Cooperativas de Agrícolas de Pernambuco: Competências e

Cooperativas de Agrícolas de Pernambuco: Competências e Inovação Organizacional
Jimmy Peixe Mc Inytre Ph.D1
Emanuel Sampaio Silva Dr. 2
Paul Prévost Ph.D 3
Resumo
O processo de inovação nas cooperativas é um fenômeno complexo devido a sua dupla
missão, econômica e social. Uma vez que as cooperativas apresentam uma visão de trabalho
diferente das outras organizações, particularmente quando se trata de cooperativa agrícola, o
objetivo do estudo foi estudar as inovações organizacionais em duas cooperativas agrícolas do
Estado de Pernambuco. A partir de um quadro conceitual, das entrevistas aprofundadas com
dirigentes, da observação direta e da análise dos resultados a partir da categorização, foi
possível identificar os processos e as competências que contribuem para inovação
organizacional das cooperativas agrícolas, mesmo em um contexto adverso de clima,
característico da região Nordeste do Brasil.
Resumen
El proceso de innovación de cooperativas es un fenómeno complejo, en virtud de su doble
misión económica y social. Teniendo en cuenta que las cooperativas tienen una visión de
trabajo diferente de otras organizaciones, el tema de la innovación no se establece en la
estructura de la literatura brasileña, sobre todo si se trata de cooperativas agrícolas. Por lo
tanto, el objetivo de este estudio es conocer cómo dos cooperativas agrícolas en el estado de
Pernambuco, Brasil, se arreglan para innovar. A partir de un marco conceptual, de entrevistas
en profundidad con los líderes, la observación directa y el análisis de los resultados a través de
la categorización fumos capazes de identificar los procesos y las habilidades que contribuyen
a la innovación organizativa de estos cooperativas agrícolas, incluso en un contexto adverso
de clima característico de la región nordeste de Brasil.
Palavras chaves
Inovação – Mudança organizacional - Competências
Processo de inovação nas organizações
A compreensão do fenômeno da inovação apresenta uma diversidade de enfoques, de modo
que a relação sujeito e objeto têm sido objeto de vários estudos. A perspectiva que enfoca o
objeto é a que se baseia no conteúdo da inovação classificando em dois tipos: a) inovações de
produto que correspondem à criação de novos produtos com certas características que diferem
dos demais existentes no mercado, e; b) inovações de processo que correspondem à
reformulação dos métodos de gestão e produção (Lefebvre,1990).
Outra perspectiva apresentada por Julien, Carrieres e Hébert, (1988), vincula as inovações ao
grau de conhecimento do sujeito, sendo: a) entendido como dependendo da percepção e das
atitudes daqueles que o utilizam, neste caso as decisões são tomadas em função do custo e da
rentabilidade provocada pela inovação; b) aquela que dependente das características
ambientais, onde a tomada de decisão é feita em função do meio ambiente setorial da
organização, geralmente ligado ao setor de atividade econômica, ou; c) aquela depende das
características gerais, gerenciais e organizacionais, onde a tomada de decisão, geralmente, é
feita em função de vários fatores como: nível de crescimento, disponibilidade de informações,
tamanho da organização, etc.
1
Universidade Federal Rural de Pernambuco – Brasil
Universidade Salgado de Oliveira – UNIVERSO - Brasil
3
Université de Sherbrooke – Québec-Canadá
2
2
Podemos ainda remarcar a abordagem apresentada por Boltanski e Thévenot (1991), que
partindo de uma análise de processos, vincula inovação organizacional a dinâmica social e ao
contexto de trabalho. Essa abordagem tem como foco dois ambientes organizacionais:
tradicional e inovador. No contexto de trabalho das organizações tradicionais, a maneira de
operar é caracterizada por ser estática e resistente para se adaptar as mudanças. Enquanto que,
nas organizações inovadoras, a maneira de operar é caracterizada por uma receptividade para
atualizar seus processos de trabalho, com vista a promover mudanças que permitam
modificações de práticas de trabalho através da aprendizagem de novos conhecimentos e do
desenvolvimento de competências.
Por sua vez, Bianchi (2004) assinala que o estudo dos processos inovadores deve centrar-se em
como a organização desenvolve sua capacidade de inovação. Assim, a construção dinâmica de
capacidades, é específica de cada organização, e ela surge a partir da acumulação de
aprendizagens para encontrar solução aos novos problemas de produção, de bens e de serviços.
Essa aprendizagem não é facilmente replicável por outras organizações, na medida em que se
baseia em um forte componente de conhecimento tácito, não comunicável e nem codificável.
Já Carvalho (2009), com base na ciência da engenharia, vem privilegiar as inovações a partir
de sistemas de treinamento técnico especializado, de universidades e de apoio à pesquisa
básica. Nesta direção, os sistemas de treinamento têm por objetivo fornecer conhecimento
científico voltado para eficácia dos modelos de aprendizagem, numa perspectiva de análise dos
elos formais e informais, relacionando como seu sistema de valores.
Para Lefebvre (1990), entretanto, a inovação é resultado da associação de vários fatores: a)
aqueles associados ao tamanho, desempenho financeiro e esforço para inovar; b) os
relacionados às estratégias organizacionais de concorrência; c) os ligados aos processos de
decisão, e; d) os relacionados a custos e grau de viabilidade econômica. A mais, o autor
identifica 06 fatores considerados como determinantes ao processo de inovação nas
organizações:
1º - Os determinados pela influência do grupo de engenharia de produção e pelo grupo de
marketing;
2º - Os associados à influência dos dirigentes que visualizam um melhor serviço à clientela;
3º - Os relacionados ao tamanho e desempenho financeiro da organização;
4º - Os de custo visando economizar mão-de-obra que adota tecnologia como uma das
principais estratégias de inovação e redução da força de trabalho;
5 º - Os de influência externa a organização como a concorrência, fornecedores de tecnologia
e consultores externos, e finalmente;
6º - Os fatores que são determinados pela imagem da empresa que busca se projetar a partir de
novas tecnologias. Neste caso os clientes exercem uma influência importante.
Outro aspecto a ser considerado se refere à relação entre as inovações tecnológicas e o grau de
escolaridade. As organizações portadoras de uma tecnologia de ponta são aquelas que seus
dirigentes apresentam uma boa escolaridade de nível superior, de formação técnica, voltada
para o meio ambiente e bem informada sobre as tecnologias disponíveis (D’Iribarne, 1989).
Segundo o autor, as equipes de trabalho têm o desafio de integrar as capacidades teóricas com
as capacidades de “saber-fazer”, combinando conhecimento tecnológico e geral, de modo que
possa se instalar a aprendizagem renovável no contexto de trabalho das organizações
inovadoras.
Nessa direção, Rosanvallon (1990), ressalta que no processo de inovação cada ator deve
desenvolver suas “competências” com o objetivo de assegurar a equipe uma “capacidade
coletiva de pilotar” as inovações, colocando a disposição suas competências excepcionais
diante dos problemas que são desconhecidos. Neste contexto de formação e aprendizagem,
3
ocorre na organização uma destruição das bases pré-construidas do trabalho para dar lugar a
uma nova ordem alicerçada na regulação social e na autonomia das equipes de trabalho nos
processos de produção.
Contudo, segundo Collerette, Delisle e Perron, (2000), esta passagem necessita de contexto
cultural favorável às mudanças para inovar. As mudanças num contexto inovador preconizam
modificações que devem ser observadas tanto na cultura, como na estrutura do sistema
organizacional. A inovação tende a provocar dois fenômenos que se apresentam claramente
durante o processo de mudança organizacional: O primeiro marcado pelo abandono de
comportamentos e atitudes habituais já consolidadas no contexto de relação de trabalho da
organização, e; um segundo fenômeno, marcado por um período de comportamentos e
atitudes pouco estáveis e confusos que tende a se consolidar a partir da aquisição de novos
conhecimentos, atitudes e comportamentos. Usualmente, o processo de mudança se depara
com alguns componentes ligados à psicologia social e levam os atores a descristalizar
percepções, hábitos, comportamentos individuais e coletivos. Esse processo compreende a
fase onde os envolvidos começam a formar um juízo de valor sobre seus sistemas de
representações, a partir da análise do que é adaptável e o que não é para as práticas
inovadoras. Nesta fase, procede-se um exame, se questiona e se julga a pertinência dos
sistemas de representações em relação à adaptabilidade e a realidade vivenciada pela
organização. Por outro lado, a descristalização nem sempre conduz a organização para as
mudanças, uma vez que, os atores tendem a desenvolver um comportamento analítico em
relação às propostas de mudança e eles poderão ser receptivos ou refratários às mudanças.
Ainda, Collerette, Delisle e Perron (2000), acrescentam que a segunda fase do processo de
mudança esta caracterizada por um período de transição ou reconstrução das mudanças
inovadoras pretendidas. É nessa fase que se instala uma nova maneira de operar a organização
a partir da experimentação de “novas formas de se fazer às coisas”. Neste contexto, as
modificações propostas somente serão materializadas quando a organização superar os
obstáculos e entrar na terceira fase denomina de recristalização das mudanças. Portanto, logo
que as novas significações e comportamentos se estabilizem, a recristalização de
comportamento se instalará gradualmente. Ela corresponde à busca do sistema social pelos
ajustes de concepções e práticas, a partir de uma relação dialética para a nova reconstrução da
dinâmica de relação de trabalho na organização.
Neste aspecto, Zogbi (2008) vem corroborar com o autor, quando afirma que a organização
para mergulhar no processo de inovação precisa esclarecer algumas questões como: “Até
onde deve ir à mudança? Que amplitude ela deve tomar? O que é que ela deve envolver?” Por
que inova? O que é inovação? Quem irá cuida da inovação? Como inovar? Quando inovar?
Onde inovação?”
Finalmente, a verdadeira mudança nas organizações se opera a partir de um processo
contínuo de “desconstrução” e de “reconstrução” do sistema social que provocam
modificações nas representações e atitudes dos atores que participam do contexto
organizacional. Esses processos não devem ser operados numa perspectiva cronológica, mais,
sobretudo, numa perspectiva dialética e sistêmica, de maneira não linear e não mecanicista.
Neste aspecto podemos concluir que a inovação, seja tecnológica ou organizacional, vai
“destruir o sistema de referência vigente”. Essa “destruição” geralmente passa pela
assimilação de novas tecnologias, pela adoção de novos procedimentos e pela elevação dos
níveis de competências. Este fenômeno nas organizações irá se consolidar,
fundamentalmente, a partir da substituição dos “saberes” e do “saber fazer” no contexto
organizacional.
Inovação e competência
4
A incorporação de competência para inovar tem sua relação direta com processos de
aprendizagem de novos valores, novas ferramentas, novas lógicas e novas formas de
trabalhar. Atualmente, os modelos de desenvolvimento de competências encontram-se
voltados para flexibilidade, transferência e poli-valência no trabalho. Esses modelos passam a
exigir do trabalhador flexibilidade para lidar com mudanças no processo produtivo,
capacidade de enfrentar imprevistos, poli-valência no desempenho de suas atividades e
constante atualização de suas competências. Neste sentido, a organização ao definir sua
estratégia competitiva passa a identificar competências essenciais que respondam à
composição de custo, inovação do produto e orientação dos serviços aos clientes (Serón,
1984).
Assim, o controle da força de trabalho se expressa a partir da socialização e da identificação
empresarial que resulta na autogestão, onde o controle passa a ser exercido pelo individuo e
por seus próprios colegas no trabalho em equipe. Ao contrário do conceito de qualificação que
só valorizava a educação formal e técnica. No modelo de competências o importante não é
somente o saber disciplinar de formação técnico-profissional, mas, sobretudo, a capacidade
que cada indivíduo tem para mobilizar conhecimentos e habilidades na resolução de
problemas complexos em situação de trabalho (Lasnier, 2000).
Na nossa pesquisa estudamos competência voltada para a resolução de problemas e a
formação de conhecimento, onde o saber- fazer e o saber-ser dos trabalhadores assumem um
papel preponderante no que diz respeito à eficácia organizacional. Neste aspecto, o
trabalhador passa a assumir no desempenho de suas atividades, tarefas mais intelectualizadas,
menos prescritivas, que exigem domínios cognitivos que estão além da dimensão técnica.
Também, se agrega a estes saberes o saber em ação que consiste numa maior poli-valência no
desempenho de suas atividades, e passa a exigir uma maior capacidade de construir
competências coletivas a partir do trabalho em equipe, da comunicação, da participação e da
autonomia para o planejamento, execução e o controle dos processos produtivos (Lasnier,
2000).
Segundo Ruas (2001, 2006), existem vários tipos de competências, no entanto ele classifica
em quatro categorias que estão imbricadas de uma maneira complexa, são elas: as
competências de interação que englobam as competências interpessoais e de liderança; as
competências para a resolução de problemas que inclui as capacidades de percepção,
planejamento, organização e decisão; as competências de capacitação a partir do
reconhecimento dos gestores sobre a necessidade de mudar a forma de operar a organização,
e; as competências de comunicação relacionada à capacidade dos dirigentes de se comunicar
com sua equipe de forma escrita, oral e simbólica.
No que se refere à gestão do empreendimento cooperativo, a temática competência assume a
mesma importância que tem para qualquer outro tipo de organização. Neste caso, torna-se
necessário que as cooperativas pensem modelos para desenvolver e gerenciar suas
competências, voltadas para conjugar processos de trabalho com competências gerenciais, a
partir da capacidade de mobilizar, integrar e colocar em ação os conhecimentos e habilidades
(RUAS, 2001, P.249). Assim, uma atuação gerencial adequada deve demandar alguns
atributos que são pouco explorados no mundo dos negócios, tais como: percepção,
improvisação, criatividade e empatia, dentre outros (RUAS 2006).
Finalmente, foi a partir dos fundamentos Mc Intyre (2005), sobre as 04 dimensões da
inovação organizacional que pautamos nossa estratégia metodológica, e a análise do nosso
estudo, sobre as cooperativas agrícolas inovadoras de Pernambuco (Figura 01).
Figura 01 – Dimensões de sistemas organizacionais nos quais emergem as competências
inovadoras nas cooperativas.
5
Político
Administrativ
o
Comunicação
COOPERATIVA
INOVADORA
Relações
Articulação
Fonte: Mc Intyre, 2005.
• Sistema político administrativo – são informações relacionadas às
estratégicas para inovar, a partir da apropriação de competências necessárias
para que se instalasse o processo de inovação na cooperativa;
• Sistema de comunicação – diz respeito às mudanças ocorridas nas
comunicações, na tomada de decisão, nas relações de trabalho e, na formação
de competências para propiciar as modificações no processo de comunicação
da cooperativa;
• Sistema de relações – relacionadas a competências relacionais do contexto de
relações de trabalho, no que se refere às atitudes e comportamentos que
facilitam procedimentos inovadores;
• Sistema de articulação e coordenação – foca competências que podem
contribuir para as modificações estruturais, de articulação, de coordenação, de
ações coletivas e de habilidades de trabalho, no sentido de promover as
inovações na cooperativa (Figura 1).
Portanto, o processo de inovação nas cooperativas está associado a sistemas organizacionais,
aos quais está vinculado um conjunto de competências, que possibilitam uma reconfiguração
da organização, sem desvencilhar-se dos princípios e valores do cooperativismo.
Metodologia
A nossa pesquisa foi qualitativa, optamos por um estudo de caso do tipo exploratório
interpretativo para verificar as competências para inovação em duas cooperativas agrícola de
Pernambuco-Brasil. Para a seleção da amostra utilizamos o método de escolha intencional,
com o objetivo de elevar a qualidade das informações. A população investigada foi composta
por 02 dirigentes ligados ao nível de decisão da cooperativa agrícolas, diretamente implicadas
no projeto de inovação. A coleta dos dados nos permitiu uma análise sobre o contexto da
cooperativa agrícola inovadora (Yin, 2005; Mucchielli, 1996).
A pesquisa foi realizada numa cooperativa de criadores de caprino e ovino, da Cidade
Floresta, em Pernambuco-Brasil, com o apoio da Universidade Federal Rural de Pernambuco
e o SECOOP-PE – Serviço de aprendizagem cooperativa de PE.
Para a seleção das duas cooperativas inovadoras e realização da coleta dos dados, foi utilizado
a base de dados do SESCOOP-PE. Os entrevistados foram os dirigentes ligados ao nível de
decisão da cooperativa, diretamente implicados na gestão e operacionalização das inovações
nas cooperativas. (Yin, 1984/1994).
Para tanto, em um primeiro momento contextualizou-se cada cooperativa, e, em seguida,
estabeleceu-se uma estratégia de triangulação dos dados a partir de várias fontes de
6
informações como observação em campo, entrevista registrada e questionário. Durante a
escolha das cooperativas utilizou-se alguns critérios que identificasse a organização como
inovadora, entre eles: que tivesse acesso à tecnologia; fosse economicamente estável; que
demonstrasse relação com organismos de pesquisa, de apoio, centros tecnológicos e P&D, e;
que estivesse investindo em aprendizagem e formação para inovar processos de trabalho.
No que diz respeito às competências, procuramos selecionar 31 competências, todas elas a
partir dos estudos realizados por Dutra, Fleury e Lima (2008) e Morin (2009). Após a seleção,
listamos e tomamos como base as quatro dimensões da figura 01 do referencial teórico para
formular o questionário: politico administrativa, comunicação, relação e articulação. Por fim,
construímos um questionário e estabelecemos ume escore 01 a 04 para ser respondido pelos
cooperados atribuindo 01 para a competência não importante; 02 para aquela competência
pouco importante; 03 para a competência importante, e, 04 para aquela muito importante.
Na análise das entrevistas adotamos o método de tematização para permitir identificar às
categorias. Em seguida, reagrupamos, fusionamos e hierarquizamos em temas centrais para
chegamos a uma síntese dos resultados. (YIN, 2005; PAILLÉ, 1996; 1997).
No que diz respeito aos questionários sobre as competências, após sua aplicação com
cooperados e gestores, procedemos à consolidação dos escores atribuídos pelos pesquisados
para podermos chegar aos resultados.
Em fim, o método de estudo de caso é aquele que assegura a validade interna da pesquisa a
partir de uma estratégia explicativa que permite aprofundar a análise do caso em estudo. No
nosso caso estudamos duas cooperativas, numa lógica de replicação e repetição para se chegar
aos resultados. (Yin, 2005).
No que se refere ao limite de validade externa, podemos remarcar a homogeneidade na
escolha do objeto de pesquisa, tanto na escolha das unidades de análise, como pelo domínio
do sujeito de pesquisa por parte do pesquisador. Essa homogeneidade tem seus limites, uma
vez que não podemos generalizar os resultados (Contandriopoulos et al.1994). No entanto, a
homogeneidade das unidades de pesquisa na coleta dos dados, nos pemitiu de fazer
associações explicativas dos resultados. (Guba e Lincoln, 1989 et Yin, 1984/1994). Também,
privilegiamos os critérios de credibilidade a partir da observação, da imersão, da possibilidade
de transferência e do potencial afirmativo do estudo, para chegarmos aos resultados que
respondessem a questão de pesquisa sobre as inovações nas organizações cooperativas (Guba
e Lincoln, 1984/1994).
Resultados e Análise
No caso das cooperativas estudadas podemos concluir que o processo de inovação quando
bem construído e incorporado pela organização vão se articular através do contexto de
trabalho para desenvolver novas competências, e forma um clima inovado na organização
cooperativa. Também foi possível verificar que a formação de um clima inovador por parte do
contexto organizacional não se apresenta de uma única forma, por conta de suas
características e peculiaridades próprias na busca de um caminho de transformação. Nesse
aspecto, temos que concorda Carvalho (2009), quando afirma que aprendizagem não é
facilmente replicável uma vez que se pauta no conhecimento tácito, não comunicável e não
codificável. Nessa busca de saber, um dos elementos mais presente nas cooperativas tem
relação como a transformações de saberes pelos atores, presente no discurso dos entrevistados
e nas quatro dimensões estudadas: politico administrativa, comunicação, relações e
articulações.
“Somente com conhecimento poderemos fazer a diferença. A proposta da cooperativa é fazer
inovação através do conhecimento. Somente através da formação é que podemos sair da
7
situação que estamos. Temos que ter educação em todas as dimensões: econômica, social,
ambiental, etc.”
Neste aspecto, somente através da transformação de conhecimento é que as cooperativas
agrícolas de Pernambuco poderão promover as mudanças de procedimentos, de métodos e de
rotina de trabalho. O domínio das competências por essas organizações é resultante do
processo de avaliação das rotinas de trabalho e dos conhecimentos já previsíveis, enquanto
que a inovação fez parte de um processo mutante e imprevisível. Portanto, o saber, o saber
fazer e o saber ser, se imbricaram durante o processo de aprendizagem, conjugando diferentes
competências para responder positivamente as mutações e as imprevisibilidades do contexto
de trabalho.
Segundo Boterf (2000, 2001, 2003), « o desenvolvimento de competência resulta também da
visão dos gestores no sentido de associar conhecimentos com a sua capacidade de mobilizar
recursos internos e assim, poder inovar as práticas de gestão». No caso das duas cooperativas,
a competência de abertura ao risco é compartilhada como o conselho de administração, no
sentido de promover mudanças para fazer o novo e o diferente, com o objetivo de superar os
desafios que são impostos pelo mercado. Nesta perspectiva, os dirigentes mobilizaram o
conselho de administração e cooperados para reformularem e incorporarem novas
competências, com o objetivo de promover mudanças no contexto da organização. Nesta
perspectiva, os dirigentes e cooperados, passam a incorporar procedimentos inovadores que
provocaram mudanças no contexto de trabalho a partir da formação continuada e da
assimilação de novos conhecimentos voltados para técnica de trabalho e gestão da
organização, como podemos verificar no depoimento abaixo dos dirigentes e cooperados:
“É importante à qualificação dos dirigentes em tecnologia cooperativas, em pósgraduação...Estamos buscando parcerias porque é prioridade a formação em associativismo
e cooperativismo, em técnica de produção e em manejo sanitário, produtivo, nutritivo;
ambiental; de sistema de irrigação e no uso de agrotóxico.”
Assim, segundo Rosanvallon (1990), as organizações inovadoras, geralmente, procuram « a
formação construída em coerência com a organização do trabalho sob formas de ações
explicitas e acompanhadas de medidas » para « transformar a organização cada vez mais
pedagógica e formadora ». A formação tem por objetivo formar competências a partir do
cotidiano de trabalho, numa busca contínua de novos conhecimentos4 (saber), de novas
habilidades (saber fazer) e de novas atitudes comportamentais (saber ser). Nessa perspectiva,
na coleta dos dados, foi possível constatar que a competência de aprendizagem para o saber
fazer representou um elemento bastante presente no cotidiano da cooperativa. No entanto,
essa afirmação não reduz a importância dos outros saberes, pois o tanto o saber, como o saber
ser, se articularam ao saber fazer na execução das atividades. Os saberes se exprimem através
das atitudes comportamentais dos participantes, e passam a desempenharem um papel
preponderante no cotidiano de relações de trabalho, como um elemento integrador para a
formação de um “comportamento homogêneo”, no que diz respeito a inovar procedimentos.
Assim, de acordo com Collerette, Deslile e Perron (2000), a organização em processo de
mudança tende a mergulhar num processo de inovação para esclarecer algumas questões que
diz respeito ao até onde devemos ir com as mudanças.
Portanto, quando se fala em mudanças com o objeto de inova, implica em introdução de
novos conhecimentos na rotina de trabalho da cooperativa. Essas mudanças tende a promover
experiências inovadoras para responder de maneira positiva as expectativas dos participantes,
4
L’Institut de recherches psychologiques clasifica três tipos de saberes (citado em Richard, 1002 In Rivard,
2001 p. 40. Saber – modificação da estrutura cognitiva; saber-fazer – modificação na maneira de fazer; Saber-ser
– modificação no comportamente e na motivação.
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e a influenciar diretamente na maneira de trabalhar e se de relacionar dos cooperados. Neste
aspecto, a partir da valorização para a aquisição de novos conhecimentos, os cooperados
passam a abandonar antigos procedimentos de trabalho para assimilar novas tecnologias,
desenvolver novas competências e incorporar progressivamente, novas técnicas de trabalho.
Nesta perspectiva, o risco deixa de ser uma ameaça e passa a ser visto como uma
oportunidade para superar as dificuldades do dia-a-dia no ambiente de trabalho. O
conhecimento técnico e a tecnologia assume um papel de destaque no processo de apropriação
individual e coletiva, como se pode verificar nos depoimentos abaixo dos entrevistados:
“Todos acreditam na proposta de inova porque nos trabalhamos com uma tecnologia
moderna da EMBRAPA5. Nosso manejo é dentro da técnica de produção animal. Hoje
produzimos animais com cinco meses e com 20 kilos. Nossa tecnologia é, sobretudo, na área
de nutrição, forragem, produção e conservação.”
Portanto, diante da necessidade de assimilar novas técnicas de trabalho, os participantes são
levados a incorporarem novos procedimentos de trabalho, como também, a partilharem novos
valores que possam modificar procedimentos. Assim, num processo inovador construído, em
que é preciso superar as dificuldades naturais que são impostas diante do novo, a presença do
sentimento de pertencimento e de participação, por parte dos cooperados, tende a
desempenhar um papel importante para a consolidação das inovações.
A competência para a formação de um sentimento de pertencimento é expressa nos extratos
de entrevistas, como importante para que os atores possam superar os desafios de inovação,
como podemos verificar no depoimento abaixo do dirigente e cooperados:
“Somos todos do mesmo meio, da mesma comunidade, todos se conhecem, temos relações,
somos iguais...No nosso conselho temos os representantes mais variados: da reforma
agrária, das mulheres, dos jovens, dos índios, do negro, etc. Somos um mix de todas as
origens. Todos se sentem dono da cooperativa tem igualdade de raça, religião, origem, etc, e
não temos envolvimento político. A direção tem o respeito do cooperado, a confiança e somos
todos parceiros.”
Assim, independente do papel e da posição que o cooperado ocupa na cooperativa, faz-se
necessário que seus participantes incorporem a missão da cooperativa e o seu projeto de
inovação no cotidiano de trabalho. A formação de competência para o sentimento de
pertencimento tende a favorecer a formação de valores compartilhados no contexto de
trabalho. Ela se expressar pelo compromisso direto dos seus participantes aos negócios da
cooperativa, e leva seus participantes a dominar os processos de trabalho num ambiente
inovador, bem como a se tornarem mais autônomos e mais confiantes diante dos riscos
constantes.
Segundo Prévost (1996), o sentimento de pertencimento corresponde à participação e o
envolvimento de todas as pessoas em um projeto de desenvolvimento. A participação será
mais fácil se já existir uma vocação e um meio favorável. Nas organizações inovadoras a
abertura ao risco passa a ser um elemento preponderante, para que o pessoal possa
desenvolver competências, que são necessárias aos processos inovadores. Por conta disso, as
cooperativas estudadas estruturam programas de formação adaptados à realidade do contexto
de trabalho, com vista a desenvolver competências e responder as inquietações de inovação.
Na análise da comunicação, constarmos a presença de uma comunicação bidirecional nas
diferentes dimensões de trabalho. Ela vem corroborar com as afirmações de Amesse,
Avadikyan e Cohendet (2006), quando argumentam que as competências se instalam na
organização a partir de um processo dialético de construção individual e coletiva. Portanto,
podemos supor que a formação da competência para a comunicação bidirecional, tende a
5
EMBRAPA – Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária.
9
negligência alguns instrumentos e procedimentos formais de comunicação para socializar as
informações, propiciando a construção de uma rede de informação, baseada na confiança e no
respeito por parte dos atores. Ela se processa no cotidiano dos atores, a partir da tomada de
consciência sobre a necessidade de incorporar e consolidar as inovações que estão sendo
processadas (Mc Intyre, 2005).
No contexto de relações das duas cooperativas estudadas, e talvez por se tratar de cooperativa,
a cooperação encontra-se presente nas diferentes dimensões de atuação, na propriedade do
produtor, na prática de gestão da cooperativa, na relação com o mercado e com a localidade.
Na propriedade, podemos destacar a estratégia praticada por uma das cooperativas para
transferir competências para o manejo dos animais nas propriedades dos cooperados,
conforme declaração de um dos entrevistados.
“Os cooperados seguem o modele que deu certo. Após testamos uma inovação em uma
propriedade, multiplicamos de maneira geométrica a transferência de tecnologia. Um
cooperado transfere para mais dois, aqueles dois transferem para quatro até todos se
apropriarem da nova tecnologia”.
A cooperação enquanto competência para inovar as práticas de trabalho, se expressa a partir
das atitudes dos atores, no sentido de compreender as dificuldades de cada um diante dos
desafios de inovação. A cooperação encontra-se presente de forma transversal na construção
de novos procedimentos de trabalho, no respeito à vocação de cada cooperado, na direção de
identificar a melhor maneira de proceder diante do novo. Ela vai se agregar a vocação e as
habilidades de cada um, favorecendo a formação de uma identidade que tem como base o
sentimento de pertencimento a cooperativa. Neste aspecto, temos que concordar com Mc
Intyre (2005), quando afirmam que “a análise do processo de inovação nas organizações esta
vinculado a uma dinâmica social nas relações de trabalho”. No caso da cooperação, podemos
supor que ela se articula em função das atividades e das relações de trabalho, para que se
possa encontrar soluções possíveis aos problemas de inovação. Ela geralmente encontram-se
imbricadas no sistema de administração, de comunicação e de relação, se articulando no
contexto de trabalho, para promover modificações comportamentais e propiciar as inovações
desejadas.
Um outro aspecto associado ao sistema de relações que contribuiu para as inovações, tem
haver com o modelo de gestão de uma das cooperativas pesquisadas, no que se refere a
incorporação do principio democrático de igualdade do cooperativismo no seu modelo de
gestão. Os gestores assistem diariamente na sede da cooperativa, uma média de 40 a 50
cooperados, que buscam orientação técnica para a produção e comercialização dos seus
produtos.
No que diz respeito a dimensão de articulação com o meio ambiente local, as cooperativas
tem participado e se articulado com diferentes organismos de desenvolvimento e de pesquisa
local, estatual e federal, a exemplo do depoimento abaixo :
“Paticipamos de todos os foruns na microregião e no território. Fazemos parte do conselho
rural, de segurança alimentar, já estivemos na França e Austria participando de eventos.
Temos parceria com a Universidade Federal Rural de Pernambuco e com ela fizemos o
primeiro trabalho com o Departamento de Veterinária. Temos cooperação com o Ministério
da Agricultura, Ciências e Tecnologia, Desenvolvimento Agrário, Agricultura,
Desenvolvmento, etc.”
No caso da organização cooperativa não podemos deixar de considerar a relação existente
entre as competências « adquiridas » e os setes princípios doutrinários do cooperativismo:
adesão livre e voluntária, controle democrático, participação econômica, autonomia e
independência, educação-formação-informação, cooperação entre cooperados, e, preocupação
10
com a comunidade. Esses princípios, quando bem trabalhado pelos gestores das cooperativas
tendem a favorece a formulação de um pacto coletivo por parte dos atores, no sentido de
fortalecimento do sentimento de pertencimento para alcançarem as mudanças pretendidas.
Esse fortalecimento tem suas bases no respeito aos processos de trabalho, na incorporação de
novos saberes e ferramentas inovadoras e na sua prática de trabalho. O tempo de
aprendizagem é variável de pessoa para pessoa, de grupo de trabalho para grupo de trabalho e
de processo de trabalho tradicional para outro inovador. Nos diferentes processos de trabalho
cada individuo deverá abandonar antigos procedimentos, manipular novas tecnologias,
modificar comportamentos, incorporar novos valores e assimilar, progressivamente, novas
técnicas de trabalho.
Considerações finais
A inovação na cooperativa agrícola de Pernambuco é mais que uma simples pressão do
mercado, ou mais que a vontade do dirigente de adotar novas tecnologias. Ela é, sobretudo,
resultado da aprendizagem que passa pelo contexto de trabalho, pela assimilação de novas
formas de fazer as coisas, pela descristalização de velhos conceitos e procedimentos para
serem recristalizados, a partir do envolvimento de todos os participantes da organização. No
nosso estudo o processo de descritalização para a recristalização das inovações das
cooperativas agrícolas, obrigatoriamente passa por um processo de transição, onde os
envolvidos procuram respostas e soluções aos problemas e que emergem do contato com o
novo na propriedade e no contexto da cooperativa. Portanto, varias competências, no processo
de inovação, iram se articularem de diferentes maneiras nos diferentes cenários de trabalho
como: na formação continuada, no sentimento de pertencimento, na comunicação
bidirecional, na intercooperação, na assimilação de novas tecnologias e nas relações internas e
externas da cooperativa. Também não podemos deixar de remarcar, o desenvolvimento de
competência para a abertura ao risco, pois sem essa abertura, os atores não se determinam a
inovar (Mc Intyre, 2005).
A mais, salientamos ainda a importância da formação continuada presente no processo de
inovação das cooperativas estudadas. A formação desempenha um papel importante para o
aprendizado da inovação e na reconfiguração de novos processos de trabalho. Ela modifica
atitudes e leva os atores a buscarem constante o conhecimento para aprender o novo e
pesquisar soluções concretas aos problemas de inovação. Neste contexto, os atores renunciam
outros saberes adquiridos ao longo da sua vida profissional, para aprenderem novas formas e
métodos de trabalho, a partir da incorporação de novos saberes. Portanto, a aprendizagem das
inovações pelo contexto de trabalho de uma cooperativa inovadora, é fruto de acordos e
consensos por parte dos atores, como forma de adquirir e consolidar novos conhecimentos
(saber), novas habilidade (saber fazer) e novas atitudes (saber ser).
Na nossa pesquisa, por se tratar de um estudo de caso em duas cooperativas agrícolas
inovadoras do Estado de Pernambuco-Brasil, não podemos generalizar os resultados, uma vez
que, estudamos em um determinado momento do processo de inovação. No entanto, isso não
invalida os resultados e o estudo sobre inovação e competências nos transporta para outras
reflexões e questionamentos, que poderão servir de pistas para outras pesquisas, no sentido de
conhecer como as competências se organizam e se articulam no interior das organizações
inovadoras, como elas se materializaram nos procedimentos e contexto de trabalho e, como os
saberes se articulam para formar um conhecimento inovador aplicado ao cotidiano de trabalho
das cooperativas.
Finalmente, o esperado na pesquisa é que esses conhecimentos possam contribuir para os
processos de inovação de outras cooperativas agrícolas, para o estudo das competências
inovadoras, para a construção de estratégias de gestão, para a formulação de instrumentos de
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gestão e para as práticas inovadoras na gestão das cooperativas, enquanto organização social e
econômica.
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