Stakeholder, Strategien und Strukturen

Sonderveröffentlichung Juni 2008
Corporate
Social
Responsibility
Stakeholder, Strategien und Strukturen
CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
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Die acht wichtigsten Nährwerte
im Überblick
Editorial
CSR ist keine Kommunikation, aber ohne
Kommunikation lassen sich CSR-Potenziale
nicht realisieren.
Diese Erkenntnis treibt uns seit einigen Jahren
an. Darum muss CSR-Beratung strategische
Kommunikation beherrschen und darüber hinaus
die Grenzen der Kommunikation sprengen.
Entscheider in Unternehmen erwarten mit Recht
konkrete Antworten, wie die viel beschworene
Win-Win-Situation der CSR, also die Erzielung von
Mehrwert für Unternehmen und Gesellschaft,
erfolgreich umgesetzt werden kann. Das erfordert
ein umfassendes Wissen um politische und
gesellschaftliche Zusammenhänge, um die
Wirkung von Kommunikation sowie ein fundiertes
Verständnis über Shareholder- und Gesellschafterinteressen, die diese an Unternehmen
richten.
Die Auseinandersetzung mit Schnittstellen ist
daher eine der zentralen Herausforderungen in
der CSR-Beratung: Seien es die Schnittstellen
zwischen den unterschiedlichen Sphären Politik,
Wirtschaft und Zivilgesellschaft oder die
Schnittstellen im Unternehmen selbst zwischen
CSR und beispielsweise den Bereichen: Public
Affairs, Marketing, Human Ressources oder bis
hin zu Investor Relations und Compliance.
Entlang dieser Schnittstellen eint eine Frage
alle Diskussionen: Was ist eigentlich gute CSR?
Gemeinsam mit dem Team um Professor Stephan
Breidenbach vom Projekt HumboldtViadrina School of Governance wollten wir
wissen, ob es auf diese Frage schon
Antworten gibt. So entstand die Idee für
eine Metastudie „Erfolgreiche CSR“. Eine
gezielte Auswertung der Literatur sollte
zeigen, ob sich bereits Erkenntnisse erzielen
lassen und welche erfolgreichen
Praxisbeispiele dokumentiert sind.
Unsere Erkenntnis ist: Trotz der stetig steigenden Bedeutung von CSR bleibt diese
Frage in der Literatur bislang weitgehend
Heiko Kretschmer
unbeantwortet. Es fehlt die Verbindung von Geschäftsführer der Agentur
Johanssen + Kretschmer
CSR-Erfolgsfaktoren zu konkreten Unternehmenszielen ebenso wie die Darstellung
praxisrelevanter Ansätze zur Umsetzung eben
jener Faktoren.
Darum haben wir versucht, diesen Studienergebnissen eine zweite Blickrichtung hinzuzufügen:
Welche Potenziale hat eigentlich das Zusammenwirken über die genannten Schnittstellen hinweg?
Die kombinierte Betrachtung von Wissenschaft
und Praxis kann einen wichtigen Beitrag zur
Weiterentwicklung einer praxisorientierten CSRBeratung leisten. Diese Sonderveröffentlichung
von PR Report und Johanssen + Kretschmer ist
dabei ein erster Schritt.
■ Fachdiskurs in Kinderschuhen
Seite 04
■ Ohne Strategie keine Reputation
Seite 05
■ Glaubhaft sein
Seite 06
■ Allianzen mit Potenzial
Seite 07
■ Die Gesellschaft kennen
Seite 08
■ Stakeholderdialoge
Seite 09
■ Mehr als Special-Interest
Seite 10
Mehr als 60 Getränke zum Auftanken, Erfrischen, Relaxen und Genießen.
Coca-Cola, Coca-Cola light, die dynamische Welle, Bonaqa, das Neptunlogo, Fanta, Lift, mezzo mix, Powerade, das P-Logo, Fruitopia, Minute Maid, Sprite und Sprite Zero sind eingetragene Schutzmarken von The Coca-Cola Company. Coca-Cola, Coca-Cola light,
Coca-Cola Zero, Coca-Cola Light Plus Lemon C und mezzo mix sind koffeinhaltig. Nestea ist eine Schutzmarke der Société des Produits Nestlé S.A. (Schweiz). VIO, Apollinaris, das rote Dreieck und das Apollinaris Logo sind eingetragene Schutzmarken.
JUNI 2008
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CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
FachdiskursinKinderschuhen
OhneStrategiekeineReputation
Die CSR-Literatur steckt noch in den Kinderschuhen. Es fehlt ihr nicht alleine am Bezug der CSR-Erfolgsfaktoren zu konkreten
Unternehmenszielen oder an praxisrelevanten Ansätzen zur Umsetzung dieser Faktoren. Auch die entsprechenden Praxisbeispiele sind Mangelware – so die Metastudie „Erfolgreiche CSR“ des Projektes Humboldt-Viadrina School of Governance.
Erst eine klare CSR-Strategie verknüpft CSR-Erfolgsfaktoren mit Unternehmenszielen – und schafft so die Basis eines
werthaltigen Reputationsgewinns. Nur wenige Unternehmen nutzen diese Potenziale. Die Metastudie zeigt, dass auch von
der Literatur trotz hoher Praxisrelevanz noch immer wenig Unterstützung zu erwarten ist.
Was bestimmt den CSR-Erfolg?
Auf Grundlage dieser CSR-Zielrichtung beschreibt die
Literatur Erfolgsfaktoren für gute CSR – diese muss zum
Beispiel:
■ in die Unternehmensstrategie integriert sein
■ und sich an den Kernkompetenzen des Unternehmens
orientieren,
■ in der Wertschöpfungskette des eigenen Unternehmens
realisiert werden
■ und einen Beitrag zurWertschöpfung erbringen,
■ den Dialog mit den Stakeholdern fördern,
■ dieArbeitnehmer einbeziehen,
■ den Normen der Nachhaltigkeitsberichterstattung
entsprechen sowie
■ transparent nach innen und außen kommuniziert
werden.
Schwachpunkte aufdecken …
Legende:
Ergebnisse/Meilensteine
Quelle: HVSG
CSR als ganzheitliches System
CSR ist heute ein Thema von wirtschaftlicher ebenso wie
politischer Bedeutung – kaum ein Unternehmen setzt sich
nicht damit auseinander,und auch die Bundesregierung hat
sichverpflichtet,diesenTrendzubegleitenundvoranzutreiben. Zunehmend wichtig wird in der Folge ebenso eine Professionalisierung von CSR. Doch wie sieht „erfolgreiche
CSR“ überhaupt aus? Der Forschungsbereich CSR der
School of Governance ging dieser Frage nach und wertete
dafür eine repräsentativeAuswahl zugänglicher Quellen in
Form einer Metastudie aus.
Welches Ziel hat CSR?
Soll CSR erfolgreich sein,braucht es ein klaresVerständnis
für die CSR-Ziele im Unternehmen. Die Literatur zeigt
drei verschiedene Zielrichtungen:
■ CSR als Business Case: Dieses Modell sieht das Ziel der
WahrnehmungvongesellschaftlicherVerantwortunginder
Geschäftsförderung – von der Risikovermeidung über die
Verbesserung der Ressourceneffizienzen bis hin zur Steigerung des Marken- bzw.Aktienwertes durch CSR.
■ CSR als Social Case: Messlatte des CSR-Erfolgs ist hier
die Frage, ob und welche gesellschaftlichen Fragen angegangen und mit messbaren Ergebnissen vorangebracht
werden.Ziel ist folglich ein gesellschaftlicher Mehrwert.
■ CSR als Kombination aus Business und Social Case: Die
Zielrichtung des dritten Modells ermöglicht einen unternehmensbezogenen (geschäftsfördernden) ebenso wie
einen gesellschaftlichen Mehrwert von CSR – eine sogenannteWin-Win-Situation der CSR.
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Die kritische Analyse der CSR-Literatur durch die Metastudie zeigt jedoch drei konkrete Schwachpunkte „erfolgreicher CSR“.
Erstens:Bei der Benennung von Erfolgsfaktoren fehlt in
der Regel der Rückbezug auf eine konkrete Zielstellung –
ein Anzeichen für eine eher undifferenzierte Betrachtung
von CSR-Erfolgsfaktoren.
Zweitens: Die meisten Veröffentlichungen beschäftigen
sich nicht damit,wie ein Erfolgsfaktor umzusetzen ist.Etwa
bei der Frage,was es für ein Unternehmen heißt,CSR in die
Unternehmensstrategie zu integrieren. Obwohl sich damit
erhebliche Konsequenzen für das Unternehmen und das
Managementverbinden,findensichdazukaumvertiefende
Hinweise.
Drittens: Es fehlt an Praxis-Beispielen für eine Umsetzung der gesamten Erfolgsfaktoren guter CSR. Zwar werden gelegentlich einzelne Faktoren mit Best-CasesProjekten belegt. Es scheint aber kaum einem Unternehmen gelungen zu sein, die Erfolgsfaktoren in der gesamten
Unternehmensbandbreite umzusetzen.
… und Fragen für weitere Studien stellen
Eine offene Frage bleibt: Fischen die Unternehmen tatsächlich derart im Trüben? Konkreter gesagt: Haben sie
ihre Ziele definiert und aufgeschlüsselt? Haben sie die zielführenden Maßnahmen, also Erfolgsfaktoren, daraus
entwickelt und konkret benannt? Offen bleibt auch,ob es in
den Unternehmen Methoden und Erfahrungswerte gibt,
die sich auf andere Unternehmen übertragen lassen,und ob
ein entsprechender Evaluationsprozess etabliert wurde.
Diese praxisrelevanten Fragen wird die Humboldt Viadrina School of Governance in praktischen Folgestudien erörtern. Und damit einen Beitrag leisten, den Forschungsbereich CSR mit hohem Praxisbezug zu professionalisieren.
Prof. Stephan Breidenbach
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Die Metastudie „Erfolgreiche CSR“ beschreibt die enormen Herausforderungen, vor denen Unternehmen heute
stehen. Gleichzeitig verdeutlichen die Studienergebnisse:
Bei der Institutionalisierung von Nachhaltigkeitsprinzipien
im Unternehmensalltag fehlt es noch immer an Umsetzungskompetenz – vor allem auf der Entscheidungsebene.
Soll die Institutionalisierung von CSR nicht nur für die Fachebenen, sondern für das Gesamtunternehmen vollzogen
werden, bedarf es eines qualitativen Sprungs. Und dieser
kann letztlich nur über eine strategische Entscheidung des
Vorstands bzw.der Geschäftsführung vollzogen werden.
Verankert und abgestimmt: CSR auf Fachebene
Skepsis gegenüber den zentralen Ergebnissen der Metastudie könnte angebracht sein – wenn man die Fachebenen
isoliert betrachtet. Denn gerade in den CSR-Abteilungen
vertieft sich das Fach- und Expertenwissen entlang der Anforderungen der CSR-Ratingagenturen und des gängigen
Berichtsstandards (vgl.hierzu v.a.den Standard der Global
Reporting Initiative,GRI).Auf der Fachebene sind die Ziele und Erfolgsfaktoren von CSR daher in der Regel gut aufeinander abgestimmt.Hier lässt sich die Zielerreichung zu-
„Ein nachhaltiger Reputationsgewinn in der Öffentlichkeit braucht
eine klare CSR-Stategie“
dem messen – Erfolgsfaktoren können entsprechend justiert werden. Gleichzeitig tragen die CSR-Verantwortlichen im Unternehmen mit ihrer Fachkompetenz zur Risikovorsorge und -vermeidung bei und liefern durch Ressourceneffizienz und Kostensenkungen einen konkreten
Mehrwert für das Unternehmen. Durch die hohe Kompetenz auf der Fachebene ist es einigen Unternehmen sogar
gelungen,AkzenteimKerngeschäftundebensoentlangder
Wertschöpfungskette zu setzen – sie werden oftmals mit
guten Platzierungen in den einschlägigen CSR-Rankings
belohnt.
Abstrakt und isoliert: CSR auf Entscheidungsebene
Ein ganz anderes Bild zeigt sich auf der übergeordneten
Entscheidungsebene – also in der Geschäftsführung oder
im Vorstand. Hier wird deutlich, dass Unternehmensziele
und CSR-Erfolgsfaktoren in der Praxis oft isoliert betrachtet werden. Ursache ist in der Regel das Fehlen einer handlungsleitenden CSR-Strategie, die konkrete Ziele und belastbare Bekenntnisse benennt. Eine solche Strategie muss
die Rolle und die Verantwortung des Unternehmens in der
Gesellschaft beschreiben, aber auch, wie es diese spezifische Verantwortung übernehmen will. Denn nur eine klare
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CSR-Strategie mit einem eindeutigen Bekenntnis der Entscheidungsebene zur Haltung des Unternehmens gewährleistet, dass CSR-Erfolgsfaktoren in der Praxis mit den
Unternehmenszielen verbunden werden.
Ohne Strategie keine Reputation!
Wer alleine eine gute Platzierung in CSR-Rankings anstrebt, mag mitunter auch ohne eindeutige, von der Entscheidungsebene getragene CSR-Strategie auskommen.
Ist das Ziel des Unternehmens jedoch sowohl ein nachhaltiger Reputationsgewinn in der breiten Öffentlichkeit als
auch eine Steigerung des Unternehmenswertes, bleibt eine
solche Strategie unverzichtbar.
SG/MB
Praxisbeispiel: Erfolgreiche CSR bei Microsoft
Gesellschaftliche Verantwortung ist für Microsoft ein Geschäftsbereich wie jeder andere.
Unsere Ansprüche hinsichtlich Qualität und Professionalität gelten daher uneingeschränkt
auch für unsere CSR-Projekte. Vor gut einem Jahr haben wir die Wichtigsten von ihnen
umfassend geprüft – die Erfolgskriterien hierfür wurden eigens für Microsoft Deutschland
entwickelt. So spielte etwa das Dialog- und Wertschöpfungspotenzial der Projekte eine
Rolle, ihr Verhältnis zur Unternehmensstrategie, aber auch ihr Nutzwert für die Kommunikation und die Messbarkeit des Projekterfolges. Jedes der ausgewählten Projekte musste
sich aber nicht nur an diesen Erfolgskriterien messen lassen, sondern ebenso einem
Vergleich mit unseren Wettbewerbern standhalten.
Bei dieser streng kriteriengeleiteten Benchmark-Analyse hat unsere „IT-FitnessInitiative“ besonders gut abgeschnitten. Sie will vier Millionen jungen Deutschen in
Kooperation mit neun starken Partnern eine kostenlose Computer-Schulung ermöglichen
– denn jedem zweiten Azubi mangelt es hierzulande an entsprechenden Kenntnissen.
Bereits im ersten halben Jahr der Initiative haben wir mehr als 600.000 Teilnehmerinnen
und Teilnehmer gewonnen. Und die guten Ergebnisse der „IT-Fitness-Initiative“ bei der
Benchmark-Analyse haben unsere Entscheidung, dieses Projekt weiter auszubauen,
natürlich deutlich gestärkt.
Auch im laufenden Geschäftsjahr wollen wir die Bedeutung von IT in der Ausbildung
junger Menschen in den Vordergrund unserer CSR-Aktivitäten stellen. Dies wird Microsoft
außerdem öffentlicher als bisher dokumentieren – durch die Kampagne „Auf meinem
Weg“. Der Startschuss fiel bereits Ende Januar beim Government Leaders Forum in Berlin
in Anwesenheit von Bill Gates und Bundeskanzlerin Angela Merkel. Auch in den
kommenden Monaten stellt die Kampagne nun in Fernsehspots und Anzeigen vier
deutsche Jugendliche vor, die über ihr Leben und ihre Träume
erzählen. Gleichzeitig wird gezeigt, wie sie das Motto von
Microsoft „Ihr Potenzial. Unser Antrieb.“ für sich und ihr Leben
nutzen. Und natürlich bleiben auch wir unserem Motto treu –
das Potenzial dieser jungen Menschen ist Anlass genug,
unsere CSR-Projekte mit gleichbleibender Ernsthaftigkeit und
Professionalität voranzutreiben.
Henrik Tesch
Director Citizenship Corporate Affairs
Microsoft Deutschland GmbH
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CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
Glaubhaftsein
AllianzenmitPotenzial
Was sind die Ergebnisse und Perspektiven der Metastudie? Darüber sprechen Stephan Breidenbach, Professor für
Bürgerliches Recht an der Europa-Universität Viadrina Frankfurt (Oder) und Mitinitiator des Projekts Humboldt-Viadrina
School of Governance, und Sven Griemert, Seniorberater CSR der Agentur Johanssen + Kretschmer.
Herr Prof. Breidenbach, wie kommt es, dass eine School of
Governance sich mit Fragen von CSR beschäftigt?
Prof.Breidenbach:Wir arbeiten im Bereich Public Governance, das heißt an der Schnittstelle von Politik, Wirtschaft
und Zivilgesellschaft. CSR ist hier eines der wichtigsten
Themen.Es wirft die Frage auf,inwieweit die Politik sich auf
gesellschaftliches Engagement, auch von Unternehmen,
verlassen kann beziehungsweise wie weit sie sich aus diesem Feld zurückziehen kann.
Prof. Stephan
Breidenbach
Sven Griemert
Herr Griemert, was verbindet die Agentur Johanssen +
Kretschmer mit dem Projekt Humboldt-Viadrina School
of Governance?
Sven Griemert: Wir haben uns im Rahmen einer CSRInitiative des Auswärtigen Amtes kennengelernt und
gemerkt, dass wir ein gemeinsames Verständnis von CSR
haben. Uns verbindet die Erkenntnis, dass das Zusammenspiel der beraterischen und der wissenschaftlichen Sichtweise auch im Bereich CSR notwendig und für beide Seiten
bereichernd ist.
Ist eine überblicksartige Literaturstudie für dieses anspruchsvolleThema nicht zu kurz gegriffen?
Prof. Breidenbach: Natürlich. Es sollte hier nur der erste
Schrittgegangenwerden:AnhandderLiteraturwirdeinbestimmter Diskussionsstand nachvollzogen und inAnsätzen
transparent gemacht – deswegen zuerst eine Metastudie.
Praktische anwendungsorientierte Forschung mit konkreten Ergebnissen für Unternehmen und Zivilgesellschaft
muss folgen. Denn eine Erkenntnis unserer Studie ist: Es
fehlt in der aktuellen CSR-Diskussion an Anwendungsorientierung und konkreten Handlungsempfehlungen.
Lassen sich denn aus beraterischer Sicht Erkenntnisse aus
der Metastudie ziehen?
Sven Griemert: Die Studie zeigt deutlich, wie wertvoll eine vom Vorstand
beschlossene CSR-Strategie sein kann.
Diese legt das Bekenntnis des Unternehmens, seine Ziele und die zielführenden Maßnahmen verbindlich fest.
Dort wo wir Unternehmen beratend
helfen, eine CSR-Strategie zu entwickeln, zeigen sich
schnell die enormen wertschöpfenden Potenziale. Vor allem die CSR-Kommunikation kann davon erheblich profitieren.
„Glaubwürdigkeit lässt sich
nur leben, nicht kopieren.“
Welches Ergebnis kann ein künftiges Forschungsprogramm zu dieserThematik für die Praxis erzielen?
Prof. Breidenbach: Wir glauben nicht, dass es beliebig kopierbare Verhaltensweisen gibt. Uns geht es darum, konkrete Schritte zur Formulierung eines Prozesses herauszuarbeiten, mit denen Unternehmen ihre eigenen Wertvor-
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stellungen, Ziele und Bedürfnisse zur gesellschaftlichen
Verantwortung verknüpfen können.
Gibt es denn Fälle von Best Practice, die sich einfach auf
jedes Unternehmen übertragen lassen?
Sven Griemert: In Teilbereichen einzelner CSR-Projekte
mag das auf Basis von Erfahrungswerten und methodischen Ansätzen möglich sein. Entscheidend ist aber der eigene Findungs- und Umsetzungsprozess des Unternehmens und nicht ein beliebig kopierbares Element. Glaubhaftigkeit, einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren im Umgang mit der Zivilgesellschaft,lässt sich nur leben,nicht kopieren. In diesem Punkt sind Prof.Breidenbach und ich uns
absolut einig.
Herr Breidenbach, Sie sind mit einer Initiative – betterplace.org – vor einigen Monaten an die Öffentlichkeit
getreten.Können Sie uns darüber etwas sagen?
Betterplace.org ist eine Plattform für soziale Projekte weltweit.SiebringtProjektinitiatoreninKontaktmitMenschen
oder auch Unternehmen, die Hilfe in Form von Geld, Zeit
oder Know-how leisten wollen. Für Unternehmen bietet
betterplace.org eine weitere Möglichkeit: Sie können ihre
CSR-Projekte detailliert darstellen, bündeln, damit einen
Überblick vermitteln und sogar ihre Kunden und Mitarbeiter einbeziehen.
CSR, CR oder CC?
Neben dem Begriff der Corporate Social Responsibility (CSR)
sprechen Unternehmen, Wissenschaftler und Medien
zunehmend von Corporate Responsibility (CR). Dieser Trend
hat einen einfachen Grund: Allzu oft wird das englische „social“
mit dem deutschen „sozial“ übersetzt – statt mit dem weiter
gefassten Begriff „gesellschaftlich“. Durch die Verwendung des
Begriffs CR wollen Unternehmen also ein wesentlich umfassenderes Verständnis von gesellschaftlicher Verantwortung dokumentieren. Vielfach wird CR daher inzwischen zum Oberbegriff
von CSR, Corporate Citizenship und sogar Corporate Governance. Andere, vor allem US-amerikanisch geprägte
Unternehmen, nutzen mit großer Selbstverständlichkeit den
Begriff Corporate Citizenship und beziehen sich dabei auf die
Rolle des Unternehmens als „Bürger“ einer Gesellschaft mit
Rechten und Pflichten. Allerdings: ob CSR, CR oder Corporate
Citizenship – das Label allein sagt nichts über die Qualität des
Engagements aus. Wichtig bleibt immer, was dahinter steckt.
Entscheidend ist dabei nicht, wie das erwirtschaftete Geld
verteilt wird, sondern die Art und Weise, wie das Geld
erwirtschaftet wird.
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Zentrale Aufgabe eines CSR-Managers ist die
Verankerung der CSR-Standards im Unternehmen.
Für diese Querschnittsaufgabe sind strategische
Allianzen unerlässlich. In der Praxis werden dabei
drei wichtige Partner oftmals übersehen.
Neben dem Management ihrer Initiativen haben die CSRVerantwortlichen eine bedeutende Funktion: die CSRStrategie und das Verständnis für gesellschaftliche Verantwortung in das Denken und Handeln der Mitarbeiter zu integrieren.Denn wenn Haltung und Handeln des Unternehmens nicht mit den öffentlichen Erklärungen übereinstimmen, rückt der Verdacht des Greenwashing oft bedrohlich
nah. Das gilt insbesondere für Unternehmen, die eine Vorreiterrolle in Sachen CSR für sich beanspruchen und offensiv kommunizieren.
CSR-Verantwortliche müssen dabei als Querschnittsmanager an vielen Stellen persönlich präsent sein,argumentieren und überzeugen – bis hin in den Bereich Investor Relations, um dort das Thema Socially Responsible Investments
(SRI) zu verankern. Eine enge Zusammenarbeit ist aber
vor allem auch mit Kommunikation, Marketing und Brand
Management oder der Einkaufsabteilung notwendig. Hier
realisiert und konkretisiert sich meist das CSR-Verständnis
nach außen. Die Abstimmung bleibt bei diesen Schnittstellen jedoch in der Regel auf einer operativ-fachlichen Ebene.NichtseltenstößtdasCSR-Managementgeradehierauf
Unverständnis oder sogar erheblicheWiderstände.
Wer die Prinzipien der Nachhaltigkeit als Haltung des
Unternehmens verankern will, braucht also starke strategische Allianzen. Drei Partner, mit denen sich die
CSR-Prinzipien umsetzen lassen, werden dabei jedoch oft
übersehen.
sonalmanager bei der Implementierung von Unternehmenswerten und -kultur können sich für CSR-Manager zudem als wahre Goldgrube erweisen:So etwa die Erkenntnis,
dass sich Unternehmensprinzipien – Werte des Unternehmens ebenso wie CSR-Prinzipien – letztlich nur über (monetäre) Incentivierungssysteme des Mittel- und TopManagements durchsetzen lassen.
CSR-Verantwortliche
müssen im Unternehmen an vielen
Stellen präsent sein
2. Compliance
Auch eine Kooperation mit der Compliance-Abteilung bietet großes Potenzial: Sie sollte in vielen Bereichen bereits
fester Partner der CSR-Verantwortlichen sein – etwa bei
den OECD-Richtlinien. Zusätzlichen Schub gewinnt diese
Partnerschaft, wenn es darüber hinaus gelingt, die CSRStrategie in compliancegerechte, d. h. überprüfbare Formen wie etwa konkrete CSR-Standards oder -Richtlinien
zu überführen. Denn diese werden von der ComplianceAbteilung nicht nur überprüft, sondern durch die Aufnahme etwa in deren Schulungsprogramm auch im Unternehmen verankert.
3. Forschung und Entwicklung (F&E)
Potenziale bietet auch eine enge Zusammenarbeit mit
der F&E-Abteilung: Schon die Bereitstellung technologischer Plattformen oder Produkte kann Stakeholdern (etwa
gesellschaftliche Partner des Unternehmens) innovative
Möglichkeiten des gesellschaftlichen Engagements vermitteln – und das eigene Unternehmen in der Gesellschaft
positionieren. Und über eine Einbindung von Stakeholdern in den Entwicklungsprozess können die gesellschaftlicheAkzeptanz von Entwicklungen und Produkten frühzeitig erkannt und zusätzliche Potenziale im Dialog erschlossen werden.CSR selbst wird somit zum Innovationstreiber.
Fazit
1. Human Ressources
Insbesondere diese Allianz bietet enorme Möglichkeiten
für das CSR-Management:DasThema Employer Branding
etwa gewinnt durch die Prinzipien der CSR eine nicht zu unterschätzende Dimension. Auch die Erfahrungen der Per-
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Die Beratungspraxis zeigt, dass sich dem CSR-Management mit solchenAllianzen oft Hebel mit erheblicherWirkkraft bieten. Sie nicht zu nutzen, heißt, Potenziale der CSR
nicht zu nutzen.
SG/BM
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CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
DieGesellschaftkennen
cherEinfluss,aberauchihreKampagnenfähigkeitoderihre
Affinität zum Thema sein. Hier zeigt sich das große
Potenzial des Issues Management.Denn zusätzlich werden
die Entwicklungen vonThemen,Potenziale der Diskussion
für das Unternehmen,Kommunikationsketten vonAkteur
zu Akteur und die Bildung von Allianzen dargestellt.
Diese umfangreichen Daten werden durch das Issues
Management System priorisiert und auf ein handlungsförderndes Maß reduziert. So lassen sich auf einen Blick
konkrete Potenziale für Gespräche, Koalitionen und
Partnerschaften identifizieren. Zusätzlich wird zu jedem
Zeitpunkt ersichtlich,wie stark das Interesse einesAkteurs
an einem Thema ist, wie deutlich und mit welcher Haltung er sich dazu äußert und welche Erwartungen, aber
auch Vorwürfe er an das Unternehmen adressiert. Durch
die konsequente Nutzung eines Issues Management
Systems eröffnen sich für CSR-Verantwortliche so neue
Handlungsspielräume.
Was hat CSR mit Issues Management zu tun? Oder
umgekehrt: Issues Management mit CSR? Kurz
gesagt: Ein verantwortlich handelndes Unternehmen
muss die Erwartungen der Gesellschaft kennen. Dies
liefert ein professionelles Issues Management
System – kontinuierlich, dynamisch und realitätsnah. Es stärkt und unterstützt damit das CSRManagement jedes Unternehmens.
Wer ist eigentlich „die Gesellschaft“?
Kernelement eines modernen CSR-Verständnisses ist es,
die gesellschaftlichen Erwartungen gleichberechtigt neben
die Interessen des Unternehmens zu stellen und beide Dimensionen zum Ausgangspunkt der unternehmerischen
Entscheidungen zu machen. Doch wer ist mit „die Gesellschaft“ überhaupt gemeint? Vor allem die kritischen Akteure? Oder die Gesellschaft in ihrer komplexen Gesamtheit?
Grundsätzlich sollten sich Unternehmen nicht alleine auf
den „kritischen Teil“ ausrichten. Der Maßstab ist das, was
allgemein in der Gesellschaft gedacht wird. Häufig werden
jedoch neue Impulse und Sichtweisen gerade durch kritische Stakeholder entwickelt. Ihre oft zugespitzten Erwartungen müssen also kontinuierlich dahingehend geprüft
werden,ob durch sie neue oder veränderte Deutungshoheiten entstehen können – und ob sich dadurch möglicherweise ein kritisches Druckpotenzial auf das Unternehmen entwickelt.
Die Beratungspraxis zeigt:Aktive und vor allem kritische
Stakeholder kommentieren nicht alleine das Verhalten
eines Unternehmens – sie sind Thementreiber und formulieren Ansprüche. Ihr Vorgehen wird dabei immer professioneller. Das zeigt sich an der Nutzung des Internets zur
Interessenvermittlung: Hier vernetzen sich Initiativen lokal und global, werden Informationen in Echtzeit ausgetauscht und gezielte Kampagnen gestartet. Die Erwartung
dieserAkteure:Hört uns und reagiert!
In diesem Umfeld ist es die wesentliche Herausforderung für das Unternehmen, die vielfältigen, komplexen
und sich oft auch widersprechenden Ansprüche in ein
realistisches Abbild der Gesellschaft und ihrer Erwartungen zu überführen. Eine professionelle qualitative
Marktforschung ist hier ein wichtiges Instrument: Sie
bietet eine Annäherung an die gesellschaftlichen Vorstellungen hinsichtlich eines „verantwortungsbewusst handelnden Unternehmens“, liefert jedoch nur eine Momentaufnahme.
Kommunikativ handlungsfähig sein
EinenzusätzlichenGewinnfürerfolgreicheCSRverspricht
ein Issues Management System (IMS). Es bildet das dynamische Handeln relevanterAkteure in einem permanenten
Prozess ab. Ein Issues Management System sichert gleichzeitig die kommunikative Handlungsfähigkeit des Unternehmens und kann den Input für ein ganzheitliches CSREngagement liefern.
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Mehr als Worte!
Strategisches Issues Management kann aber noch mehr:
Es stellt Optionen und Szenarien für den Verlauf von
Diskussionen dar, auf deren Grundlage der jeweils verantwortliche Manager im Unternehmen konkrete Handlungsempfehlungen aussprechen, Maßnahmen initiieren
und abgestimmte Wordings zur Verfügung stellen kann.
Dies ermöglicht schnelle Reaktionen,aktives Handeln und
das koordinierte
Sprechen des Unternehmens „mit
einer Stimme“ –
nach innen und
nach außen.
Die dargelegten Vorteile eines
Issues Management Systems zeigen, wie gewinnbringend dieses
für CSR-Abteilungen sein kann –
aber auch, dass sie
ihre Erkenntnisse
ebenso in ein strategisches Issues
Management einbringen können und müssen. Denn ebenso wie CSR nicht gleichbedeutend mit „guten Taten eines
Unternehmens“ ist, leistet Issues Management weit mehr
als Medienbeobachtung und Datenbankpflege. Es liefert
einen wertvollen Beitrag für die Unternehmenskommunikation – und den Mehrwert, sowohl „die Gesellschaft“ als
auch die kritischen Stakeholder noch besser kennen- und
verstehen zu lernen.
MS/VG
Die J+K Experten
für dasIssuesManagement:Dr.MartinaSprotte
(l.)undVeraGrote
entwickeltenunter
anderemdiezentrale
Issues-ManagementDatenbankIssues
Agenda+
Stakeholderdialoge
Komplexität der Stakeholder
Jedes Unternehmen, das seine Anspruchsgruppen sowie
einzelne, wichtige Akteure schon einmal systematisch dargestellt hat,kennt die hohe Komplexität einer solchen Darstellung. Denn hier versammeln sich so heterogene Gruppierungen wie Verbraucherorganisationen, Initiativen im
Einsatz für z. B. den Umwelt- oder Artenschutz, oder auch
lokale Vereine und Bündnisse mit individuellen Anliegen.
Diese Gruppen sind horizontal oder vertikal strukturiert
und agieren regional, national oder global. Ohne klare Regeln zur Gewinnung, Bewertung und Darstellung der über
die Stakeholder gewonnenen Informationen wird die Faktensammlung über die relevanten Anspruchsgruppen
schnell unübersichtlich. Dies gilt insbesondere dann, wenn
es nicht alleine um dieAbbildung eines Status quo geht,sondern die Informationen handlungsleitend in der täglichen
Praxis verschiedenerAbteilungen genutzt werden sollen.
Issues Management
priorisiert kontinuierlich umfangreiche
Daten und reduziert
sie auf ein handlungsförderndes Maß
Prioritäten setzen!
Wer per Issues Management ermitteln will, welcher Stakeholder bestimmte Haltungen oder Einstellungen des Unternehmens teilt, muss die Bewertungen der Stakeholder
kontinuierlich mit der „Realität“ abgleichen. Kriterien
hierfür können etwa deren Prominenz oder gesellschaftli-
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Wer einen langfristigen Dialog mit seinen
wichtigsten Stakeholdern sucht, braucht neue
Ansätze. Ernsthaft geführte Stakeholderdialoge
sind die große Herausforderung der CSR.
Wer die Anforderungen der Gesellschaft genau kennt,
kann seinen Pflichtbeitrag, das gesellschaftlich Erwartete,
leisten. Und nur wer diese Pflicht erfüllt, kann über die
„CSR-Kür“, also das gesellschaftlich Gewünschte, einen
Reputationsgewinn erreichen. Dies erhöht die Anforderungen an ein professionell geführtes Stakeholdermanagement – und ebenso an dieAbstimmung zwischen den Bereichen CSR und Public Affairs. Denn beide Bereiche befassen sich mit dem Management externer Stakeholder.
Die notwendige Abgrenzung zwischen CSR und Public
Affairs gelingt durch einen Blick auf ihre unterschiedlichen Zielstellungen im Stakeholderdialog: Public Affairs
betrifft im Kern die politische und verbandsorientierte Interessenvertretung, Regulierungsfragen und das Lobbying. Ziel dieser Aktivitäten sind also politisches Monitoring,dieVermeidungundAbwehrvonRisikothemensowie
die Durchsetzung eigener Interessen. Ein anderes Bild
zeigt sich hingegen bei den Stakeholderdialogen der CSR:
Sie sinddaraufausgerichtet,die vielfältigenundsichmitunter widersprechenden Anforderungen der Stakeholder zu
erkennen und in die eigene (zumeist shareholdergeprägte)
Verständniswelt zu integrieren.
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Anhand der Zielstellungen zeigt sich, dass der traditionelle Ansatz der Public Affairs nur bedingt auf die CSRStakeholderdialoge übertragen werden kann. Denn diese
Dialoge dienen als Grundlage einer ernsthaftenAuseinandersetzung des Unternehmens mit gesellschaftlichen Erwartungen. Glaubhaft und nach außen vermittelbar wird
dieseAuseinandersetzung nur,wenn es dem Unternehmen
gelingt,die Erwartungen der Gesellschaft gleichberechtigt
neben die Interessen des Unternehmens zu stellen und alle
unternehmerischen Entscheidungen auf der Grundlage
beider Dimensionenzutreffen.Gleichzeitig istdies der einzige Weg für dialogbereite Unternehmen, mittel- bis langfristig hochrangige Dialogpartner vor allem auf Seiten der
NGOs zu gewinnen.Denn Nichtregierungsorganisationen
wollen in der Regel nicht als Feigenblatt für das Unternehmen dienen – sie fragen daher inzwischen sehr genau, mit
welchem Ziel die Dialoge geführt werden. Angesichts begrenzter zeitlicher und finanzieller Ressourcen werden die
NGOs sich auf jene Unternehmen konzentrieren, deren
Ernsthaftigkeit im gesellschaftlichen Dialog dokumentierbar ist.
Zugegeben: Die damit verbundenen Aufgaben für die
Unternehmen sind nicht einfach zu bewältigen. Vor dem
Hintergrund einer zunehmenden Bedeutung von Stakeholderdialogen geht jedoch jedes Unternehmen, das sich
nicht intensiv mit diesen Herausforderungen beschäftigt,
ein hohes Risiko ein.
SG/AD
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CORPORATE SOCIAL RESPONSIBILITY
CSR-Beratung bei Johanssen + Kretschmer
MehralsSpecial-Interest
Martin Neipp ist bei der E.ON AG verantwortlich für CR-Kommunikation. Er beschreibt die Herausforderungen an der Schnittstelle zwischen Öffentlichkeitsarbeit und Corporate Responsibility (CR).
Martin Neipp
Stichwort „Gesellschaftliche Verantwortung“.Wofür steht
die E.ONAG hier?
Im Mittelpunkt steht für E.ON der verantwortliche Umgang mit der wertvollen Ressource Energie. Dies umfasst
für uns die Themen Klimaschutz und Energieeffizienz in
der Erzeugung, eine sichere Versorgung bzw. ein verlässlicher Zugang zu Energie sowie die verantwortliche Energienutzung gleichermaßen.Genau so wichtig ist für uns jedoch
auch der verantwortliche Umgang mit der Gesellschaft,mit
der wir als Energieunternehmen in vielfacher Hinsicht täglich in Kontakt treten.Unser Bestreben ist es,durch vorausschauendes Handeln und innovative Lösungen einen aktiven Beitrag zu einer nachhaltigen Entwicklung zu leisten.
Wie würden Sie IhrAufgabenfeld beschreiben?
CR-Kommunikation umfasst aus meiner Sicht das ganze
Spektrum klassischer Corporate Communications,also die
interne Kommunikation ebenso wie Presse- und Öffentlichkeitsarbeit und persönliche Dialoge. Bei der internen
Kommunikation geht es vor allem darum, noch stärker als
bisher eine Kultur der Verantwortlichkeit innerhalb des
„Erfolgreiche CR-Kommunikation ist eine
Kommunikation, die nicht ,neben‘
anderen Kommunikationsfunktionen wirkt
und arbeitet, sondern einen Teil der
Gesamtkommunikation bildet.“
Unternehmens zu verankern.Ziel der externen Kommunikation ist es, die Wahrnehmung von E.ON als gesellschaftlich verantwortliches Unternehmen in der Öffentlichkeit
und bei den relevanten Stakeholdern zu stärken. Dies geht
nur durch konkret belegbare Beispiele verantwortlichen
Handelns sowie durch offene,auch Kritiker einschließende
Dialoge.
WassindausIhrerSichtdiegrößtenHerausforderungenfür
erfolgreiche CR-Kommunikation?
Kernherausforderung ist es aus meiner Sicht, das Thema
CR durch relevante Sprecher, klare Botschaften und innovative Programme aus der „Special-Interest-Ecke“ rauszuholen, das Interesse einer breiteren Öffentlichkeit zu wecken und profilbildend für die Gesamtorganisation zu wirken. Dies ist angesichts tagesaktueller Nachrichtfluten mit
immer neuen Themen und Debatten – wie derzeit in der
Energiebranche – überaus anspruchsvoll. Deshalb erfordert CR programmatisch wie kommunikativ eine langfristigeAusrichtung und einen langenAtem.Denn:Konsistentes
HandelnundKommunizierenistnochimmerdasbesteMittel gegen kurzfristige Kritik. Wichtig ist zudem, nicht den
kaum bekannten Fachterminus CR selbst,sondern dieThemen „dahinter“ zu kommunizieren und hierbei die spezifischen Zielgruppeninteressen zu berücksichtigen.
Was macht Ihrer Meinung nach erfolgreiche CR-Kommunikation aus?
Erfolgreiche CR-Kommunikation ist eine Kommunikation, die nicht „neben“ anderen Kommunikationsfunktionen wirkt und arbeitet,sondern einenTeil der Gesamtkommunikation bildet. Voraussetzung ist wiederum eine CR,
die sich nicht als „soziales Anhängsel“ oder Spendenabteilung der Unternehmung versteht,sondern CR als zentralen
Teil derWertschöpfung begreift und auch als solches implementiert. Dennoch ist es natürlich ein Prozess,den KerngedankenvonCRkommunikativdauerhaftzuplatzieren.Dazu braucht es vor allem einen klaren inhaltlichen Fokus und
differenzierende Botschaften. Hinzu kommt: Erfolgreiche
CR-Kommunikation ist nicht nur die Summe aus Themen
und Initiativen, sondern vor allem auch eine Haltung, die
ein Unternehmen verkörpert und die letztlich die Glaubwürdigkeit allen Handelns erst ermöglicht.
Impressum: Verantwortlich:SebastianVesper (+49-40-69206-201); Redaktion:Sven Griemert (SG),Ana Dujic (AD),Dr.Michael Böl (MB),Bettina Müller (BM),
Vera Grote (VG),Dr.Martina Sprotte (MS),ChristianeWeihe (CW);Art-Direktion:Boris Rothenberg; Grafik+Layout:Simone Braunß;Anzeigen:Gunnar Lindner (Ltg.);
Verlag:Haymarket Media GmbH,Weidestraße 122a,22083 Hamburg;Geschäftsführer:Dr.Nicolas Bogs; Belichtung und Druck:D+L,Bocholt.
Metastudie CSR: Prof.Dr.Stephan Breidenbach,Humboldt-Viadrina School of Governance,Wilhelmstraße 67,10117 Berlin,Tel.:030 - 2005 97 121,
[email protected].
Weitere Exemplare können bestellt werden bei:Johanssen + Kretschmer Strategische Kommunikation,Beisheim Center,Berliner Freiheit 2,D-10785 Berlin,
Telefon +49 (0) 30 520 00 57-0,www.jk-kom.de
© Haymarket Media GmbH in Kooperation mit Johanssen + Kretschmer Strategische Kommunikation, 2008
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JUNI 2008
Als Spezialist für die Herausforderungen an den Schnittstellen
zwischen Unternehmen, Wirtschaft, Gesellschaft und Politik berät
Johanssen + Kretschmer seit vielen Jahren Politik, Unternehmen und
NGOs zu Fragen der gesellschaftlichen Verantwortung. Glaubwürdige CSR, so das Verständnis der Berliner Agentur, muss drei Aspekte
vereinen: eine ernsthafte Auseinandersetzung mit den gesellschaftlichen Erwartungen, die Integration von Nachhaltigkeitsprinzipien
in die Wertschöpfungskette und ein nachhaltiges gesellschaftliches
Engagement mit Nähe zum Kerngeschäft.
Die Beratung von Johanssen + Kretschmer umfasst alle Bereiche der
CSR – von der strukturiertenAnalyse bestehender Maßnahmen über
die Entwicklung von Strategien und Konzepten bis hin zur Umsetzung
konkreter CSR-Projekte. Die Experten rund um Seniorberater
Sven Griemert konzipieren und realisieren dabei auch die gesamte
Bandbreite der CSR-Kommunikation: klassische Projektkommunikation ebenso wie CSR-Unternehmenskommunikation oder
Stakeholder-Dialoge.
Zum CSR-Kundenportfolio von Johanssen + Kretschmer gehören
neben zwei DAX-30-Unternehmen führende Unternehmen aus den
Branchen Energie,Food & Beverage,Pharma und ITK.
Das CSR-Team bei Johanssen + Kretschmer:
Sven Griemert,Ana Dujic, Dr. Michael Böl und Bettina Müller (v. l.)
Kontakt: Sven Griemert, Seniorberater CSR
Johanssen + Kretschmer Strategische Kommunikation
E-Mail: [email protected],Tel. 030-520 00 57 10, www.jk-kom.de
Komplexes einfach vermitteln.
Manchmal weisen gerade die ungewöhnlichen Lösungen den
einzig richtigen Weg zum Ziel. Erfolgreiche Kommunikation
besteht aus vielen Elementen. Darum behalten wir den gesellschaftlichen und den ökonomischen Kontext stets im Blick.
So entwickeln wir individuelle Strategien, eine klare Sprache
und kreative Ideen. Unser Ziel: Kommunikation soll Werte
vermitteln, die Werte schaffen.
Wissen. Wirkung. Werte.