informação e decisão

Transcrição

INFORMAÇÃO E DECISÃO:
INFORMAÇÃO E DECISÃO:
sistemas de apoio e seu impacto
sistemas de apoio e seu impacto
Henrique Freitas
Professor adjunto PPGA/UFRGS
Doutor em Gestão, Grenoble II, França
João Luiz Becker
Professor titular PPGA/UFRGS
Ph.D. Management Science, UCLA, EUA
Constantin Metaxa Kladis
Analista de Sistemas do Prodasen, Brasília/DF
Mestre em Administração pelo PPGA/UFRGS
Norberto Hoppen
Professor titular PPGA/UFRGS
Doutor em Gestão, Grenoble II, França
Henrique Freitas
João Luiz Becker
Constantin Metaxa Kladis
Norberto Hoppen
Atlas
Porto Alegre / RS, 1997
Atlas
1997
Coordenação geral de edição dos textos: Ângela Werner e Leila Dickow
Revisão: Mirian Oliveira
Capa: Camaleoa Agência / Vera Junqueira
143
Apreciação
Informação e decisão: sistemas de apoio e seu impacto / Henrique Freitas …
[et al.]. – Porto Alegre: Ortiz, 1997.
1. Administração de empresas – Tomada de decisão. 2. Informática –
Empresas. I. Freitas, Henrique Mello Rodrigues de. II. Beck er, João Luiz. III.
Kladis, Constantin Metaxa. IV. Hoppen, Norberto.
CDU 65:681.32
(Bibliotecária responsável: Viviane Castanho CBR -1 0 / 1 1 3 0 )
“Este trabalho é apresenta do de forma muito clara e compreensiva e se
destaca por sua amplitude, abrangência e qualidade.
Além disso, a
argumentação muito bem conduzida abre espaço para a opinião engajada
dos autores em conformidade com o modelo teórico e aplicável à prática
empresarial.
Enfim, trata -se de um excelente trabalho que testemunha as qualidades
dos seus autores e do grupo de pesquisa envolvido. Bravo!”
Professor Jean Moscarola
Doutor em Gestão pela Universidade de Paris, Dauphine
Diretor do IUP
Université de Savoie, Annecy - França
Índices para catálogo sistemático:
1. Administração de empresas e Informática
2. Administração de empresas – Sistemas de informação
3. Administração de empresas – Sistemas de apoio à decisão
65.012.4:681.32
4. Administração de empresas – Tomada de decisão
5. Informática – Empresas
6. Informática – Sistemas de inform ação gerencial
© 1997 Henrique Freitas, João Luiz Becker,
Constantino Metaxa Kladis e Norberto Hoppen
Todos os direitos estão reservados à Editora Ortiz S/A.
Impresso em setembro de 1997.
65:681.3
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681.32:65
“O tema em referência é de extrema relevância na atualidade,
particularmente nas condições de incerteza e de risco que pautam o dia -a-dia
das empresas brasileiras.
O advento da microinformática propiciou a
democratização da informação através do uso de instrumentos capazes de
executar abstrações de dados, até então privilégio dos grandes sistemas,
tornando possível o desenvolvimento de sistemas de apoio à decisão e de
gerenciamento de ações que decorrem destas decisões.”
Prof. José Wagner Kaehler
Doutor pela École des Mines de Paris, França
Professor Politécnica / PUCRS, Porto Alegre / RS
Prefácio
A ênfase principal da abordagem apresentada neste livro é centrada na preocupação
dos autores, com muitos anos de reflexão e pesquisas, na conexão INFORMAÇÃO DECISÃO.
Muitos são os autores que escrevem a propósito de um (informação) ou de outro
(decisão), muitos também escrevem sobre SAD, quando evocam a existência de tal sistema e
se referem normalmente aos mesmos ‘protótipos’ adotados há cerca de 25 anos por uma
empresa americana ou outra. Nosso intuito é abordar, de forma integrada, os temas
informação e processo decisório, preocupando-nos com o papel do gerente ou executivo
neste contexto, e propor e validar um modelo - mesmo se simples - para a concretização de
nossas idéias. Modelo este que poderá ser usado como base inicial ou como referência para
novos modelos, desta vez de interesse efetivo dos leitores (sejam eles do mundo acadêmico
ou empresarial).
Este livro tem o mérito de se dirigir a dois mundos lamentavelmente ainda um tanto
distantes: o acadêmico e o empresarial. Ele é - por si só - um testemunho de que forças vivas
do mundo universitário têm realizado um grande esforço no sentido de reduzir
significativamente esta distância.
Os professores, pesquisadores e alunos de diversos níveis de formação (graduação,
especialização, mestrado e doutorado) encontrarão nele subsídios para a elaboração
conceitual e prática de seus cursos ou trabalhos. Os gerentes e executivos, de todas as áreas
(marketing, finanças, produção, etc.), encontrarão neste livro não somente promessas ou
evocações, mas sim um exemplo concreto de aplicação dos conceitos às vezes ‘misteriosos’
para eles de Sistemas de Apoio à Decisão (SAD), e que poderão ser utilizados para embasar
aspirações gerenciais nestas áreas. Já os gerentes e profissionais da área de sistemas de
informações, análise ou engenharia de sistemas, entre outras afins, encontrarão aqui uma
proposta validada de interface e de funcionalidades de sistemas voltados para o usuário final e
para o apoio à decisão.
O pressuposto que serviu de orientação ao trabalho aqui apresentado é, sobretudo, o
de oferecer ferramental que assegure pelo menos uma certa coerência nas decisões. O
executivo tem maior certeza de que não está tomando uma decisão com conseqüências
catastróficas, o que representa um grande avanço em termos de embasamento e apoio à sua
decisão. Naturalmente que o uso continuado do ferramental educará o decisor mais e mais no
seu processo decisório do cotidiano, e ainda é certamente verdadeiro que se um grupo de
gerentes utilizar os recursos e conceitos aqui oferecidos terá condições melhores de, além de
assegurar a coerência das suas decisões, rumar para uma certa otimização ou melhor
aproveitamento e resultados nas suas decisões.
Objetivos principais
Gerentes de empresas e alunos normalmente perguntam quando o tema é anunciado,
ou mesmo, em alguns casos, quando cursos são concluídos: “afinal, qual é a ‘cara’ de um
SAD?!” e “como eu poderia usar estas idéias e conceitos no dia-a-dia da minha
organização?”
Estas questões são naturalmente desafiantes. Elas têm pautado a busca e construção
de referenciais dos autores em suas pesquisas. Tenta-se atingir um nível de definição, detalhe
e formalização que permita repassar ao leitor (e também aos alunos ou aos gerentes com
quem há interação durante uma eventual consultoria) as condições plenas para não somente
compreender o conceito ou situação, mas igualmente partir para a ação, buscando - com
firmeza - colocar em prática aquilo que é preconizado.
Neste contexto, são objetivos principais deste livro:
• valorizar idéias importantes inerentes à conexão informação - decisão, como os
conceitos básicos de informação e de política informacional, o papel do gerente e
os aspectos do processo decisório no qual ele está constantemente envolvido, bem
como as necessárias idéias sobre sistemas de informações e, especialmente, sobre
sistemas de apoio à decisão;
• para ir além da comumente encontrada revisão conceitual, procura-se, com base
na experiência vivenciada em empresas, formalizar efetivamente um exemplo,
simples porém implementado, de sistema de apoio à decisão. Este é abordado no
que diz respeito à sua concepção (formulações lógico-matemáticas, estrutura de
cálculo, modelos e implicações gerenciais) e desenvolvimento (funcionalidades,
interface, etc.);
• para não apenas oferecer um exemplo concreto, decidiu-se realizar um estudo de
validação dos princípios que permearam a sua concepção e arquitetura. Para tanto
se buscou a definição formal de um método, uma maneira de verificar se a
utilização de um determinado recurso ou ferramenta exerce uma influência sobre o
gerente no seu dia-a-dia e sobre o processo decisório. Justifica-se assim a
avaliação do impacto do uso de um SAD num contexto bem definido e em
situação de laboratório, a qual oferece resultados contundentes e que reforçam o
valor do uso da tecnologia de informação como fonte de melhoria das condições
de atuação gerencial; implicitamente, oferece-se a definição de um método para tal
realização, o qual pode ser adaptado e utilizado em diferentes situações de
pesquisa ou mesmo da prática gerencial corrente;
• oferece-se, enfim, como um aspecto lúdico e com finalidade didática, instrumentos
que permitam a realização de exercícios e jogos, através dos quais muito
provavelmente poderá haver um processo de enriquecimento e capacitação, tanto
no contexto acadêmico quanto no contexto gerencial, das pessoas envolvidas,
professores e alunos ou então consultor ou instrutor e pessoas ou gerentes de uma
dada organização. O jogo permite uma prática ilustrativa dos conceitos discutidos
no livro e, ao mesmo tempo, fará emergir um sistema de avaliação, com critérios
adaptados à sua realidade; trata-se, portanto, de um instrumento que os autores
reputam como rico em conseqüências, qual seja a instrumentalização necessária
para que sejam provocados momentos de ‘construção do conhecimento’, com a
salutar interação de fato entre todos os participantes, professores ou instrutores e
alunos ou gerentes.
Estrutura do livro
A intenção dos autores é de partir de conceitos globais, referentes à informação e ao
Sistema de Informação, para melhor detalhar e ilustrar uma prática específica de decisão e de
Sistema de Apoio à Decisão.
Aborda-se inicialmente (cap. 1) questões mais conceituais e também estratégicas,
desde os conceitos de dados e informações até a formulação necessária - mas um tanto rara de uma política informacional, centrada no conteúdo do processo.
Após tal reflexão, centramo-nos no gerente e em suas limitações e condições para
atuar com constância e coerência nos processos decisórios vivenciados no seu dia-a-dia (cap.
2). O tema tomada de decisão e resolução de problemas é então discutido, com foco nas
dificuldades do decisor durante o processo decisório (cap. 3).
A facilitação deste processo passa, nos dias de hoje, pelo uso de tecnologias de
informação e por conceitos variados da área de sistemas de informações, pelo que tentamos
resgatar (cap. 4) idéias sobre sistemas de informações, tipologias, etc., até aprofundar em
detalhe o tema Sistemas de Apoio à Decisão (SAD), foco central e componente importante
de toda e qualquer solução global a ser oferecida aos executivos ou gerentes para a gestão
das suas atividades, problemas e oportunidades.
Parte-se então (cap. 5) para um grande esforço visando a ‘prática dos conceitos’,
através da concepção de um SAD específico, simples, formalizando a sua parte lógicomatemática, as relações envolvidas, as variáveis e setores funcionais implicados, a
funcionalidade e interface do que denominamos SADI (SAD Industrial - sendo mesmo
oferecido um Manual do Usuário).
Buscando sua validação e verificação do impacto do uso efetivo em uma situação
simulada (cap. 6), desenhou-se um modelo de pesquisa experimental o qual, aplicado em
condições controladas, permitiu reflexão aprofundada sobre os conceitos integrados ao
SADI.
No intuito de instrumentalizar pesquisadores, professores e profissionais da área de
consultoria e treinamento, oferece-se em Apêndice a definição de condições e ferramentas
para a realização de um jogo ou exercício didático, o qual permite ilustrar adequadamente os
conceitos tratados e o efetivo impacto do uso de um SAD como alavanca da melhoria do
processo decisório.
Sugestões aos professores e alunos
Com as questões para discussão, ao final de cada capítulo, pretende-se disponibilizar
elementos mínimos mas suficientes para propiciar a interação adequada entre professores e
alunos, num contexto onde, ao invés de se repetir ou decorar textos, o conhecimento é
construído e emerge do debate entre os envolvidos. Naturalmente que uma leitura prévia dos
conteúdos é desejável para alavancar e melhor embasar o debate.
As análises situacionais ao final de cada capítulo são, na medida do possível,
logicamente encadeadas para que se possa desenvolver um exercício evolutivo, com
desenvolvimento gradativo da compreensão do fenômeno estudado e de uma visão gerencial
sistêmica e ao mesmo tempo inovadora, atenta para os problemas, que devem ser
antecipados, e para as oportunidades, que devem ser bem identificadas (ambos, problemas e
oportunidades, exigindo o estabelecimento de estratégias adequadas e em tempo hábil). Estas
análises podem ser realizadas isoladamente, com um objetivo associado à construção do
conhecimento inerente a um dado capítulo, ou de forma agrupada, para atender a um contexto
específico proposto pelo professor.
O Apêndice merece uma avaliação criteriosa no que se refere às formas de aplicação
e aos objetivos almejados. A ferramenta e o contexto apresentado permitem o aprendizado
via construção evolutiva do conhecimento, ou seja, favorecem o ‘aprender fazendo’.
Sugestões aos gerentes
As observações acima, dirigidas a professores e alunos, podem muito bem serem
utilizadas pelos responsáveis por programas de treinamento gerencial, com as devidas
adaptações e ponderações.
Tivemos a oportunidade de vivenciar uma situação concreta, onde o conhecimento foi
sendo evolutivamente depreendido a partir de uma situação prática, com um grupo reduzido
de gerentes (áreas comercial, industrial, financeira, entre outras), atividade esta que facilitou a
modelagem do SADI. Apesar de não se ter medido objetivamente o nível de capacitação
inicial dos gerentes que participaram ativamente desta atividade, pode-se afirmar que o
progresso em termos de formação pessoal e de percepção e visão gerencial foi muito
significativo.
Utilizar os conceitos e princípios aqui preconizados, e mesmo utilizar o SADI e sua
interface para realizar atividades de capacitação pode trazer excelentes resultados. Os grupos
de gerentes podem ainda se inspirar nos modelos e na interface para estudar e conceber
outros sistemas ou mesmo para ‘aprender a pedir’ para os técnicos da área de sistemas de
informações ou de processamento de dados.
Sugestões aos pesquisadores
A área de Sistemas de Informações e Decisão é ainda carente em experimentações
efetivas que não se restrinjam à simples proposição de conceitos derivados. Estudar o
impacto do uso de ferramentas ou tecnologia de informação como os SAD, utilizando-se os
resultados para compreender o processo gerencial e o processo decisório é um tema perene.
Usar o aprendizado e a exp eriência para sugerir modificações conceituais ou de interface ou
mesmo de tecnologia necessária é e será sempre interessante e cativante. O próprio SADI
pode ser usado para a realização de outras pesquisas, em outros contextos, controlando
outras variáveis. Identificar formas de apresentar a interface e facilitar a vida do gerente,
diminuindo as suas dificuldades durante o processo decisório, é algo que ainda vai merecer
muita dedicação da parte dos pesquisadores.
GESID (PPGA/UFRGS)
Grupo de Estudos em Sistemas de Informações e de Apoio à Decisão
Agradecimentos
No decorrer de nossas atividades de ensino, de extensão e de pesquisa, temos
recebido muitas colaborações e críticas, de nossos colegas, de nossos alunos, daqueles que
integram nossa equipe direta, mas também daqueles que simplesmente interagem conosco nas
salas de aula, nos ateliers de pesquisa ou em outros momentos da vida acadêmica. Nosso
especial reconhecimento a todos eles.
Para realizar múltiplas tarefas no nosso dia-a-dia, na busca de uma sociedade melhor,
temos recebido o apoio de diversos órgãos de pesquisa, entre os quais cabe destacar o
CNPq, a Capes e a Fapergs.
Nossa atividade é em muito engrandecida pelo convívio com o mundo executivo e
gerencial, nos cursos de especialização, e em trabalhos eventuais de consultoria em interação
com organizações públicas ou privadas e também com associações, como o Sebrae e a
Fiergs. Muitos foram os profissionais que, nessas atividades do mundo empresarial,
contribuíram anonimamente para o enriquecimento do conhecimento dos autores a respeito do
tema deste livro.
Aqueles que têm trabalhado conosco no dia-a-dia do PPGA (Programa de PósGraduação em Administração) da UFRGS, já há muitos anos, alunos de diversas turmas de
diferentes programas e ciclos, em especial a equipe do GESID, professores e funcionários,
merecem nosso profundo agradecimento pelo seu apoio e compreensão.
A busca de atender a diferentes demandas exige que os autores sejam orientador
‘multitarefa e multiprocessamento’, dada a sua condição de professores com atuação em
todos os níveis universitários (graduação, especialização, mestrado e doutorado), de
pesquisadores, de escritores, de gestores de projetos, administradores universitários,
consultores, palestrantes, decisores, incentivadores, orientadores, o que impõe escolhas que
muitas vezes são realizadas em detrimento da vida pessoal de cada um, e exige compreensão
enorme de nossas famílias. Como retribuir? Somos imensamente gratos às nossas esposas e
filhos!
(Henrique Freitas, pelos autores)
O GESID é um grupo consolidado para a realização de estudos e de pesquisas
conjuntas Universidade-Empresa nas áreas de Sistemas de Informações (SI), Sistemas de
Informações Gerenciais (SIG) e Sistemas de Apoio à Decisão (SAD). O grupo é formado
por uma equipe universitária (PPGA - Programa de Pós-Graduação em Administração da
UFRGS, em Porto Alegre/RS) e multidisciplinar (informática e administração, estas sendo
aplicadas a outras áreas como, por exemplo, saúde, engenharia civil, transportes e
agropecuária).
Integram a equipe professores com formação pós-graduada em países como Estados
Unidos, França e Canadá, bem como alunos de diferentes níveis (doutorado, mestrado,
especialização e graduação). Atualmente, integram o GESID os professores João Luiz
Becker, Norberto Hoppen e Henrique Freitas (coordenador). São professores com
formação aprofundada na área de estudo, vinculados ao PPGA/UFRGS, agora com 3 livros e
uma boa centena de artigos publicados em revistas técnicas e científicas, com experiências de
intervenção organizacional; além de um grande número de estudantes de graduação e de pósgraduação já orientados e em orientação potencialmente interessados em colaborar.
Atualmente 6 doutorandos e 14 mestrandos em administração, além de 3 bolsistas de
aperfeiçoamento e 7 de iniciação científica, compõem a equipe do GESID. Além dos três
professores já citados, o GESID tem um grupo maior de professores colaboradores, como os
professores José M. Palazzo de Oliveira (Instituto de Informática da UFRGS) e Lilia Maria
Vargas (Faculdade de Biblioteconomia da UFRGS). Outros centros, como a Agronomia, a
Veterinária e o Centro de Supercomputação, têm se mostrado interessantes e interessados em
interagir na busca de parcerias que permitam a construção de conhecimento que exige
multidisciplinaridade de abordagem para que possa ser relativamente esgotado um certo tema.
A equipe realiza pesquisas conjuntas “Universidade-Empresa”, procurando direcionar
o esforço acadêmico para melhor atender às reais necessidades da sociedade. Para tal,
oferece a possibilidade de realizar trabalhos aplicados, relacionados aos problemas e
oportunidades das organizações - públicas ou privadas - envolvidas (ou que desejarem se
envolver ou cooperar com as atividades do grupo).
Algumas das áreas em que os pesquisadores do GESID atuam na área de Sistemas
de Informações são:
• Processo Decisório - conexão informação - decisão
• TI - uso (estratégico) de tecnologia de informação
• SIG - Sistemas de Informações Gerenciais, como meio de apoio a outras
áreas, por exemplo...
• SIM - Sistemas de Informações de Marketing
• SIS - Sistemas de Informações para Saúde
• SIAP - Sistemas de Informações para a AgroPecuária
• SICC - Sistemas de Informações para a Construção Civil
• SIB - Sistemas de Informações Bancárias
• SIC - Sistemas de Informações Contábeis
• SAD - Sistemas de Apoio à Decisão e SAD-G (groupware)
• EIS - Sistemas de Informações Executivas
• CI - Centros de Informações ou núcleos de suporte em microinformática
• IUF - Informática pelo Usuário Final (e interfaces)
• PDI - Planejamento de Informática
Estes são temas e áreas de estudo no domínio maior de sistemas de informações e de
apoio à decisão, nos quais há uma maior capacitação para atuar. O repertório de temas é
maior que este, sua validade estando diretamente relacionada à sua efetiva aplicação e ao seu
uso pelas pessoas das diferentes organizações que compõem a nossa sociedade.
Os estudos e pesquisas realizados são cercados de aspectos e precauções
metodológicas, com o rigor científico inerente a esta atividade. Diversos são os métodos
utilizados, como por exemplo a intervenção organizacional controlada, estudos experimentais
com grupos de controle e de experimentação, o uso de técnicas estatísticas de análise
quantitativa e qualitativa de dados, a realização de pesquisas survey , pesquisas-ação (o
pesquisador vai a campo, realiza, e depois analisa a empreitada), entre outros.
Para que haja uma harmonia entre os trabalhos de pesquisa e de desenvolvimento
realizados na universidade, deve-se buscar um maior contato com as empresas; para o que se
tem buscado parcerias não somente com órgãos de fomento à pesquisa (CNPq, Fapergs,
Capes, e outros), mas também com organizações e associações públicas e privadas
interessadas em cooperar (Sebrae, Fiergs, Senac, meio industrial, entre outros).
Os professores do GESID têm desenvolvido intensa atividade de cooperação
nacional e internacional, sendo recebidos três a quatro professores anualmente, para
discussões, palestras e pesquisas conjuntas, crítica às teses e dissertações desenvolvidas pelos
seus alunos, seminários aprofundados com estudo de trabalhos científicos na área de sistemas
de informações. Até 1995, recebemos as visitas do Professor Jean Moscarola (Université de
Savoie, Annecy, França), da Professora Suzanne Rivard (HEC, Montreal, Canadá), do
Professor Ward Edwards (University of Southern California, Estados Unidos), dos
Professores Niv Ahituv, Phillip Ein-Dor e Eli Segev (Tel-Aviv University, Israel), dos
Professores Jacques Trahand e Bernard Ballaz (Université Pierre Mendès France, Grenoble,
França), Donaldo S. Dias e Eduardo F. Lemgruber (COPPEAD, RJ), Fernando Meirelles
(EAESP, FGV) e Nicolau Reinhard e Fauze N. Mattar (FEA, USP). Receberemos até 1997
a visita dos Professores Bernard Ballaz e Humbert Lesca (Université Pierre Mendès France,
Grenoble, França) e do Professor Jean Moscarola (Université de Savoie, Annecy, França), e
estamos nos esforçando para receber o Professor Alain Pinsonneault (HEC, Montreal,
Canadá) e outros professores.
Participe dos ateliers do GESID, reuniões periódicas realizadas no PPGA/UFRGS
(Porto Alegre, RS), onde são apresentados e discutidos temas e pesquisas de interesse da
sociedade. Escreva-nos! Temos naturalmente interesse em estabelecer cooperações na área
de atuação.
Henrique M. R. de FREITAS
Coordenador do GESID - PPGA/UFRGS
Endereço para correspondência:
Av. João Pessoa, n° 52 - sala 11 - CEP: 90.040-000 - Porto Alegre - RS - Brasil
Fone: (55) (051) 3316 3536 - Fax: (55) (051) 3316 3991
E-mail: HFREITAS, JLBECKER ou [email protected]
Coordenação geral de edição dos textos:
Ângela Werner e Leila Dickow
Alunos colaboradores do GESID no projeto SADI:
Marcus V. M. da Cunha Jr. - documentação e formalização da concepção do SADI
Ricardo Formighieri de Bem desenvolvimento da interface do SADI, ilustrações e manual do usuário
Andrea Resmini Franceschini - suporte técnico-administrativo
Equipe de edição:
Guilherme Matte Ruschel - suporte na elaboração do jogo SADI e análises situacionais
Paulo César Hofer - exercícios e questões para discussão
Marie Anne Macadar, Amarolinda C. Zanela, Ionara Rech suporte técnico-administrativo
Revisão:
Mírian Oliveira - doutoranda PPGA/UFRGS
Sumário
DA INFORMAÇÃO À POLITÍCA INFORMACIONAL DAS ORGANIZAÇÕES:
um quadro conceitual
Resumo...........................................................................................................................................17
1.1 Introdução.................................................................................................................................18
1.2 Dados e informações .................................................................................................................18
1.3 A sociedade e a informação.......................................................................................................20
1.4 As fontes de informações ...........................................................................................................20
1.5 Requisitos de informações por nível administrativo......................................................................21
1.6 Atributos da informação.............................................................................................................22
1.7 Significado estratégico da informação .........................................................................................23
1.8 Política de informação................................................................................................................24
1.9 Conclusão.................................................................................................................................25
1.10 Questões para discussão..........................................................................................................25
1.11 Análise situacional - Parte I ......................................................................................................26
O GERENTE NAS ORGANIZAÇÕES:
funções, limitações e estilos decisórios
Resumo...........................................................................................................................................28
2.1 Introdução.................................................................................................................................29
2.2 Das organizações ao gerente ......................................................................................................29
2.3 O gerente..................................................................................................................................29
2.4 As funções do gerente................................................................................................................30
2.5 As limitações do gerente na condição de decisor........................................................................30
2.6 Os estilos decisórios dos gerentes ..............................................................................................31
2.7 Conclusão.................................................................................................................................32
2.8 Questões para discussão............................................................................................................32
2.9 Análise situacional - Parte II.......................................................................................................33
O PROCESSO DECISÓRIO:
modelos, dificuldades e soluções
Resumo...........................................................................................................................................35
3.1 Introdução.................................................................................................................................36
3.2 Premissas sobre a decisão..........................................................................................................36
3.3 A importância do processo de tomada de decisão......................................................................37
3.4 Os níveis administrativos em que ocorre o processo decisório .....................................................37
3.5 A racionalidade das decisões .....................................................................................................39
3.6 O modelo de decisão de Simon..................................................................................................40
3.7 As dificuldades encontradas no momento da decisão ..................................................................41
3.8 Apoio à decisão.........................................................................................................................42
3.9 Resolução de problemas, tomada de decisão e Sistemas de Informações....................................43
3.9.1 SAD Individuais e para Grupos............................................................................................46
3.9.2 Difusão dos SAD nas organizações......................................................................................46
3.10 Conclusão...............................................................................................................................47
3.11 Exercícios................................................................................................................................47
3.13 Análise situacional - Parte III....................................................................................................48
DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES (SI)
AOS SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO (SAD)
Resumo...........................................................................................................................................50
4.1 Introdução.................................................................................................................................51
4.2 Os Sistemas de Informações (SI) ...............................................................................................51
4.3 Características dos Sistemas de Informações (SI) para a tomada de decisão...............................53
4.4 Os tipos de Sistemas de Informações (SI)..................................................................................54
4.5 Os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) ....................................................................................56
4.6 Arquitetura de um SAD .............................................................................................................58
4.7 Concepção, desenvolvimento e implantação de um SAD ............................................................60
4.8 Softwares para o desenvolvimento de um SAD ..........................................................................63
4.9 Conclusão.................................................................................................................................64
4.11 Análise situacional - Parte IV ...................................................................................................65
O SISTEMA DE APOIO À DECISÃO INDUSTRIAL – SADI
Resumo........................................................................................................................................... 67
5.1 Introdução................................................................................................................................. 68
5.2 Contextualização........................................................................................................................ 68
5.3 Princípios básicos na elaboração do projeto global..................................................................... 68
5.4 Objetivos do SADI.................................................................................................................... 69
5.5 Classificação geral do SADI...................................................................................................... 71
5.6 As fórmulas e as relações matemá ticas ....................................................................................... 71
5.6.1 Preço, prazo e juros ............................................................................................................ 71
5.6.2 PMV vista e quantidade vendida............................................................................................. 73
5.6.3 PMV vista, custo e margem.................................................................................................... 75
5.7 Integração dos controles informacionais e dos pontos de análise com as relações
matemáticas básicas......................................................................................................................... 77
5.8 Qualificações básicas do usuário do SADI................................................................................. 79
5.9 A funcionalidade do SADI ......................................................................................................... 80
5.9.1 As funções pertencentes ao bloco 1 - variáveis do processo para montar os cenários............ 81
5.9.3 As funções do bloco 3 - modo de funcionamento ................................................................. 84
Capítulo 1
5.9.4 As funções do bloco 4 - reflexão ......................................................................................... 87
5.9.5 As funções do bloco 5 - utilização sucessiva......................................................................... 89
5.9.6 As funções do bloco 6 - utilitários e ferramentas de apoio ..................................................... 89
5.9.7 Bloco 7 - relações comerciais .............................................................................................. 92
5.10 A estrutura de cálculo do SADI ............................................................................................... 92
5.11 Manual do Usuário .................................................................................................................. 94
5.12 Questões para discussão........................................................................................................106
VERIFICAÇÃO DO IMPACTO DE UM SAD
NA REDUÇÃO DAS DIFICULDADES DO DECISOR:
um delineamento experimental (com grupos ad hoc ) em laboratório
Resumo.........................................................................................................................................108
6.1 Introdução: o uso de um SAD contribui efetivamente?..............................................................109
6.2 Método e instrumentos utilizados na avaliação do impacto do uso do SADI ..............................110
6.2.1 Objetivos ..........................................................................................................................110
6.2.2 Metodologia Utilizada........................................................................................................110
6.2.3 Teste piloto: atividade indispensável para o sucesso da avaliação ........................................112
6.2.4 O experimento...................................................................................................................114
6.2.5 Caso o leitor queira buscar formas alternativas ou simplificadas de avaliação.......................115
6.3 Análise dos resultados..............................................................................................................116
6.3.1 O envolvimento dos participantes no experimento e os testes estatísticos utilizados..............116
6.3.2 O impacto do SADI nas fases do processo decisório .........................................................116
6.4 O impacto global do SADI no processo decisório ....................................................................121
6.5 Conclusões..............................................................................................................................122
6.5.1 O SADI como paliativo das dificuldades do decisor...........................................................122
6.5.2 A importância da verificação do impacto através de um método estruturado .......................124
6.7 Análise situacional - Parte V.....................................................................................................125
DA INFORMAÇÃO À POLÍTICA INFORMACIONAL DAS ORGANIZAÇÕES:
um quadro conceitual*
Resumo
1.1 Introdução
1.2 Dados e informações
1.3 A sociedade e a informação
1.4 As fontes de informações
1.5 Requisitos de informações por nível administrativo
1.6 Atributos da informação
1.7 Significado estratégico da informação
1.8 Política de informação
1.9 Conclusão
1.10 Questões para discussão
1.11 Análise situacional - Parte I
APÊNDICE - Jogando com o SADI
A.1 Jogando com o SADI.............................................................................................................127
Objetivos ...................................................................................................................................127
Formas de Jogar.........................................................................................................................128
Aplicações das formas de jogar..................................................................................................129
Seqüenciação do Jogo................................................................................................................129
Quem ganha o jogo?...................................................................................................................130
Quem ganha “COM” o Jogo.......................................................................................................132
A.2 Situações propostas para o jogo..............................................................................................133
A.2.1 Contextualização...............................................................................................................133
A.2.2 As situações .....................................................................................................................134
A.3. Questionário ..........................................................................................................................138
A.4 Roteiro de entrevista ...............................................................................................................140
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
*
Capítulo baseado em trabalhos publicados por FREITAS e KLADIS (1995).
17
18
Resumo
1.1 Introdução
A importância da informação dentro das organizações aumenta de acordo com o
crescimento da complexidade da sociedade e das organizações. Em todos os níveis
organizacionais (operacional, tático e estratégico) a informação é um recurso fundamental. A
forma como a informação é trabalhada deve ser observada, sob o risco de, no momento em que o
usuário estiver envolvido em determinado processo decisório, ser-lhe fornecido apenas
"ruído". A eficácia no tratamento da informa ção depende, em grande parte, da forma com que ela é
administrada e do bom entendimento de certos conceitos e relações. Muitas vezes, os termos
dados e informações são usados indistintamente, quando na verdade designam dois diferentes
conceitos, os quais tentamos esclarecer neste capítulo.
A organização deve construir Sistemas de Informações (SI) que permitam uma racional
transformação dos dados em informações, subsidiando o processo de tomada de decisão para,
desta forma, contribuir para um melhor desenvolvimento do processo decisório (Bio, 1991).
Quanto ao nível de formalização, pode-se classificar as informações como formais ou
informais. As informações formais, tanto de origem interna como externas, podem, mais
facilmente, integrar o Sistema de Informações (SI) da organização. Já os requisitos de
informações variam de acordo com o nível administrativo em que a decisão ocorre. As
informações fornecidas por um SI devem atender a alguns atributos mínimos para que possam ser
significativas no momento da tomada de decisão. É necessário que a informação seja relevante
para a situação, pois de nada adianta que a informação possua todos os atributos desejados se
não é pertinente à situação que o decisor está enfrentando.
Para auxiliar as organizações a sobreviverem e prosperarem neste ambiente, a informação
é um dos elementos cruciais e para isso elas precisam ter como suporte uma adequada tecnologia
de informação. A competitividade do mercado está constantemente exigindo dos competidores
respostas rápidas e eficientes. A informação é, sem dúvida, um importante fator de diferenciação.
A política de informação existente na organização vai influenciar as características dos
SI utilizados pelos gerentes e deve estar de acordo com a estratégia geral da organização. Deve
haver sincronismo entre o planejamento estratégico da organização e sua política de
informação. A organização, principalmente os responsáveis pelas suas decisões estratégicas,
precisa pensar na informação como um de seus mais importantes comp onentes. Furlan (1991,
p.6) comenta que o planejamento estratégico dos SI deve estar contido no próprio
planejamento estratégico da organização.
A organização não pode correr o risco de investir em recursos, sejam eles humanos, de
software ou de hardware, sem um planejamento adequado que contemple a organização como um
todo. O trabalho de informatização deve ser feito de maneira integrada e, mesmo que conduzido
de forma gradativa, os subprojetos de informatização necessitam estar integrados, compondo um
projeto global.
A importância da informação dentro das organizações aumenta de acordo com o
crescimento da complexidade da sociedade e das organizações. Em todos os níveis
organizacionais (operacional, tático e estratégico) a informação é um recurso fundamental. A
forma com que a informação é trabalhada, de acordo com o nível organizacional em que irá
circular, deve ser observada, sob o risco de, no momento em que o usuário estiver envolvido em
determinado processo decisório, ser- lhe fornecido apenas "ruído". A eficácia no tratamento da
informação depende, em grande parte, da forma com que ela é administrada e do bom
entendimento de certos conceitos e relações. Não é concebível que um importante e "caro"
recurso não seja tratado com um grau de seriedade e competência que assegure à organização, na
figura dos usuários, um bom suporte informacional.
Este capítulo foi escrito com a intenção de fornecer, a acadêmicos e profissionais
ligados à área de Sistemas de I nformações, conceitos básicos, mas de fundamental importância,
para a consecução de seus objetivos. Inicialmente, a diferença entre dados e informação é
estabelecida. Em seguida é discutido o atual estado da relação entre a sociedade e a informação.
Logo após, a informação é discutida em relação a suas fontes, seus requisitos são definidos de
acordo com o nível administrativo que deverá dar ou receber suporte e os seus atributos são
apresentados de forma sucinta. Finalmente, comenta-se sobre o significado estratégico da
informação e as diferentes políticas de informações que podem ser exercidas dentro das
organizações. Desta forma, alguns dos principais conceitos relativos à informação na
organização são discutidos.
1.2 Dados e informações
Muitas vezes, os termos dados e info rmações são usados indistintamente, quando na
verdade designam dois diferentes conceitos. Quando a questão se refere à tomada de decisão e a
S istemas de Informações, a definição destes termos é importante porque traduzem diferentes
idéias. Segundo Murdick & Munson (1988, p.147), a distinção entre dados e informações é
importante porque permite definir separadamente a necessidade das bases de dados e as
necessidades de informação dos gerentes. Isto feito, é possível fornecer ao gerente informações
e não d ados. Vários são os conceitos de dados existentes na literatura:
"..pode-se entender o dado como um elemento da informação (um conjunto
de letras ou dígitos) que, tomado isoladamente, não transmite nenhum
conhecimento, ou seja, não contém um significado intrínseco" (Bio, 1991,
p.29);
"Os dados se compõem de símbolos e experiência-estímulos que não são
relevantes para o comportamento em um determinado momento" (Murdick &
Munson, 1988, p.147);
"Dado pode ser considerado como uma informação em potencial" ( Nichols,
1969, p.9);
"Os dados, como matéria-prima para a informação, se definem como grupos de
símbolos não aleatórios que representam quantidades, ações, objetos, etc."
(Davis & Olson, 1987, p.209);
19
20
"Dados são materiais brutos que precisam ser manipulados e colocados em
um contexto compreensivo antes de se tornarem úteis" (Burch & Strater,
1974, p.23).
Armazenamento de
dados
Embora dados sejam ingredientes importantes, eles de “per si” não produzem
informações relevantes e oportunas. A organização pode possuir abundância d e dados, mas
pode ser limitada em extrair, filtrar e apresentar fatos pertinentes que supram as necessidades do
tomador de decisão. Ou seja, a organização deve construir Sistemas de I nformações que
permitam uma racional transformação dos dados em informações, subsidiando o processo de
tomada de decisão para, desta forma, contribuir para um melhor desenvolvimento do processo
decisório (Bio, 1991). Vários são os conceitos de informação existentes na literatura:
"As informações consistem em estímulos que, em forma de signos,
desencadeiam comportamentos" (Murdick & Munson, 1988, p.147);
Dados
Processamento
informação
Figura 1.1 - Transformação de dados em informação em um sistema de
informações
(Davis & Olson, 1987, p.208).
"A informação é a correspondência dos elementos de um problema com os
signos guardados na memória ou com os provenientes do ambiente"
(Murdick & Munson, 1988, p.148);
"Informação é um dado processado de uma forma que é significativa para o
usuário e que tem valor real ou percebido para decisões correntes ou
posteriores" (Davis, 1974, p.32);
"Informação é um dado que foi processado de uma forma significativa para o
receptor e seu valor é real ou percebido no momento, ou em ações
prospectivas nas decisões" (Davis & Olson, 1987, p.208);
1.3 A sociedade e a informação
A influência da tecnologia na sociedade moderna é bastante intensa, principalmente
no que se refere à Tecnologia de I nforma ção (TI). A velocidade com que a TI evolui tem
reflexos diretos na sociedade que a utiliza. Murdick & Munson (1988, p.3) registram que
alguns fatores repercutem diretamente na sociedade e nas empresas:
"Informação é a agregação ou processamento dos dados que provêem
conhecimento ou inteligência" (Burch & Strater, 1974, p.23);
•
•
"A informação (n a ciência do comportamento) é um signo ou conjunto de
signos que impulsionam uma ação. Se distingue de dados porque dados
não são estímulos de ação, mas simplesmente cadeias de caracteres ou
padrões sem interpretação" (Murdick & Munson, 1988, p.6).
•
•
A rel ação entre dados e informações é bastante estreita, embora designem diferentes
estados. Esta relação de proximidade e distinção é pertinentemente apresentada por Davis &
Olson (1987, p.209): "Em síntese, os termos dados e informação com freqüência são utilizados
em formas intercambiais, porém a distinção consiste no fato que os dados elementares são a
matéria- prima para prover a informação". Essencialmente, pode-se afirmar que a transformação de
dados em informação se deve a um processo cognitivo.
Portan to, é importante que os responsáveis pelo desenvolvimento de Sistemas de
I nformações tenham a consciência de que dados isolados, mesmo se em quantidade razoável, não
possuem significado para o tomador de decisão. Somente após o tratamento destes dados pelos
recursos informacionais disponíveis, e seguindo critérios racionais ou intuitivos do usuário,
eles poderão ser transformados em informação e disponibilizados no momento e forma adequada
para serem utilizados com eficiência pelo usuário.
•
•
•
•
maior cultura em computação entre os líderes e a p opulação em geral;
os progressos nas telecomunicações como fibras óticas, satélites, redes e
bases de dados a nível internacional;
o surgimento, transformação e proliferação dos microcomputadores;
os microcomputadores nas empresas, conectados a computadores de grande
porte, utilizando grandes bases de dados;
os computadores considerados como pensadores analíticos;
utilização de lasers para registrar informações em discos;
o ser humano conversando com terminais de computador, utilizando a voz;
os chips utili zados na computação, etc.
Nas organizações, a informação já é considerada como um recurso básico e essencial,
como são a mão -d e- obra e a matéria-prima. A informação é vista como um elemento decisivo que
pode determinar o êxito ou fracasso de um empreend imento. Kendall & Kendall (1991, p.1)
comentam que "os responsáveis pela tomada de decisão começam a considerar que a informação já
não é um produto exclusivamente colateral das operações da empresa, e sim, um dos promotores
da mesma". Tofler (1985, p.128 -129) acredita que a informação é até mais importante do que os
fatores terra, trabalho, capital e matéria- prima. Freitas (1993, p.33) comenta que o tratamento da
informação pela organização pode ser categorizado como a "função informacional da empresa" e
acredita que "este processo é cada vez mais vital para a empresa e deve ser controlado como
todos os outros setores..."
A informação, como um precioso recurso para a organização, deve ser tratada de modo a
contribuir efetivamente para a melhoria dos resultados organizacionais. A organização
necessita identificar onde encontrar as informações relevantes para o seu processo. Esta
informação pode ser conseguida em fontes formais e fontes informais.
1.4 As fontes de informações
21
Quanto ao nível de forma lização, pode-se classificar as informações como formais ou
informais. As informações formais são aquelas que tramitam pelos canais convencionais da
organização ou entre organizações. Elas podem ser informações que são geradas dentro da
organização ou podem ter sua origem no meio ambiente, incluindo outras organizações
(Murdick & Munson, 1988, p.547). Estas informações normalmente possuem a característica de
serem bem estruturadas. Entre as informações formais que provêm do ambiente externo estão
i n c l u ídas as correspondências entre organizações, comunicações de órgãos governamentais e as
que tramitam em sistemas computacionais interligados.
As informações informais são aquelas que não possuem nenhum caráter oficial. Este tipo
de informação é de um volu me muito grande e tem como característica ser bastante
desestruturada. Este tipo de informação, como as informações formais, pode vir do ambiente
externo ou de dentro da organização. As informações que provêm do ambiente chegam até aos
tomadores de decisão por meio de jornais, televisão, rádio, conversas com grupos informais,
seminários, feiras, congressos etc. As informações informais de origem interna são recebidas de
várias formas. Podem vir da conversa informal no restaurante da organização ou no café, podem
ser percebidas pelas atitudes dos integrantes da organização ou mesmo por meio de "fofocas
organizacionais" (Mintzberg, 1975; Kotter, 1982a, 1982b; Revista Exame, jan./94). Braga
(1987) comenta que, devido às características culturais do povo brasileiro, as organizações
utilizam largamente a comunicação verbal e os contatos pessoais como fontes de informação.
As informações formais, tanto de origem interna como externa, podem, mais facilmente
integrar o Sistema de Informações da organização. A escolha da inclusão ou não destas
informações necessariamente passará pela análise de custo/benefício. As informações informais
dificilmente podem ser incluídas no S istema de I nformações em virtude de normalmente serem
bastante desestruturadas e freqüentemente terem pouca garantia quanto à sua integridade.
22
Nível Estratégico
Nível Tático
Nível Operacional
Externa
Fonte da informação
Interna
Agregada
Nível de agregação
Detalhada
Pode ser antiga
Antiguidade da informação
Necessita ser atual
Futura
Horizonte de planejamento
Histórica
Muito ampla
Alcance da informação
Bem definida
Pouco freqüente
Freqüência de uso
Muito freqüente
Baixa
Exatidão requerida
Alta
Figura 1.2 - Características da informação quanto ao nível administrativo
(Gorry & Morton, 1971, p.59).
1.6 Atributos da informação
1.5 Requisitos de informações por nível administrativo
Os requisitos de informações variam de acordo com o nível administrativo em que a
decisão ocorre. Os gerentes, nos níveis operacionais, tático s e estratégicos, necessitam de
S istemas de Informações com diferentes características.
Os gerentes operacionais necessitam, primordialmente, de informações de origem
interna, detalhada, sendo bastante precisas e atuais, referindo -se, normalmente, a acontecimentos
passados.
Estas informações, normalmente, são periódicas, muitas vezes tendo datas
estabelecidas para sua divulgação. A utilização da informação é bem definida a uma determinada
situação. Para os gerentes do nível operacional as informações externas normalmente possuem
menor valor.
Os gerentes do nível estratégico, por sua vez, geralmente precisam informações
resumidas, apresentadas na forma de quadros, tabelas ou gráficos. Como estes gerentes tomam
decisões mais abrangentes, precisam conhecer o contexto em que a organização está inserida.
Portanto, as informações provenientes do meio ambiente lhes interessam bastante. Estas
informações não precisam ser muito exatas e atuais. A utilização desta informação é esporádica.
Necessitam de informações de natureza preditiva para que possam planejar e decidir sobre como
a organização deve se comportar para que tenha uma melhor performance.
Os gerentes do nível tático possuem necessidade de informações com características que
se situam entre as info rmações necessárias aos gerentes no nível operacional e aos gerentes no
nível estratégico.
Os requisitos de informações são bastante diferentes, principalmente entre os níveis
operacionais e estratégicos. O quadro estabelecido por Gorry & Morton (1971) d emonstra esta
diferença de uma maneira bastante clara.
As informações fornecidas por um S istema de I nformações deve atender a alguns
atributos essenciais para que estas possam ser significativas no momento da tomada de decisão.
Quando estes atributos não são observados, a própria eficiência do sistema começa a ser
questionada. Murdick & Munson (1988, p.149), Davis & Olson (1987) e Davis (1974)
elencam estes atributos:
• finalidade - a informação necessita ter uma finalidade quando é transmitida
para um S istema de Informações ou para uma pessoa; caso contrário, ela deixa
de ser informação para ser apenas um ruído;
• modo e formato - o ser humano se comunica por meio dos cinco sentidos e,
em suas atividades dentro da organização, principalmente pela audição e
visão em conversas ou leitura de relatórios, gráficos ou telas; a forma com
que os sistemas recebem ou fornecem informações é muito importante para a
realização de seus objetivos;
• redundância e eficiência - a redundância é uma forma de se garantir contra
os erros de comunicação; a eficiência na linguagem dos dados é o
complemento da redundância;
• velocidade - a velocidade de recepção ou transmissão da informação é o
tempo gasto para se entender um determinado problema; os seres humanos
possuem baixa velocidade em receber, armazenar ou transmitir informações;
• freqüência - a freqüência com que se recebe ou transmite a informação é um
indicador do valor desta; entretanto, a alta freqüência da informação pode
sobrecarregar o receptor;
• determinística ou probabilística - a informação probabilística admite um
conjunto
de
resultados
possíveis
com
suas
probabilidades
correspondentes, enquanto que as determinísticas normalmente admitem
apenas um resultado;
23
•
•
•
•
•
•
•
•
•
custo - toda informação possui um custo; o responsável pelos Sistemas de
Informações e os gerentes devem avaliar o valor da informação e o seu custo;
v a l o r - o valor de uma informação é muito difícil de se determinar e depende
muito de outras características como modo, velocidade, freqüência,
características determinísticas ou probabilísticas, confiabilidade e
validade;
confiabilidade e precisão - em uma estimativa estatística, o valor real do
parâmetro ficará dentro de um determinado intervalo, ao intervalo menor
corresponde maior precisão, com menor confiabilidade;
exatidão - mede a proximidade de um número com o que deveria ser;
validade - mede o quanto a informação representa aquilo a que ela se
propõem;
atualidade - designa a antiguidade da informação;
densidade - indica o volume de informação presente em um relatório ou tela;
corretiva - corrige uma informação passada; e
confirmatória - quando confirma uma informação já existente.
Além destes atributos, é necessário que a informação seja relevante para a situação. De
nada adianta que a informação possua todos os atributos acima citados, se ela não é pertinente à
situação que o decisor está enfrentando.
Bio (1991, p.45) comenta a importância destas características em relação à tomada de
decisão: "a essência do planejamento é a tomada de decisões. Essa, por sua vez, depende de
informações oportunas, de conteúdo adequado e confiável".
A observação dos atributos de informação, tanto para a construção, quanto para a
avaliação de S istemas de Informações, é fundamental. A não observação destes atributos muito
provavelmente resultará no fracasso do sistema.
1.7 Significado estratégico da informação
As organizações estão inseridas em um mercado instável e competitivo, onde as ameaças
e oportunidades aparecem muito rapidamente. Segundo Porter & Millar (1985, p.155), cinco
forças básicas influenciam a competitividade da empresa:
•
•
•
•
•
a rivalidade entre os concorrentes já existentes no mercado;
a ameaça da entrada de novos concorrentes no mercado;
o poder de negociação dos compradores;
o poder de negociação dos fornecedores; e
a ameaça da entrada no mercado de novos produtos ou serviços.
Para auxiliar as organizações a sobreviver e prosperar neste ambiente, a informação é um
dos elementos cruciais e para isso elas precisam ter como suporte uma adequada tecnologia de
informação. Para Porter & Millar (1985), em todas as organizações a tecnologia da informação
se caracteriza como uma vantagem competitiva, tanto no que se refere ao custo, quanto no que se
refere à diferenciação do produto ou serviço.
Entretanto, nem todos os executivos estão conscientes desta importância. Mendes
(1987) aponta que os altos executivos das empresas brasileiras não participam das definições
estratégicas relacionadas à tecnologia da informação que, para muitos, continua sendo uma caixa
preta.
Um dos motivos para o baixo envolvimento destes executivos foi a utilização não muito
satisfatória da informática, sendo utilizada basicamente para auxiliar atividades burocráticas.
Uma pesquisa de Kini (1993, p.43) mostra que, "embora 97% dos gerentes das áreas de
24
informática acreditem que a tecnologia da informação pode dar vantagem competitiva, apenas
1 9 % i n s t i t u c i o n a l izaram tais sistemas".
Oliveira & Grajew (1987, p.190) concordam com esta crítica em relação à política de
informática, porém acreditam que este quadro esteja mudando, principalmente com relação à
utilização dos recursos de informática:
"recentemente, no entanto, nota-se uma tendência cada vez mais nítida de se
utilizar a informática como ferramenta competitiva, remodelando o padrão de
competição dos negócios em que é aplicada, bem como uma reconfiguração
do perfil básico das organizações, com achatamento da pirâmide hierárquica
e remoção dos níveis intermediários, que são filtros entre as operações".
Apesar dos problemas relacionados com a tecnologia da informação e utilização dos
recursos da informática, a importância competitiva da informação é consenso entre vários
autores. Para Davenport et al. (1992, p.53), os executivos já perceberam esta importância:
“durante a década passada, várias organizações entenderam que a informação é um de seus mais
críticos recursos, sendo que o grande acesso, a utilização e o aumento de sua qualidade são a
chave para aumentar a performance do negócio". Esta opinião também é compartilhada por
Brancheau & Wetherbe (1987), acrescentando que os administradores de Sistemas de
I nformações estão se preocupando principalmente com a utilização da informação em questões
estratégicas. Kini (1993, p.42) salienta que as informações utilizadas em questões estratégicas
são um fator que aumenta a vantagem competitiva das organizações.
Acredita- se que a importância da informação para a gestão competitiva das empresas é
indiscutível. O entendimento desta questão pela organização, e principalmente pelos gerentes,
varia de contexto para contexto. Alguns fatores, como experiências anteriores negativas, falta de
recursos tecnológicos, desconhecimento e cultura organizacional, dificultam o entendimento
da informação como um fator competitivo. Organizações que conseguem trabalhar a informação
de uma forma satisfatória certamente terão maior competitividade. Porter & Millar (1985, p.
160) retratam adequadamente a questão da informação como fator de competitividade:
"A importância da revolução da informação não está em discussão. A
questão não é se a tecnologia da informação vai ter um impacto significante
na posição competitiva da empresa. A questão é quando e como o impacto
vai acontecer. Empresas que se preparam com o poder da tecnologia da
informação estarão no controle dos eventos.
Empresas que não se
prepararem serão forçadas a aceitar as mudanças que os outros iniciaram e
estarão em desvantagem competitiva".
A competitividade do mercado está sempre exigindo dos competidores respostas
rápidas e eficientes. A informação é, sem dúvida, um importante fator de diferenciação. A velha
frase "informação é poder" deve ser complementada co m "informação é vantagem competitiva".
1.8 Política de informação
A política de informação existente na organização vai influenciar as características dos
S istemas de Informações utilizados pelos gerentes. A política de informação deve estar de
acordo com a estratégia geral da organização. Deve haver sincronismo entre o planejamento
estratégico da organização e sua política de informação. Mendes (1987, p.175) registra:
"... a informática tem participado intensamente na empresa moderna para o
cumprimento de suas estratégias. Isto é, ela pode se vincular diretamente
com os objetivos da organização. Os altos executivos, responsáveis únicos
pela formulação de tais estratégias, necessitam, pois, participar igualmente
na definição das estratégias de info rmática".
25
26
•
A organização deve definir sua política geral de informática para que, mediante a
racionalização dos recursos, possa tirar melhor proveito da informação, visando melhorar sua
performance e alcançar seus objetivos de uma forma mais eficaz. Davenport et al. (1992)
definem cinco tipos de política de informação:
•
•
•
•
•
utópico tecnocrático - a forte abordagem técnica como solução para todos
os problemas; enfoca fortemente a modelagem e categorização da informação e
está sempre atenta a novas tecnologias de software e de hardware;
anárquico - inexistência de qualquer política de gerenciamento de
informação; os indivíduos determinam seus próprios S istemas de
Informações e a forma de gerenciá-l o s ;
feudalista - o gerenciamento da informação por unidades ou uf nções
individuais, que definem suas próprias necessidades de informações,
reportando somente parte das informações para a organização;
monárquico - o gerenciamento da informação é ditado pelo líder da
organização, que define o Sistema de Informações e o nível de acesso dos
demais componentes da organização; e
federalista - o gerenciamento da informação é feito com a participação de
determinados elementos da organização. O objetivo é que a política seja
determinada como resultado do consenso.
Estes tipos de política de informação podem ser usados na definição e na identificação
das políticas já adotadas pela organização.
Todos estes tipos de política possuem vantagens e desvantagens, e a escolha de uma
delas pela organização deve ser baseada no contexto em que ela está inserida e nas perspectivas
futuras. A empresa pode optar pela implantação de uma política híbrida que agregue mais de um
diferente tipo. Entretanto, sua implantação é um processo complexo e difícil, exigindo um
grande esforço. Davenport et al. (1992, p.64) registram:
"Efetivamente o gerenciamento da política da informação requer uma mudança
na cultura organizacional; novas tecnologias e novos executivos sozinhos
não são suficientes para fazer isto acontecer. O gerenciamento da informação
precisa que todos os gerentes apoiem e muitos participem. Eles precisam ver
a informação como elemento importante para seus sucessos, estando
dispostos a gastarem tempo e energia negociando para encontrar suas
necessidades de informação".
A organização, principalmente através dos responsáveis pelas suas decisões
estratégicas, precisa pensar na informação como um de seus mais importantes componentes.
Furlan (1991, p.6) comenta que o planejamento estratégico dos Sistemas de I nformações deve
estar contido no próprio planejamento estratégico da organização. Martin (1991, p.14-15)
inclui o planejamento estratégico de informações no topo de seu modelo de pirâmide das fases
da metodologia de engenharia da informação. O autor (p.111) comenta que "o plano estratégico
de informações retrata as funções básicas da organização e gera um modelo de alto nível da
empresa, seus departamentos, suas funções e seus dados". Torres (1991), e também Kugler &
Fernandes (1984) concordam com a integração do planejamento da informação. Torres (p.53)
alerta que o planejamento da informática deve atentar para três preocupações básicas:
•
•
qual é a filosofia de informações que a empresa deseja perseguir,
incluindo o grau de disseminação de recursos pretendido, a autonomia
desejada para as áreas (em termos de Sistemas de Informações, entre outros
aspectos);
c o m o a s tecnologias de informações podem contribuir para um melhor
posicionamento estratégico, econômico e organizacional para a empresa; e
como a empresa deve tratar a sua evoluç ã o, em termos de atualização e
capacitação permanente quanto às tecnologias de informações.
A organização não pode correr o risco de investir em recursos, sejam eles humanos, de
software ou de hardware, sem um planejamento adequado que contemple a organ ização como um
todo. O trabalho de informatização deve ser feito de maneira integrada e, mesmo que conduzido
de forma gradativa, os subprojetos de informatização necessitam estar integrados e
correlacionados, compondo um projeto global.
1.9 Conclusão
A relação entre a organização e a informação é bastante estreita. A influência da
qualidade da informação disponível na organização é muito grande, daí a preocupação crescente
com a administração deste "recurso". A atenção que os gerentes e técnicos, envo l v i d o s n o
processo de administração da informação, devem ter com as características dos atributos da
informação é fundamental para dispor de um recurso que possa contribuir para que a
organização alcance os seus objetivos. A forma com que a informação será tratada determinará
sua condição em relação à competitividade. Daí a importância do estabelecimento de uma
política de informação adequada ao contexto organizacional.
A organização e a sociedade precisam ter consciência da importância da informação, s eja
no que tange à produção de bens e serviços, seja na formação cultural e social. Neste capítulo,
discutiram- se alguns conceitos que possuem fundamental importância para a sociedade, para as
organizações e para os indivíduos envolvidos com Sistemas de I nformações. É difícil admitir
que indivíduos ligados a este tipo de atividade, seja no campo profissional ou no campo
acadêmico, consigam conduzir seus trabalhos sem um bom conhecimento dos elementos que
integram o contexto organizacional e de informação.
Responda às perguntas:
1. Explique qual a diferença entre os conceitos de dados e de informações, e como eles
influenciam no processo decisório.
2. Qual a influência da tecnologia no processo de obtenção da informação?
3. Descreva uma situação real, onde a tecnologia de informação auxilia o tomador de decisão.
4. O que são informações formais e como são obtidas?
5. Qual o reflexo das informações formais dentro de uma organização?
6. O que são informações informais e como são obtidas?
7. Qual o reflexo das informações informais dento de uma organização?
8. Identifique que tipo de informação o decisor necessita no seu nível administrativo:
a) no nível operacional;
b) no nível tático;
c) no nível estratégico.
9. Identifique os atributos da informação e cite qual a finalidade de cada um.
10. Qual o atributo da informação que você considera mais importante? Justifique.
11.O que é, e quais são os tipos de política de informação? Descreva as vantagens e
desvantagens de cada um.
27
Capítulo 2
12. Na sua opinião, qual o tipo de política de informação mais eficaz? Por quê?
O GERENTE NAS ORGANIZAÇÕES:
funções, limitações e estilos decisórios *
1.11 Análise situacional - Parte I
Descreva, com o maior grau de detalhamento possível, uma situação de tomada de
decisão vivenciada no seu contexto profissional: pessoas ou cargos e setores envolvidos,
situação, conjuntura, valores em questão; precise exatamente em qual objeto está centrada a
atenção do grupo/indivíduo.
Elabore um esquema, representando e identificando nele os seguintes aspectos:
- quais são as informações relevantes para o decisor e com base em quais dados e respectivas
fontes ele irá obtê- las?
- qual política de informação é percebida na organização em questão?
- critique e apresente sugestões para melhorar a estrutura atual da empresa referente ao
t ratamento da informação.
Resumo
2.1 Introdução
2.2 Das organizações ao gerente
2.3 O gerente
2.4 As funções do gerente
2.5 As limitações do gerente na condição de decisor
2.6 Os estilos decisórios dos gerentes
2.7 Conclusão
2.9 Análise situacional - Parte II
*
Capítulo baseado em KLADIS e FREITAS (1995).
28
29
Resumo
2.1 Introdução
A sociedade, e principalmente os setores produtivos, necessitam ser eficientes no que diz
respeito à produção de bens e serviços, para que estes sejam suficientes visando suprir as necessidades
dos indivíduos. Vários são os componentes que podem influir para que este quadro se concretize e, entre
eles, destacam- se as organizações, cuja importância cresceu muito nas sociedades mo dernas. A forma pela
qual as organizações são conduzidas será responsável pelos seus resultados e, neste contexto, os
responsáveis pela condução deste processo, representados genericamente na figura dos gerentes, assumem
relevada importância.
A compreensão da organização como um organismo complexo tomou a forma de um sistema aberto
com estreita relação com o ambiente, na concepção sistêmica de von Bertalanffy (1973). É importante
contemplar a organização como um todo para que, no momento da concepção de seus Sistemas de
Informações, possam se estabelecer corretamente seus requerimentos, atendendo, desta forma, a todos os
subsistemas.
A importância da organização e de seu Sistema de Informações é indiscutível e com tendência a
aumentar, na medida em que a sociedade e o mercado crescem em complexidade. Aumenta ainda mais a
importância do responsável por esta adaptação (aqui, o gerente). O aumento da importância das
organizações foi acompanhado pelo aumento da importância dos gerentes, o que se justifica n a medida em
que eles são diretamente responsáveis pela estratégia, estabelecimento de objetivos e caminhos da
organização.
Muito se tem discutido sobre as funções gerenciais. Fayol (1977) categorizou as operações
existentes na empresa em algumas funções essenciais (técnicas, comerciais e outras) e enfatizou a
importância do gerente como o elemento que deve harmonizar todas as funções, buscando alcançar os
objetivos da empresa. Mintzberg (1973, 1975) destaca os papéis desempenhados pelo gerente dentro da
organização como: interpessoal, informacional e decisório. Vários outros autores que estudaram as
funções gerenciais, embora possam discordar em alguns aspectos, reconhecem a importância do gerente
para a organização. O trabalho do gerente dificilmente pode ser dissociado do processo decisório.
Apesar desta importância, deve- se considerar o gerente como um indivíduo e, como tal, possui
características e limitações que dificultam a condução ótima deste processo.
O gerente, como indivíduo, possui algumas limitações, as quais são abordadas neste capítulo e
inspiram-se nos estudos de Simon (1965), Ramsey (1954, p.183) e Festinger (apud Davis, 1987). Um
dos principais fatores que influencia o processo de tomada de decisão é a falta de objetividade e de
consciência dos objetivos por parte do decisor.
Além das limitações do gerente, o seu estilo de decisão também influenciará o processo e o
resultado da decisão tomada. A forma com que ele considera a geração de alternativas e a quantidade de
informação influenciará a decisão e também deverá ser considerada no momento da concepção do Sistema
d e Informações. A abordagem utilizada pelo gerente no momento da tomada de decisão é determinada em
grande parte pelo gerente como indivíduo e por seu estilo gerencial.
A sociedade e, principalmente, os setores produtivos necessitam ser eficientes no que diz
respeito à produção de bens e serviços, para que estes sejam suficientes para suprir as necessidades dos
indivíduos. Vários são os componentes que podem influir para que este quadro se concretize e, entre
eles, se destacam as organizações. A forma pela qual as organizações são conduzidas será responsável
pelos seus resultados e, neste contexto, os responsáveis pela condução deste processo, representad os
genericamente na figura dos gerentes, assumem relevada importância.
Neste capítulo discute-se a importância das organizações e dos gerentes. O gerente é analisado
em relação às suas funções e limitações na condição de decisor. Analisa- se, também, seu s estilos
decisórios, com relação ao uso da informação e geração de alternativas quando estão envolvidos em uma
de suas principais atividades: a tomada de decisão.
2.2 Das organizações ao gerente
A Revolução Industrial, iniciada na Inglaterra a partir de 1780, alastrou -se rapidamente por todo
o mundo civilizado (Burns, 1983). A forma de produção foi drasticamente alterada. A produção centrada
nas oficinas, onde mestres e aprendizes faziam um trabalho manual, normalmente para atenderem
encomendas, foi substituída pelas fábricas com a produção mecanizada e em escala.
Toda a estrutura social e econômica foi alterada em função desta mudança. O surgimento da ética
protestante reforçou a nova estrutura (Weber, 1958). À ética católica, que preconizava o pecado, o
arrependimento e a resignação, foi contraposta a ética protestante, que exaltava o trabalho, a poupança e o
investimento, contribuindo para o surgimento do "espírito do capitalismo". Assim, as empresas
começaram a prosperar e a crescer, aumentando sua complexidade.
Praticamente todos os bens e serviços necessários à nossa sobrevivência são produzidos por
organizações. Sua importância nas sociedades modernas cresceu de maneira estrondosa. Chandler (1977)
registra que raramente na história do mundo uma instituição tornou- se tão importante num período de
tempo tão curto. Braga (1987, p.36) concorda, dizendo que "muitos aspectos da atividade humana, como
trabalho, educação, recreação e lazer, são largamente influenciados pelas organizações modernas".
A compreensão da organização moderna, com toda a sua complexidade, tomou a forma de um
sistema aberto com estreita relação com o ambiente dentro da concepção sistêmica de von Bertalanffy
(1973). Segundo Katz & Kahn, (1975, p.32), "nosso modelo teórico para a compreensão das
organizações é o de um sistema de energia input- output , no qual o retorno da energia do o u t p u t reativa o
sistema. As organizações sociais são flagrantemente sistemas abertos, porque o input de energias e a
conversão do produto em no vo i n p u t de energia consiste em transações entre a organização e seu meio
ambiente". É importante contemplar a organização como um todo, para que, no momento da concepção de
seus Sistemas de Informações, possam se estabelecer corretamente seus requerimentos, atendendo, desta
forma, a todos os subsistemas. Kendall & Kendall (1991, p.19) registram que "todo sistema está
constituído de subsistemas (incluindo o S istema de Informações); de maneira que, quando se estuda uma
organização, também se está examinand o as relações e o funcionamento dos sistemas menores".
A importância da organização e de seu S istema de Informações é indiscutível e com tendência a
aumentar, na medida em que a sociedade e o mercado crescem em complexidade. Dentro deste contexto,
aumenta também a importância do responsável por esta adaptação, aqui representado pela figura do
gerente.
2.3 O gerente
Por muito tempo na história da humanidade as pessoas dependeram de fazendeiros, artesãos,
comerciantes e proprietários para conseguir os b ens e serviços para suprir suas necessidades.
Atualmente, as pessoas dependem primordialmente dos gerentes (Kotter, 1982).
O aumento da importância das organizações foi acompanhado pelo aumento da importância dos
gerentes, o que se justifica na medida em que eles são diretamente responsáveis pela estratégia,
estabelecimento de objetivos e caminhos da organização. Drucker (1954, p.341) registra que “o
30
31
trabalho do gerente é similar ao trabalho do maestro, sendo que o gerente, além de conduzir sua
orquestra, desempenha também o papel de intérprete”. Ou seja, o gerente, por meio do processo decisório,
tem a responsabilidade de escolher os caminhos da organização e executar a escolha através de si próprio
e, principalmente, através de seus comandados.
O reco nhecimento da importância do gerente levou vários autores a pesquisar suas atividades
dentro da organização, buscando responder a questão: quais são as funções do gerente dentro da
organização?
Festinger (apud Davis & Olson, 1987) registra que a pressão psicológica que envolve o
indivíduo no momento da tomada de decisão , l e v a-o a desenvolver um mecanismo inconsciente que faz
com que ele privilegie as informações que justifiquem suas atitudes, em detrimento das informações que
levantem dúvida sobre a qualidade de sua decisão. A este processo inconsciente Festinger chama de
dissonância cognitiva. Um decisor estará propenso a ter dissonância cognitiva quando, depois de ter
tomado uma decisão, descobrir que uma outra alternativa seria mais indicada. Inconscientemente este
decisor buscará informações que privilegiem a alter nativa escolhida, buscando a diminuição da
dissonância cognitiva.
Outro fator que influencia o processo de tomada de decisão é a falta de objetividade e de
consciência dos objetivos por parte do decisor. A este respeito, destacam-se dois pontos importantes
(Crozier & Friedberg, apud Freitas, 1993, p.77): "os homens e os decisores quase nunca sabem muito bem
o que desejam; e, os homens descobrem seus objetivos e mesmo outros (novos) objetivos através de sua
experiência (durante o processo de decisão, inclusive durante a utilização de ferramenta ou de sistema de
obtenção de informação), ou seja, através de suas decisões".
Além das limitações do gerente, o seu estilo de decisão também influenciará o processo e o
resultado da decisão tomada. A forma com que ele considera a geração de alternativas e a quantidade de
informação influenciarão a decisão e também deverá ser considerada no momento da concepção do Sistema
d e Informações.
2.4 As funções do gerente
Muito se tem discutido sobre as funções gerenciais. Fayol (1977) teve uma grande influência no
surgimento do estudo da Administração. Observou a organização com os olhos de um dirigente e, por
esta razão, desenvolveu seu trabalho enfatizando as grandes funções organizacionais com uma abordagem
t o p - down . O autor categorizou as operações existentes na empresa em seis funções essenciais: Técnicas,
Comerciais, Financeiras, Segurança, Contabilidade e Administrativa; enfatizando a importância do
gerente como o elemento que deve harmonizar todas as funções, buscando alcançar os objetivos da
empresa.
O gerente, segundo Mintzberg (1973, 1975), desempenha papéis dentro da organização. O
primeiro papel é o interpessoal, que existe como decorrência direta da autoridade e status concedidos ao
gerente em função de sua posição hierárquica formal. Envolve basicamente suas relações pessoais dentro
e fora da organização. O segundo papel é o informacional , onde o gerente é colocado como centro da
rede de informações. Este fato é explicado em função dos contatos decorrentes do papel essencialmente
interpessoal por ele exercido. O terceiro papel é o decisório, onde a autoridade formal do gerente e sua
situação privilegiada dentro da rede de informação exige que ele discuta e decida sobre os caminhos da
organização.
Vários outros autores que estudaram as funções gerenciais, embora possam discordar em alguns
aspectos, reconhecem a importância do gerente para a organização. O trabalho do gerente dificilmente
pode ser dissociado do processo decisório. Apesar desta importância, deve- se considerar o gerente como
um indivíduo e, como tal, possuidor de características e limitações que dificultam a condução ótima deste
processo.
2.6 Os estilos decisórios dos gerentes
A abordagem utilizada pelo gerente no momento da tomada de decisão é determinada em grande
parte pelo gerente como indivíduo e pelo seu estilo gerencial. Blaylock & Kees (1984) salientam que a
percepção do tomador de decisão sobre o problema, seus métodos para conseguir as informações
necessárias e a avaliação de alternativas são baseados em quatro fatores: o estilo cognitivo, seu processo
cognitivo, seu conhecimento e sua experiência.
Driver et al. (1990) consideram que o estilo do decisor, influenciado pelo seu estilo cognitivo,
varia sob dois aspectos básicos: quanto ao foco e quanto ao uso da informação. Quanto ao foco, o estilo
do tomador de decisão pode preferir trabalhar com uma ou com várias alternativas. Quanto ao uso da
informação, o tomador de decisão pode preferir trabalhar com pouca ou com muita informação. A
combinação destes dois aspectos básicos resulta nos seguintes estilos de tomadores de decisão (Driver et
al., 1990; Murdick & Munson, 1988, p.403), conforme figura 2.1.
2.5 As limitações do gerente na condição de decisor
Uso da informação
O gerente, como indivíduo, po ssui várias limitações que se refletem em suas atividades
profissionais, inclusive no processo de tomada de decisão. Simon (1965) relaciona os fatores
individuais que limitam a quantidade e a qualidade de seu trabalho:
• limites dos hábitos e reflexos que pertencem ao domínio do seu consciente,
onde o processo decisório pode ser limitado pela rapidez de seu processo
mental (pela lógica, pela aritmética, etc.);
• limites de valores e conceitos de finalidade, onde a lealdade e outros valores
internos influenciarão no processo; e
• limites do nível de conhecimento da pessoa com relação ao seu trabalho, que se
aplica tanto ao conhecimento do problema, quanto ao conhecimento das
informações necessárias à escolha e implantação da solução no momento
mais apropriado.
O indivíduo também é limitado no que se refere ao número de alternativas que consegue
manipular em uma mesma situação (Ramsey, 1954, p.183). Mesmo que um número muito grande de
alternativas sejam geradas, o indivíduo não consegue tratar estas informações. Sua restrita capacidade
cognitiva é incapaz de trabalhar com um número grande de informações e quando elas são geradas, grande
parte é desconsiderada e apenas uma pequena parte é utilizada. Miller, em 1956 (apud Le Moigne, 1974)
propõe, inclusive como t ítulo de um artigo, "o mágico número sete (mais ou menos dois): alguns limites
em nossa capacidade para processar informações".
Satisfatório
F
O
C
O
Unifoco
Decisivo
Hierárquico
Multifoco
Flexível
Integrativo
Maximizado
Sistêmico
Figura 2.1 - E s t i l o s d e d ecisão (Driver et al., 1990, p.11).
• O Estilo Decisivo - get-things-done-now. Utiliza pouca informação para
decidir. Conversa e age diretamente, utiliza muito pouco planejamento, não respeita
a hierarquia, reuniões curtas com agendas claras e com tomadas de decisão a cada
reunião. Prefere organizações com tarefas bem definidas e trabalha um problema
de cada vez. Possui estilo autocrático e delegativo, procurando resultados sem
interferir na tarefa delegada. Orientado por resultados.
• Estilo Flexível - utiliza poucas informações para decidir, mas procura analisá-las
sob diferentes aspectos, optando pela mais apropriada. É adaptativo, flexível e
32
criativo, preferindo a intuição ao planejamento. Trabalha com vários objetivos que
geralmente refletem o pensamento da maioria, preferindo mais a aceitação que a
resistência. Prefere organizações com pouca estrutura e regras, e com trabalhos
pouco definidos. Decide baseado nas discussões do grupo.
• Estilo Hierárquico - planeja a longo prazo, fazendo análises complexas dos dados.
Maximiza o uso de informações para alcançar a única melhor solução. Detalhista,
tenta fazer antecipações. É controlador, centralizador, preocupado com os
métodos utilizados e os resultados esperados. Prejudica sua comunicação pela
complexidade e detalhamento das idéias. Tem como ideal a burocracia, podendo
inibir a criatividade.
• Estilo Integrativo - usa bastante informação e gera o maior número de alternativas
possíveis. Produz simultaneamente várias interpretações sobre as situações.
Valoriza a exploração e a criatividade. As decisões estão abertas a modificações e
demoram a ser tomadas. Tenta compatibilizar interesses de pessoas e da
organização. Prefere organizações menos rígidas. Os relatórios e projetos são
longos e elaborados, envolvendo bastante discussão. Admite "feelings", fatos e
opiniões como informação.
• Estilo Sistêmico - é o mais complexo e difícil de ser compreendido. Combina
qualidades do integrativo e do hierárquico. É um maximizador e multifoco ou
unifoco. Não delega, exercendo influência e controlando informações. Enfatiza a
priorização e estratégias detalhadas para tratar problemas. Planeja para curto prazo
com objetivos concretos e mensuráveis, sendo que o conjunto é dirigido para
objetivos maiores e a longo prazo. Valoriza a informação, estimulando sua coleta
regular e cuidadosa. Estimula as pessoas a trazerem informações informais. Utilizase de todos os recursos para compreender a situação (diagramas, mapas, gráficos,
fluxos, etc.).
A observação destas características do tomador de decisão é importante, principalmente quando
se está projetando os Sistemas de Informações que poderão ser utilizados pelos gerentes. Sem este
cuidado, corre-se o risco de se conceber sistemas gerenciais que serão sub -utili zados ou, simplesmente,
não serão utilizados. A forma com que as informações poderão ser exibidas aos gerentes, conforme o seu
estilo, estará diretamente relacionada com a sua maior ou menor utilização.
2.7 Conclusão
O estudo das funções do gerente dentro da organização é de fundamental importância tanto no
que diz respeito ao lado formal, limitado ao estudo da função gerencial e organogramas, quanto ao lado
pessoal, relativo às características do gerente. Ou seja, são importantes tanto o estudo da fu nção
gerencial, como do gerente como indivíduo. Estes dois enfoques não são exclusivos e sim
complementares. A não observação de um deles certamente levará a falhas de análise, seja em um trabalho
acadêmico, seja em uma intervenção real na organização.
A proposta é que quando a organização estiver concebendo recursos, principalmente os
informacionais, para os gerentes, as características pessoais de cada um sejam observadas, para que tenham
o suporte que lhes seja adequado.
Contra esta proposta, pode- se argumentar que se estaria concebendo recursos de acordo com um
"personograma", ou seja, para indivíduos, e que isso aumentaria os custos de concepção. Além disto, o
recurso ficaria vinculado ao indivíduo e, caso este deixasse a organização ou mesmo o cargo, haveria
certamente uma perda.
Estes argumentos são pertinentes, resultando no seguinte dilema: 1) de um lado, a possibilidade
de não considerar as características pessoais do indivíduo na função gerencial, concebendo-se recursos
33
elaborados genericamen te; agindo- se assim, corre-se o risco de se ter instrumentos que poderiam pouco
contribuir para o desempenho do gerente e da organização; 2) por outro lado, há a possibilidade de se
considerar as características pessoais. Desta forma, teriam-se instrumentos que seriam "personalizados", e,
quando o gerente abandonasse a função, todos os recursos concebidos poderiam cair em desuso.
Qual é a "fórmula" para a solução deste dilema? Esta "fórmula" não existe. Os pesquisadores e
administradores devem procurar um ponto satisfatório entre estes extremos, considerando as
características do ambiente em questão. Vários fatores precisam ser considerados no momento desta
ponderação, como as características da organização, do ambiente, das funções gerenciais, da rotatividade
interna e externa, as diferenças das características dos gerentes, etc. Este ponto satisfatório deverá variar
de situação para situação e, certamente, influenciará na performance gerencial e na própria organização
como um todo. Uma das respostas que vem se delineando a partir da década de 80 é o surgimento do
conceito de EIS (Executive Information Systems, Crockett, 1992; Bénard & Satir, 1993), o qual prevê a
adaptação fácil, rápida, flexível e confiável de cada interface do sistema, e pode ser utilizado para a
adequação a cada usuário, sendo realizado, a princípio pelo próprio usuário (Watson e al., 1991, p.14).
1. Qual a importância de um Sistema de Informações?
2. Que papel o gerente deve exercer neste sistema?
3. O que significa a citação de Mintzberg: “o gerente desempenha papéis dentro da organização”? Quais
seriam esses papéis, e como eles se apresentariam?
4. Quais as limitações do gerente na condição de decisor? Identifique uma situação real onde se possa
v erificar essas limitações.
5. Na sua opinião, qual a limitação mais comum verificada num decisor?
6. Quais os fatores determinantes na tomada de decisão por parte do gerente?
7. Qual ferramenta você considera a mais importante para facilitar a tomada de deci s ã o ?
8. Dentre os estilos descritos, adotados por decisores, qual você adotaria como sendo gerente de sua
organização? Por quê?
2.9 Análise situacional - Parte II
Relacione os conceitos trabalhados (funções, limitações, estilos decisórios) neste capítulo com a
situação decisória trabalhada no capítulo anterior, identificando a forma de atuação do gerente em
questão. Além disto, procure identificar como foram trabalhadas as limitações individuais, no caso de ter
ocorrido a implantação de recursos info rmacionais. Finalmente, tente elaborar sugestões de atividades a
realizar para buscar uma eventual mudança de comportamento ou postura gerencial.
35
Capítulo 3
Resumo
O PROCESSO DECISÓRIO:
modelos, dificuldades e soluções *
Resumo
3.1 Introdução
3.2 Premissas sobre a decisão
3.3 A importância do processo de tomada de decisão
3.4 Os níveis administrativos em que ocorre o processo decisório
3.5 A racionalidade das decisões
3.6 O modelo de decisão de Simon
3.7 As dificuldades encontradas no momento da decisão
3.8 Apoio à decisão
3.9 Resolução de problemas, tomada de decisão e Sistemas de Informações
3.9.1 SAD Individuais e para Grupos
3.9.2 Difusão dos SAD nas organizações
3.10 Conclusão
3.11 Exercícios
3.13 Análise situacional - Parte III
*
Capítulo baseado em FREITAS e KLADIS (1995) e em HOPPEN (1992).
A atividade de tomar decisões é crucial para as organizações: ela acontece todo o tempo, em todos
os níveis, e influencia diretamente a performance da organização. Este processo precisa ser bem
compreendido para ser levado a bom termo.
A decisão, de modo genérico, possui dois objetos: a ação no momento e a descrição para um
futuro (Simon, 1965, p.54). As decisões dentro da organização podem ser classificadas, entre outros,
quanto à atividade administrativa a que ela pertence, segundo três níveis (Anthony, 1965): nível
operacional, nível tático e nível estratégico. Especial destaque é dado à previsibilidade da necessidade
de se tomar a decisão.
Algumas decisões são repetitivas, acontecendo, inclusive, em um determinado ciclo de tempo.
O utras acontecem inesperadamente. As decisões programáveis se explicam mediante um conjunto de
regras e procedimentos pré-estabelecidos. Este tipo de decisão pode ser facilmente delegado. As
decisões não -programáveis, por sua vez, não têm regras e nem possuem um esquema a ser utilizado. Neste
tipo de decisão, nem todas as variáveis estão disponíveis e existe muita dificuldade para que sejam
reunidas e organizadas em tempo hábil, para que um modelo seja montado.
É importante considerar, no momento da tomada de decisão, o conhecimento prévio dos
resultados, ou seja, a previsibilidade das alternativas disponíveis em determinada situação dentro da
organização. Além disso a questão da racionalidade dentro das organizações é muitas vezes tratada em
seus extremos: uma mesma decisão pode ser considerada completamente racional por um indivíduo e
menos racional por outro. É o problema da racionalidade da decisão: a decisão perfeita considera um
objetivo muitas vezes perseguido e poucas vezes alcançado.
Vários são os modelos existentes para a condução do processo decisório. A opção por se
privilegiar nesta abordagem o modelo de Simon deve-se ao fato de que, além de ser um modelo
consagrado, é de fácil visualização. Simon et al. (1987) vêem o papel dos indivíduos responsáveis pelo
curso da sociedade basicamente como atividade de resolução de problemas e de tomada de decisão. Estas
duas atividades estão relacionadas com o modelo de decisão de Simon (1965, 1977a), o qual propõe um
modelo dividido em três principais fases com uma constante revisão entre estas fases ( feedback):
inteligência ou investigação, desenho ou concepção, escolha ou decisão, e feedback.
Apesar do mapeamento feito sobre o processo decisório, esta é uma atividade que nem sempre
pode ser desenvolvida facilmente. Algumas dificuldades, mais ou menos importantes, podem acontecer
durante as fases do processo. O processo de decisão compreende, pois, questionamentos e definição de
ações concretas. Entre os elementos que compõem o processo decisório cabe destacar as informações,
que embasam os questionamentos e a definição de ações alternativas, e o tomador de decisão, que
concretiza as atitudes.
O estudo da resolução de problemas e da tomada de decisão é realizado segundo duas grandes
abordagens: a abordagem racional fundamentada na teoria da utilidade e a abordagem que se fundamenta
na racionalidade limitada do tomador de decisão. A discussão desenvolvida , sobre as interrelações entre
o processo decisório e os Sistemas de Informações, fundamenta-se na abordagem da racionalidade
limitada. Sistemas de Informações são sistemas baseados em computador que transformam os dados em
informações. A informação é considerada como um dado dotado de relevância e propósito, para cuja
conversão se necessita de co nhecimento. Os Sistemas de Informações respondem, pois, a uma variada gama
de necessidades de informação para a tomada de decisão, nos níveis hierárquicos operacional, gerencial e
de direção de empresas. Os Sistemas de Informações, segundo a classificação proposta por Mason (1969),
são denominados de informativos, preditivos, diretivos e tomadores de decisão. Em termos de ênfase
adotada para os sistemas - dados, informação e decisão - os Sistemas de Informações podem ser
classificados em Sistemas de Info rmações Transacionais (SIT) ou de Processamento de Dados, Sistemas de
Informações Gerenciais (SIG) e Sistemas de Apoio à Decisão (SAD).
36
37
A tomada de decisão
3.1 Introdução
A atividade de tomar decisões é crucial para as organizações. Esta atividade acontece todo o
tempo, em todos os níveis, e influencia diretamente a performance da organização. Este processo precisa
ser bem compreendido para ser levado a bom termo.
Neste capítulo, o processo decisório é discutido em seus pontos considerados mais relevantes.
Discorre-se s obre algumas premissas básicas, a importância e os níveis administrativos em que ocorrem as
decisões. Em seguida, o modelo de decisão de Simon é discutido pelo fato de ser considerado clássico,
simples e bastante realista.
A dificuldade em se ter a "decisão perfeita" é contemplada quando se discute as dificuldades
encontradas no momento da decisão e a racionalidade das decisões. As considerações feitas sobre as
dificuldades encontradas no momento da decisão baseiam-se principalmente em Kendall & Kendall
(1991). É esta abordagem, a das dificuldades, que enriquece este trabalho.
Critérios de
racionalidade e
de eficacidade
Objetivos da
organização
Situação:
Incerteza
Complexidade
Valores
- Crenças
- Recursos
Informações
Conteúdo da Informação
Decisões
Ações
Raciocínio
Apoio ao decisor
3.2 Premissas sobre a decisão
Figura 3.1 - A tomada de decisão e a ajuda ao decisor (Freitas, 1993, p.74).
O ato de tomar decisão é inerente a todos os seres humanos. Este ato acontece nas mais variadas
circunstâncias, idades e posições sociais dos indivíduos. A simples escolha de um programa de televisão
ou de um vestuário envolve um processo de tomada de decisão. Também os animais tomam decisões. O
predador, quando escolhe o caminho e o momento para atacar a presa, está tomando uma decisão.
A decisão, de modo genérico, possui dois objetos: a ação no momento e a descrição para o futuro
(Simon, 1965, p.54). Esta ação no momento possui uma qualidade imperativa, pois seleciona um estado
de coisas futuras em detrimento de outro e orienta o comportamen to rumo à alternativa escolhida. A
descrição de um estado futuro, num sentido estritamente empírico, pode ser correta ou errada.
A intimidade da decisão com a organização é bastante estreita. A organização é um local onde as
decisões são freqüentemente tomadas e é este processo que constantemente reorienta seus objetivos.
Estas são as decisões administrativas, que, segundo Hein (1972, p.26), "...são normalmente aquelas que
atingem imediata ou posteriormente os objetivos de uma empresa". Mas, quais são os objetivos da
empresa? Para Simon (1965, p.20) "o objetivo da organização é, indiretamente, um objetivo pessoal de
todos os seus participantes...". O que difere no peso de que cada participante tem no estabelecimento dos
objetivos da organização é o seu poder de decisão que, nas organizações, normalmente, se concentra nas
mãos de seus gerentes.
O esquema da figura 3.1 identifica o processo de tomada de decisão dentro das organizações,
salientando as variáveis mais importantes que interferem neste processo. Neste esquema, o decisor se
encontra no centro do processo. Todos os esforços devem ser despendidos para auxiliá-lo neste
momento.
3.3 A importância do processo de tomada de decisão
A importância da tomada de decisão na organização é bastante clara e pode ser percebida
empiricamente em qualquer análise organizacional. Esta relação é tão estreita que é impossível pensar a
organização sem considerar a ocorrência constante do processo decisório. As atividades realizadas nas
empresas, nos seus diversos níveis hierárquicos, são essencialmente atividades de tomada de decisão e de
resolução de problemas. A discussão da existência de disfunções e de oportunidades, a discussão de
itens que necessitam de uma atenção do tomador de decisão, a definição de objetivos e a determinação de
ações alternativas exeqüíveis são denominadas resolução de problemas, por Simon (1987) e outros. A
definição de critérios de avaliação e a escolha de ações alternativas são, por sua vez, denominadas tomada
de decisão.
O processo de decisão compreende, pois, questionamentos e definição de ações concretas. Dentre
os elementos que compõem o processo decisório cabe destacar as informações, que embasam os
questionamentos e a definição de ações alternativas, e o tomador de decisão, que concretiza as atitudes.
Pesquisadores teóricos e empíricos, bem como administradores, têm dedicado grande parte de
seus esforços no intuito de melhor compreender e conduzir o processo de tomada de decisão. Todas as
organizações, sejam elas públicas ou privadas, se defrontam com esta questão. Quade (1989), referindo -se
à tomada de decisão no setor público, registra que, no passado, quando os even tos aconteciam mais
vagarosamente, o empirismo e a experiência eram bem mais eficientes que hoje em dia. Por meio do
processo de tentativa e erro e da política do "dar e receber" era possível para a máquina oficial pública
desenvolver seus objetivos, estimativas e valores sobre a sociedade ou sobre a parte em que suas ações
tinham influência. Entretanto, hoje em dia estes procedimentos não são mais possíveis. "Este não é mais
o caso: a tecnologia e os eventos se movem muito mais rapidamente e a natural t entativa e erro e a política
do dar e receber se tornam bastante catastróficos: não somente em situação de guerra, mas em pressões
sobre a população, escassez de recursos e deterioração ambiental" (Quade, 1989, p.3).
Atualmente, os gerentes e pessoas envolvidas nos diversos processos decisórios das
organizações necessitam de suporte (mesmo científico) para que aconteça de uma forma mais satisfatória.
38
39
Este processo necessita ser bem compreendido, e ferramentas, métodos e modelos precisam estar
disponíveis no momento da tomada de decisão.
3.4 Os níveis administrativos em que ocorre o processo decisório
As decisões dentro da organização podem, entre outras formas, ser classificadas quanto à
atividade administrativa a que elas pertencem, segundo três níveis ( A n t h o n y , 1 9 6 5 ) :
•
•
•
Administração
Estratégica
Planejamento e controle
Administrativo
Abrangência e
importação das
decisões
Controle Operacional
nível operacional - significando o uso eficaz e eficiente das instalações existentes e
de todos os recursos para executar as operações; a decisão no nível operacional é um
processo pelo qual se assegura que as atividades operacionais serão bem
desenvolvidas; o controle operacional utiliza procedimentos e regras préestabelecidas de decisões; uma grande parte destas decisões são programáveis e os
procedimentos a serem seguidos são geralmente muito estáveis; as decisões
operacionais e suas ações geralmente resultam em uma resposta imediata;
nível tático - englobando a aquisição genérica de recursos e as táticas para a
aquisição, localização de projetos e novos produtos; as decisões no nível tático são
normalmente relacionadas com o controle administrativo e são utilizadas para
decidir sobre as operações de controle, formular novas regras de decisão que irão ser
aplicadas por parte do pessoal de operação e designação de recursos; neste nível são
necessárias informações sobre o funcionamento planejado (normas, expectativas,
pressupostos), variações a partir de um funcionamento planejado, a explicação destas
variações e a análise das possibilidades de decisão no curso das ações;
nível estratégico - englobando a definição de objetivos, políticas e critérios gerais
para planejar o curso da organização; o propósito das decisões no nível estratégico
é desenvolver estratégias para que a organização seja capaz de atingir seus macro
objetivos; as atividades neste nível não possuem um período com ciclo uniforme;
estas atividades podem ser irregulares, ainda que alguns planos estratégicos se façam
dentro de planejamentos anuais ou em períodos pré- estabelecidos.
Embora bastante aceita, esta classificação não define de maneira clara as fronteiras entre um nível e
o u t r o . P o d e-se ter decisões em que sua classificação não esteja bem definida, sendo difícil classificá-la de
acordo com o modelo de Anthony (1965).
Cada um desses níveis tem suas próprias características e responsabilidades e todos colaboram
para que a organização atinja seus objetivos.
A hierarquia entre os três níveis pode ser representada por meio da pirâmide organizacional que
também representa a abrangência e importância das decisões dentro da organização, que aumentam na
medida em que a decisão acontece em seus níveis superiores. A pirâmide (Figura 3.2) transmite a idéia da
hierarquia dentro da organização, onde os elementos colocados em posições superiores são responsáveis
pelas decisões ditas estratégicas.
F i g u ra 3.2 - Modelo da pirâmide
(adaptado de Kendall & Kendall, 1991, p.31 e Le Moigne, 1974, p.63).
Outro ponto importante na tomada de decisão refere-se à previsibilidade da necessidade de se
tomar a decisão. Algumas decisões são repetitivas, acontecendo, inclusive, em um determinado ciclo de
tempo. Outras acontecem inesperadamente.
Simon (1977b, p.5), como criador dos termos "decisões programáveis e decisões não programáveis", registra que as decisões "... não são, na verdade, tipos distintos, mas um todo contínuo,
com decisões altamente programáveis, em uma extremidade, e decisões não -programáveis, na outra. É
possível encontrar decisões de todos os matizes neste contínuo".
As decisões programáveis (também denominadas de estruturadas) se explicam mediante um
conjunto de regras e procedimentos pré- estabelecidos. Elas são tomadas em um ambiente de certeza ou de
baixa incerteza, em razão de quase todas as variáveis já serem conhecidos de antemão. Este tipo de decisão
pode ser facilmente delegado.
As decisões não -programáveis (também denominadas de não - estruturadas), por sua vez, não têm
regras para seguir e nem possuem um esquema específico para ser utilizado. Podem ser conhecidas ou
inéditas. Nas decisões não -programáveis conhecidas, o tomador de decisão já esteve envolvido em
problema igual ou parecido. Embora todas as variáveis não sejam conhecidas, já existe uma certa
experiência em situações semelhantes. Nas decisões não -programáveis inéditas, o tomador de decisão se
vê diante de uma situação completamente nova e não pode contar com nenhuma regra pré- estabelecida
para auxiliá- lo. Nas decisões não - programáveis dificilmente todas as variáveis estão disponíveis ou
existe muita dificuldade para que sejam reunidas e organizadas em tempo hábil, com a finalidade de se
montar um modelo.
A Figura 3.3 a seguir representa graficamente a relação entre as decisões e os níveis
administrativos.
40
41
"...uma decisão pode ser chamada objetivamente racional se representa de fato o
comportamento correto para maximizar certos valores numa dada situação. É
subjetivamente racional se maximiza a realização com referência ao conhecimento real
do assunto. É conscientemente racional na medida em que o ajustamento dos meios
aos fins visados constitui um processo consciente. É deliberadamente racional na
medida em q ue a adequação dos meios aos fins tenha sido deliberadamente provocada
(pelo indivíduo ou pela organização). Uma decisão é organizacionalmente racional
se for orientada no sentido dos objetivos da organização; é pessoalmente racional se
visar aos objetivos do indivíduo".
Tipos de
decisão
Não-Programadas
Inéditas
Não-Programadas
Conhecidas
Área de
privilégio
A decisão perfeita considera um objetivo muitas vezes perseguido e poucas vezes alcançado.
Entretanto, é importante que se continue a pesquisar este assunto por ser de fundamental importância
para todos os níveis dentro da organização.
Programada
Nível
Administrativo Estratégico
Tático
Operacional
Figura 3.3 - Tipos de decisão por nível administrativo
(adaptado de Le Moigne, 1974).
Outro fator importante a s er considerado no momento da tomada de decisão diz respeito ao
conhecimento prévio dos possíveis resultados, ou seja, a previsibilidade das alternativas disponíveis
em determinada situação dentro da organização. Para a tomada de decisão no nível operacional, os
resultados, praticamente em sua totalidade, agrupam- se na situação de certeza. À medida que o nível da
decisão se desloca para o tático e o estratégico, aumentam a freqüência, tanto da incerteza como do risco.
As decisões em nível estratégico são geralmente tomadas em uma situação de incerteza e risco. A questão
seria então: até que ponto pode-se considerar uma situação de "certeza" o ambiente no qual a organização
está inserida, principalmente quando as decisões dizem respeito a decisões no nível tático e estratégico?
3.5 A racionalidade das decisões
A questão da racionalidade dentro das organizações é muitas vezes tratada em seus extremos. Os
economistas vêem o tomador de decisão como um indivíduo que possui praticamente todo o controle do
p roblema. Consideram que ele trabalha com um sistema de preferência, onde consegue escolher entre
várias alternativas sabendo no que elas consistem, realizando avaliações altamente complexas, a fim de
determinar as alternativas mais adequadas.
Segundo Hein (1972, p.27), quando se trata dos métodos quantitativos no auxílio às decisões
administrativas, "a tendência tem sido expressar em termos de grandezas matemáticas e posteriormente
basear a decisão assentada em um processo matemático de otimização". Ou seja, esta posição tende a tratar
o processo decisório como uma situação em que as variáveis são conhecidas, podendo ser mensuradas e o
resultado matematicamente calculado. Entretanto, quando se trata de situações reais, as coisas se
comportam de maneira diferente: "o verdadeiro mundo das decisões humanas não é o mundo ideal dos
gases, planos sem fricção, ou do vácuo" (Simon et al., 1987, p.13).
Na verdade, a racionalidade se ocupa da seleção de alternativas que mais se encaixem em algum
sistema de valores e são, até certo ponto, uma aceitação do razoável. A alternativa escolhida normalmente
representa apenas a mais adequada entre as disponíveis, portanto não representa a intenção de se atingir
os objetivos visados em toda a sua plenitude (March & Simon, 1966, p.174).
Mas, afinal, o que é uma decisão racional? Uma mesma decisão pode ser considerada
completamente racional por um indivíduo e menos racional por outro. Simon (1965, p.90) propõe uma
taxonomia da racionalidade das decisões, que é útil para qu e se entenda a relação da racionalidade com o
contexto, sempre associando o termo a um advérbio:
3.6 O modelo de decisão de Simon
Vários são os modelos existentes para a condução do processo decisório. Bethlem (1987) elenca
sete tipos diferentes, a saber: o modelo Militar, o modelo de Kepner e Tregoe, o modelo de Pesquisa
Operacional, o modelo Cr eative Problem Solving Institute (C.P.S.I.), o modelo de Guilford, o modelo de
Mintzberg e o modelo de Simon. A esta relação se adiciona o modelo genérico de Dewey (1953).
Todos os modelos aqui citados são bastante conhecidos e, se for feita uma análise um pouco mais
detalhada, serão encontradas algumas fases comuns ou fases que agrupem mais de uma fase de outro
modelo. A opção por se privilegiar neste capítulo o modelo de Simon deve-se ao fato de que, além de ser
um modelo consagrado, é de fácil visuali zação, e o autor continua até hoje publicando sobre o tema e
sobre sistemas de informações como suporte à decisão.
De uma maneira genérica, Simon et al. (1987) vêem o papel dos indivíduos responsáveis pelo
curso da sociedade basicamente como atividade de resolução de problemas e de tomada de decisão. Na
atividade de resolução de problemas verifica-se a existência do problema, levantam-se as informações
inerentes, são identificados os objetivos a serem alcançados, apresentam-se as alternativas viáveis e
an alisam- se as alternativas apresentadas, realizando -se uma análise. Na atividade de tomada de decisão é
feita uma avaliação das ações alternativas e é escolhida uma ou mais alternativas para a implantação.
Kepner & Tregoe (1976, p.54) possuem o mesmo entendimento: "uma decisão é sempre uma escolha entre
as várias maneiras de se fazer uma determinada coisa ou de se atingir um determinado fim". Estas duas
atividades estão relacionadas com o modelo de decisão de Simon (1965, 1977a), que propõe um modelo
d i v i dido em três grandes fases com uma constante revisão entre si (feedback):
•
•
•
•
inteligência ou investigação - nesta fase acontece a exploração do ambiente e é feito o
processamento dos dados em busca de indícios que possam identificar os problemas e
o p o r t u n i d ades; as variáveis relativas à situação são coletadas e postas em evidência;
desenho ou concepção - nesta fase acontece a criação, desenvolvimento e análise dos
possíveis cursos de ação; o tomador de decisão formula o problema e constrói e analisa as
alternativas disponíveis com base em sua potencial aplicabilidade;
escolha - nesta fase acontece a seleção da alternativa ou curso de ação entre aquelas que
estão disponíveis; esta escolha acontece após a fase de desenho, onde o decisor busca
informações para tentar garantir a melhor opção;
feedback - entre as fases que constituem o modelo, podem acontecer eventos em que fases já
vencidas do processo sejam resgatadas; este “retorno" pode ocorrer entre a fase de escolha
e concepção ou inteligência ou entre a fase de concepção e inteligência.
A Figura 3.4 representa em cada uma das caixas as três fases, e as linhas com setas representam a
seqüência das fases e a fase de feedback.
42
Modelo de Decisão
Inteligência
Concepção
Escolha
“Feedback”
Figura 3.4 - O processo decisório (baseado em Simon, 1957).
Além das três fases e do constante feedback, existem as fases de implantação, onde a alternativa
escolhida é implantada, a fase de monitoração, onde é feito o acompanhamento da nova situação alterada
pela implantação da alternativa, e, finalmente, a fase de revisão, onde, em função do monitoramento, a
alternativa implantada é readaptada, procurando melhor se adequar a fim de melhor atender às
expectativas.
Este modelo está estritamente relacionado com os estágios de solução de problemas elencados
p o r D ewey (1953). Le Moigne (1974, p.56) os relaciona com as fases do processo decisório de Simon:
"Qual é o problema?" (...inteligência)
"Quais são as soluções possíveis?" (... concepção)
"Qual é a melhor alternativa?" (... escolha)
Apesar do mapeamento feito sobre o processo decisório, esta é uma atividade que nem sempre
pode ser desenvolvida facilmente. Algumas dificuldades, mais ou menos importantes, podem acontecer
durante o processo.
3.7 As dificuldades encontradas no momento da decisão
No momento da tomada de decisão, o gerente pode encontrar várias dificuldades. Estas
dificuldades são, na verdade, fatores restritivos que podem contribuir para que o resultado final do
processo seja prejudicado. Kendall & Kendall (1991) identificam estas dificuldades, relacionando -as
com as três fases do processo decisório e com o constante feedback, segundo o modelo de Simon.
43
Dificuldade de gerar alternativas - a geração de alternativas está relacionada com a
capacidade de se propor diferentes alternativas para um mesmo problema. O gerente,
q u a n d o p ossui várias alternativas, pode projetar cenários futuros e optar pela alternativa
mais adequada.
Dificuldade para quantificar ou descrever alternativas - as alternativas geradas
necessitam ser bem definidas quanto à sua estrutura e conteúdo. Precisam ser bem
descritas e quantificadas para que o gerente, no momento da escolha, tenha um
conhecimento satisfatório das alternativas disponíveis.
Dificuldade para estabelecer critérios de desempenho - depois que as alternativas estão
quantificadas e descritas dev e-se estabelecer critérios de desempenho para cada uma das
alternativas. O gerente poderá estabelecer metas quantificadas a serem alcançadas.
Fase de escolha
Dificuldade de identificar o método de seleção - um momento muito importante no
processo de tomada de decisão é a escolha da alternativa a ser seguida. Neste momento é
importante que o gerente tenha bem claro qual método será utilizado para escolher entre
as alternativas disponíveis.
Dificuldade de organizar e apresentar a informação - as alternativas disponíveis
devem estar dispostas de maneira a facilitar a escolha do gerente.
Dificuldade de selecionar alternativas - logo que todas as alternativas estiverem
disponíveis, o gerente deve selecionar a alternativa mais adequada para a solução do
problema.
Além das dificuldades acima listadas, registra- se também a dificuldade referente à fase de review e
feedback:
Review e Feedback
Dificuldade em processar novas informações - durante o decorrer do processo
decisório novas informações podem ser agregadas. Estas informações devem ser
processadas podendo alterar todo o processo.
A figura a seguir representa as dificuldades encontradas no momento da decisão em cada fase do
Modelo Decisório
Inteligência
- Identificar o problema
- Definir o problema
- Categorizar o problema
Concepção
- Gerar alternativas
- Quantificar ou descrever alternativas
- Designar critérios, valorizar,
ponderar e categorizar
Escolha
- Identificar o método de seleção
- Organizar e apresentar a informação
- Selecionar alternativas
Fase de inteligência ou investigação
Dificuldade para identificar o problema - esta dificuldade está relacionada com a
percepção do problema pelo gerente. Um problema é um desvio de alguma situação
desejada, portanto necessita-se de medições apropriadas para que se possa identificar sua
existência.
Dificuldade para definir o problema - a definição do problema consiste na delimitação
e reconhecimento de suas características e limites.
Dificuldade para categorizar o problema - a categorização do problema está
relacionada com sua priorização. O problema pode ser do tipo que exige uma ação
imediata ou uma oportunidade futura de se alcançar por meio da resolução de outros
problemas.
Dificuldades
Review
- Readaptar para novas informações
Figura 3.5 - A s d i f i c u l d ades do decisor em cada fase do processo decisório.
Fase de desenho ou concepção
44
45
As dificuldades elencadas neste item serão consideradas no método de avaliação aqui formalizado
para se verificar o impacto de uma ferramenta de apoio à decisão (o SADI, capítulo 5) em cada uma delas.
A lém destas dificuldades, outra questão importante para o estudo do processo decisório refere-se à
racionalidade das decisões.
administração da informação e comunicação. A agenda permite programar e controlar melhor o desenrolar
do trabalho do grupo, reduzindo o risco de que ocorram desvios. As funções de administração da
informação procuram facilitar uma classificação personalizada de informações e, inclusive, de modelos de
previsão e de análise julgados relevantes pelo tomador de decisão, além de p ermitir a gestão de rascunhos
e resultados intermediários obtidos a partir de simulações.
A atividade de negociação também acompanha o processo decisório de grupo nas diversas fases.
O principal suporte computacional para esta atividade é o voto eletrônico, anônimo ou não.
3.8 Apoio à decisão
Apoiar um tomador de decisão em seu processo decisório consiste em lhe fornecer um suporte
computacional adequado a diferentes fases do processo decisório, possibilitando a especificação de
resultados numéricos e o estabelecimento de relacionamentos entre elementos (variáveis) julgados
importantes. O modelo conceitual que permite ilustrar bem o processo decisório e o apoio à decisão é o
modelo inteligência- concepção -escolha, descrito em 3.6. Ele enfatiza o processo e aplica-se à decisão
individual. Para adequar o modelo a situações de decisão de grupo é necessário acrescentar os elementos
comunicação e negociação. As fases inteligência e modelagem fazem parte da resolução do problema, e a
fase escolha, da tomada de decisão.
Para Simon (1965), o apoio à decisão na fase de inteligência é voltado principalmente para a
exploração da natureza do problema, para a definição de suas condições de contorno e para a coleta e
preparação de dados.
Na fase de concepção (ou modelagem), a formalização do problema, a análise de dados e a definição
de alternativas são essenciais. Na fase de escolha procede- se à avaliação qu antitativa e qualitativa das
alternativas e à seleção da alternativa mais adequada.
Neste sentido, segundo Meirelles (1994), o apoio à decisão obtido com o auxílio de um modelo
baseado em computador, que necessita de uma formalização do problema, melhora significativamente a
percepção e avaliação de situações da empresa, a comunicação com outros administradores sobre
problemas e alternativas de ação e o desenvolvimento da intuição do tomador de decisão (aprendizagem).
O apoio à decisão resultante de modelos computacionais diminui as limitações naturais da mente do
tomador de decisão, em termos de processamento e avaliação de informações, através da adoção de
estratégias menos simplistas.
Com o intuito de melhor ilustrar o apoio à decisão fornecido a um processo decisório por um
SAD, deve-se empregar, numa dada situação, o modelo de inteligência-concepção -escolha de Simon,
acrescido da fase de implantação e das atividades organização do grupo e negociação, próprias a
situações de processos decisórios de gru po.
Na fase de inteligência, os tomadores de decisão exploram a natureza do problema, coletam e
preparam dados, definem critérios de avaliação e alternam. As técnicas auxiliares que podem ser
empregadas e que podem ser implementadas em suporte computacional são b r a i n s t o r m i n g e a técnica do
grupo nominal (NGT). Ambas têm como objetivos expandir o conhecimento dos administradores sobre o
problema, auxiliar a hierarquização das alternativas e auxiliar a organização do grupo.
Na fase de concepção, os tomadores de decisão analisam os dados, determinam os porquês, refinam
os critérios de avaliação e definem as alternativas. Modelos e técnicas que podem ser utilizados como
suporte são o Método de Análise Hierárquica (AHP), que permite comparar elementos de decisão
quantitativos e qualitativos, modelos de análise, modelos de otimização (programação linear), além de
modelos específicos de previsão e análise aplicáveis às diferentes áreas funcionais das empresas, tais como
modelos orçamentários, de marketing, financeiros e de produção.
Na fase da escolha, avaliam- se as alternativas quantitativamente, verifica-se o impacto dos fatores
não quantificáveis e seleciona-se a alternativa mais adequada. Modelos e técnicas que podem ser
empregadas como suporte nesta fase do processo decisório são AHP e outras técnicas de decisão
multicritérios, modelos de análise custo- benefício e de análise de sensibilidade.
A fase de implementação consiste na ação propriamente dita. Nela são liberadas as instruções de
execução, são criados mecanismos de controle e procede- se à avaliação. Como suporte podem ser
utilizados planilhas e relatórios específicos ou globais. A interligação dos SAD com SI convencionais
e com banco de dados, o que implica numa compatibilidade de hardware e soft ware, é importante, pois
facilita o acompanhamento, controle e avaliação do que foi decidido.
As atividades relativas à organização do grupo são específicas a processos decisórios de grupos,
e são realizadas durante as suas diversas fases. Os modelos e ferramentas que podem ser empregados como
suporte são típicos de SAD para grupos, e consistem fundamentalmente de agenda, funções de
3.9 Resolução de problemas, tomada de decisão e Sistemas de
Informações
O estudo da resolução de problemas e da tomada de decisão é realizado segundo duas grandes
abordagens:
1) a abordagem racional fundamentada na teoria da utilidade, que procura maximizar a utilidade de uma
decisão, como, por exemplo, a maximização do lucro ou a minimização dos custos, e
2) a abordagem que se fundamenta na racionalidade limitada do tomador de decisão, que aceita
perfeitamente decisões apenas satisfatórias.
A primeira abordagem, baseada na maximização de lucros ou minimização de custos, na prática
t r a d u z-se por modelos de análise de custos e benefícios, análise de investimentos, de otimização de
misturas e outros modelos clássicos de pesquisa operaci o n a l .
A abordagem baseada na racionalidade limitada estuda como as pessoas tomam decisões na
prática, em situações onde existe complexidade, conflito de valores individuais, informações incompletas,
inadequação do conhecimento, inconsistência nas preferências e nos comportamentos dos tomadores de
decisão, e até capacidade de cálculo insuficiente dos computadores.
Seu principal pressuposto é a falta de informações para gerar todas as alternativas possíveis para
a resolução de um problema e, conseqüentemen te, a impossibilidade de, na prática, conhecer a melhor
alternativa. Segundo esta abordagem, soluções simplistas e baseadas em modelos heurísticos, onde se
empregam a experiência, o conhecimento empírico e os “macetes” do tomador de decisão, são correntes. A
discussão desenvolvida, sobre as interrelações entre o processo decisório e os Sistemas de Informações
(SI), fundamenta- se na abordagem da racionalidade limitada.
SI são sistemas baseados em computador que transformam os dados em informações. A info rmação
é considerada como um dado dotado de relevância e propósito, para cuja conversão se necessita de
conhecimento. Os SI respondem, pois, a uma variada gama de necessidades de informação para a tomada de
decisão, nos níveis hierárquicos operacional, gerencial e de direção de empresas.
Os Sistemas de Informações (SI) podem ser classificados segundo a articulação informação decisão (Mason, 1969), ou segundo a ênfase adotada para o seu desenvolvimento, respectivamente
voltado para dados, informação ou decisão.
A classificação dos SI, segundo a articulação SI computadorizando -sistema de decisão, apoia-se
nas funções incorporadas no sistema computacional. Estes são:
•
•
•
•
•
coleta dos dados;
armazenagem e recuperação dos dados;
inferências e modelos preditivos;
critérios de avaliação e escolha; e
ação.
As questões subjacentes à modelagem de SI, quando do seu desenvolvimento, dizem respeito à
determinação do melhor ponto de articulação e à adequação das inferências e modelos preditivos ao
Mason (1969) apresenta uma classificação de SI considerando o processo de tomada de decisão.
Este esquema considera a relação entre o Sistema de Informações (SI) e o Sistema de Decisão (SD), que
possue cinco elementos básicos (atividades, dados, prognósticos e inferências, avaliação e ação).
46
Atividades
Dados
Prognósticos
e
Inferências
Avaliação
Ação
Figura 3.6 - Elementos que compõem o Sistema de Informações e o Sistema de Decisão
(adaptado de Mason, 1969 p.10).
Estes elementos, de acordo com suas posições entre o Sistema de Informações (SI) e o Sistema de
Decisão (SD), resultam nos seguintes modelos:
• banco de dados - informativo - o SI engloba os elementos Atividade e D a d o s ; o SD
os elementos A v a l i a ç ã o e Ação , recebendo do SI R e l a t ó r i o s e enviando as
D e m a n d a s; neste modelo o SI apenas é utilizado para a recuperação de informações;
este tipo de modelo está relacionado com os Sistemas de Informações Transacionais
(SIT) e com os Sistemas de Informações Gerenciais (SIG);
• preditivo - diretivo - o SI engloba os elementos Atividades e D a d o s ; o SD os
elementos A v a l i a ç ã o e Ação , perguntando ao SI sobre determinada decisão e
recebendo a informação de que se determinada situação ocorrer acontecerá
determinado resultado; neste modelo o SI é utilizado para projetar situações futuras;
este tipo de modelo está relacionado com os S istemas de Apoio à D ecisão (SAD);
• avaliador - diretivo - o SI engloba os elementos Atividade, D a d o s e Avaliação; o
SD engloba somente a A ç ã o, perguntando ao S I sobre a melhor alternativa e
recebendo recomendações; neste modelo o SI é utilizado para projetar situações
futuras e recomendar alternativas; este tipo de modelo está relacionado com a
pesquisa operacional (PO); e
• tomador de decisão - automático - nesta classificação, caracteriza-se o Sistema de
Informações e de Decisão, que engloba todos os elementos, inclusive a ação; neste
modelo, o SI projeta situações futuras, escolhe a alternativa e a implementa; este tipo
de modelo está relacionado com os Sistemas Especialistas (SE) e com os Sistemas à
Base de Conhecimentos (SBC).
Os SI, segundo a classificação proposta por Mason (1969), são denominados de banco de dadosinformativos, preditivos-diretivos, avaliador- diretivos e tomadores de decisão (automáticos). No
sistema informativo, o SI compreende basicamente as funções relat ivas a bancos de dados - coleta,
armazenagem e recuperação de dados, e o sistema de decisão é o administrador que toma a decisão, o qual
solicita as informações necessárias para os modelos de gestão vigentes na empresa (os assim chamados
modelos organizaci onais), ou para os modelos de gestão e critérios de avaliação pessoal. No sistema
p r e d i t i v o-diretivo, incorpora-se um ou vários modelos ao SI que já contém o banco de dados. No
sistema de decisão, o administrador que toma a decisão faz perguntas tais como “o que acontece se?”,
típicas de modelos de simulação, ficando ao seu encargo a escolha de uma alternativa e a concretização da
ação. Este tipo de SI também é denominado de Sistema de Apoio à Decisão (SAD). O sistema avaliadordiretivo é composto pelas funções de banco de dados, modelos e critérios de avaliação. O sistema de
decisão (o administrador) faz perguntas do tipo “qual é a melhor alternativa?”, e ao seu encargo fica
somente a ação propriamente dita. Este tipo de SI também é denominado de modelo de pesquisa
operacional e fundamenta- se na abordagem racional de resolução de problemas e tomada de decisão.
Finalmente, os sistemas tomadores de decisão integram todas as funções, efetuando as ações
automaticamente a partir das informações disponíveis. Os Sistemas Especialistas aplicados ao controle
de processos são exemplo deste tipo de SI. Eles monitoram o processo e efetuam ações corretivas de
maneira automática, dentro da amplitude para o qual foram concebidos.
A integração de um maior ou menor número de funções banco de dados, modelos de previsão e
análise, critérios de avaliação e de modelos de ação no SI a ser desenvolvido depende da capacidade de
estruturar o processo decisório.
Neste sentido, os processos de decisão estruturados podem ser automatizados, e os processos de
decisão pouco estruturados, na qual uma parcela não pode ser modelada, ficam com parte de sua execução a
cargo do tomador de decisão. Nas organizações, as atividades desenvolvidas no nível operacional
47
normalmente são passív eis de rotinização, e configuram um exemplo de processos de decisão que podem
ser estruturados. As atividades do nível gerencial e, principalmente, as de nível de execução, muitas
vezes apresentam as características multi- objetivos, e disponibilidade e in terpretação de informações, as
causas principais de sua pouca estruturação.
Em termos de ênfase adotada para os sistemas quando do seu desenvolvimento - dados, informação
e decisão - os SI podem ser classificados em Sistemas de Informações Transacionais (SIT) ou de
processamento de dados, Sistemas de Informações Gerenciais (SIG) e Sistemas de Apoio à Decisão (SAD).
Os SIT privilegiam rotinas do nível operacional e a coleta, armazenagem e recuperação de dados, estando
voltados para manipular grandes volume s com eficiência. As folhas de pagamento, o controle de
estoques, de contas a pagar e a receber são exemplos clássicos. Os SIG são utilizados na integração de
dados e informações por função administrativa (marketing, pessoal, finanças, etc.). Além de ag rupar e
condensar os dados obtidos a partir de fluxos estruturados, destinam- se à emissão de relatórios
específicos. Estes sistemas são desenvolvidos basicamente para o nível gerencial das organizações e são
orientados para uma melhor exploração dos dados da empresa.
Os SAD, por sua vez, têm como foco a decisão individual e de grupos. Eles enfatizam a
flexibilidade, adaptabilidade e respostas rápidas a novos problemas, permitindo ao tomador de decisão
individual e de grupo conhecer melhor mudanças a priori que podem ocorrer no problema - melhoria da
sensibilidade sobre incertezas, reconhecimento de variáveis - e permitindo conhecer os reflexos das
decisões a posteriori . Estes sistemas são desenvolvidos para atividades pouco estruturadas,
essencialmente n os níveis gerencial e de direção das organizações.
SAD são sistemas homem- máquina que, através do diálogo, permitem aos tomadores de decisão,
individualmente e em grupo, melhorar seu processo decisório quando da identificação e da resolução de
problemas p ouco estruturados (Courbon, 1983). Eles visam:
1) aumentar a eficiência do processo decisório sem incorrer no problema de diminuição da qualidade da
decisão; e
2) melhorar a eficácia, através de uma melhor identificação do que deve ser analisado e da
responsabilidade de poder assegurar ao tomador de decisão que os critérios escolhidos são relevantes.
3.9.1 SAD Individuais e para Grupos
Os SAD podem ser desenvolvidos para tomadores de decisão individuais ou para grupos. Os
SAD de uso individual geralme nte são compostos pelos módulos base de modelos, base de dados e
interface ou gestão do diálogo. Eles configuram modelos decisórios pessoais, baseados em modelos de
programação matemática quando o processo decisório é mais estruturado (SAD com ênfase em modelos),
ou baseados em modelos heurísticos quando o processo decisório é pouco estruturado (SAD com ênfase
em dados). Estes SAD podem ser desenvolvidos a partir de linguagens de programação, de ferramentas de
desenvolvimento específicas e de geradores.
Os SAD para Grupos são utilizados para a estruturação de problemas e processos decisórios de
grupo, baseando- se em conjuntos de ferramentas de apoio ao processo e em modelos operacionais ou
organizacionais.
Além dos módulos dados, modelos e interface, os SAD para grupos integram os módulos de
comunicação, negociação e suporte para atividades do grupo, com o objetivo de apoiar, especificamente,
as interações entre os indivíduos administradores do grupo.
3.9.2 Difusão dos SAD nas organizações
A difusão dos SAD individuais (ou pessoais) e de grupo nas empresas são um desafio para
aquelas organizações que procuram decisões mais eficazes e eficientes por parte de seus administradores,
além de um aumento da faculdade de proagir. Segundo Rappaport & Halevi (1991), o hardware já atingiu
a performance necessária para as necessidades do usuário, em termos de memória, capacidade de
armazenamento e processamento de dados. Para a indústria da informática, o software continua sendo o
grande desafio. Ele vai ensejar a realização de novas aplicações, como, por exemplo, o desenvolvimento
de novos SI para a resolução de problemas e para o apoio à tomada de decisão (novos SAD ou geradores
de SAD). Estes sistemas deverão fazer com que a criatividade dos usuários tomadores de decisão
progrida. Cabe reiterar que os usuários devem participar intensamente do desenvolvimento e uso dos
48
SAD, porque são os tomadores de decisão que devem indicar os modelos e os critérios de avaliação mais
adequados ao seu processo decisório, cuja característica comum é a pouca estruturação.
Uma questão importante para as organizações refere-se aos procedimentos a adotar em relação à
facilitação do aprendizado para os adminstradores e em relação ao desenvolvimento e uso de SI para a
resolução de problemas e para o apoio à decisão. As ferramentas computacionais, quando inseridas em um
contexto de informática pelo usuário final, permitem estimular a iniciativa, a inovação e o entusiasmo.
Podem catalizar o desenvolvimento individual dentro de uma perspectiva de mudança organizacional, e
fazem com que o usuário- tomador de decisão se torne mais proativo no processo decisório.
Para atingir estes objetivos, é importante:
•
•
•
•
obter um balanço entre criatividade, produtividade e controle; o uso de SAD e de
informática pelo usuário final deve estar inserido nos objetivos gerais da empresa; a
implementação de Centros de Informação, uma parte dos recursos de SI organizados e
dedicados exclusivamente aos usuários finais, e de seus princípios de funcionamento
revel am-se úteis;
efetuar uma mudança planejada na empresa, baseada em ações de pessoas, no balanceamento
entre objetivos individuais e da organização e na formação e treinamento; uma visão
atualizada de formação e treinamento em informática pelo usuário final e SAD passa por
uma boa organização dos programas de treinamento;
balancear a estruturação e organização de programas internos e externos, o
desenvolvimento de programas exclusivos para a empresa, realizados sob medida, e os
programas padronizados ofertado s no mercado;
finalmente, em termos de técnicas de ensino e aprendizagem a serem empregadas, cabe
atentar para a composição dos grupos e considerar o fator inibição introduzido pelas
chefias quando estas participam dos programas de treinamento.
Cabe ressaltar que o aumento de eficácia das pessoas envolvidas na resolução de problemas e na
tomada de decisão passa por uma atitude deliberada das organizações em:
1) criar condições de formação e treinamento em metodologias e técnicas de apoio ao processo decis ó r i o ;
e
2) criar condições para um suporte computacional adequado.
3.10 Conclusão
Uma (re)reflexão teórica sobre o processo decisório possui, a nosso ver, grande relevância tanto
para acadêmicos como para profissionais, visto que o aumento das informa ções disponíveis em tempo real
e a complexidade do ambiente no qual as organizações estão inseridas exigem decisões rápidas e precisas
para a sua sobrevivência e a de seus indivíduos.
É importante perceber que a decisão não é um fim em si mesmo e sim uma etapa para que os
objetivos sejam alcançados. Nem sempre o esforço é dirigido para o objetivo final e sim para um objetivo
intermediário, que somado a outros, constituem o objetivo final. Tem-se aí uma rede cuja ponta final é o
objetivo maior da organização e, neste contexto, os tomadores de decisão precisam escolher entre as
diversas alternativas.
Neste sentido, a abordagem para tomada de decisão aqui abordada traduz a preocupação dos
acadêmicos em auxiliar os indivíduos e os grupos (gerentes, dirigentes) no momento da decisão. Em
síntese, o modelo busca organizar de forma racional o processo intelectual dos tomadores de decisão,
amenizando as dificuldades encontradas em cada fase do processo, podendo, conseqüentemente, melhorar
o desempenho das organizações bem como a qualidade e o t i m i n g de suas decisões.
As atividades da organização em todos os seus níveis hierárquicos envolvem pessoas que estão
efetivamente resolvendo problemas ou tomando decisões. Em cada um desses processos eles enfrentam
dificuldades. Mapear estas dificuldades e, na continuidade, conceber, desenvolver, testar e, por que não,
também disponibilizar ferramentas ou mesmo conceitos que permitam paliar ou mesmo esvaziar
completamente estas dificuldades gerenciais, tal é o intuito do estudo relatado neste livro.
49
Espera- se que o resgate da bibliografia e a discussão de alguns elementos conceituais
evidenciem, além da complexidade do tema, a interrelação do processo decisório em cada nível
administrativo (estratégico, tático e operacional); o que pode contribuir para os decisores. O fato das
infovias possibilitarem cada vez mais a globalização do mercado reforça ainda mais este argumento.
3.11 Exercícios
Relacione o número com a resposta (todos os parênteses em branco possuem uma resposta):
(1) objeto da decisão
(2) decisões administrativas
(3) nível operacional
(4) nível tático
(5) nível estratégico
(6) decisões programáveis
(7) decisões não programáveis conhecidas
(8) decisões não programáveis inéditas
( )
nível da tomada de decisão onde o propósito das decisões é desenvolver estratégias para que a
organização seja capaz de atingir seus macro objetivos.
( )
nível da tomada de decisão onde as decisões são relacionadas como controle administrativo e
utilizadas para decidir s obre as operações de controle.
( )
o tomador de decisão já esteve envolvido em problema igual ou parecido.
( )
ação no momento.
( )
o tomador de decisão se vê diante de uma situação completamente nova e não pode contar com
nenhuma regra pré- estabelecida para auxiliá- lo.
( )
o nível da tomada de decisão apresenta- se como um processo pelo qual se assegura que as
atividades operacionais sejam bem desenvolvidas.
( )
descrição de um estado futuro.
( )
uso eficaz e eficiente das instalações existentes e de todos os recursos para executar as operações.
( )
tipo de decisão que pode ser facilmente delegado.
( )
engloba a aquisição genérica de recursos e as táticas para aquisição, localização de projetos e
novos produtos.
( )
engloba a definição de objetivos, políticas e critérios gerais para planejar o curso da
organização.
( )
decisões tomadas em um ambiente de certeza ou de baixa incerteza, em razão de quase todos os
resultados já serem conhecidos de antemão.
( )
aquelas que atingem imediata ou posteriormente os objetivos da empresa.
1. Explique as três fases do processo decisório de Simon e como se realiza a revisão ou interação entre
estas fases (feedback) .
2. Quais as dificuldades que podem ser encontradas no momento da tomada de decisão (relacionar com as
fases do processo decisório)?
50
Capítulo 4
3.13 Análise situacional - Parte III
DOS SISTEMAS DE INFORMAÇÕES (SI)
AOS SISTEMAS DE APOIO À DECISÃO (SAD) *
Com base na Análise situacional - Partes I e II, identifique na atividade do gerente em questão
as etapas do processo decisório de Simon (identificar os problemas, apontar soluções, escolher
alternativas), bem como as dificuldades e as limitações por ele enfrentadas.
Resumo
4.1 Introdução
4.2 Os Sistemas de Informações (SI)
4.3 Características dos Sistemas de Informações (SI) para a tomada de decisão
4.4 Os tipos de Sistemas de Informações (SI)
4.5 Os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD)
4.6 Arquitetura de um SAD
4.7 Concepção, desenvolvimento e implantação de um SAD
4.8 Softwares para o desenvolvimento de um SAD
4.9 Conclusão
4.11 Análise situacional - Parte IV
* Capítulo baseado em FREITAS & KLADIS (1995), FREITAS (1993), HOPPEN (1992), e em
HOPPEN e TRAHAND (1988).
50
51
Resumo
4.1 Introdução
Vários são os recursos que a organização dispõe para que seus objetivos sejam alcançados. Entre
eles está a informação. A informática, vista como um meio para a gestão dos Sistemas de Informações,
começa a assumir seu verdadeiro papel. Os Sistemas de Informações, atualmente, são vistos como meios (e
não fim) que, se bem administrados, podem contribuir de maneira efetiva para o aumento da
competitividade da organização.
Para que o processo decisório possa ocorrer é necessário que ele seja suportado por informações.
Os Sistemas de Informações são os condutores destas informações e visam facilitar, agilizar e otimizar o
processo decisório. São mecanismos cuja função é coletar, guardar e distribuir informações para suportar
as funções gerenciais e operacionais das organizações.
Os desenhos dos Sistemas de Informaçõ es podem variar de abrangência com relação ao processo
decisório. Diferentes autores propõem tipologias de Sistemas de Informações considerando, entre
outras, a forma como o usuário irá utilizá-lo. Mason (1969) apresenta uma classificação de Sistemas de
Informações considerando o processo de tomada de decisão. Ele considera a relação entre o Sistema de
Informações e o Sistema de Decisão, que possue cinco elementos básicos (atividades, dados,
prognósticos e inferências, avaliação e ação). Estes elementos, de acordo com suas posições entre o
Sistema de Informações e o Sistema de Decisão, resultam em diversos modelos de Sistemas de Informações.
Os Sistemas de Informações (SI) são desenvolvidos com diferentes propósitos, dependendo das
necessidades da organ ização e, particularmente, das necessidades específicas dos indivíduos que irão
utilizá-los. Estes sistemas podem ser classificados da seguinte forma (Kendall & Kendall, 1991, p.5;
Simcsik, 1992, p.91): Sistemas de Informações Transacionais (SIT), Sistema s de Informações Gerenciais
(SIG), Sistemas de Apoio à Decisão (SAD), Sistemas Especialistas (SE) e Sistemas de Apoio ao
Executivo (SAE).
Os Sistemas de Apoio à Decisão são uma classe de sistemas que auxiliam no processo de tomada
de decisão, onde a ênfase está no suporte e não na automatização das decisões, como nos SE. Este tipo de
sistema deve permitir ao tomador de decisão recuperar dados e gerar alternativas (Davis & Olson, 1987,
p. 380). Busca- se definir uma ferramenta que dê suporte ao usuário final, e não que venha substituir o seu
julgamento e, por conseqüência, a sua decisão. Este tipo de sistema é analisado em profundidade neste
capítulo, principalmente quanto a conceitos, características e objetivos, funcionalidades, arquitetura,
entre outros.
Um método de desenvolvimento, nestas condições, deve ser adaptado, tendo estágios de
desenvolvimento; com versões incrementais, onde a versão atual integra melhorias em relação à
imediatamente anterior, e assim por diante. O processo continua até um ní vel de satisfação do usuário: é
o que se denomina “prototipação”. Para mostrar as vantagens deste método, descreve-se o método do
ciclo de vida padrão para o desenvolvimento de sistemas.
Vários são os recursos de que a organização dispõe para que seus objetivos sejam alcançados.
Entre eles está a informação. Atualmente, a informação é considerada um recurso primordial para a
organização. Muitos recursos são gastos na construção e manutenção de Sistemas de Informações (SI). A
informática, vista como um meio para a gestão destes sistemas, começa a assumir seu verdadeiro papel (sem
o ufanismo exagerado registrado a algumas décadas atrás). Os Sistemas de I nformações, atualmente, são
vistos como meios (e não fim) que, se bem administrados, podem contribuir de maneira efetiva para o
aumento da competitividade da organização.
Neste capítulo, são apresentados os conceitos de sistema e de S istema de Informações. Em
seguida, discutem- se as características dos Sistemas de I nformações em relação ao processo decisório e à
tipologia dos sistemas. Finalmente, os Sistemas de A poio à Decisão (SAD) são discutidos
detalhadamente, resgatando um quadro teórico globalmente importante para aqueles que desejam estudar
ou desenvolver tais ferramentas.
4.2 Os Sistemas de Informações (SI)
Para se entender o conceito de Sistemas de I nformações (SI) é necessário, antes, entender o
conceito de sistemas. Este conceito, como é conhecido e trabalhado atualmente, tem origem nos estudos
de biologia de Bertalanffy e do filósofo Whitehead, na década de 20 (Maciel, 1974, p.17).
Bertalanffy (1973, p.84) define sistema como:
"...um complexo de elementos em interação. A interação significa que os elementos p
estão em relações R, de modo que o comportamento de um elemento p em R é diferente
de seu comportamento em outra relação R '. Se os comportamentos em R e R' não são
diferentes, não há interação, e os elementos se comportam independentemente com
respeito às relações R e R' ".
Campbell (1977, p.3) define sistema de uma forma mais simples: "um grupo de partes ou
componentes interrelacionados que funcionam juntos para alcançar um objetivo". Maciel (1974) salienta
que um sistema implica na consideração dos elementos que o compõem, no conjunto das relações desses
elementos entre si e o conjunto de suas atividades.
Como o que normalmente se busca é a sistematização máxima dos diferentes processos
informacionais das organizações, apresentam-se a seguir alguns conceitos básicos, como o de sistema,
S istemas de I nformações e Sistemas de I nformações Gerenciais, além de alguns outros aspectos
relacionados.
Sistema é um conjunto de partes coordenadas que concorrem para a realização de um conjunto de
objetivos. O seu modelo físico simples é representado como:
Entradas ⇒ Processamento ⇒ Saídas
Sistemas artificiais, criados pelo homem, como os Sistemas de Informação, funcionam como sistemas
abertos, interagindo com o ambiente e adaptando -se de acordo com as mudanças do ambiente, sendo
utilizados para que os usuários atinjam aos seus objetivos. Um sistema complexo é de difícil
compreensão: deve, então, ser decomposto em subsistemas. A integração (racionalizada) de subsistemas é
que leva ao sistema global. A avaliação pode ser em termos do aproveitamento dos recursos (custo,
tempo, produção) e da produção (comparação com os níveis desejados).
52
53
Ambiente
Inovações
tecnológicas
Problemas
econômicos:
inflação, renda
e crescimento
Entradas
Processamento
Saídas
Operações
Produtos
Bens
Serviços
Materiais
Equipamentos
Energia
...
Equipamento
Pessoal
Dados
Sistema empresa
Modificações nas leis e regulamentos
Programas
Informação
Procedimentos
Arquivos
Alterações nas reservas de
recursos naturais
Mudanças das condições sócio-políticas
Condições de competição
Figura 4.2 - Um Sistema de Informações (Wetherbe, 1987, p.69).
Processamento
de dados
Informações
Planejamento
Decisões Controle
Administração
Operações
Sistema de Informações (SI) é qualquer sistema utilizado para fornecer informações, incluindo
seu processamento, para qualquer uso que se possa fazer dela. O tratamento de dados é uma das funções do
S I. O S I, além de tratar dados, é capaz de efetuar análises, planificações ou apoiar o processo de tomada de
decisões. A concepção e implantação de um SI passam pela identificação das necessidades em informação.
O o b j e t i v o d o SI é fornecer informações aos tomadores de decisão que lhes permitam tomar melhores
decisões. Pode-se resumir assim a estrutura física de um S I:
Figura 4.1 - Sistemas de Informação: um enfoque gerencial (Bio, 1988, p.19 e 28).
•
Para que o processo decisório possa ocorrer é necessário que ele seja suportado por informações.
Os Sistemas de Informações são os condutores destas informações e visam facilitar, agilizar e otimizar o
processo decisório. Mais genericamente, Sistemas de I nformações são mecanismos cuja função é coletar,
guardar e distribuir informações para suportar as funções gerenciais e operacionais das organizações.
Murdick & Munson (1988, p.6) relacionam os Sistemas de Informações com três componentes: "gerentes,
sistemas de processamento e informação."
Para Davis et al. (1992, p.293) e para Land & Hirschheim (apud Nascimento, 1990, p.13), os
S istemas de Informações possuem dois componentes básicos: o técnico e o social. Assim sendo, definem
S istema de Informações como um sistema social que utiliza a tecnologia da informação. Um conceito
b astante completo de Sistema de Informações é o apresentado por Mason & Mitroff (1973, p.475):
•
•
"Um indivíduo, com um certo tipo psicológico, que diante de um problema, dentro de
determinado contexto organizacional, necessita de evidências para alcançar soluções,
e estas evidências se encontram disponíveis através de determinado modo de
apresentação".
Este conceito contempla o S istema de Informações com os elementos importantes no momento de
decisão:
•
•
•
•
o tomador de decisão, considerando suas características psicológicas;
o contexto organizacional , onde a decisão deverá ocorrer;
o objetivo do processo decisório, que é colocado como alcançar soluções;
a forma com que estas informações são apresentadas.
Wetherbe (1987), figura 4.2, apresenta uma visão mais técnica do conceito de S istema de
I nformações.
Ele considera cinco elementos principais (equipamento, programas, arquivos,
procedimentos e pessoal) sendo que o elemento pessoal, ou seja, o tomador de decisão, é a figura central
deste relacionamento. Na figu ra também se encontra demonstrada a função básica dos Sistemas de
I nformações: transformar dados em informações.
•
•
equipament o de informática (para entradas, armazenamentos, processamentos, saídas,
comunicações);
programas (softwares de base, aplicações, instruções);
bases de dados (arquivos p/ consulta e gerenciadores - Sistema Gerenciador de Banco
de Dados);
procedimentos (guia do usuário, instruções para entrada de dados, manual do sistema,
etc.);
pessoal (operadores, analistas, programadores, digitadores, direção, administração de
dados, etc.).
4.3 Características dos Sistemas de Informações (SI) para a tomada de decisão
Os desenhos dos Sistemas de Informações (SI) podem variar de abrangência com relação ao
processo decisório. Alter (1976) classifica sete tipos de sistemas para o suporte a decisões,
considerando a forma como o usuário irá utilizá-l o :
• somente recuperação de dados - onde o sistema somente recupera dados de uma única
base de dados;
• recuperação e análise de dados - onde o sistema recupera informações de uma base de
dados, fazendo também a análise;
• análise de várias bases de dados - onde o sistema recupera e fa z análise de várias
bases de dados;
• avaliação de decisões utilizando modelos de cálculo - onde o sistema avalia as
decisões por meio de cálculos matemáticos e estatísticos;
• avaliação de decisões utilizando modelos de simulação - onde o sistema avalia as
d ecisões por meio de simulação de cenários futuros;
• proposta de decisões - onde o sistema propõe alternativas de solução; e
• tomador de decisões - onde o sistema toma as decisões.
54
55
As Ferramentas
4.4 Os tipos de Sistemas de Informações (SI)
Os Sistemas
Modelos e técnicas
quantitativas
Sistemas de I nformações
Transacionais (SIT)
Linguagens de
programação
Sistemas de I nformações
G erenciais (SIG)
Hardware/Software
Sistemas de Ap o i o à
Decisão (SAD)
As Aplicações
Planejamento financeiro
Análise de mercado
Os Sistemas de Informações (SI ) são desenvolvidos com diferentes propósitos, dependendo das
necessidades da organização e, particularmente, das necessidades específicas dos indivíduos que irão
utilizá-los. Estes sistemas podem ser classificados da seguinte forma (Kendall & Kendall, 1991, p.5;
Simcsik, 1992, p.91):
Linguagem natural
• Sistemas de Informações Transacionais, SIT (Transactional I nformation Systems TIS), processam grande volume de informações para funções administrativas
rotineiras;
• Sistemas de Informações G erenciais, SIG (Management Information S ystems - MIS),
proporcionam informações periódicas de planejamento e controle para a tomada de
decisão;
• Sistemas de A p o i o à Decisão, SAD (D ecision Su p p o r t Systems - DSS), auxiliam o
tomador de decisão quando lhe proporcionam a informação solicitada, gerando
alternativas;
• Sistemas Especialistas, SE (Expert Systems - ES), assimilam a experiência de quem
toma as decisões para a reprodução da solução de problemas; e
• Sistemas de A p o i o a o Executivo , S A E (Executive Information Systems - EIS),
normalmente ut ilizados pela alta gerência, em atividades pouco estruturadas de
exploração da informação.
Estes sistemas podem ser estudados dentro de um conjunto que envolve três áreas correlatas: as
ferramentas para construção dos sistemas, os sistemas automatizados e os vários tipos de aplicações em
que os sistemas serão utilizados. Davis (1988, p.7) registra esta relação da seguinte forma:
Quadro 4.1 - Terminologias de Sistemas de Informações (Davis,1988,p.7).
Sistema gerador de
aplicações
Linguagens de quarta
geração
Sistemas de gerenciamento
de bases de dados
Alocação de recursos
Distribuição de material
In ventários gerenciais
Sistemas de A poio ao
Executivo (SAE)
Planejamento da produção
Sistemas Especialistas (SE)
Gerenciamento de projetos
etc.
Análise de riscos
Seleção de locais
Rotas de veículos
etc.
Análise de orçamento
Gerenciamento de registros
Processamento de
documentos
etc.
Sistemas de Informações Gerenciais (SIG): suporte informatizado às diferentes funções da
gestão. Um sistema usuário-máquina (interação) integrado (maior padronização e dinamicidade) que
produz informação para prover o suporte aos indivíduos em função de execução, de gestão e de tomada de
decisão. O sistema utiliza equipamentos de informática e programas, bases de dados, procedimentos
manuais, modelos de análise, de planejamento, de controle e de tomada de decisão. A figura 4.3 ilustra os
diversos tipos de suporte às atividades gerenciais dentro de cada função organizacional.
Há muito tempo as empresas são estruturadas por funções (produção, vendas e marketing, finanças e
contabilidade, logística, pessoal, sistemas de informação, direção e outras). A cada uma dessas funções
corresponde um subsistema de informação (específico, embora integrante do SI global da empresa). Cada
subsistema tem os seus procedimentos, programas e modelos próprios, muito embora eles utilizem
seguidamente as bases de dados (comuns a todos) das outras funçõ es (e até mesmo as bases de modelos ou
os programas). Enfim, cada área tem as suas aplicações para o tratamento de transações, a gestão
operacional, o controle de gestão e o planejamento estratégico. O subsistema de tratamento da
informação deve assegurar que todos os subsistemas organizacionais obtenham as informações de que
necessitam!
56
SISTEMA DE INFORMAÇÃO
SUBSISTEMAS DE
INFORMAÇÕES
DE MARKETING
SUBSISTEMAS DE
INFORMAÇÕES
DE PRODUÇÃO
ORGANIZAÇÃO
MARKETING
PRODUÇÃO
PESQUISA
& DES.
FINANÇAS
& ADM.
INTERAÇÃO DA ALTA GERÊNCIA COM O SISTEMA DE INFORMAÇÕES
INTERAÇÃO DA MÉDIA GERÊNCIA COM O SISTEMA DE INFORMAÇÕES
SUBSISTEMAS DE
INFORMAÇÕES
DE PESQ. & DES.
SUBSISTEMAS DE
INFORMAÇÕES
INTERAÇÃO DA GERÊNCIA COM O SISTEMA DE INFORMAÇÕES
FINANCEIRAS
Figura 4.3 - Análise de sistemas (Wetherbe, 1987, p.64).
Há uma forte interrelação entre as funções e os níveis gerenciais: diversas funções t rabalham com os
mesmos dados (um dado não tem vocação a ser secreto, mas sim comum a todos da empresa); pelo seu custo
d e v e-se minimizar a digitação e multiplicar a exploração dos dados (pela integração dos subsistemas). A
digitação das encomendas ou pedidos é um bom exemplo: o seu registro gera outras atividades, como a
ordem de entrega, as estatísticas e as previsões de vendas, as comissões dos vendedores, a baixa nos
estoques, etc., ou seja, uma operação que, no seu processo, envolve diversas áreas de atividade. Controles
eficientes (taxas de erro, panes nos equipamentos, dados comparativos) e um plano de trabalho (diário,
etc.) são requisitos mínimos.
Por exemplo, o subsistema de marketing engloba o conjunto de atividades de promoção e de
vendas. Os dados necessários são originados essencialmente pelas transações (encomendas, promoções,
publicidades, etc.). As atividades de gestão operacional se referem ao recrutamento e à formação da força
de venda, ao calendário de vendas e das promoções e à análise periódica dos volumes de vendas por
região, por produto, por tipo de cliente, etc. O controle de gestão se interessa pela comparação da
performance com os planos de marketing; o que exige dados sobre os clientes, a concorrência, os
produtos concorrentes e as necessidades da força de venda. O planejamento estratégico examina os novos
mercados e as novas estratégias de marketing; o que necessita diversas análises sobre os clientes, a
concorrência e as sondagens, bem como projeções demográficas, tecnológicas e de poder de compra.
Normalmente, os planos estratégicos definem o novo marketing mix (ou os 4 P: preço, produto, posição
ou local, promoção).
As funções de tratamento: transações (uma compra, uma venda, etc.); atualizações (dos dados
permanentes); produção de relatórios (periodicidade?); consultas (regulares e pré-estabelecidas ou ad
h o c); aplicações interativas (para dar suporte ao planejamento, à análise de situações e à tomada de
decisão). O usuário de um dado sistema introduz dados (ou questões) e deseja (ou obtém) respostas. As
saídas podem ser, principalmente: transações mostradas na tela (informacional - relata que a ação foi ou
será efetuada; ação - solicita ou fornece instruções para a ação; investigação - relatórios de exceção);
relatórios padrão (produzidos periodicamente, com conteúdo e formato uniforme); respostas às
interrogações padronizadas; relatórios e respostas aos interrogatórios solicitados; resultados da
interação homem-máquina (acompanhamento, identificação de problemas, ação, apoio à decisão).
Os gerentes e as organizações estão constantemente envolvidos com o processo de decisão. Este
processo é tão presente que as atividades da empresa, em todos os seus níveis hierárquicos, são
essencialmente de tomada de decisão e de resolução de problemas.
Entre os tipos de sistemas disponíveis, considerando -se o atual "estado -d a- arte" tanto em
software quanto em hardware, os Sistemas de A poio à Decisão (SAD) possuem uma situação privilegiada,
principalmente quando o processo decisório acontece nos níveis táticos/estratégicos. Os fatores que
favorecem esta situação são comentados no próximo item.
4.5 Os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD)
57
"Entre a organização e o tratamento da informação há combate ou associação?" Augusto & Deve
( 1 9 8 9 , p.99) tentam responder a esta questão, analisando os dois elementos que estão no centro da
discussão: a organização ("vivendo num ambiente hipercompetitivo", de um alto nível de complexidade)
e o Sistema de Informações ("privilegiar, para o usuário, a facilidade de compreensão, de execução, enfim, a
ergonomia, não somente física do posto de trabalho, mas sobretudo das operações de acesso às aplicações
solicitadas" ou necessárias). Estes autores observam que a organização necessita da "circulação das
informações", no seu mais amplo sentido (informação para a organização, informação na organização,
informação da organização para o exterior). A atividade na área de Sistema de Informações (SI),
especialmente na área de apoio à decisão, deve procurar contribuir para que seja possível uma "harmonia"
neste sentido, ou seja, no que diz respeito à informação necessária para manter satisfatórias as atividades e
o nível de competitividade da empresa, começando pelo decisor.
Face a um ambiente cada vez mais turbulento e em constante mudança enfrentado pelo decisor, Le
Moigne (1974, p.150) preconiza a pesquisa de um "equilíbrio da capacidade cognitiva", o qual
aumentaria a capacidade de tratar a informação, "seja filtrando, seja derivando a informação no tempo e no
esp aço". O importante é a existência deste recurso à disposição da gerência, como "ligação essencial entre
o ambiente e os eventos". Um postulado central é proposto por Bonczeck, Holsapple & Whinston
(1981, p.35): a tomada de decisão tem três aspectos de base, quais sejam (1) o poder (a "força diretriz", a
habilidade de conduzir e eliminar o que não é interessante), (2) a percepção ("insight", capacidade de
observar e reunir as informações) e (3) a capacidade de formular ("design") ou modelar.
Algumas propo sições essenciais à "conexão informação -decisão" são definidas por Le Moigne
(1974, p.199):
“os numerosos S istemas de Decisão existentes na organização são
independentes do seu S istema de Informação, eles são ativados ou desativados
segundo o desejo ou a necessidade dos seus membros;
um Sistema de Informação é antes de tudo o banco de dados da organização;
o s Sistemas de Decisão resultam da interação entre o banco de programas
(modelos) com o banco de dados;
a possibilidade de visualizar as informações de forma gráfica "se mostra
extremamente potente para aumentar a capacidade cognitiva do m a n a g e r ”; e
o grau de complexidade e de incerteza explicam a quantidade de informação
necessária à organização”.
Este autor (p.49) faz uma clara distinção entre o SI e o Sistema de Decisão (SD): "...esta
proximidade não significa uma identidade...", o SI colaborando com o SD. Afirma ainda (p.56) que "a
verdadeira responsabilidade de um gerente depende sobretudo da sua aptidão em identificar os
verdadeiros problemas muito mais do que da sua capacidade a resolvê-los."
Deve- se agir principalmente (ajudar o usuário) na fase de inteligência, deixando ao decisor
liberdade de escolha. Tem- se assim um papel a desempenhar na sua busca da informação pertinente ou
desejad a e na elaboração ou avaliação de alternativas. É inegável que há uma extrema diversidade
potencial no que diz respeito às "heurísticas" no exercício da decisão, o que justifica que - em se tratando
de qualquer usuário final - se deixe a fase de escolha s ob a única responsabilidade do decisor.
O surgimento, no mundo da gestão, dos Sistemas de A poio à Decisão (SAD) permite a concepção
de melhores ferramentas de informação. Os SAD são uma classe de sistemas que auxiliam no processo de
tomada de decisão, onde a ênfase está no suporte e não na automatização das decisões. Este tipo de
sistema deve permitir ao tomador de decisão recuperar dados e gerar alternativas (Davis & Olson, 1987,
p.380).
Segundo Courbon (1983, p.30), um SAD é um sistema homem- máquina (associação de um decisor
e de um sistema técnico, de onde a importância da ergonomia), o qual, através de um diálogo (o controle é
exercido pelo usuário e não pelo sistema), permite a um decisor ampliar o seu raciocínio (e não modelar ou
reproduzir este processo) na identificação e na resolução de problemas mal estruturados. Busca- se definir
uma ferramenta que dê suporte ao usuário final, e não que venha substituir o seu julgamento e, por
conseqüência, a sua decisão.
O conceito de SAD, segundo Davis & Olson (1987), se baseia em certas propriedades e
características:
58
59
Alter (1980, p.128) relaciona as seguintes características de um SAD:
•
•
•
•
a estrutura e o ambiente do problema não são rígidos ou constantes mas suscetíveis a
mudanças;
a relação entre o usuário e o computador é de natureza interativa com um diálogo
informativo, tolerante e sem problemas de compreensão;
o sistema deve ser capaz de possibilitar ao usuário examinar diferentes situações,
avaliar vários cenários e responder a várias questões; e
o sistema deve oferecer ao usuário flexibilidade para adaptações a suas prefe rências ou
a mudanças de condições que influenciam a decisão (mudança no nível dos recursos,
fatores de custo, taxas de interesse, terminologia, políticas, etc.).
Keen & Morton (1978, p.32) destacam alguns pontos referentes aos SAD:
•
•
•
•
é necessário um método para identificar e avaliar o processo através do qual os
gerentes tomam as suas decisões;
o processo de decisão tem múltiplas dimensões e objetivos, e as tarefas (parcialmente
definidas) não podem ser automatizadas; entretanto, o apoio - por meio do
computador - a algumas partes ou módulos do processo pode ter um impacto
satisfatório sobre a maneira como raciocina e opera o gerente;
a tecnologia deve oferecer um poder de memória, de velocidade de resposta e de
facilidade de utilização (e de exploração);
a conscientização dos gerentes, bem como um vocabulário acessível e familiar, devem
ser observados na concepção, no desenvolvimento e na implantação.
Estes autores observam também (p.1) que o apoio à decisão significa a utilização do computador
para: dar assistência aos gerentes nas suas tarefas ou problemas pouco estruturados; ajudar - ao invés de
s u b s t i t u i r - o julgamento gerencial; e melhorar a eficácia da tomada de decisão. Eles insistem (p.58) que a
questão de fundo de um SAD é que não se trata de u m problema trivial nem automatizável. A questão para
todas as pessoas trabalhando nesta área é: "qual é a decisão ou o processo específico de decisão que nós
estamos tentando apoiar?"
Alter (1980, p.95-96) destaca alguns objetivos, podendo ser atingidos graças à utilização de um
SAD: melhorar a eficiência pessoal, ter uma melhor visão da problemática e das soluções a elaborar e a
estudar (sobretudo pela velocidade de resposta, pela consistência e pela precisão das informações, e
também pela capacidade de testar diferentes caminhos prováveis de solução), facilitar a comunicação,
promover a formação e a aprendizagem, e melhorar o controle organizacional.
Davis & Olson (1987, p.12) afirmam que um SAD deve ser capaz de analisar complicados
problemas e relações, podendo ser utilizado diretamente pelo tomador de decisão. Isto requer que o SAD
seja um componente ativo no processo de decisão, que disponha as informações de uma maneira clara e
simples e que permita ao tomador de decisão rever e interpretar facilme nte as alternativas.
A "repetitividade" da situação ou problema vai determinar as características do SAD (Alter,
1980, p.125): o investimento deverá se justificar, ou então é melhor centrar no acesso e recuperação de
dados (internos e externos) para suporte à decisão. Alter (p.XI) destaca três características principais de
um SAD, a saber: pode ser concebido especificamente para facilitar o processo de decisão; deve ajudar a
tomada de decisão, ao invés de buscar a sua automatização; e deve ter uma capacid ade de adaptação no
caso de mudança das necessidades do decisor.
Quatro características de base para um SAD são evocadas por Sprague (1980), depois por
Sprague & Carlson (1982):
•
•
•
ajudar o decisor face aos problemas pouco ou menos estruturados;
combinar os modelos ou técnicas analíticas com os instrumentos de acesso aos dados;
ser amigável, para os usuários não - especialistas em informática (interação), ou seja,
buscar ser acessível a pessoas não familiarizadas com o computador (interface
amigável, interativ idade); e
• integrar características ambientais e cognitivas do decisor (evolução do problema),
enfatizando a flexibilidade e a adaptabilidade face à evolução do problema (mudanças
no ambiente ou na abordagem à tomada de decisões utilizada pelo usuário).
• interatividade - diálogo usuário- máquina;
• potência - o sistema humano -tecnológico permite responder às questões mais
importantes;
• acessibilidade ( user-friendliness) - torna fácil o uso d o sistema para usuários com
diferentes graus de experiência em informática, com resposta no tempo e forma
adequados; e
• flexibilidade - poder de adaptação às mudanças nas necessidades de uma dada
situação; permite ao usuário e ao intermediário adaptar o uso do SAD às
características cognitivas e a várias maneiras de solucionar um problema, e permite
desenvolver o SAD de modo evolutivo e adaptativo.
Estes são alguns níveis de flexibilidade:
•
flexibilidade para resolver: permite explorar as diversas opções de visualizar e
solucionar um mesmo problema, de forma pessoal, para o usuário;
• flexibilidade para modificar: possibilita um desenvolvimento evolutivo e
modificações no SAD, quando forem necessários para a solução de outros
problemas;
• flexibilidade para adap tar: possibilita a adaptação do Sistema de A poio à
Decisão em um sistema diferente, quando as mudanças são muito grandes; e
• flexibilidade para evoluir: possibilita o aprimoramento do Sistema de Apoio à
Decisão em função da evolução da tecnologia.
Alter (1980, p.21) registra que "o importante em um SAD é o grau com o qual ele pode responder
às questões mais importantes (poder), a velocidade e a forma com as quais ele gera essas respostas (acesso),
e a adaptação das mudanças de situação e de necessidades (flexibilidade)".
4.6 Arquitetura de um SAD
No que diz respeito à sua arquitetura, um Sistema de Apoio à Decisão (SAD) é constituído de
cinco elementos principais (Keen & Morton, 1978; Sprague & Carlson, 1982, p.28- 33), a saber:
•
•
•
•
•
dados, objetivos e forma lizados (ou mesmo julgamentos da empresa, sobre a sua
atividade, os seus concorrentes, o seu mercado, os seus consumidores, o seu ambiente);
modelos, representação da maneira como os fenômenos acontecem (é necessária uma
definição precisa das variáveis que descrevem o fenômeno e as suas relações);
instrumentos (módulo ou recursos) estatísticos, para tratar e relacionar os dados;
algoritmos (ou módulo) de otimização, para buscar a melhor ação ou decisão (o que não
se considera imperativo para qualificar um SAD);
interação (diálogo) com o usuário, determinante para o bom funcionamento do SAD
(confiança e facilidade de interpretação do tomador de decisão no sistema).
A arquitetura de um SAD se traduzirá "geralmente por um apoio de ordem analítica, a qual
integrará um armazenamento de dados", segundo Keen & Morton (1978, p.47), o que é ilustrado pela
figura 4.4 a seguir. Ballaz (1990, p.26) observa a necessidade de dispor "de um módulo de comunicação à
distância permitindo a troca de dados" para a alimentação direta dos meios que devem trabalhar com a
informação da empresa. Ele insiste igualmente sobre a necessidade de dispor de "um módulo gráfico". Isto
é indiscutivelmente necessário, caso se queira falar de instrumento (de informação) dirigido à sociedade
em tempo real.
60
61
Figura 4.5 - Estrutura de um SAD.
Manager
Entrada
Questões
D
e
c
i
s
ã
o
E
x
p
e
r
i
m
e
n
t
a
ç
ã
o
Informação
4.7 Concepção, desenvolvimento e implantação de um SAD
Estatística
Monitor
Módulo de
Estatística
Recuperação
de dados
D
a
d
o
s
Entrada
de dados
Saída
Modelos
Banco de
Modelos
Teste de
modelos
E
s
t
a
t.
Banco de
Dados
Dados
Decisões
Dados
Ambiente
Figura 4.4 - Estrutura de um SAD
(Montgomery & Urban, 1969 apud Keen & Morton, 1978, p.48).
As características da arquitetura do SAD influenciam diretamente na forma em que este tipo de
sistema será concebido e desenvolvido. Na figura 4.5 a seguir é apresentada outra forma de representar
esta arquitetura.
Banco de
Modelos
Modelos
Estratégicos
Modelos
Táticos
Modelos
Operacionais
Sistema de
Gerenciamento do
Banco de Dados
Marketing
Outros dados
internos
Dados baseados
em documentos
Pessoal
Outros
Responsável pelas
decisões
•
•
Finanças
Dados de
Transações
•
•
Diálogo
Banco de
Dados
•
Blocos e
subrotinas para
geração de
modelos
Sistema de
Gerenciamento do
Banco de Modelos
Produção
No que diz respeito à concepção, ao desenvolvimento e à implantação de um Sistema de Apoio à
Decisão (SAD), Keen & Morton (1978, p.167) afirmam que são etapas "inseparáveis e evolutivas",
sobretudo porque os problemas pouco estruturados são difíceis de definir de uma só vez. Ressalte- se a
utilidade do efeito feedback da visão sistêmica de Simon (1965): deve- se poder fazer, refazer, e fazer ainda,
testando diversas vezes o trabalho. É isto que nos permitirá, finalmente, obter uma ferramenta (sistema ou
aplicação) satisfatória do ponto de vista do usuário final. Sprague & Carlson (1982, p.24) propõem um
quadro de referência para a concepção e o desenvolvimento de um SAD: é importante associar
corretamente os diferentes pontos de vista implicados (dos construtores e dos usuários). Eles observam
(p.60) que a forma de desenvolvimento da aplicação dependerá: da organização (da sua estabilidade e da
preparação para a utilização de uma tal tecnologia); das tarefas a realizar (a convicção em uma tal solução);
dos usuários (suas aspirações); e dos construtores (sobretudo da sua habilidade).
Bennett (1983, p.23) também propõe um quadro de referência para a concepção e o
desenvolvimento de um SAD. Ele destaca quatro pontos: as representações do ponto de vista do
usuário e utilizando diferentes recursos; possuir as operações de suporte, ligadas a cada uma das três
fases clássicas do processo de decisão (inteligência, concepção e escolha) ao que Sprague & Carlson
(1982, p.27) adicionam uma quarta fase (a implementação); prever todo tipo possível de apoio à memória
(ligação entre as informações, h e l p s, janelas, etc.); e "deixar à mão" para o usuário, ou seja permitir o
controle efetivo da aplicação (ajudando o usuário a sentir que controla todo o processo de apoio à
decisão: as representações, as operações e a memória). Isto é, de fato, a abordagem " ROMC ", de Sprague &
Carlson (1982, p.100 -119), também valorizado por Courbon.
Um SAD deve oferecer suporte a múltiplos processos, pois há uma variedade de processos de
tomada de decisão. Diferentes tipos de decisões exigem diferentes processamentos de dados. U m SAD
precisa ser flexível para oferecer apoio... aos decisores (tomadores de decisão):
Dados externos
um SAD deve prover representações familiares para dar suporte (cartas, tabelas, gráficos
etc.), pois os decisores precisam confiar na conceptualização quando de uma tomada de
decisão;
um SAD deve prover operações que apoiem estas atividades, pois os decisores exercitam
atividades de "inteligência, concepção e escolha" enquanto tomam/participam de uma
decisão;
um SAD deve constantemente oferecer uma ajuda durante todo o processo de tomada de
decisão, pois os decisores necessitam de uma memória suplementar (help, ajuda);
um SAD deve poder ajudar o trabalho de cada um com as suas limitações, estilos e
capacidades, pois os decisores exibem uma variedade de habilidades, estilos e
conhecimentos; e
um SAD deve prover controle através do qual o usuário sinta que exerce diretamente um
controle pessoal sobre o sistema, pois os decisores esperam poder controlar o processo
de utilização desse dito apoio à decisão.
Os sistemas desen volvidos são, na sua maioria, relacionados com as diferentes transações, áreas
ou negócios de nível tático e estratégico, envolvendo gerentes e dirigentes das organizações.
Entretanto, as necessidades e os objetivos de muitos destes sistemas não são bem definidos. O usuário,
por sua vez, tem uma vaga idéia do que necessita ou deseja, e também não tem segurança quanto ao
processo decisório envolvendo cada ação, muito menos para descrever um problema, como requer o
método tradicional do ciclo de desenvolvimento de um sistema. Também é verdade que os responsáveis
pelo desenvolvimento dos sistemas têm dificuldade para entender e compreender os usuários, suas
necessidades, expectativas e mesmo seu vocabulário.
Um método de desenvolvimento, nestas condições, deve ser adaptado, tendo estágios de
desenvolvimento; com versões incrementais (a atual integra melhorias em relação à imediatamente
anterior, e assim por diante...), o processo continuando até um nível de satisfação do usuário. A falta de
62
estimativa compl eta sobre o tempo ou os recursos é um fator inerente a esta abordagem; a qual, no entanto,
permite o aprendizado mútuo (usuário-analista), exigindo um tempo certamente menor para se chegar a
uma primeira versão de trabalho que corresponda mais às necessidades dos usuários, provocando uma
maior taxa de utilização e permitindo maior satisfação.
Prototipar! É esta a palavra de ordem quando se trata de desenvolver aplicações para os
usuários finais (e mesmo quando se trata deles mesmos desenvolverem os próprios sistemas!).
O ciclo de vida padrão para o desenvolvimento de sistemas pelo usuário final pode ser assim
descrito (Wysocki & Young, 1990, p.374; Kendall & Kendall, 1991, p.260):
•
•
•
•
•
•
identifica e define o problema, situação ou oportunidade (revisa a situação, verifica
possibilidade de solucionar via sistemas existentes), fixando objetivos;
concebe o sistema , define dados e revisa a concepção da base de dados buscando a
normalização (não redundância), ou seja, especifica requisitos, fluxos e fontes de
informa ções, aprovando o projeto, incluindo telas, relatórios iniciais, etc.;
estuda a viabilidade (busca a melhor alternativa com a tecnologia e recursos
disponíveis), analisando as necessidades do sistema;
desenvolve (caso necessário, com interação usuário -anal ista);
testa (SI pode ajudar a testar) e implanta (com assistência do setor de SI, estabelece
atividades, cronograma, treinamentos, equipamentos, alterações, acompanhamento e
suporte, etc.); tendo especial preocupação com os problemas de resistência;
documenta (ao longo do processo e, ao final, submete ao setor de SI), a partir do que
inicia uma fase de manutenção, de avaliação (auditoria periódica?) e de evolução do
sistema.
Este processo - também descrito por Wetherbe (1987) - pode se realizar em alguns dias (ou mesmo
mais rapidamente). A estratégia adequada é mostrar algum resultado rapidamente (em termos de
protótipo) e, conquistados os atores envolvidos, utilizada a primeira versão, são recolhidas ou
elaboradas idéias adicionais para aperfeiçoar o protótipo, refazendo- se o mesmo processo, várias vezes (se
preciso), até atingir a satisfação... Kendall & Kendall (1991) ilustram - figura 4.6 - a associação entre o
método tradicional de desenvolvimento de sistemas ("pizza", representando um ciclo completo, no qual
os limites são mais rígidos, há menor participação do usuário, o sistema e a avaliação só podem aparecer
no final) e a prototipação ("torta de pizzas", representando uma seqüência de ciclos repetidos, sempre o
anterior enriquecendo o próximo, co m maior participação do usuário desde o início, rápido surgimento
de um sistema, com retroalimentação e avaliação também desde o início, reduzindo o tempo de
desenvolvimento e o volume de documentação, atingindo a expectativa e a satisfação do usuário, de forma
gradativa e condizente com a capacidade de aprendizagem de cada usuário).
63
Ciclo de vida do desenvolvimento de sistemas
Prototipação
Identificar
problemas,
oportunidades
e objetivos
Determinar
requisitos de
informações
2
7
3
6
Testar e
alterar o
sistema
Protótipo 2
Protótipo 1
1
2
3
1
Implantar
e avaliar
o sistema
Sistema
completo
5
7
Analisar as
necessidades
do sistema
4
7
6
7
4
Conceber
o sistema
6
7
Desenvolver
e documentar
o sistema
6
6
5
4
5
4
5
4
5
Etapa de
análise inicial
Figura 4.6 - Desenvolvimento tradicional de sistemas e prototipação associados: um esforço contínuo,
em etapas repetitivas que formam uma espiral (Kendall & Kendall, 1991, p.263).
O problema é saber: quando o protótipo está pronto?! Qual é o "limite"? Ora, trata-se de buscar
a maior ou menor qualidade, o maior ou menor detalhe... Deve-se ter condições de saber quando se está
perto do limite desejável e, a partir daí, co ntinuar a trabalhar na atividade-fim. A incerteza do
desenvolvimento está associada principalmente a quatro aspectos: a dimensão do projeto (abrangência,
duração e custo); o grau de formalização ou de estruturação do processo ou atividade em questão; a
co mpreensão do trabalho pelos usuários; e a competência dos informatas e especialistas envolvidos. Os
gerentes mudam freqüentemente de necessidades, em função de alterações no ambiente ou mesmo em função
do efeito de aprendizagem pela sua interação com os analistas de SI: a prototipação facilita a (auto) gestão
dessas mudanças.
Seria desejável utilizar a prototipação quando (Wysocki &Young, 1989, p.382):
•
•
•
•
•
•
•
há restrição de tempo (o método tradicional não teria resposta satisfatória por restrição
de tempo);
o projeto não pode ser decomposto em subprojetos gerenciáveis;
o usuário não tem uma clara definição do problema ou requisitos;
a satisfação (e mesmo a conquista) do usuário é importante;
o usuário ou construtor deseja testar novas idéias;
a aplicação é de apoio à decisão (SAD); e
a aplicação será pouco usada.
Destaque-se que, com a interação usuário -construtor oportunizada por este método, cresce o
valor do sistema; aumenta o grau de aprendizagem mútua (o usuário aprende SI, o analista aprende
negócios específicos). Propõe-se a interação entre o usuário (assegurando a personalização do uso e das
definições de necessidades, num processo de aprendizagem que permite compreender melhor o que ele
pode requerer de um sistema informatizado) e um construtor (algum analista do SI, facilitador do processo
e da implementação, assegurando a busca de algo melhor ou evoluído, num processo de aprendizagem que
permite perceber melhor as necessidades e limitações dos usuários) na busca do protótipo. Entretanto,
em muitos casos, o construtor é o próprio usuário. No início, pelo menos, seria interessante duas pessoas
para esses dois papéis.
Os autores (p.384) definem em 6 fases o método de prototipação:
• identificar o desejo do usuário em termos de informações;
64
• estabelecer as necessidades básicas do usuário, o escopo do sistema e uma estimativa
de custos;
• desenvolver um protótipo inicial (sem negligência na sua documentação);
• utilizar o protótipo para sentir melhor as necessidades do usuário;
• verificar a satisfação do usuári o; e, conforme a situação,
• voltar e revisar, ou então, operacionalizar o protótipo.
Alter (1980, p.165 -182) propõe estratégias de implementação de um SAD, das quais podemos
destacar cinco categorias principais:
•
•
identificar as necessidades dos usuários;
dividir o projeto em partes que permitam o seu completo domínio (utilizar protótipos,
uma abordagem evolutiva, desenvolver uma série de instrumentos de apoio);
• encontrar uma solução simples (esconder a complexidade e evitar as mudanças);
• desenvolver uma base satisfatória de apoio (obter a participação e o engajamento do
usuário, obter o apoio gerencial e saber vender o sistema); e então
• institucionalizar o sistema (possibilitar a formação, a assistência, a utilização voluntária
e divulgar os resultados de t al atividade, assim como destacar a sua importância).
Keen & Morton (1978, p.196) apresentam cinco pontos para o sucesso de um SAD:
•
•
•
•
•
o apoio da direção;
uma clara necessidade referente ao cliente;
um problema imediato e visível à atacar;
uma idéia exposta pelo usuário e tendo a participação do staff; e
um grupo competente na área de sistemas de informação.
Alguns aspectos não técnicos podem provocar o insucesso de um SAD, segundo Ackof (apud
Keen & Morton, 1978, p.194): a obstrução (oposição ou resistên cia) dos outros gerentes, a falta de
apoio de parte da direção, e o turnover do pessoal diretamente ligado ao projeto. Estes aspectos merecem
extrema atenção das pessoas que devem zelar pelo projeto, assim como da direção da empresa envolvida,
pois é num destes pontos que seguidamente se encontra a explicação do insucesso.
4.8 Softwares para o desenvolvimento de um SAD
Uma oferta variada de pacotes de software facilita o desenvolvimento de SAD individuais
específicos e de SAD para Grupos aplicados a u ma variada gama de problemas e de situações de decisão.
Os Sistemas de Apoio à Decisão (SAD) podem ser desenvolvidos a partir de diversos tipos de
pacotes de software, quais sejam: linguagens de programação de aplicação genérica, ferramenta de
d e s e n v o l v i mento específicas e geradores de SAD.
As linguagens de programação mais comumente empregadas são C, Clipper, Basic ou Visual Basic.
Como ferramentas específicas, em geral baseadas em modelos de programação matemática, podem ser
citados os softwares Math Pro (Math Pro Inc.), SAS (SAS Institute) e MPL for Windows (Maximal
Software), que permitem desenvolver SAD que contenham elementos de otimização no processo de apoio
à decisão, principalmente na fase escolha. Uma categoria especial de ferramentas foi desenvolvida para
otimizar dados contidos em planilhas ou gerenciadores de base de dados. São os chamados frontline
solvers, e dentre os produtos existentes no mercado cabe salientar Vino (Lindo Systems), destinado à
resolução de problemas de programação linear utilizando a planilha Lotus 1.2.3 como base, Windows
Solver (Frontline Systems), destinado à resolução de diversos problemas com a utilização de
programação matemática em ambiente Windows, Expert Choice (Decision Support Software), destinado à
resolução de problemas de decisão multicritérios, Supertree (Strategic Decision Group), destinado a
problemas do tipo estrutura de cálculo, e Risk 3.1 (Palisade), estes três últimos utilizando planilhas
como base.
65
Os geradores de SAD são pacotes de software que permitem o desenvolvimento de SAD para uma
utilização específica. Dentre os pacotes comercializados, cabe mencionar as planilhas eletrônicas Lotus
1.2.3 (Lotus Systems), Quattro Pro e Excel (Microsoft), o gerador integrado Guru (MDBS), que contém,
inclusive, um módulo de processamento de conhecimento simbólico baseado em regras, as linguagens
para modelagem Micro -FCS (Pilot Executive) e Focus (Information Builders), os sistemas gerenciadores
de bancos de dados Access (Microsoft), dBase IV e Paradox (Boreland ), os gerenciadores de projetos MS
Project for Windows (Microsoft) e CA -Superproject (Computer Associates), etc.
Esta oferta variada de pacotes de software possibilita o desenvolvimento de SAD individuais
para uma variada gama de problemas e situações de decisão.
O Sistema de Apoio à Decisão (SADI), apresentado em detalhes no capítulo 5, é um SAD
específico desenvolvido com o auxílio da linguagem de programação Visual Basic e do gerador de SAD
Access, em ambiente Windows.
Como já foi descrito na seção 3.8, os Sistemas de Apoio à Decisão para Grupos normalmente
integram os módulos de comunicação, negociação e suporte para o processo de grupo.
Os SAD para grupos encontram- se numa fase de desenvolvimento acelerado, numa época em que
as organizações são obrigadas a lidar com problemas de complexidade crescente e com uma aceleração das
mudanças no seu ambiente externo, fazendo apelo às estruturas organizacionais mais leves e flexíveis, as
assim denominadas força- tarefa. Este tipo de sistema vem interessando p esquisadores e softwarehouses.
Segundo Huber (1980), em termos de processo decisório, os grupos:
•
superam os limitados recursos individuais dos tomadores de decisões - estratégias de
decisão simplistas, uso de modelos de decisão inadequados, acesso limitado à informação
e ao conhecimento;
• aumentam a eficácia da implementação das decisões, pois permitem obter um
comprometimento maior dos participantes; e
• facilitam o treinamento e desenvolvimento de administradores e gerentes nas empresas.
As grandes desvan tagens do processo decisório em grupo são o maior consumo de tempo
em comparação às decisões individuais, e os desentendimentos que podem surgir entre os
seus participantes, normalmente provocados por normas de funcionamento não muito
claras para todos.
Segundo Sprague & Watson (1991), os SAD para Grupos combinam comunicação, computação e
técnicas de apoio à decisão para facilitar a formulação e solução de problemas pouco estruturados por um
grupo de pessoas, com o objetivo de aumentar a eficiência do pro cesso decisório e a eficácia das decisões.
Para o desenvolvimento de SAD para Grupos existem vários tipos de pacotes de software.
Especificamente para as salas de decisão eletrônicas foi desenvolvido o software GroupSystem V
(Ventana Corp.), que engloba módulos que apoiam o processo decisório propriamente dito: gerador de
idéias baseado em b r a i n s t o r m i n g eletrônico, organizador de idéias, escolha de alternativas baseadas em
modelos de critérios múltiplos e módulos que facilitam a comunicação e a interação entre pessoas que
participam conjuntamente de um processo decisório de grupo. Outras ferramentas que podem ser
utilizadas por grupos reunidos num mesmo local são Team Expert Choice (Expert Choice), que contêm os
módulos b r a i n s t o r m i n g, estruturação e avaliação, HIVIEW for Windows (Krysalis) para avaliação
multicritérios e COPE (University of Strathclyde), destinado ao mapeamento cognitivo de problemas
pouco estruturados resolvidos em grupo.
Sistemas de correio eletrônico para redes locais ou remotas, acrescidos de funções auxiliares de
gestão da informação, do tempo, etc., também são ferramentas de software interessantes para o
desenvolvimento de SAD para Grupos. Exemplos destes sistemas são Lotus Notes (Lotus Sys.),
Workgroups for Windows (Microsoft) e The Coordinator II. O produto VisionQuest for Lotus Notes
(Collaborative Technologies Corporation) alia módulos utilizados como suporte para reuniões
eletrônicas a elementos de gestão de grupos dispersos.
Produtos destinados à integração de diversas aplicações existentes em Windows ou em
aplicações do tipo cliente-servidor, tais como IA Decision Support Suite (Information Advantge Inc.)
também devem ser considerados como ferramentas específicas para o desenvolvimento de SAD específicos,
do tipo operacional ou organizacional.
66
4.9 Conclusão
Capítulo 5
A relação entre os Sistemas de Informações (SI), principalmente os que possuem as características
de um Sistema de Apoio à Decisão (SAD), e o processo decisório, no nível gerencial, é bastante estreita.
Acredita-s e q u e estes sistemas podem, se bem trabalhados, facilitar e melhorar a qualidade da decisão, bem
como dinamizar o seu processo, principalmente no que diz respeito aos gerentes e executivos.
O objetivo do estudo relatado neste livro foi o de reforçar o entendimento sobre determinados
conceitos relativos à concepção e desenvolvimento de sistemas, especialmente os referentes aos Sistemas
de Apoio à Decisão. É difícil admitir que indivíduos ligados a este tipo de atividade, seja no campo
profissional ou no campo acadêmico, consigam conduzir seus trabalhos sem um bom conhecimento dos
elementos que integram o contexto organizacional e de informação.
Responda às perguntas
1. Descreva como os SI transformam dados em informações.
2 . C l assifique os sistemas para o suporte a decisões, considerando a forma de sua utilização pelo usuário
(identifique situações de uso destes sistemas).
3. Quais são os elementos que compõem o Sistema de Informação e o Sistema de Decisão e como eles estão
posicionados?
4. Os elementos que compõem o Sistema de Informação e o Sistema de Decisão, posicionados de certa
forma, resultarão em certos modelos. Dê uma descrição dos modelos que poderão ser gerados.
5. Como se classificam os Sistemas de Informações? E qual a sua utilização?
6. Como é feito o estudo de um Sistema de Informações em áreas correlatas: as ferramentas, os sistemas, as
aplicações? (Explique o processo.)
7. O que é um SAD - Sistema de Apoio à Decisão, e quais as suas características?
8. Como você utilizaria o SAD, sendo o decisor de uma organização?
9. Qual a arquitetura de um SAD? (Quais são os elementos principais e sua utilidade.)
10. Como ocorre a concepção, desenvolvimento e implantação de um SAD? (Faça uma síntese dos seus
conhecimentos.)
11. “Prototipar! esta é a palavra de ordem quando se trata de desenvolver aplicações para os usuários
finais”. Justifique esta afirmação.
12. Defina as fases do método de prototipação.
13. Cite e explique os cinco pontos que garantem o sucesso de um SAD.
O SISTEMA DE APOIO À DECISÃO INDUSTRIAL - SADI
*
Resumo
5.1 Introdução
5.2 Contextualização
5.3 Princípios básicos na elaboração do projeto global
5.4 Objetivos do SADI
5.5 Classificação geral do SADI
5.6 As fórmulas e as relações matemáticas
5.6.1 Preço, prazo e juros
5.6.2 PMVvista e quantidade vendida
5.6.3 PMVvista, custo e margem
5.7 Integração dos controles informacionais e dos pontos de análise com as relações ma temáticas básicas
5.8 Qualificações básicas do usuário do SADI
5.9 A funcionalidade do SADI
5.9.1 As funções pertencentes ao bloco 1 - variáveis do processo para montar os cenários
5.9.3 As funções do bloco 3 - modo de funcionamento
5.9.4 As funções do bloco 4 - reflexão
5.9.5 As funções do bloco 5 - utilização sucessiva
5.9.6 As funções do bloco 6 - utilitários e ferramentas de apoio
5.9.7 Bloco 7 - relações comerciais
5.10 A estrutura de cálculo do SADI
5.11 Manual do Usuário
4.11 Análise situacional - Parte IV
Com base nas respostas obtidas na Análise situacional, Partes I, II e III, tente conceber e propor
um SAD, identificando suas funcionalidades (e telas), juntamente com suas etapas de desenvolvimento.
Identifique de que maneira este sistema será útil para o decisor.
*
Este capítulo foi concebido e aprofundado a partir de atividade de consultoria realizada p elos professores
João Luiz Becker e Henrique Freitas, ambos do PPGA/UFRGS, e baseado em trabalho publicado por KLADIS
(1994).
68
69
Resumo
5.1 Introdução
O S A D I - Sistema de Ap o i o à D ecisão Industrial, na verdade, é um dos elementos que compõem um
projeto de informatização global, com um enfoque integrador e informacional dentro de uma estratégia
competitiva.
A tomada de decisão dentro da organ ização é sempre um processo preocupante. No nível gerencial
tático - estratégico a preocupação é ainda maior, principalmente em função de sua abrangência e repercussão a
longo e a médio prazo. O SADI, como uma ferramenta de apoio à decisão, tem por objetivo auxiliar o gerente a
simular cenários futuros dentro da indústria, considerando algumas variáveis.
Quase todas as relações matemáticas utilizadas pelo SADI são relações simples, uma vez explicitadas.
Sua importância reside no fato de assegurarem coerên cia interna entre objetivos e metas estabelecidas, como, por
exemplo, a garantia de que, aos preços médios objetivados, poderão ser alcançadas as metas de vendas previstas.
Por serem relações fundamentais, sua não observância pode trazer sérios reflexos p ara o planejamento e controle
da organização.
Dada a dificuldade do intelecto humano de trabalhar com muitas variáveis simultaneamente, é comum
estabelecerem- se políticas de precificação (área de marketing) independentes de políticas de concessão de prazo s
de pagamento (área de marketing), e da conjuntura inflacionária e financeira vigentes na economia (área de
finanças). Como conseqüência, introduz- se uma confusão informacional, pois vários "preços" (de lista, à vista,
etc.) são utilizados para planejame nto e controle. A confusão aumenta quando se comparam os "preços" de venda
com os custos de produção (área de produção), geralmente avaliados em bases temporais distintas.
Há efetivamente uma necessidade premente de se integrar três pilares básicos que d evem possibilitar a
correta condução dos negócios e atividades das empresas, quais sejam (1) as informações e os controles em geral,
(2) os custos (fixos e variáveis, de produção e de venda) e (3) as equações matemáticas. São estas equações que
deverão balizar todo o resto, iniciando pelo processo decisório e de negociação, assegurando a coerência das
ações conseqüentes. Entretanto, estas equações devem ser alimentadas com informações, oriundas das diversas
áreas (vendas, produção, finanças, etc.), as quais também alimentam os controles de custos.
O SADI é, então, uma ferramenta que pode ajudar gerentes (e também professores), uma vez que ele mostra
passo a passo como modelar um sistema de equações e transforma o que aparenta ser um mecanismo de
complexid ade razoável numa interface utilizável por todo e qualquer gerente (ou aluno), para um processo
educativo da gestão da empresa do ponto de vista de suas diferentes funções e processos. Além disso, trata-se de
uma ferramenta que visa assegurar a coerência das decisões, dinamizando o seu processo e melhorando a sua
qualidade, bem como capacitando cada vez mais as pessoas envolvidas.
Neste capítulo, o Sistema de Apoio à Decisão Industrial, o SADI, é descrito de forma detalhada no que
diz respeito à sua concepção, desenvolvimento e, especialmente, sua interface e suas funcionalidades.
Inicialmente comenta-se sobre o contexto e os princípios básicos que nortearam a concepção e desenvolvimento
do SADI. Em seguida, os objetivos e a classificação geral do sistema são estabelecidos.
Logo após, são apresentadas suas principais características, o modelo de fórmulas e de relações
matemáticas com as correspondentes integrações dos controles informacionais e pontos de análise. O SADI é um
sistema que possui nestes pontos uma de suas principais características.
Este é um sistema que exige algumas qualificações de seus usuários e este ponto é comentado logo na
seqüência. Em seguida, as funções do sistema são explicadas e, finalmente, é apresentada a estrutura de cálculo
utilizada pelo sistema com as respectivas fórmulas matemáticas.
5.2 Contextualização
Conforme foi comentado no item 1.8 "Política de informação", a informatização da empresa deve ser
conduzida de forma integrada. O SADI - Sistema d e Ap o i o à Decisão Industrial, na verdade, é um dos elementos
que compõem um projeto de informatização global, com um enfoque integrador e informacional dentro de uma
estratégia competitiva. Este projeto de informatização global foi conduzido no contexto de uma empresa
brasileira atuante no ramo industrial.
O projeto global foi conduzido com a certeza de que a integração das diferentes áreas da empresa,
primando pela total confiança e rapidez no processo informacional, cria as condições para uma operação
lucrativa e duradoura (monitorando -se, evidentemente, a conjuntura). Tal situação exige, naturalmente, uma
revisão operacional, possibilitando a identificação de elementos matemáticos e decisoriais, a partir do que se
poderia considerar relações (conseqüên cias ou encadeamentos) que ajudariam na melhoria do processo de
decisão dos diferentes níveis gerenciais envolvidos.
Este enfoque de interrelação das áreas envolvidas passa, entre outros, pela análise do desempenho
passado da empresa, bem como pela clara definição de estratégias e objetivos para os anos subseqüentes.
Tem-se assim - no próximo item - algumas grandes linhas diretrizes da ação imediata e futura quanto ao
processo informacional e quanto à sua importância no contexto em que se inserem as empresas e as pessoas
envolvidas, principalmente os gerentes e os executivos.
Para tal, foi necessário identificar e aprofundar as discussões sobre cada uma das decisões tomadas em
cada área da empresa. Trata-se de tentar identificar as redes de decisões e, com isso, os setores e as pessoas
envolvidas numa mesma situação, permitindo a dinamização e a melhoria de cada processo decisório. A tarefa
essencial tem sido associada ao esforço para a coleta e a preparação de dados julgados importantes. Ora, o
essenci al da atividade deveria estar associado às análises que se poderia fazer a partir da obtenção e organização
destes dados. Identificando as redes de decisões, e também as relações matemáticas entre os diversos indicadores
considerados, pode-se ter uma melh or visão analítica de cada situação vivenciada, assegurando com isso uma
melhor tomada de decisão (com maior segurança e rapidez).
5.3 Princípios básicos na elaboração do projeto global
A elaboração do projeto global, no qual o SADI está inserido, desd e o seu início foi norteada por
alguns princípios básicos assumidos, tanto pela equipe de consultores, como pela empresa, representada na
figura de seus gerentes e demais pessoas envolvidas. Esses princípios estão resumidos nos itens a seguir,
elaborado p elo professor Henrique Freitas, membro da equipe de consultores, e Lesca (1992):
• adaptar -se ao cliente e antecipar as suas expectativas; conduzir a empresa rumo a um serviço
prestado mais "inteligente", integrando mais informações; a satisfação do cliente representa o
essencial de uma empresa: é em função do cliente que devem se justificar as ações visando ao
funcionamento e evolução da empresa;
70
• melhorar a reação da empresa através de uma informação mais rápida e mais seletiva;
• desenvolver a capacidade de evolução da empresa para assegurar a sua perenidade;
• desenvolver a capacidade de inovação para preparar a adaptação da empresa; a inovação diz
respeito não somente aos produtos e serviços oferecidos pela empresa ao mercado, mas
também às rotinas e regras de procedimento utilizadas pela empresa na produção destes bens
e serviços;
• desenvolver a capacidade de escuta do "exterior e do futuro" da empresa para melhor se
adaptar, mais que a quantidade, deseja- se a qualidade da informação, para evoluir de forma
v o l untarista, guardando a iniciativa e estando sempre em condições de antecipar;
• adaptar a empresa com e para os homens: a informação e o conhecimento dependem mais dos
homens que dos sistemas;
• tornar a empresa mais comunicativa para padronizar os conheciment os e a informação e
melhor se adaptar;
• a informática não é um fim em si; objetiva-se uma gestão da informática como um meio
integrado na estratégia da empresa; e
• buscar a capitalização das lições da experiência adquirida para vencer o futuro; com base nos
conhecimentos adquiridos pela organização, elaborar sistemas de apoio à decisão, ou mesmo
sistemas especialistas (para emitir um diagnóstico em um problema preciso), buscando
melhorar a atividade diária, mas, sobretudo, a melhor formação dos nossos dirigen tes.
O trabalho do grupo de consultores teve uma evolução gradativa. Tratou-se de atividade que envolveu,
além de discussão da estratégia e do futuro da empresa, a concepção, a implementação e o monitoramento de
ferramentas de controle e de gestão nas diferentes áreas envolvidas (marketing, finanças, produção etc.). Vários
controles específicos foram desenvolvidos. É necessário uma visão e um controle global, ou seja, uma
compreensão maior da interrelação de todos os aspectos da empresa, tais como as pessoas, as decisões, as
informações requeridas, as disponíveis, as redundantes. Pessoas e informações que circulam merecem, a partir do
controle geral da situação, uma atenção especial. Trata- se de ter uma visão da empresa e do seu processo
informacional de forma transversal, permitindo a comunicação entre todas as áreas e pessoas envolvidas e não
permanecendo isolados, como ilustrado na figura a seguir.
O INDESEJÁVEL
Vendas
Comercial
Marketing
Produção
Matéria-prima
Finanças
O ALMEJÁVEL
Vendas
Comercial
Marketing
Produção
Matéria-prima
Finanças
Figura 5.1 - A mudança das relações dentro da indústria.
J u l g a-se importante, no que diz respeit o aos executivos e gerentes envolvidos, não somente descrever os
controles e os mapas implementados para obtenção e análise da informação básica para a tomada de decisão, mas
também abordar questões relativas às tecnologias disponíveis para a coleta e a exploração dessa informação (sem
o que nada seria possível com a velocidade requerida pela conjuntura atual e futura). Enfim, foi realizado um
esforço para a melhoria - em termos conceituais - do pessoal de diferentes áreas diretamente envolvido no
processo informacional.
5.4 Objetivos do SADI
71
A tomada de decisão dentro da organização é sempre um processo preocupante. No nível gerencial
estratégico, a preocupação é ainda maior, principalmente em função de sua abrangência e repercussão a longo e a
médio prazo. Os administradores, consultores e pesquisadores, principalmente das áreas de administração e
informática, se esforçam para melhor compreender este processo e buscar maneiras de auxiliar o tomador de
decisão neste momento. O SADI pode ser considerado como um resultado destes esforços. Administradores,
consultores e pesquisadores, juntos, se esforçaram para compreender, em um determinado contexto, o processo de
tomada de decisão e construíram uma ferramenta que tem por objetivo auxiliar o tomador de decisão. Mais
especificamente, auxiliar os gerentes do nível estratégico a conduzir o processo de tomada de decisão.
O SADI, como uma ferramenta de apoio à decisão, tem por objetivo auxiliar o gerente a simular cenários
futuros dentro da indústria, considerando algumas variáveis. Nessa simulação o gerente pode alterar algumas
dessas variáveis, simulando o reflexo nas demais. Gerando vários cenários, a ferramenta auxilia a decisão,
facilitando ao gerente a escolha do que for mais adequado dentro do contexto vigente.
As seguintes variáveis são consideradas (estas variáveis serão abordadas com mais profundidade no
item 5.9.1 "As funções do bloco 1 -variáveis do processo para montar os cenários"):
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
número de dias úteis produtivos, em um mês ou em qualquer p e r í o d o ;
estoque inicial no início do período em toneladas;
custo variável de produção por tonelada;
custo fixo de produção por tonelada;
preço médio de venda à vista por tonelada;
quantidade vendida no período em dólar americano;
quantidade produzida no p eríodo, em toneladas;
custo médio de produção à vista, em dólar americano;
margem de lucro em porcentagem; e
lucro no período, em dólar americano.
Todas estas variáveis, com exceção do estoque inicial, são previsões. Os cenários serão montados, em
função do cálculo de algumas destas variáveis, por meio de fórmulas e relações matemáticas. As telas do sistema,
sua funcionalidade, as relações matemáticas por ele consideradas, as fórmulas e as relações de decisão
representadas na forma de uma estrutura de cálculo são apresentadas no decorrer deste trabalho.
Este sistema certamente não controla, e não tem a pretensão de controlar, todas as variáveis que
interferem no estabelecimento de objetivos dentro da empresa. Pelo contrário, seu bom funcionamento exige
integração com os demais Sistemas de Informações da indústria, onde deverá receber e enviar informações.
Devido a sua arquitetura geral, o SADI, para bem atender aos seus objetivos, necessita que os seus
usuários (gerentes) tenham um bom conhecimento do ambiente interno, do mercado, dos fornecedores e demais
entidades envolvidas no processo. Isto se justifica pela própria concepção do sistema. Como foi visto no
decorrer do capítulo 4 "Dos sistemas de informações aos sistemas de apoio à decisão", e está resumido no item 5.5
"Classificação geral do SADI", as características do sistema assim o exigem. Por exemplo, o SADI não é um
"sistema especialista" e sim um "sistema para especialistas", ou seja, sendo um SAD (Sistema de Apoio à Decisão),
o sistema não toma decisões e sim apoia, facilita, fornece informações para que o gerente faça sua escolha.
A figura 5.2 a seguir representa sucintamente o contexto geral em que o SADI está inserido.
72
- Metas de Custos
- processo produtivo
- materiais
- Plano de Investimentos
- recuperação
- adoção de tecnologia
- Objetivos de
Produção e de Estoques
- Sistema Integrado
de Informações
- faturamento
- orçamento de caixa
- inadimplência
- pagamentos
Finanças
- Plano de Investimentos
- captação
- prioridades e alocação
- Custos e Despesas
de todas as áreas
- Monitoração de mercado
Produção
Matéria-prima
OBJETIVOS
- Nível de agregação
- Antigüidade
- Horizonte de planejamento
- Alcance da informação
- Freqüência d e uso
- Exatidão requerida
Extremamente agregadas
Atual/histórica
Essencialmente futura
Bastante amplo
Esporádico
Baixa
A classificação aqui apresentada baseia-se na discussão teórica conduzida nos capítulos 3 "O processo
decisório" e 4 "Dos sistemas de informações aos sistemas de apoio à decisão", sendo que o quadro sintetiza os
principais elementos apresentados nestes dois capítulos.
- SADI - SISTEMA DE APOIO
À DECISÃO INDUSTRIAL
- Sistema de Informações
de Marketing
- Política de Lucro
- margem
- Política de Vendas
- preços
- prazos
- Metas de Custos
- comissões
- publicidade
73
Vendas
Comercial
Marketing
Figura 5.2 - Contexto geral em que o SADI está inserido.
5.6 As fórmulas e as relações matemáticas
Quase todas as relações matemáticas utilizadas pelo SADI são relações simples, uma vez explicitadas.
Sua importância reside no fato de assegurarem coerência interna entre objetivos e metas estabelecidas, como, por
exemplo, a garantia de que aos preços médios objetivados poderão ser alcançadas as metas de vendas previstas.
Por serem relações fundamentais, sua não observância pode trazer sérios reflexos para o planejamento e controle
da organização.
5.6.1 Preço, prazo e juros
5.5 Classificação geral do SADI
A taxonomia dos seres e objetos nem sempre é uma tarefa muito fácil. Entretanto, apesar das limitações,
ela nos é útil por vários motivos, sendo que um deles é facilitar a compreensão do objeto classificado pela
relação das características da classe a que ele pertence. O quadro a seguir exibe a classificação geral do SADI.
Quadro 5.1 - Classificação geral do SADI.
Métodos de escolhas entre
alternativas
- Estrutura de cálculo
Nível Administrativo
- Estratégico/Tático
Tipo de decisão
- Programada/ não -programadas conhecidas
Nível de formalização das
informações
- Formais/informais
Atributos das informações
- Observados no momento do desenvolvimento
Vantagem competitiva
- Objetivo perseguido no desenvolvimento
Política de informática
- Observada no momento do desenvolvimento
Forma de utilização pelo usuário
Processo de Tomada de Decisão
- Avaliador de decisões utilizando modelos de
cálculo
- Avaliador - diretivo
Tipo de sistema
- S A D - S istema de Apoio à D ecisão
Dada a dificuldade do intelecto humano de trabalhar com muitas variáveis simultaneamente (Ramsey,
1954, p.183; Miller, 1956 apud Le Moigne, 1974, p.107- 108), é comum estabelecerem-se políticas de
precificação (área de marketing) independentes de políticas de concessão de prazos de pagamento (área de
marketing) e da conjuntura inflacionária e financeira vigentes na economia (área de finanças). Como
conseqüência, introduz-se uma confusão informacional, pois vários "preços" (de lista, à vista, etc.) são
utilizados para planejamento e controle. A confusão aumenta quando se comparam os "preços" de venda com os
custos de produção (área de produção), geralmente avaliados em bases temporais distintas. O esquema abaixo
ilustra a relação de influência entre as variáveis mencionadas.
Política de
PRAZO
PzMV
JUROS
taxa
Política de
PREÇO
PMV
Figura 5.3 - Relações de influências entre Política de Prazos, de Preço e Juros.
Requisitos de informação
- Fonte da informação
Interna/externa
A variável externa JUROS influencia o estabelecimento das políticas de prazos e de preços. Por
exemplo, se os juros estão elevados, naturalmente a política de prazos deverá ser mais restritiva ou o preço de
74
referência deverá ser aumentado. As variáveis de decisão interna, política de PRAZO e de PREÇO, sofrem
influência uma da outra: com preços mais elevados, pode-se conceder mais prazos; com prazos mais exíguos,
p o d e-se descontar o preço. Certamente a variável mais importante a ser monitorada é a variável JUROS, devendo
as políticas de prazo e de preço serem estabelecidas coerentemente de acordo com a fórmula abaixo apresentada:
PMV
vista
=
PMV
(1 + taxa)
PzMV
A fórmula faz uso da variável PMVendavista, introduzida como elemento integrador visando assegurar à
coerência entre as políticas de PRAZO e de PREÇO. A equação torna claro que não há duas liberdades no
estabelecimento de políticas de PRAZO e de PREÇO. O planejamento deverá ser primariamente estabelecido
para a variável PMVvista, que representa o valor de mercado (presente ou atual) dos produtos, independente das
flutuações inflacionárias e de especulações financeiras. As duas outras variáveis deverão ter suas metas
estabelecidas respeitando a equação. De certa forma, a variável PMVvista serve como uma equivalência (livre de
distorções) à relação entre JUROS, PRAZO e PREÇO, conforme ilustrad o na figura a seguir. Ela é, portanto,
mais adequada para fins de planejamento e controle.
75
A fórmula que espelha esta influência deve ser deduzida a partir da análise histórica. O gráfico a seguir
mostra uma evolução das vendas diárias nos meses de Dezembro/93, Janeiro e Fevereiro/94 (parcial). Nota-se
claramente uma movimentação cíclica nas vendas, com picos coincidindo com as datas de virada da tabela de
preços (observa- se que esta é uma prática corrente em períodos de inflação elevada). Há dias, principalmente no
início de cada ciclo, em que se vendem pouquíssimas quantidades, independentemente dos preços praticados,
pois os clientes estão com os estoques formados. Em contraposição, há dias, particularmente no final de cada
ciclo, em que se vendem grandes quantidades, pois as expectativas de mudança de tabela fazem com que a clientela
se antecipe à nova tabela. Parece claro que qualquer análise da relação PREÇO - QUANTIDADE deve levar em
conta a realidade destes ciclos de venda. É o que será apresentado na figura 5.6.
Quantidade x Tempo
3500
3000
2500
2000
1500
1000
Política de
PRAZO
PzMV
500
0
Juros
taxa
Dezembro
Janeiro
Fevereiro
Dia útil
PMVvista
Figura 5.6 - Ciclos de venda.
Política de
PREÇO
PMV
O gráfico a seguir mostra as quantidades vendidas e os preços médios praticados em cada ciclo de
vendas, em um período compreendido entre Dezembro de 1993 e Fevereiro de 1994.
Quantidade x Preço (por ciclo)
Figura 5.4 - Relações de influências entre Política de Prazos de Preço e Juros com o Preço Médio de Venda à
Vista.
8000
7000
5.6.2 PMVvista e quantidade vendida
6000
5000
A t e o ria econômica nos indica que preços e quantidades vendidas estão relacionados inversamente. A
influência do preço na quantidade está ilustrada na figura 5.5.
4000
3000
2000
1000
Meta de
PMV vista
Meta
de Venda
ton
0
200
205
210
215
220
225
230
US$/ton
Figura 5.7 - Quantidade x preço por ciclo de vendas.
Figura 5.5 - Influência do preço na quantidade.
76
77
Excetuando-se o ciclo de final de Dezembro, englobando o período de Natal e Ano Novo, que
apresentou vendas excessivamente baixas (ao redor de 3.200 toneladas) para o preço médio praticado (US$
223,2/tonelada), os demais pontos do gráfico alinham-se quase perfeitamente. O gráfico quantifica claramente a
dependência da quanti dade vendida em relação ao preço médio praticado. A preços mais altos correspondem
quantidades mais baixas.
A fórmula 1 que equaciona as duas variáveis é:
Meta de
PMV vista
V E N D A prevista = 2 3 4 6 4 , 8 4 0 - 7 9 , 5 5 5 5 8 3 x P M V vista
A equação fornece a previsão de vendas em um ciclo a partir do preço médio de venda à vista (PMVvista ).
Uma análise dos comprimentos dos ciclos revela que seu tamanho médio é de 11,75 dias úteis. Tal informação é
importante quando se deseja projetar as vendas para períodos diferentes do ciclo, como, por exemplo, para um
mês. Como ilustração, considere-se a projeção de vendas para o mês de Março, com 23 dias úteis. Assumindo-se
que a meta para o PMVvista seja de US$ 220/ton., tem-se que a previsão de vendas é 5962,612 tonelada/ciclo.
Ajustando- se para o número de dias úteis de Março, tem- se a previsão global de 11671,495 tonelada/mês
(5962,612 x 23/11,75). A equação adaptada para previsões mensais toma a forma:
V E N D A p r e v i s t a = ( 1 9 9 7 , 0 0 7 - 6 , 7 7 0 6 8 7 x P M Vv i s t a ) x N d i a s
Meta de
CUSTO
CMP vista
Política de
LUCRO
margem
Figura 5.8 - Influência do Custo e Preço Médio de Venda no Lucro.
Tanto o objetivo fixado para o PMVvista como o objetivo fixado para o CUSTO influenciam a variável
LUCRO. Por exemplo, objetivando um PMVvista mais elevado poderemos ter um LUCRO mais elevado. Por
outro lado, a meta de redução de CUSTO ocasionará um aumento de LUCRO. A equação que se depreende deste
esquema é:
úteis
PMVvista = CMPvista x (1 + margem)
A esta fórmula foi acrescentado um "compensador", visando diminuir a margem de erro, com relação
à diferença das vendas previstas e vendas realizadas do mês anterior. Com esta compensação a fórmula
passou a ter a seguinte configuração:
V E N D A p r e v i s t a = ( 1 9 9 7 , 0 0 7 - 6 ,7 7 0 6 8 7 x P M Vv i s t a ) x N d i a s ú t e i s +
[(prev. mês anterior - efetiva mês anterior) *
( N dias úteis a t u a l / N dias úteis a n t e r i o r ) ]
5.6.3 PMVvista , custo e margem
O elemento de ligação entre os esquemas apresentados é justamente o PMVvista . De todas as variáveis
envolvidas no planejamento, a única exógena é a variável JUROS. Sua monitoração é relativamente simples,
pois se trata de juros de curto prazo para financiamento de capital de giro.
Note- se que, na última equação, introduziu- se a variável CMP vista , que corresponde ao custo médio de
produção avaliado no mesmo instante temporal que o PMVvista , para não causar distorções devido à conjuntura
infl acionária ou especulações financeiras. O CMP vista pode ser decomposto em Custos Fixos e Custos Variáveis,
sofrendo influência da quantidade produzida. A quantidade produzida, por sua vez, equilibra-se com a
quantidade vendida através de uma relação com ESTOQUES. A figura 5.9 ilustra o quadro mais completo de
relações entre as variáveis.
A meta para o PMVvista, por não apresentar distorções de análise, ao invés da meta para o PMV, deve ser
cotejada com as metas de CUSTO. A figura 5.8 ilustra a relação de influência entre estas variáveis e a política de
LUCRO.
Meta de
PRODUÇÃO
ton
ESTOQUE
ton
Meta
de Venda
ton
Custos
Fixos
Custos
Variáveis
Meta de
CUSTO
CMPvista
Política de
PRAZO
PzMV
1
Estes cálculos e gráficos podem ser elaborados através da utilização de uma planilha eletrônica (Excel®,
Lotus® ou outra) ou então, mais apropriadamente, através de sistemas estatísticos ou de análise de dados
(SPSS®, Sphinx® ou outro). Particularmente, tem-se utilizado o sistema de pesquisa e de análise quantitativa e
qualitativa de dados Sphinx ®, de origem francesa e disponível em versão for windows com interface amigável
em português, distribuído com exclusividade pela F.&C., Canoas/RS-Brasil, fone/fax (051)-4 7 7 3 6 1 0 .
JUROS
taxa
Meta de
PMVvista
Política de
PREÇO
PMV
Política de
LUCRO
margem
78
79
Figura 5.9 - Relações entre as variáveis.
A equação de equilíbrio entre Meta de VENDAS, Meta de PRODUÇÃO e ESTOQUE é simples:
Direção
testa e aprova
política de lucro
(margem)
coerência
(sistema para
simulação de
cenários)
n° dias
úteis
PRODUÇÃO = VENDA prevista + E final - E inicial
assegurar
Relações
Matemáticas
Estoque
inicial
CV
A equação correspondente ao CUSTO pode ser descrita como:
Vendas
CMPvista = CV +
Produção
CF
Finanças
Ação
e controles
-Vendas
-Custo unitário
-Adm. Preços
-Adm. Prazos
-Produção
-Adm. Estoque
-Matéria-Prima
-Mão-de-Obra
Admin.
CF
PRODUÇÃO
Custos
As cinco equações apresentadas formam um sistema básico de equações com 12 variáveis. Algumas
destas variáveis (Taxa de JUROS e ESTOQUE INICIAL) são qu antidades fixas e fora de controle gerencial.
Outras (CUSTO VARIÁVEL e CUSTO FIXO) são quantidades estáveis, passíveis de modificação somente a
longo prazo (isto é, fixas a curto prazo) e passíveis de controle e acompanhamento gerencial. As demais são
v ariáveis estabelecidas a nível de política. É importante perceber que, embora haja alguma liberdade de escolha
(mais precisamente três graus de liberdade), nem todas podem ser escolhidas livre e simultaneamente.
Deste sistema básico, que permite compreend er as relações entre as variáveis, outras equações são
derivadas, de modo a permitir a construção de um modelo em forma de estrutura de cálculo, que será apresentado
no item 5.10.
O sistema de equações representa a base a partir da qual podem ser realizad as simulações (elaborando
diferentes possibilidades ou cenários) visando ao estabelecimento de metas apropriadas para as variáveis
envolvidas.
5.7 Integração dos controles informacionais e dos pontos de análise com as relações matemáticas
básicas
H á efetivamente uma necessidade premente de se integrar três pilares básicos que devem possibilitar a
correta condução dos negócios e atividades das empresas, quais sejam (1) as informações e os controles em geral,
(2) os custos (fixos e variáveis, de produção e de venda), e (3) as equações matemáticas. São estas equações que
deverão balizar todo o resto, iniciando pelo processo decisório e de negociação, assegurando a coerência das
ações conseqüentes. Entretanto, estas equações devem ser alimentadas com info rmações, oriundas das diversas
áreas (vendas, produção, finanças, etc.), as quais também alimentam os controles de custos.
D e s t a q u e-se que há uma necessidade premente de que esses modelos e relações sejam compreendidos para
que se adquira o hábito de reag ir tendo -os por base. Não adianta somente alimentar o sistema baseado nas
equações, deve- se alimentá-lo corretamente. Além disso, o sistema assegurará a coerência das decisões baseadas
na situação vigente. Ora, os controles, existindo efetivamente, permitirão o estudo e identificação de mudanças
(pequenas, por vezes) na origem da informação, nos custos fixos ou variáveis, por exemplo, de forma a mudar a
base informacional e melhorar ainda mais a coerência do sistema e das decisões por conseqüência. Ou s eja, com
um mapeamento completo da situação poderemos identificar pontos de atuação nos quais se reduzirá custos ou
se melhorará um outro indicador em favor do melhor resultado.
Com a integração das relações matemáticas, pode-se utilizar um sistema para s imular diferentes situações e
suas conseqüências, no intuito de se decidir as ações imediatas e futuras. Esboça-se abaixo um esquema de fluxos
de informações e de decisões, em dois níveis.
Nível de detalhamento I
Custos
detalhados
- área
- linha
- etc
Figura 5.10 - Fluxo de informações e decisões nível I.
80
Nível de detalhamento II
testa e aprova
política de lucro
Direção
assegurar
Relações
Matemáticas
(margem)
P.A.M.
n° dias
úteis
Consultoria
Estoque
inicial
CV
Vendas
Produção
CF
Finanças
--Tabela
Tabela
de de
preços
preços
- Venda,
-VPE m
Produção
e
Estoque
-Rel. Anál. Sem.
- Relatório de
-Relatório de
Análise
Análise
Semanal
Semanal
- Relatório
-M.E.D.I. m
Análise
-M.O.D.E. m
Semanal
- -Mapa
MapaMensal
Mensal
de Desempenho
de Vendas
de
Desempenho
de Vendas
coerência
(sistema para
simulação de
cenários)
-Plano Sem. Prod.
- Outros
relatórios
-M. Ctrle. Supr.
-Rel.Análise
Anál. Sem.
- Rel.
-Mapa Mensal
Semanal
de
Desempenho
- Mapa Mensal de
Financeiro
Desempenho
-Orçamento deFinanceiro
Caixa
- Orçamento
-Orçamentodedacaixa
- Orçamento
Empresa empresa
- Faturamento
-Faturamento
-Despesas
- Despesas
-Custos(previsão)
(prev.)
- Custos
-Custos(realidade)
(real.)
- Custos
-Balancete m
- Balancete mensal
-Plano Investim.
- Plano Investim.
Ação
e controles
-Vendas
-Custo unitário
-Adm. Preços
-Adm. Prazos
-Produção
-Adm. Estoque
-Matéria-Prima
-Mão-de-Obra
Admin.
- Mapa mensal de
81
desenvolvido neste ambiente. Este tipo de treinamento provavelmente não será incl uído no sistema em versões
futuras.
No que tange à necessidade do usuário ser um conhecedor da indústria e do ambiente é devido ao fato
do SADI projetar cenários em função de informações fornecidas pelo usuário. Apesar do sistema permitir a
fixação de um limite para as variáveis (impedindo, assim, valores absurdos) o conhecimento da potencialidade,
tanto interna como externa, é que poderá proporcionar a formação de cenários mais favoráveis. Da mesma forma,
no momento da escolha entre os vários cenários p rojetados, este conhecimento será determinante no julgamento
do cenário mais adequado. Por esse motivo, durante todo este trabalho, utilizamos o termo "gerente" para
identificar o usuário final do sistema.
5.9 A funcionalidade do SADI
O SADI é um sistema em que a interface com o usuário é relativamente simples, possuindo em sua tela
principal todas as funções importantes. Ou seja, o funcionamento do sistema acontece com poucas "navegações".
Na tela principal (tela de primeiro nível) o usuário encontra todos os recursos para operar o sistema e, por esse
motivo, ela será utilizada como base para a explicação de sua funcionalidade. Cada função possui um "botão de
função" equivalente, portanto, eles serão usados como referência.
Visando facilitar a explicação sobre as funções disponíveis e sua visualização, a tela principal do SADI
foi subdivida em 7 (sete) blocos de funções, conforme a figura 5.12.
Desempenho
Administrativo
-Mapa Mensal de
Desempenho
Administrativo
- Quadro
de Lotação
de
Pessoal mensal
-QLP m
- Orçamento
-Orçamento de
de
Pessoalmensal
m
Pessoa
- Plano Semanal
de Produção
Custos
Custos a
detalhar
- áreas
- linhas
- processos
- atividades
- etc
Figura 5.11 - Fluxo de informações e decisões nível II.
5.8 Qualificações básicas do usuário do SADI
O SADI é um sistema que foi concebido com a intenção de ser facilmente operado (esta é uma das
características dos SAD's). Acredita-se que, em função da amigabilidade e simplicidade do sistema, a nível de
operação, os usuários não tenham dificuldade em utilizar esta ferramenta de apoio à decisão. Entretanto, é
necessário ressaltar que este sistema exige que o usuário possua conhecimentos mínimos de informática e um
grande conhecimento da indústria e do ambiente em que o sistema for implantado.
A necessidade de conhecimento mínimo de informática diz respeito ao funcionamento básico do
equipamento no que se refere a teclado, discos fixos ( winchester), unidade de disquetes (drives) etc. Isto porque
o SADI não possui nenhum tipo de instruções (seja em forma de manual, helps on -l i n e ou tutoriais) que auxilie
o usuário no entendimento e conhecimento do funcionamento mínimo do microcomputador. Outro
conhecimento mínimo desejável é sobre o funcionamento do W i n d o w s , haja visto que o SADI é um sistema
Bloco 1
Bloco 2
Bloco 3
Bloco 4
82
Bloco 7
Bloco 6
Bloco 5
Figura 5.12 - Tela Principal do SADI.
Os blocos de funções ficaram assim constituídos:
• B l o c o 1 - Variáveis do processo para montar os cenários
• Número Dias Úteis
• Estoque Inicial
• Custo Variável
• Custo Fixo
• Estoque Final
• Preço Médio Venda Vista
• Vendas
• Produção
• Custo Médio Produção à Vista
• Margem
• Lucro
• B l o c o 2 - Dados históricos
• Históricos
• B l o c o 3 - Modo de funcionamento
• Definir Cenário Base
• Parâmetro de Referência
• Opção de Prazo
• B l o c o 4 - Reflexão
• Mostrar Cenário Base
• Mostrar outro Cenário
• Comparar Cenários
• Manutenção Cenários
• B l o c o 5 - Utilização sucessiva
• Reinicializar
• Desativar Mensagens
• B l o c o 6 - Utilitários e ferramentas de apoio
• Relógio
• Calendário
• Impressão
• Manutenção
• Gráfico de linhas
• Gráfico de barra
• Saída do sistema
• Manual Técnico
• Ajuda
• B l o c o 7 - Relações comerciais
• Negociações
• Clientes
As variáveis pertencentes a todos os blocos acima identificados serão explicadas individualmente, com
exceção do bloco 7 que será desenvolvido no futuro.
5.9.1 As funções pertencentes ao bloco 1 - variáveis do processo para montar os cenários
83
As funções pertencentes a este bloco podem ser classificadas como variáveis de entrada, variáveis de
entrada ou de exibição e variável somente de exibição, da seguinte forma:
• variáveis de entrada - devem ser preenchidas obrigatoriamente. Sem o preenchimento deste
tipo de variável o SADI não pode montar um cenário. As variáveis de entrada são: Número
Dias Úteis, Estoque Inicial, Custo Variável e Custo Fixo. Estas variáveis deverão ser
preenchidas antes do preenchimento de qualquer outra variável, na seguinte ordem: (1)
primeiramente Número Dias Úteis e Estoque Inicial, ou o contrário; e, em seguida (2) Custo
Variável e Custo Fixo, ou o contrário. Estas quatro variáveis, em uma versão futura do
sistema, poderão ser preenchidas automaticamente com informações de outros sistemas;
• variáveis de entrada ou de exibição - podem ser preenchidas (como as variáveis de entrada)
ou podem ser exibidas como resultado da montagem do cenário pelo sistema. No momento da
montagem do cenário, pelo menos duas e no máximo três destas variáveis deverão ser
preenchidas pelo usuário. Por exemplo, se as variáveis Produção e Estoque Final forem
preenchidas o SADI já terá informações para a montagem do cenário. A estrutura de cálculo,
item 5.10, define claramente as possíveis seqüências de preenchimento de variáveis e também
a seqüência de fórmulas matemáticas utilizadas; e
• variável somente de exibição - a única variável deste tipo é o Lucro. Esta variável não pode
ser preenchida pelo usuário. Ela somente será exibida como resultado da montagem do
cenário pelo sistema.
Para entrar com o dado da variável, o botão referente a ela deverá ser acionado (figura 5.12). Em seguida,
a seguinte tela será exibida:
Figura 5.13 - Tela de preenchimento de variáveis.
É nesta tela que as variáveis de entr ada deverão ser preenchidas. Esta tela sempre exibirá, do lado
direito, o histórico mensal da variável. Este histórico deverá auxiliar o usuário a preencher a variável,
mostrando-lhe os comportamentos passados. Neste exemplo está sendo mostrado a variáv el Número de Dias
Úteis porque nesta simulação esta foi a variável escolhida. Numa utilização real do SADI, todas as variáveis
escolhidas para preenchimento mostrarão uma tela como esta, obviamente referente a variável escolhida. Logo
que a variável for preenchida o botão "OK", situado abaixo do campo da variável, deverá ser acionado. Em
seguida, a Tela Principal do SADI, figura 5.12, será exibida com a variável já preenchida. A montagem do
cenário deverá prosseguir conforme a estrutura de cálculo, item 5.10.
As variáveis pertencentes ao Bloco 1:
Variável: Número Dias Úteis
84
Identificação: indica número de dias úteis previstos de trabalho na indústria em determinado período.
Unidade da variável: dia
Exemplo de dado informado: 28
Exemplo de dado exibido: 28 Dias
Tipo de variável: entrada
85
Unidade da variável: Dólar Americano por tonelada
Exemplo de dado informado: 52,5
Exemplo de dado exibido: US$ 52,50/Ton.
Tipo de variável: entrada ou de exibição
Variável: Estoque Inicial
Identificação: indica quantidade de produto disponível no início do período que será projetado
Unidade da variável: tonelada
Exemplo de dado informado: 4.106,2
Exemplo de dado exibido: 4.106,20 Ton.
Variável: Margem
Identificação: indica prev isão da relação entre o preço médio de vendas e o custo médio de produção durante a
vigência do referido cenário
Unidade da variável: porcentagem
Exemplo de dado exibido: 5,50%
Variável: Custo Variável
Identificação: indica total dos custos variáveis divididos pela quantidade prevista de produção em toneladas
Exempl o de dado exibido: US$ 31,67/Ton.
Variáv el: Lucro
Identificação: indica o resultado global previsto do período. Pode ser positivo ou negativo (lucro ou
prejuízo)
Unidade da variável: Dólar Americano
Exemplo de dado exibido: US$ 10.550,00
Tipo de variável: somente de exibição
Variável: Custo Fixo
Identificação: indica total dos custos fixos da indústria dividido pela quantidade prevista de produção em
toneladas
Quando algum cenário base for definido (veja seção 5.9.3 As funções do bloco 3 - Modo de
funcionamento), estas variáveis estarão preenchidas com os dados referentes ao cenário base. Estes dados
poderão ser alterados ou mantidos, bastando para isso continuar o preenchimento da tela.
Assim que todas as informações necessárias para a geração de um cenário forem preenchidas (conforme a
"Estrutura de cálculo do SADI", item 5.10) o sistema emitirá uma mensagem que permitirá ao usuário gravar ou
não o cenário montado.
Variável: Estoque Final
Identificação: indica quantidade prevista do total do estoque para o final do período do referido cenário
Variável: Preço Médio Venda Vista
Identificação: indica previsão do valor médio das vendas à vista durante a vigência do referido cenário
Unidad e da variável: Dólar Americano por tonelada
Variável: Vendas
Identificação: indica quantidade prevista de venda durante a vigência do referido cenário
Variável: Produção
Identificação: indica quantidade prevista da produção durante a vigência do refe rido cenário
Variável: Custo Médio Produção à Vista
Identificação: indica previsão do custo médio de produção à vista durante a vigência do referido cenário
5.9.2 As funções do bloco 2 - dados históricos
A função referente a este bloco diz respeito aos históricos de todas as variáveis constantes no bloco 1 e
de dois indicadores, o Dólar Americano e a unidade de referência brasileira vigente. Para acessar estes
h i s t óricos o botão HISTÓRICO deverá ser acionado na tela principal do SADI, figura 5.12. Em seguida, a tela
que permite escolher o histórico desejado será exibida conforme a figura a seguir:
86
Figura 5.14 - Tela dos Históricos.
87
Para se definir o parâmetro de referência deve-se acionar o botão "Parâmetro de Referência" na Tela
principal do SADI, figura 5.12. Em seguida a tela será exibida conforme a figura a seguir:
A partir desta tela pode-se escolher um histórico desejado acionando- se a tecla correspondente.
5.9.3 As funções do bloco 3 - modo de funcionamento
O bloco 3 inclui as funções Definir Cenário Base, Parâmetro de Referência e Opção de Prazo.
A função Definir Cenário Base permite que se escolha, entre os cenários disponíveis, um determinado
cenário que servirá de base para a montagem de um outro cenário. Isto significa que os dados do cenário
escolhido serão exibidos durante o preenchimento do novo cenário. Não existe a obrigatoriedade de se definir
um cenário como base. Isto deverá acontecer quando um determinado cenário possuir dados que possam
interessar a montagens de outros cenários.
Para se definir o cenário base deve-se acionar o botão "Definir Cenário Base" na Tela principal do SADI,
figura 5.12. Em seguida a tela será exibida conforme a figura a seguir:
Figura 5.16 - Tela do parâmetro de referência.
Nesta tela o parâmetro de referência poderá ser escolhido:
• parâmetro de referência fixo , onde a cada simulação o cenário considerado como base é o
inicial, ou seja, o definido como base (quando houver) ou o primeiro cenário montado; e
• parâmetro de referência seqüencial, onde a cada simulação o cenário considerado como base é
o imediatamente anterior.
Para se definir o parâmetro basta selecionar o parâmetro desejado e, em seguida, acionar o botão "OK".
A função Opção de Prazo permite escolher o período do cenário projetado. Existem duas
possibilidades: curto prazo e longo prazo. É obrigatóri a a escolha de uma dessas opções.
Para se definir a opção de prazo deve-se acionar o botão "Opção de Prazo" na Tela principal do SADI,
figura 5.12. Em seguida, a tela será exibida conforme a figura a seguir:
Figura 5.15 - Tela definir cenário base.
Nesta tela o cenário base poderá ser escolhido de quatro maneiras:
• cenário Oficial - para definir o cenário base como cenário oficial, basta acionar o botão
"Oficial". Caso nenhum cenário oficial esteja definido para o mês o sistema emitirá um aviso;
• cenário Real - para definir o cenário base com o cenário real, basta acionar o botão "Real". Este
cenário é montado em função dos valores contidos nos históricos, que representam o
comportamento acontecido, relativo ao mês anterior. Caso os históricos não tenham sido
preenchidos com o comportamento real do mês anterior o sistema emitirá um aviso;
• cenário Zerado - para definir o cenário base com o cenário zerado basta acionar o botão
"Zerado". O sistema moverá zeros para todas as variáveis;
• outro Cenário - para definir o cenário base com qualquer outro cenário é necessário selecionar
um dos cenário disponíveis, assinalando o cen ário escolhido e em seguida acionando o botão
"Definir".
A função Parâmetro de Referência permite escolher qual será o cenário considerado como base. Há
duas possibilidades.
Figura 5.17 - Tela de opções de prazo.
P ara se definir a opção de prazo basta selecionar a opção desejada e, em seguida, acionar o botão "OK".
88
89
5.9.4 As funções do bloco 4 - reflexão
O bloco 4 inclui as funções Mostrar Cenário Base, Mostrar outro Cenário, Comparar Cenários e
Manutenção de Cen ários.
A função Mostrar Cenário Base exibe o cenário base atual com o mesmo l a y o u t da Tela Principal do
SADI (figura 5.12).
A função Mostrar outros Cenários exibe uma tela que contém todos os cenários disponíveis.
Para se exibir estes cenários deve-s e acionar o botão "Mostrar outros Cenários" na Tela principal do
SADI, figura 5.12. Em seguida, a tela será exibida conforme a figura a seguir:
Figura 5.19 - Tela comparar cenários.
A função Manutenção de Cenários permite importar, exportar, excluir e fazer back- up dos cenários.
Para se acessar esta tela deve-se acionar o botão "Manutenção Cenários" na tela principal do SADI
(figura 5.12). A tela de Manutenção de Cenários será exibida conforme a figura a seguir.
Figura 5.18 - Tela para mostrar outros cenários.
Para que algum cenário seja exibido no formato da tela principal do SADI (figura 5.12) é necessário
indicar o cenário desejado e, em seguida, acionar o botão "Mostrar".
A função Comparar Cenários permite que alguns cenários constantes na tabela de cenários sejam
dispostos separadamente para facilitar, por meio da comparação destes cenários, a escolha do cenário mais
adequado.
Quando o botão "Comparar Cenários" for acionado (Tela principal do SADI, item 5.12), uma tela similar
a tela para mostrar outros cenários (figura 5.18) será exibida. Esta tela oferece a opção da seleção de todos os
cenários que se quer comparar, bastando, para isso, assinalar os cenário desejados e, em seguida, acionar o botão
"Comparar Cenários".
A figura a seguir representa a tela Comparar Cenários.
Figura 5.20 - Tela de manutenção de cenários.
Esta tela permite que as seguintes funções sejam executadas:
• Importar Cenário - esta função permite incorporar à tabela um ou mais cenários. O cenár io
importado deve ter exatamente o mesmo l a y-o u t da tabela. Este cenário será gerado a partir da
função Exportar Cenário, em outro momento, até mesmo em outro microcomputador;
90
91
• Exportar Cenário - esta função permite gerar um arquivo com um, alguns, ou todo s os cenários
da tabela no próprio disco rígido do microcomputador ou em qualquer outro meio magnético
disponível;
• Excluir cenários - esta função permite excluir um, alguns ou todos os cenários da tabela; e
• Back -u p d a t a b e l a - esta função permite gerar um arquivo back-up da tabela atual no próprio
disco rígido do microcomputador ou em qualquer outro meio magnético disponível.
5.9.5 As funções do bloco 5 - utilização sucessiva
O Bloco 5 engloba as funções Reinicializar e Desativar Mensagens.
A função Rei nicializar move zeros para todas as variáveis, mesmo que exista um cenário base definido, e
permite que o Parâmetro de Referência seja definido.
A função Desativar Mensagens permite que algumas mensagens não sejam exibidas durante a utilização
do sistema.
5.9.6 As funções do bloco 6 - utilitários e ferramentas de apoio
Figura 5.22 - Tela de controle.
O bloco 6 engloba as funções Relógio, Calculadora, Impressão, Manutenção, Gráfico de linhas, Gráfico
de barra, Saída do Sistema, Manual Técnico e Ajuda, e são representadas na tela principal do SADI (figura 5.12)
por meio de "ícones".
A função Relógio disponibiliza na tela o relógio do Windows (Microsoft Windows Clock). Para
acessar a função deve-se acionar o ícone correspondente a um relógio.
A função Manutenção possibilita as funções Cadastro de Históricos, Alterar as Constantes e Alterar
Senhas. Para acessar a função segurança o ícone representado por um cadeado deverá ser acionado e a seguinte
tela será exibida.
Por meio desta tela pode- se acessar as funções Cadastro de Históricos, Alterar as Constantes e Alterar
Senhas.
A função Cadastro de Histórico permite atualizar os históricos de todas as variáveis utilizadas pelo
sistema. Para acessar função Cadastro de Histórico deve-se acionar o botão "Cadastrar Histórico" na tela de
controle, exibida acima. Em seguida, a tela que permite escolher qual o histórico que será atualizado será exibida
conforme a figura 5.23.
Figura 5.23 - Tela para escolha do Histórico para atualizar.
Figura 5.21 - Tela de segurança.
A tela de segurança do SADI tem a função de garantir que somente pessoas autorizadas tenham acesso as
funções de Cadastro de Históricos, Alterar as Constantes e Alterar Senhas. Após o preenchimento da senha o
botão "OK" deverá ser acionado para acessar a tela de controle do SADI, conforme a figura a seguir.
Para se atualizar o histórico deve-se escolher a constante e, em seguida, acionar o botão "OK".
A função Alterar Constantes permite que sejam alteradas as constantes da fórmula de Venda. Para
acessar esta função, deve- se acionar o botão "Alterar Constante" na tela de controle, figura 5.22. Em seguida, a
tela que permite alterar as constantes será exibida, conforme a figura a seguir:
92
93
5.9.7 Bloco 7 - relações comerciais
As funções pertencentes a este bloco, negociações e clientes, não serão desenvolvidas neste trabalho,
devendo serem desenvolvidas em pesquisas fu turas. Para que estas funções sejam desenvolvidas, o S istema de
Informações da empresa deverá ser trabalhado para que possa gerar os dados necessários.
5.10 A estrutura de cálculo do SADI
A compreensão da estrutura de cálculo do SADI é muito importante para a compreensão do próprio
funcionamento do sistema. Observando a estrutura pode- se verificar quais são as seqüências possíveis de
entrada de dados. Esta seqüência apresentada considera que as variáveis Número Dias Úteis, Estoque Inicial,
Custo Vari ável e Custo Fixo já foram preenchidas.
A estrutura de cálculo representa as possíveis seqüências de informação de variáveis, as conseqüências
de cada variável informada e a seqüência das fórmulas que são utilizadas na montagem dos cenários.
Figura 5.24 - Tela para alterar as constantes.
Para se alterar as constantes pertencentes à fórmula de vendas basta informar as novas constantes,
preenchendo os dois campos disponíveis. Em seguida deve-se acionar o botão "OK".
A função Alterar Senhas permite administrar as senhas de acesso ao s istema. Para acessar esta função,
d e v e-se acionar o botão "Alterar Senhas" na tela de controle, figura 5.22. Em seguida, a tela que permite alterar
as senhas será exibida, conforme a figura a seguir:
Fórmulas utilizadas na estrutura de cálculo do SADI:
(1) Produção = Venda + Ef - Ei
(2) Produção = CF / (CMP - CV)
(3) Venda = Produção - Ef + Ei
(4) Venda = (X - Y * PMV) * NDU + [(prev. mês anterior - efetiva mês anterior) *
(NDUatual / NDUanterior)]
(5) PMV = CMP * (1 + Margem)
(6) PMV = {{{VENDA - [(prev. mês anterior - efetiva mês anterior) *
(NDUatual / NDUanterior)]} / NDU} - X} / - Y
(7) Ef = Produção - Vendas + Ei
(8) CMP = CV + (CF / Produção)
(9) CMP = PMV / (1 + Margem)
(10) Margem = (PMV / CMP) - 1
(11) Lucro = Venda * PMV * Margem
Exemplos:
Figura 5.25 - Tela de manutenção de senha.
Para se alterar uma senha é necessário que se informe uma nova no campo "senha" e faça a confirmação,
informando novamente no campo "confirmação”. Em seguida, deve- se acionar o botão "OK".
As funções Calendário, Impressão, Gráfico de linhas, Gráfico de barra, Saída do Sistema, Manual Técnico
e Ajuda ainda não estão disponíveis.
• quando a variável Produção é informada, como conseqüência, a variável Custo Médio de
Produção é calculada. Se a variável Venda for informada, o cenário será montado obedecendo a
seqüência de fórmulas, (7) (6) (10) (11). Neste exemplo, apenas duas variáveis (Produção e
Vendas) precisaram ser preenchidas para que o cenário fosse montado.
• quando a variável Estoque Final é informada, nenhuma outra variável é calculada
automaticamente pelo sistema. Se a segunda variável a ser informada for a Margem, novamente,
nenhuma variável será calculada. Neste exemplo, uma terceira variável deverá ser informada.
Somente com o preenchimento de uma terceira variável, por exemplo Venda, o cenário será
montado, obedecendo a seqüência de fórmulas (6) (9) (2) (11). Neste exemplo, três variáveis
(Estoque Final, Margem e Venda) precisaram ser preenchidas para que o cenário fosse montado.
Os dois exemplos aqui apresentados podem ser facilmente acompanhados, observando a estrutura de
cálculo apresentada a seguir. As fórmulas utilizadas para a geração dos cenários podem ser constatadas logo
após a estrutura de cálculo nas "Fórmulas utilizadas na estrutura de cálculo do SADI".
94
95
PMV
CMP
A estrutura de cálculo
A estrutura de cálculo rep resenta as seqüências possíveis de informação de variáveis, as conseqüências de
cada variável informada e a seqüência das fórmulas (entre parênteses) que são utilizadas na montagem dos
cenários. Logo após a estrutura de cálculo estão elencadas todas as fó rmulas matemáticas utilizadas no modelo
do SADI.
Legenda:
EF = Estoque Final
CF = Custo Fixo
NDU = Número de dias úteis
X e Y = Calculados via regressão de
séries históricas
EI = Estoque Inicial
CV = Custo Variável
PMV = Preço Médio de Venda à Vista
CMP = Custo Médio de
Produção à Vista
1 º D A D O CONSEQÜÊNCIA
2º DADO
ORDEM FÓRMULAS
3º DADO
ORDEM
FÓRMULAS
AUTOMÁTICA
AUTOMÁTICAS
AUTOMÁTICAS
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
____________
PRODUÇÃO
CMP(8)
VENDAS
(7) (6) (10) (11)
PMV
(4) (7) (10) (11)
EF
(3) (6) (10) (11 )
MARGEM
(5) (4) ( 7) (11)
__________________________________________________________________________________
____________
CMP
PRODUÇÃO(2)
VENDAS
(7) (6) (10) (11)
PMV
(4) (7) (10) (11)
EF
(3) (6) (10) (11)
MARGEM
(5) (4) ( 7) (11)
______________________________________ ____________________________________________
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _VENDAS
PMV(6)
PRODUÇÃO
(7) (8) (10) (11)
CMP
(2) (7) (10) (11)
EF
(1) (8) (10) (11)
MARGEM
(9) (2) ( 7) (11)
_____________________________________________________ _____________________________
____________
PMV
VENDAS(4)
PRODUÇÃO
(7) (8) (10) (11)
CMP
(2) (7) (10) (11)
EF
(1) (8) (10) (11)
MARGEM
(9) (2) ( 7) (11)
__________________________________________________________________________________
_____________EF
VEDAS
(1) (6) (8) (10) (11)
PRODUÇÃO
(3) (6) (8) (10) (11)
PMV
(4) (1) (8) (10) (11)
CMP
(2) (3) (6) (10) (11)
MARGEM---------------------------------------> VENDAS
(6) (9) (2) (11)
PRODUÇÃO
(8) (5) (3) (11)
PMV
(9) (4) (1) (11)
CMP
(5) (4) (1) (11)
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
____________
MARGEM
VENDAS
(6) (9) (2) (7) (11)
PRODUÇÃO
(8) (5) (4) (7) (11)
PMV
(9) (2) (4) (7) (11)
E F ----------------------------------------------->
VENDAS
(6) (9) (2) (11)
PRODUÇÃO
(8) (5) (3) (11)
(9) (4) (1) ( 1 1 )
(5) (4) (1) (11)
96
97
5.11 Manual do Usuário
_________________
SADI
GESID
SADI
SISTEMA DE APOIO À
DECISÃO INDUSTRIAL
FERRAMENTA DE SIMULAÇÃO
PARA A CAPACITAÇÃO GERENCIAL

Sistema de Apoio à Decisão Industrial
ü Decisões tomadas com conhecimento
ü Acesso às variáveis a um clique do
teórico, técnico, científico e também
empírico,
e não mais...
mouse.
GUIA DO USUÁRIO
Custo Fixo
Estoque Inicial
Produção
Vendas
... baseadas em adivinhações.
E-Mail: [email protected]
Telefone: (051) 316 -3536
Fax: (051) 227- 1036
 Henrique Freitas
João L. Becker
Suporte:
Marcus V. M. Cunha Jr.
Ricardo Formighieri de Bem
Constantin M. Kladis
ü Apoio à tomada de decisão
CONFIANÇA
ü Simulações em qualquer direção,
podendo-se obter os mais diversos cenários,
até atingir-se o ideal.
Rapidez
Universidade Federal do Rio Grande do Sul
Programa de Pós-Graduação em Administração
Av. João Pessoa, 52 - Sala 1 1
90.040-000 - Porto Alegre - R S
Qualidade
98
_________________
99
GESID
_________________
SADI - Sistema de Apoio à Decisão Industrial
Interface / Funcionalidade do Sistema
GESID
Requisitos de Hardware e Software
Instalação
Configuração Mínima:
-
PC 386
4 MB de RAM
Monitor VGA monocromático
DOS 3.3
Windows 3.1
10 MB livres no Winchester
Configuração Ideal:
-
Tela Principal
Qualquer que seja a consulta ou interação com o sistema, o usuário estará sempre
nesta tela.
Teste
de
Cenários
Dados
e
Operações
Úteis
PC 486 DX2 50Mhz, ou superior
8 MB de RAM, ou mais
Monitor SVGA Colorido
Mouse
DOS 6.2, ou superior
Windows 3.1, ou superior
Instalação:
1. Entrar no Gerenciador de Arquivos do Windows.
2. Clicar no drive onde está localizado o disco 1 de instalação do SADI.
3. Localizar o arquivo SETUP.EXE.
4. Dar um duplo-clique com o mouse sobre este arquivo
5. Está iniciada a instalação.
Ferramentas
Obs.: O diretório para a instalação deve ser obrigatoriamente C: \SADI
100
101
_________________
GESID
102
_________________
GESID
103
_________________
GESID
104
_________________
105
GESID
_________________
GESID
106
_________________
GESID
107
_________________
GESID
Tela de entrada de dados (vendas)
Para compor um cenário, após definir
Número de Dias Úteis; Estoque Inicial;
Custo Fixo; e Custo Variável,
o usuário tem 2 ou 3 liberdades a exercer entre
Produção; Vendas; Preço Médio;
Custo Médio; Margem; e Estoque Final.
No exemplo acima,
o usuário entra com dado de vendas.
108
_ __________
GESID
109
1. O que é o SADI e qual o seu papel na elaboração de um projeto global?
2. Quais os objetivos básicos do SADI?
3. A simulação de cenários futuros é um forte diferencial do SADI como ferramenta de apoio à decisão. Por que a
simulação pode contribuir no processo de tomada da decisão?
4. Descreva as relações de influência entre política de prazos, de preço e juros, bem como a influência dessas
políticas na formação do preço médio de venda à vista.
5. O que é um ciclo de vendas?
6. Qual a influência do custo e preço médio de venda no lucro?
7. Descreva os dois esquemas de fluxos de informações e de decisão (nível de detalhamento I e II).
8. Quem pode usar o SADI, ou seja, quais as qualificações básicas que o usuário deve possuir?
9. Quais as vantagens proporcionadas pelo SADI como uma ferramenta de apoio à decisão industrial, ou seja,
como o SADI irá auxiliar na tomada da decisão?
10. Descreva as funções do SADI que você considerou mais úteis em cada um dos sete blocos.
11. O que é a estrutura de cálculo do SADI?
12. Utilizar os conceitos de interface preconizados neste capítulo e propor uma interface, com
encadeamento de telas, para um sistema que permita simular on- l i n e a relação cliente-vendedor numa
negociação telefônica envolvendo prazo, taxas e preços.
111
Capítulo 6
Resumo
VERIFICAÇÃO DO IMPAC TO DE UM SAD
NA REDUÇÃO DAS DIFICULDADES DO DECISOR:
*
um delineamento experiment al (com grupos ad hoc) em laboratório
Resumo
6.1 Introdução: o uso de um SAD contribui efetivamente?
6.2 Método e instrumentos utilizados na avaliação do impacto do uso do SADI
6.3 Análise dos resultados
6.4 O impacto global do SADI no processo decisório
6.5 Conclusões: o SADI como paliativo das dificuldades do decisor
6.7 Análise situacional - Parte V
*
Baseado em trabalhos publicados por FREITAS, KLADIS e BECKER (1995).
A organização e o seu ambiente são altamente complexos e quanto mais instável é o ambiente, mais difícil
se torna o processo de tomada de decisão. Bourgeois & Eisenhardt (1988) comentam que, em ambientes
instáveis, a pressão sobre o gerente é para que ele decida rápido e com um resultado de alta qualidade. Neste
ambiente exigente e de incerteza é que os gerentes trab alham e necessitam ser eficazes.
No momento da tomada de decisão, o gerente pode encontrar várias dificuldades, as quais são, na
verdade, fatores restritivos que podem contribuir para que o resultado final do processo seja prejudicado. As
dificuldades elencadas são consideradas no método de avaliação aqui formalizado para se verificar o impacto do
uso de uma ferramenta de apoio à decisão.
No nível gerencial, tático e estratégico, a preocupação com a tomada de decisão é ainda maior,
principalmente em função de sua abrangência e repercussão a longo e médio prazo. O SADI foi criado mais
especificamente para auxiliar os gerentes a conduzirem os processos decisórios considerados fatores críticos de
sucesso para a atividade da organização. O SADI, como ferramenta de apoio à decisão, pode auxiliar os gerentes
a proporem alternativas e a resolverem situações de decisão, facilitando o seu processo decisório individual ou
em grupo. A utilização do SADI pelos gerentes poderia, então, agilizar e melhorar o processo decisório nas
organizações.
Neste capítulo, após desenvolver uma ferramenta para tentar assegurar a coerência e agilizar o processo
decisório, busca-se a formalização e aplicação das condições metodológicas e dos instrumentos para avaliar o
impacto do uso dessa ferramenta na redução das dificuldades do decisor, tendo como base o modelo de
processo decisório de Simon.
O método e as ferramentas utilizados deverão possibilitar a confirmação de nossa suposição de que a
utilização do SADI contribui para a diminuição das dificuldades encontradas no processo de decisão.
A avaliação envolve um experimento em laboratório (Kerlinger, 1973, 1980). Campbell e Stanley
(1971, p.16) classificam este tipo de experimento como um "autêntico delineamento experimental" e como um
delineamento tipo 6, "com grupo de controle e só com pós- teste". Mattar (1994, vol. 1) comenta que, por não
existir um pré-teste, sempre existirá a dúvida se os dois grupos eram efetivamente idênticos antes de expostos ao
tratamento.
A opção por este tipo de experimento baseia-se, principalmente, no relativo controle da situação de
pesquisa e de suas variáveis. Este controle nos permite verificar, em uma situação simulada de decisão, as
dificuldades dos tomadores de decisão pertencentes a um grupo experimental, quando se insere uma determinada
variável, e as dificuldades do grupo de controle, sem esta variável. Neste experimento, a variável inserida é um
Sistema de apoio à decisão (o SADI).
O experimento realizado em laboratório envolveu 40 pessoas divididas em dois grupos (experimental e
de controle), reunidas uma única vez num mesmo local para tratar de uma situação bem definida (grupos a d h o c).
Verificou -se que a ferramenta diminuiu globalmente as dificuldades do decisor, o mesmo se verificando em todas
as fases do processo decisório; valorizando certos aspectos funcionais a serem integrados em ferramentas desta
natureza.
112
6.1 Introdução: o uso de um SAD contribui efetivamente?
A organização e o seu ambiente são altamente complexos, e quanto mais instável é o ambiente, mais
difícil se torna o processo de tomada de decisão. Especialmente em nosso país, conjunturalmente as
organizações necessitam de muito mais agilidade, criatividade e adaptabilidade para sobreviver. Além do
ambiente competitivo, elas enfrentam não raramente o problema da instabilidade política e econômica. A cada
plano econômico editado pelo governo são necessárias decisões rápidas e acertadas para que possam se adaptar e
continuar os seus negócios. As mudanças na política cambial e de importação e exportação exigem uma ação
adaptativa imediata por parte das organizações. Neste ambiente de incerteza é que os gerentes trabalham e
necessitam ser eficazes. Bourgeois & Eisenhardt (1988) comentam que, em ambientes instáveis, a pressão sobre o
gerente é para que ele decida rápido e com um resultado de alta qualidade.
Nosso pressuposto é de que pesquisadores e gerentes da área de sistemas (ou da área que adota um
sistema) devem se preocupar em avaliar o impacto de toda ferramenta adotada. Neste estudo, após conceber e
desenvolver uma ferramenta para tentar assegurar a coerência e agilizar o processo decisório, busca- se a
formalização e aplicação das condições metodológicas e dos instrumentos para avaliar o impacto do uso dessa
ferramenta na redução das dificuldades do decisor, pois além de fornecer instrumentos para paliar as dificuldades
dos gerentes, resta ainda a questão da aceitação e do impacto que tal instrumental pode ter junto aos potenciais
usuários.
Trata- se de avaliar o impacto do uso do SADI sobre o processo decisório no qual os decisores estão
envolvidos. E ainda se trata de formalizar um método para realizar tal avaliação, sem perder de vista que
diferentes técnicas e métodos estão disponíveis na literatura. Entretanto, busca-se um método que seja aplicável
pelo professor ou pesquisador, mas também pelo gerente encarregado de um programa de capacitação ou pelo
gerente da área de Sistemas de Informações. Algumas variáveis importantes são colocadas em evidência, entre
outros, o tempo para gerar e avaliar alternativas, bem como o próprio número de alternativas geradas em cada
situação.
Para avaliação toma -se como base o modelo de processo decisório de Simon (1965; fases de inteligência,
de concepção, de escolha e feed back). No momento da tomada de decisão, o gerente pode encontrar várias
dificuldades. Estas dificuldades são, na verdade, fatores restritivos que podem contribuir para que o resultado
final do processo seja prejudicado. Kendall & K endall (1991) identifi cam estas dificuldades, relacionando-as
com as fases do processo decisório, segundo o modelo de Simon; tema abordado em detalhe no capítulo 3. Além
das dificuldades elencadas por estes autores, registra-se também a dificuldade referente ao feedback entre as fases
do processo decisório, como uma dificuldade em processar novas informações. As dificuldades elencadas são
consideradas no método de avaliação formalizado para se verificar o impacto do uso de uma ferramenta de apoio à
decisão. Além destas dificu ldades, outros aspectos são importantes para o estudo do processo decisório, como a
racionalidade das decisões.
No nível gerencial, tático e estratégico, a preocupação com a tomada de decisão é ainda maior,
principalmente em função de sua abrangência e repercussão a longo e médio prazo. O SADI foi criado mais
especificamente para auxiliar os gerentes a conduzir os processos decisórios considerados fatores críticos de
sucesso para a atividade da organização. O SADI, formalizado em detalhe no capítulo 5, como uma ferramenta de
apoio à decisão, pode auxiliar os gerentes a proporem alternativas e a resolverem situações de decisão,
facilitando o seu processo decisório individual ou em grupo. Alternativamente, os cenários projetados podem
ser enviados por um gerente para outros gerentes, através do correio eletrônico. Assim, todos os gerentes
poderiam avaliar os cenários para uma discussão futura. A utilização do SADI pelos gerentes poderia agilizar e
melhorar o processo decisório nas organizações.
Os administradores, consultores e pesquisadores, principalmente das áreas de administração e de
informática, se esforçam para melhor compreender este processo e buscar maneiras de auxiliar o tomador de
decisão neste momento. O SADI tem por objetivo auxiliar o gerente a simular cenários futuros dentro da
indústria, considerando algumas variáveis. Nesse intuito, o gerente pode alterar algumas dessas variáveis
segundo a sua vontade e, em qualquer ordem, simulando o reflexo nas demais. Gerando vários cenários, a
ferr amenta auxilia a decisão, facilitando ao(s) gerente(s) a escolha do que for mais adequado dentro do contexto
vigente. Como o objetivo é gerar cenários, todas as variáveis envolvidas são previsões, com exceção do estoque
inicial e do número de dias úteis d o período em questão. Estes cenários serão montados em função do cálculo de
algumas destas variáveis, obedecendo fórmulas e relações lógico - matemáticas.
113
É este sistema (SADI) que servirá de base para a realização de nossos estudos visando testar o impacto
da utilização de uma ferramenta para diminuir as dificuldades do decisor durante o processo decisório.
Procurou- se formalizar e aplicar as condições metodológicas e os instrumentos para avaliar o impacto do
SADI na redução das dificuldades do decisor, o u seja, realizou- se um experimento em laboratório, envolvendo
40 pessoas divididas em grupos Experimental e de Controle, reunidas uma única vez num mesmo local para tratar
de uma situação bem definida (grupos a d h o c). Após, analisou -se os dados e observações coletados ou
gravados para verificar se o SADI diminuiu ou não as dificuldades do decisor, isto globalmente e em cada uma
das fases do processo decisório. Este capítulo descreve o método utilizado e, principalmente, apresenta os
principais resultados alcançados. Na seção 6.2, descreve- se o modelo de avaliação e seus aspectos
metodológicos, formalizando -se os métodos e os instrumentos utilizados na avaliação do impacto do uso do
SADI no processo decisório. Os resultados e o impacto global são analisad os em detalhe respectivamente nas
seções 6.3 e 6.4. As conclusões, limites e perspectivas de pesquisa são descritas na seção 6.5.
6.2 Método e instrumentos utilizados na avaliação do impacto do uso do SADI
"Todas as formas de conhecimento são influenciadas por valores,
atitudes e outras predileções. Jamais é possível ser completamente
objetivo. Em outras palavras, a objetividade é sempre uma questão
de grau. Mas a ciência insiste no ideal e no critério da objetividade
como sendo indispensável. Sem objetividade não pode haver
ciência" (Kerlinger, 1980, p.297).
Nesta seção é elaborado e apresentado um método para conduzir a avaliação do impacto de um Sistema de
Apoio à Decisão (SAD) junto ao decisor, ou seja, verificar o impacto da utilização de um SAD como meio de
paliar ou diminuir as dificuldades do decisor durante o processo decisório. Inicialmente, são apresentados os
objetivos, a hipótese do experimento e os possíveis beneficiados pela pesquisa. Em seguida, é discutida em
detalhes a metodologia de pesquisa utilizada. Logo após, são apresentados os resultados obtidos no teste
piloto e as alterações exigidas na pesquisa em função destes resultados. Finalmente, todas as questões referentes
ao experimento são discutidas.
6.2.1 Objetivos
O o b j etivo geral desta avaliação é melhor compreender como a utilização de uma ferramenta de apoio à
decisão pode (ou não) contribuir para a redução das dificuldades dos envolvidos, nas diferentes fases do
processo decisório. Além disso, busca-se verificar esta contribuição efetivamente ocorre.
Os objetivos específicos da avaliação aqui formalizada podem ser:
• avaliar o impacto do SADI nas dificuldades encontradas pelo decisor durante o processo
decisório;
• avaliar o impacto do SADI nas dificuldades encontradas pelo decisor em cada fase do processo
decisório (inteligência, concepção e escolha) e no feedback;
• contribuir para o estudo sobre a utilização efetiva das ferramentas de apoio à decisão; e
• contribuir para o estudo e para o aperfeiçoamento de nossa percepção sobre a concepção e o
desenvolvimento de ferramentas de apoio à decisão, com interfaces e funcionalidades mais
adequadas e segundo as expectativas dos usuários finais.
O método e as ferramentas aqui formalizados e utilizados deverão possibilitar a confirmação de nossa
suposição de que a utilização do SADI contribui para a diminuição das dificuldades encontradas no
processo de decisão.
Considera-se que esta avaliação poderá interessar principalmente a:
114
• responsáveis pelo desenvolvimento e implementação de sistemas;
• usuários de ferramentas de apoio à decisão;
• pesquisadores interessados em estudar o processo decisório e Sistemas de Apoio à Decisão
(SAD); e
• envolvidos em atividades de tomada de decisão, ou seja, principalmente gerentes e dirigentes de
organ izações públicas e privadas, de forma geral.
6.2.2 Metodologia Utilizada
Uma avaliação, para ser criteriosa e merecer que se considere os seus resultados, precisa ser realizada com
um mínimo de rigor e respeitando critérios pré- estabelecidos e formalizados. É por isso que se deve definir um
método ou um conjunto de métodos e técnicas agrupados em ordem coerente para tal realização. Esta avaliação
ou pesquisa foi desenvolvida por meio de um experimento em laboratório (Kerlinger, 1973, 1980). Campbell &
Stanley (1971, p.16) classificam este tipo de experimento como um "autêntico delineamento experimental" e como
um delineamento tipo 6, "com grupo de controle e só com pós- teste". Este tipo de delineamento possui a
representação como mostra a figura a seguir:
A
A
X
O1
O2
Figura 6.1 - Delineamento experimental tipo 6 (Campbell & Stanley, 1971, p.46) *
Nesta pesquisa participaram dois grupos, constituindo o grupo experimental e o grupo de controle. O
grupo experimental (grupo E) foi submetido a uma situação de decisão e utilizou uma ferramenta de apoio à
decisão, o SADI, na resolução desta situação (A X O 1 ). O grupo de controle (grupo C) foi submetido à mesma
situação, sem a utilização da ferramenta de apoio à decisão (A
X
O 2 ), muito embora em mesmas condições
tecnológicas (mesmo equipamento e um sistema genérico, no caso a planilha eletrônica Excel®).
Os comportamentos de ambos os grupos foram observados e comparados no que se refere à dificuldade
encontrada nas diversas fases do processo decisório a qu e foram submetidos e, por conseqüência, no que se refere
ao uso da ferramenta de informação colocada à sua disposição.
Mattar (1994, vol.1) observa, entretanto, que, por não existir um pré- teste, sempre existirá a dúvida se os
dois grupos eram efetivament e idênticos antes de expostos ao tratamento. Segundo Jenkins (1983), os
experimentos em laboratório que possuem como interesse a relação entre o tomador de decisão e os Sistemas de
Informações utilizados para dar suporte à tomada de decisão vêm sendo desenvolvidos desde a década de 1970
na Universidade de Minnesota (Senn, Benbasat, Davis, e muitos outros).
Como todos os demais tipos de pesquisa, a pesquisa experimental possui suas vantagens e
desvantagens. Kerlinger (1973) registra as vantagens e desvantagens deste tipo de pesquisa da seguinte forma:
Vantagens:
• a força básica deste tipo de pesquisa está no controle relativamente alto da situação de pesquisa
e de suas variáveis;
• possibilidade de manipulação das variáveis;
• muitos e variados aspectos da teoria podem ser testados quase à vontade; e
• possibilidade de replicar ou repetir o experimento.
*
Obs.: um "X" representa a exposição de um grupo a uma variável ou evento experimental; um "O" representa
algum processo de observação ou medida; um "A" indica a atribuição aleatória dos sujeitos aos
distintos grupos de tratamento; a dimensão esquerda para direita representa a ordem temporal e os "X" e
"O", dispostos na vertical e alinhados, indica que são simultâneos.
115
Desvantagens:
• a artificialidade, visto que o experimento é conduzido num ambiente artificial; e
• a dificuldade da generalização do experimento.
Caso o leitor se interesse em aprofundar o tema, Campbell & Stanley (1971, p.16) avaliam o
delineamento experimental tipo 6 quanto à sua validade interna e externa.
A opção por este tipo de experimento baseia-se, principalmente, no relativo controle da situação de
pesq uisa e de suas variáveis. Este controle permite verificar, numa situação simulada de decisão, as dificuldades
dos tomadores de decisão pertencentes a um grupo experimental, quando se insere uma determinada variável e as
dificuldades do grupo de controle, sem esta variável. Neste experimento, a variável inserida é um Sistema de
Apoio à Decisão (o SADI).
6.2.3 Teste piloto: atividade indispensável para o sucesso da avaliação
O objetivo deste teste foi adequar o experimento e os instrumentos utilizados, buscando alcançar
resultados que melhor reflitam o impacto do SADI nas diversas fases do processo decisório.
O teste preliminar do experimento foi conduzido com uma turma de oitavo semestre do curso de
Administração de Empresas da UFRGS. Neste teste, fo ram constituídos dois grupos, sendo que o grupo que
utilizou o SADI possuía 2 indivíduos (grupo E) e o grupo que não utilizava o SADI, outros 2 indivíduos
(grupo C). Os seguintes pontos foram observados durante a aplicação do teste piloto:
• Dinâmica do experimento, quanto à parte operacional
A dinâmica do experimento foi observada em relação aos seguintes fatores: composição dos
grupos e condução do experimento.
Decidiu-se que a composição dos grupos, buscando garantir a aleatoriedade nas suas
formações, seria feita no momento em que os indivíduos que fossem participar do experimento
entrassem na sala onde o experimento seria conduzido. Ou seja, à medida em que o indivíduo
entrasse na sala seria designado para um grupo e o indivíduo seguinte para outro grupo. Desta
forma, tentaria-se garantir que os indivíduos fossem distribuídos aleatoriamente nos grupos.
Quanto à condução do experimento, ficou definido que inicialmente seria distribuído aos
grupos o texto -caso (Apêndice). Em seguida, seria solicitado que os grupos preenchessem as
informações da página 1 e, logo após, seria lida para o grupo a parte referente ao objetivo do
experimento. Neste momento, as dúvidas referentes ao objetivo do experimento seriam
dirimidas. A seguir, seria lida a página 2, contendo a Contextualização (item 1.1 até o item
1.6). Novamente, todas as dúvidas relativas à contextualização do experimento seriam
discutidas. Em seguida, seria lida na página 3 a Situação de Decisão 1. Após uma breve
explicação sobre esta situação de decisão, seria solicitado que o grupo informasse o horário
de início da atividade e iniciasse a discussão e a resolução do problema.
Após a resolução da Situação de Decisão 1, o mesmo procedimento seria adotado para a
Situação de Decisão 2. Decidiu-se, em função do tempo gasto na resolução das Situações de
Decisão 1 e 2, que a Situação de Decisão 3 não seria incluída no teste. A intenção foi evitar
que a provável fadiga do grupo interferisse no experimento.
Ao final do experimento, seria salientada a importância do questionário para o experimento,
solicitando aos elementos do grupo que respondessem individualmente e com bastante
atenção. Neste momento, um elemento do grupo - com participação relevante, segundo a
observação do facilitador - seria convidado para participar de uma entrevista.
• Necessidade de equipamento para a realização do experimento
116
117
No teste preliminar ficou constatado que o seguinte equipamento seria necessário para a
realização do experimento:
- um microcomputador para cada grupo, com capacidade suficiente para suportar um
ambiente Windows. O micro designado para o grupo de controle deverá ter instalado uma
planilha eletrônica Excel® e uma calculadora científica. O micro designado para o grupo
experimental deverá ter instalado o sistema SADI;
- um estabilizador de voltagem por microcomputador; e
- um gravador de áudio por grupo, com pilhas novas e fitas virgens disponíveis.
O roteiro de observação se mostrou muito subjetivo. Por esse motivo decidiu-se modificá-lo,
optando-se por gravar o experimento em todos os grupos e utilizar o questionário para a
verificação de questões específicas. Tais documentos constam no Apêndice deste livro.
• Adequação do local onde é feito o experimento
O local disponível para a realização do experimento deve ser uma sala razoavelmente grande,
com pelo menos 50 metros quadrados, de maneira a permitir que o pesquisador e os
facilitadores acompanhem os trabalhos dos grupos e que a proximidade não permita
interferência ou ruído de um grupo para outro. É sempre interessante que se disponha de
dispositivo estabilizador de corrente e ainda que a quantidade de tomadas (pontos de luz) seja
suficiente para a ativação dos equipamentos previstos (um microcomputador por grupo pelo
menos). Também é desejável dispor de mesas adequadas para a reunião de grupos, bem
como um bom nível quanto ao aspecto acústico.
• Tempo aproximado para a aplicação do experimento
Ficou definido que os grupos teriam sessenta minutos para trabalharem a primeira situação de
decisão e quarenta minutos para a segunda situação. Para a resposta dos questionários, dez
minutos se mostraram suficientes. Para a entrevista após o experimento, vinte minutos.
• Treinamento dos auxiliares de pesquisa
Ao final do teste preliminar, todos os auxiliares de pesquisa se mostraram preparados para o
experimento. Um deles deve dominar o SADI (ou o sistema cujo impacto se quer avaliar) e
suas funcionalidades; o outro deve dominar a planilha Excel® (ou a planilha ou recurso julgado
conveniente).
• Clareza e condições de re alização da situação de decisão
O teste preliminar mostrou que, na situação de decisão 1 (Apêndice), deveriam ser fornecidas
informações sobre o histórico de vendas, produção e preço médio de vendas da empresa
industrial fictícia em questão. Estes dados foram incluídos na situação de decisão, referentes
ao período de janeiro de 1993 até agosto de 1994. Também foram incluídos o desvio -padrão
e a média destas três variáveis.
Para este experimento foram criadas três situações de decisão (Apêndice). Entretanto,
durante o teste preliminar, optou-se por utilizar apenas as duas primeiras situações na intenção
de que o experimento fosse desenvolvido no período de duas horas. Esta opção baseou-se
no fato de que os grupos geraram mais cenários alternativos do que o esperado e o tempo
gasto no experimento poderia ser muito grande, dificultando a presença dos indivíduos no
experimento ou mesmo gerando cansaço e ‘mascarando’ os resultados (Mattar, 1994, p.108).
As situações de decisão se mostraram factíveis, no que se refere à possibilidade de resolução,
tanto para o grupo de controle como para o grupo experimental.
• Roteiro para a observação
• Testar o roteiro de entrevista
O roteiro de entrevistas foi alterado. Algumas das questões previstas para a entrevista foram
transferidas para o questionário, visando facilitar e agilizar a coleta de dados para análise.
• Aplicação do questionário
Questões que estavam sendo colocadas na entrevista e pontos que constavam do roteiro para a
observação foram agregados ao questionário.
O teste preliminar foi de capital importância para este experimento . Ele proporcionou que várias
imperfeições fossem corrigidas antes da aplicação do experimento, permitindo a elaboração ou adaptação dos
instrumentos constantes do Apêndice.
6.2.4 O experimento
6.2.4.1 A seleção da amostra do experimento e a constituição dos grupos
O tipo de amostra utilizado neste experimento foi não probabilística (Mattar, 1994, vol.1, pág. 284).
Foram utilizados vinte indivíduos do curso de graduação em Administração de Empresas da UFRGS e vinte
indivíduos do curso de mestrado e de doutorado do PPGA/UFRGS.
Os indivíduos do curso de graduação foram retirados de uma turma de quarenta e cinco estudantes. O
critério de escolha foi aleatório. Os indivíduos do curso de mestrado e de doutorado foram retirados da turma
de mestrandos e da turma de doutorandos do PPGA de 1994. Portanto, ao todo, quarenta indivíduos
participaram deste experimento, observando- se a aleatoriedade em cada segmento quando da formação dos
grupos experimental e de controle para a realização de cada sessão em laboratório.
Na constituição dos grupos, os indivíduos pertencentes ao grupo de graduandos ficaram separados dos
indivíduos pertencentes ao grupo de pós-graduandos. Nenhum grupo que participou do experimento
continha, ao mesmo tempo, indivíduos graduandos e pós-graduandos.
A questão da seleção da amostra, da constituição dos grupos e da escolha do grupo C e do grupo E para
planos verdadeiramente experimentais é de grande importância. Campbell & Stanley (1973, p.46) registram:
"por motivos psicológicos é difícil renunciar a saber com certeza que os grupos experimental e de controle eram
iguais antes do tratamento experimental diferencial. Não obstante, a mais adequada seg urança, em todos os
sentidos, de que inexistam vieses iniciais entre os grupos, é a aleatoriedade". Mattar (1994, vol. 1, p.114)
também se manifesta a respeito da aleatoriedade neste tipo de pesquisa. Todo o esforço foi desenvolvido no
intuito de manter a aleatoriedade neste experimento.
Os grupos foram constituídos como mostra a tabela 6.1 a seguir:
Tabela 6.1 - Formação dos grupos para o experimento.
Grupo de controle
graduandos
Grupo experimental
p ó s -g r a d u a n d o s
graduandos
pós- graduandos
N ° grupo
N° indiv.
N ° grupo
N° indiv.
N ° grupo
N° indiv.
N ° grupo
N° indiv.
03
04
05
05
06
08
10
02
04
04
10
01
02
05
05
05
07
09
02
04
04
10
20
Subtotais
10
Total do grupo de Controle
Total
20
10
Total do grupo Experimental
40
118
6.2.4.2 Instrumentos utilizados no experimento
119
após a execução do exp erimento e foram utilizadas como fonte complementar de informação dos
questionários. A elaboração do roteiro de entrevista baseou- se em Rebouças (1992); e
• pontos de controle no texto -caso - foram observados os tempos para geração das alternativas e a
quan tidade de alternativas.
No experimento os seguintes instrumentos foram utilizados:
•
texto - caso (Apêndice) - sua primeira parte contém uma contextualização geral da situação e, na
segunda parte, há a simulação de situações de decisão dentro de uma indústria. As situações de
decisão são simuladas algumas vezes para que se possa fazer a verificação com mais precisão.
D e v e-se ter consciência da dificuldade e importância da forma e conteúdo do texto -caso. A
aplicação do teste preliminar é uma oportunidade para se corrigir pontos falhos ocorridos na
elaboração deste instrumento. Todo o cuidado deve ser tomado para evitar que o instrumento
interfira no resultad o do experimento. O texto -caso está no Apêndice deste livro e foi utilizado
pelo grupo de controle e pelo grupo experimental;
•
ferramenta de apoio à decisão (cap. 5) - a ferramenta de apoio à decisão utilizada (SADI Sistema de Apoio à Decisão Industrial) foi concebida e desenvolvida pelos professores João
Luiz Becker e Henrique Freitas para atender a uma determinada necessidade de suporte à decisão
na área industrial. Esta ferramenta foi utilizada pelo grupo experimental; e
•
planilha eletrônica EXCEL - esta planilha e a calculadora no modo científico do Windows
foram utilizadas pelo Grupo de Controle.
Consideram-se assim explicitados formalmente todos os detalhes e precauções metodológicas inerentes à
realização do estudo proposto; isto possibilitando, após a sua aplicação, a análise dos resultados, objeto da
seção 6.3.
6.2.5 Caso o leitor queira buscar formas alternativas ou simplificadas de avaliação
Estabelecer um método para avaliar o impacto do uso de uma tecnologia de informação adotada, como por
exemplo um SAD, é uma atividade que exige um certo know- how mínimo, visto que diversas são as organizações
e os pesquisadores que realizam experiências, estudos e descobertas nesta área do conhecimento. O leitor poderá
encontrar uma revisão da literatura e de diversos indicadores ou variáveis no artigo “Avaliação de Sistemas d e
Informações”, publicado pela Revista de Administração da USP (Universidade de São Paulo, vol. 29, n° 4, outdez 1994, p.36-55), e de autoria de Henrique Freitas (PPGA/UFRGS, Porto Alegre, RS), Bernard Ballaz
(Université de Grenoble, França) e Jean Moscar ola (Université de Savoie, Annecy, França).
6.2.4.3 Condução e verificação do experimento
No início do experimento, o texto -caso foi lido e as dúvidas de interpretação dirimidas.
• Grupo E - este grupo desenvolveu o textocaso utilizando o SADI. Os facilitadores auxiliaram
as equipes no que diz respeito tão somente à parte operacional da utilização do
microcomputador e do sistema.
• Grupo C - este grupo desenvolveu o textocaso utilizando a planilha eletrônica EXCEL®. O
mesmo suporte dos auxiliares ou facilitadores oferecidos ao grupo E foram oferecidos a este
grupo.
A verificação do experimento se deu em dois momentos: durante o experimento, por meio de observação e
gravação, e após a realização do experimento, por meio de questionários, entrevistas e pontos de controle no
texto-c a s o .
Verificação do experimento durante a sua realização:
• observação (Apêndice) - os grupos foram observados no decorrer do experimento, com o
objetivo de comparar os seus comportamentos com os resultados obtidos por meio do
questionário e das entrevistas; e
• gravação - todas as discussões dos grupos foram gravadas em fita cassete (áudio).
6.3 Análise dos resultados
Para analisar os resultados do experimento foram utilizados dados coletados através de questionários
(Apêndice), da transcrição de fitas de áudio; do registro das observações durant e o experimento e de entrevistas
realizadas ao final de cada sessão em laboratório.
6.3.1 O envolvimento dos participantes no experimento e os testes estatísticos utilizados
Uma das desvantagens da pesquisa experimental é a artificialidade. Entretanto , observou- se que,
durante o experimento, os participantes vivenciaram razoavelmente as situações geradas pelo texto -caso. Os
indicadores ligados ao envolvimento dos participantes referem- se à vivência do papel de gerente durante o
experimento e à vivênci a dos problemas enfrentados pela indústria, conforme o texto -caso (Apêndice). Nestas
questões foram utilizadas escalas tipo Likert de sete pontos, obtendo- se os seguintes resultados:
Envolvimento dos participantes no experimento
Média dois grupos
5,82
Média sem SADI
5,88
Verificação do experimento após a sua realização:
• aplicação de questionário (Apêndice) - após o experimento, os integrantes dos grupos
responderam a um questionário contendo vinte e uma questões visando medir o nível de
dificuldade com referência a cada item das fases do processo decisório. Estes itens de
dificuldades tiveram como base a relação de dificuldades, elencadas no capítulo 3. O modelo de
questionário utilizado foi baseado no utilizado por Jenkins (1983). O questionário utiliza
uma escala tipo Likert (Likert, 1969; Mattar, 1994) de sete pontos, onde os pontos menores
i n d i cam dificuldade e os pontos maiores facilidade;
• realização de entrevistas (Apêndice) - foram escolhidos para a entrevista os elementos que
demonstraram maior interesse no decorrer do experimento. As entrevistas foram realizadas logo
Média com SADI
5,76
1
2
3
4
5
6
Figura 6.2 - Envolvimento dos participantes.
(1 pouco envolvido
muito envolvido 7)
7
120
Pela pouca diferença entre as médias verificadas (5,76 e 5,88), ambas satisfatórias, conclui-se que houve
um bom envolvimento de ambos os grupos. Observou-se, também, que envolventes discussões aconteceram,
tanto no grupo sem SADI quanto no grupo com SADI.
Para a análise dos resultados do questionário, os seguintes testes estatísticos foram utilizados:
• Coeficiente Alpha de Cronbach para verificar a fidedignidade das escalas aditivas criadas,
v i s ando medir o nível de dificuldade do decisor nas fases do processo decisório (Albanese,
1992; Cronbach, 1957);
• Teste t de Student para comparar as médias dos grupos com SADI e sem SADI, nas fases de
concepção, inteligência e escolha e no processo decisório global (K azmier, 1982; Mattar, 1994,
vol.2);
• Teste U de Mann -Whitney para comparar as médias dos grupos com SADI e sem SADI, nos
indicadores (individualmente) e no feedback. O teste U foi utilizado no feedback porque ele é
composto por apenas um indicador ( Siegel, 1975; Mattar, 1994, vol.2);
• Também são utilizadas as medidas de posição e de variabilidade: média e desvio padrão
( Kazmier, 1982).
O coeficiente Alpha de Cronbach garantiu a fidedignidade das escalas utilizadas para medir as fases de
inteligên cia, concepção e escolha, o feedback e o processo decisório global.
6.3.2 O impacto do SADI nas fases do processo decisório
A verificação do impacto do SADI no processo decisório, ou seja, a confirmação de que sua utilização
interfere favoravelmente no nível de dificuldade encontrado no momento da decisão, foi realizada por meio da
análise dos indicadores de cada fase do processo decisório, considerando-se o modelo de Simon (fase de
inteligência, fase de concepção, fase de escolha e o feedback) e, finalmente, testando estas diferenças no processo
decisório global. Desta forma, analisou -se inicialmente o particular para chegar ao geral, verificando- se o
processo como um todo.
121
Indicadores da fase de Inteligência
3,75
Qualid. informação recebida
6,15
3,45
Qtd. informação recebida
5,55
5,4
Importância da decisão
6,5
4,5
Contextualizar a empresa
6
5,1
Urgência do problema
5,7
3,8
Delimitar o problema
5,35
4,9
Perceber o problema
6
1
2
3
4
Média com SADI
5
6
7
Média sem SADI
Figura 6.3 - Médias dos indicadores da fase de inteligência.
P o d e-se observar, em função dos resultados, que o grupo com SADI apresentou uma diferença
significativa em todos os indicadores referentes a esta fase. Apenas o item referente à urgência do problema
apontou somente uma pequena diferença entre os grupos (p = 0,04). Esta foi a menor diferença detectada em
todos os indicadores. Porém, a média de ambos os grupos foram altas (5,70 para o grupo com SADI e 5,10 para o
grupo sem SADI). Estas altas médias podem ser justificadas em função da forma pela qual o experimento foi
conduzido, buscando- se que os grupos cumprissem o tempo estabelecido para que as decisões fossem tomadas.
Os facilitadores foram orientados para que os grupos cumprissem os horários, com argumentos que indicavam a
urgência da decisão.
Em função dos resultados obtidos nos indicadores que i ntegram esta fase, a fase completa de inteligência
apresentou o seguinte resultado:
Fase de Inteligência
Média sem SADI
4,41
6.3.2.1 Fase de inteligência
Média com SADI
Nesta fase acontece a exploração do ambiente e é feito o processamento dos dados em busca de indícios
que possam identificar os problemas e oportunidades ou enriquecer os elementos de informação disponíveis.
Após o tratamento estatístico das questões do questionário relacionadas com a fase de inteligência, foram
obtidos os resultados apresentados na tabela 6.2.
1
2.1 2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 2.7 -
Perceber o problema
Delimi tar o problema
Urgência do problema
Contextualizar a empresa
Importância da decisão
Quantidade info rmação recebida
Qualidade informação recebida
Com SADI
Média
D.P.
6,00
1,08
5,35
0,93
5,70
1,08
6,00
1,21
6,50
0,76
5,55
1,00
6,15
1,18
Sem SADI
Média
D.P.
4,90
1,07
3,80
0,95
5,10
1,12
4,50
1,28
5,40
0,88
3,45
1,54
3,75
1,65
teste U
Prob.
94,0
59,5
128,0
70,0
72,0
63,0
47,5
0,0031
0,0001
0,0400
0,0003
0,0003
0,0001
0,0000
2
3
4
5
6
7
Figura 6.4 - Médias da fase de inteligência.
(1 menor facilidade
maior facilidade 7)
(Teste t = 8,96 Prob. = 0,000)
Tabela 6.2 - Indicadores da Fase de Inteligência.
Indicadores
5,89
A diferença entre o grupo sem SADI e o grupo com SADI foi significativa na fase de inteligência. O
grupo que utilizou o SADI teve maior facilidade em compreender o contexto proposto pelo texto-caso. Este
resultado é interessante na medida em que dá indicações que a interface do SADI com o usuário pode facilitar a
compreensão de uma situação, por apresentar gráfica e historicamente as variáveis que interferem nas situações
enfrentadas. Esta interface também apresenta, por meio de ligações feitas por linhas coloridas, o relacionamento e
a rede de influências entre as variáveis, facilitando assim a fixação de objetivos para a simulação de cenários (agir
sobre preços, margem, produção ou outro).
6.3.2.2 Fase de concepção
Nesta fase acontece a criação, o desenvolvimento e a análise dos possíveis cursos de ação. São as
alternativas sendo geradas. Após o tratamento estatístico das questões relacionadas com a fase de concepção,
foram obtidos os resultados apresentados na tabela 6.3.
Tabela 6.3 - Indicadores da Fase de Concepção.
122
Indicadores
Com SADI
Média
D.P.
6,15
0,99
6,40
0,94
6,05
1,00
5,95
1,28
5,40
1,23
2.8 - Gerar alternativas
2.9 - Tempo para a resolução
2.10 - Apresentar alternativas
2.11 - Valorar alternativas
2.12 - Elaborar estratégias
Sem SADI
Média
D.P.
4,30
1,45
3,25
1,80
4,10
1,02
4,25
1,02
3,85
0,87
teste U
57,5
31,5
39,0
60,0
59,0
0,0001
0,0000
0,0000
0,0001
0,0001
3,85
5,4
4,25
Valorar alternativas
Grupo
1 ° cenár i o
2° cenário
3 ° cenário
Com SADI
13 min.
5 min.
4 min.
Total 3
cenários
22 min.
Sem SADI
25 min.
12 min.
8 min.
45 min.
Prob.
Indicadores da fase de Concepção
Elaborar estratégias
123
5,95
No segundo cenário, esta diferença foi ainda maior (com SADI 5 minutos e sem SADI 12 minutos) e no
terceiro cenário (com SADI 4 minutos e sem SADI 8 minutos). Estas diferenças, além de indicarem que o grupo
com SADI teve menos dificuldades em gerar o primeiro cenário, demonstram que a compreensão do
funcionamento do sistema possui um baixo nível de complexidade, uma vez que os p articipantes compreenderam
o seu funcionamento em um curto período de tempo. Acredita- se que as funções do sistema que facilitaram a
elaboração destes cenários foram “Definir Cenário Base” e “Parâmetros de Referência”. O grupo com SADI
utilizou estas fun ções, facilitando o preenchimento das variáveis. Uma das características mais fortes do SADI é
notadamente a sua capacidade de agilizar o processo de resolução do problema.
4,1
Apresentar alternativas
6,05
Tempo para a
resolução
3,25
6,4
6.3.2.3 Fase de escolha
4,3
Gerar alternativas
6,15
1
2
3
4
Média com SADI
5
6
7
Média sem SADI
Figura 6.5 - Médias dos indicadores da fase de concepção.
A geração de alternativas indicou uma grande diferença entre as médias do grupo com SADI (6,15) e o
grupo sem SADI (4,30), com p = 0,0001 e U = 57,5. Essa facilidade do grupo com SADI pode ter acontecido em
função do recurso oferecido pelo sistema na tela principal, que permite ao participante “experimentar” novos
cenários, bastando para isso que sejam informadas algumas variáveis.
Nesta fase, um dos pontos que chamou a atenção foi a diferença entre o número de alternativas geradas
entre o grupo com SADI e o grupo sem. O grupo com o sistema teve em média 6,65 alternativas enquanto que o
grupo sem SADI teve 3,05.
Nesta fase acontece a seleção da alternativa ou curso de ação entre aquelas opções disponíveis. Foram
obtidos os seguintes resultados referentes a esta fase:
Tabela 6.5 Indicadores da Fase de Escolha.
Indicadores
2.13
2.14
2.15
2.16
Com SADI
Média
D.P.
5,9 0 1 , 3 3
6,10 0,97
5,95 1,10
6,15 1,18
- Identificar método escolha
- Comparar as alternativas
- Escolher uma alternativa
- Consenso na escolha
Quantidade de Alternativas geradas
na fase Concepção
5,95
5,15
Comparar as alternativas
2
3
4
5
6
7
0,0019
0,0250
0,0226
0,0041
6,15
6,65
1
88,0
120,0
118,5
97,5
5,15
Escolher uma alternativa
0
Prob.
4,5
3,05
Média com SADI
DP = 1,27
teste U
Indicadores da fase de Escolha
Consenso na escolha
Média sem SADI
DP = 0,89
Sem SADI
Média
D.P.
4,65 1,09
5,15 1,39
5,15 1,09
4,50 1,99
8
Figura 6.6 - Média das quantidades de alternativas geradas na fase de concepção.
(Teste t = 10,40 Prob. = 0,000)
6,1
Identificar método
escolha
4,65
5,9
1
2
3
4
Média com SADI
Também nesta fase os resultados gerais obtidos indicaram um menor índice de dificuldades no grupo que
utilizou o sistema, como mostrado acima. A diferença entre o grupo com SADI e o grupo sem SADI foi bastante
significativa ( t =10,40; p = 0,000), apesar do fato de o grupo sem SA DI ter tido acesso às formulas matemáticas
que permitiam a geração de cenários alternativos e ter contado com a ajuda de um facilitador que colocava estas
fórmulas e as suas relações na planilha eletrônica EXCEL®; o grupo com SADI teve bem menos dificuldad es
nesta fase do processo decisório. O gráfico da figura acima possibilita uma boa percepção visual da diferença
entre as médias.
Foi interessante observar o tempo consumido por cada grupo para a elaboração da primeira alternativa.
O grupo com SADI consumiu em média 13 minutos e o sem SADI 25 minutos. Isto indica que a utilização do
sistema, além de facilitar a compreensão do problema, permite que as alternativas sejam elaboradas num período
menor de tempo, contribuindo, assim, para a agilização do processo decisório. O levantamento considerou
apenas os três primeiros cenários, em função da média de cenários apresentada pelo grupo sem SADI (3,05).
Tabela 6.4 - Média do tempo gasto para a geração de até 3 alternativas na fase de Concepção.
5
6
7
Média sem SADI
F i g ura 6.7 - Médias dos indicadores da fase de Escolha.
Em todos os itens referentes à fase de Escolha, observou- se diferença entre os dois grupos, indicando
que o grupo com o sistema teve maior facilidade. Entretanto, nos itens referentes à comparação e escolha das
alternativas, observou-se somente uma pequena diferença. Este fator pode ser explicado em função da utilização
pelo grupo sem SADI da planilha eletrônica EXCEL®, que disponibiliza as informações de uma forma bastante
perceptível, facilitando a comparação e a escolha da alternativa: não esqueçamos de que se tratavam de três
alternativas (pouca quantidade para reflexão e escolha).
Globalmente, esta fase também apontou uma maior facilidade do grupo com o sistema sobre o grupo sem,
conforme demonstrado na figura 6.8.
124
Um outro ponto verificado que confirma a diferença entre os grupos em relação ao tempo necessário para
a geração de cenários é a média dos tempos gastos para a geração de alternativas. Foram verificados apenas o
tempo necessário para a geração de dois cenários, haja vista que o grupo sem SADI gerou em média 2,70
cenários. O seguinte resultado foi verificado:
Fase de Escolha
Grupo sem SADI
4,86
Grupo com SADI
Tabela 6.6 - Média do tempo gasto para a geração de até 2 alternativas no feedback.
Grupo
1 ° cenário
2° cenário
Total 2 cenários
6,03
1
2
3
4
5
6
7
Figura 6.8 - Médias da fase de Escolha.
(1 menor facilidade
maior facilidade 7)
(Teste t = 3,77 Prob.= 0,001)
Embora a diferença entre o grupo sem SADI e o grupo com SADI tenha sido significativa ( p = 0,001),
esta foi a menor diferença encontrada entre os grupos em todas as fases que compõem o processo decisório. Esta
também foi a única fase em que se verificou um valor de p maior que 0,000.
A média do grupo com SADI foi de 6,03, pod endo ser considerada como uma média alta e sendo somente
menor do que a registrada no feedback (apresentado a seguir). Entretanto, o que se verificou nesta fase foi que o
grupo sem SADI (utilizando o Excel e a calculadora) apresentou uma facilidade maior do que nas outras fases
durante a resolução do problema proposto, com uma média de 4,86. Os dois grupos contaram com o suporte de
um facilitador. Pode- se concluir que a forma pela qual o grupo com SADI e o grupo sem SADI resolveram o
problema apresentad o, permitiu que esta fase fosse conduzida sem muita dificuldade. Insiste-se que um fator
importante na compreensão deste resultado foi o número reduzido de alternativas (em torno de três alternativas
para selecionar uma, nos grupos sem SADI) devido à situação de laboratório e à restrição de tempo.
6.3.2.4 Feedback
O feedback (retroalimentação) consiste dos eventos que podem acontecer entre as fases que constituem o
modelo, de forma que as fases anteriores sejam alteradas em função de novas informações agregadas durante o
processo.
Após uma primeira decisão tomada pelo grupo, novas informações foram fornecidas, forçando a geração
de um novo conjunto de alternativas possíveis, como quando da fase de concepção. Durante esta etapa o grupo
com SADI encontro u maior facilidade (média = 6,15) que o grupo sem SADI (média = 4,20). A diferença na
quantidade de cenários gerados pelos dois grupos, por ocasião da segunda situação de decisão (aqui
considerada feedback), também foi bastante significativa (p = 0,000; t = 7,07).
Quantidade de alternativas geradas no
"Feedback"
Média sem SADI
DP = 0,89
2,7
Média com SADI
DP = 1,27
4,7
1
2
3
125
4
5
Figura 6.9 - Média das quantidades de alternativas geradas no feedback.
(Teste t = 7,07 Prob. = 0,000)
A média das alternativas geradas pelo grupo com SADI (4,70) foi bem maior que a média do grupo sem
SADI (2,70). Esta variação confirma a diferença verificada no nível de dificuldade dos dois grupos. Acredita-se
que a facilidade oferecida pelo SADI para elaborar cenários tenha auxiliado sobremaneira o tratamento das novas
informações inseridas no processo. Também podem ter contribuído as funções “Parâmetros de Referência” e
“Mostrar Cenário Base”.
Com SADI
9 min.
4 min.
13 min.
Sem SADI
20 min.
9 min.
29 min.
Nesta tabela, como na tabela referente à fase de concepção, nota-se uma grande diferença entre o tempo
necessário para que o grupo com SADI gerasse o primeiro cenário (9 minutos) e o tempo gasto pelo grupo sem
SADI (20 minutos). Esta constatação é interessante por confirmar a diferença na demora para gerar os cenários
entre os dois grupos, já constatada no indicador tempo para a resolução do problema (variável 2.9) da fase de
concepção.
Depois de verificadas as diferenças existentes nos indicadores nas diversas fases do processo decisório,
p o d e-se agora analisar a diferença no impacto global do SADI no processo decisório co mo um todo.
6.4 O impacto global do SADI no processo decisório
Para testar o impacto do SADI no processo decisório como um todo foram utilizados todos os
indicadores das fases de inteligência, de concepção, de escolha, e feedback.
Na fase de inteligênc i a, o Grupo que utilizou o SADI apresentou uma diferença positivamente
significativa em relação ao grupo sem SADI, em todos os indicadores (exceto o indicador “percepção da
urgência do problema”). O indicador referente à importância da decisão apontou a maior média verificada em
relação ao grupo com SADI (6,50 numa escala de 1 a 7), o que indica que este grupo conseguiu perceber
claramente a situação apresentada e o efeito da sua decisão em relação à resolução do problema. Os indicadores
referentes à quantidade e à qualidade da informação recebida apontaram uma vantagem em favor do grupo com
SADI, o que demonstra que o sistema facilitou a melhor percepção do problema.
Na fase de concepção verificou -se a maior diferença de médias (2 pontos) em todo o experimento: a
quantidade de alternativas geradas durante esta fase no grupo com SADI foi de 6,65 contra apenas 3,05 no
grupo sem SADI. Além disto, o tempo para a geração das três primeiras alternativas também foi de somente 22
minutos no grupo com SADI e no sem SADI chegou a 45 minutos (tempo limite da experiência).
A fase de escolha também apresentou vantagens a favor do grupo com SADI, muito embora menos
acentuadas. Isto indica que, nesta fase, o grupo sem SADI teve menos dificuldades, visto que eram some nte três
as suas alternativas para realizar a escolha. Apenas os indicadores referentes à identificação do método de
escolha e o referente ao consenso na escolha apresentaram diferença favorável ao grupo com SADI, indicando
uma contribuição positiva desta ferramenta para o trabalho do grupo.
N o feedback , como na fase de concepção, a diferença de médias do número de alternativas geradas foi
satisfatória (2,0). O grupo com SADI gerou em média 4,70 alternativas contra 2,70 no sem SADI, além da
diferença no tempo gasto na geração destas alternativas ter sido também significativa em favor do grupo com
SADI.
É importante salientar que, para ambos os grupos, foram oferecidas as mesmas condições para a resolução
do textocaso. Os microcomputadores tinham uma co nfiguração similar, os tempos para cada fase do experimento
foram os mesmos, o ambiente era o mesmo, e os auxiliares de pesquisa que atuaram como facilitadores
desempenharam a mesma função. A formação dos grupos para cada sessão em laboratório foi aleatória (a partir da
escolha por conveniência do grupo de 40 indivíduos experimentais). Saliente-se ainda que o grupo sem SADI
também contou com uma ferramenta para a resolução de problemas (a planilha eletrônica EXCEL®) e com o total
apoio operacional do faci litador.
Efetuando-se a média de todas as medidas utilizadas nas diferentes fases do processo decisório,
o b s e r v o u-se uma vantagem do grupo com SADI, conforme ilustra a figura abaixo.
126
127
Figura 6.11 - Média dos grupos com SADI e s em SADI em cada fase do processo decisório.
Processo decisório Global
Média sem SADI
4,37
Média com SADI
5,97
1
2
3
4
5
6
7
Figura 6.10 - Gráfico das médias do processo decisório completo.
( 1 - menor facilidade
maior facilidade - 7 )
(Teste t = 9,39 Prob.= 0,000)
A diferença entre os grupos, observada pelo nível de significância do teste t de Student foi
significativa. O gráfico acima, com a mé dias dos dois grupos, mostra a diferença.
Diante dos resultados acima relatados, referentes a cada uma das fases do processo decisório, pode-se
concluir que a utilização do SADI colaborou para diminuir as dificuldades do decisor durante o processo
decisóri o . P o d e-se afirmar que o SADI é uma ferramenta de apoio à decisão que, quando utilizada sob certas
condições, facilita e agiliza o processo de tomada de decisão como um todo.
6.5 Conclusões
6.5.1 O SADI como paliativo das dificuldades do decisor
A pós a análise global na seção anterior, evidenciam-se os principais resultados e contribuições deste
estudo. Com o objetivo de estudar o impacto do SADI na redução das dificuldades do decisor, realizou -se um
experimento em laboratório, envolvendo 40 pessoas divididas em grupos Experimentais e em grupos de
Controle, verificando -se que o SADI contribuiu globalmente para diminuir as dificuldades do decisor, tendo
como base o modelo de SIMON (fases de inteligência, de concepção, de escolha e feedback). A figura a seguir
demonstra graficamente as diferenças verificadas entre o grupo com SADI e o grupo sem SADI com relação às
médias dos indicadores em cada uma das fases do processo decisório.
Média dos grupos
4,37
Global
5,97
Neste gráfico, pode- se visualizar que a média do grupo com SADI está em torno de 6, em todas as fases do
processo decisório, indicando que em nenhuma das fases o grupo utilizando o sistema encontrou grandes
d i ficuldades. Já a média do grupo sem SADI ficou em torno de 4,5 mostrando que encontrou mais dificuldades,
embora operando em condições normais.
O SADI, como ferramenta de apoio à decisão, pode auxiliar os gerentes a proporem alternativas e a
resolver situações de decisão, facilitando o seu processo decisório individual ou em grupo. Por exemplo, os
gerentes podem se reunir e utilizar o SADI para auxiliar na decisão sobre um determinado comportamento ou
atitude da empresa. Alternativamente, os cenários pro jetados podem ser enviados por um gerente para outros
gerentes, através do correio eletrônico. Assim, todos os gerentes poderiam avaliar os cenários para uma
discussão futura. A utilização do SADI pelos gerentes poderia então agilizar e melhorar o processo decisório
nas organizações (dentro do escopo do sistema).
O desenvolvimento deste trabalho teve certas limitações que podem ter influenciado em seus
resultados, as quais são a seguir destacadas:
• o sistema de apoio à decisão - o SADI - foi desenvolvido utilizando a metodologia de
prototipação . Apesar de todas as vantagens (sistema tangível e participação do usuário desde
o início, Kendall e Kendall, 1991), uma de suas características é a dificuldade em se determinar
quando o sistema está pronto, em fun ção do caráter evolutivo com que o sistema é desenvolvido.
Um sistema desenvolvido com esta metodologia possui um d e s i g n que admite evoluções e
permite vários aperfeiçoamentos;
• o experimento em laboratório , apesar de suas vantagens, possui pelo menos duas desvantagens
básicas (Kerlinger, 1973). A primeira delas refere-se à artificialidade, visto que o experimento
foi conduzido num ambiente artificial. A segunda desvantagem refere- se à dificuldade (inerente)
de generalização;
• os participantes do experimen to foram os estudantes dos cursos de graduação, de mestrado e de
doutorado. O experimento seria mais interessante com a participação de gerentes acostumados à
tomada de decisão no nível proposto;
• embora todo o cuidado tenha sido tomado para que as situaçõ es de decisão constantes no textocaso não fossem tendenciosas e refletissem da melhor forma uma situação real, acredita-se - a
posteriori - que elas podem ainda ser melhoradas;
• os instrumentos de coleta de dados utilizados (observação, entrevistas e questionários) podem
ser aprimorados para que reproduzam mais fidedignamente o ocorrido; o que exige, entretanto, a
realização de experimentos e a reflexão sobre o aprendizado a cada etapa.
Apesar de todas as limitações, este trabalho foi desenvolvido obedecendo -se a todos os requisitos
metodológicos e com as preocupações inerentes e viáveis.
Acredita-se que o desenvolvimento e o uso de sistemas de apoio à decisão possam contribuir para
facilitar a tomada de decisão no nível gerencial. Para isso, é necessári o que se continue pesquisando vários
aspectos referentes à contribuição destes sistemas ao processo decisório.
O trabalho aqui desenvolvido restringiu- se aos seus objetivos e, para isso, algumas restrições se fizeram
necessárias para que sua factibilidade fosse garantida. Várias outras pesquisas podem ser desenvolvidas,
seguindo a linha de pesquisa aqui delineada. Eis algumas sugestões podendo complementar o trabalho:
4,2
“Feedback”
6,15
4,86
Escolha
6,03
3,95
Concepção
5,99
4,41
Inteligência
5,89
1
2
3
4
Grupo com SADI
5
Grupo sem SADI
6
7
• replicar o experimento desenvolvido visando comparar os resultados obtidos. Os método s e
instrumentos formalizados neste estudo permitem que um experimento similar seja
desenvolvido, podendo confirmar ou questionar os resultados. Outros SAD também poderiam
ser utilizados para experimentos, visando -se medir o impacto destes sistemas nas di ficuldades
do decisor;
• verificar o impacto do SADI numa situação real seria interessante sob dois aspectos: o
primeiro diz respeito à própria avaliação do impacto do sistema, no que se refere à diminuição
das dificuldades do decisor; o segundo seria a comp aração dos resultados obtidos numa empresa
com os resultados obtidos em laboratório;
• verificar a eficiência dos sistemas em relação aos estilos decisórios: uma outra pesquisa
poderia ser desenvolvida verificando- se o impacto do sistema com relação aos dife rentes estilos
128
129
decisórios (Driver et al., 1990), considerando, por exemplo, o número de alternativas e a forma
de utilização da informação por indivíduo;
• verificar o impacto do sistema em situações de pressão (ou não), utilizando entre outros o
fator tempo;
• verificar a satisfação do usuário com relação ao SADI em diversos itens (interface, eficácia,
etc.).
3. Quais as dificuldades que podem ser encontradas em cada fase do processo decisório?
4. Qual a dificuldade para acontecer o feedback?
5. “O SADI (sistema de apoio à decisão num contexto industrial) pode ser considerado como uma ferramenta
para auxiliar no processo decisório”. Justifique com as suas palavras essa afirmação.
6. O que é o SADI (sistema de apoio à decisão num contexto industrial) e quais os seus o bjetivos?
7. Descreva como, após a utilização do SADI, alterou-se o processo decisório e como visualizamos as novas
fases (inteligência, concepção, escolha, e o feedback).
8. Na experiência realizada em laboratório, citada no livro, como o SADI colaborou n o processo
decisório (qual foi o papel do SADI como agente de mudanças)?
9. Como organizaria uma validação de um SAD no seu contexto de trabalho (etapas, amostra, condições de
experimentação)?
Um produto que se vislumbra deste trabalho é a utilização do textocaso utilizado e do próprio SADI
para comporem um jogo de empresa. Este jogo poderia ser utilizado para treinamento de gerentes ou para o
estudo acadêmico do processo decisório e de ferramentas de apoio à decisão; uma formalização da proposta de
jogo encontra-se em Apêndice a este livro.
O G E S I D - Grupo de Estudos em Sistemas de Informa ções e de apoio à Decisão (PPGA/UFRGS) tem o
interesse em continuar desenvolvendo pesquisas com o delineamento aqui traçado. Uma adaptação do SADI
para a área de transportes está em realização, uma outra sendo vislumbrada para facilitar a interação de neg ociação
“ o n -line” vendedor-cliente.
6.5.2 A importância da verificação do impacto através de um método estruturado
A busca de um método correto e realista para avaliar o impacto e o valor percebido de um SI junto ao
usuário final, bem como a melhor forma de aplicá-lo, constitui uma questão importante de pesquisa.
Conforme Freitas, Ballaz & Moscarola (1994), inicialmente é necessária a verificação de certos prérequisitos, assegurando, a priori , que as análises não serão afetadas pelos aspectos controlad os:
• identificação da existência de uma necessidade inicial, provando que o público de usuários
potenciais já desejava ou aspirava tal sistema ou tal ferramenta;
• comparação com outros sistemas existentes, demonstrando a originalidade, pelo menos
relativa, da ferramenta proposta;
• estratégia de implantação, sem a qual o usuário nem mesmo poderia saber de sua
disponibilidade.
Bem controlados, esses aspectos favorecem a atribuição, a posteriori, dos resultados às características
estudadas (intrínsecas à ferramenta criada e implantada).
A etapa seguinte é a validação empírica junto ao usuário final. A coleta de dados deve ser feita através
d o traçado de cada conexão ao sistema (coleta implícita de dados, ou seja, coleta automática das ações referentes
a cada conexão), assim como da realização de entrevistas diretas com as diferentes categorias de usuário,
utilizando um guia de entrevistas e uma g r a d e derivada dos instrumentos usados por Moles (1990).
Cinco aspectos maiores ligados às hipóteses de avaliação dev em ser analisados: a facilidade de
utilização da ferramenta, verificando os aspectos funcional, ergonômico; logo depois, a utilidade para o decisor,
tentando identificar o impacto da ferramenta de informação ligado à sua atividade; pode-se ir mais longe nessa
investigação, buscando verificar o efeito provocado pela freqüente utilização do sistema (Piaget, 1976; Newell
& Simon, 1972); assim como o valor percebido, pelo usuário, do sistema (Moles & Rohmer, 1977); e a
verificação do efeito de não- interrupção (ou de sucesso) da consulta, observando o impacto de cada menu do
sistema sobre cada ação do decisor (Courbon, 1982; Moles, 1990).
Responda às questões:
1. Quais são as fases e o que acontece em cada uma delas no processo decisório proposto por Simon?
2. O que é o feedback e qual a sua utilidade no processo decisório?
6.7 Análise situacional - Parte V
Tente esboçar um método para avaliação do SAD proposto na Análise Situacional do capítulo anterior.
Tente detalhar o máximo possível, inclusive cada variável ou aspecto a ser observado e construa os
instrumentos que julgar necessários (questionário, guia de entrevistas, etc.). A plique este método de avaliação
e, com as informações obtidas, aprimore o seu sistema. Caso necessário, utilize a bibliografia apresentada no final
do livro.
131
Apêndice
Jogando com o SADI
A.1 Jogando com o SADI
A.2 Situações propostas para o jogo
A.2.1 Contextualização
A.2.2 As situações
A.3 Questionário
A.4 Roteiro de entrevistas
A.1 Jogando com o SADI
Objetivos
A encomendar
Caso
Texto
Manual
SADI (Cap.5)
SADI
Disquete
Motor SADI
(Cap.5)
Computador
Situações para
exercício usando...
Como usar...
Partindo das diferenças individuais (pessoais e de formação) identificadas nos níveis gerenciais de
nossas empresas, o SADI é um sistema desenvolvido com a finalidade de atender à necessidade de se facilitar o
processo de tomada de decisão individual ou em grupo, utilizando-se uma “ferramenta capacitadora”. Por ser de
fácil utilização e muito intuitivo, o software cumpre os seus objetivos educacionais e didáticos com excelentes
resultados, mostrando de forma amigável como os indivíduos se comportam em situações nas quais são elementos
cruciais para se chegar a decisões de importância estratégica a curto e a longo prazo.
Com base em dados históricos da atividade de uma empresa (vendas, produção, preços, etc.), pode-se
tentar traçar estratégias futuras (de quantidade, preços, margem, etc.). Durante a simulação são acrescidos novos
dados a fim de se aproximar das variações do mercado real. Com esse dinamismo busca- se sobretudo assegurar a
coerência nas decisões do indivíduo ou do grupo, os quais devem exercer com segurança e autonomia o seu
papel de decisor. Caso a decisão não seja aquela “ótima”, pelo menos certamente não será “catastr ófica” nem
comprometedora da organização ou do indivíduo!
Não obstante, o sistema servirá para educadores, pesquisadores e analistas como referência para
aprimorar softwares já existentes, ou até mesmo para o desenvolvimento de futuros programas nessa área,
direcionados para o tomador de decisão, totalmente adequados ao usuário final. Além disto este sistema poderá
ser utilizado como ponto de partida para a construção de sistemas adaptados a partir dele próprio (os
programas-fonte poderão ser encomendados com o GESID).
Fixados os objetivos, devemos explicitar algumas “formas de jogar”, sua aplicação, bem como propor
“quem ganha o jogo?” e “quem ganha COM o jogo?”.
132
Formas de Jogar
Aplicações das formas de jogar
O uso do SADI permite vislumbrar diversas formas de jogar. Cada uma delas poderá direcionar o estudo
ou avaliação por um caminho. Entretanto, as conclusões encontradas convergirão para um mesmo ponto: a
identificação das capacidades de decisão do indivíduo ou do grupo e o conseqüente aperfeiçoamento via jogo.
O tempo é um fator relevante, suas variações deverão ser bem estudadas com a finalidade de não se
comprometer a comparação entre o desempenho das equipes ou dos indivíduos. Estas variações deverão ser
consideradas nas conclusões finais do exercício ou do jogo realizad o.
O jogo poderá ser desenvolvido tanto no ambiente acadêmico quanto no ambiente profissional. O
objeto de estudo poderá ser o textocaso com seus dados propostos ou adaptados à realidade da instituição.
Entretanto, esta variação acarretará em modificações no sistema, pois os dados e as fórmulas utilizadas para o
cálculo da demanda deverão ser alteradas a fim de não se comprometer os valores obtidos e seu equilíbrio. Estas
modificações deverão ser feitas através de softwares como o Lotus , Excel ou Sph i n x . Para realizar
modificações de forma adequada, leia “Manual do usuário do SADI (Cap. 5)”.
O número de sessões nas quais a simulação ou jogo irão ser realizados é um fator que também deve ser
ponderado para o cálculo dos resultados, pois o efeito da aprendizagem trará variações nos resultados obtidos e
também nas conclusões.
Além disto, as combinações possíveis entre os participantes da simulação são múltiplas. As áreas em
que eles atuam e mesmo a sua formação de base, fatalmente irão afetar o nível de conhecimento prévio deste tipo de
situação, o que deve ser considerado.
Outro fator importante é o grau de integração pré-existente entre os elementos do grupo. Se estes
trabalham juntos, ou já participaram de decisões conjuntas, ditos “grupos estab elecidos”, forma -se uma
diferenciação potencial nos resultados, daqueles que nunca se viram antes, ou mesmo não participaram de um
processo de decisão conjunta, ditos a d h o c.
No quadro abaixo, temos seis variações básicas na forma de jogar.
Individual
Grupo
Sem
computador
1
4
133
Com Computad o r
Com Planilha
Com SADI
Eletrônica
2
3
5
6
Jogo
1 - Indivíduo sem
computador
2 - Indivíduo com
planilha eletrônica
3 - Indivíduo com SADI
4 - Grupo sem
computador.
5 - Grupo com planilha
eletrônica
Em cada uma desta situações, os indivíduos são expostos a um certo grau de dificuldade, que servirá de
referência capital para uma posterior análise.
6 - Grupo com SADI
Fatos
O indivíduo
limitações.
face
Lema
às
suas “ Te vira!”
“Fica reduzido à tua consciência,
e à m a i o r o u m e n o r ignorância!”
O paradoxo Fatal:
o
indivíduo
não
encontra
soluções porque é limitado, ou é
limitado porque não encontra
soluções?
O indivíduo exposto às suas “Ignorante Turbinado”
limitações, mas dispondo de uma O indivíduo conta com suas
ferramenta aberta.
limitações, só que agora dispõe de
uma ferramenta agilizadora. Ele
chegará a muito mais con -clusões
equivocadas no mesmo espaço de
tempo.
Ele tornou-se um
ignorante turbinado.
O indivíduo dispondo de uma O indivíduo não é mais limitado
ferramenta “capacitadora”.
por ele mesmo.
Limitados à capacitação do grupo. Humildade!
Mostrar a cada um a importância A soma das ignorâncias pode
da sinergia entre as pessoas e que talvez resultar...
existem
várias
formas
de A matemática não é exata!
raciocinar.
A ignorância de um grupo inteiro
é menor do que a soma das
ignorâncias individuais deste
mesmo grupo.
Amplia a possibilidade de Informática não é a cura.
simulação com uma ferramenta Ao informatizar- se um pro - cesso
aberta.
ineficiente, teremos apenas um
processo
ineficiente
informatizado e não um processo
eficiente.
Facilita a tarefa do grupo, Enfim, temo s a calmaria?
disponibilizando uma ferra-menta
específica para o problema,
integrando conhe-cimento.
Seqüenciação do Jogo
As experiências obtidas em cada uma das situações anteriores são de grande valia. Estas, devidamente
sequenciadas, poderão induzir os participantes do jogo a conclusões previamente desejadas de extrema
contribuição no seu referencial de formação. Por exemplo, se um indivíduo sem computador passar a trabalhar em
grupo, mas ainda sem computador, ele tenderá a valorizar o trabalho em grupo. Seguem- se algumas combinações
consideradas relevantes, dizendo o que o participan te tenderia a concluir.
134
• 1 -2 ou 1 -3: realizando o jogo 1 seguido do 2 ou o jogo 1 seguido do 3, possibilitaria a percepção do
indivíduo em valorizar a ferramenta que lhe foi fornecida.
• 1 -2- 3 ou 2- 3: o indivíduo saberá que apesar de uma planilha eletrônica ampliar os seus horizontes, os
conhecimentos agregados provenientes do uso de uma ferramenta ou sistema específico, ou seja, de
tecnologia de informação, são de grande valia no processo decisório.
• 1 -4 ; 2-5 o u 3 -6: o indivíduo passa a reconhecer que o conhecimento obtido no grupo representa
ganhos no processo de decisão.
• 4 -5 e 4 -6: o grupo passa a considerar que as decisões com um auxílio de uma ferramenta são facilitadas.
• 5 -6 o u 4 -5- 6: o grupo tenderá a concluir que apesar de uma planilha eletrônica ampliar os seus
horizontes, os conhecimentos agregados provenientes do uso de uma ferramenta ou sistema específico,
são de grande valia.
• 1 -4- 5-6 o u 1-4 -6: o indivíduo constatará o valor do trabalho em grupo e as facilidades que uma
ferramenta específica possui a mais do que uma ferramenta aberta.
As variações possíveis na forma de jogar são inúmeras e valiosas. Deve-se sempre possibilitar aos
participantes variações conforme as suas características, mas sempre tendo em vista os objetivos didáticos e
educacionais aos quais este exercício se propõe. Algumas variações interessantes citadas anteriormente, tais
como o grau de interação prévia do grupo e na coincidência ou não nas áreas de atuação poderão alterar os
objetivos e as formas de aplicação do jogo. Portant o o quadro anterior poderia ainda ter a seguinte
configuração:
Com Computador
Com
Sem
Planilha
Com SADI
computado
Eletrônica
r
1
2
3
Individua
l
Estabelecid
os
Grupos
Ad Hoc
Mesma área
4.1.1
5.1.1
6.1.1
Áreas
diferentes
Mesma área
Áreas
diferentes
4.1.2
5.1.2
6.1.2
4.2.1
4.2.2
5.2.1
5.2.2
6.2.1
6.2.2
E novamente para cada seqüência possível se encaminhará um novo tipo de conclusão. E assim, você
pode tentar não só integrar ao modelo os fatores inicialmente comentados (tempo, nº de sessões, etc.), bem como
outros de seu interesse.
Quem ganha o jogo?
No final do jogo, deveremos em princípio ter condições de apontar um vencedor. O importante, neste
caso, é que as formas de jogar tenham sido iguais para todos! Para efeito de cálculos, podemos considerar as
seguintes variáveis:
135
•
•
•
•
Coerência no cálculo da demanda;
Resultado financeiro obtido (lucro ou prejuízo);
Tempo total de resolução;
Quantidade de cenários elaborados, antes de se tomar a decisão definitiva.
Com a finalidade de facilitar o entendimento do cálculo final, exemplificaremos a determinação de cada
uma destas variáveis com um exemplo prático. O exemplo apresenta as seguintes características: três grupos A, B
e C, participaram do jogo analisando os dados de uma empresa de pneus. A demanda média anual, com base nos
dados históricos da empresa é de 1.000.000,00 unidades, com desvio padrão de 200.000,00 unidades.
Após a simulação, foram obtidos os seguintes resultados:
Tempo de resolução
Resultado finan ceiro obtido
Nº de integrantes
Demanda proposta
Número de cenários elaborados
A
1h
200.000.000,00
5
1.200.000,00
5
B
1h45min
154.800.000,00
6
1.500.000,00
10
C
2h
502.300.000,00
6
2.000.000,00
15
Em primeiro lugar, deve- se verificar se o valor da demanda proposta pelo g rupo não excede em quatro
desvios padrões o valor da demanda histórica. Por exemplo, o grupo C previu uma demanda de 2.000.000,00
unidades. De acordo com esta regra, o grupo estará desclassificado, pois a sua demanda ultrapassa as
1.800.000,00 unidades, referentes a quatro desvios padrões (outro limite pode ser definido) acima da média
histórica. Entretanto seguiremos calculando as variáveis do grupo C para efeitos de análise.
Deverá ser calculado o valor correspondente a cada variável, da seguinte forma:
• Tempo total de resolução:
- Pega- se o tempo de resolução de cada equipe e transforma - se em um valor decimal. Para isso separamos as horas
dos minutos, 1h è 45min. Pega-se os minutos e divide por 0,6 (0,45 / 0,6 = 0.75). O resultado agrega-se ao
nú mero total de horas e obtém-se o resultado (1,75).
- Após, atribui -se o índice 100 para o maior valor obtido. Para os demais se calcula o índice em relação ao de
valor 100. Exemplo: 1,75 = 100; 1,5 = (1,5 x 100 / 1,75) = 85,71. No nosso exemplo, temos:
Nº decimal
Índice de tempo total
A
1h
1
50
B
1h45min
1,75
87,5
C
2h
2
100
• Resultado financeiro obtido:
- Para o valor menor atribui- se o valor 100. Para os demais deve-se proceder da mesma forma que no item
anterior. De acordo com o nosso exemplo temos:
Resultado financeiro obtido
Índice de resultado financeiro obtido
A
200.000.000,00
B
154.800.000,00
C
502.300.000,00
129,20
100,00
324,48
• Número de cenários elaborados:
- Para esta variável deve-se considerar o número de cenários elaborados antes da tomada da decisão final. Cada
cenário representa um comportamento proposto para a resolução do exercício pelo grupo ou indivíduo.
Para o menor valor obtido, atribui -se o índice 100, e para os demais calcula-se da mesma forma que nos
ítens anteriores. No exemplo que estamos analisando deveríamos proceder da seguinte forma.
136
Índice do número de cenários elaborados
A
5
B
10
C
15
100,00
200,00
300,00
Após o cálculo destas variáveis, deveremos s u b s t i t u í-las na seguinte fórmula. Nesta fórmula, os pesos
atribuídos foram 3, 2 e 1 em um total de 6, como sugestão, mas poderão ser alterados de acordo com a vontade do
aplicador do jogo, ou com outro critério mais adequado.
Escore (3 x índice resultado financeiro) + (2 x 1/ índice tempo total) + (1 x índice de cen ários
=
Final
elaborados)
6
Aquele que obtiver o maior escore final será o vencedor da simulação. No nosso exemplo, os resultados
foram os seguintes:
Nº decimal
Índice de tempo total
Resultado financeiro obtido
Índice resultado financeiro obtido
A
1h
1
50
200.000.000,00
B
1h45min
1,75
87,5
1 54.800.000,00
C
2h
2
100
502.300.000,00
129,20
5
100,00
10
324,48
15
100
200
300
81,27
83,34
212,24
Índice do nº de cenários elaborados
Escore final
Como podemos observar a equipe C obteve o maior escore final. Entretanto, ela havia sido
desclassificada de acordo com a condição de que a previsão de demanda não fosse superior a quatro desvios
padrões da média histórica. Neste exemplo o grupo B teria sido o vencedor do jogo.
Quem ganha “COM ” o Jogo
Contudo, neste jogo não existem vitoriosos nem derrotados, mas sim, o grupo inteiro é vencedor!
Todos os participantes irão certamente aprimorar suas experiências em processos decisórios, e este é
realmente o nosso objetivo. Estes conhecimentos passarão a serem considerados nas próximas decisões, e daí
sim o sentimento de ganho pessoal passará a existir dentro de cada um.
O indivíduo valorizará o dinamismo obtido com uma ferramenta específica, e a possibilidade de se
trabalhar com vários cenári os futuros simulando em pouco tempo os seus efeitos sobre a empresa. Além do mais
ele terá uma visão global da situação, o que lhe trará menores riscos quanto a possíveis erros.
Já o grupo poderá comparar opiniões diferentes em um curto espaço de tempo, e tornar os resultados
obtidos com estas variações mais claros para todos. Com isto a busca pela coerência ficará facilitada, fornecendo
às decisões tomadas um maior grau de legitimidade.
137
A.2 Situações propostas para o jogo
O objetivo desta simulação é colocar os participantes diante de situações de decisões estratégicas e
gerenciais de uma organização, para verificar as dificuldades encontradas durante o processo de decisão.
A.2.1 Contextualização
A empresa METALXXA é uma indústria do ramo metal-mecânico com mais de dez anos no mercado.
Apesar das instabilidades normais da economia, a empresa possui uma situação financeira e de mercado estáveis.
Esta indústria produz, basicamente, cinco produtos. A matéria-prima necessária para esta produção se
resume a três produtos básicos. A relação com os fornecedores nacionais e estrangeiros é normal. A tabela a
seguir mostra o comportamento da empresa de janeiro/93 a agosto/94 referentes às variáveis Produção, Vendas e
Preço Médio de Vendas.
Tabela referente às variáveis Produção, Vendas e Preço Médio de Vendas
Mês/Ano
Produção (ton)
Vendas (ton)
PMV (US$/ton)
01/93
11.565,50
12.141,70
236,96
02/93
12.840,20
10.141,00
228,21
03/93
13.518,80
15.369,50
246,35
04/93
11.993,90
8.146,00
234,55
05/9 3
12.993,10
13.315,60
211,60
06/93
12.314,70
12.247,40
208,02
07/93
13.201,10
11.649,00
201,03
08/93
12.927,80
12.857,00
202,07
09/93
14.097,40
13.658,00
196,10
10/93
15.425,00
17.156,30
184,56
11/93
14.220,20
13.553,70
201,72
12/93
13.414,00
10.496,20
214,03
01/94
11.145,00
12.163,00
219,50
02/94
10.790,00
8.098,40
220,90
03/94
11.414,90
13.160,60
232,80
04/94
10.479,90
7.651,00
231,70
05/94
8.057,10
16.341,50
218,90
06/94
12.389,10
8.538,30
233,70
0 7/94
10.114,70
9.287,90
225,80
08/94
12.586,30
12.239,30
223,80
Média
12.274,49
11.910,57
218,62
D.P.
1.663,61
2.713,89
15,98
As fórmulas abaixo poderão ser utilizadas para auxiliar a geração de cenários alternativos:
1)
2)
3)
4)
5)
PRODUÇÃO = Vendas + Estoque Final - Estoque Inicial
PREÇO MÉDIO DE VENDAS = Custo Médio de Produção * (1 + Margem)
CUSTO MÉDIO DE PRODUÇÃO = Custo Variável + (Custo Fixo / Produção)
MARGEM = (Preço Médio de Vendas / Custo Médio de Produção) - 1
LUCRO = Vendas * Preço Médio de Vendas * Margem
O ambiente social, econômico e político em que esta empresa está inserida é o atual.
O grupo que participará das situações de decisão deverá desempenhar os papéis de direção (marketing,
comercial, financeira, administrativa e industrial) de primeiro escalão da Indústria METALXXA. Estes diretores
operam de forma integrada e possuem total autonomia para decidir sobre as ações a serem tomadas.
A METALXXA possui um bom e organizado sistema de informações. As principais ativi dades
operacionais, administrativas e gerenciais se encontram informatizadas, com os sistemas razoavelmente
interligados.
138
O sistema disponível para auxiliar o processo de tomada de decisão é o SADI - Sistema de Apoio à
Decisão Industrial, que tem por objetivo dar suporte à tomada de decisão no nível estratégico. Sua função é a de
projetar cenários alterando determinadas variáveis. O SADI é um sistema altamente confiável no que se refere as
fórmulas e relações matemáticas por ele utilizadas.
A.2.2 As situações
Os gerentes, no momento de projetar os cenários para o mês posterior, deverão considerar as seguintes
informações:
•
•
•
•
•
•
Número de dias úteis do próximo mês: 22 dias
Estoque Inicial de produtos: 500 toneladas
Custo Variável/tonelada: US$ 143,00;
Custo F ixo Total: US$ 710.000,00;
Máquinas existentes: 5 máquinas;
Quantidade máxima diária de produção com as 5 máquinas: 770 toneladas. As máquinas possuem
a mesma capacidade de produção;
• Preço médio de venda praticado: US$ 225,00 por tonelada;
• A METALXXA trabalha normalmente com uma margem líquida de lucro de 10%.
No Planejamento Estratégico desta indústria está definido que a menor margem de lucro possível é de
5%.
Considere-se que os custos variáveis e os custos fixos não poderão ser alterados, visto que o teste de
cenário é para o próximo mês e não será possível ação imediata sobre estes custos. O tempo para produzir a
quantidade máxima do produto por máquina no período de um dia inclui o tempo gasto na manutenção
preventiva. Utilizar o Dólar Americano co mo moeda.
139
Situação de Decisão 1
Informar o horário de início desta atividade _____:______ h.
A METALXXA possui uma posição privilegiada quanto à formação de preços. Como líder de mercado,
responsável por 35% do total das vendas, ela influencia a fixação dos preços de mercado. Entretanto, para o
próximo mês, a concorrência resolveu manter os seus preços em US$ 215,00/ton. Além disso, é necessário que se
tenha no início do próximo mês um estoque de 500 toneladas, para atender compromissos.
Neste mome nto a gerência da empresa encontra- se reunida para decidir qual a estratégia que deverá ser
adotada para o próximo mês. Para isso, ela deverá gerar comportamentos alternativos e escolher o que for mais
adequado. Deverão ser consideradas as informações con stantes no item A.2.2 (As Situações):
SITUAÇÃO 1
Situação com SADI
Situação sem SADI
Comportamento 1 Comportamento 2
Comportamento 3
Variável objetivo
Hora de Início
Estoque final do período (toneladas)
Preço de venda à vista (US$/ton)
Quantidade a ser vendida no período
(ton)
Quantidade produzida no período (ton)
Custo médio de produção (US$/ton)
Lucro/prejuízo projetado para o
período (US$)
____:_____
____:____
____:____
Hora Fim
____:_____
____:____
____:____
Obs.: caso o grupo venha a gerar outros comportamentos alternativos, especificar em uma folha em
separado. Não se esqueça de anotar o horário, sempre que um cenário for montado.
Alternativa Escolhida
Discutam os comportamentos alternativos e indicar o mais adequado.
Comportamento escolhido: ________________
Fazer uma breve justificativa , por escrito, da decisão tomada.
___________________________________________________________________________________
_______________________________________________ ____________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
_ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ __ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
___________________________________________________________________________________
Informar o horário de término desta atividade _____:______h.
140
141
Informar o horário de início desta atividade _____:__ ____ h.
No final do décimo dia útil de produção, a Máquina 3 ficou inoperante. O Setor de Manutenção
informou que a Placa Mãe, responsável pelos ajustes e programação foi irremediavelmente danificada. A empresa
não possui este componente para reposição e o processo completo de importação, até a chegada da peça somente
se concluirá no dia 30 deste mês. A máquina somente estará disponível para a produção no início do primeiro
dia do próximo mês. Portanto, até que a Máquina 3 esteja operando, ainda faltam 12 dias úteis. Nesse momento o
estoque de produtos é de 100 toneladas.
Os custos fixos mensais são de US$ 710.000,00. Até o presente momento a indústria pagou US$
322.727,27, faltando pagar US$ 387.272,73 nos 12 dias restantes.
A gerência está reunida e deverá definir o comportamento da indústria durante o restante do mês. Para
isso, ela deverá gerar comportamentos alternativos e escolher o que for mais adequado. Deverão ser
consideradas as informações constantes no item A.2.2 (As situações) e as decisões tomadas na Situação 1:
SITUAÇÃO 2
Situação com SADI
Situação sem SADI
Comportamento 1 Comportamento 2 Comportamento 3
Variável objetivo
Hora de Início
(ton)
Custo médio de produção (US$/ton)
período (US$)
____:_____
____:____
____:____
Hora Fim
____:_____
____:____
____:____
Discutam os comportamentos alternativos e indicar o mais ad equado.
___________________________________________________________________________________
________________________________________________________ ___________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
Informar o horário de início desta atividade _____:______ h.
Nesta situação de decisão os Gerentes deverão considerar apenas o informado no item
“Contextualização”. A situação de decisão 1 e 2 não deverão ser consideradas, bem como o item A.2.2 (As
Situações).
Devido a um compromisso de longo prazo assumido pela indústria, os custos fixos mensais passaram de
US$ 710.000,00 para US$ 900.000,00. Em contrapartida, a indústria conseguiu um contrato com fornecedores
estrangeiros que reduziram os custos dos insumos em 45%. Esta redução nos custos com os insumos reduziu os
custos variáveis para US$ 115,00/ton. A concorrência ainda insiste em manter a US$ 215,00. Além disso, é
necessário para o início do próximo mês 1.000 toneladas do produto para atender a compromissos.
Com essas informações, gerar comportamentos alternativos para a indústria para o próximo mês e decidir
sobre o mais adequado.
142
SITUAÇÃO 3
Situação com SADI
Situação sem SADI
Comportamento 1 Comportamento 2
Comportamento 3
Variável objetivo
Hora de Início
(ton)
Cu sto médio de produção (US$/ton)
período (US$)
____:_____
Hora Fim
____:_____
____:____
____:____
143
Nas questões abaixo, por favor circule a resposta que melhor corresponde à sua opinião. Considere o
seguinte exemplo:
Como está a temperatura nesta sala?
Muito fria
1 2 3 4 5 6 7
Muito quente
Então, se:
Você acha que está muito fria, circule "um"
Você acha que está fria, circule "dois"
Você acha que está um pouco fria, circule "três"
Você acha que está indiferente, circule "quatro"
Você acha que está um pouco quete, circule "cinco"
Você acha que está quente, circule "seis"
Você acha que está muito quente, circule "sete"
1) Nas três situações de decisão a percepção da existência do problema foi:
Muito difícil perceber
1 2 3 4 5 6 7
Muito fácil perceber
2) Nas três situações de decisão a delimitação e reconhecimento do problema foi:
____:____
____:____
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
___________________________________________________________________________________
3) Nas três situações de decisão a urgência do problema foi:
Discutam os comportamentos alternativos e indicar o mais adequado.
1 2 3 4 5 6 7
1 2 3 4 5 6 7
4) Nas situações de decisão 1 e 2, a geração de mais de uma alternativa foi:
Muito difícil de elaborar
1 2 3 4 5 6 7
Muito fácil de elaborar
5) Nas situações de decisão 1 e 2, a apresentação das alternativas foi:
1 2 3 4 5 6 7
6) Nas situações de decisão 1 e 2 a quantificação das alternativas foi:
1 2 3 4 5 6 7
A.3. Questionário
7) Nas situações de decisão 1 e 2, depois da elaboração das alternativas, projetar o desempenho da indústria foi:
E s t e q u e s t i onário tem por objetivo avaliar o nível de dificuldades encontradas pelos participantes das
situações de decisões apresentadas anteriormente. Solicitamos que seja preenchido com atenção, pois as
respostas são muito importantes para a nossa pesquisa.
Lembramos que não existe um tipo de resposta correta. Procure retratar apenas suas percepções no
decorrer das situações de decisão.
Obrigado
Turma: __________________________________________________________
Nome: __________________________________________________________
Data:_____________________________
1 2 3 4 5 6 7
8) Nas situações de decisão 1 e 2, depois da elaboração das alternativas, fazer a comparação entre elas foi:
Muito difícil de comparar
1 2 3 4 5 6 7
Muito fácil de comparar
9) Nas situações de decisão 1 e 2, depois da elaboração das alternativas, escolher a mais adequada foi:
Muito difícil de escolher
1 2 3 4 5 6 7
Muito fácil de escolher
10) A situação de decisão 2 foi a agregação de novas informações a um comportamento definido na situação 1
que gerou alterações de uma alternativa já definida. Esta alteração foi:
Muito difícil de se processar
1 2 3 4 5 6 7
Muito fácil de se processar
11) Caso você julgue necessário, registre comentário complementares:
144
A.4 Roteiro de entrevista
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
Nome do observ a d o r : _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _ _
Data:____________________ Grupo: com SADI _____ , ou sem SADI _____
Nome do entrevistado: _________________________
A entrevista é um recurso que será utilizado para confirmar as informações conseguidas por meio do
questionário e obter informações complementares sobre o comportamento do indivíduo durante a realização do
experimento. Observe os itens abaixo:
A escolha do indivíduo para a entrevista deve ter sido feita durante o experimento e seu nome deve
constar do Roteiro de observação.
Escolha um local, dentro do possível, agradável, descontraído, confortável e isolado de terceiros.
Procure deixar o entrevistado desinibido e motivado para responder às suas perguntas. Estimule o
entrevistado a comentar sobre fatos não previstos no seu roteiro, porém, evitando que a entrevista se torne um
b a t e-papo.
Tenha o cuidado de gravar ou de anotar todas as respostas interessantes. No caso de se optar pela
gravação, ao final das entrevistas transcreva as informações de interesse. No caso de se optar pela anotação, evite
interromper a entrevista para fazê- lo. Após cada entrevista, complete os dados coletados.
Perguntas:
1) Qual foi a maior dificuldade encontrada na resolução dos problemas? (identifique claramente a qual situação
o entrevistado está se referindo).
2) Você conseguiu assumir o papel de gerente e vivenciou os problemas da indústria?
3) Algum fator externo interferiu no desenvolvimento de seus trabalhos?
5) Você deseja fazer algum outro comentário a respeito do experimento? (estimule o entrevistado).
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