Die Einrichtung mit Kennzahlen professionell steuern

BETRIEBSWIRTSCHAFT
Die Einrichtung mit Kennzahlen
professionell steuern
Wirtschaftliche Betriebsführung Im Managementprozess von Pflegeeinrichtungen spielt Controlling zumeist noch eine untergeordnete Rolle. Zu Unrecht. Denn per
Controlling gelingt es, betriebliche Entwicklungen transparent zu machen und
steuern zu können. Notwendig dafür ist die Einführung eines Kennzahlensystems.
Text: Jan Grabow / Tim Liedmann
D
ie generelle Aufgabenstellung des Controllings liegt im rechtzeitigen Erkennen von
Chancen und Risiken, um Unternehmensziele zu ereichen sowie geeignete Steuerungsmaßnahmen zu entwickeln und durchzusetzen. Bei
Mit Kennzahlen zur Ertrags- und
Finanzsituation kann die Einrichtung
gesteuert und gelenkt werden.
sinkenden Gewinnmargen und Ein­stellung der öffentlichen Förderung zur Investitionsfinanzierung
nimmt die Bedeutung eines refinanzierungsorientierten Kostencontrollings zu. Sinnvoll gewählte
Kennzahlensysteme liefern die hierfür notwendigen Informationen, indem sie betriebliche Zusammenhänge komprimiert darstellen. Der Beitrag
greift Problemstellungen des Controllings in der
Praxis auf und stellt für die Steuerung relevante
Kennzahlen exemplarisch vor.
Viele Praxisprojekte haben gezeigt, dass das
Controlling in der Pflegebranche, auch im Ver-
gleich zu anderen Sozial- und Gesundheitsunternehmen, unterrepräsentiert ist. Die Qualität des
Controllings leidet zum Einen unter dem zeitlichen Umfang der Bewältigung des Alltagsgeschäftes. Zum Anderen wird ihm nach wie vor
eine untergeordnete Rolle im Managementprozess zu Teil. Am Ende steht die Ursachenforschung nach möglichen Unwirtschaftlichkeiten
und die Gefährdung der Zukunfts- und Wettbewerbsfähigkeit von Einrichtungen.
Um ein Controlling durchführen, die betriebliche Entwicklung zeitnah darstellen und steuern zu
können, ist eine Einführung oder Weiterentwicklung eines Kennzahlensystems notwendig. Die
Pflegeeinrichtung ist anhand von Kennzahlen der
Ertrags- und Finanzsituation – Jahresergebnis, Ergebnisbeitrag aus dem Investitionskostenbereich,
Liquiditätsgrade – zu steuern und zu lenken.
Geeignete Kennzahlen zur betrieblichen
­Steuerung
Die Entwicklung der Wirtschaftlichkeit wird im
Rahmen des operativen Controllings durch die interne Kosten- und Leistungsrechnung gesteuert.
CONTROLLING WIRD IN PFLEGEEINRICHTUNGEN EINE HÖHERE BEDEUTUNG BEKOMMEN, WEIL
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die Gesundheits- und Sozialausgaben der Industrieländer in den
heutigen Strukturen nicht länger finanzierbar sein werden.
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der Kostendruck auch zukünftig als Katalysator wirken und
Anpassungsprozesse im Gesundheits- und Sozialwesen zur
Beseitigung von Ineffizienzen beschleunigen wird.
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die veränderten Rahmenbedingungen eine wachsende Herausforderung an das Denken, die Prozesse und die Strukturen einer
Pflegeeinrichtung stellen.
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die Rahmenbedingungen auch Herausforderungen an bekannte
Analysewerkzeuge wie Kostenrechnung, Monatsergebnisermittlung, Pflegesatznachkalkulation und Planungsinstrumentarium
darstellen.
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im Berichtswesen auch die Anforderungen des Kapitalmarktes
bzw. der Kapitalgeber zu berücksichtigen sind.
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die Professionalisierung in der Unternehmensführung
und -steuerung nicht mehr nur als Erfolgsfaktor anzusehen ist,
sondern zunehmend als Überlebensvoraussetzung in den
Vordergrund rückt.
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Auch für die
Ausfallquote der
Mitarbeiter können
Kennzahlen
erhoben werden:
Sind diese im
Vergleich zu
anderen Einrichtungen relativ
hoch, sollten die
Ursachen ermittelt
werden, um dem
Verlustfaktor
entgegenzuwirken.
Foto: Fotolia/
contrastwerkstatt
Damit die Einrichtung überprüfen kann, wie sie
ihre Daten einzuordnen hat, kann durch Betriebsvergleiche bzw. Benchmarks ein Abgleich der betriebswirtschaftlichen Kennzahlen erfolgen, z. B.
die anteilige Kostenverteilung auf die Bereiche
Pflege, Hauswirtschaft, Verwaltung.
Ausgangspunkt ist das Leistungsgeschehen
Das bedeutendste wirtschaftliche Risiko von Pflegeheimen liegt in der Auslastung. Zum einen werden Entgelte regelmäßig auf Basis einer Auslastung von 95 bzw. 98 Prozent kalkuliert. Zum anderen sind regional bereits Überkapazitäten und
damit sinkende Auslastungsgrade aufgrund eines
in den letzten Jahren ausgeweiteten Angebotes an
Pflegeplätzen festzustellen. Daran konnten die
Steuerungsmaßnahmen der öffentlichen Finanzierungsträger zur Stärkung ambulanter und alternativer Betreuungsangebote nichts ändern.
Belegungskennzahlen – Auslastung, Pflegestufenmix – sind deshalb ein wichtiges Instrument
zur Unternehmensführung, das zeitnahes Erkennen von Veränderungen ermöglicht. Hierdurch
wird zudem der Grundstein für jede operative,
tagesgenaue Einsatzplanung gelegt. Im Rahmen
einer Wirtschaftsplanung der Einrichtungen sollte
die geplante Auslastung – An- und Abwesenheitstage – und die damit verbundenen Erlöse kalkuliert werden. Dabei bietet sich der Aufbau von
Auslastungsszenarien an, um die Sensitivität bzw.
Belastungsfähigkeit einer Einrichtung bei sinkenden Auslastungsgraden abzubilden.
Die Belegungsstruktur kann in einer Kennzahl
(Pflegeintensität oder Pflegekennziffer) abgebildet werden, indem die Belegungstage mit Gewichtungsfaktoren („Äquivalenzziffern“) multipliziert werden. Die Addition dieser Produkte aus
Äquivalenzziffern und Anteilen an den jeweiligen
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Pflegestufen ergibt die Pflegekennziffer (PKZ).
Die Summe der gewichteten Belegungstage ist ins
Verhältnis zu setzen mit den ungewichteten Belegungstagen, um die sogenannte Pflegeintensität
oder Pflegekennziffer zu ermitteln (siehe Tabelle
auf Seite 68). Auf Basis der Pflegetage (an- und
abwesend) und deren Verteilung auf die verschiedenen Pflegestufen wird dementsprechend die
durchschnittliche Pflegestufe monatlich errechnet.
Eine hohe PKZ bedeutet eine hohe Anzahl
Schwer- und Schwerstpflegebedürftiger. Eine
niedrige PKZ entsprechend eine geringe Zahl
Schwer- und Schwerstpflegebedürftiger.
Die Entwicklung der Pflegestufenverteilung
gibt Hinweise auf die Erlösentwicklung und eine
ggf. notwendige Anpassung der Personalbesetzung. Monatlich sollte eine Liste mit Gegenüberstellung der durchschnittlichen Pflegestufe zum
Planwert und Vorjahreswerten aufbereitet werden.
Eine monatliche Gegenüberstellung
der Ist-Besetzung zu den Planstellen ist
unbedingt empfehlenswert.
Den Personalbereich steuern: Grundstein für
eine solide wirtschaftliche Basis
Wesentliche Kostenfaktoren der Leistungserstellung in stationären Einrichtungen liegen in der
Bereitstellung der Infrastruktur – wie Heim, Einrichtungen, Geräte etc. – und der Vorhaltung geeigneten Pflegepersonals. Nach Errichtung des
Gebäudes sind die Infrastrukturkosten nur noch
in geringem Umfang beeinflussbar – sogenannte
„versunkene Kosten“. Vor allem die quantitative
Personalbedarfsplanung sowie die Einhaltung der
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Die Pflegekennziffer gibt
das Verhältnis
der gewichteten
zu den
ungewichteten
Belegungstagen
wieder.
Tabelle: Grabow
DIE PFLEGEKENNZIFFER ERMITTELN
durchschnittl. Anzahl
der Bewohner
Belegungstage
Faktor
Stufe 0
10
3 650
0,7
2 555
Stufe 1
25
9 125
1
9 125
Stufe 2
40
14 600
1,4
20 440
Stufe 3
25
9 125
1,8
16 425
100
36.500
geforderten Fachkraftquote bestimmen die Kostenwirtschaftlichkeit.
Die unterschiedlichen länderindividuellen Vorgaben von Betreuungsschlüsseln und Fachkraftquoten reglementieren den Personaleinsatz im
Pflegebereich bzw. die Personalkosten stark. Jedoch ermöglicht eine Orientierung an den Stellenschlüsseln eine effiziente Personaleinsatzplanung und schafft den Grundstein für eine solide
wirtschaftliche Basis.
Dringend empfehlenswert ist eine monatliche
Gegenüberstellung der Ist-Besetzung zu den
Planstellen (Orientierung an Planbelegung/Pflegesatzvereinbarung) und Vorjahreswerten. Hieraus kann eine genauere Analyse der Refinanzierung der Personalkosten – ca. 70 Prozent Kostenanteil – abgeleitet werden.
Schwankungen in der Bewohnerstruktur erfordern eine differenzierte Betrachtungsweise in Bezug auf den Mitarbeitereinsatz. Die Lösung liegt
in der Flexibilität des Personalcontrollings und
der strikten Abkehr von starren Verfahren. Zunehmenden Stellenwert erfahren daher Maßnahmen zur Flexibilisierung von Personalkosten und
Stellenplänen, beispielsweise die zeitlich befristete Aufstockung von Teilzeitkräften und der zeitnahe Abbau von Überstunden. Der Abbau von
Über- bzw./Mehrstunden und die Einführung eines Auszahlungsmodells auf Basis einer Mindeststundenzahl ist anhand der Kennzahl ausgezahlte
Mehrstunden, Abbau von Arbeitszeitguthaben,
interne Schulungsmaßnahmen etc. zu messen.
Eine Flexibilisierung der Personalstruktur, wie
die Erhöhung des Anteils der Mitarbeiter mit flexiblen Arbeitszeitvereinbarungen oder Teilzeitbeschäftigung, wird über die Kennzahl „Verhältnis
Vollzeitstellen zu Zahl der Beschäftigten“ transparent.
Ergänzend können mit Hilfe von Kennzahlen
die Relationen zwischen der Belegungssituation
und dem Personaleinsatz dargestellt werden. So
können die gewichteten Belegungstage ins Verhältnis zum eingesetzten Pflegepersonal gesetzt
werden: Bei 48 545 gewichteten Belegungstagen
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gewichtete
Belegungstage
Pflegekennziffer
(PKZ)
48.545
133
und einem Personaleinsatz von 39,1 Vollzeitkräften für Pflege und Betreuung ergibt sich eine Relation von 1 241. Dieser Wert kann im Zeitvergleich
überwacht und mit den Ist-Werten aus der Personalbesetzung und Belegung abgeglichen werden.
Bei der Ermittlung sind auch Mehrarbeitsstunden
und die Inanspruchnahme von Fremdpersonal wie
Zeitarbeitskräfte zu berücksichtigen.
Den hauswirtschaftlichen Bereich optimieren
Häufig vernachlässigt wird der hauswirtschaftliche Bereich. Die Erfahrung in Projekten zeigt,
dass hier oftmals Kosten in nicht refinanzierter
Größenordnung anfallen. Die Wirtschaftlichkeit
dieses Bereiches bemisst sich zu einem großen
Teil an den Aufwendungen für Unterkunfts- und
Verpflegungsleistungen, die zwischen den Bundesländern deutlich schwanken können. Entscheidend für die Beurteilung der Wirtschaftlichkeit
des hauswirtschaftlichen Bereiches ist in einem
ersten Schritt die klare Zuordnung von Hauswirtschaftspersonal zu hauswirtschaftlichen Aufgaben. Nicht selten werden Pflegekräfte dafür eingesetzt. Dies geht damit zu Lasten der Refinanzierung aus Pflegesätzen.
Ansatzpunkte für eine Optimierung der Hauswirtschaft können sein:
•• Im Catering: Menüplanung hinsichtlich des Wareneinsatzes, aber auch Produktionszeiten optimieren.
•• In der Unterhaltsreinigung: ggf. Sichtreinigungen
vereinbaren bzw. veranlassen und Controlling
des Einsatzes der Reinigungsmittel vornehmen.
•• In der Wäschereinigung: genaues Controlling
des Verbrauchs von Flach- und Frotteewäsche.
Hier wird oftmals nicht genau hingeschaut und
deutlich zu viel verbraucht.
Weiterer Handlungsbedarf kann in der Anpassung der Qualifikation der Mitarbeiter durch
Fortbildungsmaßnahmen bestehen: Als Kennzahl
zur Steuerung dienen die Fortbildungsquote in
Prozent der Arbeitszeit, Anteil der Mitarbeiter
mit bestimmter Fachqualifikation an Gesamtbelegschaft etc.
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Auch die Organisation und Administration lässt
sich lenken
Die Reduktion der Organisationszeiten der Pflegefachkräfte – z. B. Vor- und Nachbereitung,
Dienstbesprechungen, administrative Tätigkeiten
der Mitarbeiter – kann mit der Kennzahl/Indikator: Anteil der Organisationszeit an der Anwesenheitszeit, Dauer und Qualität von Dienstbesprechungen, Optimierung von Dienstabläufen etc.
überwacht werden. Referenzkennzahlen können
von spezialisierten Datenpoolanbietern oder ggf.
von Wohlfahrtverbänden bezogen werden.
Der Krankenstand von Pflegepersonal in stationären Einrichtungen liegt über dem Bundesdurchschnitt. Dies geht u. a. auf eine hohe physische und
psychische Arbeitsbelastung bei gleichzeitig steigender Arbeitsverdichtung zurück. Mit Hilfe von
Kennzahlen sollte daher auch die Ausfallquote der
Mitarbeiter überwacht werden. Die Ausfallquote
ist aus der Personalabteilung über das Personalverwaltungsprogramm abrufbar. Wenn die Ausfallquote der Mitarbeiter im Vergleich zu anderen
Einrichtungen relativ hoch ist, sind die Ursachen
zu ermitteln, um diesem Verlustfaktor entgegenwirken zu können.
Um gezielt gegen eine Häufung bestimmter Erkrankungen vorgehen zu können, sind Rückkehrgespräche hilfreich. Hierbei ist zu vermeiden, dass
die Mitarbeiter sich „ausgehorcht“ fühlen. Nach
Erhebung der Ist-Situation sind absolute Zielgrößen festzulegen, z. B. um wie viel Prozent die festgestellte Ausfallquote gesenkt werden soll und
Maßnahmen zu definieren und umzusetzen, die
zur Zielerreichung beitragen.
Die Gesundheits- und Sozialausgaben der Industrieländer werden in den heutigen Strukturen
nicht länger finanzierbar sein. Erlössteigerungen
aus Pflegesatzverhandlungen waren daher bereits
in der Vergangenheit geringer als die Summe der
Personal- und Materialkostensteigerungen. Der
Kostendruck wird auch zukünftig als Katalysator
wirken und Anpassungsprozesse im Gesundheitsund Sozialwesen zur Beseitigung von Ineffizienzen beschleunigen.
Zur nachhaltigen Bestandssicherung ist vor diesem Hintergrund auch für gemeinnützige Pflegeeinrichtungen eine wirtschaftliche Betriebsführung
unumgänglich. Die veränderten Rahmenbedingungen stellen eine wachsende Herausforderung an
das Denken, die Prozesse und die Strukturen einer
Pflegeeinrichtung, aber auch an bekannte Analysewerkzeuge wie Kostenrechnung, Monatsergebnisermittlung, Pflegesatznachkalkulation und Planungsinstrumentarium dar. Zunehmend sind im
Berichtswesen auch die Anforderungen des KapiAltenheim 3 | 2014
talmarktes bzw. der Kapitalgeber zu berücksichtigen. Die Professionalisierung in der Unternehmensführung und –steuerung ist nicht mehr nur als
Erfolgsfaktor anzusehen, sondern rückt zunehmend als Überlebensvoraussetzung in den Vordergrund. Dabei sollte das Controlling in der Einrichtung eine höhere Bedeutung erfahren, als dies bisher der Fall ist.
Vermehrt entstehen im Pflegemarkt Geschäftsmodelle, die ein breiteres Dienstleistungsportfolio, angefangen bei ambulanten über teilstationäre bis zu stationären Angebotsformen, umfassen.
Vorteile liegen in der Erhöhung der Kundenattraktivität und -bindung sowie einer Stabilisierung der Auslastung, eines flexiblen und wirtschaftlichen Personaleinsatzes und in Synergieund Mengeneffekten.
Gerade im hauswirtschaftlichen Bereich
fallen oftmals Kosten in
nicht refinanzierter Größenordnung an.
Der Kooperation kommt in diesem Zusammenhang eine besondere Bedeutung zu. Sie ist in der
Lage, Synergieeffekte zu generieren, ohne die
Kosten eines Zusammenschlusses zu produzieren.
Die „Kooperationsdividende“ liegt in einer Professionalisierung der Unternehmensführung sowie
Kostendegressionseffekten in den Unterstützungsfunktionen – u.a. Verwaltung, Küche, Reinigung.
Eine vertragliche und ökonomische Steuerung
und Überwachung der Kooperation sind dessen
ungeachtet unter allen Umständen erforderlich.
Der Unternehmensführung obliegt die Verantwortung zur Erreichung der unternehmensstrategischen (Rentabilitäts-)Ziele. Das Controlling ist für
die Überwachung der Zielerreichung verantwortlich. Hierzu kann es sich unterschiedlicher, möglichst prägnanter Kennzahlen bedienen. ¬
MEHR ZUM THEMA
Frage: [email protected]
Infos: www.curacon.de
Jan Grabow ist Wirtschaftsprüfer, Steuerberater und Geschäftsführender Partner der
Curacon GmbH Wirtschaftsprüfungsgesellschaft in Düsseldorf. Co-Autor Tim Liedmann
ist dort für prüfungsnahe Beratung zuständig.
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