brasil x índia - Mestrado Profissional em Administração

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brasil x índia - Mestrado Profissional em Administração
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
INSTITUTO DE EDUCAÇÃO CONTINUADA E PESQUISA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
KARINA GOMES DOS REIS BENTO
BRASIL X ÍNDIA:
A influência das culturas nacionais na produção de uma cultura organizacional
Belo Horizonte
2012
KARINA GOMES DOS REIS BENTO
BRASIL X ÍNDIA:
A influência das culturas nacionais na produção de uma cultura organizacional
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado
Profissional em Administração do Centro
Universitário UNA, como requisito parcial à
obtenção do título de Mestre.
Área de Concentração: Inovação e Dinâmica
Organizacional.
Linha de pesquisa:
Inovação e Sociedade.
Dinâmica Organizacional,
Orientadora: Profa. Dra. Georgina Alves Vieira da
Silva
Belo Horizonte
2012
B478b Bento, Karina Gomes dos Reis
Brasil X Índia: a influência das culturas nacionais na produção de uma cultura
organizacional. / Karina Gomes dos Reis Bento. – 2012.
129f.: il.
Orientadora: Profa. Dra. Georgina Alves Vieira da Silva.
Dissertação (Mestrado) – Centro Universitário UNA, 2012. Curso do Mestrado
Profissional em Administração.
Bibliografia f. 121-125.
1. Índia. 2. Brasil. 3. Cultura Organizacional. I. Silva, Georgina Alves Vieira da.
II. Centro Universitário UNA. III. Título.
CDU: 658
Ficha catalográfica desenvolvida pela Biblioteca UNA campus Guajajaras
Karina Gomes dos Reis Bento
BRASIL X ÍNDIA:
A influência das culturas nacionais na produção de uma cultura organizacional
Dissertação apresentada ao Programa de Mestrado
Profissional em Administração do Centro
Universitário UNA, como requisito parcial à
obtenção do título de Mestre.
_______________________________________________________________
Profa. Dra. Georgina Alves Vieira da Silva - UNA - Orientadora
_______________________________________________________________
Profa. Dra. Adriane Vieira - UFMG
_______________________________________________________________
Profa. Dra. Fernanda Carla Wasner Vasconcelos- Centro Universitário - UNA
Belo Horizonte, 19 de dezembro de 2012
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus, pois sem ele nada seria possível. Agradeço pela
sabedoria concedida e por estar ao meu lado sempre em todas as dificuldades, segurando em
minha mão e me guiando pelos caminhos da vida.
Agradeço à professora Georgina, pelo empenho, paciência, dedicação e pelos ensinamentos
passados.
Agradeço ao Fabiano, presença constante ajudando-me no que é preciso, me dando força
quando estou fraca, me encorajando quando estive desanimada, e me incentivando quando me
senti desestimulada. Por ter usado sábias palavras que me confortaram quando precisei. Pela
paciência comigo, pelo amor e carinho dedicado.
Agradeço à minha família e aos meus amigos, pela paciência e por toda ajuda que me deram
nesse tempo que muitas vezes tive que me fazer ausente.
Agradeço à minha mãe, Rosa, por todas as orações para que eu conseguisse o que almejava.
Agradeço ao professor Fabrício Ziviani pelo incentivo e apoio para que eu entrasse no curso e
permanecesse até o final.
Agradeço a meus colegas de trabalho, por terem me ajudado sempre que precisei, pela boa
vontade para responder minhas pesquisas, ler meus artigos, meus trabalhos. Por me ajudar
quando as coisas ficavam mais difíceis, e pelo apoio concedido.
Gostaria de destacar todos os nomes, mas se eu o fizesse, esta página não seria suficiente.
A todos que estiveram ao meu lado e me ajudaram, meu muito obrigado!
Dedico este trabalho à minha família e meus amigos que tanto me
ajudaram nessa longa jornada e, principalmente, ao Fabiano que
esteve do meu lado durante toda esta trajetória.
RESUMO
O estudo buscou identificar quais as características da cultura nacional (indiana ou brasileira)
influenciam a gestão de uma empresa indiana instalada no Brasil. Partiu-se da premissa que a
cultura nacional influencia a cultura organizacional e a gestão, o que evidencia a importância
de se averiguar se tais empresas, ao se instalarem no país, impõem sua cultura de gestão ao
negócio, ou se adaptam à cultura local. Para alcançar o objetivo proposto foram realizados
estudos exploratórios e descritivos. A pesquisa, de natureza qualitativa, teve o intuito de
verificar, na percepção dos trabalhadores de uma empresa indiana instalada no Brasil, quais as
características das culturas nacionais (brasileira e indiana) são mais frequentes na organização
estudada em comparação com outras empresas brasileiras. Com base na literatura, foram
identificados seis sistemas de classificação da cultura indiana (hierarquia; relacionamento e
emoções; família; espiritualidade, valores e tradições; valores reforçados pelos gestores e
sistema decisional e de gestão) e quatro sistemas brasileiros (hierarquia e elitismo;
relacionamento e emoções; valorização do estereótipo brasileiro e formalismo, moralismo e
relação com o estado) que ensejaram a elaboração de um questionário fechado. Foram
aplicados 101 questionários, o que representa 30% da população dos funcionários com mais
de três meses de experiência, corte estabelecido para evitar respostas baseadas em percepções
iniciais destituídas da necessária vivência com a temática ou respostas movidas por
estereótipos de ambas as culturas. Os respondentes são compostos por brasileiros (93%) e
indianos (6%). Solicitou-se aos respondentes que comparassem a intensidade com que
percebiam a presença dos descritores de cada sistema classificatório na organização, em
comparação com outras empresas brasileiras. Os dados coletados nos questionários foram
tabulados e processados pelo software SPSS, o que permitiu realizar a análise qualitativa das
questões por categoria segundo a função, tempo de casa, sexo, nacionalidade, e experiência
anterior. Os dados indicaram a incidência de características oriundas das duas culturas, o que
sugere que a empresa absorve a cultura local, mas também apresenta fortes traços de sua
cultura, culminando assim em uma cultura organizacional híbrida e diferenciada. Permitiram
ainda identificar quais são as características que aparecem com maior incidência na empresa,
ressaltando a da hierarquia como traço comum e de maior predominância entre brasileiros e
indianos. A lealdade à organização e o estímulo ao risco e criatividade foram percebidos
como traços predominantes na cultura indiana. A valorização das leis e normas e aceitação
das desigualdades sociais foram características também apontadas. A característica brasileira
que apresentou maior incidência na organização foi a valorização do estrangeiro percebida
por 78% dos respondentes. Foi possível identificar que apesar das diferenças, essas culturas se
assemelham na valorização da hierarquia, na valorização do trabalho em grupo, típicos de
sociedades coletivistas, e na valorização da família. Evidenciou-se assim, uma tendência para
a criação de uma outra cultura fruto da saliência e reforços de traços da cultura local e cultura
nacional, que favoreçam o negócio. Como a cultura depende de tempo para se instalar, é
prematuro afirmar que a cultura desta empresa específica é distinta de qualquer outra empresa
indiana ou brasileira.
Palavras-chave: Cultura Nacional
Organizacional. Modelo de Gestão.
Indiana.
Cultura
Nacional
Brasileira.
Cultura
ABSTRACT
The study sought to identify which characteristics of national culture (Indian or Brazilian)
influence the management of an Indian company established in Brazil. We started from the
premise that national culture influences organizational culture and management, which
highlights the importance of ascertaining whether such companies to settle in the country,
impose their culture to business management, or adapt to the local culture. To achieve the
proposed objective exploratory and descriptive studies have been performed. The qualitative
research, aimed to verify the workers' perception of an Indian company established in Brazil,
which characteristics of national cultures (Brazil and India) are more frequent in the studied
company compared with other Brazilian companies. Based on the literature, we identified six
systems of classification of Indian culture (hierarchy, relationships and emotions, family,
spirituality, values and traditions, values reinforced by managers and decision-making system
and management) and four Brazilian systems (hierarchy and elitism; relationship and
emotions; appreciation of the Brazilian stereotype and formalism, moralism and relationship
with the state) that gave rise to the development of a closed questionnaire. We applied 101
questionnaires, representing 30% of the population of employees with more than three months
experience, cutoff to avoid responses based on initial perceptions devoid of the necessary
experience with the topic or responses filed by stereotypes of both cultures. Respondents are
composed of Brazilians (93%) and Indian (6%). We asked respondents to compare the
intensity with which they perceived the presence of the descriptors of each classification
system in the organization, compared with other Brazilian companies. The data collected from
the questionnaires were tabulated and processed by SPSS software, which allowed a
qualitative analysis of the issues by category according to function, seniority, gender,
nationality, and prior experience. The data indicated the incidence of features derived from
the two cultures, which suggests that the company absorbs the local culture, but also shows
strong traces of their culture, thus leading to an hybrid and differentiated organizational
culture. Also allowed to identify which are the characteristics that appear with greater
incidence in the company, highlighting the hierarchy as commonality and predominance
among Brazilians and Indians. The loyalty to the organization and encouraging creativity and
risk were perceived as predominant traits in Indian culture. The valuation of laws and
regulations and acceptance of social inequalities characteristics were also noted. The Brazilian
characteristic with higher incidence in the organization was the appreciation of foreign
perceived by 78% of respondents. It was possible to identify that despite their differences,
these cultures resemble the valuation hierarchy, the valuation of group work, typical of
collectivist societies, and appreciation of family. Showed up as well, a trend towards the
creation of another culture fruit of prominency and reinforcement traces of local culture and
national culture, promoting the business. As culture depends on time to install, it is premature
to say that the culture of this particular company is unlike any other Indian or Brazilian
company.
Keywords: Indiana National Culture. Brazilian National Culture. Organizational Culture.
Management Model.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1: Esquema conceitual adotado pela autora .............................................................. 16
FIGURA 2: Manifestações da cultura ...................................................................................... 25
FIGURA 3: Dimensões da cultura nacional: Brasil x Índia ..................................................... 38
FIGURA 4: Traços culturais comuns a partir das interseções entre os subsistemas ................ 65
FIGURA 5: Visão integrada do modelo proposto – sistema de ação cultural brasileiro.......... 65
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Modelo indiano de gestão ................................................................................. 55
QUADRO 2 - Traços da cultura indiana segundo as referências pesquisadas ......................... 59
QUADRO 3 - Traços da cultura brasileira segundo as referências pesquisadas ...................... 70
QUADRO 4 - Classificação dos descritores segundo a incidência de citações dos autores
consultados - Índia .................................................................................................................... 77
QUADRO 5 - Classificação dos descritores segundo a incidência de citações dos autores
consultados - Brasil .................................................................................................................. 77
QUADRO 6 - Sistemas de classificação e definições .............................................................. 78
QUADRO 7 - Traços do modelo de gestão indiano versus modelo de gestão brasileiro......... 86
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - Índice de Distância Hierárquica (IDH)............................................................... 28
TABELA 2 - Índice de Individualismo (IDV) ......................................................................... 31
TABELA 3 - Índice de Masculinidade (MAS) ........................................................................ 34
TABELA 4 - Índice do Controle da Incerteza (ICI) ................................................................. 37
TABELA 5 - Dimensões da cultura ......................................................................................... 39
TABELA 6 - Categorização dos pesquisados por incidência de respostas .............................. 88
TABELA 7 - Valorização da hierarquia segundo descritores e tendências ............................. 90
TABELA 8 – Relacionamento e Emoções Segundo Descritores e Tendências ....................... 92
TABELA 9 - Incidência da valorização da família nas relações de trabalho ........................... 95
TABELA 10 - Valores reforçados pelos gestores segundo descritores e tendências ............... 97
TABELA 11 - Sistema decisional de gestão segundo descritores e tendências ....................... 99
TABELA 12 - Hierarquia, igualdade e elitismo segundo descritores e tendências ............... 101
TABELA 13 - Relacionamento e Emoções segundo descritores e tendências ...................... 103
TABELA 14 - Valorização do estereótipo do brasileiro segundo descritores e tendências ... 105
TABELA 15 - Formalismo, Moralismo e Relação com o Estado segundo descritores e
tendências ............................................................................................................................... 108
TABELA 16 - Características da espiritualidade e dimensões de Hofstede (2003) ............... 110
TABELA 17 - Características indianas .................................................................................. 111
TABELA 18 - Características brasileiras ............................................................................... 111
TABELA 19 - Características brasileiras e indianas com maior incidência na organização . 112
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO ................................................................................................................... 12
1.1 Problema de pesquisa e justificativa ................................................................................... 13
1.2 Objetivos............................................................................................................................. 15
1.2.1 Geral ................................................................................................................................ 15
1.2.2 Específicos ....................................................................................................................... 15
2 REFERENCIAL TEÓRICO .............................................................................................. 16
2.1 Cultura Organizacional ....................................................................................................... 17
2.1.1 Definição de Cultura Organizacional .............................................................................. 17
2.1.2 Formação da Cultura Organizacional .............................................................................. 21
2.1.3 A influência da Cultura Nacional sobre a Cultura Organizacional ................................. 22
2.1.3.1 Cultura Organizacional de acordo com Hofstede ......................................................... 24
2.2 Aspectos gerais da Índia e traços da Cultura Organizacional ............................................ 40
2.2.1 Cultura Organizacional Indiana ....................................................................................... 42
2.2.1.1 O modelo indiano de gestão ......................................................................................... 54
2.3 Cultura Organizacional Brasileira ...................................................................................... 61
3 METODOLOGIA................................................................................................................ 72
3.1 Tipo de pesquisa e metodologia ......................................................................................... 72
3.2 Universo, amostra e seleção dos sujeitos ........................................................................... 75
3.3 Síntese das bases conceituais que embasaram a elaboração do questionário ..................... 76
3.4 Elaboração do questionário ................................................................................................ 80
3.5 Tratamento e análise dos dados .......................................................................................... 81
3.6 Caracterização da empresa ................................................................................................. 82
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ........................................................... 83
4.1 Análise das entrevistas (fase exploratória) ......................................................................... 83
4.2 Análise dos Questionários (fase descritiva) ....................................................................... 87
4.2.1 Categorização dos respondentes ...................................................................................... 87
4.2.2 Percepção dos respondentes em relação aos sistemas de classificação e descritores da
cultura organizacional............................................................................................................... 89
4.2.2.1 Sistema Hierárquico ..................................................................................................... 90
4.2.2.2 Sistema de Relacionamento e Emoções ....................................................................... 92
4.2.2.3 Valorização da família e sua interferência nas relações de trabalho ............................ 94
4.2.2.4 Valores reforçados pelos gestores ................................................................................ 97
4.2.2.5 Sistema decisional e de gestão...................................................................................... 99
4.2.2.6 Sistema de classificação hierarquia, igualdade e elitismo .......................................... 100
4.2.2.7 Sistema de classificação relacionamento e emoções .................................................. 103
4.2.2.8 Sistema de classificação valorização do estereótipo do brasileiro ............................. 105
4.2.2.9 Sistema de classificação formalismo, moralismo e relação com o estado ................. 107
4.2.2.10 Sistema de classificação espiritualidade, valores e tradição e dimensões de Hofstede
(2003) ..................................................................................................................................... 109
4.2.3 Manifestações livres dos respondentes .......................................................................... 113
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONCLUSÕES............................................................ 116
REFERÊNCIAS ................................................................................................................... 120
APÊNDICE ........................................................................................................................... 125
12
1 INTRODUÇÃO
Este estudo busca identificar quais características da cultura nacional (indiana ou
brasileira) influenciam a gestão de uma empresa indiana instalada no Brasil. Este tema é
importante, pois apesar de haver muitos estudos sobre cultura, são raros os que falam sobre a
cultura indiana. Segundo dados da ApexBrasil (2012), o país tem atraído a atenção de
investidores estrangeiros por diferentes motivos. Além de crescimento econômico estável,
apresenta estrutura macroeconômica e social para um período de transformação de longo
prazo, bem como um amplo mercado consumidor, com cerca de 192 milhões de habitantes e
em franco crescimento. Destaca-se ainda, suas riquezas culturais e naturais, o uso de energia
renovável abundante e limpa, a autossuficiência em petróleo adquirida em 2006 e diversas
fontes de energia limpa, como a hídrica, a eólica e o etanol (APEXBRASIL, 2012).
Segundo dados da Comissão Econômica para a América Latina e o Caribe
(CEPAL), o Brasil foi o país latino-americano que mais recebeu investimentos do exterior em
2011, respondendo por US$ 66,7 bilhões (R$ 128,4 bilhões) ou 43,7% do total de US$ 153,4
bilhões investidos na região, seguido do México, Chile, Colômbia, Peru, Argentina,
Venezuela e Uruguai (CEPAL, 2012). Dentre tantas empresas com investimento no Brasil,
podem-se destacar multinacionais indianas que aos poucos vêm conquistando espaço no país.
Atualmente, a Índia é um dos 20 parceiros comerciais do Brasil e a previsão é que esteja entre
os cinco maiores nos próximos anos (SODRÉ, 2012b). Segundo informações da ApexBrasil
(2012), investidores internacionais têm segurança e permissão prevista em lei para enviar
lucros a seus países, e o capital estrangeiro é tratado como se fosse nacional. Além disso, o
Brasil mantém acordos de bitributação com diversos países do mundo, o que também pode ser
um dos motivos de atratividade do país.
No ano de 2012, a presidente do Brasil participou da quarta reunião do bloco que
reúne Brasil, Rússia, Índia, China e África do Sul (BRICS), ocasião em que reiterou a
necessidade de aumentar os investimentos no país e anunciou uma série de medidas para
fortalecer a relação entre Índia e Brasil. Como decorrência, foram assinados acordos para
facilitar os intercâmbios culturais, a cooperação técnica, no campo das ciências e da
tecnologia, da biotecnologia, da educação, e para a promoção da igualdade de gênero e dos
direitos da mulher e da infância (ESTADO DE MINAS, 2012; SODRÉ, 2012a). Um dos
principais setores de investimentos indianos no Brasil é o de tecnologia da informação,
segmento em que os indianos têm obtido competência distintiva. A Infosys Tecnologia e a
13
Tata Consultancy Services são empresas do setor que se instalaram no país (ESTADO DE
MINAS, 2012; SODRÉ, 2012b).
A envergadura atual e potencial da presença de empresas de capital indiano no
Brasil sugere a necessidade de estudos organizacionais que façam emergir fatores que possam
ser melhor compreendidos pelos gestores brasileiros, tal como já aconteceu em relação a
outras culturas, como as americanas, coreanas e japonesas, como destaca, por exemplo, o
estudo de Fleury e Fleury (1997) sobre as experiências de Japão, Coréia e Brasil ou no estudo
de Masaru Yoshimori (1989) sobre as empresas japonesas. As empresas indianas, no entanto,
embora venham se firmando no Brasil em setores tradicionalmente europeus – como é o caso
da siderurgia – ainda não foram objeto de pesquisas que apontem não apenas aspectos de sua
cultura, mas como tais aspectos são percebidos por brasileiros e indianos em atuação no
Brasil.
1.1 Problema de pesquisa e justificativa
A cultura organizacional tem sido considerada fator importante tanto para os
acadêmicos quanto para as empresas. O tema “cultura” permeia vários estudos
organizacionais e tem sido abordado sob diferentes perspectivas, notadamente na vertente
norte-americana. Este estudo, irá adotar o conceito da administração comparativa, que
considera a cultura como uma variável da organização (SILVA; ZANELLI 2004). Nos
últimos anos, observa-se o aumento do número de empresas estrangeiras que se instalam no
Brasil e, dentre essas, de forma mais acentuada, empresas de capital asiático, tais como:
Hunday, Kia, Toyota Motor, Honda, Nippon Steel, Infosys, Tata Consultancy Services e
ArcelorMittal, maior empresa siderúrgica do mundo, controlada por um grupo indiano. Essas
empresas trazem consigo, seus valores, princípios e modelos próprios de gestão. De acordo
com Cappelli et al. (2011), a Índia é cada vez mais, líder mundial em negócios, de
procedimentos médicos a bancos de investimentos. Segundo os autores, a Realiance, o ICICI,
a Infosys e centenas de outras empresas indianas competem diretamente com multinacionais
ocidentais em quase todos os setores.
A taxa de crescimento da economia indiana superou inclusive a dos Estados
Unidos nos últimos anos. O investimento estrangeiro direto – aplicação de capital em
empresas com sede na Índia – aumentou de US$ 100 milhões anuais em 1990 para US$13
14
bilhões em 2007 (CAPPELLI ET AL., 2011). Dados também revelam que o investimento de
empresas indianas no Brasil quintuplicou em 2011, chegando a US$ 356 milhões. A previsão
é de que muito mais dinheiro será aplicado no país nos próximos anos com a entrada de novas
empresas (CÂMARA DE COMÉRCIO ÍNDIA BRASIL, 2012).
Diante desses dados, torna-se imperativo o aprofundamento de estudos sobre a
cultura indiana, procurando entender a distintividade de seus traços em relação à brasileira, de
modo particular, se esses traços se refletem no modelo de gestão de empresas indianas
instaladas no Brasil.
Embora haja sempre uma transposição de temas, uma vez que a cultura se reflete
nos vários campos sociais, requer-se da Administração, como campo científico, que convirja o
seu foco de pesquisa na gestão, dada a celeridade dos fluxos de comércio, negócios e a
influência da cultura no êxito dos empreendimentos recíprocos (JONES, 2010). A pesquisa
proposta é uma das múltiplas contribuições que a Academia pode aportar para o
aprimoramento do sistema de gestão de empresas de controle indiano e operação no Brasil.
Além disso, a pesquisa visa preencher algumas das lacunas teóricas existentes no campo da
administração, principalmente por trazer em pauta a cultura indiana, que ainda é pouco
estudada por autores brasileiros.
Uma vez que o modelo de gestão tem seu fundamento no design organizacional,
nas estratégias de negócio e na ambiência (JONES, 2010) surge à questão de como as
empresas de capital estrangeiro incorporam ou introduzem diferenças culturais no estilo de
administrar seus ativos. De maneira específica, busca-se entender quais estratégias adaptativas
as empresas indianas têm adotado em suas operações no Brasil, nomeadamente, como lidam
com a complexidade cultural decorrente da junção de várias culturas. Trata-se de importante
conteúdo que poderá produzir insights acadêmicos e práticos, dado o fluxo contínuo de
recursos materiais, humanos e tecnológicos que caracterizam a sociedade atual (CASTELLS,
2010).
Sempre que se introduz em um país empresas cuja cultura de origem são
evidentemente diferentes daquelas com presença destacada no país, surgem perguntas que são
de interesse da gestão: ao se instalar no país tais empresas impõem sua cultura de gestão ao
negócio local? Adaptam-se à cultura local? Buscam o consenso na administração? Para obter
respostas iniciais a esse conjunto de questões, a presente dissertação propõe a seguinte
pergunta:
Quais características da cultura nacional (indiana ou brasileira) influenciam
a gestão de uma empresa indiana instalada no Brasil, na percepção dos trabalhadores?
15
Como decorrência, procura-se entender se a cultura de origem se reflete nas
empresas de controle indiano com sede no Brasil, ou se, diferentemente, as empresas abrem
mão de sua cultura, em prol de resultados econômicos e financeiros, independentemente de
como tais resultados são obtidos pelo seu sistema social.
1.2 Objetivos
1.2.1 Geral
Identificar quais características da cultura nacional (indiana ou brasileira) influenciam a
gestão de uma empresa indiana instalada no Brasil.
1.2.2 Específicos
a) Descrever percepções de gestores e funcionários sobre as características das culturas
organizacionais brasileira e indiana, em uma empresa de controle indiano, com operação
no Brasil;
b) Identificar, a partir das percepções dos trabalhadores, quais são as características
nacionais que mais interferem na cultura organizacional;
c) Investigar se a convivência entre diferentes culturas repercute na cultura organizacional
local;
d) Pesquisar quais são as características nacionais (brasileira e indiana) com maior
incidência na organização estudada em comparação com outras empresas brasileiras, na
percepção dos trabalhadores.
16
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Este capítulo visa abordar conceitos e prover sustentação teórica para os principais
assuntos relacionados à pergunta desta dissertação. A FIG.1 representa o esquema conceitual
abordado neste estudo.
FIGURA 1: Esquema conceitual adotado pela autora
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Inicialmente será esclarecido o conceito de cultura organizacional, admitindo-se
como premissa os postulados de Schein e de seus seguidores. Outros autores de referência
utilizados foram Silva e Zanelli (2004) Freitas (1997), Fleury (1996), Pettigrew (1996), Motta
e Caldas (1997), Pires e Macedo (2006) que contribuíram para esclarecer os conceitos de
cultura organizacional. Em seguida, serão abordadas, por outra vertente, as postulações de
Aktouf (1993) e, finalmente, Hofstede (2003), pelo seu estudo da cultura relacionada às
nacionalidades. O estudo é a um só tempo de natureza exploratória, uma vez que não se
sustentava em pesquisas ou estudos acadêmicos anteriores. Por outro, é descritiva, por propor
um sistema de análise baseada em descritores já utilizados por vários autores, embora não
reunidos em um modelo conceitual como agora se faz. Optou-se assim pela inclusão de
diferentes vertentes interpretativas da cultura, o que traduzirá uma análise multifacetada dos
fenômenos a serem analisados.
A relação cultura nacional x cultura organizacional une o tema da dissertação. A
partir desses parâmetros conceituais, analisar-se-á um conjunto de traços da cultura indiana e,
como consequência, sua cultura organizacional, sem qualquer pretensão de esgotá-las, mas
introduzir visões que podem ajudar a explicar algumas das características da cultura
17
organizacional. A cultura organizacional brasileira, como decorrente não apenas dos estilos de
gestão, mas dos traços nacionais estudados por diferentes autores, como, Freitas (1997),
Prates e Barros (1997), Motta, Alcadipani e Bresler (2001) e Almeida (2007), também é
tratada no referencial, embora com menor ênfase. Entende-se que o tema, pela complexidade,
pelas diferentes e contraditórias concepções que o embasam, pelas correntes epistemológicas
que tanto negam quanto afirmam a existência de uma “cultura organizacional brasileira”, é
aqui referido como um suporte, e não como uma escolha conceitual.
2.1 Cultura Organizacional
2.1.1 Definição de Cultura Organizacional
Compreender o significado de cultura organizacional é o primeiro desafio da
pesquisa, dada à multiplicidade de estudos que ora enfatizam ora enfraquecem alguns de seus
postulados, em função de diferentes correntes de pensamento. Mas, independentemente de
como o tema é abordado, algo é comum a todos: o estudo da cultura é crucial para o
entendimento das ações humanas em seu modo de convívio social (TARIFA, 2008).
O antropólogo Tylor foi o responsável por dar um novo sentido ao significado de
cultura. Foi ele quem pela primeira vez sistematizou a ideia que vinha ampliando o seu
escopo de inquietação na mente humana, ao longo da história. Tylor em seu livro Primitive
culture em 1871, relacionou o termo cultur – usado para simbolizar todos os aspectos
espirituais de uma comunidade - e a palavra francesa civilization - que se refere às produções
materiais de uma coletividade humana. A união das duas expressões resultou no vocábulo
inglês culture que dentro da perspectiva etnográfica, significa os conhecimentos, crenças, arte,
moral, leis costumes ou outras habilidades e hábitos adquiridos pelo homem como ser social
(SILVA; ZANELLI, 2004).
Para Motta e Caldas (1997, p.16), “a cultura é um conceito antropológico e
sociológico que comporta múltiplas definições”. Bertero (1996, p.35) afirma que a noção de
cultura “nos atira no meio de um emaranhado conceitual que se apoia em toda a literatura
etnográfica e arqueológica”. No entanto, não é objetivo abarcar os conceitos antropológicos
do tema.
18
Pela vertente da psicologia a cultura pode ser entendida como fonte de expressão
do inconsciente humano, formas de cognição que caracterizam diferentes comunidades,
símbolos compartilhados ou ainda como valores básicos que são profundamente arraigados
influenciando e explicando os comportamentos e a forma de agir dos indivíduos e grupos
(SILVA; ZANELLI, 2004, p.411).
Para Rocher 1 (1969 citado por AKTOUF, 1993, p.50), a cultura é “um conjunto
de modos de pensar, sentir e agir, mais ou menos formalizados, que são aprendidos e
partilhados por um grupo de pessoas, serve para integrar essas pessoas de maneira objetiva e
simbólica, em uma coletividade, diferente de outras.” Na concepção do autor, a cultura é
“uma junção de condutas aprendidas. São comportamentos comuns compartilhados e
transmitidos pelos membros de uma comunidade”.
Cada sociedade possui costumes, tradições e características predominantes
adquiridas ao longo de sua existência e o homem se desenvolve junto com o ambiente o qual
faz parte, sofrendo os reflexos e influências da cultura ao seu redor (TARIFA, 2008).
Segundo Pires e Macedo (2006), a cultura possibilita que um grupo se fortaleça ou
se desintegre, justamente por expressar os valores e as crenças que os membros do grupo
partilham. Esses valores manifestam-se por meio de símbolos, como mitos rituais, histórias
lendas e uma linguagem especializada, orientando os indivíduos de uma referida cultura em
sua forma de pensar, agir e tomar decisões.
A cultura também pode ser entendida como um conjunto de características físicas,
de técnicas industriais, de conversões e valores que diferenciam um grupo de outros que
possuem tradições distintas (BENEDICT2, 1969, p.56-57 citado por AKTOUF, 1993, p.50).
Para Motta (1997, p.27), “a cultura favorece um referencial que permite aos atores
dar um sentido ao mundo em que vivem e a suas ações próprias. Ela designa, classifica, liga,
coloca em ordem”. A cultura é uma dimensão organizacional complexa, cujo entendimento
demanda tempo, paciência, reflexão e abertura a revisões (BERTERO, 1996, p.37).
O interesse pela cultura organizacional ganhou ênfase principalmente por dois
motivos: declínio da produtividade norte-americana e aumento da competitividade japonesa.
Na década de 1970, várias empresas de sucesso e seus respectivos líderes, começaram a
passar por situações de estagnação e declínio. Muitas foram as tentativas conceituais no
sentido de explicar a ocorrência desses fenômenos na vida das empresas, ocasião em que a
1
2
ROCHER, G. Introduction à la sociologie générale. Montreal: HMH, 1968.
BENEDICT, Ruth. Padrões da Cultura. Lisboa: Livros do Brasil, 1969.
19
cultura passou a ser observada não como um fenômeno imaterial e intangível, mas como
explicação para diferentes desempenhos entre empresas, a partir de sua nacionalidade.
Enquanto as empresas norte-americanas estavam em declínio, as empresas
japonesas, em geral, estavam em ascensão, mantendo uma sensível vantagem competitiva em
relação às norte-americanas. Análises organizacionais se propuseram a explicar diferenças em
desempenho e atribuí-las as diferentes culturas. Dessa forma, havia culturas favoráveis ou
desfavoráveis ao bom desempenho organizacional. O sucesso obtido no pós-guerra indicava
que a cultura empresarial japonesa apresentava condições de melhor desempenho do que as
norte-americanas (BERTERO, 1996, p.36; SILVA; ZANELLI, 2004).
No Brasil, os estudos sobre cultura organizacional tomou impulso a partir da
década de 1980 impulsionada pelo grande número de publicações estrangeiras e mais
recentemente por meio do crescente número de pesquisas brasileiras sobre o tema (MOTTA;
CALDAS, 1997, p.15; FRAZÃO, 2007, p.12; SILVA; ZANELLI, 2004). Sem pretensão de
esgotar o assunto, serão apresentados alguns conceitos de cultura organizacional de algumas
linhas de pesquisa.
Fleury (1996, p.9) define cultura organizacional como “substrato de crenças e
valores que fundamenta as práticas formais e informais que constituem a dinâmica de cada
organização”.
Para Pettigrew (1996, p.146), compreende-se a cultura organizacional como um
fenômeno existente em vários níveis distintos. Quando estudada diante de um nível mais
aprofundado, “a cultura é entendida como um conjunto de valores, crenças e pressupostos
complexos que definem a maneira como são conduzidos os negócios da empresa”. O autor
inclui em seu conceito de cultura, símbolos, linguagens, ideologias, crenças, rituais e mitos.
Barney (1986) entende cultura como um conjunto complexo de valores, crenças,
pressupostos e símbolos que determina o modo pelo qual a empresa conduz seus negócios.
Gordon (1991) define cultura como um conjunto de suposições amplamente
compartilhadas e valores que dão origem a padrões de comportamento típicos. Estes sistemas
de cognições e padrões de comportamento são transmitidos para os membros da organização
de maneira formal (por exemplo, declarações de missão) e informal (modos de expressão).
Segundo Fleury (1996, p.19), existem algumas propostas mais simplistas sobre o
conceito de cultura como as do gênero de diagnóstico de clima. Segundo a autora, essas
propostas “pretendem apreender os padrões culturais de uma organização a partir da somática
de opiniões e percepções de seus membros. Assumem a postura empiricista, de fotógrafos da
realidade social, descomplexando-a e chapando-a numa única dimensão”.
20
Schein (2009, p.16), referência básica em vários estudos sobre cultura, entende-a
como:
Um padrão de suposições básicas compartilhadas, que foi aprendido por um grupo à
medida que solucionava seus problemas de adaptação externa e de integração
interna. Esse padrão tem funcionado bem o suficiente para ser considerado válido e,
por conseguinte, para ser ensinado aos novos membros como o modo correto de
perceber, pensar e sentir-se em relação a esses problemas (SCHEIN, 2009, p.16).
Apesar da infinidade de interesses sobre o tema “cultura organizacional”, a
literatura indica dicotomias em sua definição (SINGH, 2009, p.73; FLEURY, 1996, p.9).
Gordon (1991) esclarece a cultura a partir do ambiente no qual a organização está inserida,
enquanto Schein (2009) explica a formação da cultura a partir de seu fundador.
Hofstede, Neuijen, Ohayv e Sanders (1990) afirmam que não há consenso sobre a
definição de cultura, mas a maioria dos autores concorda com as seguintes características da
construção organizacional / cultura corporativa: é (1) holística; (2) historicamente
determinada; relacionada a conceitos antropológicos; (4) socialmente construída; (5) “soft” e;
(6) difícil de mudar.
Na tentativa de explicar essas diferenças entre conceitos sobre cultura, Keesing 3
(1974 citado por SILVA; ZANELLI, 2004, p.410) identificou duas teorias: as que consideram
a cultura como um sistema adaptativo e teorias idealistas da cultura. Aqueles que entendem a
cultura como um sistema adaptativo acreditam que padrões comportamentais e sociais são
aprendidos e transmitidos. A teoria idealista da cultura é subdividida em três abordagens:
Sistema cognitivo, sistema estrutural e sistema simbólico. A cultura como sistema cognitivo a
entende como um evento que pode ser observado. A cultura como um sistema estrutural
propõe que o pensamento humano está submetido a regras inconscientes que se organizam em
um conjunto de princípios que orienta e controla as manifestações de um determinado grupo.
Para aqueles que veem a cultura como um sistema de símbolos, estudar a cultura é decodificar
o sistema de comunicação (portanto de símbolos) que é compartilhado pelos membros de
determinado grupo.
Ainda de acordo com Silva e Zanelli (2004, p.412), cultura pode ser entendida
como “uma variável da organização, algo que ela tem (a organização possui uma cultura) ou
como uma metáfora, o que ela é (a organização é uma expressão cultural na sua totalidade)”.
Esses dois modos de idealizar a cultura organizacional são especificados em cinco áreas
básicas de pesquisa cultural: administração comparativa e cultura corporativa - dentro da
3
KEESING, R. Theories of culture. Annual Review of Anthropology, v. 3, n.1, California, Palo Auto, 1974.
21
concepção de que a cultura é uma variável que a organização tem - e cognição organizacional,
simbolismo organizacional e processos inconscientes e organização - que partem do princípio
que cultura é algo que a organização é. Os que concordam com essa visão concebem as
organizações como manifestações da consciência humana (SILVA; ZANELLI 2004, p.412413). Este estudo adota o conceito da administração comparativa, considerando que a cultura
é uma variável da organização.
2.1.2 Formação da Cultura Organizacional
Schein (2009) explica a formação da cultura organizacional a partir de seus
fundadores que influenciam o seu empreendimento, baseado em seus valores pessoais, suas
visões, metas, crenças e suposições pessoais, que são repassados para os empregados como
modos considerados certos de sentir, pensar e agir.
A atuação dos fundadores implica na criação de aspectos racionais e tangíveis da
organização, como nas estruturas e tecnologias, símbolos, ideologias, crenças, rituais e nos
mitos que são componentes culturais que expressam a vida organizacional (FREITAS4, 1991
citado por FRAZÃO, 2007).
De acordo com Schein (2009), a formação da cultura é inicialmente um processo
de criação que obedece sequencialmente a um fluxo que tem início nos valores do fundador e
na forma como este divulga, externaliza e internaliza esses valores, de modo particular, pela
introdução de pessoas que compartilham sua visão de mundo e de trabalho. Esse grupo, por
sua vez, reproduz o quadro de valores aceitos na construção “material” da organização:
obtenção de receitas, desenho da estrutura, registro de patentes, alocação do espaço, em nome
de sua expansão e manutenção. Para dar conta da complexidade organizacional que se instala,
são convidadas outras pessoas, capazes de suportar o dinamismo organizacional e construir
uma história comum. Ciclo que se repete indefinidamente.
Geralmente, a intenção dos precursores é o de, progressivamente, integrar
emocional e cognitivamente os membros internos, assim como adaptar o empreendimento ao
contexto social à sua volta. Isso porque é preciso que os integrantes da organização saibam
como agir uns com os outros, considerando os diferentes níveis hierárquicos em que as
4
FREITAS, M. E. Cultura Organizacional: formação, tipologia e impactos. São Paulo: McGraw-Hill, 1991.
22
pessoas se encontram. Uma cultura surge quando seus membros passam a compartilhar
conhecimentos e pressupostos de como descobrir ou desenvolver maneiras de lidar com as
questões de adaptação externa e integração interna (SILVA; ZANELLI, 2004).
Conforme o conjunto de valores e crenças dos líderes e dos principais
colaboradores é expresso em modos de sentir, pensar e agir na organização passa a ser
considerado um guia de conduta, sinalizando o que é considerado correto e esperado no
convívio que as pessoas nutrem no cotidiano das organizações. As visões que inicialmente
eram particulares ou específicas, passam a ser compartilhadas pelas pessoas na organização.
(SILVA; ZANELLI, 2004).
Para Gordon (1991), a formação da cultura não se dá unicamente por fatores
internos, mas também por influências do ambiente externo. De acordo com o autor, a
formação da cultura organizacional não é nem um evento aleatório, nem uma ação dependente
somente dos fundadores ou líderes, mas uma reação interna aos imperativos externos. O autor
acredita que o ambiente influencia no processo de construção da cultura organizacional. Para
Gordon (1991), a base para a cultura organizacional está nos pressupostos sobre clientes,
competidores e sociedade e, a partir desses pressupostos, certos valores são assumidos como a
“coisa certa a se fazer”. Esses valores passam a imprimir as estratégias, estruturas e processos
necessários para que a empresa conduza o negócio.
2.1.3 A influência da Cultura Nacional sobre a Cultura Organizacional
A cultura organizacional, como fenômeno, não deve ser tomada isoladamente. É o
que postulam Motta e Caldas (1997, p.19) ao destacarem a cultura nacional como importante
fator a diferenciar a cultura de uma empresa de outra. Os pressupostos básicos, os costumes,
as crenças e os valores, bem como artefatos que caracterizam a cultura de uma empresa,
trazem sempre, de alguma forma, a marca de seus correspondentes na cultura nacional. Não
há como, portanto estudar a cultura das empresas que operam em uma sociedade, sem estudar
a cultura ou as culturas dessa sociedade.
Cada país possui suas características, costumes, valores e rituais específicos, ou
seja, cada nação herda com o passar do tempo sua própria identificação cultural. Observa-se
que os costumes de cada país são específicos às suas culturas e comportamentos (TARIFA,
2008, p.38).
23
Segundo Aktouf (1993, p, 51), “uma cultura não significa necessariamente
unidade, homogeneidade ou monolitismo”. Ainda de acordo com o autor, ao estudar as castas
na Índia, Dumont5 (1979) destaca como elas estão articuladas a um sistema cultural que se
baseia em um paradoxo: a reunião em um todo e a oposição. “A partir de critérios
fundamentalmente ideológicos de pureza e de impureza, as castas se unem e se excluem, se
imbricam e se distinguem, mas nem por isso se deixa de estar diante de “uma” cultura”
(AKTOUF, 1993, p.51).
Sabe-se que a cultura organizacional está sujeita às influências da cultura nacional
(SILVEIRA; GARCIA; 2010), assim como a história e a geografia têm um papel sobre a
cultura dos povos (FELDMANN, 2010). Conforme Prates e Barros (1997), povos diferentes
vivem de formas diferentes, alimentam-se de uma dada maneira, festejam e se vestem de
acordo com determinadas ocasiões, utilizam uma linguagem ou recorrem a símbolos e heróis
diferenciados. Com o propósito de identificar se a gestão também é uma expressão cultural de
um país, os autores elaboraram um estudo sobre a cultura nacional e, em seguida, verificaram
como as características estão impregnadas na atividade empresarial. Este estudo demonstrou
alguns traços da cultura brasileira: concentração de poder; flexibilidade; personalismo;
paternalismo; dependência; lealdade às pessoas; impunidade; temor ao conflito; postura de
espectador e formalismo.
Igualmente, os estudos de Freitas (1997) indicaram traços da cultura brasileira que
nomeou como: hierarquia, paternalismo, malandragem, sensualismo e aventureirismo. Esses
traços serão explicados com maior ênfase no capítulo que se refere à cultura Brasileira.
Segundo Motta (1997), Hofstede e colaboradores ao realizaram estudos
relacionados à cultura nacional encontraram significativas diferenças no comportamento, nas
atitudes de empregados e executivos de diferentes países, todos trabalhando para a mesma
multinacional em diversos países. Essas distitinvidades se mostraram consistentes no tempo.
A descoberta mais significativa desses estudos refere-se à importância da cultura nacional na
explicação das diferenças em atitudes em relação ao trabalho (MOTTA, 1997, p.27).
Para Davel e Vasconcelos (1997, p.94-95), “as estruturas históricas de cada povo
marcam suas trajetórias em todos os níveis, influenciando a forma como os trabalhadores são
construídos socialmente.” Motta (1997, p.26) enfatiza que “os comportamentos de executivos
e trabalhadores baseiam-se em crenças, atitudes e valores e em certa medida, verdadeiros
ciclos viciosos de comportamento são causados por crenças, atitudes e valores”.
5
DUMONT, Louis. Homo hierarchicus: Le Sistemes des Castes et ses implications. Gallimard, 1979.
24
Beck e Silva (2009), por sua vez, enfatizam a diferença cultural entre países
orientais e ocidentais e procuram encontrar uma definição apropriada de cultura brasileira e
indiana, tarefa complexa dada a quantidade de etnias, crenças, idiomas, subculturas e sistemas
de valores que permeiam principalmente o contexto indiano. Para se transitar em meio à
multiplicidade cultural, é importante entender as particularidades, valores, e crenças de cada
cultura para compreender como influenciam a cultura organizacional. Segundo Schein (2009),
tanto as culturas nacionais, subculturas, quanto as culturas organizacionais são formadas por
pressupostos básicos, artefatos visíveis e outros conjuntos simbólicos. O autor ainda destaca
que são esses pressupostos básicos que geram os valores do dia-a-dia. Nas empresas, esses
valores auxiliam a criação de parâmetros de como pensar, sentir, agir, desempenhando papel
crucial para o sucesso das organizações. O autor ainda destaca que a cultura nacional é um
dos fatores na formação da cultura organizacional e sua influencia pode variar de organização
para organização.
De acordo com Motta (1997, p.25-26) “a variação cultural refere-se
primordialmente aos hábitos e comportamentos de um grupo ou sociedade para outros.
Entretanto, é relativamente recente o estudo das formas que essas distitividades assumem no
mundo do trabalho”. Para o autor, é possível encontrar muitas diferenças nos valores, atitudes
e comportamento dos indivíduos no ambiente organizacional, bem como, no estilo de gestão.
Devido à importância da cultura organizacional e com o crescente número de
empresas indianas instalando-se no Brasil, surge a necessidade de identificar quais são os
características dessa cultura, e se esses traços da cultura indiana influenciam na gestão de suas
empresas.
2.1.3.1 Cultura Organizacional de acordo com Hofstede
Hofstede (2012) destaca que a população mundial de hoje é dividida em cerca de
200 nações. O autor destaca que algumas sociedades são mais homogêneas do que outras e
que grandes nações como Brasil, China, Índia e Indonésia, possuem regiões culturalmente
diferentes. Com estas limitações, comparar culturas nacionais ainda é um risco significativo e
revelador.
Conforme elucidado por Hofstede (2003), o tema das diferenças culturais não
interessa somente aos especialistas em ciências sociais e aos estudantes de comércio
25
internacional, mas a todos os que têm contatos além do seu círculo de origem, o que no
mundo moderno, quer dizer praticamente todas as pessoas.
Ainda de acordo com o Hofstede (2003), cada indivíduo carrega consigo padrões
de pensamento, de sentimentos e de ação potencial, resultado de uma aprendizagem contínua.
O autor ainda destaca que a cultura é adquirida e não herdada, decorrente do ambiente social
do indivíduo e não dos seus genes. Assim, continua o autor, as diferenças culturais podem se
manifestar em quatro categorias: símbolos, heróis, rituais e valores. Hofstede (2003) elaborou
uma figura em que estes termos estão representados sob a forma de camadas de uma cebola,
indicando que os símbolos representam as manifestações mais superficiais da cultura, os
valores, as mais profundas, e os heróis e rituais uma situação intermediária, como pode ser
observado na FIG. 2.
FIGURA 2: Manifestações da cultura
Fonte: HOFSTEDE, 2003, p.23.
Hofstede (2003) define os símbolos como palavras, gestos, figuras ou objetos que
carregam um significado particular que é reconhecido somente pelos que partilham a cultura.
Os heróis são pessoas, vivas ou mortas, reais ou imaginárias que possuem características
altamente valorizadas em uma determinada cultura e que por isso são vistas como modelos de
comportamento. Os rituais são atividades coletivas, tecnicamente supérfluas, para atingir fins
desejados, mas essenciais em uma determinada cultura: os rituais servem à sua própria
confirmação. A maneira de cumprimentar ou demonstrar respeito aos outros, cerimônias
sociais ou religiosas, são alguns exemplos. Ainda de acordo com o autor, reuniões políticas ou
organizacionais realizadas por motivos aparentemente racionais, são muitas vezes meros
rituais, como, por exemplo, permitir ao líder a afirmação da sua autoridade.
26
Ao fazer uma analogia com a forma como os computadores são programados,
Hofstede (2003) relata que cada indivíduo pertence a vários grupos ou categorias
simultaneamente. Dessa forma, é portador de níveis de programação mental diferentes, que
correspondem a diferentes níveis de cultura. O indivíduo pode ter um nível nacional,
dependendo do país ao qual se pertence ou para o qual imigram no decurso de sua vida; pode
também pertencer a um grupo regional e/ou étnico e/ou religioso e/ou linguístico; a maioria
das nações são compostas por grupos culturais que pertencem a um ou mais fatores
classificados; enfim, o indivíduo também é marcado pelo gênero, ascendência, posição na
família, sistema de socialização, formas de expressão e de lidar com a autoridade. Estudos
desenvolvidos por Hofstede (2003) ilustram tal dinâmica, ao identificar que trabalhadores da
IBM, portadores do mesmo posto de trabalho, em países diferentes, enfrentavam problemas
peculiares decorrentes da cultura, com os quais deveriam aprender a lidar.
Hofstede (2003) identificou quatro categorias de problemas encontrados de forma
empírica nos dados da IBM que representam dimensões das diferentes culturas, ou seja,
aspectos dessas culturas que podem ser comparados aos de outra cultura. Essas categorias são
(1) distância hierárquica, (2) grau de individualismo (ou coletivismo), (3) grau de
masculinidade (ou de feminilidade) e (4) controle de incerteza. De acordo com Hofstede
(2003), estas designações já foram utilizadas nas ciências sociais, e parecem dar conta, de
forma razoável, dos problemas fundamentais representados pelas quatro dimensões. Hofstede
(2003) teve a oportunidade de obter dados sobre os valores ligados à cultura para 50 países,
por um lado, e por outro, para 3 regiões, agrupando em cada uma vários países (países árabes,
África Oriental e África Ocidental). Foi o que permitiu que as dimensões se destacassem
claramente nas diferenças reveladas pelas respostas. Os descritores da cultura, como
propostos por Hofstede, estão desdobrados, a seguir, por categoria.
Distância Hierárquica: de acordo com Hofstede (2003), os índices de distância
hierárquica informam sobre as relações de dependência em uma determinada nação. Nos
países em que a distância hierárquica é baixa, a dependência dos subordinados às suas chefias
é limitada, ou seja, trata-se mais de uma interdependência entre chefe e subordinado,
preferindo-se um estilo consultivo. A distância hierárquica entre líderes e liderados é
relativamente pequena e os subordinados abordam e contradizem as suas chefias com muita
facilidade.
Nos países onde o índice hierárquico é elevado existe uma dependência
significativa dos subordinados em relação às suas chefias. Os subordinados reagem a este
estado, seja preferindo essa dependência (na forma de um chefe autocrático ou paternalista),
27
ou rejeitando-a totalmente, adotando uma
atitude conhecida
na psicologia
por
contradependência: dependência, mas com conotação negativa. Dessa forma, os países de alta
distância hierárquica ratificam uma polarização entre dependência e contradependência.
Nestes casos, a distância emocional entre chefias e subordinados é elevada e, estes últimos,
raramente abordam ou contradizem as suas lideranças abertamente. A distância hierárquica é
então medida a partir dos sistemas de valores daqueles que detém menos poder.
Segundo Hofstede (2003), nos contextos de grande distância hierárquica, os
superiores e subordinados, se consideram diferentes por natureza. O autor enfatiza que o
sistema hierárquico parece estar fundamentado nessa desigualdade existencial. As empresas
maximizam a centralização do poder num grupo restrito de pessoas e esperam que os
subordinados cumpram as ordens determinadas. Ainda de acordo com o autor, nestas culturas,
existe um grande número de chefes, bem como de escalões hierárquicos. Geralmente o
trabalho manual é desvalorizado em relação ao trabalho administrativo. O chefe perfeito, aos
olhos dos subordinados, é um autocrata benevolente ou “bom pai”. Nestes países, os chefes
mais velhos são geralmente mais respeitados que os mais jovens. Ser vítima de abuso de
poder por parte do superior constitui apenas falta de sorte, já que para os indivíduos, não
existe meios para por fim a uma situação como esta. Se os problemas se tornam
excessivamente graves, as pessoas podem se unir e começar uma revolta violenta. Métodos de
gestão criados nos Estados Unidos, como por exemplo, gestão por objetivos (GPO), não
funcionará bem neste contexto, já que pressupõe alguma forma de negociação entre chefia e
subordinados, e na qual, nenhuma das partes se sentirá confortável.
Em um contexto onde a distância hierárquica é pequena, subordinados e chefes se
sentem iguais por natureza. O sistema hierárquico é apenas uma desigualdade de papéis
estabelecida por conveniência. Estes papéis podem ser alterados, de maneira que alguém, que
hoje é subordinado, pode vir amanhã a ser o chefe. A diferença salarial entre os cargos é
relativamente pequena. Diferentemente dos países com elevado grau de hierarquização, os
trabalhadores são mais qualificados e o trabalho manual, altamente especializado, é mais
recompensado que o trabalho administrativo pouco especializado. Hofstede (2003) ressalta
ainda que o sucesso econômico atribuído aos Estados Unidos e ao Japão, fez com que pessoas
de outros países acreditassem que as ideias americanas ou japonesas fossem superiores e, por
esse motivo, deveriam ser copiadas. No entanto, não levou em consideração o tipo de
sociedade em que estas ideias foram desenvolvidas.
Os índices obtidos em diferentes países pesquisados por Hofstede (2003)
apresentam posições relativas e não absolutas, ou seja, são apenas medidas de diferenças. O
28
autor destaca ainda, que apesar dos estudos serem realizados na IBM, o resultado não diz
respeito à cultura organizacional, mas, em que medida o pessoal das filiais da IBM do país X
e do país Y respondem de forma diferente às mesmas questões. Fornecendo assim,
indicadores sobre a programação mental que está mais associada a uma nacionalidade do que
a outra.
Na TAB. 1, é possível verificar a classificação dos países referente à relação com
a hierarquia obtida nos estudos de Hofstede (2003), numa escala de 0 a 100. Quanto maior o
índice, maior o grau de hierarquia. Os números acima de 100 foram os países incluídos
posteriormente à criação da fórmula. O autor identificou que os países latinos europeus (como
França, Espanha, Portugal, etc.) e os da América Latina, Ásia, e África, tem um índice de
distância hierárquica mais elevada.
TABELA 1 - Índice de Distância Hierárquica (IDH)
Classificação
Classificação
Índice
por
País ou região
por
País ou região
(IDH)
pontuação
pontuação
1
Malásia
104
27
Coréia do Sul
2
Guatemala
95
29
Irã
3
Panamá
95
29
Taiwan
4
Filipinas
94
31
Espanha
5
México
81
32
Paquistão
5
Venezuela
81
33
Japão
7
Países Árabes
80
34
Itália
8
Equador
78
35
África do Sul
8
Indonésia
78
35
Argentina
37
Jamaica
10
Índia
77
10
Oeste Africano
77
38
EUA
12
Iugoslávia
76
39
Canadá
13
Singapura
74
40
Holanda
41
Austrália
14
Brasil
69
15
França
68
42
Costa Rica
15
Hong Kong
68
42
Alemanha
17
Colômbia
67
42
Grã-Bretanha
18
Salvador
66
45
Suíça
18
Turquia
66
46
Finlândia
20
Bélgica
65
47
Noruega
21
Países da África do Leste
64
47
Suécia
21
Peru
64
49
Irlanda
21
Tailândia
64
50
Nova Zelândia
25
Chile
63
51
Dinamarca
25
Portugal
63
52
Israel
26
Uruguai
61
53
Áustria
27
Grécia
60
Fonte: HOFSTEDE, 2003, p.41, grifo nosso.
Nota: Como o estudo foca o seu interesse no Brasil e na Índia os países foram destacados na tabela.
Índice
(IDH)
60
58
58
57
55
54
50
49
49
45
40
39
38
36
35
35
35
34
33
31
31
28
22
18
13
11
Na TAB. 1, Hofstede (2012) entende que, com uma pontuação de 69, o Brasil
reflete uma sociedade que fortalece a hierarquia e aceita desigualdades entre as pessoas.
29
Portanto, caracteriza-se pela distribuição diferenciada de poder, pela outorga de benefícios
justificada pela posição social e pela natural assunção de responsabilidade somente por
aqueles que detêm o poder na sociedade, o que se repetirá nas empresas, Símbolos de status
de poder indicam a posição social e "comunicam" o respeito a que se deve ao detentor da
posição. A Índia por sua vez, apresenta índice 77 nesta dimensão, considerado muito elevado.
De acordo com Hofstede (2012), se fosse para resumir a atitude indiana, poderiam ser
utilizadas palavras como: dependência do chefe, aceitação da desigualdade de direitos,
superiores imediatos acessíveis, líder paternalista, a gestão orientada, dá sentido à própria vida
de trabalho e recompensas em troca de lealdade. Os empregados aceitam e esperam
orientação pormenorizada das funções e do quanto se espera deles. A comunicação é de cima
para baixo e diretiva no seu estilo e muitas vezes, o feedback que é negativo nunca é oferecido
a todos os níveis.
Grau de Individualismo e Coletivismo – IDV: para Hofstede (2003), a maioria
das pessoas habitam em sociedades nas quais o interesse do grupo prevalece sobre o interesse
do indivíduo. O autor denominou estas sociedades como coletivistas. Hofstede (2003),
destaca que embora a palavra coletivismo possa ter conotações políticas, não deve ser
entendida como tal, pois não se refere ao poder do Estado sobre o indivíduo, mas ao poder do
grupo. Apenas uma pequena parte dos habitantes do planeta vive em sociedades onde os
interesses do indivíduo prevalecem sobre os interesses do grupo. A essas sociedades Hofstede
(2003) denominou individualistas. De acordo com o autor, nesse tipo de sociedade, a maioria
das crianças nasce em famílias nucleares, que são formadas apenas pelo pai, mãe e
possivelmente outros filhos, ou ainda monoparentais, como é cada vez mais frequente. O
individualismo caracteriza as sociedades nas quais os laços entre os indivíduos são fracos e
cada um deve ocupar-se de si mesmo e de sua família mais próxima. Já nas sociedades
coletivistas as pessoas são integradas, desde o seu nascimento, em grupos fortes e coesos, que
as protegem para toda a vida em troca de um sistema de lealdade inquestionável.
Segundo Hofstede (2003), são muitos os países com um elevado índice de
distância hierárquica e com um baixo índice de individualismo e vice-versa. De acordo com o
autor, parece existir uma correlação negativa entre essas duas dimensões. Os países com uma
grande distância hierárquica tendem a ser mais coletivistas e os países com uma pequena
distância hierárquica tendem a ser mais individualistas. Para Hofstede (2003), nas culturas
individualistas, o empregado age em função do seu próprio interesse, e o trabalho está
organizado de maneira que o interesse do indivíduo coincida com o da empresa. Hofstede
(2003) destaca que o empregado é considerado como “homo economicus” ou uma pessoa na
30
qual se combinam necessidades psicológicas e econômicas. Nas culturas coletivistas, o
empresário nunca contrata apenas um indivíduo, mas sim uma pessoa que pertence a um
grupo. Nestas sociedades, trabalhar em função dos interesses do grupo é algo muito
valorizado. Nesse sentido, as pessoas sempre irão agir visando ao interesse grupal, mesmo
que seja divergente dos seus interesses individuais.
Em uma sociedade coletivista, o processo de recrutamento considera o grupo. É
frequente dar preferência para o recrutamento de familiares dos empresários, e também de
outros empregados da empresa, presumindo-se que o risco será reduzido, em função de
conhecimentos recíprocos e pela preocupação dos familiares em proteger a reputação da
família, atuando para corrigir comportamentos indesejados de alguns dos seus membros. O
oposto ocorre nas sociedades individualistas, onde não são bem aceitas as relações familiares
no trabalho já que tal situação pode originar nepotismo e conflitos de interesses. Algumas
organizações inclusive proíbem este tipo de relação, estabelecendo regras que evitem a
conjugação de parentesco e trabalho, como por exemplo, o desligamento de um dos
funcionários que optarem pelo casamento (HOFSTEDE, 2003).
Ainda de acordo com Hofstede (2003), nas sociedades coletivistas, a relação entre
o chefe e o subordinado é vista numa perspectiva moral, e se parece com uma relação familiar
onde existem obrigações mútuas: proteção em troca de lealdade. No entanto, de acordo com o
autor, essas relações entre empregado-empregador, podem variar até mesmo dentro dos países
coletivistas e individualistas. Empregadores das sociedades coletivistas, podem não seguir a
tradição e não tratar os seus subordinados como membros de uma família e os empregados,
por sua vez podem não ser leais. Por sua vez, empresários de uma sociedade individualista
podem estabelecer relações com seus subordinados, com as mesmas características de
proteção/lealdade típicas das sociedades coletivistas. Ainda segundo Hofstede (2003), a
cultura organizacional pode desviar-se das normas da maioria e se beneficiar de uma
vantagem competitiva pela sua originalidade.
Para Hofstede (2003), nas sociedades individualistas é preciso praticar uma gestão
individualizada. Neste sentido, incentivos e bônus devem estar relacionados com o
desempenho individual. Em uma sociedade coletivista, trata-se de gestão de grupos. Se a
equipe funciona bem como um grupo coeso emocionalmente, incentivos e bônus devem ser
dados ao grupo e não individualmente. No entanto, os fatores que permitem uma boa
integração, em uma equipe de trabalho, variam de uma situação para outra e isto deve ser
levado em consideração. A TAB. 2 demonstra os resultados de cada país.
31
TABELA 2 - Índice de Individualismo (IDV)
Classificação
Classificação
Índice
por
País ou região
por
País ou região
(IDH)
pontuação
pontuação
1
EUA
91
28
Turquia
2
Austrália
90
29
Uruguai
3
Grã-Bretanha
89
30
Grécia
4
Canadá
80
31
Filipinas
4
Holanda
80
32
México
6
Nova Zelândia
79
33
África do Oeste
7
Itália
76
33
Iugoslávia
8
Bélgica
75
33
Portugal
9
Dinamarca
74
36
Malásia
10
Suécia
71
37
Hong Kong
10
França
71
38
Chile
12
Irlanda
70
39
África Ocidental
13
Noruega
69
39
Singapura
14
Suíça
68
39
Tailândia
15
Alemanha Ocidental
67
42
El Salvador
16
África do Sul
65
43
Coréia do Sul
17
Finlândia
63
44
Taiwan
18
Áustria
55
45
Peru
19
Israel
54
46
Costa Rica
20
Espanha
51
47
Paquistão
47
Indonésia
21
Índia
48
22
Japão
46
49
Colômbia
22
Argentina
46
50
Venezuela
24
Irã
41
51
Panamá
25
Jamaica
39
52
Equador
53
Guatemala
26
Brasil
38
26
Países Árabes
38
Fonte: HOFSTEDE, 2003, p.72, grifo nosso.
Nota: Como o estudo foca o seu interesse no Brasil e na Índia os países foram destacados na tabela.
Índice
(IDH)
37
36
35
32
30
27
27
27
26
25
23
20
20
20
19
18
17
16
15
14
14
13
12
11
8
6
De acordo com Hofstede (2003), os índices variam de 0 a 100 e quanto maior o
índice apresentado, maior o individualismo. Ainda de acordo com o autor, nas sociedades
individualistas, as pessoas devem cuidar apenas de si e de sua família direta. Nas sociedades
coletivistas, as pessoas pertencem a grupos dos quais cuidam em troca de lealdade. O Brasil
tem uma pontuação de 38, o que significa que neste país as pessoas desde o nascimento estão
integradas em grupos fortes e coesos (especialmente representada pela família alargada,
incluindo tios, tias, avós e primos), que continuam a proteger os seus membros em troca de
lealdade. Este é um aspecto importante também no ambiente de trabalho, onde, por exemplo,
é esperado de um membro mais velho e poderoso de uma família que ajude um jovem
sobrinho a ser contratado para um emprego na sua própria empresa. No mundo dos negócios,
é importante construir confiança e relacionamentos duradouros: um encontro geralmente
começa com conversas gerais, a fim de conhecer uns aos outros, antes de fazer negócio. O
estilo de comunicação preferido é o contexto rico, então as pessoas muitas vezes falam
abundantemente e escrevem de uma forma elaborada.
32
A Índia, com uma pontuação de 48 é uma sociedade com claros traços
coletivistas. De acordo com Hofstede (2012), isto significa que existe uma alta preferência por
pertencer a uma estrutura social maior em que os indivíduos deverão agir de acordo com o
bem maior definido pelo grupo. Em tais situações, as ações do indivíduo são influenciadas por
vários conceitos, como a opinião da família, parentes, vizinhos, grupo de trabalho e de outras
redes sociais mais amplas que se tem alguma afiliação. A relação empregador/empregado é
baseada em expectativas, como lealdade pelo empregado e proteção quase familiar pelo
contratante. Decisões de contratação e promoção muitas vezes são feitas com base em
relacionamentos que são a chave para tudo em uma sociedade coletivista.
Grau de Feminilidade e Masculinidade (MAS): segundo Hofstede (2003), há
uma tendência comum na maior parte das sociedades modernas ou tradicionais, em relação à
distribuição dos papéis sociais segundo o sexo. Nas sociedades primitivas, as atividades
exteriores ao lar, como por exemplo, a caça e a guerra eram atribuídas ao homem. Nas
sociedades tradicionais, como uma extensão da primeira, os homens responderiam pela
provisão do lar e as mulheres dos cuidados domésticos e educação dos filhos, constituindo
assim polos de traços opostos: Resumidamente, os homens precisam ser firmes, competitivos,
e duros. Em contrapartida, as mulheres devem assumir papéis ternos e mais complacentes.
Hofstede (2003) utiliza os adjetivos, masculino e feminino, no sentido relativo da
palavra, já que um homem pode comportar-se de maneira feminina e uma mulher pode
comportar-se de forma masculina. O que o autor aborda são comportamentos masculinos e
femininos que são diferentes nas sociedades tradicionais, e nas sociedades modernas. Assim,
Esta dimensão está relacionada ao grau em que a sociedade recompensa comportamentos
caracterizados por adjetivos masculinos ou femininos, de acordo com os papéis construídos
pela sociedade conforme o gênero. A decisão de denominar esta segunda dimensão “grau de
masculinidade/feminilidade” advém do fato de ser a única dimensão onde as respostas dos
homens e das mulheres nos questionários da IBM eram sistematicamente diferentes. Segundo
Hofstede (2003, p.102), as escolhas associadas ao polo “masculino” são as seguintes:
1. A remuneração: poder obter um salário elevado.
2. Ser reconhecido: ver os seus méritos reconhecidos quando se realiza um bom trabalho.
3. Promoção: ter a possibilidade de ascender a funções superiores.
4. O desafio (“challenge”): fazer um trabalho estimulante que proporcione um sentido de
realização pessoal.
33
No oposto, o polo “feminino” corresponde às escolhas seguintes:
5. A hierarquia: ter boas relações de trabalho com a sua chefia direta.
6. A cooperação: trabalhar em um clima de cooperação.
7. A zona onde se vive: viver num meio agradável para si próprio e para a família.
8. A segurança de emprego: ter a segurança de trabalhar na mesma empresa tanto tempo
quanto desejarmos.
Hofstede (2003) destaca que as sociedades ditas masculinas são aquelas onde os
papéis são nitidamente diferenciados (o homem deve ser forte, impor-se e interessar-se pelo
sucesso material, enquanto a mulher deve ser modesta, terna e preocupada com a qualidade de
vida). As sociedades femininas são aquelas em que os papéis sociais dos sexos se sobrepõem
(tanto os homens como as mulheres devem ser modestos, ternos e preocupados com a
qualidade de vida). Ainda de acordo com Hofstede (2003, p.115), “numa cultura masculina, o
caráter distintivo é mais “viver para trabalhar”, enquanto nas culturas femininas é “trabalhar
para viver””.
As culturas masculinas e femininas, segundo Hofstede (2003), possuem modelos
distintos de chefes. Na cultura masculina, o chefe precisa revelar sua autoafirmação, decisão,
agressividade (adjetivo que só tem uma conotação positiva nas culturas masculinas). Nessas
sociedades, o superior toma suas decisões sozinho, baseado em fatos, mais do que apoiado na
decisão grupal. Não há problema se ele for ligeiramente machista. Entretanto nas sociedades
femininas, o chefe é menos visível, atuando mais por intuição do que por decisão e está
acostumado a procurar o consenso. De acordo com Hofstede (2003), os países masculinos e
femininos também obtém sucesso em diferentes setores de atividade, em virtude de suas
características culturais. Segundo o autor, as culturas industrializadas masculinas tem uma
vantagem competitiva na fabricação, especialmente na produção de equipamentos pesados,
bem como tudo o que requer eficácia, qualidade e rapidez. Em contrapartida, as culturas
femininas obtém uma vantagem relativa nos serviços, como, por exemplo, na consultoria de
transportes, na fabricação adaptada às especificações do cliente e em tudo o que envolve
trabalho com matéria viva, como agricultura de alto rendimento e a bioquímica. O autor
destaca que há uma repartição internacional do trabalho de acordo com as preferências
culturais das populações. O Japão, por exemplo, é o líder mundial em material eletrônico de
qualidade para o consumidor final. A Dinamarca e a Holanda, por sua vez, dominam os
serviços e exportações agrícolas e são igualmente a sede das maiores empresas globais no
34
setor de bioquímica. Para Hofstede (2003), tanto os valores masculinos como os femininos
são necessários, qualquer que seja o sexo dos que a exercem. A TAB. 3, apresenta a
classificação dos países de acordo com a dimensão masculinidade / feminilidade. Quanto
maior o índice, mais masculino é o caráter do país analisado.
TABELA 3 - Índice de Masculinidade (MAS)
Classificação
Classificação
Índice
por
País ou região
por
País ou região
(IDH)
pontuação
pontuação
1
Japão
95
28
Singapura
2
Áustria
79
29
Israel
3
Venezuela
73
30
Indonésia
4
Itália
70
30
África do Sul
4
Suíça
70
32
Turquia
6
México
69
32
Taiwan
7
Irlanda
68
34
Panamá
7
Jamaica
68
35
Irã
9
Grã-Bretanha
66
35
França
9
Alemanha
66
37
Espanha
11
Filipinas
64
37
Peru
11
Colômbia
64
39
África do Leste
13
África do Sul
63
40
El Salvador
13
Equador
63
41
Coréia do Sul
15
EUA
62
42
Uruguai
16
Austrália
61
43
Guatemala
17
Nova Zelândia
58
44
Tailândia
18
Grécia
57
45
Portugal
18
Hong Kong
57
46
Chile
20
Argentina
56
47
Finlândia
48
Iugoslávia
20
Índia
56
22
Bélgica
54
48
Costa Rica
23
Países Árabes
53
50
Dinamarca
24
Canadá
52
51
Holanda
25
Malásia
50
52
Noruega
25
Paquistão
50
53
Suécia
27
Brasil
49
Fonte: HOFSTEDE, 2003, p.105, grifo nosso.
Nota: Como o estudo foca o seu interesse no Brasil e na Índia os países foram destacados na tabela.
Índice
(IDH)
48
47
46
46
45
45
44
43
43
42
42
41
40
39
38
37
34
31
28
26
21
21
16
14
8
5
De acordo com Hofstede (2003), os países nórdicos como a Dinamarca, Suécia e
Noruega são países mais femininos, onde se valoriza a modéstia e o relacionamento, as
negociações procuram evitar o conflito direto e os gestores tomam decisões com base em suas
intuições. O Japão apresenta-se no topo da lista, como o país com maior índice de
masculinidade, 95, em que estão presentes comportamentos que valorizam a competição entre
os colegas, as chefias tendem a ser autocráticas e centralizadoras, procurando resolver os
conflitos por meio do confronto.
De acordo com Hofstede (2012), uma pontuação elevada (masculino) nessa
dimensão indica que a sociedade será conduzida pela realização de concorrência, e sucesso,
35
este sendo definido pelo vencedor/melhor em campo - um sistema de valores que começa na
escola e continua na carreira profissional. A pontuação baixa (feminino) na dimensão
significa que os valores dominantes na sociedade são cuidar dos outros e qualidade de vida. A
questão fundamental, segundo o autor é o que motiva as pessoas, querendo ser o melhor
(masculino) ou gostar do que você faz (feminino). O Brasil alcançou a pontuação 49 nesta
dimensão, o que o classifica no meio. Os aspectos mais sutis da cultura, como igualdade,
consenso, simpatia para com os oprimidos são valorizados e incentivados. Os conflitos são
evitados na vida particular e no trabalho e o consenso no final é importante. A pontuação da
Índia foi 56, sendo considerada uma sociedade masculina. Mesmo que seja levemente acima
da média na pontuação, o autor destaca que a Índia mostra-se muito masculina em termos de
sucesso e poder, e valorizam o status. No entanto, a Índia é também um país espiritual com
milhões de divindades e várias filosofias religiosas. Tais fatores, que enfatizam a humildade,
abstinência, o desapego material, se distancia de outros países considerados mais masculinos,
cujo sucesso é validado por ganhos materiais e reconhecimento coletivo. O trabalho é o centro
da vida e símbolos visíveis de sucesso no local de trabalho são muito importantes.
Controle da incerteza (ICI): de acordo com Hofstede (2003), o termo “controle
da incerteza” foi tomado da sociologia organizacional norte-americana, especialmente dos
trabalhos do economista americano James G. March, que junto com os seus colegas
identificam esta dimensão nas organizações norte-americanas. Para o autor, a gestão da
incerteza pertence a todas as instituições humanas em todos os países. Hofstede (2003, p.132)
destaca que “como seres humanos, temos de enfrentar o fato de não sabermos o que irá
acontecer amanhã: o futuro é incerto e temos que viver com esta realidade”. Assim, continua
o autor, os indivíduos buscam formas de controlar a incerteza por meio da tecnologia, das leis
e da religião. A tecnologia ajuda a evitar as incertezas originadas pela natureza; as regras e as
leis buscam evitar as incertezas relacionadas ao comportamento do outro; já a religião é uma
forma de entrar em contato com as forças transcendentes que supostamente controlam o
futuro da humanidade. Ela ajuda a aceitar as incertezas das quais as pessoas estão
desprotegidas, e algumas delas oferecem a certeza de uma vida após a morte ou de uma
vitória sobre os inimigos, a incerteza é, pois, uma experiência subjetiva, um sentimento. A
forma como as pessoas sentem e enfrentam essa incerteza, depende de cada cultura. Segundo
Hofstede (2003, p 138), as raízes da incerteza são irracionais e os modelos de comportamento
coletivo que geram podem parecer ridículos e incompreensíveis aos membros de uma
sociedade, para o autor, nas culturas onde o controle da incerteza é elevado, as pessoas
costumam ser mais inquietas, emotivas, agressivas e ativas. Em contrapartida, nos países de
36
baixo controle da incerteza, as pessoas tendem a ser, descontraídas, controladas e indolentes.
Porém, essa impressão também depende de quem a percebe e do grau de expressão das
emoções a que a sua cultura a habituou.
Hofstede (2003) destaca que não deve se confundir controle da incerteza e
controle de risco.
A incerteza está para o risco assim como a ansiedade está para o medo. O risco,
como o medo, centram-se em algo concreto: um objeto no caso do medo, um
acontecimento no que diz respeito ao risco. O risco é por vezes expresso em termos
de probabilidade de um acontecimento ocorrer. A incerteza e a ansiedade são
sentimentos difusos. A ansiedade como dissemos anteriormente não tem objeto. A
incerteza não está ligada a nenhuma probabilidade é a sensação de que qualquer
coisa, não se sabe o quê, possa ocorrer. Logo que a incerteza se exprima em termos
de risco, deixa de ser uma fonte de ansiedade. Ela pode transforma-se numa fonte de
medo, mas pode também ser aceita como fazendo parte da rotina diária, como o
risco de conduzir um automóvel ou praticar um desporto (HOFSTEDE, 2003,
p.139).
Nas culturas em que há um alto índice de controle da incerteza, existem várias leis
formais e informais que controlam os direitos e obrigações dos indivíduos (HOFSTEDE,
2003). Os processos de trabalho são controlados por numerosos regulamentos internos que
não tem uma lógica, mas é de ordem psicológica e emocional, já que os membros destas
sociedades foram acostumados desde a infância a se sentirem bem como meios estruturados e
com menor espaço para o acaso (HOFSTEDE, 2003). Nas sociedades onde há um elevado
índice de controle da incerteza, as pessoas valorizam o trabalho duro e gostam de estar sempre
ocupadas. Nas sociedades em que o controle da incerteza é baixo, as pessoas também
trabalham muito, caso seja necessário, mas não são estimuladas por uma atividade constante.
Na TAB. 4, é apresentada a classificação dos países de acordo com a dimensão
controle de incerteza. Quanto maior o índice, mais elevado o controle da incerteza.
De acordo com Hofstede (2003), o fato de nas sociedades com alto índice de
controle da incerteza, valorizar-se normas e regulamentos, pode se tornar um talento, para a
precisão e pontualidade. Isso também ocorre nas sociedades em que a distância hierárquica é
baixa, e o comportamento dos subordinados não depende do chefe os vigiar ou não. O autor
ainda destaca que nas culturas em que o índice de controle da incerteza é mais baixo, as
pessoas são mais tolerantes a estes comportamentos desviantes, e o país é mais propício à
inovação. Porém, quando se trata em desenvolver essas inovações e implementá-las, já que
isso exige normalmente um maior grau de detalhe e pontualidade, parecem estar em
desvantagem em relação aos países com alto índice de controle da incerteza. O autor destaca
que o Reino Unido ganhou mais prêmios Nobel que o Japão que, em contrapartida, colocou
mais produtos no mercado. Segundo Hofstede (2003, p.146), “estamos assim perante um
37
sólido argumento a favor da criação de sinergias entre as culturas inovadoras e as culturas
técnicas: as primeiras fornecendo ideias e as segundas desenvolvendo-as”.
TABELA 4 - Índice do Controle da Incerteza (ICI)
Classificação
Classificação
Índice
por
País ou região
por
País ou região
(IDH)
pontuação
pontuação
1
Grécia
112
28
Equador
2
Portugal
104
29
Alemanha Ocidental
3
Guatemala
101
30
Tailândia
4
Uruguai
100
31
Irã
5
Bélgica
94
31
Finlândia
5
El Salvador
94
33
Suíça
7
Japão
92
34
África do Oeste
8
Iugoslávia
88
35
Holanda
9
Peru
87
36
África do Leste
10
França
86
37
Austrália
10
Chile
86
38
Noruega
10
Espanha
86
39
África do Sul
10
Costa Rica
86
39
Nova Zelândia
10
Panamá
86
41
Indonésia
10
Argentina
86
41
Canadá
16
Turquia
85
43
EUA
16
Coréia do Sul
85
44
Filipinas
18
México
82
45
Índia
19
Israel
81
46
Malásia
20
Colômbia
80
47
Grã-Bretanha
21
Venezuela
76
47
Irlanda
49
Hong- Kong
21
Brasil
76
23
Itália
75
49
Suécia
24
Paquistão
70
51
Dinamarca
24
Austria
70
52
Jamaica
26
Taiwan
69
53
Singapura
27
Países Árabes
68
Fonte: HOFSTEDE, 2003, p.136, grifo nosso.
Nota: Como o estudo foca o seu interesse no Brasil e na Índia os países foram destacados na tabela.
Índice
(IDH)
67
65
64
59
59
58
54
53
52
51
50
49
49
48
48
46
44
40
36
35
35
29
29
23
13
8
Nesse índice específico, a diferença entre o Brasil e a Índia é destacada. O Brasil
ocupa a posição 21 com um índice de 76, o que demonstra ser uma sociedade com elevado
índice de controle da incerteza. A Índia ocupa a posição 45 e possui um índice de 40, o que
demonstra um baixo índice de controle da incerteza.
Segundo Hofstede (2003; 2012), essas sociedades, com elevado índice de controle
de incerteza, mostram uma forte necessidade de regras e de elaborar sistemas jurídicos, a fim
de estruturar a vida sem que isso implique, necessariamente, na obediência às leis e sistemas
normativos. O que leva à criação de regras adicionais. No Brasil, como em todas as
sociedades com alto índice de controle de incertezas, a burocracia, as leis e as regras são
muito importantes para fazer do mundo um lugar mais seguro para se viver. Devido à sua alta
38
pontuação, os brasileiros podem ser considerados como pessoas apaixonadas e expressivas em
que as emoções são facilmente demonstradas na sua linguagem corporal.
A pontuação da Índia foi de 40, o que indica posição abaixo da média para evitar a
incerteza. Assim, na Índia, há a aceitação da imperfeição; nada tem que ser perfeito, nem tem
que passar exatamente como planejado. A Índia é tradicionalmente um país em que a
tolerância para o inesperado é alta, até mesmo bem-vinda como uma ruptura com a
monotonia. As pessoas geralmente não se sentem motivadas e forçadas a tomar iniciativas e
confortavelmente aceitam papéis e rotinas estabelecidos, sem questionar. A palavra "ajustar"
pode significar, por exemplo: “fazer vista grossa” para as regras desrespeitadas para viabilizar
uma solução única e criativa para um problema aparentemente intransponível. Esta é uma
atitude que é tanto a causa da miséria, bem como de resiliência, expresso no ditado: "nada é
impossível" na Índia, desde que se saiba como "ajustar".
A FIG. 3 demonstra resumidamente, quais são as pontuações do Brasil e da Índia,
em relação às dimensões de Hofstede.
77
76
69
56
48
49
40
38
IDH
IDV
MAS
Brasil
ICI
Índia
FIGURA 3: Dimensões da cultura nacional: Brasil x Índia
Fonte: HOFSTEDE, 2012.
Pode-se observar que a Índia e o Brasil, embora distantes geograficamente, são
próximos no que se refere a alguns traços culturais. Ambos os países são considerados
hierarquizados, sendo que este traço é mais forte na Índia. No que se refere ao índice de
individualismo/coletivismo, tanto a Índia quanto o Brasil se caracterizam por seu coletivismo,
porém esta característica é mais forte entre os brasileiros. Quanto ao índice de masculinidade,
embora muito próximos, o Brasil se caracteriza como um país mais feminino enquanto a Índia
é um país masculino. A dimensão “controle de incerteza” é a que apresenta maior
distanciamento entre os países. O Brasil é um país com fortes traços de controle de incerteza
enquanto a Índia apresenta índices mais próximos do baixo controle da incerteza.
39
Ao se comparar a cultura indiana com a de outros países, também é possível
verificar algumas similaridades e divergências. Realizou-se uma comparação entre os Estados
Unidos, Argentina, Brasil e Portugal. A escolha dos Estados Unidos se deve à importância
que este país possui em relação à economia mundial e disseminação global de sua cultura. A
Argentina foi escolhida por ser um país geograficamente muito próximo ao Brasil e,
finalmente, elegeu-se Portugal devido aos laços culturais que possui com o Brasil,
provenientes da colonização. A TAB. 5 demonstra a pontuação que estes países obtiveram em
cada uma das dimensões de Hofstede (2003).
TABELA 5 - Dimensões da cultura
Dimensões da cultura
País
Índice de Distância
Hierárquica (IDH)
EUA
40
Argentina
49
Brasil
69
Índia
77
Portugal
63
Fonte: HOFSTEDE, 2003.
Nota: Dados trabalhados pela autora.
Individualismo
Masculinidade
Controle da Incerteza
91
46
38
48
27
62
56
49
56
31
46
86
76
40
104
Conforme pode ser observado na TAB. 5, a Índia é o país com maior índice de
hierarquia entre os países destacados, seguido pelo Brasil e Portugal. Os Estados Unidos e a
Argentina são considerados países com baixo índice de hierarquia. Embora o Brasil esteja
geograficamente mais próximo da Argentina, apresenta mais semelhanças com a Índia nesta
dimensão. O Brasil, no que tange à dimensão individualismo, está mais próximo da Índia do
que de Portugal, país fundador de sua cultura. Pode-se observar também que todos os países
destacados são considerados coletivistas, exceto Estados Unidos, que apresentam um alto grau
de individualismo. No índice de masculinidade, o Brasil obteve nota 49, o que o mantém na
média. Nesse sentido, o Brasil se caracterizou como um país feminino, no entanto, a
pontuação obtida (49) é mais próxima à da Índia (56) do que à de Portugal (31), fato curioso,
visto que o Brasil possui raízes lusitanas. Na dimensão controle da Incerteza, a Índia obteve
uma pontuação mais próxima à dos Estados Unidos e mais distante do Brasil que, por sua vez,
se aproximou mais da Argentina. O país que obteve o maior índice de controle de incerteza
foi Portugal, que juntamente com Argentina e Brasil, caracteriza-se por alto controle de
incerteza.
40
2.2 Aspectos gerais da Índia e traços da Cultura Organizacional
Com mais de cinco mil anos de uma história rica e diversificada, a Índia era (e
ainda é) objeto de atenção tanto pela sua tradição religiosa e cultural, quanto pelas alternativas
de vida que oferece em oposição a uma cultura ocidental. Objeto de interesse principalmente
por pessoas que buscavam alguma transcendência espiritual, o país emerge também como
economia e se fixa por alguns de seus atributos, de modo particular, o domínio da Tecnologia
da Informação, o número de PhD’s e, mais recentemente, pela entrada no mercado
internacional, em um fluxo de mão dupla: pela entrada de capital estrangeiro na Índia, atraído
pela mão de obra barata e qualificada, e pela internacionalização de empresas indianas em
várias partes do mundo.
A diversidade da nação pode ser representada, por exemplo, pela quantidade de
línguas faladas no país, cerca de dezoito, entre elas Inglês, Hindi, Tamil e mais 18 línguas
regionais. A Índia possui, ainda, uma cultura hinduísta fundamentada na crença em muitos
deuses. Brahma, Vishnu e Shiva são considerados as maiores influências da mitologia
religiosa hindu. Um segmento de grupo que reverencia Shiva frente a outro que cultua o deus
Vishnu não se colocam como opostos ou incompatíveis, como acontece nas religiões
monoteístas. A diversidade, naquele caso, é aceita e partilhada, como por exemplo, em
cerimônias e ritos. Cerca de 80% dos indianos são hindus, os muçulmanos somam 13,4%, os
cristãos 2,3%, os Sikh 1,9%, e outras somam 1,9%. Templos suntuosos e pontos sagrados de
peregrinação espalhados pelo país, lembram, a cada momento, o lugar do sagrado em sua
cultura. A agricultura continua a ser a ocupação principal da grande maioria dos indianos, e
muitos festivais estão diretamente ligados às colheitas (CÂMARA DE COMÉRCIO BRASIL
ÍNDIA, 2011).
Além desses aspectos, o país tem dimensão continental com área total de
3.287.263 km (sétimo maior país do mundo em extensão, possui 28 estados e 7 territórios
nacionais) o que facilita o desenvolvimento de diversidades regionais. Soma-se a esses
fatores, o grande número de partidos políticos e uma população de aproximadamente 1,13
bilhão de pessoas (CÂMARA DE COMÉRCIO BRASIL ÍNDIA, 2011), que representam 1/6
dos habitantes da Terra.
A Índia também apresenta traços de influências tanto de culturas orientais quanto
de ocidentais que podem ser vistas, por exemplo, em sua arquitetura. O país teve sua história
marcada pela dominação inglesa do início do século XVII até 1947, no contexto das
41
descolonizações tardias da Ásia e África. A conquista da independência indiana foi alcançada
principalmente pela “luta pacífica”, liderada por Gandhi, por atos de desobediência civil, em
um período em que o Reino Unido encontrava-se também enfraquecido, já que acabara de sair
da Segunda Guerra Mundial (1945). Após sua independência, a Índia desenvolveu um sistema
de governo republicano, parlamentarista e bicameral (CÂMARA DE COMÉRCIO BRASIL
ÍNDIA, 2011).
No período de 1950 a 1980, a Índia era caracterizada por excessiva interferência
do governo na economia. A burocratização e a falta de investimentos tornavam o sistema
ineficiente e com baixas taxas de crescimento econômico (3,6% a. a.). Na segunda metade da
década de 1980 e início da década de 1990, surgiram reformas liberalizantes com o objetivo
de restaurar a liberdade dos agentes e aumentar a inserção da Índia no comércio internacional.
Estas reformas significaram a adoção de uma estratégia de crescimento voltado para fora,
levando a economia a crescer mais rapidamente. A taxa de crescimento da economia indiana
foi de 5,6% nos anos de 1980, 5,7% na década de 1990 e 7% entre 2000/2007. Nos últimos,
anos o crescimento econômico foi mais estável, sustentado e duradouro (BARBOSA;
SOUZA, 2008). Em 2011, o PIB da Índia cresceu cerca de 7,7% (FELLET, 2011).
O governo brasileiro está empenhado em fomentar o comércio bilateral com a
Índia, objetivando sair do patamar de 9,2 bilhões de dólares de 2011 para 15 bilhões em 2015,
e em ampliar as áreas de cooperação entre os dois países (ESTADO DE MINAS, 2012). Os
números evidenciam a importância de elevar os estudos organizacionais sobre as empresas de
controle indiano ao mesmo nível de estudos sobre as empresas multinacionais que se
instalaram no país a partir do século XX.
A pretendida ampliação do patamar de negócios coloca a necessidade de
reconhecimento recíproco das características e fundamentos de ambas as sociedades,
facilitando, sem dúvida, a adoção de sistemas de gestão e decisionais que caracterizam as
empresas. O campo da Administração não é certamente o mais habilitado para discutir com
profundidade as temáticas – tarefas, por exemplo, da Antropologia, da Sociologia, das
Relações Internacionais e outras ciências sociais e humanas, mas é nele que a emergência de
estudos direcionados à gestão comparativa, primeiro se impõe. A busca de sistematização das
características indica a necessidade de considerar o modelo de gestão indiano como
influenciado pela sua cultura e seus valores de origem, posto que a liderança e o estilo de
gestão são construções sociais além de serem também construções cognitivas.
42
2.2.1 Cultura Organizacional Indiana
Ardichvili, Jondle, Kowske, Cornachione e Li (2011) realizaram um estudo sobre
Brasil, Rússia, Índia, e China, onde evidenciaram alguns traços culturais destes países. De
acordo com Chakraborty6 (1997 citado por ARDICHVILI et al., 2011), os gestores indianos
confiam mais na intuição quando tomam decisões, a consideram lealdade incondicional à sua
organização como um comportamento altamente ético, privilegia favores, amizade e ligação
entre membros de uma comunidade. O conceito ocidental de conflito de interesses nem
sempre se alinha com o valor indiano de lealdade ao grupo. Em termos de regras e
regulamentações governamentais, o governo age como um guardião, em vez de um
facilitador, com a aprovação lenta e uma complexa burocracia e corrupção.
Sheth7 (2008 citado por ARDICHVILI et al., 2011) observou como o estilo de
gestão indiano difere do Ocidente. De acordo com o autor, as decisões são tomadas pela
pessoa no topo da pirâmide e não de uma forma participativa. Ao mesmo tempo, há uma forte
crença na responsabilidade social corporativa na Índia.
Ardichvili et al. (2011) destacam que fatores, tais como cultura, educação e
gênero, desempenham um papel significativo na formação perspectivas morais e valores
éticos. Embora a Índia seja um país democrático liberal, o ambiente empresarial é altamente
burocrático e não participativo.
Banerjee (2008), professor no Indian Institute of Foreign Trade, (IIFTUniversidade considerada no âmbito do Ministério de Comércio), realizou um estudo em que
procurou demonstrar como o comportamento do consumidor é um resultado da interação
entre cultura e valores, pois, para obter sucesso no mercado indiano, de acordo com o autor,
os comerciantes devem saber decodificar dimensões dos consumidores indianos. No entanto,
neste estudo, ele destaca quais são as dimensões fundamentais da cultura indiana e quais são
os valores essenciais deste povo. De acordo com o autor, a Índia é um país muito heterogêneo
o que dificulta a identificação de traços comuns da cultura indiana e seus valores
fundamentais. Existem muitas e diferentes subculturas na sociedade indiana, com seus
próprios valores distintos, normas, crenças e comportamentos. A linguagem também é uma
característica da cultura, já que na Índia existem muitos idiomas e dialetos.
6
CHAKRABORTY, S. K. Business Ethics in India. Journal of Business Ethics, v. 16., n.14, p.1529-1538. 1997.
SHETH, J. Chindia Rising: How India and China will benefit your business. New Delhi: Tata Mac-Graw Will,
2008.
7
43
Ainda segundo Banerjee (2008), os símbolos e sinais são parte da cultura indiana.
O autor afirma que as comunicações não verbais exercem papel vital nessa cultura. O país é
rico em saudações e cerimônias. Cada gesto é significativo e tem o seu próprio nome. Além
disso, o país é rico em rituais e costumes que passam de geração em geração.
As tradições, de acordo com Banerjee (2008), desempenham um papel vital para
controlar o comportamento dos indivíduos. Algumas tradições mantêm suas formas originais,
mas, em alguns casos, modificações aconteceram para oferecer um pouco mais de benefícios
para os membros da sociedade. A Índia, como um país, segundo Banerjee (2008), também
cultiva uma herança tradicional forte. Uma dessas tradições, conforme enfatizado pelo autor, é
a família considerada como núcleo de sua constituição. O papel do patriarca destaca-se nessa
sociedade e a ele cabe o papel de guardião do relacionamento, da segurança e do prestígio
dentro dos limites familiares. O sistema de valores é transmitido através dos membros mais
velhos por meio de ensinamentos ou a partir do próprio exemplo. Na Índia, as pessoas
dependem de equilíbrio entre autoindependência e interdependência.
Outro valor atribuído por Banerjee (2008) diz respeito à sociedade por meio de
conformidade. Isso significa que os indianos acreditam no desempenho do grupo.
Geralmente, o desempenho por meio de consenso é pressuposto subjacente nessa sociedade.
As pessoas se esforçam para a realização individual, mas eles também estão prontos para
compartilhar com os outros. A estrutura da hierarquia social é muito forte e as mudanças são
bem-vindas, desde que haja um equilíbrio entre novas e velhas ideias (BANERJEE, 2008).
Na sociedade indiana, o reconhecimento ou aceitabilidade social é mais
importante que a realização individual. No sistema de valores centrais da Índia, o sucesso é
mais apreciado a partir das perspectivas de um grupo do que individual. A preocupação com o
bem-estar do grupo é considerada como uma virtude fundamental para todas as classes
sociais, o que estimula o comprometimento recíproco de uns com outros, para obterem o
resultado final almejado (BANERJEE, 2008).
De acordo com Banerjee (2008), a Índia também valoriza as pessoas mais velhas
em detrimento das mais jovens. As primeiras são mais engajadas socialmente e abertas o
suficiente para renovar o seu processo de pensamento e é a este estilo de vida que atribuem
uma vida feliz. São socialmente ativos e prontos para desempenhar o papel de transformar os
valores para a próxima geração, o que é realizado por meio de histórias e narrativas.
44
Banerjee (2008) citando Stevens8 (2000) enfatiza como valor da cultura indiana a
felicidade e adaptabilidade. O autor destaca que o papel dos valores na felicidade de uma
pessoa é fundamental. Além disso, não só fornece um conjunto específico de conceitos de
felicidade mas também constrói caminhos específicos para sua realização. Na Índia o ganho
materialista não é o caminho principal para assegurar a felicidade. O indiano comum é um
"jogador seguro" por natureza. Ele corre riscos calculados em termos de investimentos,
despesas e progressos. Conforme preconizado por Pande9 (1990 citado por BANERJEE,
2008), procurar planícies mais altas de vida é cultura inerente da Índia.
Ainda de acordo com Banerjee (2008), a religião e espiritualidade também são
valores internalizados na Índia, e isto independe da hierarquia social. Eles confiam muito na
religião, e quando ocorrem falhas, elas são racionalizadas na ideia de que não se podem
alterar eventos pré-determinados.
Os estudos sobre a cultura indiana ainda são incipientes ou mesclados com os
estereótipos relacionados à sua formação como nação, à religiosidade e a rituais que são
analisados sob a ótica “estrangeira”, ou seja, analisados sob padrões culturais exógenos.
Compreender essa cultura – como, aliás, qualquer outra – significa despojar-se de modelos
mentais com os quais se foi socializado, preparando-se para entrar em um universo a ser
subjetivamente desvendado.
Outro autor que contribuiu para o conhecimento dos traços da cultura e como ela
se reflete na gestão de empresas, foi o professor indiano Agan Nag que destarte sua
contribuição empírica e não acadêmica, destacou traços dessa cultura que corroboram outros
estudos citados neste trabalho. Para Nag (2011), o vínculo familiar indiano fornece suporte e
estabilidade, ensina a obediência, a conformidade e motiva o indivíduo a alcançar o que se
almeja. A educação religiosa prepara a pessoa para controlar crises por meio de uma visão
filosófica de vida, em que se equilibra materialismo com espiritualismo, a que se junta o valor
de desprendimento.
Nag (2011), considerando-se a limitação científica de seu trabalho, identificou
algumas tipicidades na conduta de trabalhadores indianos. Por não se tratar de estudos em
profundidade, tais tipicidades podem ser também percebidas como estereótipos:
Tempo: a falta de sensibilidade para o tempo entre os indianos é atribuída à
crença religiosa e ao fundo filosófico, associado ao conceito de imortalidade da alma e da
8
STEVENS, G. T. You can choose to be happy: “Rise Above” anxiety, anger, and depression, Wheeler-Sutton:
Seal Beach, CA, 2000.
9
PANDE, G. C. Foundations of Indian Culture, M. B. Publicantions: India, 1990.
45
reencarnação no hinduísmo, que proporciona uma sensação de infinidade para a vida e,
portanto, de tempo. De acordo com Nag (2011), deve-se notar que há falta de sensibilidade a
cortes de tempo na maioria das religiões praticadas. A crença religiosa, por si só, não explica
totalmente a forma como os indianos veem o tempo. Isto precisa ser visto no contexto rico de
história sociopolítica e industrial de Índia, fatores que necessitam ser considerados e incluem
a Revolução Industrial tardia, a dominação prolongada de regras estrangeiras, padrões
impostos por uma colonização que pouco contribuiu para construir uma cultura de trabalho
alinhada com a nova ordem econômica. Essa nova ordem teve que ser aprendida pela
celeridade do mercado, produzindo uma cultura própria e específica de atuar, de modo
específico, no exército indiano (NAG, 2011).
Emoções no Trabalho: os indianos são pessoas emocionalmente difíceis e essa
complexidade é reconhecida, embora pareça mais óbvia entre empregados jovens e para
iniciantes, mas está muito presente em níveis altos também. Contribuem para essa
complexidade a valorização da família, que inclui os pais e irmãos, que influenciam as
ambições profissionais e perspectivas do indiano, que busca na família respostas para assuntos
estritamente profissionais.
Gerenciando emoções: segundo Nag (2011), os aspectos emocionais da gestão de
equipes indianas não têm sido muito explorados. Indianos tendem a se relacionar e interpretar
situações emocionalmente e é neste momento que eles tendem a misturar negócios com as
emoções pessoais. Esse é um dos problemas enfrentados por gestores estrangeiros: entender
como decisões organizacionais podem vir a desequilibrar, potencialmente, as relações
familiares, tendendo a desmotivar e a reduzir a eficácia do trabalho dos indianos. Eles podem
não ter a resiliência emocional para separar negócio e emoções pessoais. Os indianos são
propensos a buscar a ligação emocional com os gerentes e colegas, procurando encontrar uma
equação emocional no local de trabalho que os ajuda a definir as regras de engajamento com
os gerentes e colegas. Busca-se assim, estabelecer uma relação de confiança, razão suficiente
e necessária para o cumprimento de compromissos recíprocos. Esse esforço não representa a
expectativa de recompensas imediatas, mas do reconhecimento de um quadro de referência
que sustente a confiança depositada nos gestores. Esse tipo de relacionamento baseado na
confiança pessoal poderia criar um dilema moral e emocional para gerentes, bem como
empregados. Não se sabe o que um membro da equipe que tiver dado o seu apoio irrestrito
espera do gerente e da organização.
46
Perda da face e família10: ainda de acordo com Nag (2011), a perda da face entre
família e amigos é mais importante do que entre os colegas e profissionais. Muitas vezes,
quando a administração não é capaz de cumprir certos compromissos assumidos com um
empregado, o ressentimento que as exposições dos trabalhadores originam na perda de face
entre família e amigos, embora profissionalmente a incidência possa ter pouco significado.
Gestores expatriados às vezes não entendem por que razão uma mudança de
planos afeta o empregado indiano de forma tão severa, mesmo quando tais mudanças seriam
ou inevitáveis ou facilmente aceitáveis, como por exemplo, a mudança de uma equipe de
projetos. Gerentes expatriados não expressariam qualquer surpresa nessas mudanças.
Individualidade complexa e trabalho de equipe: conforme proposto por Nag
(2011), a Índia é vista como tendo uma cultura de trabalho coletivista, o que poderia sugerir
forte orientação para o trabalho em equipe. Porém, segundo o autor, a questão não pode ser
respondida sumariamente. É de conhecimento geral que os indianos podem ir a extremos para
trabalhar com e para aqueles com quem formaram uma relação de confiança exibindo a mais
alta forma de camaradagem e espírito de equipe. Porém, há outro aspecto que é igualmente
importante. Os indianos mostram um forte traço individualista que pode existir dentro do
grupo de confiança. Equipes esportivas da Índia são muitas vezes vistas como equipes em que
os indivíduos se destacam. Este traço de individualismo está muito presente nos locais de
trabalho. Enquanto gerenciava uma operação de uma multinacional europeia na Índia, um
gerente notou desconexões entre membros da equipe nas reuniões de revisão do projeto.
Repetidas tentativas para trazer todos os membros da equipe para a mesma sintonia rendeu
poucos resultados. Eventualmente, o gerente percebeu que os membros não partilhavam os
seus trabalhos livremente. O trabalho foi compartilhado na medida em que foi sendo
solicitado, mas não em sua totalidade, evitando que outros membros fizessem uso pleno das
informações disponíveis. A equipe era tão homogênea como poderia ser e ainda assim,
apresentou forte traço individualista combinado com desejo de buscar o reconhecimento
individual o que prejudicou o espírito de equipe.
Dizer "não": Nag (2011) destaca que aos indianos são ensinados à obediência e
uma característica de buscar a aprovação (o que resulta em busca de louvor/elogios) da
10
“Perder a face” é uma expressão que foi incorporada na língua portuguesa através dos chineses. David Yau-Fai
Ho, de Hong Kong, especialista em ciências sociais, definiu o conceito da seguinte forma: “Perde-se a face
quando o indivíduo, através dos seus atos, ou dos das pessoas mais próximas, não cumpre os requisitos
essenciais que a sua posição social exige.” (Ho, 1977, p.867, citado por Hofstede, 2003, p.80). Os chineses
também usam a expressão “Dar a face” para exprimir honra ou prestígio. A “Face” expressa assim uma relação
adequada com o meio social, tão essencial para o indivíduo (e sua família) quanto o rosto. A importância
atribuída à “face” constitui uma consequência de se viver numa sociedade que está bastante consciente dos
contextos sociais. (Hofstede, 2003, p.80).
47
família. Em decorrência, torna-se difícil dizer 'não', se o “não” significa desagradar o gerente
ou até mesmo colegas. Em decorrência, o indiano pode induzir-se a dizer “sim” mesmo
quando tem convicção de que os compromissos não são realizáveis. O impacto organizacional
de compromissos não atendidos excede em muito o impacto pessoal.
Nag (2011) evidencia sua tese. Um engenheiro, que trabalhava em uma
multinacional na Índia, solicitou do gerente o desligamento da empresa. Dada a qualidade de
seu trabalho, o gerente quis saber o que poderia fazer para mantê-lo na empresa. A razão da
demissão era uma disputa de propriedade de longa data na sua aldeia natal, de valor muito
significativo para a família, cuja resolução afetaria a todos. Em busca de negociação, o
gerente ofereceu-lhe a opção de uma licença estendida. A licença foi recusada pelo
funcionário por considerar injusto de sua parte induzir uma expectativa de sua volta, uma vez
que não sabia quanto tempo iria demorar, resultando na demissão pretendida, a despeito de
seu reconhecido papel na empresa. Poucos meses depois, um dos funcionários da empresa, em
visita de negócios aos EUA viu o empregado em um Shopping Center, destino real de sua
demissão, já que não retornou à sua terra natal. A razão da narrativa que justificaria a sua
pretendida demissão era o entendimento pessoal de que a mesma, por se prender a aumento de
salário, ofenderia o gestor. São traços da cultura que, retirados do contexto dos atores,
colocariam em cena valores opostos: a mentira versus o medo de magoar ou ofender, o que
sinaliza a dificuldade de “dizer não”.
Criatividade reduzida: de acordo com Nag (2011), o desejo excessivo de
“cumprir” o que foi acordado, exige que os projetos sejam definidos em detalhes, para que
não haja risco de ir além ou aquém das especificações do projeto. Abordagem que, apesar da
literalidade, tem seus próprios méritos. Haveria casos em que esta seria uma abordagem ideal,
embora apresente dois problemas. Primeiro, o cliente precisa definir todos os detalhes do
projeto, o que gera dispêndio maior de tempo e dinheiro. Em segundo lugar, a equipe indiana
não contribui em níveis criativos, propondo soluções que atendam aos requisitos, mas não
aquelas que poderiam implicar maior valor agregado. Entrega-se o que se pede, mas não a
melhor solução possível.
Para incentivar as equipes indianas, de acordo com o autor, o cliente precisa ir
além das especificações e assumir os erros cometidos neste processo. Esta abordagem é
adequada para uma relação comercial de longo prazo que se estende no tempo. Compromissos
de curto prazo não permitem tal abordagem. Multinacionais operando unidades cativas de
P&D ou de produção na Índia têm razões para alimentar a cultura de pensar além das
especificações do projeto. Eles estão a colher os ricos e benefícios ao longo do tempo.
48
Correndo riscos: segundo Nag (2011), há duas observações distintas acerca da
atitude dos indianos na assunção de risco que são contraditórias. Uma delas sugere que os
indianos são avessos a correr riscos, assimilando assim uma tendência observada em asiáticos
que parecem mais voltados a evitar a incerteza do que os EUA. As razões são atribuídas à
ausência de um sistema de segurança social forçando indianos a tecer a sua própria sorte. Um
senso de responsabilidade para com a família também desencoraja os indianos a correr risco.
Ainda de acordo com o autor, os indianos precisam de planos e pesquisas em
detalhes e confirmar tudo antes de prosseguir com o trabalho. A tendência é investigar,
pesquisar e investigar, até que haja certeza sobre um assunto ou tarefa. Segundo Nag (2011),
isto está em contraste com a maneira ocidental, que acredita que o trabalho deve ter sequencia
tão logo esteja razoavelmente claro e entendido e resolver os problemas quando eles ocorrem.
Isto é mais prático e menos demorado.
Lewis11 (1997 citado por NAG, 2011) introduz uma visão diferente. Em seus
estudos, identificou que "a Índia e as Filipinas tiveram notas 40 e 44 respectivamente
semelhantes as dos EUA (46) sobre a medida de aversão à incerteza, enquanto a China teve
uma pontuação de 69" colocando a Índia mais próxima dos EUA do que da China.
Para Nag (2011), os motivos podem ser atribuídos ao sistema de crenças
religiosas prevalentes na Índia que se propaga a noção de destino predeterminado. O autor
afirma que a fé no destino predestinado oferece uma racionalização implícita àquele que corre
riscos nas tomadas de decisões, posto que “estaria escrito”. Esta é a mais forte e plausível
explicação para a aversão ao risco, como padrão de comportamento entre os indianos.
Segundo Nag (2011), ambas as observações e as explicações são válidas, mas
precisam ser interpretadas em contextos socioeconômicos. Uma abordagem excessivamente
cautelosa no local de trabalho pode resultar de um desejo excessivo de conformidade com a
autoridade e o medo de desagradar às autoridades. O sistema de apoio emocional e financeiro
que naturalmente viria da família pode motivar indianos a assumir riscos.
Hierarquia e discordância: para Nag (2011), a sociedade indiana é altamente
hierarquizada, em casa e no trabalho. Existem vantagens em um sistema hierárquico em que
estabelece um comando claro e sistema de controle. Traz certo grau de previsibilidade no
trabalho. O preço pago pelas empresas é uma contribuição de qualidade inferior dos
empregados. A discordância saudável incita o fogo criativo, essencial em um ambiente de
11
LEWIS, S. Family friendly employment policies: a route to changing organizational culture or playing about
at the margins?, Gender, Work and Organization, v. 4, n. 1, p.13-23, 1997.
49
trabalho competitivo. No entanto, a estrutura hierárquica rígida na sociedade indiana, que
também se estende aos locais de trabalho desencoraja ativamente discordâncias.
Confrontação: os indianos, segundo Nag (2011), tendem a evitar conflitos. No
entanto, existe uma variação desse traço cultural quando a hierarquia desempenha um papel.
Gerentes indianos podem ser diretos e às vezes abrasivos com os subordinados. Isto pode ser
explicado por meio do sistema de hierarquia que concede autoridade.
“Processos” versus “Resultado”: conforme apregoado por Nag (2011), os
gerentes expatriados observam que os indianos se concentram mais no processo do que nos
resultados, porém, segundo o autor, há questões complexas envolvidas nessa observação.
Focar o processo pode refletir uma tendência para cumprir e evitar os riscos como, por
exemplo, de reduzir o risco de fracasso. Alternativamente, isso pode sugerir que o sistema de
prestação de contas não está claramente definido na sociedade indiana.
Ainda de acordo com o autor, a observação não é fundamentada em termos
inequívocos. Mesmo seguindo o processo cuidadosamente, os resultados podem ser
insatisfatórios por inúmeras razões.
“Meu” versus “não é meu”: para Nag (2011), os indianos tendem a dividir seus
mundos em que é deles e o que não é deles. Esta divisão é perceptível no pessoal, bem como
na vida profissional. Segundo o autor, os indianos mostram um forte sentido de pertencimento
e compromisso com o que consideram deles. Este atributo comportamental permite a criação
de equipes fortes e comprometidas, mas pode trazer dificuldades quando a empresa introduzir
novos membros de equipes que estão fora de suas áreas de responsabilidades. O conceito de
corte (o meu) pode reduzir o profissionalismo, quando esse significar necessidade de
interação de membros de diferentes grupos e equipes, situação que pode criar obstáculos às
contribuições recíprocas.
Reforço do papel dos Recursos Humanos (HR): o papel do RH na Índia, de
acordo com Nag (2011), é bastante extenso. As estruturas de compensação são muito
elaboradas com um grande número de componentes. Além disso, determinados componentes
isentos de impostos são pagos através de canais separados para se qualificar para a isenção
fiscal. O custo para a empresa (CTC) que forma uma parte da carta de nomeação ou contrato
tem valores monetários de benefícios como alimentação subsidiada no refeitório, transporte,
seguro médico, a contribuição legal de fundos governamentais obrigatórios, subsídio de
educação e desenvolvimento profissional, isenções de licença de assistência ao viajante,
cupons de refeição, como Sodexo, etc.
50
Segundo Nag (2011), os gestores expatriados também precisam perceber que as
organizações na Índia auxiliam empregados em matéria não só estritamente dentro do âmbito
do negócio. As organizações facilitam o aconselhamento para a saúde emocional e financeira;
fornece transporte, empréstimos pessoais e os adiantamentos, assistência médica e assistência
em dificuldades excepcionais. Isto, segundo o autor, requer uma equipe de RH forte e
envolvente.
Discriminação de idade: de acordo com Nag (2011), a discriminação de idade na
Índia é legal e amplamente praticada por todas as organizações, especialmente as
organizações governamentais. Os limites de idade para uma ou outra atividade é uma decisão
arbitrária. Indianos não veem a discriminação por idade como degradante e contra o espírito
de justiça natural. Outro fato destacado pelo autor, é que as operações de algumas
multinacionais, que não se atreveriam a discriminação de prática idade em seus países de
origem, algumas vezes acharam conveniente praticá-la na Índia. A prática de discriminação
por idade está em contraste direto com o respeito que a sociedade indiana atribui à
antiguidade e a idade. Segundo o autor, a discriminação de idade não tem grande impacto
sobre as práticas de RH para as multinacionais e os gerentes expatriados na Índia, mas requer
atenção às diferenças de valores entre diferentes sociedades que praticam legislações
divergentes umas das outras.
Privacidade e família: Nag (2011) destaca uma baixa sensibilidade à privacidade
na Índia. Informações como o salário, dados pessoais e outros não apenas são divulgadas sem
muita hesitação, mas requerida até mesmo em pequenas transações comerciais. Gestores
expatriados não podem confiar em práticas de RH que dependem de sigilo entre os
funcionários, por exemplo, no sistema de recompensa. A maioria das empresas acha prático
conceber um sistema de compensação, que é transparente e fácil de entender. Ele também é
projetado para minimizar o papel de discrição em aumentos e promoções. Dados sobre o
emprego incluem detalhes que são tratados como desnecessários ou privados nas culturas
ocidentais. É comum perguntar e registrar informações detalhadas sobre a família de
empregado, incluindo cônjuges, filhos, irmãos e pais. A informação pode incluir idade,
religião, história médica, renda, emprego, classe social (comunidade), língua materna, línguas
faladas etc. É comum que planos de saúde incluam a família do empregado e os pais. Políticas
e práticas de RH tomam conhecimento do fato de que os indianos estão orientados para a
família e a definição de família se estende aos pais e às vezes até irmãos.
De acordo com Nag (2011), a diversidade geográfica, cultural e uma história de
modernização desigual fazem da tarefa de encontrar denominadores comuns na Índia, uma
51
tarefa sempre inacabada. Os trabalhos de natureza acadêmica ajudam a formular conceitos,
ainda que incompletos, sobre a influência da cultura na gestão. Uma vez que parece haver
uma linguagem quase universal do que é um “negócio” e de como operá-lo (sistemas,
processos, padronizações, governança, agregação de valor e retorno aos acionistas), ainda
falta – felizmente – uma régua que possa nivelar todas as pessoas, todas as culturas. Qualquer
esforço que busque identificar essa complexidade poderia contribuir no avanço da
compreensão de que algumas especificidades humanas não são controláveis. Admitindo-se,
pois a dificuldade da tarefa, Fusilier e Durlabhji (2001) realizaram um estudo exploratório
sobre os valores culturais que os gestores indianos aplicam em suas atividades empresariais.
A partir de entrevistas não estruturadas, identificaram uma diversidade de valores e
influências contextuais que tendem a caracterizar o comportamento organizacional dos
indianos. O método de coleta de dados foi escolhido para permitir aos entrevistados (indianos)
maior liberdade de expressão e evitar que os valores ocidentais influenciassem a especificação
de comportamentos tipicamente ocidentais. Além disso, as respostas abertas indicam tentativa
de superar críticas de pesquisas anteriores, ao permitir que os participantes do estudo,
discutissem e explicassem completamente os seus valores e comportamentos à sua própria
maneira. Os resultados sugerem evidência de valores culturais como a espiritualidade (yoga),
o desapego, a interconexão com os outros, não violência, tolerância e senso de dever. Os
gestores da amostra utilizada pelo autor defendem amplamente o uso da gestão participativa e
capacitação dos funcionários.
Segundo Fusilier e Durlabhji (2001), um dos valores do indiano é “Thou art that”
que traduzido significa “Tu é o que é”. No coração do sistema de crenças indiano, a vida
individual humana (e não humana) é uma centelha da chama divina e, portanto, nem
separados nem diferenciados da própria divindade em sua natureza essencial. Outro valor
identificado por Fusilier e Durlabhji (2001) é o desapego no cumprimento tanto daquilo que
se deseja quanto o do indesejável, valor cultural que desempenha um papel importante no
comportamento de trabalho na Índia.
Fusilier e Durlabhji (2001) identificaram também como valores da cultura
indiana, a Lei do Karma e o Yoga. A primeira inclui (a) a não violência e (b) contentamento e
compaixão. As crenças centrais do hinduísmo, a reencarnação e a Lei do Karma afirmam que
toda ação produz frutos, quer nesta vida ou em alguma vida futura. A violência seja em
palavra, ação ou pensamento contra qualquer criatura é a violência contra Deus. Ser
verdadeiro, não roubar e ser honesto são consideradas como extensões do valor central da não
52
violência. Dion12 (1998), Gopalan e Rivera13 (1997), e Laad e Sharma14 (1994) citados por
Fusilier e Durlabhji (2001) identificaram a não violência como um valor relacionado com o
trabalho. Como toda ação provoca uma reação, o bem ou mal que uma pessoa fizer, voltará
para ela, desta forma os indianos procuram o contentamento e a compaixão.
No Yoga, complementam Fusilier e Durlabhji (2001), os valores fundamentais
incluem (a) tolerância e (b) o trabalho e a família como dever e destino. Yoga é a prática mais
popular e difundida na Índia. Gopalan e Rivera (1997), Laad e Silva (1994), Sankhder15
(1998) e Sinhá16 (1997), conforme Fusilier e Durlabhji (2001), também enfatizaram o yoga e
“dever” como valores culturais no trabalho. Sivananda17 (1993, p.130 citado por FUSILIER;
DURLABHJI, 2001) explica Karma Yoga simplesmente como “‘Duty for Duty’s sake” que
significa “dever pelo dever” valor que vem sendo deslocado para as práticas empresariais que
visam conjugar valores humanos intrínsecos com a redução do estresse no local de trabalho.
Segundo Fusilier e Durlabhji (2001), o Karma Yoga é o caminho da ação. É o caminho do
serviço desinteressado que conduz para a realização divina através do trabalho abnegado.
Fusilier e Durlabhji (2001), em seus estudos, identificaram que, apesar de mais de
um gerente parecer praticar cada valor, nenhum valor foi evidenciado por todos os membros
da amostra. O autor destaca a importância de diferenciar o que é o valor do indivíduo do que é
um estilo gerencial. Além disso, segundo o autor, mesmo se um indivíduo professa um
determinado valor, isto não significa que será necessariamente ligada a outros valores ou
comportamentos como consequência lógica.
Clem e Mujtaba (2011) também trouxeram contribuições no que diz respeito à
cultura indiana. Os autores, reforçando os estudos anteriores, destacam os valores indianos
que estão profundamente arraigados em relações, família, amizades e confiança. Esses valores
também são transpostos para o ambiente de negócios. Katz18 (2008 citado por CLEM;
MUJTABA, 2011) destaca que quando levados para o ambiente de negócios, a maioria das
companhias tende a ser hierárquicas e as pessoas esperam trabalhar dentro de linhas
12
DION, M. (1998). ‘World religions and business corporations: Guidelines for ethical behavior in globalised
markets.’ Chinmaya Management Review 2, 5-13.
13
GOPALAN, S.; J. B. RIVERA (1997). ‘Gaining a perspective on Indian value orientations: Implications for
expatriate managers.’ The International Journal of Organizational Analysis 5, 156-179.
14
LAAD, A. K.; A. SHARMA (1994). ‘Managerial effectiveness: Indian vision.’ Abhigyan,Winter 1993/Spring
1994, 23-28.
15
SANKHDER, M. M. (1998). ‘Traditional Indian approach to management. Chinmaya Management Review 2,
34-36.
16
SINHA, J. B. P. (1997). ‘Indian perspectives on leadership and power in organizations.’ In H. S. R. KAO; D.
SINHA (eds.), Asian Perspectives on Psychology, 218-235. Thousand Oaks, CA: Sage.
17
SIVANANDA, S. All about Induism. Himalayas, India: the divine life society. 1993.
18
KATZ, L. Negotiating International Business – India. Negotiating Internacional Business: The negotiator’s
reference guide to 50 countries around the word. Charleston, South Carolina: BookSurge Publishing, 2008.
53
claramente estabelecidas de autoridade. Para Clem e Mujtaba (2011), o sistema de castas
sociais, embora tenha sido legalmente abolido, ainda existe, mas não é tão prevalente como no
passado, perdendo intensidade no papel profissional. Para os indianos, continuam os autores,
salvar a face e ter uma relação harmoniosa é mais importante do que lidar com cenário cheio
de conflitos e negatividade. Mas para adquirir respeito, o caminho é o aperfeiçoamento
acadêmico. Clem e Mujtaba (2011) afirmam que na Índia, os valores culturais caminham lado
a lado aos valores pessoais: como amizade e sociabilidade, flexibilidade, humildade,
compaixão, resiliência e uma habilidade para buscar a área de concordância entre posições
adversárias. Para Clem e Mujtaba (2011), a cultura da Índia focaliza profundamente as
relações e construção de relacionamentos. Cada nova relação deveria ser tratada, com cuidado
e paciência e continuar sendo fortalecidas. Pertencer a um grupo, conforme as suas normas e
mantendo harmonia entre seus membros são valores que se constroem a partir da confiança
entre as partes.
De acordo com Clem e Mujtaba (2011), pessoas de outras culturas que queiram
manter relações empresariais com a Índia devem entender que, tipicamente, as pessoas da
cultura indiana só trabalharão e negociarão com partes em que elas conheçam e confiam.
Segundo Gesteland 19(2005 citado por CLEM; MUJTABA, 2011), existem alguns passos que
podem ser dados para começar uma relação duradoura com organizações da cultura indiana,
por exemplo, organizar-se para que um terceiro lhe apresente à outra parte. O terceiro pode
ser uma pessoa ou uma organização, e quanto mais alto o status deste terceiro, mais facilitada
será a construção de relacionamentos. Outro ponto relevante apontado por Clem e Mujtaba
(2011) é o que se refere à noção de tempo que, na Índia, é bastante fluido e policrônico. Na
cultura indiana, a pontualidade é esperada, mas os horários normalmente são abertos, sujeitos
a atrasos e mudanças. Mas, tratando de negócios, os indianos são bastante competitivos e
esperam compromissos de longo prazo dos sócios empresariais.
Outros autores que também contribuíram para o maior conhecimento da cultura
das empresas na Índia foram Nigan e Su (2011). Na visão dos autores, a cultura
organizacional indiana pode ser reconhecida pelas práticas de administração de recursos
humanos de suas multinacionais. O sistema de administração é baseado em séculos de regras
e regulamentos de vários impérios dominantes; religiões diferentes; um sistema de casta
muito influente que ainda continua a influenciar. O sistema de castas significa um dos
principais valores da sociedade indiana que esteve incorporado no cotidiano de suas
19
GESTELAND, R. R. Cross-cultural Business Behavior: negotiating, selling, sourcing and managing across
cultures. Copenhage, Denmark: Copenhage Business School Press. 2005.
54
companhias em certo grau. Ele respeita uma hierarquia em que as pessoas são divididas em
grupos mais altos ou inferiores, dependendo da casta na qual eles nascem. Legalmente abolido
pela Constituição a sua influência pode estar reduzida nas cidades, porém, ainda existe nas
mentes das pessoas e é dominante na Índia rural. Devido à natureza e mentalidade hierárquica
da cultura indiana, as empresas tendem a ser centralizadoras e as decisões são tomadas de
cima para baixo. Além disso, respeito, lealdade, afeto e vínculo também são aspectos de poder
muito importantes da cultura da Índia (NIGAN; SU, 2011). Nigan e Su (2011) também
afirmam que o sistema de treinamento e desenvolvimento foi identificado como o principal
fator motivacional nas empresas indianas que adotam capacitação contínua que, por sua vez,
tem como efeito maior qualidade e reafirmação da lealdade.
Seria possível, a partir dos elementos descritos até então, produzir um “ensaio” do
que se poderia chamar um “modelo indiano de gestão”. Não se pretende aprofundar tal
recorte, mas destacá-lo como elemento constituinte do tema escolhido para essa dissertação.
2.2.1.1 O modelo indiano de gestão
Ao lado dos estudos sobre cultura, alguns autores como Peter Cappelli et al. no
livro O jeito indiano de fazer negócios (2011), desenvolveram o que chamaram de modelo
indiano de gestão. Os autores entrevistaram mais de cem executivos das maiores empresas
indianas, entre elas a Infosys Technologies, Realiance Industries e Tata Sons. Em contradição
aos autores anteriores, para estes, o modelo indiano se caracteriza por três procedimentos
principais: “engajamento holístico dos funcionários, improvisação e adaptabilidade para os
administradores, oferta de valor criativo para os clientes e noção de missão e objeto
transcendentes” (CAPPELLI ET AL., 2011, p.5). Os autores contataram mais de 150 empresas
indianas de capital aberto e conversaram com mais de 100 executivos dessas empresas. As
perguntas estavam relacionadas às características de liderança indispensável para o líder, a
forma de trabalho com os conselhos de diretores, o que esses diretores traziam à discussão e
em que notavam convergência ou divergência com relação aos países ocidentais. Foram
realizadas perguntas sobre métodos de recrutamento, e o que pretendiam deixar como
“herança” ao largarem o comando. (CAPPELLI ET AL., 2011).
Entre as características distintivas do gestor indiano, identificadas por Cappelli et
al. (2011), em comparação com o ocidente , estão o respeito com os mais velhos, ao governo
55
e à tradição, além de confiança na própria intuição. As opiniões são expressas indiretamente e
o silêncio às vezes, é valioso. Ainda de acordo com os autores, um dos aspectos particulares
do modelo indiano é a capacidade de seus líderes empresariais descobrirem uma solução
criativa onde ninguém mais procuraria. As características do modelo indiano proposto pelos
autores estão descritas no QUADRO 1. Por ter sido extraído das declarações dos gestores de
empresas indianas e das observações dos líderes indianos e de empresas em ação, os autores
acreditam que os quatro atributos (engajamento holístico dos empregados, improvisação e
adaptabilidade, propostas de valor criativas, missão e objetivos transcedentes) sintetizam o
modelo indiano de fazer negócios.
QUADRO 1 - Modelo indiano de gestão
Principais práticas do modelo Indiano
Os líderes empresariais indianos veem suas empresas como entidades orgânicas, em que
manter elevado o moral dos empregados e instruir uma cultura empresarial são tidos
Engajamento
como obrigações decisivas e fundamentado de seu sucesso. As pessoas são vistas como
Holístico
dos ativos a desenvolver, não como custos a serem cortados; como fonte de ideias criativas e
empregados
soluções práticas; e como meio de como fazer a liderança a seu próprio nível na
empresa. Criar competências cada vez mais fortes na força de trabalho é um objetivo
mobilizador.
A improvisação está também no centro do modelo indiano. Num ambiente complexo,
muitas vezes em mutação, com poucos recursos e muita burocracia, os líderes
empresariais aprenderam a confiar em seus instintos para transpor os inúmeros
obstáculos com que se confrontam repetidamente. Apimentando as conversas em inglês,
Improvisação
e
o termo híndi jugaad resume bem essa mentalidade. Qualquer pessoa que tenha visto
adaptabilidade
equipamentos obsoletos conservados para além de uma geração depois de sua duração
esperada, com peças de reposição adaptadas e soluções improvisadas assistiu ao jugaad
em ação. A adaptabilidade também é decisiva, e também frequentemente mencionada
num hibrido de inglês e híndi: adjust kar lenge, “vamos da um jeito”.
Dados o grande e competitivo mercado interno, com consumidores exigentes e
conscientes dos valores, a maior parte deles de parcos recursos, os líderes empresariais
Propostas de valor indianos entenderam a necessidade de ser extremamente criativos ao aprender suas
criativas
propostas de valor. Embora baseados numa cultura antiga, os líderes empresariais
indianos estão inventando conceitos absolutamente novos em produtos e serviços para
atender às necessidades da demanda, e fazem isso com extrema eficiência.
Os líderes empresariais indianos dão ênfase especial aos valores pessoais, uma visão de
crescimento e pensamento estratégico. Além de atender às necessidades de seus
Missão e objetivo acionistas – necessidade dos CEOSs de qualquer lugar-, os líderes empresariais indianos
transcendentes
destacam objetivos sociais mais amplos. Os líderes empresariais indianos se orgulham
do sucesso empreendedor – mas também da prosperidade familiar, do progresso de sua
região e do renascimento nacional.
Fonte: CAPPELLI ET AL., 2011, p.5.
Engajamento holístico de empregados: de acordo com Cappelli et al. (2011),
foi possível identificar que a singularidade do modelo indiano e a capacidade de concentrar a
empresa na solução de problemas difíceis consistem basicamente na gestão de pessoas, ou no
engajamento holístico dos empregados. Para os autores, empregados motivados se empenham
56
para alcançar soluções que resolvam os problemas, internalizam um senso de missão e adesão
a objetivos sociais. Quando os empregados entendem que em seu trabalho há um propósito
que vai além dos interesses imediatos e das realizações da organização ou de seus
proprietários, sua motivação aumenta. Os autores citam como exemplo a melhoria do serviço
telefônico para moradores da zona rural ou a ampliação de acesso à assistência médica dos
mais necessitados. Esse senso e missão, produzem significado à tarefa, e a eleva para além de
atribuições funcionais.
Cappelli et al. (2011) destacam que as empresas indianas pesquisadas engajam os
empregados mediante a criação de um sentimento de reciprocidade, cuidando dos interesses
deles e de sua família e pedindo em troca, implicitamente, que cuidem dos interesses da
organização. Os líderes empresariais conferem poder aos empregados dando-lhes liberdade
para encontrar suas próprias soluções aos problemas identificados e concedem muita atenção
e recursos para sustentar essa linha de ação, por meio de contratação e desenvolvimento de
pessoas alinhadas ao senso de missão do grupo. A visão de Cappelli et al. (2011) distingue-se
da opinião de Nag (2011) que ressalta a falta de autonomia e de criatividade.
Para os autores, os líderes dedicam-se a “construir uma cultura organizacional,
que indica aos empregados como devem conduzir-se, e a demonstrar o vínculo entre as
competências dos empregados e as estratégias da empresa” (CAPPELLI ET AL., 2011, p.50).
Ao investir continuamente na qualificação dos empregados e em sua capacitação para
carreiras dentro da empresa, as empresas indianas se diferenciam, por exemplo, das empresas
americanas que, no entender dos autores, consideram recursos humanos como custos cuja
qualificação deveria se centrar na rentabilidade.
Nas empresas pesquisadas pelos autores, constatou-se a preocupação em contratar
a) tipo certo de profissionais; b) em submetê-los a intensos programas de capacitação. O setor
de TI, por exemplo, proporcionava aos recém-contratados mais de 60 dias de capacitação
formal. Ao responder quais seriam as suas prioridades, os dirigentes indianos, segundo
Cappelli et al. (2011), apontaram em sequência de importância: definir a estratégia, a manter a
cultura organizacional e agir como modelo ou como mestre para os empregados. Os autores
concluem que juntas, a segunda e terceira prioridades constituem esforços para harmonizar as
normas e os valores da organização – sua cultura – que moldam as atitudes e as condutas dos
empregados.
Improvisação e adaptabilidade: de acordo com Cappelli et al. (2011, p.85), “os
líderes empresariais pensam de maneira ampla e agem de forma pragmática, estabelecendo
uma pauta bem vasta e pondo à prova, por meio de ensaio e erro, o que funciona e o que não
57
funciona”. Embora esse método tenha atendido bem aos indianos, a comunidade empresarial
internacional permanece alheia a seu impacto. Os indianos não pretendem “reinventar a roda”
quando se trata de pensamento estratégico. Porém, a realidade de se manter em um ambiente
de negócios singular e em transformação não lhes deixam escolhas a não ser escrever os
próprios manuais de procedimentos. De acordo com os autores, a flexibilidade e resiliência
são fatores fundamentais para os gestores indianos.
Segundo Cappelli et al. (2011), quando questionados sobre suas principais
diferenças em relação aos líderes ocidentais, muitos executivos indianos disseram ser mais
adaptáveis, flexíveis e resilientes. E possuem maior capacidade de conviver com a incerteza,
não se deixam perturbar por acontecimentos imprevistos e se tornam mais seguros conforme
vão abrindo o seu caminho. Acreditam ainda que são mais criativos por encarar situações
adversas praticamente todos os dias. Para examinar o estilo dos executivos indianos, os
autores utilizaram o questionário multifatorial de liderança em que se cruzaram fatores das
chamadas “liderança transacional” e “liderança transformacional”. A primeira enfatiza
relações de troca (subordinação dos interesses pessoais à atingimento de metas empresariais);
a segunda, busca a identificação dos objetivos individuais com os da empresa, pela missão
neles embutida. Os autores constataram que os indianos marcaram muitos pontos em práticas
classificadas dentro do estilo transformacional.
Proposta de valor criativa: de acordo com Cappelli et al. (2011), o modelo
indiano se volta para a instituição de uma arquitetura organizacional, de uma cultura de
empresa e de novos métodos para chegar ao cliente com propostas de valor criativas. A
estratégia da empresa regida pelo modelo indiano vem de competências nascidas no interior
da empresa e se baseia em princípios como energia e compromisso dos empregados,
improvisação e adaptabilidade para atender às necessidades dos clientes de longo prazo.
Cappelli et al. (2011) solicitaram aos executivos que classificassem em uma ordem de
importância algumas tarefas e entre elas a que foi considerada como mais importante foi
privilegiar a estratégia de negócios seguida de manter a cultura organizacional. Quando
questionados sobre as duas competências que haviam sido mais decisivas para o exercício da
liderança nos últimos anos, eles deram destaques à visão, arquitetura e cultura qualidades
pessoais e questões de recursos humanos. A formação dos dirigentes é parte fundamental da
arquitetura da empresa, levando à tolerância de erros, como forma de aprendizagem.
De acordo com Cappelli et al. (2011, p.151), cada empresa criou a própria
combinação de valores e regras, e estes definiram sua cultura e sua maneira exclusiva de
organizar o trabalho. Segundo o autor, foram apresentados três aspectos diversos a respeito da
58
cultura e organização. Primeiro, os líderes destacaram a missão e o objetivo transcendentes
que aprimoraram tanto as agendas corporativas quanto o desenvolvimento do mercado
indiano. Segundo, executivos de empresas contribuíram com inovações substanciais nas
propostas de valor. Terceiro, os líderes empresariais indianos insistem no engajamento
holístico dos empregados com os clientes, uma mentalidade pela qual os empregados da linha
de frente saberão o que o cliente realmente procura para poder produzi-lo.
Missão e objetivo transcendentes: Cappelli et al. (2011) indagaram sobre os
dois aspectos mais específicos das práticas de governança na Índia em comparação aos
Estados Unidos, e constataram que muitos deles veem a governança na Índia em estado de
transição: a principal característica da governança corporativa nas empresas indianas
estudadas, é a determinação de equilibrar os interesses das diversas partes envolvidas, ou seja,
de todos os grupos (stakeholders) que têm interesse na empresa, incluindo os empregados, os
clientes e a comunidade. De acordo com Cappelli et al. (2011, p.162), “embora tendo ações
negociadas em bolsa e muitas vezes operando em nível global, as empresas indianas são
comandadas de maneira a pautar suas decisões por objetivos nacionais, que elas não
escamoteiam”. Ainda de acordo com os autores, a responsabilidade social ficou evidente em
empreendimentos dirigidos por seus fundadores ou pertencentes a uma família, algumas com
décadas de engajamento social. Mesmo em empresas mais jovens, os executivos e diretores
destacam a importância de servir à nação e não apenas aos acionistas.
Os principais executivos da Índia, continuam os autores, seguem caminho similar.
Nas empresas indianas há uma forte noção de missão social, menor compromisso com os
investidores e maior valorização dos empregados e da cultura da empresa. Assim, os
executivos indianos, ao considerar a governança corporativa, situam o valor acima de tudo,
com um sentimento comum de responsabilidade social que pede a incorporação dos interesses
de todas as partes envolvidas. Segundo Cappelli et al. (2011, p.182-183), muitas empresas
indianas, incentivadas tanto por investidores internacionais quanto pelo Securites and
Exchange Board of India (SEBI), têm adotado, nos últimos anos, o modelo com base em
regras predominante nos Estados Unidos. Uma das razões válidas para isso, é que uma
pesquisa realizada no início do século XXI descobriu que instituições financeiras em
desenvolvimento e fundos de investimento emprestavam mais e investiam mais em empresas
governadas de acordo com os padrões do SEBI. Ao mesmo tempo, essas empresas também
adotavam o modelo nativo indiano baseado em valores. Os líderes entrevistados, de acordo
com os autores, constituem um estudo de caso em que se entende a boa governança
59
corporativa como um equilíbrio saudável de princípios baseados em regras e em valores – um
modelo criado pela própria Índia.
De acordo com Cappelli et al. (2011, p.283), “as práticas que integram o modelo
indiano refletem claramente a cultura e a história da Índia, ainda que não seja uma simples
aplicação daquela cultura”. Segundo os autores, o ambiente novo e competitivo que surgiu
após a liberalização da economia, no início da década de 1990, desempenhou papel de
destaque no nascimento do modelo indiano. Segundo os autores, a maior parte da nova
geração de líderes que criaram o modelo indiano não é oriunda dos executivos das
companhias tradicionais. Grande parte são empreendedores que começaram do zero ou, no
caso de empresas já existentes, com a incumbência de remodelar tudo desde o inicio. Esse
novo modelo se mostra muito diferente do anterior a reforma de 1991. O novo modelo da
Índia foi mais definido pelo fato de que as principais empresas da Índia estavam em setores
econômicos que nem existiam antes da reforma de 1991. Empresas de tecnologia da
informação como a Wipro, a HCL e a Infosys, e de serviços, como a Tata Consultancy
Services, não tiveram de se libertar do padrão tradicional porque nenhuma delas existia.
Cappelli et al. (2011, p.286) destacam que embora o modelo indiano se enquadre
na cultura nacional, o quadro completo era bem mais complicado. Segundo os autores, é fácil
ver, por exemplo, a tônica hinduísta de servir ao próximo refletida na missão social dos
negócios indianos, mas outros aspectos não são tão fáceis de fazer coincidir com a cultura do
país. Dada à diversidade e por vezes contraditórias descrições das principais características da
cultura indiana, optou-se por sintetizar esses traços culturais no QUADRO 2,
correlacionando-os com os autores estudados.
QUADRO 2 - Traços da cultura indiana segundo as referências pesquisadas
TRAÇOS CULTURAIS DOS INDIANOS
Intuição
Lealdade à organização
Amizade
Hierarquia
Linguagem
Símbolos e Sinais
Rituais e Costumes
Tradições
Família
Coletivismo
Sucesso
Valorização das pessoas mais velhas
Felicidade e adaptabilidade
Religião e espiritualidade
REFERÊNCIAS
Ardichvili et al. (2011)
Banerjee (2008)
Continua
60
QUADRO 2 - Traços da cultura indiana segundo as referências pesquisadas Continuação
Tempo
Emoções no trabalho
Gerenciamento de Emoções
Perda da face e família
Individualidade Complexa e trabalho de equipe
Dizer não
Criatividade reduzida
Exposição aos riscos
Hierarquia e Discordância
Confrontação
Processos versus resultado
Meu versus não é meu
Reforço do papel do RH
Discriminação de idade
Privacidade e Família
Espiritualidade (yoga)
Desapego
Interconexão com os outros
Não violência
Senso de dever
Família
Amizade
Confiança
Hierarquia
Salvar a face
Evitar conflitos
Flexibilidade
Humildade
Compaixão
Falta de Pontualidade
Hierarquia
Respeito
Lealdade
Afeto
Vínculo
Coletivismo
Engajamento holístico dos empregados
Improvisação e adaptabilidade
Propostas de valor criativo
Missão e objetivos transcendentes
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Nag (2011)
Fusilier e Durlabhji (2001)
Clem e Mujtaba (2011)
Nigan e Su (2011)
Cappelli et al. (2011)
Observando-se o QUADRO 2, é possível verificar que algumas variáveis são
indicadas por mais de um autor, como é o caso da hierarquia, família e lealdade. O que
demonstra consistência dos traços identificados.
61
2.3 Cultura Organizacional Brasileira
De acordo com Motta e Caldas (1997), cultura organizacional e cultura brasileira
estão seguindo caminhos diferentes, apesar de expressar níveis complementares de um mesmo
fenômeno. Embora os estudos focados em cultura organizacional tenham se intensificado no
fim da década de 1980, são poucos os que focam na análise da cultura da empresa brasileira à
luz das raízes da formação e evolução, ou dos traços atuais da cultura brasileira. Igualmente
raros são os estudos que buscam compreender melhor a cultura brasileira e como se expressa
no cotidiano as organizações. Motta e Caldas (1997) propõem que a cultura brasileira,
resultado da miscigenização de três povos, originou várias subculturas que, a princípio
classificou em mameluca ou cabocla (preponderante na região Norte, em estados como
Amazonas e Pará), a cultura cabocla, em que a matriz indígena é mais frequente no Nordeste
e Centro–Oeste e a cultura sertaneja, onde as três matrizes, indígenas, portugueses e africanos,
se manifestam de forma mais equilibrada. Nos estados São Paulo e Minas Gerais, há um
predomínio da cultura caipira, com preponderância da cultura portuguesa, e cultura do
imigrante, principalmente do italiano, que conferiram mais um dos vértices a cultura de São
Paulo. A presença do negro e do índio também é forte, em São Paulo influenciando
principalmente na maneira de falar.
Segundo Motta e Caldas (1997), a região Sudeste sofreu grandes influências de
imigrantes europeus (não portugueses) e orientais (principalmente japoneses e árabes). Na
região Sul essa influência foi ainda maior, pela presença de imigrantes russos, franceses e
ingleses é majoritariamente pelas colônias mais significativas: as dos alemães, italianos,
poloneses, e portugueses das ilhas dos Açores. Os autores afirmam que por causa disso, é
possível identificar no Sul, uma cultura de “gringos”, compreendendo os europeus não
portugueses, embora isso venha se modificando consideravelmente.
Conforme Motta e Caldas (1997), a cultura não é formada apenas por raças ou
etnias, ou por sua combinação, mas por classes sociais, instituições e organizações que
também as produzem. A globalização, na visão dos autores, parece buscar a uniformização
das diferentes culturas, de modo particular nas classes dominantes e médias de todo o mundo.
Uma das razões apontadas pelos autores é a preponderância da “ideologia tecnocrática” que
instaurou nas empresas um molde muito semelhante de racionalidade e de comportamos. As
sociedades, no entanto, filtram e adicionam suas próprias características, criando suas próprias
interpretações e operações daquela ideologia tecnocrática. Motta e Caldas (1997, p.18)
62
enfatizam que “entender a particularidade desses híbridos de empresa para empresa, bem
como o processo de sua formação, constitui também o objeto de estudos que tratam de cultura
organizacional”. Isso porque esta que integra costumes, crenças e valores aos processos
tendentes à padronização.
Assim, consoante Motta (1997), as empresas brasileiras tendem a apresentar uma
distância de poder tão grande que segundo o autor, lembram a distribuição de renda nacional e
o passado escravocrata o que representa em controles do tipo masculino (uso da autoridade) e
feminino, em controles baseados no tipo feminino (sedução). Motta (1997) evoca Gilberto
20
Freyre (1991) ao destacar que a base da cultura brasileira é o engenho, o binômio casa
grande e senzala, no qual o senhor do engenho era absoluto em seus domínios, assumindo
pessoalmente a função de administrar suas terras, família e escravos. A distância social era a
contrapartida da proximidade física, gerando a ambiguidade das relações sociais.
Freitas (1997) foi outro autor que pretendeu propiciar um suporte instrumental
para análise das culturas organizacionais à luz da cultura brasileira. A influência da cultura
nacional sobre a cultura organizacional se torna mais relevante, principalmente quando são
observados modelos de gestão importados de outras culturas e implementados na cultura
brasileira, introduzindo modelos e práticas gerenciais que conflitam com pressupostos e
valores culturais do Brasil, o que pode resultar em fracassos na transposição de uma cultura
para outra. Se as novas estratégias são significativas nos aspectos financeiros e
mercadológicos, não funcionam quando requerem a adesão de pressupostos e valores
diferentes aos pertencentes à cultura organizacional vigente. Freitas (1997) considera difícil a
definição de uma cultura brasileira, dadas as grandes dimensões geográficas, diferenças
regionais latentes além de uma diversa formação étnica. Freitas (1997) tentou classificar cinco
principais traços da cultura que representariam o que, para ele, é denominado a “alma” do
povo brasileiro. Ou seja, procurou identificar os pressupostos que levam cada indivíduo a se
enxergar como um brasileiro. Em outras palavras, decodificar como o brasileiro se representa
socialmente, buscando vislumbrar uma unidade, um conjunto de traços que podem ser
considerados comuns a uma “identidade” brasileira. Alguns traços, segundo o autor, estão
presentes em maior ou menor grau, na maior parte das organizações brasileiras e podem ser
resumidos em: hierarquia, personalismo, malandragem, sensualismo e sentido aventureiro. A
Hierarquia decorre, segundo Freitas (1997), das primeiras relações sociais fundamentadas na
força de trabalho escravo, ordenado e reprimido, separado e calado, resultando em uma
20
Gilberto Freyre, Casa Grande e Senzala, Rio de Janeiro, Livraria José Olympio Editora, 1981.
63
estratificação social e em uma hierarquização rígida de seus atores estabelecendo a assimetria
nas relações entre senhores e escravos, na qual o poder estava concentrado na figura do
patriarca. Era o homem, portando, o núcleo de uma micro-sociedade forjando assim, não
apenas uma sociedade machista, mas sua aceitação como normal e natural, requerendo a
respeitabilidade e a obediência irrestrita. Nesse tipo de organização, compacta e única,
representada por uma minoria social, privilegiavam-se as preferências por laços afetivos, o
que marcou a sociedade, a vida pública e todas as atividades dos brasileiros. “A família
patriarcal nos forneceu o grande modelo moral, quase inflexível, que regula as relações entre
governantes e governados, definindo as normas de dominação, conferindo a centralização de
poder nas mãos dos governantes e a subordinação aos governados”. (FREITAS, 1997, p.46).
A miscigenação da sociedade brasileira induz à crença de que é possível situar as
pessoas em determinada classe social por sua cor de pele ou pelo dinheiro, provocando
preconceitos, mesmo que despercebidos, que não deixam de ser uma forma de impor
diferença, e demonstrar a posição de cada pessoa nessa sociedade.
O segundo traço é o Personalismo, subproduto das relações entre senhores e
escravos, e da prevalência da família patriarcal, que influenciaram na vida moral, política e
institucional da sociedade brasileira. Para Freitas (1997), a noção de individualismo surge a
partir imposição da vontade do senhor ou do chefe, de cima para baixo. O núcleo familiar, que
centrado na figura do patriarca, é dirigido por princípios, laços de sangue e de afeto, fazendo
emergir uma sociedade baseada em relacionamentos. Assim, de acordo com o autor, o que é
mais importante e significativo, não é apenas o indivíduo, mas sim as relações estabelecidas,
famílias e grupos de parentes e amigos. A figura do “padrinho”, a auxiliar a integração do
novo empregado expressa a vigência dos resquícios de uma era feudal. Em sociedades
baseadas em relacionamentos, a aproximação afetuosa é seguida de antagonismo entre essas
relações: ao mesmo tempo em que a sociedade é hierárquica, as pessoas também buscam
proximidade nas relações. Isso se deve tanto a influencia escravocrata quanto a família
patriarcal. O paternalismo, segundo Freitas (1997), estabelece uma relação de confiança, onde
o “patrão” protege o empregado como um filho, e com o empregado em suas mãos, controlao. O empregado, por sua vez, sentindo-se protegido, retribui com lealdade ao empregador.
Assim, a “relação em que o pai (superior) ao mesmo tempo em que controla o subordinado e
o ordena (relação econômica), também agrada-o e protege-o (relação pessoal)”, fechando o
que o autor denominou de relação paternalista.
Outro traço destacado é o da Malandragem: devido ao alto grau de
hierarquização, o povo brasileiro buscou uma alternativa para contornar as relações sociais.
64
Assim quando se deparam com leis ou situações universais e homogêneas que ignoram a
personalidade, apelam-se para as relações e para a intimidade. O malandro seria, portanto, o
sujeito que busca um “jeitinho” para mudar a situação. No contexto descrito pelo autor, ser
“malandro” não tem um caráter pejorativo, pelo contrário, é um traço incentivado. Abrange
aquele sujeito esperto que não é facilmente enganado, é flexível, e consegue se adaptar às
mais diversas situações. A facilidade de adaptação e flexibilidade do brasileiro estabelecem
um dos caminhos para o sucesso, seja pessoal ou profissional, decorrentes de uma “escola de
malandragem” informal que conjuga o “jeitinho”, o tato, e o contorno de situações
aparentemente intransponíveis. Outro traço é o sensualismo, que sofreu grande influencia dos
colonizadores portugueses que estimulavam a procriação para povoar o país. Ainda de acordo
com Freitas (1997), o forte cristianismo é também associado às festas relacionadas à religião,
tais como o carnaval e as festas de São João, eventos que se associaram às manifestações de
origem africana onde se liberam os chamados “instintos carnais”, como para compensar a
rigidez da religião cristã e católica. A expressão desse sensualismo é encontrada na culinária,
nas festas típicas e no culto a alguns santos especificamente. Santo Antônio, por exemplo, é o
“Santo casamenteiro”. Alguns doces e bolos, por exemplo, recebem o nome de beijinho,
casadinho e véu de noiva. Por fim, o aventureiro, cuja expressão principal é a “Lei” do
mínimo esforço, as perspectivas de proveito material que deem retorno de curto prazo, e
aversão ao trabalho manual ou metódico, associado, na era colonial, aos escravos. Essas
características podem se esbarrar em modelos gerenciais importados, de modo particular, a
busca pela qualidade total. A busca pela eficiência exige mudanças que, por sua vez, não
podem ignorar as especificidades dos traços da cultura brasileira que possam restringir ou
fortalecer o processo de transformação. Prates e Barros (1997) elaboraram o que denominam
estilo brasileiro de administrar. De acordo com os autores, ao se pensar a cultura brasileira é
preciso levar em consideração não somente os traços isolados da cultura, mas também sua
interação com outros traços formando uma rede de causas e efeitos que se reforçam e se
realimentam. Os autores propuseram um modelo de ação cultural que pode ser caracterizado
como um sistema de quatro subsistemas: o institucional (ou formal) e o pessoal (ou informal)
e o dos líderes e liderados. Esses quatro subsistemas, segundo os autores, apresentam traços
culturais em comum e traços especiais, que articulam o conjunto como um todo. Esse
conjunto de traços culturais pode sobrepor-se com mais ou menos intensidade, formando um
único conjunto que tem o outro como subconjunto. Os autores relatam que estes subsistemas
apresentam interseções entre si constituindo traços cultuais comuns. São quatro os pontos de
interseções: a concentração de poder, o personalismo, a postura de espectador e evitação do
65
conflito. A partir da interseção entre líderes e liderados, o pessoal e o formal, geraram a
concentração de poder, o personalismo, a postura de espectador e o traço evitar conflitos,
conforme se pode observar na FIG. 4.
FIGURA 4: Traços culturais comuns a partir das interseções entre os subsistemas
Fonte: PRATES; BARROS, 1997, p.58.
Prates e Barros (1997) destacam que os subsistemas estão articulados por meio de
outros traços culturais especiais, que são os responsáveis para que não haja ruptura do
sistema. Segundo os autores, a combinação de todos esses traços, é o que constitui e opera o
modelo denominado sistema de ação cultural brasileiro. A FIG. 5 demonstra uma visão
integrada do modelo proposto.
FIGURA 5: Visão integrada do modelo proposto – sistema de ação cultural brasileiro
Fonte: PRATES; BARROS, 1997, p.59.
66
Ao juntar outros traços, resultam novas características, como concentração de
poder e personalismo que geram o paternalismo e são atributos do sistema de liderança.
“Manda quem pode, obedece quem te juízo” reflete esta característica da cultura, assim como
“você sabe com quem está falando?”, que demonstra a grande carga autoritária atribuída a
determinadas pessoais que, por se julgarem naturalmente especiais, não se julgam sujeitos às
leis de caráter geral.
Personalismo: no Brasil, as relações pessoais possuem grande destaque, em que
se ressaltam o apoio de amigos e familiares como formas para alcançar privilégios ou obter
vantagens. A rede social das pessoas é um fator que as qualifica e quem não a possui é
percebido de forma negativa, assim, o personalismo demonstra saliência em relação ao
sistema vigente.
Paternalismo: como resultante dos traços concentração de poder e personalismo,
surgem mais duas facetas: o patriarcalismo e o patrimonialismo. O patriarcalismo diz respeito
ao valor de que ao patriarca tudo é permitido, cabendo aos membros do clã pedir, obedecer e
esperar o provimento do que precisa. Há um componente afetivo e hierárquico, em oposição
ao patrimonialismo que representa a face absoluta e hierárquica de imposição de sua vontade.
É nesta mistura de aspectos puramente econômicos, em que há uma troca do trabalho por
remuneração, relações afetivas em troca da dedicação e colaboração campo em que se
desenvolve o jogo e a estratégia de cada um dos atores, líderes e liderados. Ainda de acordo
com Prates e Barros (1997, p.60-61), “o paternalismo existe tanto nos liderados quanto nos
líderes, sendo o sistema de valores dos dois grupos, geralmente, complementares”. Para os
autores, o paternalismo gera dupla dependência, mas também abre caminho para uma forma
eficiente de se identificar e pertencer a um grupo, cujo preço é a aceitação de menor grau de
liberdade e autonomia para os seus membros, se comparado a culturas menos paternalistas.
Sistema institucional: segundo Prates e Barros (1997), a liberdade individual e o
grau de autonomia estão situados na base do subsistema institucional, compondo o que os
autores denominam como modelo de ação cultural brasileiro, como fenômenos interligados, a
concentração de poder e o paternalismo originam a outro traço da cultura brasileira, que é a
postura de espectador e o formalismo, a que se associa a impunidade que, por sua vez, pode
reforçar como também minar a estabilidade de todo o sistema que emoldura a cultura
brasileira.
Postura de espectador: possui como principais vertentes o mutismo e baixa
consciência crítica, o que gera baixa iniciativa, pouca capacidade de realização por
autodeterminação, e de transferência de responsabilidade das dificuldades para os superiores,
67
expressando, de certa forma, um processo de infantilização que aponta para uma dificuldade
de lidar com liberdade e com as pessoas que não sabem o que querem e não expressam
vontade própria. Optando, intencionalmente ou não, para a transferência de responsabilidade
para alguém superior na hierarquia, mesmo quando o controle esteja no indivíduo e mesmo
que este perceba operações erradas de determinados processos que, a seu ver, não são de sua
responsabilidade (PRATES; BARROS, 1997). O que implica baixa autodeterminação e pouco
empenho no avanço de reformas significativas.
Formalismo: um dos traços descritos por Prates e Barros (1997) é a baixa
preocupação com o futuro que, por sua vez, induz à pouca capacidade de provisionamento.
“Deus proverá” e “Deus é brasileiro” expressam o entendimento de que haverá um ente
superior que não deixará ninguém em desamparo. Associa-se a essa crença, a propagada
riqueza natural do país que garantiria a provisão abundante de alimentos, água e explorações
do solo e subsolo. Se tudo falhar, resta ainda o sistema de leis, ou, como querem alguns, o
“cipoal de leis” destinadas a regular o público e o privado; a nação e o indivíduo, modificando
e recriando decretos, regulamentos e normas de forma casuísta. Há uma aceitação tácita das
normas e regras, mas com uma prática distorcida, sustentada por outros elementos da cultura
brasileira, que levam a uma discrepância entre conduta concreta e normas prescritas, a que os
autores, corroborando com Ramos
21
(1983), denominam de formalismo. Expressa esse
formalismo, a lei que regulamenta o emprego público por meio de concurso. A introdução dos
chamados “cargos de confiança” é um dos mecanismos para driblar as exigências da lei.
Prates e Barros (1997, p.63) afirmam que “existe um hiato entre o direito e o fato, que
caracteriza o formalismo, mas que também o justifica”. O que gera sucessivas
reinterpretações de uma mesma lei, para adequá-la legalmente às necessidades casuísticas de
determinado grupo de interesses.
A Impunidade fecha a cadeia de valores culturais e a realimenta continuamente.
No Brasil dificilmente ocorre punição para os detentores de poder político ou poder do
capital. A lei, na interpretação dos autores, só existe para os indiferentes, os destituídos de
poder, os excluídos, ante a qual o brasileiro assume posição de espectador.
Subsistema pessoal e lealdade são traços interligados ao personalismo funde a
lealdade pessoal e o traço evitar conflito. Ambos fazem parte de certa ética, que regula a vida
em sociedade e funciona, de acordo com Prates e Barros (1997, p.65), como “o mecanismo,
portanto, de interligação entre os vários grupos de uma sociedade” centrados no personalismo
21
RAMOS; Alberto Guerreiro. Administração e contexto brasileiro: esboço de uma teoria geral da
administração. 2.ed. Rio de Janeiro: FGV, 1983, 350 p.
68
e essencialmente nos líderes”. Ainda que lealdade e formalismo possam parecer como
opostos, para os autores são o “cimento” que faz o sistema permanecer, pois constituem uma
solução à rigidez institucional. Esse tipo de combinação (personalismo, atitude de espectador,
formalismo, lealdade) conduzem a outro traço: o de evitar o conflito, complexa mistura de
aceitação da desigualdade, da alienação, da passividade e da falta de iniciativa já descritos
anteriormente. O traço é melhor percebido na direção liderado-líder, em que o primeiro
acredita ser mais adequado contornar do que enfrentar situações desconfortáveis ou com as
quais não concorda (subsistema dos liderados).
De acordo com Prates e Barros (1997) privilegia-se o estar, o relacionamento e a
qualidade de vida. Para o brasileiro, o processo é mais importante do que a realização, dessa
forma, se for necessário competir, deverá ser de forma cooperativa, já que a competitividade
no Brasil nunca foi muito estimulada inclusive entre as multinacionais.
Como um corolário das características anteriores, surge o traço Flexibilidade que
os autores compreendem como adaptabilidade e criatividade. O brasileiro, levado a se ajustar
a incontáveis pacotes econômicos empresarias e a receber tecnologia externa, demonstram um
desempenho surpreendente em curto prazo. A criatividade de acordo com Prates e Barros
(1997) contém o elemento inovador, cuja expressão mais significativa pode ser vista no
Carnaval, nas atividades esportivas e em outras manifestações. Nessas, e em outras
manifestações da cultura popular, reduz-se a situação domínio hierárquico para um domínio
de moral, Nessas ocasiões estabelece-se igualdade em ricos e pobres, negros e brancos,
poderosos e não poderosos que, como se, no tempo determinado, outra ordem se salientasse.
O exemplo mais aderente é o Carnaval, em que outra hierarquia se sobrepõe pela comissão de
frente, pelos destaques, pelos mestre-sala e porta bandeira que, naquele pequeno espaço de
tempo, dominam a cena.
Ao se finalizar a contribuição de Prates e Barros (1997), destaca-se uma pesquisa
por eles realizada com dirigentes e executivos brasileiros, que validaram os seus achados,
como traços presentes nas empresas brasileiras.
Finalmente, Almeida (2007) fecha o tema da cultura brasileira. Com base nos
estudos de DaMatta, escreveu um livro “A cabeça do brasileiro” no qual traz alguns dados
que reafirmam algumas características consideradas inerentes ao povo. O autor destaca que o
baixo índice de escolaridade do brasileiro contribui para um país mais arcaico.
Resumidamente, descreve como traços da cultura brasileira: o “jeitinho”, a hierarquia,
patrimonialismo, fatalismo, falta de confiança nos amigos, falta de espírito público, defesa da
69
“lei de Talião”, ao lado de posicionamento contra o liberalismo sexual, a favor de mais
intervenção do estado na economia, a favor da censura e da discriminação.
Jeitinho brasileiro: o “jeitinho brasileiro” diz respeito à quebra das regras, que
boas ou ruins, são universais e se aplicam a todos os cidadãos. Caso sejam injustas ou
ilegítimas, devem ser mudadas. No entanto, uma vez estabelecidas, devem e precisam ser
seguidas, mas também quebradas se não se adequarem. O padrão de moralidade divide o certo
do errado. Ainda segundo o autor, é certo que as leis sejam seguidas e, errado que elas sejam
quebradas. O “jeitinho” brasileiro seria o meio termo, ou seja, dependendo da circunstância o
que não era certo, pode se tornar correto, o que justifica a tolerância em relação à corrupção.
Hierarquia: os valores hierárquicos são opostos aos valores igualitários e a
descrição do Almeida (2007) não difere das demais: cada pessoa deve desempenhar o seu
papel de acordo com sua condição social. Assim, espera-se que um mande e o outro obedeça;
que um sirva enquanto o outro é servido e assim por diante. “Você sabe com quem está
falando?” e “quem você pensa que é?”, são expressões que catalisam e expressam esse traço.
Patrimonialista: além do já explicitado por outros autores, Almeida (2007)
ilustra o patrimonialismo com a prática de apropriação do que é público para interesses
pessoais dos políticos. Conta com o apoio social e não está presente em apenas uma elite
política, mas arraigados fortemente na população brasileira que embora o condene, a ele
recorre quando necessário.
Fatalista, familista e baixo espírito público: de acordo com o Almeida (2007), o
Brasil herdou o fatalismo religioso católico, onde o destino é atribuído a Deus. Outra
característica indicada pelo autor é o familismo, ou seja, a valorização da família. As pessoas
percebem que somente a família é totalmente confiável. Além disso, dissemina-se a
concepção de que aquilo que é público não pertence a ninguém.
Defende a “lei de Talião” que está relacionada à aceitação social das punições
ilegais. A maioria das pessoas é favorável ao ditado que diz “olho por olho dente por dente” e
entendem que algumas punições ilegais podem ser aceitáveis dependendo da situação.
Contra o liberalismo sexual: Almeida (2007) destaca que embora o liberalismo
sexual seja amplamente difundido pela mídia, percebe-se que na prática, grande parte da
população é contra o liberalismo sexual. Esta característica é mais perceptível entre as pessoas
com baixa escolaridade, que residem fora das cidades e que possuem alguma religião.
A favor de mais intervenção do estado na economia: o autor destaca que o
Brasil é um país muito dependente do estado, e que a maioria dos brasileiros acredita que o
70
governo deve ajudar as empresas em dificuldades financeiras, posição que divide o Brasil.
Quanto mais alto o grau de ensino, menor a favorabilidade da intervenção do Estado.
A favor da censura: o autor destaca que grande parte dos brasileiros é a favor da
censura, e dados revelados por Almeida (2007) destacam que 31% da população aceita a
censura para programas de TV que fazem críticas ao governo.
Cor e raça: Almeida (2007) destaca que no Brasil há discriminação em relação
aos pardos e pretos, cujas estatísticas evidenciam maior dificuldade no acesso social devido à
cor, embora isso não seja explicitado.
Enfim, como síntese do que foi descrito, Motta, Alcadipani e Bresler (2001)
afirmam que o Brasil é um país heterogêneo e diversificado, mas é possível encontrar alguns
traços comuns na cultura. Destacam: a cordialidade, a preferência por relacionamentos
afetivos, a valorização da família-paternalista norteadora das relações sociais. Enquadram
ainda a malandragem, o “jeitinho brasileiro”, a distância de poder, o erotismo e a arrogância,
implícita na frase: “você sabe com quem está falando?”. O entendimento de que o trabalho
manual não é valorizado por herança escravocrata e um forte paternalismo completam o
quadro traçado.
Complementam ainda a tendência dos brasileiros em valorizar o que é estrangeiro
e menosprezar o que é nacional, uma vez que este é um “país sem jeito”. No entanto, os
autores afirmam que não falta patriotismo nos brasileiros e nem capacidade de conviver com
o diferente. Com o intuito de melhor visualizar tais características culturais brasileiras, optouse por elaborar o QUADRO 3 que sintetiza os principais traços identificados na literatura e
seus respectivos autores.
QUADRO 3 - Traços da cultura brasileira segundo as referências pesquisadas
TRAÇOS CULTURAIS DOS BRASILEIROS
Hierarquia
Personalismo
Malandragem
Sensualismo
Aventureirismo (Espírito aventureiro)
Concentração de Poder
Personalismo
Paternalismo
Postura de espectador
Formalismo
Impunidade
Lealdade pessoal
Evitação de Conflitos
Flexibilidade
REFERÊNCIAS
Freitas (1997)
Prates e Barros (1997)
Continua
71
QUADRO 3 - Traços da cultura brasileira segundo as referências pesquisadas Continuação
TRAÇOS CULTURAIS DOS BRASILEIROS
Cordialidade
Preferência por relacionamentos afetivos
Valorização da família
Erotismo
Não-valorização do trabalho manual
Valorização do que é estrangeiro
Paternalismo
Visão do país como “sem jeito”
Patriotismo
Capacidade de convivência com o diferente
Arrogância (você sabe com quem está falando?)
Malandragem
Valorização da elite
Aceitação da desigualdade social
Diferenciação de pessoas em função do dinheiro e do poder
Valorização do título acadêmico
“Valorização” do jeitinho brasileiro
Hierarquia
Patrimonialismo
Fatalismo
Falta de confiança nos amigos
Falta de espírito público
Adoção da Lei de Talião: “olho por olho, dente por dente”
Favorável à intervenção do Governo na Economia
Favorável à censura
Contra o liberalismo sexual (moralismo)
Discriminação racial
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
REFERÊNCIAS
Motta, Alcadipani e Bresler (2001)
Almeida (2007)
O QUADRO 3 evidencia diferentes traços da cultura brasileira, segundo os
autores pesquisados. Nota-se que alguns destes traços são evidênciados por mais de um autor,
como é o caso da hierarquia e do personalismo (FREITAS, 1997; ALMEIDA, 2007;
PRATES; BARROS, 1997). A junção dos traços nacionais indianos (QUADRO 2) e
brasileiros gerou um sistema de classificação que contemplou 10 categorias que, por sua vez,
gerou um questionário com perguntas fechadas. Para facilitar o entendimento das informações
coletadas, optou-se por apresentar o quadro conceitual no capítulo 4, que trata da apresentação
e análise dos dados.
72
3 METODOLOGIA
Este capítulo apresenta a metodologia da pesquisa utilizada neste trabalho com a
finalidade de atender aos objetivos do estudo. A seguir, são abordados o desenho da pesquisa,
os procedimentos de amostragem e coleta de dados e o processo de tratamento e análise dos
dados, que foram utilizados para responder o problema de pesquisa: “Que características da
cultura nacional (indiana ou brasileira) influenciam na gestão de uma empresa indiana
instalada no Brasil, na percepção dos trabalhadores?”.
Assume-se que a cultura de um país estrangeiro influencia a cultura
organizacional de empresas instaladas em outro país. A cultura nacional deste país, por sua
vez, produz a sua própria cultura organizacional. A junção dessas culturas pode produzir uma
cultura organizacional em que haja predomínio de uma sobre a outra ou resultar em uma
cultura que assimila características das duas nacionalidades.
3.1 Tipo de pesquisa e metodologia
Uma pesquisa, segundo Collis e Hussey (2005), pode ser classificada de acordo
com o objetivo, o processo, a lógica, e o resultado da pesquisa. A presente pesquisa pode ser
definida como exploratória e descritiva, qualitativa, indutiva e aplicada, dentro do paradigma
fenomenológico.
Quanto ao objetivo, a presente pesquisa pode ser classificada como exploratória e
descritiva, em função dos caminhos escolhidos para desenvolvê-la. Inicialmente a pesquisa
teve um caráter exploratório por vários motivos: ainda não se tinha clareza da possibilidade
concreta da pesquisa e, principalmente, se a mesma seria viável face à exiguidade de estudos
acadêmicos que pudessem sustentá-la. Havia alguma literatura empírica e gerencial, o estudo
de Hofstede e algumas publicações sobre o Brasil que, ainda agora, sugerem atualização.
Outro motivo relevante seria a dificuldade de idioma. Ao se entrevistar indianos, quatro
conjuntos de cognições estavam presentes, sem que fosse possível decodificá-los como
ocorre, por exemplo, com conversas entre nativos. Tratava-se do sujeito de pesquisa (um
indiano, por exemplo), de uma pesquisadora brasileira e de um tradutor que transmitia o que
se falava em inglês.
73
Segundo Hair Jr., Babin, Money e Samouel (2005), a pesquisa exploratória é
utilizada quando se tem pouco conhecimento de determinado assunto, quando o responsável
pelas decisões não sabe muito, e é orientado para descobertas. Era o caso inicial da presente
pesquisa principalmente porque a literatura abordava a cultura nacional dos dois países em
estudo (Brasil e Índia), mas não as conectava com estilos e modelos de gestão, como se
pretendia.
A segunda parte da pesquisa pode ser considerada descritiva, segundo
considerações de Collis e Hussey (2005), que a entende como a possibilidade de descrever o
comportamento dos fenômenos e é usada para identificar e obter informações sobre as
características de um determinado problema e questão. Assumiu-se, em determinado
momento da pesquisa e a partir do exame de qualificação, que a literatura seria suficiente para
construir um modelo analítico que pudesse descrever o fenômeno. Quanto ao processo e a
lógica da pesquisa, este estudo caracteriza-se como qualitativo e indutivo, dentro do
paradigma fenomenológico. A pesquisa qualitativa envolve reflexões, percepções e admite a
subjetividade como elemento integrante de seus postulados. Como a pesquisa trata de levantar
percepções e não de julgá-las ou submetê-los a tratamento estatístico, postula-se que essa
pesquisa seja qualitativa, valendo-se de recursos da estatística descritiva (COLLIS; HUSSEY,
2005).
De acordo com Gil (2002), a interpretação dos fenômenos e a atribuição de
significados são básicas no processo de pesquisa qualitativa. Esta abordagem não requer o uso
de métodos e técnicas estatísticas e o ambiente natural é a fonte direta para coleta de dados.
Na abordagem qualitativa os pesquisadores tendem a analisar os dados indutivamente.
Segundo Stake (2011, p.29), “a diferença entre os métodos quantitativo e
qualitativo é mais uma questão de ênfase do que de limites”. O autor destaca que na pesquisa
qualitativa o pesquisador também pode ser um instrumento ao observar ações e contextos e,
frequentemente, desempenha intencionalmente uma função subjetiva no estudo, utilizando sua
experiência pessoal em fazer interpretações. O objetivo da pesquisa qualitativa não é alcançar
uma generalização, mas fornecer exemplos situacionais que possam constituir com corpo
teórico, posteriormente.
A metodologia de pesquisa adotada no estudo em tela é caracterizada como
“Estudo de Caso”, consoante Collis e Hussey (2005), para os quais o método foca no
entendimento da dinâmica presente dentro de um único ambiente, o que não significa
restringir-se a uma única empresa, mas uma unidade de análise. Ainda segundo os autores,
embora a pesquisa seja exploratória, há estudos de casos descritivos, ilustrativos,
74
experimentais e explanatórios. Sob essa perspectiva, o estudo de caso é descritivo. Para
Martins (2006, p.9), o estudo de caso busca apreender a totalidade de uma situação, em suas
múltiplas dimensões, que possibilita a “penetração em uma realidade social, não conseguida
plenamente por um levantamento amostral e avaliação exclusivamente quantitativa”.
Finalmente, o Yin (2010), aponta que o seu uso permanece um dos empreendimentos mais
desafiadores das ciências sociais. Para este autor, o estudo de caso torna-se mais relevante
quanto mais as questões envolvidas exigem descrição ampla e profunda de algum fenômeno
social. O estudo de caso, ainda em sua concepção, deve incluir uma visão pluralista e
inclusiva, abrangendo finalidades exploratória, descritiva e explanatória. Uma das
características que importa no estudo de caso é o foco em eventos contemporâneos, como é o
caso em tela (cultura indiana na gestão organizacional em empresas que operam no Brasil).
Yin (2010, p.38) empresta de Schramn
22
(1971) uma de suas conceituações sobre estudo de
caso: “A essência de um estudo de caso, a tendência central entre todos os tipos de estudo de
caso, é que ele tenta iluminar uma decisão ou um conjunto de decisões: por que elas são
tomadas, como elas são implementadas e com que resultado”.
É, pois uma pesquisa que se caracterizou como exploratória (primeira fase),
descritiva (segunda fase) e qualitativa.
Como técnica de pesquisa, foram utilizadas duas fontes de evidência:
a) Entrevistas exploratórias
Inicialmente, na fase que antecedeu a aplicação dos questionários, foi realizado
um estudo exploratório, com o intuito de identificar algumas características da cultura
indiana. No período entre agosto e setembro de 2011 foram realizadas entrevistas
semiestruturadas com três executivos (apêndice A e B), dos quais dois foram os incumbidos
de iniciar as operações no Brasil.
b) Questionários fechados, aplicados em uma única empresa.
Nesse particular, é preciso destacar algumas condicionalidades exigidas pela
empresa: a sua não identificação, a não permissão para a gravação de pesquisas e a
necessidade permanente de um tradutor, recursos que não foram disponibilizados e que eram
22
SCHRAMM, W. Notes on case studies of instructional media projects. Working paper for the Academy for
Educational Development. Washington, DC, 1971.
75
inacessíveis ao pesquisador. Objetivava-se, no início dos trabalhos, entrevistar amostra de
funcionários e gestores, com experiência direta ou não com indianos, de forma a submeter a
eles os resultados coletados e, assim, obter análises mais congruentes com os dados de
pesquisa, possibilitando mais de uma explicação sobre eles. Não foi possível a introdução
dessa fase.
Assim, para a coleta de dados, foi utilizado um questionário fechado elaborado
com base no referencial teórico. Na primeira parte do questionário foram realizadas perguntas
que caracterizam os respondentes, como função, tempo de casa, idade, sexo, estado civil,
nacionalidade, formação acadêmica, departamento, experiência anterior com indianos. Na
segunda parte foram feitas afirmativas em relação às culturas indiana e brasileira, e solicitado
ao respondente que marcasse uma das opções, de 1 a 6, conforme a intensidade que a
afirmativa ocorresse na empresa estudada e em outras empresas brasileiras, com o intuito de
obter uma comparação que pudesse distinguir diferenças de percepção segundo a
nacionalidade ou gênero, por exemplo. Posteriormente foi apresentado um quadro com vinte e
uma características das culturas brasileira e indiana, dentre as quais o respondente deveria
escolher cinco características que, em sua percepção, melhor expressassem as características
salientes tanto na cultura indiana quanto na brasileira. O respondente poderia repetir escolhas.
No bloco III foi dada ao respondente a oportunidade de colocar alguma observação que
julgasse relevante para a pesquisa.
3.2 Universo, amostra e seleção dos sujeitos
O universo considerado foi o conjunto de funcionários que trabalham em uma
empresa indiana situada no Brasil. A unidade de pesquisa foram os trabalhadores da empresa,
com mais de três meses de casa. O corte de três meses foi arbitrário: a pesquisadora entendeu
que um tempo de casa inferior a três meses poderia causar algum viés, uma vez que a resposta
poderia ser resultante mais da intuição e dos estereótipos do que por vivência direta. Por outro
lado, a empresa tem poucos anos de operação no Brasil e está em expansão. Um corte maior,
por exemplo, 6 meses, poderia inviabilizar um número adequado de respondentes e reduzir a
sua representatividade. Assim, a população total, considerando apenas funcionários com mais
de três meses de experiência, é de 334 em todo o Brasil.
76
Os questionários foram aplicados pelo pesquisador na unidade da empresa que
fica em Minas Gerais no mês de dezembro de 2012. Foram entregues 128 questionários
impressos aos funcionários que estavam presentes na organização na data. Embora os
questionários fossem entregues individualmente e assegurado um tipo de recolhimento que
preservaria a fonte, foram obtidos 101 respostas em função dos seguintes motivos: a) férias e
trabalhos externos à empresa, b) recusa a responder ao questionário e, c) outros motivos, entre
os quais o horário em que foram entregues e a compatibilidade de responder o questionário
com as obrigações urgentes. Do total de 128 questionários distribuídos, 101 foram devolvidos
para o pesquisador, o que representa 30% dos funcionários com mais de três meses de
experiência na empresa estudada.
3.3 Síntese das bases conceituais que embasaram a elaboração do questionário
Com base no referencial teórico e nos traços que diferentes autores descreveram
(ARDICHVILI ET AL. 2011; BANERJEE, 2008; NAG, 2011; FUSILIER; DURLABHJI,
2001; CLEM; MUJTABA, 2011; NIGAN; SU, 2011; CAPPELLI ET AL., 2011; FREITAS,
1997; PRATES; BARROS, 1997; MOTTA; ALCADIPANI; BRELER, 2001; ALMEIDA,
2007) foram elaborados os QUADROS 4, 5 e 6.
O QUADRO 4 categoriza os descritores da cultura indiana em seis sistemas de
classificação. Isto porque, na literatura pesquisada, obteve-se um conjunto de traços da cultura
nacional que ora convergem para a cultura organizacional, ora a contradiz. Por exemplo:
enquanto a sociedade indiana valoriza os mais velhos, a legislação indiana permite que haja
qualquer tipo de discriminação por idade, em relação à admissão ou demissão de empregados.
As relações de parentesco são valorizadas tanto no âmbito da vida privada quanto no contexto
empresarial. Assim, a troca de favores e a prática de consulta aos parentes quanto às decisões
profissionais são práticas descritas na literatura (NAG, 2011). A hierarquia é valorizada, tanto
pelos resquícios da tradição das castas, quanto no sistema gerencial. Talvez em decorrência,
evitam-se o conflito e o confronto.
A questão do tempo é outra categoria complexa. O hinduísmo, religião
predominante na Índia, fortalece a ideia da imortalidade e da reencarnação, tornando o tempo
presente muito relativo. Isso vai se refletir nas noções de pontualidade e horário. Para superar
possíveis dissonâncias de termos significando um mesmo sistema, optou-se por se criar um
77
quadro que organiza os descritores em sistemas de classificação. Em seguida, contou-se a
quantidade de vezes que determinado conceito relacionado a um dado sistema, apareceu entre
os autores pesquisados, resultando no QUADRO 4 que deve ser analisado à luz de sua própria
limitação:
QUADRO 4 - Classificação dos descritores segundo a incidência de citações dos autores
consultados - Índia
Sistema de
Classificação
Descritores
Hierarquia
Relacionamen
to e emoções
Família
Espiritualidad
e, valores e
tradição
Valores
reforçados
pelos gestores
Hierarquia, evitação de conflitos, dificuldade de confrontação, diferença de
tratamento com superiores e subordinados, temor à discordância, dificuldade de
dizer não
Amizade, afeto, vínculo, confiança, interconexão com os outros, gerenciamento
das emoções
Família, perda da face, privacidade
Símbolos e sinais, missão e objetivos transcendentes, compaixão, desapego, não
violência, rituais e costumes, espiritualidade, religião, humildade e senso de
dever, linguagem, respeito aos mais velhos, histórias e narrativas, felicidade e
adaptabilidade, tempo relacionado à imortalidade da alma
Lealdade, favores, personalismo, amizade entre grupos familiares, não
confrontação, entrelaçamento família e empresa.
Coletivismo, sucesso no grupo, discriminação quanto à idade, tempo adaptável
à celeridade do mercado, gestão da pontualidade e dos horários; criatividade
reduzida, exposição aos riscos, flexibilidade, respeito e lealdade, engajamento
holístico dos empregados, improvisação e adaptabilidade, proposta de valor
criativo, missão transcendente, papel do RH
Fonte: elaborado pela autora, 2012.
Nota: * Esse item repete descritores citados em diferentes categorias.
Sistema
decisional e
de gestão
Incidências
7
8*
5
15
8*
21
Esse mesmo procedimento foi feito para as características brasileiras,
configurando quatro sistemas de classificação conforme QUADRO 5.
QUADRO 5 - Classificação dos descritores segundo a incidência de citações dos autores
consultados - Brasil
Sistema de
Descritores
Classificação
Hierarquia e
Valorização das elites de qualquer natureza, aceitação da desigualdade entre
elitismo
pessoas, concentração de poder e arrogância, personalismo, estrangeirismo
Relacionamento e Confiança nas pessoas, valorização da família, preferência por
emoções
relacionamento afetivos, lealdade pessoal, convivência com o diferente.
Valorização do
Valorização do jeitinho brasileiro de ser, da malandragem, da cordialidade,
estereótipo do
erotismo e sensualidade, desvalorização do trabalho manual e flexibilidade,
brasileiro
do espírito aventureiro.
Formalismo,
Paternalismo, formalismo, moralismo, patriotismo, aceitação da intervenção
moralismo e
do governo, postura de espectador, impunidade, aceitação da censura,
relação com o
resignação com um “país sem jeito”, aceitação da Lei de Talião.
Estado
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Incidências
11
5
10
13
78
O referencial teórico sustenta assim a Metodologia que, na abordagem qualitativa,
assenta-se sob a premissa de que um dado referencial objetiva responder a uma pergunta de
pesquisa, mas, enquanto se aprofunda no dado referencial, seus achados podem mudar tanto
os objetivos quanto a pergunta de pesquisa. Esse, o paradigma das ciências sociais e da
abordagem fenomenológica, que permitem lidar com o fenômeno humano fora das amarras
dos paradigmas quantitativos ou das ciências naturais (TRIVIÑOS, 1987).
Em seguida, foi produzido um quadro único, em que se juntam os sistemas
classificatórios de cada cultura, se conceitua cada sistema, expresso por cinco descritores. O
sistema de classificação “espiritualidade, valores e tradição” seguiu uma outra lógica: optouse por elencar apenas as características gerais e valores das duas culturas, solicitando aos
empregados que escolhessem cinco características que considerassem mais incidentes no
Brasil e cinco na Índia. As questões que abordavam diretamente a cultura foram distribuídas
segundo o QUADRO 6, principal referência para a construção do questionário.
QUADRO 6 - Sistemas de classificação e definições
Sistema de
Classificação
Valorização
da Hierarquia
Relacionamen
to e Emoções
Família
Conceitos e Descritores
Indica o quanto a hierarquia caracteriza a gestão e como lida com os conflitos e
discordâncias
Intensidade com que a hierarquia é valorizada na empresa
Reconhecimento e valorização das pessoas que seguem fortemente a hierarquia
Abertura dada às pessoas para colocarem e discutirem os seus pontos de vista
Tratamento diferenciado dos superiores, em relação aos colegas ou pares
Incentivo às pessoas para colocar discordâncias quando as suas ideias conflitam com a de
superiores
Indica o quanto as pessoas podem ou não manifestar suas emoções no trabalho e como
entendem a relação entre emoção e profissão (indianos)
Estímulo ao fortalecimento dos laços de amizade entre os funcionários
Valorização dos vínculos sociais e da confiança entre as pessoas
Separação entre os relacionamentos pessoais e os profissionais
Incentivo a empatia de colegas, uns com os outros
Expressão das emoções no trabalho
Indica o quanto a família interfere nas relações de trabalho e é valorizada pelo indivíduo e
pela empresa
Valorização dos laços familiares e sua consideração como parte da vida do profissional
Participação das famílias em festas e eventos da empresa
Influência das famílias nas condutas e decisões profissionais
Incentivo à contratação de membros da família ou pessoas com relações de parentesco
Separação da família e da empresa como entidades totalmente distintas
Continua
79
QUADRO 6 - Sistemas de classificação e definições - Continuação
Valores
Reforçados pelos
Gestores
Sistema
Decisional e de
Gestão
Hierarquia e
Elitismo no
Brasil
Relacionamento e
Emoções
Valorização do
Estereótipo do
Brasileiro
Formalismo,
Moralismo e
Relação com o
Estado
Indica tipicidades de comportamento que são valorizados e reforçados pelos gestores.
Lealdade das pessoas em relação à empresa
Favores pessoais como parte da prática gerencial
Amizade entre as equipes e entre grupos familiares
Evitação de conflitos e de divergências
Valorização da família como núcleo importante na personalidade das pessoas
Indica a forma de tomada de decisão (individualista/coletivista), gestão do tempo,
exposição aos riscos, papel do RH.
Valorização do trabalho e das decisões em grupo
Compromisso com a pontualidade
Estímulo ao risco, à criatividade e à improvisação
Ênfase à retenção das pessoas na empresa
Investimento continuado em desenvolvimento dos empregados
Indica o quanto os brasileiros valorizam as elites, o estrangeirismo; o quanto aceitam a
desigualdade entre as pessoas e valorizam a concentração de poder assim como o
“personalismo”.
Valorização das pessoas que têm poder, maior escolaridade e bens materiais (a elite)
Aceitação das desigualdades entre pessoas e classes sociais
Valorização do que vem de fora, do “estrangeiro”
Submissão à imposição da vontade de quem tem maior poder, status ou papel na sociedade
(“Você sabe com quem está falando?”)
Aceitação voluntária da hierarquia
Indica o quanto as pessoas podem ou não manifestar suas emoções no trabalho e como
entendem a relação entre emoção e profissão (brasileiros)
Dificuldade de confiar nas pessoas
Valorização e confiança na vida em família
Necessidade de ênfase à afetividade nos relacionamentos
Lealdade pessoal e às necessidades dos líderes mais valorizadas que o próprio sistema e
regras formais
Aceitação das diferenças e da diversidade
Indica como os brasileiros valorizam traços que são popularmente divulgados como
característicos de sua cultura (jeitinho, malandragem, sensualismo, espírito
aventureiro)
Valorização do “jeitinho brasileiro” e da sua flexibilidade
Incentivo implícito à “malandragem” no sentido de buscar uma forma de contornar
problemas e solucioná-los por meio do “tato”
Orgulho da cordialidade e de receber bem todas as pessoas
Aceitação da sensualidade como fato do cotidiano
Desvalorização do trabalho manual
Indica a valorização do paternalismo, da intervenção do estado na sociedade, a
aceitação da censura, a conformidade de viver em um “país sem jeito”; a convivência
com a impunidade e adoção de postura de espectador de ações protecionistas
Concepção de que o Governo deve regular a vida em sociedade
Conformismo diante da impunidade e da aplicação da Lei de Talião “olho por olho, dente
por dente”
Sentimento de patriotismo e sentimento de um país que proverá o seu povo.
Valorização de leis, regulamentos e normas para orientar a conduta de cada pessoa ou
instituição
Transferência de responsabilidade para o superior ou para autoridades abrindo mão de
influenciar decisões que afetam o todo
Continua
80
QUADRO 6 - Sistemas de classificação e definições - Continuação
Indica a presença ou ausência de considerações acerca da espiritualidade, valores,
tradições e outros aspectos intangíveis da vida organizacional
Forte tradição religiosa que interfere nas relações de trabalho e nos relacionamentos
Desapego às coisas materiais
Crença na não violência
Espiritualidade
Respeito aos mais velhos
Espiritualidade,
Apego à tradição
Valores e
Humildade
Tradição
Senso de dever
Consideração do tempo presente como provisório, face à eternidade
Pontualidade no cumprimento dos prazos
Cumprimento da palavra empenhada
Disposição em ouvir e histórias e narrativas do outro
Família como o principal núcleo da vida do indivíduo, acima de qualquer outra coisa
Felicidade diferente de conquistas e bens materiais
Indica as quatro dimensões encontradas por Hofstede (2003). Distância Hierárquica;
Individualismo; Masculinidade; Controle de Incerteza
Valorização do individualismo
Valorização da hierarquia
Dimensões do
Valorização do coletivismo e trabalho em grupo
Hofstede
Valorização do sexo feminino
Valorização do sexo masculino
Criação de regras e procedimentos para evitar incerteza
Aceitação da imperfeição; nada tem que acontecer exatamente como planejado
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Para enriquecer o trabalho, foram acrescentadas 7 dimensões do Hofstede (2003),
quais sejam: valorização do individualismo, valorização da hierarquia, valorização do
coletivismo e trabalho em grupo, valorização do sexo feminino, valorização do sexo
masculino, criação de regras e procedimentos para evitar a incerteza e, finalmente, aceitação
da imperfeição. Essas dimensões foram incorporadas no item “espiritualidade, valores e
tradição”.
3.4 Elaboração do questionário
Em função da diversidade de descritores que diferenciam as culturas brasileira e
indiana, não foi possível obter um quadro comum de categorizações. Optou-se então por
incluir questões que, ainda que repetitivas, oferecessem maior possibilidade de,
posteriormente, afirmar ou infirmar identidades e diferenças entre as culturas e suas
81
influências sobre a gestão. Dessa forma, as questões de 1 a 25 do questionário (apêndice C)
foram retiradas do referencial relativo à cultura indiana. As demais questões (26 a 45)
originaram-se das referências à cultura brasileira. Finalmente, o sistema de classificação
denominado “Espiritualidade, Valores e Tradição” incluiu descritores de conotação mais
abrangente, isto é, poderiam refletir tanto a cultura indiana quanto a brasileira.
O questionário foi elaborado em três blocos: o primeiro caracterizava o
respondente de forma a tornar possível a comparação entre diferentes categorias de
empregados. O segundo bloco constituía o núcleo da pesquisa e incluía um conjunto de 9
nove sistemas de classificação, contemplando cinco afirmativas para cada sistema, em que o
respondente deveria assinalar um número em uma escala de 6 pontos em que o número 1
correspondia à baixa intensidade ou frequência de ocorrência e o número 6, alta intensidade.
Incluiu-se ainda a possibilidade do indivíduo responder “Não Sei” (NS).
Para o sexto sistema de classificação: “espiritualidade, valores e tradição” foi
elaborado um quadro com 14 características desse sistema , ao qual se acrescentaram sete
atributos das dimensões estudadas por Hofstede (2003), totalizando 21 características. O
respondente deveria escolher 5 características que, em sua percepção, melhor refletissem as
nacionalidades indiana e brasileira. O terceiro bloco foi destinado à manifestação livre do
respondente. Os resultados são apresentados e analisados no capítulo 4.
3.5 Tratamento e análise dos dados
Embora a pesquisa em tela seja classificada como qualitativa, foram utilizados
dados quantitativos para realizar a análise das principais características das culturas nacionais
que estão presentes na empresa estudada. Conforme destacado por Collis e Hussey (2005,
p.186), “os adeptos da fenomenologia também podem usar dados quantitativos, embora
possam analisá-los sem o uso da estatística”. Ainda de acordo com o autor, os textos
estatísticos fazem distinção entre análise exploratória de dados também chamada de análise
descritiva e de análise confirmatória de dados, ou estatística por inferência. Neste caso, foi
utilizada a análise descritiva que é útil para resumir e apresentar os dados em tabelas, quadros
ou gráficos. Isso permite que padrões e relações que não seriam evidentes nos dados não
analisados sejam destacados.
82
Os 101 questionários foram tabulados por meio do software SPSS (Statistical
Package for the Social Sciences), o que permitiu realizar a análise das questões por categoria
segundo a função, tempo de casa, sexo, nacionalidade, e experiência anterior com indianos.
3.6 Caracterização da empresa
Trata-se de uma empresa indiana que atua em diferentes segmentos de mercado, e
é líder mundial em um desses segmentos. Atua em mais de 30 países, emprega mais de
100.000 pessoas no mundo inteiro e está em expansão. Com faturamento de quase 7 bilhões
de dólares e atuação em mais de 30 países é um dos maiores grupos empresarias da Índia. No
Brasil ela está presente há poucos anos e, por exigências da empresa, serão mantidos em sigilo
o nome, o tempo de atuação no país e os ramos de atuação no Brasil.
83
4 DESCRIÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Neste capítulo serão apresentados os resultados obtidos a partir da análise dos
dados coletados, conforme objetivos do estudo. Inicialmente serão apresentados os dados
obtidos por meio das entrevistas exploratórias realizadas com três gestores da organização
estudada. Posteriormente, serão apresentados os resultados encontrados com a aplicação dos
questionários aos trabalhadores.
4.1 Análise das entrevistas (fase exploratória)
As entrevistas foram conduzidas com base em roteiro (apêndice A e B) que
incluía perguntas sobre o modelo de gestão brasileiro, modelo de gestão indiano e uma
comparação entre os países. Optou-se por resumir trechos relevantes de cada uma das
entrevistas.
O presidente regional que foi o responsável pela instalação da empresa no Brasil,
destacou a desproporção entre o número de habitantes e a extensão geográfica, diferentemente
do seu país de origem que congrega a segunda maior população do mundo. Notou ainda que
as pessoas são amigáveis, mas o ambiente de negócios é difícil e complexo. Dentre as
principais dificuldades encontradas para se adaptar ao Brasil foi destacada a questão da
intimidade nos relacionamentos, de modo particular, as expressões físicas de afeto no
trabalho. O presidente regional afirmou que “na Índia, para falar da vida pessoal as pessoas
são mais discretas, e para falar de trabalho falam abertamente. No Brasil ao contrário, as
pessoas falam abertamente da sua vida pessoal, mas não falam da sua vida profissional.” Essa,
a primeira distinção sob o olhar do indiano entrevistado: a estrita separação entre o pessoal e o
organizacional, separação esta que ele não identifica entre os brasileiros.
Essa percepção corrobora com os estudos exploratórios Beck e Silva (2009) em
que analisam-se a influência da cultura de origem no comportamento e na prática gerencial.
De acordo com os autores, os gerentes indianos criticam o fato dos brasileiros não separarem
a vida pessoal da vida profissional e não se dedicarem ao trabalho tanto quanto esperavam.
Quando perguntado sobre o que o brasileiro mais valoriza na carreira, o executivo
enfatizou o crescimento profissional, mas com certa cautela: “Todos querem crescer, mas não
84
querem abdicar da vida pessoal, não querem deixar o final de semana ou estudar, só querem
crescer.” Infere-se, dessas palavras, principalmente o que não foi dito: o brasileiro, em sua
visão, geralmente não quer pagar um preço extra para atingir a progressão funcional.
No que diz respeito ao modelo indiano, um dos entrevistados relatou que os
indianos valorizam o trabalho duro e são comprometidos. “Se você promete que vai entregar
um trabalho você termina ele. Não se assume o compromisso e depois simplesmente deixa de
lado. Você faz até o fim”. Procedendo-se a uma análise de conteúdo (BARDIN, 1977), podese dizer que ao ressaltar os valores dos indianos, faz-se, na verdade, uma comparação como os
brasileiros: infere-se assim que a promessa de entrega do trabalho, em um prazo específico, é
um valor indiano, não necessariamente brasileiro.
Em relação ao modelo de gestão indiano, os três entrevistados foram unânimes em
citar o “foco” nos números: “[para eles]..., não existe “eu acho”, tudo tem que ser
comprovado por números. Um dos executivos destaca que as empresas são muito baseadas
em processos, dados e relacionamento. O executivo brasileiro esclareceu que a “obsessão dos
indianos por números é óbvia. Eles pensam muito em vencer, crescer, e as empresas investem
em treinamento. “Os profissionais são muito bem instruídos quanto às regras, teoria”. Tal
conclusão pode ser explicada pela forte ênfase dada ao desenvolvimento do empregado
indiano e ao sistema educacional que coloca a Índia como o país que mais possui PhD’s no
mundo (AGÊNCIA BRASIL, 2003).
Solicitados a descreverem três predicados, dos vinte apresentados, que
caracterizassem o modelo de gestão indiano, as palavras que mais apareceram foram: dados,
números e processos o que corrobora e ratifica as impressões iniciais. As decisões dos
indianos, pelo que se pôde deduzir, baseiam-se em dados, relatórios e, principalmente, cifras
econômicas. Outro ponto destacado foi a hierarquia: “o chefe até pode ser questionado, mas
sempre prevalece a sua opinião, que então não pode ser contestada” (entrevistado brasileiro).
Kanungo e Mendonça23 (1994 citado por SPINK, 1997) estudaram a prática gerencial indiana
baseados nas perspectivas de Hofstede, e concluíram que a sua cultura é caracterizada por
uma alta distância do poder, baixa tolerância à incerteza e baixo individualismo. Nos estudos
realizados por Beck e Silva (2009) a hierarquia também foi identificada como um fator
predominante no estilo de gestão indiano. Estudos posteriores podem procurar identificar o
apreço ao sistema hierárquico com o sistema de castas que, embora oficialmente banido da
23
KANUNGO, R. N.; MENDONÇA, M. Work motivation: models for developing countries. New Delhi: Sage,
1994.
85
Constituição indiana, fazem parte da cultura de seu povo. A pesquisa exploratória confirmou
um dos traços salientados por diversos autores.
Outra diferença constatada foi o relacionamento entre os gêneros. No Brasil, para
os entrevistados, o tratamento entre homens e mulheres no trabalho é mais homogêneo
quando comparado com a Índia. Os cumprimentos, como abraço e beijo na face, também
foram citados durante a entrevista como uma diferença entre os países, já que na Índia esse
contato mais pessoal só acontece entre membros da família. Nota-se aqui uma das razões para
a afetividade e relacionamento entre brasileiros, ter sido considerado uma categoria à parte,
pois embora os dois países valorizem as relações familiares, a expressão do afeto é restrita
apenas a ela na cultura indiana, enquanto no Brasil tal expressão se amplia nos contatos
sociais.
Outro ponto destacado foi a aderência aos processos. Na Índia, tudo é bem
definido e os indianos se orgulham de cumprir os prazos, de entregar o serviço conforme
prometido. No Brasil as pessoas se orgulham de ser flexíveis e de fácil adaptação. De certa
forma, aponta-se para valores que se opõem: definição clara / adaptação; cumprimento de
prazos / flexibilização. Pode-se começar a inferir dessa afirmativa a oposição de dois traços: a
necessidade de estar tudo definido (dos indianos) e o “jeitinho brasileiro” de fazer as coisas
(NAG, 2011; FREITAS, 1997, ALMEIDA, 2007; MOTTA, ALCADIPANI, BRESLER,
2001).
Dentre as características que mais aproximam brasileiros e indianos, a família
ficou em primeiro lugar. A maioria dos respondentes citou que a família é de fundamental
importância tanto para os brasileiros quanto para os indianos, mas destacaram que é ainda
mais importante para os indianos do que para os brasileiros. Um dos entrevistados destacou:
“A família é tudo para os indianos”. Essa frase corrobora o que estudos já apontavam: as
empresas indianas são frequentemente dirigidas por parentes do fundador ou do proprietário
que, assim, mantém o seu patrimônio dentro de sua própria “casta” e, dadas as características
de lealdade familiar, poderiam garantir o “controle” da empresa. Vários autores concordam
que a família é considerada como muito importante para os indianos (BANERJEE, 2008;
NAG, 2011; FUSILIER; DURLABHJI, 2001; CLEM; MUJTABA, 2011; HOFSTEDE,
2003).
Outras características que apareceram na entrevista foram a musicalidade,
receptividade, e a capacidade de ser amigável. Um dos executivos relatou que “os dois polos
são muito coloridos”. Ou seja, embora com expressões diferentes, ambas as nacionalidades
apreciam a musicalidade, a receptividade ao outro e a valorização e uso das cores. Esses
86
elementos não foram considerados na elaboração do questionário fechado aplicado na
segunda fase da pesquisa.
Para melhor sintetizar os dados e permitir o aprofundamento do tema por outros
pesquisadores, foi elaborado o QUADRO 7.
QUADRO 7 - Traços do modelo de gestão indiano versus modelo de gestão brasileiro
CARACTERÍSTICAS
1
Capacidade de planejamento
2
Capacidade para se adaptar ao ambiente de trabalho
3
Facilidade de relacionamento com as pessoas
4
Foco no resultado
5
Compromisso com os prazos
6
Credibilidade em relação ao que promete
7
Preocupação com a própria carreira
8
Capacidade de inovação
9
Capacidade de comunicar adequadamente o que faz para pessoas- chave.
10
Valorização do status
11
Propensão ao trabalho em equipe
12
Atenção aos indicadores financeiros
13
Preocupação com as consequências de seus atos
14
Valorização do coletivo sobre o individual
15
Receptividade ao estrangeiro
16
Capacidade de improvisação
17
Uso de Métodos de gestão
18
Atenção à hierarquia e cumprimento de normas e regulamentos
19
Capacidade de lidar com crises
20
Capacidade de liderança
BRASIL
R1* R2
ÍNDIA
R3 R1 R2
R3
Fonte: Elaborado pela autora com base na pesquisa, 2011.
Nota: R1*: R = Respondente.
O QUADRO 7 identifica as principais características do modelo de gestão indiano
e brasileiro com base nas respostas dos entrevistados. Embora o número de entrevistados
fosse muito pequeno, note-se a concentração de respostas em alguns itens. Em relação ao
modelo de gestão brasileiro, destacam-se: a facilidade de relacionamento com as pessoas, a
87
valorização do status, a valorização do coletivo sobre o individual e a capacidade de
improvisação. O modelo de gestão indiano caracteriza-se pela capacidade de planejamento,
capacidade para se adaptar ao ambiente de trabalho, capacidade de comunicar adequadamente
o que faz para pessoas- chave, atenção à hierarquia e cumprimento de normas e regulamentos
e capacidade de lidar com crises.
Pôde-se notar que o principal ponto em comum entre o modelo de gestão indiano
e o modelo de gestão brasileiro foi a capacidade de se adaptar ao ambiente de trabalho e
valorização do coletivo sobre o individual. Um segundo ponto em comum destacado seria a
valorização do status. Como esses dados apareceram no questionário fechado que foi
respondido por 101 empregados, a conexão das respostas com o referencial teórico foi
privilegiada na análise seguinte, para evitar repetições e extensão desnecessária da análise dos
dados.
4.2 Análise dos Questionários (fase descritiva)
Neste subítem serão apresentados os resultados encontrados com a aplicação dos
questionários na empresa estudada. Primeiramente será apresentada a caracterização dos
respondentes e em seguida será realizada a análise de cada um dos sitemas de classificação
pesquisados. Por fim serão destacadas as manifestações livres dos trabalhadores que
constituiu o bloco 3 do questionário.
4.2.1 Categorização dos respondentes
Cada um dos respondentes indicou o sexo, a idade, a formação acadêmica, tempo
de casa, dentre outros atributos que foram sintetizados na TAB. 6. Para facilitar a análise os
dados foram agrupados pela incidência (classes de maior frequência).
Do total dos empregados pesquisados na empresa, os homens representam 47,5%
e as mulheres 52,5%, indicando um equilíbrio no que diz respeito à questão do gênero. A
maioria dos respondentes (67,3%) tem até 29 anos de idade e são predominantemente
88
graduados em administração (57,4%) seguido dos cursos ciências da computação (7,9%),
ciências contábeis (7,9%), engenharia (5,9%) e ciências econômicas (5,9%).
TABELA 6 - Categorização dos pesquisados por incidência de respostas
Caracterização
Sexo
Idade
Graduação
Tempo de casa
Experiência anterior
Em outras empresas
Trabalho direto com indianos
Função
Estado civil
Nacionalidade
Vê diferença de estilo de administrar do brasileiro e do
indiano
(%)
Masculino
Feminino
Até 29 anos
Mais de 30 anos
Administrador de Empresas
Ciências da Computação
Ciências Contábeis
Engenharia
Ciências Econômicas
Outros
Até 2 anos
Entre 2 e 3 anos
Sim
Não
Sim
Não
Gestor
Colaborador
Solteiro
Casado
União estável
Brasileira
Indiano
Outras
Sim
Não
Não sabe responder
47
53
67
33
57
8
8
6
6
15
56
32
92
8
38
62
14
86
78
18
04
93
6
1,0
87,1
4,0
8,9
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
O tempo de casa predominante é até dois 2 anos com 56,4%, sendo que destes,
24,8% tem entre 6 meses e um ano. Esse dado se justifica pela implantação da unidade no
Brasil a pouco mais de três anos e, desde então, está em constante expansão conforme já
discriminado na caracterização da empresa.
Os dados também evidenciam que 92,1% dos respondentes já tiveram experiência
em outras empresas, situação que indica a possibilidade de uma análise comparativa entre os
estilos de administração, em função da própria experiência.
Quanto ao estado civil dos pesquisados, observa-se que a maioria dos
respondentes são solteiros, o que representa 88% da população, fato que se justifica pela faixa
etária predominante (até 29 anos).
89
Entre os pesquisados encontram-se trabalhadores de nacionalidade brasileira
(93,1%), indiana (5,9%) e colombiana (1%) e 87,1% dos respondentes disseram perceber
diferença entre o estilo de administrar indiano e brasileiro. O total de indianos que trabalham
no Brasil representa 9% do total de empregados da empresa.
4.2.2 Percepção dos respondentes em relação aos sistemas de classificação e descritores
da cultura organizacional
Nesse capítulo desdobrou-se cada um dos sistemas de classificação e seus cinco
descritores, buscando verificar se era possível identificar diferenças de percepção segundo a
categorização do respondente. Como cada sistema possui 5 descritores, cada um desses
últimos gerou uma tabela.
O respondente deveria assinalar um ponto em uma escala de 6 pontos. O ponto 1
indicava “Baixa Incidência” (BI) e o 6, “Alta Incidência” (AI). Para facilitar a análise e
visualização, optou-se por enquadrar os pontos 1, 2, e 3 como tendência à Baixa Incidência e
os pontos 4, 5 e 6 como de Alta Incidência, resultando assim em duas amplas classes de
respostas. O sistema de classificação foi tabulado segundo a tendência de percepção baixa ou
alta em relação aos descritores, tanto os observados na empresa quanto em outras empresas.
As afirmativas contidas em cada sistema de classificação são aqui denominadas “descritores”.
Cada um dos descritores foi analisado separadamente, quando o mesmo apresentava
diferenças que sugeriam diferenças nas percepções seja de gênero, função, nacionalidade ou
se já trabalhou diretamente com indianos. Optou-se ainda pelo cruzamento das categorias
gênero, função, nacionalidade e experiência direta com indianos, cortes esses que
apresentaram algum potencial de diferenciação.
Os resultados gerais de cada sistema hierárquico foram sintetizados em uma única
tabela e a sua análise contempla as diferenciações encontradas em função da categorização do
respondente. Dada à quantidade de tabelas produzidas, adotou-se o seguinte procedimento de
consolidação:
a) Cada sistema de classificação foi analisado por descritor, e os resultados gerais de
cada descritor foram consolidados em uma única tabela;
90
b) A análise da tabela contemplou as diferenciações decorrentes da característica do
respondente, quando essa era relevante;
c) Dada a grande diferença entre números de brasileiros e indianos, essa distinção não
foi considerada na análise.
Esse método foi aplicado em todas as categorias que serão discriminadas a seguir.
4.2.2.1 Sistema Hierárquico
O Sistema hierárquico indica o quanto que a hierarquia caracteriza a gestão e
como lida com os conflitos e discordâncias. A TAB 7 apresenta os dados e a sua análise.
Os dados da TAB. 7, indicam que a hierarquia é valorizada tanto na empresa
indiana (70%) quanto na empresa brasileira (71%). Esse dado confirma as postulações de
Hofstede (2003) quando caracteriza a sociedade brasileira e indiana como hierárquicas.
TABELA 7 - Valorização da hierarquia segundo descritores e tendências
Sistema
de
Descritor
Classificação
Resultado global
1. Percebe-se que a hierarquia é um valor importante na
empresa
2. As pessoas que seguem fortemente a hierarquia tendem
a ser mais reconhecidas ou valorizadas na empresa
Valorização da 3. De modo, geral a empresa dá abertura para as pessoas
colocarem e discutirem os seus pontos de vista
Hierarquia
4. As pessoas tratam os superiores de forma diferente do
que tratam os colegas ou pares
5. As pessoas são incentivadas a colocar discordâncias
quando as suas ideias conflitam com a de superiores
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
Nota: BI = Baixa incidência. AI = Alta incidência. NS = Não sei responder.
Nesta Empresa Outras Empresas
Escala (%)
Escala (%)
NS BI AI NS BI AI
2
28 70
7
22 71
1
17
82
6
7
87
4
23
73
9
19
72
0
33
67
6
21
73
0
25
75
7
16
77
5
42
53
7
47
47
Quando se examina cada descritor, embora haja diferenças percentuais, pode-se
dizer que as tendências continuam similares, com diferença máxima de 6% entre as respostas.
Como não se trata de uma pesquisa quantitativa, assume-se que tal diferença, menor do que
10%, não seja tão relevante.
91
As diferenças, no entanto, começam a aparecer quando as respostas são
diferenciadas segundo a caracterização do respondente. Há diferenças, por exemplo, quando
se comparam as respostas de homens e mulheres, embora estas não alterem o sentido da
tendência. Na empresa pesquisada, no que se refere ao descritor (1), 92,5% das mulheres e
81% dos homens indicam que a hierarquia é um valor importante. Os homens percebem que a
hierarquia é mais alta nesta empresa do que em outras, diferentemente da percepção feminina.
Quanto à nacionalidade, os indianos (83,3%) percebem que esta diferenciação ocorre com alta
incidência nesta empresa, mais do que é percebida pelos brasileiros (74,5%).
Quanto ao descritor (2) que trata da valorização de pessoas que seguem
fortemente a hierarquia, constata-se a diferença de percepção quando o recorte é por gênero:
81,3% dos homens e 66,3% das mulheres concordam com a presença deste descritor na
empresa pesquisada. Quando se trata de outras empresas, há diferença de tendência. Nesse
caso, há menor incidência de homens (68,8%) que as consideram hierárquicas, enquanto as
mulheres (75,5%) acham que outras empresas são mais hierárquicas. Essa diferença deve ser
posteriormente investigada, no intuito de esclarecer se as característica da sociedade brasileira
fazem com que as mulheres aceitem, mais do que os homens, a hierarquia, portanto, a
reconhecem com menor intensidade e se a forma como a hierarquia é tratada na empresa é
mais sutil na percepção das mulheres.
Os que trabalham diretamente com indianos (81,6%) acreditam, mais do que
aqueles que não trabalham (68,3%), que a hierarquia é muito valorizada nesta empresa.
Nos achados de Hofstede (2003), o mesmo identificou que tanto o Brasil quanto a
Índia são países com alta distância hierárquica atribuindo nota 77 para a Índia e 69 para o
Brasil. Quanto mais próximo de 100, mais hierárquico. Pode-se inferir que as pessoas que
trabalham diretamente com os indianos conseguem perceber com maior nitidez esta
característica na organização.
O terceiro descritor, abertura da empresa para as pessoas colocarem e discutirem
os seus pontos de vista, observa-se que a tendência é a afirmação da possibilidade, tanto entre
os homens (72,9%) quanto entre mulheres (62,3%), embora a intensidade seja mais percebida
pelos homens. A maioria dos trabalhadores pesquisados também sugerem que há liberdade
para se expressarem, porém os gestores percebem de uma forma mais intensa (85,7%) do que
os não gestores (64,4%), fato que pode ser atribuído a sua função e nível hierárquico. Esse
descritor confirma os estudos de Cappelli et al. (2011), que os líderes empresariais indianos
atribuem poder aos empregados dando-lhes liberdade para encontrar suas próprias soluções
aos problemas identificados.
92
No que se refere à diferença de tratamento entre superiores e colegas ou pares
(descritor 3), a maioria dos homens (79,2%) acredita que há uma diferenciação nesta empresa
e 75% também a percebem em empresas brasileiras. As mulheres, embora concordem que
haja diferenciação, notam-na com menor intensidade na empresa indiana (71,7%) do que em
outras empresas (79,2%).
O descritor seguinte (incentivo a colocar discordâncias) homens e mulheres
tendem à convergência de pontos de vista, porém com uma incidência mais próxima da
média. Os homens (56,3%) acreditam que as pessoas são incentivadas a discordar das ideias
dos superiores nesta empresa e 50,9% das mulheres concordam com esta afirmativa. Este
resultado sugere que nesta empresa não é forte a característica de “evitação de conflitos”
indicada na teoria por Clem e Mujtaba (2011) e nem dificuldade de confrontação e temor à
discordância, identificados por Nag (2011).
Em resumo, há o reconhecimento da presença da hierarquia, mas não tão diferente
da observada em outras empresas. Mas, essa percepção oferece algumas matizes quando se
separam as tendências por gênero, mostrando diferenças de opiniões.
4.2.2.2 Sistema de Relacionamento e Emoções
A TAB. 8 refere-se ao sistema de classificação “relacionamento e emoções” que
indica o quanto as pessoas podem ou não manifestar suas emoções no trabalho e como
entendem a relação entre emoção e profissão.
TABELA 8 - Relacionamento e Emoções Segundo Descritores e Tendências
Sistema
de
Descritor
Classificação
Resultado global
Nesta Empresa
Escala (%)
NS
BI
AI
4
37
60
1. Estimula-se o estabelecimento dos laços de
2
amizade entre os funcionários
2. O afeto, os vínculos sociais, e a confiança entre
3
as pessoas são aspectos valorizados na gestão
Relacionamento
3. Há nítida separação entre os relacionamentos
e Emoções
0
pessoais e os profissionais
4. A empresa incentiva as pessoas a compreenderem
7
as outras e a se colocarem no seu lugar (empatia)
5. As pessoas expressam suas emoções no trabalho
6
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
Nota: BI = Baixa incidência. AI = Alta incidência. NS = Não sei responder.
Outras Empresas
Escala (%)
NS
BI
AI
9
28
63
32
66
6
25
69
38
59
11
25
64
37
63
8
30
62
45
49
11
34
55
34
60
11
27
62
93
A TAB. 8 indica, embora com intensidade consideravelmente inferior à tendência
de valorização da hierarquia (70%-71%), que há uma tendência a considerar os
relacionamentos e as emoções no trabalho. As diferenças entre os dados da empresa,
comparados com os de outras empresas, não parecem ser díspares. De modo geral, as pessoas
consideram que em outras empresas, mais do que na indiana, é possível manifestar emoções
no trabalho.
Os homens (71%), mais do que as mulheres (62%) entendem que nesta empresa
os laços de amizade são estimulados. No entanto, a percepção se inverte quando se trata da
comparação com outras empresas, nas quais as mulheres (75,5%), em frequência superior aos
homens (62,5%) percebem mais estímulo às relações de amizade. Dentre os gestores, 71,4%
percebem que não há diferenciação entre a intensidade em que os laços de amizade são
estimulados nesta e em outras empresas, porém aqueles que não são gestores veem que nas
outras organizações os laços de amizade são mais incentivados. Esses dados confirmam os
estudos que destacam a amizade entre os indianos é valorizada pela cultura empresarial
indiana (ARDICHVILI ET AL., 2011; CLEM; MUJTABA, 2011) assim como Freitas (1997)
destaca a emergência de uma sociedade brasileira baseada em relacionamentos.
No que se refere ao descritor 2 (afeto, vínculos sociais e confiança) homens
(62,5%) e mulheres (56,6%) entendem que a empresa estudada valoriza os vínculos sociais e
a confiança entre as pessoas na organização, sendo que para os empregados do sexo
masculino não há diferenciação entre esta e outras empresas. Porém, os de sexo feminino
acreditam que isso ocorre de forma mais intensa em outras empresas (66%). Os dados
apontam ainda para uma diferenciação entre gestores (78,6%) e não gestores (56,3%) no que
se refere à valorização dos vínculos sociais e de confiança. Os dados apoiam a literatura
consultada. De acordo com Clem e Mujtaba (2011), para a cultura da Índia, construir uma
relação duradoura e de confiança é fundamental nas relações. Os respondentes, também
atribuem alta incidência para outras empresas brasileiras, o que demonstra ser um fator
comum às duas culturas. Segundo Motta, Alcadipani e Bresler (2001), a preferência por
relacionamentos afetivos é um traço marcante entre os brasileiros que valorizam a famíliapaternalista norteadora das relações sociais.
Novamente observa-se a diferença de respostas, quando cotejadas com o sexo dos
respondentes. Para os homens (73%), há nítida separação entre os relacionamentos pessoais e
profissionais enquanto as mulheres (55%) apresentam tendência a perceber com menor
intensidade o descritor. Interessante que são também as mulheres (66%) que percebem maior
separação entre vida profissional e relacionamentos em outras empresas do que os homens
94
(54%). Entre os que trabalham diretamente com os indianos, a percepção de distinção é bem
maior (74%), daqueles que não trabalham diretamente com eles (57%). Destaque-se que um
dos gestores entrevistado na fase exploratória da pesquisa, afirmou que “na Índia, para falar
da vida pessoal as pessoas são mais discretas, e para falar de trabalho falam abertamente. No
Brasil, as pessoas falam abertamente da sua vida pessoal, mas não falam da sua vida
profissional.” Essa, a primeira distinção sob o olhar do indiano entrevistado indica a estrita
separação entre o pessoal e o organizacional, separação esta que não identifica entre os
brasileiros. No entanto, 62% dos brasileiros que responderam a pesquisa entendem que há
uma nítida separação entre o pessoal e profissional. Nota-se que há uma divergência entre as
formas de pensar do gestor indiano e dos brasileiros e acentua-se, mais uma vez, a questão de
gênero, indicando que as mulheres, até então, demonstram tendência de valorização da
empresa indiana, em relação a outras empresas em que trabalharam.
Quando perguntados se a empresa incentiva às pessoas a compreenderem as
outras e a se colocarem no seu lugar (empatia) homens e mulheres se mantiveram neutros.
54% dos homens acreditam que este descritor é observado nessa empresa e apenas 43% das
mulheres percebem-no na empresa pesquisada. Em outras empresas, homens e mulheres (em
torno de 55%) apresentaram tendência de maior valorização da empatia.
Embora os dados não sejam conclusivos, há convergência no que se refere à
dimensão “coletivismo” de Hofstede (2003) que classifica o Brasil e a Índia como sociedades
mais tendentes ao coletivismo, sendo este um traço mais tipicamente brasileiro do que
indiano. Nessa dimensão (individualismo), quanto mais próximo de 100, mais individualista é
a sociedade e quanto mais próximo de 0, mais coletiva ela se apresenta. A Índia obteve, nas
pesquisas do autor, a posição 48 e o Brasil, 38. Pode-se então afirmar que os dados seguem a
tendência observada por Hofstede. Pode-se dizer que, neste descritor, não foram encontradas
diferenças entre gestores e não gestores, homens e mulheres, nessa ou em outras empresas.
4.2.2.3 Valorização da família e sua interferência nas relações de trabalho
O sistema de classificação “Família” indica o quanto a família interfere nas
relações de trabalho e é valorizada pelo indivíduo e pela empresa.
A TAB. 9 aponta para a baixa incidência do sistema “família” nas relações de
trabalho, com resultados globais abaixo de 50%. Esse item foi explorado em função da
95
literatura sobre a gestão indiana, na qual se valorizam e se enfatizam os laços de parentesco.
Percebe-se, no descritor 4 (incentivo à contratação de parentes) que na empresa pesquisada há
grande estímulo à contratação de parentes (73%), nitidamente superior ao observado em
outras empresas (36%). Inversamente, no descritor 2 (participação da família em festas e
eventos empresariais), percebe-se que em outras empresas, a incidência é maior do que na
indiana (baixa intensidade apontada por 77% das pessoas na indiana e 38% apontada em
outras empresas). O que corrobora com o descritor 5, que mostra tendência maior à distinção
entre empresa e família. Esse fato confirma o que diz a teoria sobre as culturas brasileiras e
indianas (coletivistas). Segundo Hofstede (2003), em uma sociedade coletivista o processo de
recrutamento considera o grupo e é frequente dar preferência para o recrutamento de
familiares dos empresários, e também de outros empregados da empresa. Importante destacar
que os estudos de Hofstede foram realizados em 1991 e desde então foram introduzidas
profundas mudanças no cenário econômico mundial fator que pode ter alterado o
comportamento e características de gestão de ambos os países estudados. Mas ainda é o
estudo mais abrangente, em termos internacionais. Novos estudos que ampliem os achados de
Hofstede sem dúvida deverão ser incorporados a estudos de mesmo gênero.
TABELA 9 - Incidência da valorização da família nas relações de trabalho
Sistema de
Classificação
Descritor
Nesta Empresa
Escala (%)
NS
BI
AI
7
49
45
Resultado global
1. Os laços familiares são valorizados e
4
considerados como parte da vida do profissional
2. As famílias participam de festas e eventos da
8
empresa
3. Condutas e decisões profissionais são afetadas
9
Família
em função das famílias
4. Membros da família ou pessoas com relações
de parentesco são incentivados a trabalhar na 4
empresa
5. Família e empresa são consideradas entidades
9
totalmente distintas
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
Nota: BI = Baixa incidência. AI = Alta incidência. NS = Não sei responder.
Outras Empresas
Escala (%)
NS
BI
AI
13
38
49
48
49
11
32
57
77
15
14
38
49
65
26
15
44
42
23
73
11
53
36
30
61
16
25
59
Quando perguntados se os laços familiares são valorizados e considerados como
parte da vida do profissional, as opiniões ficaram muito divididas. Enquanto 39,% dos
homens acreditam que há uma baixa incidência deste descritor, 58,% deles acreditam que há
uma alta incidência desta característica nesta empresa. As mulheres também se dividiram:
55% apontam para uma baixa incidência e 40% para a alta incidência do descritor. As
96
mulheres (57%) acreditam que nas outras empresas os laços familiares são mais valorizados.
Gestores e não gestores divergiram neste descritor. Os primeiros (71%) acreditam que em
outras empresas, os laços familiares são mais valorizados que na empresa estudada, em
contraposição à opinião de 55% dos não gestores. Chama a atenção o fato de que este
descritor não tenha sido apontado com maior incidência por parte dos respondentes. Este é um
traço da cultura indiana que foi destacado por Banerjee (2008), Nag (2011) e Clem e Mujtaba
(2011), bem como foi enfatizado pelos três gestores entrevistados. Na entrevista exploratória
realizada com um dos gestores, indiano, a pesquisadora perguntou quais eram as semelhanças
que ele acreditava existir entre o Brasil e a Índia. A resposta foi que a família é muito
importante para os brasileiros e para os indianos. Mesma resposta dada por um gestor
brasileiro que ressalvou, no entanto, ser mais importante para os indianos do que para os
brasileiros. Talvez isto explique o fato deste descritor seja percebido com alta incidência
(67%) para indianos e com baixa incidência (49%) para os brasileiros. Há que se indicar
outras possibilidades de análise, a serem exploradas em futuras pesquisas: a família é
valorizada dentro do clã indiano enquanto no Brasil, tal valorização poderia ser entendida
como nepotismo. Talvez o que na Índia se entende por “família” na empresa aqui se entenda
“padrinhos”, conforme propõe Freitas (1997).
No que se refere à influência da família na tomada de decisão, homens (50%) e
mulheres (79,2%) percebem uma baixa incidência para este descritor nesta empresa. Dos
homens, 50% acreditam que em outras empresas a incidência é maior, já as mulheres
acreditam que nas outras empresas a incidência é menor. Os gestores, bem como os não
gestores, acreditam que há uma baixa incidência nesta questão, o que indica que as decisões
profissionais não são afetadas em função das famílias, nesta empresa e nem em outras
empresas. Este fato contradiz o que foi exposto na teoria de que as decisões são afetadas pelos
familiares que influenciam as ambições profissionais e perspectivas do indiano, que busca na
família respostas para assuntos estritamente profissionais (NAG, 2011). É importante ressaltar
que os estudos de Nag (2011) não são científicos, embora o autor seja um professor
universitário e indiano, ele destacou as características que atribui à cultura indiana baseado
em suas próprias experiências. Esta característica não foi comprovada na percepção dos
pesquisados.
97
4.2.2.4 Valores reforçados pelos gestores
O sistema de classificação apresentado na TAB.10 representa os valores
reforçados pelos gestores que indicam tipicidades de comportamento que são valorizados e
reforçados pelos gestores.
TABELA 10 - Valores reforçados pelos gestores segundo descritores e tendências
Sistema de
Classificação
Resultado global
Descritor
Nesta Empresa
Escala (%)
NS
BI
AI
5
44
52
3
27
70
1. Lealdade das pessoas em relação à empresa
2. Troca de favores pessoais como parte da prática
6
gerencial
3. Valorização da amizade entre as equipes e entre
Valores
5
grupos familiares
Reforçados
pelos Gestores 4. Evitação de conflitos e de divergências
2
5. Valorização da família como núcleo importante na
vida das pessoas que deve ser considerada também
7
na decisões empresariais
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
Nota: BI = Baixa incidência. AI = Alta incidência. NS = Não sei responder.
Outras Empresas
Escala (%)
NS
BI
AI
12
29
59
10
15
75
53
41
14
41
46
46
50
12
30
58
37
61
11
24
65
56
37
15
34
51
No que se refere à “lealdade das pessoas com a empresa”, pode-se observar que há
uma alta incidência para este descritor, nesta (70%) e em outras empresas (75%). Analisandose por gênero, função, entre os que trabalham com indianos, a maioria dos respondentes
acreditam que há lealdade dos empregados com a organização. Este descritor corrobora com o
que foi identificado na literatura. A lealdade é encontrada tanto como um traço da cultura
indiana quanto da cultura brasileira. Segundo Hofstede (2003), nas sociedades coletivistas,
como Brasil e Índia, a relação entre empregado e empregador, é baseada em lealdade.
Ardichvili et al. (2011) também afirmam que os gestores indianos consideram lealdade
incondicional à sua organização. Freitas (1997), e Prates e Barros (1997) apontam a lealdade
como um traço da cultura brasileira.
No que se refere à “troca de favores pessoais como parte da prática gerencial”, os
homens ficaram divididos. As respostas foram 47,9% para baixa e alta incidência
simultaneamente. As mulheres acreditam que a incidência de troca de favores pessoais é baixa
(58,5%) nesta empresa. Quando analisado pela função gerencial, e se trabalhou diretamente
com indianos, verificou-se que há uma baixa incidência para troca de favores. Somente os
indianos (66,7%) apontaram alta incidência para este descritor. Para Ardichvili et al. (2011), a
98
cultura empresarial indiana privilegia favores, amizade e ligação entre membros de uma
comunidade. Talvez por ser um traço indiano, só tenha sido percebido com alta incidência por
este grupo.
Na questão referente à valorização da amizade entre as equipes e grupos
familiares, 54,2% dos homens percebem uma alta incidência para este descritor nesta
empresa. Porém, esta percepção é mais forte para outras organizações, 64,6% dos homens
acreditam que a valorização da amizade é maior em outras empresas. As mulheres se
dividiram nessa resposta, não apontando nem alta e nem baixa incidência para este descritor.
A maioria dos gestores (64,3%) percebem que a amizade é valorizada nessa empresa, porém
78,6% dos gestores apontam uma maior incidência deste descritor em outras empresas. No
cômputo geral, foram obtidas respostas muito divididas entre alta e baixa incidência neste
descritor, enquanto 45,5% dos respondentes apontam que há baixa incidência, 49,5%
acreditam que há alta incidência.
Na questão que se refere a “evitar conflitos”, observa-se que 64,6% dos homens
percebem que nesta empresa há uma tendência para evitar conflitos. Este fato também é
observado por 58,5% das mulheres que atribuíram uma alta incidência para este descritor.
Diferentemente dos homens, que percebem que nesta empresa a tendência para evitar
conflitos é menor que em outras empresas, 73,6% das mulheres acreditam que nas outras
organizações há uma maior incidência para evitar conflitos. Os gestores, 57,1%, perceberam
que há uma alta incidência para evitação de conflitos nesta empresa, e 71,4% acreditam que
nas outras empresas também há uma forte tendência para este descritor. Esses dados
corroboram com a literatura que classifica, tanto a Índia como o Brasil, como países que
tendem a evitar conflitos. (NAG, 2011; PRATES; BARROS, 1997; CLEM; MUJTABA,
2011).
Na questão referente à valorização da família como núcleo importante na vida das
pessoas e que deve ser levado em consideração nas decisões empresarias, os homens ficaram
divididos entre 50% de alta incidência e 45,8% de baixa incidência para este descritor nesta
empresa, porém em relação a outras empresas, 56,3% dos homens atribuem alta incidência
para esta questão. Diferentemente dos homens, as mulheres (66%) percebem uma baixa
incidência para este descritor. Pode-se observar que 71,4% dos gestores percebem alta
incidência da valorização da família em outras empresas, contra 48,3% dos não gestores.
Embora a literatura tenha apresentado que a família influencia nas decisões profissionais,
conforme apregoa Nag (2011), este descritor não se confirmou para esta empresa. Os indianos
se dividiram em exatos 50% de baixa incidência e 50% de alta incidência.
99
4.2.2.5 Sistema decisional e de gestão
A seguir serão analisadas as questões que dizem respeito ao sistema decisional e
de gestão. Ele indica a forma de tomada de decisão (individualista/coletivista), gestão do
tempo, exposição aos riscos, papel do RH.
No que se refere a “valorização do trabalho e das decisões em grupo”, 79,2% dos
homens e 58,5% das mulheres atribuem alta incidência para o descritor nesta empresa. Os
empregados também consideram que este descritor é alto nas outras organizações,
confirmando os traços identificados por Hofstede (2003) que demonstram que o Brasil e a
Índia são países coletivistas. A TAB. 11 apresenta os resultados referente ao sistema
decisional de gestão que indica a forma de tomada de decisão (individualista/coletivista),
gestão do tempo, exposição aos riscos e o papel do RH.
TABELA 11 - Sistema decisional de gestão segundo descritores e tendências
Sistema de
Classificação
Resultado global
Descritor
Nesta Empresa
Escala (%)
NS
BI
AI
2
39
59
1. Valorização do trabalho e das decisões em
3
grupo
2. Compromisso com a pontualidade
0
Sistema
3. Estímulo ao risco, à criatividade e à
Decisional de
1
improvisação
Gestão
4. Ênfase à retenção das pessoas na empresa
5
5. Investimento continuado em desenvolvimento
2
dos empregados
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
Nota: BI = Baixa incidência. AI = Alta incidência. NS = Não sei responder.
Outras Empresas
Escala (%)
NS
BI
AI
10
25
65
29
68
11
24
65
33
67
9
20
71
30
69
8
28
64
62
33
11
26
63
42
56
10
28
62
Embora a literatura indique que existe uma falta de pontualidade nas empresas
indianas, devido à noção de eternidade, os dados apontam que tanto homens (70,8%) quanto
mulheres (64,2%) indicam uma alta incidência para o compromisso com a pontualidade,
porém as mulheres percebem este traço de forma mais acentuada em outras empresas. Os
gestores por sua vez, acreditam que não há diferença entre esta e outras empresas, no que se
refere à pontualidade.
Os homens (66,7%) e as mulheres (71,7%) atribuem alta incidência ao “estímulo
ao risco, à inovação e à improvisação” nesta e em outras empresas, porém a incidência é mais
forte para a empresa estudada. Esta característica é percebida com maior incidência, mesmo
100
ao se analisar por função ou por pessoas que trabalham diretamente com indianos. De acordo
com Nag (2011), há uma contradição no que diz respeito ao indiano correr riscos. Uma versão
seria de que os indianos não correm riscos, e outra, que em função do apoio emocional e
financeiro os indianos poderiam se sentir motivados a assumir riscos. Segundo Banerjee
(2008), os indianos correm riscos, mas o fazem de maneira calculada. Este traço foi
confirmado na empresa em questão pela maioria dos respondentes, que percebem o estímulo
aos riscos, inovação e improvisação.
No que se refere à ênfase na retenção de pessoas na empresa, 50 % dos homens
percebem que este descritor é baixo nesta e em outras empresas. As mulheres, também
atribuem uma baixa incidência para retenção de pessoas nesta (73,6%) e em outras
organizações (75,5%). Ao analisar os dados em relação à função exercida, percebe-se que os
gestores (57,1%) e não gestores (63,2%) acreditam que há baixa incidência deste descritor na
organização.
No descritivo “investimento continuado em desenvolvimento dos empregados”,
verifica-se que 56,4% dos empregados percebem alta incidência deste descritivo, sendo que
68,8% dos homens entendem que a empresa estudada apresenta alta incidência enquanto que
as mulheres apresentaram índice de 50,9%. As mulheres (64,2%) percebem que nas outras
empresas o investimento em desenvolvimento ocorre com maior ênfase. Ao realizar esta
análise entre gestores (64,3%) e não gestores (55,2%), os índices demonstram que ambos
percebem que o desenvolvimento ocorre com alta incidência na empresa estudada, porém esta
percepção é maior entre gestores. Mesmo assim, pode-se notar que os gestores percebem que
nas outras empresas, o desenvolvimento ocorre mais fortemente. Dos que trabalham
diretamente com indianos, 60,5% entendem que a empresa apresenta alta incidência neste
descritivo. Estes dados corroboram com a característica indicada por Cappelli et al. (2011)
que destacam que nas organizações indianas as pessoas são vistas como ativos a desenvolver,
não como custos a serem cortados.
4.2.2.6 Sistema de classificação hierarquia, igualdade e elitismo
O próximo sistema de classificação indica o quanto os indivíduos valorizam as
elites, o estrangeirismo, o quanto aceitam a desigualdade entre as pessoas e valorizam a
concentração de poder assim como o “personalismo”.
101
TABELA 12 - Hierarquia, igualdade e elitismo segundo descritores e tendências
Sistema de
Classificação
Resultado global
Descritor
1. Valorização das pessoas que têm poder, maior
escolaridade e bens materiais (a elite)
2. Aceitação das desigualdades entre pessoas e
classes sociais
Hierarquia,
3. Valorização do que vem de fora, do
igualdade e elitismo “estrangeiro”
Nesta Empresa
Escala (%)
NS
BI
AI
5
27
68
Outras Empresas
Escala (%)
NS
BI
AI
13
21
67
4
35
61
10
16
74
5
25
70
13
27
60
3
19
78
12
18
70
35
58
16
17
67
23
71
13
26
61
4. Submissão à imposição da vontade de quem
tem maior poder, status ou papel na sociedade
7
(Você sabe com quem está falando?)
5. Aceitação voluntária da hierarquia
6
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
Nota: BI = Baixa incidência. AI = Alta incidência. NS = Não sei responder.
O descritor “valorização das pessoas que têm poder, maior escolaridade e bens
materiais” é percebido com alta incidência por 66,7% dos homens e por 56,6% das mulheres
na empresa estudada. Ao realizar esta análise em outras empresas, verifica-se que este
descritor também apresenta alta incidência, com percentuais ainda maiores. Ao realizar a
análise por gênero, função ou se o empregado trabalha diretamente com indianos, nota-se que
em todos os casos, a incidência desta característica é alta tanto nesta empresa quanto nas
empresas brasileiras, sendo que nesta última, a incidência é percebida com mais ênfase. Este
resultado corrobora os estudos de Motta, Alcadipani e Bresler (2001), que destacam que no
Brasil, as pessoas tendem a valorizar quem tem poder e que muitas vezes, as pessoas são mais
privilegiadas por ter ou simplesmente parecer possuir melhores condições financeiras.
O descritor “aceitação das desigualdades entre pessoas e classes sociais” é
percebido com alta incidência por homens (79,2%) e por mulheres (62,3%) na empresa
estudada. As características também foram identificadas em outras empresas com alta
incidência, porém é possível observar que nesta empresa, a ênfase é maior.
Os gestores (78,6%) não percebem diferenças entre esta e outras empresas no que
diz respeito à aceitação das desigualdades entre as pessoas e acreditam que este descritor
ocorre com alta incidência nas empresas. Os não gestores, também percebem alta incidência
para esta (69%) e para outras empresas (57,5%), sendo que nesta empresa este aspecto pode
ser encontrado com maior frequência. Dentre as pessoas que trabalharam diretamente com os
indianos, 73,7% atribuem alta incidência para este descritor. E entre as pessoas que não
trabalharam diretamente com eles, 68,3% percebem alta incidência em relação a esta questão,
102
confirmando o traço brasileiro “postura de expectador” atribuído pelos autores Prates e Barros
(1997).
O descritor “valorização do que vem de fora do estrangeiro” é percebido com alta
incidência entre homens (75%) e mulheres (81,1%) nesta empresa. Fato que se repete nas
outras empresas brasileiras, na percepção dos empregados (70,3%), no entanto, a valorização
do estrangeiro ocorre com maior incidência, nesta empresa (78,2%), na percepção dos
funcionários. Percebe-se que embora a empresa seja indiana, por estar presente no Brasil,
recebe grande influência desta cultura, tanto que um traço identificado na literatura, como
brasileiro é fortemente percebido tanto pelos indianos quanto pelos brasileiros que trabalham
nela. Quem trabalha diretamente com os indianos também percebe esta característica de forma
mais acentuada. Esta alta incidência atribuída a este descritor confirma a teoria que destaca
que o brasileiro valoriza o que é estrangeiro em detrimento do nacional (MOTTA;
ALCADIPANI; BRESLER, 2001).
Os dados revelam que 58,4% dos respondentes consideram que há uma submissão
à imposição da vontade de quem tem poder, status ou papel na sociedade. Os homens (62,5%)
percebem que este descritor apresenta alta incidência nesta empresa e em outras empresas
(68,8%), mas entendem que em outras organizações isso ocorre com maior incidência. As
mulheres concordam com os homens, sendo que 54,7% delas percebem que há alta incidência
deste descritivo na organização e 66% das pesquisadas acreditam que nas outras empresas
estes traços também aparecem com alta incidência. Os que trabalham diretamente com os
indianos (63,2%), percebem este descritor com mais ênfase do que os brasileiros (56,4%).
Esta questão está relacionada com a hierarquia o que explica a maioria das pessoas
perceberem este descritor como alta incidência, já que é uma característica do povo brasileiro
e indiano, conforme já identificado nos estudos de Hofstede (2003).
A aceitação da hierarquia foi percebida por 71,3% dos respondentes como de alta
incidência. Ao analisar o gênero, percebe-se que os homens (79,2%) e as mulheres (64,2%)
identificam que a hierarquia nesta empresa é muito frequente.
Ao realizar a análise por função gerencial, observa-se que tanto os gestores
(78,6%) quanto os subordinados (70,1%) percebem que há uma alta incidência desse descritor
na empresa, e nota-se que eles percebem esta aceitação com maior incidência nesta do que em
outras empresas. A hierarquia, como já dito, é traço marcante da cultura indiana e brasileira,
atribuído por vários autores, confirmando assim, mais uma vez, as características identificadas
das nacionalidades (ARDICHVILI ET AL., 2011; NAG, 2011; CLEM; MUJTABA, 2011;
NIGAN; SU, 2011).
103
4.2.2.7 Sistema de classificação relacionamento e emoções
O próximo sistema de classificação é relacionamentos e emoções. Ele indica o
quanto as pessoas confiam umas nas outras e como entendem a relação entre emoção e
profissão.
TABELA 13 - Relacionamento e Emoções segundo descritores e tendências
Sistema de
Classificação
Resultado global
Relacionamento e
Emoções
Descritor
1. Dificuldade de confiar nas pessoas
2. Valorização e confiança na vida em família
3. Necessidade Ênfase à afetividades nos
relacionamentos
Nesta Empresa
Escala (%)
NS
BI
AI
9
34
57
6
45
50
10
32
58
Outras Empresas
Escala (%)
NS
BI
AI
16
24
61
14
31
55
16
26
58
10
4. Lealdade pessoal e às necessidades dos
líderes mais valorizadas que o próprio sistema
8
e regras formais
5. Aceitação das diferenças e da diversidade
9
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
Nota: BI = Baixa incidência. AI = Alta incidência. NS = Não sei responder.
39
51
16
23
61
37
55
17
20
63
19
72
17
19
64
Um traço brasileiro identificado na literatura segundo Almeida (2007), diz
respeito à falta de confiança que os brasileiros atribuem às pessoas que não são da família.
Nota-se, no entanto, que esta característica ocorre com muita incidência nesta organização,
enquanto 45% dos respondentes acreditam que há uma baixa incidência deste descritor na
empresa, 50% acredita que há uma alta incidência. Ao se comprar com outras empresas, o
número de alta incidência aumenta para 55% na percepção dos empregados. Homens e
mulheres se dividem também nesta questão. Enquanto 47,9% dos homens acreditam que há
uma baixa incidência deste descritor, 52,8% das mulheres acreditam que a incidência é alta
nesta empresa. Homens (50%) e mulheres (60,4%) percebem esta dificuldade de confiar nas
pessoas, de forma mais intensa em outras organizações.
Os gestores (57,1%), no entanto, percebem alta incidência neste descritor nesta e
em outras empresas (64,%). Talvez, pelo fato de a empresa ser de origem indiana e estar
localizada no Brasil, ocorra esta divisão entre opiniões já que a confiança é um traço da
cultura indiana. Nag (2011) afirma que os indianos estabelecem uma relação de confiança,
razão suficiente e necessária para o cumprimento de compromissos recíprocos. Clem e
Mujtaba (2011) também apregoam que a confiança é um valor que está profundamente
104
arraigado na cultura indiana. O autor enfatiza que para a cultura da Índia, construir uma
relação duradoura e de confiança é muito importante.
No descritor “valorização e confiança na vida em família”, os dados indicam que
58,4% dos respondentes acreditam que há alta incidência nesta empresa, sendo que 72,9% são
do sexo masculino e 45,3% do sexo feminino. Os homens percebe com maior ênfase esta
característica. Os respondentes não percebem diferenças neste descritor para esta ou outras
empresas, apresentando o mesmo percentual de alta incidência (58,4%).
Os gestores (78,8%) percebem com mais ênfase a valorização e a confiança na
vida da familiar do que os não gestores (55,2%), porém ambos percebem alta incidência deste
descritor nessa e em outras empresas. Nota-se que dos empregados que trabalham diretamente
com indianos, 68,4%, percebem este traço com alta incidência.
Embora este traço seja brasileiro, também é encontrado na cultura indiana. Isso
explica porque a característica é percebida por todos os funcionários, e na mesma proporção
para esta e outras empresas. A família é muito importante para os indianos conforme apregoa
Hofstede (2003), Clem e Mujtaba (2011) e Nag (2011) bem como para os brasileiros,
conforme Hofstede (2003) e Freitas (1997).
É possível verificar que 51,5% dos respondentes percebem que existe uma
“necessidade de ênfase nos relacionamentos nesta empresa”. Em outras empresas, nota-se que
a incidência é ainda mais alta, percebida por 61,4% dos respondentes. Os homens (60,4%)
não notam diferenças entre esta e outras organizações.
O percentual de alta incidência para “lealdade pessoal e às necessidades dos
líderes mais valorizadas que o próprio sistema de regras formais” foi de 55,4% nesta empresa
e 63,4% em outras organizações. Grande parte dos homens (60,4%) apontaram este descritor
com alta incidência nesta e em outras empresas. As mulheres atribuíram o percentual de
50,9% de alta incidência nesta empresa, e de 66% em outras organizações.
Os gestores também percebem que este descritor ocorre nesta e em outras
empresas, sendo que a incidência mais alta foi atribuída a outras organizações (71,4%). Os
que trabalham diretamente com indianos percebem que nesta empresa lealdade é maior
(60,5%)do que em outras empresas (57,9%), enquanto os que não trabalham percebem esta
lealdade às necessidades dos líderes mais valorizadas que o próprio sistema sendo mais forte
nas outras empresas. Esses dados corroboram com a literatura. Prates e Barros (1997)
afirmam que, no Brasil, a coesão social está sujeita a uma ética pessoal, manifestada pela
lealdade as pessoas. As necessidades dos líderes e de outros membros do grupo são mais
valorizadas do que a necessidade de um sistema maior no qual todos estão inseridos.
105
No descritor “aceitação das diferenças e da diversidade”, 72,3% dos respondentes
percebem que a empresa possui alta incidência para esta questão. Em outras empresas,
também é constatada esta aceitação das diferenças, porém com uma intensidade menor, de
64,%. Independente de sexo, função, este descritor é altamente percebido pelos pesquisados
nesta e em outras empresas. Estes dados não confirmam, pelo menos para esta organização, o
traço que destaca o Brasil como um país preconceituoso. Pelo menos na percepção dos
colaboradores desta organização, as pessoas percebem que há uma aceitação das diferenças e
da diversidade.
4.2.2.8 Sistema de classificação valorização do estereótipo do brasileiro
A seguir, serão apresentados os resultados do sistema de classificação
“valorização do estereótipo do brasileiro” que indica como os brasileiros valorizam traços que
são popularmente divulgados como característicos de sua cultura (jeitinho, malandragem,
sensualismo, espírito aventureiro).
TABELA 14 - Valorização do estereótipo do brasileiro segundo descritores e tendências
Sistema de
Classificação
Descritor
Resultado global
Valorização do
Estereótipo do
Brasileiro
Nesta Empresa
Escala (%)
NS
BI
AI
7
52
41
Outras Empresas
Escala (%)
NS
BI
AI
12
34
54
1. Valorização do “jeitinho brasileiro” e da sua
flexibilidade
6
55
39
11
27
62
2. Incentivo implícito à “malandragem” no
sentido de buscar uma forma de contornar
problemas e solucioná-los por meio do “tato”
9
59
32
13
37
50
25
72
11
16
73
72
20
14
46
41
50
41
13
45
43
3. Orgulho da cordialidade e de receber bem
3
todas as pessoas
4. Aceitação da sensualidade como fato do
8
cotidiano
5. Desvalorização do trabalho manual
10
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
Nota: BI = Baixa incidência. AI = Alta incidência. NS = Não sei responder.
O descritor “valorização do jeitinho brasileiro e da sua flexibilidade” foi
percebido com baixa incidência pela maioria dos respondentes (55,4%). Os homens (50%), as
mulheres (60,4%), os gestores (64,3%) e não gestores (54%) também apontaram baixa
incidência para o “jeitinho brasileiro”. Ao analisar os dados em outras empresas, observa-se
106
que a maior parte dos pesquisados (62,4%) percebe que há alta incidência do “jeitinho
brasileiro” em outras empresas, independente do sexo, função ou se já trabalhou ou não com
indianos. Embora a empresa esteja localizada no Brasil, as pessoas não percebem que este
traço da cultura local, na organização estudada. Infere-se, portanto que é valorizado um dos
traços indiano, identificado na literatura e nas entrevistas exploratória de que os indianos são
bons seguidores de regras e processos, evitando assim, o “jeitinho”. Infere-se que na empresa
estudada, as regras e normas devem ser seguidas em detrimento da famosa flexibilidade
brasileira, dá-se lugar.
No que se refere ao descritor valorização da “malandragem, a maioria dos
respondentes (59,4%) percebe uma baixa incidência na empresa estudada. Homens (62,5%),
mulheres (56.6%), gestores (71,4%), não gestores (57,5%), quem trabalha diretamente com
indiano (63,5%) e quem não trabalha (57,1%) atribuíram baixa incidência neste descritor. A
percepção dos respondentes mudam quando se trata de outras empresas, 50,5% dos
pesquisados percebem que “malandragem” é incentivada nas organizações brasileiras.
A maioria dos respondentes (72,3%) atribuem alta incidência para o descritor
“orgulho da cordialidade e de receber bem todas as pessoas” nesta empresa, bem como em
outras organizações brasileiras (73,3%). Não houve divergências ao analisar os dados por
gênero, função, ou se já trabalhou ou não com indianos. A maioria dos pesquisados atribuem
alta incidência para esta e para outras empresas. Estes dados confirmam a teoria de que o
brasileiro possui orgulho da cordialidade e de recebem bem as pessoas.
O descritor “aceitação da sensualidade como fato do cotidiano” é percebido pela
maioria dos respondentes (72,3%) com baixa incidência nesta organização. Não foram
encontradas divergências nas categorias sexo, função, ou se trabalha diretamente com
indianos, a maioria dos pesquisados concordam que este descritor ocorre com baixa
incidência. Ao realizar esta mesma análise em outras empresas, percebe-se que houve uma
divisão nas opiniões dos pesquisados. Enquanto 45,5% atribuem baixa incidência para este
descritor, 40,6% dos respondentes percebem que a incidência é alta. Homens e mulheres se
divergem quando se trata de outras empresas. Enquanto 47,9% dos homens atribuem alta
incidência para esta questão, as mulheres (77,4%) acreditam que esta incidência é baixa. Ao
se verificar as percepções de acordo com a função, observa-se que os 42,9% dos gestores
atribuem alta incidência para este descritor, em contrapartida 48,3% dos não gestores
atribuem baixa incidência da aceitação da sensualidade. Os que não trabalham com indianos
(49,2%) também acreditam que a incidência é baixa.
107
Nos estudos exploratórios realizados na primeira fase da pesquisa, constatou-se
que há uma diferença entre a forma como ocorrem estas relações. O gestor indiano informou
na entrevista que dentre as diferenças entre Brasil e Índia aparecem a forma como os
brasileiros demonstram suas emoções. Ele destacou que o beijo na face é o que mais se
diferencia, já que na Índia esse contato mais íntimo, só ocorre entre membros da família.
Embora Brasil e Índia valorizem a amizade, estas emoções se mostram de maneiras distintas.
O brasileiro é mais expressivo, e demonstra seus sentimentos por meio de beijos e abraços, o
que pode ser notado pelos indianos, como uma forma de sensualismo.
O descritor “desvalorização do trabalho manual” é percebido por 49,5% dos
respondentes como de baixa incidência. Independente do sexo, função, nacionalidade, ou se já
trabalhou diretamente ou não com indianos, as pessoas tendem a perceber que este descritor
não acontece com muita frequência nesta organização. Ao se comparar com outras empresas
brasileiras, os pesquisados não percebem grandes diferenças entre esta ou outras organizações
e 44,6% notam uma baixa incidência da desvalorização do trabalho manual em outras
empresas. Segundo Motta, Alcadipani e Bresler (2001), não raramente, pode-se encontrar uma
não valorização do trabalho manual e um forte paternalismo no Brasil.
No que diz respeito ao modelo indiano, um dos entrevistados relatou que os
indianos valorizam o trabalho duro e tem comprometimento com o trabalho. Verifica-se, no
entanto, que as pessoas ficaram muito divididas nesta questão, o que indica que pode ocorrer,
mas não em uma alta intensidade.
4.2.2.9 Sistema de classificação formalismo, moralismo e relação com o estado
O próximo sistema de classificação é denominado “formalismo, moralismo e
relação com o estado”. Ele indica a valorização do paternalismo, da intervenção do estado na
sociedade, a aceitação da censura, a conformidade de viver em um “país sem jeito”, a
convivência com a impunidade e adoção de postura de espectador de ações protecionistas.
No descritor “concepção de que o governo deve regular a vida em sociedade”
(TAB. 15) verifica-se que as pessoas se dividiram quanto às opiniões. Enquanto 41% dos
respondentes percebem que há uma baixa incidência, 40,6% acreditam que a incidência é alta.
Entende-se que este descritor não ocorre com muita incidência na organização estudada.
Homens (41,7%) e mulheres (39,6%) atribuem baixa incidência para este descritor. Segundo
108
Almeida (2007), no Brasil, grande parte das pessoas possuem espírito patrimonialista e a
concepção de que o governo deve regular a vida em sociedade. Porém, o autor enfatiza que
quanto maior a escolaridade e mais jovens são as pessoas, menos elas tendem a ser menos
patrimonialistas. No caso da empresa estudada todos os funcionários cursaram ou estão
cursando nível superior, indicando assim que a tendência à aceitação de que o governo tende a
regular a vida em sociedade é substancialmente menor.
TABELA 15 - Formalismo, Moralismo e Relação com o Estado segundo descritores e
tendências
Sistema de
Classificação
Nesta Empresa
Escala (%)
NS
BI
AI
14
35
50
Outras Empresas
Escala (%)
NS
BI
AI
18
31
51
1. Concepção de que o Governo deve regular a
vida em sociedade
18
42
41
20
30
50
2. Conformismo diante da impunidade e da
aplicação da Lei de Talião “olho por olho, dente
por dente”
16
51
33
20
41
40
3. Sentimento de patriotismo e sentimento de um
país que proverá o seu povo
16
34
50
20
35
46
4. Valorização de leis, regulamentos e normas
para orientar a conduta de cada pessoa ou
instituição
6
21
73
11
27
62
30
55
19
22
59
Descritor
Resultado global
Formalismo,
Moralismo e
Relação com o
Estado
5. Transferência de responsabilidade para o
superior ou para autoridades abrindo mão de
15
influenciar decisões que afetam o todo
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
Nota: BI = Baixa incidência. AI = Alta incidência. NS = Não sei responder.
A maior parte dos respondentes (51,5%) também percebem com baixa incidência
o “conformismo diante da impunidade e da lei da aplicação de Talião”. Não houve
divergências nas respostas independentemente das categorias de análise. Em outras empresas,
as respostas ficaram divididas, com percentual de 40,6% para baixa incidência e 39,6% para
alta incidência deste descritor. Homens e mulheres se divergem neste ponto, embora a maioria
dos homens (39,6%) perceba este traço com incidência mais alta a maior parte das mulheres
(47,2%) percebem como baixa incidência. No entanto, os dados demonstram que este
descritor é relativamente baixo na empresa. Embora este traço seja uma característica da
cultura brasileira, local onde a organização está inserida, não nota-se com tanta incidência na
empresa pesquisada. Este fator, também pode ser atribuído ao nível de escolaridade dos
respondentes. Almeida (2007) enfatiza que este traço é mais evidente em pessoas com menor
109
grau de escolaridade e se torna mais brando quando maior o nível de escolaridade. Como dito
anteriormente todos os funcionários possuem curso superior completo ou em andamento.
Dos pesquisados 50,5%, percebem que há alta incidência para o descritor
“sentimento de patriotismo e sentimento de um país que proverá o seu povo” na empresa
estudada. Também não foram observadas divergências entre as opiniões dos os funcionários,
ao analisar por gênero, função entre aqueles que possuem contato direto com indianos. Nas
outras empresas, esse traço é muito semelhante, 45,5% dos pesquisados entendem que a
incidência desse descritor é alta. Motta, Alcadipani e Bresler (2001) atribuem o patriotismo
como uma característica do brasileiro. Os resultados demonstram que 50,5% dos empregados
concordam que este descritor é presente com alta incidência na empresa estudada.
Quando questionados sobre a “valorização de leis, regulamentos e normas para
orientar a conduta de cada pessoa ou instituição”, grande parte dos respondentes apontou que
percebem que a incidência desse descritor é alta (73,3%). Nas outras organizações, também
percebe-se que isso ocorre com alta incidência. Estes dados confirmam a teoria que destaca
que o Brasil como em todas as sociedades com alto índice de controle de incertezas,
burocracia, leis e regras são muito importantes (HOFSTEDE, 2003).
No descritor “transferência de responsabilidade para o superior ou para
autoridades abrindo mão de influenciar decisões que afetam o todo”, a maior parte dos
respondentes (55,4%) consideram que a incidência é alta nesta empresa e 59,4% acreditam
que a incidência também é forte em outras empresas. Não houve diferenças no que diz
respeito a gênero, função, ou se já trabalhou ou não diretamente com indianos. De modo
geral, os dados apontam que a incidência ocorre com mais força nas outras empresas. Esses
dados confirmam o que a teoria que aponta a transferência de responsabilidade como
característica da cultura brasileira. Se a pessoa não possui o poder, não é ela quem toma a
decisão, e a responsabilidade não é dela. Logo, transfere para quem de direito, o que na
cultura brasileira é sempre alguém superior na hierarquia.
4.2.2.10 Sistema de classificação espiritualidade, valores e tradição e dimensões de
Hofstede (2003)
O sistema de classificação “espiritualidade, valores e tradição” indica a presença
ou ausência de considerações acerca da espiritualidade, valores, tradições e outros aspectos
intangíveis da vida organizacional.
110
Este sistema de classificação foi abordado de forma diferente dos demais. Optouse por elaborar um quadro com uma série de características que dizem respeito à
espiritualidade, valores e tradição. No entanto, também foram colocadas características que
dizem respeito às quatro dimensões de Hofstede (2003), para verificar quais as características
indianas e brasileiras que mais se destacavam.
TABELA 16 - Características da espiritualidade e dimensões de Hofstede (2003)
Características e dimensões
TOTAL
Forte tradição religiosa que interfere nas relações de trabalho
e nos relacionamentos
Desapego às coisas materiais
Crença na não-violência
Espiritualidade
Respeito aos mais velhos
Apego à tradição
Humildade
Senso de dever
Consideração do tempo presente como provisório, face à
eternidade
Pontualidade no cumprimento dos prazos
Cumprimento da palavra empenhada
Disposição em ouvir e histórias e narrativas do outro
Família como o principal núcleo da vida do indivíduo, acima
de qualquer outra coisa
Felicidade diferente de conquistas e bens materiais
Valorização do individualismo
Valorização da hierarquia
Valorização do coletivismo e trabalho em grupo
Valorização do sexo feminino
Valorização do sexo masculino
Criação de regras e procedimentos para evitar incerteza
Aceitação da imperfeição; nada tem que acontecer
exatamente como planejado
Fonte: Elaborado pela autora, 2012.
Solicitou-se aos
pesquisados
Brasileiros
Indianos
Frequência Percentual Frequência Percentual
(n)
(%)
(n)
(%)
483
100
496
100
11
2,3
69
13,9
7
8
15
20
11
34
36
1,4
1,7
3,1
4,1
2,3
7,0
7,5
17
22
59
19
69
29
20
3,4
4,4
11,9
3,8
13,9
5,8
4,0
12
2,5
7
1,4
21
23
41
4,3
4,8
8,5
21
13
9
4,2
2,6
1,8
25
5,2
25
5,0
37
17
38
59
18
12
14
7,7
3,5
7,9
12,2
3,7
2,5
2,9
6
4
36
20
1
24
22
1,2
0,8
7,3
4,0
0,2
4,8
4,4
24
5,0
4
0,8
que indicassem cinco características
que
considerassem mais importantes para as empresas brasileiras e cinco características para
empresas indianas. Estas respostas foram estruturadas na TAB. 16 que apresentam as
características brasileiras e indianas mais apontadas pelos empregados, na ordem que foi
apresentada no questionário.
111
Com o intuito de sintetizar os dados e proporcionar uma melhor visualização, foi
elaborada a TAB. 17, que apresenta os cinco principais traços apontados pelos funcionários
como característicos da cultura indiana, e a percentual atribuído a cada uma delas.
TABELA 17 - Características indianas
Características indianas
Apego à tradição
Forte tradição religiosa que interfere nas relações de trabalho e nos relacionamentos
Espiritualidade
Valorização da hierarquia
Humildade
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
Frequência
(n)
69
69
59
36
29
Percentual
(%)
13,9
13,9
11,9
7,3
5,8
As características indianas que aparecem com mais frequência é apego à tradição
e forte tradição religiosa que interfere nas relações de trabalho e nos relacionamentos, ambas
com 13,9%, espiritualidade (11,9%), valorização da hierarquia (7,3%) e humildade. Todos
estes traços identificados pelos pesquisados se confirmam com a teoria sobre as empresas
indianas.
A TAB. 18 apresenta as características apontadas como mais preponderantes nas
empresas brasileiras, na percepção dos empregados.
TABELA 18 - Características brasileiras
Características brasileiras
Valorização do coletivismo e trabalho em grupo
Disposição em ouvir histórias e narrativas do outro
Valorização da hierarquia
Felicidade diferente de conquistas e bens materiais
Senso de dever
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
Frequência
(n)
59
41
38
37
36
Percentual
(%)
23,0
16,0
14,8
14,4
14,0
As principais características apontadas para as empresas brasileiras foram
valorização do coletivismo e trabalho em grupo com 23% das respostas, disposição em ouvir
e histórias e narrativas do outro, com 16% dos respondentes, valorização da hierarquia
(14,8%) e senso de dever com 14%. Este resultado confirma os estudos de Hofstede (2003)
que identifica a cultura brasileira como coletivista e com grande distância hierárquica. A
característica “senso de dever” embora tenha sido identificada na literatura como pertencente
a cultura indiana, foi percebida pelos pesquisados como um traço da cultura brasileira. A
característica disposição em ouvir histórias e narrativas dos outros foi apontado por 16% dos
112
pesquisados, embora esteja dentro do sistema de classificação “espiritualidade, valores e
tradição” dos indianos, os pesquisados apontaram como sendo uma forte característica
brasileira. É possível observar que embora Índia e Brasil, sejam países tão distantes
geograficamente apresentam muitas semelhanças.
Notou-se que o principal traço da cultura nacional que se reflete na empresa é a
hierarquia, com o maior número de incidências nesta empresa. Esta característica é
predominante nas duas culturas pesquisadas o que justifica um índice tão elevado, conforme
pode ser observado na TAB. 19, que demonstra os descritores das culturas indianas e
brasileiras com maior incidência na empresa estudada.
TABELA 19 - Características brasileiras e indianas com maior incidência na
organização
Características indianas
Percentual
(%)
Percebe-se que a hierarquia é um valor
importante na empresa
82,2
As pessoas tratam os superiores de forma
diferente do que tratam os colegas ou pares
75,2
As pessoas que seguem fortemente a
hierarquia tendem a ser mais reconhecidas ou
valorizadas na empresa
73,3
Lealdade das pessoas em relação à empresa
70,3
Estímulo ao risco, à criatividade e à
improvisação
Valorização do trabalho e das decisões em
grupo
Compromisso com a pontualidade
Os laços familiares são valorizados e
considerados como parte da vida do
profissional
Membros da família ou pessoas com relações
de parentesco são incentivados a trabalhar na
empresa
Fonte: Dados da pesquisa, 2012.
69,3
68,3
67,3
66,3
Características brasileiras
Valorização do que vem de fora,
do “estrangeiro”
Valorização de leis, regulamentos
e normas para orientar a conduta
de cada pessoa ou instituição
Aceitação das diferenças e da
diversidade
Orgulho da cordialidade e de
receber bem todas as pessoas
Aceitação
voluntária
da
hierarquia
Aceitação das desigualdades entre
pessoas e classes sociais
Percentual
(%)
78,2
73,3
72,3
72,3
71,3
70,3
73,3
Observa-se que as características encontradas na organização formam um mix,
entre características brasileiras e indianas, o que indica que a organização absorve traços de
sua cultura de origem mas também sofre influência da cultura local, como por exemplo, por
meio do traço valorização do que vem de fora, do “estrangeiro” e valorização de leis,
regulamentos e normas para orientar a conduta de cada pessoa ou instituição.
113
4.2.3 Manifestações livres dos respondentes
O bloco 3 do questionário representava um espaço para livre manifestação do
respondente. Esse espaço poderia ser dentro de cada sistema de classificação dos descritores
das culturas brasileira e indiana, quanto ao final do questionário. A manifestação livre, de
certa forma, representaria a síntese ou a ênfase das percepções daqueles que se dispuseram a
complementar o questionário.
Uma vez que a pesquisa não foi seguida de entrevistas, optou-se por transcrever as
respostas literalmente, procurando conjugá-las com algum sistema classificatório utilizado ou
referencial teórico. No entanto, quando a resposta literal poderia levar à identificação do
respondente, suas respostas foram modificadas, de forma a preservar o sigilo da fonte,
consoante orientações da própria empresa. Foram obtidas 19 observações, de 13 entrevistas.
Essas observações foram agrupadas segundo suas similaridades.
Observações relacionadas à identidade e cultura:
“Indianos e brasileiros são povos humildes e cumpridores de seus deveres. Esses
povos formam uma grande equipe de trabalho.”
“A cultura indiana me lembra a americana que são focadas em regras. Seguem as
leis cegamente e se tornam ‘robotizados’. O brasileiro já é o extremo: não ‘aceita’
regras em geral e já pensa um jeito de ser livre. Se for bem intencionado é muito
bom, mas mal-intencionado é destrutivo.”
“[...] Posso dizer que os indianos são muito frios. Não têm o sentimento dos
brasileiros mas são conformados com o que têm. Não são como nós, brasileiros, que
muitas vezes não aceitam a classe social à qual pertencem e sempre queremos mais.
Essa conformação dos indianos vem muito das castas.”
[...] “o jeitinho brasileiro não é valorizado, mas é praticado.”
O conjunto de observações destacados indica as similaridades e diferenças entre
as culturas. A primeira encontra na humildade e no cumprimento do dever a identidade
comum. De certa forma, indica como, em muitas dimensões, o indiano e o brasileiro se
aproximam, conforme Hofstede (2003). A segunda observação é quase uma síntese
sociológica das duas culturas. O seguir as regras, que é a aversão ao risco, traço indiano, com
a “malandragem” brasileira que “pensa em um jeito de ser livre”, ou seja, de contornar as
regras, para o bem ou para o mal.
114
A terceira observação relaciona conformismo e castas, no que se refere aos
indianos, em contraposição às características do brasileiro, que “muitas vezes não aceita a
classe social a que pertence” frase que permite inferir a aceitação da desigualdade social que
caracteriza a sociedade brasileira, conforme Motta, Alcadipani e Bresler (2001).
Finalmente, a quarta observação reforça o estereótipo do “jeitinho brasileiro”,
traço apontado por vários autores (MOTTA; ALCADIPANI; BRESLER, 2001; ALMEIDA,
2007).
Observações relacionadas ao amalgamento das culturas
Uma das suposições do presente estudo era que a convivência de duas
nacionalidades poderia levar ao predomínio de uma sobre a outra ou haver alguma
aculturação. As observações citadas a seguir fazem alusão a essa suposição:
“Vejo uma diferença grande na área [...] entre empresas brasileiras e indianas:
maturidade. No Brasil impera muita desorganização, falta seguir processos. A
empresa indiana prega uma cultura diferente e mais acertada nesse ponto”.
“Considero a gestão financeira da empresa desorganizada, [com] atraso de
documentos, pagamentos, desvalorização da mulher e outros.”
“Muito interessante trabalhar em uma empresa indiana, pois temos oportunidade de
trocarmos cultura.”
“Todo o processo de aculturamento é um processo de mudança complexo. Culturas
diferentes tendem a se conflitar, estabilizando-se ao longo do tempo. Para que o
processo de neutralização da cultura ocorra, é necessário que as culturas envolvidas
cedam e comuniquem-se”.
As observações citadas representam verdadeiras sínteses dos processos de
aculturamento. A primeira observação valoriza a cultura indiana e desvaloriza a brasileira,
confirmando o “estrangeirismo” e a visão de “um país que não presta”, traços citados por
Motta, Alcadipani e Bresler (2001). A segunda, ao contrário, desqualifica a gestão indiana
apontando traços que seriam a antítese do que os autores apontaram: os indianos seriam
pessoas organizadas e acostumadas a trabalhar com regras e normas. A terceira e a quarta
observações apontam para a emergência de uma cultura diferenciada tanto da indiana quanto
da brasileira, pelo efeito da comunicação e convivência. Mas, para isso, “é necessário que as
culturas envolvidas cedam e comuniquem-se”, de onde se pode deduzir que é preciso abrir
mão, cada qual, de algumas de suas peculiaridades e que isso seria possível pela comunicação,
portanto, pela linguagem.
115
As outras observações foram dispersas e, em sua maioria, apenas reforçava o que
o descritor expressava, tais como:
“ [...] compromissos nem sempre são honrados com pontualidade.”
“ existe a transferência de responsabilidade para o superior, mas a opção de
influenciar a decisão é exercida.”
“a empresa no Brasil ainda não tem autonomia para certos tipos de decisão, o que é
dificultado pela diferença entre as culturas.”
“não fazem eventos sociais para as pessoas se conhecerem.”
[a aceitação das desigualdades entre pessoas e classes sociais] “é uma realidade além
de qualquer empresa”.
“Vejo mais fidelidade por parte dos indianos”
As observações apontam para a necessidade de aprofundamento dos temas,
procurando entender e interpretar os dados quantitativos à luz do entendimento dos sujeitos de
pesquisa, um dos limites deste estudo que, por sua vez, evidenciou o alto potencial de estudos
acadêmicos sobre temática tão rica e amplamente aplicável à nova realidade das relações
Brasil x Índia.
116
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS E CONCLUSÕES
A presente pesquisa objetivou identificar quais características da cultura nacional
(indiana ou brasileira) influenciam a gestão de uma empresa indiana instalada no Brasil, na
percepção dos trabalhadores.
Beck e Silva (2009) revelam que a diferença cultural entre países orientais e
ocidentais é nítida, e encontrar uma definição apropriada de cultura brasileira e indiana, é uma
tarefa difícil, devido à quantidade de etnias, crenças, idiomas, subculturas e sistemas de
valores que permeiam ambos os contextos. Para se transitar em meio à multiplicidade cultural,
é importante entender as particularidades, valores, e crenças de cada cultura. Procurar a
compreensão da cultura organizacional de uma empresa significa pensar sobre a tradição em
que se ancora.
Para atingir o objetivo proposto pela pesquisa foram realizadas entrevistas
exploratórias com gestores da empresa. No entanto, no primeiro estágio, o pesquisador ainda
não tinha um referencial estruturado, levando a um roteiro mais livre de entrevistas com
gestores indianos (2) e brasileiros (1).
Nesse momento foram identificadas duas dificuldades: a primeira, a tradução por
outra pessoa das perguntas de uma brasileira e das respostas de um indiano: nesse momento,
havia a triangulação de uma terceira língua e a intermediação de outra pessoa que conhecia
inglês, indiano e português, mas estava fora do contexto do tema. A segunda dificuldade
deveu-se à interdição de gravar as entrevistas. Em função, pois, dos elementos de contexto,
optou-se por um questionário estruturado, com base no referencial.
Os questionários foram aplicados com 30% dos empregados da empresa, com
mais de três meses de casa, objetivando identificar as características nacionais que mais
influenciam na empresa estudada em comparação com outras empresas brasileiras. A empresa
em questão é de origem indiana e iniciou suas operações no país há poucos anos. Constatouse na literatura que a cultura das organizações sofre influência da cultura nacional. Conforme
Motta e Caldas (1997, p.19), um dos fatores mais importantes a diferenciar a cultura de uma
empresa de outra, é a cultura nacional. Os pressupostos básicos, os costumes, as crenças e os
valores, bem como artefatos que caracterizam a cultura de uma empresa, trazem sempre, de
alguma maneira, a marca de seus correspondentes na cultura nacional. Segundo o autor, para
estudar a cultura das empresas é preciso entender a cultura da sociedade em que está inserida.
117
Os dados obtidos corroboram as teses defendidas pelos autores conforme tabelas dispostas ao
longo do texto.
Entender a cultura organizacional e nacional não é tarefa fácil. O primeiro
obstáculo constituía a própria definição do conceito de cultura organizacional que pode ser
entendida como uma variável da organização, ou seja, algo que a organização tem, ou uma
metáfora, algo que a empresa é (SILVA; ZANELLI, 2004). Este estudo baseou-se na
ideologia de que a cultura é algo que a organização possui e, por meio da literatura, buscou-se
identificar e categorizar traços das duas culturas em sistemas de classificação amplos. Pode-se
dizer que a criação do sistema, fruto deste trabalho, foi útil para a análise proposta e deve ser
validado em outras pesquisas.
Por meio dos dez sistemas que organizaram os traços, pôde-se verificar diferenças
e semelhanças entre a empresa indiana e outras empresas. Brasileiros e indianos têm em
comum o senso de hierarquia, a valorização da família e dos relacionamentos. Mas o que mais
se ressalta é que a presença de sistemas classificatórios semelhantes não se deve às mesmas
razões de fundo. No Brasil, por exemplo, a hierarquia pode decorrer do colonialismo, do
patrimonialismo, da arrogância, da aceitação das desigualdades que vem de um passado
escravocrata. Na Índia, sujeita a tantas e diversificadas colonizações, aberta a qualquer
manifestação religiosa, uma das democracias mais longevas do mundo, a hierarquia parece ser
um subproduto do sistema de castas. Assim como o sistema “Hierarquia”, qualquer um dos
outros abre possibilidades de conectar traços e cultura. Mas o que se ressalta é a importância
de a empresa conhecer as percepções de seus funcionários em relação à cultura constituindo
essa a moldura para práticas gerenciais que gerem sentido para o trabalhador assim como para
a formulação de políticas de recursos humanos condizentes com os valores e cultura que
acreditam sustentar a operação da empresa. Entende-se que o trabalho também poderá
contribuir para a proposição dessas políticas e diretrizes.
A pesquisa mostrou-se importante porque ratificou achados de vários autores e
abriu possibilidades para novos estudos que incluiriam, alterariam ou destacariam traços já
descritos, o que contribui para melhor entendimento sobre o efeito das culturas nacionais
sobre organizações transnacionais. Identificou-se, no presente estudo, que a empresa manteve
alguns traços da cultura de seu país de origem como a lealdade à organização, o estímulo ao
risco e criatividade, e a valorização do coletivo e algumas características da cultura brasileira,
como é o caso da valorização das leis e normas, a aceitação das desigualdades sociais entre as
pessoas. Foi possível observar que a empresa absorveu valores predominantemente
característicos da cultura brasileira, como a valorização do estrangeiro, a valorização das leis,
118
normas e regras, típicas de uma sociedade com alto controle da incerteza (HOFSTEDE, 2003)
e a aceitação das desigualdades sociais. Mas também absorveu a cordialidade, o orgulho de
receber bem, característica estimada pelo povo brasileiro. Foi possível identificar que embora
tenham diferenças, essas culturas se assemelham na valorização da hierarquia, do trabalho em
grupo, típicos de sociedades coletivistas, e na valorização da família. Foi possível assim,
identificar uma tendência para a criação de uma outra cultura fruto da saliência e reforços de
traços da cultura local e cultura nacional, que favoreçam o negócio. Como a cultura depende
de tempo para se instalar, é prematuro afirmar que a cultura desta empresa específica é
distinta de qualquer outra empresa indiana ou brasileira.
A pesquisa também apresenta muitas limitações. Questões colaterais à pesquisa
apareceram como elementos a serem considerados em futuros estudos: não foi permitido o
uso do gravador na entrevista com o indiano, embora este enfatizasse não se importar em
repetir o que dissesse quantas vezes fossem necessárias; a necessidade de um pesquisador
fluente em inglês e/ou a presença de um tradutor. Todas as questões são restrições de pesquisa
que devem ser consideradas por outros pesquisadores.
Esta pesquisa possui como limite, principalmente, o fato de não utilizar
entrevistas em profundidade após a análise dos dados, submetendo-os à interpretação de
sujeitos da pesquisa, selecionados por amostragem. Sugere-se a realização de outros estudos
que possam validar ou não os sistemas classificatórios utilizados nessa pesquisa, que
constituíram a inovação e o avanço no campo estudado. A reaplicação do questionário em
outras empresas de controle indiano e operações no Brasil, com maior tempo no país e maior
número de respondentes, permitiriam afirmar, com segurança, se os descritores são suficientes
e capazes de conter diferentes manifestações das culturas indiana e brasileira em diferentes
tipos de negócios.
Paradoxalmente, é preciso evocar Enriquez (2001) para fechar este trabalho.
Como fenômeno humano, o estudo da cultura oferece matrizes diferentes de conhecimento,
por vezes promovendo diálogos impossíveis. Mas, são justamente os diálogos impossíveis
que levam à mudança de conceitos. Assim, por meio de uma outra voz, dá-se acabamento a
este estudo.
A cultura de empresa, ou cultura organizacional, ao propor seus valores e seu
processo de socialização, seu imaginário enganador, tem por fim englobar todos os
participantes da organização numa fantasia comum proposta por seus dirigentes. Seu
sistema de símbolos, que fornece um sentido preestabelecido a cada uma das ações
dos indivíduos, tem por objetivo prendê-los totalmente na rede que ela tece. Se o
indivíduo se identifica com a organização, se pensa apenas por meio dela, se a
idealiza a ponto de sacrificar sua vida privada aos objetivos que ela persegue,
quaisquer que eles sejam, então ele entrará sem saber (sem recriminar-se, pois está
119
de boa fé) num sistema totalitário, tornado pra ele em Sagrado transcendente, que
legitima a sua existência (ENRIQUEZ, 2001, p.175).
Seria o “jeitinho brasileiro” a reação ao totalitarismo organizacional? Fica a
pergunta, esperam-se respostas.
120
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125
APÊNDICE
A – Roteiro de entrevistas aplicado aos gestores indiano
I – CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE (se estrangeiro)
Empresa:
Idade do respondente:
Tempo de relacionamento com o Brasil:
Tipo de empresa:
Mora no Brasil? Ou vem ao Brasil eventualmente?
Fala português? Como se comunica (em inglês, por exemplo).
II – PERCEPÇÃO SOBRE O MODELO DE GESTÃO BRASILEIRO
 Quais foram as suas primeiras percepções quando começou a atuar no país? Cite pelo
menos três.
 Essas percepções iniciais se confirmaram? Justifique a resposta
 Se você pudesse qualificar o modelo de gestão brasileiro, quais os predicados que mais
o caracterizariam? (três a cinco adjetivos).
 Quais foram as suas principais dificuldades em relação à cultura vigente?
 Como você lidou ou lida com tais dificuldades?
 Para você, o que o brasileiro valoriza na carreira?
III – AUTO PERCEPÇÃO
 Quais são as principais características do estilo gerencial do seu país de origem?
 Cite os predicados que melhor o caracterizam (três a cinco adjetivos).
 Que dificuldades o gestor ou profissional brasileiro enfrentou (ou enfrenta) para se
alinhar ao modelo de gestão de sua empresa de origem?
 Que traços da cultura de seu país mais se distanciam da brasileira?
 E quais são os que mais se aproximam?
 O que os profissionais de sua nacionalidade valorizam na carreira?
IV – GESTÃO DA MUDANÇA
 Quais foram as medidas que a direção de sua empresa precisou tomar para promover
os seus valores gerenciais?
 Igualmente, que iniciativas ou medidas típicas do Brasil a direção da sua empresa teve
que aceitar para melhor funcionar?
 Que aprendizagens os gestores estrangeiros estão absorvendo?
 E que aprendizagens os brasileiros estão, por sua vez, absorvendo?
 Quais foram os principais métodos utilizados para providenciar um tipo de ambiente
propício a atingir os resultados esperados pela empresa?
V – OUTROS
 Você tem ou teve contatos com culturas de outros países? É possível fazer uma
comparação entre elas?
 Abaixo há uma lista com uma série de atributos. Na primeira coluna, assinale 5
características do modelo de gestão brasileiro e na segunda, 5 do modelo de gestão de
seu país de origem. (se o respondente achar conveniente pode apontar a mesma
característica para o Brasil e para o seu país, caso algum item coincida).
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Características
1. Capacidade de planejamento
2. Capacidade para se adaptar ao ambiente de trabalho
3. Facilidade de relacionamento com as pessoas
4. Foco no resultado
5. Compromisso com os prazos
6. Credibilidade em relação ao que promete
7. Preocupado com a própria carreira
8. Capacidade de inovação
9. Capacidade de comunicar adequadamente o que faz para pessoas- chave.
10. Valorização do status
11. Propensão ao trabalho em equipe
12. Atenção aos indicadores financeiros
13. Preocupação com as consequências de seus atos
14. Valorização do coletivo sobre o individual
15. Receptivo ao estrangeiro
16. Capacidade de improvisação
17. Metódico
18. Atento à hierarquia e cumpridor de normas e regulamentos
19. Capacidade de lidar com crises
20. Capacidade de liderança
Brasil
Índia
Observação
127
B – Roteiro de entrevistas aplicado aos gestores brasileiros
I – CARACTERIZAÇÃO DO RESPONDENTE
Empresa:
Idade do respondente:
Tipo de empresa:
Mora no Brasil? Ou vem ao Brasil eventualmente?
II – PERCEPÇÃO SOBRE O MODELO DE GESTÃO BRASILEIRO E INDIANO
 Quais foram as suas primeiras percepções quando começou a atuar na Índia? Cite pelo
menos três.
 Essas percepções iniciais se confirmaram? Justifique a resposta
 Se você pudesse qualificar o modelo de gestão brasileiro, quais os predicados que mais
o caracterizariam? (três a cinco adjetivos)
 Você teve alguma dificuldade para lidar com o estilo de gestão indiano?
 Para você, o que o brasileiro valoriza na carreira?
 Quais são as principais características do estilo gerencial na Índia?
 Em sua opinião que dificuldades o gestor ou profissional brasileiro enfrentou (ou
enfrenta) para se alinhar ao modelo de gestão da Índia na empresa?
 Que traços da cultura indiana mais se distanciam da brasileira?
 E quais são os que mais se aproximam?
 O que os profissionais indianos valorizam na carreira?
 Quais foram as medidas que a direção da empresa precisou tomar para promover os
seus valores gerenciais?
 Igualmente, que iniciativas ou medidas típicas do Brasil a direção da empresa teve que
aceitar para melhor funcionar?
 Que aprendizagens os gestores estrangeiros estão absorvendo?
 E que aprendizagens os brasileiros estão, por sua vez, absorvendo?
 Quais foram os principais métodos utilizados para providenciar um tipo de ambiente
propício a atingir os resultados esperados pela empresa?
 Você tem ou teve contatos com culturas de outros países? É possível fazer uma
comparação entre elas?
 Abaixo há uma lista com uma série de atributos. Na primeira coluna, assinale 5
características do modelo de gestão brasileiro e na segunda, 5 do modelo de gestão de
indiano (se o respondente achar conveniente pode apontar a mesma característica para
o Brasil e Índia, caso algum item coincida).
III – OUTROS
 Você tem ou teve contatos com culturas de outros países? É possível fazer uma
comparação entre elas?
 Abaixo há uma lista com uma série de atributos. Na primeira coluna, assinale 5
características do modelo de gestão brasileiro e na segunda, 5 do modelo de gestão de
indiano (se o respondente achar conveniente pode apontar a mesma característica para
o Brasil e Índia, caso algum item coincida).
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Características
1. Capacidade de planejamento
2. Capacidade para se adaptar ao ambiente de trabalho
3. Facilidade de relacionamento com as pessoas
4. Foco no resultado
5. Compromisso com os prazos
6. Credibilidade em relação ao que promete
7. Preocupado com a própria carreira
8. Capacidade de inovação
9. Capacidade de comunicar adequadamente o que faz para pessoas- chave.
10. Valorização do status
11. Propensão ao trabalho em equipe
12. Atenção aos indicadores financeiros
13. Preocupação com as consequências de seus atos
14. Valorização do coletivo sobre o individual
15. Receptivo ao estrangeiro
16. Capacidade de improvisação
17. Metódico
18. Atento à hierarquia e cumpridor de normas e regulamentos
19. Capacidade de lidar com crises
20. Capacidade de liderança
Brasil
Índia
Observação