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GESTIÓN DEL DEPORTE COMPETICIÓN
/ PONENCIAS
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GESTIÓN DEL DEPORTE COMPETICIÓN / PONENCIAS
3 / GESTIÓN DEL DEPORTE COMPETICIÓN
Ponencias
EL IMPACTO DE LOS EVENTOS DEPORTIVOS. EL FESTIVAL OLÍMPICO
DE LA JUVENTUD EUROPEA JACA 2007
Fernando París Roche / Socio-Director de AFP Grupo Consultores del Deporte
Introducción
Es constante la referencia y la creencia de que los eventos deportivos generan un impacto, normalmente positivo, en las entidades o territorios que los organizan o los
acogen. Beneficios para el territorio – infraestructuras,
beneficios sociales, políticos, turísticos, económico, de
proyección exterior-; beneficios para la propia organización deportiva –económicos, de capacitación de las
personas, de proyección e imagen, de difusión del deporte-; y beneficios para los ciudadanos y ciudadanas,
en la medida en que muchos de estos eventos llevan
asociados la construcción de infraestructuras que tienen
un uso posterior o el efecto de espectáculo del propio
evento deportivo sobre los mismos, así como un cierto componente de mejora de la “autoestima colectiva”:
con carácter general, los ciudadanos y ciudadanas se
sienten contentos y satisfechos cuando su pueblo, ciudad, su región o su país organiza un evento deportivo.
Pero, evidentemente, también la celebración de eventos deportivos tiene riesgos, no solo beneficios: riesgos
económicos –de que el coste sea mayor que el retorno
o hipoteque otras acciones de futuro; de proyección negativa si el resultado organizativo o deportivo es peor
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de lo esperado; o incluso la “desatención deportiva” al
objeto básico de nuestras competencias a favor de la
organización del evento: por hacer este evento, dejamos de hacer lo que es nuestra Misión.
Todos los beneficios –o riesgos- que la organización
de un evento puede tener son interdependientes entre ellos, se relacionan y se contaminan: los beneficios
sociales, políticos, deportivos, económicos, turísticos,
sobre el territorio, etc…, están interrelacionados y dependen unos de otros. Pero los riesgos, también; así
que, en la planificación de cualquier evento, los organizadores y promotores deben de evaluar muy bien esos
beneficios, esos riesgos y su interdependencia.
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La repercusión de los eventos deportivos
¿Cuáles es la repercusión social y política de los eventos deportivos?. Citemos algunos puntos:
/ Resaltan el sentimiento de pertenencia a la Comunidad. Los ciudadanos se sienten contentos de pertenecer a una comunidad que organiza, promueve cosas…
/ Son “políticamente rentables”, casi siempre.
/ Pueden conllevar la mejora de infraestructuras, bien
deportivas, bien económicas, sociales, siempre y cuando el evento tenga una determinada dimensión
/ Representan la posibilidad de un intercambio cultural
/ Posibilitan avances en la calidad de los servicios
/ Son una oportunidad de participación de la sociedad
civil y deportiva, si la organización no es completamente externa y cuenta con el tejido asociativo, comercial,
empresarial, deportivo y voluntariado.
Por su parte, la repercusión económica y turística, sobre
todo en eventos de una cierta dimensión es clara:
/ Inversiones y Mejora de infraestructuras, en la mayoría
de las ocasiones.
/ Asistencia de espectadores y participantes, y no solo
en grandes eventos -un Campeonato de España de segunda categoría de Gimnasia rítmica, por ejemplo, puede llevar a una ciudad a 3.000 personas que están, de
media, 3 días, mucho más que un partido de primera
división de fútbol, o un gran congreso…/ Creación de puestos de trabajo, asociados a las infraestructuras.
/ Aumento de la inversión privada en deporte.
/ Aumento del patrocinio deportivo
/ Atracción del turismo y proyección del territorio, sobre
todo cuando el evento traspasa las fronteras y tiene una
repercusión elevada, pero también cuando es un evento
sencillo pero que implica participantes externos que luego, a través del boca a boca, son los mejores difusores
del territorio.
Por último, la repercusión deportiva, sobre la entidad
o sobre el propio deporte es, asimismo importante
–aunque en ocasiones, y en determinado eventos,
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ese objetivo se olvide-. La mejora de infraestructura
deportiva, la posibilidad de incrementar la calidad y
el nivel deportivo de la especialidad –los ejemplos de
Barcelona 92 o Sidney 2000 son ilustrativos-, la mejora de la capacidad técnica y humana para organizar
actividades, la proyección del deporte en los medios
de comunicación son, entre otros, algunos de los impactos en el sector deportivo.
El festival Olímpico de la juventud
Europea Jaca 2007
Para ilustrar de manera clara lo anteriormente, la experiencia del Festival Olímpico de la Juventud Europea
Jaca 2007, sobre el cual tuve la máxima responsabilidad ejecutiva de organización, es el ejemplo elegido.
El citado Festival, FOJE en su versión acrónima, es
una competición promovida por los Comités Olímpicos Europeos y el Comité Olímpico Internacional
– que después de la edición de Jaca 2007 creó los
Juegos Olímpicos de la Juventud – en la que participan, a través de sus Comités Olímpicos, los mejores
deportistas europeos entre 15 y 18 años, es decir,
aquellos que dentro de 3, 4 o 6 años estarán en los
Juegos Olímpicos de verdad…. Es el caso de Jaca
2007, que en febrero de ese año acogió el Festival
de Deportes de Invierno, que anteriormente se había
celebrado en Monthey (Suiza), Bled (Eslovenia) y Vuokatti (Finlandia).
En la ciudad de Jaca, en febrero de 2007, se dieron
cita los mejores 1.236 deportistas y técnicos de Europa, de cuarenta y tres países europeos y Comités
Olímpicos; en 6 disciplinas – 4 de nieve y 2 de hielocon 6 escenarios distintos – 4 estaciones de esquí y
2 pistas de hielo en la ciudad-, 7 días de duración y
con las características logísticas de una competición
importante: transporte de ida y vuelta a los aeropuertos de referencia, alojamiento, manutención, servicios médicos, 4.000 acreditaciones, 500 voluntarios,
señalética e imagen, muchos Vips –de los de verdad
y de los otros-, seguridad, programa cultural, ceremonias, además de 23 competiciones deportivas,
la mayoría de ellas en la nieve. Cuatro Instituciones
públicas, el COE y tres federaciones como soporte
institucional en España, a través de una Fundación;
4 millones de € de presupuesto de organización; casi
3 años de preparación; y una instalación compleja
como elemento clave en el proyecto, que se abrió sin
finalizar para poder celebrar el evento.
El impacto del festival
Sin duda, el Festival tuvo un impacto, positivo y negativo, en la sociedad, en la economía y en deporte. El
impacto social y político podríamos resumirlo en los siguientes puntos:
1/ Implicación de la sociedad jacetana – voluntarios,
empresarios, hoteleros, público…-. En relación a otros
eventos anteriores, la implicación fue sustancialmente
mayor. Los comercios ofrecían descuentos a los acreditados; los hoteles adaptaron sus horarios de desayuno
a los propios de las competiciones deportivas (5 de la
mañana), el público llenó las pistas de hielo –pero no
tanto las pistas de esquí-. La ciudad vivió el Festival.
2 / Repercusión solamente local y regional de la ciudad
y el territorio en MMCC. Y muy poca repercusión en los
medios nacionales.
3 / Percepción externa positiva – en los Comités Olímpicos Europeos y en las Federaciones Internacionales.
En un año muy difícil de nieve en nuestro continente,
en el que casi el 50% de las competiciones de nieve en
Europa se suspendieron, el Foje puedo celebrar 20 de
las 23 previstas inicialmente .
4 / Percepción interna buena: mejora de la autoestima.
Y percepción asimismo de las limitaciones.
5 / Y sí un impacto negativo importante, derivado del
coste de la nueva Pista de Hielo, que se duplicó en
relación al inicialmente previsto, precisamente por la
necesidad de ir con tiempo justo para su apertura con
motivo del festival y no poder reorientar –como hubiera
sido necesario- la marcha de las obras.
En relación al impacto económico, la Fundación Jaca
2007 encargó un estudio de impacto económico del
Festival a una empresa consultora especializada vinculada a la Universidad de Zaragoza. En su informe –cuyas
conclusiones se recogen en la memoria del Festival- se
identifican los siguientes puntos:
/ El impacto económico total –incluida la construcción
de la instalación de referencia- fue de 31 millones de €
de impacto total. Más del doble de esa cantidad viene
de fuera de la comarca.
/ El FOJE ha significado un elemento compensatorio de
la mala temporada turística. Con similares condiciones
meteorológicas y de capa de nieve, la ocupación hotelera fue significativamente más alta en el mes de febrero
–fechas del Festival- que en enero.
/ En impacto directo el Foje supuso el 3% de la producción de la comarca de la Jacetania en cada uno de los
años 2006 y 2007.
/ La nueva infraestructura deportiva es la pieza clave del
impacto económico, tanto en su construcción como en
el impacto futuro. El principal beneficio estimado radica en la actividad generada por la misma los próximos
años y decenios.
/ En relación al mercado laboral, el FOJE –con la construcción de la instalación- supuso el equivalente a 475500 empleos directos a tiempo completo en 2006 y
2007 en la comarca.
/ Sin embargo, el impacto producido es inapreciable en
el conjunto de Aragón.
/ Desde el punto de vista coste-beneficio, el Foje ha
sido rentable y positivo para la actividad y el empleo en
la comarca de la Jacetania.
Desde el punto de vista del impacto deportivo, este fue
positivo en varios sentidos: dos nuevas instalaciones, una
de ellas el nuevo pabellón de hielo –con dos pistas, una
reglamentaria de competición y otra recreativa y de enseñanza – que sustituye al pabellón anterior al final de los 33
años de su vida útil; y el Estadio de Biatlhon de Candanchú, primera instalación homologada para este deporte
en España; ha sido positivo asimismo en el hecho de implicar a los clubes de la zona en el voluntariado y organización –mejora de la capacidad técnica y de los recursos
humanos – y de la experiencia organizativa de los citados
clubes, del propio Ayuntamiento promotor y de las estaciones de esquí para asumir otros eventos deportivos.
Y en lo que respecta a la preparación de los deportistas, la repercusión fue contradictoria: mientras que el
FOJE supuso un avance en la calidad de los patinado-
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res de hielo y en la experiencia internacional –la primera
para España- en la competición de hockey masculino,
la experiencia fue tremendamente negativa en relación
con los deportes de nieve, donde los resultados fueron completamente desastrosos para la representación
española debido, sobre todo, a la incapacidad y falta
de planificación de los responsables de la Federación
española de deportes de invierno. A pesar de disponer
de recursos económicos del CSD y del COE y de cuatro
temporadas de nieve de preparación ( la asignación del
FOJE a Jaca fue en el otoño de 2004) la preparación
específica se limitó a poco más de un año) se volvió a
perder-una vez más- otra oportunidad.
EL TURISMO Y DEPORTE: UN RETO DE PRESENTE Y FUTURO
José Luis Berbel / Patronato Municipal de Deportes. Palma de Mallorca
Conclusión. Lecciones aprendidas
Como conclusión señalar que, con carácter general, los
eventos deportivos (incluso los de pequeña y mediana
envergadura) tienen un impacto y una repercusión, normalmente positiva, en el territorio, en el deporte y en la
economía. Pero esos mismos eventos tienen unos riesgos
que es preciso identificar, analizar, evitar o neutralizar.
Para ello, cinco son, en mi opinión, los puntos clave a
tener en cuenta:
/ Adaptar la importancia del evento a la capacidad del
territorio. No intentar abarcar más complejidad y presupuesto de lo que realmente podemos hacer.
/ Profesionalizar la gestión al máximo –aunque eso no
siempre será posible-.
/ Planificar con tiempo el proceso – especialmente las
instalaciones- y ajustar los gastos a los ingresos realmente estimados: decir no a lo no presupuestado o indispensable. Si controlas el tiempo, puedes controlar la
calidad técnica y la economía. Si el tiempo te arrastra y
te puede, va por delante de la organización, la calidad
no es la adecuada y el coste se dispara.
/ Gestionar bien la relación con los stakeholders, es
decir, con todos los agentes implicados en el proceso,
institucionales, asociativos o empresariales.
/ Implicar a los medios de comunicación y a las personas del territorio.
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Los que ya peinamos canas, o calvas en algún caso,
podemos recordar con cierta nostalgia aquella época
en la que “hacer deporte” era algo de locos, o de privilegiados. Quien no vivió aquella sensación que producía
el ver a alguien en chándal haciendo “jogging” por la vía
pública. Y no digamos si el atrevido era una señorita.
También es fácil recordar aquellos que practicaban algún selecto deporte en los exclusivos clubs privados de
cualquier ciudad.
proveniente del sector público como del privado. Pocas
son las actividades físico-recreativas que no son conocidas por todos y están a su alcance.
En la misma línea podríamos hablar de las vacaciones,
el objeto de las mismas, la organización para disfrutar de
ellas o incluso el destino, muchas veces condicionado al
origen familiar.
Desde el punto de vista de la salud, de la educación, de
las relaciones sociales y también del ocio, el deporte y la
actividad física han pasado a ser algo integrado y prioritario en la vida cotidiana de las personas.
Después de tan pocos años nos puede sorprender
como han cambiado las cosas. Tanto las relacionadas
con el Deporte y la actividad física como las que tienen
que ver con el tiempo de ocio y las vacaciones.
En ambos sectores se puede comprobar, como en muchos otros, la evolución que se ha producido en nuestra
vida cotidiana y nuestra sociedad en general.
De este modo el tradicional turista de “sol y playa”, producto mas importante para nuestro país, vio complementada esa oferta con programas de animación deportiva en los centros hoteleros. Posteriormente, en algunos
casos, se fue añadiendo a ese paquete turístico la posible elección de oferta deportiva específica (cursos de
windsurf, tenis, actividades subacuáticas, etc.)
La ciudadanía ya tiene una cultura deportiva que le permite elegir entre una importante y variada oferta tanto
Hoy aparece con gran fuerza un turismo complementario al de sol y playa. Seguramente este producto, tan
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importante para nuestra industria turística no será nunca
sustituido. El turista del siglo XXI también puede elegir
su destino vacacional en función de un programa deportivo, como practicante, o también para asistir a un espectáculo deportivo, entonces como simple espectador.
Según los datos e la OMT es éste un turismo emergente
cada vez mas importante dentro de la industria turística
mundial, y no solamente por sus cualidades desestacionalizadoras.
Se ha empezado, por tanto, con un producto turístico
específico de gran interés para el futuro del gestor
deportivo. Es el momento de la creatividad, sensibilidad y profesionalidad para ofrecer productos de calidad que den respuesta a la demanda ya existente en
el sector turístico. El cicloturismo, que mueve mas de
100.000 visitantes en la isla de Mallorca durante los
meses de octubre a mayo, el senderismo, los deportes náuticos o el golf suponen una importante fuente
de ingresos en temporada baja.
Pero estamos viviendo la demanda de un producto requerido para cualquier época del año y basado en actividades físicas, bienestar, deporte, descanso,…en definitiva una oferta que suponga una vivencia significativa
para quien la realice.
Tanto el sector privado como el público tienen un reto
frente a sí. Cada uno con sus posibilidades y obligaciones. Siempre en actitudes positivas y complementarias, no obstruccionistas ni destructivas. Y en
todo ello hay mucho por mejorar. Las dificultades que
los gestores de eventos en playas se encuentran con
la actual ley de demarcación de costas deben ser
compatibilizable con el derecho que cada uno tiene a
disfrutar de ese espacio público. Pero el organizador
de tales eventos debe tener como primera referencia
el respeto al interés común y al espacio natural en el
que se desarrolla el mismo.
Los gestores del deporte están en un nuevo momento
de necesidad creativa frente a la demanda creciente
del turista del siglo XXI. Como lo estuvo frente al nuevo
ciudadano de los años 80. Son épocas que marcarán
una referencia en el futuro y que pueden suponer una
importante posibilidad de negocio y de servicio. En algún caso la actividad física supuso la verdadera revitalización de zonas deprimidas social y económicamen94 / 95
te como ocurrió en alguna zona del Pirineo catalán. En
este caso la administración pública y el sector privado
colaboraron en beneficio de todos.
Y el planteamiento actual pasa también por un respeto
al medio natural. Hoy no se entendería una actividad que
no esté basada en el respeto al Medio Ambiente y que
coadyuve a la sostenibilidad.
Este es el nuevo reto para el gestor deportivo. No dejemos por descubrir las grandes posibilidades que ofrece
nuestro entorno más próximo. Debemos trabajar juntos,
entidades públicas y empresas privadas, aportando
nuevos proyectos al sector mas importante de nuestra
economía, como es el Turismo. Proyectos del nuevo siglo, basados en la sostenibilidad, la realización personal
y el reequilibrio emocional, en definitiva la profunda satisfacción de quien lo realiza. Ya hay ejemplos que indican que ello es posible, como vimos en el congreso de
Menorca. Programas como el parque de Nordic walking
en Alcudia (Mallorca), la TUI Marathon Ciudad de Palma,
las Estaciones Naúticas, etc. así lo demuestran.
UM MODELO DE EMPRESA PÚBLICA DE GESTÃO DESPORTIVA
Francisco Quiteria / Lagos em Forma
“A estratégia de ontem foi o que nos possibilitou sobreviver até agora, mas uma nova estratégia deve ser criada
se quisermos garantir nossa sobrevivência no futuro.”
(Paul Levesque)
Introdução
Justificação do aparecimento da lef
O frenético ritmo da vida em sociedade, a evolução
tecnológica, a globalização gera mudanças sucessivas, quase sempre inesperadas. De facto, o que
marca a sociedade dos nossos dias é a incerteza e
a imprevisibilidade mesmo com os níveis de conhecimento e desenvolvimento já atingidos pela humanidade. É neste “caos”, de constante mudança, de novas tendências, de novas exigências que as pessoas,
instituições e empresas têm que gerir as suas vidas,
as suas actividades e negócios.
Portugal assiste desde a última década do século passado ao crescimento do parque de instalações desportivas. Esta acção teve como objectivo enraizar a
prática desportiva entre as populações. Este boom de
apetrechamento de instalações desportivas deve-se em
grande maioria ao investimento das autarquias nestes
equipamentos, que democratizaram o acesso à prática
desportiva e aos serviços de Ginásio, classes de Fitness,
Natação, etc, contrariando o cenário de monopólio que
era detido pelos clubes desportivos e privados.
Pensamos, que a melhor forma de estarmos preparados
para a mudança é estarmos dentro dela, compreendêla por dentro, na sua globalidade, no seu todo. Numa
perspectiva sistémica.
Esta nova realidade veio alterar a filosofia de gestão deste sector. Ao gestor público pede-se que utilize técnicas
de gestão empresarial que aposte num modelo de gestão que cumpra as directivas e os objectivos definidos
nas políticas municipais.
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A LAGOS EM FORMA, Gestão Desportiva E.E.M. é uma
empresa que assegura a gestão e manutenção dos
equipamentos desportivos municipais, bem como promove a condição física, bem estar geral e saúde através da oferta de serviços desportivos integrados e de
qualidade, concebidos para satisfazer as necessidades
e interesses da população de lagos.
1.1 / Missão
2 / O Modelo de gestão
Gestão por processos
a) Gestão e exploração dos equipamentos desportivos
municipais, bem como aqueles que ao município estão
ou venham a estar confiados, ao abrigo dos contratosprograma estabelecidos ou a estabelecer, tal como assumir as acções necessárias à manutenção, reabilitação
e requalificação desses espaços;
Definidos os objectivos gerais e estratégicos, estes
são introduzidos em Redes de Valor (no fundo o ISO
9001:2008) e no Plano Operacional Anual de cada direcção técnica, ou seja, Projectos de Valor (que no caso
da LAGOS EM FORMA são também considerados no
mapeamento do ISO 9001:2008).
A LAGOS EM FORMA, Gestão Desportiva E.E.M. surge em 4 de Setembro de 2006 (Lei n.º 58/98, de 18 de
Agosto), com o objectivo de aplicar as directrizes emanadas do Plano Estratégico de Desenvolvimento Desportivo do concelho de Lagos, apresentado em Junho
de 2005, sob o lema “Melhor Gestão, Mais Praticantes,
Mais Activos e Mais Saudáveis.” Neste plano conclui-se
e propõe claramente a adopção de um modelo de Gestão Indirecta, dos vários possíveis por Lei, para a gestão
integrada das actividades e instalações desportivas.
b) Fomentar a actividade física através de um serviço
público acessível, diversificado e qualificado;
A perspectiva da LAGOS EM FORMA, Gestão Desportiva E.E.M. é de que o melhor modelo de gestão é aquele
que foi especialmente concebido para determinada entidade ou empresa, após a compreensão da complexidade da sua realidade. Deste modo, não podemos afirmar
que seguimos este ou aquele modelo de gestão mas
sim que é possível agarrar num determinado modelo, ou
em vários, e adaptá-lo (s) à nossa realidade.
Assim, a A LAGOS EM FORMA, Gestão Desportiva
E.E.M. é uma Entidade Empresarial Local tutelada pela
Câmara Municipal de Lagos que goza de personalidade
jurídica, dotada de autonomia administrativa, financeira e
patrimonial. Rege-se pelo Dec.-Lei n.º 53-F/2006 de 29
de Dezembro (Regime Jurídico do Sector Empresaria Local), pelo Dec.-Lei nº 262/86 de 2 de Setembro (Código
das Sociedades Comerciais), pela legislação e regulação
específica do Sector Desportivo e pelos seus estatutos.
c) Desenvolver e criar os meios e condições necessários aos clubes desportivos, associações e instituições da sociedade civil, na prossecução dos seus
objectivos específicos;
É por isso que decidimos realizar a integração de várias
ferramentas de gestão, onde encontrámos a melhor fórmula para gerir esta empresa.
d) Promover as instalações desportivas municipais e demais serviços da LAGOS-EM-FORMA no mercado global.
Planeamento Estratégico
1.2 / Organograma
Vemos o Planeamento Estratégico como vital para o
sucesso da empresa. A síntese da análise efectuada ao
mercado, ao ambiente em que a empresa se insere é importante para identificar as oportunidades que a empresa
pode explorar e as ameaças ou problemas que poderão
colocar em risco o normal funcionamento da empresa.
A LEF é gerida por um Conselho de Administração.
Funcionalmente, está organizada em quatro direcções:
Financeira, Recursos Humanos e Administrativa, Técnica das Piscinas, Técnica das Instalações Desportivas e
Comercial e Marketing
Actualmente tem trinta e dois trabalhadores e aproximadamente 30 prestadores de serviços (dos quais 23 são
Professores/ Monitores de Piscina e Ginásio).
Para além do foco na análise externa que é feito ao nível
da evolução da economia, do mercado onde nos inserimos, oferta da concorrência, as novidades tecnológicas, o
enquadramento legal do sector, bem como, as tendências
dos comportamentos da sociedade e dos públicos alvo.
É feita a análise interna para identificar em que medida a
empresa está apta a cumprir cabalmente a sua missão.
“… o planeamento estratégico surgiu como aspecto
central e determinante da gestão estratégica, desde os
primeiros trabalhos consistentes sobre o tema, meados dos anos 1950, no âmbito da teoria Neoclássica
da gestão (onde se destacam as contribuições de Peter
Drucker, sobretudo ao nível da gestão por objectivos e
de Steiner, ao nível do desenvolvimento de um modelo
formal de planeamento estratégico)…” 1
A gestão de topo tem a preocupação, através de uma
política de informação e formação contínua de envolver
todos no processo estratégico e comprometer todos os
colaboradores com a visão global da empresa, com valores e objectivos partilhados, uma vez que no planeamento
estratégico, é vital os colaboradores conhecerem e estar
conscientes do seu papel para o sucesso da empresa.
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Quadro 1: ISO 9001:2008 , pretende-se reconhecer o Ciclo da Melhoria Contínua, que monitoriza e potencia as evoluções.
Para melhorar a organização e uniformizar procedimentos a LAGOS EM FORMA apostou na Certificação
através do Sistema de Gestão da Qualidade (ISO
9001:2008). Foi introduzida a gestão por processos
onde fomos aproveitar os objectivos constantes do
plano estratégico e dos planos operacionais anuais.
Para que seja possível a gestão sistemática de todos
os processos identificados, a LAGOS EM FORMA suporta todas as suas actividades num modelo comum.
Neste sentido, e de forma a se reduzir à expressão
mais simples de gestão, foram identificados para cada
um dos processos: As Entradas e Saídas, os Objectivos (indicadores de monitorização), as actividades
e tarefas associadas, e os meios envolvidos; devidamente documentados em “Mapas de Processo”.
No âmbito da certificação a LAGOS EM FORMA quer:
/ Assegurar o cumprimento das características da
qualidade do serviço;
/ Aumentar a detecção e correcção das não conformidades;
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/ Reduzir custos da não qualidade;
/ Evidenciar o cumprimento das especificações técnicas;
/ Aumentar a satisfação / reforçar a confiança dos
clientes;
/ Aumentar a fidelidade / aumentar o nº de clientes;
/ Melhorar a qualidade dos serviços prestados;
/ Melhorar o atendimento ao cliente;
/ Avaliar o desempenho da empresa em função dos
objectivos.
Avaliação do desempenho
A LAGOS EM FORMA apostou também em avaliar o
desempenho dos trabalhadores, de forma integrada,
em função do cumprimento dos objectivos2 e competências profissionais. Para tal, adoptou o SIADAPSistema Integrado de Avaliação do Desempenho da
Administração Pública, Lei nº 10/2004, de 22 de Março Decreto Regulamentar nº 19-A/2004, de 14 de
Maio, baseado no Balanced Scorecard, que surgiu
nos EUA com Kaplan et Norton (1992). Esta medida foi também importante para o modelo de gestão,
pois ao envolver os colaboradores na formulação da
estratégia, fica facilitada a implementação e controlo
da estratégia e objectivos formulados pela empresa.
Este processo fornece ao Conselho de Administração
uma visão global e integrada do desempenho organizacional assente num conjunto de indicadores de
desempenho. Os indicadores relacionados com os
resultados (perspectiva financeira e dos clientes) os
que determinam os resultados (perspectiva dos processos internos, e de aprendizagem e crescimento).
Serviços/Parcerias estratégicas/Protocolos
A LAGOS EM FORMA acredita na abordagem multidimensional e na concepção global dos seus serviços. Os serviços não são concebidos e desenvolvidos de forma estanque, mas sempre em relação
com os outros serviços, numa perspectiva integrada
e sistémica. Os serviços oferecidos pela LAGOS EM
FORMA são aquilo que emerge:
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/ das relações estabelecidas com instituições, pessoas, clientes, concorrentes, fornecedores, parceiros
etc.;
/ da formação académica e profissional dos trabalhadores da LAGOS EM FORMA, dos prestadores de
serviços e parceiros.
/ da forma como a LAGOS EM FORMA se estrutura
e posiciona dentro do sistema que é o seu meio
envolvente (concelho de Lagos e mercado desportivo
em geral).
Assumimo-nos como uma equipa de trabalho que pretende integrar as várias sensibilidades das pessoas,
dos clientes, tentando compreendê-los como indivíduos globais em acção, na Motricidade, com consciência. Os nossos serviços não são desenvolvidos
para emagrecer ou para aumentar a massa muscular,
mas sim para a tomada de consciência de si, para a
superação e para a realização do bem estar global.
Por isso, os serviços, que consideramos integrados,
assimilam todas as componentes da Motricidade - a
actividade física, o desporto, as danças, a meditação,
a ergonomia, a reabilitação e a saúde.
Os serviços são pensados com os nossos clientes e
com os nossos parceiros. Não para eles.
As parcerias enquadram-se no desenvolvimento dos
serviços da LAGOS EM FORMA numa perspectiva de
racionalização de procedimentos, gestão eficiente de
recursos e meios e aumento e diversificação da oferta com qualidade.
É através do estabelecimento de parcerias estratégicas que a LAGOS EM FORMA consegue estar mais
disponível para os processos de análise e planeamento, definição, execução e gestão dos serviços,
bem como a sua avaliação e controlo.
Os protocolos permitem consumar a total integração
com o meio envolvente pois espelham as relações de
partilha com a quase totalidade das instituições do Concelho de LAGOS. Instituições de ensino, clubes desportivos, empresas, instituições de solidariedade e de reinserção social.
Exemplos de acções no âmbito da gestão
Serviços
a / À população em geral
Escola de Actividades Aquáticas das Piscinas Municipais de Lagos que oferece a toda a população do
concelho, a oportunidade de praticar natação nas várias vertentes, actividades de Fitness Aquático, Hidroterapia, Hidroterapia Grávidas e Ginástica Pós-parto.
A aposta na diversificação de serviços na área desportiva passa também pela oferta de Aulas de grupo,
Ginásio Musculação, Personal Training, Avaliação da
Condição Física e Prescrição de Exercício.
b/ Aos clubes do concelho de lagos e outros clubes
Aluguer de instalações, Avaliação médica-desportiva
(parceria), Avaliação da condição física (parceria), Fisioterapia (parceria) e Hidroterapia (parceria).
Parcerias Estratégicas
a/ Crescimento e aprendizagem
Parcerias efectuadas relacionadas com formação na
área da Gestão do Desporto para a organização do
Seminário Internacional de Gestão de Desporto de
Lagos, Cursos Avançados de Gestão do Desporto e
outros eventos.
Como exemplo temos as parcerias estabelecidas com
o Instituto do Desporto de Portugal, a Associação
de Ginásios e Academias de Portugal, a Associação
Portuguesa de Gestão do Desporto (APOGESD), a
Associacion de Gestores de Deporte de Extremadura
(AGEDEX) que ajudaram a credibilizar e a promover
estes eventos
b/ Win Win (perspectiva comercial) – comunicação
social, transportes públicos de Lagos, empresas do
concelho, anunciantes e patrocinadores.
Como exemplos temos:
A LAGOS EM FORMA estabeleceu uma parceria editorial com dois jornais locais ao assinar mensalmente
duas páginas da secção Vida Saudável LAGOS EM
FORMA. Esta é uma forma da empresa comunicar
sem custos acrescidos (publicidade de forma gratuita), com mais públicos alvo, reforçar a sua imagem
junto da população. Neste espaço editorial o leitor encontra artigos, dicas e sugestões de profissionais das
áreas da Educação Física, Fisioterapia, Prescrição de
Exercício, e Nutrição que ajudam a ter uma vida menos sedentária, uma alimentação mais correcta, um
estilo de vida mais activo e mais saudável. Para a imprensa tem o custo tipográfico e de distribuição para
a LEF o custo é o da redacção dos artigos técnicos
elaborados pelos profissionais da empresa; e
Com o objectivo de criar sinergias de custos de promoção dos serviços, fazer a sensibilização ambiental e
dar mais valias aos clientes, a LAGOS EM FORMA estabeleceu uma parceria com a FUTURLAGOS empresa
responsável pela gestão da frota de transportes públicos urbanos. Com este protocolo todos os possuidores
de passe têm 10% de desconto nos serviços na LEF.
Em contrapartida, a LEF anuncia os seus serviços em
quatro autocarros em duas linhas rodoviárias que cobrem a cidade toda.
O esforço de comunicação é partilhado e facilmente mensurável através do controlo efectuado nas inscrições.
Protocolos
a / Protocolos com Clubes
Também como forma de ajudar o movimento associativo local, a LAGOS EM FORMA estabeleceu protocolos com os clubes onde os sócios com quotas actualizadas (em dia) beneficiam de condições especiais.
b / Protocolos com empresas
Ainda dentro da política de protocolos a LAGOS EM
FORMA faz protocolos com empresas locais com mais
de 5 trabalhadores para assegurar condições especiais
nos serviços. Reciprocamente, através da criação do
Cartão Vantagens que confere aos clientes um conjunto
de vantagens na compra de produtos ou serviços com
cartão da LAGOS EM FORMA, em vários estabelecimentos e instituições a nível local, regional e nacional,
nas áreas de Desporto, Saúde, Bem-Estar, Restauração, Hotelaria, Formação, Cultura, Lazer, Serviços, e
Vestuário/Calçado.
GESTIÓN DEL DEPORTE COMPETICIÓN / PONENCIAS
c / Protocolos com escolas e instituições
/ No rigoroso controlo dos custos;
Bibliografía
Consciente do seu papel junto da sociedade, nomeadamente na relação com as instituições de ensino a
LAGOS EM FORMA anualmente recebe ao abrigo de
protocolos com as Escolas do Concelho, alunos dos
cursos tecnológicos de desporto e administração para
realizarem estágios curriculares nas nossas instalações.
Também jovens de instituições de Solidariedade Social
do concelho, nomeadamente com necessidades educativas especiais, realizam prática e formação profissional nos serviços da LAGOS EM FORMA.
/ Mínimo custo administrativo;
Almeida Santos, Rui – Balanced Scorecard em Portugal: visão, estratégia e entusiasmo 1ª ed. – Gestão plus Edições, 2006
/ Máximo aproveitamento do espaço;
/ Mínimo custo de manutenção;
/ No equilíbrio entre as actividades rentáveis e de cariz
social;
A LAGOS EM FORMA assume a organização de
eventos desportivos como uma das suas bandeiras.
Exemplo de Acções:
1 / Saturday Night Fitness – Evento com um conceito inovador e original- uma Maratona nocturna de 4
horas de masters classes, num ambiente que recria
uma discoteca onde os participantes experimentam
várias modalidades de Fitness + After Party;
2 / Organização de workshops, com temas que interessam aos clientes com preços exclusivos: “incontinência”, “correcção postural”, “massagem no bebé”, etc. ;
3 / Organização de Festivais de Actividades Aquáticas;
4 / Angariação de Eventos desportivos de dimensão
nacional e Internacional (Mundialito de Futebol FIFA,
ANDEBOL, etc)
Critérios de gestão e valores
O Modelo de gestão da LAGOS EM FORMA está
assente no seguintes critérios de gestão:
/ Gestão pela Qualidade;
100 / 101
París Roche, Fernando – GESTÃO DESPORTIVA: Planejamento Estratégico nas Organizações Desportivas – 2ª ed. – Porto Alegre: Artmed, 2002
/ No sistemático incremento da imagem;
Santos, A. J. Robalo – Gestão Estratégica: Conceitos, modelos e instrumentos – Lisboa: Escolar Editora, 2008
/ Na procura de parceiros e diversificação da oferta;
LAGOS EM FORMA – Manual da qualidade
/ Na programação de actividades inovadoras;
LAGOS EM FORMA – Plano estratégico 2008 – 2012
Criar experiências positivas e inesquecíveis para
o cliente
A estratégia de comunicação da empresa passa também por criar momentos, experiências positivas aos
clientes para que estes se sintam parte do projecto
e criem uma relação especial com a MARCA LAGOS
EM FORMA.
Lourenço, Luis e tal – Liderança, as lições de Mourinho – 7ª edição
Booknomics, 2008
Davidson, Hug – Compromisso Total: como fazer visão e valores realmente funcionarem – Editora Campus, 2003
O Modelo de gestão da LAGOS EM FORMA está
assente no seguintes valores:
Orientação para o cliente
Esforço constante no sentido de compreender as
reais necessidades e expectativas dos clientes de
forma a conceber, produzir e oferecer serviços inovadores, ajustados e ao melhor preço.
Mehoria contínua da qualidade
Preocupação constante com os aspectos a melhorar,
sejam recursos físicos, materiais e humanos, sejam
processos e procedimentos internos que garantam
mais qualidade aos clientes.
Colaboradores com elevado profissionalismo e
motivação
Aposta forte na especialização dos Recursos Humanos, através de formação contínua e de espírito de
missão e valores, corporizado num sistema de avaliação de desempenho.
Estabelecimento de parcerias
Fomentar o estabelecimento de parcerias com vista a diversificação e a gestão eficiente dos serviços
prestados.
Requisitos regulamentares
Comprometemo-nos a cumprir com todos os requisitos legais aplicáveis, em todos os nossos âmbitos
de actuação.
Notas
1
Santos, A.J. Robalo: 2008
2
Objectivos decorrentes em cascata desde o plano estratégico
GESTIÓN DEL DEPORTE COMPETICIÓN
/ COMUNICACIONES
102 / 103
GESTIÓN DEL DEPORTE COMPETICIÓN / COMUNICACIONES
3 / GESTIÓN DEL DEPORTE COMPETICIÓN
Comunicaciones
MEJORA DE LA CALIDAD DE LOS PAVIMENTOS Y EQUIPAMIENTOS
PARA USO DEPORTIVO. UNA APROXIMACIÓN INDUSTRIAL
Antonio Martínez Marhuenda / Mondo Ibérica S.A.
Introducción
Mondo pone a disposición de sus clientes una amplia
y contrastada experiencia en el ámbito del diseño de
instalaciones deportivas así como en el adecuado diseño y fabricación de pavimentos y equipamientos para
el deporte. Más de 50 años de experiencia diseñando
y fabricando pavimentos y equipamientos deportivos,
participando de las diferentes fases de la construcción
de instalaciones deportivas de todos los niveles, han
permitido a Mondo y a sus equipos de trabajo, constituirse como una de las más importantes empresas especializadas en el desarrollo y seguimiento de proyectos de instalaciones deportivas. Expertos y consultores
deportivos, técnicos, arquitectos, ingenieros e instaladores estudian con el máximo rigor técnico los requerimientos de cada equipamiento deportivo así como las
necesidades de nuevas instalaciones: desde el concepto y diseño hasta la ejecución y mantenimiento. El
objetivo es servir al correcto desarrollo de la actividad
deportiva de todos los usuarios; deportistas, árbitros,
técnicos deportivos, etc. A la seguridad en su práctica,
condicionada en gran medida por el adecuado diseño
de los pavimentos y equipamientos que se utilizan, así
como al adecuado diseño para su utilización tanto a ni104 / 105
vel de la actividad deportiva orientada a la mejora de la
salud y la calidad de vida, como en su orientación hacia
el alto rendimiento deportivo.
Concepto y diseño
Cualquier empresa dedicada a la fabricación de equipamiento deportivo debe primero de todo contar con
un equipo de técnicos conocedores de las Normativas
y Reglamentos de aplicación en vigor, que les permitan
evaluar los detalles y las cuestiones de importancia de
los proyectos que sean objetivo de desarrollo, sugiriendo soluciones a medida. Además del conocimiento de
estas regulaciones y normativas es necesario avanzar
más allá con el fin de mejorar cada día los productos
y proyectos, permitiéndoles una mejora continua y por
tanto un continuo posicionamiento en el mercado.
GESTIÓN DEL DEPORTE COMPETICIÓN / COMUNICACIONES
Desde hace 50 años Mondo proyecta y realiza instalaciones deportivas: cerca de medio siglo de operatividad
en el sector ha permitido a nuestros diseñadores para
comprender y desarrollar las cuestiones relativas a diferentes deportes.
de toda la red comercial que es quien más próxima
está al usuario final. La información que se va captando a este nivel debe disponer de los canales y medios
para llegar al departamento técnico que es quien desarrollará las modificaciones y mejoras que permitan
avanzar en el desarrollo óptimo.
Fabricación y construcción
Para la fabricación y construcción es imprescindible un
adecuado equipo técnico, con experiencia y especialización en todas las fases de producción de equipamientos y pavimentos deportivos así como en las fases
propias de la construcción de las instalaciones deportivas. Además, la red comercial de la empresa es fundamental para detectar las necesidades y requerimientos
de los usuarios. Su conocimiento del uso es clave para
establecer los procesos de mejora.
Ilustración 1. Diseño Estadio Mbuco Mabele
Mondo es capaz de satisfacer las necesidades específicas de sus clientes, desarrollando proyectos que tengan en cuenta la disponibilidad económica, dimensional
y prestacional del propio interlocutor
La dimensión de los proyectos puede variar enormemente; desde el diseño de una pelota de baloncesto,
pasando por el diseño y fabricación de videomarcadores, canastas, graderíos telescópicos, etc, hasta la
construcción de un Palacio de Deportes con posibilidad de albergar un Campeonato del Mundo o quizá una
Olimpiada. En este sentido cabe destacar que Mondo
ha sido proveedor oficial para las últimas 9 Olimpiadas,
incluyendo Beiging 2008.
En el proceso son muchos los departamentos, laboratorios y personal que intervienen. De su variabilidad
y orientación a la tarea dependerá el resultado del
proyecto que se pretenda. En el diseño y desarrollo
de este tipo de proyectos una de las fases más importantes es la de obtener información del consumidor,
en una empresa esto viene de la mano generalmente
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Las fases o procesos de fabricación son varias y durante ellas se procura avanzar en el diseño adecuado
de los prototipos que servirán en el futuro como base
al equipamiento que finalmente se comercialice; modificaciones de diseño, variación de materiales, etc. Los
técnicos de Mondo participarán además de la ejecución
y mantenimiento de instalaciones y edificios, prestando
su apoyo en aspectos relacionados con la gestión de
proyectos directamente en el sitio así como con aquellos aspectos del mantenimiento de equipamientos y
pavimentos que integran las instalaciones. El objetivo
de Mondo es ir cada vez más allá en todos aquellos
aspectos relacionados con el equipamiento de las instalaciones, que pudieran requerir de un tratamiento y
un asesoramiento continuado y que pudiera afectar a la
adecuada gestión de las instalaciones.
Muchos fabricantes disponen de una amplia red comercial para distribuir e instalar sus productos. En el
caso de Mondo no es diferente y dispone de una red
de distribución que, coordinada a través de cada una
de sus delegaciones comerciales, trata de llegar a los
lugares más distantes del planeta. Si bien es cierto que,
en ocasiones, existen proyectos singulares que requieren de la actuación directa por parte de Mondo para su
desarrollo, es el caso de la reciente construcción de la
Pista de Atletismo de funcionamiento hidráulico del Velódromo Luis Puig de Valencia. En estos casos Mondo
se encarga del suministro e instalación de sus propios
materiales. Mondo colabora con los responsables y los
gestores de las instalaciones deportivas para garantizar
que la instalación tenga el mejor rendimiento deportivo
y operativo, gestionando la calidad y el rendimiento del
producto en todas las etapas
nuación de introducen dos desarrollos muy importantes
desde este punto de vista por sus avances en la facilitación del mantenimiento y su durabilidad, y por supuesto
desde el punto de vista deportivo
Investigación y desarrollo en la mejora de los sistemas de hierba artificial
Los sistemas de hierba artificial Mondo son el resultado
de más de cinco años de estudio de apoyo y colaboración con el Instituto Biomecánico de Valencia (IBV), el
laboratorio de Ergonomía y biomecánica de la Universidad de Pavía y con algunos de los mejores clubes del
fútbol mundial: la Juventus y la Roma.
La investigación realizada ha permitido crear un sistema de hierba artificial nuevo y completamente innovador que reproduce todas las características positivas de
un campo de juego de hierba natural en condiciones
óptima, con un material de relleno que proporciona la
máxima seguridad durante el ejercicio, sin los problemas típicos de los campos de hierba natural; Elevados
costes de manutención y riesgo de incidentes debido al
mal estado del campo.
Para el desarrollo de nuevos productos de hierba artificial para uso deportivo, se utilizan diferentes test y
procedimientos de estudio.
Ilustración 2. Pabellón de Mahon
Servicio Post-Venta
El servicio de asistencia mondo no se limita a las intervenciones de post-venta de nuestros productos. Frente
a la posible presentación de problemas causados por un
inadecuado equipamiento, nuestra recomendación es
acudir a Mondo con el objetivo de resolver la situación.
A la hora de desarrollar equipamientos y en especial
superficies para la práctica deportiva, uno de los condicionantes que más en cuenta se tienes es el de la durabilidad de estas y su sencillo mantenimiento, a conti-
Ilustración 3. Construcción pista de atletismo Luís Puig (Valencia)
GESTIÓN DEL DEPORTE COMPETICIÓN / COMUNICACIONES
Algunos campos de juego de hierba natural han sido
testados para comprender exactamente cuales son las
características de la hierba natural y buscar reproducir
los mejores resultados en la hierba artificial. Además
de los sistemas de medición que se vienen utilizando
para ensayar y analizar las características del césped
como Ensayos con sujetos instrumentados con diferente tecnología que aportan información muy precisa de
cómo afectan los pavimentos y materiales al deportista,
ensayos con sensores y máquinas normalizadas para
analizar su comportamiento mecanico.
Mondo ha creado además metodología propia como
un robot para simular el movimiento biomecánico de
un jugador sobre el campo de juego, esto permite
comparar las propiedades biomecánicas de la hierba natural con las de los campos de hierba artificial,
analizar nuevos productos reproduciendo mecánicamente fuerzas de tracción y rotación similares a las
que ejercen los jugadores
CÁTEDRA DEL DEPORTE DE LA UNIVERSIDAD POLITÉCNICA
DE VALENCIA
César Iribarren Navarro / Profesor Titular UPV
Definición y Objetivos
Las Cátedras de empresa son una forma de establecer una amplia y cualificada colaboración de empresas,
fundaciones y otras entidades con vinculación empresarial con la Universidad Politécnica de Valencia para
desarrollar objetivos de docencia, transferencia de tecnología y conocimiento y de investigación.
Ilustración 4. Robot Mondo
Las Cátedras de empresa de la UPV surgen de la necesidad de potenciar al máximo la relación entre la
comunidad universitaria y el entorno empresarial que,
desde su fundación, ha caracterizado la trayectoria de
esta Universidad. Mediante la creación de cátedras las
empresas contribuyen a la formación de futuros profesionales en áreas de conocimiento de interés común y
asocian su nombre al prestigio de la UPV.
Las Cátedras son una oportunidad para potenciar el más
estrecho contacto de las empresas con la vanguardia de
la investigación y del conocimiento generado en la universidad. Y para la comunidad universitaria, alumnos, profesores e investigadores las Cátedras de empresa facilitan
la relación con empresas de primer nivel, propiciando
una amplia comunicación en el marco de las actividades
de formación, de difusión y divulgación de conocimiento
108 / 109
y de investigación. Las iniciativas de las Cátedras deben
contribuir a incrementar la más amplia oferta de actividades de los Centros para alumnos y profesores.
Tratamiento Fiscal
El tratamiento fiscal de los convenios dependerá de las
actividades a realizar, pudiendo, en su caso, acogerse al régimen fiscal del mecenazgo recogido en la Ley
49/2002 de régimen fiscal de entidades sin fines lucrativos y de los incentivos fiscales al mecenazgo.
Descripción de la Cátedra
La finalidad de esta Cátedra es el establecimiento de un
marco de actuación para la colaboración entre la UPV y
las empresas a través del cual estas instituciones tienen
intención de realizar diversas actividades conjuntas,
GESTIÓN DEL DEPORTE COMPETICIÓN / COMUNICACIONES
centradas en el ámbito de la gestión deportiva, que se
concretarán a ser posible en actividades de formación,
proyectos final de carrera, fomento de actividades de
investigación científica, intercambio de expertos y promoción social de todo lo citado anteriormente, a través
del Vicerrectorado de Deporte, los delegados de deporte en las distintas Escuelas y del Master Título Propio
de Organización, gestión y administración de entidades deportivas de la UPV. Asimismo, en función de los
proyectos concretos a realizar conjuntamente, podrán
participar en éstos, otros Departamentos, Grupos, Institutos y Escuelas de la UPV.
Actividades objeto de la Cátedra
La colaboración de las empresas se concretará en la
medida de lo posible en llevar a cabo las siguientes
actividades:
a / Organizar cursos, conferencias y charlas por personalidades de prestigio en el campo de la gestión de entidades y organizaciones deportivas propias del Master
Universitario de Organización, gestión y administración
de entidades deportivas de la UPV
b / Asistencia en la configuración de asignaturas propias del Master Universitario de Organización, gestión y
administración de entidades deportivas de la UPV, mediante conferencias y charlas por personal de marketing
y de proyectos de las empresas, si es posible, y visitas
a instalaciones deportivas de interés por parte de los
alumnos de este Master.
c / Facilitar las prácticas para alumnos de postgrado y
doctorado de la UPV y del Master en instituciones de
índole deportiva vinculadas de una u otra manera al
campo deportivo.
Y en general, cualquier actividad que la Comisión de Seguimiento de la Cátedra del Deporte considere de interés
mutuo, dentro de las disponibilidades de las partes y de
los objetivos que constituyan objeto del presente Acuerdo, en especial la ayuda a los deportistas de élite de la
UPV en ámbitos médicos y de recuperación fisioterapeútica, ámbitos susceptibles de investigación por parte de
miembros de la Cátedra y de los cuadros médicos y de
recuperadores de las distintas secciones deportivas de
élite dentro del Vicerrectorado de Deportes.
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Acciones y eventos
A lo largo de este primer año de vigencia de la Cátedra
del deporte de la UPV se han realizado las siguientes
actividades;
/ Mejora en la atención médica y fisioterapéutica de
los jugadores del C.D. UPV.
/ Becas deportivas
/ Alojamiento
/ Manutención
/ Becas de Estudio
Para todos aquellos alumnos que cursan el Master en
Gestión de Empresas Deportivas que organiza el Vicerrectorado de Deporte y están adscritos a uno de los Ilustres
Colegios de Licenciados de Educación Física y del Deporte; de Abogados y de Economistas, se han otorgado
becas del 15%. En la presente edición se ha otorgado una
beca.
Para los alumnos que vienen de las entidades que colaboran con el Master de Gestión Deportiva, tanto clubes
como federaciones, se han otorgado cinco becas del
25% de descuento.
Estudio de viabilidad de implantación de un campus
polideportivo dentro del programa “Escola d’estiu” en
la UPV.
Estudio de la mejora e implantación de una nueva gestión en las EEDD de Rugby en la FDM del Ayuntamiento
de Valencia.
Elaboración del plan estratégico de marketing en el Pamesa Valencia.
Grado de Satisfacción de los usuarios del programa Fitness de la Universidad de Oporto.
Análisis, gestión y control de instalaciones deportivas:
Abastos 2008.
Implantación de sistemas de mejora continua en los
servicios municipales del Ayuntamiento de Oliva.
Estudio de las fundaciones deportivas españolas. La
Fundación Valencia CF de la Comunidad Valenciana.
Análisis y proyecto de mejoro de evento deportivo:
EUROVALENCIA 2008.
Análisis de la situación actual del Servicio Deportivo de
la Fundación Deportiva Municipal.
El Vicerrectorado de Deportes de la UPV, patrocinador
de la Cátedra del Deporte, ha otorgado tres becas del
50% de descuento para alumnos con condiciones económicas especiales.
Análisis de demandas y estudio de satisfacción de los
aficionados del LEVANTE UD.
Por último, se concede una ayuda del 100% para el becario de colaboración del Master, que se ocupará de
realizar todos los trámites concernientes al mismo.
Elaboración de procesos en el procedimiento administrativo del Departamento de Intervención Social del
Ayuntamiento de Almussafes .
/ Estudios – Investigaciones realizadas en el ámbito de
la Cátedra a lo largo de estos años:
Implantación de sistemas de mejora continua en la Federación de Triatlón de la Comunidad Valenciana.
La transición del mundo de la Pilota Profesional y su
Modernización.
Análisis del Modelo de Organización de la Vuelta Ciclista a la Comunidad Valenciana.
Sistema de gestión de la calidad, y plan de mejora continua para el Polideportivo Verge del Carme-Beteró.
Modelización de la organización de Campeonatos de
España Universitarios de deportes de equipo.
La Organización de Eventos Deportivos en la Playa
Modelización del perfil del coordinador deportivo en
una empresa de carácter polideportivo.
Club Náutico Un Mar Sin Barreras, actuaciones de mejora 2008.
Análisis y diseño de la implantación de un transporte
ecológico para un entorno urbano.
Organización y gestión de la marina del puerto de Valencia.
/ Realización de Seminarios Monográficos
Atletismo
Asoc. Correcaminos con la presencia del presidente de la entidad y
de la gestora
Gestión Deportiva Indirecta
Manuel Lacomba
Césped artificial
IBV
Dirección Deportiva
Amadeo Carboni
Deporte de Motor
Cristobal Grau (Concejal de Deportes), Adrian Campos (Direct. Equipo
“Campos Grand Prix”
Ligas Profesionales
José Luis Astiazarán Iriondo (Presidente de la Liga de Fútbol Profesional), Josep Senespleda (Director General de la ACB), Ricard Hijós
González (Secretario General de la liga ASOBAL) y Rafael Recio (Responsable de las Relaciones de la LNFS)
Asociacionismo Deportivo
José Gómez Alcantarilla (Presidente de la CONFEDECOM), Miguel
Angel Nogueras Carrasco (Presidente de la Asociación de Gestores
Deportivos de la Comunidad Valenciana) y Antonio García-Plata (Presidente de la Asociación de Jugadores de Fútbol Sala)
Modelos de Gestión Federativa (Triatlón)
Arturo Navarro, Gerente de la Federación de Triatlón de la Comunidad
Valenciana
Baloncesto
Víctor Sendra (Pamesa), Carme Lluveras (Ros), Víctor M. Salvador
(Fed. Baloncesto)
Ciclismo
Vicente Cubells (Secrt. Fed. Ciclismo), Victoriano Fernández (Direc.
equipo sub23), Jaime Tamarit (Periodista RTVV)
Tenis
Alejandro Valiño (Gerente Sporting Club Tenis)
Gestión de Canteras
Fernando Roig Negueroles (Villareal CF)
Construcción de Equipos de Alto Rendimiento
Andoni Zubizarreta (Make a Team)
L’esport Autocton
Alvaro (Pilotari), Ricardo Monsoríu (Federació de Pilota), Angel Gómez
(Federació de Jocs y esports tradicionals), José M. Sánchez (Consell
Valenciá del Esport), Francisco Viciano (Federació de Tir y Arrastre) y
Juán Vilches (Federació de Colombicultura)
Eficiencia Energética
Eduardo García (Arquitécto Técnico A-Quatre), Luis Ruiz (Gerente de
Thesa S.L.), Pablo Dominguez (Director Comercial Belenos Energías
Renovables), Gaspar Corberán (Gerente Esco Energy S.L.)
Marketing Deportivo
Eduardo Fernández Cantelli (Especialista en Marketing Deportivo) David Baixauli (Promotor Deportivo) y Saray Beltrán (Marketing Ciudad
Ros Casares)