mulheres no mercado de trabalho

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mulheres no mercado de trabalho
Revista dos Alunos de Administração
Faculdades Network – Revista da Faculdade de Administração
ISSN
Publicação anual das Faculdades Network
A Revista de Pedagogia é uma publicação de divulgação científica na área de pedagogia, aberta
a contribuições de pesquisadores de todo o Brasil e do exterior.
Mantenedores
Alexandre José Cecílio
Profa. Mestra Tânia Cristina Bassani Cecílio
Maria José Giatti Cecílio
Diretora Geral das Faculdades Network
Profa. Mestra Tânia Cristina Bassani Cecílio
Secretária Geral
Érica Biazon
Coord. Do Curso de Sistemas de Informação
Prof. Dr. Reinaldo Gomes da Silva
Editores Responsáveis
Profa. Ma. Tânia Cristina Bassani Cecílio
Profa. Dra. Angela Harumi Tamaru
Editora Executiva
Regina Célia Bassani (Network, CRB-8ª/7321)
Assessoria de Comunicação
Alzeni Maria Silva Duda Gambeta
(MTB 37218)
Editoração Gráfica e Eletrônica
Nathália Ruiz Leal
Wellinton Fernandes
Central de Atendimento
(19) 3476-7676 Ramal 213
[email protected]
4
Revista dos Alunos de Administração
Faculdades Network – Revista dos Alunos de Administração
ISSN
Revista dos alunos de Administração. – v. 3,
n.1 (2012) – Nova Odessa,
SP: Faculdades Network, 2014Anual
Editada pelas Faculdades Network
ISSN
1.Educação - Periódicos. I. Faculdades
Network (Nova
Odessa, SP).
CDD 21ª –
370.5
5
SUMÁRIO
EDITORIAL ........................................................................................................................09
A GERAÇÃO Y ENVELHECEU. E AGORA?
Samantha Mendes Ricatto, Rogério José Martinelli..............................................................10
QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE, COMO
DIFERENCIAL
Mayara Basso, Mario J. Keper...............................................................................................25
A IMPORTÂNCIA DA MANUTENÇÃO ESTRATÉGICA PARA
AS ORGANIZAÇÕES
Thiago dos Santos Carvalho, José Silvino de Morais............................................................39
A NOVA GERAÇÃO DE CLIENTES
Gabriela Gitzel, Marshal Orlando Raffa...............................................................................47
GESTÃO DO PEQUENO NEGÓCIO: OS DESAFIOS DE SE
MANTER NO MERCADO
Mariane Graziela Rodrigues da Silva, José Silvino de Moraes.............................................59
GESTÃO DE EQUIPE DE VENDAS PREPARADA E MOTIVADA
Mauricio Candido Garcia Junior , Mario José Kerper..........................................................73
A REALIDADE SOBRE O TREINAMENTO “UM ESTUDO DE CASO
REALIZADO NA EMPRESA TNT”
Weslley Caetano Mota, Joselito Bueno.................................................................................89
FRANQUIAS VANTAGENS E DESVANTAGENS
Dolglas Willian Gobbo, Jose Silvino………………………………………….…………..104
FRANCHISING: OS PRINCIPAIS DESAFIOS PARA O FRANQUEADO
Jéssica Cizino Barducci, José Silvino de Moraes................................................................116
MÉTODO DE PESQUISA DENTRO DE UM SETOR DE
ENGENHARIA DE DESENVOLVIMENTOS DE PRODUTOS
Rogéria Estela de Siqueira Silva, José Silvino de Morais....................................................127
CONTROLE DAS DESPESAS ATRELADA AS RESPONSABILIDADES
DO GESTOR: ESTUDO DE CASO
Amanda Santos Feitoza, José Silvino de Morais..................................................................138
A IMPORTÂNCIA DA NR-10 NOS SETORES ELÉTRICOS
Claudinei Valdir de Souza Junior, João Roberto Grahl......................................................148
6
ESTUDO DE VIABILIDADE PARA UMA FRANQUIA DE FONDUE
EM DETERMINADO SHOPPING NA RMC
Weslley Ferreira Bigoni, João Roberto Grahl.....................................................................167
ESTUDO DA UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
COMO FERRAMENTA NO RAMO DE TRANSPORTES
Jaqueline Costa, João Roberto Grahl..................................................................................179
QUALIDADE NO ATENDIMENTO VISANDO MINIMIZAR AS
NEGATIVAS NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE UMA EMPRESA
TERCERIZADA NA RMC
Camila Martins da Silva Castro, João Roberto Grahl.........................................................187
O PAPEL DO MARKETING EM TEMPOS DE CRISE ECONÔMICA
Valquíria da Silva Souza, Mario José Kerper......................................................................196
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS COMO PLANO
ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES
Márcia Rebeschini P. Silva, João Roberto Grahl ...............................................................214
COMPORTAMENTO HUMANO NO SETOR FINANCEIRO DA
ORGANIZAÇAO – ESTUDO DE CASO
Poliana da Silva Azeredo, Rogério José Martinelli.............................................................219
INFLUÊNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NOS RESULTADOS
DA EMPRESA
Bruna Caroline Barbosa de Oliveira, Rogerio José Martinelli...........................................240
A FORMAÇÃO DO JOVEM APRENDIZ COMO TRANSIÇÃO PARA
EMPREGABILIDADE
Cátia Raquel Souza Correia, Rogério José Martinelli ........................................................255
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIAS NO RAMO ALIMENTÍCIO
Raphael Bernardino, José Silvino de Moraes......................................................................268
A IMPORTÂNCIA DAS FERRAMENTAS DE ENDOMARKETING NA
EMPRESA –ESTUDO DE CASO NA EMPRESA LIF PARTICIPAÇÕES
Silvia Regina dos Santos Madalena, Mario José Kerper.....................................................279
AÇÕES DA ÁREA DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE QUE
CONTRIBUEM E INFLUENCIAM NA SATISFAÇÃO E FIDELIZAÇÃO
DOS CONSUMIDORES
Rafael de Lucena Batista, Mario José Kerper .....................................................................292
A INFLUÊNCIA DO TREINAMENTO NO DESENVOLVIMENTO DE
COLABORADORES EM UMA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA DE
GRANDE PORTE NA REGIÃO DE CAMPINAS/SP
Rubia Alexandra de Morais Galhardo, Rogério José Martinelli.........................................310
7
ABSENTEÍSMO NO SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL: ESTUDO DE
CASA EM UMA EMPRESA DE AMERICANA-SP
Geralda Govani da Costa, Joselito Bueno...........................................................................325
PLANO DE NEGÓCIOS: ANÁLISE DA GESTÃO DE UMA LOJA
DE ROUPAS NA CIDADE DE NOVA ODESSA/SP
Tiago de Paiva Ferraz , Joselito Bueno ..............................................................................336
A INSERÇÃO DA MULHER NO MERCADO DE TRABALHO
TRÊS GERAÇÕES E TRÊS HISTÓRIAS DE LUTAS
Deise Mara Tonhato Machado.............................................................................................356
EMPREENDEDORISMO: PLANO DE NEGOCIO E A VIABILIDADE
DE EXPANDIR UM ESCRITÓRIO DE PRESTAÇÃO SERVIÇO DE
ASSESSORIA
Felipe Augusto Peixoto de Oliveira, João Roberto Grahl ..................................................367
GESTÃO DE MANUTENÇÃO TERCEIRIZADA NAS EMPRESAS
DA RMC
Giliard Luis Fantini .............................................................................................................381
A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL EM MÉDIAS
EMPRESAS
Kesia de Almeida Castro, Joselito Bueno ............................................................................396
A FALTA DE MOTIVAÇÃO DE UM LÍDER, AFETANDO A EQUIPE
Welker Gonçalves da Silva, Joselito Bueno.........................................................................409
ANÁLISE DE QUAIS OS BENEFÍCIOS GERADOS POR UMA GESTÃO
EFEICIENTE DOS ESTOQUES
Renan Fabri Porfirio, Joselito Bueno..................................................................................423
CONTROLE DE ESTOQUE E OS BENEFÍCIOS GERADOS
PELA CLASSIFICAÇÃO DE ITENS ESTUDO DE CASO EM EMPRESA
AUTOMOBILÍSTICA DA CIDADE DE SUMARÉ
Jose Vaudecir Camuri, Joselito Bueno.................................................................................436
AS PRINCIPAIS DIFICULDADES EM ABRIR UM NEGÓCIO
Fabio Andrade Moreira........................................................................................................454
ESTUDO DE CASO DE UMA EMPRESA DE PRODUTOS ALIMENTÍCIOS
COM ALTO ÍNDICE DE ROTATIVIDADE
Caroline Coelho Concentino, Rogério José Martinelli........................................................464
PLANO DE NEGÓCIOS: VIABILIDADE DE ABERTURA DE UMA LOJA
DE VENDA DE GAMES EM NOVA ODESSA
Emílio Nilo, João Roberto Grahl..........................................................................................477
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PRODUTIVIDADE NO TINGIMENTO EM UMA EMPRESA TEXTIL
DA REGIÃO DE CAMPINAS
Monique Torricelli, Rogério José Martinelli........................................................................490
ESTUDO DE CASO:ANALISANDO O FLUXO DE CAIXA DA PAPELARIA
GOLD ANTES DA SUA FALÊNCIA
Lauro Serrano de Barros Kanashiro, João Roberto Grahl..................................................500
INCLUSÃO DE PESSOAS COM DEFICIÊNCIA NO MERCADO
DE TRABALHO
Camila Natália Avelino, Rogério José Martinelli................................................................513
ANÁLISE FINANCEIRA DE UMA TRANSPORTADORA DE CARGAS
Neylor de Oliveira Baldavia, Reinaldo Gomes da Silva......................................................532
ESTUDO DE CASO DE ANALISE DAS CAUSAS DE ROTATIVIDADE DE
PESSOAL OBSERVADA EM UM SUPERMERCADO NA CIDADE DE
SUMARÉ – SP
Elaine de Jesus Nilo, Reinaldo Gomes da Silva...................................................................552
REDES SOCIAIS, ESTRATÉGIA DE MARKETING PARA AS EMPRESAS
Deivid Ribeiro, Jose Silvino de Morais................................................................................567
O ÓCIO CRIATIVO COMO SOLUÇÃO PARA A ATUAL ADMINISTRAÇÃO
Pedro Augusto Cezario Ramos Garcia, Rogerio José Martinelli........................................582
PROCESSO DE APRENDIZAGEM DE ALUNA COM SÍNDROME DE
DOWN: UM ESTUDO DE CASO
Maryclésia Ferreira, Angela Harumi Tamaru.....................................................................596
OPINIÃO DOS CONSUMIDORES PERANTE POSTURA ÉTICA DAS
EMPRESAS
Fernanda de Souza Rosa, Mario José Kerper......................................................................604
ENTREVISTA DE SELEÇÃO COMO FERRAMENTA EFETIVA EM UMA
EMPRESA TEXTILNA REGIÃO DE CAMPINAS
Leticia Lima da Silva, Rogério José Martinelli....................................................................616
9
EDITORIAL
É com satisfação que apresentamos um novo número da Revista do Curso de
Administração da Faculdade Network, com trabalhos versando sobre os mais variados
temas. Trata-se de uma significativa conquista da instituição, aqui representada por trabalhos
de docentes e discentes. A diversidade de temas é reflexo do campo de estudos que
envolvem a complexa área que compõem as organizações. Agradeço aos professores e
alunos pela participação, envolvimento e dedicação tanto na construção do conhecimento em
sala de aulas como no exercícios profissional nas organizações que estão envolvidos. No
último Workshop realizado em novembro de 2014 na faculdade foi apresentado ao público a
produção científica dos Cursos da Faculdade nas diversas áreas com assuntos bastante
relevantes.
A todos os envolvidos: professores, avaliadores, revisores, alunos e colaboradores
meu cordial agradecimento pela inestimável dedicação que garantiu grande sucesso a este
importante evento.
Boa leitura.
Prof. Dr. Reinaldo Gomes da Silva
Coordenador do curso de Administração
10
A GERAÇÃO Y ENVELHECEU.
E AGORA?
Samantha Mendes Ricatto (1)
Rogério José Martinelli (2)
Resumo
Este artigo visa abordar algo pouco trabalhado: o amadurecimento de uma geração, em case
a geração Y.
Muitos autores, pesquisadores trabalham no perfil da geração Y e sua vinda com toda força
devido à conjuntura e explosão tecnológica. Sabedores do dinamismo e do impacto dos
jovens desta geração em nossa sociedade; o artigo busca mostrar os aspectos resultantes do
amadurecimento destes jovens, os resultados e mudanças deste perfil.
Palavras Chave: Comportamento, Perfil, Resultados, Carreira, Mercado, Gestão.
Abstract
This article aims to address something little explored: the maturing of a generation, in case
generation Y.
Many authors, researchers working on the profile of generation Y and its coming with all
the force due to climate and technological explosion. Knowing the dynamism and impact
this generation of young people in our society; the article seeks to demonstrate the issues
arising from the maturation of these young people, the results and changes to this profile.
Keywords: Behavior,Profile,Results,Career,Market, Management.
(1) Graduando em Administração, 4º Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13.460-000,
Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected])
(2) Orientador Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13.460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (email: [email protected])
11
INTRODUÇÃO
As organizações são afetadas pelas rápidas e constantes transformações da sociedade
e, por isso, é de suma importância a reflexão sobre o comprometimento organizacional, fator
fundamental no sucesso de uma empresa.
A necessidade de inovação mais acentuada em produtos e serviços, a mulher
ocupando maior espaço no mercado de trabalho, a economia global acontecendo a todo
vapor, entre outros fatores tornam a gestão das organizações cada vez mais dinâmica e
desafiadora.
Outra preocupação nas organizações diz respeito à presença de diferentes gerações
atuando no mercado. Observar suas particularidades em relação ao seu conjunto de crenças,
valores, prioridades e principalmente a maneira como se relacionam e de como essas
diferentes características podem influenciar no ambiente de trabalho torna-se fundamental
para as organizações.
A presença das diferentes gerações no mesmo ambiente organizacional, por um lado,
carrega a positividade em função da diversidade, da integração e vivência de diversas
perspectivas, mas por outro também pode ser criadora de desequilíbrios e conflitos, dado
que cada geração estabelece um tipo de relação com o seu contexto.
Nesse sentido, é de fundamental importância que as organizações estejam atentas ao
gerenciamento do ambiente interno.
Este artigo focará o amadurecimento de uma geração e os impactos destas mudanças
na visão dos gestores, a geração Y.
A geração Y gosta de ganhar dinheiro fazendo o que para muitos é um hobby. Esta
transformação altera o entendimento de carreira, promoção, estabilidade e vínculo
profissional, aspectos relativos à vida organizacional apreciados pelas gerações anteriores.
Diante deste cenário, as organizações enfrentam o desafio de lidar com grupos
heterogêneos, que se formam em decorrência das diversidades no mercado de trabalho.
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Devido ao processo de globalização e as mudanças aceleradas, é importante conhecer
como cada uma dessas gerações se constituiu na construção de cenário mundial. A
globalização teve como objetivo principal ajudar os países a buscarem novos mercados e
novas maneiras de progredir e ter lucro. Iniciou-se depois da Segunda Guerra Mundial, em
que muitos soldados voltaram para suas casas e com isso muitas mulheres engravidaram
nascendo assim uma nova geração, chamada Babby Boomers. Hoje, essas pessoas estão com
mais de 55 anos e se caracterizam por gostarem de um emprego fixo e estável. No trabalho
seus valores estão fortemente embasados no tempo de serviço, e preferem ser reconhecidas
pela sua experiência à sua capacidade de inovação. Os Babby Boomers foram os
competidores, dando tudo para se destacar, deixando as empresas maiores e melhores.
12
Já a geração X, surgida em meados da década de 60 e estendendo-se até o final dos
anos 1970. No meio profissional a geração X é caracterizada atualmente por certas
resistências em relação a tudo que é novo, além de apresentar insegurança em perder o
emprego por pessoas mais novas e com mais energia. Um valor chave da geração X é
conseguir um equilíbrio entre objetivos de carreira e qualidade de vida.
A geração Y, também chamada geração do milénio ou geração da Internet , é um
conceito em Sociologia que se refere, segundo alguns autores, como Don Tapscott , à corte
dos nascidos após 1980 e, segundo outros, de meados da década de 1970 até meados da
década de 1990 e em pouco tempo de vida já presenciou os maiores avanços na tecnologia e
diversas quebras de paradigma do mercado de trabalho.
Em um ambiente tão inovador, a geração Y se individualiza ao apresentar
características como capacidade em fazer várias coisas ao mesmo tempo, como ouvir
música, navegar na internet, ler os e-mails, entre várias outras que, em tese, não atrapalham
os seus afazeres profissionais. Essa geração também apresenta um desejo constante por
novas experiências, o que no trabalho resulta em querer uma ascensão rápida, que a promova
de cargos em períodos relativamente curtos e de maneira contínua.
A geração Y é colaboradora. Criada a basede cooperação, em casa e nos trabalhos
coletivos escolares, e que fazia quase tudo em grupo. Vêem os pais e colegas como parceiros
e não como rivais. E criaram uma desenvoltura com as mídias sociais que lhes permitirá
colaborar com todo o mundo. Lancaster (2010).
Presenciaram a queda do muro de Berlim, da União Soviética e do socialismo, a
liberdade de Nelson Mandela na África do Sul, a revolução tecnológica. A geração Y
também ficou conhecida por ser a geração mais preocupada com o meio ambiente, uma vez
que seus pais não se preocuparam tanto, eles estão muito interessados em deixar um bom
lugar para seus filhos viverem.
Pela primeira vez em 2013, a geração Y, jovens nativos da Era Digital, se tornaram
protagonistas de manifestações no Brasil e em todo mundo. Movimentos nascidos nas redes
sociais, que se dizem apartidários, ganharam as ruas dando vozes a insatisfações
generalizadas.
Impaciente, conectados, inovadores, os primeiros a irem à escola com celulares, são
multitalentosos e estimulados socialmente.
Segundo Oliveira (2011) é a geração mais bem preparada entre todas as que
chegaram ao mercado. São jovens altamente bem informados. Familiarizados desde cedo
com a internet, dominam com facilidade todas as tecnologias disponíveis. São curiosos,
hiperativos, geralmente pouco preconceituosos, comunicativos e quase sempre ambiciosos.
Para os jovens Y, o mundo – como a internet – não tem limites. E assim são no
trabalho. Precisam sempre de novos desafios. Essa vontade, por vezes, traz a tona também
outras características típicas desses profissionais: tendem a ser imediatistas e autoconfiantes
em excesso, correndo o risco de se tornar superficiais e um tanto arrogantes. Estão sempre
ansiosos demais para crescer rápido.
13
Foram criados no movimento da valorização da autoestima, acreditam que são
capazes de conquistar tudo o que quiserem na vida. Os jovens da geração Y são da
movimentação de autoinflação, é a conseqüência dos elogios também para o desempenho
insuficiente, por isso lidam tão mal com os feedback negativos, até culpam os outros pelo
erro que não conseguem lidar pois não estão acostumados a errar ou perder segundo Lipkin
(2010).
Estamos diante de um grande problema: o desenvolvimento de uma geração de
vencedores sem a opção de fracasso que resulta em grande desvantagem para a força de
trabalho da organização, porque erros e fracassos fazem parte do processo de aprendizagem,
mas apenas quando se aceita feedback e criticas construtivas.
Frustram-se porque não querem esperar, querem viver a vida pessoal e profissional
agora. É claro que existem muitos pontos positivos e é preciso tirar proveito deles. Autoestima é uma qualidade boa! Ela se refere a como nos sentimos em relação a nós mesmos e
em relação ao mundo:
Autoestima em alta – leva a maior produtividade e maior criatividade;
Autoestima em baixa – leva a sentimentos de rejeição, inutilidade e incapacidade e,
pior, leva as pessoas a esconderem seus pontos fracos.
Nas empresas multigeracionais de hoje, um, um dos maiores conflitos surge quando
a geração Y fica frustrada com o ritmo glacial das outras gerações. Esta é uma oportunidade
de aprender uns com os outros e negociar as melhores soluções. Às vezes, a geração Y terá
de entender que o sistema estabelecido está no piloto automático e que o velocímetro não
precisa mudar! Em outros momentos, as gerações mais velhas terão de sentar no banco de
passageiros, deixar a direção nas mãos da geração Y e apertar os cintos para uma jornada
mais veloz e potencialmente mais eficaz. Lancaster (2010).
Aquela conversa sobre mostrar seu valor não é apenas complicada, parece outro
idioma, o jovem quer subir num ritmo que deixa tonta as outras gerações. As empresas estão
entre o fogo e a frigideira. Se de um lado, elas querem reter o melhor desempenho,
mantendo seu processo de aprendizado e crescimento, do outro, os empregados costumam
ser mais valiosos quando se tornam competentes numa função e a executam durante algum
tempo e as promoções não tem estoque ilimitado, elas precisam ser distribuídas entre os
melhores profissionais porque não dá para atender a todo mundo.
A geração Y não tem paciência para saber como está se saindo. Para ela não dá para
se concentrar em comprovar a competência. Essa Geração está acostumada a aprender os
elementos necessários e depois seguir adiante. Lancaster (2010).
O significado é a busca pelo emprego que significa alguma coisa, esta geração quer
ter uma vida boa graças a um trabalho que tenha valor e contribua para empresa, o país ou a
comunidade, por isso eles buscam se identificar com a missão e os valores da empresa.
Uma característica comum que pode ser encontrada nos profissionais desta geração é
o interesse pessoal e de crescimento que está acima dos interesses coletivos. Isso faz com
que mudem de emprego com facilidade se o mesmo não está lhes satisfazendo pessoalmente
e profissionalmente. Para esta geração é fundamental trabalhar no que lhe dá prazer.Os
14
membros dessa geração começam a trabalhar com grandes expectativas de realização e
sucesso, nem sempre é o que eles esperam e acabam mudando de emprego.
Em algumas organizações, a geração Y já se encontra exercendo cargos de liderança.
Geralmente, a geração Y é composta por jovens que apresentam uma vontade de aprender e
não se adaptam a situações de hierarquias, mas tendem a valorizar os trabalhos em grupos.
Mostram-se individualistas quando o assunto é alcançar os seus objetivos se, principalmente,
têm pressa em ascender e consolidar-se profissionalmente.
Segundo Oliveira (2011) a geração Y por ser um grupo de mudança, é aquela que
não se prende à empresa na qual está atuando profissionalmente, pois quando esse grupo não
recebe respostas às suas necessidades de ascensão imaginada, buscam outros ambientes de
trabalho, o que ajuda a provocar um aumento do grau de rotatividade.
As empresas percebem que os instrumentos clássicos de motivação como o aumento
de salário, bônus e carreiras estruturadas já não atingem os jovens da geração Y, que estão à
procura de novas experiências e querem crescer e se desenvolver. Não são leais as
corporações como as outras gerações, não se apegam e por isso mudam constantemente de
emprego. Um dos desafios das empresas é criar uma estratégia para reter talentos.
Lancaster (2010) afirma que muitas empresas que querem reter talentos estão
tentando conquistar os pais com visitas familiares e programas que interagem com a família,
com o ambiente organizacional, como a geração Y é dependente deles, é uma forma de ter
apoio daspessoas em que mais confiam.
Baby Boomers
(nascidos entre 1945 e
1961)
Ocupam cargo de topo na
hierarquiaou são
profissionais de nível
sênior.
Geração X
(nascidos entre 1962 e
1977)
Ocupam cargo
intermediário na hierarquia
ou são profissionais
denível pleno.
Geração Y
(nascidos a partir de 1978)
Ocupam cargo inicial na
hierarquiaou são
profissionais de nível
sênior;em TI podem ocupar
cargos dedireção.
• “Vestem a camisa” – são
pessoastotalmente voltadas
ao trabalho, que é sua
prioridade no. 1.
• Voltado a resultados e
sãocompetitivos.
• Maior dificuldade é a
perda de status e poder.
• Liderar significa
comandar econtrolar.
• Não se preocupam muito
com qualidade de vida.
• Têm uma relação difícil
comtecnologias digitais,
aprenderam a lidar depois
de adultos.
• Têm muita experiência e
dedicação.
• Têm um medo
inconsciente de ser
despedido e de ser
ameaçado por alguém da
geração Y.
• Também vestem a
camisa, comfoco em
resultados.
• Buscam equilibrar a vida
pessoal com a profissional.
• São “imigrantes digitais”,
aprenderam a lidar com
tecnologiasdigitais na
adolescência.
• Costumam ter um
• Têm forte auto-estima
ecompromisso não
negociável com valores.
• São fascinados por
desafios, equerem fazer
tudo do seu jeito.
• São impulsivos e
enfrentam sem medo
posições de poder
eautoridade.
• São “multitarefa”.
• São “nativos digitais”.
• Têm facilidade com
reuniões virtuais.
• Querem flexibilidade de
horários epreferem roupas
informais.
15
elevado nível de estresse.
• Dificuldades com
hierarquia vivem em rede e
odeiam
burocracia,controles e
atividades rotineiras.
Fonte: Boog
De acordo com estudiosos do comportamento humano, crianças que nasceram a
partir de 1995 até os dias atuais pertencem a um grupo denominado geração Z. Entre os
fatores que influenciam estes jovens podemos destacar o mundo globalizado, interconectado
e extremamente tecnológico em que vivemos. Esse universo cria nas crianças nascidas nas
últimas duas décadas características únicas, que definem essa geração tecnológica.
A geração Z nasceu e vive em um mundo globalizado, por isso, tem uma visão ampla
do seu trabalho. Os futuros profissionais enxergarão a empresa em todos os âmbitos e terão
uma noção maior do que deve ser feito para que ela cresça. Também entenderão que a
organização está inserida em um universo de conexões, e a importância de mantê-las
saudáveis aumentará.
Essa geração pede mudanças. Conectados com o mundo digital, os jovens que
nasceram sob o domínio da tecnologia chegam ao mercado de trabalho esperando por um
mundo semelhante ao seu, conectado, aberto ao diálogo, veloz e global. Aos empresários,
fica a opção de encarar essa mudança e atualizar seu negócio, criando novas formas
liderança e motivação, ou lutar contra a maré e manter-se conservador frente às mudanças
ocorridas nos últimos anos.
METODOLOGIA
Este trabalho visa identificar as mudanças no perfil dos profissionais da geração Y
com o passar dos anos e suas experiências adquiridas, também a visão do gestor quanto a
estas mudanças e seus impactos.
A empresa utilizada na pesquisa é a Thomas Case, maior Consultoria de RH do
Brasil, com 38 anos de mercado. Atualmente possui 05 filiais e Matriz em São Paulo.
Conta com cerca de 400 profissionais entre funcionários e consultores.
Principais produtos: Recrutamento e Seleção, Outplacement, Planejamento de
Carreira, Coaching Executivo entre outros.
Serão entrevistados 10 profissionais da Geração Y (Nascidos entre 1.980 e 1.990)
que trabalham em uma empresa de Recursos Humanos (Thomas Case & Associados) e um
Diretor da mesma empresa.
Serão aplicadosquestionários com múltiplas escolhas com 08 questõescadapara os 10
profissionais da geração Y da Unidade da Empresa de Campinas, o Responsável é o Diretor
da Unidade a qual está no Grupo há mais de 15 anos e será utilizado um questionário com 09
16
questões abertas sobre o tema e visão da geração Y ligada à própria experiência com seus
funcionários.
O procedimento utilizado para o diagnóstico deste trabalho foi uma abordagem mista
(quantitativa e qualitativa). Segundo Cruz (2009), a pesquisa quantitativa é um método de
pesquisa social que utiliza as técnicas estatísticas. Parte do princípio que tudo pode ser
quantificado. Isso significa transformar em números opiniões e informações para classificálas e analisá-las. Utilizam-se recursos e técnicas estatísticas (porcentagem, média, moda,
mediana, desvio-padrão, coeficiente de correlação etc.).
A utilização da pesquisa quantitativa é indicada quando há a necessidade de
quantificar e/ou medir opiniões, atitudes e preferências ou comportamentos. Os resultados
auxiliam no planejamento de ações coletivas e produzem resultados passíveis de
generalização, especialmente quando as populações pesquisadas correspondem com
fidelidade ao coletivo. Cruz (2009).
A pesquisa qualitativa tem sua característica em tentar se explicar em profundidade o
significado e as características do resultado das informações que foram obtidas através de
entrevistas ou questões abertas. Oliveira (2008).
RESULTADOS E DISCUSSÕES
Questionário aplicado para Geração Y:
Gráfico 01:
17
Gráfico 02:
2) Qual é a sua idade?
24 anos a 30 anos
17 anos a 23 anos
30 anos a 35 anos
acima de 36 anos
10%
10%
20%
60%
Gráfico 03:
3) O que é mais importante para você no trabalho?
Desempenho Profissional
Salário
Qualidade de Vida
Estabilidade na Empresa
Relacionamento Interpessoal
0%
0%
15%
8%
77%
A geração Y quer um emprego que signifique alguma coisa, que tenha valor
agregado e que contribua para empresa, o terceiro gráfico nos mostra com 77% a busca pelo
Desempenho Profissional, 15% Salário e 8% Qualidade de Vida. Não é um perfil que se
preocupa com estabilidade na empresa e relacionamento interpessoal, os membros dessa
geração começam a trabalhar com grande expectativa de realização e sucesso, nem sempre é
o que eles querem e acabam mudando de emprego.
18
Gráfico 04:
4) Você tem problemas de relacionamento com
superiores de idades diferentes (Mais novos ou
mais velhos)?
Não
Sim
10%
90%
Os jovens da geração Y são comunicativos e possuem facilidade para se
relacionarem e o quarto gráfico mostra que 90% NÃO têm problema de relacionamento com
pessoas mais novas ou mais velhas, apenas 10% responderam que SIM.
Gráfico 05:
5) Você encontra conflitos com profissionais (Mais
novos ou mais velhos) com quem frequência?
Às vezes
10%
20%
Nunca
Raramente
Sempre
10%
60%
Em relação a conflitos com os Mais Velhos ou Mais Novos, 60% colocaram que “às
vezes”, 20% “Nunca”, 10% Raramente e 10% Sempre.
19
Gráfico 06:
6) Quais as principais diferenças percebidas entre profissionais (colegas
de trabalho/ superiores) MAIS NOVOS?
Falta de Comprometimento
Facilidade com várias tecnologias, executar varias tarefas simultaneamente
Não percebe diferença
Outros
Arrogância
10%
0%
40%
20%
30%
Quando perguntamos as principais diferenças percebidas entre os profissionais MAIS
NOVOS, 40% disseram que a principal diferença é a falta de comprometimento, 30%
facilidade com varias tecnologias e executar tarefas simultaneamente, 20% não percebem as
diferenças, 10% outros e ninguém colocou arrogância.
Gráfico 07:
7) Quais as principais diferenças percebidas entre profissionais
(colegas de trabalho/ superiores) MAIS VELHOS?
Resistência à mudança
Comprometimento/ Dedicação
Retenção de conhecimento
Não percebeu diferença
10% 0%
90%
Quando perguntamos quais eram as principais diferenças com o MAIS VELHOS,
90% responderam resistência a mudanças, perfil da geração X, não estão acostumados a
executar varias tarefas, possuem dificuldades com tanta tecnologia e vestem a camisa da
20
empresa, dedicação total, não querem mudar e sentem-se ameaçados pela geração Y. Apenas
10% responderam Comprometimento/ Dedicação.
Gráfico 08:
Conhecendo as dificuldades de relacionamento entre as diferentes
gerações dentro de uma organização, quais são os procedimentos mais
comuns utilizados por você para minimizar esse impacto?
Diálogos Constantes
Disciplina
Paciência
Confronto/ Agressividade
Autoridade
0% 0%
20%
20%
60%
Conhecendo as dificuldades de relacionamento entre as diferentes gerações,
perguntamos quais eram os procedimentos utilizados para minimizar esse impacto, 60%
responderam Diálogos constantes, 20% Disciplina e 20% Paciência, ninguém respondeu
Agressividade/ Confronto e Autoridade.
Segundo a pesquisa aplicada ao gestor, esta geração veio com a tecnologia ao seu
favor e com o perfil bastante arrojado mudando as características do mercado principalmente
com a busca de crescimento rápido e visão totalmente pessoal quanto a qualidade de vida no
trabalho. Também, visualizavam a hierarquia apenas como fonte de aprendizado rápido e
com respeito limitado as conquistas do superior fazendo com isto, uma barreira e eliminando
etapas de seu próprio crescimento profissional.
Com o amadurecimento desta geração, vimos vários jovens frustrados por não
alcançarem seus objetivos ou sem solidez e ainda mais, tendo dificuldade na carreira devido
ao alto índice de rotatividade em seu histórico profissional.
Mesmo mantendo um alto nível e facilidade de aprendizagem, a geração Y
atualmente se depara com uma grande dificuldade no mercado e guerra interna: se adequar
aos modelos de mercado e cultura organizacionais.
A facilidade tecnológica continua sendo um grande fator, mesmo que seja em muitos
casos o vilão da produtividade dos mesmos.
Os mesmo jovens que quebravam alguns paradigmas se encontram agora com
experiência e maturidade fazendo com que suas perspectivas sejam trabalhadas e suas
carreiras sejam voltadas ao médio prazo e de forma sustentável. Os mais maduros desta
Geração Y hoje cobram de profissionais de sua equipe o que ontem não seguiam como
21
regras fazendo com o tema comprometimento uma disputa entre o desejo de ontem e dever
de hoje com características bem marcantes nesta transição e amadurecimento de geração.
Uma transição/conflito dentro da própria geração.
De acordo com o gestor, a geração Y é um perfil que busca rápido crescimento e
liderança, entre as suas características marcantes estão: ansiedade, facilidade de
aprendizagem e possuem muitas habilidades com tecnologias. Hoje temos uma geração Y
madura, mais comprometida, responsável, respeitando os níveis hierárquicos. Estão mais
pacientes em relação à carreira e entendem que precisam se adequar aos modelos de
mercados e culturas organizacionais para alcançarem seus objetivos.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A geração Y com o envelhecimento está se tornando mais madura, mais responsável,
buscam pelo crescimento, mas começaram a entender que não depende somente deles e sim
de oportunidades na empresa, valorizando mais a carreira e diminuindo a rotatividade.
Vimos que, por se tornarem mais comprometidos, é muito valioso ter pessoas da
geração Y dentro das organizações, pois estes profissionais sempre estão em busca de
informações novas, atualizadas e procuram por soluções rápidas e fáceis para os problemas.
Sem contar que são super aptos a tecnologias em geral. São pessoas bem resolvidas,
inteligentes, que buscam ajudar o meio ambiente e pensam em atitudes sustentáveis.
Com a mistura de varias gerações e a dificuldade de relacionamentos entre as
mesmas dentro das organizações, a geração Y com mentalidade avançada tem facilidade de
se adaptarem em qualquer área.
Maduros, criaram mais credibilidade e se tornaram mais competentes, entenderam
que as experiências das outras gerações podem colaborar para o seu crescimento e
desempenho profissional e que agregando as diferenças entre as gerações e suas qualidades
podem contribuir para o sucesso da organização.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por ter me dado saúde e força para superar as
dificuldades. A minha família pelo amor, incentivo e apoio incondicional. Ao professor
Marshal pelo suporte, paciência e o carinho de sempre. Ao orientador Rogério pelas dicas e
correções. E a todos meus amigos que fizeram parte dessa caminhada.
22
REFERÊNCIAS
LIPKIN, Nicole A. A Geração Y no trabalho: como lidar com a força de trabalho que
influenciara definitivamente a cultura da sua empresa – Rio de Janeiro: Elsevier 2010
OLIVEIRA, Sidnei. Geração Y: Ser potencial ou ser talento? Faça por merecer – São
Paulo: Intergrare editora, 2011.
LANCASTER, Lynne; STILMAN, David. O Y da questão: como a geração Y está
transformando o mercado de trabalho – São Paulo: Saraiva 2011.
BOOG, Gustavo G. O choque das gerações Baby Boomers, X e Y: como sair desta?
Disponível em http://www.boog.com.br/artigos/o-choque-das-geracoes-baby-boomers-x-ey-como-sair-desta Acessado em 01 de Setembro de 2014.
ALVIM, Liliane Rodrigues de Albuquerque. Estudo dos Efeitos do Pacote de Benefícios
Sociais sobre a Motivação e Produtividade dos Colaboradores em uma Empresa do
Interior. Disponível em http://www.convibra.com.br/upload/paper/adm/adm_3438.pdf
acessado 07 de Outubro de 2014.
Questionário para Geração Y
1- Qual o seu sexo?
(a) Feminino
(b) Masculino
2- Qual é sua idade?
(a)
(b)
(c)
(d)
17 a 23 anos
24 a 30 anos
30 a 35 anos
36 ou mais
3- O que é mais importante para você no trabalho?
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
Desempenho Profissional
Estabilidade na Empresa
Relacionamento Interpessoal
Salário
Qualidade de Vida
23
4- Você tem problemas de relacionamento com superiores de idades diferentes
(Mais novos ou mais velhos)?
(a) Sim
(b) Não
5- Você encontra conflitos com profissionais (Mais novos ou mais velhos) com que
freqüência?
(a)
(b)
(c)
(d)
Nunca
Raramente
Às vezes
Sempre
6- Quais as principais diferenças percebidas entre profissionais (colegas de
trabalho/ superiores) MAIS NOVOS?
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
Outros
Não percebe diferença
Arrogância
Facilidade com varias tecnologias, executar varias tarefas simultaneamente
Falta de Comprometimento
7- Quais as principais diferenças percebidas entre profissionais (colegas de
trabalho/ superiores) MAIS VELHOS?
(a)
(b)
(c)
(d)
Não percebeu diferença
Retenção de conhecimento
Comprometimento/ Dedicação
Resistência a mudança
8- Conhecendo as dificuldades de relacionamento entre as diferentes gerações
dentro de uma organização, quais são os procedimentos mais comuns utilizados
por você para minimizar esse impacto?
(a)
(b)
(c)
(d)
(e)
Disciplina
Paciência
Diálogos constantes
Confronto/ Agressividade
Autoridade
24
Questionário para o Gestor
123456789-
O que os jovens da Geração Y buscavam?
O que os Jovens da Geração Y buscam atualmente?
Quais eram as características marcantes da Geração Y?
Quais são as características marcantes atualmente?
Cite quais eram os pontos positivos do perfil da Geração Y?
Cite quais são os pontos positivos do perfil da Geração Y atualmente em sua gestão?
Cite quais eram os pontos negativos do perfil da Geração Y?
Cite quais são os pontos negativos do perfil da Geração Y atualmente em sua gestão?
Por fim como avalia a Geração Y de hoje para o mercado?
25
QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE, COMO
DIFERENCIAL
Mayara Basso (1)
Mario J. Keper(2)
Resumo
Este artigo tem como finalidadefazer o estudo e a analise do perfil dos clientes e identificar
as exigências nos dias atuais; as necessidades de modificações dos padrões vieram por
motivo dos clientes estarem se tornando cada vez mais modernos, mostra também maneiras
de como as empresas precisam investir em treinamentos de capacitação dos seus
funcionários em busca de manter os clientes fidelizados e conquistar novos. Em pesquisas
procuramconhecer quais são os tipos de clientes, o que o cliente espera ao entrar em uma
empresa e onde as empresas precisam investir para alcançar excelência de qualidade no
atendimento ao cliente.
Procurando fazer uma análise dos motivos que levam uma empresa a perder seusclientes. Os
clientes de hoje em dia sabem o que querem, estão cada vez maisexigentes, as empresas
devem estarmais atualizadas e preparadas para recebê-los. Sabe-se que o mercado esta em
constante evolução, fazendo com que sejanecessária uma mudança da visão dos gestores,
focando-se no cliente e buscando investir na implantação de treinamentos a seus
funcionários para melhor atender e proporcionar a satisfação do cliente. A qualidade no
atendimento passou a ser utilizada pelas empresas como um diferencial para se manter a
frente da concorrência.
Palavras-chave: Qualidade. Atendimento. Satisfação.
Abstract
This article aims to make the study and analysis of customer profiles and identify the
requirements in the present day; the need for modifications of the standards came by reason
of customers are becoming increasingly modern, also shows ways on how companies need
to invest in training of training of its employees seeking to keep loyal customers and win
new ones. In surveys seek to know what are the types of customers, what the customer
expects to get into a company and where companies need to invest to achieve excellence in
quality customer service.
Looking to make an analysis of why a company to lose customers. Customers of today know
what they want, are increasingly demanding, companies must be up to date and prepared to
receive them. We know that the market is in constant evolution, causing a change of view of
managers is needed, focusing on the client and seeking to invest in the deployment of
training to their employees to better serve and provide customer satisfaction. The quality of
care began to be used by companies as a differential to keep ahead of the competition.
Keywords: Quality. Service. Satisfaction.
(1)Graduando em Administração de Empresas,4°ano, Faculdade Net Work – Av. Ampélio Gazetta, 2445,
CEP:13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil.([email protected])
(2)Professor Orientador, Faculdade Net Work – Av. Ampélio Gazetta, 2445, CEP:13460-000, Nova Odessa,
SP, Brasil.([email protected])
26
INTRODUÇÃO
Por motivos tecnológicos muitas coisas hoje em diainfluenciam no comportamento
de um cliente. A qualidade no atendimento é algo que tem que estar presente no dia-a-dia de
toda empresa, qualquer seja sua área de atuação. Ela tem que desenvolver um papel
importante em todo o ambiente organizacional e em inúmeros aspectos que estão ligados a
vida das pessoas.O cliente em primeiro lugar tem que ser visto como base da qualidade para
o sucesso. Quando a empresa oferece um bom atendimento, o cliente sempre fica satisfeito,
mesmo quando sua empresa não dispõe do que ele procura. Manter o foco no cliente é um
objetivo da organização que tem em vista estabelecer uma relação de confiança e
credibilidade com seus clientes e para cultivar novos. Levando sempre em consideração suas
sugestões e reclamações, a fim de corrigir possíveis erros futuros que poderão causar sérias
consequências para a empresa, tais como uma imagem negativa que poderá afastar clientes e
dificultar a conquista de novos.
Segundo o dicionário Aurélio (2010), Atender é “acolher com atenção ou cortesia,
prestar auxílio, observar”; com relação à palavra Cliente o significado também é bem
simples, “aquele que compra”, o conceito dessas duas palavras devem ser compreendidos e
assimilados, tendo em vista que, são fundamentais tratando-se de qualidade no atendimento.
1. QUALIDADE NO ATENDIMENTO AO CLIENTE
A qualidade no atendimento ao cliente é a principal característica de uma empresa,
onde a primeira impressãoé a que fica.
Segundo Kotler (2000), o atendimento ao cliente envolve todas as atividades que
facilitam os clientes ter acesso às pessoas certas dentro de uma empresa para receberem
serviços, respostas e soluções de problemas de maneira rápida e satisfatória. Portanto é
necessário que o atendente de uma empresa conheça os requisitos básicos para um bom
atendimento ao cliente.
O atendimento ao cliente é uma função que jamais se torna rotineira, já que cada
situação encontrada mostra-se única, com características próprias. Constitui serio erro
definir o atendimento ao cliente como trabalho de rotina, pois isso acaba reduzindo essa
função vital na empresa a um mero elenco de regras e procedimentos padronizados. Na
verdade o atendimento diferenciado é essencial no processo de comunicação interpessoal na
empresa. (RIBEIRO. 2011).
Atendimento diferenciado e competente gera uma imagem positiva da empresa na
mente do cliente, que acaba se vendo satisfeito nas suas necessidades e expectativas.
Kotler (1998, p. 27), enfoca que “marketing é um processo social e gerencialpelo
qual indivíduos e grupos obtêm o que necessitam e desejam através da criação, oferta e troca
de produtos de valor com outros”.
Para Kotler e Armstrong (2003, p.3) “a função do marketing, mais do que qualquer
outra nos negócios, é lidar com os clientes. Entender, criar, comunicar e proporcionar ao
cliente valor e satisfação constitui a essência do pensamento e da prática do marketing
moderno”.
27
2. REQUISITOS PARA UM BOM ATENDIMENTO
Conhecer: O vendedor ou atendente precisa ter conhecimento das suas funções
dentro da empresa, como ela trabalha, quais são as normas a serem cumpridas e quais
os procedimentos para que seu trabalho seja bem sucedido;
Ouvir: Não é possível atender o cliente, sem antes saber o que ele deseja.
Énecessário ouvir o que o cliente tem a dizer para estabelecer uma comunicação sem
desgastes e sem adivinhações, para não correr o risco de mal intendido;
Falar:Depois de ouvir o cliente, é necessário falar para estabelecer o processo de
comunicação. Quando um atendente transmite uma informação ao cliente, deve
utilizar-se de uma linguagem adequada, evitando certos termos. Enfim, ser claro,
objetivo, respeitando-o sempre;
Perceber:Os gestos, as expressões faciais e a postura do cliente são ótimas formas de
identificar o que ele está pensando. As pessoas são diferentes uma das outras. Por
está razão a percepção é um fator fundamental que proporciona ao funcionário
perceber as diferentes reações e assim poder dar um tratamento individual e único
aos clientes.
Segundo Bogman (2002), a qualidade do atendimento que a empresa oferece ao
cliente pode determinar o sucesso ou o fracasso de um negócio. O contato de um funcionário
com os clientes da empresa como um todo influenciará o relacionamento com a companhia.
Segundo COBRA (2001, 133-141), o grande diferencial estratégico que uma
empresa de produto e serviço pode obter é investir na administração do conhecimento. É
com ele e a experiência, que a empresa pode ter uma janela aberta para saber o que funciona
na ciência e na arte de atender a um cliente. Isto pode significar um aumento da eficácia da
estratégia competitiva. Investir neste conhecimento significa levantar informações que
assegurem uma melhor tomada de decisão. O valor é algo que o cliente busca em um serviço
em conformidade com as expectativas em relação ao que lhe é ofertado.
O atendimento diferenciado no comercio, faz com que seu cliente se sinta favorável,
tornando se fiel.
3. TIPOS DE CLIENTES
Através de uma pequena pesquisa de campo feita por AMARO apud BOGMAN
(2002), com 100 pessoas, sendo, 69 do sexo feminino e 31 do sexo masculino, com idades
entre 20 e 70 anos foi possível identificar que 49% se consideram clientes tranquilos, que
são mais tolerantes e têm mais paciência no momento do atendimento. A segunda maior
porcentagem foi das pessoas que se julgaram clientes exigentes, aquele tipo de cliente que
não somente busca encontrar qualidade no produto e/ou serviço como também no
atendimento disponibilizado pela empresa, sendo 36% do total. O restante se divide entre
clientes, espontâneos (7%), impacientes (5%) e insatisfeitos (3%) com os produtos e
serviços oferecidos.
28
TIPOS DE CLIENTES
clientes tranquilos
clientes exigentes
clientes impacientes
clientes insatisfeitos
clientes espontâneos
5% 3%
7%
49%
36%
GRÁFICO 1-Fonte: AMARO apud BOGMAN, (2002.p.98).
3. POR QUE PODE SE PERDE UM CLIENTE?
A perda de um cliente pode ser ocasionada por diversos motivos, porém, a questão
do mau atendimento é o que ocasiona a maioria dessas perdas. Essa afirmativa foi
confirmada através de uma pesquisa de campo feita por AMARO apud BOGMAN, (2002),
com as mesmas 100 pessoas citadas no tópico 3-Tipos de clientes, onde 65% delas
responderam que o mau atendimento, mesmo nos tempos modernos havendo tanta
tecnologia, ainda é um dos principais problemas que impede o crescimento das empresas.
Alguns estudos também realizados por pesquisadores do assunto em questão
comprovaram quais os motivos que levam o cliente a parar de comprar em uma empresa:
1% por falecimento
5% por mudança de endereço
5% por amizades comerciais
10% por maiores vantagens em outras organizações
14% por reclamações não atendidas
65% por indiferença do pessoal que os atende, ou seja, falta de qualidade no
atendimento.
29
MOTIVOS DE PERDA DE CLIENTE
falta de qualidade no atendimento
reclamações não atendidas
maior vantagem em outra empresa
amizades
mudança de endereço
falecimento
5%
5% 1%
10%
14%
65%
GRÁFICO 2-Fonte: AMARO apud BOGMAN, 2002.p.98).
Como é possível observar, um número significativo, comprova que existe muito a se
melhorar nesta área do atendimento ao cliente. As empresas que nãoacordarem para esses
resultados sofrerão com a ausência de seus clientes e em médio prazo poderão entrar em
dificuldades. É preciso “abrir o olho” e acompanhar se o cliente está sendo bem ou mal
atendido. As empresas terão que se adequar a essa nova era, ou seja, preocupar-se com a
excelência da qualidade de seus serviços ou não sobreviverão a está pressão.
De acordo com Kotler sobre este assunto, ressalta que o custo do serviço de um
cliente antigo diminui com o tempo, ele diz que:
As transações com clientes antigos tornam-se rotineiras. Grande parte dos
entendimentos se faz sem necessidade de assinar muitos contratos. A confiança é
estabelecida e há economia de tempo e custos para ambas as partes. (Kotler 1999, p.169)
4. COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR
O comportamento do consumidor é um estimulo de respostas. Estímulos ambientais
e de marketing penetram no consciente do comprador. O marketing tem a obrigação de
entender o que acontece no consciente do consumidor para ter uma analise correta da
decisão de compra do consumidor. (KOTLER; KELLER. 2006.)
O consumidor tem diversos comportamentos de acordo com a qualidade oferecida no
atendimento dado a ele, quando busca suprir suas necessidades em suas compras ou decisões
a serem tomadas, o atendimento diferenciado é um dos principais fatores para que isso seja
concluído.
5. OS ERROS NA QUALIDADE DO ATENDIMENTO
A forma que o cliente é abordado ou atendido pode ser um ameaça para qualquer
30
empresa. Segundo Cobra (2003.p.32) “esses deslizes representam a maior ameaça ao
negócio de qualquer empresa”.
Apatia:atitude de pouco caso dos funcionários da empresa, tais como dosvendedores;
Dispensa: procurar livrar-se do cliente, com frases como: “não temos” ou “ainda não
chegou”;
Condescendência: tratar o cliente como se ele fosse uma criança e nãosoubesse o que
quer;
Automatismo: significa um atendimento indiferente ou robotizado;
Passeio: jogar o cliente de um departamento para outro sem se preocupar em resolver
o problema do cliente;
Frieza: quando o cliente é atendido com indiferença, desatenção ou impaciência;
Livro de regras: Essa é uma das desculpas mais frequentes para o mau atendimento,
onde as normas da empresa são colocadas acima dos interesses de satisfação do
cliente.
Sem um bom relacionamentocom os clientes, uma empresa não sobrevive. As
organizações precisam estar atentas aos atendimentos de seus funcionários a seus clientes,
pois atitudes como essas relatadas acima podem arrasar qualquer empresa.
6. O QUE O CLIENTE QUER?
O cliente quer ser bem-recebido;
O cliente quer sentir-se bem-vindo. Seja ele quem for ou qual classe social tiver, dê a ele
está sensação, receba-o bem, com um sorriso no rosto, demonstre o prazer que tem com a
vinda dele à sua empresa.
O cliente querser informado de maneira correta;
O cliente quer ser informado de maneira correta, objetiva e clara a respeito daquilo que
procura um dos requisitos básicos quase nunca atendido.As empresas não se preocupam em
colocar funcionários bem treinados e capacitados para fornecerem as informações
necessárias ao cliente.
O cliente deseja ser visto quando chega àempresa;
Mas quase sempre ele é invisível aos olhos dos funcionários, que insistem em priorizar os
assuntos particulares, conversam em grupo, e fingem que ninguém ainda está por ali,
resultando em frustração por não efetuar a compra desejada.
O cliente querser tratado com respeito;
O cliente não está apenas passeando, é ele quem paga o seu salário no fim do mês. A
conquista de novos clientes vem sendo dificultada mais cada dia que passa, é muito mais
fácil manter os já existentes.
31
O cliente quer priorizar as suas necessidades e seus interesses;
Existem vários fatores que geram impacto positivo na satisfação de seus clientes. São eles:
Ouvir, encantá-lo, oferecer produtos e serviços de qualidade, preço justo, condições de
pagamento flexíveis, prazos cumpridos, existência das mercadorias ou serviços demandados,
atendimento gentil e comprometido, facilidades na entrega e oportunidade de descontos e
ofertas especiais.
O cliente está em busca de uma realização pessoal, um sonho ou até mesmo
melhorar sua autoestima;
Quando o cliente decide entrar em alguma loja ou empresa, na maioria das vezes ele já sabe
o que quer, ele pode estar em busca de uma realização pessoal, de realizar um sonho ou até
mesmo melhorar a sua autoestima. A missão do vendedor é ajudar o cliente na concretização
desses objetivos, e não frustrá-lo com mau atendimento. O cliente precisa sentir que o
vendedor se importa com ele, e que está ali para o quê ele precisar. Essa é também uma
forma de fidelizar o cliente, com amizade, respeito, pois um cliente feliz e satisfeito falará de
sua empresa vendendo a imagem para vários amigos e parentes.
O valor entregue ao cliente é a diferença entre o valor total para o cliente e o custo total para
o cliente. O valor total para o cliente é o conjunto de benefícios que os clientes esperam de
um determinado produto ou serviço. O custo total para o cliente é o conjunto de custos em
que os consumidores esperam incorrer para avaliar, obter, utilizar e descartar um produto ou
serviço. (Kotler, 2000, p.56).
7. COMO FORMAR UMA EQUIPE DE ALTO DESEMPENHO
Visando a importância de se investir na formação de uma equipe de alto desempenho
podemos analisar a frase relacionada: Cada empresa tem seu próprio estilo, assim não existe
uma receita pronta.
Entretanto, algumas práticas podem ser inspiradoras para o desenvolvimento de equipes de
alto desempenho:
Definição de metas: saber aonde se quer chegar;
Praticar constantemente o “feedback”: uma palavra colocada de forma correta faz
toda a diferença; comunicação é de extrema importância;
Reconhecimento: satisfação pessoal e profissional;
Liberdade para pedir ajuda: a importância da confiança.
Delegar responsabilidades e apoiar realizações: autonomia e tomada de decisão.
Essas práticas de equipes de alto desempenho deixam claro os benefícios para a organização,
principalmente no que diz respeito às condições para realização de negócios, ao aumento da
sinergia entre os funcionários, à melhoria no ambiente detrabalho e ao aumento da satisfação
dos clientes.
32
9. QUAIS AS MEDIDAS A SEREM TOMADAS?
Identificar a preocupação da empresa em atender as expectativas e anseios dos
clientes, satisfazendo-os em suas buscas;
Treinar a equipe de funcionários a serem sorridentes, entusiasmados,otimistas e
dinâmicos, (todos que direta ou indiretamente estão em contatocom o cliente);
Todos e quaisquer meios, adotados como forma de aprendizado, podem edevem ser
estimulados e motivados, desde cursos, palestras, leituras,seminários, workshop,
entre outros;
Manter sempre os funcionários atualizados com as características e especificações de
cada produto ou serviço oferecido;
Kotler e Armistrong (2003, p.4) as empresas que se destacam por sua orientação de
marketing procuram aprender a entender as necessidades, os desejos e as demandas
de seus clientes. Conduzem pesquisas que apontam o que seu consumidor gosta ou
não gosta.
Clientes bem atendidos e satisfeitos geram cada vez mais VENDAS.
Através de uma pequena pesquisa feita em uma micro empresa do ramo de vestuário
denominada Boutique Mariza, com 100 pessoas do sexo feminino, com idades entre 16 á 70
anos.
Segue abaixo o questionário:
1. Como avalia a qualidade de nosso atendimento?
Amicro empresa denominada Boutique Mariza esta com uma boa qualidade no
atendimento aos clientes, mais de 75% se disseram satisfeitos.
QUALIDADE NO ATENDIMENTO
12% 0% 13%
muito satisfeito
satisfeito
75%
pouco satisfeito
insatisfeito
Gráfico 3
33
2. Como é avaliada a competência técnica dos nossos funcionários?
Os funcionários da empresa também em relação ao resultado da pesquisa estão
capacitados a atendê-los de forma correta atingindo 69% de satisfação dos clientes.
COMPETÊNCIA DOS FUNCIONÁRIOS
7%
9%
15%
muito satisfeito
satisfeito
69%
pouco satisfeito
insatisfeito
Gráfico 4
3. Os nossos serviços atende as suas expectativas?
Os serviços oferecidos pela empresa vêm atendendo e satisfazendo-os muito onde
20% se encontraram muito satisfeitos e 75% satisfeitos.
EXPECTATIVAS DE SERVIÇOS
5% 0%
20%
75%
Gráfico 5
4. Como avalia nossa organização e limpeza?
Em questão de organização e limpeza do local não teve pontos negativos.
muito satisfeito
satisfeito
pouco satisfeito
insatisfeito
34
ORGANIZAÇÃO E LIMPEZA
0% 0%
muito satisfeito
30%
satisfeito
pouco satisfeito
70%
insatisfeito
Gráfico 6
5. Quanto ao tratamento diferenciado da empresa?
Quanto ao tratamento diferenciado da empresa 21% se encontraram pouco satisfeito,
relatando que falta mais tecnologia, dica: criação de sites, onde os clientes possam
ver os produtos, fazer encomendas, reclamações e dar dicas para a empresa.
TRATAMENTO DIFERENCIADO
0% 10%
muito satisfeito
21%
satisfeito
pouco satisfeito
69%
insatisfeito
Gráfico 7
6. Quanto à confiabilidade transmitida pela empresa?
Quanto à confiabilidade que a empresa passa para seus clientes também não foi
relatada nenhuma característica negativa.
35
CONFIABILIDADE
2% 0%
muito satisfeito
40%
satisfeito
pouco satisfeito
58%
insatisfeito
Gráfico 8
7. Quanto à qualidade dos produtos oferecidos?
A qualidade dos produtos é de extrema importância para a empresa, mas
foramrelatadas algumas reclamações de defeito de mercadoria, mas logo após a
critica veio também à informação que todas as mercadorias com defeitos de fabrica
são trocadas sem qualquer tipo de constrangimento para o cliente.
QUALIDADE DOS PRODUTOS
5% 2%
muito satisfeito
25%
68%
satisfeito
pouco satisfeito
insatisfeito
Gráfico 9
8. As reclamações são atendidas e resolvidas?
As reclamações são atendidas foram poucos que citaram a demora na troca de
mercadoria ou resolução de problemas.
36
RECLAMAÇÕES SÃO ATENDIDAS
3% 0%
muito satisfeito
32%
satisfeito
pouco satisfeito
65%
insatisfeito
Gráfico 10
9. Em relação a nossa segurança oferecida?
Em relação à segurança do local teve algumas dicas para melhoria, algumas pessoas
já foram até atendidas, foram feitas instalações de câmeras de segurança dentro e
fora da loja e já esta sendo providenciados vigias e seguranças.
SEGURANÇA
8%
12%
muito satisfeito
satisfeito
21%
59%
pouco satisfeito
insatisfeito
Gráfico 11
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O artigo apresentado representa uma pesquisa bibliográfica sobre o tema qualidade
no atendimento ao cliente,buscando contribuir para as empresas na implantação de
treinamentos de qualificação de seus funcionários, aumentando assim a motivação, o
entusiasmo, formando uma equipe unida para um melhor atendimento ao cliente, e
satisfação de todos.
Entende-se que o cliente dos dias atuais está cada vez mais exigente, ele sabe de seus
direitos. Sendo assim, observa-se que os administradores atuais precisam acordar nesse
aspecto, pois a empresa que continuar agindo como nas décadas passadas, em que não havia
tanta concorrência e o cliente era obrigado a comprar em um determinado estabelecimento,
37
sendo bem ou mal atendido, visto que necessitava daquele produto ou serviço. Mas,
felizmente os tempos são outros e quem não modificar-seem todos os sentidos, isso quer
dizer, a visão dos administradores, e da empresa, buscando qualificar-se a si e a todos que
fazem parte da mesma, direta ou indiretamente, ficará para trás, ou seja, fechará as portas.
Procurar conhecer as normas e procedimentos da empresa; ouvir para compreender o
cliente; falar utilizando um vocabulário simples, claro e objetivo; perceber o cliente na sua
totalidade. Finaliza-se o presente artigo científico na certeza de colaborar para a melhoria da
qualidade dos serviços e atendimento prestados aos clientes das empresas como um todo,
possa contribuir para despertar aqueles que ainda dormem.
A aplicação do questionário avaliou a empresa por um todo onde mostrou que a
micro empresa Boutique Mariza precisa apenas de pequenas mudanças, investir um pouco
mais em tecnologia, implantação de site, propagandas e e-mail para pedidos e reclamações
dos clientes, podendo com isso atendê-los de maneira mais específica e melhorar a qualidade
do serviço prestado.
““É bom lembrar que:” O cliente é o maior patrimônio de uma empresa”
(RODRIGUES,1998.p.27)
REFERÊNCIAS
BOGMAN, ItzhakMeir. Marketing de Relacionamento:estratégias de fidelização e sua
implicações financeiras. São Paulo:Nobel,2002.
COBRA, Marcos Henrique Nogueira. Estratégias de Marketing de Serviços. 2ª ed.
São Paulo: Cobra Editora & Marketing, 2001.
COBRA, MarcosHenrique Nogueira.Administração de Marketing no Brasil.São Paulo,
Cobra Editora de Marketing, 2003.
KOTLER, Philip.Administração e Marketing: análise, planejamento,implementação e
controle.2ª ed. São Paulo: Atlas, 1991.
KOTLER, Philip. Administração de Marketing: Análise, Planejamento,
Implemento e Controle. 5. ed. São Paulo: Atlas, 1998.
KOTLER, Philip. Marketing para século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados.
Tradução Bazán Tecnologia e Lingüística. São Paulo: Futura, 1999.
KOTLER, Philip.Administração de marketing: a edição do novo milênio.Tradução Bazán
Tecnologia e Linguística. 10º edição. São Paulo: Prentice Hall,2000.
KOTLER, Philip; ARMSTRONG, Gary. Princípios de Marketing. 9ª ed. São Paulo:
Prentice Hall, 2003.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin Lane. Administração de marketing: a bíblia do
marketing. 12.ed. São Paulo: Pearson Prentice Hall,2006.
38
RIBEIRO. Paulo César T. Atendimento diferenciado a clientes. 2011. Disponível em:
http://www.rhportal.com.br/artigos/wmprint.php?ide_cad=tpt2p6dis. Acesso em 20 de maio
2014.
RODRIGUES, Valter.Varejo na era digital. Seu negocio está mudando. Você já sabe o que
fazer?., São Paulo:Globo,1998,2ed.Acesso em 26 de maio 2014.
Anexo Questionário:
1. Como avalia a qualidade de nosso atendimento?
( )Muito satisfeito ( )satisfeito ( ) pouco satisfeito ( ) insatisfeito
2. Como é avaliada a competência técnica dos nossos funcionários?
( )Muito satisfeito ( )satisfeito ( ) pouco satisfeito ( ) insatisfeito
3. Os nossos serviços atende as suas expectativas?
( )Muito satisfeito ( )satisfeito ( ) pouco satisfeito ( ) insatisfeito
4. Como avalia nossa organização e limpeza?
( )Muito satisfeito ( )satisfeito ( ) pouco satisfeito ( ) insatisfeito
5. Quanto ao tratamento diferenciado da empresa?
( )Muito satisfeito ( )satisfeito ( ) pouco satisfeito ( ) insatisfeito
6. Quanto à confiabilidade transmitida pela empresa?
( )Muito satisfeito ( )satisfeito ( ) pouco satisfeito ( ) insatisfeito
7. Quanto à qualidade dos produtos oferecidos?
( )Muito satisfeito ( )satisfeito ( ) pouco satisfeito ( ) insatisfeito
8. As reclamações são atendidas e resolvidas?
( )Muito satisfeito ( )satisfeito ( ) pouco satisfeito ( ) insatisfeito
9. Em relação a nossa segurança oferecida?
( )Muito satisfeito ( )satisfeito ( ) pouco satisfeito ( ) insatisfeita
39
A IMPORTÂNCIA DA MANUTENÇÃO ESTRATÉGICA PARA AS
ORGANIZAÇÕES
Thiago dos Santos Carvalho¹
José Silvino de Morais ²
Resumo
Neste trabalho foi apresentada uma pesquisa da importância de um setor de manutenção
estratégico na empresa, com o objetivo de demonstrar a atuação do setor de manutenção e
sua política de trabalho em uma empresa situada na região metropolitana de Campinas. O
artigo abaixo visou apresentar o modelo atual de gestão e sugerir soluções para a melhoria
da lucratividade e imagem da empresa frente a seus concorrentes.
Palavras Chave: Manutenção, lucratividade, gestão.
Abstract
In this paper a survey of the importance of a strategic sector in the maintenance company
was presented with the aim to demonstrate the performance of the service sector and its
policy work at a company located in the metropolitan region of Campinas . The article
below aimed to present the current management model and suggest solutions to improve the
profitability and image of the company compared to its competitors.
Key words: Maintenance,profitability, management.
1 Introdução
Este artigo irá descrever a importância da integração do setor de manutenção com o
processo produtivo das organizações na busca de uma nova postura frente a seus
concorrentes e parceiros e na contribuição que uma manutenção estratégica pode causar no
aumento de lucratividade das organizações.
Neste atual cenário a Manutenção Estratégica tem um papel fundamental para
contribuir com o crescimento das organizações, mas para isso uma mudança na postura da
manutenção será necessária. Onde hoje, seria apenas um setor que fornece serviços para o
processo produtivo e passará a fornecer soluções, com essa mudança estratégica da
manutenção temos um reflexo direto nos resultados empresariais.
2 Referencial Teórico
A manutenção exerce uma crucial importância no desenvolvimento produtivo tendo
como objetivo principal garantir operação dos sistemas fabris nas quais os mesmos foram
projetados e também para que retornem a tal condição, caso este esteja deixando de estar em
suas características de projeto. A cada dia aumenta mais nossa necessidade e dependência
destes itens em nossa rotina produtiva e sua interrupção por falhas ou quebras inesperadas
geram perda de lucros, materiais e atrasos em nossos processos fabris, acarretando
40
problemas com clientes internos e externos que não serão atendidos em um prazo
determinado e no orçamento da organização que acaba não sendo atingindo deixando
receitas a serem auferidas e custos de reparos altos devido a estes imprevistos.
A instalação bem mantida, com um nível baixo de falhas e interrupções, acaba sendo
para a empresa uma vantagem competitiva no mercado frente a seus concorrentes, e é dentro
deste tema que muitas empresas no mercado estão se dedicando cada vez mais, procurando
novas técnicas de aumento da confiabilidade de seus equipamentos críticos e não críticos.
Dentro deste enfoque, outro aspecto relativo vem sendo a ligação da manutenção com
a qualidade do produto produzido, ou seja, interrupções do processo por quebra ou falha do
equipamento acabam reduzindo a qualidade final do produto, sendo assim, maquinas que
trabalham de maneira inadequada não fabricam produtos de boa qualidade, não produzindo
conforme as especificações técnicas esperadas. Com isso hoje vemos uma mobilização para
o aperfeiçoamento do setor de manutenção que deverá ser visto como um item estratégico na
cadeia produtiva. Desta forma devemos encarar que o mercado está adotando à zero quebra,
como uma forma de não admitir que equipamentos simplesmente quebrem atrapalhando
todo o processo produtivo o que comprometeria os princípios do just-in-time, que prevê um
fluxo ininterrupto de materiais e serviços.
Mas não só a mobilização de conceitos da gestão da manutenção deve ser aprimorada,
devemos também salientar a importância do planejamento e controle da manutenção que
deve ser encarado como o ser pensante do setor, ou staff, que irá avaliar falhas do processo e
suas informações e traçar estratégias especificam para este aumento de confiabilidade das
instalações e equipamentos.
A manutenção sempre foi divida e classificada como preventiva e corretiva, mas novos
conceitos inovaram a maneira de gerir este processo, surgindo assim a manutenção preditiva
e produtiva total (TPM), que muitas empresas do mercado passaram a praticar. [1]
2.1 Manutenção Corretiva:
Este tipo visa corrigir apenas quando um equipamento ou instalação tem uma parada
ou diminuição de sua capacidade produtiva, por uma quebra de componente. É a mais usual
e tipicamente reativa, ou seja, só age depois da ocorrência da quebra.
Neste tipo de manutenção não temos como antecipar uma falha de equipamento ou
quebra, estamos apenas corrigindo após uma parada no processo, com isso teremos aumento
de custos tanto com materiais e serviços, pois não temos alternativas mais baratas para a
regularização desta interrupção do fluxo produtivo.
2.2 Manutenção Preventiva:
Neste tipo consiste em uma programação prévia e antecipada de parada para o
equipamento e instalação, visando através de um estudo antecipado trocar as principais
peças que sofrem desgaste, sempre seguindo os manuais de operação dos equipamentos que
fornecem instruções de periodicidade com que determinados trabalhos devam ser
executados. A manutenção preventiva exige, acima de tudo, muita disciplina. Só as
empresas maiores e mais organizadas dispõem de equipes próprias ou terceirizadas para os
serviços de manutenção preventiva. [1]
Na manutenção preventiva temos varias vantagens, por exemplo:
Aumento de vida útil do equipamento.
Redução de custos.
Diminuição de quebras.
Aumento de confiabilidade do processo.
41
Cria uma nova cultura dentro da empresa.
Pode ser programada para os períodos mais convenientes para o
processo.
Melhora na qualidade dos produtos.
Manter as condições operacionais dos equipamentos.
2.3 Manutenção Preditiva:
A principioé o monitoramento de certos parâmetros ou condições dos equipamentos e
instalações com a finalidade de antecipar um possível problema. Podemos ver a manutenção
preditiva como uma ferramenta de analise do comportamento do equipamento durante o
processo produtivo, ou seja, qualquer anomalia durante sua operação, como exemplo,
superaquecimento ou vibração, podem indicar um problema futuro. Podendo assim a gestão
destas informações anteciparmos uma parada no processo produtivo.
2.4 Manutenção Produtiva Total:
A manutenção produtiva total (TPM) mostrar ser muito além de uma forma de se fazer
manutenção nos equipamentos. É aplicada como uma filosofia gerencial, atuando na forma
organizacional, no comportamento das pessoas e na forma com que tratam os problemas,
não só os de manutenção, mas todos os diretamente ligados ao processo produtivos. [1]
A TPM tem três princípios fundamentais:
Melhoria das pessoas. Se não desenvolvermos, motivarmos e
prepararmos os envolvidos serão praticamente impossíveis a aplicação desta
filosofia.
Melhoria dos equipamentos. Como sendo o maior recurso da
empresa, os equipamentos deverão ser melhorados, a fim de ganhos de
produtividade.
Qualidade Total.A implantação deste programa deve estar alinhada
com a implantação de um sistema de qualidade total.
2.5 Confiabilidade:
Confiabilidade é a probabilidade de que um sistema, seja ele, equipamento, software
ou até mesmo uma pessoa dê como resposta aquilo que dele se espera, durante um
certo tempo e nas condições corretas. [1]
Deste modo a confiabilidade está ligada diretamente a disponibilidade que um sistema
tem para o processo de produção. Sabemos que a demanda pode variar dentro de um
processo produtivo e este item torna-se crucial para atendemos nosso clientes no mercado
atual.
Dentro deste quesito encontramos parâmetros que demonstram o estudo da
confiabilidade dos equipamentos e instalações, como o TMEF (Tempo Médio entre Falhas)
que visa analisar o intervalo de falhas apresentado por um determinado equipamento dentro
da produção. E o TMDR (Tempo Médio de Reparo) que mede o tempo médio de conserto
do sistema para produção. [2]
Estas ferramentas visam medir a disponibilidade dos sistemas que são mantidos pela
manutenção.
42
2.6 Planejamento e Controle da Manutenção:
O PCM é o órgão Staff da manutenção, responsável por gerir os índices, matérias e
recursos necessários para que o setor possa realizar suas atividades. A importância do setor
de planejamento e controle da manutenção vai além de administrar ordens de serviços e
apontamentos realizados pelos colaboradores, mas também em ser um facilitador para a
execução de seus trabalhos.
A comunicação direta com o PCP torna-se necessário para a programação dos tipos de
manutenção dentro das organizações e também na administração dos custos realizados pela
manutenção dos sistemas. [3]
3 Metodologia
Este estudo tem como objetivo principal demonstrar que o setor de Manutenção pode
influenciar diretamente nos resultados de uma organização.
Para elaboração deste artigo os dados foram coletados em uma empresa multinacional
do setor químico da região metropolitana de Campinas, utilizando a pesquisa bibliográfica e
também um método exploratório e quantitativo frente aos dados fornecidos pelo setor de
manutenção da mesma.
A pedido da organização mantém-se sua identidade no anonimato. Para o
desenvolvimento deste trabalho foram coletados os dados do setor de manutenção referentes
ao primeiro semestre de 2014, verificando assim os índices de quebra das instalações, como
também, a evolução dos custos de manutenção da organização.
A empresa mantém uma rotina de manutenção corretiva e preventiva de seus
equipamentos, e neste sentido foi analisado todo o histórico e dados que a mesma
disponibilizou.
O método para coleta de dados foi através de estudo e a avaliação dos índices
fornecidos pelo setor de manutenção da empresa, com isso, foram analisados os índices
principais que podem influenciar diretamente na organização e comparamos com um cenário
ideal para o melhor resultado deste setor.
4 Resultados e Discussões
A pesquisa de campo iniciou-se através da coleta de dados fornecidos pelo setor de
planejamento da manutenção, onde observamos os índices de quebras dos principais
equipamentos das linhas produtivas da empresa e os custos de manutenção que são gerados
devido a política atual da manutenção.
Deste modo, o objetivo foi comparar os índices atuais e projetá-los de maneira
organizada e objetiva, a fim de buscar as melhores soluções para o aumento da
produtividade da empresa estudada e também o aumento da lucratividade com a redução dos
custos de manutenção e os níveis de quebras e paradas desnecessárias no processo
produtivo.
O gráfico1permite visualizar os índices (%) de quebra dos equipamentos considerados
como classe “A”, que impactam de maneira considerável na produtividade da empresa. O
resultado desses níveis de quebra demonstra que o investimento em manutenções
preventivas de maneira sistemática poderá atenuar estes níveis.
43
Figura 1 – Analise dos índices de quebra dos equipamentos classe A
De acordo com a figura 1 podemos verificar que a oscilação dos índices de quebras
éconstante, devido à falta de planejamentoe investimentos para a realização de manutenção
preventiva, com isso, vemos um alto índice de quebras que afetam diretamente a
disponibilidade dos equipamentos.
Este tipo de sistemática atacando apenas com manutenções corretivas não
impulsiona o resultado da organização, apenas geram atrasos no planejamento produtivo,
afetando a entrega dos produtos finais e o aumento dos custos de manutenção.
Na figura 2foram analisados a distribuição mensaldos custos de manutenção
referentes ao primeiro semestre de 2014.
Figura 2 – Distribuição dos custos de manutenção
Analisando o gráfico podemos verificar que o maior gasto da organização estudada é
com a compra de materiais, com o custo relacionado aos colaboradores (manutentores),
44
seguidos da contratação de serviços terceirizados, por fim temos o gasto com outros tipos de
materiais ou serviços para o setor de manutenção.
Sabemos que estes gastos impactam diretamente no resultado final da empresa, onde
a falta de planejamento para a atuação do setor de manutenção sempre irá gerar o gasto
indevido com materiais aplicados, o aumento de horas extras por parte dos executores e a
contratação de serviços terceirizados desnecessários, visto que, com a implantação de uma
sistemática de manutenção poderíamos antecipar as falhas aumentando a disponibilidade
dos equipamentos que conseqüentemente impactariam na diminuição dos custos de
manutenção.
Na figura 3 detalha o volume de horas extras realizadas em cada mês do de 2014
frente ao total de horas disponíveis que a manutenção tem mensalmente.
Horas Extras - (%)
20,00%
17,50%
15,11%
14,17%
15,00%
10,00%
12,00%
11,92%
12,50%
8,99%
8,00%
7,50%
5,00%
2,50%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
0,00%
jul/14
ago/14
set/14
out/14
nov/14
dez/14
0,00%
jan/14
fev/14
mar/14
abr/14
mai/14
jun/14
Figura 3 – Horas extras 2014
Analisar o volume de horas é de extrema importância para a gestão da manutenção,
que poderá gerenciar este gargalo para a redução de custos diretos do setor. Nota-se que a
média de horas extras no departamento de manutenção é de 11,69% um índice alto, mas que
vem sendo gerado devido ao alto volume de quebras ocorrido no primeiro semestre de
2014.
Quanto a analise do planejamento de manutenção evidenciamos os itens abaixo:
Falta de uma programação sistêmica de manutenção preventiva;
Interação com o PCP para verificar o planejamento produtivo da empresa;
O setor não usa a manutenção preditiva como ferramenta para antecipação de
falhas;
Falta um controle mais apurado das compras de materiais aplicados na
manutenção;
O estoque da manutenção é alto;
Falta controle das horas apontadas da manutenção.
Na tabela abaixo (figura 4) podemos analisar os apontamentos que são realizados
pelo departamento de manutenção, que posteriormente serão analisados pelo planejamento
de manutenção.
45
Manutenção / Sum aré
Horas disponíveis
Atrasos/ Faltas
Absenteísm o (%)
jan-14
fev-14 m ar-14 abr-14
m ai-14
jun-14
3640,00 3192,00 3872,00 3344,00 3872,00 4048,00
1032,00 64,00
24,00
107,00 488,00 320,00
28,35% 2,01% 0,62% 3,20% 12,60% 7,91%
Ordens de Serviço
OS' Abertas
OS's Canceladas
OS's Encerradas
OS's Acumulado
Produtividade
150
110
82
106
76
60
52
11
0
12
13
6
84
82
81
77
72
57
24
41
42
59
50
47
68,00% 69,40% 65,85% 60,14% 62,96% 57,27%
Apontam ento de Horas - OS
Total Horas Disponiveis
Total Horas Apontadas
Produtividade
Operacional
Operacional
2450,00 1950,00 1978,00 1900,00 2640,00 2280,00
2104,00 1760,00 1911,67 1517,58 2152,00 2080,00
86%
90%
97%
80%
82%
91%
Tabela 1 – Aproveitamento da equipe de manutenção 2014
Fonte: própria
Como podemos observaros números da tabela acima tentam demonstrar o nível de
aproveitamento da equipe operacional frente às horas disponíveis e também os atrasos e
faltas que acarretam um pior rendimento da equipe.
Nota-se que a empresa realiza manutenção nos seus equipamentos apenas quando
quebram, não atuando com manutenções preventivas ou preditivas em seu cotidiano.
5 Considerações Finais
Esta pesquisa se propôs a analisar e avaliar se o gerenciamento proposto pela
empresa para o setor de manutenção vem sendo o mais apropriado na buscada redução de
falhas e o aumento da disponibilidade dos equipamentos classe “A”, que conseqüentemente
iriam aumentar a lucratividade da empresa e torna – lá competitiva para o mercado atual.
Partindo deste contexto, pode-se identificar que a empresa necessita de uma
reformulação em seu método de gestão da manutenção, como podemos visualizar neste
artigo, os índices de quebras dos equipamentos são altos, diminuindo a disponibilidade para
a produção aumentando os custos diretos com peças e serviços, horas extras dos
profissionais do setor e gerando atrasos na entrega dos produtos acabados para seus clientes.
A solução encontrada seria uma forte atuação do setor de planejamento e controle da
manutenção, que poderia implantar um sistema de manutenção preventiva sistemática na
empresa, atacando principalmente os equipamentos classe “A”. Hoje a política de
manutenção da empresa baseia-se no quando quebrar o equipamento consertamos, não
trabalhando com paradas previamente agendadas para inspeção de seus equipamentos e
posteriormente a manutenção dos mesmos, isto tem gerado custos com materiais e horas
extras diminuindo a lucratividade do produto quando disponibilizado para o consumidor,
pois com os custos de produção altos a empresa não conseguira um preço final atrativo
frente a seus concorrentes.
Neste caso implantar os sistemas de manutenção preventiva e preditiva iria
solucionar o problema, ou pelo menos amenizar os índices que foram apresentados, mas
certamente iríamos notar uma diminuição nos principais indicadores abordados neste artigo.
46
Referências
[1] MARTINS, G. Petrônio; LAUGENI, P. Fernando. Administração de Produção. São
Paulo. Saraiva, 2001.
[2] SLACK, Nigel. Administração de Produção. São Paulo. Editora Atlas, 1999.
[3] VIANA, R. G. Hebert. Planejamento e Controle da Manutenção. Rio de Janeiro.
Qualitymark Editora, 2006.
47
A NOVA GERAÇÃO DE CLIENTES
Gabriela Gitzel¹
Marshal Orlando Raffa²
Resumo
Este artigo analisa quais as estratégias comerciais são mais convenientes para fidelizar um
consumidor atual que compra tanto de maneira tradicional quanto realiza compras em
empresas virtuais. Esse novo consumidor que salta da empresa física para a empresa virtual
exige novas atitudes dos profissionais de marketing e são necessárias estratégias mais
customizadas para clientes que possuem, através da internet e dos web sites, o mundo inteiro
aos seus pés.
Palavras chave: Marketing. Novo Perfil. Mudanças. Novo Cenário.
Abstract
This article examines which business strategies are more convenient to retain a current
consumer purchasing both traditional way as done shopping in virtual enterprises. This new
consumer jumping from physical to virtual company now requires new attitudes of
marketers and more customized strategies are necessary for customers who have, over the
internet and web sites, the whole world at your feet.
Keywords: Marketing. New Profile. Changes. New Scenario.
INTRODUÇÃO
Empresas que adotam a cultura do cliente se mostram, de fato, compromissadas com
a satisfação de seus consumidores por meio do desenvolvimento de produtos, serviços e
estratégias cuidadosamente elaboradas. Pesquisas de marketing passam a substituir possíveis
divagações e descobertas valiosas começam a surgir e, com elas grandes oportunidades de
negócios. Quando as empresas passam a analisar o processo de compra que envolve os seus
produtos, descobre que possui não apenas um tipo de cliente, mas sim, vários clientes
desempenhando diversos papéis. Assim, além do cliente comprador e usuário, existem o
cliente influenciador, o cliente iniciador, o cliente pagador e o cliente decisor. Cada um com
um peso importante dentro do processo de consumo. Conhecer o cliente e seu
comportamento de compra implica em uma série de questionamentos: o que compra quanto
compra, onde compra com que frequência compra, como compra e quando compra. Essas
perguntas irão revelar informações valiosas aos profissionais de marketing e permitirão o
desenvolvimento de estratégias comerciais mais acertadas.
Com o advento da Internet as pessoas passaram a adquirir produtos de maneira
tradicional e virtual. Alguns procedimentos continuam os mesmos em lojas comuns,
shopping centers, etc. No entanto, muitos preferem a comodidade de ter os seus produtos
costumizados e entregues na porta de casa. Com isso, intensificou-se também o serviço de
entrega. De que maneira as empresas podem atender a esse novo tipo de consumidor? O que
fazer para fidelizar esse novo tipo de cliente? O cliente atual exige mais das empresas, pois
48
possui a opção de ter o mundo inteiro disponível à qualquer momento. Da mesma maneira
que o cliente se tornou mais seletivo, também abriram-se mais mercados consumidores para
as empresas com a globalização.
Não é plausível aguardar ou esperar uma redução no nível de exigência do
consumidor, pois a maioria acredita que ao fazerem negócios com uma empresa, esta
deveria conhecê-los e tratá-los da mesma forma, ao falarem com agentes pelo telefone,
internet ou enviarem um e-mail, até mesmo de forma presencial. As expectativas devem
aumentar pelo crescimento dos canais de comunicação e maior interação entre a empresa e o
cliente. Não é novidade o quanto o e-commerce vem crescendo nos últimos anos, o que nos
leva a crer que além da venda, o atendimento a clientes também deve caminhar
progressivamente para canais como e-mail e chat. O desafio constante será adotar novos
meios de comunicação sem o fechamento de canais tradicionais de contato, integrando-os
em uma nova realidade.
Outras tendências globais em relação ao consumo também se consolidam, como a
valorização da autenticidade, originalidade de produtos e marcas; maior nível de informação
e envolvimento dos parceiros/consumidores com os produtos que adquirem. Também,
aumento no nível do comprometimento com o meio ambiente e de forma consciente
mudando as características dos consumidores presenciais ou virtuais como veremos na
pesquisa.
Este artigo foi embasado em dados de uma pesquisa realizada através de
questionários aplicados a três pessoas de faixas etárias diferentes comparando o
comportamento do consumidor virtual e do consumidor tradicional e qual argumento eles
utilizam para defender sua opção de compra.
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Fazemos parte de uma sociedade espantosamente dinâmica, instável e evolutiva. Por
esse motivo, a empresa que ficar parada esperando algo acontecer, certamente correrá sérios
riscos de ver os seus produtos fora do mercado ou, até mesmo, de ter o seu mercado como
um todo, dominado pelo concorrente.
Para Kotler [1] (2004) o marketing procura identificar as necessidades humanas e
atendê-las de uma forma lucrativa. Mas para que isso aconteça é necessário, inicialmente,
conhecer os consumidores, o que não é uma tarefa fácil.
Segundo Cobra [2] (1992) para cada consumidor, o produto ou serviço ofertado tem
um valor. Para uns é o preço, para outros, a facilidade de uso, os atributos do produto, o
serviço pós-vendas entre outros.
Os profissionais de marketing sabem que os hábitos dos consumidores mudam com o
tempo. Essa mudança sempre foi uma constante no mundo dos negócios. Isso envolve
necessidades, desejos, preferência e hábitos, e uma nova geração de consumidores. Esses
consumidores foram denominados por Souza (2007) de “camaguru”, que é o resultado de
um cruzamento de camaleão com canguru, ou seja, o cliente que salta e muda de cor várias
vezes ao dia. Assim, desaparecem os clientes convencionais e surgem os “camagurus”, que
saltam e entram em um novo estilo de comportamento com novos traços, cores e hábitos.
49
Souza [3] (2007) faz uma citação sobre a dificuldade que as empresas têm de abordar
esse novo tipo de cliente:
Se a sua empresa, que tem interesse na minha pessoa como cliente, não me acessar
no exato momento em que eu me encontro, no momento, receptivo às suas
mensagens, eu, camaguru, não vou nem perceber nem registrar sua mensagem e
consequentemente, muito menos sua empresa ou seu produto. Ou seja, para os
camagurus não sensibilizados no momento comportamental específico e certo, sua
empresa e seus produtos pura e simplesmente não existem.
Berto [4] (2009) “A instabilidade das empresas é fruto de dois aspectos básicos: a
globalização e o ciclo de vida mais curto dos produtos”.
A autora acima se utiliza de uma metáfora para demonstrar a importância de se
conviver com esses novos clientes e, aqueles que não forem capazes de fazer um grande
barulho para mostrar os seus produtos, não vão conseguir atingir o público alvo. Já as
empresas preparadas para esse novo momento, terão inúmeras ferramentas estratégicas e
saberão, exatamente, onde está o alvo que pretendem atingir.
Brum [5] (2008) acredita que a economia globalizada facilitou o acesso às
informações e tornou o consumidor mais exigente e menos fiel. O cliente atual apenas “fica”
com a empresa mais atraente e conveniente para ele no momento.
Estão “ficando” com os fornecedores que, como em uma paquera sabem agradar,
mostrando o que há de melhor, encantando com momentos mágicos. Mas, a partir do
momento que a empresa fornecedora acredita que conquistou esse cliente e que não precisa
mais paquerá-lo, ele se cansa e muda para outro fornecedor. Brum(2008)
Iwakura [6] (2009) acredita que o novo consumidor é global, consciente, digital e
mais bem informado. Esse novo consumidor exige também, segundo o autor, uma nova
postura do profissional de marketing, com novas soluções e novas abordagens para atingir
esse cliente e se relacionar com ele.
É possível perceber, então, que a concorrência, a disputa pelos clientes, pela maior
fatia do mercado, faz com que as empresas adotem estratégias que as possibilitem manter os
seus clientes, ou seja, fidelizá-los.
McKenna [7] (1999) afirma que o marketing moderno é uma batalha pela fidelidade
do cliente.
Clientes fiéis tendem a consumir mais. E quanto mais fiéis, maior a vida útil da
carteira de clientes da empresa, menor o custo de recuperação de clientes e maior valor
financeiro agregado à marca. Moutella(2003)
Clientes fiéis e que fazem parte de um programa de fidelização bem executado,
sentem-se como investidores em uma marca do varejo. Quando a experiência é
ruim, reclamam, telefonam, chamam o gerente ou fazem alguma coisa para que o
seu problema seja visto. Eles acreditam na marca. Querem consertá-la.
Duffy(2002)
1. O atual comportamento do marketing e do cliente
50
A mudança mais radical do marketing na era digital não significa apenas a
emergência de um novo canal ou de uma nova tecnologia, mas também as transformações
que ocorrem no interior do consumidor.
O comportamento do cliente mudou com as novas tecnologias e agora eles encaram
um desempenho on-line e off-line. Os consumidores emergentes levam uma vida diferente
dos antigos consumidores, pois tem a opção da compra virtual, além da tradicional.
A Internet e outras tecnologias permitem que as pessoas atendam suas necessidades
básicas de uma nova maneira com produtos, serviços e marketing personalizados. Essa visão
tende a enfatizar, excessivamente, como o mundo será alterado pela tecnologia em vez de
como a tecnologia será modificada pelo mundo. As tecnologias facilitadoras da
personalização e da customização permitem a possibilidade de interação com comunidades
virtuais e a escolha de uma imensa gama de preços e produtos. Graziano(2014)
A mesma autora afirma ainda que:
É essencial que as empresas utilizem o marketing de convergência como uma
estratégia, pois além de ajudar as organizações a vencerem as fragilidades ao
entrar na era da tecnologia, ajuda também a convergir com a era do foco no
cliente, na qual, as empresas devem investir em lojas físicas e virtuais,
combinando a padronização e a personalização, fazendo com que o consumidor se
relacione com múltiplos canais de mercado (comunidades), criando valor para o
cliente no aspecto entretenimento e também preço, para que assim se possa
conquistar o poderoso e exigente consumidor. Graziano(2014)
2. Customerização
As companhias devem oferecer a proporção certa de produtos normais e
personalizados, que necessitam desenvolver novos métodos para seus novos produtos. Além
disso, essas mesmas companhias deverão oferecer o equilíbrio certo entre personalização e
mensagens de marketing massificadas.
3. Comunidades virtuais
As companhias precisarão combinar comunidades do mundo real e comunidades
virtuais de uma maneira que proporcione lucro. A tendência é que criem as suas próprias
comunidades tendo em vista que os consumidores já estão participando de algumas
comunidades virtuais e devem se posicionar para saber como poderão também participar.
4. Opções de Canal
As empresas devem repensar na combinação de canais múltiplos e de interface
contínua e de como os consumidores interagirão entre elas. Como elas podem agregar novos
canais aos sistemas existentes e assegurar altos níveis de atendimento e qualidade por meio
do telefone, cliques do mouse ou visitas.
5. Equação de competitividade
As empresas deverão refazer as suas estratégias de preço em um ambiente no qual os
clientes possuem muito mais opções. É necessário visualizar de que modo as empresas lidam
com a maior expectativa dos clientes na compra, no valor e no atendimento. Como as
informações, a educação das pessoas e o entretenimento irão contribuir para a compra por
valor para fidelizar um cliente na convergência de marketing, agregando novas
possibilidades de conquistas a esse cliente virtual e tradicional ao mesmo tempo.
51
Há ainda o conjunto de ações informativas na decisão de compra. Tendo em vista
que o cliente possui mais acesso a informações de pesquisa e mecanismos para
tomadas de decisões e, para isso, as empresas devem repensar suas estratégias. As
empresas irão colocar ferramentas nas mãos dos clientes para simplificar as suas
vidas sem desistir dos seus negócios, pois, senão, irão encaminhar os seus clientes
para a concorrência. Sendo assim, é necessário que elas tentem equilibrar melhor
as mensagens dos consumidores de iniciativa própria sem informações distorcidas.
Schaffer(2014)
6. Nível de segmentação de mercado
A segmentação é um esforço para o aumento de precisão de alvo de uma empresa.
Conforme Kotler (1998), as empresas podem adotar cinco níveis: marketing de massa,
marketing de segmento, marketing de nicho, marketing local e marketing individual.
É importante para as empresas definir segmentos específicos para se direcionar com
compostos de marketing customizados, pois desta maneira a empresa ganhará vantagem
competitiva.
7. Marketing de Massa
A empresa se preocupa em produção, distribuição e promoção de massa de um
produto para todos os compradores. A vantagem de marketing de massa é que cria maior
potencial de mercado, custos menores e automaticamente margens maiores.
No ambiente de uma organização a inovação requer do administrador habilidade e
responsabilidade. Tendo em vista que é necessário capacitar os colaboradores para que estes
possam oferecer aos clientes um atendimento de qualidade, alcançando assim, um processo
de satisfação e fidelização.
Muitos fatores devem ser considerados para que a organização possa ter mais
competência, independente de seu porte, sendo que neste sentido sempre é preciso trabalhar
a qualidade do ambiente e do atendimento.
A maioria das pessoas pensa em administração de marketing como sendo o trabalho
de encontrar clientes em número suficiente para atender a produção de empresa. Porém esta
visão é muito restrita. A organização tem um nível desejado de demanda para seus produtos.
Em determinados momentos pode haver demanda adequada, irregular, em excesso ou até
mesmo não haver demanda alguma, e a administração de marketing deve encontrar formas
de lidar com estes diferentes tipos de demanda.
A administração de marketing deve estar preocupada não apenas em encontrar o
público-alvo da empresa, mas também em satisfazê-lo oferecendo atendimento de qualidade
e, dessa forma, conquistar e fidelizar estes clientes de forma a permitir a permanência da
empresa no mercado.
A administração de marketing existe pelo menos quando uma pessoa, em relação a
uma troca potencial, pensa nos objetivos e meios de realizar as respostas desejadas pelas
outras pessoas. Para melhor explicitar o tema, tem-se a definição de administração de
marketing Kotler e Armstrong (1999).
Administração de marketing como análise, planejamento, implementação e controle
de programas destinados a criar, desenvolver e manter trocas com o mercado-alvo, com o
propósito de atingir os objetivos de organização.
52
No entendimento de Kotler (1998) administração de marketing é o processo de
planejamento e execução da concepção, do preço da promoção e da distribuição de ideias,
bens e serviços para criar trocas que satisfaçam objetivos individuais e organizacionais.
Essa definição reconhece a administração de marketing como um processo que
envolve análise, planejamento, implementação e controle, ou seja, a administração de
marketing abrange ideias, bens e serviços, inclui a noção de troca e tem como objetivo gerar
satisfação para as partes envolvidas. Ao escrever sobre o desempenho do trabalho de
marketing no ambiente das empresas
Kotler (1998) alinha o ganho de mercado com a pesquisa realizada:
O trabalho de marketing no mercado consumidor é desempenhado formalmente
pelos gerentes de vendas, pelo pessoal de vendas, administradores de propaganda e
promoção, pesquisadores de marketing, administradores de serviços ao cliente,
gerentes de produto, gerentes de mercado e o vice-presidente de marketing. Cada
cargo tem administração e tarefas bem definidas e muitos desses cargos envolvem
a administração de recursos específicos de marketing, como propaganda, pessoal
de mercado e vice-presidente administram programas, cuja tarefa é analisar,
planejar e implementar programas que produzirão um nível desejado de transações
com os mercados-alvos.
O autor comenta que o trabalho do marketing está na responsabilidade dos
profissionais dessa área, tem-se a imagem popular do administrador de marketing de alguém
cuja tarefa é antes de tudo estimular a demanda pelos produtos da empresa. Essa, no entanto,
é uma visão limitada da diversidade de tarefas de marketing, desempenhada pelos
administradores de marketing. A administração de marketing tem como tarefa influenciar o
nível, o tempo e a composição da demanda de modo a ajudar a organização a alcançar seus
objetivos.
A administração de marketing é essencialmente administração de demanda, ou seja,
os administradores de marketing desenvolvem as tarefas que lhes competem, realizando
pesquisa de marketing, planejamento, implementação e controle de ações que possam
identificar, satisfazer e fidelizar os consumidores. Isto porque os clientes são o principal
motivo para uma empresa tornar-se competitiva e sobreviver no mercado.
8. Os erros das primeiras empresas
As primeiras empresas virtuais estavam tão entusiasmadas com a tecnologia
avançada, modelos empresariais e um excesso de capital de risco que acabaram esquecendose do cliente que, na verdade, deveria ser o centro de sua proposta empresarial.
Ao mesmo tempo em que as empresas não conseguiram enxergar como o
consumidor virtual é parecido com o consumidor tradicional, as empresas antigas,
muitas vezes, encontram dificuldades quando não conseguem reconhecer como o
consumidor virtual é diferente. As empresas pensavam que em seu site podiam
vincular os seus anúncios (banners) nessa nova mídia ou publicar os seus catálogos
em um web site como se fosse um outdoor. Os consumidores não estavam
interessados. Esses consumidores virtuais precisavam de mais interação,
envolvimento e atenção individual. As companhias precisam oferecer canais
múltiplos. A Web também oferece oportunidades de expansão do mercado,
abrindo mercados geográficos ou segmentos de novos clientes. Mas, somente se as
empresas reconhecerem isso e aproveitarem a vantagem, o marketing, da maneira
como é conhecido, não está morto. Algumas ferramentas de marketing e modelos
antigos funcionam bem no novo ambiente, mas algumas precisam ser eliminadas,
modificadas ou receber acréscimos. As companhias que se apegam a métodos
53
tradicionais não conseguem atingir por inteiro o novo consumidor, concentrandose na continuidade e deixando de reconhecer as diferenças. Mesmo agora, quando
mais empresas reconhecem o potencial das novas tecnologias, muitas estão
limitadas por objetivos financeiros ou processos organizacionais, mas de curto
prazo, o que as impede de desenvolver ou implementar as estratégias de
convergência. Elas não possuem a coragem ou a capacidade de tomar um rumo
novo em sua estratégia, portanto, falham em realizar transformações em larga
escala como as grandes empresas fizeram. É necessário que as empresas vejam o
que estão negligenciando on-line que não estão negligenciando na empresa, talvez,
a rapidez na entrega ou um desconto no preço. Yoram(2014).
METODOLOGIA
O presente trabalho visa um comparativo entre o consumidor virtual e o consumidor
tradicional e busca pesquisar quais são as novas perspectivas de vendas para esses dois tipos
de clientes, através de um questionário aplicado a três níveis de pessoas: a primeira de 18 a
30 anos, a segunda de 30 a 60 anos e a terceira de 61 anos ou mais, moradores da mesma
cidade (Sumaré – SP) com comportamento de compras distinto.
O questionário apresenta sete questões alternativas as quais qualificam o assunto
abordado e uma questão aberta de cunho exploratório.
O objetivo da pesquisa qualitativa é trazer à tona o que os participantes pensam a
respeito do que está sendo pesquisado. Não é só a visão de pesquisador que é importante,
mas também o que o sujeito tem a dizer em relação ao problema. O significado é de
importância vital na abordagem qualitativa, pois há interesse especial no modo como
diferentes pessoas dão sentido às suas vidas, no modo como interpretam suas experiências e
como estruturam o mundo social em que vivem. Martinelli(1999)
O Case irá demonstrar o que eles pensam sobre o assunto e como eles se dividem
entre os dois modelos de compra. Trata-se de personagens fictícios baseados em estudos e
revisões bibliográficas sobre o assunto.
ANÁLISE DE DADOS
GRAFICO 1.
GRAU DE ESCOLARIDADE
1,5
1
De 18 a 30 anos
0,5
de 31 a 60 anos
Mais de 60 anos
0
Ensino Fundamental
Ensino Médio
Graduação
Pós-graduação
O gráfico 1 mostra o grau de escolaridade de cada pessoa entrevistada.
54
GRAFICO 2.
Entrevistados
2,5
2
1,5
Entrevistados
1
0,5
0
Físicas
Vituais
O gráfico 2 mostra o comparativo entre os entrevistados que optam entre os dois
métodos de compras. Dois dos níveis entrevistados optam pelo método de compra virtual. O
entrevistado do nível de 18 a 30 anos opta pelo método de compra virtual, pois prefere a
comodidade e a facilidade que a internet lhe proporciona de adquirir seus produtos
preferidos sem ter que sair de casa. Porém, o entrevistado do nível de 31 a 60 anos compra
tanto de forma tradicional como virtual. Ele realiza compras virtuais de tênis, roupas e
acessórios por sites internacionais para vender no Brasil, pois acredita que consegue mais
descontos nas compras, porém costuma realizar compras em lojas tradicionais também. A
senhora entrevistada de 60 anos já opta pelo método tradicional, pois já está acostumada
com suas lojas e prefere ver e sentir o produto antes de compra-lo sem correr o risco de
realizar a compra e o produto não atender às suas necessidades, risco esse que corremos nas
compras em lojas virtuais.
GRAFICO 3.
ENTREVISTADOS QUE ACREDITAM NA
DISPONIBILIDADE DE PRODUTOS EM AMBAS AS
LOJAS
Mais de 61 anos
NÃO
de 31 a 60 anos
SIM
De 18 a 30 anos
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
O gráfico 3 nos mostra a opinião de cada pessoa entrevistada em relação a
disponibilidade de produtos tanto nas lojas virtuais como nas tradicionais. Dois dos
55
entrevistados acreditam que a disponibilidade dos produtos das lojas virtuais e das
tradicionais não é a mesma, que as lojas virtuais possuem um número bem maior de
produtos disponíveis. Uma pessoa das três entrevistadas que, no caso, é a senhora de 60
anos, acredita que a disponibilidade dos produtos em ambas as lojas é a mesma e é por esse
motivo que, para ela, não existe razões que à levem realizar suas compras em lojas virtuais.
GRAFICO 4.
FREQUÊNCIA DE CONSUMO
Diariamente
Semanal
Mais de 60 anos
de 31 a 60 anos
Mensal
De 18 a 30 anos
Bimestral
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
O gráfico 4 nos mostra a frequência de consumos entre os níveis entrevistados. A
senhora de 60 anos, como vemos anteriormente, opta pelo método de compras pelas lojas
tradicionais e de forma mensal. Por outro lado, os outros dos níveis entrevistados, além de
optarem pelo método de compra virtual, realizam suas compras de forma semanal.
GRAFICO 5.
BENEFÍCIOS DAS LOJAS FÍSICAS
Retirada do produto no ato
Mais de 60 anos
Contato com o Produto
de 31 a 60 anos
De 18 a 30 anos
Negociação de Valores
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
56
Conforme o gráfico 5 verificamos que a entrevistada de idade média de 60 anos
prefere não se arriscar em criar certas perspectivas que as compras pelas lojas virtuais
proporcionam em relação ao produto. Preferem também a segurança de ter o seu produto no
ato da compra sem descontentar-se caso o seu produto adquirido não chegue no prazo ou na
condição esperada como pudemos observar no gráfico 2 e como poderemos observar no
gráfico 6 também.
Por outro lado, temos os clientes mais jovens, com idade média de 18 e 30 anos que
acreditam que, embora não consiga ter o produto no ato da compra pelas lojas virtuais, estas
proporcionam uma negociação maior de valores.
GRAFICO 6.
BENEFÍCIOS DAS LOJAS VIRTUAIS
Comparadores de preços
Mais de 60 anos
Customização
de 31 a 60 anos
De 18 a 30 anos
Comodidade
0
0,2
0,4
0,6
0,8
1
1,2
Conforme o gráfico 6, podemos notar que os hábitos de compra variam muito em
consequência de diversos fatores, entre eles a faixa etária da população, princípios
religiosos, aversão a riscos, conceitos de identidade e hábitos. Uma pessoa de idade média
de 60 anos é menos adepta a mudanças. Ela sempre realizará suas compras da mesma forma:
nas mesmas lojas, com a mesma forma de pagamento, com menor frequência e terá como
fator decisivo o elo que já possui com a empresa. Os clientes mais jovens, tendem a renderse à comodidade que a modernização lhe proporciona: não existem filas, empurra-empurra,
estacionamentos lotados, pessoas impacientes, calor excessivo e vendedores te seguindo
para todos os lados tirando a sua privacidade.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O mercado virtual, em oposição ao mercado tradicional, é mais do que uma nova
localização ou um novo canal como podem pensar alguns profissionais de marketing. Pois,
hoje, os profissionais de marketing, assim como as empresas, indústrias e varejistas, estão
presos a um tipo de ficção científica que vem se tornando realidade, no qual os clientes estão
começando a se transformar em uma versão mutante do mundo dos negócios. Os
profissionais de marketing nunca tiveram que pedir “permissão para vender”. Eles nunca se
preocuparam em criar uma “comunidade”. Eles se concentravam apenas em segmentos de
57
clientes e, portanto, não precisavam saber o que se passava na cabeça do consumidor.
Quando os seus antecessores ofereciam uma máquina de lavar ou mesmo uma caixa de
sabão em pó para a mãe de Carol, nossa protagonista, eles focalizavam o segmento de
mercado e não a pessoa em si. Naquela época, tudo que o profissional de marketing
precisava conhecer era o segmento que consumia e não a pessoa em si. O seu consumidor
fazia parte de um rebanho. Algo, atualmente, está mudando. Mas essa mudança não é tão
absoluta como muitos pensavam que fosse. Está surgindo um tipo de consumidor híbrido e
isso requer novos métodos de trabalho para o marketing. As novas tecnologias têm mudado
o modo como os consumidores se comportam, o que eles esperam e como encaram o seu
relacionamento com as organizações. A Internet e outras tecnologias permitem que os
clientes façam coisas que nunca puderam fazer antes. Elas lhes permitem atender
necessidades e vontades humanas básicas de um mundo novo. Embora essa capacidade para
produtos e serviços customizados e personalizados, comunidades, opções de canais,
competitividade e uma série de conjunto de ações sejam agora amplamente conhecidos, eles
muitas vezes foram considerados à parte. Essa visão tende a enfatizar, excessivamente,
como o mundo será alterado pela tecnologia em vez de como a tecnologia será modificada
pelo mundo.
O consumidor tem o mundo em suas mãos através de ciber mecanismos, porém, em
certos casos, ele prefere obter o que está na prateleira das lojas e dos supermercados. Para
cada canal ou tipo de compra que o consumidor escolhe, seja on-line ou off-line, existe uma
convergência entre os comportamentos tradicionais e virtuais. Agora que se conhece aquilo
que o consumidor pode fazer com a tecnologia, é preciso olhar com mais cuidado para o que
ele parece querer fazer. Esse novo consumidor tem necessidades e desejos humanos
permanentes, mas eles têm sido aguçados e diluídos pela promessa de tecnologia. Essas
necessidades e desejos incluem o desejo de exclusividade, a interação social, a sua
conveniência e opções de canal de compra, a competividade de valor e o desejo de escolher
a melhor opção que lhe agrade. Por isso, as empresas devem repensar os seus métodos de
marketing como já foi dito. Só assim, com o cliente na mão e sendo atendido diretamente
como ele quer, as empresas poderão pensar em competitividade e em vencer no mercado,
seja ele tradicional ou virtual.
Com as mudanças não se espera que o mercado fique mais complexo ou menos
exigente e sim, que suas particularidades sejam cada vez mais atrativas para os novos
consumidores e que acompanhe de forma sustentável as características dos consumidores
tradicionais deste mercado.
O presente trabalho foi buscar um melhor entendimento do comportamento de
compra online e compra tradicional. O primeiro passo para acompanhar esta evolução é
entender que tudo hoje está baseado nas pessoas. As marcas não são mais aquilo que acham
o que é e sim o que seus clientes dizem que é. Com isso, qualquer empreendimento deve ter
total atenção à interação virtual, justamente porque o comportamento de compra se
remodelou, tanto no online como no offline. É exatamente por isso que algumas empresas já
adotam novas estratégias para atrair a atenção dos consumidores. É fato que a mudança
chegou, que o e-commerce é um caminho sem volta e que o varejo tradicional já está se
reinventando.
58
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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BRUM Analisa de M. Endomarketing de A Z. Porto Alegre: Editora Dora Luzzatto, 2008.
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DUFFY, Dennis. L. Do something! Guia prático para fidelização dos clientes. São Paulo.
Edição especial em português. 2002.
GRAZIANO, O.G; GRAZIANO, O. I; CORRÊA, D. A.; IULIANI, A. C. PAZZINATTO,
N.K. – Marketing de Convergência do novo consumidor centauro: estudo de casos em
empresas varejistas.com. UNIMEP – Piracicaba.
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Autor: Philip Kotler 1998 pág. 40 Ed. Atlas
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Hall
IWAKURA, Fábio L. Análise do ambiente de marketing. São Paulo: Pearson Prentice Hall.
2009
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MARQUES, Marcos Roberto. Fundamentos de Marketing. São Paulo: Pearson Education do
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MCKENNA, Regis. Marketing de relacionamento. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
MOUTELLA, C. Fidelização de clientes como diferencial competitivo. 2003. Disponível
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PESSOA, Davi. Comportamento do Consumidor - Consumidor Centauro disponível em:
https://www.passeidireto.com/arquivo/3695369/comportamento-doconsumidor---consumidor-centauro
SCHAFFER,
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convergência
Disponível
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acesso
28/ago/2014.
em
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SOUZA, Francisco A, M. de O grande livro do marketing. São Paulo: Makron Books. 2007
Yoram Wind, Vijay Mahajan, Robert E. Gunther Marketing de convergência: estratégias
para
conquistar
o
novo
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disponível
em
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AAncia&hl=pt-BR&sa=X&ei=76EtVNKsL4XwgwTI74H4Aw&ved=0CCcQ6AEwAA
acesso em 01/set/2014
59
GESTÃO DO PEQUENO NEGÓCIO: OS DESAFIOS DE SE MANTER
NO MERCADO
Mariane Graziela Rodrigues da Silva(1)
José Silvino de Moraes(2)
Resumo
Esta pesquisa descreve através do estudo de caso, por exemplo, como pequenas empresas
tipo lojas de bairro em dificuldades para se manterem seu negócio, muitas vezes o
despreparo do empreendedor sobre a concorrência local, estratégias de preço, promoção e
etc. Portanto através desta pesquisa e segundo a pesquisa bibliográfica identificou que os
empreendedores devem traçar um plano de negócio, para estar preparado para as oscilações
de mercado , crescimento, estratégias e fidelização dos clientes, mas na realidade, o que vem
acontecendo é que muitos empreendedores tem começado suas empresas de maneira
desapropriada sem nenhum tipo de planejamento e após seis meses de abertura acaba
entrando em falência. Estudo de caso e os métodos científicosutilizados nesta pesquisa
demonstra que com apenas poucos recursos, um pequeno comércio consegue crescer
disputando os mesmos produtos, concorrentes e crises mercadológicas.
Palavras Chaves: Plano de negócios, empreendedorismo e crescimento.
Abstract
This research describes through case study, such as type of neighborhood stores small
businesses struggling to keep your business, often the entrepreneur's lack of local
competition, pricing strategies, promotion, etc. So through this research and according to
the literature search identified that entrepreneurs should outline a business plan to be
prepared to market fluctuations, growth, strategies and customer loyalty, but in reality what
is happening is that many entrepreneurs have started their businesses in a manner
expropriated without any kind of planning and six months after opening ends up in
bankruptcy. Case study and the scientific methods used in this research demonstrates that
with only limited resources, a small business can grow vying for the same products,
competitors and market crises.
Key Words: Business plan, entrwpreurship and growth.
(1)Graduando em administração de empresas, 4°ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzeta,2445,
13460-000, Nova Odessa, SP ([email protected])
(2) Bacharel em administração de empresas, Pós-graduado em logística, MBA em gestão de estratégica de
negócios pelo Centro Universitário Salesiano – UNISAL ([email protected])
60
INTRODUÇÃO
No cenário atual econômico, as micro empresas tem crescido e declinado
rapidamente. O Objetivo é descrever através do estudo de caso como as pequenas empresas
tipo lojas de bairro tem dificuldades para se manter no negócio e principalmente crescer
diante as dificuldades.Pequenos empreendedores devem ter um plano de negócios para se
assegurar diante a competitividade sustentar tanto a lucratividade em curto prazo e o
crescimento em longo prazo o que acontece é que o problema nem sempre esta no mercado
ou no produto, mas na maneira improvisada de planejar.No capitulo 2 será colocado á parte
teórica desta pesquisa feita a partir de pequenas lojas situadas no município de Sumaré mais
especificamente no bairro Jardim Denadai e no capitulo 3 metodologias e observações.A
pesquisa traz como o plano de negócios colocado em pratica faz com que negócios se
desenvolvam em longo prazo e se sobressaem as seus concorrentes com estratégias de
fidelização.
METODOLOGIA
Objetivo desta pesquisa é descrever através do estudo de caso como as pequenas
empresas tipo lojas de bairro tem dificuldades para se manter no negócio e principalmente
crescer diante as dificuldades.
O método utilizado nesta pesquisa será um estudo de caso aprofundado, onde se
levantou a problemática da dificuldade de se desenvolver a meio tantos concorrentes e
variedades do mesmo produto.
Então será utilizado o método do questionário sobre os clientes da loja com idades
entre 18 e 65 anos com interesse de apresentar, o que os levam a freqüentar este local e o
que eles gostariam que fossem mudados ganhando idéias para fidelizar seus clientes.
Com base nos dados do estudo de caso, mais as informações do questionário será
como base de consulta para loja para atender os demais diversos gostos e nichos de mercado
e assim desenvolver futuramente.
2. REVISÃO BIBLIOGRAFICA
Este Artigo aborda o tema como pequenas organizações principalmente do ramo
comercial, como essas pequenas organizações tentam sobreviver, em rumo a tanta
concorrência como também um ramo com tanta facilidade de falência e empresários
despreparados para um mercado competitivo Sebrae[1]
De acordo com Dornelas[2] o empreendedorismo surgiu na França mas somente na
década 1990 ficou mais conhecido como os indivíduos que tinha a ousadia de abrir novas
organizações e assim desenvolver a economia brasileira.
Quando surge a idéia em abrir o próprio negócio, de imediato vem o pensamento de
ser um empreendedor de sucesso. Mas na realidade o que é um empreendedor?
Ser um empreendedor é muito mais que ter a vontade de chegar ao topo de uma montanha; é
conhecer a montanha e o tamanho do desafio; planejar cada detalhe da subida, saber o que você
precisa levar e que ferramentas utilizarem; encontrar a melhor trilha e estar comprometido com o
61
resultado, ser persistente, calcular riscos, preparar-se fisicamente; acreditar na sua própria
capacidade e começar a escalada (Bandeira 2002 p.09).
De acordo com o autor o empreendedor é aquele que quer muito mais que abrir sua
própria organização, ele deseja o sucesso desse investimento por isso está comprometido
desde o nascimento da idéia até em cada passo para a realização; ele esta disposto a colocar
em pratica aquilo que planejou com riquezas de detalhes, ele sabe os riscos e desafios que
deverá correr.
O empreendedor deve conhecer o ramo que ele deseja desenvolver-se, portanto estar
preparado para a concorrência, os riscos, desafios, faturamento e as oportunidades, idéias e
principalmente o local que será mais conveniente instalar sua empresa. Segundo Dornelas[2]
o empreendedor comete um grande erro quando diz que sua idéia é revolucionaria ou que
seu produto é único e não comenta na empresa ou simplesmente a isola, mas o autor deixa
bem claro que uma idéia sem ser explorada é inútil.
O autor relata que uma idéia pode ser revolucionaria ou não, que vai fazer a diferença
em seu ramo, mas o que realmente importa que esta idéia seja desenvolvida, colocada em
pratica e construir um negócio de sucesso,que diferencia as idéias das oportunidades é que
as oportunidades são únicas, pois o empreendedor deve ficar atento a elas, mas se não
aproveita-las corre o risco da concorrência agarra-las e lhe passar uma rasteira.
Para que isso não ocorra o empreendedor deve fazer um planejamento estratégico que
lhe dará uma visão de como esta e para onde quer ir, o planejamento vai traçar um caminho
em que o empreendedor sempre estará dando uma passo a frente, ele deve ser feito
diariamente para que tenha bons resultados.
O Sebrae[3] proporciona 7 etapas da tomada o planejamento estratégico:
1.Definir missão e visão do negócio.
Visão: é a direção em que a empresa pretende seguir, ou ainda, um quadro do que a empresa
deseja ser.
Missão: A declaração de missão da empresa deve refletir a razão de ser da empresa, qual o
seu propósito e o que a empresa faz.
2.Analisar o ambiente externo
Depois de concluído a visão e a missão, precisa conhecer o ambiente devem conhecer as
partes do ambiente que precisam monitorar para atingir suas metas para isso necessita
analisar as forças macroambientais (demográficas,econômicas, tecnológicas, políticas legais
e sociais e culturais) e as microambienais (consumidores, concorrentes, fornecedores e
canais de distribuição) que afetam na habilidade de obter o lucro.
Oportunidades:Um importante propósito se analise ambiental, pois identifica novas
oportunidades de marketing e mercado.
Ameaças:Ameaça ambiental é um desafio decorrente de um tendência desfavorável que
levaria a deterioração das vendas ou lucro.
3.Analisar o ambiente interno
62
Analisar o ambiente externo é saber quais são as qualidades e o que deve fazer para
melhorar a sua empresa. Isso é o empreendedor destingirfortalezas e oportunidades e
também fraquezas e ameaças.
4.Analisar a situação atual
O quadro abaixo ajuda a identificar os pontos fortes e fracos e analisar as oportunidades e
ameaças de forma que fica clara para a tomada de decisão.
Quadro 1: Quadro de analise de ambientes interno e externo.
Fonte: Serviço Brasileiro de Apoio ás Micros e Pequenas Empresas
5. Definir os objetivos e metas:
São elementos que identificam de forma clara e precisa o que a empresa deseja e pretende
alcançar. A partir dos objetivos e de todos os dados levantados acima, são definidas as
metas.
As metas existem para monitorar o progresso da empresa, para cada meta existe
normalmente um plano operacional, necessário para atingi-la.
6. Formular e implementar a estratégia:
Até aqui foi definido a missão e valores do negócio e também metas e objetivos, agora é
necessário definir um plano para pode atingir as metas estabelecidas ou seja a formulação de
estratégias para serem implantadas
7. Gerar feedback e controlar
63
Á medida que implementa sua estratégia, a empresa precisa rastrear os resultados e
monitorar os novos desenvolvimento do ambiente interno e externo e assim sempre estar
atento a realização das metas e estratégias para que a empresa melhore a cada dia.
Esses 7 passos do Sebrae traz para organização e administração de cada empresa, outro
conceito fundamental e plano de marketing com ele o empreendedor saberá conquistar seus
clientes e ter base para competir com a concorrência. De acordo com Bernardez[4] o
marketing tem o objetivo de criar uma oferta superior e fornecer satisfação ao cliente, [... ]o
colaborador é um cliente interno que afeta na qualidade de atendimento da empresa,
geralmente é ele que conhece o que os clientes desde o que mais freqüenta e os novos. O
cliente externo é aquele que paga ou se beneficia de algum produto ou serviço da empresa.
O marketing através de pesquisas como um cartão de visita, caixa de sugestões entre outras
para conhecer a fundo seus clientes, fazer promoções que realmente compensam efazer
programas de fidelização.
Por fim outro conceito para por tudo aquilo que foi projetado em prática é o
plano de negócios que de acordo Chiavenato[5] tem o objetivo de agrupar dados e
informações sobre o futuro empreendimento,que define principais características e
condições para a analise de viabilidade e de seus riscos com intuito de facilitar na
implantação.
De acordo com o autor o plano de negócios tem a utilidade de facilitar nas melhores
condições de organizar, dirigir, avaliar e controlar seu empreendimento ou seja de mantê-lo
atualizado e dinâmico.
Abaixo um pequeno checklistde como montar seu plano de negócios:
Ramo de atividade
Mercado consumidor
Mercado fornecedor
Mercado concorrente
Produtos/ serviços a serem oferecidos
Localização
Processo operacional
Previsão de vendas
Analise financeira
4. ANALISE DE RESULTADOS
Este capítulo aborda o plano de negócios desenvolvido na loja Marve Modas, que
tem um ano no comércio de cosméticos e vestuário, mas que vem colhendo resultados. Este
artigo tem o objetivo de estudar os desafios práticos da abertura de um negócio comercial
com a concorrência acirrada, e as variedades do mesmo produto, que está sendo realizada no
bairro Jardim Santiago no município de Sumaré/SP.
64
4.1 Características da Loja
A empresa foi construída a partir de duas sócias que vendiam seus produtos porta a
porta, que no sonho de construir seu empreendimento próprio, e uma delas tendo meio
terreno sem nada construído, economizaram dinheiro e investiram numa loja no bairro.
Tendo como diferencial as várias formas de pagamento e aceitando cartões de crédito e
débito, qualidade nas peças vendidas, bom preço e atendimento nos domingos até as
14h00min horas.
O plano de negócios tem por objetivo nesta pesquisa apresentar o estudo que um
pequeno negócio não depende somente de boas idéias, vai, além disso, precisa-se de um
bom planejamento em longo prazo e diariamente como mostra o autor José Dornelas.
A empresa tem foco na comercialização de roupas femininas, masculina e infantil,
além de produtos da marca Natura como perfumes, cremes, sabonetes e etc. Os clientes que
mais consomem na loja Marve Modas são as mulheres por comprarem roupas e perfumes
para si e sua família.
4.2 Dados da Empresa
Nome da Empresa: Marve Modas
Razão Social: Josefa Verônica Costa Pereira
Proprietária:Verônica e Edneusa(Sócia)
Endereço: Rua Edson Nunes dos Santos n566, Jardim Santiago/Suamré-SP.
Contato: (19) 38325643
E-mail: [email protected]
Blogg: [email protected]
4.3 Estudo de Mercado
Através do estudo de mercado, foi elaborado um questionário para a empresa obter
mais informações sobre os seus clientes e também sobre a opinião da população local,
também neste mesmo estudo foi levantado a coleta de dados sobre seus concorrentes e
fornecedores e assim elaborado uma analise SOWT.
4.4 Concorrentes
Através do estudo de mercado, verificou-se os concorrestes locais e dos bairros
vizinhos Parque das Nações e Bom Retiro, e destacou se por serem fortes e mais próximos
concorrentes abaixo:
Concorrentes
Forças
Fraquezas
Loja 1 é 10
Preço Baixo, Bom
Atendimento e Variedades
Qualidade
Loja 10
Preço Baixo
Qualidade, Falta de
trocador de roupas
Gorete Modas
Qualidade e Atendimento
Localização
65
Cristã Modas
Preço, Qualidade e
Atendimento
Falta de Variedade
Paty Modas
Variedade, Preço e
Qualidade
Atendimento
Leo San
Conserto de
roupas,variedade,
atendimento
Falta de trocador de roupas,
espaço interno reduzido.
Quadro 02
Fonte: Marve Modas
4.5 Analise Sowt
Através do quadro a seguir será feita uma análise Sowt da Marve Modas, que serão
descritas suas forças e fraquezas oportunidades e ameaças.
Uma das oportunidades da loja, é o local, por ser uma avenida de fácil acesso, muito
movimentada, por ser ao lado de vários comércios, muitos clientes acabam visitando a loja e
voltando para consumo. A inexperiência é um fator de risco para os empreendedores, mas o
SEBRAE é um aliado de pequenos empreendedores, pois mandam muitos livros e revistas
que auxiliam no dia a dia.
*Oportunidades:
*Ameaças:
Possui uma loja com tanta variedade de Concorrência
preços, descontos, produtos, local e
Inexperiência comercial.
facilidades de pagamento.
*Forças:
*Fraquezas:
Loja Arejada
Dificuldade de conseguir
algumas peças direto da
fabrica(Ex. Calça Jeans)
Banheiros
Variedade
Atendimento
Preço
Quadro 03
Fonte: Marve Modas
4.6 Fornecedores
A Marve Modas iniciou suas compras com roupas do Brás em São Paulo, como
muitas peças não tinham boa qualidade e algumas vinham com defeito tendo que consertar
para vendê-las, a Marve Modas começou uma busca por fornecedores que tinham suas peças
de boa qualidade e de bom preço, e de acordo com a renda per capita do bairro.
66
A seguir os fornecedores que hoje fazem parte da Marve Modas.
Fornecedores
Representante
Leka‟s
Fátima
Vem k Malhas
Juliana
Optimus
Luiz
Fascínio de Mulher Lingerie
João
Natura
Veronica
4.7 Plano financeiro
Capital
Utensílios
Quantidades
Total
Reforma
-
-
8.0000
Natura
Perfumaria
230
12.000,00
Roupas
Fem./Masc./Inf.
Caixa
-
-
2.000,00
Investimento Inicial -
-
30.000,00
8.000,00
Tabela 01 – Autoria própria
Fonte: Marve Modas
4.7.1 Vendas
A empresa iniciou em Julho de 2013, com pouca divulgação, porém, só havia
anunciado em redes sociais, mas mesmo assim, teve um bom mês de vendas e o
conhecimento de vários fornecedores, e a divulgação boca a boca.
Portanto a tabela abaixo visa demonstrar a oscilação de vendas de acordo com os
meses do ano.
Mês/Ano
Produto
Total
07/2013
Roupas / Natura
2.183,76
08/2013
Roupas / Natura
5.135,92
09/2013
Roupas / Natura
3.245,91
67
10/2013
Roupas / Natura
3.957.83
11/2013
Roupas / Natura
4.138,38
12/2013
Roupas / Natura
7.411,02
01/2014
Roupas / Natura/Variedades
2.606,82
02/2014
Roupas / Natura/Variedades
2.593.58
03/2014
Roupas / Natura/Variedades
2.776.73
04/2014
Roupas / Natura/Variedades
2.815,40
05/2014
Roupas / Natura/Variedades
3.943,36
06/2014
Roupas / Natura/Variedades
5.472,97
07/2014
Roupas / Natura/Variedades
2.115,06
vendas
8.000,00
7.000,00
6.000,00
5.000,00
4.000,00
vendas
3.000,00
2.000,00
1.000,00
0,00
jul- ago- set- out- nov- dez- jan- fev- mar- abr- mai- jun- jul13 13 13 13 13 13 14 14 14 14 14 14 14
Gráfico 01
Fonte: Marve Modas
De acordo com o gráfico, fica claro que depois que uma empresa abre suas portas, ela
também passa por um ciclo de vida como o do produto (Introdução, Crescimento,
Maturidade e Declínio). Por exemplo, quando a empresa inicia suas vendas, tem poucos
concorrentes, preço ainda é instável e há perdas. Quando a empresa se expande a
concorrência aumenta, os preços estabilizam e a boas promoções e os lucros começam a
subir. Portanto quando a empresa já passou por esse processo ela entra em maturidade,
diminuem o número de concorrentes, os números de vendas e também diminui o lucro; para
68
empresa não se afundar ela necessita de atrair os clientes de outras formas com promoções,
liquidações e variedade nos produtos para que não entre em Declínio e haja perdas.
4.7.2 Resultados
Os gráficos anteriores mostram um ano de faturamento da Marve Modas, mas
faturamento não é lucro. Sendo assim, através do gráfico a seguir serão vistos mês a mês os
lucros e prejuízos apurados pela contabilidade da empresa com base nas informações do
Fluxo de Caixa entre os meses de Julho de 2013 a Julho de 2014.
A fórmula utilizada para chegar a estes resultados foi:
Faturamento - Pagamentos - Perdas - Retiradas = Resultado
Mês / Ano
Julho/ 2013
Agosto / 2013
Setembro / 2013
Outubro / 2013
Novembro / 2013
Dezembro / 2013
Janeiro / 2014
Fevereiro / 2014
Março / 2014
Abril / 2014
Maio / 2014
Junho / 2014
Julho / 2014
Valor
- 1.350,68
1.029,15
- 2.864,92
- 2.075,00
485,24
3.533,08
- 1.703,14
929,93
19,71
- 421,29
1.623,34
-1.842,72
- 893,17
Gráfico 02- Autoria própria
Fonte: Marve Modas
4.7.3 Questionário
O questionário foi aplicado entre Fevereiro e Março 2014 para saber a opinião e
satisfação dos clientes e também dos visitantes, que muitas das vezes voltam para consumir
na Marve Modas, outra característica do questionário foi a percepção dos fatores na hora da
compra e as idéias de produtos para inovar a loja.
69
4.7.3.1 Sexo
Entrevistados
Quantidade
Feminino
120
Masculino
80
Total
200
4.7.3.2 Renda dos entrevistados
Renda
Até 1 salário minímo
De 2 a 4 saláriominímo
Mais de 4 salário minímo
Total
Quantidade
180
112
8
200
Gafico 03
Fonte: Marve Modas
No gráfico 03 pode ser observado que 70% dos entrevistados são clientes da loja. No
gráfico 04 esta representado os fatores que influenciam na decisão de compra.
70
Grafico 04
Fonte: Marve Modas
Os dados apresentados no gráfico acima demonstram que o preço e as formas de
pagamento são os fatores que mais atraem consumidores, somando um percentual de 85%.
Em relação ao atendimento o nível de satisfação é de 8%; e variedade é de 6%. O menor
índice observado em relação às marcas disponíveis 2%. A marca é o menor fator que
influencia na compra devido a renda percapta dos consumidores em questão.
Gráfico 05
Fonte: Marve Modas
71
Em relação ao gráfico 05 os dados apresentados demonstram a intenção das futuras
compras dos clientes atendidos 72% responderam que voltariam a comprar na loja, fato que
apresenta um ótimo grau de fidelização dos clientes, que pode influenciar também na
indicação da loja para outras pessoas, que é uma estratégia de marketing.
4.7.3 Custos
Assim como toda empresa, a Marve Modas tem seus compromissos a cumprir, segue
abaixo tabela que demonstra os custos fixos da empresa.
Receita
(-)Média de custo de
mercadorias vend.
(-) Despesas variáveis
= margem de contribuição
Custos fixos
Total
Total
4.000,00
320,00
2.320,00
60,00
4.380,00
Elaborada pela autora
Fonte:Contabilidade de custos, 2003
4.7.4 Lucratividade
A tabela abaixo demonstrara o índice de calculo de lucratividade da Marve Modas, que
tem a visão de medir o lucro mediante as vendas. A Marve modas tem uma base de vendas
de 6.300,00 e a receita total de 4.380,00.
Lucratividade
Lucro liquido/receita total x 100
1.920,00/4.380,00 x 100= 43%
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A partir de tecnologias e do crescimento do mercado econômico, em que as
mudanças ocorrem significativamente e as facilidades de crédito têm aumentado, a abertura
de novos comércios tem ganhado forças nos últimos tempos. O que está ocorrendo
atualmente, é que muitos comércios têm fracassado em pouquíssimo prazo, o que muitas
vezes falta para os empreendedores é um plano de negócios para traçar seus objetivos,
planejamento para driblar seus concorrentes e se preparar para as oscilações de mercado.
Esta pesquisa sobre o pequeno negócio, iniciou com a pesquisa teórica para ter base como
organizar de fato uma empresa, e de quais ferramentas seria necessária para obter o objetivo,
não só de se manter mas também de desenvolver futuramente.
A partir do estudo de caso realizado no bairro jardim Denadai no município de
Sumaré, verificou-se que o despreparo e a falta de planejamento fizeram com que dois
comércios encerrassem suas atividades, a loja 10, e a loja Lek-Lek, mesmo tendo preço
baixo, bom atendimento os empreendedores estavam despreparados para o período de crise e
em julho fecharam suas portas. O que mais se levantou nesta pesquisa é que a renda per
capta local é baixa e aumento de pedidos de crediário feita pelos clientes, mesmo que a loja
entrevista não faz crediário por ter vários outros tipos de pagamento.
O plano de negócios foi utilizado para organizar o comércio, sua elaboração exige
aprendizado, planejamento, estruturação e assim faz com que comerciante comece a
72
entender do que ele necessita para administrar e planejar sua empresa de maneira que não
não decline e mantenha suas portas abertas. A empresa observada ainda por ter pouco tempo
de sua abertura está ainda em processo de investimento por isso não foi feita retiradas.
A partir do estudo de caso e os métodos científicos observou- se que para o comércio
não declinar em suas vendas, não é a concorrência, nem as oscilações de mercado que fazem
empreendedores não se manter no negócio e sim na maneira improvisada de administrar.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
[1] Orientação Empresarial. Disponível em: <http://portal.rn.sebrae.com.br/pagina?id=19>
Acesso em: 20 fev.2014
[2] DORNELAS. J.Empreendedorismo: Transformando idéias em negócios. 4.ed. – Rio de
Janeiro: Elsevier, 2012.
[3] SEBRAE. As 7 etapas do planejamento estratégico. Disponível em:
<http://www.facadiferente.sebrae.com.br/2009/08/26/criando-diferencial-para-o-negocio>.
Acesso em: 10 março.2014
[4] BERNARDEZ. G. Marketing para pequenas empresas: Dicas para a sobrevivência e
crescimento do seu negócio. 3.ed – Santa Catarina: Herman Baugarten, 2005.
[5]CHIAVENATO.I. Empreendedorismo: Dando asas ao espirito empreendedor. 1.ed. São Paulo: Saraiva,2006.
[6]MARTINS.E. Contabilidade de Custos.9.ed. São Paulo: Atlas, 2003
[7]
Empreendedorismo
no
Brasil.
:<http://pt.wikipedia.org/wiki/Empreendedorismo> Acesso em: 27 fev.2014
Disponivelem
[8]BANDEIRA.C. Aprender a empreender. [S.L].: Fundação Roberto Marinho –
SEBRAE.2002
73
GESTÃO DE EQUIPE DE VENDAS
PREPARADA E MOTIVADA
Mauricio Candido Garcia Junior (1)
Mario José Kerper (2)
Resumo
O artigo concentra-se nas atividades necessárias do como e porque do desenvolvimento e
gestão de uma equipe de vendas preparada e motivada. Para o seu desenvolvimento foi feita
uma pesquisa bibliográfica e pesquisa quantitativa. Descreve-se uma gestão focada em
ferramentas para o treinamento, desenvolvimento e motivação dos vendedores, e os pontos
que devem ser aprimorados. Objetivando tais aspectos, foi desenvolvida uma pesquisa junto
à equipe de vendas e simultaneamente junto aos clientes por ela atendidos. A pesquisa e
conclusões estão no final deste artigo. A conclusão da pesquisa revela que os treinamentos à
equipe de vendas têm sido fundamentais no processo de prospecção, abordagem, contato e
fidelização de clientes.
Palavras Chaves: equipe, vendedor, treinamento, excelência.
Abstract
The article focuses on the activities required of the how and why of developing and
managing a sales team ready and motivated. For their development through a bibliographic
research and quantitative research. Describes a management focused on tools for training,
development and motivation of the sellers, and the points to be improved. Aiming such
aspects, a survey was developed by the sales team and simultaneously with customers by it
met. The research and conclusions are at the end of this article. The conclusion of the
research shows that training the sales team have been instrumental in prospecting,
approach, contact and customer retention process.
Introdução
O objetivo do artigo é demonstrar o quanto é necessário que uma equipe de vendas
deva estar motivada e preparada para ação. Para esta finalidade é necessário que se foque as
suas deficiências e dificuldades avaliando-se a cada componente da equipe de maneira
individual. O objetivo desta análise, individual, é detectar as falhas e dificuldades de cada
vendedor podendo desta forma agir pontualmente na eliminação das barreiras que,
eventualmente, possam impedir ou dificultar o seu acesso junto aos clientes. Agindo desta
maneira, a preparação da equipe estará no mesmo patamar e a sua evolução será uma
conseqüência. Todo esse investimento tem como foco um só objetivo, atender da melhor
forma e entender as reais necessidades do mercado e seus clientes. As várias etapas descritas
no trabalho mostram passo a passo toda a rotina de uma empresa na formação, preparação e
treinamentos de uma equipe de vendas, objetivando uma constante melhoria e preparação
dessas equipes. As informações bibliográficas obtidas revelaram uma forte tendência de que
o trabalho gerencial de vendas hoje é visto como o trabalho de um coach (treinador,
preparador...) preparando a sua equipe para enfrentar com flexibilidade os embates junto ao
mercado e clientes. A metodologia que orientou o trabalho de campo caracterizou-se por
74
duas pesquisas – uma delas focando a equipe de vendas (publico interno) e a outra com
enfoque em clientes (publico externo) atendidos pela equipe de vendas.
Referência bibliográfica
1.
O Gestor de equipe de vendas
Atribuições
Originariamente, a gestão de equipe de vendas resumia-se exclusivamente a direção
da força de vendas de uma organização, com preocupações de colocar os produtos no
mercado, e cumprir metas. Entretanto, com a evolução dos processos e adequações
profissionais a gestão se profissionalizou, e hoje, o gestor além das atividades de coach e
líder, englobaram-se a condução de todas as ações de marketing, incluindo publicidade,
promoção de vendas, pesquisa de mercado, distribuição física, formulação de preços e
comercialização dos produtos.
1.1.
Liderança
Rocha e Christensen (1999) apresenta um estudo da liderança, cujo qual, identificou
duas formas de comportamento que os líderes podem usar para influenciar seus profissionais
de vendas, um deles refere-se ao comportamento voltado para tarefas no qual envolve o líder
na descrição das funções e responsabilidades de um indivíduo ou grupo, isso inclui dizer às
pessoas o que se fazer, como fazer e quem deve fazer. Outro comportamento é voltado para
relacionamentos, que pode mostrar um grau de delegação de autoridade e responsabilidade
para os profissionais de vendas no desenvolvimento de suas próprias metas e em como eles
irão alcançar essas metas.
Perfil do líder:
Capacidade de lidar com pessoas, segurança nas decisões, pensamento estratégico,
flexibilidade, criatividade e inovação, além destes requisitos é preciso manter sempre um
grande entusiasmo para motivar sua equipe. Para liderar é preciso ter interesse real pelas
pessoas, respeitá-las e entendê-las, expressando-se corretamente e diretamente. O líder é
aquele capaz de motivar, de dar direção, de energizar equipes, conquistando a confiança das
pessoas. Um líder tem de saber como formar equipes, e para liderar uma equipe é necessário
deixar bem claro os rumos do negócio e enxergar o potencial do grupo. Um trabalho em
equipe se dá por pessoas motivadas e qualificadas.
1.2.
Gestão
O gerenciamento da equipe de vendas ficou focado no planejamento, nos recursos
humanos, em treinamentos e controle dos recursos organizacionais. A gestão da equipe de
vendas deve ocorrer naturalmente pela influência e não pela força do cargo. Atitudes de
argumentação, orientação e convencimento devem estar incorporadas ao dia-a-dia do gestor
de equipe de vendas.
Kotler (2000) menciona que “os vendedores servem de elo pessoal da empresa com
os clientes e o profissional de vendas é a empresa para muitos dos clientes dela”, é ele quem
75
traz as tão necessárias informações sobre o cliente, por isso, a empresa precisa considerar
cuidadosamente alguns pontos, que de acordo com o autor (KOTLER, 2000), está na
configuração da força de vendas, especialmente o desenvolvimento de objetivos, estratégias,
estrutura, tamanho e remuneração .
A equipe de vendas devera ser constantemente estimulada a participar das decisões,
“pois está em contato, diariamente, com os clientes, mercado e processos, tendo muitas
idéias e sugestões para contribuir, mas isso só ocorrera se houver uma liderança motivadora
e de expressão na empresa”. BRAGA (2014)
O gerenciamento de vendas é a realização de organização de metas através de
planejamento, recursos humanos, treinamento, liderança e controle dos recursos
organizacionais. A receita de vendas, fonte que mantém as organizações e a gestão
desse processo é uma função muito importante. É fato, “venda” é uma ciência
cercada de inúmeros processos, metodologias e estratégias dependentes de liderança,
gerenciamento e o planejamento correto. THADEO (2014)
A estruturação de uma equipe de vendas divide-se em quatro funções da
administração: “planejamento, organização, direção e controle”. COBRA (1994)
1.3.
Planejamento
Inicialmente deve-se fazer uma pesquisa, ou obterem-se informações sobre a situação
do mercado alvo, tendo em vista uma avaliação das oportunidades de mercado, ou seja, na
estimativa da demanda de mercado para os produtos ou serviços da empresa. Para o
planejamento da gestão da força de vendas é necessário uma avaliação do potencial de
mercado, a previsão de vendas e o orçamento de vendas. Em seqüência de planejamento,
vem o estudo de segmentação de mercado e a seleção de vias de distribuição.
1.4.
Organização
A organização do sistema de vendas, partindo do planejamento, é constituída de
administração, zoneamento, roteiro de visitação, estruturação da força de vendas, de um
lado, e, de outro, organização da força de vendas pelo traçado do perfil do vendedor, pelo
recrutamento e seleção de vendedores, pelo treinamento e pelos sistemas de incentivo e
remuneração, pela avaliação de desempenho, pelo plano de carreira para a força de vendas e,
por fim, pela Supervisão de Vendas.
1.5.
Direção - Metas e Estratégias
A direção dos esforços de vendas é traçada por: quotas de vendas, quotas de
atividades e de lucro. Essas quotas partem das estratégias gerais de marketing e de vendas e
seus respectivos programas de ação.
1.6.
Controle
O controle de esforço de vendas é exercido através de instrumento, tais como: análise
de vendas por produto, cliente e região; auditoria de vendas; análise de desempenho
financeiro; análise de participação de mercado; e avaliação quantitativa de desempenho de
vendas por vendedor.
76
O gestor da equipe de vendas tem a total responsabilidade e dever para com ela, deve
dar maior suporte em melhorias continuas com foco na superação das metas, utilizando-se
de planejamentos direcionados e controlando todos de sua equipe e os demais envolvidos
que estejam abaixo de sua gestão ou comando. CHIAVENATO (2004)
O controle por meio de planejamentos e estratégias visando o melhor resultado
poderá apenas ser justificado, quando estes dados são de conhecimento por parte dos
funcionários, facilitando assim seu desempenho e progresso administrativo na busca e
superação de suas metas. Cada gestor deve manter sua equipe atualizada e bem treinada, isso
pode fazer uma grande diferença para a empresa.
Muitas empresas oferecem treinamentos para vendas e outros departamentos.
Algumas levam palestrantes e celebridades para treinar e motivar os funcionários, porem o
que pode parecer simples e de fácil acesso para as grandes empresas pode custar caro e
desmotivador para o pequeno empreendedor. Por isso os supervisores, gestores e gerentes
precisam muitas vezes, criarem métodos de treinamentos próprios para que suas equipes
permaneçam em sintonia. ZUINI (2014)
2.
Recrutamento e Seleção
Embora recrutamento e seleção de pessoal não tenha o mesmo significado, são
processo interligados. O recrutamento para formação de uma equipe de vendas é o
procedimento administrativo que busca atrair o maior número possível de candidatos ao
preenchimento de determinadas vagas disponíveis para os profissionais de vendas. O gestor
devera estar atento sobre o perfil exigido pela empresa para contratação de um novo
funcionário.
Contratar não é uma tarefa muito fácil para o gestor de equipes de vendas, esse
processo demanda tempo e muito trabalho, portanto é necessário observar detalhes para que
todo o investimento seja recompensado. O ato de contratar e aplicar uma seleção devem ser
bem detalhados em relação à quais serão suas atividades dentro da empresa. O processo
seletivo deve ser objetivo, considerando-as informações curriculares, experiência anterior,
nível de escolaridade, cursos profissionalizantes, habilidade com informática e
especializações em sua área de atuação. Para a empresa também podemos afirmar que o
candidato devera ter facilidades na comunicação que permitira estreitar e estimular a
afinidade com o cliente. Chiavenato (2004), afirma que a confiabilidade, transparência,
fidelidade e boa imagem dos produtos assim oferecidos pela empresa geram tal confiança e
proporciona a fidelização assim pretendida pela empresa contratante.
Também se espera que o futuro funcionário tenha mais atribuições tais como
adaptabilidade às mudanças, trabalhar sobre pressão (cumprimento de objetivos, metas de
vendas, etc.), iniciativa na busca de soluções, clareza de raciocínio, trabalhos em equipe e
motivação para novos desafios.
3.
Treinamento
A principal razão do treinamento é adaptar o homem da melhor maneira possível à
sua função, com o objetivo de melhorar o desempenho profissional, trazendo maior
conhecimento técnico e melhorar o clima no trabalho, proporcionando maior integração com
os colegas de trabalho.
77
Existem vários tipos e modelos de treinamento que se diferem conforme a
necessidade do funcionário, ou de toda a equipe para eliminar as suas deficiências
WAGNER III(2006).
Um levantamento criterioso poderá indicar as deficiências a serem corrigidas, bem
como um trabalho focando toda a equipe apresentará resultados satisfatórios.
“O processo de treinamento é composto de quatro fases: levantamento de
necessidades, definição do objetivo e conteúdo, determinação do método de treinamento e
avaliação dos resultados”. GOBE, et al. (2001). De acordo com os autores, o treinamento
visa o aperfeiçoamento ou melhoria contínua do desempenho profissional, uma equipe de
profissionais bem treinados pode obter vantagem competitiva entre outras empresas. O
profissional treinado destaca-se pela sua competência, cortesia, credibilidade, confiabilidade
e por sua comunicação eficaz, pois possui as habilidades e os conhecimentos necessários
para orientar o cliente.
“Os clientes de hoje esperam que os vendedores tenham profundo conhecimento do
produto, ofereçam idéias para melhorar as suas operações e que sejam eficientes e
confiáveis” KOTLER (2005). O mesmo autor sugere, ainda, que cada vez mais que um
funcionário tenha a necessidade de treinamento dos mais variados aspectos, seja com relação
interpessoal, numa análise do concorrente ou em relação a seu conhecimento com o produto
e suas características, tendam a se aprimorar e é sendo treinado que o profissional de vendas
estará cada vez mais apto para enfrentar os desafios impostos pelo mercado e seus
concorrentes. O treinamento é a forma de aperfeiçoamento, capacitação e estímulo da
criatividade, inovações que contribuem com os interesses da empresa.
“O treinamento é o principal responsável pelo capital intelectual da empresa e seus
funcionários” CHIAVENATO (2004). Os treinamentos, também, são usados como forma
de melhorar as atribuições dos funcionários deixando-os mais integrados, uniformes e aptos
para com as metas exigidas pela empresa. O mercado é dinâmico e vive em constantes
transformações renovando-se a cada momento e exigindo adaptações e adequações às novas
realidades; e somente treinando as habilidades do vendedor é que melhoramos o
desenvolvimento de suas atitudes e conceitos adaptando-os as novas exigências.
“O treinamento da força de vendas é a atividade que ensina ao profissional de
vendas: conceitos, regras e capacidades relacionadas à função, que irão resultar em melhor
desempenho no ambiente de vendas”. ROCHA E CHRISTENSEN (1999)
Então, podemos concluir que o treinamento de vendas é a parte fundamental para
aqueles que buscam desenvolvimento das habilidades na área de vendas, com ganho de
diferenciais competitivos e não apenas seu básico em bater suas meta ou superá-las. “O
treinamento ensina diversas técnicas e ferramentas para o desenvolvimento da capacidade de
comunicação, auto-motivação, persuasão e com isso aumentando cada vez mais sua
interação, empatia e vínculo entre o vendedor e o cliente”. MARQUES (2014)
3.1.
Treinamento – Preparando a equipe
3.1.1. Como treinar vendedores
O departamento de vendas é sempre o propulsor de uma empresa, afinal empresa que
não vende não resiste aberta. Quando falamos de crescimento em vendas e na constância dos
vendedores mais experientes em atingir suas metas, ao mesmo tempo, é preciso que o gestor
ensine os novatos à como obter essas metas. Um treinamento bem feito é fundamental para a
equipe e quanto mais complexa for á venda, mais se faz necessário uma equipe bem
preparada. Grande parte desse conhecimento das técnicas em vendas obtidas nos
78
treinamentos se perde e é preciso sempre avaliar o conteúdo, falhas e adequações na forma
de como é passado esse treinamento. PARRA (2014)
Seguem algumas formas de avaliar e analisar o modelo de treinamento, observando
que sempre as características dos produtos devem ser determinantes na avaliação do seu
conteúdo, e que será preciso identificar os pontos de mudanças, testar e realizar as alterações
cabíveis no treinamento:
Alinhar as necessidades de aprendizagem com os resultados esperados
Tenha clareza nos objetivos traçados para equipe e quais as expectativas para o time
de vendas, esse devera ser o ponto de partida para essa analise. Ao mesmo tempo é
importante saber quais conhecimentos, habilidades e atributos sua equipe de vendas
necessita para alcançar suas metas ou resultados. O segundo passo é entender o potencial
individual de cada um dentro da equipe, descobrir em cada ponto que cada vendedor tem
mais dificuldades ou facilidades assim imaginando como cada um deles estará ao final do
treinamento. Dessa maneira, conhecendo cada um dos vendedores, ficara mais fácil a
visualização do esforço e dedicação empenhada durante o treinamento.
3.1.2. Dominar temas relacionados ao produto é tão importante quanto ás habilidades
e técnicas de vender
Na grande maioria dos treinamentos de vendas estão totalmente focados em técnicas
de vendas, deixando de lado o conhecimento estratégico necessário do produto. Existem
dezenas de teorias sobre estes assuntos prontas para ser entregue aos vendedores, porem
somente essas teorias e técnicas não faz do vendedor um expert em vendas. PARRA (2014)
Nos fala que a empresa consegue perceber por que o vendedor além das boas práticas de
vendas precisa conhecer tudo que cerca seu serviço ou produto. Para que o vendedor se
atualize em certas técnicas de determinados produtos é preciso que o vendedor se atualize
nos seguintes fatores:
Qual é a proposta de valor da sua empresa;
Como o mercado esta recebendo esse tipo de produto;
Qual é a dinâmica que seu produto promove dentro da empresa dos clientes;
Quais as necessidades que sua empresa esta suprindo atualmente;
Todos os aspectos técnicos que cercam o produto;
Seus concorrentes e o que eles oferecem.
É normal que com o tempo, e de forma natural, os vendedores melhorem seus
conhecimentos dos pontos acima citados, porem a empresa não deve deixar de estimulá-los
desde o primeiro momento do treinamento. Seja estimulando em conversas no grupo,
coaching ou através de relatórios de históricos.
3.1.3. Avaliar desde o inicio e fazer disso um processo constante
Desde o primeiro momento o vendedor deve sempre ser avaliado e receber o
feedback dessa avaliação, sendo positiva ou negativa. Essa avaliação será feita para medir o
grau de conhecimento do vendedor mensurando assim seus conhecimentos e suas
imperfeições, o próximo passo será o de treiná-lo em suas deficiências e potencializar ainda
mais seu conhecimento já identificado. O vendedor pode, por exemplo, ser uma pessoa
79
motivada e com boa postura em sua abordagem, porem pode transmitir insegurança. Esse
fato quando percebido pelo cliente será usado para que o cliente conduza toda a negociação
e o vendedor por sua vez não terá chance de passar o real potencial de seu produto. È
importante criar uma avaliação sistêmica e continua e que de alguma maneira também
estimule a auto-avaliação.
Uma ótima oportunidade para que haja este estimulo seria nas reuniões que sempre
deveriam abordar temas diversos, não somente metas e realizados, abordando desempenhos
individuais, praticas que deram certos e geraram bons resultados e analisar o que deu errado
mudando assim as futuras abordagens. Com uma conversa livre o próprio vendedor se sente
a vontade para abordar, mesmo que internamente, seus pontos mais fracos.
3.1.4. Ter processos bem definidos
Os processos criados não podem limitar ou engessar o vendedor, os processos devem
servir como guias de ação, sem eles a empresa pode perder o foco. Quando os vendedores
sabem como agir tornam se mais eficientes uma vez que não precisam criar uma nova
abordagem a cada dia. Quando a empresa implanta um processo ela deve segui-lo de forma
que possa medir etapa após etapa de forma objetiva assim gerenciando-as com mais
qualidade. Uma boa dica para a empresa melhorar seus processos de vendas é encontrar o
que cada vendedor tem feito de melhor em sua região que tem dado certo e expor a idéia
para os demais vendedores.
3.1.5. Manter o conhecimento e saber passar para a equipe
É comum que muitos profissionais bem qualificados e dotados de conhecimentos
extraordinários em vendas passem pela empresa apresentando excelentes resultados, porem
quando esses profissionais deixam a empresa todo o conhecimento fique com os mesmos
não sendo compartilhando com a equipe.
Um dos maiores prejuízos para área de vendas é ter todas as formas de boas praticas
de vendas em seu alcance e perde-las com o tempo. Para evitar essa situação é preciso
programar uma boa gestão do conhecimento das boas praticas e de sua retenção para o
futuro. Alem disso um bom modelo de coaching próximo e eficiente faz com que o
conhecimento seja replicado no dia-a-dia facilitando a gestão. PARRA (2014)
4.
Motivação
Liderança é o gerenciamento da motivação. Executivo de organizações com elevado
desempenha de vendas a enxergam como conceito que vai muito alem de recompensas e
punições, promoções e castigos, dinheiro e cotas. Eles vêem a motivação como uma
coletânea de atividades, valores e condições que permeiam a organização, desde os mais
altos níveis de tomadas de decisões aos mais baixos. Eles consideram a liderança, que é
gerenciamento de motivação, como a sua mais importante responsabilidade. NEWTON
(1997)
Segundo Gobe, et al.(2001) a motivação da equipe de vendas é essencial para
execução das tarefas e para um bom desempenho no trabalho. Assim os autores definem
motivação, como “a disposição de exercitar um nível persistente e elevado de esforço na
direção de metas organizacionais, condicionada pela capacidade do esforço de satisfazer
certa necessidade individual”. Diante disso, muitas empresas apostam e investem na
80
motivação dos funcionários para alavancar as vendas, trata-se de um relacionamento interno
estimulando o funcionário a se empenhar mais em suas atividades.
Um dos principais fatores motivacionais é o salário, produzido por grande efeito nas
idéias e no comportamento das pessoas, o dinheiro pode representar tudo o que o individuo
considera mais importante na vida. Outro fator seria a posição dentro da organização, pois o
cargo oferece um poder de status e autoridade. A motivação e a compreensão dos
subordinados vão alem dos cargos e salários, exige o conhecimento dos indivíduos.
Fatores motivacionais influentes no trabalho: conforto físico no ambiente de
trabalho, valorização e reconhecimento por um trabalho bem feito, oportunidades de
aperfeiçoamento profissional, estabilidade no emprego, entre outros benefícios, como
exemplo: assistência médica, escolar, transporte e refeição.
Segundo Chiavenato (2000) motivação se refere ao comportamento que é causado
por necessidades dentro do individuo e que é dirigido em direção aos objetivos que possam
satisfazer essas necessidades. O gestor dentro de uma organização não é apenas um líder, é
sobretudo mediador da atuação, participação e envolvimento, buscando ser referencia
através da cumplicidade da delegação de tarefas. O líder direciona as ações, confiante no
potencial dos seus colaboradores, para exercer com qualidade este papel é de fundamental
importância que o gestor traga consigo algumas virtudes como: iniciativa, determinação, pro
- atividade, o hábito de saber ouvir e de estar aberto para sugestões.
Podemos concluir, então, que a motivação da equipe de vendas, e isso inclui o gestor,
é fator decisivo para a otimização do relacionamento entre as pessoas e produz reflexos
positivos na execução das atividades na organização. Não podemos cobrar algo que não
praticamos.
5.
Avaliação
A avaliação da força de vendas permite que o supervisor acompanhe o desempenho
de sua equipe; o objetivo da avaliação é melhorar os resultados obtidos pelos vendedores,
permitir correções nos resultados insatisfatórios e auxiliar no redirecionamento dos objetivos
determinados. Segundo Gobe,et al.(2001), a avaliação inicia-se com a elaboração de um
contrato realizado entre o supervisor de vendas e o vendedor. Este contrato, preparado pelo
supervisor, considera o que a organização espera do vendedor em relação a sua autuação
com relação aos clientes e demais colaboradores da empresa, tanto no que se refere aos
dados quantitativos (volume de vendas, numero de visitas, rentabilidade, realização de
relatórios) quanto aos qualitativos (modo como se relaciona com o supervisor e demais
colegas, de dedicação ao trabalho, qualidade no atendimento ao cliente).
As avaliações periódicas proporcionam ao gestor uma avaliação e acompanhamento
de sua força de vendas. Nestas avaliações, feitas pelo gestor, procura-se obter o máximo de
informações sobre o desempenho do colaborador avaliado por meio de um levantamento de
causas, origens e motivos do mencionado desempenho. Os métodos da pesquisa de campo
alem de possibilitar um diagnostico do desempenho do avaliado, permite programar o
desenvolvimento do colaborador em termos de carreira na empresa.
6.
Metodologia
Esse trabalho foi estruturado com base nas pesquisas bibliográficas em obras
publicadas e relacionadas ao tema de estudo e complementado com pesquisas efetuadas via
internet em sites vinculados aos objetivos propostos do artigo. O foco do trabalho visa
81
buscar o entendimento dos processos da estruturação, constituição, preparação e avaliação
de uma equipe de vendas voltada para atendimento, abordagem e diferencial competitivo.
O objetivo desta etapa era nortear e servir como base para o planejamento da
avaliação dos resultados obtidos na etapa seguinte. Em uma segunda etapa, e complementar,
foram realizadas duas pesquisas, a saber:
1) Pesquisa efetuada junto à equipe de vendas da empresa Costa & Silva
Distribuidora de Produtos de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda. Como sede em
Nova Odessa-Sp, composta de seis (6) vendedores a respeito das características
importantes e necessárias na formação de um vendedor integrante de uma equipe
de vendas;
2) Pesquisa efetuada junto a sessenta (60) clientes atendidos por equipes de
vendedores de produtos de limpeza da empresa acima citada (vide item 1). Os
clientes entrevistados estão estabelecidos na RMC – Região Metropolitana de
Campinas, com a finalidade de avaliar o comportamento esperado dos vendedores
junto aos clientes.
Como ferramenta de estudo, foram analisadas e avaliadas pesquisas respondidas pela
equipe de vendas e pelos clientes construindo-se desta forma uma analise de dois públicos
diferentes – interno e externo. Os objetivos destas pesquisadas são de conhecer o perfil de
ambos os públicos e seus anseios, assim como identificar os principais fatores que
contribuem na decisão da compra e influenciam em relação à satisfação e fidelização dos
consumidores após a compra.
Realizados os levantamentos de informações, foram realizadas tabulações dos
resultados e analise dos dados obtidos efetuando-se a comparação dos resultados, sendo
possível, então, identificar-se a visão dos clientes em relação ao comportamento e atitudes
dos vendedores quando, em campo, no atendimento aos clientes.
Após tais ações tornou-se possível a elaboração de conclusões e considerações finais
com relação ao objetivo proposto neste artigo.
7.
Pesquisa de campo
7.1.
Pesquisa 1 – Equipe de vendas
Pesquisa aplicada em uma equipe de vendas da empresa Costa & Silva Distribuidora
de Produtos de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda. composta de seis (6) vendedores a
respeito das características importantes e necessidades na formação de um vendedor
integrante de uma equipe de vendas;
Figura 1 – Pesquisa aplicada em vendedores da empresa Costa & Silva
Distar. De Prod. de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda.
82
Em um primeiro momento, podemos perceber que a única ferramenta que o novo
vendedor pode contar será com sua persistência na venda, pois o resultado desta analise foi
unânime a resposta, que como o vendedor mesmo pode perceber que o caminho para seu
aperfeiçoamento profissional será por meio de treinamentos.
Figura 2 – Pesquisa aplicada em vendedores da empresa Costa & Silva
Distr. de Prod. de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda
Neste gráfico ficou claro que o treinamento, como já percebido no gráfico anterior,
para a equipe será o melhor diferencial de excelência em vendas, juntamente com sua
abordagem ao comprador. Será por meio de treinamentos que o vendedor se consolidara em
sua região e na equipe. Analise permite observar que a carência em um treinamento
representa a maior parte das opções assinaladas pela equipe de vendas.
Figura 3 – Pesquisa aplicadas em vendedores da empresa Costa & Silva
Distr. de Prod. de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda
Ainda falando em treinamentos a equipe por meio da pesquisa indicou que um
treinamento direcionado em negociações de vendas será de muita importância em sua
carreira, diferenciando sua abordagem e seu contato com o cliente. Nessa primeira parte da
pesquisa percebemos as necessidades do vendedor, observamos o que é preciso para um
melhor atendimento e preparo em vendas, já na segunda parte o foco será a motivação.
83
Figura 4 – Pesquisa aplicadas em vendedores da empresa Costa & Silva
Distr. de Prod. de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda
O reconhecimento, figura 4, para um vendedor poderá ser percebido diante de toda a
equipe com o “ reconhecimento da importância do seu trabalho, ressaltando a conquista
individual e a colaboração decisiva no alcance das metas da equipe” .
Figura 5 – Pesquisa aplicadas em vendedores da empresa Costa & Silva
Distr. de Prod. de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda
Outra forma de motivar a equipe seria pelo reconhecimento individualmente pela
supervisão direta ou também pelo reconhecimento em forma de premio em valores tal
motivação diante de seus supervisores e gestores valorizaria ainda mais o vendedor. Essas
premiações em dinheiro seriam uma forma mais tangível de motivações desses processos de
gratificações.
Figura 6 – Pesquisa aplicadas em vendedores da empresa Costa & Silva
Distr. de Prod. de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda
Neste sexto gráfico porem o reconhecimento e o sucesso em fechar um ótimo
negócio são fatores motivacionais que afetam o desempenho do vendedor muito no seu dia a
84
dia, pois em cada venda de sucesso seu ganho pode ser cada vez mais traduzido em
reconhecimento em sua equipe.
7.2.
Pesquisa 2 – Perfil do cliente
Nesta pesquisa aplicada junto a sessenta (60) clientes atendidos por uma equipe de
vendedores de produtos de limpeza distribuídos pela empresa Costa & Silva Distribuidora
de Produtos de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda com sede em Nova Odessa e que atinge
a região metropolitana de Campinas com a finalidade de avaliar o comportamento esperado
dos vendedores junto aos clientes.
Figura 1 – Pesquisa aplicadas em clientes atendidos pela empresa Costa & Silva
Distr. de Prod. de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda
Com essa pesquisa aferida e analisada podemos observar que o produto seria a forma
de percepção exigida para determinar a necessidade por parte comprador em fechar sua
compra com o vendedor. Carisma e persistência também aparecem como opções validas
porem o produto em si faz a diferença na percepção do cliente
Figura 2 – Pesquisa aplicadas em clientes atendidos pela empresa Costa & Silva
Distr. de Prod. de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda
A prestação de serviços sem duvidas seria o diferencial necessário para que o
comprador sinta a necessidade do produto em sua loja, abrindo assim as portas para que o
vendedor se consolide no ponto de venda e use desse diferencial competitivo para
introdução de novas oportunidades.
85
Figura 3 – Pesquisa aplicadas em clientes atendidos pela empresa Costa & Silva
Distr. de Prod. de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda
Neste terceiro gráfico percebemos que novamente o treinamento seria o diferencial
percebido pelo cliente, o conhecimento aprofundado do produto que trabalha e a relação
com esse produto é o que chamaria mais a atenção dos compradores no sucesso da venda.
Os comprados se sentiriam com mais confiança permitindo o sucesso da venda.
Figura 4 – Pesquisa aplicadas em clientes atendidos pela empresa Costa & Silva
Distr. de Prod. de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda
Não basta apenas efetuar uma venda, o cliente precisa sentir o envolvimento de cada
vendedor no seu negocio. Prestação de serviços seria o diferencial percebido pelo
comprador, durante uma venda, essa prestação de serviços afetaria no resultado final da
compra traduzindo à em fidelização e confiança por parte do comprador.
Figura 5 – Pesquisa aplicadas em clientes atendidos pela empresa Costa & Silva
Distr. de Prod. de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda
A segurança desprendida em uma negociação apresentada pelo vendedor é um fator
de suma importância na negociação, percebida no quinto gráfico, pois se o próprio vendedor
86
não transmitir segurança no produto que vende nem no que esta apresentando ao comprador
toda a negociação será comprometida e a venda estará descartada.
Figura 6 – Pesquisa aplicadas em clientes atendidos pela empresa Costa & Silva
Distr. de Prod. de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda
O vendedor poderá se apresentar diversas vezes ao comprador, mesmo assim se o
vendedor não se envolver com seu negocio de sua empresa nunca será percebido pelo
cliente! Na forma de um estreitamento do relacionamento apenas que o cliente sentira a
necessidade de seus serviços de vendedor, relacionamento seria uma barreira a ser quebrada
para a fidelização e conquista deste cliente.
Figura 7 – Pesquisa aplicadas em clientes atendidos pela empresa Costa & Silva
Distr. de Prod. de Limpeza e Higiene Domiciliar Ltda
As falhas podem determinar a sobrevivência de determinado produto no mercado e
como podemos observar neste sétimo gráfico a logística seria a grande vilã dos processos
percebidos pelo cliente, a falha deste processo logístico determinaria a permanência de do
produto em linha com o cliente avaliado na pesquisa. Essa falha na logística poderia
englobar vários assuntos mais nesta pesquisa ficou descrita apenas a logística de entregas.
8.
Considerações Finais
Na primeira parte da pesquisa aplicada a equipe de vendas observei que a
persistência somada ao treinamento direcionado a negociações faria parte das novas
atribuições percebidas pelos gestores a serem aplicadas nos vendedores e em toda a equipe.
Podendo-se somar também ao processo motivacional do vendedor o reconhecimento
constante, seja ele, na forma de reconhecimento perante o grupo ou individual e que não
apenas o remunerando-o em premiações em dinheiro que o mesmo apresentara bons
resultados perante a equipe. No mesmo raciocínio a segunda parte da pesquisa que foi
focada nas necessidades do cliente o vendedor tem que estar preparado e informado sobre
todos os aspectos e especificações do produto, desprendendo sempre uma prestação de
87
serviços a ser percebida pelos clientes, usando de seu relacionamento conquistado para
transmitir segurança em sua abordagem. Alem de todos esses quesitos o vendedor deve
participar também das pós-vendas não deixando que haja falhas nos processos logísticos da
empresa, para que se houver tal falha a mesma seja sanada com o máximo de satisfação.
Devido a varias oportunidades de mercado e suas necessidades de um preparo especifico
para suprir esse mercado, o artigo traduz tanto o que uma equipe de vendas precisa e
enxerga de motivador quanto o que o cliente deseja de um vendedor e sua abordagem, a
pesquisa aplicada na empresa Costa & Silva Distribuidora de Produtos de Limpeza e
Higiene Domiciliar Ltda mostra que o cliente muitas das vezes exige tão pouco, mais sem
um preparo por parte do vendedor deixa de executar suas obrigações de vendas. Nos
gráficos e pesquisas apresentadas fica nítida a necessidade para todos da equipe a
formulação de treinamentos direcionados principalmente em negociações e abordagens, com
o êxito do vendedor em suas vendas ficara muito mais perceptível a motivação almejada
pelo gestor e sua equipe.
A soma de todos os fatores divulgados e com a equipe mais preparada e motivada,
atender o cliente de forma a satisfazer todas as suas carências e necessidades ficara muito
mais fácil.
Referências bibliográficas
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Disponível
em:
http://resultadosdigitais.com.br/blog/como-treinar-seus-vendedores-6pontos-que-voce-deve-observar/ Acesso em 02/10/2014
88
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Disponível em:
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3.ª ed. São Paulo: Saraiva, 2006. 31-33p.
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Disponível em: http://exame.abril.com.br/pme/noticias/como-treinar-sua-equipe-de-vendassem-gastar-nada?page=1 Acesso em 02/08/2014
89
A REALIDADE SOBRE O TREINAMENTO “UM ESTUDO DE CASO
REALIZADO NA EMPRESA TNT”
Weslley Caetano Mota(1)
Joselito Bueno(2)
Resumo
Este artigo tem como objetivo inicial avaliar as causas que levaram a empresa TNT
EXPRESS a ter um alto índice de ocorrências de extravios e avarias após a fusão com duas
grandes transportadoras brasileiras, atuando além do Brasil, nos países do MERCOSUL, até
meados de 2014. Mesmo a empresa tendo investido em treinamento para os colaboradores,
este trabalho mostra a importância do planejamento prévio e um acompanhamento durante e
após o treinamento. Pretende-se ainda mostrar os caminhos tomados pela organização para
readequar e otimizar os processos operacionais, garantindo uma total reengenharia,
aumentando o fluxo de processos e agilizando a expedição das mercadorias. Conforme
mencionado, a empresa, para acompanhar os processos, desenvolveu listas de checagem de
conformidade, ou check lists, identificando a quantidade de caixas que eram extraviadas no
fluxo de transbordo entre as filiais e avaliando e atacando as causas do problema. Os
resultados, ao final do artigo, mostram que as soluções tomadas pela empresa em investir em
treinamento e tecnologia levaram a uma grande redução dos custos e maior produtividade.
Palavras chave: produtividade, readequação de processos e treinamento.
Abstract
This article is starting to evaluate the causes that led the company TNT EXPRESS to have a
high rate of incidents of disappearances and breakdowns after merging with two large
Brazilian carriers, acting beyond Brazil in the MERCOSUR countries by mid 2014. even the
company has invested in training for employees, this work shows the importance of advance
planning and monitoring during and after training. It also aims to show the paths taken by
the organization to readjust and optimize operational processes, ensuring total
reengineering, increasing the flow of processes and expediting shipment of goods. As
mentioned, the company, to monitor the process, developed checklists of compliance, or
checklists, identifying the amount of boxes that were mishandled in the flow of transfer
between branches and evaluating and attacking the causes of the problem. The results at the
end of the article show that the solutions taken by the company to invest in training and
technology led to a large reduction in costs and increased productivity.
Key words: productivity, realignment of processes and training.
(1) Graduando em Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445,
13460-000, Nova Odessa, SP, Brazil. (e-mail: expediçã[email protected])
90
1.Introdução
Os treinamentos consomem demasiado dinheiro das empresas e organizações a cada
ano. Esta quantia pode ser totalmente desperdiçada, sabendo-se que, muitas vezes, não é
dada a real importância na maneira como é aplicado o treinamento. A resistência dos
funcionários em seguir os procedimentos podem se tornar obstáculos para atingir as metas
da organização, como por exemplo, quando sabem que há um cronograma a ser seguido,
mas ainda sim, continuam a optar por alternativas que, em sua própria concepção, são mais
fáceis e/ou eficazes. Isso faz criar a questão: Por que é fundamental utilizar o check list de
implementação e o check list de acompanhamento para que as organizações tornem mais
efetivo o cumprimento dos procedimentos pelos usuários? Muitas vezes, alguns gestores
estão acostumados com a rotina de seu departamento e preferem seguir a sua própria
intuição, baseada na sua experiência em vez de seguir os procedimentos passados através do
treinamento teórico ou prático. Isso acontece porque há uma natural acomodação com o
tempo e as mudanças se tornam uma barreira no seu dia-a-dia.
Ao desprezar um procedimento já pré-estabelecido, o gestor pode até solucionar o
problema de seu departamento de imediato, porém, deixa de ver a empresa como um todo,
podendo gerar problemas em outros departamentos. O problema é que estas atitudes, além
de não estarem alinhadas à missão da empresa, podem travar processos, gerando mais
custos. Os gestores pedem à empresa para dar treinamentos a seus subordinados e apesar de
garantirem a participação de todos, se esquecem de calcular a realidade dos erros que a
formação tentará resolver, tampouco, se pronunciam sobre o desempenho dos usuários póstreinamento. A formação teórica ou prática tornam-se importantes, mas é o check-in de
acompanhamento que vai garantir este acompanhamento de que os procedimentos estão
sendo seguidos. Após a formação no treinamento são listadas todas as normas e processos
necessários para atingir a excelência e um acompanhamento é feito por um analista
responsável da área, indicando se os resultados estão sendo atingidos e se são necessários
ajustes ou novas implementações. Pode-se dizer, portanto, que o check list ou plano de
acompanhamento trata-se de uma ferramenta de “sustentação” do treinamento. Já o check
list de implementação será útil para identificar a necessidade de implantar ou readequar
procedimentos por meio de um cronograma.
2 Revisão Bibliográgica
2.1 Iniciando um projeto
O sucesso das organizações está dependendo diretamente da velocidade em que é
apresentado ou vendido o produto/serviço prestado ao consumidor. Sabemos que isso tem se
tornado um diferencial para a empresa manter–se viva no mercado competitivo. Hoje em dia
administrar uma empresa requer alto nível de conhecimento ou informação sobre a
concorrência, até porque para compor o crescimento de uma organização é necessário o bem
estar do cliente e a obtenção da confiança duradoura do consumista. Logo notamos que
devido o avanço da tecnologia, que vem aumentando ao passar do tempo, para vencer a
concorrência que já atua no mesmo segmento é indispensável investir em novas tecnologias
ou implementações por meio de um projeto.
[4] “Um projeto é um conjunto de atividades, que tem um ponto inicial e um estudo
final definidos, persegue uma meta definida e usa um conjunto de recursos”.
91
Para dar início a um projeto é necessário um planejamento e o conhecimento de
alguns conceitos. Em primeiro lugar deve ser destacado o objetivo pelo qual esse projeto
está sendo iniciado, em outras palavras, a sua finalidade ou meta a ser alcançada. É
importante também listar as diversas complexidades que podem surgir no decorrer do
projeto, relacionando todas as tarefas envolvidas. O projeto será único, pois mesmo projetos
“repetidos” terão diferenças em termos de recursos usados, da época de implantação e do
ambiente real no qual acontece. Mesmo planejando da melhor maneira possível com base
em dados confiáveis, sempre haverá um elemento de risco ao executar um projeto, portanto
sempre haverá uma incerteza. Todo projeto tem início e fim definidos no planejamento,
portanto são considerados de natureza temporária. Os recursos necessários para um projeto
mudam durante o seu ciclo de vida. O treinamento dos indivíduos que participarão do
projeto e daqueles que executarão as atividades finais é parte fundamental para um projeto
bem sucedido.
2.2 Treinamento
O primeiro passo do treinamento é conscientizar o aluno da importância do
treinamento do qual está participando. Fazê-lo compreender os objetivos do treinamento e a
sua importância, para ele e para a organização, faz melhorar a sua capacidade crítica e suas
habilidades para a solução de problemas, influenciando no seu comportamento para a
execução das tarefas, colaborando para seu crescimento profissional ao longo prazo.
Treinamento é um processo de assimilação cultural a curto prazo, que
objetiva repassar ou reciclar conhecimento, habilidades ou atitudes
relacionadas diretamente à execução de tarefas ou à sua otimização no
trabalho (MARRAS 2001, p. 145).[5]
Robbins (2002 – b, p.470) define dois métodos de treinamento, sendo “formal e
informal”.
Treinamento Formal – Ele é planejado com antecedência e com formato
estruturado;
Treinamento Informal – Não estruturado, não planejado e facilmente
adaptável às situações e dos indivíduos – para ensinar habilidades e manter
os funcionários atualizados. [Robbins (2002 – , p.470)] [6]
Um exemplo comum de treinamento formal é aquele realizado em sala de aula, com
instrutor, cadernos ou livros com exemplos e avaliações ao final para testar os
conhecimentos adquiridos. O informal é aquele inesperado, urgente, sem programação,
como um colega que transmite seus conhecimentos para o próximo que ocupará o seu cargo.
De acordo com Chiavenato (1999, p. 294) [7] “O treinamento é uma maneira eficaz
de delegar valor às pessoas, à organização e aos clientes. Ele enriquece o patrimônio
humano das organizações”.
92
2.3 A Carga excessiva de informação
Um dos principais erros do treinamento formal ou teórico é a carga excessiva de
informação. Um estudo realizado em 1885, pelo psicólogo alemão Herman Ebbinghaus –
um dos pioneiros a estudar sobre a memória – revelou-se a existência da chamada “curva do
esquecimento” [1]. Descobriu-se que o controle do cérebro para obter, reter e armazenar
informações não pode ir além de certo prazo, pois é limitado. Segundo o homem-memória,
Alberto Dell'Isola, campeão brasileiro de memorização, para que o conhecimento permaneça
por mais tempo na memória temporária (sistema límbico) e vá para a memória permanente
(córtex cerebral), faz-se necessária a utilização de revisões espaçadas, o que ele chama de
fenômeno da reminiscência [3].
Geralmente, o treinamento é ministrado com certa antecedência à nova
implementação ou empreendimento. O problema é que quando termina muito antes do início
da execução prática corre-se o risco de todas ou parte das informações terem sido
esquecidas. Outra questão é quando não há tempo hábil entre o treinamento e o início da
prática e o curso é centralizado, contendo um grande número de informações para
memorizar em pouco tempo. É comum participar de cursos com apresentações com muitos
slides em poucos dias. Os usuários acabam não se recordando de quase nada, tampouco,
sentirão vontade de ler o manual com informações em excesso. Estas são condutas,
visivelmente equivocadas e falhas.
2.4 A ausência do treinamento prático
Afastar-se da prática também se mostra um erro. Segundo o estudo de Ebbinghaus e
outros investigadores da memória, quando o funcionário não participa do treinamento, ele
pode esquecer-se de alguns processos e procedimentos, porém também é necessária
experimentar a teoria como suporte técnico, ou seja, praticar antes de encerrar o treinamento.
Outra pesquisa realizada por Harold Stolovitch e Erica Keeps, autores do livro “Informar
não é treinamento” [2] demonstram que a prática é uma peça que ajuda fortemente para as
mudanças ao longo prazo. A prática se faz necessária para compor um ótimo trabalho.
Atualmente, devido os avanços tecnológicos, a competitividade e a busca da
excelência faz com que se alterem mais frequentemente os procedimentos, informações e o
número de sistemas utilizados pelas organizações. Infelizmente, esta falta de tempo ou até
mesmo a ignorância faz com que as empresas não abram espaço para a prática.
2.5 A ação de um corpo que não aceita mudanças
Muitas vezes, após a implantação de novos procedimentos, ao realizar o plano de
acompanhamento (check list) é provável que apareçam erros e situações não contempladas
no projeto inicial. Quando isto corre, logicamente, os procedimentos deverão ser
readequados para alcançar seus objetivos.
93
“O Planejamento não é um processo único. Ele pode ser repetido diversas
vezes durante a via do projeto, à medida que mudam as circunstâncias. O
replanejamento não é um sinal de falha do projeto ou de mau
gerenciamento. Especialmente em projetos incertos. ” [SLACK NIGEL
(1999 – , p.389)] [4]
Dependendo da quantidade de mudanças nos processos, quando em excesso, pode
gerar desconforto aos funcionários, principalmente àqueles mais resistentes às mudanças.
Este é o ponto, que ignorado, leva a empresa ao erro. Os desmotivados ou resistentes
tentarão burlar as regras já estabelecidas, além de influenciar os demais colaboradores. Por
isso, a empresa deve tomar algumas precauções. Em primeiro lugar, é importante focar o
treinamento para o público alvo correto. O colaborador ficará desmotivado em participar de
um treinamento do qual não tenha haver com sua área ou setor de atuação. Se aqueles novos
procedimentos não afetarão determinado setor é desperdício de tempo e dinheiro treiná-lo.
Quando a mudança afetar em menor escala um setor do que outro, o treinamento deve ser
customizado e focado no que realmente importa para cada um deles.
“Ao conduzir seu treinamento, mesmo que você sinta que seu
conhecimento do produto e seu domínio da logística do programa são bons,
a próxima tarefa é determinar o nível de conhecimento dos participantes.
Essa informação lhe permitirá readaptar rapidamente o ritmo ao nível
específico de conhecimento. Se tudo funcionasse perfeitamente, você
saberia previamente a experiência de seu grupo e eles estariam mais ou
menos em mesmo nível. Infelizmente, este não é um mundo perfeito e em
treinamento as coisas dificilmente se encaixam tão bem”. [JOLLES,
ROBERT L (1995 – , p.77)] [8]
Em segundo lugar, após o treinamento teórico e prático é imprescindível verificar se
há necessidade de readequações ou até mesmo novas implementações, por meio do check
list de acompanhamento. Com um plano de acompanhamento bem elaborado será possível
identificar as principais dificuldades dos usuários, dar o necessário suporte técnico e sanálas. Também será possível identificar as tentativas dos usuários “resistentes” de burlar os
procedimentos e implantar barreiras para impedi-las. O analista que fará o check list, além
de acompanhar os resultados e números, identificará todas as dificuldades e facilidades dos
novos procedimentos e a necessidade de aumento ou redução de recursos pessoais, materiais
ou tecnológicos.
3.Metodologia
3.1 Locais de atuação TNT
Para compreender o tamanho da TNT, empresa holandesa, faz-se necessário
conhecer suas unidades. Por ser uma multinacional possui inúmeras filiais, mas poucas
pessoas sabem que a organização abre espaços até para franquias e lojas. Neste texto será
mostrado o porte, o tamanho, as filiais e a abrangência da TNT no Brasil e exemplos de sua
atuação.
94
Filiais Satélites: unidades que realizam coleta/entrega e viagens, podendo emitir
conhecimentos e manifestos. Exemplo: Volta Redonda (VRE), Nova Friburgo (NFR), etc.
Filiais Polos: unidades da TNT que realizam coleta/entrega e viagens, podendo
emitir os conhecimentos e os manifestos. Porém, são unidades que recebem todas as
mercadorias de suas filiais satélites. Exemplo: a filial do Rio de Janeiro (RIO) é considerada
filial polo de Volta Redonda (VRE) e Nova Friburgo (NFR).
Franquias: são empresas que usam a marca, representando a TNT, arcando com
todos os custos e pagando uma porcentagem de seus lucros à TNT pela utilização da marca.
Exemplo: Franca (FRC) e Birigui (BIR) em São Paulo.
Lojas: são unidades que fazem entrega e coleta, mas não emitem os conhecimentos
nem os manifestos. Eles são encaminhados para emissão na filial mais próxima. Exemplo: A
Loja Nova Serrana (NSE) realiza coleta, mas leva a mercadoria com a documentação para a
Filial Divinópolis (DIV) emitir os conhecimentos e os manifestos.
Brasil em números:
•
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•
•
•
•
•
•
6 milhões de encomendas mensais;
35.000 clientes ativos/mês;
8.000 colaboradores;
2.200 colaboradores terceirizados;
2.400 veículos próprios;
2.000 veículos terceirizados;
5.500 cidades atendidas no Brasil;
108 Centros de Operações.
95
Imagem 1: Mostra os locais de atuação da TNT
3.2 Situação atual do mercado
Em 2007, a TNT comprou a Expresso Mercúrio no Brasil, originando a TNT
Mercúrio, atuando no segmento de carga fracionada e rodoviária para o Brasil e Mercosul.
Em 2009, a TNT fez outra aquisição no país, da Expresso Araçatuba. Só que a fusão
de três culturas e de diferentes realidades foi muito mais complexa do que a empresa
esperava. A integração entre os mercados no Mercosul e mesmo entre os estados brasileiros
não foi tão simples quanto parecia. Tudo isso colaborou para os resultados negativos da
companhia, que não andavam bons desde 2007.
Em 2011, houve uma reestruturação da empresa, com a troca de toda a gestão no país
para novo reposicionamento da marca. Em 2012, veio o fato novo: o interesse da UPS
(United Parcel Service) em comprar a totalidade das operações da TNT globalmente. Este
processo durou mais de um ano, período em que a transação foi analisada e vetada pelo
Comitê Europeu responsável por regular fusões e aquisições para a Europa, que entendeu
que a fusão das duas empresas criaria um monopólio em alguns países da região.
Diante desta nova realidade, a TNT tomou uma nova decisão: dar foco aos mercados
onde era tradicional e fechar as operações nos países emergentes. Assim, as atividades na
China e Índia foram vendidas e a estrutura brasileira foi colocada à venda. Porém, durante
96
este processo, o presidente da organização, Bernard Bolt, que sempre lutou por mudanças,
passou a estudar uma forma de aumento de lucratividade e então propôs um cenário incerto
para fim de 2012/2013, com mudanças de tecnologia, atendendo o mercado afora,
mostrando que isso poderia ser um grande desafio para a TNT.
E, nos últimos meses de 2013, os resultados se reverteram de forma fantástica e a
empresa decidiu manter as atividades e continuar investindo no país. O Brasil foi, assim, a
única operação em países emergentes que foi mantida pela TNT no mundo.
3.3 Problemas enfrentados pelas filiais polo
Devido a grande movimentação de mercadorias nas filiais polos, por mais que eram
estabelecidos procedimentos, os colaboradores não conseguiam cumpri-los, em razão da
desorganização do macro processo. Como resultado, o terminal estava sempre lotado, com
extravios e avarias.
Os diretores passaram a buscar ideias de como carregar e descarregar as mercadorias
com mais velocidade, diminuindo as ocorrências durante este processo. Além disso, notaram
uma grande dificuldade em relação aos processos acompanhados pela expedição e os demais
departamentos coligados à operação, causando grande atraso na expedição das notas.
Observaram então que seu maior problema não era só estudar uma forma de implantar uma
linha de produção eficiente e sim entender a necessidade de acompanhamento dos processos.
3.4 O que foi pensado como solução
Para reduzir a quantidade de mercadorias no armazém, a empresa pensou em
implantar um sorter (espécie de esteira). A filial Campinas, devido o grande fluxo de
mercadorias, foi a filial piloto.
A ideia era cada filial polo ter um sorter para realização das leituras dos códigos de
barras, garantindo a expedição mais rápida das caixas, contudo, para que isso acontecesse,
era necessário pensar como funcionaria o setor responsável pelo carregamento. Como o
setor seria composto? Inicialmente, o quadro de funcionários foi reduzido e os processos
automatizados através de uma cadeia de informações de alta velocidade. O processo de
carregamento, que antes possuía em torno de três conferentes, passou a ter apenas um
conferente por veículo, acompanhado de um auxiliar de operações (expedição) e um
encarregado por região. Vide imagem abaixo:
97
Imagem 2: Sorter implantado na filial de Campinas
Imagem 3: Macro processo do transbordo entre as filiais Satélites.
Após a implantação do sorter, a empresa começou a enfrentar sérios problemas,
impactando diretamente o projeto pré-estabelecido. Apesar da rápida movimentação das
mercadorias dentro do terminal, por motivos de falhas operacionais, aumentou o número de
extravios e avarias. O aumento de não conformidade começou a aumentar gradativamente
em torno de 8.000 (RNC – Relatório de Não conformidade) para as filiais de grande porte.
Isso representava 4% de toda a mercadoria expedida em cada filial polo. A empresa para
resolver este problema enfrentado, além do prejuízo em meados de 2012, buscava reduzir os
processos de indenizações. Para isso, em março de 2013, surgiu o projeto LMS (Logistics
Management System) e MWW (Mobile Work Warehouse). O LMS surgiu para substituir os
três sistemas que existiam na empresa, que eram locais, tornando-se apenas um, de acesso
nacional. O MWW veio para complementar o LMS. Para a implantação destes sistemas, a
empresa montou várias equipes para treinar e acompanhar os processos por meio de um
checklist. Ou seja, cada integrante da equipe, quando identificava um problema, informava
os desenvolvedores para melhorias.
98
3.5 Como surgiu o chamado LMS
A empresa cresceu de forma veloz, saindo de 200 para mais de oito mil
colaboradores em três anos, e se tornou imprescindível a implantação de um modelo de
gestão operacional que suportasse a operação devido à grande quantidade de caixas
expedidas. A decisão estratégica foi atualizar a base tecnológica, integrar as unidades de
negócio, melhorar os procedimentos operacionais e possibilitar maior agilidade na tomada
de decisões, tornando-se necessário um acompanhamento pós-implantação e um
acompanhamento dos resultados (checklist), dessa forma, foram padronizados os processos
operacionais e o fluxo de comunicação interna e com o cliente, a partir de uma ferramenta
de sistema interligada que permitiu a integração dos produtos oferecidos: rodoviário
doméstico, rodoviário internacional, aéreo doméstico, aéreo internacional e a logística.
Então, para atender a todas essas expectativas, foi lançada a segunda etapa do Projeto
Reengenharia Operacional: o LMS+.
LMS (Logistics Management System), em português, significa Sistema de
Gerenciamento de Logística. O Projeto LMS+ previu a utilização da nova ferramenta LMS
como um sistema on-line para integrar todos os sistemas da TNT, oferecendo informações
em tempo real e padronizando novos processos focados em controle e otimização.
O LMS+ foi essencial para operar dentro do modelo excelência operacional e para
atingir o propósito da empresa, que é ser a melhor e maior empresa de soluções em
transporte e distribuição no Brasil e na América do Sul, reconhecida e desejada pelos
clientes, funcionários e parceiros.
Para implantar o LMS+ em todas as unidades, a empresa contou com uma equipe
dedicada integralmente ao projeto. Desde então foram efetuados vários recrutamentos
internos para início do projeto LMS.
3.6 Processos: antes e após implantação do LMS e MWW
3.6.1 Coleta
Antes: as coletas eram agendadas em um sistema, mas não existia um controle eficaz
caso não fosse executada. O pedido era impresso e o controle era manual. Por ausência de
controle em banco de dados, a empresa apenas percebia a falta da coleta quando o cliente
reclamava. Na retirada da mercadoria do cliente, era entregue a ele uma minuta de coleta,
preenchida naquele momento com a quantidade recebida. A baixa era realizada quando o
motorista ligava na base.
Pós LMS: as coletas passaram a ser agendadas e mantidas num banco de dados. A
intenção inicial do processo era mensurar a quantidade disponível de espaço de cada veículo
que estavam em suas respectivas rotas. Quando uma coleta era solicitada, o sistema indicava
quais os veículos mais próximos e quanto havia de espaço disponível em seus interiores. O
controle passou a ser mais rígido e com isso foi implantado o VOL (veículo online), um
aplicativo usado nos celulares dos motoristas para controle de todas as coletas e entregas do
dia.
99
Pós MWW: os motoristas passaram a levar etiquetas de coleta para colar nas caixas
coletadas. As etiquetas marcavam o intervalo inicial e final, contando automaticamente a
quantidade final de volumes coletados, facilitando o processo de recepção das mercadorias,
dispensando a conferência manual.
3.6.2 Recepção PVU
Antes:quando a mercadoria chegava ao terminal da TNT, acompanhada do
manifesto e minuta de coleta, era realizada a conferência separando os documentos das
mercadorias que foram coletadas daquelas que não foram. Os documentos referentes às
mercadorias não coletadas eram separados numa pilha de papel para entrar na rotina do dia
seguinte.
Pós LMS: o motorista passou a executar as baixas das coletas pelo celular no VOL
no momento em que as mercadorias eram coletadas, dispensando a recepção de realizar este
trabalho. O controle que era feito através de minutas, passou a ser monitorado por apenas
um romaneio de coleta vazio e em sistema.
Pós MWW: a coleta passou a ser vinculada ao veículo, facilitando o processo da
recepção e descarga que conseguiria monitorar todos os veículos que já poderiam ser
descarregados após a conclusão da digitação.
3.6.3 Expedição
Antes: o processo de expedição era mais lento em razão da demora na conferência da
documentação pela recepção. Isso acontecia porque a baixa não era em tempo real (on time).
Pós LMS: a documentação começou a chegar mais rápido para ser expedida.
Pós MWW: a expedição começou a ter controle do envio das documentações de
uma unidade para outra, evitando extravios. Todo o processo para gerar o pré-manifesto, que
antes era realizado pela expedição, passou a ser realizado pelo conferente no carregamento.
3.6.4 Recepção RPP
Antes: por não haver controle de etiqueta de coleta, era necessário o documento
físico para a conferência da mercadoria e digitar a cubagem no sistema, aumentando o
número de extravios de documentos.
Pós LMS: com a baixa on time e o vínculo da coleta ao veículo, a recepção não
precisou mais do documento físico para conferência. Na tela de monitoramento, o sistema
mostrava todas as notas fiscais digitadas por veículo. Porém, a conferência das mercadorias
continuava manual.
Pós MWW: a conferência manual foi abolida, devido à implantação do sorter que lia
os códigos das etiquetas roteirizadoras coladas nos volumes, realizando também de forma
automática a medição da cubagem.
100
3.6.5 Carregamento
Antes: o veículo somente poderia ser carregado assim que concluída toda a digitação
dos conhecimentos de transportes e somente se toda a mercadoria estivesse na rota
estabelecida. O carregamento era manual. Havia uma grande quantidade de extravios de
mercadorias quando chegavam na filial polo destino, pois não possuía um controle eficaz.
Pós LMS: A liberação dos veículos passou a ser mais rápida por causa da recepção
automática. Os veículos começaram a ser liberados conforme horários pré-estabelecidos
(PHR: performance de hora de rota).
Pós MWW: Os extravios foram reduzidos, pois o sistema passou a gerar relatórios
dos volumes carregados, facilitando para a expedição, informando o que está sendo
embarcado e o que está faltando.
3.6.6 Portaria
Antes: Não havia controle de saída e entrada de veículos na unidade, prejudicando o
fechamento de contrato com os motoristas no caso de receberem por km rodado.
Pós LMS: Passou a existir um controle de entrada e saída de veículos e auditorias.
Pós MWW: o veículo passou a ficar “preso” ao controle de carregamento devido o
carro possuir agora um código de barras também, contendo todas as informações do veículo.
Caso o processo de descarga não fosse finalizado, o veículo ficaria impedido de sair da filial.
3.6.7 Descarga
Antes: O descarregamento era manual e demorado. Levava em torno de 4 horas por
veículo e exigia pelo menos três profissionais para descarregá-lo. A mercadoria era
armazenada no terminal e só seria levada para a rota de viagem apenas após completar o
descarregamento de todos os volumes do CTE (Conhecimento de Transportes Eletrônico).
Isso ocasionava falta de espaço no terminal e consequentemente aumentava a quantidade de
extravios de mercadorias.
Pós LMS: os veículos passaram a ser descarregados mais rápido devido à
implantação do sorter, porém o extravio ainda era grande por falta de um controle eficaz.
Pós MWW: as mercadorias, assim que descarregadas, eram carregadas
imediatamente para viagem, evitando carga parada no terminal.
101
3.6.8 Entrega
Antes: os veículos somente saíam com manifestos de entrega e a baixa não acontecia
em tempo real. Isso prejudicava o monitoramento das informações para passar aos clientes.
Pós LMS: a baixa passou a ser em tempo real e o motorista saía com manifestos de
coleta e entrega, ou seja, assim que entregava as mercadorias no destinatário, poderia coletar
novas mercadorias em outro cliente sem a necessidade de retornar à filial.
Pós MWW: através do controle do VOL, o sistema era capaz de medir a
produtividade por veículo.
Imagem 4: Fluxograma de processos após implantação do sistema nacional.
4 Resultados apresentados através do cheklist’s de acompanhamento com leitura das
caixas
O método aplicado de estudo foi baseado na quantidade de volumes lidos nas filiais
satélites. No quadro abaixo observamos que foram lidos 1 milhão e 200 mil volumes
mensalmente, após a implantação do sorter, representando 96% de toda a carga transbordada
entre as filiais. Com o acompanhamento por meio de check lists a empresa notou que sua
margem de erro estava em 4%, ou seja, 48 mil mercadorias com ocorrências de extravio
parcial e total. Após a intervenção das equipes dos projetos LMS e MWW houve a redução a
1%, com tendência a baixar a zero, desde que haja um acompanhamento constante e eficaz.
Ainda sim, as equipes notaram que havia a necessidade de elaborar um relatório de
discrepância, no qual mostrasse para o setor de expedição o que estava sendo embarcado
102
com volumes faltantes, sendo que estes seriam liberados no próximo veículo. Este
procedimento foi adotado para evitar que veículos ficassem parados aguardando a
localização da mercadoria, atrasando as entregas. Com isso, a empresa se beneficiou na
satisfação dos clientes, devido à agilidade na liberação dos veículos e entregas e também na
redução do quadro de funcionários, pelo fato de todo o processo ter se transformando em
uma linha de produção.
Gráfico 1: Quantidade mensal de volumes lidos pelo sorter.
5
Considerações finais
A ideia central desse artigo foi mostrar o macroprocesso completo da empresa TNT.
Observou-se que a média de desperdício de tempo para a execução das tarefas deixava a
empresa sem parâmetros e os processos mais lentos. Para dar agilidade à operação, a
empresa comprou um equipamento do tipo “esteira”, também conhecido como sorter.
Porém, mesmo com o uso do novo equipamento havia ainda grande ocorrência de extravios
de mercadorias por falta de planejamento. Então, foram criados os projetos LMS e MWW,
ou seja, a fusão de vários sistemas corporativos em um só sistema e ainda uma total
reengenharia operacional em busca da excelência. As equipes responsáveis por tais projetos
aplicaram treinamentos formais com intuito de simplificar e pré-estabelecer novos
procedimentos. Após o treinamento formal, a equipe realizava um acompanhamento por
meio de listas de checagem, ou check list para garantir que tudo saísse conforme planejado.
O treinamento consistia em traçar o passo a passo que o colaborador deveria seguir para
cumprir os procedimentos, minimizando impactos futuros, principalmente a quantidade de
103
volumes extraviados, que causava prejuízo à empresa, tanto em dinheiro, pois se deve
indenizar o cliente, quanto no tempo destinado para localizar onde estava a mercadoria que
foi extraviada. Ou seja, podemos concluir que os principais problemas da empresa foram
resolvidos com planejamento, readequação de processos e principalmente um treinamento
eficaz e contínuo, acompanhando os colaboradores durante todo o processo de mudança.
O conteúdo analisado neste artigo também pode ser utilizado em outras empresas de
ramos diferentes, não somente em empresas de transportes, pois o desperdício de tempo e a
falta de comprometimento acarreta muito prejuízo para qualquer tipo de organização, e é
essencial que os funcionários sejam orientados e treinados para evitar qualquer tipo de
desperdício.
Referências
[1] EBBINGHAUS,HERMAM Aprendizagem e Memória, 2008 acesso pelo site:
redepsicologia.com/Hermann-ebbinghaus-curva-do-esquecimento em 23/02/2014.
[2] HAROLD D. STOLOVOVITCH, ERICA J.KEEPS – Informar não é treinamento
[3] http://www.espcex89.com.br/en/espcex89-dicas-de-memorizacao/15-espcex89-a-curvado-esquecimento-e-o-segredo-das-revisoes.html
[4] SLACK NIGEL, - Administração da produção PÁG 381 / 389
[5] MARRAS, J. P. Administração de Recursos Humanos: Do Operacional ao
Estratégico.4. ed. São Paulo: Futura, 2001. PÁG 145
[6]ROBBINS, S. P. Comportamento Organizacional. 9. ed.São Paulo: Prentice Hall,
2002 . PÁG 470
[7]CHIAVENATO, I. Gestão de Pessoas: O novo papel dos recursos humanos nas
organizações. 6ª tiragem. Rio de Janeiro: Campus, 1999. PÁG 294
[8] JOLLES, ROBERT L.Como Conduzir Seminários e Workshops. Campinas, Papirus,
1995. PÁG 77
104
FRANQUIAS VANTAGENS E DESVANTAGENS
Dolglas Willian Gobbo (1)
Jose Silvino (2)
Resumo
O presente trabalho, baseado na pesquisa científica, buscou traçar os aspectos relevantes a
respeito de um dos muitos instrumentos de comercialização de produtos e serviços, a
franquia, tida como uma modalidade de investimento onde novos empreendedores montam
seu próprio negócio sob a fachada de marcas já estabelecidas. Discorreu-se acerca de sua
origem, seus elementos estruturais, seu crescimento e análises de mercado, como as
vantagens e desvantagens na abertura de uma franquia para o franqueador. Com intuito de
verificar as proporções com que a disseminação de franquias tem causado impactos na
economia do país, identificar todos os favoráveis e desfavoráveis dessa transformação.
Palavras-chave: Franquia – Origem, Estrutura, Crescimento, Mercado, Impactos na
economia, Vantagens e Desvatagens.
Abstract
This study, based on scientific research, tried to trace the relevant aspect sregarding one of
the many tools of marketing products and services, franchising, regarded as aform of
investment wher enew entrepreneurs assemble your own business sunder the facade of
brand sal ready established. If talked-about their origin, their structural elements, their
growth, market analysis and business planyet, as the advantages and disadvantages
inopening a franchisef or the franchisor. Inorder toascertain the proportions with which the
spread of franchises has impacted the economy of the country, identify all the favorable and
unfavorable this transformation.
Keywords: Franchise-Origin, Structure, Growth, Market, impactson the economy,
Advantages and Desvatagens.
1.
INTRODUÇÃO
Num ambiente cada vez mais competitivo, muitas empresas tem buscado melhores
formas de comercialização de seus produtos e serviços. Melo e Andreassi [1] declaram que o
setor de franquias tem recebido grande atenção por parte de investidores e empresários, pois
vai de encontro aos anseios das empresas, por proporcionar rápida expansão de suas marcas,
ganhos de escala, com custos e risco aparentemente mais baixos.
Segundo pesquisa divulgada pelo Guia das Franquias, da revista Pequena Empresas
& Grandes Negócios, de 2005, “os dados revelam que o sistema passa por momento
saudável e que o mercado está propício a receber novas ideias de negócios”, de acordo com
o professor Paulo Furquim de Azevedo, da Escola de Economia de São Paulo, da Fundação
Getúlio Vargas (FGV).
105
1.1
Definição do Problema de Pesquisa
Diante do cenário disposto acima, foi identificada a necessidade de pequenas
empresas em se posicionar de forma consolidada no mercado competitivo, e com isso este
trabalho visa apresentar as estruturas de uma franquia, destacando suas vantagens e
desvantagens frente a um negócio independente.
1.2
Objetivo Geral da Pesquisa
O objetivo geral do trabalho é estudar o setor de franquia, analisando a estrutura para
criação de uma rede, com a intenção de verificar as possíveis vantagens e desvantagens
desse tipo de negócio a optar por um empreendimento independente.
1.3
Objetivos Específicos
Estudar conceitos básicos sobre franquia, sua estrutura, suas formas de
contratação e suas as taxas cobradas;
Identificar os pontos favoráveis e desfavoráveis tanto para o franqueador como
para o franqueado;
Identificar e descrever a respeito da origem, o histórico organizacional, deste
tipo de comercialização e serviço no Brasil;
Analisar e quantificar o crescimento do setor;
Verificar os impactos causados por este novo setor da economia, identificar as
mudanças que tem causado no modelo de comercialização de produtos e serviços;
Coletar dados do ambiente externo (mercado), identificando as características
dos tipos de negócios mais franqueados;
Identificar as etapas da fase de estruturação da franquia;
Quantificar o tempo necessário e os custos para estruturação da franquia;
1.3
Justificativa
Tendo em vista que o sistema de franchising vive um momento especial e ganha
força no país, apresentando um índice de crescimento superior ao apresentado nos anos
anteriores, os empresários se veem motivados a investir na abertura de novos negócios nessa
área. Portanto a principal oportunidade para a empresa é viabilizar uma estratégia de
comercialização de seus produtos que traz rápida expansão, o que pode trazer ainda maior
lucratividade e agregar valor a própria empresa.
2.
2.1
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA:
O que e Franquia
Franchise, em inglês, provém do verbo francês, franchir, o que significa libertar ou
liberar, dar imunidade a alguém originariamente proibido de praticar certos atos.
106
Tem a compreensão de um privilégio concedido a uma pessoa ou a um grupo.
Juridicamente, portanto, significa um direito concedido a alguém
Ainda que para muitos autores o termo franquia nasceu no tempo da Idade Média na
França, segundo o autor Andrade [2] nos esclarece que:
O franchising nasceu nos EUA em 1850, quando, já naquele tempo, uma
grande indústria de máquinas de costura, a Singer SewingMachine, para
expandir seus negócios, com investimento de pouco capital, e aumentar
em muito seu faturamento, estabeleceu novos pontos de venda em todo o
território americano. Usou para isso o sistema de franqueamento de sua
marca, de seus produtos, de sua publicidade e, principalmente, de sua
técnica de venda no varejo, além da transferência de todo seu know-how.
Foi um sucesso nacional.
Podemos perceber que o sistema de franquias não foi resultado de um momento de
invenção de uma pessoa criativa. Ele desenvolveu-se, a partir de soluções encontradas por
empresários, em resposta aos problemas que enfrentavam nos seus negócios, ou seja, devido
à necessidade, e que vêm servindo de modelo para outros negócios até hoje. Portanto a
evolução vem acontecendo de forma natural, paralelamente à globalização dos negócios.O
conceito de franquia, de acordo com o Art. 2º. Da Lei nº. 8.955 de 15 de dezembro de 1994
é dado por:
Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao
franqueado o direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de
distribuição exclusica ou semi-exclusiva de produtos ou serviços e,
eventualmente, também ao direito de uso de tecnologia de implantação e
administração de negócio ou sistema operacional desenvolvidos ou
detidos pelo franqueador, mediante a remuneração direta ou indireta, sem
que, no entanto, fique caracterizado vínculo empregatício.
Segundo Pamplona [3], franquia ou franshising é uma estratégia utilizada em
administração que tem como propósito um sistema de venda de licença, onde o franqueador
(detentor da marca) cede ao franqueado (autorizado a explorar a marca) o direito de uso da
sua marca ou patente, infraestrutura, know-how e direito de distribuição exclusiva ou semiexclusiva de produtos ou serviços.
2.2
Tipos de franquias
De acordo com Redecker [4], podemos considerar quatro tipos de franquias
existentes:
a)
Franquia de distribuição: os bens são produzidos por terceiros, fornecedores
selecionados pelo franqueador, que dispõe de um sistema central de compras
complementado por canais de distribuição em seus pontos de vendas, que em seguidam
esses produtos são distribuídos aos diversos franqueados.
b)
Franquia de serviços: o franqueado presta um serviço, através de uma marca
ou nome comercial licenciados pelo franqueador, com base nas diretrizes estipuladas pelo
último;
c)
Franquia de indústria: o franqueado fabrica ele próprio o produto a
comercializar, sob uma marca ou nome comercial, segundo as indicações do franqueador;
d)
Franquia de produto, o franqueado assume compromisso de trabalhar
exclusivamente com a marca do franqueador em seu ponto de venda.
107
2.3
Vantagens e desvantagens para franqueador e franqueado
Figura 1: Vantagens e desvantagens para o franqueador e para o franqueado
Fonte: PLÁ, Daniel. Tudo sobre franchising. Rio de Janeiro: SENAC Rio, 2001.
2.4
Obrigações financeiras do franqueado
Como já mencionado anteriormente, a franquia é o sistema pelo qual um franqueador
cede ao franqueado o direito de uso da marca, porém é preciso considerar que para fazer o
uso dessa marca existem algumas taxa cobradas pelo franqueador em todas as fases de
desenvolvimento do empreendimento. De acordo com o SEBRAE, as taxas que geralmente
são cobradas dos franqueados podem ser classificadas em cinco cobranças, são elas: taxa de
franquia ou taxa inicial, taxa de royalties, taxa de propaganda e promoção, taxa de serviço
ou ainda a taxa de compras.
Taxa de franquia: cobrada para que o franqueado tenha o direito de fazer
parte da rede de franquias, por isso também pode ser denominada por taxa
inicial, pois dá-se início a franquia, consiste ainda num valor único inicial.
Dentro desse valor pago inicialmente estão incluídos uma série de
serviços prestados pelo franqueado, como: programa completo de
treinamento teórico e prático; assistência profissional na seleção e
avaliação técnica da localização da franquia; apoio na negociação e
formalização do contrato de aluguel do "ponto"; assistência profissional
no projeto arquitetônico e orientação da reforma do imóvel para adequá-lo
aos padrões de visualização e layout da franquia; manuais de operação do
negócio; direito inicial de uso da marca do franqueador.
Taxa de royalties: valor que o franqueado paga periodicamente ao
franqueador, para remunerar a tecnologia que este continua a lhe prestar
108
enquanto perdurar a relação entre ambos.Quase sempre se trata de um
percentual fixo, preestabelecido no contrato, aplicado sobre o montante
do faturamento bruto da franquia.
Taxa de propaganda e promoção: o franqueado paga periodicamente
para a formação de um fundo financeiro cujo objetivo é a divulgação da
marca franqueada, ou seja, nada mais é do que a taxa paga de forma
cooperativa para financiar a publicidade e divulgação da marca.
Taxa de serviço: valor cobrado pelo franqueador para a realização de
serviços extras (os serviços normais são remunerados pelos royalties).
Taxa de compras: cobrada por alguns franqueadores pelo uso de sua
estrutura de compras.
Figura 2: Entenda os RoyaltiesFonte: Folha Online
2.5
Principais Franquias do Brasil
Dentre as diversas redes de franquias e seu segmento, a ABF traz o ranking das
principais redes de franquias no Brasil.
Tabela 2: Ranking das principais redes de franquias no Brasil Fonte:
ABF.
109
Sendo assim podem,os verificar com relação dos rankings das franquias que a
Boticario encontra-se em primeiro como mais unidades abertas em todo brasil.
3.
METODOLOGIA:
3.1
Caracterização da Pesquisa
A pesquisa científica sobre Franquias pode ser caracterizada da seguinte forma:
3.2
Objetivos de pesquisa
Pesquisa Descritiva - A pesquisa visa descrever a estrutura de uma franquia para sua
criação e também analisar os impactos causados na economia, devido a nova estratégia de
comercialização de produtos e/ou serviços. Iniciando sobre os conceitos básicos sobre
franquia, sobre sua estruturação, sobre as taxas cobradas pelos franqueadores, os impactos
causados na economia e finalizando com uma análise das vantagens e desvantagens na
abertura de uma franquia frente a um negócio independente.
3.3
Instrumento de Coleta
Apresento abaixo o questionário utilizado como instrumento de coleta para o estudo.
Questionário para pesquisa aplicada.
3.4
Plano de Análise dos dados
A análise e a interpretação dos dados obtidos na presente pesquisa serão feitas com
base estatística e com o auxílio de planilhas e gráficos que apresentarei a seguir. Os dados
foram colhidos através de contato com empresas franqueadas, onde foi possível analisar, do
ponto de vista dos franqueados, aspectos relevantes do sistema de franchising.
3.5
Apresentação e Análise dos Dados
Nesta etapa da pesquisa será possível analisar, do ponto de vista dos franqueados,
aspectos relevantes do sistema de franquias. Cabe lembrar que foram entregues 10
questionários a diferentes empresas franqueadas, sendo que desta obtive repostas de apenas
9 delas.
Em um primeiro momento, serão apresentados os resultados coletados em relação à
opção que levou o empresário a abrir uma Franquia a um negócio independente. Um aspecto
que pode ser considerado como uma decisão particular de cada empreendedor.
110
Questão 1: O que levou você a optar em abrir uma Franquia?
Motivo que o levou a optar pela abertura de uma franquia
Frequência
(%)
Inexperiência, nunca fui empresário
4
44,4
Maior aceitação do produto
3
33,3
Influência da Mídia
2
22,2
Tabela 3 – Motivos para abertura de uma franquia
Nesse caso, a maioria dos entrevistados relacionou a questão da inexperiência
(44,4%) como sendo o principal fator analisado na escolha pelo sistema de franquia a um
negócio independente. Entretanto uma parte considerável dos entrevistados (33,3%) disse ter
escolhido a abertura de franquia devido a maior aceitação do produto, isto nos faz entender a
dificuldade das empresas de inserirem no mercado produtos novos, com medo dos mesmos
não terem aceitação pelo mercado.
Em contra partida a menor parte dos entrevistados (22,2%) informaram ter escolhido
a abertura de uma franquia a partir da influência da mídia. O gráfico 3 ilustra a opinião de
todos os entrevistados:
Gráfico 1 – Fatores que influenciaram na escolha pela abertura de uma
franquia Fonte: Dados da pesquisa autor proprio
Questão 2: Quais as vantagens deste sistema frente a um negócio independente?
(Enumere de 1 a 7 as alternativas de acordo com o seu grau de percepção, sendo 1 –
maior vantagem e 7 – menor vantagem).
Cabe ressaltar que nesta questão, cada franqueado enumerou de 1 a 7 as vantagens
apresentadas de acordo com o seu grau de percepção.
Na tabela 4 segue a frequência que cada item apresentado foi considerado mais
vantajoso, ou seja, foi enumerado com o número 1:
111
Maior Vantagem do Sistema de Franquia
Frequência
(%)
Marca conhecida no mercado
4
44,4
Aumento das chances de sucesso
3
33,3
Maior lucratividade e retorno do investimento mais rápido
2
22,2
Possibilidade de pesquisa e desenvolvimento por parte do
franqueador
0
0
Existência de um plano de negócios
0
0
Maior garantia de mercado
0
0
Menores custos de instalação
0
0
Tabela 4 – Maior vantagem do sistema de Franquia
Fonte: Dados da pesquisa.autorproprio
Novamente a marca foi um fator determinante para a maioria da amostra pesquisada
(44,4%). Em segundo lugar, com 33,3% está o aumento das chances de sucesso, e com
22,2%, e em terceiro, a maior lucratividade e retorno do investimento mais rápido.
O gráfico 2 representa estes dados:
Gráfico 2 – Maior vantagem do sistema de franquiaFonte: Dados da pesquisa.autor
próprio
A tabela 5 apresenta a frequência que cada item apresentado foi considerado menos
vantajoso, ou seja, foi enumerado com o número 7:
112
Menor Vantagem do Sistema de Franquia
Frequência
(%)
Marca conhecida no mercado
0
0
Aumento das chances de sucesso
0
0
Maior lucratividade e retorno do investimento mais rápido
0
0
Possibilidade de pesquisa e desenvolvimento por parte do
franqueador
0
0
Existência de um plano de negócios
0
0
Maior garantia de mercado
2
22,2
Menores custos de instalação
7
77,8
Tabela 5 – Menor vantagem do sistema de franquia
Fonte: Dados da pesquisa.
Em contrapartida e esperado, de acordo com tabela anteriormente apresentada, temos
como menor vantagem do sistema de franquia os custos de instalação (77,8%) e em segundo
lugar, com grande diferença, temos a maior garantia de mercado (22,2%). O gráfico 3 nos
traz a representação destes dados:
Gráfico 3 – Menor vantagem do sistema de franquia
Questão 3: Em relação às desvantagens, das listadas abaixo, qual você considera
mais relevante? (Enumere de 1 a 5 as alternativas de acordo com o seu grau de
percepção, sendo 1 – maior desvantagem e 5 – menor desvantagem).
Assim como na questão anterior, cabe ressaltar que também nesta questão, cada
franqueado enumerou de 1 a 5 as desvantagens apresentadas de acordo com o seu grau de
percepção.
113
Na tabela 6 segue a frequência que cada item apresentado foi considerado mais
desvantajoso, ou seja, foi enumerado com o número 1:
Maior Desvantagem do Sistema de Franquia
Frequência
(%)
Pouca flexibilidade oferecida
3
33,3
Autonomia apenas parcial
2
22,2
Taxas pagas ao franqueador
3
33,3
Risco de ocorrência de falhas no sistema
0
0
Localização forçada
1
11,1
Tabela 6 – Maior desvantagem do sistema de franquia
Fonte: Dados da pesquisa.
Podemos verificar que a pouca flexibilidade oferecida pelo sistema e as taxas pagas
ao franqueado apresentam maior representatividade, sendo 33,3% em ambos. Seguida pela
autonomia parcial (22,2%) e localização forçada (11,1%). O gráfico 4 apresenta a ilustração
dos dados:
Gráfico 4 – Maior desvantagem do sistema de franquias. Fonte: Dados da
Pesquisa.
4.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
A decisão de abrir um negócio é muito importante. Escolher por investir na abertura
deuma franquia é um desafio que requer uma avaliação de detalhes e comparações neste
sentido.
114
A pesquisa deste trabalho teve como objetivo analisar e avaliar as possíveis
vantagens e desvantagens na escolha de uma franquia Para conduzir o estudo, foi aplicado
um questionário para os franqueados, que serviu como base de dados e permitiu estabelecer
relações entre as teorias e os dados existentes coletados. Conseqüentemente, os objetivos
pré-estabelecidos deste estudo foram alcançados, pois foi possível destacar os fatores que
motivam as pessoas a investir no sistema de franquias, tornando-se vantajoso fazendo com
que esse tipo de negócio possa ter resultados mais significativos do que os outros tipos de
negocios existente no mercado.
Além desses números positivos da pesquisa, o fato de que o futuro empresário pode
contar com o apoio de consultores, especialista em gestão, treinamento de pessoal, entre
outras vantagens,o que torna o sistema muito atraente.
Em contrapartida, existem algumas limitações que devem ser observadas ou seja em
um sistema de franquia, os controles sobre as operações do franqueado são constantes e
permanentes, o qual o franqueado passa por revisões periódicas das operações, em relação às
políticas, procedimentos e padrões estabelecidos.
Isso significa que o franqueado está sujeito a restrições maiores do que teria como
proprietário de um negócio próprio e apontado por muitos franqueados como desvantagens a
pouca flexibilidade e autonomia parcial.Outro aspecto importante a ser mencionado são as
taxas pagas ao franqueador, esse tipo de situação foi considerado pela grande parte dos
entrevistados como uma desvantagem do sistema de franquia, sendo que a maioria das redes
de franquia exige que seus franqueados paguem uma taxa inicial ou "royalty" periódicos.
Uma organização independente tem de pagar qualquer dessas taxas existentes no sistema de
franquia que pode tornar sua abertura inviável se não for compatível com os preços de
mercado.
Podemos concluir éque as vantagense desvantagens dosistema de franquiasforam
indicadas neste trabalho, porem cabe ao futuroempresáriofazeruma auto-avaliaçãoe decidirse
este tipo denegócio pode serviável ou não, dependendo de suas características pessoais, suas
habilidadese até mesmosuas limitaçõe.
BIBLIOGRAFIA
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O
que
é
franquia?
2006.
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<http://www.biblioteca.sebrae.com.br/bds/bds.nsf/64BE85F38096D5B7032570AB004A9D
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Acesso em: 24 junho. 2014.
115
CAPRIO, Sara. Srtigo: Franchising de Qualidade. Revista Empreendedor. São Paulo:
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cobradas
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Zambonini Books, 2003
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em: <http://www.guiadofranchising.com.br/mds/index.php/>. Acesso em: 10 junho. 2014.
PAMPLONA, Ricardo César. A padronização na formação dos contratos de franquia de
serviços. Joinville: Univille, 2005.
PLÁ, Daniel. Tudo sobre franchising. Rio de Janeiro: SENAC Rio, 2001
www.planalto.gov.br/ccivil_03/leis/l8955.htm
116
FRANCHISING: OS PRINCIPAIS DESAFIOS PARA O FRANQUEADO
Jéssica CizinoBarducci(1)
José Silvino de Moraes (2)
Resumo
O sistema de franquias é uma forma de o franqueador ceder ao franqueado o direito de uso
de uma marca ou patente. O franchisingpermite uma rápida expansão para o franqueador e
uma ótima oportunidade para os franqueados, maximizando as chances de sucesso pelo fato
de ser um negócio já formado e testado. Este artigo teve como objetivo principal identificar
os principais desafios encontrados ao tornar-se um franqueado. O trabalho baseou-se em
uma pesquisa bibliográfica, a fim de dar uma visão geral sobre o franchising. Em seguida,
como ferramenta para análise, foi desenvolvido um questionário com 7 questões de
múltiplas escolhas, que foi apresentado a 5 franqueados da cidade de Sumaré, interior de São
Paulo, entre o mês de junho e julho de 2014.Serão apresentadas as análises dos resultados
por meiode gráficos e por fim, nas considerações finais foram apresentadas quais foram às
vantagens encontradas pelos empresários para atuar no mercado e os desafios encontrados
por eles, além dos fatores que devem ser considerados por aqueles que pensam em investir
nesse setor a fim de propiciar mudanças positivas no processo de abertura de uma unidade
franqueada.
Palavras chave: Franquias, Vantagens, Desafios.
Abstract
Franchising is a way to assign the franchisor to the franchisee the right to use a patent or
trademark . Franchising allows the franchisor to rapid expansion and a great opportunity
for franchisees to maximize the chances of success by being a business already formed and
tested . This article aimed to identify the main challenges encountered by becoming a
franchisee . The work was based on a literature search in order to give an overview of
franchising . Then , as a tool for analysis , a questionnaire with seven multiple-choice
questions , which was presented to five franchisees Sumaré , São Paulo , between the
months of June and July was developed 2014.Serão presented analyzes of results through
charts and finally , in closing remarks were presented to the advantages which were
encountered by entrepreneurs to operate in the market and the challenges faced by them ,
and the factors that should be considered by those who believe in investing in this sector in
order to foster positive change in the opening of a franchised unit process.
Keywords: Franchises, Advantages, Challenges.
(1) Graduando em administração, 4º ano, Faculdades Network – Av. AmpélioGazzetta, 2445,13460-000, Nova
Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected])
(2) Bacharel em administração de empresas, pós-graduado em logística, MBA em gestão estratégica de
negócios pelo Centro Universitário Salesiano – UNISAL. (e-mail: [email protected]r)
117
1. Introdução
No Brasil as micro e pequenas empresas, tem um importante papel na economia,
sendo uma das principais fontes responsáveis em fornecer emprego e renda, contribuindo de
forma significativa para o desenvolvimento de um país. De acordo com informações
publicadas no ano de 2013 no site administradores [1], dos empregos gerados nos últimos 6
anos 83,7% foram gerados por micro e pequenas empresas.
Apesar disto, essas empresas possuem grandes taxas de mortalidade, de acordo com
uma pesquisa publicada pelo SEBRAE [2] em 2010, 27% das empresas paulistas fundadas
em 2007, fecharam em seu primeiro ano de atividade.
Nesse contexto, uma alternativa que tem mostrado melhorar as chances de
sobrevivência para os pequenos empreendedores é o franchising.
De acordo com Maricato [3] o sistema de franquias é perfeito para empreendedores
sem experiência, que pretendem começar no mundo dos negócios, evitando riscos maiores
do empreendimento independente.
Segundo Plá [4], franquia ou franchising é um sistema de distribuição de produtos,
tecnologias e/ou serviços. Este sistema estabelece que o franqueador ceda ao franqueado o
direito de explorar o seu conceito, know-how e marca mediante uma contraprestação
financeira.
Atualmente o setor de franquias vem crescendo muito. De acordo com a Associação
brasileira de franchising– ABF [5], só em 2013, foram abertas mais de 114 mil unidades
franqueadas no mercado.
Porém, o franchising, como qualquer outro negócio apresenta vantagens e
desvantagens para seus participantes.
Segundo Chiavenato[6], a essência do franchising está na relação franqueadox
franqueador, o sucesso dependerá da harmonia entre as partes, assim o franqueado terá
maiores chances, já que, se adquire a experiência do franqueador ,e o franqueador tem
maiores possibilidades de cobrir o mercado com investimentos menores.
A pesquisa em questão justifica-se pela importância de se conhecer o sistema de
franquias antes de ingressar nele, a fim de minimizar os desafios desse setor.
No capitulo 2, o artigo foi fundamentado teoricamente seguido de uma pesquisa feita
junto a alguns franqueados da cidade de Sumaré, interior de São Paulo. Os dados obtidos
serão transformados em percentuais, representadospor meio de gráficos para uma melhor
visualização e interpretação das informações obtidas, que serão apresentadas no capitulo 4.
O presente estudo tem como objetivo dar uma visão geral sobre o franchising e
apresentar as vantagens e desafios do setor. Como objetivo principal esse artigo pretende
identificar quais são osprincipais desafios enfrentados por franqueados ao ingressar nesse
setor, e por fim apresentar informações consideradas importantes para aqueles que
pretendem ingressar no mercado de franquias.
2. Revisão Bibliográfica
Segundo Fernandes[7] a palavra franquia surgiu na França, na idade média. A palavra
franchisagevem de franc, palavra do francês antigo que significa transferência de um direito,
outorgação de um privilégio ou uma autorização.
A definição legal de franquia de acordo com a lei 8.955 de 15 de dezembro de 1994 é
a seguinte:
118
Franquia empresarial é o sistema pelo qual um franqueador cede ao franqueado o
direito de uso da marca ou patente, associado ao direito de distribuição exclusiva
ou semi- exclusiva de produtos ou serviços e, eventualmente, também ao direito de
uso de tecnologia de implantação e administração de negóciosou sistema
operacional desenvolvidos ou detidos pelo franqueador, mediante renumeração
direta ou indireta, sem que, no entanto, fique caracterizado vinculo empregatício
(RIBEIRO et al, 2013, p.9).
Segundo Maricato[3] o franchising, ou sistema de franquias, é uma criação inteligente
que permite um controle e uma rápida expansão da produção, ou comercialização de
produtos ou serviços já consagrados pelo mercado, que dispensa o uso de capital próprio da
empresa franqueadora e reduz os riscos para o novo empreendedor.
Para Chiavenato[6] franquia refere-se ao licenciamento do uso de uma marca.
Constitui a transferência de toda a história, informações no campo de tecnologia, gestão de
negócios, treinamentos e merchandising para um segundo empresário.
A partir desses levantamentos, cabe- nos definir franquia ou franchising como um
sistema de venda da licença no qual o franqueador (dono da marca), cede ao franqueado o
direito de uso de sua marca, patente ou know-how de fabricação e/ou distribuição do produto
ou serviço.
O sistema ganhou força e começou a se desenvolver nos Estados Unidos. Ribeiro et
al[8] cita que o franchising nos Estados Unidos, começou após a segunda guerra mundial,
estimulado pelo retorno dos soldados, que com os recursos disponíveis começaram abrir
novos negócios, estimulados pela falta de empregos.
Ribeiroet al [8] ainda afirma que o franchising surgiu empresarialmente, por volta de
1950,quando o fabricante de maquinas de costura Singer, nos Estados Unidos, começou a
ceder licenças de uso de marca e os métodos de operação aos que revendiam seus produtos.
A partir daí, grandes corporações como a General Motors e a Coca-Cola instituíram
os seus sistemas de franquia, o que proporcionou uma grande expansão territorial de seus
negócios, assim como um grande crescimento econômico [8].
Na década de 60 o modelo de franquias começou a ser implantado no Brasil, com a
chegada das redes Yázigi e CCAA, mais o franchising só tomou força na década de 80, com
a chegada de grandes marcas americanas.
No Brasil, noticiam-se varias iniciativas de expansão dos negócios por terceiros,
mediante licenças estruturadas (na maior parte das vezes) e, de certa forma, é na
década de 1940 que se tem a difusão desse conhecimento. Porém , na década de
1960 , surgiram às redes Yázigi e CCAA ainda não se formam tão estruturada, mas,
na década seguinte, se inicia para valer o franchising nacional, com a chegada
inclusive de algumas marcas internacionais no Brasil (em 1979, a primeira unidade
do mcdolnalds é instalada na cidade do Rio de Janeiro) (RIBEIROet al, 2013, P.
14).
Nesse sentido, podemos dizer que, o inicio do sistema de franquias se deu nos Estados
Unidos e atualmente está presente no mundo todo, pela internacionalização de grandes
marcas americanas.
De acordo com a associação brasileira de franchising – ABF [5], o franchising
nacional movimentou mais de 115 bilhões, com mais de 114 mil unidades franqueadas no
ano de 2013. As redes de franquias apresentaram um crescimento significativo no período de
2003 até 2013: passando de 56.564 unidades franqueadas para 114.409 unidades no final
deste período. Assim como os dados de faturamento, a evolução das unidades franqueadas
apresentou crescimento em todos os anos deste intervalo de tempocontribuindo com mais de
88 mil novos postos de trabalho.
119
Dessa perspectiva,franchising representa uma ótima oportunidade para
empreendedores que desejam maximizar as chances de sucesso de um negócio, pelo fato de
ser um negócio já formado. Em função disso é que o sistema de franquias vem ganhando um
grande destaque nos últimos anos.
Maricato [3] destaca que, o risco para o empreendedor independente no Brasil é muito
grande. E ai que se tem a maior vantagem do franchising. É mais vantajoso por se trabalhar
com marcas consagradas, já testadas no mercado, com parceiros experientes que oferecem
todo o apoio necessário para garantir o sucesso da rede.
Como já foi dito numa relação de franchising há duas partes essenciais: o franqueado e
o franqueador.
SegundoPlá[4], o franqueador é a empresa que tem uma marca onde idealizou um
sistema em que fornece a marca, know-how de seu negócio para uma pessoa jurídica que
passa a pagar para utilizar esse sistema.
De acordo com Cherto[9] cabe à empresa franqueadora, de forma geral:
Definir e desenvolver o conceito do negócio que será franqueado e testar na pratica
este conceito em uma ou mais unidades piloto. Deve também estabelecer normas, processos,
politicas e padrões a serem observados pelos franqueados, no que se refere à implantação e
gestão das franquias. Além de Capacitar seus franqueados e se necessário sua equipe,
garantindo aos franqueados todo conhecimento necessário para ter uma chance razoável de
sucesso. A franqueadora também precisa ter uma equipe qualificada para assessorar os
franqueados, em tudo que diz respeito a cumprimento das normas, politicas e padrões da
marca.
Para Plá[4], o franqueado, “é a pessoa física ou jurídica que paga ao franqueador para
aderir à rede de franquia”, ou seja, através do pagamento de algumas taxas contratuais ele
opera o negócio no formato criado pelo franqueador.
De acordo com Cherto[9], cabe a cada franqueado:
Investigar a empresa franqueadora antes de fechar qualquer negócio, investir (e
reinvestir) em recursos necessários para manter tudo funcionando, de acordo com as
exigências da empresa franqueadora. Utilizando somente produtos, serviços e fornecedores
autorizados. É dever do franqueado também arcar com os custos e despesas relacionadas à
operação de seu negócio, como pagamento de funcionários, água e luz. Além de pagar a
franqueadora os valores relativos à aquisição e continuidade da franquia. Normalmente,
esses valores incluem: taxa de franquia, royalties e taxa de propaganda. Deve também adotar
apenas ações de marketing que sejam compatíveis com a imagem e o posicionamento da
marca e cuidar do dia a dia do negocio, orientando e motivando os colaboradores, ouvindo e
cativando seus clientes.
Conforme já foi citado anteriormente, a algumas taxas a serem pagas entre elas estão à
taxa de franquia e Royalties.
De acordo com Plá [4],a taxa de franquia é aquela que deve ser paga para se receber o
direito de uso da marca, know-how, operação e tecnologia.
É importante ressaltar que a taxa de franquia é um valor cobrado pela franqueadora
que corresponde no direito de uso da marca, geralmente é paga no momento da assinatura do
contrato.
Outra taxa a ser paga são os Royalties, que é um valor mensal referente ao uso da
marca além dos serviços referentes ao acompanhamento e ao suporte prestado pelo
franqueador, geralmente é um percentual do faturamento mensal [4].
Contudo, a taxa de Royalties constitui num valor pago pelo franqueado para renumerar
o franqueador pelos serviços prestados, como treinamentos e o suporte administrativo e
mercadológico fornecido pelo franqueador.
120
Com base na definição de papéis, responsabilidades e no mecanismo de
funcionamento dos sistemas de franquias, tanto franqueados como franqueadores possuem
vantagens e também desafios.
2.1 Vantagens e Desafios
O franchising, como qualquer outro negócio apresenta vantagens e desvantagens para
seus participantes. Para o franqueador o sistema possibilita a expansão de seu negócio com
um menor investimento e para o franqueado o sistema é uma vantagem se comparado com
um negócio independente, pois se utilizando de uma marca já conhecida e testada, ele
consegue minimizar os riscos de abertura de um negócio próprio.
Rizzo, citado por Chiavenato[6] enumera algumas vantagens do franchising para o
franqueador e o franqueado:
Vantagens para o franqueador:
Cobre o mercado com um investimento menor;
Tem disponível um canal de distribuição confiável e restrito;
Maior efetividade nas unidades, já que o franqueado estará sempre presente para
certificar o andamento da unidade.
Vantagens para o franqueado:
Uma maior garantia de sucesso pelo fato de entrar em um negócio pré-testado e préaprovado;
Obtenção da experiência do franqueador;
Possibilidade de um menor investimento e muita economia por evitar erros da
própria inexperiência.
Para Cherto[9] uma das vantagens de se investir em uma franquia, desde que seja uma
empresa séria e bem estruturada, é uma chance a mais de sucesso do que se teria com um
negócio independente, já que pelo sistema de franquias se adquire o acesso a métodos e
processos comprovados, a experiência e o suporte do franqueador, além de trabalhar com
uma marca já conhecida e com uma reputação já consolidada.
Não há dúvidas de que o sistema franchising apresenta vantagens para o pequeno
empreendedor que decide optar pela compra de uma franquia. Uma delas é um risco menor
quanto à mortalidade, outro fator importante é o acesso a tecnologias que o empreendedor
iniciante levaria muito tempo para ter acesso se atuasse de forma independente, além da
imagem da marca.
Entretanto, adquirir uma franquia não quer dizer que seja uma alternativa 100%
segura, o franchising pode oferecer algumas desvantagens. Cherto[9] cita que todo negócio
existe riscos e o sistema de franquias não é uma exceção:
Quase sem exceções o franqueado tem que pagar ao franqueador algumas taxas,
como a taxa inicial (taxa de franquia), Royalties(normalmente, um percentual mensal sobre
as compras ou as vendas feitas pela franquia), além de uma taxa para omarketing da rede;
É costume o contrato de franquia impor ao franqueado certas limitaçõesquanto à
venda ou transferência do negócio, fazendo com que o franqueador aprove o adquirente.
Costuma acontecer também à imposição de restrições à sucessão no negócio. Onde na falta
do franqueado a gestão do negócio não será transferida aos seus herdeiros sem que antes o
franqueador os aprove, porque pode ser que, eles não tenham interesse ou perfil e as
características necessárias para fazê-lo com sucesso.
Neste mesmo sentido, outros autores como Rizzo, citado por Chiavenato [6] menciona
alguns desafios e limitações para o franqueado e para o franqueador:
Limitações para o franqueado:
121
Pouca autonomia, já que o franqueador exige que seja seguido seu padrão criado;
Risco associado ao desempenho do franqueador. (o franqueador deve ter uma equipe
apta para estruturar a operação da franquia e se manter atento às tendências do mercado);
Pagamento de taxas ao franqueado, como a taxa de franquia e royalties (os royalties
renumeram o franqueador pelos serviços prestados);
Limitações para o franqueador:
Uma maior cobrança na atuação, pois o franqueado não é um subordinado, e sim um
parceiro que investe na implantação e a operação do negócio.
Não tem acesso direto ao consumidor final de seus produtos/serviços, porque o
franqueado se coloca em contato direto com o mercado consumidor.
É necessário, pois, ressaltar a relação, franqueado x franqueador, embora seus
objetivos sejam comuns cada um tem que cumprir tarefas diferentes, o que pode acabar
gerando conflitos que podem interferir no sucesso da unidade franquiada.
Para Maricato[3] o momento crucial para garantir o sucesso de uma rede de franquia é
a escolha correta do franqueado pelo franqueador, assim como a escolha correta da
franqueadora pelo franqueado.
Em função disso o franqueador deve ter a responsabilidade de minimizar o risco de
insucesso do candidato que esta confiando em sua marca e transferir os seus conhecimentos
e técnicas para o franqueado.
A essência do sucesso de uma franquia está na transferência, do franqueador ao
franqueado, dos conhecimentos e técnicas de que este necessita para ser bemsucedido na implantação, operação e gestão de sua réplica do negócio criado pelo
franqueador (CHERTO, [s.d.], p. 8).
Nesse sentido, ressaltamos que essa relação deve ser positiva, fazendo com que haja
um melhor aproveitamento do sistema tanto para o franqueado como para o franqueador.
3. Metodologia
Para a obtenção de dados deste trabalho foi desenvolvida uma pesquisa bibliográfica,
com o objetivo de buscar fundamentação teórica que permita conhecer o sistema de
franchising e identificar os principais desafios para os franqueados.
Segundo Vergara[10], a pesquisa bibliográfica é um estudo sistematizado
desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes eletrônicas,
isto é, material acessível ao publico em geral. Fornece como instrumento analítico para
qualquer outro tipo de pesquisa, mas também pode esgotar-se em si mesma.
A partir da fundamentação teórica obtida, se desenvolveu então, o levantamento de
dados por meio da pesquisa de campo.
De acordo com Vergara[10], a pesquisa de campo é a investigação empírica realizada
no local onde ocorre ou ocorreu um fenômeno ou que dispõe de elementos para explica-lo.
Pode se incluir entrevistas, aplicação de questionários, testes e observação participante ou
não.
A coleta de dados foi por meio de questionários com perguntas fechadas a fim de obter
repostas mais precisas. A pesquisa foi realizada com 5 unidades franqueadas do município
de Sumaré, interior de São Paulo, a aplicação dos questionários ocorreu entre o mês de
junho e julho de 2014.
A análise dos dados obtidos e seus resultados serão transformados em percentuais,
representados por meio de gráficos para uma melhor interpretação. Vale ressaltar que para
122
evitar a resistência de participação, não se fez necessária à identificação da empresa, apenas
ramo de atuação.
Os resultados servirão de base para empresários que pretendem atuar no mercado de
franchising.
4. Resultados eDiscussão
Esses foram os setores entrevistados:
SEGMENTO
Alimentação
Cosméticos e Perfumes
Educação
TOTAL
QUANTIDADE
2
2
1
5
Tabela 1 – Segmentos. Fonte: Autoria Própria.
Na sequência, são apresentados os resultados da pesquisa de campo.
Escolaridade
40%
Sim
60%
Não
Gráfico 1 – Possui formação superior? Fonte: Autoria própria.
O Gráfico 1,exibe o nível de escolaridade, onde é verificado que grande parte dos
entrevistados possuem o ensino superior, ou seja, um percentual de 60% do total. Aqueles
que ainda não obtiveram o mesmo estão cursando ou pretendem cursar nos próximos anos.
Tempo de Mercado
20%
20%
De 1 a 5 anos
De 6 a 10 anos
60%
Mais de 10 anos
Gráfico 2 – Qual é o tempo de mercado da unidade? Fonte: Autoria Própria.
123
No Gráfico 2, é apresentado o período em que as unidades estão em pleno
funcionamento, das 5 empresas entrevistadas, 20% do percentual estão abertas no percentual
estão abertas no período de 1 a 5 anos, 20% estão abertas a mais de 10 anos e os outros 60%
estão abertas de 6 a 10 anos.
Considerando-se que há uma porcentagem de empresas que fecham nos primeiros 5
anos de vida e levando em consideração a taxas de mortalidade empresarial apurada por
uma pesquisa realizada pelo SEBRAE [2] em agosto de 2010, sendo que 27% das empresas
paulistas encerraram suas atividades em seu primeiro ano, o franchising é uma alternativa
que propõem maiores chances de sobrevivência desses negócios, se tornando interessante
para o empreendedor, de tal forma que o mesmo tenha êxito em seu investimento, pois leva
consigo algo já formado e conhecido no mercado, desta forma consegue um
amadurecimento da empresa mais rápido, se comparado com um negócio independente.
Recursos utilizados para a abertura da
unidade
20%
Recursos próprios
20%
60%
Empréstimos bancarios
Empréstimos pessoais
Gráfico 3 – Quais foram os recursos utilizados para abertura da unidade? Fonte: Autoria Própria.
Gráfico 3, apresenta que 60% dos entrevistados abriu a empresa com recursos
próprios, o que pode ser considerado como um ponto a favor , já que no Brasil o acesso ao
crédito e as taxas de juros são bastante elevadas.
Desempenho financeiro
0%
20%
20%
Ótimo
60%
Bom
Regular
Ruim
Gráfico 4 – Como você avalia o desempenho da sua unidade? Fonte: Autoria própria.
No gráfico 4, foi apresentado a satisfação do franqueado em relação ao desempenho de
sua unidade, o fator avaliado foi o retorno financeiro que a loja estaria proporcionando ao
franqueado. Este fator foi avaliado em quatro níveis: Ótimo, bom, Regular ou ruim.
124
Nota-se que 80% dos entrevistados estão satisfeitos com o desempenho de sua
unidade, considerando-o ótimo ou bom, ou seja, apresentam resultados suficientes para
conseguir pagar as despesas e ainda proporciona um rendimento satisfatório, 20%
consideram regular onde em alguns meses apresentam prejuízos em outros lucros. E nenhum
dos entrevistados considera que o desempenho é ruim.
Vantagens
Risco reduzido
20%
40%
Trabalhar com uma marca já
conhecida
20%
Suporte do franqueador
20%
Facilidade na instalação
Gráfico 5 – Quais as vantagens de se investir em uma franquia? Fonte: Autoria própria.
Pode se observar no gráfico 5, as vantagens que levaram aos franqueadores a optar
pelo sistema de franquias.
Pode-se notar que 40%responderam que se utilizando de um sistema de franquia as
chances de sucesso são bem maiores do que o de uma pessoa que monta um negócio
independente, pelo risco reduzido se comparado com um negócio independente. Totalizando
60%, do percentual, acreditam que o fato de trabalhar com uma marca já conhecida, com
todo um suporte do franqueador e com a facilidade de instalação é uma vantagem, pelo fato
de que ao se adquirir uma franquia o empreendedor também adquiri suporte e treinamentos
que facilitam a implantação e operação da unidade.
Procurou informaçoes antes de ingressar no
mercado de franquias?
40%
60%
Sim
Não
Gráfico 6- Procurou informações antes de ingressar no mercado de franquias? Sim ou Não? Fonte: Autoria
própria.
Conforme demostrado no gráfico 6, a maioria dos entrevistados (60%) não procurou
orientação antes de abrir a unidade franqueada.
125
Desafios
Falta de capital de giro
Taxas pagas ao franqueador
Autonomia parcial
Relação
franqueadoxfranqueador
Gráfico 7 – Quais foram os maiores desafios enfrentados na implantação da unidade franqueada? Fonte:
Autoria Própria.
Identifica-se no gráfico 7, que 40% dos entrevistados informaram a falta de capital de
giro como um dos maiores desafios, seguido das taxas pagas ao franqueador,
correspondentes a 20% do percentual, a autonomia parcial (20%) e a relação franqueado x
franqueador também com 20%.
O fato de 60% dos entrevistados não terem procurado orientação sobre o setor,
conforme demostrado no gráfico 6, pode-se entender que a maior parte dos desafios
enfrentados é referente à falta de informação, conhecimento em se adquirir uma franquia.
6. Considerações finais
O franchising é um sistema que o franqueador cede ao franqueado o direito de uso da
marca ou patente.É um processo de distribuição e comercialização de produtos e/ou
serviços.
Este trabalho teve como objetivo identificar quais são os principais desafios que o
empreendedor enfrenta ao abrir uma unidade franqueada.
Por meiodos resultados obtidos, baseados nos questionários aplicados, nota-se que, as
vantagens que levaram os entrevistados a optar pelo sistema de franquias, é o fato de se ter
um risco reduzido se comparado com um negócio independente, além do fato de se trabalhar
com uma marca já conhecida e ter acesso a todo um suporte da rede franqueada para
instalação da unidade.
As unidades analisadas em sua grande maioria atuam a mais de 5 anos no mercado, e
os entrevistados responderam que estão satisfeitos com o desempenho financeiro de suas
lojas. Mas apesar da grande maioria dos entrevistados, cerca de 60%, terem aberto a sua
unidade com recursos próprios, sem que houvesse a necessidade de financiamento, os
resultados permitem identificar que os maiores desafios enfrentados foram em relação ao
capital de giro e taxas pagas ao franqueador, seguido da autonomia parcial e relação
franqueado x franqueador.
A pesquisa apresenta que grande parte dos entrevistados obteve problemas devido à
falta de conhecimento do sistema de franquias, como pode ser observado através dos
resultados obtidos, sendo que à maioria dos franqueados não procuraram informações do
setor antes de ingressar no mercado.
Com estaanálisederesultados da pesquisa, sugerimos aos empresáriosque procurem um
suporte da rede de franquias que deseja ingressar.
O empreendedor além de contar com as informações oferecidas pelo franqueador deve
visitar donos de unidades paratirar todas às duvidas, fazer uma avaliação de suas
126
habilidades, conhecer os custos, comprovar capital de giro, taxas a serem pagas ao
franqueador, aluguel de ponto comercial e analisar com cuidado o contrato, além de
pesquisar a quanto tempo o franqueador atua no mercado.Existem vários órgãos e entidades
envolvidas com o franchising, tais como a ABF (Associação brasileira de franchising), que
podem fornecer algumas informações para aqueles que pretendem ingressar no setor.
Concluindo, é de fundamental importância para quem pensa em adquirir uma unidade
franqueada que faça um planejamento, já ciente que existe uma serie de exigências, entre
taxas e condições contratuais. Portanto conhecendo como funciona todo o sistema e
encontrando uma franquia que se adeque ao seu perfil, o franqueador terá maiores chances
de alcançar o sucesso.
7. Referências
ADMINISTRADORES.Por que as MPEs são importantes para o Brasil. Disponível em:
<http://www.administradores.com.br/infograficos/negocios/por-que-as-mpes-saoimportantes-para-o-brasil/21/>. Acesso em: 19 abr. 2014.
SEBRAE.Doze anos de monitoramento da sobrevivência e mortalidade de empresas.
Disponível
em:<http://www.sebraesp.com.br/arquivos_site/biblioteca/EstudosPesquisas/mortalidade/mo
rtalidade_12_anos.pdf>. Acesso em: 19 abr.2014
MARICATO, P. Franquias: bares, restaurantes, lanchonetes, fastfoods e similares. 1
edição. São Paulo: Senac, 2006.
PLÁ, D. Tudo sobre franchising. 1º edição. Rio de Janeiro: Senac, 2001.
ABF.Setor de franquias cresceu 11,9% e faturou R$ 115 bilhões em 2013. Disponível
em:
<http://www.portaldofranchising.com.br/noticias/setor-de-franquias-cresceu-119-efaturou-r-115-bilhoes-em-2013-segundo-abf>. Acesso em:19 abr. 2014.
CHIAVENATO, I. EMPREENDEDORISMO: Dando asas ao espirito empreendedor.
12º edição. São Paulo: Saraiva, 2004.
FERNANDES, L. Do contrato de franquia. 1º edição. Belo Horizonte: Del Rey, 2000.
RIBEIRO,et al. Gestão estratégica do franchising: Como construir redes de franquias
de sucesso.2º edição. São Paulo: DVS, 2013.
CHERTO, M.Dicas práticas para quem pensa em investir numa franquia.[s.n.t].
VERGARA, S.Métodos de pesquisa em administração. 4° edição. São Paulo: Atlas, 2010.
127
MÉTODO DE PESQUISA DENTRO DE UM SETOR DE
ENGENHARIA DE DESENVOLVIMENTOS DE PRODUTOS
Rogéria Estela de Siqueira Silva (1)
José Silvino de Morais (2)
Resumo
O objetivo do artigo é identificar a importância da P&D (Pesquisa e Desenvolvimento de
Produto) dentro da empresa, através de estudos e análises dos projetos antes do lançamento
do produto. Durante o estudo desse artigo a comunicação com o Departamento de Marketing
e Engenharia de Desenvolvimento foi importante para identificar as dificuldades das
ferramentas de pesquisa que não estão disponíveis para os departamentos e não usam meios
de comunicação tecnológicos para inovar no mercado. Portanto investir em pesquisas de
mercados e tecnologias é primordial para melhorar e inovar o desenvolvimento buscando a
satisfação de seus clientes e lucros para empresa, pois uma empresa sem investimento e sem
se preparar para o futuro não terá sucesso.
Palavra chave: Tecnologia, Mercado, Sucesso.
Abstract
The aim of this article is to identify the importance of R & D (Research and Product
Development) in the company, through studies and analyses of projects before the product
launch. During the study of this article communication with the Department of Marketing
and Development Engineering was important to identify the difficulties of research tools
that are not available for the departments and do not use media technology to innovate in
the market.
Therefore, investing in market research and technology is essential to improve and innovate
the development seeking the satisfaction of their customers and profits for the company,
because a business without investment or adequate preparation for the future will not
succeed.
Keywords: Technology, Market, Succeed.
(1) Cursando Administração de Empresa, 4°. Ano, Faculdade Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000,
Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected]).
(2) Orientador Faculdade Network Av. Ampélio Gazzetta, 2445 - 13467-600, Nova Odessa, SP, Brasil.
(e-mail: [email protected]).
128
1. INTRODUÇÃO
Esse artigo foi realizado em uma empresa do ramo têxtil da Região
metropolitana de campinas, estado de São Paulo, com o objetivo de apresentar e
identificar como são conduzidos os processos de desenvolvimento de produtos dentro
de uma empresa. Analisados todos os seus dados desde a criação do projeto até a sua
colocação no mercado, com informações e ações inovadoras que se posicionam
estrategicamente.
Por que é importante a utilização de métodos de pesquisa em novos produtos em
processo de desenvolvimento, e melhoria nos produtos já desenvolvidos? Atualmente
as organizações estão cada vez mais inovando e melhorando os produtos com ciclo de
mercado competitivo, com rápidas mudanças tecnológicas e a diminuição do ciclo de
vida dos produtos. As empresas vêm aumentando cada vez mais sua atenção para
atividades de desenvolvimento de produtos, onde é uma importante fonte de vantagem
competitiva para dois portfólios; tanto para produtos e como para os projetos. O
desenvolvimento de produtos não depende apenas da capacidade técnica entre a gestão
da empresa, mas também da comunicação entre os mercados e as suas tecnologias.
O P&D é um processo que realiza pesquisas de mercado relacionadas às
tecnologias para o desenvolvimento de produtos. [3] O resultado desse processo é o
domínio da tecnologia, isto é, conhecimento e soluções tecnológicas que serão
utilizados no processo de desenvolvimento de produtos PDP. As estratégias de
mercado de produto e desenvolvimento tecnológico da empresa devem se o ponto de
partida do PDP, e as atividades realizadas ao longo do PDP devem estar alinhados
essas estratégias [3]. Para que o PDP da empresa possa ter resultados no mercado à
empresa precisa ter uma boa estratégia de mercado para desenvolvimento do seu
produto e do marketing diante dos seus concorrentes.
2. REFERENCIAL TEÓRICO
Observa-se que para ter um bom projeto é necessário ter um bom planejamento,
desde sua criação até a sua formação. Segundo Martins e Laugeni [1] o
desenvolvimento de novos produtos é um campo específico de trabalho extremante
dinâmico, que conta com especialistas no saber humano.
Toda empresa, necessário ter um departamento de desenvolvimento de produtos
e ou serviços, que atenda a necessidade dos seus clientes ou mercado, onde a equipe
estará sempre pronta para novos desafios, nos produtos que estará sendo inovado ou
melhorado. No mundo em transformação em que vivemos a empresa que não se
antecipar ás necessidades de seus clientes, com produtos inovadores, estará condenada
ao desaparecimento [1].
De acordo com Slack ET AL. [2] os benefícios de reunir as atividades de projetos
de “produtos” e processos mantêm-se validos tanto da produção de produtos como na
de serviços. Observa-se que o produto passa por varias etapas antes da sua validação e
da analise do cliente. Para a validação do projeto é necessário verificar todas as etapas
que foram elaboradas desde o seu planejamento, a compra matéria-prima até a
fabricação e preço final.
Pode ser avaliado o inicio do projeto como sem se coerência, na qual começa
analisando quais suas possibilidades para o desenvolvimento do seu produto na hora da sua
criação para atender as necessidades do cliente [2]. Um projeto inicia-se com uma ideia mais
129
geral, mal definida, mesmo vaga, do que poderia ser uma solução adequada para uma
necessidade sentida.
Segundo Rozenfeld ET AL. [3] o desenvolvimento do produto deve abranger tudo
planejamento e gerenciamento do portfólio de produtos (produtos que já estão no mercado,
produtos que estão sendo lançados, produtos em fase de descontinuidade) e do portfólio de
projetos (projeto em fase de planejamento, projeto em andamento, projeto concluído),
garantindo a contabilidade com a estratégia da empresa.
2.1 Engenharia de Desenvolvimento de Produto
Desenvolver produtos consiste em um conjunto de atividades por meio das quais se
buscam, a partir das necessidades do mercado e das possibilidades e restrições tecnológicas,
e considerando as estratégicas competitivas e de produto da empresa, chegar ás
especificações de projeto de um produto e de seu processo de produção, para que a
manufatura seja capaz de produzi-lo [3]. Contendo a elaboração do cronograma para cada
processo do projeto, com datas previstas para finalização do produto final.
Diante de um ambiente competitivo, com a existência de rápidas mudanças
tecnológicas, diminuição do ciclo de vida dos produtos e de uma maior exigência dos
consumidores com custos viáveis, as empresas vem aumentando sua atenção através das
atividades, fonte de vantagens competitivas, na criação de novos produtos e também na
melhoria dos já existentes. “Começa a ser desenvolvido antes mesmo do inicio do projeto,
Quando parceiros estratégicos participam da definição das primeiras especificações, no
momento da determinação do escopo do projeto de desenvolvimento de produtos” [3]. Para
se ter análise de como será o produto, o departamento de engenharia de desenvolvimento de
produto produz uma amostra, em que se dará inicio ao projeto, que terá sua validação ou
não.
De acordo com Clark e Wheelwright [4] “o primeiro passo ser dado, no inicio do
processo de desenvolvimento dos produtos, é a definição de um mapa com os diferentes
tipos de projetos de desenvolvimento de produtos da empresa”. Sendo analisada cada etapa
que será desenvolvida para atender a necessidade do cliente conforme passado pelo
comercial.
2.2 Engenharia de Produção de Desenvolvimento de Produto
“Com o planejamento de projetos (aggregate projectplan) ou mix de projetos, onde as
duas dimensões principais para classificação dos projetos são as seguintes: primeiro, o nível
de alterações necessárias no produto e, segundo, o nível de alterações no processo
produtivo” [4].
Segue abaixo algum mix de projetos com as suas seguintes divisão:
Projetos derivados de produtos existentes no mercado (Derivative projects): inovações
incrementais nos produtos já desenvolvidos, com pouca ou nenhuma alteração do
processo produtivo (por exemplo, uma adaptação para redução dos custos de produção,
nos materiais empregados, ou mudanças visando a maior confiabilidade no processo
produtivo) [4]. Esses projetos geralmente requerem menor quantidade de recursos
alocados e podem ser concluídos em menores prazos.
Projetos de inovações radicais (Breakthrough projects): ao contrário dos projetos
derivados, estas inovações radicais envolvem mudanças significativas nos produtos e nos
processos produtivos existentes [4]. Segundo os autores esses projetos terá uma alteração
130
no seu aspecto, pois o produto já está no mercado, onde terá uma melhoria na satisfação
ao cliente.
Projetos de Plataforma (Platform projects): esses projetos acarretam maiores mudanças
em produtos e processos do que os projetos derivados, mas não introduzem novas
tecnologias ou materiais se comparados às inovações radicais [4]. Estes projetos são
executados para possibilitar melhorias no desempenho do processo de desenvolvimento,
tendo mais viabilização no lançamento de novos produtos pelo compartilhamento de
componentes tanto entre produtos, quanto entre os respectivos processos de produção e a
expectativa esperado pelo cliente.
3. METODOLOGIA
Essa pesquisa tem como analise a tecnologia nos setores de engenharia de
produtos nas empresas têxteis. Um segmento que a cada dia que passa está
aumentando mais em relação à matéria prima que é usada para os produtos fabricados,
principalmente em nossa região. Para essa área à engenharia de desenvolvimento de
produtos tem que ter uma exatidão em comunicação e tecnologia, o segmento têxtil é
uma área que ajuda muito o meio ambiente, já que a maioria das empresas utiliza
materiais reciclados. Ex (Garrafa PET, fibras naturais e etc...). O que esse artigo quer
identificar é a tecnologia e o modo de como são usados sua forma de pesquisa
desenvolvida dentro da organização.
A forma de desenvolver o seu produto dentro da empresa é desatualizada, ou
seja, os setores de engenharia de produtos e marketing precisam sempre estar inovando
e buscando tendências de pesquisas tecnológicas, que possam criar e melhorar os seus
produtos e assim ter um nível de retorno maior do que seus concorrentes.
Este artigo se dividiu em duas etapas. Na primeira realizou - se uma pesquisa
quantitativa descritiva, onde consiste em “investigações de pesquisa empírica cuja
principal finalidade é o delineamento ou análise das características de fatos ou
fenômenos” [5]. Na qual foi utilizada como método de pesquisa de campo, “é aquela
utilizada com o objetivo de conseguir informações ou conhecimentos acerca de um
problema para o qual se procura uma resposta, ou de uma hipótese que se queira
comprovar” [5]. Desta forma foi usado como técnicas, documentos, questionários e
levantamento de dados sobre a questão que está em discussão.
Na segunda foi através de pesquisas bibliográfica, onde foi utilizada a “buscar
conhecer e analisar as contribuições culturais ou cientificas do passado existente sobre
um determinado assunto, tema ou problema” [6]. Nessa pesquisa buscou-se obter
informações sobre o tema direcionando para as etapas do trabalho que esta sendo feito
através da pesquisa pratica e a partir da teoria do contexto em geral. A pesquisa foi
realizada em um setor de engenharia de desenvolvimento de produtos, em uma
empresa situada na região de Campinas na cidade de Nova Odessa, onde foram
entrevistados 16 colaboradores que trabalham na área de desenvolvimento.
131
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Com base nas analises de informações sobre os meios que são utilizados para o
desenvolvimento dos produtos e suas melhorias, obtendo colaboração e participação
da equipe de engenharia dentro da empresa para responder o questionário abaixo.
Meios tecnológicos usados pela empresa
Qualidade e Durabilidade
7%
26%
48%
Atender a Necessidade do
consumidor
Inovação
19%
Preço e Custo
Gráfico 1: Quais os diferenciais (e/ou tecnologia) utilizadas para inovar o seu produto em relação ao dos
concorrentes
Fonte: Própria Autoria
De acordo com o Gráfico 1, conclui-se que após identificado às causas, o
departamento de engenharia de desenvolvimento de produtos, procura-se estruturar ao
mercado têxtil, com informações obtidas para a classificação do produto em relação ao do
concorrente, através de pesquisas e inovações radicais. Conforme foi descrito na entrevista
constatou-se que 48% dos entrevistados procuram melhorar a qualidade do produto em
relação ao do concorrente, tendo como finalidade garantir um produto de boa durabilidade
que possa atender ao que o cliente deseja, sendo que 26% dos entrevistados trata a inovação
através pesquisas e novos meios tecnológicos, que possam ajudar a empresa a crescer no
mercado, por outro lado 19% dos entrevistados tendem atender a expectativa do consumidor,
7% identificam o preço e custo, antes de ser desenvolvido para ter uma viabilização do
produto.
Abordaremos as transformações do mercado através do gráfico 2.
132
Avaliação das transformações do mercado atual
Tendências e Inovação
15%
43%
Tecnologia
27%
15%
Perfil do consumidor
Competitividade do
concorrente
Gráfico 2: No mercado atual, estamos passando por grandes transformações. Quais seriam essas
transformações que o departamento de pesquisa e desenvolvimento deveria se preocupar? Fonte:
Própria Autoria
O Gráfico 2, apresenta as transformações que os engenheiros de
desenvolvimento de produtos precisam estar atentos, pois o mercado a cada dia que
passa sofre mudanças. Ao entrevistar os colaboradores, contatou-se que 43% dos
entrevistados se preocupam com as tendências e inovações que o mercado oferece.
Dentre os demais 27% dos entrevistados buscam através de pesquisa identificar o
perfil do consumidor, verificando se o produto que será desenvolvido atenderá à
expectativa do consumidor final. Portanto 15% dos entrevistados responderam que é
fundamental a empresa se preocupar em investimentos na área de tecnologia.
Enquanto os demais responderam que a concorrência se preocupará ficar sempre em
primeiro lugar, uma vez que o mercado é bem competitivo.
No gráfico 3, identificará a avaliação do marketing em relação à divulgação do
produto.
133
Avaliando a forma de divulgação do produto
3%
Mídias impressas (Jornais,
revistas, catálogos)
37%
Outdoors, Panfletos,
programa em geral
53%
7%
Internet (sites, mídias
sociais
TV e Rádio
Gráfico 3: Qual tipo de pesquisa de marketing é utilizado para a divulgação do produto. Fonte: Própria
Autoria
O gráfico 3, conclui-se que se a empresa investir mais em mídias sociais, pois através
do mundo em que vivemos, boa parte do que se busca é através da internet. Sendo que 53%
dos entrevistados procuram utilizar a internet como meio divulgação de seus produtos, já
que muitas pessoas não possuem tempo de ir às lojas. Nesta pesquisa 37% dos entrevistados
afirmaram utilizar outros meios de comunicação que são as mídias impressas (jornais,
revistas e catálogos). Por outro lado 7% dos entrevistados usam outdoors, panfletos e demais
programas. Já outros 7% ainda usam a TV e o radio como divulgação, ou seja, é o meio de
comunicação que nunca sai de moda e todos têm em casa.
No gráfico 4, abordaremos as sugestões dos novos produtos.
134
Como surgem os novos produtos
11
41%
7
26%
Pesquisa de Mercado
A Pedido do Comercial
e Marketing
9
33%
Analise dos produtos do
concorrente
Gráfico 4: Os novos produtos surgem baseados em que Fonte: Própria Autoria.
No Gráfico 4, o equilíbrio entre as respostas revela a diversidade de
possibilidades existentes para o desenvolvimento de produtos. Nesse sentido, mostra
que não há um único modo correto para criar, mas que há variedade! Além disso, é
relevante destacar que pode haver complementaridade entre os procedimentos, o que
dará robustez ao estudo do produto. É o que deslustrado no gráfico através da pesquisa
de campo, ao entrevistar os colaborados 41% dos entrevistados responderam que
pesquisam o produto da concorrência, analisando suas especificações para compará-lo
com o produto da empresa. Dentro os demais entrevistados 33 % responderam que
desenvolve seus produtos a através das informações obtidas pelo comercial, já 26%
dos entrevistados desenvolvem os seus produtos por meio de pesquisa de mercado
para obter resultados.
Quanto questionados sobre as relações do P&D e o Marketing, as respostas
estão demonstradas no gráfico 5.
135
Avaliação da delegação de informações para o P&D
11%
22%
17%
Suficientes
(Satisfatória)
Objetivas
Razoáveis
50%
Incompletas
Gráfico 5: Como acontece a transmissão de informações no relacionamento do P&D com o departamento de
marketing Fonte: Própria Autoria
No gráfico 5, è verificado a transmissão de informação para o desenvolvimento de
produtos através do marketing. Como é verificado ao gráfico acima 50% dos entrevistados
identificaram que as informações são objetivas para desenvolvimento do produto. Enquanto
22% responderam que as informações são suficiente, já 17% que as informações são
razoáveis que precisa ser mais especifica e os demais 12% dos entrevistados informaram que
as informações são incompletas, que a empresa precisa investir mais no marketing e nas suas
pesquisas de mercados.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Os resultados encontrados permitem tirar as seguintes conclusões. Que a empresa
precisa investir mais recursos tecnológicos, que sejam necessários para o setor de engenharia
fazerem suas pesquisas antes de desenvolver um novo produto. A empresa precisa enxergar
que o P&D (Pesquisa e Desenvolvimento de Produto) é o ponto forte para o crescimento da
sua empresa no mercado.
Observou que o marketing não trabalha com exatidão nas informações e que é preciso
pesquisar e desenvolver informações necessárias que possa ter uma conclusão coerente para
transmissão ao departamento de engenharia de desenvolvimento que cuidaram do projeto
para criação do produto que será desenvolvido, para isso é necessário que a empresa
disponibilize recursos necessários para uma pesquisa de mercado, entre os departamentos
que sempre estão interligados.
O artigo concluiu que através da coleta de dados a empresa não investe em pesquisas
de mercados, tecnologias e profissionais qualificados, nesse caso em que foi feita a coleta de
dados foi verificado que o P& D não disponibiliza de tecnologia necessária para o
desenvolvimento de produtos e melhoria dos produtos que já estão no mercado, para o P& D
o comercial também é uma peça chave que precisa saber informações necessárias dos seus
concorrentes.
Para iniciar o desenvolvimento de produtos a empresa não disponibiliza de
ferramentas necessárias que ajuda ter um bom desenvolvimento. No marketing não
136
tem uma pessoa especifica para realização de pesquisa de mercado. Por tanto é um
ponto muito fraco da empresa. Para que a empresa tenha sucesso, a solução seria que
elas investissem mais em pesquisa de mercado e recursos tecnológicos de
informações, também em profissionais qualificados do segmento de produtos que a
empresa produz que seja a área têxtil. Para concluir esse trabalho a empresa precisa
pensar mais em seu futuro como foi abortado no artigo. A empresa que não pensa em
seu futuro e não investir na mesma não terá um sucesso no mercado e não estará a
frente dos seus concorrentes.
REFERÊNCIAS
[1] SLACK, N. Chsmbers, S.; Harland C.; Harrison A.; Johnston, R. Administração da
Produção, Edição Compacta, Ed. ATLAS S.A 1999.
[2] LAUGENI, P. F.; Martins G. P. Administração da Produção, Ed. Saraiva 2001.
[3] ROZENFELD, H.; Forcellini, A. F.; Amaral, C. D.; Toledo, C. J.; Silva,L. S.;
Alliprandini, H. D.; Scalice, K. R.; Gestão de Desenvolvimento de Produtos, Ed. Saraiva
2006.
[4] CLARK, K.B. & Wheelwright, S.C.; Managing new product and process
development; Test and cases Boston; Harvard Business School :( 1993).
[5] CERVO, Amado Luiz; Bervian, Pedro Alcino; Metodologia cientifica, 4ª Ed.- São
Paulo: MAKRON Books, 1996.
[6] MARCONI, M.A; LAKATOS, E.M; Técnicos de Pesquisa; Planejamento e execução
de pesquisas, amostragens e técnicas de pesquisas, elaboração, analisem e
interpretação de dado; 4ª Ed. - São Paulo: Atlas 1999.
1.
Quais os diferenciais (e/ou tecnologia) utilizadas para inovar o seu produto em
relação ao dos concorrentes:
(
(
(
(
) Qualidade e Durabilidade
) Atender a necessidade do consumidor
) Inovação
) Preço e Custo
2.
No mercado atual, estamos passando por grandes transformações. Quais seriam essas
transformações que o departamento de pesquisa e desenvolvimento deveria se preocupar?
( ) Tendências e Inovação;
( ) Tecnologia
( ) Perfil do consumidor;
( ) Competitividade do concorrente;
3.
Qual tipo de pesquisa de marketing é utilizado para a divulgação do produto:
137
(
(
(
(
) Mídias impressas (Jornais, revistas, catálogos);
) Outdoors, Panfletos, programa em geral.
) Internet (sites, mídias sociais);
) TV e Rádio
4.
(
(
(
(
Os novos produtos surgem baseados em que:
) Pesquisa de Mercado;
) A pedido do cliente;
) A Pedido do Comercial e Marketing;
) Teste com os produtos do concorrente;
5.
Como acontece a transmissão de informações no relacionamento do P&D com o
departamento de marketing:
(
(
(
(
) Suficientes (Satisfatória)
) Objetivas
) Razoáveis
) Incompletas
138
CONTROLE DAS DESPESAS ATRELADA AS RESPONSABILIDADES
DO GESTOR: ESTUDO DE CASO
Amanda Santos Feitoza (1)
José Silvino de Morais (2)
Resumo
O objetivo deste artigo é melhorar a visão da empresa em relação aos seus procedimentos,
visando buscar uma nova maneira para facilitar o trabalho dos departamentos envolvidos. O
Supermercado Pague Menos possui 19 lojas abertas, sendo que duas inauguram este ano,
isso também é um dos motivos pelos quais os processos necessitam mudar já que a empresa
está crescendo cada vez mais. Por isso foi feito um projeto de melhorias de controle das
despesas, envolvendo todos os gestores responsáveis de cada setor e ainda os gerentes de
todas as lojas. Sendo assim foi preciso incluir um novo procedimento aos gerentes para um
melhor resultado no Departamento Fiscal que impacta diretamente ao Modulo Orçamento.
Palavra chave: Gestão, Praticidade, Técnica.
Abstract
The purpose of this article is to improve the vision of the company regarding its procedures,
aiming to seek a new way to facilitate the work of all involved. Pague Menos Supermarket
has opened 19 stores, two of which were opened this year, it is also one of the reasons why
processes require changes as the company is increasingly growing. Therefore, a project was
developed to improve expenditure control, involving all managers responsible for each
sector and even managers in all stores. For this reason, it was necessary to include a new
procedure for managers in order for a better result in the Fiscal department which directly
impacts the Budget Module.
Keywords: Change, Convenience ,Technical.
(3) Cursando Administração de Empresa, 4°. Ano, Faculdade Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000,
Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected]).
(4) Orientador Faculdade Network Av. Ampélio Gazzetta, 2445 - 13467-600, Nova Odessa, SP, Brasil.
(e-mail: [email protected]).
139
1. INTRODUÇÃO
Este trabalho foi realizado na empresa Pague Menos Comercio de Produtos
Alimentícios Ltda., com o intuito de melhorar a maneira de controlar as despesas dos setores
envolvidos, deste modo associando o conhecimento de cada um dos gestores a sua pratica.
A empresa não tem o total controle das despesas efetuadas já que não são somente os
gestores da matriz que estão responsáveis pela compra dos produtos ou serviço, e sim
também os gerentes de cada uma das lojas.
As notas recebidas diariamente das lojas, necessariamente tem que estar assinadas e
datadas, mesmo procedimento utilizado pelos gestores. A diferença é que as notas que vem
dos gestores da loja 14 (matriz) já estão com a requisição pronta, ou seja, pré - lançadas, e o
Departamento Fiscal só finaliza as mesmas, porém as notas que chegam das outras lojas tem
que ser lançadas integralmente.
A maior dificuldade em tudo isso é que algumas notas chegam ao Departamento Fiscal
sem assinatura, ou vencidas, isso ocorre porque as mesmas vão diretamente para a matriz, ao
invés de passar pelo gerente, muitas vezes a pessoa que passou a nota pra frente não tem o
conhecimento necessário desse procedimento e isso faz com que ocorra uma perca de tempo.
Seria fundamental que todos os envolvidos tenham as informações deste processo das
despesas, para assim evitar futuros problemas.
O objetivo desta pesquisa é de mudar a forma do procedimento em relação a essas
notas, pois com isso facilitará o trabalho do Departamento Fiscal e evitará alguns problemas
como, por exemplo, notas vencidas e sem assinaturas, além disso, irá controlar as despesas
de forma mais ágil, já que cada um dos gerentes ficará com a função de registrar no sistema
o pré-lançamento.
Orçamento Matricial é uma ferramenta que faz total diferença nos procedimentos de
uma organização:
De acordo com Daychoun [1] O Orçamento Matricial é uma ferramenta utilizada
para o controle de custos das organizações através de uma visão matricial (linhas e
colunas) do orçamento. Esta ferramenta utiliza um personagem Gestor de Contas,
que tem a responsabilidade pela gestão total das contas de despesas (linhas
Horizontais da Matriz) enquanto os gerentes funcionais mantem as suas
responsabilidades pelos gastos específicos (linhas verticais). Essa abordagem pode
ser utilizada para controlar todas as despesas da organização, tais como: Energia,
Comunicação, Alimentação, Manutenção, Transportes, etc.
A responsabilidade em uma mudança faz total diferença dentro de uma organização,
por isso este trabalho irá mostrar o quanto é importante a implantação deste projeto para um
melhor funcionamento em relação aos procedimentos.
140
2. REFERENCIAL TEORICO
De acordo com Galvão [2] O custo é o valor intrínseco de um produto, mercadoria ou
serviço, composto pelos gastos incorridos para a sua formação ou obtenção. De grande
relevância, o conhecimento e a obtenção do seu real valor é fundamental para as decisões
que envolvem a mensuração dos ganhos e rentabilidades.
Necessariamente é preciso ter determinado controle sobre o mesmo, pois para Correia
Neto [3] custos produtivos são gastos incorridos nas atividades operacionais que objetivam
gerar algum produto ou prestar algum serviço. Sendo assim, sua existência está associada à
obtenção de produtos ou serviços que serão posteriormente vendidos ou prestados aos
clientes da empresa.
Dentro desses parâmetros se encaixa o planejamento orçamentário que para Padoveze
[4] consiste em, com base nas informações contábeis de um período passado, projetar as
perspectivas financeiras da organização para o futuro. No orçamento, devem constar as
disponibilidades de capital para o período projetado, além do controle sobre os gastos
realizados nas atividades operacionais da empresa.
Ainda conforme Padoveze é muito importante ter o controle desse planejamento para
um melhor resultado, pois elaborar um orçamento não é o suficiente. Os gestores devem
depois de concluído o planejamento orçamentário, acompanhar o orçamento proposto. Ou
seja, o controle para verificar se o planejamento está realmente realizando-se é parte vital na
questão orçamentaria de qualquer empreendimento. [4]
Para Correia Neto [3] objetivo de elaborar o orçamento de custos produtivos é projetar
os desembolsos operacionais necessários para permitir que o processo produtivo seja
plenamente executado ao longo do período orçamentário. Assim, foi necessário para
embasamento das variáveis encontradas, a revisão da literatura, iniciando-se pelo: (I)
Orçamento, (II) Natureza das Despesas e Controle das Despesas.
2.1 Orçamento
O Orçamento vem de origem antiga, desde quando a humanidade iniciou sua vida em
grupo, já que é muito importante a necessidade de controlar e reduzir custos. De acordo com
isso o autor [5] Lunckes diz que: A origem da palavra orçamento deve-se aos antigos, que
usavam uma bolsa de tecido chamada de “fiscus” para coletar os impostos. Posteriormente, a
palavra foi também utilizada para as bolsas de tesouraria e também para os funcionários que
as usavam. No inicio da Idade Média, a tesouraria do Reino Unido era conhecida como
“fisc”.
Segundo Padoveze [4] assevera que “orçamento é a expressão quantitativa de um
plano de ação e ajuda à coordenação e implantação de um plano”. Já o Horngren, Datar e
Foster [6] o orçamento é uma ferramenta contábil que é utilizada pelas empresas para
planejar e controlar as ações que satisfazem seus clientes e que irão gerar sucesso perante o
mercado. De acordo com Maher [7] é um plano financeiro onde recursos de uma
organização são organizados de forma a serem úteis para a realização de tarefas e ao
atendimento de objetivos financeiros para os próximos anos.
141
O objetivo principal do autor neste trecho é mostrar de forma pratica como funcionam
dentro das empresas as despesas orçamentarias, onde os gestores responsáveis tem a função
de controlar para se ter um melhor resultado final.
De acordo com Robert [8] dentro de intervalos regulares, geralmente mensais ou
quinzenais, a maioria das empresas compara as despesas efetivas às orçamentadas
de todos os centros de responsabilidade e projetos em andamento. Essas
comparações são sintetizadas por gerentes de nível progressivamente mais alto, a
fim de auxiliar os gerentes dos centros de responsabilidade no planejamento de
despesas e assegurar a seus superiores que tais despesas permaneçam em números
aceitáveis.
2.2 Naturezas de Despesa
A Natureza de despesa se encaixa nos artigos 12 e 13 da Lei n° 4.320/1964, sendo
assim se refere por categoria econômica e de elementos onde são classificadas as despesas,
entretanto no art. 8º pode se dizer que as discriminações de despesa citadas no art.13
necessariamente serão distinguidas por números de código decimal.
Segundo Bliacheriene [9] o conjunto de informações que formam o código é
conhecido como classificação por natureza de despesa e informa a categoria econômica da
despesa, o grupo a que ela pertence, a modalidade de aplicação e o elemento.
Segue abaixo os códigos compostos por seis algarismos:
1º Dígito: Categoria Econômica da Despesa
2º Dígito: Grupo de Natureza de Despesa
3º/4º Dígitos: Modalidade de Aplicação
5º/6º Dígitos: Elemento de Despesa
7º/8º Dígitos: Item de Despesa
Existem duas classificações econômicas para despesa orçamentaria são elas:
(3) Despesas Correntes: se referem às despesas que não contribuem, diretamente, para
formação ou obtenção de um bem de capital.
(4) Despesas de Capital: se referem às despesas que contribuem, diretamente, para
formação ou obtenção de um bem de capital.
2.3 Grupos de Natureza de Despesa
O Grupo de Natureza de Despesa nada mais é do que um conjunto de elementos, com
características dos gastos. Segue abaixo os elementos que compõem a despesa. De acordo
com a pesquisa realizada no site da [10] Secretaria da Fazenda do Estado de São Paulo:
142
1 - Pessoal e Encargos Sociais: despesas orçamentárias com pessoal ativo, inativo e
pensionistas, relativas a mandatos eletivos, cargos, funções ou empregos, civis, militares e
de membros de Poder, com quaisquer espécies remuneratórias, tais como vencimentos e
vantagens, fixas e variáveis, subsídios, proventos da aposentadoria, reformas e pensões,
inclusive adicionais, gratificações, horas extras e vantagens pessoais de qualquer natureza,
bem como encargos sociais e contribuições recolhidas pelo ente às entidades de previdência,
conforme estabelece o caput do artigo 18 da Lei Complementar 101, de 2000.
2 - Juros e Encargos da Dívida: despesas com o pagamento de juros, comissões e outros
encargos decorrentes de operações de crédito internas e externas contratadas, bem como da
dívida pública mobiliária.
3 - Outras Despesas Correntes: despesas com aquisição de material de consumo,
pagamento de serviços prestados por pessoa física sem vínculo empregatício ou pessoa
jurídica independente da forma contratual, pagamento de diárias, contribuições, subvenções,
vale-alimentação, vale-transporte, despesas com a contratação temporária para atender à
necessidade de excepcional interesse público, quando não se referir à substituição de
servidores de categorias funcionais abrangidas pelo respectivo plano de cargos do quadro de
pessoal, além de outras da categoria econômica “despesas correntes” não classificáveis nos
grupos anteriores.
4 - Investimentos: despesas com o planejamento e a execução de obras, inclusive com a
aquisição de imóveis considerados necessários à realização, das mesmas, e com a aquisição
de instalações, equipamentos e material permanente.
5 - Inversões Financeiras: despesas com a aquisição de imóveis ou bens de capital já em
utilização; aquisição de títulos representativos do capital de empresas ou entidades de
qualquer espécie, já constituídas, quando a operação não importe aumento do capital; e com
a constituição ou aumento do capital de empresas.
6 - Amortização da Dívida: despesas com o pagamento e/ou refinanciamento do principal e
da atualização monetária ou cambial da dívida pública interna e externa, de natureza
contratual ou mobiliária.
3. METODOLOGIA
Esta pesquisa foi realizada na empresa Pague Menos Com.de Prod. Alimentícios Ltda,
situado na cidade de Nova Odessa localização da matriz. A rede possui 19 lojas em
funcionamento nas cidades de Americana, Santa Barbara D‟Oeste, Nova Odessa, Sumaré,
Campinas, Indaiatuba, Paulínia, Hortolândia, Tiete e Boituva dentro do Estado de São Paulo.
O principal objetivo desta pesquisa foi de verificar a melhor forma de evitar falhas no
sentido dos lançamentos das notas fiscais, como por exemplo, o grande numero de notas que
chegam vencidas das lojas, sendo que cada Gestor responsável tem a missão de identificar as
necessidades para a realização de processos de compras de produtos, serviços, e mudar os
procedimentos em relação aos Gerentes das respectivas lojas.
No sistema da empresa tem um módulo chamado Orçamento, neste modulo
primeiramente são feitas as requisições pelos gestores responsáveis da matriz e assim ficam
143
registrados os movimentos de gastos e em seguida todas essas notas serão enviadas para o
Departamento Fiscal/Contábil, e quem executará o próximo serviço é o pessoal do
Orçamento que efetuam o lançamento final, mas para que isso ocorra existem algumas
regras. Nesta fase as notas precisam obrigatoriamente ter a assinatura do Gestor responsável
e serem entregues em um prazo de pelo menos três dias antes da data de vencimento para
não impactar no fluxo de caixa do Financeiro, portanto se isso não ocorrer, e por algum
motivo a nota chegar vencida, o Gestor se responsabiliza em correr atrás de prorrogar o
pagamento. Após o lançamento existe um processo de conciliação para analisar se de fato os
lançamentos das notas fiscais estão corretas conforme as normas legais. O sistema tem o
momento exato para fazer a integração e gerar as informações para o Departamento
Financeiro, que através destas informações processarão os pagamentos.
A diferença é que as notas que vem das lojas não são feitas essas requisições, já que os
Gerentes não tem o treinamento adequado para fazer este processo, por isso é importante
que as notas que vem diretamente das lojas estejam assinadas e datadas para saber se a
compra foi autorizada pelo Gestor. Esse método impacta muito nos procedimentos, pois não
se tem o controle adequado e ocorrem muitos casos de notas em atraso e sem a assinatura.
Para entender o procedimento, e analisar qual a maneira de obter um melhor
resultado que houve a necessidade de fazer uma pesquisa quantitativa através de campos de
dados. Os gestores do RH, Marketing, Gerente de Veículos, Comercial, T.I, Secretaria do
Diretor já utilizam o processo de requisição, por isso a pesquisa foi elaborada para os
Gerentes das filiais, com o intuito de esclarecer os métodos tomados. Essas perguntas foram
elaboradas de em como seria a melhor maneira de facilitar os procedimentos usados, para
evitar problemas tais como: atrasos de notas aos Departamentos causados pelos gestores das
outras lojas e como facilitar o meio de comunicação entre eles para chegar a um melhor
resultado.
4. ESTUDO DE CASO
Para melhor entender como funcionam os procedimentos de entrada de notas fiscais
foram realizadas 5 perguntas nas 19 lojas da Rede Pague Menos Com. de Prod. Alim. Ltda.
A pesquisa de campo foi efetuada diretamente com os Gerentes e abordaram as seguintes
perguntas:
Notas fiscais de compra ou serviço
42%
58%
Sim
Não
Gráfico 1- Quando chega a Nota de compra ou serviço, o primeiro procedimento a ser tomado é
de enviar a nota fiscal imediatamente ao Dpto. Fiscal? -Fonte: Autoria própria.
144
Podemos constatar no gráfico 1 que 42% dos entrevistados responderam que as notas
são enviadas imediatamente, pois os mesmos relatam o quanto é importante este
procedimento para facilitar o trabalho do Orçamento. Já 58% responderam que antes de
encaminhar a nota, preferem analisar o serviço prestado ou produto comprado e após da
realização deste processo encaminhar as notas para o Departamento Fiscal.
Recebimento de notas fiscais
16%
84%
Sim
Não
Gráfico 2 Algum colaborador tem a autonomia de ficar responsável pelo recebimento e
conferencia dos produtos ou serviços prestados, passando essas notas para a gerencia assinar e depois
mandar para o destino final (Dpto Fiscal)?- Fonte: Autoria própria.
Segundo o Gráfico 2, o percentual de 84% dos gestores entrevistados possuem um
subordinado pelo qual fica responsável em verificar o serviço e/ou produto. Isto é muito
importante para que caso o Gerente não esteja presente o colaborador possa ter a autonomia
de providenciar o processo.
Apenas 16% estão fora desta regra, pois alegam que precisam escolher e treinar um
colaborador para fazer este procedimento.
145
Controle no recebimento de notas
26%
74%
Sim
Não
Gráfico 3 - O controle deste processo de recebimento de notas funciona perfeitamente?-Fonte:
Autoria própria.
De acordo com dados do gráfico acima, o controle de notas fiscais recebidas é bem
baixo, uma vez que não são todas que passam pelo processo de protocolo dos documentos.
Este protocolo funciona da seguinte maneira: é feita uma relação com o numero da nota
nome do fornecedor data do dia que foi enviado e data do vencimento. Posteriormente
quando chega ao Departamento Fiscal é assinado e devolvido para a loja responsável.
Somente 26% dos gestores afirmaram que funcionam perfeitamente, porém os 74%
responderam ter dificuldades devido ao tempo que é escasso.
Controle de Protocolo
16%
84%
Sim
Não
Gráfico 4 - O processo do protocolo é um dos métodos para um melhor controle. Ele está sendo
utilizado? - Fonte: Autoria própria.
146
Neste gráfico observamos que 84% das lojas não estão muito preocupadas em
controlar os documentos que vai para o Fiscal, somente 16% tem seu protocolo pronto, desta
forma conseguem ter mais resultados referentes ao procedimento.
Prorrogação de notas vencidas
21%
79%
Sim
Não
Gráfico 5 - Quando a nota fiscal está vencida o gestor responsável vai atrás de prorrogar o
pagamento antes de enviar ao Dpto Fiscal? -Fonte: Autoria própria.
Este é um dos maiores problemas, uma vez que 79% dos gestores ou responsáveis não
se preocupam com as notas vencidas, e acabam enviando assim mesmo para o Dpto Fiscal.
Além disso, ocorre o fato destas notas ficarem paradas no setor,fazendo com que a mesma
chegue vencida. O percentual de 21% dos entrevistados não cometem esta falha, costumam
entrar em contanto com os fornecedores para prorrogaçãodo pagamento, e evitam mandar as
notas no prazo curto.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Um procedimento bem elaborado permite que a organização tenha um bom
desempenho nas suas funções, por isso a importância de implantar o processo de requisição
na empresa, para agilizar os métodos previstos, evitando perca de tempo de modo em geral.
Por meio desta pesquisa podemos notar o quanto é importante implantar nas lojas a
Requisição, ou seja, o pré-lançamento destas notas no sistema, pois isso vai auxiliar no
controle, e também evitará boletos vencidos, já que irá ser de extrema responsabilidade dos
gestores providenciarem este processo. Porém deu para notar também que alguns gestores
tem esta dificuldade devido à correria do dia-a-dia. Entretanto temos que analisar uma forma
de facilitar o procedimento sem prejudicar o serviço dos mesmos.
Para isso foram pensados nas seguintes soluções: centralizar as reponsabilidades
destas notas nos gestores da matriz, lembrando que os mesmos já utilizam este método,
porém somente com as notas que são faturadas para loja 14, ou cada um dos gerentes de suas
lojas ficarem responsáveis em realizar o pré-lançamento das mesmas.
147
De acordo com a pesquisa do artigo conclui-se que alguns gerentes terão dificuldades
em utilizar este processo devido ao grande numero de serviço, desta forma ficarão divididas
entres os gestores da matriz de acordo com o tipo de produto ou serviço prestado, como
manutenção, peças ou serviços de veículos, obras, marketing, entre outros.
Com a implantação desse projeto, todos vão passar a ter mais responsabilidades nos
serviços e produtos adquiridos, além disso, os números de notas com pendencias em
vencimentos e falta de assinatura do gestor irá cessar. Como será proibido lançamento no
orçamento sem requisição, automaticamente essas notas voltarão para o gestor responsável e
os mesmos irão arcar com suas responsabilidades de verificar o controle de pagamento.
Podemos definir então que para a organização este projeto foi imprescindível em
termos de vantagem, devido a perca de tempo que o Orçamento tinha em resolver questões
que não eram de sua obrigação, entretanto pode se dizer que o serviço será mais produtivo,
fazendo assim com que o numero de notas lançadas seja maior.
6. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
[1] DAYCHOUM, Merhi 40+2 Ferramentas e Técnicas de Gerenciamento 2008.
[2] GALVÃO, Alexandre, Aureliano Angel Bressan. Finanças Corporativas, Teoria e
Pratica Empresarial no Brasil 2008.
[3] CORREIA, Neto Jocildo. Planejamento e Controle Orçamentário Manual de
Orçamento Empresarial 2011.
[4] PADOVEZE, Clovis Luís. Contabilidade Gerencial 2010
[5]LUNKES, Rogério João. Contribuição à melhoria do processo orçamentário
empresarial.
2003. site: http://tcc.bu.ufsc.br/Contabeis293870
[6]HORNGREN,Charles. DATAR, Srikant M. FOSTER, George. Contabilidade de
Custos: http://tcc.bu.ufsc.br/Contabeis293870 2004.
[7] MAHER, Michael. Tradução: José Evaristo dos Santos. Contabilidade de Custos:
http://tcc.bu.ufsc.br/Contabeis293870 2001
[8] ROBERT N. Anthony, Vijay Govindarajan. Sistema de Controle Gerencial 2007.
[9] BLIACHERIENE, Ana Carla José Lima Santana, Renato J. B.Ribeiro. Direito
Financeiro 2012
[10] www.fazenda.sp.gov.br/SigeoLei131/Paginas/ArquivosLC/LC_131_Despesas.pdf 2008
148
ANÁLISE DA VIABILIDADE DE IMPLANTAÇÃO DE UM
COMÉRCIO NO SEGMENTO DE ROUPAS FEMININAS NA CIDADE
DE AMERICANA-SP
Josiane Silva Izidoro (1)
José Silvino de Morais (2)
Resumo
O presente trabalho tem por objetivo avaliar a possibilidade de implantação de um comércio
de roupas femininas na cidade de Americana-SP, que teve como base para o seu
desenvolvimento de um plano de negócios onde foram analisados o mercado consumidor,
concorrentes e fornecedor.
Palavras chave: Empreendedorismo, análise e viabilidade, mercado alvo.
Abstract
This study aims to evaluate the possibility of implementing a trade of women's clothing in
Americana SP, which had as its basis for developing a business plan where the consumer
market, competitors and supplier were analyzed.
___________________________
(1) Cursando Administração de Empresas, 4o Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzeta, 2445, 13460000, Nova Odessa, SP, Brasil (e-mail: [email protected])
(2) Professor Orientador. Bacharel em Administração, Centro Universitário Salesiano de São Paulo – UNISAL Av. de Cillo, 3500 - Pq. Universitário, 13467-600, - Americana/SP –Brasil (e-mail:
[email protected])
149
1. INTRODUÇÃO
Através das notícias em meios de comunicação podemos observar que houve um
aumento no consumo de compras de roupas femininas por todo o país, podemos verificar se
esta situação procede, ao andar pelas ruas do centro da cidade de Americana – SP e constatar
o consumo frequente não apenas em datas comemorativas, mas conforme mudam as estações
e também devido ao crescimento da população nas cidades vizinhas.
Neste trabalho no qual trata assuntos relacionados a empreendedorismo utilizaremos
uma pesquisa para a formação de um plano de negócio para verificar a possibilidade da
criação de um novo empreendimento, sendo ele uma loja de roupas femininas na cidade de
Americana-SP.
A questão-problema que norteou este trabalho foi: Qual análise deve ser realizada
antes da abertura de um empreendimento no ramo de roupas femininas?
Para tanto será necessário entrevistar um proprietário de loja de roupas femininas com
o objetivo de verificar e analisar as possibilidades de execução do planejamento em relação a
implementação do comércio em Americana-SP.
Também será necessário uma pesquisa de campo, a partir de um questionário
elaborado com o objetivo de analisar as necessidades e desejos dos consumidores, ou seja,
público alvo para que possamos estar preparados para quaisquer imprevistos que venham a
acontecer caso o resultado desta pesquisa seja satisfatória para abertura do comércio em
questão.
Os objetivos específicos são:
Avaliar e aprofundar nos conhecimentos conceituais relacionados à implantação de
uma loja de roupas bem como a possibilidade de iniciar a atividade empreendedora
futuramente.
Analisar a probabilidade do lucro em relação ao capital inicial que foi investido na
empresa.
Verificar a relação de fidelidade dos consumidores através dos serviços apresentados.
Hipóteses:
Verificar o que os concorrentes têm apresentado de diferencial para os consumidores.
Observar a demanda do mercado por parte dos consumidores em relação ao produto
que será ofertado.
Acredita-se que com dedicação, planejamento, organização, análise de riscos
calculados, observando os aspectos financeiros, haverá um retorno breve do investimento
inicial em curto prazo, tendo em vista que a loja busca o diferencial das demais que atuam no
mercado.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 EMPREENDEDORISMO
O dicionário Aurélio explicita a ideia de que o empreendedor é que ou o que
empreende coisas difíceis, arrojado, realizador. Segundo Cury [1],
150
“...ser um empreendedor é executar os sonhos, mesmo que haja riscos. É enfrentar
os problemas mesmo não tendo forças. É caminhar por lugares desconhecidos
mesmo sem bússola. É tomar atitudes que ninguém tomou, é ter consciência de que
quem vence sem obstáculos, triunfa sem glória. É não esperar uma herança, mas
construir uma história... Quantos projetos você deixou para trás? Quantas vezes seus
temores bloquearam seus sonhos? Ser um empreendedor não é esperar a felicidade
acontecer, mas conquistá-la.”
De acordo com Chiavenato [2] “O empreendedor é uma pessoa que inicia e/ou opera
um negócio para realizar uma ideia ou projeto pessoal assumindo riscos e responsabilidades e
inovando continuamente”. Dessa forma, entendemos que o empreendedor não é somente o
individuo que dá inicio a uma organização, mas é aquele que pode inovar e assumir riscos
constantemente.
Assim pode ser entendido que o empreendedor é uma pessoa que busca realizar seus
próprios sonhos, assumindo riscos calculados, utilizando recursos disponíveis e identificando
oportunidades para criar seu próprio negócio.
Chiavenato [2] descreve negócio como “o esforço organizado por determinadas
pessoas para produzir bens e serviços a fim de vendê-los em um determinado mercado e
alcançar recompensa financeira pelo seu esforço”.
Partindo desta afirmação, observa-se que ao apresentar um novo empreendimento no
mercado consumidor devemos nos atentar ao fato que este se apresenta viável para aquele
determinável momento do mercado.
Chiavenato [2] explica o mercado consumidor como ”o conjunto de pessoas ou
organizações que procuram bens ou serviços que uma empresa vende para satisfazer suas
necessidades”.
As organizações estão atentas as necessidades e desejos dos consumidores, afim de
criar produtos ou serviços novos antecipando se da concorrência.
2.2 PLANOS DE NEGÓCIOS
Quando falamos de planos de negócios percebemos que a perseverança é uma de suas
características, pois poderá ajudar a corrigir rumos, criar atalhos e até mesmo alterar metas
Dornelas [3] faz a seguinte afirmação:
“O plano de negócios é um documento usado para descrever um empreendimento e
o modelo de negócios que sustenta a empresa. Sua elaboração envolve um processo
de aprendizagem e autoconhecimento, e, ainda, permite ao empreendedor situar-se
no ambiente de negócios”
Sendo assim, o plano de negócios deve permitir a análise da ideia, o seu potencial de
implementação dos pontos de vista comercial e financeiro.
Em primeira instância o empreendedor tem a responsabilidade de realizar
planejamento detalhado para identificar as melhores oportunidades que envolvem fatores do
plano e negócio, sua principal ferramenta para o sucesso empreendedor é definir o mercado
alvo bem com suas necessidades, estratégias de marketing e suas projeções financeiras.
É importante ressaltar que o empreendedor possui a característica de correr risco,
buscar novas ideias, vivendo no presente, mas visando o futuro, as tendências. Outra
característica do espírito empreendedor é a criatividade e inovação. A personalidade
empreendedora surge através das necessidades que encontramos no dia a dia.
De acordo com Kotler [4] Gerentes e lideres diferem fundamentalmente em suas
visões do mundo. As dimensões para avaliar estas diferenças incluem as orientações de
151
gerentes e de lideres em direção a suas metas, seus trabalhos, suas relações humanas e consigo
mesmos.
Sebrai [5] Nos últimos 10 anos, houve um crescimento do Mercado de Moda no Brasil
quadriplicando o faturamento com a expansão das redes de Lojas e melhorias internas. O
mercado de moda Brasileiro visa à tecnologia, qualidade, design e com tudo o mais
importante, a responsabilidade social com o meio ambiente.
Outro ponto é gerar produtos ou serviços valiosos a preços aceitos pelo mercado, ou
seja, fornecer preços justos que cubram custos e que tenham margem de lucro razoável.
Dessa forma, é importante observar que através da tecnologia o empreendedorismo
vem eliminando barreiras comerciais e culturas, buscando renovar os conceitos econômicos e
criando novos negócios, o empreendedor deve conhecer o processo de gestão, estar disposto a
conhecer bem a área de trabalho, o mercado, os fatores negativos e os possíveis riscos.
2.3 PLANO DE VENDAS
Embora a maturidade e a experiência de venda sejam desejáveis, vendedores mais
velhos tem menos probabilidade de rotatividade na empresa, por outro lado, atrair vendedores
mais jovens para atingir os níveis de rendimento sempre apresentará uma rotação mais alta.
De acordo com Drucker [6]
“Um índice de rotação de 10% ou mais é excessivamente caro em qualquer
categoria, devendo ser evitado sempre que possível. O nível de remuneração
também pode influenciar o vendedor indiretamente em seu desempenho, uma vez o
vendedor se sentindo seguro financeiramente através de comissões, bonificações
extras em sua folha de pagamento, pode trazer bons resultados com o aceito de
ampliar o máximo de rendimento e mínima rotatividade”.
Equipes motivadas e competentes são indispensáveis para a criação de novos
negócios, através de marketing podemos conhecer e atender o consumidor de maneira que o
produto ou serviço se molde com o desejo do cliente.
As empresas utilizam como estimulo aos clientes e teste de consumo a amostra grátis,
além disso, para atrair novos consumidores e recompensar clientes fieis, utilizam as famosas
promoções de vendas com preço baixo, valor agregado ou valores adicionais.
No entanto as promoções de vendas geram pouco ganho na participação de mercado,
pois são vendas que dificilmente geram faturamento alto em curto prazo.
De acordo com Kotler [4]
“A promoção de vendas consiste em um conjunto diversificado de ferramentas de
incentivo, a maioria de curto prazo, projetadas para estimular a compra mais rápida ou
em maior quantidade de produtos ou serviços específicos, pelo consumidor ou pelo
comércio”.
A promoção de vendas é eficaz para o ganho em curto prazo aumentando o volume de
vendas, outro ponto favorável ao varejista é promover a marca combinado com a propaganda
e publicidade de destaque.
152
Para tanto utilizar políticas diferenciadas a fim de promover o produto bem como as
vendas de peças de roupas que tiveram procura em épocas normais.
Além da promoção de vendas, os concursos de vendedores podem ser de grandes
vantagens, o objetivo é estimular equipes de vendas ou os revendedores, programas de
incentivos, prêmios, viagens para os vendedores e aumentando os resultados da empresa.
Segundo Kotler [4]
“A estratégia de vendas é propaganda de brindes, ideais para estampar a marca da
empresa, são entregues pela equipe de vendas aos clientes em potenciais, os artigos
mais comuns e de custos baixos são caneta esferográfica, calendários e blocos de
notas”.
Um dos maiores investimentos com foco de 70% do marketing e da empresa seriam
investimentos em cursos motivacionais para os funcionários, ou seja, vendedores motivados
empresa destacada.
Uma empresa com nome no mercado é visada como uma empresa de respeito e tudo
isso se baseia em começar tudo do chão de fábrica, ou seja, os funcionários que fazem a parte
operacional.
Um grande exemplo a ser citado é de uma empresa no ramo de utensílios domésticos
que está a mais de 30 anos no mercado com um nome já conhecido pela qualidade e satisfação
de seus funcionários, com 93% de satisfação tanto do cliente quanto dos funcionários.
Com um mercado sólido no mundo todo, o que queremos expressar nesse exemplo é
que não á concorrente que consiga alcançar um mercado como o da empresa acima, tudo isso
resumindo significa anos de trabalho motivacional com os funcionários que automaticamente
se refletindo marketing mundial na mesma.
Essa conduta pode ser aplicada desde as pequenas as grandes empresas, uma estratégia
que não apresenta riscos. Assim aplicada vendo resultados instantâneos, resultados
satisfatórios para as grandes e pequenas empresas.
3.
METODOLOGIA
Este trabalho foi elaborado a partir da metodologia da perspectiva de um plano de
negócios.
Para tanto, foi necessária uma pesquisa bibliográfica, ou seja, um aprofundamento
teórico embasado em informações atuais disponíveis em livros, relacionados ao tema que se
deseja estudar, que neste estudo, são os temas ligados ao empreendedorismo, bem como os
componentes que fazem parte da elaboração de um plano de negócios.
Segundo Flick [7]
”A breve comparação para concepções distintas da pesquisa qualitativa pode demonstrar
que o principio básico da amostragem teórica é a forma genuína e típica da seleção de
material na pesquisa qualitativa. Essa suposição pode ser sustentada pela referência à
ideia de Kleining (1982) de uma tipologia dos métodos da ciência sociais. De acordo com
essa ideia, todos os métodos de pesquisa possuem a mesma fonte nas técnicas cotidianas;
os métodos qualitativos formam o primeiro, e os quantitativos, o segundo nível de
abstração dessas técnicas cotidianas. Se isso for aplicado analogamente as estratégias para
seleção de material empírico, a amostragem teórica (e as estratégia mais concreta, estado
mais próxima da vida cotidiana). Critérios de amostragem, como a representatividade,
etc., são o segundo nível de abstração. Essa analogia de níveis de abstração pode sustentar
a teste de que a amostragem teórica é a estratégia de amostragem mais apropriada na
pesquisa qualitativa ao passo que os procedimentos clássicos de amostragem continua
153
voltados para a lógica da pesquisa quantitativa. Deve-se verificar, em cada caso, até que
ponto esse procedimento devem ser importados para a pesquisa qualitativa. O que nós
aqui podemos fazer é traçar paralelos com a discussão sobre a probabilidade dos
indicadores de qualidade.”
Sendo assim, para a elaboração de um plano de negócios foram utilizados vários
elementos de pesquisa a fim de obter os resultados desejados tanto qualitativos como
quantitativo, ou seja, a metodologia utilizada será a pesquisa de campo, cuja amostragem será
feita através de um questionário, a fim de analisar o desempenho do comercio observado.
Segundo Cervo, A, e Bervian, O. [8], o questionário é a forma mais usada para coletar
dados, pois possibilita com exatidão o que deseja. Em geral, a palavra questionário refere-se a
um meio de obter respostas às questões por uma formula que o próprio informante preenche.
Foi elaborado um questionário aplicado à empresária Silvana Mesquita proprietária da
loja D‟GRAUS localizada no centro da cidade de Americana-SP utilizou-se de um roteiro de
perguntas elaboradas para poder chegar ao objetivo desejado segundo a proposta da pesquisa.
De acordo com Rocha [9], “existe uma relação íntima entre os fornecedores e a
empresa, na realidade é uma aliança. O êxito de um depende do outro. Esses tipos de relação
devem ser cultivados e baseados na confiança e interesse comum”.
Atualmente a empresa possui três filiais no centro da cidade de Americana-SP tendo
como os principais fornecedores Liluk, Mirabella, Empório e RI19, situado na capital de São
Paulo.
Assim entendemos, conforme questionário em anexo, que foram gastos R$ 20.000,00
inicialmente para compras de roupas, acessórios, locação de imóvel, equipamentos como
araras, espelhos, telefones, estantes.
Também foi feito a pesquisa voltada para o público com uma coleta de dados que foi
realizada por meio de um formulário, com questões de múltiplas escolhas. Esse material foi
aplicado aos consumidores no centro da cidade de Americana-SP.
O formulário foi aplicado na primeira semana do mês de Setembro do ano de 2014, em
material impresso para pesquisa.
Esse questionário foi o meio pelo qual se levantou a informação necessária para o
investimento da pesquisa com o intuito de entender o que eles esperam das lojas e quais são
suas expectativas quando eles chegam para a realização da compra de produtos no segmento
de vestuário.
Segundo Ruiz [10]
“na técnica de formulário, o informante escreve ou responde por escrito um elenco
de questões cuidadosamente elaboradas. Tem a vantagem de poder ser aplicado
simultaneamente a um grande numero de informantes; seu anonimato pode
representar uma segunda vantagem muito apreciável sobre a entrevista. Deve
apresentar todos os itens com a maior clareza, de tal sorte que o informante possa
responder com precisão sem ambigüidade.”
Nesse sentido, ressaltamos que os formulários respondidos ajudaram a conclusão da
pesquisa de modo que o resultado chegue o mais próximo possível das necessidades e desejos
dos clientes. Para tanto, foram elaborados gráficos com os dados obtidos apresentando os seus
itens com maior clareza.
Para Marconi e Lakatos [11] os gráficos apresentam os resultados de uma pesquisa de
uma maneira que facilita a visão do conjunto de uma vez só.
154
Por tanto, faremos uma análise dos dados obtidos através de nossas pesquisas no
próximo capítulo.
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Nesse capítulo, apresentam-se os resultados alcançados, onde se pode avaliar os
pontos fortes e fracos do comércio local.
Os resultados obtidos no presente artigo tendem a confirmar que os consumidores de
um modo geral, avaliam o preço x qualidade do produto.
Para formalizarmos a nossa analise, foi elaborado um questionário e distribuído para
50 pessoas do sexo feminino, com esse questionário pode-se concluir que 88% os
entrevistados visitam lojas indicadas por amigos.
Além disso, verificamos que a maioria dos entrevistados, no caso 75% das pessoas não
se considera fiel a marca que usa.
Para formação dos preços foi realizado uma pergunta de quanto os consumidores
estariam dispostos a pagar por uma calça Jeans e quase metade dos entrevistados 49%
responderam que procuram qualidade nas roupas e estes esperam pagar em média R$ 120,00
por uma calça jeans.
A seguir, veremos o gráfico que analisa a faixa etária dos entrevistados:
Faixa Etária dos Entrevistados
14%
24%
15 a 22 anos
16%
23 a 29 anos
30 a 40 anos
acima de 40 anos
45%
Gráfico 1: Qual é a sua idade?
Fonte: Elaborado pela própria pesquisa
Foi importante saber que 45% dos entrevistados têm entre 23 e 29 anos para definir a
porcentagem maior de compra de roupas joviais
155
A seguir, veremos o gráfico que mostra a faixa salarial das pessoas entrevistadas:
Faixa Salarial
4%
18%
33%
até 999,99
1.000,00 a 1.499,00
1.500,00 a 1.999,00
2.000,00 a 3.000,00
acima de 3.000,00
24%
14%
Gráfico 2: Qual sua faixa salarial?
Fonte: Elaborado pela própria pesquisa
Sabendo a faixa salarial, podemos encontrar fornecedores compatíveis com a
qualidade exigida pelo consumidor.
Abaixo, vemos o gráfico que mostra os locais onde os entrevistados costumam
comprar os seus produtos:
Locais de Compra
31%
Lojas da cidade em que mora
57%
Lojas de outros municípios
Lojas em Shopping
49%
22%
Internet
Gráfico 3: Onde você costuma comprar?
Fonte: Elaborado pela própria pesquisa
Através desta analise, foi possível verificar que 57% das pessoas entrevistas compram
produtos na cidade onde moram.
156
A seguir, mostraremos o gráfico que determina a preferência dos entrevistados no
momento de efetuar uma compra:
O que Determina a Preferência
37%
33%
Bom preço
Distância
6%
Qualidade
Atendimento
20%
Todas as Alternativas
49%
Gráfico 4: O que te faz comprar em uma determinada loja?
Fonte: Elaborado pela própria pesquisa
O Gráfico acima representa em porcentagem que quase a metade dos entrevistados
sendo 49% compra em uma determinada loja porque acharam a qualidade das roupas de
acordo com o procurado e 33% procuram comprar em determinada loja por bom preço.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Compreendemos então que em uma loja comercial para se alcançar o grau satisfação
para os consumidores devem-se alcançar os critérios de qualidade, preço, bom atendimento e
que a loja esteja localizada em um local movimentado avaliando o tipo de produto que
oferecerá para o seu publico alvo tais como roupas que adéqua ao desejo do cliente.
Respondendo a pergunta problema a locação de imóvel é uma dificuldade uma vez que
os salões disponíveis para locação são pequenos e não comportam o armazenamento de
estoque.
Para Análise da viabilidade de implantação de um comércio no segmento de roupas
femininas na cidade de americana –SP , serão concedidos descontos na compra a vista, e as
compras a prazo serão parceladas no cartão de crédito. Havendo a possibilidade de
negociação nos descontos e nos prazos de pagamento, de acordo com a quantidade vendida.
É certo que trabalhar no ramo de roupas femininas requer habilidades especificas,
como por exemplo, estar atentos com as principais tendências da moda feminina.
157
Para tanto é necessário participar e investir em coleções atuais, workshops, para
entender sobre cores, estampas, tamanhos e modelagens, é importante também manter um
estoque pequeno realizando compra de 15 em 15 dias efetuando compras de acordo com as
estações.
A principio analise de plano de negocio tinha muitos pontos a ser estudado, porem
após o desenvolvimento da pesquisa chegou-se a um resultado satisfatório para a abertura de
uma empresa, na qual se tornou viável para implantação e trará um bom retorno em um curto
espaço de tempo, diante dessa pesquisa conclui se que a empresa cria produtos e serviços de
acordo com as necessidades dos seus consumidores, baseando os preços de mercado através
dos seus concorrentes na qual poderá cobrar mais de acordo com o nível do produto/serviço.
REFERENCIAS
[1]
CURY,
Augusto.
Empreendedorismo.
Disponível
em:
<http://www.unifal-mg.edu.br/cdtialfenas/empreendedorismo> acesso em: 31/05/2014.
[2] CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor.
12 Edição. São Paulo: Editora Saraiva, 2004.
[3] DORNELAS, J. C. A. Empreendedorismo: transformando ideias em negócios. Rio de
Janeiro, Elsevier, 4ª Ed. 2012.
[4] KOTLER, Philip. Administração de Marketing: 10ª Edição, 7ª reimpressão – Tradução
Bazán Tecnologia e Lingüística; revisão técnica Arão Sapiro. São Paulo: Prentice Hall, 2000.
[5] www.sebraesp.com.br/arquivos_site/noticias - acessado em 03/07/2014
[6] DRUCKER, Peter, Inovação e Espírito Empreendedor: Prática e Princípios.
São Paulo: Pioneira, 1987.
[7] FLICK, Uwe. Qualidade na pesquisa qualitativa. Coleção Pesquisa Qualitativa
(Coordenação de Uwe Flick). Porto Alegre: Bookman, Artmed, 2009b.
[8] CERVO, A, e BERVIAN, O. Metodologia cientifica. São Paulo: Pearson Prentice Hall,
2007.
[9] ROCHA, Marcelo. Empreendedorismo em negócios sustentáveis: Plano de Negócios
como ferramenta do desenvolvimento. Peirópolis: São Paulo, 2007
[10] RUIZ, J Á. Metodologia Cientifica: Guia para eficiência nos estudos. 5 ed. São Paulo:
Atlas, 2002.
[11] MARCONI, M de A.; LAKATOS, E. M. Técnicas de pesquisa: Planejamento e
execução de pesquisas, amostragem e técnicas de pesquisa, elaboração, análise e interpretação
de dados. São Paulo: Atlas, 1988.
158
ANEXOS
ROTEIRO PARA ENTREVISTA
1. Que ano a empresa foi fundada?
Resposta: Em 2004.
2. Qual foi o investimento inicial?
Resposta: R$ 20.000,00.
3. Quando você iniciou no ramo de vendas de roupas?
Resposta: Há 7 anos atrás.
4. Sabendo que seu público alvo é o público feminino qual o seu diferencial?
Resposta: A qualidade e variedade dos produtos sem contar ainda com um atendimento
voltado a elas. Outro fator de bastante relevância para o negócio e a interação com o
mercado da moda.
5. Quais foram às dificuldades encontradas no início?
Resposta: Encontrar fornecedores com um preço bom.
6. Como você lhe dava com a concorrência no início?
Resposta: Concorrência pra mim nunca foi problema, pelo contrario me impulsiona a
trabalhar com produto de qualidade em um preço bom e um ótimo atendimento.
7. Cite alguns fornecedores e como é a relação atualmente?
Resposta: Liluk, Mirabella, Empório, RI19, etc. E a relação é muito boa e muito
profissional.
8. Cite algumas lojas que você considera como concorrência atualmente.
Resposta: Drika modas e Amor.
9. Quem são seus clientes atualmente?
Resposta: Mulheres no geral.
10. Já possuem filiais? Se sim quantas?
Resposta: Três
159
A IMPORTÂNCIA DA NR-10 NOS SETORES ELÉTRICOS
Claudinei Valdir de Souza Junior
João Roberto Grahl
Resumo
A NR-10 –segurança em instalações e serviços em eletricidade foi publicada em 1978 pelo
MTE, no intuito de garantir a segurança e a saúde dos trabalhadores do setor elétrico. Depois
de sua publicação, logo surgiu à necessidade de atualização (ultima atualização; Portaria
GM n.º 598, de 07 de dezembro de 2004 ) desta norma, devido o grande numero de
acidentes que ainda havia ocorrendo, principalmente depois da privatização de muitas
empresas, fez com que a falta de treinamento, a adequação as novas tecnologias que vinham
surgindo, e a terceirização de muitos serviços foi necessário ser atualizada.
Palavras chave: MTE, Publicação, Atualização.
Abstract
The NR - 10 - security facilities in electricity was published in 1978 by MTE in order to
ensure the safety and health of workers in the electricity sector. After its publication , soon
arose the need to update ( last update , GM Ordinance No. 598, of December 7, 2004 ) of
this rule , due to the large number of accidents that were still occurring , especially after the
privatization of many companies , made the lack of training , the appropriateness of new
technologies that have come out , and the outsourcing of many services which needed to be
updated .
Key-words: MTE, publication and update.
1.
Introdução
Temos como objetivo permitir ao trabalhador o conhecimento básico dos riscosa que
se expõe uma pessoa que trabalha com instalações ou equipamentos elétricos, incentivar o
desenvolvimento de um espírito crítico que lhe permita valorar os riscos.
Eletricidade mata. Esta é uma forma bastante brusca, porém verdadeira de iniciarmos
o estudo sobre segurança em eletricidade. Sempre que você esta trabalhando com
equipamentos elétricos, ferramentas manuais ou com instalações elétricas, você esta exposto
aos riscos da eletricidade.
Quanto à viabilidade das informações, o foco do presente artigo, são as empresas do
setor elétrico, onde a presente norma regulamentadora é do mesmo modo implantada.
ANR10 definiu que só podem exercer atividades com eletricidade os trabalhadores
qualificados, ou capacitados e os profissionais habilitados,que passarão por treinamentos
teóricos e práticos, sendo assim se o profissional for apto, vão poder exercer suas atividades
na rede elétrica.Com isso é possível destacar o quanto é importante conhecer, e respeitar os
limites da energia elétrica.
160
2.
Revisão Bibliográfica
O texto de atualização da Norma Regulamentadora nº 10 – Segurança em Instalações
e Serviços em Eletricidade, estabelecido pela Portaria do Ministério do Trabalho e Emprego
nº 598 de 07/12/2004 foi publicado no Diário Oficial da União de 08/12/2004 e altera a
redação anterior da Norma Regulamentadora nº 10, aprovada pela Portaria nº 3.214, de
1978. Sendo assim, serão apresentadas informações relevantes sobre os temas eletricidade,
choque elétrico, segurança, entre outros.
2.1 Eletricidade
Segundo (Ferraro, 1995) a palavra “eletricidade” pode ser usada com duplo
significado. Tanto pode significar a ciência que estuda os fenômenos elétricos de uma forma
geral, como “alguma coisa” que certos corpos podem possuir – os antigos acreditavam ser
um fluído, responsável pelos fenômenos chamados elétricos.
A energia elétrica é uma forma de energia extremamente flexível, e tem sido
adaptada a fim de prover energia para uma grande e crescente gama de aplicações.Energia
elétrica (referindo-se de forma menos precisa a uma quantidade de energia potencial elétrica
ou, então, de forma mais precisa, à energia elétrica por unidade de tempo) que é fornecida
comercialmente pelas distribuidoras de energia elétrica. Em um uso flexível, contudo
comum do termo, "eletricidade" pode referir-se à "fiação elétrica", situação em que significa
uma conexão física e em operação a uma estação de energia elétrica. Tal conexão garante o
acesso do usuário de "eletricidade" ao campo elétrico presente na fiação elétrica, e, portanto,
à energia elétrica distribuída por meio desse.
No entanto, esta mesma energia elétrica, de tantos benefícios, nosapresenta graves
problemas, como por exemplo, o choque elétrico. Entre todos os riscos físicos, a eletricidade
é sem dúvida a mais perigosa, pois é um inimigo invisível, sentida pelo organismo humano
apenas quando este se encontra sob sua ação. Acidentes elétricospodem ocorrer nos mais
diversos lugares, desde indústrias até nos lares e locais de lazer. Podem causar graves lesões,
levando muitas vezes o acidentado até mesmo ao óbito.
2.2 Choque Elétrico
Choque elétrico é risco proveniente da eletricidade, e segundo (Reis e Freitas)pode
ser definido, como um estímulo rápido e acidental do sistema nervoso do corpo humano,
pela passagem de uma corrente. Essa corrente circulará pelo corpo da pessoa quando ele
tornar-se parte de um circuito elétrico que possua uma diferença de potencial suficiente para
vencer a resistência elétrica oferecida pelo corpo.Intensidade do Choque Elétrico Costumase associar o "estrago" que o choque pode causar com o nível de tensão, porém o correto é
que depende da intensidade da corrente elétrica que atravessa o corpo da pessoa durante o
choque e do caminho da corrente elétrica pelo corpo. Certamente que quanto maior for a
tensão, maior é a probabilidade de ocorrer um dano físico à pessoa, tendo em vista que pela
lei de Ohm o aumento da corrente é diretamente proporcional ao da tensão e inversamente
proporcional ao da resistência elétrica, ou seja, para a mesma resistência do corpo humano,
que é relativamente constante (entre 1300 e 3000 ohms para a tensão de 127 V), se
aumentarmos a tensão, consequentemente a corrente aumentará.
De acordo com a Norma Regulamentadora número 10 (NR 10 - Segurança em
serviços com eletricidade) do Ministério do Trabalho do Brasil, tensões menores que 50 V
161
em corrente alternada e 120 V em corrente contínua são inofensivas. Estas são chamadas de
extra baixas tensões (EBT). Tensões maiores que 50 V e menores que 1000 V em corrente
alternada e entre 120 V e 1500 V em corrente contínua são chamadas de baixa tensão (BT),
enquanto tensões de valores iguais ou maiores a 1000 V em corrente alternada e 1500 V em
corrente contínua são chamadas de alta tensão (AT).
Os efeitos do choque elétrico no corpo humano variam e dependem de:
Percurso da corrente elétrica pelo corpo humano;
Intensidade da corrente elétrica;
Tempo de duração do choque elétrico;
Área de contato do choque elétrico;
Pressão do contato;
Espécie da corrente elétrica;
Frequência da corrente elétrica;
Tensão elétrica;
Espraiamento da corrente de choque pelo corpo humano;
Condições da pele do indivíduo;
Região do choque no corpo humano;
Constituição física do indivíduo;
Estado de saúde do indivíduo.
2.3 Efeitos do Choque Elétrico no Corpo Humano
Ainda segundo (Kindermann,1995) quando o indivíduo é vítima de um choque elétrico, ou
seja, a corrente elétrica percorre o corpo humano, muitos são os efeitos causados no
organismo.
2.3.1 Contração Muscular
Todo músculo percorrido por uma corrente elétrica sofre um estímulo que provoca a
sua contração. A força de contração muscular depende da intensidade e do tipo da corrente
de choque elétrico.
2.3.2 Tetanização do Músculo
O choque elétrico provoca contração muscular, quando a corrente elétrica cessa, o
músculo tende a relaxar voltando à sua condição normal.A tetanização pode ser entendida
como a paralisação do músculo causada pela intensa contração muscular devido ao choque
elétrico. Mesmo cessado o choque elétrico, o músculo persiste paralisado por um curto
tempo. Em outras palavras, a tetanização pode ser entendida como uma câimbra no músculo.
2.3.3 Queimaduras
A corrente de choque produz queimaduras de diversos graus no corpo humano. O
calor liberado aumenta a temperatura da parte atingida do corpo, produzindo vários efeitos e
sintomas.
162
2.3.4 Primeiros Socorros
O choque elétrico, geralmente causado por altas descargas, é sempre grave, podendo
causar distúrbios na circulação sanguínea e, em casos extremos, levar à parada cárdiorespiratória.Na pele, podem aparecer duas pequenas áreas de queimaduras (geralmente de 3º
grau) - a de entrada e de saída da corrente elétrica.O corpo, no choque elétrico, serve como
condutor da energia e ao mesmo tempo de resistência elétrica, causando os danos ao
organismo.
Assim, pessoas que sofrem um choque elétrico em AT têm uma probabilidade maior
de morrer ou ficar com sequelas graves do que uma pessoa que sofreu um choque em BT.
Interrompa imediatamente o contato da vítima com a corrente elétrica:
Desligue o interruptor ou chave elétrica;
Afaste o fio ou condutor elétrico com um material não condutor bem seco, pedaço de
pau, cabo de vassoura, pano grosso;
Puxe a vítima pelo pé ou pela mão, sem lhe a tocar a pele, usando material não
condutor.
Observação: pise no chão seco, se não estiver com botas de borracha.
Aplique os procedimentos de Suporte Básico de Vida.
Inicie a respiração de socorro, no caso de parada respiratória e o mesmo para o
coração.
Após certificar-se da normalização da respiração e dos batimentos cardíacos
mantenha-se alerta, para reiniciar o socorro, se a vítima continuar inconsciente.
Imobilize os locais da fratura se houver.
Proteja as áreas de queimadura.
Controle o estado de choque.
Transporte a vítima para o hospital, o quanto antes, mantendo a respiração e
massagem cardíaca se necessário.
2.3.5 Atendimento às Vítimas de Choque Elétrico
Com toda certeza, há grandes possibilidades de se salvar uma vítima de choque
elétrico, desde que para isso se preste um rápido e correto atendimento. Sabe-se que um ser
humano com parada cardio-respiratória passa a ter morte cerebral em apenas quatro minutos,
sendo assim, faz-se necessário que o atendimento inicial seja feito pelos próprios
profissionais da eletricidade ou mesmo por pessoas que estejam nas proximidades do local
do acidente. Procedimentos de primeiros socorros a vítimas de choque elétrico. São eles:
A) Afastar a vítima do contato com a parte elétrica, observando os seguintes passos:
• Desligar a chave ou interruptor de energia elétrica;
• Remover o condutor elétrico com o auxílio de material bem seco e isolante;
• Puxar a vítima pelo pé ou pela mão, sem lhe tocar a pele diretamente, usando um pano
dobrado, ou ainda, puxá-lo pela roupa.
B) Procurar amparar a vítima de queda utilizando-se de um cobertor ou lona e colocar a
vítima de costas;
C) Desobstruir as vias aéreas (boca, nariz e garganta), removendo a secreção ou corpos
estranhos;
D) Iniciar imediatamente com respiração artificial em caso de parada respiratória e,
massagem cardíaca, caso a vítima apresente ausência de pulso epupilas dilatadas, até a volta
de consciência ou até a chegada de socorro médico;
163
E) Imobilizar a vítima, em caso de fratura, a região atingida, antes de efetuar o transporte da
mesma;
F) Manter a vítima em repouso após o restabelecimento dos movimentos;
G) Remover a vítima para hospital apropriado.
2.3.6 Massagem Cardíaca
O coração humano é uma bomba hemodinâmica pulsativa. Durante a fibrilação
ventricular, como já foi dito, as paredes dos ventrículos ficam tremulando caoticamente, isto
é, desordenadamente. A bomba cardíaca perde totalmente a sua eficiência, não bombeando o
sangue.
Nesta situação,a vítima inevitavelmente virá a falecer. Para deixar a vítima com os
estados vitais, ainda que precariamente preservados, deve-se aplicar qualquer método que
force a circulação sanguínea pelo corpo humano. Há vários métodos, mas o mais conhecido
pela população é a massagem cardíaca.A massagem cardíaca é um método mecânico onde o
operador comprime o osso esterno da vítima que, em consequência, comprime o coração.
Deste modo, o sangue é forçado a sair do coração; sendo assim não é um método totalmente
eficiente, mas mantém por certo tempo os órgãos vitais preservados.
Devem ser tomados alguns cuidados especiais durante a massagem cardíaca, pois os
movimentos mecânicos podem ocasionar alguns problemas, tais como:
• Laceração do fígado;
• Fratura das costelas;
• Lesão no pulmão;
• Hemorragia abdominal;
• Hemotórax;
• Embolia pulmonar;
• Hemopericárdio;
• Lesões no miocárdio.
2.3.7 Autópsia
Choque elétrico de alta tensão produz queimaduras intensas, deixando evidências da
causa da morte, esclarece (Kindermann,1995).Em baixa tensão, o choque elétrico é de
baixíssima intensidade e o efeito das queimaduras é pequeno. A morte ocorre devido
praticamente ao efeito da fibrilação ventricular, sem deixar marcas no coração. Sendo assim,
o médico legista, na autópsia, constata que a morte foi devido a uma parada cárdiorespiratória,ocasionando problemas para os familiares da vítima, pois pela legislação vigente
não
fica
caracterizado
morte
por
acidente
de
trabalho.
Quando a corrente de choque elétrico deixa marcas evidentes, a denominação médica é:
• Eletrocussão: são mortes causadas pelos choques elétricos;
• Eletro traumatismo: são os danos no corpo humano causados por choques elétricos, não
incorrendo em morte.
2.4 Riscos do Choque Elétrico
Segundo (Kindermann, 1995), diversos são os riscos que possibilitam os acidentes com
choques elétricos.
164
As possibilidades são múltiplas, devido principalmente a:
• Instalações elétricas antigas;
• Falta de manutenção;
• Instalação inadequada;
• Material de baixa qualidade;
• Projetos inadequados;
• Acidentes mecânicos;
•Falta de comportamento (população).
3. Metodologia
O estudo proposto se baseia no método de abordagem dedutiva, pois através de
estudos e informações da norma, serão propostas medidas que visam a saúde e a segurança
dos trabalhadores.De posse da legislação vigente, será feito um estudo da mesma,
evidenciando sua real importância para a segurança do trabalho, identificando-se os
principais pontos falhos na Instituição, procurando desta forma, propor a conscientização da
população sobre os riscos que oferece a rede elétrica , podendo assim as empresas do setor
elétrico passar essas informações, sobre esses riscos e aplicar adequação a uma nova NR-10
“Segurança em Instalações e Serviços em Eletricidade”.
4. Resultados e discussões
Principais causas de acidentados da população em 2008
295
300
250
construção civil
200
150
100
50
0
cabo energizado ao solo
75
60
50
37
26
ligação eletrica (clandestina)
veiculo (abalroamento de
poste)
subir para podar arvores
cerca ou varal energizado
Figura 1: Principais causas de acidentados da população em 2008. Fonte CPFL 2008
165
Tabela 1 – Chances de salvamento da vítima
Tempo decorrido após a parada
respiratória,
para
iniciar
a
Probabilidade
de
respiração artificial
reanimação da vitima
(%)
1 minuto
95
2 minutos
90
3 minutos
75
4 minutos
50
5 minutos
25
6 minutos
1
8 minutos
0,5
Figura 2: Fonte: BOMBEIROS EMERGÊNCIA, 2007
5. Referências Bibliográficas
ALEXANDRINO, Cláudia Rosane Romualdo; SÔNEGO, Cláudia Santos. Segurança em
Eletricidade: uma proposta de manual de segurança para a execução de padrão de medição
residencial em rede de baixa tensão. 2005. 142f. Monografia (Especialização em Engenharia
de Segurança do Trabalho) - Universidade do Extremo Sul Catarinense, Criciúma.
BOMBEIROS
emergência.
Primeiros
socorros
Disponível
em:
<http://www.bombeirosemergencia.com.br/socorrovitimaschoqueeletrico.htm>.Acesso em:
11/10/2014.
FERRARO, Nicolau Gilberto. Eletricidade, história e aplicações. 8.ed. São Paulo: Moderna,
1995.
KINDERMANN, Geraldo. Choque elétrico. 2.ed. Porto Alegre: Sagra DC Luzzatto,1995.
MINISTÉRIO
do
trabalho.
Legislação.
Disponível
<http://www.mte.gov.br/legislação/normas_regulamentadoras/nr_10.pdf>.
Acesso
10/10/2014.
em:
em:
NORMA REGULAMENTADORA- 10 Disponivel em: <http://pt.wikipedia.org/wiki/NR10>. Acesso em 11/10/2014.
NORMAS Técnicas. NBR 5410. Disponível em: <http://www.abnt.org.br>. Acesso em:
05/10/2014.
166
REIS, Jorge Santos; FREITAS, Roberto de. Segurança em eletricidade. São Paulo: Funda
centro, 1980.
6. QUESTIONÁRIO
1) QUAL É O OBJETIVO DA NR 10?
R: A NR 10 estabelece os requisitos e condições mínimas objetivando a implementaçãode
medidas de controle e sistemas preventivos, de forma a garantir a segurança e asaúde dos
trabalhadores que, direta ou indiretamente, interajam em instalaçõeselétricas e serviços com
eletricidade.
2)QUAL A APLICAÇÃO DA NR 10?
R:Esta NR se aplica às fases de geração, transmissão, distribuição e consumo,incluindo as
etapas de projeto, construção, montagem, operação, manutenção dasinstalações elétricas e
quaisquer trabalhos realizados nas suas proximidades,observando-se as normas técnicas
oficiais estabelecidas pelos órgãos competentes e na ausência ou omissão destas, as normas
internacionais cabíveis.
3)QUAIS SÃO AS MEDIDAS DE CONTROLE BÁSICAS ESTABELECIDAS PELA NR
10?
R: Em todas as intervenções em instalações elétricas devem seradotadas medidas
preventivas de controle do risco elétrico e de outros riscosadicionais, mediante técnicas de
análise de risco, de forma a garantir a segurança ea saúde no trabalho.As medidas de
controle adotadas devem integrar-se às demais iniciativas daempresa, no âmbito da
preservação da segurança, da saúde e do meio ambiente dotrabalho.As empresas estão
obrigadas a manter esquemas unifilares atualizados dasinstalações elétricas dos seus
estabelecimentos com as especificações do sistemade aterramento e demais equipamentos e
dispositivos de proteção.
4)QUAIS AS NORMAS TÉCNICAS PARA SE REALIZAR UM ATERRAMENTO?
R: A execução do aterramento deve considerar as prescrições específicas das normastécnicas
da ABNT NBR 5410 (baixa tensão) e NBR 14039 (média tensão). Emambos os casos,
devem ser observadas também as prescrições da NBR 5419, queestabelece os critérios para
os sistemas de proteção contra descargas atmosféricas,incluindo o detalhamento da malha de
aterramento.
5)QUAIS SÃO OS CUIDADOS NO USO DE MEDIDAS DE PROTEÇÃO INDIVIDUAL?
R:Nos trabalhos em instalações elétricas, quando as medidas de proteção coletivaforem
tecnicamente inviáveis ou insuficientes para controlar os riscos, devem seradotados
equipamentos de proteção individual específicos e adequados àsatividades desenvolvidas,
em atendimento ao disposto na NR 6.As vestimentas de trabalho devem ser adequadas às
atividades, devendocontemplar a condutibilidade, inflamabilidade e influências
eletromagnéticas. Évedado o uso de adornos pessoais nos trabalhos com instalações elétricas
ou emsuas proximidades.
167
ESTUDO DE VIABILIDADE PARA UMA FRANQUIA DE FONDUE
EM DETERMINADO SHOPPING NA RMC
Weslley Ferreira Bigoni(1)
João Roberto Grahl(2)
Resumo
Diante do fato do autor demonstrar interesse em investir numa franquia, com base na
literatura já existente, notou-se necessário um aprofundamento mesclado de pesquisa teórica
e pesquisa de campo, com foco diretamente no segmento desejado para alcançar um
resultado mais refinado e real. Desta forma, foi realizada pesquisas por meio dos sites de
pesquisa eletrônica, livros,planilhas para a realização de cálculos de lucratividade e
utilizadocomo base os parâmetros do software Plano de negócio 3.0.As pesquisas de campo
foramatravés de questionário e bate papo visando avaliar o fluxo de pessoas no shopping e a
aceitação do produto. Com a análise dos dados foi possível analisar o fluxo da população no
shopping, aceitação do produto e analise econômica.Com base neste estudo, foi possível
comprovar que a partir das vantagens e desvantagens investigadas, o autor obteve
informações suficientes a fim de provar a viabilidade positiva ou negativa para abertura da
tal franquia.
Palavras - chaves: Franchising, Plano de negócios, Alimentação, Empreendedorismo,
Análise econômica.
Abstract
Given the fact the author show interest in investing in a franchise, based on existing
literature, noticed a need for a mixed deepening of theoretical research and field research,
focusing directly on the desired to achieve a more refined and actual result segment. Thus,
research was conducted by means of electronic research sites, books, spreadsheets to
perform calculations and profitability parameters used as the basis of the business plan
software 3.0. The field surveys were based on a questionnaire and chat to evaluate the flow
of people at the mall and product acceptance. With the analysis of the data was possible to
analyze the flow of people at the mall, product acceptance and economic analysis. Based on
this study, it was possible to prove that from the advantages and disadvantages investigated,
the author obtained enough information to prove the positive or negative feasibility for
opening of such franchise.
Keys – Words: Franchising, Business plan, Food, Entrepreneurship, Economicanalysis.
Cursando Administração de empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – AvAmpélioGazzetta, 2445, 13460-000,
Nova Odessa, SP, Brasil (e-mail: [email protected])
Ms. Recursos Humanos, UNIMEP SP. Professor orientador,Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta,
2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil (e-mail: [email protected]
168
1. Introdução
O sistema de franquia (franchising) tem por objetivo passar sua marca forte, seus
conhecimentos e experiências com propriedade, pois a mesma já foi testada e aprovada,
além disso, transmite ao franqueado o direito de explorar o seu conceito, dá uma direção
sobre a gestão do negócio, treinamento, indicações de fornecedores, entre outros, uma vez
que firma uma parceria entre o franqueado e franqueador.
Desta forma, constitui um casamento de interesses em que os dois parceiros –
franqueado e franqueador – unem esforços em busca de um objetivo: o sucesso comercial de
ambos ao comprar uma marca já estabelecida no mercado, o franqueado, além de maiores
chances de êxito, poupa-se do trabalho de reinventar a roda, há que adquire a experiência
acumulada pelo franqueador. Queimam-se etapas, pois alguém já gastou o tempo e os
recursos necessários para consolidar o negócio (CHIAVENATTO, 2006).
Diante do fato do autor demonstrar interesse em investir numa franquia, com base na
literatura já existente, notou-se necessário um aprofundamento mesclado de pesquisa teórica
e pesquisa de campo, com foco diretamente no segmento desejado para alcançar um
resultado mais refinado e real.
A questão problemática foi como implantar com êxito mais uma franquia em Sumaré
diante da acirrada concorrência.
Neste contexto, o objetivo deste trabalho foi identificar se a franquia apontada é
adequada para empreender com sucesso na cidade de Sumaré,SP, para tanto foi necessário
pesquisar e determinar através de pesquisas na literatura e pesquisa de campo a
probabilidade desta implantação.
2. Revisão Bibliográfica
2.1. Empreendedorismo
É essencial atuar neste mercado concorrentecom empreendedorismo para a
sobrevivência no mundo dos negócios. Estudos abordam que quando se discute o assunto
franquias, o que seouve é que para manter uma franquia, é simplesmente compra-la e fazê-la
funcionar utilizando os conceitos e orientações do franqueador,mas só isso não é
suficientepara que oinvestimentotenha sucesso(FLAMENGO, 2012).
O movimento do empreendedorismo no Brasil começou a tomar forma na década de
1990, quando entidades como Sebrae (Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas
Empresas) e Softex (Sociedade Brasileira para Exportação de Software) foram criadas.
Antes disso, praticamente não se falava em empreendedorismo e em criação de pequenas
empresas. (DORNELAS, 2008).
É importante salientar que empreender com sucesso é levar consigo o conhecimento
do negócio em que atua, que leva tempo e requer experiência. O fator que diferencia o
empreendedor de sucesso do administrador comum é o planejamento a partir de uma visão
de futuro (DORNELAS, 2008).
O empreendedor é um administrador completo, que incorpora as várias abordagens
existentes sem serestringir a apenas uma delas e interage com seu ambiente para
tomar as melhores decisões (DORNELAS, 2008).
169
2.2. Franquia (franchising)
A Franquia refere-se ao licenciamento do uso de marcas. Constitui a transferência
para um segundo empresário de toda a história de sucesso de determinada marca, incluindo,
entre outros itens, o repasse de informações nos campos de tecnologia, gestão do negócio,
treinamento e merchandising.(CHIAVENATO, 2006).
A parceria é a essência da franquia, ela junta a capacidade mercadológica,
tecnológica e gerencial do franqueador ao espírito empreendedor e à capacidade de trabalho
do franqueado. A competência e o trabalho harmônico de ambas as partes são os itens
principais para o sucesso (CHIAVENATO, 2006).
A marca da franquia é mais conhecida do que a de um negócio que ainda está em fase
de maturação. Isso para o comércio é primordial, uma vez que, passa para um futuro cliente
uma impressão de qualidade tornado um negócio mais atrativo e consequentemente mais
lucrativo(SAYS, 2009).
2.3. Por que comprar uma franquia?
Um dos fatores que levam a escolha por uma franquia é sua fórmula já testada.O
franqueador já passou por problemas anteriormente e resolveu os impasses, por isso ao
adquirir uma franquia o franqueado evita muitas dificuldades que são geralmente
enfrentadas por empresas iniciantes. (SAYS, 2009).
O franqueado deve atuar sob as mesmas condições do negócio do franqueador, por
isso, outro aspecto importantíssimo, é o que ele deve receber, quetrata-se do suporte nas
áreas específicas do negócio como a jurídica, marketing,financeiro e o sistema
operacional(MINGARELLI, 2012).
2.4. Gestão de pessoas
Embora a empresa seja dotada de máquinas, equipamentos, prédios, instalações,
tecnologia e uma porção de outros recursos físicos, na realidade, esses elementos concretos
sozinhos não a fazem funcionar nem atingir seus objetivos. Todos os recursos físicos e
financeiros que a empresa reúne precisam ser ativados para que consigam operar e
proporcionar resultados. São as pessoas que fazem o negócio.(CHIAVENATO, 2006)
As pessoas garantem a dinâmica do negócio e ação para a empresa. São elas que
proporcionam a excelência, a qualidade, a produtividade e a competitividade. Daí a sua
importância vital para o sucesso do negócio. Além disso,é pelas pessoas que servem e
atendem que o cliente avalia aempresa e o produto. (CHIAVENATO, 2006)
Isso implica em recrutar e selecionar adequadamente os candidatos que farão parte da
equipe. É importante estar atento às pessoas que podem ajudar a alcançar o sucesso no
empreendimento. Cercar-se de talentos e não de mediocridades. (CHIAVENATO, 2006)
Desenhar as atividades, treinar, capacitar as pessoas, liderar e motivar são itens
primordiais na gestão para os funcionários. Além disso, não deixar de monitorar e avaliar o
desenvolvimento da equipe, afinalsão eles que transpassam a imagem da empresa.
(CHIAVENATO, 2006)
170
2.5. Atendimento ao Cliente
A empresa deve dar suporte parao profissional desenvolver bem o seu papel de bom
vendedor. Ele deve ser um profissional treinado e preparado para cativar o consumidor e
satisfazer o cliente como mostrar algo que seja diferente.
Sendo assim, um profissional para o futuro precisa ser organizado, ter conhecimento,
empatia, ser treinado, ser comunicativo, ter boa aparência entre outras habilidades. Em
hipótese alguma o cliente pode chegar em um estabelecimento e se deparar com a falta de
preparação do vendedor, o que reflete uma imagem de uma empresa desorganizada, tendo
assim uma perca gradativamente de clientes (MARQUES, 2010).
3. Metodologia
Este estudo quantitativo e qualitativo transversal, realizou revisão bibliográfica por meio
dos sites de pesquisa eletrônica scielo, google acadêmico, livrose planilhas do Microsoft
Excel 2010para a realização de cálculos de lucratividade. Foi utilizadocomo base os
parâmetros do software desenvolvido pelo SEBRAE Plano de negócio 3.0.
A partir disso, fez-se comparações com investimento inicial e lucratividade de diferentes
franquias a fim de verificar a hipótese de ser implantada com sucesso mais uma franquia em
um shopping, na cidade de Sumaré, estado de São Paulo, Brasil.
Após a definição do tipo e gênero de franquia viável à ser instalada,contou-secomuma
pesquisa realizada em um determinado shopping na cidade de Campinas – SP em um sábado
mês de maio, no período das 12:30 ás 17:00h.com a finalidade de ponderarqual o público
atendido e porque compram fondue. Para isto foram abordados 23 clientes, onde 81% dos
clientes foram mulheres e crianças, e 19% foram homens.
Em bate papo com os entrevistados,nenhum deles foram ao shopping para comer fondue,
mas comeram pelo impulso, pois declararam que quando se depararam com as rodas de
chocolates, chegou dar “agua na boca” e firmaram que comprariam novamente.
Com o resultado positivo da aceitação do produto, foi necessário uma pesquisa de campo
com foco na população da região. Assim, com base na calculadora online de cálculo
amostral de SANTOS (2014),utilizou-se uma amostra representativa (n = 246 pessoas) de
moradores do município de Sumaré em julho de 2014. O questionário foi formulado com 07
perguntas para análise a fim de avaliar o fluxo de pessoas no shopping e a aceitação do
produto por meio de interpretação pessoal, baseado em critérios fornecidos pelo
franqueador. A partir desta etapa, foi levantado e avaliado os dados obtidos.
4. Resultados e Discussões
Para Kotler (1998), o questionário é o instrumento mais comum para a obtenção de
dados primários(FERREIRA NETO, 2009).
Desta forma,a partir dasinformações fornecidas pela franqueadora, e a pesquisa de
campo, foi elaborado um questionáriopara entrevistar uma fatia da população de Sumaré no
que se refere a 246sumareenses.
171
Fórmula de cálculo de amostra
n - amostra calculada
N – população
Z - variável normal padronizada associada ao nível de confiança
p - verdadeira probabilidade do evento
e - erro amostral
Figura 1: Fórmula utilizada para calcular amostra,Fonte: Santos, 2014.
Com base em dados fornecidos pela franqueadora, seu menor público é o masculino,
a partir destas informações a pesquisa foi direcionada para o gênero feminino ondese colheu
informações de 83% deste genêroe 17% masculino. Com a preocupação de saber qual a
faixa etária teria mais frequência, foi elaborado uma questão para esta verificação, onde o
maior público foi de 20 a 30 anos, mantendo a taxa de 30% da populaçãoentrevistadaque
frequentará o shoppingparkcity.
A partir daí, como mostra a figura 2, foi possível visualizar se haveria frequência, e
consequentemente seu pico em dias da semana, onde aos sábadosserá maior, sendo domingo
e sexta-feira uma frequência também elevada.
De acordo com esta informação, questionou-se também a frequência por mês e o
resultado respondeuàs expectativas esperadas, pelo menos uma vez por mês.
%
Você pretende frequentar o shopping
Sumaré "Park City"? em quais dias da
semana?
30
25
20
15
10
5
0
%
sexta feira
sabado
domingo
feriado
23
26
25
19
de
não
segunda a
pretendo
quinta
frequentar
feira
4
3
Figura 2. Porcentagem de frequência ao shopping nos dias da semana, de pessoas entrevistadas. Fonte:
Autoria própria.
172
A partir de todas as informações obtidas acima, ainda considerou-se a importância de
uma questão chave direcionada ao produto no qual será comercializado. Observe-a na figura
3.
%
Se você ver um quiosque com rodas
de chocolate e uma diversidade de
frutas, você compraria?
50
40
30
20
10
0
%
Sim
Não
Sim, com
impulso do
vendedor
31
14
45
Sim, porque
gosto muito
não, pelo
motivo:
(relacionado
ao preço)
1
9
Figura 3. Porcentagem de pessoas investigadas que comprariam o produto. Fonte: Autoria própria.
Com isso, a maioria dos consumidores ainda precisam do impulso do vendedor, e
mesmo nesta situação foram obtidos 77% de respostas positivas e 23% negativas, o que
direciona à um resultado positivo, dentre as outras questões aplicadas.
Por meio desses dados, foi possível adquirir a positividade dos resultados pela
aceitação de futuros consumidores. No entanto, ainda é preciso analisar a viabilidade
econômica para a excelência desta implantação.
A viabilidade econômica é uma das principais ferramentas necessárias para ser
utilizada durante a implantação de um projeto econômico.
Desta forma, o estudo de viabilidade financeira proporciona uma resposta entre se
aventurar ou não na abertura de um empreendimento. Um bom negócio, segundo
estudos,nasce na identificação de uma oportunidade e seu posterior estudo de
viabilidade(FERREIRA NETO, 2009).
Segundo MARQUES, 2010 a análise da viabilidade econômica é primordial para
idealizar as receitas, custos variáveis, custos fixos e lucro líquido.
Para isto foi elaborado uma planilha com dados colhidos de uma das unidades
franqueadas na RMC com intuito de mensurar valores para estimar sua previsão com mais
propriedade.
173
Análise econômica
RECEITAS
FATURAMENTO BRUTO
TOTAL
R$
39000,00
39000,00
MATÉRIA PRIMA / INSUMOS
CHOCOLATES + FRUTAS + INSUMOS 30%
TOTAL
11700,00
11700,00
CUSTOS FIXOS
ALUGUEL SHOPPING c/agua + luz
CONTADOR
ENCARGOS FUNCIONÁRIOS 80%
ROYALTIES
TAXA DE PROPAGANDA
4 FUNCIONÁRIOS (900,00)
COMBUSTÍVEL
TOTAL
5000,00
562,00
2880,00
2000,00
350,00
3600,00
100,00
14492,00
ENCARGOS
IMPOSTO SIMPLES 6%
TAXA JURÍDICA 8%
TOTAL
2340,00
3120,00
5460,00
LUCRO LÍQUIDO
7348,00
Tabela1. Planilha da análise econômica.Fonte: Autoria própria.
É de extrema relevância a avaliação dalucratividade, uma vez que o lucro líquido é
positivo.
A Lucratividade é um indicador de eficiência operacional obtido sob a forma de
valor percentual e que indica qual éo ganho que a empresa consegue gerar sobre o trabalho
que desenvolve. (SEBRAE, 2014)
Lucratividade = (Lucro Líquido / Receita Total) x 100
Figura 4. Fórmula da lucratividadeFonte:Sebrae, 2014.
Então temos:
Lucratividade = (7348,00 / 39000,00) x 100 = 19%
Figura 5. Resolução da tabela 4. Fonte:Sebrae, 2014
174
Lucratividade
Alta
Atraente
Normal
Baixa
Mais de 40%
De 20% a 40%
De 10% a 20%
Menor que 10%
Tabela 2. Classificação da lucratividade. Fonte: Biaggio, 2005
Conforme o resultado da figura 5 observa-se que na tabela 2, éclassificado a
lucratividade normal pelo fato de estar localizado entre 10% a 20%.
Para Ferreira Neto, 2009, entende que payback é o período que a empresa tem para
recuperar seu investimento.
Para um melhor entendimento, criou-se um esquema na figura 6 para ilustrar o
payback.
Figura 6. Ilustração do payback. Fonte:Autoria própria.
Para calcular o payback, Gitman, 1997 utiliza aformula da figura abaixoconsiderando
o investimento previsto dividindo-se pelo lucro líquido.
175
Payback =
Investimento inicial total / Lucro líquido mensal
Figura 5.Fórmulapara cálculo do payback.Fonte:Gitman, 1997
Neste contexto, considerando o lucro líquido de R$ 7,348,00 a um investimento de
119,000,00temos:
Payback =
119,000,00 / 7,348,00 = 16,2 meses
Figura 5.Resolução da tabela 5. Fonte:Gitman, 1997
Desta forma, conforme figura abaixo, é possível obter a classificaçãodo payback.
Rápido
Normal
Lento
Desprezível
Classificação do payback
Menos de 3 anos
De 3 á 5 anos
De 5 á 8 anos
Maior que 8 anos
Figura 5.Classificação do payback. Fonte:Biagio, 2005
Contudo, analisando a tabela acima o payback é classificado como rápido.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Com base neste estudo, foi possível comprovar que a partir das vantagens e
desvantagens investigadas, dentro do empreendedorismo, a franquia é o meio mais viável e
seguro a ser instalado, e dentre elas, para o shopping estudado, destaca-se a de fondue, pois
além de ser bem aceito, por meio das pesquisas, é uma das tendências e um produto de
qualidade em que o consumidor espera. Sendo assim, conclui-se pelo questionário, que cabe
ao empreendedor atentar-se mais em relação à seus preços, para se adaptar cada vez mais ao
bolso dos consumidores.
Enfim, em virtude do que foi pesquisado, notou-se pela entrevista que ninguém vai
ao shopping para comer fondue, porém comem pelo impulso, pois dizem de modo geral, que
quando se deparam com as rodas de chocolates, chega a dar “água na boca”. Este conjunto
de eficiência do vendedor e apresentação do produtoresultam no sucesso da venda.
A análise positiva dos resultados desta pesquisa proporcionou ao autor deste artigo,
informações seguras que permitiu negócios e deu início a uma franquia deste seguimento, no
shopping Park City localizado na cidade de Sumaré – SP no qual já se encontra em
construção.
176
6. Referências Bibliográficas
BIAGIO, Luiz Arnaldo. BATOCCHIO, Antônio. Plano de Negócios:estratégia para micro e
pequenas empresas. 1ª ed. Monole: São Paulo, 2005.
CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo: dando asas ao espírito empreendedor. São
Paulo: Saraiva, 2006. 278 p.
DORNELAS, José Carlos Assis. Empreendedorismo: transformando idéias em negócios.
3. ed. Rio de Janeiro: Campus / Elsevier, 2008. 243 p.
FERREIRA NETO, José Cyrino. Estudo de viabilidade econômico-financeira para
implantação de um restaurante de entrega na região Sul da Ilha de Santa Catarina,
município de Florianópolis. 2009. Disponível em: <http://tcc.bu.ufsc.br/Adm290431.pdf>.
Acesso em: 12 ago. 2014.
FLAMENGO, Luiz Carlos. Empreendedorismo em microfranquias. 2012. Disponível
em:
<http://www.microfranquia.com.br/artigos/7/empreendedorismo-em-microfranquias>.
Acesso em: 9 jul. 2014.
GITMAN, Lawrence J. Princípios da Administração Financeira. São Paulo:
Harvra, 1997.
MARQUES, Wagner Luiz. Qualidade de Atendimento. Paraná: Fundação Biblioteca
Nacional,
2010.
Disponível
em:
<http://books.google.com.br/books?id=wnJx6gbpQJEC&printsec=frontcover&hl=ptBR#v=onepage&q&f;=false>.Acesso em: 25 set. 2014.
MARQUES, Wagner Luiz. Viabilidade econômica. Paraná: Fundação Biblioteca Nacional,
2010.
Disponível
em:
<http://books.google.com.br/books?id=LjKjwRhKTpoC&pg=PA5&dq=viabilidade+econo
mica&hl=ptBR&sa=X&ei=9a8kVNaQOY_GggSJ44LwDw&ved=0CCUQ6AEwAA#v=onepage&q=vi
abilidade%20economica&f=false>. Acesso em: 10 set. 2014.
MINGARELLI, Sidinéia. Por que comprar uma franquia é um bom negócio? 2012.
Disponível
em:
<http://www.microfranquia.com.br/artigos/8/por-que-comprar-uma-
franquia-e-um-bom-negocio>.Acesso em: 2 jun. 2014.
PLÁ, D. Tudo sobre franchising. Ed. SENAC. Rio de Janeiro, 2001. Disponível em:
<http://books.google.com.br/books?id=IAnoxqgNhMC&printsec=frontcover&dq=Tudo+so
bre+franchising&hl=ptBR&sa=X&ei=8mc3VNjOCc3BggSxqYCABg&ved=0CDEQ6AEw
AA#v=onepage&q=Tudo%20sobre%20franchising&f=false> . Acesso em: 25 set 2014.
177
SAYS, Luiz Santos. Cinco razões para comprar uma franquia. 2009. Disponível em:
<http://www.papodeempreendedor.com.br/oportunidades/cinco-razoes-para-comprar-umafranquia/trackback/index.html>. Acesso em: 5 set. 2014.
Serviço Brasileiro de Apoio às Micro e Pequenas Empresa – Sebrae. Análise e
Planejamento Financeiro: Manual do Participante. Brasília, 2011. Disponível em:
<http://gestaoportal.sebrae.com.br/customizado/uasf/gestao-financeira/analisefinanceira/4_lucratividade.pdf>. Acesso em: 05 out 2014.
178
Anexo
PESQUISA DE CAMPO
1- Você é do gênero:
( ) Masculino ( ) Feminino
2- Qual a sua idade:
_____ anos
3- Você pretende frequentar o shopping Sumaré “Park City”?em quais dias da
semana?
( ) sexta feira ( ) sábado ( ) domingo ( ) feriado ( ) de seg. á quinta.
( ) não pretendo frequentar
4- Você pretende frequentar quantas vezes por mês?
( ) 1 ( ) 2 ( ) 3 ( ) 4 ( ) 5 ( ) mais vezes
5- Se você ver um quiosque de fondue com rodas de chocolate e uma diversidade
de frutas você compraria?
( ) sim ( ) não ( ) sim. Com impulso do vendedor(a)
( ) sim. Porque eu gosto muito ( ) não. Pelo motivo: ______________
6- Se gostar, você:
( ) compraria mais vezes ( ) compraria apenas para experimentar
( ) não compraria mais vezes
7- Você acha que um fondue comercializado de R$ 7,00 á R$ 15,00 (sendo opção
em P M G)é:
() justo ( ) barato ( ) caro
Este formulário será analisado e as informações acima se aplicará à um artigo científico
para conclusão do curso de administração na Faculdades Network – Nova Odessa, SP
Muito obrigado pela sua colaboração !
179
ESTUDO DA UTILIZAÇÃO DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
COMO FERRAMENTA NO RAMO DE TRANSPORTES
Jaqueline Costa (1)
João Roberto Grahl (2)
Resumo
O presente artigo expõe as dificuldades e possibilidades de implantação do Planejamento
Estratégico em uma pequena empresa observando e aproveitando suas potencialidades e
dificuldades de implantação com os recursos possíveis. As pequenas empresas pouco
utilizam essas ferramentas seja pela sua complexidade ou por suas características de gestão.
O principal objetivo neste artigo foi analisar como melhorar a gestão da Empresa como um
todo levando em conta suas particularidades e falhas que ocorrem nos processos. A empresa
analisada não utiliza Planejamento Estratégico, mas possui estratégias organizadas além de
uma vasta experiência e conhecimento na área que atua. Por ser uma empresa de pequeno
porte e poucos funcionários sua gestão é centralizado somente no proprietário.
Palavras Chaves: Implantação, Análise, Possibilidades.
Abstract
The present article displays the difficulties and possibilities of implantation of the
Strategical Planning in a small company observing and using to advantage its potentialities
and difficulties of implantation with the possible resources. The small companies little use
these tools are for its complexity or its characteristics of management. The main objective in
this article was to analyze as to improve the management of the Company as a whole taking
in account its particularitities and imperfections that occur in the processes. The analyzed
company does not use Strategical Planning, but she possesss strategies organized beyond a
vast experience and knowledge in the area that acts. For being a small business company
and few employees its management and only centered in the proprietor.
Key-words: Implantation, Analysis, Poossibilities.
(1) Graduando
em
Administração
Geral,
4º
Faculdades
Network
(e-mail;
[email protected])
(2) Prof. Orientador João Roberto Grahl , Faculdades Network (e-mail; [email protected])
180
1. Introdução
Observando a qualidade dos clientes atendidos e visando o potencial de crescimento
da empresa FAST LOG Transportes localizada na cidade de Hortolândia/SP, este estudo
pretende utilizar os processos do Planejamento Estratégico com intenção de auxiliar a
Gestão para um melhor aproveitamento dos resultados utilizando os conhecimentos
adquiridos no decorrer do curso com pesquisas bibliográficas e qualitativas. Criando assim
uma base para uma possível estruturação estratégica na empresa, visto que a necessidade de
ter estratégias não é apenas das grandes empresas. O tema deste artigo é Estudo da
Utilização do Planejamento Estratégico como Ferramenta para o Sucesso Empresarial.
É comum às pequenas e médias empresas sofrerem por falta de uma estratégia que as
façam ter uma mesma linha que suas concorrentes de grande porte, muitas vezes elas
acabam por perder oportunidades que só as pequenas e médias empresas possuem
justamente pela vantagem que as favorecem que é a redução da hierarquia que há nas
grandes empresas, e mesmo assim elas não conseguem implantar estratégias que as façam
estar à frente de seus concorrentes.
A grande verdade é que sem planejamento não conseguimos atingir metas e
objetivos. E sem metas e objetivos não há sentido ou razão para a existência de uma
organização. Através do planejamento estratégico podemos determinar a melhor maneira de
associar os recursos disponíveis com a necessidade da sociedade, pondo em prática
mudanças contínuas que levem à maior produtividade e à melhor qualidade dos serviços
prestados.
Para planejar, temos que estabelecer metas e transformá-las em projetos a serem
executados. Cada projeto deve ter definidas todas as suas atividades, seus executores, o
cronograma de execução e uma previsão ou fixação das despesas totais, compatíveis com o
orçamento definido para o alcance da meta estabelecida cujo projeto faz parte.
Desenvolver a empresa é uma ação permanente. Da mesma forma que a empresa
deve cumprir as leis pertinentes, há casos em que a legislação e às politicas, federais,
estaduais e municipais, o empresário pode aproveitar oportunidades em favor da
lucratividade. Para abrir uma empresa, deve-se levar em conta que o sucesso de qualquer
negocio depende, sobretudo, de um bom planejamento.
2. Revisão Bibliográfica
Para (CERQUEIRA NETO, 1993) a Gestão Estratégica é o processo de buscar a
compatibilização da empresa com seu meio ambiente externo, através de atividades de
planejamento, implantação e controle, consideradas as variáveis técnicas, econômicas,
informacionais, sociais, psicológicas e políticas.
Segundo (KOTLER, 2000) “Já não basta simplesmente satisfazer clientes. É preciso
encantá-los.”.
KOTLER (1980) afirma, quando analisa o aspecto realístico dos objetivos, que estes
devem surgir de uma analise das oportunidades e recursos da empresa, e não de
pensamentos e desejos.
TERENCE (2002) ressalta que os fatores externos que exercem influência sobre a
viabilidade ou crescimento de pequenas empresas são, entre outros, condições econômicas,
estrutura de negocio, condições de mercado, normas reguladoras do setor, problemas de
natureza fiscal, comportamento dos clientes, fornecedores e força dos concorrentes.
181
De acordo com (ALMEIDA, 2001) “um planejamento estratégico é uma técnica
administrativa que analisa o ambiente interno e externo e todos os pontos fortes e fracos da
mesma, cria consciência para que seja cumprida a sua missão”.
“Um sistema gerencial capaz de canalizar as energias, habilidades e os
conhecimentos específicos de indivíduos dos mais diversos setores da organização em busca
da realização de metas estratégicas de longo prazo”. KAPLAN (1997)
Conforme (ALMEIDA 1994) deve-se fazer analise de forma comparativa, seja com
empresa concorrente, seja com o mesmo porte.
(Gil, 1999) conceitua pesquisa como procedimento racional e sistemático que tem
como objetivo proporcionar respostas aos problemas que são propostos. A pesquisa é
desenvolvida mediante o concurso dos conhecimentos disponíveis e a utilização cuidadosa
de métodos, técnicas e outros procedimentos científicos ao longo de um processo que
envolve inúmeras fases, desde a adequada formulação do problema até a satisfatória
apresentação dos resultados.
(ANSOFF, 1990) apresenta a frase de autor desconhecido quanto ao conceito
estratégico: É quando a munição acaba, mas continua-se atirando, para que o inimigo não
descubra que a munição acabou.
Segundo (MILLS, 1993) as estratégias empresariais determinam as necessidades da
estrutura organizacional em termos de qualificações, as quais por sua vez, estabelecem a
estrutura de pessoas, sistemas, estilo administrativo e valores comuns.
Segundo (LEIBFRIED e MCNAIR, 1994) o Benchmarking é um processo continuo
e interativo para com a realidade, bem como para identificação de áreas de aperfeiçoamento
e mudanças nas empresas.
De acordo com (ANSOFF, 1997), analise externa é a analise das oportunidades de
produtos e mercados disponíveis a empresa fora do seu conjunto concorrente, decorrendo
daí a decisão final de diversificar ou não a empresa.
A empresa só poderá alcançar seus objetivos quando os funcionários tiverem alta
capacidade e motivação em direção aos seus resultados esperados. (OLIVEIRA, 2004).
3. Metodologia
O presente artigo foi desenvolvido em quatro etapas, sendo elas:
A primeira etapa se refere á introdução sobre o trabalho realizado, mostrando o tema
ao qual foi escolhido, sendo ele a utilização do planejamento estratégico como uma
ferramenta para o sucesso empresarial. Esse estudo foi realizado em uma transportadora da
região metropolitana de Campinas.
A segunda etapa se refere à revisão literária sobre processos, visão estratégia das
empresas, desenvolvida a partir de consulta a livros, dissertações e artigos publicados.
A terceira etapa compreende na continuação da revisão e inicialmente, foram
coletados os dados relacionados para uma análise SWOT que em ADMINISTRAÇAO DE
EMPRESAS é um importante instrumento utilizado para PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
182
que consiste em recolher dados importantes que caracterizam o ambiente interno (forças e
fraquezas) e externo (oportunidades e ameaças) da empresa. Foram também realizados
questionários sobre a empresa, comparação de suas forças e fraquezas.
Na quarta etapa, são elaboradas as conclusões do trabalho e sugestões para
desenvolvimento futuros.
3.1. Problematização
As organizações hoje em dia tentam cada vez mais inovar e suprir suas necessidades
no mercado. O planejamento estratégico é um dos pontos chaves dentro de uma organização.
A questão que fundamentou a pesquisa foi a seguinte: Como implementar um
planejamento estratégico na empresa diante da resistência e até mesmo do despreparo de
alguns gestores?
3.2. Objetivo Geral
Encontrar as falhas e implantar ferramentas que venham ser útil para melhorar os
processos rotineiros da empresa.
4. Resultado e Discussões
Na empresa FAST LOG Transportes não existe gestão estratégica impossibilitando a
verificação de clientes, fornecedores, concorrentes, custo do produto ou serviço, controle,
classificação, formação de preço de venda, avaliando o impacto financeiro das decisões
gerenciais que podem ser trabalhadas estrategicamente para a obtenção de bons resultados
através de estrutura e dos recursos da empresa. As decisões administrativas são de ordem
imediata e estão voltadas ao funcionamento e a estrutura dos recursos da empresa.
4.1 Visões Estratégicas nas Pequenas e Médias Empresas
Esta definição destina-se à visão das adaptações da empresa que deve efetuar para
estar em acordo com o meio ambiente externo, sendo importantes as ações a serem tomadas
para manter-se em uma situação estrategicamente propicia. Pode-se observar que a gestão
estratégica pode ser definida pelas diversas atividades exercidas pelo gestor na empresa,
assim, o planejamento, a implantação, o controle, todos os procedimentos e técnicas
adotados diretor resumirão em informações necessárias para o processo de tomada de
decisão projetando o caminho da empresa.
4.2 A importância da Analise Organizacional
A análise organizacional refere-se à estrutura, recursos disponíveis (físicos, humanos
e financeiros) e competências essenciais à organização. Tudo isso aliado a uma tecnologia
183
flexível, permite uma resposta rápida, entretanto prejudica a eficiência operacional pela falta
de especialização. A análise organizacional permite verificar os pontos fortes e pontos fracos
da empresa, visando sua melhoria contínua.
4.3. Aplicando Estratégias
O planejamento estratégico das pequenas e medias empresas necessitam de
inovações, aprofundamento nos conhecimentos aplicados de marketing e preparado para
gerir seu negócio ou uma empresa de forma racional e com sucesso, elaborando estratégias
de vendas para atender os clientes com excelência, detectar problemas e solucioná-los de
acordo com as necessidades e peculiaridades de cada empresa aplicando assim o
BENCHMARKING, já que ele estudará o mercado, promovendo, solidificando e definindo
estratégias de atuação. A empresa necessita de um sistema informatizado para controlar sua
gestão operacional. Contudo, apesar de esse instrumento ser de grande utilidade para se
alcançar o sucesso, o diretor tem que estar atento a algumas questões. São primordiais o
dimensionamento e os objetivos da empresa no contexto atual e também uma dimensão
planejada para o futuro.
4.4 Analisando o Ambiente Interno e Externo
Tabela 1 – Pesquisa realizada na FAST LOG Transportes a fim de analisar suas estratégias.
1) Os funcionários entendem
clareza a operação?
com
Sempre
2) Os controles são eficazes?
Às Vezes
3) As Regras são respeitadas?
Sempre
4) A Equipe é motivada para realizar
tarefas?
Nunca
5) Há Treinamentos?
Nunca
6) A diretoria aceita as sugestões de
melhoras?
Às Vezes
7) A Seleção Minuciosa na contratação
de um carreteiro?
Sempre
8) O Prazo de Entrega é Respeitado?
9) Há um Pós-Venda Eficiente?
10) O Diretor entende dos Processos
burocráticos para melhor solução?
Às Vezes
Nunca
Às Vezes
184
11) Há
ciência
enfrentados?
nos
processos
Sempre
áreas
Sempre
13) Existe visão para Curto, Médio e
Longo Prazo?
Sempre
14) A Empresa e Colaboradores
adaptam-se as Mudanças?
Sempre
12) Há
Dominância
especificas?
nas
15) A Tecnologia Implantada é eficaz?
Às Vezes
16) O Staff Conhece o Que Vende?
Às Vezes
Fonte: Autoria Própria
Abaixo o percentual referente à entrevista realizada com o Diretor:
Análise de dados
Sempre 43,75%
As vezes 37,50%
Nunca 18,75%
Figura 2 – Resultado representado pelas respostas - Sempre no total de Sete vezes, Seis às vezes e Três nunca.
Fonte: Autoria Própria.
4.5 Forças
Está situado em Hortolândia e os principais clientes estão localizados aqui na região
da grande São Paulo e Interior e por ser uma empresa pequena e sua gestão ser centralizada
a poucos funcionários maior facilidade de lidar com problemas e imprevistos que ocorre nas
operações.
185
4.6 Fraquezas
Por ser uma empresa de médio porte, não possui frota própria e os motoristas são
85% são agregados;
4.7 Oportunidades
Devido ao crescimento da região RMC, a empresa consegue uma melhor
aproximação com os clientes, podendo assim pleitear contratos e visitas para melhor
divulgação;
4.8 Ameaças
A empresa passou do simples para o presumido, está com alguns parcelamentos
fiscais referentes ao SIMPLES NACIONAL até o momento não há ação da diretoria para
resolver o problema, as multinacionais quando pedem as devidas documentações exigem
ISO e a empresa não possui nenhum CHEK LIST capaz de atender as necessidades de
algumas multinacionais. Falta de organização no administrativo acumulo de trabalho em
cima dos funcionários, gerando grande carga horária, desmotivando e gerando erros
acarretando o retrabalho.
4.9 A importância dos Serviços Prestados
Para ser considerado eficiente, o serviço deve ser capaz de disponibilizar
informações corretas e precisas e atender o cliente sempre que surgir dúvidas, comprovando
que consegue alcançar com efetividade os resultados pretendidos pela empresa.
5. Considerações Finais
A pesquisa realizada na FAST LOG Transportes teve preocupações referentes à
aplicação do processo do Planejamento Estratégico, porém uma empresa pequena, mas que
visa sim o processo profissional aperfeiçoamento nos processos pode gerar significativos
pontos para seu crescimento. A quantidade de responsabilidade centralizada em uma única
gestão e o ponto desvantajoso nessa analise. Necessário maior distribuição nas
responsabilidades adquiridas na empresa, para que cada setor desenvolva as
responsabilidades que lhe forem concedidas, treinamentos para melhor eficiência nas tarefas.
6. Agradecimentos
Agradeço primeiramente a DEUS que me deu paciência e determinação para chegar
até aqui em segundo ao meu orientador que mesmo com as dificuldades para esteve sempre
presente no que foi necessário a meus familiares e amigos que nas horas mais difíceis
estavam ao meu lado não deixando que eu desistisse dos meus sonhos e objetivos.
186
7. Referencias
Almeida, Martinho I.R (1994). Desenvolvimento de um Modelo de Planejamento estrátegico
para Pequenas Empresas. São Paulo, Tese Doutourado, Fea-USP
ANSSOFF H. Igor (1990) A Nova Estratégia Empresarial. São Paulo: Atlas
Cerqueira Neto, Edgar Pedreira. Gestão da Qualidade: Princípios e Métodos. São Paulo:
Pioneira, 1993.
FISCHIMANN, Adalberto A.; ALMEIDA, Martinho I.R. Planejamento estratégico na
prática. São Paulo: Atlas, 2001
GIL, Antonio Carlos (1999). Métodos e técnicas de pesquisa social. 5.ed. São Paulo: Atlas.
KOTLER, Phillip. Administração de marketing. São Paulo: Prentice Hall,2000.
KAPLAN, Robert S. ; NORTON, David P. Using the balanced Scorecard as a
Strategic Management System, Harvard Business Review, Jan/fev 1996, volume 744,
número 1
LEIBFRIED, K. H. J MC NAIR (1994) C.J Benchmarking. Rio de Janeiro: Campus.
MILLS, D.Q.O (1993).O Renascimento da empresa. Rio de Janeiro: Campus
OLIVEIRA,Djalma P. Rebouças (1998). Sistemas, Organização e Métodos: Uma
Abordagem Gerencial. São Paulo: Atlas
TERENCE, Ana Claudia Fernandes. Planejamento Estratégico Como Ferramenta de
Competitividade na Pequena Empresa. São Carlos, 2002.
TAVARES, Mauro Calixta, Planejamento Estratégico: A Opção Entre Sucesso e Fracasso
Empresarial, Ed. Harbra Business, 1991 – SP.
187
QUALIDADE NO ATENDIMENTO VISANDO MINIMIZAR AS
NEGATIVAS NA PRESTAÇÃO DE SERVIÇOS DE UMA EMPRESA
TERCERIZADA NA RMC
Camila Martins da Silva Castro(1)
João Roberto Grahl (2)
Resumo
O objetivo desta pesquisa é identificar os motivos que causam as negativas na requisição do
beneficio de isenção do pagamento tarifas transporte coletivo regular, de âmbito
metropolitano, sob responsabilidade do Estado, concedida às pessoas com deficiência,
disponibilizado pela empresa responsável na RMC; indicando possíveis melhorias para a
diminuição dos mesmos; facilitando a sua requisição por parte do usuário, e melhorando a
qualidade do serviço prestado pela empresa terceirizada. Para realizar o estudo, se utilizará
da pesquisa bibliográfica, que reforça os assuntos envolvidos na pesquisa, os quais já foram
estudados por outros pesquisadores; e também serão utilizados dados tabelados, fornecidos
pela empresa, referentes ao ano anterior (2013), o qual servirá como base para
desenvolvimento da pesquisa proposta.
Palavras chaves: Melhorias, organização, burocracia.
Abstract
The objective of this research is to identify the reasons that cause the negative to the request
or benefit, and indicate possible improvements to reduce them; facilitating the requisition by
the user, and improving the quality of service provided by the outsourced company. To
conduct the study, had used the literature, which reinforces the issues involved in the
research, which have been studied by other researchers; and also will be used tabulated
data, supplied by the company for the previous year (2013), which will serve as a basis for
development of the proposed research.
Keywords: Improvements, organization, bureaucracy.
(1) Graduanda em Administração de Empresas, 4° ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445,
13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil.(e-mail:[email protected]).
(2) Mestre professor de Administração de empresas, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445,
13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected]).
188
1. INTRODUÇÃO
Dificuldades da população em conseguir benefícios dispostos ao cidadão fazem parte
de quase todos os serviços disponibilizados pelo governo de forma “gratuita”, se isso é
coincidência ou não, na verdade não se pode afirmar.O estudo de caso a ser trabalhado,
acontece em uma empresa terceirizada da RMC, onde cabe à mesma a emissão gratuita de
transportes para pessoas deficientes, ou que estão em algum tratamento especifico,
determinado pela ResoluçãoConjunta SS/STM – nº 04, de 22 de dezembro de 2004 e artigo
3º do Decreto Federal nº 3298, de 20 de dezembro de 1999.O processo para aquisição do
mesmo começa nas unidades básicas de saúde, onde as assistentes sociais (ou outro
profissional responsável) fazem a triagem e passa a documentação necessária, caso seja o
usuário enquadrado nos requisitos; e assim encaminhado para a emissão do mesmo. E diante
desse processo observou-se, que muitos dos que ali compareciam para adquirir o benéfico,
não conseguiam, por falta de orientação das condições exigidas, documentação
necessária,entre outros,no requisito informação ao usuário deixava muito a desejar. Isso
resultava em negativas para aquisição do beneficio, às vezes negativas definidas, outras
apenas pela documentação apresentada no dia; tornava o processo muito difícil para o
usuário que em sua grande maioria tinham dificuldades na locomoção de um lado para
outro, atrás do necessário para emissão do mesmo. Esse é ponto de partida do estudo,
analisar o motivo das negativas e a partir disso sugerir melhorias que facilitam esse
processo, para que não se torne mais um processo burocrático na vida do cidadão.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Atendimento ao cliente
O modo de atendimento é um fator determinante dentro das organizações, ele pode
levar ao sucesso ouao fracasso da mesma. Ter qualidade é fundamental nesse processo,
conhecimento, preparação, flexibilidade e gostar do que faz, são itens necessários. Segundo
DANTAS, (2004, p.12) “as pessoas que atendem não podem ser pessoas despreparadas,
devem ser predispostas ao bom atendimento, conhecer o que fazem, gostar de lidar com
pessoas, ser educadas e corteses e, principalmente saber negociar. O ato do atendimento é
um constante exercício de negociação”.
Seguindo o entendimento de Dantas (2004, p. 12), a organização do atendimento
constitui outro ponto importante na prestação de serviços, cujo processo requer uma
infraestrutura que seja percebida como de boa qualidade, composta de regras, regulamentos
e processos bem definidos, que ofereçam ao cliente uma sensação de seriedade e confiança.
Deve-se ter apenas o cuidado de não confundir regras e regulamentos com excesso de
burocracia. A prestação de serviços deve fluir de forma rápida e sem contratempos para o
cliente. Exigindo que o processo de atendimento seja uniforme, que todos recebam o mesmo
atendimento, com o mesmo empenho e dedicação por parte das pessoas que o prestam.
CHIAVENATO (2004, p.430) ainda completa, que o atendimento necessita de
estratégia, que se baseia em quatro princípios fundamentais:
Capacidade de ouvir
Compreensão do negocio do cliente
Respeito à sua cultura organizacional
E liderança na oferta de soluções aos problemas do cliente.
189
A capacidade de ouvir o cliente torna-se o primeiro passo para desenvolver-se uma
estratégia de atendimento ao consumidor. E ouvir faz parte integrante do processo de
comunicação.
2.2 Serviços e seus conceitos
Segundo Kotler (1994, p. 541), "Serviço é qualquer ato ou desempenho que uma
parte pode oferecer a outra e que seja essencialmente intangível e não resulta na propriedade
de nada. Sua produção pode ou não estar vinculada ao produto físico."
Possuem diversas características que o diferencia dos produtos, facilitando o seu
discernimento são elas:
Intangibilidade: os serviços são essencialmente performances e "não podem ser
vistos, provados, sentidos, ouvidos ou cheirados antes de serem comprados"
(KOTLER, 1994, p.541). O grande desafio do prestador de serviço é “administrar a
evidência" para tornar "tangível o intangível" (LEVITT, 1981, p. 94).
Heterogeneidade: como os serviços são percebidos pelos que os consomem não se
pode dar o mesmo tratamento a todos, os serviços são heterogêneos, adequados a
cada individuo(DANTAS, 2004, p 10). Para completar esse entendimento e
considerando os serviços altamente variáveis, uma vez que dependem de quem os
executa e de onde são prestados, Kotler (1994, p.542), aconselha três atitudes para as
empresas solucionarem este problema:
Investir em seleção e treinamento de pessoal na prestação de bons serviços
Padronizar o processo de prestação de serviços por toda a organização
Monitorar a satisfação do consumidor através do sistema de sugestões, reclamações e
comparação de compra, possibilitando que os serviços fracos sejam detectados e corrigidos.
Inseparabilidade: não há como prestar um serviço pela metade, um produto pode ser
separado, um serviço jamais (DANTAS,2004, p.10)
Esta característica, associada ao fato de que os serviços são produzidos e consumidos ao
mesmo tempo – simultaneidade, conforme Kotler e Armstrong (1998); Semenik e Bamossy
(1995) – faz com que, nos serviços em que o cliente esteja presente, haja uma interação entre
cliente e prestador de serviços, de modo que o cliente também passa a fazer parte do serviço
e, consequentemente, a interferir em sua qualidade.
Perecibilidade:Os serviços são altamente perecíveis, ou seja, não podem ser
estocados; são consumidos na hora de sua prestação.(DANTAS,2004,p.10).
2.3 Organização como função administrativa
Organização é uma das funções mais importantes dentro da empresa, falamos aqui
como função administrativa, ou seja, no “sentido de organizar, estruturar e integrar os
recursos e os órgãos incumbidos de sua administração, estabelecendo relações entre eles e as
atribuições de cada um deles” (CHIAVENATO, 1999, p. 410).
190
O bom funcionamento da empresa depende de uma organização planejada, envolvendo o
presente e futuro de todas as ações possíveis. Quanto ao seu desempenho podemos destacar
a ideia do seguinte autor:
“Para que os objetivos possam ser alcançados, com os planos sendo
executados e as pessoas trabalhando eficientemente, as atividades precisam
ser adequadamente agrupadas de maneira" (CHIAVENATO,1999, p. 410).
Empresas que não se organizam em seus processos tende a perde sua qualidade,
eficácia no serviço/ produto oferecido, começam a surgir pontos incoerentes com o
necessário para o desenvolvimento. Organizar é a base para toda empresa, independente do
segmento exercido.
2.4 Burocracia nos processos
Chiavenato (2004, p 213) leva a compreender quea palavra Burocracia é de forma
geral entendida como uma organização lenta e vagarosa, onde papéis se multiplicam e
acumulam, impedindo a concretização e a eficiência dos serviços. O termo também é
empregado à inflexibilidade dos funcionários quanto as normas e procedimentos, resultando
ineficiência á organização; entendendo-se burocracia como defeitos do sistema (difusões) ao
invés do sistema em si.
No entendimento de Robbins, burocracia é:
“Burocracia: Estrutura caracterizada por tarefas operacionais altamente
padronizadas, obtida por meio de especialização, regras e regulamentos
bastante formalizados, tarefas agrupados em departamentos funcionais,
autoridade centralizada, margens estreitas de controle e processo decisório
que acompanha a cadeia de comando”. (ROBBINS, S. PAUL, 2005, P.
184).
Segundo Robbins (2005, p.184) operações padronizadas, conjugadas a alta
formalização, permite que a tomada de decisões seja centralizada. Dessa forma, existe pouca
necessidade de tomadores de decisão criativos e experientes abaixo do nível dos altos
executivos. Ainda seguindo nesse entendimento, a autora ressalta como desvantagem
principal da burocracia a sua resistência a mudanças, as regras e as operações padronizadas
funcionam muito bem desde que hoje seja exatamente igual à de ontem. Mas quando surgem
casos que não se enquadram precisamente nas regras, o sistema fracassa. A burocracia só é
eficiente desde que os funcionários enfrentam problemas, mas já deparados anteriormente e
para os quais foram estabelecidas regras de decisão.
Chiavenato (2004) ressalta que Weber tinha outra visão quanto á burocracia, para
ele:
“Burocracia é a organização eficiente por excelência. Para Conseguir
eficiência, a burocracia explica nos mínimos detalhes como as coisas
deverão ser feita” (CHIAVENATO, 2004, p 213).
Chiavenato (2004, p 217), descreve as dez vantagens da burocracia segundo Weber
em:
Racionalidade: em relação ao alcance dos objetivos da organização.
Precisão na definição do cargo: pelo conhecimento dos deveres.
Rapidez nas decisões: cada um conhece o que deve ser feito e como ordens e papeis
tramitam por canais preestabelecidos.
191
Univocidade de interpretação: em fase da regulamentação especifica e escrita. A
informação é discreta e fornecida a quem deve recebê-la.
Uniformidade de rotinas e procedimentos: escritos que favorece a padronização e a
redução de custos e erros.
Continuidade da organização: pela substituição do pessoal que é afastado. Os
critérios de seleção e escolha do pessoal baseiam-se na capacidade e na competência
técnica.
Redução do atrito entre pessoas: cada funcionário conhece o que é exigido dele, e
quais são seus limites e responsabilidades.
Constância: os mesmos tipos de decisão devem ser tomados nas mesmas
circunstâncias.
Confiabilidade: o negocio é conduzido por regras conhecidas. As decisões são
previsíveis, e o processo decisório é despersonalizado para excluir sentimentos
irracionais, como amor, raiva, preferencias pessoais e discriminação pessoal.
Benefícios para as pessoas, na organização, pois a hierarquia é formalizada, o
trabalho é dividido de maneira ordenada, as pessoas são treinadas para serem
especialistas e encarreirar-se na organização em função do mérito pessoal e da
competência técnica.
Assim entendemos que, a burocracia deve existir, mas de forma facilitar as condições
para o cidadão, saber como trabalha-la em situações diferente faz dela flexível, é importante
estabelecer padrões a ser seguidos, mas nada impede de ser mudados, buscando a
necessidade do momento.
2.5 Comunicação
Não só no mundo organizacional, mas em todas as partes a comunicação é um ato que pode
mudar tudo e qualquer coisa, e uma empresa que lida com o publico, que busca a eficácia no
seu serviço, é essencial que saiba lidar com essa ferramenta tão poderosa.As formas, os
meios e maneiras utilizadas podem trazer resultados diversos, mesmo se tratando de único
assunto. Clareza e objetividade na comunicação são indispensáveis para o entendimento
correto.
Como definição o autor abaixo escreve que:
“Comunicação é o processo de transmissão de uma informação de uma
pessoa para outra, sendo então compartilhada por ambas. Para que haja
comunicação, é necessário que o destinatário da informação a receba e á
compreenda. A informação simplesmente transmitida, mas não recebida,
não foi comunicada (CHIAVENATO, 2005, p 149)”.
Segundo Chiavenato (2005),dificilmente a comunicação ocorre sem problemas, quase
sempre existem restrições ou limitações à mesma; fazendo com que sofra percas, distorções
e até mesmo ampliações, criando dificuldades dentro de muitas organizações. Sendo a
comunicação uma prioridade estratégica para a empresa, Chiavenato ressalta que o gerente
deve estimular a comunicação aberta entre seu pessoal, ou seja, uma forma de as pessoas se
sentirem livres e desimpedidas para comunicar sobre assuntos relevantes, um ambiente
assim melhora a satisfação no trabalho e a eficácia da organização.Para uma comunicação
eficaz é necessário saber ouvir, ou seja, interpretar a mensagem adequadamente e, também
saber transmitir, passar a mensagem para que seja corretamente interpretada por seu
receptor.
192
3. METODOLOGIA
Para elaboração deste artigo, foramdesenvolvidas pesquisas bibliográficas, que
reforçam a teoria do assunto e ressalta a importância de cada um, na visão de autores que já
pesquisaram o tema proposto, fornecendo-nos uma base para o trabalho. Para Gonsalves
(2001, p. 34) a pesquisa bibliográfica é caracterizada pela identificação e análise dos dados
escritos em livros, artigos de revistas, dentre outros; com a finalidade de colocar o
investigador em contato com o que já se produziu a respeito do seu tema de pesquisa.
Dando sequência, utilizou-se de um estudo de caso, que segundo Gonsalves (2001, p.
67) é o tipo de pesquisa que privilegia um caso particular, uma unidade significativa,
considerada suficiente para analise de um fenômeno, onde objetiva colaborar na tomada de
cisões sobre o problema estudado, indicando as possibilidades para sua modificação. Sendo
optado pela pesquisa quantitativa, através dos dados fornecidos pela empresa estudada, onde
os mesmos são referentes ao ano anterior (2013). Os dados apresentados pela empresa
mostravam a quantidade de atendimentos efetivos e a quantidade que haviam de fato
agendado e que não foram concluídos, possibilitando identificar que nem todos tinham
sucesso em seu requerimento. Esses dados serão analisados e apresentados como uma
possível sugestão de melhorias para o mesmo, visando à minimização das negativas.
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Para desenvolvimento do trabalho, foram utilizados dados referentes ao ano anterior
fornecido pela empresa estudada,onde apontam as quantidades de atendimentos, as negativas
e seus respectivos motivos; sendo esta uma empresa que atende a toda Região Metropolitana
de Campinas, os dados mostram:
Atendimentos Realizados
700
600
500
400
300
200
100
0
Atendimentos Realizados
Figura 1– Atendimentos realizados em 2013.Fonte: desenvolvido a partir dos dados fornecidos pela empresa
estuda.
Atendimentos realizados durante o ano 2013.
193
Carteiras emitidas
500
450
400
350
300
250
200
150
100
50
0
Carteiras emitidas
Total: 4251
Figura 2 – Carteiras emitidas. Fonte: desenvolvido a partir dos dados fornecidos pela empresa estuda.
Ao comparar as colunas, encontramos uma considerável diferença, 1762
atendimentos durante o ano não foi concluído, isso de fato mostra que muitos dos que ali
compareciam não conseguiam de imediato o seu beneficio.
Motivos das negativas
600
500
400
300
200
100
Motivos das negativas
0
Total: 1762
Figura 3 – Motivo das negativas. Fonte: desenvolvido a partir dos dados fornecidos pela empresa estuda.
Neste gráfico foram apontados os diversos motivos pelo quais essas 1762 pessoas,
não conseguiam seu beneficio de imediato.
194
Carteiras emitidas X atendimento não
concluídos
29%
Carteiras emitidas
71%
Atendimentos não concluidos
Figura 4- Comparação das carteiras emitidas x atendimento não concluídos. Fonte: desenvolvido a partir dos
dados fornecidos pela empresa estuda.
Conforme os dados apresentados,observa-seque dos atendimentos realizados os que
não foram concluídos representam 29%, assim nos passa uma maior clareza do quanto isso
realmente significa.
Com base nessas informações iniciou-se aqui, a pergunta que tem como objetivo
deste estudo, o que fazer para minimizá-las? De acordo com todos os processos envolvidos
para adquirir o beneficio, onde deveria haver modificações pra facilitar essa aquisição?
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Analisando os dados pesquisados, e todo o processo que se envolveu nesse estudo, e
a oportunidade de participar da empresa, conclui-se que as mudanças a serem
efetuadas, podem agir diretamente no processo de aquisição do beneficio; trabalhando a
comunicação, a organização dos processos envolvidos, diminuiria a burocracia existente,
resultando em um atendimento com eficácia. Diante dos fatos segue abaixo as melhorias
sugeridas:
Ter controle sobre quem são os responsáveis nas unidades de saúde pelo
procedimento, e caso alteração, solicitar comunicação imediata com contatos do
mesmo.
A empresa prestadora do serviço passe aos responsáveis pelo procedimento nas
unidades de saúde, toda a documentação necessária para aquisição do mesmo, sendo
este atualizado a cada semestre ou conforme for tendo alterações;
Durante o agendamento ao posto para emissão, ser revisado toda a documentação
que foi solicitada ao usuário.
Solicitar o envio através de e-mail/fax o formulário já preenchido na unidade de
saúde, para possíveis observações e correções quando necessário;
Tudo isso antes do usuário se dirigir até o local de emissão, evitando todas essas
negativas que foram apontadas, que dificultam muito para os mesmos. Essas mudanças não
gerariam custos pra empresa, são ações que administrariam todo o processo na aquisição do
195
beneficio, uma forma de organizar e agir diretamente para minimizar as negativas que
acontecem, uma vez que todas estão simplesmente na falta de informação, organização e
padronização dos processos pela empresa prestadora do serviço.
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus pela oportunidade que tem me proporcionado, de ter
concluído mais esta fase, a minha mãe e ao meu esposo pela força e presença neste momento
importante.E ao meu orientador João Roberto Grahl pelo apoio e dedicação, para o
desenvolvimento deste trabalho.
REFERÊNCIAS
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Janeiro,1999.
CHIAVENATO, I. Administração nos novos tempos. 2.ed. Rio de Janeiro: Elsevier,2004.
KOTLER, P. Administração de Marketing: analise, planejamento, implementação e
controle. São Paulo: Atlas, 1994.
LEVITT, T. Marketing intangible products and products intangibles. Harvard Business
Review, may/jun1981; vol59, Iss3; 94p.
KOTLER, P., ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. Rio de Janeiro: Prentice Hall
do Brasil, 1998.
SEMENIK, R., BAMOSSY, G. Princípios de Marketing: uma perspectiva global. São
Paulo: Makron Books, 1995.
DANTAS, E. , Brandão. Atendimento ao publico nas organizações: quando o marketing
de serviços mostra a cara. Brasília: Senac, 2004.
CHIAVENATO, I. Introdução à Teoria geral da administração: uma visão abrangente
da moderna administração das organizações. 3 ed. Rio de Janeiro: Elsevier, 2004.
ROBBINS, S. PAUL. Administração: Mudanças e Perspectivas. Tradução Cid Knipel.
São Paulo: Saraiva, 2005.
CHIAVENATO, I. Gerenciando com as pessoas: Transformando o executivo em um
excelente gestor de pessoas: Um guia para o executivo aprendes a lidar com a sua
equipe de trabalho. Rio de Janeiro: Elsevier, 2005.
GONSALVES, P. E. Conversa sobre iniciação á pesquisa cientifica. Campina, SP:
Alínea, 2001.
196
O PAPEL DO MARKETING EM TEMPOS DE CRISE ECONÔMICA
Valquíria da Silva Souza¹
Mario José Kerper²
Resumo
O presente artigo tem como objetivo principal identificar o comportamento dos
consumidores diante de uma crise econômica e de que maneira o composto de marketing
pode influenciar na decisão de compra. Durante o processo de decisão de compra do
consumidor, alguns fatores, tais como os pessoais, culturais, sociais e psicológicos podem
influenciar o consumidor. O artigo procura identificar a influencia do mix de marketing,
bem como os fatores comportamentais nas decisões de compra dos consumidores. Foi
realizada uma pesquisa de cunho quantitativo com 100 pessoas no município de Sumaré e
Nova Odessa, SP. O questionário compreende 20 perguntas fechadas que procuram
identificar informações que são importantes para uma melhor compreensão do
comportamento do consumidor em um período de crise econômica. O referencial teórico
baseou-se no marketing, comportamento do consumidor e mix de marketing. Ao final do
estudo, são declaradas informações que podem servir na tomada de decisão de lançamentos
ou de desenvolvimentos de produtos e serviços aos profissionais de marketing.
Palavras-chave: Mix de marketing. Comportamento do consumidor. Economia. Pesquisa
de marketing.
Abstract
This article aims to identify consumer behavior before an economic crisis and how the
marketing mix can influence the buying decision. During the process of purchase decision of
the consumer, some factors, such as personal, cultural, social and psychological factors
may influence the consumer. The article aims to identify the influence of the marketing mix,
as well as behavioral factors in purchasing decisions of consumers. A quantitative survey of
100 people was held in Sumaré and Nova Odessa, SP. The questionnaire contains 20 closed
questions that seek to identify information that is important for a better understanding of
consumer behavior in a period of economic crisis. The theoretical framework was based on
marketing, consumer behavior and marketing mix. At the end of the study, are declared
information that can serve in decision making releases or developments of products and
services to marketers.
Keywords: Marketing Mix. Consumer behavior. Economy. Marketing research.
¹Graduanda do curso de Administração - Faculdades Network- Av. Ampélio Gazzeta, 2445, 13460-000, Nova
Odessa, SP, Brasil. (e-mail: Valquí[email protected]).
²Professor Orientador – Faculdades Network. (e-mail: [email protected]).
197
1. INTRODUÇÃO
Com a atual fase do setor econômico, onde a economia mundial esta passando por
varias crises, muitas empresas estão sendo afetadas pelas constantes mudanças no mercado.
Com base nesse cenário, onde não só as indústrias, mas também os consumidores buscam
meios para se adaptar à essas transformações, este artigo busca identificar, através dos
compostos de marketing, os fatores que mais influenciam na decisão de compra desse
consumidor.
Com as alterações sociais e econômicas causadas por um sistema mais competitivo, o
mercado mundial de capitais começou a valorizar determinadas organizações não só pelo
seu capital financeiro e sua lucratividade, mas também, o capital intelectual, o
gerenciamento de marcas e o comportamento do consumidor. As organizações precisam
entender melhor como seus atuais e possíveis consumidores pensam, trabalham, se divertem,
e como são influenciados por terceiros.
Diante das crises econômicas, os consumidores são forçados a repensar suas
prioridades de consumo, e as empresas não podem contar com uma sequência de fatos
iguais, pois o mercado e a economia são crescentes e mutáveis.
O consumidor precisa estar bem informado, pois se a compra for inadequada, não lhe
trará satisfação e os seus resultados serão ineficazes. Cabe às empresas acompanhar o
cenário econômico e não deixar que mudanças no setor afetem a relação de consumo com
seu público.
O marketing preocupa-se em identificar e atender as necessidades do consumidor,
através do desenvolvimento de novos produtos que os satisfaçam. Se adaptar às mudanças
impostas pelo mercado, têm-se tornado crucial para as empresas que desejam obter sucesso
diante dos consumidores.
O objetivo da coleta de dados é adquirir as competências específicas sobre a
utilização do marketing na gestão de uma crise, identificar o comportamento dos
consumidores diante desse cenário econômico e de qual maneira o composto de marketing
pode influenciar em sua decisão de compra.
2. FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
2.1 Crise
O mundo está em constante mudança por força de razões econômicas, dos avanços
tecnológicos e dos meios de comunicação. As empresas estão cada vez mais focadas na
valorização das marcas através das ações de marketing. Em tempos de crise, o entendimento
e a comunicação ficam ainda mais comprometidos, sobretudo se a empresa não tiver um
plano de gestão de crise, o que abalaria definitivamente a existência da marca.
Marconi (2000, p.09) questiona como o marketing em momentos de crise diverge do
gerenciamento de crise.
Em nossa discussão, não há diferença. Quando falamos de gerenciamento de crise,
significa gerenciar ou enfrentar uma situação de crise. Às vezes a crise toma forma
de uma ameaça competitiva, outras de um grande desastre ou escândalo. Quando
falamos de “administração de crise”, queremos dizer gerenciar ou lidar com uma
situação crítica.
198
2.2 Marketing
O Marketing, geralmente é confundido com propaganda, vendas, publicidade, porém,
está relacionado a necessidades e relacionamentos. Para Kotler e Armstrong (1995) o
marketing é o processo social e gerencial, através do qual, indivíduos e grupos obtêm aquilo
que desejam e de que necessitam, criando e trocando produtos e valores uns com os outros.
Quando as empresas são atingidas por uma crise, seja ela por qual motivo, quem está
envolvido dificilmente terá tempo e habilidade para enfrentar o problema. Por isso a
importância de elaborar estratégias de marketing no plano de gestão de crise.
Ainda segundo Kotler (2000, p.18):
O marketing é mais do que um departamento da empresa: é um modo ordenado e
profundo de refletir sobre mercados e planejar para eles. Qualquer coisa pode ser
objeto de marketing – ideias, eventos, organizações, lugares, personalidades. O
processo inicia-se com a pesquisa do mercado relevante, do modo a compreender
sua dinâmica e identificar oportunidades para atender a necessidades existentes ou
latentes.
O mix de marketing são quatro ferramentas que se destacam por contribuir e ajudar
as empresas atingir seus objetivos, conhecida também como os “4 P‟s”. Decisões de mix de
marketing são um referencial útil para o planejamento em gestão de marketing.
Os 4 P`s na visão do Kotler (2005, p.65):
Os 4 P‟s nos fazem lembrar que os clientes querem valor, custos totais baixos, uma
conveniência elevada e comunicação em vez de promoção. Outros P‟s também
podem ser propostos, venda pessoal, paixão e assim por diante.
McKenna (1989, p.29) ao falar de marketing, diz:
O marketing não é uma função; é uma forma de fazer negócios. O marketing não é
uma nova campanha de publicidade ou a promoção desse mês. Tem que ser uma
atividade difundida, parte do trabalho de todos, das recepcionistas às diretorias. Sua
tarefa não é enganar o cliente, nem falsificar a imagem da empresa. É integrar o
cliente à elaboração do produto e desenvolver um processo sistemático de interação
que dará firmeza à relação. O marketing envolve, em grande parte, o
desenvolvimento de relações e através delas, a orientação do futuro da empresa.
2.2.1 Gestões de Crise na visão do marketing
Ao avaliar a gestão de crise na visão de marketing observa-se que existem empresas
e pessoas que enfrentam dificuldades na comunicação no seu cotidiano. E como a
comunicação é importante no cotidiano das empresas, se não for bem administrada, pode
abalar definitivamente a existência da marca. Hoje o mercado exige mais que um bom
produto ou serviço, existe uma nova percepção de comunicação. As empresas e seus clientes
precisam estar preparados e capazes de sobreviverem em um mercado competitivo e cheio
de surpresas e inovações.
A comunicação é a capacidade de entender e ser entendido, é uma forma de trocar
ideias. A credibilidade das empresas passa pela boa relação com a opinião pública, pela
percepção de valor e também a maneira em que a marca é gerenciada.
Na opinião de Sampaio (2002, p.90),
199
Quando as marcas falham no uso da comunicação, elas perdem ou não conquistam
valor diante dos consumidores os quais podem ser descritos como um alvo-móvel,
nervoso, arredio, defensivo, até mesmo hostil em diversos casos.
O gestor de marketing tem como atribuições principais criar e implementar planos
estratégicos que relacionam as metas e os recursos organizacionais às oportunidades de
mercado (DANTAS, 2005). Nos livros pesquisados sobre gestão de crises foram
encontradas diversas ações e estratégias de marketing como o: Mix de estratégias e mix de
comunicação de marketing; Marketing Societal; Gestão de marca e imagem; Marketing de
relacionamento; Marketing integrado ou comunicação integrada.
Cada ferramenta de marketing tem características que definem a sua função com um
grau de importância dentro de um universo de gestão de crise, conforme resumido nos
tópicos a seguir.
2.2.2 Mix de estratégias
O mix de marketing é um conjunto de ferramentas de marketing. Nos livros
pesquisados, são identificadas constantemente as ferramentas do mix de marketing, como
por exemplo, quando Rosa (2001) apresenta que, para administrar crise é necessário ter uma
visão de fora para dentro, e de dentro para fora no qual divide em vários passos. No 5º passo
menciona que é importante definir os pontos vulneráveis e os pontos fortes de uma empresa
que esta passando por uma situação de crise; no 6º passo: definir o campo de ação de plano
de administração de crise, e no 7º passo: definir os tipos, de crises. Quando Rosa menciona
os passos e relata a necessidade de um plano de administração de crises, na verdade pode-se
traçar um paralelo com o plano de marketing, no qual após identificar os problemas e
delinear os objetivos, elaboram-se estratégias para cada situação-problema e depois se
instituem ações com a finalidade de resolver os problemas. Estratégias de marketing
envolvem planejamento que identificam os pontos fortes e pontos fracos (ambiente interno)
e oportunidades e ameaças (ambiente externo).
Segundo McKenna (1992), inicialmente, a empresa precisa conhecer muito bem seus
pontos fortes e fracos, seus objetivos e sonhos o que corresponde às análises de ambiente
interno e externo. Já Marconi (2000) comenta sobre a importância de se criar um plano de
marketing e fazer pesquisa para administrar a crise. Neves (2002) relata a necessidade de
fazer um teste de vulnerabilidade de sua organização e, nesse teste, pode-se identificar a
análise de ambiente interno e externo e pesquisa situacional: antes, durante e depois da crise,
também menciona a necessidade de traçar estratégias: antes, durante e depois da crise, o que
na verdade representa o planejamento estratégico de marketing, seria o mesmo que fazer a
análise situacional que envolve pesquisa. E essas pesquisas servirão como um material de
apoio para a gestão de imagem da marca e gestão de crise que envolve opinião pública.
2.2.3 Gestão da imagem da marca.
Para Kotler (2000) a orientação do marketing societal exige que as empresas incluam
considerações sociais e éticas em suas práticas de marketing.
McKenna (1992) comenta em seu livro sobre os clientes que tomam decisões
voltadas a aspectos qualitativos: confiabilidade e reputação. A reputação apresenta
características de marketing societal ligadas à imagem da marca, principalmente por que a
empresa é vista, pela opinião pública, como uma empresa ética e confiável. Marconi (2000)
fala sobre a necessidade de construir o nome através dos anos com base na percepção de
200
valor, fazendo associação que significa confiabilidade, que está diretamente ligado à gestão
de imagem da marca. No caso, ao falar de imagens das marcas, Sampaio (2002, p. 72) cita
que marca é:
Na verdade, ela é a somatória de diversas dimensões localizadas no interior e no
exterior da organização, ligadas a aspectos objetivos e subjetivos, e amparadas,
igualmente relacionados a esses quadrantes.
2.2.4 Marketing de relacionamento
Segundo Kotler (2000) marketing de relacionamento é uma das maiores tendências
no marketing de hoje, além de conhecer melhor seus clientes (atuais, potenciais etc.) de
maneira que você possa atender melhor a seus desejos e suas necessidades. Também cita que
marketing de relacionamento tem como objetivo:
Estabelecer relacionamentos mutuamente satisfatórios de longo prazo com parteschaves-clientes, fornecedores e distribuidores a fim de ganhar sua preferência e seus
negócios no longo prazo (KOTLER, 2000, p.35).
2.2.5 Marketing integrado ou comunicação integrada
A comunicação integrada na visão do Kotler (2000) é deixar de depender quase
exclusivamente de uma só ferramenta de comunicação, como a publicidade ou a força de
vendas, e passar a combinar várias ferramentas para proporcionar uma imagem de marca
consistente aos clientes a cada contato que eles tiverem com a marca. Os livros de gestão de
crise falam da importância de estabelecer um canal de comunicação, muitas vezes chamadas
de feedbacks. Nos livros citam a importância de manter uma boa estratégia e comunicação.
Kotler (2000, p. 35), ao falar sobre canais de marketing, especificamente os de comunicação
para transmitir mensagens e deles receber mensagens, observa que:
São enviadas mensagens por meio de expressões faciais e do modo de se vestir, pelo
visual das lojas e por muitos outros meios. Cada vez mais as empresas estão
acrescentando canais de diálogo (e-mail e números para ligações gratuitas) para
contrabalançar os canais via únicas mais tradicionais (como anúncios publicitários).
É importante entender que na comunicação integrada usa-se o mix de comunicação
de marketing que é composto de cinco formas essenciais de comunicação como descreve
Kotler (2000, p.570):
1. Propaganda: qualquer forma paga de apresentação e promoção não pessoais de
ideias mercadorias ou serviços por um anúncio indicado; 2. Promoção de vendas:
uma variedade de incentivos de curto prazo; 3. Relações públicas e publicidade: uma
variedade de programas elaborados para promover ou proteger a imagem de uma
empresa ou de seus produtos; 4. Vendas pessoais; 5. Marketing direto: utilização do
correio, telefone, fax, e-mail ou internet para se comunicar diretamente com clientes.
2.3 Comportamento do consumidor
Mais do que nunca, o estudo do comportamento do consumidor é de fundamental
importância para os profissionais de marketing, por permitir que se compreenda a geração de
valor para o consumidor, dado o seu propósito central de satisfação das necessidades e
desejos dos clientes. Além do mais, compreender estas necessidades e desejos ajuda o
profissional de marketing a pensar o mercado com os corações e as mentes dos
201
consumidores, evitando assim, um viés comumente descrito na literatura de marketing
denominado “miopia de marketing” (PINHEIRO, et al, 2006).
Os fatores de mercado, culturais, sociais, pessoais e psicológicos, que influenciam o
comportamento do consumidor, nos proporcionam uma gama de conhecimentos
extraordinária para entender o comportamento do consumidor, que se tornou parte
importante do planejamento estratégico de marketing, uma vez que todas as ações táticas
previstas visam atender as necessidades e desejos dos consumidores (BASTA, et al, 2006).
O marketing atual exige mais do que desenvolver um bom produto a um preço
atraente e torna-lo acessível. As empresas precisam também se comunicar de forma
competente com as partes interessadas atuais e potenciais e com o público em geral. Para a
maioria das empresas, o problema não é comunicar, e sim, o que dizer, como dizer, para
quem dizer, e com que frequência dizer (KOTLER; ARMSTRONG, 2006).
3. METODOLOGIA
A metodologia adotada foi a coleta de dados através de uma pesquisa quantitativa
para analisar o comportamento do consumidor e a coleta de dados secundários, por meio de
livros e artigos referentes à visão do marketing na gestão de crise.
O problema de pesquisa em questão buscou responder de que maneira o composto de
marketing e os fatores comportamentais podem influenciar a decisão do consumidor diante
de uma crise econômica. Sendo assim, pode-se considerá-la uma pesquisa conclusiva
descritiva.
O levantamento de dados ocorreu através de um questionário misto, com 20
perguntas fechadas, aplicado à 100 consumidores e buscou respostas às perguntas propostas
dentro do objetivo do artigo. A amplitude do estudo se limita as cidades de Sumaré e Nova
Odessa (SP). O resultado será sobre o comportamento de compra do consumidor.
Na visão de Mattar (2001), a pesquisa descritiva é utilizada quando o pesquisador
pretende descrever as características de grupos e descobrir ou verificar a existência de
relação entre variáveis. Ou seja, este trabalho visa descrever o comportamento do
consumidor, o composto de marketing, e verificar a relação entre estas variáveis com a
decisão de compra dos consumidores, caracterizando-se assim, uma pesquisa descritiva.
O principal objetivo da pesquisa descritiva, na posição de Zikmund (2006), é
descrever as características de uma população ou de um fenômeno. A pesquisa descritiva
busca determinar as respostas para as perguntas quem, o que, quando, onde e como.
Na interpretação de Zikmund (2006), a pesquisa descritiva frequentemente é usada
para revelar a natureza de compra ou de outro comportamento do consumidor, atendendo,
portanto, ao presente problema de pesquisa.
Malhotra (2001) esclarece que a diferença entre a pesquisa exploratória e a descritiva
é que esta se caracteriza pela formulação prévia de hipóteses específicas. Dessa forma, as
informações necessárias estão claramente definidas. Em consequência disso, a pesquisa
descritiva é pré-planejada e estruturada. As pesquisas descritivas podem ser classificadas em
transversais e longitudinais. O presente artigo se encaixa no conceito de estudos transversais,
ou seja, estudos que envolvem a coleta de informações de qualquer amostra de elementos da
população somente uma vez. Nos estudos transversais únicos é extraída somente uma
amostra de entrevistados da população-alvo e as informações são obtidas desta amostra
somente uma vez.
Pode-se concluir que o presente artigo é um estudo de campo, uma vez que seu
objetivo será analisar as variáveis do mix de marketing e os fatores que influenciam na
decisão de compra do consumidor.
202
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
4.1 Perfil dos entrevistados
Foram entrevistadas 100 pessoas, sendo 50% do sexo masculino e 50% do sexo
feminino. Os casados correspondem a 63%, e os solteiros por 37%. Quanto à distribuição de
idade dos entrevistados, o maior percentual foi apontado entre os consumidores de 18 a 30
anos com 48%, seguidos dos consumidores entre 31 a 60 anos com 39% e os consumidores
acima de 60 anos com 13% do total.
Em relação ao nível de ocupação, 18% dos entrevistados tem o ensino fundamental
completo, 61% têm o ensino médio completo e 21% tem o ensino superior completo ou esta
cursando. Com relação ao nível de ocupação, 40% dos entrevistados são assalariados, 12%
estão desempregados, 10% são aposentados, 8% são autônomos e 30% são donas de casa.
Quanto a renda, 67% ganham de 1 a 3 salários mínimos, 22% ganham de 3 a 5 salários
mínimos e 11% ganham de 5 a 10 salários mínimos.
4.2 Hábitos de consumo dos entrevistados
Referente à frequência de compras (Tabela 1), o maior percentual apontado pelos
entrevistados foi a compra de alimentos, sendo que 71% dos entrevistados compram
alimentos pelo menos uma vez por mês, 43% compram roupas/calçados a cada 6 meses,
39% compram eletrônicos a cada 6 meses e em ultimo, com 60%, ficou a compra de
livros/revistas/ jornais a cada 1 ano.
Tabela 1 – Frequência de compras dos entrevistados. Fonte: Autoria Própria.
Itens
1 vez p/
mês
2 vezes p/
mês
A cada 3
meses
A cada 6
meses
1 vez por
ano
Alimentos
71%
29%
-
-
-
Roupas/calçados
13%
6%
34%
43%
04%
Eletrônicos
3%
-
27%
39%
21%
Livros/revistas/jornais
3%
7%
20%
10%
60%
A figura 1 mostra que 80% dos entrevistados não costumam fazer um planejamento
para evitar gastos e 57% não se consideram uma pessoa econômica.
203
HÁBITOS ECONÔMICOS
Sim
Não
57%
80%
43%
20%
Fazêm um planejamento
econômico
Consideram-se econômicos
Figura 1 - Fonte: Autoria Própria.
A figura 2 mostra que diante de uma promoção, na falta do pagamento á vista, 55%
dos entrevistados parcelam no cartão de crédito, 15% deixam de comprar, 13% utilizam
crediário, 13% fazem empréstimo bancário e 4% fazem empréstimos com conhecidos.
HÁBITO DE CONSUMO
Empréstimos com
conhecidos
4%
Empréstimo
bancário
13%
Parcelam no cartão
de crédito
55%
Abrem crediário
13%
Deixam de comprar
15%
Figura 2 - Fonte: Autoria Própria.
Em relação ao uso do cartão de crédito, 70% dos entrevistados afirmaram que usam
com frequência, enquanto 30% afirmam que não utilizam com frequência ou não utilizam
essa forma de pagamento.
UTILIZAÇÃO DE CARTÃO DE CRÉDITO
Não utilizam com
frequência ou não
utilizam
30%
Utilizam com
frequência
70%
Figura 3 - Fonte: Autoria Própria.
A propaganda tem menor relevância na motivação da compra para o consumidor.
Como visto na tabela 2, os itens que mais motivam o consumo são: Necessidades com 85%
e as Oportunidades/Promoções com 71% e a Facilidade de pagamento com 69%.
204
Tabela 2 – Motivação de compra dos entrevistados. Fonte: Autoria Própria.
Itens
Muito
importante
Importante
Indiferente
Pouco
importante
Não é
importante
Busca de
novidades
25%
43%
22%
4%
6%
Necessidades
85%
13%
2%
-
-
Oportunidades/
Promoções
71%
10%
8%
6%
5%
Propaganda
15%
18%
42%
12%
13%
Facilidade de
pagamento
69%
21%
7%
3%
-
Como mostra a figura 4, 87% dos entrevistados afirmaram que não compram sempre
produtos da mesma marca.
FIDELIZAÇÃO À MARCA
Compram sempre a
mesma marca
13%
Nem sempre
compram a mesma
marca
87%
FIGURA 4 - Fonte: Autoria Própria.
Na decisão de compra de um produto, os fatores que mais influenciam na escolha de
uma marca são a Qualidade (87%), seguida pelo Preço (78%). Os itens que menos
influenciam são a Tradição da marca (19%) e Embalagem (6%).
Tabela 3 – Fatores que estimulam a escolha da marca. Fonte: Autoria Própria.
Itens
Qualidade
Variedade de
produtos
Tradição da
marca
Embalagem
Disponibilidade
Condições de
pagamento
Preço
Muito
importante
87%
-
Pouco
importante
-
Não é
importante
-
15%
9%
3%
2%
19%
13%
43%
16%
9%
6%
3%
61%
17%
13%
23%
36%
14%
18%
9%
51%
38%
6%
5%
-
78%
14%
3%
3%
2%
Importante
Indiferente
13%
71%
A figura 5 mostra o motivo da ultima compra feita pelos entrevistados.
205
MOTIVO DE COMPRA DO ULTIMO PRODUTO ADQUIRIDO
Preço acessível
17%
Necessidade
32%
Adquirir mais um
23%
Troca por um novo
modelo
28%
Figura 5 - Fonte: Autoria Própria.
Na figura 6 percebe-se o grau de satisfação dos entrevistados em relação a marca
escolhida.
GRAU DE SATISFAÇÃO NA ESCOLHA DA MARCA
Não estão
satisfeitos
43%
Estão satisfeitos
57%
Figura 6 - Fonte: Autoria Própria.
Em relação aos canais de informação que motivaram a compra, 42% dos
entrevistados responderam que a fonte de informação que mais motivou a compra foi a
propaganda na TV, radio e internet, (figura 7).
CANAIS DE INFORMAÇÃO QUE MOTIVARAM A COMPRA
Folhetos
promocionais
17%
Propaganda na
TV/radio/internet
42%
Conselho de
conhecidos
28%
Revistas ou jornais
13%
Figura 7 - Fonte: Autoria Própria.
Em relação a ultima crise mundial 73% dos entrevistados responderam que sentiram
o efeito da crise no rendimento mensal e 66% tiveram que mudar seus hábitos de consumo
(Figura 8).
206
MUDANÇAS NO RENDIMENTO DURANTE A ULTIMA CRISE
27%
34%
Sim
73%
66%
Mundanças na renda
mensal
Mudanças no hábito
de consumo
Não
Figura 8 - Fonte: Autoria Própria.
A figura 9 mostra os hábitos dos entrevistados diante da crise.
HÁBITOS DE COMPRA DIANTE DA CRISE
Aproveitam
promoções e as
facilidades de
pagamento que
surgem.
17%
Não se preocupam
com os gastos.
13%
Compram só o que
necessitam.
28%
Economizam o
maximo que
podem.
42%
Figura 9 - Fonte: Autoria Própria.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Compreender o processo de compra dos consumidores sempre será uma das tarefas
mais importante do profissional do marketing, principalmente no cenário atual, onde as
mudanças na economia mundial afetam diretamente a renda per capita da população.
De acordo com este breve estudo, percebe-se que diante das crises econômicas, os
consumidores são obrigados a repensar suas prioridades de consumo, e as empresas não
podem contar com uma sequência de acontecimentos iguais, pois o mercado e a economia
são crescentes e instáveis.
O consumidor precisa estar bem informado, pois se a compra for inadequada, não lhe
trará satisfação e os seus resultados serão ineficazes. Cabe às empresas acompanhar o
cenário econômico e não deixar que mudanças no setor afetem a relação de consumo com
seu público.
De acordo com a pesquisa, muitos são os fatores que podem influenciar a satisfação
do cliente ao buscar os produtos e serviços oferecidos pelas empresas como o produto, o
preço, a praça e as promoções, que fazem parte do composto de marketing. Considerando as
respostas dos consumidores entrevistados, pode-se perceber que, dentre os fatores que mais
influenciam na decisão de compra, a necessidade de se obter o produto mostrou-se um dos
207
grandes motivadores. Além da necessidade do produto, os consumidores responderam que
as promoções e as facilidades de pagamento são grandes indutores na decisão de compra.
Na aplicação da pesquisa sobre influência da marca e a interpretação dos seus
resultados percebe-se algumas particularidades de preferência, conforme descritas na
apresentação dos resultados. Dentre os fatores que mais se destacaram na escolha da marca a
qualidade do produto é o que tem mais influência nessa decisão. As propagandas na TV,
radio e internet são as fontes de comunicação que mais influenciam os consumidores
entrevistados.
Pode-se entender que, apesar das limitações que a crise econômica trás no
rendimento dos consumidores, na necessidade de comprar um produto ou serviço, a maior
busca dos consumidores é pela qualidade, e que esta esteja dentro de um preço que condiz
com sua renda.
O mix de marketing é uma das ferramentas de maior importância para os gestores de
marketing na gestão de crise, além de ser de fundamental importância para as empresas no
momento da tomada de decisão, seja para produzir uma marca, compor um preço ou criar
uma embalagem. É preciso entender, verdadeiramente, o estilo de vida de seu consumidor
alvo para posicionar corretamente seu produto diante de tal comportamento para se obter
vantagem competitiva.
REFERÊNCIAS
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DANTAS, Edmundo Brandão. Marketing descomplicado. Brasília: Ed. Senac, 2005.
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KOTLER, Philip. Administração de Marketing: a edição do novo milênio. 10ª ed. São
Paulo: Prentice Hall, 2000.
KOTLER, Philip. O marketing sem segredos: Philip Kotler responde suas dúvidas. Porto
Alegre: Bookman, 2005.
KOTLER, Philip; KELLER, Kevin L. Administração de marketing. 12ª. ed., São Paulo:
Pearson Prentice Hall, 2006.
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Alegre: Bookman, 2001.
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empresas. São Paulo: Makron Books, 2000.
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Campus, 1989.
208
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NEVES, Roberto de Castro. Crises empresariais com a opinião pública. Rio de
Janeiro: Mauad, 2002.
PINHEIRO, Roberto M.; CASTRO, Guilherme C.; SILVA, Helder H.; NUNES, José Mauro
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FGV, 2006.
ROSA, Mario. A Síndrome de Aquiles: como as crises de imagem. São Paulo:
Editora Gente, 2001.
SAMPAIO, Rafael. Marcas de A a Z. Rio de Janeiro: Campus, 2002.
ZIKMUND, William G. Princípios da pesquisa de marketing. São Paulo: Pioneira Thomson
Learning, 2006.
ANEXOS
QUESTIONÁRIO
1- Qual a sua idade:
( ) De 18 a 25 anos
( ) De 26 a 30 anos
( ) De 31 a 45 anos
( ) De 46 a 60 anos
( ) Acima de 60 anos
2- Qual seu sexo:
( ) Feminino
( ) Masculino
3- Qual seu estado civil:
( ) Casado
( ) Solteiro
4- Qual sua ocupação atual:
( ) Assalariado
( ) Desempregado
( ) Aposentado
5- Qual sua escolaridade:
( ) até a 3° série
( ) Ensino fundamental completo
6- Qual a sua renda financeira:
( ) 1 a 3 salários mínimos
( ) 3 a 5 salários mínimos ( ) 5 a 10
salários mínimos
7- Com que frequência faz compras de:
1 vez p/
2 vezes p/
( ) Autônomo
( ) Dona de casa
( ) Ensino médio completo
( ) Ensino Superior
( ) mais de 10 salários mínimos
A cada 3
A cada 6
1 vez por
209
mês
mês
meses
meses
ano
Alimentos
Roupas/calçados
Eletrônicos
Livros/revistas/jornais
8- Você faz algum planejamento econômico para evitar gastos excessivos?
( ) Sim
( ) Não
9- Você se considera uma pessoa econômica?
( ) Sim
( ) Não
10- Quando você vê uma promoção de algum produto que você quer comprar, mas esta
sem dinheiro para pagar, o que você faz?
( ) Pede emprestado a alguém
( ) Parcela no Cartão de crédito
( ) Faz empréstimo no banco
( ) Não Compra
( ) Abre crediário
11- Você costuma usar o cartão de crédito com que frequência?
( ) Em todas as compras
( ) Quase não uso
( ) Na maioria das compras
( ) Não uso cartão de crédito
12- Qual o grau de importância que leva você a entrar em uma loja e efetuar a compra
de um produto?
Item
Muito
importante
Importante
Indiferente
Pouco
importante
Não é
importante
Busca de novidades
Necessidade
Oportunidades/Promoções
Propaganda
Facilidade de pagamento
13- Você costuma comprar a mesma marca?
( ) Sim ( ) Não
14- Na escolha de uma marca, qual o grau importância que favorece nessa escolha.
Item
Qualidade
Muito
Pouco
Não é
Importante Indiferente
importante
importante importante
210
Variedade de produtos
Tradição da marca
Embalagem
Disponibilidade
Condições de pagamento
Preço
15- Em relação a sua ultima compra de um aparelho eletrônico, qual o fator que mais
motivou sua compra?
( ) Troca por um novo modelo
( ) Necessidade
( ) Necessidade de mais um aparelho na família
( ) O preço cabia no meu orçamento
16- Qual a fonte de informação que motivou sua compra?
( ) Conselho de conhecidos
( ) Revistas ou jornais
( ) propaganda na TV, radio e ineternet.
( ) Folhetos promocionais
17- Você esta satisfeito com a escolha da marca?
( ) Sim
( ) Não
18- Quanto a ultima crise mundial, você sentiu algum efeito no seu rendimento mensal?
( ) Sim
( ) Não
19- Você mudou algum habito de consumo por causa da crise?
( ) Sim
( ) Não
20- Quais sua ações econômicas diante
da crise?
( ) Compro só o que necessito
( ) Economizo o maximo que posso
( ) Não me preocupo com os gastos
( ) Aproveito as promoções e as
facilidades de pagamento que surgem
214
ADMINISTRAÇÃO DE CARGOS E SALÁRIOS COMO PLANO
ESTRATÉGICO NAS ORGANIZAÇÕES
Márcia Rebeschini P. Silva ¹
João Roberto Grahl ²
Resumo
Em meio a um mundo globalizado e competitivo, as empresas precisam se empenhar para
manter e contratar pessoas capazes de agregar valor à organização. Sendo assim, o primeiro
passo para que se realize uma gestão eficaz de pessoas é a criação de uma estrutura a qual
possibilite que os funcionários se adaptem nos cargos certos e tenham uma remuneração justa.
Visando contribuir para a melhoria de recursos pessoais em uma organização, a administração
de planos de cargos e salários, torna-se fundamental na geração de alternativas, informando e
orientando o administrador na tomada de decisões de modo mais conveniente e eficaz. Para
isso, foi utilizado pesquisas bibliográficas, pesquisas documentais e entrevista.
Palavras-chave: Recursos Humanos, Gestão de Pessoas, Cargos e Salários.
Abstract
Amid a globalized and competitive world, companies need to strive to maintain and hire
people who can add value to the organization. Thus, the first step in conducting an effective
people management is to create a structure which enables employees to adapt in the right
positions and have a fair remuneration. To contribute to the improvement of personal
resources in an organization, management plans for jobs and wages, it is fundamental in
generating alternatives, informing and guiding the administrator in making decisions more
conveniently and effectively. For this, was used literature searches, documentary research
and interviews.
Keys – Word: Human Resource, Management People, Jobs and Salaries.
(1) Cursando Bacharelado em Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – Av.
AmpélioGazzetta, 2445, 13460-000,Nova
Odessa, SP, Brasil. (e-mail:[email protected]).
(2) Professor Dr. Faculdade Network - Av. AmpélioGazzetta, 2445, 13460-000,Nova Odessa, SP, Brasil.
216
Introdução
A concorrência no mercado atual e globalizado obriga as empresas a desenvolverem
novas formas de administrar seu negócio e seus colaboradores para que eles tenham uma
posição em destaque. Através de novos métodos de trabalho e a valorização do capital
humano exigem tecnologias de gestão mais adequadas para a obtenção dos resultados
desejados. As atividades relacionadas a Recursos Humanos ganham cada vez mais
importância no contexto organizacional. As pessoas tornam-se a chave do sucesso das
organizações, sendo vistas não apenas como cumpridores de tarefas, e sim como delineadores
do alcance dos objetivos e metas. Os recursos humanos precisam ser tão bem administrados
como qualquer outro recurso de uma organização, com o intuito de torná-los mais produtivos
para que possam atingir os objetivos da empresa. Por outro lado, as pessoas irão se esforçar na
mesma proporção em que obtiverem retornos. Seguindo esse raciocínio, em uma organização
onde não existem premissas para a administração de pessoas, um possível ponto de partida é o
plano de cargos e salários. Depois de bem estruturados os cargos da organização, assim como
definidas as políticas de remuneração, o responsável pela área de recursos humanos da
empresa terá embasamento na definição de um perfil de funcionário a ser recrutado ou
admitido, de que forma ele precisará ser treinado, clareza na cadeia hierárquica da empresa,
implantação de uma avaliação de desempenho justa e possibilidades de valorização e
crescimento de profissional.
A empresa escolhida para análise foi a Senir Embalagens Ltda., nome fantasia
Barbarex. Trata-se de uma empresa de médio porte com uma área construída de
aproximadamente 2.500 m², situada no Distrito Industrial, em nova Odessa/SP, a qual atende
toda a nossa região e alguns outros estados como Minas Gerais, Rondônia e Paraná.
1 – Tema e Problema
O tema escolhido para a construção deste trabalho é Administração de Cargos e
Salários como Plano Estratégico nas Organizações, tendo como principal foco a implantação
de uma área de Recursos Humanos na empresa Senir Embalagens, já que essa área específica
na empresa é um tanto deficiente, ocasionando grande rotatividade de colaboradores, pois não
há um planejamento e ou sistema para a contratação e continuidade dos colaboradores na
empresa.
1.2.1 – Objetivos
Este trabalho tem por objetivo propor a criação da área de Recursos Humanos, na
empresa Senir Embalagens e a implementação de um plano de cargos e salários visando à
melhoria na contratação, treinamento e plano de carreira, diminuindo assim a rotatividade dos
colaboradores.
1.2.2 – Objetivos Específicos
Como forma de permitir o cumprimento do objetivo geral, foram definidos os
seguintes objetivos específicos:
Identificar, descrever, avaliar e classificar os cargos existentes na entidade;
216
Elaborar a descrição de cargos;
Definir parâmetros de avaliação de cargos e movimentação de pessoas;
2 – Revisão Bibliográfica
Recursos Humanos
A área de Recursos Humanos tem por finalidade selecionar, gerir e nortear os
colaboradores na direção dos objetivos e metas da empresa, sendo que o objetivo básico que
persegue a função de Recursos Humanos (RH) é alinhar as políticas de RH com a estratégia
da organização.
De acordo com Chiavenato (2002, p.147) “a administração de RH é ma área de
estudos relativamente nova. O profissional de RH é um executivo encontrado nas grandes e
médias organizações. Todavia, a RH é perfeitamente aplicável a qualquer tipo ou tamanho de
organização”. O autor ainda continua: consiste no planejamento, na organização, no
desenvolvimento, na coordenação e no controle de técnicas capazes de promover o
desempenho eficiente do pessoal, ao mesmo tempo em que a organização representa o meio
que permite as pessoas, que com elas colaboram, alcançar os objetivos individuais
relacionadas direta ou indiretamente com o trabalho.
Segundo Carvalho e Nascimento (1998) é na definição e implantação das políticas de
Recursos Humanos que se visa, entre outros, os seguintes propósitos:
Estabelecer programas e incentivos que objetivam a manutenção do funcionário na empresa
por mais tempo, diminuindo consideravelmente os custos com a admissão de empregados.
Proporcionar maior e melhor flexibilização em matéria de recrutar, selecionar, treinar e
avaliar o desempenho dos funcionários da empresa.
Adequar a administração de cargos e salários à dinâmica do mercado de trabalho.
O objetivo de Administração de Recursos Humanos significa conquistar e manter pessoas na
organização, trabalhando e dando o Maximo de si, com uma atitude positiva e favorável que
levam as pessoas a desejar permanecer na organização.
2.2 Revisão Bibliográfica
Administração de Cargos e Salários
Sem dispor de políticas e critérios técnicos de administração de cargos e salários,
nenhuma empresa conseguirá evitar uma serie de problemas de pessoal que se refletem no
turn over, na produtividade, no clima organizacional, na imagem interna e externa. Um
adequado plano de cargos e salários não pode ser obtido sem a utilização das técnicas de
descrição, avaliação e classificação das funções; Administrar cargos e salários pressupõe
conhecer profundamente cada função do conjunto de cargos da empresa.
A falta de uma política de administração de cargos e salários segundo Antonio Vieira
de Carvalho e Luiz Paulo do Nascimento (1998) gera problemas como a diminuição da
produção e/ou da qualidade, faltas e atrasos além do normal, agressividade, desmotivação,
desinteresse, pedido de demissão, etc.
216
Segundo lãs Casas (1999, p. 112), “É preciso que haja uma definição clara e objetiva
da política salarial da empresa, voltada para a coerência interna e competitiva em externa.
Sem isso, de pouco valerão os procedimentos comuns da área (pesquisa salarial, manual de
cargos e salários, etc)”.
A diferenciação salarial se fará em função do quanto de atendimento aos requisitos de
competências requeridos pelos cargos os seus ocupantes mostrarem possuir e aplicar.
Definimos como função o agregado de funções substancial idênticas quanto à natureza das
tarefas executadas e especificações exigidas, o que nos leva a considerar que em uma empresa
existe um número muito menor de cargos em relação ao número de funções.
Segundo Pontes (1996, p. 34) seguem as definições para Análise de Cargos:
Tarefa: É a atividade executada por um individuo na organização, como por exemplo,
atendimento telefônico ao cliente, arquivo de documentos, manutenção de equipamentos.
Função: É o agregado de tarefa atribuída a cada individuo na organização, por exemplo,
serviço de secretaria da área comercial, serviço de secretaria da área de marketing.
Cargo: É o conjunto de funções substancialmente idênticas quanto a natureza das tarefas
executadas e as especificações exigidas dos ocupantes.
Análise de Cargo: É o estudo que se faz para corrigir informações sobre as tarefas
componentes do cargo e as especificações exigidas do seu ocupante. Da análise resulta a
descrição e a especificação do cargo.
Descrição do Cargo: É o relato das tarefas descritas de forma organizada.
Especificação do Cargo: É o relato dos requisitos, responsabilidade e incômodos impostos aos
ocupantes do cargo.
Grupo Ocupacional: É o conjunto de cargos que se assemelham quanto à natureza do trabalho.
Descrever um cargo significa relacionar desde o que um ocupante faz até o motivo
pelo qual faz, a descrição de cargo é um retrato simplificado do seu conteúdo e das suas
principais responsabilidades; e relaciona de maneira breve as tarefas, os deveres e as
responsabilidades do cargo.
É necessária para analisar os requisitos físicos e mentais que o ocupante possua as
responsabilidades que o cargo lhe impõe e as condições exigidas pelo trabalho que deve ser
feito.
A descrição e analise de cargos são importantes para o novo recrutamento, para
analisar a necessidade de treinamento, de concessão de benefícios, de avaliação do
desempenho e para a avaliação de cargos e critérios de salários.
Segundo Las Casas (1999, p. 111) “Remuneração variável é o sistema no qual parte do
pagamento do trabalhador está vinculada ao desempenho deste no cumprimento de metas.
Ganha mais aquele que mais contribui para aumentar os negócios da empresa, o que implica
em comprometimento do empregado com a empresa”.
O modelo para uma análise de cargo será composto dos seguintes fatores:
Modelo de Manual de Avaliação de Cargos
1 – Formação Base (escolaridade);
2 – Treinamentos (aperfeiçoamento/desenvolvimento);
3 – Experiência atual;
4 – Experiência anterior;
5 – Resolução de problemas;
216
6 – Responsabilidade analítica;
7 – Responsabilidade por contratos;
8 – Responsabilidade por número de subordinados;
9 – Responsabilidade pó folha de pagamento.
Tabela 1 - Modelo Avaliação de Cargos
Fonte: Carvalho, Nascimento (1998, p.30)
Existem quatro métodos de descrição e análise de cargos que costumam ser:
Observação direta;
Questionário;
Entrevista direta;
Métodos mistos;
De acordo com Chiavenato (1998, p. 303) a análise de cargo pretende estudar e
determinar todos os requisitos qualificativos, as responsabilidades envolvidas e as condições
exigidas pelo cargo, para que o desempenho seja adequado. É através dessa análise que os
cargos serão posteriormente avaliados e devidamente classificados para efeito de comparação.
A análise de cargo foca nos requisitos exigidos, tanto intelectuais como físico, as
responsabilidades que o cargo exige bem como será as condições, nível de subordinação e
outros aspectos extrísecos.
Os resultados da análise de cargos podem ser usados para recrutamento e seleção de
pessoal na identificação de necessidades de treinamento, entre outros, tendo objetivos
variados, tai como:
Recrutamento de pessoal;
Determinação do perfil do ocupante do cargo, para seleção de pessoal;
Material necessário ao conteúdo dos programas de treinamento, com base para o treinamento
de pessoal;
Administração de salários (perante o mercado e a organização);
Estímulo à motivação do pessoal para facilitar a avaliação do desempenho;
Guia para o supervisor no trabalho com seus subordinados e guia para os empregados no
desempenho de suas funções;
Dados à higiene e segurança industrial, no sentido de minimizar a insalubridade e
periculosidade de determinados cargos.
A descrição e análise de cargos foi feita através de questionário entregue para os
colaboradores e supervisores, os quais foram preenchidos cuidadosamente e segue em modelo
anexo e através de observação direta.
Recrutamento
Para dar início a um bom recrutamento e seleção de pessoal, o primeiro passo é o uso
de uma boa gestão de cargos e salários.
Sabe-se que um recrutamento deficiente traz muitos prejuízos a uma organização,
sendo os principais: alto índice de giro de pessoal turn over, aumento substancial dos custos
de recrutamento e ambiente de trabalho comprometido com funcionários pouco qualificados
para o pleno exercício de suas funções. Há também a questão do ambiente inseguro e
desconfortável quando há giro de pessoal, o que leva os funcionários a não produzir o seu
melhor porque estão preocupados em ser demitidos.
216
Em contra partida um bom recrutamento proporciona para as empresas a produção de
bens e serviços com produtividade bem mais elevada.
Para iniciar o processo de recrutamento, o responsável do departamento de Recursos
Humanos precisa das seguintes informações do candidato:
a)
b)
c)
d)
e)
f)
Título e exigência do cargo;
Experiência requerida;
Tarefas a executar;
Responsabilidades;
Habilidades e exigidas; e
Grau de instrução necessário.
Recrutamento interno consiste na movimentação de pessoal da própria organização, ou
seja, transferência de empregados, promoções de colaboradores, programas de
desenvolvimento de RH e planos de carreira funcional.
De acordo com Carvalho e Nascimento (1998), o recrutamento interno pessoal possui
mais vantagens do que desvantagens.
Principalmente quando o mercado esta aquecido não só a organização que recruta
pessoas, mas as pessoas também recrutam as organizações, como Chiavenato (1998) já
apontava, vemos essa situação todos os dias, pois as pessoas verificam a imagem da empresa,
os salários e benefícios, as vagas, enfim a organização busca profissionais melhores
qualificados e estes, por sua vez, as melhores organizações, tornando o processo de
recrutamento nada simples.
Segundo Chiavenato (1998, p. 1995) recrutamento é um conjunto de técnicas e
procedimentos que visa atrair candidatos potencialmente qualificados e capazes de ocupar
cargos dentro da organização.
Após a empresa implantar a administração de Recursos Humanos, implantar a
descrição e análise de cargos, então implantar também a pesquisa interna que para Chiavenato
(1998) consiste na verificação das necessidades da organização em relação a suas carências de
recursos humanos, a curto, médio e longo prazo.
Segundo Pontes (1996, p. 20) “Recrutamento procura candidatos para ocuparem as
vagas exigentes, enquanto que a seleção identifica o candidato mais qualificado entre aqueles
recrutados”.
Para Pontes (1996) os administradores devem se preocupar com a grande rotatividade
de funcionários, pois aumenta os custos financeiros envolvidos com admissões e demissões
que são fáceis de mensurar, mas há também os custos mais difíceis de se mensurar como os
custos com treinamentos, produtividade e motivação do pessoal este último talvez seja o pior
de todos, pois gera muito mais demissões que por iniciativa própria, quer pela própria
empresa devido os funcionários não estarem produzindo como o desejado pela empresa.
De acordo com Pontes (1996) a administração de Recursos Humanos, junto com a
diretoria deveria criar planos estratégicos que auxiliam na atração e retenção do pessoal na
organização, tais como: política de valorização do homem (elemento humano) na empresa,
bom programa de carreira, política de desenvolvimento e treinamento que propicie
crescimento do pessoal, programa de qualidade total que traga motivação, entre outros.
216
Seleção
Depois de concluída a fase de Recrutamento inicia-se a próxima etapa que é AA
seleção de pessoal.
De acordo com Carvalho (2000) a seleção tem por finalidade a análise, conhecimento
e a definição de candidatos adequados a serem contratados por uma empresa, tendo em vista a
sua respectiva qualificação potencial, enquadramento e atendimento aos requisitos básicos
estabelecidos para as posições em aberto correspondentes.
Nesta etapa abrangem-se testes diversos, como os testes psicotécnicos, cálculos,
redação, atenção, comunicação e outros e entrevistas individuais e em grupo denominadas “
dinâmicas de grupo”, cujo objetivo é observar a iniciativa, o espírito de liderança, a
perspicácia, a interação social, etc.
Segundo Chiavenato (1998, p. 221) a seleção busca entre os candidatos recrutado
aqueles mais adequados aos cargos existentes na empresa, visando a manter ou aumentar a
eficiência e o desempenho do pessoal, bem como a eficácia da organização.
O ideal no processo de seleção é que se alcance o ajuste perfeito entre as
características do candidato e os requisitos exigidos pelo oferecido.
Nesta fase, propõe Carvalho (2000), que a área de Recrutamento e Seleção de Pessoal
(área de Recursos humanos) deverá:
a)
Entrevistar os candidatos previamente selecionados, ocasião em que serão coletadas
informações importantes como:
Dados pessoais;
Dados sobre a família;
Escolaridade e outros cursos realizados;
Dados profissionais (onde trabalhou, porque se desligou etc);
Interesse em trabalhar na empresa;
Expectativa de sucesso e objetivos; e
Referências (eventualmente).
a)
Aplicar testes diversos, de acordo como cargo aberto, ou seja, buscar:
Personalidade;
Atenção concentrada;
Destreza manual;
Matemática;
Redação;
Comunicação verbal, etc.
b)
Análise correta dos testes aplicados.
c)
Seleção dos melhores candidatos, tendo como referencial os requisitos préestabelecidos para o cargo.
A entrevista final será de interesse e responsabilidade do requisitante, que definirá o
candidato apropriado para a vaga em aberto. Assim que o melhor candidato for apontado,
deverá das inicio ao processo de admissão.
Treinamento
Para Carvalho (2000), o objetivo do treinamento é preparar o funcionário para assumir
novas responsabilidades, melhorar seu desempenho e manter sua competência face às
mudanças e conhecimentos tecnológicos.
216
A partir da descrição e análise de cargos pode-se identificar com maior clareza e
exatidão as áreas que mais necessitam de treinamento. O treinamento é um processo de
educação profissional, desenvolvido pela empresa, como objetivo de capacitar a mão de obra
para suprir suas necessidades.
Benefícios
Carvalho (2000, p. 135) destaca a força vital e a importância de um plano de
benefícios alinhado como o mercado de trabalho, atualizado com as novas práticas e
exigências legais (governamentais sindicais). Ressalta ainda, que são necessários também
estudos diversos para o desenvolvimento, implantação e administração de planos eficientes de
benefícios, contemplando o empregado com novas alternativas que não ocasionem acréscimo
nos descontos processados na folha de pagamento e que produzem um aumento um aumento
da satisfação e motivação pessoal.
Segundo Las Casas (1999, p. 115): “Os chamados benefícios espontâneos visam não
só atrair, mas, em especial, manter talentos em seus quadros. Ser excelente é, também,
oferecer um lugar onde seja excelente trabalhar. É o conceito de empresabilidade”.
Las Casas (1999, p. 116) afirma que Henry Ford já havia percebido que só tendo
empregados com poder de consumo é que ele teria muitas vendas. “As empresas buscam a
produtividade e sabem que ela vem acompanhada de melhor qualidade de vida oferecida ao
empregado”.
Avaliação do Desempenho
A avaliação do desempenho é utilizada no dia-a-dia, ao avaliamos nossos amigos,
nossos parceiros, nosso carro, nossos investimentos, a bolsa de valores e coisas assim. Nas
empresas não é diferente, a partir do momento que se começa a trabalhar em organização
você é avaliado, como também avalia.
Chiavenato (1998) afirma que a avaliação do desempenho é utilizada desde a Idade
Média, mas que só começou a proliferar dentro das organizações após a Segunda Guerra
Mundial, ocasião em que as organizações já tinham resolvido seus problemas em questões de
maquinários, agora elas buscavam, queriam respostas para as questões humanas. A cada
pergunta havia muitas respostas, surgindo várias técnicas administrativas, mas finalmente,
continua a afirmar Chiavenato (1998, p. 1998) que o desempenho humano precisava ser não
só planejado e implementado, como também e principalmente avaliado e orientado para
determinados objetivos comuns. De modo que a avaliação do desempenho é mais focada no
desempenho de uma pessoa em um determinado cargo, e não no plano geral.
Nas palavras de Chiavenato (1998, p. 323) “A avaliação do desempenho é uma
apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de
desenvolvimento de cada pessoa no cargo e o seu pessoal de desenvolvimento futuro. Toda
avaliação é um processo par estimular ou julgar o valor, a excelência, as qualidades de
algumas pessoas”.
Assim a avaliação do desempenho pode ser feita pelo gerente, pelo próprio indivíduo,
ao indivíduo e seu gerente conjuntamente, à equipe de trabalho, ao órgão de gestão pessoal ou
a uma comissão de avaliação do desempenho, conforme direcionar a política de recursos
humanos adotada pela organização.
216
Vale ressaltar que a avaliação do desempenho tem por objetivo básico ser uma
ferramenta para melhorar os resultados dos recursos humanos da organização e procurar
alcançar e unir variedade de objetivos intermediários, tais como adequação do indivíduo ao
cargo, treinamento, promoções, incentivos salarial ao bom desempenho, melhoria das relações
humanas entre superiores e subordinados, estímulos a maior produtividade, feedback, outras
decisões de pessoal como transferências, dispensas, etc.
Já os benefícios podem ser a curto, médio e longo prazo, e os principais beneficiários
são o gerente, a organização e a comunidade.
Os principais métodos tradicionais de avaliação do desempenho são:
Método de escala gráfica;
Método de escolha forçada;
Método da pesquisa de campo;
Método dos incidentes críticos;
Método misto.
Todos trazem suas vantagens e desvantagens, mas precisa-se levar em consideração
também as políticas das organizações, pois os resultados dos métodos variam de organização
para organização.
De acordo com Chiavenato (1998) a comunicação do resultado da avaliação ao
subordinado é ponto fundamental de todos os sistemas de avaliação do desempenho, uma vez
que o maior interessado (o próprio empregado) precisa saber o resultado dela (feedback) essa
comunicação é através da entrevista de avaliação do desempenho. Tal entrevista deve ser feita
pelo gerente, e para que seja um sucesso precisa ser preparada com antecedência, para que ele
saiba o que precisa ser dito e considere duas coisas importante:
Todo empregado possui aspirações e objetivos pessoais, deve ser considerado sempre
como uma pessoa individualizada, diferente das demais;
O desempenho deve ser avaliado em função do cargo ocupado pelo empregado e da
orientação e oportunidades que recebem do seu chefe.
Após ser implantado, esse projeto que tem por objetivo alcançar o melhor
desenvolvimento dessa área, dá-se início, verdadeiramente, à área de Recursos Humanos da
empresa, por meio de um bom recrutamento e seleção, pois tendo o perfil das vagas, as
exigências do cargo facilitam na identificação, o perfil do candidato e a análise da necessidade
de treinamento, para que a empresa não repasse apenas as funções para os colaboradores, mas
com esse projeto tenha a possibilidade de analisar as áreas deficitárias e, de acordo com as
necessidades identificadas, investir em treinamento que proporcionem maior produtividade,
com melhor qualidade, elevando a empresa em competitiva perante seus concorrentes. Enfim,
a implantação da avaliação do desempenho busca dar um feedback aos colaboradores, o qual
resultará em colaboradores bem mais preparados, cujo resultado será lucro para a empresa e a
promoção de uma vida pessoal de qualidade para seus colaboradores.
3.Metodologia
Definidos os objetivos deste projeto e realizado o levantamento bibliográfico sobre o
tema, parte-se agora para a definição de como foi elaborado o trabalho.
Segundo Lakatos (2001) procedimentos metodológicos são percebidos como o conjunto
das atividades ordenadas e coerentes que, com maior segurança e economia, permitem
alcançar o objetivo – conhecimentos exatos e verdadeiros -, indicando o caminho a ser
adotado, encontrando erros e auxiliando nas decisões do cientista. Richardson (1999) afirma
que método é a forma de proceder ao longo de um caminho. Na ciência os métodos
216
constituem de modo ordenado à forma de proceder do cientista ao longo de um percurso para
alcançar um objetivo.
Para o desenvolvimento do estudo, foram apresentados os processos e opções
metodológicas que foram aplicadas para a elaboração deste trabalho acadêmico, de caráter
exploratório e descritivo, por ser realizada em um campo com poucos conhecimentos na parte
teórica e prática buscando melhores idéias, à medida que se identifica os fenômenos.
Esta monografia quanto aos seus objetivos se enquadra em pesquisa descritiva, pois
conforme Beuren (2004, p. 81) a pesquisa descritiva tentará descrever os fatos recorrendo à
observação do que foi relatado, buscando analisar, interpretar e classificar o problema sem
interferir nele.
A presente pesquisa está caracterizada como tal porque o processo de proposta de um plano
de cargos e salários exige a descrição, as comparações e as análises próprias de uma pesquisa
descritiva.
Das entrevistas realizadas com os funcionários, foram criados descrição para cada
cargo, estabelecendo descrição sumária, detalhada e especificação para o ocupante. Este
primeiro esboço foi apresentado aos superiores imediatos, que realizaram ajustes de
atividades ou de especificação. Depois dessa etapa que a descrição de cargos foi finalizada.
Após esta etapa, os cargos foram então avaliados e classificados para compor um
catálogo de cargos. Eles foram então comparados com a pesquisa salarial e sofreram os
devidos ajustes de acordo com a realidade de mercado, para então compor a nova estrutura
salarial.
O catálogo de cargos criado será, usado como ferramenta de administração de recursos
humanos da empresa, dentro dos objetivos propostos pelo plano.
4. Resultados e Discussões
A Senir trabalha na fabricação e comercialização de embalagens plásticas e de saneantes
domissanitários (produtos de limpeza) o qual se enquadra no setor secundário.
Seus concorrentes são de diversos portes, inclusive trabalhador informal. No mercado em
que está situada há muita concorrência e a margem de lucro é pequena, mas vale ressaltar que,
apesar disso a empresa nos dois últimos anos cresceu em média 25% ao ano com faturamento
mensal de 400.000,00 com a forma de tributação lucro Real.
A área de Recursos Humanos é muito deficitária, pois trabalha em forma de departamento
pessoal, fazendo folhas de pagamento, controle de ponto eletrônico, admissão e demissão,
férias, controle de EPI‟s, entre outros afazeres de menor complexidade. Contudo, com essa
oportunidade do estágio supervisionado surgiu à possibilidade de implantação de um
Recursos Humanos estruturado, pois, atualmente ocorre grande rotatividade de colaboradores,
o que com a implantação dessa área a tendência é amenizar e até mesmo reduzir.
O departamento de Recursos Humanos da Senir, ainda ao exerce todas as funções
necessárias para o bom desenvolvimento da função do Recursos Humanos esta mais para um
departamento pessoal que faz a folha de pagamento, controle de EPI‟s, convênios médico e
farmacêuticos, controle do ponto eletrônico, admissão e demissão, seleção de currículos,
controle de exames ocupacionais, entre outros afazeres de menor complexidade.
216
Cada gerente de setor seleciona seus novos colaboradores que são contratados com um
prazo de experiência de três meses (45 dias mais 45 dias) depois por prazo indeterminado,
seguindo normas da CLT. Ar. 41. Não há critério de recrutamento e seleção que atenda ao
perfil da empresa como um todo, o processo é fragmentado e sem uma visão global.
A empresa paga o salário piso de acordo com a categoria do sindicato e os benefícios
de acordo com as convenções coletivas, sendo os sindicatos dos Químicos, do Transporte e do
Comércio.
Os benefícios oferecidos aos colaboradores são: cesta básica, seguro de vida
(descontado em folha de pagamento), convênio médico em que a empresa paga 50% para seus
funcionários e convênios com farmácia e odontológico (sendo estes descontados o valor
integral dos funcionários em folha de pagamento). A empresa não oferece vale transporte e as
horas extras não são abertas para todos os setores, somente para o administrativo e para o
transporte. As férias são de acordo com a CLT. Art. 129.
O pagamento é feito diretamente na empresa.
Os horários de trabalho são:
Administrativos 07h30min às 17h30min com 01 hora de intervalo;
Produção de produtos de limpeza com três turnos fixos, 05h40min às 14h, das 13h40min às
22h e das 21h40min às 06h, com uma 01hora de intervalo.
Produção de embalagens com dois turnos 08h às 17h48min, das 22h12min às 08h, com 01 de
intervalo.
Não há investimentos em cursos nem treinamento a seus colaboradores. O que são
oferecidas são informações repassadas a cada nova contratação referente ao desempenho de
sua função na empresa.
Quanto ao sistema de comunicação, como o organograma, é padrão hierárquico.
A empresa possui CIPA com seis membros, entre os efetivos e os suplentes, e a
segurança do trabalho é feita pela WFacciolli, empresa terceirizada, enquanto a medicina do
trabalho é feita pela InLabore também uma empresa terceirizada, seguindo e cumprindo todas
as normas da CLT. Art. 157 e Art. 158. Por meio de um laudo ergonômico, foi-se constatado
a necessidade de melhorias em alguns setores e já se está sendo providenciados alguns
reparos, seguindo uma escala de prioridades.
A empresa não possui uma administração de cargos e salários, o que representa uma
grande falta com relação a reconhecer e valorizar seus colaboradores.
Nota-se uma grande rotatividade de colaboradores, resultado da soma de fatores como:
falta de bom processo de recrutamento e seleção, falta de motivação por diversas razões ao
longo do tempo de trabalho e a falta de uma liderança servidora, eu estimule seus liderados.
Inicialmente é necessário fazer descrição e análise de cargos, já que dela depende todo
o processo de recrutamento e seleção e a identificação das necessidades de treinamento e a
implantação de avaliação do desempenho.
O plano de melhoria proposto é a base para iniciar o funcionamento da área de
Recursos Humanos dentro da empresa.
Devido à área de Recursos Humanos serem desestruturada e operando apenas como
um departamento de pessoal, primeiramente é necessário a implantação desse recurso, pois a
partir daí se poderá criar uma política de critérios técnicos de administração de cargos e
salários, implantar processos adequados de recrutamento e seleção, treinamentos, benefícios
e, por fim, avaliação do desempenho.
216
No momento a empresa encontra-se com um grande turn over de colaboradores em
todas as áreas ocasionando perdas expressivas tanto financeiras com relação a rescisões, como
em produtividade. Analisando a empresa, o que se pode identificar é a falta de comunicação
interna, de maiores benefícios e de plano de carreira, o mais preocupante é a falta de uma bom
recrutamento e seleção, pois muitas das rescisões surgem desses colaboradores que não
estavam dentro do perfil da vaga, os quais não deveriam sequer serem admitidos.
O profissional de RH é responsável pela avaliação, desenvolvimento, compensação,
comunicação, relações sindicais, higiene e segurança, serviços e rotinas. Ele deve atuar
também no estabelecimento de um clima organizacional motivador, embora pesquisas não
apontem o fator salarial como o mais motivador, com certeza, ele figura entre os mais
importantes. São funções ainda do profissional de RH estabelecer hierarquia de cargos e
critérios para a ascensão vertical, horizontal e oblíqua (alteração de carreira) e adotar
avaliação do desempenho.
Como a empresa Senir Embalagens não possui a área de Recursos Humanos, a
empresa não possuía um organograma, portanto o primeiro passo foi a criação do
organograma para termos uma melhor visualização e posição hierárquica do pessoal dentro da
organização.
Segue o organograma.
214
Presidente (grupo)
Gerente de
Vendas (grupo)
Gerente de Produção
(grupo)
Encarregado
de Sopro
Auxiliar de
Vendas
Recepcionista
Técnico
Químico
Gerente Financeiro
(grupo)
Auxiliar
Administrativo
Mecânico de
Manutenção
Programador de
Produção (grupo)
Promotor
de Vendas
Auxiliar de
Laboratório
Líder de
Produção B
Auxiliar de
Produção
Auxiliar de
Expedição
Operador
de Sopro
Operador de
Máquina
Encarregado de
Logística (grupo)
Motorista
215
A Senir Embalagens faz parte do grupo Barbarex, por isso esta sendo feita a
descrição e análise de cargos apenas da empresa escolhida para este trabalho.
Vale ressaltar que, para fins desse trabalho não há menção ao salário de cada cargo.
Cargos da Senir Embalagens:
Auxiliar administrativo;
Auxiliar de expedição;
Auxiliar de vendas;
Auxiliar de laboratório;
Auxiliar de produção;
Encarregado de sopro;
Líder de produção B;
Mecânico de manutenção;
Motorista
Operador de máquina;
Operador de sopro;
Promotor de vendas;
Recepcionista
Técnico químico.
Este é o projeto em prática de descrição e análise de cargos
Título do cargo:
Unidade:
Descrição Sumária
Descrição Detalhada
Especificações
1. Conhecimentos
- formação escolar:
- outros conhecimentos:
2. Experiências
3. Complexidade/ Iniciativa
4. Responsabilidade pó máquinas e equipamentos
5. Responsabilidade por erros
6. Esforço físico
7. Esforço visual
8. Ambiente
9. Responsabilidade por trabalho de terceiros
216
4.1 Retrato da organização
CNPJ: 05.953.723/0001-29
IE: 482.101.227-119
Razão Social:Senir Embalagens LTDA.
Endereço Fábrica/Escritório: Av. Carlos Rosenfield, 185 – Bairro Cachoeira – Nova
Odessa/SP – CEP: 13460-000
Site:www.senirembalagens.com.br
Email:[email protected]
Telefone: (19) 3466-8888
Fax: (19)3466-1888
Sócios Diretores:
Participação:
Ezequiel Berggren
55%
Maria Flora Sampaio da Silva
45%
Área Construída: aproximadamente 2.500 m²
Faturamento: 400.000,00/ por mês
Tipo de tributação: Lucro real
Setor de atividade: A empresa Senir Embalagens se enquadra no setor secundário, pois
trabalha com a transformação de matéria prima em embalagens plásticas e fabricação
de saneantes domissanitários (produtos de limpeza).
Área de Atuação: Industrialização e comercialização de embalagens e produtos de
limpeza para a indústria e comércio em geral.
Produtos: Embalagens, tampas, bobonas plásticas, balde 2,8 litros e produtos para
limpeza, água sanitária, álcool sefe, amaciante de roupas, desinfetante de uso geral,
detergente lava louças, lava carro, entre outros.
5. Conclusão
Buscando apresentar as considerações finais, realizou-se uma retrospectiva para
analisar o que se tinha proposto no início do trabalho. Por meio de pesquisas
bibliográficas, entrevistas, análise documental, entre outros, foi possível atingir os
objetivos específicos e consequentemente o objetivo geral deste trabalho.
Através do plano de cargos e salários que foi elaborado, a empresa passa a
dispor de um documento que norteie a gestão de seus recursos humanos, podendo
assim, estabelecer critérios que possibilitem uma administração de cargos e salários
racional, profissional e impessoal.
As descrições das funções dos colaboradores permitiram a determinação dos
cargos a partir das necessidades da empresa e da relação entre as atividades realizadas, o
nível de instrução, os conhecimentos e experiências de cada funcionário. A execução do
plano certamente promove o aperfeiçoamento dos funcionários, garantindo-lhes o
desenvolvimento profissional dentro da empresa, fundamentado nas possibilidades de
aproveitamento interno através da ocupação de outros cargos. Como conseqüência,
aumentam-se o comprometimento dos funcionários em relação à empresa e a satisfação
com os ganhos e perspectivas de crescimento interno. Por ora, a diretoria da empresa
decidiu não implantar o plano proposto, justificando estar focada na portaria 1510 que
trará muitas mudanças para a organização, todavia não descartou a possibilidade de
implantação, em um segundo momento.
Sugere-se a implantação da administração de cargos e salários, pois a empresa
ainda não possui, e é de extrema importância para o plano estratégico da empresa,
217
contratar e manter mão de obra qualificada, o que contribui juntamente para reduzir a
rotatividade dos colaboradores.
ANEXO A – Descrição de Cargos
Função: ______________________________________________
1. Escreva, com suas próprias palavras, tudo aquilo que você faz durante sua
jornada de trabalho.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________
2. Relacione os conhecimentos que você utiliza em seu trabalho:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________
3. Relacione as máquinas e os instrumentos, calculadora, computador, motor, etc,
que você opera como parte de seu trabalho:
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________
4. Relacione todas as suas responsabilidades, em ordem decrescente de importância
e a percentagem de tempo a elas dedicados por mês.
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________
5. Você possui contato com outros departamentos ou empresas. Quais e porquê?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________
6. Com que freqüência você recebe a supervisão do seu trabalho?
( ) Freqüentemente
( ) Às Vezes
( ) Raramente
( ) Nunca
7. Quais de cisões você tem que tomar no exercício de suas funções?
________________________________________________________________
________________________________________________________________
________________________________________________________________
_______________
8. Quais requisitos são exigidos pelo cargo que você ocupa?
Escolaridade:
________________________________________________________________
_____
Experiência
________________________________________________________________
_____
Conhecimento
218
Específico:_______________________________________________________
________________________________________________________________
__________
Habilidades:
_______________________________________________________________
219
COMPORTAMENTO HUMANO NO SETOR FINANCEIRO DA
ORGANIZAÇAO – ESTUDO DE CASO
Poliana da Silva Azeredo (1)
Rogério José Martinelli (2)
Resumo
Quando pensamos em organização logo vem à mente um prédio, com máquinas e
produtividade e, muitas vezes deixamos passar a importância dos seus colaboradores
que desempenham atividades e contribuem para o crescimento da organização. Desta
forma, fica clara a importância dos colaboradores para estas organizações e para o êxito
no alcance dos objetivos e sucessos. Vamos estudar e analisar este colaborador como
um todo, ou seja, o colaborador como pessoa (seu comportamento, seu objetivo e suas
motivações) a colaborador como um profissional (metas, habilidades e conhecimentos
profissionais). Este artigo tem como objetivo analisar quais os fatores que influenciam o
comportamento do colaborador no setor financeiro da organização, fazendo uma
pesquisa interna na empresa onde fornecera resultados da visão deste colaborador
dentro do seu ambiente de trabalho. Estudando primeiro as pessoas que fazem parte
desta organização assim podem entender e compreender o que movem e quais ações
revela as expectativas de se trabalhar em uma organização que tragam a satisfação
almejada deste profissional. Manter seus colaboradores motivados éo principal desafio
das organizações nos dias atuais, com isso iremos levantar os fatores que influenciam na
motivação dos seus colaboradores e o grande desafio de mantê-los motivados e
realizados no ambiente de trabalho.
Palavra Chave: Motivação, Colaborador, Expectativas, Ambiente de Trabalho.
Abstract
When we think about organization soon come up with a building with machines and
productivity, and often we miss the importance of it employees who perform activities
and contribute to the growth of the organization. Thus, it is clear the importance of
employees for these organizations and the success in achieving the goals and successes.
We will study and analyze this reviewer as a whole, I e the employee as a person (your
behavior, its purpose and motivations) the employee as a professional (goals, skills and
professional knowledge). This article aims to analyze which factors influence the
behavior of employees in the organization's financial sector, doing an internal search
on the company which had supplied the results of this collaborative vision within their
work environment. First studying people who are part of this organization so they can
understand and comprehend what moves and what actions reveal excitativas to work in
an organization that will bring the desired satisfaction of this professional. Keeping
your employees motivated is the main challenge of organizations today, it'll raise the
factors that influence the motivation of its employees and the challenge of keeping them
motivated and carried out in the workplace.
Keyword: Motivation, Employee, Expectations, Working Environment.
(1) Cursando Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzeta, 2445,
13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected]).
(2) Orientador Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzeta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil.
(e-mail: [email protected]).
220
1. Introdução
O tema abordado neste artigo ressalta a motivação e o comportamento humano
na empresa e tem como objetivo analisar o comportamento do colaborador no setor
financeiro na organização, suas necessidades, desejos e objetivos. Mencionar a
importância de ter colaboradores motivados e suas benéficas ações que este colaborador
pode trazerresultados satisfatórios e objetivos de sucesso.
O tema escolhido retrata a vivência nas empresas se possa mostrar com maior
clareza os fatores que motivam os colaboradores dentro da empresa.
Ao focar os estudos na motivação humana, em especial a motivação no trabalho
destacou-se os problemas no trabalho e de sua vida na sociedade.
As organizações estão buscando cada vez mais investir neste potencial para
garantir a qualidade nos seus serviços e seu atendimento. Estudar o profissional como
pessoa é essencial para entender que a motivação vai além de benefícios, salários e
premiações, a motivação esta dentro de cada colaborador, esta força é o que nos
movem, nos levam em direção de determinada situação. Já que o conceito de motivação
é de difícil definição, vamos citar uma previa definição do autor.
Conforme o autor CHIAVENATO (2002) “As pessoas são diferentes no que
tange a motivação: as necessidades variam de individuo pra individuo, produzindo
diferentes padrões de comportamentos.”.
A partir do momento que a empresa reconhece seu colaborador e o estimula ao
comportamento satisfatório na sua empresa, passa a receber qualidade e desempenho na
realização das suas funções e, o colaborador enxerga que seu crescimento acontece
junto com a empresa, seu comportamento sofre mudanças e sua motivação aumenta
com sua satisfação e com o alcance dos seus objetivos pessoais, seja por competência
ou por inovação na execução das suas tarefas.
Na organização é comum sermos diferentes do nosso dia a dia, nos colocamos
em situações que o nosso “pessoal” deve ser guardado e, o nosso “profissional” deve ser
manifestado no trabalho.
Com relação a esta realidade, escolheu-se para a realização do estudo de caso
uma empresa do segmento têxtil, situada na cidade de Nova Odessa a mais de 50 anos
no mercado. Esta empresa éde gestão familiar e possui um leque de mais de dois mil
funcionários. Realizou-se um estudo para ressaltar a motivação e o comportamento dos
colaboradores no seu ambiente de trabalho, optou-se fazer uma aplicação no setor
financeiro, onde trabalham dez colaboradores.
Analisaram-se as causas e o efeito que a desmotivação pode trazer para a
empresa, com base nos resultados, realizaremos uma entrevista com o gerente de
treinamento para expor a ação da empresa diante as dificuldades encontradas e ações
realizadas.
Para melhor entendimento, vamos estudar a organização como um todo e o
comportamento dos colaboradores diante as situações do seu dia a dia.
221
2. Revisão Bibliográfica
Organização
Conforme o autor CHIAVENATO (2002) “As organizações são formadas por
pessoas para sobreporem suas limitações. Com as organizações, a limitação final para
alcançar muitos objetivos humanos não é mais a capacidade intelectual ou de força, mas
a habilidade de trabalhar eficazmente com outros”.
A organização é formada por duas ou mais pessoas que estão unidas em um
determinado ambiente onde cumprem tarefas distintas com metas para alcançar os
objetivos propostos. O alcance destes objetivos se dá não somente pelas tarefas
exercidas, mas também na interação e comunicação entre as pessoas que estejam de
acordo na mesma missão.
Para distinguir melhor a organização, podemos mencionar características
essenciais para sua existência, sendo: conjunto de pessoas, objetivos, hierarquia,
necessidades e satisfação na execução das tarefas desempenhadas, produção, venda de
bens ou serviços, conhecimento, entre outros. A organização existe para servir as
necessidades e desejos das pessoas, para alcançar este objetivo precisamos pensar e agir
juntos, não importando se é no sentindo empresa ou pessoa.
Quando unimos pessoas à organização, maior é o êxito no alcance dos seus
objetivos. As pessoas possuem dom de crescimento e desenvolvimento pessoal capaz de
conduzir a organização ao sucesso através de esforços, dedicação, responsabilidade,
comprometimentos, etc.
Segundo a autora VERGARA (2005) “Gestão de pessoas é um tema da maior
importância. Primeiro, porque é no interior das empresas que passamos a maior parte de
nossas vidas. Segundo, porque as empresas podem ser tudo, mas nada serão se não
houver pessoas a definir lhes a visão e o propósito, a escolha estruturas e estratégias.”.
A organização é fundamental na vida das pessoas, pois traz valores e
expectativas de vida e, é através desta influência que hoje existe a gestão de pessoas que
representa uma maneira das organizações lidarem com o comportamento das pessoas,
buscando não mais administrar as pessoas e sim administrar com as pessoas. Esta é a
nova concepção nas organizações nos dias de hoje.
Comportamento Humano x Comportamento Organizacional
O comportamento humano é a forma de ação que o individuo reage de acordo
com estímulos ou situações pelo qual passa ou se encontra na empresa ou na sociedade.
Podemos dizer que o comportamento é uma força de ação que vem só do seu interior
para o exterior da pessoa.
Segundo BERGAMINI (1997) São muitas as razoes que podem explicar a ação
de uma pessoa. Porem, os fatores determinantes estão no interior da pessoa, como seus
traços de personalidade, suas predisposições e emoções, seu modo de agir e as suas
crenças.
Conforme CHIAVENATO (2003) “O administrador precisa conhecer as
necessidades humanas para melhor compreender o comportamento humano e utilizar a
222
motivação humana como poderoso meio para melhorar a qualidade de vida dentro das
organizações”.
O comportamento organizacional pode ser conceituado por diversas formas,
vamos analisar esses conceitos, segundo os autores citados abaixo.
Segundo DAVIS (2002), é o estudo e a aplicação do conhecimento sobre como
as pessoas agem dentro das organizações. Ë uma ferramenta humana para o beneficio do
homem.
Conforme o autor citado acima, o comportamento organizacional abrange como
as pessoas agem e se comportam dentro da organização na qual trabalham. Esta ação
vem de estímulos que fazem com que estas pessoas tenham um comportamento em
determinada situação que vive; estes estímulos podem ser caracterizados pelas emoções,
realizações e objetivos alcançados e, consequentemente, dos seus benefícios.
Segundo CHIAVENATO (2002), o comportamento das pessoas dentro da
organização é complexo, depende de fatores internos (decorrentes de suas
características de personalidade, como capacidade de aprendizagem, de motivação, de
percepção do ambiente interno e externo, de atitudes, de emoções, de valores, etc.) e
externos (decorrentes do ambiente que o envolve das características organizacionais,
como sistemas de recompensas e punições, de fatores sociais, de políticas, de coesão
grupal existente etc.).
O comportamento humano dentro da organização depende das características de
cada pessoa dentro do seu ambiente de trabalho. Este ambiente faz com que as pessoas
desenvolvam suas ações e reações. Conforme o autor citado abaixo, podemos definir
que o comportamento humano pode ser caracterizado tanto pelo ambiente interno que
abrange as características das pessoas e o ambiente externo que envolve as punições e
recompensas, ou seja, são as consequências e efeitos do comportamento realizado no
passado do individuo, são acontecimentos anteriores que se unem ao comportamento
atual.
Para o autor, o comportamento humano esta ligado diretamente àmotivação,
Conforme MAXIMILIANO (1995), a motivação, o comportamento e o desempenho
estão interligados na organização. O desempenho é a forma como o individuo se
manifesta dentro de uma organização através dos estímulos internos e externos.
Conforme MAXIMILIANO (1995), os estímulos internos são interesses,
habilidades e necessidades que a pessoa possui na execução das suas tarefas, nas
valorizações ou prazeres no comportamento. Os motivos externos são estímulos
oferecidos pelo ambiente que trabalha ou pelo objetivo almejado para satisfazer os
desejos, necessidades ou ate mesmo o alcance de recompensa.
Muitos estudiosos têm uma definição para o comportamento das pessoas na
empresa, algumas teorias mostram, com clareza, a causa e efeitos deste comportamento,
vamos analisar a teoria de campo de Lewin.
Conforme contexto de CHIAVENATO (2002), a teoria de campo de Lewin
assegura que o comportamento humano depende da totalidade dos fatos e eventos que
coincide nas situações existentes e, o comportamento das pessoas que se encontra em
face de uma situação que envolve fatos e eventos que ocorrem no ambiente que ela se
encontra.
223
“esses fatos e eventos apresentam a característica de um campo dinâmico de
forças, no qual cada fato ou evento tem uma inter-relação dinâmica com os demais,
influenciando-os ou sendo influenciados por eles”.
Comportamento humano diante as mudanças organizacional
Constantemente, as organizações passam por diversas mudanças, devido ao
ambiente que as cercam estar cheio de oportunidades e inovações. Para ser uma empresa
dinâmica é necessária a adequação a estas mudanças para adaptar e ajustar sua
sobrevivência em meio à sociedade.
Conforme CHIAVENATO (2002) “o individuo, o grupo, a organização e a
comunidade são sistemas dinâmicos e vivos de adaptação, ajustamento e reorganização,
como condição básica de sua sobrevivência em um ambiente de mudança”.
Diante as mudanças que a organização passa, os colaboradores buscam se
especializar e se atualizar nesta nova etapa da empresa. Muitos veem a mudança como
oportunidade de crescimento profissional, onde desenvolverão suas habilidades e
conhecimentos para alcançar seus objetivos pessoais, já outros, veem as mudanças
como novos problemas a enfrentar no seu dia a dia.
Segundo CHIAVENATO (2002) “As organizações e as pessoas que nelas
trabalham estão em constante mudança. (...) As pessoas também se desenvolvem,
aprendem novas coisas, modificam seu comportamento e suas atitudes, desenvolvem
novas motivações, criam novos problemas”.
A implantação de novos treinamentos na empresa gera resistência em relação a
esta mudança, pois os colaboradores estão acostumados no seu ambiente e com as
tarefas diárias e, sair desse ritmo e entrar em um novo método de trabalho os levara à
frustação.
Conforme MINICUCCI (1995) “Qualquer mudança tenderá a alterar a maneira
pela qual o individuo se relaciona com o que esta fazendo e o que sente ao fazê-lo”.
Em razão dessas atitudes psicológicas de reação ao novo, o colaborador passa a
mudar sua forma de agir com os membros da empresa. As empresas estão cada vez mais
interessadas em aperfeiçoar seus métodos para treinar seus colaboradores, facilitando o
entendimento do comportamento diante destas mudanças.
224
Lidando com stress no setor financeiro
Segundo definição DICIONARIO AURELIO ONLINE (2008-2014) ”Conjunto
das perturbações orgânicas, psíquicas, provocadas por vários agentes agressores,
como o frio, uma doença infecciosa, uma emoção, um choque cirúrgico, as condições
de vida muito ativa e trepidante etc./ Estrição”.
Conforme conceito mencionado acima, o stress é um mecanismo no corpo que
em contato com um alto nível de perturbações, perigo ou mudança que podem ameaçar
algo dentro da pessoa e a faz perder suas habilidades, bem-estar ou sua sobrevivência.
Conforme TONERRA (2010) “A área financeira é responsável por viabilizar a
atividade fim da empresa através da alocação de recursos. É na nesta área que as
análises, decisões e direcionamento dos recursos da empresa são definidos”.
Fica clara a importancia do setor financeiro dentro de uma organizacao, pois é
atraves desta area que a empresa assume um papel importante perante sua vida
organizacional. Este setor é responsavel por toda decisao, planejamento e,
principalmentee por dirigir e controlar os investimentos da empresa.
Sendo de tal importancia, o setor financeiro abrange perante os colaboradores
uma grande responsabilidade e dedicaçao, contudo, torna o ambiente mais tenso e
estressante, devido suas varias mudanças e situaçoes que o colaborador passa. As
pessoas reagem de forma diferente a estes estimulos, isso depende de sua capacidade
de persepcao, motivaçao e personalidade.
Desempenho no trabalho como fator de motivação na realização das tarefas
A Motivação está ligada diretamente com o desempenho que as pessoas
apresentam no seu ambiente de trabalho e nas realizações de suas tarefas. A motivação
especificada no ambiente de trabalho nos mostra o desempenho humano como uma
disposição ou vontade de continuar na realização de metas ou objetivos específicos que
a pessoa almeja.
Conforme MAXIMIANO (2000) “A motivação para o trabalho é uma expressão
que indica um estado psicológico de disposição ou vontade de perseguir uma meta ou
realizar uma tarefa. Dizer que uma pessoa esta motivado para o trabalho significa dizer
que essa pessoa apresenta disposição favorável ou positiva para realizar o trabalho”.
A todo tempo estamos avaliando o desempenho das pessoas que convivemos e
as coisas que nos cerca, esta avaliação é bem comum no nosso trabalho, estamos a todo
instante analisando e avaliando o trabalho das pessoas e sua habilidade diante os fatores
que ocorrem no seu dia a dia. O autor mencionado a seguir-nos mostra com clareza o
conceito de avaliação de desempenho.
Segundo CHIAVENATO (2000) “A Avaliação de desempenho é uma
apreciação sistemática do desempenho de cada pessoa no cargo e o seu potencial de
desenvolvimento futuro. Toda avaliação é um processo para estimular ou julgar o valor,
a excelência, as qualidades de algumas pessoas”.
225
O grande benefício que a avaliação de desempenho traz a empresa é uma visão
geral da sua equipe, sendo a necessidade de uma gestão correta e o desenvolvimento dos
colaboradores.
Conforme DAVIS (2002) “A avaliação de desempenho é n3ecessaria para alocar
recursos em um ambiente dinâmico, recompensar empregados, fornecer feedbacks aos
empregados sobre seus desempenhos, manter relação justas dentro dos grupos,
aconselhar e desenvolver empregados e atender regulamentos. Dessa forma, sistemas de
avaliação de desempenho são necessários para uma gestão correta e para o
desenvolvimento dos funcionários”.
Estudar e avaliar o colaborador em suas atividades é uma forma bem adequada
para medir seu desempenho na empresa. Conforme as definições dos autores citados,
podemos mencionar a avaliação de desempenho como uma ferramenta que localiza as
possíveis causas e efeitos no comportamento do colaborador, ajuda a empresa a
identificar o potencial dos seus funcionários e, consequentemente a implantação de
novas oportunidades para o colaborador, seja por promoções ou ate por
desenvolvimento profissional.
Motivação
O conceito de motivação é utilizado por vários sentidos, mas falando mais
resumidamente, a motivação é a força que dá impulso a pessoa a fazer determinada
coisa ou agir. Segundo CHIAVENATO (2002) “Motivo é tudo aquilo que impulsiona a
pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que da origem a uma propensão a
um comportamento especifico.”.
A motivação também pode ser definida no ambiente de trabalho. É basicamente,
a vontade de alcançar uma meta ou a realização de uma determinada tarefa, é uma
disposição para o trabalho.
ConformeMAXIMIANO (2000) “Motivação para o trabalho é o processo pelo
qual o esforço ou ação que leva ao desempenho profissional de uma pessoa é
impulsionado por certos motivos.”.
Uma forma bem utilizada nas empresas para medir a motivação dos seus
funcionários é o método de avaliação da satisfação no trabalho. Uma maneira bem
comum é o questionário aplicado ao funcionário para avaliar seu desempenho diante as
tarefas e seu comportamento diante as diversas situações no seu dia a dia.
Conforme MINICUCCI (1995) “Relacionando-se situações de trabalho e
pedindo-se que os empregados se expressam através de uma escala de valores. Através
dela, os empregados anotam como se sentem no trabalho (...). Assim, um empregado
com necessidades de estima pessoal poderá sentir-se satisfeito no trabalho se seu chefe e
os companheiros reforçarem o seu comportamento de busca de afeição”.
Diante dessas definições e diferentes conceitos dos autores mencionados,
podemos dizer que a motivação é uma força interna e externa que move as pessoas ao
alcance de seus objetivos e o almejo de suas ações mediante as suas necessidades.
226
Motivo interno
Motivos internos são conceituados por forças internas, onde as necessidades,
valores e estímulos, entre outros, nos levam a fazer coisas pela qual desejamos, em
outras palavras são impulso interior que nos fazem agir.
Conforme o autor MAXIMIANO (2000) “Motivos internos são as necessidades,
aptidões, interesses, valores e habilidades da pessoa, que a fazem capaz de realizar
certas tarefas e não outras (...). São impulsos interiores, de natureza fisiológica e
psicológica, afetados por fatores sociológicos como os grupos ou a comunidade de que
a pessoa faz parte”.
Motivos Externos
Os motivos externos são conceituados quando o ambiente que a pessoa vive a
influencia nas decisões ou ações, são forças e estímulos externos que nos levam a busca
dos interesses e objetivos.
Conforme MAXIMINIANO (200) “Motivos externos são estímulos ou
incentivos que o ambiente oferece ou objetivos que a pessoa persegue porque satisfazem
a necessidades, despertam um sentimento de interesse ou representam a recompensa a
ser alcançada”.
Hierarquias das necessidades
As necessidades variam de pessoa para pessoa, segundo o estudioso Maslow, um
grande ícone neste assunto, desenvolveu uma pirâmide das necessidades humana.
Conforme CHIAVENATTO (2002) “Segundo Maslow, as necessidades
humanas estão arranjadas em uma pirâmide de importância e de influenciarão do
comportamento humano. Na base da pirâmide estão as necessidades mais baixas e
recorrentes – a chamada necessidade primaria -, enquanto no topo estão as mais
sofisticadas e intelectuais – as necessidades secundárias”.
A teoria das necessidades destaca o comportamento humano diante suas
carência, onde buscam através desta ferramenta a motivação necessária para ressaltar
suas forças internas. O estudo desta teoria é de extrema importância quando falamos em
comportamento.
Segundo CHIAVENATO (2002) “As chamadas teorias das necessidades partem
do principio de que os motivos do comportamento humano residem no próprio
indivíduo: sua motivação para agir e se comportar deriva de forças que existem dentro
dele”.
Esta pirâmide, Maslow dividiu em cinco partes: fisiológicas ou básica, de
segurança, participação, estima e auto realização, sendo em sua base estão às
necessidades baixas (necessidades primarias) e em seu topo, as necessidades mais
sofisticadas (necessidades secundárias).
227
As necessidades variam de acordo com a satisfação pela qual é atendida pelo
individuo, ou seja, a pessoa precisa atender as primeiras necessidades enquanto as
demais não comecem a se manifestar, pois uma vez atendida, ela passa a ser deixada
para traz e, consequentemente busca a próxima. Este conceito é bem definido pelo autor
citado abaixo.
Segundo MAXIMIANO (2000) “Uma necessidade em qualquer ponto da
hierarquia precisa ser atendida antes que a necessidade de nível seguinte se manifeste.
Se uma necessidade não for satisfeita, a pessoa ficara estacionada nesse nível de
motivação”.
O modelo da hierarquia de Maslow nos mostra que as necessidades já
alcançadas passam a ter menos importância, quando falamos em motivação, para as
necessidades ainda almejadas, pois exercem uma grande motivação para alcançar essa
necessidade e saciar este desejo.
Conforme o autor NEWSTROM (2008), “Os funcionários são mais
entusiasticamente motivados por aquilo que ainda estão buscando do que pelo
recebimento de mais daquilo que já possuem. Uma necessidade plenamente satisfeita
não será um forte motivador.”.
3. Metodologia
O presente trabalho foi desenvolvido para analisar o comportamento humano na
empresa, tendo como base a motivação dos colaboradores diante dos problemas do dia a
dia do trabalho. Quanto ao Objetivo foi utilizada a pesquisa exploratória que Segundo
GERHARDT (2009) “Este tipo de pesquisa tem como objetivo proporcionar maior
familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a construir
hipóteses. A grande maioria dessas pesquisas envolve: levantamento bibliográfico;
entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o problema pesquisado;
e analise de exemplos que estimulem a compreensão”.
A pesquisa foi realizada em uma empresa de segmento têxtil, situada na cidade
de Nova Odessa, onde exerce suas funções desde 1950, possui em seu quadro de
funcionários cerca de dois mil colaboradores. Para melhor resultado e facilidade de
compreensão no que diz o tema, utilizei como base o setor financeiro desta empresa,
que se subdivide em cobrança, contas a pagar, contas a receber, caixa interno e cadastro.
Tendo um total de dez funcionários. A partir daí, procuramos identificar os elementos
mais relevantes que causam a motivação ou a desmotivação no trabalho e qual é o
comportamento do colaborador diante deste acontecimento. Quanto ao questionário,
aplicamos na forma quantitativa nas pesquisas feitas ao colaborado.
Para GRESSLER (2004) “A abordagem quantitativa caracteriza-se pela
formulação de hipóteses, definições operacionais das variáveis, quantificação nas
modalidades de coleta de dados e informações, utilização de tratamentos estatísticos.
Amplamente utilizada, a abordagem quantitativa tem, em principio, a intenção de
garantir a precisão dos resultados, evitar distorções de analise e interpretação.”.
A abordagem qualitativa será a entrevista feita ao gerente de treinamento da
empresa pesquisada, onde apontara a ação da empresa diante os resultados obtidos.
228
Conforme GRESSLER (2004) “Essa abordagem é utilizada quando se busca
descrever a complexidade de determinado problema, não envolvendo manipulação de
variáveis e estudos experimentais (...). A preocupação de quem adota esta abordagem é
com a descrição e apresentação da realizada de tal como é em sua essência, sem o
proposito de introduzir informações substanciais nela.”.
Quanto ao questionário, apresentaremos da seguinte maneira: de 0 a 4
(insatisfeito onde 4, 3, 2,1, são níveis de variação e margem de pesquisa) 5
consideramos médio, ou melhor, apenas satisfatório e de 6, 7, 8,9 e 10 (satisfeitos com
níveis de variação para margem de pesquisa).
Na formulação da pesquisa, foram aplicadas doze questões de múltipla escolha e
de caráter fechado. O questionário foi aplicado aos funcionários do setor financeiro em
seu horário de almoço e, a entrevista com o gerente de treinamento foi feita em horário
agendado devido seu grande fluxo de tarefas.
4. Resultados e Discussões
Entrevista realizada aos colaboradores da organização
Na análise de resultados houve a preocupação com a relação entre as tarefas
desempenhadas e os cargos exercidos demonstrados através da apresentação gráfica a
seguir:
Indicativa da Motivação do Colaborador
10%
10%
80%
Variavel de 0 - 4 (Insatisfeito)
Variavel 5 (Média de
Satisfação)
Variavel de 6 - 10 (satisfação)
Figura 1 – você se sente feliz na empresa?
Fonte: própria autoria.
Baseando-se na questão um, a representatividade foi de 80% (oitenta por cento)
nas variáveis 6, 7, 8,9 e 10, onde as pessoas informaram que estão satisfeitas em
trabalhar na empresa. 10% (dez por cento) consideraram satisfação média, ou seja, 5. Os
outros 10% (dez por cento) restantes demonstraram-se insatisfeitos, registrando a
229
pontuação 3 em relação à empresa. Resumindo: A grande massa de pesquisados está
satisfeitos e felizes com a empresa.
Quando questionados sobre a satisfação com as condições físicas no trabalho, as
respostas estão demonstradas na figura 2.
Avaliação do ambiente de trabalho
20%
Variação de 0 - 4 (Insatisfeito)
Variação de 6 - 10 ( Satisfação)
80%
Figura 2 – Qual é o grau de satisfação quanto às condições de trabalho?
Fonte: própria Autoria.
Considerando a questão dois, Observamos que 80% (oitenta por cento) das
respostas que variam entre 6, 7,8 e 9 mostram que os entrevistados estão satisfeitos
quanto às condições físicas no ambiente de trabalho. Os demais representam 20% (vinte
por cento), onde notamos que não estão satisfeitos. Podemos dizer que as condições de
trabalho estão adequadas e indicam uma boa satisfação aos colaboradores.
Questionados sobre obtenção de informações para a realização das tarefas com
maior agilidade, obtivemos os indicativos as respostas indicadas na figura 3.
Avaliando a Comunicação Interna
40%
60%
Variaçào de 0 - 4 (Insatisfação)
Variação de 6 - 10 (Satisfação)
Figura 3 – Você sempre tem acesso facilitado às informações necessárias para realizar o seu trabalho?
230
Fonte: Própria Autoria.
Conforme a questão três, 60% (sessenta e um por cento) com variações de
respostas de 6, 7, 8,9 e 10, está satisfeitos quanto às informações. 40% (quarenta por
cento) estão insatisfeitos quanto às facilidades de informações necessárias para a
execução das tarefas desempenhadas. No geral, o acesso às informações está bem
acessível aos colaboradores da empresa, porém, existe uma quantidade considerável em
relação à insatisfação, mas no geral está satisfatório o resultado.
Questionados sobre as responsabilidades que possuíam no trabalho e o que era
esperado, foram representados na figura 4.
Indicação do nível de responsabilidade e conhecimento do cargo
10%
80%
10%
Variação de 0 - 4 (Insatisfação)
Varuiação 5 (Média de
Satisfação)
Variação de 6 - 10
Figura 4 – Você sabe do que é responsável e qual a sua importância para a empresa?
Fonte: Própria Autoria.
Em relação à questão quatro, as respostas obtiveram variações de 9 e 10 o que
representa 80% (oitenta por cento), quando consideradas com maior representatividade,
onde mostra que os colaboradores estão satisfeitos e sabem o que eram esperados deles
e suas responsabilidades no trabalho. Com 10% (dez por cento) das respostas
consideradas satisfatórias e apenas 10% (dez por cento) dos entrevistados responderam
que estão insatisfeitos diante as responsabilidades que tem no trabalho e seu
conhecimento profissional, ou seja,
Podemos considerar um resultado satisfatório onde a maior representatividade ocorreu
nas margens de satisfação.
Quando questionados sobre o apoio que obtinham do chefe para a realização das
suas tarefas, as respostas estão mencionadas na figura 5.
231
Avaliação de apoio do chefe na realização das tarefas
10%
Variação de 0 - 4 (Insatisfação)
90%
Variaçao de 6 - 10 (Satisfação)
Figura 5 – Qual é o nível de apoio do seu chefe diante suas dificuldades na realização das tarefas?
Fonte: Própria Autoria.
Considerando a questão cinco, a grande representatividade foi de 90% (noventa
por cento) dos entrevistados responderam nas variações 8,9 e 10 que recebem total
apoio do chefe diante a realização das tarefas, obtendo assim total segurança e
satisfação na execução de seu trabalho, os demais colaboradores responderam com
variação 2, representado 10% (dez por cento) dos que responderam que estão
insatisfeitos com o apoio oferecido do chefe em relação ao seu trabalho. O resultado é
considerado satisfatório, pois obteve o máximo estabelecido na consideração de
satisfação dos colaboradores.
Questionados sobre a classificação do seu salário em relação às
responsabilidades e obrigações exercidas no trabalho, obtivemos os resultados
mencionados na figura 6.
Avaliação da remuneração
30%
20%
50%
Variação de 0 - 4 (Insatisfação)
Variação 5 (Média de
Satisfação)
Variação de 6 - 10 (Satisfação)
Figura 6 – Qual é a classificação do seu salário mediante suas responsabilidades e obrigações?
232
Fonte: Própria Autoria.
Com base na questão seis representando o maior nível de respostas na escala
cinco, 50% (cinqüenta por cento) dos entrevistados responderam na variação 5 onde
consideram satisfatório seu salário diante as responsabilidades e obrigações no trabalho.
Com uma margem de 30% (trinta por cento) nas variações de 6,7 e 9 dos colaboradores
afirmam estar satisfeitos com o salário oferecido mediante o contexto geral de seu
trabalho e, com margem.
de 20% (vinte por cento) estão insatisfeitos com seus salários e atribuições a eles
oferecidos. O resultado final pode ser considerado satisfatório, pois obteve uma escala
de 80% (oitenta por cento) dos colaboradores satisfeitos com seu salário.
Questionados sobre o plano de carreira oferecido pela empresa, às respostas
estão demonstradas na figura 7.
Avaliação do plano de carreira
20%
60%
Variação de 0 - 4 (Insatisfeito)
20%
Variação 5 (Média de
Satisfação)
Variação de 6 - 10 (Satisfação)
Figura 7 – Qual é o seu grau de satisfação diante as oportunidades de crescimento que a empresa
oferece?
Fonte: Própria Autoria.
Em relação à questão sete, as respostas estão bem variáveis, sendo que nas
variações 6,7 e 8, 60% (sessenta por cento) dos colaboradores responderam que estão
satisfeitos quanto ao plano de carreira na empresa e, na variação 5, 20% (vinte por
cento) responderam satisfatoriamente e os demais colaboradores apontaram na variação
0 onde representa 20% (vinte por cento) que estão insatisfeitos com as oportunidades
que a empresa oferece. No geral, podemos avaliar as respostas como satisfatórias, pois
os colaboradores demonstraram com total representatividade sua satisfação diante o
plano de carreira oferecido a eles.
233
Abordados sobre a satisfação quanto às atividades oferecidas para o
desenvolvimento do colaborador, as respostas estão demonstradas na figura 8.
Nível de satisfação dos colaboradores.
20%
Variação de 0 - 4 (Insatisfeito)
80%
Variação de 6 - 10 (Satisfeito)
Figura 8 – Qual é seu grau de satisfação diante as atividades oferecidas pela empresa (treinamentos,
palestras, etc.)?
Fonte: Própria Autoria.
Com referencia a questão oito, as respostas se apresentam da seguinte forma,
80% (oitenta por cento) afirmam estar satisfeitos com as atividades oferecidas pela
empresa, os demais representados em 20% (vinte por cento) demonstraram pouca ou
nenhuma satisfação em relação à pergunta proposta. Conforme os fatos apurados,
podemos afirmar diante dos resultados que os colaboradores estão satisfeitos com as
atividades que a empresa oferece.
Quando questionados sobre a flexibilidade em relação às mudanças dentro da
empresa, obtivemos as respostas na figura 9.
Avaliação quanto à flexibilidade dos colaboradores diante as mudanças
30%
70%
Variação 5 (Média de
Satisfação)
Variação de 6 - 10 (Satisfeito)
Figura 9 – Você acredita que as mudanças trazem desconforto, mas ao mesmo tempo traz a oportunidade
de crescimento e valor?
234
Fonte: Própria autoria.
Na questão Nove, os colaboradores responderam da seguinte forma: 70%
(setenta por cento) estão satisfeitos, pois acreditam que as mudanças causam
desconforto, mas trazem oportunidades de crescer e aprender. Os colaboradores
representados em 30% (trinta por cento) responderam na variação 5 onde consideramos
como resposta satisfatória. No conceito geral da questão apresentada, podemos
considerar uma resposta satisfatória.
Questionados sobre as responsabilidades das suas próprias conquista, obtivemos
o seguinte resultado ilustrado na figura 10.
Avaliação do reconhecimento mediante os resultados
10%
60%
Variação de 0 - 4 (Insatisfeito)
30%
Variação 5 (Média de
Satisfação)
Variação de 6 - 10 (Satisfeito)
Figura 10 – Você é reconhecido pelos resultados alcançados?
Fonte: Própria Autoria.
Com relação à questão dez, a maior representatividade apresentada nesta questão
foi de 60% (sessenta e um por cento) dos colaboradores estão satisfeitos e se sentem
responsável pelas suas conquistas e sucesso profissional; 30% (trinta por cento) deles
responderam com
variação satisfatória e aceitável, com 10% (dez por cento) desses profissionais está
insatisfeitos e não acreditam ou não sabem da responsabilidade diante do próprio
sucesso.
Questionados sobre a satisfação no trabalho exercido, às respostas estão
mencionadas na figura 11.
Avaliação da satisfação com relação ao trabalho exercido
235
10%
Variação 5 (Média de
Satisfação)
Variação de 6 - 10 (Satisfeito)
90%
Figura 11 – Você gosta do seu trabalho e das tarefas que executa?
Fonte: Própria Autoria.
Com base na questão onze, as respostas variam da seguinte forma: a maior
representatividade foi de 90% (noventa por cento) dos entrevistados indicam satisfação
diante ao trabalho que exerce. Nesse grupo dos entrevistados cerca de 10% (dez por
cento) afirmam que também gostam do trabalho que exerce na empresa de forma
moderada, o que podemos considerar com satisfatória sua resposta. O resultado final
desta questão nos mostra com clareza a satisfação dos colaboradores diante as
atividades exercidas na empresa.
Questionados sobre a liberdade que exercem na empresa, chegamos aos
resultados indicados na figura 12.
Variação de 0 - 4 (Insatisfeito)
20%
10%
70%
Variação 5 (Média de
Satisfação)
Variação de 6 - 10 (Satisfação)
Avaliação da vida social do colaborador.
Figura 12 – Qual é a sua satisfação quanto ao tempo que a empresa fornece para sua vida pessoal e de
lazer?
Fonte: Própria autoria.
Com base na questão doze, podemos mencionar as respostas das seguintes
formas: com maior representatividade com 70% (setenta por cento) indicam estar
satisfeitos com a liberdade exercida na empresa. Ainda neste grupo, podemos destacar
236
os indicadores da variação 5que obtém10% (dez por cento) das repostas consideradas
satisfatórias, já os demais, estão representados na variação 0 e com 20% (vinte por
cento) onde afirmam estar insatisfeitos com a liberdade que tem na empresa. O total
pode considerar como satisfatório, pois alcançou os índices esperados de satisfação.
Entrevista realizada ao gerente de treinamento da organização
Após a pesquisa feita aos colaboradores, realizou-se uma entrevista com o
gerente de treinamentos, que atua nesta função há oito anos, a sua equipe é formada por
quinze pessoas, onde fornece toda parte de treinamentos, eventos, palestras, cursos e
acompanhamento dos demais gerentes em relação a melhorias nos setores.
O objetivo destas questões é identificar as ações relevantes que a empresa utiliza
no treinamento e desenvolvimento profissional dos seus colaboradores.
1- Quais ações a empresa aplica para trabalhar o conceito Satisfação dos
Colaboradores?
A empresa estabeleceu uma política de proporcionar o básico necessário e somar
a isso, benefícios condicionados aos resultados. Por exemplo, são cobrados valores
simbólicos. Ao Colaborador no plano de saúde, nas refeições, no transporte, na cesta
básica, 50%. Na compra de medicamentos com receita médica, mantém um programa
anual de premiação. De acordo com os resultados coletivos alcançados. Possui uma
biblioteca e filmoteca muito completas, treinamentos que visam o desenvolvimento
profissional e pessoal, convênios, com instituições de ensino proporcionando descontos
de até 20% em mensalidades, premiações constantes durante ano em datas
comemorativas, café da manhã reforçado a todos, refeição na saída do trabalho, loja
interna e externa com preços e formas de pagamento diferenciado aos funcionários,
almoços e jantares especiais em datas comemorativas, distribuição de cobertores a todos
os funcionários em dias de inverno, entre outras facilidades.
2-Destas ações citadas, qual você acredita que possui melhores resultados?
Acredito que o que torna os resultados mais impactantes é o conjunto de ações
unidas em prol de um objetivo. Quando temos diversas ações, pelo qual podemos
utilizar no treinamento e até mesmo no feedback dos colaboradores, temos um grande
aliado nos aspectos motivacionais. Como dito na questão anterior, a empresa fornece
inúmeros benefícios aos colaboradores o que torna a empresa mais atraente e desejável
para se trabalhar, porém, existem outras ferramentas que são utilizadas de maneira mais
sucinta e controladas, pois a cada caso diverso usamos cada ferramenta especifica. O
indicado é sempre manter os colaboradores comprometidos com o trabalho e, sempre
estar presente e ajudando-o nas suas dificuldades e melhorando cada dia mais a
satisfação no trabalho.
3-Qual sua visão geral quanto à motivação dos colaboradores?
O que proporciona a motivação das pessoas é um conjunto de coisas possíveis de
serem conquistadas e cada conquista gera motivação, entretanto depois de conquistado,
são necessários novos objetivos, pois a “constância é mais importante que a conquista”.
237
Dentro de todas as corporações existem pessoas satisfeitas e insatisfeitas, em especial.
Naquelas empresas onde os trabalhos são repetitivos e monótonos sem oportunidade de
novos desafios. Pesquisas recentes mostram que trabalhos onde existem chances de
conquistar um patamar e depois passar para outros novos, proporcionam mais.
Motivação aos Colaboradores do que trabalhos repetitivos.Portanto hoje, o que mais faz
a diferença para muitas empresas são os Colaboradores comprometidos e não os
Motivados. A Pessoa comprometida faz acontecer, mesmo que não esteja motivada.
Exemplo: Imagine um caso onde uma pessoa trabalhe numa empresa “perfeita”, que
proporciona todo. O necessário para que seus Colaboradores sejam motivados. Porém
um fator externo está desmotivando esta pessoa. Todo o esforço e investimento que a
empresa faz não garantirão que esta pessoa esteja motivada. Entretanto, se a pessoa for
uma pessoa comprometida, ela fará a coisa acontecer mesmo que esteja desmotivada.
Ela não faltará com a sua obrigação. Talvez alguém diga: “Para alguém ser
comprometido, precisa estar motivado!”. Errado; a motivação não tem nada a ver com o
comprometimento. Assim como alguém pode estar motivado a ficar em uma empresa,
também pode estar motivado a sair dela...
Já o comprometimento é algo relacionado ao conhecimento de saí próprio e de onde
quer chegar...
5. Considerações Finais
O intuito central deste artigo foi apresentar, por meio de pesquisa bibliográfica e
estudo de caso, os fatores que influenciam a motivação dos colaboradores e as ações
que a organização utiliza na conquista e influencia dos seus colaboradores mediante a
satisfação e comprometimento no setor financeiro.
A organização pode por meio de este artigo obter respostas mais claras e uma
visão mais ampla em relação ao comportamento geral do colaborador diante suas tarefas
e obrigações. Utilizaram nas respostas as formas de abordagem por variáveis, dando
assim, uma margem para a organização poder se aprofundar e futuramente propor
estratégias mais relevantes para tais comportamentos.
No conceito geral dos resultados obtidos nas entrevistas aos colaboradores, pode
se considerar satisfatórios, onde nos mostra de forma clara e objetiva que os
colaboradores, quando questionados por diversas ações seu grau de motivação. Nota se
que em algumas abordagens, os colaboradores não demonstraram total satisfação.
Diante as dificuldades encontradas, proponho que a organização possa adotar o
feedback e plano de carreira que hoje, a empresa não utiliza destas ferramentas como
forma de analise para melhorias nestes quesitos. A grande desmotivação dos
colaboradores destaca ser em alguns benefícios, pelo qual não necessariamente os
motiva ou tragam algum tipo de satisfação. Para melhor entendimento, utilizou se a
entrevista com o gerente de treinamentos onde apontou sãs ações mais relevantes que a
238
empresa utiliza para garantir um resultado mais satisfatório, quando relacionados ao
comportamento deste colaborador.
De acordo com a visão do gerente mencionada nas questões, nota-se que a
empresa busca a satisfação do colaborador nos requisitos mais oportunos de conquista,
sendo os benefícios e os treinamentos e novas oportunidades de crescimento. Os
resultados destas ações pelo qual o gerente cita como fator motivador leva os
colaboradores a exercer com maior entusiasmo o seu trabalho e, conseqüentemente
maior satisfação nas ações oferecidas pela organização.
Segundo resultado da pesquisa, o colaborador precisa estar comprometido ao
estar motivado, pois em seu ponto de vista é mais importante “fazer acontecer a estar
esperando as novas conquistas”. A idéia de comprometimento é bem complexa, pois
esta ligada diretamente com conhecimento e, o conhecimento é individual, ou seja, cada
colaborador tem seu jeito de pensar, agir e reagir mediante seus objetivos.
Os objetivos deste artigo inicialmente, foi levantar as ações que afetam o
comportamento e a motivação do colaborador do setor financeiro e, obtivemos
resultados ainda mais satisfatórios, pois este setor é considerado diante seus integrantes
como um ambiente estressante, exaustivo e muito complexo, porém, através desta
pesquisa, obtivemos como resultado, colaboradores dispostos a mudar seu ambiente de
acordo com suas ações e comportamento, pois a motivação é um diferencial de cada
pessoa, seu comprometimento faz com que suas ações mudam com o seu ritmo,
tornando assim, algo maleável e, se obter o desempenho da organização e métodos
oportunos, pode se tornar o ambiente ainda mais satisfatório, agradável e produtivo para
todos.
Agradecimento
Agradeço primeiramente a Deus que me proporcionou a vitória de mais um
sonho realizado, pela sabedoria, direção e por estar sempre ao meu lado, seja onde for.
Aos meus pais Rosa e Manoel, pela educação, pela forca, por ter ao longo destes
anos de estudos me motivado e também pelas noites acordadas a minha espera,
agradeço por ter me ensinado o caminho e pelo que me tornei e pelo o que sou.
Ao meu noivo e futuro esposo Daniel, pelo carinho, paciência, pela forca e por estar ao
meu lado nos momentos mais importantes de minha vida.
Conquistei, procurei, insisti e finalmente consegui.
Sei que este é o só o começo para minha carreira, tenho tudo que preciso para
alcançar meus objetivos de vida, tenho Deus, o senhor dos senhores, reis dos reis e o
bem mais precioso que uma pessoa pode ter. Tenho a minha família, minha estrutura de
vida, meu exemplo. Tenho o amor e carinho do meu noivo, um homem pelo qual só
tenho a agradecer, meu presente de Deus.
239
Obrigado senhor, por mais está vitória!
6. Referências
BERGAMINI, C. W. Motivação nas organizações. 4ª ed. São Paulo: Atlas, 1997.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 7ª. ed.São Paulo: Atlas, 2002.
CHIAVENATO, I. Recursos humanos. 6ª. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
CHIAVENATO, I. Introdução á teoria geral da administração. 7ª ed. Ver. E atual. Rio
de Janeiro: Elsevier, 2003.
DAVIS, K. ; NEWSTROM, J. W. Comportamento humano trabalho: uma abordagem
psicológica. São Paulo: Pioneira, 2002. V.1.
DICIONARIO
AURELIO
ONLINE
(2008-2014).
Disponível
<http://www.dicionarioaurelio.com/stress.html.> acesso em 08/05/2014.
em:
DUTRA, J. S. Gestão de pessoas: modelo, processos, tendências e pesquisas. 1ª ed. São
Paulo: Atlas, 2006.
GERHARDT, T. E; SILVEIRA, D. T. Métodos de pesquisa. Coordenado pela
universidade aberta do Brasil – UAB/UFRGS e pelo curso de graduação tecnológico –
planejamento e gestão para o desenvolvimento. Porto Alegre: Editora da UFRGS, 2009.
GRESSLER, L. A. Introdução à pesquisa: projetos e relatórios. São Paulo: Loyola,
2004.
MAXIMIANO, A. C. A. Introdução á administração. 5ª ed. rev. e ampl. São Paulo:
Atlas, 1995.
MAXIMILIANO, A. C. A. Introdução à administração.5. ed. São Paulo: Atlas, 2000.
MINICUCCI, A. Psicologia aplicada á administração. São Paulo: Atlas, 1995.
NEWSTROM, J. W. Comportamento organizacional: o comportamento humano no
trabalho. Tradução da 12ª ed. MC Graw-Hill, 2008.
ROBBINS, S. P. Administração: mudanças e perspectivas. São Paulo: Saraiva, 2005.
TONERRA, A. 2010. O conceito financeiro de uma empresa. Disponível em:
http://www.administradores.com.br/artigos/negocios/o-conceito-financeiro-de-umaempresa/50097/. Acessado em 08/05/2014.
VERGARA, S. C. Gestão de pessoas. 4.ed. São Paulo: Atlas, 2005.
XAVIER, R. Gestão de pessoas na prática: os desafios e as soluções. São Paulo: Editora
Gente, 2006.
240
INFLUÊNCIA DO CLIMA ORGANIZACIONAL NOS
RESULTADOSDA EMPRESA
Bruna Caroline Barbosa de Oliveira¹
Rogerio José Martinelli ²
Resumo
O clima organizacional pode ser definido como um conjunto de valores, atitudes e
padrões de comportamento, formais ou informais, existentes em uma organização ou até
mesmo uma avaliação de até que ponto as expectativas das pessoas estão sento
atendidas. Hoje, para que as organizações possam obter indicadores de grandes
resultados precisam manter o índice de motivação de seus colaboradores no mais
elevado nível. É nesse sentido que o trabalho a seguir vai identificare compreender,
através de pesquisas, os aspectos positivos e negativos que impactam no clima.
Consequentemente, dar diretrizes a um plano de ação para melhoria do clima
organizacional esatisfação do funcionário, elevando a produtividade da organização.
Palavras-chaves: fator humano; motivação; expectativas.
Abstract
The organizational climate can be defined as a set of values , attitudes and behavior
patterns, formal or informal, existing in an organization or even an assessment of the
extent to which people's expectations are met sit. Today, so that organizations can get
great results indicators need to keep the index of motivation of its employees at the
highest level. It is in this sense that the work will then identify and understand, through
research, the positive and negative aspects that impact on the climate. Consequently,
the guidelines provide a plan of action for improving the organizational climate and
employee satisfaction, increasing the productivity of the organization.
Keywords: human factor; motivation; expectations.
INTRODUÇÃO
Diante do tema em questão este artigo analisa a importância do Clima
Organizacional como um fator de satisfação no trabalho e resultados eficazes na
organização. Para a pesquisa de campo, os dados são mostrados através de tabelas,
obtendo-se uma análise mais detalhada. Realizou-se também uma pesquisa teórica sobre
Clima Organizacional, além de apresentar e verificar os resultados práticos e comparálos com a pesquisa teórica.
O Clima Organizacional trata-se do ambiente interno de uma empresa, incluindo
subordinados, supervisores e direção. O relacionamento entre as pessoas do trabalho
deve ser saudável para que a empresa também esteja com saúde, este assunto está ligado
diretamente com a satisfação do trabalhador e seus resultados na corporação.
É importante para toda empresa possuir funcionários que trabalhem em
harmonia para que colha resultados positivos, portanto, os departamentos precisam
241
trabalhar unidos para que a empresa consiga obter sucesso. Logo, faz-se necessário que
os que trabalham em cada setor tenham um relacionamento interpessoal estável para que
o Clima Organizacional possa contribuir com resultados eficazes.
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
De acordo com Campello e Oliveira (2008, p. 3):
A palavra clima origina-se do grego klimae significa
tendência ou inclinação. O clima é algo que não se
pode ver ou tocar, mas ele é facilmente percebido
dentro de uma organização através do
comportamento dos seus colaboradores.
Segundo Bergamini e Coda(1997, p. 98), clima organizacional nada mais é do
que indicador do nível de satisfação e/ou insatisfação experimentado pelos empregados
no trabalho.
Para Chiavenato (1999,p. 440), o clima organizacional reflete o modo como as
pessoas interagem umas com as outras, com os clientes e fornecedores internos e
externos, bem como o grau de satisfação com o contexto que as cerca. O clima
organizacional pode ser agradável, receptivo, caloroso e envolvente, em um extremo, ou
desagradável, agressivo, frio e alienante em outo extremo.
De acordo com Edela (1978), o clima organizacional é um fenômeno resultante
da interação dos elementos da cultura, como preceitos, caráter e tecnologia. Decorre do
peso dos efeitos de cada um desses elementos culturais, valores, políticas, tradições,
estilos gerenciais, comportamentos, expressões dos indivíduos envolvidos no processo e
também resultante do conjunto de instrumentos, conhecimentos e processos
operacionais da organização.
Para Benni (1996, p.6) “clima significa um conjunto de valores ou atitudes que
afetam a maneira pela qual as pessoas se relacionam uma com as outras, tais como:
sinceridade, padrões de autoridade, relações sociais, etc.”. Segundo Luz (2001) o clima
retrata o grau de satisfação material e emocional das pessoas no trabalho, influencia
profundamente a produtividade do empregado. Ele proporciona a possibilidade da
empresa de atrair e reter funcionários competentes que realmente contribuam com os
resultados desejados (CAMPELLO; OLIVEIRA, 2004).
Segundo John A. Wagner III (2002),comportamento organizacional é, portanto
um campo de estudo voltado a prever, explicar, compreender e modificar o
comportamento humano no contexto das empresas. Subjacentes a esta definição,
encontram-se três considerações importante:
O comportamento organizacional enfoca comportamentos observáveis,
tais como conversar com colegas de trabalho, utilizar equipamentos ou preparar um
relatório. Porém, também lida com as ações internas, como pensar, perceber e decidir,
as quais acompanham as ações externas.
O comportamento organizacional estuda o comportamento das pessoas
tanto como indivíduos quanto como membros de unidades sociais maiores.
O comportamento organizacional quanto como membros também analisa
o “comportamento” dessas unidades sociais maiores por si. Nem os grupos nem as
organizações se comportam do mesmo jeito que uma pessoa. Entretanto, certos eventos
242
de unidades sociais maiores não podem ser explicados somente como resultados de
comportamentos individuais. Esses eventos devem ser entendidos em termos de
processos grupais ou organizacionais.
Muitos especialistas consideram atualmente as pessoas que formam uma
organização como a fonte primeira de vantagem competitiva sustentável. Se a empresa
emprega as melhores pessoas e é capaz de mantê-las, dispõem de uma fonte de
vantagem competitiva que dificilmente será alcançada pelas demais empresas. Se a
companhia disponibiliza do know-how para administrar corretamente seus
colaboradores, ela tem uma margem competitiva que pode ser sustentada e até
fortalecida ao longo do tempo.
A maioria das organizações não está no ramo da satisfação no trabalho. Por isso,
às vezes é difícil fazer com que os gerentes percebam a importância de compreender e
melhorar as atitudes e os sentimentos dos seus funcionários para com o trabalho. A
insatisfação e o stress do empregado, porém, produzem na empresa importantes efeitos
que não podem ser negligenciados, entre os quais se inclui a elevação dos custos de
assistência medica, rotatividade, absenteísmo e violência no trabalho. De fato, as
atitudes dos trabalhadores devem ser consideradas importantes, até mesmo por gerentes,
muitas vezes, só estão interessados em lucros financeiros. No entanto, é verdade
também que alguns, que nem cogitariam ignorar seus equipamentos e recursos físicos,
dão pouca importância aos seus recursos humanos, e as consequências podem ser
desastrosas em termos da competitividade no mercado.
Paraque haja resultados positivos, a empresa precisa disponibilizar para seus
colaboradores um conjunto de fatores que os compensem, satisfatoriamente,
peladisponibilização da própria mão de obra. Poderíamos citar alguns desses fatores
como: bons salárioscompatíveis com a função exercida, condições dignas de trabalho
através dos itens de segurança, caso os precise para um bom desempenho nas
atividades. E ter bons benefícios para ajudar na manutenção da saúde e necessidades
familiares, como plano de saúde, vale alimentação, seguro de vida, transporte, auxílio
educação, auxilio creche, entre outros.
Para se obter bons resultados dentro da organização é necessário trabalhar com
foco em melhorias contínuas, ajustando os processos, capacitando-se para fazer
atividades novas, e ao mesmo tempo, priorizando a qualidade, acrescentando os bons
resultados ao seu currículo. E para que estes aprendizados aconteçam de maneira
transparente é preciso ter bons gestores e que saibam conduzir suas equipes com
disciplina, sendo também companheiros e solidários.
Quando se possui um gerenciamento mais confiável, dando suporte às atividades
e conduzindo paramelhorias na tomada de decisões, os colaboradores se sentem
valorizados e retribuem com bons desempenhos. Um bom gerente é aquele que ouve o
que as pessoas têm a expor, que se compromete com elas, nas tarefas e busca junto com
seus colaboradores ideiasque podem trazer benefícios para toda a empresa. Antes
mesmo de o gerente tomar a decisão de avaliar a sua equipe, há necessidade dele avaliar
a própria atitude ou comportamento dentro e fora da empresa.
Dessa forma, as utilizações de ferramentasde monitoramento do clima
organizacional tornam-se importantes por ajudarem a elevar o nível de satisfação dos
colaboradores, assim, estes se sentem ouvidos, respeitados e, principalmente,
participantes da melhoria da empresa. A pesquisa de clima é uma ferramenta exemplar
que auxilia na gestão e que identifica fatores relevantes na interação do indivíduo com a
243
organização a partir do mapeamento dos motivos e expectativas individuais, fazendo
com que a organização avalie o grau dessas expectativas que podem ser atendidas pela
empresa. Porém, apenas utilizar ferramentas de clima organizacional não garante a
motivação dos funcionários, é necessário gerir o clima de forma a sanar os problemas
identificados e mostrar à organização que suas insatisfações serão atendidas. Com isso,
pode-se considerar que essa ferramenta é como um meio para que a alta gerência
melhore o ambiente de trabalho e consequentemente, aumente a produtividade da
organização.
Segundo Chiavenato (2003), clima organizacional envolve uma visão mais
ampla e flexível da influência ambiental sobre a motivação. É a qualidade ou
propriedade do ambiente organizacional que é percebida ou experimentada pelos
membros da organização e influencia no seu comportamento. Refere-se ao ambiente
interno existente entre as pessoas que convivem no meio organizacional e está
relacionado com o grau de motivação de seus participantes.
Existem diversos fatores que podem afetar a organização de maneira positiva,
como por exemplo:
FATORES
Trabalho em si
Integração Setorial e
Interpessoal:
Salário
Estilo Gerencial
Comunicação
Desenvolvimento Profissional
Imagem da empresa
Processo decisório
Benefícios
Condições físicas do trabalho
VARIAVEL
Com base nesta variável procura-se conhecer a
percepção e atitude das pessoas em relação ao
trabalho, horário, distribuição, suficiência de
pessoal, etc.;
Avalia o grau de cooperação e relacionamento
existente entre os funcionários e os diversos
departamentos da empresa;
Analisa a existência de eventuais distorções entre
os salários internos e eventuais descontentamentos
em relação aos salários pagos por outras empresas
Aponta o grau de satisfação do funcionário com a
sua chefia, analisando a Qualidade de supervisão
em termos de competência, feedback, organização,
relacionamento, etc;
Buscar o conhecimento que os funcionários têm
sobre os fatos relevantes da empresa, seus canais de
comunicação,
Avalia as oportunidades de treinamento e as
possibilidades de promoções e carreira que a
empresa oferece
Procura conhecer o sentimento das pessoas em
relação a empresa;
Esta variável revela uma faceta da supervisão,
relativa à centralização ou descentralização de suas
decisões
Apura o grau de satisfação com relação aos
diferentes benefícios oferecidos pela empresa
Verifica a Qualidade das condições físicas de
trabalho, as condições de conforto, instalações em
244
geral, riscos de acidentes de trabalho e doenças
profissionais.
Nesse sentido, o clima Organizacional é um conjunto de valores, atitudes e
padrões de comportamento, formais e informais, existentes em uma organização. O
Clima Organizacional está ligado diretamente à maneira como os funcionários
percebem a organização com sua cultura, suas normas, seus usos e costumes. Propicia
também a interpretação detudo isso e como ele reage, positiva ou negativamente, a essa
situação. É também uma forma de mapear o ambiente interno da empresa para assim
evidenciar os principais focos de problemas e melhorar o ambiente de trabalho.
POR QUE AVALIAR O CLIMA?
Segundo Brum (1994),pode se citar vários fatores que comprovem a importância
de avaliar o clima organizacional, entre eles são:
_ Porque ele pode afetar positiva ou negativamente o comportamento das
pessoas;
_ Porque pode ser decisivo na capacidade da organização em atrair e reter
talentos;
_ Porque pode ser modificado;
_ Porque é um importante indicador da satisfação dos membros da empresa em
relação a diferentes aspectos da cultura ou realidade aparente da organização, tais como
as políticas de recursos humanos, modelo de gestão, missão da empresa, processo de
comunicação, valorização profissional e identificação com a empresa;
_ Porque pode apontar tanto as origens de problemas já constatados, permitindo,
dessa forma uma intervenção corretiva, quanto o surgimento de problemas potenciais,
permitindo uma ação proativa e evitando, assim, a ocorrência dos mesmos;
_ Porque não há como traçar diagnósticos a respeito do ambiente construído
pelas pessoas, por suas crenças e valores, sem uma pesquisa para fundamentar, de
maneira cientifica, desta perturbadora e instável realidade organizacional;
_ Porque o clima é mais perceptível que as fontes que o originaram;
_ Porque tanto as organizações como as pessoas variam intensamente.
MOTIVAÇÃO ORGANIZACIONAL
De acordo com Souza (2001), o estudo da motivação humana representa [...]
“uma tentativa de entender o que impulsiona o que dirige e o que mantém determinados
padrões de comportamento”. Para Bergamini (1997), é uma tentativa de “conhecer
como o comportamento é iniciado, persiste e termina”.
Existem três premissas que explica o comportamento humano:
O comportamento é causado, ou seja, existe uma causalidade do
comportamento. Tanto a hereditariedade como o meio ambiente influem decisivamente
no comportamento das pessoas. O comportamento é causado por estímulos internos e
externos;
245
O comportamento é motivado, ou seja, há uma finalidade em todo
comportamento humano. O comportamento não é casual nem aleatório, mas sempre
orientado e dirigido para algum objetivo.
O comportamento é orientado para objetivos. Em todo comportamento
existe sempre um impulso, um desejo, uma necessidade, uma tendência, expressões que
servem para designar os motivos do comportamento.
Quanto à maneira pela a qual a motivação se processa no indivíduo, a maior
parte dos autores concorda que é por meio de um processo interno, mas que pode sofrer
influência de fatores externos. Lawler (1993) considera a motivação como um fator
crítico em qualquer planejamento organizacional; por isso devem-se observar quais
arranjos organizacionais e práticas gerenciais fazem sentido a fim de evitar o impacto
que terão sobre os comportamentos individuais e organizacionais. Para ele, é preciso
compreender a teoria motivacional para se pensar analiticamente sobre todos os
comportamentos nas organizações.
De acordo com Bergamini (1997), manter pessoas motivadas quando se conhece
suas necessidades e se lhes oferecefatores de satisfação para tais necessidades. O
desconhecimento desse aspecto poderá levar àdesmotivação das pessoas. Portanto, a
grande preocupação da administração não deve ser emadotar estratégias que motivem as
pessoas, mas acima de tudo, oferecer um ambiente detrabalho no qual a pessoa
mantenha o seu tônus motivacionais.
A motivação não é nem uma qualidade individual, nem uma característica do
trabalho. Não existem indivíduos que estejam sempre motivados nem tarefas igualmente
motivadoras para todos. Na realidade, a motivação é bem mais do que um composto
estático. Trata-se de um processo que é ao mesmo tempo função dos indivíduos e da
atividade que desenvolvem. É por isso que a força, a direção e a própria existência da
motivação estarão estreitamente ligadas à maneira pessoal que cada um percebe,
compreende e avalia sua própria situação no trabalho, e certamente não à percepção
daqueles que estão fora dela como os tecnocratas, os administradores e os psicólogos,
Lévy-Leboyer (1994).
Considerando a motivação um ato que tem o intuito de levar a pessoa a fazer
algo a partir da exposição de motivos ou causas, pode-se considerar que o papel da
organização no processo de motivação é extremamente importante, pois é necessário
que haja razão para haver a motivação, e é nesse momento que a filosofia, as metas e os
objetivos da empresa entram como fatores motivacionais. Esses fatores motivacionais
são percebidos pelos membros através da percepção que os mesmos têm da
organização, ou seja, da percepção do clima organizacional.
METODOLOGIA
O presente trabalho foi realizado em um POSTO DE COMBUSTIVEL, situado
na cidade de Sumaré, com a intenção de medir o clima organizacional. Foi elaborado
um questionário, contendo 15 questões relacionadas ao tema da pesquisa. Participaram
da pesquisa 12 funcionários na área serviços gerais, abrangendo 100% do setor.
A avaliação se deu através de um questionário, onde foram abordados os
seguintes temas: Treinamento e desenvolvimento, Recompensa financeira, Condições
físicas, Desenvolvimento profissional, Relação superior e Relação entre subordinados.
Quanto aos meios, a pesquisa se apresenta como bibliográfica e estudo de caso.
Bibliográfica, pois recorreu a material já publicado, que se constituiu de livros, artigos
246
de periódicos,dissertações e material disponibilizado em meio eletrônico. O estudo de
caso foi escolhido por melhor se adequar à finalidade da pesquisa, pois foi possível
descrever a situação do contexto onde a investigação se realizou e explicar as variáveis
que a afetam.
Do ponto de vista da forma de abordagem do problema, a pesquisa se configura
como quantitativa, ao descrever e medir numericamente as características de uma
determinada situação levantada a respeito do problema do estudo.
ANÁLISE DE DADOS
As questões apresentadas foram:
1 - A empresa fornece todos os equipamentos necessários para realizar suas tarefas ao
longo do dia? Segundo o gráfico abaixo, 82% dos colaboradores afirmam que a
empresa fornece todos os equipamentos necessários para realizar suas tarefas ao longo
do dia; já 18% dos entrevistados acreditam que não, que sempre há falta de ferramentas
básicas para as atividades do dia-a-dia. De certa forma, fica entendido que a empresa
atende as necessidades dos funcionários na aquisição de ferramentas para realização
desuas atividades.
Fonte: própria autoria
2 - O funcionário recebe orientação do supervisor para executar suas tarefas? 91% dos
colaboradores afirmam que sempre recebem orientações do supervisor, já 9% afirmam
que não recebem. Pode-se afirmar que os colaboradores recebem as orientações
necessárias e básicas do supervisor para executar suas tarefas.De acordo com Cusins
(1994, p. 9) " [...] a gerência assume o papel de direcionar e conjugar esforços,
comunicar, liderar, motivar, avaliar e recompensar as pessoas dentro da organização".
Fonte: própria autoria
247
3 - O treinamento que recebe o capacita a fazer bem o seu trabalho? 64% dos
colaboradores afirmam que sempre, 18% raramente, 9% quase sempre e outros 9%
nunca.Segundo, Araújo (2006) o treinamento é a educação profissional que visa adaptar
o homem ao trabalho em determinada empresa, preparando-o adequadamente para o
exercício de um cargo, podendo ser aplicado a todos os níveis ou setores da empresa.
Fonte: própria autoria
4 - As tarefas que demoram mais para serem realizadas são orientadas até o fim pelo
chefe? 82% afirmam que sim e 18% afirmam que não.A importância de se orientar bem
o profissional é torna-lo produtivo, motivado, feliz com o meio ambiente de trabalho.
Fonte: própria autoria
5 - A empresa dácondições de treinamento para que você tenha um aprendizado
continuo? 46% dos colaboradores afirmaram que sempre, 27% afirmam que quase
sempre, 18% raramente e 9% nunca. Ao investigar mais atentamente este fato,
percebeu-se que apenas os funcionários que mais demonstram interesse pela área são
levados para cursos e palestras que os ajudam a aperfeiçoar otrabalho.
248
Fonte: própria autoria
6- O ambiente físico de trabalho é agradável?Como mostra a gráfico abaixo 82% dos
colaboradores concordam e 18% discordam. Conforme Gil (2001, p.44) os empregados
mais produtivos são os que mais se identificam com a cultura da empresa e com seus
objetivos; são os que vestem a camisa, os verdadeiros parceiros da organização.
Fonte: própria autoria
7 - O funcionário pode contar com o apoio do supervisor? 91% dos colaboradores
concordam e 9% discordam. O líder deve possuir atributos como acessibilidade, possuir
relações amigáveis, ouvir e prestar atenção em sugestões e opiniões dos liderados,
levando assim a um clima mais agradável e cooperativo entre os mesmos.
Fonte: própria autoria
8 - Você considera suficiente o treinamento dado pela empresa?50% dos colaboradores
afirmam que quase sempre, 40% sempre e 10% raramente. Treinar é oferecer
oportunidades para que as pessoas possam frequentemente refletir sobre seus
significados e exercitar seu lado crítico, profissionalizando-se, assim, diante das
circunstancias empresariais e de seu projeto de vida. Isso só será possível com a
249
utilização cada vez mais frequente das chamadas técnicas ou práticas interativas de
treinamento. É por meio delas que o treinamento pode exercitar suas racionalidades para
legitimar e reelaborar sua prática. (MALVEZZI, 1996).
Fonte: própria autoria
9 - Os funcionários recebem um salário justo para as atividades que desempenha?
Percebe-se uma divisão com relação a este quesito, onde 60% deles disseram que a
remuneração é adequada e 40% disseram que não é adequada. Conforme Chiavenato
(2004) o sistema de recompensas compõe os fatores básicos que induzem o indivíduo a
trabalhar em benefício da organização.
Fonte: própria autoria
10 - As relações entre pessoas desse setor são de amizade? 90% dos colaboradores
possuem uma boa relação entre a equipe, 10% afirmam que não tem este tipo de
relação. Uma equipe integrada e bem relacionada certamente é mais eficiente e possui
um melhor desempenho do que aquelas que não o são. Desta forma, as boas relações
são o fator chave para o sucesso da empresa.
Fonte: própria autoria
250
11 - O progresso profissional dos funcionários se dá com base no mérito de cada um
deles?
60 % afirmam que sempre, 30% quase sempre e 10% raramente.Os funcionários
acreditam que trabalham para uma excelente empresa quando eles,
consistentemente:confiam nas pessoas para as quais trabalham;se orgulham por fazer o
que fazem;gostam das pessoas com as quais trabalham.
Fonte: própria autoria
12 - Quando os funcionários conseguem desempenhar bem o seu trabalho, eles são
recompensados financeiramente? 64% dos colaboradores discordam e 36%
concordam. Utilizar dinheiro como fator de recompensa por conquistas e bom
desempenho, pode ajudar no Status Social, na autonomia e na fidelização do
funcionário com a empresa.
Fonte: própria autoria
13 - O funcionário que comete um erro é ajudado pelos colegas? 89% dos colaboradores
concordam e 11% discordam.É importante ter a consciência de que novas pessoas virão
para a empresa, precisarão ser informadas, treinadas, desafiadas, compreendidas,
aceitas, e também promovidas, assim temos em nós a consciência da importância do
aprendizado; temos que sobreviver no ambiente material, mas, sobretudo precisamos e
queremos aprender e sermos úteis.
251
Fonte: própria autoria
14 - Você tem oportunidades para o seu desenvolvimento e crescimento profissional
dentro da organização? 27% disseram que sempre recebe oportunidades, outros 27%
disseram que quase sempre, 37% afirmam que nunca e 9% raramente recebe. Investir
no desenvolvimento das pessoas da organização é investir na qualidade dos produtos e
serviços, é atender melhor aos clientes e ampliar o faturamento.
Fonte: própria autoria
15 - Existem oportunidades para a participação em seleções internas para outros cargos,
nesta empresa?46% dos colaboradores afirmam que nunca, 27% quase sempre e outros
27% nunca. Recrutamento interno privilegia os próprios recursos humanos da empresa
se torna interessante por trazer vantagens, como a valorização dos funcionários e por ser
um processo relativamente econômico, porém poderá causar alguns transtornos ao
recusar um candidato após a seleção ou por criar insatisfações ao retirar uma pessoa de
uma seção para outra, quando o funcionário é querido e reconhecido pelos colegas de
trabalho.
Fonte: própria autoria
252
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Através da pesquisa realizada, conclui-se que a empresa precisa melhorar em
muitos aspectos, começando com a qualidade contínuano ambiente de trabalho,
proporcionando desenvolvimento pessoal e profissional aos colaboradores e ganhos
para a organização; oferecer condições de segurança adequadas para o trabalho, pois
muitos colaboradores se sentem inseguros; melhorar a comunicação na organização,
pois falta transparência nas informações; proporcionar um bom relacionamento entre os
diferentes níveis hierárquicos; criar um ambiente saudável de trabalho através da
manutenção do bom relacionamento interpessoal; aprimoramento das políticas de
Responsabilidade Social adotadas pela organização, gerando resultados satisfatórios aos
seus grupos de interesses (Clientes Internos e Externos, Colaboradores, Fornecedores, e
a Sociedade); possibilitar uma adequada gestão do conhecimento; melhorar o
comprometimento e conhecimento dos colaboradores em relação aos objetivos da
organização; desenvolver e capacitar às lideranças; possibilitar o desenvolvimento
profissional dos colaboradores; identificar os pontos fortes e fracos da organização na
visão dos colaboradores, permitindo assim a melhoria do nível de satisfação destes;
melhoria das condições de infraestrutura para o trabalho; oferecer condições para o
desenvolvimento e a inovação; oferecer condições satisfatórias de trabalho, de acordo
com os interesses dos colaboradores.
Por outro lado, a empresa sempre deveria preocupar-se com o desenvolvimento
de seus colaboradores, evitando que se desenvolva um clima organizacional precário e
de baixa qualidade. Há sempre que se considerar a análise do empresário que visa a
aplicabilidade de seus recursos na geração de novas fontes de desenvolvimento, geração
de empregos e realização de interesses comuns a favor da motivação e do próprio clima
organizacional.
AGRADECIMENTOS
Agradeço em primeiro lugar a Deus, pelo dom da vida e proporcionar momentos
únicos de experiências em aprendizado e também em especial aos meus pais, que me
incentivaram deste o inicio, ao lado deles aprendi a amar e a sentir-me amada, aprendi a
respeitar e ser respeitada e principalmente aprendi que não podemos ter medo de lutar
para ser feliz, devemos vencer nossos obstáculos, pois Deus sempre esta do nosso lado,
agradeço as minhas irmãs Karine e Danielle que amos. E também a uma pessoaespecial,
o meu grande amor Alexandre, posso de dizer com toda certeza do quanto sou muito
feliz em saber que tenho uma pessoa tão especial ao meu lado, como sou feliz em saber
que sou correspondida pelo seu amor.
Passamos por tantas lutas, tantas barreiras, e hoje estamos aqui juntos, selados
pelo nosso amor. Eu não poderia perder a oportunidade de dizer-te a grande pessoa que
você se tornou em minha vida, para mim você é o meu grande amor é o meu anjo, sinto
a sua presença em cada lugar, e sei que como um anjo onde eu estou você também esta.
Obrigada por existir na minha vida e fazer parte da minha historia.
253
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de 2014.
255
A FORMAÇÃO DO JOVEM APRENDIZ COMO TRANSIÇÃO
PARA EMPREGABILIDADE
Cátia Raquel Souza Correia (1)
Rogério José Martinelli (2)
Resumo
O presente estudo tem como objetivo mostrar a evolução pela qual passa um jovem que
inicia a vida profissional como aprendiz. O ingresso do jovem ocorre graças à lei de
aprendizagem 10.097/00 formulada especialmente para esses trabalhadores. Os direitos
e obrigações são direcionados aos empregadores, entidades qualificadoras e ao aprendiz.
Durante o período de aprendizagem, as partes envolvidas deverão unir esforços para
auxiliar o jovem a desenvolver habilidades e tornar-se apto para prosseguir
profissionalmente ao findar o contrato. Esse empenho é embasado na obrigatoriedade
imposta pela lei que determina que empresas de médio e grande porte contratem
trabalhadores na condição de aprendiz. Com quadros enxutos as organizações tem que
se adequar e conscientizar toda a equipe do valoroso empenho em preparar o aprendiz
para servir a empresa e qualificar-se para as próximas oportunidades de trabalho.
Palavras-chave: cotas, empregabilidade, valorização, respeito.
Abstract
This study aims to show the evolution through which passes a young man who starts
working life as an apprentice. The entry of young occurs thanks to the law of learning
10097/00 specially formulated for these workers. The rights and obligations are
directed to employers, qualifying entities and the apprentice. During the learning
period, the parties shall work together to help young people to develop skills and
become fit to proceed professionally the close of the contract. This commitment is
grounded in the obligation imposed by law that medium and large businesses to hire
workers as apprentices. Frames with lean organizations have to adapt and educate all
staff valiant efforts to prepare the student to serve the company and qualify for
upcoming job opportunities.
Key words: quotas, employability, enhancement, respect.
(1) Graduando em Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdade Network – Av. Ampélio
Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected])
(2) Professor orientador, Faculdade Network - Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova
Odessa, SP, Brasil.(e-mail: [email protected])
256
INTRODUÇÃO
O propósito deste estudo é evidenciar a transição do aprendiz rumo à conquista
de sua empregabilidade.
As primeiras oportunidades profissionais deixam o funcionário vulnerável visto
sua recente iniciação. É necessário estar bem focado no aprendizado e se destacar dos
demais.
As organizações têm papel fundamental neste processo, pois elas irão preparar
esses jovens para permanecer na empresa em caso de efetivação ou partir para outras
oportunidades.
A maioria das empresas contratam aprendizes por que foram notificadas pelo
Ministério do Trabalho e Emprego e não por interesse social. Essa obrigatoriedade
deixam as organizações sem saída tendo que se adequarem rapidamente.
Quando efetivada a contratação de aprendizes nem sempre os gestores estão
preparados também por causa da limitação das atividades e enxergam o jovem
trabalhador que em sua maioria tem menos de dezoito anos como um funcionário
comum, atribuindo-lhes funções incompatíveis que poderão até gerar riscos de
segurança.
Constantes visitas da entidade são executadas nas empresas com o intuito de
acompanhar, identificar dificuldades e orienta-las, se necessário.
Por outro lado, as entidades parceiras no que tange a parte teórica são tão
responsáveis quanto à empresa. O papel desta é preparar o público jovem com
dinâmicas e conceitos acerca do mercado de trabalho, além de realizar acompanhamento
do jovem trabalhador.
Uma parceria bem estruturada promove o desenvolvimento do aprendiz por
meio de aprendizado prático e teórico, concedendo-lhes feedback tão necessário para
sanar possíveis problemas de postura e comportamento devido a inexperiência desse
jovem trabalhador.
Mas de nada adianta esse trabalho multidisciplinar se o indivíduo não tiver
interesse em se desenvolver. Neste caso, é de suma importância aliar a família e
investigar possíveis situações que estejam incentivando tal desinteresse.
Inúmeros casos de jovens que apresentam comportamento de baixa autoestima
são motivados por problemas socioeconômicos. Eles desconhecem ações que gerem
satisfação como trabalho bem realizado ou atuação numa área de interesse e não se
sentem entusiasmados em persistir. As famílias tem interesse no ingresso e permanência
dos filhos no tão sonhado primeiro emprego, afinal eles podem auxiliar na renda
familiar ou até conquistar independência financeira.
Reuniões eventuais entre a entidade e responsáveis pelos aprendizes são
necessárias para entrosamento, compartilhar experiência e conhecer a realidade
vivenciadas por todos. Ao identificar a raiz de um eventual problema, é papel do
educador recorrer a profissionais especializados para auxiliar a família ou o aprendiz.
O primeiro emprego é uma conveniência de crescimento e quando esses jovens
se veem ameaçados em perder a oportunidade procuram rapidamente mudar suas ações,
principalmente quando percebem que fazem diferença no setor em que atuam ou que
existe a possibilidade de efetivação.
257
Dessa forma, numa região tão promissora que é a região metropolitana de
Campinas, num mercado bastante aquecido, falando-se em contratação de mão de obra,
é indispensável ter um bom currículo e se especializar profissionalmente.
Isso é possível desempenhando papel de destaque a partir do primeiro emprego
além de investir em conhecimento, fazendo da primeira experiência profissional um
marco em sua carreira.
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Crescemos ouvindo nossos genitores contarem a vida dolorosa que levavam ao
iniciar bem cedo no trabalho. Em sua maioria, auxiliavam os pais na roça a partir da
infância e dali tirava o sustento da família. Não havia muitas oportunidades de escolha e
aceitavam o que surgia. Além disso, viam-se obrigados a abandonar os estudos em
função do trabalho.
Essa realidade permaneceu por muitos anos até a implantação da lei 8069 do
Estatuto da Criança e do Adolescente de 13/07/1990, que determinou:
(ECA) Capítulo V Do Direito à Profissionalização e à Proteção no Trabalho
68Art. 60. É proibido qualquer trabalho a menores de quatorze anos de idade,
salvo na condição de aprendiz.
O surgimento dessa lei, aliado à fiscalização e campanhas de conscientização
vêm fazendo regredir o trabalhado infantil no Brasil.
A diminuição do trabalho infantil no Brasil entre 2011 e 2012 foi um dos dados
mais significativos da Pnad (Pesquisa Nacional por Amostra de Domicílios)
2012, divulgada nesta sexta-feira (27) pelo IBGE (Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística). Segundo a pesquisa, em 2011, havia 704 mil crianças
e adolescentes entre cinco e 13 anos no mercado de trabalho, número que caiu
para 554 mil no ano seguinte – uma diferença de 21%.
Infelizmente, a criação da lei não erradicou o trabalho infantil, então o governo
tomou outras medidas:
- Programa de Erradicação do Trabalho Infantil (Peti), fundado em 1996:
concede aos pais um benefício mensal de R$ 25 a R$ 40 por criança;
- Bolsa Escola, instituído em 2001: paga uma quantia mínima de R$ 15 por mês
para cada criança matriculada na escola;
- Programas Estaduais e Municipais de Renda Mínima, elaborados a partir de
1995: conferem benefícios diversos;
- Bolsa Família, fundado em 2003: integra vários programas, como o Bolsa
Escola, Vale Gás etc.;
258
- Fundo de Manutenção e Desenvolvimento do Ensino Fundamental e de
Valorização do Magistério (Fundef), criado em 1998: redistribui as verbas do orçamento
destinadas à educação, priorizando o Ensino Fundamental.
- Implantação da lei 10097 no ano de 2000, que indica regras em que as
empresas devem seguir na contratação de aprendizes. Essa lei permitiu o ingresso de
muitos jovens no mercado de trabalho.
Diante dos incentivos concedidos pelo governo nos últimos anos, nota-se uma
diminuição da prática do trabalho infantil no Brasil:
Para a OIT, o avanço no combate ao trabalho infantil foi
possível devido à intensificação de políticas públicas e da
proteção social das crianças e dos adolescentes nos últimos
anos, acompanhada pela adesão a convenções da organização
e pela adoção de marcos legislativos sólidos no âmbito
nacional. A instituição verificou que os maiores progressos
na queda do uso desse tipo de mão de obra ocorreu entre
2008 e 2012 (SARRES, 2013).
O trabalho infantil continua sendo uma realidade atual no Brasil, mas existem
muitas ações como as citadas acima que aos poucos estão contribuindo para diminuição
e conscientização de todos os envolvidos.
Em contrapartida identificou-se a necessidade de implantação de uma lei que
regulamentasse a situação do jovem no mercado de trabalho sem que o ensino regular
fosse prejudicado. No ano de 2000 foi criada a lei 10.097 chamada de Lei da
Aprendizagem.
Essa lei obriga que as empresas a partir de médio porte contratem jovens de 14 a
24 anos na condição de aprendiz, com carga horária reduzida de no máximo seis horas e
que esses trabalhadores tenham seus direitos resguardados como: salário, fundo de
garantia por tempo de serviço, 13º salário, férias, vale transporte e benefícios; esse
último seria fornecido caso constassem na convecção coletiva da empresa ou se a
mesma desejasse conceder de espontânea vontade.
Desde a implantação da lei, empresas de todo o país estão recebendo visitas de
fiscais do Ministério do Trabalho e Emprego (MTE). O fiscal Orienta sobre a
obrigatoriedade de se contratar aprendizes baseada na lei 10097/00 e autua a empresa
impondo prazo e quantidade de jovens que deverão contratados.
Para saber quantos aprendizes contratar deve-se calcular a quantidade de
funcionários e excluir aqueles que exerçam atividade técnicas, ou seja, cargos que
exijam formação profissional específica para exercer tal função. O que restar aplica-se o
percentual de 5 a 15%; o resultado apresentado representará a quantidade a contratar de
aprendizes.
As empresas têm uma data limite para efetivar a admissão de aprendizes, porém
para seguir à risca a lei, deverão contatar uma entidade de formação técnico profissional
259
do sistema S (SENAI, SENAC, SENAR, SENAT, SESCOOP), caso essas entidades não
possam atender, as empresas poderão procurar uma entidade sem fins lucrativos que
estejam devidamente registradas no MTE.
Após a formalização da contratação do aprendiz é de suma importância que as
empresas recebam os jovens trabalhadores conscientes de que eles precisam de
ensinamentos e orientações e que ao findar o contrato estejam preparados para continuar
sua vida profissional.
Nos últimos anos houve um crescimento substancial de contratação de
aprendizes conforme relata Marzano:
Em abril de 2010, início da adoção de projetos, foram
inseridos 4.979 aprendizes no quadro de funcionários das
empresas. Em 2011, 11.459 aprendizes foram inseridos,
seguidos por 23.483 em 2012 e 29.647 em 2013. Até
fevereiro deste ano, empresas inseriram 2.483 aprendizes em
seus quadros de pessoal.
A lei da aprendizagem promoveu oportunidade de trabalho para centenas de
jovens, além de regulamentar regras a todos os envolvidos. No caso dos aprendizes,
depois de matriculados numa entidade qualificadora, passam a frequentar em dias préestabelecidos um curso de formação técnico profissional concomitante à prática na
empresa. Esse jovem deve apresentar através de boletim escolar, bom rendimento no
ensino regular. Essa é uma das regras para manter-se empregado como aprendiz.
O curso de formação técnico profissional chamado de capacitação teórica visa
preparar o aprendiz para a vida pessoal e profissional. Nesse curso são ministradas aulas
de temas diversificados e o jovem é convidado a compartilhar de suas ideias e opiniões
participando de debates, apresentações, pesquisas.
Durante o período do contrato de aprendizagem o jovem desenvolve habilidades
de expressão, flexibilidade, comunicação, autoestima, conduta disciplinar, saber
trabalhar em equipe entre outras, e o resultado deve ser o de tornar-se um profissional
qualificado.
Mas essa relação de emprego não é duradoura, visto ser um contrato por tempo
determinado. Se uma organização contratou um funcionário baseado numa imposição
da lei, esta deverá substituir o aprendiz e recomeçar o ciclo.
Dessa forma, o jovem trabalhador se vê novamente a deriva no mercado,
esperando por uma segunda chance. Para ser absorvido deverá mostrar sua capacidade,
ou seja, sua empregabilidade.
Almeida define empregabilidade como:
A busca constante do desenvolvimento de habilidades e
competências agregadas por meio do conhecimento
específico e pela multifuncionalidade, as quais tornam o
profissional apto à obtenção de trabalho dentro ou fora da
empresa.
260
Antigamente, era valorizado o funcionário que permanecia na empresa por
longo período de tempo, ali era concedido preparo e profissionalização para melhor
atender as necessidades do empregador. Essa prática deixava o colaborador acomodado,
inclusive com a certeza de estabilidade, e em função disso deixavam de buscar
atualização profissional.
Segundo Chiavenato:
A globalização da economia, os ventos da competitividade, o
desenvolvimento tecnológico e os intensos programas de
produtividade e de qualidade estão modificando o papel das
pessoas nas empresas. E, em contrapartida, estão alterando
profundamente o perfil profissional dos funcionários,
trazendo consigo uma verdadeira seleção natural das espécies
profissionais. Quem não se ajusta a esse perfil está fadado a
perder o emprego para outro candidato mais adequado às
novas demandas e expectativas do mercado.
Atualmente, as empresas estão optando por quadro de funcionários enxutos e o
perfil requisitado é de profissionais engajados no meio organizacional, que se atualize
frequentemente, que tenham aptidão para solucionar problemas e que sejam
generalistas.
De acordo com Mirarelli: O melhor negócio é parar de pensar como empregado
e começar a pensar como alguém que presta serviços e poder ser solicitado para cumprir
determinada tarefa.
Mas do que adianta estar empregado e não ter prazer em realizar tais tarefas. É
primordial encontrar a área de interesse que impulsione o trabalho motivado e bem
realizado.
Minarelli ainda cita:
Quando alguém trabalha numa área ligada à sua vocação está
constantemente motivado, o que é essencial para o sucesso do
trabalho auto empresariado, sem chefe, sem estrutura
indutora, sem cadeia de demandas de controle e de reforço.
Durante o período de aprendizagem os aprendizes são constantemente orientados
a atingir sua própria excelência profissional, pois isso que os manterá empregados. Uma
vez que estejam disponíveis para novas possibilidades devem fixar-se àquelas que de
fato possam agregar valor as suas carreiras.
Malvezzi cita em um dos seus artigos:
Nessa forma de carreira, os sinais de progresso são ambíguos
e equívocos, por isso, os indivíduos dependem de constantes
avaliações advindas dos resultados, da rede social e
profissional nas quais se inserem e do balizamento de sua
própria identidade profissional que é o capital através do qual
os indivíduos negociam sua inserção em novos projetos ou
cargos.
261
Considerando a mobilização concedida ao aprendiz por parte das empresas,
entidade qualificadora e pais, são evidentes as chances de recolocação no mercado de
trabalho.
METODOLOGIA
O contrato de trabalho por tempo determinado prevê que o trabalhador exercerá
uma atividade provisória. Isso significa que terá oportunidade de absorver novos
conhecimentos e ao findar o contrato existe a chance de ser um funcionário efetivo ou
levar essa experiência para outra empresa.
O estudo foi realizado com base em pesquisa quantitativa objetivando identificar
se a formação técnico profissional prepara os aprendizes visando sua empregabilidade.
Foi utilizado como método de pesquisa quantitativa baseado em questionários
que foram distribuídos aos aprendizes.
Para Silva pesquisa quantitativa:
Considera que tudo pode ser quantificável, o que significa
traduzir em números opiniões e informações para classificálas e analisá-las. Requer o uso de recursos e de técnicas
estatísticas (percentagem, média, moda, mediana, desviopadrão, coeficiente de correlação, análise de regressão, etc.).
E ainda de acordo com Diehl:
A pesquisa quantitativa pela uso da quantificação, tanto na
coleta quanto no tratamento das informações, utilizando-se
técnicas estatísticas, objetivando resultados que evitem
possíveis distorções de análise e interpretação, possibilitando
uma maior margem de segurança.
RESULTADOS E DISCUSSÕES
A pesquisa foi realizada por meio de questionário contendo perguntas de
múltipla escolha, abrangendo o total de 67 entrevistados com faixa etária de 15 a 22
anos. Todos os jovens estão atualmente empregados.
262
Idade em que ingressou no mercado
de trabalho
2%
9%
14 a 16 anos
17 a 19 anos
22%
antes dos 14 anos
67%
20 a 22 anos
Gráfico 1
De acordo com o gráfico acima 67% dos entrevistados ingressaram no mercado
de trabalho entre 14 a 16 anos, 22% disseram iniciar sua vida profissional entre os 17 a
19 anos, 9% com menos de 14 anos e apenas 2% tinha entre 20 e 22 anos.
É o primeiro emprego?
43%
Sim
Não
57%
Gráfico 2
Os dados deste gráfico indica que 57% iniciaram como aprendizes no
mercado de trabalho seguido de 43% indicando não ser o primeiro trabalho.
263
Há quanto tempo trabalha como aprendiz?
10%
7 a 12 meses
1 a 6 meses
53%
13 a 23 meses
37%
Gráfico 3
Aqui podemos identificar que 53% dos entrevistados estão trabalhando como
aprendizes entre 7 a 12 meses, 37% iniciaram entre 1 a 6 meses e somente 10% entre 13
e 23 meses.
A empresa oferece oportunidade de desenvolvimento?
18%
Sim
Não
82%
Gráfico 4
Quando perguntado se a empresa oferece oportunidade de desenvolvimento 82%
responderam que sim e 18% não.
264
As atividades desenvolvidas por você são de fácil
aprendizado?
9%
Sim
Não
91%
Gráfico 5
Quanto as atividades desenvolvidas na empresa, 91% apontam que são de fácil
aprendizado, enquanto 9% responderam que não são de fácil aprendizado.
Como é sua atuação na empresa
2%
13%
Satisfatória
Plenamente satisfatória
Parcialmente satisfatória
35%
50%
Insatisfatória
Gráfico 6
A informação neste gráfico evidencia a atuação dos aprendizes sobre sua própria
visão na empresa. Resumindo: 50% satisfatória, 35% acham que é plenamente
satisfatória, 13% acreditam ser parcialmente satisfatória e 2% insatisfatória.
265
Você já foi avaliado por seu gestor?
33%
Sim
Não
67%
Gráfico 7
Quando questionado se já foram avaliado pelo seu respectivo gestor, 67%
dos entrevistados responderam que sim e 33% apontaram que não.
Se já foi avaliado, o feedback do gestor superou suas
expectativas?
9%
Sim
Não
91%
Gráfico 8
Daqueles que responderam que já foram avaliados 91% disse que a
avaliação do gestor superou suas expectativas e 9% responderam que não.
266
Você acredita que será efetivado?
Sim
48%
52%
Não
Gráfico 9
Baseado nas atividades desenvolvidas na empresa somado a avaliação do
gestor, 52% dos entrevistados acreditam que serão efetivados e 48% não.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Desde que ingressam como aprendiz são promovidas diversas ocorrências que
visam o aprimoramento desse jovem trabalhador. A influência da família que motiva o
colaborador a continuar sua jornada mesmo enfrentando dificuldades, a empresa que
concede a oportunidade pratica além de pagar pelo trabalhado desses cooperadores, as
entidades qualificadoras exercendo papel fundamental de divulgar o programa,
conscientizar da prática correta e auxiliar no desenvolvimento dos aprendizes durante as
capacitações teóricas.
Dessa forma, constatou-se que os aprendizes estão alargando responsabilidades e
amadurecendo frente aos desafios propostos. Avaliam que seu esforço terá um bom
acréscimo durante o período de contrato após seu término e sentem preparados para
enfrentar o mercado de trabalho.
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
ALMEIDA, Marcus Garcia de. Pedagogia empresarial: Saberes, Práticas e Referências.
Rio de Janeiro: Brasport, 2006.
MINARELLI, José Augusto. Empregabilidade o caminho das pedras. 16ª edição. Gente.
São Paulo, 1995.
267
SILVA, Edna Lúcia da e MENEZES, Metodologia da Pesquisa e Elaboração de
Dissertação. Estera Muszkat. 3a edição revisada e atualizada. Santa Catarina, 2001.
DIEHL, Astor Antonio. Pesquisa em ciências sociais aplicadas: métodos e técnicas.São
Paulo: Prentice Hall, 2004.
Sites de pesquisa
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Pnad 2012: Trabalho infantil despenca no Brasil, e analfabetismo para de cair.
Disponível
em
‹http://noticias.uol.com.br/cotidiano/ultimasnoticias/2013/09/27/pnad-2012-analfabetismo-volta-a-crescer-e-trabalho-infantildespenca-no-brasil.htm›. Acesso em 23/02/14.
SARRES,C. Trabalho infantil é reduzido em um terço entre 2000 e 2013. Disponível
em:‹http://exame.abril.com.br/mundo/noticias/trabalho-infantil-no-mundo-ereduzido-em-um-terco-entre-2000›. Acesso em 04/05/2014.
ASSUNÇÃO, A. Cresce o número de aprendizes contratados pelas empresas no Brasil.
Disponível em ‹http://www.fiesp.com.br/noticias/programa-de-inclusao-de-pessoascom-deficiencia-da-fiesp-com-governo-deve-ser-voltado-para-parcelas-maisvulneraveis-diz-auditor-da-superintendencia-regional-do-trabalho›.
Acesso
em
04/05/2014.
CHIAVENATO, Idalberto. Talento e Empregabilidade. Disponível
http://www.portaladm.adm.br/Tga/tga18.htm. Acesso em: 05/10/14.
em:
MALVEZZI,
Sigmar.
Empregabilidade
e
carreira.
http://pepsic.bvsalud.org/scielo.php?pid=S151637171999000100010&script=sci_arttext. Acesso em 05/10/14.
em:
Disponível
268
EMPREENDEDORISMO E ESTRATÉGIAS NO RAMO
ALIMENTÍCIO
Raphael Bernardino1
José Silvino de Moraes2
Resumo
Este trabalho apresentou estratégias e pesquisas para ajudar os empreendedores do ramo
alimentício. Com base em estudos de livros de empreendedorismo, estratégia e
marketing junto a uma pesquisa de campo, com objetivo de descobrir como é possível
melhorar o seu empreendimento. Segundo pesquisa realizada pela ABRASEL
(Associação Brasileira de Bares e Restaurantes), de todos os bares e restaurantes que
surgem no Brasil a cada ano, 80% quebram, fecham, desistem ou vão à falência antes de
completarem dois (2) anos. A maioria desses restaurantes fecham por falta de
conhecimento em marketing, conceitos básicos em administração e estoque, a falta
desses conhecimentos é um dos grandes fatores que impedem de competir com as
empresas já bem-sucedidas no mercado. Com a pesquisa de campo foi possível
descobrir quem é o publico alvo de restaurantes, bares, lanchonetes e redes de fast-food,
sabendo quem são seus clientes e stakeholders o empreendedor consegue tomar as
melhores estratégias e decisões para atrair esse publico. Como as ferramentas de
logística e qualidade podem ajudá-los a tomarem as decisões corretas antes mesmo de
abrir o negócio, como transformar uma ideia em um empreendimento bem-sucedido.
Palavras chaves: empreendedorismo, estratégias, qualidade, marketing.
Abstract
This paper presents strategies andre search to help entre preneursin the food business.
Based on studies of bookson entrepreneur rship, strategy and marketing along with field
research, in order todis cover how you can improve your business. According to
research conducted by ABRASEL(Brazilian Association of Bars & Restaurants), all the
barsand restaurants that arise in Brazil each year, 80% break, close, quitor go
bankrupt before completing two (2) years. The majority of the se restaurants close for
lack of know ledge in marketing, basic concepts in management and inventory, is one of
the major factors that prevent them from competing with the al ready success ful
companies in the market. With field research could find out who the target audience of
restaurants, bars, cafeterias and fast-food, knowing who your customers and stake
holders the entre preneur can make the best decisions ands trategies to attract this
1
Graduando em Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta,
2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. [email protected]
2
Professor Orientador , formado em Administração, Pós Graduado em Logística, MBA Gestão Estratégica
de Negócios - Centro Universitário Salesiano de São Paulo – UNISAL, Av. de Cillo, 3500 - Pq.
Universitário - Americana/SP - 13467-600. [email protected]
269
audience. As the tools of logistics and quality can help you make the right decisions
before you even open the business, how to turnan idea intoa success ful venture.
Keywords: entrepreneurship, strategy, quality, marketing.
1 INTRODUÇÃO
Segundo o estudo realizado grande parte dos donos de restaurantes acaba
fracassando por falta de conhecimento de mercado e custo, pois não sabem o valor real
do seu produto final, muitas vezes não praticam o preço adequado de venda para se
obter lucro, definem o preço de acordo com o preço de seus concorrentes e muitas vezes
fecham o mês em prejuízo por não conhecerem o próprio ponto de equilíbrio.
O artigo apresenta estratégias para superar as barreiras do mercado aos novos
empreendedores, como é possível competir com empresas que está há muito mais tempo
no mercado e já possuem clientes fidelizados, o segredo está em superar as expectativas
dos clientes. Tendo como visão o cliente sendo a razão do empreendimento e nunca
deixar de passar essavisão aos seus stakeholders.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
O empreendedorismo é hoje um fenômeno global, sobre o quais diversas instituições
públicas e privadas têm investido para pesquisar e incentivar. Os resultados mais
explícitos manifestam-se na forma de inovação, desenvolvimento tecnológico e geração
de novos postos de trabalho.
A riqueza gerada pelos empreendedores contribui para a melhoria da qualidade de
vida da população e, não raras vezes, é reinvestida em novos empreendimentos e, de
maneira indireta, nas próprias comunidades.
Ser o dono do seu próprio negócio inclui várias vantagens, você é o dono da bola,
não precisa seguir ordens, você segue seu próprio caminho, pode ter um progresso
financeiro muito maior do que já imaginou trabalhando para outra pessoa, além de
construir um negócio empreendedor totalmente seu.
Schumpeter amplia o conceito dizendo “o empreendedor é a pessoa que destrói a
ordem econômica existente graças à introdução no mercado de novos produtos/serviços,
pela criação de novas formas de gestão ou pela exploração de novos recursos, materiais
e tecnologias” (CHIAVENATO, 2004).
Não importa a razão de ter se tornado um empreendedor, para não ser apenas mais
um número de empresa que faliu, é preciso trabalhar duro, ser o dono do negócio, pois o
mesmo tomará quase todo seu tempo livre, ele transformará sua vida, portanto antes de
abrir uma empresa é necessário saber se realmente você está preparado para este tipo
vida.
O empreendedor não tem horário fixo de trabalho, se ele não quiser ir trabalhar
poderá faltar, mas todas as suas ações terão consequências, sendo elas boas ou ruins.
O que pode tornar você bem-sucedido em um negócio é a conjunção de duas coisas:
o negócio oportuno e apropriado e o espírito empreendedor bem-dotado que o leva
adiante (CHIAVENATO, 2004).
270
O dono do negócio é aquele que toma todas as decisões financeiras da sua empresa,
qual é a missão e os objetivos que o levam a gerir. Quando se torna um empreendedor à
sociedade o olha de outra maneira, o seu nível social muda, mas tudo isso vem com um
custo, porque nada se constrói da noite para o dia, será necessário tempo e esforço. Terá
a oportunidade de criar seu próprio legado.
Conceitos como missão, visão, valores e objetivos globais são fundamentais para
nortear os rumos do negócio. Quando todos esses conceitos são bem definidos e
estabelecidos, o negócio se torna mais racional, uma vez que todas as decisões e ações
são regidas e orientadas para o alcance de determinados fins que se tem em vista
(CHIAVENATO, 2004).
De acordo com a Associação Brasileira das Indústrias de Alimentação (ABIA), o
setor de alimentação fora do lar, que engloba 2 milhões de estabelecimentos e emprega
6 milhões de pessoas, movimentou R$ 65,2 bilhões em 2009.O setor de alimentação
fora do lar cresceu 13,8% de 2007 para 2008. (Revista: Pequenas Empresas & Grandes
Negócios).
A pesquisa dividiu os estabelecimentos de foodservisse (serviços de
alimentação) em três tipos básicos: restaurantes independentes (22%), redes
independentes (22%) e redes de franquias (56%). Os estabelecimentos independentes
têm um preço médio de refeição mais alto, de R$ 69 a R$ 73 e, de 2008 para 2009,
tiveram queda de 8,3% no público. (Revista: Pequenas Empresas & Grandes Negócios).
“Com a retração causada pela crise mundial, os consumidores procuraram
reduzir o tíquete médio por refeição, e migraram para estabelecimentos mais em conta”,
diz Roberto Lyra, diretor executivo da ANR (Associação Nacional dos Restaurantes).
Como resultado desse movimento, redes independentes, com preço médio de R$ 42 a
R$ 44, e redes de franquias, média de R$ 16 a R$ 17 por refeição, tiveram aumento de
faturamento de 9,7% e 8,5%, respectivamente. (Revista: Pequenas Empresas & Grandes
Negócios).
2.1 Administrando o Empreendimento
Quando você é o empreendedor de sua empresa, se faz necessário saber todos os
seus pontos positivos e negativos, saber quem são os seus concorrentes, quem são meus
stakeholders (publico de interesse), quais são meus custos, qual o ponto de equilíbrio, se
o clima ou estação do ano pode afetar o meu negócio, o governo me afeta, quais são as
inovações de mercado, qual tipo de produto/serviço meu público estaria mais
interessado, sabendo desses dados ficara mais seguro calcular o risco para colocar
determinada ação ou plano em prática, tendo em vista não apenas o presente, mas para
planejamento ou investimentos de longos prazos. Segundo Sun Tzu: “Conheça a si
mesmo e o inimigo, e em cem batalhas, você nunca correrá perigo. Conheça a si
mesmo, mas desconheça seu inimigo, e suas chances de ganhar e perder são iguais.
Desconheça a si mesmo e ao inimigo e você sempre correra perigo” (TZU, 2010).
Não importa o tamanho do seu empreendimento, a quantidade de funcionários,
um líder não faz tudo sozinho, ele guia seus funcionários, delega funções de acordo com
a confiança e capacidade de cada funcionário. O empreendedor é o cérebro do negócio,
se ele não tiver tempo para se organizar e planejar dificilmente obterá sucesso. Segundo
Sun Tzu: “Governar sobre muitos é o mesmo que sobre poucos: é uma questão de
organização” (TZU, 2010).
271
2.2 Estratégias de Mercado
Antes de entrar em disputa de preços com seus concorrentes, esteja bem
preparado para sofrer prejuízo, e tenha planejado quanto tempo você pode sobreviver
com sua margem de lucro reduzida, quais serão os benefícios e consequências dessas
disputas. De acordo com Sun Tzu: “Um exército vitorioso ganha primeiro e luta depois,
um perdedor luta primeiro e tenta obter a vitória depois.” (TZU, 2010).
Principalmente no inicio do negócio não é viável entrar em conflito direto com
os seus concorrentes, pois a quantidades de clientes deles serão sempre maiores, sendo
em uma disputa de preços se ele abaixar os preços diminuirá as chances de seu negócio
obter novos clientes, o melhor a ser feito é trabalhar bem o marketing da empresa para
conquistar o mercado, para que pouco a pouco seus concorrentes não o tratarem como
uma ameaça logo no inicio. Segundo Sun Tzu: “Quem tem poucos consigo, deve ficar
preparado para se defender; quem tem muitos, fará o inimigo se preparar
adequadamente” (TZU, 2010).
Quando a empresa estiver bem posicionada no mercado, antes de realizar uma
grande ação ou plano que afetará seu concorrente diretamente, faça algo menor antes
para conhecer as reações do concorrente quando for pressionado, através do resultado
será mais fácil de prever e planejar contra as ações do mesmo, desse modo facilitará sua
chegada à liderança no mercado.De acordo com Sun Tzu: “Descubra a estratégia do
inimigo; agite-o; incite-o a ação para descobrir seus padrões de movimento. Atice-o
para descobrir suas fraquezas e forças” (TZU, 2010).
Para investir no negócio será necessário investir em pontos estratégicos, usar
todos seus recursos em momentos onde o concorrente está lhe pressionando, ou a
economia está em baixa, que pode te levar a ficar com grandes dividas ou até mesmo a
falência. É necessário um bom planejamento, para saber quanto tempo esse
investimento lhe trará de retorno, e se o mesmo lhe o sustentará.Segundo Sun Tzu:
“Quem se movimenta rápido, mas está despreparado, pode ganhar de um lado e perder
de outro” (TZU, 2010).
2.3 Inovando o Mercado
No mercado de restaurantes, existem muitas opções de nichos para serem
exploradas, pois todos precisam se alimentar e quanto mais saborosa for a culinária,
mais pessoas serão atraídas para seu negócio. Pode-se definir o nicho de pessoas que
você deseja ter como cliente e com base no valor médio cobrado em seu restaurante, e
pelo ambiente que você propõe para elas.
Para atrair o nicho que deseja é necessário inovar, criando um tema para o
ambiente, utilizando desde os assentos, pinturas, iluminação, vegetação, cardápio,
copos, decoração, música, e até pratos temáticos aonde a comida vem em um formato
relacionado ao tema. Um ambiente assim irá atrair famílias e grupos de amigos e quanto
mais pessoas consumindo maior o faturamento, e ganhará um marketing de graça, pois
por ser diferente e inovador as pessoas comentarão e indicarão o restaurante.
Criar novas receitas, ou inovar o jeito de pedir a comida, ou até mesmo reservas
de mesas online para o restaurante, utilizando a tecnologia ao seu favor, um cardápio
eletrônico, onde você faz o pedido no cardápio eletrônico e pode fazer o pagamento até
mesmo através da desse cardápio utilizando cartão de crédito. Com o tempo irá
reduzirseus custos e gastos, pois diminuirá a quantidade de funcionários para
atendimento.
272
Mesmo os riscos de inovações de alta tecnologia podem ser substancialmente
reduzidos, integrando o novo conhecimento como fonte de inovação com uma das
outras fonte como inesperado, as incongruências, e especialmente a necessidade de
processo (DRUCKER, 2005)
2.4 Reduzindo os Custos
Utilizando princípios de logística é possível reduzir os prejuízos, como perda de
alimentos, compra em excesso, onde comprar, como guardar, melhoras nos serviços de
pronta entrega. Além de manter um estoque de segurança.
Estoques implicam em penalidades para a empresa e para a cadeia de
abastecimento. É preciso ter sempre em mente que “quanto menos, melhor!”
(GASNIER, 2002).
Em casos de restaurantes com preço fixo, e sistema de comer a vontade é
importante indicar políticas de servir-se com apenas o que for comer, para evitar o
desperdício que acaba dando prejuízo à própria empresa. Muitos restaurantes optaram se
o cliente deixar comida no prato ele recebe uma pequena multa como forma de
conscientização.
As políticas mercadológicas definem como atender as necessidades dos clientes
e explorar as oportunidades do mercado, enquanto as políticas logísticas estabelecem
como atender essas necessidades através dos recursos disponíveis (GASNIER, 2002).
2.5 Como conquistar um novo cliente
Para conseguir novos clientes é necessário que eles escutem o nome de seu
empreendimento, saber que ele existe e onde se localiza o segundo passo e mais
importante é criar a expectativa ao cliente sobre seu serviço, desde ele imaginar o lugar
até a comida que é servida no restaurante, nesse momento que entra a inovação, seu
restaurante possui esses itens para chamar a atenção dos consumidores?
O que agrega valor para um serviço não é exatamente o que a empresa imagina,
mas sim o valor percebido pelo cliente (COBRA, 2001).
Uma estratégia de agregar valor para um serviço deve ter como ponto de partida
uma pesquisa se mercado para identificar os atributos que os clientes valorizam nesse
serviço (COBRA, 2001)
Outra estratégia simples, mas eficaz é o feedback com os atuais clientes, o que
eles acham do restaurante, o que sentem falta e principalmente ouvir atenciosamente as
sugestões, o cliente saíra contente com o atendimento e ainda por cima acabará voltando
porque sabe que nesse lugar ele foi bem atendido e suas opiniões são importantes, e esse
mesmo cliente fará o marketing para a sua empresa contando para os amigos e
familiares de como foi o atendimento que ele recebeu e como o lugar é excelente.
O vendedor de serviços deve sempre se colocar no lugar do cliente e ver sua
empresa com os olhos do cliente. O que falta, como ele gostaria de ser atendido, são
reflexões importantes (COBRA, 2001).
3 METODOLOGIA
Qual é a diferença dentre os lideres de mercado com aqueles que não estão mais
273
presente neste mesmo mercado? Utilizando pesquisas em livros sobre teoria de
estratégias, empreendedorismo e conceitos básicos de administração encontrar a receita
do sucesso junto a pesquisa de campos com empresários do ramo de restaurantes.
Quem sabe usar as armas, não convoca seu exército duas vezes nem lhe dá três
refeições (TZU, 2010).
Utilizaremos a pesquisa de campo com a finalidade de definir o perfil do tipo de
empreendedor que está no mercado, como ele pensa, qual é sua visão, como ganhou
mercado, e através de perguntas alternativas pré-selecionadas será traçado um padrão de
perfil de como os empreendedores agem em determinadas situações para que com os
resultados ajudar os novos ou futuros empreendedores a terem em quem se espelhar.
Procura saber atitudes, pontos de vista e preferências que as pessoas têm a
respeito de algum assunto, com o objetivo de tomar decisões (COBRA, 2001)
A pesquisa de opinião abrange uma faixa muito grande de investigações visam
identificar falhas ou erros, descrever procedimentos, descobrir tendências, reconhecer
interesses e outros comportamentos (COBRA, 2001).
As análises no referencial teórico são o ponto de início para decidir seu perfil
como empreendedor, até que ponto você chegará para ser um empresário bemsucedido? Passará noites acordados, terá que lidar com uma concorrência que é mais
forte no mercado que sua empresa, o risco de ficar endividado pelo resto da vida. A
pesquisa aponta como os empreendedores entrevistados superam todas essas barreiras.
A revisão bibliográfica aponta como o empreendedor precisa ser na teoria, e a
pesquisa de campo justamente para distinguir a prática da teoria.
As pesquisas em livros de estratégias de grandes militares como Sun Tzu,
utilizando suas ideias para guerra pode transmitir elas para o mercado e usufruir para
alcançar o sucesso como administrador e ficar na frente dos concorrentes.
Para a pesquisa de campo foi utilizado um método de perguntas de múltipla
escolha em determinados lugares para distinguir onde está, e quem é o cliente das redes
de restaurantes a pesquisa foi realizada no centro da cidade de americana no dia
30/07/2014.
Com os resultados da pesquisa de campo foi criada uma estatística com o do
quanto às pessoas estão dispostas a gastar, e em seu dia a dia onde elas realizam suas
refeições.
Foram entrevistadas 200 pessoas sendo desse número total de pessoas 57 com a
idade entre 16 à 21 anos, 43 entre os 22 à 28 anos, 45 entre 29 à 35 anos, 32 entre 36 até
os 50 anos de idade, e 23 pessoas com idade acima de 50 anos foram entrevistadas para
a realização desta pesquisa.
Outro item para realização que a pesquisa levou em consideração foi estado civil
dos participantes, sendo deles 112 solteiros, 71 casados e 17 separados ou viúvo. E o
último item de identificação dos participantes foi a sua renda mensal, 70 dos
participantes envolvidos possuem uma renda 724,00 até 1499,99 reais, 58 deles
possuem renda de 1500,00 até 2499,99 reais, 39 dos participantes recebem em média de
2500,00 até 3499,99 reais e 33 dos participantes restantes da pesquisa possuem renda
mensal acima de 3500,00 reais.
4 RESULTADO E DISCUSSÕES
Quando questionado aos entrevistados da pesquisa onde realizam seu almoço
nos dias úteis do mês (segunda-feira à sexta-feira) foi possível realizar o gráfico a
seguir:
274
Onde costuma almoçar
Leva almoço feito em casa
Compra marmita
1900ral; 22%
1900ral; 28%
Almoça na própria residencia
1900ral; 22%
Empresa fornece o almoço
1900ral; 20%
Almoça fora do local de
trabalho
1900ral; 8%
De um total de 200 participantes 142 (71%) realizam suas refeições no ambiente
de trabalho, sendo eles levando o almoço ao local de trabalho 57 (28,5%), aos que
compram marmita e realizam sua refeição no local de trabalho 41 (20,5%), e 44 (22%)
dos entrevistados almoçam com o almoço oferecido pela empresa que trabalham.
Outro dado relevante que o gráfico apresenta e que 84 (42%) dos entrevistados
necessitam de restaurantes, lanchonetes, bares e redes fast-food para almoçar nos dias
úteis do mês, isso representa uma grande fatia de mercado que essas empresas
competem para obter, seja vendendo a refeição com menor preço ou a com maior
qualidade.
Essa pesquisa revela que a maior parte dos participantes realiza a suas refeições
fora de casa, as empresas de o ramo alimentício precisão atrair esses clientes e
fidelizalos, pois hoje em dia, não existe cidade onde não haja uma serie opções
disponíveis para almoço, e nem precisa sair do ambiente de trabalho, com uma simples
ligação seu almoça estará na mesa em pouco tempo.
Há vários métodos de fidelização de clientes, seja com promoções, amostras
grátis, atendimento, agilidade, facilidades na hora do pagamento, menor preço, maior
qualidade de serviço, o importante é sempre agir em prol do beneficio do cliente, desse
modo superara a expectativa dele como consumidor e se tornará um cliente satisfeito e
provavelmente voltará a usar os serviços da empresa.
275
O item que obteve o maior número de entrevistados que realizam suas refeições
nos finais de semana foram às redes de fast-food com um total de 74 votos que
representa 37% dos entrevistados, isso demonstra uma correlação com a faixa de idade e
renda dos entrevistados, lembrando que de um total de 200 participantes 100 possuem
idade de 16 até 28 anos, que é o maior publico de pessoas que utilizam fast-food são os
mais jovens, e a outra correlação é com a renda, onde 128 (64%) dos entrevistados
recebem mensalmente entre 724 reais até 2499,99 reais, pela comida do fast-food ser em
geral mais barata do que restaurantes e bares que atraem esse publico com a renda
menos elevada.
Outro fator que favorece as redes de fast-food e a confiabilidade que os clientes
possuem nelas, por serem empresas grandes e até multinacionais acredita-se que o seu
padrão de qualidade e higienização do local seja maior do que os seus outros
concorrentes.
Em segundo lugar na pesquisa estão os restaurantes com 54 (27%) dos votos,
por serem ambiente mais familiar atraem as pessoas casadas e os que buscam refeições
mais refinadas que possam agradar mais ao seu paladar. A maior dificuldade dos
restaurantes em competir com as redes de fast-food é o preço, pois em um restaurante é
impossível fazer a refeição no mesmo tempo e quantidade que as redes de fast-food
apresentam, para obter um maior lucro eles possuem o preço mais elevado apostam em
sua qualidade.
As lanchonetes estão em terceiro lugar da pesquisa com 39 (19,5%) votos,
possuem a vantagem de localização, geralmente os consumidores das lanchonetes são os
moradores do bairro onde estão localizadas, o seu fácil acesso é sua principal vantagem,
mas tem como desvantagem a confiabilidade do seu consumidor, pois geralmente são
empresas familiares ou autônomas e por não ter normas ou órgãos reguladores os
consumidores podem ficar em dúvida sobre a higienização e limpeza do local e até
mesmo a procedência do alimento.
E em último lugar ficou os bares 35 (17,5%) votos, os bares têm a vantagem em
comparação aos outros estabelecimentos com a venda de bebidas, acaba sendo seu
276
ponto forte. Os clientes desses estabelecimentos geralmente vão em grupos e como
consequência acabam consumido mais por conta do tempo que ficaram no
estabelecimento, e isso leva ao aumento no consumo de bebidas. Mas como
desvantagem o consumo de alimentos é menor do que os outros estabelecimentos.
A última pergunta realizada aos entrevistados foi o quanto costumam gastar nos
estabelecimentos alimentícios nos finais de semana. Dos 200 entrevistados 141 (70,5%)
costumam gastar no máximo 30 reais em uma refeição no final de semana, que é o
preço que este dentro dos padrões propostos pelas redes de fast-food, bares e
lanchonetes. Esse fator é causado pelo nível de rendo dos entrevistados, que preferem
pagar um valor menor para poder realizar suas refeições fora de casa mais vezes por
mês. Os restantes dos entrevistados estão dispostos a pagar um preço mais elevado que
geralmente é proposto pelos restaurantes.
Em entrevista feita a um dono de restaurante foi revelado que algumas de suas
estratégias para o seu empreendimento, as bebidas são produtos com uma alta
lucratividade, os garçons são treinados para repor as bebidas o mais rápido possível para
não deixar o copo do cliente vazio, assim deixando o cliente satisfeito enquanto aguarda
a refeição e aumenta o consumo de bebidas. Outra estratégia para deixar o cliente
satisfeito mesmo em momentos de lotações é aos clientes que estão na fila de espera
recebem por cortesia uma taça de vinho sem custo nenhum ao consumidor, além de um
ambiente com local para sentar enquanto aguarda uma mesa desocupar.
Uma das maiores dificuldades é manter o estoque em ordem e não perder
alimentos, pois é constrangedor negar ao cliente que não é possível realizar o pedido,
pois acabou o alimento, ou até mesmo servir uma refeição com um alimento que já tinha
passado da sua data de validade, além do perigo do consumidor passar mal, o nome do
restaurante ficara em risco e será mal visto.
Não importa a situação o cliente sempre deve ser ouvido e tratado com respeito,
dar a ele um atendimento e serviço que supere as suas expectativas e quando for realizar
277
o pagamento da conta esteja satisfeito e tenha certeza que valeu apena gastar essa
quantia em uma refeição, e no final o próprio cliente fará a propaganda de sua empresa
e trará novos clientes.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
Muitos empreendedores bem sucedidos no mercado atraem o seu publico pela
sua criatividade e inovação, um exemplo é o Dinner in the sky onde seus clientes
realizam sua refeição a 50 metros de altura em uma plataforma. Mas para o
empreendedor que está e não possui capital para realizar eventos como o citado a cima,
é o possível realizar estratégias semelhantes à da A Peixaria localizada na cidade de São
Paulo, eles deixam os peixes a amostra dos clientes, o cliente escolhe o peixe que
desejam comer e como querem comer, sendo grelhado, frito ou assado.
São as pequenas mudanças que fazem as maiores diferenças em seu
empreendimento, desde a linguagem, modo, o tratamento influencia nas decisões do seu
cliente e são o seu marketing pessoal, pois se o cliente sai satisfeito com a qualidade do
serviço prestado provavelmente ele ira indicar a alguém o seu empreendimento, mas se
ele sair insatisfeito é certeza se alguém perguntar se vale a pena utilizar os serviços de
sua empresa sua resposta será não.
Caso o empreendimento não seja bem visto no mercado, não é tarde demais, é
possível mudar a imagem da empresa. O primeiro passo para melhorar a imagem do
negócio e averiguar onde está sendo mal sucedido, quais são as falhas e pontos
negativos. Depois é possível criar um plano de metas e objetivos para concretizar essa
mudança. Um dos exemplos mais claros do poder que a qualidade ou serviço que uma
marca é quando o seu padrão de qualidade se torna uma referência no mercado, que leva
essa qualidade e seu nome em todos esses produtos, isso faz seus clientes acreditarem
que seus produtos são mais confiáveis ou possuem mais qualidade do que a dos
concorrentes, esse é um exemplo de estratégia de marketing que seu empreendimento
pode implantar um padrão de qualidade.
Outra estratégia adotada por muitas empresas é trabalhar com uma segmentação
de mercado, é quando uma empresa escolhe atender um segmento do mercado ela se
especializa nele, faz um atendimento exclusivamente criado para o publico selecionado.
Mas no caso restaurantes, bares, lanchonetes e redes de fast-food a segmentação deve
ser trabalhada principalmente no ambiente, alimentação e serviço prestado.
No ambiente pode ser trabalhado a cor das paredes, desenhos, quadros, as mesas,
cadeiras e se o ambiente é aberto ou fechado, se há área infantil, qual o tipo de música
ideal para o ambiente, televisões, wi-fi, tudo o que faça o seu publico alvo se sentir mais
confortável e a vontade.
Na alimentação é o fator mais importante da segmentação, o cardápio precisa ser
elaborado especialmente para o publico que deseja atingir, qual a classe social, que tipo
de pessoa. Seja seu restaurante com comidas típicas italiana, japonesa, chinesa,
mexicana, vegetariana, o importante é ser criativo e criar o maior número de opções
para seus stakeholders.
Em serviço pode-se destacar o atendimento diferenciado, além de definir o seu
serviço prestado, se é self-service, rodízio, prato feito, entrega de marmita entre outros.
278
O horário de atendimento é importante para atender seu publico alvo, estar sempre
disponível ao cliente.
Uma estratégia que principalmente as empresas de fast-food utilizam, mas
também podem ser utilizados por outras empresas do ramo de alimentação, é a venda de
um produto a mais ao cliente, onde os funcionários são treinados depois que o cliente
faz o pedido oferece um produto sendo geralmente uma sobremesa, porção maior ou um
copo de refrigerante maior por um preço menor do que está no cardápio, mesmo que o
lucro seja menor do que vender aquele produto separado você vendeu a um consumidor
que não iria consumir aquele produto.
Independente do ramo que sua empresa, não só do ramo alimentício, realizar um
trabalho honesto, limpo, com qualidade, transparente, educação, eficiência, agilidade,
simpatia e com um sorriso no rosto é garantia que no mínimo o cliente ficar satisfeito e
haverá uma grande chance dele voltar a consumir ou utilizar seus produtos e serviço e
indicará sua empresa a um conhecido. Trabalhando com esses aspectos irá diminuir os
riscos de mercado, pois se tornará uma referência.
Referências
[1] CHIAVENATO, Idalberto. Empreendedorismo, Dando asas ao espírito
empreendedor. São Paulo: Ed. Saraiva, 2004.
[2] Acesso disponível: http://revistapegn.globo.com/Revista/Common/0,,EMI13019217180,00-UM+RETRATO+DOS+RESTAURANTES.htmlRevista
Pequenas
Empresas & Grandes Negócios. Ricardo F. Santos. Acesso em 15/05/2014.
[3] TZU, Sun. A arte da guerra, Os treze capítulos originais. Tradução e adaptação
André da Silva Bueno. São Paulo: Ed. Jardim dos Livros Ltda, 2010.
[4] DRUCKER, Peter Ferdinand. Inovação e Espírito Empreendedor, Prática e
Princípios. Tradução de Carlos Malferrari. São Paulo: Ed. Pioneira Thomson Learning,
2005.
[5] GASNIER, Daniel Georges. A Dinâmica dos Estoques, Guia pratico para
planejamento, gestão de materiais e logística. São Paulo: Ed. IMAM, 2002.
[6] COBRA, Marcos Henrique Nogueira. Estratégias de Marketing de Serviços. 2
Edição, Edição Ibero Americana. São Paulo: Ed. Cobra Editora & Marketing, 2001.
279
A IMPORTÂNCIA DAS FERRAMENTAS DE ENDOMARKETING
NA EMPRESA –ESTUDO DE CASO NA EMPRESA LIF
PARTICIPAÇÕES
Silvia Regina dos Santos Madalena (1)
Mario José Kerper (2)
Resumo
O presente artigo é um estudo de caso sobre a utilização das ferramentas do
endomarketing na empresaLif Participações e Investimentos Ltda, em sua filial na
cidade de Americana/SP. A pesquisa tem por objetivo mostrar a importância das
ferramentas comunicação e motivação, aplicada no dia a dia da empresae os resultados
alcançados através delas.A pesquisa foi desenvolvida através de bibliografias e
questionário sobre a utilização do endomarketing. O questionário foi aplicado nos 13
funcionários da empresa contendo10 questões de múltipla escolha.Foi realizada a
análise dos dados onde foram apontados os resultados satisfatórios e insatisfatórios. As
questões foram sobre os processos da empresa, tipos de comunicações mais utilizados,
comunicação da gestão e a motivação dos funcionários.Após essa análise notamos que
um dos pontos que necessita de uma atenção maior é a diferença de participação de
decisão dos processos de um setor para outro, onde foi sugerido melhorias para
resultados satisfatórios.
Palavras – Chave: Cliente Interno,Relação Interpessoal, Comunicação Interna.
Abstract
This article is a case study on the use of the internal marketing tools in companyLif
Holdings and Investments Ltd., its subsidiary in Americana / SP. The research aims to
show the importance of communication and motivation tools, applied in day to day
operations and the results achieved through them. The survey was developed through
bibliographies and questionnaire on the use of internal marketing. The questionnaire
was administered to 13 employees of the company having 10 multiple choice questions.
Data analysis where the satisfactory and unsatisfactory results were pointed out was
performed. The questions were about the company's processes, types of communication
most used, management communication and employee motivation. After this analysis we
noticed that one of the points that needs more attention is the difference in participation
in decision processes from one sector to another, where it was suggested improvements
to satisfactory results.
KeyWords: Internal
Communication.
Customer
Service,
Interpersonal
Relationship
Internal
(1) Graduando em administração, 4º ano, Faculdades Network – Av. AmpélioGazzetta, 2445,13460000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected]).
(2) Professor orientador, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445,13460-000, Nova
Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected]).
280
1. Introdução
Para garantir uma posição no mercado, algumas empresas investem forte no
marketing e na divulgação do seu produtopara atrair clientes e fideliza-lós, buscando
retornos positivos e lucros.
Assim como o marketing busca recursos para atrair e satisfazer os clientes externos,
o endomarketing utiliza as mesmas estratégias para motivar os clientes internos, os
funcionários.
Sendo assim, as empresas precisam convencer seus clientes internos a comprarem
seus produtos, para depois convencer seus clientes externos.
Usando as ferramentas do endomarketing, espera-se um bom desenvolvimento da
gestão e da organização da empresa, trabalhando a comunicação interna, as decisões dos
processos, relação interpessoal, motivação e tudo que traga resultados positivos.
O funcionário tem que ser visto como peça fundamental na empresa. É necessário
conhece-lo, ver qual é o seu ponto de vista da organização, qual é a necessidade de cada
individuo para um bom desempenho da sua função.
Hoje várias empresas estão deixando de focar somente no marketing e com o meio
que é feito o produto (máquinas, matéria prima), e estão aplicando as ferramentas do
endomarketing, buscando interagir com os seus funcionários, capacitando-o e fazendo
com que eles busquem sempre o aperfeiçoamento.
Este trabalho tem como objetivo mostrar qual é a percepção dos funcionários da
empresa Lif Participações, das ferramentas de endomarketing que a empresa utiliza para
desenvolver as suas atividades, considerando clima organizacional, comunicação,
motivação e tudo que envolva diretamente o funcionário.
2. Revisão Bibliográfica
O endomarketing é o marketing voltado para o público interno da organização,
para os funcionários. Ele é um conjunto de ações que tem por objetivo melhorar o clima
organizacional, fortalecer as relações interpessoais, trabalhar a motivação e
principalmente trabalhar a comunicação interna.
Para Brum [1], o objetivo de endomarketing é:
O objetivo do endomarketing é, portanto, criar uma consciência empresarial
(visão, missão, princípios, procedimentos etc.), dentro de um clima
organizacional positivo. O propósito é transformar o colaborador em
facilitador para consolidar a imagem da empresa e o seu valor para o
mercado. (BRUM, 2010, p. 21)
Todas essas ações citadas por Brum é um meio de conscientizar os seus
funcionários para que eles promovam o crescimento da empresa, e tem como principal
objetivo a valorização das pessoas através do estímulo e da motivação no ambiente de
trabalho. E fazer com que todos tenham uma visão compartilhada sobre o negócio da
empresa, como metas, resultados e gestão.
Segundo Bekin [2], endomarketing tem por finalidade promover entre os
funcionários e os departamentos comprometidos o mesmo tratamento que promovemos
com um cliente externo, ou seja, o consumidor, mostrando de modo integral os
objetivos da empresa pelas ferramentas do endomarketing e integração dos vários
setores.
Podemos dizer que o primeiro passo para se chegar ao sucesso, é utilizarmos as
ferramentas do endomarketing, que são ações voltadas para o público interno. São eles
281
(público interno) que mantém o primeiro contato com a empresa, participam do
processo para a conclusão do produto final. A atenção para esse público tem que ser de
extrema importância e de responsabilidade, eles que fazem a empresa e participam da
produtividade, dos resultados e geram lucros para a organização.
2.1 Importância do Endomarketing nas Organizações
As empresas buscam a cada dia mostrar ao público externo através do marketing
os seus produtos suas qualidades. Diante dessa necessidade foi criado o marketing
interno que hoje faz parte da sobrevivência da empresa.
As organizações buscam através desse meio de valorização de pessoas, e na
comunicação intensa, clientes internos satisfeitos, quesaiba qual o seu papel dentro da
organização.
O endomarketing é o reflexo de como a empresa trabalha sua comunicação, pois
um funcionário bem informado é capaz de fazer o marketing da empresa possibilitando
resultados diferenciados com clientes externos. Através das suas ferramentas os
funcionários passam a trabalhar com visão de excelência, visando à máxima qualidade
do produto-atendimento oferecido aos seus mercados. Com isso o retornopara a
organização passa ser em dobro: funcionários motivados em busca de resultados e lucro
para a empresa.
2.2 Comunicações – Ferramenta do Endomarketing
Comunicação é a ação de transmitir uma mensagem e consequentemente receber
outracomo resposta. Para esse processo ser possível, há o emissor que é quem emite a
mensagem através de um meio de comunicação até o destinatário, que é o
receptor.Através da comunicaçãodespertamos e trocamos com outras pessoas ideias,
informações, o que sabemos, sentimentos, e o que aprendemos.
Dentro de uma organização a comunicação interna é a comunicação
empresa/empregado. É a entrada esaída de informações que possibilita o relacionamento
ágil e com transparência da direção com o público interno. Ela tem um papel muito
importante e é utilizada e necessária em qualquer setor e processo administrativo, pois
esta ligada a cultura organizacional,valores, missão e objetivos das empresas,e os meios
escolhidos para a distribuição das informações fazem parte de todo planejamento.
A comunicação feita com eficiência faz com que a organização e os
trabalhadores foquem em um mesmo objetivo, o sucesso da empresa, pois quando bem
trabalhada, o funcionário se sente mais seguro e importante, e passa a retribuir com voto
de confiança.
Brum [3] afirma que, “comunicação interna é algo que toda empresafaz. A partir
do momento em que uma empresa repassa uma informação através de um e-mailou de
um documento qualquer para seus empregados, está fazendo comunicação interna”.
Quando falamos em comunicação interna, estamos falando em vários meios e
tipo de comunicação como: troca de e-mail, quadros informativos nos corredores da
empresa, informações de produtos a serem lançados, segurança no trabalho, jornais
internos, informações repassadas de líderes e outros fatores informativos influenciam
diretamente no comportamento e na produtividade dos trabalhadores.
Davis [4], diz que uma organização não existe sem a comunicação. Sem ela os
empregados não sabem o que os seus colegas estão fazendo, a gerência não recebe as
informações necessárias e os supervisores não podem dar instruções [...] o papel dos
282
gerentes é de começar as comunicações e passá-las adiante e interpretá-las para os
empregados.
Entendemos assim que o primeiro processo da informação vem de cima para
baixo. A gerência recebe a informação, compreende e repassa aos encarregados que
transmitem as suas equipes. Essa informação tem que ser útil e oportuna para tomar
decisões assertivas.
Bekin [2] lembra que “a maioria das empresas informa, mas não se comunica”.
Ou seja, a informação transmitida não significa necessariamente troca de
conhecimentos.
Entende-se que a comunicação eficiente necessita de uma
avaliação, da confirmação de que a mensagem está sendo ouvida e de uma resposta
positiva ou negativa, mas uma resposta que permita uma dinâmica do processo de troca
de conhecimentos que possibilite o crescimento individual e organizacional. Podendo
assim afirmar que a comunicação proporcionou melhoria nos resultados, eficácia,
incentivo para melhor desempenho, compreensão de suas tarefas e maior envolvimento
com a organização.
Segundo Tavares [5], a comunicação interna desenvolvida com planejamento
resulta em fatores positivos como:
Motivação e integração dopúblico;
Desenvolvimento de um clima favorável entre os funcionários;
Agilidade na toma de decisão;
Incentivar a pro atividade nos recursos humanos;
Colaborar para a descentralização organizacional nos departamentos, setores,
órgãos, e, mais recentemente, unidades de negocio;
Criar uma boa imagem empresarial, valendo-se da transparência;
Promover através de campanhas internas, novos produtos, novos serviços e
muitos outros benefícios;
2.3 Meios de Comunicação
Os meios de comunicação são as formas que o emissor usa paraemitir a
mensagem aos seus destinatários. Dentro de uma organização podemos encontrar vários
meios de levar a informação adiante, seja através do processo simples, ao mais
sofisticados com o uso da tecnologia.
Segundo Davis [4],há vários canais através dos quais a comunicação pode
ocorrertais como:
Ação: é uma comunicação não verbal, por exemplo, um aperto de mão um
sorriso, faz parte da comunicação, e as vezes vale mais do que palavras.
Comunicação descendente: Comunicação da base superior, da cúpula para base
inferior. Esse método orienta os funcionários informando o que é necessário
paradesempenhar suas atividades através de normas, processos, recursos, mantendo-os
comprometidos com a função que exercem. Nesse processo a informação pode perder a
eficácia devido as distorções dos setores por onde passa, ou interpretação diferentes dos
níveis hierárquicos. Dai a importância de usar a informação com eficiência e habilidade
para que ela se torne eficaz.
Comunicação ascendente: é a comunicação da base inferior para a superior,
podendo ser desde opiniões para melhorias, sugestões para melhorar o clima
organizacional, informações que possa mostrar como esta sendo desenvolvido o
283
trabalho da linha operacional, quais são os problemas mais evidentes que possam
interferir diretamente na comunicação descendente.
Reuniões com os funcionários: reuniões onde possamser mostrados os
problemas, necessidades, e práticas que ajudam no desenvolvimento do trabalho.
Comunicação periódica: jornal, revista, boletim, folhetos, rádio empresarial
Comunicação operacional: internet, telefone, quadro de avisos, correio
eletrônico, manuais, relatórios, vídeos, vídeos conferência.
Eventos: Integração de funcionários, festas, esportes, cultura e educação entre
outros.
Programas de incentivos: Concursos internos, premiações e brindes, caixa de
sugestões e campanhas motivacionais.
2.4 Eficácia na Comunicação
Podemos analisar se a comunicação foi eficaz, através das modificações nas
atitudes das pessoas, enão somente nas ideias.
A transparência de que foi entendido o que foi passado, é um sinal deque todo
processo foi entendido.Muitas vezes elaboramos a ideia, porem não deixamos claro o
que esperamos da outra pessoa para quem emitimos a mensagem. Sendo assim é
imprescindível definir o tema a ser abordado em uma conversa, demonstrar seu ponto de
vista, e ouvir o ponto de vista da outra pessoa. Buscar saber se a sua mensagem foi
compreendida para que não haja falha ou ruído na comunicação, tornando assim ela
eficaz dentro da organização, trazendo satisfação e resultados benéficos para ambas as
partes.
2.5 Motivação e Endomarketing
A motivação dos funcionários hoje, não esta voltada somente para altos salários,
e sim para a satisfação dos trabalhadores, na necessidade de se sentir realizado. A
empresa precisa demonstrar o quanto esse funcionário é importante, facilitando a
participação nas decisões dos processos da área que atua, fazer elogios, trabalhar o
clima organizacional, incentivar o crescimento pessoal e profissional, demonstrar que
todos são importantes para o trabalho.
De acordo com Chiavenato [6]:
Não basta remunerar as pessoas pelo seu tempo dedicado à organização. Isto
é necessário, mas insuficiente. É preciso incentivá-las continuamente a fazer
o melhor possível, a ultrapassar o desempenho atual e alcançar metas e
resultados desafiantes formulados para o futuro.
Cerqueira apud Brum [1], diz que o endomarketing prova que as pessoas só
caminham para a excelência quando percebem que a empresa respeita seus valores,
investe no desenvolvimento de modelos gerenciais avançados e acredita no potencial
humano.
Chiavenato [7] relata que a interação entre pessoas e organizações pode ser explicada
pela troca de incentivos e contribuições. Cita que os indivíduos estão dispostos a
cooperar sempre que suas atividades dentro da organização contribuam diretamente para
os seus próprios objetivos pessoais.
284
Além da comunicação outro ponto importante que deve ser considerado é o
clima organizacional na organização que é a maneira de interação no ambiente de
trabalho.
Quando aplicado de maneira correta obtemos ganho na identificação das
necessidades de treinamento e desenvolvimento e otimização da comunicação,
alinhamento da cultura da empresa, integração dos processos, sempre com visão no
cliente interno e externo.
Assim ficará mais fácil mapear, identificar as satisfações e insatisfações do público
interno, reduzindo o índice de rotatividade, melhorando o ambiente de trabalho.
Segundo Chiavenato [6]:
O clima organizacional reflete o modo como as pessoas interagem umas com
as outras, com os clientes e fornecedores internos e externos, bem como o
grau de satisfação com o contexto que as cerca. O clima organizacional pode
ser agradável, receptivo, caloroso e envolvente, em um extremo, ou
desagradável, agressivo, frio e alienante em outro extremo.
Todos esses aspectos que fazem parte do dia-a-dia dos funcionários em uma
organização orientam para uma realimentação um plano de melhoria do clima e da
produtividade da empresa.
3. Metodologia
O método utilizado neste artigo foi à pesquisa descritiva, que procura analisar
fatos ou fenômenos sem alterar os dados. O estudo de caso é sobre a utilização das
ferramentas do endomarketing e as influências dessas ferramentas nos resultados da
empresa.
A pesquisa foi aplicada na construtora Lif Participações e Investimentos Ltda,
em sua filial na cidade de Americana/SP. Fundada em 1975, a Lif Empreendimentos
esta há 39 anos no mercado desenvolvendo atividades de incorporação e construção de
empreendimentos imobiliários. Em seu portfólio, constam mais de 200.000 m² de
imóveis residenciais e comerciais entregues no Estado de Pernambuco e Minas Gerais.
Atualmente exerce suas atividades no Estado de São Paulo, no interior, na cidade de
Americana.
O questionário foi aplicado nos 13 funcionários da empresa, dos setores do
administrativo, administrativo obra e operacional, contendo 10 questões fechadas de
múltipla escolha sobre a utilização do endomarketing na empresa, focando comunicação
e motivação.
Para maior transparência da pesquisa os questionários foram respondidos
individualmente e sem identificação.
4. Resultados e Discussões
Considerando que endomarketing é um conjunto de ações que tem por objetivo,
melhorar o clima organizacional, fortalecer as relações interpessoais, trabalhar a
motivação e principalmente trabalhar a comunicação interna, os funcionários
responderam o questionário com as perguntas abaixo.
1 – Em qual setor você trabalha?
285
Setores
31%
Administrativo
46%
Administrativo Obra
Operacional
23%
Gráfico 1.
O gráfico 1 representa a porcentagem de funcionários que participaram da
pesquisa de cada setor. No total participaram 13 funcionários, sendo 04 do
administrativo 31%, 03 do administrativo obra 23% e 06 do operacional 46%.
2- O que você valoriza na utilização do endomarketing?
Valorizaçãodo Endomarketing
8%
Desenvolvimento
Reconhecimento
31%
Benefícios
61%
Ética dos Gestores
Outros
Gráfico 2.
No gráfico 2, grande parte dos entrevistados (61%) assinalou a opção
reconhecimento,
31% benefícios e 8% ética dos gestores. Desenvolvimento e outros não obtiveram
respostas.
Assim notamos que cada esforço, cada participação, deveria ser reconhecido.O
reconhecimento é um dos principais pontos positivos e essencial para se obter o sucesso
de uma empresa, pois quando um funcionário é reconhecido e recebe o valor merecido,
esse valor tende-se a multiplicar, incentivando outras pessoas a realizarem suas tarefas,
como desafios para obter esse mesmo reconhecimento.Algumas empresas utilizam
alguns recursos para simbolizar o reconhecimento como: benefícios, valor em espécie,
algo material, mas muitas vezes o que falta é algo além de material ou bônus, como um
simples elogio, um parabéns, uma carta, tudo isso são fatores que deixam as pessoas
motivadas.O não reconhecimento daquilo que foi feito, mesmo com ótimos salários, faz
286
com que a pessoa perca o prazer pelo o que faz, podendo interferir no seu rendimento
no dia a dia.
3– Quais são os resultados esperados através do endomarketing?
Resultados Esperados
Melhores Condições de
relacionamento/Comunicação
9%
Melhores Condiçoes de PLR
15%
38%
Agilidade no Plano de Carreira
Aumento de Salário
38%
Outros
Gráfico 3.
No gráfico 3,ao questioná-los sobre os resultados esperados através do
marketing interno,houve um empate entre agilidade no plano de carreira e aumento de
salário, totalizando 38% para cada opção.
As outras opções inseridas no questionário foram: melhores condições de
relacionamento/comunicação 9%, Melhores condições de PLR 15%, outros 0%.
Quando se fala de melhorias internas, muitas vezes o que passa na cabeça dos
funcionários, é a questão salário, mas nem sempre o salário é um dos resultados mais
importante para a realização profissional. Na Lif Participações, os funcionários têm
chances de crescer profissionalmente, grande parte dos funcionários, principalmente da
área administrativa entraram como estagiários e hoje já ocupam cargos de analista,
gerente e auxiliares. A empresa avalia cada funcionário através de relatórios, e tarefas
aplicadas no dia a dia, diferentemente de outras empresas, A Lif não aplica processo
seletivo interno, a promoção é feita através dos resultados apresentados. Isso faz com
que os funcionários tenham uma perspectiva, um incentivo de exercer seu trabalho, pois
sabem que tem a oportunidade de crescer profissionalmente.
4–Qual o meio de comunicação mais utilizado entre os colaboradores e a gestão?
287
Meios de Comunicação
E-mail
13%
Reuniões de Feed Back
(retorno)
47%
Mural Informativo
Jornais, Revistas e Boletins
40%
Outros
Gráfico 4.
O Gráfico 4, representa os meios de comunicação mais utilizados na empresa.
Com 47% a opção mais indicada foi o e-mail. Uma justificativa para essa resposta é que
a empresa é uma construtora, e para o administrativo que fica em locais diferentes se
comunicar com os setores da obra, o meio mais fácil é o e-mail. Pode ser mais prático,
mas por outro lado tem vários pontos negativos. Não existe uma interação pessoal de
um setor com o outro, como há uma distância entre os setores, e a grande parte da
comunicação é feita por e-mail, muitas informações importantes pode se perder gerando
falhas e distorções na comunicação, podendo gerar modificações de um planejamento,
afetar os fornecedores e o consumidor final. Além dos e-mails como forma de
comunicação, um ponto positivo da empresa são as reuniões trimestrais de feed back
(40%) que a direção realiza, com a participação de todos os funcionários, repassando os
novos empreendimentos a serem lançados, os resultados que alcançaram e os pontos
que cada setor melhorou.
5 – Classifique a utilização da ferramenta comunicação na empresa
Comunicação na Empresa
15%
39%
Boa
Regular
Ruim
46%
Gráfico 05.
No gráfico 5, 46% dos funcionários classificaram a comunicação como regular,
39% boa e 15% ruim.
288
Como vimos no gráfico 4 a maior parte da comunicação é realizada através de email, gerando uma dificuldade de aproximação, interação entre os setores. Diante desse
resultado a empresa poderia buscar através da participação dos funcionários, meios que
possam facilitar e causar interação entre os setores.
6 – Você participa das decisões dos processos ( mudanças, inclusões)do seu
setor?
Participação dos Processos
Quantidade de Respostas %
Administrativo
Sim, em todos
3
75
Sim, as vezes
1
25
Não, nunca participei
0
0
Total
4
100
Administrativo Obra Quantidade de Respostas %
Sim, em todos
1
25
Sim, as vezes
2
75
Não, nunca participei
0
Total
3
100
Obra
Sim, em todos
Sim, as vezes
Não, nunca participei
Total
Quantidade de Respostas %
0
0
0
0
6
100
6
100
Tabela 01.
Através da tabela 1, podemos observar que cada setor tem uma percepção
diferente da sua participação nas decisões de processo. Essas diferenças de participação
sugerem um aspecto negativo. Sabendo-se que todos trabalham na mesma empresa e
estão envolvidos com os processos, poderia haver um maior estímulo à participação,
aumento do desempenho e aumento da produtividade.
7 - As informações passadas pela gestão são transparentes e eficazes?
289
Transparência e Eficácia da Comunicação na Gestão
15%
Sim
As Vezes
23%
62%
Não
Gráfico 6.
Com os dados do gráfico acima (gráfico 6), consideramos que a gestão da
empresa consegue transmitir sua mensagem de forma que seus funcionários entendam.
A comunicação dentro de uma empresa se inicia na cúpula, ou seja, pela direção,
os cargos mais importantes. Essa informação é o início de um processo que será
repassado aos outros setores através de um meio de comunicação.É necessário que o
receptor entenda a mensagem, para que o processo seja desenvolvido com sucesso
evitando o retrabalho, gerando lucro para a empresa e satisfação aos funcionários.
8 – Você se sente motivado no setor que atua?
Motivação no Setor que Atua
31%
Sim
Não
69%
Gráfico 7.
No gráfico 7, mais de 50% dos funcionários responderam que estão motivados nos
setores que atuam. E isso é muito bom para a empresa Lif, um funcionário motivado é capaz de
várias progressões, e esta sempre querendo alcançar algo a mais. Essa motivação reflete
diretamente em sua produção e no resultado final: cliente satisfeito. Porém há um grande
espaço para melhoria tendo em vista que 31% responderam que não se encontram
motivados.Quando há um retorno positivo ou negativo daquilo que esta sendo feito, a busca
pelo melhor resultado é contínua.
9- Classifique o clima organizacional na empresa
290
Clima Organizacional
23%
23%
Bom
Regular
Ruim
54%
Gráfico 8.
No gráfico 8, 54% responderam que o clima organizacional da empresa é
regular. O clima organizacional é o ambiente em que o funcionário trabalha, ambiente
físico, a forma que as pessoas interagem com outras pessoas, clientese fornecedores.
Essa interação envolve vários fatores, como política da empresa, forma que a gerência e
a lideranças e relacionam com os seus funcionários.Para tentar descobrir quais são os
pontos que a empresa esta deixando a desejar, a aplicação de questionários sobre o
clima organizacional seria fundamental.
10– Você indica os serviços fornecidos pela sua empresa para amigos, familiares ou outras
pessoas?
Indicação do Serviço
23%
Sim
Não
77%
Gráfico 9.
No gráfico 9, podemos observar que 77% indicaria os serviços fornecidos pela
empresa para outras pessoas e 23% não. Apesar da porcentagem de sim ser maior, a
empresa poderia buscar informações, tentar descobrir por que há 23% que não indicaria
e estudar os motivos e tentar reverte-los.
291
5. Considerações Finais
Através dessa pesquisa observamos que para fazer à gestão dos funcionários a
empresa pode utilizar vários recursos do endomarketing que estão a sua disposição no
dia a dia no trabalho.
Algumas empresas só enxergam e frisam as vendas e esquecem que por trás das
vendas quem realiza todos os processos são os funcionários.
No artigo notamos que uma comunicação bem feita, evita retrabalho e todos
ficam satisfeitos e motivados e que além da comunicação existem outros meios de
incentivos como benefícios, plano de carreira, ambiente agradável.
Através do questionário, os funcionários apontaram que a empresa tem bastantes
pontos positivos e que consegue passar sua informação de forma clara, e que há
motivação no ambiente de trabalho.
Um dos pontos negativos é a comunicação, queé feita na maioria das vezes por
e-mail, sem a interação de uma pessoa com a outra. Nessa questão a empresapoderia
melhorar sua forma de comunicação,incentivando os funcionários interagir um com o
outro, tirando a imagem de distancia entre os setores.
Outro ponto a ser melhorado é a diferença de participação nos processos de
decisão de um setor para o outro. Todos trabalham no mesmo lugar e
uma ideia ou
sugestão a mais poderia retirar gargalos, procedimentos desnecessários e desenvolver
incentivos para motivação. Um funcionário motivado se sente mais seguro e confiante, e
se sente mais a vontade para encarar novos desafios.
6. Referências Bibliográficas
[1] BRUM, Analisa de Medeiros. Endomarketing de A a Z: como alinhar o pensamento
das pessoas à estratégia da empresa / Analisa de Medeiros Brum. – São Paulo: Integrare
Editora, 2010.
[2] BEKIN, Saul Faingaus. Endomarketing: como praticá-lo com sucesso. – São Paulo,
Prentice Hall, 2004.
[3] BRUM, Analisa de Medeiros. Face a face com o endomarketing. Porto Alegre:
L&PM,
2005, p.
[4] DAVIS, Keith, NEWSTROM, John W. Comportamento humano no trabalho. –
SãoPaulo: Pioneira Thomson Learning, 2001.
[5] TAVARES, Mauricio. Comunicação empresarial e planos de comunicação:
integrando teoria e pratica – 3 ed. – São Paulo: Atlas, 2010.
[6] CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de pessoas; o novo papel dos recursos humanos
nas organizações / Idalberto Chiaventato. – Rio de Janeiro: Campus, 1999.
[7] CHIAVENATO, Idalberto. Recursos Humanos / Idalberto Chiavenato. – Ed.
Compacta, 7. ed.. – São Paulo: Atlas, 2002.
CERQUEIRA, Wilson. Endomarketing: educação e cultura para a qualidade, 4 ed. Rio
de Janeiro: Qualimark, 2005.
292
AÇÕES DA ÁREA DE RELACIONAMENTO COM O CLIENTE
QUE CONTRIBUEM E INFLUENCIAM NA SATISFAÇÃO E
FIDELIZAÇÃO DOS CONSUMIDORES
Rafael de Lucena Batista (1)
Mario José Kerper (2)
Resumo
Este artigo tem como objetivo apresentar a importância da área de relacionamento com
os clientes com a finalidade de criar e manter um bom relacionamento com os
consumidores a curto, médio e longo prazo, visando à alta competitividade no mercado,
bem como o atual perfil dos clientes em relação a questões que influenciam e
determinam a satisfação e fidelidade a uma determinada marca ou produto. Ações que
sejam consideradas como diferenciais em relação a outras empresas, são de extrema
importância, pois o consumidor do cenário atual não busca apenas um produto de
qualidade, mas também um bom atendimento pós-vendas, exigindo eficiência,
capacitação, qualidade, agilidade e empatia quando por algum motivo precisam contatar
a empresa após a compra de qualquer que seja o produto. Para tal avaliação foi realizado
um estudo em uma organização líder mundial de soluções para limpeza, situada na
cidade de Vinhedo no Estado de São Paulo. Os resultados permitem concluir que o
estreitamento da relação entre empresa e consumidor, e ações aplicadas voltadas para
área de relacionamento com o cliente, podem ajudar as empresas a conquistarem um
diferencial notável na fidelização de seus clientes.
Palavras-chave: Relacionamento; Cliente; Satisfação; Fidelização.
Abstract
This article aims to present the importance of the relationship with customers to create
and maintain a good relationship with consumers in the short, medium and long term,
aimed at high competitiveness in the market, as well as the current profile of the clients
in relation to issues that influence and determine the satisfaction and loyalty to a
particular brand or product. Actions that are considered as differentials in relation to
other companies, are of extreme importance, because the current scenario consumer
search not only a quality product, but also a good service post-sales, demanding
efficiency, training, quality, responsiveness and empathy when for some reason you
need to contact the company after buying whatever the product. For this evaluation was
conducted a study in a world-leading organization of cleaning solutions, located in the
town of Vineyard in the State of São Paulo in Brazil. The results allow to conclude that
the narrowing of the relationship between company and consumer, and actions applied
towards customer relationship area, can help companies gain a remarkable differential
in its customers ' loyalty.
Keywords: Relationship; Customer; Satisfaction; Loyalty.
(1) Graduando em Administraçao de Empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta,
2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected]).
(2) Professor Orientador, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa,
SP, Brasil. (e-mail: [email protected]).
293
1. INTRODUÇÃO
O consumidor atual encontra-se num cenário globalizado, resultando em
constantes modificações de desejos, anseios e opiniões. Por isso é imprescindível um
olhar cuidadoso e minucioso das empresas em relação ao comportamento dos
consumidores e analise do perfíl de seus clientes, pois é de extrema importância
diferenciar-se dos seus concorrentes, seja em inovações ou em detalhes. Levando em
consideração as tendências atuais, é notória a necessidade de buscar formas de
estabelecer um diferencial competitivo, com intuito de alcançar a satisfação dos
clientes, pois o cliente satisfeito normalmente torna-se fiel.
Este artigo tem como problemática discutir sobre os fatores negativos e positivos
que podem contribuir e influenciar direta e indiretamente na satisfação e fidelização dos
clientes de uma empresa considerada líder em soluções de limpeza. O estudo em tela
tem por objetivo mensurar o grau de satisfação dos clientes da empresa em questão, em
relação à qualidade do atendimento fornecido pelo pós-vendas através da área de
relacionamento com o cliente, demostrando que produtos de qualidade, apenas, não são
suficientes para fidelizar consumidores, uma vez que diversas organizações produzem e
comercializam produtos de boa qualidade.
Sendo assim é possível relatar de imediato que a qualidade do atendimento pósvendas junto com o bom produto adquirido, complementam-se e elevam a probabilidade
de fidelizar um cliente, assim como o grau de satisfação.
Busca-se também nesta pesquisa, analisar as fragilidades da área de
relacionamento com o cliente, relatar o nível de aceitação ou reclamação dos serviços
prestados, também identificar possíveis soluções para um atendimento qualificado
como ruim, que podem afastar os clientes e possíveis clientes, além de verificar quais
possíveis fatores levam a classificação do atendimento como bom, pois eles podem
influenciar positivamente na aceitação do serviço realizado pelo pós-vendas. Mediante
as constatações, torna-se possível fazer inferências relevantes nas considerações finais
do estudo proposto neste artigo.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Cliente
Para Kotler (2000, p. 56), o cliente é a razão de ser de uma empresa, ou melhor,
sempre será a pessoa mais importante de uma organização. O cliente não é o fim do
trabalho de um vendedor, mas sim o meio de vender e a razão da existência do seu
trabalho.
No negócio, o atendimento ao cliente é um dos aspectos mais
importantes, sendo que o cliente é o principal objetivo do negócio [...]
“que todo negocio deve ser voltado ao cliente, sendo que só
permanecerá se o cliente estiver disposto a continuar comprando o
produto/serviço” (CHIAVENATO, 2005, p.209).
Marques (1997, p. 90), afirma que existem vários tipos de clientes como segue:
a) Cliente externo
294
O cliente externo é aquele que compra os produtos e serviços que são oferecidos, mas
não faz parte da empresa e não participa do processo de produção e realização do
mesmo.
b) Cliente pessoal
O cliente pessoal é aquele que acaba influenciando na vida das pessoas e no
desempenho do trabalho, faz parte do cotidiano de todo e qualquer membro da
organização, pois se trata de familiares. O ambiente que é formado por esses membros,
é responsável pelo convívio dentro e fora da empresa, de certo modo é com eles que são
compartilhados bons e maus momentos que irão refletir no comportamento e no
ambiente de trabalho, entretanto é necessário zelar por esse cliente.
c) Cliente da concorrência
O cliente da concorrência como o próprio nome já diz, não é como cliente. É aquele
que a empresa não consegue conquistar, pois para ele o concorrente oferece o melhor
produto, atendimento, proposta e acaba conquistando-o.
d) Cliente interno
O cliente interno é aquele que trabalha nas empresas. É necessário que a empresa
possua um ambiente agradável, mantendo um clima organizacional e envolvente, de
modo que todos se sintam úteis e valorizados.
e) Cliente fiel
O cliente fiel é aquele que mantém um vínculo de fidelidade a uma determinada
empresa, produto ou prestação de serviço que a mesma oferece. Pode-se afirmar que se
trata de relacionamento direto com a empresa, e o que pode ocasionar esta fidelidade
são os produtos e os serviços prestados, tais como o atendimento que é fundamental,
pois este cliente confia e está satisfeito com a empresa.
f) Cliente novo
O cliente novo é atraído pela propaganda na mídia, panfletos promocionais, comentários
do cliente fiel (a propaganda boca a boca), qualidade dos produtos oferecidos, bom
atendimento entre outros. Após a conquista do novo cliente é necessário mantê-lo e se
possível fideliza-lo.
2.2 Relacionamento com o cliente
O objetivo básico do marketing de relacionamento é a construção e a
manutenção de uma base de clientes comprometidos que sejam
rentáveis para a organização. Atingindo essa meta, a empresa deverá
estar concentrada na atração, retenção e na fortificação dos
relacionamentos com seus clientes (ZEITHAML, 2003, p.139).
Nota-se que para o autor a empresa que mantém um bom relacionamento com
seus clientes, fornecedores, atrairá excelentes benefícios, desenvolvendo confiança,
vínculos econômicos, técnicos e sociais entre as partes.
Para Nickels e Wood (1999, p.05), “marketing de relacionamento é o processo de
estabelecer e manter relacionamento de longo prazo mutuamente benéfico entre
organizações e seus clientes, empregados e outros grupos de interesse”.
A quantidade e a complexidade dos relacionamentos nos negócios
geram um crescimento exponencial de dados sobre o cliente e o
mercado. Portanto, no processo de analisar e interpretar os
relacionamentos de milhões de indivíduos ou de um pequeno grupo de
clientes, esses dados podem fazer uma grande diferença na posição
295
competitiva e nos lucros, para quem estiver mais apto a usá-los
ativamente no processo de atendimento e vendas, independentemente
de a empresa ser o setor de telecomunicações, bancos, seguradora, ou
simplesmente uma loja de shopping (BRETZKE, 2000, p.11).
O autor diz que quanto melhor aproveitado os dados e conhecimento sobre os
clientes, maior vai ser a vantagem competitiva perante seu concorrente, pois poderá usálos para cativar e fidelizar clientes.
“Conhecer melhor seus clientes (atuais, potenciais etc.) de maneira
que você possa atender melhor a seus desejos e a suas necessidades”
(KOTLER 2000, p.51).
Ainda para Kotler (2000, p.51), o marketing de relacionamento é uma das
tendências, estratégias de negócios que visa a construir pró-ativamente relacionamentos
duradouros entre a organização e seus clientes.
2.3 Qualidade no atendimento
As empresas tem que manter um bom relacionamento com seu cliente, e tem que
atendê-lo de forma personalizada, com qualidade, rapidez e com foco na sua
necessidade, sendo um grande passo para este objetivo.
Segundo Kotler (2000, p.58), o atendimento ao cliente envolve todas as
atividades que facilitam aos clientes o acesso às pessoas certas dentro de uma empresa
para receberem serviços, respostas e soluções de problemas de maneira rápida e
satisfatória. Para tanto é necessário que o atendente de uma empresa conheça os
requisitos básicos para um bom atendimento ao cliente.
A qualidade no atendimento é a porta de entrada de uma empresa, onde a
primeira impressão é a que fica.
Estudos realizados por pesquisadores do assunto em questão comprovaram quais
os motivos que levam o cliente a parar de comprar em uma empresa.
• 1% por falecimento
• 5% por mudança de endereço
• 5% por amizades comerciais
• 10% por maiores vantagens em outras organizações
• 14% por reclamações não atendidas
• 65% por indiferença do pessoal que os atende, ou seja, falta de qualidade no
atendimento.
Fonte: (BOGMAN, 2002, p. 86)
Como é possível observar nas informações acima, um número expressivo (65%),
comprova que existe muita deficiência nesta área do atendimento ao cliente. As
empresas que não despertarem para esses resultados sofrerão com a evasão de seus
clientes e em médio prazo poderão entrar em dificuldades. É preciso “abrir o olho” e
acompanhar se o cliente está sendo bem ou mal atendido. O cliente tem sido
historicamente desrespeitado, pelo mau atendimento dado por um grande número de
empresas.
296
Ainda de acordo com Bogman (2002, p. 87), a qualidade do atendimento que a
empresa oferece ao cliente pode determinar o sucesso ou o fracasso de um negócio. A
qualidade do contato de um funcionário com os clientes da empresa como um todo
influenciará no seu relacionamento com a organização.
2.4 Qualificação
O nível de atendimento precisa ser constantemente aprimorado nas
organizações, o cliente interno precisa estar sempre se preparando, investindo, buscando
conhecimentos e recursos para melhorar o atendimento, pois os consumidores estão
buscando novidades, ficando mais exigentes, e com isso é necessário satisfazer suas
necessidades e preferencias.
O atendimento está diretamente ligado aos negócios que uma
organização pode ou não realizar, de acordo com suas normas e
regras. O atendimento estabelece dessa forma uma relação de
dependência entre o atendente, a organização e o cliente.
(CARVALHO, 1999, p.233.)
Um dos principais responsáveis pelo sucesso e futuro de uma empresa é o
atendente, pois é o atendimento que liga a organização ao cliente. O cliente sendo bem
tratado, conquistada sua simpatia, levará uma boa impressão da empresa, divulgando o
bom atendimento.
O cliente quer ser informado de maneira correta, objetiva e clara a respeito
daquilo que procura um dos requisitos básicos raramente atendidos. As empresas não se
preocupam em colocar funcionários bem treinados e capacitados para fornecerem as
informações mais primárias ao cliente. Veja o que diz o Código de defesa do
consumidor:
Artigo 6º parágrafo III- São direitos básicos do consumidor:
III - a informação adequada e clara sobre os diferentes produtos e
serviços, com especificação correta de quantidade, características,
composição, qualidade e preço, bem como sobre os riscos que
apresentem. (LEI Nº 8.078, de 11 de setembro de 1990).
Shiozawa (1993, p.47) diz ainda que “O Código de Defesa do Consumidor”
garante que aquilo que antes o fornecedor encarava como uma concessão ou um favor
torna-se um direito do consumidor.
Talvez por isto para Hallgren (2008) treinamento seja uma ferramenta de
extrema importância, pois significa capacitar e proporcionar maior conhecimento
específico da atividade para se obter um maior grau de profissionalismo da equipe, e
com isso, transmitir ao cliente maior segurança no atendimento. Todo e qualquer meio,
adotados como forma de aprendizado, podem e devem ser estimulados e motivados,
desde: cursos; palestras; feiras; seminários; exposições; workshops; leituras; visitas a
concorrentes, etc.
Concluindo, investir em treinamento dos funcionários com a finalidade de
capacitá-los, significa promover uma mudança de comportamento e de qualificação,
visando a um melhor atendimento ao cliente com padrões diferenciados dos
concorrentes. Portanto, o processo de motivação deverá ser sempre acompanhado e
avaliado, para que o mesmo seja contínuo, modificado, aperfeiçoado e possa gerar
297
resultados positivos, sem acomodação e principalmente sem criar vícios, ou permitir
interferências que possam prejudicá-lo.
Com as novas exigências da economia global, o cliente passa a ser referência,
sendo assim as empresas passam a direcionar suas estratégias no foco principal que é o
cliente. Com as tendências na era da informação os consumidores passam a estar bem
informado quanto aos seus direitos e ficando cada vez mais exigentes quanto à
qualidade dos produtos e serviços adquiridos.
Clientes cujas reclamações são resolvidas de modo satisfatório
acabam se tornando mais fieis à empresa do que aqueles que nunca
ficaram insatisfeitos. (KOTLER, 2000, p. 462.)
O autor afirma ainda que para realizar um bom atendimento é necessário o
perfeito conhecimento do cliente, suas necessidades, desejos, problemas e expectativas
é ponto indispensável. E por isso é necessário ter sempre em mente as Seis Regras do
Bom Atendimento:
1)
2)
3)
4)
5)
6)
Crie um relacionamento com o cliente;
Escute as necessidades do cliente;
Resolva os problemas rapidamente;
Conheça a fundo os produtos e serviços oferecidos;
Evite o "Eu não sei";
Supere as expectativas do cliente.
O cliente gosta de ser tratado com delicadeza e atenção no atendimento,
objetivando a satisfação e o encantamento, podendo estabelecer vínculos de amizade e
respeito. Para se ter um bom atendimento, é preciso ter alguns diferenciais.
• Competência: Quando é realizado um serviço com eficiência e agilidade;
• Conhecimento: Buscar conhecer produtos e serviços oferecidos;
• Cortesia: Ser dedicado e mostrar disposição no atendimento;
• Esforço: Demonstrar empenho para superar expectativas;
2.5 Retenção de clientes
Segundo Kotler (2000, p.70), “a chave da retenção de clientes é a satisfação de
clientes”. Hoje em dia, as empresas têm que se adequar as necessidades de seus clientes,
pois só assim conseguirá retê-los através da satisfação proporcionada, porque não é
vantagem perder clientes, pois custa muito caro o processo de atrair, satisfazer, reter e
fidelizar. Por isso que algumas empresas se preocupam em criar a fidelização e,
consequentemente, a retenção.
Para tanto, os quatro passos de tentativa de reduzir o índice de abandono são:
1) Definir e calcular o seu índice de retenção;
2) Identificar as causas dos problemas com os clientes e gerenciá-los;
3) Verificar a perda de lucros em função da perda de clientes;
4) Calcular custo de reduzir o índice de abandono pelo lucro perdido, pois se o custo for
menor que o lucro perdido, reduz o índice e se o custo for maior que o lucro perdido
não reduz o índice.
Ainda segundo Kotler (2000, p.72), existem também os cinco níveis de
investimentos para reter os clientes:
298
1) Marketing básico – simplesmente vende o produto;
2) Marketing reativo – vende o produto e encoraja o cliente a ligar, para falar bem ou
mal do produto adquirido;
3) Marketing responsável – quando se telefona para o cliente, após a venda para
verificar a expectativa;
4) Marketing pró-ativo – entra em contato com os clientes de tempos em tempos;
5) Marketing de parceria – trabalha em conjunto com o cliente.
2.6 Satisfação dos clientes
Satisfação consiste na sensação de prazer ou desapontamento
resultante da comparação do desempenho (ou resultado) percebido de
um produto em relação às expectativas do comprador (KOTLER,
2000, p. 58).
Segundo este conceito a satisfação está ligada diretamente à percepção do cliente
em relação às expectativas criadas por ele, se o retorno oferecido pelo serviço prestado
for menor que o esperado ele estará insatisfeito, se for o esperado, estará satisfeito e se
exceder suas expectativas, estará altamente satisfeito.
Kotler (2000, p.58), diz ainda que os consumidores criam suas expectativas
através de experiências anteriores, experiências de compras anteriores de amigos e até
mesmo de informações e promessas de empresas e concorrentes. Se a empresa cria
expectativas elevadas, há possibilidade de não se conseguir atender estas expectativas,
criando assim um cliente insatisfeito.
Com base em Kotler (200, p. 72), pode-se inferir que a satisfação do cliente está
relacionada no chamado Marketing de Relacionamento onde é praticado a construção de
relacionamento de satisfação em longo prazo com seus consumidores, para reter sua
preferência.
As empresas inteligentes tentam desenvolver confiança e relacionamentos
“ganha-ganha” em longo prazo com consumidores, distribuidores, revendedores e
fornecedores. Realizam isso prometendo e entregando alta qualidade, bons serviços e
preços justos.
A satisfação é o resultado do sentimento de ter sido bem atendido pelo produto
ou serviço que vá além de suas expectativas. Muitas empresas visam à alta satisfação
porque os consumidores que estiverem apenas satisfeitos estarão dispostos a mudar
quando surgir uma melhor oferta. Os plenamente satisfeitos estão menos dispostos a
mudar. A alta satisfação ou o encanto cria afinidade emocional com a marca, não apenas
preferência racional. O resultado é a alta lealdade do consumidor, isto é o que afirma
Kotler (2000, p.59).
Já para Las Casas (1997, p. 153), as empresas adotaram a prática de satisfazer
seus clientes devido à concorrência acirrada encontrada em certos mercados e também o
crescimento de consumidores mais exigentes e que procuram maior atenção por parte
dos comerciantes. Porém se percebe que muitas empresas dizem estar dando atenção
aos seus clientes, mas na prática sabe-se que são poucas que realmente aplicam uma
orientação verdadeira. “Muitos alegam que a dificuldade de implantação desta filosofia
é que o elemento humano, o lado pessoal de qualquer técnica administrativa, se esbarra
em fatores culturais”.
Las Casas (1997, p.154), diz ainda que uma maneira de analisar a satisfação é
através de um questionário. A empresa deve adaptar as perguntas conforme a
299
necessidade da satisfação, a aplicação do questionário deve ser feita de forma periódica
no qual o assunto abordado pode ser bastante variável.
Para Cobra (1997, p. 31), uma empresa para ter sucesso deve ter seu foco no
cliente, a ênfase deve ser dada ao custo para o consumidor dos produtos ofertados para
atender suas necessidades e desejos.
Ainda para Cobra (1997, p. 33), o papel social do Marketing no Brasil teria de
ser a realização da satisfação das necessidades dos consumidores. Mas o que se vê na
realidade é a tentativa de criar desejos de consumo que não atenda a nenhuma
necessidade.
2.7 Fidelização
A fidelidade do cliente é o resultado real de uma organização criando
benefícios para um cliente, para que ele mantenha ou aumente suas
compras junto à organização. A fidelidade do cliente é criada, quando
ele se torna um defensor da organização, sem incentivo pra tal
(BROWN, 2001, p. 53).
O cliente se tornará fiel, se a marca, produto e serviço, conseguir encantar e
satisfazer suas necessidades e desejos, agregando valor para sua compra.
Como ponto de partida, uma organização deve perceber que seu
relacionamento com seus clientes devem evoluir assim como um
namoro. A fidelidade mútua e a confiança devem ser conquistadas
gradual e efetivamente. A empresa que constrói um relacionamento
duradouro, ou noivado, vence a batalha por clientes (BROWN, 2001,
p.55).
A organização conseguirá identificar se está conseguindo fidelizar seus clientes,
no decorrer de sua trajetória, através de pesquisas de satisfação e relatórios que
identifique se os clientes continuam mantendo vínculos com a empresa, podendo
também influenciar á outras pessoas a comprar na empresa.
De acordo com Moutella (2003, p.11), “A satisfação pode ser obtida em uma
única transação, mas a fidelidade só se conquista a longo prazo. Nada garante que um
cliente satisfeito recusará as ofertas da concorrência. Já um cliente fiel pensará duas
vezes antes de trair.”.
Algumas organizações acreditam que oferecer produtos ou serviços de
qualidade, preços baixos ou benefícios sejam o suficiente. Mas para a fidelização o foco
central é o cliente individual, evitando englobar todos os clientes sem muita
diferenciação.
Segundo Kotler citado por Moutella (2004), conquistar clientes novos custa
entre 5 a 7 vezes mais caro do que manter os mesmos clientes que já possui. Com estas
informações pode-se dizer que manter os clientes contentes não é despesas, e sim um
investimento. Um cliente fiel tende a se preocupar com a empresa e reclamar se algo
não lhe agrada, já um cliente infiel simplesmente vai embora se alguma coisa o
contraria e poderá contaminar outros potenciais clientes com uma imagem negativa da
organização. Todo cliente espera ser tratado de uma forma que lhe satisfaça, mas
satisfação não é sinônimo de fidelidade. A fidelidade depende da identificação das
necessidades dos clientes e o que a empresa produz para satisfazê-las. Essas
necessidades podem ser um preço justo, uma entrega antes do tempo, um atendimento
sincero.
300
Já de acordo com Jones (2010), as empresas bem-sucedidas em manter altos
níveis de fidelização de clientes, apresentaram algumas lições importantes sobre a
fidelização dos clientes:
• Um bom produto ou serviço será sempre a base para o desenvolvimento da
fidelidade do cliente. Sem ele, nenhum programa para fortalecer o relacionamento de
uma empresa com seus clientes será bem sucedido.
• As empresas devem desenvolver produtos e serviços personalizados de
acordo com o que os clientes individuais querem e não de acordo com o que as
empresas estão atualmente preparadas para oferecer ou de acordo com aquilo que
acham que os clientes querem.
• Desenvolver a fidelidade do cliente deve ser um compromisso de toda a
empresa. Todas as atividades da organização devem servir ao objetivo de criar valor
para o cliente.
• Reunir informações sobre os clientes não é tudo. Por mais sofisticada que
seja a tecnologia da informação é simplesmente um instrumento para melhorar a
qualidade do produto e do serviço para atender às necessidades individuais dos
clientes.
• O impacto econômico do foco de uma empresa na fidelidade do cliente
torna-se evidente apenas após um longo período de tempo. Portanto, a avaliação a
longo prazo do comportamento do cliente é essencial para se compreender o retorno
sobre o investimento em iniciativas de fidelização. Sem avaliação, uma empresa
pode perder prematuramente o seu foco na fidelidade do cliente.
• Nunca percam de vista as atividades dos seus concorrentes.
Portanto, é imprescindível que uma empresa bem-sucedida mantenha em foco as
lições acima citadas, pois clientes satisfeitos se tornarão fiéis aumentando o fluxo de
caixa da empresa.
3. METODOLOGIA
O trabalho em questão dividiu-se em duas etapas. Na primeira foi desenvolvida
uma pesquisa bibliográfica, abrangendo bibliografias relacionadas ao tema de estudo,
através de livros publicados por autores renomados e pesquisas efetuadas via internet. O
objetivo desta etapa era nortear e servir como base para o planejamento da avaliação dos
resultados obtidos na etapa seguinte.
Na segunda etapa foi realizado um estudo de caso em uma organização líder em
soluções de limpeza localizada no município de Vinhedo – SP que aplica ações para
melhoria de relacionamento com seus clientes.
Como ferramenta de estudo, foram analisadas e avaliadas pesquisas respondidas
pelos clientes da empresa nos dois últimos meses do primeiro semestre do ano de 2014
(Maio e Junho). Estas pesquisas foram respondidas através do site institucional da
organização e e-mails que são encaminhados aos consumidores que adquiriram algum
equipamento da linha residencial dentro de um período de 90 dias, assim como
arquivadas em um sistema interno.
O objetivo destas pesquisadas são de conhecer o perfil dos clientes da marca e
seus anseios, assim como identificar os principais fatores que contribuem na decisão da
compra e influenciam em relação à satisfação e fidelização dos consumidores após a
compra.
Realizado os levantamentos das informações de estudo, partiu-se para uma das
etapas fundamentais, a análise dos dados coletados. Após a coleta dos dados obtidos, foi
301
realizada a comparação dos dados, sendo possível identificar a visão dos clientes em
relação à marca adquirida e os aspectos que são levados em consideração antes da
compra, bem como o nível de satisfação após a compra.
Após tais ações tornou-se possível fazer inferências relevantes ao objetivo
proposto nesse artigo.
4. RESULTADOS E DISCUSÕES
Foi realizada uma pesquisa com 570 clientes de uma empresa líder em soluções
para limpeza, situada na cidade de Vinhedo – SP, onde foram avaliados o perfil e a
satisfação dos clientes em relação aos equipamentos residenciais da marca adquiridos
nos últimos 90 dias, e também uma pesquisa com 437 clientes que entraram em contato
com a fábrica após a compra, com intuito de avaliar a satisfação no atendimento via
Internet e Call Center. Os dados foram coletados nos meses de Maio e Junho de 2014 e
serão apresentados em formas de tabelas e gráficos.
4.1 Perfil do Consumidor
Sexo dos clientes
Gráfico 1
O gráfico 1 demonstra o percentual referente ao sexo dos consumidores que
participaram da pesquisa realizada pela empresa. Observa-se que o sexo masculino
representa 79% dos clientes da empresa, sendo o restante do sexo feminino.
Faixa Etária de Idade
302
Gráfico 2
No gráfico 2, nota-se que um pouco mais da metade dos entrevistados pussuem
idades entre 20 a 35 anos, representando 52% dos clientes que adquiriram algum
equipamento da linha residencial da marca nos ultimos 90 dias.
Região Geográfica
Gráfico 3.
Na pesquisa realizada é necessário que os clientes informem em qual região
geográfica do Brasil estão localizados. Sendo que o maior numero de clientes estão
situados na região Sudeste, com 60% e o menos numero de cliente na região Norte com
2%. Resaltando que estes dados são baseados em pesquisas preenchidas nos dois
ultimos meses do primeiro semestre de 2014.
Estado Cívil
303
Gráfico 4.
Como pode ser observado no gráfico 4, o maior índice dos entrevistados em
relação ao estado civil são casados com 55%, enquanto 30% são solteiros. Alem destes
dados, 9% classificaram seu estado civil como outros, 5% divorciados e 1% como
viuvos.
Renda Famíliar (R$)
Gráfico 5.
Em relação a renda famíliar, é possivel identificar que o maior índice dos
clientes pussuem uma renda de R$ 1.441,00 a R$ 2.160,00, representados por 46%,
assim como o menor índice é representado por 2%, informando uma renda famíliar de
até R$ 720,00.
Escolaridade
304
Gráfico 6.
Na pesquisa realizada pela empresa analisada, os clientes precisam informar o
grau de formação academica. Sendo possivel notar no gráfico 6 que, 46% dos clientes
possuem o 2º grau completo, 25% superior completo, 20% superior incompleto, 6% 2º
grau incompleto e 2 e 1% para 1º grau completo e 1º incompleto, respectivamente.
Atividade Profissional
Gráfico 7 .
No ultimo gráfico (acima), observa-se que 60% dos clientes que participaram da
pesquisa aplicada pela empresa, trabalham do setor privado, sendo o restante
distribuidos com 21% no setor público, 9% possuem empresa propria, 7% responderam
como outros e 3% são estudantes.
305
4.2 Pesquisa de Satisfação
Nível de Satisfação com o Equipamento
Gráfico 8.
O gráfico 8, ilustra a porcetagem dos 570 clientes que responderam a pesquisa
entre os meses de maio e junho de 2014 em relação ao nível de satisfação sobre os
equipamentos adquiridos recentemente. Com isto é possivel observar que no mês de
maio 93% ficaram satisfeitos com equipamento da marcar e 7% insatisfeitos. Já no mês
de junho 94% se mostraram satisfeitos contra 6% que informaram terem ficados
insatisfeito com o equipamento adquirido.
4.3 Índice de Retenção
Trabalho de Retenção
Gráfico 9.
306
A empresa realiza um trabalho de retenção com os clientes que se mostraram
insatisfeitos com a aquisição dos equipamentos por algum motivo como ilustrado no
gráfico 8, e por isto no gráfico 9, nota-se que dos 7% que ficaram insatisfeitos no mês
de maio, 97% foram retidos e 3% permaneceram com a mesma opinião. Com esta
mesma lina de raciocionio, no mês de junho 95% dos 6% dos insatisfeitos foram
retidos, contra 5% que mantiveram a opinião.
4.4 Serviço de atendimento ao cliente
A empresa avalia também os serviços oferecidos aos clientes realizados pela
área de relacionamento com o cliente. Por isto, nos meses de maio e junho de 2014, 112
consumidores avaliaram como “muito bom”, “bom”, regular” e ruim” os serviços
prestados através dos atendimentos efetuados pelo canal de atendimento via web, e 325
consumidores avaliaram da mesma forma alguns aspectos referentes aos atendimentos
realizados através do 0800 da empresa, conforme ilustrados nas tabelas seguintes.
4.4.1 Atendimento via Web
Variável em (%)
Muito Bom
Bom
Regular
Ruim
Fácil acesso
56
29
9
6
Layout da página
54
38
4
3
Serviços oferecidos
64
30
4
2
Esclarecimentos de dúvidas
60
37
3
1
Tabela 1.
4.4.2 Atendimento Call Center
Variável em (%)
Muito Bom
Bom
Regular
Ruim
Tempo de espera para o atendimento
19
79
1
1
Empatia e Cordialidade
16
83
1
0
307
Clareza e Objetividade
15
84
0
0
Conhecimento sobre os produtos
19
81
0
0
Disponibilidade
14
86
0
0
Tempo para solução
27
71
2
0
Satisfação geral com o atendimento
35
65
0
0
Tabela 2.
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
No estudo realizado, fica evidente a importância da área de relacionamento com
o cliente para fideliza-los, uma vez que esta área sendo bem administrada pode ser uma
ferramenta essencial para estabelecer um diferencial competitivo em relação aos
concorrentes. Nota-se que a empresa investe em ações como pesquisas que traçam o
perfil dos consumidores, assim como pesquisas pós-atendimento, avaliações referentes à
percepção de qualidade nos atendimentos prestados via call center e web, e também um
trabalho de retenção com os clientes que por algum motivo ficaram ou estão insatisfeito
com o produto adquirido.
A empresa conta com um programa de treinamento, visando capacitar os
colaboradores que atuam na área de relacionamento com o cliente, proporcionando um
aprimoramento e expansão de conhecimentos relacionados aos produtos
comercializados pela empresa, bem como formas para realizar um bom atendimento aos
clientes que procuram a empresa, por qualquer que seja o motivo, pois assim é possível
atingir excelência no atendimento e atende-los com clareza, objetividade e empatia.
Devido ao cenário atual em relação à globalização e fácil acesso a internet,
independente do ramo em que a empresa atual, é imprescindível um olhar minucioso
para os novos comportamentos dos clientes, pois atualmente existem diversos meios de
comunicação para expressarem suas insatisfações, receios e desejos relacionados a um
determinado produto ou marca, e por isso, a empresa estudada possui uma equipe que
trabalha voltada diretamente para atender estes consumidores, com hábitos de se
manifestarem através de redes sociais ou qualquer outro canal de comunicação via web,
tendo como retorno uma melhor colocação em relação aos concorrentes do mesmo
segmento.
É valido ressaltar que sempre haverá há necessidade de melhorias continuas nos
processos, ações aplicadas na área de atendimento e qualificação da mão de obra, tendo
em vista constantes alterações dos interesses dos clientes, procurando sempre entender
os fatores que podem contribuir e influenciar na satisfação e fidelização dos
consumidores, objetivando bons resultados.
Por fim, é possível concluir e evidenciar que o estreitamento do relacionamento
entre empresa e cliente, pode ajudar a consquistar um diferencial na busca da satisfação
e fidelização dos clientes, proporcionando para a empresa uma vantagem competitiva e
lucrativa, já que a fidelização é uma das chaves para o sucesso de qualquer negócio
atualmente.
308
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus que não só durante esta jornada de 4 anos, mas
em toda minha vida, sempre iluminou e abençoou meu caminho. Agradeço também a
minha família, em especial minha mãe, Ivone de Lucena que sempre lutou para me
proporcionar uma boa educação, além, claro, do meu orientador Mario Kerper que
esteve sempre disposto a me auxiliar na elaboração deste artigo, e também a todos os
professores que cotribuiram em minha formação academica.
E como não poderia faltar, agradeço também aos meus amigos, tais como Diego
Cirino, Fernanda Souza, Poliana Azeredo e Vanessa Pereira, que estiveram presente
nesta etapa da minha vida, me ajudando, aconselhando e incentivando a concluir este
ciclo. É com enorme honra e satisfação que agradeço gentilmente a todos pelo apoio
que me fora sempre prestado.
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suas implicações financeiras. São Paulo: Nobel, 2002.
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309
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ZEITHAML, Valerie A. Marketing de serviços: A empresa voltada com foco no cliente.
2ª Ed. Porto Alegre: Bookman, 2003.
310
A INFLUÊNCIA DO TREINAMENTO NO DESENVOLVIMENTO
DE COLABORADORES EM UMA INDÚSTRIA FARMACÊUTICA
DE GRANDE PORTE NA REGIÃO DE CAMPINAS/SP
Rubia Alexandra de Morais Galhardo (1)
Rogério José Martinelli (2)
Resumo
O estudo objetiva analisar a influência do treinamento no desenvolvimento de
colaboradores da indústria farmacêutica na Região de Campinas/SP. Este tema é de
fundamental importância para o aprendizado organizacional, aplicando técnicas de
treinamento para o desenvolvimento profissional de seus colaboradores com intuito de
modificar valores, atitudes, identificar pontos fortes e fracos tanto da empresa quanto
dos colaboradores e práticas para que a organização possa adaptar-se melhor à
tecnologia e acompanhar o ritmo rápido das mudanças. Um plano de desenvolvimento
pode motivar as pessoas da organização, criando perspectivas de evolução e
contribuindo para a melhoria dos resultados. Já o treinamento, um dos recursos
utilizados no processo de desenvolvimento, visa ao aperfeiçoamento do desempenho
funcional, ao aumento da produtividade e ao aprimoramento das relações interpessoais.
Palavras-chave: Crescimento profissional, mudanças comportamentais, motivação.
Abstract
This research objectively analyze the training influence on developing employees of the
pharmaceutical industry at Campinas/SPregion. That topic is crucial for the corporate
learning, applying training techniques for the professional development of its employees
in order to qualify values, attitudes, identify strengths and weaknesses of both the
company and the employees, and also to create practices to better adapt and follow the
technologies changes. A development plan can motivate organization people, creating
development prospects and contributing to improve the outcome. Besides that, the
training, one of the resources used into the development process, aims to enhancing
functional performance, to increase productivity and aims to the improvement of
interpersonal relationships.
Key words: Professional growth, behavioral changes, motivation.
(1) Graduando em Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdade Network – Av. Ampélio
Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail: [email protected])
(2) Professor orientador, Faculdade Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova
Odessa. SP. Brasil. ([email protected])
311
INTRODUÇÃO
O objetivo desse trabalho é analisar a influência do treinamento e
desenvolvimento na capacitação de colaboradores da indústria farmacêutica na Região
de Campinas/SP.
Neste cenário, o tema de treinamento e desenvolvimento de profissional adquire
maior importância devido às organizações não sentirem a obrigação de adaptar seus
quadros às novas necessidades e terem que requalificar constantemente seus
funcionários para reter os talentos adquiridos.
As metas normalmente traçadas para o treinamento e desenvolvimento de
pessoal refletem as mudanças econômicas, tecnológicas e sociais do mercado onde a
empresa atua exigindo a efetivação de planos de formação e capacitação profissional
que sejam flexíveis, dinâmicos e atualizados. O treinamento, como fator de vantagens
competitivas para as empresas, deve explorar a temática do treinar e desenvolver o ser
humano na empresa e qual resultado este profissional obterá ao investirem nesse
sentido. O objetivo geral da capacitação é desenvolver pessoas, tanto na aprendizagem
de novas habilidades quanto na ampliação daquelas já existentes, uma vez que as
pressões sócio-culturais, tecnológicas, econômicas e políticas direcionam as
organizações contemporâneas a se adaptarem às exigências que o mercado impõe,
focando mais intensamente no seu capital humano.
As empresas precisam incorporar treinamento e desenvolvimento como fator
estratégico dentro do planejamento em longo prazo. Esta nova proposta requer ações
que viabilizem uma organização mais ágil e flexível, em constante revisão de processos
de trabalho, atendendo às expectativas e desejos dos funcionários.
Com a diversidade de produtos o mercado está cada vez mais competitivo,
situação esta que faz com que as empresas aperfeiçoem seus métodos.
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
A pesquisa bibliográfica procura explicar um problema a partir de referências
teóricas publicadas, buscando conhecer e analisar as contribuições culturais ou
científicas do passado, existentes sobre um determinado assunto, tema ou problema.
Normalmente, quando uma empresa oferece um programa de treinamento a seus
colaboradores, os principais objetivos são: aprendizagem organizacional, reciclagem aos
trabalhadores quanto às suas habilidades, diminuição dos erros, capacitação para
realizarem novas tarefas, além ainda, de firmar seus valores.
Segundo Carvalho (1999, p.130):
Treinamento é a preparação de pessoas para posições mais complexas em
termos de abrangência ou para carreiras diversas das que elas estão
engajadas. Tanto o treinamento quanto o desenvolvimento se propõem a
312
suprir a empresa com as competências de que ela necessita para seu
funcionamento.
De acordo com Boog (1980), é bastante comum encontrarmos quem utilize a
expressão “treinamento” como sinônimo de desenvolvimento e vice-versa, quando não
é também usada a palavra educação.
Segundo Chiavenato (1994) e Vasconcelos (1999), treinamento é o ato
intencional de fornecer os meios para proporcionar a aprendizagem.Significa ensinar,
educar, promover mudanças no comportamento, fazer com que as pessoas adquiram
novas habilidades e conhecimentos.
São muitos os autores que se preocuparam em elaborar conceitos para o termo
treinamento. Estes conceitos têm sofrido consideráveis mudanças ao longo do tempo e
tornou-se fundamental, nos dias de hoje, o investimento no desenvolvimento pessoal
dos colaboradores para que com isso as empresas, possam, em troca, contar com
profissionais que não só resolvam problemas, mas também, antecipem soluções.
Profissionais qualificados que não apenas saibam como fazer, mas saibam por que fazer.
Sendo assim, Gil (1994) identifica dois períodos básicos do treinamento: o
primeiro momento, o treinamento nas empresas tem sido desenvolvido segundo
enfoques diferentes ao logo do tempo. Nas primeiras décadas do século, coincidindo
com o período de hegemonia da escola classista da administração, assumiu
principalmente a forma de adestramento de recursos humanos. Seu objetivo expresso
era a preparação do indivíduo para atingir o mais elevado nível de produtividade
possível. Como o homem era visto como um ser que trabalhava essencialmente em
troca de dinheiro, sem nenhuma identificação com a organização, o treinamento só
poderia visar, naturalmente, os aspectos físicos do trabalho.
Assim, como o autor coloca, em um segundo momento, os treinamentos
objetivavam fazer com que o indivíduo estivesse apto para executar de forma mecânica
e repetitiva sua função específica. O único aspecto social desse tipo de atividades estava
ligado à remuneração dos operadores.
Gil (1994) demonstra, também, que com o advento da escola das relações
humanas, o treinamento nas empresas passou a abranger aspectos psicossociais dos
indivíduos. Assim, os programas de treinamento passaram a incluir também objetivos
voltados para o relacionamento interpessoal e sua integração à organização [...] nos
tempos atuais, o que predomina no setor de treinamento é o modelo sistêmico. O
treinamento é visto como um meio para suprir as carências dos indivíduos em termos de
conhecimentos, habilidades e atitudes, para que estes desempenhem tarefas necessárias
para alcançar os objetivos da organização.
Nesse momento, o treinamento passou a ser entendido como um dos
sistemas da administração de recursos humanos, que se desenvolve a partir dos
seguintes subsistemas: diagnósticos, prescrição, execução e avaliação.
Os programas de treinamento e desenvolvimento passam a ter por objetivo a
potencialização e o aperfeiçoamento de seus colaboradores em harmonia com as
313
necessidades atuais e futuras do negócio, levando-se em consideração, também, as
expectativas e desejos pessoais.
No entanto, mesmo existindo certa concordância com relação à importância de
programas de treinamento, existem também certas divergências quanto à sua definição.
Muito dessa indefinição resulta da evolução mostrada acima, pois, para alguns autores,
o processo de educação formal deve ser tratado de forma diferenciada de programas de
capacitação técnica.
O treinamento deve levar o colaborador a sedesenvolver, a se reciclar. Sendo
assim, sua função pode ser resumida como uma atividade que tem por objetivo a
ambientação de novos e antigos funcionários, fornecendo novos conhecimentos,
desenvolvendo comportamentos necessários para o bom andamento do trabalho e
conscientizando-os a respeito da importância de buscar o aperfeiçoamento contínuo.
Ainda segundo Chiavenato (1999), com o advento da Teoria das Relações
Humanas uma nova linguagem passa a dominar o repertório administrativo: fala-se
agora em motivação, liderança, comunicação, organização informam, dinâmica de
grupo etc. [...] A ênfase nas tarefas e na estrutura é substituída pela ênfase nas pessoas.
Com a teoria das Relações Humanas surge uma nova concepção sobre a natureza do
homem social.
O mundo e as organizações estão transformando-se com uma agilidade
inexplicável. Os novos tempos exigem novas posturas e novas dissoluções para
problemas, que, cada vez mais, submergem diagnósticos, criatividade e inovação,
comprometimento das pessoas envolvidas, competências, comunicação, motivação e
liderança.
É difícil definir exatamente o conceito de motivação, uma vez que este tem sido
utilizado com diferentes sentidos. De modo geral, motivação é tudo aquilo que
impulsiona a pessoa a agir de determinada forma ou, pelo menos, que dá origem a uma
propensão a um comportamento especifico, podendo este impulso à ação ser provocado
por um estimulo externo (provindo do ambiente) ou também ser gerado internamente
nos processos mentais do indivíduo (CHIAVENATO 1999).
Segundo Chiavenato (1999) a liderança é necessária em todos os tipos de
organização humana, principalmente nas empresas e em cada um de seus
departamentos. Ela é igualmente essencial em todas demais funções da administração: o
administrador precisa conhecer a motivação humana e saber conduzir as pessoas, isto é
liderar.
Segundo Gil (2006) a motivação ou disposição para empenhar-se o melhor
possível no desenvolvimento de suas atribuições, tem naturalmente muito a ver com o
próprio empregado, mas também é fortemente influenciada pela empresa. Hoje,
reconhece-se que os empregados preferem trabalhar em empresas que oferecem
qualidade de vida, ou seja, capazes de proporcionar segurança e satisfação. Assim, cabe
à empresa cuidar para que o ambiente oferecido a seus empregados seja suficientemente
motivador, se quiser manter empregados qualificados.
314
Mesmo que a relação empresa x pessoas seja considerada distinta e não se
perceba a importância destas dentro da organização, existe uma tendência crescente do
aumento da valorização do fator humano nas instituições, tendo em vista que as
empresas tem considerado importante o papel desempenhado pelos funcionários em
seus trabalhos.
Porém as empresas não estão em busca apenas de pessoas para comporem suas
equipes, mas sim de talentos, profissional com potencial e capacidade para se
desenvolverem e crescerem dentro da organização, pessoas que se identifiquem com a
missão, visão e valores da organização, afim de que a empresa e colaborador passam
alcançar o sucesso empresarial e profissional, respectivamente.
Nessa busca por talentos, temos por Chiavenato (2004) gerir talento humano está
se tornando indispensável para o sucesso das organizações. Ter pessoas não significa
necessariamente ter talentos. E qual a diferença entre pessoa e talentos? Um talento é
sempre um tipo especial de pessoa. E nem sempre toda pessoa é um talento. Pra ter
talento a pessoa precisa ter algum diferencial que a valorize.
Vemos assim a importância de se ter não apenas pessoas, mas profissionais com
diferencial com algo a mais a ser oferecido à empresa, ou seja, verdadeiros talentos para
fazerem parte do quadro de colaboradores das instituições.
METODOLOGIA
A empresa pesquisada foi inaugurada em 1950 em Santo André (SP). No início
era uma pequena Farmácia, após 14 anos de crescimento e expansão esta se transformou
em uma grande indústria farmacêutica, cuja fábrica foi construída em São Bernardo do
Campo. A empresa possui hoje duas unidades fabris. A segunda, na Região de
Campinas/SP, foi fundada em 31 de Maio de 1999.
A empresa farmacêutica é líder no Brasil no segmento de medicamentos
genéricos. São mais de 6 mil colaboradores hoje, incluindo a maior equipe de
propagandista do País, com aproximadamente 1,5 mil profissionais que realizam,
anualmente, cerca de 5 milhões de visitas médicas.
Para realizar esse presente artigo foram utilizados questionários quantitativos
contendo 10 perguntas, criteriosamente selecionadas, para que a pesquisa tenha a linha
de raciocínio esperado. As perguntas foram direcionadas para área comercial e as
respostas foram coletadas de forma pacífica e sem intimidadores.
Foram entrevistados cerca de 200 colaboradores da força de vendas,
profissionais da área comercial que executam suas atividades externasà empresa, a fim
de conseguir realizar um senso, levando em consideração faltas ou desistências
potenciais, fator que está além de nosso controle. Dessa forma a pesquisa bibliografa
fará um levantamento e análise do que já se produziu sobre determinado assunto através
do seguinte trecho:
315
Vergara (2004) propõe que o pesquisador defina o tipo de pesquisa com relação
aos fins e aos meios de investigação. Quanto aos fins, a pesquisa pode ser exploratória,
descritiva, explicativa, metodológica, aplicada ou intervencionista. Com relação aos
meios, pode ser classificada como uma pesquisa de campo, de laboratório, documental,
bibliográfica, experimental, ex post facto, participante, pesquisa- ação ou estudo de
caso.
Cada pesquisa tem a intenção de descobrir respostas para uma determinada
questão, compreender a fundo para identificar possíveis problemas ou pontos fortes.
Sendo assim, é necessário que, no decorrer da pesquisa de levantamento das
necessidades de treinamento, sejam diagnosticadas as carências, tanto em termos de
competências técnicas, como em termos de formação pessoal dos funcionários, evitando
que estes sejam treinados somente para a execução de suas tarefas rotineiras.
Dessa maneira, confirma-se a importância do correto levantamento das
necessidades de treinamento. Muitos dos recursos investidos em programas de
treinamento acabam por não proporcionar os resultados desejáveis apenas por terem
sido aplicados em programas mal direcionados.
RESULTADOS E DISCUSSÕES
A seguir serão mensurados os resultados obtidos através da análise quantitativa
referente ao questionário.Também chamado de survey, o questionário é um dos
procedimentos mais utilizados para obter informações. É uma técnica que apresenta as
mesmas questões para todas as pessoas, garante o anonimato e os resultados buscam
atender a finalidade especifica sobre um projeto.
Do total de 200 colaboradores da força de vendas, 170 participaram do estudo,
sendo assim, a abstençãofoi de 15%.
Figura 1
316
Os dados coletados no gráfico 1 revelam que 40% (67) possuem acima de cinco
anos na empresa pesquisada, 25% (43)possuem de 1 ano a 3 anos na empresa,18% (31)
possuem de 3 a 4 anos de serviços e 17% (29) dos entrevistados na pesquisa estão há
menos de um ano na empresa, indiciando um baixo índice de rotatividade.
Figura 2
Na representação da segunda pergunta do questionário, o gráfico mostra o nível
de escolaridade dos colaboradores onde, 67% (114) possuem Graduação, 22% (38) PósGraduação, 10% (17) possuem o ensino médio completo, e 1% (2) Mestrado. Isso
demonstra que dentre os 170 entrevistados, 150 possuem nível superior, devido à
exigência de mercado e necessidade de preparação e competitividade. A política de
recrutamento e seleção procura sempre um alto grau de formação educacional com o
objetivo de assegurar as metas propostas pela companhia em seu plano anual de
negócios.
317
Figura 3
O gráfico 3 revela que47% (81) declararam que participaram de 1 a 3
treinamentos, 33% (56) responderam que participaram acima de 5 treinamentos
oferecidos pela empresa, 16% (28) dos colaboradores entrevistados disseram que
participaram de 3 a 5 e 4% (6) ainda não participaram de treinamentos, O índice de
colaboradores que ainda não participaram de treinamento é pequeno (considerar que
podem ser novos admitidos), comparado com aqueles que participaram de 1 a 3.
Observa-se que a maioria dos colaboradores já participou de treinamento, isso significa
que a empresa investe em qualificação profissional, elevando a performance dos
colaboradores.
318
Figura 4
Em relação ao investimento em treinamento, na opinião dos entrevistados, 81%
(139) optaram por todas as alternativas, sendo assim empresa que investe em
treinamento garante maior produtividade, melhor eficiência, economia de tempo e
dinheiro, otimização dos resultados e satisfação do colaborador com chance de alcançar
as metas de mercado cada vez mais competitivo e exigente. Proporcionando ainda,
oportunidades aos colaboradores, sendo que treinar é a melhor alternativa de
desenvolvimento e aprimoramento dos funcionários.
319
Figura 5
Considerando que os entrevistados são da área comercial, o curso de negociação
ajudaria no desenvolvimento e crescimento profissional, por isso que, 42% (72) dos
entrevistados deram maior importância a esse curso.
Entendemos ser de suma importância à equipe de vendas a capacidade de
resiliência, mas não temos informações adicionais para justificar o baixo índice, como
podemosobservar no gráfico 5, apenas 5% (8) dos entrevistados optaram pelo curso de
resiliência.
Segundo Isabel Galieta (2004) resiliência é a capacidade de superação e
adaptação, diante de uma dificuldade considerada como um risco, e a possibilidade de
construção de novos caminhos de vida e de um processo de subjetivação a partir do
enfrentamento de situações estressantes e/ou traumáticas.
O curso de negociação é o processo que visa buscar o conhecimento das técnicas
e conhecer profundamente as pessoas que negociam, essa ferramenta pode melhorar os
resultados da empresa.
320
Figura 6
Na opinião dos entrevistados, a característica mais importante é a pró-atividade
que representou 26% (45), seguido de atitude que representou 24% (41), 18% (30)dos
entrevistados acreditam que conhecimento do produto ajudaria na prestação de serviço,
seguido de segurança 14% (23), organização representou 10% (17) e 8% (14) em
técnicas de vendas.
321
Figura 7
A figura 7 mostra que 75% (127) dos entrevistados optaram por todas as
alternativas, pois entende ser de suma importância conhecer as preferências pessoais de
seus clientes e também o investimento em capacitação pessoal.
Figura 8
322
Em relação às ferramentas utilizadas para manter-se informado sobre tendências
e técnicas de vendas, 54% (92) usam a ferramenta artigos da internet, mostrando o
potencial e a força da rede de informações on line para os profissionais.
Figura 9
Questionados sobre o tipo de premiação que podem motivar um colaborador,
somente 6% (10) dos colaboradores acreditam que a oferta de cursos seja um fator
relevante na hora de motivar; levando-nos a rever o foco dos cursos oferecidos. Neste
sentido, talvez haja a necessidade de uma renovação em termos de técnicas e práticas da
ferramenta de aperfeiçoamento profissional. Outros 7% (12) opinaram que a motivação
pode ser uma viagem, esse percentual é baixo devido à rotina de trabalho, muitos
colaboradores fazem setor de viagem, 28% (47) acreditam em aumento salarial
percentual alto comparado com prêmio e promoção, o salário não é um fator de
motivação quando analisado isoladamente, é apenas uma recompensa justo pelo seu
trabalho. Dos entrevistados 29% (50) acreditam que o prêmio é relevante na hora de
motivar, existem várias ideias e dicas que podemos colocar em pratica na hora de
motivar: promover jantar para colaborador e sua família, inscrição em seminários,
ingressos para teatro e cinema, viagem com família com direito a estadia, existem várias
formas de motivar sem ser com aumento salarial e 30% (51) acredita em promoção, a
empresa que oferece oportunidades de promoção aos colaboradores antes de procurar
outros profissionais no mercado de trabalho é uma forma de qualificação e retenção de
talentos, conforme mostra o gráfico 9.
323
Figura 10
Conforme mostra o gráfico 10, do total de entrevistados, 72% (123) acreditam
que participar de treinamento oferecido pela empresa, pode trazer preparação para
assumir novos desafios e 28% (47) acreditam que a empresa investe em treinamento
para reconhecer seus funcionários.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Esta pesquisa quantitativaconfirmou a importância do treinamento na indústria
farmacêutica.
A elaboração de programas de treinamento colabora para o aprimoramento do
desempenho dos colaboradores, assim como das atividades executadas por uma
organização, gerando resultados e vantagem competitiva no mercado globalizado.
Baseado no objetivo proposto, ou seja, analisar a influência do treinamento no
desenvolvimento de colaboradores da indústria farmacêutica na Região de
Campinas/SP, conclui-se que: dos colaboradores entrevistados, apenas 4% (6) não
participaram de treinamento oferecido pela organização.
Observa-se também que 81% (139) dos colaboradores entrevistados, acreditam
que empresas que investem em treinamento garantem maior produtividade, melhor
eficiência, economia de tempo e dinheiro, otimização dos resultados, satisfação do
colaborador, além da chance de alcançar as metas de mercado cada vez mais
competitivas e exigentes.
Constata-se ainda que a maioria dos entrevistados, 72% (123),nota que participar
de treinamento oferecido pela empresa pode trazer preparação para assumir novos
desafios ou desenvolver aspectos pessoais que permitirão assumir novos cargos e
funções dentro da organização.
E como forma de continuidade ao trabalho iniciado, a respeito dessa abordagem,
sugere-se que o resultado demonstrado possa oferecer contribuições necessárias para
que outros pesquisadores realizem um estudo mais abrangente,fortalecendo a ótica de
que o treinamento nunca poderá ser considerado custo e sim investimento nas pessoas e,
324
consequentemente, renovação da própria organização, trazendo valorização e retenção
dos talentos.
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corporativos na vida pessoal: a percepção do funcionário operacional. Disponível
em:
http://www.cairu.br/revista/arquivos/artigos/2013_1/12_INFL_TREIN_COMP_CORP_
VI_PES_174_190.pdf, acesso em 05/11/2014 às 19hs.
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Priscila:
A
aprendizagem, treinamento e desenvolvimento nas organizações. Disponível em:
http://fgh.escoladenegocios.info/revistaalumni/artigos/edEspecialMaio2012/A_Aprendi
zagem_Treinamento_e_Desenvolvimento_nas_Organizacoes.pdf,
acesso
em
06/11/2014 às 20hs.
325
ABSENTEÍSMO NO SETOR DA CONSTRUÇÃO CIVIL: ESTUDO
DE CASO EM UMA EMPRESA DE AMERICANA – SP
Geralda Govani da Costa3
Joselito Bueno4
Resumo
O artigo visa apresentar um estudo de caso sobre o absenteísmo em uma empresa
familiar do setor da construção civil sediada na cidade de Americana – SP. Após uma
breve discussão bibliográfica são apresentados os dados gerais referentes ao
absenteísmo (faltas, atrasos e saídas mais cedo) e seus desdobramentos no
funcionamento da empresa em questão.
Palavras Chave: Absenteísmo. Produtividade. Desempenho.Processo.
Abastract
The article presents a case study about the absenteeism in a family enterprise in the
construction industry based in the city of Americana - SP. After a brief discussion of the
general bibliographic data relating to absenteeism (absences, tardiness and early
departures) and its consequences on the functioning of the company in question are
presented.
Key words: Absenteeism. Productivity. Performance. Process.
1. Introdução
Absenteísmo na área empresarial representa a falta ou ausência ao emprego, seja
de forma proposital ou devido a fatores que fogem ao controle do trabalhador.Nos
últimos anos o absenteísmo tem se tornado um grave problema para as empresas e para
seus administradores, pois representa uma questão importante a ser resolvida pelos
Recursos Humanos já que impacta em perdas na produção e também na arrecadação
geral do país e na previdência social.
Alguns dos fatores responsáveis pelo absenteísmo na empresa são: doenças,
acidentes de trabalho, eleições, licença maternidade ou paternidade, feriados entre
outros, ou seja,pode ser absenteísmo voluntário, por doença, por patologia profissional,
legal ou compulsório.Em alguns ramos da indústria o absenteísmo é mais significativo
que em outros, gerando grandes perdas na produção e grande desafio para o setor de
Recursos Humanos.
O setor da construção civil está entre um deles, e é objeto de estudo neste artigo.
Dentre os fatores que levam ao absenteísmo na área da construção civil, a falta sem
justificativa é a que mais acontece, ou seja, a falta voluntária, o que é diferente de outros
3
Graduanda em Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – Av. AmpélioGazzetta,
2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brazil. (e-mail: [email protected]).
4
Professor do Curso de Administração, Faculdades Network – Av. AmpélioGazzetta, 2445, 13460-000,
Nova Odessa, SP, Brazil. (e-mail: [email protected]).
326
setores industriais, onde o absenteísmo acontece mais por motivos de doença ou
patologia profissional e atrasos.
O proposito deste trabalho é o de analisar algumas das variáveis envolvidas
nessa problemática, através da revisão bibliográfica e dos dados coletados em uma
empresa de pequeno porte da área da construção civil sediada na cidade de Americana –
SP.
2. Absenteísmo: Conceito, Definições e desdobramentos
O absenteísmo representa a falta ou ausência dos trabalhadores no processo de
trabalho e é um problema complexo que traz resultados indesejados. Nas empresas nos
dias atuais é um dos problemas mais importantes para os setores de RH e também para
o desenvolvimento global das mesmas. Problemas como doenças, acidentes de trabalho
ou licenças afetam o desempenho empresarial. O trabalho que deixa de ser realizado
pelos ausentes representa altos custos para a empresa e diminui as margens de lucro.
Como decorrência tem-sea perda de produtividade do trabalhador ausente, as
horas extras para outros empregados, a diminuição da produtividade total dos
funcionários, o aumento do custo da previdência social, com repasse das despesas à
sociedade e possível perda de negócios ou clientes insatisfeitos como os custos mais
importantes atrelados ao absenteísmo (MARQUES NETO, 2006).
Desta forma o absenteísmo causa problemas que são estendidos para a empresa,
o funcionário e sua família e também para a sociedade toda. Tem sido alvo de
preocupação pelas empresas (RH e setor de medicina do trabalho) e executivos.
Calgarotto e Pinheiro (2010) observam que a palavra passou a ser usada a partir
da sociedade que se formou com o advento revolução industrial, onde as pessoas
passaram a trabalhar preferencialmente em empresas, recebendo salários e tendo
direitos, assim sendo obrigados a seguir os padrões racionais de gestão do trabalho e da
produção.
O termo absenteísmo quer dizer ausência dos empregados no trabalho, ou a
soma dos períodos em que os empregados da organização se encontram ausentes do
trabalho, seja por falta, atraso, saída antecipada ou devido algum motivo correlacionado
(CHIAVENATTO, 2002).
Considera-se que o absenteísmo pode ser classificado em três tipos: causas
intrínsecas ao trabalho ou controláveis que refletem na satisfação do trabalhador; causas
extrínsecas ao trabalho ou não controláveis, decorrentes de fatores ambientais; e as
causas de personalidade (AGUIAR, 2009). O absenteísmo pode ser considerado ainda,
por vários fatores, como absenteísmo voluntário, por razões particulares devido a
adoecimentos ou patologia profissional, absenteísmo legal, decorre de faltas amparadas
pela lei, como gestação, morte ou casamento, e compulsório, quando decorre de
suspensão ordenada pelo chefe(ALTOÉ, 2010).
Na Europa o absenteísmo é mais elevado que nos Estados Unidos e no Japão. No
Brasil este índice aumenta ano após ano, por diversas causas e fatores. Um estudo
mostra que em 2004, no Brasil, houve mais de 23 mil benefícios previdenciários
concedidos por auxílio a doenças, sendo a região Sul a que mais teve benefícios
registrados (PINHEIRO, 2011).
As causas do absenteísmo nem sempre são creditadas ao trabalhador, mas muitas
vezes à empresa que não possui administração e supervisão que são eficientes, e
também através da repetição de tarefas, da desmotivação e das precárias condições de
trabalho que oferecem aos seus trabalhadores no dia-a-dia de suas atividades
profissionais, refletindo na qualidade laboral e na vida do trabalhador, o que gera outros
327
aspectos que fazem os empregados recorrerem ao absenteísmo voluntário gerando
rotatividade (SILVA, 2009).
Nesses novos tempos, algumas categorias profissionais são pressionadas a
jornadas de trabalho mais intensas, como no caso do setor da construção civil, onde o
absenteísmo e a rotatividade dos trabalhadores são fenômenos mais presentesque em
outros ramos.
Se a pessoa responsável por uma atividade complexa estiver ausente, a empresa
vai ser obrigada a transferir ou repor um trabalhador para esta função, e isso gera
enormes consequências no processo produtivo, o que vai afetar toda a
produção(SPECTOR, 2002).
De todas as razões o absenteísmo provocado por atestados médicos é o mais
frequente, pois eles são raramente contestados.Através dessa prática, quando recorrente,
o trabalhador acaba não sentindo mais a necessidade pelo emprego e não se apega mais
a ele como antigamente, não sente seu trabalho como precioso, e acaba não fazendo
questão de manter seu posto, recorrendo ao absenteísmo (CARDOSO, 2008).
De acordo com Marques Neto (2006), oabsenteísmo é também um problema
para a economia global. Nos Estados Unidos as perdas das empresas com pagamento de
benefícios chegam a 15 bilhões de dólares por ano, e representa uma perda de 10
bilhões de dólares, e que o PIB de lá poderia aumentar em 10 bilhões de dólares se o
absenteísmo pudesse ser diminuído em um dia apenas.
O índice de absenteísmo varia de acordo com o setor industrial, o país e sua
cultura relacionada à área empresarial. Das principais variáveis relacionadas ao
absenteísmo, temos as principais: sexo, idade, estado civil, turno de trabalho, e dia da
semana. As mulheres são responsáveis por um índice maior de absenteísmo do que os
homens, tendo como fatores disso as responsabilidades das mulheres com suas casas e
seus filhos (LANA, 2011).
O fator idade também é considerado com um dos mais importantes para o
absenteísmo-doença, e é mais presente em jovens que em idosos, com menos tempo de
serviço e menor apego as suas ocupações. Os empregados mais velhos têm um índice
menor de faltas evitáveis do que os mais jovens, que faltam mais por esses motivos,
devido à saúde debilitada dos mais idosos. Os trabalhadores entre 18 e 35 anos sofrem
mais acidentes externos, decorrentes de fraturas.
Existe uma relação direta entre o tipo de trabalho e as causas de afastamento
entre os trabalhadores, com a maior perda no absenteísmo de média duração
(3 a 15 dias de afastamento) e o maior número de ocorrências no absenteísmo
de pequena duração (1 e 2 dias de afastamento), associando os afastamentos
ao trabalho a fatores sociais, culturais e do trabalho (COUTO, 1991 apud
MARQUES NETO, 2006, p.11).
Na variável estado civil, as mulheres casadas faltam mais que as solteiras por
motivos de doença, pois têm mais atividades em casa e com os filhos, o que leva a
sobrecarga de trabalho e a doenças psicológicas e estafa. Para os homens o estado civil
não representa variação no que se refere às faltas e atrasos(MARQUES NETO 2006).
Ainda de acordo com Marques Neto (2006), na variável turno de trabalho o
regime de três turnos apresenta menos faltas que o regime diurno, tendo como motivo a
falta de rotina, que permite ao trabalhador de três turnos diferentes fazer coisas como
pagar contas, ou ir ao médico sem a necessidade de faltar ao trabalho. Turnos de
trabalho mais maleáveis apresentam menos absenteísmo. Na variável dia da semana, a
328
maior incidência acontece em licenças que começam na segunda e na sexta-feira, por
motivos não explicados.
No Brasil, de forma geral, os níveis de absenteísmo variam de acordo com a
organização e com o tipo de atividade desenvolvida. Os avanços tecnológicos fazem
com que a rotatividade nos empregos aumente, criando assim a sensação de perda
iminente do emprego por parte dos trabalhadores (ADAMI, 2009).
Outro fator que tem grande influência sobre o absenteísmo é a rotatividade,
termo utilizado para caracterizar as entradas e saídas de profissionais empregados numa
empresa, em um período. A rotatividade numa empresa pode ser medida pelos números
que indicam as admissões e os desligamentos num determinado período. Os
desligamentos geram grande pressão nas empresas, que muitas vezes não conseguem
manter o andamento considerado ideal dos processos produtivos.
Cabe ressaltar que a rotatividade é um fenômeno considerado como natural nas
empresas, desde que dentro de certos parâmetros.
Segundo Chiavanato
O índice de rotatividade ideal seria aquele que permitisse a organização reter
seu pessoal de boa qualidade, substituindo aquelas pessoas que apresentam
distorções de desempenho difíceis de ser corrigidas dentro de um programa
exequível e econômico. Assim, cada organização teria sua rotatividade ideal
no sentido de que esta permitisse a potenciação máxima da qualidade se seus
recursos hum anos, sem afetar a quantidade dos recursos disponíveis
CHIAVENATO (1998, p. 180).
No Brasil, entretanto, o controle estatístico no que diz respeito ao absenteísmo e
à rotatividade dos funcionários é deficiente, e não há o controle dos fatores etiológicos
mais importantes para criar estratégias impactantes para redução do quadro
(SANTANA; OLIVEIRA, 2004).
Outros fatores podem ser apontados, no Brasil, como geradores potenciais de
absenteísmo e de rotatividade nas empresas, tais como insalubridade do local de
trabalho, pressão psicológica por metas, Lesões por Esforços Repetitivos (LER),
políticas ineficientes de recompensa (salários, incentivos e benefícios), dentre outros.
Por outro lado, algumas soluções para o absenteísmo seriam o aconselhamento,
os incentivos de compensação, políticas de incremento da satisfação no trabalho,
melhoria nas condições gerais de trabalho, confecção de estatísticas e de relatórios
detalhados. Esse esforço demandaria uma equipe multidisciplinar composta por
médicos, enfermeiras e demais profissionais que coletassem os dados e orientassem os
trabalhadores e equipe gestora (STOCKMEIER, 2005).
3. Construção Civil e suas Particularidades
A construção civil constitui-secomo uma cadeia produtiva complexaque
compreende o setor de construção civil propriamente dito, o de materiais de construção
e o de serviços acoplados à construção. Esta cadeia produtiva possuía em 2002 uma
participação no Produto Interno Bruto brasileiro (PIB) de 18 %, dos quais 8%
especificamente para construção civil, segundo dados do Ministério do
Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC, 2004). O setor é também
aquele que mais gera impostos dentro do setor produtivo direto e indireto, configurando
o segundo maior contribuinte geral atrás apenas do comércio.
Além de sua importância econômica, a atividade da construção civil no Brasil
tem relevante papel social, pois está relacionada à grande geração de emprego
329
proporcionada pela atividade. Para Kirchner (2011), contudo, devido à demanda de
trabalhadores requerida pelo setor, a qualificação não representa uma das prioridades.
De acordo com aPesquisa Anual da Indústria da Construção (PAIC, 2014), a população
ocupada na Construção Civil em setembro de 2014 é de 3,518 milhões de pessoas, e
número de empresas no ramo da construção no país giram em torno de 92 mil, estando
quase a metade, 42 mil, concentradas na região sudeste.
Alguns estudos apontam os efeitos na saúde e no trabalho na área da construção
civil, setor responsável por empregar camadas pobres da população masculina, além de
ser considerado um dos mais perigosos, liderando acidentes de trabalho fatais e não
fatais. Os sintomas músculo-esqueléticos, dermatites, intoxicações por chumbo e
exposição a asbestos são enfermidades muito encontradas em trabalhadores da
construção civil que, além disso, estão expostos ao trabalho pesado com equipamentos e
ferramentas que levam a potenciais acidentes e à exaustão física (SANTANA;
OLIVEIRA, 2004).
O perfil geral dos trabalhadores da construção civil é composto pelo vínculo
informal de trabalho e, na maioria das vezes, em condições insalubres, inseguras,
arriscadas e perigosas. De forma geral, esses trabalhadores são jovens, do sexo
masculino e com baixa escolaridade e qualificação. Os baixos salários, a falta de
infraestrutura, a intensificação do uso da força de trabalho, a desorganização dos
coletivos de trabalho, bem como a forma como é organizado o trabalho são fatores que,
articulados, ganham dimensões nos acidentes de trabalho neste setor em
particular(SANTANA; OLIVEIRA, 2004).
De acordo com a OIT – Organização Internacional do Trabalho, o setor possui
no Brasil uma média de acidentes fatais (0,25 por mil trabalhadores) superior à média
internacional, em torno de0,20 mortes por mil empregados. Os acidentes que causaram
afastamento profissional são responsáveis por mais de 110 mil dias de trabalho ao ano.
Isso representa, como exemplo, um prejuízo econômico para as empresas, equivalente à
compra de mais de 10 mil toneladas de cimento (ANTUNES et al., 2012).
Em estudo realizado em âmbito nacional pelo SESI, denominado “SESI na
Construção Civil” (2005), o perfil do trabalhador na construção civil contém as
seguintes características: a) baixa qualificação: 72% dos trabalhadores nunca realizaram
cursos/treinamentos, 80% possuem apenas o 1º grau incompleto e 20% são
complemente analfabetos;b) elevada rotatividade no setor: 56,5% possuem menos de 1
(um) ano na empresa e 47% estão no setor há menos de 5 (cinco) anos; c) baixos
salários: 50% dos trabalhadores ganham menos de 02 (dois) salários mínimos; d)
elevado índice de absenteísmo: causado, sobretudo por problemas de saúde (52%
faltaram ao trabalho no mês anterior à pesquisa); e) 14,6% dos trabalhadores sofreram
algum tipo de acidente do trabalho no ano anterior à coleta de dados, o que significa um
universo de aproximadamente 148.000 pessoas, ou 21,3% do total de trabalhadores
acidentados no Brasil; e por fim, f): alcoolismo: 54,3%;ingerem bebida alcoólica, 15%
abusam deste tipo de bebida e 4,4% são dependentes.
4. Metodologia
Os métodos e as técnicas empregadas nos trabalhos científicos são utilizados
desde a formulação do problema de pesquisa e das hipóteses até a delimitação do
universo a ser pesquisado. Além da análise bibliográfica, neste trabalhoutilizou se a
análise de documentação direta, que se constitui no “levantamento de dados no local
onde os fenômenos ocorrem” (LAKATOS; MARCONI, 2003).
330
Foram analisadosos dados referentes ao absenteísmo em uma empresa nacional
de base familiar,do setor da construção civil sediada na cidade de Americana – SP. A
empresa em questão é de pequeno porte, e presta serviço na área de mão de obra e conta
atualmente com cerca de 60 funcionários no total.
Os dados colhidos sobre o absenteísmo foram medidos pela quantidade mensal
de faltas, atrasos e saídas antecipadas de turno,no período de um ano – Maio/2013 a
Abril/2014. Estes dados são importantes pois permitem aferir o índice de absenteísmo
(CHIAVENATTO, 1998), que se refere à percentagem de tempo não trabalhado devido
às ausências no trabalho em relação ao volume de atividade esperada ou planejada pela
empresa, de acordo com a seguinte razão.
Também foram considerados os perfis etários dos trabalhadores (geral e dos que
faltaram ou atrasaram ao trabalho), o número total de faltas e de ausências no trabalho
(atrasos, saídas mais cedo), bem como dados sobre contratações e demissões, pois a
rotatividade no setor atrela-se de forma direta aos índices de absenteísmo (CARDOSO,
2008; SILVA, 2009).
5.
Resultados e Discussões
No Gráfico 1 observa-seo índice de absenteísmo (%) correspondente ao período
de Maio 2013 – Abril 2014, de acordo com a seguinte fórmula proposta por Chiavenatto
(1998):
Índice de Absenteísmo:
Horas perdidas (faltas e ausências no trabalho) / Horas trabalhadas x 100
Gráfico 1: Índice de Absenteísmo (%) no período Maio 2013 –Abril 2014
Fonte: Dados primários da empresa
331
O absenteísmo na empresa durante o período considerado (faltas, atrasos e
saídas mais cedo), de acordo com o Gráfico 1, apresentou valores percentuais com
grandes discrepâncias, tendo seu menor índice no mês de julho/13 (4,79%), e os
maiores em agosto/13 (10.92%) e janeiro/14 (12,16%), este último mais de duas vezes e
meia o valor do menor índice.
O índice médio de absenteísmo no período correspondeu a 8,38%, que é
considerado um valor alto segundo a literatura especializada, que considera como
valores ideais índices em torno de 2,5% (RHODEN, 2014).
Tendo em vista a natureza familiar da empresa em questão, que conta com
apenas 60 trabalhadores, estes índices elevados de absenteísmo obrigam o setor de
Recursos Humanos a deslocar trabalhadores para atividades consideradas prioritárias,
deixando outras descobertas, o que impacta diretamente na produtividade e no
faturamento.
Pelo Gráfico 2, vê-se que o índice de absenteísmo reflete diretamente a
quantidade de faltas no período, com o menor número em julho/13 e pico em janeiro/14.
Observa-se ainda que o período compreendido entre outubro e dezembro de 2013
apresentou valores medianos e constantes.
138
118
112
84
88
80
84
57
54
77
62
45
Gráfico 2: Quantidade de faltas no período Maio 2013 –Abril 2014 (com e sem amparo legal)
Fonte: Dados primários da empresa
De acordo com as justificativas apresentadas pelos trabalhadores e também pela
responsável pelo setor de Recursos Humanos da empresa, esses picos em agosto e em
janeiro são constantes e se devem a corresponderem aos meses imediatamente
posteriores aos meses de férias (julho e dezembro), nos quais os trabalhadores
costumam postergar sua volta ao trabalho (com ou sem amparo legal).
Como se pode observar no Gráfico 3, ainda que a quantidade de faltas não
apresente um padrão, o número de trabalhadores se manteve estável no período, isso
muito em função da busca de pronta reposição (contratação) por parte da empresa
(Gráfico 4), o que também aponta para um alto índice de rotatividade.
332
160
140
120
100
80
60
40
20
0
QUANTIDADE FUNCIONARIOS
NÚMERO DE FALTAS
Gráfico 3: Quantidade de funcionários e de número de faltas no período Maio 2013 –Abril 2014
Fonte: Dados primários da empresa
30
25
5
20
15
9
10
2
9
3
6
5
3
10
0
DEMISSÓES
9
CONTRATAÇÕES
5
6
0
Gráfico 4: Quantidade de contratações e demissões no período Maio 2013 –Abril 2014
Fonte: Dados primários da empresa
Uma importante variável, que diz respeito ao sexo, não pode ser problematizada
pois a empresa conta apenas com colaboradores do sexo masculino. Já a variável idade,
de acordo com os dados levantados, corrobora a literatura especializada que aponta que
a faixa entre 18 e 35 anos é mais acometida por faltas justificadas e não justificadas,
sobretudo aquelas atreladas a causas evitáveis, como traumas decorrentes de acidentes.
De acordo com o Gráfico 5, a idade média dos trabalhadores que faltaram ou
atrasaram/saíram mais cedo do serviço foi de 26 anos, ao passo que a média geral de
idade dos trabalhadores da empresa foi de 36 anos no período considerado.
333
38
35
34
32
25
1
39
38
27
23
2
3
35
29
28
4
28
25
5
FAIXA ETÁRIA MÉDIA
39
6
7
37
25
26
8
9
35
36
36
25
25
11
12
28
10
FAIXA ETÁRIA MÉDIA/FALTANTES
Gráfico 5: Comparação mês a mês Maio 2013 –Abril 2014 da faixa etária média dos
trabalhadorese dos trabalhadores que apresentaram faltas e atrasos
Fonte: Dados primários da empresa.
6. Considerações finais
O artigo teve como objetivo apresentar um estudo de caso referente à questão do
absenteísmo em uma empresa familiar do setor da construção civil na cidade de
Americana-SP.
De acordo com os dados levantados e com a bibliografia pesquisada, pudemos
constatar que esta empresa apresenta elevados níveis de absenteísmo em todo o período
pesquisado, com média três vezes maior que a considerada (nacional e
internacionalmente) como ideal – 8,38% contra 2,5%. Os dados mostraram ainda que o
perfil do setor é predominantemente masculino (100% na empresa estudada), e que as
faltas e atrasos se concentram na faixa etária entre 18-35 anos (jovens) e nos meses
imediatamente posteriores aos meses de férias (agosto e janeiro).
Cabe ressaltar ainda que a rotatividade no setor é também alta, como reflexo
direto da natureza pesada do trabalho, que é exclusivamente braçal e que não requer
algo grau de escolaridade para sua execução. Na empresa pesquisada todos os
trabalhadores possuem vínculo empregatício formal, o que não configura a regra do
setor, e que contribui também para a rotatividade.
O absenteísmo configura, portanto, um fenômeno multifatorial que varia de
acordo com a natureza do setor produtivo e do perfil dos trabalhadores, e que deve ser
combatido através de diferentes estratégias pois representa grande impacto não apenas
nas empresas aonde acontece, mas também na arrecadação geral de um país e no seu
sistema de previdência social.
334
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336
PLANO DE NEGÓCIOS: ANÁLISE DA GESTÃO DE UMA LOJA
DE ROUPAS NA CIDADE DE NOVA ODESSA/SP
Tiago de Paiva Ferraz (1)
Joselito Bueno (2)
Resumo
O presente artigo tem como objetivo indicar os pontos falhos e dar sugestões de
melhoria na gestão de uma loja de roupas da cidade de Nova Odessa/SP, que iniciou
suas atividades sem elaborar um plano de negócios. Como ferramentas utilizadas no
projeto foi realizada uma pesquisa bibliográfica que deu fundamentação teórica, uma
pesquisa qualitativa com a proprietária para entender a gestão e outra com a vendedora
para avaliar o nível de satisfação no trabalho. Desta forma, a analise de dados foi
efetivamente desenvolvida, identificando o mercado de atuação, estrutura física,
produtos, estratégias, controles internos, concorrentes e relacionamento com os clientes,
alocando recursos humanos, tecnológicos e financeiros, observando as oportunidades e
antecipando possíveis dificuldades. Após o estudo, identificaram-se ações positivas para
o negócio que possibilitaria qualificar a gestão, aumentar as vendas e,
consequentemente, alavancar o lucro.
Palavras chave: Controle financeiro, direção, satisfação no trabalho, moda, tecnologia.
Abstract
This article aims to indicate the missing points and give suggestions for improvement in
the management of a clothing store in the city of New Odessa / SP, which started its
activities without drawing up a business plan. Tools used in the project as a literature
that gave theoretical foundation, a qualitative research with the owner to understand
the management and another with the seller to assess the level of job satisfaction was
conducted. Thus, the data analysis was effectively developed, identifying the market
segment, physical structure, products, strategies, internal controls, competitors and
customer relationships, allocating human, technological and financial resources, noting
the opportunities and anticipating possible difficulties. After the study, we identified
positive actions for the business that would allow qualified management, increase sales
and hence profit leverage.
Key words: Financial control, management, job satisfaction, fashion, technology.
(1) Graduando em Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta,
2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brazil. (e-mail: [email protected])
(2) Professor orientador, 4º. Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova
Odessa, SP, Brazil. (e-mail: [email protected])
337
1.
Introdução
Nossa sociedade amarga altos índices de desemprego e falência de empresas
que, em quase metade dos casos, não conseguem ultrapassar o terceiro ano de atividade
econômica. Isso se deve ao fato de pequenas e medias empresas, representando juntas
cerca de 90% do total no país em relação às grandes empresas nacionais e
multinacionais, sofrerem a todo tempo com a falta de definições que vão desde os
orçamentos às questões que tangem os lucros, como por exemplo, confundir as finanças
pessoais com as da empresa.
O IBGE fez uma pesquisa com base nos anos 2007~2010 levantando que a taxa
de sobrevivência das empresas no Brasil seria de: 76,1% no primeiro ano, 61,3% no
segundo e 51,8% no terceiro [5].
Empreender significa identificar ineficiências, falta de qualidade de um produto
e fazer algo melhor, de preferência com melhor custo, além de promovê-lo de maneira
eficaz. Por isso, quem possui o espírito empreendedor sempre estabelece metas e
quando as atinge não fica na zona de conforto, pelo contrário, é o momento que sente
que pode ir mais longe e se reinventa desenvolvendo outro diferencial competitivo
porque compreende quão dinâmico é o mercado.
O empreendedor que almeja o sucesso do seu negócio não pode negligenciar a
etapa principal que é o planejamento, iniciar uma atividade econômica sem traçar uma
direção e pensar somente na atuação prática é contar unicamente com a sorte e assumir
riscos desnecessários.
Mesmo analisando cases de empreendimentos que deram certo é perceptível que
não existe um caminho linear para o sucesso, são vários obstáculos e isso é regra, não
exceção, o que se deve fazer é contorná-los da melhor forma e todo dia dar um passo a
mais em direção ao objetivo, pode ser um e-mail, ligação, mensagem de texto, estudar
algo novo, entre tantos outros meios, porque no final de um ano terá avançado 365
passos e talvez o concorrente descanse em diversos desses períodos, isso vai permitir
ganhar distancia perante a ele.
A relação humana também é muito importante na construção de um
empreendimento, fazer novas conexões, conhecer gente interessante e de preferência
mais inteligente que a si próprio para agregar valor intelectual. Os pontos mais
importantes de um objetivo se atingem através das pessoas, conquistando os próprios
sonhos e os sonhos delas também, no entanto, é importante manter um equilíbrio entre a
razão e a emoção, ou seja, ter um cuidado especial no tratamento das pessoas, ser
exemplo, estar próximo, mas também ter uma serie de indicadores que apontem a saúde
financeira da empresa.
O plano de negócios é o passo inicial do empreendedor na construção do seu
objetivo, pois traz uma visão atual e futura do empreendimento, detalhando no papel a
estrutura e processos com riqueza de detalhes relevantes ao ramo contribuindo para a
gestão da empresa porque diminui consideravelmente os riscos e eleva o grau de
assertividade.
338
2.
Revisão bibliográfica
O mercado da moda é muito dinâmico e reflexo das tendências internacionais. O
profissional atuante no comercio varejista brasileiro precisa estar atento também aos
fatores climáticos e sazonais em que as vendas aumentam, consideravelmente, como dia
das mães, dos pais, das crianças e natal.
[9] Explica que se pode entender moda como a aceitação de um grupo de
pessoas, sempre no sentido coletivo, um fenômeno tão efêmero quanto os valores que a
sociedade contemporânea acata permitindo-se viver com uma identidade mutante. Este
conceito compreende um longo processo até finalmente chegar às mãos do consumidor
final, o inicio é comandado pela mídia, nas passarelas, TV, cinema, rádio, jornal e
tamanha é à força da imagem que a partir dai as marcas de maior maturação no mercado
confeccionam todos os modelos conforme ditado pela mídia, passando pelo processo de
aceitação, até que é copiado e chega ao mercado de massa a preços mais acessíveis,
mais a frente entra na fase de declínio completando seu ciclo e atingindo diretamente a
sociedade como um todo.
Moda é um fenômeno que passa pelas seguintes fases: lançamento, aceitação,
cópia e desgaste. Moda diferencia-se de estilo, pois este é pessoal. Para que a
moda aconteça, é preciso que existam seguidores, ou seja, ninguém “faz”
moda sozinho. Moda é um fenômeno sociológico. É preciso que exista um
consenso, pessoas que acreditem, concordem e consumam esta ou aquela ideia
para que ela vire moda. (TREPTOW 2003, p.27)
Se o empreendedor escolhe um bom mercado a ser explorado,
desenvolve um plano negócios e, a partir daí, foca todas as suas energias na execução
do projeto, a probabilidade do sucesso é grande.
Segundo [4] o plano de negócios é um documento minuciosamente detalhado e
utilizado para planejar um empreendimento que está em fase inicial ou que já atua no
mercado com determinada atividade econômica, com o objetivo de traçar uma estratégia
tendo visão clara de onde a empresa quer chegar, alem de servir como um guia na
gestão estratégica do negócio.
O processo empreendedor inicia-se com várias ideias que depois de analisadas
define-se a que tem maior potencial de retorno financeiro. Com a oportunidade em
destaque é iniciado o desenvolvimento do plano de negócios e ao final o empreendedor
saberá quais recursos (mão de obra, capital, espaço físico) serão necessários para a
implantação da unidade ou de uma filial. Trata-se de um processo intermitente, na
gestão o empreendedor sempre estará fazendo revisões no seu plano adequando o
negócio aos novos cenários que o mercado impõe. Esta ferramenta é capaz de suprir
vários objetivos de uma empresa, entre eles: desvendar já na fase de planejamento se o
negócio é viável economicamente ou não. Só há necessidade de planejar quando o
empreendedor já tem uma visão clara do seu objetivo, o planejamento é uma ferramenta
de gestão que leva a empresa através de um passo a passo a se posicionar
estrategicamente para conquistar o futuro visualizado através do plano de negócios. [4]
A missão de uma empresa deve ter como base a origem, as raízes da fundação.
Trata-se da razão de ser de uma organização, do porque ela foi criada e porque a
sociedade precisa deste negócio. Neste sentido, de passado, torna-se uma missão
339
imutável e esta diretamente relacionada aos objetivos institucionais, portanto, não tem
nada haver com o operacional ligado a metas, produtos, entre outros.
É o elemento, que traduz as responsabilidades e pretensões da organização
junto ao ambiente e define o negócio, delimitando o seu ambiente de atuação.
A missão da organização representa sua razão de ser [...]. (CHIAVENATO;
SAPIRO 2003, p.41)
A visão deve espelhar a direção que a empresa deseja seguir tendo como
reflexões suas aspirações e crenças no futuro. Trata-se de uma ideia, mutável por
identificar mudanças, ameaças e oportunidades no mercado, que une esforços a fim de
alcançar algo palpável.
A visão de negócios mostra uma imagem da organização no momento da
realização de seus propósitos no futuro. Trata-se não de predizer o futuro, mas
sim de assegurá-lo no presente [...]. (CHIAVENATO; SAPIRO 2003, p.42)
Os valores devem ser um conjunto de princípios éticos, essas referências definem o
modo de ser da empresa no mercado, ou seja, serve para nortear a conduta de todos os
funcionários.
[...] os valores organizacionais correspondem aos atributos e às virtudes da
organização, como prática da transparência, respeito à diversidade, cultura para
a qualidade ou respeito ao meio ambiente. (CHIAVENATO; SAPIRO 2003,
p.69)
Planejamento estratégico é um processo gerencial que auxilia na definição de
objetivos e cria estratégias para alcança-fazendo uso de todos os recursos disponíveis
com eficiência.
Na visão de [6] a matriz Swot é uma ferramenta de gestão estratégica que
coloca dados em uma matriz, a fim de facilitar a visualização, para identificar pontos
fracos e fortes da empresa, além das oportunidades e ameaças que está exposta. O
empresário precisa conhecer o ambiente e acompanhar seu comportamento para agir e
atingir suas metas. O macroambiente compreende forças (demográficas, econômicas,
tecnológicas, políticas, legais, sociais e culturais) e o microambiente (consumidores,
concorrentes, canais de distribuição, fornecedores). Neste meio existe a probabilidade
de encontrar novas tendências promissoras ou ameaças que atrapalhem a lucratividade.
[6]
Um importante objetivo é encontrar novas oportunidades de marketing e
mercado em determinado ramo que permita a empresa atender o cliente, satisfazê-lo e
lucrar com isso. Ameaça é um desafio lançado pelo mercado quando algum problema
no negócio reflete na redução das vendas. Conforme o nível de negatividade deste efeito
é necessário monitorar se existe alguma tendência ou se é necessário tomar uma ação de
defesa imediata. Identificar quais são as qualidades e o que existe de processo falho para
ser melhorado. O empresário não precisa agir com a meta de identificar todos os seus
pontos fracos, ou no outro extremo, se gabar dos pontos fortes, o importante é avaliar se
deve ficar com as oportunidades que tem recursos financeiros para trabalhar ou
encontrar novas oportunidades e desenvolver forças para atingi-la. [6]
Depois de concluída a matriz SWOT, a empresa pode estabelecer metas listadas
de forma decrescente por grau de importância, sempre de maneira quantitativa e realista.
340
As metas existem para acompanhar e garantir que a empresa não fique estagnada ou
entre em declínio. Para atingir as metas é necessário criar estratégias e desenvolver um
plano a ser implantado que vai ditar como e como proceder. Após o desenvolvimento
das estratégias da empresa, devem-se criar programas de apoio e alinhar a informação
com responsáveis de cada área envolvida, além de fornecer treinamento para que todos
os envolvidos ajudem no sucesso da implementação da estratégia. Conforme a empresa
coloca a estratégia em ação, precisa acompanhar na sequencia através de índices de
desempenho se o resultado está dentro do previsto ou não, e depois fazer comparativos
por períodos. As mudanças estão cada vez mais constantes no mercado, e seja ela lenta,
rápida ou mais agressiva, não vai passar totalmente desapercebida com esta ferramenta.
[6]
Realizar um planejamento financeiro de qualidade também é fundamental para
obter sucesso nos negócios, atuando na organização, direção e captação de recursos para
o desenvolvimento da empresa.
[3] Explica que sem um controle adequado a empresa pode passar por um
desequilíbrio financeiro e as primeiras percepções são: saldo de caixa insuficiente e
necessidade de captação de recursos através de empréstimos, solicitação de
adiantamento dos pagamentos de terceiros, cheque especial, entre outros.
Para identificar a situação financeira da empresa e acompanhá-la, a fim de
crescer com ações baseadas em dados seguros, é preciso criar uma serie de controles
representativos como o balanço patrimonial (BP), demonstrativo de resultados do
exercício (DRE) e o fluxo de caixa (FC).
Segundo [10] o balanço patrimonial representa uma foto da empresa, tirada em
plano alto para visualizar tudo o que a empresa tem de dinheiro e bens (ativo),
dividendos a pagar (passivo) e a diferença entre o ativo e o passivo em determinado
momento, ou seja, a riqueza efetiva (patrimônio liquido).
Na visão de [3] o investimento inicial é um fato, mais é importante apurar se o
retorno real será válido, considerando o lucro como objetivo de qualquer empresa,
sendo assim, surge à necessidade de indagar-se qual valor terá depois de quitadas todas
as despesas descritas na projeção do primeiro triênio. Esta analise pode ser desenvolvida
em uma planilha eletrônica nomeada “demonstrativo de resultados” e consiste em uma
projeção da receita provinda das vendas, subtraindo deste valor uma estimativa dos
custos gerais: produção, vendas, administração, comissão de vendas, imposto de renda,
taxas e contribuições chegando finalmente ao lucro liquido. Para calcular a receita é
preciso definir o preço de venda do produto, neste caso, deve-se analisar qual o preço
médio entre os concorrentes e se há muita variação entre eles, preço sugerido pelos
revendedores, quanto o próprio cliente esta disposto a pagar pelo produto e quais os
custos de produção, a fim de indicar se o volume do lucro liquido é positivo ou negativo
financeiramente. O fluxo de caixa auxilia nesta situação e se diferencia do
“demonstrativo de resultados” porque não é utilizado para apresentar o lucro depois de
calculadas receitas e despesas, mais sim uma ferramenta que registra todo o controle do
dinheiro relacionado às contas a pagar e a receber, alem de uma projeção das próximas
entradas e saídas de dinheiro do caixa diariamente, semanalmente ou quinzenalmente.
Esta é uma forma de monitorar se a empresa tem dinheiro para pagar as contas, no caso
de uma resposta negativa, será necessário averiguar fontes de captação de recursos no
mercado. [3]
341
Em um dado momento do planejamento a empresa precisa fazer investimentos
para não estagnar ou declinar o crescimento, segundo [3] existem três indicadores
principais que ajudam na interpretação da viabilidade de um investimento, são
chamados Payback, VPL e TIR:
Playback é o tempo (ano, mês, dia) necessários para recuperar o dinheiro do
investimento inicial através do valor do lucro liquido acumulado. Também pode ser
utilizado para implantação de novos projetos em caso de empresas já estabelecidas, é
importante resaltar que quanto maior o tempo do playback, maior será o risco da
empresa não atingir o objetivo. O valor presente liquido (VPL) é uma função da
matemática financeira capaz de informar se um investimento é viável ou não. Todos os
valores do fluxo de caixa são trazidos para o valor presente liquido através de uma taxa
de desconto. Está técnica é muito utilizada por representar o valor ao longo do tempo.
Já a taxa interna de retorno (TIR) aplica uma taxa de juros, que se investimento tivesse
aplicado a mesma taxa, o resultado seria a mesma taxa de rentabilidade final, ou seja,
trata-se de uma taxa que se utilizada como taxa de desconto, resulta no valor presente
liquido igual à zero.
Quanto à gestão de pessoas, trata-se uma tarefa difícil e essencial para o sucesso
do negócio, por isso, já no processo de recrutamento e seleção é preciso definir o perfil
e habilidades ideais do colaborador, conforme as necessidades da empresa, além de
aperfeiçoá-las depois da contratação através de treinamentos. Oferecer uma boa
remuneração, carteira de benefícios e boas condições de trabalho, auxilia na atração de
mais pessoas qualificadas e beneficia o clima organizacional e motivação dos
colaboradores que já fazem parte do quadro.
Na visão de [1] recrutamento é o processo de identificação e atração de um
grupo de candidatos para preencher o processo de seletivo. É muito importante fazer um
bom processo de comunicação para atrair apenas pessoas qualificadas profissionalmente
e com perfil adequado para desenvolver a atividade, conforme a necessidade da
empresa. Só é um processo eficaz se além de comunicar, atrair pessoas. Este
recrutamento pode ser interno, ou seja, com os próprios funcionários da empresa,
oferecendo transferência ou promoções. Os pontos positivos são gratidão, fidelidade e
motivação do funcionário selecionado, menor custo e não precisa passar pelo processo
de adequação ao ambiente e aos colegas de trabalho. O ponto negativo é que não entram
novas pessoas com novas ideias e experiências que podem ser úteis para o
desenvolvimento da empresa. No recrutamento externo, o número de pessoas
envolvidas como candidatos é muito maior e a carta de apresentação é o curriculum
vitae (CV), por isso requer um amplo catálogo de técnicas para atrair pessoas: anúncios
em jornais, revistas, contratar agências de recrutamento, aceitar indicações de
funcionários, fazer contatos com instituições de ensino, e criar um banco de dados dos
candidatos atualizando continuamente para consultar facilmente quando necessário.
Seleção é escolher e classificar os candidatos que vão ingressar na empresa. Este
processo de escolha do melhor candidato vem para complementar o recrutamento e tem
o intuito de melhorar o processo da empresa para refletir nos lucros.
Segundo [1] o conceito mais atual de treinamento diz que são atividades de
aprendizagem para desenvolver sentidos de produtividade, criatividade e inovação. Isso
contribui para enriquecer o capital intelectual da empresa, portanto treinamento é
investimento e fonte de lucros. As mudanças refletem no comportamento do
342
funcionário, considerando o modo de desenvolver a atividade e também o modo de
interagir com as pessoas.
[1] explica que a remuneração deve ser analisada com bastante cuidado pela a
empresa devido a sua importância, funcionários empenhados nas suas tarefas que
rendem altos índices de desempenho para as empresas agem assim porque vislumbram
uma expectativa que recompensa por parte da empresa, daí vem à importância de
implantar um programa de incentivo. O conceito de remuneração total agrega três itens:
remuneração básica que é o salário base, bônus e participação nos resultados como
forma de retribuição por ter atingido as metas estabelecidas e benefícios (assistência
medica cesta básica, entre outros).
Na visão de [11] motivação é a força que movimenta o ser humano todos os dias
a fim de realizar as atividades planejadas, quanto mais motivado o funcionário estiver,
mais energia e empenho vai impor sobre a atividade. Lidar com pessoas é algo muito
difícil porque cada uma tem uma história de vida diferente, o que acaba formando
pessoas de valores e interesses diferentes, por isso, alguns funcionários ficam
extremamente motivados em determinadas atividades e outros não. Pensando assim fica
perceptível que a motivação é natural e particular, o que a empresa pode fazer, na
verdade, é criar programas de estímulos (externo).
Outro ponto importante de uma gestão de qualidade é ser flexível as mudanças,
de acordo com [8] a rede mundial de computadores tem modificado e ampliado às ações
das empresas, através do uso da tecnologia o fluxo dos processos empresarias fica mais
rápido e as tomadas de decisão tem uma base de qualidade para se apoiar.
A tecnologia da informação esta redefinindo os fundamentos dos negócios.
Atendimento ao cliente, operações, estratégias de produto e de marketing e
distribuição dependem muito, ou as vezes ate totalmente, dos SI. A tecnologia
da informação e seus custos passaram a fazer parte integrante do dia a dia das
empresas. (O‟BRIEN 2004, p.3)
Parte das pequenas e médias empresas ainda tratam a T.I como secundária e
resistem a mudança, mais o uso de um sistema de informação aliado a uma política de
segurança interna auxilia tanto no suporte para as operações quanto nas ações
estratégicas.
De acordo com [10] um sistema de informação opera dentro de um ambiente e
tem a função de reconhecer a entrada de dados, processar e gerar saídas na forma de
relatórios e cálculos para o usuário. Neste contexto é importante compreender a
diferença entre dados, informação e conhecimento.
Dados são pequenas partes de uma informação, fatos insuficientes para gerar
uma descrição completa ou significado expressivo, por exemplo, os números de um
saldo bancário.
Informação é um conjunto de dados organizados de uma forma que faça sentido
para usuário, por exemplo, se adicionar a descrição dos valores no saldo bancário terá
como resultado informações uteis, ou seja, se trata do fruto de dados processados.
Conhecimento é um conjunto de informações organizadas que resulta para o
usuário uma habilidade quando utilizada na resolução de problemas da empresa, sendo
343
que esta informação deve ter alta qualidade para não gerar decisões erradas e refletir
negativamente no lucro.
3.
Metodologia
O presente estudo tem como objetivo principal ajudar a empreendedora a
identificar falhas na gestão da sua loja de roupas, que iniciou as atividades sem elaborar
um plano de negócios. Este planejamento irá sugerir melhorias necessárias, depois de
analisar todas as áreas: institucional, marketing, gestão de pessoas e finanças, além de
servir como base na tomada de decisão, desenvolvimento e crescimento do negócio.
A empresa em estudo é do ramo comercial e atua com venda de roupas
masculinas, femininas e infanto-juvenis. Sua história iniciou-se no ano 2004, em um dos
menores bairros da cidade de Nova Odessa/SP, com um capital inicial de R$500,00 e
vendas porta a porta com um carrinho manual de feira. Percebendo o público potencial
naquele local, por se tratar de um bairro carente de comércios e ilhado em meio a muitas
empresas, dificuldade de locomoção porque o ônibus para a área central da cidade
passava no intervalo de uma hora e trinta minutos, e para ir até a cidade mais próxima
era necessário utilizar ônibus num ponto inseguro. Inaugurou a sede própria no dia 20
de setembro de 2008 com o investimento inicial de R$120.000,00, formalizou a
atividade juridicamente como micro empresa (ME) e enquadramento tributário no
Simples Nacional. O empreendimento está localizado na rua principal do bairro, num
salão comercial de 32m² e conta com uma funcionária.
A investigação se caracteriza como pesquisa qualitativa exploratória e o
levantamento de dados será através de uma entrevista com a gestora da loja descrita de
maneira dissertativa no decorrer da analise de dados e um questionário com vinte
perguntas fechadas, aplicado junto à vendedora e buscará índices de satisfação no
trabalho.
Pesquisa qualitativa se caracteriza quando os dados interpretados e apontados
não requerem métodos e técnicas estatísticas, o próprio ambiente em que se está é
naturalmente a fonte da coleta de dados de forma descritiva, e o pesquisador é o
instrumento essencial neste processo, observa-se conteúdo, discurso/percepção
entendendo a dinâmica do fenômeno.
A Pesquisa Qualitativa responde a questões muito particulares. Ela se ocupa,
nas ciências Sociais, com um nível de realidade que não pode ou não deveria
ser quantificado. Ou seja, ela trabalha com o universo dos significados, dos
motivos, das aspirações, das crenças, dos valores e das atitudes. (MINAYO
2010, p.21)
4.
Resultados e discussões
A ação deste estudo estimulou a gestora da loja de roupas a definir missão, visão
e valores da sua empresa:
344
Missão: Disponibilizar no mercado produtos de moda com excelente qualidade e
preço justo, que levantem a autoestima dos nossos clientes.
Visão: Ser um referencial de excelência local no segmento de varejo.
Valores: Satisfação dos clientes, oportunidade e respeito aos colaboradores,
ética, alegria, qualidade e comprometimento com os resultados.
Na imagem 1 verificam-se os dados da Matriz SWOT (Strengths, Weakness,
Opportunities, Threats) também conhecida e traduzida para o português como FOFA
(Forças, Oportunidades, Fraquezas e Ameaças)
Imagem 1 – Matriz SWOT, uma estratégica utilizada para antecipar o mercado e estar à frente dos
concorrentes. Fonte: Autoria própria.
Forças: 1) Muitos clientes que gostam da loja indicam para família e amigos,
esta propaganda gratuita surte um efeito extremamente benéfico, somente nas vendas do
mês de agosto/2014 20% foram de outros bairros e 8% de outras cidades. 2) A
empreendedora já conhece seus clientes há 10 anos e esse feeling permite que ela
compre cada numeração na quantidade certa conforme a demanda e raramente zeram no
estoque; além disso ela acompanha todas as tendências da moda na TV, com
fornecedores, concorrentes e até mesmo os clientes. 3) Todas as mercadorias tem
procedência de qualidade com marcas bem estabelecidas e conhecidas no mercado, isso
colabora na fidelização do cliente. 4) O terreno de 125m² é monitorado por 5 câmeras
345
de segurança 24 horas por dia, tem alarme nas portas e janelas com sensor de presença
interna, sendo que o estabelecimento foi assaltado uma única vez e o precursor da ação
foi reconhecido pelas filmagens e detido.
Fraquezas: 1) A empresa conta com um computador adquirido no ano de 2004
inicialmente para utilidade doméstica e chegou há operar um tempo para gravar as
filmagens, até que o sistema de segurança foi melhorado com novas tecnologias e o
computador sucateado, isso significa que todos os processos são manuais em pleno
século XXI. 2) Não existe nenhum controle financeiro que indique receita, despesas,
lucro ou prejuízo, quais são os bens e quanto valem, a possibilidade e viabilidade de um
investimento, etc. 3) Em dias quentes de verão e grande fluxo de pessoas na loja, a
temperatura fica muito alta a ponto de os clientes reclamarem ou irem embora sem
finalizar a compra, ao todo são cinco ventiladores que acabam não surtindo efeito, pelo
contrário, o vento incomoda quem está utilizando o vestiário. 4) Através de uma ação
deste estudo verificou-se que R$7.226 representam pagamentos em atraso, porém não
existe nenhum controle que aponte os vencimentos, muitas vezes a gestora da loja
desconhece, quando é identificado existe um apoio da Associação Comercial de Nova
Odessa (ACINO) para a cobrança ou envio para protesto. O ideal seria um sistema ERP
integrado, mais hoje todo o cadastro de clientes e vendas são anotados em fichas de
papel arquivados numa caixinha de madeira, conforme imagem 2 abaixo:
Imagem 2 – Controle manual de cadastro de clientes e vendas. Fonte: Loja de roupas em estudo.
Oportunidades: 1) O bairro tem uma escola municipal de ensino fundamental e
os pais das crianças costumam comprar os uniformes em lojas de bairros vizinhos
porque na escola o valor é mais elevado. Esta é uma ótima oportunidade cotar valores
das confecções dos fornecedores e de atender todas as crianças do bairro já no início das
aulas de 2015. 2) Tradicionalmente, a loja faz uma festa no dias das crianças com
algumas atrações (sorvetes, algodão doce, pintura no rosto e brinquedos) e arca com
todos os custos que giram, na média, R$700,00. Seria uma ótima oportunidade buscar
346
parceria com as empresas locais, isso reduziria os custos e poderia aumentar o
orçamento da festa.
Ameaças: 1) Grandes redes estão na região e têm um grande potencial para fazer
promoções e ameaçar uma queda nas vendas, são exemplos: Lojas Seller, Caedu modas,
Torra Torra, Lojas Pernambucanas, Hot Point, entre outras. 2) Atualmente, não existe
nenhum concorrente local, houve algumas lojas que iniciaram no passado mais
fecharam nos três primeiros meses, isso não elimina a ameaça de uma loja mais
estruturadas e com um diferencial competitivo se instalar no bairro.
Plano de ação:
Com o objetivo de acelerar o crescimento da loja de roupas será necessário
aproveitar as oportunidades identificadas e erradicar os pontos fracos, criando controles
financeiros e elaborando um projeto de investimento para implantar um sistema de
gestão ERP e climatizar o salão.
Na Tabela 2 o Balanço Patrimonial é a principal demonstração financeira e
simboliza uma foto da situação da empresa em 31/08/2014, representando uma posição
estática.
Tabela 1 – Mostra a situação do balanço patrimonial da loja de roupas acumulada de setembro/2008 até o
fechamento de agosto/2014. Fonte: Autoria própria.
347
Ativo - Caixa: R$3.542,09 disponível no caixa referente as vendas à vista.
Bancos: R$1.000,00 disponível na conta poupança. Clientes: R$98.378,11 a receber de
clientes. Estoque: R$44.400,00 valor de custo das mercadorias disponíveis nas
prateleiras para venda. Imobilizado - Moveis e utensílios: R$10.000,00 aquisição de
prateleiras, balcões, provadores, televisão, aparelho de som, sistema de segurança,
manequins e micro-ondas. Veículos: R$31.000,00 aquisição do veículo de passeio para
fazer compras e visitar clientes de outras regiões. Depreciação - Moveis e utensílios:
R$6.000,00 referente ao período de 6 anos e Veículos: R$1.133,33 referente ao período
de 2 meses.
Passivo – Fornecedores: R$6.241,00 saldo devedor a fornecedores a partir do
mês de setembro/2014. Tributárias: R$74,08 referente ao documento de arrecadação do
simples nacional, taxa de licença na prefeitura municipal de Nova Odessa e IPTU.
Trabalhistas e Previdenciárias: R$3.045,08 referente ao Pró-labore e honorários da
vendedora com incidência de impostos. Bancárias: R$47,00 referente a taxa de
manutenção da conta jurídica e anuidade do cartão de crédito. Dividendos a pagar:
R$1.729,00 referente à alimentação, ajuda de custo com transporte, publicidades,
material de uso e consumo, honorários contábeis, água, energia, telefone, manutenção
do veiculo no mês de setembro/2014.
Patrimônio liquido – Capital social integralizado: R$120.000,00 representa o
valor do investimento inicial do negócio em 20 de setembro de 2008. Lucros
(Prejuízos): R$84.050,71 representa o lucro acumulado da empresa de setembro de
2008 a agosto de 2014 e evidencia uma situação bastante favorável para a empresa.
Tabela 2 – Mostra a situação do demonstrativo de resultado do exercício de agosto/ 2014 na loja de
roupas. Fonte: Autoria própria.
348
No DRE está descrito tudo o que a empresa faturou (receita) menos todas as
dividas pagas (despesas) resultando no lucro do mês de agosto de 2014 no valor de
R$1.619,42.
349
Gráfico 1 – Mostra que a receita em relação às despesas na loja de roupas gerou um lucro de R$1.619,42
no mês de agosto/2014. Fonte: Autoria própria.
Acima está uma representação gráfica da Tabela 2 para facilitar a visualização
da situação financeira em agosto de 2014.
Proposta de Investimento:
Implantar um sistema de gestão ERP em uma pequena empresa, como a loja de
roupas em estudo neste artigo, é muito difícil devido ser algo intangível e a gestora
olhar unicamente para os custos, além do software será necessário investir em um
computador, impressora, cadeira e mesa. O ar-condicionado também tem sofre
resistência à mudança, devido não só ao custo do equipamento e serviço de instalação,
mais também ao aumento da conta de energia. Por isso, seguem abaixo todos os
benefícios que estes investimentos trarão e qual a expectativa de crescimento anual
decorrente destas melhorias, caso seja implantado:
Quanto ao investimento em tecnologia:
Integração dos dados: Ao invés de manter 100% dos controles em planilhas
eletrônicas desconectadas umas das outras, o sistema de gestão integra todos os
departamentos em um só lugar.
Automatização de processos: É o fim de informações espalhadas e perdidas,
estão sempre disponíveis e de fácil acesso. Com a agilidade nos processos a gestora e a
vendedora ganham mais tempo para dar atenção aos clientes e potencializar as vendas.
Redução nos erros: A venda de uma calça, por exemplo, pode ter a informação
lançada em mais de uma planilha, como a de vendas e de estoque, isso é passivo de
erros e vai refletir no resultado do mês, gerando retrabalho, mais com o sistema o input
350
é realizado uma única vez. Outro problema recorrente na empresa é o de marcar vendas
com valores a menor na ficha, normalmente em dias de bastante movimento.
Auxilio na tomada de decisões: A possibilidade de emitir relatórios do
desempenho do negócio a qualquer momento auxilia nas decisões estratégicas, essa
agilidade é essencial para atender a demanda.
Quanto ao investimento em climatização:
Estima-se que 2% das vendas são perdidas anualmente referentes a clientes que
chegam a entrar na loja e, enquanto aguardam para ser atendidos, desistem da compra,
devido ao desconforto do calor intenso em dias de sol e grande fluxo de pessoas,
resaltando que a reclamação é recorrente mesmo nos clientes que finalizam a compra.
Expectativa de crescimento:
Com a junção do resultado destes investimentos, ou seja, um ambiente mais
agradável e vendedora e gestora podendo dar mais tempo de atenção aos clientes devido
à agilidade nos processos com o sistema ERP, espera-se um crescimento nas vendas
total de 8% ao ano.
Tabela 3 – Mostra uma simulação de investimento utilizando VPL, TIR e Payback. Fonte: Autoria
própria
351
O Valor presente liquido serve para descobrir quanto vale o dinheiro resultante
do projeto, depois do período determinado, em valores do presente. Neste caso, o
investimento foi de R$20.000,00, uma receita estimada de R$165.901,08 no primeiro
ano, considerando um crescimento de 8% ao ano e um custo estimado em 88% da
receita da loja. Fazendo a análise de 3 anos, todo o dinheiro resultante deste período de
projeção vale hoje R$20.648,51, este resultado é positivo e indica que o projeto será
bem sucedido.
A Taxa de retorno de investimento, da mesma maneira, é calculada sobre o fluxo
de caixa e deve ter um valor percentual resultante maior do que 6% a. a. que é o
percentual referente a rendimento na poupança, neste caso o resultado foi 35,84%,
portanto um indicador de sucesso futuro.
O Payback informa em quanto tempo a loja recupera o investimento inicial de
R$20.000,00 e passa a dar lucro novamente. Identificou-se na estimativa de fluxo de
caixa que fica positivo após 2 anos e 12 dias.
Gráfico 2 – Mostra os índices de satisfação da vendedora da loja, sendo que o ideal é atingir 1, acima de
3 torna-se um fator negativo, conforme questionário LIKERT (Anexo1). Fonte: Autoria própria.
A pesquisa qualitativa com a vendedora da loja para avaliar seu nível de
satisfação no trabalho, obteve um bom resultado, porem com algumas resalvas:
Instalações: Acredita que a estrutura é excelente, com exceção do calor excessivo.
Informática: Afirma que a loja precisa investir em tecnologia para qualificar o
atendimento e a gestão, sem um computador o processo da venda fica mais demorado e
não da para consultar o nome de novos clientes através do CPF. Plano de carreira: Gosta
352
muito de trabalhar na loja, mais tem consciência de que sua carreira só será promissora
caso o negócio cresça mais.
5. Considerações finais
A conhecida frase de Lewis Carroll na obra Alice no País das Maravilhas é
bastante aplicada no mundo dos negócios, “Se você não sabe para onde quer ir…
qualquer caminho serve.” A loja de roupas em estudo não fazia planejamento algum e
seguia de qualquer maneira, com poucas chances de alcançar o que de fato poderia e
correndo risco de falir no meio do caminho.
No cenário pessimista pode-se observar através de DRE que o lucro referente ao
mês de agosto de 2014, no valor de R$1.619,42, apesar de ser um saldo positivo não foi
satisfatório, isso se levar em consideração que se trata de um mês sazonal em que se
comemora o dia dos pais, e teoricamente as vendas deveriam aumentar
significativamente.
No cenário otimista, o estudo evidenciou através do balanço patrimonial que a
situação econômica financeira da loja de roupas é muito positiva, tendo um lucro
acumulado de R$84.050,71, todos os bens pagos e uma dívida com fornecedores
relativamente baixa que pode ser paga com tranquilidade, contudo, esta situação não é
comum em empresas que não planejam, apesar do bom desempenho, assumiu riscos
desnecessários e provavelmente poderia estar em uma situação ainda melhor. Ficou
provado através dos cálculos da TIR, VPL e Payback que os investimentos propostos
são viáveis, na prática irão proporcionar um ambiente mais agradável, um fluxo de
trabalho mais ágil e o controle de informações mais segura e de fácil acesso. O resultado
da pesquisa indicou uma colaboradora satisfeita com o trabalho e uma gestora com
visão humana, que pensa no bem-estar da sua equipe, bem como cumpre os deveres
trabalhistas.
Portanto, conclui-se que os objetivos iniciais deste estudo foram atingidos,
através do plano de negócios chegou-se a resultados mais seguros e precisos que servem
de base para a tomada de decisão, ressaltando que esta poderosa ferramenta é de
fundamental importância para todo gestor que se propõem a competir no mercado, não
importando em qual ramo de atividade esteja inserido.
Referência bibliográfica
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humanos nas organizações. Rio de Janeiro: CAMPUS, 1999. 457p.
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fundamentos e aplicações. Rio de Janeiro: ELSEVIER, 2003. 415p.
353
[3] - DOLABELA, Fernando. O segredo de Luísa: Uma ideia, uma paixão e um
plano de negócios: como nasce o empreendedor e se cria uma empresa. Rio de
Janeiro: SEXTANTE, 2008. 299p.
[4] - DORNELAS, José. Plano de negócios: Seu guia definitivo: O passo a passo
para você planejar e criar um negócio de sucesso, 3ª Ed. Rio de Janeiro: ELSEVIER,
2011. 130p.
[5] – Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística
http://biblioteca.ibge.gov.br/visualizacao/livros/liv61536.pdf
-
(IBGE)
Acesso: 01/05/2014
[6] - KOTLER, Philip. Administração de marketing. 10ª Ed. São Paulo: PRENTICE
HALL, 2002. 764p.
[7] - MINAYO, Cecília de Souza (Org). Pesquisa social: teoria método e
criatividade.
Petrópolis: Vozes, 2010.
[8] – O‟BRIEN, James A. Sistemas de Informação: e as decisões gerenciais na era
da internet. 9ª Ed. São Paulo: SARAIVA, 2004. 436p.
[9] - TREPTOW, Doris. Inventando Moda: Planejamento de Coleção. Brusque:
D.Treptow, 2003. 212p.
[10] - TURBAN, Efraim.; JR, R. Kelly Rainer.; POTTER, Richard E. Administração
de Tecnologia da Informação: Teoria e Prática. 2ª Ed. Rio de Janeiro: ELSEVIER,
2003. 598p.
[11] - VERGARA, Sylvia Constant. Gestão de pessoas. São Paulo: ATLAS, 2005.
213p.
Anexo 1
Abaixo segue os resultados da entrevista com a vendedora da loja de roupas, a
fim de avaliar seu grau de satisfação com o trabalho:
Coleta de dados (questionário)
Elaborado com 20 questões fechadas, utilizando o sistema Likert para as respostas,
conforme legenda abaixo:
354
LIKERT
1 – CONCORDO PLENAMENTE
2 – CONCORDO
3 – NEM CONCORDO / NEM DISCORDO
4 – DISCORDO
5 – DISCORDO PLENAMENTE
Questionário auto avaliação
1
2
1 – Estou satisfeita com as instalações (móveis, cozinha, banheiro, área
de descanso, temperatura ambiente)
3
X
3 – Estou satisfeita com as condições de segurança.
X
4 – Prefiro trabalhar em empresas menores e mais próximas de minha
residência.
X
X
6 – Tenho uma boa liderança.
7 – Tenho espaço para expor e debater minhas opiniões nas tomadas de
decisão da empresa.
X
X
8 – Disponho de todas as ferramentas necessárias para desempenhar
minha função.
X
9 – Estou satisfeita com o meu horário de trabalho.
X
10 – Nunca me foi solicitado desempenhar atividades em desacordo com
as atribuições do cargo de vendedora.
X
11 – Acredito que minha remuneração é justa levando em consideração
minhas responsabilidades.
X
12 – Estou satisfeita com minha carteira de benefícios.
X
13 – Meu trabalho é reconhecido pela gestora.
5
X
2 – Estou satisfeita com os equipamentos de informática.
5 – Existe um clima organizacional positivo no meu local trabalho.
4
X
14 – Tenho possibilidade de desenvolver minha carreira profissional
nesta empresa.
X
15 – Sinto orgulho da minha função de vendedora.
X
16 – Tenho prazer em dizer para as pessoas do meu circulo de convívio
que trabalho nesta empresa.
X
355
17 – Recebo feedback do meu desempenho na função.
X
18 – Tenho boa relação com os clientes da loja.
X
19 – Em meu ambiente de trabalho não há conflitos.
20 – Considerando os aspectos de maneira geral, estou satisfeita e
recomendaria a um amigo(a) que viesse trabalhar aqui.
O humano. Santa Catarina: Eko, 1999
X
X
356
A INSERÇÃO DA MULHER NO MERCADO DE TRABALHO
TRÊS GERAÇÕES E TRÊS HISTÓRIAS DE LUTAS
Deise Mara Tonhato Machado (1)
Resumo
Este trabalho visa mostrar um breve cenário das lutas, dificuldades e direitos
conquistados pelas mulheres em suas gerações (Baby Boomer, X, e Y) assim através de
relatos com mulheres que vivenciaram seus tempos, reconhecendo cada passo e o
momento do ingresso no mercado de trabalho, assumindo um novo papel na sociedade,
conquistando seu espaço no mundo corporativo, adquirindo cada vez mais sua
independência pela sua dedicação e esforço, desafiando as dificuldades e almejando ser
reconhecidas tanto financeiramente como na qualidade de vida durante a carreira.
Palavras Chave: Industrialização, Sociedade, Conquistas, Responsabilidades.
Abstract
This work aims to show a brief scene of struggles, difficulties and rights won by women
in their generations (Baby Boomer, X, and Y) so anecdotally with women who
experienced their times, recognizing each step and the time of entry into the labor
market assuming a new role in society, gaining share in the corporate world, acquiring
more independence for their dedication and effort, defying the difficulties and longing
to be recognized both financially and in quality of life during his career.
Key Words: Industrialization, Company, Achievements, Responsibilities.
(1) Graduando em Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazetta,
2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brasil. (e-mail [email protected]).
357
1.
INTRODUÇÃO
Este artigo tem como objetivo mostrar como foi a inserção da mulher no
mercado de trabalho, quais foram suas lutas, as mudanças, persistência, descriminação e
desigualdades sofridas ao longo do tempo na jornada para sua entrada para o mercado
de trabalho.
Ao longo das décadas o mundo teve muitas mudanças no que se refere à
inserção da mulher no mercado de trabalho, começando com a industrialização no
mundo, que se iniciou em meados do século XVIII e XIX, em que são introduzidas
máquinas fabris aumentando o processo de produção, onde homens trocavam sua força
de trabalho por mercadorias.
Com tais transformações na sociedade num processo de evolução tecnológica,
em que se começa a produzir bens de consumo, o mundo começa a expandir através dos
meios de locomoção, fontes de energias, as indústrias se automatizam, aumentando
também os meios de comunicação.
Conseqüentemente as mulheres começaram a ter uma posição no mercado de
trabalho entre as décadas do século XX, o que foi um marco muito grande para a
sociedade, foi também um processo muito difícil já que as mulheres eram privadas de
oportunidades, sendo escravas de seus maridos e lares, além do preconceito que tiveram
que enfrentar.
Essa etapa ocorreu entre a I e a II Guerra Mundial, em que seus maridos iam
para as batalhas, e elas passaram a assumir os negócios da família, além do trabalho
doméstico tinham também um trabalho remunerado fora do lar, a partir dai as mulheres
começaram a ganhar seu espaço, não somente em empregos fora de casa, mas também
em escolas, igrejas, na vida em sociedade.
Devido às tantas mudanças ocorridas na trajetória dessas mulheres, não podemos
deixar de citar as mulheres das gerações Baby Boomer (nascidos entre 1946 e 1964), X
(nascidos entre 1965 e 1976) e Y (nascidos entre 1977 e 1990).
Como foram essas alterações ao longo dos anos, como foi o choque de
gerações, como lidar com os novos desafios, principalmente quando essas mulheres de
gerações diferentes trabalham no mesmo ambiente de trabalho, em que fica claro a
diferenças como cada mulher age e pensa em relação ao trabalho.
Apesar de tantas dificuldades e discriminação que as mulheres sofreram e ainda
sofrem, elas estão a cada dia ganhando seu espaço tanto no âmbito profissional, como
em todos os aspectos, como cuidar da casa, dos filhos do marido e ainda trabalharem
fora. Sabe-se que as mulheres ainda sofrem preconceitos em seus trabalhos, mas elas
não querem tomar o lugar de ninguém, muito menos ser superior aos homens, elas
querem trabalhar naquilo que as deixem felizes e realizadas, serem bem remuneradas
com igualdade profissional.
Suas conquistam vão além de somente trabalhar, hoje elas tem próprio carro, sua
própria casa, estudam, viajam sozinhas, ou seja, ao longo dos tempos as mulheres
conquistaram vários direitos como, por exemplo, assistência à saúde, auxílio de creche
para os filhos, estabilidade de gestante, licença maternidade, melhores condições de
358
trabalho como poder trabalhar sentados, qualificações e treinamentos entre muitos
outros fatores, ou seja, as mulheres ganharam sua independência.
O que chamou a atenção para a escolha desse tema “A INSERÇÃO DA
MULHER NO MERCADO DE TRABALHO: TRÊS GERAÇÕES E TRÊS
HISTÓRIAS DE LUTAS” foi para provar que as mulheres não trabalham mais por
uma necessidade e sim porque elas querem trabalhar porque gostam, nem que pra isso
elas tiverem que trabalhar com força bruta, e por isso estão ganhando experiência em
diferentes cargos, e isso se vem conquistando ao longo das gerações.
Hoje não tem uma função em que a mulher não consiga trabalhar, elas estão
quebrando tabus e a cada dia estão conquistando e desafiando seus limites.
Este artigo está organizado da seguinte forma, apresentar a história de
como tudo começou, a participação da mulher no mercado de trabalho, as dificuldades
de relação entre as mulheres de diferentes gerações e a mulher atual.
2.
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Como sabemos a vida antigamente não era tão fácil como vemos hoje, onde se
têm tudo com muita facilidade, como estudos, conhecimentos, aparelhos avançados e
produtos que facilitam nosso dia-a-dia. É inacreditável pensar que nos tempos antigos
isso era impossível, mas foi a partir da industrialização que esse cenário mudou.
Para Azevedo e Seriacopi (2008) a partir do século XIII a burguesia começou a
se tornar o grupo social mais influente na sociedade européia, dedicando-se, sobretudo
ao comércio a as atividades financeiras.
Nesta etapa isso era conhecido como o artesanato e manufatura, onde não se
tinha um processo produtivo assim como ocorre nas fábricas.
Segundo Azevedo e Seriacopi (2008) com a invenção da máquina a vapor, o
processo de substituição da força humana pela energia mecânica tornou-se cada vez
mais rápido. Seus reflexos foram sentidos na siderurgia, na metalurgia e no
aparecimento dos primeiros trens de ferro a vapor, inventados em 1808. Em seu
conjunto essas mudanças resultantes dos avanços tecnológicos ficaram conhecidas
como Revolução Industrial.
Assim as cidades começaram a ter um crescimento muito grande já que a
população estava abandonando os campos em virtude da grande oferta de empregos.
Começa ai o inicio da inserção da mulher no mercado de trabalho, através dos
avanços tecnológicos que aborda a Revolução Industrial, fica evidente o crescimento
massivo das mulheres no mercado de trabalho, que antes era submissa aos homens em
vários sentidos, sexuais, do lar, dos afazeres domésticos, não podendo nem sair da sua
casa, pois eram repelidas pela população.
Para Brandão (1994) a condição de inferioridade, à qual já vinha submetida à
mulher, será um dos principais objetivos de interesse da burguesia, ávida em acumular
riquezas. Sua passividade e submissão dentro do mundo doméstico, desenvolvida
359
durante uma longa história de opressão, serão utilizadas para impor-lhes o pagamento
de salários inferiores aos dos homens e jornadas de trabalho excessivas e insalubres.
Mas é realmente com as I e II Guerras Mundiais em 1914 – 1918 e 1939 – 1945,
que as inserções da mulher se tornaram real, devido aos homens ter que ir para as
batalhas, porem com o fim das guerras, muito de seus maridos não retornaram, e os que
voltaram, ficaram impossibilitados de trabalharem consequentemente as mulheres
começaram a assumir todas as responsabilidades da família, como por exemplo,
sustentar o lar, ou seja, trabalharem fora.
Ao longo de muitos anos a mulher vem tentando ganhar seu espaço, ela
derrubou preconceitos, criou seu espaço suas rotinas e pode trabalhar fora do ambiente
doméstico mesmo ganhando um salario inferior ao dos homens. E para falar um pouco
da história não podia deixar de citar algumas conquistas durante todo esse tempo, que se
iniciou com alguns movimentos feministas iniciado com a Revolução Francesa.
A partir desse momento a mulher passou por muitas mudanças, revolucionária
pode assim dizer, como a chegada dos métodos contraceptivos, formação acadêmica e o
engajamento no mercado de trabalho que foi com certeza o maior avanço do feminismo.
Segundo Nogueira (2004) Dessa forma, todos os fatos apresentados no século
XIX, na Europa ocidental, sugerem que estava ocorrendo uma grande mudança no
mundo do trabalho, principalmente no trabalho feminino, não só pelo aumento do
numero de mulheres trabalhadoras, como pela própria mudança do espaço de trabalho.
A partir daí algumas leis começaram a beneficiar as mulheres, como igualdade
salarial entre homens e mulheres, proibição da mulher grávida trabalhar no período de
quatro semanas antes do parto e quatro semas depois do parto, é proibido despedir a
mulher gestante, proibiu também a mulher trabalhar das 22 horas a 5 horas da manhã,
isso conforme a constituição de 32. Porem somente com a chegada da Constituição
Federal em 1988, promoveu a “igualdade entre homens e mulheres e mais leis
protegendo a mulher no âmbito empresarial.
Para essas mulheres esse momento foi como uma ruptura em relação à
submissão além de descobrirem suas capacidades, como o momento em que elas
conquistam espaços públicos, movimento feito para acesso à educação, pelo voto,
conquista do poder político, protestação do valor da mulher pelas artes e letras, licença
maternidade, Lei Maria da Penha entre muitas outras.
Com tantas alterações ao longo dos anos, claro que fica evidente o conflito entre
as gerações das mulheres no mercado de trabalho, essas gerações são Baby Boomers,
que são aquelas que nasceram no fim ou após a Segunda Guerra Mundial, foram
educados com muita disciplina e rigidez, elas valorizam a ascensão profissional e são
consideradas leais.
Pessoas dessa geração lutaram pelos seus ideais e trabalhavam para seu
sustento, trabalhavam naquilo que lhes davam prazer, eram viciadas em trabalho sem
contar que eram revolucionários.
De acordo com Barletta (2006) as mulheres constituirão uma parcela cada vez
maior dos bem sucedidos sobreviventes da geração Pós-Guerra
360
Geração X são aquelas que presenciaram fatos históricos e marcados por
movimentos revolucionários, são independentes e valorizam o trabalho e a estabilidade
financeira.
Para Barletta (2006) as mulheres dessa geração ajudaram a criar uma relação de
igualdade nas décadas de 1960 e 1970, tanto dentro de casa quanto no mundo lá fora.
Já as da geração Y presenciaram a revolução tecnológica, consideram o trabalho
como uma satisfação e visam equilíbrio entre a vida pessoal e profissional. As mulheres
dessa geração visam ganhar dinheiro, e tem outro olhar sobre o trabalho, é como se
fosse um hobby.
Dessa forma as empresas encontram algumas dificuldades, pois elas não fixam
seus pensamentos em formar uma carreira dentro de uma única empresa, elas procuram
desafios, aprendizado e satisfação.
Isso foi um dos padrões que foi mudado dentro das organizações, tornando
também um ponto positivo, pois elas visam inovação e querem realmente crescer
dentro da empresa.
Por ser uma geração mais motivada, que buscam a qualquer custo crescerem,
geralmente elas são bem mais sucedidas em comparação com as gerações anteriores.
Alguns dos conflitos gerados com essas mulheres de varias gerações trabalhando
num mesmo espaço de trabalho é que a geração Y, não aceita o fato de trabalharem sem
inovações, sendo controladas o tempo todo, elas gostam de trabalhar com certa
liberdade, o que as gerações mais antigas acabam não gostando, pois elas falam o que
pensam. Mas por outro lado elas são mais pacientes e sabem esperar para serem
recompensadas.
As organizações hoje devem ter um modo de gestão bem organizado para saber
lidar com as diferenças das gerações, deve criar um ambiente que seja harmonioso para
todos, pois cada uma dessas mulheres de varias gerações tem características distintas, e
uma troca de experiência pode trazer muito sucesso para a empresa, além de melhorar o
convívio entre elas.
Para Lancaster e Stilman (2011) essa geração Y ela não apenas se fez notar,
como continuará, sendo uma força que não poderá ser ignorada ao longo da próxima
década e além.
O que é mais satisfatório é que hoje as mulheres não buscam um emprego
somente por necessidade, mas sim um emprego que as satisfaçam mesmo exigindo uma
força bruta, isso mostra que as mulheres vêm se aperfeiçoando vem adquirindo
experiências em várias áreas, ocupando varias funções sobressaindo nas realizações,
com o passar do tempo elas vão gostando do que vão fazendo, buscam mais
especializações, adquirindo confiança da equipe, do empregador e da própria família
gerando um sentimento de realização e força.
Segundo Brandão (1994) há uma metodologia de trabalho das mulheres que vai
sendo gestada no próprio ato de caminhar por si próprias, falando a sua linguagem,
deixando de ser eco da palavra dos outros. Essa experiência tem uma dimensão pessoal,
nascida das vivencias de cada mulher nas inúmeras relações que estabelece no dia-a-dia.
361
É claro que as mulheres ficam mais estressadas devido às pressões que sofrem
no trabalho, pois também são donas de casa, e desenvolvem seu papel em suas casas
com a mesma intensidade que no trabalho. Mesmo assim elas não abrem mão de
exercerem suas atividades, parece que isso causa um tipo de desafio proporcionando-as
maior confiança de si mesmas, exigindo ser respeitadas.
Hoje as mulheres representam uma grande porcentagem no mercado de trabalho,
em quase todas as empresas que tem a mão de obra feminina, pois as mulheres são mais
pacientes, delicadas e são mais objetivas, isso prova que não é necessário somente a
força dos músculos ou da grosseria para que se tenha sucesso.
A capacidade dessas mulheres de atingirem seus objetivos vem crescendo e
derrubando tabus, o que era considerado impossível na antiguidade, mas com muita
dedicação e lutas elas mostraram e vem provando que não são somente o sexo frágil,
que são capazes de apresentarem alternativas, mostrarem outros caminhos para os
problemas.
As mulheres dessa nova geração têm um grande desafio, como o de reverter o
quadro de desigualdade salarial entre elas e os homens, mas apesar disso, elas provaram
que são capazes de ocupar qualquer cargo dentro de uma empresa além de serem
excelentes donas de casa, mães e amigas.
3. METODOLOGIA
A pesquisa se baseou no relato de mulheres de gerações distintas (Baby Boomer,
X e Y), e suas lutas para conquistar o seu espaço na sociedade através da independência
financeira e seus trabalhos.
Foram entrevistadas trinta mulheres, sendo dez da geração Baby Boomer, dez da
geração X e dez da geração Y, a faixa etária vai de acordo com cada geração e
intervalos delas.
O questionário compôs-se de nove questões, sendo seis questões fechadas e três
questões abertas, não havendo qualquer tipo de identificação das mulheres.
O publico alvo foram mulheres da cidade de Nova Odessa, de diferentes
empregos e classes sócias visando assim um resultado de amostra livre para essa
pesquisa.
4. RESULTADOS E DISCUSSÕES
Com o passar do tempo o preconceito em relação as mulher vem diminuindo,
mas não excluído definitivamente, o conceito de que a mulher tem que ficar em casa
cuidar dos filhos da casa, já não existe mais, hoje as mulheres estão ganhando espaço
362
nas empresas e conseguem conciliar a vida de dona de casa e de uma mulher que
trabalha fora, vimos que isso não foi uma tarefa fácil, já que era alvo de preconceitos
dentro das empresas, e não tinham as leis que as protegiam deixando-as muito
vulneráveis.
Apesar de todo preconceito, diferenças contra essas mulheres, elas não
desistiram de seus sonhos, e hoje não há cargo em que uma mulher não possa exercer,
tanta dificuldade acabou proporcionando a elas mais garra para lutar o que proporcionou
a elas mais confiança, e impôs ser respeitadas.
Conforme a pesquisa aplicada com mulheres de diferentes gerações, ou seja, da
geração Baby Boomers, X e Y na cidade de Nova Odessa, pode-se observar as
diferenças alcançadas entre elas ao longo do tempo, conforme alguns gráficos abaixo:
ESCOLARIDADE
100
90
80
Ensino Fundamental
PORCENTAGEM
70
Ensino Medio
60
Ensino Superior (cursando)
50
Ensino superior (Completo)
40
Pós-Graduação
30
20
10
0
Geração BB
Gráfico 1:
Geração X
Geração Y
Fonte: elaboração própria
Em relação ao gráfico 1, pode-se observar que o grau de escolaridade vem
aumentando de geração em geração, ou seja, as mulheres da geração Y, estão cada vez
mais em busca de uma melhor posição no meio do mercado de trabalho e para isso elas
procuram, se especializarem através de estudos. O que era mais complicado para as
gerações anteriores, já que tinham que cuidar dos filhos e maridos.
363
MULHERES NO MERCADO DE TRABALHO
100
90
80
PORCENTAGEM
70
60
SIM
50
NÃO
APOSENTADA
40
30
20
10
0
GERAÇÃO BB
Gráfico 2:
GERAÇÃO X
GERAÇÃO Y
Fonte: elaboração própria.
Já no gráfico 2, referente ao mercado de trabalho pode-se notar que as mulheres
da geração Baby Boomers, 60% delas trabalharam ou trabalham, e nas gerações X e Y
50% delas trabalham.
364
ESTADO CIVIL
100
90
PORCENTAGEM
80
70
SOLTEIRA
60
CASADA
50
DIVORCIADA
40
VIÚVA
30
20
10
0
GERAÇÃO BB
Gráfico 3:
GERAÇÃO X
GERAÇÃO Y
Fonte: elaboração própria
Em relação à pesquisa feita referente ao estado civil dessas mulheres, na geração
Baby Boomers e X as mulheres se casavam mais cedo, e muitas vezes essas mulheres
eram obrigadas a largarem seus empregos, pois os maridos não às deixavam
trabalharem fora já. Na geração Y pose-se notar que o casamento já não é mais uma
prioridade, o que elas realmente buscam é a sua independência financeira.
365
POSSUI FILHOS?
100
90
80
PORCENTAGEM
70
60
SIM
50
NÃO
40
30
20
10
0
GERAÇÃO BB
Gráfico 4:
GERAÇÃO X
GERAÇÃO Y
Fonte: elaboração própria
Como podemos analisar as gerações mais antigas como a Baby Boomers e a X,
por se casarem mais novas conseqüentemente acabavam sendo mão mais cedo, e muitas
das vezes elas tinham que abandonar seu trabalho para cuidar dos filhos, já na geração
Y, as mulheres buscam primeiramente ter seu espaço no mercado de trabalho.
Apesar das mulheres ter conquistado seu espaço no mercado de trabalho, com a
pesquisa realizada, fica claro que ainda elas sofrem preconceitos dentro das empresas,
pois seu salário ainda continua sendo inferior ao dos homens.
É por isso que essas mulheres vêm lutando atualmente, para que seus salários
sejam iguais aos dos homens já elas ocupam cargos igual nada mais justo que salário
igual também.
5.
CONCLUSÃO
Atualmente as mulheres têm um perfil muito diferente em relação às mulheres
de anos atrás, elas simplesmente conseguiram seu espaço no mercado de trabalho, e o
que elas realmente buscam hoje é acabar com a desigualdade de salários entre homens e
mulheres elas possuem um profissionalismo muito grande, o que as tornam respeitadas.
Elas mostraram que são capazes de exercer qualquer cargo obrigando de certa
forma que a nossa sociedade amplie cada vez mais o modo de ver como essas mulheres
têm capacidade, o que antes era simplesmente apresentado como uma forma de
indignação, hoje elas cuidam de si mesmas, cuidam de suas casas filhos maridos e
366
muitas vezes sustentam o lar, o que era apenas tarefa para o homem realizar, além disso,
provaram que podem chegar até governar um país.
Elas simplesmente conquistaram sua independência, elas estudam, trabalham, e
são eficientes a ponto de realizarem qualquer tipo de atividades que são impostas a elas.
BIBLIOGRAFIA:
AZEVEDO, Gislaine Campos e SERIACOPI, Reinaldo. História. 1ª Ed. São Paulo:
Ática, 2008.
BRANDÃO, Margarida Luiza Ribeiro.
Loyola, 1994
Mulher e relações de gênero. São Paulo:
NOGUEIRA, Claudia Mazzei. A feminização no mundo do trabalho: entre a
emancipação e a precarização. São Paulo: Autores Associados, 2004
BARLETTA, Martha. Marketing para as Mulheres: Como entender e aumentar sua
participação no maior segmento do mercado: Rio de Janeiro: Campus Editora, 2006
LANCASTER, Lynne C, STILMAN, David: O Y da questão: como a geração Y está
transformando o mercado de trabalho/ (Tradução Leandro Woyakoski; revisão técnica
de Adriano Nunes) – São Paulo: Saraiva, 2011.
http://nucleopaoerosas.blogspot.com.br/2009/09/insercao-da-mulher-no-mercadode_02.html
http://veja.abril.com.br/especiais/mulher/gritos-que-fizeram-historia-p-018.html
http://www.ppge.ufrgs.br/redesenv/programas_disciplinas/afins/Historia_da_Industriali
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http://www.boog.com.br/artigos/o-choque-das-geracoes-baby-boomers-x-e-y-comosair-desta/
http://www.posuniasselvi.com.br/artigos/rev02-05.pdf
367
EMPREENDEDORISMO: PLANO DE NEGOCIO E A
VIABILIDADE DE EXPANDIR UM ESCRITÓRIO DE
PRESTAÇÃO SERVIÇO DE ASSESSORIA
Felipe Augusto Peixoto de Oliveira (1)
João Roberto Grahl (2)
Resumo
O presente estudo tem como objetivo demonstrar a viabilidade e implantação de um
escritório de assessoria pessoal em Sumaré/SP. Esse tema é de grande importância para
pessoas que tem o espírito empreendedor a identificar e entender o que é ser
empreendedor e suas características, utilizando como exemplo uma empresa do ramo de
assessoria pessoal para identificar a viabilidade de expansão através do passo a passo
de um plano de negócio. Por isso o resultado esperado é quantificar melhor e medir os
resultados e analisar a viabilidade através do plano de negócio como estratégia de
avaliação de expansão.
Palavras-chave: Empreendedorismo, Plano de negócio, Analise de viabilidade.
Abstract
This study aims to demonstrate the feasibility and implementation of a personal
advisory office in Sumaré / SP. This theme is very important for people who have the
entrepreneurial spirit to identify and understand what it is to be an entrepreneur and
their characteristics, using the example of a company in the personal advisory branch
to identify the feasibility of expansion through step by step in a plan business. So the
expected result is better quantify and measure the results and analyze the viability
through the business plan as an expansion evaluation strategy.
Key words: Entrepreneurship, business plan, feasibility analysis.
(3) Cursando Administração geral, 4º. Ano, Faculdade Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445,
13460-000, Nova Odessa, SP, Brazil. (e-mail: [email protected])
(4) Professor orientador João Roberto Grahl, Faculdade Network – Av. Ampélio Gazzetta, 2445,
13460-000.
368
1 INTRODUÇÃO
O propósito deste estudo é demonstrar a viabilidade e implantação de um
modelo de escritório especializado na prestação de serviços de assessoria pessoal na
cidade de Sumaré/SP, região metropolitana de Campinas.
A empresa que teve inicio as suas atividades em 29 de dezembro de 2013 e
está atualmente no mercado, por um período de menos de 1 ano. Seu negócio ainda é
pequeno. O empreendedor quer deixar de ser informal e formalizar através de uma ideia
inicial onde sentiu a necessidade inovar, sentiu que o mercado atual precisa desta
prestação de serviço. O empreendedor como prefere ser chamado que domina o assunto
com uma ampla experiência neste mercado. Sentiu a necessidade de atuar através de um
momento de sua vida onde o mesmo estava desempregado e precisava entrar no
mercado.
Diante do crescimento do setor de assessoria esse nicho de mercado vem se
destacando na economia brasileira. Através de uma ideia empreendedora. Um
empreendedor sentiu a necessidade através de seus clientes e amigos por que não criar
uma agencia de assessoria pessoal, onde as pessoas que precisa de ajuda para seu
crescimento pessoal ou profissional vai buscar orientação e auxilio para conquistar suas
metas e realização. Sendo assim sentiu a necessidade de expandir e implantar sua
atividade de prestação de serviço e vamos identificar se a necessidade desta prestação
de serviço e identificar a viabilidade de abertura de um escritório. Pois estamos vivendo
em um ambiente altamente competitivo, reflexo da atualidade.
Neste cenário, temático espírito empreendedor adquire cada vez mais
importância, para quem busca realização pessoal e profissional. E toda e qualquer
realização começa na mente de alguma pessoa que teve atitude e vontade suficiente a
fim de colocar aquilo em prática. Essas pessoas são conhecidas como empreendedoras
ou seja aquelas pessoas que sempre buscam realizar seus sonhos, tornando se
independentes e acreditando que a aquela ideia tornara real.
O empreendedor é voltado para o desenvolvimento de competências e
habilidades relacionadas à criação de um projeto. A origem do termo empreendedor que
significa realizar ou fazer ou executar. Empreendedor é aquele que apresenta
determinadas habilidades e competência para criar, abrir e gerir um negócio e gerar
resultados positivos. O empreendedorismo é essencial para a geração de riquezas dentro
de um país promovendo o crescimento econômico e melhorando as condições de vida
da população. E também um fato importantíssimo na geração de emprego e renda.
O que torna uma pessoa se transformar em empreendedora é ter
determinados fatores de situação como: criatividade, capacidade de organização e
planejamento, responsabilidade, capacidade de liderança, habilidade para trabalhar em
equipe, gosto pela área em que atua, ter visão de futuro, coragem para assumir riscos e
ter interesse em buscar novas informações, soluções e inovações para o seu negócio
persistência (não desistir nas primeiras dificuldades encontradas), saber ouvir as
pessoas, e ter facilidade de comunicação e expressão.
Diante dessa possibilidade é possível notar que o bom empreendedor é aquele
que é capaz de produzir o que conspirou a desejar e idealizar. Sendo assim passando
369
constante credibilidade ao inspirar outras pessoas o motivando a se tornar pessoal de
sucesso.
Algumas características do empreendedor é ter a visão de um sonho esse tipo
de pessoa tem sempre o plano (A) para ser executado e mais que isso esta sempre ciente
do que esta assunto em questão, ter um olhar amplo, planeja sempre suas ações
determinando o que deseja realizar, tem que ter decisão e atitude para ir mais alem do
que você possa imaginar, não permitir que pessoas negativas possa vir desanimar ou
prejudicar o seu trabalho seu empenho e acreditar sempre porque quem busca a auto
realização busca realizar seus sonho a cada coisa que faz, entra também o pensamento
positivo o foco.
O empreendedor acredita naquilo que quer abre o que ele quer está sempre
proposto a alcançar seu objetivo e ele é auto motivado pelo seu desejo e focar sempre
em terminar tudo que começou. A confiança e coragem anda junto ele afasta o seu medo
seja aquilo que vir atrapalhar a conclusão do seu projeto, faz do seu objetivo final a
motivação para continuar sempre buscando realização. Os empreendedores são aqueles
que sempre estão atrás de novidade é o novo que desperta o interesse da sociedade
inovação e criatividade são com certeza, uma das características presentes dos bons
empreendedores.
Acredita-se que o empreendedor se destaca em busca de resultados
satisfatórios. Primeiramente quando se pensa em abrir um negócio muitas decisões
devem ser tomadas e uma delas é estabelecer um plano de ação que sirva como
instrumento de orientação. No ambiente de negócios, este plano de ação é chamado
Plano de Negócios. Sendo um documento formal, descrito com o objetivo de identificar
as principais ideias do negócio e possibilitar a análise da viabilidade do
empreendimento e a tomada de decisões estratégicas.
Fernando (Dolabela, 1999) afirma que o Plano de Negócios trata-se de algo tão
importante para quem está montando um negócio que deve ser utilizado como o
aparelho de medir pressão do médico, o martelo do carpinteiro ou o código civil do
advogado, é um instrumento que ajudar ao empreendedor enfrentar obstáculos e
mudanças rumo a economia ou no próprio negócio. Para (Salles, 2001) o plano de
negócios é uma maneira estruturada de realizar projeções futuras de um
empreendimento para realidades palpáveis. A elaboração de um plano de negócios é
fortemente relacionado a uma série de fatores sociais, econômicos, políticos e culturais
elaborado sob a ótica de uma visão estratégica abrangendo toda a situação real do
empreendimento, seja no ambiente tecnológico, econômico, financeiro, social e cultural
que o envolve. Considerando o plano de negócio como um planejamento dinâmico que
deve ser atualizado periodicamente.
No Brasil a cultura de planejar não está bem definida ao contrário de outros
países como os Estados Unidos planejamento e plano de negócio é um pré-requisito
básico para abertura e gerenciamento de um empreendimento. Porém, no Brasil está
situação tem mudado no cenário atual principalmente pelo fato das instituições
financeiras, bancos, órgãos governamentais como (BNDS, agências de crédito e micro
crédito, etc).
Sendo assim um planejamento dinâmico que descreve um empreendimento,
projeta estratégias operacionais e de inserção no mercado e prevendo o resultado
financeiro e de sucesso.
370
Não obstante, o plano de negócio passou a ser a principal arma de gestão para
qualquer tipo de empreendimento seja ele solidário ou não, serve como uma modelo de
cartão de visitas da empresa e geralmente é elaborado por empreendedores, quando há
intenção de se iniciar um negócio, mas também pode ser utilizado como ferramenta de
marketing interno e gestão. Pode ser uma representação do modelo de negócios a ser
seguido reunindo informações tabulares e escritas de como o negócio é ou deverá ser.
De acordo com a atualidade, a utilização de planos estratégicos ou de negócios
é um processo dinâmico, mais participativo e sistêmico bastante contínuo para a
determinação dos objetivos, estratégias e ações do empreendimento; assume-se como
um instrumento relevante para lidar com as mudanças do meio ambiente interno e
externo e para contribuir para o sucesso do empreendimento. É uma ferramenta que
concilia a estratégia com a realidade empresarial. O plano de negócios também é
utilizado para comunicar o conteúdo de investidores de risco, que podem se decidir a
aplicar recursos no empreendimento. Plano de negócio é um planejamento dinâmico que
descreve um empreendimento, projetando estratégias operacionais e de inserção no
mercado e prevendo os resultados financeiros de sucessos. Utilizando esse recurso a
estratégia de inserção no mercado talvez seja a tarefa mais importante do planejamento
de novos negócios.
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1 Empreendedorismo
Esta revisão busca fornecer base para um melhor entendimento do assunto
abordado e sobre empreendedorismo e plano de negocio. Para quem está começando o
próprio negócio sabe que precisa de bons conhecimentos, é preciso ter uma atitude
empreendedora, tem que ter pró-atividade, comunicação, receptividade a riscos,
autonomia, visão de futuro, criatividade: são várias as competências empreendedoras
necessárias para conduzir uma empresa ao sucesso.
De acordo com (Dolabela, 1999) “o empreendedor é alguém que define por si
mesmo o que vai fazer e em que contexto será feito. Ao definir o que vai fazer, ele leva
em conta seus sonhos, desejos, preferências, o estilo de vida que quer ter”. O
empreendedor é a pessoa que faz as coisas acontecerem é dotado de sensibilidade para
os negócios, tino financeiro e capacidade de identificar oportunidades.
Já (Schumpeter, 1997) define o empreendedor como sendo a pessoa que destrói
a ordem econômica existente graças à introdução no mercado de novos
produtos/serviços, pela criação de novas formas de gestão ou exploração de novos
recursos, materiais e tecnologias.
Para (Drucker, 1987) “a inovação é o instrumento específico dos
empreendedores, o meio pelo qual eles exploram a mudança como uma oportunidade
para um negócio diferente ou um serviço diferente. Os empreendedores precisam
buscar, com propósito deliberado, as fontes de inovação, as mudanças e seus sintomas
371
que indicam oportunidades para que uma inovação tenha êxito. E os empreendedores
precisam conhecer e pôr em pratica os princípios da inovação bem sucedida”.
Segundo (Gerber, 2004), o empreendedor é o visionário em nós: o sonhador, a
energia por trás de toda atividade humana, a imaginação que alimenta o fogo do futuro,
o catalisador da mudança. Sua característica básica é o espírito criativo e pesquisador.
Ele está constantemente buscando novos caminhos e novas soluções, sempre tendo em
vista a necessidade das pessoas e realização.
Na visão de (Costa, 2004) o propósito de uma organização pode ser definida
como um conjunto de elementos básicos que caracterizam aquilo que a organização
gostaria de ser no futuro, sua vontade, ser desejo de ser e agir. Dentre os elementos
essenciais para que seja possível compor o propósito de uma organização, pode-se
destacar: missão, visão e valores. Estabelecidas essas etapas, o empreendedor deve ter
consciência de que nenhuma organização está isolada do mundo, e podem correr riscos
quanto as variáveis internas e externas.
2.2 Processo Empreendedor
A decisão de tornar-se empreendedor pode ocorrer muitas vezes por acaso, mas
na verdade essa decisão ocorre devido a fatores externos, ambientais, sociais, aptidões
pessoais, ou ao somatório de todos esses fatores críticos. O processo empreendedor
inicia-se quando um evento gerador desses fatores possibilita o início de um novo
negócio.
O talento empreendedor resulta da percepção, direção, dedicação e muito
trabalho dessas pessoas especiais que fazem acontecer. Mas talento sem ideia é como
uma semente sem água. Porém, se agregado à tecnologia e às boas ideias viáveis, então
o processo empreendedor estará na iminência de ocorrer. Ainda existe a necessidade de
um combustível essencial para que o negócio saia do papel e o capital.
O componente final é o know-how, ou seja, é como fazer possui a organização
que consegue dominar o mercado por apresentar conhecimento especializado sobre
algum produto ou serviço que os concorrentes não possuem.
O know-how está diretamente relacionado com inovação, habilidade e eficiência
na execução de determinado serviço. É um produto valioso resultante da experiência. O
conhecimento e a habilidade de conseguir convergir em um mesmo ambiente o talento,
a tecnologia e o capital, que fazem a empresa crescer.
Algumas fases importantes que se devem dar no processo empreendedor são:





Identificar e avaliar as oportunidades
Desenvolver um plano de negócio
Avaliar os riscos
Determinar e captar recursos necessários
Gerenciar a empresa
Tabela1: As 05 fases mais importantes que devem dar no processo do empreendedor.
Adminitradores.com
Fonte:
372
2.3 O que é um plano de negócios?
De acordo com o (Sebrae, 2006) o plano de negócio é o documento escrito que
tem por objetivo estruturar as principais ideias e opções que o empreendedor analisará
para decidir o quanto à viabilidade da empresa a ser criada.
De modo geral, entende-se por Plano de Negócios um projeto por escrito pelo
qual o empreendedor realiza os estudos sobre suas ideias e os passos que deve seguir
para transformá-las em um empreendimento de sucesso, sendo capaz de analisar a
viabilidade esperada do negócio, além de prevenir possíveis riscos e incertezas. Te leva
a buscar mais informações detalhadas sobre o seu ramo de atividades, os produtos e
serviços que pretende oferecer,a seus clientes,concorrentes, fornecedores e os pontos
forte e fracos.
Sendo um planejamento de percurso que irá colaborar para que você possa
responder à seguinte pergunta: Vale apena abrir, manter ou ampliar o meu negócio?
Quanto mais detalhadas as informações sobre o negócio pretendido, mais o Plano de
Negócios contribuirá com o sucesso de sua futura ou atual empresa.
Plano de negocio é a fase de mais trabalho, pois envolve vários conceitos que
devem ser entendidos e expressos de forma escrita, dando forma a um documento que
sintetiza toda a essência da empresa, estratégia de negócio, o mercado, os competidores,
o modo de gerar receitas e crescer.
Nesse sentido, para montar uma empresa é necessário que o empreendedor tenha
uma série de conhecimentos sobre o ramo de atividade em que vai atuar, estabelecendo
objetivos e que faça um levantamento de dados que hoje estão disponíveis nos órgãos
como IBGE, Sindicatos, Associações, Sebrae etc.
Enfim, é preciso fazer um planejamento contábil, tributário, financeiro, ou seja,
montar a estrutura da empresa. Tudo isso faz parte do Plano de Negócios.
Como principal ferramenta, não se trata apenas de um documento ou relatório de
negócios. Durante a elaboração do Plano de Negócio, vêm sucessivamente à tona
abordagens, alternativas e obstáculos que antes não eram identificados. Esse é o grande
benefício, a abordagem de temas jamais previstos. Por isso, mais importante que o
documento final redigido é o próprio processo para se chegar lá.
Conforme (Mckinsey e Ashoka, 2001), a formatação do Plano de Negócio não
deve ser deixada em segundo plano; pois ele deve ser claro, objetivo, ter estilo e uma
boa aparência, de forma que impressione e permita ao leitor a flexibilidade de escolher
os tópicos que particularmente mais lhe interessarem. Deste modo vamos conhecer
abaixo um guia de projeto de negócio segundo o Sebrae.
Principais informações que devem conter em um plano de negócios
são:
O que é e como fazer
O que é o negócio
Quais os principais produtos ou serviços
Quem serão seus principais clientes
Onde será localizada a empresa
O montante de capital a ser investido
373
Qual será o faturamento mensal
Que lucro espera obter do negócio
Em quanto tempo espera que o capital investido retorne
É a fase de mais trabalho, pois envolve vários conceitos que devem ser
entendidos e expressos de forma escrita, dando forma a um documento que sintetiza
toda a essência da empresa, estratégia de negócio, o mercado, os competidores, o modo
de gerar receitas e crescer. Por isso, mais importante que o documento final redigido é o
próprio processo para se chegar sem surpresas no caminho, pois estará trilhando os
percursos que ira percorrer chamando de plano de negócio.
A seguir o passo a passo do plano de negócio:
Plano de negócio
1. Ramo de atividade:
• Por que escolheu este negócio?
2. Mercado consumidor:
• Quem são os clientes?
• O que tem valor para os clientes?
3. Mercado fornecedor:
• Quem são os fornecedores de insumos e serviços?
4. Mercado concorrente:
• Quem são os concorrentes?
5. Produtos/serviços a serem ofertados:
• Quais são as características dos produtos/serviços?
• Quais são os seus usos menos evidentes?
• Quais são as suas vantagens e desvantagens diante dos concorrentes?
• Como criar valor para o cliente por meio dos produtos/serviços?
6. Localização:
• Quais são os critérios para a avaliação do local ou do “ponto”?
• Qual é a importância da localização para o seu negócio?
7. Processo operacional:
• Como sua empresa vai operar etapa por etapa? (Como fazer?)
• Como fabricar?
• Como vender?
• Como fazer o serviço?
• Qual trabalho será feito? Quem o fará? Com que material? Com que equipamento?
• Quem tem conhecimento e experiência no ramo?
• Como fazem os concorrentes?
374
8. Previsão de produção, previsão de vendas ou previsão de serviços:
• Qual é a necessidade e a procura do mercado?
• Qual é a sua provável capacidade de produção?
• Qual é a disponibilidade de matérias-primas e de insumos básicos?
• Qual é o volume de produção/vendas/serviços que você planeja para seu negócio?
9. Análise financeira:
• Qual é a estimativa da receita da empresa?
• Qual é o capital inicial necessário?
• Quais são os gastos com materiais?
• Quais são os gastos com pessoal de produção?
• Quais são os gastos gerais de produção?
• Quais são as despesas administrativas?
• Quais são as despesas de vendas?
• Qual é a margem de lucro desejada?
Tabela 2: As 09 perguntas mais importantes para formular o plano de negócios.
Fonte: Sebrae
METODOLOGIA
Esta pesquisa foi elaborada a partir da metodologia de elaboração de um Plano
de Negócios. Para tanto foi necessário uma pesquisa bibliográfica, um aprofundamento
teórico embasado em informações disponíveis em livros, artigos, que neste presente
estudo engloba empreendedorismo e plano de negócios.
Segundo (Santos, 2005) pesquisa bibliográfica “é o estudo sistematizado
desenvolvido com base em material publicado em livros, revistas, jornais, redes
eletrônicas” e “fornece instrumental analítico para qualquer outro tipo de pesquisa”,
portanto fazendo assim a sua importância.
O presente trabalho teve como método de pesquisa o estudo de caso, onde se
buscou mostrar a realidade apresentada pela assessoria F.A administração pessoal.
Devido à escolha do estudo de caso, foi necessária a análise de dados e de informações
obtidas diretamente com o empreendedor. Segundo (Yin, 2001) afirma que o estudo de
caso é uma “investigação empírica que investiga um fenômeno contemporâneo dentro
do seu contexto da vida real”, geralmente é aplicado quando se pretende aprofundar o
conhecimento a respeito de um determinado objeto de pesquisa. Para a elaboração do
Plano de Negócios, foram utilizados vários elementos de pesquisa a fim de obter os
resultados desejados. Após a coleta de informações necessárias, foram elaboradas
análises quantitativas e qualitativas para esta elaboração de Plano de Negócios.
A seguir vamos conhecer o projeto de plano de negocio para expandir essa
prestação de serviço:
375
ELABORAÇÃO DO PLANO DE NEGOCIO
Plano de negócio
1. Ramo de atividade:
Prestação de serviço de assessoria.
2. Mercado consumidor:
• Segmento de mercado é composta basicamente por pessoas físicas e jurídicas, sem faixa
etária idade. Este é um mercado consumidor numeroso e exigente que busca a realização
com rotineiro hábito que não conseguem manter o foco em resultados, porém esses são
potencial cliente que não tem nenhuma dedicação nesses tipos de prestação de serviço, e
tornando um desafio para o empreendedor consolidar a marca e tornar fiel seu públicoalvo.
•Organização e eficiência nos atendimentos, respeitando os horários agendados, ética,
praticar o bem e respeitar a dignidade das pessoas, ver os resultados no que foi
contratado.
3. Mercado fornecedor:
• Cursos técnicos de aperfeiçoamentos profissionais.
4. Mercado concorrente:
• Tipos variados de assessoria pessoal, personal e coaching.
5. Produtos/serviços a serem ofertados:
• As características da prestação serviço é uma assessoria personalizada para cada tipo de
cliente que busca resultados extraordinários de sucesso.
• Estabelecer planejamento e resultados na prestação serviços de forma atrativa com
acompanhamento na evolução dos resultados na prestação do serviço.
• As suas vantagens é o atendimento personalizado, métodos de planejamento estratégico
personalizado para se alcançar os resultados Pontualidade nos atendimentos,
confiabilidade, credibilidade, profissionais. Desvantagens diante dos concorrentes que já
atua no mercado mais tempo.
6. Localização:
• Um escritório sede localizado no centro da cidade de Sumaré-SP. Mais atualmente se
localiza em sua residência em Sumaré –SP
• A importância de uma sede é passar a credibilidade e facilidade o acesso nos
atendimento.
376
7. Processo operacional:
• Em meio de mapeamento perfil do cliente, analises, briefing, acompanhamento passo a
passo até o resultado final.
O canal de divulgação vai ser via mídia (internet), redes social, revistas especializadas,
jornais e mala direta, folhetos e cartões de visita.
• O produto é a prestação de serviços, através de um planejamento estratégias auxiliando
as pessoas a conquistar suas metas e objetivos pessoal e profissional. Atuando junto ao
cliente para traçando suas metas e objetivos de vida. Buscando a motivação dia a dia e
visando a qualidade de vida.
• O empreendedor resolveu uniu o útil ao agradável o decidiu inovar o mercado de
assessoria e viu em sua profissão uma grande oportunidade de empreender no seu
trabalho.
• Através de redes sociais, fazem a divulgação que o torna conhecido.
• As necessidades desse público, principalmente quando não se localiza profissional
qualificado para atuar na área e em que não se proporciona resultados satisfatórios através
da assessoria. Além disso, existe grande demanda reprimida, já que parte dessa clientela
que não é atingida pelo fato do nicho de mercado de assessoria pessoal não ser acessível e
caro. Assim, identificado o público-alvo.
8. Previsão de produção, previsão de vendas ou previsão de serviços:
• Qual é a disponibilidade de matérias-primas e de insumos básicos?
Para abrir o escritório precisa alugar imóvel, mesa, cadeira, armários, computador
• Qual é o volume de produção/vendas/serviços que você planeja para seu negócio?
Aumentar a quantidade de atendimento que é 01 por dia no mês 30 atendimentos.
9. Análise financeira:
INVESTIMENTO INICIAL
ITENS UNID
2
4
1
1
1
2
1
1
DESCRIÇÃO
Mesa
Cadeira
Frigobar
Notebook
Computador completo
Armários
Ar condicionado
Divulgação em radio/ tv
VALOR PRODUTO UNI
R$
250,00
R$
60,00
R$
350,00
R$
1.800,00
R$
1.000,00
R$
350,00
R$
2.000,00
R$
3.000,00
VALOR POR QUANT
R$
500,00
R$
240,00
R$
350,00
R$
1.800,00
R$
1.000,00
R$
700,00
R$
2.000,00
R$
3.000,00
377
Diversos
R$
6.000,00
R$
6.000,00
CUSTOS FIXOS
ITENS
Combustível fixo
Imposto geral
VALOR POR MÊS (1)
R$
500,00
R$
100,00
R$
60,00
R$
150,00
R$
70,00
R$
500,00
R$
4.000,00
R$
150,00
R$
1.000,00
VALOR ANUAL (12)
R$
6.000,00
R$
1.200,00
R$
720,00
R$
1.800,00
R$
840,00
R$
6.000,00
R$
48.000,00
R$
1.800,00
R$
1.000,00
TOTAL
R$
R$
Imóvel (aluguel)
Energia elétrica
Água
Telefone plano fixo e celular
Internet
Despesas administrativas
Salários/encargos
6.530,00
67.360,00
CUSTOS VARIVEIS
ITENS
Material de escritório
Material de limpeza
Divulgação mídia
Combustível
Almoço
Diversos
TOTAL
VALOR POR MÊS (1)
R$ 150,00
R$ 50,00
R$ 500,00
R$ 300,00
R$ 300,00
R$ 100,00
VALOR ANO (12)
R$ 1.800,00
R$ 600,00
R$ 6.000,00
R$ 3.600,00
R$ 3.600,00
R$ 1.200,00
R$ 1.400,00
R$ 16.800,00
VALOR DOS SERVIÇOS PRESTADOS
SERVIÇOS PRESTADOS
VALOR
Assessoria pessoal
Assessoria empresarial
Projeto personal life
Projeto administração pessoal
Projeto administração empresarial
R$ 80,00
R$ 170,00
R$ 440,00
R$ 800,00
R$ 1.700,00
TOTAL
R$ 3.190,00
Tabela 3: Plano de negocio.
Fonte: autoria própria
ANALISE E DISCUSÕES
Após levantamento de dados junto à empresa F.A administrador pessoal,
podemos analisar os custos fixos referente à suposta instalação desta unidade
destacando o valor do aluguel da unidade, despesas com luz, água, gás, telefone,
internet, prestação de serviços como Combustível fixo, Despesas administrativas,
salários/encargos e Imposto geral como demonstrado na figura 1.
378
CUSTOS FIXOS
8%
15%
2% 1%
2% 1%
2%
Imóvel (aluguel)
Energia elétrica
8%
Água
Telefone plano fixo e celular
Internet
Despesas administrativas
Salários/encargos
Combustível fixo
Imposto geral
61%
Figura 1: custos fixos
Fonte: autoria própria.
A proposta de viabilidade de instalar e uma unidade no centro da cidade. No
que se refere a Investimentos Iniciais podemos analisar na tabela 2 abaixo, que
está unidade teve ter um investimento ao mês de R$ 6.530,00 reais.
CUSTOS FIXOS
ITENS
VALOR POR MÊS (1)
Imóvel (aluguel)
R$
500,00
Energia elétrica
R$
100,00
Água
R$
60,00
Telefone plano fixo e celular R$
150,00
Internet
R$
70,00
Despesas administrativas
R$
500,00
R$
4.000,00
Salários/encargos
Combustível fixo
R$
150,00
Imposto geral
R$
1.000,00
TOTAL
R$
6.530,00
Tabela 2: Custos fixos.
Fonte: autoria própria
A tabela 3 se refere a valor de serviço por mês e valor por ano como esta na tabela abaixo.
LUCROS MEDIO DO SERVIÇOS PRESTADOS
ITENS SERVIÇOS PRESTADOS
VALOR POR MÊS
VALOR POR ANO
379
(1 MÊS )
(12 MESES )
Assessoria pessoal
Assessoria empresarial
Projeto personal life
Projeto administração pessoal
Projeto administração empresarial
R$ 80,00
R$ 170,00
R$ 440,00
R$ 800,00
R$ 1.700,00
R$ 960,00
R$ 2.040,00
R$ 5.280,00
R$ 9.600,00
R$ 20.400,00
TOTAL
R$ 3.190,00
R$ 38.280,00
Tabela 3: Prazo de Retorno.
Fonte: autoria própria
A tabela 4 se refere aos valores referente a prestação de serviços.
LUCROS MÉDIO DOS SERVIÇOS PRESTADOS
VALOR POR
VALOR MÊS 20 DIAS
ITENS SERVIÇOS PRESTADOS
MENSALIDADE
DE MENSALIDADE
Assessoria pessoal
R$ 80,00
R$ 1.200,00
Assessoria empresarial
R$ 170,00
R$ 2.040,00
Projeto personal life
R$ 440,00
R$ 5.280,00
Projeto administração pessoal
R$ 800,00
R$ 9.600,00
Projeto administração empresarial
R$ 1.700,00
R$ 20.400,00
TOTAL
R$ 3.190,00
R$ 38.520,00
Tabela 4: Prazo de Retorno.
Fonte: autoria própria.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O plano de negócios desenvolvido durante esta pesquisa teve como objetivo
principal identificar a viabilidade de implantação de um escritório especializado, em
assessoria pessoal localizado em Sumaré-SP e conhecer e identificar o perfil
empreendedor. Tendo como base a empresa F.A administrador pessoal sendo sua
projeção de faturamento mensal foi de R$ R$ 3.190,00 reais, que segundo a base do
plano de negócios foi considerado não vantajoso. A projeção para os gastos R$ 6.530,00
mês. Demonstrou uma realidade não favorável com o resultado obtido na análise de
dados, a empresa F.A administrador pessoal decidiu continuar como o atendimento
home care, e continuar com os atendimentos personalizados indo até o cliente, onde viu
mais vantagem até obter mais maturidade no empreendimento.
380
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
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Nobel, 1996.
CHIAVENTO ,Dalberto Dando asas ao espírito empreendedor, Editora Saraiva, 2004.
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Educacional, 2004 MCKINSEY & Company, ASHOKA.
Goerigk, Sven, Pesquisa de revisão bibliográfica. Plano de negocio implantação de
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de trabalhos técnicos-cientificos. Nova Odessa, SP: Faculdades Network, 2013.
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sociais sustentáveis, como elaborar planos de negócios para organizações sociais.
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Site http://www.sebrae.com.br/ acessado em 09/10/2014.
381
GESTÃO DE MANUTENÇÃO TERCEIRIZADA NAS EMPRESAS
DA RMC
Giliard Luis Fantini (1)
Resumo
O presente artigo tem como objetivo principal identificar que a contratação de serviço
terceirizado nas empresas tem um custo menor para a empresa solicitante, onde a
parceria entre estas empresas contratantes e contratadas precisam garantir toda a
informação necessária para a implantação, desenvolvimento do plano e garantir o
serviço com maior qualidade e eficácia. Este serviço deve agregar valor ao produto
final, como a satisfação dos clientes, solucionar problemas de desperdícios e com isso
alavancar o lucro da empresa.
Palavras chave: Custo, Serviços, Competitividade, Eficiência e Eficácia.
Abstract
This article aims to identify hiring companies have outsourced service in a lower cost
to the requesting party, where the partnership between these contractors and
contractors need to ensure all information necessary for the deployment, development
plan and ensure service with enhanced quality and efficiency. This service should add
value to the final product, such as customer satisfaction, waste and troubleshoot with
that leverage the company's profit .
Key words: Cost, Service, Competitiveness, Efficiency and Effectiveness.
(1) Graduando em Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio Gazzetta,
2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brazil. (e-mail: [email protected])
382
1. Introdução
Hoje o que mais se discute nas organizações e com os profissionais são as
diversas mudanças que tem ocorrido nestes últimos dias e como afetam os padrões
culturais, comportamentais, financeiros e operacionais.
O estudo apresentado é baseado em literatura e nas adversidades encontradas nas
empresas em relação à prestação de serviços.
Devido inúmeras mudanças no mercado as empresas exigem mais qualidade nos
serviços contratados, aumentando o padrão de exigências, onde buscam a inovação,
ideias e sugestões que possam melhorar o desempenho, criando vantagens competitivas,
explorando as oportunidades de negócio para maiores lucros e redução de despesas.
A concorrência está em todo lugar, o diferencial de qualquer produto ou serviço
é a inovação e a qualidade do serviço prestado, construindo uma parceria,
compartilhando responsabilidades e soluções.
A operação de um negócio pode trazer riscos e benefícios, o importante é
estabelecer um diferencial que revolucione o mercado, onde a empresa tenha a
capacidade de gerenciar, administrar e planejar as operações e controle de custos.
As empresas que prestam serviços estão ampliando seus objetivos e criando
novas oportunidades com a terceirização estabelecendo parcerias, executando as
atividades complementares que não é o negócio principal da organização contratante
que acaba agilizando outros processos. Geralmente as empresas de porte médio e grande
são aquelas que terceirizam alguns serviços e a micros e pequenas empresas são as que
oferecem seus serviços.
O avanço da terceirização no Brasil é uma opção estratégica que possuem
fatores essenciais com a redução do tamanho das empresas e a concentração de suas
atividades, redução dos fornecedores, buscando maior qualidade, melhor atendimento e
menor custo.
Muitas empresas impulsionam os funcionários a se tornarem os prestadores de
serviços abrindo sua empresa independente e assumindo a responsabilidade pelas
atividades que eram executadas quando eram funcionários diretos e passam a ser os
prestadores de serviços com um diferencial, já obtém o conhecimento do
serviço/produto, mantendo a produtividade e custos competitivos.
Existem alguns aspectos relacionados com as empresas que terceirizam, sendo
pela necessidade de mudança, para ser tornarem mais competitivas, para auferirem
maiores lucros e principalmente se manterem no mercado. Este processo é feito de
forma saudável, um negócio estratégico e ágil. Este processo envolve o interesse mútuo
pela qualidade, pela competitividade e pelo sucesso empresarial e como este mundo dos
negócios vive em constantes transformações que implica em novas formas de gestão e a
terceirização é uma delas para melhorar o desempenho das organizações.
A terceirização não pode ser aplicada indistintamente a todas as atividades da
empresa, não sendo a atividade a-fim, as mais utilizadas estão nos setores da logística,
marketing, limpeza, treinamento, publicidade, seleção, recrutamento, vigilância,
contabilidade, alimentação, folha de pagamento e algumas atividades de produção.
383
2. Revisão Bibliográfica
O setor de serviços nas últimas décadas tornou-se um dos maiores setores da
economia com a tendência de aumentar cada vez mais, pois as organizações visam
maiores lucros, com gestão estratégica de custos e orçamentos.
A terceirização é um modelo de gestão empresarial que estabelece parcerias com
terceiros nas atividades complementares que não compõe o negócio principal de uma
organização que por sua vez concentra seus esforços em sua atividade principal gerando
melhor produtividade e lucratividade e o processo de terceirização possui dois aspectos
importantes segundo [1], aput Giosa (1993) onde as empresas que terceiriza seus
serviços e as que prestam serviços terceirizados.
As empresas que atuam como prestadoras de serviços possuem um ambiente
muito competitivo, onde as regras de operação das empresas sofrem mudanças, como
privatizações e terceirização de serviços públicos para atender as exigências do
mercado.
Nas empresas de serviços como banco, hotelarias, telecomunicações,
consultoria, serviços médicos, ensino e outros o fator crescimento tem como aliado a
busca de novos serviços e produtos de melhor qualidade e os clientes são mais exigentes
e esclarecidos quanto á legislação e direitos que não ocorriam no passado. Para este
ambiente extremamente competitivo e dinâmico, as empresas que melhor administram
eficientemente os custos e a qualidade oferecida continuam em crescente.
O mercado mundial indica o crescimento importante das empresas de serviço no
cenário econômico, portanto obtêm mais benefícios nas organizações que tratam as
informações sobre negócio mais dinamicamente e com precisão, com preços
competentes associados á capacidade de controle, conhecimento e produtividade.
A boa gestão das contratações de serviços terceirizados se dá com
estabelecimento de normas e regras e o aprimoramento e o acompanhamento do
mercado comprador e fornecedor, trazendo uma melhoria contínua na qualidade dos
serviços e a governança contratual.
O desenvolvimento inovador de métodos e técnicas para a contratação de
serviços terceirizados traz conceitos importantes na busca de compras mais
transparentes e eficazes, a eficiência e eficácia no processo de contratação com garantia
de qualidade dos serviços contratados, a manutenção e a participação dos fornecedores
no processo licitatório e a prática de responsabilidade socioambiental faz com que as
empresas solicitem cada vez mais estes serviços resultando em maior eficácia
econômica, gerencial e na qualidade dos serviços prestados.
Segundo [2], para uma empresa com um diferencial no mercado é necessário
desenvolver sete hábitos que são altamente eficazes que contribui para desenvolver
competências essenciais, para se criar parcerias com benefícios mútuos, criando sinergia
interna entre as divisões estratégicas e gerar capacidade de produção e renovação
constante.
Com a crescente evolução dos mercados seu dinamismo e as mudanças nas
relações comerciais nos últimos anos, são fatores relevantes onde as organizações
precisam se adaptar e se moldar á administração e a gestão das empresas, conforme [3].
A gestão no setor de serviços está inserida dentro de uma visão mais ampla e
global da economia, que exige das empresas e dos gestores uma constante análise e
conhecimento sobre as características e variáveis que influenciam o mercado, seus
consumidores com visão de sucesso empresarial, conforme os autores [4], aput Wang e
Belardo (2009).
384
Atualmente em muitas empresas a gestão de serviços é influenciada pelos
aspectos e características das atividades industriais que ainda não se criou uma cultura
de serviço, focada no produto obtendo melhores resultados e objetivos propostos nesse
setor, segundo[4] aput Albrecht (2003), deve ser entendida através de “uma filosofia”,
um modelo de gestão, e um conjunto de métodos e ferramentas que possam transformar
uma organização numa entidade voltada para o serviço e motivada pelo atendimento ao
cliente.
A questão da qualidade vem sendo muito discutida pelas empresas e os
consumidores, devido ao grau de importância que tem alcançado como fator de
satisfação perante as necessidades dos clientes em relação ao consumo de bens e
serviços sobre o aspecto de competitividade e sobrevivência das organizações em
relação ao mercado. Para [4] aput Thomas (2009), comenta que a qualidade deve ser
concebida observando aspectos de planejamento, controle estratégico e tático obtendo
maior qualidade de gestão administrativa com todos os agentes internos e externos.
No processo de terceirização de serviços, os administradores acompanham a
negociação, processo e finalização, cabendo a empresa contratada o desenvolvimento
do serviço, os critérios técnicos e a qualidade apresentada no serviço prestado entre
ambas as partes. De acordo com [4], conforme a quantidade de dados e as informações e
atividades na gestão, é necessário ter um sistema que suporte esta base de dados
centralizada em uma pessoa específica para o acompanhamento com critérios
preestabelecidos e aliados a técnica de gestão e de organização estruturada de processos
pelos serviços delegados a terceiros.
Com a evolução e as modernas técnicas da administração, a terceirização é uma
ferramenta estratégica não só para reduzir custos e sim o aumento da produtividade
consequentemente elevação da qualidade e atendimento. Conforme [5] comenta que a
finalidade da estratégia é capacitar à organização a atingir os resultados esperados em
um ambiente imprevisível, a estratégia passa a ser um momento de oportunismo.
A manutenção nas empresas atualmente tem sido considerada como uma
área fundamental para o sucesso e o insucesso das organizações, pois pode definir a
rentabilidade do negócio e a sobrevivência do empreendimento se tornando mais
competitiva no mercado, segundo [1], a terceirização é o modelo de gestão empresarial
que uma organização transfere para a outra a incumbência pela execução de
determinada atividade, que não é a atividade principal da empresa, com a visão de
reduzir custo, tornar a empresa mais ágil e aumentar a produtividade sem prejudicar seu
funcionamento, impulsionada a ganhos de qualidade, eficácia, produtividade e
competitividade.
Terceirização hoje é um processo planejado de transferência de atividades para
serem realizadas por terceiros, estabelecendo parcerias para complementar as atividades
que não compõe a atividade principal da organização, que busca maior qualidade,
melhor atendimento e menor custo, que deve funcionar eficazmente com uma estreita
relação de empresa que terceiriza e a empresa que presta serviços.
O processo de terceirização pode ocorrer nos setores privados e públicos, no
setor público são estabelecidos requisitos específicos que são levados em consideração
para estar apto ao serviço. O ponto de partida para a terceirização é o desenvolvimento
de um planejamento estratégico que analisa o ambiente da empresa, seus pontos fortes e
fracos, suas oportunidades e ameaças, conforme relata [1], aput Pagnoncelli (1993).
Segundo [1] um dos fatores que impulsionam a terceirização é o custo, pois a
empresa passa a pagar bem menos pela realização do serviço, desobrigando a pagar
encargos sociais, custos com folha de pagamentos, imobilizado da empresa, que são os
bens, maquinários e espaços, que na grande maioria as atividades terceirizadas ocorrem
385
fora da empresa.
São vários os benefícios que ocorre com a implantação de um cronograma com
as atividades e os critérios estabelecidos para que as empresas prestadoras de serviços
possam acompanhar o projeto, obter uma avaliação do resultado e a correção do que
apresentar distorção do serviço contratado. Dentre estes benefícios segundo [1], aput
Kardec e Carvalho (2002), as principais vantagens ocorrem com a redução de custos,
estoques, áreas ocupadas, diminuição do desperdício, melhor administração do tempo
para gestão do negócio, aumento da qualidade e especialização, flexibilização
organizacional e melhor atendimento.
A terceirização traz inovações e formalização de parcerias, pois torna-se um
ambiente propício com novas ideias e no processo produtivo, surgem as melhorias com
a tecnologia implantada e a valorização profissional trazendo uma sinergia entre as
empresas. Por outro lado, o processo de terceirização possui problemas e riscos como
fatores internos e externos, segundo [1], aput Alvarez (1996), que define os problemas
internos como obstáculos como departamentalização, o êxodo de bons profissionais, a
necessidade de participação de todos os funcionários, os custos fixos elevados, a
necessidade de novos investimentos, treinamentos e os fatores externos o alvo dos
sindicatos, a pressão dos acionistas.
A gestão da produção, a terceirização dos serviços de manutenção industrial traz
maior disponibilidade para o foco do produto final e quando é preciso a redução do
custo a alternativa é a terceirização dos serviços, não vista como um modismo, que
quando implementada e gerenciada em algumas atividades secundárias da empresa pode
ser eficaz e contribuir para tornar a mesma competitiva no mercado, sendo uma forma
de agilizar o processo produtivo e diminuir o tempo gasto com serviços de manutenção,
que torna a organização mais ágil.
A terceirização é uma ferramenta estratégica que pode trazer resultados positivos
quando utilizada de maneira adequada, como também se utilizada de forma incorreta
acarretará prejuízos, pois trata-se de uma relação de parceria, traz vantagem competitiva
para a contratante pela economia e para empresa contratada maior especialização,
comprometimento com o resultado e autonomia industrial.
A terceirização possui vantagens, problemas e riscos na implantação com fatores
internos e externos, as desvantagens da terceirização ocorre com o aumento da
dependência de terceiros, aumento do custo de quando se empreiteriza, aumento do
risco com a queda de qualidade, redução da especialização própria, aumento dos riscos
de acidentes pessoais, aumento do risco passivo trabalhista. Portanto, para [1] é
necessário um gerenciamento da terceirização para evitar um prejuízo que pode ser fatal
para a empresa e não ter que desistir da terceirização.
Uma das tendências no mercado indica que a maior parte dos negócios está
sendo conduzida por empresas de pequeno e médio porte, como também a migração de
empregos da área industrial para a de serviços e o conhecimento é o principal
instrumento de ascensão profissional. As melhores oportunidades, maior remuneração.
A organização moderna tem vários aspectos que influenciam as estratégias da
empresa, buscando adesão as suas políticas, a direção para os objetivos traçados, o
empenho para os desafios, buscando a eficiência e a inovação. É imprescindível levar
em consideração que os procedimentos e práticas institucionais são parte e não sua
totalidade, segundo [6] aput Jean-François Chanlat (1996), esclarecendo que há uma
relação entre o que a empresa formaliza e as práticas realizadas pelos grupos de
funcionários que a incorporaram.
A comunicação no trabalho se tornou valioso nos últimos tempos, ninguém
consegue tomar decisões ou realizar tarefas sem a comunicação, todos os setores e
386
departamentos estão “ligados” uns com os outros, à necessidade da comunicação escrita
teve um avanço imenso a partir da comunicação tecnologia por via internet. Conforme
[7] comenta que as organizações não podem existir sem a comunicação e se não houver
a comunicação, fica difícil para os setores acompanharem o processo sem ter acesso que
os demais empregados estão realizando, em que parte do processo estão inclusive
quando a gerência não recebe as informações necessárias, os supervisores não podem
dar instruções. A coordenação do trabalho é impossível e a organização entrará em
colapso por falta dela.
Na verdade, nos tempos atuais é o desenvolvimento de habilidades, capacidade
diferenciada que quando comparada com os concorrentes traz a vantagem competitiva
da empresa, sendo este recurso protegido, consolidado e amplamente desenvolvido, o
líder precisa saber incrementar as forças positivas, segundo [8] e saber neutralizar forças
negativas, para garantir o sucesso com as mudanças nos dias de hoje.
São consideradas competências, segundo [9], em nosso modelo de gestão a
capacidade empreendedora, a de trabalhar sobre pressão, a comunicação, a criatividade,
a cultura da qualidade, o dinamismo, a iniciativa, a flexibilidade, a liderança, a
motivação, a negociação, a organização, o planejamento, o relacionamento interpessoal,
a tomada de decisão e a visão sistêmica.
As habilidades precisam ser demonstradas na prática, trazendo benefícios para a
coletividade na qual o profissional está inserido, o conhecimento permite o domínio de
procedimentos, conceitos e informações necessárias que garantem a qualidade nos
processos e as atitudes determinam o nível de confiança entre as pessoas, o clima de
trabalho, o grau de comprometimento com os objetivos e metas organizacionais e
resultados maximizados, conforme [9].
O principal recurso econômico das empresas neste milênio será o conhecimento,
administrá-lo e transformá-lo em resultado, novos produtos e serviços, novos processos,
novos negócios com a inovação. O grande desafio é investir sempre no aprendizado,
estar sempre atualizado para que o conhecimento de hoje não se torne obsoleto, isto
significa que reciclagem e atualização do conhecimento estão se tornando
imprescindíveis, conforme [10].
A globalização trouxe a internalização dos negócios derrubando fronteiras, o
mercado interno e externo se abre com maiores oportunidades de crescimento e
expansão de serviços.
Os fundamentos da manutenção industrial é um sistema de produção e um
conjunto de atividades e operação interligadas com a finalidade de produzir bens e
serviços. Sendo necessário que seja feita as manutenções periodicamente para que
funcione em perfeito estado das maquinas, equipamentos e instalações, visando a
diminuição de desperdícios e a satisfação de manutentores e o que utilizam o serviço de
manutenção, segundo [1].
Atualmente, a engenharia de manutenção é um componente em que a atividade
fica a cargo dos responsáveis pela área de manutenção, setor responsável que faz gestão
de materiais e consolida parceria com empresas terceirizadas, que administram a
entrega, orçamentos solicitados frente aos serviços contratados.
3. Metodologia
A empresa pesquisada situa-se na RMC, sendo uma empresa de pequeno porte,
atua no ramo de manutenção e montagem industrial. A empresa presta serviço em várias
387
empresas da região, nas diversas cidades, está localizada na cidade de Americana, SP
atuando há mais de 13 anos no mercado no segmento de manutenção e montagem
industrial, que terceirizam estas atividades e atualmente conta com 15 colaboradores.
A pesquisa foi distribuída aos colaboradores da empresa, que executam o serviço
e os administradores que atuam de forma direta com as empresas, através de
orçamentos, reuniões que formam a parceria com os correspondentes à área de
manutenção das empresas contratantes. A pesquisa realizada de maneira quantitativa,
que segundo [11], esta pesquisa tem por mérito ser objetivo e direta, elas são mais
adequadas para apurar opiniões e atitudes explícitas e conscientes dos entrevistados,
pois utilizam instrumentos padronizados (questionários) que permitem saber exatamente
o que deve ser perguntado para atingir os objetivos da pesquisa. Este tipo de pesquisa
permite realizar projeções para a população representada e obter resultados e
aprimoramentos dentro das instituições, testando, de forma precisa, as hipóteses
levantadas para a pesquisa e fornecem índices que podem ser comparados com outros.
Quanto maior for o número de entrevistados maior é a precisão nos resultados.
As informações são colhidas por meio de um questionário com perguntas claras
e objetivas, garantindo a uniformidade de entendimento dos entrevistados e
apresentação dos resultados selecionados a partir da identificação das pessoas a serem
entrevistadas por meio de critérios previamente definidos: como sexo, idade, ramo de
atividade ou na localização geográfica, onde as entrevistas não exigem um local
previamente ou em pontos de fluxo de pessoas, podendo ser realizada dentro das
empresas, locais públicos, instituições de ensino e tantos outros. O fator de relevância é
que sejam aplicadas individualmente e sigam as regras de seleção da amostra para
alcançar um percentual eficaz em cada ponto abordado, sendo uma base de dados
padronizados, ou seja, a mesma pesquisa distribuída.
Foi aplicado um questionário contendo 10 perguntas objetivas para 15
colaboradores que responderam as questões sobre contratação de serviços terceirizados,
gestão dentro da respectiva empresa, conforme anexo 1.
4. Resultados e Discussões
Os resultados da pesquisa efetuada serão demonstrados através de gráficos para
melhor visualização. Analisa-se no Gráfico 1, a quantidade de respondentes sendo no
total de 15 que trabalham empresas terceirizadas na RMC.
388
SEXO
0%
0%
masculino
40%
feminino
60%
Gráfico 1 – Sexo - Fonte: Autoria própria
No gráfico 1, temos a maioria do sexo feminino que trabalham dentro das
empresas que possuem serviços terceirizados ou que prestam serviços.
Processo de terceirização
0%
as vezes
27%
sim
53%
não
20%
Gráfico 2 – Processo de Terceirização - Fonte: Autoria própria
No gráfico 2 a grande maioria dos funcionários acreditam no processo de
terceirização dentro da empresa, sendo um ponto favorável para o bom desenvolvimento
na prestação de serviço.
389
Discriminação
0%
sim
20%
as vezes
33%
não
47%
Gráfico 3 – Discriminação de Terceirizados - Fonte: Autoria própria
Através da pesquisa, conforme o gráfico 3, os funcionários que são terceirizados
e que prestam serviços dentro das empresas não se sentem discriminados, percebem que
são incluídos normalmente dentro das regras e normas da empresa, muitos são tratados
de igual para igual, embora são empresas distintas.
Liberdade de expressão
0%
as vezes
20%
não
7%
sim
73%
Gráfico 4 – Liberdade de expressão - Fonte: Autoria própria
390
No gráfico 4, demonstra que os funcionários tem liberdade de expressar suas
opiniões, se sentem totalmente à vontade em sugerir novas ideias ou demonstrar uma
opinião adversa do gestor imediato buscando eficiência na prestação do serviço.
Valorização do serviço
0%
as vezes
12%
não
26%
sim
62%
Gráfico 5 – Valorização do Serviço - Fonte: Autoria própria
No gráfico 5 a pesquisa demonstra uma questão favorável ao desempenho dos
serviços prestados pelas empresas terceiras que sejam relevantes para a continuidade da
operação em si, por este fator acreditam que, no dia a dia, há um desafio de
aprimoramento, mas existe o reconhecimento e valorização do serviço prestado com
qualidade e eficiência.
391
Função/Desenvolvimento
as vezes
0%
não
7%
sim
93%
Gráfico 6 – Função/Desenvolvimento dentro da empresa- Fonte: Autoria própria
No gráfico 6, a maioria compreende que a função exercida dentro da empresa
terceirizada é de fundamental importância, garantindo uma continuidade de serviços á
serem realizados, parceria entre as empresas, a continuidade da carreira profissional e as
oportunidades que surgem.
Clima Organizacional
0%
sim
20%
não
0%
as vezes
80%
Gráfico 7 – Clima organizacional - Fonte: Autoria própria
Através da pesquisa, no gráfico 7, os colaboradores demonstram que o clima na
empresa está adequado ao momento, mesmo com a cobrança de resultados focada na
sustentabilidade, acreditam que os colaboradores procuram se respeitar colaborando
392
entre as áreas garantindo melhor desempenho e atendimento aos clientes e fornecedores.
Mesmo quando há várias empresas dentro de uma organização, o intuito é o mesmo,
garantir o respeito mútuo e o desenvolvimento das funções.
Serviço/Economia
0%
as vezes
27%
sim
53%
não
20%
Gráfico 8 – Serviço Terceirizado/Economia para empresas - Fonte: Autoria própria
O gráfico 8 demonstra que os funcionários acreditam que o serviço terceirizado
dentro das empresas tem um fator importante, o custo. Trazendo assim uma imagem
desfavorável aos funcionários em relação aos salários.
Indicação da Empresa
0%
sim
46%
as vezes
47%
não
7%
Gráfico 9 – Indicação para trabalhar na empresa - Fonte: Autoria própria
393
O gráfico 9 demonstra um parâmetro de igualdade na questão de indicação para
se trabalhar na empresa. Muitos acreditam que por ser uma empresa terceirizada pode
haver restrições de funções, não sendo muito abrangente, mas que por outro lado pode
ser uma empresa sólida, que proporciona conquista de sonhos e benefícios para os
colaboradores.
Salário Diferenciado
0%
não
14%
as vezes
13%
sim
73%
Gráfico 10 – Salário Diferenciado - Fonte: Autoria própria
De acordo com o gráfico 10, os colaboradores acreditam que o salário é o maior
elemento que difere dos outros que não são, criando uma competitividade natural,
elemento motivador, pleiteando uma função direta, criando assim talvez um turnover
maior em relação aos funcionários diretos.
5. Considerações Finais
A globalização trouxe a internalização dos negócios mudou o aspecto interno do
mercado abrindo fronteiras, o mercado interno e externo permite maiores oportunidades
de crescimento e expansão de serviços.
A manutenção industrial é um sistema de produção, sendo um conjunto de
atividades e operação interligadas com a finalidade de produzir bens e serviços. Para
que se tenha êxito é necessário que sejam feitas periodicamente, visando a diminuição
de desperdícios e a satisfação de manutentor e o que utiliza o serviço de manutenção.
A administração deste serviço dentro das grandes empresas fica a cargo dos
responsáveis da área de manutenção, geralmente localizada dentro do setor da
engenharia, setor responsável que faz gestão de materiais e consolida parceria com
empresas terceirizadas, que administram a entrega, orçamentos solicitados frente aos
serviços contratados.
Na terceirização dos serviços de manutenção industrial há maior disponibilidade
para o foco do produto final e quando é preciso a redução do custo a alternativa é a
394
terceirização dos serviços, sendo uma forma de agilizar o processo produtivo e diminuir
o tempo gasto com serviços de manutenção, que torna a organização mais ágil, sendo
uma ferramenta estratégica que pode trazer resultados positivos mas se utilizada de
forma incorreta acarretará prejuízos, trata-se de uma relação de parceria, com vantagem
competitiva para a contratante pela economia e para empresa contratada maior
especialização, comprometimento com o resultado e autonomia industrial.
A terceirização possui vantagens, problemas e riscos com fatores internos e
externos, as desvantagens da terceirização ocorre com o aumento da dependência de
terceiros, queda de qualidade, redução da especialização própria, aumento dos riscos de
acidentes pessoais, aumento do risco passivo trabalhista.
6. AGRADECIMENTOS
Agradeço à Deus, que me deu a vida e a oportunidade de poder estudar,
juntamente com minha família. Deixo o meu agradecimento ao meu orientador e
professor Joselito Bueno, que me ajudou no decorrer deste artigo.
Referências
[1] - NETO, A S; SCARPIM, J A. - Terceirização em Serviços de Manutenção
Industrial, 1ª ed. Rio de Janeiro: Interciência, 2014.
[2] - COVEY, S R. - Os 7 Hábitos das Pessoas Altamente Eficazes, tradução Alberto
Cabral Fusaro, Marcia do Carmo Felismino Fusaro, Claudia Gerpe Duarte; consultoria
Teresa Campos Salles, 40ª ed. Rio de Janeiro: Best Seller, 2010.
[3] - CORRÊA, Henrique L; CAON, Mauro. - Lucratividade por meio de Operações
e de Satisfação dos Clientes. São Paulo: Atlas, 2006.
[4] - SARATT, Newton; SILVEIRA, Adriano Dutra de Moraes; - Gestão Plena da
Terceirização: o diferencal estratégico. São Paulo: Qualitymark, 2008.
[5] - DRUCKER, Peter. Desafios Gerenciais para o Século XXI. São Paulo: Pioneira,
2001.
[6] - DUTRA. J S. - Gestão por Competências. São Paulo: Gente, 2001.
[7] - DAVIS, Keith; John W. Newstrom; tradução Eunice Lacava Kwasnicka; revisão
técnica Janice Yunes. - Comportamento humano no trabalho. 2ª ed. São Paulo:
Pioneira, 1992.
[8] - CHIAVENATO, I; MATOS, F G de; Visão e Ação Estratégica. São Paulo:
Prentice Hall, 2002.
[9] - GRAMIGNA, R M; - Modelo de Competências e Gestão dos Talentos. São
Paulo: Pearson Makron Books, 2006.
395
[10] - CHIAVENATO, I; - Carreira: você é aquilo que faz. 1ª ed. São Paulo: Saraiva,
2006.
[11]
–
COMTE,
A;
Pesquisa
Quantitativa
programapibicjr2010.blogspot.com.br/...pesquisa-qualitativa-e.html
Como
fazer
pesquisa
de
opinião
na
escola
http://www.ipm.org.br/ne_man_conh
php?opm=3&ctd=3. acesso em 28/05/2014.
Anexo 1
Questões :
1-Identificação, você é do sexo:
( ) Fem ( ) Masc
2- Você acredita no processo de terceirização dentro da empresa?
( ) Sim ( ) Não ( ) as vezes
3- Você sente discriminação por ser terceirizado?
( ) sim ( ) não ( ) as vezes
4-Você tem liberdade de expressar suas opiniões na empresa em que trabalha?
( ) sim ( ) não ( ) as vezes
5-O serviço prestado é valorizado pela empresa contratante?
( ) sim ( ) não ( ) as vezes
6-Você acha que sua função dentro de outra empresa pode influenciar no seu
desenvolvimento profissional?
( ) sim ( ) não ( ) as vezes
7- Como você acha que é o clima dentro da empresa que possui prestação de serviço de
terceiros?
( ) ótimo ( ) ruim ( ) adequado
8- Você acredita que o serviço terceirizado é mais econômico para as empresas?
( ) sim ( ) não ( ) as vezes
9- Você indicaria a empresa que trabalha á alguém?
( ) sim ( ) não ( ) talvez
10- Você acredita que o salário do terceiro é diferenciado dos diretos?
( ) sim ( ) não ( ) talvez
396
A IMPORTÂNCIA DA CONTABILIDADE GERENCIAL EM
MÉDIAS EMPRESAS
Kesia de Almeida Castro (1)
Joselito Bueno (2)
Resumo
Este artigo tem como objetivo demonstrar se as empresas de médio porte fazem uma
contabilidade efetiva e se utilizam a Contabilidade Gerencial como uma ajuda aos
administradores para que assim aproveitem as informações geradas através da
escrituração contábil, como uma ferramenta de tomada de decisão; já que terão base em
fatores reais, uma técnica comprovadamente “eficaz” e um grande fator de
competitividade para a concorrência, apresentando também ferramentas construídas à
luz da Ciência Contábil sob seu enfoque gerencial.
No desenvolver do trabalho, verifica-se que a Contabilidade Gerencial pode contribuir
positivamente para o sucesso, viabilizando sua implantação e compreensão por parte
dos empresários, onde é necessária adaptação de alguns instrumentos contábeis como:
Balanço Patrimonial e Demonstração de Resultados.
Palavras chave: Eficaz, Balanço Patrimonial e Demonstração de Resultados.
Abstract
This article aims to demonstrate if the midsize make an effective accounting and
management accounting are used as an aid to administrators so that seize the
information generated through the bookkeeping; as a tool for decision making, as will
be based on real factors, an "effective" proven technique and a great competitive factor
for competition, also featuring tools built the light of Accounting Science under his
management approach.
In developing the work, it appears that management accounting can contribute
positively to the success, enabling its implementation and understanding on the part of
entrepreneurs, which is necessary adaptation of some financial instruments such as
Balance Sheet and Income Statement.
Key words: Effective, Balance Sheet and Income Statement.
(1)
(2)
Graduando em Administração de Empresas, 4º. Ano, Faculdades Network – Av. Ampélio
Gazzetta, 2445, 13460-000, Nova Odessa, SP, Brazil. (e-mail: [email protected])
Professor Dr. Faculdade Network - Av. AmpélioGazzetta, 2445, 13460-000,Nova Odessa, SP,
Brasil. (email: [email protected]).
397
1.INTRODUÇÃO
Atualmente a contabilidade está sendo uma ferramenta muito importante para as
empresas, não apenas fiscalmente, mas também por ser uma ferramenta de tomada de
decisão para os gestores. A contabilidade gerencial é relacionada com o fornecimento
de informações para os administradores, isto é, aqueles que estão dentro da organização
e que são responsáveis pela direção e controle de suas operações.
Há muitos anos a Contabilidade deixou o conceito de que serve apenas para
registrar os fatos ocorridos na empresa e passou a assumir um papel fundamental no
processo de tomada de decisão. Através de uma boa análise contábil, unido a outros
fatores, é possível achar soluções e estratégias para os problemas.
Para as grandes empresas, isso não é problema, já que há departamentos
específicos e provavelmente a contabilidade faz parte de um destes. Em compensação,
as médias empresas nem sempre fazem sua própria contabilidade e sim possuem
contratos com escritórios para realizarem os fatos contábeis, o que dificulta o processo
de tomada de decisão.
Contudo, acredita-se que se o administrador tiver boas noções e interagir com a
contabilidade da empresa, ele saberá analisar os fatos e consequentemente, terá todas as
condições de montar um planejamento, estratégias e tomar decisões baseado em
informações mais concretas, reduzindo o risco de a empresa chegar a uma situação
crítica.
2. REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
Para um melhor entendimento do assunto abordado, a Contabilidade Gerencial
define-se como o objetivo de facilitar a tomada de decisão dos gestores, através dos
dados disponibilizados pela própria contabilização da empresa como livros, diário,
razão, inventário, conciliações, etc.
Primícias básicas não só para se atender ao fisco, ou seja, quando a contabilidade
é encarada apenas como um cumprimento da Burocracia Governamental, acaba não
tendo utilidade gerencial. A Associação Nacional dos contadores dos Estados Unidos da
América relata que a Contabilidade Gerencial é:
O processo de identificação, mensuração, acumulação, análise,
preparação, interpretação e comunicação de informações financeiras
utilizadas pela administração para planejamento, avaliação e controle dentro
de uma organização e para assegurar e contabilizar o uso apropriado de seus
recursos. PADOVEZE, 2010, P.27.
A Contabilidade Gerencial é um processo contínuo de informações, não somente
para a tomada de decisão do presente, mas também do futuro das organizações, são os
objetivos definidos sob medida.
A Contabilidade Gerencial é o processo de produzir informação
operacional e financeira para funcionários e administradores. O processo
deve ser direcionado pelas necessidades informacionais dos indivíduos
internos da empresa e deve orientar suas decisões operacionais e de
investimentos. ATKINSON, 2000, P. 798.
398
O empresário necessita de informações para tomada de decisões. A
contabilidade oferece dados formais, científicos e universais, que permitem atender essa
necessidade.
Conforme [8], a decisão de investir, de reduzir custos, de modificar uma linha de
produtos, ou de praticar outros atos gerenciais deve se basear em dados técnicos
extraídos dos registros contábeis, sob a pena de se pôr em risco o patrimônio da
empresa.
A Contabilidade Gerencial não é regulamentada por nenhum órgão ou Lei e
varia de empresa para empresa, conforme sua necessidade, concluiu [22]. Porém
segundo [6] foca-se mais na alta direção da empresa, que fica encarregada de extrair os
dados para se montar o planejamento e avaliar os resultados.
Vejamos também a visão do autor abaixo:
O planejamento estratégico é preparado para uso da alta direção da
empresa e, através de uma análise, são traçados os objetivos de longo prazo.
Fazem parte deste planejamento a missão, a visão, objetivos estratégicos,
planos estratégicos e o controle dessas ações de estratégia;
Já o planejamento tático deve-se preparar com a orientação do
planejamento estratégico nos diversos setores da organização como vendas,
produção, recursos humanos, etc., para desempenhar-se as expectativas da
organização;
No planejamento operacional constitui-se a ferramenta do dia a dia
da gestão, onde teremos os recursos necessários, os procedimentos básicos,
os produtos ou resultados finais, os prazos estabelecidos e os responsáveis
pela execução das tarefas;
E o planejamento gerencial serve para orientação dos gerentes, que
precisam tomar decisões de curto e médio prazo. As informações que a
contabilidade gerencial fornece aos gestores ou gerentes têm por objetivo
reduzir os custos e melhorar do aproveitamento dos recursos físicos,
humanos e tecnológicos. MARION, 2011, P. 6.
É necessário se fazer a contabilidade geral de uma empresa, para que assim
possa usar a ferramenta contabilidade gerencial, pois é dela que procede toda
informação para uma tomada de decisão eficaz.
Segundo [18], identificarem-se os fatores que exercem influência sobre o
sucesso e o insucesso das empresas tem sido um dos objetivos mais almejados por
pesquisadores.
“Todo trabalho embasado numa pesquisa que tenha como objetivo
conhecer a realidade das pequenas e médias empresas justifica-se por si só,
pois a carência de informação nesta área é inversamente proporcional à sua
importância na economia nacional e regional.” BORTOLI, 1980, P. 4.
Conforme [19], afirma-se que todas as teorias e práticas conhecidas,
desenvolvidas e executadas nas grandes instituições, podem ser aplicadas nas pequenas
e médias empresas, com algumas ou muitas adaptações, onde se explica que para
desenvolver um trabalho que permita a aplicação da contabilidade gerencial, as
dificuldades dependem, fundamentalmente, da vontade dos diretores e da capacidade
técnica dos profissionais da área contábil.
A participação da contabilidade vai além da emissão de simples papeis para se
tornar uma ferramenta estratégica, passando a exercer o seu melhor papel, com o
399
objetivo voltado aos seus usuários responsáveis pela tomada de decisão na empresa,
conforme [1], a contabilidade não foi criada por contabilista e não existe para atender as
necessidades do profissional, e sim as dos usuários.
A decisão de se implantar a contabilidade gerencial na empresa trará uma
infinidade de ferramentas gerenciais que auxiliarão o empresário na gestão financeira de
sua empresa. Dessa forma se estará exercendo a capacidade administrativa que é exigida
nos dias de hoje para lidar com as tarefas diárias que, por mais simples que se parece,
influenciam-se os resultados da empresa.
O planejamento financeiro também se responsabiliza por determinar as diretrizes
de uma empresa, como evidência [20], onde se faz necessário por diversos motivos, tais
como no estabelecimento de metas, decisão de investimento e financiamento a ser
realizado, na minimização das surpresas e adequação às possíveis mudanças.
Segundo [11], os planos financeiros e orçamentários são os principais fatores
que ajudam a estabelecer um roteiro para atingir os objetivos da empresa, pois refletem
em todos os setores, funcionando como mecanismo de controle para as demais
atividades.
Ainda segundo [11], posiciona-se afirmando que capital de giro está relacionado
com os ativos circulantes que sustentam as operações diárias da empresa. Este autor
ainda destaca que alguns dos problemas de gerenciamento do capital de giro são devido
aos prazos diferenciados, para fornecedor e cliente, o que faz com que a empresa
necessite de recursos para produzir antes mesmo de receber pela a venda.
Quando a empresa tem a quantidade necessária para que se mantenha um caixa
suficiente e assim poder acabar com suas obrigações á curto prazo, é preciso analisar-se
o ciclo operacional.
O ciclo operacional significa o tempo que a empresa gasta desde a compra dos
materiais, para produção ou prestação de serviço, até o recebimento das vendas,
segundo [22]. Uma análise errada pode fazer com que uma empresa perca dinheiro,
deixando assim, de se utilizar o capital em alguma atividade que proporcione melhor
remuneração. Portanto precisa-se analisar o custo de oportunidade a cada tomada de
decisão para poder maximiza-se os resultados e analisar a rentabilidade do negócio,
conforme [4].
De acordo com [14], o regime de caixa considera como receitas e despesas do
exercício os que efetivamente se recebe ou se paga dentro de um período, geralmente o
ano comercial, que apesar de não ser efetivamente legal, tem grande aprovação por
parte das empresas como uma contabilidade auxiliar.
3. METODOLOGIA
O estudo foi realizado com base na pesquisa bibliográfica para um melhor
entendimento e compreensão do assunto abordado, através de livros, artigos científicos,
da internet e pesquisa de campo, onde foram analisadas seis médias empresas para
verificar se estão utilizando a Contabilidade Gerencial como uma ferramenta
estratégica.
400
A fim de identificar também se a utilização da Contabilidade Gerencial
realmente se faz eficaz na hora da tomada de decisão dos gestores, foram feitas
tabulações de dados fornecidos pelas empresas, que faz com que se tenha maior clareza
dos resultados da pesquisa, onde o objetivo é demonstrar uma única ideia e comprovar
uma única hipótese.
Conforme [23], a metodologia inclui-se concepções teóricas de abordagem e o
conjunto de técnicas que se possibilitam a construção da realidade, onde o objetivo
analisa as características de vários métodos disponíveis, avaliando se suas capacidades,
potencialidades, limitações ou distorções e criticam-se os pressupostos ou as
implicações de sua utilização, segundo [9].
Existem duas fontes que são utilizadas para a realização de uma pesquisa as
primárias e as secundárias.
Conforme [2], as fontes primárias baseiam-se em documentos originais, que não
foram utilizados em nenhum estudo ou pesquisa, ou seja, foram coletados pela primeira
vez pelo pesquisador para a solução do problema, podendo ser coletados mediante
entrevistas, questionários e observação.
Já segundo [10], as “fontes secundárias contêm os trabalhos não originais, onde
se revisa e interpreta os trabalhos originais de fontes primárias, como: enciclopédias,
livros textos, tratados e revistas”.
Neste trabalho foram utilizadas tanto as fontes primárias como as secundárias,
visto que se realizou a pesquisa bibliográfica e de campo.
No entanto, realizou-se a coleta dos dados, com todos os critérios, os
mesmos devem ser preparados para digitação e para posterior análise
estatística. Antes da análise e da interpretação, os dados devem se submeter
aos seguintes trabalhos: seleção, codificação e tabulação. FERRÃO, 2003, P.
60 Á 107.
Portanto, após se coletar as informações por meio de questionário, os mesmos
foram tabulados e interpretados a fim de realizar os pareceres conclusivos, que se diz
respeito aos objetivos e problemas propostos.
3.1. Influência da Contabilidade Gerencial na atualidade
Atualmente é imprescindível que as empresas tenham estratégias em sua gestão.
Estar atento com o que está acontecendo na empresa como um todo é um desafio para
os gestores, já que com além de se preocupar com o ambiente interno, também precisam
estar atualizados às informações do mercado, principalmente em relação aos seus
concorrentes.
As empresas necessitam buscar como objetivo a adaptação a essas informações,
usando como instrumento de auxílio à Contabilidade Gerencial que é uma ferramenta de
grande importância na hora da tomada de decisão.
A contabilidade gerencial permite que o administrador através de suas técnicas
tenha um controle do papel desempenhado por meio da interpretação o das
401
demonstrações contábeis e financeiras, de modo que seja preenchida a necessidade que
os gestores possuam em relação à correta interpretação dos demonstrativos. Sabe-se que
o estudo dos fatos financeiros e econômicos que afetam diretamente a situação
patrimonial de determinada pessoa, física ou jurídica.
Sendo assim, a contabilidade gerencial irá auxiliar na apresentação dos
resultados através de demonstrações contábeis e relatórios específicos para
determinadas finalidades de forma cada vez mais eficaz.
3.2. Demonstrações Contábeis
As demonstrações contábeis se representam através de relatórios da mensuração
patrimonial e financeira dos fatos ocorridos no período pertencente aos relatórios, além
de também se demonstrar os resultados do gerenciamento pela administração dos
recursos que lhe são confiados.
Para [15] “os dados coletados na contabilidade se apresentam periodicamente
aos interessados de maneira resumida e ordenada, formando, assim, os relatórios
contábeis”.
Sendo assim, a complexidade e a regularidade desses relatórios devem ser
elaboradas conforme as necessidades dos usuários.
3.3. Balanço Patrimonial
O balanço patrimonial pode ser considerado como o herdeiro das primeiras
manifestações da existência da Contabilidade, antes mesmo do método das partidas
dobradas. É o sucessor do direto do inventário, sendo assim, como o inventário
patrimonial geral aperfeiçoado deve ser considerado, segundo [16].
Composto por ativo e passivo, o balanço patrimonial representado pelos bens,
direitos e obrigações, tanto com terceiros, quanto com os sócios e acionistas
(Patrimônio Líquido) da empresa.
3.4. Demonstração de Resultado do Exercício
O DRE tem como objetivo demonstrar o resultado das operações de forma
resumida, ou seja, as receitas, custos e despesas realizados em um determinado período,
normalmente de doze meses. Tendo como objetivo principal o resultado líquido do
período (Lucro ou Prejuízo), auxiliando-se assim os gestores na tomada de decisão.
Segundo [16] “A DRE é extremamente relevante para avaliar se o desempenho
da empresa e a eficiência dos gestores, em obter um resultado positivo, já que o lucro é
o objetivo principal das empresas”.
3.5. Demonstração do Fluxo de Caixa
Através de três importantes aspectos a DFC fornece um resumo do fluxo de
caixa da empresa, onde são: as atividades operacionais, de investimentos e as de
402
financiamentos, que permitem verificar as alterações do caixa de um período para o
outro e os resultados obtidos.
A partir das entradas e saídas também se permite planejar, organizar, coordenar
e controlar os recursos financeiros.
Contudo, é importante destacar que o demonstrativo não se restringe apenas ao
caixa da empresa.
As informações da DFC, principalmente quando analisadas em
conjunto com as demais demonstrações financeiras, podem permitir que
investidores, credores e outros usuários avaliem:
A capacidade de a empresa gerar futuros fluxos líquidos positivos de
caixa;
A capacidade de a empresa honrar seus compromissos, pagar
dividendos e retornar empréstimos obtidos;
A liquidez, solvência e flexibilidade financeira da empresa;
A taxa de conversão de lucro em caixa;
O grau de precisão das estimativas passadas de fluxos futuros de
caixa;
Os efeitos sobre a posição financeira da empresa, das transações de
investimento e de financiamento; e
O desempenho operacional de diferentes empresas, por eliminar os
efeitos de distintos tratamentos contábeis para as mesmas transações e
eventos. IUDÍCIBUS, MARTINS E GELBCKE, 2007, P. 440.
3.6. Análise das Demonstrações Contábeis
Através da análise de demonstrações contábeis, realiza-se a interpretação dos
demonstrativos financeiros, obtendo assim uma vasta informação com a finalidade de
servir como uma ferramenta de auxílio para os gestores das empresas em seus processos
decisórios.
Conforme [14], apenas se conhece a situação econômica financeira de uma
empresa através de três pontos fundamentais de análise, sendo assim descritos: liquidez,
rentabilidade e endividamento.
Na análise de liquidez mede- se a capacidade financeira da empresa em pagar os
compromissos assumidos com seus credores. Já a análise de rentabilidade mostra em
números absolutos e relativos, o grau de lucratividade do capital investido,
interpretando o desempenho global da empresa. E na análise de endividamento se
relaciona o percentual entre seu capital próprio e o capital de terceiros, pois possibilita
medidas corretivas quando necessário para uma melhor eficácia nos negócios.
403
3.7. Modelo e Processos de uma Gestão
Modelo de gestão são as atividades que conduzem o sucesso de um negócio ou o
cumprimento de uma meta qualquer. Toda empresa tem um modelo de gestão
constituído por um conjunto de valores e conhecimentos onde se acredita sobre e de que
forma deva ser administrada.
No entanto, os processos de uma gestão visam assegurar que a dinâmica das
decisões tomadas na empresa, orientando o cumprimento de sua missão, para que
tenham como base o modelo de gestão.
O processo de Gestão deve:
Ser estruturado com base na lógica do processo decisório
(identificação, avaliação e escolha de alternativas);
Contemplar, analiticamente, as fases de planejamento, execução
controle das atividades da empresa;
Ser suportado por sistemas de informações que subsidiem as
decisões que ocorrem em cada uma dessas fases. CATELLI, 2001, 2. ED.
SÃO PAULO: ATLAS.
Ainda para [7], o processo de gestão econômica, estrutura-se nas fases de
planejamento estratégico, planejamento operacional, execução e controle, observando
um conjunto de significados básicos sobre os objetivos, os produtos e os requisitos de
cada uma dessas fases.
4. RESULTADOS E DISCUSÕES
4.1 Amostra e Coleta de Dados
Composta por 06 médias empresas situadas na Região Metropolitana de
Campinas, dos ramos alimentícios e automobilístico, aplicou-se um questionário com
10 perguntas objetivas, os dados e informações mais relevantes e comentários sobre a
pesquisa foram estratificadas nas 5 questões mais pertinentes ao assunto deste artigo, e
transformadas em gráficos para uma maior compreensão da situação encontrada nas
empresas visitadas.
Na primeira pergunta questionou, se a Contabilidade das empresas é realizada
pela mesma, através de terceiros ou nem mesmo se efetua, onde se observou que 67%
das empresas efetua a contabilidade através de terceiros e apenas 33% na própria
empresa.
404
Terceiros
Na própria empresa
33%
67%
Gráfico 1: Como se efetua a Contabilidade da empresa. Fonte: elaboração própria.
Na segunda pergunta, questionou-se sobre para quais fins às empresas realiza os
serviços contábeis, 50% das entrevistadas executam somente para fins fiscais e 50%
para outros serviços, observou-se que metade dos entrevistados não se utiliza da
contabilidade para beneficio próprio ou como ferramenta de gerenciamento em uma
tomada de decisão.
Somente para fins fiscais
Outros Serviços
17%
83%
Gráfico 2: Serviços Contábeis. Fonte: elaboração própria.
Na terceira pergunta, questionou-se qual o motivo das empresas não utilizarem a
Contabilidade Gerencial, onde 67% dos entrevistados não utilizam a Contabilidade
Gerencial devido ao custo, 17% não tinham conhecimento sobre esta ferramenta e
apenas 16% utilizam-se desta ferramenta.
405
Custo
Essas informações já são utlizadas pela empresa
Não tinha conhecimento sobre esta ferramenta
17%
16%
67%
Gráfico 3: Motivo de não se utilizar a Contabilidade Gerencial. Fonte: elaboração própria.
Na quarta pergunta, questionou-se a importância do uso da análise
(Contabilidade Gerencial) como um auxílio em uma tomada de decisão e verificou-se
que apesar de 67% das empresas questionadas não utilizarem-se desta ferramenta
devido ao custo, 50% das mesmas, concordam e utilizam-se desta ferramenta e as outras
50% apenas concordam sobre a importância, porém não se utiliza desta ferramenta,
contudo acredita- se que a Contabilidade Gerencial é importante na hora de uma tomada
de decisão.
Concordo e utilizo
Concordo, porém não utilizo como ferramenta de auxílio
50%
50%
Gráfico 4: Importância do uso da análise (Contabilidade Gerencial) como auxílio na tomada de
decisão. Fonte: elaboração própria.
Na quinta pergunta questionou, se o uso da Contabilidade Gerencial em forma
de relatórios é importante também para a administração de uma empresa,100% das
entrevistadas acreditam ser importante o uso desta ferramenta para a administração de
empresas.
406
Sim
Não 0%
100%
Gráfico 5: Importância do fornecimento dos relatórios da Contabilidade Gerencial para a
Administração da empresa. Fonte: elaboração própria.
5. CONCLUSÃO
O objetivo desta pesquisa foi identificar
a percepção dos empresários das
entrevistadas, no uso da Contabilidade Gerencial como auxílio na hora da tomada de
decisão e verificar se os mesmos tinham conhecimento desta ferramenta como
diferencial na administração de uma empresa.
Atualmente é necessário que os gestores estejam preparados para tomar decisões
e é imprescindível que tenham decisões objetivas, com a menor chance de erro, devido
aos desafios mercadológicos e a forte concorrência.
Os resultados encontrados com esta pesquisa evidenciam a necessidade do uso
desta ferramenta no processo decisório de uma empresa.
Percebe-se que 67% das empresas não se utilizam desta ferramenta devido ao
custo, porém 67% efetuam a contabilidade através de terceiros e apesar de 50% dizerem
que concordam e utilizam-se desta ferramenta, o questionamento sobre para quais fins
utilizam-se deste serviço, contradiz que estas empresas tenham conhecimento sobre esta
ferramenta, já que 83% se beneficiam da mesma apenas para fins fiscais.
Conclui-se assim, que as empresas não se utilizam da Contabilidade Gerencial
por falta de conhecimento, já que essa ferramenta está englobada ao efetuarem a
contabilidade. Contudo seria necessário apenas que os mesmos solicitassem relatórios
aos responsáveis pela execução da contabilidade e passarem a utilizar-se destas
ferramentas: Demonstração de Resultados, Balanço Patrimonial, Demonstração do
Resultado de Exercício, Demonstração do Fluxo de Caixa e Análise das Demonstrações
Contábeis. Estas ferramentas foram abordadas por esta pesquisa de forma clara e
objetiva, formando-se a Contabilidade Gerencial, onde teriam maiores resultados e
decisões concretas, objetivas e seguras.
407
Referências
[1] - ABRANTES, José Serafim. Educação Continuada. Revista Brasileira de
Contabilidade, Brasília, 1998.
[2] - ANDRADE, M. M. Introdução à metodologia do trabalho científico. São
Paulo: Atlas, 1993.
[3] - ATKINSON, Anthony A. et al. Contabilidade Gerencial. 2 ed. São Paulo: Atlas,
2000, pág. 798.
[4] - AUGUSTINI, Carlo Alberto. Capital de Giro: análise das alternativas, fonte de
financiamento. São Paulo: Atlas, 1996, pág. 272.
[5] - BORTOLI, Neto Adelino. Tipologia de problemas das pequenas e médias
empresas. São Paulo: 1980. Dissertação de Mestrado, FEA/USP, pág. 4.
[6] - BULGAVOC, Sergio. Manual de gestão empresarial. 2 ed. São Paulo: Atlas, 2006,
pág. 276.
[7] - CATELLI, Armando, Controladoria: Uma abordagem da gestão econômica GECON, 2. ed. São Paulo: Atlas, 2001.
[8] - COELHO, Neto Pedro. Micro e pequenas empresas: manual de procedimentos
contábeis. Brasília, 1998, págs. 19-20.
[9] - DOXSEY, J.R, RIZ, J; Metodologia da Pesquisa Científica. 3ª edição Espírito
Santo: editora ESAB, 2007, pág. 20.
[10] - FERRÃO, Romário Gava. Metodologia científica para iniciantes em
pesquisa. Linhares: Unilinhares/Incaper, 2003, págs. 60-107.
[11] - GITMAN, Lawrence Jeffrey. Princípios de administração financeira. 10 ed. São
Paulo: Addison Wesley, 2004, pág.776.
[12] - IUDÍCIBUS, Sérgio de; MARTINS, Eliseu; GELBCKE, Ernesto Rubens. Manual
de contabilidade: das sociedades por ações. 7 ed. São Paulo: Atlas, 2007, pág. 440.
[13] - MARION, José C.; Ribeiro, Osni M. Introdução à contabilidade gerencial. São
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[14] - MARION, José Carlos. Contabilidade Empresarial. 13 ed. São Paulo: Atlas,
2007, pág. 501.
[15] - MARION, José Carlos, Contabilidade Básica – São Paulo: Atlas, 1984, pág. 35.
408
[16] - MARION, José Carlos, Contabilidade Empresarial. 15ª ed. São Paulo: Atlas,
2009, pág. 137.
[17] - PADOVEZE, Luís Clóvis. Contabilidade Gerencial: um enfoque em sistema de
informação contábil. São Paulo: Atlas S.A., 2010, pág. 27.
[18] - PINHEIRO, Maurício. Gestão e desenvolver-se das Empresas de Pequeno Porte:
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[22] - SILVA, José Pereira Da. Análise Financeira das empresas. 9ª ed. São Paulo:
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[23] - TOZONI – REIS, M. F. C; Metodologia da Pesquisa. 2ª edição. Curitiba: editora
IESDE BR S/A, 2009, pág. 17.
409
A FALTA DE MOTIVAÇÃO DE UM LÍDER, AFETANDO A
EQUIPE
Welker Gonçalves da Silva(1)
Joselito Bueno (2)
Resumo
A motivação cada vez mais passa a fazer parte das atribuições dos líderes. O papel da
liderança, muito além de atingir as metas da empresa, está em proporcionar um
ambiente agradável de trabalho e manter seus colaboradores motivados, possibilitando
um desempenho favorável aos resultados da organização.O tema motivação, associado
aos estilos de liderança, é muito amplo e ganha forças a cada pesquisa, pois, em se
tratando de seres humanos, as situações podem sofrer variações e as necessidades dos
indivíduos também podem mudar ao longo do tempo ou conforme são satisfeitas. Dessa
forma, não se chega a uma conclusão final sobre o assuntoverificado, tendo em vista
que o estudo sobre o mesmo não se esgota, mas sim, amplia -se. O objetivo principal
dessa pesquisa foi a influência do líder na motivação dos colaboradores da empresa
Milano Equipamentos Hidráulicos Ltda. Os resultados obtidos através do questionário,
aplicado aos colaboradores, indicaram que o líder é, muitas vezes, responsabilizado pelo
nível de motivação da sua equipe pode-se considerar que o objetivo foi atingido, ficando
claro que, na empresa estudada, a liderança possui grande influência na motivação de
seus liderados.
Palavras chaves: Superação, Liderança e Resultado
Abstract
Motivation increasingly becomes part of the duties of the leaders. The role of
leadership, reaching far beyond the company's goals is to provide a pleasant working
environment and keep your employees motivated, enabling a favorable performance
results of the organization. The motivating theme, associated with leadership styles, is
very broad and earns forces every research because, when it comes to human beings,
situations may vary and individuals' needs may also change over time as they are
satisfied or . Thus, one does not arrive at a final conclusion on the matter occurred,
given that the study it does not end, but rather extends -If. The main objective of this
research was the influence of the leader on the motivation of company employees
Milano Hydraulic Equipment Ltda. Give. The results obtained through the
questionnaire administered to employees, indicated that th