Innen-KoWi-Sparkasse-2009
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Innen-KoWi-Sparkasse-2009
Zeitschrift Schriftleitung: Prof. Dr. Bachmaier, Dr. Ing. Friedrich, Dipl. Ing. Schulze, Dipl. Volksw. Mollenkotten Sonderausgabe: Sparkassen im kommunalen Raum Aus dem Inhalt Seite 200 Jahre Sparkassen in Deutschland – 200 Jahre Partnerschaft mit den Kommunen: Partnerschaft für die Zukunft Von Heinrich Haasis – Präsident des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes Die Sparkassen-Finanzgruppe – Hausbank der Kommune Von Werner Netzel – Geschäftsführendes Vorstandsmitglied des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes 3 6 Aus dem Inhalt Seite „Sind die Kommunen Eigentümer ihrer Sparkasse oder gehören die Sparkassen sich selbst?“ Von Prof. Dr. Hans-Günter Henneke – Hauptgeschäftsführer des Deutschen Landkreistages, Berlin 64 Public Private Partnership – der richtige Weg in schwierigen Zeiten Von Hans-Michael Heitmüller – Vorsitzender des Vorstands Deutsche Leasing AG und Kai Ostermann – Vorsitzender der Geschäftsführung der DAL Deutsche Anlagen-Leasing GmbH, Bad Homburg 67 Kommunale Investitionskraft stärken – nicht nur in Krisenzeiten! Von Petra Roth – Oberbürgermeisterin der Stadt Frankfurt und Präsidentin Deutscher Städtetag, Berlin 10 Aktuelle Entwicklungen im Sparkassenwesen aus Sicht des DStGB Von Dr. Gerd Landsberg – Geschäftsführendes Präsidialmitglied des Deutschen Städte- und Gemeindebundes Aktueller Stand von PPP in Deutschland Von Sebastian Bergmann – Abteilungsdirektor Öffentliche Hand/PPP des Deutschen Sparkassen und Giroverbandes, Berlin 69 18 Kommunen sollten Bund und Ländern als Beispiel dienen Von Prof. Dieter Kempf – Vorstandsvorsitzender der DATEV eG und Dr. Bernd Eckstein – Leiter Vertrieb DATEVkommunal 73 24 Energiesparen als Gesamtkonzept: Die Energie-Sparkasse Amberg-Sulzbach Von Dieter Meier – Vorstandsvorsitzender Sparkasse Amberg 76 26 Auf der sicheren Seite Von Markus Bienentreu - Geschäftsführer der Terranus-Gruppe (Köln) und Rechtsanwalt Dr. Daniel Schweiger - CMS Hasche Sigle in Berlin 78 Ein Bildschirm-Flackern erhöht die Sicherheit beim Online-Banking Von Salim Güler – Vice President Business Development Kobil Systems, Worms 79 Effizienz steigern – Forderungsverluste minimieren Von Karsten Schneider – Geschäftsführer der Bad Homburger Inkasso (BHI) 80 Erfolgreiches kommunales Schuldenmanagement Von Michael Venbert – Makrofinance GmbH, Berlin 84 Die Sparkassen als kommunale Unternehmen – Schlussfolgerungen aus der Finanzkrise für die Sparkassen aus Sicht der Landkreise Von Prof. Dr. Hans-Günter Henneke – Hauptgeschäftsführer des Deutschen Landkreistages, Berlin Bankenwelt im Umbruch – Sparkassen auf dem richtigen Weg Von Dr. Siegfried Naser – Geschäftsführender Präsident des Sparkassenverbandes Bayern Das Konjunkturprogramm II – kommunale Wünsche und Forderungen Von Christian Ude – Oberbürgermeister der Landeshauptstadt München 28 Förderbanken in der Region Von Stefan Becker – Bundesverband Öffentlicher Banken, VÖB 29 Neuer Förderschwerpunkt: Die Kommunen Von Martin Köppen – Deutscher Sparkassen- und Giroverband, Berlin 33 Integrierte ländliche Entwicklung – Chancen für Kommunen und Regionen Von Staatsminister Brunner, Bayerisches Staatsministerium f. Ernährung, Landwirtschaft und Forsten, München 36 Pensionsrückstellung und Kreisumlage Von Hartmut Benkmann – Beigeordneter und Kämmerer, Geschäftsführer der DetCon GmbH Stadt Detmold Sparkassen und Kommunalentwicklung – Erwartungen und Chancen Von Wolfgang Grubwinkler – Vorstand IDENTITÄT & IMAGE Coaching AG Eggenfelden 87 40 Effekte der Integration kommunaler Ressourcen, Prozesse und Leistungsprogramme Von Prof. Dr. Günter Specht – Institut für Betriebswirtschaftslehre der technischen Universität Darmstadt; Reinhold Ruhr – Bürgermeister Stadt Michelstadt; Harald Buschmann – Bürgermeister Kreisstadt Erbach im Odenwald 41 Investitionen (fast) ohne Belastung Von Rolf Brune und Sebastian Düring 48 Betriebliche Altersversorgung: Drohende Insolvenzwelle bei Unterstützungskassen?* Von Dr. Johannes Fiala – Rechtsanwalt, (München), MBA Finanzdienstleistungen (Univ.), MM (Univ.), Geprüfter Finanzund Anlageberater (A.F.A.), Lehrbeauftragter für Bürgerliches- und Versicherungsrecht (Univ.), Bankkaufmann (www.fiala.de) und Dipl.-Math. Peter A. Schramm – Sachverständiger für Versicherungsmathematik (Diethardt), Aktuar DAV, öffentlich bestellt und vereidigt von der IHK Frankfurt am Main für Versicherungsmathematik in der privaten Krankenversicherung (www.pkv-gutachter.de) 92 Schackmann-Fallis: Keine Zweiteilung der Aufsicht in Europa Von Stefan Marotzke und Michaela Roth – Deutscher Sparkassen- und Giroverband, Berlin 93 Auf Solidität bauen Von Dr. Hartwig Hamm – Verbandsdirektor Landesbausparkassen, Berlin 93 WestImmo und Sparkassen – ein erfolgreiches Team Von Thomas Kreimer – Leiter Marktbereich Sparkassen und Manfred Ostendorf – Marktbereich Sparkassen 97 Beispielhaftes Modell für eine öffentlich-private Kooperation Von Dipl. Ing. Christine Schweiger – Architektin und Stadtplanerin, Oberste Baubehörde im Bayerischen Staatsministerium des Innern, München Leben findet Innenstadt Von Dipl. Ing. Christine Schweiger – Architektin und Stadtplanerin, Oberste Baubehörde im Bayerischen Staatsministerium des Innern, München Demografischer Wandel: Ein Leitthema für Stadt und Raum Von Rolf von der Horst – STADT und RAUM Messe und Medien GmbH, Winsen Bundesregierung nimmt Finanzberatung ins Visier – Institute entwickeln Bank-Kodex Von Rainer Deckers – Senior Manager-Banking, Steria Mummert Consulting und Guido Köhler – Senior Consultant-Banking, Steria Mummert Consulting 50 51 52 Briefdienstleistung – Die bessere Alternative Von Lars Heugel – Geschäftsführer, TNT Post Regioservice GmbH 99 EXCLUSIV. ELEGANT. EFFEKTIV. 102 Rathäuser bauen auf GVV-Versicherungen 103 104 53 Betriebswirtschaftliche Beratung für das Handwerk – Kundenbindung wichtiger denn je Von Rolf Papenfuß – Zentralverbands des Deutschen Handwerks (ZDH), Berlin Sparkassen-Finanzgruppe baut Stiftungsengagement trotz Finanzmarktkrise aus Von Stefan Marotzke und Michaela Roth – Deutscher Sparkassen- und Giroverband, Berlin 57 Die BUGA in Schwerin bringt Farbe in Sponsorings ostdeutscher Sparkassen Studie belegt: Online-Banking muss bequem sein Von Salim Güler – Vice President Business Development Kobil Systems, Worms 105 62 Daitem D24000: Keine Kompromisse in Sachen Sicherheit und Brandschutz bei öffentlichen Gebäuden Von Björn Wojtaszewski – PR PlusCom 105 Erlebbare Kompetenz für Banken und Sparkassen 107 Kostengünstige Administration von Zeitwertkonten 107 Förderhilfen: Wer bekommt was, wann, wo? Von Ralf E. Geiling – Wirtschaftsjournalist in Neuss und Mitglied der Landespressekonferenz NRW 108 Diese Ausgabe enthält eine Beilage der CP/Compartner, Agentur für Kommunikation GmbH, Markt 1, 45127 Essen Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 1 Zeitschrift für das gesamte Verwaltungswesen, die sozialen und wirtschaftlichen Aufgaben der Städte, Landkreise und Landgemeinden Organ des Vereins für Kommunalwirtschaft und Kommunalpolitik e.V. Gegründet im Jahre 1910 in Berlin Verlagsort Wuppertal Verlag Kommunal-Verlag Fachverlag für Kommunalwirtschaft und Umwelttechnik Wuppertal Sonderausgabe Juli 2009 200 Jahre Sparkassen in Deutschland – 200 Jahre Partnerschaft mit den Kommunen: Partnerschaft für die Zukunft Von Heinrich Haasis – Präsident des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes 200 Jahre ist der Sparkassengedanke nun alt und gerade in Zeiten der Krise, wo alte Gewissheiten in Zweifel gezogen werden, ist er aktueller denn je. Es besteht kein Zweifel: die kommunale Bindung, die daraus folgende Regionalität sowie die Gemeinwohlorientierung sind es, auf die der einzigartige Erfolg der Sparkassen in Deutschland beruht. Sie sind der Kern ihrer Geschäftsstrategie – in Vergangenheit, Gegenwart und Zukunft. Der Sparkassengedanke bedeutet „Schutz und Hilfe“ Die Gründung der ersten kommunalen Sparkassen fällt nicht zufällig in die Zeit vor 200 Jahren. Es war in Deutschland die Zeit der Reformen, die Reichsfreiherr vom und zum Stein einleitete und Staatskanzler Fürst von Hardenberg weiterführte und die zu Beginn des 19. Jahrhunderts den Auftakt für die innere Erneuerung Preußens lieferten. Dabei ging es um einen Reformkatalog, der mehr Selbstverwaltung der Gemeinden und Provinzen und somit die Beteiligung aller Bürger am Gemeinwesen vorsah. Mit der Errichtung von Sparkassen konnten die Kommunen gleich zwei Ziele erreichen: Zum einen eröffnete eine Sparkasse den weniger vermögenden und latent von Verarmung bedrohten Einwohnern die Gelegenheit zur finanziellen Vorsorge und entlastete daher die städtische Armenkasse.1 Zum zweiten nützte eine Sparkasse auch durch die Möglichkeit, von ihr Kredite für die wachsenden Aufgaben der Kommunen zu erhalten, direkt den kommunalen Finanzen. Vielerorts wirkten die Sparkassen geradezu als Entwicklungsagenturen, die das vor Ort vorhandene Kapital einsammelten und für die Weiterentwicklung der lokalen und regionalen Wirtschaft zur Verfügung stellten. Immer mehr Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Kommunen – zunächst Städte, aber dann auch Kreise, Ämter und Gemeinden – gründeten Sparkassen und machten Deutschland im 19. Jahrhundert zum “klassischen Land der Kommunalsparkassen“2. Existierte 1801 erst eine kommunale Sparkasse, die in diesem Jahr in Göttingen gegründete Spar- und Leihkasse, so waren 1836 schon etwa zwei Drittel der 280 bestehenden Institute in kommunaler Trägerschaft. Sparkassen definieren sich durch ihre Aufgabenerfüllung für die Menschen. Davon profitieren nicht nur private und gewerbliche Kunden, sondern auch die Kommunen als verfasste bürgerliche Gemeinschaften und Träger der Sparkassen. Das unterscheidet Sparkassen von Unternehmen, die gegründet wurden, um Gewinne zu erzielen. Der Erfolg für die Menschen war das Treibmittel für den wachsenden Erfolg der Sparkassen. Die dahinter stehende Idee formulierte Johann Christian Eberle im Jahr 1910 so: „Der Sparkassengedanke heißt im Grunde: Schutz und Hilfe dem wirtschaftlich Schwachen, und die Sparaufgabe ist nur die Tochter dieses Gedankens.“ Der Sparkassengedanke bedeutet Nähe und Nachhaltigkeit In 200 Jahren sind aus den Ersparniskassen von damals moderne Kreditinstitute geworden, die im Wettbewerb gegen jeden bestehen können. Und dennoch gilt das Versprechen „Schutz und Hilfe“ heute unvermindert. Wenn sich jemand die Mühe macht, die Geschäftsmodelle von Sparkassen und ihren Wettbewerbern zu vergleichen, so stellt er fest, dass es bei den Sparkassen nicht um das Errei- 3 chen einer Maximalrendite geht: Sie tätigen jedes Geschäft, das wirtschaftlich sinnvoll ist. So kommen fast 70 Prozent der Kredite für das Handwerk aus der Sparkassen-Finanzgruppe. Die Unternehmen der Sparkassen-Finanzgruppe betreuen so heute rund 50 Millionen Kunden aus allen Bevölkerungsschichten. Und weil die Kundenzahlen so hoch sind, ist das ein Geschäftsmodell, das sich rechnet. Wer heute Menschen befragt, warum sie bei der Sparkasse Kunde sind, der hört häufig „Nähe“ als ein wichtiges Argument. Tatsächlich ist die regionale Verankerung eine Triebfeder, die Sparkassen weit mehr in Kundennähe und Erreichbarkeit investieren lässt als ihre Wettbewerber, die jederzeit in lukrativere Regionen ausweichen können. So ist zu erklären, dass deutsche Großbanken jeweils – grob geschätzt – 1.000 Filialen betreiben, diese natürlich vorwiegend in den Zentren, während die Sparkassen flächendeckend rund 16.000 Geschäftsstellen überall in Deutschland aufgebaut haben. Das Prinzip der Nähe zeigt sich bei den Sparkassen auch beim Personaleinsatz. Die größte private Bank beschäftigt in Deutschland gerade noch 29.000 Mitarbeiter, die Sparkassen dagegen insgesamt mehr als 250.000 Menschen. Und davon sind rund 130.000 in der direkten Kundenberatung aktiv. Es sind zumeist Berater, die in der jeweiligen Region aufgewachsen sind und das Umfeld kennen. Die Sparkassen verfügen über ein in der Branche einmaliges Bildungs- und Weiterbildungsangebot, so dass die Kundenberater kompetent und fachlich hochqualifiziert ihren Kunden oft jahrzehntelang zur Seite stehen. „Schutz und Hilfe“ bedeutet heutzutage beste Beratung und die flächendeckende Versorgung breiter Bevölkerungsschichten und des Mittelstands mit modernen Finanzdienstleistungen. Sparkassen sind heute wie damals fest im Gebiet ihres kommunalen Trägers verwurzelt, die Erfüllung ihrer Aufgaben und die Stiftung von Nutzen für die örtliche Gemeinschaft ist auch heute die zentrale Existenzberechtigung. Deshalb liegt ihnen auch die soziale und kulturelle Entwicklung ihrer Nachbarschaft am Herzen. Und dementsprechend umfangreich und nachhaltig ist ihr Engagement in diesem Bereich. Während viele Kunst- und Kulturschaffende in diesen Krisenzeiten um ihre Unterstützung bangen müssen, hat die Sparkassen-Finanzgruppe ihre Rolle als größter nichtstaatlicher Förderer von Sport, Kunst und Kultur auch im Jahr 2008, dem Jahr der Finanzmarktkrise, klar behauptet. Allein im vergangenen Jahr hat die Sparkassen-Finanzgruppe 445 Millionen Euro für das gesellschaftliche Engagement ausgegeben. Zudem wurde das Stiftungsengagement für gesellschaftliche Belange deutlich ausgebaut: Mittlerweile widmen sich 679 Stiftungen aus der Sparkassen-Finanzgruppe der Förderung des Gemeinwohls. Für ihre Tätigkeit steht ein Stiftungskapital von insgesamt 1,83 Mrd. Euro zur Verfügung, 240 Mio. Euro mehr als im Vorjahr. Der Sparkassengedanke weist in die Zukunft Doch die aktuelle Wirtschaftkrise bereitet vielen Menschen Sorgen um ihre Arbeitsplätze, der Einbruch bei den Exporten macht sich inzwischen auch bei vielen kleineren Unternehmen bemerkbar und auch die Kommunen haben mit geringeren Einnahmen und eher höheren Bedarfen, gerade wenn es um soziale Belange geht, zu kämpfen. Vor diesem Hintergrund bestehen für die Sparkassen in den nächsten Jahren drei zentrale Aufgaben, mit denen sie das Versprechen des Sparkassengedankens „Schutz und Hilfe“ jetzt und in naher Zukunft erneuern müssen. 4 Sparkassen schärfen ihr Geschäftsmodell Sparkassen müssen ihre Wirksamkeit vor Ort erhöhen. Es ist richtig, dass sich das Geschäftsmodell der Sparkassen in der Krise bewährt hat – während andere Kreditinstitute im schwierigen Jahr 2008 Hilfen vom Staat annehmen mussten, konnten die Sparkassen nicht nur einen Milliardengewinn ausweisen, sie haben auch rund eine Milliarde Steuern gezahlt. Dennoch dürfen sie sich nicht mit dem Status quo zufrieden geben. Deshalb haben sich die Sparkassen eine noch stärkere Orientierung „pro Kunde“ und „pro Qualität“ in ihre neue Geschäftsstrategie geschrieben. Da die Eigenvorsorge für die Menschen immer komplexer geworden ist, erwarten sie heute von ihrer Sparkasse, dass deren Berater mit den eigenen Angeboten noch aktiver auf die Kunden zugehen – sei es durch Beratungen beim Kunden zu Hause oder durch eine direktere Ansprache in der Geschäftsstelle. Das erfordert von den Mitarbeitern auch, selbst ein aktiver Teil der örtlichen Gemeinschaft zu sein und viele persönliche Kontakte zu knüpfen, die eine Grundlage für Vertrauen und Wissen um den Kunden und seine individuellen Bedürfnisse darstellen. Eine Sparkasse, die sich so versteht, kann nicht allein über die Höhe der Eigenkapitalrendite gesteuert werden. Natürlich muss sie das eingesetzte Kapital angemessen verzinsen, damit Eigenkapital für weiteres Wachstum gebildet werden kann. Noch wichtiger ist es aber, zufriedene Kunden zu haben und den Markt auszuschöpfen. Wo beides kurzfristig miteinander in Konflikt gerät, muss auch einmal zum Nutzen der Kunden in den Markt investiert werden. Nur so lässt sich das betriebswirtschaftliche Fundament der Sparkasse auf Dauer erhalten. Hinzu kommen müssen klare Zielwerte für die Sicherung der Liquidität und die Sicherung der Risikotragfähigkeit. Die Sparkassen bringen diese verschiedenen Ziele in eine ausgewogene Balance. Deshalb vermitteln sie ihren Mitarbeitern, dass es wirtschaftlichen Erfolg nur auf der Basis einer hohen Kundenzufriedenheit geben kann. Und ihnen ist bewusst, dass der wirtschaftliche Erfolg die Basis für eine Wahrnehmung des öffentlichen Auftrags in der Region ist. Sparkassen stehen der Wirtschaft in der Krise und darüber hinaus zur Seite Die Sorgen in der Wirtschaft sind groß, dass es in der Krise zu einer Kreditklemme kommt. Die Sparkassen können aber klar feststellen: Es gibt in Deutschland für den Mittelstand keine Kreditklemme. Sparkassen konnten 2008 rund 10 % mehr Kredite an Unternehmen zusagen als im Jahr 2007. Dieser Trend setzt sich auch 2009 weiter fort. Möglich ist dies, weil Sparkassen als kommunal getragene Institute nachhaltig wirtschaften. Zudem sind sie besonders stabil, was an ihrer dezentralen Struktur liegt, was besonders beim Treasury – also den Eigenanlagen der Institute oder beim dezentralen Risiko-Management zum Ausdruck kommt. Die 438 Sparkassen setzen mit ihren Anlagen nie auf ein Pferd und verfügen so auch in diesen schwierigen Zeiten über genügend Liquidität, um die Kredite für die mittelständische Wirtschaft sogar noch auszuweiten, wenn diese nach Anspringen der Konjunktur nachgefragt werden. Die Sparkassen werden ihre mittelständischen Kunden sicher durch die Krise führen und ihnen Angebote für den Aufschwung machen. Dazu gehören beispielsweise maßge- Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 schneiderte Finanzierungsformen ebenso wie die Begleitung ins Ausland. Bei beiden Aufgaben spielen Landesbanken eine wichtige Rolle. In der Bereitstellung solcher Infrastrukturen und an der Realwirtschaft orientierten Geschäfte sehe ich deshalb auch die Zukunft der Landesbankdienstleistungen. kreise heute schon von einem Rückgang der Einwohnerzahlen betroffen. Und weil Sparkassen fest im Gebiet ihres Trägers verankert sind, „ticken“ sie nicht nur ähnlich, sie stehen auch vor ähnlichen Herausforderungen, deshalb sind gemeinsame Antworten möglich. Den Nutzen der Sparkassen in den Kommunen steigern Etwa beim Bau von altersgerechten Wohnungen: Die Sparkassen können die Kommunen umfassend als professioneller Finanzierungspartner unterstützen. Nach einer Schätzung der LBS wird die Zahl der über 50jährigen Haushalte im Bundesgebiet bis 2020 um knapp 5 Millionen wachsen. Es werden entsprechende Wohnungen, öffentliche Verkehrsnetze und Service- und Unterstützungseinrichtungen benötigt Auch die Kommunen sind von der Krise tangiert, Einnahmeausfälle machen es ihnen immer schwerer, Handlungsspielräume zu bewahren. In Zeiten der Krise gewinnt auch das Verhältnis von Sparkassen und Kommunen noch stärker an Bedeutung. Deshalb haben die Sparkassen den Finanz-Check für Kommunen entwickelt, der ebenso spezialisiert und gleichzeitig umfassend ist wie die vorher entwickelten Versionen für Privatkunden und Unternehmen. Das Spektrum dieser ganzheitlichen Beratung reicht vom Zahlungsverkehr der Kommunen, die Absicherung von Risiken bis hin zur optimalen Anlage und dem richtigen Umgang mit Immobilien und Liegenschaften. Die klassischen Finanzbeziehungen – vom Kommunalkredit bis hin zu Öffentlich-Privaten-Partnerschaften – werden auch künftig die Geschäftsbeziehungen zwischen Sparkassen und Kommunen dominieren. Der Sparkassengedanke weist aber darüber hinaus. „Schutz und Hilfe“ bedingt in Zeiten der großen Umwälzungen auch eine Stärkung der lokalen Zusammenhänge und eine Kräftebündelung vor Ort. Ein Beispiel ist etwa der demographische Wandel, den die Kommunen bisher nur eher punktuell angehen. Gründe hierfür sind fehlende Personalkapazitäten und Fachlichkeiten, darüber hinaus fehlendes Know-how für die Planung, Strukturierung und das Projektmanagement derart umfassender Aufgabenstellungen. Dabei ist etwa die Hälfte der mehr als 400 deutschen Land- Die Sparkassen-Finanzgruppe verfügt zudem über Spezialunternehmen, auf die Sparkassen und Kommunen im Bedarfsfall zurückgreifen können. Etwa die DKC Deka Kommunal Consult GmbH, das Kommunalberatungsunternehmen der Dekabank. Von den Konjunkturpaketen der Bundesregierung bis zu ganzheitlichen Maßnahmen zur Bewältigung des demographischen Wandels in Kommunen reicht das Beratungsangebot. Es gibt also Handlungsfelder, auf denen Sparkassen und Kommunen ihre langjährige Zusammenarbeit sogar noch intensivieren können, wenn sie vor Ort ihre Kräfte und ihr Wissen von der Region bündeln. So wird der Sparkassengedanke immer wieder neu interpretiert und mit Leben erfüllt werden. Bei allen Schwierigkeiten, von denen auch unsere Gruppe nicht verschont bleibt, haben wir Grund zum Optimismus. Der im besten Sinne zeitlose Sparkassengedanke wird auch der Kern der Partnerschaft zwischen Sparkassen und Kommunen im 21. Jahrhundert sein. 1 Vgl. Günther Schulz, Sparkassen und Kommunen – ihre Wechselbeziehungen in historischer Perspektive, in: Sparkassenhistorisches Symposium 2005. Die Sparkassen-Finanzgruppe und die Kommunen. Partnerschaft mit Tradition und Zukunft., Stuttgart 2006, S. 21-39; S. 27ff. 2 Günter Ashauer, Von der Ersparungscasse zur Sparkassen-Finanzgruppe. Die deutsche Sparkassenorganisation in Geschichte und Gegenwart, Stuttgart 1991, S. 110. Die Sparkassen-Finanzgruppe – Hausbank der Kommune Kommunen und Sparkasse – stabile Partnerschaft in Zeiten des Wandels Von Werner Netzel – Geschäftsführendes Vorstandsmitglied des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes Die Sparkassen sind für ihre Träger, die Kommunen unverändert der wichtigste Finanzpartner. 2008 vergaben sie zusammen mit den Landesbanken als „geborene Partner der Kommunen“ über 70,4 Mrd. EUR Kredite an Gemeinden und sind damit unverändert mit einem Marktanteil von 44,5 % Hausbank der Kommunen. Denn die gemeinwohlorientierte Geschäftspolitik der Sparkassen ist auf eine Stärkung der Region, auf die Unterstützung und Kooperation mit den Kommunen als ihre Träger ausgerichtet. Zum Vergleich: Die Großbanken gewährten im vergangenen Jahr lediglich 10,1 % der Kredite an Kommunen und die Genossenschaftsbanken gar nur 1,5 %. Einlagen ihrer privaten Kunden, weshalb die Liquiditätsengpässe im Interbankengeschäft geringe Auswirkungen auf ihre Finanzierungsbereitschaft – auch bei PPP-Projekten – haben. Folgerichtig ist die Sparkassen-Finanzgruppe ebenfalls Marktführer bei der Finanzierung von PPP-Projekten. An den bislang in Deutschland lt. Erhebungen der Bundes Task Force PPP umgesetzten 113 PPP-Projekten waren nach eigener Recherche an über 60 PPP-Projekten Institute der SparkassenFinanzgruppe beteiligt. Bezogen auf das Investitionsvolumen von über 3,22 Mrd. EUR hat die Sparkassen-Finanzgruppe einen Marktanteil von 53 %, also ein Volumen von 1,7 Milliarden Euro finanziert. Aber auch als Finanzierungspartner für kleinere bis mittelgroße PPP-Projekte stehen nach wie vor die Sparkassen zur Verfügung. Sie sind anders als Geschäftsbanken nicht primär auf eine Refinanzierung über die Kapitalmärkte angewiesen. Die Sparkassen refinanzieren sich in erster Linie über die Die Zahlen belegen deutlich, dass die Sparkassen ihre Aufgaben als bedeutendste kreditwirtschaftliche Partner der Kommunen gerade in der aktuellen Finanz- und Wirtschaftskrise wahrnehmen und in der Lage sind, auch langfristige Finanzierungen auszulegen. 6 Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Ansprechpartner der Kommune und der Kundenbetreuer der Sparkasse erarbeiten diesen Fahrplan im Dialog, am Ende des Gesprächs erhält die Kommune ein Exemplar. Das individuell erarbeitete Finanzkonzept dient der Navigation in den anschließenden Gesprächen – der Anspruch der Sparkassen-Finanzgruppe nach Verlässlichkeit und systematischem Vorgehen kommt damit klar zum Ausdruck. Aus dem Finanzkonzeptgespräch resultieren dann umfangreiche Angebote zur Problemlösung, die den Wandel der Kommunen zu unternehmerisch geführten, betriebswirtschaftlich denkenden „kommunalen Konzernen“ als Ratgeber und adäquater Gesprächspartner begleiten. Der Kommunalkundenbetreuer arbeitet eng mit den Fachleuten der Verbundunternehmen der Sparkassen-Finanzgruppe zusammen. So können die Kommunen aus einer Hand betreut werden. Die Institute verstehen sich schon aufgrund ihrer traditionell engen Bindung daher als Problemlöser für kommunale Herausforderungen. Dazu nutzen sie zunehmend die Vorteile und Möglichkeiten der Verbundkooperation. Die Zusammenarbeit mit Landesbanken und weiteren Partnern aus der Sparkassen-Finanzgruppe – des größten kreditwirtschaftlichen Verbunds Europas – erweitern das Leistungsspektrum der Institute vor Ort. Das neue Betreuungskonzept wurde initiativ mit 18 Sparkassen, allen Landesbanken und weiteren Verbundpartnern bundesweit umfassend getestet, insgesamt wurden über 285 Finanzkonzeptgespräche mit Bürgermeistern, Kämmerern und Fachleuten aus der Finanzverwaltung geführt. Die Gesprächspartner haben anschließend die Qualität der Gespräche be- Das Betreuungskonzept der Sparkassen-Finanzgruppe Um noch besser auf die veränderte Bedarfslage der kommunalen Kunden einzugehen hat die Sparkassen-Finanzgruppe eine strategische Neuausrichtung des Betreuungsansatzes durchgeführt. Zu diesem Zweck hat der Deutsche Sparkassen- und Giroverband (DSGV) im Jahr 2008/2009 ein bundesweites Projekt „Sparkassen-Finanzkonzept Kommunen und Institutionelle“ durchgeführt und in enger Zusammenarbeit mit seinen Verbundpartnern Leitfäden und konkrete Handlungsempfehlungen für die umfassende, ganzheitliche Betreuung der Öffentlichen Hand auf allen Bedarfsfeldern erstellt. Seit Mitte 2009 wird der Bedarf einer Kommune für die einzelnen Angebote systematisch in einem ganzheitlichen Betreuungsansatz, dem „Sparkassen-Finanzkonzept Kommunen und Institutionelle“ durch die Sparkassen ermittelt: Merkmal und Leistungsversprechen des neuen „Sparkassen-Finanzkonzepts Kommunen und Institutionelle“ ist es, ein stimmiges, auch mittelfristig gültiges Gesamtkonzept mit dem Kunden zu entwickeln. Langfristige Partnerschaft statt isolierter Produktabschlüsse – das Sparkassen-Finanzkonzept setzt auf Ganzheitlichkeit und Qualität. Dazu geht das Betreuungskonzept in drei grundlegenden Schritten vor: • Zunächst wird die Ausgangslage der Kommune, der kommunalen Unternehmen und der Institutionellen gemeinsam mit Hilfe des FinanzChecks analysiert. Bereits fixierte Maßnahmen und weitere Planungen werden in einen vorläufigen Umsetzungsplan überführt. • Auf dieser Basis werden Bedarf und Erwartungen der Kommunen an die Begleitung durch die Sparkasse konkretisiert. Systematisch werden die Situation der Kommune über sechs grundlegende Bedarfsfelder – Liquidität, Anlage, Investitionen, Risikomanagement, Immobilien und Liegenschaften, strategische Begleitung – geprüft und passgenaue Lösungen bestimmt. • Im letzten Schritt wird ein Fahrplan für die weitere Zusammenarbeit zwischen Kommune und Sparkasse fixiert. Der 8 wertet. Die erzielten Ergebnisse sind ein eindrucksvoller Beleg für die Leistungsfähigkeit des Betreuungsansatzes: 96 % der befragten Kunden bewerten das Konzept mit „sehr gut“ oder „gut“. Die weit überwiegende Mehrheit der Kunden (90 %) ist sogar zu einer Weiterempfehlung bereit. Insbesondere konnte in den Gesprächen durch die speziell ausgebildeten Kommunalkundenbetreuer der Sparkassen die Leistungsfähigkeit und die innovativen Beratungsangebote der Sparkassen-Finanzgruppe aufgezeigt werden. Beratungsleistungen für die öffentlichen Hand durch die „DKC“ Die Positionierung der Sparkassen vor Ort als Partner der Kommunen kann sich heute nicht mehr nur auf die klassischen Finanzierungsfragen beschränken. Die Anforderungen seitens der öffentlichen Hand nach betriebswirtschaftlich fundierter Beratung sind sehr viel komplexer geworden. Dementsprechend haben die Sparkassen und die Verbundpartner in den zurückliegenden Jahren ihre Angebote stark ausgeweitet und auf die spezifischen Bedürfnisse angepasst. Einen wichtigen Baustein bildet die Kommunalberatung. Für die direkte Beratung der Kommunen vor Ort, hat die Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Sparkassen-Finanzgruppe eine bundesweit agierende Kommunalberatungsgesellschaf in ihren Reihen, die „DKC – Deka Kommunal Consult GmbH“. Diese bietet mit derzeit 15 Mitarbeitern seit 1995 (vormals unter dem Namen WestKC) der öffentlichen Hand und deren Unternehmen umfassende Leistungen bei PPP-Projekten an, wie z. B. Frühphasenberatung, Erstellung von Machbarkeitsstudien, Begleitung der Ausschreibung und der Betreuung des Verhandlungsverfahrens. Public Private Partnership – also die Realisierung z. B. einer Schulbausanierung und deren Finanzierung durch einen privaten Partner in Kombination mit langfristigen Bewirtschaftungsaufgaben – hat sich in den zurückliegenden Jahren zunächst durch kommunale Pilotprojekte, dann über zahlreiche Folgeprojekte als ein realistischer Beschaffungsweg für die öffentliche Hand etabliert. Anstehende Schulsanierungen, Investitionen bei Sporthallen, Rathäusern und Feuerwachen werden inzwischen vor ihrer Umsetzung auch daraufhin überprüft, ob damit für die Kommune wirtschaftliche Vorteile im Vergleich zu anderen Realisierungswegen zu erzielen sind. Gerade bei der Initiierung und Eignungsprüfung zu PPP sind Sparkassen oft als Impulsgeber aktiv. Bei der Abwägung von Handlungsmöglichkeiten können PPP-Modelle und z. B. Leasing der herkömmlichen Realisierung von investiven Maßnahmen über Kommunalkredit gegenübergestellt werden. Die Kommunalkundenbetreuer in den Sparkassen bringen die Themen in die Diskussion aktiv ein. Auch das vom DSGV gemeinsam mit dem Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung im Mai 2008 herausgegebene „PPP-Handbuch – Leitfaden für Öffentlich-Private-Partnerschaften“ trägt hierzu bei. Weitere wichtige und hochaktuelle Themen wie: Neues kommunales Haushalts- und Rechnungswesen, Beteiligungsmanagement, Kommunales Immobilienmanagement, Strategieberatung für Krankenhäuser, Demografischer Wandel und Wirtschaftsförderung sind ebenfalls Bestandteil des Leistungsumfangs der Deka Kommunal Consult. Management von Pensionsverpflichtungen Aus dem Dritten Versorgungsbericht der Bundesregierung aus dem Jahre 2005, lässt sich ableiten, dass in den nächsten zehn bis fünfzehn Jahren mit einer deutlichen Steigerung der Zahl der Alterspensionäre zu rechnen ist. Die Ursache liegt in der altersmäßigen Zusammensetzung der Beamtenschaften. Fast zwei Drittel der aktiven Beamten waren im Jahr 2005 zwischen 35 und 44 Jahre alt. Hochrechnungen gehen von einer Steigerung der Anzahl der Pensionäre um bis zu 60% bis zum Jahr 2030 aus. Damit steht fest, dass auf die Kommunen in erheblichem Maße zusätzliche finanzielle Belastungen zukommen werden. Durch den Wechsel von Kameralistik auf Doppik gelangt die Problematik steigender Pensionsverpflichtungen verstärkt ins Blickfeld von Politik und Verwaltung. Bei entsprechender Liquiditätslage nutzen Kommunen zunehmend Rückdeckungskonzepte zur Bestreitung von Pensionsansprüchen der kommunalen Beamten. Ziel dieser Konzepte ist es die Handlungsfähigkeit der öffentlichen Haushalte langfristig durch ein frühzeitiges professionelles Management der bereits heute bekannten zukünftigen Pensionsverpflichtungen zu erhalten. Die Sparkassen PensionsBeratung GmbH, ein Unternehmen der Sparkassen-Finanzgruppe unterstützt als zentrale Beratungseinheit der Sparkassen-Finanzgruppe Unternehmen und Kommunen bundesweit in der betrieblichen Altersversorgung. Die Sparkassen PensionsBeratung berät in der betrieblichen Altersversorgung umfassend unter Berücksichtigung der steuerlichen, betriebswirtschaftlichen und rechtlichen Rahmenbedingungen. Die Dienstleistungen der Sparkassen PensionsBeratung umfassen entsprechende Analysen, Lösungskonzepte und deren Umsetzung. Fortbildungsangebot „Kommunales Zinsund Schuldenmanagement“ Die Sparkassen-Finanzgruppe begleitet mit weiteren Angeboten die Städte, Gemeinden und Landkreise auf dem Weg der notwendigen Verwaltungsmodernisierung. Darüber hinaus bieten sie ihnen Beratung und Workshops zu zentralen Themen, wie z. B: dem Kommunalen Zins- und Schuldenmanagement an. Um die Verantwortlichen in den Kämmereien beim Aufbau des internen Know-hows für das Vorgehen und den Aufbau des kommunalen Zins- und Schuldenmanagements, speziell im Umgang mit Derivaten zu unterstützen, hat die Sparkassen-Finanzgruppe mit konzeptioneller Unterstützung durch den Deutschen Städtetag, den Deutschen Landkreistag und dem Deutschen Städte- und Gemeindebund ein einzigartiges Fortbildungsseminar für Mitarbeiter der öffentlichen Hand ent- Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 9 wickelt und bereits mehrere Durchgänge mit positiver Resonanz durchgeführt. „Von Kämmerern für Kämmerer“ ist dabei die Devise, d. h. der hochrangige Referentenpool setzt sich aus kommunalen Experten des Deutschen Städtetages, Dozenten aus der Wissenschaft und Experten aus Sparkassen und Landesbanken zusammen. über 250 Kommunen beteiligt. Im Ergebnis schaffen die Teilnehmer Transparenz im Immobilienbereich und über die eigenen Stärken und Schwächen als Grundlage für eine zielgerichtete Optimierung. Die Erfahrung zeigt, dass diese Kosten für die Bewirtschaftung der Immobilien durch konsequente Steuerung nachhaltig gesenkt werden können. Kommunales Immobilienbenchmarking Die Sparkassen-Finanzgruppe bietet über die Sparkassen, die Landesbanken und die Verbundunternehmen neben den skizzierten Beispielen noch weitere, umfassende Lösungen an. Die Aussage aus dem gemeinsamen Positionspapier „Eine starke Partnerschaft für Wirtschaft und Gesellschaft“ (Mai 2004) der kommunalen Spitzenverbände und des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes: „Sparkassen übernehmen Verantwortung für Wirtschaft und Gesellschaft und wollen die starke Partnerschaft von Sparkassen und Kommunen auch in Zukunft weiter festigen“ ist vor dem Hintergrund des umfangreichen Leistungsspektrums der Sparkassen-Finanzgruppe für die kommunalen Kunden aktueller den je. Mit Hilfe dieser Dienstleistung können Kommunen Verbesserungspotentiale in der Immobilienbewirtschaftung aufdecken, um darauf aufbauend zielgerichtete Maßnahmen durchzuführen, die erhebliche Kosteneinsparungen bewirken können, denn ca. 15-20 % des Verwaltungshaushaltes fließen in die Bewirtschaftung der kommunalen Immobilien (Quelle: KGSt 2000). Die Bayern Facility Management GmbH (BayernFM), eine Tochtergesellschaft der BayernLB bietet mit RealisBench® ein Immobilien-Benchmarking für Kommunen an. Seit dem Start des Projektes haben sich deutschlandweit Kommunale Investitionskraft stärken – nicht nur in Krisenzeiten! Von Petra Roth – Oberbürgermeisterin der Stadt Frankfurt und Präsidentin Deutscher Städtetag, Berlin Die weltweite Finanzkrise macht vor den deutschen Kommunen nicht halt. Die Bürger sorgen sich um ihre Arbeitsplätze, vielen der örtlichen Unternehmen bricht die Nachfrage weg und die Kämmerer fragen sich bei drastisch zurückgehenden Steuereinnahmen und gleichzeitig steigenden Sozialausgaben, wie zumindest ein Minimum an kommunalem Handlungsspielraum bewahrt werden kann. Angesichts dieser Situation ist es kein Wunder, dass das zweite Konjunkturpaket der Bundesregierung, insbesondere die darin vorgesehene Unterstützung der Kommunen (Zukunftsinvestitionsgesetz – ZuInvG), auf nahezu einhellige Zustimmung gestoßen ist. Aus Sicht der Bundesregierung ist an das ZuInvG die berechtigte Erwartung geknüpft, dass eine zügige Verausgabung der Mittel durch die Kommunen den konjunkturellen Einbruch abmildert. Das ZuInvG entfaltet dabei seine Wirkung nicht erst bei Begleichung einer Rechnung für eine durchgeführte Maßnahme, sondern bereits bei der Auftragsvergabe durch die jeweilige Kommune. In der Öffentlichkeit wird zusätzlich oftmals die Hoffnung geäußert, dass der Investitionsstau bei der kommunalen Infrastruktur zumindest teilweise durch das ZuInvG aufgelöst werden könne. Vor diesem Hintergrund stellen sich drei Fragen: Wie ist es überhaupt um die kommunale Infrastruktur bestellt? Kann das kommunale Investitionsprogramm zum Erhalt und Ausbau der kommunalen Infrastruktur sinnvoll, deutlich und langfristig beitragen? Und, abseits von tagesaktueller Politik die drängendste und wichtigste Frage: Wie kann man sicherstellen, dass langfristig in allen Städten und Gemeinden eine gute Ausstattung mit öffentlicher Infrastruktur gewährleistet werden kann? Kommunale Infrastruktur – Grundlage erfolgreichen Wirtschaftens und Garant für Lebensqualität Niemand bestreitet, dass eine gute Infrastrukturausstattung viele positive Effekte hervorruft – und umgekehrt der Niedergang öffentlicher Infrastruktur auch eine schwerwiegende Belastung darstellt. Selbst seitens notorisch neoliberaler Wirtschaftswissenschaftlicher wird zugestanden, dass eine 10 gute Infrastruktur, die sich auf die Bereiche Ver- und Entsorgung, Nahverkehr einschl. Verkehrswege, Bildung, Kultur und– wenngleich schwer zu quantifizieren – Verwaltung bezieht, wesentliche Voraussetzung für wirtschaftliches Wachstum ist. Gute Infrastruktur stellt einen wesentlichen internationalen Standortvorteil dar. Neben diesen ökonomischen Aspekten sind aber auch die unmittelbaren positiven Effekte nicht zu übersehen. Seien es marode Schulgebäude, fehlende Kitaplätze oder überlastete Verkehrsmittel: Ein Verfall der Infrastruktur beeinträchtigt massiv die Lebensqualität aller Bürger, insbesondere jedoch der sozial schwächeren. Auch ist in Zeiten von Banken- und Konjunkturkrise offensichtlich geworden, dass Kommunen mit dem ihnen anvertrauten Vermögen, zu dem ja die kommunale Infrastruktur gehört, sorgsam umgehen. Zum sorgsamen und verantwortungsvollen Umgang gehört insbesondere die langfristige Orientierung. Als hervorragendes Beispiel seien die Sparkassen genannt, selbst wenn diese nicht direkt zum kommunalen Vermögen gezählt werden: Die eben nicht auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausgerichtete Geschäftspolitik hat in der derzeitigen Krise ihren Status als überlegenes Geschäftsmodell eindeutig unter Beweis gestellt. Entsprechendes gilt natürlich auch für die leitungsgebundenen Dienstleistungen der Daseinsvorsorge. Steigende Sachinvestitionen können Investitionsstau nicht verhindern Nach einem kontinuierlichen Rückgang der kommunalen Investitionen in den Jahren 1992 bis 1998 und einem sich anschließenden dramatischen Einbruch in den Jahren 2003 bis 2005 setzt sich die im Jahr 2006 eingeleitete Trendwende bei der Entwicklung der kommunalen Investitionen bislang fort. Auch wenn bei dem Volumen der kommunalen Investitionsausgaben eine Trendwende erreicht wurde, heißt dies noch nicht, dass auch bei Zustand und Umfang der kommunalen Infrastruktur von einer Trendwende gesprochen werden kann. Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 In den Kommunen existiert für den 15-Jahreszeitraum ein Investitionsbedarf in Höhe von ca. 8500 Euro pro Einwohner, umgerechnet gut 550 Euro pro Einwohner und Jahr. Deutliche Unterschiede zwischen West- und Ostdeutschland zeigen sich bei der Art des Investitionsbedarfs. Während der Nachholbedarf in den neuen Bundesländern 24 % des gesamten Bedarfs entspricht, umfasst er in den alten Bundesländern nur einen Anteil von 6 %. Demgegenüber machen die Ersatzinvestitionen in den alten Bundesländern mit 63 % nahezu zwei Drittel des gesamten Investitionsbedarfs aus, während der Anteil in den neuen Bundesländern mit 47 % knapp unter der Hälfte liegt. An diesen beiden Werten zeigt sich deutlich die unterschiedliche Altersstruktur der kommunalen Infrastruktur in Ost und West. Aufgrund der verstärkten Investitionstätigkeit in den ostdeutschen Kommunen zu Beginn der 90-er Jahre befindet sich eine Vielzahl der Infrastrukturanlagen noch zu Beginn ihres Nutzungszyklus, sodass ein Ersatz derzeit noch nicht notwendig wird. Bei den Investitionsausgaben zeigt sich folgendes Bild: Im Jahr 2008 investierten die Kommunen pro Kopf ca. 260 Euro. So erfreulich diese Entwicklung ist, gibt sie leider noch keinen Anlass zur Euphorie. Weder wird das Niveau der Sachinvestitionen des Jahre 1992 erreicht noch das ohnehin geringere Niveau der Jahre 1998 bis 2002. Dies gilt selbst dann, wenn man bei der Betrachtung die ostdeutschen Kommunen mit ihren hohen Investitionen zu Beginn der 90er Jahre außen vor lässt. Auch ist zu berücksichtigen, dass gerade im Jahr 2007 und 2008 große Steigerungen der Baupreise zu verzeichnen waren. Aufgrund der Preisentwicklung hat sowohl im Jahr 2007 als auch im Jahr 2008 die Steigerung der Sachinvestitionen im Baubereich gerade ausgereicht, um die inflationsbedingten Mehrausgaben zu decken. Eine reale Steigerung der Investitionen war nicht zu verzeichnen. Für das Einzeljahr 2005 stellt das Difu ein Investitionsniveau in Höhe von ca. 40 Mrd. Euro fest. Anhand des Vergleichs zum Investitionsbedarf in Höhe von durchschnittlich 47 Mrd. Euro pro Jahr ergibt sich eine Lücke in Höhe von 7 Mrd. Euro jährlich.2 Auch die Zunahme der Investitionstätigkeiten in den Jahren 2007 und 2008 deckt diese Lücke nicht ab. Um den Investitionsrückstand abbauen zu können, wären weitere Investitionssteigerungen notwendig gewesen. Anders ausgedrückt: Notwendige Investitionen sind in der Vergangenheit unterblieben und werden – so ist zu befürchten – auch in der nahen Zukunft unterbleiben. Weil das bisherige Investitionsniveau nicht deutlich gesteigert werden kann, ist mit einer Zunahme des Investitionsstaus bzw. des jährlichen Investitionsbedarfs zu rechnen. Die jüngsten bildungspolitischen Absichten zur Erweiterung von Kita-Angeboten und Ganztagsschulen sind hierbei noch nicht einmal vollständig enthalten. Trotz der Bereitstellung von Mitteln durch den Bund werden die Kommunen hierdurch zusätzlich belastet. Das Zukunftsinvestitionsgesetz – Erste Hilfe für kommunale Investitionen, aber keine Heilung Im Vergleich zu diesen Werten muss die langfristige Wirkung des ZuInvG auf die kommunale Infrastruktur als gering eingeschätzt werden. Seitens des Bundes werden für Länder und Kommunen 10 Mrd. Euro bereitgestellt. Unter Berücksichtigung der von Ländern und Kommunen zu erbringenden Eigenanteile, der nicht vollständigen Weiterleitung der Mittel durch die Länder an die Kommunen und der voraussichtlich 50%igen Verausgabung der Mittel im Jahr 2009 bedeutet dies, dass bei den Kommunen im Jahr 2009 zusätzliche Inve- Um den Zustand und Umfang der kommunalen Infrastruktur zu dokumentieren und um abzuschätzen, inwiefern der in den 90er Jahren in Westdeutschland nicht zu ignorierende Verfall der kommunalen Infrastruktur gestoppt werden konnte, wird eine Untersuchung des Deutschen Instituts für Urbanistik (Difu) herangezogen. Die Studie „Investitionsrückstand und Investitionsbedarf“ schätzt den kommunalen Investitionsbedarf (inklusive der Zweckverbände sowie der kommunalen Eigenbetriebe und Gesellschaften, sofern der Kommunalanteil über 50 % liegt) für die Jahre 2006 bis 2020. Der derart ermittelte Bedarf wird analytisch getrennt in Nachholbedarf, Erweiterungsbedarf sowie Ersatzbedarf.1 12 Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 stitionen3 in Höhe von ca. 5 Mrd. Euro zu erwarten sind. Entsprechendes gilt für das Jahr 2010. Pro Einwohner sind dies in den Jahren 2009 und 2010 jeweils ca. 65 Euro. 65 Euro pro Einwohner entsprechen zwar knapp einem Viertel der bundesdurchschnittlichen kommunalen Pro-Kopf-Investitionsausgaben des Jahres 2008. Aber setzt man diesen Wert in Relation zu den Investitionsausgaben eines längeren Zeitraums, zeigt sich deutlich, dass seine Bedeutung auf die Jahre 2009 und 2010 beschränkt bleibt: Bezogen auf einen 15-Jahreszeitraum hat das Konjunkturpaket ein Volumen von weniger als 3 % des bisherigen Investitionsniveaus. Dieser Vergleich des Umfangs des ZuInvG mit dem Investitionsbedarf insgesamt ist in keiner Weise eine Kritik am ZuInvG selbst. Der Vergleich kritisiert vielmehr die Vorstellung, mit dem ZuInvG könne das Problem der Gefährdung der kommunalen Infrastruktur gelöst werden. Vereinzelt anzutreffende Äußerungen, die Kommunen seien wegen des ZuInvG die „Gewinner der Wirtschaftskrise“ entbehren jeder Grundlage: Die Mittel aus dem ZuInvG werden gerade dazu ausreichen, um die kommunalen Einnahmen im Jahr 2009 auf dem Niveau des Jahres 2008 zu halten. So sehr das ZuInvG auch zu begrüßen ist, eine Lösung – vor allem eine langfristige Lösung – für die Sicherstellung einer leistungsfähigen Infrastruktur bietet es nicht. Es müssen andere Wege gesucht werden, um eine langfristige Sicherstellung der kommunalen Infrastruktur zu gewährleisten. Eine Privatisierung der Infrastruktur ist dazu übrigens kein Königsweg. Gerade die Erfahrungen in anderen Mitgliedstaaten der EU, aber auch in Deutschland zeigen, dass auf eine langfristige Qualität ausgelegte Infrastruktur eher bei öffentlichem Eigentum sichergestellt ist. Die kommunale Investitionskraft muss langfristig gestärkt werden, nicht nur in Krisenzeiten. Lehren aus dem Zukunftsinvestitionsgesetz Auch wenn das ZuInvG keine dauerhafte Sicherstellung angemessener kommunaler Investitionen darstellt, hat die Diskussion um die Ausgestaltung des Zukunftsinvestitionsgesetzes zwei wichtige Erkenntnisse in das Bewusstsein der Öffentlichkeit und der Fachabteilungen der Ministerialbürokratie gebracht. Die Diskussion um die Förderfähigkeit einzelner Maßnahmen (Artikel 104 b Grundgesetz) hat erstens gezeigt, dass erweiterte Kooperationsmöglichkeiten zwischen dem Bund und den Kommunen notwendig sind. Mit der an sich sinnvollen Entflechtung bei den Gesetzgebungskompetenzen von Bund und Ländern darf nicht das Verbot einer zwischen den verschiedenen föderalen Ebenen einvernehmlich zu vereinbarenden Kooperation bei der Finanzierung bestimmter Aufgaben einhergehen. Die beabsichtigte Änderung des Artikel 104 b Grundgesetz hat im Bereich der Krisenbekämpfung gezeigt, dass derartige Kooperationsmöglichkeiten in der Verfassung verankert werden können, allerdings auch nach Änderung immer noch zu schwach ausgeprägt sind. Zweitens wurde verdeutlicht, dass gerade im Bereich der Investitionen (neben den freiwilligen Leistungen im Kultur- und Sozialbereich) eine inakzeptable Diskrepanz zwischen armen und reichen Städten existiert. Teilweise wird diese Diskrepanz durch Förderprogramme sogar noch verstärkt: Weil finanzschwache Kommunen oftmals den zur Teilnahme am Förderprogramm notwendigen Eigenanteil nicht finanzieren können, werden sie indirekt von den Fördermaßnahmen ausgeschlossen. Die Bundesregierung hat im ZuInvG von den Ländern gefordert, dass auch finanzschwache Kommunen von den Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 13 Mitteln profitieren. Eine derartige Verpflichtung reicht zwar kurzfristig im Kontext des ZuInvG aus; langfristig müssen aber die Ursachen von Finanzschwäche beseitigt werden. Reiche und arme Städten – die Schere öffnet sich Das zunehmende Auseinanderklaffen zwischen reichen und armen Städten stellt derzeit nach Ansicht vieler Beobachter das größte Problem im Bereich der Kommunalfinanzen dar. Darüber hinaus zeigt sich an der zunehmenden Spreizung zwischen armen und reichen Kommunen der Reformbedarf besonders einprägsam. Daher wird die Problematik detailliert betrachtet: Die nachfolgende Grafik stellt die jeweiligen landesdurchschnittlichen kommunalen Pro-Kopf-Investitionen dar. Obwohl die Betrachtung von Landesdurchschnitten die Unterschiede innerhalb eines Landes ignoriert und somit eine nivellierende Wirkung hat, zeigt selbst der Ländervergleich inakzeptabel hohe Unterschiede in den Investitionsausgaben bzw. Investitionsmöglichkeiten auf. Die Ursache für die Unterschiede zwischen den Kommunen der einzelnen Länder lässt sich in einem einzigen Satz beschreiben: Die Kommunen sind mit gesetzlich vorgeschriebenen Aufgaben überfrachtet und überlastet. Mit dem Bestand der Kassenkredite ist in der Grafik auch ein Indikator für diese Überlastung eingetragen. Bei den Kassenkrediten handelt es sich – vergleichbar mit dem Dispokredit bei Privatpersonen – um die diejenigen Kredite, die Kommunen aufnehmen müssen, wenn die Einnahmen nicht einmal zur Finanzierung der laufenden Ausgaben ausreichen. Die Grafik zeigt unmittelbar den Zusammenhang zwischen hohen Kassenkreditbeständen einerseits und geringen Investitionsvolumina anderseits und somit mittelbar den Zusammenhang zwischen niedrigen Investitionsausgaben und der unzumutbaren Überfrachtung mit Pflichtaufgaben. Die obige Tabelle hat lediglich die Durchschnittswerte für einzelne Länder ausgegeben. Die tatsächliche Spannbreite zwischen einzelnen Städten ist noch deutlich größer. Besonders alarmierend hierbei ist, dass diese Spannbreite wächst. In den armen Städten wird mittels der Pflichtaufgaben ein nur schwer zu durchbrechender Teufelskreis in Gang gesetzt. Hohe Pflichtausgaben fallen insbesondere aufgrund einer schwachen Wirtschaftsstruktur an. Sie schränken die städ- 14 tischen Möglichkeiten zur Wahrung bzw. Schaffung von kommunaler Standortattraktivität massiv ein. Hieraus resultieren Schwierigkeiten bei der Neuansiedlung von Unternehmen, was zusammen mit dem Wegzug von mobilen, tendenziell gutsituierten Bürgern einen Rückgang der Einnahmen provoziert. An dieser Stelle beginnt der Teufelskreis – verstärkt um die Zins- und Tilgungslasten der angesammelten Schulden – von neuem. Hohe Pflichtausgaben, geringe Einnahmen und geringe Standortqualität sind sich gegenseitig verstärkende Faktoren. Einzelnen Städten droht eine Abwärtsspirale, aus der sie sich selbst nicht mehr befreien können. Geradezu absurd ist es übrigens, wenn seitens der Kommunalaufsicht von Städten in einer derartigen Situation auch noch verlangt wird, ihren Hebesatz für die Gewerbesteuer zu erhöhen. Der direkte fiskalische Nutzen ist – aufgrund der Wirtschaftsstruktur vor Ort mit wenigen Steuerzahlern – nur gering, der indirekte fiskalische Schaden ist hingegen besonders groß, denn die Kombination von hohem Hebesatz und eher geringer Standortqualität verschlechtert die Chancen auf eine erfolgreiche Unternehmensansiedlung dramatisch. Der Argumentation, dass sich die Einnahmesituation der verschiedenen Kommunen aufgrund verschiedener Finanzreformen mittlerweile deutlich gleichmäßiger darstelle als in früheren Jahren und daher auch das Problem der Schere zwischen armen und reichen Städten nicht weiter zunehme, muss deutlich widersprochen werden: Entscheidend für die Frage des unterschiedlichen finanziellen Handlungsspielraums von Städten ist nicht die absolute Höhe der Einnahmen, sondern die Höhe derjenigen Einnahmen, die nach Abzug der Pflichtausgaben zur (mittelfristig) freien Verwendung übrig bleiben. Durch die immense Steigerung der Pflichtausgaben und deren unterschiedliche Verteilung über die Städte hat die Spreizung der Handlungsspielräume in der Vergangenheit weiter zugenommen. Konstruktionsfehler im kommunalen Finanzsystem Auch wenn es völlig illusorisch ist, das Konjunkturpaket als Lösung der unzureichenden Investitionskraft der Kommunen anzusehen, ist aufgrund der verbesserten Wahrnehmung der kommunalen Probleme zu hoffen, dass das Konjunkturpaket bei der Diskussion um eine für die einzelnen Städte ausreichende Finanzierung Hilfestellung geben kann. Unzureichende Investitionsmöglichkeiten für die Städte ergeben sich daraus, dass die Investitionen in der Konkurrenz um Mittel regelmäßig und unvermeidbar hinter den gesetzlich vorgeschriebenen Aufgaben zurückstehen müssen. Investitionen können nur dann durchgeführt werden, wenn die Einnahmen nach Abzug der direkt oder indirekt gesetzlich vorgeschriebenen Ausgaben übrig sind. Dass im derzeitigen kommunalen Finanzsystem die finanziellen Handlungsspielräume vieler Städte in unvertretbarem Maß beschnitten sind, hat direkte und indirekte Ursachen. Die Städte können einen Großteil ihrer Ausgaben nicht beeinflussen. Diese nicht beeinflussbaren Ausgaben sind zudem von Stadt zu Stadt höchst verschieden, weil sie – gerade im Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 sozialen Bereich – maßgeblich durch die Wirtschafts- und Bevölkerungsstruktur bestimmt sind. Diese hohe Ausgabenbelastung wiederum hat ihre Ursache in dem Auseinanderfallen von Aufgaben- und Finanzierungsverantwortung. Weil die Verursacher von Mehrbelastungen für kommunale Haushalte in ihrer Funktion als Bundes- oder Landespolitiker nicht mit den Ausgaben voll konfrontiert werden, ist die Tendenz zur Verteilung von Wohltaten auf Kosten der Kommunen nur schwer zu brechen. Eine konsequentere Anwendung der Konnexitätsprinzipien statt des regelmäßig zu beobachtenden Versuchs, durch gewagte Gesetzeskonstruktionen der Konnexitätspflicht zu entgehen, muss die Regel sein. Stattdessen ist es die Ausnahme. Aber selbst in den Fällen, in denen gerade der Bund seiner Finanzierungsverantwortung gerecht werden möchte, die Ausführung von Leistungsgesetzen jedoch den Kommunen aufgrund ihrer besonders guten Kenntnis der Situation vor Ort und ihrer effizienten Verwaltungsstrukturen überlassen möchte, wird er derzeit durch unzulängliche Kooperationsinstrumente daran gehindert. Dies führt dazu, dass die Kommunen originäre gesamtstaatliche Aufgaben auch finanziell schultern müssen, ohne dass der Bund die Mittel zielgenau zur Verfügung stellen kann. Problemverschärfend kommt hinzu, dass den Kommunen nicht einmal die Möglichkeit gegeben ist, auf die ungerechtfertigte Aufgabenlast durch eine Anpassung ihrer Einnahmen reagieren zu können. Hohe Sozialausgaben und niedrige Einnahmen fallen oftmals zusammen. Rechtliche Möglichkeiten, eine überdurchschnittliche Ausgabenbelastung durch Steuern- und Abgabenerhöhung ausgleichen zu können, sind den Städten nur eingeschränkt gegeben. Aber selbst wenn es sie verstärkt gäbe – z. B. durch Einführung eines Hebesatzrechtes bei der Einkommensteuer – wären sie faktisch eng begrenzt, weil in solchen Situationen Hebesatzerhöhungen häufig kontraproduktiv sind, wie das Beispiel der Gewerbesteuer zeigt. Reformbedarf im kommunalen Finanzsystem besteht weiterhin Die Finanzkrise wird ihre schlimmsten Auswirkungen erst im Jahr 2010 zeigen. Auch die Jahre danach werden im Zeichen karger Haushalte stehen, weil die Folgen der Krise die öffentlichen Haushalte noch auf Jahre hinaus belasten werden. Gerade deswegen sind die notwendigen Reformen wichtiger denn je. Eines ist klar: Ohne starke Kommunen – und dazu zählt eine Finanzausstattung, die Raum für zukunftsweisende Investitionen lässt – wird wirtschaftliche Stabilität und ein langfristiges Wachstum nicht erreichbar sein. Die Reformagenda liegt sowohl für die Einnahmen- als auch die Ausgabenseite auf dem Tisch; zusätzliche institutionelle Reformen müssen sich anschließen. Eine behutsame Politik kann durch eine schrittweise Umsetzung der einzelnen Maßnahmen einen Ausgleich zwischen Erneuerung und Planungssicherheit herstellen. Für die Einnahmenseite gilt: Die Gewerbesteuer muss weiter gestärkt werden. Sämtliche Versuche, die Gewerbesteuer auf eine reine Gewinnsteuer zu reduzieren, würden eine deutliche Verschärfung der kommunalen Finanzsituation darstellen. Es ist vollkommen unverständlich, dass derzeit – angesichts immer erschreckenderer Zahlen zu den fiskalischen Auswirkungen der Finanzkrise auf die öffentlichen Haushalte – nicht nur von einzelnen Wirtschaftsverbänden, sondern auch von Mitgliedern einzelner Parteien gefordert wird, die 16 Unternehmensteuerreform 2008 zurückzudrehen. Die Streichung einzelner Hinzurechnungstatbestände aus der Bemessungsgrundlage der Gewerbesteuer lässt sich nicht seriös als konjunkturstützende Maßnahme bezeichnen. Ein Unternehmen, das aufgrund der Wirtschaftskrise tief in die roten Zahlen rutscht, muss keine Gewerbesteuer zahlen – egal ob mit oder ohne Hinzurechnung. Neben der weiteren Stärkung der Gewerbesteuer muss zugleich die im internationalen Vergleich völlig unterentwickelte Grundsteuer reformiert werden. Dabei gilt es nicht nur, die durch unsinnige Ausnahmeregelungen zerlöcherte Bemessungsgrundlage zu verbreitern. Vielmehr ist die Bemessungsgrundlage der Grundsteuer an eine sachgerechte Bewertung der Grundstücke zu koppeln, sodass die ansonsten mit höheren Grundsteuersätzen auftretenden sozialen Verwerfungen nicht problematisch werden. Für die Ausgabenseite gilt: Beim Bereich der Pflichtaufgaben sind Wege zu finden, die Kommunen in Finanznot die Möglichkeit eröffnen, von gesetzlich definierten Standards abzuweichen. Ansonsten verdrängen die Pflichtaufgaben gesetzlich zwar nicht vorgeschriebene, aber nichts desto trotz mindestens ebenso wichtige und sinnvolle freiwillige Leistungen der Kommunen. Neue Pflichtaufgaben sind strikt abzulehnen. Für die institutionelle Seite gilt: Immer wieder werden sich unweigerlich Konstellationen geben, bei denen eine Aufgabe von gesamtgesellschaftlichem oder überregionalem Belang sinnvollerweise durch die Kommunen durchgeführt wird. Es ist nun einmal Fakt, dass Kommunen aufgrund ihrer Verankerung vor Ort, ihrer Nähe zum Bürger und ihrer dezentralen Organisation viele Aufgaben effizienter und mit höherer Qualität erbringen können als zentral organisierte Mammutbehörden. Diese besonderen Fähigkeiten der Kommunen dürfen aber nicht als Argument herangezogen werden, neben der Durchführungsverantwortung auch die Finanzierungsverantwortung den Kommunen zuzuweisen. Wenn Bund und Länder – aus Sicht des Bürgers vollkommen berechtigt und auch wünschenswert – die Hilfe der Kommunen in Anspruch nehmen wollen, müssen Möglichkeiten existieren und angewendet werden, die dafür Sorge tragen, dass die Kommunen auch langfristig in der Lage sind, diese Hilfe zu erbringen. Die Änderungen des § 104 b haben eine Richtung aufgezeigt, in der trotz der sinnvollen Entflechtung von Gesetzgebungskompetenzen eine Kooperation bei gemeinsamen Finanzierungen möglich ist. Kommunale Investitionskraft stärken – nicht nur in Krisenzeiten! Die sehr gute Entwicklung der Kommunalfinanzen in den Jahren 2006 bis 2008 findet mit der Konjunkturkrise ihr abruptes Ende. Der bislang hohe positive Finanzierungssaldo hat in den letzten drei Jahren strukturelle Probleme teilweise überdeckt. Dass die weiterhin notwendigen Reformen nun unter dem Zeichen der Krise in Angriff genommen werden müssen, erleichtert die Situation nicht. Zugleich steigt der Problemdruck. Bei aller Unklarheit über den weiteren Verlauf der Wirtschaftskrise ist eines gewiss: Eine Stärkung der kommunalen Investitionskraft ist alternativlos. 1 Der Nachholbedarf umfasst dabei die bislang unterbliebenen, jedoch notwendigen Investitionen (den „Investitionsrückstand“). Der Erweiterungsbedarf gibt die in den Jahren 2006 bis 2020 notwendigen Veränderungen aufgrund veränderter Rahmenbedingungen an, und der Ersatzbedarf beschreibt die Investitionen die aus technischen oder funktionellen Gründen notwendig werden. 2 Der „kommunale Bereich“ der Stadtstaaten wird anders als in der finanzstatistischen Abgrenzung ebenfalls hinzugezählt. 3 Finanzstatistisch werden nicht alle Investitionen tatsächlich als „Sachinvestitionen“ gezählt werden. Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Aktuelle Entwicklungen im Sparkassenwesen aus Sicht des DStGB Von Dr. Gerd Landsberg – Geschäftsführendes Präsidialmitglied des Deutschen Städte- und Gemeindebundes Unser Sparkassenwesen zeichnet sich durch seine kommunale Trägerschaft, seine regionale Ausrichtung und die Orientierung am Gemeinwohl aus und unterscheidet sich allein deshalb bereits von den Übrigen Institutionen am Finanzmarkt. Obwohl sich Sparkassen gerade in der Krise als Stabilitätsfaktor im Finanzsystem erwiesen haben, sehen sie sich zahlreichen politischen Entwicklungen ausgesetzt, die ihre Strukturen infrage stellen. Neben dem Gesetzentwurf der Bundesregierung, ein so genanntes Bad Bank-Modell im Bereich der Landesbanken zu schaffen, sowie den aktuellen Plänen, dass Aufsichts- und Kontrollgremien der Sparkassen künftig nur noch mit reinen Fachexperten zu besetzen, ist auch die Forderung der Europäischen Kommission zur Schaffung von vertikalen Verbünden aus Sparkassen und Landesbanken gegen die Konstitution unseres Sparkassenwesens gerichtet. Bad Banks: Ungleiche Haftungsverteilung zu Lasten der Sparkassen im Rahmen der Verlustausgleichpflicht Einige Kreditinstitute sehen sich derzeit mit dem Problem konfrontiert, dass Wertpapiere in ihren Beständen angesichts immer noch illiquider Märkte fortlaufend an Wert verlieren. Dies erfordert zum Teil einen hohen Abschreibungsbedarf. Darunter leidet die Fähigkeit der Institute, Kredite zu vergeben. In Deutschland sind davon sowohl private Kreditinstitute, aber auch einzelne Landesbanken betroffen. Dies ist kein spezifisches Problem deutscher Finanzinstitute. In vielen Ländern gibt es ähnliche Problemlagen. Deshalb diskutieren die Regierungen vieler Länder derzeit, wie betroffene Institute von diesen Lasten befreit werden können. Während die USA alle risikobehafteten Wertpapiere in einer Badbank bündeln wollen, herrscht in Deutschland nach intensiver politischer Diskussion die Sichtweise vor, dass es einerseits ein Bad Bank-Modell geben sollte, um die Möglichkeit betroffener Banken zur Kreditvergabe wiederherzustellen. Andererseits soll dies nicht zulasten des Steuerzahlers gehen, dem nicht zuzumuten ist, die Kreditinstitute zu entlasten. Grundsätzlich ist das deutsche Modell zu begrüßen. Die Entlastung der Institute von den kritischen Papieren allein auf Kosten des Steuerzahlers setzt unabhängig davon, wie und in welchem Ausmaß die krisenhafte Entwicklung betroffener Institute zustande kam, falsche Anreize. Es kann deshalb nur darum gehen, den Instituten bei der Überwindung einer kritischen Zeitphase zu helfen und dabei die Risiken für die öffentlichen Haushalte so gering wie möglich zu gestalten. Modell für Landesbanken Zur Schaffung eines Modells für Landesbanken berät die Bundesregierung seit geraumer Zeit mit Vertretern des Sonderfonds Finanzmarktstabilisierung (SoFFin) und mit den Ländern über ein tragfähiges Konzept. Eine Arbeitsgruppe unter Leitung des Bundesfinanzministeriums hatte aufgrund des großen Handlungsdrucks binnen kurzer Zeit Bad Bank Lösungen sowohl für Privatbanken als auch für Landesbanken entwickelt. Für letztere ist ein Modell in der Diskussion, das mit der seit Jahren notwendigen Umstrukturierung im Bereich der Landesbanken verbunden ist. Dabei sollen die Geschäftsmodelle überprüft, Risiken abgebaut, die künftige 18 Risikoneigung der Institute justiert und betriebswirtschaftlich vernünftige Größen geschaffen werden. Im weiteren Verlauf hat das Bundeskabinett Anfang Juni 2009 ein Bad Bank-Modell für die Landesbanken beschlossen. Formal ist dies im Wege von Formulierungshilfen für die Koalitionsfraktionen geschehen. Damit wird für die Landesbanken die Möglichkeit geschaffen, risikoreiche Wertpapiere oder ganze „nichtstrategienotwendige“ Geschäftsbereiche in so genannte Abwicklungsanstalten auszulagern. Parallel dazu erfolgte eine politische Einigung mit den betroffenen Ministerpräsidenten, die zugesagt haben sollen, bis Ende 2010 die Landesbanken neu zu strukturieren. Funktionsweise des Bad Bank-Modells für Landesbanken Damit die Landesbanken ihre risikoreichen Wertpapiere (sog. strukturierte Wertpapiere) oder Geschäftsbereiche auslagern können, werden Zweckgesellschaften als so genannte Abwicklungsgesellschaften unter dem Dach der Finanzmarktstabilisierungsanstalt des Rettungsfonds Soffin errichtet. Dies sind wirtschaftlich und organisatorisch selbständige Unteranstalten der Finanzmarktstabilisierungsanstalt. Die strukturierten Wertpapiere werden mit einem Abschlag vom Buchwert an die Zweckgesellschaften übertragen. Im Gegenzug dafür erhält die Landesbank von der Zweckgesellschaft herausgegebene und von der Soffin garantierte Schuldverschreibungen in derselben Höhe (grds. mit einem Abschlag von 10 %). Durch den Tausch dieser so genannten toxischen Wertpapiere gegen die garantierten Schuldverschreibungen soll bei den Instituten der Spielraum für die Kreditvergabe steigen: Die garantierten Schuldverschreibungen müssen nicht durch Eigenkapital abgesichert werden. Zudem können die Banken diese bei der Bundesbank einreichen, um zusätzliche Liquidität für die Vergabe von Krediten zu gewinnen. Regelung zur Verlustausgleichspflicht problematisch Dreh- und Angelpunkt des Modells sind die Regelungen zur Verlustausgleichspflicht für die Institute, die von dem Bad Bank-Modell Gebrauch machen. Bei der Verlustausgleichspflicht wird zwischen so genannten greifbaren Eigentümern – zu denen die Sparkassen als Miteigentümer der Landesbanken gehören – und nicht greifbaren Eigentümern – wie Aktionäre von börsennotierten Kreditinstituten – unterschieden. Die greifbaren Eigentümer haften im Außenverhältnis in vollem Umfang gesamtschuldnerisch. Bei den nicht greifbaren Eigentümern soll die Haftung vom Kreditinstitut selbst übernommen werden. Dies hat eine ungleiche Lastenverteilung zur Folge: Die Sparkassen haften zum einen mit ihrem bereits eingesetzten Kapital bei den Landesbanken. Darüber hinaus haften sie zusätzlich für die aus den Risikopapieren entstehenden Verluste. Die Aktionäre als Eigentümer der privaten Banken haften hingegen nur einfach: Das Bad Bank-Modell für die Geschäftsbanken sieht lediglich vor, dass das Kreditinstitut der Zweckgesellschaft über die Laufzeit von 20 Jahren einen Ausgleichbetrag zahlt, der sich aus der Differenz zwischen 90 Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 % des Buchwertes und dem geschätzten Wert bei Fälligkeit der Wertpapiere, den so genannten Fundamentalwert, ergibt. Die Aktionäre haften dann lediglich durch die Kürzung ihrer Dividende für diesen Ausgleichsbetrag. Diese Lösung ist für den Bund reizvoll, da die möglicherweise durch die illiquiden Wertpapiere entstehenden finanziellen Risiken nicht dem Bundeshaushalt, sondern den Eigentümern der Landesbanken, auferlegt werden. Die Befürworter dieser Regelung argumentieren damit, dass Eigentümer ihrer Verantwortung gerecht werden müssen. Gleichzeitig will der Bund die Länder zur Neuordnung des Landesbankensektors politisch verpflichten, indem er die Schaffung einer Bad Bank-Lösung für die Landesbanken durch die Länder an eine Neuordnung knüpft. Aus Sicht der Kommunen als auch der Sparkassen ist die Regelung zur Verteilung der finanziellen Lasten jedoch zu kritisieren. Die hierzu im Gesetzentwurf vorgesehen Regelungen benachteiligen die kommunalen Sparkassen unangemessen. Anders als die Aktionäre als Eigentümer privater Kreditinstitute sollen die kommunalen Sparkassen als so genannte greifbare Eigentümer der Landesbanken eine weitergehende Haftung übernehmen. Die Folge ist eine wirtschafts- und finanzpolitisch unausgewogene und ordnungspolitisch nicht nachvollziehbare Lastenverteilung. Es ist schwer nachzuvollziehen, warum gerade in der jetzigen Krise durch eine übermäßige finanzielle Einstandspflicht der Sparkassen für die Landesbanken den Sparkassen das notwendige Kapital zur Kreditvergabe an den Mittelstand entzogen werden soll. Damit wird die wirtschaftliche Entwicklung in den Städten, Gemeinden und ganzen Regionen in erheblichem Ausmaß gefährdet. Aber auch aus finanzpolitischer Sicht ist es unverantwortlich, wenn diejenigen, die sich als stabilisierendes Element des Finanzsystems erwiesen haben, jetzt durch eine unausgewogene Lastenverteilung geschwächt werden. Es wäre falsch, jetzt diejenigen zu schwächen, die gesund sind und keine Hilfe brauchen. Im Übrigen ist es finanzpolitisch falsch, die betroffenen Länder als Miteigentümer der Landesbanken übermäßig zu schwächen, da diese für die Finanzausstattung der Kommunen verantwortlich sind. Privatbanken wird im Rahmen ihres Bad Bank-Modells bis zu 20 Jahre Zeit gegeben, ihre Liquidität wieder herzustellen, während den Sparkassen durch ihre Haftung als Eigentümer die für ihre Geschäfte notwendige Liquidität bei Inanspruchnahme des Bad Bank-Modells durch eine Landesbank sofort entzogen wird. Im Ergebnis wird damit den kommunalen Sparkassen und den Ländern eine höhere Konsolidierungslast aufgebürdet, als dem privaten Bereich. Kritik am Verlustausgleich mehrt sich Ob die skizzierte Regelung zum Verlustausgleich kommt, ist derzeit noch nicht absehbar, da sich die zweifelnden Stimmen mehren. Mittlerweile hat sich auch die Bundesbank kritisch zu der im Gesetzentwurf enthaltenen unterschiedlichen Verlustausgleichspflicht für die Eigentümer von Landesbanken und Privatbanken geäußert. Sie schlägt konkret eine Nachbesserung bei der Haftung der Eigentümer von Landesbanken vor, indem die Nachhaftung im Interesse der Gleichbehandlung der Institute in beiden Modellen gleich ausgestaltet wird. Damit das Bad Bank Modell seinen Nutzen entfalten kann, ist neben dem skizzierten inhaltlichen Korrekturbedarf aber auch 20 weiterer politischer Überzeugungsbedarf im Bereich einzelner Landesregierungen erforderlich. Die Einstandspflicht der Länder kann entgegen den jetzigen politischen Absichtserklärungen gerade die notwendige Konsolidierung der betroffenen Landesbanken weiter verzögern. Hinzu kommt, dass die Länder entsprechend der unterschiedlichen Betroffenheit der einzelnen Institute teilweise einen großen, zum Teil aber auch einen sehr geringen Handlungsbedarf haben. Es wäre eine fatale Entwicklung für Sparkassen und kommunale Träger, wenn dadurch letztlich die vom DStGB immer wieder geforderte Neuordnung der Landesbanken weiter aufgeschoben würde. Gesetzentwurf der Bundesregierung zur Stärkung der Finanzmarkt- und der Versicherungsaufsicht Die Entwicklungen auf den Finanzmärkten in den letzten Jahren haben deutlich gemacht, dass es auch einer Verbesserung aufsichtsrechtlicher Strukturen bedarf, um die Finanzmärkte zu stabilisieren und zukunftsfest zu machen. Deshalb ist es grundsätzlich zu begrüßen, dass die Bundesregierung einen Gesetzentwurf zur Stärkung der Finanzmarkt- und der Versicherungsaufsicht vorgelegt hat. Ziel des Gesetzentwurfes ist die Verbesserung der Eingriffsbefugnisse der Finanzmarktund Versicherungsaufsicht. Dazu sind unter anderem die Verschärfung der qualitativen Anforderungen an die Mitglieder der Verwaltungs- bzw. Aufsichtsräte von kommunalen Sparkassen und der Kommunalversicherer vorgesehen. Dies soll durch eine Ergänzung des Kreditwesengesetz (KWG) bzw. durch eine Ergänzung des Versicherungsaufsichtsgesetzes (VAG) erfolgen. Fachexpertenregelung geplant Konkret soll in § 36 Abs. 3 KWG folgende Regelung getroffen werden: „Die Mitglieder des Verwaltungs- oder Aufsichtsorgans eines Instituts oder einer Finanzholdinggesellschaft müssen zuverlässig sein und die zur Wahrnehmung der Kontrollfunktion sowie zur Beurteilung und Überwachung der Geschäfte, die das Unternehmen betreibt, erforderliche fachliche Eignung haben.“ In der Begründung des Gesetzentwurfes wird hierzu näher ausgeführt: „Die fachliche Eignung richtet sich nach der Art der vom Institut schwerpunktmäßig getätigten Geschäfte (...). Bei Personen, die bereits in leitender Funktion bei einem vergleichbaren Institut tätig waren, wird die erforderliche fachliche Eignung regelmäßig anzunehmen sein. Aber auch Personen mit Erfahrungen aus einer entsprechend verantwortlichen, leitenden Tätigkeit in einer anderen Branche, die über die erforderlichen Fachkenntnisse verfügen, können insbesondere unter dem Aspekt der Überwachung der Geschäftsführung aus einem anderen, weniger Finanzmarkt geprägten Blickwinkel als Mitglied eines Verwaltungs- oder Aufsichtsorgans geeignet sein.“ Dabei richtet sich die fachliche Eignung nach der Art der vom Institut schwerpunktmäßig getätigten Geschäfte. Die letztendliche Beurteilung soll von der Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht (BaFin) für jeden Einzelfall anhand des Grundsatzes der Verhältnismäßigkeit erfolgen. Funktion kommunaler Mitglieder in Aufsichtgremien Sowohl bei den kommunalen Sparkassen als bei den Kommunalversicherern ist die Präsenz der kommunalen Vertreter Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 in den Verwaltungs- bzw. Aufsichtsräten auf die besondere Funktion dieser Institute zurückzuführen. Sie haben einen besonderen öffentlichen Auftrag, dessen Erfüllung durch die kommunale Anbindung sichergestellt wird. Der öffentliche Auftrag wird im Bereich der kommunalen Sparkassen durch die Sparkassengesetze der Länder konkretisiert und bringt zum Ausdruck, dass alle gesellschaftlichen Gruppen – unabhängig von der Höhe des Einkommens oder Vermögens – sowie der wirtschaftliche Mittelstand flächendeckend in allen Regionen Deutschlands mit modernen finanzwirtschaftlichen Leistungen versorgt werden. Für die Kommunalversicherer gilt, dass es bei den Mitgliedern von Kontrollgremien ganz entscheidend darauf ankommt, die jeweilige Branche zu kennen, für die das Unternehmen Versicherungsschutz bietet. Schadensfälle bei Kommunalversicherern resultieren auch aus Fehlern in Verwaltungsabläufen. Die Kenntnis dieser Verwaltungsabläufe ist für die Ausrichtung des Versicherers wesentlich. Eine wirksame Kontrolle kann deshalb nur ausgeübt werden, wenn die Mitglieder des Kontrollgremiums über ein ausgeprägtes Verständnis für die kommunale Verwaltung und die damit verbundenen Risiken verfügen. Schwächen des Fachexperten-Ansatzes Der in den zitierten Regelungen zum Ausdruck kommende Fachexpertenansatz ignoriert den spezifischen Auftrag und die Funktionsweise der Sparkassen und Kommunalversicherer, die durch kommunale Mitglieder in den entsprechenden Gremien sichergestellt wird. Er erzeugt zudem einen unverhältnismäßigen Aufwand sowohl bei der BaFin als auch bei den betroffenen Personen. Zwar ist es grundsätzlich zu begrüßen, dass die Bundesregierung vor dem Hintergrund der Finanzkrise ein besonderes Augenmerk auf die fachliche Eignung der Mitglieder dieser Organe wirft. Allerdings sind die zitierten Regelungen so weitgehend, dass sie die derzeit gut funktionierende Kontrollstrukturen im Bereich der Sparkassen und Kommunalversicherer beschädigen. In beiden Bereichen hat sich die Vertretung der kommunalen Mandatsträger in den Kontrollgremien neben Fachexperten der Finanz- bzw. Versicherungswirtschaft bewährt. Es hat sich gezeigt, dass bei der Beaufsichtigung der für die Wahrnehmung des operativen Geschäfts der Sparkassen und Kommunalversicherer verantwortlichen Vorstände die kommunalen Vertreter eine wertvolle Ergänzung zu den Fachexperten darstellen. Die kommunalen Vertreter bringen insbesondere neben ihren Kenntnissen aus ihren Berufen – als Unternehmer, Handwerker, Dienstleister oder Arbeitnehmer – besondere Kenntnisse der örtlichen Strukturen und Marktgebiete mit. Sie sind zudem Garanten des regionalen Geschäftsmodells, dessen Wert sich gerade in der Krise gezeigt hat. Dadurch erhöht sich die Qualität der Beaufsichtigung der im operativen Sparkassen- bzw. Versicherungsgeschäft handelnden Vorstände. Im Übrigen zeigen die Erfahrungen der Finanzkrise gerade, dass rein nach fachlicher Qualifikation besetzte Gremien keine Garantie für eine bessere Kontrolle sind. Gerade am Beispiel der Rating-Agenturen wird deutlich, dass Fachwissen nicht vor Fehlentscheidungen und Fehleinschätzungen schützt. Insofern ist bei den Rating-Agenturen politischer Handlungsbedarf für eine Qualitätskontrolle erforderlich. Bei Sparkassen und Kommunalversicherern ist hingegen kein Fall bekannt geworden, in dem die Zusammensetzung der Kontrollgremien auch nur eines Instituts für eine krisenhafte Entwicklung ursächlich gewesen wäre. 22 Der dem Gesetzentwurf zugrunde liegende Fachexpertenansatz bei der Besetzung der Verwaltungs- und Aufsichtsorgane kann dagegen zur Folge haben, dass weder Eigentümerbzw. Trägervertreter, noch die Vertreter der Arbeitnehmer Mitglieder von Kontrollorganen sein können. Hierdurch werden gut funktionierende und gerade im Bereich der kommunalen Sparkassen und der Kommunalversicherer eben auch systemnotwendige Kontrollstrukturen unnötig beschädigt. Ausblick Der DStGB hat zusammen mit den anderen kommunalen Spitzenverbänden an den Deutschen Bundestag gewandt und gefordert, dass im Gesetzentwurf eine Klarstellung eingefügt wird. Diese muss sicherstellen, dass die Qualifikation der Bürgermeister, Oberbürgermeister, Landräte und sonstigen kommunalen Vertreter für die Tätigkeit in Kontrollorganen der Sparkassen und Kommunalversicherer ausreichend ist, soweit sie die spezialgesetzlichen Anforderungen, wie sie etwa in den Sparkassengesetzen der Länder ausgeführt sind, erfüllen. Dies ist umso überzeugender, wenn man bedenkt, dass es z.B. im Bereich der Sparkassen-Akademien auf regionaler Ebene bereits Angebote für die Kommunalpolitik gibt, Fachkenntnisse zur Überwachung von Finanzinstituten zu erwerben bzw. auszubauen. Keine Fusionen von Landesbanken und Sparkassen Die jüngsten Äußerungen von EU-Wettbewerbskommissarin Neelie Kroes zum deutschen Bankensystem zeigen, dass die Kommission weiterhin strukturelle Änderungen im deutschen Finanzsystem erreichen will. In einem Interview mit der Süddeutschen Zeitung Anfang Juni 2009 hatte die Kommissarin ihre bereits in der Vergangenheit immer wieder geäußerte Fundamentalkritik am deutschen Bankensystem wiederholt. Konkret spricht sich Frau Kroes für eine Änderung des deutschen Drei-Säulen-Modells aus und redet der Notwendigkeit großer Institute mit internationalem Engagement das Wort. Dies ist überraschend, wenn man bedenkt, dass es neben den Genossenschaftsbanken gerade die Sparkassen sind, die sich in der Finanzkrise bewährt haben. Konkreter Angriffspunkt der Wettbewerbskommissarin für strukturelle Änderungen im deutschen Finanzsystem sind die Genehmigungsverfahren der Kommission für staatliche Hilfen im Bereich einiger Landesbanken. Diesbezüglich hat Frau Kroes bereits in der Vergangenheit dem Zugang der Landesbanken zum Sparkassen-Endkundengeschäft das Wort geredet. Formal würde dies über ein Zusammengehen einer Landesbank mit einer Sparkasse unter dem Dach der Landesbank vollzogen werden können. Der DStGB und die anderen kommunalen Spitzenverbände lehnen dies ab und fordern vor dem Hintergrund der Diskussion um die Zukunft der Landesbanken seit langem, die dringend notwendige Konsolidierung im Landesbankensektor nicht durch eine Schwächung der Sparkassen – etwa über vertikale Fusionen von Sparkassen und Landesbanken – zu betreiben. Insbesondere darf es keine vertikalen Fusionen geben, um den Landesbanken einen direkten Zugang zu den Privatkundenmärkten zu eröffnen. Vertikale Fusionen beschädigen das erfolgreiche Geschäftsmodell der kommunalen Sparkassen. Eine Landesbank hat naturgemäß andere Geschäftsinteressen als die auf das Gebiet ihres kommunalen Trägers beschränkte Sparkasse. Zu dem Geschäftsmodell der Sparkassen gehören insbesondere die Finanzierung des Mittelstandes und die flächendeckenden Versorgung der Bevölkerung mit Finanzdienstleistungen Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 in den Regionen. Einseitig an den Interessen der Landesbanken ausgelegte Lösungen beschädigen nicht allein das Geschäftsmodell der Sparkassen, sondern gleichzeitig die spezifischen Strukturen des Finanzplatzes Deutschland mit seinem Drei-Säulen-Modell. Sparkassen und Kommunen müssen deshalb gemeinsam die Einmischung der Europäischen Kommission in die Strukturen des Finanzplatzes Deutschland zurückweisen und an Bund und Länder appellieren, in den künftigen, vor dem Hintergrund beihilferechtlicher Genehmigungsverfahren notwendiger Verhandlungen mit der Europäischen Kommission nur jene Lösungen zu akzeptieren, die den Vorzügen dieser Strukturen Rechnung tragen. Ansonsten steht zu befürchten, dass dadurch künftig die flächendeckende Versorgung alle Bevölkerungsschichten mit Finanzdienstleistungen beeinträchtigt wird. Darüber hinaus muss man besorgt sein, dass dies auch negative Auswirkungen auf die Kreditversorgung des Mittelstandes - dem Rückgrat der deutschen Wirtschaft – hat und damit die wirtschaftlichen Entwicklungschancen ganzer Regionen bedroht. Geschäftsmodell der Sparkassen ist zukunftsfähig! Die Sparkassen haben sich in der tief greifenden Krise auf den Finanzmärkten bewährt. Ihr Verbund war und ist stets handlungsfähig und verlässlich. Vor allem aber erweisen sich die Sparkassen nicht als Wettbewerbs verhindernd, sondern als Wettbewerbs stabilisierend und liefern den Beweis dafür, dass es für einen funktionierenden Finanzmarkt neben privaten und genossenschaftlichen Kreditinstituten zwingend auch öffentlich-rechtliche Sparkassen geben muss. Gerade in der Krise zeigt sich, dass die Bürger den Sparkassen vertrauen und dass die Sparkassen eine wesentliche Stütze zur Kreditversorgung des Mittelstandes vor Ort und damit für die wirtschaftliche Prosperität in Gemeinden, Städten und ganzen Regionen sind. Das Geschäftsmodell der Sparkassen ist mithin nicht verstaubt - wie Kritiker in der Vergangenheit immer wieder behauptet haben. Es ist als solide und wirtschaftlich erfolgreich, wie ein Vergleich durchschnittlicher Eigenkapitalrenditen von Sparkassen und privater Banken beweist. Deshalb sollte man ihre Strukturen in der jetzigen Diskussion um notwendige Änderung vor dem Hintergrund der fehlerhaften Entwicklungen der letzten Jahre nicht beschädigen, sondern bewahren und ausbauen! Die Sparkassen als kommunale Unternehmen – Schlussfolgerungen aus der Finanzkrise für die Sparkassen aus Sicht der Landkreise Von Prof. Dr. Hans-Günter Henneke – Hauptgeschäftsführer des Deutschen Landkreistages, Berlin Die Sparkassen als koDer Deutsche Sparkassen- und Giroverband hat Ende Januar 2009 nach 2002 in München und 2005 in Berlin bereits seine dritte Strategietagung durchgeführt. Sie sollte ursprünglich „nur“ der Geschäftsstrategie der Sparkassen gewidmet sein. Im Frühsommer 2008 wurde es auf Betreiben der kommunalen Spitzenverbände aber allseits als richtig angesehen, Trägerrepräsentanten in das sog. ReviewTeam zur Erarbeitung der Geschäftsstrategie der Sparkassen einzubeziehen. Die Wahl fiel auf Hans-Günter Henneke und Monika Kuban. Dass sich die erneute Vergewisserung der kommunalen Verankerung der Sparkassen als richtig erwiesen hat, sollte die im Herbst 2008 einsetzende Finanzmarktkrise in aller Deutlichkeit beweisen. Die zentrale Schlussfolgerung aus der Finanzkrise für die Sparkassen aus Sicht der Landkreise lautet: Die strukturelle Ausrichtung der Sparkassen hat sich bewährt! Die Arbeiten an der Geschäftsstrategie der Sparkassen brauchten daher trotz oder wegen der Finanzkrise nicht neu ausgerichtet zu werden. Bundesbankpräsident Axel Weber hat am Vorabend der Sparkassenstrategietagung prognostiziert: „Der Kampf um das Kleinkundengeschäft wird zunehmen. Es wird ein Käufermarkt entstehen. Dies wird zu einem weiteren Margenverfall führen.“ Zugleich hat er aber auch Hoffnung gemacht: „Wegen des Rückzugs ausländischer Banken öffnet sich im Retailgeschäft ein Fenster der Gelegenheiten.“ Diese Außeneinschätzung zeigt einerseits, dass die Sparkassen in ihrer Geschäftspolitik nach wie vor auf dem richtigen Weg sind, dass es aber auch gilt, Rationalisierungspotenziale zu heben und Kostensenkungsmöglichkeiten auszuschöpfen. Die von der vorgelegten Geschäftsstrategie für die Sparkas- 24 sen ausgehenden Impulse kommen also gerade zur rechten Zeit und sind aus Trägersicht nachdrücklich zu unterstützen. In der langjährigen Debatte um Anstaltslast und Gewährträgerhaftung war das Hauptargument gegen einen wettbewerbswidrigen Sondervorteil der Sparkassen, auch private Institute würden in einer Schieflage von Seiten des Staates unterstützt werden („too big to fail“-Argument). Die Europäische Kommission ist der Argumentation bekanntlich im Ergebnis nicht gefolgt. Wie richtig wir mit der Argumentation seinerzeit gelegen haben, wird derzeit weltweit in einer Intensität bewiesen, die wir uns seinerzeit nicht haben träumen lassen. Die Folge der Abschaffung von Anstaltslast und Gewährträgerhaftung war es, dass in den Sparkassengesetzen der Länder der öffentliche Auftrag der Sparkassen weitgehend neu definiert wurde. Den Ausgangsvorschlag dafür hat im Jahr 2000 der Deutsche Landkreistag vorgelegt. Der DSGV hat sich diesen Vorschlag später zu eigen gemacht: „Sparkassen sind selbstständige (Wirtschafts-)Unternehmen in kommunaler Trägerschaft mit der Aufgabe, auf der Grundlage der Markt- und Wettbewerbserfordernisse für ihr Geschäftsgebiet den Wettbewerb zu stärken und die angemessene und ausreichende Versorgung aller Bevölkerungsteile und insbesondere des Mittelstandes mit Geld und kreditwirtschaftlichen Leistungen (auch) in der Fläche ihres Geschäftsgebiets sicherzustellen. Sie können die Aufgabenerfüllung der Kommunen im wirtschaftlichen, regionalpolitischen, sozialen und kulturellen Bereich unterstützen.“ Hinsichtlich des so definierten öffentlichen Auftrags und des Wesens der Sparkassen als selbstständigen Unternehmen in kommunaler Trägerschaft besteht keinerlei Änderungsbedarf. Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Für den Deutschen Landkreistag haben der öffentliche Auftrag der Sparkassen, die öffentliche Rechtsform, das Regionalprinzip und die kommunale Bindung niemals zur Disposition gestanden. Dies wird auch in Zukunft so sein. 3. Die Länder spielen in der Sparkassenpolitik die zentrale Rolle; wir dürfen sie uns daher nicht zum Feind machen, sondern müssen mit ihnen um die richtigen Lösungen ringen. Kennzeichen kommunaler Selbstverwaltung ist die Aufgabenerfüllung für die jeweiligen Einwohner in überschaubaren Räumen. Genau dies ist auch der spezifische Auftrag der Sparkassen, aber auch ihre spezifische Stärke: Das Kennen von Land und Leuten im trägerbezogenen Geschäftsgebiet. Aus Landkreissicht muss immer wieder daran erinnert werden, dass die spezifische Bedeutung der Sparkassen für den kreisangehörigen Raum noch sehr viel größer ist als im Bereich der kreisfreien Städte. Während sich der kreisangehörige Bereich in Deutschland auf etwa 68 % der Bevölkerung und der der kreisfreien Städte auf etwa 32 % der Bevölkerung erstreckt, hat eine vor einiger Zeit (Der Landkreis 2004, 68 f.) durchgeführte Erhebung zur Bedeutung der kommunalen Sparkassen für die Landkreise und den kreisangehörigen Raum gänzlich andere Relationen vermittelt: Auf die Sparkassen im Kreisbereich entfallen 82 % der Bilanzsumme, 81 % der Verbindlichkeiten gegenüber Kunden, 82 % der Spareinlagen, 83 % der bankspezifischen Beschäftigten, 81 % der Kredite an Nichtbanken und sogar 90 % der Anzahl der Zweigstellen aller Sparkassen in kommunaler Hand. Vor diesem Hintergrund erklärt es sich von selbst, dass zuvörderst die Kreise in höchstem Maße an der flächendeckenden Aufrechterhaltung leistungsfähiger kommunaler Sparkassen interessiert sind. Dabei steht fest: Wenn heute Schlussfolgerungen aus der Finanzkrise für die Sparkassen aus Sicht der Landkreise zu ziehen sind, sind drei Erkenntnisse hervorzuheben: 1. Die Grundstrukturen der Sparkassen stimmen, innerhalb derer sind Rationalisierungspotenziale zu heben. Dabei darf die Identität der jeweiligen kommunalen Sparkasse nicht verloren gehen. Die Geschäftsstrategie darf also nicht zur „McDonaldisierung“ führen. Kommunale Sparkassen sind eigenständige Unternehmen, auch wenn sie im Verbund arbeiten, und keine Franchisenehmer. Besonders froh sind wir darüber, dass insbesondere der Bundesobmann der Sparkassen, der Vorstandsvorsitzende der Kreissparkasse Göppingen, Jürgen Hilse, diese Position mit uns in der Strategiediskussion immer wieder vertreten hat. Nachdrücklich zu unterstreichen ist auch, was DSGV-Präsident Heinrich Haasis formuliert hat: „Die Kunden müssen bei ihrer Sparkasse die jeweilige Regionalität spüren, zugleich aber auch Kompetenz, Verlässlichkeit und Natürlichkeit.“ 2. Auch die Sparkassen müssen sich selbstverständlich neuen Herausforderungen, die sich aus der Marktentwicklung ergeben, stellen, dürfen dafür aber ihre Grundprinzipien nicht aufgeben. So müssen die Sparkassen für das Online-Banking attraktive Angebote entwickeln – wissend, dass das Internet keine Grenzen kennt, die kommunale Bindung und das daraus resultierende Regionalprinzip aber schon. Auch braucht man das richtige Koordinatensystem zur Beantwortung der Frage, welche Aufgaben die 2007 in einer großen gemeinschaftlichen Kraftanstrengung erworbene Landesbank Berlin-Holding im Interesse der Sparkassen und ihrer Träger künftig erfüllen soll. Vergleichbares gilt für die Zukunftsaufgaben der Deka. Asymmetrische, systemgefährdende Lösungen müssen vermieden werden. Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 • die Kommunen sind Teil der Länder; • die Länder sind hinsichtlich des Rechts der Sparkassen und Landesbanken Gesetzgeber und nicht zuletzt • Anteilseigner an den Landesbanken. Dass die Sparkassen und ihr Geschäftsmodell in der Finanzkrise weiter an Vertrauen gewonnen haben, ist auch den Ländern nicht verborgen geblieben. Sie müssen daraus den Schluss ziehen, dass die Sparkassengesetze nicht zu Dauerexperimentierfeldern von Landesparlamenten gemacht werden dürfen. Sparkassen bedürfen zur nachhaltigen Umsetzung ihrer Geschäftsstrategie verlässlicher und stetiger Rahmenbedingungen. Die bestehende bewährte Zusammenarbeit im Verbund hat ein filigranes länderübergreifendes Gebilde entstehen lassen, das nicht dauernden gesetzgeberischen Experimenten mit ungewissem Ausgang ausgesetzt werden kann. Der Deutsche Landkreistag lehnt daher Rechtsformdebatten um Stiftungslösungen oder die Einführung einer privatrechtlichen Eigentümerstruktur oder die Öffnung der Sparkassen für eine Beteiligung Privater strikt ab. Hinsichtlich der Landesbanken unterstreichen wir die dringend notwendige Konsolidierung und Redimensionierung. Bundesbankpräsident Axel Weber hat insoweit völlig recht mit seiner Feststellung: „Der Reformdruck bei den Landesbanken ist hoch. Es besteht Konsolidierungsdruck und es muss zur Reorientierung des Sektors kommen.“ Wenn er weiter ausführt, „Die Trennlinien zwischen den Gebietskörperschaften müssen aufgelöst werden. Wenn der Bund Anteile übernimmt, kommt es zu einer komplexen Diskussion über alle drei Ebenen,“ ist dem aus Kreissicht hinzuzufügen: In horizontaler Hinsicht muss es bei der Landesbankenkonsolidierung sicherlich zu einer Überwindung von Ländergrenzen, wie dies zum Teil ja schon der Fall ist, kommen. In vertikaler Hinsicht darf es aber nicht zu einer Einbeziehung der Sparkassen kommen. Der Deutsche Landkreistag lehnt Vertikalisierungen strikt ab. Überdies hat DSGV-Präsident Heinrich Haasis völlig recht, wenn er formuliert hat: „Die kommunalen Träger müssen es sich sehr genau überlegen, ob und wie sie zur Stärkung des Eigenkapitals der Landesbanken frisches Kapital zur Verfügung stellen.“ Das Präsidium des Deutschen Landkreistages hat sich auf der Grundlage der hier vorgetragenen Überlegungen in seiner letzten Sitzung Anfang Dezember 2008 ausführlich mit der Weiterentwicklung des Sparkassenwesens beschäftigt und beschlossen: 1. Das Präsidium des Deutschen Landkreistages stellt fest, dass die derzeitige Finanzmarktkrise und ihre Bewältigung bestätigen, dass die Sparkassen in ihrer derzeitigen Struktur und Verfasstheit sowie der damit zusammenhängenden geschäftspolitischen Ausrichtung unverzichtbar sind. Sie haben sich als der stabilisierende Faktor im deutschen Finanzmarkt und damit als wesentlicher Standortfaktor für Deutschland erwiesen. Neben dieser wichtigen gesamtwirtschaftlichen Funktion sind die kommunal getragenen 25 Sparkassen insbesondere auch für die wirtschaftliche Entwicklung ihres Trägergebiets unerlässlich. Bei der Bewältigung der Landesbankenkrise muss der Schutz und die Sicherheit der Sparkassen im Sinne von Millionen von Sparern, Betrieben und Arbeitsplätzen oberste Priorität haben. 2. Die dringend notwendige Konsolidierung im Landesbankensektor kann nur durch Nutzung und insbesondere Neubewertung der Potenziale im Landesbankensektor selbst erfolgen. Für die Landkreise hat der Schutz der Sparkassen Vorrang vor der Bestandssicherung einzelner Landesbanken. Eine Beteiligung und Schwächung der Sparkassen – etwa über vertikale Fusionen von Sparkassen und Landesbanken – lehnt das Präsidium des Deutschen Landkreistages weiterhin strikt ab. Dies gilt auch für einen möglichen Einbezug der Berliner Sparkasse. 3. Eine erfolgreiche Konsolidierung des Landesbankensektors kann nach Überzeugung des Präsidiums nur gelingen, wenn die Geschäftsfelder der Landesbanken von Risikoträgern bereinigt werden. Vor notwendigen Entscheidungen im Hinblick auf eine neue Landesbankenstruktur ist die künftige Aufgabenstellung der Landesbanken einschließlich der korrespondierenden Geschäftsmodelle zu klären. Das Präsidium des Deutschen Landkreistages erwartet, dass die kommunalen Vertreter in den Gremien des DSGV und seiner Regionalverbände als Repräsentanten der Sparkassenträger an allen Umsetzungsschritten zur gebotenen Landesbankenkonzentration beteiligt werden.“ Damit liegen gute Ausgangsvoraussetzungen dafür vor, dass der DSGV und die kommunalen Spitzenverbände versuchen, die weitere Strukturdiskussion im Sparkassensektor Hand in Hand voranzubringen. Bankenwelt im Umbruch – Sparkassen auf dem richtigen Weg Von Dr. Siegfried Naser – Geschäftsführender Präsident des Sparkassenverbandes Bayern Fast zwei Jahre sind vergangen, seit die Finanzmarktkrise in Deutschland mit dem Stützungsfall Industriekreditbank (IKB) erstmals spürbar wurde. Inzwischen zeigt sich immer deutlicher, dass die Ursachen in einer über viele Jahre hinweg aufgetürmten Kreditblase liegen. Bis heute ist dabei die Kernfrage offen, wie viele der ausgereichten Kredite tatsächlich ausfallen und die Krise damit verschärfen werden. Die Bankensysteme der westlichen Welt werden durch staatliche Maßnahmen gestützt. Doch die Krise des bislang angelsächsisch geprägten, kapitalmarktorientierten Bank- und Finanzsystems hat unterdessen bereits deutliche Konsequenzen für die Realwirtschaft nach sich gezogen und eine Ende der angespannten wirtschaftlichen Lage ist noch nicht in Sicht. Allgemeiner Konsens besteht inzwischen in der Frage, dass eine Neubesinnung der Kreditwirtschaft erfolgen muss und dass wesentliche Eckpunkte des Weltfinanzsystems neu bestimmt werden müssen. In weiten Teilen der Kreditwirtschaft ist ein Mentalitätswandel dringend notwendig, vor allem die kurzfristige Renditeorientierung und der unkritische Glauben an die überlegene Effizienz des Kapitalmarkts müssen revidiert werden. Fehlentwicklungen, die die Spekulation in übergroßem Maße (wie z.B. Leerverkäufe) möglich machen, müssen eingedämmt werden. Bonus-Systeme werden überdacht, MalusSysteme in Erwägung gezogen. Vor allem aber werden auch Forderungen nach einer internationalen Aufsichtsbehörde (IWF, UN) laut, die kontrolliert und sichert, dass die künftigen Regelungen für Finanzmarktgeschäfte eingehalten werden. Es gibt dabei so gut wie keine Alternativen zu einer grundlegenden Reform des Weltfinanzsystems. Das Umdenken in der Finanzwirtschaft muss natürlich zunächst beim Rahmen dessen beginnen, wo bisher Fehlentwicklungen festgestellt werden konnten. Wie deutlich zu beobachten ist, führt ein Übermaß an Deregulierung zu Übertreibungen und Missbräuchen, es muss also an dieser Stelle rasch angesetzt werden. Internationale Transparenz, Stabilität und Nachhaltigkeit müssen dann die Leitplanken der bankaufsichtlichen Regelungen des neuen Weltfinanzsystems sein. Die bisherigen regulatorischen Rahmenbedingungen erlaubten die Entwicklung von Geschäftsmodellen, die sich 26 inzwischen als instabil und nicht nachhaltig erwiesen haben. Es müssen also auch die Geschäftsmodelle mancher Banken umgestellt werden. Dazu gehören einige private Banken, zum Teil aber auch die zum Sektor der öffentlich-rechtlichen Banken gehörigen Landesbanken. Drei-Säulen-Modell als stabilisierender Faktor Doch auch wenn jetzt durchschlagende und mutige Reaktionen auf viele Fehlentwicklungen anstehen, die gezeigt haben, wie sowohl das Weltfinanzsystem als auch unser deutsches Bankensystem auf Dauer nicht funktionieren können, so muss aber auch die Frage nach den Elementen, die das Finanzsystem bei aller Unsicherheit doch stabilisieren, gestellt werden. Wo liegen die Faktoren, die das System vor sogar noch größeren Schäden bewahrt haben und wie kann man diese in die Neukonstruktion der Kreditwirtschaft sinnvoll und stärkend einbauen? Im Verlauf der Krise hat sich zum Beispiel die Wahrnehmung der ordnungspolitischen Strukturen des deutschen Bankenmarkts deutlich verschoben. War vor wenigen Monaten noch eine heftige Diskussion über die Aktualität und die Tragfähigkeit des deutschen so genannten Drei-Säulen-Modells im Gange, so sind diese Stimmen im Verlauf der zunehmenden Spannungen leise geworden. So sehr dem deutschen Bankensystem zuvor auch eine Tendenz zur Ineffizienz infolge seiner angeblichen Fragmentierung und auch der teilweisen Regionalisierung nachgesagt worden war – im Verlauf der Krise hat sich gerade die Existenz ganz unterschiedlicher Geschäftsmodelle als stabilisierender Faktor erwiesen. Blaupause für Reform-Modelle Denn gäbe es in Deutschland eine Monokultur von Großbanken wie in anderen Ländern, so wäre die Volkswirtschaft wohl noch viel schlimmer in Mitleidenschaft gezogen worden. Wenn wir einen Blick auf andere Staaten werfen, in denen die Bilanzvolumen einiger weniger Banken das mehrfache Bruttoinlandsprodukts dieses Staates ausmachen und damit letztlich eine Bedrohung für den ganzen Staat entstanden ist, können wir in Deutschland sehr froh sein, wie stabilisierend Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 sich das Drei-Säulen-Modell mit seiner Vielzahl von regionalen Sparkassen und Genossenschaftsbanken erweist – nicht nur für das Finanzsystem, sondern eben auch für die Bundesrepublik insgesamt. Das deutsche Drei-Säulen-Modell könnte sich daher auch als eine grobe Blaupause für andere Industrieländer eignen, wenn man diejenigen Elemente betont, die sich in der vergangenen Zeit als strapazierfähig erwiesen haben. Reine Eigenkapitalmaximierung nicht Primärzweck Auch der Sachverständigenrat zu Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung hat mittlerweile klar festgestellt, dass die dezentrale Gliederung des deutschen Bankenmarktes mit Sparkassen und Genossenschaftsbanken gerade in Zeiten der Finanzmarktkrise ein „stabilisierender Faktor“ ist. Die Strukturen, die für diese Dezentralität ursächlich sind sollten also wohlwollend untersucht werden, wenn es an die Entwicklung eines nachhaltigen und stabilen Bankensystems geht. Was sich als stabil, notwendig und richtig erwiesen hat, ist ein Bankenmodell, das zwar darauf abzielt, Gewinne zu erzielen, dabei aber nicht die reine Eigenkapitalmaximierung zum primären Zweck erklärt. Es ist ein Geschäftsmodell, das seine dienende Funktion für die Wirtschaft und die Gesellschaft in den Vordergrund stellt und die Geschäftstätigkeit weitgehend an die Realwirtschaft und die Gesellschaft in der Region anknüpft. Auf diese Weise kann es auch niemals Gefahr laufen, künstliche Konstrukte des Finanzsystems aus eigenem Gewinnstreben zur obersten Maxime ihres Geschäfts zu erheben. Die Sparkassen in Deutschland pflegen dieses Bankenmodell zum Nutzen der regionalen Gesellschaft und Wirtschaft seit Jahrzehnten, auch wenn sie dafür nicht immer Beifall geerntet haben. Gerade in den jüngst vergangenen Jahren ist das Modell der kommunalen Sparkasse mit Vorliebe angegriffen oder als antiquiert bezeichnet worden. Dass aber gerade die Solidität des Geschäftsmodells für den nachhaltigen Erfolg bürgt, hat man in der kurzfristigen Argumentation des shareholder-value-Kapitalismus beständig übersehen. Sparkassen-Geschäftsmodell ist stressresistent Heute anerkennen nicht nur Politiker, sondern auch ehemalige Kritiker aus dem privaten Bankensektor die gute Funktionsfähigkeit des Sparkassen-Geschäftsmodells denn es hat sich im Stresstest der Weltfinanzkrise als richtig und stabil erwiesen. Folglich sollten die Grundpfeiler des Modells der kommunalen gemeinnützigen Sparkasse einer genauen Untersuchung unterzogen werden, um sie bei der Gestaltung des Weltbanksystems nach der Weltfinanzkrise als wesentliche Elemente einfließen zu lassen. Das neue System muss wesentlich mehr dem „Modell Sparkasse“ entsprechen als dem Typ der Investmentbank. Investmentbanken werden eine ergänzende Rolle spielen können und müssen, sie dürfen aber das Weltfinanzsystem nicht mehr mit ihrer egozentrischen Geschäftspolitik ohne ausreichende Eigenkapitaldeckung dominieren. Dies gilt insbesondere auch für die weiten Bereiche des nicht regulierten Schattenbanksystems bis hin zu den Hedge-Fonds. Wird diese Lehre nicht gezogen, so ist die nächste Krise vorprogram- Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 miert – so wie auch die heutige Krise entstanden ist, weil notwendige Lehren aus der Asien- und Lateinamerikakrise nicht gezogen worden sind. Anbindung an Realwirtschaft als Kernelement einer neuen Finanzordnung Ein Grundgedanke aus dem Geschäftsmodell der kommunalen Sparkasse sollte die Konstruktion der neuen Bankenwelt besonders begleiten: Dies ist die realwirtschaftliche Anbindung – im Gegensatz zur Verselbständigung der Finanzwirtschaft ohne Verankerung in der Welt der Güter. Die Banken müssen sich wieder ihrer dienenden Funktion und ihrer Verantwortung für die Entwicklung der Gesamtwirtschaft bewusst werden. Denn das abgehobene Eigenleben von Kreditinstituten mit wenig Eigenkapital hat sich als weit gefährlicher erwiesen als noch vor wenigen Jahren denkbar war. Die aktuelle globale Krise zeigt, dass ein Wirtschaftssystem, das auf nicht realen Transaktionen beruht, schnell zerstört werden kann. Die Sparkassen pflegen die enge Bindung an die Realwirtschaft durch ihre geschäftspolitische Orientierung am Regionalprinzip. Sie können ihre Kunden aus dem Geschäftsgebiet einschätzen, und wissen deshalb, wo sie zur Entwicklung der Region beitragen und dabei geschäftlichen Erfolg erzielen können. Auch der Sachverständigenrat für die Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung hat auf die Wichtigkeit und die risikobegrenzende Wirkung des Regionalprinzips und der Vorstandsverantwortung vor Ort bei den Sparkassen hingewiesen. Die öffentliche Rechtsform stellt dies sicher und gewährleistet auf diese Weise die realwirtschaftliche Anbindung der Sparkassen, die ja einer der wesentlichen Faktoren für die von den Sparkassen ausgehende volkswirtschaftliche Stabilität ist. Sparkassen auf dem richtigen Weg Die Sparkassen verfügen also über ein Geschäftsmodell, das sich gerade in der Krise glänzend bewährt hat. Schon deshalb bestand bei ihnen kein Bedarf, sich in Finanzabenteuer stürzen. Wer allerdings bei den heutigen globalen Verwerfungen vergisst, sein Geschäftsmodell zu überprüfen, handelt inzwischen grob fahrlässig. Dies gilt natürlich auch für die Sparkassen. Sie stellen regelmäßig alle Bestandteile ihres Geschäftsmodells in Frage und überprüfen, inwieweit sie geschäftlich erfolgreich und gleichzeitig wirtschafts- und gesellschaftspolitisch verträglich agieren können. Dabei wissen die Sparkassen heute wieder – und eben nicht nur sie selbst, sondern inzwischen auch wieder die Öffentlichkeit –, welchen entscheidenden Eckpfeiler sie mit ihrem regionalen Geschäftsmodell für die Stabilisierung des Wirtschaftslebens in Deutschland darstellen. Es ist nicht auszudenken, wo die deutsche Kreditwirtschaft und die Wirtschaft heute insgesamt stünden, gäbe es sie nicht. Mit ihrer regional ausgerichteten und risikoarmen Geschäftspolitik (ohne das inzwischen international grassierende kurzfristige Gewinnstreben) mildern auch weiterhin die Auswirkungen der globalen Finanzkrise ab. So sind sie sind auch weiterhin in der Lage, ihre Kunden erfolgreich mit Krediten zu versorgen und den Wirtschaftskreislauf im Gange zu halten. Sie werden auch weiterhin als verlässlicher Partner für Wirtschaft und Gesellschaft bereit stehen, denn sie sind auf dem richtigen Weg. 27 Das Konjunkturprogramm II – kommunale Wünsche und Forderungen Von Christian Ude – Oberbürgermeister der Landeshauptstadt München Das im Konjunkturpaket II enthaltene Zukunftsinvestitionsgesetz (ZuInvG) mit einem Fördervolumen von 10 Mrd. Euro für die Kommunen wurde von Bundestag und Bundesrat beschlossen. Eine Verwaltungsvereinbarung mit den Bundesländern zur Umsetzung des ZuInvG ist unterzeichnet, wobei die im Verlauf der erfolgten Verhandlungen zunehmend kommunalfreundlichere Ausgestaltung durchaus positiv zu werten ist. Dabei sind insbesondere die Abkehr von kommunalindividuellen Regelungen zum geforderten Investitionsniveau sowie die flexibel ausgestaltete Regelung zur Bestimmung des landesweit notwendigen Investitionsniveaus zur Einhaltung der Zusätzlichkeit zu erwähnen. Die seitens der Länder beschrittenen Wege zur Umsetzung des ZuInvG sind dabei höchst unterschiedlich. Während z.B. in Bayern ein formalisiertes Antragsverfahren mit einem sehr engen auf den Bereich der energetischen Sanierung zugeschnittenen Spektrum an förderfähigen Maßnahmen etabliert wird, ist z.B. in Nordrhein-Westfalen durch eine pauschalierte Zuweisung der Mittel an die Gemeinden für die Kommunen ein sehr großer Freiraum bei der Entscheidung über die Verwendung der Mittel gegeben. Über nahezu alle Länder hinweg gilt, dass mit einem größeren Freiraum bei der Verwendung für die Kommunen das Risiko der Konfrontation mit etwaigen Rückzahlungsansprüchen aufgrund einer sachgerechten Verwendung im Sinne des ZuInvG einhergeht. Die Verteilung der Bundesmittel auf die Länder erfolgt nach dem entsprechenden Bevölkerungsanteil. Die Verteilung durch die Bundesländer auf die einzelnen Kommunen erfolgt nach unterschiedlichsten Kriterien ebenso wie die besondere Berücksichtigung finanzschwacher Kommunen. Die Möglichkeiten reichen hier von verringerten Ko-Finanzierungspflichten oder ein größeres Förderkontingent bis zur Möglichkeit der Finanzierung der Eigenanteile über eine erhöhte Verschuldung. Der Freistaat Bayern erhielt entsprechend seinem Bevölkerungsanteil insgesamt 1,426 Mrd. Euro. Nach der Vereinbarung mit dem Bund sollte jedes Bundesland einschließlich seiner Kommunen die Summe um ein Drittel aufstocken. Damit standen insgesamt 1,96 Mrd. Euro zur Verfügung. Davon müssen mindestens 70 % zur Finanzierung kommunal bezogener Investitionen eingesetzt werden. Das Konjunkturprogramm II umfasst für Oberbayern rund 620 Mio. Euro in 36 verschiedenen Programmen und Projektgruppen. Davon sind 170 Mio. Euro ohne kommunalen Anteil etwa für Staatsstraßen und Universitäten vorgesehen und weitere rund 450 Mio. Euro (einschließlich rund 60 Mio. Euro kommunale Mitfinanzierung) für Projekte von Kommunen aber auch privaten und kirchlichen Trägern. Die Regierung von Oberbayern hatte dabei in Abstimmung mit ihrem Beirat im Rahmen von sieben Einzelprogrammen über Fördersummen von 275 Mio. Euro zu entscheiden, die von rund 40 Mio. Euro Kofinanzierung ergänzt werden. Weitere 135 Mio. Euro wurden für einen Sondertopf des Freistaats Bayern u.a. auch für Anlagen des Spitzensports (Kunsteisbahn Königssee, Eisschnelllaufhalle Inzell und Biathlonzentrum Ruhpolding) beansprucht. Die Bayerische Staatsregierung hat Förderrichtlinien für energetische Sanierungsmaßnahmen nach dem Konjunkturpaket II beschlossen. Danach wird ausschließlich die energetische Sanierung bei Gebäuden der sozialen Infrastruktur, 28 Bildungs- und Begegnungseinrichtungen sowie kommunalen Verwaltungsgebäuden gefördert. Die förderfähigen Kosten sind nach bestimmten Kriterien gedeckelt. Auch innerhalb der Aufteilung auf die einzelnen Förderbereiche Bildung und sonstige Infrastruktur gilt die Beschränkung auf die energetische Sanierung. Die Verteilung der Mittel erfolgt in Bayern auf einzelne Regierungsbezirke nach einem Schlüssel, der zu 75 % die Einwohnerzahl und 25 % die Finanzkraft zugrunde legt. Die weitergehende Aufteilung innerhalb der einzelnen Regierungsbezirke soll sich nach den Energieeinspareffekten der einzelnen von den Kommunen beantragten Maßnahmen richten. Für die Landeshauptstadt München macht auch für die vom Freistaat Bayern – im Gegensatz zu den übrigen Bundesländern – vorgenommene strikte Einschränkung auf energetische Sanierungen unter dem Gesichtspunkt der Nachhaltigkeit und des Umweltschutzes durchaus Sinn. Insbesondere belasten zukunftsorientierte Vorhaben die Umwelt bedeutend geringer und bewirken daneben längerfristig niedrigere Unterhalts- und Folgekosten. Allerdings ist vor dem Hintergrund einer notwendigen generellen Förderung der Wirtschaft diese Konzentration jedoch äußerst nachteilig, da lediglich einige ausgewählte Wirtschafts- und Unternehmensbereiche mit Aufträgen bedacht werden, was wiederum Engpässe und Preissteigerungen zur Folge haben wird. Die Landeshauptstadt München hatte Maßnahmen in Höhe von insgesamt rund 192 Mio. Euro beantragt. Bewilligt wurden Zuwendungen in Höhe von rund 55 Mio. Euro, zu denen die Stadt wegen der nur teilweisen Förderfähigkeit rund 24 Mio. Euro (rund 30 %) selbst aufbringen muss. Bei einer Aufteilung allein nach der Einwohnerzahl als Maßstab hätte die Landeshauptstadt München fast 150 Mio. Euro (einschließlich Eigenanteil) erhalten müssen (München hat ca. 11 % der bayerischen Bevölkerung). Die Landeshauptstadt München plant im Jahr 2009 661 Mio. Euro, im Jahr 2010 717 Mio. Euro und im Jahr 2011 653 Mio. Euro an Investitionen. Die einschließlich städtischer Beteiligung rund 25 Mio. Euro jährlich zusätzlich aus dem Konjunkturpaket II sind nur als Sahnehäubchen zu betrachten. Das Konjunkturpaket II hat jedoch für die Kommunen auch negative Auswirkungen, die sich aus Mindereinnahmen beim Gemeindeanteil an der Einkommensteuer aufgrund des veränderten Steuersatzes ergeben und sich in München in den Jahren 2009-2011 auf rund 59 Mio. Euro belaufen. Hinzu kommen weitere Steuermindereinnahmen aus den Auswirkungen des 1. Konjunkturpakets und dem Urteil des Bundesverfassungsgerichts zur Pendlerpauschale in Höhe von rund 236 Mio. Euro in den Jahren 2009-2011 im Bereich der Landeshauptstadt München. Zudem führen Eigenbeteiligungen und nicht geförderte Anteile dazu, dass ohnehin knappe Finanzmittel ebenfalls vordringlichen Maßnahmenbereichen (z. B. Brandschutz) entzogen werden. Hier verbleibt den Kommunen in allen übrigen Ländern ohne diese strikte Festlegung insgesamt eine größere Handlungsmöglichkeit. Die Art der vorgenommenen Mittelverteilung war und ist zu langatmig, um schnelle finanzielle Hilfen für die Wirtschaft zu ermöglichen. Letztlich ergibt sich dennoch für bayerische Kommunen im Gegensatz zu den Ländern, die überwiegend eine rasche Pauschalverteilung der Mittel ohne nähere Vor- Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 prüfung vorgesehen haben, eine höhere Rechtssicherheit. Fördermittel werden nur nach positiver Bescheidung eines Antrags ausgereicht. Mit dem Ausreichen der Mittel kann von der prinzipiellen Förderfähigkeit der Maßnahme ausgegangen werden. Bayerische Kommunen tragen laut Aussagen des Freistaates dadurch kein Rückzahlungsrisiko bei falscher Interpretation der zulässigen Maßnahmen. Auch bestehen Rückzahlungsansprüche des Landes bei einer zu geringen Investitionsfähigkeit wohl nicht. Kommunen sehen sich daher nicht gezwungen, bis zur endgültigen Abrechnung des Konjunkturpaketes II ein mögliches künftiges Belastungsrisiko vor sich herzuschieben. Förderbanken in der Region Von Stefan Becker – Bundesverband Öffentlicher Banken, VÖB Einführung Die aktuelle Finanzkrise und die damit verbundenen Auswirkungen auf die gesamtwirtschaftliche Entwicklung haben zu einer Renaissance staatlichen Handelns und Eingreifens in privatwirtschaftliche Einrichtungen und Abläufe geführt. Auch im Bankensektor sollen Maßnahmen der öffentlichen Hand dabei helfen, Wirtschaft und Finanzmärkte zu stabilisieren. Schnelles Handeln ist dabei gefragt. Die deutschen Förderbanken haben sich in diesem Zusammenhang als ein „Hort der Stabilität“ erwiesen. Ihre Instrumente sind jetzt mehr denn je gefragt. Förderbanken als stabile Elemente im Konjunkturabschwung Zu den bewährten Strukturmerkmalen des Kreditgeschäfts in Deutschland gehört die langfristige Ausrichtung, um länger laufenden Investitions- und Projektfinanzierungswünschen der Unternehmen zu entsprechen. Für die Kreditwirtschaft bedeutet diese Anforderung, langfristige Kredite zu stabilen Konditionen auszureichen. Lange stellte dies mit der Refinanzierung am Kapitalmarkt in Verbindung mit dem deutschen Pfandbrief eine Selbstverständlichkeit dar. Die eingetretenen Verwerfungen an den Geld- und Kapitalmärkten sind umso schmerzhafter, als gerade größere Unternehmen diese längerfristige Finanzierung nicht mehr erhalten. Hier besteht ein Anknüpfungspunkt für die Förderbanken. Sie haben aufgrund ihrer staatlichen Garantien und Bonität Zugang zu langfristigen Refinanzierungen am Kapitalmarkt. In der aktuellen Marktsituation ist es Aufgabe der Förderinstitute, dieser Entwicklung entgegen zu treten. Dies geschieht durch ihre rechtliche Verankerung, die sie durch ihre staatlichen Auftraggeber, den Bund und die Länder, erhalten. Auf europäischer Ebene sind ihre Aufgaben im Einklang mit dem Wettbewerbsrecht des Gemeinsamen Marktes ebenfalls anerkannt. Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Damit sind Förderbanken die idealen Partner zur Umsetzung der konjunkturellen Maßnahmen von Bund und Ländern. Sie sind in der Lage, auf Basis ihrer staatlichen Garantien ihre Aufgaben dauerhaft wahrzunehmen und in Krisenzeiten die Wirtschaftsaktivitäten mit Stabilität zu untermauern. Daher passt es gut zusammen, dass der Bund diese Ziele mit Konjunkturpaketen unterstützt, die wirtschafts- und wachstums-, sozial- und klimapolitischen Zielen folgen. Förderbanken verfolgen diese Ziele im Zuge ihres staatlichen Auftrags ohne- 29 hin. Der Rahmen der beihilferechtlichen Erleichterungen aus Brüssel bildet dabei eine wichtige Flankierung. Das Instrumentarium der Förderbanken ist eingebunden in ein Geschäftsmodell, das auf Kooperation angelegt ist. Das gilt zunächst für die effizient organisierte Zusammenarbeit der Förderbanken untereinander. Dies gilt aber auch für ihr wettbewerbsneutrales Auftreten gegenüber anderen Kreditinstituten mit Hausbankfunktion. Mit zusätzlichen Liquiditätshilfeprogrammen, einer Erweiterung der Risikoschirme durch Bürgschaften oder Haftungsentlastungen, einer Ausdehnung der Gewährung von Globaldarlehen, einer Intensivierung der programmgestützten Finanzierung und über verstärkte Konsortialfinanzierung mit anderen Banken wird versucht, der aktuellen Krise entgegen zu wirken. Zusätzlich werden Beratungs-Hotlines eingerichtet oder Task-Forces geschaffen, die die mittelständischen Unternehmen beraten, wenn die Kreditbeschaffung schwieriger wird oder beginnt, sich existenzgefährdend auszuwirken. Verbindung von Nachhaltigkeit und Konjunkturstabilisierung Durch die derzeitigen konjunkturellen Verwerfungen sehen sich Förderbanken der Herausforderung gegenüber, ihre auf Nachhaltigkeit ausgelegten Aufgabenfelder um kurzfristige Maßnahmen für rasche Wirkungen zu ergänzen. Die traditionell getrennten Fördersektoren Wohnungsbau-, Wirtschaftsund Agrarförderung müssen sie mit langfristigen wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Querschnittszielen, wie den Klimaschutz, die volkswirtschaftliche Integration im gemeinsamen europäischen Markt und der Bewältigung des demografischen Wandels verbinden. So verzahnt sich etwa der Bereich Wohnungsbauförderung zunehmend mit Umwelt- und Klimaschutzzielen. Der demografische Wandel führt dazu, dass die Themenfelder Infrastruktur und Stadtentwicklung mit den Aufgabenstellungen in der Wohnungswirtschaft verknüpft werden müssen. Schließlich greifen die Auswirkungen des Klimawandels tief in die Entwicklungen der Landwirtschaft und Ernährungsindustrie ein und bilden dort keineswegs nur Begrenzungsfaktoren. Vielmehr bieten sie im Rahmen der Erzeugung erneuerbarer Energien auf biologischer Grundlage Raum für zahlreiche Chancen. Biogasanlagen, Photovoltaikanlagen auf Scheunen oder energieeffiziente Heizungsanlagen sind Beispiele für eine sinnvolle Förderung unter Berücksichtigung von Ökonomie und Ökologie. Nachhaltige Finanzierung des deutschen Mittelstands Dreh- und Angelpunkt für die prosperierende Wirtschaft in Deutschland bleibt der Mittelstand. Die Finanzmarktkrise führt zu einer restriktiveren Kreditvergabe im Neukundengeschäft sowie bei Kunden mit nachlassender Bonität. Zwar sind es gerade die größeren Unternehmen bei denen Liquiditätsschwierigkeiten im Einklang mit dem europäischen Wettbewerbsrecht überwunden werden müssen. Es mehren sich jedoch die Anzeichen, dass von dem wirtschaftlichen Abwärtstrend auch der Mittelstand betroffen ist. Zur Hilfestellung sind die Programme von Bedeutung, mit denen Förderbanken die Dynamik des Unternehmens stabilisieren bzw. ausbauen und mittelständische Unternehmen ihre Anpassungsfähigkeit erhalten können. Mit zinsgünstigen Krediten, Risikoentlastungen und Beratung helfen die Förderbanken vor allem kleineren und mittleren Unternehmen. Diese erhalten die Finanzierungshilfen überwiegend über ihre jeweilige Hausbank nach dem so genannten „Hausbankprinzip“. Die Globaldarlehen der Förderbanken ermöglichen den 30 Hausbanken eine günstige Refinanzierung ihres Mittelstandsgeschäfts. Über die Beteiligung der Förderinstitute an Konsortialkrediten wird durch Risikoteilung das Eigenkapital der Hausbanken geschont. Dies schafft neue Spielräume bei der Kreditvergabe und erleichtert Unternehmen den Zugang zu neuen Finanzierungsmitteln. Das gilt besonders für die Startphase, wenn die Gründungsförderung gefragt ist und eine Geschäftsidee durch finanzielle Untermauerung in die Marktfähigkeit hineingetragen und gemeinsam mit der eigenen Hausbank die Gesamtfinanzierung dargestellt wird. Es gilt ebenso für die Anpassung kleiner und mittlerer Unternehmen an technologische Entwicklungen. Förderung setzt an, wenn die Möglichkeiten fehlen, eigene Forschungs- und Entwicklungsaktivitäten zu bestreiten oder bereits bestehende Innovationen in marktfähige Produkte umgesetzt werden sollen. Die Moderation zwischen Forschungseinrichtungen und Wirtschaftsunternehmen ist wichtig, um Ergebnisse von Grundlagenforschungsarbeiten der ökonomischen Nutzung zugänglich zu machen. Deutsche Unternehmen brauchen ihren Platz im technologischen Wettbewerb, um die Position Deutschlands als Exportnation zu erhalten. Das Feld der Unternehmensnachfolge darf ebenfalls nicht vernachlässigt werden. Schließlich befinden wir uns in einem Generationenwechsel, bei dem Eigentumsverhältnisse in den Unternehmen neu zu ordnen sind. Die Sicherung der finanziellen Stabilität darf bei den schwierigen Rahmenbedingungen nicht in Frage gestellt werden. Zu den Elementen der finanziellen Förderung für die Zukunftsfestigkeit des Mittelstands gehört z. B. die zinsgünstige Darlehensfinanzierung, die gegebenenfalls mit Haftungsentlastungen für die Hausbank verstärkt werden kann, bis hin zu Eigenkapital stärkenden Maßnahmen, etwa im Mezzanine-Bereich. Wohnungsbau und Stadtentwicklung – was tun in der Krise? Ein klassisches Geschäftsfeld der Förderbanken ist der Wohnungsbau mit seiner wichtigen Bedeutung für Volkswirtschaft und Konjunkturentwicklung. Standen über viele Jahre das Dach über dem Kopf und möglichst eigene vier Wände im Mittelpunkt des Förderspektrums, so stellt sich die Aufgabe heute wesentlich differenzierter. Mit Blick auf den demographischen Wandel sind für die alternde Bevölkerung neue Perspektiven aufzuzeigen. Unter dem Stichwort „barrierefreies Wohnen“ bietet sich die Möglichkeit, in gewohnten Lebensräumen zu bleiben und sich dort angemessen zu bewegen. Daher wird der Umbau für das Wohnen im Alter gefördert und die Förderprogramme nach und nach in ganzheitliche Konzepte überführt. So sind zum Beispiel einzelne Modelle auf die Ansprache junger Familien ausgelegt, damit sie unter langfristigen Gesichtspunkten bereits beim Bau eines Hauses entsprechende Vorrichtungen für das Leben im Alter planen können. Die Gebäudesanierung unter Klima schonenden Aspekten ist ein weiterer Ansatzpunkt der Förderbanken, mit denen sie die Perspektive von Leben und Wohnen verbessern. Dort wo die Auswirkungen von schrumpfender Bevölkerung und des Altersprozesses in Deutschland bereits angekommen sind, sind sich die Förderbanken der Tatsache bewusst, dass die staatlichen Mittel im Hinblick auf diese Herausforderungen neu fokussiert werden müssen. Bei Wohnungsleerständen ist nicht mehr das fehlende Dach über dem Kopf das Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Problem, sondern die Frage, ob in den noch genutzten Wohneinheiten alle Bewohner die Umlagen tragen können, die zur Erhaltung und Bewirtschaftung anfallen. Sofern überflüssige Wohnhäuser zurückgebaut werden, muss dies in einer Weise geschehen, mit der die damit verbundenen Fixkosten deutlich reduziert werden. Das erfordert eine sorgfältige Stadtentwicklungsplanung, in die die Wohnungsbauförderung sinnvoll integriert werden muss. Der nächste Schritt betrifft die Verbindung von Stadtentwicklung und Infrastrukturförderung, also Strukturplanung von Schulen, Krankenhäusern und Kindergärten, aber auch Verkehrswegen, die an der langfristigen und nachhaltigen Auslastung orientiert sein müssen. Förderbanken sind im Rahmen der Wohnungsbauprogramme noch immer damit befasst, insbesondere jungen Familien angemessene Wohnmöglichkeiten zu bieten. Gleichzeitig behalten sie aber auch die langfristige Strukturentwicklung in ihrer Region im Blick. Wenn jetzt zur Bekämpfung der Krise die Infrastrukturentwicklung im Rahmen der Konjunkturpakete unterstützt wird, dann trifft sich dies mit dem von den Förderbanken langfristig verfolgten Ansatz. Moderne Infrastruktur und technischen Fortschritt in der Region sichern Eine moderne und funktionsfähige Infrastruktur ist eine der wichtigsten Standortfaktoren bei der Ansiedlung von Menschen und Unternehmen in der Region. Die Förderbanken unterstützten mit verschiedenen Finanzhilfeprogrammen des Landes, des Bundes und der EU die Kommunen dabei, ihre Angebote in diesem Bereich weiter auszubauen. Durch Sonderinvestitionsprogramme können kleinere und mittlere Unternehmen gestützt und Arbeitsplätze gesichert werden. Außerdem bietet sich die Gelegenheit, den entstandenen Investitionsstau zu verringern und solche Investitionen zu fördern, die vom Effizienzgedanken getragen sind und eine nachhaltige Wirkung haben. Mit zinsverbilligten Finanzierungen können trotz angespannter Haushaltslagen wichtige Projekte realisiert werden, zum Beispiel im Umweltschutz und Energiebereich, bei der Sanierung von Kranken- und Schulhäusern oder beim öffentlichen Nahverkehr. Darüber hinaus gibt es Finanzhilfeprogramme für die Ansiedlung von Technologieunternehmen, den Ausbau der touristischen und wirtschaftlichen Infrastruktur auf kommunaler Ebene, die Entwicklung des ländlichen Raums und die Finanzierung von Bussen und Bahnen. Wie in der Mittelstandsfinanzierung arbeiten die Förderbanken bei der Infrastrukturförderung partnerschaftlich mit den Banken vor Ort zusammen. Public Private Partnerships (PPP) als Instrument zur Infrastrukturfinanzierung Die öffentlichen Haushalte befinden sich überwiegend in einer angespannten Finanzlage. Die öffentliche Gesamtverschuldung der Gebietskörperschaften steigt in Deutschland seit Jahren an. Viele Städte und Gemeinden haben Probleme, ihre öffentlichen Aufgaben zu erfüllen. Notwendige Investitionen werden nicht realisiert. Die Infrastrukturmodernisierung von Bund, Ländern und Gemeinden droht bei einem Investitionsstau auszubleiben. Die Regionen erleiden als Standort Schaden, wenn sich dieser Zustand fortsetzt. Public Private Partnerships (PPP) sind als Beschaffungs- und mögliches Lösungskonzept in den letzten Jahren immer stärker diskutiert und vielerorts erfolgreich realisiert worden. Die unter der Kurzbezeichnung „PPP“ diskutierten Kooperationsformen zwischen privater Wirtschaft und öffentlicher Hand können privates Kapital und zusätzliches Know how für die öffentliche Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Aufgabenerfüllung bringen. Auf diese Weise lassen sich Investitionsvorhaben häufig schneller und effizienter realisieren. Im Ausland konnten mit PPP-Lösungen deutlich wirtschaftlichere Beschaffungsergebnisse erzielt werden. Der Vorteil von PPP als Realisierungsvariante öffentlicher Investitionen wird überwiegend in Form von Kosteneinsparungen, Bauzeitverkürzungen und Effizienzvorteilen sichtbar. Kerngedanke von PPP ist das „Lebenszykluskonzept“. Der öffentliche Auftraggeber handelt als Abnehmer eines ganzheitlichen Leistungspakets aus Planen, Bauen, Finanzieren, Betreiben und gegebenenfalls Verwerten. Durch die Einbeziehung der Betriebsphase ergeben sich nachhaltige Potenziale zur Effizienzsteigerung. Die bisherigen Projekterfahrungen belegen, dass durchschnittlich ca. 70 Prozent der Gesamtkosten eines Projekts auf die Betriebsphase entfallen. Gerade in dieser Phase können rechenbare Effizienzvorteile erzielt werden. PartnerRegio – das Netzwerk der Förderbanken PPP macht auch vor den Toren der öffentlichen Strukturbanken nicht Halt. In der Gruppe der Förderbanken wird die PPP-Thematik aus der besonderen Perspektive der Landesförderinstitute betrachtet, die das Geschäftsfeld PPP im Rahmen ihres Förderauftrages und ihrer kommunalen Kundenbetreuung zunehmend erfolgreich erschließen. Im Kreis des VÖB ist daher die Idee der Initiative PartnerRegio entstanden. Sie wird die PPP-Aktivitäten der Förderbanken stärker vernetzen. Die Bündelung der PPP-Aktivitäten durch PartnerRegio wird in einer gemeinsamen Förderprodukt- und Programmentwicklung deutlich. Das Netzwerk der Förderbanken hat eine neue „Marke“ für eine föderalistische PPP-Struktur in Deutschland geschaffen. Zu diesem Zweck wurde im Sommer 2008 das Netzwerk PartnerRegio aus der Taufe gehoben, mit den Gründungsmitgliedern: Investitionsbank des Landes Brandenburg (ILB), der NRW.BANK, der Investitionsbank Schleswig- Holstein (IB-SH) und der Thüringer Aufbaubank (TAB). Weitere Förderinstitute (Niedersachsen, Rheinland-Pfalz, Sachsen und SachsenAnhalt) genießen einen Beobachterstatus und werden das Netzwerk in absehbarer Zeit ggf. noch verstärken. Die Geschäftsstellenfunktion des Netzwerks wird vom VÖB in Berlin wahrgenommen. Hier werden Koordinierungsfunktionen für das Netzwerk erfüllt sowie Initiativen angestoßen und organisiert. Die Geschäftsstelle bildet auch die Schnittstelle zu anderen Verbänden und kann als „Berlin-Repräsentanz“ des Netzwerks verstanden werden. PartnerRegio bietet den Ländern und Kommunen eine Plattform, ohne bestehende PPP-Strukturen zu ersetzen. Die in PartnerRegio organisierten Förderbanken entwickeln mit Hilfe einer engeren Kooperation geeignete Fördermaßnahmen und passende Förderprodukte für PPP. Die Förderinstitute können ihre PPP-Aktivitäten auf diese Weise besser koordinieren, bündeln und einen regelmäßigen Informationsaustausch pflegen. Dadurch können vorhandene PPP-Strukturen der Förderbanken und deren Know how effizienter genutzt und weiter entwickelt werden. Die Finanzierung und Förderung sind erste Themenschwerpunkte des Netzwerks. PartnerRegio geht der Frage nach, wo die Defizite in diesem Bereich liegen und auf welche Weise die Förderbanken (z.B. durch gemeinsame Produkt- und Programmentwicklungen) helfen können. Ziel ist ein gemeinsames Anforderungsprofil an eine effiziente und modelloffene Förderung, welches das für PPP-Projekte typische Lebenszykluskonzept berücksichtigt. 31 PartnerRegio versteht sich als „Kontaktbörse“ für Kommunen. Das Netzwerk bringt kommunale Vertreter zusammen und erörtert deren Probleme und Fragen im Zusammenhang mit PPP. In Workshops, Seminaren und sonstigen Veranstaltungsformen werden zur Lösung der Probleme Informationen und fachliches Know how angeboten. Gemeinsam mit den Kommunen werden Durchsetzungsdefizite bei PPPProjekten analysiert. Dem zuletzt wieder stärker wahrnehmbaren Negativtrend in der öffentlichen Beurteilung von PPPProjekten wird man nachgehen, um objektive Kriterien für die Vorteilhaftigkeit des PPP-Gedankens zu identifizieren. Dazu gehören auch Workshops oder Schulungen für Sparkassen, Volksbanken, Regionalbanken und vertrauensbildende Informationsveranstaltungen für interessierte Kommunalpolitiker. PartnerRegio setzt auf internationale Kooperationen und Partnerschaften. Aufgrund der föderalistischen Struktur eignet sich das Netzwerk für die internationale Interessenvertretung der Regionen. PartnerRegio pflegt einen engen Kontakt mit der Europäischen Investitionsbank (EIB) und setzt sich für den Erhalt und Ausbau des Netzwerks der europäischen PPP-Kompetenzzentren (EPEC) ein. Die Förderbanken agieren wettbewerbsneutral und diskriminierungsfrei am Markt. Als Einrichtung der öffentlichen Hand genießen sie das besondere Vertrauen der Kommunen. Zu dieser Vertrauensbildung gehört auch die konsequente Ausrichtung auf die Region. PartnerRegio steht Kommunen mit kleineren PPP-Projekten als Ansprechpartner zur Verfügung. Wege zur Einbeziehung des Mittelstandes in PPP-Projekte haben im Netzwerk eine hervorgehobene Bedeutung. Durch die enge Anbindung an die Länder, deren Förderbanken und die Kommunen kann PartnerRegio in besonderer Weise zur Vertrauensbildung im Bereich der Landes- und Kommunalpolitik beitragen. Im Zuge dieses Arbeitsschwerpunktes, der auch ein erstes Werkstattgespräch mit Kommunen beinhaltete, wurde der PPP-Markt mit den Entwicklungen an den Finanzmärkten konfrontiert. Dieser Herausforderung haben sich die Förderinstitute aus aktuellem Anlass vorrangig gestellt und das bestehende Arbeitsprogramm hierauf angepasst. Es hat sich in diesem Zusammenhang die besondere Anforderung ergeben, Lösungsansätze zu entwickeln, die es – auch unter den veränderten Kapitalmarktbedingungen bzw. den sich daraus ergebenden Belastungen für die finanzierenden Banken – ermöglichen, PPP-Vorhaben unter Wahrung des Wirtschaftlichkeitsgrundsatzes erfolgreich umzusetzen. Vor dem Hintergrund der aktuellen Diskussion um die Finanzmarktkrise sehen die im PartnerRegio-Netzwerk zusammengeschlossenen Förderinstitute einen anhaltend hohen Informationsbedarf dahingehend, die Rolle der Finanzierung, sei es auf Basis von Eigen- und/oder Fremdkapital, und weiterer Sicherungsinstrumente angemessen zu beleuchten bzw. zu bewerten. Die Anreizstruktur im Rahmen eines PPP-Modells wird durch in geeigneter Weise eingebundenes privates Kapital nachhaltig gestärkt. Gleichzeitig ist derzeit aber deutlich geworden, dass bestimmte etablierte Finanzierungsformen, wie die Forfaitierung mit Einredeverzicht oder die Projektfinanzierung, nicht mehr im gewohnten Umfang am Markt zur Verfügung stehen. Einerseits ist die Zahl der aktiven Marktteilnehmer – aus unterschiedlichsten Gründen – deutlich gesunken, andererseits gibt es aktuell kaum eine verlässliche Refinanzierungsbasis. Aus Sicht des PartnerRegio-Netzwerks sind die Produkt- und Marktentwicklungsaktivitäten in dieser Hinsicht deutlich zu in- 32 tensivieren. Für die Partner des Netzwerkes wird in dieser Aufgabenstellung der Schwerpunkt der kurzfristig anstehenden Aktivitäten gesehen. Gestartet wurde ein intensiver Dialog mit der Bau- und Betreiberwirtschaft hinsichtlich der veränderten Finanzierungsanforderungen und Bedarfslagen für die Finanzierung von PPP-Vorhaben im Zuge der Kapitalmarktkrise. Es soll aber auch analysiert werden, welche Marktteilnehmer bzw. Anbieter von Risikokapital am deutschen Markt zur Verfügung stehen und wie die Projekte und Verfahren strukturiert sein müssten, um dieses Kapital zu mobilisieren. Das PartnerRegio-Netzwerk verfolgt mit seinen Aktivitäten in Zusammenhang mit ÖPP die Zielsetzung, den ÖPP-Markt in Deutschland – auch in einem derzeit schwierigen Fahrwasser – kontinuierlich weiter zu entwickeln und dabei den Fokus auf eine Verbesserung der Modell- und Risikostrukturen sowie Optimierung und ggf. Verschlankung der Verfahrensprozesse zu richten. Aus diesem Bestreben lässt sich die Grundlage für eine Kooperation mit der neuen PPP-Gesellschaft des Bundes und der Privatwirtschaft, der „ÖPP-Deutschland AG (Partnerschaften Deutschland)“ ableiten, die im Rahmen ihrer Grundlagenarbeit die gleiche Zielstellung verfolgt. Der Mehrwert eines Kooperationspartners PartnerRegio könnte für die Partnerschaften Deutschland vor allem darin liegen, dass es sich bei den Partnern um Institute handelt, deren öffentlicher Auftrag darin besteht, für eine diskriminierungsfreie Infrastruktur- und Wirtschaftsförderung im jeweiligen Sitzland Sorge zu tragen. Den Förderinstituten kommt eine wichtige Rolle als Partner der öffentlichen Hand für die Realisierung und Finanzierung von Infrastrukturvorhaben zu. Diese Aufgabenstellung hat im Zuge der Krise an den Finanzmärkten nochmals eine Verstärkung dahingehend erfahren, als dass die Einbindung von Förderinstituten für bedeutende Infrastrukturmaßnahmen aktuell unverzichtbar geworden ist. Mit ihrer neutralen, nicht interessengeleiteten Funktion bei gleichzeitig hoher Infrastruktur-Kompetenz verfügen die PartnerRegio-Institute – neben weiteren Förderinstituten – über ein Alleinstellungsmerkmal, das es im Zuge eines strukturierten Prozesses tatkräftig gemeinsam mit der Partnerschaften Deutschland zum Wohle der PPP-Entwicklung in Deutschland erschlossen werden kann. Die Partner des PartnerRegio-Netzwerks nehmen als zentrale Förderinstitute im jeweiligen Sitzland eine wichtige Rolle im Rahmen der Infrastrukturförderung der Länder wahr und sind in der Vergangenheit bereits in unterschiedlicher Weise im Geschäftsfeld Öffentlich Private Partnerschaften aktiv geworden. Um die unterschiedlichen Kompetenzen und Erfahrungen besser zu verknüpfen und einer überregionalen Nutzung bzw. Erschließung von Optimierungspotenzialen zugänglich zu machen, hat man sich entschlossen, den bisher bestehenden Austausch auf informeller Ebene mit dem PartnerRegio-Netzwerk in eine feste Struktur zu gießen. Förderbanken als Exportmodell für Europa Die Aufgabenstruktur von Bundes- und Landesförderbanken in ihrer Vielfalt immer wieder neu zusammen zu setzen und in effizienter Zusammenarbeit an einem Strang zu ziehen, reflektiert die positiven Effekte des föderalen deutschen Staatsaufbaus. Ideen, die an unterschiedlichen Stellen hervorgebracht werden, können dabei schnell und zielgerichtet umgesetzt werden. Förderbanken können ermöglichen, dass knappe staatliche Ressourcen durch bankwirtschaftliche Instrumente Haushalt schonend eingesetzt werden. Nicht umsonst gibt es in anderen Staaten der Europäischen Union Bestrebungen, diesen Transmissionsweg zu nutzen, wobei Deutschland als Benchmark gelten darf. Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Neuer Förderschwerpunkt: Die Kommunen Über die bankdurchgeleiteten Förderprogramme der KfW Bankengruppe für Unternehmen mit kommunalem Hintergrund, gemeinnützige Organisationen und Kirchen Von Martin Köppen – Deutscher Sparkassen- und Giroverband, Berlin Die KfW Bankengruppe (KfW) hat im Herbst letzten Jahres die Kommunen als neue Zielgruppe ihres Fördergeschäfts (wieder-) entdeckt. Über diese Wiederentdeckung und das Angebot, mit denen Sparkassen und andere Kreditinstitute die bankdurchgeleiteten Förderprodukte der KfW den Kommunen und Unternehmen und Organisationen mit kommunalnahem Hintergrund anbieten können, wird hier berichtet. Diese Facette der Förderangebote ist breit angelegt und fein nuanciert, im Zentrum freilich und mit besonders attraktiven Zinssätzen ausgestattet stehen hier - genauso wie bei der bekannten Mittelstandsförderung und der Förderung des Wohnungsbau durch die KfW - besonders Investitionen in den Umweltschutz, die energetische Gebäudesanierung und die Minderung des CO2-Ausstosses. Fördermittel sind für Krankenhäuser, Altenpflege- und Behinderteneinrichtungen verwendet worden (28 Prozent). Die weiteren Verwendungszwecke sind der Graphik zu entnehmen. Wichtig: Förderberater einschalten! Eins sei an dieser Stelle schon jetzt jedem Leser dringend geraten: Wann immer er über Förderung der KfW oder anderer Förderinstitute informieren möchte, wende er sich in jedem Fall an die Förderexperten in den Sparkassen und den anderen Kreditinstituten! Sie verfügen über das notwendige Knowhow, die richtige Förderung aus den zutreffenden Programmen auszuwählen. Die Förderberater helfen bei der Auswahl des richtigen Förderprogramms, beraten die Investoren bei der Beantragung der Fördermittel, nehmen die Förderanträge entgegen und leiten sie an die richtige Stelle im KfW-Konzern weiter. Über die Hausbanken werden die Förderdarlehen nach Zusage der Förderung auch. ausgezahlt. Die Hausbank verwaltet im weitern Verlauf dann auch die Darlehen und sorgt rechtzeitig für die zu erbringenden Kapitaldienst-Leistungen. Im Fokus der neuen KfW-Geschäftspolitik: Die Kommunen! Von der seit Herbst 2008 gut vorbereiteten und nunmehr zum 1. März 2009 vollzogenen strategischen Neuausrichtung der KfW werden insbesondere die Kommunen erhebliche Vorteile ziehen können. Das Fördergeschäft im Inland insgesamt wird in Zukunft unmittelbar einem Vorstandsmitglied unterstellt. Gleichzeitig gewinnen die Fördergeschäfte mit den Kommunen durch die Errichtung eines eigenen Bereichs mit eigener Marke ein klareres und besser wahrnehmbares geschäftspolitisches Gewicht in der Bank. Die neu eingerichtete KfWKommunalbank steht fortan als gleichberechtigter, eigener Bereich neben der KfW-Mittelstandsbank und der KfW-Privatkundenbank. Dass die KfW es ernst meint mit ihrer Absicht, das Fördergeschäft mit ihrer kommunalen Klientel in Zukunft stärker auszubauen, legt auch ein Blick auf die Geschäftentwicklung der Infrastrukturförderung des größten deutschen Förderinstituts in den letzen sechs Jahren nahe. In den Jahren 2003 und 2004 sagte die KfW Förderkredite zur Infrastrukturförderung in einem Volumen von jeweils deutlich mehr als 4 Milliarden Euro zu. Seinerzeit förderte der Bund in einem ungewöhnlich großen Ausmaß Infrastrukturmaßnahmen der Kommunen. Dieses Fördervolumen erreichte die KfW in den folgenden Jahren bei weitem nicht mehr. Im Jahr 2008 waren es volumenmäßig nur noch 2,1 Milliarden Euro an Zusagen für Infrastruktur-Förderkredite. Mehr als ein Viertel dieser Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Attraktive Förderprogramme für kommunalnahe Investoren Zu Stärkung ihres Fördergeschäfts mit den Kommunen und den kommunalnahen Investoren hat die KfW schon zu Anfang des Jahres 2009 ihre Förderprogramme weiterentwickelt und klarer strukturiert. Zu den bewährten Basisprogrammen sind das spezielle Förderfenster zur energetischen Gebäudesanierung und zwei Förderprogramme durch die Investitionsoffensive Infrastruktur hinzugekommen. Bewährte Basisförderung Über ihre Hausbanken können Unternehmen mit mehrheitlich kommunalem Hintergrund (d.h. unmittelbare oder mittelbare Beteiligung einer oder mehrer kommunalen Gebietskörperschaften mit insgesamt mehr als 50 Prozent) schon seit langem aus dem Förderprogramm Kommunal Investieren bis zu 100 Prozent der Gesamtinvestitionskosten bis maximal 10 Mio Euro als langfristige Finanzierungsdarlehen erhalten. Mit diesen Mitteln können grundsätzlich alle Investitionen in die kommunale Infrastruktur finanziert werden wie z.B. im Rahmen der allgemeinen Verwaltung, der öffentlichen Sicherheit und Ordnung, Wissenschaft, Technik, Kultur, Stadt- und Dorfentwicklung, soziale Infrastruktur, Ver- und Entsorgung, kommunale Verkehrsinfrastruktur inklusive ÖPNV und Erschließungsmaßnahmen einschließlich Grunderwerbe, die dauerhaft von dem kommunalen Unternehmen zu tragen und nicht umlagefähig sind. Für andere Antragsteller, die kommunale Aufnahmen der Daseinsvorsorge wahrnehmen, also alle gemeinnützigen Organisationen einschließlich der Kirchen, stehen zur Finanzierung von nahezu allen möglichen Investitionen der sozialen Infrastruktur, besonders für Krankenhäuser, Altenpflegeeinrichtungen, Betreutes Wohnen, Ambulante Pflegeeinrichtungen, Behindertenwerkstätten, Kindergärten, Schulen, Sportanla- 33 gen und Kulturelle Einrichtungen zinsgünstige, langfristige Förderdarlehen aus dem ebenfalls schon bewährten Programm Sozial Investieren zur Verfügung. Spezielles Förderfenster zur energetischen Gebäudesanierung Zusätzlich zur Basisförderung hat die KfW vor einigen Monaten eine spezielle Fördervariante zur energetischen Sanierung von Schulen, Schulsporthallen, Kindertagestätten und Gebäuden der Kindersozial- und Jugendarbeit implementiert. Dieses Programm ist Bestandteil des Nationalen Klimaschutzprogramms sowie des Programms der Bundesregierung für Wachstum und Beschäftigung zur Förderung von Maßnahmen, die den stark die Umwelt belastenden CO2Ausstoss vermindern. Diese Fördervariante können ebenfalls alle gemeinnützigen Organisationen einschließlich Kirchen beantragen, die Träger der zu sanierenden Gebäude sind und ihre Gemeinnützigkeit durch eine einschlägige Bescheinigung ihres Finanzamtes nachweisen können, in Anspruch nehmen. Finanziert werden bis zu 100 Prozent der förderfähigen Investitionen. Die KfW bietet dazu zwei Förderansätze an: Entweder das zu sanierenden Gebäudes wird insgesamt auf das durch die geltende Energieeinsparverordnung (EnEV) gesetzlich definierte Neubau-Niveau gebracht (Förderansatz A, vgl. Graphik). Diese Vorgehensweise könnte in Betracht kommen, wenn der Investor eine Komplett-Sanierung auf Neubau-Niveau in einem Schritt bautechnisch (z.B. weil das Gebäude weiterhin genutzt wird) oder finanziell auf einen Schlag in Angriff nehmen möchte. Aus den Maßnahmenpaketen I und II der Bundesregierung: Die Investitionsoffensive Infrastruktur Bekanntlich verabschiedete die Bundesregierung Ende 2008/ Anfang 2009 zur Bekämpfung der Wirtschafts- und Finanzkrise in zwei Paketen weitere umfangreiche Fördermaßnahmen. Für die Jahre 2009 und 2010 sind darin u. a. jeweils 1,5 Milliarden Euro für Kreditmittel vorgesehen, die die KfW als Investitionsoffensive Infrastruktur kommunalnahen Unternehmen zusätzlich zu ihren bestehenden Förderprogrammen anbietet. Im Programm Kommunal Investieren - Investitionsoffensive Infrastruktur stellt die KfW Unternehmen mit mehrheitlich kommunalem Hintergrund bis zu Kredithöchstbeträgen von 10 Mio Euro Förderdarlehen zur Verfügung, mit denen bis zu 75 Prozent der förderfähigen Investitionskosten pro Vorhaben finanziert werden können. Förderanträge sind über die Hausbanken der Investoren zu stellen. Dieses nur auf die Jahre 2009 und 2010 befristete Programm ist allerdings nur anwendbar für Investitionen in die kommunale und soziale Infrastruktur in den neuen Bundesländern und in den Regionalfördergebieten in den alten Bundesländern und Berlin, die einer mittel- und langfristigen Mittelbereitstellung bedürfen. Insbesondere Bauvorhaben zur Energieeinsparung an Gebäuden können aus diesem Programm finanziert werden, aber auch nur die Behebung baulicher Mängel, die Sanierung denkmalgeschützter Gebäude und diverse bauliche Maßnahmen zur Verbesserung der allgemeinen Aufenthalts- und Wohnverhältnisse, insbesondere barrierefreie, alten- und behindertengerechte Umbauten und die Nachrüstung von Aufzügen und vieles mehr. Ausgeschlossen sind Umschuldungen bereits abgeschlossener und durchfinanzierter Vorhaben (vgl. Graphik vom 07.05.2009). Oder der Investor entschließt sich, bestimmte Einzelmaßnahmen und Maßnahmenpakete durchzuführen, die ein Sachverständiger empfiehlt (Förderansatz B, vgl. Graphik). An allen Standorten in den neuen Bundesländern sowie in den Regionalfördergebieten der alten Bundesländer und in Berlin können darüber hinaus auch alle gemeinnützigen Organisationen und der Kirchen aus dem gleichgerichteten Programm Sozial Investieren - Investitionsoffensive Infrastruktur gefördert werden. Der Finanzierungsanteil beträgt 100 Prozent der förderfähigen Investitionskosten (siehe Programm Kommunal Investieren - Investitionsoffensive Infrastruktur), der Kredithöchstbetrag liegt bei 10 Mio Euro pro Vorhaben. 34 Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Umschuldungen und die Finanzierung von Erwerbsvorgängen (z.B. Grundstückkäufe) indes sind ausgeschlossen. Kombination mit anderen öffentlichen Förderungen großzügig möglich Die Förderdarlehen aus beiden Programmen der Investitionsoffensive Infrastruktur sind mit anderen Fördermaßnahmen des Bundes, der Länder oder anderer öffentlicher Einrichtungen (z.B. Kredite, oder Zulagen/Zuschüsse) grundsätzlich kombinierbar, sofern die Summe aus Krediten, Zuschüssen und Zulagen die Summe der Aufwendungen nicht übersteigt. Auch eine Mitfinanzierung im Rahmen des Investitionspaktes bzw. von Vorhaben auf der Grundlage des Zukunftsinvestitionsgesetzes ist unter dieser Voraussetzung erlaubt und wird nicht beanstandet. Die gleichzeitige Inanspruchnahme eines anderen KfW-Programms für dasselbe Vorhaben ist allerdings ausgeschossen. Förderung des kommunalen Wohnungsbaus Zum 1. April 2009 hat die KfW außerdem ihre auf die Förderung des Wohnbaus ausgerichteten Programme weiterentwickelt und noch stärker fokussiert. Durch eine attraktivere Gestaltung der Kreditkonditionen für den energieeffizienten Neubau und die energetische Sanierung von Wohngebäuden flankiert sie damit die Maßnahmen, die Bundestag und Bundesregierung zur Verstetigung des CO2-Gebäudesanierungsprogramms und für Altengerechtes Umbauen im Rahmen der Förderinitiative Wohnen, Umwelt, Wachstum bereits in Jahre 2007 auf den Weg brachten. müssen. Zu diesem Zweck hat der Sachverständige den Jahres-Primärenergiebedarf (QP) und den auf die Wärme übertragende Umfassungsfläche des Gebäudes bezogenen Transmissionsverlust (HT´) zu ermitteln. Erreicht das neue Wohngebäude bei den ermittelten Werten höchstens einen Jahres-Primärenergiebedarf (QP) und einen Transmissionswärmeverlust von maximal 55 Prozent der jeweils zulässigen Höchstwerte aus der noch geltenden Energie-Einsparverordnung (EnEV2007), so spricht man vereinfachend von einem KfW-Effizienzhaus 55, wenn gleichzeitig der Jahres-Primärenergiebedarf (QP) des Gebäudes pro Quadratmeter der Gebäudenutzfläche und pro Jahr 40 Kilowattstunden nicht übersteigt. Werden diese Werte eingehalten, wird das Förderdarlehen der KfW aus Haushaltsmitteln des Bundes sehr attraktiv zinsverbilligt. Und wenn der Jahres-Primärbedarf (QP) und der spezifische Transmissionsverlust(HT´) noch 70Prozent der Höchstwerte der EnEV2007 einhalten und gleichzeitig der QP 60 Kilowattstunden pro Quadratmeter und Jahr nicht überschreiten, so wird auch das dann so genannte KfW-Effizienzhaus 70 noch attraktiv gefördert. Die folgende Graphik gibt einen Überblick über die Fördersystematik: Da es nicht ungewöhnlich ist, dass Kommunen an örtlichen Wohnungsbauunternehmen mit weniger als 50 Prozent Gesellschaftsanteilen beteiligt sind, sollen hier in Ergänzung zu den bereits oben erläuterten Förderprogrammen für Unternehmen mit mehrheitlichem kommunalen Gesellschafter-Hintergrund auch kurz die wichtigsten Förderprogramme für den Wohnungsbau der KfW vorgestellt werden. Attraktive Darlehenskonditionen für den Neubau und die energetische Sanierung von Wohngebäuden Für die Finanzierung des energetisch hochwertigen Neubaus von Wohngebäuden (sog. KfW-Effizienzhäuser) steht nunmehr das Förderprogramm Energieeffizient Bauen zur Verfügung. Es richtet sich nicht nur an Bauherren oder Erwerber von neuen Wohngebäuden, die ihr Gebäude selbst nutzen wollen, sondern auch an Investoren, die die zu Wohnzwecken gebauten Räume professionell bzw. gewerbsmäßig vermieten, also neben Privatpersonen auch an Gemeinden, Landkreise, Gemeindeverbände, kommunale oder private Wohnungsunternehmen, Wohnungsgenossenschaften sowie sonstige Körperschaften und Anstalten des öffentlichen Rechts. Gefördert wird die Errichtung , die Herstellung oder der Ersterwerb von Wohngebäuden. Da die Finanzierungsanteile bis zu 100% der Bauwerkskosten (i. e. Baukosten ohne Grundstück), maximal 50.000 Euro pro Wohneinheit, erreichen können, ist dieses Programm auch für Träger der örtlichen Wohn-, Alten- und Pflegeheime sehr interessant. Als Herstellung gilt auch die Erweiterung bestehender Gebäude durch abgeschlossene Wohneinheiten sowie die Umwidmung bisher nicht wohnwirtschaftlich genutzter Gebäude bei anschließender Nutzung als Wohngebäude. Neugebaute Wohngebäude müssen, um förderfähig zu sein, bestimmte energetische Standards erreichen, die die Investoren durch ein Sachverständigengutachten nachweisen Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Die KfW hat mit der Einführung dieser neuen „Marken“ neue, wichtige Bestimmungen der zur Verabschiedung durch den Verordnungsgeber bereits für das Frühjahr 2009 vom Verordnungsgeber geplanten Energieeinsparverordnung vorweg genommen und wendet somit sehr fortschrittliche Maßstäbe für die Wirksamkeit der förderfähigen Energieeinsparmahnahmen an. Darüber hinaus fördert sie selbstverständlich auch die energetische Sanierung an schon bestehenden Wohngebäuden einschließlich Wohn-, Alten- und Pflegeheimen. Dafür steht das neue Förderprogramm Energieeffizient Sanieren seit 01. April den Investoren zu Verfügung. Dies können auch kommunalnahe Träger von Investitionsmaßnahmen nutzen, an denen Kommunen mit weniger als 50 Prozent beteiligt sind. Voraussetzung dafür ist allerdings, dass für die energetisch zu sanierenden Gebäude der Bauantrag vor dem 01. Januar 1995 gestellt wurde. Im Moment genießt die energetische Gebäudesanierung wirtschaftlich größere Bedeutung als die des Neubaus. Der Bedarf, bestehende Gebäude energetisch zu sanieren, ist bedeutend größer als die momentan tatsächlich zu beobachtenden Neubaumaßnahmen von Kommunen und privaten Wohnungsbauinvestoren. Aus diesem Grunde sind mit nachstehender Graphik die Fördervoraussetzungen für die Energetische Gebäudesanierungen für den Wohnungsbau und für den kommunalnahe, soziale Infrastrukturmaßnahmen zusammen gefasst. 35 nierung kommunalnaher Gebäude sowie der von privaten Wohngebäuden verfügen die Sparkassen über einen großen Erfahrungsschatz. Ungefähr jeder dritter mit KfW-Förderdarlehen finanzierte Euro für die energetische Sanierung von kommunalen Infrastruktureinrichtungen wurde 2008 den Investoren von Sparkassen durchgeleitet. Bei den wohnwirtschaftlichen Investitionen verfügt die Sparkassen-Finanzgruppe für die CO2-Gebäudesanierung im gleichen Zeitraum sogar über einen Marktanteil von 45,5 Prozent. In der Fördervariante für den Neubau (bisher Öko Plus, jetzt Energieeffizient Bauen) lag ihr Marktanteil noch deutlich darüber, nämlich bei 48,3 Prozent aller neuzugesagten Förderdarlehen. Sparkassen: Bewährte Partner der Investoren Bei der Finanzierung von Maßnahmen zur energetischen Sa- Ein wichtiger Hinweis noch zum Schluss: Die KfW bietet für Kommunen, Eigenbetriebe und kommunale Zweckverbände weitere Förderprodukte an, die sie unmittelbar vertreibt. Darüber informiert die KfW in eigenen Publikationen und Medien, auf die an dieser Stelle verwiesen wird. Außerdem steht sie mittelständischen Unternehmen mit einer bald nicht mehr zu überschauenden Fülle von Förderprogrammen zur Verfügung. Integrierte ländliche Entwicklung – Chancen für Kommunen und Regionen Von Staatsminister Brunner, Bayerisches Staatsministerium f. Ernährung, Landwirtschaft und Forsten, München Ländliche Räume stehen vor großen Herausforderungen: Dem anhaltenden Strukturwandel in der Landwirtschaft, dem demographischen Wandel, den Folgen der Globalisierung, derzeit deutlich sichtbar in der weltweiten Finanz- und Wirtschaftskrise und dem Klimawandel. Doch die ländlichen Räume verfügen auch über viele Stärken und Potentiale. Für die Zukunftsfähigkeit der Kommunen und Regionen im ländlichen Raum ist es jedenfalls unabdingbar, dass sie diese Herausforderungen annehmen und aktiv darauf reagieren sowie ihre Potentiale nutzen. Der integrale, gebiets- und gemeindeübergreifende, partnerschaftliche und langfristige Ansatz der integrierten ländlichen Entwicklung bietet dazu vielfältige Möglichkeiten der Unterstützung. einem vielfältigen und qualitativ anspruchsvollen Freizeit- und Kulturangebot bietet der ländliche Raum umfassende Möglichkeiten für eine sinnvolle und erfüllende Lebensgestaltung. Auch das soziale, familiengerechte, christlich geprägte Dorfleben entspricht in besonderem Maße den Bedürfnissen der Menschen. Auf dem Lande kennt man sich noch, die gegenseitige Hilfe ist meist selbstverständlich. Familie, Vereine und Dorfgemeinschaft spielen eine wichtige Rolle, ebenso das Miteinander der Generationen. Dies alles gibt den Menschen Halt, schafft Geborgenheit und Orientierung. Auf dem Land gibt es auch Baugrund und Wohnraum zu erschwinglichen Preisen. Gerade junge Familien wissen diesen Vorteil besonders zu schätzen. Die ländlichen Räume stehen wieder im Mittelpunkt! Das war eine der zentralen Botschaften auf der Grünen Woche 2009 in Berlin. Denn der ländliche Raum ist ein bedeutender Wirtschaftsstandort und gleichzeitig die unverzichtbare Grundlage für die Sicherung der Ernährung und der Energieversorgung. Beeindruckend ist die immense Leistungskraft ländlicher Regionen ebenso wie der enorme Zuwachs an Lebenschancen, der dort in den letzten Jahrzehnten erzielt werden konnte. Das Geheimnis des Erfolgs ist das Zusammenwirken von hochproduktiven Unternehmen, einer qualifizierten ländlichen Arbeitnehmerschaft und dem Einsatz moderner Technologien. Die Menschen auf dem Land sind zu recht stolz auf ihre Heimat. Hier werden Traditionen gepflegt und feste Fundamente in Zeiten der Veränderungen geboten, hier gewinnt die Bindung an Regionen und Herkunft wieder an Bedeutung. Wir dürfen den ländlichen Raum aber nicht nur auf seine Funktion als „Standort“ reduzieren. Er ist weit darüber hinaus vor allem auch als Heimat für die dort lebenden Menschen wichtig und unverzichtbar! Die Kommunen im ländlichen Raum, ihre in der Verantwortung stehenden Mandatsträger und alle Bürgerinnen und Bürger müssen sich der vorhandenen Standortvorteile, der Stärken und Potentiale wieder stärker bewusst werden und darauf aufbauen. Klagen und jammern darüber, dass die Verdichtungsräume Entwicklungs- und Standortvorteile haben, bringt keinen Schritt vorwärts. Vielmehr brauchen sie den Mut, zum „anders sein“ zu stehen und eigene Wege zu gehen. Entscheidend sind aber auch die sogenannten weichen Standortfaktoren. Sie erlangen z. B. bei Entscheidungen über Verbleib oder Ansiedlung von Unternehmen immer mehr an Bedeutung. Der ländliche Raum bietet den dort lebenden Menschen eine hohe Lebensqualität und verfügt in vielen Bereichen sogar über beachtliche Standortvorteile gegenüber den städtisch geprägten Verdichtungsgebieten. So ist auf dem Land die Verbindung zu Natur und Schöpfung wesentlich enger und intensiver als in der Stadt. Unsere von Landwirten bewirtschaftete und gepflegte Kulturlandschaft bietet den Menschen ein attraktives Lebensumfeld. Verbunden mit 36 Aktuelle Situation und Entwicklungsfaktoren Die ländlichen Räume stehen vor neuen Herausforderungen, denen es aktiv zu begegnen gilt. Immer deutlicher wirken sich Entscheidungen und Trends wie die Globalisierung der Märkte direkt auf die Entwicklung der ländlichen Räume aus. Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Die aktuelle globale Finanz- und Wirtschaftskrise macht nicht vor den Kommunen und Regionen im ländlichen Raum halt, die Angst um die Arbeitsplätze nimmt zu. Der fortschreitende Strukturwandel insbesondere in peripheren ländlichen Räumen, die Zunahme des Wettbewerbs und die Verstärkung der Waren- und Handelsströme, das damit verbundene hohe Verkehrsaufkommen sowie die Ausweisung von Siedlungs- und Gewerbegebieten verändern die vertrauten Maßstäbe auf dem Lande und die Struktur der Dörfer in immer größerem Ausmaß. Beträchtliche Auswirkungen auf die ländlichen Räume werden nach den neuesten Prognosen aus der unausgewogenen demographischen Entwicklung erwachsen: • Sie ist – besonders in den peripheren ländlichen Räumen – mit Geburtenrückgang und Abwanderung vor allem der jungen, gut ausgebildeten Bevölkerung verbunden. Die daraus folgende Überalterung führt zur Entleerung von Ortskernen, später auch von ersten (älteren) Neubaugebieten sowie zu einer mangelnden Auslastung der technischen und sozialen Infrastruktur mit zunehmenden Kostenproblemen für die Gemeinden und die verbleibenden Bewohner. • Im Umfeld von Verdichtungsräumen dagegen lässt sie, zumindest in den nächsten Jahren, einen weiter zunehmenden Nutzungsdruck erwarten, womit ein Verlust von Identität und ein hoher Flächenverbrauch einhergehen. Für deutlich sichtbare Veränderungen sorgt auch der landwirtschaftliche Strukturwandel, ausgelöst durch den technischen Fortschritt verbunden mit enormen Rationalisierungseffekten und Produktivitätszuwächsen sowie durch die Entwicklungen in der Gemeinsamen Agrarpolitik der Europäischen Union. Die Zahl der landwirtschaftlichen Betriebe nimmt seit Jahrzehnten ab. Diese Veränderungsdynamik hält weiter an; sie wird derzeit verstärkt durch eine Einkommenskrise in vielen landwirtschaftlichen Betrieben, bedingt durch teilweise extrem niedrige Produktpreise. Damit stehen für die Landwirtschaft die Fragen zur Verbesserung der Effizienz der Produktions- und Vermarktungsstrukturen, der betrieblichen Entwicklung und der Aufnahme außerlandwirtschaftlicher Tätigkeiten auch weiterhin und sogar verstärkt im Vordergrund. Die Klimaveränderung ist als weitere Herausforderung dazugekommen: Höhere Durchschnittstemperaturen und veränderte Niederschlagsverteilungen mit längeren Trockenperioden und Starkregenereignissen werden deutliche Auswirkungen auf die Landnutzung haben. Häufigere Unwetter mit immer wieder katastrophalen Hochwasserereignissen erfordern zusätzliche Maßnahmen zum Hochwasserschutz und vor allem zur Vermeidung von Hochwässern. Angesichts dieser Herausforderungen – und die Aufzählung ist ja längst nicht vollständig - ist eine übergeordnete, politisch verankerte Zukunftsvision für den ländlichen Raum erforderlich. Die Bayerische Staatsregierung wird die Vitalität des ländlichen Raums auch in Zukunft weiter verbessern und sichern. Gleichwertige Lebens- und Arbeitsbedingungen in allen Landesteilen sowohl in Ballungsgebieten als auch auf dem Land zu schaffen, ist auch künftig eine Leitlinie unserer Politik. Wir handeln dabei nach den Grundsätzen: • gleichberechtigte Partnerschaft zwischen Stadt und Land, • Entwicklung von strukturschwachen Gebieten, • wohnortnahes Vorhalten von Einrichtungen der Daseinsvorsorge (Bildung und Erziehung, medizinische und soziale Versorgung, Verkehrsinfrastruktur) und • wohnortnahe Arbeitsplätze. Ein fachübergreifender Beitrag der Bayerischen Staatsregierung zur Schaffung und Erhaltung gleichwertiger Lebens- und Arbeitsbedingungen in allen Teilräumen des Landes ist das Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 „Aktionsprogramm Bayerns ländlicher Raum“. Gemäß dem Anspruch eines Gesamtkonzeptes verbindet es die wesentlichen politisch-strategischen Zielsetzungen des Landesentwicklungsprogramms mit einem breiten fachbezogenen Handlungsspektrum, das alle für den ländlichen Raum relevanten Themen aufgreift. Der ländliche Raum ist allerdings kein homogenes Gebilde. Heute gibt es in Bayern einerseits wirtschaftsstarke Regionen um die Ballungsgebiete, andererseits strukturschwache periphere Gebiete, die durch Abgelegenheit, geringe Bevölkerungsdichte, Abwanderung und niedrige Einkommen gekennzeichnet sind, aber oft attraktive, touristisch interessante Landschaften aufzuweisen haben. Einen „Zentralen Masterplan“, eine einheitliche Lösung für die Entwicklung des ländlichen Raums kann es deshalb nicht geben. Vielmehr sind auf die jeweilige Situation abgestimmte Konzepte und Planungen für jede Region notwendig. Entscheidende Beiträge dazu müssen aus den ländlichen Räumen selbst kommen. Eine wichtige Rolle spielen dabei die Kommunen, die konsequent auf die Aktivierung der Eigenkräfte setzen müssen, die dabei aber auch weiterhin auf die Unterstützung des Freistaates bauen können. Bei allen Entwicklungsansätzen gilt es, die Wertschöpfung im ländlichen Raum zu erhöhen und dessen Wirtschaftskraft nachhaltig zu stärken. Darüber hinaus stehen die Nachhaltigkeit der Konzepte und eine neue Verantwortungsgemeinschaft zwischen Bürger und Staat im Vordergrund. Zusammenfassend macht die Situationsanalyse deutlich, dass die ländlichen Räume durch die Vielschichtigkeit und Überlagerung der Veränderungen und Entwicklungen enormen Herausforderungen gegenüberstehen, die es aktiv anzunehmen und zu bewältigen gilt. Die Kommunen und Menschen im ländlichen Raum sind bereit für eine Belebung von Gemeinschaft und Gemeinsinn sowie eine Nutzung der Eigenkräfte und Potenziale. Die Bereitschaft wächst, solche Entwicklungen durch persönliches Engagement zu fördern. Integrierte ländliche Entwicklung – Chance für Kommunen und Regionen Eine entscheidende Voraussetzung für einen positiven, erfolgversprechenden Weg in die Zukunft ist die Auseinandersetzung mit den Stärken und Schwächen der Gemeinde und der Region. Jede Gemeinde, jede Region hat ihre individuellen Stärken, die als Basis für die künftige Entwicklung dienen können. Erfolgreiche regionale Entwicklung baut maßgeblich auf den vorhandenen Potenzialen und dem Knowhow der Bevölkerung in der Region auf. Erforderlich sind dazu noch effektiveres, sektor- und gemeindeübergreifendes Denken und Handeln, integrierte Programme und Projekte sowie Netzwerke. Partnerschaftliches Verhalten und gemeinsames Handeln im Verbund eröffnen zusätzliche Chancen – das Ganze ist mehr als die Summe seiner Teile! All diesen Anliegen trägt die integrierte ländliche Entwicklung (ILE) Rechnung, die als Fördergrundsatz der GAK erstmals 2004 in den GAK-Rahmenplan des Bundes und der Länder aufgenommen wurde. In Bayern tritt die für die ILE zuständige Verwaltung für Ländliche Entwicklung als aktivierende Verwaltung auf mit dem Leitbild, nicht nur Geldgeber, sondern auch Ideenförderer und -geber sowie Netzwerkarchitekt im ländlichen Raum zu sein. Diesem Ansatz kommt künftig eine noch größere Bedeutung zu. Es geht hier vor allem um den Aufbau von Verantwortungsgemeinschaften zwischen Bürgern, Politik und Verwaltung. Durch die Aktivierung werden ILE-Konzepte initiiert, die Bürgermitwirkung gefördert und investive Kräfte stimuliert. 37 Kennzeichnend für den aktivierenden Ansatz sind – partnerschaftliche Kommunikationsformen, – der integrale Planungsansatz mit ausgewogenen „topdown“- und „bottom-up“-Anteilen, daher umsetzungsstark und mit hoher Maßnahmenakzeptanz und – die kooperative und koordinierende Vorgehensweise. Es geht in der ILE nicht nur um Einzelvorhaben, sondern um gebiets- und gemeindeübergreifende raumbezogene Entwicklungsansätze. Bei der Erarbeitung und Umsetzung dieser Ansätze kommt es neben den Instrumenten der ILE sowie dem Wissen und den Erfahrungen der Verwaltung für Ländliche Entwicklung insbesondere an auf – eine enge Zusammenarbeit über Gemeindegrenzen hinweg, – die Verantwortungsgemeinschaft von Staat, Bürgern und Gemeinden, – die Bündelung der Kräfte, – die Kombination staatlicher Instrumente mit Maßnahmen anderer Träger und – auf den effizienten Einsatz der Fördermittel. Entscheidend ist, dass die Maßnahmen aufeinander abgestimmt und von der Verwaltung für Ländliche Entwicklung, die über die Möglichkeiten der Bodenordnung und des Landmanagements verfügt, koordiniert werden. Dies bringt eine Reihe von Vorteilen: – die ILE gibt Entwicklungsimpulse für jede Einzelgemeinde sowie für den Gemeindeverbund, – die Anliegen der Landwirtschaft werden nachhaltig unterstützt, insbesondere wird die Wettbewerbsfähigkeit durch den Ausbau von Wegen und die Zusammenlegung von Grundstücken sowie durch die Erschließung zusätzlicher Einkommensquellen gestärkt, – die Lösung von Landnutzungskonflikten wird durch die Möglichkeiten der Bodenordnung wesentlich erleichtert, – die Dorferneuerung gibt mit der neuen Schwerpunktaufgabe Innenentwicklung der Dörfer Antworten auf die demografische Entwicklung sowie auf den Strukturwandel, – die Infrastruktur kann gemeindeübergreifend verbessert werden – beispielsweise durch eine Optimierung der Verkehrswege oder durch Anlagen des vorbeugenden Hochwasserschutzes, – neue Freizeiteinrichtungen, wie gemeindeübergreifende Rad- und Wanderwege, und Maßnahmen des Naturschutzes und der Landschaftspflege (z. B. gemeindeübergreifender Biotopverbund) erhöhen den Erlebniswert des Gebietes. Durch die Belebung des Tourismus entsteht zusätzliche Wertschöpfung. – Kooperationen von Land- und Forstwirten mit anderen Partnern im ländlichen Raum zur Einkommensdiversifizierung oder Schaffung zusätzlicher Beschäftigungsmöglichkeiten entstehen. Unter dem ILE-Dach werden handlungsfähige Größenordnungen durch interkommunale Zusammenarbeit zur Lösung gemeindeübergreifender Probleme bzw. zur Realisierung gemeinsamer Projekte hergestellt. Der integrierte Entwicklungsansatz ist ausgerichtet auf alle für die jeweilige Problemstellung relevanten Funktionen und soll die Entwicklungsaktivitäten der Gemeinden sowie die daraus resultierenden Maßnahmen anderer Träger einbinden und koordinieren. Dies baut auf die Gesamtzuständigkeit der Gemeinden auf, die sie über alle fachlichen Grenzen hinweg haben - von der Infrastruktur bis zur ärztlichen Versorgung, vom Hochwasserschutz bis zu Schule und Bildung. Das Grundprinzip der gemeindlichen Planungshoheit und die fachlichen Zuständigkeiten anderer Verwaltungen bleiben durch die ILE unberührt. 38 Sie werden durch die abgestimmte räumliche Bündelung der verschiedenen, insbesondere auf Grund und Boden bezogenen Entwicklungsansätze und durch den Einsatz der Instrumente der Landentwicklung sogar besonders wirkungsvoll unterstützt. Gerade kleine Gemeinden werden dadurch in ihrer Eigenständigkeit gestärkt. Stadt-Umland-Beziehungen können erkannt, definiert und weiter intensiviert werden. Integriertes ländliches Entwicklungskonzept (ILEK) Dem Einsatz der ILE-Instrumente geht eine intensive Projektvorbereitung und Koordination mit allen beteiligten Fachstellen und Partnern voraus. Als Grundlage und zur Unterstützung der interkommunalen Zusammenarbeit bei gemeindeübergreifenden räumlichen Handlungsfeldern dienen ein integriertes ländliches Entwicklungskonzept (ILEK) sowie die Umsetzungsbegleitung. Das konzeptionelle Vorgehen trägt zum Aufbau und zur Aktivierung regionaler Netzwerke mit allen maßgeblichen Akteuren bei. Auch mit bereits bestehenden anderen Entwicklungsprozessen (z. B. Leader- und Agenda-21-Prozesse) wird kooperativ zusammengearbeitet. So fügen sich die ILE-Prozesse nahtlos in großräumigere regionale Entwicklungsinitiativen ein und unterstützen diese zusätzlich bei der Umsetzung. Umgekehrt erwachsen aus den ILE-Prozessen vielfältige Impulse auch für die großräumige regionale Entwicklung. Das Prinzip ist einfach: Handlungsfelder werden dort bearbeitet und Probleme dort gelöst, wo eine effiziente und effektive Umsetzung mit größtmöglicher örtlicher Nähe möglich ist! Kennzeichnend für ein ILEK ist die Trägerschaft der Gemeinden sowie die Bündelung und Ausrichtung auf deren Problemstellungen. Ein ILEK kann in Teilbereichen zu umsetzungsfähigen Projekten und Maßnahmen führen und durch Umsetzungsbegleitung die Koordination von Programmen und Instrumenten anderer Fachbereiche und Ressorts von der Planung bis zur Umsetzung unterstützen. Im ILEK werden die verschiedenen raumbezogenen Handlungsfelder der Kommunen analysiert und dargestellt. Neben den besonders wichtigen Bereichen Landnutzung und Landbewirtschaftung mit engem Bezug zur Landwirtschaft werden insbesondere folgende Handlungsfelder im ILEK gebündelt: – Entwicklung der Kulturlandschaft, Naturschutz, Landschaftspflege, – Gewässer, Hochwasser- und Trinkwasserschutz, Gewässerentwicklung im Sinne der EU-Wasserrahmenrichtlinie, – Siedlungsentwicklung, insbesondere Innenentwicklung unter Berücksichtigung der demographischen Entwicklung und des Strukturwandels in der Landwirtschaft, – Wirtschaft, Gewerbe, Infrastruktur; insbesondere Abstimmung von Ansiedlungsbemühungen in der planerischen Verantwortung der Gemeinden, – Grund- und Nahversorgung, Gemeinschaftseinrichtungen, – Klimaschutz, Nutzung erneuerbarer Energien, Anpassung an den Klimawandel, – Freizeit, Erholung Tourismus, Kultur. Ein ILEK zielt besonders auf die Vorbereitung, Steuerung und Abstimmung des Einsatzes der Instrumente der Ländlichen Entwicklung, vor allem Dorferneuerung und Flurneuordnung. Die Konzeption ist aber auch Grundlage für den Einsatz anderer Förderprogramme. Denn im Sinne einer integrierten nachhaltigen Entwicklung ist es wichtig, auch Programme und Instrumente anderer Fachbereiche und Ressorts gezielt inhaltlich und räumlich zu bündeln und bisher getrennte Fördergegenstände und Entwicklungsaktivitäten koordiniert einzusetzen. Diese nicht alltägliche Aufgabe der Initiierung und Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Begleitung ländlicher Entwicklungsprozesse (ILEK) kann für Gebiete mit mindestens 30 000 Einwohnern durch die Förderung einer Umsetzungsbegleitung (Regionalmanagement) unterstützt werden. Die Gemeinden engagieren dazu einen externen Fachmann, der für die Planung, Begleitung und Abwicklung von Projekten verantwortlich ist, die außerhalb der Zuständigkeit der Verwaltung für Ländliche Entwicklung durchgeführt werden. Dorferneuerung Die Dorferneuerung ist in Bayern eines der zentralen Programme zur Stärkung ländlicher Gemeinden. Ihr kommt gerade in der Umsetzung von ILE-Konzepten eine tragende Rolle zu. Unverändert stellt sie eines der wichtigsten Instrumente dar, um eine gleichwertige Entwicklung der ländlichen Räume zu gewährleisten, die Dörfer als lebendige Heimat mit eigenständigem Charakter zu erhalten und eine nachhaltige Ortsentwicklung zu unter-stützen. Unumstößlicher Grundsatz ist dabei die Einbeziehung der Bürgerinnen und Bürger in die Planungsprozesse und die Umsetzung. Die Dorferneuerung findet auch deshalb ungebrochen hohen Zuspruch bei Gemeinden und ihren Bürgern im ländlichen Raum, weil auf aktuelle Herausforderungen stets frühzeitig reagiert wurde und nachhaltige Entwicklungsimpulse gegeben werden. Aktuell werden in mehr als 2.100 Ortsteilen von rd. 700 Gemeinden, also in einem Drittel der bayerischen Gemeinden, Dorferneuerungsprojekte durchgeführt. Die Dorferneuerung ist in Bayern eines der umfangreichsten und nachhaltigsten Investitionsprogramme im ländlichen Raum; sie ist von großer Bedeutung für die Wirtschaft, insbesondere für die mittelständische Wirtschaft auf dem Land. Allein in den Jahren 2000 bis 2008 wurden mit Fördermitteln von ca. 440 Mio. € unmittelbare Investitionen in Höhe von rund 1,2 Mrd. € ausgelöst. Der darüber hinausgehende Anschubeffekt führt nach wissenschaftlichen Untersuchungen dazu, dass jeder FörderEuro Gesamtinvestitionen von ca. 7 weiteren € auslöst. Im Jahr 2009 stehen für die Dorferneuerung über 60 Mio. € zur Verfügung; dazu kommen die Mittel aus dem Konjunkturpaket II des Bundes mit 18 Mio. € für die Jahre 2009 bis 2011. Der Strukturwandel in der Landwirtschaft und der demographische Wandel führen in den Dörfern schon heute zu deutlich erkennbaren Auswirkungen. Die Folgen sind Gebäudeleerstände, die Entleerung von Ortskernen, die Aufgabe von Nahversorgungs- und Infrastruktureinrichtungen sowie der Verlust dörflicher Funktionen. Gleichzeitig ist der Flächenverbrauch nach wie vor sehr hoch. Wir haben deshalb in der Dorferneuerung den Schwerpunkt der Aktivitäten auf die Innenentwicklung gelenkt. Die Innenentwicklung stellt höchste und neue Ansprüche an die Planungen der Gemeinden und an die Mitwirkungsbereitschaft der Bürger. Dagegen folgt die Außenentwicklung seit Jahrzehnten erprobten Methoden der Angebotsschaffung. Es ist oftmals einfacher, neues Bauland am Ortsrand auszuweisen, als sich mit Eigentümern der Grundstücke und Gebäude im Ortskern oder komplizierten Erbfragen auseinander zu setzen. Deshalb benötigen gerade kleinere Gemeinden Unterstützung, um hier umsteuern zu können. Die Verwaltung für Ländliche Entwicklung mit ihren in der Initiierung, Steuerung und Moderation von Entwicklungsprozessen erfahrenen Mitarbeitern und ihrem umsetzungsorientierten Instrumentarium kann die Gemeinden auf dem Weg zur Innenentwicklung wesentlich unterstützen. Die Beiziehung von externen Experten, insbesondere von freien Planungsbüros, trägt zum Erfolg bei. Hinzu kommt die gerade in der Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Dorferneuerung seit mehreren Jahrzehnten äußerst erfolgreich praktizierte intensive Einbeziehung der Bürger, wodurch das nötige Bewusstsein geschaffen und Bereitschaft geweckt werden kann. Dazu dient auch ein neues Analyse-Instrument, das als „Vitalitäts-Check“ Eingang in die Praxis gefunden hat. Aufbauend auf den Erfahrungen von Bürgermeistern, Gemeinderäten und Bürgern kann das Dorf insbesondere hinsichtlich der derzeitigen und künftigen Nutzung von Gebäuden und Flächen sowie der demographischen Entwicklung mit vergleichsweise geringem Aufwand und sehr schnell, aber dennoch genau durchleuchtet werden. Aus den Ergebnissen dieser Analyse werden unter Beiziehung von Experten tragfähige Handlungsstrategien und Maßnahmen entwickelt. Innenentwicklung hat die Erweiterung und Mobilisierung von Nutzungspotentialen im Innenbereich und in überplanten Gebieten einer Gemeinde durch bauliche Verdichtung des Siedlungsbestandes zum Ziel. Im Blickpunkt steht hier vor allem die Verbesserung ökologischer, sozialer und baulicher Qualitäten durch Maßnahmen zur Umnutzung leerstehender Gebäude und zur Revitalisierung der Ortskerne, unterstützt durch ein geeignetes Bodenmanagement. Weitere Ziele der Dorferneuerung sind die Verbesserung der Lebensqualität durch weiterentwickelte Freizeit-, Kultur-, Versorgungs-, Arbeits- und Wohnangebote und das Erzeugen eines positiven Lebens- und Gemeinschaftsgefühls für alle Generationen im Dorf in Verbindung mit bürgerschaftlichem Engagement. Im Mittelpunkt der Entwicklungsüberlegungen steht dabei der Mensch im Sinne der neuen Verantwortungsgemeinschaft Staat – Gemeinden – Bürger. Flurneuordnung Ein weiterer unverzichtbarer Kernbestandteil der ILE ist die Flurneuordnung mit ihren Möglichkeiten des Boden- und Flächenmanagements und der Infrastrukturverbesserung. Der raumorientierte Planungsansatz des ILEK bringt es mit sich, dass eine Vielzahl flächenrelevanter Entwicklungsüberlegungen entstehen, deren Umsetzung ohne das Landmanagement in der Flurneuordnung kaum möglich ist. Eines der Kernziele der Flurneuordnung ist die Stärkung der Wettbewerbsfähigkeit land- und forstwirtschaftlicher Betriebe. In vielen Gebieten Bayerns besteht immer noch eine Struktur von kleinparzellierten und zersplitterten Wirtschaftsflächen. Hinzu kommt, dass die durch den Strukturwandel und den Wachstumsdruck bedingten Flächenaufstockungen im Wesentlichen auf Pachtbasis erfolgen. Dies führt nicht nur zu einem stetig steigenden Pachtflächenanteil, sondern zusätzlich zu einer Vielzahl von weit über die ganze Feldflur verstreut liegenden Wirtschaftsflächen. Die Flurneuordnung trägt mit der Erschließung und Zusammenlegung von Wirtschaftsflächen in hohem Maße bei – zur Erhaltung einer vielfältigen und nachhaltigen Land- und Forstwirtschaft, – zur Sicherung des Eigentums an Grund und Boden sowie – zur Pflege der Kulturlandschaft durch Aufrechterhaltung der Bewirtschaftung. Einen besonderen Schwerpunkt bei der Flurneuordnung bilden die vereinfachten Verfahren, um schnell und kostengünstig die Zusammenlegung der Grundstücke, die Verbesserung der Grundstücksformen und bedarfsgerecht ausgebaute Wirtschaftswege zu erreichen. Dies gilt insbesondere dort, wo schon einmal ein Bodenordnungsverfahren durchgeführt wurde. Eine neue Aufgabe für die Flurneuordnung erwächst aus der weiter zunehmenden Bedeutung der Wälder. Die Ausschöpfung des Potenzials von Waldflächen wird vielfach durch Besitzzersplitterung erschwert. Für die Neu- 39 ordnung von Waldflächen ist ein vereinfachtes Boden- und Flächenmanagement der Flurneuordnung gefragt, das wir in Bayern derzeit in Modellprojekten erproben. Angesichts des weiter steigenden Pachtanteils lautet der Auftrag an die Landentwicklungsverwaltungen, nicht nur die Eigentums-, sondern auch die Pachtflächen der Landwirte zusammenzulegen. Um die Vergrößerung der Schläge rasch zu erreichen, steht mit dem Freiwilligen Nutzungstausch ergänzend zu den Flurneuordnungsverfahren ein Dienstleistungsangebot zur Zusammenlegung von Pachtflächen zur Verfügung. Auch die Verbesserung und Anpassung ländlicher Infrastruktur in Dorf, Flur und Wald erfolgt bedarfsoptimiert durch Maßnahmen der Flurneuordnung und der Dorferneuerung. Zusätzlich können außerhalb solcher Verfahren ländliche Infrastrukturmaßnahmen, wie die Planung und Herstellung von Verbindungswegen zu Almen und Alpen sowie zu Einzelhöfen und Weilern gefördert werden. Mit der Flurneuordnung wirkt die Landentwicklung jedoch weit über die reine – sozusagen „klassische“ – Agrarstrukturverbesserung hinaus. Sie unterstützt eine flächendeckende und differenzierte Land- und Forstbewirtschaftung und trägt so zur Sicherung der Kulturlandschaft und zur Förderung der allgemeinen Landeskultur bei. Die Flurneuordnung leistet damit wesentliche und dauerhafte Beiträge zur Sicherung der natürlichen Ertragsfähigkeit des Bodens, zum Schutz der natürlichen Ressourcen und zur Erzeugung hochwertiger landwirtschaftlicher Produkte. Zu einer Aufgabe von zunehmender Bedeutung in der Flurneuordnung ist die eigentumsverträgliche, effektive und flächensparende Lösung von Landnutzungskonflikten geworden. Flächenbeanspruchende Entwicklungsmaßnahmen und Infrastruktureinrichtungen der Gemeinden und anderer Planungsträger, wie z. B des Straßenbaus, der Wasserwirtschaft oder des Naturschutzes werden so äußerst effizient bei der Umsetzung unterstützt. Beispiele dafür sind Maßnahmen für die Hochwasservorsorge, den Gewässer- und Trinkwasserschutz, überörtliche Großbaumaßnahmen oder die Anlage von Biotopverbundsystemen, aber auch Boden- und Flächenmanagement für Infrastruktur, Bau- und Gewerbeflächen, Einrichtungen für Sport, Freizeit und Erholung. Durch die intensive Zusammenarbeit mit allen Trägern öffentlicher Belange sowie die Begleitung von der Planung bis zur Umsetzung im Rahmen von ILE führt das flächensparende Boden- und Flächenmanagement durch Flurneuordnung rasch zu abgestimmten eigentumsfreundlichen, sozialverträglichen und effizienten Lösungen zwischen Landwirtschaft und Planungsträger. Aktuelle wissenschaftliche Untersuchungen haben gezeigt, dass der volkswirtschaftliche Nutzen der Flurneuordnung die für Personalaufwand und Maßnahmen anfallenden Kosten deutlich, in einigen Fällen sogar um ein Mehrfaches, übersteigt. Fazit Die Überlagerung der Strukturveränderungsprozesse im ländlichen Raum mit der demographischen Entwicklung und den Folgen der Globalisierung erfordert zukünftig noch gezielteres und effektiveres Handeln, damit unsere ländlichen Räume auch in Zukunft vital bleiben. Die Aktivierung, Umsetzung und Begleitung dieser Handlungsansätze zur Stärkung ländlicher Gemeinden und die zielgerichtete Kombination von Bodenmanagement und Förderprogrammen sind daher zentrale Elemente einer zukunftsorientierten Agrar- und Strukturpolitik. Mit der integrierten ländlichen Entwicklung bieten die Landentwicklungsverwaltungen der Länder ein Schlüsselinstrument zur Umsetzung dieser Politik an. Das Grundprinzip ist einfach: Die integrierte ländliche Entwicklung wendet sich an die Gemeinden als diejenigen, die über alle Ressort- und Verwaltungsgrenzen hinweg Verantwortung tragen für ihre eigene Zukunftsentwicklung. Insbesondere regen wir damit die Gemeinden zur interkommunalen Zusammenarbeit an, weil auch die Probleme, die es zu lösen gilt, nicht an Gemeindegrenzen haltmachen. Weitere Prinzipien sind eine hohe Umsetzungsorientierung der Planung und der Ansatz einer ressortübergreifenden Koordinierung und Bündelung von Förderprogrammen auf örtlicher Ebene. Wir stärken damit die Gemeinde als unterste Ebene und die Zusammenarbeit über Gemeindegrenzen hinweg, wir stärken die engagierten Bürger im ländlichen Raum und wir stärken auf diese Weise die Fundamente einer stabilen Gesellschaft. Das mag nach einer Utopie klingen – es ist aber längst Alltag in der Zusammenarbeit von rund 500 bayerischen Gemeinden in ca. 70 Gemeindeallianzen. Wir werden daher in Bayern die integrierte ländliche Entwicklung weiter ausbauen und noch mehr Gemeinden einbeziehen. Pensionsrückstellung und Kreisumlage Von Hartmut Benkmann – Beigeordneter und Kämmerer, Geschäftsführer der DetCon GmbH Stadt Detmold Mit Einführung der doppelten Buchführung in der kommunalen Welt gibt es endlich ehrliche Zahlen zum finanziellen Zustand und zur finanziellen Entwicklung der Gemeinden. Dies wird insbesondere an den ausgewiesenen Pensionsrückstellungen deutlich. Die zukünftige Belastung der öffentlichen Haushalte durch anstehende Pensionszahlungen ist allseits vernachlässigt worden. Die Gemeinden und Kreise aller Bundesländer wissen nunmehr, dass sie eine erhebliche Belastung zu erwarten haben. Dieser in konkreten Zahlen nachzulesende Erkenntnisgewinn wird wohl auf Bundes- und Landesebene befürchtet, weshalb der Bund und die meisten Länder sich zieren, sich von der kameralen Welt zu lösen. Die durch die doppelte Buchführung erlangten Zahlen führen bei vielen Verantwortlichen zu Nachdenklichkeit und Sorge 40 um die nachhaltige Sicherung der öffentlichen Finanzen. Allein die Landkreise können sich freuen, da sie unerwartet zu frischem Geld kommen. Wie ist das möglich? In den Kreisordnungen der Länder ist mehr oder weniger gleichlautend geregelt, dass, soweit die sonstigen Erträge eines Kreises die entstandenen Aufwendungen nicht decken, eine Kreisumlage in entsprechender Höhe zu beschließen sei. Ein Kreishaushalt ist auf diesem Wege immer ausgeglichen. Jeder Aufwand wird durch Zahlungen der kreisangehörigen Kommunen neutralisiert. Die Fortschreibung der Pensionsrückstellung führt zu zusätzlichem Aufwand und belastet das Jahresergebnis der Kreisverwaltungen in erheblichem Maße. Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Unterschiedliche Sachverhalte führen immer wieder zu neuen Zuführungen zur Pensionsrückstellung. So ist der in der Eröffnungsbilanz ermittelte Rückstellungsbetrag je nach Bundesland mit 5 oder 6 % abgezinst. Die Abzinsung ist dabei sicherlich fragwürdig bei einem öffentlichen Haushalt, bei dem es nicht um Rendite in Form von finanziellen Erträgen geht, sondern um eine Rendite, die sich z. B. in Sicherheit, Bildungsqualität oder einfach im sozialen Frieden widerspiegelt. Aber die Landesgesetzgeber geben vor, dass die Rückstellungsbeträge wie in der auf finanziellen Erfolg ausgerichteten privaten Wirtschaft abzuzinsen seien. Folglich wird der gesamte zurückgestellte Betrag in jedem Jahr um 5 bzw. 6 % aufgezinst. Diese Aufzinsung geht in voller Höhe in das jeweilige Jahresergebnis des Kreishaushaltes ein und wird im Wege der Kreisumlage von den kreisangehörigen Kommunen ausgeglichen. Auch zukünftige Gehaltssteigerungen erhöhen im Jahr der Gehaltssteigerung die gesamte in der Bilanz ausgewiesenen Pensionsrückstellung um den Prozentsatz, um den die Gehälter steigen und erhöhen die Kreisumlage um diesen Betrag der Aufstockung. Die aktiven Beamten erlangen Jahr für Jahr neue Anwartschaften auf Pension und Beihilfe. Diese neuen Anwartschaften erhöhen die Pensionsrückstellung und führen bereits jetzt zu einer höheren Kreisumlage, obwohl die Pensionszahlung selbst zum Teil erst in Jahrzehnten erfolgen wird. Die Alterserwartung der Beamten steigt und die für die Berechnung der Pensionsrückstellung verwendete Sterbetafel wird in unregelmäßigen Abständen angepasst. Jede Anpassung führt zu einer erheblichen Zuführung zur Pensions- und Beihilferückstellung und belastet im Jahr der Anpassung das jeweilige Jahresergebnis des Kreises und erhöht die Kreisumlage. Alle diese Beträge gehen vollständig in das Jahresergebnis ein und sind durch die kreisangehörigen Gemeinden durch Zahlung auszugleichen, obwohl die Weitergabe in Form von Pensionen und Beihilfen bis zu 60 Jahre dauern kann. Auf diesem Wege werden die Kreise in 20 bis 30 Jahre in die Lage versetzt, ihre jeweiligen Pensionsrückstellungen als Guthaben in der Bilanz ausweisen zu können. Dieses Geld ist aber nicht erwirtschaftet worden, sondern ist lediglich eine Umverteilung innerhalb der kommunalen Familie. In der kommunalen Familie sind zwar alle in einem Boot, aber in diesem Boot sitzen nicht alle auf dem gleichen Deck. Auf dem Unterdeck, in der Nähe des Dieseltankes, sitzen die Gemeinden. Sie müssen gemeinsam mit den kreisfreien Städten das finanzielle Defizit, welches bundesweit feststellbar ist, durch Aufnahme von Schulden ausgleichen. Auf dem Oberdeck sitzen die Kreise. Sie sind per Gesetz ausfinanziert und haben immer genügend Geld, um ihren Aufgaben nachzukommen. Mit der Einführung der doppelten Buchführung bekommen die Kreise nunmehr sogar noch ein Sahnehäubchen oben drauf. Sie bekommen alle Zuführungen zur Pensionsrückstellung in barem Geld ausgeglichen, obwohl dieses Geld auf lange Zeit nicht benötigt wird. Und wird dieses Geld dann noch nicht ordnungsgemäß beiseite gelegt, dann könnte dieses Guthaben zu zusätzlichen Ausgaben verführen, die zwangsläufig wiederum die Kreisumlage erhöhen (Spiraleffekt). Aber auch wenn das Geld für die zukünftigen Verpflichtungen auf die Seite gelegt wird, kann es nicht richtig sein, dass die Gemeinden für das Guthaben der Kreise ihre Schulden ausbauen. Da Schuldzinsen in der Regel höher sind als Guthabenzinsen ist dies unterm Strich für die kommunale Familie ein schlechtes Geschäft. Es ist an der Zeit, die Funktion und die Finanzierung der Kreise neu zu regeln. Mit der Einführung der doppelten Buchhaltung ist dies dringender denn je erforderlich. Effekte der Integration kommunaler Ressourcen, Prozesse und Leistungsprogramme Von Prof. Dr. Günter Specht – Institut für Betriebswirtschaftslehre der technischen Universität Darmstadt; Reinhold Ruhr – Bürgermeister Stadt Michelstadt; Harald Buschmann – Bürgermeister Kreisstadt Erbach im Odenwald Vorbemerkung Die Integration bzw. das Zusammenfügen oder Zusammenfassen von Ressourcen, Prozessen und Leistungen von Kommunen kann ein wichtiger Faktor einer strategischen Entwicklung einer Region sein. Primärer Treiber kommunaler Integration ist vielfach der Wunsch, durch Nutzung von Synergiepotentialen die Leistungen für Bürger zu steigern und zugleich die Kosten der Leistungserstellung zu senken. Betriebswirtschaftliche Analysen im Vorfeld einer verstärkten Zusammenarbeit oder eines Zusammenschlusses können Hinweise darauf geben, ob diese Wünsche erfüllbar sind. Unabhängig von einem konkreten Vorhaben1 soll deshalb im folgenden Beitrag ein betriebswirtschaftliches Planungsinstrument entwickelt werden, mit dessen Hilfe Nutzen und Kosten verstärkter Zusammenarbeit von Gemeinden verdeutlicht werden können. Mit einem solchen Planungswerkzeug sollen kommunale Zusammenarbeitseffekte in qualitativer Form möglichst transparent Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 gemacht werden. Eine umfassende quantitative Analyse der kurz-, mittel- und langfristigen Auswirkungen der verstärkten Zusammenarbeit von Gemeinden ist in der Vorphase von Integrationsentscheidungen speziell bei einem geplanten Zusammenschluss wegen der oft unvermeidlichen konfliktgeladenen Diskussionen politischer Art kaum zu leisten. Dies schließt nicht aus, dass detaillierte Berechnungen für einzelne Leistungsbereiche von Gemeinden angestellt werden können. Das angestrebte qualitative Analyseinstrument ist ein Raster, das auch für quantitative Planungsrechnungen genutzt werden kann. Betriebswirtschaftliche Transparenz ist allerdings nicht ausreichend, um Bürger von den Vorteilen einer forcierten Zusammenarbeit bis hin zu einem Zusammenschluss zu überzeugen. Die Kooperation oder ein Zusammenschluss von Gemeinden muss von der Mehrheit der Bürger emotional getragen und gewollt werden. Betriebswirtschaftliche Studi- 41 en der vorliegenden Art können bestenfalls sachlich rationale Diskussionen unter fachlich interessierten Befürwortern oder Gegnern einer stärkeren Zusammenarbeit ermöglichen. Ohne solche Diskussionen wird speziell ein Zusammenschluss nicht realisiert werden können. Je besser in der Planungsphase Vor- und Nachteile einer weitgehenden Zusammenarbeit beschrieben werden, desto leichter wird es sein, nach entsprechenden Beschlüssen Synergiepotentiale zu realisieren. Generell gilt es, betriebswirtschaftliche Fehler bei der Integration kommunaler Aktivitäten soweit wie möglich zu vermeiden und alle sich bietenden Chancen zur Steigerung von Effektivität und Effizienz bestmöglich zu nutzen. Im Zentrum der folgenden Überlegungen geht es um die Dimensionen, Intensitäten, Konzepte und Optionen der Integration von Kommunen. Zu betonen ist, dass eine betriebswirtschaftliche Betrachtungsweise nur eine eingeschränkte Sicht auf das Problem der verstärkten Zusammenarbeit oder eines Zusammenschlusses bietet. Zwingend notwendig sind vor allem auch systematische Überlegungen zu den politisch-sozialen und rechtlichen Dimensionen des Problems der Integration von Kommunen. Die vorliegenden Überlegungen sollen vor allem ein Raster für die Ermittlung von Synergiepotentialen der Integration von Ressourcen, Prozessen und Leistungsprogrammen einzelner Städte mit weniger als 20 000 Einwohnern sein.2 Dabei wird davon ausgegangen, dass die Städte einen mehr oder weniger einheitlichen Wirtschaftsraum bilden, dessen Bürger es gewohnt sind, in den jeweils benachbarten Städten einzukaufen, Behörden zu besuchen oder an kulturellen Ereignissen teilzunehmen. Das nicht selten zu beobachtende faktische Zusammenwachsen von Nachbarstädten könnte Anlass für Studien dieser Art sein. Grundlagen eines Integrationsund Synergiemanagements Mit dem Begriff der Integration ist das koordinierte Zusammenfügen von Teilen (Elementen, Teilsystemen) zu einem Gesamtsystem gemeint. Damit gehen ein Andersnutzen und/ oder ein Transfer von Ressourcen einher.3 Der Prozess der Integration beginnt mit ersten Überlegungen, bestimmte Ziele durch ein Zusammenfügen, einen Zusammenschluss oder eine Vereinigung zu verwirklichen4, und endet mit dem Abschluss der Integration.5 Die Integrationsplanung beginnt bereits vor dem Zusammenschluss von Teilen.6 Je besser die Integration vor dem Vertragsabschluss geplant worden ist, desto schneller können die ersten Maßnahmen umgesetzt werden. Fraglich ist, ob dies in der Praxis vor Vereinigungsentscheidungen ausreichend beachtet wird.7 Alle Aktivitäten, die im Rahmen des Vereinigungsprozesses vor der Vertragsunterzeichnung zur Suche, Sammlung, Aufbereitung, Interpretation und Umsetzung integrationsrelevanter Informationen dienen, sind deshalb als Teil des Integrationsprozesses aufzufassen. Bereits vor dem Abschluss von Verträgen ist ein vorläufiger Integrationsplan zu entwerfen. Das Zusammenfassen ist zu unterlassen, wenn die Integrationsprobleme als unüberwindlich eingeschätzt werden. In der Phase nach dem Abschluss eines Zusammenarbeits- oder eines Zusammenschlussvertrags wird die Integrationsplanung weiter detailliert und umgesetzt. Dabei sind Iterationen und Rückkoppelungen zwingender Bestandteil der Integrationsplanung, weil sich die Informationssituation im Verlauf des Vereinigungsprozesses ändert. Der Erfolg der mit der Kooperation verfolgten Strate- 42 gie der Partner ist gefährdet, wenn die operative Umsetzung der Integrationspläne vernachlässigt wird. Der Erfolg eines Integrationsprojekts steht und fällt mit der Realisierung von Synergieeffekten im Bereich der Kosten und Leistungen.8 Solche Effekte können sich aus economies of scale (Größenvorteile) und economies of scope (Verbundvorteile) ergeben.9 Synergieeffekte sind die "Treiber der Integration".10 Nach dem Zusammenfassen bisher selbstständiger Institutionen ist allerdings zunächst mit negativen Synergieeffekten zu rechnen, die durch positive Synergieeffekte mittels geeigneter Integrationsmaßnahmen im weiteren Verlauf überkompensiert werden müssen, wenn das Zusammenfügen erfolgreich abgeschlossen werden soll. Das Integrationsmanagement ist der Schlüssel zum Erfolg der Erschließung von Synergiepotentialen. Erst durch geeignete Integrationsmaßnahmen werden Synergiepotentiale genutzt und neue Werte geschaffen.11 Synergieeffekte können durch Wegfall, Zugang, Transfer und Koordination erschlossen werden (Vgl. Bild 1).12 Objekte des Wegfalls, des Zugangs, des Transfers und der Koordination können Ressourcen, Prozesse oder Leistungsprogramme sein. Synergieeffekte Wegfall Zugang Transfer Koordination Bild 1: Synergieeffekte Mit einem Wegfall sollen annähernd gleiche, evtl. sogar bessere Leistungsergebnisse mit geringerem Ressourceneinsatz, mit geringerer Zahl der Prozesse, mit weniger Elementen im Leistungsprogramm erreicht werden. Ansatzpunkte des Wegfalls sind die Redundanzen nach der Zusammenführung städtischer Aufgaben. Wichtigstes Ziel der Option Wegfall ist die Kostensenkung. Bei der Option Zugang wird die Nutzung von Ressourcen, Prozessen, Leistungsprogrammen der anderen Partnergemeinden ermöglicht. Im Vordergrund steht die Stärkung der Leistungspotentiale der zusammenarbeitenden Städte. Wenn nur eine Stadt über spezielle Ressourcen, Prozesse und/oder Leistungsergebnisse verfügt, dann kann das Leistungspotenzial der anderen Stadt oder Städte dadurch verstärkt werden, dass die andere Stadt bzw. die anderen Städte auf die in diesem Fall kompetentere Stadt zurückgreifen. Damit gehen normalerweise relativ geringe Kostensteigerungen einher. Beim Transfer werden Ressourcen, Prozesse, Leistungsergebnisse auf eine neue, gemeinsame Organisationseinheit beider Städte übertragen. Es geht primär um Vorteile aus einer neuartigen Zusammenarbeit von Gemeinden. Synergieeffekte aus Komplementärbeziehungen stehen dabei im Vordergrund. Ein Beispiel ist die mögliche Zusammenarbeit bei der Schaffung eines neuen Technologie- und Innovationszentrums, wenn in einer Stadt ein hervorragender, unternehmerisch denkender Manager und in einer anderen Stadt ein geeignetes Gebäude oder Gelände vorhanden ist. Durch die Gründung eines neuen Eigenbetriebs, eines ausgegliederten Unternehmens oder eines Gemeinschaftsunternehmens mit örtlichen privaten Unternehmen entstehen zwar zusätzliche Kosten, die aber Voraussetzung für eine derartige Förderung zusätzlicher Arbeitsplätze und kommunaler Einnahmen sind. Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Bei der Koordination von Ressourcen, Prozessen, Leistungsprogrammen werden Effizienz- und Effektivitätsreserven durch abgestimmte Planung erschlossen, um die Zweckeignung von Ressourcen, Prozessen und Leistungsprogrammen zu erhöhen. Im Bereich der Ressourcen kann z.B. durch abgestimmtes Vorgehen die Qualifikation der Mitarbeiter differenzierter gestaltet werden, um Wünsche von Bürgern besser erfüllen zu können. Ebenso wichtig wie die Nutzung von Synergiepotentialen in der Integrationsphase ist die Berücksichtigung spezifischer, nachhaltig erfolgswirksamer Kompetenzen der potentiellen Partnerstädte, d.h. ihrer kollektiven und individuellen, teils schwer erkennbaren, kaum imitierbaren, historisch gewachsenen, erfolgsrelevanten Bündel von Ressourcen.13 Ressourcen sind dabei die Leistungspotentiale der in Prozessen eingesetzten personellen oder sonstigen Faktoren. Es gilt, wie beim Integrationsmanagement von Unternehmen einen kompetenzbasierten Ansatz zu verfolgen.14 Dieser Ansatz ist aus dem resource-based view bzw. dem ressourcenorientierten Ansatz im strategischen Management hervorgegangen. Der Resource-based view hat auf die Einzigartigkeit der Ressourcen, der Ressourcenkombination in Prozessen und letztlich auch der Leistungsprogramme von Institutionen aufmerksam gemacht.15 Die Spezifität der Ressourcen ist auf historisch einmalige Entwicklungen in den Institutionen (z.B. Städten) zurückzuführen. Die Erfolgspotentiale von Ressourcen sind durch spezifische Wege des Aufbaus der Ressourcenkonstellation entstanden, die auch in Zukunft nachhaltige Spezifitäten bewirken. Die Spezifität beschränkt die Imitierbarkeit, die Substituierbarkeit und die Übertragbarkeit der Ressourcen auf eine andere Organisation bzw. auf eine andere Stadt. Die spezifischen Ressourcen sind nicht immer explizit erkennbar; viele spezifische Ressourcen dieser Art sind intangible, implizite Ressourcen und infolgedessen in ihrer Bedeutung für Stärken und Schwächen der potentiellen Partner nur schwer einschätzbar. Für das Integrationsmanagement ist die Ortung spezifischer Ressourcen und Kompetenzen der Partner von außerordentlich großem Gewicht. Ihr Wegfall oder ihre Beeinträchtigung durch Fehler bei der Integration kann mit erheblichen negativen Konsequenzen verbunden sein. Für Städte gelten ressourcenorientierte Überlegungen in besonderem Maße. Die Gefahr ist groß, dass spezifische Kompetenzen übersehen werden. So sind z.B. das Image der Städte und das Image der Leistungen gegenüber den Bürgern, das Vertrauen in den Beziehungen zwischen den Mitarbeitern in den Stadtverwaltungen und den Bürgern in den Gemeinden, die Kultur in den Stadtverwaltungen, gewachsene Verwaltungswege, die spezifischen Fähigkeiten und das spezifische Wissen der Mitarbeiter wertvolle Ressourcen einer Stadt. Ein langjähriger Mitarbeiter mit seinem Erfahrungswissen und mit seinen Beziehungen zu den Bürgern ist z.B. eine Ressource, die nicht ohne gravierende Probleme ersetzbar ist. Sehr weit gehende Vorruhestandsregelungen im Rahmen eines totalen oder partiellen Zusammenschlusses sparen zwar auf der einen Seite mittelfristig Personalkosten, führen aber auf der anderen Seite unter Umständen zu einem Verlust an Wissen und zu einem Verlust an Vertrauen in den Beziehungen zu den Bürgern. arbeiter) und Leistungsprogramme als Integrationsfelder verstanden. Kernprozesse und unterstützende Aktivitäten in den Kommunen Prozesse sind wertschöpfende Bündel von Aktivitäten, die für interne oder externe Abnehmer relativ eigenständige Werte darstellen. Kernprozesse sind die Schlüsselprozesse für den Erfolg einer Stadt. Kernprozesse von Städten sind Prozesse, die zu Leistungen gegenüber den Bürgern führen, die für diese von großer Bedeutung sind. Die unterstützenden Aktivitäten bzw. Prozesse bieten Hilfestellung bei der Durchführung der Kernprozesse (z.B. Rechnungswesen, Controlling, allgemeine Verwaltung). Generell werden in Prozessen Ressourcen genutzt; Prozessresultate sind die Leistungen gegenüber den internen oder externen „Kunden“. Es ist zu prüfen, welches die Kernprozesse von Städten sind. Zu denken ist z.B. an die Leistungsprozesse gegenüber den Bürgern bei „Kernleistungen“, an die Prozesse interner Leistungserstellung bei den Kernleistungen, an die „Vermarktung“ der Kernleistungen an die Bürger und an die Personalakquisition und Personalweiterentwicklung. Weitere Kernprozesse für den Erfolg einer Stadt sind die Innovationsprozesse, deren Aufgabe es ist, die Prozesse und Leistungen einer Stadt immer wieder zu verändern, um sie vorausschauend den veränderten Bedingungen in den Umfeldern und innerhalb der eigenen Organisation anzupassen. Dabei geht es weniger um radikale Innovationen, als viel mehr um neue "Plattformen" für die Leistungserbringung. Zu den unterstützenden Aktivitäten bzw. Prozessen gehören Aktivitäten in den Bereichen Führung und Organisation, Investitionen und Finanzierung, Marketingunterstützung (z.B. durch interne Fachleute), Aufbau und Pflege der technischen Informations- und Kommunikationsinfrastruktur, Softwareentwicklung und -pflege für Planungs- und Informationssysteme und -prozesse (inklusive Controlling). Kernprozesse und unterstützende Aktivitäten sind zum Teil historisch einmalig entstanden; sie weisen deshalb gemeindespezifische Merkmale auf, die Integrationsmaßnahmen nach dem Zusammenbringen einschränken oder zumindest beeinflussen. Ressourcen in den Kommunen Ressourcen i.e.S. sind die Einsatzmittel, die wertschöpfende Prozesse und Aktivitäten ermöglichen. Die Prozesse in Städten sind i.d.R. Dienstleistungsprozesse, die nur dann effektiv und effizient realisiert werden können, wenn leistungsfähige und leistungsbereite interne und externe Ressourcen bzw. Leistungsfaktoren zur Verfügung stehen. Gestaltungsdimensionen im Integrationsmanagement Interne Ressourcen sind Leistungspotentiale • der Führungskräfte und der sonstigen Mitarbeiter mit ihrer Kompetenz und ihrer Motivation, • der internen Betriebsmittel (z.B. Bürogebäude, Lagerhäuser, Fahrzeuge, Computer, Software, Kommunikationsnetze, die Organisationsstruktur und kultur, die verfügbaren Leistungswege zu den Bürgern) sowie • der internen Verbrauchsmittel (z.B. Papier, Treibstoff für die Fahrzeuge, elektrischer Strom und eigene Finanzierungsmittel). Gestaltungsdimensionen im Integrationsmanagement werden als abgrenzbare Integrationsfelder mit Synergiepotentialen aufgefasst. Im vorliegenden Beitrag werden Kernprozesse und unterstützende Aktivitäten, Ressourcen i.e.S.16 (z.B. Mit- Externe Ressourcen sind Leistungspotentiale • aus Beziehungen zu den Bürgern und aus der Intensität der Bindung von Bürgern an ihre Gemeinde (z.B. das ehrenamtliche Engagement), Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 43 • aus Beziehungen zu Lieferanten sowie sonstigen Geschäftspartnern und Behörden, • aus der Bereitstellung von leistungsfähigen und leistungsbereiten Führungskräften und sonstigen Mitarbeitern durch externe Dienstleistungspartner und • aus den externen Betriebs- und Verbrauchsmitteln. Speziell die externen und zum Teil auch die internen Ressourcen weisen in hohem Maße spezifische, vielfach intangible Kompetenzen der Städte auf, so dass deren Integration als Problemfeld beachtet werden muss. Leistungsprogramme der Kommunen Leistungsprogramme sind die geplanten Resultate bzw. Leistungen der Städte, die gegenüber internen und externen „Kunden“ erbracht und von diesen wahrgenommen und abgenommen werden sollen. Letztlich kommt es dabei auf Leistungen gegenüber den Bürgern an. Dabei ist sowohl an Leistungen für private Haushalte, als auch an Leistungen für Unternehmen zu denken. Zu den erwünschten Leistungsergebnissen gehören z.B: • anforderungsgerechte Sach- und Dienstleistungsprogramme mit der Möglichkeit zur Erfüllung von Sonderwünschen gegen zusätzliches Entgelt, • anforderungsgerechter Lieferservice bei der Leistungsübertragung, • im Markt akzeptierte Gebühren, Preise, Konditionen, Zahlungsmodalitäten, die ausreichende Deckungsbeiträge (Beiträge zur Deckung der Kosten) zulassen, • anforderungsgerechte Leistungsformen, • freundliche, kompetente, motivierte Mitarbeiter, • Einsatzmodalitäten für Mitarbeiter, die Kunden- und Anbieteranforderungen genügen, • anforderungsgerechte Betreuung der Bürger und Unternehmen, • anforderungsgerechte integrierte Kommunikation mit einem funktionsfähigen Beschwerde- und Reklamationsmanagement, • anforderungsgerechte Vertragsgestaltung, • anforderungsgerechte Auftrags- und Zahlungsabwicklung und • einen Bürgerservice, der die Bürger nicht nur zufrieden stellt, sondern gelegentlich positiv überrascht. Die Leistungsergebnisse der Gemeinden dürfen aber nicht nur im Blick auf derart allgemeine Resultate analysiert und geplant werden; wichtig ist auch eine nach Kernprozessen und nach unterstützenden Prozessen differenzierte Sicht. Erst dann kann die Suche nach Verbesserungspotentialen durch Integration der Ausgangssysteme erfolgreich sein. Auch im Bereich der Leistungsprogramme der Kommunen ist in erheblichem Maße mit spezifischen Kompetenzen zu rechnen, die zu einem großen Teil zu den "tacit assets" gehören. Integrationsintensität Die Integrationsintensität gibt an, wie stark die organisatorischen Einheiten der betrachteten Städte verknüpft werden. Die Integrationsgrade können zwischen der vollständigen Beibehaltung ursprünglicher organisatorischer Einheiten und der vollständigen Zusammenlegung der Ausgangssysteme liegen. In der Regel kommt es nur zur Teilintegration. Das neue System bzw. die neuen Systeme enthalten einen Teil der Elemente der beiden ursprünglichen Systeme. Wahrscheinlich 44 wird die Zahl der Elemente der neuen Lösung geringer sein als die Summe der Elemente der Ausgangssysteme, da durch Nutzung der Synergiepotentiale ein Wegfall von Elementen möglich wird. Die Menge der Beziehungen zwischen den Elementen wird dagegen nach der Integration umfangreicher sein als die Summe der ursprünglichen Beziehungsmengen. Es kommt darauf an, dass die Komplexität des neuen Verbunds im Blick auf Maßnahmen zur Erreichung der Ziele der beteiligten Städte geringer als die addierte Komplexität der Ausgangssysteme ist. Die Zahl der Beziehungen zwischen Elementen aus unterschiedlichen Ausgangssystemen bestimmt die Intensität der Integration. Bei einer geringen Integrationsintensität sind hauptsächlich die Elemente aus denselben Ausgangssystemen miteinander verknüpft. Beziehungen zwischen Elementen aus verschiedenen Ausgangssystemen bestehen kaum. Bei einer hohen Integrationsintensität bestehen ähnlich viele Beziehungen zwischen Elementen aus gleichen Ausgangssystemen wie zwischen Elementen aus unterschiedlichen Ausgangssystemen. In dem neuen System lassen sich in diesem Fall die ursprünglich eigenständigen Systeme nicht mehr erkennen. Ausgewählte Integrationstypen Die Integrationsmöglichkeiten hängen in starkem Maße von der Ausgangssituation ab, speziell von den mit Zusammenschlüssen verfolgten Zielen. So sollen z.B. bei einem "Kostenjäger“ mit dem Zusammenschluss primär Kostensynergien realisieren werden, "Leistungsjäger" wollen durch den Zusammenschluss neue Leistungspotentiale und Leistungsverbesserungen erschließen. Hapeslagh/Jemison17 unterscheiden in Abhängigkeit vom Bedarf an strategischer Interdependenz und vom Bedarf an organisatorischer Autonomie im Blick auf Unternehmen drei für die Integration relevante Ausgangssituationen, für die die in Bild 4 dargestellten Integrationstypen entwickelt worden sind. Diese Typen können auch auf den Zusammenschluss von Kommunen angewandt werden. Der Bedarf an strategischer Interdependenz beschreibt, wie weit die Zusammenfassung von Funktionen oder z.B. die Vereinheitlichung von Prozessen betrieben werden muss, um die gewünschten Synergien zu erzielen. Durch den Bedarf an organisatorischer Autonomie wird die Notwendigkeit ausgedrückt, die Grenzen der zusammengeschlossenen Institutionen (z.B. Städte) soweit zu erhalten, dass keine wichtigen Ressourcen zerstört werden. So kann es z.B. bei zu weitgehenden Eingriffen in die Autonomie der ursprünglich selbstständigen Städte zu Integrationsbarrieren durch Widerstände bei den Bürgern und bei den Mitarbeitern kommen18. Bei der Option "Erhaltung" bleiben die zusammengeschlossenen Organisationen (z.B. Kommunen oder Ämter) faktisch weitgehend eigenständig. Eine nennenswerte Integration findet nicht statt. Infolgedessen unterscheidet sich eine Integration von Institutionen dieser Art kaum von einem abgestimmten Verhalten selbstständig bleibender Organisationen. Die "Absorption" stellt das andere Extrem dar. Um die Zusammenarbeitsziele zu erreichen, ist ein hohes Maß an Zusammenfassung und Vereinheitlichung von Funktionen und Ressourcen erforderlich. Gleichzeitig bedarf es keiner ausgeprägten Autonomie. Die zusammengeschlossenen Organisationen (z.B. Städte oder Ämter) hören auf, als eigenständige Einheiten zu existieren und werden vollständig integriert. Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 der Synergiepotentiale nach Zusammenschlüssen. Allerdings ist anzumerken, dass wegen des hohen Dienstleistungsanteils an der Schnittstelle zu den Bürgern ausschließlich interne Prozesse nur beschränkt vorkommen. Vor allem bei den internen unterstützenden Aktivitäten sind erhebliche Synergieeffekte zu erwarten (z.B. in den Bereichen Informationstechnologie und -systeme, Controlling, Topmanagement, Finanzierung). Die Integration der internen Prozesse ist ein wichtiger Ansatzpunkt zur Nutzung von Synergiepotentialen. Ansatzpunkte bieten aber auch externe Prozesse, wenn es gelingt, die Bürger von den Vorteilen einer neuen Lösung auch für sie zu überzeugen. Integration der Ressourcen Bild 4: Integrationsansätze nach Hapeslagh/Jemison19 Der Typ "Symbiose" ist die größte Herausforderung und zugleich der am häufigsten vorkommende Integrationstyp. Um angestrebte Synergien zu erzielen, ist eine hohe strategische Interdependenz (starke Zusammenfassung von Funktionen und Vereinheitlichung) erforderlich. Gleichzeitig besteht ein hoher Bedarf an organisatorischer Autonomie, eine Situation wie sie speziell bei einem Zusammenschluss von Städten meist gegeben ist. In dieser Situation ist eine "vorsichtige", sukzessive Integration erforderlich. Die beiden zusammengeschlossenen Kommunen müssen vor zu weitgehenden Eingriffen der „zentralen“ Verwaltung geschützt werden; ihr Eigenleben muss gefördert werden. Ein „Integrationsbeirat“ könnte die Aufgabe übernehmen, den Zusammenschlussprozess im Spannungsfeld organisatorischer Autonomie und strategischem Integrationsbedarf zu überwachen20. Anzumerken ist, dass Partner, die sich zur Zusammenarbeit entschließen, oft erst nach dem Start der Zusammenarbeit vollen Zugang zu allen integrationsrelevanten Informationen beim Partner erhalten oder erhalten können. Deshalb sind vor Vertragsabschluss verfolgte und postulierte Ziele möglicherweise nicht zu erreichen. Eine umfassende Ist-Analyse und ein umfassendes, unvoreingenommenes, situatives Evaluieren aller Integrationsmöglichkeiten nach Abschluss des Vertrages sind deshalb unumgänglich. Fixiert man sich bereits vor der Zusammenarbeit auf bestimmte Standardintegrationsoptionen, so besteht die Gefahr einer Voreingenommenheit nach dem Beginn der Zusammenarbeit, was zu einer unreflektierten Umsetzung der Integrationsoption führen kann. Standardisierte Integrationsoptionen sind allerdings geeignet, Denkanstöße zu geben und das eigene Handeln zu kanalisieren. Die Integration der Ressourcen bietet ebenfalls zahlreiche Ansatzpunkte zur Nutzung von Synergieeffekten. Dazu gehören z.B. die Nutzung der Synergiepotentiale im Bereich der Führungskräfte (z.B. Bürgermeister und obere Verwaltungsmitarbeiter), in der Planung und Organisation, bei den internen Informations- und Kommunikations- sowie Controllingsystemen, in der Nutzung von internen Betriebsmitteln (z.B. Bürogebäude, Lagerhäuser, Fahrzeuge, Computer, Software, Kommunikationsnetze, verfügbare Servicepunkte) sowie der internen Verbrauchsmittel (z.B. Papier, Treibstoff für die Fahrzeuge, elektrischer Strom, Finanzierungsmittel). Schwierig ist die Hebung von Synergiepotentialen bei den gemeindespezifischen, einzigartigen Ressourcen. Diese sollten während einer Übergangsphase so weit wie möglich erhalten bleiben. Der Wechsel von Personen an den Schnittstellen zu den Bürgern ist stets problematisch, weil damit die Leistungserstellung gegenüber den „Kunden“ unmittelbar betroffen ist und der „Kunde“ als externer Dienstleistungspartner für Veränderungen gewonnen werden muss. Der Erfolg der Maßnahmen im Bereich der Schnittstellen zu den Bürgern ist nicht nur von der Stadt abhängig, sondern auch vom Mitwirken der Bürger. Es kommt darauf an, den Bürgern eine „Win-Win-Perspektive“ zu vermitteln. Werden die Bürger durch Integrationsmaßnahmen nach Beginn der Zusammenarbeit nicht zufriedengestellt, dann wird der Zusammenarbeit in diesem Bereich ein Misserfolg. Solche Störungen durch Änderungen in der Ressourcenkonstellation sollten nur dann in Kauf genommen werden, wenn andere Vorteile die entstehenden Nachteile im Blick auch wichtige Zusammenarbeitsziele überkompensieren. Integrationsoptionen von Kommunen Integration der Leistungsprogramme Die Spannweite der Integrationsoptionen reicht von der vollständigen Integration bis zur vollständigen Autonomie. Dazwischen liegen Optionen mit unterschiedlichen Schwerpunkten bei den Integrationsdimensionen und -objekten. Eine vollständige Integration kommt bei Zusammenschlüssen in der Regel nicht in Frage. Maßnahmen zur Integration der Leistungsprogramme stehen häufig nicht im Vordergrund von Zusammenschlüssen von Institutionen,21 obwohl sich dadurch beachtliche Leistungssteigerungen erzielen lassen. Wichtige Ansatzpunkte von Integrationsüberlegungen bei den Leistungsprogrammen sind z.B. • das Angebot von Leistungen in allen Teilen der Stadt, die bisher nur in einer Stadt angeboten wurden, • Gebühren- und Preissenkungen und das Angebot verbesserter Konditionen durch Nutzung von „economies of scale“ (Betriebsgrößenvorteile) nach Zusammenschlüssen, • Das Angebot einheitlich hoher Qualität der Leistungen durch bessere Mitarbeiterqualifikation, • neue Leistungen, die bisher mangels kritischer Masse bei spezialisierten Mitarbeitern nicht angeboten werden konnten, Integration der Leistungsprozesse Vor allem eine Integration organisationsinterner Prozesse ist eine Stoßrichtung, die Synergiepotentiale ausschöpfen kann. Zusammenlegung, Koordination zur Standardisierung der internen Prozesse, Zugangsermöglichung zu Ressourcen zur Steigerung der Prozesseffizienz und auch die Schaffung neuer, gemeinsamer Einrichtungen zur Abwicklung interner Prozesse sind i.d.R. relativ gut geeignete Mittel zur Nutzung Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 45 • Erhöhung der Servicequalität durch koordinierte Nutzung von Personalkapazitäten. Die aufgeführten Optionen deuten die Vielfalt der Möglichkeiten im Bereich des Leistungsprogramms an. Auf unterschiedliche Anforderungen in den Partnerstädten oder Stadtteilen ist zu achten. Die vorangegangenen Überlegungen machen deutlich, dass Synergiepotentiale in den Ressourcen, in den Prozessen und in den Leistungsprogrammen vorhanden sind. In der Praxis kommt es darauf an, diese Potentiale selektiv zu nutzen und dabei darauf zu achten, dass nicht jede gedanklich mögliche Kombination von Integrationsmaßnahmen zu positiven Ergebnissen führt. Start eines Integrationsprojekts Die Integration organisatorischer Einheiten zweier Städte ist eine einmalige, komplexe, relativ innovative Aufgabe, die zeitlich befristet zu bearbeiten ist. Die Ähnlichkeit dieser Aufgabe mit typischen Aufgaben des Projektmanagements und speziell dem Management von Reorganisations- und Innovationsprojekten ist unverkennbar. Infolgedessen ist das Integrationsmanagement als Projekt zu organisieren. Instrumente des Projektmanagements wie Meilenstein- oder Netzpläne sind nützliche Werkzeuge. Es ist ein Projektleiter „Integration“ zu bestimmen, Ziele und Aufgaben des Projekts sind zu definieren, ein Projektteam "Integration" ist zu bilden, Meilensteine sind vorzugeben und ein Budget ist zur Verfügung zu stellen. Mit dem Start des Projekts sind i.d.R. ein Steuerungskomitee und evtl. ein oberster Lenkungskreis einzurichten, der die Koordination zwischen den Teilprojekten, zwischen dem Projekt und anderen Projekten, Linienaufgaben und -instanzen übernimmt. An Meilensteinen ist dem Steuerungskomitee bzw. dem obersten Lenkungskreis über den Projektfortschritt zu berichten. Der dem Steuerungskomitee i.d.R. übergeordnete oberste Lenkungskreis der beteiligten Städte entscheidet über Start und Ende des Projekts, über den Projektleiter und seine Kompetenzen und über die Projektressourcen.22 Arbeitsschritte im Integrationsprojekt Systematisches Vorgehen, Parallelisierung und Überlappung der Aktivitäten sind wichtige Merkmale eines effizienten Integrationsmanagements. Die Komponenten der Planung und Umsetzung werden in iterativen Problem-LösungsZyklen durchlaufen, um die Integrationsgestaltung von der Formulierung der Integrationsvision bis zur Realisierung der Integration Schritt für Schritt zu optimieren. Der Prozess der Integration beginnt zwar vor dem Zusammenschluss der Institutionen; im Folgenden soll allerdings ausschließlich das Integrationsmanagement nach dem Beschluss zu einer Zusammenarbeit von Institutionen behandelt werden. Der Prozess beginnt mit der Analyse der Ausgangssituation und endet mit der Umsetzung der Integrationspläne. Dabei sollten auch nach Abschluss des Integrationsprojekts weitere Kontroll-Meilensteine gesetzt werden, da viele der angestrebten Synergieeffekte im Rahmen der Projektlaufzeit noch nicht quantitativ erfasst werden können bzw. noch keine Wirkung zeigen. Analyse der Ausgangssituation Ziel der Analyse der Ausgangssituation ist es, die Ressourcen, Prozesse und Leistungsprogramme der betrachteten Städte detailliert zu erfassen und im Blick auf wichtige Ziele zu analysieren. Oder anders formuliert: Es geht um die Ana- 46 lyse der Erfolgspotentiale in der Ausgangssituation. Viele benötigte Informationen sind i.d.R. bereits dokumentiert und müssen zusammengetragen werden. Eine Art Rasterfahndung nach Synergiepotentialen ist ein zweckmäßiges Analysekonzept. Dies erfordert die Bestimmung der Felder, in denen Synergien vorkommen können (Synergiefelder), und die Ortung der Synergiepotentiale in diesen Feldern. Bild 5 bietet ein einfaches Beispiel für den Zusammenschluss von zwei Städten. Dieses Modell wird an den Produktbereichen gemäß § 4 Abs. 2 der Hessischen Gemeindehaushaltsverordnung Doppik orientiert. Die Überlegungen zu den Produktbereichen können weiter auf die einzelnen Konten herunter gebrochen werden. Sicher wird die subjektive Einschätzung der Synergieeffekte von Fall zu Fall und von Person zu Person unterschiedlich ausfallen. In diesem Beispiel ist zu erkennen, dass ein Zusammenschluss der beiden analysierten Gemeinden unter betriebswirtschaftlichem Aspekt erhebliche Kosten- und Leistungsvorteile bietet. Eine Fusion bietet sich in diesem Fall vor allem dann an, wenn beide Gemeinden bereits heute schon zusammengewachsen sind und die Politik lediglich Entwicklungen nachvollziehen muss, die im täglichen Leben der Bürger beider Gemeinden bereits praktiziert werden. Kurze Wege der Bürger und ein bereits funktionsfähiges System öffentlicher Verkehrsmittel zwischen den Städten begünstigen die Diskussion über einen Zusammenschluss. Mögliche Synergiefelder sind die Aufgabenfelder von Städten, die Kernprozesse sowie die unterstützenden Aktivitäten. Synergiepotentiale werden zunächst qualitativ eingeschätzt und in Punktwerten ausgedrückt. Ausreichend ist vielfach eine Gruppierung der Potentiale innerhalb des Planungshorizonts als stark positiv, positiv, neutral, negativ und stark negativ. Die Synergiepotentiale ergeben sich, wie schon behandelt, aus der Zusammenlegung von Ressourcen, der Ermöglichung des Zugangs zu Ressourcen, dem Ressourcentransfer in neue Organisationseinheiten und durch koordinierten Einsatz von Ressourcen. Die anzuwendenden Suchraster weisen mehr als zwei Dimensionen auf. Dennoch ist es zweckmäßig, mit mehreren Matrix-Darstellungen die Synergiepotentiale zu beschreiben. Die Kopfzeilen und -spalten solcher MatrixDarstellungen sind weiter zu gliedern, um differenzierte Überlegungen und deren Resultate angemessen wiedergeben zu können. Im Rahmen einer solchen Synergieanalyse sind speziell Kompetenzvergleiche zwischen den Städten durchzuführen, um Kompetenzlücken und -überschneidungen offen zu legen. Wie bei anderen Investitionsvorhaben sollte die Vorteilhaftigkeit der sich anschließenden Reorganisationsmaßnahmen so weit wie möglich quantitativ eingeschätzt werden. Formulierung der Integrationsvision Die Basis erfolgreicher Integrationsprojekte ist eine überzeugende Vision, die zur Richtschnur des Handelns in den folgenden Schritten der Integrationsplanung und -realisierung wird. Die Formulierung visionärer Ziele dient letztlich der Identifikation des Integrationsteams und aller Betroffenen innerhalb und außerhalb der ursprünglich selbstständigen Städte mit der neuen Leitvorstellung der Integrationstreiber (Parlamente, Bürgermeister). Insbesondere die Bürger und ihre Vertreter in den Parteien und die Mitarbeiter in der Stadtverwaltung müssen schnell Vertrauen gewinnen können, obwohl der Integrationsprozess erst am Anfang steht. Ein Slogan kann als ständige Quelle von Zielorientierung und Motivation das Integrationsprojekt begleiten. Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 werbetreibende, Mitarbeiter, Vereine) empfundene derzeitige Erfüllung der Anforderungen festgestellt. Die Unterschiede zwischen Soll-Erfüllung und Ist-Erfüllung sind herauszuarbeiten. Schließlich werden die Anforderungen in einem Anforderungsprofil, dem Integrationslastenheft, zusammengefasst. Festlegung des Integrationskonzepts Der Versuch, alle Anforderungen des Integrationslastenhefts gleichzeitig zu erfüllen, führt zu enormer Komplexität des Integrationsvorhabens mit entsprechenden negativen Folgen für die Kosten des Integrationsprozesses, die Kosten der Integrationsergebnisse und die Dauer der Integrationsphase. Erfolgversprechender ist die Konzentration auf wenige zentrale, für den Erfolg der neuen Institutionen relevante Anforderungen. Einfachheit und Transparenz sind neben Effizienz und Effektivität wichtige Erfolgsfaktoren. Bild 5: Beispiel für eine Matrix zur Ortung von Synergiepotentialen beim Zusammenschluss von zwei Städten Legende: R = Ressourcen, P = Prozesse, L = Leistungsprogramme, ++ = stark positiv, + = positiv, 0 = neutral, - = negativ, -- = stark negativ 1) Schulträgeraufgaben werden bei kreisangehörigen Gemeinden mehrheitlich bei den Landkreisen wahrgenommen. 2) Soziale Leistungen werden bei kreisangehörigen Gemeinden mehrheitlich bei den Landkreisen wahrgenommen. Dennoch wirken Gemeinden bei den Antragstellungen mit. Bestimmung der Integrationsziele und der Integrationsstrategien Hauptziele der Integration sind die Stärkung des Leistungspotentials der kooperierenden Städte, die Qualitätssteigerung bei den Leistungen, die Steigerung der Bürgerzufriedenheit, die Kostensenkung, die Erhöhung der Geschwindigkeit in den Leistungsprozessen und die Erhöhung der Flexibilität und schließlich auch die Stärkung der Wirtschaftskraft der Kooperationspartner. Grundsätzlich können diese Ziele durch die Strategien Zusammenlegung von Ressourcen, durch Ermöglichung des Zugangs zu Ressourcen, durch Ressourcentransfer in neue, gemeinsame Organisationseinheiten und durch Intensivierung der lokal übergreifenden Koordination erreicht werden. Diese Möglichkeiten sind bei der Formulierung der Integrationsstrategien zu berücksichtigen. Aufgabe der Strategieplanung im Integrationsmanagement ist es, ein konsistentes strategisches Zielsystem und ein Bündel von Strategien zur Erreichung der Vision und der Ziele zu entwickeln. Ermittlung von Integrationsanforderungen Im Rahmen der Ermittlung von Integrationsanforderungen geht es um alle Anforderungen sämtlicher von der Integration der ursprünglich selbstständigen Städte betroffenen Personen und Unternehmen an die Städte. Diese Anforderungen müssen identifiziert und gewichtet werden. In einem StärkenSchwächen-Vergleich wird die von den externen und internen „Stakeholdern“ (z.B. Stadtverordnete, private Haushalte, Ge- Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Ausgangspunkt der Planung des Integrationskonzepts ist das Integrationslastenheft. Dieses enthält eine zumeist noch inkonsistente und qualitativ formulierte Sammlung von Anforderungen an Eigenschaften der neuen Stadtgemeinschaft. Das neue, integrierte Stadtkonzept ist unvermeidbar durch Kompromisse zwischen den identifizierten Anforderungen, den eigenen Wünschen und dem Wissen über den rationalen Einsatz von Instrumenten geprägt. Ziel ist ein konsistentes Integrationskonzept, das sowohl den weiteren Integrationsprozess als auch die Integrationsergebnisse einschließt. Realisierung der Integration Nach meist sukzessiver Verabschiedung des Integrationskonzepts können im Pflichtenheft operationale Ziele für die Realisierung dieses Konzepts formuliert werden. Im Gegensatz zum Lastenheft handelt es sich beim Pflichtenheft um ein widerspruchsfreies, z.T. quantitativ formuliertes Zielsystem. Gegenstand sind die wesentlichen Eigenschaften der geplanten neuen Stadtgemeinschaft. Dabei geht es um die Ressourcen, die Prozesse und die Leistungsergebnisse. Die folgende Umsetzungsphase enthält Aktivitäten der Gestaltung aller Aufgabenfelder. Diese Phase ist besonders kritisch, weil nun Motivation, Durchsetzungskraft und der Blick für Notwendigkeiten zur Änderung des geplanten Integrationskonzepts wesentliche Erfolgsfaktoren sind. Schnelligkeit in der Umsetzung ist eine notwendige Bedingung für den Erfolg. Deshalb ist eine schrittweise Umsetzung angebracht. Notwendige personelle und zwingende operative organisatorische Maßnahmen sind so schnell wie möglich zu realisieren. Die strategische Neuausrichtung kann danach erfolgen. In jedem Fall sind negative Auswirkungen auf „Betroffene“ zu vermeiden.23 Erfolgsbedingungen für die Integration Erfolgsbedingungen für die Integration sind aus den Erfolgsbedingungen von Städten, aus dem Wissen über Synergiepotentiale und aus der Einschätzung der spezifischen Kompetenzen der ursprünglich selbstständigen Städte abzuleiten. Auch für den Erfolg von Integrationsvorhaben sind in hohem Maße Stadtverordnete und Mitarbeiter Voraussetzung, die von den Vorteilen der Integration ursprünglich völlig autonomer Städte überzeugt sind. Erst in zweiter Linie sind ihr integrationsrelevantes Wissen und ihre Fähigkeiten von Bedeutung für den Integrationserfolg. Eine Integration gegen die Überzeugungen der Menschen in den beteiligten Städten wird scheitern. 47 Legende: 1 Einschlägige Erfahrungen der Autoren fließen in diesen Beitrag ein. 2 Unmittelbarer Anlass für die Überlegungen in diesem Artikel war das letztlich gescheiterte Projekt, die Städte Erbach und Michelstadt zusammen zu schließen. 3 Vgl. Reineke (2001), S.50. 4 Vgl. Süverkrüp (1992), S.25-62. 5 Vgl. Middelmann (2000), S.113; Pribilla (2000), S.65-74; Reineke (2001), S.24. 6 Vgl. Körber (2000), S.19; Lehner/Schmidt (2000), S.183; Pribilla (2000), S.66. 7 Vgl. Bower (2001), S.93; Gerds (2000), S.5f.; Lehner / Schmidt (2000), S.182; 8 Vgl. Körber (2000), S.18. 9 Vgl. Rhumbler (1993), S. 23. 10 Vgl. Reineke (2001), S. 33. 11 Vgl. Hapeslagh / Jemison (1991), S.105. 12 Vgl. anders Reineke (2001), S. 36-39. Diese vier Effekte können bei einzelnen Dienstleistungen zum Teil verbunden vorkommen. 13 Vgl. Rockenhäuser (1999), S. 107 14 Vgl. Freiling (2001), S. 27; Pfaffmann (2001), S. 138; Probst / Deussen / Eppler / Raub (2000), S. 69-74. 15 Vgl. Müser (1999), S. 27-117. 16 Ressourcen i.e.S. sind Befähiger von Prozessen. Dazu gehören in diesem Artikel die Leistungsfaktoren (Input-Güter bzw. Potenzial- und Repetierfaktoren). Zu den Ressourcen i.w.S. des ressourcenorientierten Ansatzes muss man auch spezifische Prozesse und Leistungsergebnisse rechnen. 17 Vgl. Hapeslagh / Jemison (1991), S.139-145. 18 Zur Bedeutung eines Personalmanagements während der Integration vgl. Pribilla (2000), S.63-75. 19 Vgl. Hapeslagh / Jemison (1991), S.145. 20 Vgl. ebenda, S.175. 21 Vgl. Reineke (2001), S. 183. 22 Vgl. Specht / Beckmann / Amelingmeyer (2002), S. 355-360. 23 Vgl. Wißkirchen (2002), S. 23. Literatur: Bower, J. L. (2001): Not all M&As are alike – and that matters”; in: Harvard Business Review; Vol. 79 (No. 3, 2001), S.93-101. Freiling, J. (2001): Resource-based View und ökonomische Theorie, Grundlagen und Positionierung des Ressourcenansatzes, Wiesbaden 2001. Gerds, J. (2000): Post Merger Integration – Eine empirische Untersuchung zum Integrationsmanagement, Wiesbaden 2000. Haspeslagh, Ph. C. / Jemison, D. B. (1991): Managing Acquisitions - Creating value through corporate renewal, New York: 1991. Körber, H.-J. (2000): Integrations- und Fusionsmanagement als unternehmerische Herausforderung: Der Fall Metro AG; in: Picot / Nordmeyer / Pribilla (2000), S.3-20. Lehner, U. / Schmidt, M. (2000): Integrationsmanagement: Integration von Rechnungswesen und Controlling, in: Picot / Nordmeyer / Pribilla (2000), S.181-193. Middelmann, U. (2000): Organisation von Integrationsprojekten"; in: Picot/ Nordmeyer/Pribilla (2000); S.105-120. Müser, M. (1999): Ressourcenorientierte Unternehmensführung, Lohmar, Köln 1999. Pfaffmann, E. (2001): Kompetenzbasiertes Management in der Produktentwicklung, Make-or-Buy-Entscheidungen und Integration von Zulieferern, Wiesbaden 2001. Picot, A. / Nordmeyer, A. / Pribilla, P. (Hrsg.) (2000): Management von Akquisitionen - Akquisitionsplanung und Integrationsmanagement, Kongress-Dokumentation, 53. Deutscher Betriebswirtschafter - Tag 1999, Stuttgart 2000. Pribilla, P. (2000): Personalmanagement bei Mergers & Acquisitions: Therapeut oder Notarzt?, in: Picot / Nordmeyer / Pribilla (2000), S.63-75. Probst, G. J. B. / Deussen, A. / Eppler, M. J. / Raub, St. P. (2000): Kompetenzmanagement, Wie Individuen und Organisationen Kompetenz entwickeln, Wiesbaden 2000. Reineke, B. (2001): Vertriebsintegration im Rahmen von Unternehmenszusammenschlüssen, Diss. Mainz 2001. Rhumbler, F. (1993): Synergien begreifen und orten, in: Hirzel Leder & Partner (1993), S. 23-30. Rockenhäuser, J. (1999): Digitale Konvergenz und Kompetenzmanagement, Wiesbaden 1999. 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Kämmerer erhalten derzeit die angefragte Liquidität von den Finanzmärkten nur zu erheblich gestiegenen Preise und Risikoaufschlägen – wenn überhaupt. Und immer weiter sparen ist auch kein Ausweg. In der Vergangenheit sprangen häufig kommunale Unternehmen für die notwendigen Infrastrukturinvestitionen ein. Aber diese Zeiten sind vorbei. Enger gefasste Richtlinien für die Risikoübernahme solcher Projekte durch die Stadt oder der intensiver ausgetragene Wettbewerb in den Märkten für Strom und Gas und deren Regulierung lassen die Erträge sinken. Entsprechend treten Rentabilitätsüberlegungen bei kommunalen Infrastrukturprojekten zunehmend in den Vordergrund. Auch die sich rapide verändernde Bevölkerungsstruktur in vielen Kommunen stellt die Verwaltung vor neue Herausforderungen: Sinkende Einwohnerzahlen auf den (vor allem ostdeutschen) Dörfern, wachsende Boom-Metropolen im Süden und eine insgesamt schrumpfende, kinderärmere, ältere Bevölkerung fordern auch eine Neubewertung kommunaler Infrastrukturprojekte hinsichtlich Auslastung, Dimension und langfristiger Rentabilität. 48 Dazu kommt noch die Einführung der Doppik. Die „Doppelte Buchführung in Konten“ muss bis 2012 in allen Kommunen eingeführt sein. Aber bereits heute gehen immer mehr Gemeinden dazu über, ihre Ergebnisse nach neuen Bilanzierungsvorschriften zu veröffentlichen – und stellen dabei fest, dass eine ausgeglichene kommunale Bilanz mit dem darin enthaltenen erheblichen Abschreibungsbedarf kaum noch machbar ist. Aber, die gute Nachricht: Es gibt Finanzierungsalternativen für dringend notwendige, unausweichliche Infrastrukturmaßnahmen. Klassische Wege: Kommunalkredit und gewerblicher Kredit Die nach wie vor günstigste Finanzierungsmöglichkeit ist die Aufnahme von Krediten durch die Kommune. Mit diesen Mitteln kann eine Gemeinde die Infrastrukturmaßnahme selbst durchführen und betreiben oder den Betrieb auf kommunale oder nichtkommunale Unternehmen übertragen. Allerdings scheuen sich die Banken derzeit, Geld zur Verfügung zu stellen, selbst für insolvenzsichere und damit kreditwürdige Schuldner wie Kommunen. Zu ähnlichen Konditionen wie Kommunalkredite sind Finanzmittel über eine kommunale Bürgschaft verfügbar. Die kommunale Bürgschaft sichert die Investition in eine Infrastrukturmaßnahme ab, die Investition selbst wird von einer kommunalen Gesellschaft in Eigenregie durchgeführt. Allerdings ist diese Finanzierungsmöglichkeit Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 durch die verschärften Beihilfevorschriften der Europäischen Kommission stark eingeschränkt worden: In der Kommission hat sich die Meinung durchgesetzt, dass alle Investitionen, die auch von privaten Trägen durchgeführt werden können, als wettbewerbsverzerrend gelten. Das betrifft auch die Vorhaben, die von kommunalen Unternehmen getragen werden. All diese Investitionen müssen daher von der EU-Kommission genehmigt werden. Daher sind viele kommunale Unternehmen bei Investitionsfinanzierungen mittlerweile dazu übergegangen, gewerbliche Kredite aufzunehmen. Kommunale Unternehmen erhalten von Banken noch vergleichsweise unproblematisch Fremdfinanzierungsmittel für ihre Investitionen – die Nähe zum kommunalen Eigentümer wirkt hier offenbar beruhigend. Dies ist eigentlich erstaunlich, denn Investitionen in die kommunale Infrastruktur dienen häufig gerade nicht der Gewinnsteigerung des Unternehmens, sondern zielen auf eine Verbesserung der Lebenssituation der Bevölkerung. Dennoch: Auch hier macht sich die Finanzkrise bemerkbar, kommunale Unternehmen berichten immer häufiger von einer deutlichen Verschlechterung der Konditionen. Größere Projekte ab etwa 50 Millionen Euro, die aufgrund ihrer Wirtschaftlichkeit aus den Erträgen auch die Finanzierungskosten generieren können, eignen sich ideal für eine Projektfinanzierung. Dabei wird die Finanzierung wie ein klassischer Darlehensvertrag gestaltet. Die beteiligten Gesellschaften tragen das Finanzierungsrisiko nur über das von ihnen eingebrachte Eigenkapital. Dieses muss daher höher sein als in anderen Formen der Finanzierung und kann bis zu 30 Prozent erreichen. In diesem Fall trägt die Projektgesellschaft das Kostenrisiko und haftet allein für die Investition. Durch diese Gestaltung der Finanzierung findet ein echter Risikotransfer auf die beteiligten Banken statt. Diese werden im Gegenzug umfangreiche Prüfungen der Risiken vornehmen und ihr Risiko durch höhere Margen für die Finanzierung honoriert sehen wollen. Der Vorteil für die Kommune: Die typischerweise sehr hohen Finanzierungskosten dieser Projekte belasten den eigenen Haushalt nicht. Schuldscheindarlehen, Forfaitierung, Projektfinanzierung Vor dem Hintergrund aktuell sehr günstiger langfristiger Zinsen bei gleichzeitig sehr hohen Liquiditätskosten kann die kommunale Finanzverwaltung große Zinseffekte erzielen, wenn Zinsfestschreibung und Liquiditätsaufnahme voneinander getrennt werden. Eine Möglichkeit ist, in Einzelfällen eine langfristige Zinsbindung für die gesamte Abschreibungsdauer einer Investition zu sichern. Hier sind derzeit Zinssätze von unter 4 Prozent möglich. Dazu wird ein entsprechender Zahler-Swap („Payer-Swap“) abgeschlossen, in dem ein Zinstausch vereinbart wird. Das Unternehmen zahlt die Konditionen eines Fest-Zinses und erhält die Konditionen für einen variablen Zins (meist 3-Monats-EURIBOR). Kluge Finanzverantwortliche im kommunalen Konzern sehen sich deshalb nach Finanzierungsalternativen um. Die gibt es weiterhin. Die erste Alternative, die sich gerade bei Finanzierungen von mehr als 20 Millionen Euro anbietet, ist ein Schuldscheindarlehen. Die Bank fungiert bei dieser Form der Kreditvergabe als Vermittler zwischen dem kommunalen Unternehmen als Emittenten des Schuldscheins und verschiedenen Investoren als Kreditgeber. Der Vorteil: Das Unternehmen erhält Finanzmittel, ohne den organisierten Kapitalmarkt in Anspruch nehmen zu müssen. Auch ist ein externes Rating oder eine Börsennotierung verzichtbar, sodass sich das Schuldscheindarlehen auch für mittlere Unternehmen eignet. Schuldscheindarlehen bieten einen hohen individuellen Gestaltungsspielraum und sind einfach und kostengünstig zu platzieren. Sie haben üblicherweise Laufzeiten von bis zu sieben Jahren, geringe Nebenkosten, und die Zinsen liegen nur wenig über den für Anleihen üblichen Sätzen. Schuldscheindarlehen erlauben eine Diversifizierung der Kapitalgeber und vermindern so die Abhängigkeit von nur einem Investor. Zudem können gerade kleinere Institute wie Sparkassen aus der Region auch an größeren Finanzierungen vergleichsweise einfach beteiligt werden. Ein weiteres Instrument hat durch die Finanzkrise wieder stärker Beachtung gefunden: Die Forfaitierung mit Einredeverzicht. Bei diesem Finanzierungsprodukt verkauft die kommunale Gesellschaft fällige Forderungen, die sie gegenüber der Kommune hat, an ein Bankinstitut. Dieses zahlt den Barwert der Forderungen als Kaufpreis, die Kaufpreiszahlungen allerdings werden über die Projektlaufzeit entlang des vorgesehenen Tilgungsplans durch die Bank gestundet. Wenn die Kommune die Einredefreiheit bezüglich erbrachter und abgerechneter Leistungen erklärt, orientiert sich die Finanzierung an dem kommunalen Bonitätsrisiko, sprich: die Konditionen sind günstig. Warum sollte sich eine Bank auf dieses Konstrukt einlassen? Die Entwicklung von Nutzen und Preisen – und damit das Finanzierungsrisiko – lassen sich bei kommunalen Infrastrukturinvestitionen recht gut prognostizieren. Kommunale Infrastrukturinvestitionen werden schließlich für die Kommune erbracht, oder die Betreiber können zumindest mit einem relativ stabilen Rückfluss aus Einnahmen rechnen. Insgesamt sind die Risiken für die Bank leichter beherrschbar. Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Chancen und Risiken beim Liquiditätsund Zinsmanagement Früher verband der Kämmerer diese Zinsvereinbarung mit einer variablen Kreditaufnahme, die dann zu einer Kreditaufnahme zu 3-Monats-EURIBOR plus x Prozent führte. Der Aufschlag wurde berechnet aus den Eigenkapitalkosten der Bank und dem Ausfallrisiko und wurde meist für die Dauer der Zinsbindung fest vereinbart. Aktuell ist dieser Aufschlag erheblich gestiegen. Der Grund: Die Banken haben eine dritte Komponente in die Berechnung mit einbezogen, die so genannten Liquiditätsbereitstellungskosten. Die Kosten dafür steigen mit zunehmender Kapitalbindung. Der Kämmerer wird also versuchen, Zinsbindung und Liquiditätsbindung voneinander zu trennen. Risikosteuerung und Finanz-Know-how unverzichtbar Allerdings lässt sich eine langfristige Zinsfestschreibung nur schwer mit einer deutlich kurzfristigeren Liquiditätssicherung in Einklang bringen, da keineswegs mehr sicher ist, ob auch in Zukunft Liquidität zu den vereinbarten Konditionen erhältlich ist. Möglich und beherrschbar bleibt dieses Risiko nur dann, wenn Zinsverpflichtungen und Liquidität ganzheitlich über das gesamte Portfolio gesteuert werden. So bleiben die Risiken einer Finanzierung transparent und können an sich verändernde Situationen auf den internationalen Finanzmärkten angepasst werden. Vorsicht ist allerdings geboten, denn wenn die Risiken allzu sorglos bewertet werden, kann aus dem vermeintlich vorteilhaften Finanzierungsinstrument schnell ein Problemfall werden. Wer das nötige Know-how und die Kapazitäten einer solchen Steuerung nicht aufbringen kann, sollte sich wegen der Risiken eines solchen Instruments besser auf klassische Finanzierungsinstrumente beschränken. 49 Sparkasse Bamberg engagiert sich mit Sonderkreditprogramm für Städtebauförderung Beispielhaftes Modell für eine öffentlich-private Kooperation Von Dipl. Ing. Christine Schweiger – Architektin und Stadtplanerin, Oberste Baubehörde im Bayerischen Staatsministerium des Innern, München Die hervorragend erhaltene historische Altstadt von Bamberg ist eine der größten Deutschlands und zählt aus gutem Grunde zum UNESCO-Erbe der Menschheit. Direkt am Fuße des Dombergs liegt der „Sand“, einer der ältesten Stadtteile. Trotz oder gerade wegen seiner zentralen Lage ist das Gebiet nicht frei von Konflikten zwischen Bewohnern, Kneipenbesuchern und Fahrverkehr. Um dieses historisch gewachsene Sandgebiet zu sanieren, haben sich die lokalen Akteure und die Stadt Bamberg gemeinsam beim Modellvorhaben „Leben findet Innenstadt – öffentlich-private Kooperation zur Standortentwicklung“ des Bayerischen Staatsministeriums des Innern beworben. Aus bayernweit 47 Bewerbungen wurde Bamberg von der Obersten Baubehörde in München als eine von zehn Modellstädten zur Teilnahme ausgewählt. „Die Sparkasse Bamberg fühlt sich der Regionalität verpflichtet, daher haben wir sofort zugesagt, uns am Projekt zu beteiligen und so das kulturelle Erbe Bambergs zu bewahren“, so Vorstandsvorsitzender Konrad Gottschall. In einer beispielhaften öffentlich-privaten Partnerschaft arbeiteten alle Beteiligten aktiv an der Standortentwicklung des Projektgebietes. Gemeinsam mit der Stadt Bamberg setzten sich Immobilieneigentümer, Unternehmer und Bewohner für eine Strukturverbesserung und Aufwertung des traditionsreichen Sandgebietes ein. Als Ergänzung zu den öffentlichen Fördergeldern hat die Sparkasse Bamberg ein Sonderkreditprogramm für sanierungswillige Hauseigentümer über 10 Millionen Euro bei einem Gesamtvolumen von rund 50 Millionen Euro Investitionskosten, darunter 28 Millionen Euro für die Sanierung von Privatgebäuden, aufgelegt. Wer ein Haus renovieren möchte, erhielt ebenso vergünstigte Konditionen wie Gewerbetreibende und Freiberufler, die im Sandgebiet investierten. „Wir fördern sehr gerne den Trend zurück in die Innenstadt“, betont Gottschall. Sein Haus vergebe aber nicht nur günstige Kredite, sondern stehe auch für Vermittlungsdienste zwischen potenziellen Hausverkäufern und -käufern zur Verfügung. Neben den Projekten der Interessengemeinschaft und den von der Sparkasse besonders unterstützen privaten Investitionen bildet die Aufwertung des öffentlichen Raumes die entscheidende dritte Säule der Aufwertungsmaßnahmen im Sand. Dank der Unterstützung durch Bund und Freistaat im Rahmen der Städtebauförderung ist es gelungen hier entscheidende Impulse zu setzen. Die Verantwortlichen der Stadt Bamberg und die Sparkasse Bamberg sind sich sicher, im Sandgebiet die vielfältige Stadtstruktur inhaltlich und wirtschaftlich wieder auf eine gesunde Basis gestellt zu haben. So wurde ein lebendiger und lebenswerter Stadtteil bewahrt, in dem Menschen sich gerne aufhalten, wohnen oder arbeiten. Aufgrund der positiven Erfahrungen im Sandgebiet hat die Sparkasse Bamberg entschieden, Kooperationsaktivitäten mit der anstehenden Sanierung des Gebietes Bamberg Mitte und Bahnhof zu leisten, das bis 2016 realisiert werden soll. Ziel ist es auch hier, die vielfältige innerstädtische Wirtschaftsstruktur zu stärken, wertvolle Bausubstanz zu sanieren und den öffentlichen Raum aufzuwerten. Die Sparkasse Bamberg ist als regionale Sparkasse vor Ort der optimale Partner, durch die Auflage eines Sonderkreditprogramms das Gebiet Bamberg Mitte und Bahnhof zu stärken. Lokale Akteure, Stadt und Sparkasse werden auch in diesen neuen Projektgebieten wiederum eng zusammenarbeiten. Weitere Informationen unter: www.skba.de; www.interessand.net und www.stadtplanungsamt.bamberg.de. Um die zahlreichen Impulse und Aktivitäten zu bündeln, wurde als organisatorischer Rahmen für das Projekt die „interessengemeinschaft interesSAND…“ gegründet. Es handelt sich hierbei um einen nicht-eingetragenen Verein mit öffentlich-privatem Vorstand. Eine mutige und innovative Form der öffentlich-privaten Kooperation, der sich sehr bewährt hat. Die Erfolge und positiven Erfahrungen während der zweijährigen Laufzeit waren so hervorragend, dass alle Beteiligten beschlossen haben, auch nach Abschluss des Modellvorhabens, die öffentlich-private Zusammenarbeit fortzusetzen, nunmehr unter dem Dach des Bund-Länder-Städtebauförderungsprogramms IV „Aktive Stadt- und Ortsteilzentren“. 50 Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Leben findet Innenstadt Programm Aktive Stadt- und Ortsteilzentren in Bayern Von Dipl. Ing. Christine Schweiger – Architektin und Stadtplanerin, Oberste Baubehörde im Bayerischen Staatsministerium des Innern, München Die Oberste Baubehörde im Bayerischen Staatsministerium erprobte von 2006 - 2008 gemeinsam mit zehn Modellstädten die Revitalisierung von Innenstädten und Ortszentren in öffentlich-privater Kooperation. Die im Modellvorhaben „Leben findet Innenstadt – öffentlich-private Kooperationen zur Standortentwicklung“ gewonnenen Erkenntnisse fließen in Bayern in das 2008 aufgelegte Bund-Länder-Städtebauförderungsprogramm „Aktive Stadt- und Ortsteilzentren“ ein. In der Qualifizierung der Zentren in öffentlich-privater Partnerschaft liegt der Kern des Programms. Aber auch die bayerische Großstädte greifen die Herausforderung der Quartierserneuerung in öffentlich-privater Kooperation auf. Aufgrund des analysierten umfassenden Handlungsbedarfs wurden beispielsweise im Programmjahr 2009 mit Pasing und Trudering zwei große Stadtteilzentren der Landeshauptstadt München in das Programm aufgenommen. So ist im Stadtteilzentrum Pasing koordiniertes Handeln notwendig, um dem Rückgang der Verkaufsflächen, stadtgestalterische Mängeln und Defiziten im öffentlichen Raum zu begegnen. Mit dem Programm Aktive Stadt- und Ortsteilzentren gibt es erstmals ein Bund-Länder-Städtebauförderungsprogramm, das speziell auf die Revitalisierung von Innenstädten, Ortszentren und Stadtteilzentren ausgerichtet ist. In Bayern führt die Oberste Baubehörde in diesem neuen Innenstadtprogramm die erfolgreiche Landesinitiative „Leben findet Innenstadt“ fort. Der Kreis der beteiligten Städte und Gemeinden von bislang 10 Kommunen kann nun erheblich ausgeweitet werden. Nach dem Programmstart im Herbst 2008 mit 33 Städten und Gemeinden hat sich die Anzahl der Programmgemeinden in Bayern jetzt auf insgesamt 47 Kommunen erhöht. Von den in Bayern im Jahr 2009 insgesamt 154 Mio. Euro staatlichen Finanzhilfen der insgesamt acht Städtebauförderungsprogramme stehen für das Innenstadtprogramm rund 15 Mio. Euro zur Verfügung. Zusammen mit dem kommunalen Anteil ergibt dies für das laufende Jahr ein Volumen von 25 Mio. Euro. Aufgrund eines wissenschaftlich mehrfach nachgewiesenen hohen Multiplikatoreffekts der Städtebauförderung wird das umgesetzte Investitionsvolumen um ein Mehrfaches höher liegen. Somit sind wie bereits im Modellvorhaben „Leben findet Innenstadt“ durch das Innenstadtprogramm volkswirtschaftlich positive Effekte, insbesondere eine positive Beeinflussung des Investitionsklimas zu erwarten. Aufgaben in Stadt und Land Sowohl in Verdichtungsräumen als auch im ländlichen Raum übernehmen die Stadt- und Ortszentren wichtige Versorgungsaufgaben. In einem Flächenstaat wie Bayern ist die Stärkung der Zentren eine besonders effektive Förderstrategie, um den ländlichen Raum nachhaltig zu entwickeln und möglichst vielen Bürgern eine gute infrastrukturelle Versorgung zu bieten. Mit 30 der aktuell 47 Programmgemeinden liegen in Bayern rund zwei Drittel im ländlichen Raum. Die Mehrzahl der Programmgemeinden sind Klein- und Mittelstädte mit all ihren strukturellen Aufgaben und Problemen vom Erhalt der notwendigen Nahversorgung, der Stärkung touristischer Potentiale bis hin zur Reduzierung von Brachflächen und Gebäudeleerständen. Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Das Stadtteilzentrum München-Pasing soll im Rahmen einer öffentlich-privaten Kooperation aufgewertet werden. Hohe Investitionsbedarfe in den Stadt- und Ortszentren In den Programmgebieten der 47 Kommunen sind insgesamt durchwegs hohe Investitionsbedarfe erkennbar. Diese umfassen sowohl kommunale als auch private Investitionen. Entsprechend den Vorgaben der Städtebauförderung werden die Handlungs- und Investitionsbedarfe für ein Quartier anhand städtebaulicher Konzepte konkret identifiziert. Teilweise liegen diese städtebaulichen Konzepte bereits vor bzw. werden aktuell erarbeitet. Generell unterstützend für die innerörtlichen Standorte wirkt zwar der allgemein erkennbare Trend der „Renaissance der Innenstädte“. Die konkreten Standortbewertungen sind jedoch ebenso wie die Flächennachfrage lokal und regional sehr unterschiedlich. Insgesamt unterstreicht die große Nachfrage nach dem Innenstadtprogramm den nach wie vor hohen Erneuerungsbedarf in den bayerischen Innenstädten, Ortszentren und Stadtteilzentren. Integrierte städtebauliche Konzepte Um innerstädtische Standorte qualifiziert und nachhaltig zu entwickeln, müssen öffentliche und private Aktivitäten und Investitionen koordiniert und gebündelt werden. Öffentlich-private Standortkooperationen in Innenstädten und Ortszentren erfordern daher gemeinsam getragene Entwicklungsziele. Ein integriertes städtebauliches Konzept, das unter Beteiligung der örtlichen Wirtschaft und der Bürgerschaft erarbeitet wurde, hat sich dabei als Umsetzungs- und Steuerungsinstrument bewährt. Dieses städtebauliche Konzept umfasst sowohl nichtinvestive Aktivitäten als auch investive Projekte 51 und stellt den gemeinsamen Handlungsleitfaden der öffentlichen und privaten Seite dar. Privates Engagement für die Zentren Das private Engagement in den Zentren soll sowohl investive Projekte als auch nichtinvestive Aktivitäten umfassen. Im Hinblick auf die Aufwertung des Immobilienbestands sind daher vorrangig die Haus- und Grundstückseigentümer in Aufwertungsprozess einzubeziehen. Der Qualifizierung des Einzelhandels- und Wirtschaftsstandorts dienen sowohl nichtinvestive Aktivitäten wie gemeinsame Aktivitäten zur Verbesserung von Angebot, Service und Marketing als auch beispielsweise Investitionen in die Gestaltung von Läden und Gaststätten. Kommunale Investitionen in den öffentlichen Raum und in die öffentliche Infrastruktur sind ein wichtiger Beitrag zur Verbesserung des privaten Investitionsklimas. Öffentlich-privater Quartiersfonds Ein weiterer wichtiger Baustein der öffentlich-privaten Zusammenarbeit ist ein von öffentlicher und privater Seite gemeinsam getragener Quartiersfonds. Entsprechend der Intention des Programms soll die Verwendung der Mittel des Quartiersfonds von einem lokalen Quartiersgremium beraten und beschlossen werden. Vorrangig sollen die Mittel für investitionsvorbereitende oder investive Projekte im Quartier eingesetzt werden. Landesweites Netzwerk mit 13 Partnern Wie bereits im Modellvorhaben „Leben findet Innenstadt“ haben alle dreizehn Kooperationspartner aus Wirtschaft und Fachverbänden, ihre weitere Unterstützung und Mitwirkung zugesichert. Damit steht auf Landes- und Regionalebene ein bewährtes Netzwerk zur Programmbegleitung zur Verfügung. Der Sparkassenverband Bayern engagiert sich wie auch die zwölf weiteren Partner, um auch vor Ort eine positive öffentlich-private Zusammenarbeit zu etablieren. Die Stärkung Wirtschaftsstandorts Innenstadt ist ein gemeinsames Anliegen der Industrie- und Handelskammern, der Handwerkskammern und der Einzelhandelsverbände, die den Programmgemeinden ebenfalls ihr Expertenwissen zur Verfügung stellen. Ausblick Die von Bundesseite vorgegebene Programmlaufzeit von acht Jahren, stellt alle Programmbeteiligten vor große Herausforderungen. Die Erfahrungen des Modellvorhabens Leben findet Innenstadt zeigen, dass der Aufbau einer effektiven öffentlich-privaten Zusammenarbeit und die Vorbereitung investiver privater wie kommunaler Projekte in der Regel eine erhebliche Zeit in Anspruch nehmen. Die Städte und Gemeinden sind daher gehalten den Aufwertungsprozess effektiv zu organisieren und zügig durchzuführen. Anders als in den meisten anderen Bundesländern stehen in Bayern den Programmkommunen dabei wichtige, praxisorientierte Erkenntnisse für die öffentlich-private Zusammenarbeit in den Stadt- und Ortszentren zur Verfügung. Im Rahmen eines begleitenden Erfahrungssaustausches auf Bundes- und Landesebene haben die Programmbeteiligten im Sinne eines „lernenden Programms“ die Möglichkeit, ihre Ideen und Konzepte auszutauschen. Weitere Informationen unter: www.lebenfindetinnenstadt.de. Demografischer Wandel: Ein Leitthema für Stadt und Raum Von Rolf von der Horst – STADT und RAUM Messe und Medien GmbH, Winsen Angesichts des demografischen Wandels in unserer Gesellschaft kommt neuen Planungsansätzen für den urbanen Raum eine immer größere Bedeutung zu. Für Rolf von der Horst, Geschäftsführer der STADT und RAUM Messe und Medien GmbH und Kooperationspartner der FSB für die Bereiche »Urbaner Raum« und »Spielplätze«, bleibt das nicht ohne Auswirkung auf die Inhalte von Sonderveranstaltungen und Sonderschauen im Rahmen der Internationalen Leitmesse für Freiraum, Sport- und Bäderanlagen, die vom 28. bis 30. Oktober 2009 in Köln stattfindet: »Was vor einigen Jahren noch unter dem Stichwort der »barrierefreien Planung« für »gehandicapte« Menschen gelegentlich als besonderer Planungsansatz diskutiert wurde, ist inzwischen mit Blick auf die älter werdende Bevölkerung auf erhöhte Akzeptanz gestoßen«. Das Rahmenprogramm zur Messe und die Sonderschauen auf dem STADT und RAUM-Areal der FSB tragen dem Rechnung: »Stadt im Wandel. Design für Alle!« ist (bezeichnenderweise) der Arbeitstitel des Kongresses, den EDAD («Europäisches Institut Design für Alle Deutschland e.V.«) und der Fachbereich Architektur der Fachhochschule Köln als wichtige Kooperationspartner »federführend« vorbereiten. Auch Ausstellungspartner von STADT und RAUM greifen dieses Thema auf der FSB gestalterisch auf. So die Firma Playfit, die anstelle einer einzigen Präsentationsfläche in der Halle ihre Geräte in Form eines »Fitness-Parcours« mit verschiedenen »Stationen« vorstellt: Die Spielgeräte-Firma 52 aus Hamburg verbindet die Elemente Spiel, Gesundheit und Training im Freien, ohne eine Altersgruppe auszugrenzen. Ergänzend dazu ist eine Sonderschau geplant, die die gesamte Palette der Park- und Stadtmöbel umfasst – bis zur Sitzbank, die sowohl für den Rollator als auch für den Kinderwagen Platz zum Abstellen bietet… Vom demografischen Wandel betroffen ist der gesamte urbane Raum – Stadtplätze und Straßen, Parks und Grünflächen, Freiräume und Spielplätze. Auch Spielplätze? Zumindest hatte der Nürnberger Bürgermeister Horst Förther von rund zwei Jahren mit der Vokabel »Senioren-Spielplatz« vor allem in der Boulevard-Presse für Schlagzeilen gesorgt – ein Begriff, mit dem sich viele nur schwer anfreunden können. Denn »schließlich geht es keinesfalls darum, eine Stadt für Alte oder ›Behinderte‹ sondern vielmehr eine Stadt für Alle zu schaffen!«, so von der Horst. Das bedeute Umdenken und erfordere Kreativität, Planungsvielfalt und durchaus sensible Differenzierung. Ein Ansinnen, das auch die Thematik des renommierten Deutschen SPIELRAUM-Preises 2009 aufgreift. Deutscher SPIELRAUM-Preis 2009: Spielräume für Alle! Am 30. Oktober 2009 wird – im Rahmen der FSB, Internationale Fachmesse für Freiraum, Sport- und Bäderanlagen, in Köln zum 8. Mal der Deutsche SPIELRAUM-Preis verliehen. Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Der mit Sachpreisen im Wert von über 21.000 Euro hochdotierte und renommierte Wettbewerb zeichnet Spielräume mit innovativem Charakter aus, die modellhaft und wegweisend für die Spielraumgestaltung sind. Diesmal geht es um »Spielräume für Alle!«. Die Ausloberin, die STADT und RAUM Messe und Medien GmbH, trägt damit auch dem wichtigen Thema »Demografischer Wandel« Rechnung. Denn die Spielräume sollen in Planung und Gestaltung schwerpunktmäßig für die Nutzung von – beispielsweise durch Geschlecht, Alter, Mobilitätsgrad – verschiedenen Gruppen konzipiert sein. Sie sollen das »Miteinander« strukturieren und die vielseitige Aneignung des Raumangebots ermöglichen und fördern, ohne dass dies zu Interessenskonflikten zwischen den unterschiedlichen Nutzergruppen führt. Das (Generationen / Alter / Mobilität /Geschlecht... übergreifende) Gestaltungsprinzip des Spielraums soll dabei sämtliche Gestaltungselemente (Topografie, Vegetation, Ausstattung usw.) und die unterschiedlichen »Kompetenzen« und Bedürfnisse der Nutzer berücksichtigen. Was vor Kurzem noch unter dem etwas spekulativen Stichwort »Senioren-Spielplatz« diskutiert wurde, wird nun umfassender betrachtet… In der Messehalle 3.2 werden auf der Sonderfläche STADT und RAUM mehrere Dutzend Repräsentanten aus Planungsbüros und aus kommunalen Ämtern zur Preisverleihung erwartet und für ihre hervorragenden Projekte durch die Fachjury mit Urkunden und wertvollen Preisen ausgezeich- net. Zugleich wird eine attraktive Fotoausstellung mit den Projekten der Gewinner und einer begleitenden Lichtbilderschau präsentiert. Zur Jury gehören Prof. Dr. Stefan Bochnig (freier Landschaftsarchitekt, Büro Gruppe Freiraumplanung, Langenhagen und Professor an der FH Höxter, Fachbereich Landschaftsarchitektur und Umweltplanung), Dagmar Gast (freischaffende Landschaftsarchitektin / BDLA, Berlin), Ulrich Gerlach (Architekt BDA und langjähriger Geschäftsführer des hannoverschen Wohnungsbauunternehmens GbH), Rolf von der Horst (Herausgeber und Chefredakteur der Fachzeitschrift STADT und RAUM), Dr. Ronald Kunze (Mitglied des Vorstands der Vereinigung für Stadt-, Regional- und Landesplanung e.V. / SRL, Büro für Städtebau und Kommunalberatung, Langenhagen), Gerhard Mlynczak (Stadt- und Spielraumplaner, Leiter des Dortmunder Büros für Kinderinteressen), Gert Wittmoser (langjähriger Leiter »Straßen- und Grünplanung, Ingenieurbau« der Stadt Lüneburg). Einsendeschluss für die Bewerbungsunterlagen ist der 24. August 2009. Die kompletten Wettbewerbsbedingungen erhalten Sie bei der: STADT und RAUM Messe und Medien GmbH, Alte Schule Bannetze, 29308 Winsen (Aller), Tel.: (0 51 46) 98 86 - 0, Fax: (0 51 46) 98 86 - 29, E-Mail: [email protected] Im Internet (www.stadtundraum.de / SPIELRAUM-Preis) gibt es die Teilnahmeunterlagen als PDF-Datei. Bundesregierung nimmt Finanzberatung ins Visier – Institute entwickeln Bank-Kodex Von Rainer Deckers – Senior Manager-Banking, Steria Mummert Consulting und Guido Köhler – Senior Consultant-Banking, Steria Mummert Consulting Die Bundesregierung will den Finanzdienstleistern stärker auf die Finger schauen. Gleich drei wichtige Gesetzesnovellen sind in Arbeit, mit denen neue Standards für Beratungsleistungen in der Branche gesetzt werden sollen. Der Handlungsdruck für die Kreditinstitute ist groß. Denn gleichzeitig verlangen auch die Kunden bessere Beratungsleistungen. Es gilt für Banken und Sparkassen, möglichst schnell zu reagieren und wirtschaftlich tragbare Lösungen umzusetzen. Das schafft gleichzeitig Wettbewerbsvorteile im zunehmenden Konkurrenzkampf um den Privatkunden. Der Privatkunde rückt in der Finanzkrise zunehmend in den Fokus der Banken. Schließlich handelt es sich um ein Geschäftsfeld, das von vergleichsweise geringen Schwankungen betroffen ist. 97 Prozent der Kreditinstitute sehen Kundenbindung und -wertentwicklung daher als wichtige beziehungsweise sehr wichtige Erfolgsfaktoren für die Zukunft des eigenen Unternehmens. Damit steigt jedoch der Wettbewerb in einem tendenziell schrumpfenden Marktsegment. Denn die Wirtschaftskrise und der Einbruch an den Wertpapierbörsen haben gleichzeitig zu einer Verunsicherung der Kunden und einem deutlich spürbaren Rückgang des Privatkundengeschäfts geführt. Die Kundenbedürfnisse rücken in den Fokus Im Wettbewerb um den Kunden können die Kreditinstitute vor allem in der Beratung punkten – insbesondere um das verloren gegangene Vertrauen zurückzugewinnen. Viele Banken Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 und Sparkassen haben dies erkannt: Verbesserungen beim Kundenservice und ein Ausbau der Beratungskapazitäten wird in den Führungsetagen höchste Priorität eingeräumt. In öffentlichen Kreditinstituten und bei Privatbanken sieht hier gut jeder zweite Topentscheider Handlungsbedarf. Bei Genossenschaftsbanken sind es sogar noch mehr. Das ergab die Sonderausgabe zur Finanzmarktkrise des „Branchenkompass Kreditinstitute“ von Steria Mummert Consulting in Zusammenarbeit mit dem F.A.Z.-Institut. Die Herausforderung dabei: Die Kunden langfristig durch Qualität zu binden und trotzdem einen wirtschaftlichen Beratungsprozess zu realisieren. Institute, die das schaffen, werden am Ende als Gewinner aus der Krise hervorgehen. Auch der Staat mischt sich ein Druck kommt dabei auch von staatlicher Seite. Die Bundesregierung hat bereits eine Reihe von Gesetzesnovellen auf den Weg gebracht, die die Regulierung in der Beratung weiter voran treiben sollen. Argumentationshilfe leistet ihr dabei eine im Auftrag des Verbraucherschutzministeriums erstellte Studie. Sie kommt gerade auch vor dem Hintergrund der erst 2007 in Kraft getretenen MiFID-Regelungen - die ja bereits für mehr Transparenz bei der Anlageberatung sorgen sollten - zu dem nicht unumstrittenen Urteil: Fehlleistungen in der Beratung seien eher die Regel als die Ausnahme und auch empirisch zu belegen. Die Verfasser beziffern die gesamten Vermögensschäden auf Grund mangelnder Finanzberatung 53 Bankberatung: Der Gesetzgeber schreitet ein Grundlage für die drei anstehenden Gesetzesnovellen zur Bankberatung ist die Studie „Anforderungen an Finanzvermittler“ im Auftrag des Bundesministeriums für Verbraucherschutz. Die Verfasser geben darin konkrete Handlungsempfehlungen, die sich auch in der Qualitätsoffensive Verbraucherfinanzen des Verbraucherschutzministeriums niederschlagen. Alle wesentlichen und im Rahmen der Studie empfohlenen Maßnahmen zielen darauf ab, die Grundelemente der Privaten Finanzplanung in das breite Retailgeschäft zu übertragen. Angestrebt wird außerdem, die Anreizstrukturen in der Provisionsberatung zu verändern. Bestands- und Abschlussprovisionen sollen gleich gestellt werden. Der Vermittler erhält damit mehr Anreize, den Kunden langfristig zu binden. Vorbild sind dabei die Niederlande, die bereits ein entsprechendes Gesetz erlassen haben. Es regelt, dass Abschlussprovisionen nicht höher als 50 Prozent der Gesamtvergütung sein dürfen. Gleichzeitig will das Verbraucherschutzministerium sicherstellen, dass künftig gewisse Qualifikationsstandards bei den Finanzvermittlern eingehalten werden. Private Zertifizierungsagenturen sollen die Qualifikation der Berater sowie Fortbildungsmaßnahmen regelmäßig überprüfen. So gewinnt die kontinuierliche Mitarbeiterqualifikation eine immer stärkere Bedeutung. Erwogen wird auch die Einrichtung einer zentralen bundeseinheitlichen Anlaufstelle für Kundenbeschwerden nach dem Vorbild der Niederlande. Diese würde dann Beschwerden an die zuständigen Ombudsmänner weiterleiten. Änderung § 14 Absatz 6 der WertpapierdienstleistungsVerhaltens- und Organisationsverordnung (WpDVerOV) Mit der Änderung des § 14 Absatz 6 der WpDVerOV geht es insbesondere darum, die Dokumentationspflichten im Rahmen des Beratungsgesprächs zu verschärfen. Die Inhalte eines Beratungsprotokolls werden genau definiert. So sieht die Gesetzesnovelle unter anderem vor, dass künftig Anlass und Dauer der Anlageberatung, die vom Kunden geäußerten wesentlichen Anliegen, deren Gewichtung, sowie die im Verlauf des Gespräches erteilten Empfehlungen und auf jährlich 20-30 Milliarden Euro. Und sie beklagen: „Der Grad der Regulierung liegt weit unter dem, was beispielsweise für das Handwerk oder auch die Schuldnerberatung verlangt wird.“ Offensichtlich haben die Instrumentarien der MiFID-Regelungen nur wenig gewirkt, will man diesen Zahlen Glauben schenken. Um eine deutlich stärkere Überwachung durch den Staat werden die Finanzberater stationärer und mobiler Vertriebe nicht umhin kommen. Das zeigen unter anderem die Novellen zur Wertpapierdienstleistungs-Verhaltens- und Organisationsverordnung (WpDVerOV) sowie zum Wertpapierhandelsgesetz. Aber auch die sich ankündigenden Empfehlungen aus der Qualitätsoffensive Verbraucherfinanzen des Verbraucherschutzministeriums werden die Kreditinstitute vor Herausforderungen stellen. (siehe separater Kasten zu gesetzlichen Vorgaben). 54 die für diese maßgeblichen Gründe detailliert zu dokumentieren sind. Künftig hat also nicht nur der Produktverkauf in Einklang mit den Anlagezielen, der persönlichen Situation und den Erfahrungen sowie Kenntnissen des Kunden zu stehen (MiFID-Regelung), sondern das gesamte Beratungsgespräch muss nachvollziehbar dokumentiert werden. Aus dem Protokoll soll dabei auch ersichtlich werden, was die maßgeblichen Gründe für die Produktempfehlung auf Basis der geäußerten Wünsche und deren Gewichtung sind. Streichung der verkürzten Verjährungsfrist des § 37a Wertpapierhandelsgesetz (WpHG) Aktuell verjährt der Anspruch des Kunden auf Schadensersatz wegen Verletzung der Pflicht zur Information und wegen fehlerhafter Beratung in Zusammenhang mit einer Wertpapierdienstleistung in drei Jahren – gerechnet von dem Zeitpunkt, an dem der Anspruch auf Schadensersatz entstanden ist. Die dreijährige Verjährungsfrist des BGB beginnt jedoch erst dann, wenn der Gläubiger von den Umständen des Schadensersatzanspruchs erfährt. Hier herrscht demnach eine Diskrepanz zwischen WpHG und BGB. Dies führt dazu, dass Anleger sich häufig juristisch nicht mehr gegen mögliche Fehler in der Beratung wehren können, da nach WpHG die Verjährungsfrist vom Zeitpunkt des Entstehens und nicht vom Zeitpunkt des Bekanntwerdens gerechnet wird. Künftig soll nun die ganz normale BGB-Regelung greifen. Änderung des § 34 Absatz 2 Wertpapierhandelsgesetz (WpHG) § 34 WpHG regelt die Aufzeichnungs- und Aufbewahrungspflichten. Eine Ergänzung sieht vor, dass künftig über jede Anlageberatung ein schriftliches Protokoll anzufertigen ist. Dabei wird ausdrücklich festgelegt, dass das Protokoll von genau der Person zu unterzeichnen ist, die die Anlageberatung durchgeführt hat. Das Protokoll ist dann unverzüglich nach Abschluss der Beratung und noch vor dem Geschäftsabschluss dem Kunden zur Verfügung zu stellen. Ausnahmen bestehen nur dann, wenn der Kunde einen Kommunikationsweg für die Anlageberatung nutzt, der die Übermittlung des Protokolls vor Geschäftsabschluss nicht gestattet. Dann ist auch eine nachträgliche Aushändigung möglich. So sieht zum Beispiel die Änderung der Gesetzgebung (WpDVerOV) eine weitere Aufwertung des Beratungsprotokolls vor. Das Gespräch mit dem Kunden und seine Wünsche sollen noch detaillierter festgehalten werden als bisher. Dies kann, gerade im Massengeschäft und in großen Vertriebsorganisationen, nur noch durch hocheffiziente Beratungsprozesse wirtschaftlich dargestellt werden. Zusammen mit der Forderung, die verkürzte Verjährungsfrist des Wertpapierhandelsgesetzes (§ 37a) zu streichen, ergibt sich hier eine besondere Brisanz für die zukünftigen Haftungsrisiken aus Fehlberatung. Aus MiFID Lehren ziehen Es gilt für Banken und Sparkassen, sich möglichst frühzeitig auf die neuen gesetzlichen Regelungen vorzubereiten und dabei auch Lehren aus MiFID – einer Richtlinie der Europäischen Union u.a. zur Schaffung höherer Transparenz für die Verbraucher – zu ziehen. So war es 2007 eigentlich Ziel der Institute, durch ein effiziente MiFID-konforme Prozesse und IT- Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Studie: Tools bestehen Test Effiziente Beratungsprozesse lassen sich nur noch mit unterstützenden IT-Systemen gewährleisten. Steria Mummert Consulting hat daher im Rahmen einer aktuellen Studie „Beratungsprozess - Private Finanzplanung - Unterstützende IT-Systeme“ die Beratungstools für das Bankgeschäft mit den Privatkunden unter die Lupe genommen. Untersucht wurden dabei die Angebote von elf Softwareunternehmen, die zusammen bei diesen Tools einen Marktanteil von mehr als 75 Prozent erreichen. In die Bewertung flossen über 400 Kriterien ein. Die Ergebnisse können sich im Großen und Ganzen sehen lassen. So bewegen sich die Programme immer mehr weg vom reinen klassischen Planungstool hin zu einer Software, die den Berater durch den gesamten Beratungsprozess, von der Akquise bis hin zum Produktabschluss begeleitet. Alle Anbieter decken die klassischen Themen eines Privatkunden ab, beispielsweise Vermögen, Altersvorsorge und Risikovorsorge. Finanzplanung in zehn Minuten Dabei sind inzwischen Programme auf dem Markt verfügbar, bei denen sich eine Finanzplanung innerhalb von zehn bis maximal 30 Minuten fertig stellen lässt und die somit auch für das Massengeschäft tauglich sind. Noch allerdings stellen diese die Minderheit dar. Teilweise dauert die Erstellung eines Beratungsergebnisses weiterhin über eine Systeme nicht nur den Mindestanforderungen des Gesetzes genüge zu tun. Insbesondere auch durch eine an den Zielen und Wünschen des Kunden ausgerichtete und vollständig dokumentierte Endkundenberatung wollten die Finanzdienstleister Wettbewerbsvorteile im Kampf um den Kunden erzielen. Bedingt vor allem durch den hohen zeitlichen Druck blieb es jedoch im Kern nur bei der Umsetzung gesetzlicher Mindestanforderungen. So werden zwar viele Kundendaten und Gesprächsergebnisse unter teilweise großem administrativem Aufwand in Datenbanken dokumentiert. Doch die Kreditinstitute nutzen die Informationen kaum, um in einem einheitlichen Workflow vorliegende MiFID-Daten in Anwendungen zu importieren, auf ihrer Basis Berechnungen durchzuführen, entsprechende Produktempfehlungen zu erteilen sowie eine anschließende Abwicklung der Geschäfte aus der Beratungsanwendung heraus vorzunehmen. Auch werden die gewonnenen wertvollen Informationen über den Kunden kaum für Marketingzwecke genutzt. Im Wesentlichen werden sie nur gespeichert, um sich MiFID-konform zu verhalten. Die Entwicklung solch effizienter Workflows, beispielsweise im Rahmen von Beratungsanwendungen wie Financial Planning, steht vielen Kreditinstituten noch bevor. Fehler der Vergangenheit vermeiden Financial Planning ist dabei ein ganzheitlicher, standardisierter und kundenorientierter Prozess. Analysiert werden unter anderem die Ziele und Wünsche des Kunden, sein Wissenstand und seine Risikobereitschaft. Auf Basis dieser Daten werden Beratungsschwerpunkte herausgearbeitet und Ziele festgelegt. Somit wird für den Kunden Transparenz geschaffen, auf deren Basis eine Entscheidung für verschiedene Produkte möglich ist. Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Stunde. Doch die Anbieter arbeiten bereits an schnelleren Lösungen. Auf die Bedienerfreundlichkeit haben die Softwarehäuser einen starken Fokus gelegt. Die überwiegende Zahl der Programme verfügt über moderne und innovative Methoden zur Bedienung von Benutzeroberflächen. Teilweise sind sogar Bildschirmeingaben über Touchpad in der Entwicklung. Mängel bei Schnittstellen zu CRM-Systemen In viele Programme lassen sich auch neue regulatorische Anforderungen integrieren. Allerdings besteht noch bei einigen Anbietern Handlungsbedarf, wenn es darum geht, zentrale Punkte der geplanten Gesetzesänderungen zu integrieren. Dies betrifft zum Beispiel die Dokumentation der vom Kunden im Zusammenhang mit der Anlageberatung geäußerten wesentlichen Anliegen und deren Gewichtung. Auch die Erfassung der erteilten Empfehlungen und die dafür maßgeblichen Gründe sind noch nicht zufriedenstellend gelöst. Verbesserungsbedarf gibt es bei der Anbindung der Finanzplanungsanwendungen in bestehende CRM-Systeme sowie Abwicklungssysteme im Bankbereich. So werden von den Anbietern zwar Schnittstellen vorgehalten, um relevante Daten zur Beratung in die Anwendung zu laden. Allerdings ist aktuell bei den wenigsten Programmen eine fertige Schnittstelle zu Abwicklungssystemen, Kundenstammdatensystemen bzw. CRM-Systemen vorhanden. An diesem Punkt sollten die Softwareanbieter nachlegen. Denn schließlich liegt hier einer der wichtigsten Schlüssel für eine effiziente Beratung. Bisher wurde dieser Beratungsprozess selbst im Private Banking vieler Kreditinstitute jedoch nicht durchgängig und konsequent gelebt. Denn er war oftmals eher technisch geprägt und die dafür genutzten Software-Programme erwiesen sich im täglichen Einsatz häufig als zu kompliziert. Hinzu kam, dass der Brückenschlag von der Finanzplanung zum Produktverkauf kaum geschaffen wurde: So stand in der Finanzplanung eine lange Datenerhebung mit teilweise sehr ausführlichen und damit zeitaufwendigen Prozessen im Vordergrund. Den Beratern wurden aber produktorientierte Vertriebsvorgaben gemacht - ein Zielkonflikt, der von den Mitarbeitern mitunter dadurch gelöst wurde, dass sie die Finanzplanungstools nicht nutzten oder die Ergebnisse der Finanzplanung unvollständig umsetzten. Aber auch die Kunden haben nicht verstanden, weshalb einer Anlageberatung ein so aufwendiger Datenerhebungsprozess vorgeschaltet sein musste. Entsprechend gering war ihre Bereitschaft, die für eine bedürfnisorientierte Beratung unverzichtbaren Informationen offen zu legen. Financial Planning rechnet sich auch im Massengeschäft Die große Aufgabe der Zukunft besteht nun darin, den Beratungsprozess des Financial Planning zu vereinfachen und passgenau auf die einzelnen Kundensegmente einer Bank zuzuschneiden. Financial Planning soll nicht mehr ausschließlich der gehobenen Klientel vorbehalten sein, sondern ebenso den anderen Kundengruppen. Denn nur so kann im Massengeschäft der Spagat geschafft werden zwischen einer auf die Bedürfnisse der Kunden zugeschnittenen Beratung auf der einen und der Wirtschaftlichkeit für das Institut auf der anderen Seite. Die Einhaltung neuester gesetzlicher Auflagen stellt dabei gleichzeitig sicher, dass Haftungsansprüche aus 55 Fehlberatungen auf ein Minimum reduziert werden. Deshalb ist gerade für die margenarmen Kundensegmente ein effizienter Prozess mit enger Führung von Berater und Kunde sowie einem auf das Segment zugeschnittenen Produktportfolio wichtig. Denn so wird in wenigen Schritten ein für Kunde wie Bank gleichermaßen gutes Ergebnis erzielt. Im gehobenen Kundensegment stellt sich diese Aufgabe zwar auch, allerdings werden hier in der Regel deutlich höhere Erträge pro Beratung erzielt, so dass mit anderen Vorgaben für die bedürfnisorientierte Beratung kalkuliert werden kann. Ein Routenplaner hilft Beratern und Kunden Das neue Financial Planning lässt sich dabei mit einem Routenplaner für Berater vergleichen, ähnlich wie ihn das Verbraucherschutzministerium in seiner Qualitätsoffensive von den Finanzdienstleistern fordert. Dieser Routenplaner dient als Wegweiser für das Kundengespräch. Im Gegensatz zum früheren Prozess müssen nun nur noch wenige, unverzichtbare Informationen über den Kunden erfasst werden. So kann zum Beispiel in Zukunft bereits mit zehn bis 15 einfachen Fragen ein Finanzplan erstellt werden. Bereits diese erste Übersicht visualisiert dem Kunden Handlungsbedarf in einzelnen Feldern, die dann gemeinsam mit dem Berater priorisiert und abgearbeitet werden können. Der Kunde wird dabei von Anfang an – also gleich beim ersten Kontaktgespräch – mit auf die Reise genommen. So wird ihm deutlich, warum er anschließend gegebenenfalls detailliertere persönliche Informationen preisgeben muss, um weitere Beratungsschritte durchzuführen. Die Beratung wird transparent und die gegebenen Handlungsempfehlungen nachvollziehbar, da sie gemeinsam erarbeitet werden. Je nach Kundensegment kann dieser Prozess dann verschlankt oder auch weiter ausgebaut werden. Financial Planning darf dabei aber nicht mit einer ergebnisoffenen Handlungsempfehlung aufhören. Dem Kunden müssen konkrete, passgenaue Produktvorschläge gemacht werden, die auf die Empfehlungen abgestimmt sind, nachvollziehbar erscheinen und auch begründet werden. Gleichzeitig muss er regelmäßig auf die Überprüfung seiner Anlagestrategie angesprochen werden, insbesondere wenn aufgrund von aktuellen Entwicklungen die Erreichung der Ziele gefährdet erscheint. Die Beratungsunterlagen werden dabei zentral abgespeichert. Tools unterstützen den Beratungsprozess Um diese Mammutaufgabe effizient abzuwickeln, ist der Einsatz einer Finanzplanungssoftware unabdingbar. Sie muss den gesamten Beratungsprozess unterstützen und gleichzeitig auch die Einhaltung neuer regulatorischer Vorgaben sicherstellen, um Haftungsrisiken zu minimieren. Eine aktuelle 56 Marktstudie von Steria Mummert Consulting belegt: Viele der Systemösungen unterstützen inzwischen sowohl sehr schlanke als auch sehr ausführliche Beratungsprozesse effizient. Im Vordergrund steht dabei die Kommunikation zwischen Berater und Kunde, nicht mehr die Berechnung und Abwicklung. Dieser Prozess läuft im Hintergrund ab. So stehen am Ende des Beratungsprozesses alle rechtlich relevanten Unterlagen zur Verfügung. Die Ergebnisse des Gesprächs können kundensegmentspezifisch ansprechend dargestellt werden. Außerdem liegen Schnittstellen zu Tarifrechnern und zum Teil auch zu Abwicklungssystemen vor, um den Prozess möglichst effizient, einfach und rechtssicher zu gestalten. (Details zu den Ergebnissen der Studie siehe Kasten). Den Fokus auf die Berater legen Im Rahmen der Einführung von Finanzplanung lag der Fokus in der Vergangenheit sehr häufig primär auf Prozessdefinitionen und Informationstechnologie. Darüber wurden die Mitarbeiter im Vertrieb oftmals vernachlässigt. Erfolgreiches Change-Management wirkt aber erst, wenn auch die Berater auf dem Weg mitgenommen werden. Die große Herausforderung liegt genau darin, diese Schnittstelle so optimal wie möglich zu gestalten und zu festigen. Ziel ist dabei, CrossSelling Potenziale zu nutzen und die Kundenbindung dauerhaft zu erhöhen. Der Wandel im Anforderungs- und Aufgabenprofil der Berater wird zur zentralen Aufgabe: Weg vom reinen Produktverkäufer hin zu einem Berater, der auf die Bedürfnisse des Kunden eingeht und gleichzeitig in der Lage ist, daraufhin passgenaue Produkte anzubieten und zu verkaufen. Eine Investition in den Berater ist in erster Linie eine erstklassige Investition in den Erfolg der Bank. Darüber hinaus muss auch der Karriereweg am Kunden für die Mitarbeiter noch stärker in den Mittelpunkt der Betrachtungen gerückt werden, um ihre Motivation zu erhöhen und um eine dauerhafte und erfolgreiche Arbeit im Interesse des Kunden und der Bank zu sichern. Hierbei darf nicht mehr nur zählen, wer die höchsten Abschlussprovisionen erzielt, sondern auch Kennzahlen aus der Kundenbindung, welche den dauerhaften Erfolg belegen. Der Bank-Kodex kommt Im Rahmen der „Qualitätsoffensive Verbraucherfinanzen“ der Bundesregierung wird diskutiert, wie Banken und Sparkassen in Zukunft die Qualität ihrer Berater und deren Schulung gewährleisten und dies auch dem Kunden nachweisen sol- Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Fazit len. So benötigen Bank- und Sparkassenberater bisher keine formale gesetzlich vorgeschriebene Qualifikation. Vielmehr reicht es aus, dass die Institute eine entsprechende Qualifikation „bestätigen“. Eine Prüfung durch eine Aufsichtsbehörde oder privatwirtschaftliche Zertifizierungsagentur existiert nicht. Dies nehmen einige Banken und Sparkassen derzeit zum Anlass, sich - in Anlehnung an den Corporate Governance Kodex - einen eigenen Bank-Kodex aufzuerlegen, um das verloren gegangene Vertrauen der Kunden wiederzugewinnen. Mit dieser Strategie verfolgen die Institute das Ziel, sich angesichts der ankündigenden staatlichen Regulierung vom Wettbewerb positiv abzuheben. Ein solcher Kodex ist jedoch nur dann glaubwürdig, wenn er über abstrakte moralische Ansprüche hinaus für die Kunden in der Praxis greifbare und „einklagbare“ Grundsätze formuliert. Um sich von ihren Wettbewerbern erfolgreich zu differenzieren, dürfen erfolgreiche Finanzdienstleister nicht abwarten, bis sie gesetzlich dazu gezwungen werden, Mindestqualitätsstandards in der Beratung einzuhalten. Die Gefahr ist groß, dass diese dann, wie häufig im Rahmen der MiFID-Umsetzung geschehen, als einzelne Baustellen ohne vertriebliche Verzahnung umgesetzt werden. Es empfiehlt sich für die Institute daher, in Vorlage zu treten. Sie sollten einen Bank-Kodex und Beratungsprozess entwickeln, der das Ziel hat, Vertrauen zurückzugewinnen und die Kundenbedürfnisse in den Vordergrund zu stellen, ohne dabei die Wirtschaftlichkeit gerade im Massengeschäft aus dem Auge zu verlieren. Hierbei werden Banken und Sparkassen auf eine prozessunterstützende Finanzplanungssoftware nicht verzichten können, mit deren Hilfe sich gleichzeitig die gesetzlichen Anforderungen an den Beratungs- und Vertriebsprozess integrieren lassen. Dieses Tool muss in die vorhandenen IT-Systeme integriert sein, um eine Einheitlichkeit und Prozessdurchgängigkeit zu gewährleisten und die Beratung wirtschaftlich zu steuern. Der Mitarbeiter als Schnittstelle zwischen Bank und Kunde ist dabei ein Schlüsselfaktor zu einer besseren Beratung. In der Einführung neuer kundenwertorientierter Beratungsprozesse hat er im Mittelpunkt zu stehen. Dazu sind Investitionen in die Mitarbeiterqualifizierung erforderlich. Auch neue Ansätze in der Vertriebssteuerung, wie zum Beispiel die Verknüpfung von ganzheitlicher Beratung mit Produktverkäufen oder das Messen von Kundenbindungskennzahlen, sollten kein Tabu sein. Betriebswirtschaftliche Beratung für das Handwerk – Kundenbindung wichtiger denn je Von Rolf Papenfuß – Zentralverbands des Deutschen Handwerks (ZDH), Berlin Die organisationseigenen Betriebsberatungsstellen bei Handwerkskammern und Fachverbänden sind ein wichtiger Teil des Serviceangebotes der Handwerksorganisation, durch den die Leistungs- und Wettbewerbsfähigkeit des Handwerks als Ganzes nachhaltig gestärkt wird. Aufgrund der Struktur der Handwerksbetriebe - in der Regel handelt es sich um kleine Betriebe mit einer durchschnittlichen Beschäftigtenzahl von sieben Mitarbeitern - können im Gegensatz zu größeren Unternehmen Fragen aus der Betriebswirtschaft und Technik nicht von mit hoch qualifizierten Mitarbeitern besetzten Stabsstellen behandelt werden. Viele handwerkliche Unternehmen sind zudem anders als durchschnittliche KMU unterschiedlichsten Anforderungen aus Gesetzen, Verordnungen, Normen und Richtlinien ausgesetzt, die sie aufgrund der geringen Größe und Qualifikation des Personals nicht aus dem eigenen Unternehmen heraus beantworten können. Die geringe Unternehmensgröße und die mangelnde Finanzkraft machen es in der Regel auch nicht möglich, externe Berater einzusetzen, so dass berufsständische Informationsstellen in Kammern und Verbänden eine unentgeltliche Alternative anbieten müssen. Die größenbedingten Nachteile, die zu einer Markt- und Wettbewerbsverzerrung führen, sollen also durch die Arbeit der Informations- und Beratungsstellen effizient und volkswirtschaftlich kostengünstig ausgeglichen werden. Die Tätigkeitsfelder der Betriebsberater * 387 Berater mit dem Schwerpunkt Betriebswirtschaft (allgemein) 28 Berater mit dem alleinigen Schwerpunkt Außenwirtschaft 20 Berater mit dem alleinigen Schwerpunkt Marketing 435 Betriebswirtschaftliche Berater 215 Berater mit dem Schwerpunkt Technik (allgemein) 90 Berater mit dem Schwerpunkt Umwelt 67Technologie-Transferberater 28 Zulieferberater 21 Innovationsberater 19 EDV-Berater 440 Technische Berater * Einige Berater geben mehrere Schwerpunkte an. Dies gilt insbesondere für betriebswirtschaftliche Berater, die zusätzlich das Thema Außenwirtschaft betreuen, so dass die tatsächliche Zahl der Außenwirtschaftsberater deutlich höher liegt. Dies dürfte auch für weitere Schwerpunkte gelten. Ein weiteres Ziel ist es, Beratungsinhalte in der Breite und Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 57 damit für jeden Betrieb zugänglich zu vermitteln. Aus diesem Grunde werden neben der einzelbetrieblichen Beratung die Kenntnisse und Erfahrungen der Berater auch auf anderem Wege der Handwerkerschaft zur Verfügung gestellt. Informationsschriften, Informationsveranstaltungen, Seminare und Workshops sowie in nicht unerheblichem Umfang Projektarbeiten runden das klassische Tätigkeitsprofil des Beraters ab. Alle Maßnahmen haben gemein, dass viele Unternehmen gleichzeitig erreicht werden und von einem Angebot gemeinsam profitieren können. Fachliche Inhalte und Erfahrungen werden multipliziert und allen Handwerkern zur Verfügung gestellt. Wird dieses Angebot seitens der Unternehmen nicht angenommen, erhalten sie aber in der Regel zumindest davon Kenntnis, dass ein Angebot existiert. Bildungsangeboten ein umfassendes Kompetenzzentrum, das einen effizienten Informationsaustausch zwischen Forschung und Handwerk gewährleistet. Die Grundlagen für die Betriebsberatung bei den Handwerkskammern wurden bereits 1954 durch die "Leitsätze für die Neuordnung der Gewerbeförderung" der Vollversammlung der Vereinigung der Handwerkskammern geschaffen. Hiernach gehört die Beratung von Handwerksbetrieben zu den Einzelaufgaben der Gewerbeförderung nach § 91 Handwerksordnung (HwO). Beraterdichte Zahlen und Daten zur Beratungsorganisation Die Beraterorganisation des Handwerks umfasst zurzeit 841 beim ZDH gelistete Betriebsberater, davon sind 576 Berater in den Handwerkskammern beschäftigt, 265 Berater für die Fachverbände tätig. Die Berater sind ungefähr je zur Hälfte betriebswirtschaftliche und technische Fachexperten. Darunter gibt es diverse Spezialisten bspw. für Außenwirtschaft und Messewesen, Zulieferwesen, Innovationsberatung, I+K-Techniken, Formgebung und Denkmalpflege. Nicht berücksichtigt sind in diesen Zahlen die 238 Aus- und Weiterbildungsberater sowie Experten für Rechts- und Steuerfragen, die ebenfalls die Betriebe des Handwerks beratend unterstützen. Durch die kontinuierliche Zulieferung von derzeit weit über 2.000 Dokumenten, Kalkulationsvorlagen und Checklisten für das öffentlich zugängliche Beratungs- und Informationssystem BIS leisten alle Betriebsberater zusätzlich einen erheblichen Beitrag, indem Unternehmen und Gründern praxisrelevante und zielgruppengerechte Informationen über das Internet rund um die Uhr kostenlos zur Verfügung gestellt werden. Diese Dokumente zeichnen sich durch einen hohen Nutzwert für das Handwerk aus, da sie unmittelbar aus der Beratungspraxis heraus entwickelt wurden. Betrachtet man alle 841 Beratungsstellen bei den Handwerkskammern und Fachverbänden, erreicht das Beratungsnetzwerk eine „Beraterdichte“ von 1.144 Betrieben je Berater. Trotz dieser eindrucksvollen statistischen Größe wird der immense Informations- und Beratungsaufwand des Handwerks nicht in voll befriedigendem Umfang gedeckt. Die hohe Zahl der Insolvenzen in den letzten Jahren zeigt deutlich, dass die intensive und flächendeckende Betreuung der Betriebe noch ausgeweitet werden müsste, damit auch in konjunkturell schlechten Phasen die Wettbewerbsfähigkeit des Handwerks und damit die Arbeits- und Ausbildungsplätze in diesem Wirtschaftssektor erhalten werden. Anzahl der Beratungen Die diversen Aufgabengebiete der Betriebsberater ergeben sich aus den spezifischen Bedürfnissen der Handwerksbetriebe, wobei diese Nachfrage in der Regel nicht durch den freien Markt befriedigt werden kann und daher von den Informations- und Beratungsstellen der Handwerksorganisationen übernommen werden muss. So können beispielsweise ausschließlich die handwerklichen Beratungsstellen eine Funktion als Bindeglied zwischen den Betrieben und den außenwirtschaftlichen Informationsangeboten der Bundesagentur für Außenwirtschaftsinformationen (BFAI) erfüllen. Diese mehr oder weniger reinen Vermittlungsleistungen sind nicht marktfähig und werden daher auch nicht von freiberuflichen Beratungsunternehmen angeboten. Laut der Beratungsstatistik für das Jahr 2008, die in erster Linie die Leistung der 441 durch Bundeszuschüsse geförderten Beratungsstellen umfasst, wurden 58.500 Beratungen mit einer durchschnittlichen Beratungsdauer von 6,9 Stunden ermittelt. Hierbei sind zudem nur Beratungen nach der Definition der Förderrichtlinien enthalten, also Beratungen, deren Dauer zwischen 3 Stunden und maximal 4 Tagen liegt. Da die Beratungsstellen in der Regel lediglich solche Beratungen statistisch erfassen, die sie für das Erreichen des maximalen Förderzuschusses benötigen, kann davon ausgegangen werden, dass in der nicht geförderten Arbeitszeit mindestens weitere 55 Tagewerke für Beratungen zur Verfügung stehen. In Umfragen des ZDH hat sich herausgestellt, dass ca. ein Viertel der Arbeitstage eines Beraters - ca. 55 Tage/Jahr nicht für die Beratungs- und Informationsarbeit, sondern für Weiterbildung, Mitwirkung in Arbeitskreisen und Redaktionsgremien sowie zur Kontaktpflege mit bspw. Banken und Wirtschaftsfördereinrichtungen genutzt wird. Gleiches gilt für viele andere Tätigkeitsgebiete der Betriebsberater. So bieten Messe- und Zuliefererberater Vortragsreihen und Kurzberatungen zur Vorbereitung von Messenbesuchen an, die aufgrund des hohen Informationsanteils ebenfalls nicht marktfähig sind. Ebenso dienen Innovationsberater und Technologietransferstellen als Schnittstellen zu Universitäten und Forschungsstellen, auf deren Forschungsergebnisse die technologieorientierten Handwerksbetriebe zwar angewiesen sind, zu denen sie aber in der Regel von sich aus keinen Zugang finden würden. Ein gutes Beispiel bildet dabei der Wissenstransfer zum Thema Brennstoffzelle: Obwohl diese zukunftsorientierte Technologie für viele Handwerksunternehmen eine hohe Bedeutung erlangen kann, sind sie vorerst auf die Informations- und Bildungsleistungen der Handwerkskammern angewiesen. Dabei stellen die Handwerksorganisationen mehr als eine reine Beratungs- und Informationsstelle dar. Sie bilden mit ihrem Informations- und Ein Großteil der Anfragen der Betriebe erreicht die Beratungsstellen per Telefon. Sie werden nach kurzem Rechercheaufwand häufig auch über dieses Medium erledigt und nicht statistisch erfasst. Da nach den Richtlinien Berater in ihrer nicht geförderten Arbeitszeit in erster Linie kürzere Beratungen durchführen, kann davon ausgegangen werden, dass die Gesamtzahl der Beratungen bei bis zu 250.000 telefonisch oder persönlich geführten Beratungen liegt. Berücksichtigt man ferner neben den geförderten Beratungsstellen auch die 378 nicht mit Bundesmitteln bezuschussten Betriebsberater, kann diese Schätzung entsprechend auf über 400.000 Beratungen verdoppelt werden. Hinzu kommen die Tätigkeiten zur qualifizierten Informationsweitergabe durch die Beratungsstellen, die sich zu 2 Millionen Kontakte mit einer Gesprächs- bzw. Bearbeitungsdauer von durchschnittlich 36 Minuten addieren. (Vgl. detaillierte Ermittlung der Beratungsleistung und -kosten in der Anlage.) 58 Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Meisterausbildung eine kaufmännische Grundausbildung erfahren haben. Die „TOP 15“ Beratungsthemen Unternehmensführung Finanzierung/Investition Rechnungswesen/Kostenrechnung Rechts- und Versicherungsfragen Betriebswirtschaft - Sonstiges Nachfolgeregelung Marketing/Vertrieb Organisation Personal- und Sozialwesen Betriebsbewertung Normung/CE-Zeichen Technik - Sonstiges Arbeitssicherheit Betriebsplanung EDV und Telekommunikation 17.708 17.457 11.964 10.781 8.832 6.917 5.644 2.995 2.686 1.899 1.694 1.655 799 705 580 (Mehrfachnennungen möglich) Existenzgründungen 36 % der Beratungen wurden für Existenzgründer durchgeführt. Dies unterstreicht die hohe volkswirtschaftliche Bedeutung für den Bestand und die Weiterentwicklung der Wirtschafts- und Gesellschaftsgruppe Handwerk. Insbesondere die systematische Unterstützung von Betriebsübernahmen ist als wichtige, aber auch sehr komplexe Form der Existenzgründung für den Erhalt von Arbeitsplätzen und wertvollem Know-How von hoher gesamtwirtschaftlicher Relevanz. Betriebsgröße Kleine Handwerksunternehmen mit bis zu 9 Beschäftigten stellen mit einem Anteil von rund 76 % naturgemäß die größte Gruppe der Nachfrager nach Beratungsleistungen. Aber auch größere Unternehmen nutzen das vielfältige Leistungsangebot der Berater. Immerhin 10 % der beratenen Unternehmen gehören in die Beschäftigtengrößenklasse „mehr als 20 Mitarbeiter". Das zeigt, dass bei den Beratungsstellen der Fachverbände und Handwerkskammern auch für die meist komplexeren Themen größerer Unternehmen Nachfrage besteht. Jedoch handelt es sich auch bei diesen "größeren" Handwerksunternehmen in der Regel nicht um Großbetriebe mit Stabstellen oder Expertenteams, sondern um Unternehmen, die zwar handwerklich geprägt sind, aber über eine größere Mitarbeiterzahl verfügen. Typische Handwerksunternehmen mit größeren Beschäftigungszahlen sind zum Beispiel Gebäudereinigungsbetriebe. Auch wenn größere Betriebe möglicherweise die finanziellen Mittel haben, um kostenpflichtige Beratungsleistungen in Anspruch nehmen zu können, benötigen sie daneben den neutralen, unbürokratischen und schnellen Rat von Handwerksexperten, den sie ausschließlich von den Informations- und Beratungsstellen der Handwerksorganisationen erhalten. Beratungsthemen Die häufigsten Beratungsthemen sind laut Statistik der geförderten Beratungsleistungen "Unternehmensführung", "Finanzierung", "Fragen zum Rechnungswesen und zur Kostenrechnung". Hieran wird deutlich, dass die Defizite in der Betriebsführung im Handwerk insbesondere in den kaufmännischen Bereichen liegen. Dies gilt auch für Handwerksbetriebe der Anlage A der HWO, obwohl diese in der Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Das regelmäßig meistgenannte Beratungsthema in der Statistik, das Thema „Allgemeine Unternehmensführung“, macht den Charakter der organisationseigenen Betriebsberatung deutlich. Es geht fast immer um den „schnellen Rat“ zu Fragen der (allgemeinen) Unternehmensführung im Handwerk. Dabei handelt es sich bei den vergleichsweise kurzen Beratungen eher um eine „qualifizierte Informationsvermittlung“, als um eine echte Unternehmensberatung, wie sie freiberufliche Consultingfirmen anbieten. Für viele Handwerker ist die Frage der Kundengewinnung von hoher Bedeutung. Es setzt sich glücklicherweise mittlerweile die Erkenntnis durch, dass die „Marketingstrategie“, nur über einen niedrigen Angebotspreis Kunden zu gewinnen zu wollen, langfristig keine Perspektive im Handwerk bietet. Die Berater raten den Unternehmern daher, die handwerksspezifischen Stärken wie individuelle Lösungen für den Kunden, Qualitätsorientierung und umfassender Service zu nutzen, um ihre Kunden langfristig zu binden. An dem Beratungsthema „Nachfolgeregelung“ wird besonders gut erkennbar, dass sich die Berater der Handwerksorganisationen mit ihrer Arbeit nicht auf die Interessen einen einzelnen Unternehmer beschränken können, sondern oft als Vermittler zwischen zwei oder mehreren Handwerkern fungieren. Denn der Übergabeprozess betrifft nicht nur den Unternehmer, der seinen Betrieb - zu einen möglichst hohen Preis - abgeben will, sondern auch den Übernehmer, der aus wirtschaftlichen Gründen den Betrieb zu einem möglichst günstigen Preis erwerben möchte. Hier muss der Betriebsberater eine entscheidende Vermittlerrolle und Verhandlungsleitung übernehmen, die er nur dann erfolgreich erfüllen kann, wenn er von beiden Seiten als neutraler und kompetenter Berater akzeptiert ist. Das dies ist der Fall ist, beweisen die regelmäßig häufigen Nennungen in der Beratungsstatistik. Angesichts der hohen Zahl der zur Übernahme anstehenden Handwerksunternehmen ist allein aus volkswirtschaftlichen Gründen die qualifizierte Vermittlungsleistung durch die Betriebsberater der Handwerksorganisationen von großer Bedeutung. Beratungsprozesse Der Ablauf einer Beratung variiert in den Beratungsstellen durch die Art und Weise, wie jeweils die Handwerkskammer oder der Verband die Betriebsberatung organisiert. In der Regel läuft eine Beratung wie folgt ab, wobei auf eine Unterscheidung zwischen einer technischen oder betriebswirtschaftlichen Beratung verzichtet werden kann: Im Gegensatz zur freiberuflichen Betriebsberatung, bei der durch Werbung und Akquiseaktivitäten ein Mandant gefunden werden muss, wendet sich bei der organisationseigenen Beratung der Unternehmer oder Existenzgründer von sich aus an die Beratungsstelle. Besonderes Merkmal einer "typischen" Beratung ist, dass das zu Grunde liegende Problem im Prinzip unbekannt und unbenannt ist. Bekannt sind dem Handwerker lediglich die Auswirkungen des Problems. Damit sind aber auch Umfang und Ausmaß der Bearbeitung und Lösung des Problems häufig nicht oder nur schwer erkennbar. Auch eine realistische Kalkulation der zu erbringenden Leistungen ist vorab nicht möglich, der wirtschaftliche Nutzen für den Ratsuchenden nicht messbar. Gerade die im Handwerk typischen Klein- und Kleinstbetriebe scheuen – teilweise zu ihrem eigenen Schaden – notwendige, aber in der Höhe nicht bezifferbare Investitionen in ihre wirtschaftliche Zukunft. 59 Andererseits sind Beratungen für das Klientel des Handwerks für private Berater unattraktiv und uninteressant, weil die hierbei entstehenden Kosten nur über umfangreiche Folgeberatungen (die wiederum für Kleinbetriebe nicht bezahlbar sind) wieder eingebracht werden könnten. Derartige Fragen, Themen und Probleme können daher auch nur im Rahmen des Prinzips der "Solidargemeinschaft" bearbeitet werden. Anlass für die Beratungs- oder Informationsanfrage ist häufig ein scheinbar singuläres Problem. Im Rahmen der Lösungsfindung werden jedoch weitere – nicht selten gegenüber dem ursprünglichen Problem gravierendere – Schwachstellen erkennbar, die ebenfalls vom Berater – oder einem seiner Kollegen mit der entsprechenden fachlichen Spezialisierung – behandelt werden müssen. Der erste Kontakt mit der Beratungsstelle erfolgt entweder mit einem Sekretariatsmitarbeiter oder unmittelbar mit einem Betriebsberater. Soweit die Anfrage ein persönliches Gespräch erfordert, wird (in der Regel kurzfristig) ein Termin entweder am Sitz des Beraters oder im Betrieb vereinbart. Im persönlichen Beratungsgespräch werden die für die Problemstellung relevanten Bereiche des Unternehmens analysiert und ggf. Maßnahmen dem Unternehmer vorgeschlagen. Nicht selten folgen diesem ersten Termin weitere Gespräche (ca. 40 % der Fälle). Kennzeichnend für die Beratungsleistungen der Handwerksorganisationen ist die Konzentration auf Kurzzeitberatungen im Gegensatz zu den typischen Mehrtagesberatungen von Freiberuflern sowie die häufig anzutreffende Beschränkung auf die Aufschließungsberatung, wobei der eigentliche Beratungsprozess anderen überlassen wird. Die besondere Funktion der Aufschließungsberatung drückt sich dadurch aus, dass dem Handwerker durch den Berater eine Problemanalyse mit anschließender Darstellung der Lösungswege angeboten werden kann. Dabei gibt es für die Problemlösung nicht nur die Möglichkeit der weiterführenden Beratung in der Handwerksorganisation, sondern auch die Vermittlung an freiberufliche Beratungsinstitutionen einschließlich Rechtsanwälte, Steuerberater und Wirtschaftsprüfer. Der organisationseigene Berater übernimmt im Sinne der Hilfe zur Selbsthilfe die Funktion der Anlauf- und Koordinationsstelle, die den Beratungsprozess zum Zwecke der Qualitätssicherung moderiert und überwacht. Die durchschnittliche freiberufliche Beratungsdauer beträgt ungefähr sechs Tage und ist damit rund zehnmal so hoch wie bei den Kammerberatungen. Dieser deutliche Unterschied ist Ausdruck einer klaren Abgrenzung zwischen beiden Beratungssegmenten, durch die im Übrigen auch eine Konkurrenzsituation vermieden wird. Sie bietet vielmehr häufig die Möglichkeit, die freiberufliche Beratung komplementär zu der Kammerberatung durchzuführen. Weil die Kammerberatungen bei Marktpreisen nicht oder zu wenig nachgefragt werden, obwohl eine höhere Nachfrage gesellschaftlich wünschenswert wäre, handelt es sich hierbei um typisch meritorische Güter, die konsequenterweise auch durch die öffentliche Hand bezuschusst werden. Bei den Beratungen für bestehende Betriebe variiert die Intensität und Dauer in Abhängigkeit vom Beratungsthema und der Dringlichkeit. Häufig werden lediglich informationsorientierte Ratschläge erbeten, die in aller Regel in wenigen Stunden erteilt werden können. Krisenberatungen sind demgegenüber tendenziell die aufwendigsten Beratungen, in denen auch zeitintensive Gespräche mit Hausbanken und Geschäftspartner durch den Berater geführt werden müssen (häufig unter Ein- 60 schaltung weiterer Kollegen mit anderen Spezialisierungen und/oder der Rechtsabteilung). Auch Übergabeberatungen gelten als aufwändig, da neben betriebswirtschaftlichen und betriebstechnischen Problemen auch wertgutachterliche und rechtliche (Arbeits-, Steuer- und Erbschaftsrecht) Fragestellungen anfallen. Dagegen bedingt eine Vielzahl von Routinethemen, wie z.B. Beratungen zu Erweiterungsinvestitionen oder Marketingkonzepten, einen vergleichsweise geringen Zeitaufwand. Bei Existenzgründungen sind viele Handwerksorganisationen dazu übergegangen, eine individuelle Beratung erst nach dem Besuch von Existenzgründungsseminaren bzw. Gruppenberatungsveranstaltungen anzubieten. Dies gilt insbesondere für die weniger qualifizierten Gründer. Zielsetzung ist es, die allgemeinen Informationen zur Gründung (Basiswissen zur Rechtsformwahl, Finanzierung, Erstellung eines BusinessPlans) mehreren Interessenten gleichzeitig bereits im Vorfeld zu vermitteln, um dadurch Zeit für die individuellen, dann aber auch konkreten Gründungsberatungen zu gewinnen. Dabei wird auch die „Ernsthaftigkeit“ des Gründers geprüft, in dem die Erledigung von „Hausarbeiten“ (Erstellung eines umfassenden Gründungskonzepts) zur Voraussetzung für das individuelle Beratungsgespräch gemacht wird. Häufig erfolgt die Information und Beratung von Existenzgründern in Zusammenarbeit mit unabhängigen, teils überregionalen Institutionen wie den Agenturen für Arbeit, Behörden, Ministerien, Versicherungen und Kreditinstituten im Rahmen von Existenzgründertagen o.ä. Der organisationseigene Gründungsberater zeichnet sich dadurch aus, dass er nicht nur Gründungsvorhaben beratend unterstützt, sondern einem Gründer beim Fehlen der wesentlichen persönlichen, fachlichen oder finanziellen Voraussetzungen für einen erfolgreichen Start in die Selbständigkeit auch von dem Vorhaben abrät bzw. ihn zur Ergreifung von Weiterbildungsmaßnahmen vor der eigentlichen Gründung ermuntert, wenn erhebliche Defizite in der Qualifikation des Gründers festgestellt wurden. Aufgrund der Erfahrung der Betriebsberater kann die persönliche Eignung des Gründers eingeschätzt und eine entsprechende Empfehlung ausgesprochen werden. In einigen Organisationen werden zusätzlich psychologische Persönlichkeitstests mit den Gründern durchgeführt, um ihm überzeugend darlegen zu können, dass er konkrete Schwächen hat, die möglicherweise durch die Hinzuziehung eines Partners, der gerade auf diesen Gebieten Stärken hat, ausgeglichen werden können. Zum Abschluss der Beratungen werden den Betrieben und Gründern Maßnahmen- und Umsetzungsvorschläge unterbreitet sowie die für die unternehmerischen Entscheidungen relevanten Informationen zu Verfügung gestellt. Zumindest die geförderten Beratungen werden grundsätzlich mit einem Beratungsbericht abgeschlossen. Für nicht geförderte Beratungen gilt dies in der Regel nur, wenn ein Bericht für den Betrieb von tatsächlichem Nutzen ist. Dabei handelt sich häufig lediglich um die im Rahmen der Beratung erstellten Berechnungen, die als Grundlage für weitere Überlegungen dienen sollen. Eine ausführliche Protokollierung der Beratung wird im Gegensatz zur freiberuflichen Beratung von den Unternehmen nicht erwartet. Studien belegen Akzeptanz und Effizienz der Berater Mitte der 90er Jahre führte der Zentralverband des Deutschen Handwerks in Zusammenarbeit mit dem EMNID-Insti- Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 tut eine Befragung bei rund 10.000 beratenen Unternehmen durch. 84 % der Betriebe zeigten sich zufrieden oder sogar sehr zufrieden mit den Leistungen der Betriebsberater. Rund 3/5 aller Unternehmen planten, die organisationseigene Beratung künftig zumindest im gleichen Umfang wie bisher zu nutzen. Jedes fünfte Unternehmen wollte sogar die Serviceleistung verstärkt in Anspruch nehmen und lediglich 17 % der Befragten beabsichtigte, die Beratung seltener als bisher nachzufragen. Dabei begründeten nur 1 % der Unternehmen diese Entscheidung mit der Unzufriedenheit über die Beratungsleistung. Das ist angesichts des nicht zu vernachlässigenden Einflusses der „Chemie“, die für eine erfolgreiche Beratung zwischen Unternehmer und Berater stimmen muss, ein hervorragendes Ergebnis. In der Untersuchung wird unter anderem auch die Notwendigkeit bestätigt, den Unternehmen externes Fachwissen kostenlos zur Verfügung zu stellen. Dabei ist es sowohl die spontane „Feuerwehrberatung“, die dem Unternehmen hilft, als auch die längerfristige Begleitung der Unternehmen durch spezialisierte Berater. Wichtig für den Handwerker ist der direkte Zugang zu einem vertrauenswürdigen, qualifizierten Gesprächspartner für die schnelle Problemlösung. Die Notwendigkeit eines Angebots zur regelmäßigen Betreuung der handwerklichen Unternehmer im Sinne eines Coachings erhält einen steigenden Stellenwert als wichtiges Instrument zur Erhöhung der Wettbewerbsfähigkeit. Dies gilt insbesondere vor dem Hintergrund der zunehmenden Konkurrenz ausländischer Unternehmer und Anbieter aus Industrie und Handel. Die vom bayerischen Wirtschaftsministerium 1999 mit einer weiteren Untersuchung beauftragte PROGNOS AG hat insgesamt 1.618 Unternehmen nach der betriebswirtschaftlichen und technischen Betriebsberatung befragt. Die Ergebnisse waren ebenso erfreulich und ermutigend: 47 % der von einem betriebswirtschaftlichen Berater beratenen Unternehmen bejahten vorbehaltlos, dass die Beratungen zur Problemlösung beigetragen haben. 43 % der Unternehmen taten dies mit Einschränkung und lediglich 10 % verneinten dies. Hervorzuheben ist, dass die betriebswirtschaftliche Beratung in 90 % der Fälle einen Beitrag zur Problemlösung leisten konnte. Mit anderen Worten, nur in 10% aller Fälle konnte nach Einschätzung der beratenen Betriebe keine konkrete Lösung erarbeitet werden. Bemerkenswert ist ferner, dass rund 87 % der Beratungen hinsichtlich einer Existenzgründung im Ergebnis tatsächlich zu einer Existenzgründung geführt haben. Die Kammern gehen zunehmend dazu über, ihren Kunden im Anschluss an den Beratungen einen Fragebogen zuzusenden. Hierdurch wird eine flächendeckende Evaluation des Beratungserfolgs möglich. Die in den letzten Jahren ermittelten Werte sind sehr ermutigend. Ziel der Meinungsumfragen ist es, die ehrlichen Meinungen und Einstellungen der Beratungskunden zu ermitteln. Im Rahmen einer schriftlichen Kundenbefragung werden bei den Beratungskunden Informationen über die Zufriedenheit mit der erbrachten Leistung, mit einzelnen Angebotsbereichen der Handwerkskammern oder etwa über serviceorientierte Fragestellungen (Freundlichkeit und Kompetenz der Mitarbeiter etc.) erhoben. Die Ergebnisse sind eine wichtige Grundlage zur Beurteilung der zukünftigen Entwicklungsmöglichkeiten dieser Serviceangebots. So hat die beispielsweise eine Vollerhebung der Handwerkskammer München und Oberbayern im Jahr 2008 ergeben, dass 97 % der Unternehmen die Leistungen der Berater mit gut oder sehr gut bewerten. Ebenso viele wollen diese Leistungen erneut in Anspruch nehmen. Obwohl es zu der Aufgabe der Be- Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 rater gehört, auch unangenehme Empfehlungen abzugeben - bis hin zum dringenden Rat, den Betrieb nicht fortzuführen - haben lediglich 7 % ihre Erwartungen als weniger gut erfüllt gesehen, nur 1 % sahen diese als überhaupt nicht erfüllt an. Notwendigkeit und Wirkung der Betriebsberatung im Handwerk Um die fachlichen Anforderungen zuverlässig und mit hoher Qualität erfüllen zu können, benötigt der Handwerker für seine zum Teil hochspeziellen und komplexen Fragestellungen den (kurzfristig verfügbaren) Rat ausgewiesener Experten. Der schnelle und unkomplizierte Zugang zu Informationen ist angesichts der zunehmenden Wettbewerbsintensität entscheidend für den nachhaltigen Erfolg von kleinen und mittleren Betrieben. Diese Leistungen werden daher in der Regel bewusst möglichst unbürokratisch und vor allem kostenlos angeboten. Weil der organisationseigene Berater sich ausschließlich am Klientel „Handwerk“ orientiert, hat er hervorragende Kenntnisse branchenmäßiger und regionaler Besonderheiten. Er kann sich daher ohne besondere Vorbereitung oder Einarbeitung in die Thematik mit dem betriebsindividuellen Beratungsproblem beschäftigen. Da der Berater mit der Beratung keinerlei eigene wirtschaftliche Interessen verfolgt, ist er auch nicht daran interessiert, die Beratung zeitlich und/oder thematisch auszudehnen. Der Betrieb erhält nur genau die Unterstützung, die für die Lösung der jeweiligen Fragestellung erforderlich ist. Das regional und fachlich vernetzte und umfassende Beratungsangebot durch die Berater bei den Handwerkskammern und Fachverbänden des Handwerks hat sich als erfolgreiches Instrument im Bereich der Kurzberatung und des problem- und praxisgerechten Wissenstransfers bewährt. Mit diesem Beratungsangebot der Handwerksorganisationen wird ein wichtiger Beitrag zur Aufschließung der Unternehmen zur Inanspruchnahme von Beratungsleistungen geleistet. Kontinuierliche Zusammenarbeit Die meisten Finanzinstitute stehen in einer engen Beziehung zu den Handwerksorganisationen. Diese regelmäßige und vertrauensvolle Zusammenarbeit hat sich insbesondere in schwierigen Gründungs- und Krisenfällen hervorragend bewährt. Die Beratungsstellen genießen bei den Firmenkundenbetreuern ein großes Ansehen und haben dadurch häufig einen positiven Einfluss auf die Kreditentscheidung der Banken und Sparkassen. Daher verwenden die Beratungsstellen auch viel Zeit zur Kontaktpflege mit den für das Handwerk relevanten Finanzierungs- und Förderinstitutionen und verbessern dadurch die Zugangsmöglichkeiten zu Krediten und Förderangeboten auch der Handwerksbetriebe, die nicht persönlich beraten werden konnten. In vielen, insbesondere aufwändigeren Beratungsfällen wird auf das Angebot von freiberuflichen Unternehmensberatern zurückgegriffen. Diese Zusammenarbeit hat sich bewährt und wird tendenziell ausgebaut. Hieran wird deutlich, dass sich die Beratungsstellen der Handwerksorganisation nicht als Konkurrenz zum Freiberufler, sondern als ideale, in ihren jeweiligen Funktionen und Möglichkeiten optimal ergänzende Partner verstehen und von diesen als solche auch wahrgenommen werden. Besondere Bedeutung dabei hat das Krisenmanagementinstrument „Runder Tisch“, das meistens in Kooperation mit der KfW, den Hausbanken und freiberuflichen Unternehmensberatern in vielen Handwerkskammern angeboten wird. 61 Kostenpflichtige Beratungsprodukte Qualifizierung und Weiterbildung Einzelne „Experimente“ zur Einführung kostenpflichtiger Beratungsangebote konnten sich bisher nicht durchsetzen. Zwar werden mit speziellen Angeboten für tendenziell größere Betriebe, zum Beispiel die Einführung eines EDV-gestützten Controllinginstrumentariums oder der Aufbau eines Qualitätsmanagementsystems, teilweise kostendeckende Erlöse erzielt, jedoch ist damit lediglich ein zusätzliches Beratungsangebot für bestimmte Betriebe geschaffen worden. Aus diesem Grund werden diese „Spezialisierungen“ auch in Zukunft eine Ausnahmeerscheinung bleiben. Für den durchschnittlichen Betrieb ist jedoch ausschließlich das kostenfreie „Standard-Angebot“ von Interesse. An der geringen Akzeptanz der zusätzlichen, aber kostenpflichtigen Beratungsangebote ist deutlich geworden, dass sich die organisationseigene Beratung auf die „Basisberatung“ beschränken kann, aber - auch für überdurchschnittlich solvente Betriebe - kostenfrei bleiben muss, damit nicht durch Zugangsschwellen diese Leistungen nicht oder erst verspätet nachgefragt werden. Der öffentliche Zweck der Wirtschaftsförderung wird nur dann erreicht, wenn alle und damit auch zahlungsschwache Unternehmen von dem Beratungsangebot Gebrauch machen können. Der volkswirtschaftliche Schaden durch Umsatzrückgänge und Insolvenzen, die bei rechtzeitigem Eingreifen durch einen Berater vermieden werden können, würde bei weitem die Kosten für das Beratungswesen im Handwerk übersteigen. Aufgrund ihres facettenreichen und vielschichtigen Tätigkeitsbereichs werden hohe Ansprüche an die organisationseigenen Betriebsberater gestellt. Nicht nur nach den Förderrichtlinien des BMWi, sondern auch nach dem Selbstverständnis der Handwerksorganisation gehört daher u. a. ein Hochschulabschluss zu den Einstellungsvoraussetzungen. In der Regel wird zusätzlich qualifizierte Berufserfahrung gefordert, um den Querschnittsaufgaben der Betriebsberater entsprechen zu können. In einer ein bis zu zwei Jahren andauernden Assistentenzeit wird der angehende Berater schrittweise auf seine Aufgaben vorbereitet. Dabei wird Wert auf einen engen Kontakt mit einem erfahrenen Kollegen gelegt. Zur Aufrechterhaltung eines hohen Qualitätsstandards der Beratung müssen sich die Mitarbeiter der Betriebsberatung kontinuierlich weiterbilden. Die Handwerksorganisation bietet eine Vielzahl von Seminaren an, in denen die Betriebsberater ihr Wissen aktualisieren und erweitern können. Allein der ZDH veranstaltet jährlich über 80 Bundes- und Regionallehrgänge, die insgesamt von über 1.600 Teilnehmern besucht werden. Darüber hinaus wird regelmäßig auch an Seminaren externer Anbieter teilgenommen. In verschiedenen Arbeitskreisen und Workshops sorgt ein intensiver Erfahrungsaustausch ebenfalls für den Erhalt des hohen Niveaus der Beratungsqualität. Zurzeit finden in der Handwerksorganisation abschließende Beratungen zur Einführung bundesweit einheitlicher Beratungsstandards statt. Zielsetzung dabei ist die nachhaltige Sicherung der Servicequalität für die von den Fachverbänden und Handwerkskammern erbrachten Beratungsleistungen. Ostdeutsche Sparkassen beim Sponsoring Top! Die BUGA in Schwerin bringt Farbe in Sponsorings ostdeutscher Sparkassen Bereits wenige Wochen nach der Eröffnung freut sich die BUGA 2009 über einen nicht abreißenden Besucherstrom. Die Schwellen von 500.000 und 1 Million Besuchern werden schon bald geknackt. Die Macher der BUGA haben Erfolg, Schwerin ist in aller Munde. Ermöglicht wird dies nicht zuletzt durch den Ostdeutschen Sparkassenverband und die Sparkasse Mecklenburg-Schwerin, die Premiumsponsor der BUGA sind. Schwerin wird durch die BUGA noch attraktiver. Das Stadtgebiet rund um den Schweriner See und das Schloss schwelgen in einer Farbenpracht. Viele Gäste der BUGA verbinden ihren BUGA-Aufenthalt mit einem Besuch des Schweriner Umlandes und lernen, dass Mecklenburg-Vorpommern mehr sehenswerte Regionen hat, als nur die Ostseeküste. Die BUGA 2009 ist zukunftsweisend für die touristische und wirtschaftliche Entwicklung der gesamten Region. Sparkassen zeigen Einsatz für Region trotz Finanzkrise Zugleich ist die BUGA eine gute Werbung für die Region, sie bringt sie voran. Sie wird damit einem Anspruch gerecht, der zum genetischen Code unserer uns Sparkassen zählt. Auch wir wollen, dass die Regionen des Landes attraktive Anziehungspunkte mit einer vernünftigen Infrastruktur bleiben. Die Sparkassen als wichtigster Kreditgeber der örtlichen Real- 62 Malerische Sicht auf das „Märchenschloss“: Eine Blumenkaskade „fließt“ in allen Farben zum Kreuzkanal hinunter. Der Schlossgarten im barocken Stil erstrahlt mit seinen Lindenalleen in frischem Glanz. Das beeindruckende Zeugnis der Gartenkunst aus dem 18. Jahrhundert gehört zu den Attraktionen der „Bundesgartenschau 2009 Schwerin“. Foto: BGL wirtschaft freuen sich, wenn die heimische Wirtschaft gestärkt wird. Wir gehen engagiert in die Kreditvergabe, weil wir am Wohlergehen der Regionen orientiert sind und darin die Grundlage unseres eigenen Erfolges sehen. Sparkassen sind bekanntlich in der kommunalen Realwirtschaft fest verankert. Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Für unsere Sparkasse Mecklenburg-Schwerin ist die BUGA gleich eine doppelte Premiere. Zum ersten Mal findet ein solches Großereignis in der Landeshauptstadt MecklenburgVorpommerns statt. Noch nie zuvor hat die Sparkasse für ein Großereignis eine vergleichbar große Geldsumme bereitgestellt. Nach Überzeugung der Sparkasse vermittelt die BUGA die einmalige Chance, Schwerin und die Region zwischen den Metropolen Berlin und Hamburg exzellent zu präsentieren. BUGA-Teil umfangreichen Engagements der OSV-Sparkassen Gerade in Ostdeutschland, wo sich noch weniger Unternehmen für das Gemeinwohl engagieren als im Westen kommt dem Sponsoring der Sparkassen ein besonderes Gewicht zu. So haben die 49 OSV-Sparkassen im vergangenen Jahr insgesamt 52 Mio. Euro für Kultur, Sport, Jugendarbeit und soziale Projekte zur Verfügung gestellt. Ungeachtet der Finanzmarktkrise setzen sie ihr Engagement fort, während andere ihren Einsatz weiter abbauen. Nicht zu unterschätzen ist die Tatsache, dass wir für 2008 rund 136 Mio. Euro Steuern zahlen, während andere Steuergeld erhalten. Namhafte Vorhaben haben die OSV-Sparkassen ermöglicht, darunter die Festspiele Mecklenburg-Vorpommern, die Hanse Sail Rostock oder die Schlossgartenfestspiele in Neustrelitz. Große Sportevents, wie das bedeutende Weltcup-Springen „Partner Pferd“ in Leipzig, der Sparkassen Sommer Grand Prix im Skispringen in Klingenthal (Vogtland) und die 25. Sachsen-Tour International im Radsport. Die großen LandesPünktlich zum Eröffnungstag präsentierte sich das Blütenmeer nicht nur im Garten am Marstall in herrlichen Farben und lockte die Besucher zum ausgiebigen Rundgang durch das weitläufige Gelände der „Bundesgartenschau 2009 Schwerin“. Foto: BGL Die heimische Wirtschaft versichert uns, wie sehr sie von der BUGA profitiert. Auch deswegen unterstützen wir das Projekt gerne. Mehr noch, wir wissen, dass sich viele unserer Kunden auf die BUGA freuen und sie gemeinsam mit ihren Freunden und Familien besuchen. Wir nehmen die Interessen unserer Kunden ernst. Über 60 Prozent der Ostdeutschen haben ihr Konto bei uns. Im östlichen Teil Deutschlands ist die Bindung der Kunden an „ihre Sparkasse“ noch deutlich stärker, als im übrigen Bundesgebiet. Das Krisenjahr 2008 ist in unserem VierLänder-Verband für die Sparkassen darum ein gutes Jahr gewesen. Die Einlagen in den Mitgliedssparkassen sind um über 1,5 Milliarden Euro auf 77,9 Milliarden Euro angewachsen. Dies zeugt vom Vertrauen unserer Kunden. Wir wissen das und wir sind unseren Kunden für ihre langjährige Treue und dafür, dass sie mit uns ihre Bankgeschäfte tätigen, dankbar und wollen ihnen etwas zurückgeben. Gleichzeitig wollen wir, dass das von unseren Sparkassen erwirtschaftete Geld wieder den Regionen zu gute kommt. Engagement für BUGA hat Tradition Deswegen unterstützt der Ostdeutsche Sparkassenverband, gerne gemeinsam mit der Sparkasse Mecklenburg-Schwerin die BUGA in Schwerin. Wir knüpfen damit an eine bewährte Tradition an. Allein im Gebiet des OSV waren in den vergangenen Jahren der OSV und die örtlichen Sparkassen bei den Bundesgartenschauen in Magdeburg, Cottbus und in Potsdam sowie bei der IGA in Rostock dabei. Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Trendige Kunstobjekte: Im Garten am Marstall galoppieren leuchtend blaue Pferde auf hellblau gefärbtem Rindenmulch – ein richtiger Hingucker in der Parklandschaft auf der Halbinsel am Schweriner See. Foto: BGL feste wie der Brandenburg-Tag oder der Sachsen-Anhalt-Tag freuen sich über die jeweiligen Sparkassen des Landes und ihre Verbundunternehmen als Partner. Unterstützt werden darüber hinaus auch die diesjährigen Landesgartenschauen in Oranienburg und in Reichenbach im Vogtland. Sparkassen bleiben verlässliche Partner Diese Beispiele sind überzeugend. Als Geschäftsführender Präsident des ostdeutschen Sparkassenverbandes freue ich mich, dass sich die Sparkassen in der Krise nicht nur als verlässliche Partner für den heimischen Mittelstand und die Privatkunden erwiesen haben, sondern auch ihr Sponsoringengagement unverändert aufrecht erhalten und sich 63 ein Großprojekt wie die BUGA leisten. Ich hoffe, dass die Sparkassen auch auf diesem Weg weiterhin dazu beitragen können, das Vertrauen aller Bürger in das deutsche Finanzsystem insgesamt zu stützen. „Sieben Gärten mittendrin“ Die BUGA steht unter dem Motto: „Sieben Gärten mittendrin“. In unmittelbarer Nähe des Schweriner Schlosses werden auf 55 Hektar Land sieben Themengärten präsentiert, die die Entwicklung der Gartenbaukunst über die Jahrhunderte hinweg zeigen. Vom Haupteingang am Burgsee geht es direkt in den „Garten des 21. Jahrhunderts“. Blütenreiche Beete und Gräserflächen sowie raffiniert angelegte Hügellandschaften bieten visuelle Pracht. Weiter geht es dann in den „Schlossgarten“, wo das ehemalige Hippodrom, ein Ort der Besinnung, ein Irrgarten und der wieder aufgebaute Jugendtempel auf die Besucher warten. Höhepunkt der Ausstellung ist der Burggarten auf der Schlossinsel, wo die Gartenbaukunst des 19. Jahrhunderts vor der Kulisse des Schweriner Schlosses präsentiert wird. In den „Küchengarten“ des einstigen Großherzogs laden alle 14 Biosphärenreservate Deutschlands ein. Im historischen Warmhaus und im denkmalgeschützten Kalthaus der ehemaligen großherzoglichen Gärtnerei zeigt das Ministerium für Landwirtschaft, Umwelt und Verbraucherschutz Sonderausstellungen unter anderem zum Thema „Schlösser, Parks und Herrenhäuser“. Leitmotiv für den „Ufergarten“, in der Schlossbucht am Südufer des Schweriner Sees, ist das „Erlebnis Wasser“. Hier können sich Besucher sportlich betätigen oder aber in den Ruhezonen entspannen. Die zentrale gastronomische Einrichtung bietet den Besuchern mecklenburgisches Traditionsessen sowie Kaffee und Kuchen. Die Themen Ökologie, Natur und Entspannung stehen im „Naturgarten“ im Vordergrund. Für die Kinder wurden eine Spielanlage und ein Kinderbauernhof gestaltet. Der „schwimmende Spazierweg“ führt zum „Garten am Marstall“. Hier wird auch ein Ballon mit dem Sparkassen-S über der BUGA schweben. Das Thema des Gartens heißt: Blumen, Ideen, Trends und Neuheiten. Ein Punkt, den man bei seinem BUGA-Rundgang nicht auslassen sollte: In der Nähe des Eingangs zum BUGA-Gelände befindet sich der Sparkassen-Pavillon. Er fungiert als Treffpunkt und Informationsbörse. „Sind die Kommunen Eigentümer ihrer Sparkasse oder gehören die Sparkassen sich selbst?“ Von Prof. Dr. Hans-Günter Henneke – Hauptgeschäftsführer des Deutschen Landkreistages, Berlin „Sind die Kommunen Eigentümer ihrer Sparkasse oder gehören die Sparkassen sich selbst?“ Dies ist die wohl am häufigsten gestellte Frage im Verhältnis von Kommunen und Sparkassen. Wer sie aufwirft, fragt nach der Gewichtung von Macht, Einfluss, Ausrichtung der Geschäftspolitik, Höhe der Gewinnausschüttung, Veräußerbarkeit oder der Suche nach neuen Partnern für die Sparkassen. Was auf den ersten Blick einfach klingt, ist bei näherer Betrachtung rechtlich im Detail gar nicht einfach zu beantworten, in der Grundaussage aber ganz klar: Weder sind die Kommunen Eigentümer ihrer Sparkassen, noch gehören die Sparkassen sich selbst, vielmehr sind die Sparkassen Anstalten des öffentlichen Rechts, die seit 1931 zwar rechtlich selbstständig, dennoch aber Glied ihres Anstaltsträgers sind, ihre Aufgaben und ihrer Ausrichtung also von diesem ableiten. Eigentümer und öffentliche Sachen In der deutschen Rechtsordnung gibt es keinen allgemein gültigen einheitlichen Eigentumsbegriff. Der Schutzbereich der verfassungsrechtlichen Eigentumsgarantie nach Art. 14 GG geht weiter als der privatrechtliche Eigentumsbegriff nach § 903 BGB. Das privatrechtliche Eigentum besteht in der grundsätzlich unbeschränkten Herrschaftsmacht über eine Sache. Das berechtigt den Eigentümer regelmäßig, mit der Sache nach Belieben zu verfahren und andere von jedweder Einwirkung auszuschließen. Der Eigentümer kann sein 64 Eigentum selbstverständlich auch veräußern. Eigentum ist damit das umfassendste Recht zu tatsächlichen und rechtlichen Herrschaftshandlungen, das die Rechtsordnung an einer Sache zulässt. Inhaltlich wird das Eigentum durch den Umfang der durch die jeweilige Rechtsordnung bestimmten Herrschaftsmacht des Eigentümers bestimmt. Dabei kann die Rechtsordnung den Eigentumsinhalt für unterschiedliche Kategorien von Sachen unterschiedlich ausgestalten. Dies ist im Privatrecht etwa in Bezug auf bewegliche und unbewegliche Sachen differenziert geschehen. Aber auch im öffentlichen Recht, in dem Kommunen und Sparkassen angesiedelt sind, kommt dem Eigentum Bedeutung zu. Ganz vereinzelt findet sich im Landesrecht sog. „öffentliches Eigentum“; es besteht am Bett öffentlicher Gewässer erster und zweiter Ordnung in Baden-Württemberg sowie an öffentlichen Wegen und an Hochwasserschutzanlagen in Hamburg, also hier nicht einschlägigen Kategorien. Davon zu unterscheiden ist das privatrechtliche Eigentum von juristischen Personen des öffentlichen Rechts, das nur in der sog. Fiskalverwaltung voll und ganz nach Privatrecht zu behandeln ist. Grundsätzlich tritt dagegen im öffentlichen Recht, also dem Sonderrecht des Staates, der privatrechtliche Eigentumsinhalt hinter der öffentlichen-rechtlichen Zweckbindung bzw. dem öffentlichen Auftrag zurück, soweit diese oder dieser reicht. Insoweit spricht man von öffentlichen Sachen. Hierbei handelt es sich um Vermögensgegenstände, die wegen der öffentlich- Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 rechtlichen Zweckbestimmung eine besondere Rechtstellung aufweisen. Zu nennen sind etwa Straßen, Wege, Wasserläufe, Bahnen, Heime, Krankenhäuser, Schulen, Hochschulen, Bibliotheken, Sport- und Spielplätze, Kasernen, Abfallbeseitigungs- und Kläranlagen, Kasernen, Verwaltungsgebäude, Friedhöfe usw. und ungeachtet der Internationalisierung der Geschäftstätigkeit im Kreditgewerbe ist das Betreiben einer Sparkasse dem kommunalen Wirkungskreis zuzurechnen. Die durchaus beobachtbare Tendenz zur Entörtlichung von Bankgeschäften führt nicht dazu, dass die spezifischen örtlichen Bezüge in den Hintergrund treten.“ Über all diese öffentlichen Sachen übt die öffentliche Hand im Rahmen der jeweiligen Rechtsbestimmung die aus ihrem Eigentum resultierende Herrschaftsgewalt aus. In ihrer Dispositionsbefugnis ist sie dabei allerdings nicht frei. Nur wenn die Sachen keinem öffentlichen Zweck mehr zu dienen bestimmt sind, erlangt der öffentliche Eigentümer wieder die volle Dispositionsbefugnis; er kann Liegenschaften dann z.B. ohne Weiteres veräußern. Unter Bezugnahme auf den gesetzlich in allen Ländern definierten öffentlichen Auftrag der Sparkassen hebt der SächsVerfGH4) hervor: „Das Sparkassenwesen ist durch die Erfüllung des gesetzlichen, der Gewinnerzielung übergeordneten Auftrags geprägt. Es genügt, dass nach derzeitigem Stand die überörtlichen Geschäftsaktivitäten noch der Erfüllung des öffentlichen Auftrags untergeordnet sind und nicht vorrangig der Gewinnerzielung, sondern dazu dienen, für das kommunale Geschäftsgebiet ein ausreichendes Spektrum marktfähiger Dienstleistungen zur Gewährleistung flächendeckender und angemessener Geldund Kreditversorgung sicherzustellen.“ Da Sparkassen als Anstalten des öffentlichen Rechts eigene Rechtsträger sind, ist das Recht der öffentlichen Sachen auf sie nicht anwendbar. Sparkassen und öffentlicher Auftrag Was Sparkassen sind und wozu sie da sind, definieren die Sparkassengesetze der Länder präzise1): „Sparkassen sind selbstständige Wirtschaftsunternehmen in kommunaler Trägerschaft mit der Aufgabe, auf der Grundlage der Markt- und Wettbewerbserfordernisse für ihr Geschäftsgebiet den Wettbewerb zu stärken und die angemessene und ausreichende Versorgung aller Bevölkerungskreise und insbesondere des Mittelstandes mit geld- und kreditwirtschaftlichen Leistungen auch in der Fläche ihres Geschäftsgebietes sicherzustellen. Sie unterstützen im Geschäftsgebiet der Sparkasse die kommunale Aufgabenerfüllung des Trägers im wirtschaftlichen, regionalpolitischen, sozialen und kulturellen Bereich.“ Daraus ergibt sich dreierlei: - Sparkassen sind Einrichtungen der Kommunen, - Sparkassen sind rechtlich selbstständige Anstalten des öffentlichen Rechts mit besonderer Bindung an das öffentliche Wohl, - Sparkassen sind Wirtschaftsunternehmen. Diese drei Spezifika sind in das richtige Verhältnis zueinander zu bringen. Versorgung mit geld- und kreditwirtschaftlichen Leistungen als kommunale Aufgabe Die Verfassungsgerichtsbarkeit hat wiederholt festgestellt, dass es sich bei der Versorgung der Bevölkerung mit geldund kreditwirtschaftlichen Leistungen um eine kommunale Aufgabe handelt2). Dies gilt es zu bewahren. So hat der SächsVerfGH angesichts der Bildung des Sachsen-Finanzverbandes3) herausgestellt: „Zu den Angelegenheiten der örtlichen Gemeinschaft gehört auch das Errichten und Betreiben einer kommunalen Sparkasse, die der geld- und kreditwirtschaftlichen Versorgung der örtlichen Bevölkerung und der ortsansässigen Betriebe dient. Auch nach der Verselbstständigung zu Anstalten des öffentlichen Rechts durch die Dritte Notverordnung des Reichspräsidenten vom 6.10.1931 sind die Sparkassen kommunale Einrichtungen geblieben. Auch unter Berücksichtigung einer Angleichung der Tätigkeit öffentlich-rechtlicher und privater Kreditinstitute im Bereich allgemeiner Finanzdienstleistungen Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Der letzte Satz ist dabei Legitimation und Mahnung zugleich. Um ihren öffentlichen Auftrag zu erfüllen, haben die Sparkassen ihre Verhaltensweise nicht primär an der Erzielung von Gewinn zu orientieren, sondern sich bei der Aufgabenerfüllung in erster Linie nach den Bedürfnissen der zu versorgenden Bevölkerung zu richten5). Das BVerfG6) hat plastisch formuliert: „Die öffentlich-rechtlichen Sparkassen arbeiten nach wie vor eher aufgaben- als gewinnorientiert; ein entscheidender Akzent ihrer Geschäftstätigkeit liegt in der Unterordnung des Gewinnstrebens unter ihre öffentliche Zielsetzung, d.h. in dem Verbot, die Gewinnerzielung und -maximierung zum hauptsächlichen Ziel der Geschäftspolitik zu machen.“ Man sieht: Mit Überlegungen zur Eigentümerstellung und Dispositionsfreiheit sind diese die Sparkassen als dritte Säule im deutschen Bankensektor überhaupt erst legitimierenden Erwägungen nicht in Einklang zu bringen. Das BVerfG hat die Sparkassen nur bei einem so ausgerichteten öffentlichen Auftrag als Einrichtungen der öffentlichen Daseinsvorsorge qualifiziert7): „Es handelt sich weiterhin um (rechtlich selbstständige) kommunale Einrichtungen, hinter denen Gebietskörperschaften als Träger stehen.“ Kommunale Aufgabe Trotz ihrer Verselbstständigung ist die Sparkasse unverändert Teil der mittelbaren Kommunalverwaltung und Glied des Anstaltsträgers8). Die Sparkasse ist in ihrem Bestand mit ihrem kommunalen Träger unlöslich und – wie die Auswirkungen kommunaler Neugliederungen zeigen – schicksalhaft verbunden.9) Aus der Anbindung des Sparkassenauftrags an die Aufgaben des kommunalen Trägers, der Qualifizierung der Sparkassentätigkeit als Teil der kommunalen Daseinsvorsorge sowie der Rechtstellung von Sparkassen als öffentlichrechtlichen Anstalten ihres jeweiligen kommunalen Anstaltsherrn, folgt grundgesetzlich zwingend, dass der räumliche Wirkungsbereich der Sparkassen durch die Verbandskompetenz des Trägers begrenzt wird. Insoweit steuert das Regionalprinzip die konkurrierende Tätigkeit angrenzender Verwaltungseinheiten und gewährleistet nach dem Grundmuster der Einräumigkeit der Verwaltung eine grundsätzlich überschneidungslose Gliederung der Verwaltungszuständigkeit10). 65 Nicht nur in horizontaler Ausdehnung ist das Gebiet der Betätigung der Sparkassen durch Gesetz festgelegt und damit der Dispositionsbefugnis von Kommunen und Sparkassen gleichermaßen entzogen; dies gilt auch in vertikaler Hinsicht, was der Grund dafür war, dass die ursprünglich vom Gesetzgeber vorgesehene Bildung des Sachsen-Finanzverbandes verfassungsrechtlich nicht wie geplant zulässig war. Der SächsVerfGH11) hat deutlich herausgestellt: „Die Träger kommunaler Selbstverwaltung sind ihrerseits verfassungsrechtlich daran gehindert, sich ihrer Verantwortung und dem Erfordernis unmittelbar-demokratischer Kontrolle ihrer Aufgabenwahrnehmung beliebig durch eine einvernehmliche Übertragung örtlicher Selbstverwaltungsaufgaben auf staatlich mitgetragene und beeinflusste Träger zu entziehen. Die Garantie kommunaler Selbstverwaltung hat auch kompetenzrechtlichen Charakter. Von anderen Kompetenzzuweisungen unterscheidet sie sich lediglich dadurch, dass sie nicht zur Wahrnehmung der Selbstverwaltungsaufgaben verpflichtet, sondern den Kommunen im Rahmen des Gesetzesvorbehaltes das Ob und Wie der Aufgabenwahrnehmung ‚unter eigener Verantwortung’ freistellt. Daraus folgt aber nicht, dass die Aufgabenzuständigkeit selbst oder die Eigenverantwortlichkeit der Aufgabenerfüllung für die kommunalen Selbstverwaltungskörperschaften verfügbar wären. Sie stehen ebenso wenig zu ihrer Disposition wie zur freien Verfügung des staatlichen Gesetzgebers.“ Auch insoweit sieht man ganz deutlich: Wegen der öffentlichrechtlichen Aufgabenerfüllung kann von einer Eigentümerdispositionsbefugnis weder bei den Kommunen noch bei den Sparkassen selbst die Rede sein. Der SächsVerfGH12) hat hier zugefügt: „Die Freiwilligkeit der Übertragung kommunaler Sparkassen auf den Verband schließt eine rechtfertigungsbedürftige Durchbrechung des Prinzips dezentraler Aufgabenverteilung nicht aus. Wegen des kompetenzrechtlichen Charakters dieses Prinzips liegt eine Durchbrechung nicht nur bei zwangsweiser Entziehung der Sparkassenträgerschaft vor. Auch die freiwillig-einvernehmliche Übertragung auf einen überkommunalen Verwaltungsträger beeinträchtigt den Vorrang dezentral-kommunaler Aufgabenerfüllung.“ Dass der SächsVerfGH mit seinen Erwägungen nicht allein steht, hat das BVerfG auf anderem Felde, nämlich bei der Verwerfung der Hartz IV-Organisation am 20.12.200713) eindrucksvoll herausgearbeitet. einheitlichen Qualifizierung des öffentlichen Auftrags für den gesamten Aufgabenbereich einschließlich des Geschäftsbankenbereichs ist daher festzuhalten15). Das BVerwG16) hat zum öffentlichen Auftrag der Sparkassen ausgeführt, dass er dem „verfassungsrechtlichen Ziel der Sozialstaatlichkeit“ dient. Dies mag hausbacken klingen, hat sich aber gerade in Zeiten der Finanzkrise 2008/09 als ausgesprochen modern und zukunftsweisend erwiesen. Resümee Die Antwort auf die Ausgangsfrage klingt ebenso hausbacken, ist und bleibt deshalb aber nicht weniger richtig, als sie im Verlauf der gesamten Erfolgsgeschichte der Sparkassen gewesen ist: Sparkassen sind rechtsfähige öffentlich-rechtliche Anstalten, also ein Bestand von sächlichen und persönlichen Mitteln, welche in der Hand eines kommunalen Trägers dem in den Sparkassengesetzen der Länder definierten öffentlichen Auftrag dauernd zu dienen bestimmt sind. Sie sind an ihre Aufgabe gebunden. Anstaltsträger sind die kommunalen Träger, welche die Anstalt errichtet haben, deren Aufgaben sie z.T. wahrnimmt und deren Wille durch sie und in ihr zur Geltung kommt. Der öffentliche Auftrag und die kommunale Einflussnahme machen also den normativen Gehalt der kommunalen Bindung aus17). Wie weit diese Einflussnahme reicht, regeln ebenfalls die Sparkassengesetze der Länder. Wenn Kommunen und Sparkassen um die Abgrenzung ihrer jeweiligen Machtsphären ringen, sollte sich dieses Ringen ausschließlich auf die Detailausgestaltung des Rechtsverhältnisses von Anstaltsträger und Anstalt konzentrieren. Wer dagegen bewusst oder unbewusst die Eigentumsfrage – sei es als Landesgesetzgeber oder aus Sicht der Kommunen bzw. Sparkassen – aufwirft, betreibt letztlich ausschließlich das Geschäft derer, die das bewährte Drei-Säulen-System und/oder die Zweistufigkeit im Bereich des öffentlich-rechtlichen Bankensektors mit Landesbanken und Sparkassen aufbrechen wollen – und zwar durch Verabreichung des süßen Gifts der Einräumung eigentumsartiger Dispositionsbefugnis. Anstaltsträger – Anstalt Anmerkungen: Die rechtliche Verselbstständigung der Sparkassen im Jahr 1931 hat nicht zu einer trägerdistanzierten Eigenständigkeit in der Form eines autonomen erwerbswirtschaftlichen Unternehmens geführt14). Unabweisbar ist: Die Stellung der Sparkasse als Glied ihres Trägers und ihre Aufgabe der kreditwirtschaftlichen Daseinsvorsorge im kommunalen Raum sind verfassungsrechtlich durch die Rechtsstellung der kommunalen Träger vorgeprägt. Der öffentliche Auftrag der kommunalen Sparkassen hat sich – wie in der zuvor zitierten Rechtsprechung eindrucksvoll zum Ausdruck kommt – nicht in eine erwerbswirtschaftlich-fiskalische Tätigkeit gewandelt, sondern bedeutet nach wie vor die Erfüllung von Aufgaben der öffentlichen Verwaltung in der Form geld- und kreditwirtschaftlicher Daseinsvorsorge. Der Sparkassenauftrag ist dabei als einheitlicher öffentlicher Auftrag konzipiert. An einer 1) Die nachfolgende Definition ist inhaltsgleich in §§ 2 Abs. 1 SpkG MV, 4 Nds SpkG und 2 SpkG SH enthalten. 2) BVerfGE 75, 192, 195 ff., 200; VerfGH NW , DÖV 1980, 691, 692; VfG Bbg, DVBl. 1994, 657 f.; SächsVerfGH, LVerfGE 11, 393, 407 ff. 3) SächsVerfGH, LVerfGE 11, 393, 407. 4) SächsVerfGH, LVerfGE 11, 393, 408 f. 5) Von Mutius, in: HdKWP, Bd. 5, 2. Aufl. 1984, S. 453 (458 f.). 6) BVerfGE 75, 192, 199. 7) BVerfGE 75, 192, 199. 8) Püttner, in: Schlierbach/Püttner, Das Sparkassenrecht in der Bundesrepublik Deutschland, 5. Aufl. 2003, S. 43. 9) Püttner (Fn. 8), S. 42. 10) Von Mutius, in: HdKWP, Bd. 5, 2. Aufl. 1984, S. 453 (460 f.). 11) SächsVerfGH, LVerfGE 11, 393, 414. 12) SächsVerfGH, LVerfGE 11, 393, 416. 13) BVerfGE 119, 331. 14) Nierhaus, DÖV 1984, 662, 664. 15) Zutr. Nierhaus, DÖV 1984, 662, 667. 16) BVerwG, DVBl. 1973, 571, 572. 17) Obermann, Die kommunale Bindung der Sparkassen: Verfassungsrechtliche Möglichkeiten und Grenzen ihrer Ausgestaltung, 2000, S. 39 ff., 54. 66 Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Public Private Partnership – der richtige Weg in schwierigen Zeiten Von Hans-Michael Heitmüller – Vorsitzender des Vorstands Deutsche Leasing AG und Kai Ostermann – Vorsitzender der Geschäftsführung der DAL Deutsche Anlagen-Leasing GmbH, Bad Homburg „Wir haben genügend Geld, wir brauchen kein PPP.“ Diese oder ähnliche Äußerungen waren in der Vergangenheit von manchem kommunalen Entscheidungsträger als Argument gegen die Projektrealisierungsform „Public Private Partnership – PPP“ zu hören. Selbst wenn auch in der heutigen Zeit einige Kommunen noch in der vorteilhaften Lage sind, über finanzielle Überschüsse zu verfügen, so ist eine solche Aussage sicherlich kein nachvollziehbares Argument gegen PPP. Schließlich ist PPP kein alternatives Finanzierungsinstrument, sondern bietet die Möglichkeit, eine investive Leistung zu wirtschaftlicheren Konditionen „einzukaufen“ als dies im Wege der herkömmlichen Beschaffung möglich wäre. Und das Bestreben, die wirtschaftlichste Lösung für einen Beschaffungsvorgang zu wählen, hat zunächst einmal nichts mit den jeweiligen finanziellen Verhältnissen des Auftraggebers zu tun. Natürlich setzt jede Investitionsmaßnahme voraus, dass deren grundsätzliche Finanzierbarkeit im Hinblick auf die allgemeine Leistungsfähigkeit des öffentlichen Auftraggebers sichergestellt ist. Ist dies gegeben, kann im Wege einer PPP-Beschaffung in Abhängigkeit von der Art des geplanten Investitionsvorhabens eine wirtschaftlichere und sparsamere Gesamtlösung gefunden werden. Die Einsparungsmöglichkeiten durch den Einsatz von PPP müssen insbesondere in wirtschaftlich schwierigen Zeiten und der angespannten Situation vieler öffentlicher Haushalte noch stärker genutzt werden als bisher. Die Vorteile der PPP-Beschaffung Wenngleich PPP und die damit verbundenen Vorteile für öffentliche Auftraggeber schon vielfach beschrieben wurden, so scheint es doch an dieser Stelle angebracht, hierauf nochmals einzugehen. Angesichts der mittlerweile fast schon unüberschaubaren Fülle an verfügbaren Detailinformationen wird die einfache Wirkungsweise und Systematik dieser Beschaffungsalternative leicht übersehen. Unabhängig vom projektbezogenen Einzelnachweis der Wirtschaftlichkeit - der regelmäßig bei allen PPP-Vorhaben durchgeführt wird - liegen die Vorteile und das Einsparungspotenzial auch bei einer abstrakten Betrachtung der PPP-Systematik auf der Hand: Während bei der klassischen Realisierung von öffentlichen Bauvorhaben die Komponenten Planung, Bau, Instandhaltung, Finanzierung und gegebenenfalls Betrieb separat ausgeschrieben und beschafft werden, sieht das PPP-Modell eine Bündelung mehrerer Einzelleistungen vor. Das führt dazu, dass die Einzelkomponenten im Rahmen der Erstellung eines Gesamtangebotes durch den privaten Auftragnehmer optimal aufeinander abgestimmt werden. Schon bei der architektonischen Planung werden die dadurch begründeten Folgekosten bei der baulichen Umsetzung und der Instandhaltung sowie dem Betrieb des Gebäudes berücksichtigt und die Planung entsprechend optimiert. Gleiches gilt im Hinblick auf die Nachhaltigkeit der Bauausführung. Der private Auftragnehmer, der neben der Erstellung auch die Instandhaltung des Gebäudes über die Vertragslaufzeit schuldet, wird dies bei der Qualität der Bauausführung in besonderer Weise berücksichtigen. Diese Gesamtverantwortlichkeit eines Auftragnehmers führt im Hinblick auf den Lebenszyklus einer Immobilie zu optimierten Gesamtkosten für den öffentlichen Auftraggeber. Neben diesem bei vielen Projekten nachgewiesenen Einsparungspotenzial bietet eine PPP-Vergabe die Möglichkeit, Ri- Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 siken, die bei der klassischen Beschaffung vom öffentlichen Auftraggeber getragen werden müssen, auf den privaten Auftragnehmer zu verlagern. So erfolgen bei PPP-Modellen in der Regel keinerlei Zahlungen des öffentlichen Auftraggebers vor oder während der Bauphase. Eine Zahlungsverpflichtung gegenüber dem privaten Auftragnehmer entsteht regelmäßig erst dann, wenn das Bauvorhaben vertragsgemäß erstellt und abgenommen wurde. Vorleistungen für die architektonische Planung bzw. Abschlagszahlungen während der Bauphase gibt es bei PPP nicht. Bei PPP-Projekten erfolgt grundsätzlich die Vereinbarung eines Pauschalfestpreises für das Gesamtangebot. Der öffentliche Auftraggeber zahlt tatsächlich also nur den Preis, der bei Vertragsabschluss für die zu erbringende Leistung festgeschrieben wurde. Baukostenüberschreitungen sind aufgrund der PPP-Systematik ausgeschlossen, da das Kalkulationsrisiko vom privaten Auftragnehmer getragen wird. Eine weitere Risikoverlagerung auf den privaten Auftragnehmer erfolgt durch die Vereinbarung eines Festtermins für die Baufertigstellung. Durch eine solche Vereinbarung hat der öffentliche Auftraggeber die Gewissheit, dass die Immobilie zum geplanten Zeitpunkt nutzbar ist. Bei Fristüberschreitung greift üblicherweise eine Vertragsstrafenregelung. All dies führt bei erfolgreichen PPP-Projekten zu deutlich wirtschaftlicheren Ergebnissen und damit geringeren Belastungen der öffentlichen Haushalte, als dies im Wege der klassischen Beschaffung möglich wäre. Schaffung geeigneter Rahmenbedingungen Die Vorteile von PPP für die öffentliche Hand und damit für den Bürger wurden bereits sehr früh von Politik und Verwaltung erkannt. Um mit einem geeigneten rechtlichen Umfeld die Grundvoraussetzung für den Erfolg von PPP zu schaffen hat der Bundesgesetzgeber im Jahr 2005 das sogenannte „PPP-Beschleunigungsgesetz“ erlassen. Durch diese Norm wurde eine Reihe von gesetzlichen Regelungen mit PPP-Bezug eingeführt bzw. geändert. Noch vor der Bundestagswahl 2009 soll nun ein weiteres Gesetz zur Förderung der PPPBeschaffungsvariante, das „PPP-Vereinfachungsgesetz“, verabschiedet werden. Durch die Einrichtung der PPP-Task Force des Bundes (angesiedelt im Bundesministerium für Verkehr, Bau und Stadtentwicklung) sowie zahlreicher Task Forces bzw. Kompetenzzentren auf Länderebene wurden Institutionen geschaffen, die wertvolle Grundlagenarbeit für den deutschen PPP-Markt leisten und Vertretern der öffentlichen Hand unterstützend zur Seite stehen. Die PPP-Task Force des Bundes hat mittlerweile ihre Tätigkeit beendet und wurde durch die "ÖPP Deutschland AG" als neues PPPKompetenzzentrum auf Bundesebene ersetzt. Das Ziel ist die weitere Stärkung und Fortentwicklung der bisherigen PPPInitiative, um das Potenzial von PPP noch stärker zu nutzen und mehr Projekte umzusetzen. Bund, Länder und Kommunen besitzen die Anteilsmehrheit an dieser Gesellschaft. Noch erhebliches Potenzial für PPP Wenngleich die bisherigen Aktivitäten von Politik und Verwaltung im Hinblick auf die Etablierung und Standardisierung von PPP in Deutschland durchaus optimistisch stimmen, 67 kann doch noch nicht von einem echten Durchbruch zum gängigen Beschaffungsinstrument gesprochen werden. Aktuell beträgt der PPP-Anteil an den öffentlichen Sachinvestitionen von Bund, Ländern und Gemeinden in Deutschland ca. 4,5 Prozent, während er etwa in Großbritannien bereits bei ca. 15 Prozent liegt. Auch von der vor einiger Zeit kommunizierten politischen Zielsetzung der Bundesregierung, einen PPP-Anteil von 15 Prozent erreichen zu wollen, ist man noch ein gutes Stück entfernt. PPP in der Finanzmarktkrise Es stellt sich die Frage, warum PPP in Deutschland trotz entsprechender Anstrengungen noch nicht den Erfolg hat, wie dies in anderen europäischen Ländern der Fall ist. Warum werden hierzulande Einsparungspotenziale bei öffentlichen Beschaffungsmaßnahmen noch nicht optimal genutzt? Bei PPP-Finanzierungen kamen in der Vergangenheit üblicherweise zwei unterschiedliche Finanzierungsvarianten zum Einsatz. Dies ist zum einen die sogenannte „Projektfinanzierung“, zum anderen die „Forfaitierung mit Einredeverzicht“. Projektfinanzierungen wurden bislang insbesondere bei sehr großvolumigen Projekten eingesetzt, während die meisten kleineren kommunalen Projekte über ein Forfaitierungsmodell realisiert wurden. Nach den jeweiligen Hauhaltsordnungen sind deutsche Gebietskörperschaften zur wirtschaftlichen und sparsamen Haushaltsführung verpflichtet. Nach wie vor besteht jedoch keine ausdrückliche, normative Verpflichtung, PPP als alternative Beschaffungsvariante in Betracht zu ziehen. Dennoch sollte die Möglichkeit eines PPP-Modells bei Beachtung der Haushaltsgrundsätze regelmäßig als Alternative zur klassischen Beschaffung überprüft werden. Dass dies bei vielen grundsätzlich PPP-geeigneten Projekten derzeit noch nicht geschieht, hat nach den Ergebnissen einer aktuellen Fallstudie1 meist folgende Ursachen: (1) D ie Entscheidungsträger aus Politik und/oder Verwaltung sind noch nicht ausreichend über die Wirkungsweisen und Einsparmöglichkeiten von PPP informiert. (2) D ie Entscheidungsträger aus Politik und/oder Verwaltung wollen sich nicht mit neuartigen Beschaffungsformen befassen. (3) E s besteht bereits politisch motivierter Widerstand gegen PPP. Die Nichtberücksichtigung von PPP als Beschaffungsmöglichkeit aufgrund der beiden erstgenannten Umstände ist angesichts der erheblichen Anstrengungen von Politik und Verwaltung auf Bundes- und Länderebene zur Förderung von PPP-Maßnahmen und der zwingenden Notwendigkeit, öffentliche Mittel im Interesse der Bürgerinnen und Bürger möglichst wirtschaftlich zu verwenden, nur schwer nachvollziehbar. Umso wichtiger ist die Fortsetzung der Aufklärungsmaßnahmen und die weitere Vereinfachung und Standardisierung des PPP-Beschaffungsprozesses. Hierbei kommt der ÖPP Deutschland AG eine entscheidende Rolle zu. Immerhin haben der Bund, zehn Bundesländer, 82 Kommunen sowie 33 weitere Auftraggeber aus dem öffentlichen Sektor eine Rahmenvereinbarung über die Erbringung von Beratungsleistungen mit ihr unterzeichnet. Auf Basis dieser Vereinbarung ist es möglich, die Leistungen der ÖPP Deutschland AG ohne weitere Ausschreibung der Beratertätigkeit in Anspruch zu nehmen. Der dritte oben genannte Grund für das Nichtzustandekommen von PPP-Projekten – nämlich politisch motivierter Widerstand – ist an sich kein PPP-spezifisches Phänomen. Dieser Widerstand basiert auf – bewusst oder in Unkenntnis – verbreiteten Fehlinformationen. Exemplarisch für die Argumentationsweise mancher Kritiker sei hier die gern verwendete Gleichsetzung der in der öffentlichen Meinung negativ behafteten Privatisierung mit PPP genannt („PPP als verstecke Form der Privatisierung“). Selbstverständlich hat PPP als Beschaffungsvariante (d.h. Einkauf) nichts mit Privatisierung (d.h. Verkauf und Verlust der Einflussnahmemöglichkeiten) gemein. Gleiches gilt für die Reduzierung von PPP auf ein „neuartiges Produkt der Finanzmärkte“. 68 „Trübe Aussichten für PPP“ – so war vor kurzem ein Artikel in einem einschlägigen Fachblatt überschrieben, in dem die negativen Auswirkungen der Finanzmarktkrise auf die Umsetzung von PPP-Projekten thematisiert wurden. Bei genauer Betrachtung ist die Finanzierungssituation bei PPP allerdings weit weniger problematisch, als diese Überschrift vermuten lässt. Als Vergleichsgröße für die durch die öffentliche Hand durchgeführte Untersuchung der Wirtschaftlichkeit eines PPP-Finanzierungsmodells dient stets die klassische Finanzierung über ein Kommunaldarlehen. Nachteilige Auswirkungen auf PPP-Finanzierungen hat die Finanzmarktkrise demnach nur dann, wenn sich deren Kosten im Vergleich zu Kommunaldarlehen deutlich verschlechtert haben. Bei Projektfinanzierungen ist dies in gewissem Umfang der Fall. Diese Finanzierungsform ist nach dem deutschen Pfandbriefgesetz grundsätzlich nicht deckungsstockfähig. Die Refinanzierungskosten der Kreditinstitute (Liquiditätsaufschläge) in diesem Bereich haben sich in den vergangenen Monaten im Verhältnis zu denen bei klassischen Kommunaldarlehen überproportional stark entwickelt. Ebenfalls stark verteuert haben sich die Kreditmargen. Dadurch kann es bei dem Vergleich „Eigenrealisierung (über Kommunaldarlehen) versus PPP-Beschaffungsalternative über Projektfinanzierung“ möglich sein, dass die gestiegenen Finanzierungskosten die Vorteilhaftigkeit des Projekts zum Kippen bringen. Das PPPProjekt wäre dann gescheitert bzw. dürfte nicht umgesetzt werden. Auch bei der Forfaitierung mit Einredeverzicht (Solvabilitätskoeffizient null, deckungsstockfähig) sind die Finanzierungskosten aufgrund erhöhter Liquiditätsaufschläge in letzter Zeit gestiegen, dies gilt jedoch auch beim klassischen Kommunalkredit als Vergleichsmaßstab für die Eigenrealisierung. Die Kreditmargen, bei deren Ermittlung auf die nach wie vor hervorragende Bonität der öffentlichen Hand abgestellt wird, haben sich nicht verteuert. Damit ist die Forfaitierung im Vergleich zum Kommunalkredit de facto nicht teurer geworden. Nach wie vor ist sie ein geeignetes Finanzierungsmodell zur wirtschaftlichen Umsetzung von PPP-Projekten. Im Hinblick auf die Investitionsvolumina dominieren in Deutschland im internationalen Vergleich eher kleinvolumige PPP-Projekte auf kommunaler Ebene. Diese Projekte werden finanzierungsseitig aufgrund nachgewiesener wirtschaftlicher Vorteile gegenüber der Projektfinanzierung fast ausschließlich als einredefreie Forfaitierung umgesetzt. Dies zeigt, dass die überwiegende Mehrzahl der PPP-Projekte – was deren Wirtschaftlichkeit im Vergleich zur Finanzierung über Kommunalkredite anbelangt – von der Finanzmarktkrise nahezu unbetroffen ist. Für großvolumigere Projekte, die unter Einsatz einer Projektfinanzierung realisiert werden sollten, muss aktuell geprüft werden, ob in der Gesamtbetrachtung ein Forfaitierungsmodell die wirtschaftlichere Variante dar- Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 stellt. Erste Tendenzen hierfür sind im Markt bereits erkennbar. Neben dem wirtschaftlichen Aspekt muss bei der Beurteilung der aktuellen Situation im PPP-Markt auch die grundsätzliche Finanzierbarkeit und damit die derzeitige Leistungsfähigkeit des Finanzsektors in diesem Bereich betrachtet werden. Sparkassen als zuverlässige PPP-Finanzierungspartner Bis vor einiger Zeit wurden PPP-Finanzierungen – Projektfinanzierungen wie einredefreie Forfaitierungen – fast ausschließlich von wenigen, spezialisierten Finanzinstituten umgesetzt. In diesem Bereich hat sich durch die Auswirkungen der Finanzmarktkrise tatsächlich ein Wandel vollzogen. Viele große Finanzinstitute sind aktuell nicht mehr in der Lage, die von den Kommunen benötigte Liquidität zu angemessenen Konditionen zu stellen. Deren Rolle im PPP-Markt wird nun verstärkt insbesondere von den nach wie vor liquiditätsstarken Sparkassen übernommen. Deutsche PPP – Partner der Sparkassen, der Mittelstands und der Kommunen In dieser Rolle werden die Sparkassen durch die Deutsche PPP Holding GmbH unterstützt. Die Deutsche PPP - ein Unternehmen der Sparkassen-Finanzgruppe - entwickelt, realisiert und bewirtschaftet als Projektsteuerer Immobilien des privat finanzierten öffentlichen Hochbaus. Im Fokus stehen dabei insbesondere PPP-Hochbauprojekte mit kleineren bis mittleren Investitionsvolumina. Hierbei arbeitet die Deutsche PPP bevorzugt mit regional aufgestellten mittelständischen Bauunternehmen zusammen. Der mittelständische Baupartner ist bei einer Zusammenarbeit mit der Deutschen PPP nicht nur Nachunternehmer. „Aufgabenteilung nach Kernkompetenzen“ – das beschreibt die Form der Zusammenarbeit zwischen der Deutschen PPP und ihren Partnerunternehmen am besten. Jeder Partner zeichnet für seinen originären Aufgabenbereich verantwortlich. Der Baupartner ist zuständig für die Koordinierung der Planungs- und Bauleistungen sowie die Kalkulation des Baupreises, der Partner aus dem Bereich Facility Management erbringt die entsprechenden Leistungen für die Bewirtschaftung. Sämtliche koordinierenden und ar- rangierenden Leistungen werden von der Deutschen PPP erbracht – die Deutsche PPP identifiziert geeignete Projekte, sucht die Partner für die einzelnen Leistungen, führt diese zu einem Konsortium zusammen, bündelt die Einzelleistungen, erstellt ein gemeinsames Angebot und vertritt im Ausschreibungsverfahren die gemeinschaftlichen Interessen aller Beteiligten gegenüber der öffentlichen Vergabestelle. Bevorzugte Finanzierungspartner der Deutschen PPP sind die Sparkassen vor Ort – zumal dadurch die Finanzierung für die Region auch aus der Region kommt. Zwischen den regional ansässigen, mittelständischen Baupartnern und der jeweiligen Sparkasse bestehen oft schon langjährige Geschäftsbeziehungen und eine gewachsene Vertrauensbasis. Gemeinsam mit der Deutschen PPP und den Sparkassen hat auch der regionale Mittelstand beste Chancen, sich in diesem neuen Markt gegenüber großen Konzernen erfolgreich zu behaupten. Die Kommune profitiert ebenfalls von dieser Konstellation, da neben den positiven Effekten aus der PPPRealisierung auch ein maßgeblicher Beitrag zur regionalen Wirtschaftsförderung geleistet wird. Über ihren Gesellschafter, die DAL Deutsche Anlagen-Leasing, gehört die Deutsche PPP zur Deutsche Leasing Gruppe – und Gesellschafter der Deutschen Leasing sind nahezu alle deutschen Sparkassen. Die gesamte Gruppe verfügt über vielfältige und langjährige Erfahrungen mit Investitionsvorhaben der öffentlichen Hand. Allein die DAL Deutsche AnlagenLeasing weist im Kommunalgeschäft ein Portfolio von immerhin mehr als 600 Millionen Euro aus. Mit den richtigen Partnern ist PPP auch in schwierigen Zeiten ein bestens geeigneter Weg, die öffentlichen Haushalte zu entlasten. Weitere Informationen unter: www.deutsche-leasing.com www.dal.de und www.deutsche-ppp.de. Anmerkungen: 1 „PPP-Projektanalyse – Gründe und Motive für das Nichtzustandekommen und das Scheitern von PPP-Vorhaben“, veröffentlicht von der Initiativgruppe Partnerschaften Deutschland (PD), der Initiative Finanzstandort Deutschland (IFD) und weiteren Partnern „PPP und Mittelstand im Zeichen der Finanzkrise“ Aktueller Stand von PPP in Deutschland Von Sebastian Bergmann – Abteilungsdirektor Öffentliche Hand/PPP des Deutschen Sparkassen und Giroverbandes, Berlin Nach Erhebungen der PPP Task Force des Bundes ist die Zahl von konkreten PPP-Anwendungen seit 2003 kontinuierlich gestiegen: Im Februar 2009 gab es im Hoch- und Tiefbau insgesamt 116 PPP-Projekte mit Vertragsabschluss, davon 108 im Hochbau und 8 im Straßenbau. Seit 2002 liegen im öffentlichen Hochbau Vertragsabschlüsse über PPP-Modelle mit einem Investitionsvolumen von mehr als 3,15 Milliarden Euro und im Straßenbau von mehr als 1,5 Milliarden Euro vor. Für die Jahre 2009 und 2010 lassen per März 2009 die Projektzahlen eine gleich gleichbleibend positive Entwicklung erwarten. So sind Stand März 2009 87 PPP-Projekte mit einem Investitionsvolumen von hochgerechnet 2,3 Milliarden Euro ausgeschrieben. Etwa 80 weitere Vorhaben, deren Investitionsvolumina nach Angaben des Verbandes der Deutschen Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Bauindustrie bei ca. weiteren 3 Milliarden liegen, befinden sich in Vorbereitung. Damit ergibt sich eine PPP-Projektpipline im öffentlichen Hochbau mit ca. 160 Projekten und einem Investitionsvolumen von etwa 5,3 Milliarden Euro. 80 der 108 vergebenen Projekte wurden mit Hilfe des mittelstandsfreundlichen - weil Eigenkapitalschonende Finanzierungsmodel „Forfaitierung mit Einredeverzicht“ umgesetzt - dies entspricht in etwa einem durchschnittlichen Investitionsvolumen von 20 Millionen Euro pro Projekt. Marktführer in der Finanzierung mit einem Marktanteil von ca. 45 % sind die öffentlich-rechtlichen Institute der Sparkassen-Finanzgruppe. Bei den Projekten liegen die Schwerpunkte im Bereich Schulen, Kindertagesstätten und Bildung, gefolgt von dem 69 Sektor Freizeit, Kultur, Sport, Verwaltungsgebäuden, Straßen und Justizgebäuden. Im internationalen Vergleich dominieren in Deutschland eher kleinvolumige Projekte mit durchschnittlichen Investitionskosten von 15 Millionen Euro. Bezogen auf die Sachinvestitionen im öffentlichen Gesamthaushalt liegt der PPP-Anteil derzeit bei rund 4 Prozent und hat sich damit im Vergleich zu 2006 (1,8 Prozent) mehr als verdoppelt. Mit dem zweiten Konjunkturpaket hat die Bundesregierung in 2009 rund 14 Mrd. Euro für öffentliche Investitionsmaßnahmen (Schwerpunkt „Bildungsinfrastruktur“) bereitgestellt. Jedoch müssen die Ausgaben um förderfähig zu sein bis zum 31.12.2010 begonnen und bis zum 31.12.2011 zumindest in selbständigen Teilabschnitten abgeschlossen werden. Dieser kurzfristige Ausgabendruck kann dazu führen, dass die klassische Realisierung auch bei manchen PPP-geeigneten Investitionsvorhaben den Vorzug erhält, obwohl die Fördermittel des Konjunkturpaktes II (ZuInvG) laut dem Bundesministerium für Finanzen (BMF) für PPP-Projekte verwendet werden können. Das könnte zu einem Rückgang der PPPProjekte 2009 und 2010 führen. PPP und Mittelstand Eine entscheidende Bedeutung für den weiteren Erfolg von PPP in Deutschland hat die erfolgreiche und langfristige Beteiligung von mittelständischen Unternehmen auf Bieterseite. Nur unter Beteiligung des Mittelstandes ist für die öffentliche Hand sichergestellt, dass langfristig ein ausreichend großer Bietermarkt verfügbar ist. Die Bedeutung einer mittelstandsgerechten Ausgestaltung von PPP-Projekten wurde auch von der PPP Task Force des Bundes im Bundesministerium für Verkehr, Bau - und Stadtentwicklung (BMVBS) und der Task Force NRW im Finanzministerium erkannt, so dass die Studie „PPP und Mittelstand“ in Auftrag gegeben wurde. Die Studie kommt unter anderem zu dem Ergebnis, das hinsichtlich der mittelstandsgerechten Ausgestaltung der untersuchten 30 Projekte erhebliche Optimierungspotenziale bestehen. Bei der Diskussion um die Mittelstandsfähigkeit von PPPProjekten ist zu konstatieren, dass insbesondere der PPP-typische Lebenszyklusgedanke im Vergleich zu konventionellen Realisierung höhere Anforderungen an die mittelständische Bieterschaft stellt. Bei größeren Projektvolumina kommt eine Beteiligung auf der ersten Auftragnehmerebene daher wohl nur für bestimmte mittelständische Unternehmen in Frage. Nämlich solche, die neben einer stabilen Eigenkapitalbasis über ausgewiesenes kaufmännisches Know-how, Kompetenzen im Prozess- und Projektmanagement sowie technisches Know-how zur Umsetzung einer lebenszyklusorientierten Planung und Kalkulation verfügen. Insgesamt steigt mit einem weiteren Wachstum der Zahl kleinerer PPP-Projekte auch die Chance des Mittelstandes, als Hauptauftragnehmer zum Zuge zu kommen. In dem aktuellen Positionspapier der Initiative Finanzplatz Deutschland (IFD) zum Thema PPP und Mittelstand wird dargelegt, dass über 2/3 aller bisher vergebenen PPP-Vorhaben ein Projektvolumen (GIK) < 25 Mio. € (Vertragsvolumen inklusive Betriebskosten < 40 Mio. €) aufwiesen und im Wege einer einredefreien Forfaitierung finanzierungstechnisch umgesetzt wurden. Die Mehrzahl dieser Projekte wurde durch mittelständische Unternehmen als Hauptauftragnehmer realisiert. Die im Januar 2009 veröffentlichte „Diagnose Mittelstand 2009“ des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV), die auf einem Datenpool von über 230.000 Bilanzen beruht, hat für die mittelständischen Bauunternehmen eine durchschnittliche Eigenkapitalquote von ca. 9 % ermittelt. 70 Allerdings haben noch ca. 32 % der Bauunternehmen ein negatives Eigenkapital zu verzeichnen. Insbesondere mit Blick auf die bevorstehenden rezessiven Zeiten ist aber eine angemessene Eigenkapitalausstattung der mittelständischen Bieter als Risikopuffer unabdingbar, damit Forderungsausfälle oder verzögerte Zahlungen nicht in Liquiditätsengpässe münden und Verluste bilanziell verkraftet werden können. Die Höhe des Eigenkapitals wiederum hat unmittelbare Auswirkungen auf das Ratingergebnis der finanzierenden Institute, die Konditionengestaltung und die Anforderungen an die Stellung von Sicherheiten. Die Bonität mittelständischer Unternehmen ist bei PPP-Projekten insbesondere bei der Umsetzung der sog. Zwischenfinanzierung während der Bauphase von besonderer Bedeutung. In dieser Phase stellt der Finanzierer üblicherweise auf die Bonität des privaten Auftragnehmers ab. Die öffentliche Bonität kommt erst im Zuge der Endabnahme des Gebäudes und der Erklärung eines sog. Einredeverzichts durch den öffentlichen Auftraggeber zum Tragen. Eine gute Bonität des privaten Auftragnehmers sowie eine im Hinblick auf das jeweilige Investitionsvolumen angemessene Unternehmensgröße ist damit Grundvoraussetzung für die Stellung einer Zwischenfinanzierung bei PPPProjekten. Sofern sich der öffentliche Auftraggeber entschließt, anstatt der bei kleinen bis mittelgroßen PPP-Projekten fast ausschließlich nachgefragten Forfaitierung mit Einredeverzicht, die sog. Projektfinanzierung als Finanzierungsform zu wählen, hat dies nachteilige Effekte für die Beteiligung des Mittelstandes. Die bei dieser Finanzierungsform notwendige Eigenkapitalbeteiligung an einer Projektgesellschaft kann nach einer Analyse der Bundesvereinigung mittelständischer Bauunternehmen aufgrund der hohen Vorlaufkosten bei gleichzeitiger Bilanzverlängerung zur Verschlechterung der Eigenkapitalquoten und der Gesamtkapitalrenditen führen. Theoretisch wären Privat Equity Firmen und die nach der Novellierung des Investmentgesetzes zulässigen Infrastrukturfonds als langfristige Eigenkapitalsponsoren denkbar, nur werden sie gerade auch in Zeiten der Finanzkrise noch nicht genutzt. Den kommunalen Auftraggebern und den Instituten der Sparkassen-Finanzgruppe steht seit dem 01.07.2008 bundesweit die „DKC - Deka Kommunal Consult (ehemalige „West KC“) für die Beratung von PPP-Projekten mit dem Schwerpunkt auf kommunalen Projektgrößen zur Verfügung. Die DKC berät die kommunalen Projektträger auch über Möglichkeiten einer mittelstandsfreundlichen Ausgestaltung des Vergabeverfahrens. Hierzu zählen insbesondere: • Betrachtungszeitraum für Referenzen von drei auf zehn Jahre ausdehnen • Referenzen nicht auf PPP-Projekte begrenzen, sondern allgemein durchgeführte Bauprojekte im öffentlichen Bereich erfragen • Zu vermeidende Angabe: Umsatz aus den in den letzten z.B. drei Jahren getätigten Bauleistung • Vermeidung knapper Fristen für Abgabe Teilnahmeantrag • Mittelstandsgerechte Vorgabe bei Finanzierungsstrukturen • Risikoübertragung auf marktgerechte Usancen begrenzen • Festsetzung einer angemessenen Aufwandsentschädigung für unterlegene Bieter Die Sparkassen-Finanzgruppe verfügt z.B. mit der Deutsche PPP Holding GmbH über einen Projektsteuerer, der als Partner für mittelständische Unternehmen, die kein eigenes Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 PPP-Know-how aufbauen wollen oder können und gleichzeitig nicht nur als Nachunternehmer eines Baukonzerns an PPP-Projekten beteiligt sein wollen, zur Verfügung steht. Vor diesem Hintergrund engagieren sich weitere Unternehmen der Sparkassen-Finanzgruppe, z.B. Deutsche PPP Holding, insbesondere bei PPP-Hochbauprojekten mit kleineren bis mittleren Investitionsvolumina. Die Deutsche PPP führt die mittelständischen Firmen zu einem Konsortium zusammen, bündelt die Einzelleistungen, erstellt ein gemeinsames Angebot und vertritt im Ausschreibungsverfahren die gemeinschaftlichen Interessen aller Beteiligten gegenüber der öffentlichen Vergabestelle. Zusätzlich wird die Finanzierungsstruktur arrangiert - sowohl Fremdkapital als auch Eigenkapitalmittel - in Abstimmung mit den Sparkassen vor Ort. Bevorzugte Finanzierungsform ist dabei die Forfaitierung mit Einredeverzicht. Der mittelständische Baupartner ist bei einer Zusammenarbeit nicht nur Nachunternehmer. Der Baupartner ist zuständig für die Koordinierung der Planungsund Bauleistungen sowie die Kalkulation des Baupreises, der Partner aus dem Bereich Facility Management erbringt die entsprechenden Leistungen für die Bewirtschaftung. Durch diese neue Form der Zusammenarbeit können somit auch lokal bzw. regional aktive mittelständische Unternehmen, die nicht über spezifisches PPP-Know-how oder entsprechende Referenzen verfügen, eingebunden werden. ÖPP Finanzierungen in der Finanzmarktkrise Die aktuelle Krise an den Finanzmärkten hat unmittelbare Auswirkungen auf die Geldbeschaffungskosten der Kreditwirtschaft an den internationalen Geld- und Kapitalmärkten. Vor allem die Möglichkeit der Banken sich langfristig zu refinanzieren ist unter anderem aufgrund der Schwäche des wichtigen Pfandbriefmarktes unverändert eingeschränkt, so haben sich die Pfandbrief-Refinanzierungskosten erhöht. Vor allem die Möglichkeit der Banken sich langfristig zu refinanzieren ist unter anderem aufgrund der Schwäche des wichtigen Pfandbriefmarktes unverändert eingeschränkt. Trotz der umfangreichen Rettungsmaßnahmen der Bundesregierung immer noch deutliche Liquiditätsaufschläge zu verzeichnen Insbesondere bei Finanzierungen, die nicht durch anrechenbare Sicherheiten „gedeckt“ sind wie z.B. die auf den nicht einredefrei gestellten Cash-Flow des PPP-Projekts abstellende Projektfinanzierungen, sind die Liquiditätsprämien im Verhältnis zu den Liquiditätsaufschlägen bei klassischen Kommunaldarlehen überproportional stark gestiegen. Aktuell sind Liquiditätsaufschläge auf die Langfristfinanzierung bei Projektfinanzierung von über 200 Basispunkten Realität. Das heißt, bei dem Vergleich „Eigenrealisierung vs. PPPBeschaffungsalternative über Projektfinanzierung“ kann es möglich sein, dass die gestiegen Finanzierungskosten die Vorteilhaftigkeit des Projekts zum Kippen bringen. Auch bei der Forfaitierung mit Einredeverzicht (deckungsfähig) sind die Liquiditätsaufschläge in letzter Zeit deutlich gestiegen Banken veranschlagen zwischen 40 - bis 100 Basispunkte Aufschlag. Der Anstieg der Liquiditätskosten verteuert aber auch den klassischen Kommunalkredit als Vergleichsmaßstab für die Eigenrealisierung wenn auch nicht in dem Maße wie die Forfaitierung. Insofern ist im Markt eine „Schere“ in Höhe von ca. 15 - 25 bp (früher zwischen 5- 10 bp.) zwischen den Konditionen des Kommunaldarlehens und denen der Forfaitierung mit Einredeverzicht zu beobachten. Weiterhin ist auch bei der Forfaitierungslösung im Rahmen der (nicht deckungsfähigen) Zwischenfinanzierung der Konditionenunterschied zur kommunalen Eigenrealisierung größer geworden ist. Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Finanzierungen sind allerdings nicht nur aufgrund der gestiegenen Liquiditätsprämien teurer geworden. Auch die Möglichkeiten und die Bereitschaft der Kreditinstitute überhaupt die knappe Liquidität für einen langen Zeitraum herauszulegen und langfristige Zinskonditionen (>10 Jahre) zu vereinbaren, ist zurückgegangen. Diese Verknappung des Angebots hat bei gleich bleibender Nachfrage zu höheren Aufschlägen geführt. Konkret bedeutet diese neue Situation für die Öffentliche Hand, dass ein Risiko in Form der Anschlussfinanzierung besteht, wenn das Projekt nicht fristenkongruent über die gesamte Laufzeit durchfinanziert werden kann. Die anteilige oder auch vollständige Übernahme des Refinanzierungsrisikos durch die Öffentliche Hand könnte angesichts der angespannten Lage eine vordergründige Lösung sein. Die ÖPP Deutschland AG hat in diesem Zusammenhang erste Gespräche mit der Privatwirtschaft aufgenommen. Es gilt, Erkenntnisse aus der Marktbeobachtung in konkrete Lösungen und Empfehlungen umzusetzen, um die anstehenden PPPProjekte nicht an der Refinanzierungsfrage scheitern zu lassen. Im Bereich der Forfaitierung mit Einredeverzicht ist allerdings unsere Beobachtung, dass am Markt unverändert Konditionszusagen bis 25 Jahren von denjenigen Marktteilnehmern zu erreichen sind, die nur geringe Refinanzierungseinschränkungen haben. Als Finanzierungspartner für kleinere bis mittelgroße PPPProjekte stehen nach wie vor die Sparkassen zur Verfügung. Sie sind anders als Geschäftsbanken nicht primär auf eine Refinanzierung über die Kapitalmärkte angewiesen. Die Sparkassen refinanzieren sich in erster Linie über die Einlagen ihrer privaten Kunden, weshalb die Liquiditätsengpässe im Interbankengeschäft geringe Auswirkungen auf ihre Finanzierungsbereitschaft – auch bei PPP-Projekten - haben. Weitere Impulse sind notwendig Neue Impulse sind für den PPP-Markt in Deutschland mit Blick auf die durchaus schwierige Situation im deutschen PPP-Markt Anfang 2009 notwendig. Im Februar 2009 ist die „ÖPP Deutschland AG - Partnerschaften Deutschland“ gegründet worden. Die privaten Gesellschafter der drei Lose Finanzwirtschaft, Berater & Planer, Errichtung & Betrieb haben eine private Kapitalbeteiligung von rund 7 Mio. € zur Verfügung gestellt. Der Deutsche Sparkassen- und Giroverband (DSGV) hat die Konzeption der ÖPP Deutschland AG gemeinsam mit den Landesbanken bereits in der Initiative Finanzstandort Deutschland (IFD) eng begleitet und folgerichtig an der ÖPP Deutschland AG Anteile erworben, um die Gesellschaft zu unterstützen. Aufgabe der ÖPP Deutschland AG soll vor allem die Überführung der bisher in Deutschland gesammelten Beratungserfahrungen aus der Begleitung konkreter Projekte, insbesondere in der Frühphase, in die Grundlagenarbeit sein. Darüber hinaus ist der systematische Wissenstransfer zwischen allen PPP-Beteiligten, vor allem in die öffentlichen Verwaltung hinein, für die Verbreiterung der PPP-Projektpipline durch die ÖPP Deutschland AG notwendig. Das durch den Gesellschafterkreis vorhandene private und öffentliche ÖVPKnow-how muss seitens der Gesellschaft zielgerichtet genutzt werden und mit klarer Zielvorstellung gehoben werden. In einer aktuelle Studie der „Deka Kommunal Consult“ (DKC) über die „Gründe und Motive für das Nichtzustandekommen 71 und das Scheitern von PPP-Vorhaben der öffentlichen Hand“ wurden 25 nicht umgesetzten PPP-Projekte mit einem Investitionsvolumen von über 1 Mrd. Euro untersucht. Die Analyse hat eindeutig die Wichtigkeit der Frühphasenberatung bestätigt, da das Scheitern der Mehrheit der Projekte auf eine mangelhafte Projektorganisation, unzureichende Informationen von Entscheidungsträgern, prinzipieller Vorbehalte sowie letztlich auch politischer Motive zurückzuführen ist. Um dem vorzubeugen, ist auf die „Frühphasenberatung“ und die „Informationsstrategie“ noch stärker als bisher bei der Gestaltung von PPP-Projekten Wert zu legen. Denn jeder abgebrochene oder verzögerte Beschaffungsprozess hat laut einer aktuellen Studie der IFD negative Auswirkungen auf die Entwicklung des PPP-Marktes und wird v. a. mittelständisch geprägte Unternehmen aufgrund der hohen Vorlaufkosten unnötig in Mitleidenschaft ziehen. Insofern sollten nur solche PPP-Projekte auf den Markt gegeben werden, die - eine breite Zustimmung in der Region haben und funktionell, gestalterisch, v. a. aber auch politisch ausdiskutiert sind, - realisierbar und hinsichtlich der Nutzeranforderungen plausibel und gut strukturiert sind, - hinsichtlich Risikotransfer, Komplexität, und Größe überschaubar sind. Durch eine klar definierte Geschäftsausrichtung muss nun die ÖPP Deutschland AG dem deutschen PPP-Markt das konkrete Leistungsspektrum und die Kriterien kommunizieren, welche Projekte beraten werden und welche nicht. Der Deutsche Sparkassen- und Giroverband (DSGV) hat vor diesem Hintergrund im Jahr 2008/2009 ein bundesweites Projekt „Sparkassen-Finanzkonzept Kommunen und Institutionelle“ durchgeführt und in enger Zusammenarbeit mit seinen Verbundpartnern Leitfäden und konkrete Handlungsempfehlungen für die umfassende, produktorientierte Betreuung der Öffentlichen Hand im Bereich PPP erstellt. Zudem wurden gezielt Strukturen innerhalb der SparkassenFinanzgruppe geschaffen, um den Herausforderungen bei der Umsetzung von kleineren und mittleren PPP-Projekten im kommunalen Raum unter Einbezug des Mittelstandes im Zeichen der Finanzmarktkrise zu begegnen. Das neue Betreuungskonzept wurde initiativ mit 18 Sparkassen, allen Landesbanken und weiteren Verbundpartnern bundesweit umfassend getestet und wird ab April 2009 allen 438 Sparkassen im Bundesgebiet (Stand 31.12.2008) zur Verfügung gestellt. Kämmerer, Bürgermeister und Bauverwaltung werden gezielt über die Realisierungsvarianten von kommunalen Investitionsvorhaben beraten und speziell über Chancen und Risiken von PPP-Projekten aufgeklärt, damit bereits in der wichtigen Frühphase die Erfolgschancen für ein PPP-Projekt vergrößert werden. Danach wird ein konkreter Umsetzungsplan vereinbart, z.B. Benchmarkvergleiche der Immobilienkosten, Durchführung Eignungstest, Einbeziehen von Beratern. Ausblick Die Übernahme von ausschließlich komplexen und großen PPP-Projekten sollte unserer Auffassung nach angesichts der schwierigen Marktbedingungen für PPP-Projekte nicht der Tätigkeitschwerpunkt der ÖPP Deutschland AG sein. Vielmehr sollten wichtige, aktuelle Grundsatzthemen, wie z.B. Lösungen zum Umgang mit dem Refinanzierungsrisiko, Erhöhung der Beratungsqualität in der Breite, umfassender Wissenstransfer unter Nutzung der Kapazitäten der privaten Gesellschafter der ÖPP Deutschland AG stringent angegangen werden. Nicht zuletzt muss es mit Hilfe der ÖPP Deutschland AG gelingen, die Qualität der PPP-Beratungsleistungen für die öffentliche Hand weiter zu verbessern und zu vereinheitlichen. Die Bundesregierung hat mit dem zweiten Konjunkturpaket rund 14 Mrd. Euro für öffentliche Investitionsmaßnahmen (Schwerpunkt „Bildungsinfrastruktur“) bereitgestellt, die grundsätzlich auch als ÖPP-Projekte möglich sind. Jedoch müssen die Ausgaben um förderfähig zu sein bis zum 31.12.2010 begonnen und bis zum 31.12.2011 zumindest in selbständigen Teilabschnitten abgeschlossen werden. Dies zum Vorteil für öffentliche Auftraggeber und private Auftragnehmer. PPP muss insbesondere auf kommunaler Ebene als selbstverständliche Beschaffungsvariante angenommen werden um die gesetzte Zielmarke von 15 % PPP-Anteil an den öffentlichen Investitionen zu erreichen. Die Studie der „DKC“ zeigt aber, dass die Gründe für das Scheitern von PPP-Projekten in der Frühphase oder nach erfolgter Machbarkeitsstudie primär nicht im Bereich der gesetzlichen Rahmenbedingungen zu suchen sind. Vielmehr sind auf Seiten der öffentlichen Hand eher mentale Widerstände, Informationsdefizite (z.B. über die Vorlaufzeiten) und Mängel in der Projektorganisation Mißerfolgsfaktoren. Der ÖPP Deutschland AG fällt dabei eine wichtige Rolle zu. Sie kann wichtige aktuelle Grundsatzthemen, wie z.B. Lösungen zum Umgang mit dem Refinanzierungsrisiko, Erhöhung der Beratungsqualität in der Breite, umfassender Wissenstransfer unter Nutzung der Kapazitäten der privaten Gesellschafter lösungsorientiert angehen. Neue strategische Positionierung der Sparkassen-Finanzgruppe im PPP-Markt Finanzdienstleistungen für kommunale Kunden bilden für die Sparkassen-Finanzgruppe einen bedeutenden Geschäftsbereich, in dem sie über ein in Jahrzehnten gewachsenes Know-how verfügt. Mit einem Marktanteil von 44,2 Prozent in der klassischen Kommunalfinanzierung sind die Sparkassen und Landesbanken der wichtigste Kreditgeber der Städte, Gemeinden und Landkreise. Es besteht somit ein natürliches Interesse der SparkassenFinanzgruppe, die Kommunen und den Mittelstand – zu dem meist auch langjährig gewachsene Geschäftsbeziehungen bestehen - durch umfassende Angebote im Bereich der Public Private Partnerships (PPP) zu unterstützen 72 Dieser kurzfristige Ausgabendruck kann dazu führen, dass die klassische Realisierung auch bei manchen PPP-geeigneten Investitionsvorhaben den Vorzug erhält., obwohl die Fördermittel des Konjunkturpaktes II (ZuInvG) laut BMVBS für PPP-Projekte verwendet werden können. Wichtiger denn je ist daher in diesen auch für PPP sicherlich schwierigen Zeiten, dass die Vorteile dieser Projektrealisierungsvariante weiter publik gemacht werden. Hierbei kommt insbesondere der ÖPP Deutschland AG eine entscheidende Rolle zu. Mit vielen erfolgreich umgesetzten PPP-Projekten muss es gelingen, die breite Öffentlichkeit von den positiven Eigenschaften der PPP-Beschaffungsvariante zu überzeugen. Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Kommunen sollten Bund und Ländern als Beispiel dienen Ressourcenverbrauchsorientierte Haushaltssysteme verbessern die Effizienz der öffentlichen Verwaltung nachhaltig Von Prof. Dieter Kempf – Vorstandsvorsitzender der DATEV eG und Dr. Bernd Eckstein – Leiter Vertrieb DATEVkommunal Im Jahre 2007 formulierten sieben Hochschulprofessoren in den „Hamburger Thesen“, dass das kameralistische Rechnungslegungssystem in der Grundstruktur ein Relikt des absolutistischen Staates sei und den Anforderungen an ein modernes, demokratisches Gemeinwesen nicht genüge. Als klassisches Geldverbrauchskonzept stößt es an seine Grenzen, wie sich an der Problematik der stetig steigenden Neuverschuldung erkennen lässt. Diese Tendenz war bereits in Zeiten des konjunkturellen Aufschwungs festzustellen, wenn auch in abgemilderter Form. Unter den Auswirkungen der gegenwärtigen Finanzkrise wird sie nur noch offensichtlicher. Für die nötigen politischen Entscheidungen fehlt im kameralistischen System die zweckmäßige Informationsbasis. So betreiben wir Raubbau auf Kosten unserer Nachkommen. Da keine umfassende Netto-Vermögensrechnung stattfindet, kann dessen Ausmaß allerdings nicht genau beziffert werden. Als gesichert gilt daher: Die Kameralistik hat sich nicht bewährt. Die Risiken der Kameralistik liegen insbesondere in der unzureichenden Abbildung des Ressourcenverbrauchs begründet, die dazu führt, dass das System lediglich unvollständige Kosten- und Wirtschaftlichkeitsanalysen zulässt. Ebenso werden Erträge, die nicht zahlungswirksam sind, nur ungenügend berücksichtigt, was zu einer verfälschten Leistungsrechnung führt. Auch eine Vermögensrechnung fällt im kameralistischen System unvollständig aus oder fehlt sogar völlig. Das daraus resultierende rein zahlungsorientierte Denken begünstigt unwirtschaftliches Handeln, weil das kameralistische Instrumentarium von vornherein nicht für die Unterstützung betriebswirtschaftlicher Entscheidungen konzipiert ist. Deshalb ist die Betrachtung der öffentlichen Finanzentwicklung gegenwärtig auf Kurzfristigkeit ausgelegt, der Aspekt der Nachhaltigkeit findet so gut wie keine Berücksichtigung. Da die Wirtschaftlichkeit auf diese Weise nicht messbar ist, lassen sich gerade bei der Frage, ob etwas selbst erstellt oder zugekauft werden soll, keine wirklich fundierten Entscheidungen treffen. Generationengerechtigkeit und demokratische Kontrolle Im Sinne der Generationengerechtigkeit ist aber eine Transparenz und Konsolidierung der Finanzen an allen öffentlichen Stellen durch eine systematische Vermögensrechnung notwendig, wie sie die Bilanz darstellt. Die Kommunen sind hier einmal mehr als Vorreiter auf dem richtigen Weg. Das doppische Rechnungswesen, das bereits in etlichen deutschen Städten und Gemeinden Einzug gefunden hat, fördert den Einsatz betriebswirtschaftlicher Controllinginstrumente und Methoden und stellt die Verwaltungsleistungen in Produktform dar. Auf diese Weise ermöglicht es den vollständigen Ausweis des Einsatzes von Ressourcen sowie eine integrierte Abbildung von deren Verbrauch und Zuwachs. So entsteht ein aussagekräftiges Bild der Vermögens- und Schuldenentwicklung, das auch die künftigen Verpflichtungen und Abschreibungen beinhaltet. Das doppische Rechnungswesen liefert entscheidungsorientierte Auswertungen für Verwaltung und Politik, bedarfsgemäße Kostenstellen und Kostenträger sowie eine durchgän- Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 gige und fortgeschriebene Vermögensrechnung. Auf Basis dieser Informationen lässt sich der Wert des kommunalen Netto-Vermögens gut darstellen und relativ schnell erkennen, wann beispielsweise eine Neuanschaffung kostengünstiger ist als der Betrieb eines veralteten Investitionsguts. So kann die politische Entscheidung auch auf wirtschaftliche Konsequenz hin geprüft werden, die dazu notwendigen Auswertungen sind regelmäßig und „auf Knopfdruck“ verfügbar. Das führt wiederum dazu, dass die kurzfristige inputorientierte Steuerung der Politik zunehmend einer strategischen Steuerung, also einer Langfristbetrachtung politischer Entscheidungen weichen kann. Das Netto-Vermögen, also quasi das Eigenkapital einer Verwaltungseinheit, entwickelt sich im doppischen System zur dominierenden Messlatte für ihr Wirtschaften. Über den laufenden Vergleich von Vermögen und Schulden lässt sich seine Entwicklung dokumentieren. Außerdem finden durch die doppelte Buchführung und Bilanzierung neben Einnahmen und Ausgaben auch erweiterte Erfolgsgrößen den Weg in den Entscheidungsprozess. So eignet sich die Doppik als eindeutiger Maßstab für die Nachhaltigkeit der Wirtschaftsführung und unterstützt auf diese Weise die Generationengerechtigkeit, indem sie auch aussagekräftige Langfristbetrachtungen möglich macht. Ein weiterer großer Vorteil der kaufmännischen Buchführung liegt darin, dass sie eine deutlich bessere Datengrundlage dafür bereitstellt, um Auslastung, Wirtschaftlichkeit oder mögliche Alternativen einer Investition genauer darzustellen und zu planen. Finanzielle Engpässe lassen sich so präventiv vermeiden. Außerdem sind die auf doppischer Basis erstellten kommunalen Abschlüsse besser vergleichbar und dienen damit auch der demokratischen Kontrolle der Politik. Plädoyer für die Doppik Weiteren Nutzen bringt die Doppik durch eine integrierte Kosten- und Leistungsrechnung. Kostenstellen und Kostenträger lassen sich im doppischen System frei und flexibel festlegen. Um den Erfolg zu messen, können auch nicht-monetäre Größen herangezogen werden. Erbrachte Leistungen werden durchgängig und vollständig verrechnet. So lassen sich die Erfolgskonten der Finanzbuchführung optimal nutzen. Die der Verwaltung entstehenden Kosten können permanent und auf stets aktuellem Stand kontrolliert werden. Die Darstellung des Haushaltsplans erfolgt bei der kaufmännischen Buchführung in Budgetform. Auf dieser Basis lässt sich die Bewirtschaftungsbefugnis verstärkt dezentral auf der Fachebene etablieren. Das wirkt sich in der Regel positiv auf die Ergebnisse aus, da die Produktverantwortung die Beschäftigten motiviert. Darüber hinaus wird durch die der Doppik eigene Produktsteuerung der Dienstleistungsgedanke in der Verwaltung unterstützt. Zudem ist flexibleres Handeln im Umgang mit den kommunalen Produkten möglich: Verändert sich die Nachfragesituation, wird dies anhand der Zahlen umgehend offensichtlich, so dass die nötigen Anpassungen im Produktmanagement vorgenommen werden können. Zeigt sich, dass eine Leistung unwirtschaftlich erbracht wird, ist auf Basis der vorliegenden Daten auch 73 jederzeit eine Nachkalkulation der Gebühren möglich. Unterschiedliche Kalkulationsschemata helfen den Produktverantwortlichen dabei, die individuellen Budgetvorgaben durch Simulationsrechnungen zu stützen. Sogar automatisierte Wirtschaftlichkeitsanalysen oder aber ein Vergleich von Eigenerstellung und Fremdbezug sind mit einfachen Mitteln durchführbar. Durch die detaillierte Betrachtung der einzelnen Produkte können selbstverständlich auch Kennzahlen über Kosten und Qualität der Verwaltungsleistungen entwickelt werden, die für Transparenz in der Verwaltung sorgen. Dafür liefert das doppische System eine integrative Datenbasis für alle Teilrechnungen, also für die Vermögens-, Erfolgs- und die Finanzrechnung. Durch die doppische Netto-Vermögensrechnung und die kaufmännische Buchhaltung wird zudem das Berichtswesen gestärkt. Darüber hinaus ermöglicht ein Kennziffernsystem auch leistungsorientierte Vergütungsmodelle auf Basis von Erfolgsprämien für die Mitarbeiter. Außerdem ist ein direkter Vergleich mit der Rechnungslegung der Eigenbetriebe möglich. Er liefert die Grundlage für einen konsolidierten Gesamtabschluss der Kommune und ihrer Tochterunternehmen – quasi für den „Konzern Kommune“. Auch für die Anlagenwirtschaft ergeben sich eine Reihe von Vorteilen durch die Doppik. So liefert das System laufend Informationen über Anzahl und Wert der vorhandenen Vermögensgegenstände und erleichtert so deren Auslastungsund Nutzungsplanung wie auch deren Werteverzehr in Form von Abschreibungen. Dies ist insbesondere für die Konzeption einer fristenkongruenten Finanzierung hilfreich. Sowohl der Status einer Investition wie auch der aus wirtschaftlicher Sicht geeignete Zeitpunkt für einen Ersatz lassen sich einfach ermitteln. Beispielhaft für Bund und Länder Eine erkleckliche Anzahl deutscher Städte und Gemeinden hat inzwischen Erfahrungen mit dem doppischen Rechnungswesen sammeln können beziehungsweise stellt derzeit auf das kaufmännische Rechnungslegungssystem um. Auch wenn viele Kommunen bislang lediglich auf Grund einer Verpflichtung zur Doppik wechseln, erkennen die meisten von ihnen nach der Umstellung recht schnell, dass ihnen damit neue Chancen eröffnet worden sind. Sie lernen die eindeutigen Vorteile für die Verwaltungssteuerung rasch zu schätzen. Meist wird die Möglichkeit der Steuerung durch Budgets, die durch eine Kosten- und Leistungsrechnung sowie ein Controlling gestützt werden, als wichtigste Veränderung gesehen. Positiv wird insbesondere wahrgenommen, dass das doppische System Transparenz darüber in den gemeindlichen Haushalt bringt, was die erbrachten Produkte und Leistungen die Kommune tatsächlich kosten. Bürgermeister und Kämmerer aus Doppik-Kommunen äußern häufig, dass dieser Wechsel hin zu einer outputorientierten Betrachtung der kommunalen Produkte insgesamt hilfreich für das kommunale Wirtschaften ist. Anhand der Bilanz beziehungsweise der Ergebnisrechnung können sie plötzlich leicht erkennen, ob gemeindliches Vermögen aufgezehrt worden ist oder nicht. Viele dieser Anwender berichten, dass ihnen die kaufmännische Buchführung wertvolle Informationen zur Steuerung der Gemeinde liefert, die zuvor nicht verfügbar waren. Oft erkennen sie bereits kurz nach der Umstellung die negativen Auswirkungen des kameralistischen Handelns mit erheblichen Defiziten aus Vorjahren und können das Ziel in Angriff nehmen, einen dauerhaften Haushaltsausgleich zu schaffen. So leistet die Doppik das, was in der Kameralistik 74 problematisch ist: Sie macht eine Haushaltskonsolidierung möglich, ohne dabei dringend erforderliche Investitionen zu verhindern. Auf Basis der ermutigenden Erfahrungen aus den Kommunen sollten auch Bund und Länder erwägen, den Schritt in Richtung Doppik zu wagen. In einzelnen Ländern wird alternativ die erweiterte Kameralistik angestrebt. Dieses HybridModell hilft allerdings insofern nicht wirklich weiter, als Vermögensrechnung und Ergebnisrechnung hier nicht integriert betrieben werden. Auf Grund einer unsystematischen Vermischung von Ergebnis- und Finanzdaten und der daraus resultierenden sachlichen und zeitlichen Abgrenzungsprobleme bedingt die erweiterte Kameralistik vor allem hohen Verwaltungsaufwand und Personalbedarf. Ermutigend ist indes der Entwurf des neuen Haushaltsgrundsätzegesetzes, welches die Klarheit der handelsrechtlichen Regelungen aufgreift, um auch im öffentlichen Sektor als einigende Klammer der unterschiedlichen Rechnungslegungssysteme der Gebietskörperschaften, aber auch der einzelnen Länder, zu wirken. In einem durch enge finanzielle und leistungsmäßige Verflechtungen gekennzeichneten Gemeinwesen wie der föderal aufgebauten Bundesrepublik ist es auf Dauer nicht sinnvoll, wenn die einzelnen Ebenen (Bund, Länder und Kommunen) auf Basis unterschiedlicher Haushalts- und Rechnungswesensysteme wirtschaften. Berechtigterweise fordern deshalb die kommunalen Spitzenverbände Bund und Länder dazu auf, auch ihr Rechnungswesen auf eine doppische Datenbasis zu stellen, um ein korrekteres Bild über die Vermögensund Verschuldungssituation zu erhalten. Zudem setzen sich auf europäischer Ebene zunehmend ressourcenverbrauchsorientierte Informationssysteme durch, so dass mittelfristig auch durch die Harmonisierungsbestrebungen der EU ein entsprechender Druck entstehen wird. Auch für die Beschaffung von Mitteln auf dem Kreditmarkt werden die Anforderungen schärfer. Schon heute gehen Banken vereinzelt dazu über, ihre an Kommunen gewährten Darlehenskonditionen zu variieren. Es wäre durchaus konsequent, wenn sich auch in den höheren Verwaltungseinheiten durchsetzt, was hier für Städte und Gemeinden bereits zu greifen beginnt. Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 DATEV als Kompetenzzentrum für die Doppik Von Verantwortlichen aus Städten und Gemeinden, die die Doppik bereits eingeführt haben, ist als einhellige Meinung zu hören, dass die Unterstützung durch einen kompetenten Projektpartner wesentlich für den Erfolg der Umstellung ist. Die Nürnberger DATEV eG hat bereits viele derartige Umstiegsprojekte sowohl konzeptionell begleitet als auch mit der passenden Software ausgestattet. So haben inzwischen Städte und Gemeinden aus zehn Bundesländern den Umstieg auf das doppische Rechnungswesen mit Unterstützung der DATEV durchgeführt. Dabei setzt DATEV eindeutig auf die Doppik. Kameralistischdoppische Mischsysteme oder ein so genannter „weicher“ Umstieg sind nach den Erfahrungen aus diesen Umstiegsprojekten nicht förderlich. Auch wenn manche Anbieter vorschlagen, man könne kameralistisch buchen und dann doppisch auswerten, hat sich gezeigt, dass dies auf Grund fehlender Daten und falscher Datengrundlagen häufig zu Problemen führt. Ebenso gefährdet es den Steuerungserfolg, wenn eine Kommune zwar doppisch buchen aber nach wie vor kameralistisch handeln möchte. Hinderlich sind auch gemischte Software-Landschaften, in denen kameralistische und doppische Module nebeneinander existieren. Maßgeblich für den Erfolg ist in jedem Fall ein durchgängiges, stimmiges Konzept für den Umstieg. Auch Investitionen in Personal und Software sollten erst nach reiflicher Planung getätigt werden. Wenn heute vereinzelt davon die Rede ist, Doppik verursache mehr Aufwand, so kann dies zumindest aus Sicht der von DATEV betreuten Projekte nicht bestätigt werden. Neben Kommunen setzen auch zahlreiche kommunale Betriebe beim Rechnungswesen und bei der Veranlagung von Beiträgen und Gebühren auf DATEV-Programme. Kern des Angebots ist das durchgängige, zertifizierte Softwarepaket rund um das kommunale Rechnungswesen. Dieses bildet auch die Grundlage für ein umfassendes, betriebswirtschaftliches Steuerungssystem, das wichtige Informationen für Politik und Verwaltung liefert. Die Lösung der DATEV beinhaltet die jeweils bundeslandspezifischen Besonderheiten und lässt sich zudem individuell an die Bedürfnisse der kommunalen Verwaltung anpassen. Ergänzt wird dieses Software-System durch ein spezielles Lohn- und Gehaltsprogramm, das auch die Besoldung kommunaler Beamter abdeckt. Ganzheitliches Leistungsspektrum Das Softwarepaket ist kürzlich von einer Wirtschaftsprüfungsgesellschaft auf die Einhaltung der rechtlichen Vorgaben für Doppik-Anwendungen geprüft worden und hat eine uneingeschränkte Softwarebescheinigung erhalten. Neben den allgemein geltenden gesetzlichen Vorgaben wie der Abgabenordnung (AO), dem Handelsgesetzbuch (HGB), den Grundsätzen ordnungsmäßiger Buchführung (GoB), den Grundsätzen ordnungsmäßiger EDV-gestützter Buchführungssysteme (GoBS), den Grundsätzen zum Datenzugriff und zur Prüfbarkeit digitaler Unterlagen (GDPdU) sowie den einschlägigen Prüfungsstandards und -richtlinien des Instituts der Wirtschaftsprüfer (IDW) wurden die Programme auch auf die spezifischen Ordnungsmäßigkeitsgrundsätze für Kommunen hin getestet. Damit haben die Anwender der Software die Sicherheit, ein nachgewiesenermaßen gesetzeskonformes System einzusetzen und können dies über den öffentlich einsehbaren Prüfungsbericht auch jederzeit dokumentieren. Das Angebot ergänzt und erweitert DATEV permanent – auch durch die Zusammenarbeit mit anderen Anbietern. So ist das Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Unternehmen kürzlich eine strategische Partnerschaft mit dem Kommunalen Rechenzentrum Minden-Ravensberg/Lippe (krz) mit Sitz in Lemgo eingegangen. Über das krz können kommunale Anwender von DATEV-Software nun bundesweit auf die dort bereitgestellten Fachverfahren sowie weitere Dienstleistungen wie Beratung, Schulung, Installation, Wartung und Support bis hin zur Archivierung kommunaler Daten zurückgreifen. Während DATEV die Bereiche Rechnungswesen, betriebswirtschaftliche Steuerung und Personalwirtschaft abdeckt, liefert das krz fachspezifische Anwendungen, wie etwa das Meldewesen, Personenstandswesen oder Wahlsoftware. Die verschiedenen Fachanwendungen besitzen geprüfte Schnittstellen zu den DATEV-Lösungen für den Public Sector, so dass Kommunen von einem umfassenden Dienstleistungsangebot aus einer Hand profitieren können. Darüber hinaus steht das DATEV-Rechenzentrum in Nürnberg als revisionssicheres Archiv und Datendrehscheibe für den elektronischen Informationsaustausch mit Behörden zur Verfügung. Druck- und Versanddienste auf außerordentlich hohem Sicherheitsniveau komplettieren das Leistungsspektrum. Neben Auftragsdruck und Zustellung von Gebühren-, Mahn- oder sonstigen Bescheiden übernimmt DATEV auch die Erstellung des Haushaltsbuches oder von Broschüren. Außerdem beraten DATEV-Spezialisten auch bei der Einführung effizienter Prozesse und Organisationsstrukturen. Zu den Beratungsleistungen gehören kommunale Strategien, Controlling, Organisations-, Krisen-, Informations- und Kommunikationsmanagement, Personalmanagement sowie standardisierte oder individuelle Workshops und Schulungen zu kommunalen Themen. Vorteile auch für Sparkassen und Banken Praktizieren Kommunen oder deren Eigenbetriebe die Doppik und setzen dafür Software der DATEV ein, ist dies auch für die sie betreuenden Banken und Sparkassen von Vorteil. Diese benötigen schließlich regelmäßig Daten von ihren Kunden, die meist mit Unterstützung eines steuerlichen Beraters zur Verfügung gestellt werden. Um Steuerberater und Kommunen rund um das Thema Finanzierung, Bankgespräch und Zahlungsverkehr wirkungsvoll unterstützen zu können, arbeitet die DATEV mit Banken und Sparkassen eng zusammen, beispielsweise um technische Lösungen zum Zahlungsverkehr möglichst bequem und sicher gestalten zu können oder die bankspezifischen Kriterien zur Risikobewertung für den so genannten Ratingreport Banken zu erhalten. Für die notwendige Datenweitergabe an die Kreditinstitute können zudem die Software und das Rechenzentrum der DATEV als zentrale Datendrehscheibe genutzt werden. So entsteht für alle Beteiligten ein sicherer und geschlossener Datenkreislauf ohne Medienbruch, angefangen beim Senden der Zahlungsverkehrsdaten an die Bank, der Rückübertragung der Kontoauszugsdaten zur automatischen Kontierung im DATEV-Rechnungswesen bis zum direkten Senden der Abschlussdaten in die Bilanzanalysesysteme der Banken. Nützlich für potenzielle Kreditgeber ist es auch, wenn der Steuerberater das Bankengespräch mit vorbereitet, bzw. selbst mit dabei ist. Mit Hilfe des Ratingreports Banken kann er die aus dem doppischen System vorhandenen Kennzahlen entsprechend der Vorgaben der jeweiligen Bank aufbereiten und die Kennzahlen zu einem Krisensignalwert verdichten. Die Kommune bekommt damit eine genauere Vorstellung, wie ihre wirtschaftliche Situation bankseitig interpretiert wird und kann gegebenenfalls erläuternde Informationen vorbereiten. 75 Das Gespräch selbst läuft so kompakt und zielführend ab, da beide Gesprächspartner auf gleicher Augenhöhe miteinander kommunizieren. Fazit: Mit der Einführung der Doppik sind die Kommunen dem Bund und den Ländern auf dem Weg zu einer schlanken, effizienten Verwaltung um einiges voraus. Richtig umgesetzt ist das doppische Rechnungswesen ein enormer Fortschritt in Sachen Transparenz und Wirtschaftlichkeit, fördert auch die demokratische Kontrolle politischen Handelns und die geforderte Generationengerechtigkeit. Die Klarheit erfordert eine eindeutig doppische Datenbasis und vergleichbare Strukturen, die auch für Bund und Länder wünschenswert wären. Der Entwurf zum neuen Haushaltsgrundsätzegesetz ist in diesem Zusammenhang zu begrüßen. Auch für Banken und Sparkassen als Kreditgeber der Öffentlichen Hand ist es vorteilhaft, wenn Verwaltungseinheiten nach kaufmännischen Grundsätzen buchen und so entsprechende Kennzahlen ihrer wirtschaftlichen Situation beibringen können. Die Auswahl der Software trägt maßgeblich dazu bei, wie sich die systemimmanenten Vorteile der Doppik nutzen lassen und kann auch das Zusammenspiel mit den Kreditinstituten unterstützen. Energiesparen als Gesamtkonzept: Die Energie-Sparkasse Amberg-Sulzbach Von Dieter Meier – Vorstandsvorsitzender Sparkasse Amberg Energiesparen boomt. Beratungsangebote, Infobroschüren und Werbeplakate alleine reichen allerdings nicht aus, um den Kunden an dieses Thema heranzuführen. Den Umweltschutz am eigenen Beispiel vorzuleben ist deshalb ein wichtiges Anliegen der Energie-Sparkasse Amberg-Sulzbach. Eine hochmoderne, ganz auf das Energiesparen ausgerichtete Geschäftsstelle, Kooperationen rund um die nachhaltige Nutzung von Energie sowie innovative Produkte und Spezialangebote in Sachen Photovoltaik unterstreichen das Gesamtkonzept. Regenwassernutzung auf dem Dach, Erdwärmeheizung im Keller und eine Fassade, die mittels Solarzellen Strom erzeugt – das sind nur drei der zahlreichen Installationen, die in eine im März 2008 eröffnete Geschäftsstelle der Sparkasse Amberg-Sulzbach integriert wurden. Eine Dämmung aus 20 Zentimeter dickem Polystyrol, Energiesparlampen im ganzen Haus und energetisch hochwertige Fenster- und Türensysteme tun ihr übriges. Die gesamte Architektur des Neubaus ist darauf ausgerichtet, möglichst wenig Energie zu verbrauchen. Denn: Die beste Energie ist die, die man nicht benötigt, und damit auch nicht bezahlt. Die Idee, die hinter der hochmodernen Geschäftsstelle steckt, ist denkbar einfach: Als die Sparkasse Amberg-Sulzbach im letzten Jahr ein erfolgreiches Programm zur Finanzierung von Photovoltaikanlagen aufzog, wollte sie auch selbst in der Lage sein, den Sinn und Nutzen einer solchen Anlage zu demonstrieren. Dem Kunden durch Prospekte und Beratung etwas anzubieten, das man selbst nur „passiv“ kannte, widersprach in diesem Fall der Serviceorientierung des Kreditinstituts. Das, was wirklich lohnenswert ist, sollte auch vorgelebt werden. Der anstehende Geschäftsstellenneubau Regensburger Straße in Amberg bot daraufhin die ideale Plattform, diesen Gedanken in ein ganzheitliches Konzept umzusetzen. Ein Gebäude vom ersten Moment an auf Energiesparmaßnahmen auszurichten ist durchaus lohnenswert, denn rund 85 Prozent der Folgekosten werden bereits beim Bau bestimmt. Einen Neubau zukunftsorientiert zu planen spart später also bares Geld. Mit diesem Hintergedanken wurde die neue Geschäftsstelle schließlich konzipiert. Photovolatik trotz kleiner Nutzfläche Besonderheit und Blickfang zugleich ist die Fassade des neuen Sparkassen-Rundbaus. Da die Dachfläche des Gebäudes zu wenig Platz für eine Photovoltaikanlage bot, wurden die Solarpanele kurzerhand in die Fassade integriert. Ein Display über den Geldautomaten in der Schalterhalle zeigt die durch die umweltfreundliche Stromgewinnung im laufenden Kalenderjahr eingesparte Summe an Euro. So sehen Interessierte auf einen Blick, dass selbst mit kleinen Flächen der Strombedarf für Ein- bis Zweifamilienhäuser problemlos gedeckt werden kann. Die geschätzte Umweltentlastung, die durch die verbaute Photovoltaikanlage in einem Zeitraum von 20 Jahren entsteht, beläuft sich auf 20.800 Liter gespartes Erdöl, 22 Tonnen eingesparter Steinkohle und 81 Tonnen CO2 Reduzierung. 76 Foto: VV Meier, Geschäftsstelle Regensburger Straße Eine Reihe weiterer Einzelmaßnahmen sorgt dafür, dass der Strom- und damit Energieverbrauch in der neuen Geschäftsstelle besonders niedrig gehalten wird. Präsenz- und Bewegungsmelder steuern das elektrische Licht und sorgen dafür, Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 dass nur dann Lampen brennen, wenn sie wirklich gebraucht werden. Kontrollierte Raumlüftungsanlagen regeln die Temperatur. Auch sie schalten sich automatisch und nur nach Bedarf ein. Die Rolläden liegen nicht, wie üblich, außen an den Fenstern, wo sie verschmutzen und den jeweiligen Wetterverhältnissen standhalten müssen. Sie liegen aber auch nicht innen, wo sie verstauben und keinen wirklichen Schutz vor Wärme bieten. Die Rolläden des Rundbaus wurden zwischen zwei Fensterscheiben verbaut. So sind sie vor Staub, Wind und Wetter geschützt und schirmen gleichzeitig die Sonne optimal ab. Der stromfressende Einsatz der Klimaanlage kann so auf ein Minimum beschränkt werden. Optimierte Energiebilanz in allen Geschäftsstellen Zu guter Letzt wurde auch ein Augenmerk auf die im Gebäude anfallenden Reinigungsarbeiten gelegt. Denn auch hier ist die Devise: Schmutz, der gar nicht erst entsteht, muss auch nicht weggeräumt werden. Reinigungsarbeiten, die nicht anfallen, benötigen demnach auch keine Energie. Der SparkassenNeubau wurde deshalb mit zum Teil im Boden integrierten Schmutzläufern ausgestattet. Auf diese Weise können die Reinigungsintervalle vergrößert werden, wodurch sich wiederum Kosten und Energieverbrauch, beispielsweise durch die Einsparung von Warmwasser, verringern. Das Gesamtkonzept hinsichtlich der Energiesparmaßnahmen der Sparkasse Amberg-Sulzbach erstreckt sich jedoch nicht ausschließlich auf den Geschäftsstellenneubau der Regensburger Straße. An sämtlichen Standorten wurden und werden Maßnahmen umgesetzt, die helfen, die jährliche Energiebilanz zu optimieren. So konnte das aus dem Jahre 1740 stammende Gebäude der Geschäftsstelle in Königstein beispielsweise so gut gedämmt werden, dass die Klimaanlage praktisch hinfällig ist. Ebenso werden dort Tageslichtreflexionsspiegel eingesetzt, mit deren Hilfe das Tageslicht optimal genutzt werden kann. In der Geschäftsstelle Vilseck wiederum wird demnächst eine Holzpellet-Heizung in Betrieb genommen, die Anzahl der Lampen werden auf ein notwendiges Minimum reduziert. Umfangreiche Angebote rund ums Energiesparen Neben ihrem eigenen Engagement für die Umwelt möchte die Sparkasse Amberg-Sulzbach ihr umfangreiches fachliches Know-how auf diesem Gebiet auch an andere weitergeben. Ihre funktionierenden, selbst auferlegten Umweltleitlinien machen sie zu einem perfekten Partner in allen Finanzdienstleistungen im Bereich der erneuerbaren Energien. Aktiv auf Kunden und Nicht-Kunden zuzugehen und ihnen eine vielseitige Palette an Produkten und Beratungen anzubieten, ist oberste Prämisse. Seit diesem Jahr kooperiert das Kreditinstitut mit dem Zentrum für Erneuerbare Energien und Nachhaltigkeit (ZEN) im oberpfälzischen Ensdorf. Dessen Ziel ist es, den Umwelt- und Klimaschutz zu fördern. Insbesondere möchte das ZEN die Nutzung erneuerbarer Energien, das ökologische Bauen und Sanieren, den Einsatz umweltfreundlicher Technologien im Bauwesen sowie die Realisierung von Energieeinsparpotenzialen vorantreiben. Vor allem Kommunen und Unternehmen, aber auch die private Öffentlichkeit sind hier die Zielgruppe. Dazu bietet das ZEN unter anderem Energieberatungen, Seminare und Besichtigungen von Anlagen im realen Betrieb an. Im Rahmen ihrer Kooperation engagiert die Sparkasse Amberg-Sulzbach Referenten für Vorträge, stellt Infomaterial Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 zur Verfügung und bietet bei Auftritten auf verschiedenen Veranstaltungen ihr Fachwissen im Bereich der Finanzdienstleistungen an. Insbesondere im Bereich der Photovoltaik soll die Zusammenarbeit in nächster Zeit noch intensiviert werden. 100-Dächer-Programm Photovoltaik ist eines der Spezialgebiete der Energie-Sparkasse. Investitionskosten für eine Photovoltaikanlage sind überschaubar und refinanzieren sich durch Stromerlöse. Schon im letzten Jahr wurde mit dem „100-Dächer-Programm“ erstmalig ein Komplettpaket zur Finanzierung von Solarstromanlagen angeboten, das innerhalb kürzester Zeit vergriffen war. Im Komplettpaket inklusive waren die Finanzierung (ohne Eigenkapital) der Photovoltaikanlage sowie deren Versicherung. Mittels eines Berechnungsbeispiels, das Anschaffungskosten, monatlichen Aufwand und die vom Staat bezahlte Einspeisevergütung berücksichtigt, erfährt der Kunde genau, welcher Überschuss nach einer Laufzeit von 20 Jahren in seinem Geldbeutel landet. Innerhalb kürzester Zeit waren die angebotenen Photovoltaik-Finanzierungen vergriffen. Aufgrund dieses großen Erfolgs wurde die Aktion dieses Jahr erneut aufgelegt. Den Kunden stehen überdies speziell geschulte Finanzierungsspezialisten zur Seite, die über ein breites Know-how in Sachen ökologische Bauvorhaben verfügen. Zu ihren Aufgaben gehört beispielsweise die Vermittlung öffentlicher Fördermittel aus Sonderkreditprogrammen. Sie unterstützen die Kunden bei der Auswahl des richtigen Produktes, erarbeiten Finanzierungspläne und vermitteln den Interessierten kompetente Partnerfirmen. Bei speziellen Zusammentreffen, wie beispielsweise dem „Kommunalfrühstück“, geht die Energie-Sparkasse insbesondere auf die Belange der Städte und Kommunen ein. Gerade in diesen Bereichen herrschen besondere Bedürfnisse in Sachen Energiesparmaßnahmen. Gemeinsam mit Bürgermeistern werden Konzepte erarbeitet, um überall dort, wo es möglich ist, adäquate Maßnahmen einsetzen zu können. Netzwerke vergrößern, Verbundpartner einbeziehen Langfristig gesehen ist es das Ziel der Energie-Sparkasse Amberg-Sulzbach sich im Bereich der erneuerbaren Energien und des Umweltschutzes noch breiter aufzustellen. Bereits bestehendes Fachwissen wird ausgebaut, das Angebot für alternative Energien ausgedehnt, die Produktpalette vergrößert. Ein Solarfonds ist angedacht, sowie weitere Investitionen in „grüne“ Anlagen. Unterstützend wird ein Netzwerk aufgebaut, in das Firmenkunden, Kommunen und Innungen gleichermaßen eingebunden sind. So kann ein jeder vom Know-how des anderen profitieren; die Vermittlung von Partnerfirmen wird erleichtert. Auch eine intensivere Zusammenarbeit mit den Verbundpartnern LBS und Versicherungskammer Bayern wird angestrebt. Durch diese Zusammenlegung der Kompetenzen von drei starken Partnern kann zukünftig noch besser auf spezifische Kundenwünsche eingegangen werden. Und natürlich wird die Energie-Sparkasse dauerhaft mit gutem Beispiel vorangehen: Auf die kontinuierliche Optimierung der Energiebilanz in den bestehenden Geschäftsstellen sowie auf die konsequente Einführung von Energiesparmaßnahmen in Geschäftsstellenneu- und Umbauten wird weiterhin großen Wert gelegt. Energiesparen lohnt sich. Dafür will die Energie-Sparkasse Amberg-Sulzbach auch zukünftig mit ihrem Namen stehen. 77 Auf der sicheren Seite Miet- und Pachtverträge für Spezialimmobilien sollten Formulierungen für eventuelle Problemfälle berücksichtigen Von Markus Bienentreu - Geschäftsführer der Terranus-Gruppe (Köln) und Rechtsanwalt Dr. Daniel Schweiger - CMS Hasche Sigle in Berlin Als Asset-Klasse im Markt etabliert, sind auch Pflegeimmobilien in den letzten Jahren stärker in den Fokus institutioneller Investoren gerückt. Attraktiv sind vor allem deren langfristige Miet- bzw. Pachtverträge. Aufgrund ihrer Single-TenantStruktur und langer Mietvertragslaufzeiten versprechen angemietete Pflegeheime für den Investor wenig Verwaltungsaufwand und ein geringes Risikopotential. Solange der Vertrag vom Mieter/Betreiber erfüllt wird, trifft dies auch zu. Was aber passiert, wenn der Betreiber mit Mietzahlungen in Verzug gerät? Wer schon einmal versucht hat, ein Objekt gegen den Widerstand des Betreibers zu räumen, kennt die Problematik: Die Anforderungen bei einer Spezialimmobilie sind weitreichender als bei herkömmlichen Gewerbeimmobilien. Neben dem Mietrecht nach BGB kommen weitere Gesetze zum Tragen – insbesondere das Heimgesetz, das Pflegeversicherungsgesetz (SGB XI) sowie das Sozialgesetzbuch (SGB XII) - Sozialhilfe. Zwangsvollstreckung kann ins Leere führen Liegen entsprechende Bedingungen vor, kann der Mietvertrag außerordentlich gekündigt werden. Die Zwangsvollstreckung eines gerichtlichen Räumungsurteils gegen den Betreiber ist jedoch in der Praxis außerordentlich schwierig. Der Bundesgerichtshof (Beschluss vom 14.02.2003 – Az. IX a ZB 10/03) hat entschieden, dass der Verpächter zwar die Herausgabe der Immobilie verlangen darf, der Pächter jedoch nicht verpflichtet ist, auch den Betrieb geordnet zu übergeben. Er muss beispielsweise Geschäftsunterlagen nicht aushändigen und auch nicht an der Überleitung von Heimverträgen mit Bewohnern oder von Mietverträgen mit Dienstleistern aktiv mitwirken. Da eine Fortführung des Betriebs so kaum möglich ist, wird die Zwangsvollstreckung auf Herausgabe des Gebäudes ins Leere laufen. Ein Räumungsverlangen kann zudem nur durchgesetzt werden, wenn die Sicherheit von Leib und Leben der Bewohner garantiert ist. Kontrolliert wird dies wiederum von der Heimaufsicht. Kann der Eigentümer der Immobilie dies nicht garantieren, wird sie die Herausgabe unterbinden. Andererseits kann sich der Immobilien-Eigentümer die Heimaufsicht auch zu Nutze machen: Gemäß § 11 Heimgesetz muss der Träger zuverlässig und insbesondere für den wirtschaftlichen Betrieb des Heims hinreichend leistungsfähig sein. Sofern er aber - ohne Grund - seinen Mietzahlungspflichten nicht nachkommt, trifft dies nicht mehr zu. Die Heimaufsicht kann aus diesem Grund dem Betreiber den Betrieb nach § 13 Heimgesetz untersagen. Die Einrichtung muss dann entweder geräumt oder an einen anderen Betreiber übergeben werden. Wie im Falle der Zwangsvollstreckung allerdings wird sich auch hier ein geordneter Übergang auf einen neuen Betreiber nicht erzwingen lassen. Präzise Vertragsgestaltung lässt Optionen offen Um Schwierigkeiten zu vermeiden, sollte sich der Immobilieneigentümer für den Fall der Beendigung des Pachtvertrages daher ein `Eintrittsrecht´ einräumen lassen: Er selbst oder ein von ihm benannter Dritter, der seine Leistungsfähigkeit be- 78 reits beim Betrieb derartiger Heime unter Beweis gestellt hat, kann den Heimbetrieb fortführen. Bei dieser Regelung muss durch präzise Vertragsgestaltung sichergestellt sein, dass der Pächter die Rechte und Pflichten aus den Heim-, Beherbergungs- und sonstigen Untermietverträgen an den fortführenden Betreiber überträgt. In der Praxis ist der Betreiberwechsel regelmäßig von Auseinandersetzungen mit den bisherigen Pächtern begleitet. Diese wollen das Feld oft nur dann räumen, wenn sie hierfür eine angemessene Entschädigung erhalten. Nach der Rechtsprechung ist eine solche Entschädigung bisher allenfalls in Ausnahmefällen zu zahlen, so dass der Pächter in aller Regel leer ausgehen wird. Sind die rechtlichen Hürden erst einmal genommen, ist die Aussicht, den Betrieb zu übernehmen, auch für den künftigen Betreiber wirtschaftlich außerordentlich interessant: Er darf nicht nur die Räumlichkeiten übernehmen, sondern findet ein Haus mit Bewohnern und Ausstattung vor. Da in der Regel ein so genannter Betriebsübergang vorliegen dürfte, tritt der neue Betreiber zugleich in alle Arbeitsverträge mit dem Personal ein. Nicht zu vergessen aber: Ein solcher Betreiberwechsel bedarf der Benachrichtigung jedes einzelnen Bewohners. Ihre Zustimmung müssen diese allerdings nicht erteilen, hier besteht rechtlich keine Handhabe. Erfahrungsgemäß bleibt jedoch der überwiegende Teil im Haus wohnen. Schließlich wurde das Pflegeheim nicht nur des Trägers wegen ausgesucht. Vertraute Umgebung, räumliche Nähe, Ausstattung sowie Kosten stehen bei der Wahl primär im Vordergrund. Bürgschaft oder Kaution – Absicherung hat Vorrang Um seine finanziellen Ansprüche bei Vertragsbruch des Pächters durchzusetzen, sollte sich der Eigentümer absichern. In Frage kommen z.B. Bürgschaften, Patronatserklärungen oder die Abtretung von Vergütungsansprüchen an den Investor. Doch auch hier ist Vorsicht geboten: Gehen die Abtretungsansprüche zu weit, kann dies die Nichtigkeit des gesamten Vertrags nach sich ziehen. Eine Abtretung von Forderungen gegen gesetzliche Kranken- und Pflegeversicherungen und Träger sonstiger Sozialleistungen ist ohne Zustimmung der Leistungserbringer nichtig. Einer Abtretung der in den Heimverträgen mit Bewohnern gesondert auszuweisenden Investitionskostenanteile – soweit sie nicht durch öffentliche Förderungen gedeckt sind – steht jedoch nichts im Weg. Zudem wird oftmals diskutiert, ob für die Übernahme der Betriebsgesellschaft eine Call-Option auf den Erwerb von deren Gesellschaftsanteilen vereinbart werden sollte. Vorausgesetzt, es existiert eine entsprechende vertragliche Regelung, stellt dies durchaus eine zulässige Möglichkeit dar. Zu beachten ist aber, dass damit auch alle Verbindlichkeiten und sonstigen Risiken auf den Erwerber übergehen – ein Punkt, der oft gegen eine solche Vorgehensweise sprechen wird. In der Praxis konnte sie bislang nur in Ausnahmefällen und nur gegen Entschädigung durchgesetzt werden. Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Unverzichtbar: Begehungen und Informationspflicht Die Einräumung gewisser Informationspflichten des Mieters gegenüber dem Eigentümer über finanzielle bzw. sozialrechtliche Themen – sogenanntes Monitoring – sollte fester Bestandteil des Vertrages sein. Ebenso ist ein ein- bis zweimal jährlich ausgeübtes Begehungsrecht der Immobilie durch den Vermieter angemessen. Dem Immobilien-Investor muss allerdings bewusst sein, dass negative Monitoring-Ergebnisse nicht automatisch zu einem Kündigungsrecht führen. Die Informationsverpflichtung hilft dem Eigentümer allerdings, die mit dem Betrieb verbundenen Risiken besser einschätzen zu können. Nur so kann er frühzeitig Vorkehrungen für einen Betreiberwechsel treffen. Weitere Informationen unter: www.terranus.de und www.cms-hs.com. Ein Bildschirm-Flackern erhöht die Sicherheit beim Online-Banking Optische Lesegeräte empfangen verschlüsselte Daten über den Bildschirm Von Salim Güler – Vice President Business Development Kobil Systems, Worms tenlesegerät. Es besteht aus drei Komponenten: einem Chip mit Kryptografieschlüsseln zum Entschlüsseln der empfangenen Informationen (die Bankkarte des Kunden), optischen Sensoren, um vom PC die verschlüsselten Überweisungsdaten zu lesen, und einem Display für die Anzeige von Transaktion und TAN. Hält man nun dieses Lesegerät vor die animierte Grafik auf dem Computer-Bildschirm, werden die eingelesenen Daten wie Kontonummer und Überweisungsbetrag auf dem Gerätedisplay angezeigt, der Kunde muss sie nur noch bestätigen. Aus den Werten wird dann eine einmal gültige TAN generiert und auf dem Lesegerät angezeigt. Der Nutzer gibt diese dann wie gewohnt in sein Online-BankingFormular ein. „Bitte geben Sie die TAN mit der Nummer 45 ein und bestätigen Sie Ihre Angaben…“ So oder ähnlich lauten üblicherweise die Aufforderungen, hat man sich in sein Online-BankingPortal eingeloggt und eine Transaktion getätigt. Die mühsame Suche in einer Liste nach der richtigen Bestätigungsnummer oder das Unwohlsein beim Eintippen des Codes – das muss nicht sein. „chipTAN comfort“ heißt die Technologie, die es ermöglicht, alle benötigten Daten per visueller Schnittstelle sicher in ein spezielles Kartenlesegerät zu transferieren. Doch wie genau funktioniert dieses System? Zunächst füllt der Anwender wie gewohnt seine Online-Überweisung aus und startet den Übertragungsvorgang zur Bank. An dem Punkt, an dem normalerweise die Transaktionsnummer (TAN) abgefragt wird, erscheint auf dem Bildschirm eine animierte Grafik. Sie setzte sich aus sechs kleinen, schwarzweiß flimmernden Feldern zusammen und transportiert verschlüsselte Informationen, vergleichbar mit einem codierten Morsealphabet. Um diese Informationen lesen zu können, benötigt der Anwender wiederum ein Gegenstück: das Kar- Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 „Der Vorteil dieser Methode liegt in ihrer erhöhten Sicherheit“, erläutert Ismet Koyun, Geschäftsführer der Wormser KOBIL Systems GmbH. „Dass das unsichere PIN-/TAN-Verfahren in Listenform abgelöst wurde, war nur eine Frage der Zeit. Die Banken suchten also nach einer Technik, die für den Endanwender ähnlich simpel wie dieses Verfahren ist. Die vermeintliche Lösung war die, einen Transaktionsbezug herzustellen, so dass der Angreifer mit einer gephishten - also unterwegs abgefangenen - TAN nichts mehr anfangen kann. Die ersten Ansätze arbeiteten dabei jedoch mit Geräten, bei denen die transaktionsbezogenen Daten per Hand eingegeben werden mussten, was relativ umständlich ist und wiederum Fehlerpotenzial birgt.“ Erst dank optischer Leser ließen sich manuelle Eingaben der kompletten Daten umgehen – der Endanwender arbeitet also mit einer sicheren und gleichzeitig einfach zu handhabenden Technologie. Ein weiterer Vorteil des Systems: Zusätzliche Software oder Treiber sind unnötig. Prinzipiell kann die Technologie bei Röhren- und TFT-Displays (Plasma, LCD- und OLED) gleichermaßen eingesetzt werden, allerdings sind – durch den Einsatz der optischen Sensoren - Störeinflüsse wie einfallendes Licht durch Lampen oder Fenster sowie die Monitoreinstellungen wie Kontrast und Helligkeit relevant. Abhilfe schafft hier die so genannte DSA-Technologie (Dynamic Signal Analysis), entwickelt von KOBIL Systems und exklusiv durch das Wormser Unternehmen angeboten. „Dank dieser Technik kann sich unser Lesegerät auf die unterschiedlichsten Monitore und Helligkeitsstufen hochsensibel einstellen. So ist eine zuverlässige Übertragung gewährleistet“, erklärt Ismet Koyun. „Insbesondere bei schlechten Lichtverhältnissen, älteren Monitoren, sowie neuen Notebooks erreichen wir so optimale Übertragungsergebnisse.“ Eng zusammen arbeitet das Wormser Unternehmen für ITSicherheitslösungen mit der Sparkassengruppe, welche eine 79 Ausweitung des Projektes plant. Innerhalb der kommenden zwei bis drei Jahre sollen neun Millionen potentielle Sparkassenkunden die optischen TAN-Generatoren nutzen. „Von unseren Kunden haben wir bezüglich dieser Technologie vor allem wegen der erhöhten Sicherheit sehr positives Feedback bekommen. Da Phishing-Angriffe so praktisch ausgeschlossen sind, schwinden auch die Bedenken gegenüber dem Online-Banking“, erklärt Peter Schulte, Gruppenleiter Mediabanking, Sparkasse Duisburg. Von der KOBIL-Lösung TAN Optimus Comfort zeigt er sich überzeugt: „Aus unserer Sicht ist dies der beste Leser auf dem Markt. Das übersichtliche, gut lesbare Display und die großen Tasten sind sehr benutzerfreundlich. Von der KOBIL-Lösung sind sowohl wir als Sparkasse als auch unsere Kunden begeistert.“ Das Gerät unterscheidet sich vor allem durch die Ergonomie und Handhabung von anderen Lösungen. So ist die Karte für Rechtsund Linkshänder gleichermaßen einfach einzuführen, ein Abbrechen ist auch bei häufigem Gebrauch nahezu ausge- schlossen. „Besonders stolz sind wir auf die hervorragende Ergonomie der Tastatur unserer Geräte und die exzellenten Displayeigenschaften“, berichtet Geschäftsführer Koyun. Für die Entwicklung der Geräte wurden die Ergebnisse zahlreicher Studien, wie beispielsweise der Lego Studie, ausgewertet und einbezogen. Ein weiterer Vorteil liegt im benutzerfreundlichen Feedback: Während der Datenübertragung wird der Anwender ständig darüber informiert, wie weit der Prozess fortgeschritten ist – das Ganze bei Bedarf auch mehrsprachig. „Wir bedienen damit einen stetig wachsenden Markt, auf dem die Nachfrage nach solchen Lösungen sehr schnell steigt“, berichtet Koyun. „Wir sind davon überzeugt, dass diese Technologie ein hohes Potential hat, da sie zum einen eine attraktive, weil kostengünstige und einfach einzuführende Technologie für die Bank darstellt. Zum anderen ist sie für den Endanwender einfach zu bedienen und trotzdem sehr sicher.“ Effizienz steigern – Forderungsverluste minimieren Professionelles Forderungsmanagement für Kommunalkunden der Sparkassen Von Karsten Schneider – Geschäftsführer der Bad Homburger Inkasso (BHI) Kommunen verzeichnen jährlich hohe Forderungsausfälle und können nur einen geringen Teil mit hohem Personal- und Kostenaufwand kurzfristig realisieren. Diese Bearbeitungskosten minimieren letzten Endes den Einzugserfolg und müssen von der Kommune getragen werden. Die konsequente Weiterverfolgung und Überwachung vorübergehend uneinbringlicher Forderungen ist für eine Kommune stets arbeits- und kostenintensiv. Spezialisierte Unternehmen verfügen über professionelle Instrumente: Forderungen können schneller, wirtschaftlicher und mit höheren Zahlungsrückflüssen realisiert werden. Kommunen stehen vor großen Herausforderungen: Die Mittel und Ressourcen für eine bürgernahe Versorgung werden immer knapper, gleichzeitig fordern Bürgerinnen und Bürger einen immer höheren Service und verbesserte Leistungen ein. Um die kommunalen Finanzhaushalte nachhaltig zu verbessern, sind strukturelle Veränderungen in den Verwaltungen zwingend notwendig. Die sukzessive Umstellung auf eine doppelte kommunale Buchführung (Doppik) gleicht einem Paradigmenwechsel: Während die kameralistische Buchhaltung lediglich Einnahmen und Ausgaben gegenüberstellt, stehen nun kommunale Leistungen im Mittelpunkt der Betrachtung. Das führt zu höherer Transparenz und ermöglicht den Blick auf verwaltungsinterne Prozesskosten. Damit werden erstmals auch Benchmark-Vergleiche zwischen den Kommunen möglich. Dies führt langfristig zu einer nachhaltigen Wirtschaftlichkeit. Neue Wege und Veränderungen setzen Innovation und Risikobereitschaft voraus. Hierfür braucht es Menschen in den Verwaltungen, die eine Neugestaltung auch als Chance sehen und diese aktiv unterstützen. Darin liegt die große Herausforderung und entscheidet über den Erfolg. Ein professionelles Forderungsmanagement bietet große Ertragshebel und kann zur Steigerung des Ergebnisses der Haushaltskassen beitragen. Kommunen verschaffen sich damit Vorteile und Freiräume, um sich den großen Herausforderungen bei der Umstrukturierung des Konzerns Kommune zu widmen. 80 Auch Sparkassen standen vor rund 10 Jahren vor einer ähnlichen Situation und mussten sich einem radikalen strukturellen Wandel in der Finanzdienstleistungsbranche stellen. Der zunehmende Wettbewerb und hohe Kreditausfälle in einer schwachen wirtschaftlichen Konjunkturphase zwangen zu Kosteneinsparungen, um rückläufige Betriebsergebnisse zu steigern. In dieser Zeit sind eine Reihe von Kompetenzcentern innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe entstanden, die heute mit umfassender Spezialisierung Synergieeffekte durch Mengenbündelung freisetzen. Die Arbeitsteilung zwischen dezentral selbständigen Sparkassen direkt vor Ort und spezialisierten Verbundunternehmen zeichnet eine wesentliche Stärke des Finanzverbundes aus. Es vereint in idealer Weise regionale Markt- und Kundennähe mit dem umfassenden Produkt- und Dienstleistungs-Know-how in den Kompetenzcentern. Mit diesem Geschäftsmodell behauptet sich die Sparkassen-Finanzgruppe seit Jahren als Marktführer in der Kreditwirtschaft. Strukturwandel mit starken und verlässlichen Partnern Kommunen brauchen starke und verlässliche Partner, um den notwendigen Strukturwandel zum Wohl der Menschen und Unternehmen in der Region gestalten zu können. Sparkassen sind die wichtigsten Finanzpartner der Städte, Gemeinden und Kreise. Sie tragen mit dazu bei, die Gestaltungsfähigkeit der Kommunen zu gewährleisten. Auf der Grundlage ihres Regionalprinzips konzentriert sich die Geschäftspolitik jeder Sparkasse auf den Wirtschaftsraum in ihrer Region. Was gut ist für die Leistungsfähigkeit und den wirtschaftlichen Erfolg der Unternehmen und der Menschen vor Ort, ist auch gut für die Sparkassen. Dadurch entsteht eine Interessengleichheit mit der mittelständischen Wirtschaft, den Bürgern und den Kommunen. Dieser intakte Wirtschaftskreislauf setzt voraus, dass Leistungen entsprechend entlohnt und pünktlich bezahlt werden. Viele kleinere Unternehmen geraten schnell in Zah- Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 lungsschwierigkeiten, wenn ihre Leistungen für gelieferte Waren oder Dienste nicht zeitnah beglichen werden. Oft führt es bis zur Insolvenz und gefährdet damit die wirtschaftliche Existenz vieler Menschen. Ein effizientes und professionelles Forderungsmanagement trägt somit zu einem intakten Wirtschaftskreislauf bei und ist unerlässlich! Sparkassen genießen das Vertrauen ihrer Kunden in der Region und müssen es jeden Tag aufs Neue rechtfertigen, um auch in Zukunft wirtschaftlich erfolgreich zu sein. Zur Kernphilosophie gehört eine gemeinwohlorientierte Aufgabenwahrnehmung, die nicht in erster Linie an einer Gewinnmaximierung ausgerichtet ist. Gerät eine Kundenbeziehung in die Abwicklung, gilt auch hier der Grundsatz einer fairen und berechenbaren Vorgehensweise. Als Kompetenzcenter der Sparkassen-Finanzgruppe für Forderungsmanagement setzt die Bad Homburger Inkasso (BHI) die Geschäftsphilosophie öffentlich-rechtlich organisierter Sparkassen im gesamten Bearbeitungsprozess nahtlos fort. Dies wird gewährleistet über die Muttergesellschaft Deutsche Leasing, dem Kompetenzcenter der Sparkassen rund um die Leasing-Finanzierung, sowie durch den Aufsichtsrat, dem – neben den Gesellschaftern – auch Vertreter des Ostdeutschen Sparkassenverbandes (OSV) und des Sparkassen- und Giroverbandes Hessen-Thüringen (SGVHT) angehören. Das Geschäftsmodell der BHI steht für eine faire, seriöse und professionelle Forderungsabwicklung, das die Qualitäts- und Sicherheitsstandards der Sparkassen in hohem Maße berücksichtigt und permanent weiterentwickelt. Aufgrund des Bedarfs und vieler gleich gelagerter Interessen steht das Angebot nun auch den Kommunalkunden der Sparkassen zur Verfügung. Mehr als 230 Sparkassen und Verbundunternehmen, wie Landesbanken, Bausparkassen, öffentliche Versicherer sowie erste Kommunal- und Mittelstandskunden nutzen das Angebot und vertrauen die sensible Bearbeitung ihrer Forderungen dem Verbundpartner an. 530.000 Forderungen mit einem Volumen von rund 7 Milliarden Euro werden von der BHI bearbeitet. Professionelles Forderungsmanagement – Mehrwert für Kommunen Die Praxis zeigt, dass Gläubiger ihre vorübergehend uneinbringlichen Forderungen aus Kosten- und Personalgründen oft nicht konsequent weiterverfolgen und die aktive Bearbeitung einstellen. Mit professionellen Instrumenten können solche Forderungen wirtschaftlich sinnvoll bearbeitet und überwacht werden. Darin stecken umfassende Ertragspotenziale für eine Kommune, die sie selbst aufgrund mangelnder Ressourcen und Spezialisierung nicht erschließen kann. Es gibt mittlerweile eine Vielzahl an Projekten und Kooperationen zwischen privaten Unternehmen, Kommunen und Ländern, die – basierend auf unterschiedlichen Konzepten – professionelle Instrumente zur Steigerung der Effizienz im kommunalen Forderungseinzug nutzen. Aktuelles Beispiel ist das Land Baden-Württemberg, das Mitte des Jahres ein Pilotprojekt startete, um Gerichtsforderungen aus Prozesskostenhilfe mit Unterstützung eines spezialisierten Privatunternehmens schneller und effizienter einzuziehen. Die Stadt Wiesbaden hat bereits vor Jahren damit begonnen ihr Forderungsmanagement in Teilbereichen mit Unterstützung spezialisierter Dienstleister zu optimieren. So werden beispielsweise Rückforderungen nach dem Unterhaltsvorschussgesetz sehr erfolgreich eingezogen. Die Kämmerei spricht heute von Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Mehreinnahmen in Millionenhöhe durch den Einsatz eines konsequenten Forderungsmanagements. Die Außenstände würden deutlich schneller realisiert und zudem habe sich die durchschnittliche Forderungshöhe reduziert. Die Beispiele zeigen unterschiedliche Gestaltungsmöglichkeiten auf, um Teilbereiche des Forderungseinzugs der Kommunen mit professionellen Instrumenten professioneller und effizienter zu gestalten. Die hoheitlichen Tätigkeiten der Behörden bleiben dabei stets unberührt. Es bedarf einer strategischen und damit auch politischen Entscheidung der Kommune, ob die Kooperation mit privaten Unternehmen grundsätzlich als Handlungsoption in Frage kommt. Im nächsten Schritt gilt es, einen geeigneten Partner auszuwählen, der in der Lage ist, den Kommunen maßgeschneiderte Lösungen – unter Berücksichtigung datenschutzrechlicher und landesspezifischer Vorschriften – für ihre Anforderungen anzubieten. Das Bayerische Staatsministerium des Innern nimmt in einer Bekanntmachung vom 20.1.2009 zu den Grenzen der Übertragung von Aufgaben kommunaler Vollstreckungsbehörden auf Dritte Stellung: "Wenngleich gegen die Übertragung von Hilfstätigkeiten im Rahmen einer Auftagsdatenverarbeitung (z. B. Erstellung von Mahnschreiben, Entgegennahme von Geldern) keine Bedenken bestehen, soweit bereichsspezifische Vorschriften berücksichtigt werden, zeigt sich in der Verwaltungspraxis zunehmend, dass die Vertragsgestaltung im Einzelfall kommunalrechtlich, datenschutzrechtlich und vollstreckungsrechtlich bzw. verfassungsrechtlich problematisch sein können." Der Fokus der Aufgabenübertragung auf Dritte kann und soll sich deshalb nur auf solche Unterstützungsleistungen konzentrieren, die nach geltendem Recht und Gesetz zulässig und umsetzbar sind. Hoheitliche Aufgaben der Kommunen sind verfassungsrechtlich nicht übertragbar und beziehen sich hier auf den Grundsatz der Eigenvollstreckung mit dem Privileg der Selbsttitulierung und dem Vollzug der Vollstreckung. Angebote und Unterstützungsleistungen privater Unternehmen sollten Kommunen deshalb stets dabei unterstützen, diese hoheitlichen Aufgaben effizienter und effektiver wahrzunehmen ohne daran mitzuwirken. Zur Wahrung aller gesetzlichen Vorschriften müssen entsprechende Kooperationsverträge detailliert ausgearbeitet und von den Entscheidungsgremien entsprechend juristisch geprüft werden. Im Konzern Kommune werden aber nicht nur öffentlich-rechtliche Forderungen eingezogen. Es gibt eine Vielzahl privatisierter kommunaler Unternehmen, die ihre Forderungen mehr oder weniger in Eigenregie bearbeiten. Auch hier lohnen sich Überlegungen, das Forderungsmanagement gemeinsam mit Spezialisten zu optimieren. Diese Forderungen werden in der Regel auf dem Weg des Zivilrechts, nach der Zivilprozessordnung (ZPO), vollstreckt und unterscheiden sich insofern bei der Bearbeitung nicht von anderen privatrechtlichen Forderungen. Deshalb lohnt sich die ganzheitliche Betrachtung des Konzerns Kommune, um Potenziale zur Effizienzsteigerung zu ermitteln. Spezialisierung bietet hohe Qualität und günstige Prozesskosten Standardisierte und automatisierte Geschäftsprozesse sind die wesentlichen Treiber für eine betriebswirtschaftlich effiziente Bearbeitung von Forderungen. Sie sind Garanten für eine dauerhaft hohe Bearbeitungsqualität und minimieren gleichzeitig die Fehlerquote. Grundvoraussetzung ist eine logisch durchdachte Systemarchitektur: Nur ein reibungsloses Zusammenspiel aller Komponenten sorgt für eine schnelle, 81 automatisierte und damit kostengünstige Bearbeitung jeder einzelnen Maßnahme im Bearbeitungsprozess. Die Forderungsinformationen stehen vollständig elektronisch zur Verfügung und ermöglichen damit eine papierlose Aktenbearbeitung. Über ein integriertes Dokumenten-ManagementSystem (DMS) stehen alle wichtigen Unterlagen zur Verfügung und werden elektronisch verwaltet. Diverse Schnittstellen zu externen Systemen wie Auskunfteien und elektronische Anbindung zu den Amtsgerichten (Titelbehörde), sowie zu den Auftraggebern sind Voraussetzung für eine durchgehende automatisierte und standardisierte Bearbeitung. Die Regeln, Kompetenzen und sonstigen Bearbeitungsstandards, die der Auftraggeber vorgibt, werden als Parameter hinterlegt und ermöglichen somit eine Bearbeitung nach strengen Vorgaben des Mandanten. Gleichzeitig bietet es die Möglichkeit sämtliche automatisierten Entscheidungen und Maßnahmen permanent auf ihren Erfolg hin zu kontrollieren. Über Reporting-Tools werden die Ergebnisse wie Einzugserfolg und Kostenverläufe sowie Bearbeitungsdauer permanent überwacht. Abbildung 1 zeigt eine Übersicht der Handlungsfelder im Forderungsmanagement. Eine solche Abwicklungsfabrik berücksichtigt den gesamten Lebenszyklus einer Forderung: Ab der Entstehung bis zur endgültigen Erledigung und Archivierung wird die gesamte Vielfalt an Maßnahmen und Recherchen systemtechnisch unterstützt. Das ermöglicht die konsequente Durchführung von Maßnahmen, die – automatisiert angestoßen und überwacht – im Ergebnis zu höheren Zahlungsrückflüssen führen. In Verbindung mit den günstigen Prozess-/Stückkosten entsteht damit ein Mehrwert für die Auftraggeber. Umfassende Qualitäts- und Sicherheitsstandards sind Erfolgsgaranten Forderungsmanagement ist Vertrauenssache und der Erfolg setzt eine ordnungsgemäße Abwicklung und zufriedene Kunden voraus. Hierfür hat die BHI Rahmenbedingungen geschaffen, die innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe und in deren Marktumfeld zwingend erforderlich sind. Hierzu gehören insbesondere Maßnahmen zur Prüfung und Überwachung eines ordnungsgemäßen und sicheren Geschäftsbetriebes: • Die intensive Kooperation und Unterstützung der Sparkassenverbände und deren Prüfungsstellen tragen dazu bei, dass aufsichtsrechtliche und prüfungsrelevante Anforderungen berücksichtigt und umgesetzt werden, einschließlich des Reportings. Das bietet hohe Rechtssicherheit für den gesamten Outsourcing-Prozess. • Die Vertraulichkeit im Umgang mit Daten ist von höchster Bedeutung und entscheidet über den Unternehmenserfolg. Deshalb kooperiert die BHI im Bereich Datenschutz und Datensicherheit mit dem spezialisierten Verbundpartner S-ConSiT. Die Experten sind mit der Wahrnehmung, Umsetzung und Überwachung aller datenschutzrelevanten Themen und Aufgaben im Rahmen des Bundesdatenschutzgesetzes beauftragt. Ihre Tätigkeiten und Maßnahmen werden jährlich in einem Datenschutzbericht dokumentiert und den Mandatenten zur Verfügung gestellt. • Durchführung regelmäßiger externer Revisionsprüfungen; die Prüfungsberichte werden ebenfalls allen Mandanten jährlich zur Verfügung gestellt. • Freigabeerklärung des Fachausschusses "Ordnungsmäßigkeit und Prüfung der Datenverarbeitung" (OPDV) für die Software phInkasso. Die Erfüllung der OPDV Anforderungen gelten innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe als Gütesiegel und sind einer Softwarezertifizierung gleichzusetzen. 82 • Transparentes und erfolgsorientiertes Vergütungs- und Konditionensystem: In allen Mandantenverträgen werden die Konditionen als auch Kostenbelastungen offen gelegt. • Mitglied im Bundesverband Deutscher Inkassounternehmen (BDIU): Der Verband stellt hohe Anforderungen an seine Mitglieder und kontrolliert die gewissenhafte und ordnungsgemäße Berufsausübung. • Als Inkassounternehmen beim Oberlandesgericht Frankfurt/ Main registriert. Besonderheiten beim Einzug öffentlich-rechtlicher Forderungen Das Angebot der BHI an Kommunen im Bereich öffentlichrechtlicher Forderungen aus Gebühren und Abgaben richtet sich ausschließlich auf Unterstützungsleistungen beim Forderungseinzug im Sinne der funktionalen Aufgabenübertragung. Die Abbildung 2 zeigt das Zusammenspiel und die Schnittstellen zwischen BHI und öffentlich-rechtlichem Auftraggeber. Mögliche Unterstützungsleistungen für die zuständige Vollstreckungsbehörde beim Einzug öffentlich-rechtlicher Forderungen: • Die Kommune versendet eine Mahnung mit dem Hinweis auf Weiterleitung an die BHI. Bereits dieser Hinweis wirkt sich aus Erfahrung positiv auf das schnelle Zahlungsverhalten aus, insbesondere bei Personen, die eine Rechnung vorsätzlich nicht zahlen. Mehr als 50 Prozent der ausstehenden Forderungen werden vorsätzlich nicht bezahlt! Dies belegen regelmäßige Trendumfragen des Bundesverbandes Deutscher Inkassounternehmen (BDIU), der seine Mitglieder nach den Gründen des Nichtbezahlens befragt. • Bereits vor Erstellung des Bescheides durch die Behörde, kann es sich - abhängig von Art und Höhe der Forderung - lohnen, die Realisierungswahrscheinlichkeit vorab zu prüfen. Solche Analysen sowie Adressrecherchen erhöhen im Vorfeld die Chance auf eine effiziente und effektive Geltendmachung der Forderung. • Außergerichtliche Mahnahmen werden nach strikten Vorgaben des Gläubigers von der BHI durchgeführt, z. B. schriftliche Zahlungsaufforderungen, Telefonate mit Zahlungspflichtigen, Ratenzahlungsvereinbarungen, Informationsbeschaffung etc. • Führen die außergerichtlichen Maßnahmen nicht zum Ziel, leitet die BHI die Forderung an die Vollstreckungsbehörde zurück. Dort werden geeignete Vollstreckungsmaßnahmen in die Wege geleitet. Der Erfolg außergerichtlicher Rückzahlungsvereinbarungen steigt mit dem Einsatz professioneller Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 • Entlastung bei Bearbeitungsrückständen durch Übergabe nicht bearbeiteter Altfälle • Verlagerung des Kostenrisikos im Nichterfolgsfall auf die BHI • Kosten der Beitreibung können verursachergerecht dem Zahlungspflichtigen in Rechnung gestellt werden. Kosten- Nutzenargumente für die Zusammenarbeit mit Spezialisten Die Suche nach Lösungen, eigene Bearbeitungsprozesse zu optimieren, enden oft in einem Dilemma: Die Steigerung der Effizienz in der Eigenbearbeitung führt zwangsweise zu höheren Kosten, entweder durch erhöhten Personaleinsatz oder durch Investitionen in eine effizientere Technik. Das betriebswirtschaftliche Ergebnis kann dadurch nicht oder nur geringfügig verbessert werden. Lösungen und Instrumente. Damit wird die Anzahl der Vollstreckungsmaßnahmen deutlich reduziert und entlastet die Titelbehörde. • Sofern auch die Vollstreckungsmaßnahmen zu keinem Erfolg führen, werden die Forderungen an die BHI zur weiteren außergerichtlichen Bearbeitung und Überwachung zurückgeführt. Über einen langen Zeitraum hinweg können Zahlungen realisiert werden. Aus wirtschaftlichen Gründen sind Kommunen oftmals gezwungen, gerade solche Forderungen endgültig niederzuschlagen, da die langfristige Überwachung zu kostenintensiv wäre und in keiner Relation zu den noch zu erwartenden Zahlungen stände. Eine Auslagerung von Unternehmensfunktionen bzw. die Einbindung von Spezialisten für bestimmte Unterstützungsleistungen führt dann zu höherer Effizienz, wenn der Partner bei gleicher bzw. besserer Qualität, die Aufgaben kostengünstiger durchführen kann. Mit der Konzentration auf ihre Kernkompetenzen verschaffen spezialisierte Unternehmen damit einen Mehrwert für ihre Kunden. Gegenüber den Zahlungspflichtigen werden beim Einzug öffentlich-rechtlicher Forderungen keine weiteren Gebühren geltend gemacht. Erlösvorteile entstehen durch eine höhere Bearbeitungsintensität, die zu höheren Zahlungsrückflüssen führt. Weitere Erlösvorteile ergeben sich durch die Bearbeitung von Kleinstforderungen, die in der Regel von Kommunen selbst nicht wirtschaftlich bearbeitet werden können. Ein weiteres sehr lohnendes Ertragsargument ist die Weiterverfolgung bereits niedergeschlagener Altfälle. Vorteile für die Kommune: Die Unterstützungsleistungen führen zu schnelleren und höheren Zahlungseingängen und die Anzahl der Vollstreckungsmaßnahmen werden deutlich reduziert. Vorübergehend uneinbringliche Forderungen verbleiben in der Langzeitüberwachung. Im weiteren Zeitverlauf werden auch hier Zahlungen realisiert, die bei der Kommune zu außerordentlichen Erträgen führen, da es sich hierbei um niedergeschlagene Forderungen handelt, die in der Regel vollständig abgeschrieben sind. Vorteile für privatisierte kommunale Unternehmen Viele kommunale Aufgaben werden heute von privaten Unternehmen in kommunaler Trägerschaft wahrgenommen. Hierunter fallen insbesondere Bereiche wie Energie-, Wasser- und Abwasserentsorgung, Abfallbeseitigung, sowie der gemeinnützige Wohnungsbau, Krankenhäuser und Verkehrsbetriebe. Sofern es sich um privatrechtliche Organisationsformen handelt, werden solche Forderungen - bis auf wenige Ausnahmen - nach der Zivilprozessordnung (ZPO) vollstreckt. Weitere Vorteile für privatisierte kommunale Betriebe bei Nutzung professioneller Instrumente des Forderungsmanagements: Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Beim Forderungsmanagement liegt der Kostenvorteil insbesondere darin, die fixen- durch variable Kosten zu ersetzen. Erfahrungswerte zeigen, dass die Fixkosten bei Mandanten der BHI um rund 80 Prozent gesenkt werden. Neben den Kosten- und Erlösvorteilen ermöglicht das umfassende Reporting eine hohe Transparenz über Forderungsbestände und Rückflussquoten. Fazit Trotz einiger rechtlicher Bedenken gibt es ausreichende Gestaltungsmöglichkeiten, die Kommunen bereits heute nutzen können, um ihr Forderungsmanagement in Kooperation mit einem Spezialisten effizienter zu gestalten. Die rechtliche Ausgestaltung einer Zusammenarbeit bedarf im Einzelfall einer juristischen Prüfung, abgestimmt auf das jeweilige Anforderungsprofil einer Kommune und der hierfür erforderlichen Unterstützungsleistungen durch einen privaten Spezialisten. Das sollte die Grundlage einer langfristigen und partnerschaftlichen Zusammenarbeit sein, nach dem Motto: "Wo ein Wille ist, ist auch ein Weg"! Auch Sparkassen hatten vor 10 Jahren große Bedenken ihre Problemkredite an Spezialisten zu übertragen und es gab ebenso rechtliche Bedenken, die gemeinsam gelöst werden konnten. 83 Erfolgreiches kommunales Schuldenmanagement Der erste Schritt ist die Standortbestimmung Von Michael Venbert – Makrofinance GmbH, Berlin Einen idealen Einstieg einer transparenten Standortbestimmung bietet der Interkommunale Finanzierungsvergleich (IKF). Das Prinzip hierbei ist einfach: jede teilnehmende Kommune liefert Ihre individuellen Finanzierungsdaten, welche anonymisiert in einen Durchschnitt eingehen. Im Gegenzug erhält die Kommune einen individuellen Kennzahlenspiegel für Ihr Finanzierungsportfolio, der dem ermittelten Durchschnitt der anderen Teilnehmer gegenüber gestellt wird. Das Projekt basiert auf einer gemeinsamen Initiative der Redaktion des kommunalen Fachmagazins der gemeinderat und der Firma Makrofinance aus Berlin. Es hat einen namhaften Unterstützerkreis, darunter u.a. die KfW Bankengruppe und der Deutschte Städte- und Gemeindebund. Anfang 2009 wurde der Interkommunale Finanzierungsvergleich durch die unter der Schirmherrschaft von Bundespräsident Horst Köhler stehenden Aktion „Deutschland – Land der Ideen“ als „Ausgewählter Ort 2009“ ausgezeichnet. Die Durchführung des IKF liegt bei der Firma Makrofinance aus Berlin, die auch die Software stellt mit deren Hilfe alle Portfolien nach einem Standard analysiert werden. Die Teilnahmebedingungen garantierten Vertraulichkeit und Bankunabhängigkeit. Besonderer Wert wird darauf gelegt, den Zeitaufwand für die Teilnehmerkommunen minimal zu halten. Seit 2007 haben bundesweit über 250 Städte, Gemeinden, Landkreise und kommunale Eigenbetriebe mit einem analysierten Kreditvolumen von über 17 Mrd. € an dem Vergleich teilgenommen. IKF-Kennzahlenspiegel Jede teilnehmende Kommune hat einen vierseitigen Abschlussbericht erhalten. Dessen Kernstück ist der Kennzahlenspiegel, ergänzt durch individuelle Grafiken und Detailzahlen: allgemeine Informationen Grundgeschäfte / Derivate In der linken Spalte ist der Teilnehmerdurchschnitt festgehalten. In der zweiten Spalte wird diesem Durchschnitt das individuelle Portfolio gegenüber gestellt (dabei Kredite und Zinsderivate in einer Betrachtung zusammengefasst). In der dritten Spalte wird die individuelle Abweichung vom Durchschnitt ermittelt. • Allgemeine Informationen Neben der Aktualität der Vergleichsdaten wird hier nachrichtlich der Kassenkreditbestand aufgeführt. Dieser findet in der weiteren Betrachtung zunächst keine Berücksichtigung. • Grundgeschäft / Derivate Wofür sind die Zinsen zu zahlen? Neben dem aktuellen Kreditvolumen und der Verteilung der Kredite auf fest und variabel (EURIBOR) gibt die Kennzahl „Bewertet“ Auskunft darüber, ob die in dem Portfolio vereinbarten Festzinskredite in Summe über oder unter dem aktuellen Marktniveau liegen. Ein negativer Wert gibt einen Anhaltspunkt für eine bei vorzeitiger Rückzahlung anfallende Vorfälligkeitsentschädigung. Die Tilgungsdauer sagt aus, wann alle aktuell im Bestand befindlichen Kredite unter Beibehaltung der aktuellen Tilgungsgeschwindigkeit zurückgeführt wären. Die Laufzeit sollte die Nutzungsdauer der mit den Mitteln angeschafften Investitionsgüter natürlich nicht überschreiten. • Zinsbindungsstruktur Wo liegen die Ursachen für mögliche Zinsänderungsrisiken? Wann enden die einzelnen Zinsbindungen und wie sind diese verteilt? Als zinsgebunden werden alle Kredite erfasst, für die aktuell ein Festzins vereinbart ist, sei es mittels kreditvertraglicher Vereinbarung oder über einen Swap. Variabel verzinste Kredite und solche, für welche in Zukunft Prolongationen anstehen, werden als nicht zinsgebunden berücksichtigt. Folglich ist das Verhältnis von zinsgebundenen zu nicht zinsgebundenen Krediten der entscheidende Einflussfaktor für das zukünftige Zinsänderungsrisiko (Chance-RisikoProfil). Ein Maßstab für Zinsbindungsstruktur ist die Zinsbindungsquote, die eben dieses Verhältnis beziffert. Dabei wird auch der Einfluss von Zinsderivaten auf die Zinsbindung mit berücksichtigt: Zinsbindungsstruktur Kostenbelastung / Chance Risiko-Profil Kennzahlenspiegel 84 Die grüne Fläche stellt das durch Tilgungen abnehmende Kreditkapital dar. Der Verlauf der roten Linie markiert die über die Zeit abnehmende Zinsbindungsquote. Schraffiert aufgeführt ist Volumen der eingesetzten Derivate mit ihrer jeweiligen Wirkung. Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 • Kostenbelastung / Chance-Risiko-Profil Wie hoch ist die aktuelle und zukünftige Zinsbelastung? Wann und in welcher Höhe können Mehrkosten entstehen? Die „Zinsbelastung Ø p.a.“ beziffert die aktuelle durchschnittliche Verzinsung über das gesamte Portfolio unter Einrechnung auch von evtl. bestehenden Zinsderivaten. Die Zahl kann in Kombination mit der Zinsbindung in Jahren mit der aktuellen Zinsmarktkondition verglichen werden: Die Risikoschere ist eine Grundlage für die Budgetplanung für die nächsten Jahre. Wichtig ist dabei, dass auch bei Eintritt des Risiko-Szenarios die zukünftige Zinsbelastung sich weiterhin im Planungsrahmen befindet. Des Weiteren sollte auf ein moderates und ausgewogenes Chance-Risiko-Verhältnis geachtet werden. Die Stellschrauben für die Risikoschere sind die Zinsbindungen und der Einsatz von einfachen aber auch strukturierten Zinsderivaten. IKF Nutzen Das Ergebnis wird mit jeder Teilnehmerkommune in einem persönlichen Gespräch diskutiert. Die Erfahrungen aus den mittlerweile über 300 Analysen (inkl. rd. 100 Wiederholungsanalysen nach einem Jahr) haben gezeigt, dass ein im Portfolio vorhandener Handlungsbedarf durchweg aufgedeckt wurde. Alternativ kann die Auswertung als Dokumentation dafür dienen, dass aktuell kein Handlungsbedarf besteht. Bei Kreditneuaufnahmen ist die Zinskondition abhängig von der Zinsbindung => aktuelle Kondition siehe schwarze Linie. Die grünen Punkte markieren die anderen Portfolien aus dem Vergleichsdatenpool, der blaue Punkt die eigene Durchschnittsverzinsung in Kombination mit der eigenen Zinsbindung. Die eigene zukünftige Zinsbelastung ist abhängig von der zukünftigen Zinsmarktentwicklung - es sei denn das Portfolio ist zu 100% zinsgesichert (siehe Zinsbindungsquote). Um die mögliche eigene Zinsbelastung trotz dieser Unsicherheit berechenbar zu machen, werden unterschiedliche Zinsentwicklungen (Szenarien) simuliert und deren Auswirkungen auf die zukünftigen Zinszahlungen berechnet: oW as passiert, wenn das Zinsniveau gleich bleibt? => in der Tabelle unter „Statisch“ oW as passiert bei einem Zinsanstieg (unterschiedliche Standardszenarien)? => in der Tabelle unter „Risiko“ * o Was passiert bei einem Zinsrückgang (minus 1 %)? => in der Tabelle unter „Chance“ * Die Auswirkungen dieser Szenarien illustriert die Zins-RisikoSchere. Ausgehend von der aktuellen Durchschnittsverzinsung des Portfolios öffnet sich diese Schere in Abhängigkeit u.a. von der Zinsbindung (s.o.) Grafik 3: Risiko-Schere Je nach eintretender Zinsentwicklung (Risiko – rot, Statisch – schwarz, Chance – grün) kann sich die individuelle Kostenbelastung verändern => die Schere öffnet sich! Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 In vielen Fällen werden die Auswertungen von kommunalen Verwaltungen auch als Grundlage für einen Situationsbericht gegenüber der Politik verwendet. Sie ist dafür besonders gut geeignet, weil die Vergleichswerte das Ergebnis objektiveren und sie durch einen unabhängigen Dritten erstellt wurde. Damit wird jeglichem Verdacht von Interessenskollisionen vorgebeugt. Die Kosten und der Arbeitsaufwand für die Kommune sind minimal – also ein ideales Instrument für die Standortbestimmung. Optimierung Wenn Handlungsbedarf besteht gilt es aktiv zu werden. Die Kennzahlensystematik des IKF wurde zu diesem Zweck weiterentwickelt zu einer bankunabhängigen Steuerungs- und Überwachungssystematik (Limitsystem), welche durch die Kommune selbst umgesetzt werden kann. Ergänzt wird das Konzept durch eine Software, die bank- und provisionsunabhängige Beratung durch Makrofinance und ein auf das Konzept abgestimmtes Seminarprogramm. Beispiel – Stadt Sangerhausen Das Beispiel der Stadt Sangerhausen mit rd. 30.000 Einwohnern, gelegen im Südharz / Sachsen-Anhalt zeigt, wie ein effektives Schuldenmanagement funktionieren kann (autorisiert durch Ralf Poschmann - Kämmerer der Stadt Sangerhausen): • Ausgangssituation Ende 2007 Das Gesamtkreditvolumen betrug rd. 35 Mio. € inkl. 6,5 Mio. Kassenkredite. Mittelfristig bestand eine relativ hohe Zinsbindung mit einer Zinsbindungsquote (2.-5. Jahr) von rd. 70 %. Hingegen waren langfristig betrachtet (6.-10. Jahr) kaum Darlehen mit einem fest kalkulierbaren Zinssatz versehen. Der Portfolio-Durchschnittszins betrug zum Zeitpunkt der Analyse 4,41 %, im Risikofall konnte dieser langfristig auf deutlich über 6 % steigen. Ca. 2/3 der bestehenden Zinssicherungen erfolgte über fünf einzelne, uneinheitliche Swaps. Durch diverse Eingemeindungen in den letzten Jahren ist das Portfolio auf über 50 Kredite angewachsen mit zum Teil sehr kleinen Restbeträgen. Die Abrechnungstermine für Kredite und Swaps waren willkürlich über das ganze Jahr verteilt. Für die nächsten 1 ½ Jahre standen alleine zehn Kredite zur Prolongation an. In Folge dieser Portfoliostruktur war die Verwaltung des Kreditportfolios sehr arbeitsaufwändig. Es existierte bis dato keine Überwachungssystematik und kein verbindlicher Handlungsrahmen. 85 vorher (Ende 2007) • Optimierung Initial wurde ein Rahmenbeschluss gefasst, der das zukünftige Schuldenmanagement vereinheitlicht regeln sollte. Dieser Rahmenbeschluss beinhaltet die Festlegung auf einheitliche Abrechnungstermine (Synchronisation), die grundsätzliche Festlegung Zinssicherung über Derivate zu tätigen und einen Prozess für die regelmäßige Überwachung anhand von Limiten. Für die Definition der zukünftigen Sicherungsstrategie wurden unterschiedliche Varianten simuliert. Nach der Festlegung auf eine Strategie wurden auf dieser Grundlage realistische Limite für die zukünftige Zinsbindung, die maximale Zinsbelastung und das Kostenrisiko abgeleitet. Diese werden für die laufende Überwachung herangezogen werden. Im Rahmen der festgelegten Strategie wurden in 2008 folgende Umstrukturierungen vorgenommen: o Vorgezogene Zinssicherung und Bündelung von zehn in 2008/09 zur Prolongation anstehenden Krediten o Sofortablösung und Bündelung von sieben kleinen Krediten gegen Vorfälligkeitsentschädigung o Auflösung und Bündelung der fünf bestehenden Swaps o Zusammenfassung der o.g. Kredite in zwei auf den Standard synchronisierte EURIBOR-Kredite o Zusammenfassende Zinssicherung für die beiden neuen EURIBOR-Kredite durch zwei auf den Standard synchronisierte Swaps Das Ergebnis dieser ersten „Bereinigungstransaktion“ war eine wesentliche Portfoliovereinfachung (Reduzierung von über 50 auf 35 Kredite und zwei Derivate) und eine erste Erhöhung des Sicherungsniveaus. Im Zuge der jährlichen Limitüberprüfung wurde die Strategie Anfang 2009 auf das aktuell deutlich gesunkene Zinsniveau angepasst: o Vorzeitige Ablösung von weiteren über dem aktuellen Marktniveau liegenden Krediten und Bündelung in einem synchronisierten EURIBOR-Kredit o Verlängerung des Sicherungshorizontes von einem der beiden Swaps vorher (Ende 2007) 86 aktuell (Mitte 2009) Ziel war die Nutzung des gesunkenen Zinsniveaus für weitere langfristige Zinssicherungen und ein Profitieren von dem besonders günstigen Geldmarktes zur weiteren Verbilligung. • Ergebnis – Mitte 2009 Die Standardisierung und Bündelung von ursprünglich über 50 Krediten auf aktuell noch 13 Kredite und von fünf auf jetzt noch zwei Swaps hat zu einem „aufgeräumten“ Portfolio geführt. Das langfristige Sicherungsniveau wurde wesentlich erhöht (siehe Zinsbindungen). Der Portfolio-Durchschnittszins konnte von 4,41 % (Ende 2007) auf 4,07 % (aktuell) gesenkt werden (entspricht einer Einsparung 126.000 € pro Jahr). Gleichzeitig ist das langfristige Kostenrisiko deutlich reduziert (siehe Zins-Risiko-Schere). Die umgesetzten Maßnahmen wie auch zukünftige Neuaufnahmen und/oder Umstrukturierungen erfolgen zukünftig nach dem im Rahmenbeschluss gesetzten und durch den Rat beschlossenen Standard für das Schuldenmanagement. Die bisherige und zukünftige Portfolioentwicklung wird in einem regelmäßigen Turnus in einem auch für „Kapitalmarkt-Laien“ verständlichen Limitbericht überprüft und dokumentiert. Die Überwachung und Dokumentation der Limite erfolgt durch die Stadt selber mit Hilfe der Software. Durch die jederzeit abrufbare bank- und verkaufsunabhängige Beratungsbegleitung durch Makrofinance wurde das eigene Know-how ausgebaut. Die konsequente Systematisierung des Portfolios und der Prozesse haben die Handlungssicherheit erhöht und den Arbeitsaufwand für alle Beteiligten reduziert. Das Ergebnis findet über die Stadtgrenzen hinaus Anerkennung – so hat der Präsident des Landesrechnungshofes Sachsen-Anhalt im Juni 2009 auf einer Pressekonferenz das Schuldenmanagement der Stadt Sangerhausen als beeindruckend und beispielgebend bezeichnet. aktuell (Mitte 2009) Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Grundsätzliches zum Limitsystem Das Beispiel der Stadt Sagerhausen zeigt, dass ein aktives Schuldenmanagement nicht mehr Aufwand bedeuten muss, sondern vielmehr zur Vereinfachung beitragen kann. Deutlich wird insbesondere die sich hinter dem IKF-Konzept verbergende Grundphilosophie: „keep it simple“. Ziele dabei sind immer neben der Zinseinsparung und -Sicherung die Systematisierung des Schuldenmanagements (Verwaltungsvereinfachung) sowie eine größtmögliche Transparenz. Zum Limitsystem gehören grundsätzlich folgende Komponenten: o Rahmenbeschluss Der Rahmenbeschluss regelt die zukünftigen PortfolioStandards (Synchronisation), die getrennte Betrachtung von Zinssicherung und Zinsoptimierung sowie die zugehörigen Umsetzungsprozesse. Er wird einmalig auf unbestimmte Zeit nach einer Mustervorlage formuliert und beschlossen. o Limittabelle Die Limittabelle dokumentiert die aktuelle Sicherungs- und Optimierungsstrategie in den jeweiligen Limiten. Sie wird einmal pro Jahr überprüft und ggf. auf geänderte Marktbedingungen und/oder anstehende Neuaufnahmen ange- passt. Das Kostenlimit sollte mit der Haushaltsplanung abgeglichen werden. o Limitberichte In den Limitberichten werden Kosten, Struktur und Risiken anhand der in der Limittabelle vorgegebenen Limite in einem regelmäßigen Turnus überprüft und dokumentiert. o Abschlüsse / Ausschreibung Alle anstehenden Neuabschlüsse und auch Prolongationen etc. werden im Vorfeld mit Hilfe der Software auf die Limitkonformität überprüft. Die Systematik kann und sollte, der Grundphilosophie folgend, auf die Größe und Komplexität des zu managen Portfolios angepasst werden. Das Konzept funktioniert unabhängig von der Größe der Kommune und dem Einsatz von Zinsderivaten. Es schließt die Know-how-Unterstützung durch die Hausbanken nicht aus sondern liefert vielmehr einen von der Kommune selbst zu verantworteten Rahmen für ein aktives Schuldenmanagement. Weitere Informationen unter: www.kommunal-finanz-forum.de. Sparkassen und Kommunalentwicklung – Erwartungen und Chancen Von Wolfgang Grubwinkler – Vorstand IDENTITÄT & IMAGE Coaching AG Eggenfelden Die Sparkassen nutzen noch zu wenig ihre regionale Verankerung und ihr Vertrauenskapital, um die Rahmenbedingungen für zukünftige Geschäfte in ihrem Marktgebiet vorausschauend mit zu gestalten und sich selbst neue Geschäftsfelder zu entwickeln. Aus der Begleitung und Gestaltung von Entwicklungsprozessen in Region und Kommune entsteht ein Fenster der Möglichkeiten, bestehende Produkte anzubieten bzw. an die Bedürfnisse konkret anzupassen oder auch gänzlich neue zu generieren. Ein neues Geschäftsmodell der proaktiven Einwirkung und Gestaltung auf das kommunale und regionale Umfeld als prozesshafte Kommunalentwicklung und Geschäftspolitik (statt Abverkauf von Produkten) sollte vertieft diskutiert und praktisch erprobt werden. Veranlassung und Vorgehen Bisher gibt es nur vereinzelte Ansätze, in denen die Bedeutung der Sparkassen für die Kommunalentwicklung analysiert wurde. Der Handlungsdruck gerade im Ländlichen Raum wächst jedoch. Zurückgehende Bevölkerungszahlen in vielen Gebieten, der Strukturwandel in Landwirtschaft und Einzelhandel und damit einher gehende Funktionsverluste und Leerstände in den Ortskernen betreffen auch die Sparkassen und ihre Geschäftstätigkeit. Die Sparkassen als Institute in kommunaler Trägerschaft sind dabei gefordert, die Städte, Gemeinden und Landkreise bei der Bewältigung dieser Probleme zu unterstützen. Wie dies konkret geschehen kann, welche Wege und Instrumente die Zusammenarbeit von Sparkasse und Kommune speziell für die Wirtschafts- und Infrastrukturentwicklung der Städte und Gemeinden verbessern können, war Gegenstand einer Vorstudie, die vom Sparkassenverband Bayern in Zusammenarbeit mit dem Bayerischen Gemeindetag in Auftrag gegeben wurde. Dabei ging es nicht um eine breit angelegte empirische Untersuchung, sondern um ein Sondieren wichtiger Themen und Möglichkeiten in wenigen, intensiv geführten persönlichen Gesprächen mit Repräsentanten in Ministerien, Landkreisen, Städten, Gemeinden und Sparkas- Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 sen vor Ort. Die insgesamt 12 Gesprächspartner umreißen einen Rahmen, der Basis für vertiefende Diskussionen und Konzepte innerhalb der Sparkassen-Finanzgruppe sein wird. Es kann sich also nur um erste Einschätzungen handeln, die lediglich Hinweise und Orientierung für weitere Vertiefungen und empirische Untersuchungen auf breiterer Basis geben. Die im Bereich Kommunalentwicklung seit 20 Jahren tätige IDENTITÄT & IMAGE Coaching AG wurde mit der Erarbeitung der Vorstudie im Oktober 2008 vom Sparkassenverband Bayern beauftragt, der Abschlussbericht wurde am 2. März 2009 vom Auftraggeber abgenommen. Schwerpunkt der Untersuchung bildeten die 12 Tiefeninterviews mit Bürgermeistern und Landräten (7 Personen), Vertretern von Ministerien (3 Vertreter) und Direktoren der Sparkassen (2 Vertreter). Flankiert wird dieser Erhebungsstrang durch eine Literaturauswertung zu Broschüren, Reden und Studien, sowie eine Internetrecherche. Besonderes Augenmerk wurde auch auf das Bayerische Modellprojekt „Leben findet Innenstadt“ gerichtet. Das Thema in Forschung und Publikationen In der wissenschaftlichen Diskussion werden vier Einflussfaktoren der Entwicklung ländlicher Räume als dominierend angesehen1 1. D ie Globalisierung (u.a. Produktionsverlagerungen ins Ausland unter dem Stichwort „verlängerte Werkbank“ sowie die Auswirkungen der US-Häusermarkt- und Bankenkrise, Nachfragerückgang nach Wohnimmobilien und Grundstücken) mit der Gegenbewegung der Besinnung auf das Lokale und Regionale, auf die eigenen Kräfte (endogene Potenziale) 2. D er demographische Wandel mit der Abwanderung vor allem junger Menschen sowie der Alterung der Gesellschaft, wenn auch mit deutlichen räumlichen Unterschieden 87 3. Der nachhaltige Umgang mit Ressourcen 4. Das neue Paradigma für den ländlichen Raum (OECD). Schlagwörter einer Zukunftsstrategie für den ländlichen Raum sind folglich: • Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit über den Agrarsektor hinaus, insbesondere bei kleinen und mittleren Unternehmen (KMU) • In-Wert-Setzung lokaler Aktiva • Investitionen • Vernetzung unterschiedlicher Akteursgruppen. Impulse würden vor allem aus integrierten Entwicklungsprozessen und dem Bewusstsein und der Schaffung lokaler und regionaler„Verantwortungsgemeinschaften“ kommen. Den Rahmen müsse ein pro-ländliches Handeln der Politik schaffen. In den Leitlinien der Sparkassen2 finden sich entsprechende wichtige programmatische Aussagen, so z.B. unter Sparkassen übernehmen Verantwortung für nachhaltiges Wachstum im Mittelstand Darin insbesondere „Sparkassen erzielen ihren eigenen Erfolg in der jeweiligen Geschäftsregion.(..) Sparkassen sind damit zum eigenen Nutzen am wirtschaftlichen Erfolg ihrer Region orientiert.“ Sparkassen arbeiten für die Menschen in ihrer Region „Ihre Aufgabe ist es vielmehr, Gemeinwohleffekte zu Gunsten der Bevölkerung und Wirtschaftsunternehmen der eigenen Geschäftsregion zu erreichen und Verantwortung für die erfolgreiche Entwicklung der jeweiligen Region zu übernehmen.“ Sparkassen fördern bürgerschaftliches Engagement „Es gehört deshalb zu ihrem Selbstverständnis, bürgerschaftliches Engagement vor Ort zu unterstützen und örtlichen Akteuren als Partner zur Verfügung zu stehen.“ Sparkassen kennen ihre Kunden und deren Bedürfnisse „Sparkassen stehen in der Mitte der Gesellschaft, verwurzelt in ihrer Gemeinde, Stadt oder ihrem Landkreis. (…) Entscheidungen sind bei Sparkassen das Ergebnis des Wissens um die Kunden und um die Situation in der Region.“ Sparkassen entscheiden vor Ort und deshalb schnell „Die Sparkasse muss sich für diese Entscheidungen gegenüber den Kunden und demokratisch gewählten und mit örtlichen Repräsentanten besetzten Gremien verantworten.“ 88 Sparkassen eröffnen Chancen in der Region „Sparkassen sind am Wohlstand ihrer Region ausgerichtet und in ihrer Geschäftstätigkeit auf diese Region konzentriert.“ Anlässlich des Bayerischen Sparkassentags 2008 in Garmisch-Partenkirchen3 wurden die Postulate des Leitbildes durch Zahlen unterlegt. So hätten die bayerischen Sparkassen im Jahr 2007 über 71 Millionen Euro für gemeinnützige Zwecke und Einrichtungen bereit gestellt. An erster Stelle seien hier die rund 90 Sparkassenstiftungen sowie die überregional arbeitende Bayerische Sparkassenstiftung und die Sportjugendstiftung der bayerischen Sparkassen zu nennen. Zusammen hielten die bayerischen Sparkassen rund 168 Millionen Euro Stiftungskapital. Die Förderleistungen würden für soziale, kulturelle, breitensportliche und umweltbezogene Vorhaben verwendet. Eine wissenschaftliche Untersuchung des Instituts Arbeit und Technik4 versucht, die oben aufgeworfenen Postulate an Selbstverständnis und Aufgabenerfüllung der Sparkassen empirisch zu hinterfragen. Im Rahmen der „Wissenschaftsförderung der Sparkassen-Finanzgruppe e.V.“ wurden die regionalen Folgen der Neuausrichtung der regionalen Strukturpolitik und der Rolle der Sparkassen im Rahmen einer wachstums- und zugleich ausgleichsorientierten Strukturpolitik untersucht. Die Untersuchung steht im Spannungsfeld zwischen „Clusteransatz“ und Stärkung von Wachstumskernen in Metropolregionen (Leitbilder der Ministerkonferenz für Raumordnung vom Juni 2006) und dem Anspruch auf „gleichwertige Lebensbedingungen“ auch in peripheren Räumen (z.B. Landesentwicklungsprogramm Bayern). Die Autoren stellen fest, dass „…obwohl Banken eine zentrale Rolle für die wirtschaftliche Entwicklung einnehmen und ein unzureichender Zugang zu Kreditmärkten einen Engpass in der Regionalentwicklung darstellen kann, wurden die Banken als raumwirtschaftliche Akteure bisher kaum betrachtet.“ (S.2). Die Studie versucht folgende Fragen zu beantworten: • Inwieweit kommt es tatsächlich zu einer strukturpolitischen Neuausrichtung und welche Folgen sind auf Ebene der Regionen zu erwarten? • Können öffentlich-rechtliche Sparkassen, betrachtet als strukturpolitische Akteure, gleichzeitig zu Wachstum und Ausgleich beitragen? • Können Sparkassen in schwachen und peripheren Regionen längerfristig ausreichend Ertrag erwirtschaften, um einen Beitrag zum nachhaltigen regionalen Ausgleich leisten zu können? Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Die Studie kommt zu dem Schluss, „dass Sparkassen auch in schwachen Regionen einen ausreichenden Ertrag erwirtschaften, die Kreditvergabe in schwachen Räumen kaum von der in prosperierenden Räumen abweicht, sie somit zum regionalen Ausgleich beitragen und eine auf Wachstum und Ausgleich ausgerichtete Strukturpolitik unterstützen können.“ (S. 26). Dies konnte zwar im Ergebnis empirisch aufgezeigt werden, die Bestimmungsfaktoren, die den Ertrag einer Sparkasse ausmachen, könnten jedoch nicht rein statistisch ermittelt werden. „So kann angenommen werden, dass andere Faktoren, die überwiegend nicht quantitativ für alle Sparkassen messbar sind, eine größere Rolle spielen. Dazu gehört zum Beispiel: Mitarbeiter- und Führungsqualitäten, Unternehmenskulturen, gesammeltes Informationskapital und die Art und Weise, wie Sparkassen in der Region Verantwortung übernehmen.“ (S.28). Die Studie unterstreicht die Bedeutung „weicher“ Faktoren für den Geschäftserfolg, aber letztlich auch für den Erfolg der Region. Die Autoren fassen zusammen: „Wenn zukünftig eine hybride Strukturpolitik verfolgt wird, d.h. einerseits vor Ort vorhandene Wachstumspotenziale gefördert und andererseits in schwächeren Regionen Teilhabe und wirtschaftliche Entwicklung ermöglicht und räumlich geballte Krisenkreisläufe verhindert werden sollen, dann sind Akteure wie Sparkassen von ganz besonderer Bedeutung.“ (S. 46). Sie empfehlen daher, Sparkassen sollten: • an Wettbewerbsvorteilen, die sich aus räumlicher Nähe und engen Kunden-Bankbeziehungen ergeben, festhalten • sich noch akzentuierter an einer strukturpolitischen Entwicklung beteiligen und hierfür spezifische Instrumente entwickeln • ihre Leistungen im Rahmen der Regionentwicklung noch deutlicher und transparenter kommunizieren (S.46). Bayerisches Modellprojekt „Leben findet Innenstadt“ Das von der Obersten Baubehörde im Bayerischen Staatsministerium des Inneren initiierte Modellvorhaben „Leben findet Innenstadt“ war als Lern- und Arbeitsprozess konzipiert, der kooperative Ansätze zur Aufwertung von Innenstädten und Ortszentren von 2006 bis 2008 in 10 Kommunen entwickeln und erproben sollte. Dabei war der Sparkassenverband Bayern einer der Kooperationspartner. In der Tat haben sich in allen 10 Projektgebieten die örtlichen Sparkassen in vielfacher Weise engagiert beteiligt und haben ihr Engagement in Rahmen eines Erfahrungsaustausches, zu dem die Vertreter der Sparkassen am 20.9.2007 eingeladen waren, auch grundsätzlich für lohnend und zukunftsweisend eingeschätzt. Sie stimmten darin überein, dass sich auch für sie aus den Innenstadt-Aufwertungsaktivitäten generelle Vorteile ergeben, indem zum einen das Umfeld innerörtlicher Sparkassenfilialen in die Aufwertungsaktivitäten einbezogen werden kann, sie sich zum zweiten bei den anstehenden kommunalen und privaten Vorhaben in der Finanzierung engagieren können und schließlich auch die Partnerschaft mit der jeweiligen Kommune vertieft und ausgebaut werden kann. Es hat sich allerdings gezeigt, dass nicht in allen Projekten Sparkassenvertreter von Anfang an eingebunden bzw. über das Projekt informiert worden waren. Das macht deutlich, dass Sparkassen nicht davon ausgehen dürfen, dass sie in allen Kommunen von vorneherein in regionalwirtschaftlichen Fragen für kompetent gehalten werden. Überblickt man das Spektrum der Aktivitäten, mit denen sich die örtlichen Sparkassen in das jeweilige Projekt eingebracht haben, so lassen sich neben einem generell fördernden Engagement, das sich in nahezu allen Modellgemeinden in Form von: Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 • Mitwirkung in Arbeitsgremien • organisatorischen Hilfen bei der Öffentlichkeitsarbeit • kostenfreier Überlassung von Räumen für Veranstaltungen und Ausstellungen oder in • Übernahme von Kosten für das Projektmanagement als hilfreich erwiesen hat, auch eine Reihe von sparkassenspezifischen Projektbeiträgen identifizieren. Dazu zählen insbesondere • die Bereitstellung von Sonderkreditprogrammen (z.B. in Bamberg, Forchheim, Kaufbeuren, Neunburg vorm Wald und Passau) • ein Standort-Rating (in Bamberg und Passau) und v.a. auch • Beratungsleistungen für Betriebe (Business-Fitness-Beratung z.B. in Passau) bzw. Geschäftskunden sowie zu allen Finanzthemen rund um die Wohnimmobilien (z.B. in Bamberg, Forchheim, Fürstenfeldbruck und Kaufbeuren). Eingebracht wurde auch das Expertenwissen der Sparkasse zu Finanzierungsfragen und Stiftungsmodellen, in der Immobilienvermittlung und bei der Investorensuche. Erwartungen und Chancen aus der Sicht der Gesprächspartner In den 12 Tiefeninterviews wurden Bekanntheit und tatsächliche Inanspruchnahme von Leistungsangeboten der Sparkassen, bzw. der Sparkassen-Finanzgruppe im Zusammenhang mit der Kommunalentwicklung im Ländlichen Raum, sowie das Informationsverhalten der Befragten abgefragt. Im zweiten Themenkomplex äußerten sich die Befragten zu ihrer gegenwärtigen Sicht auf die Sparkassen, deren Stärken und Schwächen, sowie vermeintlichen Beschränkungen in den allgemeinen Rahmenbedingungen. Im Mittelpunkt des dritten Themenkomplex standen die Zukunftserwartungen und konkrete Aktivitäten und Geschäftsfelder, die ausgebaut werden sollten. Darauf soll im Folgenden vertieft eingegangen werden. Flyer zu aktuellen regionalen Serviceangeboten der Sparkassen Aktivitäten Die Sparkassen könnten sich künftig stärker im Bereich Wirtschaftsförderung einsetzen. Ein gemeinsamer Beitrag wäre die Überwindung des kommunalen Kirchturmdenkens in der Region, genauso wie der Partikularinteressen („Kleinkarriertheit“) auch im Wirtschaftsbereich. Eine bessere Verzahnung würde mehr kreative Ideen frei setzen und Kräfte könnten besser ge- 89 bündelt werden. Man möchte verstärkt auch mit Citymanagern zusammenarbeiten, die das Portfolio der Sparkassen kennen. Weitere Ansatzpunkte seien der Ausbau des Immobilienbereichs (Energieberatung, Klima, Benchmarks), hier könnten die Kommunen die Privatinitiativen vor Ort bündeln, sowie ein Vorankommen bei PPP-Modellen. Die befragten Kommunen erwarten von den Sparkassen eine stärkere Unterstützung heimischer Betriebe, um diese im ländlichen Raum zu halten. Gleichzeitig fordern sie eine höhere Risikobereitschaft bei Firmenneuansiedlungen. Dabei sollten Informationen über EUFörderprogramme Wege aufzeigen. Programme seien auch aktiv vor Ort den Bürgern und Kommunen anzubieten. Eine Stärkung der PPP-Modelle wird auch hier gewünscht. Bei den Geschäftsfeldern liegt der Schwerpunkt in der Stärkung der Kernkompetenzen. Die Vertrauensbasis wird in der Zweigstelle vor Ort hergestellt, der Service am Schalter sollte nicht geschwächt werden, d.h. Präsenz in der Fläche und qualifiziertes Personal. Die Beratung für Kleinunternehmer müsse gleich beim ersten Kontakt auf den richtigen Weg gebracht werden, d.h. die Kompetenz des ersten Ansprechpartners sei entscheidend. Kreativität der Sparkasse zeige sich im proaktiven Handeln im Vorfeld: „Hilfe anbieten, wo der Partner noch gar nicht weiß. dass er Hilfe braucht.“ Eigene Produkte der Sparkassen können stärker in den Vordergrund gerückt werden (statt die der Verbundpartner). Konsequent wäre eine zunehmend eigene Produktentwicklung von der Region für die Region (eigene Förderprogramme für regionale Branchen auflegen, Sonderprogramme, im Bereich Denkmalpflege eigens gestricktes Programm, ErtüchtigungsInvestitionsprogramm für Kleinvermieter, Gewerbeimmobilienpool). Eine Intensivierung der Leistungen wäre wünschenswert vordringlich in den Bereichen: • Umwelt, Energie: Programme auflegen, Netzwerke schaffen, günstige Kredite in Verbindung mit Fördermittel • Fördermittelberatung: Was gibt es? Wie mit Produkten der Sparkassen verbinden? Finanzierungsmodelle erarbeiten • Den Mittelstandbetrieben Perspektiven proaktiv geben. KMU brauchen das Gespür, die Sparkassen wollen in schwierigen Situationen helfen • Öffnung gegenüber der Landwirtschaft • Begleitung der Kommunen bei großen Entwicklungsmaßnahmen (Infos zu Finanzierung und Betrieb). Die Begleitung der KMU bei Auslandsaktivitäten und damit die Existenz der Landesbanken würden als notwendig angesehen. Kontrovers werden die Verfügungsmittel/das Sponsoring gesehen. Einerseits könnten die Kommunalpolitiker die Sparkasse dadurch stärker ins Bewusstsein der Bevölkerung rücken (Politiker als Imagebotschafter):„Viele kleine Impulse machen die Lebensqualität aus“. Andererseits ermögliche ein konkreter ablesbarer Bezug zwischen Geber und „Produkt“ die Imagewirkung („Kaufkraft bleibt in der Region“). Auch ein stärkeres Pooling (Stiftungen etc.) befördere einen konzentrierteren Einsatz der Mittel und damit einen höheren Wirkungsgrad. Nach Meinung der Ministerien sollten die Sparkassen ihre Kontakte zu den Unternehmen besser für Synergien und Kooperationen nutzen. Damit wären sie Impulsgeber für kreative Milieus. Sie erfüllten eine wichtige Funktion als Kommunikationsplattformen in der Region. 90 Die Ministerien empfehlen den Sparkassen zudem ein Entwicklungsprogramm für Kleinvermieter (Tourismus) und eine Fokussierung auf die Innenstadt als Kernentwicklungsgebiet. Hierbei könnten die Sparkassen eine Mediatorenrolle einnehmen (Ertüchtigung der KMU und Einzelhändler) und auf zielführende Planungen hinwirken, jedoch nicht selbst die Rolle des Entwicklers übernehmen . Kurzfristig machbare Projekte Seitens der befragten Sparkassen wäre es möglich, die Vernetzung innerhalb der Sparkassenorganisation auszuweiten, um Erfahrungen auszutauschen und voneinander zu lernen. Zusätzliche Projekte wären gemeinsame Themenworkshops mit Sparkassenmitarbeitern und Betroffenen aus der Kommune sowie Unternehmerinitiativen. Die Erfahrungen aus dem Modellprojekt „Leben findet Innenstadt“ gelte es, breiter zu kommunizieren, zu vertiefen und zu kopieren. Die befragten Kommunalpolitiker erhoffen sich kurzfristig eine flexibel gestaltete Kreditversorgung für klein- und mittelständische Unternehmen. Dies erfordere auch ein Umdenken bei den Verwaltungsräten, weg von reinem Ertragsdenken hin zu mehr Versorgungssicherheit. Die Sparkassenvorstände sollten sich stärker den Bürgermeistern widmen (Kärrnerarbeit und Bringschuld der Sparkassen) und diese auf geplante Vorhaben ansprechen („Projekte stehen in der Zeitung“). Generell ist mehr Mut zum Zuhören gefragt, entsprechende Trainingsangebote seien bereit zu stellen. Dem Kommunalkundenbetreuer komme eine Schlüsselaufgabe als „Kümmerer“ mit Verteilerfunktion zu. Er müsse die Sprache der Politik sprechen und entscheiden, wann Anfragen mit eigenem Fachwissen bearbeitet werden können und wann Spezialisten-Know-how aus dem Haus bzw. der Sparkassenfamilie eingeholt werden muss. Die Funktion gehörte flächendeckend ausgebaut – ein Muss für jede Sparkasse. Die Sparkasse könnte sich als großer Arbeitgeber in der Region besser herausstellen und bei Azubis auch gute Hauptschüler in die Bewerbungen einbeziehen. Von Seiten der Ministerien wünscht man sich eine intensivere Beteiligung der Sparkassen bei interkommunalen Projekten und die Umsetzung von konkreten Projekten, z.B. gibt es in Bayern rund 70 ILE-Projekte, bei denen Sparkassen kaum beteiligt sind. Die Sparkassen sollten auf die Ämter für Ländliche Entwicklung zugehen und sich in die Prozesse andocken. Weitere Ansatzpunkte seien Kofinanzierungen von Regionalmanagementprojekten und Projektfonds in Städtebauförderprojekten. Wünschenswert wäre eine sparkasseninterne Infoplattform mit Erfahrungsaustausch/Best Practice auch mit dem deutschsprachigen Ausland in der Regionalentwicklung und ein Ansprechpartner, eine Art „Beauftragter für Regionalentwicklung“ als Netzknoten. „Sparkassen und Kommunalentwicklung im ländlichen Raum im Jahr 2015“ Die befragten Sparkassenvertreter sehen die Kommunen und ihre Sparkassen im Jahr 2015 Hand in Hand gehen und die Anliegen der Region gemeinsam voranbringen. Dazu gehören die Abfederung der Veränderungen des demographischen Wandels, eine schlagkräftige Wirtschaftsförderung (z.B. sanfter Tourismus als Chance), die Entwicklung eines regionalen Selbstwertgefühls sowie die Finanzierung strategischer Entwicklungsmaßnahmen. Dafür seien unter anderem die Bildung größerer Einheiten bei den Sparkassen und regelmäßige Gespräche verantwortlicher Personen nötig. Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Auch auf kommunaler Ebene werde eine Konzentration der Kräfte (Gebietsreform in Schrumpfungsregionen) als Leitbild gesehen. Aus Sicht der befragten Kommunen sind die Sparkassen im Jahr 2015 ein verlässlicher Partner der Kommunen und spiegeln im Organisationsaufbau die Raumstruktur von Bayern wider (Partner von Mittelzentren auch in peripheren Räumen). Es gäbe keine Megafusionen, die gleiche Augenhöhe Kommune – Sparkasse sei gegeben. Die dezentrale Struktur korreliere mit den Entscheidungskompetenzen der Zweigstellenleiter. Die Schwelle zur Beratung von Kommunen bleibt niedrig, dann könne auch moderne Technologie die physische Präsenz vor Ort ersetzen (Individuelle Betreuung auf Termin von 8.00 bis 20.00 Uhr). Die Sparkassen verstünden die Ziele der Kommunen und kümmerten sich als Finanzbegleiter intensiv um deren Probleme. Das Geld aus der Region werde zum Wohl der Wirtschaftskraft der Region einsetzt (regionaler Wirtschaftskreislauf). Zusammen mit den Genossenschaftsbanken sind die Sparkassen die Banken der Region: Jeder, der im ländlichen Raum wohnt, fragt bei Finanzgeschäften im lokalen Institut nach. Kunden sind lebenslang betreut. Die Sparkassen zeigten auf der Basis ihres Finanzknowhows mehr unternehmerisches Engagement auch im Betreib von kommunalen Einrichtungen (etwa über Subunternehmer) oder bei der Durchführung von freiwilligen Leistungen (Minimierung des Defizits). Mittels ihres Finanz- und Betriebsknowhows nähmen sie der Stadt Verantwortung ab. Die Visionen der Ministerien sind Sparkassen, die sich aktiv in Landesentwicklungsprozesse einklinken: Als Netzwerke, Finanzierungspartner und gleichermaßen als integraler Bestandteil des ländlichen Raums. Ihre Dienstleistungen seien weiter zumindest in den zentralen Orten verfügbar. Die Filialen sind nach wie vor in den Innenstädten und tragen zu einem positiven städtebaulichen Charakter (Fassaden, Schaufenster, Innenräume) bei. Sie besäßen eine multifunktionale Bedeutung (Treffpunkte, Angebote der Versorgung des täglichen Bedarfs) und fungierten zugleich als Frequenzbringer. Die derzeitige Bankenkrise unterstreiche die Existenznotwendigkeit der Sparkassen als einen Banktyp, dessen Kerngeschäft aus den regionalen Bezügen lebt und sich am Raum orientiert. Kernthesen Die Thesen beziehen sich in erster Linie auf die Gesprächsergebnisse und sind zur besseren Verdeutlichung zugespitzt dargestellt. Andere Quellen (z.B. Literaturrecherche) werden gesondert hervor gehoben. Information und Kommunikation Der Informationsfluss Vorstände – Verwaltungsratsmitglieder funktioniert gut. Handlungsbedarf besteht gegenüber den Bürgermeistern, die nicht im Verwaltungsrat sitzen. Kommunalforen sind eine wichtige Informationsplattform und unterstreichen die Beraterrolle der Sparkassen als Vor-Denker in der Kommunalentwicklung. Die Darstellung der Wirtschaftsförderungs- und Kommunalentwicklungsaktivitäten auf den Internetseiten der Sparkassen ist lückenhaft (Eigenrecherche bei zufällig ausgewählten Sparkassen). Die Bedeutung als Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 großer Arbeitgeber, Ausbildungsbetrieb und Steuerzahler in der Region gehört stärker heraus gestellt. Identität der Sparkassen Das Bild der Sparkasse als „Bank der Region“ ist positiv besetzt. Allerdings wächst daraus auch die Verpflichtung, in der Fläche präsent und mit dem wirtschaftlichen und gesellschaftlichen Leben auch persönlich eng vernetzt zu sein. Dies schlägt sich auch in den Erwartungen an die Konditionenpolitik nieder: „Die Bank, die nicht abzockt.“ Das Image des Öffentlichen Dienstes: „mehr verwaltet als gestaltet“ hält sich hartnäckig auch gegenüber der Sparkasse. Geschäftsfelder Konzentration auf das Kerngeschäft gemäß des öffentlichen Auftrags ist der Grundtenor. Hier liegt das Vertrauenskapital. Neue Geschäftsfelder eröffnen der Energiebereich, das Stiftungswesen und der Bereich PPP. Ein interessanter Zukunftsaspekt ist die regionsspezifische Produktentwicklung (Sonderkreditprogramme, Denkmalschutz, Stadtentwicklung, Regionalentwicklung etc.). Das Thema kommunales Zins- und Schuldenmanagement als Geschäftsbereich wird scheinbar nicht bewusst als zentrales Thema wahr genommen. Beitrag der Sparkassen zur Kommunalentwicklung Das frühzeitige Herangehen an die Kommunalkunden (Antiz ipation von Entwicklungen und Kommunalprojekten) als proaktives Handeln wird gewünscht. Wettbewerber werden als schneller und dynamischer empfunden. Der Kommunalkundenbetreuer wird flächendeckend als zwingend erforderlich angesehen. Eine entsprechende Schulung und Kompetenzzuordnung ermöglicht die Ausgestaltung der Beraterrolle als Partner der Bürgermeister und Kämmerer auf gleicher Augenhöhe. Eine stringentere und gebündelte Ausweisung von Verfügungsmitteln im kommunalen Bereich könnte den Wirkungsgrad der eingesetzten Mittel steigern und den öffentlichen Auftrag der Sparkassen transparenter machen. Gefordert wir ein stärkeres personelles Engagement der Sparkassen in lokalen und regionalen Entwicklungsprozessen (Regionalmanagement, ILE, Aktive Stadt- und Ortsteilzentren). Die dadurch bewirkte Vernetzung ermöglicht eine proaktive Produktentwicklung. Die Sparkassen spielen als Plattform und Impulsgeber eine wichtige Rolle in einem regionalen Innovationssystem zur Bewältigung des Strukturwandels (Studie Sparkassen als strukturpolitische Institutionen). 1 Vortrag Frau apl. Prof. Dr. Doris Schmied in: Die Wiederentdeckung des Ländlichen Raumes. Festschrift zum 20jährigen Bestehen des Instituts für Entwicklungsforschung im Ländlichen Raum Ober- und Mittelfrankens e.V., Bayreuth Juni 2008, S.42-70 Anmerkungen: 2 Deutscher Sparkassen- und Giroverband, Fair.Menschlich.Nah., Leitlinien der Sparkassen für eine nachhaltige Geschäftspolitik im Interesse der Kunden und der örtlichen Gemeinschaft, o.J. 3 Sonderdruck der Bayerischen Gemeindezeitung vom 7.August 2008 4 Stefan Gärtner und PD Dr. Dieter Rehfeld, Sparkassen als strukturpolitische Institution. Forschungsprojekt im Auftrag der Wissenschaftsförderung der Sparkassen-Finanzgruppe e.V., Bonn 2007 91 Betriebliche Altersversorgung: Drohende Insolvenzwelle bei Unterstützungskassen?* – Neue Milliardenhaftung für Arbeitgeber und Vermittler – Von Dr. Johannes Fiala – Rechtsanwalt, (München), MBA Finanzdienstleistungen (Univ.), MM (Univ.), Geprüfter Finanz- und Anlageberater (A.F.A.), Lehrbeauftragter für Bürgerliches- und Versicherungsrecht (Univ.), Bankkaufmann (www.fiala.de) und Dipl.-Math. Peter A. Schramm – Sachverständiger für Versicherungsmathematik (Diethardt), Aktuar DAV, öffentlich bestellt und vereidigt von der IHK Frankfurt am Main für Versicherungsmathematik in der privaten Krankenversicherung (www.pkv-gutachter.de) Risiko Unterstützungskasse: Urteile belegen Totalverlustrisiko Wiederholt entschieden Gerichte, dass das Vermögen von Unterstützungskassen (UK) grundsätzlich samt aller eventuell von ihr abgeschlossenen Rückdeckungsversicherungen in deren Insolvenzmasse fällt: Eine Klage von Mitarbeitern und Geschäftsführern hatte wiederholt keinen Erfolg (Urteile des OLG Düsseldorf vom 11.12.2007, Az. I-4 U 205/06 und des LG Düsseldorf vom 02.07.2008, Az. 7 O 212/06). Die Fälle zeigen: typischerweise führt eine „überraschende“ Steuerpflicht zur Überschuldung, wenn nicht gar der Geschäftsführer das Vermögen durch Überweisung auf die Cayman-Inseln abzweigte. Oft also ein Totalverlust für den Arbeitgeber, an dem sich die Arbeitnehmer schadlos halten. Unterstützungskasse: Rechtsirrtum führt zu Insolvenz Renommierte Versicherer und ihre Unterstützungskassen (UK) belehren gerne ihre Vertriebe und Vermittler, dass jede durch die Bundesanstalt für Finanzdienstleistungen (BaFin) zum Vertrieb zugelassene Lebensversicherung als Rückdeckung für die Altersvorsorge geeignet sei. Das ist schon deshalb Umsinn, weil die BaFin seit der Deregulierung 1994 gar nicht darüber befindet, ob bestimmte Lebensversicherungen zum Vertrieb zugelassen werden. Ob die Produkte geeignet wären, müssen die Versicherer seitdem schon selbst verantworten. Da mag es dann nicht wundern, dass Produkte mit verkaufsfördernden hohen Provisionen zu Lasten der Arbeitnehmer gerne auch noch als geeignet gesehen werden wollen. In schöner Regelmäßigkeit verzichten nicht nur Versicherer, sondern auch Unterstützungskassen zur Kostenersparnis auf qualifizierte steuerliche und unabhängige aktuarielle Begleitung. Dies kann dann ganz unvermittelt zur Insolvenz der UK führen. Damit erhalten die Mitarbeiter zumeist keinen Cent mehr aus dieser Versorgungskasse – der Arbeitgeber darf dann doppelt zahlen. Fehlende Eignung der Versicherungslösung führt zur Steuerpflicht Auch die Produkte ausländischer Lebensversicherer stellen sich immer wieder als ungeeignet für die Dotierung einer UK dar, wenn es sich im steuerrechtlichen Sinn nicht um eine steuerbegünstigte Versicherung handelt. Beispiel dafür wäre eine Rentenversicherung ohne garantierte Rente oder eine Lebensversicherung ohne den erforderlichen Mindesttodesfallschutz. Solche Produkte werden von Lebensversicherern und den Unterstützungskassen fälschlich für steuerbegünstigt gehalten: Doch genau dies kann sich aber als falsch erweisen. Die Produkte wurden ja auch von keiner Aufsichtsbehörde geprüft, sondern in eigener Verantwortung des Versicherers vertrieben. Dies gilt selbstverständlich vor allem bei einer von einem Lebensversicherungsunternehmen gegründeten UK, wo dieses Unternehmen - auch das deutsche selbst bereits diesen Fehler begangen hat. Dann muss die UK 92 eine Kapitalertragsteuer abführen und ist nichtsdestoweniger zur Erfüllung der vollen Zusage verpflichtet. Dies führt dann direkt in die Situation einer Überschuldung. Nicht ohne Grund verweigern Lebensversicherer regelmäßig, für ihre eigene UK in die Pflicht genommen zu werden und geben keine Patronatserklärung ab. Verwaltung auf dem Niveau einer Frittenbude Es ist auch bei Versicherern nicht unüblich, dass „Juristen“ ohne Examen die Formularmuster für die Kunden entwerfen, deren fachlichen Inhalt sie womöglich nicht einmal erfassen können. Ähnlich defizitär kann die Verwaltung sein – Verwaltung nach Kochbuch ohne jedes inhaltliche Verständnis ist an der Tagesordnung. Fällt das Unternehmen des Arbeitgebers in Insolvenz, wird der Verwalter oft dieses zurückgelegte Vermögen pfänden und mit Schadensersatzansprüchen aus Managerhaftung oder wegen Insolvenzverschleppung aufrechnen. Einige Typen von Lebensversicherungen sind – ganz entgegen steuerlicher Wunschvorstellungen ihrer Vermittler – ganz und gar nicht steuerfrei. Vermutungen über die Auslegung von Gesetzen und spekulative Meinungen darüber, was unbestimmte Rechtsbegriffe wohl bedeuten könnten, werden nach außen als unumstößlich feststehende Tatsachen verkauft. Während man sich tatsächlich auf schwankendem Boden bewegt stellt man sich als Fels in der Brandung dar. Auch dies erschüttert das Vertrauen in die Sachkenntnis und ordentliche Verwaltung sowie die Ausbildung der betroffenen Verwaltung und ihrer Vermittler. Dass sich die Anbieter ihrer Defizite vollauf bewusst sind, sagen sie den Vertrieben und Vermittlern: "Wir weisen ausdrücklich darauf hin, dass diese Ausführungen unsere Rechtsauffassung wiedergeben und nicht auf gefestigter Rechtsprechung oder Literaturauffassung beruhen." Unterstützungskasse mit Totalverlustrisiko: Drohender Steuerschaden Jene Versicherungsgesellschaften, die angesichts dieser Risiken für Arbeitgeber und Mitarbeiter um eine „Patronatserklärung“ gebeten werden - oder eine „Garantie“ - lehnen dies üblicherweise ab. Sie wissen um die hohen Risiken durch Steuerfallen oder Insolvenz. So etwas kann dann für Arbeitgeber und Mitarbeiter ein Signal sein, dass sie am Ende mit leeren Händen dastehen – also nur eines sicher ist: Die Altersarmut. Ratschlag für den Mittelstand: Arbeitgeber und Arbeitnehmer sollten vom schlimmsten Fall ausgehen. Die Verträge hat ein Betriebswirt entworfen – heißt, aus anderen gar nicht anwendbaren veralteten Texten kopiert und zusammengestückelt, ohne den Inhalt wirklich zu verstehen: Ergebnis ist ein für den wirklichen Fachmann leicht zu erkennender Vertrags-Wolpertinger. Eine verbindliche Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Auskunft des Finanzamtes hat es nie gegeben. Die angeblich von der Aufsicht vorgeschriebenen, freigegebenen oder gar genehmigten Tarife hat man dort in Wirklichkeit nie geprüft und sich dazu auch nie geäußert. Die gerne beruhigend angeführte versicherungsmathematische Äquivalenz bedeutet, dass der Versicherer in die Prämien Kosten nach Belieben einkalkulieren darf, solange sie nur nicht zu niedrig sind, um durch die entsprechend hohen Provisionen den Vertrieb anzukurbeln. Und statt Transparenz zu bieten, verlangt man vom Arbeitgeber Vertrauen, weil der ja ohnehin unfähig sei, die zudem noch dem Geschäftsgeheimnis des Versicherers unterliegenden versicherungsmathematischen Kalkulationen zu verstehen. Kurz: jedwedes Vertrauen ist völlig unangebracht. Schackmann-Fallis: Keine Zweiteilung der Aufsicht in Europa Von Stefan Marotzke und Michaela Roth – Deutscher Sparkassen- und Giroverband, Berlin Der DSGV begrüßt die Initiative der EU-Kommission zur Einrichtung eines Europäischen Rates für Systemrisiken. Durch ihn soll eine bessere Überwachung der Stabilitäts-Risiken des Finanzsystems erreicht werden. Dies soll einhergehen mit einer Verstärkung der Aufsicht über die großen systemrelevanten Banken in Europa. „Es ist richtig, hierfür die Zusammenarbeit der nationalen Aufsichtbehörden effizienter als bisher zu gestalten. Welche Gefährdungen für die Stabilität der Finanzmärkte von systemrelevanten Banken ausgehen können, hat nicht zuletzt die Finanzmarktkrise schonungslos offengelegt“, so Karl-Peter Schackmann-Fallis, Geschäftsführendes Vorstandsmitglied des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes (DSGV) heute in Berlin. Allerdings seien die Pläne der EU-Kommission nicht zielführend, diese Zusammenarbeit durch Europäische Behörden zu organisieren. „Erfahrungsgemäß werden sich hieraus schon bald Europäische Institutionen entwickeln. Die Folge wäre eine Zweiteilung der Bankenaufsicht in Europa. Die großen systemrelevanten Banken würden von der EU beaufsichtigt, die lediglich national und regional tätigen Banken von den nationalen Aufsehern. Jede Form der Trennung fördert aber Wettbewerbsverzerrungen im Kundengeschäft vor Ort“, so Schackmann-Fallis. Im Wettbewerb um den Kunden vor Ort müssten aber gleiche Voraussetzungen herrschen. Die Filiale einer großen Privatbank dürfe keinen anderen Rege- lungen unterworfen sein als eine nur wenige Meter daneben sich befindende Sparkasse oder Volksbank. Darüber hinaus müsse die Aufsicht marktnah, d.h. mit genauer Kenntnis der regionalen Märkte, agieren, wenn sie effektiv bleiben wolle. Die Märkte in Europa sind jedoch gerade im Retailgeschäft regional sehr unterschiedlich. Um diese problematische Entwicklung einer Zweiteilung der Aufsicht in Europa zu vermeiden, hat der DSGV ein System für die Zusammenarbeit der nationalen Aufseher entwickelt und in Brüssel und Berlin vorgestellt. Das System schafft die notwendigen Rechtsgrundlagen und Strukturen, um die Aufsicht über die systemrelevanten Banken effizienter und nachhaltiger zu gestalten. Es stellt aber auch sicher, dass es nicht zu Wettbewerbsverzerrungen kommt, da alle Banken – gleich ob sie grenzüberschreitend oder nur national bzw. regional tätig sind – von derselben nationalen Behörde beaufsichtigt werden. Schackmann-Fallis: „Außerdem belässt unser Vorschlag die Entscheidungskompetenzen dort, wo sie politisch und finanziell verantwortet werden müssen - bei den Mitgliedstaaten, die bei einem drohenden Bankenkonkurs gegebenenfalls mit dem Geld ihrer Steuerzahler einspringen müssen“. Die Aufsichtsprobleme könnten nur dort gelöst werden, wo auch die entsprechenden Kompetenzen sowie die politische und finanzielle Verantwortung liege, so SchackmannFallis. „Wir fordern daher die europäischen Staaten auf, rasch und entschieden zu handeln.“ Auf Solidität bauen Von Dr. Hartwig Hamm – Verbandsdirektor Landesbausparkassen, Berlin Eine „Gretchenfrage“ für viele Menschen beim Thema Wohnen lautet: kaufen oder mieten? Und sie ist in der gegenwärtigen Wirtschaftslage sogar von neuer Aktualität. Denn die Menschen haben aus der Finanzkrise eines sicher gelernt: Wenn es um den Vermögensaufbau von Normalverdienern geht, dann fahren „Spießer“ allemal besser als „Spieler“, die mehr oder weniger bewusst hohe Risiken eingehen. Es verwundert daher nicht, dass die Vermögensbildung mit eigenen vier Wänden an Bedeutung gewinnt. Qualitativ gute Immobilien sind nicht nur eine wertstabile Anlage, sondern sie zahlen sich auch mit dem Mietwert des selbstgenutzten Wohneigentums von Anfang an bestens aus. Der Blick auf die Entwicklung in anderen Ländern zeigt freilich auch, was bei uns fast allen in Fleisch und Blut übergegangen ist: Qualität ist nicht nur beim Objekt gefragt, sondern auch bei der Finanzierung. In Deutschland haben die Menschen Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 seit eh und je auf ausreichendes Eigenkapital und Zinssicherheit gesetzt. Wie wertvoll das ist, haben viele anderswo jetzt schmerzvoll erfahren. Das Bausparen erweist sich damit einmal mehr als d a s Produkt für den sicheren Weg in die eigenen vier Wände. Sicherer Hafen in der Wirtschaftskrise Sowohl die „fundamentalen“ Angebots- und Nachfragebedingungen auf dem Wohnungsmarkt als auch die Einstellungen der Bevölkerung zeigen, dass der Wunsch nach eigenen vier Wänden ungebrochen ist. Dass die Nachfrage nach Immobilien derzeit noch auf einem ähnlich niedrigen Niveau wie in den Vorjahren verharrt, liegt an der Unsicherheit über die Wirtschaftslage, die nicht ohne Einfluss auf wichtige private Investitionsentscheidungen wie den Immobilienkauf bleibt. Gerade die Erwerber in Deutschland sind traditionell 93 besonders vorsichtig − und mit Blick auf den Ursprung der derzeitigen Krise im Subprimemarkt der USA zurecht. Sie fragen sich nämlich mehr als einmal, ob das Arbeitseinkommen auch morgen noch für die Finanzierung reicht. Leichtfertig beiseite schieben darf man selbstkritische Fragen in diesem Zusammenhang daher auf keinen Fall. Aber für dauerhafte Lähmung besteht genauso wenig Grund. Denn auf der anderen Seite gibt es unverändert zahlreiche Kaufsignale in einem robusten Markt. Gleich mehrere Faktoren sprechen tendenziell sogar eher für Wachstum bei Nachfrage und Preisen, und dies schon kurz- und mittelfristig. 1. Wer sichere Anlageformen sucht, der ist gerade heute bei der Wohnimmobilie besonders gut aufgehoben; das gilt für die eigenen vier Wände, aber auch für Renditeobjekte. Qualitativ gute Immobilien sind nicht nur wertstabil, sie werfen auch beim selbstgenutzten Wohneigentum eine ordentliche „Rendite“ ab, nämlich in Höhe der ersparten Miete. Dieser Vorteil ist umso attraktiver, je unsicherer andere Anlagen werden und je niedriger das Kapitalmarktzinsniveau ist. 2. In Deutschland hat es im letzten Jahrzehnt weitestgehend konstante Preise gegeben; deshalb können hier auch keine Preisblasen zu platzen drohen. Im Gegensatz zu etlichen Nachbarländern und vor allem den USA erfreut sich der hiesige Immobilienmarkt seit längerer Zeit großer Stabilität. 3. Die Finanzierungsbedingungen sind und bleiben extrem günstig: Hauskäufer finden ein großes Kreditangebot vor, und das Zinsniveau ist historisch niedrig. Finanzierungsraten sind häufig schon zu Beginn nicht teurer als Mieten für vergleichbare Objekte, und sie belasten in den meisten Fällen das Haushaltseinkommen nicht mit mehr als 20 oder 25 Prozent. Die Bezahlbarkeit von Immobilien ist damit besser denn je. Vom Nutzen in späteren Jahren, wenn die Belastung massiv sinkt, während Mieten weiter steigen, ganz zu schweigen. 4. Noch ist das Angebot an guten Objekten relativ breit und, abgesehen von teuren Ballungsräumen, recht günstig. Das gilt sowohl im historischen Vergleich als auch beim Blick über die Grenzen in Europa. Künftig wird die Auswahl für Erwerber jedoch eher schwieriger werden. Der Neubau in Deutschland hat nämlich mit weit weniger als 200.000 Einheiten pro Jahr einen absoluten Tiefststand erreicht. Experten halten einen um 50 bis 100 Prozent stärkeren Wohnungsbau für erforderlich, sowohl im Eigentums- als auch im Mietwohnungssektor. Wenn es hier nicht bald zu einer kräftigen Belebung kommt, sind die Folgen über kurz oder lang unausweichlich: steigende Mieten und steigende Immobilienpreise. Trend zu Stabilität Der Trend zur Stabilität wird durch die Immobilienmarktentwicklung der letzten Jahre eindrucksvoll bestätigt. So haben sich die Preise auch für gebrauchtes Wohneigentum in die- sem Jahrzehnt insgesamt leicht nach oben entwickelt. Was jetzt erstmals durch repräsentative Analysen ermittelt wurde: Auch die Abschaffung der Eigenheimzulage hat seit 2006 keinen Druck auf die Preise ausgelöst, sie sind seitdem tendenziell vielmehr leicht nach oben gegangen. Und die aktuellsten Zahlen der LBS-Immobiliengesellschaften bestätigen auch für das erste Quartal 2009 eine robuste Nachfrage nach Einfamilienhäusern aus dem Bestand – bei Preisen, die sogar leicht über dem Niveau des Jahres 2008 liegen. Im Grunde ist dies gar kein Wunder, stimmen doch die Bedingungen für den Eigentumserwerb nach wie vor. Auch in der Finanzkrise 94 Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 hat sich nichts an der positiven Einstellung der Bevölkerung zu den eigenen vier Wänden geändert. Wohneigentum rangiert vielmehr in der Gunst der Menschen ganz hoch oben. So halten 83 Prozent der Bevölkerung die Immobilie für eine gute und sichere Vermögensbildung und Altersvorsorge. Das empfinden und erleben nicht nur Wohneigentümer so, sondern laut Umfragen auch 75 Prozent der Mieter. Altersvorsorge mit eigenen vier Wänden Ein entscheidender Pluspunkt ist vor allem der Wert als Altersvorsorge – und zwar einer Altersvorsorge, in der man schon in jungen Jahren leben kann. Das Eigenheimrentengesetz mit der neuen Wohn-Riester-Förderung hat hier einen zusätzlichen politischen Akzent gesetzt. Jeder weiß seit jeher (und es wird auch durch wissenschaftliche Analysen bestätigt): Wer beim Eintritt in den Ruhestand über schuldenfreie eigene vier Wände verfügt, der braucht sich über seine Einkommenssituation im Alter keine Sorgen zu machen. ihr Einkommen also um mehr als ein Viertel aufstocken, weil sie fürs Wohnen keine Miete zahlen müssen. Als Zusatznutzen kommt noch hinzu, dass die Immobilie natürlich einen erheblichen Vermögenswert darstellt, der jederzeit veräußert oder auch vererbt werden kann. Gerade letzteres ist ein oft unterschätztes Kriterium für die Menschen bei der Vermögensbildung. So zeigte jüngst eine Umfrage, dass für über 70 Prozent der Menschen die Vererbbarkeit wichtig oder sehr wichtig ist. Auch demografische Faktoren sprechen – allen Unkenrufen zum Trotz – dafür, dass die Wohnimmobilien eine gute Zukunft haben. Unter Experten ist nämlich unumstritten, dass wegen des anhaltenden Trends zu kleineren Privathaushalten deren Zahl in den nächsten beiden Jahrzehnten noch um mindestens anderthalb Millionen zunehmen wird. Ein Grund hierfür ist auch die zunehmende Lebenserwartung der Bundesbürger, die immer länger in ihren Häusern und Wohnungen leben möchten. Das treibt zwangsläufig auch die Wohnungsnachfrage kontinuierlich nach oben. Qualität ist entscheidend Natürlich wirken sich Wachstums-Faktoren nicht in allen Regionen gleichmäßig aus. Erst recht gibt es keine Wertgarantie für jedes Objekt. Die individuelle Qualität der Immobilie − neben dem aktuell wichtig gewordenen Aspekt des energetischen Zustands traditionell vor allem der Lagefaktor − ist entscheidend. Das war aber nie anders. Und Wohneigentümer wissen selbst am besten, wo es sich zu wohnen lohnt. Für sie ist die Immobilie Lebensmittelpunkt. Hier schaut deshalb jeder ganz genau hin. Das Erfolgsgeheimnis ist ganz einfach: Wer eigene vier Wände erwerben will, der zahlt im Laufe der Jahrzehnte erhebliche Beträge in die eigene Tasche. Der Mieter konsumiert dagegen mehr − und steht selbst bei gleichen Einkommen am Ende ohne nennenswertes Privatvermögen da und muss ständig wachsende Wohnkostenbelastungen fürchten: bis in Größenordnungen von 30 Prozent des Alterseinkommens und mehr. Dagegen brauchen Eigentümer nur bescheidene Beträge für den Unterhalt ihrer Immobilie aufzuwenden und leben damit praktisch mietfrei. Der Mietwert der eigenen Immobilie beläuft sich bei Rentnerhaushalten heute bereits auf über 500 Euro pro Monat. Mit dieser „Zusatzrente“ können Wohneigentümer Wer sich für Wohneigentum entscheidet, ist in aller Regel damit hoch zufrieden. Und es handelt sich dabei keineswegs um Minderheiten. Mehr als die Hälfte hat es bereits in die eigenen vier Wände geschafft. Bei den älteren Menschen liegt die Quote schon über 60 Prozent, aber auch bei den Familien mit Kindern. Weil Kinder die Vorteile des familiengerechten Wohnens in eigenen vier Wänden praktisch spüren, ist folgerichtig der Wohneigentumswunsch bei jüngeren sehr ausgeprägt. Bis zum 30. Lebensjahr liegt er bei 80 Prozent und mehr. Bausparen − sicher und risikofrei Mehr denn je ist Sicherheit auch bei der Finanzierung gefragt. Gerade hier ist das Angebot für den Häuslebauer in Deutschland vorbildlich: Die hiesige Wohnungsbaufinanzierungskultur Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 95 mit den Elementen „ausreichendes Eigenkapital“ und „Festzins“ erweist sich für die Menschen nach einer Untersuchung der „Initiative Finanzstandort Deutschland“ (IFD) als besonders krisenfest, nicht zuletzt im internationalen Vergleich. Die Bundesminister Steinbrück und Tiefensee heben denn auch ausdrücklich den positiven Beitrag u. a. des Bausparens für die sichere, risikofreie Finanzierung der eigenen vier Wände in der Bundesrepublik hervor. Dieses Vertrauen, das die Politik damit jahrzehntelang bewährten Finanzprodukten entgegenbringt, ist bei den Menschen seit jeher vorhanden. Wie die aktuellen Neugeschäftszahlen genauso wie die alltäglichen Kundenkontakte zeigen, hat sich die Einstellung zum Bausparen in diesen Zeiten tendenziell sogar noch stärker zum Positiven gewendet. Von den Bausparkassen als „Gewinnern der Krise zu sprechen“, wäre sicher etwas übertrieben. Ein „sicherer Hafen“ sind sie im Urteil der Bevölkerung aber schon. Und das zu recht. Denn sie stehen eben für eine Wohnungsbaufinanzierung, die sich markant von Entwicklungen wie bei der Suprime-Kreditvergabe in den USA abhebt. Und sie sind sich als solide Spezialisten selbst treu geblieben − auch aufgrund des ausgesprochen sicherheitsorientierten bausparkassenrechtlichen Rahmens, der Aktivitäten in anderen Geschäftsfeldern genauso verbietet wie risikobehaftete Kapitalanlageformen. Jüngste Befragungsergebnisse bestätigen, dass die Kundenakzeptanz für das Bausparen von 2007 auf 2008 weiter gewachsen ist. Über 50 Prozent der Bausparer sind mit ihrem Produkt „vollkommen“ oder „sehr“ zufrieden – wohlgemerkt: zusätzlich zu den über 40 Prozent, die „nur“ zufrieden sind. Weniger bzw. unzufrieden sind ganze 3 Prozent. Und ein weiteres ergibt sich aus der Marktforschung: Die Kundenzufriedenheit nimmt im Laufe des Bausparer-Lebens sogar zu; sie ist nämlich in der Zuteilungs- und Darlehensphase noch ausgeprägter als zuvor. Zweifellos ein Beleg dafür, dass das positive Urteil der Menschen nicht durch Werbung getrieben ist, sondern auf eigener konkreter Wahrnehmung beruht Die hohe Akzeptanz ist nicht irrational, sondern ausgesprochen gut begründet. Denn der Bausparvertrag ist mehr als eine Geldanlageform; er ist nach Überzeugung der eindeutigen Mehrheit der Bevölkerung das selbstverständliche Einstiegsprodukt für die spätere Bildung von Wohneigentum. Diese wiederum hat auch durch die Finanzkrise keineswegs an Bedeutung verloren. Gerade in einer Situation wie der momentanen beweist der Bausparvertrag übrigens in besonderer Weise seinen einzigartigen Produktnutzen. Für den erst später akut werdenden Immobilienkauf heute schon die sichere Finanzierung zu 96 sichern, das ist ein Geschäftsmodell, für das der Bausparvertrag seit Jahrzehnten steht, als es Begriffe wie „Futures“ und „Forward-Darlehen“ noch gar nicht gab. Die Entwicklung der Zinsstrukturkurve in den letzten Monaten zeigt es ganz besonders: Es ist im Jahr 2009 klüger denn je, mit dem Bausparvertrag in der Sparphase wieder durchaus wettbewerbsfähige Zinsen zu erhalten und sich gleichzeitig gegen spätere größere Zinsanstiege zu „versichern“. Und dies sogar ohne Obligo, das Darlehen später auch zu nehmen, sondern in Form von Optionsrechten, die der Kunde nutzen kann, aber nicht muss. Positive Signale der Politik Die Attraktivität des Bausparens lebt aktuell aber nicht nur vom Produktnutzen für die Kunden, sondern auch die Politik sendet flankierend klare Signale für Sparer und Berater. Die gesetzgeberischen Entscheidungen in dieser Legislaturperiode unterstützen nämlich unverändert den wichtigen erzieherischen Effekt eines rechtzeitig abgeschlossenen Bausparvertrages, mit dem breite Schichten der Bevölkerung regelmäßig Geld für später zur Seite legen. Es hilft ja nichts, wenn der potenzielle Wohneigentümer dann, wenn er kaufen will, auf einmal feststellt, dass ihm das nötige Eigenkapital fehlt – nur weil er vorher den Bedarf dafür noch nicht richtig verspürt hat. Hier gibt es den ebenso kleinen wie höchst wirksamen „Anschub“ durch die Bausparförderung. Damit ist insbesondere die Wohnungsbauprämie angesprochen, die in der Substanz erhalten geblieben ist und gerade jungen Bausparern mit geringen Einkommen den nötigen Impuls gibt. Ab dem 16. Lebensjahr können junge Leute damit den Einstieg in die Wohneigentumsbildung vorbereiten. Wobei auch 2009 und danach gilt, dass sie sich mit dem ersten, spätestens bis zum 25. Geburtstag abgeschlossenen Vertrag sieben Jahre lang für den Bezug der Förderung noch nicht definitiv auf die spätere wohnwirtschaftliche Verwendung festlegen müssen. Und auch die seit Beginn dieses Jahres sonst grundsätzlich geltende „Zweckbindung“ für die Wohnungsbauprämie hat neben dem investitionsfördernden Aspekt eine noch nicht richtig ins Bewusstsein der Öffentlichkeit gerückte familienpolitische Komponente: Der Bausparer muss nämlich nicht unbedingt das Geld höchstpersönlich für eine wohnwirtschaftliche Verwendung (einschließlich Ausbau oder Modernisierung) einsetzen, sondern er kann die geförderten Guthaben auch anderen Familienangehörigen für solche Verwendungen prämienunschädlich zur Verfügung stellen. Nach wie vor stellt auch die Arbeitnehmersparzulage, vor allem auch mit den vermögenswirksamen Leistungen des Arbeitgebers, für Arbeitnehmer ab dem ersten Arbeitstag einen wichtigen Anfangs-Anreiz dar. Die jetzt endlich realisierte Einbeziehung des Bausparens und der Wohneigentumsbildung in die Förderung der privaten Altersvorsorge setzt für die Beschäftigten darüber hinaus Impulse, die in mehrfacher Hinsicht eine völlig neue Qualität aufweisen: • Die Anreize sind weitaus höher als bei der traditionellen Bausparförderung. • Sie bestehen nicht nur aus der Zulage, sondern auch aus Steuervorteilen. • Die Förderung gilt für Arbeitnehmer ohne jegliche Einkommensgrenze. Für die Politik bietet der „Wohn-Riester“ die einmalige Chance, das Altersvorsorge-Sparen voranzubringen, ohne Wohnungsbau-Investitionen und Konsum dadurch zu belasten. Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Und dies auch noch in vollem Einklang mit den Interessen der Menschen, die mit der neuen Förderung für das Bausparen und die Wohnungsbaufinanzierung eben nicht auf das 65. Lebensjahr warten müssen, um von der Altersvorsorge profitieren zu können. Wie heißt es so schön bei den eigenen vier Wänden: „Altersvorsorge – ich wohne schon drin“! Unterstützung durch kommunale Wohnungspolitik Darüber hinaus schaffen etliche Bundesländer und zahlreiche Gemeinden eigene Anreize, die Menschen in ihrem Wunsch nach eigenen vier Wänden zu unterstützen und somit langfristig zu binden. Von Wohneigentumsförderprogrammen bis hin zu besonders günstigem Wohnbauland für Familien mit Kindern reicht dabei das Spektrum. Demografische Entwicklungen sind für die Städte und Gemeinden keine „höhere Gewalt“, auch nicht die Auswirkungen der Globalisierung. Auf die Gefahr des Wegfalls oder Verlagerung von Arbeitsplätzen in andere Regionen muss die Politik vor Ort nicht nur mit Lösungen für die Wirtschaft reagieren. Die Kommunen selbst müssen sich daneben ein eigenes Profil als Wohn- und Lebensstandort geben. Wie die Wirtschaft um die jungen, gut ausgebildeten Leute ringt, so treten die Gemeinden längst um die Bürger in Konkurrenz. Wer das Gemeinwesen lebendig hält, schafft im besten Sinne Nachhaltigkeit. Dabei darf nicht übersehen werden: Alles in allem stehen die Ampeln für potenzielle Wohneigentümer zur Zeit auf Grün. Bei der konkreten Investitionsentscheidung gibt es zwar keinen Anlass zur Torschlusspanik, aber sicher auch keinen vernünftigen Grund für spekulatives Zuwarten. Meist findet man die richtige Immobilie nicht aus einer Augenblickslaune, sondern nach gründlichem Suchen – und damit einem Zeitraum, den man für das Ansparen des nötigen Eigenkapitals nutzen kann. Wer dann das Objekt der Wünsche gefunden hat, sollte auch mit Blick auf die historisch niedrigen Darlehenszinsen den Schritt in die eigenen vier Wände gehen und fürs Alter vorsorgen. Gerade vor dem Hintergrund der Finanzmarktkrise zählt die eigene Immobilie derzeit zu den attraktivsten Anlagen. Das sollten noch mehr Kommunen erkennen und sich zunutze machen. Eine vorausschauende Baulandpolitik mit ausreichend verfügbarem kostengünstigem Bauland zahlt sich in jedem Fall aus. Sie schafft nicht nur schlicht Zustimmung in der Bevölkerung. Sie stärkt die Wirtschaftskraft vor Ort, und sie verringert zudem das Risiko stark wachsender Sozialleistungen. Je mehr Menschen in den eigenen vier Wänden leben und mit dieser eigenen Immobilie für ihre Alterssicherung vorsorgen, je geringer ist das Armutsrisiko, und das ganz konkret vor Ort in den Städten und Gemeinden. Politik für die Bürger ist damit gerade auf diesem Feld Politik für Gestaltungsspielräume von morgen. WestImmo und Sparkassen – ein erfolgreiches Team Im offenen Dialog nach weiteren Kooperationsmöglichkeiten suchen und so eine Win-Win-Situation für alle schaffen – die WestImmo als Partner der Sparkassen. Von Thomas Kreimer – Leiter Marktbereich Sparkassen und Manfred Ostendorf – Marktbereich Sparkassen Der Mittelstand ist das „Rückrat“ der deutschen Wirtschaft. In Deutschland repräsentieren die rund 4,5 Millionen Unternehmer des Mittelstandes fast die Hälfte aller Bruttoinvestitionen und der Bruttowertschöpfung. Annähernd 80 Prozent aller Arbeitnehmer sind im Mittelstand beschäftigt, mehr als acht von zehn Auszubildenden erhalten dort ihre berufliche Basis. Als zuverlässiger Partner in der Region stehen die Sparkassen den mittelständischen Unternehmen zur Seite. Bei gewerblichen Immobilienfinanzierungen können sie auf die Kompetenz und die Ressourcen der WestImmo setzen. Als Center of Competence im WestLB-Konzern steht die Bank den Sparkassen mit einem spezialisierten Geschäftsbereich als Berater, Dienstleister und Finanzierungspartner zur Verfügung. Die WestImmo beteiligt sich an Finanzierungen, wenn sie für eine Sparkasse aufgrund der kreditpolitischen Grundsätze alleine nicht darstellbar sind oder wenn Risiken im Neu- oder Bestandsgeschäft limitiert werden sollen. So können die Sparkassen ihren Kunden auch bei großvolumigen Vorhaben im Immobilienbereich ein Angebot machen und dabei mit einer schnellen Entscheidung der WestImmo rechnen. Ein Kreditbeschluss erfolgt aufgrund klarer, mit den Sparkassen abgestimmter Parameter. Dazu wurde das bei den Sparkassen bewährte sog. „Ampelverfahren“ im Kreditprozess auch bei den gewerblichen Immobilien-finanzierungen der WestImmo eingeführt. Die Kombination aus regionaler Expertise der Sparkassen und Immobilienexpertise sowie Finanzierungskraft der WestImmo ermöglicht, die Kundenbindung zu stärken und Cross Selling-Potenzial zu generieren. Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Die Kooperation funktioniert auch in umgekehrter Richtung: Die WestImmo bietet den Verbundinstituten an, sich an von ihr zusammengestellten Finanzierungskonsortien zu beteiligen und so zusätzliche Chancen im Neugeschäft zu nutzen. Ein weiteres Beispiel für die enge Zusammenarbeit im Verbund ist die Beteiligung von Sparkassen an Paketsyndizierungen. Als erste Maßnahme bietet die WestImmo den Sparkassen in Nordrhein-Westfalen die Beteiligung an einem Portfolio von zwölf Immobilienfinanzierungen mit regionalem Schwerpunkt an. Es wurden ausschließlich erstklassige Finanzierungen mit guter Risikodiversifikation nach Nutzungsarten für das Portfolio ausgewählt. Nach dem Grundsatz „Zusammen mehr erreichen“ betrachtet die WestImmo es als ihre Aufgabe, die nationale und internationale Leistungsfähigkeit der Sparkassen im Rahmen ihrer Eigengeschäfte und Kundengeschäfte zu stärken – und dies schnell, unbürokratisch und flexibel. Kundenbeziehungen festigen und Handlungsspielräume erweitern Im Rahmen der partnerschaftlichen Kooperation mit einer Sparkasse in Westfalen hat die WestImmo die Ausweitung des Kreditengagements für ein Immobilienportfolio einer Familien-GbR ermöglicht und damit die Hausbankfunktion dieser Sparkasse in der Kundenbeziehung nachhaltig gesichert. Diese Sparkasse steht bereits seit Jahrzehnten als Hausbank in erfolgreicher Geschäftsverbindung zu einem mittelständischen Unternehmen, das neben der Geschäftsbeziehung 97 im Rahmen der kontinuierlichen Unternehmensexpansion ebenfalls im Ausbau des familienbezogenen ImmobilienPortfolios mit rund 50 Millionen Euro begleitet wird. Aufgrund interner Kreditobergrenzen suchte diese Sparkasse frühzeitig die Kooperation mit der WestImmo, um langfristig die Hausbankfunktion und die Handlungsfähigkeit bei einer bevorstehenden Kreditausweitung im Verbund zu sichern. Auf Basis der Kredit- und Bonitätseinschätzung der Sparkasse wurde die Kreditentscheidung vorbereitet. Wesentliche Entscheidungsgrundlage waren die Wertgutachten zu den Bestandsimmobilien, die die Sparkasse vorgelegte und die Immobilienbewertungsabteilung der WestImmo plausibilisierte. Das Wertgutachten für den Neubau eines wohnwirtschaftlichen Objektes wurde direkt von der Immobilienbewertungsabteilung der WestImmo entsprechend den Anforderungen der Beleihungswertermittlungsverordnung erstellt und der Sparkasse zur Entscheidungsfindung zur Verfügung gestellt. Im Rahmen eines Gemeinschafts-Kreditvertrages hat die WestImmo Teile des Kreditportfolios der Sparkasse in Höhe von rund zehn Millionen Euro per Aval entlastet. In dem Teilportfolio ist sowohl ein Fachmarktzentrum mit rund 10.000 m² Nutz-/Wohnfläche sowie ein Wohn- und Geschäftshaus mit rund 2.800 m² Wohn-/Nutzfläche und ein Neubauvorhaben mit rund 1.800 m² Wohnfläche enthalten. Im Wesentlichen handelt es sich um voll vermietete, laufend modernisierte Objekte in guten Lagen. Die Risikoentlastung per Aval führt bei dieser Sparkasse zu einer vollständigen Grundsatz I – Entlastung, bleibt zugleich aber in voller Höhe bilanzwirksam. Aufgrund der Qualität des Kreditengagements erfolgte die Kreditbegleitung durch ein stilles Konsortium, so dass die Sparkasse in der Außenwirkung alleiniger Vertrags- und Ansprechpartner bleibt und sich eine langfristige Kundenbindung sichert. WestImmo und rheinische Großsparkasse finanzieren Einkaufszentrum in Andernach Gemeinsam mit einer rheinischen Großsparkasse finanziert die WestImmo die Revitalisierung eines ehemaligen Kaufhauses und deren Umbau zu einem innerstädtischen Einkaufszentrum mit Bürotrakt in Andernach. Konzeption und Realisierung erfolgten durch ein mittelständisches Bauunternehmen aus Oberhausen. Technisch war der Bau für die Baugesellschaft aus Oberhausen aus zwei Gründen sehr anspruchsvoll. Erstens wurde in die bestehende Konstruktion eines Kaufhauses eine zweigeschossige Passage eingebaut; die zusätzlichen Lasten mussten dabei über zwei Tiefgaragen-ebenen abgefangen werden. Zweitens lag die Baustelle inmitten der Andernacher Altstadt, das heißt, es war wenig Platz vorhanden. Nach planmäßiger Fertigstellung konnte das Einkaufszentrum zu Saisonbeginn Mitte März 2009 mit einem beachtlichen Vermietungsstand von mehr als 90 Prozent eröffnet werden. Die Immobilie bietet mit einer Gesamtfläche von rund 5.500 m², seiner großzügigen Gestaltung, einem guten Branchenmix, seiner zentralen Lage, attraktive Einkaufsmöglich-keiten eine Bereicherung der Innenstadt dar. Die Finanzierung von 10,5 Millionen Euro wurde durch ein Konsortium der Sparkasse und WestImmo übernommen. Die Immobilienexpertise 98 der WestImmo kam der Analyse und Beurteilung des Projekts sehr zugute. Die Baugesellschaft musste sich als Projektentwickler mit den unterschiedlichsten Problemen auseinandersetzen. Schließlich ging es um die pünktliche Fertigstellung des Projekts in der entsprechenden technischen und baulichen Qualität sowie vor allem um die Einhaltung des Kostenrahmens. Dabei muss der Projektentwickler auch mit dem Unvorhergesehenen umgehen und Lösungen finden. Bei der Finanzierung wollte der Projektentwickler keine Überraschungen erleben und setzte auf einen Partner, der seine Bedürfnisse kennt, auf den er sich verlassen kann. Dies war beim Team aus Sparkasse und WestImmo jederzeit der Fall. Es gibt kein größeres Kompliment, das ein Immobilienunternehmen einer Bank aussprechen kann. RSGV bestätigt: Die WestImmo ist ein wertvolles „Asset“ der S-Finanzgruppe Kompetenz, Durchsetzungskraft und individuelle Finanzierungsmodelle sind Garant für den Erfolg im Sparkassengemeinschafts-Kreditgeschäft. Michael Schirmer, Rheinischer Sparkassen- und Giroverband, bestätigte: „Die WestImmo mit ihrem umfangreichen Spezialwissen zu allen Fassetten der Immobilienfinanzierung und die Sparkassen mit der regionalen Verwurzelung sowie der Präsenz vor Ort ergänzen sich insbesondere bei der Betreuung mittelständischer Kunden ideal. Von der Zusammenarbeit profitieren beide Seiten gleichermaßen: Sie stärken die Kundenbindung und eröffnen sich Potenziale auf sehr gutes Zusatzgeschäft – eine klassische Win-Win-Konstellation. Die WestImmo hat ihre Strukturen auf die Anforderungen der Sparkassen ausgerichtet und arbeitet kontinuierlich daran, sich in diese Richtung weiterzuentwickeln.“ International versiert, liefert die WestImmo Immobilien-Knowhow für ganz konkrete lokale Projekte: Die WestImmo ist für Sparkassen und Großinvestoren ein Spezialbank-Partner, wenn diese sich in ihren lokalen Märkten engagieren wollen – in Büro-, Handels- und Wohnimmobilien, ShoppingCenter, Hotels oder öffentlichen Einrichtungen. Dabei bietet sie Know-how für großvolumige Investorenfinanzierungen bei Projektentwicklungen und Syndizierungen sowie genaue Kenntnisse über Länder und Regionen über ihre weit verzweigten Netzwerke. Sechs Sparkassen und WestImmo finanzieren Stadt-Galerie Witten Unsere Immobilien-Expertise kommt den Sparkassen und ihren Kunden direkt vor Ort zugute bei Finanzierungslösungen „aus einer Hand“ oder interessanten Investitionsmöglichkeiten. So entsteht im Zentrum von Witten mit der neuen Stadt-Galerie ein Einkaufszentrum mit einer Fläche von 17.500 m². Mehr als 90 Prozent der Geschäftsflächen sind bereits vermietet. Sechs Sparkassen aus Nordrhein-Westfalen haben den erstrangigen Kreditanteil von insgesamt 43 Millionen Euro übernommen. Die WestImmo hält neben ihrer Beteiligung an der Projektgesellschaft einen nachrangigen Anteil acht Millionen Euro. Nicht zuletzt aufgrund dieser engeren Zusammenarbeit konnte die WestImmo ihre Marktposition auch 2008 trotz des insgesamt schwierigeren Marktumfeldes stärken. Das Neugeschäftsvolumen bei den Sparkassen stieg auf mehr als 200 Millionen Euro. Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Briefdienstleistung – Die bessere Alternative Von Lars Heugel – Geschäftsführer, TNT Post Regioservice GmbH Im liberalisierten Postmarkt sind die neuen Anbieter schon seit längerem eine echte Option für den Briefversand. Doch auch hier lohnt es, genauer hinzusehen: Preis und Qualität müssen stimmen. TNT Post Regioservice – Inklusivleistungen regionale und überregionale Briefdienstleistungen AbholungWir holen Ihre gesamte Geschäftspost schon ab 50 Sendungen kostenlos zu einem mit Ihnen abgestimmten Termin ab. ZustellungWir stellen Ihre regionalen Sendungen dienstags bis samstags am auf die Abholung folgenden Werktag zu. Ihre überregionalen Sendungen leiten wir zur Terminzustellung an unsere qualitätsgeprüfte Netzwerkpartner weiter. Unzustellbare SendungenSollte ein Brief nicht zustellbar sein, erhalten Sie diesen mit dem Grund der Unzustellbarkeit und – soweit möglich – der ermittelten Adresse zurück. Öffentlich-rechtliche Institutionen erkennen zunehmend die Vorteile, die sich für sie aus der Zusammenarbeit mit neuen Briefdienstleistern ergeben können, seit der Briefmarkt Anfang 2008 vollständig geöffnet worden ist. Dabei bewegen Kämmerer und Einkäufer drei Fragen, sobald sie sich mit dem Thema „Post“ auseinandersetzen: Sind die „Alternativen“ wirklich qualitativ vergleichbar, vielleicht sogar besser, als die Deutsche Post AG? Sind sie wirklich günstiger? Und wie sieht es mit den sozialen Standards und Arbeitsbedingungen bei den „jungen“ Konkurrenten der gelben Post aus? Zusammengefasst: Lohnt es überhaupt die Mühe, sich eingehender mit diesem Thema auseinanderzusetzen? Mehr als 18 Monate nach Ende des Postmonopols gibt es darauf eine klare Antwort: Ja, es lohnt sich! Ausschreibungen sind auch in die- Zehn Fragen an Ihren Postdienstleister 1.Kompetenz: Seit wann und in welchem Umfang sind Sie im Postmarkt tätig? 2.Kalkulation: Wie sieht Ihr Preismodell aus – sind die genannten Preise wirklich Endpreise? 3.Verlässlichkeit: Wie stellen Sie sicher, dass Sie uns auch in Zukunft zur Verfügung stehen – in gleichem Umfang und mit gleicher Verlässlichkeit? 4.Referenzen: Welche Unternehmen mit vergleichbarem Anforderungsprofil arbeiten mit Ihnen zusammen? 5.Qualität: Wie stellen Sie die zuverlässige Zustellung unserer Geschäftspost sicher? 6.Effizienz: Wie können Sie uns helfen, die Effizienz in der Postbearbeitung zu erhöhen? 7.Kosten: Wie können Sie helfen, Portokosten zu optimieren? 8.Flexibilität: Wie lange vor der Verteilung muss zum Beispiel unadressierte Haushaltspost bei Ihnen angeliefert werden? 9.Restriktionen: Welchen Einschränkungen unterliegen Formate und Gewichte? 10.Mehrwert: Welche zusätzlichen Dienstleistungen bieten Sie uns ergänzend an? Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 AbrechnungBei uns müssen Sie nicht in Vorkasse treten. Sie zahlen nachträglich, bequem und unkompliziert per Lastschrift. ServiceFür Fragen stehen Ihnen persönliche und kompetente Ansprechpartner selbstverständlich gerne zur Verfügung. sem Bereich eine relevante Entscheidungsgrundlage, wenn es darum geht, einerseits die Haushaltsmittel wirtschaftlich und verantwortungsvoll einzusetzen, und andererseits sicherzustellen, dass die Post zuverlässig ihre Adressaten erreicht. Besser für den Arbeitsmarkt Aufträge der öffentlichen Hand sind immer auch mit dem Aspekt sozialer Verantwortung verknüpft. Hier ist die Bilanz eindeutig: Nach Angaben der Bundesnetzagentur hat die Deutsche Post im lizenzpflichtigen Bereich seit 1999 mehr als 28.000 Arbeitsplätze abgebaut, obwohl ihr Marktanteil über 90 Prozent beträgt. Der Abbau dieser Arbeitsplätze – auch zu diesem Ergebnis kommt die Bundesnetzagentur – hat dabei nichts mit dem Wettbewerb zu tun, sondern ist eine direkte Folge des Umbaus der Deutschen Post von einer Behörde zu einem börsennotierten Unternehmen. Bei den neuen Postdienstleistern dagegen sind viele Tausend neue Arbeitsplätze entstanden. Auch den falschen Vorwürfen prekärer Arbeitsverhältnisse haben die privaten Anbieter mit eigenen Tarifverträgen längst die Basis entzogen. Der Briefmarkt ist eine personalintensive Dienstleistungsbranche, in der Qualität eine entscheidende Rolle spielt. Ohne angemessene Entlohnung können freie Stellen nicht adäquat besetzt werden. Der größte Herausforderer der Deutschen Post, TNT Post, hat mit der etablierten Christlichen Gewerkschaft Postservice und Telekommunikation (CGPT) umfassende Haustarifverträge abgeschlossen. Diese liegen mit ihren Leistungen deutlich über vielen Tarifverträgen des Deutschen Gewerkschaftsbundes (DGB). Neben Regelungen zu Löhnen und Gehältern sind Bestimmungen über Weihnachtsgeld, Produktivitäts-, Nacht- und Feiertagszuschläge, Entgeltfortzahlungen im Krankheitsfall, 99 TNT Post Deutschland Mit der Marke TNT bekennt eine der weltweit erfolgreichsten Unternehmensgruppen für Post- und Expressdienstleistungen Farbe in Deutschland. Als Tochter des niederländischen Konzerns und Teil der Weltmarke TNT baut TNT Post auch in Deutschland auf das starke Fundament von über 200 Jahren Erfahrung im Postwesen. TNT Post Deutschland ist seit Beginn der Liberalisierung erfolgreich als Mehrwertbriefdienstleister tätig. Das Unternehmen setzt neben attraktiven Konditionen vor allem auf Kundenorientierung, Transparenz, Flexibilität und ein umfassendes Qualitätsmanagement. Öffentlichen Einrichtungen, Behörden und Geschäftskunden bietet TNT Post mit seinen Netzwerkpartnern ein umfassendes Portfolio an höherwertigen Briefdienstleistungen: regionale, bundesweite und internationale Briefzustellung, Konsolidierung sowie eine Vielzahl von weiteren Mehrwertleistungen, beispielsweise die kostenlose Abholung der Post ab 50 Sendungen pro Abholung, Adressrecherche, Frankierung und nachträgliche Rechnungslegung. ist das Unternehmen zudem in den Ballungsräumen Stuttgart, Frankfurt am Main, dem Ruhrgebiet und Hamburg sowie flächendeckend in Mecklenburg-Vorpommern vor Ort. Die Haushaltsabdeckung, die TNT Post über eigene Strukturen sicherstellt, steigt mit der strategischen Partnerschaft nun auf über 40 Prozent. Damit bietet der alternative Postdienstleister Kunden noch mehr Service und Nähe. Besser für die Kasse Überstunden, Urlaubsansprüche und Sonderurlaub enthalten. Mit einem Basisentgelt von 7,60 Euro bezahlt TNT Post etwas mehr als den von ver.di, dem DGB und der SPD geforderten Mindestlohn. TNT Post beschäftigt etwas mehr als 6.000 Mitarbeiter in Deutschland. Über 90 Prozent der Mitarbeiter von TNT Post sind sozialversicherungspflichtig beschäftigt (Teil- und Vollzeit). Die übrigen geringfügigen Beschäftigungsverhältnisse werden mit zunehmendem Zustellvolumen konsequent in Teil- und Vollzeitstellen umgewandelt. Gemeinsam mit rund 130 Netzwerkpartnern deckt TNT Post mehr als 90 Prozent der Haushalte in Deutschland ab. Seit Mitte Juni hat das Unternehmen die Partnerschaft mit den Postunternehmen der Verlagsgruppe Georg von Holtzbrinck durch Beteiligungen intensiviert. Damit verstärkt TNT Post seine Präsenz vor allem in Berlin und Brandenburg sowie in den Ballungsräumen rund um Würzburg, Trier, Saarbrücken, Karlsruhe, Freiburg, Konstanz und Singen. Mit derzeit 18 eigenen Niederlassungen Auf einen Blick: TNT Post Regioservice Kundennähe • Derzeit 18 Niederlassungen mit über 2.500 eigenen Zustellern • Persönlicher Ansprechpartner vor Ort • Netzwerk wird kontinuierlich um neue Standorte ausgebaut Service • Maßgeschneiderte Lösungen für die gesamte Geschäftspost • Preise und Rabatte bei regionaler Geschäftspost in den Ballungszentren • Überregionale Zustellung (Versendung über Netzwerkpartner oder Konsolidierung und Zustellung über Deutsche Post AG) • Serviceoptionen und Zusatzleistungen für regionale Briefdienstleistungen 100 Doch auch die Gemeindekasse profitiert. Alles wird komplizierter, da sind viele Kunden auch im Postdienst dankbar für ein transparentes und nachvollziehbares Preismodell. Die Preise für die Dienstleistungen von TNT Post Regioservice richten sich deshalb nach der Sendungsstruktur des Kunden, das heißt nach Sendungsvolumen, Gewicht und Format. Die Sendungsstruktur wird analysiert und auf dieser Basis wird ein individuelles Angebot erstellt. Bei regionalen Briefdienstleistungen sind dabei selbst für mehrwertsteuerpflichtige Institutionen erhebliche Portoeinsparungen im zweistelligen Prozentbereich möglich. Die Abholung der Post ist ab 50 Sendungen täglich kostenlos, der Weg eines Mitarbeiters zum Briefkasten oder zur nächsten Postfiliale erübrigt sich damit. Die Ausweisung von einer nahezu beliebigen Anzahl Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Konsolidierung via Deutsche Post AG für Kunden mit nationalen, zeitkritischen Sendungen ‚Portorabatte’ für große und kleine Versender Portooptimierung ist nicht nur etwas für die ‚Großen’ auch kleine und mittelgroße Unternehmen können die Vorteile der Portooptimierung für sich nutzen und so ihre Portokasse deutlich entlasten. Dafür gibt es PostCon, der erste und marktführende Konsolidierungsdienstleister Deutschlands und eine Tochtergesellschaft von TNT Post Deutschland. Die Post wird von PostCon zur vereinbarten Uhrzeit direkt im Unternehmen abgeholt und in eines der bundesweit 13 Sortierzentren verbracht. Dort werden die Briefe maschinell nach Postleitregionen sortiert und am selben Tag gebündelt an die Deutsche Post AG übergeben. Der dadurch erzielte Portonachlass wird anteilig an das versendende Unternehmen weitergegeben. Die internen Abläufe beim Versender bleiben dabei unverändert. Kein Aufwand, nur Nutzen! Das funktioniert bereits ab einem Postvolumen von 250 Briefen pro Tag. Je größer die Sendungsmenge ist, desto größer kann der zu erzielende Rabatt sein. Weitere Informationen unter www.postcon.de. von Kostenstellen auf der Rechnung durch abteilungsbezogene Barcodelables oder Behälterformblätter ist problemlos möglich und ermöglicht sogar eine weitere Optimierung der internen Postprozesse. Eine eigene Frankiermaschine wird ebenfalls überflüssig – das spart Anschaffungs- und Wartungskosten. zustellung. Individuell zugeschnittene Dienstleistungspakete rund um die Post des Versenders, verbunden mit umfassenden Briefdienstleistungen und attraktiven Serviceoptionen – das sind Mehrwerte, von denen Versender bei einem guten alternativen Postanbieter profitieren können. Bei TNT Post Regioservice wird dabei die persönliche Nähe zum Kunden vor Ort groß geschrieben. Qualifizierte Ansprechpartner sorgen für eine kompetente Beratung vor Ort, Vertriebsspezialisten erstellen kundenspezifische Bedarfsanalysen, Versandlösungen und Ablaufpläne. Eine individuelle Auseinandersetzung mit den spezifischen Bedürfnissen jedes Kunden sowie innovative Lösungen anstelle eines „Automatisierungsbeauftragten“: Das unterscheidet TNT Post Regioservice von anderen Anbietern. Ein Partner, der mitdenkt Ein guter Hinweis auf das Serviceverständnis des Postdienstes ist die Fähigkeit, seine Leistung mit den Augen des Kunden zu sehen und Effizienzpotenzial beim Kunden zu erkennen. Effizienz in der Postbearbeitung ist die Summe vieler kleiner, manchmal für sich selbst kaum merklicher Maßnahmen, die helfen, den Postlauf reibungslos zu gestalten. Nur ein Beispiel: TNT Post Regioservice stellt den Kunden auf Wunsch Labels zur Verfügung, mit denen diese ihre Briefe bekleben können. So ist jeder Brief eindeutig mit einer eigenen Nummer individualisiert, noch bevor er überhaupt im Sortierzentrum eintrifft. Damit sind Fehler bei der Sortierung weitestgehend ausgeschlossen. Und gibt es eine Frage zu einem bestimmten Brief, muss der Kunde nur die Briefnummer nennen Auch die Vorkasse fürs Porto ist an sich ein Relikt aus vergangenen Zeiten – warum sollen Dienstleistungen überall erst dann bezahlt werden, wenn sie erbracht worden sind, nur beim Postdienst nicht? Porto im Nachhinein, bequem und unkompliziert per Lastschrift: Das ist der Standard, der sich in Zukunft bei der gewerblichen Post durchsetzen wird und bei TNT Post bereits jetzt möglich ist. Besser für die Qualität Zum attraktiven Preismodell kommt die Qualität – angefangen bei der Abholung über Freimachung, Frankierung und Sortierung bis hin zur zeitnahen Zustellung. Zuverlässigkeit und Zustellqualität müssen gewährleistet sein. Zuverlässigkeit beginnt mit der Abholung beim Kunden zur vereinbarten Zeit, geht weiter mit der fehlerfreien Sortierung der Post und beweist sich schließlich bei der pünktlichen und makellosen Zustellung in den Briefkasten. Welchen Qualitätsstandards sich der Dienstleister verpflichtet hat, welche Qualitätskontrollen er durchführt und welche Qualitätszusagen er macht, sagt viel über sein Selbstverständnis in Sachen Qualität aus. Je konkreter die Aussagen hier auf Nachfrage sind, desto besser. Bei TNT Post sichert ein durchgehendes Qualitätsmanagement nach der weltweit anerkannten Six SigmaMethodik alle Prozesse und Abläufe auf hohem Niveau und damit die Voraussetzung für eine pünktliche und fristgerechte Zustellung. Für den Kunden bietet ein mandanten- und auftragsbezogenes Qualitätsmonitoring ein deutliches Mehr an Transparenz. Qualität bedeutet aber auch, mehr zu bieten als pure Brief- Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 und bekommt vom Servicemitarbeiter direkt Auskunft über den Zustellstatus. Für den Fall, dass ein Brief nicht zugestellt werden kann, sendet TNT Post Regioservice diesen mit dem Grund der Unzustellbarkeit und – soweit möglich – der ermittelten Adresse zurück an den Versender. Kostenlose Abholung der Post, nachträgliche Rechnungslegung, Qualitätsmonitoring und volle Transparenz für den Kunden – diese Beispiele zeigen: Postzustellung ist weit mehr ist als nur Briefe austragen. Ist der aktuelle Postdienstleister nun der richtige? Wer ihm die „Zehn Fragen“ (siehe Kasten auf Seite 98) stellt, wird schnell zu einem Urteil kommen. Weitere Informationen unter www.tntpost.de. 101 Einrichtungskonzepte für Sparkassen und Kommunen EXCLUSIV. ELEGANT. EFFEKTIV. Neue Einrichtungskonzepte bilden ein Highlight innerhalb erfolgreicher Strategien. / Über ungewöhnliche Wege zum Erfolg. Optimaler Service und Beratung schaffen hohe Kundenzufriedenheit. Im Sinne der neuen Philosophie verwirklichen die Sparkassen und Kommunen die Schwerpunkte: Mehr Service, Unabhängigkeit von Öffnungszeiten, mehr Diskretion und Komfort bei Kundengesprächen. Außerdem tritt der Wunsch nach noch mehr Beratungsfläche immer mehr in den Vordergrund. Die neue Markenidentität der Sparkassen Die Kundenbeziehung wird nun nachhaltig durch die Einbeziehung des CI in die interne Kommunikation verstärkt. Die neue wahrnehmbare Markenidentität macht außerhalb und innerhalb der Gebäude die Marke „Sparkasse“ sichtbar. Material- und Farbinszenierungen kennzeichnen diesen neuen Auftritt. Guter Service und Beratung schaffen hohe Kundenzufriedenheit Eine wesentliche Anforderung wurde den Planern in das Pflichtenheft geschrieben. Die SB-Bereiche müssen integraler Bestandteil der Kundenhallen werden. Durch diese Anordnungen erhalten Serviceteams größeren Einblick in diese Bereiche und können schneller und effizienter Hilfestellung bei der Bedienung von SB-Geräten leisten. Die Verlagerung der SB-fähigen Aktionen vom Service und Kasse auf die Selbstbedienungsautomation ist sinnvoll, um sich in der Betreuung und Beratung, besser auf die Kundenbedürfnisse konzentrieren zu können. Differenzierung in der Kundenbetreuung Heute geht es darum, ungewöhnliche Wege zu finden, den Markt für Sparkassen einerseits aber auch den Bürger und Kunden in den Kommunen andererseits anzusprechen und für sich zu gewinnen. Durch gezielte Differenzierung setzt man sich neu in Szene, über ungewöhnliche Wege sucht man den Erfolg. Optimaler Service und Beratung schaffen hohe Kundenzufriedenheit. Dienstleister müssen sch etwas einfallen lassen, um aus der Masse herauszutreten. Oft genug müssen sehr kundenspezifische Probleme mit innovativen, pragmatischen Lösungen erfüllt werden. Dabei ist mit Innovation nicht immer gleich Design und Technik gemeint. Es sind oft nur Elemente von vielen, die eine Innovation ausmachen. Vielmehr spielen zusätzliche Faktoren wie soziale Innovationen, neue Services, Geschäftsmodelle und Organisationsformen sowie Unternehmertum und Mut eine wesentliche Rolle. Diese neuen Strategien machen ein Umdenken in der Organisation erforderlich. Die Kunden treten in den Sparkassen und öffentlichen Verwaltungen immer mehr in den Mittelpunkt aller Aktivitäten und angebotenen Leistungen. Die neuen Ziele z. B. in den Geldinstituten heißen Kundenbindung und Kundengewinnung durch: - Innovative Produkte und Leistungen. - Service und Kundenorientierung. - Motiviertes und qualifiziertes Personal. 102 Mit dem Umbau und den Neueinrichtungen von Sparkassen und Verwaltungen kann künftig effektiver und differenzierter bei der Betreuung von Kunden vorgegangen werden. Unterschiedliche Bedürfnisse werden so innerhalb der neuen strategischen Ausrichtungen besser bedient. Die Orientierung und Auffindbarkeit unterschiedlichster Servicestellen wird in der Regel durch klar gegliederte Raum und Funktionsanordnungen ermöglicht, sie wird durch den Einsatz von Wegeleitsystemen zusätzlich unterstützt. Hier haben Spezialisten für die Einrichtung von Geldinstituten Konzepte entwickelt, die ein Höchstmaß an Kundenbetreuung unterstützen. Komplexe Projekte müssen straff organisiert sein und sie müssen einem professionellen Projektmanagement unterliegen. Dabei ist es eher unerheblich ob es sich bei der geplanten Bau- oder Einrichtungsmaßnahme um einen Neubau oder einen Umbau handelt und ob es sich um eine Sparkassenfiliale oder eine kommunale Verwaltung handelt. Der Spezialist für schlüsselfertige Geldinstitute Selecta-Werk GmbH realisiert seit 60 Jahren derartige Objekte mit Erfolg. Seit einigen Jahren verfolgen Selecta-Planer und Designer neue Konzepte, mit dem Ziel, gleichzeitig den Raumkomfort zu maximieren und die Vertriebsaktivitäten nachhaltig zu unterstützen. Bei Sparkassen z. B. sind es Themen wie vertriebsorientierte Filialen, Analyse von Laufwegen, Integration der IT-Technik oder das gesamte Thema Sicherheit. Dabei hat sich das Arnsberger Unternehmen den Ruf als Innovationsträger für zukunftssichere Einrichtungskonzepte erworben. Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 psychologischen und arbeitsmedizinischen Erkenntnissen entwickelt worden. Aktuelle Medien- und EDV-Technik ist als Mittler der Kommunikation integriert. Gästebereich der Sparkasse Solingen Ein neues Raumkonzept hat hier die Architektur aus den „Anfängen“ abgelöst. Der Speiseraum mit verschließbarer Automatenwand wirkt so freundlich und modern, als wäre er einer Einrichtungszeitschrift entsprungen. Das ist kein Zufall, die Zielgruppen des „Restaurants“ sind moderne, aufgeschlossene und erfolgsorientierte Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter und Lehrgangsteilnehmer, die sich in Ihren Arbeits- und Seminarpausen hier aufhalten, speisen oder entspannen. Einrichtungssystem S 400 Zeitlos, modern und flexibel. Klare, sparsame Linien unterstreichen die Ausstattung des funktionalen Büros. S 400 ist ein individuell einsetz- und bedienbares Einrichtungsprogramm, das stetige Anpassungen an neue Organisationsstrukturen ermöglicht. Kundenhalle der Sparkasse Hilden-Ratingen-Velbert, Gerresheimer Straße Diese Kundenhalle verbindet ein mehr an Kundenservice mit dem Flair eines Marktplatzes. Anders als man es üblicherweise von Geldinstituten kennt, finden sich hier Anlaufpunkte für die Kundenberatung und Finanzdienstleistungen mit einer Bäckerei und Außengastronomie unter einem Dach vereint. Zahlreiche Sitzgelegenheiten sind vorhanden und erhöhen die Aufenthaltsqualität. Beratungsbüros der Sparkasse Hattingen Entspannende, diskrete Atmosphäre schaffen – mit dieser Zielsetzung wurden diese Beratungsbüros gestaltet und ausgestattet. Diese Plätze sind nach modernsten ergonomischen, Kundenhalle und Beratungsräume der Sparkasse Heidelberg Dem Sparkassen-CI entsprechend dominiert hier die Farbe rot in Kombination mit hellen Hölzern und Edelstahlapplikationen. Ein ellipsenförmiger Teamraum bildet den Mittelpunkt der Halle. Im Außenbereich der Kundenhalle sind Beratungsräume angeordnet. Die Funktion und Einrichtungen der Räume passen maßgeschneidert in die Konzeption der neuen Offenheit. Hier ist zum ersten Mal das neue, flexible Raumprogramm RS 66 von Selecta zum Einsatz gekommen. Duo-Shop-Konzept der Sparkasse Dinslaken-VoerdeHünxe Mit dem Ziel, über professionelle Dienstleistungen hinaus ein deutliches Plus zu bieten, hat die Sparkasse den großen Gebäudekomplex am Rathausplatz in Voerde als einen kommunikativen Ort konzipiert. Mit großem Zuspruch angenommen wurde dabei die Integration einer Bäckerei und eines Bistros mit angeschlossenem Straße-Cafe´. Sie schaffen einen fließenden Übergang zum SB-Bereich der Sparkasse und zum Dienstleistungsangebot innerhalb der großen Kundenhalle und der Kundenberatung im 1. OG. Rathäuser bauen auf GVV-Versicherungen Seit fast 100 Jahren decken Kommunen in West- und Norddeutschland ihre Schadenrisiken durch einen Versicherungsverein auf Gegenseitigkeit Der Gedanke der kommunalen Selbstversicherung hat in Deutschland eine lange Tradition und ist heute aktueller denn je. Bereits im Jahre 1911 haben die Gemeinden eine spezielle Selbstversicherung geschaffen, die kommunale Risiken als Solidar- und Gefahrengemeinschaft trägt – die GVV-Kommunalversicherung VVaG kurz GVV-Kommunal. Der besondere Bezug zur kommunalen Familie wird besonders in den Gremien von GVV-Kommunal deutlich. Vielfältige Gestaltungs- und Mitbestimmungsrechte erhalten die kommunalen Mitglieder durch ihre Vertreter im Vorstand, Aufsichtsrat und Regional- und Fachbeiräten. Zudem steht mit dem früheren Lippstädter Bürgermeister Wolfgang Schwade seit 2005 ein erfahrener Kommunalpolitiker und Verwaltungsjurist aus Nordrhein-Westfalen als Vorstandsvorsitzender an der Spitze des Unternehmens. Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Beiträge nach Bedarf Derzeit sind über 6.000 Städte, Gemeinden, Kreise, kommunale Unternehmen und Sparkassen nicht nur Versicherungsnehmer, sondern gleichzeitig auch Mitglieder ihrer Kommunalversicherung. In den Organen bestimmen die Mitglieder selbst Art und Umfang der Aufgaben von GVV-Kommunal sowie die Art ihrer Erfüllung. Die Versicherung ist eine ausschließlich von ihren Mitgliedern getragene Selbsthilfeeinrichtung und arbeitet daher, im Unterschied zu anderen Versicherern, rein nach dem Prinzip der Bedarfsdeckung und ohne die Absicht, Gewinne zu erzielen. Selbsthilfeeinrichtung und Bedarfsdeckung bedeuten für GVV-Kommunal aber auch, dass sich die Beiträge ausschließlich am Schadensbedarf orientieren. Die Beiträge sind für die Kommunen eine feste Größe in der Haushaltsplanung. Ein weiterer Vorteil: Überschüsse aus dem Beitragsaufkommen 103 werden gemäß der Satzung den Mitgliedern zurückerstattet alleine in 2006 waren dies 6,6 Mio EUR. Risiken der Kommunen im ständigen Wandel Die Risiken der Kommunen und kommunalen Unternehmen sind vielfältig und sehr speziell. Politische, soziale und wirtschaftliche Entwicklungen verändern laufend die Rahmenbedingungen und Inhalte kommunaler Tätigkeit – und damit die Risikosituation. So bietet das am 01.01.1991 in Kraft getretene Umwelthaftungsgesetz mit dem Übergang von der Verschuldenshaftung zur Gefährdungshaftung auch heute noch ein brisantes, für die Kommunen nicht kalkulierbares Haftungs- und Schadenspotenzial. Ein Beispiel aus der jüngeren Vergangenheit ist die Diskussion zum Vergaberecht, das für die Kommunen immer mehr an Bedeutung gewinnt. Denn das Leistungsspektrum, das am Markt auf dem Wege der Ausschreibung zu beschaffen ist, dehnt sich mittlerweile auch auf den Bereich der kommunalen Daseinsvorsorge aus. Gleichzeitig hat es sich in der Vergangenheit den Ruf eines der unübersichtlichsten Rechtsgebiete überhaupt erworben. Mit der Vergabe öffentlicher Aufträge sind daher häufig hohe rechtliche Risiken für Städte und Gemeinden verbunden. GVV-Kommunal versteht Versicherung als Hilfe, Beratung und Problemlösung. Spezialisten mit besonderem Know-how beurteilen beispielsweise Risiken aus der Amtshaftung, aus der Versorgung mit Elektrizität, Gas, Wasser, aus dem Betrieb von Krankenhäusern und Schulen, aus Bauvorhaben und Umweltbelastungen. GVV-Kommunal beschäftigt heute rund 320 Mitarbeiter für diese Aufgabenbereiche. Kostenlose Schulungen zur Schadenverhütung Diese Spezialisierung hat über Jahrzehnte zu einer nahezu einmaligen Fachkompetenz geführt, die sich auch in über- regionaler Mitarbeit bis hin zur Mitwirkung bei gesetzgeberischen Maßnahmen auswirkt. GVV-Mitarbeiter beobachten und bewerten regelmäßig Risiken und Schäden im kommunalen Bereich. Sie informieren die Mitglieder über aktuelle Entwicklungen und bieten kostenlos Beratung und Schulung zur optimalen Ausgestaltung des Versicherungsschutzes sowie zur Schadenverhütung an. Beratung der Mitglieder durch Fachleute Die GVV-Kommunalversicherung VVaG unterhält einen provisionsunabhängigen Beratungsdienst. Dieser zeichnet sich besonders dadurch aus, dass den Mitgliedern Fachleute in allen Versicherungsfragen zur Verfügung stehen, die selbst aus der kommunalen Verwaltung kommen. Dieses Beratungsangebot wurde und wird auch von den Mitgliedern stark in Anspruch genommen. Angebote für Beschäftigte Die GVV-Privatversicherung AG, kurz GVV-Privat, ist eine 100prozentige Tochtergesellschaft der GVV-Kommunalversicherung für den privaten Versicherungsbereich kommunaler Beschäftigter. Versichern können sich dort alle Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Städten und Gemeinden, Kreisen, kommunalen Einrichtungen und Sparkassen sowie ehrenamtliche Mandatsträger und Mitglieder der Freiwilligen Feuerwehr, die damit ebenso in den Genuss der besonders preiswerten Produkte kommen. Seit 1989 bietet GVV-Privat Versicherungsschutz in allen Lebenslagen als Direktversicherer ohne hauptamtlichen Außendienst. Dieser Verzicht auf teuren Vermittlungsaufwand und kostenintensive Werbung schlägt sich positiv in den Prämien von GVV-Privat nieder. Dafür sind vor Ort nebenberufliche Betreuer als Ansprechpartner für GVV-Privat in den Verwaltungen und kommunalen Einrichtungen tätig. Weitere Informationen unter: www.gvv.de. Sparkassen-Finanzgruppe baut Stiftungsengagement trotz Finanzmarktkrise aus Von Stefan Marotzke und Michaela Roth – Deutscher Sparkassen- und Giroverband, Berlin Die Unternehmen der Sparkassen-Finanzgruppe haben trotz der Finanzmarktkrise ihr Stiftungsengagement für gesellschaftliche Belange im Jahr 2008 deutlich ausgebaut. So wurden allein im vergangenen Jahr acht weitere Stiftungen gegründet, mittlerweile widmen sich 679 Stiftungen aus der Sparkassen-Finanzgruppe der Förderung des Gemeinwohls. Ihrer Tätigkeit liegt ein Stiftungskapital von insgesamt 1,83 Mrd. Euro zur Verfügung, 240 Mio. Euro mehr als im Vorjahr. „Die Sparkassen-Finanzgruppe hat auch im Krisenjahr 2008 gesellschaftliche Belange überall in Deutschland finanziell unterstützt und sich als zuverlässiger Partner bewährt. Das Stiftungsengagement der Sparkassen-Finanzgruppe ist dabei eine wichtige Säule. Es hat sich in der Finanzmarktkrise als besonders stabil erwiesen“, sagte Heinrich Haasis, Präsident des Deutschen Sparkassen- und Giroverbandes. Insgesamt haben die Unternehmen der Sparkassen-Finanzgruppe im Jahr 2008 445 Mio. Euro für gesellschaftliche Be- 104 lange ausgegeben und bewegen sich damit auf dem Niveau des Vorjahres. Die Kulturförderung bildet dabei den größten Bereich. Mit einer bereit gestellten Summe von 140 Mio. € für Kunst und Kultur ist die Sparkassen-Finanzgruppe seit vielen Jahren der größte nichtstaatliche Kulturförderer in Deutschland. Hiermit werden bundesweit bekannte Projekte wie „Jugend musiziert“ ebenso unterstützt wie zahlreiche regionale und lokale Projekte. Den zweitgrößten Block bilden soziale Engagements wie die Förderung von Kindergärten und Schulen, Initiativen für seniorengerechtes Wohnen oder zur Integration von Ausländern. Mit einem Fördervolumen von 100 Mio. Euro gehört die Sparkassen-Finanzgruppe zu den wichtigsten Förderern sozialer Belange. In diesem Zusammenhang verleiht die Sparkassen-Finanzgruppe seit 2003 jährlich den Bürgerpreis im Rahmen der Initiative „für mich, für uns, für alle“, einem Bündnis aus engagierten Bundestagsabgeordneten, den Städten, Landkreisen und Gemeinden Deutschlands sowie den Sparkassen. Der Bürgerpreis ist Deutschlands größter bundesweiter Ehrenamtspreis. 2008 Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 bewarben sich rund 1.800 Personen und Projekte für einen der über 120 Bürgerpreise, die auf lokaler, regionaler und nationaler Ebene vergeben wurden. Mit den Auszeichnungen waren Sachpreise mit einem Gesamtwert von 300.000 Euro verbunden. In der Sportförderung setzte die SparkassenFinanzgruppe im vergangenen Jahr wichtige Akzente. Als Olympia-Partner Deutschland ist sie nach der öffentlichen Hand der größte Sportförderer in Deutschland. Der Schwerpunkt liegt auf dem Breitensport: 80 Prozent der im Jahr 2008 aufgewendeten rund 81 Mio. Euro unterstützen direkt Vereine und Nachwuchssportler im gesamten Bundesgebiet. Seit Anfang 2008 ist die SparkassenSeite Finanzgruppe darüber hinaus Förderer des Deutschen Sportabzeichens, der am weitesten verbreiteten Ehrennadel für Sportlerinnen und Sportler in Deutschland und veranstaltet gemeinsam mit dem DOSB den Sportabzeichenwettbewerb, der die Beteiligung am Sportabzeichen weiter steigern soll. Weitere Informationen unter: www.dsgv.de. Studie belegt: Online-Banking muss bequem sein Nutzer schätzen Sicherheit und Komfort - KOBIL-Lösungen liefern beides Von Salim Güler – Vice President Business Development Kobil Systems, Worms Sieben von zehn Bankkunden wünschen sich für ihr OnlineBanking das derzeit sicherste Transaktionsverfahren: ein Kartenlesegerät mit digitaler Signatur. Dies hat eine Umfrage der PPI Aktiengesellschaft in Kooperation mit dem IMWF Institut für Management- und Wirtschaftsforschung und Handelsblatt.com ergeben. Zudem würden 30 Prozent der Befragten gerne mit einem modernen TAN-Generator arbeiten. Ismet Koyun, CEO von KOBIL Systems, sieht darin eine Bestätigung des Trends zum sicheren und gleichzeitig komfortablen Online-Banking. „Unser Unternehmen entwickelt seit über 20 Jahren Technologien, die genau diese Ansprüche erfüllen“, so Koyun. Mit Produkten wie dem optischen Chipkartenlesegerät TAN Optimus comfort bietet das Wormser Unternehmen kostengünstige Lösungen für den Endkundenmarkt, die sowohl den Wunsch nach Bedienkomfort als auch höchste Sicherheitsan- sprüche erfüllen. „Umständliche TAN-Listen sind nicht mehr zeitgemäß“, ist Koyun überzeugt, „daher wird die Nachfrage nach automatisch generierten dynamischen TANs weiter steigen. Wettbewerbsvorteile ergeben sich deshalb für die Kreditinstitute, die ihre sicheren technischen Verfahren im Internet-Banking auch gleichzeitig benutzerfreundlich gestalten.“ KOBILs Kartenleser, der das optische TAN-Verfahren verwendet, wird deutschlandweit von Sparkassen, Volks- und Raiffeisenbanken eingesetzt. Die Tastatureingaben werden dabei über eine optische Schnittstelle des Lesegeräts direkt vom PC-Monitor auf den Leser übertragen, so dass die Nutzer jederzeit vor Phishing und Trojanern geschützt sind. Für die Studie „Bankpräferenzen 2008“ wurden 859 Endverbraucher online befragt. Weitere Informationen und Ergebnisse dazu sind unter www.ppi.de abrufbar. Weitere Informationen unter: www.kobil.com. Daitem D24000: Keine Kompromisse in Sachen Sicherheit und Brandschutz bei öffentlichen Gebäuden Von Björn Wojtaszewski – PR PlusCom Viele öffentliche Gebäude verbindet eine gefährliche Gemeinsamkeit. Fachleute warnen, dass Schulen, Kindergärten, Krankenhäuser, Altersheime und Rathäuser bei Brandschutz und Sicherheit schwerwiegende Defizite aufweisen. Insbesondere für den Einsatz im öffentlichen Bereich bietet Atral-Secal, als einer der führenden Hersteller von Funk-Alarmsystemen in Europa, mit der Daitem D24000 eine VdS-anerkannte Sicherheitslösung. Die Einsatzbereiche für die erweiterbare Daitem Systemlösung, die die Bereiche Sicherheit und Brandschutz umfassend abdeckt, reichen von Krankenhäusern über Schulen bis hin zu architektonisch besonders gestalteten sowie denkmalgeschützten Gebäuden In der Studie „Investitionsrückstand und Investitionsbedarf der Kommunen“ fordert das Deutsche Institut für Urbanistik von der öffentlichen Hand mehr Anstrengungen beim Brandschutz. Der Studie zufolge besteht flächendeckend großer und dringender Investitionsbedarf, insbesondere in Schulgebäuden. Trotz regelmäßiger Begehungen durch Bauaufsicht und Feuerwehr rügt beispielsweise auch der ZVEI-Fachver- Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 band Sicherheitssysteme fehlende Rauchmelder oder unzulängliche Entrauchungssysteme bei öffentlichen Gebäuden. Ähnlich vielfältig sind die Anforderungen beim Thema Sicherheit. Diebstahlschutz beschränkt sich dabei nicht allein auf Museen oder Polizeipräsidien. Aufgrund von Diebstahl und Vandalismus in Schulen und Jugendzentren besteht in vielen Kommunen akuter Bedarf an individueller Sicherheitstechnik, die teure Folgeschäden und Zusatzkosten vermeiden hilft. Aufgrund der hohen Besucherfrequenz in öffentlichen Gebäuden kommt beiden Themen zentrale Bedeutung zu. Je nach Einsatzzweck erfordert eine zuverlässige und passgenaue Einbruch- und Brandschutzvorsorge dabei flexible Lösungen, angefangen bei der Projektierung bis zur technischen Umsetzung. Insbesondere für den Einsatz in öffentlichen Gebäuden bietet Atral-Secal eine VdS-anerkannte Sicherheitslösung, die sich zur Neuinstallation in Bestandsbauten, aber auch zur Erweiterung bestehender Brandmeldeanlagen eignet. Die Einsatzbe- 105 reiche für die Daitem Systemlösung sind breit gefächert: Angefangen bei Krankenhäusern, über Schulen und Kindergärten, bis hin zu denkmalgeschützten Gebäuden deckt Daitem die Bereiche Einbruch- und Brandschutz umfassend ab. Dank der ausgereiften Funktechnologie verfügt die D24000 als erste und einzige Funk-Einbruchmeldeanlage über eine VdS Klasse B Zulassung. Dabei wird das bidirektionale Funk-Übertragungsverfahren Dynaband® eingesetzt. Die Kombination der modular aufgebauten Einbruch- und Brandmeldekomponenten ermöglicht eine lückenlose Gebäudeüberwachung mit bis zu acht Scharfschaltbereichen. Insgesamt können bis zu 255 Funkmelder und 64 verdrahtete Gruppen integriert werden. Dank des konsequenten Einsatzes der Funktechnologie bietet Daitem bereits bei der Installation vielfältige (Kosten-) Vorteile: Im Gegensatz zu verkabelten Anlagen fallen keine Verputzarbeiten an. Die Betriebsabläufe bleiben ungestört, was ebenfalls Kosten spart. Vandalismus und Diebstahl zuverlässig einen „Riegel“ vorschieben. Daitem Funkmelder sind einfach nachrüstbar und sichern – im Bild links oben in der Ecke – Einund Ausgangsbereiche von öffentlichen Gebäuden zuverlässig ab. Foto: Daitem Verlässliche und dezente Sicherheitstechnik muss nicht teuer sein … Ein gutes Beispiel für die einfache Nachrüstung von mehr Sicherheit liefert die Gesamtschule Bergheim Stadtmitte. Ulrich Hein-Göldner, zuständiger Daitem Vertriebsleiter West: „Wichtig für Stadt und Schulleitung war, dass die Sichtbetonflächen im Innern des modernen Schulgebäudes möglichst nicht beschädigt wurden. Da eine Kabelverlegung auf bzw. in den Wänden nicht infrage kam, fiel die Wahl auf eine Daitem Funk-Alarmanlage.“ Ein weiteres überzeugendes „Argument“ lieferte die Tatsache, dass die Daitem Lösung im Vergleich zu verkabelten Anlagen preisgünstiger war. Die von dem regionalen Profi Partner Daitem (PPD), der Firma Guett-Dern GmbH aus Köln, installierte D24000 arbeitet mit einer Zentrale und drei Bedienteilen. Derzeit steuert die jederzeit um weitere Melder erweiterbare Daitem Funk-Alarmanlage 56 Bewegungsmelder, die mittels Passiver Infrarot-Sensorik (PIR) arbeiten. Die Planung und Installation verlief reibungslos. Besonders positiv ist, dass es keine Beeinträchtigungen im Schulbetrieb gab und dank der dezenten Melder die Ästhetik des Gebäudes nicht gestört wird! „Insbesondere bei denkmalgeschützten Gebäuden gelten für die Installation von Sicherheitstechnik strenge Auflagen. Neben der Ästhetik spielt hier vor allem die dezente Installation ohne Beeinträchtigung des Umfelds eine wichtige Rolle“, erklärt der zuständige Daitem Vertriebsleiter West, Ulrich Hein-Göldner. So wurde unter seiner Projektleitung unter anderem das 1915 erbaute historische Rathaus einer niederheinischen Großstadt mit 240.000 Einwohnern gesichert. Von der Gesamtfläche von rund 2.500 Quadratmetern wurden zirka 1.500 Quadratmeter mit Daitem Funk-Technologie schnell und flexibel gegen Brand abgesichert. Als Besonderheit wurde die D24000 dabei auf eine bestehende verkabelte Brandmeldeanlage aufgeschaltet. sätzliche Auflagen. Künftig muss das Fachpersonal auf der Station im Brandfall per SMS-Meldung auf die mobilen Telefone über den genauen Brandherd informiert werden. Eine Erweiterung der bestehenden Brandmeldeanlage wäre ohne umfassende Installations- und Renovierungsmaßnahmen nicht möglich gewesen. Zugleich sollten die neuen Brandmelder auf die vorhandene Anlage aufgeschaltet werden. Um den reibungslosen Ablauf des Klinikbetriebs durchgängig zu gewährleisten, wurde das Funk-Alarmsystem D24000 installiert. Die technische Lösung beinhaltet eine sogenannte HybridZentrale und wurde in nur zwei Tagen eingerichtet. Diese verbindet die 38 optischen Funk-Rauchmelder für Zimmer und Flure mit der vorhandenen Draht-Brandmeldeanlage. Das mit der Zentrale gekoppelte Daitem GSM-Telefonwahlgerät leistet im Alarmfall das Versenden der SMS-Nachrichten. Aufgrund der hohen Flexibilität für die Planer ist der befristete Einsatz der Daitem Funk-Technologie im Fall der Baustellenabsicherung sowie bei Umbauten von öffentlichen Gebäuden sinnvoll und problemlos möglich. Da die bestehende Sicherheitstechnik eines Polizeipräsidiums aufgrund von Umbauten nicht funktionsfähig war bzw. vorübergehend stillgelegt werden musste, kam eine D24000 zum Einsatz. Im Vergleich zu anderen europäischen Märkten für Sicherheitstechnik zählt Deutschland zu den Nachzüglern bei der Brand- und Einbruchsprävention. Fachpersonal wird im Brandfall per SMS über Brand informiert Um die hohen Qualitätsvorgaben auf Hersteller- und Kundenseite zu gewährleisten, werden Alarmanlagen von Daitem ausschließlich von qualifizierten und zertifizierten SicherheitsFachunternehmen – beispielsweise den so genannten „Profi Partner Daitem“ (PPD) – geplant, errichtet und gewartet. Aufgrund langjähriger Forschung und Entwicklung in den Bereichen Sicherheits- und Funk-Technologie sowie hoher Qualitätsstandards in der Produktion, Beratung und Installation ist die Facherrichtermarke Daitem in Europa mit großem Abstand führend bei Funk-Alarmsystemen. Da Daitem FunkAlarmsysteme bereits bei der Entwicklung an die Sicherheitsanforderungen und Einsatzbereiche angepasst werden, sind diese besonders zuverlässig und bedienungsfreundlich. Nach einem Zwischenfall erhielt ein Berliner Krankenhaus zu- Weitere Informationen unter www.daitem.de. 106 Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 Erlebbare Kompetenz für Banken und Sparkassen BANK concept hat die Erfahrung und Kompetenz von mehr als 25 Jahren im Markt und das gewachsene Wissen von vielen erfolgreichen Objekten. Wir planen, beraten, gestalten, bauen und realisieren die Ziele, Wünsche und Visionen einer erfolgsorientierten Lösung für ein faszinierendes Bankambiente. setzung und termingerechte Fertigstellung. Das Erfolgskonzept dazu heißt, Leistungen zu vernetzen. In der täglichen Arbeit sind wir ihr verantwortlicher Ansprechpartner, der ein komplettes Leistungsangebot aus einer Hand bietet. Alle Lösungen basieren grundsätzlich auf intelligenten Ideen, die sich mit modernem Design, Form und Funktion harmonisch verbinden. BANK concept ist Ihr Partner, wenn es darum geht, die Vorgaben einer neuen Vertriebs- und Unternehmensstrategie in eine flächenoptimierte Planung umzusetzen. Wir entwickeln daraus ein konsensfähiges Konzept und realisieren eine individuelle zukunftorientierte Lösung. Praxisnah, werteorientiert und eingebunden ins Corporate Design schafft unser Planungs-Know-how und die Integration von Netzwerkpartnern erfolgsorientierte Lösungen. Den Kunden auf dem Weg in die Zukunft begleiten – das ist unsere Aufgabe. Wir übernehmen Verantwortung für die Um- Betriebswirtschaft, Organisation, Technik und Architektur – unser Know how bildet die Schnittstelle zu den Netzwerkpartnern Im Ergebnis entstehen mit viel Kreativität, absolut praxisgerechten Detaillösungen und innovativem Materialeinsatz. Vom Point of Sales über Beratungs-, Vorstands- und Kommunikationsbereiche, bis zum hochwertigen Innenausbau und den kompletten Einrichtungskomponenten. Kostengünstige Administration von Zeitwertkonten Neu: Deutsche Zeitwert GmbH startet im Juni mit eigener Zeitwertkonten-Verwaltungsplattform Zeitwertkonten sind das Personalinstrument der Zukunft. Während der Arbeitgeber ein wirksames Personalinstrument zur Arbeitszeitflexibilisierung und Steuerung der Altersstruktur im Unternehmen erhält, können Mitarbeiter die Gestaltung ihrer Lebensarbeitszeit gezielt auf ihre beruflichen und privaten Bedürfnisse abstimmen. Die Anforderungen an die Verwaltung von Zeitwertkonten sind durch das „Flexi II“ sehr komplex geworden. Aus diesem Grund hat sich die Deutsche Zeitwert GmbH, als langjähriger Beratungsspezialist für Zeitwertkontenmodelle, auf die Administration von Zeitwertkonten fokussiert und bringt Anfang Juni eine eigene Verwaltungsplattform „ZWEK“ auf den Markt. Zeitwertkontenverwaltung – sicher, zuverlässig und flexibel Das Herzstück für ein erfolgreiches Zeitwertkontenmodell ist die Administration der Wertguthaben über die Verwaltungsplattform. Diese ist das Bindeglied für alle Beteiligten (Arbeitnehmer, Arbeitgeber, Treuhänder, Produktpartner der Anlage) und das über eine lange Zeit. Das Zeitwertkontenmodell muss die Interessen des Unternehmens und der Mitarbeiter nachbilden. Idealerweise bildet die Verwaltungsplattform das Zeitwertkontenmodell dabei zu 100 % ab. Ein Beispiel: Ein Unternehmen sieht vor, dass Mitarbeiter sowohl für den Vorruhestand als auch für Familienzeiten Freistellungen beantragen können. Für beide Varianten werden unterschiedliche Ansparprodukte eingesetzt. Die Besparung für den Vorruhestand erfolgt aus Überstunden und Urlaub, für Kommunalwirtschaft / Sonderausgabe 2009 die Familienzeit aus Sonderzahlung und laufendem Gehalt. Diese und weitere Modell- bzw. Finanzierungsansätze müssen nun von der Verwaltungsplattform so abgebildet werden, dass weder für das Unternehmen noch für die Mitarbeiter zusätzlicher Aufwand und/oder Kosten anfallen. Vorteile von „ZWEK“ Mit der Verwaltungsplattform „ZWEK“ kann jedes Zeitwertkonto individuell auf die Bedürfnisse des Unternehmens und der Mitarbeiter administriert werden. Die Säulen der Plattform sind die Standard Software, flexible und adaptierbare Strukturen, Funktionsmodule, Prozesssteuerung und Standardschnittstellen für Import und Export von Daten. „ZWEK“ ist in der Lage, sowohl Kapitalmarktprodukte wie z.B. Investmentfonds, als auch Versicherungswerte zu führen oder auch Mischformen aus beiden Anlageprodukten. Die Deutsche Zeitwert GmbH ist dabei Produkt- und Anbieterunabhängig. Alle relevanten Prozesse werden zentral gesteuert, überwacht und dokumentiert und sind für jede Betriebsgröße umsetzbar, es gibt keine Mindestanforderungen bezüglich der Unternehmensgröße. Die Verwaltungsplattform wird in einem externen zertifizierten Rechenzentrum betrieben und somit auch den höchsten Ansprüchen an Sicherheit und Zuverlässigkeit gerecht. Für die Standard-Dienstleistung der Deutschen Zeitwert ist die Führung eines Zeitwertkontos schon für einen Euro pro Mitarbeiter und Monat möglich. Zudem gibt es keine Mindestvertragsbindung. Die Daten werden dem Kunden wieder 107 zur Verfügung gestellt sobald der Dienstleistungsvertrag endet. „ZWEK“ erfüllt alle gesetzlichen Anforderungen Die Verwaltungsplattform erfüllt alle gesetzlichen Anforderungen und berücksichtigt alle aktuellen arbeits-, steuer- und sozialversicherungsrechtlichen Aspekte die beim Manage- ment von Zeitwertkonten erforderlich sind. Die Entwicklung der Software beruht auf der längjährigen Beratungspraxis der Deutschen Zeitwert GmbH. Sie wurde gemeinsam mit der Management Systems GmbH entwickelt, die sich seit 15 Jahren auf komplexe Abrechnungssysteme (u.a. für die Kassenärztliche Vereinigung) spezialisiert hat. Weitere Informationen unter: www.deutsche-zeitwert.de. Förderhilfen: Wer bekommt was, wann, wo? Von Ralf E. Geiling – Wirtschaftsjournalist in Neuss und Mitglied der Landespressekonferenz NRW Abermilliarden Euro Konjunkturhilfen der öffentlichen Hand suchen ihre Empfänger. Die EU, der Bund, die Länder, Kommunen und Kammern haben sich mit einer Vielzahl von Programmen und praktischen Hilfen förderlich aufgestellt. Das Angebot für Unternehmen, Kommunen, Arbeitnehmer, Bürgerinnen und Bürger und die Auskunfts- und Beantragungsstellen sind endlos breit gefächert. Wer jetzt kostbare Zeit verwirkt, verliert Geld und verpasst Chancen. Der „Kompass Konjunkturhilfen - Wer bekommt was, wann, wo?“ zeigt, an wen man sich wenden muss. Dazu finden sich in dem Ratgeber die entsprechenden Programme sowie die Ansprechpartner und Berater vor Ort mit den jeweiligen Kontaktdaten. Aus dem Inhalt: • Konjunkturpakete der Bundesregierung, Programme der Bundesländer und der EU • Unternehmen unterstützen: Steuer- und Abgabenentlastungen, Kredit- und Bürgschaftsprogramm, Exportfinanzierung, Gemeinschaftsaufgabe „Verbesserung der regionalen Wirtschaftsstruktur“ • Innovationen ankurbeln: Zentrales Innovationsprogramm Mittelstand, Förderung anwendungsorientierter Forschung im Bereich Mobilität • Umwelt und Energie: Umweltprämie, Kfz-Steuer, Energieeffizientes Bauen und Sanieren, Förderung von Innovationen und Energieeffizienz durch die KfW • Entlastung der Bürger und Privathaushalte: Einkommensteuer, GKV-Beiträge, Kurzarbeitergeld, Qualifizierung, Absetzbarkeit von Handwerkerleistungen • Kommunales Investitionsprogramm; Zukunftsinvestitionen der Öffentlichen Hand mit den Schwerpunkten Bildung, Infrastruktur, Vereinfachung des Vergaberechts, Breitbandstrategie und Zukunftsinvestitionsgesetz •P raktische Hilfen der Kommunen und Beratungsleistungen der Kammern •G eschäftschancen für deutsche Unternehmen durch Konjunkturprogramme im Ausland Die Neuerscheinung „Kompass Konjunkturhilfen – Wer bekommt was, wann, wo?“ erscheint im Verlag Wolters Kluwer Deutschland. Autor ist der Neusser Wirtschaftsjournalist Ralf E. Geiling. Das Buch ist erhältlich über den Buchhandel, im Internet oder beim Verlag. Vorbestellungen per E-Mail unter: [email protected], Art.-Nr. 33630000, ISBN 9783-87156-630-1, Der Brutto-Ladenpreis für das Buch beträgt 19,80 Euro. Verlag: Kommunal-Verlag - Fachverlag für Kommunalwirtschaft und Umwelttechnik GmbH 42399 Wuppertal, Hardtbacher Höhe 24 Telefon 0 21 91/66 65 92, Telefax 0 21 91/66 65 93 - ISDN Telefon 0 21 91/6 83 17, Telefax 0 21 91/69 07 10 Gesamt-Verantwortung: Horst Schumacher, Wuppertal - Sabine Schumacher M.A., stellv. Chefredakteurin, Büro Köln, Telefon/Telefax: 02 21/2 71 77 46 - Anzeigenleitung: H. J. Schumacher, Wuppertal - ISSN Nr. 0450-7169 Satzherstellung, Druck & Verarbeitung: Weiss-Druck GmbH & Co. KG, Hans Georg Weiss Straße 7, 52156 Monschau, Telefon 0 24 72/9 82-0 Für unverlangt eingesandte Manuskripte wird keine Haftung übernommen. 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