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0 FACULDADE TECSOMA 8º Período de Administração Daiane Bispo Reis A MAXIMIZAÇÃO DO DESEMPENHO DOS COLABORADORES ATRAVÉS DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Paracatu 2012 1 Daiane Bispo Reis A MAXIMIZAÇÃO DO DESEMPENHO DOS COLABORADORES ATRAVÉS DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Monografia apresentada à disciplina Metodologia de Estágio Supervisionado II ministrada pelo professor Geraldo B. B. de Oliveira como exigência para a aprovação parcial no curso de Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Tecsoma. Orientador Teórico: Guilherme de Paula Bartels Paracatu 2012 2 Reis, Daiane Bispo A maximização do desempenho dos colaboradores através da Qualidade de Vida no Trabalho/Daiane Bispo Reis. Paracatu, 2012. f. Orientador: Guilherme de Paula Bartels Estudo de caso (Bacharel) – Faculdade Tecsoma, Curso Acadêmico de Graduação em Administração de Empresas. 1.Gestão de Pessoas. 2. Qualidade de Vida no Trabalho. 3. Desempenho. I. Bartels, Guilherme de Paula. II. Faculdade Tecsoma. III. Título. CDU 658.3 CDU 658.3 3 Daiane Bispo Reis A MAXIMIZAÇÃO DO DESEMPENHO DOS COLABORADORES ATRAVÉS DA QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO Monografia apresentada à disciplina Metodologia de Estágio Supervisionado II ministrada pelo professor Geraldo B. B. de Oliveira como exigência para a aprovação parcial no curso de Bacharel em Administração de Empresas pela Faculdade Tecsoma. Orientador Teórico: Guilherme de Paula Bartels ___________________________________________________ Adm. Fernando Antunes (Coordenador de Curso) – TECSOMA ____________________________________________________ Geraldo B. B. de Oliveira (Orientador Metodológico) – TECSOMA ______________________________________________________ Guilherme de Paula Bartels (Orientador Teórico) – TECSOMA ______________________________________________________ Professor convidado – TECSOMA Paracatu, 02 de julho de 2012. 4 Normalmente as pessoas costumam dedicar seus trabalhos de conclusão de curso a pessoas que ao longo de sua jornada contribuíram para que isso tornasse possível. No entanto, na minha concepção, apesar das contribuições alheias, ninguém merece mais a dedicação do que a pessoa que esteve à frente todo o tempo, executando tarefas, correndo contra o relógio a fim de receber como recompensa, seu título tão ao almejado: o autor. Assim, dedico essa monografia a mim. 5 AGRADECIMENTOS Quando presenciava término de apresentações de trabalhos, onde as pessoas agradeciam a Deus primeiramente, considerava hipocrisia, mas hoje, ao finalizar o meu projeto de monografia, percebo que é Ele quem possibilita tudo. Por isso, assim como os outros que vieram antes de mim, agradeço primeiramente a Deus. A todas as pessoas que contribuíram para que esse dia chegasse: meus pais, meus professores e pessoas que nem conheço, mas que de alguma forma deram a sua parcela de contribuição. 6 A melhor de todas as coisas é aprender. O dinheiro pode ser perdido ou roubado, a saúde e força podem falhar, mas o que você dedicou à sua mente é seu para sempre. (AMOUR, 2012). 7 RESUMO Embora estejamos vivendo na Era da Globalização, marcada pela evolução da tecnologia da informação, os computadores não fazem tudo sozinhos, é preciso pessoas para pensar, operá-los, vendê-los, concertá-los. Ou seja, embora a tecnologia tenha simplificado e melhorado quase todos os processos, ainda é preciso pessoas, tudo ainda acaba em serviço: são as pessoas que vendem, operam, concertam e pensam no como fazê-los. Daí a necessidade de se investir em pessoas, em implantar um programa de qualidade de vida no trabalho, objetivando maximizando o seu desempenho. Pois através desse, a empresa se torna uma organização mais humanizada, onde os funcionários crescem juntamente com a empresa: as pessoas ganham em qualidade de vida e fornecem um retorno para a empresa convertido em lucro e diminuição dos gastos com processos trabalhistas. Palavras-chave: desempenho. Qualidade de Vida no Trabalho, QVT, bem estar, 8 ABSTRACT Although we are living in the Age of Globalization, marked by advances in information technology, computers do not do it alone, we need people to think, operate them, sell them, and fix it. That is, although the technology has simplified and improved almost every process, we still need people, everything still ends up in service are the people who sell, operate, consult and think about how to make them. Hence the need to invest in people, in implementing a quality program of work life, aiming at maximizing their performance. For through that, the company becomes a more humanized, where employees grow with the company: people gain in quality of life and provide a return to the company turned a profit and a decrease in spending on labor claims. Keywords: Quality of Working Life, QVT, wellness, performance. 9 LISTA DE FIGURAS FIGURA 01 – Organograma ............................................................................ 23 FIGURA 02 – Abordagem ampla da qualidade de vida no trabalho ................. 25 FIGURA 03 – Pirâmide das Necessidades de Maslow .................................... 30 FIGURA 04 – Os estressores na vida de cada pessoa ................................... 33 FIGURA 05 – Modelo de Hackman & Oldham ................................................ 47 FIGURA 06 – Fatores que afetam o desempenho do cargo ........................... 52 FIGURA 07 – Escorregador ............................................................................. 60 FIGURA 08 – Restaurante .............................................................................. 61 FIGURA 09 – Área de descanso ..................................................................... 61 FIGURA 10 – Cano de bombeiro .................................................................... 62 FIGURA 11 – Área de trabalho ....................................................................... 62 FIGURA 12 – Biblioteca .................................................................................. 63 FIGURA 13 – Salão das águas ....................................................................... 63 FIGURA 14 – Serviço técnico .......................................................................... 64 FIGURA 15 – Planta......................................................................................... 67 FIGURA 16 – Convergência de fontes de dados de coleta de dados ............. 70 FIGURA 17 – Gráfico da Pesquisa de Satisfação do Cliente .......................... 81 FIGURA 18 – Gráfico 01 de aproveitamento de desempenho ........................ 83 FIGURA 19 – Gráfico 02 de aproveitamento de desempenho ........................ 85 FIGURA 20 – Gráfico 03 de aproveitamento de desempenho ........................ 86 FIGURA 21 – Gráfico de satisfação das condições de trabalho ...................... 87 FIGURA 22 – Gráfico de satisfação do Constitucionalismo ............................ 88 FIGURA 23 – Gráfico de avaliação da compensação ..................................... 88 FIGURA 24 – Gráfico da avaliação da Integração social ................................ 89 FIGURA 25 – Gráfico de satisfação com a oportunidade de crescimento ....... 89 FIGURA 26 – Gráfico de avaliação da utilização e desenvolvimento da capacidade humana ........................................................................................ 90 FIGURA 27 – Gráfico de avaliação da relevância social do trabalho .............. 90 FIGURA 28 – Gráfico de satisfação do trabalho com a vida pessoal .............. 91 FIGURA 29 – Gráfico do resultado geral da Pesquisa de QVT ....................... 91 10 LISTA DE QUADROS QUADRO 01 – Cronograma das atividades ..................................................... 19 QUADRO 02 – Recursos Financeiros .............................................................. 21 QUADRO 03 – Quadro Societário .................................................................... 22 QUADRO 04 – Capital Social .......................................................................... 22 QUADRO 05 – Como reduzir o estresse .......................................................... 33 QUADRO 06 – Sugestões para tornar saudável o ambiente de trabalho ........ 37 QUADRO 07 – Etapas para um programa de saúde ocupacional .................. 38 QUADRO 08 – Educação dos empregados quanto à segurança .................... 41 QUADRO 09 – Visões da Qualidade de Vida no Trabalho .............................. 44 QUADRO 10 – Questões de avaliação de desempenho ................................. 53 QUADRO 11 – Paralelo entre a Administração Tradicional e a Contemporânea ......................................................................................................................... 65 QUADRO 12 – Distribuição de móveis e equipamentos ................................ 67 QUADRO 13 – Fatores analisados ................................................................. 74 QUADRO 14 – Resultado da Pesquisa de Satisfação do Cliente (%) ............. 82 QUADRO 15 – Tabela de Aplicabilidade ......................................................... 83 QUADRO 16 – Legenda dos gráficos de Avaliação de Desempenho ............. 83 QUADRO 17 – Sugestões dos funcionários para melhoria da QVT da empresa ......................................................................................................................... 92 QUADRO 18 – Como fazer um Planto de Metas ............................................. 96 11 SUMÁRIO 1 INTRODUÇÃO .............................................................................................. 15 2 DADOS DO PROJETO ................................................................................. 16 2.1 Informações sobre o estágio ................................................................... 16 2.1.1 Coordenador do estágio ....................................................................... 16 2.1.2 Professor orientador ............................................................................. 16 2.1.3 Supervisor de estágio na empresa ...................................................... 16 2.1.4 Área de conhecimento do estágio ....................................................... 16 2.2 Projeto Monográfico................................................................................. 16 2.2.1 Título....................................................................................................... 16 2.2.2. Tema ...................................................................................................... 16 2.2.3 Objetivos ................................................................................................ 17 2.2.3.1 Objetivo Geral ..................................................................................... 17 2.2.3.2 Objetivos Específicos ........................................................................ 17 2.2.4 Problematização .................................................................................... 17 2.2.4.1 Hipótese .............................................................................................. 18 2.2.5 Justificativa ............................................................................................ 18 2.2.6 Cronograma ........................................................................................... 19 2.2.7 Recursos ................................................................................................ 20 2.2.7.1 Recursos Humanos ............................................................................ 20 2.2.7.2 Recursos Materiais............................................................................. 21 2.2.7.3 Recursos Financeiros ........................................................................ 21 3 DADOS DA EMPRESA................................................................................. 22 3.1 Razão Social ............................................................................................. 22 3.2 Nome Fantasia .......................................................................................... 22 3.3 Endereço ................................................................................................... 22 3.4 CNPJ .......................................................................................................... 22 3.5 Inscrição Estadual .................................................................................... 22 3.6 Quadro Societário .................................................................................... 22 3.7 Capital Social ............................................................................................ 22 3.8 Organograma ............................................................................................ 23 3.9 Objetivos Sociais da Empresa ................................................................ 23 12 3.10 Missão ..................................................................................................... 23 3.11 Público Alvo ............................................................................................ 24 3.12 Atividades a desenvolver na empresa .................................................. 24 4 REVISÃO DE LITERATURA ........................................................................ 24 4.1 Revisão histórica ...................................................................................... 24 4.2 Conceitos teóricos ................................................................................... 29 4.2.1 Estresse e doenças ocupacionais ....................................................... 32 4.2.2 Qualidade total....................................................................................... 34 4.2.3 Higiene, Saúde e Segurança ................................................................ 36 4.2.3.1 Breve contexto histórico ................................................................... 36 4.2.3.2 Higiene ................................................................................................ 36 4.2.3.3Saúde.................................................................................................... 37 4.2.3.4 Segurança ........................................................................................... 39 4.2.4 Fatores determinantes da Qualidade de Vida no Trabalho ............... 42 4.2.5 Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho ....................................... 43 4.2.5.1 A escala de Walton ............................................................................. 48 4.2.6 Avaliação de Desempenho ................................................................... 50 4.2.6.1 Contexto histórico .............................................................................. 50 4.2.6.2 Conceitos e Objetivos ........................................................................ 51 4.2.6.3 Modelos de Avaliação de Desempenho ........................................... 55 4.2.6.4 Benefícios da Avaliação de Desempenho ........................................ 55 4.3 Trabalhos e aplicações semelhantes ..................................................... 56 4.3.1 Southwest Airlines ................................................................................ 56 4.3.2 Natura ..................................................................................................... 58 4.3.3 Google .................................................................................................... 59 4.3.4 Avaliação de Desempenho ................................................................... 64 4.4 Paralelo entre a Administração Tradicional e a Contemporânea ......... 65 METODOLOGIA ............................................................................................. 66 5.1 Descrição do local de estudo .................................................................. 66 5.2 Tipo de estudo .......................................................................................... 68 5.3 Universo do Estudo.................................................................................. 68 5.4 Variáveis estudadas ................................................................................. 69 13 5.5 Coleta de Dados ....................................................................................... 69 5.5.1 Revisão Bibliográfica ............................................................................ 70 5.5.2 Estudo de caso ...................................................................................... 71 5.5.3 Questionários ........................................................................................ 72 5.5.4 Análise de questionários ...................................................................... 73 5.6 Estudo de caso ......................................................................................... 74 5.6.1 Narrativa de caso................................................................................... 74 5.6.2 Definição dos fenômenos de estudos e inserção na literatura ......... 75 5.6.3 Apresentação de questões de pesquisa, objetivos e hipóteses ....... 76 5.6.4 Delineamento do estudo e da fonte pesquisada ................................ 78 6 RESULTADOS .............................................................................................. 79 7 DISCUSSÃO ................................................................................................. 80 7.1 Pesquisa de Satisfação............................................................................ 81 7.2 Avaliação de Desempenho ...................................................................... 82 7.2.1 Escala gráfica descontínua .................................................................. 83 7.2.2 Autoavaliação Escala descontínua com atribuição de pontos ......... 84 7.2.3 Escala gráfica semicontínua de amplitude graduada ........................ 85 7.3 Pesquisa de Qualidade de Vida no Trabalho ......................................... 86 7.3.1 Condições de Trabalho ......................................................................... 87 7.3.2 Constitucionalismo ............................................................................... 88 7.3.3 Compensação justa e adequada .......................................................... 88 7.3.4 Integração social ................................................................................... 89 7.3.5 Oportunidade de crescimento .............................................................. 89 7.3.6 Utilização e desenvolvimento da capacidade humana ...................... 90 7.3.7 Relevância social do trabalho .............................................................. 90 7.3.8 Trabalho e vida pessoal ........................................................................ 91 7.3.9 Resultado geral...................................................................................... 91 7.3.10 Resultado da pesquisa descritiva e entrevista pessoal ................... 92 8 CONCLUSÕES ............................................................................................ 93 9 SUGESTÕES ................................................................................................ 93 14 8.1 O programa de Qualidade de Vida no Trabalho .................................... 93 8.1.1 Projeto Sem Estresse............................................................................ 93 8.1.2 Projeto Progressão conjunta................................................................ 94 8.1.3 Higiene é saúde ..................................................................................... 97 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ................................................................ 98 APÊNDICE .................................................................................................... 102 APÊNDICE A – QUESTIONÁRIO ORIENTADO AOS COLABORADORES 102 APÊNDICE B – AVALIAÇÃO DE DESEPENHO (Escala gráfica descontínua) ....................................................................................................................... 106 APÊNDICE C – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (Autoavaliação) ........... 108 APÊNDICE D – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (Escolha forçada) ........ 109 APÊNDICE E – PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE ..................... 110 15 1 INTRODUÇÃO Vivemos num momento histórico em que o mercado de bens e serviços e de trabalho vem se tornando cada vez mais agressivo e competitivo, fato esse confirmado pelo benchmarking: as empresas visualizam as inovações de seus concorrentes, sejam eles: locais, nacionais ou mesmo internacionais e adaptam essas inovações nos produtos ou serviços e o que torna o benchmarking uma ferramenta de competitividade, melhorar essa inovação. Outro fato importante é que essa é a era da Tecnologia de Informação, todos os dias surgem novas tecnologias que facilitam os processos e sistemas, que alteram e extinguem cargos, bem como criam. Não é fácil acompanhar essas mudanças, e quem acaba sofrendo mais com ela, são os trabalhadores, os responsáveis por fazer tudo acontecer, que precisam se adaptar às mudanças e para isso passar por treinamentos e mais treinamentos desgastantes, se afastarem das suas famílias em prol da empresa e do seu emprego. O que no fim se resume em pressão e cobranças. O ambiente de trabalho precisa ser um local que não ofereça riscos desnecessários ao colaborador e que não provoque danos a sua saúde, seja ela física ou mental. Quando isso ocorre, os funcionários não são os únicos prejudicados, a empresa também tem prejuízos enormes com custos humanos, financeiros e sociais, pois hoje não se fala mais de mercado de trabalho sem associá-lo à sociedade. É por isso que as empresas se atentaram para a necessidade de investir em programas que melhorem a qualidade de vida dos trabalhadores, pois melhorando o seu bem estar, melhora sua capacidade produtiva e consequentemente os resultados. Esse trabalho objetiva demonstrar quais e como os fatores da Qualidade de Vida no Trabalho podem melhorar o desempenho dos colaboradores da empresa Patos Madeiras. Para apresentar o assunto foi realizado um estudo com base em uma pesquisa bibliográfica e de campo como os trabalhadores da empresa. 16 2 DADOS DO PROJETO 2.1 Informações sobre o estágio 2.1.1 Coordenador do Estágio Adm. Fernando Antunes. 2.1.2 Professor Orientador Guilherme de Paula Bartels. 2.1.3 Supervisor de estágio na empresa D´arc Elias Alves. 2.1.4 Área de conhecimento do estágio Gestão de Pessoas. 2.2 Projeto Monográfico 2.2.1 Título A maximização o desempenho dos colabores através da Qualidade de Vida no Trabalho. 2.2.2 Tema Qualidade de Vida no Trabalho. 17 2.2.3 Objetivos 2.2.3.1 Objetivo Geral Elaborar um Programa de Qualidade de Vida no Trabalho. 2.2.3.2 Objetivos Específicos a) Identificar as necessidades implícitas e explícitas na organização ansiadas pelos colaboradores; b) Fazer Avaliação de Desempenho, a fim de verificar quais os fatores internos e externos influencia no comportamento das pessoas; c) Analisar as dimensões dos fatores da QVT que são adequados para melhorar o desempenho dos colaboradores; d) Oferecer suporte para que administração seja mais humanizada e voltada para o crescimento conjunto da empresa e o colaborador. 2.2.4 Problematização A expansão do setor de construção civil provocou um aumento no volume de vendas de materiais de construção e consequentemente, o aumento da competitividade. Em Paracatu surgiram cerca de cinco novos comércios de materiais de construção num período de três anos e, isso faz com que as empresas já existentes no mercado cobrem mais de seus funcionários, já que são o diferencial competitivo através do atendimento e entrega dos produtos.Cobrança e pressão geram absenteísmo, desmotivação, queda na produção, estresse e doenças ocupacionais. Essa tem sido a realidade da empresa Patos Madeiras, uma das mais antigas na área da construção civil, que expandiu há oito anos para atender a demanda do mercado. Seus colaboradores do setor de vendas e administração trabalham sobre pressão num ambiente de trabalho sem iluminação adequada, que não lhe proporcionam ergonomia. Já os da área de produção não possuem a climatização necessária de acordo com o clima da cidade e o ambiente de trabalho que coberto por telha que esquenta. Em suma, todos os fatores 18 ambientais, somados aos fatores externos fazem com que os funcionários da empresa não tenham um desempenho esperado. 2.2.4.1 Hipótese Tomando o funcionário como diferencial competitivo da empresa, devese estudá-lo e saber quais são suas expectativas, necessidades e exigências, ou seja, quais são os fatores intervenientes na qualidade do seu trabalho e da vida, afetando o seu nível de satisfação, que consequentemente refletirá em seu desempenho. O que sugere a necessidade de implantar um programa de Qualidade de Vida no Trabalho, que gera uma organização mais humanizada, com melhores desempenhos, menos custos operacionais e enfoque no desenvolvimento pessoal do indivíduo. Porém, um programa de QVT não é a solução para todos os males, mas as empresas que já tem implantado um programa de qualidade de vida conseguem maior eficácia e produtividade, ao mesmo tempo atende as necessidades básicas de seus trabalhadores e evitam gastos com doenças ocupacionais e processos trabalhistas. 2.2.5 Justificativa A intenção desse projeto é propor a implantação de um programa de Qualidade de Vida no Trabalho na empresa Patos Madeiras, visto que é uma empresa da base da construção civil, área que na cidade de Paracatu, assim como em muitos lugares no país, encontra-se em expansão. E nesse contexto, os funcionários que passam oito horas por dia no trabalho, o que corresponde à metade do seu dia útil, estes passam essa metade do dia sobre mais cobrança e pressão, a fim de obterem os resultados necessários para sobreviverem à competitividade e se manterem no mercado; o que, por sua vez, gera queda na produção, desmotivação, estresse e doenças ocupacionais. É por isso que cada vez mais as empresas estão se preocupando com a qualidade de vida dos seus colaboradores, pois além de se tornarem mais produtivos, evitam perdas e gastos com afastamentos e processos trabalhistas. Segundo Chiavenato (1999, p.391) Qualidade de Vida no Trabalho “representa em que grau os membros da organização são capazes de 19 satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na organização”, o que sugere as ações da empresa no sentido de implantar melhorias, inovações estruturais, tecnológicas e sociais no ambiente de trabalho. Ainda, se as organizações buscam competitividade e sobrevivência no mercado, principalmente mercados em expansão, como a construção civil, devem investir nas pessoas, porque por mais que a tecnologia seja um diferencial, no fim tudo acaba em serviço, e quem realiza esse serviço são as pessoas, logo, é o diferencial competitivo. 2.2.6 Cronograma Quadro 01 – Cronograma de atividades Quando O que Março/12 Pesquisa Bibliográfica Março/12 Março/12 Março/12 Abril/12 Abril/12 Abril/12 Abril/12 Análise da Pesquisa Bibliográfica Elaboração do Referencial Teórico. complementar de trabalhos semelhantes. do Ambiente de trabalho Elaborar Pesquisa orientada aos colaboradores da empresa. Aplicar Pesquisa FATEC Estagiária FATEC Estagiária e Coordenação de e Estagiária Estagiária FATEC Coordenação de resultados das pesquisas. dos Patos Madeiras FATEC Estágio da empresa tabulação FATEC Estagiária e aos Estagiária e Direção colaboradores Análise Estagiária Estágio. Pesquisa Análise Quem (continua) Onde Patos Madeiras Estagiária e Coordenação do Estágio. FATEC 20 Quando Maio/12 O que Quem Elaborar mudanças ansiadas pelos que são viáveis (conclusão) Onde Estagiária e Coordenação de FATEC Estágio. Estagiária, Direção Maio/12 Elaborar Avaliação de desempenho da Empresa e Coordenação de FATEC Estágio. Maio/12 Maio/12 Maio/12 Junho/12 Avaliação de desempenho Elaborar pesquisa orientada ao cliente da empresa Estagiária e Direção Patos da Empresa Madeiras Estagiária e Coordenação de Estágio Aplicar a pesquisa ao cliente da Colaboradores da Patos empresa Madeiras empresa. Apresentação do resultado da Estagiária pesquisa orientada ao cliente. Patos Madeiras Conscientização da Direção da empresa dos aspectos Junho/12 negativos das condições de trabalho detectadas Estagiária nas Patos Madeiras pesquisas. Junho/12 Elaboração do programa de Qualidade de Vida no Trabalho. Estagiária e Patos Coordenação de Madeiras e Estágio. FATEC. Nota: Cronograma elaborado pela autora do projeto juntamente com a direção da empresa, 2012 2.2.7 Recursos 2.2.7.1 Recursos Humanos Colaboradores da empresa Patos Madeiras; 21 Direção da empresa; Clientes; Estagiária Daiane Bispo Reis; Coordenação de Estágio. 2.2.7.2 Recursos Materiais Dois (02) pacotes de 500 folhas de papel A4; Uma (01) impressora jato de tinta; Um cartucho de tinta preta; Cinco (05) recargas de cartucho de tinta preta para impressora; Uma régua de 30 cm; Uma tesoura escolar; Cinco (05) canetas de tinta preta ou azul. 2.2.7.3 Recursos Financeiros Quadro 02 – Recursos Financeiros Material Valor (uni) Quantidade Valor Bloco de papel A4 R$12,90 2 R$25,80 Impressora R$0,00 1 R$0,00 Recarga de cartucho R$8,00 5 R$40,00 Cartucho de tinta preta R$39,90 1 R$39,90 Régua de 30 cm R$1,99 1 R$1,99 Tesoura escola R$4,99 1 R$4,99 Caneta R$0,89 5 R$4,45 Total R$117,13 Fonte: Elaborado pela autora 22 3 DADOS DA EMPRESA 3.1 Razão Social Patos Madeiras Ltda. 3.2 Nome Fantasia Patos Madeiras 3.3 Endereço Avenida Israel Pinheiro, nº 799, bairro Paracatuzinho. 3.4 CNPJ 23.750.334/0001-88 3.5 Inscrição Estadual 470.554.087.00-81 3.6 Quadro Societário Quadro 03 – Quadro Societário Porcentagem (%) 91% 9% SÓCIO D´arc Elias Alves Helmo Marcelino Alves Fonte: Dados da Empresa 3.7 Capital Social Quadro 04 – Capital Social CAPITAL SOCIAL R$45.000,00 Porcentagem (%) 91% (continua) SÓCIO D´arc Elias Alves 23 CAPITAL SOCIAL R$4.500,00 Porcentagem (%) 9% (conclusão) SÓCIO Helmo Marcelino Alves Fonte: Dados da Empresa 3.8 Organograma Figura 01 – Organograma Patos Madeiras Administração Geral D'arc Financeiro Caixa Auxiliar Administrativo e Financeiro Vendas Produção Entregas Marcenari a Compras Motorista 1 Motorista 2 Motorista 3 Motorista 4 Ajudantes Ajudantes Ajudantes Ajudantes Fonte: Dados da empresa 3.9 Objetivos Sociais da Empresa De acordo com o estatuto social § 2º, o objetivo da sociedade é o comércio varejista de madeiras. 3.10 Missão Proporcionar a sociedade viabilidade para a construção de moradias, oferecendo qualidade e confiabilidade nos produtos. 24 3.11 Público Alvo Todas as pessoas físicas e jurídicas que estão construindo ou e reformando. 3.12 Atividades a desenvolver na empresa Estágio Supervisionado I; Estágio Supervisionado II; Observação, descrição e análise do ambiente organizacional; Observação, descrição e análise do ambiente externo à empresa; Observação e análise do comportamento dos colaboradores; Pesquisa orientada aos clientes; Pesquisa orientada ao colaborador; Avaliação de desempenho do colaborador; Tabulação de pesquisas aplicadas; Disponibilização dos dados coletados para a diretoria da empresa; Conscientização da diretoria da empresa; Elaborar sugestões para melhoria do ambiente de trabalho; Elaboração de um programa de Qualidade de Vida no Trabalho. 4 REVISÃO DE LITERATURA 4.1 Revisão histórica A origem da QVT é mais antiga do que se imagina, originou-se em 300 a. C. através de Euclides de Alexandria, melhoria do método de trabalho dos agricultores à margem do rio Nilo, a “Lei das Alavancas” e, em seguida, em 287 a. C., com Arquimedes que propôs a Lei de alavancas para diminuir o esforço físico dos trabalhadores. (Vasconcelos, 2001). Ou seja, desde o início da civilização já existia a preocupação com os meios utilizados para o trabalhador executar suas tarefas, a fim de reduzir os desgastes físicos. Séculos se seguiram e ao longo deles, filósofos, engenheiros, pesquisadores, sociólogos, entre outros, contribuíram de diversas formas para 25 o estudo da satisfação do indivíduo no trabalho. Porém o assunto só ganhou ênfase com a Revolução Industrial e a sistematização dos métodos de produção nos séculos XVIII e XIX, onde as condições de trabalho e sua influência sobre a produtividade e a moral dos trabalhadores passaram a ser estudadas. Na época, as condições de trabalho eram insalubres, com jornada de trabalho maior que dez horas, atividades repetitivas que exigiam extremo esforço físico, higiene precária ou nenhuma, com utilização de mão de obra infanto-juvenil, segurança quase inexistente e um elevado número de doenças e mortes causadas pelo trabalho. De acordo com Oliveira (2008), Norman Wilson coordenou um estudo amplo que envolvia realidades de quatro países e conectava cinco assuntos ilustrados na figura abaixo: Figura 02 – Abordagem ampla da qualidade de vida no trabalho Influência da tecnologia aplicada e da evolução tecnológica. Eficiência no Satisfação trabalho no trabalho Desenvolvimento do comportamento, atitudes e expectativas das pessoas Qualidade de vida no trabalho Fonte: Adaptado de Oliveira, 2008. 26 A Teoria Geral da Administração veio seguindo uma linha que culmina com a Qualidade de Vida no Trabalho. As premissas básicas vieram através da Administração Científica com Frederick Taylor, que verificou que a eficiência “depende não somente do método de trabalho e do incentivo salarial, mas também de um conjunto de condições que garantam o bem estar físico do trabalhador e diminuam a fadiga”. (TAYLOR, 1978). Dessa forma, as condições de trabalho mais estudadas por Taylor e seus seguidores foram: Instrumentos e ferramentas de trabalho e equipamentos de produção adequados para minimizar os esforços dos operadores e o tempo na execução da tarefa; Instrumentos e equipamentos especiais para cargos específicos; Organização física dos equipamentos e das máquinas para racionalizar o fluxo da produção; Melhoria do espaço físico, de modo que conforto, iluminação, ruído e ventilação na reduzissem a eficiência dos trabalhadores. Em seguida, a Abordagem Clássica da Administração com Henry Fayol (1994): A contribuição do patrão para o bem-estar do operário pode ser variada. Na fábrica, ela desenvolve-se sobre questões de higiene e conforto: ar, luz, limpeza, refeitório. Fora da fábrica, aplica-se à moradia, à alimentação, à instrução e à educação. (FAYOL, 1994. p. 56). Partindo para a abordagem humanística temos Elton Mayo com a experiência desenvolvida na fábrica Western Eletric em Hawthorne, que ficou conhecida como “experiência de Hawthorne”, através de um estudo que durou oito anos para verificar a correlação entre produtividade e iluminação do local de trabalho. Seus estudos concluíram que o comportamento e sentimentos dos trabalhadores estavam estreitamente ligados; que o seu comportamento é o espelho das atitudes do grupo e que os padrões do grupo definiam a produção de cada trabalhador. (AQUINO, 1979). Em outras palavras, Mayo identificou a integração e comportamento social dos empregados; recompensas e sanções 27 sociais; grupos informais; relações humanas; importância do conteúdo do cargo, e ênfase nos aspectos emocionais. Por último, na Teoria das Relações Humanas, Lewim trouxe as três primeiras necessidades humanas: fisiológica, psicológica (segurança, participação, autoconfiança e afeição) e de autorrealização. (ROBBINS, 1999). O termo Qualidade de Vida no Trabalho surgiu com Louis Davis na década de 1970, desenvolvendo seu projeto de desenho de cargos, e referia-se à preocupação com o bem estar geral da saúde dos trabalhadores no desempenho de suas tarefas. Na mesma época, Eric Trist e seus ajudantes estudaram um modelo macro que foi agrupado em indivíduo, trabalho e organização, recebendo também a denominação de Qualidade de Vida no Trabalho, baseando-se na satisfação do trabalhador com o seu trabalho. (LÁZARO, 2003). Ainda nas Relações Humanas, temos Herzberg que apresentou a teoria dividida em dois blocos: os fatores higiênicos, responsáveis por manter o equilíbrio necessário ao trabalho e. os fatores motivacionais, que aumentavam o interesse das pessoas no trabalho realizado. (ROBBINS, 1999). Inicialmente, de acordo com Nadler & Lawler (1983) a Qualidade de Vida no Trabalho era tratada como uma reação individual, que passou a ser relacionada com os grupos de trabalho mais tarde nos projetos cooperativos de trabalho. Analisando os estudos e movimentos que deram origem à QVT, Nadler e Lawler (1983) de 1969 a 1974, foi um período em que houve inúmeros acadêmicos, pesquisadores, líderes sindicais e representantes do governo interessados e preocupados com efeitos que atividades desenvolvidas no ambiente de trabalho tinham sobre a saúde dos trabalhadores, bem estar e satisfação com o trabalho, vislumbrando meios para influenciar a qualidade das experiências e rotinas nas organizações. No entanto, na década de 1970, nos Estados Unidos, as atenções foram desviadas para os problemas com custo de energia e inflação. Esse interesse só resurge em 1979 com iniciativas implantadas pela „General Motors. De acordo com Quirino e Xavier (1987), no Brasil é partir da década de 1980 que várias pesquisas acerca do tema Qualidade Vida no Trabalho passam a ser realizadas, e no final dessa década os estudos se intensificaram através das pioneiras: EMBRAPA (Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária), UFRGS (Universidade Federal do Rio Grande do Sul) e a 28 UFMG (Universidade Federal de Minas Gerais). Aguiar (2000) ainda explica que questões relacionadas com aumento de produtividade estão presentes nos estudos sobre a organização e o trabalho desde o início dos tempos, mas indicadores de aspirações pessoais e necessidades passam a ter relevância a partir dos anos 60, devido à busca pela competitividade nas organizações, que passam a incluir responsabilidade social como fator de avaliação da produtividade. É nesse momento em que as empresas mudam sua postura em relação ao funcionário e passam a entender a influência que qualidade de vida no trabalho tem sobre a produtividade e que é um diferencial competitivo tão importante quanto os avanços tecnológicos. Nadler e Lawler (1983), p. 27 mostram como o conceito de QVT evolui através dos anos: QVT definida como variável (1959 – 1972): O indivíduo reage ao trabalho. Investigação para promover a melhoria na QVT do indivíduo. QVT como uma abordagem (1972 – 1974): Foco no indivíduo ao invés do resultado. Busca de melhorias para o funcionário e a direção. QVT como método (1972 – 1975): Elaboração de abordagens, métodos e técnicas para melhoria do ambiente de trabalho e para tornar o trabalho mais produtivo e satisfatório. A QVT vira sinônimo de grupos autônomos de trabalho, desenho de novas plantas com integração social e técnica e enriquecimento do cargo. QVT como um movimento (1975 – 1980): Ideologia sobre a natureza do trabalho e as relações interorganizacionais, utilizando termos como Administração participativa e Democracia social. QVT como tudo (1980 – 1982): A qualidade de vida no trabalho passa a ser uma panaceia. QVT como diferencial competitivo (1980 – dias atuais): A era da globalização torna os produtos e serviços obsoletos em função da tecnologia e, a constante e violenta competição de mercado que traz muitas consequências que geram custo e prejuízos (acidentes de trabalho, estresse, absenteísmo), forçam as empresas a tratar seu empregado como cliente interno, visando seu bem estar e sua satisfação pessoal e profissional. 29 4.2 Conceitos teóricos O conceito de qualidade de vida no trabalho não teve muita variação ao longo dos anos, apenas evolui. França (1997), “Qualidade de vida no trabalho é o conjunto de ações de uma empresa no sentido de implantar melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais no ambiente de trabalho”. Ainda para Chiavenato (2005): O conceito de QVT implica um profundo respeito pelas pessoas. Para alcançar níveis elevados de qualidade e produtividade, as organizações precisam de pessoas motivadas, que participem ativamente nos trabalhos que executam e que sejam adequadamente recompensadas pelas suas contribuições. (CHIAVENATO, 2005, p. 391). Tendo como base o título desse trabalho acadêmico, existem dois conceitos que o fundamentam adequadamente, o de Cole (2005) “a qualidade de vida no trabalho inclui largos aspectos do ambiente do trabalho que afetam o colaborador em sua saúde e seu desempenho”, de forma que esta está intimamente ligada à produtividade do colaborador, justificando assim a crescente preocupação das empresas com programas de QVT que, para De Marchi, um dos fundadores e ex-presidente da Associação Brasileira de Qualidade de Vida, já era uma premissa: Nos anos 1998-1999, qualidade de vida é estar saudável, desde a saúde física, cultural, espiritual até a saúde profissional, intelectual e social. Cada vez mais as empresas que desejarem estar entre as melhores do mercado deverão investir nas pessoas. Portanto, qualidade de vida é um fator de excelência pessoal e organizacional. (LIMONJI-FRANÇA, 2004, p. 43). Dessa forma, QVT aspira melhorias nas condições de trabalho em todos os níveis hierárquicos, em todas as variáveis que influenciem tanto as pessoas como a organização em si, se tornando mais humanizada e eliminando a linha divisória entre empregado e empregador, fazendo com o progresso aconteça simultaneamente. (SUCESSO, 2002). Mas o que é Qualidade de Vida? Segundo Abrahan Maslow, um dos autores da escola das Relações Humanas, tem haver com a satisfação das 30 necessidades humanas: fisiológicas, estando assim equilibrado física e psiquicamente; segurança através de um lar e medidas preventivas de segurança e conforto; estar percebido e em paz com a sua pessoa e por último, realizar-se profissional e pessoalmente. Baseado nessa teoria, ele criou a Pirâmide das necessidades, ordenando-as de maneira que à medida que as necessidades mais baixas são satisfeitas, dão lugar às mais altas: Figura 03 – Pirâmide das necessidades de Maslow Fonte: CHIAVENATO, 1983. p. 366 As definições dessas necessidades de acordo com Maslow são: Necessidades fisiológicas: necessidades básicas do organismo do ser humano, alimentação, exercícios físicos, etc. Necessidades se segurança: necessidade de se proteger contra ameaças, perigo, qualquer coisa que coloque a vida em risco. Necessidades sociais: afeição, amor e participação, ou seja, necessidade de ter família e amigos. Necessidades de autoestima: que é autoestima da pessoa, estima alheia, prestígio e reputação. Necessidades de autorrealização: desejo de se realizar, de utilizar todo o seu potencial e através dele se completar e crescer psicologicamente. 31 Já que a Qualidade de Vida no Trabalho envolve duas posições, a do empregado, em ter o bem estar no trabalho se realizar com este e, a do empregador, com os efeitos positivos com relação à produtividade e qualidade dos serviços prestados pelo funcionário. Assim como França (2004) e Albuquerque (1998), a Qualidade de Vida no Trabalho é definida como “implantação de melhorias e inovações gerenciais, tecnológicas e estruturais dentro e fora do ambiente de trabalho” e para esses autores a QVT está intimamente ligada às seguintes Ciências: Administração: mobilização de recursos para o alcance de resultados. Ecologia: o homem como parte integrante e responsável pela preservação do ecossistema. Economia: os bens são finitos, assim a distribuição dos mesmos deve acontecer de maneira equitativa. Ergonomia: condições de trabalho que proporcionem conforto de execução das atividades sem causar danos à saúde física. Engenharia: responsável por elaborar métodos de produção voltados para a flexibilização do armazenamento de materiais, controle de processos, manufatura, uso de tecnologia e organização do trabalho. Psicologia: estuda a influência das atitudes internas e perspectiva de vida de cada trabalhador e, a importância do significado intrínseco das necessidades do indivíduo para o desenvolvimento do seu trabalho. Saúde: preservação da integridade física, mental e social do ser humano, controlando doenças, gerando avanços medicinais e aumentando a expectativa de vida. Sociologia: demonstra as implicações e respectivos papeis da influência e do influenciado no contexto antropológico e cultural na organização. De acordo com Albuquerque & França (1998), é através dessas ciências que é possível os dois principais movimentos na filosofia e gestão da Qualidade de vida no trabalho: Estresse e doenças ocupacionais e, 32 Expansão do conceito de qualidade total. 4.2.1 Estresse e doenças ocupacionais De acordo com França & Avelino (2002) e Rodrigues (1999) para um funcionário que usa suas capacidades física e mental como garantia de retorno financeiro para sua sobrevivência, doença geralmente significa condições de trabalho inadequadas, queda de desempenho e produtividade, entre outros. Estresse é um conjunto de reações físicas, químicas e mentais de uma pessoa a estímulos ou estressores no meio ambiente. É uma condição dinâmica, na qual a pessoal é confrontada com uma oportunidade, restrição ou demanda relacionada com o que ela deseja. (CHIAVENATO, 2005, p. 377). De acordo com a Organização Mundial de Saúde (OMS) o estresse é o mal do século, e uma das principais manifestações do corpo humano em função de atividades repetitivas, esforços físicos e pressão por resultados. De acordo com Albuquerque & França (1998), na maioria das vezes o estresse é negativo e por isso chamado de distress “tensão nociva que gera distúrbios psicossomáticos”. Em outras palavras, o estresse é o somatório de todas as perturbações sofridas pelo homem, sejam elas físicas, orgânicas ou psíquicas, provadas por vários agentes, como desgaste físico, disfunções do organismo, emoções, etc. Já os agentes relacionados ao trabalho também podem ser sobrecarga de atividades, conflitos organizacionais, que normalmente levam à inquietude, ansiedade, depressão e à tensão; bem como consequências físicas, como distúrbios gástricos e cardiovasculares, dores de cabeça, nervosismo e acidentes. Até mesmo ruídos ambientais decorrentes de máquinas funcionando, pessoas conversando ou telefones tocando, contribuem para o estresse, segundo Chiavenato (2005). O estresse hoje é visto com a gravidade que possui, possui pode levar à dependência química, seja ela de drogas ou de remédios para a adaptação às rotinas tanto no trabalho como na vida pessoal e, ao surgimento das doenças ocupacionais. De acordo com Fleury (2002) e Rodrigues (1999), a QVT é essencial a prevenção do estresse, pois visa desenvolver o eustresse, que é “o esforço de 33 adaptação que gera sensação de realização pessoal, bem estar e satisfação das necessidades, mesmo que decorrente de esforços inesperados”. É interessante ressaltar que algumas pessoas conseguem trabalhar sob um nível moderado de pressão e até mesmo se tornam mais criativas e competitivas, “muitos empregados não se preocupam com uma pequena pressão desde que ela possa conduzir a consequências e resultados positivos”, diz Chiavenato (2005), que traz em seu livro Gestão de Pessoas, uma figura demonstrando os agentes causadores de estresse: Figura 04 – Os estressores na vida de cada pessoa Fonte: CHIAVENATO, 2005, p. 978 Há várias formas de aliviar o estresse, como introdução de programas médicos, mas Albrecht, citado por Chiavenato (2005) sugere quatorze medidas simples que podem ser adotadas pelo próprio trabalhador e, que não exigem gastos com tratamentos médicos: Quadro 05 – Como reduzir o estresse – Albrecht (continua) 1) Relações cooperativas, recompensadoras e agradáveis com os colegas. 2) Não tentar obter mais do que cada um pode fazer. 3) Relações construtivas e eficazes com o gerente. 34 (continuação) 1) Compreender os problemas do chefe e ajudá-lo a compreender os seus. 2) Negociar com o gerente metas realísticas para o seu trabalho que deve estar preparado para propor metas, apesar daquelas que lhe foram impostas. 3) Estude o futuro e aprenda como se defrontar com eventos possíveis. 4) Encontre tempo para desligar-se das preocupações e relaxar. 5) Ande pelo escritório para manter sua mente tranquila e alerta. 6) Verifique os ruídos em seu trabalho e busque meios para reduzi-los. 7) Saia do escritório algumas vezes para mudar de cena e esfriar a cabeça. 8) Reduza o tempo em que concentra sua atenção. Delegue rotina e papelório. 9) Limite interrupções: programe períodos de isolamento e outros de reuniões. 10) Não fique muito tempo lidando com problema desagradáveis. 11) Faça uma relação de assuntos preocupantes. Liste os problemas prioritários e as providências sobre cada um para que não fiquem rondando sua memória. Fonte: CHIAVENATO, 2005, p. 379 Chiavenato (2005) ainda cita outras técnicas pra reduzir o estresse, como: planejamento, exercício físico, dieta, biofeedback, meditação ou relaxamento, psicoterapia e psicanálise. 4.2.2 Qualidade total Com a evolução do conceito de qualidade total dos serviços, abriu-se uma nova discussão sobre a necessidade de incluir nele o conceito de qualidade pessoal e, consequentemente, o de qualidade de vida no trabalho. (FLEURY, 2002, p. 302). Em outras palavras, à medida que o mercado de bens e serviços foi expandindo, originou a competitividade, já que mais pessoas passaram a fazer a mesma oferta ou oferta de produtos e serviços substitutos. Essa competitividade deu início à busca pela produtividade e esta, por sua vez, à busca da qualidade. Isso é o que acontece no sistema capitalista, as empresas, as pessoas e os clientes, estão sempre em busca de algo, de um diferencial competitivo para se manter no mercado ou, no caso dos clientes, para satisfazer suas necessidades e desejos. Assim, a história da qualidade é marcada por várias fases: 35 Inspeção: caracterizada pela verificação dos produtos a fim de eliminar os defeituosos e proporcionando a uniformidade do produto. Para tal feito era utilizado um instrumento de inspeção, medição, classificação e avaliação; havia também um departamento de inspeção da qualidade. Controle Estatístico da Qualidade: através de um departamento de engenharia, eram utilizadas ferramentas e métodos estatísticos, como gráficos, visando a uniformidade do produto com menos inspeção. Garantia da Qualidade: nessa fase verificam-se programas, sistemas, planejamento, medição e resolução de problemas. Todos os departamentos eram envolvidos na construção da qualidade, desde o projeto ao mercado; porém, a alta administração se envolvia superficialmente. Gestão da Qualidade Total: as necessidades do mercado e do cliente passam a ser estudadas, utilizando-se de planejamento estratégico, treinamento, consultoria, departamento de desenvolvimento de programas, mobilização de toda a organização com a alta administração exercendo o papel de liderança. Essa fase estende-se aos dias de hoje, com a oportunidade de diferenciação da concorrência. (DEMING, 1990). Como se pode visualizar, a qualidade passou por sérias transformações, deixando de ser um sistema fechado, com visão específica e focada no custo, numa abordagem padronizada pela busca de otimização em uma esfera limitada, para se tornar um sistema aberto com visão global e focada no futuro, numa abordagem dinâmica buscando a sinergia em uma esfera cada vez mais ampla. Segundo França (2004), “a qualidade de vida no trabalho é uma evolução da qualidade total... o último elo da cadeia”. Existem várias definições técnicas de qualidade: de acordo com processos, especificações, valor, conformidade, regularidade, adequação ao uso e excelência. A definição utilizada aqui é a totalidade de características que um produto ou serviço confere a capacidade de satisfazer as necessidades implícitas e explícitas de um cliente, onde o cliente é o colaborador. Essa é a visão das empresas que se preocupam com o funcionário, este se torna cliente 36 interno, uma vez que a satisfação do cliente externo, consumidor final, se dá através da satisfação do cliente interno. 4.2.3 Higiene, Saúde e Segurança 4.2.3.1 Breve contexto histórico Segundo Flippo (1973) o movimento moderno de saúde e segurança começou em 1906 em Massachusetts com a Massachusetts Board of Health (Comissão de Saúde de Massachusetts), que nomeou oficiais sanitários para inspecionar as fábricas, oficinas, escolas e moradias. Alguns anos mais tarde, ocorreu o First Cooperative Safety Congress (Primeiro Congresso Cooperativo de Segurança) e a criação do Nacional Safety Council (Conselho Nacional de Segurança), que iniciou uma campanha a fim de educar relativamente os funcionários sobre os custos ocultos e indiretos de um acidente. 4.2.3.2 Higiene É a ciência da avaliação, controle e reconhecimento de riscos existentes e originados do ambiente de trabalho, que podem prejudicar a saúde e o bem estar das pessoas, considerando os possíveis impactos sobre o meio ambiente como um todo, além de visar à prevenção desses riscos assegurando condições que proporcionem a saúde física e o bem estar. De acordo com CHIAVENATO (1999), “a higiene do trabalho está relacionada com as condições ambientais de trabalho que asseguram a saúde física e mental e com condições de bem estar das pessoas”. Dessa forma, um ambiente saudável deve oferecer condições de efeito positivo sobre todos os órgãos do sentido humano: audição, olfato, paladar, tato e visão; sobre seu psicológico e suas relações sociais. Assim sendo, a ação da higiene do trabalho envolve os aspectos ligados à exposição do organismo humano a agentes externos como ar, equipamentos de trabalho, luminosidade, temperatura e ruídos. Através de um ambiente de trabalho agradável é possível melhorar o relacionamento interpessoal e a 37 produtividade, podendo ainda reduzir absenteísmo, acidentes, doenças e rotatividade. Para tornar mais saudável o ambiente de trabalho, Chiavenato oferece dicas, descritas no quadro abaixo: Quadro 06 – Sugestões para tornar saudável o ambiente de trabalho 1. Assegure que as pessoas respirem ar fresco. O custo desta providência é ridículo quando comparado com as despesas de limpeza. 2. Evite materiais suspeitos que imitam odores ou toxinas. Estabeleça uma regra geral: evitar todo material ou instalação que emita odores ou toxinas. 3. Proporcione um ambiente livre de fumaça. Proíba o fumo ou estabeleça um local destinado aos fumantes com um sistema de ventilação. 4. Adote dutos limpos e secos. Dutos de ventilação ou ar condicionado, quando úmidos, favorecem o aparecimento de fungos. 5. Preste atenção às queixas das pessoas. Registre as reclamações e tome providências quanto à higiene do trabalho. 6. Proporcione equipamentos adequados. Evite traumas físicos com o uso da ergonomia. Ergonomia significa adequação do ambiente e condições de trabalho com o indivíduo. Cada pessoa é diferente e requer o uso de equipamento que se ajuste às suas características individuais. Fonte: CHIAVENATO, 2005, p. 377 4.2.3.3 Saúde Hoje se estuda também a saúde ocupacional, estudando o colaborador e seu ambiente de trabalho é possível fazer um diagnóstico e prevenção de doenças ocupacionais. Saúde Ocupacional consiste na promoção de condições laborais que garantam o mais elevado grau de qualidade de vida no trabalho, protegendo a saúde dos trabalhadores, promovendo o bem-estar físico, mental e social, prevenindo e controlando os acidentes e as doenças através da redução das condições de riscos. (GOLDBERG, 1980). São muitos os riscos que a saúde humana está exposta: biológicos, físicos, químicos, tóxicos, estresse, etc., e assim como em qualquer outro lugar, no ambiente de trabalho não é diferente, e eles podem causar danos aos colaboradores. Existe uma Lei que institui o Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional, é a Lei de nº 24/94, que exige exames médicos, programas de saúde e uma série de processos que visam a proteção da saúde do colaborador. 38 Flippo (1973) diz: A preservação da posição física e mental dos cidadãos de uma nação é um objetivo que transcende a qualquer objetivo empresarial de produzir bens econômicos, lucros, salários, ordenados e coisas semelhantes. (FLIPPO, Edwin B., 1973, p. 590). Assim, saúde ocupacional não se limita apenas a cuidar das condições físicas do trabalhador, já que também trata da questão psicológica. Para os empregadores, a saúde ocupacional supõe um apoio ao aperfeiçoamento do funcionário e à conservação da sua capacidade de trabalho, fornecendo condições psicológicas e sociológicas saudáveis e que influenciem positivamente o comportamento das pessoas, evitando impactos emocionais como o estresse. Os problemas mais frequentes dos profissionais que lidam com a saúde ocupacional são as fraturas, os cortes e as distensões por acidentes no trabalho, os distúrbios por movimentos repetitivos, os problemas de visão e de audição e as doenças causadas pela exposição a substâncias anti-higiênicas ou radioativas, por exemplo. Também se podem deparar com o stress causado pelo trabalho ou pelas relações laborais. Dessa forma um programa de Qualidade de Vida no Trabalho eficiente e eficaz deve conter um programa de saúde adequado, pois programas as consequências de um programa inadequado são mensuráveis e custos para empresa, como: aumento de afastamentos por doenças, aumento de absenteísmo, aumento de custos de seguros, aumento de pagamentos de indenizações, aumento de rotatividade de pessoal, diminuição da produtividade e qualidade, alem de pressão sindical. Para um programa de saúde ocupacional adequado, Chiavenato (2005) determina as seguintes etapas: Quadro 07 - Etapas para um programa de saúde ocupacional (continua) 1) Estabelecimento de um sistema de indicadores, abrangendo estatísticas de afastamento e acompanhamento de doenças. 2) Desenvolvimento de sistemas de relatórios médicos. 39 (conclusão) 3) Desenvolvimento de regras e procedimentos para prevenção médica. 4) Recompensas aos gerentes e supervisores pela administração eficaz da função saúde ocupacional. Fonte: CHIAVENATO, 2005, p. 376-377 Porém nem todas as empresas que investem em saúde física fazem o mesmo em relação à saúde mental. As pioneiras nesse âmbito de acordo com Flippo, foram a Metropolitan Life Insurance Company, Eastman Kodak Company e E. I.du Pont de Nemours & Company; que desenvolveram programas de consultoria psiquiátrica para dar assistência e corrigir distúrbios mentais. 4.2.3.4 Segurança Hoje também há uma preocupação constante e cada vez mais crescente com segurança, mesmo porque o contexto global é de competitividade e esses dois itens minimizam custos através da prevenção de acidentes e doenças ocupacionais. De acordo com Flippo (1973), esses custos são: Danos ao equipamento, materiais e ao ambiente de trabalho, ou seja, danos físicos; Salários pagos pelo tempo perdido pelos funcionários que não se acidentaram, mas deixaram de produzir para observar o acidente e, quando leva à morte de alguém, há uma significativa queda de produtividade; Salários pagos ao empregado acidentado; Despesas com assessores e supervisores de investigação, registro e relatório; Reposição do funcionário acidentado, que envolve adaptação das rotinas durante sua ausência e redução da sua produtividade após retornar do afastamento; Custos diversos, como hora extra e perda de lucro; Compensação e indenização. 40 Os acidentes podem ocorrer por causadas ligadas à configuração do ambiente de trabalho e/ou humanas. As causas relacionadas com o ambiente de trabalho são devido à iluminação inadequada, excesso de ruídos, pouca ou nenhuma proteção contra perigo das máquinas, falta ou má organização, ventilação imprópria, falta de contraste com as cores, outras deficiências nos equipamentos, ferramentas, materiais e no ambiente. (FLIPPO, 1973). As causas humanas são brincadeiras inapropriadas, fadiga, exibicionismo, alcoolismo, falta de atenção e/ou treinamento para manuseio dos equipamentos e ferramentas de trabalho, e monotonia. Assim, Chiavenato (2005) p. 382 classifica os acidentes de trabalho: Acidente sem afastamento: Após o acidente, o empregado continua trabalhando sem qualquer sequela ou prejuízo considerável. Esse tipo de acidente não provoca o afastamento do trabalho nem é considerado nos cálculos de frequência (CF) e de gravidade (CG), embora deva ser investigado e anotado em relatório, além de expostos nas estatísticas mensais. Acidente com afastamento: É o acidente que provoca o afastamento do empregado do trabalho, classificado em: 1. Incapacidade temporária: Provoca perda temporária da capacidade para o trabalho e suas sequelas se prolongam por um período menor do que um ano. No retorno ao trabalho, o empregado assume sua função sem qualquer redução da sua capacidade de trabalho. 2. Incapacidade parcial permanente: Provoca a redução parcial e permanente para o trabalho e suas sequelas se prolongam por período maior do que um ano. É geralmente motivada por: Perda de qualquer membro, ou parte deste; Redução da função de qualquer membro ou parte deste; Perda da visão ou redução funcional do olho; Perda da audição ou redução funcional do ouvido; Quaisquer outras lesões orgânicas, perturbações funcionais ou psíquicas que resultem, na opinião do médico, em redução de menos de três quartos da capacidade de trabalho. 41 3. Incapacidade permanente total: Provoca a perda total, em caráter permanente, da capacidade de trabalho. É geralmente motivada por: Perda da visão de ambos os olhos; Perda da visão de um olho com redução em mais da metade da visão do outro; Perda anatômica ou impotência funcional de mais de um membro ou de suas partes essenciais (mão ou pé); Perda da visão de um olho, simultânea à perda anatômica ou impotência funcional de uma das mãos ou de um pé; Perda da audição de ambos os ouvidos ou, ainda, redução em mais da metade de sua função, Quaisquer outras lesões orgânicas, perturbações funcionais ou psíquicas permanentes que ocasionem, sob opinião do médico, perda de três quartos ou mais da capacidade para o trabalho. Morte: O acidente provoca a morte do empregado. Dessa forma, é dever da administração se preocupar com a segurança, se conscientizando da sua importância e da natureza do fator humano na causa de acidentes; planejando e adaptando o ambiente de trabalho não só para oferecer segurança aos trabalhadores, mas também para atender as suas necessidades. E para desenvolver um programa de segurança do trabalho eficiente, antes demais nada, segundo Flippo (1973) é necessário a empresa promover a educação do empregado em função de “pensar, agir e trabalhar com segurança”. Embora sejam muitos os caminhos utilizados para conseguir tal feito, Flippo sugere: Quadro 08 – Educação dos empregados quanto à segurança (continua) 1) Indução de novos empregados. 2) Ênfase de pontos de segurança durante as sessões de treinamento, particularmente no treinamento em serviço. 3) Esforços especiais desenvolvidos pelo supervisor de primeiro nível. 4) Estabelecimento de comissões de segurança formadas por empregados. 42 (conclusão) 1) Reuniões especiais de empregados sobre segurança. 2) Uso do periódico ou publicação da empresa. 3) Gráficos, cartazes e mostruários realçando a necessidade de agir com segurança. Fonte: FLIPPO, 1973, p. 582 Em seguida, a empresa deve desenvolver seu programa de segurança no trabalho, baseando-o nos seguintes elementos, continua Flippo (19373): Apoio da Administração; Estabelecimento de um supervisor de segurança; Instalações e operações seguras; Educação dos funcionários sobre segurança; Análise de acidentes; Competições de segurança, Imposição de regras de segurança. Chiavenato (2005), explica que todas as pessoas da organização precisam estar envolvidas nesse processo e compreender a importância, bem como a necessidade do mesmo, para que possam apoiá-lo. Identificar e avaliar os riscos ou problemas potenciais de segurança previne que os acidentes aconteçam, além de possibilitar a correção das instalações e processos produtivos. Treinar e educar os funcionários promove a conscientização dos mesmos e consequentemente diminui as chances de acidentes. E por fim, o feedback de todas essa medidas possibilitam a melhoria contínua do programa de segurança no trabalho. 4.2.4 Fatores determinantes da Qualidade de Vida no Trabalho Visto que a QVT “é o grau em que os membros da organização são capazes de satisfazer suas necessidades pessoais através do seu trabalho na organização”. (CHIAVENATO, 2000). Para tornar isso possível, Chiavenato define alguns fatores: 43 Satisfação com o trabalho executado; Possibilidades de futuro na organização; Reconhecimento pelos resultados alcançados; Salário percebido; Benefícios auferidos; Relacionamento humano dentro do grupo e da organização; Ambiente psicológico e físico de trabalho; Liberdade e responsabilidade de tomar decisões; Possibilidades de participar. Porém, há dificuldades em medir e melhorar a qualidade de vida no trabalho devido à diversidade de preferências humanas individuais e o grau de importância que cada um associa a suas necessidades. A QVT também está relacionada com os aspectos intrínsecos e extrínsecos do cargo, ou seja, com o conteúdo do cargo e com o seu contexto; por isso é que se diz que a QVT envolve ações sistêmicas, objetivando não só a cultura da organização, mas também a cultura do indivíduo, principalmente se tratando de Brasil, um país que possui a maior mistura de raças e culturas. Para, facilitar a implantação de um programa de QVT, existem escalas ou modelos que identificam quais fatores devem estar presentes na qualidade de vida de uma organização. E de acordo com Fleury (2002), esses modelos orientam “áreas de concentração de resultados e percepções específicas de Qualidade de Vida no Trabalho”, possibilitando identificar qual a escala apropriada para cada cultura organizacional. 4.2.5 Modelos de Qualidade de Vida no Trabalho Foram produzidos uma quantidade enorme de projetos norte-americanos de QVT em 1980 em função de iniciativas implantadas pela General Motors em 1979. Inclusive, neste mesmo ano, Mendelewski e Orrego (1980) analisaram diversos enfoques de QVT e os relacionaram com as visões democrática, gerencial, humanista e sindical: 44 Quadro 09 – Visões da Qualidade de Vida no Trabalho Visão democrática Democracia industrial Visão Gerencial Aumento da produtividade Aumento da participação dos empregados na tomada de decisões. Alcance das metas do movimento de relações humanas. Visão sindical Conquistas sociais Melhora dos inputs humanos antes dos inputs tecnológicos ou do capital para produção. Visão humanista Satisfação das necessidades Alcance de porção mais equitativa de entradas e recursos da organização produtiva. Alcance de condições de trabalho mais humanas e saudáveis. Satisfação no cargo. Humanização do trabalho. Organização personalizada. Desenvolvimento organizacional. Fonte: FLEURY, 2002, p. 300 A partir daí então vieram os modelos de Programas de Qualidade de Vida no Trabalho, delineados por diversos fatores, que segundo os autores, eram influentes no desempenho do colaborador, atuando como motivadores para o trabalho. O Modelo de Westley (1979) é baseado em quatro indicadores base: econômico, político, psicológico e sociológico, associados respectivamente a quatro problemas: injustiça, insegurança, alienação e ausência de leis e regulamentos: Econômico: Ambiente externo, benefícios, equidade salarial, jornada de trabalho e remuneração adequada. Político: Atuação sindical, feedback, liberdade de expressão, relacionamento com a gerência e segurança no emprego. Psicológico: Autoavaliação, criatividade, desenvolvimento pessoal e profissional, identidade e variedade da tarefa e realização do potencial. Sociológico: Autonomia, participação nas decisões, relacionamento interpessoal, responsabilidade e valor pessoal. 45 Segundo o autor, as causas de insatisfação dos indicadores econômico e político estão na desigualdade social e na exploração do trabalhador, já os motivos do indicador psicológicos são decorrentes das mudanças das formas de trabalho, onde o homem é dissociado do trabalho, o que acontece muito devido os avanços tecnológicos, que cada vez mais extingue funções desempenhadas por homens e os substituem por softwares e hardwares. Westley aponta a solução na organização mais humanizada e com hierarquia mais horizontal, onde o empregado participa das decisões, das responsabilidades e da distribuição de lucros. Outro modelo que remodela a organização voltada para as pessoas e seu trabalho nas organizações é o de Nadler & Lawler (1983), que se preocupa com as consequências que o trabalho desempenhado traz para as pessoas e para o alcance dos objetivos organizacionais, visando também à tomada de decisões. E assim como Westley (1979) é baseado em quatro pilares: Melhoria do ambiente e nas condições de trabalho; Conteúdo do cargo e grupos de trabalho autogerenciáveis; Participação na tomada de decisões e, Sistema de recompensas. Já o modelo de Werther & Davis (1983) aponta para a natureza do cargo, ou seja, o seu conteúdo, como sendo o elemento mais ligado à satisfação do trabalhador, e o diagnóstico deve ser feito observando os fatores ambientais, comportamentais e organizacionais: Fatores ambientais: o desenho do cargo não deve ser tão simples que denote insignificância e nem tão complicado que necessite fazer novas admissões. O cargo ainda deve considerar as competências, a disponibilidade do empregado e as expectativas sociais. Fatores comportamentais: a fim de promover a motivação do funcionário, a empresa deve ao mesmo tempo em que prioriza a eficiência, priorizar também a identidade e variedade de tarefas do cargo, a retro informação e a autonomia a ser conferida. 46 Fatores organizacionais: as tarefas do cargo devem ser coerentes com o mesmo, os processos e métodos envolvidos devem reduzir o tempo de execução e o esforço físico. Deve-se salientar que deve haver equilíbrio entre os fatores comportamentais e organizacionais, de modo a reduzir a geração de conflitos internos. Ainda merece destaque o modelo de Hackman & Oldham (1980), citado por Paiva e Marques (1999) apud Fleury (2002), que se basearam na teoria de Herzberg e nas investigações de Turner & Lawrence para desenvolver o Modelo das Dimensões Básicas da Tarefa, que é uma abordagem para a reestruturação do trabalho, visando às características das tarefas e as diferenças individuais que têm influência positiva sobre a produtividade e a satisfação do funcionário. De acordo com Fleury (2002) pressupõe que: ...as dimensões da tarefa influenciam os estados psicológicos, que, por sua vez, determinam os resultados pessoais de trabalho. A necessidade individual de crescimento, porém, exerce forças em toda a cadeia de fatores determinantes da QVT. (FLEURY, 2002, p. 299). As cinco dimensões básicas são: Autonomia: é a liberdade substancial ou independência que um colaborador tem para desempenhar a tarefa utilizando suas habilidades e conhecimentos sobre a mesma. À medida que essa autonomia aumenta, o trabalhador se sente responsável pelo sucesso ou fracasso do seu trabalho, ou seja, ele aceita a sua responsabilidade laboral. Identidade: é o progresso de uma tarefa do início ao fim, o quanto se consegue desenvolver dela. Variedade: são as atividades diferentes, utilização de diversos conhecimentos e habilidades para desenvolver a tarefa, desafiando a competência do trabalhador e consequentemente a tornando significativa, visto que ele se desenvolveu para concluí-la. Significado: impacto que a tarefa tem na vida profissional e no bem estar físico e psicológico de outras pessoas, ou seja, não só funcionário 47 se beneficia através do seu desenvolvimento e crescimento, mas beneficia outras pessoas também. Feedback: conjunto de informações dissertativas e analíticas sobre a performance do funcionário, ou seja, são informações que fazem uma avaliação sobre o trabalho executado. De acordo com Hackman e Oldham (1976) quando o colaborador percebe em seu trabalho as cinco dimensões básicas, “ele experimenta estados psicológicos que lhe facilitam resultados de elevada satisfação e motivação interna, baixa rotatividade e absenteísmo”, que são os resultados pessoais do indivíduo. Porém, vale ressaltar que não só esse modelo, mas todos os outros são condicionados à subjetividade do indivíduo, estes apenas estabelecem um padrão de como as variáveis ligadas ao colaborador e o ambiente de trabalho influenciam o seu comportamento, sua saúde física e mental, sua segurança, sua satisfação profissional e pessoal, e consequentemente seu desempenho. A figura abaixo exemplifica como a percepção das cinco dimensões básicas influencia o colaborador no ambiente organizacional, produzindo todas as satisfações contextuais: Figura 05 – Modelo de Hackman & Oldham Fonte: HACKMAN; OLDHAM, 1976, p. 258 48 4.2.5.1 A escala de Walton A escala mais difundida entre os pesquisadores de QVT e também mais utilizada nas organizações contemporâneas é a Escala de Walton (1973) apud Fleury (2002) e também é a norteadora desse trabalho, pois torna possível mensurar a satisfação dos colaboradores de maneira simples e possibilita acrescentar subitens: Compensação justa e adequada: Renda, equilíbrio das remunerações dentro da empresa e equilíbrio da remuneração do mercado. De forma a contemplar os seguintes indicadores: a) Justiça de compensação: o trabalhador deve receber a remuneração necessária para viver dignamente, satisfazendo suas necessidades pessoais, econômicas e sociais, b) Proporcionalidade: remuneração equivalente entre as pessoas da organização e a paga no mercado de trabalho. Condições de segurança e saúde no trabalho: preservar o bem estar do trabalhador no ambiente de trabalho, observando as seguintes condições: a) Jornada de trabalho: horas trabalhadas e a relação entre as mesmas com as atividades desempenhadas; b) Saúde ocupacional: saúde no trabalho, ou seja, bem estar físico e mental; c) Salubridade: condições ambientais apropriadas para a conservação da saúde, d) Recursos materiais: quantidade e qualidade dos materiais disponibilizados para a execução das tarefas. Utilização e desenvolvimento das capacidades: oportunidade do funcionário aplicar seu conhecimento e aptidões no trabalho, podendo demonstrar: a) Autonomia: liberdade e independência trabalhador; b) Autocontrole: autodomínio e equilíbrio; conferidas ao 49 c) Informação: conhecimento completo a respeito dos processos, d) Qualidades múltiplas: aplicação de capacidades e habilidades. Oportunidade de crescimento e segurança: valorização do funcionário através das seguintes chances: a) Crescimento pessoal: desenvolvimento das capacidades, habilidades e potencialidades, no intuito de explorar plenamente seu potencial; b) Possibilidade de carreira: disponibilização de progressos na carreira interorganizacional, c) Programas de capacitação: atividades que visem capacitar e desenvolver o profissional, com vislumbre no crescimento pessoal, profissional e da organização. Integração social na organização: aproximação do modelo hierárquico horizontal, através de: a) Ausência de quaisquer tipos de preconceitos; b) Igualdade de oportunidades e tratamento, independente de sexo, cor, raça, religião, etc.; c) Mobilidade: liberdade para circulação de ideias e valores sociais no ambiente de trabalho; d) Relacionamento: abertura interpessoal, auxílio recíproca nas questões sócio-emocionais e respeito mútuo, e) Senso comunitário: cultura do companheirismo e espírito de equipe. Constitucionalismo: conservação e respeito pelos direitos do trabalhador fundamentados: a) Nos direitos trabalhistas: normas estabelecidas pela Constituição Brasileira a fim de reger as relações de trabalho entre empregado e empregador, além dos direitos estabelecidos no contrato entre as partes e o cumprimento dos mesmos; b) Na liberdade de expressão: direito de manifestar-se e discordar abertamente de superiores sem represálias, c) Na privacidade pessoal: respeito à individualidade. medo de 50 Trabalho e espaço total de vida: papel balanceado do trabalho na vida pessoal, observando: a) Distribuição racional dos horários de trabalho e das atividades pessoais; b) Significado do trabalho: representatividade do trabalho para o funcionário em sua vida, c) Tempo dedicado à família e ao lazer. Relevância social do trabalho na vida: diz respeito como o trabalhador vê: a) A valorização do seu trabalho pela empresa e pela comunidade, b) O papel do seu trabalho quanto à imagem e responsabilidade social da organização perante a comunidade. No entanto, com tantos modelos de programas a fim de melhorar a qualidade de vida do trabalhador, como medir se essa qualidade de vida está influenciando o seu desempenho? Para tal é utilizada a Avaliação de Desempenho e, uma vez percebida que a qualidade de vida do funcionário não é satisfatória através da análise de comportamentos e de uma pesquisa exploratória qualitativa aplicada diretamente ao indivíduo, é interessante que antes de propor um programa de QVT seja feita uma Avaliação para comprovar que o desempenho dos trabalhadores está abaixo do esperado na situação atual dos mesmos. 4.2.6 Avaliação de Desempenho 4.2.6.1 Contexto histórico Embora a história da administração tenha mostrado por um longo tempo o uso das máquinas como método para melhorar a produtividade, inclusive na Teoria Clássica com o Taylorismo e, só a partir da Teoria das Relações humanas ter passado a se preocupar com o uso das capacidades do ser humano; ainda no século IV, a Fundação da Companhia de Jesus do Santo Inácio de Loyola já fazia avaliação de desempenho de cada um dos jesuítas 51 através de um sistema de relatórios e notas das atividades e do potencial dos mesmos. (CHIAVENATO, 2009). Esses relatórios eram feitos pelos membros da ordem e pelos supervisores em relação a seus subordinados, além de relatórios especiais, que podiam se feitos por qualquer jesuíta que acreditasse ter informações importantes a serem consideradas sobre o desempenho de seus colegas ou sobre o seu. 4.2.6.2 Conceitos e Objetivos Para Tachizawa; Ferreira; Fortuna (2001), “avaliação de desempenho pode ser considerada um dos mais importantes instrumentos para analisar os resultados à luz da atuação da força de trabalho”, de forma que pode considerar o potencial humano e prever ações para o futuro. Esses autores também fornecem uma definição de Avaliação de Desempenho: Trata-se de um conjunto de técnicas visando a obter e analisar informações que possibilitem estimar a qualidade da contribuição prestada pelo empregado à organização. Para tanto, é necessário identificar as causas de eventuais deficiências e os meios de superálas. Cumpre também examinar aspectos positivos, a fim de maximizálos, incentivando assim o potencial de crescimento dos empregados. (TACHIZAWA; FERREIRA; FORTUNA, 2001, p. 207). É interessante que mesmo fora do local de trabalho, estamos sempre avaliando as pessoas, sejam elas nossos amigos ou familiares, e no ambiente de trabalho essa análise das pessoas à nossa volta, e de suas ações é constante. É nítido que o desempenho humano é um fator comportamental, assim sendo, é subjetivo e varia de pessoa, e de acordo com Chiavenato (2009), “o desempenho no cargo é função do conjunto de... variáveis que condicionam fortemente” o comportamento do indivíduo, ilustradas abaixo: 52 Figura 06 - Fatores que afetam o desempenho do cargo Valor das Habilidades da recompensas pessoa Desempenho Esforço individual no cargo Percepção de Percepção de que as papel recompensas dependem do esforço Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 112 A avaliação de desempenho pode ser feita pelo gerente, pela própria pessoa, ambos, por um consultor, ou uma terceira pessoa escolhida a fim de verificar aspectos que passam dispercebidos por pessoas no local de trabalho. Em alguns casos, a diretoria escolhe fazê-la pelo gerente, pelo funcionário e por um terceiro, visando cruzar as informações e estabelecer uma média; dessa forma “sugere a velha Administração por Objetivos (APO), ...sem agueles tramas provocados pela antiga arbitrariedade, autocracia e contínuo estado de tensão..” das pessoas envolvidas, diz Chiavenato (2009). Os objetivos fundamentais par a avaliação de desempenho são apresentados por Stoffel (1997) em três facetas: 1. Permitir condições de medição do potencial humano no sentido de determinar sua plena aplicação; 2. Permitir o tratamento dos recursos humanos como importante vantagem competitiva da organização e cuja produtividade pode ser desemvolvida dependendo obviamente da forma de administração; 3. Fornecer oportunidades de crescimento e condições de efetiva participação a todos os membros da organização tendo em vista, de um lado, os objetivos organizacionais, e de outro, os objetivos individuais de cada pessoa. 53 Chiavenato ainda descreve todas as questões envolvidas na avaliação de desempenho, ilustradas no quadro abaixo: Quadro 10: Questões de avaliação de desempenho (continua) 1. Quem? Avaliado: Todos empregados 2. O quê? Objetivo: Pessoas Avaliadores: os Supervisor Outros supervisores Pares ou colegas O próprio empregado Tempo de referência: Desempenho atual Potencial futuro 3. Por quê? Manter a força de trabalho Melhorar o desempenho Determinar as necessidades de treinamento Determinar oportunidades de desenvolvimento pessoal 4. Quando? Formal: Anualmente Semestralmente Trimestralmente 5. Onde? No cargo: No escritório do chefe No local de trabalho subordinado Em qualquer lugar Subordinados Gerentes de pessoal Consultor externo Combinação de Grupo Especificações: Traços pessoais Resultados alcançados Base para promoções, transferências, desligamentos, etc Base para aumentos salariais Auxílio nos processos de recrutamento, seleção, colocação e integração Mecanismo de retroação e comunicação Informal: Semalmente Diariamente Continuamente Fora do cargo: No escritório do consultor do Em qualquer lugar 54 (conclusão) 6. Como? Métodos: Problemas: Tradicionais Efeito de halo Leniência ou restritividade Escalas de Tendência central classificação Preconceitos pessoais Comparações de Propósito de avaliação empregados Listas de verificação Ensaios de forma livre Entrevistas Incidentes críticos Modernos Centros de avaliação Administração por objetivos Contabilidade de valores humanos Fonte: CHIAVENATO, 2009, p. 121-122 4.2.6.3 Modelos de Avaliação de Desempenho De acordo com Chiavenato, os principais métodos tradicionais de avaliação são: Método da escalas gráficas: um dos métodos mais utilizados pelas empresas, devido sua simplicidade, onde são definidos indicadores e estabelecidos graus de aplicabilidade de acordo com objetivo da empresa, permitindo a elaboração de gráficos. Método da escolha forçada: os indivíduos são avaliados por meio de frases descritivas em relação ao desempenho nas tarefas atribuídas, assim o avaliador deve escolher a frase que melhor define o avaliado, diminuindo a subjetividade no processo de avaliação. Método da pesquisa de campo: são realizadas reuniões entre um especialista em avaliação de desempenho com cada líder de equipe a ser avaliada. Através de análise de fatos e situações, levanta-se os motivos impulsionadores do desempenho. 55 Método de incidentes críticos: método baseado em atitudes que produzem sucesso e que produzem fracasso, devendo ser as positivas estimuladas e as negativas corrigidas. Métodos mistos: utiliza-se dois ou mais métodos de avaliação, normalmente utilizando também a Autoavaliação: onde o próprio funcionário avalia sua performance. 4.2.6.4 Benefícios da Avaliação de Desempenho Um programa de avaliação de desempenho, quando bem planejado, coordenado e desenvolvido, normalmente traz benefícios no curto, médio e longo prazos. Os principais beneficiários são: o indivíduo, o gerente, a organização e a comunidade. (CHIAVENATO, 2009, p. 123). Chiavenato ainda descreve os benefícios para o gerente, o subordinado e para organização, são eles: Gerente: faz uma avaliação baseada em um sistema de medição que neutraliza a subjetividade, propõe providências para melhorar o padrão de desempenho dos funcionários e facilita a comunicação com os mesmos, no sentido de explicar-lhes o objetivo do sistema e o desempenho deles. Subordinado: reconhece quando possui valor para empresa, conhece as expectativas do seu gerente ou supervisor e as providências tomadas por este, podendo então fazer sua avaliação e tomar as atitudes necessárias para atingir o padrão esperado. Organização: avalia o potencial do colaborador a curto, médio e longo prazo definindo a contribuição dada por ele, identifica quais pessoas necessitam de treinamento, promoção, transferência, etc., pode dinamizar a política de gestão de pessoas, a fim de oferecer oportunidades, estimular a produtividade e melhor o relacionamento interpessoal. 56 4.3 Trabalhos e aplicações semelhantes Como citado na hipótese, empresas contemporâneas que tem investido em Qualidade de Vida no Trabalho, tem tido ótimos resultados, como é o caso da Southwest Airlines, Natura e Google, que serão explanados a seguir. Em função de incentivar que as empresas brasileiras invistam em QVT, em 1996 foi criado o Prêmio Nacional da Qualidade de Vida, e 65 empresas já receberam esse prêmio de acordo com a Associação Brasileira de Qualidade de Vida (2011). 4.3.1 Southwest Airlines A empresa Southwest Airlines Company é a maior companhia aérea de baixo custo do mundo, e iniciou suas atividades no Texas em 1971, inicialmente possuia apenas três boeings 737 servindo três cidades. Hoje opera com quinhetas aeronaves em sessenta e quatro cidades com mais de 3400 voos diários de costa a costa. A companhia é muito conhecida pelo seu ambiente de trabalho divertido, irreverente e totalmente flexível para seus colaboradores, colocando assim o cliente da empresa em segundo lugar, já que prioriza seus colaboradores. O que fica claro nas palavras dos autores Jackie e Kevin Freiberg em seu livro Nuts!, que trata exclusivamente sobre a companhia e o sucesso de sua gestão: Nós temos o compromisso de dar aos nossos Funcionários um ambiente estável de trabalho, com oportunidades iguais de aprender e crescer pessoalmente. A criatividade e a inovação são encorajadas, porque melhoram a eficiência da Southwest Airlines. Acima de tudo, os Funcionários serão tratados, dentro da Organização, com o mesmo respeito, cuidado e preocupação que deverão dividir externamente, com cada Cliente da Southwest. (FREIBERG & FREIBERG, 2000, p. 354). A empresa possui o Manual do Funcionário da Southwest Airlines, que é entregue ao colaborador integrante ao quadro no seu primeiro dia, que apresenta o desafio das 10 loucuras, que incentiva o lado criativo e mantém sua produtividade. Abaixo a versão do professor Marins (2002): 57 O Desafio das 10 Loucuras 1. Descubra um objetivo pelo qual você seja louco. 2. Transforme sua vida e seu trabalho numa aventura. 3. Acredite nas pessoas e elas acreditarão nelas mesmas. 4. Não se leve muito a sério. 5. Ouse sonhar. 6. Seja você mesmo. 7. Seja diferente. 8. Procure o amor antes da técnica. 9. Coloque o atendimento na frente dos próprios interesses. 10. Transforme o espírito da empresa em uma grande vantagem competitiva. (MARINS, 2002, p. 132). A empresa acredita que se quebrar as regras quando necessário para atender seu cliente interno, e quanto mais este souber sobre a empresa e seus objetivos, mais se dedicarão para atingir esses objetivos: É com ações como participação nos resultados, política de não demitir aleatoriamente e defesa dos funcionários quando clientes estão errados, que a Southwest demonstra em parte a sua preocupação e zelo pelo bem estar de seus funcionários; quando os funcionários se sentem prestigiados, criam forças e se tornam mais colaborativos trazendo resultados surpreendentes. (FREIBERG & FREIBERG, 2000, p. 358). 4.3.2 Natura A Natura é uma empresa de origem brasileira presente em sete países da América Latina e França, líder no no mercado de cosméticos, fragâncias e higiene pessoal do Brasil, que abriu seu capital no ano 2004. É uma empresa que acredita em sustentabilidade, como o seu próprio slogan diz: no “bem estar bem” e considera seus consultores (as) seus “primeiros consumidores”, de acordo com o institucional de seu sítio. Estimulamos o desenvolvimento pessoal, material e profissional de nossas consultoras e nossos consultores e os encorajamos a se tornarem agentes de transformação, contribuindo para a disseminação do conceito do bem estar bem e para a construção de uma sociedade mais próspera, mais justa e mais solidária. (NATURA, 2012, p. 01). A gestão de pessoas da Natura desempenha um papel fundamental, atraindo talentos, aliando processos educacionais e de desenvolvimento, com gestão de clima organizacional, políticas de remuneração, prática gerenciais inovadores e reconhecimento de talentos: 58 Nossos colaboradores são considerados parceiros estratégicos na superação das sempre ousadas metas definidas pela Natura e nosso principal desafio tem sido a manutenção deste importante capital - o ser humano. (NATURA, 2012, p. 01). Percebe-se claramente o sucesso da gestão de capital humano da Natura na enorme quantidade de premiações recebidas pela empresa disponíveis no Institucional da sítio da organização, são exemplos abaixo: As Três Melhores Práticas de Clima Organizacional; Empresa dos Sonhos; Empresas Mais Desejadas para se Trabalhar; Great Place to Work – Argentina; Great Place to Work – Peru; Guia Exame – Melhores Empresas para Trabalhar; Melhores Empresas para Trabalhar na América Latina; Qualidade de Vida; 50 RHs Mais Admirados do Brasil 2008 – Gestão e RH; Prêmio Você RH Profissional do Ano; Top Companies for Leaders; Majores Empresas para Trabajar México; Prêmio Personalidade de RH do Ano da ABTD/PR; Prêmio EPS – Empresas Psicologicamente Saudáveis 2010, IDHO. A Natura possui um Planejamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos, composto por: Desenvolvimento Organizacional, Processo e Gerenciamento de de Desempenho, Treinamento & Desenvolvimento e Recrutamento & Seleção (Programa de estágios e trainee). Esse programa garante não só a qualidade de vida do funcionário da Natura, bem como o seu desenvolvimento profissional em conjunto com o alcance dos objetivos da companhia. 59 4.3.3 Google O caso da empresa Google S.A., é o caso mais interessante no contexto global, pois é uma das maiores empresas do mundo e mesmo em crises econômicas continua em pleno crescimento. A Google é uma empresa de serviços online e software dos Estados Unidos fundada em 1998 por Larry Page e Sergey Brin com a intenção de organizar e armazenar todas as informações do mundo e “torná-las mundialmente acessíveis e úteis” num prazo estimado de trezentos anos. A empresa tem seu reconhecimento não só pelo sucesso e inovação de seus produtos, mas também pelo enorme investimento realizado na qualidade de vida e no bem estar pessoal e profissional de seus googlers – modo como seus funcionários são tratados –, como se visualiza no institucional do sítio: Temos uma abordagem voltada para a inclusão no nosso processo de contratação, e achamos que o talento é mais importante que a experiência. Temos escritórios no mundo todo e dezenas de idiomas são falados pelos funcionários do Google, do turco ao telugu. O resultado é uma equipe que reflete o público-alvo global atendido pelo Google. Quando não estão trabalhando, os Googlers se envolvem em várias atividades, desde andar de bicicleta pelo país até degustar vinhos, voar e jogar frisbee. (GOOGLE, 2012, p. 01). Chega a ser incrível o ambiente de trabalho da Google, bem como a composição deste! Em outras palavras, é inovador, criativo e tecnológico o ambiente de trabalho dos googlers. Algumas coisas que se pode encontrar: Peculiaridades regionais, desde um mural em Buenos Aires até gôndolas de esqui de Zurique, mostrando a região e as características de cada escritório; Bicicletas ou scooters para percorrer o campus com eficiência entre as reuniões, cachorros, lâmpadas de lava, cadeiras de massagem e grandes bexigas; Colegas dividindo baias, quiosques e salas de reunião – são poucos os escritórios individuais; Notebooks em todo lugar, norma para realizar várias tarefas desde gravar códigos para celular até mandar e-mails e tomar notas; 60 Mesas de pebolim e sinuca, quadras de vôlei, diversos videogames, pianos, mesas de pingue-pongue e academias que incluem aulas de ioga e dança; Organizações criadas por funcionários com todos os tipos de interesse, com aulas de meditação, cinema, degustação de vinhos e grupos de salsa; Almoços e jantares saudáveis para a equipe inteira em várias lanchonetes, Salas de lanches abastecidas com diversos aperitivos e bebidas para manter os Googlers animados. As descrições acima como outras situações, como escorregador e cano de bombeiro em um ambiente de trabalho, podem ser observadas algumas nas fotos abaixo tiradas da filial em Zurique: Figura 07 - Escorregador *Legenda: Escorregador que conecta as zonas chamadas de oficinas do primeiro andar com a cafeteria e um ginásio. Fonte: VELO, 2008 61 Figura 08 – Restaurante *Legenda: Serve lanches, petiscos e as refeições principais. Fonte: VELO, 2008 Figura 09 – Área de descanso *Legenda: Área de descanso com comida e bebida disponível para todos os funcionários gratuitamente. Fonte: VELO, 2008 62 Figura 10 – Cano de bombeiro *Legenda: Cano de bombeiro que liga o segundo andar com uma sala de jogos. Fonte: VELO, 2008 Figura 11 - Área de trabalho *Legenda: A área de trabalho é chamada de oficina. Fonte: VELO, 2008 63 Figura 12 – Biblioteca *Legenda: É uma área de descanso com livros, cozinha e cinema virtual. Fonte: VELO, 2008 Figura 13 – Salão das águas *Legenda: Área de relaxamento com camas massageadoras e iluminação mínima. Fonte: VELO, 2008 64 Figura 14 – Serviço técnico *Legenda: Área com ambiente havaiano espalhada por todo o prédio. Fonte: VELO, 2008 Assim, pode ser perceber que a Google é um exemplo de empresa de investe em Qualidade de Vida no Trabalho, aumentando a satisfação do seu googler, sua autoestima e comprometimento com a empresa. E os resultados são obviamente os esperados: alta produtividade, responsabilidade com o trabalho, custos mínimos com licenças e atestados e quase não há incidência de necessidade de aumento do quadro de funcionários. 4.3.4 Avaliação de Desempenho Com relação à avalição de desempenho, o serviço público dos Estados Unidos adotou um sistema de relatórios anuais com a finalidade de avaliar o desempenho de seus servidores em 1942 e, em 1980 o exército norteamericano implantou um sistema parecido. De acordo com Meyer, Kay e French Jr. citados por Chiavenato em seu livro “Desempenho humano nas organizações” (2009), a General Electric Company que em 1973 já possuía um programa de avaliação de desempenho, fez um estudo científico para verificar a eficácia do seu programa, e seus objetivos foram: 65 Justificar a revisão salarial recomendada pelo supervisor. Procurar uma oportunidade – de caráter motivacional – para o supervisor revero desempenho do subordinado e discutir sobre a necessidade de melhoria. Para tanto o superior programa planos e objetivos para melhorar o desempenho do subordinado. (CHIAVENATO, 2009, p. 120). Um exemplo atual é a empresa brasileira Natura, que possui o PGD – Processo de Gerenciamento de Desempenho, que segundo a empresa, “é uma abordagem dinâmica e contínua voltada para o desenvolvimento e acompanhamento do desempenho do colaborador”, bem como do crescimento pessoal e profissional do mesmo. E principal responsável pela gestão de capital humano da empresa que já recebeu inúmeros prêmios nessa área. Este é baseado em mapear os recursos humanos visando identificar performances diferenciadas e assim estimular uma cultura organizacional de “alto desempenho na Natura”. Esse programa é composto por: Direcionamento e construção dos Planos de Desenvolvimento; Acompanhamento do desenvolvimento profissional do colaborador; Avaliação anual do seu desempneho face aos objetivos negociados; Avaliação comparativa dos recursos humanos da companhia, Feedback constante com foco no desenvolvimento. 4.4 Paralelo entre a Administração Tradicional e a Contemporânea Quadro 11 – Paralelo entre a Administração Tradicional e a Contemporânea (conclusão) Velhos meios Aspectos Novos meios Altas, com muitos níveis Achatadas, com poucos níveis Estruturas administrativos. hierárquicos. Descentralizada, com Centralizada na Autoridade empowerment em todos os administração de cúpula. níveis. Amplo e diversificado. Papel do staff Pequeno e concentrado. Simplificados e estreitos. Multifuncionais e amplos. As Desenho de Os gerentes pensam e pessoas pensam, fazem e cargos. as pessoas executam. melhoram continuamente. Importante como Sistemas sociotécnicos Grupo de unidade administrativa integrados e equipes trabalho formal. amplamente utilizadas. 66 (conclusão) Salário conforme a classificação do cargo e desempenho individual. Limitado apenas ao cargo. O ocupante é descartável. Compensação Salário flexível por metas e pelo desempenho individual e grupal. Treinamento O ocupante é valioso, encorajado a aprender novas habilidades e tarefas. Fonte: THOMPSON, 1976, p. 140 Como se pode notar, as reformulações da nova Administração por si já constituem o objetivo principal da Qualidade de Vida no Trabalho, pois visam garantir a eficácia e a produtividade e, ao mesmo tempo, o atendimento das necessidades dos trabalhadores. Dessa forma, a implantação de um programa de QVT objetiva uma organização mais humanizada, de modo que o trabalho envolva simultaneamente relativo grau de responsabilidade e autonomia no nível do cargo, feedback sobre o desempenho, com tarefas adequadas, variedade e enriquecimento, com um ambiente de trabalho adaptado para facilitar a execução das tarefas, onde a ênfase da empresa não é só o lucro, mas também o desenvolvimento pessoal do colaborador. Assim, as empresas se beneficiam em função de tratarem bem o trabalhador, de preocuparem com sua qualidade de vida que é o fator impulsionador do desempenho no trabalho. De modo que os dois lados saem ganhando e se torna uma relação recíproca, ganha-ganha, que é o modelo contemporâneo marcado pela competitividade. 5 METODOLOGIA 5.1 Descrição do local de estudo A empresa Patos Madeiras Ltda. é localizada à Avenida Israel Pinheiro, nº 799, no bairro Paracatuzinho, funciona no térreo de um sobrado, composto por duas salas, cozinha e estoque, com duas portas e janelas grandes que permitem ótima ventilação. O térreo ainda possui nos fundos a área de produção, composta por quatro barracões ao ar livre, cobertos por telha brasiliti e um barracão fechado com área de alimentação. A configuração da empresa é aproximadamente visualizada pelo desenho abaixo: 67 Figura 15 – Planta Fonte: Elaborado pela autora, 2012 O ambiente comercial e administrativo é descrito no quadro abaixo: Quadro 12 – Distribuição de móveis e equipamentos Item Mesa Mesa Mesa Cadeira Computador Teclado de computador Lâmpada Mouse Mousepad Material Ardósia Madeira Metal Madeira Tela plana Sem apoio ergonômico Florescente dupla Tamanho padrão Sem apoio ergonômico Quantidade 4 1 1 7 5 5 6 5 5 Fonte: Dados da empresa A área de descanso é composta por um mesa grande de ardósia, cadeiras de madeira, um fogão e uma geladeira, iluminada por apenas uma lâmpada florescente dupla. 68 5.2 Tipo de estudo A presente monografia é um estudo de caso exploratório, descritivo e explicativo, sendo os objetos do estudo a Pesquisa de campo e bibliográfica, através de uma abordagem quantitativa e qualitativa, tipologia justificada por Cooper e Schindler (2003) que afirmam que os objetivos de um estudo exploratório podem ser atingidos alcançados através de técnicas quantitativas e enfoque qualitativo. De acordo com Malhotra (2006) a pesquisa exploratória possibilita compreender o problema estudado através da observação da ocorrência dos fatos e também é a primeira fase do estudo de caso; a quantitativa quantifica os dados; a qualitativa proporciona a percepção e compreensão do fenômeno estudado. Andrade (1999) observa que através da pesquisa exploratória, os fatos podem ser registrados, classificados e compreendidos sem interferência do pesquisador, o que também torna a pesquisa descritiva. A observação direta que é o meio utilizado pela pesquisa exploratória (Oliveira, 2002), foi possível através dos estágios supervisionados I e II no segundo semestre de 2011 e no primeiro semestre de 2012, é o elemento indispensável para a coleta de dados. A vantagem desse método é que minimiza a subjetividade. E através das informações levantadas a pesquisa passa para o estágio explicativo, pois os fatores determinantes do problema enfrentado são identificados. Por fim, a pesquisa bibliográfica explica o fenômeno e suas casas, oferecendo soluções criadas e acumuladas ao longo dos anos por outros pesquisadores empíricos. 5.3 Universo do Estudo O universo do estudo é composto pela empresa Patos Madeiras Ltda. ME e colaboradores e o mercado em que está inserida. A empresa possui um total de quinze (15) pessoas integrantes no quadro de funcionários, e está inserida no setor de construção civil na cidade de Paracatu – MG, que é apontada pelos veículos de comunicação da cidade como estando em fase expansão no setor, uma vez que é visível a enorme quantidade de edificações e a crescente abertura de empresas no ramo. E como toda cidade pequena, é 69 marcada pelo tradicionalismo de comprar nas empresas que estão há mais tempo no mercado, o que faz da Patos Madeiras uma das mais procuradas, já que é uma pioneira no ramo de construção civil. 5.4 Variáveis estudadas As variáveis estudadas são os fatores apontados pelo modelo de Walton (1973) apud Fleury (2002) como determinantes para a qualidade de vida no trabalho, que são: Condições de trabalho; Constitucionalismo; Compensação; Integração social; Oportunidade de crescimento; Utilização e desenvolvimento da capacidade humana; Relevância social; Trabalho e vida pessoal; Nível de conhecimento sobre QVT; Satisfação do colaborador; Desempenho do colaborador e, Satisfação do cliente com os serviços prestados pela emprsa. 5.5 Coleta de Dados A coleta de dados aconteceu por meio de pesquisa bibliográfica e de campo exploratória, descritiva e explicativa, ambas detalhadas nos subtópicos a seguir. Para Yin (2001), o processo de coleta de dados deve evidenciar a aplicação de três princípios apresentados por ele: 1. Utilização de diversas fontes de evidência; 2. Criação de banco de dados para estudo e, 3. Coordenação de evidências. 70 Esses princípios foram adaptados para a coleta realizada nesse possibilitar a criação de um programa de QVT: Figura 16 – Convergência de fontes de dados de coleta de dados Fonte: Adaptada de Yin, 2001, p. 122 5.5.1 Revisão Bibliográfica Foi realizada uma pesquisa inicial de fontes bibliográficas básicas e, após a leitura, análise e seleção das adequadas à elaboração da fundamentação teórica. Em seguinte foi feita uma segunda pesquisa bibliográfica visando às referências complementares para a construção dos outros tópicos da Revisão Teórica: origem e evolução da Qualidade de Vida no Trabalho, revisão dos trabalhos e aplicações semelhantes e por fim, com posse dos dados pesquisados e selecionados, foi realizada a descrição, comparação e crítica da literatura sobre o tema. A fim de agregar conteúdo e conhecimento ao trabalho, foi executada uma última pesquisa na internet, em busca de artigos e pesquisas empíricas sobre o tema, bem como publicações recentes de livros revisados e elaborados após implantação de um programa de Qualidade de Vida no Trabalho. 71 Terminada a parte de pesquisa, análise, seleção de informações e organização de acordo com a normalização especificada para trabalhos de conclusão de curso de Bacharelado da Faculdade Tecsoma, foi construída e revisada a Revisão de Literatura, eliminando redundâncias e padronizando a formatação do conteúdo com as normas da ABNT para apresentação de monografias recente de Cunha (2011). 5.5.2 Estudo de caso O estágio realizado no período de fevereiro a junho do corrente, na empresa Patos Madeiras Ltda., perfazendo uma carga horária de 160 horas, objetivando verificar a aplicação dos métodos e técnicas da Administração de Empresas na empresa, analisando como a Qualidade de Vida no Trabalho pode maximizar o desempenho dos colaboradores através de mudanças nos fatores que influenciam seu comportamento. Através das observações feitas na empresa e da análise dos fatores internos e externos, percebe-se que os funcionários não possuem o desempenho esperado devido esses fatores que não lhe proporcionam as melhores condições de trabalho para atender a demanda de mercado, visto que a empresa é uma das mais antigas na área de materiais para construção civil. Depois desse diagnóstico, visualiza-se claramente a necessidade de implantar um programa de Qualidade de Vida no Trabalho, que forneça mudanças no ambiente e nas condições de trabalho para atender às necessidades dos colaboradores de acordo com o departamento integrante. Para desenvolver esse trabalho, foi necessário verificar as atuais condições ambientais, estruturais e psicológicas de trabalho, e mensurar o respectivo desempenho dos funcionários sob essas; identificar quais os fatores que não contribuem para a Qualidade de Vida no Trabalho, as necessidades implícitas e explícitas na organização ansiadas pelos colaboradores; bem como, analisar as dimensões dos fatores da QVT que são adequados para melhorar o desempenho dos colaboradores. Dessa forma, o primeiro passo foi a observação direta seguida de análise detalhada do ambiente e das condições de trabalho, apontando os aspectos positivos e negativos. Ao mesmo tempo em que se observava o comportamento dos colaboradores, como 72 desenvolviam suas atividades, atendiam os clientes, solucionavam problemas, enfim, todas e quaisquer atitudes adotadas durante a jornada de trabalho. Tudo foi minuciosamente anotado sem nenhuma subjetividade por parte da pesquisadora, a fim de fazer uma análise que pudesse servir de base para posteriores procedimentos. Terminadas todas as observações e equivalentes análises, foi necessário o uso de questionários para fazer as pesquisas orientadas ao colaborador e ao cliente da empresa Patos Madeiras. 5.5.3 Questionários A primeira pesquisa interna foi a de Qualidade de Vida no Trabalho, visando mensurar a satisfação dos funcionários com o ambiente e as condições de trabalho, bem como a política e cultura organizacional. O questionário foi elaborado utilizando a Escala de Walton (1973) apud Fleury (2002) juntamente com o professor orientador, a estagiária e a direção da empresa, explorando seguintes pontos conforme questionário do Apêndice A: Condições de trabalho; Constitucionalismo; Compensação; Integração social; Oportunidade de crescimento; Utilização e desenvolvimento da capacidade humana; Relevância social do trabalho; Trabalho e vida pessoal; Conhecimento dos colaboradores a respeito de Qualidade de Vida no Trabalho; Aspectos ligados ao ambiente e condições de trabalho que afetam a qualidade de vida no trabalho de cada indivíduo; Aspectos ligados á vida pessoal que afetam a QVT; O nível de satisfação dos funcionários com as condições do ambiente de trabalho; 73 Fatores do ambiente de trabalho que os colaboradores anseiam mudanças para atender suas necessidades; O nível de satisfação com a política salarial da empresa. O questionário foi aplicado pela estagiária, com questões descritivas e de múltipla escolha, configurada em papel A4, sendo o cabeçalho composto por área e cargo, excluindo assim o nome do colaborador, a fim de evitar possíveis represálias. Os mesmos levaram o questionário para casa para não serem influenciados de quaisquer formas no ambiente de trabalho, de modo a comprometer a veracidade das respostas, e tiveram sete dias para devolver o questionário respondido. O recolhimento do questionário foi feito através de um envelope saco tamanho A4. Depois de concluir a pesquisa, foi realizada a tabulação e construção de gráficos que evidenciassem claramente os níveis de satisfação, conforme o Apêndice X. Concluída a pesquisa de Qualidade de Vida no Trabalho, iniciou-se a pesquisa de satisfação do cliente com os serviços prestados pelos funcionários da empresa, com questões de múltipla escolha, configurada em retângulos de 15 x 4,5 cm em papel A4, totalizando seis questionários por folha. A pesquisa aconteceu durante as três primeiras semanas do mês de maio do corrente e, depois de terminada, foi tabulada e transformada em gráficos. O questionário pode ser visualizado no Apêndice E. Os últimos questionários utilizados foram para a Avaliação de Desempenho que foi realizada pelo diretor da empresa, pela estagiária e pelo funcionário, ambas configuradas em papel A4, com diferenciação do tipo de avaliação. O diretor utilizou a Escala Gráfica Descontínua, o colaborador utilizou a Autoavaliação e a estagiária utilizou o método da Escolha Forçada, ambos os questionários nos Apêndices B, C e D respectivamente. Assim como com os outros questionários, também foi realizada a tabulação e construção de gráficos, porém cruzando as informações e fazendo uma média das três avaliações. 5.5.4 Análise dos questionários Os questionários foram analisados individualmente, em seguida agrupados de acordo com o departamento da empresa. Foram verificadas 74 divergências e congruências no caso das Avaliações de Desempenho. A análise visou os seguintes objetivos de acordo com os devidos questionários: Quadro 13 – Fatores analisados Questionário Qualidade de Vida no Trabalho Satisfação do Cliente Avaliação de Desempenho Objetivos Satisfação dos colaboradores com o ambiente e as condições de trabalho. Satisfação dos clientes da empresa com os serviços prestados. Mensuração do desempenho dos colaboradores sob as atuais condições de trabalho. Fonte: Dados da pesquisa De posse dos resultados da análise das pesquisas, foram realizadas as devidas tabulações e elaborados gráficos que estão disponíveis nos Apêndices G, H e I. Em seguida foi necessária uma análise minuciosa e específica dos gráficos, considerando Escala de Walton, para identificar as dimensões dos fatores necessários para desenvolver um programa de Qualidade de Vida no Trabalho adequado à situação dos colaboradores e viável para a empresa. 5.6 Estudo de Caso 5.6 1 Narrativa do caso Durante os períodos dos Estágios Supervisionados I e II na empresa Patos Madeiras Ltda. ME, foi possível observar o ambiente e a rotina de trabalho dos seus colaboradores, que atuam numa das empresas pioneiras na área de construção civil. Por se tratar de estar localizada em uma cidade pequena, com pouco mais de 85 (oitenta e cinco) mil habitantes, o comportamento de compra dos consumidores tendem a observar tempo de mercado, dando preferência às empresas que está há mais tempo no mercado, de modo que a Patos Madeiras acaba detendo uma boa carteira de clientes. A empresa está inserida no mercado há mais de dez anos, tendo iniciado sua história no bairro Bela Vista I, onde era apenas uma madeireira. Hoje, embora tenha mantido sua atividade inicial, opera com uma enorme variedade de insumos para a construção civil, que vão desde o básico ao luxo. Conta com 75 um quadro de quinze funcionários registrados, sete compõe o comercial e financeiro e oito formam os departamentos de produção e logística, que funcionam em conjunto. Não se pode falar de mercado de bens e serviços sem falar de competitividade, e apesar de ser uma cidade pequena, Paracatu se encontra em fase de expansão em diversas áreas e uma delas é a de construção civil, fenômeno claramente observado na grande quantidade de edificações existentes. Isso faz com que aparecem novos concorrentes dispostos a disputar um espaço no mercado, tornando mais difícil e estressante a vida das pessoas que trabalham em empresas do ramo, pois precisam adotar medidas para se manterem no mercado de trabalho. Já as empresas do ramo, necessitam buscar alternativas para fidelizar os clientes e captar mais. Essa é a rotina da Patos Madeiras e de seus colaboradores: um ambiente de extrema competitividade, todos trabalhando no limite, a fim de suprir a demanda, num ambiente que não lhes proporcionam condições adequadas de trabalho, adaptadas para atender suas necessidades laborais e manter um nível de qualidade de vida no trabalho. 5.6.2 Definição dos fenômenos de estudo e inserção na literatura De acordo com Richard Walton (1973) apud Fleury (2002) a qualidade de vida no trabalho é determinada pelas seguintes variáveis: Condições de trabalho; Constitucionalismo; Compensação; Integração social; Oportunidade de crescimento; Utilização e desenvolvimento da capacidade humana; Relevância social do trabalho; Trabalho e vida pessoal; E através delas pode-se observar claramente que o colaborador da Patos Madeiras trabalha em condições de trabalho não estão de acordo com as 76 mesmas, expondo-se às doenças ocupacionais e a diminuição do desempenho no trabalho. Nesse ponto torna de suma importância a correlação entre empresa e funcionário, pois uma vez que o colaborador não produz o desempenho esperado, a empresa deixa de ganhar e sai prejudicada em função dos clientes que não são atendimentos no tempo e como desejam. E quando se trata de uma cidade pequena, a situação se agrava, pois a ferramenta de marketing dominante é a propaganda boca a boca, então se um produto ou serviço não está de acordo com as expectativas básicas, os clientes passam essa informação a diante e a empresa acaba perdendo clientes e deixando de captar novos clientes. Para solucionar esse problema, Chiavenato (2005) diz que “as organizações precisam de pessoas motivadas, que participem ativamente nos trabalhos e... que sejam adequadamente recompensadas pelas suas contribuições”, de forma que a motivação não ocorre só em função das necessidades básicas estabelecidas por Maslow (2001), mas também em função de uma remuneração justa, que segundo Fayol, ainda em 1990, suprindo necessidades que estão “fora da fábrica, aplica-se à moradia, à alimentação, à instrução e à educação” (Fayol, 1994), o que nos leva a uma concepção moderna de QVT, que Limongi-França (2004) generaliza dizendo que “cada vez mais as empresas que desejarem estar entre as melhores do mercado deverão investir em pessoas... qualidade de vida é um fator de excelência pessoal e organizacional”. O que nos traz de volta ao título desse trabalho, maximar o desempenho das pessoas através da qualidade de vida no trabalho. Questão também abordada por Chiavenato (2009), que mostra que a qualidade de vida no trabalho é o principal agente motivacional do desempenho do colaborador, tornando-o altamente produtivo e comprometido com a organização, pois visualiza uma relação de benefícios recíprocos. 5.6.3 Apresentação de questões de pesquisa, objetivos e hipóteses A fim de verificar os fenômenos envolvidos na qualidade de vida no trabalho e como esses influenciam os trabalhadores da empresa Patos Madeiras, moldando seu comportamento e desempenho, foi utilizada a Escala de Walton (1973), observando suas variáveis envolvidas na construção da qualidade de 77 vida no trabalho que podem maximizar o desempenho desses colaboradores. O que leva a proposição de um programa de QVT, sob a hipótese de que num contexto marcado pela globalização e competitividade, o diferencial mais acertado continua sendo investir nas pessoas que fazem a venda dos produtos e serviços, que por assim dizer: “fazem as pessoas sorrirem”, ocasionando a satisfação das mesmas, que é o que traz o marketing positivo e o lucro para a empresa. De modo que essa relação se torna recíproca, a empresa investe na qualidade de vida no profissional e este maximiza seu desempenho oferecendo um retorno convertido em lucros. Antes de implantar um programa de QVT é interessante fazer uma avaliação de desempenho para mensurá-lo sob contexto em que o colaborador está inserido, além de comprovar que este está abaixo do esperado. Por isso foram realizadas quatro tipos de avaliação de desempenho, na hipótese de que pelo menos uma delas, ou a somatória expressassem estatisticamente o desempenho dos colaboradores. Realizadas as avaliações de desempenho, foi realizada uma pesquisa de qualidade de vida no trabalho, no intuito não só de medir a QVT da Patos Madeiras, mas também identificar quais os fatores intrínsecos e extrínsecos à empresa estavam regulando o comportamento e desempenho do seus colaboradores. A fim de delimitar e estudar melhor esses fenômenos foram utilizados questionários e entrevistas pessoais com os colaboradores para que os dados não tivessem nenhuma influência da pesquisadora, e também para que os colaboradores descrevessem as situações e as condições vividas sem influência do ambiente de trabalho ou quaisquer apreensões acerca do sistema. A entrevista não era um meio a ser utilizado, mas foi necessária devido à resistência dos colaboradores em responder as questões descritivas da pesquisa de QVT. O questionário de QVT, disponível no Apêndice A, possibilitará entender quais aspectos do ambiente de trabalho e cultura organizacional influenciam na QVT dos colaboradores e também mensurar a satisfação dos mesmos com a atual condição de trabalho. Os questionários dos apêndices B, C e D evidenciarão o desempenho dos funcionários sob o contexto em que vivem na organização, e o questionário do apêndice E, mostrará o nível de satisfação dos clientes da Patos Madeiras com os serviços prestados, o que 78 complementará as avaliações de desempenho, uma vez que quando se tem uma mensuração de vários pontos de vista e cruza essas informações, obtémse um resultado apurado com menos influência do meio ou de pessoas. 5.6.4 Delineamento do estudo e da fonte pesquisada Uma vez identificado através de observação direta que o desempenho dos colaboradores da empresa estava abaixo do esperado, sob ambiente e condições de trabalho que pareciam não contribuem para a uma atuação produtiva, viu-se a necessidade de fazer uma fazer uma avaliação de desempenho, para confirmar que este estava abaixo do rendimento esperado e também mensurá-lo. Pensando nisso, o cliente deveria participar dessa avaliação, uma vez que este utiliza os serviços dessas pessoas, e é através da satisfação desse cliente que a empresa obtém recursos para remunerar seus funcionários adequadamente. Logo, seria feita uma pesquisa de satisfação, orientada ao cliente, a fim de avaliar a qualidade dos serviços oferecidos pela Patos Madeiras através de seus colaboradores na visão de quem paga indiretamente pelos mesmos. No intuito de obter uma avaliação de diversos ângulos e critérios, minimizando influências do meio e subjetividade, seriam feitas três avaliações de desempenho: uma pelo responsável direto dos funcionários – o gerente comercial –, outra pela estagiária como observadora real do fenômeno e a terceira pelos respectivamente: próprios Escala colaboradores, gráfica autoavaliativa; descontínua, Escala sendo essas semicontínua de amplitude graduada e Escala descontínua com atribuição de pontos. Visando propor um programa de Qualidade de Vida no Trabalho, foram utilizados questionários para a pesquisa que medissem a satisfação dos funcionários em função das atuais condições de trabalho, mensurando cada aspecto da qualidade de vida no trabalho de acordo com o modelo de QVT escolhido. Os questionários podem ser visualizados no apêndice, e são todos baseados, ambos na Escala de Walton (1973), modelo de Qualidade de Vida no Trabalho mais difundido entre as organizações contemporâneas que se atentaram para a atual situação do mercado de bens e serviços que exigem profissionais cada vez mais capacitados e com estratégias que atraiam e detenham os 79 consumidores, os tornando clientes. O autor propõe uma abordagem com enfoque no entendimento das necessidades dos indivíduos, melhorando o meio organizacional, na humanização do trabalho e na responsabilidade social da empresa. Segundo Walton, a QVT pode ser mensurada em função do grau de satisfação dos trabalhadores com os agentes motores do seu bem-estar no trabalho, e novas variáveis podem ser geradas de acordo com a evolução do contexto. A fim de embasar e justificar o projeto, foi realizada uma pesquisa bibliográfica no intuito de identificar teorias e estudos empíricos que comprovassem que a qualidade de vida no trabalho deve ser estudada e aplicada e também que através da mesma, o desempenho dos funcionários pode ser explorado e maximizado. Também foram pesquisados casos de empresas que adotaram programas de QVT e obtiveram resultados positivos. Esses foram estudados e analisados para aproveitamento de informações que pudessem ser utilizados para a elaboração de um programa adequados às necessidades dos colaboradores da empresa Patos Madeiras e também viável financeiramente. 6 RESULTADOS ESPERADOS Embora muitos atribuam o título de programas de QVT como esquema de manipulação, baseados em abordagens simplistas e míopes, motivando críticas de movimentos orientados por esta linha de trabalho como sendo um modismo na área de Gestão de Pessoas (CHIAVENATO, 2002); constata-se que pelo simplório uso da expressão “qualidade de vida”, induz imediatamente a associação do trabalho a melhorias nas condições físicas e de instalações no ambiente de trabalho, bem como atendimento e reivindicações salariais, redução da jornada de trabalho e outras medidas que têm não só implicações das necessidades dos trabalhadores, mas também garantias das Leis Trabalhistas. (FLEURY, 2002). A principal intenção do Administrador ou proprietário de uma empresa ao adotar um programa de QVT é maximizar a produtividade, e esta não está ligada apenas ao conjunto de atividades de gestão, mas também é intrínseca às condições físicas, mentais e ambientais do trabalho. Por isso, as estratégias de QVT contribuem indispensavelmente para 80 a melhoria da produtividade, pois visa o bem estar do trabalhador um ambiente adaptado para facilitar suas tarefas. (CHIAVENATO, 2009). A produtividade também é fortemente influenciada pela motivação do funcionário, que é um dos aspectos trabalhados pela QVT. Motivação é tudo o que impulsiona a pessoa a agir de determinada forma, ou que origina um comportamento devido um impulso a ação provocado por um estímulo externo – do ambiente –, ou interno – da sua mente. (ROBBINS, 1999). Por isso motivar os funcionários tem sido uma preocupação crescente das organizações, utilizando os mais diversos meios. Embora existam vária teorias motivacionais, como Maslow, Herzberg e a teoria Behaviorista, as empresas tem buscado atualmente a aplicação de programas de QVT para alcançar seus resultados, já que a gestão motivacional está ligada tanto às práticas organizacionais como ás expectativas das pessoas envolvidas. E são várias as formas oferecidas pelo programa: premiações, atividades esportivas, eventos culturais, viagens, avaliação de desempenho, planos de saúde, participação nos lucros, plano de carreira, entre outros. E não dá para falar em Qualidade de Vida no Trabalho sem falar das doenças ocupacionais e do “mal do século”, o estresse. Se não houver condições físicas do ambiente do trabalho adaptadas para as ações executadas, como: iluminação, ergonomia, ventilação, temperatura, tarefas repetitivas, sobrecarga de trabalho, etc., a exposição diária do trabalhador a esse ambiente origina doenças ocupacionais e estresse, que geram gastos com afastamento e processos. (CHIAVENATO, 1983). Programas de QVT visam evitar e eliminar o máximo possível tanto as doenças ocupacionais como o stress. (RODRIGUES, 1999). Enfim, m virtude das mudanças planejadas pela implantação de um Programa de Qualidade no Trabalho, espera-se um melhor aproveitamento do capital humano da empresa Patos Madeiras Ltda., (FLEURY, 2002), com colaboradores motivados, sem absenteísmo. (RODRIGUES, 1999). 7 DISCUSSÃO A seguir, a análise dos dados coletados, tabulados e quantificados através de tratamento estatístico com obtenção de médias, a fim de facilitar a 81 percepção das informações e o entendimento dos resultados. Essa discussão foi estruturada de acordo com as oito dimensões do Modelo de Qualidade de Vida no Trabalho de Richard Walton (1973). 7.1 Pesquisa de Satisfação Como previsto apenas uma média de 45% dos clientes da empresa estão satisfeitos com os serviços oferecidos pela empresa, como expressa o gráfico abaixo. Se os clientes não estão satisfeitos com os serviços prestados, o desempenho dos colaboradores está abaixo do esperado, uma vez que são os responsáveis pela prestação de serviços aos clientes. Desse modo, a pesquisa de satisfação confirmou a necessidade de uma avaliação de desempenho dos colaboradores da Patos Madeiras. Figura 17 – Gráfico da Pesquisa de Satisfação do Cliente 120% 100% 80% 60% Ruim 40% Regular Bom Excelente 20% 0% Fonte: Dados da pesquisa 82 Quadro 14 – Resultado da Pesquisa de Satisfação do Cliente (%) Excelente Bom Regular Ruim Atendimento Comercial 53% 43% 5% 5% Clareza nas informações 48% 40% 10% 2% Agilidade no atendimento 48% 38% 15% 3% Conhecimento técnico 40% 50% 5% 8% 58% 35% 5% 8% 23% 28% 25% 30% Cordialidade dos atendentes Tempo de entrega Fonte: Dados da pesquisa O serviço mais deficitário é o de entrega, apenas 23% dos clientes estão satisfeitos com o mesmo, sugerindo que o tempo é maior do que o esperado pelos clientes. O gráfico apresenta resultados positivos, como o atendimento comercial e a cordialidade dos atendentes, satisfazendo mais de 50% dos clientes. Assim, evidencia os pontos forte e fraco da Patos Madeiras: Atendimento comercial e entrega respectivamente. Os outros aspectos pesquisados (clareza nas informações, agilidade no atendimento e conhecimento técnico) ficaram abaixo de 50%, o que é preocupante, pois sugere que os colaboradores da empresa não desempenham bem suas funções de atendimento e não atendem a pré-requisitos de atendimento, que são os conhecimentos técnicos. 7. 2 Avaliação de Desempenho A fim de fazer a análise das avaliações de desempenho, a Tabela de aplicabilidade de Chiavenato (2009) foi adaptada de modo a expressar de forma apropriada o comportamento dos funcionários em concordância com as frases de avaliação. Em seguida foi elaborada uma legenda para melhor visualização e entendimento dos gráficos. 83 Quadro 15 – Tabela de Aplicabilidade Grau Significado 1 A frase é inadequadamente aplicada ao desempenho da pessoa. 2 A frase aplica-se razoavelmente ao desempenho da pessoa. 3 A frase é bem aplicada ao desempenho da pessoa. 4 A frase se aplica muito bem ao desempenho da pessoa. 5 A frase é aplicada adequadamente ao desempenho da pessoa. Fonte: Adaptada de Chiavenato, 2009 Quadro 16 – Legenda dos gráficos de Avaliação de Desempenho Legenda 0 – 20% 21 – 40% 41 - 60% 61 - 80% 81 - 100% Fraco Sofrível Regular Bom Ótimo Fonte: Elaborado pela autora, 2012 7.2.1 Escala gráfica descontínua A primeira avaliação realizada foi pelo administrador proprietário, uma vez que este está em constante contato com todos os integrantes do quadro de funcionários, que juntamente com a estagiária definiu qual seria o método mais apropriado de acordo com suas necessidades e com a cultura organizacional. Figura 18 – Gráfico 01 de aproveitamento de desempenho Desempenho (%) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Maria 01 Maria 02 Maria 03 Maria 04 Maria 05 João 01 João 02 João 03 Fonte: Dados da pesquisa 84 O gráfico evidencia claramente que apenas um colaborador possui um desempenho otimizado – acima de 80% –, enquanto a maioria dos colaboradores possui um desempenho regular, uns em torno de 60% e dois abaixo disso, mas não chega a ser sofrível. Confirmando assim a hipótese de que os funcionários estavam com o desempenho abaixo do esperado. 7.2.2 Autoavaliação Escala descontínua com atribuição de pontos Em seguida foi realizada a autoavaliação. Abaixo a pontuação cada frase em função da maximização do desempenho e, em seguida o gráfico com os resultados. Fator A: 1. Frequentemente cometo erros na execução do meu trabalho. 2. De vez em quando cometo erros em meu trabalho. 3. Faço meu trabalho sem erros. Fator B: 1. Prefiro não receber ordens e instruções quanto a execução do meu trabalho. 2. Cumpro rigorosamente as ordens e instruções recebidas. 3. Apresento razões, fatos ou sugestões para melhorar as ordens e instruções recebidas. Mas estou sempre disposto a cumpri-las como as recebo. Fator C: 1. Não gosto de resolver problemas inesperados sem orientação do meu chefe. 2. Algumas vezes resolvo satisfatoriamente problemas imprevistos. 3. Enfrento situações novas e, geralmente, não sinto dificuldades em resolvê-las. Fatos D: 1. Acho que as coisas estão bem e não sugiro ideias ou métodos de trabalho. 2. Gosto de idealizar e planejar novos métodos de trabalho, mas não me sinto encorajado a submetê-los à prova. 85 Fator E: 1. Quando solicitado, coopero com meus colegas. 2. Colaboro com meus colegas, executando com rapidez meu trabalho. 3. Executo rápida e seguramente meu trabalho e ofereço cooperação aos colegas. Figura 19 – Gráfico 02 de aproveitamento do desempenho Desempenho (%) 100% 90% 80% 70% 60% 50% 40% 30% 20% 10% 0% Maria 01 Maria 02 Maria 03 Maria 04 Maria 05 João 01 João 02 João 03 Fonte: Dados da pesquisa É interessante para a empresa visualizar a ótica que o funcionário tem de si, que por acaso não coincide com a do supervisor direto dos colaboradores da Patos Madeiras, que como objetivado, ao comparada com a avaliação do administrador pode-se identificar traços de personalidade, como honestidade e caráter, e também compreender como o funcionário avalia se desempenho de acordo com as condições de trabalho vivenciadas. 7.2.3 Escala gráfica semicontínua de amplitude graduada Por fim, a última avaliação desempenho, uma vez que a estagiária necessitava de tempo para conhecer a rotina da empresa, observar comportamentos, situações diversas e conhecer o capital humano integrante do quadro de pessoal da Patos Madeiras. É interessante que o gráfico abaixo mostra que a diferença entre os bons desempenhos e alguns dos regulares 86 não é grande, o que pode ser explicado pelo uso de fatores diferentes para a avaliação. Figura 20 – Gráfico 03 de aproveitamento de desempenho Desempenho (%) 100% 90% Maria 01 80% Maria 02 70% Maria 03 60% Maria 04 50% 40% Maria 05 30% João 01 20% João 02 10% João 03 0% João 04 João 05 Fonte: Dados da pesquisa Diferente do esperado, a avaliação por escala gráfica semicontínua apresentou a maioria dos colaboradores com um bom desempenho no contexto vivenciado, coincidindo com a autoavaliação. O que supõe que, se sob as atuais condições de trabalho, esses colaboradores tem um bom aproveitamento de desempenho, esse pode ser maximizado com melhorias nessas condições. 7.3 Pesquisa de Qualidade de Vida no Trabalho A seguir, a avaliação dos fatores que influenciam na QVT. 87 7.3.1. Condições de Trabalho Figura 21 – Gráfico de satisfação das condições de trabalho Respeito pelos 15min de descanso Contraste de cores Ventilação Ruídos Iluminação Ruim Sofrível Higiene no trabalho Regular Boa Carga de trabalho e estresse Ótima Equipamentos e ferramentas Espaço físico Tarefas desempenhadas Jornada de trabalho 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Fonte: Dados da Pesquisa A empresa foi formalmente constituída e acata integralmente os dispositivos da legislação trabalhista brasileira. Quanto à higiene no trabalho, a pesquisa não retratou a realidade vista claramente por qualquer pessoa fizer uma visita de no mínimo vinte minutos, pois a empresa não possui condições básicas de higiene adequada, embora possua um bom espaço físico. Embora a grande maioria dos funcionários esteja satisfeita com a jornada de trabalho e as tarefas desempenhadas, existe sobrecarga de trabalho e estresse. A iluminação também deve ser considerada. 88 7.3.2 Constitucionalismo Figura 22 – Gráfico de satisfação do Constitucionalismo Tratamento imparcial nos conflitos internos Ruim Sofrível Respeito pela liberdade de expressão e privacidade Regular Bom Ótimo Respeito pelos Direitos Trabalhistas 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 Fonte: Dados da pesquisa 7.3.3 Compensação justa e adequada Figura 23 – Gráfico de avaliação da compensação Salário recebido em função do cargo e responsabilidades Salário recebido em função do pago no mercado Ruim Sofrível Regular Benefícios Bom Ótimo Salário recebido em função das necessidades pessoais 0% 20% 40% 60% Fonte: Dados da pesquisa 80% 100% 120% 89 7.3.4 Integração social Figura 24 – Gráfico de avaliação da Integração social Trabalho em equipe Relacionamento com superiores Ruim Sofrível Regular Relacionamento com colegas Bom Ótimo Igualdade de Oportunidade 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Fonte: Dados da pesquisa 7.3.5 Oportunidade de crescimento Figura 25 – Gráfico de satisfação com a oportunidade de crescimento Treinamentos oferecidos Oportunidade de crescimento e carreira Ruim Sofrível Regular Investimento na qualificação dos funcionários Bom Ótimo Estabilidade do emprego 0 0,2 0,4 0,6 Fonte: Dados da pesquisa 0,8 1 1,2 90 7.3.6 Utilização e desenvolvimento da capacidade humana Figura 26 – Gráfico de avaliação da utilização e desenvolvimento da capacidade humana Utilização de ideias Exposição de ideias Ruim Sofrível Reconhecimento pelo trabalho Regular Bom Autonomia para desenvolvimento de atividades Ótimo Conhecimento e habilidades 0 0,2 0,4 0,6 0,8 1 1,2 Fonte: Dados da pesquisa 7.3.7 Relevância social do trabalho Figura 27 – Gráfico de avaliação da relevância social do trabalho Valorização do trabalho pela sociedade Valorização do trabalho pela empresa Ruim Sofrível Responsabilidade social Regular Bom Orgulho de integrar o quadro organizacional Ótimo Credibilidade da empresa no mercado 0 0,2 0,4 0,6 Fonte: Dados da pesquisa 0,8 1 1,2 91 7.3.8 Trabalho e vida pessoal Figura 28 – Gráfico de satisfação do trabalho com a vida pessoal Tempo de descanso sem interferência da empresa Respeito a previsibilidade de horários Ruim Sofrível Regular Flexibilidade de horários em relação a emprevistos pessoais Bom Ótimo Equilíbrio entre o tempo dedicado à empresa e à vida pessoal 0% 20% 40% 60% 80% 100% 120% Fonte: Dados da pesquisa 7.3.9 Resultado geral Figura 29 – Gráfico do resultado geral da Pesquisa de QVT Trabalho e vida pessoal Relevância social do trabalho Utilização e desenvolvimento da capacidade humana Ruim Oportunidade de crescimento Sofrível Regular Integração social Bom Compensação justa e adequada Ótimo Constitucionalismo Condições de trabalho 0% 20% 40% 60% Fonte: Dados da pesquisa 80% 100% 120% 92 A análise individual dos fatores que influenciam na QVT demonstra que os colaboradores estão satisfeitos com 60% dos mesmos, apresentando, porém apenas 10% dos fatores com avaliação ótima. Ou seja, 60% dos fatores tem um boa influência na QVT dos trabalhadores e 10% a otimiza. Os destaques negativos são para a compensação justa e adequada e a oportunidade de crescimento que influenciam de maneira de negativa 20% e 28% respectivamente. Sendo que 25% e 14% dos entrevistados consideram a compensação e a oportunidade de crescimento ruim. 7.3.10 Resultado da pesquisa descritiva e entrevista pessoal Quadro 17 – Sugestões dos funcionários para melhoria da QVT da empresa 1. Investimento em treinamento. 2. Organização do horário dos funcionários do departamento de logística. 3. Contratação de pessoal para área de logística. 4. Investimento em saúde ocupacional. 5. Investimento em motivação. 6. Investimento de higiene no ambiente de trabalho. 7. Investimento em motivação dos colaboradores. 8. Reconhecimento do funcionário pelo trabalho executado. 9. Pagamento da remuneração salarial em dia. 10. Alteração da jornada de trabalho. Fonte: Dados da pesquisa Principais agentes que diminuem a qualidade de vida no trabalho de acordo Estresse; Problemas pessoais; A parte descritiva da pesquisa não apresentou resultados significantes, pois, por motivos não identificados, muitos dos colaboradores deixaram as questões em branco. A entrevista presencial confirmou os dados apresentados no quadro acima e não houve acréscimo de sugestões. 93 8 CONCLUSÕES O presente estudo foi elaborado com o objetivo de investigar a qualidade de vida no trabalho no âmbito da empresa Patos Madeiras focando-a como ferramenta para maximização do desempenho dos colaboradores. O desenvolvimento da pesquisa justificou-se num primeiro momento pelas observações diretas que mostravam claramente o desconhecimento de informações sobre a qualidade de vida no trabalho. Num segundo momento, através das avaliações de desempenho, verificou-se que como observado, o aproveitamento dos colaboradores estava abaixo do esperado. E para finalizar, as pesquisas de Satisfação do Cliente e a de Qualidade de Vida no Trabalho, aplicados aos clientes e aos colaboradores respectivamente confirmaram que o desempenho dos colaboradores não era satisfatório, porém isso era resultado – como esperado – da QVT da empresa. Dessa forma, foi elaborado um programa de QVT, visando não só melhorar a QVT dos colaboradores, mas também para maximizar o desempenho dos mesmos, pois uma vez que a empresa investe no desenvolvimento na melhoria da qualidade de vida do funcionário, este deve trazer retorno financeiro. 9 SUGESTÕES 9.1 O programa de Qualidade de Vida As pesquisas realizadas não apresentaram integramente a realidade da empresa. Por essa razão, foi elaborado um programa divido em três projetos, sendo dois baseados no resultado da pesquisa e um baseado nas observações diretas. 9.1.1 Projeto Sem Estresse Em função do fator pesquisado carga de trabalho e estresse, que demonstrou que apenas 30% dos colaboradores estão satisfeitos. 94 Escopo do Projeto: Combater o estresse muscular, neurológico e psicológico, causados pela rotina dos afazeres do dia a dia. Plano de Ação: Incutir nos colaboradores que pode ser conseguida uma melhor qualidade de vida no trabalho com ações que não gastam mais de cinco minutos. A cada hora de trabalho o colaborador deve levantar-se e, por aproximadamente 5 minutos, realizar as seguintes tarefas: 1. Movimentar-se tranquilamente respirando fundo e soltando ar devagar. 2. Alongar os músculos das pernas, braços e as articulações, principalmente das mãos e do antebraço, se utiliza com muita frequência o computador. 3. Dirigir-se até o local designado e beber uma água ou café. 4. Se for o caso deslocar-se para o banheiro e lavar o rosto. Serão afixados desenhos de exercícios específicos de alongamentos para os grupos musculares mais exigidos nos locais apropriados. Será realizada uma palestra sobre o assunto, visando combater as atitudes comportamentais que podem ocasionar o estresse. Duração do Projeto: O projeto deve se tornar a rotina da empresa. Cronograma: A implantação é assim que estiverem prontas as tabelas de exercícios devem estar definidas e expostas dentro de 30 dias, e substituídas para efeito de apresentação visual a cada seis meses. Avaliação: 1. Pesquisa de Clima Organizacional; 2. Pesquisa de Satisfação Pessoal; 3. Pesquisa Específica do retorno do Projeto; 4. Evolução de benefícios x faturamento líquido. 9.1.2 Projeto Progressão conjunta Em função de alguns aspectos observados na pesquisa de QVT, que não retrataram a realidade vivenciada e como a pesquisa era de caráter 95 sigiloso – o que ficou claro no desenvolvimento da mesma –, sugeriu a falta de conhecimento por parte dos colaboradores. São exemplos: Igualdade de oportunidade; Investimento em qualificação; Relacionamento com colegas (Comunicação); Responsabilidade social, Treinamento oferecido. Em um segundo momento, em função dos aspectos relacionados à compensação justa e adequada, oportunidade de crescimento, carga de trabalho e estresse e integração social, que na pesquisa apresentaram nível de satisfação regular ou sofrível. 1. Escopo: O projeto visa obter o comprometimento e a capacitação dos colaboradores para que seja desenvolvida a esperança de continuidade na empresa, a visão de estabilidade no emprego, a proteção ao patrimônio da empresa, a visão de distribuição justa de rendimentos entre os diversos cargos, a possibilidade justa de valorização do seu serviço e os dos setores na composição dos resultados da empresa (participação dos lucros). Criar uma cultura organizacional com uma comunicação que evite conflitos internos e melhore os relacionamentos interpessoais. Plano de Ação: 1. Desenvolver um “Manual de Orientações ao Colaborador”, onde são abordados todos os direitos e deveres do Colaborador e da Empresa, e que deverá ser entregue a cada colaborador da empresa e aos integrantes no ato da contratação; 2. Desenvolver um “Contrato de Convivência Social” que estabeleça procedimentos de convivência e ética em todos os setores internos da Empresa, Cliente e Fornecedor; e que também deverá ser entregue a cada colaborador da empresa e aos integrantes no ato da contratação; 3. Criar um painel de avisos; 96 4. Fazer um Demonstrativo financeiro sobre os resultados da Empresa e a participação nos lucros a cada fim de exercício e anexar no painel de avisos; 5. Criar um percentual de participação nos lucros para os colaboradores; 6. Desenvolver um Plano de Metas que dará aos funcionários que as cumprirem, uma premiação. Sendo que o programa deve ser distribuído a todos os colaboradores. Ao término de cada mês os resultados deverão ser anexados no painel de avisos. O programa de metas evidenciará quando o funcionário estiver dando prejuízo para empresa, deixando ser viável no quadro de pessoal. Quadro 18 – Como fazer um Plano de Metas Como fazer 1. Ratear as despesas fixas e variáveis com o custo equivalente por funcionário. 2. Após obter o custo total de cada funcionário, estabelecer a meta mínima com esse valor e as metas subsequentes de 20 em 20%. 3. O valor da premiação é à partir da segunda meta e deverá equivaler a 2% desse valor. A terceira meta fornecerá 3% de premiação e assim por diante. 4. Criar uma penalidade de desconto na premiação em caso de conflitos internos, que poderá ser metade do valor, como incentivo para a boa convivência. E em contrapartida, oferecer 0,5% acima do valor da premiação para colaboradores que forem exemplos de boa convivência. 5. Fornecer 0,5% a mais da premiação para o funcionário destaque do mês. Fonte: Elaborado pela autora, 2012 7. Realizar treinamentos para capacitação dos colaboradores. Duração do projeto: O projeto é parte ativa para se alcançar o aumento do lucro líquido da empresa. 1. Durante a primeira quinzena do mês seguinte: Divulgação dos resultados da empresa, 97 2. O Programa de treinamento deve prever uma carga horária de no mínimo 30 horas por ano por colaborador. Avaliação: 1. Indicador hora de treinamento ano x funcionário; 2. Indicador Evolução do Programa de Metas x Despesas Totais de Pessoal; 3. Indicador Evolução dos Benefícios x Faturamento Líquido; 4. Pesquisa de Clima Organizacional; 5. Pesquisa de Satisfação Pessoal 9.1.3 Projeto Higiene é Saúde Embora a pesquisa de QVT tenha mostrado um percentual de 80% de satisfação com a Higiene no trabalho, qualquer visitante à empresa percebe-se claramente que a empresa não possui um padrão de higiene. Escopo do projeto: Criar um padrão de higiene, conscientizando o funcionário da importância da higiene para a sua saúde. Plano de ação: 1. Contratar uma pessoa ou empresa terceirizada para fazer a limpeza do espaço físico; 2. Adquirir materiais de limpeza a higiene pessoal como: álcool em gel com suporte espalhados por toda a empresa, sabonete líquido para as mãos e papel toalha nos banheiros, etc. 3. Definição de banheiros feminino e masculino com placas indicativas; 4. Fazer uma reunião para conscientizar os colaboradores da importância da higiene para a saúde. Cronograma: Início da aquisição dos recursos humanos e materiais imediata e reunião subsequente. Duração: Rotina do dia a dia organizacional. Avaliação: A estagiária Daiane Bispo Reis se compromete a fazer uma avaliação depois da implantação do projeto depois de um período de 20 dias. 98 REFERÊNCIAS AGUIAR, Maria Aparecida Ferreira de. Psicologia aplicada à Administração. São Paulo: Ed. Excellus, 2000. ALBUQUERQUE, L. G. de; FRANÇA, A. C. L. Estratégias de recursos humanos e gestão da qualidade de vida no trabalho: o stress e a expansão do conceito de qualidade total. Revista de Administração. São Paulo, v.33, n.2, p. 4051, abr./jun. 1998. 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Nível de instrução: ( ) Ensino Fundamental Incompleto ( ) Ensino Fundamental Completo ( ) Ensino Médio Incompleto ( ) Ensino Médio Completo ( ) Ensino Superior Incompleto ( ) Ensino Superior Completo ( ) Ensino Técnico Incompleto ( ) Ensino Técnico Completo 8. Área de formação: ____________________________________________ CARACTERIZAÇÃO DO TRABALHO E DO AMBIENTE DE TRABALHO Observe o quadro abaixo, leia atentamente as questões abaixo e de acordo com a legenda, atribua notas de 1 a 5: (1) Muito insatisfeito (2) Insatisfeito (3) Não sabe dizer (4) Satisfeito (5) Muito satisfeito 15 103 Condições de Trabalho Jornada de trabalho (horas trabalhadas por dia) Tarefas desempenhadas Espaço físico do ambiente de trabalho Equipamentos e ferramentas de trabalho Carga de trabalho e nível de estresse Higiene do ambiente de trabalho Iluminação Ruídos Ventilação Contraste de cores Respeitos aos 15 minutos de descanso (manhã e tarde) 1 2 3 4 5 Constitucionalismo Respeito da empresa pelos direitos trabalhistas Respeito pela liberdade de expressão e privacidade Tratamento imparcial sem favoritismo nos conflitos internos 1 2 3 4 5 Compensação justa e adequada Salário recebido em relação às necessidades pessoais Benefícios (vale alimentação, transporte, plano de saúde, etc.) Salário recebido em relação ao pago no mercado de serviços Salário em relação à responsabilidade e funções do cargo 1 2 3 4 5 Integração social 1 Igualdade de oportunidade sem discriminação ou preconceito Relacionamento com colegas, apoio e respeito mútuo Relacionamento com superiores Trabalho em equipe Oportunidade de crescimento 1 Estabilidade do emprego Investimento da empresa na qualificação dos empregados Oportunidade de crescimento e carreira Treinamentos oferecidos 2 3 4 5 2 3 4 5 Utilização e desenvolvimento da capacidade humana Conhecimento e habilidades nas tarefas Autonomia para desenvolvimento de atividades Reconhecimento pelo trabalho Exposição de ideias Utilização das ideias 2 3 4 5 1 16 104 Relevância social do trabalho Credibilidade da empresa no mercado Orgulho de fazer parte do quadro organizacional Responsabilidade social da empresa junto à sociedade Valorização do seu trabalho pela empresa Valorização do seu trabalho pela sociedade 1 2 3 4 5 Trabalho e vida pessoal Equilíbrio entre o tempo dedicado à empresa e a vida pessoal Flexibilidade de horários em relação a imprevistos pessoais Respeito a previsibilidade de horários Tempo de descanso sem interferência da empresa 1 2 3 4 5 105 17 SOBRE QUALIDADE DE VIDA NO TRABALHO 1. O que você entende por Qualidade de Vida no Trabalho? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 2. Quais aspectos ligados ao ambiente e condições de trabalho afetam sua QVT? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 3. Quais aspectos ligados à vida pessoal afetam sua QVT? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 4. Que mudanças a empresa poderia adotar para melhorar a QVT de todos na empresa? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 5. Que mudanças a empresa poderia adotar para melhorar a sua QVT? _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ _______________________________________________________________ 18 106 APÊNDICE B – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (Escala gráfica descontínua) Nome: ________________________________________ Data: ___/___/_____ Departamento: ________________________Cargo:_____________________ Desempenho na função: Considere apenas o desempenho atual em sua função. Ótimo Produção Volume de trabalho executado normalmen te Qualidade Exatidão, esmero e ordem no trabalho executado. Conhecim ento do trabalho Grau de conhecime nto do trabalho. Cooperaç ão Atitude com a empresa, com a chefia e com os colegas. ( ) Ultrapassa sempre as exigências. Muito rápido. Bom ( ) Frequente mente ultrapassa as exigências. Regular Sofrível ( ) Satisfaz as exigência s. ( ) Às vezes abaixo das exigências. ( ) Às vezes superior. Bastante acurado no trabalho. ( ) Sempre é satisfatóri o. Sua acuracida de é regular. ( ) Conhece o necessário. ( ) Conhecim ento suficiente do trabalho. ( ) Dá-se ( ) Possui bem em excelente trabalho em espírito de equipe. colaboração. Procura Voluntarioso. colaborar. ( ) Colabora normalme nte em trabalhos em equipe. ( ) Sempre superior. Excepcional mente exato no trabalho. ( ) Conhece todo o necessário e aumenta sempre seus conheciment os. Baixo ( ) Sempre abaixo das exigência s. ( ) ( ) Nunca Parcialment satisfatóri e o. satisfatório. Apresent Apresenta e grande erros número ocasionalm de erros. ente. ( ) Conhece ( ) Tem parte do pouco trabalho. conhecim Precisa de ento do treinamento trabalho. . ( ) Não demonstra boa ( ) vontade. Mostra Só relutância colabora em quando colaborar. muito necessário. 107 19 Características individuais: Considere apenas as características individuais do avaliado e seu comportamento funcional dentro e fora da função. Compreensã o de situações Grau com que aprende a essência de um problema. Capacidade de pegar situações e apanhar fatos. ( ) Ótima ( ) ( ) Boa capacidad Capacidad capacidad e de e de e de intuição e intuição e intuição e de apreensão apreensã apreensã satisfatória o. o. . ( ) Pouca capacidade de intuição e apreensão. ( ) Nenhuma capacidad e de intuição e apreensã o. Criatividade Engenhosidad e. Capacidade de criar ideias e apanhar fatos. ( ) Tem sempre ótimas ideias. Tipo criativo e original. ( ) Levemente rotineiro. Tem poucas ideias próprias. ( ) Tipo rotineiro. Não tem ideias próprias. Capacidade de realização Capacidade de efetivação de ideias e projetos próprios ou alheios. ( ) ( ) Tem ( ) Ótima ( ) Boa Realiza e alguma capacidad capacidad efetiva dificuldade e de e de ideias na concretiza concretiza novas com concretizaç r ideias r ideias satisfatória ão de novos novas. novas. habilidade. projetos. ( ) Incapaz de efetivar qualquer ideia ou projeto. ( ) Quase sempre tem boas ideias e projetos. ( ) Algumas vezes dá sugestão. 108 20 APÊNDICE C – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (Autoavaliação por escala gráfica descontínua com atribuição de pontos) Nome: _____________________________________ Data: ____/____/______ Departamento: __________________________ Cargo: __________________ As informações aqui prestadas são de caráter absolutamente sigiloso. INSTRUÇÕES: Assinale com um X as alternativas que mais correspondem com seu julgamento. Atenção! Você deve prestar informações com cuidado, pois se trata de um questionário sobre você e os resultados agrupados serão utilizados pela administração da empresa. Fator A: Frequentemente cometo erros na execução do meu trabalho. De vez em quando cometo erros em meu trabalho. Faço meu trabalho sem erros. Fator B: Prefiro não receber ordens e instruções quanto à execução do meu trabalho. Apresento razões, fatos ou sugestões para melhorar as ordens e instruções recebidas. Mas estou sempre disposto a cumpri-las tais como as recebo. Cumpro rigorosamente as ordens e instruções recebidas. Fator C: Não gosto de resolver problemas inesperados sem orientação. Algumas vezes resolvo satisfatoriamente problemas imprevistos. Enfrento situações novas e, geralmente, não sinto dificuldades em resolvê-las. Fator D: Gosto de idealizar e planejar novos métodos de trabalho, mas não me sinto encorajado a submetê-los à prova. Idealizo e executo mediante prévia aprovação novos métodos de trabalho. Acho que as coisas estão bem e não sugiro ideias ou métodos de trabalho. Fator E: Quando solicitado, coopero com meus colegas. Colaboro com meus colegas, executando com rapidez meu trabalho. Executo rápida e seguramente meu trabalho e ofereço cooperação aos colegas. 109 21 APÊNDICE D – AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO (Escala gráfica semicontínua com amplitude graduada) Nome: ________________________________________ Data: ___/___/_____ Departamento: _________________________ Cargo: ___________________ Assinalar abaixo as frases que mais definem o desempenho do funcionário de acordo com os graus de aplicabilidade. Frases 1. Tem interesse em aprender. 2. Zela pelo material de trabalho. 3. Trabalha com rapidez. 4. Desempenho em tarefas minuciosas. 5. Tem espírito de iniciativa. 6. Resolve sozinho problemas de trabalho. 7. Qualidade dos trabalhos executados. 8. Cumpre corretamente as determinações. 9. Tem facilidade de se expressar. 10. Demonstração de controle emocional. 11. Relacionamento interpessoal. 12. Conhecimento técnico. 13. Cooperação 14. Atendimento ao cliente. 15. Apresentação pessoal. Graus de aplicabilidade 1 2 3 4 5 22 110 APÊNDICE E – PESQUISA DE SATISFAÇÃO DO CLIENTE (Escala gráfica descontínua) A presente pesquisa tem o objetivo de aprimorar a qualidade dos nossos serviços. Faça uma avaliação dos devidos itens da Patos Madeiras: Atendimento Comercial Clareza nas informações Agilidade no atendimento Conhecimento técnico Cordialidade dos atendentes Tempo de entrega ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim ( ) Excelente ( ) Bom ( ) Regular ( ) Ruim Agradecemos a colaboração!
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