Apresentações ETMs PMI-MG - GM e Coaching - 08-2015

Transcrição

Gestão de Mudanças e Coaching:
Uma proposta para intensificar os
resultados em Projetos
Evento Técnico Mensal
agosto/2015
Suellen Pereira Iraci
Graziela de Almeida Miguel
1
Agenda
•
Apresentação
• Gestão de Mudanças:
• Prosci - Certificação Internacional em Gestão de Mudanças
• Principais conceitos e metodologia
• Aplicação da metodologia
gerenciamento do projeto
•
durante
as
fases
de
Coaching:
• Conceitos e Princípios
• Resultados de trabalhos que abordaram o tema
• Coaching intensificando os resultados da Gestão de
Mudanças
•
Conclusões
Evento Técnico Mensal – agosto/2015
2
Suellen Iraci
Formação:
•
Mestranda em Gestão de Projetos, Processos e Sistemas (IETEC);
•
Personal, Professional e Líder Coaching;
•
Especialista em Gestão de TI (PUC Minas);
•
Bacharel em Sistemas de Informação (PUC Minas);
•
Certificações PMP, COBIT e ITIL.
Experiência:
•
Mais de 7 anos no mercado realizando a Gestão de Projetos de TI; Gestão de Mudanças
Organizacionais; Análise de Negócio e Gestão de Processos (BPM, BPMN e Lean
Manufacturing); Governança e Gestão de Serviços de TI;
•
Instrutora dos Cursos Técnicas de Negociação e Gerenciamento de Conflitos;
•
Voluntária na coordenação do Curso Preparatório para Certificação PMP no PMI.
3
Graziela Miguel
Especialista em Gestão de Mudanças
 Mestranda em Administração pela Fundação Pedro Leopoldo - FPL
 Pós graduada em Gestão Responsável para a Sustentabilidade pela FDC
 Bacharel em Comunicação Social | Relações Públicas pela PUC Minas
 Certificada em Gestão de Mudanças pela
Experiência:
 Consultora há mais de 6 anos no ramo da Gestão da Mudança Organizacional (GMO)
- Mobilização, Comunicação, Impactos Organizacionais e Treinamento.
 Atuou em mais de 10 projetos de implantação de sistemas de Tecnologia da
Informação, incluindo SAP / ERP, ORACLE e MES, em empresas do setor Bancário,
Engenharia, Energia, Indústrias Agropecuária, Farmacêutica e Têxtil e Mineração, além
de projetos de Qualidade (ISO 9001) e Reputação Organizacional.
4
Certificação Internacional em
Gestão de Mudanças

Empresa de pesquisa
fundada em 1994

Líder mundial em pesquisa e
desenvolvimento de produtos
de gestão de mudanças
5
Números Prosci
8
16
80%
3,400
Estudos longitudinais (1998/2013)
Anos de pesquisa
Empresas Fortune 100
Participantes das pesquisas
20,000+ Profissionais certificados
70,000+ Membros da comunidade
6
Resultado de Pesquisa
O obstáculo número um para o sucesso de grandes
projetos de mudança é a resistência dos empregados e a
gestão ineficaz do lado humano da mudança.
Dados de 327 empresas submetidas a grandes projetos de mudança.
Prosci Best Practices in Business Process Reengineering benchmarking study.
7
O que é Gestão de Mudanças?
No nível de Projeto
 A Gestão de Mudanças é a aplicação de um processo estruturado
e um conjunto de ferramentas para conduzir o lado humano da
mudança para alcançar um resultado desejado.
No nível organizacional
 A competência de liderança para permitir a mudança dentro de
uma organização.
 A capacidade estratégica projetada para aumentar a capacidade
de mudança e a capacidade de resposta.
8
Impactos da Globalização
“Bolsas da Ásia voltam a operar em
baixa após segunda-feira de perdas”
G1, 25/08/2015
“Bolsa de valores brasileira também foi
afetada com queda na China”
Jornal Nacional, 24/08/2015
“Crise do Brasil preocupa vizinhos da
América do Sul”
BBC Brasil, 30/07/2015
“FGV mostra que 42% dos brasileiros
preveem piora na economia”
Exame, 25/08/2015
“20 negócios que crescem até na crise
(e como eles conseguem)”
Exame, 25/08/2015
9
Oportunidades de Mudança do
Negócio
• Desenho de processos de negócio
•Upgrades de tecnologia / sistema
•Reestruturação
•Six Sigma
•Aquisições e Fusões
•Expansão ou downsizing
•Mudanças no modelo de negócio/novos empreendimentos
•Novas campanhas de marketing
•Redesenho de Cargos
10
Movimento da Mudança
Aumento da resistência
Diminuição da produtividade
1a comunicação ou
1o rumor
Conforto / segurança
Preocupação / incerteza
Risco / fuga
Perda de produtividade
Insatisfação dos empregados
Resistência passiva
Turnover de empregados valiosos
Impacto tangível no cliente
Resistência ativa
Exclusão da mudança
Tempo
®
Prosci Flight Risk Model
11
Movimento da Mudança
Aumento da resistência
Diminuição da produtividade
1a comunicação ou
1o rumor
Dept. A
Dept. C
Dept. B
Dept. D
Perda de produtividade
Insatisfação dos empregados
Resistência passiva
Turnover de empregados valiosos
Impacto tangível no cliente
Resistência ativa
Exclusão da mudança
Tempo
®
Prosci Flight Risk Model
12
Prosci® ADKAR® Model
13
Integração de Gestão de Projetos
e Gestão de Mudanças
Solução é desenhada, desenvolvida
e entregue de forma eficaz
(Lado técnico)
Gestão de Projetos
Estado
atual
Estado
de
transição
Estado
futuro
Gestão de Mudanças
+
Solução é abraçada, adotada e
utilizada de forma eficaz
(Lado humano)
= Sucesso
O gerenciamento de projetos e gestão de mudanças têm uma
proposição conjunta valiosa, orientada para os resultados do
negócio.
14
Velocidade dos Processos de
Mudança
Fases do projeto
Pós-Implementação
Sucesso
Implementação
Conceito, desenho
e construção
Necessidade
de negócio
Awareness
Desire
Knowledge
Ability
Reinforcement
Elementos necessários de mudança para os empregados
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Planejamento da Mudança
Nome do
Projeto
Propósito
Características
Pessoas
O que é o
projeto
Por que
estamos
mudando
O que
estamos
mudando
Quem vai
estar
mudando
PATROCÍNIO
Se as pessoas não mudarem como elas fazem o seu trabalho,
então não importa que mudanças específicas são
implementadas.
16
Quem faz Gestão de Mudanças?
Cada 'engrenagem'
desempenha um papel
específico com base
em como eles estão
relacionados com a
mudança
organizacional
17
Quem faz Gestão de Mudanças?
Para os empregados
Ativando
Executivos e
gerentes seniores –
cumprindo o papel de
patrocinadores da
mudança
Gerentes de nível
médio e supervisores –
cumprindo o papel de
coach para seus
subordinados
Recurso ou equipe de
gestão de mudanças –
aplicando uma abordagem
estruturada e permitindo
outras
Equipe do projeto –
integrando o “lado
humano” da mudança
Funções de apoio –
fornecendo
conhecimentos
18
Metodologia padrão de GM em
Projetos de TI
Construção da
Solução
(Crença)
Implementação da
Solução
(Comprometimento)
Desenho da
Solução
(Entendimento)
Planejamento
(Contato)
Impacto
Organizacional
Alinhamento
Organizacional
Lideranças
Capacitação
Comunicação
Relacionamento
19
Prosci® 3-Phase Change
Management Process
Planejamento
Desenho
Construção
Implementação
Fase 2 – Managing change
Fase 3 – Reinforcing change
Definir sua estratégia de
gestão de mudanças
Desenvolver planos de
Coletar e analisar feedback
Preparar a sua equipe de
Tomar ações e implementar
os planos
Diagnosticar gaps e
gerenciar a resistência
Fase 1 – Preparing for change
Desenvolver o seu
sponsorship model
COACHING
Implementar ações corretivas
e celebrar sucessos
Prosci® ADKAR® Model
20
COACHING
21
Coach
• Na Europa, entre os séculos XV e XVI a palavra
kocsi era usada para designar Carruagem.
• No século XVIII os nobres universitários da Inglaterra
eram conduzidos para as aulas pelos Cocheiros
(Coacher).
Ideia: Transportar pessoas de um lugar para outro.
Evento Técnico Mensal – Agosto/2015
22
Coaching
• É um processo que tem como objetivo melhorar a
performance de uma pessoa, equipe ou organização,
através de ferramentas e técnicas validadas
cientificamente.
• Visa ajudar o indivíduo a aprender e não ensinar o
que não sabe.
Situação
atual
Situação
desejada
23
Princípios do Coaching
• Foco no futuro
• Ações
• Não julgamento
24
Resultados com o Coaching
Fonte: Revista Administração em Diálogo. Aplicação de coaching em empresas: um meta estudo
sobre e evolução das pesquisas em um periódico internacional especializado, Agosto 2015.
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Trabalhos Publicados abordando
o Coaching
Por tipo de abordagem
Por objetivo
Fonte: Revista Administração em Diálogo. Aplicação de coaching em empresas: um meta estudo
sobre e evolução das pesquisas em um periódico internacional especializado, Agosto 2015.
26
Coaching intensificando resultados
de Gestão de Mudanças
Mesmo
aplicando
a
metodologia de Gestão
de Mudanças e as
melhores práticas em
Gestão de Projetos, o
engajamento das partes
interessadas pode oscilar
no decorrer do projeto.
27
Podem permanecer:
• Ausência ou redução do
apoio para o projeto;
• Falhas no entendimento;
• Resistência.
28
1º Passo: Atuar com a equipe do projeto para que todos
se sintam responsáveis pelo sucesso do projeto.
• Qual é o objetivo que precisa ser
atingido?
• Quando será atingido?
• Quais são as evidências que teremos
de que os objetivos foram alcançados?
• Porque atingir esse objetivo é
importante para você? O que você
ganha?
29
2º Passo: Atuar com a gestão das áreas de negócio,
dessa forma, teremos novos Líderes-Coach, promovendo
a transição em suas áreas.
• Qual é o objetivo que precisa ser
atingido?
• Quando será atingido?
• Quais são as evidências que teremos
de que os objetivos foram alcançados?
• Porque atingir esse objetivo é
importante para você? O que você
ganha?
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Ferramentas que podem auxiliar:
• Roda da Vida ou Roda das Competências;
• Ganhos e Perdas;
• SWOT Pessoal;
• Especificação de objetivos;
• Missão e propósito;
• Road Map.
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Ferramentas que podem auxiliar:
• Roda da Vida ou Roda das Competências;
• Ganhos e Perdas;
• SWOT Pessoal;
• Especificação de objetivos;
• Missão e propósito;
• Road Map.
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Roda das Competências
33
Perdas e Ganhos
O que você ganhará se obtiver
isso? (motivador - prazer)
O que você perderá se obtiver isso?
(sabotador - dor)
O que você ganhará se não obtiver
isso? (sabotador - prazer)
O que você perderá se não obtiver
isso? (motivador - prazer)
34
Perdas e Ganhos
•
O que você pode fazer para minimizar as possíveis perdas?
(sabotador - dor)
•
O que você pode fazer para manter os ganhos, mesmo atingindo o
objetivo? (sabotador - prazer)
35
SWOT
O que você poderia melhorar ou desenvolver para aproveitar melhor as
oportunidades e diminuir as possíveis ameaças?
36
3º Passo: Quando algum questionamento não construtivo
for feito para o projeto, priorize perguntas construtivas e
estratégicas ao invés de respostas. Assim, haverá uma
construção do aprendizado.
“Perguntas adequadas, úteis e estimulantes
produzem mais resultados do que ordens e
comandos.”
Livro Coaching Executivo: A conquista da liderança
37
Exemplos de perguntas que podem auxiliar em
questionamentos relacionadas aos benefícios do
projeto:
•
Quais são os benefícios que o projeto proporcionará para a sua
rotina? Para sua gerência ou área? Para a empresa?
•
Na sua percepção, quais são os problemas existentes atualmente
que serão solucionados ou minimizados com o projeto?
•
O que a tecnologia proporcionará de diferente para a sua rotina?
•
Porque este projeto é importante para a sua área? E para a
empresa?
•
Porque a gestão da empresa informou que é importante desenvolver
este projeto?
38
Exemplos de perguntas que podem auxiliar na
identificação do nível de engajamento da equipe:
•
De 0 a 10, onde 0 é totalmente insatisfeito e 10 é totalmente
satisfeito, qual é o seu nível de satisfação atual com o projeto? E com
as entregas do projeto?
•
De 0 a 10, onde 0 é totalmente insatisfeito e 10 é totalmente
satisfeito, qual é o seu nível de comprometimento atual com o
projeto? E com as entregas do projeto?
•
•
Caso a resposta seja menor do que 10, pergunte: O que
você pode fazer para que este nível de satisfação ou
comprometimento seja 10?
O que você ainda não fez, e se fizer vai melhorar os resultados ou o
seu comprometimento do projeto?
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Conclusões
• Foco nas Pessoas
• Importância do Planejamento
• Senso de urgência e Patrocínio
• Análise da Cultura da Organização
• Mapeamento dos Stakeholders
• Mobilização dos líderes da área de negócio
• Capacitação da Equipe de Mudanças
• Inovação
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Principais Referências
Coaching Executivo: A conquista da liderança. Rosa R. Krausz, Editora Nobel, 2007.
Aplicação de coaching em empresas: um meta estudo sobre e evolução das pesquisas em
um periódico internacional especializado. Teodoro Malta Campos e José Eduardo Storopoli,
Revista Administração em Diálogo, 2015.
Coaching acadêmico, um novo processo de apoio e desenvolvimento das competências
escolares. Paulo Sérgio Fernandes Cogo, 2012.
A construção de sentido sobre “quem somos” e “como somos vistos”. Almeida, Ana Luisa C.
In: Marchiori, M. Faces da Cultura e da Comunicação Organizacional, 2006.
Liderando mudança. Kotter, John P., 1999.
A transição na gestão de mudança: o que preciso mudar em mim para que o outro mude?
Soares, Katia, 2013.
Site Prosci. disponível em: www.prosci.com.
41
Obrigada!
Suellen Iraci
[email protected]
(31) 8624 - 6688
Graziela Miguel
[email protected]
(31) 8569 - 8425
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