mulheres no mercado de trabalho
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mulheres no mercado de trabalho
Revista dos Alunos de Administração Faculdades Network – Revista da Faculdade de Administração ISSN Publicação anual das Faculdades Network A Revista de Pedagogia é uma publicação de divulgação científica na área de pedagogia, aberta a contribuições de pesquisadores de todo o Brasil e do exterior. Mantenedores Alexandre José Cecílio Profa. Mestra Tânia Cristina Bassani Cecílio Maria José Giatti Cecílio Diretora Geral das Faculdades Network Profa. Mestra Tânia Cristina Bassani Cecílio Secretária Geral Érica Biazon Coord. Do Curso de Sistemas de Informação Prof. Dr. Reinaldo Gomes da Silva Editores Responsáveis Profa. Ma. Tânia Cristina Bassani Cecílio Profa. Dra. Angela Harumi Tamaru Editora Executiva Regina Célia Bassani (Network, CRB-8ª/7321) Assessoria de Comunicação Alzeni Maria Silva Duda Gambeta (MTB 37218) Editoração Gráfica e Eletrônica Nathália Ruiz Leal Wellinton Fernandes Central de Atendimento (19) 3476-7676 Ramal 213 [email protected] 4 Revista dos Alunos de Administração Faculdades Network – Revista dos Alunos de Administração ISSN Revista dos alunos de Administração. – v. 3, n.1 (2012) – Nova Odessa, SP: Faculdades Network, 2014Anual Editada pelas Faculdades Network ISSN 1.Educação - Periódicos. I. Faculdades Network (Nova Odessa, SP). CDD 21ª – 370.5 5 SUMÁRIO EDITORIAL ........................................................................................................................09 A GERAÇÃO Y ENVELHECEU. E AGORA? Samantha Mendes Ricatto, Rogério José Martinelli..............................................................10 QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE, COMO DIFERENCIAL Mayara Basso, Mario J. Keper...............................................................................................25 A IMPORTÂNCIA DA MANUTENÇÃO ESTRATÉGICA PARA AS ORGANIZAÇÕES Thiago dos Santos Carvalho, José Silvino de Morais............................................................39 A NOVA GERAÇÃO DE CLIENTES Gabriela Gitzel, Marshal Orlando Raffa...............................................................................47 GESTÃO DO PEQUENO NEGÓCIO: OS DESAFIOS DE SE MANTER NO MERCADO Mariane Graziela Rodrigues da Silva, José Silvino de Moraes.............................................59 GESTÃO DE EQUIPE DE VENDAS PREPARADA E MOTIVADA Mauricio Candido Garcia Junior , Mario José Kerper..........................................................73 A REALIDADE SOBRE O TREINAMENTO “UM ESTUDO DE CASO REALIZADO NA EMPRESA TNT” Weslley Caetano Mota, Joselito Bueno.................................................................................89 FRANQUIAS VANTAGENS E DESVANTAGENS Dolglas Willian Gobbo, Jose Silvino………………………………………….…………..104 FRANCHISING: OS PRINCIPAIS DESAFIOS PARA O FRANQUEADO Jéssica Cizino Barducci, José Silvino de Moraes................................................................116 MÉTODO DE PESQUISA DENTRO DE UM SETOR DE ENGENHARIA DE DESENVOLVIMENTOS DE PRODUTOS Rogéria Estela de Siqueira Silva, José Silvino de Morais....................................................127 CONTROLE DAS DESPESAS ATRELADA AS RESPONSABILIDADES DO GESTOR: ESTUDO DE CASO Amanda Santos Feitoza, José Silvino de Morais..................................................................138 A IMPORTÂNCIA DA NR-10 NOS SETORES ELÉTRICOS Claudinei Valdir de Souza Junior, João Roberto Grahl......................................................148 6 ESTUDO DE VIABILIDADE PARA UMA FRANQUIA DE FONDUE EM DETERMINADO SHOPPING NA RMC Weslley Ferreira Bigoni, João Roberto Grahl.....................................................................167 ESTUDO DA UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FERRAMENTA NO RAMO DE TRANSPORTES Jaqueline Costa, João Roberto Grahl..................................................................................179 QUALIDADE NO ATENDIMENTO VISANDO MINIMIZAR AS NEGATIVAS NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE UMA EMPRESA TERCERIZADA NA RMC Camila Martins da Silva Castro, João Roberto Grahl.........................................................187 O PAPEL DO MARKETING EM TEMPOS DE CRISE ECONÔMICA Valquíria da Silva Souza, Mario José Kerper......................................................................196 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS COMO PLANO ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES Márcia Rebeschini P. Silva, João Roberto Grahl ...............................................................214 COMPORTAMENTO HUMANO NO SETOR FINANCEIRO DA ORGANIZAÇAO – ESTUDO DE CASO Poliana da Silva Azeredo, Rogério José Martinelli.............................................................219 INFLUÊNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NOS RESULTADOS DA EMPRESA Bruna Caroline Barbosa de Oliveira, Rogerio José Martinelli...........................................240 A FORMAÇÃO DO JOVEM APRENDIZ COMO TRANSIÇÃO PARA EMPREGABILIDADE Cátia Raquel Souza Correia, Rogério José Martinelli ........................................................255 EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIAS NO RAMO ALIMENTÍCIO Raphael Bernardino, José Silvino de Moraes......................................................................268 A IMPORTÂNCIA DAS FERRAMENTAS DE ENDOMARKETING NA EMPRESA –ESTUDO DE CASO NA EMPRESA LIF PARTICIPAÇÕES Silvia Regina dos Santos Madalena, Mario José Kerper.....................................................279 AÇÕES DA ÁREA DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE QUE CONTRIBUEM E INFLUENCIAM NA SATISFAÇÃO E FIDELIZAÇÃO DOS CONSUMIDORES Rafael de Lucena Batista, Mario José Kerper .....................................................................292 A INFLUÊNCIA DO TREINAMENTO NO DESENVOLVIMENTO DE COLABORADORES EM UMA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA DE GRANDE PORTE NA REGIÃO DE CAMPINAS/SP Rubia Alexandra de Morais Galhardo, Rogério José Martinelli.........................................310 7 ABSENTEÍSMO NO SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL: ESTUDO DE CASA EM UMA EMPRESA DE AMERICANA-SP Geralda Govani da Costa, Joselito Bueno...........................................................................325 PLANO DE NEGÓCIOS: ANÁLISE DA GESTÃO DE UMA LOJA DE ROUPAS NA CIDADE DE NOVA ODESSA/SP Tiago de Paiva Ferraz , Joselito Bueno ..............................................................................336 A INSERÇÃO DA MULHER NO MERCADO DE TRABALHO TRÊS GERAÇÕES E TRÊS HISTÓRIAS DE LUTAS Deise Mara Tonhato Machado.............................................................................................356 EMPREENDEDORISMO: PLANO DE NEGOCIO E A VIABILIDADE DE EXPANDIR UM ESCRITÓRIO DE PRESTAÇÃO SERVIÇO DE ASSESSORIA Felipe Augusto Peixoto de Oliveira, João Roberto Grahl ..................................................367 GESTÃO DE MANUTENÇÃO TERCEIRIZADA NAS EMPRESAS DA RMC Giliard Luis Fantini .............................................................................................................381 A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL EM MÉDIAS EMPRESAS Kesia de Almeida Castro, Joselito Bueno ............................................................................396 A FALTA DE MOTIVAÇÃO DE UM LÍDER, AFETANDO A EQUIPE Welker Gonçalves da Silva, Joselito Bueno.........................................................................409 ANÁLISE DE QUAIS OS BENEFÍCIOS GERADOS POR UMA GESTÃO EFEICIENTE DOS ESTOQUES Renan Fabri Porfirio, Joselito Bueno..................................................................................423 CONTROLE DE ESTOQUE E OS BENEFÍCIOS GERADOS PELA CLASSIFICAÇÃO DE ITENS ESTUDO DE CASO EM EMPRESA AUTOMOBILÍSTICA DA CIDADE DE SUMARÉ Jose Vaudecir Camuri, Joselito Bueno.................................................................................436 AS PRINCIPAIS DIFICULDADES EM ABRIR UM NEGÓCIO Fabio Andrade Moreira........................................................................................................454 ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DE PRODUTOS ALIMENTÍCIOS COM ALTO ÍNDICE DE ROTATIVIDADE Caroline Coelho Concentino, Rogério José Martinelli........................................................464 PLANO DE NEGÓCIOS: VIABILIDADE DE ABERTURA DE UMA LOJA DE VENDA DE GAMES EM NOVA ODESSA Emílio Nilo, João Roberto Grahl..........................................................................................477 8 PRODUTIVIDADE NO TINGIMENTO EM UMA EMPRESA TEXTIL DA REGIÃO DE CAMPINAS Monique Torricelli, Rogério José Martinelli........................................................................490 ESTUDO DE CASO:ANALISANDO O FLUXO DE CAIXA DA PAPELARIA GOLD ANTES DA SUA FALÊNCIA Lauro Serrano de Barros Kanashiro, João Roberto Grahl..................................................500 INCLUSÃO DE PESSOAS COM DEFICIÊNCIA NO MERCADO DE TRABALHO Camila Natália Avelino, Rogério José Martinelli................................................................513 ANÁLISE FINANCEIRA DE UMA TRANSPORTADORA DE CARGAS Neylor de Oliveira Baldavia, Reinaldo Gomes da Silva......................................................532 ESTUDO DE CASO DE ANALISE DAS CAUSAS DE ROTATIVIDADE DE PESSOAL OBSERVADA EM UM SUPERMERCADO NA CIDADE DE SUMARÉ – SP Elaine de Jesus Nilo, Reinaldo Gomes da Silva...................................................................552 REDES SOCIAIS, ESTRATÉGIA DE MARKETING PARA AS EMPRESAS Deivid Ribeiro, Jose Silvino de Morais................................................................................567 O ÓCIO CRIATIVO COMO SOLUÇÃO PARA A ATUAL ADMINISTRAÇÃO Pedro Augusto Cezario Ramos Garcia, Rogerio José Martinelli........................................582 PROCESSO DE APRENDIZAGEM DE ALUNA COM SÍNDROME DE DOWN: UM ESTUDO DE CASO Maryclésia Ferreira, Angela Harumi Tamaru.....................................................................596 OPINIÃO DOS CONSUMIDORES PERANTE POSTURA ÉTICA DAS EMPRESAS Fernanda de Souza Rosa, Mario José Kerper......................................................................604 ENTREVISTA DE SELEÇÃO COMO FERRAMENTA EFETIVA EM UMA EMPRESA TEXTILNA REGIÃO DE CAMPINAS Leticia Lima da Silva, Rogério José Martinelli....................................................................616 9 EDITORIAL É com satisfação que apresentamos um novo número da Revista do Curso de Administração da Faculdade Network, com trabalhos versando sobre os mais variados temas. Trata-se de uma significativa conquista da instituição, aqui representada por trabalhos de docentes e discentes. A diversidade de temas é reflexo do campo de estudos que envolvem a complexa área que compõem as organizações. Agradeço aos professores e alunos pela participação, envolvimento e dedicação tanto na construção do conhecimento em sala de aulas como no exercícios profissional nas organizações que estão envolvidos. No último Workshop realizado em novembro de 2014 na faculdade foi apresentado ao público a produção científica dos Cursos da Faculdade nas diversas áreas com assuntos bastante relevantes. A todos os envolvidos: professores, avaliadores, revisores, alunos e colaboradores meu cordial agradecimento pela inestimável dedicação que garantiu grande sucesso a este importante evento. Boa leitura. Prof. Dr. Reinaldo Gomes da Silva Coordenador do curso de Administração 10 A GERAÇÃO Y ENVELHECEU. E AGORA? Samantha Mendes Ricatto (1) Rogério José Martinelli (2) Resumo Este artigo visa abordar algo pouco trabalhado: o amadurecimento de uma geração, em case a geração Y. Muitos autores, pesquisadores trabalham no perfil da geração Y e sua vinda com toda força devido à conjuntura e explosão tecnológica. Sabedores do dinamismo e do impacto dos jovens desta geração em nossa sociedade; o artigo busca mostrar os aspectos resultantes do amadurecimento destes jovens, os resultados e mudanças deste perfil. Palavras Chave: Comportamento, Perfil, Resultados, Carreira, Mercado, Gestão. Abstract This article aims to address something little explored: the maturing of a generation, in case generation Y. Many authors, researchers working on the profile of generation Y and its coming with all the force due to climate and technological explosion. Knowing the dynamism and impact this generation of young people in our society; the article seeks to demonstrate the issues arising from the maturation of these young people, the results and changes to this profile. Keywords: Behavior,Profile,Results,Career,Market, Management. (1) Graduando em Administração, 4º Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13.460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected]) (2) Orientador Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13.460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (email: [email protected]) 11 INTRODUÇÃO As organizações são afetadas pelas rápidas e constantes transformações da sociedade e, por isso, é de suma importância a reflexão sobre o comprometimento organizacional, fator fundamental no sucesso de uma empresa. A necessidade de inovação mais acentuada em produtos e serviços, a mulher ocupando maior espaço no mercado de trabalho, a economia global acontecendo a todo vapor, entre outros fatores tornam a gestão das organizações cada vez mais dinâmica e desafiadora. Outra preocupação nas organizações diz respeito à presença de diferentes gerações atuando no mercado. Observar suas particularidades em relação ao seu conjunto de crenças, valores, prioridades e principalmente a maneira como se relacionam e de como essas diferentes características podem influenciar no ambiente de trabalho torna-se fundamental para as organizações. A presença das diferentes gerações no mesmo ambiente organizacional, por um lado, carrega a positividade em função da diversidade, da integração e vivência de diversas perspectivas, mas por outro também pode ser criadora de desequilíbrios e conflitos, dado que cada geração estabelece um tipo de relação com o seu contexto. Nesse sentido, é de fundamental importância que as organizações estejam atentas ao gerenciamento do ambiente interno. Este artigo focará o amadurecimento de uma geração e os impactos destas mudanças na visão dos gestores, a geração Y. A geração Y gosta de ganhar dinheiro fazendo o que para muitos é um hobby. Esta transformação altera o entendimento de carreira, promoção, estabilidade e vínculo profissional, aspectos relativos à vida organizacional apreciados pelas gerações anteriores. Diante deste cenário, as organizações enfrentam o desafio de lidar com grupos heterogêneos, que se formam em decorrência das diversidades no mercado de trabalho. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Devido ao processo de globalização e as mudanças aceleradas, é importante conhecer como cada uma dessas gerações se constituiu na construção de cenário mundial. A globalização teve como objetivo principal ajudar os países a buscarem novos mercados e novas maneiras de progredir e ter lucro. Iniciou-se depois da Segunda Guerra Mundial, em que muitos soldados voltaram para suas casas e com isso muitas mulheres engravidaram nascendo assim uma nova geração, chamada Babby Boomers. Hoje, essas pessoas estão com mais de 55 anos e se caracterizam por gostarem de um emprego fixo e estável. No trabalho seus valores estão fortemente embasados no tempo de serviço, e preferem ser reconhecidas pela sua experiência à sua capacidade de inovação. Os Babby Boomers foram os competidores, dando tudo para se destacar, deixando as empresas maiores e melhores. 12 Já a geração X, surgida em meados da década de 60 e estendendo-se até o final dos anos 1970. No meio profissional a geração X é caracterizada atualmente por certas resistências em relação a tudo que é novo, além de apresentar insegurança em perder o emprego por pessoas mais novas e com mais energia. Um valor chave da geração X é conseguir um equilíbrio entre objetivos de carreira e qualidade de vida. A geração Y, também chamada geração do milénio ou geração da Internet , é um conceito em Sociologia que se refere, segundo alguns autores, como Don Tapscott , à corte dos nascidos após 1980 e, segundo outros, de meados da década de 1970 até meados da década de 1990 e em pouco tempo de vida já presenciou os maiores avanços na tecnologia e diversas quebras de paradigma do mercado de trabalho. Em um ambiente tão inovador, a geração Y se individualiza ao apresentar características como capacidade em fazer várias coisas ao mesmo tempo, como ouvir música, navegar na internet, ler os e-mails, entre várias outras que, em tese, não atrapalham os seus afazeres profissionais. Essa geração também apresenta um desejo constante por novas experiências, o que no trabalho resulta em querer uma ascensão rápida, que a promova de cargos em períodos relativamente curtos e de maneira contínua. A geração Y é colaboradora. Criada a basede cooperação, em casa e nos trabalhos coletivos escolares, e que fazia quase tudo em grupo. Vêem os pais e colegas como parceiros e não como rivais. E criaram uma desenvoltura com as mídias sociais que lhes permitirá colaborar com todo o mundo. Lancaster (2010). Presenciaram a queda do muro de Berlim, da União Soviética e do socialismo, a liberdade de Nelson Mandela na África do Sul, a revolução tecnológica. A geração Y também ficou conhecida por ser a geração mais preocupada com o meio ambiente, uma vez que seus pais não se preocuparam tanto, eles estão muito interessados em deixar um bom lugar para seus filhos viverem. Pela primeira vez em 2013, a geração Y, jovens nativos da Era Digital, se tornaram protagonistas de manifestações no Brasil e em todo mundo. Movimentos nascidos nas redes sociais, que se dizem apartidários, ganharam as ruas dando vozes a insatisfações generalizadas. Impaciente, conectados, inovadores, os primeiros a irem à escola com celulares, são multitalentosos e estimulados socialmente. Segundo Oliveira (2011) é a geração mais bem preparada entre todas as que chegaram ao mercado. São jovens altamente bem informados. Familiarizados desde cedo com a internet, dominam com facilidade todas as tecnologias disponíveis. São curiosos, hiperativos, geralmente pouco preconceituosos, comunicativos e quase sempre ambiciosos. Para os jovens Y, o mundo – como a internet – não tem limites. E assim são no trabalho. Precisam sempre de novos desafios. Essa vontade, por vezes, traz a tona também outras características típicas desses profissionais: tendem a ser imediatistas e autoconfiantes em excesso, correndo o risco de se tornar superficiais e um tanto arrogantes. Estão sempre ansiosos demais para crescer rápido. 13 Foram criados no movimento da valorização da autoestima, acreditam que são capazes de conquistar tudo o que quiserem na vida. Os jovens da geração Y são da movimentação de autoinflação, é a conseqüência dos elogios também para o desempenho insuficiente, por isso lidam tão mal com os feedback negativos, até culpam os outros pelo erro que não conseguem lidar pois não estão acostumados a errar ou perder segundo Lipkin (2010). Estamos diante de um grande problema: o desenvolvimento de uma geração de vencedores sem a opção de fracasso que resulta em grande desvantagem para a força de trabalho da organização, porque erros e fracassos fazem parte do processo de aprendizagem, mas apenas quando se aceita feedback e criticas construtivas. Frustram-se porque não querem esperar, querem viver a vida pessoal e profissional agora. É claro que existem muitos pontos positivos e é preciso tirar proveito deles. Autoestima é uma qualidade boa! Ela se refere a como nos sentimos em relação a nós mesmos e em relação ao mundo: Autoestima em alta – leva a maior produtividade e maior criatividade; Autoestima em baixa – leva a sentimentos de rejeição, inutilidade e incapacidade e, pior, leva as pessoas a esconderem seus pontos fracos. Nas empresas multigeracionais de hoje, um, um dos maiores conflitos surge quando a geração Y fica frustrada com o ritmo glacial das outras gerações. Esta é uma oportunidade de aprender uns com os outros e negociar as melhores soluções. Às vezes, a geração Y terá de entender que o sistema estabelecido está no piloto automático e que o velocímetro não precisa mudar! Em outros momentos, as gerações mais velhas terão de sentar no banco de passageiros, deixar a direção nas mãos da geração Y e apertar os cintos para uma jornada mais veloz e potencialmente mais eficaz. Lancaster (2010). Aquela conversa sobre mostrar seu valor não é apenas complicada, parece outro idioma, o jovem quer subir num ritmo que deixa tonta as outras gerações. As empresas estão entre o fogo e a frigideira. Se de um lado, elas querem reter o melhor desempenho, mantendo seu processo de aprendizado e crescimento, do outro, os empregados costumam ser mais valiosos quando se tornam competentes numa função e a executam durante algum tempo e as promoções não tem estoque ilimitado, elas precisam ser distribuídas entre os melhores profissionais porque não dá para atender a todo mundo. A geração Y não tem paciência para saber como está se saindo. Para ela não dá para se concentrar em comprovar a competência. Essa Geração está acostumada a aprender os elementos necessários e depois seguir adiante. Lancaster (2010). O significado é a busca pelo emprego que significa alguma coisa, esta geração quer ter uma vida boa graças a um trabalho que tenha valor e contribua para empresa, o país ou a comunidade, por isso eles buscam se identificar com a missão e os valores da empresa. Uma característica comum que pode ser encontrada nos profissionais desta geração é o interesse pessoal e de crescimento que está acima dos interesses coletivos. Isso faz com que mudem de emprego com facilidade se o mesmo não está lhes satisfazendo pessoalmente e profissionalmente. Para esta geração é fundamental trabalhar no que lhe dá prazer.Os 14 membros dessa geração começam a trabalhar com grandes expectativas de realização e sucesso, nem sempre é o que eles esperam e acabam mudando de emprego. Em algumas organizações, a geração Y já se encontra exercendo cargos de liderança. Geralmente, a geração Y é composta por jovens que apresentam uma vontade de aprender e não se adaptam a situações de hierarquias, mas tendem a valorizar os trabalhos em grupos. Mostram-se individualistas quando o assunto é alcançar os seus objetivos se, principalmente, têm pressa em ascender e consolidar-se profissionalmente. Segundo Oliveira (2011) a geração Y por ser um grupo de mudança, é aquela que não se prende à empresa na qual está atuando profissionalmente, pois quando esse grupo não recebe respostas às suas necessidades de ascensão imaginada, buscam outros ambientes de trabalho, o que ajuda a provocar um aumento do grau de rotatividade. As empresas percebem que os instrumentos clássicos de motivação como o aumento de salário, bônus e carreiras estruturadas já não atingem os jovens da geração Y, que estão à procura de novas experiências e querem crescer e se desenvolver. Não são leais as corporações como as outras gerações, não se apegam e por isso mudam constantemente de emprego. Um dos desafios das empresas é criar uma estratégia para reter talentos. Lancaster (2010) afirma que muitas empresas que querem reter talentos estão tentando conquistar os pais com visitas familiares e programas que interagem com a família, com o ambiente organizacional, como a geração Y é dependente deles, é uma forma de ter apoio daspessoas em que mais confiam. Baby Boomers (nascidos entre 1945 e 1961) Ocupam cargo de topo na hierarquiaou são profissionais de nível sênior. Geração X (nascidos entre 1962 e 1977) Ocupam cargo intermediário na hierarquia ou são profissionais denível pleno. Geração Y (nascidos a partir de 1978) Ocupam cargo inicial na hierarquiaou são profissionais de nível sênior;em TI podem ocupar cargos dedireção. • “Vestem a camisa” – são pessoastotalmente voltadas ao trabalho, que é sua prioridade no. 1. • Voltado a resultados e sãocompetitivos. • Maior dificuldade é a perda de status e poder. • Liderar significa comandar econtrolar. • Não se preocupam muito com qualidade de vida. • Têm uma relação difícil comtecnologias digitais, aprenderam a lidar depois de adultos. • Têm muita experiência e dedicação. • Têm um medo inconsciente de ser despedido e de ser ameaçado por alguém da geração Y. • Também vestem a camisa, comfoco em resultados. • Buscam equilibrar a vida pessoal com a profissional. • São “imigrantes digitais”, aprenderam a lidar com tecnologiasdigitais na adolescência. • Costumam ter um • Têm forte auto-estima ecompromisso não negociável com valores. • São fascinados por desafios, equerem fazer tudo do seu jeito. • São impulsivos e enfrentam sem medo posições de poder eautoridade. • São “multitarefa”. • São “nativos digitais”. • Têm facilidade com reuniões virtuais. • Querem flexibilidade de horários epreferem roupas informais. 15 elevado nível de estresse. • Dificuldades com hierarquia vivem em rede e odeiam burocracia,controles e atividades rotineiras. Fonte: Boog De acordo com estudiosos do comportamento humano, crianças que nasceram a partir de 1995 até os dias atuais pertencem a um grupo denominado geração Z. Entre os fatores que influenciam estes jovens podemos destacar o mundo globalizado, interconectado e extremamente tecnológico em que vivemos. Esse universo cria nas crianças nascidas nas últimas duas décadas características únicas, que definem essa geração tecnológica. A geração Z nasceu e vive em um mundo globalizado, por isso, tem uma visão ampla do seu trabalho. Os futuros profissionais enxergarão a empresa em todos os âmbitos e terão uma noção maior do que deve ser feito para que ela cresça. Também entenderão que a organização está inserida em um universo de conexões, e a importância de mantê-las saudáveis aumentará. Essa geração pede mudanças. Conectados com o mundo digital, os jovens que nasceram sob o domínio da tecnologia chegam ao mercado de trabalho esperando por um mundo semelhante ao seu, conectado, aberto ao diálogo, veloz e global. Aos empresários, fica a opção de encarar essa mudança e atualizar seu negócio, criando novas formas liderança e motivação, ou lutar contra a maré e manter-se conservador frente às mudanças ocorridas nos últimos anos. METODOLOGIA Este trabalho visa identificar as mudanças no perfil dos profissionais da geração Y com o passar dos anos e suas experiências adquiridas, também a visão do gestor quanto a estas mudanças e seus impactos. A empresa utilizada na pesquisa é a Thomas Case, maior Consultoria de RH do Brasil, com 38 anos de mercado. Atualmente possui 05 filiais e Matriz em São Paulo. Conta com cerca de 400 profissionais entre funcionários e consultores. Principais produtos: Recrutamento e Seleção, Outplacement, Planejamento de Carreira, Coaching Executivo entre outros. Serão entrevistados 10 profissionais da Geração Y (Nascidos entre 1.980 e 1.990) que trabalham em uma empresa de Recursos Humanos (Thomas Case & Associados) e um Diretor da mesma empresa. Serão aplicadosquestionários com múltiplas escolhas com 08 questõescadapara os 10 profissionais da geração Y da Unidade da Empresa de Campinas, o Responsável é o Diretor da Unidade a qual está no Grupo há mais de 15 anos e será utilizado um questionário com 09 16 questões abertas sobre o tema e visão da geração Y ligada à própria experiência com seus funcionários. O procedimento utilizado para o diagnóstico deste trabalho foi uma abordagem mista (quantitativa e qualitativa). Segundo Cruz (2009), a pesquisa quantitativa é um método de pesquisa social que utiliza as técnicas estatísticas. Parte do princípio que tudo pode ser quantificado. Isso significa transformar em números opiniões e informações para classificálas e analisá-las. Utilizam-se recursos e técnicas estatísticas (porcentagem, média, moda, mediana, desvio-padrão, coeficiente de correlação etc.). A utilização da pesquisa quantitativa é indicada quando há a necessidade de quantificar e/ou medir opiniões, atitudes e preferências ou comportamentos. Os resultados auxiliam no planejamento de ações coletivas e produzem resultados passíveis de generalização, especialmente quando as populações pesquisadas correspondem com fidelidade ao coletivo. Cruz (2009). A pesquisa qualitativa tem sua característica em tentar se explicar em profundidade o significado e as características do resultado das informações que foram obtidas através de entrevistas ou questões abertas. Oliveira (2008). RESULTADOS E DISCUSSÕES Questionário aplicado para Geração Y: Gráfico 01: 17 Gráfico 02: 2) Qual é a sua idade? 24 anos a 30 anos 17 anos a 23 anos 30 anos a 35 anos acima de 36 anos 10% 10% 20% 60% Gráfico 03: 3) O que é mais importante para você no trabalho? Desempenho Profissional Salário Qualidade de Vida Estabilidade na Empresa Relacionamento Interpessoal 0% 0% 15% 8% 77% A geração Y quer um emprego que signifique alguma coisa, que tenha valor agregado e que contribua para empresa, o terceiro gráfico nos mostra com 77% a busca pelo Desempenho Profissional, 15% Salário e 8% Qualidade de Vida. Não é um perfil que se preocupa com estabilidade na empresa e relacionamento interpessoal, os membros dessa geração começam a trabalhar com grande expectativa de realização e sucesso, nem sempre é o que eles querem e acabam mudando de emprego. 18 Gráfico 04: 4) Você tem problemas de relacionamento com superiores de idades diferentes (Mais novos ou mais velhos)? Não Sim 10% 90% Os jovens da geração Y são comunicativos e possuem facilidade para se relacionarem e o quarto gráfico mostra que 90% NÃO têm problema de relacionamento com pessoas mais novas ou mais velhas, apenas 10% responderam que SIM. Gráfico 05: 5) Você encontra conflitos com profissionais (Mais novos ou mais velhos) com quem frequência? Às vezes 10% 20% Nunca Raramente Sempre 10% 60% Em relação a conflitos com os Mais Velhos ou Mais Novos, 60% colocaram que “às vezes”, 20% “Nunca”, 10% Raramente e 10% Sempre. 19 Gráfico 06: 6) Quais as principais diferenças percebidas entre profissionais (colegas de trabalho/ superiores) MAIS NOVOS? Falta de Comprometimento Facilidade com várias tecnologias, executar varias tarefas simultaneamente Não percebe diferença Outros Arrogância 10% 0% 40% 20% 30% Quando perguntamos as principais diferenças percebidas entre os profissionais MAIS NOVOS, 40% disseram que a principal diferença é a falta de comprometimento, 30% facilidade com varias tecnologias e executar tarefas simultaneamente, 20% não percebem as diferenças, 10% outros e ninguém colocou arrogância. Gráfico 07: 7) Quais as principais diferenças percebidas entre profissionais (colegas de trabalho/ superiores) MAIS VELHOS? Resistência à mudança Comprometimento/ Dedicação Retenção de conhecimento Não percebeu diferença 10% 0% 90% Quando perguntamos quais eram as principais diferenças com o MAIS VELHOS, 90% responderam resistência a mudanças, perfil da geração X, não estão acostumados a executar varias tarefas, possuem dificuldades com tanta tecnologia e vestem a camisa da 20 empresa, dedicação total, não querem mudar e sentem-se ameaçados pela geração Y. Apenas 10% responderam Comprometimento/ Dedicação. Gráfico 08: Conhecendo as dificuldades de relacionamento entre as diferentes gerações dentro de uma organização, quais são os procedimentos mais comuns utilizados por você para minimizar esse impacto? Diálogos Constantes Disciplina Paciência Confronto/ Agressividade Autoridade 0% 0% 20% 20% 60% Conhecendo as dificuldades de relacionamento entre as diferentes gerações, perguntamos quais eram os procedimentos utilizados para minimizar esse impacto, 60% responderam Diálogos constantes, 20% Disciplina e 20% Paciência, ninguém respondeu Agressividade/ Confronto e Autoridade. Segundo a pesquisa aplicada ao gestor, esta geração veio com a tecnologia ao seu favor e com o perfil bastante arrojado mudando as características do mercado principalmente com a busca de crescimento rápido e visão totalmente pessoal quanto a qualidade de vida no trabalho. Também, visualizavam a hierarquia apenas como fonte de aprendizado rápido e com respeito limitado as conquistas do superior fazendo com isto, uma barreira e eliminando etapas de seu próprio crescimento profissional. Com o amadurecimento desta geração, vimos vários jovens frustrados por não alcançarem seus objetivos ou sem solidez e ainda mais, tendo dificuldade na carreira devido ao alto índice de rotatividade em seu histórico profissional. Mesmo mantendo um alto nível e facilidade de aprendizagem, a geração Y atualmente se depara com uma grande dificuldade no mercado e guerra interna: se adequar aos modelos de mercado e cultura organizacionais. A facilidade tecnológica continua sendo um grande fator, mesmo que seja em muitos casos o vilão da produtividade dos mesmos. Os mesmo jovens que quebravam alguns paradigmas se encontram agora com experiência e maturidade fazendo com que suas perspectivas sejam trabalhadas e suas carreiras sejam voltadas ao médio prazo e de forma sustentável. Os mais maduros desta Geração Y hoje cobram de profissionais de sua equipe o que ontem não seguiam como 21 regras fazendo com o tema comprometimento uma disputa entre o desejo de ontem e dever de hoje com características bem marcantes nesta transição e amadurecimento de geração. Uma transição/conflito dentro da própria geração. De acordo com o gestor, a geração Y é um perfil que busca rápido crescimento e liderança, entre as suas características marcantes estão: ansiedade, facilidade de aprendizagem e possuem muitas habilidades com tecnologias. Hoje temos uma geração Y madura, mais comprometida, responsável, respeitando os níveis hierárquicos. Estão mais pacientes em relação à carreira e entendem que precisam se adequar aos modelos de mercados e culturas organizacionais para alcançarem seus objetivos. CONSIDERAÇÕES FINAIS A geração Y com o envelhecimento está se tornando mais madura, mais responsável, buscam pelo crescimento, mas começaram a entender que não depende somente deles e sim de oportunidades na empresa, valorizando mais a carreira e diminuindo a rotatividade. Vimos que, por se tornarem mais comprometidos, é muito valioso ter pessoas da geração Y dentro das organizações, pois estes profissionais sempre estão em busca de informações novas, atualizadas e procuram por soluções rápidas e fáceis para os problemas. Sem contar que são super aptos a tecnologias em geral. São pessoas bem resolvidas, inteligentes, que buscam ajudar o meio ambiente e pensam em atitudes sustentáveis. Com a mistura de varias gerações e a dificuldade de relacionamentos entre as mesmas dentro das organizações, a geração Y com mentalidade avançada tem facilidade de se adaptarem em qualquer área. Maduros, criaram mais credibilidade e se tornaram mais competentes, entenderam que as experiências das outras gerações podem colaborar para o seu crescimento e desempenho profissional e que agregando as diferenças entre as gerações e suas qualidades podem contribuir para o sucesso da organização. AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus por ter me dado saúde e força para superar as dificuldades. A minha família pelo amor, incentivo e apoio incondicional. Ao professor Marshal pelo suporte, paciência e o carinho de sempre. Ao orientador Rogério pelas dicas e correções. E a todos meus amigos que fizeram parte dessa caminhada. 22 REFERÊNCIAS LIPKIN, Nicole A. A Geração Y no trabalho: como lidar com a força de trabalho que influenciara definitivamente a cultura da sua empresa – Rio de Janeiro: Elsevier 2010 OLIVEIRA, Sidnei. Geração Y: Ser potencial ou ser talento? Faça por merecer – São Paulo: Intergrare editora, 2011. LANCASTER, Lynne; STILMAN, David. O Y da questão: como a geração Y está transformando o mercado de trabalho – São Paulo: Saraiva 2011. BOOG, Gustavo G. O choque das gerações Baby Boomers, X e Y: como sair desta? Disponível em http://www.boog.com.br/artigos/o-choque-das-geracoes-baby-boomers-x-ey-como-sair-desta Acessado em 01 de Setembro de 2014. ALVIM, Liliane Rodrigues de Albuquerque. Estudo dos Efeitos do Pacote de Benefícios Sociais sobre a Motivação e Produtividade dos Colaboradores em uma Empresa do Interior. Disponível em http://www.convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_3438.pdf acessado 07 de Outubro de 2014. Questionário para Geração Y 1- Qual o seu sexo? (a) Feminino (b) Masculino 2- Qual é sua idade? (a) (b) (c) (d) 17 a 23 anos 24 a 30 anos 30 a 35 anos 36 ou mais 3- O que é mais importante para você no trabalho? (a) (b) (c) (d) (e) Desempenho Profissional Estabilidade na Empresa Relacionamento Interpessoal Salário Qualidade de Vida 23 4- Você tem problemas de relacionamento com superiores de idades diferentes (Mais novos ou mais velhos)? (a) Sim (b) Não 5- Você encontra conflitos com profissionais (Mais novos ou mais velhos) com que freqüência? (a) (b) (c) (d) Nunca Raramente Às vezes Sempre 6- Quais as principais diferenças percebidas entre profissionais (colegas de trabalho/ superiores) MAIS NOVOS? (a) (b) (c) (d) (e) Outros Não percebe diferença Arrogância Facilidade com varias tecnologias, executar varias tarefas simultaneamente Falta de Comprometimento 7- Quais as principais diferenças percebidas entre profissionais (colegas de trabalho/ superiores) MAIS VELHOS? (a) (b) (c) (d) Não percebeu diferença Retenção de conhecimento Comprometimento/ Dedicação Resistência a mudança 8- Conhecendo as dificuldades de relacionamento entre as diferentes gerações dentro de uma organização, quais são os procedimentos mais comuns utilizados por você para minimizar esse impacto? (a) (b) (c) (d) (e) Disciplina Paciência Diálogos constantes Confronto/ Agressividade Autoridade 24 Questionário para o Gestor 123456789- O que os jovens da Geração Y buscavam? O que os Jovens da Geração Y buscam atualmente? Quais eram as características marcantes da Geração Y? Quais são as características marcantes atualmente? Cite quais eram os pontos positivos do perfil da Geração Y? Cite quais são os pontos positivos do perfil da Geração Y atualmente em sua gestão? Cite quais eram os pontos negativos do perfil da Geração Y? Cite quais são os pontos negativos do perfil da Geração Y atualmente em sua gestão? Por fim como avalia a Geração Y de hoje para o mercado? 25 QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE, COMO DIFERENCIAL Mayara Basso (1) Mario J. Keper(2) Resumo Este artigo tem como finalidadefazer o estudo e a analise do perfil dos clientes e identificar as exigências nos dias atuais; as necessidades de modificações dos padrões vieram por motivo dos clientes estarem se tornando cada vez mais modernos, mostra também maneiras de como as empresas precisam investir em treinamentos de capacitação dos seus funcionários em busca de manter os clientes fidelizados e conquistar novos. Em pesquisas procuramconhecer quais são os tipos de clientes, o que o cliente espera ao entrar em uma empresa e onde as empresas precisam investir para alcançar excelência de qualidade no atendimento ao cliente. Procurando fazer uma análise dos motivos que levam uma empresa a perder seusclientes. Os clientes de hoje em dia sabem o que querem, estão cada vez maisexigentes, as empresas devem estarmais atualizadas e preparadas para recebê-los. Sabe-se que o mercado esta em constante evolução, fazendo com que sejanecessária uma mudança da visão dos gestores, focando-se no cliente e buscando investir na implantação de treinamentos a seus funcionários para melhor atender e proporcionar a satisfação do cliente. A qualidade no atendimento passou a ser utilizada pelas empresas como um diferencial para se manter a frente da concorrência. Palavras-chave: Qualidade. Atendimento. Satisfação. Abstract This article aims to make the study and analysis of customer profiles and identify the requirements in the present day; the need for modifications of the standards came by reason of customers are becoming increasingly modern, also shows ways on how companies need to invest in training of training of its employees seeking to keep loyal customers and win new ones. In surveys seek to know what are the types of customers, what the customer expects to get into a company and where companies need to invest to achieve excellence in quality customer service. Looking to make an analysis of why a company to lose customers. Customers of today know what they want, are increasingly demanding, companies must be up to date and prepared to receive them. We know that the market is in constant evolution, causing a change of view of managers is needed, focusing on the client and seeking to invest in the deployment of training to their employees to better serve and provide customer satisfaction. The quality of care began to be used by companies as a differential to keep ahead of the competition. Keywords: Quality. Service. Satisfaction. (1)Graduando em Administração de Empresas,4°ano, Faculdade Net Work – Av. Ampélio Gazetta, 2445, CEP:13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil.([email protected]) (2)Professor Orientador, Faculdade Net Work – Av. Ampélio Gazetta, 2445, CEP:13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil.([email protected]) 26 INTRODUÇÃO Por motivos tecnológicos muitas coisas hoje em diainfluenciam no comportamento de um cliente. A qualidade no atendimento é algo que tem que estar presente no dia-a-dia de toda empresa, qualquer seja sua área de atuação. Ela tem que desenvolver um papel importante em todo o ambiente organizacional e em inúmeros aspectos que estão ligados a vida das pessoas.O cliente em primeiro lugar tem que ser visto como base da qualidade para o sucesso. Quando a empresa oferece um bom atendimento, o cliente sempre fica satisfeito, mesmo quando sua empresa não dispõe do que ele procura. Manter o foco no cliente é um objetivo da organização que tem em vista estabelecer uma relação de confiança e credibilidade com seus clientes e para cultivar novos. Levando sempre em consideração suas sugestões e reclamações, a fim de corrigir possíveis erros futuros que poderão causar sérias consequências para a empresa, tais como uma imagem negativa que poderá afastar clientes e dificultar a conquista de novos. Segundo o dicionário Aurélio (2010), Atender é “acolher com atenção ou cortesia, prestar auxílio, observar”; com relação à palavra Cliente o significado também é bem simples, “aquele que compra”, o conceito dessas duas palavras devem ser compreendidos e assimilados, tendo em vista que, são fundamentais tratando-se de qualidade no atendimento. 1. QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE A qualidade no atendimento ao cliente é a principal característica de uma empresa, onde a primeira impressãoé a que fica. Segundo Kotler (2000), o atendimento ao cliente envolve todas as atividades que facilitam os clientes ter acesso às pessoas certas dentro de uma empresa para receberem serviços, respostas e soluções de problemas de maneira rápida e satisfatória. Portanto é necessário que o atendente de uma empresa conheça os requisitos básicos para um bom atendimento ao cliente. O atendimento ao cliente é uma função que jamais se torna rotineira, já que cada situação encontrada mostra-se única, com características próprias. Constitui serio erro definir o atendimento ao cliente como trabalho de rotina, pois isso acaba reduzindo essa função vital na empresa a um mero elenco de regras e procedimentos padronizados. Na verdade o atendimento diferenciado é essencial no processo de comunicação interpessoal na empresa. (RIBEIRO. 2011). Atendimento diferenciado e competente gera uma imagem positiva da empresa na mente do cliente, que acaba se vendo satisfeito nas suas necessidades e expectativas. Kotler (1998, p. 27), enfoca que “marketing é um processo social e gerencialpelo qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca de produtos de valor com outros”. Para Kotler e Armstrong (2003, p.3) “a função do marketing, mais do que qualquer outra nos negócios, é lidar com os clientes. Entender, criar, comunicar e proporcionar ao cliente valor e satisfação constitui a essência do pensamento e da prática do marketing moderno”. 27 2. REQUISITOS PARA UM BOM ATENDIMENTO Conhecer: O vendedor ou atendente precisa ter conhecimento das suas funções dentro da empresa, como ela trabalha, quais são as normas a serem cumpridas e quais os procedimentos para que seu trabalho seja bem sucedido; Ouvir: Não é possível atender o cliente, sem antes saber o que ele deseja. Énecessário ouvir o que o cliente tem a dizer para estabelecer uma comunicação sem desgastes e sem adivinhações, para não correr o risco de mal intendido; Falar:Depois de ouvir o cliente, é necessário falar para estabelecer o processo de comunicação. Quando um atendente transmite uma informação ao cliente, deve utilizar-se de uma linguagem adequada, evitando certos termos. Enfim, ser claro, objetivo, respeitando-o sempre; Perceber:Os gestos, as expressões faciais e a postura do cliente são ótimas formas de identificar o que ele está pensando. As pessoas são diferentes uma das outras. Por está razão a percepção é um fator fundamental que proporciona ao funcionário perceber as diferentes reações e assim poder dar um tratamento individual e único aos clientes. Segundo Bogman (2002), a qualidade do atendimento que a empresa oferece ao cliente pode determinar o sucesso ou o fracasso de um negócio. O contato de um funcionário com os clientes da empresa como um todo influenciará o relacionamento com a companhia. Segundo COBRA (2001, 133-141), o grande diferencial estratégico que uma empresa de produto e serviço pode obter é investir na administração do conhecimento. É com ele e a experiência, que a empresa pode ter uma janela aberta para saber o que funciona na ciência e na arte de atender a um cliente. Isto pode significar um aumento da eficácia da estratégia competitiva. Investir neste conhecimento significa levantar informações que assegurem uma melhor tomada de decisão. O valor é algo que o cliente busca em um serviço em conformidade com as expectativas em relação ao que lhe é ofertado. O atendimento diferenciado no comercio, faz com que seu cliente se sinta favorável, tornando se fiel. 3. TIPOS DE CLIENTES Através de uma pequena pesquisa de campo feita por AMARO apud BOGMAN (2002), com 100 pessoas, sendo, 69 do sexo feminino e 31 do sexo masculino, com idades entre 20 e 70 anos foi possível identificar que 49% se consideram clientes tranquilos, que são mais tolerantes e têm mais paciência no momento do atendimento. A segunda maior porcentagem foi das pessoas que se julgaram clientes exigentes, aquele tipo de cliente que não somente busca encontrar qualidade no produto e/ou serviço como também no atendimento disponibilizado pela empresa, sendo 36% do total. O restante se divide entre clientes, espontâneos (7%), impacientes (5%) e insatisfeitos (3%) com os produtos e serviços oferecidos. 28 TIPOS DE CLIENTES clientes tranquilos clientes exigentes clientes impacientes clientes insatisfeitos clientes espontâneos 5% 3% 7% 49% 36% GRÁFICO 1-Fonte: AMARO apud BOGMAN, (2002.p.98). 3. POR QUE PODE SE PERDE UM CLIENTE? A perda de um cliente pode ser ocasionada por diversos motivos, porém, a questão do mau atendimento é o que ocasiona a maioria dessas perdas. Essa afirmativa foi confirmada através de uma pesquisa de campo feita por AMARO apud BOGMAN, (2002), com as mesmas 100 pessoas citadas no tópico 3-Tipos de clientes, onde 65% delas responderam que o mau atendimento, mesmo nos tempos modernos havendo tanta tecnologia, ainda é um dos principais problemas que impede o crescimento das empresas. Alguns estudos também realizados por pesquisadores do assunto em questão comprovaram quais os motivos que levam o cliente a parar de comprar em uma empresa: 1% por falecimento 5% por mudança de endereço 5% por amizades comerciais 10% por maiores vantagens em outras organizações 14% por reclamações não atendidas 65% por indiferença do pessoal que os atende, ou seja, falta de qualidade no atendimento. 29 MOTIVOS DE PERDA DE CLIENTE falta de qualidade no atendimento reclamações não atendidas maior vantagem em outra empresa amizades mudança de endereço falecimento 5% 5% 1% 10% 14% 65% GRÁFICO 2-Fonte: AMARO apud BOGMAN, 2002.p.98). Como é possível observar, um número significativo, comprova que existe muito a se melhorar nesta área do atendimento ao cliente. As empresas que nãoacordarem para esses resultados sofrerão com a ausência de seus clientes e em médio prazo poderão entrar em dificuldades. É preciso “abrir o olho” e acompanhar se o cliente está sendo bem ou mal atendido. As empresas terão que se adequar a essa nova era, ou seja, preocupar-se com a excelência da qualidade de seus serviços ou não sobreviverão a está pressão. De acordo com Kotler sobre este assunto, ressalta que o custo do serviço de um cliente antigo diminui com o tempo, ele diz que: As transações com clientes antigos tornam-se rotineiras. Grande parte dos entendimentos se faz sem necessidade de assinar muitos contratos. A confiança é estabelecida e há economia de tempo e custos para ambas as partes. (Kotler 1999, p.169) 4. COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR O comportamento do consumidor é um estimulo de respostas. Estímulos ambientais e de marketing penetram no consciente do comprador. O marketing tem a obrigação de entender o que acontece no consciente do consumidor para ter uma analise correta da decisão de compra do consumidor. (KOTLER; KELLER. 2006.) O consumidor tem diversos comportamentos de acordo com a qualidade oferecida no atendimento dado a ele, quando busca suprir suas necessidades em suas compras ou decisões a serem tomadas, o atendimento diferenciado é um dos principais fatores para que isso seja concluído. 5. OS ERROS NA QUALIDADE DO ATENDIMENTO A forma que o cliente é abordado ou atendido pode ser um ameaça para qualquer 30 empresa. Segundo Cobra (2003.p.32) “esses deslizes representam a maior ameaça ao negócio de qualquer empresa”. Apatia:atitude de pouco caso dos funcionários da empresa, tais como dosvendedores; Dispensa: procurar livrar-se do cliente, com frases como: “não temos” ou “ainda não chegou”; Condescendência: tratar o cliente como se ele fosse uma criança e nãosoubesse o que quer; Automatismo: significa um atendimento indiferente ou robotizado; Passeio: jogar o cliente de um departamento para outro sem se preocupar em resolver o problema do cliente; Frieza: quando o cliente é atendido com indiferença, desatenção ou impaciência; Livro de regras: Essa é uma das desculpas mais frequentes para o mau atendimento, onde as normas da empresa são colocadas acima dos interesses de satisfação do cliente. Sem um bom relacionamentocom os clientes, uma empresa não sobrevive. As organizações precisam estar atentas aos atendimentos de seus funcionários a seus clientes, pois atitudes como essas relatadas acima podem arrasar qualquer empresa. 6. O QUE O CLIENTE QUER? O cliente quer ser bem-recebido; O cliente quer sentir-se bem-vindo. Seja ele quem for ou qual classe social tiver, dê a ele está sensação, receba-o bem, com um sorriso no rosto, demonstre o prazer que tem com a vinda dele à sua empresa. O cliente querser informado de maneira correta; O cliente quer ser informado de maneira correta, objetiva e clara a respeito daquilo que procura um dos requisitos básicos quase nunca atendido.As empresas não se preocupam em colocar funcionários bem treinados e capacitados para fornecerem as informações necessárias ao cliente. O cliente deseja ser visto quando chega àempresa; Mas quase sempre ele é invisível aos olhos dos funcionários, que insistem em priorizar os assuntos particulares, conversam em grupo, e fingem que ninguém ainda está por ali, resultando em frustração por não efetuar a compra desejada. O cliente querser tratado com respeito; O cliente não está apenas passeando, é ele quem paga o seu salário no fim do mês. A conquista de novos clientes vem sendo dificultada mais cada dia que passa, é muito mais fácil manter os já existentes. 31 O cliente quer priorizar as suas necessidades e seus interesses; Existem vários fatores que geram impacto positivo na satisfação de seus clientes. São eles: Ouvir, encantá-lo, oferecer produtos e serviços de qualidade, preço justo, condições de pagamento flexíveis, prazos cumpridos, existência das mercadorias ou serviços demandados, atendimento gentil e comprometido, facilidades na entrega e oportunidade de descontos e ofertas especiais. O cliente está em busca de uma realização pessoal, um sonho ou até mesmo melhorar sua autoestima; Quando o cliente decide entrar em alguma loja ou empresa, na maioria das vezes ele já sabe o que quer, ele pode estar em busca de uma realização pessoal, de realizar um sonho ou até mesmo melhorar a sua autoestima. A missão do vendedor é ajudar o cliente na concretização desses objetivos, e não frustrá-lo com mau atendimento. O cliente precisa sentir que o vendedor se importa com ele, e que está ali para o quê ele precisar. Essa é também uma forma de fidelizar o cliente, com amizade, respeito, pois um cliente feliz e satisfeito falará de sua empresa vendendo a imagem para vários amigos e parentes. O valor entregue ao cliente é a diferença entre o valor total para o cliente e o custo total para o cliente. O valor total para o cliente é o conjunto de benefícios que os clientes esperam de um determinado produto ou serviço. O custo total para o cliente é o conjunto de custos em que os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou serviço. (Kotler, 2000, p.56). 7. COMO FORMAR UMA EQUIPE DE ALTO DESEMPENHO Visando a importância de se investir na formação de uma equipe de alto desempenho podemos analisar a frase relacionada: Cada empresa tem seu próprio estilo, assim não existe uma receita pronta. Entretanto, algumas práticas podem ser inspiradoras para o desenvolvimento de equipes de alto desempenho: Definição de metas: saber aonde se quer chegar; Praticar constantemente o “feedback”: uma palavra colocada de forma correta faz toda a diferença; comunicação é de extrema importância; Reconhecimento: satisfação pessoal e profissional; Liberdade para pedir ajuda: a importância da confiança. Delegar responsabilidades e apoiar realizações: autonomia e tomada de decisão. Essas práticas de equipes de alto desempenho deixam claro os benefícios para a organização, principalmente no que diz respeito às condições para realização de negócios, ao aumento da sinergia entre os funcionários, à melhoria no ambiente detrabalho e ao aumento da satisfação dos clientes. 32 9. QUAIS AS MEDIDAS A SEREM TOMADAS? Identificar a preocupação da empresa em atender as expectativas e anseios dos clientes, satisfazendo-os em suas buscas; Treinar a equipe de funcionários a serem sorridentes, entusiasmados,otimistas e dinâmicos, (todos que direta ou indiretamente estão em contatocom o cliente); Todos e quaisquer meios, adotados como forma de aprendizado, podem edevem ser estimulados e motivados, desde cursos, palestras, leituras,seminários, workshop, entre outros; Manter sempre os funcionários atualizados com as características e especificações de cada produto ou serviço oferecido; Kotler e Armistrong (2003, p.4) as empresas que se destacam por sua orientação de marketing procuram aprender a entender as necessidades, os desejos e as demandas de seus clientes. Conduzem pesquisas que apontam o que seu consumidor gosta ou não gosta. Clientes bem atendidos e satisfeitos geram cada vez mais VENDAS. Através de uma pequena pesquisa feita em uma micro empresa do ramo de vestuário denominada Boutique Mariza, com 100 pessoas do sexo feminino, com idades entre 16 á 70 anos. Segue abaixo o questionário: 1. Como avalia a qualidade de nosso atendimento? Amicro empresa denominada Boutique Mariza esta com uma boa qualidade no atendimento aos clientes, mais de 75% se disseram satisfeitos. QUALIDADE NO ATENDIMENTO 12% 0% 13% muito satisfeito satisfeito 75% pouco satisfeito insatisfeito Gráfico 3 33 2. Como é avaliada a competência técnica dos nossos funcionários? Os funcionários da empresa também em relação ao resultado da pesquisa estão capacitados a atendê-los de forma correta atingindo 69% de satisfação dos clientes. COMPETÊNCIA DOS FUNCIONÁRIOS 7% 9% 15% muito satisfeito satisfeito 69% pouco satisfeito insatisfeito Gráfico 4 3. Os nossos serviços atende as suas expectativas? Os serviços oferecidos pela empresa vêm atendendo e satisfazendo-os muito onde 20% se encontraram muito satisfeitos e 75% satisfeitos. EXPECTATIVAS DE SERVIÇOS 5% 0% 20% 75% Gráfico 5 4. Como avalia nossa organização e limpeza? Em questão de organização e limpeza do local não teve pontos negativos. muito satisfeito satisfeito pouco satisfeito insatisfeito 34 ORGANIZAÇÃO E LIMPEZA 0% 0% muito satisfeito 30% satisfeito pouco satisfeito 70% insatisfeito Gráfico 6 5. Quanto ao tratamento diferenciado da empresa? Quanto ao tratamento diferenciado da empresa 21% se encontraram pouco satisfeito, relatando que falta mais tecnologia, dica: criação de sites, onde os clientes possam ver os produtos, fazer encomendas, reclamações e dar dicas para a empresa. TRATAMENTO DIFERENCIADO 0% 10% muito satisfeito 21% satisfeito pouco satisfeito 69% insatisfeito Gráfico 7 6. Quanto à confiabilidade transmitida pela empresa? Quanto à confiabilidade que a empresa passa para seus clientes também não foi relatada nenhuma característica negativa. 35 CONFIABILIDADE 2% 0% muito satisfeito 40% satisfeito pouco satisfeito 58% insatisfeito Gráfico 8 7. Quanto à qualidade dos produtos oferecidos? A qualidade dos produtos é de extrema importância para a empresa, mas foramrelatadas algumas reclamações de defeito de mercadoria, mas logo após a critica veio também à informação que todas as mercadorias com defeitos de fabrica são trocadas sem qualquer tipo de constrangimento para o cliente. QUALIDADE DOS PRODUTOS 5% 2% muito satisfeito 25% 68% satisfeito pouco satisfeito insatisfeito Gráfico 9 8. As reclamações são atendidas e resolvidas? As reclamações são atendidas foram poucos que citaram a demora na troca de mercadoria ou resolução de problemas. 36 RECLAMAÇÕES SÃO ATENDIDAS 3% 0% muito satisfeito 32% satisfeito pouco satisfeito 65% insatisfeito Gráfico 10 9. Em relação a nossa segurança oferecida? Em relação à segurança do local teve algumas dicas para melhoria, algumas pessoas já foram até atendidas, foram feitas instalações de câmeras de segurança dentro e fora da loja e já esta sendo providenciados vigias e seguranças. SEGURANÇA 8% 12% muito satisfeito satisfeito 21% 59% pouco satisfeito insatisfeito Gráfico 11 CONSIDERAÇÕES FINAIS O artigo apresentado representa uma pesquisa bibliográfica sobre o tema qualidade no atendimento ao cliente,buscando contribuir para as empresas na implantação de treinamentos de qualificação de seus funcionários, aumentando assim a motivação, o entusiasmo, formando uma equipe unida para um melhor atendimento ao cliente, e satisfação de todos. Entende-se que o cliente dos dias atuais está cada vez mais exigente, ele sabe de seus direitos. Sendo assim, observa-se que os administradores atuais precisam acordar nesse aspecto, pois a empresa que continuar agindo como nas décadas passadas, em que não havia tanta concorrência e o cliente era obrigado a comprar em um determinado estabelecimento, 37 sendo bem ou mal atendido, visto que necessitava daquele produto ou serviço. Mas, felizmente os tempos são outros e quem não modificar-seem todos os sentidos, isso quer dizer, a visão dos administradores, e da empresa, buscando qualificar-se a si e a todos que fazem parte da mesma, direta ou indiretamente, ficará para trás, ou seja, fechará as portas. Procurar conhecer as normas e procedimentos da empresa; ouvir para compreender o cliente; falar utilizando um vocabulário simples, claro e objetivo; perceber o cliente na sua totalidade. Finaliza-se o presente artigo científico na certeza de colaborar para a melhoria da qualidade dos serviços e atendimento prestados aos clientes das empresas como um todo, possa contribuir para despertar aqueles que ainda dormem. A aplicação do questionário avaliou a empresa por um todo onde mostrou que a micro empresa Boutique Mariza precisa apenas de pequenas mudanças, investir um pouco mais em tecnologia, implantação de site, propagandas e e-mail para pedidos e reclamações dos clientes, podendo com isso atendê-los de maneira mais específica e melhorar a qualidade do serviço prestado. ““É bom lembrar que:” O cliente é o maior patrimônio de uma empresa” (RODRIGUES,1998.p.27) REFERÊNCIAS BOGMAN, ItzhakMeir. Marketing de Relacionamento:estratégias de fidelização e sua implicações financeiras. São Paulo:Nobel,2002. COBRA, Marcos Henrique Nogueira. Estratégias de Marketing de Serviços. 2ª ed. São Paulo: Cobra Editora & Marketing, 2001. COBRA, MarcosHenrique Nogueira.Administração de Marketing no Brasil.São Paulo, Cobra Editora de Marketing, 2003. KOTLER, Philip.Administração e Marketing: análise, planejamento,implementação e controle.2ª ed. São Paulo: Atlas, 1991. KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise, Planejamento, Implemento e Controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998. KOTLER, Philip. Marketing para século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. Tradução Bazán Tecnologia e Lingüística. São Paulo: Futura, 1999. KOTLER, Philip.Administração de marketing: a edição do novo milênio.Tradução Bazán Tecnologia e Linguística. 10º edição. São Paulo: Prentice Hall,2000. KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 9ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2003. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing: a bíblia do marketing. 12.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,2006. 38 RIBEIRO. Paulo César T. Atendimento diferenciado a clientes. 2011. Disponível em: http://www.rhportal.com.br/artigos/wmprint.php?ide_cad=tpt2p6dis. Acesso em 20 de maio 2014. RODRIGUES, Valter.Varejo na era digital. Seu negocio está mudando. Você já sabe o que fazer?., São Paulo:Globo,1998,2ed.Acesso em 26 de maio 2014. Anexo Questionário: 1. Como avalia a qualidade de nosso atendimento? ( )Muito satisfeito ( )satisfeito ( ) pouco satisfeito ( ) insatisfeito 2. Como é avaliada a competência técnica dos nossos funcionários? ( )Muito satisfeito ( )satisfeito ( ) pouco satisfeito ( ) insatisfeito 3. Os nossos serviços atende as suas expectativas? ( )Muito satisfeito ( )satisfeito ( ) pouco satisfeito ( ) insatisfeito 4. Como avalia nossa organização e limpeza? ( )Muito satisfeito ( )satisfeito ( ) pouco satisfeito ( ) insatisfeito 5. Quanto ao tratamento diferenciado da empresa? ( )Muito satisfeito ( )satisfeito ( ) pouco satisfeito ( ) insatisfeito 6. Quanto à confiabilidade transmitida pela empresa? ( )Muito satisfeito ( )satisfeito ( ) pouco satisfeito ( ) insatisfeito 7. Quanto à qualidade dos produtos oferecidos? ( )Muito satisfeito ( )satisfeito ( ) pouco satisfeito ( ) insatisfeito 8. As reclamações são atendidas e resolvidas? ( )Muito satisfeito ( )satisfeito ( ) pouco satisfeito ( ) insatisfeito 9. Em relação a nossa segurança oferecida? ( )Muito satisfeito ( )satisfeito ( ) pouco satisfeito ( ) insatisfeita 39 A IMPORTÂNCIA DA MANUTENÇÃO ESTRATÉGICA PARA AS ORGANIZAÇÕES Thiago dos Santos Carvalho¹ José Silvino de Morais ² Resumo Neste trabalho foi apresentada uma pesquisa da importância de um setor de manutenção estratégico na empresa, com o objetivo de demonstrar a atuação do setor de manutenção e sua política de trabalho em uma empresa situada na região metropolitana de Campinas. O artigo abaixo visou apresentar o modelo atual de gestão e sugerir soluções para a melhoria da lucratividade e imagem da empresa frente a seus concorrentes. Palavras Chave: Manutenção, lucratividade, gestão. Abstract In this paper a survey of the importance of a strategic sector in the maintenance company was presented with the aim to demonstrate the performance of the service sector and its policy work at a company located in the metropolitan region of Campinas . The article below aimed to present the current management model and suggest solutions to improve the profitability and image of the company compared to its competitors. Key words: Maintenance,profitability, management. 1 Introdução Este artigo irá descrever a importância da integração do setor de manutenção com o processo produtivo das organizações na busca de uma nova postura frente a seus concorrentes e parceiros e na contribuição que uma manutenção estratégica pode causar no aumento de lucratividade das organizações. Neste atual cenário a Manutenção Estratégica tem um papel fundamental para contribuir com o crescimento das organizações, mas para isso uma mudança na postura da manutenção será necessária. Onde hoje, seria apenas um setor que fornece serviços para o processo produtivo e passará a fornecer soluções, com essa mudança estratégica da manutenção temos um reflexo direto nos resultados empresariais. 2 Referencial Teórico A manutenção exerce uma crucial importância no desenvolvimento produtivo tendo como objetivo principal garantir operação dos sistemas fabris nas quais os mesmos foram projetados e também para que retornem a tal condição, caso este esteja deixando de estar em suas características de projeto. A cada dia aumenta mais nossa necessidade e dependência destes itens em nossa rotina produtiva e sua interrupção por falhas ou quebras inesperadas geram perda de lucros, materiais e atrasos em nossos processos fabris, acarretando 40 problemas com clientes internos e externos que não serão atendidos em um prazo determinado e no orçamento da organização que acaba não sendo atingindo deixando receitas a serem auferidas e custos de reparos altos devido a estes imprevistos. A instalação bem mantida, com um nível baixo de falhas e interrupções, acaba sendo para a empresa uma vantagem competitiva no mercado frente a seus concorrentes, e é dentro deste tema que muitas empresas no mercado estão se dedicando cada vez mais, procurando novas técnicas de aumento da confiabilidade de seus equipamentos críticos e não críticos. Dentro deste enfoque, outro aspecto relativo vem sendo a ligação da manutenção com a qualidade do produto produzido, ou seja, interrupções do processo por quebra ou falha do equipamento acabam reduzindo a qualidade final do produto, sendo assim, maquinas que trabalham de maneira inadequada não fabricam produtos de boa qualidade, não produzindo conforme as especificações técnicas esperadas. Com isso hoje vemos uma mobilização para o aperfeiçoamento do setor de manutenção que deverá ser visto como um item estratégico na cadeia produtiva. Desta forma devemos encarar que o mercado está adotando à zero quebra, como uma forma de não admitir que equipamentos simplesmente quebrem atrapalhando todo o processo produtivo o que comprometeria os princípios do just-in-time, que prevê um fluxo ininterrupto de materiais e serviços. Mas não só a mobilização de conceitos da gestão da manutenção deve ser aprimorada, devemos também salientar a importância do planejamento e controle da manutenção que deve ser encarado como o ser pensante do setor, ou staff, que irá avaliar falhas do processo e suas informações e traçar estratégias especificam para este aumento de confiabilidade das instalações e equipamentos. A manutenção sempre foi divida e classificada como preventiva e corretiva, mas novos conceitos inovaram a maneira de gerir este processo, surgindo assim a manutenção preditiva e produtiva total (TPM), que muitas empresas do mercado passaram a praticar. [1] 2.1 Manutenção Corretiva: Este tipo visa corrigir apenas quando um equipamento ou instalação tem uma parada ou diminuição de sua capacidade produtiva, por uma quebra de componente. É a mais usual e tipicamente reativa, ou seja, só age depois da ocorrência da quebra. Neste tipo de manutenção não temos como antecipar uma falha de equipamento ou quebra, estamos apenas corrigindo após uma parada no processo, com isso teremos aumento de custos tanto com materiais e serviços, pois não temos alternativas mais baratas para a regularização desta interrupção do fluxo produtivo. 2.2 Manutenção Preventiva: Neste tipo consiste em uma programação prévia e antecipada de parada para o equipamento e instalação, visando através de um estudo antecipado trocar as principais peças que sofrem desgaste, sempre seguindo os manuais de operação dos equipamentos que fornecem instruções de periodicidade com que determinados trabalhos devam ser executados. A manutenção preventiva exige, acima de tudo, muita disciplina. Só as empresas maiores e mais organizadas dispõem de equipes próprias ou terceirizadas para os serviços de manutenção preventiva. [1] Na manutenção preventiva temos varias vantagens, por exemplo: Aumento de vida útil do equipamento. Redução de custos. Diminuição de quebras. Aumento de confiabilidade do processo. 41 Cria uma nova cultura dentro da empresa. Pode ser programada para os períodos mais convenientes para o processo. Melhora na qualidade dos produtos. Manter as condições operacionais dos equipamentos. 2.3 Manutenção Preditiva: A principioé o monitoramento de certos parâmetros ou condições dos equipamentos e instalações com a finalidade de antecipar um possível problema. Podemos ver a manutenção preditiva como uma ferramenta de analise do comportamento do equipamento durante o processo produtivo, ou seja, qualquer anomalia durante sua operação, como exemplo, superaquecimento ou vibração, podem indicar um problema futuro. Podendo assim a gestão destas informações anteciparmos uma parada no processo produtivo. 2.4 Manutenção Produtiva Total: A manutenção produtiva total (TPM) mostrar ser muito além de uma forma de se fazer manutenção nos equipamentos. É aplicada como uma filosofia gerencial, atuando na forma organizacional, no comportamento das pessoas e na forma com que tratam os problemas, não só os de manutenção, mas todos os diretamente ligados ao processo produtivos. [1] A TPM tem três princípios fundamentais: Melhoria das pessoas. Se não desenvolvermos, motivarmos e prepararmos os envolvidos serão praticamente impossíveis a aplicação desta filosofia. Melhoria dos equipamentos. Como sendo o maior recurso da empresa, os equipamentos deverão ser melhorados, a fim de ganhos de produtividade. Qualidade Total.A implantação deste programa deve estar alinhada com a implantação de um sistema de qualidade total. 2.5 Confiabilidade: Confiabilidade é a probabilidade de que um sistema, seja ele, equipamento, software ou até mesmo uma pessoa dê como resposta aquilo que dele se espera, durante um certo tempo e nas condições corretas. [1] Deste modo a confiabilidade está ligada diretamente a disponibilidade que um sistema tem para o processo de produção. Sabemos que a demanda pode variar dentro de um processo produtivo e este item torna-se crucial para atendemos nosso clientes no mercado atual. Dentro deste quesito encontramos parâmetros que demonstram o estudo da confiabilidade dos equipamentos e instalações, como o TMEF (Tempo Médio entre Falhas) que visa analisar o intervalo de falhas apresentado por um determinado equipamento dentro da produção. E o TMDR (Tempo Médio de Reparo) que mede o tempo médio de conserto do sistema para produção. [2] Estas ferramentas visam medir a disponibilidade dos sistemas que são mantidos pela manutenção. 42 2.6 Planejamento e Controle da Manutenção: O PCM é o órgão Staff da manutenção, responsável por gerir os índices, matérias e recursos necessários para que o setor possa realizar suas atividades. A importância do setor de planejamento e controle da manutenção vai além de administrar ordens de serviços e apontamentos realizados pelos colaboradores, mas também em ser um facilitador para a execução de seus trabalhos. A comunicação direta com o PCP torna-se necessário para a programação dos tipos de manutenção dentro das organizações e também na administração dos custos realizados pela manutenção dos sistemas. [3] 3 Metodologia Este estudo tem como objetivo principal demonstrar que o setor de Manutenção pode influenciar diretamente nos resultados de uma organização. Para elaboração deste artigo os dados foram coletados em uma empresa multinacional do setor químico da região metropolitana de Campinas, utilizando a pesquisa bibliográfica e também um método exploratório e quantitativo frente aos dados fornecidos pelo setor de manutenção da mesma. A pedido da organização mantém-se sua identidade no anonimato. Para o desenvolvimento deste trabalho foram coletados os dados do setor de manutenção referentes ao primeiro semestre de 2014, verificando assim os índices de quebra das instalações, como também, a evolução dos custos de manutenção da organização. A empresa mantém uma rotina de manutenção corretiva e preventiva de seus equipamentos, e neste sentido foi analisado todo o histórico e dados que a mesma disponibilizou. O método para coleta de dados foi através de estudo e a avaliação dos índices fornecidos pelo setor de manutenção da empresa, com isso, foram analisados os índices principais que podem influenciar diretamente na organização e comparamos com um cenário ideal para o melhor resultado deste setor. 4 Resultados e Discussões A pesquisa de campo iniciou-se através da coleta de dados fornecidos pelo setor de planejamento da manutenção, onde observamos os índices de quebras dos principais equipamentos das linhas produtivas da empresa e os custos de manutenção que são gerados devido a política atual da manutenção. Deste modo, o objetivo foi comparar os índices atuais e projetá-los de maneira organizada e objetiva, a fim de buscar as melhores soluções para o aumento da produtividade da empresa estudada e também o aumento da lucratividade com a redução dos custos de manutenção e os níveis de quebras e paradas desnecessárias no processo produtivo. O gráfico1permite visualizar os índices (%) de quebra dos equipamentos considerados como classe “A”, que impactam de maneira considerável na produtividade da empresa. O resultado desses níveis de quebra demonstra que o investimento em manutenções preventivas de maneira sistemática poderá atenuar estes níveis. 43 Figura 1 – Analise dos índices de quebra dos equipamentos classe A De acordo com a figura 1 podemos verificar que a oscilação dos índices de quebras éconstante, devido à falta de planejamentoe investimentos para a realização de manutenção preventiva, com isso, vemos um alto índice de quebras que afetam diretamente a disponibilidade dos equipamentos. Este tipo de sistemática atacando apenas com manutenções corretivas não impulsiona o resultado da organização, apenas geram atrasos no planejamento produtivo, afetando a entrega dos produtos finais e o aumento dos custos de manutenção. Na figura 2foram analisados a distribuição mensaldos custos de manutenção referentes ao primeiro semestre de 2014. Figura 2 – Distribuição dos custos de manutenção Analisando o gráfico podemos verificar que o maior gasto da organização estudada é com a compra de materiais, com o custo relacionado aos colaboradores (manutentores), 44 seguidos da contratação de serviços terceirizados, por fim temos o gasto com outros tipos de materiais ou serviços para o setor de manutenção. Sabemos que estes gastos impactam diretamente no resultado final da empresa, onde a falta de planejamento para a atuação do setor de manutenção sempre irá gerar o gasto indevido com materiais aplicados, o aumento de horas extras por parte dos executores e a contratação de serviços terceirizados desnecessários, visto que, com a implantação de uma sistemática de manutenção poderíamos antecipar as falhas aumentando a disponibilidade dos equipamentos que conseqüentemente impactariam na diminuição dos custos de manutenção. Na figura 3 detalha o volume de horas extras realizadas em cada mês do de 2014 frente ao total de horas disponíveis que a manutenção tem mensalmente. Horas Extras - (%) 20,00% 17,50% 15,11% 14,17% 15,00% 10,00% 12,00% 11,92% 12,50% 8,99% 8,00% 7,50% 5,00% 2,50% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% 0,00% jul/14 ago/14 set/14 out/14 nov/14 dez/14 0,00% jan/14 fev/14 mar/14 abr/14 mai/14 jun/14 Figura 3 – Horas extras 2014 Analisar o volume de horas é de extrema importância para a gestão da manutenção, que poderá gerenciar este gargalo para a redução de custos diretos do setor. Nota-se que a média de horas extras no departamento de manutenção é de 11,69% um índice alto, mas que vem sendo gerado devido ao alto volume de quebras ocorrido no primeiro semestre de 2014. Quanto a analise do planejamento de manutenção evidenciamos os itens abaixo: Falta de uma programação sistêmica de manutenção preventiva; Interação com o PCP para verificar o planejamento produtivo da empresa; O setor não usa a manutenção preditiva como ferramenta para antecipação de falhas; Falta um controle mais apurado das compras de materiais aplicados na manutenção; O estoque da manutenção é alto; Falta controle das horas apontadas da manutenção. Na tabela abaixo (figura 4) podemos analisar os apontamentos que são realizados pelo departamento de manutenção, que posteriormente serão analisados pelo planejamento de manutenção. 45 Manutenção / Sum aré Horas disponíveis Atrasos/ Faltas Absenteísm o (%) jan-14 fev-14 m ar-14 abr-14 m ai-14 jun-14 3640,00 3192,00 3872,00 3344,00 3872,00 4048,00 1032,00 64,00 24,00 107,00 488,00 320,00 28,35% 2,01% 0,62% 3,20% 12,60% 7,91% Ordens de Serviço OS' Abertas OS's Canceladas OS's Encerradas OS's Acumulado Produtividade 150 110 82 106 76 60 52 11 0 12 13 6 84 82 81 77 72 57 24 41 42 59 50 47 68,00% 69,40% 65,85% 60,14% 62,96% 57,27% Apontam ento de Horas - OS Total Horas Disponiveis Total Horas Apontadas Produtividade Operacional Operacional 2450,00 1950,00 1978,00 1900,00 2640,00 2280,00 2104,00 1760,00 1911,67 1517,58 2152,00 2080,00 86% 90% 97% 80% 82% 91% Tabela 1 – Aproveitamento da equipe de manutenção 2014 Fonte: própria Como podemos observaros números da tabela acima tentam demonstrar o nível de aproveitamento da equipe operacional frente às horas disponíveis e também os atrasos e faltas que acarretam um pior rendimento da equipe. Nota-se que a empresa realiza manutenção nos seus equipamentos apenas quando quebram, não atuando com manutenções preventivas ou preditivas em seu cotidiano. 5 Considerações Finais Esta pesquisa se propôs a analisar e avaliar se o gerenciamento proposto pela empresa para o setor de manutenção vem sendo o mais apropriado na buscada redução de falhas e o aumento da disponibilidade dos equipamentos classe “A”, que conseqüentemente iriam aumentar a lucratividade da empresa e torna – lá competitiva para o mercado atual. Partindo deste contexto, pode-se identificar que a empresa necessita de uma reformulação em seu método de gestão da manutenção, como podemos visualizar neste artigo, os índices de quebras dos equipamentos são altos, diminuindo a disponibilidade para a produção aumentando os custos diretos com peças e serviços, horas extras dos profissionais do setor e gerando atrasos na entrega dos produtos acabados para seus clientes. A solução encontrada seria uma forte atuação do setor de planejamento e controle da manutenção, que poderia implantar um sistema de manutenção preventiva sistemática na empresa, atacando principalmente os equipamentos classe “A”. Hoje a política de manutenção da empresa baseia-se no quando quebrar o equipamento consertamos, não trabalhando com paradas previamente agendadas para inspeção de seus equipamentos e posteriormente a manutenção dos mesmos, isto tem gerado custos com materiais e horas extras diminuindo a lucratividade do produto quando disponibilizado para o consumidor, pois com os custos de produção altos a empresa não conseguira um preço final atrativo frente a seus concorrentes. Neste caso implantar os sistemas de manutenção preventiva e preditiva iria solucionar o problema, ou pelo menos amenizar os índices que foram apresentados, mas certamente iríamos notar uma diminuição nos principais indicadores abordados neste artigo. 46 Referências [1] MARTINS, G. Petrônio; LAUGENI, P. Fernando. Administração de Produção. São Paulo. Saraiva, 2001. [2] SLACK, Nigel. Administração de Produção. São Paulo. Editora Atlas, 1999. [3] VIANA, R. G. Hebert. Planejamento e Controle da Manutenção. Rio de Janeiro. Qualitymark Editora, 2006. 47 A NOVA GERAÇÃO DE CLIENTES Gabriela Gitzel¹ Marshal Orlando Raffa² Resumo Este artigo analisa quais as estratégias comerciais são mais convenientes para fidelizar um consumidor atual que compra tanto de maneira tradicional quanto realiza compras em empresas virtuais. Esse novo consumidor que salta da empresa física para a empresa virtual exige novas atitudes dos profissionais de marketing e são necessárias estratégias mais customizadas para clientes que possuem, através da internet e dos web sites, o mundo inteiro aos seus pés. Palavras chave: Marketing. Novo Perfil. Mudanças. Novo Cenário. Abstract This article examines which business strategies are more convenient to retain a current consumer purchasing both traditional way as done shopping in virtual enterprises. This new consumer jumping from physical to virtual company now requires new attitudes of marketers and more customized strategies are necessary for customers who have, over the internet and web sites, the whole world at your feet. Keywords: Marketing. New Profile. Changes. New Scenario. INTRODUÇÃO Empresas que adotam a cultura do cliente se mostram, de fato, compromissadas com a satisfação de seus consumidores por meio do desenvolvimento de produtos, serviços e estratégias cuidadosamente elaboradas. Pesquisas de marketing passam a substituir possíveis divagações e descobertas valiosas começam a surgir e, com elas grandes oportunidades de negócios. Quando as empresas passam a analisar o processo de compra que envolve os seus produtos, descobre que possui não apenas um tipo de cliente, mas sim, vários clientes desempenhando diversos papéis. Assim, além do cliente comprador e usuário, existem o cliente influenciador, o cliente iniciador, o cliente pagador e o cliente decisor. Cada um com um peso importante dentro do processo de consumo. Conhecer o cliente e seu comportamento de compra implica em uma série de questionamentos: o que compra quanto compra, onde compra com que frequência compra, como compra e quando compra. Essas perguntas irão revelar informações valiosas aos profissionais de marketing e permitirão o desenvolvimento de estratégias comerciais mais acertadas. Com o advento da Internet as pessoas passaram a adquirir produtos de maneira tradicional e virtual. Alguns procedimentos continuam os mesmos em lojas comuns, shopping centers, etc. No entanto, muitos preferem a comodidade de ter os seus produtos costumizados e entregues na porta de casa. Com isso, intensificou-se também o serviço de entrega. De que maneira as empresas podem atender a esse novo tipo de consumidor? O que fazer para fidelizar esse novo tipo de cliente? O cliente atual exige mais das empresas, pois 48 possui a opção de ter o mundo inteiro disponível à qualquer momento. Da mesma maneira que o cliente se tornou mais seletivo, também abriram-se mais mercados consumidores para as empresas com a globalização. Não é plausível aguardar ou esperar uma redução no nível de exigência do consumidor, pois a maioria acredita que ao fazerem negócios com uma empresa, esta deveria conhecê-los e tratá-los da mesma forma, ao falarem com agentes pelo telefone, internet ou enviarem um e-mail, até mesmo de forma presencial. As expectativas devem aumentar pelo crescimento dos canais de comunicação e maior interação entre a empresa e o cliente. Não é novidade o quanto o e-commerce vem crescendo nos últimos anos, o que nos leva a crer que além da venda, o atendimento a clientes também deve caminhar progressivamente para canais como e-mail e chat. O desafio constante será adotar novos meios de comunicação sem o fechamento de canais tradicionais de contato, integrando-os em uma nova realidade. Outras tendências globais em relação ao consumo também se consolidam, como a valorização da autenticidade, originalidade de produtos e marcas; maior nível de informação e envolvimento dos parceiros/consumidores com os produtos que adquirem. Também, aumento no nível do comprometimento com o meio ambiente e de forma consciente mudando as características dos consumidores presenciais ou virtuais como veremos na pesquisa. Este artigo foi embasado em dados de uma pesquisa realizada através de questionários aplicados a três pessoas de faixas etárias diferentes comparando o comportamento do consumidor virtual e do consumidor tradicional e qual argumento eles utilizam para defender sua opção de compra. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Fazemos parte de uma sociedade espantosamente dinâmica, instável e evolutiva. Por esse motivo, a empresa que ficar parada esperando algo acontecer, certamente correrá sérios riscos de ver os seus produtos fora do mercado ou, até mesmo, de ter o seu mercado como um todo, dominado pelo concorrente. Para Kotler [1] (2004) o marketing procura identificar as necessidades humanas e atendê-las de uma forma lucrativa. Mas para que isso aconteça é necessário, inicialmente, conhecer os consumidores, o que não é uma tarefa fácil. Segundo Cobra [2] (1992) para cada consumidor, o produto ou serviço ofertado tem um valor. Para uns é o preço, para outros, a facilidade de uso, os atributos do produto, o serviço pós-vendas entre outros. Os profissionais de marketing sabem que os hábitos dos consumidores mudam com o tempo. Essa mudança sempre foi uma constante no mundo dos negócios. Isso envolve necessidades, desejos, preferência e hábitos, e uma nova geração de consumidores. Esses consumidores foram denominados por Souza (2007) de “camaguru”, que é o resultado de um cruzamento de camaleão com canguru, ou seja, o cliente que salta e muda de cor várias vezes ao dia. Assim, desaparecem os clientes convencionais e surgem os “camagurus”, que saltam e entram em um novo estilo de comportamento com novos traços, cores e hábitos. 49 Souza [3] (2007) faz uma citação sobre a dificuldade que as empresas têm de abordar esse novo tipo de cliente: Se a sua empresa, que tem interesse na minha pessoa como cliente, não me acessar no exato momento em que eu me encontro, no momento, receptivo às suas mensagens, eu, camaguru, não vou nem perceber nem registrar sua mensagem e consequentemente, muito menos sua empresa ou seu produto. Ou seja, para os camagurus não sensibilizados no momento comportamental específico e certo, sua empresa e seus produtos pura e simplesmente não existem. Berto [4] (2009) “A instabilidade das empresas é fruto de dois aspectos básicos: a globalização e o ciclo de vida mais curto dos produtos”. A autora acima se utiliza de uma metáfora para demonstrar a importância de se conviver com esses novos clientes e, aqueles que não forem capazes de fazer um grande barulho para mostrar os seus produtos, não vão conseguir atingir o público alvo. Já as empresas preparadas para esse novo momento, terão inúmeras ferramentas estratégicas e saberão, exatamente, onde está o alvo que pretendem atingir. Brum [5] (2008) acredita que a economia globalizada facilitou o acesso às informações e tornou o consumidor mais exigente e menos fiel. O cliente atual apenas “fica” com a empresa mais atraente e conveniente para ele no momento. Estão “ficando” com os fornecedores que, como em uma paquera sabem agradar, mostrando o que há de melhor, encantando com momentos mágicos. Mas, a partir do momento que a empresa fornecedora acredita que conquistou esse cliente e que não precisa mais paquerá-lo, ele se cansa e muda para outro fornecedor. Brum(2008) Iwakura [6] (2009) acredita que o novo consumidor é global, consciente, digital e mais bem informado. Esse novo consumidor exige também, segundo o autor, uma nova postura do profissional de marketing, com novas soluções e novas abordagens para atingir esse cliente e se relacionar com ele. É possível perceber, então, que a concorrência, a disputa pelos clientes, pela maior fatia do mercado, faz com que as empresas adotem estratégias que as possibilitem manter os seus clientes, ou seja, fidelizá-los. McKenna [7] (1999) afirma que o marketing moderno é uma batalha pela fidelidade do cliente. Clientes fiéis tendem a consumir mais. E quanto mais fiéis, maior a vida útil da carteira de clientes da empresa, menor o custo de recuperação de clientes e maior valor financeiro agregado à marca. Moutella(2003) Clientes fiéis e que fazem parte de um programa de fidelização bem executado, sentem-se como investidores em uma marca do varejo. Quando a experiência é ruim, reclamam, telefonam, chamam o gerente ou fazem alguma coisa para que o seu problema seja visto. Eles acreditam na marca. Querem consertá-la. Duffy(2002) 1. O atual comportamento do marketing e do cliente 50 A mudança mais radical do marketing na era digital não significa apenas a emergência de um novo canal ou de uma nova tecnologia, mas também as transformações que ocorrem no interior do consumidor. O comportamento do cliente mudou com as novas tecnologias e agora eles encaram um desempenho on-line e off-line. Os consumidores emergentes levam uma vida diferente dos antigos consumidores, pois tem a opção da compra virtual, além da tradicional. A Internet e outras tecnologias permitem que as pessoas atendam suas necessidades básicas de uma nova maneira com produtos, serviços e marketing personalizados. Essa visão tende a enfatizar, excessivamente, como o mundo será alterado pela tecnologia em vez de como a tecnologia será modificada pelo mundo. As tecnologias facilitadoras da personalização e da customização permitem a possibilidade de interação com comunidades virtuais e a escolha de uma imensa gama de preços e produtos. Graziano(2014) A mesma autora afirma ainda que: É essencial que as empresas utilizem o marketing de convergência como uma estratégia, pois além de ajudar as organizações a vencerem as fragilidades ao entrar na era da tecnologia, ajuda também a convergir com a era do foco no cliente, na qual, as empresas devem investir em lojas físicas e virtuais, combinando a padronização e a personalização, fazendo com que o consumidor se relacione com múltiplos canais de mercado (comunidades), criando valor para o cliente no aspecto entretenimento e também preço, para que assim se possa conquistar o poderoso e exigente consumidor. Graziano(2014) 2. Customerização As companhias devem oferecer a proporção certa de produtos normais e personalizados, que necessitam desenvolver novos métodos para seus novos produtos. Além disso, essas mesmas companhias deverão oferecer o equilíbrio certo entre personalização e mensagens de marketing massificadas. 3. Comunidades virtuais As companhias precisarão combinar comunidades do mundo real e comunidades virtuais de uma maneira que proporcione lucro. A tendência é que criem as suas próprias comunidades tendo em vista que os consumidores já estão participando de algumas comunidades virtuais e devem se posicionar para saber como poderão também participar. 4. Opções de Canal As empresas devem repensar na combinação de canais múltiplos e de interface contínua e de como os consumidores interagirão entre elas. Como elas podem agregar novos canais aos sistemas existentes e assegurar altos níveis de atendimento e qualidade por meio do telefone, cliques do mouse ou visitas. 5. Equação de competitividade As empresas deverão refazer as suas estratégias de preço em um ambiente no qual os clientes possuem muito mais opções. É necessário visualizar de que modo as empresas lidam com a maior expectativa dos clientes na compra, no valor e no atendimento. Como as informações, a educação das pessoas e o entretenimento irão contribuir para a compra por valor para fidelizar um cliente na convergência de marketing, agregando novas possibilidades de conquistas a esse cliente virtual e tradicional ao mesmo tempo. 51 Há ainda o conjunto de ações informativas na decisão de compra. Tendo em vista que o cliente possui mais acesso a informações de pesquisa e mecanismos para tomadas de decisões e, para isso, as empresas devem repensar suas estratégias. As empresas irão colocar ferramentas nas mãos dos clientes para simplificar as suas vidas sem desistir dos seus negócios, pois, senão, irão encaminhar os seus clientes para a concorrência. Sendo assim, é necessário que elas tentem equilibrar melhor as mensagens dos consumidores de iniciativa própria sem informações distorcidas. Schaffer(2014) 6. Nível de segmentação de mercado A segmentação é um esforço para o aumento de precisão de alvo de uma empresa. Conforme Kotler (1998), as empresas podem adotar cinco níveis: marketing de massa, marketing de segmento, marketing de nicho, marketing local e marketing individual. É importante para as empresas definir segmentos específicos para se direcionar com compostos de marketing customizados, pois desta maneira a empresa ganhará vantagem competitiva. 7. Marketing de Massa A empresa se preocupa em produção, distribuição e promoção de massa de um produto para todos os compradores. A vantagem de marketing de massa é que cria maior potencial de mercado, custos menores e automaticamente margens maiores. No ambiente de uma organização a inovação requer do administrador habilidade e responsabilidade. Tendo em vista que é necessário capacitar os colaboradores para que estes possam oferecer aos clientes um atendimento de qualidade, alcançando assim, um processo de satisfação e fidelização. Muitos fatores devem ser considerados para que a organização possa ter mais competência, independente de seu porte, sendo que neste sentido sempre é preciso trabalhar a qualidade do ambiente e do atendimento. A maioria das pessoas pensa em administração de marketing como sendo o trabalho de encontrar clientes em número suficiente para atender a produção de empresa. Porém esta visão é muito restrita. A organização tem um nível desejado de demanda para seus produtos. Em determinados momentos pode haver demanda adequada, irregular, em excesso ou até mesmo não haver demanda alguma, e a administração de marketing deve encontrar formas de lidar com estes diferentes tipos de demanda. A administração de marketing deve estar preocupada não apenas em encontrar o público-alvo da empresa, mas também em satisfazê-lo oferecendo atendimento de qualidade e, dessa forma, conquistar e fidelizar estes clientes de forma a permitir a permanência da empresa no mercado. A administração de marketing existe pelo menos quando uma pessoa, em relação a uma troca potencial, pensa nos objetivos e meios de realizar as respostas desejadas pelas outras pessoas. Para melhor explicitar o tema, tem-se a definição de administração de marketing Kotler e Armstrong (1999). Administração de marketing como análise, planejamento, implementação e controle de programas destinados a criar, desenvolver e manter trocas com o mercado-alvo, com o propósito de atingir os objetivos de organização. 52 No entendimento de Kotler (1998) administração de marketing é o processo de planejamento e execução da concepção, do preço da promoção e da distribuição de ideias, bens e serviços para criar trocas que satisfaçam objetivos individuais e organizacionais. Essa definição reconhece a administração de marketing como um processo que envolve análise, planejamento, implementação e controle, ou seja, a administração de marketing abrange ideias, bens e serviços, inclui a noção de troca e tem como objetivo gerar satisfação para as partes envolvidas. Ao escrever sobre o desempenho do trabalho de marketing no ambiente das empresas Kotler (1998) alinha o ganho de mercado com a pesquisa realizada: O trabalho de marketing no mercado consumidor é desempenhado formalmente pelos gerentes de vendas, pelo pessoal de vendas, administradores de propaganda e promoção, pesquisadores de marketing, administradores de serviços ao cliente, gerentes de produto, gerentes de mercado e o vice-presidente de marketing. Cada cargo tem administração e tarefas bem definidas e muitos desses cargos envolvem a administração de recursos específicos de marketing, como propaganda, pessoal de mercado e vice-presidente administram programas, cuja tarefa é analisar, planejar e implementar programas que produzirão um nível desejado de transações com os mercados-alvos. O autor comenta que o trabalho do marketing está na responsabilidade dos profissionais dessa área, tem-se a imagem popular do administrador de marketing de alguém cuja tarefa é antes de tudo estimular a demanda pelos produtos da empresa. Essa, no entanto, é uma visão limitada da diversidade de tarefas de marketing, desempenhada pelos administradores de marketing. A administração de marketing tem como tarefa influenciar o nível, o tempo e a composição da demanda de modo a ajudar a organização a alcançar seus objetivos. A administração de marketing é essencialmente administração de demanda, ou seja, os administradores de marketing desenvolvem as tarefas que lhes competem, realizando pesquisa de marketing, planejamento, implementação e controle de ações que possam identificar, satisfazer e fidelizar os consumidores. Isto porque os clientes são o principal motivo para uma empresa tornar-se competitiva e sobreviver no mercado. 8. Os erros das primeiras empresas As primeiras empresas virtuais estavam tão entusiasmadas com a tecnologia avançada, modelos empresariais e um excesso de capital de risco que acabaram esquecendose do cliente que, na verdade, deveria ser o centro de sua proposta empresarial. Ao mesmo tempo em que as empresas não conseguiram enxergar como o consumidor virtual é parecido com o consumidor tradicional, as empresas antigas, muitas vezes, encontram dificuldades quando não conseguem reconhecer como o consumidor virtual é diferente. As empresas pensavam que em seu site podiam vincular os seus anúncios (banners) nessa nova mídia ou publicar os seus catálogos em um web site como se fosse um outdoor. Os consumidores não estavam interessados. Esses consumidores virtuais precisavam de mais interação, envolvimento e atenção individual. As companhias precisam oferecer canais múltiplos. A Web também oferece oportunidades de expansão do mercado, abrindo mercados geográficos ou segmentos de novos clientes. Mas, somente se as empresas reconhecerem isso e aproveitarem a vantagem, o marketing, da maneira como é conhecido, não está morto. Algumas ferramentas de marketing e modelos antigos funcionam bem no novo ambiente, mas algumas precisam ser eliminadas, modificadas ou receber acréscimos. As companhias que se apegam a métodos 53 tradicionais não conseguem atingir por inteiro o novo consumidor, concentrandose na continuidade e deixando de reconhecer as diferenças. Mesmo agora, quando mais empresas reconhecem o potencial das novas tecnologias, muitas estão limitadas por objetivos financeiros ou processos organizacionais, mas de curto prazo, o que as impede de desenvolver ou implementar as estratégias de convergência. Elas não possuem a coragem ou a capacidade de tomar um rumo novo em sua estratégia, portanto, falham em realizar transformações em larga escala como as grandes empresas fizeram. É necessário que as empresas vejam o que estão negligenciando on-line que não estão negligenciando na empresa, talvez, a rapidez na entrega ou um desconto no preço. Yoram(2014). METODOLOGIA O presente trabalho visa um comparativo entre o consumidor virtual e o consumidor tradicional e busca pesquisar quais são as novas perspectivas de vendas para esses dois tipos de clientes, através de um questionário aplicado a três níveis de pessoas: a primeira de 18 a 30 anos, a segunda de 30 a 60 anos e a terceira de 61 anos ou mais, moradores da mesma cidade (Sumaré – SP) com comportamento de compras distinto. O questionário apresenta sete questões alternativas as quais qualificam o assunto abordado e uma questão aberta de cunho exploratório. O objetivo da pesquisa qualitativa é trazer à tona o que os participantes pensam a respeito do que está sendo pesquisado. Não é só a visão de pesquisador que é importante, mas também o que o sujeito tem a dizer em relação ao problema. O significado é de importância vital na abordagem qualitativa, pois há interesse especial no modo como diferentes pessoas dão sentido às suas vidas, no modo como interpretam suas experiências e como estruturam o mundo social em que vivem. Martinelli(1999) O Case irá demonstrar o que eles pensam sobre o assunto e como eles se dividem entre os dois modelos de compra. Trata-se de personagens fictícios baseados em estudos e revisões bibliográficas sobre o assunto. ANÁLISE DE DADOS GRAFICO 1. GRAU DE ESCOLARIDADE 1,5 1 De 18 a 30 anos 0,5 de 31 a 60 anos Mais de 60 anos 0 Ensino Fundamental Ensino Médio Graduação Pós-graduação O gráfico 1 mostra o grau de escolaridade de cada pessoa entrevistada. 54 GRAFICO 2. Entrevistados 2,5 2 1,5 Entrevistados 1 0,5 0 Físicas Vituais O gráfico 2 mostra o comparativo entre os entrevistados que optam entre os dois métodos de compras. Dois dos níveis entrevistados optam pelo método de compra virtual. O entrevistado do nível de 18 a 30 anos opta pelo método de compra virtual, pois prefere a comodidade e a facilidade que a internet lhe proporciona de adquirir seus produtos preferidos sem ter que sair de casa. Porém, o entrevistado do nível de 31 a 60 anos compra tanto de forma tradicional como virtual. Ele realiza compras virtuais de tênis, roupas e acessórios por sites internacionais para vender no Brasil, pois acredita que consegue mais descontos nas compras, porém costuma realizar compras em lojas tradicionais também. A senhora entrevistada de 60 anos já opta pelo método tradicional, pois já está acostumada com suas lojas e prefere ver e sentir o produto antes de compra-lo sem correr o risco de realizar a compra e o produto não atender às suas necessidades, risco esse que corremos nas compras em lojas virtuais. GRAFICO 3. ENTREVISTADOS QUE ACREDITAM NA DISPONIBILIDADE DE PRODUTOS EM AMBAS AS LOJAS Mais de 61 anos NÃO de 31 a 60 anos SIM De 18 a 30 anos 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 O gráfico 3 nos mostra a opinião de cada pessoa entrevistada em relação a disponibilidade de produtos tanto nas lojas virtuais como nas tradicionais. Dois dos 55 entrevistados acreditam que a disponibilidade dos produtos das lojas virtuais e das tradicionais não é a mesma, que as lojas virtuais possuem um número bem maior de produtos disponíveis. Uma pessoa das três entrevistadas que, no caso, é a senhora de 60 anos, acredita que a disponibilidade dos produtos em ambas as lojas é a mesma e é por esse motivo que, para ela, não existe razões que à levem realizar suas compras em lojas virtuais. GRAFICO 4. FREQUÊNCIA DE CONSUMO Diariamente Semanal Mais de 60 anos de 31 a 60 anos Mensal De 18 a 30 anos Bimestral 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 O gráfico 4 nos mostra a frequência de consumos entre os níveis entrevistados. A senhora de 60 anos, como vemos anteriormente, opta pelo método de compras pelas lojas tradicionais e de forma mensal. Por outro lado, os outros dos níveis entrevistados, além de optarem pelo método de compra virtual, realizam suas compras de forma semanal. GRAFICO 5. BENEFÍCIOS DAS LOJAS FÍSICAS Retirada do produto no ato Mais de 60 anos Contato com o Produto de 31 a 60 anos De 18 a 30 anos Negociação de Valores 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 56 Conforme o gráfico 5 verificamos que a entrevistada de idade média de 60 anos prefere não se arriscar em criar certas perspectivas que as compras pelas lojas virtuais proporcionam em relação ao produto. Preferem também a segurança de ter o seu produto no ato da compra sem descontentar-se caso o seu produto adquirido não chegue no prazo ou na condição esperada como pudemos observar no gráfico 2 e como poderemos observar no gráfico 6 também. Por outro lado, temos os clientes mais jovens, com idade média de 18 e 30 anos que acreditam que, embora não consiga ter o produto no ato da compra pelas lojas virtuais, estas proporcionam uma negociação maior de valores. GRAFICO 6. BENEFÍCIOS DAS LOJAS VIRTUAIS Comparadores de preços Mais de 60 anos Customização de 31 a 60 anos De 18 a 30 anos Comodidade 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 Conforme o gráfico 6, podemos notar que os hábitos de compra variam muito em consequência de diversos fatores, entre eles a faixa etária da população, princípios religiosos, aversão a riscos, conceitos de identidade e hábitos. Uma pessoa de idade média de 60 anos é menos adepta a mudanças. Ela sempre realizará suas compras da mesma forma: nas mesmas lojas, com a mesma forma de pagamento, com menor frequência e terá como fator decisivo o elo que já possui com a empresa. Os clientes mais jovens, tendem a renderse à comodidade que a modernização lhe proporciona: não existem filas, empurra-empurra, estacionamentos lotados, pessoas impacientes, calor excessivo e vendedores te seguindo para todos os lados tirando a sua privacidade. CONSIDERAÇÕES FINAIS O mercado virtual, em oposição ao mercado tradicional, é mais do que uma nova localização ou um novo canal como podem pensar alguns profissionais de marketing. Pois, hoje, os profissionais de marketing, assim como as empresas, indústrias e varejistas, estão presos a um tipo de ficção científica que vem se tornando realidade, no qual os clientes estão começando a se transformar em uma versão mutante do mundo dos negócios. Os profissionais de marketing nunca tiveram que pedir “permissão para vender”. Eles nunca se preocuparam em criar uma “comunidade”. Eles se concentravam apenas em segmentos de 57 clientes e, portanto, não precisavam saber o que se passava na cabeça do consumidor. Quando os seus antecessores ofereciam uma máquina de lavar ou mesmo uma caixa de sabão em pó para a mãe de Carol, nossa protagonista, eles focalizavam o segmento de mercado e não a pessoa em si. Naquela época, tudo que o profissional de marketing precisava conhecer era o segmento que consumia e não a pessoa em si. O seu consumidor fazia parte de um rebanho. Algo, atualmente, está mudando. Mas essa mudança não é tão absoluta como muitos pensavam que fosse. Está surgindo um tipo de consumidor híbrido e isso requer novos métodos de trabalho para o marketing. As novas tecnologias têm mudado o modo como os consumidores se comportam, o que eles esperam e como encaram o seu relacionamento com as organizações. A Internet e outras tecnologias permitem que os clientes façam coisas que nunca puderam fazer antes. Elas lhes permitem atender necessidades e vontades humanas básicas de um mundo novo. Embora essa capacidade para produtos e serviços customizados e personalizados, comunidades, opções de canais, competitividade e uma série de conjunto de ações sejam agora amplamente conhecidos, eles muitas vezes foram considerados à parte. Essa visão tende a enfatizar, excessivamente, como o mundo será alterado pela tecnologia em vez de como a tecnologia será modificada pelo mundo. O consumidor tem o mundo em suas mãos através de ciber mecanismos, porém, em certos casos, ele prefere obter o que está na prateleira das lojas e dos supermercados. Para cada canal ou tipo de compra que o consumidor escolhe, seja on-line ou off-line, existe uma convergência entre os comportamentos tradicionais e virtuais. Agora que se conhece aquilo que o consumidor pode fazer com a tecnologia, é preciso olhar com mais cuidado para o que ele parece querer fazer. Esse novo consumidor tem necessidades e desejos humanos permanentes, mas eles têm sido aguçados e diluídos pela promessa de tecnologia. Essas necessidades e desejos incluem o desejo de exclusividade, a interação social, a sua conveniência e opções de canal de compra, a competividade de valor e o desejo de escolher a melhor opção que lhe agrade. Por isso, as empresas devem repensar os seus métodos de marketing como já foi dito. Só assim, com o cliente na mão e sendo atendido diretamente como ele quer, as empresas poderão pensar em competitividade e em vencer no mercado, seja ele tradicional ou virtual. Com as mudanças não se espera que o mercado fique mais complexo ou menos exigente e sim, que suas particularidades sejam cada vez mais atrativas para os novos consumidores e que acompanhe de forma sustentável as características dos consumidores tradicionais deste mercado. O presente trabalho foi buscar um melhor entendimento do comportamento de compra online e compra tradicional. O primeiro passo para acompanhar esta evolução é entender que tudo hoje está baseado nas pessoas. As marcas não são mais aquilo que acham o que é e sim o que seus clientes dizem que é. Com isso, qualquer empreendimento deve ter total atenção à interação virtual, justamente porque o comportamento de compra se remodelou, tanto no online como no offline. É exatamente por isso que algumas empresas já adotam novas estratégias para atrair a atenção dos consumidores. É fato que a mudança chegou, que o e-commerce é um caminho sem volta e que o varejo tradicional já está se reinventando. 58 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BERTO, Janaina V. Marketing estratégico. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2009. BRUM Analisa de M. Endomarketing de A Z. Porto Alegre: Editora Dora Luzzatto, 2008. COBRA. Marcos. Administração de Marketing. São Paulo: Atlas. 1992 DUFFY, Dennis. L. Do something! Guia prático para fidelização dos clientes. São Paulo. Edição especial em português. 2002. GRAZIANO, O.G; GRAZIANO, O. I; CORRÊA, D. A.; IULIANI, A. C. PAZZINATTO, N.K. – Marketing de Convergência do novo consumidor centauro: estudo de casos em empresas varejistas.com. UNIMEP – Piracicaba. ADMINISTRAÇÃO DE MARKETING: Análise, Planejamento, Implementação e Controle Autor: Philip Kotler 1998 pág. 40 Ed. Atlas Princípios de Marketing Autor Philip Kotler e Gary Armstrong 1999 pág. 05 Ed Prentice Hall IWAKURA, Fábio L. Análise do ambiente de marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall. 2009 KOTLER, P. Administração de marketing. 10 ed. São Paulo: Atlas. 2004 MARQUES, Marcos Roberto. Fundamentos de Marketing. São Paulo: Pearson Education do Brasil, 2009. MCKENNA, Regis. Marketing de relacionamento. Rio de Janeiro: Campus, 1999. MOUTELLA, C. Fidelização de clientes como diferencial competitivo. 2003. Disponível em: http://www.portaldomarketing.com.br/Artigos/Fidelizacao%20de%20clientes%20com. o%20diferencial %20competitivo. Htm. Acesso em: 31 ago. 2014. PESSOA, Davi. Comportamento do Consumidor - Consumidor Centauro disponível em: https://www.passeidireto.com/arquivo/3695369/comportamento-doconsumidor---consumidor-centauro SCHAFFER, Roberta Marketing de convergência Disponível http://www.ecommercebrasil.com.br/artigos/o-marketing-de-convergencia/ acesso 28/ago/2014. em em SOUZA, Francisco A, M. de O grande livro do marketing. São Paulo: Makron Books. 2007 Yoram Wind, Vijay Mahajan, Robert E. Gunther Marketing de convergência: estratégias para conquistar o novo consumidor disponível em http://books.google.com.br/books?id=0hN0PgAACAAJ&dq=marketing+de+converg%C3% AAncia&hl=pt-BR&sa=X&ei=76EtVNKsL4XwgwTI74H4Aw&ved=0CCcQ6AEwAA acesso em 01/set/2014 59 GESTÃO DO PEQUENO NEGÓCIO: OS DESAFIOS DE SE MANTER NO MERCADO Mariane Graziela Rodrigues da Silva(1) José Silvino de Moraes(2) Resumo Esta pesquisa descreve através do estudo de caso, por exemplo, como pequenas empresas tipo lojas de bairro em dificuldades para se manterem seu negócio, muitas vezes o despreparo do empreendedor sobre a concorrência local, estratégias de preço, promoção e etc. Portanto através desta pesquisa e segundo a pesquisa bibliográfica identificou que os empreendedores devem traçar um plano de negócio, para estar preparado para as oscilações de mercado , crescimento, estratégias e fidelização dos clientes, mas na realidade, o que vem acontecendo é que muitos empreendedores tem começado suas empresas de maneira desapropriada sem nenhum tipo de planejamento e após seis meses de abertura acaba entrando em falência. Estudo de caso e os métodos científicosutilizados nesta pesquisa demonstra que com apenas poucos recursos, um pequeno comércio consegue crescer disputando os mesmos produtos, concorrentes e crises mercadológicas. Palavras Chaves: Plano de negócios, empreendedorismo e crescimento. Abstract This research describes through case study, such as type of neighborhood stores small businesses struggling to keep your business, often the entrepreneur's lack of local competition, pricing strategies, promotion, etc. So through this research and according to the literature search identified that entrepreneurs should outline a business plan to be prepared to market fluctuations, growth, strategies and customer loyalty, but in reality what is happening is that many entrepreneurs have started their businesses in a manner expropriated without any kind of planning and six months after opening ends up in bankruptcy. Case study and the scientific methods used in this research demonstrates that with only limited resources, a small business can grow vying for the same products, competitors and market crises. Key Words: Business plan, entrwpreurship and growth. (1)Graduando em administração de empresas, 4°ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzeta,2445, 13460-000, Nova Odessa, SP ([email protected]) (2) Bacharel em administração de empresas, Pós-graduado em logística, MBA em gestão de estratégica de negócios pelo Centro Universitário Salesiano – UNISAL ([email protected]) 60 INTRODUÇÃO No cenário atual econômico, as micro empresas tem crescido e declinado rapidamente. O Objetivo é descrever através do estudo de caso como as pequenas empresas tipo lojas de bairro tem dificuldades para se manter no negócio e principalmente crescer diante as dificuldades.Pequenos empreendedores devem ter um plano de negócios para se assegurar diante a competitividade sustentar tanto a lucratividade em curto prazo e o crescimento em longo prazo o que acontece é que o problema nem sempre esta no mercado ou no produto, mas na maneira improvisada de planejar.No capitulo 2 será colocado á parte teórica desta pesquisa feita a partir de pequenas lojas situadas no município de Sumaré mais especificamente no bairro Jardim Denadai e no capitulo 3 metodologias e observações.A pesquisa traz como o plano de negócios colocado em pratica faz com que negócios se desenvolvam em longo prazo e se sobressaem as seus concorrentes com estratégias de fidelização. METODOLOGIA Objetivo desta pesquisa é descrever através do estudo de caso como as pequenas empresas tipo lojas de bairro tem dificuldades para se manter no negócio e principalmente crescer diante as dificuldades. O método utilizado nesta pesquisa será um estudo de caso aprofundado, onde se levantou a problemática da dificuldade de se desenvolver a meio tantos concorrentes e variedades do mesmo produto. Então será utilizado o método do questionário sobre os clientes da loja com idades entre 18 e 65 anos com interesse de apresentar, o que os levam a freqüentar este local e o que eles gostariam que fossem mudados ganhando idéias para fidelizar seus clientes. Com base nos dados do estudo de caso, mais as informações do questionário será como base de consulta para loja para atender os demais diversos gostos e nichos de mercado e assim desenvolver futuramente. 2. REVISÃO BIBLIOGRAFICA Este Artigo aborda o tema como pequenas organizações principalmente do ramo comercial, como essas pequenas organizações tentam sobreviver, em rumo a tanta concorrência como também um ramo com tanta facilidade de falência e empresários despreparados para um mercado competitivo Sebrae[1] De acordo com Dornelas[2] o empreendedorismo surgiu na França mas somente na década 1990 ficou mais conhecido como os indivíduos que tinha a ousadia de abrir novas organizações e assim desenvolver a economia brasileira. Quando surge a idéia em abrir o próprio negócio, de imediato vem o pensamento de ser um empreendedor de sucesso. Mas na realidade o que é um empreendedor? Ser um empreendedor é muito mais que ter a vontade de chegar ao topo de uma montanha; é conhecer a montanha e o tamanho do desafio; planejar cada detalhe da subida, saber o que você precisa levar e que ferramentas utilizarem; encontrar a melhor trilha e estar comprometido com o 61 resultado, ser persistente, calcular riscos, preparar-se fisicamente; acreditar na sua própria capacidade e começar a escalada (Bandeira 2002 p.09). De acordo com o autor o empreendedor é aquele que quer muito mais que abrir sua própria organização, ele deseja o sucesso desse investimento por isso está comprometido desde o nascimento da idéia até em cada passo para a realização; ele esta disposto a colocar em pratica aquilo que planejou com riquezas de detalhes, ele sabe os riscos e desafios que deverá correr. O empreendedor deve conhecer o ramo que ele deseja desenvolver-se, portanto estar preparado para a concorrência, os riscos, desafios, faturamento e as oportunidades, idéias e principalmente o local que será mais conveniente instalar sua empresa. Segundo Dornelas[2] o empreendedor comete um grande erro quando diz que sua idéia é revolucionaria ou que seu produto é único e não comenta na empresa ou simplesmente a isola, mas o autor deixa bem claro que uma idéia sem ser explorada é inútil. O autor relata que uma idéia pode ser revolucionaria ou não, que vai fazer a diferença em seu ramo, mas o que realmente importa que esta idéia seja desenvolvida, colocada em pratica e construir um negócio de sucesso,que diferencia as idéias das oportunidades é que as oportunidades são únicas, pois o empreendedor deve ficar atento a elas, mas se não aproveita-las corre o risco da concorrência agarra-las e lhe passar uma rasteira. Para que isso não ocorra o empreendedor deve fazer um planejamento estratégico que lhe dará uma visão de como esta e para onde quer ir, o planejamento vai traçar um caminho em que o empreendedor sempre estará dando uma passo a frente, ele deve ser feito diariamente para que tenha bons resultados. O Sebrae[3] proporciona 7 etapas da tomada o planejamento estratégico: 1.Definir missão e visão do negócio. Visão: é a direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa deseja ser. Missão: A declaração de missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o seu propósito e o que a empresa faz. 2.Analisar o ambiente externo Depois de concluído a visão e a missão, precisa conhecer o ambiente devem conhecer as partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas para isso necessita analisar as forças macroambientais (demográficas,econômicas, tecnológicas, políticas legais e sociais e culturais) e as microambienais (consumidores, concorrentes, fornecedores e canais de distribuição) que afetam na habilidade de obter o lucro. Oportunidades:Um importante propósito se analise ambiental, pois identifica novas oportunidades de marketing e mercado. Ameaças:Ameaça ambiental é um desafio decorrente de um tendência desfavorável que levaria a deterioração das vendas ou lucro. 3.Analisar o ambiente interno 62 Analisar o ambiente externo é saber quais são as qualidades e o que deve fazer para melhorar a sua empresa. Isso é o empreendedor destingirfortalezas e oportunidades e também fraquezas e ameaças. 4.Analisar a situação atual O quadro abaixo ajuda a identificar os pontos fortes e fracos e analisar as oportunidades e ameaças de forma que fica clara para a tomada de decisão. Quadro 1: Quadro de analise de ambientes interno e externo. Fonte: Serviço Brasileiro de Apoio ás Micros e Pequenas Empresas 5. Definir os objetivos e metas: São elementos que identificam de forma clara e precisa o que a empresa deseja e pretende alcançar. A partir dos objetivos e de todos os dados levantados acima, são definidas as metas. As metas existem para monitorar o progresso da empresa, para cada meta existe normalmente um plano operacional, necessário para atingi-la. 6. Formular e implementar a estratégia: Até aqui foi definido a missão e valores do negócio e também metas e objetivos, agora é necessário definir um plano para pode atingir as metas estabelecidas ou seja a formulação de estratégias para serem implantadas 7. Gerar feedback e controlar 63 Á medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa rastrear os resultados e monitorar os novos desenvolvimento do ambiente interno e externo e assim sempre estar atento a realização das metas e estratégias para que a empresa melhore a cada dia. Esses 7 passos do Sebrae traz para organização e administração de cada empresa, outro conceito fundamental e plano de marketing com ele o empreendedor saberá conquistar seus clientes e ter base para competir com a concorrência. De acordo com Bernardez[4] o marketing tem o objetivo de criar uma oferta superior e fornecer satisfação ao cliente, [... ]o colaborador é um cliente interno que afeta na qualidade de atendimento da empresa, geralmente é ele que conhece o que os clientes desde o que mais freqüenta e os novos. O cliente externo é aquele que paga ou se beneficia de algum produto ou serviço da empresa. O marketing através de pesquisas como um cartão de visita, caixa de sugestões entre outras para conhecer a fundo seus clientes, fazer promoções que realmente compensam efazer programas de fidelização. Por fim outro conceito para por tudo aquilo que foi projetado em prática é o plano de negócios que de acordo Chiavenato[5] tem o objetivo de agrupar dados e informações sobre o futuro empreendimento,que define principais características e condições para a analise de viabilidade e de seus riscos com intuito de facilitar na implantação. De acordo com o autor o plano de negócios tem a utilidade de facilitar nas melhores condições de organizar, dirigir, avaliar e controlar seu empreendimento ou seja de mantê-lo atualizado e dinâmico. Abaixo um pequeno checklistde como montar seu plano de negócios: Ramo de atividade Mercado consumidor Mercado fornecedor Mercado concorrente Produtos/ serviços a serem oferecidos Localização Processo operacional Previsão de vendas Analise financeira 4. ANALISE DE RESULTADOS Este capítulo aborda o plano de negócios desenvolvido na loja Marve Modas, que tem um ano no comércio de cosméticos e vestuário, mas que vem colhendo resultados. Este artigo tem o objetivo de estudar os desafios práticos da abertura de um negócio comercial com a concorrência acirrada, e as variedades do mesmo produto, que está sendo realizada no bairro Jardim Santiago no município de Sumaré/SP. 64 4.1 Características da Loja A empresa foi construída a partir de duas sócias que vendiam seus produtos porta a porta, que no sonho de construir seu empreendimento próprio, e uma delas tendo meio terreno sem nada construído, economizaram dinheiro e investiram numa loja no bairro. Tendo como diferencial as várias formas de pagamento e aceitando cartões de crédito e débito, qualidade nas peças vendidas, bom preço e atendimento nos domingos até as 14h00min horas. O plano de negócios tem por objetivo nesta pesquisa apresentar o estudo que um pequeno negócio não depende somente de boas idéias, vai, além disso, precisa-se de um bom planejamento em longo prazo e diariamente como mostra o autor José Dornelas. A empresa tem foco na comercialização de roupas femininas, masculina e infantil, além de produtos da marca Natura como perfumes, cremes, sabonetes e etc. Os clientes que mais consomem na loja Marve Modas são as mulheres por comprarem roupas e perfumes para si e sua família. 4.2 Dados da Empresa Nome da Empresa: Marve Modas Razão Social: Josefa Verônica Costa Pereira Proprietária:Verônica e Edneusa(Sócia) Endereço: Rua Edson Nunes dos Santos n566, Jardim Santiago/Suamré-SP. Contato: (19) 38325643 E-mail: [email protected] Blogg: [email protected] 4.3 Estudo de Mercado Através do estudo de mercado, foi elaborado um questionário para a empresa obter mais informações sobre os seus clientes e também sobre a opinião da população local, também neste mesmo estudo foi levantado a coleta de dados sobre seus concorrentes e fornecedores e assim elaborado uma analise SOWT. 4.4 Concorrentes Através do estudo de mercado, verificou-se os concorrestes locais e dos bairros vizinhos Parque das Nações e Bom Retiro, e destacou se por serem fortes e mais próximos concorrentes abaixo: Concorrentes Forças Fraquezas Loja 1 é 10 Preço Baixo, Bom Atendimento e Variedades Qualidade Loja 10 Preço Baixo Qualidade, Falta de trocador de roupas Gorete Modas Qualidade e Atendimento Localização 65 Cristã Modas Preço, Qualidade e Atendimento Falta de Variedade Paty Modas Variedade, Preço e Qualidade Atendimento Leo San Conserto de roupas,variedade, atendimento Falta de trocador de roupas, espaço interno reduzido. Quadro 02 Fonte: Marve Modas 4.5 Analise Sowt Através do quadro a seguir será feita uma análise Sowt da Marve Modas, que serão descritas suas forças e fraquezas oportunidades e ameaças. Uma das oportunidades da loja, é o local, por ser uma avenida de fácil acesso, muito movimentada, por ser ao lado de vários comércios, muitos clientes acabam visitando a loja e voltando para consumo. A inexperiência é um fator de risco para os empreendedores, mas o SEBRAE é um aliado de pequenos empreendedores, pois mandam muitos livros e revistas que auxiliam no dia a dia. *Oportunidades: *Ameaças: Possui uma loja com tanta variedade de Concorrência preços, descontos, produtos, local e Inexperiência comercial. facilidades de pagamento. *Forças: *Fraquezas: Loja Arejada Dificuldade de conseguir algumas peças direto da fabrica(Ex. Calça Jeans) Banheiros Variedade Atendimento Preço Quadro 03 Fonte: Marve Modas 4.6 Fornecedores A Marve Modas iniciou suas compras com roupas do Brás em São Paulo, como muitas peças não tinham boa qualidade e algumas vinham com defeito tendo que consertar para vendê-las, a Marve Modas começou uma busca por fornecedores que tinham suas peças de boa qualidade e de bom preço, e de acordo com a renda per capita do bairro. 66 A seguir os fornecedores que hoje fazem parte da Marve Modas. Fornecedores Representante Leka‟s Fátima Vem k Malhas Juliana Optimus Luiz Fascínio de Mulher Lingerie João Natura Veronica 4.7 Plano financeiro Capital Utensílios Quantidades Total Reforma - - 8.0000 Natura Perfumaria 230 12.000,00 Roupas Fem./Masc./Inf. Caixa - - 2.000,00 Investimento Inicial - - 30.000,00 8.000,00 Tabela 01 – Autoria própria Fonte: Marve Modas 4.7.1 Vendas A empresa iniciou em Julho de 2013, com pouca divulgação, porém, só havia anunciado em redes sociais, mas mesmo assim, teve um bom mês de vendas e o conhecimento de vários fornecedores, e a divulgação boca a boca. Portanto a tabela abaixo visa demonstrar a oscilação de vendas de acordo com os meses do ano. Mês/Ano Produto Total 07/2013 Roupas / Natura 2.183,76 08/2013 Roupas / Natura 5.135,92 09/2013 Roupas / Natura 3.245,91 67 10/2013 Roupas / Natura 3.957.83 11/2013 Roupas / Natura 4.138,38 12/2013 Roupas / Natura 7.411,02 01/2014 Roupas / Natura/Variedades 2.606,82 02/2014 Roupas / Natura/Variedades 2.593.58 03/2014 Roupas / Natura/Variedades 2.776.73 04/2014 Roupas / Natura/Variedades 2.815,40 05/2014 Roupas / Natura/Variedades 3.943,36 06/2014 Roupas / Natura/Variedades 5.472,97 07/2014 Roupas / Natura/Variedades 2.115,06 vendas 8.000,00 7.000,00 6.000,00 5.000,00 4.000,00 vendas 3.000,00 2.000,00 1.000,00 0,00 jul- ago- set- out- nov- dez- jan- fev- mar- abr- mai- jun- jul13 13 13 13 13 13 14 14 14 14 14 14 14 Gráfico 01 Fonte: Marve Modas De acordo com o gráfico, fica claro que depois que uma empresa abre suas portas, ela também passa por um ciclo de vida como o do produto (Introdução, Crescimento, Maturidade e Declínio). Por exemplo, quando a empresa inicia suas vendas, tem poucos concorrentes, preço ainda é instável e há perdas. Quando a empresa se expande a concorrência aumenta, os preços estabilizam e a boas promoções e os lucros começam a subir. Portanto quando a empresa já passou por esse processo ela entra em maturidade, diminuem o número de concorrentes, os números de vendas e também diminui o lucro; para 68 empresa não se afundar ela necessita de atrair os clientes de outras formas com promoções, liquidações e variedade nos produtos para que não entre em Declínio e haja perdas. 4.7.2 Resultados Os gráficos anteriores mostram um ano de faturamento da Marve Modas, mas faturamento não é lucro. Sendo assim, através do gráfico a seguir serão vistos mês a mês os lucros e prejuízos apurados pela contabilidade da empresa com base nas informações do Fluxo de Caixa entre os meses de Julho de 2013 a Julho de 2014. A fórmula utilizada para chegar a estes resultados foi: Faturamento - Pagamentos - Perdas - Retiradas = Resultado Mês / Ano Julho/ 2013 Agosto / 2013 Setembro / 2013 Outubro / 2013 Novembro / 2013 Dezembro / 2013 Janeiro / 2014 Fevereiro / 2014 Março / 2014 Abril / 2014 Maio / 2014 Junho / 2014 Julho / 2014 Valor - 1.350,68 1.029,15 - 2.864,92 - 2.075,00 485,24 3.533,08 - 1.703,14 929,93 19,71 - 421,29 1.623,34 -1.842,72 - 893,17 Gráfico 02- Autoria própria Fonte: Marve Modas 4.7.3 Questionário O questionário foi aplicado entre Fevereiro e Março 2014 para saber a opinião e satisfação dos clientes e também dos visitantes, que muitas das vezes voltam para consumir na Marve Modas, outra característica do questionário foi a percepção dos fatores na hora da compra e as idéias de produtos para inovar a loja. 69 4.7.3.1 Sexo Entrevistados Quantidade Feminino 120 Masculino 80 Total 200 4.7.3.2 Renda dos entrevistados Renda Até 1 salário minímo De 2 a 4 saláriominímo Mais de 4 salário minímo Total Quantidade 180 112 8 200 Gafico 03 Fonte: Marve Modas No gráfico 03 pode ser observado que 70% dos entrevistados são clientes da loja. No gráfico 04 esta representado os fatores que influenciam na decisão de compra. 70 Grafico 04 Fonte: Marve Modas Os dados apresentados no gráfico acima demonstram que o preço e as formas de pagamento são os fatores que mais atraem consumidores, somando um percentual de 85%. Em relação ao atendimento o nível de satisfação é de 8%; e variedade é de 6%. O menor índice observado em relação às marcas disponíveis 2%. A marca é o menor fator que influencia na compra devido a renda percapta dos consumidores em questão. Gráfico 05 Fonte: Marve Modas 71 Em relação ao gráfico 05 os dados apresentados demonstram a intenção das futuras compras dos clientes atendidos 72% responderam que voltariam a comprar na loja, fato que apresenta um ótimo grau de fidelização dos clientes, que pode influenciar também na indicação da loja para outras pessoas, que é uma estratégia de marketing. 4.7.3 Custos Assim como toda empresa, a Marve Modas tem seus compromissos a cumprir, segue abaixo tabela que demonstra os custos fixos da empresa. Receita (-)Média de custo de mercadorias vend. (-) Despesas variáveis = margem de contribuição Custos fixos Total Total 4.000,00 320,00 2.320,00 60,00 4.380,00 Elaborada pela autora Fonte:Contabilidade de custos, 2003 4.7.4 Lucratividade A tabela abaixo demonstrara o índice de calculo de lucratividade da Marve Modas, que tem a visão de medir o lucro mediante as vendas. A Marve modas tem uma base de vendas de 6.300,00 e a receita total de 4.380,00. Lucratividade Lucro liquido/receita total x 100 1.920,00/4.380,00 x 100= 43% 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS A partir de tecnologias e do crescimento do mercado econômico, em que as mudanças ocorrem significativamente e as facilidades de crédito têm aumentado, a abertura de novos comércios tem ganhado forças nos últimos tempos. O que está ocorrendo atualmente, é que muitos comércios têm fracassado em pouquíssimo prazo, o que muitas vezes falta para os empreendedores é um plano de negócios para traçar seus objetivos, planejamento para driblar seus concorrentes e se preparar para as oscilações de mercado. Esta pesquisa sobre o pequeno negócio, iniciou com a pesquisa teórica para ter base como organizar de fato uma empresa, e de quais ferramentas seria necessária para obter o objetivo, não só de se manter mas também de desenvolver futuramente. A partir do estudo de caso realizado no bairro jardim Denadai no município de Sumaré, verificou-se que o despreparo e a falta de planejamento fizeram com que dois comércios encerrassem suas atividades, a loja 10, e a loja Lek-Lek, mesmo tendo preço baixo, bom atendimento os empreendedores estavam despreparados para o período de crise e em julho fecharam suas portas. O que mais se levantou nesta pesquisa é que a renda per capta local é baixa e aumento de pedidos de crediário feita pelos clientes, mesmo que a loja entrevista não faz crediário por ter vários outros tipos de pagamento. O plano de negócios foi utilizado para organizar o comércio, sua elaboração exige aprendizado, planejamento, estruturação e assim faz com que comerciante comece a 72 entender do que ele necessita para administrar e planejar sua empresa de maneira que não não decline e mantenha suas portas abertas. A empresa observada ainda por ter pouco tempo de sua abertura está ainda em processo de investimento por isso não foi feita retiradas. A partir do estudo de caso e os métodos científicos observou- se que para o comércio não declinar em suas vendas, não é a concorrência, nem as oscilações de mercado que fazem empreendedores não se manter no negócio e sim na maneira improvisada de administrar. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS [1] Orientação Empresarial. Disponível em: <http://portal.rn.sebrae.com.br/pagina?id=19> Acesso em: 20 fev.2014 [2] DORNELAS. J.Empreendedorismo: Transformando idéias em negócios. 4.ed. – Rio de Janeiro: Elsevier, 2012. [3] SEBRAE. As 7 etapas do planejamento estratégico. Disponível em: <http://www.facadiferente.sebrae.com.br/2009/08/26/criando-diferencial-para-o-negocio>. Acesso em: 10 março.2014 [4] BERNARDEZ. G. Marketing para pequenas empresas: Dicas para a sobrevivência e crescimento do seu negócio. 3.ed – Santa Catarina: Herman Baugarten, 2005. [5]CHIAVENATO.I. Empreendedorismo: Dando asas ao espirito empreendedor. 1.ed. São Paulo: Saraiva,2006. [6]MARTINS.E. Contabilidade de Custos.9.ed. São Paulo: Atlas, 2003 [7] Empreendedorismo no Brasil. :<http://pt.wikipedia.org/wiki/Empreendedorismo> Acesso em: 27 fev.2014 Disponivelem [8]BANDEIRA.C. Aprender a empreender. [S.L].: Fundação Roberto Marinho – SEBRAE.2002 73 GESTÃO DE EQUIPE DE VENDAS PREPARADA E MOTIVADA Mauricio Candido Garcia Junior (1) Mario José Kerper (2) Resumo O artigo concentra-se nas atividades necessárias do como e porque do desenvolvimento e gestão de uma equipe de vendas preparada e motivada. Para o seu desenvolvimento foi feita uma pesquisa bibliográfica e pesquisa quantitativa. Descreve-se uma gestão focada em ferramentas para o treinamento, desenvolvimento e motivação dos vendedores, e os pontos que devem ser aprimorados. Objetivando tais aspectos, foi desenvolvida uma pesquisa junto à equipe de vendas e simultaneamente junto aos clientes por ela atendidos. A pesquisa e conclusões estão no final deste artigo. A conclusão da pesquisa revela que os treinamentos à equipe de vendas têm sido fundamentais no processo de prospecção, abordagem, contato e fidelização de clientes. Palavras Chaves: equipe, vendedor, treinamento, excelência. Abstract The article focuses on the activities required of the how and why of developing and managing a sales team ready and motivated. For their development through a bibliographic research and quantitative research. Describes a management focused on tools for training, development and motivation of the sellers, and the points to be improved. Aiming such aspects, a survey was developed by the sales team and simultaneously with customers by it met. The research and conclusions are at the end of this article. The conclusion of the research shows that training the sales team have been instrumental in prospecting, approach, contact and customer retention process. Introdução O objetivo do artigo é demonstrar o quanto é necessário que uma equipe de vendas deva estar motivada e preparada para ação. Para esta finalidade é necessário que se foque as suas deficiências e dificuldades avaliando-se a cada componente da equipe de maneira individual. O objetivo desta análise, individual, é detectar as falhas e dificuldades de cada vendedor podendo desta forma agir pontualmente na eliminação das barreiras que, eventualmente, possam impedir ou dificultar o seu acesso junto aos clientes. Agindo desta maneira, a preparação da equipe estará no mesmo patamar e a sua evolução será uma conseqüência. Todo esse investimento tem como foco um só objetivo, atender da melhor forma e entender as reais necessidades do mercado e seus clientes. As várias etapas descritas no trabalho mostram passo a passo toda a rotina de uma empresa na formação, preparação e treinamentos de uma equipe de vendas, objetivando uma constante melhoria e preparação dessas equipes. As informações bibliográficas obtidas revelaram uma forte tendência de que o trabalho gerencial de vendas hoje é visto como o trabalho de um coach (treinador, preparador...) preparando a sua equipe para enfrentar com flexibilidade os embates junto ao mercado e clientes. A metodologia que orientou o trabalho de campo caracterizou-se por 74 duas pesquisas – uma delas focando a equipe de vendas (publico interno) e a outra com enfoque em clientes (publico externo) atendidos pela equipe de vendas. Referência bibliográfica 1. O Gestor de equipe de vendas Atribuições Originariamente, a gestão de equipe de vendas resumia-se exclusivamente a direção da força de vendas de uma organização, com preocupações de colocar os produtos no mercado, e cumprir metas. Entretanto, com a evolução dos processos e adequações profissionais a gestão se profissionalizou, e hoje, o gestor além das atividades de coach e líder, englobaram-se a condução de todas as ações de marketing, incluindo publicidade, promoção de vendas, pesquisa de mercado, distribuição física, formulação de preços e comercialização dos produtos. 1.1. Liderança Rocha e Christensen (1999) apresenta um estudo da liderança, cujo qual, identificou duas formas de comportamento que os líderes podem usar para influenciar seus profissionais de vendas, um deles refere-se ao comportamento voltado para tarefas no qual envolve o líder na descrição das funções e responsabilidades de um indivíduo ou grupo, isso inclui dizer às pessoas o que se fazer, como fazer e quem deve fazer. Outro comportamento é voltado para relacionamentos, que pode mostrar um grau de delegação de autoridade e responsabilidade para os profissionais de vendas no desenvolvimento de suas próprias metas e em como eles irão alcançar essas metas. Perfil do líder: Capacidade de lidar com pessoas, segurança nas decisões, pensamento estratégico, flexibilidade, criatividade e inovação, além destes requisitos é preciso manter sempre um grande entusiasmo para motivar sua equipe. Para liderar é preciso ter interesse real pelas pessoas, respeitá-las e entendê-las, expressando-se corretamente e diretamente. O líder é aquele capaz de motivar, de dar direção, de energizar equipes, conquistando a confiança das pessoas. Um líder tem de saber como formar equipes, e para liderar uma equipe é necessário deixar bem claro os rumos do negócio e enxergar o potencial do grupo. Um trabalho em equipe se dá por pessoas motivadas e qualificadas. 1.2. Gestão O gerenciamento da equipe de vendas ficou focado no planejamento, nos recursos humanos, em treinamentos e controle dos recursos organizacionais. A gestão da equipe de vendas deve ocorrer naturalmente pela influência e não pela força do cargo. Atitudes de argumentação, orientação e convencimento devem estar incorporadas ao dia-a-dia do gestor de equipe de vendas. Kotler (2000) menciona que “os vendedores servem de elo pessoal da empresa com os clientes e o profissional de vendas é a empresa para muitos dos clientes dela”, é ele quem 75 traz as tão necessárias informações sobre o cliente, por isso, a empresa precisa considerar cuidadosamente alguns pontos, que de acordo com o autor (KOTLER, 2000), está na configuração da força de vendas, especialmente o desenvolvimento de objetivos, estratégias, estrutura, tamanho e remuneração . A equipe de vendas devera ser constantemente estimulada a participar das decisões, “pois está em contato, diariamente, com os clientes, mercado e processos, tendo muitas idéias e sugestões para contribuir, mas isso só ocorrera se houver uma liderança motivadora e de expressão na empresa”. BRAGA (2014) O gerenciamento de vendas é a realização de organização de metas através de planejamento, recursos humanos, treinamento, liderança e controle dos recursos organizacionais. A receita de vendas, fonte que mantém as organizações e a gestão desse processo é uma função muito importante. É fato, “venda” é uma ciência cercada de inúmeros processos, metodologias e estratégias dependentes de liderança, gerenciamento e o planejamento correto. THADEO (2014) A estruturação de uma equipe de vendas divide-se em quatro funções da administração: “planejamento, organização, direção e controle”. COBRA (1994) 1.3. Planejamento Inicialmente deve-se fazer uma pesquisa, ou obterem-se informações sobre a situação do mercado alvo, tendo em vista uma avaliação das oportunidades de mercado, ou seja, na estimativa da demanda de mercado para os produtos ou serviços da empresa. Para o planejamento da gestão da força de vendas é necessário uma avaliação do potencial de mercado, a previsão de vendas e o orçamento de vendas. Em seqüência de planejamento, vem o estudo de segmentação de mercado e a seleção de vias de distribuição. 1.4. Organização A organização do sistema de vendas, partindo do planejamento, é constituída de administração, zoneamento, roteiro de visitação, estruturação da força de vendas, de um lado, e, de outro, organização da força de vendas pelo traçado do perfil do vendedor, pelo recrutamento e seleção de vendedores, pelo treinamento e pelos sistemas de incentivo e remuneração, pela avaliação de desempenho, pelo plano de carreira para a força de vendas e, por fim, pela Supervisão de Vendas. 1.5. Direção - Metas e Estratégias A direção dos esforços de vendas é traçada por: quotas de vendas, quotas de atividades e de lucro. Essas quotas partem das estratégias gerais de marketing e de vendas e seus respectivos programas de ação. 1.6. Controle O controle de esforço de vendas é exercido através de instrumento, tais como: análise de vendas por produto, cliente e região; auditoria de vendas; análise de desempenho financeiro; análise de participação de mercado; e avaliação quantitativa de desempenho de vendas por vendedor. 76 O gestor da equipe de vendas tem a total responsabilidade e dever para com ela, deve dar maior suporte em melhorias continuas com foco na superação das metas, utilizando-se de planejamentos direcionados e controlando todos de sua equipe e os demais envolvidos que estejam abaixo de sua gestão ou comando. CHIAVENATO (2004) O controle por meio de planejamentos e estratégias visando o melhor resultado poderá apenas ser justificado, quando estes dados são de conhecimento por parte dos funcionários, facilitando assim seu desempenho e progresso administrativo na busca e superação de suas metas. Cada gestor deve manter sua equipe atualizada e bem treinada, isso pode fazer uma grande diferença para a empresa. Muitas empresas oferecem treinamentos para vendas e outros departamentos. Algumas levam palestrantes e celebridades para treinar e motivar os funcionários, porem o que pode parecer simples e de fácil acesso para as grandes empresas pode custar caro e desmotivador para o pequeno empreendedor. Por isso os supervisores, gestores e gerentes precisam muitas vezes, criarem métodos de treinamentos próprios para que suas equipes permaneçam em sintonia. ZUINI (2014) 2. Recrutamento e Seleção Embora recrutamento e seleção de pessoal não tenha o mesmo significado, são processo interligados. O recrutamento para formação de uma equipe de vendas é o procedimento administrativo que busca atrair o maior número possível de candidatos ao preenchimento de determinadas vagas disponíveis para os profissionais de vendas. O gestor devera estar atento sobre o perfil exigido pela empresa para contratação de um novo funcionário. Contratar não é uma tarefa muito fácil para o gestor de equipes de vendas, esse processo demanda tempo e muito trabalho, portanto é necessário observar detalhes para que todo o investimento seja recompensado. O ato de contratar e aplicar uma seleção devem ser bem detalhados em relação à quais serão suas atividades dentro da empresa. O processo seletivo deve ser objetivo, considerando-as informações curriculares, experiência anterior, nível de escolaridade, cursos profissionalizantes, habilidade com informática e especializações em sua área de atuação. Para a empresa também podemos afirmar que o candidato devera ter facilidades na comunicação que permitira estreitar e estimular a afinidade com o cliente. Chiavenato (2004), afirma que a confiabilidade, transparência, fidelidade e boa imagem dos produtos assim oferecidos pela empresa geram tal confiança e proporciona a fidelização assim pretendida pela empresa contratante. Também se espera que o futuro funcionário tenha mais atribuições tais como adaptabilidade às mudanças, trabalhar sobre pressão (cumprimento de objetivos, metas de vendas, etc.), iniciativa na busca de soluções, clareza de raciocínio, trabalhos em equipe e motivação para novos desafios. 3. Treinamento A principal razão do treinamento é adaptar o homem da melhor maneira possível à sua função, com o objetivo de melhorar o desempenho profissional, trazendo maior conhecimento técnico e melhorar o clima no trabalho, proporcionando maior integração com os colegas de trabalho. 77 Existem vários tipos e modelos de treinamento que se diferem conforme a necessidade do funcionário, ou de toda a equipe para eliminar as suas deficiências WAGNER III(2006). Um levantamento criterioso poderá indicar as deficiências a serem corrigidas, bem como um trabalho focando toda a equipe apresentará resultados satisfatórios. “O processo de treinamento é composto de quatro fases: levantamento de necessidades, definição do objetivo e conteúdo, determinação do método de treinamento e avaliação dos resultados”. GOBE, et al. (2001). De acordo com os autores, o treinamento visa o aperfeiçoamento ou melhoria contínua do desempenho profissional, uma equipe de profissionais bem treinados pode obter vantagem competitiva entre outras empresas. O profissional treinado destaca-se pela sua competência, cortesia, credibilidade, confiabilidade e por sua comunicação eficaz, pois possui as habilidades e os conhecimentos necessários para orientar o cliente. “Os clientes de hoje esperam que os vendedores tenham profundo conhecimento do produto, ofereçam idéias para melhorar as suas operações e que sejam eficientes e confiáveis” KOTLER (2005). O mesmo autor sugere, ainda, que cada vez mais que um funcionário tenha a necessidade de treinamento dos mais variados aspectos, seja com relação interpessoal, numa análise do concorrente ou em relação a seu conhecimento com o produto e suas características, tendam a se aprimorar e é sendo treinado que o profissional de vendas estará cada vez mais apto para enfrentar os desafios impostos pelo mercado e seus concorrentes. O treinamento é a forma de aperfeiçoamento, capacitação e estímulo da criatividade, inovações que contribuem com os interesses da empresa. “O treinamento é o principal responsável pelo capital intelectual da empresa e seus funcionários” CHIAVENATO (2004). Os treinamentos, também, são usados como forma de melhorar as atribuições dos funcionários deixando-os mais integrados, uniformes e aptos para com as metas exigidas pela empresa. O mercado é dinâmico e vive em constantes transformações renovando-se a cada momento e exigindo adaptações e adequações às novas realidades; e somente treinando as habilidades do vendedor é que melhoramos o desenvolvimento de suas atitudes e conceitos adaptando-os as novas exigências. “O treinamento da força de vendas é a atividade que ensina ao profissional de vendas: conceitos, regras e capacidades relacionadas à função, que irão resultar em melhor desempenho no ambiente de vendas”. ROCHA E CHRISTENSEN (1999) Então, podemos concluir que o treinamento de vendas é a parte fundamental para aqueles que buscam desenvolvimento das habilidades na área de vendas, com ganho de diferenciais competitivos e não apenas seu básico em bater suas meta ou superá-las. “O treinamento ensina diversas técnicas e ferramentas para o desenvolvimento da capacidade de comunicação, auto-motivação, persuasão e com isso aumentando cada vez mais sua interação, empatia e vínculo entre o vendedor e o cliente”. MARQUES (2014) 3.1. Treinamento – Preparando a equipe 3.1.1. Como treinar vendedores O departamento de vendas é sempre o propulsor de uma empresa, afinal empresa que não vende não resiste aberta. Quando falamos de crescimento em vendas e na constância dos vendedores mais experientes em atingir suas metas, ao mesmo tempo, é preciso que o gestor ensine os novatos à como obter essas metas. Um treinamento bem feito é fundamental para a equipe e quanto mais complexa for á venda, mais se faz necessário uma equipe bem preparada. Grande parte desse conhecimento das técnicas em vendas obtidas nos 78 treinamentos se perde e é preciso sempre avaliar o conteúdo, falhas e adequações na forma de como é passado esse treinamento. PARRA (2014) Seguem algumas formas de avaliar e analisar o modelo de treinamento, observando que sempre as características dos produtos devem ser determinantes na avaliação do seu conteúdo, e que será preciso identificar os pontos de mudanças, testar e realizar as alterações cabíveis no treinamento: Alinhar as necessidades de aprendizagem com os resultados esperados Tenha clareza nos objetivos traçados para equipe e quais as expectativas para o time de vendas, esse devera ser o ponto de partida para essa analise. Ao mesmo tempo é importante saber quais conhecimentos, habilidades e atributos sua equipe de vendas necessita para alcançar suas metas ou resultados. O segundo passo é entender o potencial individual de cada um dentro da equipe, descobrir em cada ponto que cada vendedor tem mais dificuldades ou facilidades assim imaginando como cada um deles estará ao final do treinamento. Dessa maneira, conhecendo cada um dos vendedores, ficara mais fácil a visualização do esforço e dedicação empenhada durante o treinamento. 3.1.2. Dominar temas relacionados ao produto é tão importante quanto ás habilidades e técnicas de vender Na grande maioria dos treinamentos de vendas estão totalmente focados em técnicas de vendas, deixando de lado o conhecimento estratégico necessário do produto. Existem dezenas de teorias sobre estes assuntos prontas para ser entregue aos vendedores, porem somente essas teorias e técnicas não faz do vendedor um expert em vendas. PARRA (2014) Nos fala que a empresa consegue perceber por que o vendedor além das boas práticas de vendas precisa conhecer tudo que cerca seu serviço ou produto. Para que o vendedor se atualize em certas técnicas de determinados produtos é preciso que o vendedor se atualize nos seguintes fatores: Qual é a proposta de valor da sua empresa; Como o mercado esta recebendo esse tipo de produto; Qual é a dinâmica que seu produto promove dentro da empresa dos clientes; Quais as necessidades que sua empresa esta suprindo atualmente; Todos os aspectos técnicos que cercam o produto; Seus concorrentes e o que eles oferecem. É normal que com o tempo, e de forma natural, os vendedores melhorem seus conhecimentos dos pontos acima citados, porem a empresa não deve deixar de estimulá-los desde o primeiro momento do treinamento. Seja estimulando em conversas no grupo, coaching ou através de relatórios de históricos. 3.1.3. Avaliar desde o inicio e fazer disso um processo constante Desde o primeiro momento o vendedor deve sempre ser avaliado e receber o feedback dessa avaliação, sendo positiva ou negativa. Essa avaliação será feita para medir o grau de conhecimento do vendedor mensurando assim seus conhecimentos e suas imperfeições, o próximo passo será o de treiná-lo em suas deficiências e potencializar ainda mais seu conhecimento já identificado. O vendedor pode, por exemplo, ser uma pessoa 79 motivada e com boa postura em sua abordagem, porem pode transmitir insegurança. Esse fato quando percebido pelo cliente será usado para que o cliente conduza toda a negociação e o vendedor por sua vez não terá chance de passar o real potencial de seu produto. È importante criar uma avaliação sistêmica e continua e que de alguma maneira também estimule a auto-avaliação. Uma ótima oportunidade para que haja este estimulo seria nas reuniões que sempre deveriam abordar temas diversos, não somente metas e realizados, abordando desempenhos individuais, praticas que deram certos e geraram bons resultados e analisar o que deu errado mudando assim as futuras abordagens. Com uma conversa livre o próprio vendedor se sente a vontade para abordar, mesmo que internamente, seus pontos mais fracos. 3.1.4. Ter processos bem definidos Os processos criados não podem limitar ou engessar o vendedor, os processos devem servir como guias de ação, sem eles a empresa pode perder o foco. Quando os vendedores sabem como agir tornam se mais eficientes uma vez que não precisam criar uma nova abordagem a cada dia. Quando a empresa implanta um processo ela deve segui-lo de forma que possa medir etapa após etapa de forma objetiva assim gerenciando-as com mais qualidade. Uma boa dica para a empresa melhorar seus processos de vendas é encontrar o que cada vendedor tem feito de melhor em sua região que tem dado certo e expor a idéia para os demais vendedores. 3.1.5. Manter o conhecimento e saber passar para a equipe É comum que muitos profissionais bem qualificados e dotados de conhecimentos extraordinários em vendas passem pela empresa apresentando excelentes resultados, porem quando esses profissionais deixam a empresa todo o conhecimento fique com os mesmos não sendo compartilhando com a equipe. Um dos maiores prejuízos para área de vendas é ter todas as formas de boas praticas de vendas em seu alcance e perde-las com o tempo. Para evitar essa situação é preciso programar uma boa gestão do conhecimento das boas praticas e de sua retenção para o futuro. Alem disso um bom modelo de coaching próximo e eficiente faz com que o conhecimento seja replicado no dia-a-dia facilitando a gestão. PARRA (2014) 4. Motivação Liderança é o gerenciamento da motivação. Executivo de organizações com elevado desempenha de vendas a enxergam como conceito que vai muito alem de recompensas e punições, promoções e castigos, dinheiro e cotas. Eles vêem a motivação como uma coletânea de atividades, valores e condições que permeiam a organização, desde os mais altos níveis de tomadas de decisões aos mais baixos. Eles consideram a liderança, que é gerenciamento de motivação, como a sua mais importante responsabilidade. NEWTON (1997) Segundo Gobe, et al.(2001) a motivação da equipe de vendas é essencial para execução das tarefas e para um bom desempenho no trabalho. Assim os autores definem motivação, como “a disposição de exercitar um nível persistente e elevado de esforço na direção de metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer certa necessidade individual”. Diante disso, muitas empresas apostam e investem na 80 motivação dos funcionários para alavancar as vendas, trata-se de um relacionamento interno estimulando o funcionário a se empenhar mais em suas atividades. Um dos principais fatores motivacionais é o salário, produzido por grande efeito nas idéias e no comportamento das pessoas, o dinheiro pode representar tudo o que o individuo considera mais importante na vida. Outro fator seria a posição dentro da organização, pois o cargo oferece um poder de status e autoridade. A motivação e a compreensão dos subordinados vão alem dos cargos e salários, exige o conhecimento dos indivíduos. Fatores motivacionais influentes no trabalho: conforto físico no ambiente de trabalho, valorização e reconhecimento por um trabalho bem feito, oportunidades de aperfeiçoamento profissional, estabilidade no emprego, entre outros benefícios, como exemplo: assistência médica, escolar, transporte e refeição. Segundo Chiavenato (2000) motivação se refere ao comportamento que é causado por necessidades dentro do individuo e que é dirigido em direção aos objetivos que possam satisfazer essas necessidades. O gestor dentro de uma organização não é apenas um líder, é sobretudo mediador da atuação, participação e envolvimento, buscando ser referencia através da cumplicidade da delegação de tarefas. O líder direciona as ações, confiante no potencial dos seus colaboradores, para exercer com qualidade este papel é de fundamental importância que o gestor traga consigo algumas virtudes como: iniciativa, determinação, pro - atividade, o hábito de saber ouvir e de estar aberto para sugestões. Podemos concluir, então, que a motivação da equipe de vendas, e isso inclui o gestor, é fator decisivo para a otimização do relacionamento entre as pessoas e produz reflexos positivos na execução das atividades na organização. Não podemos cobrar algo que não praticamos. 5. Avaliação A avaliação da força de vendas permite que o supervisor acompanhe o desempenho de sua equipe; o objetivo da avaliação é melhorar os resultados obtidos pelos vendedores, permitir correções nos resultados insatisfatórios e auxiliar no redirecionamento dos objetivos determinados. Segundo Gobe,et al.(2001), a avaliação inicia-se com a elaboração de um contrato realizado entre o supervisor de vendas e o vendedor. Este contrato, preparado pelo supervisor, considera o que a organização espera do vendedor em relação a sua autuação com relação aos clientes e demais colaboradores da empresa, tanto no que se refere aos dados quantitativos (volume de vendas, numero de visitas, rentabilidade, realização de relatórios) quanto aos qualitativos (modo como se relaciona com o supervisor e demais colegas, de dedicação ao trabalho, qualidade no atendimento ao cliente). As avaliações periódicas proporcionam ao gestor uma avaliação e acompanhamento de sua força de vendas. Nestas avaliações, feitas pelo gestor, procura-se obter o máximo de informações sobre o desempenho do colaborador avaliado por meio de um levantamento de causas, origens e motivos do mencionado desempenho. Os métodos da pesquisa de campo alem de possibilitar um diagnostico do desempenho do avaliado, permite programar o desenvolvimento do colaborador em termos de carreira na empresa. 6. Metodologia Esse trabalho foi estruturado com base nas pesquisas bibliográficas em obras publicadas e relacionadas ao tema de estudo e complementado com pesquisas efetuadas via internet em sites vinculados aos objetivos propostos do artigo. O foco do trabalho visa 81 buscar o entendimento dos processos da estruturação, constituição, preparação e avaliação de uma equipe de vendas voltada para atendimento, abordagem e diferencial competitivo. O objetivo desta etapa era nortear e servir como base para o planejamento da avaliação dos resultados obtidos na etapa seguinte. Em uma segunda etapa, e complementar, foram realizadas duas pesquisas, a saber: 1) Pesquisa efetuada junto à equipe de vendas da empresa Costa & Silva Distribuidora de Produtos de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda. Como sede em Nova Odessa-Sp, composta de seis (6) vendedores a respeito das características importantes e necessárias na formação de um vendedor integrante de uma equipe de vendas; 2) Pesquisa efetuada junto a sessenta (60) clientes atendidos por equipes de vendedores de produtos de limpeza da empresa acima citada (vide item 1). Os clientes entrevistados estão estabelecidos na RMC – Região Metropolitana de Campinas, com a finalidade de avaliar o comportamento esperado dos vendedores junto aos clientes. Como ferramenta de estudo, foram analisadas e avaliadas pesquisas respondidas pela equipe de vendas e pelos clientes construindo-se desta forma uma analise de dois públicos diferentes – interno e externo. Os objetivos destas pesquisadas são de conhecer o perfil de ambos os públicos e seus anseios, assim como identificar os principais fatores que contribuem na decisão da compra e influenciam em relação à satisfação e fidelização dos consumidores após a compra. Realizados os levantamentos de informações, foram realizadas tabulações dos resultados e analise dos dados obtidos efetuando-se a comparação dos resultados, sendo possível, então, identificar-se a visão dos clientes em relação ao comportamento e atitudes dos vendedores quando, em campo, no atendimento aos clientes. Após tais ações tornou-se possível a elaboração de conclusões e considerações finais com relação ao objetivo proposto neste artigo. 7. Pesquisa de campo 7.1. Pesquisa 1 – Equipe de vendas Pesquisa aplicada em uma equipe de vendas da empresa Costa & Silva Distribuidora de Produtos de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda. composta de seis (6) vendedores a respeito das características importantes e necessidades na formação de um vendedor integrante de uma equipe de vendas; Figura 1 – Pesquisa aplicada em vendedores da empresa Costa & Silva Distar. De Prod. de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda. 82 Em um primeiro momento, podemos perceber que a única ferramenta que o novo vendedor pode contar será com sua persistência na venda, pois o resultado desta analise foi unânime a resposta, que como o vendedor mesmo pode perceber que o caminho para seu aperfeiçoamento profissional será por meio de treinamentos. Figura 2 – Pesquisa aplicada em vendedores da empresa Costa & Silva Distr. de Prod. de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda Neste gráfico ficou claro que o treinamento, como já percebido no gráfico anterior, para a equipe será o melhor diferencial de excelência em vendas, juntamente com sua abordagem ao comprador. Será por meio de treinamentos que o vendedor se consolidara em sua região e na equipe. Analise permite observar que a carência em um treinamento representa a maior parte das opções assinaladas pela equipe de vendas. Figura 3 – Pesquisa aplicadas em vendedores da empresa Costa & Silva Distr. de Prod. de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda Ainda falando em treinamentos a equipe por meio da pesquisa indicou que um treinamento direcionado em negociações de vendas será de muita importância em sua carreira, diferenciando sua abordagem e seu contato com o cliente. Nessa primeira parte da pesquisa percebemos as necessidades do vendedor, observamos o que é preciso para um melhor atendimento e preparo em vendas, já na segunda parte o foco será a motivação. 83 Figura 4 – Pesquisa aplicadas em vendedores da empresa Costa & Silva Distr. de Prod. de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda O reconhecimento, figura 4, para um vendedor poderá ser percebido diante de toda a equipe com o “ reconhecimento da importância do seu trabalho, ressaltando a conquista individual e a colaboração decisiva no alcance das metas da equipe” . Figura 5 – Pesquisa aplicadas em vendedores da empresa Costa & Silva Distr. de Prod. de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda Outra forma de motivar a equipe seria pelo reconhecimento individualmente pela supervisão direta ou também pelo reconhecimento em forma de premio em valores tal motivação diante de seus supervisores e gestores valorizaria ainda mais o vendedor. Essas premiações em dinheiro seriam uma forma mais tangível de motivações desses processos de gratificações. Figura 6 – Pesquisa aplicadas em vendedores da empresa Costa & Silva Distr. de Prod. de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda Neste sexto gráfico porem o reconhecimento e o sucesso em fechar um ótimo negócio são fatores motivacionais que afetam o desempenho do vendedor muito no seu dia a 84 dia, pois em cada venda de sucesso seu ganho pode ser cada vez mais traduzido em reconhecimento em sua equipe. 7.2. Pesquisa 2 – Perfil do cliente Nesta pesquisa aplicada junto a sessenta (60) clientes atendidos por uma equipe de vendedores de produtos de limpeza distribuídos pela empresa Costa & Silva Distribuidora de Produtos de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda com sede em Nova Odessa e que atinge a região metropolitana de Campinas com a finalidade de avaliar o comportamento esperado dos vendedores junto aos clientes. Figura 1 – Pesquisa aplicadas em clientes atendidos pela empresa Costa & Silva Distr. de Prod. de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda Com essa pesquisa aferida e analisada podemos observar que o produto seria a forma de percepção exigida para determinar a necessidade por parte comprador em fechar sua compra com o vendedor. Carisma e persistência também aparecem como opções validas porem o produto em si faz a diferença na percepção do cliente Figura 2 – Pesquisa aplicadas em clientes atendidos pela empresa Costa & Silva Distr. de Prod. de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda A prestação de serviços sem duvidas seria o diferencial necessário para que o comprador sinta a necessidade do produto em sua loja, abrindo assim as portas para que o vendedor se consolide no ponto de venda e use desse diferencial competitivo para introdução de novas oportunidades. 85 Figura 3 – Pesquisa aplicadas em clientes atendidos pela empresa Costa & Silva Distr. de Prod. de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda Neste terceiro gráfico percebemos que novamente o treinamento seria o diferencial percebido pelo cliente, o conhecimento aprofundado do produto que trabalha e a relação com esse produto é o que chamaria mais a atenção dos compradores no sucesso da venda. Os comprados se sentiriam com mais confiança permitindo o sucesso da venda. Figura 4 – Pesquisa aplicadas em clientes atendidos pela empresa Costa & Silva Distr. de Prod. de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda Não basta apenas efetuar uma venda, o cliente precisa sentir o envolvimento de cada vendedor no seu negocio. Prestação de serviços seria o diferencial percebido pelo comprador, durante uma venda, essa prestação de serviços afetaria no resultado final da compra traduzindo à em fidelização e confiança por parte do comprador. Figura 5 – Pesquisa aplicadas em clientes atendidos pela empresa Costa & Silva Distr. de Prod. de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda A segurança desprendida em uma negociação apresentada pelo vendedor é um fator de suma importância na negociação, percebida no quinto gráfico, pois se o próprio vendedor 86 não transmitir segurança no produto que vende nem no que esta apresentando ao comprador toda a negociação será comprometida e a venda estará descartada. Figura 6 – Pesquisa aplicadas em clientes atendidos pela empresa Costa & Silva Distr. de Prod. de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda O vendedor poderá se apresentar diversas vezes ao comprador, mesmo assim se o vendedor não se envolver com seu negocio de sua empresa nunca será percebido pelo cliente! Na forma de um estreitamento do relacionamento apenas que o cliente sentira a necessidade de seus serviços de vendedor, relacionamento seria uma barreira a ser quebrada para a fidelização e conquista deste cliente. Figura 7 – Pesquisa aplicadas em clientes atendidos pela empresa Costa & Silva Distr. de Prod. de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda As falhas podem determinar a sobrevivência de determinado produto no mercado e como podemos observar neste sétimo gráfico a logística seria a grande vilã dos processos percebidos pelo cliente, a falha deste processo logístico determinaria a permanência de do produto em linha com o cliente avaliado na pesquisa. Essa falha na logística poderia englobar vários assuntos mais nesta pesquisa ficou descrita apenas a logística de entregas. 8. Considerações Finais Na primeira parte da pesquisa aplicada a equipe de vendas observei que a persistência somada ao treinamento direcionado a negociações faria parte das novas atribuições percebidas pelos gestores a serem aplicadas nos vendedores e em toda a equipe. Podendo-se somar também ao processo motivacional do vendedor o reconhecimento constante, seja ele, na forma de reconhecimento perante o grupo ou individual e que não apenas o remunerando-o em premiações em dinheiro que o mesmo apresentara bons resultados perante a equipe. No mesmo raciocínio a segunda parte da pesquisa que foi focada nas necessidades do cliente o vendedor tem que estar preparado e informado sobre todos os aspectos e especificações do produto, desprendendo sempre uma prestação de 87 serviços a ser percebida pelos clientes, usando de seu relacionamento conquistado para transmitir segurança em sua abordagem. Alem de todos esses quesitos o vendedor deve participar também das pós-vendas não deixando que haja falhas nos processos logísticos da empresa, para que se houver tal falha a mesma seja sanada com o máximo de satisfação. Devido a varias oportunidades de mercado e suas necessidades de um preparo especifico para suprir esse mercado, o artigo traduz tanto o que uma equipe de vendas precisa e enxerga de motivador quanto o que o cliente deseja de um vendedor e sua abordagem, a pesquisa aplicada na empresa Costa & Silva Distribuidora de Produtos de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda mostra que o cliente muitas das vezes exige tão pouco, mais sem um preparo por parte do vendedor deixa de executar suas obrigações de vendas. Nos gráficos e pesquisas apresentadas fica nítida a necessidade para todos da equipe a formulação de treinamentos direcionados principalmente em negociações e abordagens, com o êxito do vendedor em suas vendas ficara muito mais perceptível a motivação almejada pelo gestor e sua equipe. A soma de todos os fatores divulgados e com a equipe mais preparada e motivada, atender o cliente de forma a satisfazer todas as suas carências e necessidades ficara muito mais fácil. Referências bibliográficas BRAGA, A. Equipe bem liderada e motivada vende mais. Disponível em: http://www.sagracv.com.br/consagra/ler-consagras/209-equipe-bem-liderada-e-motivadavende-mais.html Acesso em 23/09/2014 CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: E o novo papel dos RH nas org. 2.ª ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. 69-370p. CHIAVENATO, I. Recursos Humanos. Edição Compactada, 7º ed. São Paulo, Atlas 2001. p. 529. COBRA, Marcos. Administração de vendas. 4.ª Edição. São Paulo: Atlas, 1994. 46 p. GOBE, Antonio Carlos e outros. Administração de vendas. São Paulo. Saraiva, 2001. 257p. KOTLER, P. Administração de Marketing: A edição do novo milênio. 2.ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. 55-665p. MARQUES, J. R. Instituto Brasileiro de Coaching: Treinamento de vendas. Disponível em: http://www.ibccoaching.com.br/tudo-sobre-coaching/treinamento-de-vendas/ Acesso em 16/06/2014 PARRA, B. Como treinar seu vendedor: 6 pontos que você deve observar. Disponível em: http://resultadosdigitais.com.br/blog/como-treinar-seus-vendedores-6pontos-que-voce-deve-observar/ Acesso em 02/10/2014 88 ROCHA, Ângela da.; CHRISTENSEN, Carl H. Marketing: Teoria e pratica no Brasil. São Paulo: Atlas, 1999. 397-418p. THADEO, M. Planejamento, estratégia, liderança, gerenciamento e gestão. Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/marketing/gestão-de-vendas-abordagem-didatica Acesso em 19/06/2014 WAGNER III, John A. Comportamento Organizacional: Criando Vantagem Competitiva. 3.ª ed. São Paulo: Saraiva, 2006. 31-33p. WELSCH, Glenn Albert. Orçamento Empresarial. 4.ª ed. São Paulo: Atlas, 1983. 22-25p. ZUINI, P. Exame.com: como treinar sua equipe de vendas sem gastar nada. Disponível em: http://exame.abril.com.br/pme/noticias/como-treinar-sua-equipe-de-vendassem-gastar-nada?page=1 Acesso em 02/08/2014 89 A REALIDADE SOBRE O TREINAMENTO “UM ESTUDO DE CASO REALIZADO NA EMPRESA TNT” Weslley Caetano Mota(1) Joselito Bueno(2) Resumo Este artigo tem como objetivo inicial avaliar as causas que levaram a empresa TNT EXPRESS a ter um alto índice de ocorrências de extravios e avarias após a fusão com duas grandes transportadoras brasileiras, atuando além do Brasil, nos países do MERCOSUL, até meados de 2014. Mesmo a empresa tendo investido em treinamento para os colaboradores, este trabalho mostra a importância do planejamento prévio e um acompanhamento durante e após o treinamento. Pretende-se ainda mostrar os caminhos tomados pela organização para readequar e otimizar os processos operacionais, garantindo uma total reengenharia, aumentando o fluxo de processos e agilizando a expedição das mercadorias. Conforme mencionado, a empresa, para acompanhar os processos, desenvolveu listas de checagem de conformidade, ou check lists, identificando a quantidade de caixas que eram extraviadas no fluxo de transbordo entre as filiais e avaliando e atacando as causas do problema. Os resultados, ao final do artigo, mostram que as soluções tomadas pela empresa em investir em treinamento e tecnologia levaram a uma grande redução dos custos e maior produtividade. Palavras chave: produtividade, readequação de processos e treinamento. Abstract This article is starting to evaluate the causes that led the company TNT EXPRESS to have a high rate of incidents of disappearances and breakdowns after merging with two large Brazilian carriers, acting beyond Brazil in the MERCOSUR countries by mid 2014. even the company has invested in training for employees, this work shows the importance of advance planning and monitoring during and after training. It also aims to show the paths taken by the organization to readjust and optimize operational processes, ensuring total reengineering, increasing the flow of processes and expediting shipment of goods. As mentioned, the company, to monitor the process, developed checklists of compliance, or checklists, identifying the amount of boxes that were mishandled in the flow of transfer between branches and evaluating and attacking the causes of the problem. The results at the end of the article show that the solutions taken by the company to invest in training and technology led to a large reduction in costs and increased productivity. Key words: productivity, realignment of processes and training. (1) Graduando em Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brazil. (e-mail: expediçã[email protected]) 90 1.Introdução Os treinamentos consomem demasiado dinheiro das empresas e organizações a cada ano. Esta quantia pode ser totalmente desperdiçada, sabendo-se que, muitas vezes, não é dada a real importância na maneira como é aplicado o treinamento. A resistência dos funcionários em seguir os procedimentos podem se tornar obstáculos para atingir as metas da organização, como por exemplo, quando sabem que há um cronograma a ser seguido, mas ainda sim, continuam a optar por alternativas que, em sua própria concepção, são mais fáceis e/ou eficazes. Isso faz criar a questão: Por que é fundamental utilizar o check list de implementação e o check list de acompanhamento para que as organizações tornem mais efetivo o cumprimento dos procedimentos pelos usuários? Muitas vezes, alguns gestores estão acostumados com a rotina de seu departamento e preferem seguir a sua própria intuição, baseada na sua experiência em vez de seguir os procedimentos passados através do treinamento teórico ou prático. Isso acontece porque há uma natural acomodação com o tempo e as mudanças se tornam uma barreira no seu dia-a-dia. Ao desprezar um procedimento já pré-estabelecido, o gestor pode até solucionar o problema de seu departamento de imediato, porém, deixa de ver a empresa como um todo, podendo gerar problemas em outros departamentos. O problema é que estas atitudes, além de não estarem alinhadas à missão da empresa, podem travar processos, gerando mais custos. Os gestores pedem à empresa para dar treinamentos a seus subordinados e apesar de garantirem a participação de todos, se esquecem de calcular a realidade dos erros que a formação tentará resolver, tampouco, se pronunciam sobre o desempenho dos usuários póstreinamento. A formação teórica ou prática tornam-se importantes, mas é o check-in de acompanhamento que vai garantir este acompanhamento de que os procedimentos estão sendo seguidos. Após a formação no treinamento são listadas todas as normas e processos necessários para atingir a excelência e um acompanhamento é feito por um analista responsável da área, indicando se os resultados estão sendo atingidos e se são necessários ajustes ou novas implementações. Pode-se dizer, portanto, que o check list ou plano de acompanhamento trata-se de uma ferramenta de “sustentação” do treinamento. Já o check list de implementação será útil para identificar a necessidade de implantar ou readequar procedimentos por meio de um cronograma. 2 Revisão Bibliográgica 2.1 Iniciando um projeto O sucesso das organizações está dependendo diretamente da velocidade em que é apresentado ou vendido o produto/serviço prestado ao consumidor. Sabemos que isso tem se tornado um diferencial para a empresa manter–se viva no mercado competitivo. Hoje em dia administrar uma empresa requer alto nível de conhecimento ou informação sobre a concorrência, até porque para compor o crescimento de uma organização é necessário o bem estar do cliente e a obtenção da confiança duradoura do consumista. Logo notamos que devido o avanço da tecnologia, que vem aumentando ao passar do tempo, para vencer a concorrência que já atua no mesmo segmento é indispensável investir em novas tecnologias ou implementações por meio de um projeto. [4] “Um projeto é um conjunto de atividades, que tem um ponto inicial e um estudo final definidos, persegue uma meta definida e usa um conjunto de recursos”. 91 Para dar início a um projeto é necessário um planejamento e o conhecimento de alguns conceitos. Em primeiro lugar deve ser destacado o objetivo pelo qual esse projeto está sendo iniciado, em outras palavras, a sua finalidade ou meta a ser alcançada. É importante também listar as diversas complexidades que podem surgir no decorrer do projeto, relacionando todas as tarefas envolvidas. O projeto será único, pois mesmo projetos “repetidos” terão diferenças em termos de recursos usados, da época de implantação e do ambiente real no qual acontece. Mesmo planejando da melhor maneira possível com base em dados confiáveis, sempre haverá um elemento de risco ao executar um projeto, portanto sempre haverá uma incerteza. Todo projeto tem início e fim definidos no planejamento, portanto são considerados de natureza temporária. Os recursos necessários para um projeto mudam durante o seu ciclo de vida. O treinamento dos indivíduos que participarão do projeto e daqueles que executarão as atividades finais é parte fundamental para um projeto bem sucedido. 2.2 Treinamento O primeiro passo do treinamento é conscientizar o aluno da importância do treinamento do qual está participando. Fazê-lo compreender os objetivos do treinamento e a sua importância, para ele e para a organização, faz melhorar a sua capacidade crítica e suas habilidades para a solução de problemas, influenciando no seu comportamento para a execução das tarefas, colaborando para seu crescimento profissional ao longo prazo. Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no trabalho (MARRAS 2001, p. 145).[5] Robbins (2002 – b, p.470) define dois métodos de treinamento, sendo “formal e informal”. Treinamento Formal – Ele é planejado com antecedência e com formato estruturado; Treinamento Informal – Não estruturado, não planejado e facilmente adaptável às situações e dos indivíduos – para ensinar habilidades e manter os funcionários atualizados. [Robbins (2002 – , p.470)] [6] Um exemplo comum de treinamento formal é aquele realizado em sala de aula, com instrutor, cadernos ou livros com exemplos e avaliações ao final para testar os conhecimentos adquiridos. O informal é aquele inesperado, urgente, sem programação, como um colega que transmite seus conhecimentos para o próximo que ocupará o seu cargo. De acordo com Chiavenato (1999, p. 294) [7] “O treinamento é uma maneira eficaz de delegar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio humano das organizações”. 92 2.3 A Carga excessiva de informação Um dos principais erros do treinamento formal ou teórico é a carga excessiva de informação. Um estudo realizado em 1885, pelo psicólogo alemão Herman Ebbinghaus – um dos pioneiros a estudar sobre a memória – revelou-se a existência da chamada “curva do esquecimento” [1]. Descobriu-se que o controle do cérebro para obter, reter e armazenar informações não pode ir além de certo prazo, pois é limitado. Segundo o homem-memória, Alberto Dell'Isola, campeão brasileiro de memorização, para que o conhecimento permaneça por mais tempo na memória temporária (sistema límbico) e vá para a memória permanente (córtex cerebral), faz-se necessária a utilização de revisões espaçadas, o que ele chama de fenômeno da reminiscência [3]. Geralmente, o treinamento é ministrado com certa antecedência à nova implementação ou empreendimento. O problema é que quando termina muito antes do início da execução prática corre-se o risco de todas ou parte das informações terem sido esquecidas. Outra questão é quando não há tempo hábil entre o treinamento e o início da prática e o curso é centralizado, contendo um grande número de informações para memorizar em pouco tempo. É comum participar de cursos com apresentações com muitos slides em poucos dias. Os usuários acabam não se recordando de quase nada, tampouco, sentirão vontade de ler o manual com informações em excesso. Estas são condutas, visivelmente equivocadas e falhas. 2.4 A ausência do treinamento prático Afastar-se da prática também se mostra um erro. Segundo o estudo de Ebbinghaus e outros investigadores da memória, quando o funcionário não participa do treinamento, ele pode esquecer-se de alguns processos e procedimentos, porém também é necessária experimentar a teoria como suporte técnico, ou seja, praticar antes de encerrar o treinamento. Outra pesquisa realizada por Harold Stolovitch e Erica Keeps, autores do livro “Informar não é treinamento” [2] demonstram que a prática é uma peça que ajuda fortemente para as mudanças ao longo prazo. A prática se faz necessária para compor um ótimo trabalho. Atualmente, devido os avanços tecnológicos, a competitividade e a busca da excelência faz com que se alterem mais frequentemente os procedimentos, informações e o número de sistemas utilizados pelas organizações. Infelizmente, esta falta de tempo ou até mesmo a ignorância faz com que as empresas não abram espaço para a prática. 2.5 A ação de um corpo que não aceita mudanças Muitas vezes, após a implantação de novos procedimentos, ao realizar o plano de acompanhamento (check list) é provável que apareçam erros e situações não contempladas no projeto inicial. Quando isto corre, logicamente, os procedimentos deverão ser readequados para alcançar seus objetivos. 93 “O Planejamento não é um processo único. Ele pode ser repetido diversas vezes durante a via do projeto, à medida que mudam as circunstâncias. O replanejamento não é um sinal de falha do projeto ou de mau gerenciamento. Especialmente em projetos incertos. ” [SLACK NIGEL (1999 – , p.389)] [4] Dependendo da quantidade de mudanças nos processos, quando em excesso, pode gerar desconforto aos funcionários, principalmente àqueles mais resistentes às mudanças. Este é o ponto, que ignorado, leva a empresa ao erro. Os desmotivados ou resistentes tentarão burlar as regras já estabelecidas, além de influenciar os demais colaboradores. Por isso, a empresa deve tomar algumas precauções. Em primeiro lugar, é importante focar o treinamento para o público alvo correto. O colaborador ficará desmotivado em participar de um treinamento do qual não tenha haver com sua área ou setor de atuação. Se aqueles novos procedimentos não afetarão determinado setor é desperdício de tempo e dinheiro treiná-lo. Quando a mudança afetar em menor escala um setor do que outro, o treinamento deve ser customizado e focado no que realmente importa para cada um deles. “Ao conduzir seu treinamento, mesmo que você sinta que seu conhecimento do produto e seu domínio da logística do programa são bons, a próxima tarefa é determinar o nível de conhecimento dos participantes. Essa informação lhe permitirá readaptar rapidamente o ritmo ao nível específico de conhecimento. Se tudo funcionasse perfeitamente, você saberia previamente a experiência de seu grupo e eles estariam mais ou menos em mesmo nível. Infelizmente, este não é um mundo perfeito e em treinamento as coisas dificilmente se encaixam tão bem”. [JOLLES, ROBERT L (1995 – , p.77)] [8] Em segundo lugar, após o treinamento teórico e prático é imprescindível verificar se há necessidade de readequações ou até mesmo novas implementações, por meio do check list de acompanhamento. Com um plano de acompanhamento bem elaborado será possível identificar as principais dificuldades dos usuários, dar o necessário suporte técnico e sanálas. Também será possível identificar as tentativas dos usuários “resistentes” de burlar os procedimentos e implantar barreiras para impedi-las. O analista que fará o check list, além de acompanhar os resultados e números, identificará todas as dificuldades e facilidades dos novos procedimentos e a necessidade de aumento ou redução de recursos pessoais, materiais ou tecnológicos. 3.Metodologia 3.1 Locais de atuação TNT Para compreender o tamanho da TNT, empresa holandesa, faz-se necessário conhecer suas unidades. Por ser uma multinacional possui inúmeras filiais, mas poucas pessoas sabem que a organização abre espaços até para franquias e lojas. Neste texto será mostrado o porte, o tamanho, as filiais e a abrangência da TNT no Brasil e exemplos de sua atuação. 94 Filiais Satélites: unidades que realizam coleta/entrega e viagens, podendo emitir conhecimentos e manifestos. Exemplo: Volta Redonda (VRE), Nova Friburgo (NFR), etc. Filiais Polos: unidades da TNT que realizam coleta/entrega e viagens, podendo emitir os conhecimentos e os manifestos. Porém, são unidades que recebem todas as mercadorias de suas filiais satélites. Exemplo: a filial do Rio de Janeiro (RIO) é considerada filial polo de Volta Redonda (VRE) e Nova Friburgo (NFR). Franquias: são empresas que usam a marca, representando a TNT, arcando com todos os custos e pagando uma porcentagem de seus lucros à TNT pela utilização da marca. Exemplo: Franca (FRC) e Birigui (BIR) em São Paulo. Lojas: são unidades que fazem entrega e coleta, mas não emitem os conhecimentos nem os manifestos. Eles são encaminhados para emissão na filial mais próxima. Exemplo: A Loja Nova Serrana (NSE) realiza coleta, mas leva a mercadoria com a documentação para a Filial Divinópolis (DIV) emitir os conhecimentos e os manifestos. Brasil em números: • • • • • • • • 6 milhões de encomendas mensais; 35.000 clientes ativos/mês; 8.000 colaboradores; 2.200 colaboradores terceirizados; 2.400 veículos próprios; 2.000 veículos terceirizados; 5.500 cidades atendidas no Brasil; 108 Centros de Operações. 95 Imagem 1: Mostra os locais de atuação da TNT 3.2 Situação atual do mercado Em 2007, a TNT comprou a Expresso Mercúrio no Brasil, originando a TNT Mercúrio, atuando no segmento de carga fracionada e rodoviária para o Brasil e Mercosul. Em 2009, a TNT fez outra aquisição no país, da Expresso Araçatuba. Só que a fusão de três culturas e de diferentes realidades foi muito mais complexa do que a empresa esperava. A integração entre os mercados no Mercosul e mesmo entre os estados brasileiros não foi tão simples quanto parecia. Tudo isso colaborou para os resultados negativos da companhia, que não andavam bons desde 2007. Em 2011, houve uma reestruturação da empresa, com a troca de toda a gestão no país para novo reposicionamento da marca. Em 2012, veio o fato novo: o interesse da UPS (United Parcel Service) em comprar a totalidade das operações da TNT globalmente. Este processo durou mais de um ano, período em que a transação foi analisada e vetada pelo Comitê Europeu responsável por regular fusões e aquisições para a Europa, que entendeu que a fusão das duas empresas criaria um monopólio em alguns países da região. Diante desta nova realidade, a TNT tomou uma nova decisão: dar foco aos mercados onde era tradicional e fechar as operações nos países emergentes. Assim, as atividades na China e Índia foram vendidas e a estrutura brasileira foi colocada à venda. Porém, durante 96 este processo, o presidente da organização, Bernard Bolt, que sempre lutou por mudanças, passou a estudar uma forma de aumento de lucratividade e então propôs um cenário incerto para fim de 2012/2013, com mudanças de tecnologia, atendendo o mercado afora, mostrando que isso poderia ser um grande desafio para a TNT. E, nos últimos meses de 2013, os resultados se reverteram de forma fantástica e a empresa decidiu manter as atividades e continuar investindo no país. O Brasil foi, assim, a única operação em países emergentes que foi mantida pela TNT no mundo. 3.3 Problemas enfrentados pelas filiais polo Devido a grande movimentação de mercadorias nas filiais polos, por mais que eram estabelecidos procedimentos, os colaboradores não conseguiam cumpri-los, em razão da desorganização do macro processo. Como resultado, o terminal estava sempre lotado, com extravios e avarias. Os diretores passaram a buscar ideias de como carregar e descarregar as mercadorias com mais velocidade, diminuindo as ocorrências durante este processo. Além disso, notaram uma grande dificuldade em relação aos processos acompanhados pela expedição e os demais departamentos coligados à operação, causando grande atraso na expedição das notas. Observaram então que seu maior problema não era só estudar uma forma de implantar uma linha de produção eficiente e sim entender a necessidade de acompanhamento dos processos. 3.4 O que foi pensado como solução Para reduzir a quantidade de mercadorias no armazém, a empresa pensou em implantar um sorter (espécie de esteira). A filial Campinas, devido o grande fluxo de mercadorias, foi a filial piloto. A ideia era cada filial polo ter um sorter para realização das leituras dos códigos de barras, garantindo a expedição mais rápida das caixas, contudo, para que isso acontecesse, era necessário pensar como funcionaria o setor responsável pelo carregamento. Como o setor seria composto? Inicialmente, o quadro de funcionários foi reduzido e os processos automatizados através de uma cadeia de informações de alta velocidade. O processo de carregamento, que antes possuía em torno de três conferentes, passou a ter apenas um conferente por veículo, acompanhado de um auxiliar de operações (expedição) e um encarregado por região. Vide imagem abaixo: 97 Imagem 2: Sorter implantado na filial de Campinas Imagem 3: Macro processo do transbordo entre as filiais Satélites. Após a implantação do sorter, a empresa começou a enfrentar sérios problemas, impactando diretamente o projeto pré-estabelecido. Apesar da rápida movimentação das mercadorias dentro do terminal, por motivos de falhas operacionais, aumentou o número de extravios e avarias. O aumento de não conformidade começou a aumentar gradativamente em torno de 8.000 (RNC – Relatório de Não conformidade) para as filiais de grande porte. Isso representava 4% de toda a mercadoria expedida em cada filial polo. A empresa para resolver este problema enfrentado, além do prejuízo em meados de 2012, buscava reduzir os processos de indenizações. Para isso, em março de 2013, surgiu o projeto LMS (Logistics Management System) e MWW (Mobile Work Warehouse). O LMS surgiu para substituir os três sistemas que existiam na empresa, que eram locais, tornando-se apenas um, de acesso nacional. O MWW veio para complementar o LMS. Para a implantação destes sistemas, a empresa montou várias equipes para treinar e acompanhar os processos por meio de um checklist. Ou seja, cada integrante da equipe, quando identificava um problema, informava os desenvolvedores para melhorias. 98 3.5 Como surgiu o chamado LMS A empresa cresceu de forma veloz, saindo de 200 para mais de oito mil colaboradores em três anos, e se tornou imprescindível a implantação de um modelo de gestão operacional que suportasse a operação devido à grande quantidade de caixas expedidas. A decisão estratégica foi atualizar a base tecnológica, integrar as unidades de negócio, melhorar os procedimentos operacionais e possibilitar maior agilidade na tomada de decisões, tornando-se necessário um acompanhamento pós-implantação e um acompanhamento dos resultados (checklist), dessa forma, foram padronizados os processos operacionais e o fluxo de comunicação interna e com o cliente, a partir de uma ferramenta de sistema interligada que permitiu a integração dos produtos oferecidos: rodoviário doméstico, rodoviário internacional, aéreo doméstico, aéreo internacional e a logística. Então, para atender a todas essas expectativas, foi lançada a segunda etapa do Projeto Reengenharia Operacional: o LMS+. LMS (Logistics Management System), em português, significa Sistema de Gerenciamento de Logística. O Projeto LMS+ previu a utilização da nova ferramenta LMS como um sistema on-line para integrar todos os sistemas da TNT, oferecendo informações em tempo real e padronizando novos processos focados em controle e otimização. O LMS+ foi essencial para operar dentro do modelo excelência operacional e para atingir o propósito da empresa, que é ser a melhor e maior empresa de soluções em transporte e distribuição no Brasil e na América do Sul, reconhecida e desejada pelos clientes, funcionários e parceiros. Para implantar o LMS+ em todas as unidades, a empresa contou com uma equipe dedicada integralmente ao projeto. Desde então foram efetuados vários recrutamentos internos para início do projeto LMS. 3.6 Processos: antes e após implantação do LMS e MWW 3.6.1 Coleta Antes: as coletas eram agendadas em um sistema, mas não existia um controle eficaz caso não fosse executada. O pedido era impresso e o controle era manual. Por ausência de controle em banco de dados, a empresa apenas percebia a falta da coleta quando o cliente reclamava. Na retirada da mercadoria do cliente, era entregue a ele uma minuta de coleta, preenchida naquele momento com a quantidade recebida. A baixa era realizada quando o motorista ligava na base. Pós LMS: as coletas passaram a ser agendadas e mantidas num banco de dados. A intenção inicial do processo era mensurar a quantidade disponível de espaço de cada veículo que estavam em suas respectivas rotas. Quando uma coleta era solicitada, o sistema indicava quais os veículos mais próximos e quanto havia de espaço disponível em seus interiores. O controle passou a ser mais rígido e com isso foi implantado o VOL (veículo online), um aplicativo usado nos celulares dos motoristas para controle de todas as coletas e entregas do dia. 99 Pós MWW: os motoristas passaram a levar etiquetas de coleta para colar nas caixas coletadas. As etiquetas marcavam o intervalo inicial e final, contando automaticamente a quantidade final de volumes coletados, facilitando o processo de recepção das mercadorias, dispensando a conferência manual. 3.6.2 Recepção PVU Antes:quando a mercadoria chegava ao terminal da TNT, acompanhada do manifesto e minuta de coleta, era realizada a conferência separando os documentos das mercadorias que foram coletadas daquelas que não foram. Os documentos referentes às mercadorias não coletadas eram separados numa pilha de papel para entrar na rotina do dia seguinte. Pós LMS: o motorista passou a executar as baixas das coletas pelo celular no VOL no momento em que as mercadorias eram coletadas, dispensando a recepção de realizar este trabalho. O controle que era feito através de minutas, passou a ser monitorado por apenas um romaneio de coleta vazio e em sistema. Pós MWW: a coleta passou a ser vinculada ao veículo, facilitando o processo da recepção e descarga que conseguiria monitorar todos os veículos que já poderiam ser descarregados após a conclusão da digitação. 3.6.3 Expedição Antes: o processo de expedição era mais lento em razão da demora na conferência da documentação pela recepção. Isso acontecia porque a baixa não era em tempo real (on time). Pós LMS: a documentação começou a chegar mais rápido para ser expedida. Pós MWW: a expedição começou a ter controle do envio das documentações de uma unidade para outra, evitando extravios. Todo o processo para gerar o pré-manifesto, que antes era realizado pela expedição, passou a ser realizado pelo conferente no carregamento. 3.6.4 Recepção RPP Antes: por não haver controle de etiqueta de coleta, era necessário o documento físico para a conferência da mercadoria e digitar a cubagem no sistema, aumentando o número de extravios de documentos. Pós LMS: com a baixa on time e o vínculo da coleta ao veículo, a recepção não precisou mais do documento físico para conferência. Na tela de monitoramento, o sistema mostrava todas as notas fiscais digitadas por veículo. Porém, a conferência das mercadorias continuava manual. Pós MWW: a conferência manual foi abolida, devido à implantação do sorter que lia os códigos das etiquetas roteirizadoras coladas nos volumes, realizando também de forma automática a medição da cubagem. 100 3.6.5 Carregamento Antes: o veículo somente poderia ser carregado assim que concluída toda a digitação dos conhecimentos de transportes e somente se toda a mercadoria estivesse na rota estabelecida. O carregamento era manual. Havia uma grande quantidade de extravios de mercadorias quando chegavam na filial polo destino, pois não possuía um controle eficaz. Pós LMS: A liberação dos veículos passou a ser mais rápida por causa da recepção automática. Os veículos começaram a ser liberados conforme horários pré-estabelecidos (PHR: performance de hora de rota). Pós MWW: Os extravios foram reduzidos, pois o sistema passou a gerar relatórios dos volumes carregados, facilitando para a expedição, informando o que está sendo embarcado e o que está faltando. 3.6.6 Portaria Antes: Não havia controle de saída e entrada de veículos na unidade, prejudicando o fechamento de contrato com os motoristas no caso de receberem por km rodado. Pós LMS: Passou a existir um controle de entrada e saída de veículos e auditorias. Pós MWW: o veículo passou a ficar “preso” ao controle de carregamento devido o carro possuir agora um código de barras também, contendo todas as informações do veículo. Caso o processo de descarga não fosse finalizado, o veículo ficaria impedido de sair da filial. 3.6.7 Descarga Antes: O descarregamento era manual e demorado. Levava em torno de 4 horas por veículo e exigia pelo menos três profissionais para descarregá-lo. A mercadoria era armazenada no terminal e só seria levada para a rota de viagem apenas após completar o descarregamento de todos os volumes do CTE (Conhecimento de Transportes Eletrônico). Isso ocasionava falta de espaço no terminal e consequentemente aumentava a quantidade de extravios de mercadorias. Pós LMS: os veículos passaram a ser descarregados mais rápido devido à implantação do sorter, porém o extravio ainda era grande por falta de um controle eficaz. Pós MWW: as mercadorias, assim que descarregadas, eram carregadas imediatamente para viagem, evitando carga parada no terminal. 101 3.6.8 Entrega Antes: os veículos somente saíam com manifestos de entrega e a baixa não acontecia em tempo real. Isso prejudicava o monitoramento das informações para passar aos clientes. Pós LMS: a baixa passou a ser em tempo real e o motorista saía com manifestos de coleta e entrega, ou seja, assim que entregava as mercadorias no destinatário, poderia coletar novas mercadorias em outro cliente sem a necessidade de retornar à filial. Pós MWW: através do controle do VOL, o sistema era capaz de medir a produtividade por veículo. Imagem 4: Fluxograma de processos após implantação do sistema nacional. 4 Resultados apresentados através do cheklist’s de acompanhamento com leitura das caixas O método aplicado de estudo foi baseado na quantidade de volumes lidos nas filiais satélites. No quadro abaixo observamos que foram lidos 1 milhão e 200 mil volumes mensalmente, após a implantação do sorter, representando 96% de toda a carga transbordada entre as filiais. Com o acompanhamento por meio de check lists a empresa notou que sua margem de erro estava em 4%, ou seja, 48 mil mercadorias com ocorrências de extravio parcial e total. Após a intervenção das equipes dos projetos LMS e MWW houve a redução a 1%, com tendência a baixar a zero, desde que haja um acompanhamento constante e eficaz. Ainda sim, as equipes notaram que havia a necessidade de elaborar um relatório de discrepância, no qual mostrasse para o setor de expedição o que estava sendo embarcado 102 com volumes faltantes, sendo que estes seriam liberados no próximo veículo. Este procedimento foi adotado para evitar que veículos ficassem parados aguardando a localização da mercadoria, atrasando as entregas. Com isso, a empresa se beneficiou na satisfação dos clientes, devido à agilidade na liberação dos veículos e entregas e também na redução do quadro de funcionários, pelo fato de todo o processo ter se transformando em uma linha de produção. Gráfico 1: Quantidade mensal de volumes lidos pelo sorter. 5 Considerações finais A ideia central desse artigo foi mostrar o macroprocesso completo da empresa TNT. Observou-se que a média de desperdício de tempo para a execução das tarefas deixava a empresa sem parâmetros e os processos mais lentos. Para dar agilidade à operação, a empresa comprou um equipamento do tipo “esteira”, também conhecido como sorter. Porém, mesmo com o uso do novo equipamento havia ainda grande ocorrência de extravios de mercadorias por falta de planejamento. Então, foram criados os projetos LMS e MWW, ou seja, a fusão de vários sistemas corporativos em um só sistema e ainda uma total reengenharia operacional em busca da excelência. As equipes responsáveis por tais projetos aplicaram treinamentos formais com intuito de simplificar e pré-estabelecer novos procedimentos. Após o treinamento formal, a equipe realizava um acompanhamento por meio de listas de checagem, ou check list para garantir que tudo saísse conforme planejado. O treinamento consistia em traçar o passo a passo que o colaborador deveria seguir para cumprir os procedimentos, minimizando impactos futuros, principalmente a quantidade de 103 volumes extraviados, que causava prejuízo à empresa, tanto em dinheiro, pois se deve indenizar o cliente, quanto no tempo destinado para localizar onde estava a mercadoria que foi extraviada. Ou seja, podemos concluir que os principais problemas da empresa foram resolvidos com planejamento, readequação de processos e principalmente um treinamento eficaz e contínuo, acompanhando os colaboradores durante todo o processo de mudança. O conteúdo analisado neste artigo também pode ser utilizado em outras empresas de ramos diferentes, não somente em empresas de transportes, pois o desperdício de tempo e a falta de comprometimento acarreta muito prejuízo para qualquer tipo de organização, e é essencial que os funcionários sejam orientados e treinados para evitar qualquer tipo de desperdício. Referências [1] EBBINGHAUS,HERMAM Aprendizagem e Memória, 2008 acesso pelo site: redepsicologia.com/Hermann-ebbinghaus-curva-do-esquecimento em 23/02/2014. [2] HAROLD D. STOLOVOVITCH, ERICA J.KEEPS – Informar não é treinamento [3] http://www.espcex89.com.br/en/espcex89-dicas-de-memorizacao/15-espcex89-a-curvado-esquecimento-e-o-segredo-das-revisoes.html [4] SLACK NIGEL, - Administração da produção PÁG 381 / 389 [5] MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: Do Operacional ao Estratégico.4. ed. São Paulo: Futura, 2001. PÁG 145 [6]ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9. ed.São Paulo: Prentice Hall, 2002 . PÁG 470 [7]CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas organizações. 6ª tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 1999. PÁG 294 [8] JOLLES, ROBERT L.Como Conduzir Seminários e Workshops. Campinas, Papirus, 1995. PÁG 77 104 FRANQUIAS VANTAGENS E DESVANTAGENS Dolglas Willian Gobbo (1) Jose Silvino (2) Resumo O presente trabalho, baseado na pesquisa científica, buscou traçar os aspectos relevantes a respeito de um dos muitos instrumentos de comercialização de produtos e serviços, a franquia, tida como uma modalidade de investimento onde novos empreendedores montam seu próprio negócio sob a fachada de marcas já estabelecidas. Discorreu-se acerca de sua origem, seus elementos estruturais, seu crescimento e análises de mercado, como as vantagens e desvantagens na abertura de uma franquia para o franqueador. Com intuito de verificar as proporções com que a disseminação de franquias tem causado impactos na economia do país, identificar todos os favoráveis e desfavoráveis dessa transformação. Palavras-chave: Franquia – Origem, Estrutura, Crescimento, Mercado, Impactos na economia, Vantagens e Desvatagens. Abstract This study, based on scientific research, tried to trace the relevant aspect sregarding one of the many tools of marketing products and services, franchising, regarded as aform of investment wher enew entrepreneurs assemble your own business sunder the facade of brand sal ready established. If talked-about their origin, their structural elements, their growth, market analysis and business planyet, as the advantages and disadvantages inopening a franchisef or the franchisor. Inorder toascertain the proportions with which the spread of franchises has impacted the economy of the country, identify all the favorable and unfavorable this transformation. Keywords: Franchise-Origin, Structure, Growth, Market, impactson the economy, Advantages and Desvatagens. 1. INTRODUÇÃO Num ambiente cada vez mais competitivo, muitas empresas tem buscado melhores formas de comercialização de seus produtos e serviços. Melo e Andreassi [1] declaram que o setor de franquias tem recebido grande atenção por parte de investidores e empresários, pois vai de encontro aos anseios das empresas, por proporcionar rápida expansão de suas marcas, ganhos de escala, com custos e risco aparentemente mais baixos. Segundo pesquisa divulgada pelo Guia das Franquias, da revista Pequena Empresas & Grandes Negócios, de 2005, “os dados revelam que o sistema passa por momento saudável e que o mercado está propício a receber novas ideias de negócios”, de acordo com o professor Paulo Furquim de Azevedo, da Escola de Economia de São Paulo, da Fundação Getúlio Vargas (FGV). 105 1.1 Definição do Problema de Pesquisa Diante do cenário disposto acima, foi identificada a necessidade de pequenas empresas em se posicionar de forma consolidada no mercado competitivo, e com isso este trabalho visa apresentar as estruturas de uma franquia, destacando suas vantagens e desvantagens frente a um negócio independente. 1.2 Objetivo Geral da Pesquisa O objetivo geral do trabalho é estudar o setor de franquia, analisando a estrutura para criação de uma rede, com a intenção de verificar as possíveis vantagens e desvantagens desse tipo de negócio a optar por um empreendimento independente. 1.3 Objetivos Específicos Estudar conceitos básicos sobre franquia, sua estrutura, suas formas de contratação e suas as taxas cobradas; Identificar os pontos favoráveis e desfavoráveis tanto para o franqueador como para o franqueado; Identificar e descrever a respeito da origem, o histórico organizacional, deste tipo de comercialização e serviço no Brasil; Analisar e quantificar o crescimento do setor; Verificar os impactos causados por este novo setor da economia, identificar as mudanças que tem causado no modelo de comercialização de produtos e serviços; Coletar dados do ambiente externo (mercado), identificando as características dos tipos de negócios mais franqueados; Identificar as etapas da fase de estruturação da franquia; Quantificar o tempo necessário e os custos para estruturação da franquia; 1.3 Justificativa Tendo em vista que o sistema de franchising vive um momento especial e ganha força no país, apresentando um índice de crescimento superior ao apresentado nos anos anteriores, os empresários se veem motivados a investir na abertura de novos negócios nessa área. Portanto a principal oportunidade para a empresa é viabilizar uma estratégia de comercialização de seus produtos que traz rápida expansão, o que pode trazer ainda maior lucratividade e agregar valor a própria empresa. 2. 2.1 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA: O que e Franquia Franchise, em inglês, provém do verbo francês, franchir, o que significa libertar ou liberar, dar imunidade a alguém originariamente proibido de praticar certos atos. 106 Tem a compreensão de um privilégio concedido a uma pessoa ou a um grupo. Juridicamente, portanto, significa um direito concedido a alguém Ainda que para muitos autores o termo franquia nasceu no tempo da Idade Média na França, segundo o autor Andrade [2] nos esclarece que: O franchising nasceu nos EUA em 1850, quando, já naquele tempo, uma grande indústria de máquinas de costura, a Singer SewingMachine, para expandir seus negócios, com investimento de pouco capital, e aumentar em muito seu faturamento, estabeleceu novos pontos de venda em todo o território americano. Usou para isso o sistema de franqueamento de sua marca, de seus produtos, de sua publicidade e, principalmente, de sua técnica de venda no varejo, além da transferência de todo seu know-how. Foi um sucesso nacional. Podemos perceber que o sistema de franquias não foi resultado de um momento de invenção de uma pessoa criativa. Ele desenvolveu-se, a partir de soluções encontradas por empresários, em resposta aos problemas que enfrentavam nos seus negócios, ou seja, devido à necessidade, e que vêm servindo de modelo para outros negócios até hoje. Portanto a evolução vem acontecendo de forma natural, paralelamente à globalização dos negócios.O conceito de franquia, de acordo com o Art. 2º. Da Lei nº. 8.955 de 15 de dezembro de 1994 é dado por: Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusica ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante a remuneração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício. Segundo Pamplona [3], franquia ou franshising é uma estratégia utilizada em administração que tem como propósito um sistema de venda de licença, onde o franqueador (detentor da marca) cede ao franqueado (autorizado a explorar a marca) o direito de uso da sua marca ou patente, infraestrutura, know-how e direito de distribuição exclusiva ou semiexclusiva de produtos ou serviços. 2.2 Tipos de franquias De acordo com Redecker [4], podemos considerar quatro tipos de franquias existentes: a) Franquia de distribuição: os bens são produzidos por terceiros, fornecedores selecionados pelo franqueador, que dispõe de um sistema central de compras complementado por canais de distribuição em seus pontos de vendas, que em seguidam esses produtos são distribuídos aos diversos franqueados. b) Franquia de serviços: o franqueado presta um serviço, através de uma marca ou nome comercial licenciados pelo franqueador, com base nas diretrizes estipuladas pelo último; c) Franquia de indústria: o franqueado fabrica ele próprio o produto a comercializar, sob uma marca ou nome comercial, segundo as indicações do franqueador; d) Franquia de produto, o franqueado assume compromisso de trabalhar exclusivamente com a marca do franqueador em seu ponto de venda. 107 2.3 Vantagens e desvantagens para franqueador e franqueado Figura 1: Vantagens e desvantagens para o franqueador e para o franqueado Fonte: PLÁ, Daniel. Tudo sobre franchising. Rio de Janeiro: SENAC Rio, 2001. 2.4 Obrigações financeiras do franqueado Como já mencionado anteriormente, a franquia é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca, porém é preciso considerar que para fazer o uso dessa marca existem algumas taxa cobradas pelo franqueador em todas as fases de desenvolvimento do empreendimento. De acordo com o SEBRAE, as taxas que geralmente são cobradas dos franqueados podem ser classificadas em cinco cobranças, são elas: taxa de franquia ou taxa inicial, taxa de royalties, taxa de propaganda e promoção, taxa de serviço ou ainda a taxa de compras. Taxa de franquia: cobrada para que o franqueado tenha o direito de fazer parte da rede de franquias, por isso também pode ser denominada por taxa inicial, pois dá-se início a franquia, consiste ainda num valor único inicial. Dentro desse valor pago inicialmente estão incluídos uma série de serviços prestados pelo franqueado, como: programa completo de treinamento teórico e prático; assistência profissional na seleção e avaliação técnica da localização da franquia; apoio na negociação e formalização do contrato de aluguel do "ponto"; assistência profissional no projeto arquitetônico e orientação da reforma do imóvel para adequá-lo aos padrões de visualização e layout da franquia; manuais de operação do negócio; direito inicial de uso da marca do franqueador. Taxa de royalties: valor que o franqueado paga periodicamente ao franqueador, para remunerar a tecnologia que este continua a lhe prestar 108 enquanto perdurar a relação entre ambos.Quase sempre se trata de um percentual fixo, preestabelecido no contrato, aplicado sobre o montante do faturamento bruto da franquia. Taxa de propaganda e promoção: o franqueado paga periodicamente para a formação de um fundo financeiro cujo objetivo é a divulgação da marca franqueada, ou seja, nada mais é do que a taxa paga de forma cooperativa para financiar a publicidade e divulgação da marca. Taxa de serviço: valor cobrado pelo franqueador para a realização de serviços extras (os serviços normais são remunerados pelos royalties). Taxa de compras: cobrada por alguns franqueadores pelo uso de sua estrutura de compras. Figura 2: Entenda os RoyaltiesFonte: Folha Online 2.5 Principais Franquias do Brasil Dentre as diversas redes de franquias e seu segmento, a ABF traz o ranking das principais redes de franquias no Brasil. Tabela 2: Ranking das principais redes de franquias no Brasil Fonte: ABF. 109 Sendo assim podem,os verificar com relação dos rankings das franquias que a Boticario encontra-se em primeiro como mais unidades abertas em todo brasil. 3. METODOLOGIA: 3.1 Caracterização da Pesquisa A pesquisa científica sobre Franquias pode ser caracterizada da seguinte forma: 3.2 Objetivos de pesquisa Pesquisa Descritiva - A pesquisa visa descrever a estrutura de uma franquia para sua criação e também analisar os impactos causados na economia, devido a nova estratégia de comercialização de produtos e/ou serviços. Iniciando sobre os conceitos básicos sobre franquia, sobre sua estruturação, sobre as taxas cobradas pelos franqueadores, os impactos causados na economia e finalizando com uma análise das vantagens e desvantagens na abertura de uma franquia frente a um negócio independente. 3.3 Instrumento de Coleta Apresento abaixo o questionário utilizado como instrumento de coleta para o estudo. Questionário para pesquisa aplicada. 3.4 Plano de Análise dos dados A análise e a interpretação dos dados obtidos na presente pesquisa serão feitas com base estatística e com o auxílio de planilhas e gráficos que apresentarei a seguir. Os dados foram colhidos através de contato com empresas franqueadas, onde foi possível analisar, do ponto de vista dos franqueados, aspectos relevantes do sistema de franchising. 3.5 Apresentação e Análise dos Dados Nesta etapa da pesquisa será possível analisar, do ponto de vista dos franqueados, aspectos relevantes do sistema de franquias. Cabe lembrar que foram entregues 10 questionários a diferentes empresas franqueadas, sendo que desta obtive repostas de apenas 9 delas. Em um primeiro momento, serão apresentados os resultados coletados em relação à opção que levou o empresário a abrir uma Franquia a um negócio independente. Um aspecto que pode ser considerado como uma decisão particular de cada empreendedor. 110 Questão 1: O que levou você a optar em abrir uma Franquia? Motivo que o levou a optar pela abertura de uma franquia Frequência (%) Inexperiência, nunca fui empresário 4 44,4 Maior aceitação do produto 3 33,3 Influência da Mídia 2 22,2 Tabela 3 – Motivos para abertura de uma franquia Nesse caso, a maioria dos entrevistados relacionou a questão da inexperiência (44,4%) como sendo o principal fator analisado na escolha pelo sistema de franquia a um negócio independente. Entretanto uma parte considerável dos entrevistados (33,3%) disse ter escolhido a abertura de franquia devido a maior aceitação do produto, isto nos faz entender a dificuldade das empresas de inserirem no mercado produtos novos, com medo dos mesmos não terem aceitação pelo mercado. Em contra partida a menor parte dos entrevistados (22,2%) informaram ter escolhido a abertura de uma franquia a partir da influência da mídia. O gráfico 3 ilustra a opinião de todos os entrevistados: Gráfico 1 – Fatores que influenciaram na escolha pela abertura de uma franquia Fonte: Dados da pesquisa autor proprio Questão 2: Quais as vantagens deste sistema frente a um negócio independente? (Enumere de 1 a 7 as alternativas de acordo com o seu grau de percepção, sendo 1 – maior vantagem e 7 – menor vantagem). Cabe ressaltar que nesta questão, cada franqueado enumerou de 1 a 7 as vantagens apresentadas de acordo com o seu grau de percepção. Na tabela 4 segue a frequência que cada item apresentado foi considerado mais vantajoso, ou seja, foi enumerado com o número 1: 111 Maior Vantagem do Sistema de Franquia Frequência (%) Marca conhecida no mercado 4 44,4 Aumento das chances de sucesso 3 33,3 Maior lucratividade e retorno do investimento mais rápido 2 22,2 Possibilidade de pesquisa e desenvolvimento por parte do franqueador 0 0 Existência de um plano de negócios 0 0 Maior garantia de mercado 0 0 Menores custos de instalação 0 0 Tabela 4 – Maior vantagem do sistema de Franquia Fonte: Dados da pesquisa.autorproprio Novamente a marca foi um fator determinante para a maioria da amostra pesquisada (44,4%). Em segundo lugar, com 33,3% está o aumento das chances de sucesso, e com 22,2%, e em terceiro, a maior lucratividade e retorno do investimento mais rápido. O gráfico 2 representa estes dados: Gráfico 2 – Maior vantagem do sistema de franquiaFonte: Dados da pesquisa.autor próprio A tabela 5 apresenta a frequência que cada item apresentado foi considerado menos vantajoso, ou seja, foi enumerado com o número 7: 112 Menor Vantagem do Sistema de Franquia Frequência (%) Marca conhecida no mercado 0 0 Aumento das chances de sucesso 0 0 Maior lucratividade e retorno do investimento mais rápido 0 0 Possibilidade de pesquisa e desenvolvimento por parte do franqueador 0 0 Existência de um plano de negócios 0 0 Maior garantia de mercado 2 22,2 Menores custos de instalação 7 77,8 Tabela 5 – Menor vantagem do sistema de franquia Fonte: Dados da pesquisa. Em contrapartida e esperado, de acordo com tabela anteriormente apresentada, temos como menor vantagem do sistema de franquia os custos de instalação (77,8%) e em segundo lugar, com grande diferença, temos a maior garantia de mercado (22,2%). O gráfico 3 nos traz a representação destes dados: Gráfico 3 – Menor vantagem do sistema de franquia Questão 3: Em relação às desvantagens, das listadas abaixo, qual você considera mais relevante? (Enumere de 1 a 5 as alternativas de acordo com o seu grau de percepção, sendo 1 – maior desvantagem e 5 – menor desvantagem). Assim como na questão anterior, cabe ressaltar que também nesta questão, cada franqueado enumerou de 1 a 5 as desvantagens apresentadas de acordo com o seu grau de percepção. 113 Na tabela 6 segue a frequência que cada item apresentado foi considerado mais desvantajoso, ou seja, foi enumerado com o número 1: Maior Desvantagem do Sistema de Franquia Frequência (%) Pouca flexibilidade oferecida 3 33,3 Autonomia apenas parcial 2 22,2 Taxas pagas ao franqueador 3 33,3 Risco de ocorrência de falhas no sistema 0 0 Localização forçada 1 11,1 Tabela 6 – Maior desvantagem do sistema de franquia Fonte: Dados da pesquisa. Podemos verificar que a pouca flexibilidade oferecida pelo sistema e as taxas pagas ao franqueado apresentam maior representatividade, sendo 33,3% em ambos. Seguida pela autonomia parcial (22,2%) e localização forçada (11,1%). O gráfico 4 apresenta a ilustração dos dados: Gráfico 4 – Maior desvantagem do sistema de franquias. Fonte: Dados da Pesquisa. 4. CONSIDERAÇÕES FINAIS A decisão de abrir um negócio é muito importante. Escolher por investir na abertura deuma franquia é um desafio que requer uma avaliação de detalhes e comparações neste sentido. 114 A pesquisa deste trabalho teve como objetivo analisar e avaliar as possíveis vantagens e desvantagens na escolha de uma franquia Para conduzir o estudo, foi aplicado um questionário para os franqueados, que serviu como base de dados e permitiu estabelecer relações entre as teorias e os dados existentes coletados. Conseqüentemente, os objetivos pré-estabelecidos deste estudo foram alcançados, pois foi possível destacar os fatores que motivam as pessoas a investir no sistema de franquias, tornando-se vantajoso fazendo com que esse tipo de negócio possa ter resultados mais significativos do que os outros tipos de negocios existente no mercado. Além desses números positivos da pesquisa, o fato de que o futuro empresário pode contar com o apoio de consultores, especialista em gestão, treinamento de pessoal, entre outras vantagens,o que torna o sistema muito atraente. Em contrapartida, existem algumas limitações que devem ser observadas ou seja em um sistema de franquia, os controles sobre as operações do franqueado são constantes e permanentes, o qual o franqueado passa por revisões periódicas das operações, em relação às políticas, procedimentos e padrões estabelecidos. Isso significa que o franqueado está sujeito a restrições maiores do que teria como proprietário de um negócio próprio e apontado por muitos franqueados como desvantagens a pouca flexibilidade e autonomia parcial.Outro aspecto importante a ser mencionado são as taxas pagas ao franqueador, esse tipo de situação foi considerado pela grande parte dos entrevistados como uma desvantagem do sistema de franquia, sendo que a maioria das redes de franquia exige que seus franqueados paguem uma taxa inicial ou "royalty" periódicos. Uma organização independente tem de pagar qualquer dessas taxas existentes no sistema de franquia que pode tornar sua abertura inviável se não for compatível com os preços de mercado. Podemos concluir éque as vantagense desvantagens dosistema de franquiasforam indicadas neste trabalho, porem cabe ao futuroempresáriofazeruma auto-avaliaçãoe decidirse este tipo denegócio pode serviável ou não, dependendo de suas características pessoais, suas habilidadese até mesmosuas limitaçõe. BIBLIOGRAFIA SEBRAE. O que é franquia? 2006. Disponível em <http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/64BE85F38096D5B7032570AB004A9D 66/$File/NT00031C6E.pdf>. Acesso em: 03 junho. 2014. PORTAL DO FRANCHISING. Ranking das franquias. Disponível em <http://www.portaldofranchising.com.br/site/content/guiadefranquias/RankingFranquia.asp? coda=11&gclid=CLvZ54X67rMCFQJx4AodMTAAjg>. Acesso em: 10 de junho. 2014. LIMA B. Saiba mais: Conheça taxas e despesas comuns no franchising. Disponível em: <http://www1.folha.uol.com.br/folha/especial/2004/guiadefranquias/fi1406200403.shtml>. Acesso em: 24 junho. 2014. 115 CAPRIO, Sara. Srtigo: Franchising de Qualidade. Revista Empreendedor. São Paulo: Empreendedor, Ano 9, nº. 104, jun. 2003 SEBRAE. Taxas cobradas dos franqueados. Disponível em <http://www.sebrae.com.br/uf/bahia/acesse/franquia/integra_bia/ident_unico/218>. Acesso em:25 julho. 2014. INSTITUTO FRANCHISING. Guia de oportunidades em Franchising. São Paulo: Zambonini Books, 2003 MDS. Franchising. Metodologia de Desenvolvimento de Franquia Empresarial. Disponível em: <http://www.guiadofranchising.com.br/mds/index.php/>. Acesso em: 10 junho. 2014. PAMPLONA, Ricardo César. A padronização na formação dos contratos de franquia de serviços. Joinville: Univille, 2005. PLÁ, Daniel. Tudo sobre franchising. Rio de Janeiro: SENAC Rio, 2001 www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8955.htm 116 FRANCHISING: OS PRINCIPAIS DESAFIOS PARA O FRANQUEADO Jéssica CizinoBarducci(1) José Silvino de Moraes (2) Resumo O sistema de franquias é uma forma de o franqueador ceder ao franqueado o direito de uso de uma marca ou patente. O franchisingpermite uma rápida expansão para o franqueador e uma ótima oportunidade para os franqueados, maximizando as chances de sucesso pelo fato de ser um negócio já formado e testado. Este artigo teve como objetivo principal identificar os principais desafios encontrados ao tornar-se um franqueado. O trabalho baseou-se em uma pesquisa bibliográfica, a fim de dar uma visão geral sobre o franchising. Em seguida, como ferramenta para análise, foi desenvolvido um questionário com 7 questões de múltiplas escolhas, que foi apresentado a 5 franqueados da cidade de Sumaré, interior de São Paulo, entre o mês de junho e julho de 2014.Serão apresentadas as análises dos resultados por meiode gráficos e por fim, nas considerações finais foram apresentadas quais foram às vantagens encontradas pelos empresários para atuar no mercado e os desafios encontrados por eles, além dos fatores que devem ser considerados por aqueles que pensam em investir nesse setor a fim de propiciar mudanças positivas no processo de abertura de uma unidade franqueada. Palavras chave: Franquias, Vantagens, Desafios. Abstract Franchising is a way to assign the franchisor to the franchisee the right to use a patent or trademark . Franchising allows the franchisor to rapid expansion and a great opportunity for franchisees to maximize the chances of success by being a business already formed and tested . This article aimed to identify the main challenges encountered by becoming a franchisee . The work was based on a literature search in order to give an overview of franchising . Then , as a tool for analysis , a questionnaire with seven multiple-choice questions , which was presented to five franchisees Sumaré , São Paulo , between the months of June and July was developed 2014.Serão presented analyzes of results through charts and finally , in closing remarks were presented to the advantages which were encountered by entrepreneurs to operate in the market and the challenges faced by them , and the factors that should be considered by those who believe in investing in this sector in order to foster positive change in the opening of a franchised unit process. Keywords: Franchises, Advantages, Challenges. (1) Graduando em administração, 4º ano, Faculdades Network – Av. AmpélioGazzetta, 2445,13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected]) (2) Bacharel em administração de empresas, pós-graduado em logística, MBA em gestão estratégica de negócios pelo Centro Universitário Salesiano – UNISAL. (e-mail: [email protected]) 117 1. Introdução No Brasil as micro e pequenas empresas, tem um importante papel na economia, sendo uma das principais fontes responsáveis em fornecer emprego e renda, contribuindo de forma significativa para o desenvolvimento de um país. De acordo com informações publicadas no ano de 2013 no site administradores [1], dos empregos gerados nos últimos 6 anos 83,7% foram gerados por micro e pequenas empresas. Apesar disto, essas empresas possuem grandes taxas de mortalidade, de acordo com uma pesquisa publicada pelo SEBRAE [2] em 2010, 27% das empresas paulistas fundadas em 2007, fecharam em seu primeiro ano de atividade. Nesse contexto, uma alternativa que tem mostrado melhorar as chances de sobrevivência para os pequenos empreendedores é o franchising. De acordo com Maricato [3] o sistema de franquias é perfeito para empreendedores sem experiência, que pretendem começar no mundo dos negócios, evitando riscos maiores do empreendimento independente. Segundo Plá [4], franquia ou franchising é um sistema de distribuição de produtos, tecnologias e/ou serviços. Este sistema estabelece que o franqueador ceda ao franqueado o direito de explorar o seu conceito, know-how e marca mediante uma contraprestação financeira. Atualmente o setor de franquias vem crescendo muito. De acordo com a Associação brasileira de franchising– ABF [5], só em 2013, foram abertas mais de 114 mil unidades franqueadas no mercado. Porém, o franchising, como qualquer outro negócio apresenta vantagens e desvantagens para seus participantes. Segundo Chiavenato[6], a essência do franchising está na relação franqueadox franqueador, o sucesso dependerá da harmonia entre as partes, assim o franqueado terá maiores chances, já que, se adquire a experiência do franqueador ,e o franqueador tem maiores possibilidades de cobrir o mercado com investimentos menores. A pesquisa em questão justifica-se pela importância de se conhecer o sistema de franquias antes de ingressar nele, a fim de minimizar os desafios desse setor. No capitulo 2, o artigo foi fundamentado teoricamente seguido de uma pesquisa feita junto a alguns franqueados da cidade de Sumaré, interior de São Paulo. Os dados obtidos serão transformados em percentuais, representadospor meio de gráficos para uma melhor visualização e interpretação das informações obtidas, que serão apresentadas no capitulo 4. O presente estudo tem como objetivo dar uma visão geral sobre o franchising e apresentar as vantagens e desafios do setor. Como objetivo principal esse artigo pretende identificar quais são osprincipais desafios enfrentados por franqueados ao ingressar nesse setor, e por fim apresentar informações consideradas importantes para aqueles que pretendem ingressar no mercado de franquias. 2. Revisão Bibliográfica Segundo Fernandes[7] a palavra franquia surgiu na França, na idade média. A palavra franchisagevem de franc, palavra do francês antigo que significa transferência de um direito, outorgação de um privilégio ou uma autorização. A definição legal de franquia de acordo com a lei 8.955 de 15 de dezembro de 1994 é a seguinte: 118 Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva ou semi- exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e administração de negóciosou sistema operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante renumeração direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vinculo empregatício (RIBEIRO et al, 2013, p.9). Segundo Maricato[3] o franchising, ou sistema de franquias, é uma criação inteligente que permite um controle e uma rápida expansão da produção, ou comercialização de produtos ou serviços já consagrados pelo mercado, que dispensa o uso de capital próprio da empresa franqueadora e reduz os riscos para o novo empreendedor. Para Chiavenato[6] franquia refere-se ao licenciamento do uso de uma marca. Constitui a transferência de toda a história, informações no campo de tecnologia, gestão de negócios, treinamentos e merchandising para um segundo empresário. A partir desses levantamentos, cabe- nos definir franquia ou franchising como um sistema de venda da licença no qual o franqueador (dono da marca), cede ao franqueado o direito de uso de sua marca, patente ou know-how de fabricação e/ou distribuição do produto ou serviço. O sistema ganhou força e começou a se desenvolver nos Estados Unidos. Ribeiro et al[8] cita que o franchising nos Estados Unidos, começou após a segunda guerra mundial, estimulado pelo retorno dos soldados, que com os recursos disponíveis começaram abrir novos negócios, estimulados pela falta de empregos. Ribeiroet al [8] ainda afirma que o franchising surgiu empresarialmente, por volta de 1950,quando o fabricante de maquinas de costura Singer, nos Estados Unidos, começou a ceder licenças de uso de marca e os métodos de operação aos que revendiam seus produtos. A partir daí, grandes corporações como a General Motors e a Coca-Cola instituíram os seus sistemas de franquia, o que proporcionou uma grande expansão territorial de seus negócios, assim como um grande crescimento econômico [8]. Na década de 60 o modelo de franquias começou a ser implantado no Brasil, com a chegada das redes Yázigi e CCAA, mais o franchising só tomou força na década de 80, com a chegada de grandes marcas americanas. No Brasil, noticiam-se varias iniciativas de expansão dos negócios por terceiros, mediante licenças estruturadas (na maior parte das vezes) e, de certa forma, é na década de 1940 que se tem a difusão desse conhecimento. Porém , na década de 1960 , surgiram às redes Yázigi e CCAA ainda não se formam tão estruturada, mas, na década seguinte, se inicia para valer o franchising nacional, com a chegada inclusive de algumas marcas internacionais no Brasil (em 1979, a primeira unidade do mcdolnalds é instalada na cidade do Rio de Janeiro) (RIBEIROet al, 2013, P. 14). Nesse sentido, podemos dizer que, o inicio do sistema de franquias se deu nos Estados Unidos e atualmente está presente no mundo todo, pela internacionalização de grandes marcas americanas. De acordo com a associação brasileira de franchising – ABF [5], o franchising nacional movimentou mais de 115 bilhões, com mais de 114 mil unidades franqueadas no ano de 2013. As redes de franquias apresentaram um crescimento significativo no período de 2003 até 2013: passando de 56.564 unidades franqueadas para 114.409 unidades no final deste período. Assim como os dados de faturamento, a evolução das unidades franqueadas apresentou crescimento em todos os anos deste intervalo de tempocontribuindo com mais de 88 mil novos postos de trabalho. 119 Dessa perspectiva,franchising representa uma ótima oportunidade para empreendedores que desejam maximizar as chances de sucesso de um negócio, pelo fato de ser um negócio já formado. Em função disso é que o sistema de franquias vem ganhando um grande destaque nos últimos anos. Maricato [3] destaca que, o risco para o empreendedor independente no Brasil é muito grande. E ai que se tem a maior vantagem do franchising. É mais vantajoso por se trabalhar com marcas consagradas, já testadas no mercado, com parceiros experientes que oferecem todo o apoio necessário para garantir o sucesso da rede. Como já foi dito numa relação de franchising há duas partes essenciais: o franqueado e o franqueador. SegundoPlá[4], o franqueador é a empresa que tem uma marca onde idealizou um sistema em que fornece a marca, know-how de seu negócio para uma pessoa jurídica que passa a pagar para utilizar esse sistema. De acordo com Cherto[9] cabe à empresa franqueadora, de forma geral: Definir e desenvolver o conceito do negócio que será franqueado e testar na pratica este conceito em uma ou mais unidades piloto. Deve também estabelecer normas, processos, politicas e padrões a serem observados pelos franqueados, no que se refere à implantação e gestão das franquias. Além de Capacitar seus franqueados e se necessário sua equipe, garantindo aos franqueados todo conhecimento necessário para ter uma chance razoável de sucesso. A franqueadora também precisa ter uma equipe qualificada para assessorar os franqueados, em tudo que diz respeito a cumprimento das normas, politicas e padrões da marca. Para Plá[4], o franqueado, “é a pessoa física ou jurídica que paga ao franqueador para aderir à rede de franquia”, ou seja, através do pagamento de algumas taxas contratuais ele opera o negócio no formato criado pelo franqueador. De acordo com Cherto[9], cabe a cada franqueado: Investigar a empresa franqueadora antes de fechar qualquer negócio, investir (e reinvestir) em recursos necessários para manter tudo funcionando, de acordo com as exigências da empresa franqueadora. Utilizando somente produtos, serviços e fornecedores autorizados. É dever do franqueado também arcar com os custos e despesas relacionadas à operação de seu negócio, como pagamento de funcionários, água e luz. Além de pagar a franqueadora os valores relativos à aquisição e continuidade da franquia. Normalmente, esses valores incluem: taxa de franquia, royalties e taxa de propaganda. Deve também adotar apenas ações de marketing que sejam compatíveis com a imagem e o posicionamento da marca e cuidar do dia a dia do negocio, orientando e motivando os colaboradores, ouvindo e cativando seus clientes. Conforme já foi citado anteriormente, a algumas taxas a serem pagas entre elas estão à taxa de franquia e Royalties. De acordo com Plá [4],a taxa de franquia é aquela que deve ser paga para se receber o direito de uso da marca, know-how, operação e tecnologia. É importante ressaltar que a taxa de franquia é um valor cobrado pela franqueadora que corresponde no direito de uso da marca, geralmente é paga no momento da assinatura do contrato. Outra taxa a ser paga são os Royalties, que é um valor mensal referente ao uso da marca além dos serviços referentes ao acompanhamento e ao suporte prestado pelo franqueador, geralmente é um percentual do faturamento mensal [4]. Contudo, a taxa de Royalties constitui num valor pago pelo franqueado para renumerar o franqueador pelos serviços prestados, como treinamentos e o suporte administrativo e mercadológico fornecido pelo franqueador. 120 Com base na definição de papéis, responsabilidades e no mecanismo de funcionamento dos sistemas de franquias, tanto franqueados como franqueadores possuem vantagens e também desafios. 2.1 Vantagens e Desafios O franchising, como qualquer outro negócio apresenta vantagens e desvantagens para seus participantes. Para o franqueador o sistema possibilita a expansão de seu negócio com um menor investimento e para o franqueado o sistema é uma vantagem se comparado com um negócio independente, pois se utilizando de uma marca já conhecida e testada, ele consegue minimizar os riscos de abertura de um negócio próprio. Rizzo, citado por Chiavenato[6] enumera algumas vantagens do franchising para o franqueador e o franqueado: Vantagens para o franqueador: Cobre o mercado com um investimento menor; Tem disponível um canal de distribuição confiável e restrito; Maior efetividade nas unidades, já que o franqueado estará sempre presente para certificar o andamento da unidade. Vantagens para o franqueado: Uma maior garantia de sucesso pelo fato de entrar em um negócio pré-testado e préaprovado; Obtenção da experiência do franqueador; Possibilidade de um menor investimento e muita economia por evitar erros da própria inexperiência. Para Cherto[9] uma das vantagens de se investir em uma franquia, desde que seja uma empresa séria e bem estruturada, é uma chance a mais de sucesso do que se teria com um negócio independente, já que pelo sistema de franquias se adquire o acesso a métodos e processos comprovados, a experiência e o suporte do franqueador, além de trabalhar com uma marca já conhecida e com uma reputação já consolidada. Não há dúvidas de que o sistema franchising apresenta vantagens para o pequeno empreendedor que decide optar pela compra de uma franquia. Uma delas é um risco menor quanto à mortalidade, outro fator importante é o acesso a tecnologias que o empreendedor iniciante levaria muito tempo para ter acesso se atuasse de forma independente, além da imagem da marca. Entretanto, adquirir uma franquia não quer dizer que seja uma alternativa 100% segura, o franchising pode oferecer algumas desvantagens. Cherto[9] cita que todo negócio existe riscos e o sistema de franquias não é uma exceção: Quase sem exceções o franqueado tem que pagar ao franqueador algumas taxas, como a taxa inicial (taxa de franquia), Royalties(normalmente, um percentual mensal sobre as compras ou as vendas feitas pela franquia), além de uma taxa para omarketing da rede; É costume o contrato de franquia impor ao franqueado certas limitaçõesquanto à venda ou transferência do negócio, fazendo com que o franqueador aprove o adquirente. Costuma acontecer também à imposição de restrições à sucessão no negócio. Onde na falta do franqueado a gestão do negócio não será transferida aos seus herdeiros sem que antes o franqueador os aprove, porque pode ser que, eles não tenham interesse ou perfil e as características necessárias para fazê-lo com sucesso. Neste mesmo sentido, outros autores como Rizzo, citado por Chiavenato [6] menciona alguns desafios e limitações para o franqueado e para o franqueador: Limitações para o franqueado: 121 Pouca autonomia, já que o franqueador exige que seja seguido seu padrão criado; Risco associado ao desempenho do franqueador. (o franqueador deve ter uma equipe apta para estruturar a operação da franquia e se manter atento às tendências do mercado); Pagamento de taxas ao franqueado, como a taxa de franquia e royalties (os royalties renumeram o franqueador pelos serviços prestados); Limitações para o franqueador: Uma maior cobrança na atuação, pois o franqueado não é um subordinado, e sim um parceiro que investe na implantação e a operação do negócio. Não tem acesso direto ao consumidor final de seus produtos/serviços, porque o franqueado se coloca em contato direto com o mercado consumidor. É necessário, pois, ressaltar a relação, franqueado x franqueador, embora seus objetivos sejam comuns cada um tem que cumprir tarefas diferentes, o que pode acabar gerando conflitos que podem interferir no sucesso da unidade franquiada. Para Maricato[3] o momento crucial para garantir o sucesso de uma rede de franquia é a escolha correta do franqueado pelo franqueador, assim como a escolha correta da franqueadora pelo franqueado. Em função disso o franqueador deve ter a responsabilidade de minimizar o risco de insucesso do candidato que esta confiando em sua marca e transferir os seus conhecimentos e técnicas para o franqueado. A essência do sucesso de uma franquia está na transferência, do franqueador ao franqueado, dos conhecimentos e técnicas de que este necessita para ser bemsucedido na implantação, operação e gestão de sua réplica do negócio criado pelo franqueador (CHERTO, [s.d.], p. 8). Nesse sentido, ressaltamos que essa relação deve ser positiva, fazendo com que haja um melhor aproveitamento do sistema tanto para o franqueado como para o franqueador. 3. Metodologia Para a obtenção de dados deste trabalho foi desenvolvida uma pesquisa bibliográfica, com o objetivo de buscar fundamentação teórica que permita conhecer o sistema de franchising e identificar os principais desafios para os franqueados. Segundo Vergara[10], a pesquisa bibliográfica é um estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas, isto é, material acessível ao publico em geral. Fornece como instrumento analítico para qualquer outro tipo de pesquisa, mas também pode esgotar-se em si mesma. A partir da fundamentação teórica obtida, se desenvolveu então, o levantamento de dados por meio da pesquisa de campo. De acordo com Vergara[10], a pesquisa de campo é a investigação empírica realizada no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explica-lo. Pode se incluir entrevistas, aplicação de questionários, testes e observação participante ou não. A coleta de dados foi por meio de questionários com perguntas fechadas a fim de obter repostas mais precisas. A pesquisa foi realizada com 5 unidades franqueadas do município de Sumaré, interior de São Paulo, a aplicação dos questionários ocorreu entre o mês de junho e julho de 2014. A análise dos dados obtidos e seus resultados serão transformados em percentuais, representados por meio de gráficos para uma melhor interpretação. Vale ressaltar que para 122 evitar a resistência de participação, não se fez necessária à identificação da empresa, apenas ramo de atuação. Os resultados servirão de base para empresários que pretendem atuar no mercado de franchising. 4. Resultados eDiscussão Esses foram os setores entrevistados: SEGMENTO Alimentação Cosméticos e Perfumes Educação TOTAL QUANTIDADE 2 2 1 5 Tabela 1 – Segmentos. Fonte: Autoria Própria. Na sequência, são apresentados os resultados da pesquisa de campo. Escolaridade 40% Sim 60% Não Gráfico 1 – Possui formação superior? Fonte: Autoria própria. O Gráfico 1,exibe o nível de escolaridade, onde é verificado que grande parte dos entrevistados possuem o ensino superior, ou seja, um percentual de 60% do total. Aqueles que ainda não obtiveram o mesmo estão cursando ou pretendem cursar nos próximos anos. Tempo de Mercado 20% 20% De 1 a 5 anos De 6 a 10 anos 60% Mais de 10 anos Gráfico 2 – Qual é o tempo de mercado da unidade? Fonte: Autoria Própria. 123 No Gráfico 2, é apresentado o período em que as unidades estão em pleno funcionamento, das 5 empresas entrevistadas, 20% do percentual estão abertas no percentual estão abertas no período de 1 a 5 anos, 20% estão abertas a mais de 10 anos e os outros 60% estão abertas de 6 a 10 anos. Considerando-se que há uma porcentagem de empresas que fecham nos primeiros 5 anos de vida e levando em consideração a taxas de mortalidade empresarial apurada por uma pesquisa realizada pelo SEBRAE [2] em agosto de 2010, sendo que 27% das empresas paulistas encerraram suas atividades em seu primeiro ano, o franchising é uma alternativa que propõem maiores chances de sobrevivência desses negócios, se tornando interessante para o empreendedor, de tal forma que o mesmo tenha êxito em seu investimento, pois leva consigo algo já formado e conhecido no mercado, desta forma consegue um amadurecimento da empresa mais rápido, se comparado com um negócio independente. Recursos utilizados para a abertura da unidade 20% Recursos próprios 20% 60% Empréstimos bancarios Empréstimos pessoais Gráfico 3 – Quais foram os recursos utilizados para abertura da unidade? Fonte: Autoria Própria. Gráfico 3, apresenta que 60% dos entrevistados abriu a empresa com recursos próprios, o que pode ser considerado como um ponto a favor , já que no Brasil o acesso ao crédito e as taxas de juros são bastante elevadas. Desempenho financeiro 0% 20% 20% Ótimo 60% Bom Regular Ruim Gráfico 4 – Como você avalia o desempenho da sua unidade? Fonte: Autoria própria. No gráfico 4, foi apresentado a satisfação do franqueado em relação ao desempenho de sua unidade, o fator avaliado foi o retorno financeiro que a loja estaria proporcionando ao franqueado. Este fator foi avaliado em quatro níveis: Ótimo, bom, Regular ou ruim. 124 Nota-se que 80% dos entrevistados estão satisfeitos com o desempenho de sua unidade, considerando-o ótimo ou bom, ou seja, apresentam resultados suficientes para conseguir pagar as despesas e ainda proporciona um rendimento satisfatório, 20% consideram regular onde em alguns meses apresentam prejuízos em outros lucros. E nenhum dos entrevistados considera que o desempenho é ruim. Vantagens Risco reduzido 20% 40% Trabalhar com uma marca já conhecida 20% Suporte do franqueador 20% Facilidade na instalação Gráfico 5 – Quais as vantagens de se investir em uma franquia? Fonte: Autoria própria. Pode se observar no gráfico 5, as vantagens que levaram aos franqueadores a optar pelo sistema de franquias. Pode-se notar que 40%responderam que se utilizando de um sistema de franquia as chances de sucesso são bem maiores do que o de uma pessoa que monta um negócio independente, pelo risco reduzido se comparado com um negócio independente. Totalizando 60%, do percentual, acreditam que o fato de trabalhar com uma marca já conhecida, com todo um suporte do franqueador e com a facilidade de instalação é uma vantagem, pelo fato de que ao se adquirir uma franquia o empreendedor também adquiri suporte e treinamentos que facilitam a implantação e operação da unidade. Procurou informaçoes antes de ingressar no mercado de franquias? 40% 60% Sim Não Gráfico 6- Procurou informações antes de ingressar no mercado de franquias? Sim ou Não? Fonte: Autoria própria. Conforme demostrado no gráfico 6, a maioria dos entrevistados (60%) não procurou orientação antes de abrir a unidade franqueada. 125 Desafios Falta de capital de giro Taxas pagas ao franqueador Autonomia parcial Relação franqueadoxfranqueador Gráfico 7 – Quais foram os maiores desafios enfrentados na implantação da unidade franqueada? Fonte: Autoria Própria. Identifica-se no gráfico 7, que 40% dos entrevistados informaram a falta de capital de giro como um dos maiores desafios, seguido das taxas pagas ao franqueador, correspondentes a 20% do percentual, a autonomia parcial (20%) e a relação franqueado x franqueador também com 20%. O fato de 60% dos entrevistados não terem procurado orientação sobre o setor, conforme demostrado no gráfico 6, pode-se entender que a maior parte dos desafios enfrentados é referente à falta de informação, conhecimento em se adquirir uma franquia. 6. Considerações finais O franchising é um sistema que o franqueador cede ao franqueado o direito de uso da marca ou patente.É um processo de distribuição e comercialização de produtos e/ou serviços. Este trabalho teve como objetivo identificar quais são os principais desafios que o empreendedor enfrenta ao abrir uma unidade franqueada. Por meiodos resultados obtidos, baseados nos questionários aplicados, nota-se que, as vantagens que levaram os entrevistados a optar pelo sistema de franquias, é o fato de se ter um risco reduzido se comparado com um negócio independente, além do fato de se trabalhar com uma marca já conhecida e ter acesso a todo um suporte da rede franqueada para instalação da unidade. As unidades analisadas em sua grande maioria atuam a mais de 5 anos no mercado, e os entrevistados responderam que estão satisfeitos com o desempenho financeiro de suas lojas. Mas apesar da grande maioria dos entrevistados, cerca de 60%, terem aberto a sua unidade com recursos próprios, sem que houvesse a necessidade de financiamento, os resultados permitem identificar que os maiores desafios enfrentados foram em relação ao capital de giro e taxas pagas ao franqueador, seguido da autonomia parcial e relação franqueado x franqueador. A pesquisa apresenta que grande parte dos entrevistados obteve problemas devido à falta de conhecimento do sistema de franquias, como pode ser observado através dos resultados obtidos, sendo que à maioria dos franqueados não procuraram informações do setor antes de ingressar no mercado. Com estaanálisederesultados da pesquisa, sugerimos aos empresáriosque procurem um suporte da rede de franquias que deseja ingressar. O empreendedor além de contar com as informações oferecidas pelo franqueador deve visitar donos de unidades paratirar todas às duvidas, fazer uma avaliação de suas 126 habilidades, conhecer os custos, comprovar capital de giro, taxas a serem pagas ao franqueador, aluguel de ponto comercial e analisar com cuidado o contrato, além de pesquisar a quanto tempo o franqueador atua no mercado.Existem vários órgãos e entidades envolvidas com o franchising, tais como a ABF (Associação brasileira de franchising), que podem fornecer algumas informações para aqueles que pretendem ingressar no setor. Concluindo, é de fundamental importância para quem pensa em adquirir uma unidade franqueada que faça um planejamento, já ciente que existe uma serie de exigências, entre taxas e condições contratuais. Portanto conhecendo como funciona todo o sistema e encontrando uma franquia que se adeque ao seu perfil, o franqueador terá maiores chances de alcançar o sucesso. 7. Referências ADMINISTRADORES.Por que as MPEs são importantes para o Brasil. Disponível em: <http://www.administradores.com.br/infograficos/negocios/por-que-as-mpes-saoimportantes-para-o-brasil/21/>. Acesso em: 19 abr. 2014. SEBRAE.Doze anos de monitoramento da sobrevivência e mortalidade de empresas. Disponível em:<http://www.sebraesp.com.br/arquivos_site/biblioteca/EstudosPesquisas/mortalidade/mo rtalidade_12_anos.pdf>. Acesso em: 19 abr.2014 MARICATO, P. Franquias: bares, restaurantes, lanchonetes, fastfoods e similares. 1 edição. São Paulo: Senac, 2006. PLÁ, D. Tudo sobre franchising. 1º edição. Rio de Janeiro: Senac, 2001. ABF.Setor de franquias cresceu 11,9% e faturou R$ 115 bilhões em 2013. Disponível em: <http://www.portaldofranchising.com.br/noticias/setor-de-franquias-cresceu-119-efaturou-r-115-bilhoes-em-2013-segundo-abf>. Acesso em:19 abr. 2014. CHIAVENATO, I. EMPREENDEDORISMO: Dando asas ao espirito empreendedor. 12º edição. São Paulo: Saraiva, 2004. FERNANDES, L. Do contrato de franquia. 1º edição. Belo Horizonte: Del Rey, 2000. RIBEIRO,et al. Gestão estratégica do franchising: Como construir redes de franquias de sucesso.2º edição. São Paulo: DVS, 2013. CHERTO, M.Dicas práticas para quem pensa em investir numa franquia.[s.n.t]. VERGARA, S.Métodos de pesquisa em administração. 4° edição. São Paulo: Atlas, 2010. 127 MÉTODO DE PESQUISA DENTRO DE UM SETOR DE ENGENHARIA DE DESENVOLVIMENTOS DE PRODUTOS Rogéria Estela de Siqueira Silva (1) José Silvino de Morais (2) Resumo O objetivo do artigo é identificar a importância da P&D (Pesquisa e Desenvolvimento de Produto) dentro da empresa, através de estudos e análises dos projetos antes do lançamento do produto. Durante o estudo desse artigo a comunicação com o Departamento de Marketing e Engenharia de Desenvolvimento foi importante para identificar as dificuldades das ferramentas de pesquisa que não estão disponíveis para os departamentos e não usam meios de comunicação tecnológicos para inovar no mercado. Portanto investir em pesquisas de mercados e tecnologias é primordial para melhorar e inovar o desenvolvimento buscando a satisfação de seus clientes e lucros para empresa, pois uma empresa sem investimento e sem se preparar para o futuro não terá sucesso. Palavra chave: Tecnologia, Mercado, Sucesso. Abstract The aim of this article is to identify the importance of R & D (Research and Product Development) in the company, through studies and analyses of projects before the product launch. During the study of this article communication with the Department of Marketing and Development Engineering was important to identify the difficulties of research tools that are not available for the departments and do not use media technology to innovate in the market. Therefore, investing in market research and technology is essential to improve and innovate the development seeking the satisfaction of their customers and profits for the company, because a business without investment or adequate preparation for the future will not succeed. Keywords: Technology, Market, Succeed. (1) Cursando Administração de Empresa, 4°. Ano, Faculdade Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected]). (2) Orientador Faculdade Network Av. Ampélio Gazzetta, 2445 - 13467-600, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected]). 128 1. INTRODUÇÃO Esse artigo foi realizado em uma empresa do ramo têxtil da Região metropolitana de campinas, estado de São Paulo, com o objetivo de apresentar e identificar como são conduzidos os processos de desenvolvimento de produtos dentro de uma empresa. Analisados todos os seus dados desde a criação do projeto até a sua colocação no mercado, com informações e ações inovadoras que se posicionam estrategicamente. Por que é importante a utilização de métodos de pesquisa em novos produtos em processo de desenvolvimento, e melhoria nos produtos já desenvolvidos? Atualmente as organizações estão cada vez mais inovando e melhorando os produtos com ciclo de mercado competitivo, com rápidas mudanças tecnológicas e a diminuição do ciclo de vida dos produtos. As empresas vêm aumentando cada vez mais sua atenção para atividades de desenvolvimento de produtos, onde é uma importante fonte de vantagem competitiva para dois portfólios; tanto para produtos e como para os projetos. O desenvolvimento de produtos não depende apenas da capacidade técnica entre a gestão da empresa, mas também da comunicação entre os mercados e as suas tecnologias. O P&D é um processo que realiza pesquisas de mercado relacionadas às tecnologias para o desenvolvimento de produtos. [3] O resultado desse processo é o domínio da tecnologia, isto é, conhecimento e soluções tecnológicas que serão utilizados no processo de desenvolvimento de produtos PDP. As estratégias de mercado de produto e desenvolvimento tecnológico da empresa devem se o ponto de partida do PDP, e as atividades realizadas ao longo do PDP devem estar alinhados essas estratégias [3]. Para que o PDP da empresa possa ter resultados no mercado à empresa precisa ter uma boa estratégia de mercado para desenvolvimento do seu produto e do marketing diante dos seus concorrentes. 2. REFERENCIAL TEÓRICO Observa-se que para ter um bom projeto é necessário ter um bom planejamento, desde sua criação até a sua formação. Segundo Martins e Laugeni [1] o desenvolvimento de novos produtos é um campo específico de trabalho extremante dinâmico, que conta com especialistas no saber humano. Toda empresa, necessário ter um departamento de desenvolvimento de produtos e ou serviços, que atenda a necessidade dos seus clientes ou mercado, onde a equipe estará sempre pronta para novos desafios, nos produtos que estará sendo inovado ou melhorado. No mundo em transformação em que vivemos a empresa que não se antecipar ás necessidades de seus clientes, com produtos inovadores, estará condenada ao desaparecimento [1]. De acordo com Slack ET AL. [2] os benefícios de reunir as atividades de projetos de “produtos” e processos mantêm-se validos tanto da produção de produtos como na de serviços. Observa-se que o produto passa por varias etapas antes da sua validação e da analise do cliente. Para a validação do projeto é necessário verificar todas as etapas que foram elaboradas desde o seu planejamento, a compra matéria-prima até a fabricação e preço final. Pode ser avaliado o inicio do projeto como sem se coerência, na qual começa analisando quais suas possibilidades para o desenvolvimento do seu produto na hora da sua criação para atender as necessidades do cliente [2]. Um projeto inicia-se com uma ideia mais 129 geral, mal definida, mesmo vaga, do que poderia ser uma solução adequada para uma necessidade sentida. Segundo Rozenfeld ET AL. [3] o desenvolvimento do produto deve abranger tudo planejamento e gerenciamento do portfólio de produtos (produtos que já estão no mercado, produtos que estão sendo lançados, produtos em fase de descontinuidade) e do portfólio de projetos (projeto em fase de planejamento, projeto em andamento, projeto concluído), garantindo a contabilidade com a estratégia da empresa. 2.1 Engenharia de Desenvolvimento de Produto Desenvolver produtos consiste em um conjunto de atividades por meio das quais se buscam, a partir das necessidades do mercado e das possibilidades e restrições tecnológicas, e considerando as estratégicas competitivas e de produto da empresa, chegar ás especificações de projeto de um produto e de seu processo de produção, para que a manufatura seja capaz de produzi-lo [3]. Contendo a elaboração do cronograma para cada processo do projeto, com datas previstas para finalização do produto final. Diante de um ambiente competitivo, com a existência de rápidas mudanças tecnológicas, diminuição do ciclo de vida dos produtos e de uma maior exigência dos consumidores com custos viáveis, as empresas vem aumentando sua atenção através das atividades, fonte de vantagens competitivas, na criação de novos produtos e também na melhoria dos já existentes. “Começa a ser desenvolvido antes mesmo do inicio do projeto, Quando parceiros estratégicos participam da definição das primeiras especificações, no momento da determinação do escopo do projeto de desenvolvimento de produtos” [3]. Para se ter análise de como será o produto, o departamento de engenharia de desenvolvimento de produto produz uma amostra, em que se dará inicio ao projeto, que terá sua validação ou não. De acordo com Clark e Wheelwright [4] “o primeiro passo ser dado, no inicio do processo de desenvolvimento dos produtos, é a definição de um mapa com os diferentes tipos de projetos de desenvolvimento de produtos da empresa”. Sendo analisada cada etapa que será desenvolvida para atender a necessidade do cliente conforme passado pelo comercial. 2.2 Engenharia de Produção de Desenvolvimento de Produto “Com o planejamento de projetos (aggregate projectplan) ou mix de projetos, onde as duas dimensões principais para classificação dos projetos são as seguintes: primeiro, o nível de alterações necessárias no produto e, segundo, o nível de alterações no processo produtivo” [4]. Segue abaixo algum mix de projetos com as suas seguintes divisão: Projetos derivados de produtos existentes no mercado (Derivative projects): inovações incrementais nos produtos já desenvolvidos, com pouca ou nenhuma alteração do processo produtivo (por exemplo, uma adaptação para redução dos custos de produção, nos materiais empregados, ou mudanças visando a maior confiabilidade no processo produtivo) [4]. Esses projetos geralmente requerem menor quantidade de recursos alocados e podem ser concluídos em menores prazos. Projetos de inovações radicais (Breakthrough projects): ao contrário dos projetos derivados, estas inovações radicais envolvem mudanças significativas nos produtos e nos processos produtivos existentes [4]. Segundo os autores esses projetos terá uma alteração 130 no seu aspecto, pois o produto já está no mercado, onde terá uma melhoria na satisfação ao cliente. Projetos de Plataforma (Platform projects): esses projetos acarretam maiores mudanças em produtos e processos do que os projetos derivados, mas não introduzem novas tecnologias ou materiais se comparados às inovações radicais [4]. Estes projetos são executados para possibilitar melhorias no desempenho do processo de desenvolvimento, tendo mais viabilização no lançamento de novos produtos pelo compartilhamento de componentes tanto entre produtos, quanto entre os respectivos processos de produção e a expectativa esperado pelo cliente. 3. METODOLOGIA Essa pesquisa tem como analise a tecnologia nos setores de engenharia de produtos nas empresas têxteis. Um segmento que a cada dia que passa está aumentando mais em relação à matéria prima que é usada para os produtos fabricados, principalmente em nossa região. Para essa área à engenharia de desenvolvimento de produtos tem que ter uma exatidão em comunicação e tecnologia, o segmento têxtil é uma área que ajuda muito o meio ambiente, já que a maioria das empresas utiliza materiais reciclados. Ex (Garrafa PET, fibras naturais e etc...). O que esse artigo quer identificar é a tecnologia e o modo de como são usados sua forma de pesquisa desenvolvida dentro da organização. A forma de desenvolver o seu produto dentro da empresa é desatualizada, ou seja, os setores de engenharia de produtos e marketing precisam sempre estar inovando e buscando tendências de pesquisas tecnológicas, que possam criar e melhorar os seus produtos e assim ter um nível de retorno maior do que seus concorrentes. Este artigo se dividiu em duas etapas. Na primeira realizou - se uma pesquisa quantitativa descritiva, onde consiste em “investigações de pesquisa empírica cuja principal finalidade é o delineamento ou análise das características de fatos ou fenômenos” [5]. Na qual foi utilizada como método de pesquisa de campo, “é aquela utilizada com o objetivo de conseguir informações ou conhecimentos acerca de um problema para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese que se queira comprovar” [5]. Desta forma foi usado como técnicas, documentos, questionários e levantamento de dados sobre a questão que está em discussão. Na segunda foi através de pesquisas bibliográfica, onde foi utilizada a “buscar conhecer e analisar as contribuições culturais ou cientificas do passado existente sobre um determinado assunto, tema ou problema” [6]. Nessa pesquisa buscou-se obter informações sobre o tema direcionando para as etapas do trabalho que esta sendo feito através da pesquisa pratica e a partir da teoria do contexto em geral. A pesquisa foi realizada em um setor de engenharia de desenvolvimento de produtos, em uma empresa situada na região de Campinas na cidade de Nova Odessa, onde foram entrevistados 16 colaboradores que trabalham na área de desenvolvimento. 131 4. RESULTADOS E DISCUSSÕES Com base nas analises de informações sobre os meios que são utilizados para o desenvolvimento dos produtos e suas melhorias, obtendo colaboração e participação da equipe de engenharia dentro da empresa para responder o questionário abaixo. Meios tecnológicos usados pela empresa Qualidade e Durabilidade 7% 26% 48% Atender a Necessidade do consumidor Inovação 19% Preço e Custo Gráfico 1: Quais os diferenciais (e/ou tecnologia) utilizadas para inovar o seu produto em relação ao dos concorrentes Fonte: Própria Autoria De acordo com o Gráfico 1, conclui-se que após identificado às causas, o departamento de engenharia de desenvolvimento de produtos, procura-se estruturar ao mercado têxtil, com informações obtidas para a classificação do produto em relação ao do concorrente, através de pesquisas e inovações radicais. Conforme foi descrito na entrevista constatou-se que 48% dos entrevistados procuram melhorar a qualidade do produto em relação ao do concorrente, tendo como finalidade garantir um produto de boa durabilidade que possa atender ao que o cliente deseja, sendo que 26% dos entrevistados trata a inovação através pesquisas e novos meios tecnológicos, que possam ajudar a empresa a crescer no mercado, por outro lado 19% dos entrevistados tendem atender a expectativa do consumidor, 7% identificam o preço e custo, antes de ser desenvolvido para ter uma viabilização do produto. Abordaremos as transformações do mercado através do gráfico 2. 132 Avaliação das transformações do mercado atual Tendências e Inovação 15% 43% Tecnologia 27% 15% Perfil do consumidor Competitividade do concorrente Gráfico 2: No mercado atual, estamos passando por grandes transformações. Quais seriam essas transformações que o departamento de pesquisa e desenvolvimento deveria se preocupar? Fonte: Própria Autoria O Gráfico 2, apresenta as transformações que os engenheiros de desenvolvimento de produtos precisam estar atentos, pois o mercado a cada dia que passa sofre mudanças. Ao entrevistar os colaboradores, contatou-se que 43% dos entrevistados se preocupam com as tendências e inovações que o mercado oferece. Dentre os demais 27% dos entrevistados buscam através de pesquisa identificar o perfil do consumidor, verificando se o produto que será desenvolvido atenderá à expectativa do consumidor final. Portanto 15% dos entrevistados responderam que é fundamental a empresa se preocupar em investimentos na área de tecnologia. Enquanto os demais responderam que a concorrência se preocupará ficar sempre em primeiro lugar, uma vez que o mercado é bem competitivo. No gráfico 3, identificará a avaliação do marketing em relação à divulgação do produto. 133 Avaliando a forma de divulgação do produto 3% Mídias impressas (Jornais, revistas, catálogos) 37% Outdoors, Panfletos, programa em geral 53% 7% Internet (sites, mídias sociais TV e Rádio Gráfico 3: Qual tipo de pesquisa de marketing é utilizado para a divulgação do produto. Fonte: Própria Autoria O gráfico 3, conclui-se que se a empresa investir mais em mídias sociais, pois através do mundo em que vivemos, boa parte do que se busca é através da internet. Sendo que 53% dos entrevistados procuram utilizar a internet como meio divulgação de seus produtos, já que muitas pessoas não possuem tempo de ir às lojas. Nesta pesquisa 37% dos entrevistados afirmaram utilizar outros meios de comunicação que são as mídias impressas (jornais, revistas e catálogos). Por outro lado 7% dos entrevistados usam outdoors, panfletos e demais programas. Já outros 7% ainda usam a TV e o radio como divulgação, ou seja, é o meio de comunicação que nunca sai de moda e todos têm em casa. No gráfico 4, abordaremos as sugestões dos novos produtos. 134 Como surgem os novos produtos 11 41% 7 26% Pesquisa de Mercado A Pedido do Comercial e Marketing 9 33% Analise dos produtos do concorrente Gráfico 4: Os novos produtos surgem baseados em que Fonte: Própria Autoria. No Gráfico 4, o equilíbrio entre as respostas revela a diversidade de possibilidades existentes para o desenvolvimento de produtos. Nesse sentido, mostra que não há um único modo correto para criar, mas que há variedade! Além disso, é relevante destacar que pode haver complementaridade entre os procedimentos, o que dará robustez ao estudo do produto. É o que deslustrado no gráfico através da pesquisa de campo, ao entrevistar os colaborados 41% dos entrevistados responderam que pesquisam o produto da concorrência, analisando suas especificações para compará-lo com o produto da empresa. Dentro os demais entrevistados 33 % responderam que desenvolve seus produtos a através das informações obtidas pelo comercial, já 26% dos entrevistados desenvolvem os seus produtos por meio de pesquisa de mercado para obter resultados. Quanto questionados sobre as relações do P&D e o Marketing, as respostas estão demonstradas no gráfico 5. 135 Avaliação da delegação de informações para o P&D 11% 22% 17% Suficientes (Satisfatória) Objetivas Razoáveis 50% Incompletas Gráfico 5: Como acontece a transmissão de informações no relacionamento do P&D com o departamento de marketing Fonte: Própria Autoria No gráfico 5, è verificado a transmissão de informação para o desenvolvimento de produtos através do marketing. Como é verificado ao gráfico acima 50% dos entrevistados identificaram que as informações são objetivas para desenvolvimento do produto. Enquanto 22% responderam que as informações são suficiente, já 17% que as informações são razoáveis que precisa ser mais especifica e os demais 12% dos entrevistados informaram que as informações são incompletas, que a empresa precisa investir mais no marketing e nas suas pesquisas de mercados. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Os resultados encontrados permitem tirar as seguintes conclusões. Que a empresa precisa investir mais recursos tecnológicos, que sejam necessários para o setor de engenharia fazerem suas pesquisas antes de desenvolver um novo produto. A empresa precisa enxergar que o P&D (Pesquisa e Desenvolvimento de Produto) é o ponto forte para o crescimento da sua empresa no mercado. Observou que o marketing não trabalha com exatidão nas informações e que é preciso pesquisar e desenvolver informações necessárias que possa ter uma conclusão coerente para transmissão ao departamento de engenharia de desenvolvimento que cuidaram do projeto para criação do produto que será desenvolvido, para isso é necessário que a empresa disponibilize recursos necessários para uma pesquisa de mercado, entre os departamentos que sempre estão interligados. O artigo concluiu que através da coleta de dados a empresa não investe em pesquisas de mercados, tecnologias e profissionais qualificados, nesse caso em que foi feita a coleta de dados foi verificado que o P& D não disponibiliza de tecnologia necessária para o desenvolvimento de produtos e melhoria dos produtos que já estão no mercado, para o P& D o comercial também é uma peça chave que precisa saber informações necessárias dos seus concorrentes. Para iniciar o desenvolvimento de produtos a empresa não disponibiliza de ferramentas necessárias que ajuda ter um bom desenvolvimento. No marketing não 136 tem uma pessoa especifica para realização de pesquisa de mercado. Por tanto é um ponto muito fraco da empresa. Para que a empresa tenha sucesso, a solução seria que elas investissem mais em pesquisa de mercado e recursos tecnológicos de informações, também em profissionais qualificados do segmento de produtos que a empresa produz que seja a área têxtil. Para concluir esse trabalho a empresa precisa pensar mais em seu futuro como foi abortado no artigo. A empresa que não pensa em seu futuro e não investir na mesma não terá um sucesso no mercado e não estará a frente dos seus concorrentes. REFERÊNCIAS [1] SLACK, N. Chsmbers, S.; Harland C.; Harrison A.; Johnston, R. Administração da Produção, Edição Compacta, Ed. ATLAS S.A 1999. [2] LAUGENI, P. F.; Martins G. P. Administração da Produção, Ed. Saraiva 2001. [3] ROZENFELD, H.; Forcellini, A. F.; Amaral, C. D.; Toledo, C. J.; Silva,L. S.; Alliprandini, H. D.; Scalice, K. R.; Gestão de Desenvolvimento de Produtos, Ed. Saraiva 2006. [4] CLARK, K.B. & Wheelwright, S.C.; Managing new product and process development; Test and cases Boston; Harvard Business School :( 1993). [5] CERVO, Amado Luiz; Bervian, Pedro Alcino; Metodologia cientifica, 4ª Ed.- São Paulo: MAKRON Books, 1996. [6] MARCONI, M.A; LAKATOS, E.M; Técnicos de Pesquisa; Planejamento e execução de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração, analisem e interpretação de dado; 4ª Ed. - São Paulo: Atlas 1999. 1. Quais os diferenciais (e/ou tecnologia) utilizadas para inovar o seu produto em relação ao dos concorrentes: ( ( ( ( ) Qualidade e Durabilidade ) Atender a necessidade do consumidor ) Inovação ) Preço e Custo 2. No mercado atual, estamos passando por grandes transformações. Quais seriam essas transformações que o departamento de pesquisa e desenvolvimento deveria se preocupar? ( ) Tendências e Inovação; ( ) Tecnologia ( ) Perfil do consumidor; ( ) Competitividade do concorrente; 3. Qual tipo de pesquisa de marketing é utilizado para a divulgação do produto: 137 ( ( ( ( ) Mídias impressas (Jornais, revistas, catálogos); ) Outdoors, Panfletos, programa em geral. ) Internet (sites, mídias sociais); ) TV e Rádio 4. ( ( ( ( Os novos produtos surgem baseados em que: ) Pesquisa de Mercado; ) A pedido do cliente; ) A Pedido do Comercial e Marketing; ) Teste com os produtos do concorrente; 5. Como acontece a transmissão de informações no relacionamento do P&D com o departamento de marketing: ( ( ( ( ) Suficientes (Satisfatória) ) Objetivas ) Razoáveis ) Incompletas 138 CONTROLE DAS DESPESAS ATRELADA AS RESPONSABILIDADES DO GESTOR: ESTUDO DE CASO Amanda Santos Feitoza (1) José Silvino de Morais (2) Resumo O objetivo deste artigo é melhorar a visão da empresa em relação aos seus procedimentos, visando buscar uma nova maneira para facilitar o trabalho dos departamentos envolvidos. O Supermercado Pague Menos possui 19 lojas abertas, sendo que duas inauguram este ano, isso também é um dos motivos pelos quais os processos necessitam mudar já que a empresa está crescendo cada vez mais. Por isso foi feito um projeto de melhorias de controle das despesas, envolvendo todos os gestores responsáveis de cada setor e ainda os gerentes de todas as lojas. Sendo assim foi preciso incluir um novo procedimento aos gerentes para um melhor resultado no Departamento Fiscal que impacta diretamente ao Modulo Orçamento. Palavra chave: Gestão, Praticidade, Técnica. Abstract The purpose of this article is to improve the vision of the company regarding its procedures, aiming to seek a new way to facilitate the work of all involved. Pague Menos Supermarket has opened 19 stores, two of which were opened this year, it is also one of the reasons why processes require changes as the company is increasingly growing. Therefore, a project was developed to improve expenditure control, involving all managers responsible for each sector and even managers in all stores. For this reason, it was necessary to include a new procedure for managers in order for a better result in the Fiscal department which directly impacts the Budget Module. Keywords: Change, Convenience ,Technical. (3) Cursando Administração de Empresa, 4°. Ano, Faculdade Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected]). (4) Orientador Faculdade Network Av. Ampélio Gazzetta, 2445 - 13467-600, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected]). 139 1. INTRODUÇÃO Este trabalho foi realizado na empresa Pague Menos Comercio de Produtos Alimentícios Ltda., com o intuito de melhorar a maneira de controlar as despesas dos setores envolvidos, deste modo associando o conhecimento de cada um dos gestores a sua pratica. A empresa não tem o total controle das despesas efetuadas já que não são somente os gestores da matriz que estão responsáveis pela compra dos produtos ou serviço, e sim também os gerentes de cada uma das lojas. As notas recebidas diariamente das lojas, necessariamente tem que estar assinadas e datadas, mesmo procedimento utilizado pelos gestores. A diferença é que as notas que vem dos gestores da loja 14 (matriz) já estão com a requisição pronta, ou seja, pré - lançadas, e o Departamento Fiscal só finaliza as mesmas, porém as notas que chegam das outras lojas tem que ser lançadas integralmente. A maior dificuldade em tudo isso é que algumas notas chegam ao Departamento Fiscal sem assinatura, ou vencidas, isso ocorre porque as mesmas vão diretamente para a matriz, ao invés de passar pelo gerente, muitas vezes a pessoa que passou a nota pra frente não tem o conhecimento necessário desse procedimento e isso faz com que ocorra uma perca de tempo. Seria fundamental que todos os envolvidos tenham as informações deste processo das despesas, para assim evitar futuros problemas. O objetivo desta pesquisa é de mudar a forma do procedimento em relação a essas notas, pois com isso facilitará o trabalho do Departamento Fiscal e evitará alguns problemas como, por exemplo, notas vencidas e sem assinaturas, além disso, irá controlar as despesas de forma mais ágil, já que cada um dos gerentes ficará com a função de registrar no sistema o pré-lançamento. Orçamento Matricial é uma ferramenta que faz total diferença nos procedimentos de uma organização: De acordo com Daychoun [1] O Orçamento Matricial é uma ferramenta utilizada para o controle de custos das organizações através de uma visão matricial (linhas e colunas) do orçamento. Esta ferramenta utiliza um personagem Gestor de Contas, que tem a responsabilidade pela gestão total das contas de despesas (linhas Horizontais da Matriz) enquanto os gerentes funcionais mantem as suas responsabilidades pelos gastos específicos (linhas verticais). Essa abordagem pode ser utilizada para controlar todas as despesas da organização, tais como: Energia, Comunicação, Alimentação, Manutenção, Transportes, etc. A responsabilidade em uma mudança faz total diferença dentro de uma organização, por isso este trabalho irá mostrar o quanto é importante a implantação deste projeto para um melhor funcionamento em relação aos procedimentos. 140 2. REFERENCIAL TEORICO De acordo com Galvão [2] O custo é o valor intrínseco de um produto, mercadoria ou serviço, composto pelos gastos incorridos para a sua formação ou obtenção. De grande relevância, o conhecimento e a obtenção do seu real valor é fundamental para as decisões que envolvem a mensuração dos ganhos e rentabilidades. Necessariamente é preciso ter determinado controle sobre o mesmo, pois para Correia Neto [3] custos produtivos são gastos incorridos nas atividades operacionais que objetivam gerar algum produto ou prestar algum serviço. Sendo assim, sua existência está associada à obtenção de produtos ou serviços que serão posteriormente vendidos ou prestados aos clientes da empresa. Dentro desses parâmetros se encaixa o planejamento orçamentário que para Padoveze [4] consiste em, com base nas informações contábeis de um período passado, projetar as perspectivas financeiras da organização para o futuro. No orçamento, devem constar as disponibilidades de capital para o período projetado, além do controle sobre os gastos realizados nas atividades operacionais da empresa. Ainda conforme Padoveze é muito importante ter o controle desse planejamento para um melhor resultado, pois elaborar um orçamento não é o suficiente. Os gestores devem depois de concluído o planejamento orçamentário, acompanhar o orçamento proposto. Ou seja, o controle para verificar se o planejamento está realmente realizando-se é parte vital na questão orçamentaria de qualquer empreendimento. [4] Para Correia Neto [3] objetivo de elaborar o orçamento de custos produtivos é projetar os desembolsos operacionais necessários para permitir que o processo produtivo seja plenamente executado ao longo do período orçamentário. Assim, foi necessário para embasamento das variáveis encontradas, a revisão da literatura, iniciando-se pelo: (I) Orçamento, (II) Natureza das Despesas e Controle das Despesas. 2.1 Orçamento O Orçamento vem de origem antiga, desde quando a humanidade iniciou sua vida em grupo, já que é muito importante a necessidade de controlar e reduzir custos. De acordo com isso o autor [5] Lunckes diz que: A origem da palavra orçamento deve-se aos antigos, que usavam uma bolsa de tecido chamada de “fiscus” para coletar os impostos. Posteriormente, a palavra foi também utilizada para as bolsas de tesouraria e também para os funcionários que as usavam. No inicio da Idade Média, a tesouraria do Reino Unido era conhecida como “fisc”. Segundo Padoveze [4] assevera que “orçamento é a expressão quantitativa de um plano de ação e ajuda à coordenação e implantação de um plano”. Já o Horngren, Datar e Foster [6] o orçamento é uma ferramenta contábil que é utilizada pelas empresas para planejar e controlar as ações que satisfazem seus clientes e que irão gerar sucesso perante o mercado. De acordo com Maher [7] é um plano financeiro onde recursos de uma organização são organizados de forma a serem úteis para a realização de tarefas e ao atendimento de objetivos financeiros para os próximos anos. 141 O objetivo principal do autor neste trecho é mostrar de forma pratica como funcionam dentro das empresas as despesas orçamentarias, onde os gestores responsáveis tem a função de controlar para se ter um melhor resultado final. De acordo com Robert [8] dentro de intervalos regulares, geralmente mensais ou quinzenais, a maioria das empresas compara as despesas efetivas às orçamentadas de todos os centros de responsabilidade e projetos em andamento. Essas comparações são sintetizadas por gerentes de nível progressivamente mais alto, a fim de auxiliar os gerentes dos centros de responsabilidade no planejamento de despesas e assegurar a seus superiores que tais despesas permaneçam em números aceitáveis. 2.2 Naturezas de Despesa A Natureza de despesa se encaixa nos artigos 12 e 13 da Lei n° 4.320/1964, sendo assim se refere por categoria econômica e de elementos onde são classificadas as despesas, entretanto no art. 8º pode se dizer que as discriminações de despesa citadas no art.13 necessariamente serão distinguidas por números de código decimal. Segundo Bliacheriene [9] o conjunto de informações que formam o código é conhecido como classificação por natureza de despesa e informa a categoria econômica da despesa, o grupo a que ela pertence, a modalidade de aplicação e o elemento. Segue abaixo os códigos compostos por seis algarismos: 1º Dígito: Categoria Econômica da Despesa 2º Dígito: Grupo de Natureza de Despesa 3º/4º Dígitos: Modalidade de Aplicação 5º/6º Dígitos: Elemento de Despesa 7º/8º Dígitos: Item de Despesa Existem duas classificações econômicas para despesa orçamentaria são elas: (3) Despesas Correntes: se referem às despesas que não contribuem, diretamente, para formação ou obtenção de um bem de capital. (4) Despesas de Capital: se referem às despesas que contribuem, diretamente, para formação ou obtenção de um bem de capital. 2.3 Grupos de Natureza de Despesa O Grupo de Natureza de Despesa nada mais é do que um conjunto de elementos, com características dos gastos. Segue abaixo os elementos que compõem a despesa. De acordo com a pesquisa realizada no site da [10] Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo: 142 1 - Pessoal e Encargos Sociais: despesas orçamentárias com pessoal ativo, inativo e pensionistas, relativas a mandatos eletivos, cargos, funções ou empregos, civis, militares e de membros de Poder, com quaisquer espécies remuneratórias, tais como vencimentos e vantagens, fixas e variáveis, subsídios, proventos da aposentadoria, reformas e pensões, inclusive adicionais, gratificações, horas extras e vantagens pessoais de qualquer natureza, bem como encargos sociais e contribuições recolhidas pelo ente às entidades de previdência, conforme estabelece o caput do artigo 18 da Lei Complementar 101, de 2000. 2 - Juros e Encargos da Dívida: despesas com o pagamento de juros, comissões e outros encargos decorrentes de operações de crédito internas e externas contratadas, bem como da dívida pública mobiliária. 3 - Outras Despesas Correntes: despesas com aquisição de material de consumo, pagamento de serviços prestados por pessoa física sem vínculo empregatício ou pessoa jurídica independente da forma contratual, pagamento de diárias, contribuições, subvenções, vale-alimentação, vale-transporte, despesas com a contratação temporária para atender à necessidade de excepcional interesse público, quando não se referir à substituição de servidores de categorias funcionais abrangidas pelo respectivo plano de cargos do quadro de pessoal, além de outras da categoria econômica “despesas correntes” não classificáveis nos grupos anteriores. 4 - Investimentos: despesas com o planejamento e a execução de obras, inclusive com a aquisição de imóveis considerados necessários à realização, das mesmas, e com a aquisição de instalações, equipamentos e material permanente. 5 - Inversões Financeiras: despesas com a aquisição de imóveis ou bens de capital já em utilização; aquisição de títulos representativos do capital de empresas ou entidades de qualquer espécie, já constituídas, quando a operação não importe aumento do capital; e com a constituição ou aumento do capital de empresas. 6 - Amortização da Dívida: despesas com o pagamento e/ou refinanciamento do principal e da atualização monetária ou cambial da dívida pública interna e externa, de natureza contratual ou mobiliária. 3. METODOLOGIA Esta pesquisa foi realizada na empresa Pague Menos Com.de Prod. Alimentícios Ltda, situado na cidade de Nova Odessa localização da matriz. A rede possui 19 lojas em funcionamento nas cidades de Americana, Santa Barbara D‟Oeste, Nova Odessa, Sumaré, Campinas, Indaiatuba, Paulínia, Hortolândia, Tiete e Boituva dentro do Estado de São Paulo. O principal objetivo desta pesquisa foi de verificar a melhor forma de evitar falhas no sentido dos lançamentos das notas fiscais, como por exemplo, o grande numero de notas que chegam vencidas das lojas, sendo que cada Gestor responsável tem a missão de identificar as necessidades para a realização de processos de compras de produtos, serviços, e mudar os procedimentos em relação aos Gerentes das respectivas lojas. No sistema da empresa tem um módulo chamado Orçamento, neste modulo primeiramente são feitas as requisições pelos gestores responsáveis da matriz e assim ficam 143 registrados os movimentos de gastos e em seguida todas essas notas serão enviadas para o Departamento Fiscal/Contábil, e quem executará o próximo serviço é o pessoal do Orçamento que efetuam o lançamento final, mas para que isso ocorra existem algumas regras. Nesta fase as notas precisam obrigatoriamente ter a assinatura do Gestor responsável e serem entregues em um prazo de pelo menos três dias antes da data de vencimento para não impactar no fluxo de caixa do Financeiro, portanto se isso não ocorrer, e por algum motivo a nota chegar vencida, o Gestor se responsabiliza em correr atrás de prorrogar o pagamento. Após o lançamento existe um processo de conciliação para analisar se de fato os lançamentos das notas fiscais estão corretas conforme as normas legais. O sistema tem o momento exato para fazer a integração e gerar as informações para o Departamento Financeiro, que através destas informações processarão os pagamentos. A diferença é que as notas que vem das lojas não são feitas essas requisições, já que os Gerentes não tem o treinamento adequado para fazer este processo, por isso é importante que as notas que vem diretamente das lojas estejam assinadas e datadas para saber se a compra foi autorizada pelo Gestor. Esse método impacta muito nos procedimentos, pois não se tem o controle adequado e ocorrem muitos casos de notas em atraso e sem a assinatura. Para entender o procedimento, e analisar qual a maneira de obter um melhor resultado que houve a necessidade de fazer uma pesquisa quantitativa através de campos de dados. Os gestores do RH, Marketing, Gerente de Veículos, Comercial, T.I, Secretaria do Diretor já utilizam o processo de requisição, por isso a pesquisa foi elaborada para os Gerentes das filiais, com o intuito de esclarecer os métodos tomados. Essas perguntas foram elaboradas de em como seria a melhor maneira de facilitar os procedimentos usados, para evitar problemas tais como: atrasos de notas aos Departamentos causados pelos gestores das outras lojas e como facilitar o meio de comunicação entre eles para chegar a um melhor resultado. 4. ESTUDO DE CASO Para melhor entender como funcionam os procedimentos de entrada de notas fiscais foram realizadas 5 perguntas nas 19 lojas da Rede Pague Menos Com. de Prod. Alim. Ltda. A pesquisa de campo foi efetuada diretamente com os Gerentes e abordaram as seguintes perguntas: Notas fiscais de compra ou serviço 42% 58% Sim Não Gráfico 1- Quando chega a Nota de compra ou serviço, o primeiro procedimento a ser tomado é de enviar a nota fiscal imediatamente ao Dpto. Fiscal? -Fonte: Autoria própria. 144 Podemos constatar no gráfico 1 que 42% dos entrevistados responderam que as notas são enviadas imediatamente, pois os mesmos relatam o quanto é importante este procedimento para facilitar o trabalho do Orçamento. Já 58% responderam que antes de encaminhar a nota, preferem analisar o serviço prestado ou produto comprado e após da realização deste processo encaminhar as notas para o Departamento Fiscal. Recebimento de notas fiscais 16% 84% Sim Não Gráfico 2 Algum colaborador tem a autonomia de ficar responsável pelo recebimento e conferencia dos produtos ou serviços prestados, passando essas notas para a gerencia assinar e depois mandar para o destino final (Dpto Fiscal)?- Fonte: Autoria própria. Segundo o Gráfico 2, o percentual de 84% dos gestores entrevistados possuem um subordinado pelo qual fica responsável em verificar o serviço e/ou produto. Isto é muito importante para que caso o Gerente não esteja presente o colaborador possa ter a autonomia de providenciar o processo. Apenas 16% estão fora desta regra, pois alegam que precisam escolher e treinar um colaborador para fazer este procedimento. 145 Controle no recebimento de notas 26% 74% Sim Não Gráfico 3 - O controle deste processo de recebimento de notas funciona perfeitamente?-Fonte: Autoria própria. De acordo com dados do gráfico acima, o controle de notas fiscais recebidas é bem baixo, uma vez que não são todas que passam pelo processo de protocolo dos documentos. Este protocolo funciona da seguinte maneira: é feita uma relação com o numero da nota nome do fornecedor data do dia que foi enviado e data do vencimento. Posteriormente quando chega ao Departamento Fiscal é assinado e devolvido para a loja responsável. Somente 26% dos gestores afirmaram que funcionam perfeitamente, porém os 74% responderam ter dificuldades devido ao tempo que é escasso. Controle de Protocolo 16% 84% Sim Não Gráfico 4 - O processo do protocolo é um dos métodos para um melhor controle. Ele está sendo utilizado? - Fonte: Autoria própria. 146 Neste gráfico observamos que 84% das lojas não estão muito preocupadas em controlar os documentos que vai para o Fiscal, somente 16% tem seu protocolo pronto, desta forma conseguem ter mais resultados referentes ao procedimento. Prorrogação de notas vencidas 21% 79% Sim Não Gráfico 5 - Quando a nota fiscal está vencida o gestor responsável vai atrás de prorrogar o pagamento antes de enviar ao Dpto Fiscal? -Fonte: Autoria própria. Este é um dos maiores problemas, uma vez que 79% dos gestores ou responsáveis não se preocupam com as notas vencidas, e acabam enviando assim mesmo para o Dpto Fiscal. Além disso, ocorre o fato destas notas ficarem paradas no setor,fazendo com que a mesma chegue vencida. O percentual de 21% dos entrevistados não cometem esta falha, costumam entrar em contanto com os fornecedores para prorrogaçãodo pagamento, e evitam mandar as notas no prazo curto. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Um procedimento bem elaborado permite que a organização tenha um bom desempenho nas suas funções, por isso a importância de implantar o processo de requisição na empresa, para agilizar os métodos previstos, evitando perca de tempo de modo em geral. Por meio desta pesquisa podemos notar o quanto é importante implantar nas lojas a Requisição, ou seja, o pré-lançamento destas notas no sistema, pois isso vai auxiliar no controle, e também evitará boletos vencidos, já que irá ser de extrema responsabilidade dos gestores providenciarem este processo. Porém deu para notar também que alguns gestores tem esta dificuldade devido à correria do dia-a-dia. Entretanto temos que analisar uma forma de facilitar o procedimento sem prejudicar o serviço dos mesmos. Para isso foram pensados nas seguintes soluções: centralizar as reponsabilidades destas notas nos gestores da matriz, lembrando que os mesmos já utilizam este método, porém somente com as notas que são faturadas para loja 14, ou cada um dos gerentes de suas lojas ficarem responsáveis em realizar o pré-lançamento das mesmas. 147 De acordo com a pesquisa do artigo conclui-se que alguns gerentes terão dificuldades em utilizar este processo devido ao grande numero de serviço, desta forma ficarão divididas entres os gestores da matriz de acordo com o tipo de produto ou serviço prestado, como manutenção, peças ou serviços de veículos, obras, marketing, entre outros. Com a implantação desse projeto, todos vão passar a ter mais responsabilidades nos serviços e produtos adquiridos, além disso, os números de notas com pendencias em vencimentos e falta de assinatura do gestor irá cessar. Como será proibido lançamento no orçamento sem requisição, automaticamente essas notas voltarão para o gestor responsável e os mesmos irão arcar com suas responsabilidades de verificar o controle de pagamento. Podemos definir então que para a organização este projeto foi imprescindível em termos de vantagem, devido a perca de tempo que o Orçamento tinha em resolver questões que não eram de sua obrigação, entretanto pode se dizer que o serviço será mais produtivo, fazendo assim com que o numero de notas lançadas seja maior. 6. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA [1] DAYCHOUM, Merhi 40+2 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento 2008. [2] GALVÃO, Alexandre, Aureliano Angel Bressan. Finanças Corporativas, Teoria e Pratica Empresarial no Brasil 2008. [3] CORREIA, Neto Jocildo. Planejamento e Controle Orçamentário Manual de Orçamento Empresarial 2011. [4] PADOVEZE, Clovis Luís. Contabilidade Gerencial 2010 [5]LUNKES, Rogério João. Contribuição à melhoria do processo orçamentário empresarial. 2003. site: http://tcc.bu.ufsc.br/Contabeis293870 [6]HORNGREN,Charles. DATAR, Srikant M. FOSTER, George. Contabilidade de Custos: http://tcc.bu.ufsc.br/Contabeis293870 2004. [7] MAHER, Michael. Tradução: José Evaristo dos Santos. Contabilidade de Custos: http://tcc.bu.ufsc.br/Contabeis293870 2001 [8] ROBERT N. Anthony, Vijay Govindarajan. Sistema de Controle Gerencial 2007. [9] BLIACHERIENE, Ana Carla José Lima Santana, Renato J. B.Ribeiro. Direito Financeiro 2012 [10] www.fazenda.sp.gov.br/SigeoLei131/Paginas/ArquivosLC/LC_131_Despesas.pdf 2008 148 ANÁLISE DA VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DE UM COMÉRCIO NO SEGMENTO DE ROUPAS FEMININAS NA CIDADE DE AMERICANA-SP Josiane Silva Izidoro (1) José Silvino de Morais (2) Resumo O presente trabalho tem por objetivo avaliar a possibilidade de implantação de um comércio de roupas femininas na cidade de Americana-SP, que teve como base para o seu desenvolvimento de um plano de negócios onde foram analisados o mercado consumidor, concorrentes e fornecedor. Palavras chave: Empreendedorismo, análise e viabilidade, mercado alvo. Abstract This study aims to evaluate the possibility of implementing a trade of women's clothing in Americana SP, which had as its basis for developing a business plan where the consumer market, competitors and supplier were analyzed. ___________________________ (1) Cursando Administração de Empresas, 4o Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzeta, 2445, 13460000, Nova Odessa, SP, Brasil (e-mail: [email protected]) (2) Professor Orientador. Bacharel em Administração, Centro Universitário Salesiano de São Paulo – UNISAL Av. de Cillo, 3500 - Pq. Universitário, 13467-600, - Americana/SP –Brasil (e-mail: [email protected]) 149 1. INTRODUÇÃO Através das notícias em meios de comunicação podemos observar que houve um aumento no consumo de compras de roupas femininas por todo o país, podemos verificar se esta situação procede, ao andar pelas ruas do centro da cidade de Americana – SP e constatar o consumo frequente não apenas em datas comemorativas, mas conforme mudam as estações e também devido ao crescimento da população nas cidades vizinhas. Neste trabalho no qual trata assuntos relacionados a empreendedorismo utilizaremos uma pesquisa para a formação de um plano de negócio para verificar a possibilidade da criação de um novo empreendimento, sendo ele uma loja de roupas femininas na cidade de Americana-SP. A questão-problema que norteou este trabalho foi: Qual análise deve ser realizada antes da abertura de um empreendimento no ramo de roupas femininas? Para tanto será necessário entrevistar um proprietário de loja de roupas femininas com o objetivo de verificar e analisar as possibilidades de execução do planejamento em relação a implementação do comércio em Americana-SP. Também será necessário uma pesquisa de campo, a partir de um questionário elaborado com o objetivo de analisar as necessidades e desejos dos consumidores, ou seja, público alvo para que possamos estar preparados para quaisquer imprevistos que venham a acontecer caso o resultado desta pesquisa seja satisfatória para abertura do comércio em questão. Os objetivos específicos são: Avaliar e aprofundar nos conhecimentos conceituais relacionados à implantação de uma loja de roupas bem como a possibilidade de iniciar a atividade empreendedora futuramente. Analisar a probabilidade do lucro em relação ao capital inicial que foi investido na empresa. Verificar a relação de fidelidade dos consumidores através dos serviços apresentados. Hipóteses: Verificar o que os concorrentes têm apresentado de diferencial para os consumidores. Observar a demanda do mercado por parte dos consumidores em relação ao produto que será ofertado. Acredita-se que com dedicação, planejamento, organização, análise de riscos calculados, observando os aspectos financeiros, haverá um retorno breve do investimento inicial em curto prazo, tendo em vista que a loja busca o diferencial das demais que atuam no mercado. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 EMPREENDEDORISMO O dicionário Aurélio explicita a ideia de que o empreendedor é que ou o que empreende coisas difíceis, arrojado, realizador. Segundo Cury [1], 150 “...ser um empreendedor é executar os sonhos, mesmo que haja riscos. É enfrentar os problemas mesmo não tendo forças. É caminhar por lugares desconhecidos mesmo sem bússola. É tomar atitudes que ninguém tomou, é ter consciência de que quem vence sem obstáculos, triunfa sem glória. É não esperar uma herança, mas construir uma história... Quantos projetos você deixou para trás? Quantas vezes seus temores bloquearam seus sonhos? Ser um empreendedor não é esperar a felicidade acontecer, mas conquistá-la.” De acordo com Chiavenato [2] “O empreendedor é uma pessoa que inicia e/ou opera um negócio para realizar uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando continuamente”. Dessa forma, entendemos que o empreendedor não é somente o individuo que dá inicio a uma organização, mas é aquele que pode inovar e assumir riscos constantemente. Assim pode ser entendido que o empreendedor é uma pessoa que busca realizar seus próprios sonhos, assumindo riscos calculados, utilizando recursos disponíveis e identificando oportunidades para criar seu próprio negócio. Chiavenato [2] descreve negócio como “o esforço organizado por determinadas pessoas para produzir bens e serviços a fim de vendê-los em um determinado mercado e alcançar recompensa financeira pelo seu esforço”. Partindo desta afirmação, observa-se que ao apresentar um novo empreendimento no mercado consumidor devemos nos atentar ao fato que este se apresenta viável para aquele determinável momento do mercado. Chiavenato [2] explica o mercado consumidor como ”o conjunto de pessoas ou organizações que procuram bens ou serviços que uma empresa vende para satisfazer suas necessidades”. As organizações estão atentas as necessidades e desejos dos consumidores, afim de criar produtos ou serviços novos antecipando se da concorrência. 2.2 PLANOS DE NEGÓCIOS Quando falamos de planos de negócios percebemos que a perseverança é uma de suas características, pois poderá ajudar a corrigir rumos, criar atalhos e até mesmo alterar metas Dornelas [3] faz a seguinte afirmação: “O plano de negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e o modelo de negócios que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo de aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se no ambiente de negócios” Sendo assim, o plano de negócios deve permitir a análise da ideia, o seu potencial de implementação dos pontos de vista comercial e financeiro. Em primeira instância o empreendedor tem a responsabilidade de realizar planejamento detalhado para identificar as melhores oportunidades que envolvem fatores do plano e negócio, sua principal ferramenta para o sucesso empreendedor é definir o mercado alvo bem com suas necessidades, estratégias de marketing e suas projeções financeiras. É importante ressaltar que o empreendedor possui a característica de correr risco, buscar novas ideias, vivendo no presente, mas visando o futuro, as tendências. Outra característica do espírito empreendedor é a criatividade e inovação. A personalidade empreendedora surge através das necessidades que encontramos no dia a dia. De acordo com Kotler [4] Gerentes e lideres diferem fundamentalmente em suas visões do mundo. As dimensões para avaliar estas diferenças incluem as orientações de 151 gerentes e de lideres em direção a suas metas, seus trabalhos, suas relações humanas e consigo mesmos. Sebrai [5] Nos últimos 10 anos, houve um crescimento do Mercado de Moda no Brasil quadriplicando o faturamento com a expansão das redes de Lojas e melhorias internas. O mercado de moda Brasileiro visa à tecnologia, qualidade, design e com tudo o mais importante, a responsabilidade social com o meio ambiente. Outro ponto é gerar produtos ou serviços valiosos a preços aceitos pelo mercado, ou seja, fornecer preços justos que cubram custos e que tenham margem de lucro razoável. Dessa forma, é importante observar que através da tecnologia o empreendedorismo vem eliminando barreiras comerciais e culturas, buscando renovar os conceitos econômicos e criando novos negócios, o empreendedor deve conhecer o processo de gestão, estar disposto a conhecer bem a área de trabalho, o mercado, os fatores negativos e os possíveis riscos. 2.3 PLANO DE VENDAS Embora a maturidade e a experiência de venda sejam desejáveis, vendedores mais velhos tem menos probabilidade de rotatividade na empresa, por outro lado, atrair vendedores mais jovens para atingir os níveis de rendimento sempre apresentará uma rotação mais alta. De acordo com Drucker [6] “Um índice de rotação de 10% ou mais é excessivamente caro em qualquer categoria, devendo ser evitado sempre que possível. O nível de remuneração também pode influenciar o vendedor indiretamente em seu desempenho, uma vez o vendedor se sentindo seguro financeiramente através de comissões, bonificações extras em sua folha de pagamento, pode trazer bons resultados com o aceito de ampliar o máximo de rendimento e mínima rotatividade”. Equipes motivadas e competentes são indispensáveis para a criação de novos negócios, através de marketing podemos conhecer e atender o consumidor de maneira que o produto ou serviço se molde com o desejo do cliente. As empresas utilizam como estimulo aos clientes e teste de consumo a amostra grátis, além disso, para atrair novos consumidores e recompensar clientes fieis, utilizam as famosas promoções de vendas com preço baixo, valor agregado ou valores adicionais. No entanto as promoções de vendas geram pouco ganho na participação de mercado, pois são vendas que dificilmente geram faturamento alto em curto prazo. De acordo com Kotler [4] “A promoção de vendas consiste em um conjunto diversificado de ferramentas de incentivo, a maioria de curto prazo, projetadas para estimular a compra mais rápida ou em maior quantidade de produtos ou serviços específicos, pelo consumidor ou pelo comércio”. A promoção de vendas é eficaz para o ganho em curto prazo aumentando o volume de vendas, outro ponto favorável ao varejista é promover a marca combinado com a propaganda e publicidade de destaque. 152 Para tanto utilizar políticas diferenciadas a fim de promover o produto bem como as vendas de peças de roupas que tiveram procura em épocas normais. Além da promoção de vendas, os concursos de vendedores podem ser de grandes vantagens, o objetivo é estimular equipes de vendas ou os revendedores, programas de incentivos, prêmios, viagens para os vendedores e aumentando os resultados da empresa. Segundo Kotler [4] “A estratégia de vendas é propaganda de brindes, ideais para estampar a marca da empresa, são entregues pela equipe de vendas aos clientes em potenciais, os artigos mais comuns e de custos baixos são caneta esferográfica, calendários e blocos de notas”. Um dos maiores investimentos com foco de 70% do marketing e da empresa seriam investimentos em cursos motivacionais para os funcionários, ou seja, vendedores motivados empresa destacada. Uma empresa com nome no mercado é visada como uma empresa de respeito e tudo isso se baseia em começar tudo do chão de fábrica, ou seja, os funcionários que fazem a parte operacional. Um grande exemplo a ser citado é de uma empresa no ramo de utensílios domésticos que está a mais de 30 anos no mercado com um nome já conhecido pela qualidade e satisfação de seus funcionários, com 93% de satisfação tanto do cliente quanto dos funcionários. Com um mercado sólido no mundo todo, o que queremos expressar nesse exemplo é que não á concorrente que consiga alcançar um mercado como o da empresa acima, tudo isso resumindo significa anos de trabalho motivacional com os funcionários que automaticamente se refletindo marketing mundial na mesma. Essa conduta pode ser aplicada desde as pequenas as grandes empresas, uma estratégia que não apresenta riscos. Assim aplicada vendo resultados instantâneos, resultados satisfatórios para as grandes e pequenas empresas. 3. METODOLOGIA Este trabalho foi elaborado a partir da metodologia da perspectiva de um plano de negócios. Para tanto, foi necessária uma pesquisa bibliográfica, ou seja, um aprofundamento teórico embasado em informações atuais disponíveis em livros, relacionados ao tema que se deseja estudar, que neste estudo, são os temas ligados ao empreendedorismo, bem como os componentes que fazem parte da elaboração de um plano de negócios. Segundo Flick [7] ”A breve comparação para concepções distintas da pesquisa qualitativa pode demonstrar que o principio básico da amostragem teórica é a forma genuína e típica da seleção de material na pesquisa qualitativa. Essa suposição pode ser sustentada pela referência à ideia de Kleining (1982) de uma tipologia dos métodos da ciência sociais. De acordo com essa ideia, todos os métodos de pesquisa possuem a mesma fonte nas técnicas cotidianas; os métodos qualitativos formam o primeiro, e os quantitativos, o segundo nível de abstração dessas técnicas cotidianas. Se isso for aplicado analogamente as estratégias para seleção de material empírico, a amostragem teórica (e as estratégia mais concreta, estado mais próxima da vida cotidiana). Critérios de amostragem, como a representatividade, etc., são o segundo nível de abstração. Essa analogia de níveis de abstração pode sustentar a teste de que a amostragem teórica é a estratégia de amostragem mais apropriada na pesquisa qualitativa ao passo que os procedimentos clássicos de amostragem continua 153 voltados para a lógica da pesquisa quantitativa. Deve-se verificar, em cada caso, até que ponto esse procedimento devem ser importados para a pesquisa qualitativa. O que nós aqui podemos fazer é traçar paralelos com a discussão sobre a probabilidade dos indicadores de qualidade.” Sendo assim, para a elaboração de um plano de negócios foram utilizados vários elementos de pesquisa a fim de obter os resultados desejados tanto qualitativos como quantitativo, ou seja, a metodologia utilizada será a pesquisa de campo, cuja amostragem será feita através de um questionário, a fim de analisar o desempenho do comercio observado. Segundo Cervo, A, e Bervian, O. [8], o questionário é a forma mais usada para coletar dados, pois possibilita com exatidão o que deseja. Em geral, a palavra questionário refere-se a um meio de obter respostas às questões por uma formula que o próprio informante preenche. Foi elaborado um questionário aplicado à empresária Silvana Mesquita proprietária da loja D‟GRAUS localizada no centro da cidade de Americana-SP utilizou-se de um roteiro de perguntas elaboradas para poder chegar ao objetivo desejado segundo a proposta da pesquisa. De acordo com Rocha [9], “existe uma relação íntima entre os fornecedores e a empresa, na realidade é uma aliança. O êxito de um depende do outro. Esses tipos de relação devem ser cultivados e baseados na confiança e interesse comum”. Atualmente a empresa possui três filiais no centro da cidade de Americana-SP tendo como os principais fornecedores Liluk, Mirabella, Empório e RI19, situado na capital de São Paulo. Assim entendemos, conforme questionário em anexo, que foram gastos R$ 20.000,00 inicialmente para compras de roupas, acessórios, locação de imóvel, equipamentos como araras, espelhos, telefones, estantes. Também foi feito a pesquisa voltada para o público com uma coleta de dados que foi realizada por meio de um formulário, com questões de múltiplas escolhas. Esse material foi aplicado aos consumidores no centro da cidade de Americana-SP. O formulário foi aplicado na primeira semana do mês de Setembro do ano de 2014, em material impresso para pesquisa. Esse questionário foi o meio pelo qual se levantou a informação necessária para o investimento da pesquisa com o intuito de entender o que eles esperam das lojas e quais são suas expectativas quando eles chegam para a realização da compra de produtos no segmento de vestuário. Segundo Ruiz [10] “na técnica de formulário, o informante escreve ou responde por escrito um elenco de questões cuidadosamente elaboradas. Tem a vantagem de poder ser aplicado simultaneamente a um grande numero de informantes; seu anonimato pode representar uma segunda vantagem muito apreciável sobre a entrevista. Deve apresentar todos os itens com a maior clareza, de tal sorte que o informante possa responder com precisão sem ambigüidade.” Nesse sentido, ressaltamos que os formulários respondidos ajudaram a conclusão da pesquisa de modo que o resultado chegue o mais próximo possível das necessidades e desejos dos clientes. Para tanto, foram elaborados gráficos com os dados obtidos apresentando os seus itens com maior clareza. Para Marconi e Lakatos [11] os gráficos apresentam os resultados de uma pesquisa de uma maneira que facilita a visão do conjunto de uma vez só. 154 Por tanto, faremos uma análise dos dados obtidos através de nossas pesquisas no próximo capítulo. 4. RESULTADOS E DISCUSSÕES Nesse capítulo, apresentam-se os resultados alcançados, onde se pode avaliar os pontos fortes e fracos do comércio local. Os resultados obtidos no presente artigo tendem a confirmar que os consumidores de um modo geral, avaliam o preço x qualidade do produto. Para formalizarmos a nossa analise, foi elaborado um questionário e distribuído para 50 pessoas do sexo feminino, com esse questionário pode-se concluir que 88% os entrevistados visitam lojas indicadas por amigos. Além disso, verificamos que a maioria dos entrevistados, no caso 75% das pessoas não se considera fiel a marca que usa. Para formação dos preços foi realizado uma pergunta de quanto os consumidores estariam dispostos a pagar por uma calça Jeans e quase metade dos entrevistados 49% responderam que procuram qualidade nas roupas e estes esperam pagar em média R$ 120,00 por uma calça jeans. A seguir, veremos o gráfico que analisa a faixa etária dos entrevistados: Faixa Etária dos Entrevistados 14% 24% 15 a 22 anos 16% 23 a 29 anos 30 a 40 anos acima de 40 anos 45% Gráfico 1: Qual é a sua idade? Fonte: Elaborado pela própria pesquisa Foi importante saber que 45% dos entrevistados têm entre 23 e 29 anos para definir a porcentagem maior de compra de roupas joviais 155 A seguir, veremos o gráfico que mostra a faixa salarial das pessoas entrevistadas: Faixa Salarial 4% 18% 33% até 999,99 1.000,00 a 1.499,00 1.500,00 a 1.999,00 2.000,00 a 3.000,00 acima de 3.000,00 24% 14% Gráfico 2: Qual sua faixa salarial? Fonte: Elaborado pela própria pesquisa Sabendo a faixa salarial, podemos encontrar fornecedores compatíveis com a qualidade exigida pelo consumidor. Abaixo, vemos o gráfico que mostra os locais onde os entrevistados costumam comprar os seus produtos: Locais de Compra 31% Lojas da cidade em que mora 57% Lojas de outros municípios Lojas em Shopping 49% 22% Internet Gráfico 3: Onde você costuma comprar? Fonte: Elaborado pela própria pesquisa Através desta analise, foi possível verificar que 57% das pessoas entrevistas compram produtos na cidade onde moram. 156 A seguir, mostraremos o gráfico que determina a preferência dos entrevistados no momento de efetuar uma compra: O que Determina a Preferência 37% 33% Bom preço Distância 6% Qualidade Atendimento 20% Todas as Alternativas 49% Gráfico 4: O que te faz comprar em uma determinada loja? Fonte: Elaborado pela própria pesquisa O Gráfico acima representa em porcentagem que quase a metade dos entrevistados sendo 49% compra em uma determinada loja porque acharam a qualidade das roupas de acordo com o procurado e 33% procuram comprar em determinada loja por bom preço. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Compreendemos então que em uma loja comercial para se alcançar o grau satisfação para os consumidores devem-se alcançar os critérios de qualidade, preço, bom atendimento e que a loja esteja localizada em um local movimentado avaliando o tipo de produto que oferecerá para o seu publico alvo tais como roupas que adéqua ao desejo do cliente. Respondendo a pergunta problema a locação de imóvel é uma dificuldade uma vez que os salões disponíveis para locação são pequenos e não comportam o armazenamento de estoque. Para Análise da viabilidade de implantação de um comércio no segmento de roupas femininas na cidade de americana –SP , serão concedidos descontos na compra a vista, e as compras a prazo serão parceladas no cartão de crédito. Havendo a possibilidade de negociação nos descontos e nos prazos de pagamento, de acordo com a quantidade vendida. É certo que trabalhar no ramo de roupas femininas requer habilidades especificas, como por exemplo, estar atentos com as principais tendências da moda feminina. 157 Para tanto é necessário participar e investir em coleções atuais, workshops, para entender sobre cores, estampas, tamanhos e modelagens, é importante também manter um estoque pequeno realizando compra de 15 em 15 dias efetuando compras de acordo com as estações. A principio analise de plano de negocio tinha muitos pontos a ser estudado, porem após o desenvolvimento da pesquisa chegou-se a um resultado satisfatório para a abertura de uma empresa, na qual se tornou viável para implantação e trará um bom retorno em um curto espaço de tempo, diante dessa pesquisa conclui se que a empresa cria produtos e serviços de acordo com as necessidades dos seus consumidores, baseando os preços de mercado através dos seus concorrentes na qual poderá cobrar mais de acordo com o nível do produto/serviço. REFERENCIAS [1] CURY, Augusto. Empreendedorismo. Disponível em: <http://www.unifal-mg.edu.br/cdtialfenas/empreendedorismo> acesso em: 31/05/2014. [2] CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. 12 Edição. São Paulo: Editora Saraiva, 2004. [3] DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de Janeiro, Elsevier, 4ª Ed. 2012. [4] KOTLER, Philip. Administração de Marketing: 10ª Edição, 7ª reimpressão – Tradução Bazán Tecnologia e Lingüística; revisão técnica Arão Sapiro. São Paulo: Prentice Hall, 2000. [5] www.sebraesp.com.br/arquivos_site/noticias - acessado em 03/07/2014 [6] DRUCKER, Peter, Inovação e Espírito Empreendedor: Prática e Princípios. São Paulo: Pioneira, 1987. [7] FLICK, Uwe. Qualidade na pesquisa qualitativa. Coleção Pesquisa Qualitativa (Coordenação de Uwe Flick). Porto Alegre: Bookman, Artmed, 2009b. [8] CERVO, A, e BERVIAN, O. Metodologia cientifica. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007. [9] ROCHA, Marcelo. Empreendedorismo em negócios sustentáveis: Plano de Negócios como ferramenta do desenvolvimento. Peirópolis: São Paulo, 2007 [10] RUIZ, J Á. Metodologia Cientifica: Guia para eficiência nos estudos. 5 ed. São Paulo: Atlas, 2002. [11] MARCONI, M de A.; LAKATOS, E. M. Técnicas de pesquisa: Planejamento e execução de pesquisas, amostragem e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados. São Paulo: Atlas, 1988. 158 ANEXOS ROTEIRO PARA ENTREVISTA 1. Que ano a empresa foi fundada? Resposta: Em 2004. 2. Qual foi o investimento inicial? Resposta: R$ 20.000,00. 3. Quando você iniciou no ramo de vendas de roupas? Resposta: Há 7 anos atrás. 4. Sabendo que seu público alvo é o público feminino qual o seu diferencial? Resposta: A qualidade e variedade dos produtos sem contar ainda com um atendimento voltado a elas. Outro fator de bastante relevância para o negócio e a interação com o mercado da moda. 5. Quais foram às dificuldades encontradas no início? Resposta: Encontrar fornecedores com um preço bom. 6. Como você lhe dava com a concorrência no início? Resposta: Concorrência pra mim nunca foi problema, pelo contrario me impulsiona a trabalhar com produto de qualidade em um preço bom e um ótimo atendimento. 7. Cite alguns fornecedores e como é a relação atualmente? Resposta: Liluk, Mirabella, Empório, RI19, etc. E a relação é muito boa e muito profissional. 8. Cite algumas lojas que você considera como concorrência atualmente. Resposta: Drika modas e Amor. 9. Quem são seus clientes atualmente? Resposta: Mulheres no geral. 10. Já possuem filiais? Se sim quantas? Resposta: Três 159 A IMPORTÂNCIA DA NR-10 NOS SETORES ELÉTRICOS Claudinei Valdir de Souza Junior João Roberto Grahl Resumo A NR-10 –segurança em instalações e serviços em eletricidade foi publicada em 1978 pelo MTE, no intuito de garantir a segurança e a saúde dos trabalhadores do setor elétrico. Depois de sua publicação, logo surgiu à necessidade de atualização (ultima atualização; Portaria GM n.º 598, de 07 de dezembro de 2004 ) desta norma, devido o grande numero de acidentes que ainda havia ocorrendo, principalmente depois da privatização de muitas empresas, fez com que a falta de treinamento, a adequação as novas tecnologias que vinham surgindo, e a terceirização de muitos serviços foi necessário ser atualizada. Palavras chave: MTE, Publicação, Atualização. Abstract The NR - 10 - security facilities in electricity was published in 1978 by MTE in order to ensure the safety and health of workers in the electricity sector. After its publication , soon arose the need to update ( last update , GM Ordinance No. 598, of December 7, 2004 ) of this rule , due to the large number of accidents that were still occurring , especially after the privatization of many companies , made the lack of training , the appropriateness of new technologies that have come out , and the outsourcing of many services which needed to be updated . Key-words: MTE, publication and update. 1. Introdução Temos como objetivo permitir ao trabalhador o conhecimento básico dos riscosa que se expõe uma pessoa que trabalha com instalações ou equipamentos elétricos, incentivar o desenvolvimento de um espírito crítico que lhe permita valorar os riscos. Eletricidade mata. Esta é uma forma bastante brusca, porém verdadeira de iniciarmos o estudo sobre segurança em eletricidade. Sempre que você esta trabalhando com equipamentos elétricos, ferramentas manuais ou com instalações elétricas, você esta exposto aos riscos da eletricidade. Quanto à viabilidade das informações, o foco do presente artigo, são as empresas do setor elétrico, onde a presente norma regulamentadora é do mesmo modo implantada. ANR10 definiu que só podem exercer atividades com eletricidade os trabalhadores qualificados, ou capacitados e os profissionais habilitados,que passarão por treinamentos teóricos e práticos, sendo assim se o profissional for apto, vão poder exercer suas atividades na rede elétrica.Com isso é possível destacar o quanto é importante conhecer, e respeitar os limites da energia elétrica. 160 2. Revisão Bibliográfica O texto de atualização da Norma Regulamentadora nº 10 – Segurança em Instalações e Serviços em Eletricidade, estabelecido pela Portaria do Ministério do Trabalho e Emprego nº 598 de 07/12/2004 foi publicado no Diário Oficial da União de 08/12/2004 e altera a redação anterior da Norma Regulamentadora nº 10, aprovada pela Portaria nº 3.214, de 1978. Sendo assim, serão apresentadas informações relevantes sobre os temas eletricidade, choque elétrico, segurança, entre outros. 2.1 Eletricidade Segundo (Ferraro, 1995) a palavra “eletricidade” pode ser usada com duplo significado. Tanto pode significar a ciência que estuda os fenômenos elétricos de uma forma geral, como “alguma coisa” que certos corpos podem possuir – os antigos acreditavam ser um fluído, responsável pelos fenômenos chamados elétricos. A energia elétrica é uma forma de energia extremamente flexível, e tem sido adaptada a fim de prover energia para uma grande e crescente gama de aplicações.Energia elétrica (referindo-se de forma menos precisa a uma quantidade de energia potencial elétrica ou, então, de forma mais precisa, à energia elétrica por unidade de tempo) que é fornecida comercialmente pelas distribuidoras de energia elétrica. Em um uso flexível, contudo comum do termo, "eletricidade" pode referir-se à "fiação elétrica", situação em que significa uma conexão física e em operação a uma estação de energia elétrica. Tal conexão garante o acesso do usuário de "eletricidade" ao campo elétrico presente na fiação elétrica, e, portanto, à energia elétrica distribuída por meio desse. No entanto, esta mesma energia elétrica, de tantos benefícios, nosapresenta graves problemas, como por exemplo, o choque elétrico. Entre todos os riscos físicos, a eletricidade é sem dúvida a mais perigosa, pois é um inimigo invisível, sentida pelo organismo humano apenas quando este se encontra sob sua ação. Acidentes elétricospodem ocorrer nos mais diversos lugares, desde indústrias até nos lares e locais de lazer. Podem causar graves lesões, levando muitas vezes o acidentado até mesmo ao óbito. 2.2 Choque Elétrico Choque elétrico é risco proveniente da eletricidade, e segundo (Reis e Freitas)pode ser definido, como um estímulo rápido e acidental do sistema nervoso do corpo humano, pela passagem de uma corrente. Essa corrente circulará pelo corpo da pessoa quando ele tornar-se parte de um circuito elétrico que possua uma diferença de potencial suficiente para vencer a resistência elétrica oferecida pelo corpo.Intensidade do Choque Elétrico Costumase associar o "estrago" que o choque pode causar com o nível de tensão, porém o correto é que depende da intensidade da corrente elétrica que atravessa o corpo da pessoa durante o choque e do caminho da corrente elétrica pelo corpo. Certamente que quanto maior for a tensão, maior é a probabilidade de ocorrer um dano físico à pessoa, tendo em vista que pela lei de Ohm o aumento da corrente é diretamente proporcional ao da tensão e inversamente proporcional ao da resistência elétrica, ou seja, para a mesma resistência do corpo humano, que é relativamente constante (entre 1300 e 3000 ohms para a tensão de 127 V), se aumentarmos a tensão, consequentemente a corrente aumentará. De acordo com a Norma Regulamentadora número 10 (NR 10 - Segurança em serviços com eletricidade) do Ministério do Trabalho do Brasil, tensões menores que 50 V 161 em corrente alternada e 120 V em corrente contínua são inofensivas. Estas são chamadas de extra baixas tensões (EBT). Tensões maiores que 50 V e menores que 1000 V em corrente alternada e entre 120 V e 1500 V em corrente contínua são chamadas de baixa tensão (BT), enquanto tensões de valores iguais ou maiores a 1000 V em corrente alternada e 1500 V em corrente contínua são chamadas de alta tensão (AT). Os efeitos do choque elétrico no corpo humano variam e dependem de: Percurso da corrente elétrica pelo corpo humano; Intensidade da corrente elétrica; Tempo de duração do choque elétrico; Área de contato do choque elétrico; Pressão do contato; Espécie da corrente elétrica; Frequência da corrente elétrica; Tensão elétrica; Espraiamento da corrente de choque pelo corpo humano; Condições da pele do indivíduo; Região do choque no corpo humano; Constituição física do indivíduo; Estado de saúde do indivíduo. 2.3 Efeitos do Choque Elétrico no Corpo Humano Ainda segundo (Kindermann,1995) quando o indivíduo é vítima de um choque elétrico, ou seja, a corrente elétrica percorre o corpo humano, muitos são os efeitos causados no organismo. 2.3.1 Contração Muscular Todo músculo percorrido por uma corrente elétrica sofre um estímulo que provoca a sua contração. A força de contração muscular depende da intensidade e do tipo da corrente de choque elétrico. 2.3.2 Tetanização do Músculo O choque elétrico provoca contração muscular, quando a corrente elétrica cessa, o músculo tende a relaxar voltando à sua condição normal.A tetanização pode ser entendida como a paralisação do músculo causada pela intensa contração muscular devido ao choque elétrico. Mesmo cessado o choque elétrico, o músculo persiste paralisado por um curto tempo. Em outras palavras, a tetanização pode ser entendida como uma câimbra no músculo. 2.3.3 Queimaduras A corrente de choque produz queimaduras de diversos graus no corpo humano. O calor liberado aumenta a temperatura da parte atingida do corpo, produzindo vários efeitos e sintomas. 162 2.3.4 Primeiros Socorros O choque elétrico, geralmente causado por altas descargas, é sempre grave, podendo causar distúrbios na circulação sanguínea e, em casos extremos, levar à parada cárdiorespiratória.Na pele, podem aparecer duas pequenas áreas de queimaduras (geralmente de 3º grau) - a de entrada e de saída da corrente elétrica.O corpo, no choque elétrico, serve como condutor da energia e ao mesmo tempo de resistência elétrica, causando os danos ao organismo. Assim, pessoas que sofrem um choque elétrico em AT têm uma probabilidade maior de morrer ou ficar com sequelas graves do que uma pessoa que sofreu um choque em BT. Interrompa imediatamente o contato da vítima com a corrente elétrica: Desligue o interruptor ou chave elétrica; Afaste o fio ou condutor elétrico com um material não condutor bem seco, pedaço de pau, cabo de vassoura, pano grosso; Puxe a vítima pelo pé ou pela mão, sem lhe a tocar a pele, usando material não condutor. Observação: pise no chão seco, se não estiver com botas de borracha. Aplique os procedimentos de Suporte Básico de Vida. Inicie a respiração de socorro, no caso de parada respiratória e o mesmo para o coração. Após certificar-se da normalização da respiração e dos batimentos cardíacos mantenha-se alerta, para reiniciar o socorro, se a vítima continuar inconsciente. Imobilize os locais da fratura se houver. Proteja as áreas de queimadura. Controle o estado de choque. Transporte a vítima para o hospital, o quanto antes, mantendo a respiração e massagem cardíaca se necessário. 2.3.5 Atendimento às Vítimas de Choque Elétrico Com toda certeza, há grandes possibilidades de se salvar uma vítima de choque elétrico, desde que para isso se preste um rápido e correto atendimento. Sabe-se que um ser humano com parada cardio-respiratória passa a ter morte cerebral em apenas quatro minutos, sendo assim, faz-se necessário que o atendimento inicial seja feito pelos próprios profissionais da eletricidade ou mesmo por pessoas que estejam nas proximidades do local do acidente. Procedimentos de primeiros socorros a vítimas de choque elétrico. São eles: A) Afastar a vítima do contato com a parte elétrica, observando os seguintes passos: • Desligar a chave ou interruptor de energia elétrica; • Remover o condutor elétrico com o auxílio de material bem seco e isolante; • Puxar a vítima pelo pé ou pela mão, sem lhe tocar a pele diretamente, usando um pano dobrado, ou ainda, puxá-lo pela roupa. B) Procurar amparar a vítima de queda utilizando-se de um cobertor ou lona e colocar a vítima de costas; C) Desobstruir as vias aéreas (boca, nariz e garganta), removendo a secreção ou corpos estranhos; D) Iniciar imediatamente com respiração artificial em caso de parada respiratória e, massagem cardíaca, caso a vítima apresente ausência de pulso epupilas dilatadas, até a volta de consciência ou até a chegada de socorro médico; 163 E) Imobilizar a vítima, em caso de fratura, a região atingida, antes de efetuar o transporte da mesma; F) Manter a vítima em repouso após o restabelecimento dos movimentos; G) Remover a vítima para hospital apropriado. 2.3.6 Massagem Cardíaca O coração humano é uma bomba hemodinâmica pulsativa. Durante a fibrilação ventricular, como já foi dito, as paredes dos ventrículos ficam tremulando caoticamente, isto é, desordenadamente. A bomba cardíaca perde totalmente a sua eficiência, não bombeando o sangue. Nesta situação,a vítima inevitavelmente virá a falecer. Para deixar a vítima com os estados vitais, ainda que precariamente preservados, deve-se aplicar qualquer método que force a circulação sanguínea pelo corpo humano. Há vários métodos, mas o mais conhecido pela população é a massagem cardíaca.A massagem cardíaca é um método mecânico onde o operador comprime o osso esterno da vítima que, em consequência, comprime o coração. Deste modo, o sangue é forçado a sair do coração; sendo assim não é um método totalmente eficiente, mas mantém por certo tempo os órgãos vitais preservados. Devem ser tomados alguns cuidados especiais durante a massagem cardíaca, pois os movimentos mecânicos podem ocasionar alguns problemas, tais como: • Laceração do fígado; • Fratura das costelas; • Lesão no pulmão; • Hemorragia abdominal; • Hemotórax; • Embolia pulmonar; • Hemopericárdio; • Lesões no miocárdio. 2.3.7 Autópsia Choque elétrico de alta tensão produz queimaduras intensas, deixando evidências da causa da morte, esclarece (Kindermann,1995).Em baixa tensão, o choque elétrico é de baixíssima intensidade e o efeito das queimaduras é pequeno. A morte ocorre devido praticamente ao efeito da fibrilação ventricular, sem deixar marcas no coração. Sendo assim, o médico legista, na autópsia, constata que a morte foi devido a uma parada cárdiorespiratória,ocasionando problemas para os familiares da vítima, pois pela legislação vigente não fica caracterizado morte por acidente de trabalho. Quando a corrente de choque elétrico deixa marcas evidentes, a denominação médica é: • Eletrocussão: são mortes causadas pelos choques elétricos; • Eletro traumatismo: são os danos no corpo humano causados por choques elétricos, não incorrendo em morte. 2.4 Riscos do Choque Elétrico Segundo (Kindermann, 1995), diversos são os riscos que possibilitam os acidentes com choques elétricos. 164 As possibilidades são múltiplas, devido principalmente a: • Instalações elétricas antigas; • Falta de manutenção; • Instalação inadequada; • Material de baixa qualidade; • Projetos inadequados; • Acidentes mecânicos; •Falta de comportamento (população). 3. Metodologia O estudo proposto se baseia no método de abordagem dedutiva, pois através de estudos e informações da norma, serão propostas medidas que visam a saúde e a segurança dos trabalhadores.De posse da legislação vigente, será feito um estudo da mesma, evidenciando sua real importância para a segurança do trabalho, identificando-se os principais pontos falhos na Instituição, procurando desta forma, propor a conscientização da população sobre os riscos que oferece a rede elétrica , podendo assim as empresas do setor elétrico passar essas informações, sobre esses riscos e aplicar adequação a uma nova NR-10 “Segurança em Instalações e Serviços em Eletricidade”. 4. Resultados e discussões Principais causas de acidentados da população em 2008 295 300 250 construção civil 200 150 100 50 0 cabo energizado ao solo 75 60 50 37 26 ligação eletrica (clandestina) veiculo (abalroamento de poste) subir para podar arvores cerca ou varal energizado Figura 1: Principais causas de acidentados da população em 2008. Fonte CPFL 2008 165 Tabela 1 – Chances de salvamento da vítima Tempo decorrido após a parada respiratória, para iniciar a Probabilidade de respiração artificial reanimação da vitima (%) 1 minuto 95 2 minutos 90 3 minutos 75 4 minutos 50 5 minutos 25 6 minutos 1 8 minutos 0,5 Figura 2: Fonte: BOMBEIROS EMERGÊNCIA, 2007 5. Referências Bibliográficas ALEXANDRINO, Cláudia Rosane Romualdo; SÔNEGO, Cláudia Santos. Segurança em Eletricidade: uma proposta de manual de segurança para a execução de padrão de medição residencial em rede de baixa tensão. 2005. 142f. Monografia (Especialização em Engenharia de Segurança do Trabalho) - Universidade do Extremo Sul Catarinense, Criciúma. BOMBEIROS emergência. Primeiros socorros Disponível em: <http://www.bombeirosemergencia.com.br/socorrovitimaschoqueeletrico.htm>.Acesso em: 11/10/2014. FERRARO, Nicolau Gilberto. Eletricidade, história e aplicações. 8.ed. São Paulo: Moderna, 1995. KINDERMANN, Geraldo. Choque elétrico. 2.ed. Porto Alegre: Sagra DC Luzzatto,1995. MINISTÉRIO do trabalho. Legislação. Disponível <http://www.mte.gov.br/legislação/normas_regulamentadoras/nr_10.pdf>. Acesso 10/10/2014. em: em: NORMA REGULAMENTADORA- 10 Disponivel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/NR10>. Acesso em 11/10/2014. NORMAS Técnicas. NBR 5410. Disponível em: <http://www.abnt.org.br>. Acesso em: 05/10/2014. 166 REIS, Jorge Santos; FREITAS, Roberto de. Segurança em eletricidade. São Paulo: Funda centro, 1980. 6. QUESTIONÁRIO 1) QUAL É O OBJETIVO DA NR 10? R: A NR 10 estabelece os requisitos e condições mínimas objetivando a implementaçãode medidas de controle e sistemas preventivos, de forma a garantir a segurança e asaúde dos trabalhadores que, direta ou indiretamente, interajam em instalaçõeselétricas e serviços com eletricidade. 2)QUAL A APLICAÇÃO DA NR 10? R:Esta NR se aplica às fases de geração, transmissão, distribuição e consumo,incluindo as etapas de projeto, construção, montagem, operação, manutenção dasinstalações elétricas e quaisquer trabalhos realizados nas suas proximidades,observando-se as normas técnicas oficiais estabelecidas pelos órgãos competentes e na ausência ou omissão destas, as normas internacionais cabíveis. 3)QUAIS SÃO AS MEDIDAS DE CONTROLE BÁSICAS ESTABELECIDAS PELA NR 10? R: Em todas as intervenções em instalações elétricas devem seradotadas medidas preventivas de controle do risco elétrico e de outros riscosadicionais, mediante técnicas de análise de risco, de forma a garantir a segurança ea saúde no trabalho.As medidas de controle adotadas devem integrar-se às demais iniciativas daempresa, no âmbito da preservação da segurança, da saúde e do meio ambiente dotrabalho.As empresas estão obrigadas a manter esquemas unifilares atualizados dasinstalações elétricas dos seus estabelecimentos com as especificações do sistemade aterramento e demais equipamentos e dispositivos de proteção. 4)QUAIS AS NORMAS TÉCNICAS PARA SE REALIZAR UM ATERRAMENTO? R: A execução do aterramento deve considerar as prescrições específicas das normastécnicas da ABNT NBR 5410 (baixa tensão) e NBR 14039 (média tensão). Emambos os casos, devem ser observadas também as prescrições da NBR 5419, queestabelece os critérios para os sistemas de proteção contra descargas atmosféricas,incluindo o detalhamento da malha de aterramento. 5)QUAIS SÃO OS CUIDADOS NO USO DE MEDIDAS DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL? R:Nos trabalhos em instalações elétricas, quando as medidas de proteção coletivaforem tecnicamente inviáveis ou insuficientes para controlar os riscos, devem seradotados equipamentos de proteção individual específicos e adequados àsatividades desenvolvidas, em atendimento ao disposto na NR 6.As vestimentas de trabalho devem ser adequadas às atividades, devendocontemplar a condutibilidade, inflamabilidade e influências eletromagnéticas. Évedado o uso de adornos pessoais nos trabalhos com instalações elétricas ou emsuas proximidades. 167 ESTUDO DE VIABILIDADE PARA UMA FRANQUIA DE FONDUE EM DETERMINADO SHOPPING NA RMC Weslley Ferreira Bigoni(1) João Roberto Grahl(2) Resumo Diante do fato do autor demonstrar interesse em investir numa franquia, com base na literatura já existente, notou-se necessário um aprofundamento mesclado de pesquisa teórica e pesquisa de campo, com foco diretamente no segmento desejado para alcançar um resultado mais refinado e real. Desta forma, foi realizada pesquisas por meio dos sites de pesquisa eletrônica, livros,planilhas para a realização de cálculos de lucratividade e utilizadocomo base os parâmetros do software Plano de negócio 3.0.As pesquisas de campo foramatravés de questionário e bate papo visando avaliar o fluxo de pessoas no shopping e a aceitação do produto. Com a análise dos dados foi possível analisar o fluxo da população no shopping, aceitação do produto e analise econômica.Com base neste estudo, foi possível comprovar que a partir das vantagens e desvantagens investigadas, o autor obteve informações suficientes a fim de provar a viabilidade positiva ou negativa para abertura da tal franquia. Palavras - chaves: Franchising, Plano de negócios, Alimentação, Empreendedorismo, Análise econômica. Abstract Given the fact the author show interest in investing in a franchise, based on existing literature, noticed a need for a mixed deepening of theoretical research and field research, focusing directly on the desired to achieve a more refined and actual result segment. Thus, research was conducted by means of electronic research sites, books, spreadsheets to perform calculations and profitability parameters used as the basis of the business plan software 3.0. The field surveys were based on a questionnaire and chat to evaluate the flow of people at the mall and product acceptance. With the analysis of the data was possible to analyze the flow of people at the mall, product acceptance and economic analysis. Based on this study, it was possible to prove that from the advantages and disadvantages investigated, the author obtained enough information to prove the positive or negative feasibility for opening of such franchise. Keys – Words: Franchising, Business plan, Food, Entrepreneurship, Economicanalysis. Cursando Administração de empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – AvAmpélioGazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil (e-mail: [email protected]) Ms. Recursos Humanos, UNIMEP SP. Professor orientador,Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil (e-mail: [email protected]. 168 1. Introdução O sistema de franquia (franchising) tem por objetivo passar sua marca forte, seus conhecimentos e experiências com propriedade, pois a mesma já foi testada e aprovada, além disso, transmite ao franqueado o direito de explorar o seu conceito, dá uma direção sobre a gestão do negócio, treinamento, indicações de fornecedores, entre outros, uma vez que firma uma parceria entre o franqueado e franqueador. Desta forma, constitui um casamento de interesses em que os dois parceiros – franqueado e franqueador – unem esforços em busca de um objetivo: o sucesso comercial de ambos ao comprar uma marca já estabelecida no mercado, o franqueado, além de maiores chances de êxito, poupa-se do trabalho de reinventar a roda, há que adquire a experiência acumulada pelo franqueador. Queimam-se etapas, pois alguém já gastou o tempo e os recursos necessários para consolidar o negócio (CHIAVENATTO, 2006). Diante do fato do autor demonstrar interesse em investir numa franquia, com base na literatura já existente, notou-se necessário um aprofundamento mesclado de pesquisa teórica e pesquisa de campo, com foco diretamente no segmento desejado para alcançar um resultado mais refinado e real. A questão problemática foi como implantar com êxito mais uma franquia em Sumaré diante da acirrada concorrência. Neste contexto, o objetivo deste trabalho foi identificar se a franquia apontada é adequada para empreender com sucesso na cidade de Sumaré,SP, para tanto foi necessário pesquisar e determinar através de pesquisas na literatura e pesquisa de campo a probabilidade desta implantação. 2. Revisão Bibliográfica 2.1. Empreendedorismo É essencial atuar neste mercado concorrentecom empreendedorismo para a sobrevivência no mundo dos negócios. Estudos abordam que quando se discute o assunto franquias, o que seouve é que para manter uma franquia, é simplesmente compra-la e fazê-la funcionar utilizando os conceitos e orientações do franqueador,mas só isso não é suficientepara que oinvestimentotenha sucesso(FLAMENGO, 2012). O movimento do empreendedorismo no Brasil começou a tomar forma na década de 1990, quando entidades como Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportação de Software) foram criadas. Antes disso, praticamente não se falava em empreendedorismo e em criação de pequenas empresas. (DORNELAS, 2008). É importante salientar que empreender com sucesso é levar consigo o conhecimento do negócio em que atua, que leva tempo e requer experiência. O fator que diferencia o empreendedor de sucesso do administrador comum é o planejamento a partir de uma visão de futuro (DORNELAS, 2008). O empreendedor é um administrador completo, que incorpora as várias abordagens existentes sem serestringir a apenas uma delas e interage com seu ambiente para tomar as melhores decisões (DORNELAS, 2008). 169 2.2. Franquia (franchising) A Franquia refere-se ao licenciamento do uso de marcas. Constitui a transferência para um segundo empresário de toda a história de sucesso de determinada marca, incluindo, entre outros itens, o repasse de informações nos campos de tecnologia, gestão do negócio, treinamento e merchandising.(CHIAVENATO, 2006). A parceria é a essência da franquia, ela junta a capacidade mercadológica, tecnológica e gerencial do franqueador ao espírito empreendedor e à capacidade de trabalho do franqueado. A competência e o trabalho harmônico de ambas as partes são os itens principais para o sucesso (CHIAVENATO, 2006). A marca da franquia é mais conhecida do que a de um negócio que ainda está em fase de maturação. Isso para o comércio é primordial, uma vez que, passa para um futuro cliente uma impressão de qualidade tornado um negócio mais atrativo e consequentemente mais lucrativo(SAYS, 2009). 2.3. Por que comprar uma franquia? Um dos fatores que levam a escolha por uma franquia é sua fórmula já testada.O franqueador já passou por problemas anteriormente e resolveu os impasses, por isso ao adquirir uma franquia o franqueado evita muitas dificuldades que são geralmente enfrentadas por empresas iniciantes. (SAYS, 2009). O franqueado deve atuar sob as mesmas condições do negócio do franqueador, por isso, outro aspecto importantíssimo, é o que ele deve receber, quetrata-se do suporte nas áreas específicas do negócio como a jurídica, marketing,financeiro e o sistema operacional(MINGARELLI, 2012). 2.4. Gestão de pessoas Embora a empresa seja dotada de máquinas, equipamentos, prédios, instalações, tecnologia e uma porção de outros recursos físicos, na realidade, esses elementos concretos sozinhos não a fazem funcionar nem atingir seus objetivos. Todos os recursos físicos e financeiros que a empresa reúne precisam ser ativados para que consigam operar e proporcionar resultados. São as pessoas que fazem o negócio.(CHIAVENATO, 2006) As pessoas garantem a dinâmica do negócio e ação para a empresa. São elas que proporcionam a excelência, a qualidade, a produtividade e a competitividade. Daí a sua importância vital para o sucesso do negócio. Além disso,é pelas pessoas que servem e atendem que o cliente avalia aempresa e o produto. (CHIAVENATO, 2006) Isso implica em recrutar e selecionar adequadamente os candidatos que farão parte da equipe. É importante estar atento às pessoas que podem ajudar a alcançar o sucesso no empreendimento. Cercar-se de talentos e não de mediocridades. (CHIAVENATO, 2006) Desenhar as atividades, treinar, capacitar as pessoas, liderar e motivar são itens primordiais na gestão para os funcionários. Além disso, não deixar de monitorar e avaliar o desenvolvimento da equipe, afinalsão eles que transpassam a imagem da empresa. (CHIAVENATO, 2006) 170 2.5. Atendimento ao Cliente A empresa deve dar suporte parao profissional desenvolver bem o seu papel de bom vendedor. Ele deve ser um profissional treinado e preparado para cativar o consumidor e satisfazer o cliente como mostrar algo que seja diferente. Sendo assim, um profissional para o futuro precisa ser organizado, ter conhecimento, empatia, ser treinado, ser comunicativo, ter boa aparência entre outras habilidades. Em hipótese alguma o cliente pode chegar em um estabelecimento e se deparar com a falta de preparação do vendedor, o que reflete uma imagem de uma empresa desorganizada, tendo assim uma perca gradativamente de clientes (MARQUES, 2010). 3. Metodologia Este estudo quantitativo e qualitativo transversal, realizou revisão bibliográfica por meio dos sites de pesquisa eletrônica scielo, google acadêmico, livrose planilhas do Microsoft Excel 2010para a realização de cálculos de lucratividade. Foi utilizadocomo base os parâmetros do software desenvolvido pelo SEBRAE Plano de negócio 3.0. A partir disso, fez-se comparações com investimento inicial e lucratividade de diferentes franquias a fim de verificar a hipótese de ser implantada com sucesso mais uma franquia em um shopping, na cidade de Sumaré, estado de São Paulo, Brasil. Após a definição do tipo e gênero de franquia viável à ser instalada,contou-secomuma pesquisa realizada em um determinado shopping na cidade de Campinas – SP em um sábado mês de maio, no período das 12:30 ás 17:00h.com a finalidade de ponderarqual o público atendido e porque compram fondue. Para isto foram abordados 23 clientes, onde 81% dos clientes foram mulheres e crianças, e 19% foram homens. Em bate papo com os entrevistados,nenhum deles foram ao shopping para comer fondue, mas comeram pelo impulso, pois declararam que quando se depararam com as rodas de chocolates, chegou dar “agua na boca” e firmaram que comprariam novamente. Com o resultado positivo da aceitação do produto, foi necessário uma pesquisa de campo com foco na população da região. Assim, com base na calculadora online de cálculo amostral de SANTOS (2014),utilizou-se uma amostra representativa (n = 246 pessoas) de moradores do município de Sumaré em julho de 2014. O questionário foi formulado com 07 perguntas para análise a fim de avaliar o fluxo de pessoas no shopping e a aceitação do produto por meio de interpretação pessoal, baseado em critérios fornecidos pelo franqueador. A partir desta etapa, foi levantado e avaliado os dados obtidos. 4. Resultados e Discussões Para Kotler (1998), o questionário é o instrumento mais comum para a obtenção de dados primários(FERREIRA NETO, 2009). Desta forma,a partir dasinformações fornecidas pela franqueadora, e a pesquisa de campo, foi elaborado um questionáriopara entrevistar uma fatia da população de Sumaré no que se refere a 246sumareenses. 171 Fórmula de cálculo de amostra n - amostra calculada N – população Z - variável normal padronizada associada ao nível de confiança p - verdadeira probabilidade do evento e - erro amostral Figura 1: Fórmula utilizada para calcular amostra,Fonte: Santos, 2014. Com base em dados fornecidos pela franqueadora, seu menor público é o masculino, a partir destas informações a pesquisa foi direcionada para o gênero feminino ondese colheu informações de 83% deste genêroe 17% masculino. Com a preocupação de saber qual a faixa etária teria mais frequência, foi elaborado uma questão para esta verificação, onde o maior público foi de 20 a 30 anos, mantendo a taxa de 30% da populaçãoentrevistadaque frequentará o shoppingparkcity. A partir daí, como mostra a figura 2, foi possível visualizar se haveria frequência, e consequentemente seu pico em dias da semana, onde aos sábadosserá maior, sendo domingo e sexta-feira uma frequência também elevada. De acordo com esta informação, questionou-se também a frequência por mês e o resultado respondeuàs expectativas esperadas, pelo menos uma vez por mês. % Você pretende frequentar o shopping Sumaré "Park City"? em quais dias da semana? 30 25 20 15 10 5 0 % sexta feira sabado domingo feriado 23 26 25 19 de não segunda a pretendo quinta frequentar feira 4 3 Figura 2. Porcentagem de frequência ao shopping nos dias da semana, de pessoas entrevistadas. Fonte: Autoria própria. 172 A partir de todas as informações obtidas acima, ainda considerou-se a importância de uma questão chave direcionada ao produto no qual será comercializado. Observe-a na figura 3. % Se você ver um quiosque com rodas de chocolate e uma diversidade de frutas, você compraria? 50 40 30 20 10 0 % Sim Não Sim, com impulso do vendedor 31 14 45 Sim, porque gosto muito não, pelo motivo: (relacionado ao preço) 1 9 Figura 3. Porcentagem de pessoas investigadas que comprariam o produto. Fonte: Autoria própria. Com isso, a maioria dos consumidores ainda precisam do impulso do vendedor, e mesmo nesta situação foram obtidos 77% de respostas positivas e 23% negativas, o que direciona à um resultado positivo, dentre as outras questões aplicadas. Por meio desses dados, foi possível adquirir a positividade dos resultados pela aceitação de futuros consumidores. No entanto, ainda é preciso analisar a viabilidade econômica para a excelência desta implantação. A viabilidade econômica é uma das principais ferramentas necessárias para ser utilizada durante a implantação de um projeto econômico. Desta forma, o estudo de viabilidade financeira proporciona uma resposta entre se aventurar ou não na abertura de um empreendimento. Um bom negócio, segundo estudos,nasce na identificação de uma oportunidade e seu posterior estudo de viabilidade(FERREIRA NETO, 2009). Segundo MARQUES, 2010 a análise da viabilidade econômica é primordial para idealizar as receitas, custos variáveis, custos fixos e lucro líquido. Para isto foi elaborado uma planilha com dados colhidos de uma das unidades franqueadas na RMC com intuito de mensurar valores para estimar sua previsão com mais propriedade. 173 Análise econômica RECEITAS FATURAMENTO BRUTO TOTAL R$ 39000,00 39000,00 MATÉRIA PRIMA / INSUMOS CHOCOLATES + FRUTAS + INSUMOS 30% TOTAL 11700,00 11700,00 CUSTOS FIXOS ALUGUEL SHOPPING c/agua + luz CONTADOR ENCARGOS FUNCIONÁRIOS 80% ROYALTIES TAXA DE PROPAGANDA 4 FUNCIONÁRIOS (900,00) COMBUSTÍVEL TOTAL 5000,00 562,00 2880,00 2000,00 350,00 3600,00 100,00 14492,00 ENCARGOS IMPOSTO SIMPLES 6% TAXA JURÍDICA 8% TOTAL 2340,00 3120,00 5460,00 LUCRO LÍQUIDO 7348,00 Tabela1. Planilha da análise econômica.Fonte: Autoria própria. É de extrema relevância a avaliação dalucratividade, uma vez que o lucro líquido é positivo. A Lucratividade é um indicador de eficiência operacional obtido sob a forma de valor percentual e que indica qual éo ganho que a empresa consegue gerar sobre o trabalho que desenvolve. (SEBRAE, 2014) Lucratividade = (Lucro Líquido / Receita Total) x 100 Figura 4. Fórmula da lucratividadeFonte:Sebrae, 2014. Então temos: Lucratividade = (7348,00 / 39000,00) x 100 = 19% Figura 5. Resolução da tabela 4. Fonte:Sebrae, 2014 174 Lucratividade Alta Atraente Normal Baixa Mais de 40% De 20% a 40% De 10% a 20% Menor que 10% Tabela 2. Classificação da lucratividade. Fonte: Biaggio, 2005 Conforme o resultado da figura 5 observa-se que na tabela 2, éclassificado a lucratividade normal pelo fato de estar localizado entre 10% a 20%. Para Ferreira Neto, 2009, entende que payback é o período que a empresa tem para recuperar seu investimento. Para um melhor entendimento, criou-se um esquema na figura 6 para ilustrar o payback. Figura 6. Ilustração do payback. Fonte:Autoria própria. Para calcular o payback, Gitman, 1997 utiliza aformula da figura abaixoconsiderando o investimento previsto dividindo-se pelo lucro líquido. 175 Payback = Investimento inicial total / Lucro líquido mensal Figura 5.Fórmulapara cálculo do payback.Fonte:Gitman, 1997 Neste contexto, considerando o lucro líquido de R$ 7,348,00 a um investimento de 119,000,00temos: Payback = 119,000,00 / 7,348,00 = 16,2 meses Figura 5.Resolução da tabela 5. Fonte:Gitman, 1997 Desta forma, conforme figura abaixo, é possível obter a classificaçãodo payback. Rápido Normal Lento Desprezível Classificação do payback Menos de 3 anos De 3 á 5 anos De 5 á 8 anos Maior que 8 anos Figura 5.Classificação do payback. Fonte:Biagio, 2005 Contudo, analisando a tabela acima o payback é classificado como rápido. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Com base neste estudo, foi possível comprovar que a partir das vantagens e desvantagens investigadas, dentro do empreendedorismo, a franquia é o meio mais viável e seguro a ser instalado, e dentre elas, para o shopping estudado, destaca-se a de fondue, pois além de ser bem aceito, por meio das pesquisas, é uma das tendências e um produto de qualidade em que o consumidor espera. Sendo assim, conclui-se pelo questionário, que cabe ao empreendedor atentar-se mais em relação à seus preços, para se adaptar cada vez mais ao bolso dos consumidores. Enfim, em virtude do que foi pesquisado, notou-se pela entrevista que ninguém vai ao shopping para comer fondue, porém comem pelo impulso, pois dizem de modo geral, que quando se deparam com as rodas de chocolates, chega a dar “água na boca”. Este conjunto de eficiência do vendedor e apresentação do produtoresultam no sucesso da venda. A análise positiva dos resultados desta pesquisa proporcionou ao autor deste artigo, informações seguras que permitiu negócios e deu início a uma franquia deste seguimento, no shopping Park City localizado na cidade de Sumaré – SP no qual já se encontra em construção. 176 6. Referências Bibliográficas BIAGIO, Luiz Arnaldo. BATOCCHIO, Antônio. Plano de Negócios:estratégia para micro e pequenas empresas. 1ª ed. Monole: São Paulo, 2005. CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo: Saraiva, 2006. 278 p. DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios. 3. ed. Rio de Janeiro: Campus / Elsevier, 2008. 243 p. FERREIRA NETO, José Cyrino. Estudo de viabilidade econômico-financeira para implantação de um restaurante de entrega na região Sul da Ilha de Santa Catarina, município de Florianópolis. 2009. Disponível em: <http://tcc.bu.ufsc.br/Adm290431.pdf>. Acesso em: 12 ago. 2014. FLAMENGO, Luiz Carlos. Empreendedorismo em microfranquias. 2012. Disponível em: <http://www.microfranquia.com.br/artigos/7/empreendedorismo-em-microfranquias>. Acesso em: 9 jul. 2014. GITMAN, Lawrence J. Princípios da Administração Financeira. São Paulo: Harvra, 1997. MARQUES, Wagner Luiz. Qualidade de Atendimento. Paraná: Fundação Biblioteca Nacional, 2010. Disponível em: <http://books.google.com.br/books?id=wnJx6gbpQJEC&printsec=frontcover&hl=ptBR#v=onepage&q&f;=false>.Acesso em: 25 set. 2014. MARQUES, Wagner Luiz. Viabilidade econômica. Paraná: Fundação Biblioteca Nacional, 2010. Disponível em: <http://books.google.com.br/books?id=LjKjwRhKTpoC&pg=PA5&dq=viabilidade+econo mica&hl=ptBR&sa=X&ei=9a8kVNaQOY_GggSJ44LwDw&ved=0CCUQ6AEwAA#v=onepage&q=vi abilidade%20economica&f=false>. Acesso em: 10 set. 2014. MINGARELLI, Sidinéia. Por que comprar uma franquia é um bom negócio? 2012. Disponível em: <http://www.microfranquia.com.br/artigos/8/por-que-comprar-uma- franquia-e-um-bom-negocio>.Acesso em: 2 jun. 2014. PLÁ, D. Tudo sobre franchising. Ed. SENAC. Rio de Janeiro, 2001. Disponível em: <http://books.google.com.br/books?id=IAnoxqgNhMC&printsec=frontcover&dq=Tudo+so bre+franchising&hl=ptBR&sa=X&ei=8mc3VNjOCc3BggSxqYCABg&ved=0CDEQ6AEw AA#v=onepage&q=Tudo%20sobre%20franchising&f=false> . Acesso em: 25 set 2014. 177 SAYS, Luiz Santos. Cinco razões para comprar uma franquia. 2009. Disponível em: <http://www.papodeempreendedor.com.br/oportunidades/cinco-razoes-para-comprar-umafranquia/trackback/index.html>. Acesso em: 5 set. 2014. Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresa – Sebrae. Análise e Planejamento Financeiro: Manual do Participante. Brasília, 2011. Disponível em: <http://gestaoportal.sebrae.com.br/customizado/uasf/gestao-financeira/analisefinanceira/4_lucratividade.pdf>. Acesso em: 05 out 2014. 178 Anexo PESQUISA DE CAMPO 1- Você é do gênero: ( ) Masculino ( ) Feminino 2- Qual a sua idade: _____ anos 3- Você pretende frequentar o shopping Sumaré “Park City”?em quais dias da semana? ( ) sexta feira ( ) sábado ( ) domingo ( ) feriado ( ) de seg. á quinta. ( ) não pretendo frequentar 4- Você pretende frequentar quantas vezes por mês? ( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) mais vezes 5- Se você ver um quiosque de fondue com rodas de chocolate e uma diversidade de frutas você compraria? ( ) sim ( ) não ( ) sim. Com impulso do vendedor(a) ( ) sim. Porque eu gosto muito ( ) não. Pelo motivo: ______________ 6- Se gostar, você: ( ) compraria mais vezes ( ) compraria apenas para experimentar ( ) não compraria mais vezes 7- Você acha que um fondue comercializado de R$ 7,00 á R$ 15,00 (sendo opção em P M G)é: () justo ( ) barato ( ) caro Este formulário será analisado e as informações acima se aplicará à um artigo científico para conclusão do curso de administração na Faculdades Network – Nova Odessa, SP Muito obrigado pela sua colaboração ! 179 ESTUDO DA UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO COMO FERRAMENTA NO RAMO DE TRANSPORTES Jaqueline Costa (1) João Roberto Grahl (2) Resumo O presente artigo expõe as dificuldades e possibilidades de implantação do Planejamento Estratégico em uma pequena empresa observando e aproveitando suas potencialidades e dificuldades de implantação com os recursos possíveis. As pequenas empresas pouco utilizam essas ferramentas seja pela sua complexidade ou por suas características de gestão. O principal objetivo neste artigo foi analisar como melhorar a gestão da Empresa como um todo levando em conta suas particularidades e falhas que ocorrem nos processos. A empresa analisada não utiliza Planejamento Estratégico, mas possui estratégias organizadas além de uma vasta experiência e conhecimento na área que atua. Por ser uma empresa de pequeno porte e poucos funcionários sua gestão é centralizado somente no proprietário. Palavras Chaves: Implantação, Análise, Possibilidades. Abstract The present article displays the difficulties and possibilities of implantation of the Strategical Planning in a small company observing and using to advantage its potentialities and difficulties of implantation with the possible resources. The small companies little use these tools are for its complexity or its characteristics of management. The main objective in this article was to analyze as to improve the management of the Company as a whole taking in account its particularitities and imperfections that occur in the processes. The analyzed company does not use Strategical Planning, but she possesss strategies organized beyond a vast experience and knowledge in the area that acts. For being a small business company and few employees its management and only centered in the proprietor. Key-words: Implantation, Analysis, Poossibilities. (1) Graduando em Administração Geral, 4º Faculdades Network (e-mail; [email protected]) (2) Prof. Orientador João Roberto Grahl , Faculdades Network (e-mail; [email protected]) 180 1. Introdução Observando a qualidade dos clientes atendidos e visando o potencial de crescimento da empresa FAST LOG Transportes localizada na cidade de Hortolândia/SP, este estudo pretende utilizar os processos do Planejamento Estratégico com intenção de auxiliar a Gestão para um melhor aproveitamento dos resultados utilizando os conhecimentos adquiridos no decorrer do curso com pesquisas bibliográficas e qualitativas. Criando assim uma base para uma possível estruturação estratégica na empresa, visto que a necessidade de ter estratégias não é apenas das grandes empresas. O tema deste artigo é Estudo da Utilização do Planejamento Estratégico como Ferramenta para o Sucesso Empresarial. É comum às pequenas e médias empresas sofrerem por falta de uma estratégia que as façam ter uma mesma linha que suas concorrentes de grande porte, muitas vezes elas acabam por perder oportunidades que só as pequenas e médias empresas possuem justamente pela vantagem que as favorecem que é a redução da hierarquia que há nas grandes empresas, e mesmo assim elas não conseguem implantar estratégias que as façam estar à frente de seus concorrentes. A grande verdade é que sem planejamento não conseguimos atingir metas e objetivos. E sem metas e objetivos não há sentido ou razão para a existência de uma organização. Através do planejamento estratégico podemos determinar a melhor maneira de associar os recursos disponíveis com a necessidade da sociedade, pondo em prática mudanças contínuas que levem à maior produtividade e à melhor qualidade dos serviços prestados. Para planejar, temos que estabelecer metas e transformá-las em projetos a serem executados. Cada projeto deve ter definidas todas as suas atividades, seus executores, o cronograma de execução e uma previsão ou fixação das despesas totais, compatíveis com o orçamento definido para o alcance da meta estabelecida cujo projeto faz parte. Desenvolver a empresa é uma ação permanente. Da mesma forma que a empresa deve cumprir as leis pertinentes, há casos em que a legislação e às politicas, federais, estaduais e municipais, o empresário pode aproveitar oportunidades em favor da lucratividade. Para abrir uma empresa, deve-se levar em conta que o sucesso de qualquer negocio depende, sobretudo, de um bom planejamento. 2. Revisão Bibliográfica Para (CERQUEIRA NETO, 1993) a Gestão Estratégica é o processo de buscar a compatibilização da empresa com seu meio ambiente externo, através de atividades de planejamento, implantação e controle, consideradas as variáveis técnicas, econômicas, informacionais, sociais, psicológicas e políticas. Segundo (KOTLER, 2000) “Já não basta simplesmente satisfazer clientes. É preciso encantá-los.”. KOTLER (1980) afirma, quando analisa o aspecto realístico dos objetivos, que estes devem surgir de uma analise das oportunidades e recursos da empresa, e não de pensamentos e desejos. TERENCE (2002) ressalta que os fatores externos que exercem influência sobre a viabilidade ou crescimento de pequenas empresas são, entre outros, condições econômicas, estrutura de negocio, condições de mercado, normas reguladoras do setor, problemas de natureza fiscal, comportamento dos clientes, fornecedores e força dos concorrentes. 181 De acordo com (ALMEIDA, 2001) “um planejamento estratégico é uma técnica administrativa que analisa o ambiente interno e externo e todos os pontos fortes e fracos da mesma, cria consciência para que seja cumprida a sua missão”. “Um sistema gerencial capaz de canalizar as energias, habilidades e os conhecimentos específicos de indivíduos dos mais diversos setores da organização em busca da realização de metas estratégicas de longo prazo”. KAPLAN (1997) Conforme (ALMEIDA 1994) deve-se fazer analise de forma comparativa, seja com empresa concorrente, seja com o mesmo porte. (Gil, 1999) conceitua pesquisa como procedimento racional e sistemático que tem como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos disponíveis e a utilização cuidadosa de métodos, técnicas e outros procedimentos científicos ao longo de um processo que envolve inúmeras fases, desde a adequada formulação do problema até a satisfatória apresentação dos resultados. (ANSOFF, 1990) apresenta a frase de autor desconhecido quanto ao conceito estratégico: É quando a munição acaba, mas continua-se atirando, para que o inimigo não descubra que a munição acabou. Segundo (MILLS, 1993) as estratégias empresariais determinam as necessidades da estrutura organizacional em termos de qualificações, as quais por sua vez, estabelecem a estrutura de pessoas, sistemas, estilo administrativo e valores comuns. Segundo (LEIBFRIED e MCNAIR, 1994) o Benchmarking é um processo continuo e interativo para com a realidade, bem como para identificação de áreas de aperfeiçoamento e mudanças nas empresas. De acordo com (ANSOFF, 1997), analise externa é a analise das oportunidades de produtos e mercados disponíveis a empresa fora do seu conjunto concorrente, decorrendo daí a decisão final de diversificar ou não a empresa. A empresa só poderá alcançar seus objetivos quando os funcionários tiverem alta capacidade e motivação em direção aos seus resultados esperados. (OLIVEIRA, 2004). 3. Metodologia O presente artigo foi desenvolvido em quatro etapas, sendo elas: A primeira etapa se refere á introdução sobre o trabalho realizado, mostrando o tema ao qual foi escolhido, sendo ele a utilização do planejamento estratégico como uma ferramenta para o sucesso empresarial. Esse estudo foi realizado em uma transportadora da região metropolitana de Campinas. A segunda etapa se refere à revisão literária sobre processos, visão estratégia das empresas, desenvolvida a partir de consulta a livros, dissertações e artigos publicados. A terceira etapa compreende na continuação da revisão e inicialmente, foram coletados os dados relacionados para uma análise SWOT que em ADMINISTRAÇAO DE EMPRESAS é um importante instrumento utilizado para PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 182 que consiste em recolher dados importantes que caracterizam o ambiente interno (forças e fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) da empresa. Foram também realizados questionários sobre a empresa, comparação de suas forças e fraquezas. Na quarta etapa, são elaboradas as conclusões do trabalho e sugestões para desenvolvimento futuros. 3.1. Problematização As organizações hoje em dia tentam cada vez mais inovar e suprir suas necessidades no mercado. O planejamento estratégico é um dos pontos chaves dentro de uma organização. A questão que fundamentou a pesquisa foi a seguinte: Como implementar um planejamento estratégico na empresa diante da resistência e até mesmo do despreparo de alguns gestores? 3.2. Objetivo Geral Encontrar as falhas e implantar ferramentas que venham ser útil para melhorar os processos rotineiros da empresa. 4. Resultado e Discussões Na empresa FAST LOG Transportes não existe gestão estratégica impossibilitando a verificação de clientes, fornecedores, concorrentes, custo do produto ou serviço, controle, classificação, formação de preço de venda, avaliando o impacto financeiro das decisões gerenciais que podem ser trabalhadas estrategicamente para a obtenção de bons resultados através de estrutura e dos recursos da empresa. As decisões administrativas são de ordem imediata e estão voltadas ao funcionamento e a estrutura dos recursos da empresa. 4.1 Visões Estratégicas nas Pequenas e Médias Empresas Esta definição destina-se à visão das adaptações da empresa que deve efetuar para estar em acordo com o meio ambiente externo, sendo importantes as ações a serem tomadas para manter-se em uma situação estrategicamente propicia. Pode-se observar que a gestão estratégica pode ser definida pelas diversas atividades exercidas pelo gestor na empresa, assim, o planejamento, a implantação, o controle, todos os procedimentos e técnicas adotados diretor resumirão em informações necessárias para o processo de tomada de decisão projetando o caminho da empresa. 4.2 A importância da Analise Organizacional A análise organizacional refere-se à estrutura, recursos disponíveis (físicos, humanos e financeiros) e competências essenciais à organização. Tudo isso aliado a uma tecnologia 183 flexível, permite uma resposta rápida, entretanto prejudica a eficiência operacional pela falta de especialização. A análise organizacional permite verificar os pontos fortes e pontos fracos da empresa, visando sua melhoria contínua. 4.3. Aplicando Estratégias O planejamento estratégico das pequenas e medias empresas necessitam de inovações, aprofundamento nos conhecimentos aplicados de marketing e preparado para gerir seu negócio ou uma empresa de forma racional e com sucesso, elaborando estratégias de vendas para atender os clientes com excelência, detectar problemas e solucioná-los de acordo com as necessidades e peculiaridades de cada empresa aplicando assim o BENCHMARKING, já que ele estudará o mercado, promovendo, solidificando e definindo estratégias de atuação. A empresa necessita de um sistema informatizado para controlar sua gestão operacional. Contudo, apesar de esse instrumento ser de grande utilidade para se alcançar o sucesso, o diretor tem que estar atento a algumas questões. São primordiais o dimensionamento e os objetivos da empresa no contexto atual e também uma dimensão planejada para o futuro. 4.4 Analisando o Ambiente Interno e Externo Tabela 1 – Pesquisa realizada na FAST LOG Transportes a fim de analisar suas estratégias. 1) Os funcionários entendem clareza a operação? com Sempre 2) Os controles são eficazes? Às Vezes 3) As Regras são respeitadas? Sempre 4) A Equipe é motivada para realizar tarefas? Nunca 5) Há Treinamentos? Nunca 6) A diretoria aceita as sugestões de melhoras? Às Vezes 7) A Seleção Minuciosa na contratação de um carreteiro? Sempre 8) O Prazo de Entrega é Respeitado? 9) Há um Pós-Venda Eficiente? 10) O Diretor entende dos Processos burocráticos para melhor solução? Às Vezes Nunca Às Vezes 184 11) Há ciência enfrentados? nos processos Sempre áreas Sempre 13) Existe visão para Curto, Médio e Longo Prazo? Sempre 14) A Empresa e Colaboradores adaptam-se as Mudanças? Sempre 12) Há Dominância especificas? nas 15) A Tecnologia Implantada é eficaz? Às Vezes 16) O Staff Conhece o Que Vende? Às Vezes Fonte: Autoria Própria Abaixo o percentual referente à entrevista realizada com o Diretor: Análise de dados Sempre 43,75% As vezes 37,50% Nunca 18,75% Figura 2 – Resultado representado pelas respostas - Sempre no total de Sete vezes, Seis às vezes e Três nunca. Fonte: Autoria Própria. 4.5 Forças Está situado em Hortolândia e os principais clientes estão localizados aqui na região da grande São Paulo e Interior e por ser uma empresa pequena e sua gestão ser centralizada a poucos funcionários maior facilidade de lidar com problemas e imprevistos que ocorre nas operações. 185 4.6 Fraquezas Por ser uma empresa de médio porte, não possui frota própria e os motoristas são 85% são agregados; 4.7 Oportunidades Devido ao crescimento da região RMC, a empresa consegue uma melhor aproximação com os clientes, podendo assim pleitear contratos e visitas para melhor divulgação; 4.8 Ameaças A empresa passou do simples para o presumido, está com alguns parcelamentos fiscais referentes ao SIMPLES NACIONAL até o momento não há ação da diretoria para resolver o problema, as multinacionais quando pedem as devidas documentações exigem ISO e a empresa não possui nenhum CHEK LIST capaz de atender as necessidades de algumas multinacionais. Falta de organização no administrativo acumulo de trabalho em cima dos funcionários, gerando grande carga horária, desmotivando e gerando erros acarretando o retrabalho. 4.9 A importância dos Serviços Prestados Para ser considerado eficiente, o serviço deve ser capaz de disponibilizar informações corretas e precisas e atender o cliente sempre que surgir dúvidas, comprovando que consegue alcançar com efetividade os resultados pretendidos pela empresa. 5. Considerações Finais A pesquisa realizada na FAST LOG Transportes teve preocupações referentes à aplicação do processo do Planejamento Estratégico, porém uma empresa pequena, mas que visa sim o processo profissional aperfeiçoamento nos processos pode gerar significativos pontos para seu crescimento. A quantidade de responsabilidade centralizada em uma única gestão e o ponto desvantajoso nessa analise. Necessário maior distribuição nas responsabilidades adquiridas na empresa, para que cada setor desenvolva as responsabilidades que lhe forem concedidas, treinamentos para melhor eficiência nas tarefas. 6. Agradecimentos Agradeço primeiramente a DEUS que me deu paciência e determinação para chegar até aqui em segundo ao meu orientador que mesmo com as dificuldades para esteve sempre presente no que foi necessário a meus familiares e amigos que nas horas mais difíceis estavam ao meu lado não deixando que eu desistisse dos meus sonhos e objetivos. 186 7. Referencias Almeida, Martinho I.R (1994). Desenvolvimento de um Modelo de Planejamento estrátegico para Pequenas Empresas. São Paulo, Tese Doutourado, Fea-USP ANSSOFF H. Igor (1990) A Nova Estratégia Empresarial. São Paulo: Atlas Cerqueira Neto, Edgar Pedreira. Gestão da Qualidade: Princípios e Métodos. São Paulo: Pioneira, 1993. FISCHIMANN, Adalberto A.; ALMEIDA, Martinho I.R. Planejamento estratégico na prática. São Paulo: Atlas, 2001 GIL, Antonio Carlos (1999). Métodos e técnicas de pesquisa social. 5.ed. São Paulo: Atlas. KOTLER, Phillip. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall,2000. KAPLAN, Robert S. ; NORTON, David P. Using the balanced Scorecard as a Strategic Management System, Harvard Business Review, Jan/fev 1996, volume 744, número 1 LEIBFRIED, K. H. J MC NAIR (1994) C.J Benchmarking. Rio de Janeiro: Campus. MILLS, D.Q.O (1993).O Renascimento da empresa. Rio de Janeiro: Campus OLIVEIRA,Djalma P. Rebouças (1998). Sistemas, Organização e Métodos: Uma Abordagem Gerencial. São Paulo: Atlas TERENCE, Ana Claudia Fernandes. Planejamento Estratégico Como Ferramenta de Competitividade na Pequena Empresa. São Carlos, 2002. TAVARES, Mauro Calixta, Planejamento Estratégico: A Opção Entre Sucesso e Fracasso Empresarial, Ed. Harbra Business, 1991 – SP. 187 QUALIDADE NO ATENDIMENTO VISANDO MINIMIZAR AS NEGATIVAS NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE UMA EMPRESA TERCERIZADA NA RMC Camila Martins da Silva Castro(1) João Roberto Grahl (2) Resumo O objetivo desta pesquisa é identificar os motivos que causam as negativas na requisição do beneficio de isenção do pagamento tarifas transporte coletivo regular, de âmbito metropolitano, sob responsabilidade do Estado, concedida às pessoas com deficiência, disponibilizado pela empresa responsável na RMC; indicando possíveis melhorias para a diminuição dos mesmos; facilitando a sua requisição por parte do usuário, e melhorando a qualidade do serviço prestado pela empresa terceirizada. Para realizar o estudo, se utilizará da pesquisa bibliográfica, que reforça os assuntos envolvidos na pesquisa, os quais já foram estudados por outros pesquisadores; e também serão utilizados dados tabelados, fornecidos pela empresa, referentes ao ano anterior (2013), o qual servirá como base para desenvolvimento da pesquisa proposta. Palavras chaves: Melhorias, organização, burocracia. Abstract The objective of this research is to identify the reasons that cause the negative to the request or benefit, and indicate possible improvements to reduce them; facilitating the requisition by the user, and improving the quality of service provided by the outsourced company. To conduct the study, had used the literature, which reinforces the issues involved in the research, which have been studied by other researchers; and also will be used tabulated data, supplied by the company for the previous year (2013), which will serve as a basis for development of the proposed research. Keywords: Improvements, organization, bureaucracy. (1) Graduanda em Administração de Empresas, 4° ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil.(e-mail:[email protected]). (2) Mestre professor de Administração de empresas, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected]). 188 1. INTRODUÇÃO Dificuldades da população em conseguir benefícios dispostos ao cidadão fazem parte de quase todos os serviços disponibilizados pelo governo de forma “gratuita”, se isso é coincidência ou não, na verdade não se pode afirmar.O estudo de caso a ser trabalhado, acontece em uma empresa terceirizada da RMC, onde cabe à mesma a emissão gratuita de transportes para pessoas deficientes, ou que estão em algum tratamento especifico, determinado pela ResoluçãoConjunta SS/STM – nº 04, de 22 de dezembro de 2004 e artigo 3º do Decreto Federal nº 3298, de 20 de dezembro de 1999.O processo para aquisição do mesmo começa nas unidades básicas de saúde, onde as assistentes sociais (ou outro profissional responsável) fazem a triagem e passa a documentação necessária, caso seja o usuário enquadrado nos requisitos; e assim encaminhado para a emissão do mesmo. E diante desse processo observou-se, que muitos dos que ali compareciam para adquirir o benéfico, não conseguiam, por falta de orientação das condições exigidas, documentação necessária,entre outros,no requisito informação ao usuário deixava muito a desejar. Isso resultava em negativas para aquisição do beneficio, às vezes negativas definidas, outras apenas pela documentação apresentada no dia; tornava o processo muito difícil para o usuário que em sua grande maioria tinham dificuldades na locomoção de um lado para outro, atrás do necessário para emissão do mesmo. Esse é ponto de partida do estudo, analisar o motivo das negativas e a partir disso sugerir melhorias que facilitam esse processo, para que não se torne mais um processo burocrático na vida do cidadão. 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 Atendimento ao cliente O modo de atendimento é um fator determinante dentro das organizações, ele pode levar ao sucesso ouao fracasso da mesma. Ter qualidade é fundamental nesse processo, conhecimento, preparação, flexibilidade e gostar do que faz, são itens necessários. Segundo DANTAS, (2004, p.12) “as pessoas que atendem não podem ser pessoas despreparadas, devem ser predispostas ao bom atendimento, conhecer o que fazem, gostar de lidar com pessoas, ser educadas e corteses e, principalmente saber negociar. O ato do atendimento é um constante exercício de negociação”. Seguindo o entendimento de Dantas (2004, p. 12), a organização do atendimento constitui outro ponto importante na prestação de serviços, cujo processo requer uma infraestrutura que seja percebida como de boa qualidade, composta de regras, regulamentos e processos bem definidos, que ofereçam ao cliente uma sensação de seriedade e confiança. Deve-se ter apenas o cuidado de não confundir regras e regulamentos com excesso de burocracia. A prestação de serviços deve fluir de forma rápida e sem contratempos para o cliente. Exigindo que o processo de atendimento seja uniforme, que todos recebam o mesmo atendimento, com o mesmo empenho e dedicação por parte das pessoas que o prestam. CHIAVENATO (2004, p.430) ainda completa, que o atendimento necessita de estratégia, que se baseia em quatro princípios fundamentais: Capacidade de ouvir Compreensão do negocio do cliente Respeito à sua cultura organizacional E liderança na oferta de soluções aos problemas do cliente. 189 A capacidade de ouvir o cliente torna-se o primeiro passo para desenvolver-se uma estratégia de atendimento ao consumidor. E ouvir faz parte integrante do processo de comunicação. 2.2 Serviços e seus conceitos Segundo Kotler (1994, p. 541), "Serviço é qualquer ato ou desempenho que uma parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulta na propriedade de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada ao produto físico." Possuem diversas características que o diferencia dos produtos, facilitando o seu discernimento são elas: Intangibilidade: os serviços são essencialmente performances e "não podem ser vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados" (KOTLER, 1994, p.541). O grande desafio do prestador de serviço é “administrar a evidência" para tornar "tangível o intangível" (LEVITT, 1981, p. 94). Heterogeneidade: como os serviços são percebidos pelos que os consomem não se pode dar o mesmo tratamento a todos, os serviços são heterogêneos, adequados a cada individuo(DANTAS, 2004, p 10). Para completar esse entendimento e considerando os serviços altamente variáveis, uma vez que dependem de quem os executa e de onde são prestados, Kotler (1994, p.542), aconselha três atitudes para as empresas solucionarem este problema: Investir em seleção e treinamento de pessoal na prestação de bons serviços Padronizar o processo de prestação de serviços por toda a organização Monitorar a satisfação do consumidor através do sistema de sugestões, reclamações e comparação de compra, possibilitando que os serviços fracos sejam detectados e corrigidos. Inseparabilidade: não há como prestar um serviço pela metade, um produto pode ser separado, um serviço jamais (DANTAS,2004, p.10) Esta característica, associada ao fato de que os serviços são produzidos e consumidos ao mesmo tempo – simultaneidade, conforme Kotler e Armstrong (1998); Semenik e Bamossy (1995) – faz com que, nos serviços em que o cliente esteja presente, haja uma interação entre cliente e prestador de serviços, de modo que o cliente também passa a fazer parte do serviço e, consequentemente, a interferir em sua qualidade. Perecibilidade:Os serviços são altamente perecíveis, ou seja, não podem ser estocados; são consumidos na hora de sua prestação.(DANTAS,2004,p.10). 2.3 Organização como função administrativa Organização é uma das funções mais importantes dentro da empresa, falamos aqui como função administrativa, ou seja, no “sentido de organizar, estruturar e integrar os recursos e os órgãos incumbidos de sua administração, estabelecendo relações entre eles e as atribuições de cada um deles” (CHIAVENATO, 1999, p. 410). 190 O bom funcionamento da empresa depende de uma organização planejada, envolvendo o presente e futuro de todas as ações possíveis. Quanto ao seu desempenho podemos destacar a ideia do seguinte autor: “Para que os objetivos possam ser alcançados, com os planos sendo executados e as pessoas trabalhando eficientemente, as atividades precisam ser adequadamente agrupadas de maneira" (CHIAVENATO,1999, p. 410). Empresas que não se organizam em seus processos tende a perde sua qualidade, eficácia no serviço/ produto oferecido, começam a surgir pontos incoerentes com o necessário para o desenvolvimento. Organizar é a base para toda empresa, independente do segmento exercido. 2.4 Burocracia nos processos Chiavenato (2004, p 213) leva a compreender quea palavra Burocracia é de forma geral entendida como uma organização lenta e vagarosa, onde papéis se multiplicam e acumulam, impedindo a concretização e a eficiência dos serviços. O termo também é empregado à inflexibilidade dos funcionários quanto as normas e procedimentos, resultando ineficiência á organização; entendendo-se burocracia como defeitos do sistema (difusões) ao invés do sistema em si. No entendimento de Robbins, burocracia é: “Burocracia: Estrutura caracterizada por tarefas operacionais altamente padronizadas, obtida por meio de especialização, regras e regulamentos bastante formalizados, tarefas agrupados em departamentos funcionais, autoridade centralizada, margens estreitas de controle e processo decisório que acompanha a cadeia de comando”. (ROBBINS, S. PAUL, 2005, P. 184). Segundo Robbins (2005, p.184) operações padronizadas, conjugadas a alta formalização, permite que a tomada de decisões seja centralizada. Dessa forma, existe pouca necessidade de tomadores de decisão criativos e experientes abaixo do nível dos altos executivos. Ainda seguindo nesse entendimento, a autora ressalta como desvantagem principal da burocracia a sua resistência a mudanças, as regras e as operações padronizadas funcionam muito bem desde que hoje seja exatamente igual à de ontem. Mas quando surgem casos que não se enquadram precisamente nas regras, o sistema fracassa. A burocracia só é eficiente desde que os funcionários enfrentam problemas, mas já deparados anteriormente e para os quais foram estabelecidas regras de decisão. Chiavenato (2004) ressalta que Weber tinha outra visão quanto á burocracia, para ele: “Burocracia é a organização eficiente por excelência. Para Conseguir eficiência, a burocracia explica nos mínimos detalhes como as coisas deverão ser feita” (CHIAVENATO, 2004, p 213). Chiavenato (2004, p 217), descreve as dez vantagens da burocracia segundo Weber em: Racionalidade: em relação ao alcance dos objetivos da organização. Precisão na definição do cargo: pelo conhecimento dos deveres. Rapidez nas decisões: cada um conhece o que deve ser feito e como ordens e papeis tramitam por canais preestabelecidos. 191 Univocidade de interpretação: em fase da regulamentação especifica e escrita. A informação é discreta e fornecida a quem deve recebê-la. Uniformidade de rotinas e procedimentos: escritos que favorece a padronização e a redução de custos e erros. Continuidade da organização: pela substituição do pessoal que é afastado. Os critérios de seleção e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competência técnica. Redução do atrito entre pessoas: cada funcionário conhece o que é exigido dele, e quais são seus limites e responsabilidades. Constância: os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas circunstâncias. Confiabilidade: o negocio é conduzido por regras conhecidas. As decisões são previsíveis, e o processo decisório é despersonalizado para excluir sentimentos irracionais, como amor, raiva, preferencias pessoais e discriminação pessoal. Benefícios para as pessoas, na organização, pois a hierarquia é formalizada, o trabalho é dividido de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para serem especialistas e encarreirar-se na organização em função do mérito pessoal e da competência técnica. Assim entendemos que, a burocracia deve existir, mas de forma facilitar as condições para o cidadão, saber como trabalha-la em situações diferente faz dela flexível, é importante estabelecer padrões a ser seguidos, mas nada impede de ser mudados, buscando a necessidade do momento. 2.5 Comunicação Não só no mundo organizacional, mas em todas as partes a comunicação é um ato que pode mudar tudo e qualquer coisa, e uma empresa que lida com o publico, que busca a eficácia no seu serviço, é essencial que saiba lidar com essa ferramenta tão poderosa.As formas, os meios e maneiras utilizadas podem trazer resultados diversos, mesmo se tratando de único assunto. Clareza e objetividade na comunicação são indispensáveis para o entendimento correto. Como definição o autor abaixo escreve que: “Comunicação é o processo de transmissão de uma informação de uma pessoa para outra, sendo então compartilhada por ambas. Para que haja comunicação, é necessário que o destinatário da informação a receba e á compreenda. A informação simplesmente transmitida, mas não recebida, não foi comunicada (CHIAVENATO, 2005, p 149)”. Segundo Chiavenato (2005),dificilmente a comunicação ocorre sem problemas, quase sempre existem restrições ou limitações à mesma; fazendo com que sofra percas, distorções e até mesmo ampliações, criando dificuldades dentro de muitas organizações. Sendo a comunicação uma prioridade estratégica para a empresa, Chiavenato ressalta que o gerente deve estimular a comunicação aberta entre seu pessoal, ou seja, uma forma de as pessoas se sentirem livres e desimpedidas para comunicar sobre assuntos relevantes, um ambiente assim melhora a satisfação no trabalho e a eficácia da organização.Para uma comunicação eficaz é necessário saber ouvir, ou seja, interpretar a mensagem adequadamente e, também saber transmitir, passar a mensagem para que seja corretamente interpretada por seu receptor. 192 3. METODOLOGIA Para elaboração deste artigo, foramdesenvolvidas pesquisas bibliográficas, que reforçam a teoria do assunto e ressalta a importância de cada um, na visão de autores que já pesquisaram o tema proposto, fornecendo-nos uma base para o trabalho. Para Gonsalves (2001, p. 34) a pesquisa bibliográfica é caracterizada pela identificação e análise dos dados escritos em livros, artigos de revistas, dentre outros; com a finalidade de colocar o investigador em contato com o que já se produziu a respeito do seu tema de pesquisa. Dando sequência, utilizou-se de um estudo de caso, que segundo Gonsalves (2001, p. 67) é o tipo de pesquisa que privilegia um caso particular, uma unidade significativa, considerada suficiente para analise de um fenômeno, onde objetiva colaborar na tomada de cisões sobre o problema estudado, indicando as possibilidades para sua modificação. Sendo optado pela pesquisa quantitativa, através dos dados fornecidos pela empresa estudada, onde os mesmos são referentes ao ano anterior (2013). Os dados apresentados pela empresa mostravam a quantidade de atendimentos efetivos e a quantidade que haviam de fato agendado e que não foram concluídos, possibilitando identificar que nem todos tinham sucesso em seu requerimento. Esses dados serão analisados e apresentados como uma possível sugestão de melhorias para o mesmo, visando à minimização das negativas. 4. RESULTADOS E DISCUSSÕES Para desenvolvimento do trabalho, foram utilizados dados referentes ao ano anterior fornecido pela empresa estudada,onde apontam as quantidades de atendimentos, as negativas e seus respectivos motivos; sendo esta uma empresa que atende a toda Região Metropolitana de Campinas, os dados mostram: Atendimentos Realizados 700 600 500 400 300 200 100 0 Atendimentos Realizados Figura 1– Atendimentos realizados em 2013.Fonte: desenvolvido a partir dos dados fornecidos pela empresa estuda. Atendimentos realizados durante o ano 2013. 193 Carteiras emitidas 500 450 400 350 300 250 200 150 100 50 0 Carteiras emitidas Total: 4251 Figura 2 – Carteiras emitidas. Fonte: desenvolvido a partir dos dados fornecidos pela empresa estuda. Ao comparar as colunas, encontramos uma considerável diferença, 1762 atendimentos durante o ano não foi concluído, isso de fato mostra que muitos dos que ali compareciam não conseguiam de imediato o seu beneficio. Motivos das negativas 600 500 400 300 200 100 Motivos das negativas 0 Total: 1762 Figura 3 – Motivo das negativas. Fonte: desenvolvido a partir dos dados fornecidos pela empresa estuda. Neste gráfico foram apontados os diversos motivos pelo quais essas 1762 pessoas, não conseguiam seu beneficio de imediato. 194 Carteiras emitidas X atendimento não concluídos 29% Carteiras emitidas 71% Atendimentos não concluidos Figura 4- Comparação das carteiras emitidas x atendimento não concluídos. Fonte: desenvolvido a partir dos dados fornecidos pela empresa estuda. Conforme os dados apresentados,observa-seque dos atendimentos realizados os que não foram concluídos representam 29%, assim nos passa uma maior clareza do quanto isso realmente significa. Com base nessas informações iniciou-se aqui, a pergunta que tem como objetivo deste estudo, o que fazer para minimizá-las? De acordo com todos os processos envolvidos para adquirir o beneficio, onde deveria haver modificações pra facilitar essa aquisição? 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Analisando os dados pesquisados, e todo o processo que se envolveu nesse estudo, e a oportunidade de participar da empresa, conclui-se que as mudanças a serem efetuadas, podem agir diretamente no processo de aquisição do beneficio; trabalhando a comunicação, a organização dos processos envolvidos, diminuiria a burocracia existente, resultando em um atendimento com eficácia. Diante dos fatos segue abaixo as melhorias sugeridas: Ter controle sobre quem são os responsáveis nas unidades de saúde pelo procedimento, e caso alteração, solicitar comunicação imediata com contatos do mesmo. A empresa prestadora do serviço passe aos responsáveis pelo procedimento nas unidades de saúde, toda a documentação necessária para aquisição do mesmo, sendo este atualizado a cada semestre ou conforme for tendo alterações; Durante o agendamento ao posto para emissão, ser revisado toda a documentação que foi solicitada ao usuário. Solicitar o envio através de e-mail/fax o formulário já preenchido na unidade de saúde, para possíveis observações e correções quando necessário; Tudo isso antes do usuário se dirigir até o local de emissão, evitando todas essas negativas que foram apontadas, que dificultam muito para os mesmos. Essas mudanças não gerariam custos pra empresa, são ações que administrariam todo o processo na aquisição do 195 beneficio, uma forma de organizar e agir diretamente para minimizar as negativas que acontecem, uma vez que todas estão simplesmente na falta de informação, organização e padronização dos processos pela empresa prestadora do serviço. AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus pela oportunidade que tem me proporcionado, de ter concluído mais esta fase, a minha mãe e ao meu esposo pela força e presença neste momento importante.E ao meu orientador João Roberto Grahl pelo apoio e dedicação, para o desenvolvimento deste trabalho. REFERÊNCIAS CHIAVENATO, I. Teoria geral da administração. Vol. I. 5ª. ed. Campus: Rio de Janeiro,1999. CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier,2004. KOTLER, P. Administração de Marketing: analise, planejamento, implementação e controle. São Paulo: Atlas, 1994. LEVITT, T. Marketing intangible products and products intangibles. Harvard Business Review, may/jun1981; vol59, Iss3; 94p. KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1998. SEMENIK, R., BAMOSSY, G. Princípios de Marketing: uma perspectiva global. São Paulo: Makron Books, 1995. DANTAS, E. , Brandão. Atendimento ao publico nas organizações: quando o marketing de serviços mostra a cara. Brasília: Senac, 2004. CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria geral da administração: uma visão abrangente da moderna administração das organizações. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004. ROBBINS, S. PAUL. Administração: Mudanças e Perspectivas. Tradução Cid Knipel. São Paulo: Saraiva, 2005. CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: Transformando o executivo em um excelente gestor de pessoas: Um guia para o executivo aprendes a lidar com a sua equipe de trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005. GONSALVES, P. E. Conversa sobre iniciação á pesquisa cientifica. Campina, SP: Alínea, 2001. 196 O PAPEL DO MARKETING EM TEMPOS DE CRISE ECONÔMICA Valquíria da Silva Souza¹ Mario José Kerper² Resumo O presente artigo tem como objetivo principal identificar o comportamento dos consumidores diante de uma crise econômica e de que maneira o composto de marketing pode influenciar na decisão de compra. Durante o processo de decisão de compra do consumidor, alguns fatores, tais como os pessoais, culturais, sociais e psicológicos podem influenciar o consumidor. O artigo procura identificar a influencia do mix de marketing, bem como os fatores comportamentais nas decisões de compra dos consumidores. Foi realizada uma pesquisa de cunho quantitativo com 100 pessoas no município de Sumaré e Nova Odessa, SP. O questionário compreende 20 perguntas fechadas que procuram identificar informações que são importantes para uma melhor compreensão do comportamento do consumidor em um período de crise econômica. O referencial teórico baseou-se no marketing, comportamento do consumidor e mix de marketing. Ao final do estudo, são declaradas informações que podem servir na tomada de decisão de lançamentos ou de desenvolvimentos de produtos e serviços aos profissionais de marketing. Palavras-chave: Mix de marketing. Comportamento do consumidor. Economia. Pesquisa de marketing. Abstract This article aims to identify consumer behavior before an economic crisis and how the marketing mix can influence the buying decision. During the process of purchase decision of the consumer, some factors, such as personal, cultural, social and psychological factors may influence the consumer. The article aims to identify the influence of the marketing mix, as well as behavioral factors in purchasing decisions of consumers. A quantitative survey of 100 people was held in Sumaré and Nova Odessa, SP. The questionnaire contains 20 closed questions that seek to identify information that is important for a better understanding of consumer behavior in a period of economic crisis. The theoretical framework was based on marketing, consumer behavior and marketing mix. At the end of the study, are declared information that can serve in decision making releases or developments of products and services to marketers. Keywords: Marketing Mix. Consumer behavior. Economy. Marketing research. ¹Graduanda do curso de Administração - Faculdades Network- Av. Ampélio Gazzeta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: Valquí[email protected]). ²Professor Orientador – Faculdades Network. (e-mail: [email protected]). 197 1. INTRODUÇÃO Com a atual fase do setor econômico, onde a economia mundial esta passando por varias crises, muitas empresas estão sendo afetadas pelas constantes mudanças no mercado. Com base nesse cenário, onde não só as indústrias, mas também os consumidores buscam meios para se adaptar à essas transformações, este artigo busca identificar, através dos compostos de marketing, os fatores que mais influenciam na decisão de compra desse consumidor. Com as alterações sociais e econômicas causadas por um sistema mais competitivo, o mercado mundial de capitais começou a valorizar determinadas organizações não só pelo seu capital financeiro e sua lucratividade, mas também, o capital intelectual, o gerenciamento de marcas e o comportamento do consumidor. As organizações precisam entender melhor como seus atuais e possíveis consumidores pensam, trabalham, se divertem, e como são influenciados por terceiros. Diante das crises econômicas, os consumidores são forçados a repensar suas prioridades de consumo, e as empresas não podem contar com uma sequência de fatos iguais, pois o mercado e a economia são crescentes e mutáveis. O consumidor precisa estar bem informado, pois se a compra for inadequada, não lhe trará satisfação e os seus resultados serão ineficazes. Cabe às empresas acompanhar o cenário econômico e não deixar que mudanças no setor afetem a relação de consumo com seu público. O marketing preocupa-se em identificar e atender as necessidades do consumidor, através do desenvolvimento de novos produtos que os satisfaçam. Se adaptar às mudanças impostas pelo mercado, têm-se tornado crucial para as empresas que desejam obter sucesso diante dos consumidores. O objetivo da coleta de dados é adquirir as competências específicas sobre a utilização do marketing na gestão de uma crise, identificar o comportamento dos consumidores diante desse cenário econômico e de qual maneira o composto de marketing pode influenciar em sua decisão de compra. 2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA 2.1 Crise O mundo está em constante mudança por força de razões econômicas, dos avanços tecnológicos e dos meios de comunicação. As empresas estão cada vez mais focadas na valorização das marcas através das ações de marketing. Em tempos de crise, o entendimento e a comunicação ficam ainda mais comprometidos, sobretudo se a empresa não tiver um plano de gestão de crise, o que abalaria definitivamente a existência da marca. Marconi (2000, p.09) questiona como o marketing em momentos de crise diverge do gerenciamento de crise. Em nossa discussão, não há diferença. Quando falamos de gerenciamento de crise, significa gerenciar ou enfrentar uma situação de crise. Às vezes a crise toma forma de uma ameaça competitiva, outras de um grande desastre ou escândalo. Quando falamos de “administração de crise”, queremos dizer gerenciar ou lidar com uma situação crítica. 198 2.2 Marketing O Marketing, geralmente é confundido com propaganda, vendas, publicidade, porém, está relacionado a necessidades e relacionamentos. Para Kotler e Armstrong (1995) o marketing é o processo social e gerencial, através do qual, indivíduos e grupos obtêm aquilo que desejam e de que necessitam, criando e trocando produtos e valores uns com os outros. Quando as empresas são atingidas por uma crise, seja ela por qual motivo, quem está envolvido dificilmente terá tempo e habilidade para enfrentar o problema. Por isso a importância de elaborar estratégias de marketing no plano de gestão de crise. Ainda segundo Kotler (2000, p.18): O marketing é mais do que um departamento da empresa: é um modo ordenado e profundo de refletir sobre mercados e planejar para eles. Qualquer coisa pode ser objeto de marketing – ideias, eventos, organizações, lugares, personalidades. O processo inicia-se com a pesquisa do mercado relevante, do modo a compreender sua dinâmica e identificar oportunidades para atender a necessidades existentes ou latentes. O mix de marketing são quatro ferramentas que se destacam por contribuir e ajudar as empresas atingir seus objetivos, conhecida também como os “4 P‟s”. Decisões de mix de marketing são um referencial útil para o planejamento em gestão de marketing. Os 4 P`s na visão do Kotler (2005, p.65): Os 4 P‟s nos fazem lembrar que os clientes querem valor, custos totais baixos, uma conveniência elevada e comunicação em vez de promoção. Outros P‟s também podem ser propostos, venda pessoal, paixão e assim por diante. McKenna (1989, p.29) ao falar de marketing, diz: O marketing não é uma função; é uma forma de fazer negócios. O marketing não é uma nova campanha de publicidade ou a promoção desse mês. Tem que ser uma atividade difundida, parte do trabalho de todos, das recepcionistas às diretorias. Sua tarefa não é enganar o cliente, nem falsificar a imagem da empresa. É integrar o cliente à elaboração do produto e desenvolver um processo sistemático de interação que dará firmeza à relação. O marketing envolve, em grande parte, o desenvolvimento de relações e através delas, a orientação do futuro da empresa. 2.2.1 Gestões de Crise na visão do marketing Ao avaliar a gestão de crise na visão de marketing observa-se que existem empresas e pessoas que enfrentam dificuldades na comunicação no seu cotidiano. E como a comunicação é importante no cotidiano das empresas, se não for bem administrada, pode abalar definitivamente a existência da marca. Hoje o mercado exige mais que um bom produto ou serviço, existe uma nova percepção de comunicação. As empresas e seus clientes precisam estar preparados e capazes de sobreviverem em um mercado competitivo e cheio de surpresas e inovações. A comunicação é a capacidade de entender e ser entendido, é uma forma de trocar ideias. A credibilidade das empresas passa pela boa relação com a opinião pública, pela percepção de valor e também a maneira em que a marca é gerenciada. Na opinião de Sampaio (2002, p.90), 199 Quando as marcas falham no uso da comunicação, elas perdem ou não conquistam valor diante dos consumidores os quais podem ser descritos como um alvo-móvel, nervoso, arredio, defensivo, até mesmo hostil em diversos casos. O gestor de marketing tem como atribuições principais criar e implementar planos estratégicos que relacionam as metas e os recursos organizacionais às oportunidades de mercado (DANTAS, 2005). Nos livros pesquisados sobre gestão de crises foram encontradas diversas ações e estratégias de marketing como o: Mix de estratégias e mix de comunicação de marketing; Marketing Societal; Gestão de marca e imagem; Marketing de relacionamento; Marketing integrado ou comunicação integrada. Cada ferramenta de marketing tem características que definem a sua função com um grau de importância dentro de um universo de gestão de crise, conforme resumido nos tópicos a seguir. 2.2.2 Mix de estratégias O mix de marketing é um conjunto de ferramentas de marketing. Nos livros pesquisados, são identificadas constantemente as ferramentas do mix de marketing, como por exemplo, quando Rosa (2001) apresenta que, para administrar crise é necessário ter uma visão de fora para dentro, e de dentro para fora no qual divide em vários passos. No 5º passo menciona que é importante definir os pontos vulneráveis e os pontos fortes de uma empresa que esta passando por uma situação de crise; no 6º passo: definir o campo de ação de plano de administração de crise, e no 7º passo: definir os tipos, de crises. Quando Rosa menciona os passos e relata a necessidade de um plano de administração de crises, na verdade pode-se traçar um paralelo com o plano de marketing, no qual após identificar os problemas e delinear os objetivos, elaboram-se estratégias para cada situação-problema e depois se instituem ações com a finalidade de resolver os problemas. Estratégias de marketing envolvem planejamento que identificam os pontos fortes e pontos fracos (ambiente interno) e oportunidades e ameaças (ambiente externo). Segundo McKenna (1992), inicialmente, a empresa precisa conhecer muito bem seus pontos fortes e fracos, seus objetivos e sonhos o que corresponde às análises de ambiente interno e externo. Já Marconi (2000) comenta sobre a importância de se criar um plano de marketing e fazer pesquisa para administrar a crise. Neves (2002) relata a necessidade de fazer um teste de vulnerabilidade de sua organização e, nesse teste, pode-se identificar a análise de ambiente interno e externo e pesquisa situacional: antes, durante e depois da crise, também menciona a necessidade de traçar estratégias: antes, durante e depois da crise, o que na verdade representa o planejamento estratégico de marketing, seria o mesmo que fazer a análise situacional que envolve pesquisa. E essas pesquisas servirão como um material de apoio para a gestão de imagem da marca e gestão de crise que envolve opinião pública. 2.2.3 Gestão da imagem da marca. Para Kotler (2000) a orientação do marketing societal exige que as empresas incluam considerações sociais e éticas em suas práticas de marketing. McKenna (1992) comenta em seu livro sobre os clientes que tomam decisões voltadas a aspectos qualitativos: confiabilidade e reputação. A reputação apresenta características de marketing societal ligadas à imagem da marca, principalmente por que a empresa é vista, pela opinião pública, como uma empresa ética e confiável. Marconi (2000) fala sobre a necessidade de construir o nome através dos anos com base na percepção de 200 valor, fazendo associação que significa confiabilidade, que está diretamente ligado à gestão de imagem da marca. No caso, ao falar de imagens das marcas, Sampaio (2002, p. 72) cita que marca é: Na verdade, ela é a somatória de diversas dimensões localizadas no interior e no exterior da organização, ligadas a aspectos objetivos e subjetivos, e amparadas, igualmente relacionados a esses quadrantes. 2.2.4 Marketing de relacionamento Segundo Kotler (2000) marketing de relacionamento é uma das maiores tendências no marketing de hoje, além de conhecer melhor seus clientes (atuais, potenciais etc.) de maneira que você possa atender melhor a seus desejos e suas necessidades. Também cita que marketing de relacionamento tem como objetivo: Estabelecer relacionamentos mutuamente satisfatórios de longo prazo com parteschaves-clientes, fornecedores e distribuidores a fim de ganhar sua preferência e seus negócios no longo prazo (KOTLER, 2000, p.35). 2.2.5 Marketing integrado ou comunicação integrada A comunicação integrada na visão do Kotler (2000) é deixar de depender quase exclusivamente de uma só ferramenta de comunicação, como a publicidade ou a força de vendas, e passar a combinar várias ferramentas para proporcionar uma imagem de marca consistente aos clientes a cada contato que eles tiverem com a marca. Os livros de gestão de crise falam da importância de estabelecer um canal de comunicação, muitas vezes chamadas de feedbacks. Nos livros citam a importância de manter uma boa estratégia e comunicação. Kotler (2000, p. 35), ao falar sobre canais de marketing, especificamente os de comunicação para transmitir mensagens e deles receber mensagens, observa que: São enviadas mensagens por meio de expressões faciais e do modo de se vestir, pelo visual das lojas e por muitos outros meios. Cada vez mais as empresas estão acrescentando canais de diálogo (e-mail e números para ligações gratuitas) para contrabalançar os canais via únicas mais tradicionais (como anúncios publicitários). É importante entender que na comunicação integrada usa-se o mix de comunicação de marketing que é composto de cinco formas essenciais de comunicação como descreve Kotler (2000, p.570): 1. Propaganda: qualquer forma paga de apresentação e promoção não pessoais de ideias mercadorias ou serviços por um anúncio indicado; 2. Promoção de vendas: uma variedade de incentivos de curto prazo; 3. Relações públicas e publicidade: uma variedade de programas elaborados para promover ou proteger a imagem de uma empresa ou de seus produtos; 4. Vendas pessoais; 5. Marketing direto: utilização do correio, telefone, fax, e-mail ou internet para se comunicar diretamente com clientes. 2.3 Comportamento do consumidor Mais do que nunca, o estudo do comportamento do consumidor é de fundamental importância para os profissionais de marketing, por permitir que se compreenda a geração de valor para o consumidor, dado o seu propósito central de satisfação das necessidades e desejos dos clientes. Além do mais, compreender estas necessidades e desejos ajuda o profissional de marketing a pensar o mercado com os corações e as mentes dos 201 consumidores, evitando assim, um viés comumente descrito na literatura de marketing denominado “miopia de marketing” (PINHEIRO, et al, 2006). Os fatores de mercado, culturais, sociais, pessoais e psicológicos, que influenciam o comportamento do consumidor, nos proporcionam uma gama de conhecimentos extraordinária para entender o comportamento do consumidor, que se tornou parte importante do planejamento estratégico de marketing, uma vez que todas as ações táticas previstas visam atender as necessidades e desejos dos consumidores (BASTA, et al, 2006). O marketing atual exige mais do que desenvolver um bom produto a um preço atraente e torna-lo acessível. As empresas precisam também se comunicar de forma competente com as partes interessadas atuais e potenciais e com o público em geral. Para a maioria das empresas, o problema não é comunicar, e sim, o que dizer, como dizer, para quem dizer, e com que frequência dizer (KOTLER; ARMSTRONG, 2006). 3. METODOLOGIA A metodologia adotada foi a coleta de dados através de uma pesquisa quantitativa para analisar o comportamento do consumidor e a coleta de dados secundários, por meio de livros e artigos referentes à visão do marketing na gestão de crise. O problema de pesquisa em questão buscou responder de que maneira o composto de marketing e os fatores comportamentais podem influenciar a decisão do consumidor diante de uma crise econômica. Sendo assim, pode-se considerá-la uma pesquisa conclusiva descritiva. O levantamento de dados ocorreu através de um questionário misto, com 20 perguntas fechadas, aplicado à 100 consumidores e buscou respostas às perguntas propostas dentro do objetivo do artigo. A amplitude do estudo se limita as cidades de Sumaré e Nova Odessa (SP). O resultado será sobre o comportamento de compra do consumidor. Na visão de Mattar (2001), a pesquisa descritiva é utilizada quando o pesquisador pretende descrever as características de grupos e descobrir ou verificar a existência de relação entre variáveis. Ou seja, este trabalho visa descrever o comportamento do consumidor, o composto de marketing, e verificar a relação entre estas variáveis com a decisão de compra dos consumidores, caracterizando-se assim, uma pesquisa descritiva. O principal objetivo da pesquisa descritiva, na posição de Zikmund (2006), é descrever as características de uma população ou de um fenômeno. A pesquisa descritiva busca determinar as respostas para as perguntas quem, o que, quando, onde e como. Na interpretação de Zikmund (2006), a pesquisa descritiva frequentemente é usada para revelar a natureza de compra ou de outro comportamento do consumidor, atendendo, portanto, ao presente problema de pesquisa. Malhotra (2001) esclarece que a diferença entre a pesquisa exploratória e a descritiva é que esta se caracteriza pela formulação prévia de hipóteses específicas. Dessa forma, as informações necessárias estão claramente definidas. Em consequência disso, a pesquisa descritiva é pré-planejada e estruturada. As pesquisas descritivas podem ser classificadas em transversais e longitudinais. O presente artigo se encaixa no conceito de estudos transversais, ou seja, estudos que envolvem a coleta de informações de qualquer amostra de elementos da população somente uma vez. Nos estudos transversais únicos é extraída somente uma amostra de entrevistados da população-alvo e as informações são obtidas desta amostra somente uma vez. Pode-se concluir que o presente artigo é um estudo de campo, uma vez que seu objetivo será analisar as variáveis do mix de marketing e os fatores que influenciam na decisão de compra do consumidor. 202 4. RESULTADOS E DISCUSSÕES 4.1 Perfil dos entrevistados Foram entrevistadas 100 pessoas, sendo 50% do sexo masculino e 50% do sexo feminino. Os casados correspondem a 63%, e os solteiros por 37%. Quanto à distribuição de idade dos entrevistados, o maior percentual foi apontado entre os consumidores de 18 a 30 anos com 48%, seguidos dos consumidores entre 31 a 60 anos com 39% e os consumidores acima de 60 anos com 13% do total. Em relação ao nível de ocupação, 18% dos entrevistados tem o ensino fundamental completo, 61% têm o ensino médio completo e 21% tem o ensino superior completo ou esta cursando. Com relação ao nível de ocupação, 40% dos entrevistados são assalariados, 12% estão desempregados, 10% são aposentados, 8% são autônomos e 30% são donas de casa. Quanto a renda, 67% ganham de 1 a 3 salários mínimos, 22% ganham de 3 a 5 salários mínimos e 11% ganham de 5 a 10 salários mínimos. 4.2 Hábitos de consumo dos entrevistados Referente à frequência de compras (Tabela 1), o maior percentual apontado pelos entrevistados foi a compra de alimentos, sendo que 71% dos entrevistados compram alimentos pelo menos uma vez por mês, 43% compram roupas/calçados a cada 6 meses, 39% compram eletrônicos a cada 6 meses e em ultimo, com 60%, ficou a compra de livros/revistas/ jornais a cada 1 ano. Tabela 1 – Frequência de compras dos entrevistados. Fonte: Autoria Própria. Itens 1 vez p/ mês 2 vezes p/ mês A cada 3 meses A cada 6 meses 1 vez por ano Alimentos 71% 29% - - - Roupas/calçados 13% 6% 34% 43% 04% Eletrônicos 3% - 27% 39% 21% Livros/revistas/jornais 3% 7% 20% 10% 60% A figura 1 mostra que 80% dos entrevistados não costumam fazer um planejamento para evitar gastos e 57% não se consideram uma pessoa econômica. 203 HÁBITOS ECONÔMICOS Sim Não 57% 80% 43% 20% Fazêm um planejamento econômico Consideram-se econômicos Figura 1 - Fonte: Autoria Própria. A figura 2 mostra que diante de uma promoção, na falta do pagamento á vista, 55% dos entrevistados parcelam no cartão de crédito, 15% deixam de comprar, 13% utilizam crediário, 13% fazem empréstimo bancário e 4% fazem empréstimos com conhecidos. HÁBITO DE CONSUMO Empréstimos com conhecidos 4% Empréstimo bancário 13% Parcelam no cartão de crédito 55% Abrem crediário 13% Deixam de comprar 15% Figura 2 - Fonte: Autoria Própria. Em relação ao uso do cartão de crédito, 70% dos entrevistados afirmaram que usam com frequência, enquanto 30% afirmam que não utilizam com frequência ou não utilizam essa forma de pagamento. UTILIZAÇÃO DE CARTÃO DE CRÉDITO Não utilizam com frequência ou não utilizam 30% Utilizam com frequência 70% Figura 3 - Fonte: Autoria Própria. A propaganda tem menor relevância na motivação da compra para o consumidor. Como visto na tabela 2, os itens que mais motivam o consumo são: Necessidades com 85% e as Oportunidades/Promoções com 71% e a Facilidade de pagamento com 69%. 204 Tabela 2 – Motivação de compra dos entrevistados. Fonte: Autoria Própria. Itens Muito importante Importante Indiferente Pouco importante Não é importante Busca de novidades 25% 43% 22% 4% 6% Necessidades 85% 13% 2% - - Oportunidades/ Promoções 71% 10% 8% 6% 5% Propaganda 15% 18% 42% 12% 13% Facilidade de pagamento 69% 21% 7% 3% - Como mostra a figura 4, 87% dos entrevistados afirmaram que não compram sempre produtos da mesma marca. FIDELIZAÇÃO À MARCA Compram sempre a mesma marca 13% Nem sempre compram a mesma marca 87% FIGURA 4 - Fonte: Autoria Própria. Na decisão de compra de um produto, os fatores que mais influenciam na escolha de uma marca são a Qualidade (87%), seguida pelo Preço (78%). Os itens que menos influenciam são a Tradição da marca (19%) e Embalagem (6%). Tabela 3 – Fatores que estimulam a escolha da marca. Fonte: Autoria Própria. Itens Qualidade Variedade de produtos Tradição da marca Embalagem Disponibilidade Condições de pagamento Preço Muito importante 87% - Pouco importante - Não é importante - 15% 9% 3% 2% 19% 13% 43% 16% 9% 6% 3% 61% 17% 13% 23% 36% 14% 18% 9% 51% 38% 6% 5% - 78% 14% 3% 3% 2% Importante Indiferente 13% 71% A figura 5 mostra o motivo da ultima compra feita pelos entrevistados. 205 MOTIVO DE COMPRA DO ULTIMO PRODUTO ADQUIRIDO Preço acessível 17% Necessidade 32% Adquirir mais um 23% Troca por um novo modelo 28% Figura 5 - Fonte: Autoria Própria. Na figura 6 percebe-se o grau de satisfação dos entrevistados em relação a marca escolhida. GRAU DE SATISFAÇÃO NA ESCOLHA DA MARCA Não estão satisfeitos 43% Estão satisfeitos 57% Figura 6 - Fonte: Autoria Própria. Em relação aos canais de informação que motivaram a compra, 42% dos entrevistados responderam que a fonte de informação que mais motivou a compra foi a propaganda na TV, radio e internet, (figura 7). CANAIS DE INFORMAÇÃO QUE MOTIVARAM A COMPRA Folhetos promocionais 17% Propaganda na TV/radio/internet 42% Conselho de conhecidos 28% Revistas ou jornais 13% Figura 7 - Fonte: Autoria Própria. Em relação a ultima crise mundial 73% dos entrevistados responderam que sentiram o efeito da crise no rendimento mensal e 66% tiveram que mudar seus hábitos de consumo (Figura 8). 206 MUDANÇAS NO RENDIMENTO DURANTE A ULTIMA CRISE 27% 34% Sim 73% 66% Mundanças na renda mensal Mudanças no hábito de consumo Não Figura 8 - Fonte: Autoria Própria. A figura 9 mostra os hábitos dos entrevistados diante da crise. HÁBITOS DE COMPRA DIANTE DA CRISE Aproveitam promoções e as facilidades de pagamento que surgem. 17% Não se preocupam com os gastos. 13% Compram só o que necessitam. 28% Economizam o maximo que podem. 42% Figura 9 - Fonte: Autoria Própria. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS Compreender o processo de compra dos consumidores sempre será uma das tarefas mais importante do profissional do marketing, principalmente no cenário atual, onde as mudanças na economia mundial afetam diretamente a renda per capita da população. De acordo com este breve estudo, percebe-se que diante das crises econômicas, os consumidores são obrigados a repensar suas prioridades de consumo, e as empresas não podem contar com uma sequência de acontecimentos iguais, pois o mercado e a economia são crescentes e instáveis. O consumidor precisa estar bem informado, pois se a compra for inadequada, não lhe trará satisfação e os seus resultados serão ineficazes. Cabe às empresas acompanhar o cenário econômico e não deixar que mudanças no setor afetem a relação de consumo com seu público. De acordo com a pesquisa, muitos são os fatores que podem influenciar a satisfação do cliente ao buscar os produtos e serviços oferecidos pelas empresas como o produto, o preço, a praça e as promoções, que fazem parte do composto de marketing. Considerando as respostas dos consumidores entrevistados, pode-se perceber que, dentre os fatores que mais influenciam na decisão de compra, a necessidade de se obter o produto mostrou-se um dos 207 grandes motivadores. Além da necessidade do produto, os consumidores responderam que as promoções e as facilidades de pagamento são grandes indutores na decisão de compra. Na aplicação da pesquisa sobre influência da marca e a interpretação dos seus resultados percebe-se algumas particularidades de preferência, conforme descritas na apresentação dos resultados. Dentre os fatores que mais se destacaram na escolha da marca a qualidade do produto é o que tem mais influência nessa decisão. As propagandas na TV, radio e internet são as fontes de comunicação que mais influenciam os consumidores entrevistados. Pode-se entender que, apesar das limitações que a crise econômica trás no rendimento dos consumidores, na necessidade de comprar um produto ou serviço, a maior busca dos consumidores é pela qualidade, e que esta esteja dentro de um preço que condiz com sua renda. O mix de marketing é uma das ferramentas de maior importância para os gestores de marketing na gestão de crise, além de ser de fundamental importância para as empresas no momento da tomada de decisão, seja para produzir uma marca, compor um preço ou criar uma embalagem. É preciso entender, verdadeiramente, o estilo de vida de seu consumidor alvo para posicionar corretamente seu produto diante de tal comportamento para se obter vantagem competitiva. REFERÊNCIAS BASTA, Darci; MARCHESINI, Fernando R.A; OLIVEIRA, José A.F.; SÁ, Luis Carlos S. Fundamentos de marketing. 7ª ed., Rio de Janeiro: Editora FGV, 2006. DANTAS, Edmundo Brandão. Marketing descomplicado. Brasília: Ed. Senac, 2005. KOTLER, Philip & ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 7ª Ed. Rio de Janeiro: Prentice Hall do Brasil, 1995. KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. 10ª ed. São Paulo: Prentice Hall, 2000. KOTLER, Philip. O marketing sem segredos: Philip Kotler responde suas dúvidas. Porto Alegre: Bookman, 2005. KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administração de marketing. 12ª. ed., São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2006. MALHOTRA, Naresh K. Pesquisa de marketing: uma orientação aplicada. 3 ed. Porto Alegre: Bookman, 2001. MARCONI, Joe. Marketing em momentos de crise: quando coisas ruins acontecem a boas empresas. São Paulo: Makron Books, 2000. MATTAR, Fauze Najib. Pesquisa de marketing. 3 ed. São Paulo: Atlas, 2001. MCKENNA, Regis. Estratégias de Marketing em tempos de crises. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1989. 208 MCKENNA, Regis. Marketing de relacionamento. Rio de Janeiro: Campus, 1992. NEVES, Roberto de Castro. Crises empresariais com a opinião pública. Rio de Janeiro: Mauad, 2002. PINHEIRO, Roberto M.; CASTRO, Guilherme C.; SILVA, Helder H.; NUNES, José Mauro G. Comportamento do consumidor e pesquisa de mercado. 3ª. ed., Rio de janeiro: Editora FGV, 2006. ROSA, Mario. A Síndrome de Aquiles: como as crises de imagem. São Paulo: Editora Gente, 2001. SAMPAIO, Rafael. Marcas de A a Z. Rio de Janeiro: Campus, 2002. ZIKMUND, William G. Princípios da pesquisa de marketing. São Paulo: Pioneira Thomson Learning, 2006. ANEXOS QUESTIONÁRIO 1- Qual a sua idade: ( ) De 18 a 25 anos ( ) De 26 a 30 anos ( ) De 31 a 45 anos ( ) De 46 a 60 anos ( ) Acima de 60 anos 2- Qual seu sexo: ( ) Feminino ( ) Masculino 3- Qual seu estado civil: ( ) Casado ( ) Solteiro 4- Qual sua ocupação atual: ( ) Assalariado ( ) Desempregado ( ) Aposentado 5- Qual sua escolaridade: ( ) até a 3° série ( ) Ensino fundamental completo 6- Qual a sua renda financeira: ( ) 1 a 3 salários mínimos ( ) 3 a 5 salários mínimos ( ) 5 a 10 salários mínimos 7- Com que frequência faz compras de: 1 vez p/ 2 vezes p/ ( ) Autônomo ( ) Dona de casa ( ) Ensino médio completo ( ) Ensino Superior ( ) mais de 10 salários mínimos A cada 3 A cada 6 1 vez por 209 mês mês meses meses ano Alimentos Roupas/calçados Eletrônicos Livros/revistas/jornais 8- Você faz algum planejamento econômico para evitar gastos excessivos? ( ) Sim ( ) Não 9- Você se considera uma pessoa econômica? ( ) Sim ( ) Não 10- Quando você vê uma promoção de algum produto que você quer comprar, mas esta sem dinheiro para pagar, o que você faz? ( ) Pede emprestado a alguém ( ) Parcela no Cartão de crédito ( ) Faz empréstimo no banco ( ) Não Compra ( ) Abre crediário 11- Você costuma usar o cartão de crédito com que frequência? ( ) Em todas as compras ( ) Quase não uso ( ) Na maioria das compras ( ) Não uso cartão de crédito 12- Qual o grau de importância que leva você a entrar em uma loja e efetuar a compra de um produto? Item Muito importante Importante Indiferente Pouco importante Não é importante Busca de novidades Necessidade Oportunidades/Promoções Propaganda Facilidade de pagamento 13- Você costuma comprar a mesma marca? ( ) Sim ( ) Não 14- Na escolha de uma marca, qual o grau importância que favorece nessa escolha. Item Qualidade Muito Pouco Não é Importante Indiferente importante importante importante 210 Variedade de produtos Tradição da marca Embalagem Disponibilidade Condições de pagamento Preço 15- Em relação a sua ultima compra de um aparelho eletrônico, qual o fator que mais motivou sua compra? ( ) Troca por um novo modelo ( ) Necessidade ( ) Necessidade de mais um aparelho na família ( ) O preço cabia no meu orçamento 16- Qual a fonte de informação que motivou sua compra? ( ) Conselho de conhecidos ( ) Revistas ou jornais ( ) propaganda na TV, radio e ineternet. ( ) Folhetos promocionais 17- Você esta satisfeito com a escolha da marca? ( ) Sim ( ) Não 18- Quanto a ultima crise mundial, você sentiu algum efeito no seu rendimento mensal? ( ) Sim ( ) Não 19- Você mudou algum habito de consumo por causa da crise? ( ) Sim ( ) Não 20- Quais sua ações econômicas diante da crise? ( ) Compro só o que necessito ( ) Economizo o maximo que posso ( ) Não me preocupo com os gastos ( ) Aproveito as promoções e as facilidades de pagamento que surgem 214 ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS COMO PLANO ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES Márcia Rebeschini P. Silva ¹ João Roberto Grahl ² Resumo Em meio a um mundo globalizado e competitivo, as empresas precisam se empenhar para manter e contratar pessoas capazes de agregar valor à organização. Sendo assim, o primeiro passo para que se realize uma gestão eficaz de pessoas é a criação de uma estrutura a qual possibilite que os funcionários se adaptem nos cargos certos e tenham uma remuneração justa. Visando contribuir para a melhoria de recursos pessoais em uma organização, a administração de planos de cargos e salários, torna-se fundamental na geração de alternativas, informando e orientando o administrador na tomada de decisões de modo mais conveniente e eficaz. Para isso, foi utilizado pesquisas bibliográficas, pesquisas documentais e entrevista. Palavras-chave: Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, Cargos e Salários. Abstract Amid a globalized and competitive world, companies need to strive to maintain and hire people who can add value to the organization. Thus, the first step in conducting an effective people management is to create a structure which enables employees to adapt in the right positions and have a fair remuneration. To contribute to the improvement of personal resources in an organization, management plans for jobs and wages, it is fundamental in generating alternatives, informing and guiding the administrator in making decisions more conveniently and effectively. For this, was used literature searches, documentary research and interviews. Keys – Word: Human Resource, Management People, Jobs and Salaries. (1) Cursando Bacharelado em Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – Av. AmpélioGazzetta, 2445, 13460-000,Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail:[email protected]). (2) Professor Dr. Faculdade Network - Av. AmpélioGazzetta, 2445, 13460-000,Nova Odessa, SP, Brasil. 216 Introdução A concorrência no mercado atual e globalizado obriga as empresas a desenvolverem novas formas de administrar seu negócio e seus colaboradores para que eles tenham uma posição em destaque. Através de novos métodos de trabalho e a valorização do capital humano exigem tecnologias de gestão mais adequadas para a obtenção dos resultados desejados. As atividades relacionadas a Recursos Humanos ganham cada vez mais importância no contexto organizacional. As pessoas tornam-se a chave do sucesso das organizações, sendo vistas não apenas como cumpridores de tarefas, e sim como delineadores do alcance dos objetivos e metas. Os recursos humanos precisam ser tão bem administrados como qualquer outro recurso de uma organização, com o intuito de torná-los mais produtivos para que possam atingir os objetivos da empresa. Por outro lado, as pessoas irão se esforçar na mesma proporção em que obtiverem retornos. Seguindo esse raciocínio, em uma organização onde não existem premissas para a administração de pessoas, um possível ponto de partida é o plano de cargos e salários. Depois de bem estruturados os cargos da organização, assim como definidas as políticas de remuneração, o responsável pela área de recursos humanos da empresa terá embasamento na definição de um perfil de funcionário a ser recrutado ou admitido, de que forma ele precisará ser treinado, clareza na cadeia hierárquica da empresa, implantação de uma avaliação de desempenho justa e possibilidades de valorização e crescimento de profissional. A empresa escolhida para análise foi a Senir Embalagens Ltda., nome fantasia Barbarex. Trata-se de uma empresa de médio porte com uma área construída de aproximadamente 2.500 m², situada no Distrito Industrial, em nova Odessa/SP, a qual atende toda a nossa região e alguns outros estados como Minas Gerais, Rondônia e Paraná. 1 – Tema e Problema O tema escolhido para a construção deste trabalho é Administração de Cargos e Salários como Plano Estratégico nas Organizações, tendo como principal foco a implantação de uma área de Recursos Humanos na empresa Senir Embalagens, já que essa área específica na empresa é um tanto deficiente, ocasionando grande rotatividade de colaboradores, pois não há um planejamento e ou sistema para a contratação e continuidade dos colaboradores na empresa. 1.2.1 – Objetivos Este trabalho tem por objetivo propor a criação da área de Recursos Humanos, na empresa Senir Embalagens e a implementação de um plano de cargos e salários visando à melhoria na contratação, treinamento e plano de carreira, diminuindo assim a rotatividade dos colaboradores. 1.2.2 – Objetivos Específicos Como forma de permitir o cumprimento do objetivo geral, foram definidos os seguintes objetivos específicos: Identificar, descrever, avaliar e classificar os cargos existentes na entidade; 216 Elaborar a descrição de cargos; Definir parâmetros de avaliação de cargos e movimentação de pessoas; 2 – Revisão Bibliográfica Recursos Humanos A área de Recursos Humanos tem por finalidade selecionar, gerir e nortear os colaboradores na direção dos objetivos e metas da empresa, sendo que o objetivo básico que persegue a função de Recursos Humanos (RH) é alinhar as políticas de RH com a estratégia da organização. De acordo com Chiavenato (2002, p.147) “a administração de RH é ma área de estudos relativamente nova. O profissional de RH é um executivo encontrado nas grandes e médias organizações. Todavia, a RH é perfeitamente aplicável a qualquer tipo ou tamanho de organização”. O autor ainda continua: consiste no planejamento, na organização, no desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio que permite as pessoas, que com elas colaboram, alcançar os objetivos individuais relacionadas direta ou indiretamente com o trabalho. Segundo Carvalho e Nascimento (1998) é na definição e implantação das políticas de Recursos Humanos que se visa, entre outros, os seguintes propósitos: Estabelecer programas e incentivos que objetivam a manutenção do funcionário na empresa por mais tempo, diminuindo consideravelmente os custos com a admissão de empregados. Proporcionar maior e melhor flexibilização em matéria de recrutar, selecionar, treinar e avaliar o desempenho dos funcionários da empresa. Adequar a administração de cargos e salários à dinâmica do mercado de trabalho. O objetivo de Administração de Recursos Humanos significa conquistar e manter pessoas na organização, trabalhando e dando o Maximo de si, com uma atitude positiva e favorável que levam as pessoas a desejar permanecer na organização. 2.2 Revisão Bibliográfica Administração de Cargos e Salários Sem dispor de políticas e critérios técnicos de administração de cargos e salários, nenhuma empresa conseguirá evitar uma serie de problemas de pessoal que se refletem no turn over, na produtividade, no clima organizacional, na imagem interna e externa. Um adequado plano de cargos e salários não pode ser obtido sem a utilização das técnicas de descrição, avaliação e classificação das funções; Administrar cargos e salários pressupõe conhecer profundamente cada função do conjunto de cargos da empresa. A falta de uma política de administração de cargos e salários segundo Antonio Vieira de Carvalho e Luiz Paulo do Nascimento (1998) gera problemas como a diminuição da produção e/ou da qualidade, faltas e atrasos além do normal, agressividade, desmotivação, desinteresse, pedido de demissão, etc. 216 Segundo lãs Casas (1999, p. 112), “É preciso que haja uma definição clara e objetiva da política salarial da empresa, voltada para a coerência interna e competitiva em externa. Sem isso, de pouco valerão os procedimentos comuns da área (pesquisa salarial, manual de cargos e salários, etc)”. A diferenciação salarial se fará em função do quanto de atendimento aos requisitos de competências requeridos pelos cargos os seus ocupantes mostrarem possuir e aplicar. Definimos como função o agregado de funções substancial idênticas quanto à natureza das tarefas executadas e especificações exigidas, o que nos leva a considerar que em uma empresa existe um número muito menor de cargos em relação ao número de funções. Segundo Pontes (1996, p. 34) seguem as definições para Análise de Cargos: Tarefa: É a atividade executada por um individuo na organização, como por exemplo, atendimento telefônico ao cliente, arquivo de documentos, manutenção de equipamentos. Função: É o agregado de tarefa atribuída a cada individuo na organização, por exemplo, serviço de secretaria da área comercial, serviço de secretaria da área de marketing. Cargo: É o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto a natureza das tarefas executadas e as especificações exigidas dos ocupantes. Análise de Cargo: É o estudo que se faz para corrigir informações sobre as tarefas componentes do cargo e as especificações exigidas do seu ocupante. Da análise resulta a descrição e a especificação do cargo. Descrição do Cargo: É o relato das tarefas descritas de forma organizada. Especificação do Cargo: É o relato dos requisitos, responsabilidade e incômodos impostos aos ocupantes do cargo. Grupo Ocupacional: É o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho. Descrever um cargo significa relacionar desde o que um ocupante faz até o motivo pelo qual faz, a descrição de cargo é um retrato simplificado do seu conteúdo e das suas principais responsabilidades; e relaciona de maneira breve as tarefas, os deveres e as responsabilidades do cargo. É necessária para analisar os requisitos físicos e mentais que o ocupante possua as responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições exigidas pelo trabalho que deve ser feito. A descrição e analise de cargos são importantes para o novo recrutamento, para analisar a necessidade de treinamento, de concessão de benefícios, de avaliação do desempenho e para a avaliação de cargos e critérios de salários. Segundo Las Casas (1999, p. 111) “Remuneração variável é o sistema no qual parte do pagamento do trabalhador está vinculada ao desempenho deste no cumprimento de metas. Ganha mais aquele que mais contribui para aumentar os negócios da empresa, o que implica em comprometimento do empregado com a empresa”. O modelo para uma análise de cargo será composto dos seguintes fatores: Modelo de Manual de Avaliação de Cargos 1 – Formação Base (escolaridade); 2 – Treinamentos (aperfeiçoamento/desenvolvimento); 3 – Experiência atual; 4 – Experiência anterior; 5 – Resolução de problemas; 216 6 – Responsabilidade analítica; 7 – Responsabilidade por contratos; 8 – Responsabilidade por número de subordinados; 9 – Responsabilidade pó folha de pagamento. Tabela 1 - Modelo Avaliação de Cargos Fonte: Carvalho, Nascimento (1998, p.30) Existem quatro métodos de descrição e análise de cargos que costumam ser: Observação direta; Questionário; Entrevista direta; Métodos mistos; De acordo com Chiavenato (1998, p. 303) a análise de cargo pretende estudar e determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições exigidas pelo cargo, para que o desempenho seja adequado. É através dessa análise que os cargos serão posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação. A análise de cargo foca nos requisitos exigidos, tanto intelectuais como físico, as responsabilidades que o cargo exige bem como será as condições, nível de subordinação e outros aspectos extrísecos. Os resultados da análise de cargos podem ser usados para recrutamento e seleção de pessoal na identificação de necessidades de treinamento, entre outros, tendo objetivos variados, tai como: Recrutamento de pessoal; Determinação do perfil do ocupante do cargo, para seleção de pessoal; Material necessário ao conteúdo dos programas de treinamento, com base para o treinamento de pessoal; Administração de salários (perante o mercado e a organização); Estímulo à motivação do pessoal para facilitar a avaliação do desempenho; Guia para o supervisor no trabalho com seus subordinados e guia para os empregados no desempenho de suas funções; Dados à higiene e segurança industrial, no sentido de minimizar a insalubridade e periculosidade de determinados cargos. A descrição e análise de cargos foi feita através de questionário entregue para os colaboradores e supervisores, os quais foram preenchidos cuidadosamente e segue em modelo anexo e através de observação direta. Recrutamento Para dar início a um bom recrutamento e seleção de pessoal, o primeiro passo é o uso de uma boa gestão de cargos e salários. Sabe-se que um recrutamento deficiente traz muitos prejuízos a uma organização, sendo os principais: alto índice de giro de pessoal turn over, aumento substancial dos custos de recrutamento e ambiente de trabalho comprometido com funcionários pouco qualificados para o pleno exercício de suas funções. Há também a questão do ambiente inseguro e desconfortável quando há giro de pessoal, o que leva os funcionários a não produzir o seu melhor porque estão preocupados em ser demitidos. 216 Em contra partida um bom recrutamento proporciona para as empresas a produção de bens e serviços com produtividade bem mais elevada. Para iniciar o processo de recrutamento, o responsável do departamento de Recursos Humanos precisa das seguintes informações do candidato: a) b) c) d) e) f) Título e exigência do cargo; Experiência requerida; Tarefas a executar; Responsabilidades; Habilidades e exigidas; e Grau de instrução necessário. Recrutamento interno consiste na movimentação de pessoal da própria organização, ou seja, transferência de empregados, promoções de colaboradores, programas de desenvolvimento de RH e planos de carreira funcional. De acordo com Carvalho e Nascimento (1998), o recrutamento interno pessoal possui mais vantagens do que desvantagens. Principalmente quando o mercado esta aquecido não só a organização que recruta pessoas, mas as pessoas também recrutam as organizações, como Chiavenato (1998) já apontava, vemos essa situação todos os dias, pois as pessoas verificam a imagem da empresa, os salários e benefícios, as vagas, enfim a organização busca profissionais melhores qualificados e estes, por sua vez, as melhores organizações, tornando o processo de recrutamento nada simples. Segundo Chiavenato (1998, p. 1995) recrutamento é um conjunto de técnicas e procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar cargos dentro da organização. Após a empresa implantar a administração de Recursos Humanos, implantar a descrição e análise de cargos, então implantar também a pesquisa interna que para Chiavenato (1998) consiste na verificação das necessidades da organização em relação a suas carências de recursos humanos, a curto, médio e longo prazo. Segundo Pontes (1996, p. 20) “Recrutamento procura candidatos para ocuparem as vagas exigentes, enquanto que a seleção identifica o candidato mais qualificado entre aqueles recrutados”. Para Pontes (1996) os administradores devem se preocupar com a grande rotatividade de funcionários, pois aumenta os custos financeiros envolvidos com admissões e demissões que são fáceis de mensurar, mas há também os custos mais difíceis de se mensurar como os custos com treinamentos, produtividade e motivação do pessoal este último talvez seja o pior de todos, pois gera muito mais demissões que por iniciativa própria, quer pela própria empresa devido os funcionários não estarem produzindo como o desejado pela empresa. De acordo com Pontes (1996) a administração de Recursos Humanos, junto com a diretoria deveria criar planos estratégicos que auxiliam na atração e retenção do pessoal na organização, tais como: política de valorização do homem (elemento humano) na empresa, bom programa de carreira, política de desenvolvimento e treinamento que propicie crescimento do pessoal, programa de qualidade total que traga motivação, entre outros. 216 Seleção Depois de concluída a fase de Recrutamento inicia-se a próxima etapa que é AA seleção de pessoal. De acordo com Carvalho (2000) a seleção tem por finalidade a análise, conhecimento e a definição de candidatos adequados a serem contratados por uma empresa, tendo em vista a sua respectiva qualificação potencial, enquadramento e atendimento aos requisitos básicos estabelecidos para as posições em aberto correspondentes. Nesta etapa abrangem-se testes diversos, como os testes psicotécnicos, cálculos, redação, atenção, comunicação e outros e entrevistas individuais e em grupo denominadas “ dinâmicas de grupo”, cujo objetivo é observar a iniciativa, o espírito de liderança, a perspicácia, a interação social, etc. Segundo Chiavenato (1998, p. 221) a seleção busca entre os candidatos recrutado aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização. O ideal no processo de seleção é que se alcance o ajuste perfeito entre as características do candidato e os requisitos exigidos pelo oferecido. Nesta fase, propõe Carvalho (2000), que a área de Recrutamento e Seleção de Pessoal (área de Recursos humanos) deverá: a) Entrevistar os candidatos previamente selecionados, ocasião em que serão coletadas informações importantes como: Dados pessoais; Dados sobre a família; Escolaridade e outros cursos realizados; Dados profissionais (onde trabalhou, porque se desligou etc); Interesse em trabalhar na empresa; Expectativa de sucesso e objetivos; e Referências (eventualmente). a) Aplicar testes diversos, de acordo como cargo aberto, ou seja, buscar: Personalidade; Atenção concentrada; Destreza manual; Matemática; Redação; Comunicação verbal, etc. b) Análise correta dos testes aplicados. c) Seleção dos melhores candidatos, tendo como referencial os requisitos préestabelecidos para o cargo. A entrevista final será de interesse e responsabilidade do requisitante, que definirá o candidato apropriado para a vaga em aberto. Assim que o melhor candidato for apontado, deverá das inicio ao processo de admissão. Treinamento Para Carvalho (2000), o objetivo do treinamento é preparar o funcionário para assumir novas responsabilidades, melhorar seu desempenho e manter sua competência face às mudanças e conhecimentos tecnológicos. 216 A partir da descrição e análise de cargos pode-se identificar com maior clareza e exatidão as áreas que mais necessitam de treinamento. O treinamento é um processo de educação profissional, desenvolvido pela empresa, como objetivo de capacitar a mão de obra para suprir suas necessidades. Benefícios Carvalho (2000, p. 135) destaca a força vital e a importância de um plano de benefícios alinhado como o mercado de trabalho, atualizado com as novas práticas e exigências legais (governamentais sindicais). Ressalta ainda, que são necessários também estudos diversos para o desenvolvimento, implantação e administração de planos eficientes de benefícios, contemplando o empregado com novas alternativas que não ocasionem acréscimo nos descontos processados na folha de pagamento e que produzem um aumento um aumento da satisfação e motivação pessoal. Segundo Las Casas (1999, p. 115): “Os chamados benefícios espontâneos visam não só atrair, mas, em especial, manter talentos em seus quadros. Ser excelente é, também, oferecer um lugar onde seja excelente trabalhar. É o conceito de empresabilidade”. Las Casas (1999, p. 116) afirma que Henry Ford já havia percebido que só tendo empregados com poder de consumo é que ele teria muitas vendas. “As empresas buscam a produtividade e sabem que ela vem acompanhada de melhor qualidade de vida oferecida ao empregado”. Avaliação do Desempenho A avaliação do desempenho é utilizada no dia-a-dia, ao avaliamos nossos amigos, nossos parceiros, nosso carro, nossos investimentos, a bolsa de valores e coisas assim. Nas empresas não é diferente, a partir do momento que se começa a trabalhar em organização você é avaliado, como também avalia. Chiavenato (1998) afirma que a avaliação do desempenho é utilizada desde a Idade Média, mas que só começou a proliferar dentro das organizações após a Segunda Guerra Mundial, ocasião em que as organizações já tinham resolvido seus problemas em questões de maquinários, agora elas buscavam, queriam respostas para as questões humanas. A cada pergunta havia muitas respostas, surgindo várias técnicas administrativas, mas finalmente, continua a afirmar Chiavenato (1998, p. 1998) que o desempenho humano precisava ser não só planejado e implementado, como também e principalmente avaliado e orientado para determinados objetivos comuns. De modo que a avaliação do desempenho é mais focada no desempenho de uma pessoa em um determinado cargo, e não no plano geral. Nas palavras de Chiavenato (1998, p. 323) “A avaliação do desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento de cada pessoa no cargo e o seu pessoal de desenvolvimento futuro. Toda avaliação é um processo par estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de algumas pessoas”. Assim a avaliação do desempenho pode ser feita pelo gerente, pelo próprio indivíduo, ao indivíduo e seu gerente conjuntamente, à equipe de trabalho, ao órgão de gestão pessoal ou a uma comissão de avaliação do desempenho, conforme direcionar a política de recursos humanos adotada pela organização. 216 Vale ressaltar que a avaliação do desempenho tem por objetivo básico ser uma ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização e procurar alcançar e unir variedade de objetivos intermediários, tais como adequação do indivíduo ao cargo, treinamento, promoções, incentivos salarial ao bom desempenho, melhoria das relações humanas entre superiores e subordinados, estímulos a maior produtividade, feedback, outras decisões de pessoal como transferências, dispensas, etc. Já os benefícios podem ser a curto, médio e longo prazo, e os principais beneficiários são o gerente, a organização e a comunidade. Os principais métodos tradicionais de avaliação do desempenho são: Método de escala gráfica; Método de escolha forçada; Método da pesquisa de campo; Método dos incidentes críticos; Método misto. Todos trazem suas vantagens e desvantagens, mas precisa-se levar em consideração também as políticas das organizações, pois os resultados dos métodos variam de organização para organização. De acordo com Chiavenato (1998) a comunicação do resultado da avaliação ao subordinado é ponto fundamental de todos os sistemas de avaliação do desempenho, uma vez que o maior interessado (o próprio empregado) precisa saber o resultado dela (feedback) essa comunicação é através da entrevista de avaliação do desempenho. Tal entrevista deve ser feita pelo gerente, e para que seja um sucesso precisa ser preparada com antecedência, para que ele saiba o que precisa ser dito e considere duas coisas importante: Todo empregado possui aspirações e objetivos pessoais, deve ser considerado sempre como uma pessoa individualizada, diferente das demais; O desempenho deve ser avaliado em função do cargo ocupado pelo empregado e da orientação e oportunidades que recebem do seu chefe. Após ser implantado, esse projeto que tem por objetivo alcançar o melhor desenvolvimento dessa área, dá-se início, verdadeiramente, à área de Recursos Humanos da empresa, por meio de um bom recrutamento e seleção, pois tendo o perfil das vagas, as exigências do cargo facilitam na identificação, o perfil do candidato e a análise da necessidade de treinamento, para que a empresa não repasse apenas as funções para os colaboradores, mas com esse projeto tenha a possibilidade de analisar as áreas deficitárias e, de acordo com as necessidades identificadas, investir em treinamento que proporcionem maior produtividade, com melhor qualidade, elevando a empresa em competitiva perante seus concorrentes. Enfim, a implantação da avaliação do desempenho busca dar um feedback aos colaboradores, o qual resultará em colaboradores bem mais preparados, cujo resultado será lucro para a empresa e a promoção de uma vida pessoal de qualidade para seus colaboradores. 3.Metodologia Definidos os objetivos deste projeto e realizado o levantamento bibliográfico sobre o tema, parte-se agora para a definição de como foi elaborado o trabalho. Segundo Lakatos (2001) procedimentos metodológicos são percebidos como o conjunto das atividades ordenadas e coerentes que, com maior segurança e economia, permitem alcançar o objetivo – conhecimentos exatos e verdadeiros -, indicando o caminho a ser adotado, encontrando erros e auxiliando nas decisões do cientista. Richardson (1999) afirma que método é a forma de proceder ao longo de um caminho. Na ciência os métodos 216 constituem de modo ordenado à forma de proceder do cientista ao longo de um percurso para alcançar um objetivo. Para o desenvolvimento do estudo, foram apresentados os processos e opções metodológicas que foram aplicadas para a elaboração deste trabalho acadêmico, de caráter exploratório e descritivo, por ser realizada em um campo com poucos conhecimentos na parte teórica e prática buscando melhores idéias, à medida que se identifica os fenômenos. Esta monografia quanto aos seus objetivos se enquadra em pesquisa descritiva, pois conforme Beuren (2004, p. 81) a pesquisa descritiva tentará descrever os fatos recorrendo à observação do que foi relatado, buscando analisar, interpretar e classificar o problema sem interferir nele. A presente pesquisa está caracterizada como tal porque o processo de proposta de um plano de cargos e salários exige a descrição, as comparações e as análises próprias de uma pesquisa descritiva. Das entrevistas realizadas com os funcionários, foram criados descrição para cada cargo, estabelecendo descrição sumária, detalhada e especificação para o ocupante. Este primeiro esboço foi apresentado aos superiores imediatos, que realizaram ajustes de atividades ou de especificação. Depois dessa etapa que a descrição de cargos foi finalizada. Após esta etapa, os cargos foram então avaliados e classificados para compor um catálogo de cargos. Eles foram então comparados com a pesquisa salarial e sofreram os devidos ajustes de acordo com a realidade de mercado, para então compor a nova estrutura salarial. O catálogo de cargos criado será, usado como ferramenta de administração de recursos humanos da empresa, dentro dos objetivos propostos pelo plano. 4. Resultados e Discussões A Senir trabalha na fabricação e comercialização de embalagens plásticas e de saneantes domissanitários (produtos de limpeza) o qual se enquadra no setor secundário. Seus concorrentes são de diversos portes, inclusive trabalhador informal. No mercado em que está situada há muita concorrência e a margem de lucro é pequena, mas vale ressaltar que, apesar disso a empresa nos dois últimos anos cresceu em média 25% ao ano com faturamento mensal de 400.000,00 com a forma de tributação lucro Real. A área de Recursos Humanos é muito deficitária, pois trabalha em forma de departamento pessoal, fazendo folhas de pagamento, controle de ponto eletrônico, admissão e demissão, férias, controle de EPI‟s, entre outros afazeres de menor complexidade. Contudo, com essa oportunidade do estágio supervisionado surgiu à possibilidade de implantação de um Recursos Humanos estruturado, pois, atualmente ocorre grande rotatividade de colaboradores, o que com a implantação dessa área a tendência é amenizar e até mesmo reduzir. O departamento de Recursos Humanos da Senir, ainda ao exerce todas as funções necessárias para o bom desenvolvimento da função do Recursos Humanos esta mais para um departamento pessoal que faz a folha de pagamento, controle de EPI‟s, convênios médico e farmacêuticos, controle do ponto eletrônico, admissão e demissão, seleção de currículos, controle de exames ocupacionais, entre outros afazeres de menor complexidade. 216 Cada gerente de setor seleciona seus novos colaboradores que são contratados com um prazo de experiência de três meses (45 dias mais 45 dias) depois por prazo indeterminado, seguindo normas da CLT. Ar. 41. Não há critério de recrutamento e seleção que atenda ao perfil da empresa como um todo, o processo é fragmentado e sem uma visão global. A empresa paga o salário piso de acordo com a categoria do sindicato e os benefícios de acordo com as convenções coletivas, sendo os sindicatos dos Químicos, do Transporte e do Comércio. Os benefícios oferecidos aos colaboradores são: cesta básica, seguro de vida (descontado em folha de pagamento), convênio médico em que a empresa paga 50% para seus funcionários e convênios com farmácia e odontológico (sendo estes descontados o valor integral dos funcionários em folha de pagamento). A empresa não oferece vale transporte e as horas extras não são abertas para todos os setores, somente para o administrativo e para o transporte. As férias são de acordo com a CLT. Art. 129. O pagamento é feito diretamente na empresa. Os horários de trabalho são: Administrativos 07h30min às 17h30min com 01 hora de intervalo; Produção de produtos de limpeza com três turnos fixos, 05h40min às 14h, das 13h40min às 22h e das 21h40min às 06h, com uma 01hora de intervalo. Produção de embalagens com dois turnos 08h às 17h48min, das 22h12min às 08h, com 01 de intervalo. Não há investimentos em cursos nem treinamento a seus colaboradores. O que são oferecidas são informações repassadas a cada nova contratação referente ao desempenho de sua função na empresa. Quanto ao sistema de comunicação, como o organograma, é padrão hierárquico. A empresa possui CIPA com seis membros, entre os efetivos e os suplentes, e a segurança do trabalho é feita pela WFacciolli, empresa terceirizada, enquanto a medicina do trabalho é feita pela InLabore também uma empresa terceirizada, seguindo e cumprindo todas as normas da CLT. Art. 157 e Art. 158. Por meio de um laudo ergonômico, foi-se constatado a necessidade de melhorias em alguns setores e já se está sendo providenciados alguns reparos, seguindo uma escala de prioridades. A empresa não possui uma administração de cargos e salários, o que representa uma grande falta com relação a reconhecer e valorizar seus colaboradores. Nota-se uma grande rotatividade de colaboradores, resultado da soma de fatores como: falta de bom processo de recrutamento e seleção, falta de motivação por diversas razões ao longo do tempo de trabalho e a falta de uma liderança servidora, eu estimule seus liderados. Inicialmente é necessário fazer descrição e análise de cargos, já que dela depende todo o processo de recrutamento e seleção e a identificação das necessidades de treinamento e a implantação de avaliação do desempenho. O plano de melhoria proposto é a base para iniciar o funcionamento da área de Recursos Humanos dentro da empresa. Devido à área de Recursos Humanos serem desestruturada e operando apenas como um departamento de pessoal, primeiramente é necessário a implantação desse recurso, pois a partir daí se poderá criar uma política de critérios técnicos de administração de cargos e salários, implantar processos adequados de recrutamento e seleção, treinamentos, benefícios e, por fim, avaliação do desempenho. 216 No momento a empresa encontra-se com um grande turn over de colaboradores em todas as áreas ocasionando perdas expressivas tanto financeiras com relação a rescisões, como em produtividade. Analisando a empresa, o que se pode identificar é a falta de comunicação interna, de maiores benefícios e de plano de carreira, o mais preocupante é a falta de uma bom recrutamento e seleção, pois muitas das rescisões surgem desses colaboradores que não estavam dentro do perfil da vaga, os quais não deveriam sequer serem admitidos. O profissional de RH é responsável pela avaliação, desenvolvimento, compensação, comunicação, relações sindicais, higiene e segurança, serviços e rotinas. Ele deve atuar também no estabelecimento de um clima organizacional motivador, embora pesquisas não apontem o fator salarial como o mais motivador, com certeza, ele figura entre os mais importantes. São funções ainda do profissional de RH estabelecer hierarquia de cargos e critérios para a ascensão vertical, horizontal e oblíqua (alteração de carreira) e adotar avaliação do desempenho. Como a empresa Senir Embalagens não possui a área de Recursos Humanos, a empresa não possuía um organograma, portanto o primeiro passo foi a criação do organograma para termos uma melhor visualização e posição hierárquica do pessoal dentro da organização. Segue o organograma. 214 Presidente (grupo) Gerente de Vendas (grupo) Gerente de Produção (grupo) Encarregado de Sopro Auxiliar de Vendas Recepcionista Técnico Químico Gerente Financeiro (grupo) Auxiliar Administrativo Mecânico de Manutenção Programador de Produção (grupo) Promotor de Vendas Auxiliar de Laboratório Líder de Produção B Auxiliar de Produção Auxiliar de Expedição Operador de Sopro Operador de Máquina Encarregado de Logística (grupo) Motorista 215 A Senir Embalagens faz parte do grupo Barbarex, por isso esta sendo feita a descrição e análise de cargos apenas da empresa escolhida para este trabalho. Vale ressaltar que, para fins desse trabalho não há menção ao salário de cada cargo. Cargos da Senir Embalagens: Auxiliar administrativo; Auxiliar de expedição; Auxiliar de vendas; Auxiliar de laboratório; Auxiliar de produção; Encarregado de sopro; Líder de produção B; Mecânico de manutenção; Motorista Operador de máquina; Operador de sopro; Promotor de vendas; Recepcionista Técnico químico. Este é o projeto em prática de descrição e análise de cargos Título do cargo: Unidade: Descrição Sumária Descrição Detalhada Especificações 1. Conhecimentos - formação escolar: - outros conhecimentos: 2. Experiências 3. Complexidade/ Iniciativa 4. Responsabilidade pó máquinas e equipamentos 5. Responsabilidade por erros 6. Esforço físico 7. Esforço visual 8. Ambiente 9. Responsabilidade por trabalho de terceiros 216 4.1 Retrato da organização CNPJ: 05.953.723/0001-29 IE: 482.101.227-119 Razão Social:Senir Embalagens LTDA. Endereço Fábrica/Escritório: Av. Carlos Rosenfield, 185 – Bairro Cachoeira – Nova Odessa/SP – CEP: 13460-000 Site:www.senirembalagens.com.br Email:[email protected] Telefone: (19) 3466-8888 Fax: (19)3466-1888 Sócios Diretores: Participação: Ezequiel Berggren 55% Maria Flora Sampaio da Silva 45% Área Construída: aproximadamente 2.500 m² Faturamento: 400.000,00/ por mês Tipo de tributação: Lucro real Setor de atividade: A empresa Senir Embalagens se enquadra no setor secundário, pois trabalha com a transformação de matéria prima em embalagens plásticas e fabricação de saneantes domissanitários (produtos de limpeza). Área de Atuação: Industrialização e comercialização de embalagens e produtos de limpeza para a indústria e comércio em geral. Produtos: Embalagens, tampas, bobonas plásticas, balde 2,8 litros e produtos para limpeza, água sanitária, álcool sefe, amaciante de roupas, desinfetante de uso geral, detergente lava louças, lava carro, entre outros. 5. Conclusão Buscando apresentar as considerações finais, realizou-se uma retrospectiva para analisar o que se tinha proposto no início do trabalho. Por meio de pesquisas bibliográficas, entrevistas, análise documental, entre outros, foi possível atingir os objetivos específicos e consequentemente o objetivo geral deste trabalho. Através do plano de cargos e salários que foi elaborado, a empresa passa a dispor de um documento que norteie a gestão de seus recursos humanos, podendo assim, estabelecer critérios que possibilitem uma administração de cargos e salários racional, profissional e impessoal. As descrições das funções dos colaboradores permitiram a determinação dos cargos a partir das necessidades da empresa e da relação entre as atividades realizadas, o nível de instrução, os conhecimentos e experiências de cada funcionário. A execução do plano certamente promove o aperfeiçoamento dos funcionários, garantindo-lhes o desenvolvimento profissional dentro da empresa, fundamentado nas possibilidades de aproveitamento interno através da ocupação de outros cargos. Como conseqüência, aumentam-se o comprometimento dos funcionários em relação à empresa e a satisfação com os ganhos e perspectivas de crescimento interno. Por ora, a diretoria da empresa decidiu não implantar o plano proposto, justificando estar focada na portaria 1510 que trará muitas mudanças para a organização, todavia não descartou a possibilidade de implantação, em um segundo momento. Sugere-se a implantação da administração de cargos e salários, pois a empresa ainda não possui, e é de extrema importância para o plano estratégico da empresa, 217 contratar e manter mão de obra qualificada, o que contribui juntamente para reduzir a rotatividade dos colaboradores. ANEXO A – Descrição de Cargos Função: ______________________________________________ 1. Escreva, com suas próprias palavras, tudo aquilo que você faz durante sua jornada de trabalho. ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ _______________ 2. Relacione os conhecimentos que você utiliza em seu trabalho: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ _______________ 3. Relacione as máquinas e os instrumentos, calculadora, computador, motor, etc, que você opera como parte de seu trabalho: ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ _______________ 4. Relacione todas as suas responsabilidades, em ordem decrescente de importância e a percentagem de tempo a elas dedicados por mês. ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ _______________ 5. Você possui contato com outros departamentos ou empresas. Quais e porquê? ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ _______________ 6. Com que freqüência você recebe a supervisão do seu trabalho? ( ) Freqüentemente ( ) Às Vezes ( ) Raramente ( ) Nunca 7. Quais de cisões você tem que tomar no exercício de suas funções? ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ ________________________________________________________________ _______________ 8. Quais requisitos são exigidos pelo cargo que você ocupa? Escolaridade: ________________________________________________________________ _____ Experiência ________________________________________________________________ _____ Conhecimento 218 Específico:_______________________________________________________ ________________________________________________________________ __________ Habilidades: _______________________________________________________________ 219 COMPORTAMENTO HUMANO NO SETOR FINANCEIRO DA ORGANIZAÇAO – ESTUDO DE CASO Poliana da Silva Azeredo (1) Rogério José Martinelli (2) Resumo Quando pensamos em organização logo vem à mente um prédio, com máquinas e produtividade e, muitas vezes deixamos passar a importância dos seus colaboradores que desempenham atividades e contribuem para o crescimento da organização. Desta forma, fica clara a importância dos colaboradores para estas organizações e para o êxito no alcance dos objetivos e sucessos. Vamos estudar e analisar este colaborador como um todo, ou seja, o colaborador como pessoa (seu comportamento, seu objetivo e suas motivações) a colaborador como um profissional (metas, habilidades e conhecimentos profissionais). Este artigo tem como objetivo analisar quais os fatores que influenciam o comportamento do colaborador no setor financeiro da organização, fazendo uma pesquisa interna na empresa onde fornecera resultados da visão deste colaborador dentro do seu ambiente de trabalho. Estudando primeiro as pessoas que fazem parte desta organização assim podem entender e compreender o que movem e quais ações revela as expectativas de se trabalhar em uma organização que tragam a satisfação almejada deste profissional. Manter seus colaboradores motivados éo principal desafio das organizações nos dias atuais, com isso iremos levantar os fatores que influenciam na motivação dos seus colaboradores e o grande desafio de mantê-los motivados e realizados no ambiente de trabalho. Palavra Chave: Motivação, Colaborador, Expectativas, Ambiente de Trabalho. Abstract When we think about organization soon come up with a building with machines and productivity, and often we miss the importance of it employees who perform activities and contribute to the growth of the organization. Thus, it is clear the importance of employees for these organizations and the success in achieving the goals and successes. We will study and analyze this reviewer as a whole, I e the employee as a person (your behavior, its purpose and motivations) the employee as a professional (goals, skills and professional knowledge). This article aims to analyze which factors influence the behavior of employees in the organization's financial sector, doing an internal search on the company which had supplied the results of this collaborative vision within their work environment. First studying people who are part of this organization so they can understand and comprehend what moves and what actions reveal excitativas to work in an organization that will bring the desired satisfaction of this professional. Keeping your employees motivated is the main challenge of organizations today, it'll raise the factors that influence the motivation of its employees and the challenge of keeping them motivated and carried out in the workplace. Keyword: Motivation, Employee, Expectations, Working Environment. (1) Cursando Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzeta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected]). (2) Orientador Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzeta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected]). 220 1. Introdução O tema abordado neste artigo ressalta a motivação e o comportamento humano na empresa e tem como objetivo analisar o comportamento do colaborador no setor financeiro na organização, suas necessidades, desejos e objetivos. Mencionar a importância de ter colaboradores motivados e suas benéficas ações que este colaborador pode trazerresultados satisfatórios e objetivos de sucesso. O tema escolhido retrata a vivência nas empresas se possa mostrar com maior clareza os fatores que motivam os colaboradores dentro da empresa. Ao focar os estudos na motivação humana, em especial a motivação no trabalho destacou-se os problemas no trabalho e de sua vida na sociedade. As organizações estão buscando cada vez mais investir neste potencial para garantir a qualidade nos seus serviços e seu atendimento. Estudar o profissional como pessoa é essencial para entender que a motivação vai além de benefícios, salários e premiações, a motivação esta dentro de cada colaborador, esta força é o que nos movem, nos levam em direção de determinada situação. Já que o conceito de motivação é de difícil definição, vamos citar uma previa definição do autor. Conforme o autor CHIAVENATO (2002) “As pessoas são diferentes no que tange a motivação: as necessidades variam de individuo pra individuo, produzindo diferentes padrões de comportamentos.”. A partir do momento que a empresa reconhece seu colaborador e o estimula ao comportamento satisfatório na sua empresa, passa a receber qualidade e desempenho na realização das suas funções e, o colaborador enxerga que seu crescimento acontece junto com a empresa, seu comportamento sofre mudanças e sua motivação aumenta com sua satisfação e com o alcance dos seus objetivos pessoais, seja por competência ou por inovação na execução das suas tarefas. Na organização é comum sermos diferentes do nosso dia a dia, nos colocamos em situações que o nosso “pessoal” deve ser guardado e, o nosso “profissional” deve ser manifestado no trabalho. Com relação a esta realidade, escolheu-se para a realização do estudo de caso uma empresa do segmento têxtil, situada na cidade de Nova Odessa a mais de 50 anos no mercado. Esta empresa éde gestão familiar e possui um leque de mais de dois mil funcionários. Realizou-se um estudo para ressaltar a motivação e o comportamento dos colaboradores no seu ambiente de trabalho, optou-se fazer uma aplicação no setor financeiro, onde trabalham dez colaboradores. Analisaram-se as causas e o efeito que a desmotivação pode trazer para a empresa, com base nos resultados, realizaremos uma entrevista com o gerente de treinamento para expor a ação da empresa diante as dificuldades encontradas e ações realizadas. Para melhor entendimento, vamos estudar a organização como um todo e o comportamento dos colaboradores diante as situações do seu dia a dia. 221 2. Revisão Bibliográfica Organização Conforme o autor CHIAVENATO (2002) “As organizações são formadas por pessoas para sobreporem suas limitações. Com as organizações, a limitação final para alcançar muitos objetivos humanos não é mais a capacidade intelectual ou de força, mas a habilidade de trabalhar eficazmente com outros”. A organização é formada por duas ou mais pessoas que estão unidas em um determinado ambiente onde cumprem tarefas distintas com metas para alcançar os objetivos propostos. O alcance destes objetivos se dá não somente pelas tarefas exercidas, mas também na interação e comunicação entre as pessoas que estejam de acordo na mesma missão. Para distinguir melhor a organização, podemos mencionar características essenciais para sua existência, sendo: conjunto de pessoas, objetivos, hierarquia, necessidades e satisfação na execução das tarefas desempenhadas, produção, venda de bens ou serviços, conhecimento, entre outros. A organização existe para servir as necessidades e desejos das pessoas, para alcançar este objetivo precisamos pensar e agir juntos, não importando se é no sentindo empresa ou pessoa. Quando unimos pessoas à organização, maior é o êxito no alcance dos seus objetivos. As pessoas possuem dom de crescimento e desenvolvimento pessoal capaz de conduzir a organização ao sucesso através de esforços, dedicação, responsabilidade, comprometimentos, etc. Segundo a autora VERGARA (2005) “Gestão de pessoas é um tema da maior importância. Primeiro, porque é no interior das empresas que passamos a maior parte de nossas vidas. Segundo, porque as empresas podem ser tudo, mas nada serão se não houver pessoas a definir lhes a visão e o propósito, a escolha estruturas e estratégias.”. A organização é fundamental na vida das pessoas, pois traz valores e expectativas de vida e, é através desta influência que hoje existe a gestão de pessoas que representa uma maneira das organizações lidarem com o comportamento das pessoas, buscando não mais administrar as pessoas e sim administrar com as pessoas. Esta é a nova concepção nas organizações nos dias de hoje. Comportamento Humano x Comportamento Organizacional O comportamento humano é a forma de ação que o individuo reage de acordo com estímulos ou situações pelo qual passa ou se encontra na empresa ou na sociedade. Podemos dizer que o comportamento é uma força de ação que vem só do seu interior para o exterior da pessoa. Segundo BERGAMINI (1997) São muitas as razoes que podem explicar a ação de uma pessoa. Porem, os fatores determinantes estão no interior da pessoa, como seus traços de personalidade, suas predisposições e emoções, seu modo de agir e as suas crenças. Conforme CHIAVENATO (2003) “O administrador precisa conhecer as necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a 222 motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das organizações”. O comportamento organizacional pode ser conceituado por diversas formas, vamos analisar esses conceitos, segundo os autores citados abaixo. Segundo DAVIS (2002), é o estudo e a aplicação do conhecimento sobre como as pessoas agem dentro das organizações. Ë uma ferramenta humana para o beneficio do homem. Conforme o autor citado acima, o comportamento organizacional abrange como as pessoas agem e se comportam dentro da organização na qual trabalham. Esta ação vem de estímulos que fazem com que estas pessoas tenham um comportamento em determinada situação que vive; estes estímulos podem ser caracterizados pelas emoções, realizações e objetivos alcançados e, consequentemente, dos seus benefícios. Segundo CHIAVENATO (2002), o comportamento das pessoas dentro da organização é complexo, depende de fatores internos (decorrentes de suas características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, de percepção do ambiente interno e externo, de atitudes, de emoções, de valores, etc.) e externos (decorrentes do ambiente que o envolve das características organizacionais, como sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão grupal existente etc.). O comportamento humano dentro da organização depende das características de cada pessoa dentro do seu ambiente de trabalho. Este ambiente faz com que as pessoas desenvolvam suas ações e reações. Conforme o autor citado abaixo, podemos definir que o comportamento humano pode ser caracterizado tanto pelo ambiente interno que abrange as características das pessoas e o ambiente externo que envolve as punições e recompensas, ou seja, são as consequências e efeitos do comportamento realizado no passado do individuo, são acontecimentos anteriores que se unem ao comportamento atual. Para o autor, o comportamento humano esta ligado diretamente àmotivação, Conforme MAXIMILIANO (1995), a motivação, o comportamento e o desempenho estão interligados na organização. O desempenho é a forma como o individuo se manifesta dentro de uma organização através dos estímulos internos e externos. Conforme MAXIMILIANO (1995), os estímulos internos são interesses, habilidades e necessidades que a pessoa possui na execução das suas tarefas, nas valorizações ou prazeres no comportamento. Os motivos externos são estímulos oferecidos pelo ambiente que trabalha ou pelo objetivo almejado para satisfazer os desejos, necessidades ou ate mesmo o alcance de recompensa. Muitos estudiosos têm uma definição para o comportamento das pessoas na empresa, algumas teorias mostram, com clareza, a causa e efeitos deste comportamento, vamos analisar a teoria de campo de Lewin. Conforme contexto de CHIAVENATO (2002), a teoria de campo de Lewin assegura que o comportamento humano depende da totalidade dos fatos e eventos que coincide nas situações existentes e, o comportamento das pessoas que se encontra em face de uma situação que envolve fatos e eventos que ocorrem no ambiente que ela se encontra. 223 “esses fatos e eventos apresentam a característica de um campo dinâmico de forças, no qual cada fato ou evento tem uma inter-relação dinâmica com os demais, influenciando-os ou sendo influenciados por eles”. Comportamento humano diante as mudanças organizacional Constantemente, as organizações passam por diversas mudanças, devido ao ambiente que as cercam estar cheio de oportunidades e inovações. Para ser uma empresa dinâmica é necessária a adequação a estas mudanças para adaptar e ajustar sua sobrevivência em meio à sociedade. Conforme CHIAVENATO (2002) “o individuo, o grupo, a organização e a comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização, como condição básica de sua sobrevivência em um ambiente de mudança”. Diante as mudanças que a organização passa, os colaboradores buscam se especializar e se atualizar nesta nova etapa da empresa. Muitos veem a mudança como oportunidade de crescimento profissional, onde desenvolverão suas habilidades e conhecimentos para alcançar seus objetivos pessoais, já outros, veem as mudanças como novos problemas a enfrentar no seu dia a dia. Segundo CHIAVENATO (2002) “As organizações e as pessoas que nelas trabalham estão em constante mudança. (...) As pessoas também se desenvolvem, aprendem novas coisas, modificam seu comportamento e suas atitudes, desenvolvem novas motivações, criam novos problemas”. A implantação de novos treinamentos na empresa gera resistência em relação a esta mudança, pois os colaboradores estão acostumados no seu ambiente e com as tarefas diárias e, sair desse ritmo e entrar em um novo método de trabalho os levara à frustação. Conforme MINICUCCI (1995) “Qualquer mudança tenderá a alterar a maneira pela qual o individuo se relaciona com o que esta fazendo e o que sente ao fazê-lo”. Em razão dessas atitudes psicológicas de reação ao novo, o colaborador passa a mudar sua forma de agir com os membros da empresa. As empresas estão cada vez mais interessadas em aperfeiçoar seus métodos para treinar seus colaboradores, facilitando o entendimento do comportamento diante destas mudanças. 224 Lidando com stress no setor financeiro Segundo definição DICIONARIO AURELIO ONLINE (2008-2014) ”Conjunto das perturbações orgânicas, psíquicas, provocadas por vários agentes agressores, como o frio, uma doença infecciosa, uma emoção, um choque cirúrgico, as condições de vida muito ativa e trepidante etc./ Estrição”. Conforme conceito mencionado acima, o stress é um mecanismo no corpo que em contato com um alto nível de perturbações, perigo ou mudança que podem ameaçar algo dentro da pessoa e a faz perder suas habilidades, bem-estar ou sua sobrevivência. Conforme TONERRA (2010) “A área financeira é responsável por viabilizar a atividade fim da empresa através da alocação de recursos. É na nesta área que as análises, decisões e direcionamento dos recursos da empresa são definidos”. Fica clara a importancia do setor financeiro dentro de uma organizacao, pois é atraves desta area que a empresa assume um papel importante perante sua vida organizacional. Este setor é responsavel por toda decisao, planejamento e, principalmentee por dirigir e controlar os investimentos da empresa. Sendo de tal importancia, o setor financeiro abrange perante os colaboradores uma grande responsabilidade e dedicaçao, contudo, torna o ambiente mais tenso e estressante, devido suas varias mudanças e situaçoes que o colaborador passa. As pessoas reagem de forma diferente a estes estimulos, isso depende de sua capacidade de persepcao, motivaçao e personalidade. Desempenho no trabalho como fator de motivação na realização das tarefas A Motivação está ligada diretamente com o desempenho que as pessoas apresentam no seu ambiente de trabalho e nas realizações de suas tarefas. A motivação especificada no ambiente de trabalho nos mostra o desempenho humano como uma disposição ou vontade de continuar na realização de metas ou objetivos específicos que a pessoa almeja. Conforme MAXIMIANO (2000) “A motivação para o trabalho é uma expressão que indica um estado psicológico de disposição ou vontade de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa. Dizer que uma pessoa esta motivado para o trabalho significa dizer que essa pessoa apresenta disposição favorável ou positiva para realizar o trabalho”. A todo tempo estamos avaliando o desempenho das pessoas que convivemos e as coisas que nos cerca, esta avaliação é bem comum no nosso trabalho, estamos a todo instante analisando e avaliando o trabalho das pessoas e sua habilidade diante os fatores que ocorrem no seu dia a dia. O autor mencionado a seguir-nos mostra com clareza o conceito de avaliação de desempenho. Segundo CHIAVENATO (2000) “A Avaliação de desempenho é uma apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de desenvolvimento futuro. Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de algumas pessoas”. 225 O grande benefício que a avaliação de desempenho traz a empresa é uma visão geral da sua equipe, sendo a necessidade de uma gestão correta e o desenvolvimento dos colaboradores. Conforme DAVIS (2002) “A avaliação de desempenho é n3ecessaria para alocar recursos em um ambiente dinâmico, recompensar empregados, fornecer feedbacks aos empregados sobre seus desempenhos, manter relação justas dentro dos grupos, aconselhar e desenvolver empregados e atender regulamentos. Dessa forma, sistemas de avaliação de desempenho são necessários para uma gestão correta e para o desenvolvimento dos funcionários”. Estudar e avaliar o colaborador em suas atividades é uma forma bem adequada para medir seu desempenho na empresa. Conforme as definições dos autores citados, podemos mencionar a avaliação de desempenho como uma ferramenta que localiza as possíveis causas e efeitos no comportamento do colaborador, ajuda a empresa a identificar o potencial dos seus funcionários e, consequentemente a implantação de novas oportunidades para o colaborador, seja por promoções ou ate por desenvolvimento profissional. Motivação O conceito de motivação é utilizado por vários sentidos, mas falando mais resumidamente, a motivação é a força que dá impulso a pessoa a fazer determinada coisa ou agir. Segundo CHIAVENATO (2002) “Motivo é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que da origem a uma propensão a um comportamento especifico.”. A motivação também pode ser definida no ambiente de trabalho. É basicamente, a vontade de alcançar uma meta ou a realização de uma determinada tarefa, é uma disposição para o trabalho. ConformeMAXIMIANO (2000) “Motivação para o trabalho é o processo pelo qual o esforço ou ação que leva ao desempenho profissional de uma pessoa é impulsionado por certos motivos.”. Uma forma bem utilizada nas empresas para medir a motivação dos seus funcionários é o método de avaliação da satisfação no trabalho. Uma maneira bem comum é o questionário aplicado ao funcionário para avaliar seu desempenho diante as tarefas e seu comportamento diante as diversas situações no seu dia a dia. Conforme MINICUCCI (1995) “Relacionando-se situações de trabalho e pedindo-se que os empregados se expressam através de uma escala de valores. Através dela, os empregados anotam como se sentem no trabalho (...). Assim, um empregado com necessidades de estima pessoal poderá sentir-se satisfeito no trabalho se seu chefe e os companheiros reforçarem o seu comportamento de busca de afeição”. Diante dessas definições e diferentes conceitos dos autores mencionados, podemos dizer que a motivação é uma força interna e externa que move as pessoas ao alcance de seus objetivos e o almejo de suas ações mediante as suas necessidades. 226 Motivo interno Motivos internos são conceituados por forças internas, onde as necessidades, valores e estímulos, entre outros, nos levam a fazer coisas pela qual desejamos, em outras palavras são impulso interior que nos fazem agir. Conforme o autor MAXIMIANO (2000) “Motivos internos são as necessidades, aptidões, interesses, valores e habilidades da pessoa, que a fazem capaz de realizar certas tarefas e não outras (...). São impulsos interiores, de natureza fisiológica e psicológica, afetados por fatores sociológicos como os grupos ou a comunidade de que a pessoa faz parte”. Motivos Externos Os motivos externos são conceituados quando o ambiente que a pessoa vive a influencia nas decisões ou ações, são forças e estímulos externos que nos levam a busca dos interesses e objetivos. Conforme MAXIMINIANO (200) “Motivos externos são estímulos ou incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem a necessidades, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa a ser alcançada”. Hierarquias das necessidades As necessidades variam de pessoa para pessoa, segundo o estudioso Maslow, um grande ícone neste assunto, desenvolveu uma pirâmide das necessidades humana. Conforme CHIAVENATTO (2002) “Segundo Maslow, as necessidades humanas estão arranjadas em uma pirâmide de importância e de influenciarão do comportamento humano. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e recorrentes – a chamada necessidade primaria -, enquanto no topo estão as mais sofisticadas e intelectuais – as necessidades secundárias”. A teoria das necessidades destaca o comportamento humano diante suas carência, onde buscam através desta ferramenta a motivação necessária para ressaltar suas forças internas. O estudo desta teoria é de extrema importância quando falamos em comportamento. Segundo CHIAVENATO (2002) “As chamadas teorias das necessidades partem do principio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio indivíduo: sua motivação para agir e se comportar deriva de forças que existem dentro dele”. Esta pirâmide, Maslow dividiu em cinco partes: fisiológicas ou básica, de segurança, participação, estima e auto realização, sendo em sua base estão às necessidades baixas (necessidades primarias) e em seu topo, as necessidades mais sofisticadas (necessidades secundárias). 227 As necessidades variam de acordo com a satisfação pela qual é atendida pelo individuo, ou seja, a pessoa precisa atender as primeiras necessidades enquanto as demais não comecem a se manifestar, pois uma vez atendida, ela passa a ser deixada para traz e, consequentemente busca a próxima. Este conceito é bem definido pelo autor citado abaixo. Segundo MAXIMIANO (2000) “Uma necessidade em qualquer ponto da hierarquia precisa ser atendida antes que a necessidade de nível seguinte se manifeste. Se uma necessidade não for satisfeita, a pessoa ficara estacionada nesse nível de motivação”. O modelo da hierarquia de Maslow nos mostra que as necessidades já alcançadas passam a ter menos importância, quando falamos em motivação, para as necessidades ainda almejadas, pois exercem uma grande motivação para alcançar essa necessidade e saciar este desejo. Conforme o autor NEWSTROM (2008), “Os funcionários são mais entusiasticamente motivados por aquilo que ainda estão buscando do que pelo recebimento de mais daquilo que já possuem. Uma necessidade plenamente satisfeita não será um forte motivador.”. 3. Metodologia O presente trabalho foi desenvolvido para analisar o comportamento humano na empresa, tendo como base a motivação dos colaboradores diante dos problemas do dia a dia do trabalho. Quanto ao Objetivo foi utilizada a pesquisa exploratória que Segundo GERHARDT (2009) “Este tipo de pesquisa tem como objetivo proporcionar maior familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir hipóteses. A grande maioria dessas pesquisas envolve: levantamento bibliográfico; entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado; e analise de exemplos que estimulem a compreensão”. A pesquisa foi realizada em uma empresa de segmento têxtil, situada na cidade de Nova Odessa, onde exerce suas funções desde 1950, possui em seu quadro de funcionários cerca de dois mil colaboradores. Para melhor resultado e facilidade de compreensão no que diz o tema, utilizei como base o setor financeiro desta empresa, que se subdivide em cobrança, contas a pagar, contas a receber, caixa interno e cadastro. Tendo um total de dez funcionários. A partir daí, procuramos identificar os elementos mais relevantes que causam a motivação ou a desmotivação no trabalho e qual é o comportamento do colaborador diante deste acontecimento. Quanto ao questionário, aplicamos na forma quantitativa nas pesquisas feitas ao colaborado. Para GRESSLER (2004) “A abordagem quantitativa caracteriza-se pela formulação de hipóteses, definições operacionais das variáveis, quantificação nas modalidades de coleta de dados e informações, utilização de tratamentos estatísticos. Amplamente utilizada, a abordagem quantitativa tem, em principio, a intenção de garantir a precisão dos resultados, evitar distorções de analise e interpretação.”. A abordagem qualitativa será a entrevista feita ao gerente de treinamento da empresa pesquisada, onde apontara a ação da empresa diante os resultados obtidos. 228 Conforme GRESSLER (2004) “Essa abordagem é utilizada quando se busca descrever a complexidade de determinado problema, não envolvendo manipulação de variáveis e estudos experimentais (...). A preocupação de quem adota esta abordagem é com a descrição e apresentação da realizada de tal como é em sua essência, sem o proposito de introduzir informações substanciais nela.”. Quanto ao questionário, apresentaremos da seguinte maneira: de 0 a 4 (insatisfeito onde 4, 3, 2,1, são níveis de variação e margem de pesquisa) 5 consideramos médio, ou melhor, apenas satisfatório e de 6, 7, 8,9 e 10 (satisfeitos com níveis de variação para margem de pesquisa). Na formulação da pesquisa, foram aplicadas doze questões de múltipla escolha e de caráter fechado. O questionário foi aplicado aos funcionários do setor financeiro em seu horário de almoço e, a entrevista com o gerente de treinamento foi feita em horário agendado devido seu grande fluxo de tarefas. 4. Resultados e Discussões Entrevista realizada aos colaboradores da organização Na análise de resultados houve a preocupação com a relação entre as tarefas desempenhadas e os cargos exercidos demonstrados através da apresentação gráfica a seguir: Indicativa da Motivação do Colaborador 10% 10% 80% Variavel de 0 - 4 (Insatisfeito) Variavel 5 (Média de Satisfação) Variavel de 6 - 10 (satisfação) Figura 1 – você se sente feliz na empresa? Fonte: própria autoria. Baseando-se na questão um, a representatividade foi de 80% (oitenta por cento) nas variáveis 6, 7, 8,9 e 10, onde as pessoas informaram que estão satisfeitas em trabalhar na empresa. 10% (dez por cento) consideraram satisfação média, ou seja, 5. Os outros 10% (dez por cento) restantes demonstraram-se insatisfeitos, registrando a 229 pontuação 3 em relação à empresa. Resumindo: A grande massa de pesquisados está satisfeitos e felizes com a empresa. Quando questionados sobre a satisfação com as condições físicas no trabalho, as respostas estão demonstradas na figura 2. Avaliação do ambiente de trabalho 20% Variação de 0 - 4 (Insatisfeito) Variação de 6 - 10 ( Satisfação) 80% Figura 2 – Qual é o grau de satisfação quanto às condições de trabalho? Fonte: própria Autoria. Considerando a questão dois, Observamos que 80% (oitenta por cento) das respostas que variam entre 6, 7,8 e 9 mostram que os entrevistados estão satisfeitos quanto às condições físicas no ambiente de trabalho. Os demais representam 20% (vinte por cento), onde notamos que não estão satisfeitos. Podemos dizer que as condições de trabalho estão adequadas e indicam uma boa satisfação aos colaboradores. Questionados sobre obtenção de informações para a realização das tarefas com maior agilidade, obtivemos os indicativos as respostas indicadas na figura 3. Avaliando a Comunicação Interna 40% 60% Variaçào de 0 - 4 (Insatisfação) Variação de 6 - 10 (Satisfação) Figura 3 – Você sempre tem acesso facilitado às informações necessárias para realizar o seu trabalho? 230 Fonte: Própria Autoria. Conforme a questão três, 60% (sessenta e um por cento) com variações de respostas de 6, 7, 8,9 e 10, está satisfeitos quanto às informações. 40% (quarenta por cento) estão insatisfeitos quanto às facilidades de informações necessárias para a execução das tarefas desempenhadas. No geral, o acesso às informações está bem acessível aos colaboradores da empresa, porém, existe uma quantidade considerável em relação à insatisfação, mas no geral está satisfatório o resultado. Questionados sobre as responsabilidades que possuíam no trabalho e o que era esperado, foram representados na figura 4. Indicação do nível de responsabilidade e conhecimento do cargo 10% 80% 10% Variação de 0 - 4 (Insatisfação) Varuiação 5 (Média de Satisfação) Variação de 6 - 10 Figura 4 – Você sabe do que é responsável e qual a sua importância para a empresa? Fonte: Própria Autoria. Em relação à questão quatro, as respostas obtiveram variações de 9 e 10 o que representa 80% (oitenta por cento), quando consideradas com maior representatividade, onde mostra que os colaboradores estão satisfeitos e sabem o que eram esperados deles e suas responsabilidades no trabalho. Com 10% (dez por cento) das respostas consideradas satisfatórias e apenas 10% (dez por cento) dos entrevistados responderam que estão insatisfeitos diante as responsabilidades que tem no trabalho e seu conhecimento profissional, ou seja, Podemos considerar um resultado satisfatório onde a maior representatividade ocorreu nas margens de satisfação. Quando questionados sobre o apoio que obtinham do chefe para a realização das suas tarefas, as respostas estão mencionadas na figura 5. 231 Avaliação de apoio do chefe na realização das tarefas 10% Variação de 0 - 4 (Insatisfação) 90% Variaçao de 6 - 10 (Satisfação) Figura 5 – Qual é o nível de apoio do seu chefe diante suas dificuldades na realização das tarefas? Fonte: Própria Autoria. Considerando a questão cinco, a grande representatividade foi de 90% (noventa por cento) dos entrevistados responderam nas variações 8,9 e 10 que recebem total apoio do chefe diante a realização das tarefas, obtendo assim total segurança e satisfação na execução de seu trabalho, os demais colaboradores responderam com variação 2, representado 10% (dez por cento) dos que responderam que estão insatisfeitos com o apoio oferecido do chefe em relação ao seu trabalho. O resultado é considerado satisfatório, pois obteve o máximo estabelecido na consideração de satisfação dos colaboradores. Questionados sobre a classificação do seu salário em relação às responsabilidades e obrigações exercidas no trabalho, obtivemos os resultados mencionados na figura 6. Avaliação da remuneração 30% 20% 50% Variação de 0 - 4 (Insatisfação) Variação 5 (Média de Satisfação) Variação de 6 - 10 (Satisfação) Figura 6 – Qual é a classificação do seu salário mediante suas responsabilidades e obrigações? 232 Fonte: Própria Autoria. Com base na questão seis representando o maior nível de respostas na escala cinco, 50% (cinqüenta por cento) dos entrevistados responderam na variação 5 onde consideram satisfatório seu salário diante as responsabilidades e obrigações no trabalho. Com uma margem de 30% (trinta por cento) nas variações de 6,7 e 9 dos colaboradores afirmam estar satisfeitos com o salário oferecido mediante o contexto geral de seu trabalho e, com margem. de 20% (vinte por cento) estão insatisfeitos com seus salários e atribuições a eles oferecidos. O resultado final pode ser considerado satisfatório, pois obteve uma escala de 80% (oitenta por cento) dos colaboradores satisfeitos com seu salário. Questionados sobre o plano de carreira oferecido pela empresa, às respostas estão demonstradas na figura 7. Avaliação do plano de carreira 20% 60% Variação de 0 - 4 (Insatisfeito) 20% Variação 5 (Média de Satisfação) Variação de 6 - 10 (Satisfação) Figura 7 – Qual é o seu grau de satisfação diante as oportunidades de crescimento que a empresa oferece? Fonte: Própria Autoria. Em relação à questão sete, as respostas estão bem variáveis, sendo que nas variações 6,7 e 8, 60% (sessenta por cento) dos colaboradores responderam que estão satisfeitos quanto ao plano de carreira na empresa e, na variação 5, 20% (vinte por cento) responderam satisfatoriamente e os demais colaboradores apontaram na variação 0 onde representa 20% (vinte por cento) que estão insatisfeitos com as oportunidades que a empresa oferece. No geral, podemos avaliar as respostas como satisfatórias, pois os colaboradores demonstraram com total representatividade sua satisfação diante o plano de carreira oferecido a eles. 233 Abordados sobre a satisfação quanto às atividades oferecidas para o desenvolvimento do colaborador, as respostas estão demonstradas na figura 8. Nível de satisfação dos colaboradores. 20% Variação de 0 - 4 (Insatisfeito) 80% Variação de 6 - 10 (Satisfeito) Figura 8 – Qual é seu grau de satisfação diante as atividades oferecidas pela empresa (treinamentos, palestras, etc.)? Fonte: Própria Autoria. Com referencia a questão oito, as respostas se apresentam da seguinte forma, 80% (oitenta por cento) afirmam estar satisfeitos com as atividades oferecidas pela empresa, os demais representados em 20% (vinte por cento) demonstraram pouca ou nenhuma satisfação em relação à pergunta proposta. Conforme os fatos apurados, podemos afirmar diante dos resultados que os colaboradores estão satisfeitos com as atividades que a empresa oferece. Quando questionados sobre a flexibilidade em relação às mudanças dentro da empresa, obtivemos as respostas na figura 9. Avaliação quanto à flexibilidade dos colaboradores diante as mudanças 30% 70% Variação 5 (Média de Satisfação) Variação de 6 - 10 (Satisfeito) Figura 9 – Você acredita que as mudanças trazem desconforto, mas ao mesmo tempo traz a oportunidade de crescimento e valor? 234 Fonte: Própria autoria. Na questão Nove, os colaboradores responderam da seguinte forma: 70% (setenta por cento) estão satisfeitos, pois acreditam que as mudanças causam desconforto, mas trazem oportunidades de crescer e aprender. Os colaboradores representados em 30% (trinta por cento) responderam na variação 5 onde consideramos como resposta satisfatória. No conceito geral da questão apresentada, podemos considerar uma resposta satisfatória. Questionados sobre as responsabilidades das suas próprias conquista, obtivemos o seguinte resultado ilustrado na figura 10. Avaliação do reconhecimento mediante os resultados 10% 60% Variação de 0 - 4 (Insatisfeito) 30% Variação 5 (Média de Satisfação) Variação de 6 - 10 (Satisfeito) Figura 10 – Você é reconhecido pelos resultados alcançados? Fonte: Própria Autoria. Com relação à questão dez, a maior representatividade apresentada nesta questão foi de 60% (sessenta e um por cento) dos colaboradores estão satisfeitos e se sentem responsável pelas suas conquistas e sucesso profissional; 30% (trinta por cento) deles responderam com variação satisfatória e aceitável, com 10% (dez por cento) desses profissionais está insatisfeitos e não acreditam ou não sabem da responsabilidade diante do próprio sucesso. Questionados sobre a satisfação no trabalho exercido, às respostas estão mencionadas na figura 11. Avaliação da satisfação com relação ao trabalho exercido 235 10% Variação 5 (Média de Satisfação) Variação de 6 - 10 (Satisfeito) 90% Figura 11 – Você gosta do seu trabalho e das tarefas que executa? Fonte: Própria Autoria. Com base na questão onze, as respostas variam da seguinte forma: a maior representatividade foi de 90% (noventa por cento) dos entrevistados indicam satisfação diante ao trabalho que exerce. Nesse grupo dos entrevistados cerca de 10% (dez por cento) afirmam que também gostam do trabalho que exerce na empresa de forma moderada, o que podemos considerar com satisfatória sua resposta. O resultado final desta questão nos mostra com clareza a satisfação dos colaboradores diante as atividades exercidas na empresa. Questionados sobre a liberdade que exercem na empresa, chegamos aos resultados indicados na figura 12. Variação de 0 - 4 (Insatisfeito) 20% 10% 70% Variação 5 (Média de Satisfação) Variação de 6 - 10 (Satisfação) Avaliação da vida social do colaborador. Figura 12 – Qual é a sua satisfação quanto ao tempo que a empresa fornece para sua vida pessoal e de lazer? Fonte: Própria autoria. Com base na questão doze, podemos mencionar as respostas das seguintes formas: com maior representatividade com 70% (setenta por cento) indicam estar satisfeitos com a liberdade exercida na empresa. Ainda neste grupo, podemos destacar 236 os indicadores da variação 5que obtém10% (dez por cento) das repostas consideradas satisfatórias, já os demais, estão representados na variação 0 e com 20% (vinte por cento) onde afirmam estar insatisfeitos com a liberdade que tem na empresa. O total pode considerar como satisfatório, pois alcançou os índices esperados de satisfação. Entrevista realizada ao gerente de treinamento da organização Após a pesquisa feita aos colaboradores, realizou-se uma entrevista com o gerente de treinamentos, que atua nesta função há oito anos, a sua equipe é formada por quinze pessoas, onde fornece toda parte de treinamentos, eventos, palestras, cursos e acompanhamento dos demais gerentes em relação a melhorias nos setores. O objetivo destas questões é identificar as ações relevantes que a empresa utiliza no treinamento e desenvolvimento profissional dos seus colaboradores. 1- Quais ações a empresa aplica para trabalhar o conceito Satisfação dos Colaboradores? A empresa estabeleceu uma política de proporcionar o básico necessário e somar a isso, benefícios condicionados aos resultados. Por exemplo, são cobrados valores simbólicos. Ao Colaborador no plano de saúde, nas refeições, no transporte, na cesta básica, 50%. Na compra de medicamentos com receita médica, mantém um programa anual de premiação. De acordo com os resultados coletivos alcançados. Possui uma biblioteca e filmoteca muito completas, treinamentos que visam o desenvolvimento profissional e pessoal, convênios, com instituições de ensino proporcionando descontos de até 20% em mensalidades, premiações constantes durante ano em datas comemorativas, café da manhã reforçado a todos, refeição na saída do trabalho, loja interna e externa com preços e formas de pagamento diferenciado aos funcionários, almoços e jantares especiais em datas comemorativas, distribuição de cobertores a todos os funcionários em dias de inverno, entre outras facilidades. 2-Destas ações citadas, qual você acredita que possui melhores resultados? Acredito que o que torna os resultados mais impactantes é o conjunto de ações unidas em prol de um objetivo. Quando temos diversas ações, pelo qual podemos utilizar no treinamento e até mesmo no feedback dos colaboradores, temos um grande aliado nos aspectos motivacionais. Como dito na questão anterior, a empresa fornece inúmeros benefícios aos colaboradores o que torna a empresa mais atraente e desejável para se trabalhar, porém, existem outras ferramentas que são utilizadas de maneira mais sucinta e controladas, pois a cada caso diverso usamos cada ferramenta especifica. O indicado é sempre manter os colaboradores comprometidos com o trabalho e, sempre estar presente e ajudando-o nas suas dificuldades e melhorando cada dia mais a satisfação no trabalho. 3-Qual sua visão geral quanto à motivação dos colaboradores? O que proporciona a motivação das pessoas é um conjunto de coisas possíveis de serem conquistadas e cada conquista gera motivação, entretanto depois de conquistado, são necessários novos objetivos, pois a “constância é mais importante que a conquista”. 237 Dentro de todas as corporações existem pessoas satisfeitas e insatisfeitas, em especial. Naquelas empresas onde os trabalhos são repetitivos e monótonos sem oportunidade de novos desafios. Pesquisas recentes mostram que trabalhos onde existem chances de conquistar um patamar e depois passar para outros novos, proporcionam mais. Motivação aos Colaboradores do que trabalhos repetitivos.Portanto hoje, o que mais faz a diferença para muitas empresas são os Colaboradores comprometidos e não os Motivados. A Pessoa comprometida faz acontecer, mesmo que não esteja motivada. Exemplo: Imagine um caso onde uma pessoa trabalhe numa empresa “perfeita”, que proporciona todo. O necessário para que seus Colaboradores sejam motivados. Porém um fator externo está desmotivando esta pessoa. Todo o esforço e investimento que a empresa faz não garantirão que esta pessoa esteja motivada. Entretanto, se a pessoa for uma pessoa comprometida, ela fará a coisa acontecer mesmo que esteja desmotivada. Ela não faltará com a sua obrigação. Talvez alguém diga: “Para alguém ser comprometido, precisa estar motivado!”. Errado; a motivação não tem nada a ver com o comprometimento. Assim como alguém pode estar motivado a ficar em uma empresa, também pode estar motivado a sair dela... Já o comprometimento é algo relacionado ao conhecimento de saí próprio e de onde quer chegar... 5. Considerações Finais O intuito central deste artigo foi apresentar, por meio de pesquisa bibliográfica e estudo de caso, os fatores que influenciam a motivação dos colaboradores e as ações que a organização utiliza na conquista e influencia dos seus colaboradores mediante a satisfação e comprometimento no setor financeiro. A organização pode por meio de este artigo obter respostas mais claras e uma visão mais ampla em relação ao comportamento geral do colaborador diante suas tarefas e obrigações. Utilizaram nas respostas as formas de abordagem por variáveis, dando assim, uma margem para a organização poder se aprofundar e futuramente propor estratégias mais relevantes para tais comportamentos. No conceito geral dos resultados obtidos nas entrevistas aos colaboradores, pode se considerar satisfatórios, onde nos mostra de forma clara e objetiva que os colaboradores, quando questionados por diversas ações seu grau de motivação. Nota se que em algumas abordagens, os colaboradores não demonstraram total satisfação. Diante as dificuldades encontradas, proponho que a organização possa adotar o feedback e plano de carreira que hoje, a empresa não utiliza destas ferramentas como forma de analise para melhorias nestes quesitos. A grande desmotivação dos colaboradores destaca ser em alguns benefícios, pelo qual não necessariamente os motiva ou tragam algum tipo de satisfação. Para melhor entendimento, utilizou se a entrevista com o gerente de treinamentos onde apontou sãs ações mais relevantes que a 238 empresa utiliza para garantir um resultado mais satisfatório, quando relacionados ao comportamento deste colaborador. De acordo com a visão do gerente mencionada nas questões, nota-se que a empresa busca a satisfação do colaborador nos requisitos mais oportunos de conquista, sendo os benefícios e os treinamentos e novas oportunidades de crescimento. Os resultados destas ações pelo qual o gerente cita como fator motivador leva os colaboradores a exercer com maior entusiasmo o seu trabalho e, conseqüentemente maior satisfação nas ações oferecidas pela organização. Segundo resultado da pesquisa, o colaborador precisa estar comprometido ao estar motivado, pois em seu ponto de vista é mais importante “fazer acontecer a estar esperando as novas conquistas”. A idéia de comprometimento é bem complexa, pois esta ligada diretamente com conhecimento e, o conhecimento é individual, ou seja, cada colaborador tem seu jeito de pensar, agir e reagir mediante seus objetivos. Os objetivos deste artigo inicialmente, foi levantar as ações que afetam o comportamento e a motivação do colaborador do setor financeiro e, obtivemos resultados ainda mais satisfatórios, pois este setor é considerado diante seus integrantes como um ambiente estressante, exaustivo e muito complexo, porém, através desta pesquisa, obtivemos como resultado, colaboradores dispostos a mudar seu ambiente de acordo com suas ações e comportamento, pois a motivação é um diferencial de cada pessoa, seu comprometimento faz com que suas ações mudam com o seu ritmo, tornando assim, algo maleável e, se obter o desempenho da organização e métodos oportunos, pode se tornar o ambiente ainda mais satisfatório, agradável e produtivo para todos. Agradecimento Agradeço primeiramente a Deus que me proporcionou a vitória de mais um sonho realizado, pela sabedoria, direção e por estar sempre ao meu lado, seja onde for. Aos meus pais Rosa e Manoel, pela educação, pela forca, por ter ao longo destes anos de estudos me motivado e também pelas noites acordadas a minha espera, agradeço por ter me ensinado o caminho e pelo que me tornei e pelo o que sou. Ao meu noivo e futuro esposo Daniel, pelo carinho, paciência, pela forca e por estar ao meu lado nos momentos mais importantes de minha vida. Conquistei, procurei, insisti e finalmente consegui. Sei que este é o só o começo para minha carreira, tenho tudo que preciso para alcançar meus objetivos de vida, tenho Deus, o senhor dos senhores, reis dos reis e o bem mais precioso que uma pessoa pode ter. Tenho a minha família, minha estrutura de vida, meu exemplo. Tenho o amor e carinho do meu noivo, um homem pelo qual só tenho a agradecer, meu presente de Deus. 239 Obrigado senhor, por mais está vitória! 6. Referências BERGAMINI, C. W. Motivação nas organizações. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1997. CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 7ª. ed.São Paulo: Atlas, 2002. CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 6ª. ed. São Paulo: Atlas, 2000. CHIAVENATO, I. Introdução á teoria geral da administração. 7ª ed. Ver. E atual. Rio de Janeiro: Elsevier, 2003. DAVIS, K. ; NEWSTROM, J. W. Comportamento humano trabalho: uma abordagem psicológica. São Paulo: Pioneira, 2002. V.1. DICIONARIO AURELIO ONLINE (2008-2014). Disponível <http://www.dicionarioaurelio.com/stress.html.> acesso em 08/05/2014. em: DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e pesquisas. 1ª ed. São Paulo: Atlas, 2006. GERHARDT, T. E; SILVEIRA, D. T. Métodos de pesquisa. Coordenado pela universidade aberta do Brasil – UAB/UFRGS e pelo curso de graduação tecnológico – planejamento e gestão para o desenvolvimento. Porto Alegre: Editora da UFRGS, 2009. GRESSLER, L. A. Introdução à pesquisa: projetos e relatórios. São Paulo: Loyola, 2004. MAXIMIANO, A. C. A. Introdução á administração. 5ª ed. rev. e ampl. São Paulo: Atlas, 1995. MAXIMILIANO, A. C. A. Introdução à administração.5. ed. São Paulo: Atlas, 2000. MINICUCCI, A. Psicologia aplicada á administração. São Paulo: Atlas, 1995. NEWSTROM, J. W. Comportamento organizacional: o comportamento humano no trabalho. Tradução da 12ª ed. MC Graw-Hill, 2008. ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2005. TONERRA, A. 2010. O conceito financeiro de uma empresa. Disponível em: http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-conceito-financeiro-de-umaempresa/50097/. Acessado em 08/05/2014. VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2005. XAVIER, R. Gestão de pessoas na prática: os desafios e as soluções. São Paulo: Editora Gente, 2006. 240 INFLUÊNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NOS RESULTADOSDA EMPRESA Bruna Caroline Barbosa de Oliveira¹ Rogerio José Martinelli ² Resumo O clima organizacional pode ser definido como um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais ou informais, existentes em uma organização ou até mesmo uma avaliação de até que ponto as expectativas das pessoas estão sento atendidas. Hoje, para que as organizações possam obter indicadores de grandes resultados precisam manter o índice de motivação de seus colaboradores no mais elevado nível. É nesse sentido que o trabalho a seguir vai identificare compreender, através de pesquisas, os aspectos positivos e negativos que impactam no clima. Consequentemente, dar diretrizes a um plano de ação para melhoria do clima organizacional esatisfação do funcionário, elevando a produtividade da organização. Palavras-chaves: fator humano; motivação; expectativas. Abstract The organizational climate can be defined as a set of values , attitudes and behavior patterns, formal or informal, existing in an organization or even an assessment of the extent to which people's expectations are met sit. Today, so that organizations can get great results indicators need to keep the index of motivation of its employees at the highest level. It is in this sense that the work will then identify and understand, through research, the positive and negative aspects that impact on the climate. Consequently, the guidelines provide a plan of action for improving the organizational climate and employee satisfaction, increasing the productivity of the organization. Keywords: human factor; motivation; expectations. INTRODUÇÃO Diante do tema em questão este artigo analisa a importância do Clima Organizacional como um fator de satisfação no trabalho e resultados eficazes na organização. Para a pesquisa de campo, os dados são mostrados através de tabelas, obtendo-se uma análise mais detalhada. Realizou-se também uma pesquisa teórica sobre Clima Organizacional, além de apresentar e verificar os resultados práticos e comparálos com a pesquisa teórica. O Clima Organizacional trata-se do ambiente interno de uma empresa, incluindo subordinados, supervisores e direção. O relacionamento entre as pessoas do trabalho deve ser saudável para que a empresa também esteja com saúde, este assunto está ligado diretamente com a satisfação do trabalhador e seus resultados na corporação. É importante para toda empresa possuir funcionários que trabalhem em harmonia para que colha resultados positivos, portanto, os departamentos precisam 241 trabalhar unidos para que a empresa consiga obter sucesso. Logo, faz-se necessário que os que trabalham em cada setor tenham um relacionamento interpessoal estável para que o Clima Organizacional possa contribuir com resultados eficazes. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA De acordo com Campello e Oliveira (2008, p. 3): A palavra clima origina-se do grego klimae significa tendência ou inclinação. O clima é algo que não se pode ver ou tocar, mas ele é facilmente percebido dentro de uma organização através do comportamento dos seus colaboradores. Segundo Bergamini e Coda(1997, p. 98), clima organizacional nada mais é do que indicador do nível de satisfação e/ou insatisfação experimentado pelos empregados no trabalho. Para Chiavenato (1999,p. 440), o clima organizacional reflete o modo como as pessoas interagem umas com as outras, com os clientes e fornecedores internos e externos, bem como o grau de satisfação com o contexto que as cerca. O clima organizacional pode ser agradável, receptivo, caloroso e envolvente, em um extremo, ou desagradável, agressivo, frio e alienante em outo extremo. De acordo com Edela (1978), o clima organizacional é um fenômeno resultante da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições, estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no processo e também resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos operacionais da organização. Para Benni (1996, p.6) “clima significa um conjunto de valores ou atitudes que afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam uma com as outras, tais como: sinceridade, padrões de autoridade, relações sociais, etc.”. Segundo Luz (2001) o clima retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho, influencia profundamente a produtividade do empregado. Ele proporciona a possibilidade da empresa de atrair e reter funcionários competentes que realmente contribuam com os resultados desejados (CAMPELLO; OLIVEIRA, 2004). Segundo John A. Wagner III (2002),comportamento organizacional é, portanto um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o comportamento humano no contexto das empresas. Subjacentes a esta definição, encontram-se três considerações importante: O comportamento organizacional enfoca comportamentos observáveis, tais como conversar com colegas de trabalho, utilizar equipamentos ou preparar um relatório. Porém, também lida com as ações internas, como pensar, perceber e decidir, as quais acompanham as ações externas. O comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas tanto como indivíduos quanto como membros de unidades sociais maiores. O comportamento organizacional quanto como membros também analisa o “comportamento” dessas unidades sociais maiores por si. Nem os grupos nem as organizações se comportam do mesmo jeito que uma pessoa. Entretanto, certos eventos 242 de unidades sociais maiores não podem ser explicados somente como resultados de comportamentos individuais. Esses eventos devem ser entendidos em termos de processos grupais ou organizacionais. Muitos especialistas consideram atualmente as pessoas que formam uma organização como a fonte primeira de vantagem competitiva sustentável. Se a empresa emprega as melhores pessoas e é capaz de mantê-las, dispõem de uma fonte de vantagem competitiva que dificilmente será alcançada pelas demais empresas. Se a companhia disponibiliza do know-how para administrar corretamente seus colaboradores, ela tem uma margem competitiva que pode ser sustentada e até fortalecida ao longo do tempo. A maioria das organizações não está no ramo da satisfação no trabalho. Por isso, às vezes é difícil fazer com que os gerentes percebam a importância de compreender e melhorar as atitudes e os sentimentos dos seus funcionários para com o trabalho. A insatisfação e o stress do empregado, porém, produzem na empresa importantes efeitos que não podem ser negligenciados, entre os quais se inclui a elevação dos custos de assistência medica, rotatividade, absenteísmo e violência no trabalho. De fato, as atitudes dos trabalhadores devem ser consideradas importantes, até mesmo por gerentes, muitas vezes, só estão interessados em lucros financeiros. No entanto, é verdade também que alguns, que nem cogitariam ignorar seus equipamentos e recursos físicos, dão pouca importância aos seus recursos humanos, e as consequências podem ser desastrosas em termos da competitividade no mercado. Paraque haja resultados positivos, a empresa precisa disponibilizar para seus colaboradores um conjunto de fatores que os compensem, satisfatoriamente, peladisponibilização da própria mão de obra. Poderíamos citar alguns desses fatores como: bons salárioscompatíveis com a função exercida, condições dignas de trabalho através dos itens de segurança, caso os precise para um bom desempenho nas atividades. E ter bons benefícios para ajudar na manutenção da saúde e necessidades familiares, como plano de saúde, vale alimentação, seguro de vida, transporte, auxílio educação, auxilio creche, entre outros. Para se obter bons resultados dentro da organização é necessário trabalhar com foco em melhorias contínuas, ajustando os processos, capacitando-se para fazer atividades novas, e ao mesmo tempo, priorizando a qualidade, acrescentando os bons resultados ao seu currículo. E para que estes aprendizados aconteçam de maneira transparente é preciso ter bons gestores e que saibam conduzir suas equipes com disciplina, sendo também companheiros e solidários. Quando se possui um gerenciamento mais confiável, dando suporte às atividades e conduzindo paramelhorias na tomada de decisões, os colaboradores se sentem valorizados e retribuem com bons desempenhos. Um bom gerente é aquele que ouve o que as pessoas têm a expor, que se compromete com elas, nas tarefas e busca junto com seus colaboradores ideiasque podem trazer benefícios para toda a empresa. Antes mesmo de o gerente tomar a decisão de avaliar a sua equipe, há necessidade dele avaliar a própria atitude ou comportamento dentro e fora da empresa. Dessa forma, as utilizações de ferramentasde monitoramento do clima organizacional tornam-se importantes por ajudarem a elevar o nível de satisfação dos colaboradores, assim, estes se sentem ouvidos, respeitados e, principalmente, participantes da melhoria da empresa. A pesquisa de clima é uma ferramenta exemplar que auxilia na gestão e que identifica fatores relevantes na interação do indivíduo com a 243 organização a partir do mapeamento dos motivos e expectativas individuais, fazendo com que a organização avalie o grau dessas expectativas que podem ser atendidas pela empresa. Porém, apenas utilizar ferramentas de clima organizacional não garante a motivação dos funcionários, é necessário gerir o clima de forma a sanar os problemas identificados e mostrar à organização que suas insatisfações serão atendidas. Com isso, pode-se considerar que essa ferramenta é como um meio para que a alta gerência melhore o ambiente de trabalho e consequentemente, aumente a produtividade da organização. Segundo Chiavenato (2003), clima organizacional envolve uma visão mais ampla e flexível da influência ambiental sobre a motivação. É a qualidade ou propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos membros da organização e influencia no seu comportamento. Refere-se ao ambiente interno existente entre as pessoas que convivem no meio organizacional e está relacionado com o grau de motivação de seus participantes. Existem diversos fatores que podem afetar a organização de maneira positiva, como por exemplo: FATORES Trabalho em si Integração Setorial e Interpessoal: Salário Estilo Gerencial Comunicação Desenvolvimento Profissional Imagem da empresa Processo decisório Benefícios Condições físicas do trabalho VARIAVEL Com base nesta variável procura-se conhecer a percepção e atitude das pessoas em relação ao trabalho, horário, distribuição, suficiência de pessoal, etc.; Avalia o grau de cooperação e relacionamento existente entre os funcionários e os diversos departamentos da empresa; Analisa a existência de eventuais distorções entre os salários internos e eventuais descontentamentos em relação aos salários pagos por outras empresas Aponta o grau de satisfação do funcionário com a sua chefia, analisando a Qualidade de supervisão em termos de competência, feedback, organização, relacionamento, etc; Buscar o conhecimento que os funcionários têm sobre os fatos relevantes da empresa, seus canais de comunicação, Avalia as oportunidades de treinamento e as possibilidades de promoções e carreira que a empresa oferece Procura conhecer o sentimento das pessoas em relação a empresa; Esta variável revela uma faceta da supervisão, relativa à centralização ou descentralização de suas decisões Apura o grau de satisfação com relação aos diferentes benefícios oferecidos pela empresa Verifica a Qualidade das condições físicas de trabalho, as condições de conforto, instalações em 244 geral, riscos de acidentes de trabalho e doenças profissionais. Nesse sentido, o clima Organizacional é um conjunto de valores, atitudes e padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização. O Clima Organizacional está ligado diretamente à maneira como os funcionários percebem a organização com sua cultura, suas normas, seus usos e costumes. Propicia também a interpretação detudo isso e como ele reage, positiva ou negativamente, a essa situação. É também uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim evidenciar os principais focos de problemas e melhorar o ambiente de trabalho. POR QUE AVALIAR O CLIMA? Segundo Brum (1994),pode se citar vários fatores que comprovem a importância de avaliar o clima organizacional, entre eles são: _ Porque ele pode afetar positiva ou negativamente o comportamento das pessoas; _ Porque pode ser decisivo na capacidade da organização em atrair e reter talentos; _ Porque pode ser modificado; _ Porque é um importante indicador da satisfação dos membros da empresa em relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como as políticas de recursos humanos, modelo de gestão, missão da empresa, processo de comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa; _ Porque pode apontar tanto as origens de problemas já constatados, permitindo, dessa forma uma intervenção corretiva, quanto o surgimento de problemas potenciais, permitindo uma ação proativa e evitando, assim, a ocorrência dos mesmos; _ Porque não há como traçar diagnósticos a respeito do ambiente construído pelas pessoas, por suas crenças e valores, sem uma pesquisa para fundamentar, de maneira cientifica, desta perturbadora e instável realidade organizacional; _ Porque o clima é mais perceptível que as fontes que o originaram; _ Porque tanto as organizações como as pessoas variam intensamente. MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL De acordo com Souza (2001), o estudo da motivação humana representa [...] “uma tentativa de entender o que impulsiona o que dirige e o que mantém determinados padrões de comportamento”. Para Bergamini (1997), é uma tentativa de “conhecer como o comportamento é iniciado, persiste e termina”. Existem três premissas que explica o comportamento humano: O comportamento é causado, ou seja, existe uma causalidade do comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente no comportamento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos e externos; 245 O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo comportamento humano. O comportamento não é casual nem aleatório, mas sempre orientado e dirigido para algum objetivo. O comportamento é orientado para objetivos. Em todo comportamento existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que servem para designar os motivos do comportamento. Quanto à maneira pela a qual a motivação se processa no indivíduo, a maior parte dos autores concorda que é por meio de um processo interno, mas que pode sofrer influência de fatores externos. Lawler (1993) considera a motivação como um fator crítico em qualquer planejamento organizacional; por isso devem-se observar quais arranjos organizacionais e práticas gerenciais fazem sentido a fim de evitar o impacto que terão sobre os comportamentos individuais e organizacionais. Para ele, é preciso compreender a teoria motivacional para se pensar analiticamente sobre todos os comportamentos nas organizações. De acordo com Bergamini (1997), manter pessoas motivadas quando se conhece suas necessidades e se lhes oferecefatores de satisfação para tais necessidades. O desconhecimento desse aspecto poderá levar àdesmotivação das pessoas. Portanto, a grande preocupação da administração não deve ser emadotar estratégias que motivem as pessoas, mas acima de tudo, oferecer um ambiente detrabalho no qual a pessoa mantenha o seu tônus motivacionais. A motivação não é nem uma qualidade individual, nem uma característica do trabalho. Não existem indivíduos que estejam sempre motivados nem tarefas igualmente motivadoras para todos. Na realidade, a motivação é bem mais do que um composto estático. Trata-se de um processo que é ao mesmo tempo função dos indivíduos e da atividade que desenvolvem. É por isso que a força, a direção e a própria existência da motivação estarão estreitamente ligadas à maneira pessoal que cada um percebe, compreende e avalia sua própria situação no trabalho, e certamente não à percepção daqueles que estão fora dela como os tecnocratas, os administradores e os psicólogos, Lévy-Leboyer (1994). Considerando a motivação um ato que tem o intuito de levar a pessoa a fazer algo a partir da exposição de motivos ou causas, pode-se considerar que o papel da organização no processo de motivação é extremamente importante, pois é necessário que haja razão para haver a motivação, e é nesse momento que a filosofia, as metas e os objetivos da empresa entram como fatores motivacionais. Esses fatores motivacionais são percebidos pelos membros através da percepção que os mesmos têm da organização, ou seja, da percepção do clima organizacional. METODOLOGIA O presente trabalho foi realizado em um POSTO DE COMBUSTIVEL, situado na cidade de Sumaré, com a intenção de medir o clima organizacional. Foi elaborado um questionário, contendo 15 questões relacionadas ao tema da pesquisa. Participaram da pesquisa 12 funcionários na área serviços gerais, abrangendo 100% do setor. A avaliação se deu através de um questionário, onde foram abordados os seguintes temas: Treinamento e desenvolvimento, Recompensa financeira, Condições físicas, Desenvolvimento profissional, Relação superior e Relação entre subordinados. Quanto aos meios, a pesquisa se apresenta como bibliográfica e estudo de caso. Bibliográfica, pois recorreu a material já publicado, que se constituiu de livros, artigos 246 de periódicos,dissertações e material disponibilizado em meio eletrônico. O estudo de caso foi escolhido por melhor se adequar à finalidade da pesquisa, pois foi possível descrever a situação do contexto onde a investigação se realizou e explicar as variáveis que a afetam. Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, a pesquisa se configura como quantitativa, ao descrever e medir numericamente as características de uma determinada situação levantada a respeito do problema do estudo. ANÁLISE DE DADOS As questões apresentadas foram: 1 - A empresa fornece todos os equipamentos necessários para realizar suas tarefas ao longo do dia? Segundo o gráfico abaixo, 82% dos colaboradores afirmam que a empresa fornece todos os equipamentos necessários para realizar suas tarefas ao longo do dia; já 18% dos entrevistados acreditam que não, que sempre há falta de ferramentas básicas para as atividades do dia-a-dia. De certa forma, fica entendido que a empresa atende as necessidades dos funcionários na aquisição de ferramentas para realização desuas atividades. Fonte: própria autoria 2 - O funcionário recebe orientação do supervisor para executar suas tarefas? 91% dos colaboradores afirmam que sempre recebem orientações do supervisor, já 9% afirmam que não recebem. Pode-se afirmar que os colaboradores recebem as orientações necessárias e básicas do supervisor para executar suas tarefas.De acordo com Cusins (1994, p. 9) " [...] a gerência assume o papel de direcionar e conjugar esforços, comunicar, liderar, motivar, avaliar e recompensar as pessoas dentro da organização". Fonte: própria autoria 247 3 - O treinamento que recebe o capacita a fazer bem o seu trabalho? 64% dos colaboradores afirmam que sempre, 18% raramente, 9% quase sempre e outros 9% nunca.Segundo, Araújo (2006) o treinamento é a educação profissional que visa adaptar o homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o exercício de um cargo, podendo ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa. Fonte: própria autoria 4 - As tarefas que demoram mais para serem realizadas são orientadas até o fim pelo chefe? 82% afirmam que sim e 18% afirmam que não.A importância de se orientar bem o profissional é torna-lo produtivo, motivado, feliz com o meio ambiente de trabalho. Fonte: própria autoria 5 - A empresa dácondições de treinamento para que você tenha um aprendizado continuo? 46% dos colaboradores afirmaram que sempre, 27% afirmam que quase sempre, 18% raramente e 9% nunca. Ao investigar mais atentamente este fato, percebeu-se que apenas os funcionários que mais demonstram interesse pela área são levados para cursos e palestras que os ajudam a aperfeiçoar otrabalho. 248 Fonte: própria autoria 6- O ambiente físico de trabalho é agradável?Como mostra a gráfico abaixo 82% dos colaboradores concordam e 18% discordam. Conforme Gil (2001, p.44) os empregados mais produtivos são os que mais se identificam com a cultura da empresa e com seus objetivos; são os que vestem a camisa, os verdadeiros parceiros da organização. Fonte: própria autoria 7 - O funcionário pode contar com o apoio do supervisor? 91% dos colaboradores concordam e 9% discordam. O líder deve possuir atributos como acessibilidade, possuir relações amigáveis, ouvir e prestar atenção em sugestões e opiniões dos liderados, levando assim a um clima mais agradável e cooperativo entre os mesmos. Fonte: própria autoria 8 - Você considera suficiente o treinamento dado pela empresa?50% dos colaboradores afirmam que quase sempre, 40% sempre e 10% raramente. Treinar é oferecer oportunidades para que as pessoas possam frequentemente refletir sobre seus significados e exercitar seu lado crítico, profissionalizando-se, assim, diante das circunstancias empresariais e de seu projeto de vida. Isso só será possível com a 249 utilização cada vez mais frequente das chamadas técnicas ou práticas interativas de treinamento. É por meio delas que o treinamento pode exercitar suas racionalidades para legitimar e reelaborar sua prática. (MALVEZZI, 1996). Fonte: própria autoria 9 - Os funcionários recebem um salário justo para as atividades que desempenha? Percebe-se uma divisão com relação a este quesito, onde 60% deles disseram que a remuneração é adequada e 40% disseram que não é adequada. Conforme Chiavenato (2004) o sistema de recompensas compõe os fatores básicos que induzem o indivíduo a trabalhar em benefício da organização. Fonte: própria autoria 10 - As relações entre pessoas desse setor são de amizade? 90% dos colaboradores possuem uma boa relação entre a equipe, 10% afirmam que não tem este tipo de relação. Uma equipe integrada e bem relacionada certamente é mais eficiente e possui um melhor desempenho do que aquelas que não o são. Desta forma, as boas relações são o fator chave para o sucesso da empresa. Fonte: própria autoria 250 11 - O progresso profissional dos funcionários se dá com base no mérito de cada um deles? 60 % afirmam que sempre, 30% quase sempre e 10% raramente.Os funcionários acreditam que trabalham para uma excelente empresa quando eles, consistentemente:confiam nas pessoas para as quais trabalham;se orgulham por fazer o que fazem;gostam das pessoas com as quais trabalham. Fonte: própria autoria 12 - Quando os funcionários conseguem desempenhar bem o seu trabalho, eles são recompensados financeiramente? 64% dos colaboradores discordam e 36% concordam. Utilizar dinheiro como fator de recompensa por conquistas e bom desempenho, pode ajudar no Status Social, na autonomia e na fidelização do funcionário com a empresa. Fonte: própria autoria 13 - O funcionário que comete um erro é ajudado pelos colegas? 89% dos colaboradores concordam e 11% discordam.É importante ter a consciência de que novas pessoas virão para a empresa, precisarão ser informadas, treinadas, desafiadas, compreendidas, aceitas, e também promovidas, assim temos em nós a consciência da importância do aprendizado; temos que sobreviver no ambiente material, mas, sobretudo precisamos e queremos aprender e sermos úteis. 251 Fonte: própria autoria 14 - Você tem oportunidades para o seu desenvolvimento e crescimento profissional dentro da organização? 27% disseram que sempre recebe oportunidades, outros 27% disseram que quase sempre, 37% afirmam que nunca e 9% raramente recebe. Investir no desenvolvimento das pessoas da organização é investir na qualidade dos produtos e serviços, é atender melhor aos clientes e ampliar o faturamento. Fonte: própria autoria 15 - Existem oportunidades para a participação em seleções internas para outros cargos, nesta empresa?46% dos colaboradores afirmam que nunca, 27% quase sempre e outros 27% nunca. Recrutamento interno privilegia os próprios recursos humanos da empresa se torna interessante por trazer vantagens, como a valorização dos funcionários e por ser um processo relativamente econômico, porém poderá causar alguns transtornos ao recusar um candidato após a seleção ou por criar insatisfações ao retirar uma pessoa de uma seção para outra, quando o funcionário é querido e reconhecido pelos colegas de trabalho. Fonte: própria autoria 252 CONSIDERAÇÕES FINAIS Através da pesquisa realizada, conclui-se que a empresa precisa melhorar em muitos aspectos, começando com a qualidade contínuano ambiente de trabalho, proporcionando desenvolvimento pessoal e profissional aos colaboradores e ganhos para a organização; oferecer condições de segurança adequadas para o trabalho, pois muitos colaboradores se sentem inseguros; melhorar a comunicação na organização, pois falta transparência nas informações; proporcionar um bom relacionamento entre os diferentes níveis hierárquicos; criar um ambiente saudável de trabalho através da manutenção do bom relacionamento interpessoal; aprimoramento das políticas de Responsabilidade Social adotadas pela organização, gerando resultados satisfatórios aos seus grupos de interesses (Clientes Internos e Externos, Colaboradores, Fornecedores, e a Sociedade); possibilitar uma adequada gestão do conhecimento; melhorar o comprometimento e conhecimento dos colaboradores em relação aos objetivos da organização; desenvolver e capacitar às lideranças; possibilitar o desenvolvimento profissional dos colaboradores; identificar os pontos fortes e fracos da organização na visão dos colaboradores, permitindo assim a melhoria do nível de satisfação destes; melhoria das condições de infraestrutura para o trabalho; oferecer condições para o desenvolvimento e a inovação; oferecer condições satisfatórias de trabalho, de acordo com os interesses dos colaboradores. Por outro lado, a empresa sempre deveria preocupar-se com o desenvolvimento de seus colaboradores, evitando que se desenvolva um clima organizacional precário e de baixa qualidade. Há sempre que se considerar a análise do empresário que visa a aplicabilidade de seus recursos na geração de novas fontes de desenvolvimento, geração de empregos e realização de interesses comuns a favor da motivação e do próprio clima organizacional. AGRADECIMENTOS Agradeço em primeiro lugar a Deus, pelo dom da vida e proporcionar momentos únicos de experiências em aprendizado e também em especial aos meus pais, que me incentivaram deste o inicio, ao lado deles aprendi a amar e a sentir-me amada, aprendi a respeitar e ser respeitada e principalmente aprendi que não podemos ter medo de lutar para ser feliz, devemos vencer nossos obstáculos, pois Deus sempre esta do nosso lado, agradeço as minhas irmãs Karine e Danielle que amos. E também a uma pessoaespecial, o meu grande amor Alexandre, posso de dizer com toda certeza do quanto sou muito feliz em saber que tenho uma pessoa tão especial ao meu lado, como sou feliz em saber que sou correspondida pelo seu amor. Passamos por tantas lutas, tantas barreiras, e hoje estamos aqui juntos, selados pelo nosso amor. Eu não poderia perder a oportunidade de dizer-te a grande pessoa que você se tornou em minha vida, para mim você é o meu grande amor é o meu anjo, sinto a sua presença em cada lugar, e sei que como um anjo onde eu estou você também esta. Obrigada por existir na minha vida e fazer parte da minha historia. 253 REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS A.Wagner III, John. Comportamento Organizacional: Criando vantagem competitiva, São Paulo- Saraiva, 2002. ARAUJO, Luis César G.de Gestão de pessoas. São Paulo: Atlas, 2006. BENNIS, W. A Formação do Líder. São Paulo: Atlas, 162 p, 1996. BERGAMINI, Cecilia Whitaker; CODA, Roberto. 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In: Marketing Industrial. São Paulo, 1996. RH PORTAL, Treinamento e desenvolvimento, disponível http://www.rhportal.com.br/artigos/rh. Acessado em 23 de setembro de 2014. em SOUZA, E. Motivação para o Trabalho: Um Estudo de Caso para Operadores da Petrobrás - Refinaria Presidente Getúlio Vargas. 2001. Dissertação (Mestrado) – Programa de Pós-Graduação em Engenharia da Produção da Universidade Federal de Santa Catarina, Florianópolis, 2001. SOUZA, Edela Lanzer Pereira de. Clima e cultura organizacionais: como se manifestam e como se manejam. Porto Alegre: Edgar Blücher, 1978. ArtigosImportancia da gestão do clima organizacional. Disponivel em: http://www.campe.com.br/motivacao-e-climaorganizacional-a-importancia-da-gestao-do-clima-organizacional/, acessado em: 08 de maio de 2014. 255 A FORMAÇÃO DO JOVEM APRENDIZ COMO TRANSIÇÃO PARA EMPREGABILIDADE Cátia Raquel Souza Correia (1) Rogério José Martinelli (2) Resumo O presente estudo tem como objetivo mostrar a evolução pela qual passa um jovem que inicia a vida profissional como aprendiz. O ingresso do jovem ocorre graças à lei de aprendizagem 10.097/00 formulada especialmente para esses trabalhadores. Os direitos e obrigações são direcionados aos empregadores, entidades qualificadoras e ao aprendiz. Durante o período de aprendizagem, as partes envolvidas deverão unir esforços para auxiliar o jovem a desenvolver habilidades e tornar-se apto para prosseguir profissionalmente ao findar o contrato. Esse empenho é embasado na obrigatoriedade imposta pela lei que determina que empresas de médio e grande porte contratem trabalhadores na condição de aprendiz. Com quadros enxutos as organizações tem que se adequar e conscientizar toda a equipe do valoroso empenho em preparar o aprendiz para servir a empresa e qualificar-se para as próximas oportunidades de trabalho. Palavras-chave: cotas, empregabilidade, valorização, respeito. Abstract This study aims to show the evolution through which passes a young man who starts working life as an apprentice. The entry of young occurs thanks to the law of learning 10097/00 specially formulated for these workers. The rights and obligations are directed to employers, qualifying entities and the apprentice. During the learning period, the parties shall work together to help young people to develop skills and become fit to proceed professionally the close of the contract. This commitment is grounded in the obligation imposed by law that medium and large businesses to hire workers as apprentices. Frames with lean organizations have to adapt and educate all staff valiant efforts to prepare the student to serve the company and qualify for upcoming job opportunities. Key words: quotas, employability, enhancement, respect. (1) Graduando em Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdade Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected]) (2) Professor orientador, Faculdade Network - Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil.(e-mail: [email protected]) 256 INTRODUÇÃO O propósito deste estudo é evidenciar a transição do aprendiz rumo à conquista de sua empregabilidade. As primeiras oportunidades profissionais deixam o funcionário vulnerável visto sua recente iniciação. É necessário estar bem focado no aprendizado e se destacar dos demais. As organizações têm papel fundamental neste processo, pois elas irão preparar esses jovens para permanecer na empresa em caso de efetivação ou partir para outras oportunidades. A maioria das empresas contratam aprendizes por que foram notificadas pelo Ministério do Trabalho e Emprego e não por interesse social. Essa obrigatoriedade deixam as organizações sem saída tendo que se adequarem rapidamente. Quando efetivada a contratação de aprendizes nem sempre os gestores estão preparados também por causa da limitação das atividades e enxergam o jovem trabalhador que em sua maioria tem menos de dezoito anos como um funcionário comum, atribuindo-lhes funções incompatíveis que poderão até gerar riscos de segurança. Constantes visitas da entidade são executadas nas empresas com o intuito de acompanhar, identificar dificuldades e orienta-las, se necessário. Por outro lado, as entidades parceiras no que tange a parte teórica são tão responsáveis quanto à empresa. O papel desta é preparar o público jovem com dinâmicas e conceitos acerca do mercado de trabalho, além de realizar acompanhamento do jovem trabalhador. Uma parceria bem estruturada promove o desenvolvimento do aprendiz por meio de aprendizado prático e teórico, concedendo-lhes feedback tão necessário para sanar possíveis problemas de postura e comportamento devido a inexperiência desse jovem trabalhador. Mas de nada adianta esse trabalho multidisciplinar se o indivíduo não tiver interesse em se desenvolver. Neste caso, é de suma importância aliar a família e investigar possíveis situações que estejam incentivando tal desinteresse. Inúmeros casos de jovens que apresentam comportamento de baixa autoestima são motivados por problemas socioeconômicos. Eles desconhecem ações que gerem satisfação como trabalho bem realizado ou atuação numa área de interesse e não se sentem entusiasmados em persistir. As famílias tem interesse no ingresso e permanência dos filhos no tão sonhado primeiro emprego, afinal eles podem auxiliar na renda familiar ou até conquistar independência financeira. Reuniões eventuais entre a entidade e responsáveis pelos aprendizes são necessárias para entrosamento, compartilhar experiência e conhecer a realidade vivenciadas por todos. Ao identificar a raiz de um eventual problema, é papel do educador recorrer a profissionais especializados para auxiliar a família ou o aprendiz. O primeiro emprego é uma conveniência de crescimento e quando esses jovens se veem ameaçados em perder a oportunidade procuram rapidamente mudar suas ações, principalmente quando percebem que fazem diferença no setor em que atuam ou que existe a possibilidade de efetivação. 257 Dessa forma, numa região tão promissora que é a região metropolitana de Campinas, num mercado bastante aquecido, falando-se em contratação de mão de obra, é indispensável ter um bom currículo e se especializar profissionalmente. Isso é possível desempenhando papel de destaque a partir do primeiro emprego além de investir em conhecimento, fazendo da primeira experiência profissional um marco em sua carreira. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Crescemos ouvindo nossos genitores contarem a vida dolorosa que levavam ao iniciar bem cedo no trabalho. Em sua maioria, auxiliavam os pais na roça a partir da infância e dali tirava o sustento da família. Não havia muitas oportunidades de escolha e aceitavam o que surgia. Além disso, viam-se obrigados a abandonar os estudos em função do trabalho. Essa realidade permaneceu por muitos anos até a implantação da lei 8069 do Estatuto da Criança e do Adolescente de 13/07/1990, que determinou: (ECA) Capítulo V Do Direito à Profissionalização e à Proteção no Trabalho 68Art. 60. É proibido qualquer trabalho a menores de quatorze anos de idade, salvo na condição de aprendiz. O surgimento dessa lei, aliado à fiscalização e campanhas de conscientização vêm fazendo regredir o trabalhado infantil no Brasil. A diminuição do trabalho infantil no Brasil entre 2011 e 2012 foi um dos dados mais significativos da Pnad (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios) 2012, divulgada nesta sexta-feira (27) pelo IBGE (Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística). Segundo a pesquisa, em 2011, havia 704 mil crianças e adolescentes entre cinco e 13 anos no mercado de trabalho, número que caiu para 554 mil no ano seguinte – uma diferença de 21%. Infelizmente, a criação da lei não erradicou o trabalho infantil, então o governo tomou outras medidas: - Programa de Erradicação do Trabalho Infantil (Peti), fundado em 1996: concede aos pais um benefício mensal de R$ 25 a R$ 40 por criança; - Bolsa Escola, instituído em 2001: paga uma quantia mínima de R$ 15 por mês para cada criança matriculada na escola; - Programas Estaduais e Municipais de Renda Mínima, elaborados a partir de 1995: conferem benefícios diversos; - Bolsa Família, fundado em 2003: integra vários programas, como o Bolsa Escola, Vale Gás etc.; 258 - Fundo de Manutenção e Desenvolvimento do Ensino Fundamental e de Valorização do Magistério (Fundef), criado em 1998: redistribui as verbas do orçamento destinadas à educação, priorizando o Ensino Fundamental. - Implantação da lei 10097 no ano de 2000, que indica regras em que as empresas devem seguir na contratação de aprendizes. Essa lei permitiu o ingresso de muitos jovens no mercado de trabalho. Diante dos incentivos concedidos pelo governo nos últimos anos, nota-se uma diminuição da prática do trabalho infantil no Brasil: Para a OIT, o avanço no combate ao trabalho infantil foi possível devido à intensificação de políticas públicas e da proteção social das crianças e dos adolescentes nos últimos anos, acompanhada pela adesão a convenções da organização e pela adoção de marcos legislativos sólidos no âmbito nacional. A instituição verificou que os maiores progressos na queda do uso desse tipo de mão de obra ocorreu entre 2008 e 2012 (SARRES, 2013). O trabalho infantil continua sendo uma realidade atual no Brasil, mas existem muitas ações como as citadas acima que aos poucos estão contribuindo para diminuição e conscientização de todos os envolvidos. Em contrapartida identificou-se a necessidade de implantação de uma lei que regulamentasse a situação do jovem no mercado de trabalho sem que o ensino regular fosse prejudicado. No ano de 2000 foi criada a lei 10.097 chamada de Lei da Aprendizagem. Essa lei obriga que as empresas a partir de médio porte contratem jovens de 14 a 24 anos na condição de aprendiz, com carga horária reduzida de no máximo seis horas e que esses trabalhadores tenham seus direitos resguardados como: salário, fundo de garantia por tempo de serviço, 13º salário, férias, vale transporte e benefícios; esse último seria fornecido caso constassem na convecção coletiva da empresa ou se a mesma desejasse conceder de espontânea vontade. Desde a implantação da lei, empresas de todo o país estão recebendo visitas de fiscais do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE). O fiscal Orienta sobre a obrigatoriedade de se contratar aprendizes baseada na lei 10097/00 e autua a empresa impondo prazo e quantidade de jovens que deverão contratados. Para saber quantos aprendizes contratar deve-se calcular a quantidade de funcionários e excluir aqueles que exerçam atividade técnicas, ou seja, cargos que exijam formação profissional específica para exercer tal função. O que restar aplica-se o percentual de 5 a 15%; o resultado apresentado representará a quantidade a contratar de aprendizes. As empresas têm uma data limite para efetivar a admissão de aprendizes, porém para seguir à risca a lei, deverão contatar uma entidade de formação técnico profissional 259 do sistema S (SENAI, SENAC, SENAR, SENAT, SESCOOP), caso essas entidades não possam atender, as empresas poderão procurar uma entidade sem fins lucrativos que estejam devidamente registradas no MTE. Após a formalização da contratação do aprendiz é de suma importância que as empresas recebam os jovens trabalhadores conscientes de que eles precisam de ensinamentos e orientações e que ao findar o contrato estejam preparados para continuar sua vida profissional. Nos últimos anos houve um crescimento substancial de contratação de aprendizes conforme relata Marzano: Em abril de 2010, início da adoção de projetos, foram inseridos 4.979 aprendizes no quadro de funcionários das empresas. Em 2011, 11.459 aprendizes foram inseridos, seguidos por 23.483 em 2012 e 29.647 em 2013. Até fevereiro deste ano, empresas inseriram 2.483 aprendizes em seus quadros de pessoal. A lei da aprendizagem promoveu oportunidade de trabalho para centenas de jovens, além de regulamentar regras a todos os envolvidos. No caso dos aprendizes, depois de matriculados numa entidade qualificadora, passam a frequentar em dias préestabelecidos um curso de formação técnico profissional concomitante à prática na empresa. Esse jovem deve apresentar através de boletim escolar, bom rendimento no ensino regular. Essa é uma das regras para manter-se empregado como aprendiz. O curso de formação técnico profissional chamado de capacitação teórica visa preparar o aprendiz para a vida pessoal e profissional. Nesse curso são ministradas aulas de temas diversificados e o jovem é convidado a compartilhar de suas ideias e opiniões participando de debates, apresentações, pesquisas. Durante o período do contrato de aprendizagem o jovem desenvolve habilidades de expressão, flexibilidade, comunicação, autoestima, conduta disciplinar, saber trabalhar em equipe entre outras, e o resultado deve ser o de tornar-se um profissional qualificado. Mas essa relação de emprego não é duradoura, visto ser um contrato por tempo determinado. Se uma organização contratou um funcionário baseado numa imposição da lei, esta deverá substituir o aprendiz e recomeçar o ciclo. Dessa forma, o jovem trabalhador se vê novamente a deriva no mercado, esperando por uma segunda chance. Para ser absorvido deverá mostrar sua capacidade, ou seja, sua empregabilidade. Almeida define empregabilidade como: A busca constante do desenvolvimento de habilidades e competências agregadas por meio do conhecimento específico e pela multifuncionalidade, as quais tornam o profissional apto à obtenção de trabalho dentro ou fora da empresa. 260 Antigamente, era valorizado o funcionário que permanecia na empresa por longo período de tempo, ali era concedido preparo e profissionalização para melhor atender as necessidades do empregador. Essa prática deixava o colaborador acomodado, inclusive com a certeza de estabilidade, e em função disso deixavam de buscar atualização profissional. Segundo Chiavenato: A globalização da economia, os ventos da competitividade, o desenvolvimento tecnológico e os intensos programas de produtividade e de qualidade estão modificando o papel das pessoas nas empresas. E, em contrapartida, estão alterando profundamente o perfil profissional dos funcionários, trazendo consigo uma verdadeira seleção natural das espécies profissionais. Quem não se ajusta a esse perfil está fadado a perder o emprego para outro candidato mais adequado às novas demandas e expectativas do mercado. Atualmente, as empresas estão optando por quadro de funcionários enxutos e o perfil requisitado é de profissionais engajados no meio organizacional, que se atualize frequentemente, que tenham aptidão para solucionar problemas e que sejam generalistas. De acordo com Mirarelli: O melhor negócio é parar de pensar como empregado e começar a pensar como alguém que presta serviços e poder ser solicitado para cumprir determinada tarefa. Mas do que adianta estar empregado e não ter prazer em realizar tais tarefas. É primordial encontrar a área de interesse que impulsione o trabalho motivado e bem realizado. Minarelli ainda cita: Quando alguém trabalha numa área ligada à sua vocação está constantemente motivado, o que é essencial para o sucesso do trabalho auto empresariado, sem chefe, sem estrutura indutora, sem cadeia de demandas de controle e de reforço. Durante o período de aprendizagem os aprendizes são constantemente orientados a atingir sua própria excelência profissional, pois isso que os manterá empregados. Uma vez que estejam disponíveis para novas possibilidades devem fixar-se àquelas que de fato possam agregar valor as suas carreiras. Malvezzi cita em um dos seus artigos: Nessa forma de carreira, os sinais de progresso são ambíguos e equívocos, por isso, os indivíduos dependem de constantes avaliações advindas dos resultados, da rede social e profissional nas quais se inserem e do balizamento de sua própria identidade profissional que é o capital através do qual os indivíduos negociam sua inserção em novos projetos ou cargos. 261 Considerando a mobilização concedida ao aprendiz por parte das empresas, entidade qualificadora e pais, são evidentes as chances de recolocação no mercado de trabalho. METODOLOGIA O contrato de trabalho por tempo determinado prevê que o trabalhador exercerá uma atividade provisória. Isso significa que terá oportunidade de absorver novos conhecimentos e ao findar o contrato existe a chance de ser um funcionário efetivo ou levar essa experiência para outra empresa. O estudo foi realizado com base em pesquisa quantitativa objetivando identificar se a formação técnico profissional prepara os aprendizes visando sua empregabilidade. Foi utilizado como método de pesquisa quantitativa baseado em questionários que foram distribuídos aos aprendizes. Para Silva pesquisa quantitativa: Considera que tudo pode ser quantificável, o que significa traduzir em números opiniões e informações para classificálas e analisá-las. Requer o uso de recursos e de técnicas estatísticas (percentagem, média, moda, mediana, desviopadrão, coeficiente de correlação, análise de regressão, etc.). E ainda de acordo com Diehl: A pesquisa quantitativa pela uso da quantificação, tanto na coleta quanto no tratamento das informações, utilizando-se técnicas estatísticas, objetivando resultados que evitem possíveis distorções de análise e interpretação, possibilitando uma maior margem de segurança. RESULTADOS E DISCUSSÕES A pesquisa foi realizada por meio de questionário contendo perguntas de múltipla escolha, abrangendo o total de 67 entrevistados com faixa etária de 15 a 22 anos. Todos os jovens estão atualmente empregados. 262 Idade em que ingressou no mercado de trabalho 2% 9% 14 a 16 anos 17 a 19 anos 22% antes dos 14 anos 67% 20 a 22 anos Gráfico 1 De acordo com o gráfico acima 67% dos entrevistados ingressaram no mercado de trabalho entre 14 a 16 anos, 22% disseram iniciar sua vida profissional entre os 17 a 19 anos, 9% com menos de 14 anos e apenas 2% tinha entre 20 e 22 anos. É o primeiro emprego? 43% Sim Não 57% Gráfico 2 Os dados deste gráfico indica que 57% iniciaram como aprendizes no mercado de trabalho seguido de 43% indicando não ser o primeiro trabalho. 263 Há quanto tempo trabalha como aprendiz? 10% 7 a 12 meses 1 a 6 meses 53% 13 a 23 meses 37% Gráfico 3 Aqui podemos identificar que 53% dos entrevistados estão trabalhando como aprendizes entre 7 a 12 meses, 37% iniciaram entre 1 a 6 meses e somente 10% entre 13 e 23 meses. A empresa oferece oportunidade de desenvolvimento? 18% Sim Não 82% Gráfico 4 Quando perguntado se a empresa oferece oportunidade de desenvolvimento 82% responderam que sim e 18% não. 264 As atividades desenvolvidas por você são de fácil aprendizado? 9% Sim Não 91% Gráfico 5 Quanto as atividades desenvolvidas na empresa, 91% apontam que são de fácil aprendizado, enquanto 9% responderam que não são de fácil aprendizado. Como é sua atuação na empresa 2% 13% Satisfatória Plenamente satisfatória Parcialmente satisfatória 35% 50% Insatisfatória Gráfico 6 A informação neste gráfico evidencia a atuação dos aprendizes sobre sua própria visão na empresa. Resumindo: 50% satisfatória, 35% acham que é plenamente satisfatória, 13% acreditam ser parcialmente satisfatória e 2% insatisfatória. 265 Você já foi avaliado por seu gestor? 33% Sim Não 67% Gráfico 7 Quando questionado se já foram avaliado pelo seu respectivo gestor, 67% dos entrevistados responderam que sim e 33% apontaram que não. Se já foi avaliado, o feedback do gestor superou suas expectativas? 9% Sim Não 91% Gráfico 8 Daqueles que responderam que já foram avaliados 91% disse que a avaliação do gestor superou suas expectativas e 9% responderam que não. 266 Você acredita que será efetivado? Sim 48% 52% Não Gráfico 9 Baseado nas atividades desenvolvidas na empresa somado a avaliação do gestor, 52% dos entrevistados acreditam que serão efetivados e 48% não. CONSIDERAÇÕES FINAIS Desde que ingressam como aprendiz são promovidas diversas ocorrências que visam o aprimoramento desse jovem trabalhador. A influência da família que motiva o colaborador a continuar sua jornada mesmo enfrentando dificuldades, a empresa que concede a oportunidade pratica além de pagar pelo trabalhado desses cooperadores, as entidades qualificadoras exercendo papel fundamental de divulgar o programa, conscientizar da prática correta e auxiliar no desenvolvimento dos aprendizes durante as capacitações teóricas. Dessa forma, constatou-se que os aprendizes estão alargando responsabilidades e amadurecendo frente aos desafios propostos. Avaliam que seu esforço terá um bom acréscimo durante o período de contrato após seu término e sentem preparados para enfrentar o mercado de trabalho. 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Com base em estudos de livros de empreendedorismo, estratégia e marketing junto a uma pesquisa de campo, com objetivo de descobrir como é possível melhorar o seu empreendimento. Segundo pesquisa realizada pela ABRASEL (Associação Brasileira de Bares e Restaurantes), de todos os bares e restaurantes que surgem no Brasil a cada ano, 80% quebram, fecham, desistem ou vão à falência antes de completarem dois (2) anos. A maioria desses restaurantes fecham por falta de conhecimento em marketing, conceitos básicos em administração e estoque, a falta desses conhecimentos é um dos grandes fatores que impedem de competir com as empresas já bem-sucedidas no mercado. Com a pesquisa de campo foi possível descobrir quem é o publico alvo de restaurantes, bares, lanchonetes e redes de fast-food, sabendo quem são seus clientes e stakeholders o empreendedor consegue tomar as melhores estratégias e decisões para atrair esse publico. Como as ferramentas de logística e qualidade podem ajudá-los a tomarem as decisões corretas antes mesmo de abrir o negócio, como transformar uma ideia em um empreendimento bem-sucedido. Palavras chaves: empreendedorismo, estratégias, qualidade, marketing. Abstract This paper presents strategies andre search to help entre preneursin the food business. Based on studies of bookson entrepreneur rship, strategy and marketing along with field research, in order todis cover how you can improve your business. According to research conducted by ABRASEL(Brazilian Association of Bars & Restaurants), all the barsand restaurants that arise in Brazil each year, 80% break, close, quitor go bankrupt before completing two (2) years. The majority of the se restaurants close for lack of know ledge in marketing, basic concepts in management and inventory, is one of the major factors that prevent them from competing with the al ready success ful companies in the market. With field research could find out who the target audience of restaurants, bars, cafeterias and fast-food, knowing who your customers and stake holders the entre preneur can make the best decisions ands trategies to attract this 1 Graduando em Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. [email protected]. 2 Professor Orientador , formado em Administração, Pós Graduado em Logística, MBA Gestão Estratégica de Negócios - Centro Universitário Salesiano de São Paulo – UNISAL, Av. de Cillo, 3500 - Pq. Universitário - Americana/SP - 13467-600. [email protected]. 269 audience. As the tools of logistics and quality can help you make the right decisions before you even open the business, how to turnan idea intoa success ful venture. Keywords: entrepreneurship, strategy, quality, marketing. 1 INTRODUÇÃO Segundo o estudo realizado grande parte dos donos de restaurantes acaba fracassando por falta de conhecimento de mercado e custo, pois não sabem o valor real do seu produto final, muitas vezes não praticam o preço adequado de venda para se obter lucro, definem o preço de acordo com o preço de seus concorrentes e muitas vezes fecham o mês em prejuízo por não conhecerem o próprio ponto de equilíbrio. O artigo apresenta estratégias para superar as barreiras do mercado aos novos empreendedores, como é possível competir com empresas que está há muito mais tempo no mercado e já possuem clientes fidelizados, o segredo está em superar as expectativas dos clientes. Tendo como visão o cliente sendo a razão do empreendimento e nunca deixar de passar essavisão aos seus stakeholders. 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA O empreendedorismo é hoje um fenômeno global, sobre o quais diversas instituições públicas e privadas têm investido para pesquisar e incentivar. Os resultados mais explícitos manifestam-se na forma de inovação, desenvolvimento tecnológico e geração de novos postos de trabalho. A riqueza gerada pelos empreendedores contribui para a melhoria da qualidade de vida da população e, não raras vezes, é reinvestida em novos empreendimentos e, de maneira indireta, nas próprias comunidades. Ser o dono do seu próprio negócio inclui várias vantagens, você é o dono da bola, não precisa seguir ordens, você segue seu próprio caminho, pode ter um progresso financeiro muito maior do que já imaginou trabalhando para outra pessoa, além de construir um negócio empreendedor totalmente seu. Schumpeter amplia o conceito dizendo “o empreendedor é a pessoa que destrói a ordem econômica existente graças à introdução no mercado de novos produtos/serviços, pela criação de novas formas de gestão ou pela exploração de novos recursos, materiais e tecnologias” (CHIAVENATO, 2004). Não importa a razão de ter se tornado um empreendedor, para não ser apenas mais um número de empresa que faliu, é preciso trabalhar duro, ser o dono do negócio, pois o mesmo tomará quase todo seu tempo livre, ele transformará sua vida, portanto antes de abrir uma empresa é necessário saber se realmente você está preparado para este tipo vida. O empreendedor não tem horário fixo de trabalho, se ele não quiser ir trabalhar poderá faltar, mas todas as suas ações terão consequências, sendo elas boas ou ruins. O que pode tornar você bem-sucedido em um negócio é a conjunção de duas coisas: o negócio oportuno e apropriado e o espírito empreendedor bem-dotado que o leva adiante (CHIAVENATO, 2004). 270 O dono do negócio é aquele que toma todas as decisões financeiras da sua empresa, qual é a missão e os objetivos que o levam a gerir. Quando se torna um empreendedor à sociedade o olha de outra maneira, o seu nível social muda, mas tudo isso vem com um custo, porque nada se constrói da noite para o dia, será necessário tempo e esforço. Terá a oportunidade de criar seu próprio legado. Conceitos como missão, visão, valores e objetivos globais são fundamentais para nortear os rumos do negócio. Quando todos esses conceitos são bem definidos e estabelecidos, o negócio se torna mais racional, uma vez que todas as decisões e ações são regidas e orientadas para o alcance de determinados fins que se tem em vista (CHIAVENATO, 2004). De acordo com a Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação (ABIA), o setor de alimentação fora do lar, que engloba 2 milhões de estabelecimentos e emprega 6 milhões de pessoas, movimentou R$ 65,2 bilhões em 2009.O setor de alimentação fora do lar cresceu 13,8% de 2007 para 2008. (Revista: Pequenas Empresas & Grandes Negócios). A pesquisa dividiu os estabelecimentos de foodservisse (serviços de alimentação) em três tipos básicos: restaurantes independentes (22%), redes independentes (22%) e redes de franquias (56%). Os estabelecimentos independentes têm um preço médio de refeição mais alto, de R$ 69 a R$ 73 e, de 2008 para 2009, tiveram queda de 8,3% no público. (Revista: Pequenas Empresas & Grandes Negócios). “Com a retração causada pela crise mundial, os consumidores procuraram reduzir o tíquete médio por refeição, e migraram para estabelecimentos mais em conta”, diz Roberto Lyra, diretor executivo da ANR (Associação Nacional dos Restaurantes). Como resultado desse movimento, redes independentes, com preço médio de R$ 42 a R$ 44, e redes de franquias, média de R$ 16 a R$ 17 por refeição, tiveram aumento de faturamento de 9,7% e 8,5%, respectivamente. (Revista: Pequenas Empresas & Grandes Negócios). 2.1 Administrando o Empreendimento Quando você é o empreendedor de sua empresa, se faz necessário saber todos os seus pontos positivos e negativos, saber quem são os seus concorrentes, quem são meus stakeholders (publico de interesse), quais são meus custos, qual o ponto de equilíbrio, se o clima ou estação do ano pode afetar o meu negócio, o governo me afeta, quais são as inovações de mercado, qual tipo de produto/serviço meu público estaria mais interessado, sabendo desses dados ficara mais seguro calcular o risco para colocar determinada ação ou plano em prática, tendo em vista não apenas o presente, mas para planejamento ou investimentos de longos prazos. Segundo Sun Tzu: “Conheça a si mesmo e o inimigo, e em cem batalhas, você nunca correrá perigo. Conheça a si mesmo, mas desconheça seu inimigo, e suas chances de ganhar e perder são iguais. Desconheça a si mesmo e ao inimigo e você sempre correra perigo” (TZU, 2010). Não importa o tamanho do seu empreendimento, a quantidade de funcionários, um líder não faz tudo sozinho, ele guia seus funcionários, delega funções de acordo com a confiança e capacidade de cada funcionário. O empreendedor é o cérebro do negócio, se ele não tiver tempo para se organizar e planejar dificilmente obterá sucesso. Segundo Sun Tzu: “Governar sobre muitos é o mesmo que sobre poucos: é uma questão de organização” (TZU, 2010). 271 2.2 Estratégias de Mercado Antes de entrar em disputa de preços com seus concorrentes, esteja bem preparado para sofrer prejuízo, e tenha planejado quanto tempo você pode sobreviver com sua margem de lucro reduzida, quais serão os benefícios e consequências dessas disputas. De acordo com Sun Tzu: “Um exército vitorioso ganha primeiro e luta depois, um perdedor luta primeiro e tenta obter a vitória depois.” (TZU, 2010). Principalmente no inicio do negócio não é viável entrar em conflito direto com os seus concorrentes, pois a quantidades de clientes deles serão sempre maiores, sendo em uma disputa de preços se ele abaixar os preços diminuirá as chances de seu negócio obter novos clientes, o melhor a ser feito é trabalhar bem o marketing da empresa para conquistar o mercado, para que pouco a pouco seus concorrentes não o tratarem como uma ameaça logo no inicio. Segundo Sun Tzu: “Quem tem poucos consigo, deve ficar preparado para se defender; quem tem muitos, fará o inimigo se preparar adequadamente” (TZU, 2010). Quando a empresa estiver bem posicionada no mercado, antes de realizar uma grande ação ou plano que afetará seu concorrente diretamente, faça algo menor antes para conhecer as reações do concorrente quando for pressionado, através do resultado será mais fácil de prever e planejar contra as ações do mesmo, desse modo facilitará sua chegada à liderança no mercado.De acordo com Sun Tzu: “Descubra a estratégia do inimigo; agite-o; incite-o a ação para descobrir seus padrões de movimento. Atice-o para descobrir suas fraquezas e forças” (TZU, 2010). Para investir no negócio será necessário investir em pontos estratégicos, usar todos seus recursos em momentos onde o concorrente está lhe pressionando, ou a economia está em baixa, que pode te levar a ficar com grandes dividas ou até mesmo a falência. É necessário um bom planejamento, para saber quanto tempo esse investimento lhe trará de retorno, e se o mesmo lhe o sustentará.Segundo Sun Tzu: “Quem se movimenta rápido, mas está despreparado, pode ganhar de um lado e perder de outro” (TZU, 2010). 2.3 Inovando o Mercado No mercado de restaurantes, existem muitas opções de nichos para serem exploradas, pois todos precisam se alimentar e quanto mais saborosa for a culinária, mais pessoas serão atraídas para seu negócio. Pode-se definir o nicho de pessoas que você deseja ter como cliente e com base no valor médio cobrado em seu restaurante, e pelo ambiente que você propõe para elas. Para atrair o nicho que deseja é necessário inovar, criando um tema para o ambiente, utilizando desde os assentos, pinturas, iluminação, vegetação, cardápio, copos, decoração, música, e até pratos temáticos aonde a comida vem em um formato relacionado ao tema. Um ambiente assim irá atrair famílias e grupos de amigos e quanto mais pessoas consumindo maior o faturamento, e ganhará um marketing de graça, pois por ser diferente e inovador as pessoas comentarão e indicarão o restaurante. Criar novas receitas, ou inovar o jeito de pedir a comida, ou até mesmo reservas de mesas online para o restaurante, utilizando a tecnologia ao seu favor, um cardápio eletrônico, onde você faz o pedido no cardápio eletrônico e pode fazer o pagamento até mesmo através da desse cardápio utilizando cartão de crédito. Com o tempo irá reduzirseus custos e gastos, pois diminuirá a quantidade de funcionários para atendimento. 272 Mesmo os riscos de inovações de alta tecnologia podem ser substancialmente reduzidos, integrando o novo conhecimento como fonte de inovação com uma das outras fonte como inesperado, as incongruências, e especialmente a necessidade de processo (DRUCKER, 2005) 2.4 Reduzindo os Custos Utilizando princípios de logística é possível reduzir os prejuízos, como perda de alimentos, compra em excesso, onde comprar, como guardar, melhoras nos serviços de pronta entrega. Além de manter um estoque de segurança. Estoques implicam em penalidades para a empresa e para a cadeia de abastecimento. É preciso ter sempre em mente que “quanto menos, melhor!” (GASNIER, 2002). Em casos de restaurantes com preço fixo, e sistema de comer a vontade é importante indicar políticas de servir-se com apenas o que for comer, para evitar o desperdício que acaba dando prejuízo à própria empresa. Muitos restaurantes optaram se o cliente deixar comida no prato ele recebe uma pequena multa como forma de conscientização. As políticas mercadológicas definem como atender as necessidades dos clientes e explorar as oportunidades do mercado, enquanto as políticas logísticas estabelecem como atender essas necessidades através dos recursos disponíveis (GASNIER, 2002). 2.5 Como conquistar um novo cliente Para conseguir novos clientes é necessário que eles escutem o nome de seu empreendimento, saber que ele existe e onde se localiza o segundo passo e mais importante é criar a expectativa ao cliente sobre seu serviço, desde ele imaginar o lugar até a comida que é servida no restaurante, nesse momento que entra a inovação, seu restaurante possui esses itens para chamar a atenção dos consumidores? O que agrega valor para um serviço não é exatamente o que a empresa imagina, mas sim o valor percebido pelo cliente (COBRA, 2001). Uma estratégia de agregar valor para um serviço deve ter como ponto de partida uma pesquisa se mercado para identificar os atributos que os clientes valorizam nesse serviço (COBRA, 2001) Outra estratégia simples, mas eficaz é o feedback com os atuais clientes, o que eles acham do restaurante, o que sentem falta e principalmente ouvir atenciosamente as sugestões, o cliente saíra contente com o atendimento e ainda por cima acabará voltando porque sabe que nesse lugar ele foi bem atendido e suas opiniões são importantes, e esse mesmo cliente fará o marketing para a sua empresa contando para os amigos e familiares de como foi o atendimento que ele recebeu e como o lugar é excelente. O vendedor de serviços deve sempre se colocar no lugar do cliente e ver sua empresa com os olhos do cliente. O que falta, como ele gostaria de ser atendido, são reflexões importantes (COBRA, 2001). 3 METODOLOGIA Qual é a diferença dentre os lideres de mercado com aqueles que não estão mais 273 presente neste mesmo mercado? Utilizando pesquisas em livros sobre teoria de estratégias, empreendedorismo e conceitos básicos de administração encontrar a receita do sucesso junto a pesquisa de campos com empresários do ramo de restaurantes. Quem sabe usar as armas, não convoca seu exército duas vezes nem lhe dá três refeições (TZU, 2010). Utilizaremos a pesquisa de campo com a finalidade de definir o perfil do tipo de empreendedor que está no mercado, como ele pensa, qual é sua visão, como ganhou mercado, e através de perguntas alternativas pré-selecionadas será traçado um padrão de perfil de como os empreendedores agem em determinadas situações para que com os resultados ajudar os novos ou futuros empreendedores a terem em quem se espelhar. Procura saber atitudes, pontos de vista e preferências que as pessoas têm a respeito de algum assunto, com o objetivo de tomar decisões (COBRA, 2001) A pesquisa de opinião abrange uma faixa muito grande de investigações visam identificar falhas ou erros, descrever procedimentos, descobrir tendências, reconhecer interesses e outros comportamentos (COBRA, 2001). As análises no referencial teórico são o ponto de início para decidir seu perfil como empreendedor, até que ponto você chegará para ser um empresário bemsucedido? Passará noites acordados, terá que lidar com uma concorrência que é mais forte no mercado que sua empresa, o risco de ficar endividado pelo resto da vida. A pesquisa aponta como os empreendedores entrevistados superam todas essas barreiras. A revisão bibliográfica aponta como o empreendedor precisa ser na teoria, e a pesquisa de campo justamente para distinguir a prática da teoria. As pesquisas em livros de estratégias de grandes militares como Sun Tzu, utilizando suas ideias para guerra pode transmitir elas para o mercado e usufruir para alcançar o sucesso como administrador e ficar na frente dos concorrentes. Para a pesquisa de campo foi utilizado um método de perguntas de múltipla escolha em determinados lugares para distinguir onde está, e quem é o cliente das redes de restaurantes a pesquisa foi realizada no centro da cidade de americana no dia 30/07/2014. Com os resultados da pesquisa de campo foi criada uma estatística com o do quanto às pessoas estão dispostas a gastar, e em seu dia a dia onde elas realizam suas refeições. Foram entrevistadas 200 pessoas sendo desse número total de pessoas 57 com a idade entre 16 à 21 anos, 43 entre os 22 à 28 anos, 45 entre 29 à 35 anos, 32 entre 36 até os 50 anos de idade, e 23 pessoas com idade acima de 50 anos foram entrevistadas para a realização desta pesquisa. Outro item para realização que a pesquisa levou em consideração foi estado civil dos participantes, sendo deles 112 solteiros, 71 casados e 17 separados ou viúvo. E o último item de identificação dos participantes foi a sua renda mensal, 70 dos participantes envolvidos possuem uma renda 724,00 até 1499,99 reais, 58 deles possuem renda de 1500,00 até 2499,99 reais, 39 dos participantes recebem em média de 2500,00 até 3499,99 reais e 33 dos participantes restantes da pesquisa possuem renda mensal acima de 3500,00 reais. 4 RESULTADO E DISCUSSÕES Quando questionado aos entrevistados da pesquisa onde realizam seu almoço nos dias úteis do mês (segunda-feira à sexta-feira) foi possível realizar o gráfico a seguir: 274 Onde costuma almoçar Leva almoço feito em casa Compra marmita 1900ral; 22% 1900ral; 28% Almoça na própria residencia 1900ral; 22% Empresa fornece o almoço 1900ral; 20% Almoça fora do local de trabalho 1900ral; 8% De um total de 200 participantes 142 (71%) realizam suas refeições no ambiente de trabalho, sendo eles levando o almoço ao local de trabalho 57 (28,5%), aos que compram marmita e realizam sua refeição no local de trabalho 41 (20,5%), e 44 (22%) dos entrevistados almoçam com o almoço oferecido pela empresa que trabalham. Outro dado relevante que o gráfico apresenta e que 84 (42%) dos entrevistados necessitam de restaurantes, lanchonetes, bares e redes fast-food para almoçar nos dias úteis do mês, isso representa uma grande fatia de mercado que essas empresas competem para obter, seja vendendo a refeição com menor preço ou a com maior qualidade. Essa pesquisa revela que a maior parte dos participantes realiza a suas refeições fora de casa, as empresas de o ramo alimentício precisão atrair esses clientes e fidelizalos, pois hoje em dia, não existe cidade onde não haja uma serie opções disponíveis para almoço, e nem precisa sair do ambiente de trabalho, com uma simples ligação seu almoça estará na mesa em pouco tempo. Há vários métodos de fidelização de clientes, seja com promoções, amostras grátis, atendimento, agilidade, facilidades na hora do pagamento, menor preço, maior qualidade de serviço, o importante é sempre agir em prol do beneficio do cliente, desse modo superara a expectativa dele como consumidor e se tornará um cliente satisfeito e provavelmente voltará a usar os serviços da empresa. 275 O item que obteve o maior número de entrevistados que realizam suas refeições nos finais de semana foram às redes de fast-food com um total de 74 votos que representa 37% dos entrevistados, isso demonstra uma correlação com a faixa de idade e renda dos entrevistados, lembrando que de um total de 200 participantes 100 possuem idade de 16 até 28 anos, que é o maior publico de pessoas que utilizam fast-food são os mais jovens, e a outra correlação é com a renda, onde 128 (64%) dos entrevistados recebem mensalmente entre 724 reais até 2499,99 reais, pela comida do fast-food ser em geral mais barata do que restaurantes e bares que atraem esse publico com a renda menos elevada. Outro fator que favorece as redes de fast-food e a confiabilidade que os clientes possuem nelas, por serem empresas grandes e até multinacionais acredita-se que o seu padrão de qualidade e higienização do local seja maior do que os seus outros concorrentes. Em segundo lugar na pesquisa estão os restaurantes com 54 (27%) dos votos, por serem ambiente mais familiar atraem as pessoas casadas e os que buscam refeições mais refinadas que possam agradar mais ao seu paladar. A maior dificuldade dos restaurantes em competir com as redes de fast-food é o preço, pois em um restaurante é impossível fazer a refeição no mesmo tempo e quantidade que as redes de fast-food apresentam, para obter um maior lucro eles possuem o preço mais elevado apostam em sua qualidade. As lanchonetes estão em terceiro lugar da pesquisa com 39 (19,5%) votos, possuem a vantagem de localização, geralmente os consumidores das lanchonetes são os moradores do bairro onde estão localizadas, o seu fácil acesso é sua principal vantagem, mas tem como desvantagem a confiabilidade do seu consumidor, pois geralmente são empresas familiares ou autônomas e por não ter normas ou órgãos reguladores os consumidores podem ficar em dúvida sobre a higienização e limpeza do local e até mesmo a procedência do alimento. E em último lugar ficou os bares 35 (17,5%) votos, os bares têm a vantagem em comparação aos outros estabelecimentos com a venda de bebidas, acaba sendo seu 276 ponto forte. Os clientes desses estabelecimentos geralmente vão em grupos e como consequência acabam consumido mais por conta do tempo que ficaram no estabelecimento, e isso leva ao aumento no consumo de bebidas. Mas como desvantagem o consumo de alimentos é menor do que os outros estabelecimentos. A última pergunta realizada aos entrevistados foi o quanto costumam gastar nos estabelecimentos alimentícios nos finais de semana. Dos 200 entrevistados 141 (70,5%) costumam gastar no máximo 30 reais em uma refeição no final de semana, que é o preço que este dentro dos padrões propostos pelas redes de fast-food, bares e lanchonetes. Esse fator é causado pelo nível de rendo dos entrevistados, que preferem pagar um valor menor para poder realizar suas refeições fora de casa mais vezes por mês. Os restantes dos entrevistados estão dispostos a pagar um preço mais elevado que geralmente é proposto pelos restaurantes. Em entrevista feita a um dono de restaurante foi revelado que algumas de suas estratégias para o seu empreendimento, as bebidas são produtos com uma alta lucratividade, os garçons são treinados para repor as bebidas o mais rápido possível para não deixar o copo do cliente vazio, assim deixando o cliente satisfeito enquanto aguarda a refeição e aumenta o consumo de bebidas. Outra estratégia para deixar o cliente satisfeito mesmo em momentos de lotações é aos clientes que estão na fila de espera recebem por cortesia uma taça de vinho sem custo nenhum ao consumidor, além de um ambiente com local para sentar enquanto aguarda uma mesa desocupar. Uma das maiores dificuldades é manter o estoque em ordem e não perder alimentos, pois é constrangedor negar ao cliente que não é possível realizar o pedido, pois acabou o alimento, ou até mesmo servir uma refeição com um alimento que já tinha passado da sua data de validade, além do perigo do consumidor passar mal, o nome do restaurante ficara em risco e será mal visto. Não importa a situação o cliente sempre deve ser ouvido e tratado com respeito, dar a ele um atendimento e serviço que supere as suas expectativas e quando for realizar 277 o pagamento da conta esteja satisfeito e tenha certeza que valeu apena gastar essa quantia em uma refeição, e no final o próprio cliente fará a propaganda de sua empresa e trará novos clientes. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS Muitos empreendedores bem sucedidos no mercado atraem o seu publico pela sua criatividade e inovação, um exemplo é o Dinner in the sky onde seus clientes realizam sua refeição a 50 metros de altura em uma plataforma. Mas para o empreendedor que está e não possui capital para realizar eventos como o citado a cima, é o possível realizar estratégias semelhantes à da A Peixaria localizada na cidade de São Paulo, eles deixam os peixes a amostra dos clientes, o cliente escolhe o peixe que desejam comer e como querem comer, sendo grelhado, frito ou assado. São as pequenas mudanças que fazem as maiores diferenças em seu empreendimento, desde a linguagem, modo, o tratamento influencia nas decisões do seu cliente e são o seu marketing pessoal, pois se o cliente sai satisfeito com a qualidade do serviço prestado provavelmente ele ira indicar a alguém o seu empreendimento, mas se ele sair insatisfeito é certeza se alguém perguntar se vale a pena utilizar os serviços de sua empresa sua resposta será não. Caso o empreendimento não seja bem visto no mercado, não é tarde demais, é possível mudar a imagem da empresa. O primeiro passo para melhorar a imagem do negócio e averiguar onde está sendo mal sucedido, quais são as falhas e pontos negativos. Depois é possível criar um plano de metas e objetivos para concretizar essa mudança. Um dos exemplos mais claros do poder que a qualidade ou serviço que uma marca é quando o seu padrão de qualidade se torna uma referência no mercado, que leva essa qualidade e seu nome em todos esses produtos, isso faz seus clientes acreditarem que seus produtos são mais confiáveis ou possuem mais qualidade do que a dos concorrentes, esse é um exemplo de estratégia de marketing que seu empreendimento pode implantar um padrão de qualidade. Outra estratégia adotada por muitas empresas é trabalhar com uma segmentação de mercado, é quando uma empresa escolhe atender um segmento do mercado ela se especializa nele, faz um atendimento exclusivamente criado para o publico selecionado. Mas no caso restaurantes, bares, lanchonetes e redes de fast-food a segmentação deve ser trabalhada principalmente no ambiente, alimentação e serviço prestado. No ambiente pode ser trabalhado a cor das paredes, desenhos, quadros, as mesas, cadeiras e se o ambiente é aberto ou fechado, se há área infantil, qual o tipo de música ideal para o ambiente, televisões, wi-fi, tudo o que faça o seu publico alvo se sentir mais confortável e a vontade. Na alimentação é o fator mais importante da segmentação, o cardápio precisa ser elaborado especialmente para o publico que deseja atingir, qual a classe social, que tipo de pessoa. Seja seu restaurante com comidas típicas italiana, japonesa, chinesa, mexicana, vegetariana, o importante é ser criativo e criar o maior número de opções para seus stakeholders. Em serviço pode-se destacar o atendimento diferenciado, além de definir o seu serviço prestado, se é self-service, rodízio, prato feito, entrega de marmita entre outros. 278 O horário de atendimento é importante para atender seu publico alvo, estar sempre disponível ao cliente. Uma estratégia que principalmente as empresas de fast-food utilizam, mas também podem ser utilizados por outras empresas do ramo de alimentação, é a venda de um produto a mais ao cliente, onde os funcionários são treinados depois que o cliente faz o pedido oferece um produto sendo geralmente uma sobremesa, porção maior ou um copo de refrigerante maior por um preço menor do que está no cardápio, mesmo que o lucro seja menor do que vender aquele produto separado você vendeu a um consumidor que não iria consumir aquele produto. Independente do ramo que sua empresa, não só do ramo alimentício, realizar um trabalho honesto, limpo, com qualidade, transparente, educação, eficiência, agilidade, simpatia e com um sorriso no rosto é garantia que no mínimo o cliente ficar satisfeito e haverá uma grande chance dele voltar a consumir ou utilizar seus produtos e serviço e indicará sua empresa a um conhecido. Trabalhando com esses aspectos irá diminuir os riscos de mercado, pois se tornará uma referência. Referências [1] CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo, Dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo: Ed. Saraiva, 2004. [2] Acesso disponível: http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI13019217180,00-UM+RETRATO+DOS+RESTAURANTES.htmlRevista Pequenas Empresas & Grandes Negócios. Ricardo F. Santos. Acesso em 15/05/2014. [3] TZU, Sun. A arte da guerra, Os treze capítulos originais. Tradução e adaptação André da Silva Bueno. São Paulo: Ed. Jardim dos Livros Ltda, 2010. [4] DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovação e Espírito Empreendedor, Prática e Princípios. Tradução de Carlos Malferrari. São Paulo: Ed. Pioneira Thomson Learning, 2005. [5] GASNIER, Daniel Georges. A Dinâmica dos Estoques, Guia pratico para planejamento, gestão de materiais e logística. São Paulo: Ed. IMAM, 2002. [6] COBRA, Marcos Henrique Nogueira. Estratégias de Marketing de Serviços. 2 Edição, Edição Ibero Americana. São Paulo: Ed. Cobra Editora & Marketing, 2001. 279 A IMPORTÂNCIA DAS FERRAMENTAS DE ENDOMARKETING NA EMPRESA –ESTUDO DE CASO NA EMPRESA LIF PARTICIPAÇÕES Silvia Regina dos Santos Madalena (1) Mario José Kerper (2) Resumo O presente artigo é um estudo de caso sobre a utilização das ferramentas do endomarketing na empresaLif Participações e Investimentos Ltda, em sua filial na cidade de Americana/SP. A pesquisa tem por objetivo mostrar a importância das ferramentas comunicação e motivação, aplicada no dia a dia da empresae os resultados alcançados através delas.A pesquisa foi desenvolvida através de bibliografias e questionário sobre a utilização do endomarketing. O questionário foi aplicado nos 13 funcionários da empresa contendo10 questões de múltipla escolha.Foi realizada a análise dos dados onde foram apontados os resultados satisfatórios e insatisfatórios. As questões foram sobre os processos da empresa, tipos de comunicações mais utilizados, comunicação da gestão e a motivação dos funcionários.Após essa análise notamos que um dos pontos que necessita de uma atenção maior é a diferença de participação de decisão dos processos de um setor para outro, onde foi sugerido melhorias para resultados satisfatórios. Palavras – Chave: Cliente Interno,Relação Interpessoal, Comunicação Interna. Abstract This article is a case study on the use of the internal marketing tools in companyLif Holdings and Investments Ltd., its subsidiary in Americana / SP. The research aims to show the importance of communication and motivation tools, applied in day to day operations and the results achieved through them. The survey was developed through bibliographies and questionnaire on the use of internal marketing. The questionnaire was administered to 13 employees of the company having 10 multiple choice questions. Data analysis where the satisfactory and unsatisfactory results were pointed out was performed. The questions were about the company's processes, types of communication most used, management communication and employee motivation. After this analysis we noticed that one of the points that needs more attention is the difference in participation in decision processes from one sector to another, where it was suggested improvements to satisfactory results. KeyWords: Internal Communication. Customer Service, Interpersonal Relationship Internal (1) Graduando em administração, 4º ano, Faculdades Network – Av. AmpélioGazzetta, 2445,13460000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected]). (2) Professor orientador, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445,13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected]). 280 1. Introdução Para garantir uma posição no mercado, algumas empresas investem forte no marketing e na divulgação do seu produtopara atrair clientes e fideliza-lós, buscando retornos positivos e lucros. Assim como o marketing busca recursos para atrair e satisfazer os clientes externos, o endomarketing utiliza as mesmas estratégias para motivar os clientes internos, os funcionários. Sendo assim, as empresas precisam convencer seus clientes internos a comprarem seus produtos, para depois convencer seus clientes externos. Usando as ferramentas do endomarketing, espera-se um bom desenvolvimento da gestão e da organização da empresa, trabalhando a comunicação interna, as decisões dos processos, relação interpessoal, motivação e tudo que traga resultados positivos. O funcionário tem que ser visto como peça fundamental na empresa. É necessário conhece-lo, ver qual é o seu ponto de vista da organização, qual é a necessidade de cada individuo para um bom desempenho da sua função. Hoje várias empresas estão deixando de focar somente no marketing e com o meio que é feito o produto (máquinas, matéria prima), e estão aplicando as ferramentas do endomarketing, buscando interagir com os seus funcionários, capacitando-o e fazendo com que eles busquem sempre o aperfeiçoamento. Este trabalho tem como objetivo mostrar qual é a percepção dos funcionários da empresa Lif Participações, das ferramentas de endomarketing que a empresa utiliza para desenvolver as suas atividades, considerando clima organizacional, comunicação, motivação e tudo que envolva diretamente o funcionário. 2. Revisão Bibliográfica O endomarketing é o marketing voltado para o público interno da organização, para os funcionários. Ele é um conjunto de ações que tem por objetivo melhorar o clima organizacional, fortalecer as relações interpessoais, trabalhar a motivação e principalmente trabalhar a comunicação interna. Para Brum [1], o objetivo de endomarketing é: O objetivo do endomarketing é, portanto, criar uma consciência empresarial (visão, missão, princípios, procedimentos etc.), dentro de um clima organizacional positivo. O propósito é transformar o colaborador em facilitador para consolidar a imagem da empresa e o seu valor para o mercado. (BRUM, 2010, p. 21) Todas essas ações citadas por Brum é um meio de conscientizar os seus funcionários para que eles promovam o crescimento da empresa, e tem como principal objetivo a valorização das pessoas através do estímulo e da motivação no ambiente de trabalho. E fazer com que todos tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da empresa, como metas, resultados e gestão. Segundo Bekin [2], endomarketing tem por finalidade promover entre os funcionários e os departamentos comprometidos o mesmo tratamento que promovemos com um cliente externo, ou seja, o consumidor, mostrando de modo integral os objetivos da empresa pelas ferramentas do endomarketing e integração dos vários setores. Podemos dizer que o primeiro passo para se chegar ao sucesso, é utilizarmos as ferramentas do endomarketing, que são ações voltadas para o público interno. São eles 281 (público interno) que mantém o primeiro contato com a empresa, participam do processo para a conclusão do produto final. A atenção para esse público tem que ser de extrema importância e de responsabilidade, eles que fazem a empresa e participam da produtividade, dos resultados e geram lucros para a organização. 2.1 Importância do Endomarketing nas Organizações As empresas buscam a cada dia mostrar ao público externo através do marketing os seus produtos suas qualidades. Diante dessa necessidade foi criado o marketing interno que hoje faz parte da sobrevivência da empresa. As organizações buscam através desse meio de valorização de pessoas, e na comunicação intensa, clientes internos satisfeitos, quesaiba qual o seu papel dentro da organização. O endomarketing é o reflexo de como a empresa trabalha sua comunicação, pois um funcionário bem informado é capaz de fazer o marketing da empresa possibilitando resultados diferenciados com clientes externos. Através das suas ferramentas os funcionários passam a trabalhar com visão de excelência, visando à máxima qualidade do produto-atendimento oferecido aos seus mercados. Com isso o retornopara a organização passa ser em dobro: funcionários motivados em busca de resultados e lucro para a empresa. 2.2 Comunicações – Ferramenta do Endomarketing Comunicação é a ação de transmitir uma mensagem e consequentemente receber outracomo resposta. Para esse processo ser possível, há o emissor que é quem emite a mensagem através de um meio de comunicação até o destinatário, que é o receptor.Através da comunicaçãodespertamos e trocamos com outras pessoas ideias, informações, o que sabemos, sentimentos, e o que aprendemos. Dentro de uma organização a comunicação interna é a comunicação empresa/empregado. É a entrada esaída de informações que possibilita o relacionamento ágil e com transparência da direção com o público interno. Ela tem um papel muito importante e é utilizada e necessária em qualquer setor e processo administrativo, pois esta ligada a cultura organizacional,valores, missão e objetivos das empresas,e os meios escolhidos para a distribuição das informações fazem parte de todo planejamento. A comunicação feita com eficiência faz com que a organização e os trabalhadores foquem em um mesmo objetivo, o sucesso da empresa, pois quando bem trabalhada, o funcionário se sente mais seguro e importante, e passa a retribuir com voto de confiança. Brum [3] afirma que, “comunicação interna é algo que toda empresafaz. A partir do momento em que uma empresa repassa uma informação através de um e-mailou de um documento qualquer para seus empregados, está fazendo comunicação interna”. Quando falamos em comunicação interna, estamos falando em vários meios e tipo de comunicação como: troca de e-mail, quadros informativos nos corredores da empresa, informações de produtos a serem lançados, segurança no trabalho, jornais internos, informações repassadas de líderes e outros fatores informativos influenciam diretamente no comportamento e na produtividade dos trabalhadores. Davis [4], diz que uma organização não existe sem a comunicação. Sem ela os empregados não sabem o que os seus colegas estão fazendo, a gerência não recebe as informações necessárias e os supervisores não podem dar instruções [...] o papel dos 282 gerentes é de começar as comunicações e passá-las adiante e interpretá-las para os empregados. Entendemos assim que o primeiro processo da informação vem de cima para baixo. A gerência recebe a informação, compreende e repassa aos encarregados que transmitem as suas equipes. Essa informação tem que ser útil e oportuna para tomar decisões assertivas. Bekin [2] lembra que “a maioria das empresas informa, mas não se comunica”. Ou seja, a informação transmitida não significa necessariamente troca de conhecimentos. Entende-se que a comunicação eficiente necessita de uma avaliação, da confirmação de que a mensagem está sendo ouvida e de uma resposta positiva ou negativa, mas uma resposta que permita uma dinâmica do processo de troca de conhecimentos que possibilite o crescimento individual e organizacional. Podendo assim afirmar que a comunicação proporcionou melhoria nos resultados, eficácia, incentivo para melhor desempenho, compreensão de suas tarefas e maior envolvimento com a organização. Segundo Tavares [5], a comunicação interna desenvolvida com planejamento resulta em fatores positivos como: Motivação e integração dopúblico; Desenvolvimento de um clima favorável entre os funcionários; Agilidade na toma de decisão; Incentivar a pro atividade nos recursos humanos; Colaborar para a descentralização organizacional nos departamentos, setores, órgãos, e, mais recentemente, unidades de negocio; Criar uma boa imagem empresarial, valendo-se da transparência; Promover através de campanhas internas, novos produtos, novos serviços e muitos outros benefícios; 2.3 Meios de Comunicação Os meios de comunicação são as formas que o emissor usa paraemitir a mensagem aos seus destinatários. Dentro de uma organização podemos encontrar vários meios de levar a informação adiante, seja através do processo simples, ao mais sofisticados com o uso da tecnologia. Segundo Davis [4],há vários canais através dos quais a comunicação pode ocorrertais como: Ação: é uma comunicação não verbal, por exemplo, um aperto de mão um sorriso, faz parte da comunicação, e as vezes vale mais do que palavras. Comunicação descendente: Comunicação da base superior, da cúpula para base inferior. Esse método orienta os funcionários informando o que é necessário paradesempenhar suas atividades através de normas, processos, recursos, mantendo-os comprometidos com a função que exercem. Nesse processo a informação pode perder a eficácia devido as distorções dos setores por onde passa, ou interpretação diferentes dos níveis hierárquicos. Dai a importância de usar a informação com eficiência e habilidade para que ela se torne eficaz. Comunicação ascendente: é a comunicação da base inferior para a superior, podendo ser desde opiniões para melhorias, sugestões para melhorar o clima organizacional, informações que possa mostrar como esta sendo desenvolvido o 283 trabalho da linha operacional, quais são os problemas mais evidentes que possam interferir diretamente na comunicação descendente. Reuniões com os funcionários: reuniões onde possamser mostrados os problemas, necessidades, e práticas que ajudam no desenvolvimento do trabalho. Comunicação periódica: jornal, revista, boletim, folhetos, rádio empresarial Comunicação operacional: internet, telefone, quadro de avisos, correio eletrônico, manuais, relatórios, vídeos, vídeos conferência. Eventos: Integração de funcionários, festas, esportes, cultura e educação entre outros. Programas de incentivos: Concursos internos, premiações e brindes, caixa de sugestões e campanhas motivacionais. 2.4 Eficácia na Comunicação Podemos analisar se a comunicação foi eficaz, através das modificações nas atitudes das pessoas, enão somente nas ideias. A transparência de que foi entendido o que foi passado, é um sinal deque todo processo foi entendido.Muitas vezes elaboramos a ideia, porem não deixamos claro o que esperamos da outra pessoa para quem emitimos a mensagem. Sendo assim é imprescindível definir o tema a ser abordado em uma conversa, demonstrar seu ponto de vista, e ouvir o ponto de vista da outra pessoa. Buscar saber se a sua mensagem foi compreendida para que não haja falha ou ruído na comunicação, tornando assim ela eficaz dentro da organização, trazendo satisfação e resultados benéficos para ambas as partes. 2.5 Motivação e Endomarketing A motivação dos funcionários hoje, não esta voltada somente para altos salários, e sim para a satisfação dos trabalhadores, na necessidade de se sentir realizado. A empresa precisa demonstrar o quanto esse funcionário é importante, facilitando a participação nas decisões dos processos da área que atua, fazer elogios, trabalhar o clima organizacional, incentivar o crescimento pessoal e profissional, demonstrar que todos são importantes para o trabalho. De acordo com Chiavenato [6]: Não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à organização. Isto é necessário, mas insuficiente. É preciso incentivá-las continuamente a fazer o melhor possível, a ultrapassar o desempenho atual e alcançar metas e resultados desafiantes formulados para o futuro. Cerqueira apud Brum [1], diz que o endomarketing prova que as pessoas só caminham para a excelência quando percebem que a empresa respeita seus valores, investe no desenvolvimento de modelos gerenciais avançados e acredita no potencial humano. Chiavenato [7] relata que a interação entre pessoas e organizações pode ser explicada pela troca de incentivos e contribuições. Cita que os indivíduos estão dispostos a cooperar sempre que suas atividades dentro da organização contribuam diretamente para os seus próprios objetivos pessoais. 284 Além da comunicação outro ponto importante que deve ser considerado é o clima organizacional na organização que é a maneira de interação no ambiente de trabalho. Quando aplicado de maneira correta obtemos ganho na identificação das necessidades de treinamento e desenvolvimento e otimização da comunicação, alinhamento da cultura da empresa, integração dos processos, sempre com visão no cliente interno e externo. Assim ficará mais fácil mapear, identificar as satisfações e insatisfações do público interno, reduzindo o índice de rotatividade, melhorando o ambiente de trabalho. Segundo Chiavenato [6]: O clima organizacional reflete o modo como as pessoas interagem umas com as outras, com os clientes e fornecedores internos e externos, bem como o grau de satisfação com o contexto que as cerca. O clima organizacional pode ser agradável, receptivo, caloroso e envolvente, em um extremo, ou desagradável, agressivo, frio e alienante em outro extremo. Todos esses aspectos que fazem parte do dia-a-dia dos funcionários em uma organização orientam para uma realimentação um plano de melhoria do clima e da produtividade da empresa. 3. Metodologia O método utilizado neste artigo foi à pesquisa descritiva, que procura analisar fatos ou fenômenos sem alterar os dados. O estudo de caso é sobre a utilização das ferramentas do endomarketing e as influências dessas ferramentas nos resultados da empresa. A pesquisa foi aplicada na construtora Lif Participações e Investimentos Ltda, em sua filial na cidade de Americana/SP. Fundada em 1975, a Lif Empreendimentos esta há 39 anos no mercado desenvolvendo atividades de incorporação e construção de empreendimentos imobiliários. Em seu portfólio, constam mais de 200.000 m² de imóveis residenciais e comerciais entregues no Estado de Pernambuco e Minas Gerais. Atualmente exerce suas atividades no Estado de São Paulo, no interior, na cidade de Americana. O questionário foi aplicado nos 13 funcionários da empresa, dos setores do administrativo, administrativo obra e operacional, contendo 10 questões fechadas de múltipla escolha sobre a utilização do endomarketing na empresa, focando comunicação e motivação. Para maior transparência da pesquisa os questionários foram respondidos individualmente e sem identificação. 4. Resultados e Discussões Considerando que endomarketing é um conjunto de ações que tem por objetivo, melhorar o clima organizacional, fortalecer as relações interpessoais, trabalhar a motivação e principalmente trabalhar a comunicação interna, os funcionários responderam o questionário com as perguntas abaixo. 1 – Em qual setor você trabalha? 285 Setores 31% Administrativo 46% Administrativo Obra Operacional 23% Gráfico 1. O gráfico 1 representa a porcentagem de funcionários que participaram da pesquisa de cada setor. No total participaram 13 funcionários, sendo 04 do administrativo 31%, 03 do administrativo obra 23% e 06 do operacional 46%. 2- O que você valoriza na utilização do endomarketing? Valorizaçãodo Endomarketing 8% Desenvolvimento Reconhecimento 31% Benefícios 61% Ética dos Gestores Outros Gráfico 2. No gráfico 2, grande parte dos entrevistados (61%) assinalou a opção reconhecimento, 31% benefícios e 8% ética dos gestores. Desenvolvimento e outros não obtiveram respostas. Assim notamos que cada esforço, cada participação, deveria ser reconhecido.O reconhecimento é um dos principais pontos positivos e essencial para se obter o sucesso de uma empresa, pois quando um funcionário é reconhecido e recebe o valor merecido, esse valor tende-se a multiplicar, incentivando outras pessoas a realizarem suas tarefas, como desafios para obter esse mesmo reconhecimento.Algumas empresas utilizam alguns recursos para simbolizar o reconhecimento como: benefícios, valor em espécie, algo material, mas muitas vezes o que falta é algo além de material ou bônus, como um simples elogio, um parabéns, uma carta, tudo isso são fatores que deixam as pessoas motivadas.O não reconhecimento daquilo que foi feito, mesmo com ótimos salários, faz 286 com que a pessoa perca o prazer pelo o que faz, podendo interferir no seu rendimento no dia a dia. 3– Quais são os resultados esperados através do endomarketing? Resultados Esperados Melhores Condições de relacionamento/Comunicação 9% Melhores Condiçoes de PLR 15% 38% Agilidade no Plano de Carreira Aumento de Salário 38% Outros Gráfico 3. No gráfico 3,ao questioná-los sobre os resultados esperados através do marketing interno,houve um empate entre agilidade no plano de carreira e aumento de salário, totalizando 38% para cada opção. As outras opções inseridas no questionário foram: melhores condições de relacionamento/comunicação 9%, Melhores condições de PLR 15%, outros 0%. Quando se fala de melhorias internas, muitas vezes o que passa na cabeça dos funcionários, é a questão salário, mas nem sempre o salário é um dos resultados mais importante para a realização profissional. Na Lif Participações, os funcionários têm chances de crescer profissionalmente, grande parte dos funcionários, principalmente da área administrativa entraram como estagiários e hoje já ocupam cargos de analista, gerente e auxiliares. A empresa avalia cada funcionário através de relatórios, e tarefas aplicadas no dia a dia, diferentemente de outras empresas, A Lif não aplica processo seletivo interno, a promoção é feita através dos resultados apresentados. Isso faz com que os funcionários tenham uma perspectiva, um incentivo de exercer seu trabalho, pois sabem que tem a oportunidade de crescer profissionalmente. 4–Qual o meio de comunicação mais utilizado entre os colaboradores e a gestão? 287 Meios de Comunicação E-mail 13% Reuniões de Feed Back (retorno) 47% Mural Informativo Jornais, Revistas e Boletins 40% Outros Gráfico 4. O Gráfico 4, representa os meios de comunicação mais utilizados na empresa. Com 47% a opção mais indicada foi o e-mail. Uma justificativa para essa resposta é que a empresa é uma construtora, e para o administrativo que fica em locais diferentes se comunicar com os setores da obra, o meio mais fácil é o e-mail. Pode ser mais prático, mas por outro lado tem vários pontos negativos. Não existe uma interação pessoal de um setor com o outro, como há uma distância entre os setores, e a grande parte da comunicação é feita por e-mail, muitas informações importantes pode se perder gerando falhas e distorções na comunicação, podendo gerar modificações de um planejamento, afetar os fornecedores e o consumidor final. Além dos e-mails como forma de comunicação, um ponto positivo da empresa são as reuniões trimestrais de feed back (40%) que a direção realiza, com a participação de todos os funcionários, repassando os novos empreendimentos a serem lançados, os resultados que alcançaram e os pontos que cada setor melhorou. 5 – Classifique a utilização da ferramenta comunicação na empresa Comunicação na Empresa 15% 39% Boa Regular Ruim 46% Gráfico 05. No gráfico 5, 46% dos funcionários classificaram a comunicação como regular, 39% boa e 15% ruim. 288 Como vimos no gráfico 4 a maior parte da comunicação é realizada através de email, gerando uma dificuldade de aproximação, interação entre os setores. Diante desse resultado a empresa poderia buscar através da participação dos funcionários, meios que possam facilitar e causar interação entre os setores. 6 – Você participa das decisões dos processos ( mudanças, inclusões)do seu setor? Participação dos Processos Quantidade de Respostas % Administrativo Sim, em todos 3 75 Sim, as vezes 1 25 Não, nunca participei 0 0 Total 4 100 Administrativo Obra Quantidade de Respostas % Sim, em todos 1 25 Sim, as vezes 2 75 Não, nunca participei 0 Total 3 100 Obra Sim, em todos Sim, as vezes Não, nunca participei Total Quantidade de Respostas % 0 0 0 0 6 100 6 100 Tabela 01. Através da tabela 1, podemos observar que cada setor tem uma percepção diferente da sua participação nas decisões de processo. Essas diferenças de participação sugerem um aspecto negativo. Sabendo-se que todos trabalham na mesma empresa e estão envolvidos com os processos, poderia haver um maior estímulo à participação, aumento do desempenho e aumento da produtividade. 7 - As informações passadas pela gestão são transparentes e eficazes? 289 Transparência e Eficácia da Comunicação na Gestão 15% Sim As Vezes 23% 62% Não Gráfico 6. Com os dados do gráfico acima (gráfico 6), consideramos que a gestão da empresa consegue transmitir sua mensagem de forma que seus funcionários entendam. A comunicação dentro de uma empresa se inicia na cúpula, ou seja, pela direção, os cargos mais importantes. Essa informação é o início de um processo que será repassado aos outros setores através de um meio de comunicação.É necessário que o receptor entenda a mensagem, para que o processo seja desenvolvido com sucesso evitando o retrabalho, gerando lucro para a empresa e satisfação aos funcionários. 8 – Você se sente motivado no setor que atua? Motivação no Setor que Atua 31% Sim Não 69% Gráfico 7. No gráfico 7, mais de 50% dos funcionários responderam que estão motivados nos setores que atuam. E isso é muito bom para a empresa Lif, um funcionário motivado é capaz de várias progressões, e esta sempre querendo alcançar algo a mais. Essa motivação reflete diretamente em sua produção e no resultado final: cliente satisfeito. Porém há um grande espaço para melhoria tendo em vista que 31% responderam que não se encontram motivados.Quando há um retorno positivo ou negativo daquilo que esta sendo feito, a busca pelo melhor resultado é contínua. 9- Classifique o clima organizacional na empresa 290 Clima Organizacional 23% 23% Bom Regular Ruim 54% Gráfico 8. No gráfico 8, 54% responderam que o clima organizacional da empresa é regular. O clima organizacional é o ambiente em que o funcionário trabalha, ambiente físico, a forma que as pessoas interagem com outras pessoas, clientese fornecedores. Essa interação envolve vários fatores, como política da empresa, forma que a gerência e a lideranças e relacionam com os seus funcionários.Para tentar descobrir quais são os pontos que a empresa esta deixando a desejar, a aplicação de questionários sobre o clima organizacional seria fundamental. 10– Você indica os serviços fornecidos pela sua empresa para amigos, familiares ou outras pessoas? Indicação do Serviço 23% Sim Não 77% Gráfico 9. No gráfico 9, podemos observar que 77% indicaria os serviços fornecidos pela empresa para outras pessoas e 23% não. Apesar da porcentagem de sim ser maior, a empresa poderia buscar informações, tentar descobrir por que há 23% que não indicaria e estudar os motivos e tentar reverte-los. 291 5. Considerações Finais Através dessa pesquisa observamos que para fazer à gestão dos funcionários a empresa pode utilizar vários recursos do endomarketing que estão a sua disposição no dia a dia no trabalho. Algumas empresas só enxergam e frisam as vendas e esquecem que por trás das vendas quem realiza todos os processos são os funcionários. No artigo notamos que uma comunicação bem feita, evita retrabalho e todos ficam satisfeitos e motivados e que além da comunicação existem outros meios de incentivos como benefícios, plano de carreira, ambiente agradável. Através do questionário, os funcionários apontaram que a empresa tem bastantes pontos positivos e que consegue passar sua informação de forma clara, e que há motivação no ambiente de trabalho. Um dos pontos negativos é a comunicação, queé feita na maioria das vezes por e-mail, sem a interação de uma pessoa com a outra. Nessa questão a empresapoderia melhorar sua forma de comunicação,incentivando os funcionários interagir um com o outro, tirando a imagem de distancia entre os setores. Outro ponto a ser melhorado é a diferença de participação nos processos de decisão de um setor para o outro. Todos trabalham no mesmo lugar e uma ideia ou sugestão a mais poderia retirar gargalos, procedimentos desnecessários e desenvolver incentivos para motivação. Um funcionário motivado se sente mais seguro e confiante, e se sente mais a vontade para encarar novos desafios. 6. Referências Bibliográficas [1] BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing de A a Z: como alinhar o pensamento das pessoas à estratégia da empresa / Analisa de Medeiros Brum. – São Paulo: Integrare Editora, 2010. [2] BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. – São Paulo, Prentice Hall, 2004. [3] BRUM, Analisa de Medeiros. Face a face com o endomarketing. Porto Alegre: L&PM, 2005, p. [4] DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho. – SãoPaulo: Pioneira Thomson Learning, 2001. [5] TAVARES, Mauricio. Comunicação empresarial e planos de comunicação: integrando teoria e pratica – 3 ed. – São Paulo: Atlas, 2010. [6] CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos nas organizações / Idalberto Chiaventato. – Rio de Janeiro: Campus, 1999. [7] CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos / Idalberto Chiavenato. – Ed. Compacta, 7. ed.. – São Paulo: Atlas, 2002. CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade, 4 ed. Rio de Janeiro: Qualimark, 2005. 292 AÇÕES DA ÁREA DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE QUE CONTRIBUEM E INFLUENCIAM NA SATISFAÇÃO E FIDELIZAÇÃO DOS CONSUMIDORES Rafael de Lucena Batista (1) Mario José Kerper (2) Resumo Este artigo tem como objetivo apresentar a importância da área de relacionamento com os clientes com a finalidade de criar e manter um bom relacionamento com os consumidores a curto, médio e longo prazo, visando à alta competitividade no mercado, bem como o atual perfil dos clientes em relação a questões que influenciam e determinam a satisfação e fidelidade a uma determinada marca ou produto. Ações que sejam consideradas como diferenciais em relação a outras empresas, são de extrema importância, pois o consumidor do cenário atual não busca apenas um produto de qualidade, mas também um bom atendimento pós-vendas, exigindo eficiência, capacitação, qualidade, agilidade e empatia quando por algum motivo precisam contatar a empresa após a compra de qualquer que seja o produto. Para tal avaliação foi realizado um estudo em uma organização líder mundial de soluções para limpeza, situada na cidade de Vinhedo no Estado de São Paulo. Os resultados permitem concluir que o estreitamento da relação entre empresa e consumidor, e ações aplicadas voltadas para área de relacionamento com o cliente, podem ajudar as empresas a conquistarem um diferencial notável na fidelização de seus clientes. Palavras-chave: Relacionamento; Cliente; Satisfação; Fidelização. Abstract This article aims to present the importance of the relationship with customers to create and maintain a good relationship with consumers in the short, medium and long term, aimed at high competitiveness in the market, as well as the current profile of the clients in relation to issues that influence and determine the satisfaction and loyalty to a particular brand or product. Actions that are considered as differentials in relation to other companies, are of extreme importance, because the current scenario consumer search not only a quality product, but also a good service post-sales, demanding efficiency, training, quality, responsiveness and empathy when for some reason you need to contact the company after buying whatever the product. For this evaluation was conducted a study in a world-leading organization of cleaning solutions, located in the town of Vineyard in the State of São Paulo in Brazil. The results allow to conclude that the narrowing of the relationship between company and consumer, and actions applied towards customer relationship area, can help companies gain a remarkable differential in its customers ' loyalty. Keywords: Relationship; Customer; Satisfaction; Loyalty. (1) Graduando em Administraçao de Empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected]). (2) Professor Orientador, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected]). 293 1. INTRODUÇÃO O consumidor atual encontra-se num cenário globalizado, resultando em constantes modificações de desejos, anseios e opiniões. Por isso é imprescindível um olhar cuidadoso e minucioso das empresas em relação ao comportamento dos consumidores e analise do perfíl de seus clientes, pois é de extrema importância diferenciar-se dos seus concorrentes, seja em inovações ou em detalhes. Levando em consideração as tendências atuais, é notória a necessidade de buscar formas de estabelecer um diferencial competitivo, com intuito de alcançar a satisfação dos clientes, pois o cliente satisfeito normalmente torna-se fiel. Este artigo tem como problemática discutir sobre os fatores negativos e positivos que podem contribuir e influenciar direta e indiretamente na satisfação e fidelização dos clientes de uma empresa considerada líder em soluções de limpeza. O estudo em tela tem por objetivo mensurar o grau de satisfação dos clientes da empresa em questão, em relação à qualidade do atendimento fornecido pelo pós-vendas através da área de relacionamento com o cliente, demostrando que produtos de qualidade, apenas, não são suficientes para fidelizar consumidores, uma vez que diversas organizações produzem e comercializam produtos de boa qualidade. Sendo assim é possível relatar de imediato que a qualidade do atendimento pósvendas junto com o bom produto adquirido, complementam-se e elevam a probabilidade de fidelizar um cliente, assim como o grau de satisfação. Busca-se também nesta pesquisa, analisar as fragilidades da área de relacionamento com o cliente, relatar o nível de aceitação ou reclamação dos serviços prestados, também identificar possíveis soluções para um atendimento qualificado como ruim, que podem afastar os clientes e possíveis clientes, além de verificar quais possíveis fatores levam a classificação do atendimento como bom, pois eles podem influenciar positivamente na aceitação do serviço realizado pelo pós-vendas. Mediante as constatações, torna-se possível fazer inferências relevantes nas considerações finais do estudo proposto neste artigo. 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 Cliente Para Kotler (2000, p. 56), o cliente é a razão de ser de uma empresa, ou melhor, sempre será a pessoa mais importante de uma organização. O cliente não é o fim do trabalho de um vendedor, mas sim o meio de vender e a razão da existência do seu trabalho. No negócio, o atendimento ao cliente é um dos aspectos mais importantes, sendo que o cliente é o principal objetivo do negócio [...] “que todo negocio deve ser voltado ao cliente, sendo que só permanecerá se o cliente estiver disposto a continuar comprando o produto/serviço” (CHIAVENATO, 2005, p.209). Marques (1997, p. 90), afirma que existem vários tipos de clientes como segue: a) Cliente externo 294 O cliente externo é aquele que compra os produtos e serviços que são oferecidos, mas não faz parte da empresa e não participa do processo de produção e realização do mesmo. b) Cliente pessoal O cliente pessoal é aquele que acaba influenciando na vida das pessoas e no desempenho do trabalho, faz parte do cotidiano de todo e qualquer membro da organização, pois se trata de familiares. O ambiente que é formado por esses membros, é responsável pelo convívio dentro e fora da empresa, de certo modo é com eles que são compartilhados bons e maus momentos que irão refletir no comportamento e no ambiente de trabalho, entretanto é necessário zelar por esse cliente. c) Cliente da concorrência O cliente da concorrência como o próprio nome já diz, não é como cliente. É aquele que a empresa não consegue conquistar, pois para ele o concorrente oferece o melhor produto, atendimento, proposta e acaba conquistando-o. d) Cliente interno O cliente interno é aquele que trabalha nas empresas. É necessário que a empresa possua um ambiente agradável, mantendo um clima organizacional e envolvente, de modo que todos se sintam úteis e valorizados. e) Cliente fiel O cliente fiel é aquele que mantém um vínculo de fidelidade a uma determinada empresa, produto ou prestação de serviço que a mesma oferece. Pode-se afirmar que se trata de relacionamento direto com a empresa, e o que pode ocasionar esta fidelidade são os produtos e os serviços prestados, tais como o atendimento que é fundamental, pois este cliente confia e está satisfeito com a empresa. f) Cliente novo O cliente novo é atraído pela propaganda na mídia, panfletos promocionais, comentários do cliente fiel (a propaganda boca a boca), qualidade dos produtos oferecidos, bom atendimento entre outros. Após a conquista do novo cliente é necessário mantê-lo e se possível fideliza-lo. 2.2 Relacionamento com o cliente O objetivo básico do marketing de relacionamento é a construção e a manutenção de uma base de clientes comprometidos que sejam rentáveis para a organização. Atingindo essa meta, a empresa deverá estar concentrada na atração, retenção e na fortificação dos relacionamentos com seus clientes (ZEITHAML, 2003, p.139). Nota-se que para o autor a empresa que mantém um bom relacionamento com seus clientes, fornecedores, atrairá excelentes benefícios, desenvolvendo confiança, vínculos econômicos, técnicos e sociais entre as partes. Para Nickels e Wood (1999, p.05), “marketing de relacionamento é o processo de estabelecer e manter relacionamento de longo prazo mutuamente benéfico entre organizações e seus clientes, empregados e outros grupos de interesse”. A quantidade e a complexidade dos relacionamentos nos negócios geram um crescimento exponencial de dados sobre o cliente e o mercado. Portanto, no processo de analisar e interpretar os relacionamentos de milhões de indivíduos ou de um pequeno grupo de clientes, esses dados podem fazer uma grande diferença na posição 295 competitiva e nos lucros, para quem estiver mais apto a usá-los ativamente no processo de atendimento e vendas, independentemente de a empresa ser o setor de telecomunicações, bancos, seguradora, ou simplesmente uma loja de shopping (BRETZKE, 2000, p.11). O autor diz que quanto melhor aproveitado os dados e conhecimento sobre os clientes, maior vai ser a vantagem competitiva perante seu concorrente, pois poderá usálos para cativar e fidelizar clientes. “Conhecer melhor seus clientes (atuais, potenciais etc.) de maneira que você possa atender melhor a seus desejos e a suas necessidades” (KOTLER 2000, p.51). Ainda para Kotler (2000, p.51), o marketing de relacionamento é uma das tendências, estratégias de negócios que visa a construir pró-ativamente relacionamentos duradouros entre a organização e seus clientes. 2.3 Qualidade no atendimento As empresas tem que manter um bom relacionamento com seu cliente, e tem que atendê-lo de forma personalizada, com qualidade, rapidez e com foco na sua necessidade, sendo um grande passo para este objetivo. Segundo Kotler (2000, p.58), o atendimento ao cliente envolve todas as atividades que facilitam aos clientes o acesso às pessoas certas dentro de uma empresa para receberem serviços, respostas e soluções de problemas de maneira rápida e satisfatória. Para tanto é necessário que o atendente de uma empresa conheça os requisitos básicos para um bom atendimento ao cliente. A qualidade no atendimento é a porta de entrada de uma empresa, onde a primeira impressão é a que fica. Estudos realizados por pesquisadores do assunto em questão comprovaram quais os motivos que levam o cliente a parar de comprar em uma empresa. • 1% por falecimento • 5% por mudança de endereço • 5% por amizades comerciais • 10% por maiores vantagens em outras organizações • 14% por reclamações não atendidas • 65% por indiferença do pessoal que os atende, ou seja, falta de qualidade no atendimento. Fonte: (BOGMAN, 2002, p. 86) Como é possível observar nas informações acima, um número expressivo (65%), comprova que existe muita deficiência nesta área do atendimento ao cliente. As empresas que não despertarem para esses resultados sofrerão com a evasão de seus clientes e em médio prazo poderão entrar em dificuldades. É preciso “abrir o olho” e acompanhar se o cliente está sendo bem ou mal atendido. O cliente tem sido historicamente desrespeitado, pelo mau atendimento dado por um grande número de empresas. 296 Ainda de acordo com Bogman (2002, p. 87), a qualidade do atendimento que a empresa oferece ao cliente pode determinar o sucesso ou o fracasso de um negócio. A qualidade do contato de um funcionário com os clientes da empresa como um todo influenciará no seu relacionamento com a organização. 2.4 Qualificação O nível de atendimento precisa ser constantemente aprimorado nas organizações, o cliente interno precisa estar sempre se preparando, investindo, buscando conhecimentos e recursos para melhorar o atendimento, pois os consumidores estão buscando novidades, ficando mais exigentes, e com isso é necessário satisfazer suas necessidades e preferencias. O atendimento está diretamente ligado aos negócios que uma organização pode ou não realizar, de acordo com suas normas e regras. O atendimento estabelece dessa forma uma relação de dependência entre o atendente, a organização e o cliente. (CARVALHO, 1999, p.233.) Um dos principais responsáveis pelo sucesso e futuro de uma empresa é o atendente, pois é o atendimento que liga a organização ao cliente. O cliente sendo bem tratado, conquistada sua simpatia, levará uma boa impressão da empresa, divulgando o bom atendimento. O cliente quer ser informado de maneira correta, objetiva e clara a respeito daquilo que procura um dos requisitos básicos raramente atendidos. As empresas não se preocupam em colocar funcionários bem treinados e capacitados para fornecerem as informações mais primárias ao cliente. Veja o que diz o Código de defesa do consumidor: Artigo 6º parágrafo III- São direitos básicos do consumidor: III - a informação adequada e clara sobre os diferentes produtos e serviços, com especificação correta de quantidade, características, composição, qualidade e preço, bem como sobre os riscos que apresentem. (LEI Nº 8.078, de 11 de setembro de 1990). Shiozawa (1993, p.47) diz ainda que “O Código de Defesa do Consumidor” garante que aquilo que antes o fornecedor encarava como uma concessão ou um favor torna-se um direito do consumidor. Talvez por isto para Hallgren (2008) treinamento seja uma ferramenta de extrema importância, pois significa capacitar e proporcionar maior conhecimento específico da atividade para se obter um maior grau de profissionalismo da equipe, e com isso, transmitir ao cliente maior segurança no atendimento. Todo e qualquer meio, adotados como forma de aprendizado, podem e devem ser estimulados e motivados, desde: cursos; palestras; feiras; seminários; exposições; workshops; leituras; visitas a concorrentes, etc. Concluindo, investir em treinamento dos funcionários com a finalidade de capacitá-los, significa promover uma mudança de comportamento e de qualificação, visando a um melhor atendimento ao cliente com padrões diferenciados dos concorrentes. Portanto, o processo de motivação deverá ser sempre acompanhado e avaliado, para que o mesmo seja contínuo, modificado, aperfeiçoado e possa gerar 297 resultados positivos, sem acomodação e principalmente sem criar vícios, ou permitir interferências que possam prejudicá-lo. Com as novas exigências da economia global, o cliente passa a ser referência, sendo assim as empresas passam a direcionar suas estratégias no foco principal que é o cliente. Com as tendências na era da informação os consumidores passam a estar bem informado quanto aos seus direitos e ficando cada vez mais exigentes quanto à qualidade dos produtos e serviços adquiridos. Clientes cujas reclamações são resolvidas de modo satisfatório acabam se tornando mais fieis à empresa do que aqueles que nunca ficaram insatisfeitos. (KOTLER, 2000, p. 462.) O autor afirma ainda que para realizar um bom atendimento é necessário o perfeito conhecimento do cliente, suas necessidades, desejos, problemas e expectativas é ponto indispensável. E por isso é necessário ter sempre em mente as Seis Regras do Bom Atendimento: 1) 2) 3) 4) 5) 6) Crie um relacionamento com o cliente; Escute as necessidades do cliente; Resolva os problemas rapidamente; Conheça a fundo os produtos e serviços oferecidos; Evite o "Eu não sei"; Supere as expectativas do cliente. O cliente gosta de ser tratado com delicadeza e atenção no atendimento, objetivando a satisfação e o encantamento, podendo estabelecer vínculos de amizade e respeito. Para se ter um bom atendimento, é preciso ter alguns diferenciais. • Competência: Quando é realizado um serviço com eficiência e agilidade; • Conhecimento: Buscar conhecer produtos e serviços oferecidos; • Cortesia: Ser dedicado e mostrar disposição no atendimento; • Esforço: Demonstrar empenho para superar expectativas; 2.5 Retenção de clientes Segundo Kotler (2000, p.70), “a chave da retenção de clientes é a satisfação de clientes”. Hoje em dia, as empresas têm que se adequar as necessidades de seus clientes, pois só assim conseguirá retê-los através da satisfação proporcionada, porque não é vantagem perder clientes, pois custa muito caro o processo de atrair, satisfazer, reter e fidelizar. Por isso que algumas empresas se preocupam em criar a fidelização e, consequentemente, a retenção. Para tanto, os quatro passos de tentativa de reduzir o índice de abandono são: 1) Definir e calcular o seu índice de retenção; 2) Identificar as causas dos problemas com os clientes e gerenciá-los; 3) Verificar a perda de lucros em função da perda de clientes; 4) Calcular custo de reduzir o índice de abandono pelo lucro perdido, pois se o custo for menor que o lucro perdido, reduz o índice e se o custo for maior que o lucro perdido não reduz o índice. Ainda segundo Kotler (2000, p.72), existem também os cinco níveis de investimentos para reter os clientes: 298 1) Marketing básico – simplesmente vende o produto; 2) Marketing reativo – vende o produto e encoraja o cliente a ligar, para falar bem ou mal do produto adquirido; 3) Marketing responsável – quando se telefona para o cliente, após a venda para verificar a expectativa; 4) Marketing pró-ativo – entra em contato com os clientes de tempos em tempos; 5) Marketing de parceria – trabalha em conjunto com o cliente. 2.6 Satisfação dos clientes Satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento resultante da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de um produto em relação às expectativas do comprador (KOTLER, 2000, p. 58). Segundo este conceito a satisfação está ligada diretamente à percepção do cliente em relação às expectativas criadas por ele, se o retorno oferecido pelo serviço prestado for menor que o esperado ele estará insatisfeito, se for o esperado, estará satisfeito e se exceder suas expectativas, estará altamente satisfeito. Kotler (2000, p.58), diz ainda que os consumidores criam suas expectativas através de experiências anteriores, experiências de compras anteriores de amigos e até mesmo de informações e promessas de empresas e concorrentes. Se a empresa cria expectativas elevadas, há possibilidade de não se conseguir atender estas expectativas, criando assim um cliente insatisfeito. Com base em Kotler (200, p. 72), pode-se inferir que a satisfação do cliente está relacionada no chamado Marketing de Relacionamento onde é praticado a construção de relacionamento de satisfação em longo prazo com seus consumidores, para reter sua preferência. As empresas inteligentes tentam desenvolver confiança e relacionamentos “ganha-ganha” em longo prazo com consumidores, distribuidores, revendedores e fornecedores. Realizam isso prometendo e entregando alta qualidade, bons serviços e preços justos. A satisfação é o resultado do sentimento de ter sido bem atendido pelo produto ou serviço que vá além de suas expectativas. Muitas empresas visam à alta satisfação porque os consumidores que estiverem apenas satisfeitos estarão dispostos a mudar quando surgir uma melhor oferta. Os plenamente satisfeitos estão menos dispostos a mudar. A alta satisfação ou o encanto cria afinidade emocional com a marca, não apenas preferência racional. O resultado é a alta lealdade do consumidor, isto é o que afirma Kotler (2000, p.59). Já para Las Casas (1997, p. 153), as empresas adotaram a prática de satisfazer seus clientes devido à concorrência acirrada encontrada em certos mercados e também o crescimento de consumidores mais exigentes e que procuram maior atenção por parte dos comerciantes. Porém se percebe que muitas empresas dizem estar dando atenção aos seus clientes, mas na prática sabe-se que são poucas que realmente aplicam uma orientação verdadeira. “Muitos alegam que a dificuldade de implantação desta filosofia é que o elemento humano, o lado pessoal de qualquer técnica administrativa, se esbarra em fatores culturais”. Las Casas (1997, p.154), diz ainda que uma maneira de analisar a satisfação é através de um questionário. A empresa deve adaptar as perguntas conforme a 299 necessidade da satisfação, a aplicação do questionário deve ser feita de forma periódica no qual o assunto abordado pode ser bastante variável. Para Cobra (1997, p. 31), uma empresa para ter sucesso deve ter seu foco no cliente, a ênfase deve ser dada ao custo para o consumidor dos produtos ofertados para atender suas necessidades e desejos. Ainda para Cobra (1997, p. 33), o papel social do Marketing no Brasil teria de ser a realização da satisfação das necessidades dos consumidores. Mas o que se vê na realidade é a tentativa de criar desejos de consumo que não atenda a nenhuma necessidade. 2.7 Fidelização A fidelidade do cliente é o resultado real de uma organização criando benefícios para um cliente, para que ele mantenha ou aumente suas compras junto à organização. A fidelidade do cliente é criada, quando ele se torna um defensor da organização, sem incentivo pra tal (BROWN, 2001, p. 53). O cliente se tornará fiel, se a marca, produto e serviço, conseguir encantar e satisfazer suas necessidades e desejos, agregando valor para sua compra. Como ponto de partida, uma organização deve perceber que seu relacionamento com seus clientes devem evoluir assim como um namoro. A fidelidade mútua e a confiança devem ser conquistadas gradual e efetivamente. A empresa que constrói um relacionamento duradouro, ou noivado, vence a batalha por clientes (BROWN, 2001, p.55). A organização conseguirá identificar se está conseguindo fidelizar seus clientes, no decorrer de sua trajetória, através de pesquisas de satisfação e relatórios que identifique se os clientes continuam mantendo vínculos com a empresa, podendo também influenciar á outras pessoas a comprar na empresa. De acordo com Moutella (2003, p.11), “A satisfação pode ser obtida em uma única transação, mas a fidelidade só se conquista a longo prazo. Nada garante que um cliente satisfeito recusará as ofertas da concorrência. Já um cliente fiel pensará duas vezes antes de trair.”. Algumas organizações acreditam que oferecer produtos ou serviços de qualidade, preços baixos ou benefícios sejam o suficiente. Mas para a fidelização o foco central é o cliente individual, evitando englobar todos os clientes sem muita diferenciação. Segundo Kotler citado por Moutella (2004), conquistar clientes novos custa entre 5 a 7 vezes mais caro do que manter os mesmos clientes que já possui. Com estas informações pode-se dizer que manter os clientes contentes não é despesas, e sim um investimento. Um cliente fiel tende a se preocupar com a empresa e reclamar se algo não lhe agrada, já um cliente infiel simplesmente vai embora se alguma coisa o contraria e poderá contaminar outros potenciais clientes com uma imagem negativa da organização. Todo cliente espera ser tratado de uma forma que lhe satisfaça, mas satisfação não é sinônimo de fidelidade. A fidelidade depende da identificação das necessidades dos clientes e o que a empresa produz para satisfazê-las. Essas necessidades podem ser um preço justo, uma entrega antes do tempo, um atendimento sincero. 300 Já de acordo com Jones (2010), as empresas bem-sucedidas em manter altos níveis de fidelização de clientes, apresentaram algumas lições importantes sobre a fidelização dos clientes: • Um bom produto ou serviço será sempre a base para o desenvolvimento da fidelidade do cliente. Sem ele, nenhum programa para fortalecer o relacionamento de uma empresa com seus clientes será bem sucedido. • As empresas devem desenvolver produtos e serviços personalizados de acordo com o que os clientes individuais querem e não de acordo com o que as empresas estão atualmente preparadas para oferecer ou de acordo com aquilo que acham que os clientes querem. • Desenvolver a fidelidade do cliente deve ser um compromisso de toda a empresa. Todas as atividades da organização devem servir ao objetivo de criar valor para o cliente. • Reunir informações sobre os clientes não é tudo. Por mais sofisticada que seja a tecnologia da informação é simplesmente um instrumento para melhorar a qualidade do produto e do serviço para atender às necessidades individuais dos clientes. • O impacto econômico do foco de uma empresa na fidelidade do cliente torna-se evidente apenas após um longo período de tempo. Portanto, a avaliação a longo prazo do comportamento do cliente é essencial para se compreender o retorno sobre o investimento em iniciativas de fidelização. Sem avaliação, uma empresa pode perder prematuramente o seu foco na fidelidade do cliente. • Nunca percam de vista as atividades dos seus concorrentes. Portanto, é imprescindível que uma empresa bem-sucedida mantenha em foco as lições acima citadas, pois clientes satisfeitos se tornarão fiéis aumentando o fluxo de caixa da empresa. 3. METODOLOGIA O trabalho em questão dividiu-se em duas etapas. Na primeira foi desenvolvida uma pesquisa bibliográfica, abrangendo bibliografias relacionadas ao tema de estudo, através de livros publicados por autores renomados e pesquisas efetuadas via internet. O objetivo desta etapa era nortear e servir como base para o planejamento da avaliação dos resultados obtidos na etapa seguinte. Na segunda etapa foi realizado um estudo de caso em uma organização líder em soluções de limpeza localizada no município de Vinhedo – SP que aplica ações para melhoria de relacionamento com seus clientes. Como ferramenta de estudo, foram analisadas e avaliadas pesquisas respondidas pelos clientes da empresa nos dois últimos meses do primeiro semestre do ano de 2014 (Maio e Junho). Estas pesquisas foram respondidas através do site institucional da organização e e-mails que são encaminhados aos consumidores que adquiriram algum equipamento da linha residencial dentro de um período de 90 dias, assim como arquivadas em um sistema interno. O objetivo destas pesquisadas são de conhecer o perfil dos clientes da marca e seus anseios, assim como identificar os principais fatores que contribuem na decisão da compra e influenciam em relação à satisfação e fidelização dos consumidores após a compra. Realizado os levantamentos das informações de estudo, partiu-se para uma das etapas fundamentais, a análise dos dados coletados. Após a coleta dos dados obtidos, foi 301 realizada a comparação dos dados, sendo possível identificar a visão dos clientes em relação à marca adquirida e os aspectos que são levados em consideração antes da compra, bem como o nível de satisfação após a compra. Após tais ações tornou-se possível fazer inferências relevantes ao objetivo proposto nesse artigo. 4. RESULTADOS E DISCUSÕES Foi realizada uma pesquisa com 570 clientes de uma empresa líder em soluções para limpeza, situada na cidade de Vinhedo – SP, onde foram avaliados o perfil e a satisfação dos clientes em relação aos equipamentos residenciais da marca adquiridos nos últimos 90 dias, e também uma pesquisa com 437 clientes que entraram em contato com a fábrica após a compra, com intuito de avaliar a satisfação no atendimento via Internet e Call Center. Os dados foram coletados nos meses de Maio e Junho de 2014 e serão apresentados em formas de tabelas e gráficos. 4.1 Perfil do Consumidor Sexo dos clientes Gráfico 1 O gráfico 1 demonstra o percentual referente ao sexo dos consumidores que participaram da pesquisa realizada pela empresa. Observa-se que o sexo masculino representa 79% dos clientes da empresa, sendo o restante do sexo feminino. Faixa Etária de Idade 302 Gráfico 2 No gráfico 2, nota-se que um pouco mais da metade dos entrevistados pussuem idades entre 20 a 35 anos, representando 52% dos clientes que adquiriram algum equipamento da linha residencial da marca nos ultimos 90 dias. Região Geográfica Gráfico 3. Na pesquisa realizada é necessário que os clientes informem em qual região geográfica do Brasil estão localizados. Sendo que o maior numero de clientes estão situados na região Sudeste, com 60% e o menos numero de cliente na região Norte com 2%. Resaltando que estes dados são baseados em pesquisas preenchidas nos dois ultimos meses do primeiro semestre de 2014. Estado Cívil 303 Gráfico 4. Como pode ser observado no gráfico 4, o maior índice dos entrevistados em relação ao estado civil são casados com 55%, enquanto 30% são solteiros. Alem destes dados, 9% classificaram seu estado civil como outros, 5% divorciados e 1% como viuvos. Renda Famíliar (R$) Gráfico 5. Em relação a renda famíliar, é possivel identificar que o maior índice dos clientes pussuem uma renda de R$ 1.441,00 a R$ 2.160,00, representados por 46%, assim como o menor índice é representado por 2%, informando uma renda famíliar de até R$ 720,00. Escolaridade 304 Gráfico 6. Na pesquisa realizada pela empresa analisada, os clientes precisam informar o grau de formação academica. Sendo possivel notar no gráfico 6 que, 46% dos clientes possuem o 2º grau completo, 25% superior completo, 20% superior incompleto, 6% 2º grau incompleto e 2 e 1% para 1º grau completo e 1º incompleto, respectivamente. Atividade Profissional Gráfico 7 . No ultimo gráfico (acima), observa-se que 60% dos clientes que participaram da pesquisa aplicada pela empresa, trabalham do setor privado, sendo o restante distribuidos com 21% no setor público, 9% possuem empresa propria, 7% responderam como outros e 3% são estudantes. 305 4.2 Pesquisa de Satisfação Nível de Satisfação com o Equipamento Gráfico 8. O gráfico 8, ilustra a porcetagem dos 570 clientes que responderam a pesquisa entre os meses de maio e junho de 2014 em relação ao nível de satisfação sobre os equipamentos adquiridos recentemente. Com isto é possivel observar que no mês de maio 93% ficaram satisfeitos com equipamento da marcar e 7% insatisfeitos. Já no mês de junho 94% se mostraram satisfeitos contra 6% que informaram terem ficados insatisfeito com o equipamento adquirido. 4.3 Índice de Retenção Trabalho de Retenção Gráfico 9. 306 A empresa realiza um trabalho de retenção com os clientes que se mostraram insatisfeitos com a aquisição dos equipamentos por algum motivo como ilustrado no gráfico 8, e por isto no gráfico 9, nota-se que dos 7% que ficaram insatisfeitos no mês de maio, 97% foram retidos e 3% permaneceram com a mesma opinião. Com esta mesma lina de raciocionio, no mês de junho 95% dos 6% dos insatisfeitos foram retidos, contra 5% que mantiveram a opinião. 4.4 Serviço de atendimento ao cliente A empresa avalia também os serviços oferecidos aos clientes realizados pela área de relacionamento com o cliente. Por isto, nos meses de maio e junho de 2014, 112 consumidores avaliaram como “muito bom”, “bom”, regular” e ruim” os serviços prestados através dos atendimentos efetuados pelo canal de atendimento via web, e 325 consumidores avaliaram da mesma forma alguns aspectos referentes aos atendimentos realizados através do 0800 da empresa, conforme ilustrados nas tabelas seguintes. 4.4.1 Atendimento via Web Variável em (%) Muito Bom Bom Regular Ruim Fácil acesso 56 29 9 6 Layout da página 54 38 4 3 Serviços oferecidos 64 30 4 2 Esclarecimentos de dúvidas 60 37 3 1 Tabela 1. 4.4.2 Atendimento Call Center Variável em (%) Muito Bom Bom Regular Ruim Tempo de espera para o atendimento 19 79 1 1 Empatia e Cordialidade 16 83 1 0 307 Clareza e Objetividade 15 84 0 0 Conhecimento sobre os produtos 19 81 0 0 Disponibilidade 14 86 0 0 Tempo para solução 27 71 2 0 Satisfação geral com o atendimento 35 65 0 0 Tabela 2. 5 CONSIDERAÇÕES FINAIS No estudo realizado, fica evidente a importância da área de relacionamento com o cliente para fideliza-los, uma vez que esta área sendo bem administrada pode ser uma ferramenta essencial para estabelecer um diferencial competitivo em relação aos concorrentes. Nota-se que a empresa investe em ações como pesquisas que traçam o perfil dos consumidores, assim como pesquisas pós-atendimento, avaliações referentes à percepção de qualidade nos atendimentos prestados via call center e web, e também um trabalho de retenção com os clientes que por algum motivo ficaram ou estão insatisfeito com o produto adquirido. A empresa conta com um programa de treinamento, visando capacitar os colaboradores que atuam na área de relacionamento com o cliente, proporcionando um aprimoramento e expansão de conhecimentos relacionados aos produtos comercializados pela empresa, bem como formas para realizar um bom atendimento aos clientes que procuram a empresa, por qualquer que seja o motivo, pois assim é possível atingir excelência no atendimento e atende-los com clareza, objetividade e empatia. Devido ao cenário atual em relação à globalização e fácil acesso a internet, independente do ramo em que a empresa atual, é imprescindível um olhar minucioso para os novos comportamentos dos clientes, pois atualmente existem diversos meios de comunicação para expressarem suas insatisfações, receios e desejos relacionados a um determinado produto ou marca, e por isso, a empresa estudada possui uma equipe que trabalha voltada diretamente para atender estes consumidores, com hábitos de se manifestarem através de redes sociais ou qualquer outro canal de comunicação via web, tendo como retorno uma melhor colocação em relação aos concorrentes do mesmo segmento. É valido ressaltar que sempre haverá há necessidade de melhorias continuas nos processos, ações aplicadas na área de atendimento e qualificação da mão de obra, tendo em vista constantes alterações dos interesses dos clientes, procurando sempre entender os fatores que podem contribuir e influenciar na satisfação e fidelização dos consumidores, objetivando bons resultados. Por fim, é possível concluir e evidenciar que o estreitamento do relacionamento entre empresa e cliente, pode ajudar a consquistar um diferencial na busca da satisfação e fidelização dos clientes, proporcionando para a empresa uma vantagem competitiva e lucrativa, já que a fidelização é uma das chaves para o sucesso de qualquer negócio atualmente. 308 AGRADECIMENTOS Agradeço primeiramente a Deus que não só durante esta jornada de 4 anos, mas em toda minha vida, sempre iluminou e abençoou meu caminho. Agradeço também a minha família, em especial minha mãe, Ivone de Lucena que sempre lutou para me proporcionar uma boa educação, além, claro, do meu orientador Mario Kerper que esteve sempre disposto a me auxiliar na elaboração deste artigo, e também a todos os professores que cotribuiram em minha formação academica. E como não poderia faltar, agradeço também aos meus amigos, tais como Diego Cirino, Fernanda Souza, Poliana Azeredo e Vanessa Pereira, que estiveram presente nesta etapa da minha vida, me ajudando, aconselhando e incentivando a concluir este ciclo. É com enorme honra e satisfação que agradeço gentilmente a todos pelo apoio que me fora sempre prestado. REFERÊNCIAS BLIBIOGRÁFICAS BOGMAN, Itzhak Meir. Marketing de Relacionamento: Estratégias de fidelização e suas implicações financeiras. São Paulo: Nobel, 2002. BRETZKE, Miriam. Marketing de Relacionamento e Competição em Tempo Real com CRM. São Paulo: Atlas, 2000. BROWN, Stanley A.; CRM - Customer Relationship Management. São Paulo: Makron Books, 2001. CARVALHO, Pedro Carlos de. Administração Mercadológica. 1ª Ed., Campinas: Alínea. 1999. CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: Dando asas ao espírito empreendedor. São Paulo: Saraiva, 2005. COBRA, Marcos H. Nogueira. Marketing Básico – Uma abordagem Brasileira. 4° ed. São Paulo: Atlas, 1997. CODIGO DE DEFESA DO CONSUMIDOR, Lei nº 8.078, de 11 de setembro de 1990. Disponível em: <www.planalto.gov.br> Acesso em 30 de abril 2014. 309 HALLGREN, Arivaldo. AZEVEDO, Gustavo Carrer. PEREIRA, Jorge Luiz da Rocha e ANDRADE, Renato Fonseca de, As 40 perguntas mais frequentes do empresário. Disponível em: <http://bis.sebrae.com.br/GestorRepositorio/ARQUIVOS_CHRONUS/bds/bds.nsf/E14 A 7DB666BB501483257425004F5728/$File/NT00037656.pdf> Acesso em: 26 abril de 2014. JONES, Thomas O. Fidelização De Clientes – Medindo, Gerenciando e Criando Valor. Disponível em: <http://www.guiarh.com.br/p64.htm> Acesso em: 03 de maio de 2014. KOTLER, Philip. 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Porto Alegre: Bookman, 2003. 310 A INFLUÊNCIA DO TREINAMENTO NO DESENVOLVIMENTO DE COLABORADORES EM UMA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA DE GRANDE PORTE NA REGIÃO DE CAMPINAS/SP Rubia Alexandra de Morais Galhardo (1) Rogério José Martinelli (2) Resumo O estudo objetiva analisar a influência do treinamento no desenvolvimento de colaboradores da indústria farmacêutica na Região de Campinas/SP. Este tema é de fundamental importância para o aprendizado organizacional, aplicando técnicas de treinamento para o desenvolvimento profissional de seus colaboradores com intuito de modificar valores, atitudes, identificar pontos fortes e fracos tanto da empresa quanto dos colaboradores e práticas para que a organização possa adaptar-se melhor à tecnologia e acompanhar o ritmo rápido das mudanças. Um plano de desenvolvimento pode motivar as pessoas da organização, criando perspectivas de evolução e contribuindo para a melhoria dos resultados. Já o treinamento, um dos recursos utilizados no processo de desenvolvimento, visa ao aperfeiçoamento do desempenho funcional, ao aumento da produtividade e ao aprimoramento das relações interpessoais. Palavras-chave: Crescimento profissional, mudanças comportamentais, motivação. Abstract This research objectively analyze the training influence on developing employees of the pharmaceutical industry at Campinas/SPregion. That topic is crucial for the corporate learning, applying training techniques for the professional development of its employees in order to qualify values, attitudes, identify strengths and weaknesses of both the company and the employees, and also to create practices to better adapt and follow the technologies changes. A development plan can motivate organization people, creating development prospects and contributing to improve the outcome. Besides that, the training, one of the resources used into the development process, aims to enhancing functional performance, to increase productivity and aims to the improvement of interpersonal relationships. Key words: Professional growth, behavioral changes, motivation. (1) Graduando em Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdade Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected]) (2) Professor orientador, Faculdade Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa. SP. Brasil. ([email protected]) 311 INTRODUÇÃO O objetivo desse trabalho é analisar a influência do treinamento e desenvolvimento na capacitação de colaboradores da indústria farmacêutica na Região de Campinas/SP. Neste cenário, o tema de treinamento e desenvolvimento de profissional adquire maior importância devido às organizações não sentirem a obrigação de adaptar seus quadros às novas necessidades e terem que requalificar constantemente seus funcionários para reter os talentos adquiridos. As metas normalmente traçadas para o treinamento e desenvolvimento de pessoal refletem as mudanças econômicas, tecnológicas e sociais do mercado onde a empresa atua exigindo a efetivação de planos de formação e capacitação profissional que sejam flexíveis, dinâmicos e atualizados. O treinamento, como fator de vantagens competitivas para as empresas, deve explorar a temática do treinar e desenvolver o ser humano na empresa e qual resultado este profissional obterá ao investirem nesse sentido. O objetivo geral da capacitação é desenvolver pessoas, tanto na aprendizagem de novas habilidades quanto na ampliação daquelas já existentes, uma vez que as pressões sócio-culturais, tecnológicas, econômicas e políticas direcionam as organizações contemporâneas a se adaptarem às exigências que o mercado impõe, focando mais intensamente no seu capital humano. As empresas precisam incorporar treinamento e desenvolvimento como fator estratégico dentro do planejamento em longo prazo. Esta nova proposta requer ações que viabilizem uma organização mais ágil e flexível, em constante revisão de processos de trabalho, atendendo às expectativas e desejos dos funcionários. Com a diversidade de produtos o mercado está cada vez mais competitivo, situação esta que faz com que as empresas aperfeiçoem seus métodos. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referências teóricas publicadas, buscando conhecer e analisar as contribuições culturais ou científicas do passado, existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema. Normalmente, quando uma empresa oferece um programa de treinamento a seus colaboradores, os principais objetivos são: aprendizagem organizacional, reciclagem aos trabalhadores quanto às suas habilidades, diminuição dos erros, capacitação para realizarem novas tarefas, além ainda, de firmar seus valores. Segundo Carvalho (1999, p.130): Treinamento é a preparação de pessoas para posições mais complexas em termos de abrangência ou para carreiras diversas das que elas estão engajadas. Tanto o treinamento quanto o desenvolvimento se propõem a 312 suprir a empresa com as competências de que ela necessita para seu funcionamento. De acordo com Boog (1980), é bastante comum encontrarmos quem utilize a expressão “treinamento” como sinônimo de desenvolvimento e vice-versa, quando não é também usada a palavra educação. Segundo Chiavenato (1994) e Vasconcelos (1999), treinamento é o ato intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem.Significa ensinar, educar, promover mudanças no comportamento, fazer com que as pessoas adquiram novas habilidades e conhecimentos. São muitos os autores que se preocuparam em elaborar conceitos para o termo treinamento. Estes conceitos têm sofrido consideráveis mudanças ao longo do tempo e tornou-se fundamental, nos dias de hoje, o investimento no desenvolvimento pessoal dos colaboradores para que com isso as empresas, possam, em troca, contar com profissionais que não só resolvam problemas, mas também, antecipem soluções. Profissionais qualificados que não apenas saibam como fazer, mas saibam por que fazer. Sendo assim, Gil (1994) identifica dois períodos básicos do treinamento: o primeiro momento, o treinamento nas empresas tem sido desenvolvido segundo enfoques diferentes ao logo do tempo. Nas primeiras décadas do século, coincidindo com o período de hegemonia da escola classista da administração, assumiu principalmente a forma de adestramento de recursos humanos. Seu objetivo expresso era a preparação do indivíduo para atingir o mais elevado nível de produtividade possível. Como o homem era visto como um ser que trabalhava essencialmente em troca de dinheiro, sem nenhuma identificação com a organização, o treinamento só poderia visar, naturalmente, os aspectos físicos do trabalho. Assim, como o autor coloca, em um segundo momento, os treinamentos objetivavam fazer com que o indivíduo estivesse apto para executar de forma mecânica e repetitiva sua função específica. O único aspecto social desse tipo de atividades estava ligado à remuneração dos operadores. Gil (1994) demonstra, também, que com o advento da escola das relações humanas, o treinamento nas empresas passou a abranger aspectos psicossociais dos indivíduos. Assim, os programas de treinamento passaram a incluir também objetivos voltados para o relacionamento interpessoal e sua integração à organização [...] nos tempos atuais, o que predomina no setor de treinamento é o modelo sistêmico. O treinamento é visto como um meio para suprir as carências dos indivíduos em termos de conhecimentos, habilidades e atitudes, para que estes desempenhem tarefas necessárias para alcançar os objetivos da organização. Nesse momento, o treinamento passou a ser entendido como um dos sistemas da administração de recursos humanos, que se desenvolve a partir dos seguintes subsistemas: diagnósticos, prescrição, execução e avaliação. Os programas de treinamento e desenvolvimento passam a ter por objetivo a potencialização e o aperfeiçoamento de seus colaboradores em harmonia com as 313 necessidades atuais e futuras do negócio, levando-se em consideração, também, as expectativas e desejos pessoais. No entanto, mesmo existindo certa concordância com relação à importância de programas de treinamento, existem também certas divergências quanto à sua definição. Muito dessa indefinição resulta da evolução mostrada acima, pois, para alguns autores, o processo de educação formal deve ser tratado de forma diferenciada de programas de capacitação técnica. O treinamento deve levar o colaborador a sedesenvolver, a se reciclar. Sendo assim, sua função pode ser resumida como uma atividade que tem por objetivo a ambientação de novos e antigos funcionários, fornecendo novos conhecimentos, desenvolvendo comportamentos necessários para o bom andamento do trabalho e conscientizando-os a respeito da importância de buscar o aperfeiçoamento contínuo. Ainda segundo Chiavenato (1999), com o advento da Teoria das Relações Humanas uma nova linguagem passa a dominar o repertório administrativo: fala-se agora em motivação, liderança, comunicação, organização informam, dinâmica de grupo etc. [...] A ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas. Com a teoria das Relações Humanas surge uma nova concepção sobre a natureza do homem social. O mundo e as organizações estão transformando-se com uma agilidade inexplicável. Os novos tempos exigem novas posturas e novas dissoluções para problemas, que, cada vez mais, submergem diagnósticos, criatividade e inovação, comprometimento das pessoas envolvidas, competências, comunicação, motivação e liderança. É difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma vez que este tem sido utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, motivação é tudo aquilo que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma propensão a um comportamento especifico, podendo este impulso à ação ser provocado por um estimulo externo (provindo do ambiente) ou também ser gerado internamente nos processos mentais do indivíduo (CHIAVENATO 1999). Segundo Chiavenato (1999) a liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus departamentos. Ela é igualmente essencial em todas demais funções da administração: o administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é liderar. Segundo Gil (2006) a motivação ou disposição para empenhar-se o melhor possível no desenvolvimento de suas atribuições, tem naturalmente muito a ver com o próprio empregado, mas também é fortemente influenciada pela empresa. Hoje, reconhece-se que os empregados preferem trabalhar em empresas que oferecem qualidade de vida, ou seja, capazes de proporcionar segurança e satisfação. Assim, cabe à empresa cuidar para que o ambiente oferecido a seus empregados seja suficientemente motivador, se quiser manter empregados qualificados. 314 Mesmo que a relação empresa x pessoas seja considerada distinta e não se perceba a importância destas dentro da organização, existe uma tendência crescente do aumento da valorização do fator humano nas instituições, tendo em vista que as empresas tem considerado importante o papel desempenhado pelos funcionários em seus trabalhos. Porém as empresas não estão em busca apenas de pessoas para comporem suas equipes, mas sim de talentos, profissional com potencial e capacidade para se desenvolverem e crescerem dentro da organização, pessoas que se identifiquem com a missão, visão e valores da organização, afim de que a empresa e colaborador passam alcançar o sucesso empresarial e profissional, respectivamente. Nessa busca por talentos, temos por Chiavenato (2004) gerir talento humano está se tornando indispensável para o sucesso das organizações. Ter pessoas não significa necessariamente ter talentos. E qual a diferença entre pessoa e talentos? Um talento é sempre um tipo especial de pessoa. E nem sempre toda pessoa é um talento. Pra ter talento a pessoa precisa ter algum diferencial que a valorize. Vemos assim a importância de se ter não apenas pessoas, mas profissionais com diferencial com algo a mais a ser oferecido à empresa, ou seja, verdadeiros talentos para fazerem parte do quadro de colaboradores das instituições. METODOLOGIA A empresa pesquisada foi inaugurada em 1950 em Santo André (SP). No início era uma pequena Farmácia, após 14 anos de crescimento e expansão esta se transformou em uma grande indústria farmacêutica, cuja fábrica foi construída em São Bernardo do Campo. A empresa possui hoje duas unidades fabris. A segunda, na Região de Campinas/SP, foi fundada em 31 de Maio de 1999. A empresa farmacêutica é líder no Brasil no segmento de medicamentos genéricos. São mais de 6 mil colaboradores hoje, incluindo a maior equipe de propagandista do País, com aproximadamente 1,5 mil profissionais que realizam, anualmente, cerca de 5 milhões de visitas médicas. Para realizar esse presente artigo foram utilizados questionários quantitativos contendo 10 perguntas, criteriosamente selecionadas, para que a pesquisa tenha a linha de raciocínio esperado. As perguntas foram direcionadas para área comercial e as respostas foram coletadas de forma pacífica e sem intimidadores. Foram entrevistados cerca de 200 colaboradores da força de vendas, profissionais da área comercial que executam suas atividades externasà empresa, a fim de conseguir realizar um senso, levando em consideração faltas ou desistências potenciais, fator que está além de nosso controle. Dessa forma a pesquisa bibliografa fará um levantamento e análise do que já se produziu sobre determinado assunto através do seguinte trecho: 315 Vergara (2004) propõe que o pesquisador defina o tipo de pesquisa com relação aos fins e aos meios de investigação. Quanto aos fins, a pesquisa pode ser exploratória, descritiva, explicativa, metodológica, aplicada ou intervencionista. Com relação aos meios, pode ser classificada como uma pesquisa de campo, de laboratório, documental, bibliográfica, experimental, ex post facto, participante, pesquisa- ação ou estudo de caso. Cada pesquisa tem a intenção de descobrir respostas para uma determinada questão, compreender a fundo para identificar possíveis problemas ou pontos fortes. Sendo assim, é necessário que, no decorrer da pesquisa de levantamento das necessidades de treinamento, sejam diagnosticadas as carências, tanto em termos de competências técnicas, como em termos de formação pessoal dos funcionários, evitando que estes sejam treinados somente para a execução de suas tarefas rotineiras. Dessa maneira, confirma-se a importância do correto levantamento das necessidades de treinamento. Muitos dos recursos investidos em programas de treinamento acabam por não proporcionar os resultados desejáveis apenas por terem sido aplicados em programas mal direcionados. RESULTADOS E DISCUSSÕES A seguir serão mensurados os resultados obtidos através da análise quantitativa referente ao questionário.Também chamado de survey, o questionário é um dos procedimentos mais utilizados para obter informações. É uma técnica que apresenta as mesmas questões para todas as pessoas, garante o anonimato e os resultados buscam atender a finalidade especifica sobre um projeto. Do total de 200 colaboradores da força de vendas, 170 participaram do estudo, sendo assim, a abstençãofoi de 15%. Figura 1 316 Os dados coletados no gráfico 1 revelam que 40% (67) possuem acima de cinco anos na empresa pesquisada, 25% (43)possuem de 1 ano a 3 anos na empresa,18% (31) possuem de 3 a 4 anos de serviços e 17% (29) dos entrevistados na pesquisa estão há menos de um ano na empresa, indiciando um baixo índice de rotatividade. Figura 2 Na representação da segunda pergunta do questionário, o gráfico mostra o nível de escolaridade dos colaboradores onde, 67% (114) possuem Graduação, 22% (38) PósGraduação, 10% (17) possuem o ensino médio completo, e 1% (2) Mestrado. Isso demonstra que dentre os 170 entrevistados, 150 possuem nível superior, devido à exigência de mercado e necessidade de preparação e competitividade. A política de recrutamento e seleção procura sempre um alto grau de formação educacional com o objetivo de assegurar as metas propostas pela companhia em seu plano anual de negócios. 317 Figura 3 O gráfico 3 revela que47% (81) declararam que participaram de 1 a 3 treinamentos, 33% (56) responderam que participaram acima de 5 treinamentos oferecidos pela empresa, 16% (28) dos colaboradores entrevistados disseram que participaram de 3 a 5 e 4% (6) ainda não participaram de treinamentos, O índice de colaboradores que ainda não participaram de treinamento é pequeno (considerar que podem ser novos admitidos), comparado com aqueles que participaram de 1 a 3. Observa-se que a maioria dos colaboradores já participou de treinamento, isso significa que a empresa investe em qualificação profissional, elevando a performance dos colaboradores. 318 Figura 4 Em relação ao investimento em treinamento, na opinião dos entrevistados, 81% (139) optaram por todas as alternativas, sendo assim empresa que investe em treinamento garante maior produtividade, melhor eficiência, economia de tempo e dinheiro, otimização dos resultados e satisfação do colaborador com chance de alcançar as metas de mercado cada vez mais competitivo e exigente. Proporcionando ainda, oportunidades aos colaboradores, sendo que treinar é a melhor alternativa de desenvolvimento e aprimoramento dos funcionários. 319 Figura 5 Considerando que os entrevistados são da área comercial, o curso de negociação ajudaria no desenvolvimento e crescimento profissional, por isso que, 42% (72) dos entrevistados deram maior importância a esse curso. Entendemos ser de suma importância à equipe de vendas a capacidade de resiliência, mas não temos informações adicionais para justificar o baixo índice, como podemosobservar no gráfico 5, apenas 5% (8) dos entrevistados optaram pelo curso de resiliência. Segundo Isabel Galieta (2004) resiliência é a capacidade de superação e adaptação, diante de uma dificuldade considerada como um risco, e a possibilidade de construção de novos caminhos de vida e de um processo de subjetivação a partir do enfrentamento de situações estressantes e/ou traumáticas. O curso de negociação é o processo que visa buscar o conhecimento das técnicas e conhecer profundamente as pessoas que negociam, essa ferramenta pode melhorar os resultados da empresa. 320 Figura 6 Na opinião dos entrevistados, a característica mais importante é a pró-atividade que representou 26% (45), seguido de atitude que representou 24% (41), 18% (30)dos entrevistados acreditam que conhecimento do produto ajudaria na prestação de serviço, seguido de segurança 14% (23), organização representou 10% (17) e 8% (14) em técnicas de vendas. 321 Figura 7 A figura 7 mostra que 75% (127) dos entrevistados optaram por todas as alternativas, pois entende ser de suma importância conhecer as preferências pessoais de seus clientes e também o investimento em capacitação pessoal. Figura 8 322 Em relação às ferramentas utilizadas para manter-se informado sobre tendências e técnicas de vendas, 54% (92) usam a ferramenta artigos da internet, mostrando o potencial e a força da rede de informações on line para os profissionais. Figura 9 Questionados sobre o tipo de premiação que podem motivar um colaborador, somente 6% (10) dos colaboradores acreditam que a oferta de cursos seja um fator relevante na hora de motivar; levando-nos a rever o foco dos cursos oferecidos. Neste sentido, talvez haja a necessidade de uma renovação em termos de técnicas e práticas da ferramenta de aperfeiçoamento profissional. Outros 7% (12) opinaram que a motivação pode ser uma viagem, esse percentual é baixo devido à rotina de trabalho, muitos colaboradores fazem setor de viagem, 28% (47) acreditam em aumento salarial percentual alto comparado com prêmio e promoção, o salário não é um fator de motivação quando analisado isoladamente, é apenas uma recompensa justo pelo seu trabalho. Dos entrevistados 29% (50) acreditam que o prêmio é relevante na hora de motivar, existem várias ideias e dicas que podemos colocar em pratica na hora de motivar: promover jantar para colaborador e sua família, inscrição em seminários, ingressos para teatro e cinema, viagem com família com direito a estadia, existem várias formas de motivar sem ser com aumento salarial e 30% (51) acredita em promoção, a empresa que oferece oportunidades de promoção aos colaboradores antes de procurar outros profissionais no mercado de trabalho é uma forma de qualificação e retenção de talentos, conforme mostra o gráfico 9. 323 Figura 10 Conforme mostra o gráfico 10, do total de entrevistados, 72% (123) acreditam que participar de treinamento oferecido pela empresa, pode trazer preparação para assumir novos desafios e 28% (47) acreditam que a empresa investe em treinamento para reconhecer seus funcionários. CONSIDERAÇÕES FINAIS Esta pesquisa quantitativaconfirmou a importância do treinamento na indústria farmacêutica. A elaboração de programas de treinamento colabora para o aprimoramento do desempenho dos colaboradores, assim como das atividades executadas por uma organização, gerando resultados e vantagem competitiva no mercado globalizado. Baseado no objetivo proposto, ou seja, analisar a influência do treinamento no desenvolvimento de colaboradores da indústria farmacêutica na Região de Campinas/SP, conclui-se que: dos colaboradores entrevistados, apenas 4% (6) não participaram de treinamento oferecido pela organização. Observa-se também que 81% (139) dos colaboradores entrevistados, acreditam que empresas que investem em treinamento garantem maior produtividade, melhor eficiência, economia de tempo e dinheiro, otimização dos resultados, satisfação do colaborador, além da chance de alcançar as metas de mercado cada vez mais competitivas e exigentes. Constata-se ainda que a maioria dos entrevistados, 72% (123),nota que participar de treinamento oferecido pela empresa pode trazer preparação para assumir novos desafios ou desenvolver aspectos pessoais que permitirão assumir novos cargos e funções dentro da organização. E como forma de continuidade ao trabalho iniciado, a respeito dessa abordagem, sugere-se que o resultado demonstrado possa oferecer contribuições necessárias para que outros pesquisadores realizem um estudo mais abrangente,fortalecendo a ótica de que o treinamento nunca poderá ser considerado custo e sim investimento nas pessoas e, 324 consequentemente, renovação da própria organização, trazendo valorização e retenção dos talentos. REFERÊNCIAS BOOG, Gustavo G. Desenvolvimento de Recursos Humanos: investimento com retorno?São Paulo: McGraw-Hill do Brasil, 1980. CARVALHO, Luiz C. Resposta: T&D estratégicos. In: BOOG, Gustavo (coord). Manual de treinamento e desenvolvimento ABTD. 3.ed. São Paulo: Makron Books, 1999. 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COSTA, Ana; SANTANA, Lídia: A influência dos treinamentos comportamentais corporativos na vida pessoal: a percepção do funcionário operacional. Disponível em: http://www.cairu.br/revista/arquivos/artigos/2013_1/12_INFL_TREIN_COMP_CORP_ VI_PES_174_190.pdf, acesso em 05/11/2014 às 19hs. SILVA, Hércules; CLEMENTINO, José; BITTENCOURT, Priscila: A aprendizagem, treinamento e desenvolvimento nas organizações. Disponível em: http://fgh.escoladenegocios.info/revistaalumni/artigos/edEspecialMaio2012/A_Aprendi zagem_Treinamento_e_Desenvolvimento_nas_Organizacoes.pdf, acesso em 06/11/2014 às 20hs. 325 ABSENTEÍSMO NO SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL: ESTUDO DE CASO EM UMA EMPRESA DE AMERICANA – SP Geralda Govani da Costa3 Joselito Bueno4 Resumo O artigo visa apresentar um estudo de caso sobre o absenteísmo em uma empresa familiar do setor da construção civil sediada na cidade de Americana – SP. Após uma breve discussão bibliográfica são apresentados os dados gerais referentes ao absenteísmo (faltas, atrasos e saídas mais cedo) e seus desdobramentos no funcionamento da empresa em questão. Palavras Chave: Absenteísmo. Produtividade. Desempenho.Processo. Abastract The article presents a case study about the absenteeism in a family enterprise in the construction industry based in the city of Americana - SP. After a brief discussion of the general bibliographic data relating to absenteeism (absences, tardiness and early departures) and its consequences on the functioning of the company in question are presented. Key words: Absenteeism. Productivity. Performance. Process. 1. Introdução Absenteísmo na área empresarial representa a falta ou ausência ao emprego, seja de forma proposital ou devido a fatores que fogem ao controle do trabalhador.Nos últimos anos o absenteísmo tem se tornado um grave problema para as empresas e para seus administradores, pois representa uma questão importante a ser resolvida pelos Recursos Humanos já que impacta em perdas na produção e também na arrecadação geral do país e na previdência social. Alguns dos fatores responsáveis pelo absenteísmo na empresa são: doenças, acidentes de trabalho, eleições, licença maternidade ou paternidade, feriados entre outros, ou seja,pode ser absenteísmo voluntário, por doença, por patologia profissional, legal ou compulsório.Em alguns ramos da indústria o absenteísmo é mais significativo que em outros, gerando grandes perdas na produção e grande desafio para o setor de Recursos Humanos. O setor da construção civil está entre um deles, e é objeto de estudo neste artigo. Dentre os fatores que levam ao absenteísmo na área da construção civil, a falta sem justificativa é a que mais acontece, ou seja, a falta voluntária, o que é diferente de outros 3 Graduanda em Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – Av. AmpélioGazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brazil. (e-mail: [email protected]). 4 Professor do Curso de Administração, Faculdades Network – Av. AmpélioGazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brazil. (e-mail: [email protected]). 326 setores industriais, onde o absenteísmo acontece mais por motivos de doença ou patologia profissional e atrasos. O proposito deste trabalho é o de analisar algumas das variáveis envolvidas nessa problemática, através da revisão bibliográfica e dos dados coletados em uma empresa de pequeno porte da área da construção civil sediada na cidade de Americana – SP. 2. Absenteísmo: Conceito, Definições e desdobramentos O absenteísmo representa a falta ou ausência dos trabalhadores no processo de trabalho e é um problema complexo que traz resultados indesejados. Nas empresas nos dias atuais é um dos problemas mais importantes para os setores de RH e também para o desenvolvimento global das mesmas. Problemas como doenças, acidentes de trabalho ou licenças afetam o desempenho empresarial. O trabalho que deixa de ser realizado pelos ausentes representa altos custos para a empresa e diminui as margens de lucro. Como decorrência tem-sea perda de produtividade do trabalhador ausente, as horas extras para outros empregados, a diminuição da produtividade total dos funcionários, o aumento do custo da previdência social, com repasse das despesas à sociedade e possível perda de negócios ou clientes insatisfeitos como os custos mais importantes atrelados ao absenteísmo (MARQUES NETO, 2006). Desta forma o absenteísmo causa problemas que são estendidos para a empresa, o funcionário e sua família e também para a sociedade toda. Tem sido alvo de preocupação pelas empresas (RH e setor de medicina do trabalho) e executivos. Calgarotto e Pinheiro (2010) observam que a palavra passou a ser usada a partir da sociedade que se formou com o advento revolução industrial, onde as pessoas passaram a trabalhar preferencialmente em empresas, recebendo salários e tendo direitos, assim sendo obrigados a seguir os padrões racionais de gestão do trabalho e da produção. O termo absenteísmo quer dizer ausência dos empregados no trabalho, ou a soma dos períodos em que os empregados da organização se encontram ausentes do trabalho, seja por falta, atraso, saída antecipada ou devido algum motivo correlacionado (CHIAVENATTO, 2002). Considera-se que o absenteísmo pode ser classificado em três tipos: causas intrínsecas ao trabalho ou controláveis que refletem na satisfação do trabalhador; causas extrínsecas ao trabalho ou não controláveis, decorrentes de fatores ambientais; e as causas de personalidade (AGUIAR, 2009). O absenteísmo pode ser considerado ainda, por vários fatores, como absenteísmo voluntário, por razões particulares devido a adoecimentos ou patologia profissional, absenteísmo legal, decorre de faltas amparadas pela lei, como gestação, morte ou casamento, e compulsório, quando decorre de suspensão ordenada pelo chefe(ALTOÉ, 2010). Na Europa o absenteísmo é mais elevado que nos Estados Unidos e no Japão. No Brasil este índice aumenta ano após ano, por diversas causas e fatores. Um estudo mostra que em 2004, no Brasil, houve mais de 23 mil benefícios previdenciários concedidos por auxílio a doenças, sendo a região Sul a que mais teve benefícios registrados (PINHEIRO, 2011). As causas do absenteísmo nem sempre são creditadas ao trabalhador, mas muitas vezes à empresa que não possui administração e supervisão que são eficientes, e também através da repetição de tarefas, da desmotivação e das precárias condições de trabalho que oferecem aos seus trabalhadores no dia-a-dia de suas atividades profissionais, refletindo na qualidade laboral e na vida do trabalhador, o que gera outros 327 aspectos que fazem os empregados recorrerem ao absenteísmo voluntário gerando rotatividade (SILVA, 2009). Nesses novos tempos, algumas categorias profissionais são pressionadas a jornadas de trabalho mais intensas, como no caso do setor da construção civil, onde o absenteísmo e a rotatividade dos trabalhadores são fenômenos mais presentesque em outros ramos. Se a pessoa responsável por uma atividade complexa estiver ausente, a empresa vai ser obrigada a transferir ou repor um trabalhador para esta função, e isso gera enormes consequências no processo produtivo, o que vai afetar toda a produção(SPECTOR, 2002). De todas as razões o absenteísmo provocado por atestados médicos é o mais frequente, pois eles são raramente contestados.Através dessa prática, quando recorrente, o trabalhador acaba não sentindo mais a necessidade pelo emprego e não se apega mais a ele como antigamente, não sente seu trabalho como precioso, e acaba não fazendo questão de manter seu posto, recorrendo ao absenteísmo (CARDOSO, 2008). De acordo com Marques Neto (2006), oabsenteísmo é também um problema para a economia global. Nos Estados Unidos as perdas das empresas com pagamento de benefícios chegam a 15 bilhões de dólares por ano, e representa uma perda de 10 bilhões de dólares, e que o PIB de lá poderia aumentar em 10 bilhões de dólares se o absenteísmo pudesse ser diminuído em um dia apenas. O índice de absenteísmo varia de acordo com o setor industrial, o país e sua cultura relacionada à área empresarial. Das principais variáveis relacionadas ao absenteísmo, temos as principais: sexo, idade, estado civil, turno de trabalho, e dia da semana. As mulheres são responsáveis por um índice maior de absenteísmo do que os homens, tendo como fatores disso as responsabilidades das mulheres com suas casas e seus filhos (LANA, 2011). O fator idade também é considerado com um dos mais importantes para o absenteísmo-doença, e é mais presente em jovens que em idosos, com menos tempo de serviço e menor apego as suas ocupações. Os empregados mais velhos têm um índice menor de faltas evitáveis do que os mais jovens, que faltam mais por esses motivos, devido à saúde debilitada dos mais idosos. Os trabalhadores entre 18 e 35 anos sofrem mais acidentes externos, decorrentes de fraturas. Existe uma relação direta entre o tipo de trabalho e as causas de afastamento entre os trabalhadores, com a maior perda no absenteísmo de média duração (3 a 15 dias de afastamento) e o maior número de ocorrências no absenteísmo de pequena duração (1 e 2 dias de afastamento), associando os afastamentos ao trabalho a fatores sociais, culturais e do trabalho (COUTO, 1991 apud MARQUES NETO, 2006, p.11). Na variável estado civil, as mulheres casadas faltam mais que as solteiras por motivos de doença, pois têm mais atividades em casa e com os filhos, o que leva a sobrecarga de trabalho e a doenças psicológicas e estafa. Para os homens o estado civil não representa variação no que se refere às faltas e atrasos(MARQUES NETO 2006). Ainda de acordo com Marques Neto (2006), na variável turno de trabalho o regime de três turnos apresenta menos faltas que o regime diurno, tendo como motivo a falta de rotina, que permite ao trabalhador de três turnos diferentes fazer coisas como pagar contas, ou ir ao médico sem a necessidade de faltar ao trabalho. Turnos de trabalho mais maleáveis apresentam menos absenteísmo. Na variável dia da semana, a 328 maior incidência acontece em licenças que começam na segunda e na sexta-feira, por motivos não explicados. No Brasil, de forma geral, os níveis de absenteísmo variam de acordo com a organização e com o tipo de atividade desenvolvida. Os avanços tecnológicos fazem com que a rotatividade nos empregos aumente, criando assim a sensação de perda iminente do emprego por parte dos trabalhadores (ADAMI, 2009). Outro fator que tem grande influência sobre o absenteísmo é a rotatividade, termo utilizado para caracterizar as entradas e saídas de profissionais empregados numa empresa, em um período. A rotatividade numa empresa pode ser medida pelos números que indicam as admissões e os desligamentos num determinado período. Os desligamentos geram grande pressão nas empresas, que muitas vezes não conseguem manter o andamento considerado ideal dos processos produtivos. Cabe ressaltar que a rotatividade é um fenômeno considerado como natural nas empresas, desde que dentro de certos parâmetros. Segundo Chiavanato O índice de rotatividade ideal seria aquele que permitisse a organização reter seu pessoal de boa qualidade, substituindo aquelas pessoas que apresentam distorções de desempenho difíceis de ser corrigidas dentro de um programa exequível e econômico. Assim, cada organização teria sua rotatividade ideal no sentido de que esta permitisse a potenciação máxima da qualidade se seus recursos hum anos, sem afetar a quantidade dos recursos disponíveis CHIAVENATO (1998, p. 180). No Brasil, entretanto, o controle estatístico no que diz respeito ao absenteísmo e à rotatividade dos funcionários é deficiente, e não há o controle dos fatores etiológicos mais importantes para criar estratégias impactantes para redução do quadro (SANTANA; OLIVEIRA, 2004). Outros fatores podem ser apontados, no Brasil, como geradores potenciais de absenteísmo e de rotatividade nas empresas, tais como insalubridade do local de trabalho, pressão psicológica por metas, Lesões por Esforços Repetitivos (LER), políticas ineficientes de recompensa (salários, incentivos e benefícios), dentre outros. Por outro lado, algumas soluções para o absenteísmo seriam o aconselhamento, os incentivos de compensação, políticas de incremento da satisfação no trabalho, melhoria nas condições gerais de trabalho, confecção de estatísticas e de relatórios detalhados. Esse esforço demandaria uma equipe multidisciplinar composta por médicos, enfermeiras e demais profissionais que coletassem os dados e orientassem os trabalhadores e equipe gestora (STOCKMEIER, 2005). 3. Construção Civil e suas Particularidades A construção civil constitui-secomo uma cadeia produtiva complexaque compreende o setor de construção civil propriamente dito, o de materiais de construção e o de serviços acoplados à construção. Esta cadeia produtiva possuía em 2002 uma participação no Produto Interno Bruto brasileiro (PIB) de 18 %, dos quais 8% especificamente para construção civil, segundo dados do Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC, 2004). O setor é também aquele que mais gera impostos dentro do setor produtivo direto e indireto, configurando o segundo maior contribuinte geral atrás apenas do comércio. Além de sua importância econômica, a atividade da construção civil no Brasil tem relevante papel social, pois está relacionada à grande geração de emprego 329 proporcionada pela atividade. Para Kirchner (2011), contudo, devido à demanda de trabalhadores requerida pelo setor, a qualificação não representa uma das prioridades. De acordo com aPesquisa Anual da Indústria da Construção (PAIC, 2014), a população ocupada na Construção Civil em setembro de 2014 é de 3,518 milhões de pessoas, e número de empresas no ramo da construção no país giram em torno de 92 mil, estando quase a metade, 42 mil, concentradas na região sudeste. Alguns estudos apontam os efeitos na saúde e no trabalho na área da construção civil, setor responsável por empregar camadas pobres da população masculina, além de ser considerado um dos mais perigosos, liderando acidentes de trabalho fatais e não fatais. Os sintomas músculo-esqueléticos, dermatites, intoxicações por chumbo e exposição a asbestos são enfermidades muito encontradas em trabalhadores da construção civil que, além disso, estão expostos ao trabalho pesado com equipamentos e ferramentas que levam a potenciais acidentes e à exaustão física (SANTANA; OLIVEIRA, 2004). O perfil geral dos trabalhadores da construção civil é composto pelo vínculo informal de trabalho e, na maioria das vezes, em condições insalubres, inseguras, arriscadas e perigosas. De forma geral, esses trabalhadores são jovens, do sexo masculino e com baixa escolaridade e qualificação. Os baixos salários, a falta de infraestrutura, a intensificação do uso da força de trabalho, a desorganização dos coletivos de trabalho, bem como a forma como é organizado o trabalho são fatores que, articulados, ganham dimensões nos acidentes de trabalho neste setor em particular(SANTANA; OLIVEIRA, 2004). De acordo com a OIT – Organização Internacional do Trabalho, o setor possui no Brasil uma média de acidentes fatais (0,25 por mil trabalhadores) superior à média internacional, em torno de0,20 mortes por mil empregados. Os acidentes que causaram afastamento profissional são responsáveis por mais de 110 mil dias de trabalho ao ano. Isso representa, como exemplo, um prejuízo econômico para as empresas, equivalente à compra de mais de 10 mil toneladas de cimento (ANTUNES et al., 2012). Em estudo realizado em âmbito nacional pelo SESI, denominado “SESI na Construção Civil” (2005), o perfil do trabalhador na construção civil contém as seguintes características: a) baixa qualificação: 72% dos trabalhadores nunca realizaram cursos/treinamentos, 80% possuem apenas o 1º grau incompleto e 20% são complemente analfabetos;b) elevada rotatividade no setor: 56,5% possuem menos de 1 (um) ano na empresa e 47% estão no setor há menos de 5 (cinco) anos; c) baixos salários: 50% dos trabalhadores ganham menos de 02 (dois) salários mínimos; d) elevado índice de absenteísmo: causado, sobretudo por problemas de saúde (52% faltaram ao trabalho no mês anterior à pesquisa); e) 14,6% dos trabalhadores sofreram algum tipo de acidente do trabalho no ano anterior à coleta de dados, o que significa um universo de aproximadamente 148.000 pessoas, ou 21,3% do total de trabalhadores acidentados no Brasil; e por fim, f): alcoolismo: 54,3%;ingerem bebida alcoólica, 15% abusam deste tipo de bebida e 4,4% são dependentes. 4. Metodologia Os métodos e as técnicas empregadas nos trabalhos científicos são utilizados desde a formulação do problema de pesquisa e das hipóteses até a delimitação do universo a ser pesquisado. Além da análise bibliográfica, neste trabalhoutilizou se a análise de documentação direta, que se constitui no “levantamento de dados no local onde os fenômenos ocorrem” (LAKATOS; MARCONI, 2003). 330 Foram analisadosos dados referentes ao absenteísmo em uma empresa nacional de base familiar,do setor da construção civil sediada na cidade de Americana – SP. A empresa em questão é de pequeno porte, e presta serviço na área de mão de obra e conta atualmente com cerca de 60 funcionários no total. Os dados colhidos sobre o absenteísmo foram medidos pela quantidade mensal de faltas, atrasos e saídas antecipadas de turno,no período de um ano – Maio/2013 a Abril/2014. Estes dados são importantes pois permitem aferir o índice de absenteísmo (CHIAVENATTO, 1998), que se refere à percentagem de tempo não trabalhado devido às ausências no trabalho em relação ao volume de atividade esperada ou planejada pela empresa, de acordo com a seguinte razão. Também foram considerados os perfis etários dos trabalhadores (geral e dos que faltaram ou atrasaram ao trabalho), o número total de faltas e de ausências no trabalho (atrasos, saídas mais cedo), bem como dados sobre contratações e demissões, pois a rotatividade no setor atrela-se de forma direta aos índices de absenteísmo (CARDOSO, 2008; SILVA, 2009). 5. Resultados e Discussões No Gráfico 1 observa-seo índice de absenteísmo (%) correspondente ao período de Maio 2013 – Abril 2014, de acordo com a seguinte fórmula proposta por Chiavenatto (1998): Índice de Absenteísmo: Horas perdidas (faltas e ausências no trabalho) / Horas trabalhadas x 100 Gráfico 1: Índice de Absenteísmo (%) no período Maio 2013 –Abril 2014 Fonte: Dados primários da empresa 331 O absenteísmo na empresa durante o período considerado (faltas, atrasos e saídas mais cedo), de acordo com o Gráfico 1, apresentou valores percentuais com grandes discrepâncias, tendo seu menor índice no mês de julho/13 (4,79%), e os maiores em agosto/13 (10.92%) e janeiro/14 (12,16%), este último mais de duas vezes e meia o valor do menor índice. O índice médio de absenteísmo no período correspondeu a 8,38%, que é considerado um valor alto segundo a literatura especializada, que considera como valores ideais índices em torno de 2,5% (RHODEN, 2014). Tendo em vista a natureza familiar da empresa em questão, que conta com apenas 60 trabalhadores, estes índices elevados de absenteísmo obrigam o setor de Recursos Humanos a deslocar trabalhadores para atividades consideradas prioritárias, deixando outras descobertas, o que impacta diretamente na produtividade e no faturamento. Pelo Gráfico 2, vê-se que o índice de absenteísmo reflete diretamente a quantidade de faltas no período, com o menor número em julho/13 e pico em janeiro/14. Observa-se ainda que o período compreendido entre outubro e dezembro de 2013 apresentou valores medianos e constantes. 138 118 112 84 88 80 84 57 54 77 62 45 Gráfico 2: Quantidade de faltas no período Maio 2013 –Abril 2014 (com e sem amparo legal) Fonte: Dados primários da empresa De acordo com as justificativas apresentadas pelos trabalhadores e também pela responsável pelo setor de Recursos Humanos da empresa, esses picos em agosto e em janeiro são constantes e se devem a corresponderem aos meses imediatamente posteriores aos meses de férias (julho e dezembro), nos quais os trabalhadores costumam postergar sua volta ao trabalho (com ou sem amparo legal). Como se pode observar no Gráfico 3, ainda que a quantidade de faltas não apresente um padrão, o número de trabalhadores se manteve estável no período, isso muito em função da busca de pronta reposição (contratação) por parte da empresa (Gráfico 4), o que também aponta para um alto índice de rotatividade. 332 160 140 120 100 80 60 40 20 0 QUANTIDADE FUNCIONARIOS NÚMERO DE FALTAS Gráfico 3: Quantidade de funcionários e de número de faltas no período Maio 2013 –Abril 2014 Fonte: Dados primários da empresa 30 25 5 20 15 9 10 2 9 3 6 5 3 10 0 DEMISSÓES 9 CONTRATAÇÕES 5 6 0 Gráfico 4: Quantidade de contratações e demissões no período Maio 2013 –Abril 2014 Fonte: Dados primários da empresa Uma importante variável, que diz respeito ao sexo, não pode ser problematizada pois a empresa conta apenas com colaboradores do sexo masculino. Já a variável idade, de acordo com os dados levantados, corrobora a literatura especializada que aponta que a faixa entre 18 e 35 anos é mais acometida por faltas justificadas e não justificadas, sobretudo aquelas atreladas a causas evitáveis, como traumas decorrentes de acidentes. De acordo com o Gráfico 5, a idade média dos trabalhadores que faltaram ou atrasaram/saíram mais cedo do serviço foi de 26 anos, ao passo que a média geral de idade dos trabalhadores da empresa foi de 36 anos no período considerado. 333 38 35 34 32 25 1 39 38 27 23 2 3 35 29 28 4 28 25 5 FAIXA ETÁRIA MÉDIA 39 6 7 37 25 26 8 9 35 36 36 25 25 11 12 28 10 FAIXA ETÁRIA MÉDIA/FALTANTES Gráfico 5: Comparação mês a mês Maio 2013 –Abril 2014 da faixa etária média dos trabalhadorese dos trabalhadores que apresentaram faltas e atrasos Fonte: Dados primários da empresa. 6. Considerações finais O artigo teve como objetivo apresentar um estudo de caso referente à questão do absenteísmo em uma empresa familiar do setor da construção civil na cidade de Americana-SP. De acordo com os dados levantados e com a bibliografia pesquisada, pudemos constatar que esta empresa apresenta elevados níveis de absenteísmo em todo o período pesquisado, com média três vezes maior que a considerada (nacional e internacionalmente) como ideal – 8,38% contra 2,5%. Os dados mostraram ainda que o perfil do setor é predominantemente masculino (100% na empresa estudada), e que as faltas e atrasos se concentram na faixa etária entre 18-35 anos (jovens) e nos meses imediatamente posteriores aos meses de férias (agosto e janeiro). Cabe ressaltar ainda que a rotatividade no setor é também alta, como reflexo direto da natureza pesada do trabalho, que é exclusivamente braçal e que não requer algo grau de escolaridade para sua execução. Na empresa pesquisada todos os trabalhadores possuem vínculo empregatício formal, o que não configura a regra do setor, e que contribui também para a rotatividade. O absenteísmo configura, portanto, um fenômeno multifatorial que varia de acordo com a natureza do setor produtivo e do perfil dos trabalhadores, e que deve ser combatido através de diferentes estratégias pois representa grande impacto não apenas nas empresas aonde acontece, mas também na arrecadação geral de um país e no seu sistema de previdência social. 334 Referências ADAMI. R.G.L. O absenteísmo e a rotatividade de pessoal em empresas de construção civil: o estudo de caso da Mendes Sibara Engenharia de Itajaí – SC. Trabalho de Conclusão de Curso em Administração. Instituto CenetistaFayal de Ensino Superior. Itajaí, 2009. Disponível em: www4.ifes.com.br/biblioteca/repbib/000000/000000C1.pdf. Acesso em: 14/06/2014. AGUIAR, G. de A. S.; OLIVEIRA, J. R. de. 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Acesso em 16/09/2014. 336 PLANO DE NEGÓCIOS: ANÁLISE DA GESTÃO DE UMA LOJA DE ROUPAS NA CIDADE DE NOVA ODESSA/SP Tiago de Paiva Ferraz (1) Joselito Bueno (2) Resumo O presente artigo tem como objetivo indicar os pontos falhos e dar sugestões de melhoria na gestão de uma loja de roupas da cidade de Nova Odessa/SP, que iniciou suas atividades sem elaborar um plano de negócios. Como ferramentas utilizadas no projeto foi realizada uma pesquisa bibliográfica que deu fundamentação teórica, uma pesquisa qualitativa com a proprietária para entender a gestão e outra com a vendedora para avaliar o nível de satisfação no trabalho. Desta forma, a analise de dados foi efetivamente desenvolvida, identificando o mercado de atuação, estrutura física, produtos, estratégias, controles internos, concorrentes e relacionamento com os clientes, alocando recursos humanos, tecnológicos e financeiros, observando as oportunidades e antecipando possíveis dificuldades. Após o estudo, identificaram-se ações positivas para o negócio que possibilitaria qualificar a gestão, aumentar as vendas e, consequentemente, alavancar o lucro. Palavras chave: Controle financeiro, direção, satisfação no trabalho, moda, tecnologia. Abstract This article aims to indicate the missing points and give suggestions for improvement in the management of a clothing store in the city of New Odessa / SP, which started its activities without drawing up a business plan. Tools used in the project as a literature that gave theoretical foundation, a qualitative research with the owner to understand the management and another with the seller to assess the level of job satisfaction was conducted. Thus, the data analysis was effectively developed, identifying the market segment, physical structure, products, strategies, internal controls, competitors and customer relationships, allocating human, technological and financial resources, noting the opportunities and anticipating possible difficulties. After the study, we identified positive actions for the business that would allow qualified management, increase sales and hence profit leverage. Key words: Financial control, management, job satisfaction, fashion, technology. (1) Graduando em Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brazil. (e-mail: [email protected]) (2) Professor orientador, 4º. Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brazil. (e-mail: [email protected]) 337 1. Introdução Nossa sociedade amarga altos índices de desemprego e falência de empresas que, em quase metade dos casos, não conseguem ultrapassar o terceiro ano de atividade econômica. Isso se deve ao fato de pequenas e medias empresas, representando juntas cerca de 90% do total no país em relação às grandes empresas nacionais e multinacionais, sofrerem a todo tempo com a falta de definições que vão desde os orçamentos às questões que tangem os lucros, como por exemplo, confundir as finanças pessoais com as da empresa. O IBGE fez uma pesquisa com base nos anos 2007~2010 levantando que a taxa de sobrevivência das empresas no Brasil seria de: 76,1% no primeiro ano, 61,3% no segundo e 51,8% no terceiro [5]. Empreender significa identificar ineficiências, falta de qualidade de um produto e fazer algo melhor, de preferência com melhor custo, além de promovê-lo de maneira eficaz. Por isso, quem possui o espírito empreendedor sempre estabelece metas e quando as atinge não fica na zona de conforto, pelo contrário, é o momento que sente que pode ir mais longe e se reinventa desenvolvendo outro diferencial competitivo porque compreende quão dinâmico é o mercado. O empreendedor que almeja o sucesso do seu negócio não pode negligenciar a etapa principal que é o planejamento, iniciar uma atividade econômica sem traçar uma direção e pensar somente na atuação prática é contar unicamente com a sorte e assumir riscos desnecessários. Mesmo analisando cases de empreendimentos que deram certo é perceptível que não existe um caminho linear para o sucesso, são vários obstáculos e isso é regra, não exceção, o que se deve fazer é contorná-los da melhor forma e todo dia dar um passo a mais em direção ao objetivo, pode ser um e-mail, ligação, mensagem de texto, estudar algo novo, entre tantos outros meios, porque no final de um ano terá avançado 365 passos e talvez o concorrente descanse em diversos desses períodos, isso vai permitir ganhar distancia perante a ele. A relação humana também é muito importante na construção de um empreendimento, fazer novas conexões, conhecer gente interessante e de preferência mais inteligente que a si próprio para agregar valor intelectual. Os pontos mais importantes de um objetivo se atingem através das pessoas, conquistando os próprios sonhos e os sonhos delas também, no entanto, é importante manter um equilíbrio entre a razão e a emoção, ou seja, ter um cuidado especial no tratamento das pessoas, ser exemplo, estar próximo, mas também ter uma serie de indicadores que apontem a saúde financeira da empresa. O plano de negócios é o passo inicial do empreendedor na construção do seu objetivo, pois traz uma visão atual e futura do empreendimento, detalhando no papel a estrutura e processos com riqueza de detalhes relevantes ao ramo contribuindo para a gestão da empresa porque diminui consideravelmente os riscos e eleva o grau de assertividade. 338 2. Revisão bibliográfica O mercado da moda é muito dinâmico e reflexo das tendências internacionais. O profissional atuante no comercio varejista brasileiro precisa estar atento também aos fatores climáticos e sazonais em que as vendas aumentam, consideravelmente, como dia das mães, dos pais, das crianças e natal. [9] Explica que se pode entender moda como a aceitação de um grupo de pessoas, sempre no sentido coletivo, um fenômeno tão efêmero quanto os valores que a sociedade contemporânea acata permitindo-se viver com uma identidade mutante. Este conceito compreende um longo processo até finalmente chegar às mãos do consumidor final, o inicio é comandado pela mídia, nas passarelas, TV, cinema, rádio, jornal e tamanha é à força da imagem que a partir dai as marcas de maior maturação no mercado confeccionam todos os modelos conforme ditado pela mídia, passando pelo processo de aceitação, até que é copiado e chega ao mercado de massa a preços mais acessíveis, mais a frente entra na fase de declínio completando seu ciclo e atingindo diretamente a sociedade como um todo. Moda é um fenômeno que passa pelas seguintes fases: lançamento, aceitação, cópia e desgaste. Moda diferencia-se de estilo, pois este é pessoal. Para que a moda aconteça, é preciso que existam seguidores, ou seja, ninguém “faz” moda sozinho. Moda é um fenômeno sociológico. É preciso que exista um consenso, pessoas que acreditem, concordem e consumam esta ou aquela ideia para que ela vire moda. (TREPTOW 2003, p.27) Se o empreendedor escolhe um bom mercado a ser explorado, desenvolve um plano negócios e, a partir daí, foca todas as suas energias na execução do projeto, a probabilidade do sucesso é grande. Segundo [4] o plano de negócios é um documento minuciosamente detalhado e utilizado para planejar um empreendimento que está em fase inicial ou que já atua no mercado com determinada atividade econômica, com o objetivo de traçar uma estratégia tendo visão clara de onde a empresa quer chegar, alem de servir como um guia na gestão estratégica do negócio. O processo empreendedor inicia-se com várias ideias que depois de analisadas define-se a que tem maior potencial de retorno financeiro. Com a oportunidade em destaque é iniciado o desenvolvimento do plano de negócios e ao final o empreendedor saberá quais recursos (mão de obra, capital, espaço físico) serão necessários para a implantação da unidade ou de uma filial. Trata-se de um processo intermitente, na gestão o empreendedor sempre estará fazendo revisões no seu plano adequando o negócio aos novos cenários que o mercado impõe. Esta ferramenta é capaz de suprir vários objetivos de uma empresa, entre eles: desvendar já na fase de planejamento se o negócio é viável economicamente ou não. Só há necessidade de planejar quando o empreendedor já tem uma visão clara do seu objetivo, o planejamento é uma ferramenta de gestão que leva a empresa através de um passo a passo a se posicionar estrategicamente para conquistar o futuro visualizado através do plano de negócios. [4] A missão de uma empresa deve ter como base a origem, as raízes da fundação. Trata-se da razão de ser de uma organização, do porque ela foi criada e porque a sociedade precisa deste negócio. Neste sentido, de passado, torna-se uma missão 339 imutável e esta diretamente relacionada aos objetivos institucionais, portanto, não tem nada haver com o operacional ligado a metas, produtos, entre outros. É o elemento, que traduz as responsabilidades e pretensões da organização junto ao ambiente e define o negócio, delimitando o seu ambiente de atuação. A missão da organização representa sua razão de ser [...]. (CHIAVENATO; SAPIRO 2003, p.41) A visão deve espelhar a direção que a empresa deseja seguir tendo como reflexões suas aspirações e crenças no futuro. Trata-se de uma ideia, mutável por identificar mudanças, ameaças e oportunidades no mercado, que une esforços a fim de alcançar algo palpável. A visão de negócios mostra uma imagem da organização no momento da realização de seus propósitos no futuro. Trata-se não de predizer o futuro, mas sim de assegurá-lo no presente [...]. (CHIAVENATO; SAPIRO 2003, p.42) Os valores devem ser um conjunto de princípios éticos, essas referências definem o modo de ser da empresa no mercado, ou seja, serve para nortear a conduta de todos os funcionários. [...] os valores organizacionais correspondem aos atributos e às virtudes da organização, como prática da transparência, respeito à diversidade, cultura para a qualidade ou respeito ao meio ambiente. (CHIAVENATO; SAPIRO 2003, p.69) Planejamento estratégico é um processo gerencial que auxilia na definição de objetivos e cria estratégias para alcança-fazendo uso de todos os recursos disponíveis com eficiência. Na visão de [6] a matriz Swot é uma ferramenta de gestão estratégica que coloca dados em uma matriz, a fim de facilitar a visualização, para identificar pontos fracos e fortes da empresa, além das oportunidades e ameaças que está exposta. O empresário precisa conhecer o ambiente e acompanhar seu comportamento para agir e atingir suas metas. O macroambiente compreende forças (demográficas, econômicas, tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e o microambiente (consumidores, concorrentes, canais de distribuição, fornecedores). Neste meio existe a probabilidade de encontrar novas tendências promissoras ou ameaças que atrapalhem a lucratividade. [6] Um importante objetivo é encontrar novas oportunidades de marketing e mercado em determinado ramo que permita a empresa atender o cliente, satisfazê-lo e lucrar com isso. Ameaça é um desafio lançado pelo mercado quando algum problema no negócio reflete na redução das vendas. Conforme o nível de negatividade deste efeito é necessário monitorar se existe alguma tendência ou se é necessário tomar uma ação de defesa imediata. Identificar quais são as qualidades e o que existe de processo falho para ser melhorado. O empresário não precisa agir com a meta de identificar todos os seus pontos fracos, ou no outro extremo, se gabar dos pontos fortes, o importante é avaliar se deve ficar com as oportunidades que tem recursos financeiros para trabalhar ou encontrar novas oportunidades e desenvolver forças para atingi-la. [6] Depois de concluída a matriz SWOT, a empresa pode estabelecer metas listadas de forma decrescente por grau de importância, sempre de maneira quantitativa e realista. 340 As metas existem para acompanhar e garantir que a empresa não fique estagnada ou entre em declínio. Para atingir as metas é necessário criar estratégias e desenvolver um plano a ser implantado que vai ditar como e como proceder. Após o desenvolvimento das estratégias da empresa, devem-se criar programas de apoio e alinhar a informação com responsáveis de cada área envolvida, além de fornecer treinamento para que todos os envolvidos ajudem no sucesso da implementação da estratégia. Conforme a empresa coloca a estratégia em ação, precisa acompanhar na sequencia através de índices de desempenho se o resultado está dentro do previsto ou não, e depois fazer comparativos por períodos. As mudanças estão cada vez mais constantes no mercado, e seja ela lenta, rápida ou mais agressiva, não vai passar totalmente desapercebida com esta ferramenta. [6] Realizar um planejamento financeiro de qualidade também é fundamental para obter sucesso nos negócios, atuando na organização, direção e captação de recursos para o desenvolvimento da empresa. [3] Explica que sem um controle adequado a empresa pode passar por um desequilíbrio financeiro e as primeiras percepções são: saldo de caixa insuficiente e necessidade de captação de recursos através de empréstimos, solicitação de adiantamento dos pagamentos de terceiros, cheque especial, entre outros. Para identificar a situação financeira da empresa e acompanhá-la, a fim de crescer com ações baseadas em dados seguros, é preciso criar uma serie de controles representativos como o balanço patrimonial (BP), demonstrativo de resultados do exercício (DRE) e o fluxo de caixa (FC). Segundo [10] o balanço patrimonial representa uma foto da empresa, tirada em plano alto para visualizar tudo o que a empresa tem de dinheiro e bens (ativo), dividendos a pagar (passivo) e a diferença entre o ativo e o passivo em determinado momento, ou seja, a riqueza efetiva (patrimônio liquido). Na visão de [3] o investimento inicial é um fato, mais é importante apurar se o retorno real será válido, considerando o lucro como objetivo de qualquer empresa, sendo assim, surge à necessidade de indagar-se qual valor terá depois de quitadas todas as despesas descritas na projeção do primeiro triênio. Esta analise pode ser desenvolvida em uma planilha eletrônica nomeada “demonstrativo de resultados” e consiste em uma projeção da receita provinda das vendas, subtraindo deste valor uma estimativa dos custos gerais: produção, vendas, administração, comissão de vendas, imposto de renda, taxas e contribuições chegando finalmente ao lucro liquido. Para calcular a receita é preciso definir o preço de venda do produto, neste caso, deve-se analisar qual o preço médio entre os concorrentes e se há muita variação entre eles, preço sugerido pelos revendedores, quanto o próprio cliente esta disposto a pagar pelo produto e quais os custos de produção, a fim de indicar se o volume do lucro liquido é positivo ou negativo financeiramente. O fluxo de caixa auxilia nesta situação e se diferencia do “demonstrativo de resultados” porque não é utilizado para apresentar o lucro depois de calculadas receitas e despesas, mais sim uma ferramenta que registra todo o controle do dinheiro relacionado às contas a pagar e a receber, alem de uma projeção das próximas entradas e saídas de dinheiro do caixa diariamente, semanalmente ou quinzenalmente. Esta é uma forma de monitorar se a empresa tem dinheiro para pagar as contas, no caso de uma resposta negativa, será necessário averiguar fontes de captação de recursos no mercado. [3] 341 Em um dado momento do planejamento a empresa precisa fazer investimentos para não estagnar ou declinar o crescimento, segundo [3] existem três indicadores principais que ajudam na interpretação da viabilidade de um investimento, são chamados Payback, VPL e TIR: Playback é o tempo (ano, mês, dia) necessários para recuperar o dinheiro do investimento inicial através do valor do lucro liquido acumulado. Também pode ser utilizado para implantação de novos projetos em caso de empresas já estabelecidas, é importante resaltar que quanto maior o tempo do playback, maior será o risco da empresa não atingir o objetivo. O valor presente liquido (VPL) é uma função da matemática financeira capaz de informar se um investimento é viável ou não. Todos os valores do fluxo de caixa são trazidos para o valor presente liquido através de uma taxa de desconto. Está técnica é muito utilizada por representar o valor ao longo do tempo. Já a taxa interna de retorno (TIR) aplica uma taxa de juros, que se investimento tivesse aplicado a mesma taxa, o resultado seria a mesma taxa de rentabilidade final, ou seja, trata-se de uma taxa que se utilizada como taxa de desconto, resulta no valor presente liquido igual à zero. Quanto à gestão de pessoas, trata-se uma tarefa difícil e essencial para o sucesso do negócio, por isso, já no processo de recrutamento e seleção é preciso definir o perfil e habilidades ideais do colaborador, conforme as necessidades da empresa, além de aperfeiçoá-las depois da contratação através de treinamentos. Oferecer uma boa remuneração, carteira de benefícios e boas condições de trabalho, auxilia na atração de mais pessoas qualificadas e beneficia o clima organizacional e motivação dos colaboradores que já fazem parte do quadro. Na visão de [1] recrutamento é o processo de identificação e atração de um grupo de candidatos para preencher o processo de seletivo. É muito importante fazer um bom processo de comunicação para atrair apenas pessoas qualificadas profissionalmente e com perfil adequado para desenvolver a atividade, conforme a necessidade da empresa. Só é um processo eficaz se além de comunicar, atrair pessoas. Este recrutamento pode ser interno, ou seja, com os próprios funcionários da empresa, oferecendo transferência ou promoções. Os pontos positivos são gratidão, fidelidade e motivação do funcionário selecionado, menor custo e não precisa passar pelo processo de adequação ao ambiente e aos colegas de trabalho. O ponto negativo é que não entram novas pessoas com novas ideias e experiências que podem ser úteis para o desenvolvimento da empresa. No recrutamento externo, o número de pessoas envolvidas como candidatos é muito maior e a carta de apresentação é o curriculum vitae (CV), por isso requer um amplo catálogo de técnicas para atrair pessoas: anúncios em jornais, revistas, contratar agências de recrutamento, aceitar indicações de funcionários, fazer contatos com instituições de ensino, e criar um banco de dados dos candidatos atualizando continuamente para consultar facilmente quando necessário. Seleção é escolher e classificar os candidatos que vão ingressar na empresa. Este processo de escolha do melhor candidato vem para complementar o recrutamento e tem o intuito de melhorar o processo da empresa para refletir nos lucros. Segundo [1] o conceito mais atual de treinamento diz que são atividades de aprendizagem para desenvolver sentidos de produtividade, criatividade e inovação. Isso contribui para enriquecer o capital intelectual da empresa, portanto treinamento é investimento e fonte de lucros. As mudanças refletem no comportamento do 342 funcionário, considerando o modo de desenvolver a atividade e também o modo de interagir com as pessoas. [1] explica que a remuneração deve ser analisada com bastante cuidado pela a empresa devido a sua importância, funcionários empenhados nas suas tarefas que rendem altos índices de desempenho para as empresas agem assim porque vislumbram uma expectativa que recompensa por parte da empresa, daí vem à importância de implantar um programa de incentivo. O conceito de remuneração total agrega três itens: remuneração básica que é o salário base, bônus e participação nos resultados como forma de retribuição por ter atingido as metas estabelecidas e benefícios (assistência medica cesta básica, entre outros). Na visão de [11] motivação é a força que movimenta o ser humano todos os dias a fim de realizar as atividades planejadas, quanto mais motivado o funcionário estiver, mais energia e empenho vai impor sobre a atividade. Lidar com pessoas é algo muito difícil porque cada uma tem uma história de vida diferente, o que acaba formando pessoas de valores e interesses diferentes, por isso, alguns funcionários ficam extremamente motivados em determinadas atividades e outros não. Pensando assim fica perceptível que a motivação é natural e particular, o que a empresa pode fazer, na verdade, é criar programas de estímulos (externo). Outro ponto importante de uma gestão de qualidade é ser flexível as mudanças, de acordo com [8] a rede mundial de computadores tem modificado e ampliado às ações das empresas, através do uso da tecnologia o fluxo dos processos empresarias fica mais rápido e as tomadas de decisão tem uma base de qualidade para se apoiar. A tecnologia da informação esta redefinindo os fundamentos dos negócios. Atendimento ao cliente, operações, estratégias de produto e de marketing e distribuição dependem muito, ou as vezes ate totalmente, dos SI. A tecnologia da informação e seus custos passaram a fazer parte integrante do dia a dia das empresas. (O‟BRIEN 2004, p.3) Parte das pequenas e médias empresas ainda tratam a T.I como secundária e resistem a mudança, mais o uso de um sistema de informação aliado a uma política de segurança interna auxilia tanto no suporte para as operações quanto nas ações estratégicas. De acordo com [10] um sistema de informação opera dentro de um ambiente e tem a função de reconhecer a entrada de dados, processar e gerar saídas na forma de relatórios e cálculos para o usuário. Neste contexto é importante compreender a diferença entre dados, informação e conhecimento. Dados são pequenas partes de uma informação, fatos insuficientes para gerar uma descrição completa ou significado expressivo, por exemplo, os números de um saldo bancário. Informação é um conjunto de dados organizados de uma forma que faça sentido para usuário, por exemplo, se adicionar a descrição dos valores no saldo bancário terá como resultado informações uteis, ou seja, se trata do fruto de dados processados. Conhecimento é um conjunto de informações organizadas que resulta para o usuário uma habilidade quando utilizada na resolução de problemas da empresa, sendo 343 que esta informação deve ter alta qualidade para não gerar decisões erradas e refletir negativamente no lucro. 3. Metodologia O presente estudo tem como objetivo principal ajudar a empreendedora a identificar falhas na gestão da sua loja de roupas, que iniciou as atividades sem elaborar um plano de negócios. Este planejamento irá sugerir melhorias necessárias, depois de analisar todas as áreas: institucional, marketing, gestão de pessoas e finanças, além de servir como base na tomada de decisão, desenvolvimento e crescimento do negócio. A empresa em estudo é do ramo comercial e atua com venda de roupas masculinas, femininas e infanto-juvenis. Sua história iniciou-se no ano 2004, em um dos menores bairros da cidade de Nova Odessa/SP, com um capital inicial de R$500,00 e vendas porta a porta com um carrinho manual de feira. Percebendo o público potencial naquele local, por se tratar de um bairro carente de comércios e ilhado em meio a muitas empresas, dificuldade de locomoção porque o ônibus para a área central da cidade passava no intervalo de uma hora e trinta minutos, e para ir até a cidade mais próxima era necessário utilizar ônibus num ponto inseguro. Inaugurou a sede própria no dia 20 de setembro de 2008 com o investimento inicial de R$120.000,00, formalizou a atividade juridicamente como micro empresa (ME) e enquadramento tributário no Simples Nacional. O empreendimento está localizado na rua principal do bairro, num salão comercial de 32m² e conta com uma funcionária. A investigação se caracteriza como pesquisa qualitativa exploratória e o levantamento de dados será através de uma entrevista com a gestora da loja descrita de maneira dissertativa no decorrer da analise de dados e um questionário com vinte perguntas fechadas, aplicado junto à vendedora e buscará índices de satisfação no trabalho. Pesquisa qualitativa se caracteriza quando os dados interpretados e apontados não requerem métodos e técnicas estatísticas, o próprio ambiente em que se está é naturalmente a fonte da coleta de dados de forma descritiva, e o pesquisador é o instrumento essencial neste processo, observa-se conteúdo, discurso/percepção entendendo a dinâmica do fenômeno. A Pesquisa Qualitativa responde a questões muito particulares. Ela se ocupa, nas ciências Sociais, com um nível de realidade que não pode ou não deveria ser quantificado. Ou seja, ela trabalha com o universo dos significados, dos motivos, das aspirações, das crenças, dos valores e das atitudes. (MINAYO 2010, p.21) 4. Resultados e discussões A ação deste estudo estimulou a gestora da loja de roupas a definir missão, visão e valores da sua empresa: 344 Missão: Disponibilizar no mercado produtos de moda com excelente qualidade e preço justo, que levantem a autoestima dos nossos clientes. Visão: Ser um referencial de excelência local no segmento de varejo. Valores: Satisfação dos clientes, oportunidade e respeito aos colaboradores, ética, alegria, qualidade e comprometimento com os resultados. Na imagem 1 verificam-se os dados da Matriz SWOT (Strengths, Weakness, Opportunities, Threats) também conhecida e traduzida para o português como FOFA (Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças) Imagem 1 – Matriz SWOT, uma estratégica utilizada para antecipar o mercado e estar à frente dos concorrentes. Fonte: Autoria própria. Forças: 1) Muitos clientes que gostam da loja indicam para família e amigos, esta propaganda gratuita surte um efeito extremamente benéfico, somente nas vendas do mês de agosto/2014 20% foram de outros bairros e 8% de outras cidades. 2) A empreendedora já conhece seus clientes há 10 anos e esse feeling permite que ela compre cada numeração na quantidade certa conforme a demanda e raramente zeram no estoque; além disso ela acompanha todas as tendências da moda na TV, com fornecedores, concorrentes e até mesmo os clientes. 3) Todas as mercadorias tem procedência de qualidade com marcas bem estabelecidas e conhecidas no mercado, isso colabora na fidelização do cliente. 4) O terreno de 125m² é monitorado por 5 câmeras 345 de segurança 24 horas por dia, tem alarme nas portas e janelas com sensor de presença interna, sendo que o estabelecimento foi assaltado uma única vez e o precursor da ação foi reconhecido pelas filmagens e detido. Fraquezas: 1) A empresa conta com um computador adquirido no ano de 2004 inicialmente para utilidade doméstica e chegou há operar um tempo para gravar as filmagens, até que o sistema de segurança foi melhorado com novas tecnologias e o computador sucateado, isso significa que todos os processos são manuais em pleno século XXI. 2) Não existe nenhum controle financeiro que indique receita, despesas, lucro ou prejuízo, quais são os bens e quanto valem, a possibilidade e viabilidade de um investimento, etc. 3) Em dias quentes de verão e grande fluxo de pessoas na loja, a temperatura fica muito alta a ponto de os clientes reclamarem ou irem embora sem finalizar a compra, ao todo são cinco ventiladores que acabam não surtindo efeito, pelo contrário, o vento incomoda quem está utilizando o vestiário. 4) Através de uma ação deste estudo verificou-se que R$7.226 representam pagamentos em atraso, porém não existe nenhum controle que aponte os vencimentos, muitas vezes a gestora da loja desconhece, quando é identificado existe um apoio da Associação Comercial de Nova Odessa (ACINO) para a cobrança ou envio para protesto. O ideal seria um sistema ERP integrado, mais hoje todo o cadastro de clientes e vendas são anotados em fichas de papel arquivados numa caixinha de madeira, conforme imagem 2 abaixo: Imagem 2 – Controle manual de cadastro de clientes e vendas. Fonte: Loja de roupas em estudo. Oportunidades: 1) O bairro tem uma escola municipal de ensino fundamental e os pais das crianças costumam comprar os uniformes em lojas de bairros vizinhos porque na escola o valor é mais elevado. Esta é uma ótima oportunidade cotar valores das confecções dos fornecedores e de atender todas as crianças do bairro já no início das aulas de 2015. 2) Tradicionalmente, a loja faz uma festa no dias das crianças com algumas atrações (sorvetes, algodão doce, pintura no rosto e brinquedos) e arca com todos os custos que giram, na média, R$700,00. Seria uma ótima oportunidade buscar 346 parceria com as empresas locais, isso reduziria os custos e poderia aumentar o orçamento da festa. Ameaças: 1) Grandes redes estão na região e têm um grande potencial para fazer promoções e ameaçar uma queda nas vendas, são exemplos: Lojas Seller, Caedu modas, Torra Torra, Lojas Pernambucanas, Hot Point, entre outras. 2) Atualmente, não existe nenhum concorrente local, houve algumas lojas que iniciaram no passado mais fecharam nos três primeiros meses, isso não elimina a ameaça de uma loja mais estruturadas e com um diferencial competitivo se instalar no bairro. Plano de ação: Com o objetivo de acelerar o crescimento da loja de roupas será necessário aproveitar as oportunidades identificadas e erradicar os pontos fracos, criando controles financeiros e elaborando um projeto de investimento para implantar um sistema de gestão ERP e climatizar o salão. Na Tabela 2 o Balanço Patrimonial é a principal demonstração financeira e simboliza uma foto da situação da empresa em 31/08/2014, representando uma posição estática. Tabela 1 – Mostra a situação do balanço patrimonial da loja de roupas acumulada de setembro/2008 até o fechamento de agosto/2014. Fonte: Autoria própria. 347 Ativo - Caixa: R$3.542,09 disponível no caixa referente as vendas à vista. Bancos: R$1.000,00 disponível na conta poupança. Clientes: R$98.378,11 a receber de clientes. Estoque: R$44.400,00 valor de custo das mercadorias disponíveis nas prateleiras para venda. Imobilizado - Moveis e utensílios: R$10.000,00 aquisição de prateleiras, balcões, provadores, televisão, aparelho de som, sistema de segurança, manequins e micro-ondas. Veículos: R$31.000,00 aquisição do veículo de passeio para fazer compras e visitar clientes de outras regiões. Depreciação - Moveis e utensílios: R$6.000,00 referente ao período de 6 anos e Veículos: R$1.133,33 referente ao período de 2 meses. Passivo – Fornecedores: R$6.241,00 saldo devedor a fornecedores a partir do mês de setembro/2014. Tributárias: R$74,08 referente ao documento de arrecadação do simples nacional, taxa de licença na prefeitura municipal de Nova Odessa e IPTU. Trabalhistas e Previdenciárias: R$3.045,08 referente ao Pró-labore e honorários da vendedora com incidência de impostos. Bancárias: R$47,00 referente a taxa de manutenção da conta jurídica e anuidade do cartão de crédito. Dividendos a pagar: R$1.729,00 referente à alimentação, ajuda de custo com transporte, publicidades, material de uso e consumo, honorários contábeis, água, energia, telefone, manutenção do veiculo no mês de setembro/2014. Patrimônio liquido – Capital social integralizado: R$120.000,00 representa o valor do investimento inicial do negócio em 20 de setembro de 2008. Lucros (Prejuízos): R$84.050,71 representa o lucro acumulado da empresa de setembro de 2008 a agosto de 2014 e evidencia uma situação bastante favorável para a empresa. Tabela 2 – Mostra a situação do demonstrativo de resultado do exercício de agosto/ 2014 na loja de roupas. Fonte: Autoria própria. 348 No DRE está descrito tudo o que a empresa faturou (receita) menos todas as dividas pagas (despesas) resultando no lucro do mês de agosto de 2014 no valor de R$1.619,42. 349 Gráfico 1 – Mostra que a receita em relação às despesas na loja de roupas gerou um lucro de R$1.619,42 no mês de agosto/2014. Fonte: Autoria própria. Acima está uma representação gráfica da Tabela 2 para facilitar a visualização da situação financeira em agosto de 2014. Proposta de Investimento: Implantar um sistema de gestão ERP em uma pequena empresa, como a loja de roupas em estudo neste artigo, é muito difícil devido ser algo intangível e a gestora olhar unicamente para os custos, além do software será necessário investir em um computador, impressora, cadeira e mesa. O ar-condicionado também tem sofre resistência à mudança, devido não só ao custo do equipamento e serviço de instalação, mais também ao aumento da conta de energia. Por isso, seguem abaixo todos os benefícios que estes investimentos trarão e qual a expectativa de crescimento anual decorrente destas melhorias, caso seja implantado: Quanto ao investimento em tecnologia: Integração dos dados: Ao invés de manter 100% dos controles em planilhas eletrônicas desconectadas umas das outras, o sistema de gestão integra todos os departamentos em um só lugar. Automatização de processos: É o fim de informações espalhadas e perdidas, estão sempre disponíveis e de fácil acesso. Com a agilidade nos processos a gestora e a vendedora ganham mais tempo para dar atenção aos clientes e potencializar as vendas. Redução nos erros: A venda de uma calça, por exemplo, pode ter a informação lançada em mais de uma planilha, como a de vendas e de estoque, isso é passivo de erros e vai refletir no resultado do mês, gerando retrabalho, mais com o sistema o input 350 é realizado uma única vez. Outro problema recorrente na empresa é o de marcar vendas com valores a menor na ficha, normalmente em dias de bastante movimento. Auxilio na tomada de decisões: A possibilidade de emitir relatórios do desempenho do negócio a qualquer momento auxilia nas decisões estratégicas, essa agilidade é essencial para atender a demanda. Quanto ao investimento em climatização: Estima-se que 2% das vendas são perdidas anualmente referentes a clientes que chegam a entrar na loja e, enquanto aguardam para ser atendidos, desistem da compra, devido ao desconforto do calor intenso em dias de sol e grande fluxo de pessoas, resaltando que a reclamação é recorrente mesmo nos clientes que finalizam a compra. Expectativa de crescimento: Com a junção do resultado destes investimentos, ou seja, um ambiente mais agradável e vendedora e gestora podendo dar mais tempo de atenção aos clientes devido à agilidade nos processos com o sistema ERP, espera-se um crescimento nas vendas total de 8% ao ano. Tabela 3 – Mostra uma simulação de investimento utilizando VPL, TIR e Payback. Fonte: Autoria própria 351 O Valor presente liquido serve para descobrir quanto vale o dinheiro resultante do projeto, depois do período determinado, em valores do presente. Neste caso, o investimento foi de R$20.000,00, uma receita estimada de R$165.901,08 no primeiro ano, considerando um crescimento de 8% ao ano e um custo estimado em 88% da receita da loja. Fazendo a análise de 3 anos, todo o dinheiro resultante deste período de projeção vale hoje R$20.648,51, este resultado é positivo e indica que o projeto será bem sucedido. A Taxa de retorno de investimento, da mesma maneira, é calculada sobre o fluxo de caixa e deve ter um valor percentual resultante maior do que 6% a. a. que é o percentual referente a rendimento na poupança, neste caso o resultado foi 35,84%, portanto um indicador de sucesso futuro. O Payback informa em quanto tempo a loja recupera o investimento inicial de R$20.000,00 e passa a dar lucro novamente. Identificou-se na estimativa de fluxo de caixa que fica positivo após 2 anos e 12 dias. Gráfico 2 – Mostra os índices de satisfação da vendedora da loja, sendo que o ideal é atingir 1, acima de 3 torna-se um fator negativo, conforme questionário LIKERT (Anexo1). Fonte: Autoria própria. A pesquisa qualitativa com a vendedora da loja para avaliar seu nível de satisfação no trabalho, obteve um bom resultado, porem com algumas resalvas: Instalações: Acredita que a estrutura é excelente, com exceção do calor excessivo. Informática: Afirma que a loja precisa investir em tecnologia para qualificar o atendimento e a gestão, sem um computador o processo da venda fica mais demorado e não da para consultar o nome de novos clientes através do CPF. Plano de carreira: Gosta 352 muito de trabalhar na loja, mais tem consciência de que sua carreira só será promissora caso o negócio cresça mais. 5. Considerações finais A conhecida frase de Lewis Carroll na obra Alice no País das Maravilhas é bastante aplicada no mundo dos negócios, “Se você não sabe para onde quer ir… qualquer caminho serve.” A loja de roupas em estudo não fazia planejamento algum e seguia de qualquer maneira, com poucas chances de alcançar o que de fato poderia e correndo risco de falir no meio do caminho. No cenário pessimista pode-se observar através de DRE que o lucro referente ao mês de agosto de 2014, no valor de R$1.619,42, apesar de ser um saldo positivo não foi satisfatório, isso se levar em consideração que se trata de um mês sazonal em que se comemora o dia dos pais, e teoricamente as vendas deveriam aumentar significativamente. No cenário otimista, o estudo evidenciou através do balanço patrimonial que a situação econômica financeira da loja de roupas é muito positiva, tendo um lucro acumulado de R$84.050,71, todos os bens pagos e uma dívida com fornecedores relativamente baixa que pode ser paga com tranquilidade, contudo, esta situação não é comum em empresas que não planejam, apesar do bom desempenho, assumiu riscos desnecessários e provavelmente poderia estar em uma situação ainda melhor. Ficou provado através dos cálculos da TIR, VPL e Payback que os investimentos propostos são viáveis, na prática irão proporcionar um ambiente mais agradável, um fluxo de trabalho mais ágil e o controle de informações mais segura e de fácil acesso. O resultado da pesquisa indicou uma colaboradora satisfeita com o trabalho e uma gestora com visão humana, que pensa no bem-estar da sua equipe, bem como cumpre os deveres trabalhistas. Portanto, conclui-se que os objetivos iniciais deste estudo foram atingidos, através do plano de negócios chegou-se a resultados mais seguros e precisos que servem de base para a tomada de decisão, ressaltando que esta poderosa ferramenta é de fundamental importância para todo gestor que se propõem a competir no mercado, não importando em qual ramo de atividade esteja inserido. Referência bibliográfica [1] - CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas: o novo papel dos recursos humanos nas organizações. Rio de Janeiro: CAMPUS, 1999. 457p. [2] - CHIAVENATO, Idalberto.; SAPIRO, Arão. Planejamento Estratégico: fundamentos e aplicações. Rio de Janeiro: ELSEVIER, 2003. 415p. 353 [3] - DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa: Uma ideia, uma paixão e um plano de negócios: como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. Rio de Janeiro: SEXTANTE, 2008. 299p. [4] - DORNELAS, José. Plano de negócios: Seu guia definitivo: O passo a passo para você planejar e criar um negócio de sucesso, 3ª Ed. Rio de Janeiro: ELSEVIER, 2011. 130p. [5] – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística http://biblioteca.ibge.gov.br/visualizacao/livros/liv61536.pdf - (IBGE) Acesso: 01/05/2014 [6] - KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10ª Ed. São Paulo: PRENTICE HALL, 2002. 764p. [7] - MINAYO, Cecília de Souza (Org). Pesquisa social: teoria método e criatividade. Petrópolis: Vozes, 2010. [8] – O‟BRIEN, James A. Sistemas de Informação: e as decisões gerenciais na era da internet. 9ª Ed. São Paulo: SARAIVA, 2004. 436p. [9] - TREPTOW, Doris. Inventando Moda: Planejamento de Coleção. Brusque: D.Treptow, 2003. 212p. [10] - TURBAN, Efraim.; JR, R. Kelly Rainer.; POTTER, Richard E. Administração de Tecnologia da Informação: Teoria e Prática. 2ª Ed. Rio de Janeiro: ELSEVIER, 2003. 598p. [11] - VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: ATLAS, 2005. 213p. Anexo 1 Abaixo segue os resultados da entrevista com a vendedora da loja de roupas, a fim de avaliar seu grau de satisfação com o trabalho: Coleta de dados (questionário) Elaborado com 20 questões fechadas, utilizando o sistema Likert para as respostas, conforme legenda abaixo: 354 LIKERT 1 – CONCORDO PLENAMENTE 2 – CONCORDO 3 – NEM CONCORDO / NEM DISCORDO 4 – DISCORDO 5 – DISCORDO PLENAMENTE Questionário auto avaliação 1 2 1 – Estou satisfeita com as instalações (móveis, cozinha, banheiro, área de descanso, temperatura ambiente) 3 X 3 – Estou satisfeita com as condições de segurança. X 4 – Prefiro trabalhar em empresas menores e mais próximas de minha residência. X X 6 – Tenho uma boa liderança. 7 – Tenho espaço para expor e debater minhas opiniões nas tomadas de decisão da empresa. X X 8 – Disponho de todas as ferramentas necessárias para desempenhar minha função. X 9 – Estou satisfeita com o meu horário de trabalho. X 10 – Nunca me foi solicitado desempenhar atividades em desacordo com as atribuições do cargo de vendedora. X 11 – Acredito que minha remuneração é justa levando em consideração minhas responsabilidades. X 12 – Estou satisfeita com minha carteira de benefícios. X 13 – Meu trabalho é reconhecido pela gestora. 5 X 2 – Estou satisfeita com os equipamentos de informática. 5 – Existe um clima organizacional positivo no meu local trabalho. 4 X 14 – Tenho possibilidade de desenvolver minha carreira profissional nesta empresa. X 15 – Sinto orgulho da minha função de vendedora. X 16 – Tenho prazer em dizer para as pessoas do meu circulo de convívio que trabalho nesta empresa. X 355 17 – Recebo feedback do meu desempenho na função. X 18 – Tenho boa relação com os clientes da loja. X 19 – Em meu ambiente de trabalho não há conflitos. 20 – Considerando os aspectos de maneira geral, estou satisfeita e recomendaria a um amigo(a) que viesse trabalhar aqui. O humano. Santa Catarina: Eko, 1999 X X 356 A INSERÇÃO DA MULHER NO MERCADO DE TRABALHO TRÊS GERAÇÕES E TRÊS HISTÓRIAS DE LUTAS Deise Mara Tonhato Machado (1) Resumo Este trabalho visa mostrar um breve cenário das lutas, dificuldades e direitos conquistados pelas mulheres em suas gerações (Baby Boomer, X, e Y) assim através de relatos com mulheres que vivenciaram seus tempos, reconhecendo cada passo e o momento do ingresso no mercado de trabalho, assumindo um novo papel na sociedade, conquistando seu espaço no mundo corporativo, adquirindo cada vez mais sua independência pela sua dedicação e esforço, desafiando as dificuldades e almejando ser reconhecidas tanto financeiramente como na qualidade de vida durante a carreira. Palavras Chave: Industrialização, Sociedade, Conquistas, Responsabilidades. Abstract This work aims to show a brief scene of struggles, difficulties and rights won by women in their generations (Baby Boomer, X, and Y) so anecdotally with women who experienced their times, recognizing each step and the time of entry into the labor market assuming a new role in society, gaining share in the corporate world, acquiring more independence for their dedication and effort, defying the difficulties and longing to be recognized both financially and in quality of life during his career. Key Words: Industrialization, Company, Achievements, Responsibilities. (1) Graduando em Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail [email protected]). 357 1. INTRODUÇÃO Este artigo tem como objetivo mostrar como foi a inserção da mulher no mercado de trabalho, quais foram suas lutas, as mudanças, persistência, descriminação e desigualdades sofridas ao longo do tempo na jornada para sua entrada para o mercado de trabalho. Ao longo das décadas o mundo teve muitas mudanças no que se refere à inserção da mulher no mercado de trabalho, começando com a industrialização no mundo, que se iniciou em meados do século XVIII e XIX, em que são introduzidas máquinas fabris aumentando o processo de produção, onde homens trocavam sua força de trabalho por mercadorias. Com tais transformações na sociedade num processo de evolução tecnológica, em que se começa a produzir bens de consumo, o mundo começa a expandir através dos meios de locomoção, fontes de energias, as indústrias se automatizam, aumentando também os meios de comunicação. Conseqüentemente as mulheres começaram a ter uma posição no mercado de trabalho entre as décadas do século XX, o que foi um marco muito grande para a sociedade, foi também um processo muito difícil já que as mulheres eram privadas de oportunidades, sendo escravas de seus maridos e lares, além do preconceito que tiveram que enfrentar. Essa etapa ocorreu entre a I e a II Guerra Mundial, em que seus maridos iam para as batalhas, e elas passaram a assumir os negócios da família, além do trabalho doméstico tinham também um trabalho remunerado fora do lar, a partir dai as mulheres começaram a ganhar seu espaço, não somente em empregos fora de casa, mas também em escolas, igrejas, na vida em sociedade. Devido às tantas mudanças ocorridas na trajetória dessas mulheres, não podemos deixar de citar as mulheres das gerações Baby Boomer (nascidos entre 1946 e 1964), X (nascidos entre 1965 e 1976) e Y (nascidos entre 1977 e 1990). Como foram essas alterações ao longo dos anos, como foi o choque de gerações, como lidar com os novos desafios, principalmente quando essas mulheres de gerações diferentes trabalham no mesmo ambiente de trabalho, em que fica claro a diferenças como cada mulher age e pensa em relação ao trabalho. Apesar de tantas dificuldades e discriminação que as mulheres sofreram e ainda sofrem, elas estão a cada dia ganhando seu espaço tanto no âmbito profissional, como em todos os aspectos, como cuidar da casa, dos filhos do marido e ainda trabalharem fora. Sabe-se que as mulheres ainda sofrem preconceitos em seus trabalhos, mas elas não querem tomar o lugar de ninguém, muito menos ser superior aos homens, elas querem trabalhar naquilo que as deixem felizes e realizadas, serem bem remuneradas com igualdade profissional. Suas conquistam vão além de somente trabalhar, hoje elas tem próprio carro, sua própria casa, estudam, viajam sozinhas, ou seja, ao longo dos tempos as mulheres conquistaram vários direitos como, por exemplo, assistência à saúde, auxílio de creche para os filhos, estabilidade de gestante, licença maternidade, melhores condições de 358 trabalho como poder trabalhar sentados, qualificações e treinamentos entre muitos outros fatores, ou seja, as mulheres ganharam sua independência. O que chamou a atenção para a escolha desse tema “A INSERÇÃO DA MULHER NO MERCADO DE TRABALHO: TRÊS GERAÇÕES E TRÊS HISTÓRIAS DE LUTAS” foi para provar que as mulheres não trabalham mais por uma necessidade e sim porque elas querem trabalhar porque gostam, nem que pra isso elas tiverem que trabalhar com força bruta, e por isso estão ganhando experiência em diferentes cargos, e isso se vem conquistando ao longo das gerações. Hoje não tem uma função em que a mulher não consiga trabalhar, elas estão quebrando tabus e a cada dia estão conquistando e desafiando seus limites. Este artigo está organizado da seguinte forma, apresentar a história de como tudo começou, a participação da mulher no mercado de trabalho, as dificuldades de relação entre as mulheres de diferentes gerações e a mulher atual. 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Como sabemos a vida antigamente não era tão fácil como vemos hoje, onde se têm tudo com muita facilidade, como estudos, conhecimentos, aparelhos avançados e produtos que facilitam nosso dia-a-dia. É inacreditável pensar que nos tempos antigos isso era impossível, mas foi a partir da industrialização que esse cenário mudou. Para Azevedo e Seriacopi (2008) a partir do século XIII a burguesia começou a se tornar o grupo social mais influente na sociedade européia, dedicando-se, sobretudo ao comércio a as atividades financeiras. Nesta etapa isso era conhecido como o artesanato e manufatura, onde não se tinha um processo produtivo assim como ocorre nas fábricas. Segundo Azevedo e Seriacopi (2008) com a invenção da máquina a vapor, o processo de substituição da força humana pela energia mecânica tornou-se cada vez mais rápido. Seus reflexos foram sentidos na siderurgia, na metalurgia e no aparecimento dos primeiros trens de ferro a vapor, inventados em 1808. Em seu conjunto essas mudanças resultantes dos avanços tecnológicos ficaram conhecidas como Revolução Industrial. Assim as cidades começaram a ter um crescimento muito grande já que a população estava abandonando os campos em virtude da grande oferta de empregos. Começa ai o inicio da inserção da mulher no mercado de trabalho, através dos avanços tecnológicos que aborda a Revolução Industrial, fica evidente o crescimento massivo das mulheres no mercado de trabalho, que antes era submissa aos homens em vários sentidos, sexuais, do lar, dos afazeres domésticos, não podendo nem sair da sua casa, pois eram repelidas pela população. Para Brandão (1994) a condição de inferioridade, à qual já vinha submetida à mulher, será um dos principais objetivos de interesse da burguesia, ávida em acumular riquezas. Sua passividade e submissão dentro do mundo doméstico, desenvolvida 359 durante uma longa história de opressão, serão utilizadas para impor-lhes o pagamento de salários inferiores aos dos homens e jornadas de trabalho excessivas e insalubres. Mas é realmente com as I e II Guerras Mundiais em 1914 – 1918 e 1939 – 1945, que as inserções da mulher se tornaram real, devido aos homens ter que ir para as batalhas, porem com o fim das guerras, muito de seus maridos não retornaram, e os que voltaram, ficaram impossibilitados de trabalharem consequentemente as mulheres começaram a assumir todas as responsabilidades da família, como por exemplo, sustentar o lar, ou seja, trabalharem fora. Ao longo de muitos anos a mulher vem tentando ganhar seu espaço, ela derrubou preconceitos, criou seu espaço suas rotinas e pode trabalhar fora do ambiente doméstico mesmo ganhando um salario inferior ao dos homens. E para falar um pouco da história não podia deixar de citar algumas conquistas durante todo esse tempo, que se iniciou com alguns movimentos feministas iniciado com a Revolução Francesa. A partir desse momento a mulher passou por muitas mudanças, revolucionária pode assim dizer, como a chegada dos métodos contraceptivos, formação acadêmica e o engajamento no mercado de trabalho que foi com certeza o maior avanço do feminismo. Segundo Nogueira (2004) Dessa forma, todos os fatos apresentados no século XIX, na Europa ocidental, sugerem que estava ocorrendo uma grande mudança no mundo do trabalho, principalmente no trabalho feminino, não só pelo aumento do numero de mulheres trabalhadoras, como pela própria mudança do espaço de trabalho. A partir daí algumas leis começaram a beneficiar as mulheres, como igualdade salarial entre homens e mulheres, proibição da mulher grávida trabalhar no período de quatro semanas antes do parto e quatro semas depois do parto, é proibido despedir a mulher gestante, proibiu também a mulher trabalhar das 22 horas a 5 horas da manhã, isso conforme a constituição de 32. Porem somente com a chegada da Constituição Federal em 1988, promoveu a “igualdade entre homens e mulheres e mais leis protegendo a mulher no âmbito empresarial. Para essas mulheres esse momento foi como uma ruptura em relação à submissão além de descobrirem suas capacidades, como o momento em que elas conquistam espaços públicos, movimento feito para acesso à educação, pelo voto, conquista do poder político, protestação do valor da mulher pelas artes e letras, licença maternidade, Lei Maria da Penha entre muitas outras. Com tantas alterações ao longo dos anos, claro que fica evidente o conflito entre as gerações das mulheres no mercado de trabalho, essas gerações são Baby Boomers, que são aquelas que nasceram no fim ou após a Segunda Guerra Mundial, foram educados com muita disciplina e rigidez, elas valorizam a ascensão profissional e são consideradas leais. Pessoas dessa geração lutaram pelos seus ideais e trabalhavam para seu sustento, trabalhavam naquilo que lhes davam prazer, eram viciadas em trabalho sem contar que eram revolucionários. De acordo com Barletta (2006) as mulheres constituirão uma parcela cada vez maior dos bem sucedidos sobreviventes da geração Pós-Guerra 360 Geração X são aquelas que presenciaram fatos históricos e marcados por movimentos revolucionários, são independentes e valorizam o trabalho e a estabilidade financeira. Para Barletta (2006) as mulheres dessa geração ajudaram a criar uma relação de igualdade nas décadas de 1960 e 1970, tanto dentro de casa quanto no mundo lá fora. Já as da geração Y presenciaram a revolução tecnológica, consideram o trabalho como uma satisfação e visam equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. As mulheres dessa geração visam ganhar dinheiro, e tem outro olhar sobre o trabalho, é como se fosse um hobby. Dessa forma as empresas encontram algumas dificuldades, pois elas não fixam seus pensamentos em formar uma carreira dentro de uma única empresa, elas procuram desafios, aprendizado e satisfação. Isso foi um dos padrões que foi mudado dentro das organizações, tornando também um ponto positivo, pois elas visam inovação e querem realmente crescer dentro da empresa. Por ser uma geração mais motivada, que buscam a qualquer custo crescerem, geralmente elas são bem mais sucedidas em comparação com as gerações anteriores. Alguns dos conflitos gerados com essas mulheres de varias gerações trabalhando num mesmo espaço de trabalho é que a geração Y, não aceita o fato de trabalharem sem inovações, sendo controladas o tempo todo, elas gostam de trabalhar com certa liberdade, o que as gerações mais antigas acabam não gostando, pois elas falam o que pensam. Mas por outro lado elas são mais pacientes e sabem esperar para serem recompensadas. As organizações hoje devem ter um modo de gestão bem organizado para saber lidar com as diferenças das gerações, deve criar um ambiente que seja harmonioso para todos, pois cada uma dessas mulheres de varias gerações tem características distintas, e uma troca de experiência pode trazer muito sucesso para a empresa, além de melhorar o convívio entre elas. Para Lancaster e Stilman (2011) essa geração Y ela não apenas se fez notar, como continuará, sendo uma força que não poderá ser ignorada ao longo da próxima década e além. O que é mais satisfatório é que hoje as mulheres não buscam um emprego somente por necessidade, mas sim um emprego que as satisfaçam mesmo exigindo uma força bruta, isso mostra que as mulheres vêm se aperfeiçoando vem adquirindo experiências em várias áreas, ocupando varias funções sobressaindo nas realizações, com o passar do tempo elas vão gostando do que vão fazendo, buscam mais especializações, adquirindo confiança da equipe, do empregador e da própria família gerando um sentimento de realização e força. Segundo Brandão (1994) há uma metodologia de trabalho das mulheres que vai sendo gestada no próprio ato de caminhar por si próprias, falando a sua linguagem, deixando de ser eco da palavra dos outros. Essa experiência tem uma dimensão pessoal, nascida das vivencias de cada mulher nas inúmeras relações que estabelece no dia-a-dia. 361 É claro que as mulheres ficam mais estressadas devido às pressões que sofrem no trabalho, pois também são donas de casa, e desenvolvem seu papel em suas casas com a mesma intensidade que no trabalho. Mesmo assim elas não abrem mão de exercerem suas atividades, parece que isso causa um tipo de desafio proporcionando-as maior confiança de si mesmas, exigindo ser respeitadas. Hoje as mulheres representam uma grande porcentagem no mercado de trabalho, em quase todas as empresas que tem a mão de obra feminina, pois as mulheres são mais pacientes, delicadas e são mais objetivas, isso prova que não é necessário somente a força dos músculos ou da grosseria para que se tenha sucesso. A capacidade dessas mulheres de atingirem seus objetivos vem crescendo e derrubando tabus, o que era considerado impossível na antiguidade, mas com muita dedicação e lutas elas mostraram e vem provando que não são somente o sexo frágil, que são capazes de apresentarem alternativas, mostrarem outros caminhos para os problemas. As mulheres dessa nova geração têm um grande desafio, como o de reverter o quadro de desigualdade salarial entre elas e os homens, mas apesar disso, elas provaram que são capazes de ocupar qualquer cargo dentro de uma empresa além de serem excelentes donas de casa, mães e amigas. 3. METODOLOGIA A pesquisa se baseou no relato de mulheres de gerações distintas (Baby Boomer, X e Y), e suas lutas para conquistar o seu espaço na sociedade através da independência financeira e seus trabalhos. Foram entrevistadas trinta mulheres, sendo dez da geração Baby Boomer, dez da geração X e dez da geração Y, a faixa etária vai de acordo com cada geração e intervalos delas. O questionário compôs-se de nove questões, sendo seis questões fechadas e três questões abertas, não havendo qualquer tipo de identificação das mulheres. O publico alvo foram mulheres da cidade de Nova Odessa, de diferentes empregos e classes sócias visando assim um resultado de amostra livre para essa pesquisa. 4. RESULTADOS E DISCUSSÕES Com o passar do tempo o preconceito em relação as mulher vem diminuindo, mas não excluído definitivamente, o conceito de que a mulher tem que ficar em casa cuidar dos filhos da casa, já não existe mais, hoje as mulheres estão ganhando espaço 362 nas empresas e conseguem conciliar a vida de dona de casa e de uma mulher que trabalha fora, vimos que isso não foi uma tarefa fácil, já que era alvo de preconceitos dentro das empresas, e não tinham as leis que as protegiam deixando-as muito vulneráveis. Apesar de todo preconceito, diferenças contra essas mulheres, elas não desistiram de seus sonhos, e hoje não há cargo em que uma mulher não possa exercer, tanta dificuldade acabou proporcionando a elas mais garra para lutar o que proporcionou a elas mais confiança, e impôs ser respeitadas. Conforme a pesquisa aplicada com mulheres de diferentes gerações, ou seja, da geração Baby Boomers, X e Y na cidade de Nova Odessa, pode-se observar as diferenças alcançadas entre elas ao longo do tempo, conforme alguns gráficos abaixo: ESCOLARIDADE 100 90 80 Ensino Fundamental PORCENTAGEM 70 Ensino Medio 60 Ensino Superior (cursando) 50 Ensino superior (Completo) 40 Pós-Graduação 30 20 10 0 Geração BB Gráfico 1: Geração X Geração Y Fonte: elaboração própria Em relação ao gráfico 1, pode-se observar que o grau de escolaridade vem aumentando de geração em geração, ou seja, as mulheres da geração Y, estão cada vez mais em busca de uma melhor posição no meio do mercado de trabalho e para isso elas procuram, se especializarem através de estudos. O que era mais complicado para as gerações anteriores, já que tinham que cuidar dos filhos e maridos. 363 MULHERES NO MERCADO DE TRABALHO 100 90 80 PORCENTAGEM 70 60 SIM 50 NÃO APOSENTADA 40 30 20 10 0 GERAÇÃO BB Gráfico 2: GERAÇÃO X GERAÇÃO Y Fonte: elaboração própria. Já no gráfico 2, referente ao mercado de trabalho pode-se notar que as mulheres da geração Baby Boomers, 60% delas trabalharam ou trabalham, e nas gerações X e Y 50% delas trabalham. 364 ESTADO CIVIL 100 90 PORCENTAGEM 80 70 SOLTEIRA 60 CASADA 50 DIVORCIADA 40 VIÚVA 30 20 10 0 GERAÇÃO BB Gráfico 3: GERAÇÃO X GERAÇÃO Y Fonte: elaboração própria Em relação à pesquisa feita referente ao estado civil dessas mulheres, na geração Baby Boomers e X as mulheres se casavam mais cedo, e muitas vezes essas mulheres eram obrigadas a largarem seus empregos, pois os maridos não às deixavam trabalharem fora já. Na geração Y pose-se notar que o casamento já não é mais uma prioridade, o que elas realmente buscam é a sua independência financeira. 365 POSSUI FILHOS? 100 90 80 PORCENTAGEM 70 60 SIM 50 NÃO 40 30 20 10 0 GERAÇÃO BB Gráfico 4: GERAÇÃO X GERAÇÃO Y Fonte: elaboração própria Como podemos analisar as gerações mais antigas como a Baby Boomers e a X, por se casarem mais novas conseqüentemente acabavam sendo mão mais cedo, e muitas das vezes elas tinham que abandonar seu trabalho para cuidar dos filhos, já na geração Y, as mulheres buscam primeiramente ter seu espaço no mercado de trabalho. Apesar das mulheres ter conquistado seu espaço no mercado de trabalho, com a pesquisa realizada, fica claro que ainda elas sofrem preconceitos dentro das empresas, pois seu salário ainda continua sendo inferior ao dos homens. É por isso que essas mulheres vêm lutando atualmente, para que seus salários sejam iguais aos dos homens já elas ocupam cargos igual nada mais justo que salário igual também. 5. CONCLUSÃO Atualmente as mulheres têm um perfil muito diferente em relação às mulheres de anos atrás, elas simplesmente conseguiram seu espaço no mercado de trabalho, e o que elas realmente buscam hoje é acabar com a desigualdade de salários entre homens e mulheres elas possuem um profissionalismo muito grande, o que as tornam respeitadas. Elas mostraram que são capazes de exercer qualquer cargo obrigando de certa forma que a nossa sociedade amplie cada vez mais o modo de ver como essas mulheres têm capacidade, o que antes era simplesmente apresentado como uma forma de indignação, hoje elas cuidam de si mesmas, cuidam de suas casas filhos maridos e 366 muitas vezes sustentam o lar, o que era apenas tarefa para o homem realizar, além disso, provaram que podem chegar até governar um país. Elas simplesmente conquistaram sua independência, elas estudam, trabalham, e são eficientes a ponto de realizarem qualquer tipo de atividades que são impostas a elas. BIBLIOGRAFIA: AZEVEDO, Gislaine Campos e SERIACOPI, Reinaldo. História. 1ª Ed. São Paulo: Ática, 2008. BRANDÃO, Margarida Luiza Ribeiro. Loyola, 1994 Mulher e relações de gênero. São Paulo: NOGUEIRA, Claudia Mazzei. A feminização no mundo do trabalho: entre a emancipação e a precarização. São Paulo: Autores Associados, 2004 BARLETTA, Martha. Marketing para as Mulheres: Como entender e aumentar sua participação no maior segmento do mercado: Rio de Janeiro: Campus Editora, 2006 LANCASTER, Lynne C, STILMAN, David: O Y da questão: como a geração Y está transformando o mercado de trabalho/ (Tradução Leandro Woyakoski; revisão técnica de Adriano Nunes) – São Paulo: Saraiva, 2011. http://nucleopaoerosas.blogspot.com.br/2009/09/insercao-da-mulher-no-mercadode_02.html http://veja.abril.com.br/especiais/mulher/gritos-que-fizeram-historia-p-018.html http://www.ppge.ufrgs.br/redesenv/programas_disciplinas/afins/Historia_da_Industriali zacao_Mundial.pdf http://www.boog.com.br/artigos/o-choque-das-geracoes-baby-boomers-x-e-y-comosair-desta/ http://www.posuniasselvi.com.br/artigos/rev02-05.pdf 367 EMPREENDEDORISMO: PLANO DE NEGOCIO E A VIABILIDADE DE EXPANDIR UM ESCRITÓRIO DE PRESTAÇÃO SERVIÇO DE ASSESSORIA Felipe Augusto Peixoto de Oliveira (1) João Roberto Grahl (2) Resumo O presente estudo tem como objetivo demonstrar a viabilidade e implantação de um escritório de assessoria pessoal em Sumaré/SP. Esse tema é de grande importância para pessoas que tem o espírito empreendedor a identificar e entender o que é ser empreendedor e suas características, utilizando como exemplo uma empresa do ramo de assessoria pessoal para identificar a viabilidade de expansão através do passo a passo de um plano de negócio. Por isso o resultado esperado é quantificar melhor e medir os resultados e analisar a viabilidade através do plano de negócio como estratégia de avaliação de expansão. Palavras-chave: Empreendedorismo, Plano de negócio, Analise de viabilidade. Abstract This study aims to demonstrate the feasibility and implementation of a personal advisory office in Sumaré / SP. This theme is very important for people who have the entrepreneurial spirit to identify and understand what it is to be an entrepreneur and their characteristics, using the example of a company in the personal advisory branch to identify the feasibility of expansion through step by step in a plan business. So the expected result is better quantify and measure the results and analyze the viability through the business plan as an expansion evaluation strategy. Key words: Entrepreneurship, business plan, feasibility analysis. (3) Cursando Administração geral, 4º. Ano, Faculdade Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brazil. (e-mail: [email protected]) (4) Professor orientador João Roberto Grahl, Faculdade Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000. 368 1 INTRODUÇÃO O propósito deste estudo é demonstrar a viabilidade e implantação de um modelo de escritório especializado na prestação de serviços de assessoria pessoal na cidade de Sumaré/SP, região metropolitana de Campinas. A empresa que teve inicio as suas atividades em 29 de dezembro de 2013 e está atualmente no mercado, por um período de menos de 1 ano. Seu negócio ainda é pequeno. O empreendedor quer deixar de ser informal e formalizar através de uma ideia inicial onde sentiu a necessidade inovar, sentiu que o mercado atual precisa desta prestação de serviço. O empreendedor como prefere ser chamado que domina o assunto com uma ampla experiência neste mercado. Sentiu a necessidade de atuar através de um momento de sua vida onde o mesmo estava desempregado e precisava entrar no mercado. Diante do crescimento do setor de assessoria esse nicho de mercado vem se destacando na economia brasileira. Através de uma ideia empreendedora. Um empreendedor sentiu a necessidade através de seus clientes e amigos por que não criar uma agencia de assessoria pessoal, onde as pessoas que precisa de ajuda para seu crescimento pessoal ou profissional vai buscar orientação e auxilio para conquistar suas metas e realização. Sendo assim sentiu a necessidade de expandir e implantar sua atividade de prestação de serviço e vamos identificar se a necessidade desta prestação de serviço e identificar a viabilidade de abertura de um escritório. Pois estamos vivendo em um ambiente altamente competitivo, reflexo da atualidade. Neste cenário, temático espírito empreendedor adquire cada vez mais importância, para quem busca realização pessoal e profissional. E toda e qualquer realização começa na mente de alguma pessoa que teve atitude e vontade suficiente a fim de colocar aquilo em prática. Essas pessoas são conhecidas como empreendedoras ou seja aquelas pessoas que sempre buscam realizar seus sonhos, tornando se independentes e acreditando que a aquela ideia tornara real. O empreendedor é voltado para o desenvolvimento de competências e habilidades relacionadas à criação de um projeto. A origem do termo empreendedor que significa realizar ou fazer ou executar. Empreendedor é aquele que apresenta determinadas habilidades e competência para criar, abrir e gerir um negócio e gerar resultados positivos. O empreendedorismo é essencial para a geração de riquezas dentro de um país promovendo o crescimento econômico e melhorando as condições de vida da população. E também um fato importantíssimo na geração de emprego e renda. O que torna uma pessoa se transformar em empreendedora é ter determinados fatores de situação como: criatividade, capacidade de organização e planejamento, responsabilidade, capacidade de liderança, habilidade para trabalhar em equipe, gosto pela área em que atua, ter visão de futuro, coragem para assumir riscos e ter interesse em buscar novas informações, soluções e inovações para o seu negócio persistência (não desistir nas primeiras dificuldades encontradas), saber ouvir as pessoas, e ter facilidade de comunicação e expressão. Diante dessa possibilidade é possível notar que o bom empreendedor é aquele que é capaz de produzir o que conspirou a desejar e idealizar. Sendo assim passando 369 constante credibilidade ao inspirar outras pessoas o motivando a se tornar pessoal de sucesso. Algumas características do empreendedor é ter a visão de um sonho esse tipo de pessoa tem sempre o plano (A) para ser executado e mais que isso esta sempre ciente do que esta assunto em questão, ter um olhar amplo, planeja sempre suas ações determinando o que deseja realizar, tem que ter decisão e atitude para ir mais alem do que você possa imaginar, não permitir que pessoas negativas possa vir desanimar ou prejudicar o seu trabalho seu empenho e acreditar sempre porque quem busca a auto realização busca realizar seus sonho a cada coisa que faz, entra também o pensamento positivo o foco. O empreendedor acredita naquilo que quer abre o que ele quer está sempre proposto a alcançar seu objetivo e ele é auto motivado pelo seu desejo e focar sempre em terminar tudo que começou. A confiança e coragem anda junto ele afasta o seu medo seja aquilo que vir atrapalhar a conclusão do seu projeto, faz do seu objetivo final a motivação para continuar sempre buscando realização. Os empreendedores são aqueles que sempre estão atrás de novidade é o novo que desperta o interesse da sociedade inovação e criatividade são com certeza, uma das características presentes dos bons empreendedores. Acredita-se que o empreendedor se destaca em busca de resultados satisfatórios. Primeiramente quando se pensa em abrir um negócio muitas decisões devem ser tomadas e uma delas é estabelecer um plano de ação que sirva como instrumento de orientação. No ambiente de negócios, este plano de ação é chamado Plano de Negócios. Sendo um documento formal, descrito com o objetivo de identificar as principais ideias do negócio e possibilitar a análise da viabilidade do empreendimento e a tomada de decisões estratégicas. Fernando (Dolabela, 1999) afirma que o Plano de Negócios trata-se de algo tão importante para quem está montando um negócio que deve ser utilizado como o aparelho de medir pressão do médico, o martelo do carpinteiro ou o código civil do advogado, é um instrumento que ajudar ao empreendedor enfrentar obstáculos e mudanças rumo a economia ou no próprio negócio. Para (Salles, 2001) o plano de negócios é uma maneira estruturada de realizar projeções futuras de um empreendimento para realidades palpáveis. A elaboração de um plano de negócios é fortemente relacionado a uma série de fatores sociais, econômicos, políticos e culturais elaborado sob a ótica de uma visão estratégica abrangendo toda a situação real do empreendimento, seja no ambiente tecnológico, econômico, financeiro, social e cultural que o envolve. Considerando o plano de negócio como um planejamento dinâmico que deve ser atualizado periodicamente. No Brasil a cultura de planejar não está bem definida ao contrário de outros países como os Estados Unidos planejamento e plano de negócio é um pré-requisito básico para abertura e gerenciamento de um empreendimento. Porém, no Brasil está situação tem mudado no cenário atual principalmente pelo fato das instituições financeiras, bancos, órgãos governamentais como (BNDS, agências de crédito e micro crédito, etc). Sendo assim um planejamento dinâmico que descreve um empreendimento, projeta estratégias operacionais e de inserção no mercado e prevendo o resultado financeiro e de sucesso. 370 Não obstante, o plano de negócio passou a ser a principal arma de gestão para qualquer tipo de empreendimento seja ele solidário ou não, serve como uma modelo de cartão de visitas da empresa e geralmente é elaborado por empreendedores, quando há intenção de se iniciar um negócio, mas também pode ser utilizado como ferramenta de marketing interno e gestão. Pode ser uma representação do modelo de negócios a ser seguido reunindo informações tabulares e escritas de como o negócio é ou deverá ser. De acordo com a atualidade, a utilização de planos estratégicos ou de negócios é um processo dinâmico, mais participativo e sistêmico bastante contínuo para a determinação dos objetivos, estratégias e ações do empreendimento; assume-se como um instrumento relevante para lidar com as mudanças do meio ambiente interno e externo e para contribuir para o sucesso do empreendimento. É uma ferramenta que concilia a estratégia com a realidade empresarial. O plano de negócios também é utilizado para comunicar o conteúdo de investidores de risco, que podem se decidir a aplicar recursos no empreendimento. Plano de negócio é um planejamento dinâmico que descreve um empreendimento, projetando estratégias operacionais e de inserção no mercado e prevendo os resultados financeiros de sucessos. Utilizando esse recurso a estratégia de inserção no mercado talvez seja a tarefa mais importante do planejamento de novos negócios. 2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 Empreendedorismo Esta revisão busca fornecer base para um melhor entendimento do assunto abordado e sobre empreendedorismo e plano de negocio. Para quem está começando o próprio negócio sabe que precisa de bons conhecimentos, é preciso ter uma atitude empreendedora, tem que ter pró-atividade, comunicação, receptividade a riscos, autonomia, visão de futuro, criatividade: são várias as competências empreendedoras necessárias para conduzir uma empresa ao sucesso. De acordo com (Dolabela, 1999) “o empreendedor é alguém que define por si mesmo o que vai fazer e em que contexto será feito. Ao definir o que vai fazer, ele leva em conta seus sonhos, desejos, preferências, o estilo de vida que quer ter”. O empreendedor é a pessoa que faz as coisas acontecerem é dotado de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades. Já (Schumpeter, 1997) define o empreendedor como sendo a pessoa que destrói a ordem econômica existente graças à introdução no mercado de novos produtos/serviços, pela criação de novas formas de gestão ou exploração de novos recursos, materiais e tecnologias. Para (Drucker, 1987) “a inovação é o instrumento específico dos empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade para um negócio diferente ou um serviço diferente. Os empreendedores precisam buscar, com propósito deliberado, as fontes de inovação, as mudanças e seus sintomas 371 que indicam oportunidades para que uma inovação tenha êxito. E os empreendedores precisam conhecer e pôr em pratica os princípios da inovação bem sucedida”. Segundo (Gerber, 2004), o empreendedor é o visionário em nós: o sonhador, a energia por trás de toda atividade humana, a imaginação que alimenta o fogo do futuro, o catalisador da mudança. Sua característica básica é o espírito criativo e pesquisador. Ele está constantemente buscando novos caminhos e novas soluções, sempre tendo em vista a necessidade das pessoas e realização. Na visão de (Costa, 2004) o propósito de uma organização pode ser definida como um conjunto de elementos básicos que caracterizam aquilo que a organização gostaria de ser no futuro, sua vontade, ser desejo de ser e agir. Dentre os elementos essenciais para que seja possível compor o propósito de uma organização, pode-se destacar: missão, visão e valores. Estabelecidas essas etapas, o empreendedor deve ter consciência de que nenhuma organização está isolada do mundo, e podem correr riscos quanto as variáveis internas e externas. 2.2 Processo Empreendedor A decisão de tornar-se empreendedor pode ocorrer muitas vezes por acaso, mas na verdade essa decisão ocorre devido a fatores externos, ambientais, sociais, aptidões pessoais, ou ao somatório de todos esses fatores críticos. O processo empreendedor inicia-se quando um evento gerador desses fatores possibilita o início de um novo negócio. O talento empreendedor resulta da percepção, direção, dedicação e muito trabalho dessas pessoas especiais que fazem acontecer. Mas talento sem ideia é como uma semente sem água. Porém, se agregado à tecnologia e às boas ideias viáveis, então o processo empreendedor estará na iminência de ocorrer. Ainda existe a necessidade de um combustível essencial para que o negócio saia do papel e o capital. O componente final é o know-how, ou seja, é como fazer possui a organização que consegue dominar o mercado por apresentar conhecimento especializado sobre algum produto ou serviço que os concorrentes não possuem. O know-how está diretamente relacionado com inovação, habilidade e eficiência na execução de determinado serviço. É um produto valioso resultante da experiência. O conhecimento e a habilidade de conseguir convergir em um mesmo ambiente o talento, a tecnologia e o capital, que fazem a empresa crescer. Algumas fases importantes que se devem dar no processo empreendedor são: Identificar e avaliar as oportunidades Desenvolver um plano de negócio Avaliar os riscos Determinar e captar recursos necessários Gerenciar a empresa Tabela1: As 05 fases mais importantes que devem dar no processo do empreendedor. Adminitradores.com Fonte: 372 2.3 O que é um plano de negócios? De acordo com o (Sebrae, 2006) o plano de negócio é o documento escrito que tem por objetivo estruturar as principais ideias e opções que o empreendedor analisará para decidir o quanto à viabilidade da empresa a ser criada. De modo geral, entende-se por Plano de Negócios um projeto por escrito pelo qual o empreendedor realiza os estudos sobre suas ideias e os passos que deve seguir para transformá-las em um empreendimento de sucesso, sendo capaz de analisar a viabilidade esperada do negócio, além de prevenir possíveis riscos e incertezas. Te leva a buscar mais informações detalhadas sobre o seu ramo de atividades, os produtos e serviços que pretende oferecer,a seus clientes,concorrentes, fornecedores e os pontos forte e fracos. Sendo um planejamento de percurso que irá colaborar para que você possa responder à seguinte pergunta: Vale apena abrir, manter ou ampliar o meu negócio? Quanto mais detalhadas as informações sobre o negócio pretendido, mais o Plano de Negócios contribuirá com o sucesso de sua futura ou atual empresa. Plano de negocio é a fase de mais trabalho, pois envolve vários conceitos que devem ser entendidos e expressos de forma escrita, dando forma a um documento que sintetiza toda a essência da empresa, estratégia de negócio, o mercado, os competidores, o modo de gerar receitas e crescer. Nesse sentido, para montar uma empresa é necessário que o empreendedor tenha uma série de conhecimentos sobre o ramo de atividade em que vai atuar, estabelecendo objetivos e que faça um levantamento de dados que hoje estão disponíveis nos órgãos como IBGE, Sindicatos, Associações, Sebrae etc. Enfim, é preciso fazer um planejamento contábil, tributário, financeiro, ou seja, montar a estrutura da empresa. Tudo isso faz parte do Plano de Negócios. Como principal ferramenta, não se trata apenas de um documento ou relatório de negócios. Durante a elaboração do Plano de Negócio, vêm sucessivamente à tona abordagens, alternativas e obstáculos que antes não eram identificados. Esse é o grande benefício, a abordagem de temas jamais previstos. Por isso, mais importante que o documento final redigido é o próprio processo para se chegar lá. Conforme (Mckinsey e Ashoka, 2001), a formatação do Plano de Negócio não deve ser deixada em segundo plano; pois ele deve ser claro, objetivo, ter estilo e uma boa aparência, de forma que impressione e permita ao leitor a flexibilidade de escolher os tópicos que particularmente mais lhe interessarem. Deste modo vamos conhecer abaixo um guia de projeto de negócio segundo o Sebrae. Principais informações que devem conter em um plano de negócios são: O que é e como fazer O que é o negócio Quais os principais produtos ou serviços Quem serão seus principais clientes Onde será localizada a empresa O montante de capital a ser investido 373 Qual será o faturamento mensal Que lucro espera obter do negócio Em quanto tempo espera que o capital investido retorne É a fase de mais trabalho, pois envolve vários conceitos que devem ser entendidos e expressos de forma escrita, dando forma a um documento que sintetiza toda a essência da empresa, estratégia de negócio, o mercado, os competidores, o modo de gerar receitas e crescer. Por isso, mais importante que o documento final redigido é o próprio processo para se chegar sem surpresas no caminho, pois estará trilhando os percursos que ira percorrer chamando de plano de negócio. A seguir o passo a passo do plano de negócio: Plano de negócio 1. Ramo de atividade: • Por que escolheu este negócio? 2. Mercado consumidor: • Quem são os clientes? • O que tem valor para os clientes? 3. Mercado fornecedor: • Quem são os fornecedores de insumos e serviços? 4. Mercado concorrente: • Quem são os concorrentes? 5. Produtos/serviços a serem ofertados: • Quais são as características dos produtos/serviços? • Quais são os seus usos menos evidentes? • Quais são as suas vantagens e desvantagens diante dos concorrentes? • Como criar valor para o cliente por meio dos produtos/serviços? 6. Localização: • Quais são os critérios para a avaliação do local ou do “ponto”? • Qual é a importância da localização para o seu negócio? 7. Processo operacional: • Como sua empresa vai operar etapa por etapa? (Como fazer?) • Como fabricar? • Como vender? • Como fazer o serviço? • Qual trabalho será feito? Quem o fará? Com que material? Com que equipamento? • Quem tem conhecimento e experiência no ramo? • Como fazem os concorrentes? 374 8. Previsão de produção, previsão de vendas ou previsão de serviços: • Qual é a necessidade e a procura do mercado? • Qual é a sua provável capacidade de produção? • Qual é a disponibilidade de matérias-primas e de insumos básicos? • Qual é o volume de produção/vendas/serviços que você planeja para seu negócio? 9. Análise financeira: • Qual é a estimativa da receita da empresa? • Qual é o capital inicial necessário? • Quais são os gastos com materiais? • Quais são os gastos com pessoal de produção? • Quais são os gastos gerais de produção? • Quais são as despesas administrativas? • Quais são as despesas de vendas? • Qual é a margem de lucro desejada? Tabela 2: As 09 perguntas mais importantes para formular o plano de negócios. Fonte: Sebrae METODOLOGIA Esta pesquisa foi elaborada a partir da metodologia de elaboração de um Plano de Negócios. Para tanto foi necessário uma pesquisa bibliográfica, um aprofundamento teórico embasado em informações disponíveis em livros, artigos, que neste presente estudo engloba empreendedorismo e plano de negócios. Segundo (Santos, 2005) pesquisa bibliográfica “é o estudo sistematizado desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas” e “fornece instrumental analítico para qualquer outro tipo de pesquisa”, portanto fazendo assim a sua importância. O presente trabalho teve como método de pesquisa o estudo de caso, onde se buscou mostrar a realidade apresentada pela assessoria F.A administração pessoal. Devido à escolha do estudo de caso, foi necessária a análise de dados e de informações obtidas diretamente com o empreendedor. Segundo (Yin, 2001) afirma que o estudo de caso é uma “investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real”, geralmente é aplicado quando se pretende aprofundar o conhecimento a respeito de um determinado objeto de pesquisa. Para a elaboração do Plano de Negócios, foram utilizados vários elementos de pesquisa a fim de obter os resultados desejados. Após a coleta de informações necessárias, foram elaboradas análises quantitativas e qualitativas para esta elaboração de Plano de Negócios. A seguir vamos conhecer o projeto de plano de negocio para expandir essa prestação de serviço: 375 ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGOCIO Plano de negócio 1. Ramo de atividade: Prestação de serviço de assessoria. 2. Mercado consumidor: • Segmento de mercado é composta basicamente por pessoas físicas e jurídicas, sem faixa etária idade. Este é um mercado consumidor numeroso e exigente que busca a realização com rotineiro hábito que não conseguem manter o foco em resultados, porém esses são potencial cliente que não tem nenhuma dedicação nesses tipos de prestação de serviço, e tornando um desafio para o empreendedor consolidar a marca e tornar fiel seu públicoalvo. •Organização e eficiência nos atendimentos, respeitando os horários agendados, ética, praticar o bem e respeitar a dignidade das pessoas, ver os resultados no que foi contratado. 3. Mercado fornecedor: • Cursos técnicos de aperfeiçoamentos profissionais. 4. Mercado concorrente: • Tipos variados de assessoria pessoal, personal e coaching. 5. Produtos/serviços a serem ofertados: • As características da prestação serviço é uma assessoria personalizada para cada tipo de cliente que busca resultados extraordinários de sucesso. • Estabelecer planejamento e resultados na prestação serviços de forma atrativa com acompanhamento na evolução dos resultados na prestação do serviço. • As suas vantagens é o atendimento personalizado, métodos de planejamento estratégico personalizado para se alcançar os resultados Pontualidade nos atendimentos, confiabilidade, credibilidade, profissionais. Desvantagens diante dos concorrentes que já atua no mercado mais tempo. 6. Localização: • Um escritório sede localizado no centro da cidade de Sumaré-SP. Mais atualmente se localiza em sua residência em Sumaré –SP • A importância de uma sede é passar a credibilidade e facilidade o acesso nos atendimento. 376 7. Processo operacional: • Em meio de mapeamento perfil do cliente, analises, briefing, acompanhamento passo a passo até o resultado final. O canal de divulgação vai ser via mídia (internet), redes social, revistas especializadas, jornais e mala direta, folhetos e cartões de visita. • O produto é a prestação de serviços, através de um planejamento estratégias auxiliando as pessoas a conquistar suas metas e objetivos pessoal e profissional. Atuando junto ao cliente para traçando suas metas e objetivos de vida. Buscando a motivação dia a dia e visando a qualidade de vida. • O empreendedor resolveu uniu o útil ao agradável o decidiu inovar o mercado de assessoria e viu em sua profissão uma grande oportunidade de empreender no seu trabalho. • Através de redes sociais, fazem a divulgação que o torna conhecido. • As necessidades desse público, principalmente quando não se localiza profissional qualificado para atuar na área e em que não se proporciona resultados satisfatórios através da assessoria. Além disso, existe grande demanda reprimida, já que parte dessa clientela que não é atingida pelo fato do nicho de mercado de assessoria pessoal não ser acessível e caro. Assim, identificado o público-alvo. 8. Previsão de produção, previsão de vendas ou previsão de serviços: • Qual é a disponibilidade de matérias-primas e de insumos básicos? Para abrir o escritório precisa alugar imóvel, mesa, cadeira, armários, computador • Qual é o volume de produção/vendas/serviços que você planeja para seu negócio? Aumentar a quantidade de atendimento que é 01 por dia no mês 30 atendimentos. 9. Análise financeira: INVESTIMENTO INICIAL ITENS UNID 2 4 1 1 1 2 1 1 DESCRIÇÃO Mesa Cadeira Frigobar Notebook Computador completo Armários Ar condicionado Divulgação em radio/ tv VALOR PRODUTO UNI R$ 250,00 R$ 60,00 R$ 350,00 R$ 1.800,00 R$ 1.000,00 R$ 350,00 R$ 2.000,00 R$ 3.000,00 VALOR POR QUANT R$ 500,00 R$ 240,00 R$ 350,00 R$ 1.800,00 R$ 1.000,00 R$ 700,00 R$ 2.000,00 R$ 3.000,00 377 Diversos R$ 6.000,00 R$ 6.000,00 CUSTOS FIXOS ITENS Combustível fixo Imposto geral VALOR POR MÊS (1) R$ 500,00 R$ 100,00 R$ 60,00 R$ 150,00 R$ 70,00 R$ 500,00 R$ 4.000,00 R$ 150,00 R$ 1.000,00 VALOR ANUAL (12) R$ 6.000,00 R$ 1.200,00 R$ 720,00 R$ 1.800,00 R$ 840,00 R$ 6.000,00 R$ 48.000,00 R$ 1.800,00 R$ 1.000,00 TOTAL R$ R$ Imóvel (aluguel) Energia elétrica Água Telefone plano fixo e celular Internet Despesas administrativas Salários/encargos 6.530,00 67.360,00 CUSTOS VARIVEIS ITENS Material de escritório Material de limpeza Divulgação mídia Combustível Almoço Diversos TOTAL VALOR POR MÊS (1) R$ 150,00 R$ 50,00 R$ 500,00 R$ 300,00 R$ 300,00 R$ 100,00 VALOR ANO (12) R$ 1.800,00 R$ 600,00 R$ 6.000,00 R$ 3.600,00 R$ 3.600,00 R$ 1.200,00 R$ 1.400,00 R$ 16.800,00 VALOR DOS SERVIÇOS PRESTADOS SERVIÇOS PRESTADOS VALOR Assessoria pessoal Assessoria empresarial Projeto personal life Projeto administração pessoal Projeto administração empresarial R$ 80,00 R$ 170,00 R$ 440,00 R$ 800,00 R$ 1.700,00 TOTAL R$ 3.190,00 Tabela 3: Plano de negocio. Fonte: autoria própria ANALISE E DISCUSÕES Após levantamento de dados junto à empresa F.A administrador pessoal, podemos analisar os custos fixos referente à suposta instalação desta unidade destacando o valor do aluguel da unidade, despesas com luz, água, gás, telefone, internet, prestação de serviços como Combustível fixo, Despesas administrativas, salários/encargos e Imposto geral como demonstrado na figura 1. 378 CUSTOS FIXOS 8% 15% 2% 1% 2% 1% 2% Imóvel (aluguel) Energia elétrica 8% Água Telefone plano fixo e celular Internet Despesas administrativas Salários/encargos Combustível fixo Imposto geral 61% Figura 1: custos fixos Fonte: autoria própria. A proposta de viabilidade de instalar e uma unidade no centro da cidade. No que se refere a Investimentos Iniciais podemos analisar na tabela 2 abaixo, que está unidade teve ter um investimento ao mês de R$ 6.530,00 reais. CUSTOS FIXOS ITENS VALOR POR MÊS (1) Imóvel (aluguel) R$ 500,00 Energia elétrica R$ 100,00 Água R$ 60,00 Telefone plano fixo e celular R$ 150,00 Internet R$ 70,00 Despesas administrativas R$ 500,00 R$ 4.000,00 Salários/encargos Combustível fixo R$ 150,00 Imposto geral R$ 1.000,00 TOTAL R$ 6.530,00 Tabela 2: Custos fixos. Fonte: autoria própria A tabela 3 se refere a valor de serviço por mês e valor por ano como esta na tabela abaixo. LUCROS MEDIO DO SERVIÇOS PRESTADOS ITENS SERVIÇOS PRESTADOS VALOR POR MÊS VALOR POR ANO 379 (1 MÊS ) (12 MESES ) Assessoria pessoal Assessoria empresarial Projeto personal life Projeto administração pessoal Projeto administração empresarial R$ 80,00 R$ 170,00 R$ 440,00 R$ 800,00 R$ 1.700,00 R$ 960,00 R$ 2.040,00 R$ 5.280,00 R$ 9.600,00 R$ 20.400,00 TOTAL R$ 3.190,00 R$ 38.280,00 Tabela 3: Prazo de Retorno. Fonte: autoria própria A tabela 4 se refere aos valores referente a prestação de serviços. LUCROS MÉDIO DOS SERVIÇOS PRESTADOS VALOR POR VALOR MÊS 20 DIAS ITENS SERVIÇOS PRESTADOS MENSALIDADE DE MENSALIDADE Assessoria pessoal R$ 80,00 R$ 1.200,00 Assessoria empresarial R$ 170,00 R$ 2.040,00 Projeto personal life R$ 440,00 R$ 5.280,00 Projeto administração pessoal R$ 800,00 R$ 9.600,00 Projeto administração empresarial R$ 1.700,00 R$ 20.400,00 TOTAL R$ 3.190,00 R$ 38.520,00 Tabela 4: Prazo de Retorno. Fonte: autoria própria. CONSIDERAÇÕES FINAIS O plano de negócios desenvolvido durante esta pesquisa teve como objetivo principal identificar a viabilidade de implantação de um escritório especializado, em assessoria pessoal localizado em Sumaré-SP e conhecer e identificar o perfil empreendedor. Tendo como base a empresa F.A administrador pessoal sendo sua projeção de faturamento mensal foi de R$ R$ 3.190,00 reais, que segundo a base do plano de negócios foi considerado não vantajoso. A projeção para os gastos R$ 6.530,00 mês. Demonstrou uma realidade não favorável com o resultado obtido na análise de dados, a empresa F.A administrador pessoal decidiu continuar como o atendimento home care, e continuar com os atendimentos personalizados indo até o cliente, onde viu mais vantagem até obter mais maturidade no empreendimento. 380 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS BERNHOEFT, Renato. Como tornar-se um empreendedor em qualquer idade. Editora Nobel, 1996. CHIAVENTO ,Dalberto Dando asas ao espírito empreendedor, Editora Saraiva, 2004. GERBER, Michael E. Empreender fazendo a diferença. Editora Fundamento Educacional, 2004 MCKINSEY & Company, ASHOKA. Goerigk, Sven, Pesquisa de revisão bibliográfica. Plano de negocio implantação de modelo de franquia de uma lanchonete de hot dog wm shopping. Guia para estruturação de trabalhos técnicos-cientificos. Nova Odessa, SP: Faculdades Network, 2013. SEBRAE. Como abrir seu próprio negócio. Brasília: Sebrae, 1992. MCKINSEY & Company, ASHOKA Empreendedores Sociais. Empreendimentos sociais sustentáveis, como elaborar planos de negócios para organizações sociais. Editora Fundação Petrópolis, 2001. YIn, R. K, Estudo de caso: planejamento e métodos , 2ª Ed Bookman: Porto Alegre, 2001. Site: http://pt.wikipedia.org/wiki/Plano_de_negocios acessado em 29/03/14 Site: http://pt.wikipedia.org/wiki/Empreendedorismo#Origem acessado em 09/10/14 Site http://www.sebrae.com.br/ acessado em 09/10/2014. 381 GESTÃO DE MANUTENÇÃO TERCEIRIZADA NAS EMPRESAS DA RMC Giliard Luis Fantini (1) Resumo O presente artigo tem como objetivo principal identificar que a contratação de serviço terceirizado nas empresas tem um custo menor para a empresa solicitante, onde a parceria entre estas empresas contratantes e contratadas precisam garantir toda a informação necessária para a implantação, desenvolvimento do plano e garantir o serviço com maior qualidade e eficácia. Este serviço deve agregar valor ao produto final, como a satisfação dos clientes, solucionar problemas de desperdícios e com isso alavancar o lucro da empresa. Palavras chave: Custo, Serviços, Competitividade, Eficiência e Eficácia. Abstract This article aims to identify hiring companies have outsourced service in a lower cost to the requesting party, where the partnership between these contractors and contractors need to ensure all information necessary for the deployment, development plan and ensure service with enhanced quality and efficiency. This service should add value to the final product, such as customer satisfaction, waste and troubleshoot with that leverage the company's profit . Key words: Cost, Service, Competitiveness, Efficiency and Effectiveness. (1) Graduando em Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brazil. (e-mail: [email protected]) 382 1. Introdução Hoje o que mais se discute nas organizações e com os profissionais são as diversas mudanças que tem ocorrido nestes últimos dias e como afetam os padrões culturais, comportamentais, financeiros e operacionais. O estudo apresentado é baseado em literatura e nas adversidades encontradas nas empresas em relação à prestação de serviços. Devido inúmeras mudanças no mercado as empresas exigem mais qualidade nos serviços contratados, aumentando o padrão de exigências, onde buscam a inovação, ideias e sugestões que possam melhorar o desempenho, criando vantagens competitivas, explorando as oportunidades de negócio para maiores lucros e redução de despesas. A concorrência está em todo lugar, o diferencial de qualquer produto ou serviço é a inovação e a qualidade do serviço prestado, construindo uma parceria, compartilhando responsabilidades e soluções. A operação de um negócio pode trazer riscos e benefícios, o importante é estabelecer um diferencial que revolucione o mercado, onde a empresa tenha a capacidade de gerenciar, administrar e planejar as operações e controle de custos. As empresas que prestam serviços estão ampliando seus objetivos e criando novas oportunidades com a terceirização estabelecendo parcerias, executando as atividades complementares que não é o negócio principal da organização contratante que acaba agilizando outros processos. Geralmente as empresas de porte médio e grande são aquelas que terceirizam alguns serviços e a micros e pequenas empresas são as que oferecem seus serviços. O avanço da terceirização no Brasil é uma opção estratégica que possuem fatores essenciais com a redução do tamanho das empresas e a concentração de suas atividades, redução dos fornecedores, buscando maior qualidade, melhor atendimento e menor custo. Muitas empresas impulsionam os funcionários a se tornarem os prestadores de serviços abrindo sua empresa independente e assumindo a responsabilidade pelas atividades que eram executadas quando eram funcionários diretos e passam a ser os prestadores de serviços com um diferencial, já obtém o conhecimento do serviço/produto, mantendo a produtividade e custos competitivos. Existem alguns aspectos relacionados com as empresas que terceirizam, sendo pela necessidade de mudança, para ser tornarem mais competitivas, para auferirem maiores lucros e principalmente se manterem no mercado. Este processo é feito de forma saudável, um negócio estratégico e ágil. Este processo envolve o interesse mútuo pela qualidade, pela competitividade e pelo sucesso empresarial e como este mundo dos negócios vive em constantes transformações que implica em novas formas de gestão e a terceirização é uma delas para melhorar o desempenho das organizações. A terceirização não pode ser aplicada indistintamente a todas as atividades da empresa, não sendo a atividade a-fim, as mais utilizadas estão nos setores da logística, marketing, limpeza, treinamento, publicidade, seleção, recrutamento, vigilância, contabilidade, alimentação, folha de pagamento e algumas atividades de produção. 383 2. Revisão Bibliográfica O setor de serviços nas últimas décadas tornou-se um dos maiores setores da economia com a tendência de aumentar cada vez mais, pois as organizações visam maiores lucros, com gestão estratégica de custos e orçamentos. A terceirização é um modelo de gestão empresarial que estabelece parcerias com terceiros nas atividades complementares que não compõe o negócio principal de uma organização que por sua vez concentra seus esforços em sua atividade principal gerando melhor produtividade e lucratividade e o processo de terceirização possui dois aspectos importantes segundo [1], aput Giosa (1993) onde as empresas que terceiriza seus serviços e as que prestam serviços terceirizados. As empresas que atuam como prestadoras de serviços possuem um ambiente muito competitivo, onde as regras de operação das empresas sofrem mudanças, como privatizações e terceirização de serviços públicos para atender as exigências do mercado. Nas empresas de serviços como banco, hotelarias, telecomunicações, consultoria, serviços médicos, ensino e outros o fator crescimento tem como aliado a busca de novos serviços e produtos de melhor qualidade e os clientes são mais exigentes e esclarecidos quanto á legislação e direitos que não ocorriam no passado. Para este ambiente extremamente competitivo e dinâmico, as empresas que melhor administram eficientemente os custos e a qualidade oferecida continuam em crescente. O mercado mundial indica o crescimento importante das empresas de serviço no cenário econômico, portanto obtêm mais benefícios nas organizações que tratam as informações sobre negócio mais dinamicamente e com precisão, com preços competentes associados á capacidade de controle, conhecimento e produtividade. A boa gestão das contratações de serviços terceirizados se dá com estabelecimento de normas e regras e o aprimoramento e o acompanhamento do mercado comprador e fornecedor, trazendo uma melhoria contínua na qualidade dos serviços e a governança contratual. O desenvolvimento inovador de métodos e técnicas para a contratação de serviços terceirizados traz conceitos importantes na busca de compras mais transparentes e eficazes, a eficiência e eficácia no processo de contratação com garantia de qualidade dos serviços contratados, a manutenção e a participação dos fornecedores no processo licitatório e a prática de responsabilidade socioambiental faz com que as empresas solicitem cada vez mais estes serviços resultando em maior eficácia econômica, gerencial e na qualidade dos serviços prestados. Segundo [2], para uma empresa com um diferencial no mercado é necessário desenvolver sete hábitos que são altamente eficazes que contribui para desenvolver competências essenciais, para se criar parcerias com benefícios mútuos, criando sinergia interna entre as divisões estratégicas e gerar capacidade de produção e renovação constante. Com a crescente evolução dos mercados seu dinamismo e as mudanças nas relações comerciais nos últimos anos, são fatores relevantes onde as organizações precisam se adaptar e se moldar á administração e a gestão das empresas, conforme [3]. A gestão no setor de serviços está inserida dentro de uma visão mais ampla e global da economia, que exige das empresas e dos gestores uma constante análise e conhecimento sobre as características e variáveis que influenciam o mercado, seus consumidores com visão de sucesso empresarial, conforme os autores [4], aput Wang e Belardo (2009). 384 Atualmente em muitas empresas a gestão de serviços é influenciada pelos aspectos e características das atividades industriais que ainda não se criou uma cultura de serviço, focada no produto obtendo melhores resultados e objetivos propostos nesse setor, segundo[4] aput Albrecht (2003), deve ser entendida através de “uma filosofia”, um modelo de gestão, e um conjunto de métodos e ferramentas que possam transformar uma organização numa entidade voltada para o serviço e motivada pelo atendimento ao cliente. A questão da qualidade vem sendo muito discutida pelas empresas e os consumidores, devido ao grau de importância que tem alcançado como fator de satisfação perante as necessidades dos clientes em relação ao consumo de bens e serviços sobre o aspecto de competitividade e sobrevivência das organizações em relação ao mercado. Para [4] aput Thomas (2009), comenta que a qualidade deve ser concebida observando aspectos de planejamento, controle estratégico e tático obtendo maior qualidade de gestão administrativa com todos os agentes internos e externos. No processo de terceirização de serviços, os administradores acompanham a negociação, processo e finalização, cabendo a empresa contratada o desenvolvimento do serviço, os critérios técnicos e a qualidade apresentada no serviço prestado entre ambas as partes. De acordo com [4], conforme a quantidade de dados e as informações e atividades na gestão, é necessário ter um sistema que suporte esta base de dados centralizada em uma pessoa específica para o acompanhamento com critérios preestabelecidos e aliados a técnica de gestão e de organização estruturada de processos pelos serviços delegados a terceiros. Com a evolução e as modernas técnicas da administração, a terceirização é uma ferramenta estratégica não só para reduzir custos e sim o aumento da produtividade consequentemente elevação da qualidade e atendimento. Conforme [5] comenta que a finalidade da estratégia é capacitar à organização a atingir os resultados esperados em um ambiente imprevisível, a estratégia passa a ser um momento de oportunismo. A manutenção nas empresas atualmente tem sido considerada como uma área fundamental para o sucesso e o insucesso das organizações, pois pode definir a rentabilidade do negócio e a sobrevivência do empreendimento se tornando mais competitiva no mercado, segundo [1], a terceirização é o modelo de gestão empresarial que uma organização transfere para a outra a incumbência pela execução de determinada atividade, que não é a atividade principal da empresa, com a visão de reduzir custo, tornar a empresa mais ágil e aumentar a produtividade sem prejudicar seu funcionamento, impulsionada a ganhos de qualidade, eficácia, produtividade e competitividade. Terceirização hoje é um processo planejado de transferência de atividades para serem realizadas por terceiros, estabelecendo parcerias para complementar as atividades que não compõe a atividade principal da organização, que busca maior qualidade, melhor atendimento e menor custo, que deve funcionar eficazmente com uma estreita relação de empresa que terceiriza e a empresa que presta serviços. O processo de terceirização pode ocorrer nos setores privados e públicos, no setor público são estabelecidos requisitos específicos que são levados em consideração para estar apto ao serviço. O ponto de partida para a terceirização é o desenvolvimento de um planejamento estratégico que analisa o ambiente da empresa, seus pontos fortes e fracos, suas oportunidades e ameaças, conforme relata [1], aput Pagnoncelli (1993). Segundo [1] um dos fatores que impulsionam a terceirização é o custo, pois a empresa passa a pagar bem menos pela realização do serviço, desobrigando a pagar encargos sociais, custos com folha de pagamentos, imobilizado da empresa, que são os bens, maquinários e espaços, que na grande maioria as atividades terceirizadas ocorrem 385 fora da empresa. São vários os benefícios que ocorre com a implantação de um cronograma com as atividades e os critérios estabelecidos para que as empresas prestadoras de serviços possam acompanhar o projeto, obter uma avaliação do resultado e a correção do que apresentar distorção do serviço contratado. Dentre estes benefícios segundo [1], aput Kardec e Carvalho (2002), as principais vantagens ocorrem com a redução de custos, estoques, áreas ocupadas, diminuição do desperdício, melhor administração do tempo para gestão do negócio, aumento da qualidade e especialização, flexibilização organizacional e melhor atendimento. A terceirização traz inovações e formalização de parcerias, pois torna-se um ambiente propício com novas ideias e no processo produtivo, surgem as melhorias com a tecnologia implantada e a valorização profissional trazendo uma sinergia entre as empresas. Por outro lado, o processo de terceirização possui problemas e riscos como fatores internos e externos, segundo [1], aput Alvarez (1996), que define os problemas internos como obstáculos como departamentalização, o êxodo de bons profissionais, a necessidade de participação de todos os funcionários, os custos fixos elevados, a necessidade de novos investimentos, treinamentos e os fatores externos o alvo dos sindicatos, a pressão dos acionistas. A gestão da produção, a terceirização dos serviços de manutenção industrial traz maior disponibilidade para o foco do produto final e quando é preciso a redução do custo a alternativa é a terceirização dos serviços, não vista como um modismo, que quando implementada e gerenciada em algumas atividades secundárias da empresa pode ser eficaz e contribuir para tornar a mesma competitiva no mercado, sendo uma forma de agilizar o processo produtivo e diminuir o tempo gasto com serviços de manutenção, que torna a organização mais ágil. A terceirização é uma ferramenta estratégica que pode trazer resultados positivos quando utilizada de maneira adequada, como também se utilizada de forma incorreta acarretará prejuízos, pois trata-se de uma relação de parceria, traz vantagem competitiva para a contratante pela economia e para empresa contratada maior especialização, comprometimento com o resultado e autonomia industrial. A terceirização possui vantagens, problemas e riscos na implantação com fatores internos e externos, as desvantagens da terceirização ocorre com o aumento da dependência de terceiros, aumento do custo de quando se empreiteriza, aumento do risco com a queda de qualidade, redução da especialização própria, aumento dos riscos de acidentes pessoais, aumento do risco passivo trabalhista. Portanto, para [1] é necessário um gerenciamento da terceirização para evitar um prejuízo que pode ser fatal para a empresa e não ter que desistir da terceirização. Uma das tendências no mercado indica que a maior parte dos negócios está sendo conduzida por empresas de pequeno e médio porte, como também a migração de empregos da área industrial para a de serviços e o conhecimento é o principal instrumento de ascensão profissional. As melhores oportunidades, maior remuneração. A organização moderna tem vários aspectos que influenciam as estratégias da empresa, buscando adesão as suas políticas, a direção para os objetivos traçados, o empenho para os desafios, buscando a eficiência e a inovação. É imprescindível levar em consideração que os procedimentos e práticas institucionais são parte e não sua totalidade, segundo [6] aput Jean-François Chanlat (1996), esclarecendo que há uma relação entre o que a empresa formaliza e as práticas realizadas pelos grupos de funcionários que a incorporaram. A comunicação no trabalho se tornou valioso nos últimos tempos, ninguém consegue tomar decisões ou realizar tarefas sem a comunicação, todos os setores e 386 departamentos estão “ligados” uns com os outros, à necessidade da comunicação escrita teve um avanço imenso a partir da comunicação tecnologia por via internet. Conforme [7] comenta que as organizações não podem existir sem a comunicação e se não houver a comunicação, fica difícil para os setores acompanharem o processo sem ter acesso que os demais empregados estão realizando, em que parte do processo estão inclusive quando a gerência não recebe as informações necessárias, os supervisores não podem dar instruções. A coordenação do trabalho é impossível e a organização entrará em colapso por falta dela. Na verdade, nos tempos atuais é o desenvolvimento de habilidades, capacidade diferenciada que quando comparada com os concorrentes traz a vantagem competitiva da empresa, sendo este recurso protegido, consolidado e amplamente desenvolvido, o líder precisa saber incrementar as forças positivas, segundo [8] e saber neutralizar forças negativas, para garantir o sucesso com as mudanças nos dias de hoje. São consideradas competências, segundo [9], em nosso modelo de gestão a capacidade empreendedora, a de trabalhar sobre pressão, a comunicação, a criatividade, a cultura da qualidade, o dinamismo, a iniciativa, a flexibilidade, a liderança, a motivação, a negociação, a organização, o planejamento, o relacionamento interpessoal, a tomada de decisão e a visão sistêmica. As habilidades precisam ser demonstradas na prática, trazendo benefícios para a coletividade na qual o profissional está inserido, o conhecimento permite o domínio de procedimentos, conceitos e informações necessárias que garantem a qualidade nos processos e as atitudes determinam o nível de confiança entre as pessoas, o clima de trabalho, o grau de comprometimento com os objetivos e metas organizacionais e resultados maximizados, conforme [9]. O principal recurso econômico das empresas neste milênio será o conhecimento, administrá-lo e transformá-lo em resultado, novos produtos e serviços, novos processos, novos negócios com a inovação. O grande desafio é investir sempre no aprendizado, estar sempre atualizado para que o conhecimento de hoje não se torne obsoleto, isto significa que reciclagem e atualização do conhecimento estão se tornando imprescindíveis, conforme [10]. A globalização trouxe a internalização dos negócios derrubando fronteiras, o mercado interno e externo se abre com maiores oportunidades de crescimento e expansão de serviços. Os fundamentos da manutenção industrial é um sistema de produção e um conjunto de atividades e operação interligadas com a finalidade de produzir bens e serviços. Sendo necessário que seja feita as manutenções periodicamente para que funcione em perfeito estado das maquinas, equipamentos e instalações, visando a diminuição de desperdícios e a satisfação de manutentores e o que utilizam o serviço de manutenção, segundo [1]. Atualmente, a engenharia de manutenção é um componente em que a atividade fica a cargo dos responsáveis pela área de manutenção, setor responsável que faz gestão de materiais e consolida parceria com empresas terceirizadas, que administram a entrega, orçamentos solicitados frente aos serviços contratados. 3. Metodologia A empresa pesquisada situa-se na RMC, sendo uma empresa de pequeno porte, atua no ramo de manutenção e montagem industrial. A empresa presta serviço em várias 387 empresas da região, nas diversas cidades, está localizada na cidade de Americana, SP atuando há mais de 13 anos no mercado no segmento de manutenção e montagem industrial, que terceirizam estas atividades e atualmente conta com 15 colaboradores. A pesquisa foi distribuída aos colaboradores da empresa, que executam o serviço e os administradores que atuam de forma direta com as empresas, através de orçamentos, reuniões que formam a parceria com os correspondentes à área de manutenção das empresas contratantes. A pesquisa realizada de maneira quantitativa, que segundo [11], esta pesquisa tem por mérito ser objetivo e direta, elas são mais adequadas para apurar opiniões e atitudes explícitas e conscientes dos entrevistados, pois utilizam instrumentos padronizados (questionários) que permitem saber exatamente o que deve ser perguntado para atingir os objetivos da pesquisa. Este tipo de pesquisa permite realizar projeções para a população representada e obter resultados e aprimoramentos dentro das instituições, testando, de forma precisa, as hipóteses levantadas para a pesquisa e fornecem índices que podem ser comparados com outros. Quanto maior for o número de entrevistados maior é a precisão nos resultados. As informações são colhidas por meio de um questionário com perguntas claras e objetivas, garantindo a uniformidade de entendimento dos entrevistados e apresentação dos resultados selecionados a partir da identificação das pessoas a serem entrevistadas por meio de critérios previamente definidos: como sexo, idade, ramo de atividade ou na localização geográfica, onde as entrevistas não exigem um local previamente ou em pontos de fluxo de pessoas, podendo ser realizada dentro das empresas, locais públicos, instituições de ensino e tantos outros. O fator de relevância é que sejam aplicadas individualmente e sigam as regras de seleção da amostra para alcançar um percentual eficaz em cada ponto abordado, sendo uma base de dados padronizados, ou seja, a mesma pesquisa distribuída. Foi aplicado um questionário contendo 10 perguntas objetivas para 15 colaboradores que responderam as questões sobre contratação de serviços terceirizados, gestão dentro da respectiva empresa, conforme anexo 1. 4. Resultados e Discussões Os resultados da pesquisa efetuada serão demonstrados através de gráficos para melhor visualização. Analisa-se no Gráfico 1, a quantidade de respondentes sendo no total de 15 que trabalham empresas terceirizadas na RMC. 388 SEXO 0% 0% masculino 40% feminino 60% Gráfico 1 – Sexo - Fonte: Autoria própria No gráfico 1, temos a maioria do sexo feminino que trabalham dentro das empresas que possuem serviços terceirizados ou que prestam serviços. Processo de terceirização 0% as vezes 27% sim 53% não 20% Gráfico 2 – Processo de Terceirização - Fonte: Autoria própria No gráfico 2 a grande maioria dos funcionários acreditam no processo de terceirização dentro da empresa, sendo um ponto favorável para o bom desenvolvimento na prestação de serviço. 389 Discriminação 0% sim 20% as vezes 33% não 47% Gráfico 3 – Discriminação de Terceirizados - Fonte: Autoria própria Através da pesquisa, conforme o gráfico 3, os funcionários que são terceirizados e que prestam serviços dentro das empresas não se sentem discriminados, percebem que são incluídos normalmente dentro das regras e normas da empresa, muitos são tratados de igual para igual, embora são empresas distintas. Liberdade de expressão 0% as vezes 20% não 7% sim 73% Gráfico 4 – Liberdade de expressão - Fonte: Autoria própria 390 No gráfico 4, demonstra que os funcionários tem liberdade de expressar suas opiniões, se sentem totalmente à vontade em sugerir novas ideias ou demonstrar uma opinião adversa do gestor imediato buscando eficiência na prestação do serviço. Valorização do serviço 0% as vezes 12% não 26% sim 62% Gráfico 5 – Valorização do Serviço - Fonte: Autoria própria No gráfico 5 a pesquisa demonstra uma questão favorável ao desempenho dos serviços prestados pelas empresas terceiras que sejam relevantes para a continuidade da operação em si, por este fator acreditam que, no dia a dia, há um desafio de aprimoramento, mas existe o reconhecimento e valorização do serviço prestado com qualidade e eficiência. 391 Função/Desenvolvimento as vezes 0% não 7% sim 93% Gráfico 6 – Função/Desenvolvimento dentro da empresa- Fonte: Autoria própria No gráfico 6, a maioria compreende que a função exercida dentro da empresa terceirizada é de fundamental importância, garantindo uma continuidade de serviços á serem realizados, parceria entre as empresas, a continuidade da carreira profissional e as oportunidades que surgem. Clima Organizacional 0% sim 20% não 0% as vezes 80% Gráfico 7 – Clima organizacional - Fonte: Autoria própria Através da pesquisa, no gráfico 7, os colaboradores demonstram que o clima na empresa está adequado ao momento, mesmo com a cobrança de resultados focada na sustentabilidade, acreditam que os colaboradores procuram se respeitar colaborando 392 entre as áreas garantindo melhor desempenho e atendimento aos clientes e fornecedores. Mesmo quando há várias empresas dentro de uma organização, o intuito é o mesmo, garantir o respeito mútuo e o desenvolvimento das funções. Serviço/Economia 0% as vezes 27% sim 53% não 20% Gráfico 8 – Serviço Terceirizado/Economia para empresas - Fonte: Autoria própria O gráfico 8 demonstra que os funcionários acreditam que o serviço terceirizado dentro das empresas tem um fator importante, o custo. Trazendo assim uma imagem desfavorável aos funcionários em relação aos salários. Indicação da Empresa 0% sim 46% as vezes 47% não 7% Gráfico 9 – Indicação para trabalhar na empresa - Fonte: Autoria própria 393 O gráfico 9 demonstra um parâmetro de igualdade na questão de indicação para se trabalhar na empresa. Muitos acreditam que por ser uma empresa terceirizada pode haver restrições de funções, não sendo muito abrangente, mas que por outro lado pode ser uma empresa sólida, que proporciona conquista de sonhos e benefícios para os colaboradores. Salário Diferenciado 0% não 14% as vezes 13% sim 73% Gráfico 10 – Salário Diferenciado - Fonte: Autoria própria De acordo com o gráfico 10, os colaboradores acreditam que o salário é o maior elemento que difere dos outros que não são, criando uma competitividade natural, elemento motivador, pleiteando uma função direta, criando assim talvez um turnover maior em relação aos funcionários diretos. 5. Considerações Finais A globalização trouxe a internalização dos negócios mudou o aspecto interno do mercado abrindo fronteiras, o mercado interno e externo permite maiores oportunidades de crescimento e expansão de serviços. A manutenção industrial é um sistema de produção, sendo um conjunto de atividades e operação interligadas com a finalidade de produzir bens e serviços. Para que se tenha êxito é necessário que sejam feitas periodicamente, visando a diminuição de desperdícios e a satisfação de manutentor e o que utiliza o serviço de manutenção. A administração deste serviço dentro das grandes empresas fica a cargo dos responsáveis da área de manutenção, geralmente localizada dentro do setor da engenharia, setor responsável que faz gestão de materiais e consolida parceria com empresas terceirizadas, que administram a entrega, orçamentos solicitados frente aos serviços contratados. Na terceirização dos serviços de manutenção industrial há maior disponibilidade para o foco do produto final e quando é preciso a redução do custo a alternativa é a 394 terceirização dos serviços, sendo uma forma de agilizar o processo produtivo e diminuir o tempo gasto com serviços de manutenção, que torna a organização mais ágil, sendo uma ferramenta estratégica que pode trazer resultados positivos mas se utilizada de forma incorreta acarretará prejuízos, trata-se de uma relação de parceria, com vantagem competitiva para a contratante pela economia e para empresa contratada maior especialização, comprometimento com o resultado e autonomia industrial. A terceirização possui vantagens, problemas e riscos com fatores internos e externos, as desvantagens da terceirização ocorre com o aumento da dependência de terceiros, queda de qualidade, redução da especialização própria, aumento dos riscos de acidentes pessoais, aumento do risco passivo trabalhista. 6. AGRADECIMENTOS Agradeço à Deus, que me deu a vida e a oportunidade de poder estudar, juntamente com minha família. Deixo o meu agradecimento ao meu orientador e professor Joselito Bueno, que me ajudou no decorrer deste artigo. Referências [1] - NETO, A S; SCARPIM, J A. - Terceirização em Serviços de Manutenção Industrial, 1ª ed. Rio de Janeiro: Interciência, 2014. [2] - COVEY, S R. - Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, tradução Alberto Cabral Fusaro, Marcia do Carmo Felismino Fusaro, Claudia Gerpe Duarte; consultoria Teresa Campos Salles, 40ª ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2010. [3] - CORRÊA, Henrique L; CAON, Mauro. - Lucratividade por meio de Operações e de Satisfação dos Clientes. São Paulo: Atlas, 2006. [4] - SARATT, Newton; SILVEIRA, Adriano Dutra de Moraes; - Gestão Plena da Terceirização: o diferencal estratégico. São Paulo: Qualitymark, 2008. [5] - DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Pioneira, 2001. [6] - DUTRA. 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( ) sim ( ) não ( ) as vezes 4-Você tem liberdade de expressar suas opiniões na empresa em que trabalha? ( ) sim ( ) não ( ) as vezes 5-O serviço prestado é valorizado pela empresa contratante? ( ) sim ( ) não ( ) as vezes 6-Você acha que sua função dentro de outra empresa pode influenciar no seu desenvolvimento profissional? ( ) sim ( ) não ( ) as vezes 7- Como você acha que é o clima dentro da empresa que possui prestação de serviço de terceiros? ( ) ótimo ( ) ruim ( ) adequado 8- Você acredita que o serviço terceirizado é mais econômico para as empresas? ( ) sim ( ) não ( ) as vezes 9- Você indicaria a empresa que trabalha á alguém? ( ) sim ( ) não ( ) talvez 10- Você acredita que o salário do terceiro é diferenciado dos diretos? ( ) sim ( ) não ( ) talvez 396 A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL EM MÉDIAS EMPRESAS Kesia de Almeida Castro (1) Joselito Bueno (2) Resumo Este artigo tem como objetivo demonstrar se as empresas de médio porte fazem uma contabilidade efetiva e se utilizam a Contabilidade Gerencial como uma ajuda aos administradores para que assim aproveitem as informações geradas através da escrituração contábil, como uma ferramenta de tomada de decisão; já que terão base em fatores reais, uma técnica comprovadamente “eficaz” e um grande fator de competitividade para a concorrência, apresentando também ferramentas construídas à luz da Ciência Contábil sob seu enfoque gerencial. No desenvolver do trabalho, verifica-se que a Contabilidade Gerencial pode contribuir positivamente para o sucesso, viabilizando sua implantação e compreensão por parte dos empresários, onde é necessária adaptação de alguns instrumentos contábeis como: Balanço Patrimonial e Demonstração de Resultados. Palavras chave: Eficaz, Balanço Patrimonial e Demonstração de Resultados. Abstract This article aims to demonstrate if the midsize make an effective accounting and management accounting are used as an aid to administrators so that seize the information generated through the bookkeeping; as a tool for decision making, as will be based on real factors, an "effective" proven technique and a great competitive factor for competition, also featuring tools built the light of Accounting Science under his management approach. In developing the work, it appears that management accounting can contribute positively to the success, enabling its implementation and understanding on the part of entrepreneurs, which is necessary adaptation of some financial instruments such as Balance Sheet and Income Statement. Key words: Effective, Balance Sheet and Income Statement. (1) (2) Graduando em Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brazil. (e-mail: [email protected]) Professor Dr. Faculdade Network - Av. AmpélioGazzetta, 2445, 13460-000,Nova Odessa, SP, Brasil. (email: [email protected]). 397 1.INTRODUÇÃO Atualmente a contabilidade está sendo uma ferramenta muito importante para as empresas, não apenas fiscalmente, mas também por ser uma ferramenta de tomada de decisão para os gestores. A contabilidade gerencial é relacionada com o fornecimento de informações para os administradores, isto é, aqueles que estão dentro da organização e que são responsáveis pela direção e controle de suas operações. Há muitos anos a Contabilidade deixou o conceito de que serve apenas para registrar os fatos ocorridos na empresa e passou a assumir um papel fundamental no processo de tomada de decisão. Através de uma boa análise contábil, unido a outros fatores, é possível achar soluções e estratégias para os problemas. Para as grandes empresas, isso não é problema, já que há departamentos específicos e provavelmente a contabilidade faz parte de um destes. Em compensação, as médias empresas nem sempre fazem sua própria contabilidade e sim possuem contratos com escritórios para realizarem os fatos contábeis, o que dificulta o processo de tomada de decisão. Contudo, acredita-se que se o administrador tiver boas noções e interagir com a contabilidade da empresa, ele saberá analisar os fatos e consequentemente, terá todas as condições de montar um planejamento, estratégias e tomar decisões baseado em informações mais concretas, reduzindo o risco de a empresa chegar a uma situação crítica. 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Para um melhor entendimento do assunto abordado, a Contabilidade Gerencial define-se como o objetivo de facilitar a tomada de decisão dos gestores, através dos dados disponibilizados pela própria contabilização da empresa como livros, diário, razão, inventário, conciliações, etc. Primícias básicas não só para se atender ao fisco, ou seja, quando a contabilidade é encarada apenas como um cumprimento da Burocracia Governamental, acaba não tendo utilidade gerencial. A Associação Nacional dos contadores dos Estados Unidos da América relata que a Contabilidade Gerencial é: O processo de identificação, mensuração, acumulação, análise, preparação, interpretação e comunicação de informações financeiras utilizadas pela administração para planejamento, avaliação e controle dentro de uma organização e para assegurar e contabilizar o uso apropriado de seus recursos. PADOVEZE, 2010, P.27. A Contabilidade Gerencial é um processo contínuo de informações, não somente para a tomada de decisão do presente, mas também do futuro das organizações, são os objetivos definidos sob medida. A Contabilidade Gerencial é o processo de produzir informação operacional e financeira para funcionários e administradores. O processo deve ser direcionado pelas necessidades informacionais dos indivíduos internos da empresa e deve orientar suas decisões operacionais e de investimentos. ATKINSON, 2000, P. 798. 398 O empresário necessita de informações para tomada de decisões. A contabilidade oferece dados formais, científicos e universais, que permitem atender essa necessidade. Conforme [8], a decisão de investir, de reduzir custos, de modificar uma linha de produtos, ou de praticar outros atos gerenciais deve se basear em dados técnicos extraídos dos registros contábeis, sob a pena de se pôr em risco o patrimônio da empresa. A Contabilidade Gerencial não é regulamentada por nenhum órgão ou Lei e varia de empresa para empresa, conforme sua necessidade, concluiu [22]. Porém segundo [6] foca-se mais na alta direção da empresa, que fica encarregada de extrair os dados para se montar o planejamento e avaliar os resultados. Vejamos também a visão do autor abaixo: O planejamento estratégico é preparado para uso da alta direção da empresa e, através de uma análise, são traçados os objetivos de longo prazo. Fazem parte deste planejamento a missão, a visão, objetivos estratégicos, planos estratégicos e o controle dessas ações de estratégia; Já o planejamento tático deve-se preparar com a orientação do planejamento estratégico nos diversos setores da organização como vendas, produção, recursos humanos, etc., para desempenhar-se as expectativas da organização; No planejamento operacional constitui-se a ferramenta do dia a dia da gestão, onde teremos os recursos necessários, os procedimentos básicos, os produtos ou resultados finais, os prazos estabelecidos e os responsáveis pela execução das tarefas; E o planejamento gerencial serve para orientação dos gerentes, que precisam tomar decisões de curto e médio prazo. As informações que a contabilidade gerencial fornece aos gestores ou gerentes têm por objetivo reduzir os custos e melhorar do aproveitamento dos recursos físicos, humanos e tecnológicos. MARION, 2011, P. 6. É necessário se fazer a contabilidade geral de uma empresa, para que assim possa usar a ferramenta contabilidade gerencial, pois é dela que procede toda informação para uma tomada de decisão eficaz. Segundo [18], identificarem-se os fatores que exercem influência sobre o sucesso e o insucesso das empresas tem sido um dos objetivos mais almejados por pesquisadores. “Todo trabalho embasado numa pesquisa que tenha como objetivo conhecer a realidade das pequenas e médias empresas justifica-se por si só, pois a carência de informação nesta área é inversamente proporcional à sua importância na economia nacional e regional.” BORTOLI, 1980, P. 4. Conforme [19], afirma-se que todas as teorias e práticas conhecidas, desenvolvidas e executadas nas grandes instituições, podem ser aplicadas nas pequenas e médias empresas, com algumas ou muitas adaptações, onde se explica que para desenvolver um trabalho que permita a aplicação da contabilidade gerencial, as dificuldades dependem, fundamentalmente, da vontade dos diretores e da capacidade técnica dos profissionais da área contábil. A participação da contabilidade vai além da emissão de simples papeis para se tornar uma ferramenta estratégica, passando a exercer o seu melhor papel, com o 399 objetivo voltado aos seus usuários responsáveis pela tomada de decisão na empresa, conforme [1], a contabilidade não foi criada por contabilista e não existe para atender as necessidades do profissional, e sim as dos usuários. A decisão de se implantar a contabilidade gerencial na empresa trará uma infinidade de ferramentas gerenciais que auxiliarão o empresário na gestão financeira de sua empresa. Dessa forma se estará exercendo a capacidade administrativa que é exigida nos dias de hoje para lidar com as tarefas diárias que, por mais simples que se parece, influenciam-se os resultados da empresa. O planejamento financeiro também se responsabiliza por determinar as diretrizes de uma empresa, como evidência [20], onde se faz necessário por diversos motivos, tais como no estabelecimento de metas, decisão de investimento e financiamento a ser realizado, na minimização das surpresas e adequação às possíveis mudanças. Segundo [11], os planos financeiros e orçamentários são os principais fatores que ajudam a estabelecer um roteiro para atingir os objetivos da empresa, pois refletem em todos os setores, funcionando como mecanismo de controle para as demais atividades. Ainda segundo [11], posiciona-se afirmando que capital de giro está relacionado com os ativos circulantes que sustentam as operações diárias da empresa. Este autor ainda destaca que alguns dos problemas de gerenciamento do capital de giro são devido aos prazos diferenciados, para fornecedor e cliente, o que faz com que a empresa necessite de recursos para produzir antes mesmo de receber pela a venda. Quando a empresa tem a quantidade necessária para que se mantenha um caixa suficiente e assim poder acabar com suas obrigações á curto prazo, é preciso analisar-se o ciclo operacional. O ciclo operacional significa o tempo que a empresa gasta desde a compra dos materiais, para produção ou prestação de serviço, até o recebimento das vendas, segundo [22]. Uma análise errada pode fazer com que uma empresa perca dinheiro, deixando assim, de se utilizar o capital em alguma atividade que proporcione melhor remuneração. Portanto precisa-se analisar o custo de oportunidade a cada tomada de decisão para poder maximiza-se os resultados e analisar a rentabilidade do negócio, conforme [4]. De acordo com [14], o regime de caixa considera como receitas e despesas do exercício os que efetivamente se recebe ou se paga dentro de um período, geralmente o ano comercial, que apesar de não ser efetivamente legal, tem grande aprovação por parte das empresas como uma contabilidade auxiliar. 3. METODOLOGIA O estudo foi realizado com base na pesquisa bibliográfica para um melhor entendimento e compreensão do assunto abordado, através de livros, artigos científicos, da internet e pesquisa de campo, onde foram analisadas seis médias empresas para verificar se estão utilizando a Contabilidade Gerencial como uma ferramenta estratégica. 400 A fim de identificar também se a utilização da Contabilidade Gerencial realmente se faz eficaz na hora da tomada de decisão dos gestores, foram feitas tabulações de dados fornecidos pelas empresas, que faz com que se tenha maior clareza dos resultados da pesquisa, onde o objetivo é demonstrar uma única ideia e comprovar uma única hipótese. Conforme [23], a metodologia inclui-se concepções teóricas de abordagem e o conjunto de técnicas que se possibilitam a construção da realidade, onde o objetivo analisa as características de vários métodos disponíveis, avaliando se suas capacidades, potencialidades, limitações ou distorções e criticam-se os pressupostos ou as implicações de sua utilização, segundo [9]. Existem duas fontes que são utilizadas para a realização de uma pesquisa as primárias e as secundárias. Conforme [2], as fontes primárias baseiam-se em documentos originais, que não foram utilizados em nenhum estudo ou pesquisa, ou seja, foram coletados pela primeira vez pelo pesquisador para a solução do problema, podendo ser coletados mediante entrevistas, questionários e observação. Já segundo [10], as “fontes secundárias contêm os trabalhos não originais, onde se revisa e interpreta os trabalhos originais de fontes primárias, como: enciclopédias, livros textos, tratados e revistas”. Neste trabalho foram utilizadas tanto as fontes primárias como as secundárias, visto que se realizou a pesquisa bibliográfica e de campo. No entanto, realizou-se a coleta dos dados, com todos os critérios, os mesmos devem ser preparados para digitação e para posterior análise estatística. Antes da análise e da interpretação, os dados devem se submeter aos seguintes trabalhos: seleção, codificação e tabulação. FERRÃO, 2003, P. 60 Á 107. Portanto, após se coletar as informações por meio de questionário, os mesmos foram tabulados e interpretados a fim de realizar os pareceres conclusivos, que se diz respeito aos objetivos e problemas propostos. 3.1. Influência da Contabilidade Gerencial na atualidade Atualmente é imprescindível que as empresas tenham estratégias em sua gestão. Estar atento com o que está acontecendo na empresa como um todo é um desafio para os gestores, já que com além de se preocupar com o ambiente interno, também precisam estar atualizados às informações do mercado, principalmente em relação aos seus concorrentes. As empresas necessitam buscar como objetivo a adaptação a essas informações, usando como instrumento de auxílio à Contabilidade Gerencial que é uma ferramenta de grande importância na hora da tomada de decisão. A contabilidade gerencial permite que o administrador através de suas técnicas tenha um controle do papel desempenhado por meio da interpretação o das 401 demonstrações contábeis e financeiras, de modo que seja preenchida a necessidade que os gestores possuam em relação à correta interpretação dos demonstrativos. Sabe-se que o estudo dos fatos financeiros e econômicos que afetam diretamente a situação patrimonial de determinada pessoa, física ou jurídica. Sendo assim, a contabilidade gerencial irá auxiliar na apresentação dos resultados através de demonstrações contábeis e relatórios específicos para determinadas finalidades de forma cada vez mais eficaz. 3.2. Demonstrações Contábeis As demonstrações contábeis se representam através de relatórios da mensuração patrimonial e financeira dos fatos ocorridos no período pertencente aos relatórios, além de também se demonstrar os resultados do gerenciamento pela administração dos recursos que lhe são confiados. Para [15] “os dados coletados na contabilidade se apresentam periodicamente aos interessados de maneira resumida e ordenada, formando, assim, os relatórios contábeis”. Sendo assim, a complexidade e a regularidade desses relatórios devem ser elaboradas conforme as necessidades dos usuários. 3.3. Balanço Patrimonial O balanço patrimonial pode ser considerado como o herdeiro das primeiras manifestações da existência da Contabilidade, antes mesmo do método das partidas dobradas. É o sucessor do direto do inventário, sendo assim, como o inventário patrimonial geral aperfeiçoado deve ser considerado, segundo [16]. Composto por ativo e passivo, o balanço patrimonial representado pelos bens, direitos e obrigações, tanto com terceiros, quanto com os sócios e acionistas (Patrimônio Líquido) da empresa. 3.4. Demonstração de Resultado do Exercício O DRE tem como objetivo demonstrar o resultado das operações de forma resumida, ou seja, as receitas, custos e despesas realizados em um determinado período, normalmente de doze meses. Tendo como objetivo principal o resultado líquido do período (Lucro ou Prejuízo), auxiliando-se assim os gestores na tomada de decisão. Segundo [16] “A DRE é extremamente relevante para avaliar se o desempenho da empresa e a eficiência dos gestores, em obter um resultado positivo, já que o lucro é o objetivo principal das empresas”. 3.5. Demonstração do Fluxo de Caixa Através de três importantes aspectos a DFC fornece um resumo do fluxo de caixa da empresa, onde são: as atividades operacionais, de investimentos e as de 402 financiamentos, que permitem verificar as alterações do caixa de um período para o outro e os resultados obtidos. A partir das entradas e saídas também se permite planejar, organizar, coordenar e controlar os recursos financeiros. Contudo, é importante destacar que o demonstrativo não se restringe apenas ao caixa da empresa. As informações da DFC, principalmente quando analisadas em conjunto com as demais demonstrações financeiras, podem permitir que investidores, credores e outros usuários avaliem: A capacidade de a empresa gerar futuros fluxos líquidos positivos de caixa; A capacidade de a empresa honrar seus compromissos, pagar dividendos e retornar empréstimos obtidos; A liquidez, solvência e flexibilidade financeira da empresa; A taxa de conversão de lucro em caixa; O grau de precisão das estimativas passadas de fluxos futuros de caixa; Os efeitos sobre a posição financeira da empresa, das transações de investimento e de financiamento; e O desempenho operacional de diferentes empresas, por eliminar os efeitos de distintos tratamentos contábeis para as mesmas transações e eventos. IUDÍCIBUS, MARTINS E GELBCKE, 2007, P. 440. 3.6. Análise das Demonstrações Contábeis Através da análise de demonstrações contábeis, realiza-se a interpretação dos demonstrativos financeiros, obtendo assim uma vasta informação com a finalidade de servir como uma ferramenta de auxílio para os gestores das empresas em seus processos decisórios. Conforme [14], apenas se conhece a situação econômica financeira de uma empresa através de três pontos fundamentais de análise, sendo assim descritos: liquidez, rentabilidade e endividamento. Na análise de liquidez mede- se a capacidade financeira da empresa em pagar os compromissos assumidos com seus credores. Já a análise de rentabilidade mostra em números absolutos e relativos, o grau de lucratividade do capital investido, interpretando o desempenho global da empresa. E na análise de endividamento se relaciona o percentual entre seu capital próprio e o capital de terceiros, pois possibilita medidas corretivas quando necessário para uma melhor eficácia nos negócios. 403 3.7. Modelo e Processos de uma Gestão Modelo de gestão são as atividades que conduzem o sucesso de um negócio ou o cumprimento de uma meta qualquer. Toda empresa tem um modelo de gestão constituído por um conjunto de valores e conhecimentos onde se acredita sobre e de que forma deva ser administrada. No entanto, os processos de uma gestão visam assegurar que a dinâmica das decisões tomadas na empresa, orientando o cumprimento de sua missão, para que tenham como base o modelo de gestão. O processo de Gestão deve: Ser estruturado com base na lógica do processo decisório (identificação, avaliação e escolha de alternativas); Contemplar, analiticamente, as fases de planejamento, execução controle das atividades da empresa; Ser suportado por sistemas de informações que subsidiem as decisões que ocorrem em cada uma dessas fases. CATELLI, 2001, 2. ED. SÃO PAULO: ATLAS. Ainda para [7], o processo de gestão econômica, estrutura-se nas fases de planejamento estratégico, planejamento operacional, execução e controle, observando um conjunto de significados básicos sobre os objetivos, os produtos e os requisitos de cada uma dessas fases. 4. RESULTADOS E DISCUSÕES 4.1 Amostra e Coleta de Dados Composta por 06 médias empresas situadas na Região Metropolitana de Campinas, dos ramos alimentícios e automobilístico, aplicou-se um questionário com 10 perguntas objetivas, os dados e informações mais relevantes e comentários sobre a pesquisa foram estratificadas nas 5 questões mais pertinentes ao assunto deste artigo, e transformadas em gráficos para uma maior compreensão da situação encontrada nas empresas visitadas. Na primeira pergunta questionou, se a Contabilidade das empresas é realizada pela mesma, através de terceiros ou nem mesmo se efetua, onde se observou que 67% das empresas efetua a contabilidade através de terceiros e apenas 33% na própria empresa. 404 Terceiros Na própria empresa 33% 67% Gráfico 1: Como se efetua a Contabilidade da empresa. Fonte: elaboração própria. Na segunda pergunta, questionou-se sobre para quais fins às empresas realiza os serviços contábeis, 50% das entrevistadas executam somente para fins fiscais e 50% para outros serviços, observou-se que metade dos entrevistados não se utiliza da contabilidade para beneficio próprio ou como ferramenta de gerenciamento em uma tomada de decisão. Somente para fins fiscais Outros Serviços 17% 83% Gráfico 2: Serviços Contábeis. Fonte: elaboração própria. Na terceira pergunta, questionou-se qual o motivo das empresas não utilizarem a Contabilidade Gerencial, onde 67% dos entrevistados não utilizam a Contabilidade Gerencial devido ao custo, 17% não tinham conhecimento sobre esta ferramenta e apenas 16% utilizam-se desta ferramenta. 405 Custo Essas informações já são utlizadas pela empresa Não tinha conhecimento sobre esta ferramenta 17% 16% 67% Gráfico 3: Motivo de não se utilizar a Contabilidade Gerencial. Fonte: elaboração própria. Na quarta pergunta, questionou-se a importância do uso da análise (Contabilidade Gerencial) como um auxílio em uma tomada de decisão e verificou-se que apesar de 67% das empresas questionadas não utilizarem-se desta ferramenta devido ao custo, 50% das mesmas, concordam e utilizam-se desta ferramenta e as outras 50% apenas concordam sobre a importância, porém não se utiliza desta ferramenta, contudo acredita- se que a Contabilidade Gerencial é importante na hora de uma tomada de decisão. Concordo e utilizo Concordo, porém não utilizo como ferramenta de auxílio 50% 50% Gráfico 4: Importância do uso da análise (Contabilidade Gerencial) como auxílio na tomada de decisão. Fonte: elaboração própria. Na quinta pergunta questionou, se o uso da Contabilidade Gerencial em forma de relatórios é importante também para a administração de uma empresa,100% das entrevistadas acreditam ser importante o uso desta ferramenta para a administração de empresas. 406 Sim Não 0% 100% Gráfico 5: Importância do fornecimento dos relatórios da Contabilidade Gerencial para a Administração da empresa. Fonte: elaboração própria. 5. CONCLUSÃO O objetivo desta pesquisa foi identificar a percepção dos empresários das entrevistadas, no uso da Contabilidade Gerencial como auxílio na hora da tomada de decisão e verificar se os mesmos tinham conhecimento desta ferramenta como diferencial na administração de uma empresa. Atualmente é necessário que os gestores estejam preparados para tomar decisões e é imprescindível que tenham decisões objetivas, com a menor chance de erro, devido aos desafios mercadológicos e a forte concorrência. Os resultados encontrados com esta pesquisa evidenciam a necessidade do uso desta ferramenta no processo decisório de uma empresa. Percebe-se que 67% das empresas não se utilizam desta ferramenta devido ao custo, porém 67% efetuam a contabilidade através de terceiros e apesar de 50% dizerem que concordam e utilizam-se desta ferramenta, o questionamento sobre para quais fins utilizam-se deste serviço, contradiz que estas empresas tenham conhecimento sobre esta ferramenta, já que 83% se beneficiam da mesma apenas para fins fiscais. Conclui-se assim, que as empresas não se utilizam da Contabilidade Gerencial por falta de conhecimento, já que essa ferramenta está englobada ao efetuarem a contabilidade. Contudo seria necessário apenas que os mesmos solicitassem relatórios aos responsáveis pela execução da contabilidade e passarem a utilizar-se destas ferramentas: Demonstração de Resultados, Balanço Patrimonial, Demonstração do Resultado de Exercício, Demonstração do Fluxo de Caixa e Análise das Demonstrações Contábeis. Estas ferramentas foram abordadas por esta pesquisa de forma clara e objetiva, formando-se a Contabilidade Gerencial, onde teriam maiores resultados e decisões concretas, objetivas e seguras. 407 Referências [1] - ABRANTES, José Serafim. Educação Continuada. Revista Brasileira de Contabilidade, Brasília, 1998. [2] - ANDRADE, M. M. Introdução à metodologia do trabalho científico. São Paulo: Atlas, 1993. [3] - ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade Gerencial. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2000, pág. 798. [4] - AUGUSTINI, Carlo Alberto. Capital de Giro: análise das alternativas, fonte de financiamento. São Paulo: Atlas, 1996, pág. 272. [5] - BORTOLI, Neto Adelino. Tipologia de problemas das pequenas e médias empresas. São Paulo: 1980. Dissertação de Mestrado, FEA/USP, pág. 4. [6] - BULGAVOC, Sergio. Manual de gestão empresarial. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2006, pág. 276. [7] - CATELLI, Armando, Controladoria: Uma abordagem da gestão econômica GECON, 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001. [8] - COELHO, Neto Pedro. Micro e pequenas empresas: manual de procedimentos contábeis. Brasília, 1998, págs. 19-20. [9] - DOXSEY, J.R, RIZ, J; Metodologia da Pesquisa Científica. 3ª edição Espírito Santo: editora ESAB, 2007, pág. 20. [10] - FERRÃO, Romário Gava. Metodologia científica para iniciantes em pesquisa. Linhares: Unilinhares/Incaper, 2003, págs. 60-107. [11] - GITMAN, Lawrence Jeffrey. Princípios de administração financeira. 10 ed. São Paulo: Addison Wesley, 2004, pág.776. [12] - IUDÍCIBUS, Sérgio de; MARTINS, Eliseu; GELBCKE, Ernesto Rubens. Manual de contabilidade: das sociedades por ações. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2007, pág. 440. 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[20] - ROSS, Stephen A; WESTERFIELD, Randolph W.; JAFFE, Jeffrey F. Tradução: Antonio Zoratto Sanvicente. Princípios de Administração Financeira. São Paulo: Atlas, 1995, pág. 530. [21] - SANTOS, José L. e SCHMIDT, Paulo. História da Contabilidade: foco na evolução das escolas do pensamento contábil. São Paulo: Atlas, 2008. [22] - SILVA, José Pereira Da. Análise Financeira das empresas. 9ª ed. São Paulo: Atlas, 2008, pág. 522. [23] - TOZONI – REIS, M. F. C; Metodologia da Pesquisa. 2ª edição. Curitiba: editora IESDE BR S/A, 2009, pág. 17. 409 A FALTA DE MOTIVAÇÃO DE UM LÍDER, AFETANDO A EQUIPE Welker Gonçalves da Silva(1) Joselito Bueno (2) Resumo A motivação cada vez mais passa a fazer parte das atribuições dos líderes. O papel da liderança, muito além de atingir as metas da empresa, está em proporcionar um ambiente agradável de trabalho e manter seus colaboradores motivados, possibilitando um desempenho favorável aos resultados da organização.O tema motivação, associado aos estilos de liderança, é muito amplo e ganha forças a cada pesquisa, pois, em se tratando de seres humanos, as situações podem sofrer variações e as necessidades dos indivíduos também podem mudar ao longo do tempo ou conforme são satisfeitas. Dessa forma, não se chega a uma conclusão final sobre o assuntoverificado, tendo em vista que o estudo sobre o mesmo não se esgota, mas sim, amplia -se. O objetivo principal dessa pesquisa foi a influência do líder na motivação dos colaboradores da empresa Milano Equipamentos Hidráulicos Ltda. Os resultados obtidos através do questionário, aplicado aos colaboradores, indicaram que o líder é, muitas vezes, responsabilizado pelo nível de motivação da sua equipe pode-se considerar que o objetivo foi atingido, ficando claro que, na empresa estudada, a liderança possui grande influência na motivação de seus liderados. Palavras chaves: Superação, Liderança e Resultado Abstract Motivation increasingly becomes part of the duties of the leaders. The role of leadership, reaching far beyond the company's goals is to provide a pleasant working environment and keep your employees motivated, enabling a favorable performance results of the organization. The motivating theme, associated with leadership styles, is very broad and earns forces every research because, when it comes to human beings, situations may vary and individuals' needs may also change over time as they are satisfied or . Thus, one does not arrive at a final conclusion on the matter occurred, given that the study it does not end, but rather extends -If. The main objective of this research was the influence of the leader on the motivation of company employees Milano Hydraulic Equipment Ltda. Give. The results obtained through the questionnaire administered to employees, indicated that the leader is often blamed for the level of motivation of your team can be considered to have achieved the goal, provided that, in the studied company, leadership has great influence on the motivation of their subordinates. Key words: Overcoming, Leadership and Result (1) (2) Graduando em Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brazil. (e-mail: [email protected]) Graduado em Administração de Empresas, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brazil. (e-mail: [email protected]) 410 1.INTRODUÇÃO Atualmente no mundo corporativo uma das principais preocupações das grandes empresas está voltada ao colaborador. Foi diagnosticado que uma empresa dinâmica e eficiente só é capaz de conseguir tamanho feito cuidando de seus funcionários e garantido que tenham uma boa qualidade de convivência no ambiente de trabalho. Para tanto, é necessário um alto teor de investimentos voltados para a área de Gestão de Pessoas, que vem ganhando cada vez mais espaço e importância na Administração de Empresas. O Departamento de Gestão de Pessoas tem como principal foco abordar e resolver os problemas na Administração de Pessoas, que diferente da Administração Científica, sofre grandes influências externas de acordo com o grau de contentamento de seus funcionários perante seu trabalho. Por isso, o objetivo da Gestão de Pessoas é criar alternativas viáveis para a empresa e seus funcionário tornarem-se satisfeitos, garantindo assim o bem estar do ambiente de trabalho. Dentro do grandioso leque de ferramentas que a Gestão de Pessoas utiliza para lidar com os problemas enfrentados por empresas e seus funcionários, um dos princípios mais importantes é o de Liderança. Segundo – CHIAVENATO: “Liderança é o processo de conduzir um grupo de pessoas. É a habilidade de motivar e influenciar os liderados para que contribuam da melhor forma com os objetivos do grupo ou da organização. A liderança é necessária em todos os tipos de organização humana, seja nas empresas, seja em cada um de seus departamentos. Ela é essencial em todas as funções da Administração: o administrador precisa conhecer a natureza humana e saber conduzir as pessoas, isto é liderar.”(CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Publica, pag 87, Rio de Janeiro: Elsivier, 2006) A partir disso, podemos definir de forma mais simplória o conceito de liderança. Líder é todo aquele que tem o poder de tomar decisões e influenciar um grupo para funcionar de acordo com as suas expectativas, conduzindo os pensamentos e ações de uma equipe para o mesmo objetivo final. Porém, para que grupos de pessoas com funções pensamentos e ideias diferentes trabalhem em conjunto, é necessário alguém que possa abranger o ponto de vista de todos os lados, resolvendo os grandes problemas e principalmente, mantendo o grupo unido. Este é o principal papel do líder em uma equipe e devido à essa importância no ambiente organizacional, torna-se uma peça fundamental. Em outras palavras, motivação é basicamente a vontade e o esforço com que o colaborador realiza suas tarefas e cumpre suas metas. A motivação pode ser uma característica pessoal do indivíduo por sempre desejar se superar a cada desafio, como também pode ser uma superação proposta por terceiros ou até mesmo pelo próprio ambiente de trabalho competitivo. Neste sentido, o ambiente de trabalho influencia diretamente no desempenho de um colaborador e até mesmo de uma equipe inteira, pois um funcionário motivado torna-se um funcionário com maior produtividade. Assim, podemos caracterizar como ações motivacionais alguns casos simples como: a chance de crescimento profissional, a aquisição de maior conhecimento da tarefa realizada, a promoção para cargos hierárquicos elevados, entre outras. É necessário unir em um só objetivo um líder capacitado e experiente, que aceite novos desafios e possua mente aberta para mudanças e principalmente, que seja motivado com o seu trabalho e a tarefa que realiza e tenha capacidade de transmitir essa satisfação motivando todo o contexto de sua equipe. Devido a isso, será apresentada no decorrer do trabalho toda a dinâmica 411 existente por trás dos conceitos de Liderança e Motivação, unidos de forma a apresentar e solucionar a problemática A Falta de Motivação de um Líder, afetando a Equipe. (f) MOTIVAÇÃO A motivação vem da palavra latina motivus, que significa aquilo que movimenta. Segundo [2], em termos genéricos, motivação abrange as causas ou motivos que produzem determinado comportamento no individuo, e que todo comportamento tem uma causa. O comportamento é sempre motivado por alguma causa interna ou externa ao próprio individuo ou do ambiente. “Motivação para o trabalho é uma expressão que indica um estado psicológico de disposição e vontade de perseguir uma meta ou realizar uma tarefa. Dizer que uma pessoa está motivada para o trabalho, significa dizer que está pessoa apresenta disposição favorável ou positiva para realizar o trabalho. Estudar a motivação para o trabalho é procurar entender quais são as razões ou motivos que influenciam o desempenho das pessoas, que é a mola propulsora do desempenho.” (MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução a administração. 5. Pag 132 ed., revista e ampliada. 4ª tiragem. São Paulo: Atlas, 2000.) Segundo[3]inúmeras pesquisas e artigos a respeito do comportamento humano, em 1954 o psicólogo americano [4], desenvolveu uma das mais importantes obras dentro do estudo da motivação humana: a Teoria da Hierarquia das Necessidades Humanas. Nesta, [4] definiu como primárias as necessidades fisiológicas e as de segurança e secundárias as necessidades sociais, de estima e de auto realização. Para [4], as necessidades dos seres humanos obedecem a uma hierarquia, ou seja, uma escala de valores a serem transpostos. Isto significa que no momento em que o indivíduo realiza uma necessidade, surge outra em seu lugar, exigindo sempre que as pessoas busquem meios para satisfazê-la. De acordo com [3], [4] propõe que à medida que as necessidades são atendidas em cada nível, o indivíduo volta sua atenção ao próximo estágio; entretanto, as pessoas podem subir e descer na hierarquia. Se, por exemplo, o indivíduo sentir fome, tratará de atender essa necessidade, não importando a posição na pirâmide onde se encontre. Segundo a Pirâmide de [4]: Necessidades Fisiológicas: São as necessidades de abrigo, roupas, relacionamentos, a fome, sede, ar, sexo, descanso físico; Necessidades de Segurança: Proteção, ordem, consciência dos perigos e riscos, senso de responsabilidade; Necessidades Sociais: Amizades, afetos, interação no grupo, aceitação dentro do grupo e na sociedade; Necessidade de Estima: Envolve a auto apreciação, a autoconfiança, a necessidade de aprovação social e de respeito, de status, prestígio e consideração, além de desejo de força e de adequação, de confiança perante o mundo, independência e autonomia; Necessidade de Auto realização: São as mais elevadas, de cada pessoa realizar o seu próprio potencial e de auto desenvolver-se continuamente. Estas necessidades englobam três tipos de motivos: 412 Os físicos; Os de interação com os outros; Os relacionamentos com o próprio. De acordo com a pirâmide, a ordem de satisfação das necessidades acontece de baixo para cima, ou seja, os desejos mais altos da escala só serão realizados quando os que estão mais abaixo estiverem mais ou menos satisfeitos. Sempre presente quando o assunto é motivação, a teoria da hierarquia das necessidades de [4} é unanimidade, entre os estudiosos deste tema, por ainda descrever com tamanha precisão os anseios do ser humano contemporâneo. Para ele, após a satisfação de um desejo, outra necessidade passa a ser desejada: O homem é um animal que deseja e que raramentealcança um estado de completa satisfação, exceto durante um curto tempo. À medida que satisfaz um desejosobrevém outro que quer ocupar seu lugar, quando este ésatisfeito surge outro ao fundo. É característica do ser humano,em toda sua vida desejarsempre algo.(MASLOW, A. H. A Theory of Human Motivation. 1943. Disponível http://psychclassics.yorku.ca/Maslow/motivation.htm. Acesso em 20/03/2014) [4], ainda complementa que a necessidade de realização total é o desejo de chegar a ser, cada vez mais, o que se é. Estudos mostram que os trabalhadores de níveis mais baixos tendem a preocupar-se mais com as necessidades classificadas por [4] como sendo a base da pirâmide (são as necessidades fisiológicas e de segurança), enquanto os trabalhadores de nível mais alto tendem mais para o atendimento das necessidades localizadas no topo da pirâmide (são as necessidades de autoestima e auto realização). [5], psicólogo clínico e renomado professor de Gestão de Pessoas, identificou que os fatores que provocam atitudes positivas no trabalho não são os mesmos que provocam as atitudes negativas, ou seja, sugeriu que era necessário distinguir os conceitos de motivação e satisfação. Desta forma, buscando explicar o comportamento das pessoas no trabalho, classificou estes fatores como duas categorias diferentes de necessidades, independentes entre si. Chamou-as de fatores higiênicos e fatores motivacionais. Fatores higiênicos: são extrínsecos porque se localizam no ambiente que rodeia as pessoas e abrangem as condições dentro das quais elas desempenham seu trabalho. Como estas condições são administradas e decididas pela empresa, às necessidades higiênicas estão fora de controle das pessoas. Nessa categoria estão elencados: salário, benefícios sociais, tipo de chefia, condições físicas de trabalho, modelo de gestão e relacionamento com os colegas. Os fatores higiênicos, se presentes, não chegam a causar satisfação, porém se ausentes, são capazes de causar insatisfação. Conforme [3], a expressão “higiene” possui um caráter preventivo e serve para mostrar que esses fatores se destinam a afastar as condições desagradáveis. Como exemplo de necessidades higiênicas destaca-se: Salários; 413 Segurança no cargo; Benefícios sociais; Relações com a chefia; Condições de trabalho e conforto; Políticas e diretrizes da empresa; Clima de relacionamento entre a empresa e funcionários; Regulamentos internos. Fatores motivacionais: são intrínsecos e dizem respeito aos sentimentos deauto realização e reconhecimento. No trabalho, estão relacionados com o conteúdo do cargo e com a natureza das tarefas que a pessoa executa. Ao contrário das necessidades higiênicas as necessidades motivadoras estão sob controle do indivíduo, pois estão relacionados com aquilo que ele faz e desempenha. Envolvem sentimentos de crescimento individual, reconhecimento profissional e auto realização, e dependem das tarefas que o indivíduo realiza no seu trabalho. Se presentes, causam satisfação. Se ausentes, deixam de causar satisfação, mas não chegam a causar insatisfação. Ainda conforme [3], o termo “motivação” envolve sentimentos de realização, de crescimento e de reconhecimento profissional, manifestados por meio de exercícios das tarefas e atividades que oferecem suficiente desafio e significado para o trabalho. Como exemplo de necessidades motivacionais destaca-se: Delegação de responsabilidade; Liberdade de decidir como executar o trabalho Promoção; Uso pleno das habilidades pessoais; Estabelecimento de objetivos e avaliação relacionadas com eles; Simplificação do cargo pelo próprio ocupante; Ampliação ou enriquecimento do cargo (horizontal ou verticalmente). 2.1 DEPARTAMENTO - PRODUÇÃO A pesquisa será desenvolvida no departamento de produção da empresa Milano. O departamento de produção é dividido em 2 turnos que funcionam 17h e 36min por dia, de segunda a sexta-feira, com intervalo de 1h para almoço. A empresa Milano oferece transporte fretado e refeição no local para seus colaboradores. A hierarquia utilizada neste departamento é Operacional/Líder/Encarregado/Gerencia. A linha de produção é voltada para a fabricação de materiais hidráulicos e pneumáticos, que passam pelos departamentos de Serra, Solda, Usinagem, Rebarba, Fresa, Centro de Usinagem e Almoxarife. Os produtos fabricados na empresa Milano passam por estes departamentos de acordo com as necessidades na fabricação de cada um. Apesar de todo o patrimônio físico e material da empresa, sua maior ferramenta de trabalho são os colaboradores, que dia a dia tornam possível o seu desenvolvimento e a mantém em funcionamento. O objetivo da empresa Milano em abrir espaço para que fosse aplicada uma pesquisa de clima organizacional com seus colaboradores é conhecer mais a fundo o que eles realmente pensam sobre a empresa e seus líderes. 414 Os gerentes das empresas não devem pensar apenas nos resultados, na produção realizada, ou seja, nos números. Pois tais números são gerados por pessoas, e estas não são máquinas de produção. Os seres humanos têm sentimentos, necessidades e para que possam trabalhar de maneira saudável, correta e sobre tudo motivados, essas necessidades devem ser atendidas. Para [9], segundo a Teoria dos Fatores Higiênicos e Motivacionais a motivação envolve realização, crescimento e reconhecimento profissional”. Dentro dessa linha foram desenvolvidos alguns objetivos a serem alcançados para transformar a desmotivação em motivação. Para o sucesso desses objetivos é necessária uma maior participação dos empregadores, afinal, as condições de trabalho oferecidas por eles é que impulsionam os colaboradores a trabalhar mais e melhor. É necessário que a empresa avalie se o salário pago aos seus funcionários é justo e se está de acordo com as funções desempenhadas pelo mesmo, o que em muitas empresas causa desconforto entre funcionários e patrões, levando à queda no desempenho dos seus profissionais ou até mesmo pedidos de demissão. A empresa deve se esforçar como organização para ter um ambiente de trabalho sadio, onde as pessoas se sintam a vontade e tenham liberdade para manter amizades e relacionamentos interpessoais bons, onde elas possam se expressar, dar ideias, opiniões, enfim fazer realmente parte do crescimento da empresa, pois isso também interfere no desempenho do profissional. Uma coisa que os funcionários prezam muito é o feedback, e como é importante para quem trabalha saber que aquilo que ele faz está certo, ou está dando bons resultados, ou em muitas vezes algo que precisa ser melhorado. O profissional precisa sentir da empresa isso, pois é o que vai impulsioná-lo a buscar mais conhecimento e crescimento. No geral, o que o funcionário realmente quer é se sentir seguro e confiante em relação ao seu trabalho, sabendo que aquilo que ele faz tem seu valor e é importante para o sucesso da empresa. 3. METODOLOGIA DA PESQUISA O trabalho em questão será realizado através de estudo bibliográfico, enfatizando os principais autores sobre liderança, motivação e suas teorias. O objetivo da metodologia é apresentar uma exposição detalhada dos passos seguidos e os procedimentos adotados à condução do estudo, coleta, tratamento e análise dos dados. Dessa forma, permitir uma melhor compreensão e entendimento do trabalho em questão. O método da pesquisa utilizado será o de estudo de caso, pois como aponta [6], é uma estratégia de pesquisa que busca examinar um fenômeno contemporâneo dentro de seu contexto. Esse método pode ser aplicado em propósitos exploratórios, descritivos ou explanatórios e diz que seu planejamento é, portanto, bastante flexível, de modo que possibilita a consideração dos mais variados aspectos relativos ao fato estudado. Essa etapa, caracteriza-se pela natureza exploratória, onde [7] define: “Os estudos exploratórios também denominados desk research, têm como principal característica a informalidade, a flexibilidade e a criatividade e neles procurase obter um primeiro contato com a situação e ser pesquisada ou obter um melhor conhecimento sobre o objeto em estudo levantado, e hipóteses a serem confirmadas. Os estudos exploratórios são realizados a partir de dados secundários (já disponíveis), conversas informais com pessoas especializadas no assunto de interesse e estudo de casos selecionados.” Também é caracterizada como pesquisa descritiva e qualitativa. Como sugere [8], 415 abrange uma investigação de pesquisa empírica cujo objetivo é a formulação de questões ou de um problema com tripla finalidade: desenvolver hipóteses, aumentar a familiaridade do pesquisador com um ambiente, fato ou fenômeno, à realização de uma pesquisa futura mais precisa ou modificar e clarificar modelos. Sendo assim, a pesquisa será conduzida com o propósito de gerar os indicadores ou atributos da falta de motivação dos funcionários, que fornecerão a base para a solução da nossa problemática. A pesquisa será realizada entre osfuncionários da área fabril, onde todos responderão a um questionário com perguntas de múltipla escolha.Os dados serão coletados na Empresa Milano Equipamentos Hidráulicos LTDA., em que todos responderão os questionários por vontade própria. 416 4. DISCUSSÃO E RESULTADOS 417 O resultado da pesquisa realizada na empresa, tanto sobre o tema liderança, como sobre o tema motivação. Nesta pesquisa discute-se o que o colaborador acha de seu líder, e se ele está motivado. LIDERANÇA 1- Você considera que seu supervisor é um bom profissional? Jamais 5% Raramente 15% Às vezes 50% Quase sempre 20% Sempre 10% 2- O seu superior imediato reconhece os bons resultados alcançados por você? Jamais 14% Raramente 60% Às vezes 16% Quase sempre 8% Sempre 2% 3- Você se sente à vontade para falar abertamente a respeito de trabalho com seu supervisor? Jamais 4% Raramente 20% Às vezes 30% Quase sempre 40% Sempre 6% 4- O seu supervisor motiva sua equipe? (gráfico 1) Jamais 50% Raramente 30% Às vezes 15% Quase sempre 5% Sempre 0% 5- Seu chefe está sempre disponível quando você precisa dele? Jamais 5% Raramente 10% Às vezes 60% Quase sempre 20% Sempre 5% AFIRMAÇÕES 6- Gosto de novas experiências, percorrer terrenos desconhecidos. Verdadeiro 84% Falso 16% 7- Sinto-me bem quando meu trabalho é baseado em regras e normas previamente estabelecidas. Verdadeiro 40% Falso 60% 8- Mantenho-me firme nas minhas convicções para que as mudanças não alterem a minha rota. Verdadeiro 54% Falso 46% 9- Não gosto de fazer as coisas sempre da mesma forma. Verdadeiro 88% Falso 12% 10- Diante de qualquer problema ou situação, vou ao centro da questão, sem rodeios. Verdadeiro 74% Falso 26% 11- Estabeleço novas relações e conexões em situações diversas. Verdadeiro 30% Falso 70% 12- O julgamento dos outros sobre a minha pessoa e o meu trabalho é muito importante para mim. (gráfico 2) Verdadeiro 52% Falso 48% 13- Arrisco-me assumindo soluções sem precedentes. Verdadeiro 40% Falso 60% 14- No dia-a-dia analiso situações de forma racional, objetivando atenuar riscos. Verdadeiro 48% Falso 52% 15- Você sente orgulho e bem estar de poder estar trabalhando na sua empresa? 418 Sim 62% Não 38% (gráfico 3) 16- As pendências são solucionadas rapidamente na sua empresa? Sim 32% Não 68% 17- Você só procura arrumar as suas coisas e preparar-se para ir embora do trabalho ao concluir suas tarefas do dia, independentemente da hora do fim do expediente ? Sim 6% Não 94% 18- Você gosta do que faz? (gráfico 4) Sim 72% Não 38% 19- Você é feliz no seu trabalho? (gráfico 5) Sim 42% Não 58% 4. GRAFICOS DE RESULTADOS O seu supervisor motiva sua equipe? 60,00% 50,00% L i d e r a n ç a 50,00% JAMAIS 40,00% RARAMENTE 30,00% 30,00% AS VEZES QUASE 20,00% 10,00% SEMPRE 15,00% 5,00% 0,00% 0,00% Gráfico 1 – O seu líder motiva sua equipe? Fonte: Autoria própria. 419 O julgamento dos outros sobre a minha pessoa e o meu trabalho é muito importante para mim. 48,00% VERDADEIRO 52,00% FALSO Gráfico 2 – O julgamento dos outros sobre a minha pessoa e o meu trabalho é muito importante para mim. Fonte: Autoria própria. Você sente orgulho e bem estar de poder estar trabalhando na sua empresa ? 80,00% 70,00% 62,00% 60,00% 50,00% 40,00% 38,00% SIM 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Gráfico 3 – Você sente orgulho e bem estar de poder estar trabalhando na sua empresa? Fonte: Autoria própria. NÃO 420 Você gosta do que faz? 80,00% 72,00% 70,00% 60,00% 50,00% 40,00% SIM NÃO 28,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Gráfico 4 – “Você gosta do que faz?” Fonte: Autoria própria. Você é feliz no seu trabalho? 80,00% 70,00% 58,00% 60,00% 50,00% 42,00% 40,00% 30,00% 20,00% 10,00% 0,00% Gráfico 5 – “Você é feliz no seu trabalho?” Fonte: Autoria própria. SIM NÃO 421 Gráfico 01: O seu supervisor motiva sua equipe? De acordo com pesquisa 50% dos colaboradores disseram que seu superior imediato jamais motiva seus funcionários, 30% disseram que raramente isso ocorre 15% afirmou que só às vezes, 5% disseram que quase nunca isso ocorre e 0% afirmou que é sempre motivado por seu superior. Gráfico 02 : O julgamento dos outros sobre a minha pessoa e o meu trabalho é muito importante para mim. 52% firmaram verdadeiro, a opinião das outras pessoas influencia meu trabalho e minhas atitudes e 48% disseram falso, afirmando que a opinião dos outros não importa e nem influencia. Gráfico 03 :Você sente orgulho e bem estar de poder estar trabalhando na sua empresa ? 62% firmaram sim e 38% marcaram que não Gráfico 04 : Você gosta do que faz? 72% firmaram sim e 28% marcaram que não Gráfico 05 : Você é feliz no seu trabalho? 42% firmaram sim e 58% marcaram que não Com a pesquisa realizada, foi concluído que, de maneira geral, os colaboradores gostam das funções que exercem, isto é, são realizados profissionalmente. Porém, há um empecilho para que a maioria dos colaboradores sinta-se feliz no trabalho, e foi identificado que este problema encontra-se nas lideranças. O colaborador da empresa Milano tende a orgulhar-se da empresa que trabalha, por se tratar de uma empresa significativa no ramo em que atua. Com isso, a intenção de todo funcionário dedicado, é esforçar-se ao máximo para realizar um ótimo trabalho, e merecer o reconhecimento. No entanto, o reconhecimento merecido não aparece devido ao baixo nível de preparação dos líderes imediatos dos funcionários operacionais. Não há treinamento e qualificação adequada para que os novos líderes desenvolvam a habilidade de gestão de pessoas com a sua equipe, com isso ocorre um déficit de motivação de pessoal. 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS A motivação cada vez mais passa a fazer parte das atribuições dos líderes. O papel da liderança, muito além de atingir as metas da empresa, está em proporcionar um ambiente agradável de trabalho e manter seus colaboradores motivados, possibilitando um desempenho favorável aos resultados da organização.O tema motivação, associado aos estilos de liderança, é muito amplo e ganha forças a cada pesquisa, pois, em se tratando de seres humanos, as situações podem sofrer variações e as necessidades dos indivíduos também podem mudar ao longo do tempo ou conforme são satisfeitas. Dessa forma, não se chega a uma conclusão final sobre o assunto, tendo em vista que o estudo sobre o mesmo não se esgota, mas sim, amplia-se. O objetivo principal dessa pesquisa foi verificar a influência do líder na motivação dos colaboradores da empresa Milano 422 Equipamentos Hidráulicos Ltda. Tendo em vista que os resultados obtidos através do questionário, aplicado aos colaboradores, indicaram que o líder é, muitas vezes, responsabilizado pelo nível de motivação da sua equipe, pode-se considerar que o objetivo foi atingido, ficando claro que, na empresa estudada, a liderança possui grande influência na motivação de seus liderados. A quantidade de colaboradores da empresa estudada e o fato do líder atuar também como operacional gera uma limitação nessa pesquisa, podendo influenciar as respostas. Porém, considerando que o estudo de caso é específico numa empresa, o mesmo não permite generalizar os resultados. Dessa forma, é importante ressaltar que essa análise se restringe a essa empresa, nesse momento. A pesquisa contribui para a análise da influência do líder na motivação dos colaboradores, sendo fundamentada por uma revisão bibliográfica que descreveu os estilos de liderança mais conhecidos e os fatores motivacionais existentes. Sugere-se, como proposta para continuação desse estudo, verificar a motivação e o grau de influência da liderança nas empresas, a fim de analisar a evolução desses conceitos. Dessa forma, considerando a presente pesquisa como um comparativo para os próximos resultados a serem obtidos. Mesmo o foco predominante do estudo ser a motivação profissional, considera-se o presente trabalho uma leitura interessante não só para os líderes formais e informais, mas, também, para todos os interessados no tema proposto Referências [2] - MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Introdução a administração. 5. ed., revista e ampliada. 4ª tiragem. São Paulo: Atlas, 2000. [3] - CHIAVENATO, Idalberto. Administração Geral e Publica. Rio de Janeiro: Elsivier, 2006 [4] - MASLOW, A. H. A Theory of Human Motivation. 1943. Disponível http://psychclassics.yorku.ca/Maslow/motivation.htm. Acesso em 20/03/2014 [5] - HERZBERG, Frederick. (2000), The Motivation to Work, Pag. 37. Salt Lake City, Utah. [6] - GIL, Antonio Carlos. Como elaborar projetos de pesquisa. 4. ed. São Paulo: Atlas, 2002 [7] - SAMARA, B.S.; Barros, C.J. Pesquisa de marketing: conceitos e metodologia. São Paulo: Prentice Hall, 2002. [8] - MARCONI, Marina de Andrade; LAKATOS, Eva Maria. Técnicas de pesquisa: planejamento e execução de pesquisas, amostras e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação de dados. 7. ed. São Paulo: Atlas, 2008. [9] - HERZBERG, Frederick. (2000), The Motivation to Work, Pag. 37. Salt Lake City, Utah. 423 ANÁLISE DE QUAIS OS BENEFÍCIOS GERADOS POR UMA GESTÃO EFEICIENTE DOS ESTOQUES Renan Fabri Porfirio (1) Joselito Bueno (2) Resumo O artigo tem como objetivo principal estudar qual a importância de um estoque com níveis controlados na empresa Workflex Indústria e Comercio LTDA e fazendo sua implantação. Objetiva-se analisar quais os principais fatores que influenciam para que a empresa mantenha um estoque suficiente para suprir a demanda da fabrica e trabalhando em quantidades baixas, o que anteriormente era comprado sem qualquer tipo de base. Assim identificou-se de inicio com base nos dados no passado qual é a real necessidade que a empresa demandava dos estoques e analisando individualmente fatores que influenciavam o reabastecimento do estoque. Com isso pode-se ter parâmetros reais e controlados o que resultou em uma significativa redução no valor gasto para o ressuprimento dos níveis e uma rotatividade dos estoques, resultando em uma diminuição do estoque antes da implantação de 2.037 para 1.117 que é uma redução equivalente a 45,43%. Palavras chave: Controle de Estoque, Diminuir os Estoques, Níveis. Abstract The article aims to study how important a stock with controlled company Workflex in Industry and Trade LTD and making its implementation levels. Objective is to analyze the main factors that influence for the company to maintain sufficient to meet the demand of manufactures stock and working in low amounts, which was previously purchased without any basis. So identified is based on data beginning in the past what is the real need that the company demanded inventories and individually analyzing factors influencing the stock replenishment. With this you can have real and controlled parameters which resulted in a significant reduction in the amount spent to resupply levels and a turnover of inventory, resulting in a decrease in the stock before the deployment of 2,037 to 1,117 which is an equivalent reduction 45.43%. Keywords: Inventory Control, Inventory Decrease, Levels. (1) Graduando em Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brazil. (e-mail: [email protected]). (2) Orientador Graduado em Administração de Empresas. Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brazil. (e-mail: [email protected]). 424 1. Introdução Gerenciar estoques é também equilibrar a disponibilidade de produtos, ou serviços ao consumidor, por um lado, com os custos de abastecimento que, por outro lado, são necessários para um determinado grau de disponibilidade [1]. São inúmeros os motivos que justificam a presença de estoques em um canal de suprimentos, e, apesar disso, nos últimos anos a manutenção de estoques vem sendo cada vez mais criticada, pois seria desnecessária e onerosa [1]. Organizações, como fabricas, instituições de saúde e outros prestadores de serviço estocam em instalações separadas e não em suas sedes, mas o estoque é ainda um elemento importante da eficácia operacional e, frequentemente, aparece no balanço como o item mais expressivo do ativo circulante, representando muito dinheiro [2]. A constante falta de um produto no estoque, também afasta permanentemente os consumidores da marca e/ou da loja. A perda potencial, tanto para os fabricantes quanto para os varejistas, causada pelas situações de falta no estoque [4]. O presente artigo tem como objetivo analisar como o gerenciamento de estoque caracterizado como acumulações de matérias-primas, suprimentos, componentes e materiais de processo. Esse controle vem sendo implantado na empresa Workflex Indústrias e Comercio LTDA com o intuito de diminuição/padronização dos estoques, classificação eficiente na Curva ABC e redução de capital de giro parado. Nesse artigo abordam-se ferramentas e processos para se atingir o resultado positivo na Gestão dos Estoques. 2. Gestão De Estoque Segundo [1], os estoques são acumuladores de matérias-primas, suprimentos, componentes, matérias em processo e produtos acabados que surgem em numerosos pontos do canal de produção e logística das empresas. Estoques figuram normalmente em lugares como armazéns, pátios, chão de fabrica, equipamentos de transportes e em armazéns das redes de varejo. Os custos de manutenção desses estoques podem representar de 20 a 40% do seu valor por ano, por isso que administrar cuidadosamente o nível de estoque é economicamente sensato. Ainda que muitos avanços tenham sidos concretizados com vistas a reduzir os estoques pela doação de praticas produtos na hora certa (Just-in-Time), de compressão de prazos, de resposta rápida e de cooperação mútua ao longo do canal de abastecimento, o investimento anual em estoques de fabricantes, varejistas e atacadistas. 2.1. Objetivo Do Estoque Gerenciar estoques é também equilibrar a disponibilidade de produtos, ou serviços ao consumidor, por um lado, com os custos de abastecimento que, por outro lado, são necessários para um determinado grau de disponibilidade. Como é possível que exista mais de uma maneira de atingir a meta de serviço ao cliente, buscando minimizar os custos relativos a estoque para cada nível de serviço ao cliente. Comecemos então a desenvolver a metodologia de controle de estoque com uma forma de definir custos relevantes ao gerenciamento dos níveis de estoque [1]. Segundo [2], todas as organizações mantêm alguma coisa em estoque. O estoque pode ser um incômodo, uma necessidade ou uma conveniência. Varejista e atacadistas 425 veem o estoque como a característica central de seus negócios: o que vendem é o que compram e procuram vender do estoque em vez de anotar encomendas para entregas futuras. Organizações, como fabricas, instituições de saúde e outros prestadores de serviço estocam em instalações separadas e não em suas sedes, mas o estoque é ainda um elemento importante da eficácia operacional e, frequentemente, aparece no balanço como o item mais expressivo do ativo circulante, representando muito dinheiro. 2.2. Avaliação Dos Estoques São inúmeros os motivos que justificam a presença de estoques em um canal de suprimentos, e, apesar disso, nos últimos anos a manutenção de estoques vem sendo cada vez mais criticada, pois seria desnecessária e onerosa. Examinemos os motivos que levam uma empresa a manter estoques em algum nível se suas operações e também os motivos que a levariam a pretender manter tais estoques em nível mínimo [1]. Segundo [2], a estocagem custa caro, e muitas organizações precisam manter estoques em níveis elevados. Um movimento contínuo para reduzir o estoque sem diminuir os serviços é necessário para combater a tendência natural de aumenta-lo. As abordagens construtivas para redução de estoque incluem: - Organizar os itens a ser entregues just in time em vez de estoca-los apenas quando uma necessidade surge. - Encontrar maneiras de reduzir os custos de pedido, custos de set-up (ajustes de fabricação) e o Lead Times (Tempos de espera) para que as quantidades ótimas sejam menores. - Fazer previsões mais rigorosas, assegurando registros corretos e melhor planejados. O Lead Time trata-se de deixar em evidência qual é o tempo que o produto tende a ser processado pelo setor de suprimentos até que seja passado ao fornecedor e sequencialmente tenha o tempo de entrega que é definido pelo mesmo. As quantidades pedidas afetam o tamanho do lote. Se uma previsão de 12 meses for entreguem um lote, o estoque anual médio (exceto o estoque de segurança) é equivalente à necessidade de seis meses. Entretanto, se apenas a necessidade do mês for encomendada, o estoque anual médio é equivalente apenas ao suprimento de um mês. Pedidos pequenos frequentes para necessidades regulares, em vez de grandes pedidos ocasionais, podem resultar em reduções substanciais no tamanho dos estoques. Infelizmente, isso pode também resultar em aumentos substanciais de papelada e esforço administrativo [2]. 2.2.1. Melhorar o Serviço ao Cliente Os Sistemas operacionais podem não ser projetados para reagir instantemente às solicitações dos clientes em matéria de produtos ou serviços. Os estoques proporcionam um nível de disponibilidade de produtos ou serviços que, quando perto dos clientes, acabam satisfazendo as altas expectativas destes em matéria de disponibilidade. E dessa disponibilidade muitas vezes acaba resultando não apenas a manutenção como também o aumento o nível de vendas [1]. 426 A constante falta de um produto no estoque, também afasta permanentemente os consumidores da marca e/ou da loja. A perda potencial, tanto para os fabricantes quanto para os varejistas, causada pelas situações de falta no estoque [4]. 2.2.2. Reduzir os Custos Embora a manutenção de estoques implique em custos adicionais, sua utilização acaba indiretamente reduzindo os custos operacionais em outras atividades do canal de suprimentos de tal modo que pode mais do que compensar os custos de manutenção. Em primeiro lugar, a existência desses estoques proporciona economias consideráveis ao permitir operações de produção mais prolongadas e equilibradas. O volume de produção pode ser desacoplado da variação de demanda quando se dispõe de estoques suficientes para funcionar como pulmão entre essas duas variáveis [1]. Em segundo lugar, a existência de estoques incentiva economias em compras e transportes. Um departamento de compras faz aquisições ocasionais que superam as necessidades imediatas da empresa quando isso proporciona descontos de preços exatamente em função a quantidade. O custo de manutenção do excesso de estoque é compensado pela redução de preços obtidos. De maneira similar, consegue-se reduzir os custos do transporte despachando em quantidades maiores – que requerem menos manuseio por unidade. No entanto, o aumento do volume de um embarque produz níveis crescentes de estoques que precisam ser mantidos em ambos os extremos do canal de transportes. A redução de custos com o transporte justifica a manutenção de um estoque [1]. Em terceiro lugares, comprar antecipadamente representa adquirir quantidades adicionais de mercadorias pelos preços atuais, quase sempre mais baixos, com isso deixando de ter de comprá-los no futuro, a preços certamente mais altos. Comprar em quantidades maiores do que as necessidades imediatas acarretam estoques maiores do que quando se adquirem quantidades que se adequam melhor as necessidades presentes. Contudo, se é esperada uma alta dos preços do futuro, um estoque maior resultante da compra antecipada é amplamente justificável [1]. Em quarto lugar, a inconstância dos prazos necessários à produção e transporte de mercadorias ao longo do canal de suprimentos pode provocar incertezas com provável impacto sobre os custos operacionais e também sobre os níveis do serviços ao cliente. Os estoques são seguidamente usados em muitos pontos do canal para reduzir o impacto desta inconstância e, desta forma, facilitar as operações [1]. Em quinto lugares, choques não planejados e não antecipados afetam o sistema logístico. Greves trabalhistas, desastres naturais, aumentos imprevistos da demanda e atrasos no abastecimento são os tipos de contingências contra as quais os estoques apresentam algum grau de proteção. Manter determinado nível de estoques em pontoschaves do canal de suprimentos permite que o sistema continue a operar durante algum tempo até que os efeitos desses choques percam sua força [1]. 427 2.3. Conceito e Fórmula de Lote Econômico De Compra Segundo [3], o LEC (lote econômico de compra) também denominado EOQ (economical order quantity) gira em torno de um ponto ideal, onde a compra será mais econômica para a empresa. De acordo com o autor, esse ponto, é o que possui menor custo total quando ocorre uma equivalência entre o custo do pedido e o custo de posse. O lote econômico de compra é um modelo matemático que busca identificar o mínimo custo logístico total, contabilizado a composição de custos fixos e variais da aquisição e os custos incrementais da manutenção dos estoques [5]. Segundo [6], a fórmula do lote econômico de compra provém do encontro entre a fórmula do custo do pedido e do custo de manter em estoque, que ele chama de custo de carregamento. A seguir as fórmulas de cada custo, bem como o encontro das fórmulas que origina a fórmula utilizada do lote econômico de compra: a) Custo de Pedir = P x (D/Q), onde P é o custo de pedir por pedido, D é o consumo em unidades do pedido e Q é a quantidade do pedido. b) Custo de Manter = M x (Q/2) é o custo de manter do estoque, Q é a quantidade do pedido e com isso Q/2 é o estoque médio do material. c) Custo Total = Custo do Pedido + Custo de Manter = [P x (D/Q)] + [M x (Q/2)]. Sabendo-se que o lote econômico é o ponto de equalização entre o custo de pedir e o custo de manter que apresentará o menor custo total, têm-se a seguinte fórmula: [P x (D/Q)] = [M x (Q/2)] onde, (P x D) / Q = (M x Q)/2 onde, 2 x (P x D) = Q x (M x Q) onde, [(2 x P x D) / M] = Q x Q onde, Q = LEC = raiz[(2 x D x P) / M] 3. 2.4. Estoque de Segurança Os níveis do estoque de segurança são afetados pela taxa de atendimento e a dispersão da demanda entre as localizações dos estoques. Em contraste com os estoques regulares, os estoques mínimos de segurança ocorrem quando a demanda é equilibrada entre os locais de estoque [1]. 2.5. Ponto de Pedido e Classificação ABC de Produtos A cobertura estatística neste caso, parametrizamos o ponto de reabastecimento do sistema de gestão de estoque, com um método objetivo de dimensionamento estatístico. Trata-se de uma abordagem muito usual para itens de demanda independente, isto é, cujas quantidades nos pedidos diários têm uma distribuição probabilística [5]. Segundo [1], os itens A são rotineiramente os mais vendidos, os itens B são os de vendas médias e os itens C são aqueles de movimentação lenta. 3. Metodologia Com o intuito principal é a adequação dos níveis exatos de estoques da empresa Workflex Indústria e Comercio LTDA levando em consideração primeiramente os dados passados de consumo, como, inventários semanais e históricos de saídas diários. 428 O caso estudado refere-se à empresa do ramo Moveleiro. A organização em estudo é uma unidade industrial voltada à produção de produtos em cima de pedidos em carteira. A partir do ano de 2011 foi iniciado um plano de controle, onde no qual a empresa não possuía nenhum sistema de controle dos produtos em estoque. Foi onde começaram a ser coletados os dados para ser feito o controle do estoque dos produtos que são de maiores volumes, chapas de madeiras e tubos de aço. Já levando em consideração o plano que foi adotado pela empresa de controle do estoque no ano de 2012, esses controles dos níveis de estoques começam a abranger todo o estoque da organização, onde no qual o controle de saída e de entrada das matérias-primas, de uso e consumo e outros passaram a ser mais rigorosos para que o processo continue sendo um ponto forte para a econômica do estoque, deixando-os assim, mais equilibrado, não tão alto e nem tão baixo, a ponto de faltar com o intuito de manter estoques menores, mas que supram a demanda da produção e, consequentemente, diminuindo assim o valor gasto para mantê-los com a rotatividade dos materiais mais altos e assim evitando que se danifiquem no armazenamento. O objetivo da empresa era apenas diminuir os estoques sem ter os parâmetros necessários para avaliar se aquelas quantidades atenderiam a demanda da produção e com isso esse projeto foi implantado para a capitação das informações, posteriormente foi procurar saber qual o Tempo de Espera (Lead Time) das matérias prima e qual era a dificuldade e compra o material no mercado caso houvesse algum tipo de problema, mas primeiramente foi iniciado esse processo de coleta de dados na principal matéria prima, as Placas de Aglomerados que compõem basicamente 95% do produto final, ou seja, sendo um produto essencial para a fabricação e o giro da fabrica. De inicio foram coletados os consumos mensais dos materiais individualmente agrupando um total de 11 meses para que a analise fosse mais precisa, dando inicio aos controles de estoques. O método usado para a coleta dos dados de uso diário dos materiais foi uma folha impressa onde todas as matérias que eram tiradas do estoque automaticamente, os funcionários que trabalhavam naquele setor eram obrigados à marcar a saído/corte do material. Tabela 1 – Controle de retirada de chapa do estoque. Fonte: Workflex Indústria e Comercio LTDA. 429 Como se pode ver na Tabela 1, primeiramente possuía a descrição do material que será usado para fábrica, em seguida vem à quantidade atual daquele dia do material em estoque e por final os números na parte superior que representam quais as quantidades que saíram ao decorrer do dia. Essa folha é coletada todo o final de dia e arquivada para que no final de todo mês e seja feito a soma das quantidades de saídas mensais de cada material, iniciando-se inicia o plano de controle de estoque, preenchendo assim os dados necessários. Tabela 2 – Dados coletados de consumo de matéria prima. Fonte: Workflex Indústria e Comercio LTDA. Part Number Jun. Jul. Ago. Set. Out. Nov. Dez. Jan. Fev. Mar. Abr. BP TX Branco 15 mm 53 61 62 42 60 48 32 42 61 69 52 BP TX Cristal 15 mm 79 74 100 89 72 87 82 77 126 56 95 BP TX Cinza 15 mm 248 314 277 247 309 257 149 237 173 278 331 BP TX Argila 15 mm 19 03 74 07 05 16 19 41 193 11 10 BP TX Ovo 15 mm 62 40 76 50 36 43 41 30 58 66 59 BP TX Azul 15 mm 230 225 196 232 221 144 76 208 201 223 170 BP TX Tabaco 15 mm 43 36 39 63 33 30 44 51 31 42 49 BP TX Preta 15 mm 102 78 107 114 71 87 85 116 73 137 62 BP TX Nogal M 15 mm 38 20 37 19 26 27 34 40 34 63 33 BP TX Maple 15 mm 15 24 18 24 23 25 21 19 31 28 26 BP TX Noce 15 mm 22 25 44 34 21 17 20 25 20 40 40 BP FF Marfim 15 mm 42 35 45 41 40 44 26 41 38 42 37 BP FF Tabaco 15 mm 38 49 54 46 45 36 39 49 76 59 35 Total Mensal 991 984 1.129 1.008 962 861 668 976 1.115 1.114 999 Por outro lado, a tabela 2 já possui os dados para o plano de um ano foi elaborada uma planilha onde se levou em consideração as quantidades usadas naquele período. Pois com base nessa planilha em diante já podíamos ter paramentos de qual a quantidade com a maior saída e qual o tipo de matéria-prima no mês que foi usada, o próximo passo seria a analise do tempo de reposição e o seu nível de dificuldade de compra da mercadoria que chamaremos de FATOR K. 430 Tabela 3 – Mostra os resultados que serão analisados levando em consideração os dados anteriores. Fonte: Workflex Indústria e Comercio LTDA. Valor Est. Seg. Est. Máx. PP Q* 74,6600 11 40 39 29 74,6600 18 70 52 52 74,6600 169 259 228 91 74,6600 47 69 67 22 74,6600 14 43 41 29 86,7500 142 215 187 73 96,5800 20 52 41 32 86,7500 23 74 58 51 96,5800 24 53 43 29 96,5800 5 29 21 24 96,5800 10 36 27 26 71,5900 5 31 29 26 71,5900 12 40 39 28 O primeiro ponto que levasse em consideração é o valor da material prima ou de consumo que será analisado, esse tipo de dado é essencial para que não se mantenha um estoque relativamente grande, mesmo tendo a sua saída consideravelmente alta de um material com valor alto. O estoque de segurança considera um desvio padrão dos dados de consumo informado na Tabela 2 e multiplicado o Fator K dando assim uma margem de erro caso saia algo do previsto no mês em que será feito esse planejamento devido à produção ser feita por Pedidos em Carteira. O tempo de reposição é quanto tempo em que o fornecedor, transportadora e o setor de compras levam para entregar e processar o pedido de compra da matéria prima para que o estoque de segurança tenha o seu ressuprimento para o estoque máximo. Também se levando em comparação o Fator K que representa o nível de dificuldade da compra do mesmo material no mercado que representa: 1 nível simples de localizar, 2 nível intermediário e 3 nível difícil (que possui apenas um fornecedor) quando aplicado na planilha a função do Fator K o 1 ele não multiplica nada e mantém um estoque justo, 2 mantém um estoque de 100% que é duas vezes maior que o normal e o 3 colocasse um estoque com 200% que são três vezes maior que o normal e consequentemente aumentando o nível do estoque de acordo com a classificação de cada item. E o Poder de Compra onde tem dois parâmetros quando a empresa está com o grande fluxo produção e o estoque precisa ser reposicionado quase que semanalmente e 431 com isso o variando de “50” poder de compra baixa e de “100” poder de compra elevada influenciado assim quais serão o Estoque máximo (E máx.) que faz a soma do estoque máximo com a quantidade a ser pedido, Ponto de Pedido (PP) é a média dos dados mensais e divido pelos 30 dias de um mês multiplicando o Tempo de reposição do estoque (Lead Time) e somando assim com o estoque de segurança. Por ultimo a Quantidade a ser pedido (Q*) é calculada pela raiz quadrada da média dos dados mensais coletados, multiplicado pelos 12 meses do ano e multiplicando o poder de compra e assim divido pelo valor da matéria prima. Todas essas funções agregadas em uma planilha resultaram em um controle de estoque mais seguro, pois as suas bases para o controle eficiente e eficaz eram voltadas diretamente no passado e assim possuindo estoques com o seu volume baixo, a rotatividade de matéria prima alta e o seu reabastecimento conforme a necessidade indicada pela planilha que foi preenchida com o Lead-Time desde tempo de processo de compras, a fabricação do material no fornecedor até a entrega da empresa. 4. Resultados e Discussões Após esse rigoroso processo de coleta dos dados e implementação da metodologia proposta durante o período de 11 meses pode-se observar na Tabela 1 que houve uma redução consideravelmente alta no volume da matéria prima estoque, tendose um comparativo de quando o controle de estoque não era feito e após a sua implantação. Observa-se uma analise no Gráfico 1 que houve uma redução de na média de 45,43% nos estoques caindo assim quase que pela a metade as quantidades de estoque máximo e estoque mínimo e esteve em uma média de material de estoque de 2.037 placas de aglomerado antes e 1.117 placas de aglomerado após. Tabela 1 – Mostra os níveis do estoque antes e após a implantação do projeto. Fonte: Workflex Indústria e Comercio LTDA. Nível do Estoque no Fechamento Mensal Nível Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Estoque Atual 1012 998 1089 1156 1298 1238 1074 1007 978 1258 1179 Estoque Antigo 1890 1950 1989 1975 2178 2211 2365 1725 2358 1870 2001 432 Nivel do Estoque no Fechamento Mensal 2500 2178 1890 2000 1950 1989 2365 2211 2358 2001 1975 1870 1725 1500 1000 1012 1089 998 1298 1156 1258 1238 1074 1007 1179 978 500 0 Mês 1 Mês 2 Mês 3 Mês 4 Mês 5 Estoque Atual Mês 6 Mês 7 Mês 8 Mês 9 Mês 10 Mês 11 Estoque Antigo Gráfico 1 – Mostra os níveis do estoque no fechamento mensal. Fonte: Workflex Indústria e Comercio LTDA. Esse método gerou para a empresa uma redução no custo de compra da matéria prima para estoque cerca de 45,43%, conforme mostra na Tabela 2 e no Gráfico 2 abaixo: Tabela 2 – Mostra os valores do estoque. Fonte: Workflex Indústria e Comercio LTDA. Valor do Estoque Valor Média Mensal Estoque Atual R$ 123.004,04 Estoque Antigo R$ 225.415,64 Diferença de Valor R$ 102.411,60 Porcentagem de Redução 45,43% 433 Valores do Estoque R$250.000,00 R$225.415,64 R$200.000,00 R$150.000,00 R$123.004,04 R$100.000,00 R$50.000,00 R$- Estoque Atual Estoque Antigo Gráfico 2 – Mostra os níveis do estoque no fechamento mensal. Fonte: Workflex Indústria e Comercio LTDA. Pode-se observar que com base nos dados mostrados acima a empresa não precisara ter mais gastos desnecessários com a compra de matéria prima e gerando automaticamente um saldo para investir o valor economizado mensal de R$ 102.411,60 com outras prioridades da fabrica, como por exemplo, na inovação dos equipamentos ou até mesmo na própria infraestrutura. Outro fator muito importante nessa implantação de controle dos níveis estoque é o Giro do Estoque, pois o giro mensal atualmente é de 0,88 vezes ao mês e a cada 34,1 dias o estoque é reabastecido com produtos novos e isso é muito relevante comparado ao estoque antigo que era o giro mensal de 0,48 vezes ao mês e a cada 62,5 dias o estoque era reabastecido com produtos novos, como se poder ver nas tabelas abaixo: Tabela 3 – Giro de Estoque Atual. Fonte: Workflex Indústria e Comercio LTDA. Giro de Estoque Atual Média de Venda Mensal Média do Estoque Mensal 982 1.117 Calculo: (982 dividido por 1.117) = 0,88 Vezes ao Mês Dias do Mês Giro ao Mês Giro em Dias 434 30 0,88 Calculo: (30 dividido por 0,88) = 34,1 Renovou o estoque de Placas em média 0,88 vezes ao mês E o fez a cada 34,1 dias com produtos Novos Tabela 4 – Giro de Estoque Antigo. Fonte: Workflex Indústria e Comercio LTDA. Giro de Estoque Antigo Média de Venda Mensal Média do Estoque Mensal 982 2.047 Calculo: (982 dividido por 2.047) = 0,48 Vezes ao Mês Dias do Mês Giro ao Mês 30 0,48 Giro em Dias Calculo: (30 dividido por 0,48) = 62,5 Renovou o estoque de Placas em média 0,48 vezes ao mês E o fez a cada 62,5 dias com produtos Novos Ou seja, evitando assim que o produto fique parado por muito tempo no estoque, o espaço físico para a armazenagem dos produtos não precisa ser grande, o pagamento ao fornecedor é fracionado e em caso de algum tipo de acidente ou roubo perde-se em dinheiro uma quantidade menor. 5. Considerações Finais A ideia central desse artigo foi demonstrar através dos dados coletados na empresa Workflex Indústria e Comercio LTDA a principal importância de se ter um controle dos níveis de estoques corretos. Observou-se que antes da implantação do projeto as compras de matérias primas não tinham parâmetros e nem tipo de dado anterior para que se tivesse o suficiente para suprir a demanda. Onde o giro do estoque antigo se repunha de produtos novos em 62,5 dias, ou seja, materiais parados por muito tempo podendo se danificar no manuseio. Esse problema foi resolvido após a implantação de um sistema de controle de níveis do estoque o que reduziu o estoque em 45,43% comparando-o com o que era feito anteriormente e levando a empresa a economizar ao fazer o ressuprimento sem diretrizes a serem seguidas para as compras. Esse tipo de método explicado acima pode ser aplicado em qualquer tipo de empresa que precise de estoque para atender a sua demanda, pois hoje os estoques fazem parte do capital da empresa denominando assim um custo alto as empresa. 435 6. Referências Bibliográficas [1] BALLOU, Ronald H. Gerenciamento de Cadeia de Suprimentos/Logística Empresarial. 5 ed. Porto Alegre: Bookman, 2006. [2] BAILY, Peter. Compras: princípios e administração. 1 ed. 2000 – 10. reimpr. – São Paulo: Atlas, 2013. [3] CORRÊA, Joary. Gerência Econômica de Estoques e Compras. 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Suprimento de materiais e componentes, movimentação, controle de produtos e o apoio dos esforços de venda dos produtos finais, até a colocação do produto acabado para o consumidor. Os administradores reconhecem a necessidade de estabelecer um sistema com conceitos bem definidos de logística industrial, uma vez que começa a compreender o fluxo continuo em relação ao tempo de estoque na produção e na distribuição e os impactos relativos ao fluxo de caixa no controle de materiais. O enfoque da administração de materiais está mudando a tradicional rotina: “produzir, estocar e vender”. Por isso existem várias maneiras e teorias para fazer um melhor controle, para que a comercialização dos produtos esteja em conformidade com os estoques para o cliente ser atendido de maneira rápida e eficiente. Palavras chaves: Controle de estoques, fluxo de caixa, dinheiro parado. Abstract This article aims to establish a simple inventory control system, to help companies in which there are a computerized system for through a computer system, or computer, to make a precise control, and effective. For the corporate structure that is needed is improved logistics systems are streamlined. Supply of materials and components, handling, control products and support efforts to sell the final products to the placement of the finished product to the consumer. Managers are now recognizing that each system to establish a well-defined concepts of industrial logistics, as he begins to better understand the continuous flow relations in time inventory and production and distribution aspects of the cash flow in the control of materials . The truth is that the focus of materials management is changing the traditional "produce, stock and sell," there are so many ways and theories in order to do a better control of the way so that the marketing of products is always in accordance with the inventories for the customer to be serviced quickly and efficiently. Key words: inventory control, follow cash, stoped money. (1) José Vaudecir Camuri – Graduando em Administração de Empresas, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brazil. (e-mail:[email protected]) (2) Joselito Bueno – Graduado em Administração de Empresas, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brazil. (e-mail:[email protected]) 437 1 – INTRODUÇÃO A revolução industrial com certeza transformou o mundo, marcando o início da indústria moderna. Ao longo do tempo as empresas têm variado o modo de administrar o seu trabalho e o método de produzir seus produtos para atender o mercado. (BALLOU 2001). A administração da produção tem sido confundida com a atividade fabril. Mas isso tudo tem a ver com administração da produção, e ao longo do tempo a administração da produção evoluiu na prática tradicional da gerência industrial para uma disciplina com aplicações tanto na área industrial como na de serviço. Atualmente tem uma posição de destaque, nas modernas empresas industriais. Esse tipo de administração percorreu um longo caminho e sofreu muitas mudanças. Na administração logística, e prestação de serviços também houverm grandes mudanças. A função, entendida como um conjunto de atividades que levam a transformação de um bem tangível em outro com maior utilidade (MARTINS ALT 2003), acompanha o homem desde a sua origem. Ao longo do tempo a fabricação de produtos esteve sempre presente de forma crescente. A preocupação dos administradores era produzir o máximo possível. Com conceito de produção em massa surgiram novas técnicas produtivas, que vieram caracterizar a chamada “produção enxuta”. Visando conquistar o mercado mundial, desenvolveram novas técnicas empresariais voltadas para a exportação de seus produtos. Um dos problemas que acompanham os administradores é decidir a quantidade ser produzida. Produzir demais gera custos, e produzir de menos gera o não atendimento, e claro o desgaste da empresa e a perda de clientes, (MARTINS e ALT 2003). O ponto de equilíbrio é a chave mais correta que os administradores estão em busca constante. Um problema igualmente importante a ser resolvido pelos administradores é o controle de estoque ou administração de recursos. A importância de um estoque é fundamental para uma empresa. Os estoques permitem certas economias na produção e com freqüência não conseguem responder rapidamente o aumento brusco na demanda, havendo a necessidade de estoques de produtos para suprir esses aumentos. Identificou-se que existem perdas com estoque alto, e outras com o estoque baixo, ocasionando quebras na produção, gerando desperdício e custo alto para a empresa. Um sistema de controle de estoque e um conjunto de regras e procedimentos que permitam responder a algumas perguntas permitem tomar algumas decisões sobre os estoques (MOREIRA, 1993). 438 2 - REVISÃO BIBLIOGRÁFICA 2.1 - CURVA ABC DAS MATÉRIAS-PRIMAS Uma importante técnica para administrar estoques é a chamada análise ABC, que é uma das formas mais usuais em casos como este. Essa análise consiste na verificação, em certo espaço de tempo (normalmente 6 meses ou 1 ano), do consumo, em valor monetário ou quantidade, dos itens de estoque, para que eles possam ser classificados em ordem decrescente de importância (MARTINS e ALT, 2003). A forma prática da aplicação de análise ABC, obtém-se por ordenação dos itens em função do seu valor relativo. A técnica ABC traz resultados imediatos por sua simplicidade na aplicação. Uma vez que se consegue ordenar todos os itens pelo seu valor relativo, passa-se a classificá-los em três grupos chamados A, B e C: Os itens de classe A corresponde a um pequeno número de itens, responsáveis pela maior porcentagem acumulada dos investimentos. São os itens mais importantes que devem receber atenção especial, são os que requerem maior cuidado por parte do administrador de matéria-prima. Já os itens de classe B corresponde a um número intermediário de itens, responsáveis por uma porcentagem acumulada também intermediária dos investimentos. Devem receber atenção, porém menos que os itens da região A. A classe C corresponde ao maior número de itens, responsáveis por pequena parte dos investimentos. Devem ser controlados com menor rigor relativo que os itens das classes ou regiões anteriores. Mantém os itens de menor valor relativo. Assim, divide-se o inventário em três classes: Classe A, que requer controle rigoroso; Classe B, que requer um controle menos rigoroso; Classe C, que requer um controle apenas rotineiro. Se a classe A representa 9% dos itens, isto é, treze itens, ela pode representar sessenta por cento do capital investido em estoque. A classe B representa 31% do total dos itens, isto é, quarenta e três itens correspondem a 25% do capital. A classe C representa, portanto, 60% dos itens, ou seja, oitenta e quatro itens e vai corresponder a 15% do valor destinado ao estoque. Somando-se os itens das classes A e B, isto é, treze mais quarenta e três é igual a cinquenta e seis, verifica-se que isto representará oitenta e cinco por cento do total do investimento em estoque. Sendo assim, um controle rigoroso e eficiente sobre esses quarenta por cento dos itens significa controlar oitenta e cinco por cento dos investimentos em estoque. 439 O estoque de segurança dos itens classificados como A, B e C deve ser calculado com eficiência para garantir o atendimento contínuo das necessidades de uma montadora durante uma fração de tempo requerida para o abastecimento, ou seja, o tempo suficiente para emissão e envio do pedido de compra, recebimento, verificação do pedido, separação e remessa das peças pelo fornecedor. (DIAS, 1997) É recomendável que os itens classificados como “A” tenham alto índice de rotatividade, exigindo menos capital de giro e evitando imobilização de recursos. 2.2 - LEAD TIME Lead Time ou tempo de aprovisionamento é o período entre o início de uma atividade, produtiva ou não, e o seu término. Está intimamente ligado ao contexto de produção. Em certas situações, os processos produtivos sofrem atrasos inesperados ou tempos de parada. Durante os períodos em que um processo, linha de produção ou máquina estão parados devido a atrasos ou falhas logísticas, a eficiência da produção sofre um impacto negativo. Todas as formas de atrasos inesperados representam sérios problemas no fluxo da produção. Regra geral, as empresas que reduzem o Lead Time e controlam ou eliminam as variações inesperadas na produção, têm mais flexibilidade para satisfazer as necessidades dos clientes ao mesmo tempo em que conseguem reduzir o custos. (BOWERSOX ETAL.2007 P.92). Um atraso logístico, da parte de um fornecedor de peças ou materiais, pode resultar numa falha na linha de produção. O controle do Lead Time entre uma empresa e um fornecedor é importante, pois permite controlar o respectivo Lead Time entre a empresa e o cliente final. É importante analisar se um fornecedor em potencial consegue controlar o seu próprio Lead Time. A maneira mais eficiente de conseguir controlá-lo entre a empresa e o fornecedor é permitir um fluxo de informações correto e aberto. Partilhar previsões e informações cruciais também é uma das formas de conseguir controlar o Lead Time (LOCKE, 1996). 2.3 - GESTÃO DE ESTOQUES A gestão de estoques é o principal critério de avaliação do sistema de materiais. A gestão de estoques abrange uma série de atividades, que vão desde a programação e das necessidades de materiais em estoque, até ao controle das quantidades adquiridas, com a intenção de medir a sua localização, movimentação, utilização e armazenagem desses estoques de modo a responder com regularidade aos clientes em relação a preços, quantidades, e prazos (Severo Filho, 2006, p. 63). A programação e planejamento são as atividades relativas à definição dos modelos necessários à utilização de técnicas estatísticas, aplicáveis às previsões de necessidades e à gestão de estoques da empresa, dentro de uma produção e programação de vendas previamente estabelecidas (Severo Filho, 2006, p. 63). 440 A gestão de estoques, apesar da sua importância, extensão e complexidade, em muitas empresas, acaba considerada como uma questão não estratégica e limitada à tomada de decisões em níveis organizacionais mais baixos. Por outro lado, outras empresas já perceberam como a gestão de estoques pode ser utilizada ao longo de toda a administração logistica da qual fazem parte, e de todas as vantagens competitivas que isso pode vir a trazer “(Garcia et al., 2006, p.10)”. 3. METODOLOGIA Para elaboração e construção deste projeto científico, usou-se a metodologia da pesquisa bibliográfica, consulta de textos de autores que discutem a problemática de forma diferenciada, juntamente com a pesquisa de campo. Não se teve a pretensão de esgotar as fontes de pesquisa, mas somente ter um primeiro contato com a metodologia bibliográfica. No futuro, pretende-se dar continuidade a este projeto, aprofundando ainda mais na pesquisa de campo e nas teorias. 3.1 - ESCOLHA DOS ITENS PARA PESQUISA A empresa citada neste estudo de caso e do ao automotivo localizada na cidade de Sumaré. Possui uma variedade de produtos, sendo assim, optou-se por analisar alguns itens de grande importância, por isso pode-se classificá-los como itens do grupo A, B e C, que significa ( A, alto giro, B médio giro e C de baixo giro). A partir dessa pesquisa foi elaborada uma proposta de melhoria no sistema de abastecimento das famílias de itens de baixa tensão. Essa proposta visa reduzir os problemas de estoque que foram encontrados, para que se possa melhorar o fluxo de informações e agilizar a comunicação entre cliente e fornecedor. Os modelos de controle de controle de estoque usados pela empresa devem ser reconsiderados anualmente, ou seja, devem-se fazer ajustes ou até mesmo mudar o modelo utilizado atualmente para outro mais eficiente. Para isso serão calculados os valores para o LEC (Lote econômico de compras), ou seja, a quantidade ideal a ser comprada. Atualmente a compra é feita de acordo com a necessidade, sendo feitas compras em um curto espaço de tempo, (1 mês), ou baseada na quantidade mínima do estoque de segurança. Alem do cálculo do LEC serão também calculados valores do ponto de pedido, e a partir desses valores será possível determinar em quanto tempo será feito uma nova compra. I) Itens de classe “A” tempo de ressuprimento (Tr) = a 12 dias; II) Itens de classe “B” tempo de ressuprimento (Tr) = a 27 dias; 441 III) dias; Itens de classe “C” tempo de ressuprimento (Tr) = a 50 Segundo os autores Martins; Alt (2005) a classificação dos materiais em grau de importância é necessária para avaliar os percentuais de itens que determinam a movimentação do estoque. A classificação dos itens é feita na ordem decrescente de importância. Aos materiais que compõem o estoque e estão em alto nível de valor de consumo e quantidade denomina-se itens classe A. Aos materiais que compõem o estoque e estão em nível intermediário de valor de consumo e quantidade denomina-se itens de classe B. Aos materiais que compõem o estoque e estão em nível baixo de valor de consumo e quantidade denomina-se itens de classe C. De acordo com Martins; Alt (2005), os itens da classe A são mais significativos em termos de valor e de consumo, e podem representar algo entre 35% e 70% do valor movimentado no estoque, os itens da classe B variam de 10% a 45%, e os itens da classe C representam o restante. Uma experiência realizada pelos autores demonstra que cerca 10% a 20% do total dos itens do estoque pertencem à classe A, enquanto que uma quantidade entre 30% a 40% dos itens pertencem à classe B, e em torno de 50% dos itens do estoque pertencem à classe C. A classificação ABC a ser mostrada no Gráfico 1 desenvolvida por Pareto permite identificar os materiais de acordo com a proporção que eles representam no consumo e relacionar com o seu valor de aquisição e quantidade disponível em estoque. Uma vez classificados os materiais seguindo o sistema ABC, é importante a aplicação de graus de controles apropriados para as diferentes classes de produtos já que um determinado padrão de controle pode ser suficiente para um produto x e ao mesmo tempo insuficiente para um produto y. É necessário avaliar as diferenças existentes no estoque para determinar os melhores padrões de controle levando em consideração a necessidade de cada produto existente. Pode-se a partir daí estender a análise do estoque levando em consideração outras variáveis que podem impactar nos resultados como: a tendência, a perecividade, o espaço de armazenamento disponível, descontos oferecidos, etc. Fonte: Gráfico de Pareto. Gráfico 1: Classificação dos Itens classe A: Itens de maior valor de demanda ou consumo anual; classe B: Itens de valor de demanda ou consumo anual intermediário; classe C: Itens de menor valor de demanda ou consumo anual. O percentual das classes de itens pode variar entre diferentes ramos ou diferentes atividades empresariais, o importante é observar que independente dessas diferenças, o princípio ABC indica que o menor percentual de itens é o que representa o maior percentual financeiro do consumo anual. A análise do sistema ABC de estoques, através 442 da multiplicação do custo unitário pelo volume comprado, permite que cada classe tenha esse tratamento diferenciado. (Cristopher 2002). Por outro lado, essa análise pode ser prejudicial para a empresa, pois ela não considera a importância dos materiais como um todo no estoque e não permite ver o sistema integrado onde todos os itens são importantes para o bom funcionamento, pois haverá situações distintas na empresa onde ambas podem impactar diretamente nos resultados das cadeias produtivas como itens de alto valor, e consumo essenciais para o seu funcionamento e também itens de baixo valor, e consumo que em um determinado momento a sua falta no estoque pode paralisar toda uma produção. Para resolver essa questão um tanto ineficaz das análises que envolvem o custo unitário e o volume adquirido, as empresas utilizam um conceito chamado criticidade dos itens de estoque. A criticidade é a avaliação dos itens quanto ao impacto que sua falta representa nas atividades da empresa, na imagem da empresa perante os clientes e na facilidade de reposição. Dentro do conceito de criticidade, os itens também podem ser classificados em ABC, segundo os autores Martins; Alt (2003) são: a) classe A: os itens da classe A são imprescindíveis, e sua falta pode ocasionar a ruptura da cadeia produtiva da empresa já que se trata de itens cuja à substituição ou reposição é difícil ou demanda muito tempo. b) classe B: os itens da classe B são importantes, porém sua falta em um período de curto prazo não impacta fortemente na cadeia produtiva. c) classe C: os itens da classe C não afetam diretamente as cadeias produtivas, porém são necessários e contribuem para o funcionamento das cadeias de forma indireta. Através da Curva ABC pode-se analisar os estoques da empresa, bem como planejar as atividades de compras seguindo as necessidades em função da demanda dos itens. 3.2 - APLICAÇÃO E MONTAGEM DA CURVA ABC Para ilustrar as etapas de confecção da curva ABC, apresentar-se-á um caso simplificado de apenas 15 itens sendo que todos os valores utilizados são fictícios. Esse procedimento pode ser utilizado para qualquer volume de itens. Na tabela 1 há a coleta dos dados (preço unitário x consumo anual). Nessa etapa é necessário relacionar todos os itens que formaram o estoque no período determinado. Para cada item registra-se o valor unitário, o consumo no período determinado. Com esses valores em mãos será possível calcular o valor do consumo do período sendo que este é o produto da quantidade consumida pelo valor unitário de cada item. 443 Tabela 1: Cálculo do valor monetário consumido no período.Fonte Elaborado pelo autor. Itens Consumo (unidades/ano) 1010 1020 1030 1045 1060 2015 2035 2050 3010 3025 3055 5050 5070 6070 7080 Total Custo (unidades) 450 23.590 12.025 670 25 6.540 2.460 3.480 1.250 4.020 1.890 680 345 9.870 5.680 72.975 Fonte: Elaborado pelo autor Valor do consumo ($/Ano) 2,35 0,45 2,05 3,60 150,00 0,80 12,00 2,60 0,08 0,50 2,75 3,90 6,80 0,75 0,35 188,98 1.057,50 10.615,50 24.651,25 2.412,00 3.750,00 5.232,00 29.520,00 9.048,00 100,00 2.010,00 5.197,50 2.652,00 2.346,00 7.402,50 1.988,00 107.982,25 Na tabela 2 há a ordenação dos dados (ordem decrescente segundo diagrama de Pareto). Nessa etapa, ordenam-se todos os itens, calcula-se o percentual distribuído e o percentual acumulado. Tabela 2: Curva ABC. Fonte: Elaborado pelo autor Itens 2035 1030 1020 2050 6070 2015 3055 1060 5050 1045 5070 3025 7080 1010 3010 Total Valor Consumido 29.520,00 24.651,25 10.615,50 9.048,00 7.402,50 5.232,00 5.197,50 3.750,00 2.652,00 2.412,00 2.346,00 2.010,00 1.988,00 1.057,50 100,00 107.982,25 Percentual de Consumo 27,34 22,83 9,83 8,38 6,86 4,85 4,81 3,47 2,46 2,23 2,17 1,86 1,84 0,98 0,09 100,00 Percentual de Consumo Acumulado 27,34 50,17 60,00 68,38 75,24 80,09 84,89 88,36 90,82 93,05 95,23 97,09 98,93 99,91 100,00 - Ordenação 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 - Com os dados ordenados pode-se construir a curva ABC, que é formada em um eixo cartesiano onde na abscissa são registrados os números de itens do estoque, e nas ordenadas são registrados as somas dos valores de consumo acumulado, conforme Gráfico 2. 444 Gráfico 2: Modelo Curva ABC. Fonte: Elaborado pelo autor A curva dessa forma construída é subdividida nas três classes A, B e C. Segundo Dias (1997), para se definir as classes deve-se adotar os critérios abaixo: a) classe A: 20% dos itens; b) classe B: 30% dos itens; c) classe C: 50% dos itens. Portanto, através da curva ABC, é possível identificar qual tratamento deve ser dado a cada classe de itens. Os itens B e C necessitam de um tratamento diferenciado, pois representam os materiais com o maior consumo, porém não fazem parte do maior percentual de investimento ou faturamento da empresa, possivelmente, ao se tratar esses itens deve-se levar em consideração que o custo desse tratamento pode não ser justificado, já que eles não representam um valor alto de investimento, então os itens da classe A representam o maior percentual de investimento da empresa, sendo necessário à empresa investir em análises mais sofisticadas para gerenciar esses itens, pois é onde se concentram materiais de baixo consumo no estoque, porém que necessitam de maior investimento para mantê-los. (Dias 1997) Seguindo a ordenação dos itens proporcionalmente a suas respectivas classes, é possível determinar o grau de importância de cada item e determinar como serão efetuadas as reposições, conforme Gráfico 3 a seguir: 120 110 Valor do Consumo (%) 100 90 80 70 60 50 % sobre o Valor Total Acumulado 40 30 20 10 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 % Quantidade de itens Gráfico 3: Classificação ABC dos itens segundo o consumo. Fonte: Elaborado pelo autor. 445 3.3 - DETERMINAÇÃO DO LOTE ECONÔMICO DE COMPRA (LEC) No próximo cálculo, será definido o LEC (Lote econômico de compra), ou seja, a quantidade ideal a ser comprada. Atualmente a compra é feita de acordo com a necessidade, gerando várias compras em um período curto (1 mês), ou vem sendo feita com base na quantidade mínima acrescida do estoque de segurança. O sistema não faz essa soma automaticamente, e, ao sugerir compra, informa a quantidade alimentada apenas no campo de estoque de segurança, então faz-se necessárias as somas manuais destes dois valores, os quais foram calculados levando-se em conta os últimos 5 anos, e a alimentação do sistema apenas no campo do estoque de segurança. Na Tabela 3 têm-se os valores atualmente sugeridos para compra e aqueles propostos neste trabalho para os cinco (05) itens estudados. Tabela 3 – Valores dos Lotes de Compra atualmente praticados (LEC atual) e aqueles propostos neste trabalho (LEC) com dois diferentes fatores “k”. Fonte: Elaborado pelo autor. Item LEC atual LEC (fator k=50) LEC (fator k=200) DL1CJAP1254 330 162 324 DL1CJAP1253 330 117 234 K1D012U 110 72 145 XB5AA31 330 159 318 GV2L08 550 56 112 No Gráfico 4 apresentam-se esses valores para os lotes de compra. Com isso, permite-se melhor observar as diferenças das quantidades e também maior facilidade de visualizar se a melhor opção será o LEC proposto utilizando o fator k=50 ou o LEC proposto com o fator k=200. 446 600 500 400 300 200 100 0 LEC atual LEC (fator 1) GV2L08 XB5AA31 K1D012U DL1CJAP1253 LEC (fator 2) DL1CJAP1254 Quantidade Lote Econômico de Compra Itens Gráfico 4 – Valores dos LEC‟s praticados atualmente (LEC atual) e aqueles propostos (LEC) com dois diferentes fatores “k” (fator 1, k =50) e (fator 2, k=200). Fonte: Elaborado pelo autor Por intermédio da Tabela 3 e do Gráfico 4, observa-se que as diferenças nas quantidades determinadas para que sejam realizadas as compras são bastante diferentes, sendo, na maioria delas, menores que aquelas atualmente praticadas. Observam-se reduções de no mínimo 2 vezes quando se utilizando o fator de compra k =50, e até cinco vezes com o fator de compra k = 200. Importa esclarecer que os valores LEC são calculados com pequena variação onde se considera um fator k, que é dependente da relação entre os custos de preparação do pedido (A) e das taxas de encargos financeiros (I). Para simplificação, neste trabalho utilizaram-se dois valores desse fator, sendo: k=50 e k=200. O maior valor desse fator representa um aumento no poder de compra, ou de lote de reposição. O valor de k = 50 representa uma compra em uma situação desfavorável, com altos valores dos encargos sobre o produto e/ou aumento nos custos de preparação do pedido. Contudo, observa-se que a política proposta de reposição de estoque seguindo filosofia LEC reduz consideravelmente as quantidades dos itens comprados e estocados. Isso reflete consideravelmente nos valores despendidos para as compras, que chegam a até 10 vezes, como exemplo do item “GV2L08” com fator de compra k = 50. 1. - CLASSIFICAÇÃO “ABC” DOS ITENS ESTUDADOS Na Tabela 4 apresenta-se uma classificação “ABC” para os cinco (05) itens estudados, levando-se em consideração a demanda de 13 períodos mensais. Salienta-se que, embora esses itens sejam considerados como de baixo giro, essa classificação dentro da família de itens pode auxiliar no foco de atenção a eles. Dessa forma, observase os itens 1 e 4, respectivamente descritos como “DL1CJAP1254” e “XB5AA31”. 447 Tabela 4 – Classificação “ABC” para os cinco (05) itens estudados. Fonte. Elaborado pelo autor. Item Demanda Média Valor Unitário Demanda Valorizada (R$) Demanda Valorizada Ordem decrescente % individual Demanda Valorizada Acum. Demanda Valorizada Acum. (%) Classe Item Classificado 1 859 3,27 2.807,16 29.800,64 70,69 29.800,64 70,7 A 3 2 826 6,03 4.982,42 4.982,42 11,82 34.783,05 82,5 B 2 3 337 6,44 2.169,14 2.807,16 6,66 37.590,21 89,2 C 5 4 778 3,08 2.394,62 2.394,62 5,68 39.984,83 94,9 C 4 5 963 30,96 29.800,64 2.169,14 5,15 42.153,97 100,0 C 1 Soma: 42.153,97 100,00 A partir da classificação “ABC”, permite-se concluir que, dentre os itens estudados, as atenções podem ser hierarquizadas a partir do item 3 (K1D012U), classificado como classe “A”. Lembrando que na literatura (TUBINO, 2000), os itens integrantes desta classe são os de maior valor e que representam cerca de 80% do valor total do estoque da empresa; justamente por serem os 20% de maior valor é que são considerados de maior importância e nos quais os gestores devem concentrar maior atenção. Em contrapartida, os itens de classe “C” são aqueles remanescentes em 50% ou mais, os quais representam os outros 10% do valor total do estoque, e são os itens de menor valor. Com essa classificação pode-se entender o porquê dos itens 1 e 4 apresentarem níveis semelhantes de estoques de compra (LEC) entre a política atualmente praticada pela empresa e a política de compra proposta neste trabalho, conforme pode ser observado na Tabela 4. Outra observação importante é que o item 5 (GV2L08), embora seja o de “maior valor” ou custo unitário dentre os 5 itens estudados (R$30,96), foi classificado como item de classe “C”, isso correlacionado com a demanda valorizada deste item, ou seja, valor de custo unitário e quantidade de itens consumidos nos períodos estudados. Os tempos de ressuprimento (lead time) utilizados para os cálculos dos pontos de pedidos (PP) para todos os itens analisados foram considerados de 5 dias. Porém, a maioria dos itens estudados pode apresentar maiores tempos de ressuprimento sem comprometimento do abastecimento na linha de produção e montagem. Assim, os itens de 1 a 4 podem apresentar até 30 dias de lead time de ressuprimento. Em contrapartida, o item 5, exige necessariamente um lead time de 5 dias. Caso contrário, seriam necessárias negociações com o fornecedor ou ainda aumento nos estoques de segurança para prevenção de “faltas” e paradas na linha de produção/montagem. No intuito de uma análise financeira comparativa dos volumes montantes ou níveis de itens estocados pela atual política e por aquela proposta no presente trabalho, 448 verifica-se consideráveis e expressivas diferenças que podem “mudar” as tomadas de decisões dos gestores, nos planejamentos estratégicos de materiais e em planos financeiros. (Ferreira 2010) No Gráfico 5 exibe-se uma representação em termos valorizados das possíveis diferenças de economias na gestão dos estoques entre os lotes de itens sugeridos para compra pela atual política praticada pela empresa e aquela proposta neste trabalho. Assim, para compra dos 5 itens segundo a atual política de compra, seria despendido um montante em torno de R$ 48mil. Por outro lado, seguindo o LEC proposto, os valores gastos seriam próximos a R$ 4mil e R$ 8mil com os fatores de k = 50 e k = 200, respectivamente. R$ 50,000.00 R$ 45,000.00 R$ 40,000.00 R$ 35,000.00 R$ 30,000.00 R$ 25,000.00 R$ 20,000.00 R$ 15,000.00 R$ 10,000.00 R$ 5,000.00 R$ - R$ 48,019.67 R$ 7,834.13 R$ 3,917.06 k = 50 LEC atual k = 200 Gráfico 5 – Comparações entre valores dos estoques de compra para os itens estudados com fatores k = 50 e 200. Fonte: Elaborado pelo autor 3.5 - PROCEDIMENTOS EXPERIMENTAIS Na Figura 1 apresentam-se os tipos de bicos de aplicação, antigos e novos (modificados) respectivamente, bem como o dimensional de cada modelo de bico de aplicação e os respectivos consumos em vazão-livre por um tempo de 30s e simulações de consumo em aplicação em chapas teste com cordões do material vedante em 30 cm de comprimento. 449 Figura 1 – Tipos de bicos antigos e novos (modificados) com suas áreas de aplicação dimensional e consumos de material vedante por vazão-livre e em chapa-teste. Fonte elaborada pelo autor. 4. RESULTADOS E DISCUSSÕES No Gráfico 6 exibe-se uma comparação entre os consumos para os bicos antigos e novos para aplicação de um produto na vedação de todos os pontos de junção entre chapas nos modelos Sedan 1.8 e Sedan 2.0. Para os três bicos antigos, observa-se que os modelos Sedan apresentam um consumo de 4939 gramas. 2985 Consumo (g/carro) 4000 1706 2000 1140 684 814 564 0 GROSSO Bicos antigos GUIA FINO Bicos novos Gráfico 6: Comparativo entre bicos novos e antigos referente ao consumo de material vedante. Fonte: Elaborado pelo autor. 450 4.1 - ANÁLISE DOS RESULTADOS Para a análise do estoque da empresa foram pesquisados 5 famílias das quais os resultados foram laçados para estudo, sendo feita uma proposta de estoque, pois estoque em excesso é dinheiro parado, que poderia ser utilizado em outras melhorias na empresa. A Tabela 5 apresenta 6 períodos dos itens estudados e também os valores de cada um dos itens. Através disso foi possível elaborar a tabela abaixo com a classificação ABC, também conhecido como Pareto. Tabela 5 - Descrição dos itens Pesquisados. Fonte: Elaborado pelo autor. N° Produtos R$ P1 P2 P3 P4 P5 P6 Média 1 Disco de Freio 1490 200 260 120 310 150 250 215 2 Válvula de Pressão 200 40 55 75 55 85 35 58 3 Solenóide Modulador 240 60 30 50 45 60 55 50 4 Cilindro Membrana 27 330 150 20 40 30 35 45 53 5 Válvula de Descarga Rápida 220 70 55 35 45 60 50 48 Com o intuito de se reduzir o excedente de estoque da família de produtos elétricos, mas focando apenas na família de produtos de baixa tensão, conforme descrito anteriormente, faz-se inicialmente necessário o recálculo dos estoques de segurança. Por intermédio dos recálculos dos estoques de segurança (Es), pode-se perceber claramente o início do problema, quando os valores atualmente praticados pela empresa representam uma quantidade considerada alta para se manter como estoque de segurança com relação à média de consumo, como observamos na Tabela 5. Salienta-se que os valores dos estoques de segurança propostos (Qs) foram determinados por intermédio do cálculo de Tempo de reposição (Tr), descrito na partição 3.1 deste trabalho. Nesse cálculo, tomou-se como fator de segurança (número de desvios padrões) o valor 1, por tratar-se de família de produtos de baixo giro. Isso representa um nível de serviço ao cliente na ordem de 85%, conforme descrito em literatura especializada (TUBINO, 2000). Os valores para os desvios-padrão utilizados na Tabela 6 foram determinados a partir das demandas de 12 períodos (mensais). Com isso, uma comparação entre os estoques de segurança praticados (Es) e propostos (Qs) permite observar que os itens apresentam consideráveis diferenças entre 1,5 a 2 vezes. Somente o item; “K1D012U” apresentou similares valores de Es e Qs. 451 Tabela 6 – Valores dos estoques de segurança determinados pela atual política (ES atual) e pela política proposta (Qs). Fonte: Elaborado pelo autor. Item ES (Atual) Qs (Proposto) DL1CJAP1254 60 40 DL1CJAP1253 60 39 K1D012U 20 19 XB5AA31 60 46 GV2L08 100 57 Com os valores da Tabela 6, elaborou-se o Gráfico 7, que possibilita uma visão melhor de como estão as diferenças dos estoques de segurança Es e Qs entre os cinco (05) itens estudados. Como mencionado anteriormente, ter estoque em excesso é “dinheiro parado”, o qual poderia ser utilizado para alguma outra coisa, como, por exemplo, investimento em novas máquinas, novas tecnologias ou ainda em treinamentos aos colaboradores. GV2L08 XB5AA31 K1D012U DL1CJAP1253 100 90 80 70 60 50 40 30 20 10 0 DL1CJAP1254 Estoque de Segurança Itens ES (Atual) Qs (Proposto) Gráfico 7 – Comparação entre os estoques de segurança atualmente praticados pela empresa fornecedora de freios e aqueles propostos neste trabalho (Qs) para 5 itens estudados. Fonte elaborada pelo autor. Lembrando que os estoques Qs propostos são calculados tomando-se como base os “desvios-padrão” das demandas. Estas nunca são as mesmas de um ano para outro, elas podem ser maiores ou menores. Por este e por outros motivos faz-se necessária a redefinição da política de estoque atualmente praticada. 452 5- CONCLUSÕES A administração dos estoques é fundamental para toda e qualquer organização, pois é justamente onde está localizada a maior parte do ativo circulante de uma empresa. É necessário a todo administrador de materiais e recursos patrimoniais, a habilidade em realizar análises detalhadas dos estoques, não somente pelo simples fato do volume de capital empregado em materiais, mais também pelas vantagens competitivas que a empresa pode ter em relação aos seus concorrentes dispondo de mais velocidade na execução das atividades de armazenamento e no atendimento aos clientes, além de reduzir os custos com movimentação e armazenamento. Na busca da melhoria contínua e no crescimento da empresa o administrador dispõe hoje de uma série de ferramentas que podem ajudá-lo a se superar cada vez mais, e a galgar um posto cada vez mais à frente de seus concorrentes. Através deste estudo realizado, foi possível comprovar que o sistema de análise de estoque ABC, ou mais conhecido como Curva ABC de estoque é uma das ferramentas que podem auxiliar os administradores de materiais a controlar melhor suas atividades e analisar com mais precisão a condição dos itens em estoque. Foi possível avaliar com estes estudos, que o ponto chave para o sistema de análise ABC é justamente a obtenção de informações sobre o consumo dos materiais e o investimento neles empregado. A partir dessas informações o sistema ABC poderá resultar em uma série de melhorias interessantes para o crescimento da empresa como: redução dos investimentos em estoques, melhoria do nível de serviço, redução do espaço necessário para armazenamento dos materiais e redução dos gastos com a movimentação dos materiais. 6 - AGRADECIMENTOS Principalmente a Deus Nosso Senhor Jesus Cristo, que sem Ele eu não teria chegado até aqui, e a todos das Faculdades Network que de forma direta ou indireta me ajudaram a realizar este projeto. Agradeço muito a todos que me ajudaram a elaborar e construir esse projeto, a todos os professores, mestres, aos meus amigos que me deram muita força na realização desse projeto. Aos meus pais José Camuri e Delaci Alice, que em momento nenhum me desencorajaram, e a minha esposa Regina, pelo apoio e incentivo que me ajudou muito, aos meus amigos de sala que sempre estiveram junto comigo dando muita força em todas as horas. Um forte e emocionado abraço a todos. 453 7 - REFERÊNCIAS BALLOU, Ronald H. Gerenciamento de Cadeia de Suprimentos: Planejamento, Organização e Logística Empresarial. São Paulo: Bookman 2001. BOWERSOX, Donald j; CLOSS, David j. Logistica Empresarial: O processo de Integração da Cadeia de Surimentos. São Paulo: Editora Atlas S.A; 2001. CRISTOPHER, Martin. Logística Logística e Gerenciamento da Cadeia de suprimentos. São Paulo: Pioneira Thomson Learming 2002. DIAS, M. A. P. Administração de materiais – resumo da teoria, questões de revisão, exercícios, estudos de caso. Edição Compacta. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1997. FERREIRA, Fernando. Negócios: O que é importante na empresa? Disponível em <www.protalmix.com.br>. acessado em: 5 abr. 2010. GRACIA, ET AL, Logística Reversa: uma alternativa para reduzir custos e criar valor. In: SIMPÓSIO DE ENGENHARIA DA PRODUÇÇAO .., 2006. LOCK, 1996 – pesquisado em – Wilckpédia – led Time- em, 14/09/2013 MARTINS, Petrônio Garcia; ALT, Paulo Renato Campos. Administração de Materiais e Recursos Patrimoniais. São Paulo. Saraiva, 2003. MOREIRA, D. A. Administração da Produção e Operações. 1. ed, São Paulo: Pioneira, 1993. SLACK, Nigel et al. Administração da Produção: Controle de Estoque? São Paulo: Atlas, 1999. SEVERO FILHO, João. Administração de Logística integrada: materiais, PCP e marketing. 2. Ed, revista e atualizada, Rio de Janeiro: E-papers, 2006. Disponível em: < http://books.google.com.br/books?hl=ptBR&lr=&id=kaDw7nANRbEC&oi=fnd&pg=PA73&dq=filho+2006+estoque&ots=F5y QKgyQRi&sig=8yhji41iFM3cuzm8ctGvZrDXDEE#v=onepage&q&f=false >. Acessado em: 25 jan. 2014. TUBINO, Dalvio Ferrari. Manual de planejamento e controle da produção. 2.ed.São Paulo : Atlas, 2000. 454 AS PRINCIPAIS DIFICULDADES EM ABRIR UM NEGÓCIO Fabio Andrade Moreira (1) Resumo O presente artigo tem como objetivo analisar as principais dificuldades durante o processo de abertura de uma empresa tomando como base o acompanhamento de um novo empreendimento denominado Elmar Comércio de Calhas LTDA - Me, lograda na cidade de Sumaré, expondo de forma sucinta os principais fatores que contribuirão para o agravamento neste processo, tais dados foram transformados em informações, que subsidiarão os próximos empreendedores que desejem encarar este desafio, alertando-os ou mesmo norteando-os sobre os devidos cuidados a serem tomados antes mesmo de iniciar esta empreitada, reduzindo, neutralizando os possíveis impactos durante este processo, de forma simplificada e sucinta. Palavras chave: Microempresa, Empreendedorismo, Negócio. Abstract This article aims to analyze the main difficulties during the process of starting a business on the basis of monitoring a new venture called Elmar Trade Gutters LTD Me overreached in Sumaré , exposing briefly the main factors that contribute to the deterioration in this process , such data were transformed into information that will subsidize the coming entrepreneurs wishing to meet this challenge , alerting them or guiding them on proper care to be taken before starting this venture , reducing , neutralizing possible impacts during this process , simplified and succinctly . Key words: Microenterprise, Entrepreneurship, Business. (1) Graduando em Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected]) 455 1. INTRODUÇÃO Inúmeros empreendedores enfrentam e enfrentarão dificuldades durante o processo de abertura de seus respectivos negócios, as quais podem conduzir a um caminho cujo o resultado pode levar a frustação, o simples fato de não elaborar um planejamento, indica, negligência no planejamento, falta de preparo, a carretando num futura proximo até mesmo ausência de itens de grande relevancia como recursos materiais, financeiros, entraves com burocracia administrativa, contabil, fiscal, descumprimento de leis, normas desde o ambito municipal até mesmo da esfera federal. Em contra partida quando ocorre a preparação do empreendedor, como busca de conhecimento, analise de dados, transformando estes em informações, que podem e devem ser utilizadas para visualização dos riscos que serão assumidos, dando margem para uma possivel avaliação se realmente vale a pena ou não enfrentar tais dificuldades, e se é possivél torna esta oportunidade em uma concreta e solida empresa de sucesso É comprovado que as decisões tomadas resultaram de forma direta na trajetoria do negócio e é no inicio que devemos ficar de olho pois la esta o ponto crucial que indicara a direção para o caminho do fracaso ou sucesso. Este artigo é resultado do acompanhamentodo da micro empresa Elmar Comércio de Calhas Ltda – ME, observando as decisões tomadas por seus idealizadores, foi possivél verificar as dificuldades enfrentadas, quais estratégias adotadas, soluções empregadas mediante o surgimento das dificuldades, é importante ressaltar que não existe uma receita para o sucesso de um empreendimento, mas planejando, buscando conhecimento especifico, entendendo, alimentando continuamente esta maquina do saber com informações academicas teoricas relacionadascomprovadas cientifica, seja com base em artigos, livros entre outras literaturas, com ajuda até mesmo de empresas de assessoramento especializadas como SEBRAE[1], em tornar o sonho do empreendedor em uma realidade palpavél e sólida, tornar este caminho menos arriscado, simples, seguro, pendendo tendenciosamene para o sucesso. Outro ponto importante é verificar a existencia de empresas ou empreendedores que estejam atuando neste mesmo ramo, pois podem se tornar concorrentes perigosos mas por outro lado podem servir de fonte de informações de grande valor, possibilitando vantagem competitiva, servindo de guia para planejamento das ações e decisões, criação de metas e objetivos, auxiliar na eliminação, redução de possiveis ameaças, como: duvidas, indecisões, decorrente de erros ou falta de preparo durante a materialização da empresa. 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Segundo o autor CHIAVENATO[2], Empreendedor é o criador e fundador de novas empresas ou novos negócios, que percebe oportunidades, e se arrisca para tornar a ideia em uma realidade concreta, é importante antes de mais nada verificar se você possui estas características como visão, atitude, criatividade, dedicação, positividade, entre elas permitir-se errar, perseverança, assumir responsabilidade, e ainda dispor de auto confiança, por tanto possuir o perfil de empreendedor é o primeiro passo para iniciar um negócio, é possível realizar uma rápida avaliação em alguns canais como a internet onde é possível encontrar sites disponibilizados por provedores de confiança a denominada UOL[3] oferecem pequenos questionários dedicados a uma pré avaliação para quem deseja saber se possui o perfil de empreendedor, é importante resaltar que trata-se apenas de uma pré avaliação, com base em um questionário simples para obter certeza quanto esta questão obter conhecimento aprofundado é indispensável. 456 A uma infinidade de artigos, literaturas disponíveis na internet, e a cada dia surgem mais, portanto este artigo não será privado de também consultar tais materiais podemos encontrar materiais com literaturas valiosas, como o manual do empreendedor[4] que pode ser adquirido gratuitamente na Web Page do SEBRAE, e ainda pode ser solicitado o serviço de atendimento ao seu negócio denominado de Negócio a Negócio[5] onde um Agente de orientação vai até o estabelecimento realiza uma avaliação, aplicando um breve questionário, observando estrutura, como instalações, localização entre outros dados auxiliando, o empreendedor, e ainda provendo soluções praticas a serem aplicadas, para sanar dificuldades, auxiliando na melhoria do seu negócio, este método de analise IN LOCO foi desenvolvido especialmente para aqueles que não dispõem de tempo para procurar ou participar com frequência em aulas ou treinamentos em instituições especializadas. Existem duas variáveis em abrir um negócio que podem ser definidas em sucesso ou fracasso, é possível afirmar que mesmo chegando ao sucesso e concretizado o negócio o caminho não foi nada fácil porém os obstáculos foram superados, por outro lado quando o resultado é o fracasso, podemos entender que as dificuldades não foram superadas, vamos observar os dados do Quadro 1 resultado de uma pesquisa realiza pelo SEBRAE[6], que aponta as principais dificuldades enfrentadas por quem optou pelo caminho do empreendedorismo: Principais Dificuldades Falta de capital ou lucro 19% Encontrou outra atividade 14% Falta de clientes 9% Problemas de Planejamento/administração 8% Problemas Particulares 9% Perda do único cliente 8% Problemas com sócios 7% Burocracias Impostos 6% Concorrência forte 3% Outros motivos 17% Quadro 1:Principal motivo alegado para o fechamento Fonte: SEBRAE-SP Base 526 entrevistas 457 2.1. Objetivo Da Empresa O objetivo de uma empresa é produção, venda ou prestação de serviço, utilizando diversos recursos como pessoas, maquinas, equipamentos, ferramentas, bem como recursos financeiros, que podem ser definidos como objetivos diretos e indiretos, os resultados quando menores que os custos, ou melhor definindo o lucro incentiva o empreendedor na continuidade das atividades da empresa. Segundo CHIAVENATO[1], antes de mais nada uma empresa significa uma chance ou melhor uma oportunidade, para muitos empreendedores, porém por mais atraente que possa parecer, deve ser estudada assegurando o empreendedor da real viabilidade da oportunidade, minimizando incertezas nas tomadas de decisões, a área de atuação, ponto que contribui consideravelmente, na viabilização da empresa, revelando a necessidade de um baixo investimento, ou até mesmo investimentos pesados, para garantir as atividades da empresa quer seja ela manufatura, atacado, varejo ou serviços, lembrando que nem toda oportunidade é viável ou ainda ou são compatíveis com as características do empreendedor, este por sua vez deve olhar para o futuro com a mente voltada em determinar a onde quer chegar, este pequeno gesto, conduzira o empreendedor em suas decisões, escolher as oportunidades que mais aproximam desta visão. Podemos observar que CHIAVENATO[1], apresenta a grande necessidade das pequenas empresas no mercado atual, pois por maior que sejam as grandes corporações estas também possuem limitações, características das grandes corporações ai vai algumas delas como: complexa divisão do trabalho, especializações verticais, hierarquia de autoridade, especialização horizontal, departamentalização dentre outros pontos que tornam as grandes corporações deficientes, lentas e pouco flexíveis, por tanto não aproveitam três pontos fundamentais como: Nichos de mercado pequenas produções, personalização atendimento individualizado, produtos/serviços específicos ou até mesmo flexibilidade, agilidade para tomada de decisão ou aproveitamentos temporários de mercado. Por outro lado estas são as grandes vantagens para as pequenas empresas além de pequenas não necessitam de tanta burocracia, são extremamente flexíveis, por isto as decisões são tomadas com rapidez, suprindo e abrangendo de forma ágil o que as grandes corporações não atendem. 2.2. Definindo O Negócio Para [1] definir o negocio é ter foco e foco consiste em centralizar todas as forças em um único ponto, sem foco o negocio fica indefinido, com tudo essa dificuldade pode ser suprida com respondendo questões simples sobre o mercado, resumindo em poucas palavras significa um conjunto de transações com dois lados onde de um lado a oferta por parte de pessoas ou empresas, que buscam vender bens, produtos ou serviços aos que do outro lado buscam obter esses bens produtos ou serviços. E antes de tudo observar esse mercado e suas vertentes, questionando e obtendo conhecimento útil sobre fatores importantíssimos como mercado de compra de matéria prima ou produtos, mercado de venda de produtos ou serviço, assim reduzindo as incertezas e dificuldades de obter matéria prima/insumos identificando os fornecedores e as alternativas, permite analisar o que o concorrente esta fazendo, de uma forma geral orienta o empreendedor na elaboração do plano de negócios para 458 consolidação e sucesso da empresa respondendo questões como de quem comprar, matéria prima/produto, como produzir e por fim a quem vender, já é possível entender o que seu negócio ira fazer por tanto o caminho para defini-lo. Outros fatores que podem contribuir para o fracasso ou ainda dificultar o funcionamento da empresa como falta de capital, legislação estadual e federal, entre outros órgãos regulamentadores que podem paralisar a empresa ou até mesmo impossibilitar sua continuidade e existência, principal mente quanto a constituição jurídica da empresa, espécie de sociedade empresarial e suas formas, registros comerciais, observação ao código de defesa civil, legislação comercial neutralizando a insolvência, que tanto assombra as novas empresas. Para entendermos [1] resume de forma simples e objetiva que a viabilização econômica e financeira da empresa, são determinadas pelo volume de atividade econômica da empresa, obtida através de um simples questionário com resultados quantitativo sobre questões como volume de vendas compra, qual capital inicial a investir, quais maquinas equipamentos necessários, recursos humanos (pessoas), espaço físico necessário. Conforme Quadro 2, viabilidade econômica depende da determinação dos custos fixos e variáveis, extremamente importantes para obtenção do ponto de equilíbrio da empresa, ou simplificando onde a empresa funciona porém não obtém lucro ou mesmo prejuízo. Assim o autor nos orienta a seguir a tabela abaixo para descriminar esses custos. Discriminação: Quantidade Valor em R$: Custos fixos Mão de Obra Indireta Salário do pessoal administrativo Encargos sociais Subtotal 1: Outras despesas: Retirada do pró-labore e dos encargos sociais Aluguel do Condomínio Imposto predial e territorial Telefone, água, luze gás Seguros e depreciação Honorários do contador Serviço de consultoria e treinamento Material de escritório e treinamento Sub Total 2: Total dos custos fixos (subtotal 1 + 2) Custos variáveis Mão de Obra direta Salário do pessoal ligado a produção e encargos sociais Custos de mão de obra de terceiros Comissões sobre vendas Subtotal 3: Custos de materiais diretos Reposição de estoque Sub total 4: Total dos custos fixos (subtotal 3 + 4) Quadro 2: Formação de custos fixos e variáveis. Fonte: CHIAVENATO, 2004. Conforme [1] esses resultados revelaram o quanto de capital inicial é necessário investir. Este por sua vez representa o maior risco para o empreendedor e para a 459 empresa, quando ainda existem incertezas no negócio, o capital inicial pode obtido mediante recursos próprios ou de recursos de terceiros (acionistas), e por fim elaborar uma estimativa do capital que suprira a sobrevivência da empresa a principio. 2.3. Preparação Da Empresa Quanto a preparação da empresa CHIAVENATO[1] esclarece que a da equipe contratação, treinamento e integração total dos funcionários a empresa será de grande ajuda e colaboração na fase inicial da empresa, tendo a equipe o mesmo nível conhecimento e habilidades, são necessárias no mundo dos negócios conhecimento e habilidade que deve ser renovado constantemente através de treinamento e capacitação. Ainda CHIAVENATO[1] informa que é necessário realizar a preparação da produção, Marketing, Finanças com a ajuda de empresas e profissionais especializados tais como contadores, advogados entre outros que serão utilizados neste artigo, portanto com tantos pontos a serem observados para não perder o caminho um planejamento é uma das ferramentas para o sucesso, portanto fica evidente que o Plano de Negócios conduzira a empresa a um voo seguro, para tanto é indispensável a elaboração do mesmo, e para auxilio do empreendedor é possível contar com empresas especializadas que prestam assessoria para realização deste com modelos disponibiliza modelos de planos de negócios, podendo este ser adaptado as necessidades do empreendedor. 3. METODOLOGIA O trabalho foi elaborado com base em pesquisa contextual cientifica com autores CHIAVENATO, SEBRAE, UOL servindo de base para o desenvolvimento deste artigo. A Metodologia de desenvolvimento deste trabalho é dividida em dez etapas: Etapa 1: pesquisa da literatura aplicada nas áreas de : Empreendedorismo, principais dificuldades durante o processo de abertura de uma empresa, plano de negócios, assessorias empresarial, viabilidade de um negocio, consolidação do negocio, preparação da equipe, riscos, concorrência empresarial. Etapa 2: definição do modelo de artigo para elaboração deste, o qual foi adotado o modelo seguido na instituição de ensino Faculdades Network. Etapa 3: realização da pesquisa de campo, optado pelo acompanhamento IN LOCO, onde foram levantados aspectos técnicos, financeiros, administrativos, fisco, publico alvo, atendimento, compra, e vendas, localização, transpondo em anotações, planilhas técnicas, relatórios gráficos e textuais, para analise posterior. Etapa 4: triagem dos dados levantados, comparação com dados científicos comprovados atualizados como índice gráficos permitindo a elaboração do plano de negócio para o novo estabelecimento. Etapa 5: acompanhamento da elaboração do plano de negócios. Etapa 6: elaboração do plano de negócios, contendo metas, objetivos, e soluções Etapa 7: avaliação dos resultados obtidos. Etapa 8: analise dos resultados e elaboração conclusiva quanto os mesmos. Etapa 9: Transposição de todos os dados de pesquisa, literária, pesquisa de campo, em literatura para elaboração deste artigo. Etapa 10: conclusão com base na analise dos dados revisados. 460 4. RESULTADOS E DISCUSÕES O cenário escolhido para captação e acompanhamento das dificuldades enfrentadas durante o processo de abertura de um negócio foi a empresa Elmar Comércio de Calhas Ltda. Lograda na rua Arlindo José de Oliveira Nascimento, Sumaré-SP. O período de analise iniciou-se por volta do mês de Outubro de 2013 e se estendeu até agosto de 2014. A primeira dificuldade enfrentada pelos idealizadores do negócio foi por onde começar, ou melhor por quem começar pois antes de mais nada precisamos saber quem será o responsável pela implantação da empresa e que acompanhara este processo até sua conclusão, em busca desta resposta, foram sugerida uma pesquisa na internet e diversos artigos, enquetes foram encontradas, explicando, definindo e até mesmo traçando o perfil do empreendedor já citada anteriormente neste artigo por CHIAVENATO[1], dois funcionários da empresa realizaram um teste rápido disponibilizado por um site da UOL[3] afim de verificar se os mesmos possuem pelo menos o mínimo deste perfil já que o teste, e bem simples, com tudo o resultado do deste varia de 0 a 100 sendo o maior valor considerado o de maior excelência a pontuação obtida pelos avaliados correspondeu entre 92 e 96 pontos o questionário pode ser acessado facilmente pela internet endereço disponível na bibliografia deste artigo. De onde seriam retirados os recursos que subsidiaram a viabilidade financeira desta empresa, um ponto crucial pois sem capital a empresa não passaria de apenas um sonho, com tudo os idealizadores contaram com o auxilio financeiro provido de um terceiro, aqui denominado investidor, com recursos familiares e também de uma empresa já existente da família, ficou determinado que por um período de dezesseis meses seria aplicado uma quantia em dinheiro destinada a financiar materiais, maquinários, funcionários, publicidade, e o que mais fosse necessário, para determinar a quantia deste investimento mensal, foi utilizado o método disponibilizado no quadro 02 deste artigo tomando assim o conhecimento do quantitativo para que a empresa pode-se funcionar e não quebrar antes mesmo de abrir. Após a viabilização financeira, notou-se a necessidade de iniciar os processos, mas por onde, com tudo realizou-se uma pesquisa para identificar quais itens eram prioridade, e logo de cara perceberam que um planejamento se fazia necessário e indispensável, para não deixar nada de fora, ou até mesmo antecipar situações desnecessárias, por tanto um manual denominado como manual do empreendedor foi utilizado para auxilio no desenvolvimento do plano de negócio, o qual também pode ser acessado pelo site do SEBRAE [1], assim como fizeram os idealizadores deste negócio. E dentro deste plano de negócio o item voltado para treinamento e capacitação dos funcionários encontrou, um entrave, pois a atividade desenvolvida pela nova empresa seria tanto na prestação de mão de obra quanto produção de produtos específicos, e na região onde seria implantada a empresa não foram encontradas até o presente momento instituições, que treinem ou mesmo capacitem profissionais para atividades de confecção de calhas, rufos, entre outros ou mesmo instaladores, frente a esse entrave um dos idealizadores propôs que fosse realizado um estagio com profissionais qualificados neste ramo afim de adquirir conhecimento especifico quanto a realização destas atividades, a pergunta seguinte seria quem poderia dispor essa oportunidade uma vez que poderíamos nos tornar concorrentes a curto prazo desses 461 profissionais, vendo esta situação o mesmo entrou em contato com um parceiro de trabalho sócio e proprietário da aqui denominada Norte Sul Comércio Industria e Comércio de Calhas Lograda no Bairro de Interlagos, São Paulo-SP, o qual disponibilizou, o total acesso a empresa para levantamento, estratégico, funcional, industrial, administrativo e financeiro servindo agora como referencia para os responsáveis pela implantação da Elmar Calhas na cidade de Sumaré. O período de analise da empresa modelo Norte Sul Industria e Comércio de Calhas Inicio-se em dezembro de 2013 sendo finalizado em meados de abril de 2014, período do que foi dividido em duas etapas. A primeira compreendeu em treinar pessoal, neste caso os responsáveis por adquirir conhecimento técnico, quanto a confecção, dos produtos, matéria prima necessária, maquinário necessário, mão de obra necessária, espaço físico para execução das atividades bem como para estocagem de produtos acabados ou mesmo matéria prima, quantidade de funcionários, prazos para produção, demandas produtivas, também foram analisadas, uma vez que as empresas se encontram em ambientes diferentes, tanto de mercado como região, uma esta situada em Sumaré e a outra na cidade de São Paulo. A Segunda etapa compreendeu em entender, o sistema de vendas, compras analisando o faturamento de uma forma geral, a criação de preço dos produtos que empresa Norte Sul, adota o critério de avaliação de demanda do mercado, e em alguns casos características do produto solicitado, grau de dificuldade, demanda de tempo, e necessidade do cliente porem para produtos padronizados existe uma planilha de preços disponível no balcão de atendimento que é atualizada quando ocorre compra de matéria prima da empresa sendo ajustada de acordo com os valores investidos para a adquirir sendo repassado os reajustes ao consumidor. Ainda na segunda etapa foram analisas as atividades administrativas, como forma de registro de pedidos, processos orçamentários, registro do mesmo, como estes pedidos chegam a produção, quem os recebe, quem os analisa, e por fim quem realiza a execução do pedido, que servira de grande valor para a implantação da nova empresa. Um ponto importante chama a atenção este ponto é a aquisição da matéria prima, em alguns casos são dificultadas pelo fato do negócio ser novo e por isso ainda não possui credibilidade no mercado de compras bem como referencias comercias, assim uma estratégia diferenciada foi adotada, para adquirir a matéria prima inicial da Elmar Comércio de Calhas seus responsáveis optaram em realizar em parceria com a Norte Sul Industria e Comércio de Calhas a compra de matéria prima juntas assim a primeira iria dispor de material para iniciar seus trabalhos, bem como positivar sua primeira compra com fornecedor de grande importância e as demais compras já seriam independentes, evitando transtornos como exigência feitas por fornecedores como pagamento em troca de matéria prima no prazo a vista desta forma a jovem empresa mesmo sem referencia comercial pode realizar a aquisição da matéria prima em até 3 pagamentos sem juros em boleto. Fato que contribui muito para controle dos custos variáveis bem como controle do ponto de equilíbrio. Dica importante para o empreendedor que precisa adquirir materiais quer pagar menos mas não possui capital pra atingir quantidades que ofereçam descontos significativos, ou mesmo que não possuem referencias comerciais entre outras exigências de fornecedores. Quanto a localização da empresa esta foi determinado pelo fato de um dos investidores dispor de uma estrutura localizada próximo a uma avenida no Bairro Recanto dos Sonhos em Sumaré, o imóvel é totalmente quitado, e comporta tanto o setor administrativo quanto o setor produtivo, em um só mesmo lugar, eliminando assim 462 despesas com aluguel, contratos, e futuramente divergência como disputa pelo ponto comercial. Um ponto importante quanto a localização do novo empreendimento foi a detecção de concorrência existente, no local a medida que foram identificados sua existência, iniciou-se o processo para conhecer o preço, produtos, e materiais utilizados e praticados pelos mesmo, o método utilizado, foi o seguinte, estudo de campo, onde um dos empreendedores, realiza ligações solicita orçamentos, verifica materiais empregados, entre outros aspectos como: garantia, prazo , formas de pagamento assim foi possível, constatar faixa de preços praticados pela concorrência, servindo também de base para formação de preço do novo negócio. A localização dos concorrentes na cidade de Sumaré bem como aspecto da loja física, organização do local, visual dos funcionários, foram alvo de analise dos empreendedores, podendo verificar aspectos a serem adotados, ou evitar erros aprendendo com quem já esta fazendo e assim dizendo um olhar focado na concorrência foi aplicado com intuito de verificar seus acertos e adotados em contra partida evitar tropeçar onde os concorrentes já tropeçaram. O processo de analise tanto da empresa modelo quanto, da concorrência foram finalizados em meados de Abril, e logo após deu-se inicio ao processo de abertura do novo empreendimento. Para agilizar e atender legislações legais quanto abertura da empresa optou-se pela contratação de uma empresa de assessoria contábil localizada ma própria cidade, sendo esta nomeada a responsável legal pelo processo de registros fiscais, em órgão públicos, associações e juntas comerciais, outro ponto importante é a planta da localidade do imóvel este também foi direcionado a uma empresa que prestou serviços de assessoramento quanto liberação de projetos, plantas, consulta da área comercial, verificando se há situações que possam impedir o estabelecimento de funcionar futuramente. Quanto a segurança do trabalho, ficou em mãos de um dos empreendedores, pois o mesmo dispunha de formação técnica, que será utilizada em toda vida de existência da empresa, evitando assim um custo com assessoria especifica. Com as informações, dados coletados em mãos os empreendedores, juntamente com seu plano de negócio, estruturando e com embasamento cientifico, com comprovação, e ainda com dados e anotações coletadas na empresa modelo deram assim inicio a implantação do novo negócio na cidade de Sumaré o qual hoje pode ser verificado IN LOCO caso você empreendedor busque, comprovação e motivação para superar as dificuldades enfrentadas durante o processo de abertura de um novo negócio. O processo não esta plenamente concluído mas é possível verificar nitidamente, que o empreendimento, será concretizado com sucesso. 5. CONCLUSÃO Como podemos observar ao longo deste artigo é possível perceber que a preparação para iniciar um empreendimento se faz necessária em todas as etapa, e que essa deve ser elaborada e seguida de um plano antes de iniciar o negócio pois assim o empreendedor superara com eficiência as dificuldades durante este processo, é possível, encontrar manuais, artigos, entre outros materiais científicos que comprovem 463 exaustivamente este preparo, mas lembre-se que antes de mais nada é preciso encontrar em si mesmo o maior motivo para superar as dificuldades, driblar as barreiras e finalmente chegar e principalmente manter-se no sucesso, de fato não existe uma receita para o sucesso de um empreendimento, mas com preparação é possível superar as dificuldades. Referências Bibliográficas [1] - SEBRAE – Serviço Brasileiro de Apoio a Micro e Pequenas Empresas, 2014 acesso pelo site http://www.sebrae.com.br/sites/PortalSebrae em 27/02/2014. [2] - CHIAVENATO, Idalberto, Empreendedorismo: Dando Asas ao Espírito Empreendedor, São Paulo, 2004. 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O nome da empresa é fictício, tendo em vista a necessidade de autorização da organização para relatar tais fatos. Esse tipo de comportamento coloca sobre os gestores desafios e oportunidades na condução das atividades no interior das organizações, na medida em que, para atender às expectativas dos seus colaboradores em termos de satisfação, e, ao mesmo tempo, alcançar resultados satisfatórios em termos de produtividade, necessita recorrer a instrumentos de gestão que auxiliem nesse processo. Palavras chave: Gestão de Pessoas. Rotatividade. Motivação. Liderança. Abstract This paper presents a case study of a food products company that has a high turnover rate in your drinking water industrialization industry. The company, one of the world's largest in the segment has six plants in Brazil and presented in the first half of 2014 a turn over index higher than expected, and need to assess your questions on the subject and find out what caused his team feel disheartened about to order the termination. The company name is fictitious, in view of the need to organize the authorization to report such facts. This kind of behavior puts on the challenges and opportunities managers in conducting activities within organizations, to the extent that, to meet the expectations of its employees in terms of satisfaction, and at the same time, achieve satisfactory results in terms of productivity , requires the use of management tools to assist in this process. Keywords: People Management . Turnover. Motivation. Leadership. (1) Graduando em Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected]). (2) Orientador em Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected]). 465 INTRODUÇÃO As organizações, assim como a sociedade, estão em constante transformação, resultante do impacto das mudanças no ambiente externo. As transformações tecnológicas, socioculturais, democráticas, provocam uma mudança no conjunto de expectativas das pessoas em relação às organizações e ao trabalho. Colocar em prática instrumentos direcionados a esses interesses, pressupõe a construção de um ambiente favorável ao compartilhamento de decisões e maior interação entre os tomadores de decisões, que por sua vez, exige dos gestores mudanças de comportamento no que se refere à gestão dos recursos humanos. Nesse sentido, este trabalho trata do processo de rotatividade nas organizações, tomando como referência o estilo de liderança. O objetivo deste estudo é compreender a influência dos gestores nos resultados da organização, bem como na condução do processo de compartilhamento de tomada de decisões. Além disso, pretende-se compreender os limites e potencialidades das empresas, bem como os principais obstáculos – tanto no nível do comportamento do gestor quanto no desenho organizacional – para a prática da motivação e retenção de talentos nas empresas contemporâneas. Para o desenvolvimento deste estudo, serão utilizadas referências na bibliografia, como livros, artigos científicos, artigos de revistas de administração, bem como um estudo de caso que possa contribuir com os objetivos propostos. Desse modo, pretende-se contribuir com o aprimoramento das ferramentas relacionadas à gestão de recursos humanos nas organizações, bem como para o fortalecimento de um relacionamento interpessoal nas organizações favorável à geração de resultados positivos e compensadores para o quesito capital humano. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA O termo Rotatividade de Pessoal, também conhecido como turnover, está relacionado ao número de admissões e demissões dentro de uma organização. Os desligamentos dos funcionários podem ter diversos motivos; pode ser por falta de motivação, descontentamento com salários ou benefícios, ou até mesmo por uma melhor colocação profissional. Assim como, a empresa também se coloca neste direito e busca por profissionais mais capacitados para integrar o seu quadro funcional ou ainda procura pela inovação em seus sistemas (Thaís Fátima, 2006). Os problemas relacionados ao alto nível de rotação de pessoal podem ter seu início mesmo durante o recrutamento e seleção, o recrutador pode acreditar que uma pessoa que possua uma boa qualificação profissional técnica mesmo não possuindo as competências exigidas pelo cargo possa desenvolver um bom trabalho. Para Chiavenato (2002), rotatividade de pessoal é o intercâmbio de pessoas entre a organização e o ambiente é definido pelo volume de pessoas que ingressam e que saem da organização. A Rotatividade de pessoal exerce muita influência nas organizações. Ela é expressa por um índice usado para gerar dados de acompanhamento e comparações, destinadas a desenvolver diagnóstico, seja para promover providências, seja em caráter preventivo (Rosário, 2006). O turnover é geralmente considerado como um indicador importante de saúde organizacional. Considera-se que o turnover deve ser controlado de modo a manter o 466 capital intelectual da empresa e evitar grandes impactos sobre os custos da organização (custo de recrutamento, seleção e treinamento). Esse indicador se torna ainda mais relevante, quando é utilizado para realizar a gestão da empresa. Porém, nem sempre o baixo nível de rotatividade é ruim para a organização, pois indica que a organização está estagnada já que não revitaliza ou „‟oxigena‟‟ a sua mãode-obra, fato que pode impedir que novas pessoas, e consequentemente, novos conhecimentos entrem na organização (Jubilato, 2008). Por outro lado, um alto nível de rotatividade, acaba envolvendo um alto custo para a organização, classificado por Chiavenato (2002) como custos primários, secundários e terciários. Os custos primários são aqueles ligados diretamente com o desligamento do funcionário e a sua substituição. Sendo eles; custo de recrutamento e seleção, custo de registro e documentação, custo de integração e custo de desligamento (Chiavenato, 2002). Os custos secundários envolvem aspectos intangíveis e difíceis de avaliar numericamente e de características predominantemente qualitativas. Sendo eles; reflexos na produção, reflexos na atitude do pessoal, custo extra laboral e custo extraoperacional (Chiavenato, 2002). E por fim, os custos terciários, que estão relacionados com os efeitos colaterais mediatos da rotatividade, que se fazem sentir a médio e a longo prazo; Sendo eles; custo extra-investimento e perdas nos negócios (Chiavenato, 2002). Enquanto os custos primários são quantitativos, os custos secundários são qualitativos, os custos terciários são apenas estimáveis. Além dos custos diretos com admissões e desligamentos, a rotatividade gera custos ou impactos financeiros, de tempo e de recursos, como: perda de produtividade; de lucratividade; de capital intelectual; horas extras, que além de perdas financeiras, sobrecarregam os pares; aumento de acidentes e doenças; processos trabalhistas; impacta na motivação das pessoas, no comprometimento, interferindo na credibilidade junto aos clientes e na imagem da organização, entre outros. Porém, mesmo diante de tantos impactos negativos que representam custos, um estudo da Watson Wyatt Inc (2005), apresenta que a questão principal não é a quantidade de rotatividade, e sim a qualidade desta rotatividade. Pois, de certo modo, é saudável e lucrativo para a organização a demissão dos funcionários menos produtivos e a admissão de funcionários com produtividade maior para substituí-lo. Conforme estudos do DIEESE (Departamento Intersindical de Estatística e Estudos Socioeconômicos (2007), no ano de 2006, a taxa anual de Rotatividade no Brasil era de 42%(Jubilato, 2008). Já no ano de 2013, segundo pesquisa da Robert Half, a rotatividade de pessoal aumentou em 82% das companhias no Brasil, nos últimos três anos. No mundo todo, número foi de 38% (Melo, 2013). Atualmente com o maior investimento das organizações em áreas de recursos humanos e gestão de pessoas, têm sido freqüente a avaliação das principais causas que levam os funcionários a saírem de uma empresa e também quais os fatores que levam a instituição a demiti-lo. Segundo Dutra (2006), as oportunidades e as ameaças para as pessoas e para as empresas existentes no mercado de trabalho influenciam as decisões sobre a movimentação. Hoje em dia, as pessoas não permanecem mais anos e anos na mesma 467 organização, já foi o tempo onde os funcionários tinham como objetivo aposentar-se na organização em que um dia foi contratado. O Termo adotado por Peter Drucker, para se definir ao trabalhador do futuro no século XXI, foi o trabalhador do conhecimento (Jubilato, 2008). Sendo assim, as preocupações dos gestores de recursos humanos, é reter os talentos dentro da sua organização, porém ainda é um grande desafio para a maioria das organizações. A mais intensa batalha nos negócios globais de hoje é travada por talento humano. O combustível indispensável ao sucesso empresarial. Os novos tempos estão exigindo novas posturas das empresas e das pessoas (Chiavenato, 2000). Estudo da consultoria internacional Hay Group realizado no ano de 2012 com 83 empresas brasileiras revela que 79% das empresas procura investir no desenvolvimento de carreira de seus funcionários para, além de motivá-los, evitar perdê-los. Antes de tudo, o principal é identificar de qual maneira o funcionário se torna mais motivado, pois cada um pensa, age e se motiva de diferentes maneiras. O ideal é identificar a „‟equação motivadora‟‟ de cada funcionário e se possível atendê-la é fundamental para garantir um ambiente corporativo mais produtivo e com alta taxa de retenção destes talentos. As empresas têm quatro moedas de troca ou fatores que motivam as pessoas, sendo elas: Dinheiro (salário, , comissão, 13°, bônus e quaisquer outros mecanismos de recompensa monetária), Segurança (relacionado com a estabilidade do emprego), Aprendizado (todo conhecimento que a empresa proporciona por meio de treinamentos formais e do aprendizado informal que se adquire durante o expediente) e Status (como a empresa proporciona aprovação social ao indivíduo: elogios públicos, promoções e reconhecimento têm a ver com esta moeda)(Ferraz, 2012). A empresa capaz de dar motivos para que as pessoas compreendam que, quanto mais tempo ficarem nelas, mais vão se beneficiar pessoalmente (Chiavenato, 2000). METODOLOGIA No presente artigo foi efetuada uma revisão bibliográfica sobre o assunto e a discussão sobre o índice de abstenção e rotatividade na empresa Acqua, como estudo de caso, com dados fornecidos pela organização sobre o tema. Para GIL (1991, p. 52) “outra vantagem é não exigir contato com os sujeitos da pesquisa. É sabido que em muitos casos, o contato com sujeitos é difícil ou até mesmo impossível. Em outros, a informação proporcionada pelos sujeitos é prejudicada pelas circunstancias que envolvem o contato”. Em seguida foi feita uma análise sobre o problema e uma proposta d intervenção para sanar o problema, analisou ainda os números apresentados e se sugeriu um processo de endomarketing que unificasse os vários departamentos da empresa para minimizar a situação apresentada. A pesquisa bibliográfica do estudo se dará através da coleta de informações por meio de livros, revistas, artigos e sites referentes ao tema e ao problema da pesquisa. 468 RESULTADOS E DISCUSSÕES MANUTENÇÃO DO CAPITAL HUMANO Quando se discorre sobre a manutenção das pessoas nas organizações, isso envolve saúde física e mental, higiene, segurança, medicina do trabalho, qualidade de vida no trabalho e relações com os colaboradores. É um sistema que busca manter e reter os colaboradores em um clima positivo de preocupação com a qualidade de vida. “Os processos de manutenção das pessoas existem para manter os participantes satisfeitos e motivados e para assegurar condições físicas, psicológicas e sociais de permanecer na organização, obter seu compromisso e de vestir sua camisa”.Chiavenato ( 2004,p.36) Sob a ótica da gestão de pessoas, a saúde e a segurança dos empregados formam uma das principais bases para a preservação íntegra dos colaboradores. Chiaventao (2004, p 30-437) conceitua: higiene do trabalho está relacionada com as condições ambientais de trabalho que assegurem a saúde física e mental e com as condições de saúde e bem-estar das pessoas [...] a segurança do trabalho está relacionada com a prevenção de acidentes e com a administração de riscos ocupacionais. Milkovich e Boudreau (2000,p.481) fazem menção sobre os riscos para a segurança que “são aqueles aspectos do ambiente de trabalho que têm potencial de causar um acidente imediato e, às vezes, violento, a um empregado”.Falam também sobre os riscos à saúde , os quais “são aqueles aspectos do ambiente de trabalho que, vagarosa e cumulativamente (e, em geral irreversivelmente) levam à deteriorização da saúde de um empregado”. Esses tipos de problemas são os que a área de segurança do trabalho deve gerenciar com medidas de prevenção que incluam estudos sobre ergonomia, treinamento e educação continuada, bem como a conscientização do uso de equipamentos de proteção individual (EPIs). A qualidade de vida no trabalho (QVT) trata da preocupação com o bem-estar geral dos colaboradores, envolvendo aspectos físicos, psicológicos e sociais do local de trabalho, bem como atividades desafiantes e variadas. É necessário que as organizações desenvolvam programas para implementar pesquisas, estratégias e ações, bem como a manutenção da QVT no local de trabalho. Portanto, a manutenção da saúde, higiene, segurança e qualidade de vida são itens primordiais para a gestão de pessoas. Romero (2013) ESTUDO DE CASO A EMPRESA Acqua A empresa Acqua, objeto desse estudo é líder em água mineral engarrafada nos países que atua, e também lidera o mercado de águas no país. Está há seis anos no Brasil, nos estado de São Paulo e Rio de Janeiro, com escritórios centrais em São Paulo. A empresa possui quatro fábricas situadas nas cidades de Jacutinga (MG), Itapecerica e Jundiaí (SP) e Rio de Janeiro. O Grupo Acqua é uma empresa multinacional de origem francesa, líder mundial em produtos lácteos frescos, vice-líder em águas, nutrição infantil e hospitalar. Sua missão é levar saúde e nutrição para o maior número de pessoas. Ao longo dos anos, a Acqua se transformou em sinônimo de nutrição, saúde, qualidade e inovação. Presente em mais de 120 países, o grupo conta com aproximadamente 90 mil 469 colaboradores em todo o mundo. É o terceiro maior grupo alimentício da Europa, o sétimo maior fabricante de alimentos do mundo e o primeiro em países como a França, Espanha e Itália. Segundo a consultoria britânica InterBrands, somente a marca Acqua está avaliada em US$ 4,48 bilhões, ocupando a posição de número 63 no ranking das marcas mais valiosas do mundo. No Mundo, a Acqua possui quatro negócios: Produtos Lácteos frescos com a marca Acqua: core do grupo e líder mundial no segmento. Bebidas – águas: vice-líder em águas no mundo. Possui marcas como Elvi e Volvi. Nutrição infantil: recentemente ela adquiriu a empresa Nutri e passou a atuar nos segmentos de saúde e nutrição, alinhada com a sua missão de levar saúde e nutrição para todos os públicos. Support Advanced Medical Nutrition: é a Divisão Medical Nutrition da Acqua. É líder em Nutrição Clínica, com 100 anos de experiência em pesquisa e desenvolvimento de produtos nutricionais que complementam o protocolo de tratamento de doenças, visando à melhora de resultados clínicos. (Acqua, 2014) COMPROMISSO DA EMPRESA Em 2001, o Grupo passou a adotar ferramentas de avaliação comuns para todas as unidades da Acqua no mundo, capacitando times em todos os países para incluírem o Desenvolvimento Sustentável na estratégia do dia a dia. Implementar aspectos fundamentais, sociais e ambientais, no negócio para se certificar de que as normas do Grupo são aplicadas em todos os lugares. Impulsionar projetos de inovação social da Acqua . O Acqua Way Fundamentals corresponde aos princípios básicos para atuação da Acqua em todo mundo, integrando desenvolvimento sustentável com a estratégia diária. Baseado em dois pilares bem definidos, Fundamentos e Inovação Social, o AWF obteve como resultado principal um maior rigor de controle em todas as ações, buscando a excelência nas ações de responsabilidade social e respeito ao meio ambiente. O primeiro pilar é constituído pelos Fundamentos – aspectos fundamentais sociais e ambientais no negócio, certificando-se de que as normas do Grupo são aplicadas em todos os lugares. O segundo pilar é baseado no Acqua Supporting Life (inovação social), com o objetivo de impulsionar projetos de inovação social da Acqua, buscando melhorias constantes. É neste pilar que temos o diferencial Acqua. O desenvolvimento do AWF visa assegurar que toda ação da Acqua seja ética, respeite a sociedade e o meio ambiente e garanta qualidade de vida. O AWF está dividido em 5 temas principais e 16 itens que detalham melhor cada um dos temas. (Acqua, 2014) GOVERNANÇA A empresa deve garantir que os valores sejam empregados em todos os setores, passando pelos fornecedores, fábrica, produtores de leite e distribuidores, com uma política de princípios para a condução do seu negócio, por isso: A Acqua preza transmitir essas informações para os Acquers, para que todos estejam alinhados com a missão e os valores da empresa; Indo mais longe, esta política vai além das portas da empresa e atinge também 470 os seus fornecedores, garantindo que toda a política seja respeitada por eles; A Acqua também promove ações para a comunidade em seu entorno, garantindo o desenvolvimento da população local e que a relação empresa-comunidade seja sempre próxima; A Acqua busca também o engajamento de seus colaboradores no estreitamento dessa relação, incentivando a sua participação nos projetos de cunho social e ambiental da empresa; E também promove auditorias periódicas para que todo material seja avaliado de forma criteriosa e detalhada, garantindo que todos os pontos do Acua Way Fundamentals estejam mesmo sendo cumpridos. (Acqua, 2014) INOVAÇÕES EM EMBALAGENS Uma das preocupações da Acqua é reduzir o impacto de suas embalagens no meio ambiente. Três projetos ilustram essa iniciativa da Empresa no Brasil: a tecnologia Foam, a embalagem de plástico verde e o MixPaper. FOAM significa „espuma‟ em inglês, devido à adoção de ar (O2) em sua composição. Esta tecnologia faz com que a chapa usada na produção das bandejas de plástico empregue menor quantidade de resina PS (Poliestireno), reduzindo em cerca de 19% o peso das embalagens dos produtos envasados em bandejas. O emprego do material significa deixar de emitir, por ano, aproximadamente 3.556 toneladas de CO2, o que equivale ao plantio de 91 mil árvores ou 1,52 milhão de litros de gasolina. Mix Paper é uma tecnologia usada nos selos dos potinhos de iogurte, feitos com um mix de papel e PET. Substitui-se, assim, o alumínio, elemento cujo processo industrial depende de um elevado consumo de energia. (Acqua, 2014) DIAGNÓSTICO Durante o período de avaliação de janeiro a julho de 2014 foram admitidos 292 profissionais, com o aumento no quadro de 30% , equivalente a 87 profissionais. Desses profissionais que aumentaram o quadro de colaboradores, 77% foram para a área de operações (29 para Supply e 38 industriários), 9% para vendas (oito funcionários), dos quais 11% a nível gerencial (10 funcionários) e não gerenciais 89% (77 funcionários). Aumento do quadro de funcionários operações vendas outros 14% 9% 77% Para substituições foram contratados 70%, 205 funcionários, sendo para 471 Operações (121 Ind / 39 Supply) – 78% (160) , Vendas – 15% (31), dos quais a nível Gerencial – 4% (9) /e Não Gerencial– 96% (196) Substituições Operações Vendas Outros 7% 15% 78% Obs. A empresa teve 205 substituições e destes profissionais já desligou 26%(54). As Vendas + Operações representam 87% de ativos. MOTIVOS DOS DESLIGAMENTOS Do total de desligados – 242 profissionais, por iniciativa do Empregado somam 28%(67) e por iniciativa da empresa representam 72% (175), sendo GERENCIAL – 3%(6) Não Gerencial– 97%(169) Motivo da demissão iniciativa do empregado iniciativa da empresa 28% 72% A empresa tem problema nas contratações, pois mais de 70% dos desligamentos aconteceram por baixa performance ou não ter o perfil da companhia. TEMPO DE EMPRESA Dos profissionais que saíram da empresa no primeiro semestre foram coletados os seguintes dados: A nível gerencial foram desligados dois funcionários com menos de um ano , cinco entre 1 e dois anos de empresa e quatro com mais de três anos de empresa. A nível não gerencial foram 143 colaboradores com menos de seis meses de empresa e 102 funcionários com menos de três meses de empresa. Neste período não houve desligamento de nenhum funcionário de alto padrão. 472 PROPOSTA DE MELHORIA OBJETIVOS 2015 • • • • • Assegurar a atração e seleção de profissionais com perfil e qualificação estabelecidos para cada posição e com as competências Acqua focadas na estratégia do negócio, por meio de um processo de recrutamento e seleção imparcial, ágil e eficaz; Garantir para a organização uma estrutura sustentável e alimentada de profissionais de alta performance (Níveis Gerenciais / Junior Manager - Trainee); Avaliar profissionais de alta performance para níveis de Supervisão; Melhorar o Turn Over da companhia, acertando o perfil de não gerencial e garantindo a entrada de talentos no nível gerencial; Padronizar o processo com as consultorias das áreas de Vendas, Industrial e corporativo; INDICADORES DO PROCESSO • • • • Turn Over de talentos menor que 10% Avaliação dos novos entrantes como alta performance na calibragem para posições estratégicas; Diminuição do número de substituições em Operações e Vendas; Avaliação do processo seletivo (Interno/Consultoria) O estudo de melhoria integra um processo de implementação de estratégia na área de gestão de pessoas na empresa Aqcua. O momento se caracteriza pelo modelo de gestão de pessoas, com destaque para o planejamento estratégico e a definição de competências, focando a retenção de talentos pela empresa. Um dos principais desafios para a coordenação desse processo é a definição da política de gestão que consiste em modificar os modelos mentais e uma cultura que permeasse a zona de conforto e um estado de “direito adquirido”,pois atualmente a maioria dos colaboradores acredita que a empresa deve prover as suas necessidades sem que eles necessariamente, façam por merecer. PROJETO PARA IMPLEMENTAÇÃO O projeto a ser implementado, e destinado a todos os colaboradores da empresa , inclusive o corpo de gestores tem como objetivo inicial internalizar conceitos, produtos e serviços, conhecer a organização em toda a sua extensão e o seu negócio, integrando as equipes e formando conceitos de complementaridade, além de uniformizar a linguagem na empresa e fomentar a criatividade. Seria um programa no formato de uma gincana. A apresentação seria um momento solene que reunisse todos os colaboradores dos diferentes departamentos, O projeto seria apresentado como Gincana Acqua e todos seriam informados de seus objetivos, os temas a serem discutidos e as premiações. Nesse dia, também seria apresentado um personagem que mais tarde fosse batizado pelos participantes da gincana como um dos mentores do projeto nas campanhas de endomarketing. 473 O programa de endomarketing tem o objetivo de engajar os funcionários e alinhá-los aos negócios da empresa. O projeto, visto como gincana tem no final a apresentação do módulo como sendo um seminário e a melhor apresentação concorre a prêmios como viagens, bônus salariais, eletros eletrônicos e vales compras. O projeto é dividido em dois módulos: o primeiro módulo seria “O negócio da família Acqua” e o segundo projeto “Vestindo a camisa Acqua” Cada equipe tem um facilitador (gestor) cujo papel é buscar informações e auxiliar o grupo na construção de apresentações dos trabalhos (forma, sistematização e conteúdo da apresentação). A equipe conta também com um grupo de suporte, cuja função é a elaboração, o planejamento e a estruturação dos temas a serem abordados no seminário, oferecendo apoio e conteúdo às equipes no preparo das apresentações, bem como avaliá-las e pontuá-las. Módulo I Módulo II 474 As provas da gincana são pesquisas sobre determinados assuntos relacionados com a empresa. As apresentações são livres , podendo ser lúdicas ou em forma de seminários.As equipes podem produzir peças de teatro, cartazes, músicas, etc. Todas as apresentações devem ser documentadas em filmes que, irão compor um acervo a ser consultado posteriormente.No final do ano pode ser realizado um grande evento para encerramento da gincana e premiação das equipes vencedoras. O projeto pode trazer muitos benefícios, tais como: Resgate da memória da empresa; Maior sinergia e integração entre os departamentos da empresa, Conhecimento dos processos, dificuldades e desafios dos diferentes departamentos e das equipes de trabalho; Maior sensibilização para que seja implantada a gestão de processos na empresa, através de ações como diagnóstico, avaliação, e desenvolvimento de sistemas de gestão da organização e seus processos internos; Alinhamento das expectativas entre empregador e empregado; Valorização da diversidade dos métodos de trabalho; Reconhecimento dos talentos que anteriormente seriam reconhecidos apenas nos seus respectivos departamentos. Possíveis dificuldades na implantação desse projeto Adesão de todos os gestores; Cultura organizacional que prima pela zona de conforto; Entendimento e aceitação do projeto; Gestão do tempo, tendo em vista que as apresentações seriam incorporadas ao trabalho. CONSIDERAÇÕES FINAIS O problema apresentado foi discutido sob o aspecto de motivação e liderança, pois entre os estudiosos do assunto, são os pontos que mais afetam o relacionamento entre empresa e empregado,a ponto de desestimular a permanência de colaboradores na organização. Para o alcance do cenário descrito acima, é necessário e essencial que o líder 475 saiba alavancar a excelência empresarial, através da mudança no gerenciamento das pessoas de uma posição tática operacional para um modelo mais estratégico, que implica, necessariamente, em conceber um modelo democrático de liderança. Para o alcance destes objetivos é necessário que se procedam alguns passos como a aplicação de planos mais estratégicos, ou seja, um novo suporte a competitividade em um mundo de negócios hipercompetitivo com programas elaborados com ênfase mais no futuro do que no passado da empresa. A ênfase em programas de desenvolvimento da capacidade de aprendizagem contínua de sua equipe, e enfatizando mais a mentalidade empresarial da organização do que o domínio de técnicas auxilia na retenção de clientes internos. Este novo líder deve saber humanizar o trabalho das pessoas através de um novo perfil de seus colaboradores e, alterando a relação de poder dentro da empresa, criando ferramentas menos mecânicas e mais mentais que possibilitem a atuação mais criativa, interdisciplinar e com maior autonomia para a sua equipe. É necessária ainda que as lideranças promovam a capacitação para atuar na empresa virtual, para que o colaborador exerça a capacidade de não estar fisicamente na empresa para estar trabalhando e que haja o desenvolvimento tanto de gestores como de colaboradores para essa nova necessidade. Este processo de capacitação de pessoas para o desenvolvimento de ações voltadas para os interesses da organização vai muito além da dos treinamentos convencionais, pois envolve também o autodesenvolvimento do indivíduo como um todo, de várias formas de aprendizagem em espaços físicos e além desses. O desenvolvimento de uma equipe é tanto pessoal como organizacional, pois as organizações se desenvolvem através de pessoas que estão em um processo contínuo de aprendizagem orientado por um líder. Um líder voltado para a retenção de capital humano desenvolve sistemas de ganhos pessoais que ampliam , na sua equipe, a visão do mundo, o autoconhecimento, os processos cognitivos, emocionais, percepção e o preparo para novos desafios e para o desenvolvimento de competências, Para isso o líder deve desenvolver a elaboração de estratégias definidas para o desenvolvimento e a capacitação de sua equipe, alicerçando-se no conhecimento da organização, da concorrência, no alinhamento às demandas do negócio, e em como dar respostas positivas aos propósitos corporativos e no desenvolvimento de competências necessárias para a sustentação destes negócios. Nesse sentido, esses aspectos colaboram para que as decisões sejam bem fundamentadas analisando todos os riscos e possibilidades para que a possibilidade de sucesso seja cada vez mais palpável. A iniciativa agrega como já citada anteriormente, aspectos psicológicos fazendo com que o colaborador sinta-se peça indispensável da equipe.Sentimentos dessa natureza tendem a transformar simples membros em colaboradores cada dia mais ativos. Com isso a gestão destas pessoas deve estar ajustada a todas as ações da equipe na qual estão inseridas e com isso criar um consenso de trabalho multifuncional entre todos os departamentos da empresa. Sendo um conjunto de práticas que integrem expectativas da organização e das pessoas que fazem parte dela , oferecendo uma visão clara da contribuição das pessoas para com a organização e vice versa. 476 REFERÊNCIAS CHIAVENATO, Idalberto. Como transformar RH (de um centro de despesas) Em um centro de Lucro. 2ª Edição. São Paulo. Pearson Education do Brasil, 2000. _______________________. Recursos Humanos. Edição Compacta, 7ª Edição. São Paulo. 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Disponível em http://exame.abril.com.br/negocios/noticias/no-brasil-turnover-cresce-o-dobro-damedia-mundial acesso em 04/03/2014. MILKOVICH,G.T.;BOUDREAU,J.W. Administração de Recursos Humanos. São Paulo: Atlas.2000 ROSÁRIO, Cecília. Rotatividade de Pessoal (turnover). Disponível http://www.atituderh.com/artigo.aspx?Codigo=2177 acesso em 10/fev/2014 em Rotatividade de Pessoal. Disponível http://pt.wikipedia.org/wiki/Rotatividade_de_pessoal acesso em 12/03/2014. em ROMERO, Sonia M.T. Gestão de pessoas: conceitos e estratégias. Curitiba: Intersaberes 2013 www.acqua.com.br acesso em 20/out/2014. 477 PLANO DE NEGÓCIOS: VIABILIDADE DE ABERTURA DE UMA LOJA DE VENDA DE GAMES EM NOVA ODESSA Emílio Nilo (1) João Roberto Grahl (2) Resumo Nos últimos anos, o mercado de games vem crescendo de forma surpreendente. Empresas fortes desse ramo já se instalaram no Brasil. Algumas franquias famosas começaram a lançar jogos dublados e legendados em Português Brasil e isto deixa claro o interesse do mercado brasileiro, neste produto. No entanto devido o crescimento no mercado de jogos eletrônicos passa a existir uma forte concorrência para lojas existente no mercado e para empreendedores que pretende ingressar no mercado de games. O presente artigo teve como objetivo analisar e verificar viabilidade de abertura de uma loja de venda de games na cidade de Nova Odessa-SP, Região Metropolitana de Campinas. Pesquisa bibliográfica e pesquisa de campo foram utilizadas para moldar um serviço diferenciado, com a intensão de se fortificar no mercado. Os 3 principais resultados foram, primeiro o maior percentual da faixa etária dos entrevistados sendo o mesmo de 24 à 29 anos, segundo o percentual de interesse da cidade de Nova Odessa e terceiro a necessidade mostrada através da pesquisa de campo dos entrevistados em ter um SAC ou suporte das lojas de games. Os resultados mostra que o nicho do mercado de games tem sua independência financeira, e mostra também o interesse dos entrevistados da cidade de Nova Odessa. Conclui-se que se houver fundos para montar uma loja de games em Nova Odessa, com as necessidades enfatizada através de entrevista cedida pelo público alvo há sim a viabilidade de abrir uma loja de venda games, desde que ofereça um serviço diferenciado, com novas idéias. Palavras Chaves: Visão de Mercado, Estratégia, Empreendedorismo e Investimento. Abstract In recent years, the game market is growing amazingly. Strong companies that class already settled in Brazil. Some famous franchises began throwing dubbed and subtitled in Portuguese Brazil games and this makes clear the Brazilian market interest in this product. However because the growth in the video game market comes into existence a strong competition for existing stores in the market and for entrepreneurs who want to enter the game market. This article aims to analyze and check opening feasibility of a game store in the city of Nova Odessa-SP, Campinas Metropolitan Region. Bibliographic research and field research were used to shape a differentiated service, with the intention to strengthen the market. The 3 main results were, first the highest percentage of the age group of respondents with the same 24 to 29 years, according to the percentage of interest in the city of Nova Odessa and third the need shown by the interviewees field research in having a SAC or support the game stores. The results shows that the game market niche has financial independence, and also shows the interest of the respondents in the city of Nova Odessa. It follows that if funds to mount a game store in Nova Odessa, with the needs emphasized through interviews courtesy target audience but there is the feasibility of opening a game store from offering a differentiated service, with new ideas. 478 Keywords: Market Vision, Strategy, Entrepreneurship, and Investment. 1. INTRODUÇÃO Segundo informações do IBGE a população estimada para cidade de Nova Odessa em 2014 é de 56.008 habitantes e segundo ao IBOPE 41% da população brasileira em 2012 afirmaram que possuem vídeo games. Esses dados apontam para uma boa oportunidade para empreendedores abrirem uma loja de vendas de games. Este estudo tem como por objetivo verificar a viabilidade de implantar uma loja de vendas de games na cidade de Nova Odessa-SP, Região Metropolitana de Campinas. Esta pesquisa justifica-se, devido às informações apresentada pelo site G1 da globo.com que a venda de games no Brasil teve um crescimento de 149% no ano de 2012, e esse mercado vem crescendo a cada ano. De acordo com (BERNARDI, 2008): A ideia de um empreendimento surge da observação, da percepção e análise de atividades, tendências, e desenvolvimento, na cultura, na sociedade, nos hábitos sociais e de consumo. As oportunidades detectadas ou visualizadas, racional ou intuitivamente, das necessidades e das demandas prováveis, atuais ou futuras, e necessidades não atendidas definem a ideia de empreendimento. A loja de games tem como centro atender o público localizado na cidade de Nova Odessa e região, porém com uma ênfase maior na região central de Nova Odessa, a qual se posiciona em caso de escassez de comércio de games. A problemática que dará o norte a esse trabalho baseia-se em que se havendo recursos, como abrir e gerenciar um negócio de venda de games, numa cidade de pequeno porte, diante da acirrada concorrência nesse setor, próximo a este município. 2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA Através dessa revisão buscaremos alguns panoramas de vários autores para melhor entendimento dos temas empreendedorismo e planos de negócio. Empreendedorismo “O empreendedorismo é uma revolução silenciosa, que será para o século XXI mais do que a Revolução Industrial foi para o século XX.” – Jeffry Timmons, (1990, apud DORNELAS, 2005). Empreendedorismo é fundamental nas corporações, pois através do mesmo é que as empresas surgem com inovações e procuram transformar idéias em novos produtos. De acordo com (CHIAVENATO, 2004) o empreendedor é a pessoa que consegue fazer as coisas acontecerem, pois é dotado de sensibilidade para os negócios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades. Empreendedor é um indivíduo que corre riscos e procura agarrar oportunidades que outros deixaram passar ou as enxergaram como problemas ou ameaças (SCHERMERHORN, 2007). 479 Segundo Chiavenato (2004), o empreendedor é uma pessoa que inicia e/ou opera um negócio para realizar uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e inovando continuamente. (DEGEN 1989), definiu: O empreendedorismo é o agente do processo de destruição criativa que, de acordo com Joseph A. Schumpeter é o impulso fundamental que aciona e mantém em marcha do motor capitalista, constantemente criando novos produtos, novos métodos de produção, novos mercados e implacavelmente sobrepondo-se aos antigos métodos menos eficientes e mais caros. As pesquisadas realizadas por Timmons e Homaday, (1994, 1982 apud DOLABELA, 2008) identificam as principais características dos empreendedores: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13. O empreendedor tem um "modelo", urna pessoa de influencia. Tem iniciativa, autonomia, autoconfiança, otimismo, necessidade de realização. Tem perseverança e tenacidade. O fracasso é considerado um resultado como outro qualquer. O empreendedor aprende com os resultados negativos e com os próprios erros. Sabe fixar metas e alcança-las. Luta contra padrões impostos. Diferencia-se. Tem a capacidade de ocupar um espaço não ocupado por outros no mercado, descobrir nichos. Tem sempre alto comprometimento. Crê no que faz. Cria situações para obter feedback sobre o seu comportamento e sabe utilizar tais informações para o seu aprimoramento. É líder. Cria um sistema próprio de relações com empregados. E comparado a um "líder de banda, que dá liberdade a todos os músicos, extraindo deles o que têm de melhor, mas conseguindo transformar o conjunto em algo harmônico, seguindo uma partitura, um tema, um objetivo". É orientado para resultados, para o futuro e para o longo prazo. Tece "redes de relações" (contatos, amizades) moderadas, mas utilizadas intensamente como suporte para alcançar os seus objetivos. A rede de relações internas (com sócios, colaboradores) é mais importante que a externa. Tem alta tolerância à ambiguidade e a incerteza e é hábil em definir a partir do indefinido. Mantém um alto nível de consciência do ambiente em que vive usando para detectar oportunidades de negócios. Plano de Negócio Plano de negócio é a principal ferramenta utilizada para viabilizar um empreendimento, um pré-requisito para continuidade da empresa. Na visão de (CHIAVENATO, 2004), o plano de negócios é um conjunto de dados e informações sobre o futuro empreendimento, que define as suas principais características para proporcionar uma análise da sua viabilidade bem como de seus riscos. Um pequeno check list para não permitir que nada seja esquecido. Segundo Dornelas (2005), o Plano de Negócios é a parte fundamental do processo de empreender, pois os empreendedores necessitam saber planejar suas ações e determinar as estratégias da empresa a ser criada. Através do plano de negócios é que o empreendedor consegue dar os passos necessários para que os objetivos sejam alcançados. "O principal usuário do plano de negócios é o próprio empreendedor, que está diante de uma ferramenta que o faz 480 mergulhar profundamente na análise de seu negócio, diminuindo sua taxa de risco e subsidiando suas decisões" (DOLABELA, 2008). Para Dornelas (2005), a necessidade de criação de um plano de negócios advém da necessidade do empreendedor de planejar suas ações e delinear as estratégias da empresa a ser criada. Porém, é utilizado também como instrumento de captação de recursos financeiros junto às entidades responsáveis. Para (CHIAVENATO, 2004), o plano de negócios permite melhorar as condições de planejamento, organização, direção, avaliação e controle do negócio. Segundo (DOLABELA, 2008) plano de negócio é menos um produto e mais um processo vivo e dinâmico. O autor ainda cita que 90% das novas empresas fecham as suas portas nos três anos seguintes à sua criação devido ao lançamento prematuro do novo produto ou serviço. De acordo com Chiavenato (2004) para ser bem-sucedido, o empreendedor precisa planejar o seu negócio. Improvisar jamais. Saltar no escuro não é exatamente uma boa pedida. Planejar significa estudar antecipadamente a ação que será realizada ou colocada em prática e quais os objetivos que se pretende alcançar. (DEGEN, 1989) divide sua importância para duas classes distintas, porém igualmente interessadas: 1. O futuro empreendedor: O plano de negócio representa uma oportunidade única para o futuro empreendedor pensar e analisar todas as facetas do novo negócio, sem deixar que nenhuma seja deixada de lado; 2. Os investidores: O plano de negócio é uma peça fundamental, requerida por potenciais investidores para avaliarem o novo empreendimento e tomarem a decisão de participar. Chiavenato (2004) explica quais são os passos para o desenvolvimento de um plano de negócios: 1. 2. 3. 4. 5. 6. Fazer a análise completa do setor em que a nova empresa irá funcionar, levando em conta o perfil do cliente, as características do mercado, as características da concorrência e o cenário econômico, social e tecnológico no qual a empresa está inserida. Fazer um levantamento completo sobre as características do novo empreendimento, analisando as características do produto/serviço a ser ofertado, o preço e as condições de venda, a formatação jurídica do empreendimento e a estrutura organizacional. Elaboração do plano estratégico para o novo empreendimento colocando em perspectiva a definição da missão, visão e dos valores da empresa, a definição do negócio, a determinação dos objetivos estratégicos de longo prazo e o estabelecimento da estratégia do negócio. Elaboração de um plano operacional para o novo empreendimento colocando em perspectiva a previsão de demanda, o planejamento da produção, a previsão de despesas gerais e fluxo de caixa e o balancete simulado. Criação de um resumo executivo, condensando o resumo de todas as informações acima relatadas. Revisão cuidadosa de todo o conjunto para obter consonância, analisando sua viabilidade e confiabilidade. 481 Análise de mercado As lojas de games estão crescendo a cada dia, segundo o canal Da Hora no youtube exibido 07/08/2013 uma reportagem mostra que nos 2 anos anteriores o mercado de games cresceu acima de 50% ao ano, superando até a indústria cinematográfica. Nesse sentido, (CUNHA E FERLA, 1997) ressalta que os processos mais comuns de identificação de oportunidades de negócios e que são fontes das idéias para formação de novos negócios, resumidamente, são: 1. Identificação de necessidades – procurar necessidades que não estão sendo satisfeitas e desenvolver produtos e serviços para satisfazê-las, visto que, todo negócio deve atender as necessidades dos consumidores, mediante oferta de algum produto ou serviço pelo qual eles estão dispostos a pagar. 2. Observação de deficiências – montagem de um negócio semelhante aos que já existem, embora mais aperfeiçoados. Oferecer mais pelo mesmo preço ou oferecer o mesmo por menos pode representar o sucesso de qualquer empreendimento, por mais que seu mercado já esteja saturado de concorrentes. O empreendedor escolhe um tipo de negócio e começa a estudá-lo com objetivo de descobrir o que pode ser melhorado. Faz analise de importância dessas melhorias para os consumidores, a propósito de convencê-los a trocarem de fornecedor. 3. Observação de tendências – devido ao mundo estar em constante mudança, surge as mais diversas necessidades e tendências que influenciam o nosso dia-adia, tentando prever quais e quando vão ocorrer estas mudanças. Estas geram novas tendências e trazem novas oportunidades. 4. Derivação da ocupação atual – a maioria das oportunidades de negócio que se apresentam para o pretendente a empreendedor está relacionada com a sua ocupação atual, seja de funcionário, ou seja, de cliente de um determinado produto ou loja que goste muito e admire. 5. Procura de outras aplicações – a ideia central desse jeito de identificar oportunidades de negócios é procurar outras aplicações para algum tipo de solução tecnológica, industrial, etc. 6. Exploração de hobbies – a oportunidade de negocio, aqui, está no desenvolvimento de produtos ou serviços que satisfaçam o gosto de pessoas em geral. São raros os hobbies que não representam oportunidades, e esta é, sem dúvida, a forma mais agradável de desenvolver um negócio próprio. 7. Lançamento de moda – oportunidades de negócios baseados no lançamento de uma moda ou modismo são encontradas quando se procuram ideias originais, que podem encantar um grande número de consumidores. 8. Imitação do sucesso alheio – imitar o sucesso alheio é a maneira menos arriscada de iniciar um empreendimento próprio. Para obter êxito neste tipo de negócio, o empreendedor deve observar e analisar muito bem o mercado em questão, para identificar as razões do sucesso e, na medida do possível, introduzir melhorias no empreendimento a fim de se diferenciar dos concorrentes e não ser apenas mais um dos muitos imitadores. Segundo Golde (1986), os pequenos empresários devem lembrar-se de que adquirir o hábito de procurar informações nem sempre significa contratar uma grande organização para pesquisas de mercados. Pode significar apenas pegar o telefone e falar com alguns amigos sobre o que há de novo no ramo. 482 “Um mercado consiste de todos os consumidores potenciais que compartilham de uma necessidade ou desejo específico, dispostos e habilitados para fazer uma troca que satisfaça essa necessidade ou desejo” (KOTLER, 1998). Composto ou Mix de Marketing Conhecido como os 4P´s de marketing, são as 4 ferramentas que compõe qualquer estratégia de marketing: Preço, praça, produto e promoção. (KOTLER, 1998), afirma que mix marketing consiste em um conjunto de ferramentas que as empresas utilizam a fim de alcançar seus objetivos de marketing no mercado alvo. Cada um dos “Ps” são desdobrados em variáveis especificas; Produto – é tudo aquilo que pode ser ofertado no mercado para atender uma necessidade ou satisfazer um desejo dos consumidores. Tais como; bens físicos, serviços, variedade do produto, design, qualidade, características, embalagem, tamanhos e garantia. Preço – é a ferramenta que tem o objetivo de produz receita no negócio. Ao determinar o preço a empresa busca atender seus objetivos financeiros para sua sobrevivência; Lista de preço; descontos; prazos de pagamento e condições de pagamento. Praça – é o elemento que faz com que o produto/serviço do negócio flua, ou seja, a localização, os canais, transporte e estoque. Promoção - consiste no processo de comunicação com os clientes, sejam através de propaganda, promoções de venda, força de venda, relações públicas, ações na web, marketing direto, entre outros. Planejamento Estratégico Golde (1986) defende que é importante que o dirigente máximo de uma pequena firma se torne mais sofisticado com respeito ao planejamento, pois de maneira geral é ele e somente ele quem planifica. Como muitas vezes ele é também o fundador da companhia, é natural que trace o futuro de seu empreendimento. Segundo Oliveira (2006), Planejamento estratégico é o processo administrativo que proporciona sustentação metodológica para se estabelecer a melhor direção a ser seguida pela empresa, visando um otimizado grau de interação com o ambiente e atuando de forma inovadora e diferenciada. Esse planejamento visa assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da organização, fazendo com que ela esteja preparada para enfrentar as mudanças que se apresentem ou que são previsíveis no ambiente externo e interno, se antecipando a elas (COSTA, 2007). Planejamento Operacional Planejamento operacional ou Plano Operacional é considerado como formalização dos objetivos e procedimentos a seguir, principalmente através de documentos escritos das metodologias de desenvolvimento e implantações estabelecidas e é desenvolvido pelos baixos níveis de gerência. É também uma componente dos planos de marketing, e é um documento bastante útil na gestão de projetos. Planejar, ou 483 fazer planos, consiste basicamente em estabelecer o que fazer, quando fazer, como fazer, quem fazer e em que sequência fazer. É uma atividade que está presente no dia a dia de qualquer ser humano, embora não de forma estruturada, como se faz necessário quando está em jogo o futuro de uma organização. (BARROS NETO, 2002 apud wikipedia.org 2014). Berti (1999) menciona o que deve conter no planejamento operacional: 1. 2. 3. 4. 5. Os recursos necessários para o seu desenvolvimento e implantação; Os procedimentos básicos a serem adotados; Os produtos ou resultados finais esperados; Os prazos estabelecidos; Os responsáveis pela sua execução e implantação. 3. METODOLOGIA De acordo com Roesch, Becker & Mello (1999), definir a metodologia significa escolher o modo de investigação de informações para identificar a realidade organizacional e, assim, alcançar os objetivos específicos de determinado estudo. Para classificação da pesquisa, tomou-se como base a metodologia apresentada por (VERGARA, 2007), que qualifica, em relação a dois aspectos: quanto aos fins e quanto aos meios. Quanto aos fins, trata-se de uma pesquisa descritiva. Descritiva, pois tem o objetivo de relatar as características de determinada situação. (VERGARA, 2007) conceitua a pesquisa descritiva como aquela que expões características de determinada população ou fenômeno. Quanto aos meios a pesquisa é bibliográfica e de campo. Bibliográfica porque fundamenta os assuntos estudados em livros, revistas e consultas eletrônicas. De campo, porque existe a realização de entrevistas, aplicação de questionários e observação. (MATTAR, 1994). Quanto à pesquisa de campo foram utilizada coleta de dados, e com a mesma elaboradas análises quantitativas levando em consideração uma pesquisa feita no seu público-alvo para desenvolver a presente pesquisa de viabilização de uma loja de games em Nova Odessa. Na execução da pesquisa de campo foram feita junto a grupos em rede sociais de moradores e “gamers” da região de Nova Odessa, onde se pretende instalar o novo empreendimento no futuro se viável. 4. RESULTADOS E DISCUSSÕES Para realização desse artigo foi feita uma pesquisa de campo com entrevistados através de grupos relacionado ao tema em rede sociais, grupos de gamers que reside em Nova Odessa ou Região, o questionário teve um conjunto de 7 perguntas, com a finalidade de analisar os possíveis clientes e suas expectativas referente a uma loja de vendas de games. a. Faixa etária dos entrevistados: 484 Dos entrevistados nesta pesquisa, (43%) informaram ter entre 24 a 29 anos, sendo a faixa etária de maior participação na pesquisa. Em seguida, (29%) informaram ter entre 18 a 23 anos, seguido por (17%) entre 26 e 30 anos e (11%) com 17 anos ou menos, (Figura 1). Figura 1 b. Estado civil dos entrevistados: Do total de entrevistados, (66%) declararam-se solteiros (as), (26%), alegaram ser casados (as), (8%) disse se qualificou em outras situações de estado civil e com 0% separados (as) / divorciados (as). (Figura 2). Figura 2 485 c. Cidade de residência dos entrevistados: Dos entrevistados, (60%) são moradores da cidade de Sumaré, (23%) residentes da cidade de Nova Odessa, (11%) de regiões vizinha aos 3 municípios e (6%) da cidade de americana. (Figura 3). Figura 3 d. Renda mensal dos entrevistados: De acordo com as pesquisas referente a renda mensal foi constatada que (57%) dos entrevistados se enquadra na renda de 2 a 3 salários mínimos, com (20%) dos entrevistados na faixa salarial de 4 a 5 salários mínimos, (14%) dos entrevistados com a renda de até 1 salário mínimo e com (6%) entrevistados com a renda de 6 ou mais salários mínimos. Figura 4 Figura 4 e. Gastos por mês em reais, relacionado a games (jogos, acessórios, revistas e etc.): Quanto aos gastos mensais se constata que (46%) dos entrevistados gastam, ou melhor, dizendo investe em entretenimento R$ 69 ou menos com games ao mês, 486 (40%) investe R$ 70 a R$ 149 mês, com (8%) os entrevistados afirmam gastar de R$150 a R$199 mensais, e quanto ao gasto de R$200 ou mais mensais a porcentagem de (6%). Figura 5. Figura 5 f. Frequência que joga vídeo game: Com relação a pratica de jogar vídeo game, (43%) afirmaram jogar todos os dias, (31%) mencionaram que jogam vídeo game quinzenalmente, com (14%) dos entrevistados com a prática duas vezes por semana e com (12%) jogam três vezes por semana. Figura 6 Figura 6 g. Opções que o entrevistado considera importante, pra loja de games oferecer aos seus clientes: 487 Para o pergunta final, os entrevistados responderão quais os serviços que consideram mais importantes para se ter em uma loja de games e com (89%) enfatizaram o suportes (vendedores que conhecem games e sac), em seguida com (60%) também acharam importante a loja ter seu e-commerce, com (49%) a necessidade de fazer entregas de produtos (delivery) e por fim a criação de torneios de jogos com (29%) da opiniões dos entrevistados. Figura 7. Figura 7 5. CONSIDERAÇÕES FINAIS O presente estudo analisou a viabilidade de abertura de uma loja de venda de games na cidade de Nova Odessa. Os aspectos abordados foram de interesse do público alvo, considerando a disponibilidade para a pesquisa de campo, na região de Nova Odessa. De acordo com as pesquisa de campo podemos afirmar que a prática de entretenimento em games não é, já a muito tempo considerada apenas mais uma brincadeira de criança, pelo contrário o maior público se mostra na faixa etária de 24 a 29 anos e o menor publico de interesse na faixa etária de 17 anos ou menos. Isso mostra a total independência do público alvo desse mercado. Outro fator importante foi o interesse do público alvo na região de Nova Odessa, a qual se posicionou como a segunda cidade que mais se disponibilizou a ser entrevistada, sendo que em primeiro se posicionou a cidade de Sumaré, cidade vizinha à Nova Odessa com 60% dos entrevistados nos grupos de uma rede social, levando em consideração que a população de Sumaré até o presente momento está sendo mais populosa que a de Nova Odessa segundo ao IBGE. Esse público mostrou que além da independência devido à idade, se enquadra também na independência financeira com 57% dos entrevistados com a renda de 2 a 3 488 salários mínimos, enfatizando que, se o público alvo classificar como importante adquirir algum game ou acessório não terá nenhum fator desfavorável à compra. Visto que de acordo com os gastos mensais com produtos relacionados a games, o público tem um gasto relevante sendo que confirmados 40% gasta em torno de 70,00 a 149,00 reais mensais e não menos importante 46% tem um gasto aproximado a 69,00 reais. Podemos observar que a frequência que os entrevistados jogam vídeo games tem um percentual maior pra quem joga todos os dias com 43%, mostrando assim que quanto maior a frequência maior a necessidades de novidades, ou seja, novos jogos e novas vendas. Por fim pela pesquisa de campo as opções que os entrevistaram julgaram ser de maior importância para uma loja de games oferecer seria a de suportes, vendedores que conhecem o que vende e um SAC para duvidas totalizando 89% dos entrevistados, com 60% dos entrevistados alegaram que seria importante ter um e-commerce, 49% gostariam que a loja tivesse entrega a domicilio, e por ultimo com 29% de todos entrevistados gostariam que a loja de games organizasse torneios. Portanto concluímos que se houvesse fundos para montar uma loja de games na região de Nova Odessa, com as necessidades enfatizada através de entrevista cedida pelo público alvo há sim a viabilidade de abrir uma loja de vendas de games, desde que ofereça um serviço de atendimento diferenciado, com ideias novas, vendas online e torneios, mesmo sendo o ultimo item o menos preterido pelo público, mas é um diferencial, visto que na região não se encontra torneios para gamers. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA BERNARDI, Luiz A. 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Acesso em: 01 Out. 2014. 490 O PROCEDIMENTO OPERACIONAL PADRÃO ADEQUADO COMO FORMA DE SOLUCIONAR PROBLEMAS DE PRODUTIVIDADE NO TINGIMENTO EM UMA EMPRESA TEXTIL DA REGIÃO DE CAMPINAS Monique Torricelli (1) Rogério José Martinelli (2) Resumo Esse artigo tem como objetivo demonstrar a importância do treinamento e da aplicação de procedimento padrão em uma empresa têxtil de Americana no processo de tingimento. Nos últimos anos a tendência mundial e o desejo de usar roupas de qualidade e bom gosto fez com que ocorressem diversas alterações no mercado têxtil. Entre equipamentos e máquinas disponíveis para o beneficiamento têxtil é imprescindível o conhecimento, o treinamento e a experiência dos colaboradores para o sucesso e eficácia do processo. O treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de ajudar a organização e contribuir para o objetivo de se tornar cada vez mais competitiva. Além dos benefícios internos, os treinamentos também possuem forte influência na imagem institucional das organizações. Palavras - Chave: treinamento, desenvolvimento, processo, desempenho. Abstract This article aims to demonstrate the importance of training and the application of standard procedure in a textile company American in the dyeing process. In recent years the global trend and the desire to wear clothes of quality and taste has made several changes occurred in the textile market. Between equipment and machines available to the textile processing is essential knowledge, training and experience of the employees to the success and effectiveness of the process. Training is seen as a means of developing skills in people to become more productive, creative and innovative in order to help the organization and contribute to the goal of becoming increasingly competitive. In addition to the internal benefits, training also have strong influence on the corporate image of organizations. Keywords: training, development, process, performance. (1) Cursando Bacharelado em Administração de Empresas, 4º Ano, Faculdades Network – Avenida AmpélioGazzetta , 2445, 13460-000, Nova Odessa , SP, Brasil (email: [email protected]). (2) Professor orientador, Faculdade Network – Av. AmpélioGazzetta, 2445, 13460-000. 491 1-INTRODUÇÃO O setor têxtil, inclusive confecções e vestuários, tem grande importância na economia brasileira, por ser um forte gerador de empregos, com grande volume de produção e exportações crescentes. O valor da produção da cadeia têxtil em 2003 foi de US$ 22 bilhões. A participação do segmento no valor adicionado brasileiro de 0,84%, e empregou cerca de 2,7% da população ocupada. Dentro da indústria de transformação, a cadeia têxtil representou 13% do faturamento e empregou 13,9% dos trabalhadores industriais em 2003. Tingimento é um processo químico que altera a coloração do tecido ou fio através da aplicação de matérias coradas, por meio de solução ou dispersão, processo que varia, pois cada tipo de fibra têxtil existe um tipo especifico de corante.Com diferentes efeitos, cores e texturas, as técnicas de tingimento podem transformar uma simples peça em um produto único e exclusivo. Tingimento em corda é o exemplo utilizado para este trabalho. As máquinas em corda podem trabalhar de 12 a 48 cabos e possuementre 300 e 450 fios/ cabo, dependendo do número total de fios de urdume. Segue o processo de tingimento. 1Gaiola das cordas urdidas: Onde se encontram os fios cru ao qual será dado na sequência o tratamento. 2Caixa de umectação: É a primeira caixa que recebe o fio cru. Sua finalidade é preparar o fio fazendo uma limpeza para melhorar a absorção do corante. 3Caixa de lavagem: Tem a finalidade de lavar o fio e retirar impurezas que ainda restam dos processos anteriores. 4Caixa de tingimento: Onde ocorre o tingimento. Nesta caixa deve haver as concentrações de banho para um eficiente tingimento. 5Zona de oxidação: Fase importante na qual a oxidação faz validar o efeito do corante no fio. 6Secadora: Processo de secagem, importante para melhor andamento dos processos posteriores. 7Lata de corda tinta: Recebe e acomoda os fios para serem utilizados na sequência do maquinário. Uma boa acomodação dos cabos resulta em qualidade do produto final. Para que um operador de máquina possa operar corretamente o equipamento são necessários treinamentos teóricos e práticos para orientá-los á seguir o procedimento padrão adequado, continuando a produzir com qualidade e segurança. Segundo Chiavenato (2004), o treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar as habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato. Por conseguinte, desenvolver pessoas é proporcionar-lhes formação básica para incentivar o aprendizado de novas atitudes, conceitos e ideias capazes de influenciar e mot