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Perspectives Manufacturing Industries Nr. 2 / 2008 Inhalt Märkte Truck Customer 2008 LKW-Kunden achten vor allem auf die Betriebskosten 4 Konjunkturaussichten Zwischen Krisenprävention und Wachstumsplänen 7 Semiconductor Eine Vision für europäische Halbleiterunternehmen 8 Externe Perspektive Interview mit Zhang Yue, BROAD Air Conditioning »Wir halten uns vom Low-Cost-Wettbewerb fern« 10 Wachstumsstrategie Value Pricing Die unbegründete Angst vor der Preiserhöhung 12 Schienenfahrzeuge Dienstleistungsmarkt im Umbruch 14 Operations Standortverlagerung Allheilmittel oder Fass ohne Boden? 15 LEAP Die nächste Stufe der Performancesteigerung 16 Unternehmensfinanzierung Die heilsame Wirkung von Schulden 18 Financial Benchmarking Performancelücken systematisch schließen 20 Produktkostenbenchmarking Neue Wege der Kostensenkung im Maschinenbau 22 Aktuelle Veröffentlichungen 23 Editorial Liebe Leserinnen und Leser, die Konjunktur kühlt sich weltweit ab und Experten warnen vor einer Rezession. Zugleich zieht die Finanzmarktkrise immer weitere Kreise und wird in absehbarer Zeit auch auf die Realwirtschaft übergreifen. Nach vielen Boomjahren verzeichnet die Investitionsgüterindustrie schon heute eine stagnierende Nachfrage. Noch allerdings stellen die Auftragsbestände einen Puffer dar, um sich auf die kommenden Herausforderungen vorzubereiten. Diese sind nicht zu unterschätzen. Die Nachfrage wird in vielen Segmenten massiv zurückgehen, und für den Kunden rücken die Kosten immer stärker in den Vordergrund. Zudem verschlechtern sich die Finanzierungsbedingungen. Die Branche muss sich auf immer knapperes Fremdkapital und deutlich stei gende Zinsen einstellen. Was immer in Richtung Transparenz sowie Senkung von Kapitalbedarf und Kosten möglich ist, sollte getan werden. Jede Krise ist aber auch eine Chance. So sind die Bewertungen von Industrie unternehmen in BRIC-Staaten auf europäisches Niveau gefallen. Dies bietet Fertigungsunternehmen hervorragende Möglichkeiten, ihre Position in diesen Wachstumsmärkten weiter zu verbessern. Wir hoffen, dass Sie in dieser Ausgabe von »Perspectives« interessante Ideen und Anregungen finden, wie Sie mit Ihrem Unternehmen die anstehenden Herausforderungen bewältigen und ihm zusätzliche Wachstumsimpulse geben können. Ihr Thomas Kautzsch Leiter der Manufacturing Industries Practice von Oliver Wyman [email protected] + 49 89 939 49 460 3 Märkte Truck Customer 2008 LKW-Kunden achten vor allem auf die Betriebskosten Die zyklische LKW-Branche befindet sich in einem weltweiten Abschwung. In den kommenden Jahren lautet die Aufgabe für Hersteller schwerer LKWs deshalb vor allem, Kunden zu halten und neue Ertragsquellen zu erschließen. Dafür müssen sie die Bedürfnisse ihrer Kunden besser verstehen und dadurch identifizierte Marktchancen mit maßgeschneiderten Angeboten nutzen. Die Studie »Truck Customer 2008« gibt Aufschluss über die Prioritäten von LKWKunden im In- und Ausland und zeigt Handlungsbedarf bei den Herstellern auf. Zum zweiten Mal befragte Oliver Wyman LKW-Kunden über die heutige und künftige Bedeutung von rund 50 Kaufkriterien in sechs Kategorien sowie deren aktuelle Erfüllung durch die einzelnen Hersteller. Befragt wur den etwa 1.000 LKW-Käufer in Deutschland, Frankreich und China. Kosten sind wichtigstes Kundenthema Dem Fahrzeug an sich wird noch immer große Bedeutung beigemessen. Gleichzeitig sehen die LKW-Kunden jedoch keinen großen Hand lungsbedarf bei Komfort, Sicherheit oder technischen Innovationen. Anders sieht dies bei kostenrelevanten Themen wie Anschaf fungspreis und Betriebskosten sowie beim Serviceangebot aus. In allen Ländern und Kun densegmenten sind die Anschaffungs- und Lebenszykluskosten das wichtigste Kaufkri terium für LKWs – sowohl derzeit als auch in Zukunft. Die Bedeutung für den Kunden und die Erfüllung durch die Hersteller liegen gera de hier weit auseinander. LKW-Käufer erwar ten von den Herstellern Unterstützung bei der Reduzierung ihrer Betriebskosten. risierung von Kundenbedürfnissen und -erwar tungen in den einzelnen Ländern sehr unterschiedlich. Dies zeigt, dass die LKW-Hersteller ihre Angebote stärker regional ausrichten müssen. So sind für deutsche wie für chine sische Käufer die Gesamtkosten eines LKWs von größter Relevanz. Französische Käufer geben an, dass für sie vor allem der Anschaf fungspreis entscheidend ist und die Betriebs kosten eine untergeordnete Rolle spielen. Franzosen sind zudem die sicherheits- und umweltbewusstesten LKW-Käufer der drei untersuchten Länder. Die Reparaturdauer ist in Deutschland die drittwichtigste Anforderung an einen LKW. In Frankreich liegt dieses Kriterium nur auf Entwicklung der Neuzulassungen von Nutzfahrzeugen1 in Deutschland CAGR2 10,6% Ein weiteres zentrales Entscheidungskriteri um der Kunden sind die Werkstattangebote. Als verbesserungswürdig nennen sie hier vor allem die Servicequalität und die Ersatzteil verfügbarkeit sowie – in Schwellenländern – die Werkstattdichte und -qualität. Im Kern zielen die Kundenwünsche auf mehr Zuver lässigkeit und kürzere Stillstandzeiten. Zu sätzliche Dienstleistungen sind besonders für größere Flotten und in reifen LKW-Märkten von Bedeutung. 58.671 [email protected] +49 89 939 49 485 4 62.629 50.569 2003 Signifikante regionale Unterschiede Obwohl die Liste der Top-Kriterien von LKWKunden ähnliche Inhalte aufweist, ist die Prio 75.757 70.036 1 2004 2005 2006 2007 2008e Nutzfahrzeuge > 7,5 Tonnen sowie Sattelschlepper CAGR = Durchschnittliche jährliche Wachstumsrate 2003 bis 2007 Quelle: Kraftfahrt-Bundesamt, Oliver Wyman-Analyse 2 In den kostenrelevanten Bereichen besteht der größte Handlungsbedarf Prioritäten der Kunden, Durchschnitt der Befragten in Deutschland1 Erfüllung durch die Hersteller Kriterien 1 Handlungsbedarf: »Überangebot« – Leistungsangebot gut auf Kundenbedürfnisse abgestimmt Angebotsreduzierung möglich 1 2 4 3 11 Kostenrelevante Bereiche Handlungsbedarf: Angebotsausweitung erforderlich 4 4 1 12 5 9 10 8 7 6 2 3 13 3 2 1 Aktuelle Bedeutung für den Kunden 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 Eigene Motorenfertigung Angebot von Gebrauchtfahrzeugen Mobilitätsgarantie Servicequalität Kaufpreis des Fahrzeugs Ausgaben für Ersatzteile und Reparaturen Gesamtinvestitionskosten Garantie und Kulanz Kilometerkosten des Fahrzeugs Ausfallzeiten Kraftstoffverbrauch Zuverlässigkeit und Reparaturbedarf Bereitstellung von Ersatzteilen Fahrzeug Preis und Kosten Vertriebsprozess Werkstattangebot des Herstellers Zusätzliche OEM-Dienstleistungen Image Ranking von 1- 6: 1 = sehr wichtig, 6 = unwichtig Quelle: Truck Customer 2008, Oliver Wyman-Analyse Platz 7 und in China auf Platz 15. Ein weiteres typisch deutsches Thema ist die hohe Bedeu tung von Garantie- und Kulanzleistungen. Kunden in China orientieren sich deutlich stär ker am Image der LKW-Marken als Käufer in Europa. Dies kann als charakteristisch für einen fragmentierten Markt mit signifikanten Unterschieden bei den Produkteigenschaften gesehen werden. In China scheitern ausländische LKW-Hersteller noch am Service Chinesische Kunden bewerten ausländische Marken nicht generell besser als heimische wie FAW oder Dongfeng. Zwar sind auslän dische LKWs den lokalen Fahrzeugen in den Augen der chinesischen Kunden technisch vor allem bei Wartungsbedarf und Kabinen komfort deutlich überlegen. Doch gerade euro päische Modelle sind auch wesentlich teurer und haben einen weniger breit aufgestellten Service als die heimische Konkurrenz. Service ist für chinesische Kunden ein gene relles Problem. Nur 15 Prozent der in China befragten LKW-Käufer nutzen die Marken werkstatt. Der Rest greift auf freie oder eigene Werkstätten zurück. Wer Markenwerkstätten in Anspruch nimmt, klagt über die hohen Preise und zu lange Lieferzeiten für Ersatz teile. Vor allem bei ausländischen Marken werden häufig höhere Kosten bei den Mecha nikerstunden und die große Distanz zur nächsten Markenwerkstatt kritisiert. Gleichzeitig werden lokale LKW-Marken in Schwellenländern den steigenden Ansprü chen an das Fahrzeug nur noch unzureichend gerecht und müssen technisch nachgerüstet werden. Alle LKW-Hersteller in Schwellen ländern sollten über ernsthafte Serviceinves titionen nachdenken. Die Studienergebnisse aus China zeigen deutlich, dass die heimi schen wie die europäischen Marken gute Ausgangspositionen besitzen, wenn der Ser vice gut und bezahlbar ist. Auch hier sollten Kooperationen, ob mit Wettbewerbern oder Spezialisten, kein Tabu sein, um die hohen Anfangsinvestitionen auf mehrere Schultern verteilen zu können. Von besonderer Bedeu tung ist in solchen Märkten zudem das Ange bot von Finanzierungsdienstleistungen. Hier weist die Studie auf einen nur unzureichend gedeckten Bedarf hin. Low-Cost-Trucks mit schlechten Chancen Einen weiteren Schwerpunkt der Studie bildet die Frage, inwieweit asiatische und osteuro päische Low-Cost-LKWs in Deutschland und Frankreich gefragt sind. Insbesondere deut sche Käufer zeigen aktuell kein Interesse an Low-Cost-Trucks aus Schwellenländern. Für rund zwei Drittel der deutschen Käufer sind Fahrzeuge aus den Schwellenländern China, Indien und Russland qualitativ inakzeptabel. Lediglich Fahrzeuge aus Osteuropa schnei den etwas besser ab. Französische Kunden sind Fahrzeugen aus diesen Ländern gegenü ber positiver eingestellt. 15 bis 20 Prozent der Käufer sehen diese Fahrzeuge als qualitativ vergleichbar an. Die Hauptgründe, die in bei den Ländern gegen den Einsatz von Low-CostLKWs sprechen, sind Zweifel an Zuverlässig keit, Sicherheit und einem funktionierenden Servicenetz. Geschäftsmodell überdenken Aus den Ergebnissen der Studie kann eine Rei he von Handlungsfeldern für LKW-Hersteller abgeleitet werden, die vor dem Hintergrund der gegenwärtigen weltweiten Absatzflaute an Aktualität gewinnen. Die erste übergreifende Aufgabe besteht in einer Verringerung der LKW-Gesamtkosten für die Käufer – dem letztlich alles bestim 5 Unterschiedliche Kundenprioritäten in Deutschland, Frankreich und China Durchschnittliche Bewertung durch die Befragten, Ranking von 1-61 Kilometerkosten des Fahrzeugs Kaufpreis des Fahrzeugs 1,47 9 1,35 3 7 2,08 Deutschland 4 Frankreich 22 China 6 1,33 2,80 2,04 1 1 = sehr wichtig, 6 = unwichtig Ranking über alle Kaufkriterien pro Land Quelle: Truck Customer 2008, Oliver Wyman-Analyse »Die Agenda der LKW-Hersteller muss um den Kunden herum aufgebaut werden. Dazu gehören das Design des betriebskostenoptimierten LKWs sowie Angebote und Mehrwertdienst leistungen, die für den individuellen Kundenbedarf maßgeschneidert sind und die Geschäftsmodelle der Kunden unterstützen.« menden Faktor aus Kundensicht. Der Herstel ler muss seine komplette Wertschöpfungs kette dahingehend untersuchen, wie er die Kosten positiv beeinflussen kann, um die Gesamtkosten seiner Kunden zu reduzieren. Erhebliche Einsparpotenziale auf Hersteller seite bietet etwa die gezielte Verringerung der Wertschöpfungstiefe. Die Studie zeigt, dass aus Sicht der Kunden zum Beispiel ein eigener Motor keine Differenzierung mehr für den Her steller darstellt. Konsequent zu Ende gedacht werfen diese Ergebnisse auch die Frage auf, ob das aktuelle Geschäftsmodell der LKW-Industrie mit einem Schwerpunkt auf Entwicklungs- und Produk tionswertschöpfung für die Zukunft noch tragfähig ist. Wenn die Kosten zunehmend zum entscheidenden Kriterium werden und das Produkt selbst kaum noch zur Differen zierung beiträgt, könnten sich Hersteller auf Fahrzeugkonzeption, Integration des Gesamt fahrzeugs sowie den Betrieb von Vertriebsund Servicenetz fokussieren. Diese Themen sind für die Kundenzufriedenheit wesentlich und sollten auch künftig in Herstellerhand bleiben. Die Komponentenproduktion dage gen könnte schrittweise an Wertschöpfungs partner übergeben werden, wobei allerdings beispielsweise Auswirkungen auf das OE-Teile geschäft beachtet werden müssen. Eine solche Refokussierung würde Kapazitäten freisetzen, um wertstiftende Themen wie Werkstattper formance und höherwertige Dienstleistungen zu optimieren. Bedarfsorientierte Angebote schaffen Für reife Märkte wie Mitteleuropa sollte das Angebot spezifisch auf Regionen und Kunden segmente zugeschnitten werden. Die Basis hierfür ist eine detaillierte Kenntnis und intel ligente Segmentierung der Kunden, die ein maßgeschneidertes Fahrzeug- und Gesamt angebot ermöglichen. Die Studie zeigt, dass bei den höherwertigen Dienstleistungen wie Flottenmanagement, Mobilitätsgarantien oder Kurzzeitvermietung sowohl das Angebot besser werden muss – gegebenenfalls durch Zusammenarbeit mit Spezialunternehmen auf den jeweiligen Ge bieten – als auch die Wahrnehmung der Leis 6 tungen durch den Käufer. Bisher sind die Kunden von den bestehenden Angeboten wenig überzeugt. Viele messen ihnen jedoch für die Zukunft eine hohe Bedeutung bei. Auch wenn die LKW-Hersteller die Bedürf nisse ihrer Kunden über alle Marken und Märkte hinweg im Allgemeinen gut erfüllen, reicht dies nicht mehr aus, um sich vom Wettbewerb zu differenzieren. Künftig müs sen sich die Hersteller ihren Kunden detail liert nach Segment und Region anpassen. In den reifen Märkten gilt es jetzt, die Schnitt stelle zwischen Kunden und Herstellern zu optimieren und zusätzliche Umsätze durch intelligente Dienstleistungen zu generieren. In den Schwellenländern müssen die Service strukturen verbessert werden, um das Mar kenversprechen zu erfüllen und dem Kunden seine Sorge um die Einsatzfähigkeit seiner Fahrzeuge zu nehmen. Fünf Handlungsempfehlungen für LKW-Hersteller 1 Werkstattservice verbessern: Dies ist eins der zentralen Kaufargumente im LKW-Geschäft und der Ort, an dem die Kostenposition des Kunden aktiv verbessert werden kann. Ansatzpunkte sind standardisierte Werkstattformate und eine intelligente Planung der Vertriebs- und Servicenetze. 2 Kostenoptimierte Angebote schaffen: Kosten sind das wichtigste Anliegen des Kunden und können in zahlreichen Bereichen adressiert werden – von der Anschaffung über die Nutzung bis hin zum Restwert. 3 Spezifische Angebote für Regionen und Segmente entwickeln: Ein möglichst optimales Angebot für jeden einzelnen Kunden erfordert eine genaue Kenntnis der Kunden je Region und Segment. 4 Mehrwertdienstleistungen optimieren: Ein maßgeschneidertes Angebot und eine bessere Kommunikation des Leistungsbündels erhöhen die Kaufbereitschaft und Kundenzufriedenheit. 5 Kundenorientierte Geschäftsmodelle: Mehrwertdienste verdienen Geld für den Kunden oder ersparen ihm lästige Arbeit. Dies ist vor allem in reifen Märkten wichtig. Gerade für OEMs sind diese Modelle profitabel und fördern die Kundenbindung. Märkte Konjunkturaussichten Zwischen Krisenprävention und Wachstumsplänen Top-Manager erwarten ein sich deutlich abkühlendes Geschäftsklima, gehen aber nicht von einem weltweit einheitlichen Ab schwung aus. Dies ergibt eine internationale Studie von Oliver Wyman, für die im zweiten Quartal 2008 Führungskräfte von Industrie unternehmen nach ihrer Konjunkturerwar tung und ihren Vorkehrungen für den Fall eines Abschwungs befragt wurden. Manager europäischer Unternehmen sehen insgesamt weniger pessimistisch in die Zukunft. Sie profitieren unter anderem vom robusten Wachstum in Osteuropa, das ihnen eine Son derkonjunktur verschafft. Aufgrund der abflauenden US-Konjunktur, der anhaltenden Finanzkrise sowie sehr volatiler Energie- und Rohstoffpreise halten viele Ex perten einen Abschwung für eine ernst zu nehmende Gefahr. Oliver Wyman befragte weltweit Vorstände und Geschäftsführer von Industrieunternehmen aller Branchen, wie sie die Situation beurteilen. Geschäftsmodell entscheidet Wachstum bleibt in den nächsten Jahren das wichtigste Ziel. Das Geschäftsmodell ist hier für entscheidender als die Konjunktur. So be werteten 47 Prozent der Befragten das eigene Geschäftsmodell als wichtigsten internen Wachstumsfaktor. Die wesentlichen externen Wachstumstreiber sind Positionierung in Wachstumsregionen (53 Prozent) und die Kon junktur (37 Prozent). Die meisten Manager erwarten eine deutliche Verlangsamung des Wachstums, aber keine weltweite Rezession. Zwei Drittel der befrag ten Führungskräfte halten die heraufziehen de Krise für eine vorübergehende Konjunk turschwäche. Pessimistisch zeigten sich vor allem amerikanische Unternehmen, die stärker Obwohl klar ist, dass es immer wieder schwe re Krisen gibt, existieren in rund zwei Drittel aller Unternehmen keine Planungsabteilun gen, die Notfallpläne für die Bewältigung von Konjunktureinbrüchen erarbeiten. Hierfür fehlen nach Aussagen der befragten Mana ger vor allem die geeigneten Mitarbeiter, ein latenter Handlungsdruck und entsprechende Tools. Wachstumstreiber 1 Erfolgsfaktoren bei der Krisenvorsorge Wachstumsregionen 53% Geschäftsmodell 47% Konjunkturzyklus thomas.kautzsch @oliverwyman.com +49 89 939 49 460 karim.arain @oliverwyman.com +49 89 939 49 732 US-zentriert und weniger international auf gestellt sind. Doch selbst in den USA befürch ten nur 25 Prozent der Befragten, dass ihr Unternehmen stagnieren oder schrumpfen wird. 42 Prozent gehen von einem Wachstum um mehr als fünf Prozent aus. Eine negative Auswirkung auf die wirtschaftliche Entwick lung wird für alle Branchen erwartet. Zugleich schätzen 61 Prozent das Risiko einer Rezes sion in den USA am höchsten ein. M&A Neue Produkte 1 37% 26% 23% Anteil der als »sehr wichtig« und »wichtig« genannten Faktoren Quelle: Oliver Wyman Senior Executive Survey, 2. Quartal 2008 1 Krisenresistentes Geschäftsmodell: diversifizierter Geschäftsmix in Bezug auf Regionen, Abnehmerbranchen und Produkte, hoher Serviceanteil sowie flexible Kostenstruktur. 2 Transparenz hinsichtlich der Auswirkung möglicher Krisenszenarien auf Umsatz, Ergebnis, Cashflow und Finanzierungsbedarf. 3 Contingency Plan: umsetzungsfähige Notfallpläne, die bei Eintreten einer Krisensituation umgehend ausgeführt werden können. 7 Märkte Semiconductor Eine Vision für europäische Halbleiterunternehmen Die großen europäischen Halbleiterfirmen Infineon, NXP und STMicroelectro nics stehen unter Druck. Sie verlieren Marktanteile und verdienen weniger Geld als ihre asiatischen und amerikanischen Wettbewerber. Würden die drei Unternehmen ihre starken Bereiche zusammenlegen, entstünden gleich meh rere Marktführer in den Kernmärkten der internationalen Hightechindustrie. Die europäische Halbleiterindustrie ist durch die drei großen Unternehmen Infineon, NXP (vormals Philips Semiconductor) und STMicro electronics geprägt. Sie erwirtschaften zusam men fast 20 Milliarden Euro Umsatz. Als ein Unternehmen stünden sie damit im inter nationalen Halbleitermarkt an zweiter Stelle, gleich hinter Marktführer Intel aus den USA. Der nächste Verfolger wäre mit deutlichem Abstand der koreanische Gigant Samsung. Das neue Unternehmen wäre dank der guten Kundenbeziehungen zu europäischen High techunternehmen in den Bereichen Automobil elektronik, Kommunikation und Chipkarten überlegener Marktführer in wichtigen Wachs tumsmärkten der Chipindustrie. Niedrige Marktanteile und Profitabilität Betrachtet man die drei Unternehmen ein zeln, stellt sich die Situation ganz anders dar. Während sich STMicroelectronics mit einem Marktanteil von vier Prozent noch recht gut auf Platz fünf des Weltmarktes für Halbleiter hält, drohen Infineon und NXP aus der Top Ten herauszufallen. Der Markt wird dominiert durch asiatische und amerikanische Player. Sie stehen für 85 Prozent des Umsatzes unter den 20 größten Unternehmen. Noch dramatischer ist der Unterschied bei der Profitabilität. Keines der drei europäischen Unternehmen erreichte in den letzten Jahren eine operative Marge von über zehn Prozent. Infineon und NXP kämp Anbieter aus USA und Asien dominieren den Markt Umsatzanteile der 20 weltweit führenden Halbleiterfirmen im Jahr 2007 Asien 41% STMicroelectronics 6% Infineon 4% NXP 3% Andere Europa 2% USA 44% [email protected] +49 89 939 49 440 8 Asiatische und amerikanische Halbleiterfirmen sind erfolgreicher Operativer Gewinn1 in Prozent des Umsatzes 30% 20% USA /Asien 10% STM Infineon 0% NXP -10% -20% -30% 2001 2002 2003 2004 2005 2006 Anbieter aus USA und Asien (Durchschnitt der Wettbewerber mit ähnlichem Geschäftsmodell) Infineon (enthält Qimoda AG) STM NXP »Die großen europäischen Halbleiterfirmen werden im Markt unter Wert geschlagen. Ihr historisch gewachsenes Know-how und die guten Kunden beziehungen kommen nicht voll zur Entfaltung. Ein Zusammenschluss starker Bereiche würde allen Beteiligten helfen.« fen sogar mit Verlusten. Im selben Zeitraum waren vergleichbare amerikanische und asia tische Firmen in etwa doppelt so profitabel. Fokussierung ist das Erfolgsrezept Auf der Suche nach Gründen für diesen Unter schied fällt eine Tatsache auf: Die drei euro päischen Unternehmen sind deutlich breiter aufgestellt als die Wettbewerber aus den USA und aus Asien. Dies ergibt sich zum Teil aus der Historie. Infineon und NXP entstanden durch die Abspaltung von Siemens bezie hungsweise Philips und beliefern daher heute noch verschiedene Sparten ihrer ehemaligen Mutterkonzerne mit einer breiten Palette aus unterschiedlichen Produkten. Die internatio nale Konkurrenz hat sich dagegen oft auf Basis eines speziellen Produkts (wie Prozes soren bei Intel) oder aus einer speziellen Anwendung heraus (zum Beispiel Kommuni kation bei Qualcomm) entwickelt. Qualcomm konzentriert sich sogar ganz auf die Entwick lung und Vermarktung von Produkten und lässt extern produzieren (»Fabless«-Geschäfts modell). Eine Studie von Oliver Wyman zeigt, dass diese fokussierten Geschäftsmodelle deutlich erfolgreicher sind. Die Unternehmen wachsen schneller, erzielen höhere Gewinne und generieren mehr Cash. Diese Erkenntnis bietet eine Vision für die drei europäischen Halbleiterhersteller. Kombination der Geschäfte in starken Einzelunternehmen Würden die einzelnen Aktivitäten zusammen gelegt, entstünden sehr starke Unternehmen, insbesondere in den Bereichen Kommunika tion, Automobil, Sicherheitslösungen, Consu 1 EBIT ohne Sondereffekte mer Electronics und Multimarket Semicon ductors. In jedem dieser Märkte wären die kombinierten Unternehmen mit einem Schlag Marktführer. Dem oben beschriebenen Er folgsmuster der Halbleiterindustrie folgend wäre es dann ratsam, diese Unternehmen sehr fokussiert aufzustellen und mit einem hohen Maß an Autonomie auszustatten. Einige Aktivitäten wie das Kommunikations geschäft könnten als »Fabless Companies« sogar ganz ohne eigene Produktion auskom men. Im Gegenzug wäre es denkbar, einzelne Produktionsstätten der drei Firmen zusam menzulegen und als Auftragsfertiger zu posi tionieren. Damit entstünde eine »Europäische Foundry« als lang ersehnte Alternative zum taiwanesischen Marktführer TSMC. So könnten europäische Halbleiterhersteller ihr ganzes Potenzial nutzen. Mit der langjäh rigen Erfahrung in Kernmärkten und dem starken Know-how wären die kombinierten Unternehmen in ihren Zielmärkten eine große Herausforderung für die Wettbewerber aus USA und Asien. Häufig dürfte es den europä ischen Kunden auch lieber sein, einen Liefe ranten vom eigenen Kontinent zu beauftragen. Bei sicherheitsrelevanten Anwendungen wie Chips für den elektronischen Reisepass wären sogar politische Fragen betroffen. Von der Vision bis zur Umsetzung liegt noch ein weiter Weg vor den Unternehmen. Zu nächst sind die Stakeholder von einem Zusam menschluss zu überzeugen. Dann müssen die Geschäftsfelder segmentiert, das Geschäfts modell ausgewählt und die Transformation der Organisation bewältigt werden. 9 Externe Perspektive Interview Zhang Yue Gründer und Präsident von BROAD Air Conditioning »Wir halten uns vom Low-Cost-Wettbewerb fern« BROAD Air Conditioning avancierte innerhalb weniger Jahre vom Start-up zum Weltmarktführer. Zhang Yue, Gründer und Präsident von BROAD, sprach mit uns über die Philosophie, Globalisierungsstrategien und Zukunft seines Unternehmens. Er erläutert Herausforderungen der internationalen Expansion und leitet daraus Empfehlungen für andere privatwirtschaftliche Unternehmen in China ab. Herr Zhang, Sie haben vor 20 Jahren BROAD mit einem Kapital von nur 30.000 RMB gegründet. Heute ist das Unternehmen ein erfolgreicher Global Player. Worauf lässt sich dieser Erfolg zurückführen? BROAD hatte den Vorteil, von Beginn an eine klare Ausrichtung zu haben. Ich war davon überzeugt, dass Energieeffizienz und Umwelt verträglichkeit im Zuge des anhaltenden Wirt schaftswachstums an Bedeutung gewinnen. Insofern wussten wir, dass unsere Technolo gie für nichtelektrische, zentrale Klimaanla gen einen beträchtlichen Marktwert besitzt. Zudem legen wir viel Wert auf technologische Innovation, Forschung und Entwicklung, Fer tigungsprozesse, Supply Chain Management und After Sales Service. Im Vergleich zu vielen anderen chinesischen Unternehmen aus dem privaten Sektor zeichnen Sie sich vor allem beim Umweltschutz durch eine einzigartige Philosophie aus. Die meisten Unternehmen wollen vor allem eins: Größe. In meinen Augen ist Wachstum 10 aber nur dann sinnvoll, wenn es hilft, die Ge sundheit der Menschen zu fördern und Ener gie zu sparen. Das Motto von BROAD lautet: »We Preserve Life«, und mein Hauptanliegen ist es, staub- und keimfreie Luft zu niedrigen Kosten anzubieten. BROAD hat sich noch weiteren Werten verschrieben. Wir respek tieren das Eigentumsrecht, verlangen keine überhöhten Preise, hinterziehen keine Steu ern und bestechen nicht. Dies spiegelt sich auch in Produkten, Kundendienst und Unter nehmensführung wider. BROAD hat einen Anteil von über 60 Prozent am Weltmarkt für nichtelektrische Klimaanlagen sowie eine starke Vertriebspräsenz in mehr als 60 Ländern und Regionen. Der Umsatzanteil der Auslandsaktivitäten beträgt 40 Prozent. Welche Strategie haben Sie? Die nachlassende Nachfrage in China veran lasste BROAD 1998 zur internationalen Aus weitung seiner Aktivitäten. In Europa und Amerika sorgt das große Interesse an energie effizienten und umweltverträglichen Lösun gen für viel Potenzial. Zugleich profitieren die Händler vom höheren Preisniveau in auslän dischen Märkten. In diesem Jahr kam der weltweit größte Auftrag für BROAD aus Indien. Nachdem wir dort ein Vertriebsnetz aufge baut hatten, bestellte ein Kunde mehr als 60 Klimageräte. Damit steigt der diesjährige Umsatz auf sieben bis acht Millionen RMB. Der Wert unserer Produkte basiert vor allem auf hohen Technologie- und Qualitätsstan dards. Zudem haben wir Mitarbeiter für den After Sales Service ins Ausland entsendet. Als Umsatz: > 100 Mio. US-Dollar (2007) Mitarbeiter: 2.000 Niederlassungen: > 60 Länder Produktlinien: 10 Wachstumsrate: 30% (CAGR 1997-2007) Marktanteil: 60% Überseeanteil: 40% Der Bauboom in China sorgte 1992 für eine große Nachfrage nach Klimaanlagen, während es zu Engpässen bei der Stromversorgung kam. Das Problem löste BROAD Air Conditioning mit der Einführung der Lithium-Bromid-Technik für Kühl- und Heizungsanlagen und dem Einsatz dieser Technik in der Produktion nicht elektrischer, direktbefeuerter Großklimaanlagen. 2005 entwickelte BROAD Klimaanlagenendgeräte und Luftreinigungsanlagen. Inzwischen sind neue Geschäftsmodelle wie schlüsselfertige Projekte für zentrale Klimaanlagen, Energiemanagementverträge und Öl-Recycling-Leistungen zu profitablen Wachstumsbereichen geworden. erstes und einziges Unternehmen unserer Branche führten wir 1996 ein weltweites Pro duktüberwachungssystem ein. Dies ist eine entscheidende Investition im Rahmen unse rer Globalisierungsstrategie. Wo sehen Sie hinsichtlich Ihrer weltweiten Aktivitäten die größten Engpässe? Unser größtes Problem ist der Mangel an hoch qualifizierten Mitarbeitern. Nehmen wir zum Beispiel den internationalen Ver trieb. Normalerweise haben die Führungs kräfte umfangreiche Vertriebskompetenz, aber nur wenig operative Erfahrung im inter nationalen Geschäft. So kooperieren wir im Ausland weiterhin mit Händlern. Eine Aus weitung des Auslandsgeschäfts ist schwierig, wenn diese Händler im operativen Geschäft nicht erfolgreich sind. Beim Aufbau von Geschäftsbeziehungen mit Händlern spielt daher auch Glück eine Rolle. Ziehen Sie Joint Ventures oder Übernahmen in Betracht? Ein Mitarbeiterwachstum durch Joint Ven tures oder Übernahmen habe ich bereits in Erwägung gezogen. Aufgrund unseres strik ten Wertesystems ist es für uns jedoch nicht einfach, Unternehmen oder Einzelpersonen zu finden, die unsere Vision und Unterneh menskultur teilen. Gerade in den Schwellen ländern ist dies besonders schwierig. Derzeit denke ich auch über eine Umstruk turierung in verschiedene Geschäfts- und Funktionsbereiche nach. Jeder Bereich sollte unabhängig agieren, und die Führungskräfte sollten Aktien halten. Damit können wir eine Plattform schaffen, um Personal zu motivie ren und mehr qualifizierte Mitarbeiter in China und weltweit zu rekrutieren. Was sind die größten Herausforderungen für chinesische Unternehmen? Welchen Rat geben Sie ihnen hinsichtlich internationaler Expansion? Die meisten Unternehmen dürften das Pro blem haben, dass sie nicht genügend qualifi zierte Mitarbeiter gewinnen oder ihr Personal nicht hinreichend motivieren können. Bei der Globalisierung sollten chinesische Unterneh men nicht nur über niedrige Preise konkur rieren, sondern stärker auf Forschung und Entwicklung setzen, um ihre Wettbewerbs position zu verbessern. Wir halten uns vom Low-Cost-Wettbewerb fern. Sie wissen ja, dass Klimaanlagen von BROAD rund 20 bis 40 Pro zent teurer sind als bei der Konkurrenz. Die »grüne« Technologie ist jedoch unschätzbar wertvoll. Der Energieverbrauch liegt um rund 70 Prozent unter dem konkurrierender Anlagen. Chinesische Unternehmen brauchen ehrgeizi ge Wachstums- und Entwicklungsziele, auch wenn Größe allein nicht der wichtigste Erfolgs maßstab ist. Zudem empfehle ich eine fort gesetzte Integration der operativen Prozesse, um für nahtlose Schnittstellen zwischen und innerhalb von Systemen zu sorgen, sowie die Umsetzung der nötigen Unternehmensstruk turen und Karriereprogramme, um erfahrene Mitarbeiter und Teams mit internationaler Markterfahrung zu gewinnen und zu binden. Herr Zhang, vielen Dank für das Gespräch. Das Interview führte Raymond Tsang, Partner bei Oliver Wyman in Shanghai. 11 Wachstums Value Pricing strategie Die unbegründete Angst vor der Preiserhöhung Die Umsatzrendite von Investitionsgüterherstellern liegt seit 1997 im Durch schnitt bei lediglich vier Prozent. Die meisten Unternehmen haben bisher versucht, ihre unbefriedigende Gewinnsituation durch Kostensenkung zu verbessern. Nur wenige wählten Ansätze zur Preisoptimierung. Nach einer Studie von Oliver Wyman stellen jedoch Preiserhöhungen den wirkungs volleren Weg zur Verbesserung der Profitabilität dar – solange sie auf syste matischen, durch Marktforschung unterlegten Modellen beruhen. Dass Hersteller zögern, ihre Preise zu erhö hen, ist verständlich. Die Preise für klassische Investitionsgüter wie Maschinen befinden sich unter großem Druck. Dieser entsteht vor allem durch die Branchenkonsolidierung, Konkurrenz durch Niedrigpreisanbieter, zu nehmende Preistransparenz und schrump fenden Märkte. Investitionsgüterhersteller, die nicht auf stra tegisches Preismanagement setzen, vergeben die Chance, ihre Profitabilität um bis zu 25 Prozent zu erhöhen. Um dieses Potenzial zu realisieren, müssen sie jedoch die Wirtschaft lichkeit und Entscheidungsprozesse ihrer Kunden genauer verstehen und innovative Pricing-Methoden einsetzen. Vom traditionellen zum Value Pricing Der klassische Pricing-Ansatz der Investitions güterindustrie lautet Kosten plus Gewinn spanne gleich Verkaufspreis, der gegebe nenfalls an das Preisniveau der Konkurrenz angeglichen wird. Die nächste Stufe ist das »Competitive Pricing«. Diese Methode vergleicht Angebote der Konkurrenz mit dem eigenen Leistungsspektrum. Erkannte Marktlücken werden systematisch mit kundenspezifischen Angeboten gefüllt und entsprechend der Zah lungsbereitschaft der jeweiligen Kundengrup pe bepreist. Das Competitive Pricing eignet sich vor allem für Märkte mit Standardpro dukten und großen Volumina, in denen Kun den zu direkten Kostenvergleichen neigen, etwa bei Computern oder Werkzeugen. Nutzung der Profithebel in der Investitionsgüterindustrie Anteil der Nennungen Kostensenkung (fix oder variabel) 39% Absatzsteigerung thomas.kautzsch @oliverwyman.com +49 89 939 49 460 12 Preiserhöhung Quelle: Oliver Wyman-Studie »Value Pricing« 36% 25% Wesentlich weiter geht »Value Pricing«, das sich vor allem für maßgeschneiderte Produk te und Leistungen eignet. Auch hier muss zu nächst intensive Marktforschung betrieben werden. Der Value Pricing-Ansatz löst sich vom klassischen Listenpreis und zielt darauf, neue Gewinnmodelle zu finden, beispiels weise Zahlung nach Produktionsleistung oder Maschinenverfügbarkeit, Lizenzabgaben für neue Produktionsverfahren oder Gewinnbe teiligung an den von Kunden erreichten Vor teilen. »Die Pricing-Strategie sollte auf detaillierten Kundenanalysen basieren und wirtschaftliche Vorteile für den Kunden bepreisen, anstatt Margen auf der Grundlage von Kosten-plus-Profit zu berechnen. Dann ist sie ein sehr wirkungsvoller Ansatz zur Verbesserung der Profitabilität.« Damit wertorientiertes Pricing funktioniert, muss auch der Vertrieb intensiv eingebun den werden, vor allem durch Anpassung der Incentivestrukturen an das neue PricingSystem. Da die Vertriebsprovisionen in der Investitionsgüterindustrie jedoch bisher noch oft vom Umsatz statt vom Ertrag abhängen, können sich kreativere Pricing-Ansätze meist nicht durchsetzen. Mit Hilfe von Daten über die Preisempfind lichkeit ihrer Kunden können Unternehmen verhindern, dass Preiserhöhungen zu Umsatz verlusten führen. So stellte ein US-Maschi nenbauer fest, dass seine Kunden deutlich weniger preissensibel waren als zunächst angenommen. Ihm gelang es, den Preis seiner Servicestunden in mehreren Schritten inner halb kurzer Zeit um 20 Prozent zu erhöhen, ohne dabei Umsatzeinbußen hinnehmen zu müssen. Häufig bestimmen andere Kriterien als nur der Preis die Kaufentscheidung eines Kun den. Dazu gehören Produktperformance, das Markenimage und die Servicequalität. Dabei können selbst leichte Umsatzeinbußen akzep tabel sein, solange die Profitabilität eines Unternehmens erhöht wird. Bei einem durch schnittlich profitablen Investitionsgüterher steller kann eine Preissteigerung um fünf Pro zent einen Absatzrückgang von zehn Prozent nach sich ziehen, ohne dass dies die Profita bilität beeinträchtigt. Zehn Schritte zum wertorientierten Pricing Economics des Kunden verstehen: Was treibt die Wirtschaftlichkeit des Kunden? Welche Rolle spielt das eigene Produkt in der Wertgene rierung des Kunden? Was macht dem Kun den Probleme? Erkenntnisse in der eigenen Organisation kommunizieren: Das gewonnene Kundenverständ nis muss im Verkauf, Marketing, Service und in der Entwicklung verstanden sowie in täg liches Handeln umgesetzt werden. Preisgestaltung stärker differenzieren: Nicht alle Kunden sind gleich. Einige profitieren mehr von den Produkten, andere weniger. Deshalb werden die einen mehr und die anderen weniger zahlen. Wertorientierte Leistungsangebote schaffen: Das Angebot an den Kunden soll seine Profitabili tät verbessern und die von ihm als Probleme oder Ärgernisse wahrgenommenen Aspekte aus der Welt schaffen. Preiselastizitäten analysieren: Die genaue Ana lyse der Kaufentscheidungen und Preiselas tizitäten verschiedener Kundengruppen ist die Grundlage für jede Preisfindung. Alternative Gewinnmodelle schaffen: Der Verkauf von Maschinen und Anlagen ist nicht die einzige Art, Geld zu verdienen. Es gibt mehr als 30 Gewinnmodelle, von denen sich viele auch für Investitionsgüterhersteller eignen. Wertargumentationen aufbauen: Der Vertrieb muss beim Kunden mit dem Wert des Ange bots argumentieren. Vertriebsincentives anpassen: Die Vertriebspro visionen müssen in Zukunft primär am Gewinn ausgerichtet werden – und nicht wie bisher ausschließlich am Umsatz. Profitcontrolling einführen: Detaillierte Profi tabilitätsanalysen wie »Profit nach Kunde« oder »Deckungsbeitrag nach Verkäufer« er möglichen eine zeitnahe, profitorientierte Absatzsteuerung. Das Pricing auf die nächste Ebene heben: Die gewonnenen Erkenntnisse müssen für die weitere Produktentwicklung genutzt werden. Effekte der verschiedenen Profithebel Verbesserung des Hebels um jeweils 1 Prozent 25% Preis Variable Kosten Volumen Fixkosten 15% 11% 10% Auswirkung auf das Ergebnis Quelle: Oliver Wyman-Studie »Value Pricing« 13 Wachstums Schienenfahrzeuge strategie Dienstleistungsmarkt im Umbruch Das Geschäft mit Dienstleistungen bei Schienenfahrzeugen befindet sich in einem grund legenden Wandel. Davon sind nicht nur große »Bahnzulieferer«, sondern mittelfristig auch viele klassische Maschinenbaubetrie be betroffen. Um künftig erfolgreich positioniert zu sein, müssen Unternehmen auf die veränderten Anforderungen der etablierten und neuen Betreiber sowie Investoren reagieren und ihre Geschäftsmodelle anpassen. Weltmarkt für Dienstleistungen im Schienenverkehr Umsatz in Milliarden US-Dollar CAGR 2006-2015 33 Gesamt +1% 12 Outgesourct +8% 21 Intern erbracht -1% 30 Der Dienstleistungsmarkt für Schienenfahr zeuge (Loks und Waggons) ist weltweit rund 30 Milliarden US-Dollar groß. Hierzu zählen beispielsweise Wartung, Ersatzteile- und Flot tenmanagement sowie Vermietung. Ein Groß teil dieser Leistungen wird noch immer von den Eisenbahnbetreibern selbst erbracht. In den bereits outgesourcten Bereichen sind die Margen allerdings deutlich höher als im Erst ausrüstungsgeschäft und stellen damit ein attraktives Geschäftsfeld dar. Zulieferer unter wachsendem Druck Neben Alstom, Bombardier, Siemens und Voss loh sind Tausende kleinerer Unternehmen im Markt für Schienenfahrzeuge als direkte und indirekte Zulieferer tätig. Während der Dienstleistungsmarkt bis zum Jahr 2015 ins gesamt nur moderat wächst, verändern sich die Anforderungen an die Zulieferer sehr stark. Die Ursachen liegen einerseits in der Deregulierung der Märkte und dem damit ver bundenen Eintritt neuer Wettbewerber, vor allem im Regionalbahn- und Schienengüter verkehr. Andererseits wird der Trend zum Outsourcing weiter anhalten, etwa bei der Komponentenaufarbeitung. Diese Verände rungen bieten zahlreiche Chancen für tradi tionelle Zulieferer. Doch gleichzeitig wird das Geschäft mit Dienstleistungen immer attrak tiver für neue Wettbewerber wie Leasingge sellschaften und osteuropäische Lieferanten von Ersatzteilen. So ist insbesondere beim Outsoucing von größerem Volumen mit einer stärkeren Globalisierung zu rechnen. joris.dinca @oliverwyman.com +41 44 208 7749 henning.thormaehlen @oliverwyman.com +49 89 939 49 423 14 Mit neuen Geschäftsmodellen durchsetzen Etablierte Anbieter von Serviceleistungen müs sen sich auf die heterogenen Anforderungen ihrer Kunden und die neue Wettbewerbssitu ation einstellen. Traditionelle Geschäftsmo delle wie »Teile- und Ersatzteilelieferant für Drehgestelle« werden immer mehr von neuen 6 24 2006 2015 Business Designs verdrängt. Oliver Wyman hat eine Reihe von Geschäftsmodellen identi fiziert, die sich künftig erfolgreich durchsetzen werden. Sie sind in drei Dimensionen einzig artig: im Kundenfokus (etablierte versus neue Betreiber, Fracht oder Passagiere), im Leis tungsumfang (Konzentration auf bestimmte Teile der »Dienstleistungswertschöpfungsket te«) und in der notwendigen Produktkompe tenz. In den nächsten Jahren entstehen zum Beispiel Wartungsspezialisten, die mit klarem Fokus auf Komponenten und Kundengruppen eine Optimierung der Lebenszykluskosten einer Komponente anbieten. Darüber hinaus wird es auch völlig neue Formen von Dienst leistern geben – beispielsweise Anbieter, die dem Eisenbahn-Operator über PerformanceContracting-Modelle den Betrieb der gesam ten Flotte abnehmen und dabei Verfügbarkeit sowie Total Cost of Ownership optimieren. Während sich dieser Wandel bereits in einigen Regionen vollzieht, verharren die meisten etablierten Zulieferer noch in ihren klassi schen Dienstleistungsgeschäftsmodellen. Von den Herausforderungen im Markt für Schie nenfahrzeuge werden sie jedoch nur profitie ren können, wenn sie ihre Geschäftsmodelle anpassen. Operations Standortverlagerung Allheilmittel oder Fass ohne Boden? Die Optimierung der Standortstruktur ist für produzierende Unternehmen einer der wichtigsten Stellhebel zur Kostensenkung. So werden viele Produktionsstätten in Niedriglohnländer verlegt. Durch falsch ausgewähl te Produkte sowie Fehler bei der Umsetzung verwandeln sich die erhofften Einsparungen jedoch mitunter in ungeplante Verluste. Die Erschließung neuer Märkte, eine Opti mierung der Logistikkette, die Maximierung der Kapazitätsauslastung und insbesondere Einsparmöglichkeiten bei den Faktorkosten sind wesentliche Treiber für die Optimierung des Produktionsverbunds. Bezogen auf die Gesamtkosten sind dabei Einsparungen von bis zu 20 Prozent möglich. Mit Nokia, Osram und Fleischmann gab es in jüngster Vergan genheit einige prominente Beispiele für solche Verlagerungen. Allerdings hat das Unterneh men Steiff vor kurzem seinen Rückzug aus der Produktion in China angekündigt. Gegenläufige Effekte berücksichtigen Allzu oft wird die Entscheidung über eine Standortverlagerung allein mit Einsparungen aus den direkten Lohnkosten begründet. Dies ist grundsätzlich richtig, wenn es um Produkte mit geringem Automatisierungsgrad und ho hem Lohnkostenanteil geht, denn sie bieten das größte Einsparpotenzial bei den direkten Lohnkosten. Oft aber fallen in diese Kategorie auch »alte« Produkte mit spezifischen Ferti gungsprozessen und geringen Stückzahlen. Hohe Ausschussraten und Komplexitätskos ten am neuen Standort absorbieren dann schnell die Einsparungen beim direkten Lohn. Ein weiterer wichtiger Aspekt ist das Produkt portfolio am neuen Standort. Hier gilt: Auch ein »Low-Cost«-Standort braucht eine klare Ausrichtung auf ein bestimmtes Produkt- oder Technologiesegment. Werden am neuen Stand ort zu viele – oft ungeliebte – Produkte ange siedelt, kann die Produktion dort nicht effektiv sein. Schließlich sollten auch zusätzliche Managementkomplexität, etwa durch die Entsendung und Rekrutierung qualifizierter Mitarbeiter vor Ort, sowie Abstimmungsauf wand und Ressourcenbindung in der Zentrale genau abgewogen werden. Sorgfältige Planung, stringente Umsetzung Bei einer Verlagerung von Produktionsstätten müssen eine Reihe von Erfolgsfaktoren be rücksichtigt werden. Dazu zählen eine klare Strategie bei der Ausrichtung des neuen Standorts sowie eine detaillierte Planung des Verlagerungsprozesses unter Einbindung der abgebenden Werke, Supportfunktionen und Kunden. Hinzu kommen das Management der Umsetzung durch ein dediziertes Trans ferteam sowie eine detaillierte Planung aller Kostenfaktoren und notwendigen Investiti onen, verbunden mit einer genauen Beob achtung sämtlicher Effekte während der Umsetzung, um frühzeitig Abweichungen zu erkennen und zu vermeiden. Typische EBITDA-Effekte bei Standortverlagerungen In Prozent der Bruttoeinsparungen Verlagerung indirekter Funktionen, Synergien 50% 30% Besserer Zugang zu Lieferanten in Niedriglohnländern 20% Längere Transportwege 5% Höherer Ausschuss in Anlaufphase 75% Geringere Löhne am neuen Standort 20% [email protected] +49 89 939 49 440 Direkte Lohnkosten Einsparungen Gemeinkosten Zusätzliche Kosten Materialkosten Logistikkosten Qualitätskosten Netto-EBITDAEffekt 15 Operations LEAP Die nächste Stufe der Performancesteigerung Der Managementfokus liegt angesichts einer rückläufigen Konjunktur derzeit wieder stärker auf Kosten und Effizienz. Programme zur Perfor mancesteigerung brachten in der Vergangenheit oft nicht die gewünschten Ergebnisse. Mit LEAP – einer Methode, die auf Leistungsexzellenz zielt – werden kurzfristig messbare Kostensenkungserfolge erreicht und eine nachhaltige Verhaltensänderung im Unternehmen möglich. Um die Geschäftsprozesse zu verbessern, In der Regel ergeben sich bei der Umsetzung Effizienz zu erhöhen und Kosten zu senken, zwei große Nachteile: Die Verbesserungen wurden nach der Reengineering-Welle in den reichen oft nicht weit genug und ihre Reali 90er-Jahren in vielen Unternehmen vor allem sierung dauert zu lang. Deshalb sind zusätz Ansätze wie Lean, Six Sigma und andere konti liche Kostensenkungsprogramme wie TOP nuierliche Verbesserungsprogramme genutzt. oder die Gemeinkostenwertanalyse notwen Mit diesen Methoden sollen eine langfristige dig. Diese erzielen zwar die angestrebten kurz Verhaltensänderung erreicht und Verschwen fristigen Ergebnisse, sind jedoch hinsichtlich dung vermieden werden. Die wichtigsten Ziele Prozess und Motivation kontraproduktiv – und sind eine Verbesserung der Prozessqualität wirken daher häufig nicht nachhaltig. und die stärkere Identifizierung der Mitarbei ter mit den Prozessergebnissen. LEAP gleicht die Schwächen traditioneller Ansätze aus Wirkung auf Verhalten Hoch Six Sigma TPM LEAP Kontinuierliche Verbesserung TOP-Ansatz bernard.birchler @oliverwyman.com +33 1 45 02 300 0 thomas.kautzsch @oliverwyman.com +49 89 939 49 460 16 Gemeinkostensenkung Niedrig Investition in Maschinen Langfristig Kurzfristig Zeit Beispiele für die erfolgreiche Anwendung von LEAP »LEAP zielt auf Leistungssprünge und Verhaltensänderungen. Ein LEAP-Programm wird für jedes Unternehmen maßgeschneidert, bringt schnell messbare Ergebnisse und stellt gleichzeitig Nachhaltigkeit sicher.« Branche Dauer Zielsetzung Aerospace 4 Wochen Performancesteige16% zusätzliche rung zur Vermeidung freie Kapazität von Investitionen Optik 12 Wochen Verringerung von Ausschuss Durchschnittlich 50% weniger Ausschuss Gießerei, Schmiede 5 Wochen Reduzierung des Working Capital Verringerung des Working Capital um 20%, zusätzliche Kostensenkung um 8-15% Automobilzulieferer 10 Wochen Kostensenkung Einsparung von 12% nach 1 Jahr, 15% nach 15 Monaten Wie sieht ein Ansatz aus, der kurzfristig eine deutliche Effizienzsteigerung und Kostensen kung bringt, gleichzeitig aber auch die Nach haltigkeit durch Verhaltensänderungen im Unternehmen sicherstellt? Effizienzsprünge und Nachhaltigkeit Oliver Wyman hat aus der Toolbox von Lean und Six Sigma den kurzfristig wirkenden An satz LEAP entwickelt. Mit dieser Methode kön nen schnell deutliche Performancegewinne und Kostensenkungen realisiert und gleich zeitig nachhaltige Verhaltensänderungen im Unternehmen bewirkt werden. In zahlreichen Branchen wie der Automobil industrie, Aerospace, Hightech, Maschinen bau, Komponenten, Stahl, Papier und Optik wurden LEAP-Programme bereits erfolgreich implementiert. Die kurzfristig möglichen Kos tensenkungen oder Performancesteigerun gen betragen schon nach einem Jahr 10 bis 15 Prozent. Die nachhaltige Prozessverbes serung ist dabei vergleichbar mit Lean- und Six Sigma-Projekten. Ergebnis Alle Elemente des Produktionssystems wer den einbezogen, um die definierten Ziele zu erreichen. Dabei konzentriert sich das Pro gramm vor allem auf die großen Hebel mit schneller Wirkung, die in einer kurzfristigen Diagnose identifiziert werden. Bei der Umsetzung des Programms haben alle Beteiligten ihren Beitrag zum Erfolg zu leisten. In einigen wenigen Fällen müssen Manager ersetzt werden, etwa wenn sie das Programm blockieren oder trotz Coaching nicht in der Lage sind, Maßnahmen umzu setzen. Die Mitarbeiter erlernen die neuen Prozesse und Tools durch die konkrete An wendung, ergänzt durch formelle Trainings. Unterstützt wird das Programm von pragma tischen, umsetzungsorientierten Beratern, die jahrelange Erfahrung mit der Toolbox haben. Umsetzung in vier Schritten Die Implementierung eines LEAP-Programms vollzieht sich in vier aufeinander abgestimm ten Schritten: − Definition und Quantifizierung der Ziele Kernelemente von LEAP − Diagnose und Festlegung der Hebel: Die PerforDas Management definiert zu Beginn die mance je Funktion wird innerhalb weniger quantitativen Ziele. An diesen Vorgaben orien Wochen mit Benchmarks und Best Practi tieren sich Fokus und Schwerpunkte des ces verglichen. So lassen sich die größten LEAP-Programms. Alle genutzten Methoden Hebel für die Effizienzsteigerung identifiund Tools sind nur Hilfsmittel, um diese zieren. Ziele zu erreichen. Bei den beteiligten Mitar beitern werden die Ziele in der persönlichen − Umsetzung in einem Pilotprojekt: Dazu gehöZielvereinbarung verankert, die Zielerrei ren vor allem die Implementierung der chung incentiviert sowie monatlich auf ShopMaßnahmen sowie sukzessive Verhaltens floor- und Managementebene geprüft. Hierbei änderungen bei den Mitarbeitern durch werden sowohl operative als auch finanzielle die Einführung neuer Prozesse und Steuerungssysteme. KPIs berücksichtigt. − Rollout 17 Operations Unternehmensfinanzierung Die heilsame Wirkung von Schulden Die Diskussion über zu hohe Unternehmensverschuldung und Beteiligungs kapitalgeber wird meist stark verkürzt geführt. Einige entscheidende Vorteile der Verschuldung, des sogenannten Leverage, werden häufig übersehen. Oliver Wyman hat in einer aktuellen Studie untersucht, wie sich die Verschuldung in Krisensituationen auswirkt und ob der »Schuldenberg« tatsächlich für den Zusammenbruch vieler Firmen verantwortlich ist. Oliver Wyman hat den Krisenverlauf von 60 Industrieunternehmen in Deutschland analy siert, die in den vergangenen zehn Jahren in fi nanzielle Schwierigkeiten geraten sind. Dabei zeigte sich, dass die weitverbreitete Auffas sung über den Zusammenhang von Verschul dung und Unternehmenskrise falsch ist. Denn die Höhe des Verschuldungsgrads zum Zeit punkt des Kriseneintritts wirkt signifikant positiv auf eine Gesundung der betroffenen Unternehmen. Angesichts der zurzeit außer gewöhnlich schwierigen Konjunkturlage soll te berücksichtigt werden, dass die hier vorge stellten Ergebnisse auf der durchschnittlichen wirtschaftlichen Entwicklung der letzten zehn Jahre basieren. Die Untersuchung ergab, dass gerade diejeni gen 34 Unternehmen, die sich aus der akuten Krise erholen konnten, zu Beginn einen deut lich höheren durchschnittlichen Leverage auf wiesen. In dieser Gruppe machte der Anteil der Finanzschulden am Gesamtkapital 31 Prozent aus. Die anderen 26 Unternehmen, die ihre Krise in den Folgejahren nicht überwinden konnten, waren anfangs deutlich konservati ver finanziert. Ihr mittlerer Verschuldungs grad lag bei lediglich 18 Prozent. Statistisch betrachtet erweist sich dieser Unterschied als hochsignifikant, und er stützt die zunächst provokante These, dass Schulden eine »heil same« Wirkung haben. Was sind die Gründe für diesen überraschenden Befund? Schulden wirken disziplinierend Eine Verschuldung wirkt geradezu katalysie rend auf die Krisenvorsorge und die Verän derungsbereitschaft von Unternehmen bei Beginn einer Krise. Der finanzielle Schulden dienst sowie das damit einhergehende ver stärkte Monitoring von Kreditgebern und Aufsichtsräten schaffen frühzeitig einen »heil samen« Handlungsdruck für das Manage ment und führen zu einer weitaus höheren Reaktionsgeschwindigkeit in bedrohlichen Situationen. Dieser Effekt wird noch verstärkt, wenn das Unternehmen durch effektive Pla nungs- und Steuerungssysteme vorgesorgt hat und über eine größere Transparenz ver fügt. So wird meist frühzeitig eine Restruk Durchschnittlicher Verschuldungsgrad von Unternehmen in der Krise Finanzschulden/Gesamtkapital in Prozent1 Firmen gelang der Turnaround (n=34) tobias.eichner @oliverwyman.com +49 89 939 49 774 18 Firmen gelang kein Turnaround (n=26) 1 Basis: Kriseneintrittsjahr 31% 18% Quelle: Oliver Wyman-Analyse von 60 deutschen Industrieunternehmen in der Krise turierung eingeleitet, unproduktive Aktiva werden verkauft, und die Basis für eine Neu ausrichtung auf profitables Wachstum wird frühzeitig geschaffen. Geschehen ist dies beispielsweise bei der mit telständischen Euromicron AG. Das Techno logieunternehmen aus Frankfurt geriet im Jahr 2000 in die roten Zahlen – bei einem be trächtlich hohen Finanzschuldenstand von über 40 Prozent. Noch im laufenden Geschäfts jahr wurde mit einer umfangreichen Neuaus richtung reagiert. Portfoliobereinigungen, ein Restrukturierungsprogramm und Verände rungen im Top-Management schafften den erforderlichen Freiraum, um nicht nur die Pro fitabilität wiederherzustellen, sondern auch durch gezielte Zukäufe trotz eines schwie rigen Industrieumfelds wieder auf einen Wachstumspfad zurückzukehren. »Auch Industrieunter nehmen sollten verstärkt Instrumente wie Verschuldung und kapitaleffiziente Steuerung für sich nutzen. Private-Equity-Gesellschaften machen es seit Jahren vor. So können Unternehmen nicht nur die Krisenresistenz fördern, sondern auch ihren Wert nachhaltig erhöhen.« Ist dieser Handlungsdruck durch Schulden nicht vorhanden, wird erst über mehrere Jah re das vorhandene Eigenkapital aufgezehrt, bis es schließlich zu einer verspäteten und damit viel einschneidenderen Restrukturie rung kommt – oder es dafür bereits zu spät ist. Dabei gilt generell: Selbst wenn die höchs te Eskalation der Krise – der Konkurs – droht, ist ein hoher Leverage grundsätzlich kein Nachteil. In Anbetracht eines hohen Ver schuldungsgrads wird der mögliche Insol venztatbestand bereits diskutiert, wenn der Fortführungswert eines Krisenunternehmens den Liquidationswert noch deutlich über steigt. Dann lässt sich wie Ende 2006 beim hoch verschuldeten Automobilzulieferer Kie kert – zum kritischen Zeitpunkt in Besitz einer Private-Equity-Gesellschaft – viel eher eine außergerichtliche Einigung mit den Gläubigern erzielen, das Unternehmen wird saniert, fortgeführt und ein überwiegender Teil der gefährdeten Arbeitsplätze bleibt erhalten. Gerät dagegen ein vormals stark eigenfinanziertes Unternehmen in der Krise an die Schwelle der Insolvenz, kommt oft jede Hilfe zu spät. Eine Fortführung ist nicht mehr wirtschaftlich, und dem Insolvenzver walter bleibt meist nur die Vollstreckung durch eine Liquidation der letzten werthal tigen Unternehmensteile. Private Equity setzt auf Wertsteigerung Die häufig für ihre schuldenintensiven Über nahmefinanzierungen kritisierte Private-Equi ty-Branche hat Verschuldung schon immer als Instrument zur Wertsteigerung eingesetzt. Neben dem unmittelbaren Leverage-Effekt, das heißt der Hebelwirkung der Verschuldung auf die Rendite des eingesetzten Eigenkapitals, reduziert eine angemessen hohe Fremdmittel quote auch die typischen Interessenkonflikte zwischen Kapitalgebern und dem Manage ment. Sind die Freiheitsgrade zu groß, neigt das Management oft zu einer nichtwirtschaft lichen internen Verwendung des freien Cash flows, statt ihn an die Eigentümer auszuschüt ten, die ihn außerhalb des Unternehmens weitaus effektiver anlegen könnten. Ein hö herer Schuldendienst verringert diese Ermes sensspielräume. In erfolgreichen Private-Equity-geführten Un ternehmen entsteht bereits nach kurzer Zeit eine stringente, »Cashflow-orientierte« Kultur, die Kapitaleffizienz fordert und von ausgefeil ten Planungs- und Steuerungstools unterstützt wird. Durch präzises Messen und Steuern kapi talbindungsrelevanter operativer Kennzahlen können die Gesellschafter anstehende Verän derungen sowie strategische Entscheidungen rasch einschätzen und intensiv verfolgen. Verschuldung als Instrument nutzen Insgesamt stellt ein dem jeweiligen Geschäfts modell angemessen hoher Verschuldungs grad ein geeignetes Instrument zur Wertstei gerung dar. Es ist jedoch kein proprietäres Werkzeug allein von Beteiligungsgesellschaf ten. Nahezu jedes große Industrieunterneh men, ob börsennotiert oder eigentümergeführt, kann und sollte deren Tools übernehmen, von ihnen profitieren, daraus Wettbewerbsvor teile generieren und letztlich auch die eigene Krisenresistenz fördern. In vielen Unternehmen fehlt heute noch das nötige Instrumentarium, um beispielsweise kapitalverzehrende Redundanzen im Wor king Capital ausfindig zu machen oder den »Wasserstand« der Cash-Bestände präzise und zeitnah zu verfolgen. Bessere Steuerungsins trumente, ein effizientes Management von Be ständen und Forderungen sowie eine durch gängig Cashflow-orientierte Kultur anstelle der heute oft noch dominierenden Ausrich tung an Umsatz- und Buchgewinnzielen sind nur einige Beispiele für effektive Stellhebel. Auch wenn dies in vielen Fällen bedeutet, kul turelles Neuland zu betreten: Der Handlungs bedarf ist unbestritten, die Potenziale sind vielversprechend und die nötigen Aufwendun gen für eine Umsetzung bleiben überschaubar. Die Methodik der Studie Die empirische Untersuchung umfasst eine Stichprobe von 60 repräsentativen Industrieunternehmen in Deutschland, die in den vergangenen zehn Jahren in eine latente Finanzkrise geraten sind. Eine detaillierte Recherche über die jeweils nachfolgende Entwicklung gab Aufschluss darüber, ob die Krise überwunden werden konnte oder nicht. Neben dem Verschuldungsgrad zu Krisenbeginn wurden weitere Faktoren wie Krisenintensität, Unternehmensgröße, MarktwertBuchwert-Verhältnis und Fristigkeitsstruktur des Fremdkapitals untersucht. Die Auswertung der Einflussfaktoren auf den Krisenausgang erfolgte mit univariaten statistischen Analysen (T-Test, Mann-WhitneyTest) und einer multivariaten Betrachtung (kategoriale Regression). In allen Analysen konnte der positive Einfluss des Verschuldungsgrads zum Zeitpunkt des Kriseneintritts auf den Ausgang der Krise mit einem statistischen Signifikanzniveau von einem Prozent nachgewiesen werden. 19 Operations Financial Benchmarking Performancelücken systematisch schließen Eine Unternehmensführung, die auf nachhaltige Wertsteigerung ausgerichtet ist, braucht einen systematischen und faktenbasierten Zielsetzungsprozess. Dabei wird jedoch oft die notwendige Outside-In-Perspektive vernachlässigt. Erfolgreiche Unternehmen berücksichtigen explizit die Renditeerwartung der Anteilseigner und richten darüber hinaus ihre Ziele konsequent an der Performance ihrer wichtigsten Wettbewerber und der gesamten Branche aus. Im Target Setting werden in vielen Unterneh men entweder von Beginn an überzogene Ziele gewählt, sogenannte Stretched Targets, oder Ziele, die wenig ambitioniert sind und nur den Status quo widerspiegeln. Ein Financial Bench marking stellt dagegen sicher, dass fordernde, aber nicht unmögliche Ziele definiert werden. Die zugrunde liegende Idee ist ein Vergleich der wichtigsten finanziellen Kennzahlen eines Unternehmens mit denen seiner Peergroup. Vorgehen im Financial Benchmarking Die finanziellen Kennzahlen lassen sich den Kategorien Profitabilität, Wachstum und Kapi taleffizienz zuordnen. Jeder dieser Werthebel kann in zahlreiche Werttreiber zerlegt wer den, die vom Management beeinflussbar sind. Jede positive Veränderung eines Werttreibers trägt zu einer Werterhöhung des Gesamtun ternehmens bei. Ein Beispiel ist die Erhöhung der Kapitaleffizienz. Sie kann beispielsweise durch eine Beschleunigung der Umschlags häufigkeit der Vorräte, eine Verminderung der Zahlungsziele und Außenstände der Lie feranten sowie eine Optimierung des eigenen Zahlungsverhaltens erreicht werden. Neben finanziellen Informationen werden auch operative Benchmarks der jeweiligen Industrie berücksichtigt. Ein umfassendes Branchen-Know-how ist beim Financial Bench marking unentbehrlich, da sich Performance lücken häufig durch unterschiedliche Ge schäftsmodelle erklären lassen. EBIT-Rentabilität, Kapitaleffizienz und Umsatzwachstum Beispiel AG im Vergleich zum Wettbewerb Beispiel AG peter.ruhwedel @oliverwyman.com +49 211 311 32 0 2003 2004 2005 2006 2007 2003 2004 2005 2006 2007 EBIT-Rentabilität 5,2% 5,7% 5,6% 5,9% 6,3% 7,4% 7,9% 5,0% 8,5% 8,7% Kapitaleffizienz 2,7 2,3 2,2 2,3 2,4 1,5 1,7 1,7 1,9 1,6 1,2% 5,1% 4,9% -1,5% Umsatzwachstum Quelle: Thomson Financial 20 Durchschnitt der Vergleichsgruppe -19,7% 10,4% 4,9% 17,2% Entwicklung der Kapitaleffizienz und relevanter Treiber Beispiel AG im Vergleich zum Wettbewerb Beispiel AG Durchschnitt der Vergleichsgruppe 2003 2004 2005 2006 2007 2003 2004 2005 2006 2007 Kapitaleffizienz 2,7 2,3 2,2 2,3 2,4 1,5 1,7 1,7 1,9 1,6 Umschlagshäufigkeit des Umlaufvermögens 4,8 5,0 4,4 4,6 4,4 8,9 9,4 10,0 11,8 11,7 42,1 41,4 50,8 50,2 70,2 69,4 65,2 54,0 52,1 58,3 Reichweite der Forderungen (in Tagen) Quelle: Thomson Financial »Im Financial Benchmarking werden finanzielle und operative Kennzahlen mit dem Wettbewerb verglichen. Umfassende Industrieexpertise und Kenntnisse des Geschäftsmodells sind die Voraussetzung für die Entwicklung von realistischen Zielen und geeigneten Maßnahmen.« Projektbeispiel aus dem Technologiebereich Nach der Auswahl der Vergleichsgruppe wur den die relevanten Werttreiber des Unterneh mens mit denen der Peergroup verglichen. In dem hier gewählten Projektbeispiel ent wickelte sich das Umsatzwachstum eines Unternehmens zwar überdurchschnittlich, im Vergleich zu seiner Peergroup gab es jedoch bei der Profitabilität deutliche Performance defizite. Dies lässt den Schluss zu, dass der eingeschlagene Wachstumspfad zulasten der finanziellen Leistungsfähigkeit und damit der Wertsteigerung ging. Während die Kapitaleffizienz deutlich über Peergroup-Niveau lag, ergab eine genauere Analyse Defizite beim Management des Umlaufvermögens. Die Dauer des Zahlungs eingangs bei den Forderungen (Days Sales Outstanding in Tagen) hatte sich deutlich verschlechtert. Das eigentliche Problem war jedoch die Umschlagshäufigkeit der Vorräte, die deutlich hinter den Werten der Vergleichs gruppe lag. Gelingt es dem Unternehmen, eine Verbesserung der Umschlagshäufigkeit auf das Niveau der Peergroup zu erreichen, würde sich der Kapitalbedarf um mehr als 400 Millionen Euro verringern. Systematisches Target Setting Ein Financial Benchmarking wird für das Gesamtunternehmen und seine einzelnen Segmente durchgeführt. Durch ein externes und auch internes Benchmarking können für alle wesentlichen Bereiche Verbesserungs möglichkeiten identifiziert und im TargetSetting-Prozess berücksichtigt werden. Die Optimierung der operativen Werthebel auf Peergroup-Niveau und eine Orientierung an Best Practices bestimmen die mittelfristige Performanceerwartung. Auf dieser Basis müssen gemeinsam mit dem Management wesentliche Verbesserungsmaßnahmen defi niert und ein konsequentes Umsetzungs controlling gewährleistet werden. Zu den wichtigsten Erfolgsfaktoren im hier beschriebenen Projektbeispiel gehörten neben einer Anwendung der zahlreichen Instrumen te zur Steigerung der Working Capital Perfor mance vor allem die Fähigkeit des Unterneh mens, eine Plattform für kontinuierliche und nachhaltige Verbesserungen zu schaffen. Neben einer durchgängigen Transparenz durch einheitliche Performanceindikatoren (KPIs) entstanden insbesondere klare Ver antwortlichkeiten für das Management der relevanten Hebel. Dies führte einerseits zur Integration der wichtigsten Performance indikatoren in die Planung und das Berichts wesen sowie andererseits zu einer Incenti vierung des Managements auf der Basis der erreichten Verbesserungen. Durch die Identifizierung von Bereichen mit Verbesserungspotenzial und die Vorgabe des erwarteten Performanceniveaus gelingt die nachhaltige Wertsteigerung des Unterneh mens. Oliver Wyman unterstützt seine Kunden sowohl bei der Feststellung als auch bei der Re alisierung dieser Wertsteigerungspotenziale. Erfolgsfaktoren für das Financial Benchmarking 1 Benchmarks dürfen nicht als Dogma missverstanden werden. Sie unterstützen die Identifizierung von Verbesserungsmöglichkeiten. 2 Durch einen angemessenen Ausgleich von TopDown-Perspektive und einer Bottom-Up-Validierung werden alle Beteiligten in den Benchmarkingprozess eingebunden. 3 Unterschiede im Geschäftsmodell sowie im Lebenszyklus von Produkten und Märkten müssen berücksichtigt werden, um Performancelücken zu erklären und Maßnahmen abzuleiten. 4 Das Financial Benchmarking basiert auf tief greifenden Kenntnissen der Datenbasis und auch der Unterschiede, die sich aus der Rechnungslegung ergeben. Dies erhöht die Transparenz und fördert die Akzeptanz der Ergebnisse. 5 Eine regelmäßige Wiederholung des Financial Benchmarking stellt sicher, dass Verbesserungen langfristig abgesichert werden können. 21 Operations Produktkostenbenchmarking Neue Wege der Kostensenkung im Maschinenbau Durch langsameres Wachstum rückt Kosten senkung immer stärker in den Vordergrund. Dabei müssen über die etablierten Ansätze hinaus auch neue Wege erschlossen werden. Einige Maschinenbauer nutzen erfolgreich Methoden aus anderen kostenintensiven Bran chen. Sie setzen auf Produktkostenbenchmarking, mit dem im Serien- wie im Sondermaschinenbau Einsparpotenziale von 30 Prozent und mehr identifiziert werden können. Der weltweite Maschinenbau ist mit einem Materialkostenanteil von fast 50 Prozent der Gesamtkosten stark von der weltweiten Ver teuerung der Rohstoffe, der Energiekosten so wie vom rückläufigen Wachstum betroffen. Da eine weitere Welle von Kostensenkungen mit klassischen Methoden wie der Wertana lyse oft nicht mehr ausreicht, um die erfor derlichen Einsparungen zu realisieren, suchen Maschinenbauer neue Wege. Fündig können sie in Branchen wie der Auto mobilindustrie werden, die schon lange inten sivem Kostendruck ausgesetzt ist. Die dort genutzten Methoden sind nicht nur für die Massenfertigung bei geringer Produktvarianz geeignet. Inzwischen zeigen führende Maschi nenbauer mit kleinen Stückzahlen und hoher Produktvielfalt, dass diese Methoden auch in ihrer Branche sinnvoll sind. Besonders erfolg reich ist das Produktkostenbenchmarking. henning.thormaehlen @oliverwyman.com +49 89 939 49 423 tobias.sitte @oliverwyman.com +49 89 939 49 541 22 Vier Schritte zum Erfolg Die Methodik besteht aus den vier Phasen Definition, Benchmark, Potenziale und Vali dierung. In der Definitionsphase werden die relevanten Baugruppen priorisiert, die zu ver gleichenden Wettbewerbsprodukte beschafft und die darüber hinaus notwendigen Analy sen (zum Beispiel von Kosten und Volumen gerüsten) definiert. In der Benchmarkphase gilt es, die Produkte zu demontieren und zu »katalogisieren«. Crossfunktionale Teams ver gleichen in Potenzialworkshops die Produkte auf der Basis von Kundenbedarfs- und tech nischen sowie wirtschaftlichen Analysen, leiten Best-Practice-Lösungen beziehungs weise Optimierungsideen ab und berechnen Zielkosten. Neben allen relevanten internen Funktionen sollten hierbei auch Lieferanten eingebunden werden. Im Zuge der Validie rung werden schließlich die Ideen im Detail bewertet, die Implementierung geplant sowie ein Maßnahmencontrolling etabliert. Einsparungen im bereits laufenden Produktprogramm Durch den Einsatz des Produktkostenbench markings im Maschinenbau – zum Beispiel bei Verpackungsmaschinen, Landmaschinen und bei Aggregatefertigern – lassen sich ähnliche Einsparungen wie in der Automobilindustrie erzielen. Typischerweise können für die be trachteten Baugruppen Einsparpotenziale von 20 bis 30 Prozent identifiziert werden. Bei konsequenter Umsetzung der validierten Ideen ist ein Viertel bis ein Drittel der Poten ziale bereits im laufenden Produktprogramm umsetzbar, so dass sich insgesamt Einspa rungen von fünf bis zehn Prozent ergeben. Zusätzliche Ideen sollten darüber hinaus auch bei der Entwicklung von Nachfolgepro dukten berücksichtigt werden, deren Markt potenzial dadurch deutlich steigt. Erfolgsfaktoren für Produktkosten benchmarking 1 Fokussierung: Priorisieren Sie die Baugruppen in mehre ren »Wellen«, um die Organisation nicht zu überlasten. 2 Unkonventionelles Denken: Lassen Sie alle Ideen zu, auch wenn sie sich zunächst widersprechen oder die Umsetzungschancen als zu gering erscheinen. 3 Workshopmoderation: Gute Ergebnisse werden maßgeblich durch eine erfahrene Moderation der Ideenworkshops beeinflusst. 4 Querschnittlicher Teamansatz: Beziehen Sie alle relevanten Funktionen ebenso wie Lieferanten ein, um optimale Ergebnisse zu erzielen. 5 Nachhaltigkeit sichern: Häufig gehen gute Ideen in der Umsetzung unter. Beugen Sie dem durch ein stringentes Monitoring vor. Aktuelle Veröffentlichungen Truck Customer 2008 Die Nutzfahrzeugindustrie entwickelt sich immer mehr zu einer reifen Industrie, in der spezifisches Kundenverständnis zunehmend wichtiger wird. Die Studie »Truck Customer 2008« basiert auf der Befragung von rund 1.000 LKW-Kunden in Deutschland, Frankreich und China. Sie bietet ein umfassen des Bild über die derzeitigen und künftigen Bedürfnisse von Kunden und leitet daraus strategische Handlungsempfehlungen für Hersteller ab. Dr. Romed Kelp, +49 89 939 49 485 [email protected] Global Construction and Agricultural Equipment Nach einer jahrelangen Wachstumsphase stehen die Märkte für Bau- und Landma schinen heute weltweit vor einer Reihe von Herausforderungen. Die aktuelle Studie »Global Construction and Agricultural Equipment« gibt einen differenzierten Ausblick auf die Marktentwicklung, technologische Trends und Kundenanforderungen in etablierten Märkten sowie neuen Wachstumsregionen. Darüber hinaus werden in der Studie erfolgreiche Geschäftsmodelle und deren Werttreiber identifiziert. Tobias Eichner, +49 89 939 49 774 [email protected] Working Capital Management Der industrielle Sektor in Europa verzeichnete in den letzten Jahren eine sehr positive Entwicklung von Umsatz und Profitabilität. Eine Studie von Oliver Wyman zeigt jedoch, dass die Working Capital Performance noch ausbaufähig ist. Sie verharrte auf einem Niveau, das teils deutlich hinter dem vergleichbarer US-Unternehmen zurückbleibt. Auch innerhalb der jeweiligen Subsektoren gibt es erhebliche Performanceunterschiede und Optimierungspotenzial. Wolfgang Weger, +49 89 939 49 430 [email protected] Leading Through a Crisis Unternehmen stehen vor einem schwierigen Jahresabschluss und einem ungewissen Start in das Jahr 2009. Weltweit wird nach Wegen gesucht, um Firmen vor der Krise zu bewahren. Wenn es eine Lösung gibt, dann gehören dazu Fokussierung auf das Wesentliche, Führungsqualität und die Erkenntnis, dass bei allen Veränderungen letztlich der Änderungsprozess über den Erfolg ent scheidet. In der Oliver Wyman-Studie wird anschaulich beschrieben, wie Manager ihr Unternehmen sicher durch die Krise führen. Michael Topolnytsky, +49 89 939 49 210 [email protected] Erfolgsfaktoren im Halbleitermarkt Die Schere zwischen Erfolg und Misserfolg geht im Halbleitermarkt immer weiter auseinander. Eine Studie von Oliver Wyman zur Profitabilität der größten Halbleiter unternehmen ergibt, dass die Fokussierung auf einzelne Marktsegmente der Schlüssel zum Erfolg ist. Diversifizierte Unternehmen geraten unter Druck und müssen ihre ge samte Wertschöpfungskette neu ausrichten. Dr. Lutz Jäde, +49 89 939 49 440 [email protected] Erfolgreich durch die nächste Rezession Sind Airlines auf die nächste Rezession vor bereitet? Die meisten nicht, denn traditionelle Hebel wie die Aufnahme von Fremdkapital und Lohnkürzungen werden diesmal nicht zur Verfügung stehen. Erfolg versprechender ist eine Erweiterung des Maßnahmenspek trums um Konsolidierung, strategische Ausgliederungen, Produktivitätssteigerung sowie eine klarere Positionierung. Fluggesellschaften, die sich frühzeitig auf das Unvermeidbare einstellen, können ihre Wettbewerbsposition rechtzeitig stärken und auch im Abschwung erfolgreich sein. Andrew Watterson, +1 214 758 1874 [email protected] 23 Oliver Wyman ist eine führende Managementberatung mit weltweit 3.300 Mitarbeitern in mehr als 40 Büros. Das Unternehmen verbindet ausgeprägte Branchenspezialisierung mit hoher Methodenkompetenz bei Strategieentwicklung, Prozessdesign, Risikomanagement, Organisationsberatung und Führungskräfteentwicklung. Gemeinsam mit seinen Kunden entwirft und realisiert Oliver Wyman nachhaltige Wachstumsstrategien. Wir unterstützen Unternehmen dabei, ihre Geschäftsmodelle, Prozesse, Risikostrukturen und Organisationen zu verbessern, ihre Abläufe zu beschleunigen und ihre Marktchancen optimal zu nutzen. Oliver Wyman ist Teil der Marsh & McLennan Companies (NYSE: MMC). Weitere Informationen finden Sie unter: www.oliverwyman.com/de. Manufacturing Industries Kontakt Das Industries-Team unterstützt Industrieunternehmen bei der Restrukturierung und der Realisierung von profitablem Wachstum. Wir verbinden tief greifende Branchenkenntnisse mit fundiertem methodischen Know-how. Dies dokumentiert Oliver Wyman in einer Vielzahl von branchenspezifischen Studien und Benchmarkingdatenbanken, die den Kunden zur Verfügung stehen. Unsere Expertenteams setzen weltweit für Industrieunternehmen schnelle und nachhaltige Veränderungen um. Oliver Wyman Marstallstraße 11 80539 München [email protected] +49 89 939 49 780 +49 89 939 49 501 fax © 2008 Oliver Wyman. All rights reserved. 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