Material Complementar

Transcrição

Desen
nvo
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entto
Treinamento e Desenvolvimento
Disciplina
p
Treinamento e
Gestão de Recursos Humanos
1
(1ª P
Parte)
Rosária Aragoni
Treinamento
e
D
esenvolvimento
Plano de Ensino – Principais
p
Temas
Apostila elaborada pela Profª. Rosária Aragoni, utilizando as Bibliografias
Rosária Aragoni
relacionadas na página 158
1ª Parte: Treinamento e
Desenvolvimento de Pessoas (T&D)
1. Educação, Aprendizagem, Andragogia
e Processos
P
d
de Desenvolver
D
l
Pessoas
P
• Conceitos e Tipos de Educação
• Conceitos e Princípios de Aprendizagem
• Conceitos, Princípios e Aspectos da
Andragogia
2. Treinamento
• Definições
• Diferença entre Treinamento e
D
Desenvolvimento
l i
t
• Objetivos do Treinamento
• Conteúdo e Modalidades do Treinamento
• Etapas do Processo de Treinamento
(Diagnóstico Elaboração do Programa
(Diagnóstico,
Programa,
Execução e Avaliação)
• Treinamento como Responsabilidade de
Linha e Função de Staff
3 Desenvolvimento de Pessoas
3.
• Métodos de Desenvolvimento de Pessoas
• Desenvolvimento de Carreiras
2ª Parte: Dinâmica de Grupo,
Educação Corporativa e DO –
Desenvolvimento Organizacional
1 Dinâmica
1.
Di â i de
d Grupo
G
• Conceito
• Etapas: Chegada, Aquecimento, Autoapresentação, Atividade Principal
(Execução ou Realização
Realização, Comunicação
Comunicação,
Situacional) e Regate
• Elaboração, Planejamento e Organização
• Fases da Aplicação
2 Educação (Universidade) Corporativa
2.
• Conceito
• Breve Panorama Mundial
• UCs – Brasil
3 Desenvolvimento
3.
D
l i
t Organizacional
O
i
i
l
•
•
•
•
Definições
Características do DO
Fases do Processo do DO
Intervenções do DO (individuais, em
equipe e abrangendo a organização)
• Técnicas de DO
2
Treinamento
e Desenvolvimento
Leitura Complementar
Rosária Aragoni
Su
ugestõ
ões
Artigos ou Matérias sobre:
●
●
●
●
●
●
●
CONARH – 2013.
Dinâmicas de Grupo, Jogos e Vivências Grupais em T&D.
EAD – Ensino ou Educação a Distância (e-Learning).
(e Learning)
Educação ou Formação Continuada.
Educação ou Universidade Corporativa.
Treinamento e Desenvolvimento.
Outdoor Training.
Sites para Consulta/Pesquisa:
●
www.abrhnacional.org.br
g
●
www.idort.com.br
●
www.rhcentral.com.br
●
www.gpportal.com.br
●
www.rh.com.br
●
www.rhportal.com.br
Revistas:
●
Exame (quinzenal)
●
Profissional & Negócios (mensal)
●
Melhor Gestão de Pessoas (mensal)
●
T&D Inteligência Corporativa (5 edições anuais)
●
Learning & Performance Brasil (anual)
●
Você RH (5 edições anuais)
●
Pessoas de
P
d ValoRH
V l RH – O Estado
E t d de
d São
Sã
Paulo (publicado às quintas-feiras)
●
Você S/A (mensal)
3
O Sistema
Si t
de
d Administração
Ad i i t ã de
d Recursos
R
Humanos
H Rosária Aragoni
SISTEMA
DE
ADMINISTRAÇÃO
DE
RECURSOS
HUMANOS
Subsistema
de
Provisão
de
Recursos
Humanos
• Planejamento de RH
• Pesquisa de Mercado
de RH
• Recrutamento
• Seleção de Pessoas
Subsistema
de
Aplicação
de
Recursos
Humanos
• Socialização
• Desenho de Cargos
• Descrição e Análise
de Cargos
• Movimentação de
Pessoal
• Avaliação do
Desempenho
Subsistema
de
Manutenção
de
Recursos
Humanos
• Remuneração
(Recompensa)
• Benefícios e
Serviços Sociais
• Plano de Carreira
• QVT
• Higiene e Segurança
do Trabalho
• Relações Sindicais
Subsistema
de
Desenvolvimento
de
Recursos
Humanos
• Treinamento
• Desenvolvimento
de Pessoas e de
Carreiras
• Desenvolvimento
Organizacional (DO)
Subsistema
de
Monitoração
de
Recursos
Humanos
• Banco de Dados
• Sistemas de
Informações
• Auditoria de Recursos
Humanos
4
O Subsistema
S b i t
de
d Desenvolvimento
D
l i
t de
d Recursos
R
Humanos
H
Rosária Aragoni
SISTEMA
DE
ADMINISTRAÇÃO
DE
RECURSOS
HUMANOS
Subsistema
de
Provisão
de
Recursos
Humanos
Subsistema
de
Aplicação
de
Recursos
Humanos
Subsistema
de
Manutenção
de
Recursos
Humanos
Subsistema
de
Desenvolvimento
de
Recursos
Humanos
Subsistema
de
Monitoração
de
Recursos
Humanos
• Treinamento
• Desenvolvimento
de Pessoas e de
Carreiras
• Desenvolvimento
Organizacional (DO)
5
Rosária Aragoni
Conceitos de
Educação
Aprendizagem,
di
e Andragogia
6
Rosária Aragoni
Educação – Conceito e Tipos
Educação é toda influência que o ser humano recebe do ambiente social, durante a sua
existência, no sentido de se adaptar a normas e valores sociais vigentes e aceitos. O ser humano,
todavia, recebe essas influências, assimila-as de acordo com suas inclinações e pré-disposições e
enriquece ou modifica seu comportamento dentro de seus próprios padrões pessoais. A educação é
o preparo para a vida e pela vida.
Tipos de Educação: familiar, social, cultural, religiosa, moral, política, profissional etc.
Educação engloba ensinar e aprender.
Educação Profissional é a educação institucionalizada ou não, que visa ao preparo do
homem para a vida profissional. Compreende três etapas interdependentes, mais perfeitamente
distintas:
● Que prepara a pessoa para uma profissão: Formação Profissional;
● Que adapta a pessoa para o cargo: Treinamento;
● Que prepara a pessoa para uma carreira: Aperfeiçoamento ou Desenvolvimento
Profissional
Profissional.
7
Rosária Aragoni
Educação – Conceito e Tipos
Formação Profissional: é a educação institucionalizada ou não que visa preparar e formar a
pessoa para o exercício de uma profissão, em determinado mercado de trabalho. Pode ser realizada
em escolas ou nas próprias empresas.
Treinamento: é a educação, institucionalizada ou não, que visa adaptar o homem para o
exercício de determinada função ou para execução de tarefa específica, em determinada
organização. Pode ser aplicado em todos os níveis da organização.
Desenvolvimento Profissional: é a educação que visa ampliar conhecimentos, desenvolver e
aperfeiçoar o homem para seu crescimento profissional em determinada carreira ou para que se
torne mais eficiente e produtivo em seu cargo. Seus objetivos perseguem prazos mais longos,
visando dar ao homem aqueles conhecimentos que transcendem o que é exigido no cargo atual.
Prepara o homem para assumir funções mais complexas e para adaptar-se à filosofia da
organização É realizado nas organizações ou por empresas especializadas em desenvolvimento de
organização.
pessoas. Pode ser aplicado em todos os níveis da organização.
Educação:
ç
desenvolvimento das faculdades físicas, morais e intelectuais do ser humano.
Civilidade. Arte de ensinar. Nível ou tipo de ensino.
8
Rosária Aragoni
Aprendizagem – Conceitos
● É o processo pelo qual as pessoas adquirem conhecimento sobre seu meio ambiente e
suas relações durante o próprio tempo de vida. É uma mudança ou alteração permanente
no comportamento em função da experiência passada de cada indivíduo. A aprendizagem
é um conceito intimamente relacionado com prática, reforço, retenção e esquecimento.
● É o modo como os seres adquirem novos conhecimentos, desenvolvem competências e
mudam o comportamento.
9
Rosária Aragoni
Aprendizagem
Alguns princípios de aprendizagem:
1.
2.
3.
4
4.
A pessoa deve acompanhar os resultados de seu desempenho para poder avaliá-lo.
A pessoa aprende melhor quando está motivada para aprender.
A aprendizagem é profundamente influenciada pela recompensa e punição.
A distribuição dos períodos de aprendizagem deve considerar a fadiga,
fadiga a monotonia
(maiores inimigos da aprendizagem) e os períodos adequados para a assimilação do
material aprendido.
5. O exercício e a prática são indispensáveis para a aprendizagem e a retenção de
habilidades.
habilidades
6. A aprendizagem eficiente depende da utilização de técnicas instrucionais adequadas.
Essas técnicas variam conforme o tipo de material a ser aprendido: vão desde a
apresentação verbal até as técnicas de aquisição de habilidades motoras.
7. A aprendizagem depende da aptidão e das capacidades de cada pessoa.
10
Rosária Aragoni
Andragogia – Educação para Adultos
Andragogia é a arte ou ciência de orientar adultos a aprender, segundo a definição creditada
a Malcolm Knowles, na década de 1970, em contraposição à Pedagogia, que se refere à educação
de crianças (do grego paidós).
Princípios da Andragogia:
precisam saber p
por q
que devem aprender
p
algo
g eq
qual o g
ganho q
que terão no
● Os adultos p
processo (necessidade, utilidade e benefícios do aprendizado, bem como as
conseqüências negativas de seu desconhecimento).
● Para o adulto a experiência (prática) é fonte (base) de aprendizado.
● A percepção dos adultos sobre a aprendizagem como resolução de problemas reais
(pessoais e profissionais).
● A motivação para aprender está relacionada com a aplicação imediata do
conteúdo/assunto aprendido.
● As experiências de vida contribuem para a aprendizagem do adulto (a vida ensina).
● Aprendizagem baseada na expectativa de melhorias na carreira profissional,
reconhecimento social e na busca de crescimento pessoal.
● Requer metodologia participativa e aprendizagem vivenciada.
● Os adultos sentem a necessidade de serem vistos como independentes.
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Rosária Aragoni
Outros Aspectos da Aprendizagem de Adultos (Andragogia)
A andragogia, enquanto modelo para a educação de adultos, é caracterizada pela
participação ativa dos alunos, pela flexibilidade e pelo foco no processo, ao invés da ênfase no
conteúdo.
A aprendizagem adquire uma característica mais centrada no aluno, na independência e na
auto-gestão da aprendizagem.
O ensino andragógico deve começar pelo layout das salas de aula, para facilitar discussões
em grupo, simulações, exercícios, trabalhos práticos, estudo de casos, jogos etc.
No modelo de educação andragógico o professor é considerado um facilitador/tutor, e como
tal, sua relação com os alunos é horizontal, tendo como principal característica o diálogo, o respeito,
a colaboração e a confiança.
confiança Os alunos participam das diversas fases do processo de ensinoaprendizagem, tais como: diagnóstico das necessidades educativas; elaboração de plano de ensino e
estabelecimento de objetivos a partir do diagnóstico e formas de avaliação.
Os estudantes universitários não são exatamente adultos, mas estão próximos desta fase de
vidas O ensino clássico pode resultar,
resultar para muitos deles,
deles num retardamento da maturidade.
maturidade
suas vidas.
Ênfase: Intensidade. Realce, destaque. Entonação especial para dar destaque a uma palavra,
expressão ou tema.
Layout: Desenho,
Desenho exposição,
exposição distribuição física.
física Disposição de alguma coisa em determinado lugar
lugar.
Processo: Ato de proceder. Maneira de operar, resolver ou ensinar; técnica. Ação, demanda.
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Rosária Aragoni
Processos de
Desenvolver
Pessoas
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Rosária Aragoni
Os Processos de Desenvolver Pessoas
Os processos de desenvolvimento de pessoas estão intimamente relacionados com a
educação. Educar (do latim, educere) significa extrair, trazer, arrancar. Em outros termos, representa
a necessidade do ser humano de trazer de dentro para fora as suas potencialidades interiores. A
palavra educar significa a exteriorização dessas latências e do talento criador da pessoa.
Todo modelo de formação, capacitação, educação, treinamento ou desenvolvimento deve
assegurar ao ser humano a oportunidade de ser aquilo que pode ser a partir de suas próprias
potencialidades, sejam elas inatas ou adquiridas.
Desenvolver pessoas não é apenas dar-lhes
dar lhes informação para que elas aprendam novos
conhecimentos, habilidades e destrezas e se tornem mais eficientes naquilo que fazem. É,
sobretudo, dar-lhes a formação básica para que aprendam novas atitudes, soluções, idéias,
conceitos e que modifiquem seus hábitos e comportamentos e se tornem mais eficazes naquilo
fazem
que fazem.
Formar é muito mais do que simplesmente informar, pois representa um enriquecimento
da personalidade humana.
Latências: estar latente,
latente que não se vê,
vê que está oculto.
oculto
Inatas: que nasce com o indivíduo, congênito, natural.
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Rosária Aragoni
Os Processos de Desenvolver Pessoas
Os processos de desenvolvimento envolvem três estratos, que se sobrepõem: o treinamento, o
desenvolvimento de pessoas e o desenvolvimento organizacional.
Os estratos menores – como o treinamento e o desenvolvimento de pessoas (T&D) tratam da
aprendizagem no nível individual e como as pessoas aprendem e se desenvolvem. O
desenvolvimento organizacional (DO) é o estrato mais amplo e abrangente e refere
refere-se
se a como as
organizações aprendem e se desenvolvem através da mudança e inovação.
O treinamento tem muito a ver com o conhecimento. E se o conhecimento é fundamental, a
produtividade do conhecimento é que constitui a chave do desenvolvimento.
desenvolvimento O conhecimento é bom
quando é útil. Em outras palavras, o conhecimento somente será produtivo se for aplicado para
criar uma diferença sensível: produzir resultados, melhorar processos, adicionar valor e gerar
riqueza.
Em um mundo informatizado no qual todos têm acesso à informação, sobressaem as
pessoas capazes de acessá-la, interpretá-la e transformá-la rapidamente – e antes dos outros
– em um novo produto, serviço, aplicação, inovação ou oportunidade.
15
Treinamento
e Desenvolvimento
Diferença entre T&D e DO
Rosária Aragoni
O Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas
(T&D) tratam da aprendizagem no nível individual
e como as pessoas aprendem e se desenvolvem
O Desenvolvimento Organizacional (DO)
refere-se a como as organizações aprendem
e se desenvolvem através da mudança e inovação
16
Treinamento
e Desenvolvimento
Os Estratos de Desenvolvimento
Rosária Aragoni
Baseia-se na Psicologia Organizacional.
p
g
organizacional.
g
Trata da aprendizagem
Treinamento
Desenvolvimento
de Pessoas
Desenvolvimento
Organizacional
Baseiam-se
B
i
na Psicologia
P i l i Industrial.
I d t i l Tratam
T t
da aprendizagem em nível individual.
17
Treinamento
e Desenvolvimento
Psicologia Industrial e Organizacional
Rosária Aragoni
A Psicologia Industrial e Organizacional busca respostas cientificas para
três perguntas:
Quais são os fatores que influem sobre o desempenho do indivíduo no
trabalho?
Quais são os fatores que influem sobre a satisfação do indivíduo com o
t aba o
trabalho?
Que métodos e procedimentos podem ser usados, a fim de maximizar o
desempenho no trabalho e a satisfação com o trabalho?
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Rosária Aragoni
Treinamento
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Rosária Aragoni
Algumas Definições de Treinamento
● É o processo de desenvolver qualidades nos recursos humanos para habilitá-los a serem
mais produtivos e contribuir melhor para o alcance dos objetivos organizacionais. O
propósito do treinamento é aumentar a produtividade dos indivíduos em seus cargos
influenciando seus comportamentos.
● É o processo de ensinar aos novos empregados as habilidades básicas que eles
necessitam para desempenhar seus cargos.
● É o processo sistemático de alterar o comportamento dos empregados na direção do
alcance dos objetivos organizacionais.
organizacionais O treinamento está relacionado com as atuais
habilidades e capacidades exigidas pelo cargo. Sua orientação é ajudar os empregados a
utilizar suas principais habilidades e capacidades para serem bem-sucedidos.
20
Rosária Aragoni
Algumas Definições de Treinamento
● É a experiência aprendida que produz uma mudança relativamente permanente em um
indivíduo e que melhora sua capacidade de desempenhar seu cargo. O treinamento pode
envolver uma mudança de habilidades, conhecimento, atitudes ou comportamento. Isso
significa mudar aquilo que os empregados conhecem, como eles trabalham, suas atitudes
perante o seu trabalho ou suas interações com os colegas ou supervisores.
● É o processo educacional de curto prazo e aplicado de maneira sistemática e organizada,
por meio do qual as pessoas aprendem conhecimentos, atitudes e habilidades em função
de objetivos definidos.
21
Rosária Aragoni
Treinamento
No passado, alguns especialistas em RH consideravam o treinamento como um meio para
adequar cada pessoa a seu cargo e desenvolver a força de trabalho da organização a partir dos
cargos ocupados.
Atualmente, o treinamento é considerado um meio de desenvolver competências nas pessoas
para que se tornem mais produtivas, criativas e inovadoras, a fim de contribuir melhor para os
objetivos organizacionais e se tornarem cada vez mais valiosas. Assim, o treinamento é uma fonte de
lucratividade ao permitir que as pessoas contribuam para os resultados do negócio. Nesses termos, o
treinamento é uma maneira eficaz de agregar valor às pessoas, à organização e aos clientes.
É o responsável pelo capital intelectual das organizações.
organizações
Há uma diferença entre treinamento e desenvolvimento de pessoas. Embora os seus métodos
sejam similares para afetar a aprendizagem, a sua perspectiva de tempo é diferente.
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Rosária Aragoni
Treinamento
O treinamento é orientado para o presente, focalizando o cargo atual e buscando melhorar
habilidades e capacidades relacionadas com o desempenho imediato do cargo.
O desenvolvimento de pessoas focaliza em geral os cargos a serem ocupados futuramente na
organização e as novas habilidades e capacidades que serão requeridas.
Ambos treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem.
Ambos,
aprendizagem
Aprendizagem significa uma mudança no comportamento das pessoas através da
incorporação de novos hábitos, atitudes, conhecimentos e destrezas. Fala-se muito em
aprendizagem
di
organizacional
i
i
l para se referir
f i a uma cultura
l
d aprimoramento
de
i
d
das
pessoas que
predomina nas organizações bem-sucedidas.
23
Treinamento
e Desenvolvimento
Diferença entre Treinamento e Desenvolvimento
Rosária Aragoni
Treinamento:
T
i
t É orientado
i t d para o presente,
t
focalizando o cargo atual e necessidades imediatas
(processo de curto prazo). Preparação para o cargo.
Desenvolvimento: Focaliza cargos mais
complexos a serem ocupados futuramente e as
competências que serão requeridas (processo de
médio e longo prazo). Preparação para a carreira.
Ambos, treinamento e desenvolvimento (T&D) constituem processos de aprendizagem
24
Rosária Aragoni
Objetivos do Treinamento
Os principais objetivos do treinamento são:
1. Preparar as pessoas para execução imediata das diversas tarefas ou atribuições do cargo.
2. Proporcionar oportunidades para o contínuo desenvolvimento pessoal, não apenas em
seus cargos atuais,
t i mas também
t bé para outras
t
f
funções
õ mais
i complexas
l
e elevadas.
l
d
3. Mudar a atitude das pessoas seja para criar um clima mais satisfatório entre elas ou para
aumentar-lhes a motivação
ç e torná-las mais receptivas
p
às novas técnicas de g
gestão.
25
Rosária Aragoni
Conteúdo do Treinamento
O Conteúdo do Treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de
comportamento,
p
, a saber:
1. Transmissão de Informação
Geralmente são transmitidas informações sobre a organização: sua missão, visão e seus
valores,
l
seus objetivos
bj ti
e metas,
t
suas estratégias,
t té i
seus produtos
d t
e/ou
/
serviços,
i
seus
clientes, parceiros, fornecedores e investidores (stakeholders), seus concorrentes, sua
cultura/filosofia, políticas e diretrizes, regras e regulamentos, conduta nos negócios,
processos de reestruturações, aquisição de novos negócios, mudanças e inovações.
Exemplos: Programa de Integração (Socialização). Programa de Educação Continuada.
2. Desenvolvimento e/ou Melhoria de Habilidades
Principalmente as habilidades e conhecimentos relacionados com o desempenho do cargo
atual e/ou de possíveis ocupações mais elevadas e complexas.
Exemplos: Administração de Cargos e Salários. Desenvolvimento de Multiplicadores em
T&D. Seleção por Competência. Administração de Pessoal.
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Rosária Aragoni
Conteúdo do Treinamento
3. Desenvolvimento e/ou Mudanças de Atitudes/Comportamentos
geralmente o desenvolvimento de novos hábitos e atitudes para lidar com clientes
Envolve g
internos e externos, com o próprio trabalho e com a organização. Abordam-se temas como
ética, motivação, liderança, comunicação, trabalho em equipe, relacionamento
interpessoal, solução de conflitos dentre outros.
Exemplos: Coaching. Treinamentos Motivacionais. Trabalho em Equipe.
4. Desenvolvimento de Conceitos
Desenvolver conceitos e idéias para ajudar as pessoas a pensar em termos globais e
estratégicos.
é i
Exemplos: Planejamento Estratégico. Desenvolvimento Organizacional.
Conteúdo: Assunto, tema, teor, texto.
Continuada: Sem interrupção,
interrupção sucessão,
sucessão seguida.
seguida
Habilidade: É a facilidade na prática de alguma atividade, aptidão ou capacidade para
fazer algo. Está associada ao saber fazer. É uma ação física ou mental que indica
capacidade adquirida.
Aplicar o conhecimento, saber pensar e agregar valor, transformar conhecimento em algo
concreto.
t
Qualidade de hábil, capacidade, inteligência, aptidão, engenho, destreza.
27
Rosária Aragoni
Modalidades de Treinamento
Quanto à presença do participante (física ou não, em tempo real ou não, em
qualquer
q
q
ambiente,, com ou sem a p
participação
p ç direta do Facilitador)) temos:
1. Treinamento Presencial. Requer a presença física do participante no ambiente de
Treinamento.
C f ê i
Conferências,
C
Congressos,
C
Cursos,
P l t
Palestras,
S i ái
Seminários,
‘W k h
‘Workshops’
’ (na
(
empresa,
instituição/consultoria ou ao ar livre). Grupos de Estudo (dentro ou fora da empresa).
2. Treinamento ou Ensino à Distância. Não requer (ou requer parcialmente) a presença
física do participante no ambiente de Treinamento.
Treinamento
“e-learning” – caracteriza-se pelo uso de métodos e técnicas virtuais (Internet, Intranet,
Sistemas Informatizados, CD-ROM, DVD, “Chat”, Listas de Discussão, Grupos Virtuais).
Pode ser:
Síncrono: participantes e/ou mediadores trocam informações em tempo real
(simultaneamente).
Assíncrono: participantes e/ou mediadores trocam informações em momentos diferentes.
3. Híbrido: Treinamento parte presencial, parte à distância.
28
Rosária Aragoni
Modalidades de Treinamento
Em relação ao Conteúdo do Treinamento, temos:
1. Treinamento Técnico ou Técnico-operacional ou Conceitual. Foco na formação e
capacitação técnica.
Aborda temas relacionados aos requisitos do cargo (conhecimentos e habilidades).
R
Recomenda-se
d
a utilização
tili
ã de
d Aulas
A l Expositivas
E
iti
e/ou
/ Dialogadas,
Di l
d
E
Exercícios,
í i
E t d de
Estudos
d
Caso, Jogos Empresariais, Simulações (se for o caso), Workshop etc.
2. Treinamento Comportamental. Foco na atitude/comportamento.
Aborda temas relacionados à ética, conduta nos negócios, normas e procedimentos,
comunicação, relacionamentos, diversidade, soluções de conflitos, motivação dentre
outros.
Recomenda-se a utilização de Técnicas Vivenciais, Dinâmicas de Grupo, Jogos
Empresariais, Dramatizações, Filmes etc.
29
Rosária Aragoni
Etapas do Processo de Treinamento
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas:
1. Diagnóstico. É o levantamento das necessidades de treinamento (LNT ou DNT) a serem
satisfeitas. Essas necessidades podem ser passadas, presentes ou futuras.
2 D
2.
Desenho.
h É a elaboração
l b
ã do
d programa de
d treinamento
t i
t para atender
t d às
à necessidades
id d
diagnosticadas.
3. Implementação.
p
ç
É a aplicação
p
ç e execução
ç do p
programa
g
de treinamento.
4. Avaliação. É a verificação dos resultados obtidos com o treinamento.
30
Rosária Aragoni
Levantamento das Necessidades de Treinamento (LNT ou DNT)
A primeira etapa do treinamento é o levantamento das necessidades que a
organização
g
ç apresenta
p
((Diagnóstico).
g
)
Necessidades de treinamento são as carências de preparo profissional das pessoas, ou seja, a
diferença entre o que uma pessoa deveria saber e fazer e aquilo que ela realmente sabe e faz.
Uma necessidade de treinamento é uma área de informação ou de habilidades que um
indivíduo ou grupo precisa desenvolver para melhorar ou aumentar a sua eficiência, eficácia e
produtividade no trabalho.
O treinamento das pessoas na organização deve ser uma atividade contínua, constante e
ininterrupta. Mesmo quando as pessoas apresentam excelente desempenho, alguma orientação e
melhoria das habilidades sempre deve ser introduzida ou incentivada. A base principal para os
programas de melhoria contínua é a constante capacitação das pessoas para patamares cada vez
mais elevados de desempenho.
1ª Etapa
31
Rosária Aragoni
O Levantamento (Diagnóstico) de Necessidades de Treinamento pode ser feito em
quatro níveis de análise:
q
1. Análise Organizacional: envolve não só o estudo de toda a empresa – missão, visão,
valores, objetivos, estratégias, recursos, pontos fortes e fracos, produtos ou serviços,
cultura e clima organizacional – como também o ambiente socioeconômico e tecnológico
na qual a organização está inserida. A análise organizacional determina qual a ênfase a ser
dada ao treinamento.
2. Análise dos Recursos Humanos: procura verificar se os recursos humanos são
suficientes quantitativa e qualitativamente para as atividades atuais e futuras da
organização. Trata-se aqui da análise da força de trabalho: o funcionamento organizacional
pressupõe que os empregados possuam conhecimentos, habilidades e atitudes desejados
pela organização. Além disso, é igualmente importante determinar se os empregados
devidamente posicionados são capazes de desenvolvimento, por meio do treinamento, ou
se há necessidade de aquisição de novos profissionais.
32
Rosária Aragoni
3. Análise da Estrutura de Cargos (Análise das Operações ou Tarefas): envolve a análise
do conteúdo, dos requisitos e das especificações de cada cargo, para verificar as
habilidades e competências que as pessoas deverão desenvolver para desempenhar
adequadamente os cargos.
Requisitos
exigidos
pelo cargo
_
_
_
Necessidade
de
Treinamento
Habilidades atuais
do empregado
4. Análise do Treinamento: a partir dos objetivos e metas que deverão ser utilizados como
critérios para avaliação da eficiência e eficácia do programa de treinamento.
treinamento
Em qualquer nível de análise, as necessidades devem ser alinhadas em ordem de prioridade
ou de urgência em sua satisfação ou solução.
33
Rosária Aragoni
Principais Ferramentas/Métodos utilizados para o Levantamento (Diagnóstico) de
Necessidades de Treinamento são:
1.
2.
3.
4.
5.
Descrição e Análise de Cargos. Identificando o conteúdo do cargo (aspectos
intrínsecos) e detalhando os requisitos qualificativos (físicos e mentais), as
responsabilidades envolvidas e as condições de trabalho exigidas pelo cargo (aspectos
extrínsecos).
Avaliação do Desempenho: através da avaliação do desempenho é possível averiguar
os empregados que executam suas tarefas ou atribuições abaixo de um nível satisfatório
e os setores
t
que necessitam
it
atenção
t
ã imediata
i di t dos
d responsáveis
á i pelo
l treinamento.
t i
t
Resultados dos Exames/Testes de Seleção.
Observação: é possível observar/verificar onde há evidências de trabalho ineficiente
quebra de máquinas
q
e equipamentos,
q p
perda excessiva de matériap
devido à excessiva q
prima, excesso de problemas disciplinares, alto índice de absenteísmo, turnover elevado,
atrasos em relação a cronogramas, erros na interpretação e aplicação de legislações
vigentes etc.
Questionários: pesquisas através de questionários e listas de verificação (check
(check-lists)
lists)
que coloquem em evidência as necessidades de treinamento.
34
Rosária Aragoni
6.
7.
8.
9.
10.
11
11.
12.
13.
Entrevista de Desligamento: importante para conhecer a opinião do empregado sobre a
organização e as razões que motivaram sua saída. É possível que várias deficiências da
empresa, passíveis de correção, venham à superfície.
Entrevistas com Supervisores e Gerentes: possibilitam o levantamento de problemas
solucionáveis através de treinamento.
Reuniões Interdepartamentais: discussões acerca de assuntos relativos aos objetivos
organizacionais, problemas operacionais, projetos, inovações e outros assuntos
administrativos.
Mudanças Organizacionais: implantação de novos métodos, procedimentos, tecnologias
ou processos de reestruturação totais ou parciais exigem treinamento prévio dos
empregados.
Relatórios Periódicos da empresa ou de produção, mostrando possíveis deficiências
passíveis de treinamento.
S li it ã de
Solicitação
d Supervisores
S
i
e Gerentes:
G
t
solicitam
li it
t i
treinamento
t quando
d as necessidades
id d
atingem níveis consideráveis.
Pesquisa de Clima Organizacional: podem ser relatados problemas relacionados à falta
de treinamento.
Pesquisa de Satisfação: Foco na área comercial e no atendimento ao cliente externo.
35
Rosária Aragoni
Indicadores de Necessidades de Treinamento
Além dos métodos de levantamento de necessidades, existem indicadores que apontam
necessidades futuras (a priori) e passadas (a posteriori), a saber:
● Indicadores a Priori. São eventos que, se acontecerem, provocarão futuras
necessidades de treinamento, facilmente previstas, como:
1 Expansão da empresa e admissão de novos colaboradores
1.
2. Redução do quadro de colaboradores
3. Implantação de novas tecnologias
ç nos métodos e p
processos de trabalho
4. Mudanças
5. Produção e comercialização de novos produtos e/ou serviços
6. Modernização de máquinas e equipamentos e mudanças nos processos de
produção
7 Movimentação
M i
t ã de
d pessoall (substituições,
( b tit i õ
õ e transferências)
t
f ê i )
7.
promoções
8. Absentísmo, licenças e férias
Indicadores: sinais (tudo o que possibilita conhecer, reconhecer ou prever alguma coisa);
indícios (sinais aparentes que revelam alguma coisa de uma maneira muito provável).
provável)
Indicar: guiar, sugerir, apontar, sinalizar.
36
Rosária Aragoni
● Indicadores a Posteriori. São os problemas provocados por necessidades de
treinamento ainda não atendidas, como:
1. Problemas de produção, como:
1. Baixa qualidade de produção
2. Baixa produtividade
3 Avarias
3.
A i
(d
(danos,
estrago
t
d qualquer
de
l
natureza,
t
d t i
deterioração,
ã desgaste),
d
t )
frequentes em máquinas e equipamentos
4. Despesas excessivas com manutenção de máquinas e equipamentos
ç
deficientes
5. Comunicações
6. Índices elevados de acidentes no trabalho
7. Excesso de erros e de desperdício
8. Pouca versatilidade dos colaboradores
9. Mau aproveitamento do espaço disponível
10. Tempo de aprendizagem e integração ao cargo muito prolongado
37
Rosária Aragoni
2. Problemas de pessoal, como:
1. Relações deficientes entre o pessoal
2. Índices excessivos de queixas e reclamações
3. Serviço de atendimento ao cliente precário
4. Comunicações deficientes
5. Pouco interesse pelo trabalho
6. Falta de cooperação
7. Erros na execução de tarefas
8 Dificuldades na obtenção de talentos
8.
38
Rosária Aragoni
Programa de Treinamento
O programa de treinamento é a segunda etapa do processo. Refere-se ao
planejamento
p
j
das ações
ç
de treinamento ((Desenho).
)
Programar o treinamento significa definir: quem deve ser treinado, como deve ser treinado, em
que, por quem, onde e quando, a fim de atingir os objetivos do treinamento.
O programa de treinamento deve estar associado com as necessidades estratégicas da
organização.
organização
É preciso avaliar as necessidades da organização e das pessoas e fixar critérios precisos para
estabelecer o nível de desempenho almejado. Além disso, a organização precisa estar disposta a dar
espaço e oferecer oportunidades para que as pessoas possam aplicar as novas competências e
conhecimentos
h i
t adquiridos
d i id no treinamento.
t i
t Para
P
evitar
it desperdícios
d
dí i e garantir
ti o retorno
t
d
desejado
j d do
d
investimento, o pragmatismo (consideração das coisas de um ponto de vista prático) é imprescindível
na programação do treinamento. A maneira de conciliar o investimento com o retorno é o chamado
treinamento voltado para resultados, por mais difícil que seja defini-los e aferi-los (apurar a exatidão
d conferir,
f i verificar,
ifi
li
) Estabelecer
E t b l
lt d para o treinamento
t i
t e compará-los
ál
de;
avaliar,
comparar).
resultados
posteriormente é indispensável.
2ª Etapa
39
Rosária Aragoni
Programa de Treinamento
A programação de treinamento é sistematizada e fundamentada sobre os seguintes
aspectos que devem ser analisados durante o levantamento das necessidades:
1.
2.
3
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
13
13.
Qual a necessidade?
Onde foi assinalada em primeiro lugar?
Ocorre em outra(s) área(s) ou setor(es)?
Qual sua causa?
É parte de uma necessidade maior?
p
ou combinada com outras?
Como resolvê-la: separadamente
É preciso alguma providência inicial, antes de resolvê-la?
A necessidade é imediata? Qual sua prioridade em relação às demais?
A necessidade é permanente ou temporária?
Quantas pessoas e quantos serviços serão atingidos?
Qual o tempo disponível para o treinamento?
Qual o custo provável do treinamento?
Quem irá executar o treinamento?
40
Rosária Aragoni
2ª Etapa
O
Levantamento
(Diagnóstico)
de
Necessidades de Treinamento (LNT ou DNT) deve
fornecer as seguintes informações para que se
possa traçar a programação de treinamento:
● O QUE deve
d
ser ensinado?
i d ?
● QUEM deve aprender?
● QUANDO deve ser ensinado?
● ONDE deve ser ensinado?
● COMO deve ser ensinado?
● QUEM deve ensinar?
41
Pode variar de empresa p
p/ empresa e de treinamen
nto p/ treinamento
Rosária Aragoni
Planejamento do Treinamento
A programação de treinamento requer um planejamento que envolve os seguintes itens:
1.
2.
Título do Treinamento (Em que treinar?). Breve, claro e atrativo.
Exemplos: Coaching. Comunicação Corporativa. Liderança. Excelência no Atendimento.
Formação de Multiplicadores em T&D. Seleção por Competência. Schürmann Corporate
Workshop Técnicas de Negociação.
Workshop.
Negociação
Objetivo do Treinamento (Para que treinar?). Relatar os resultados a serem alcançados
com o treinamento e apresentar os benefícios para a organização, ou seja, mostrar que o
treinamento é uma ferramenta estratégica para o crescimento organizacional.
i
li h
bj i
d treinamento
i
à estratégias
é i
i
i
i É
É importante
alinhar
os objetivos
do
às
organizacionais.
essencial p/ a aprovação do projeto.
Exemplo 1: Capacitar os participantes para formar equipes de alta performance e capazes
de criar soluções que contribuam p/ o alcance dos resultados esperados mantendo a
imagem e a competitividade da empresa (Liderança).
Exemplo 2: Treinamento para gestores, que potencializa a transformação organizacional a
curto prazo (Schürmann Corporate Workshop).
No programa completo devem
devem-se
se relatar os objetivos gerais e específicos de cada
MÓDULO.
42
nto p/ treinamento
Rosária Aragoni
3.
Público-alvo (A quem se destina? Quem será treinado?). Considera-se:
●
●
●
●
●
●
4.
5.
Atenção as
pessoas com
necessidades
id d
especiais
Número de participantes (tamanho do público ou população-alvo).
Disponibilidade de tempo.
Nível hierárquico.
Perfil técnico e comportamental (grau de instrução, conhecimentos, habilidades e atitudes).
Perfil das Gerações:
ç
Baby-Boomers,
y
, X,, Y e Z ((vide p
páginas:
g
55 e 56).
)
Características pessoais (perfil sócio-cultural, faixa etária, sexo etc.).
São fatores essenciais p/ a escolha da Metodologia de Ensino, do Material Didático, dos
Recursos Instrucionais, dos Instrutores, do Local e Instalações.
Exemplo: Foi desenvolvido para: Presidentes
Presidentes, Diretores e Membros do Conselho
Administrativo; Gestores e Líderes com responsabilidade por decisões estratégicas;
Equipes em busca de alta performance (Schürmann Corporate Workshop).
Material Didático (Instrutivo), tais como: Apostilas, Manuais, Livros, DVD’s (Técnicos e
C
Comerciais),
) CD’s,
C ’ Jogos Empresariais, Materiais p// Dinâmicas de Grupo
G
e Exercícios
Específicos etc.
Materiais Complementares, tais como: bloco de anotação, caneta, lápis ou lapiseira,
apontador, borracha, calculadora, pen drive, pasta, mochila, camiseta, boné, crachá,
certificado, lista de presença etc.
43
nto p/ treinamento
Rosária Aragoni
6.
Conteúdo Programático ou Plano de Ensino (Assuntos, temas, tópicos). Programa
detalhado do treinamento elaborado em tópicos (breve, claro e atrativo) e dividido em
módulos, pacotes ou ciclos (se for o caso), de acordo com as datas e horários do
treinamento.
Exemplo: Atração e Retenção de Talentos nas Organizações
Modulo
M
d l I – As
A Mudanças
M d
organizacionais
i
i
i e seus impactos
i
t no processo de
d gestão
tã de
d pessoas.
● Mudança e mudança organizacional: conceitos e características.
● O impacto das mudanças no trabalho e nas pessoas.
Módulo II – Construindo e mantendo ambientes atraentes e motivadores.
● Ambientes físicos e psicológicos: o que são e como construí-los.
● O papel da Cultura e do Clima Organizacional na gestão e na retenção de talentos.
Módulo III – Ferramentas de Atração e Retenção de Talentos para as Organizações.
● Os contratos psicológicos no processo de recrutamento e seleção.
● As entrevistas focadas nas competências, nos diferenciais e nos resultados.
● O novo modelo de gestão e engajamento: gestão por projetos e por metas.
● Medidas, reconhecimentos e remuneração por resultados.
● Novos tipos e modelos de benefícios: A flexibilização como forma de personalização.
● Incentivos à carreira: capacitação, mentorização e mobilização.
44
nto p/ treinamento
Rosária Aragoni
Módulo IV – A Gestão Estratégica de Talentos com foco no Planejamento Empresarial.
● Como engajar os talentos no Planejamento Estratégico: Por que e como integrar seus talentos aos
objetivos e metas estratégicas de sua Empresa.
● Os benefícios da atração e retenção de talentos.
Importante:
p
No programa completo deve-se mencionar: Objetivos (gerais e específicos), Metodologias
de Ensino, Recursos Instrucionais, Instrutores/Facilitadores, Local, Instalações, Agenda
(data(s), horários e intervalos) etc., p/ cada MÓDULO (vide modelos páginas: 46 e 47).
Alinhar os objetivos gerais do treinamento às estratégias organizacionais.
Alinhar os objetivos específicos de cada módulo aos requisitos e necessidades do cargo.
45
Título do Treinamento: Atração e Retenção de Talentos nas Organizações
Objetivos Gerais
1) Apresentar e
analisar
os
modernos
instrumentos
de
gestão de pessoas
e retenção de
talentos
nas
organizações
mostrando como
estes
processos
se correlacionam
com
os
seus
objetivos
estratégicos.
2) Orientar os
participantes
na
formulação,
implementação e
acompanhamento
de programa de
gestão de pessoas
com
foco
em
resultados e na
retenção dos seus
talentos.
Objetivos
Específicos
Conteúdo Programático
ou
Plano de Ensino
Data(s),
Horários e
Intervalos
10/10/13
9h00 às 18h00
Aprender
conceitos
e
características
das mudanças e
conseqüências
no trabalho e no
comportamento
das pessoas.
Modulo I – As Mudanças
organizacionais
e
seus
impactos no processo de
gestão de pessoas.
pessoas
● Mudança e mudança
organizacional: conceitos
e características.
● O impacto das mudanças
no
trabalho
e
nas
pessoas.
09h00 às 10h00
Módulo II – Construindo e
mantendo
ambientes
atraentes e motivadores.
Módulo III – Ferramentas de
Atração e Retenção de
Talentos
para
as
g
ç
Organizações.
Metodologias
de Ensino
Aula
Expositiva e
Dialogada
Rosária Aragoni
Recursos
Instrutor(es)
Local
Instrucionais Facilitador(es) Instalações
Multimídia
Sérgio Lopes
Completar
modelo
IDORT
Av. Paulista,
1294 1º
Andar
Módulo IV – A Gestão
Estratégica de Talentos com
foco
no
Planejamento
Empresarial.
46
Datas/Horários/Intervalos
Intervalos
14/10/13 – das 09h00 às 18h00
Coffee break: das 10h30 às 11h00
Almoço: das 13h00 às 14h00
15/10/13 – das 09h00 às 18h00
Rosária
Almoço: das 13h00 às 14h00
Objetivos Gerais
Capacitar os profissionais de T&D para implantação de novos processos e
tecnológicas de acordo com as tendências de mercado.
Objetivo Específicos
Implantar mudanças nos processos Implantar Programas de Educação
de T&D e Carreira.
Continuada e Técnicas do DO.
Conteúdo Programático
Modulo I
Módulo II
Treinamento e Desenvolvimento de Universidade Corporativa e DO
Pessoas
(Desenvolvimento Organizacional)
• Objetivos do Treinamento
• Conceito
• Conteúdo e Modalidades do
• Breve Panorama Mundial
Treinamento
• UCs – Brasil
• Etapas do Processo de
• Características do DO
Treinamento (Diagnóstico,
• Fases do Processo do DO
Elaboração do Programa,
• Intervenções do DO
Execução e Avaliação)
(i di id i em equipe
(individuais,
i e
• Métodos de Desenvolvimento
abrangendo a organização)
de Pessoas
• Técnicas de DO
• Desenvolvimento de Carreiras
Metodologia de Ensino
Aulas Expositivas e Dialogadas, Estudos de Caso, Dinâmicas de Grupo,
Filmes e Jogos Empresariais.
Empresariais
Recursos Instrucionais
Datashow, note-book, flip-chart e canetas/pincéis especiais, quadro branco
(magnético) e canetas/pincéis especiais, apontadores a laser e microfones.
Facilitador(es)
Benedito Milioni
L
l
Local
(A Paulista,
P li t 1294 1º Andar)
A d )
IDORT (Av.
Aragoni
Completar
C
l t
modelo
47
nto p/ treinamento
Rosária Aragoni
7.
8.
Metodologias de Ensino ou Técnicas Instrucionais ou Métodos ou Técnicas de
Treinamento (Como treinar?). Considera-se: público-alvo; materiais didáticos e recursos
tecnológicos/instrucionais disponíveis; necessidades; duração do treinamento; local;
condições físicas e ambientais (instalações) etc.
Metodologias mais utilizadas: Aulas Expositivas e/ou Dialogadas, Estudos de Caso,
Simulações, Dramatizações, Apresentações ou Seminários, Debates, Dinâmicas de
Grupo, Filmes, Jogos Empresariais, Visitas Técnicas, Experiências Vivenciais, Workshop
(Seminário. Série de reuniões, geralmente de executivos, para a tomada de decisão e
solução de problema, visando à melhoria de algum setor da empresa) etc. Atenção as
pessoas com necessidades especiais.
Recursos Instrucionais, tais como: recursos audiovisuais (multimídia, datashow,
computadores, note-book, retroprojetor ou projetor de transparências, TV e vídeo
cassete), flip-chart e canetas/pincéis especiais, quadro branco (magnético) e
canetas/pincéis
p
especiais,
p
, q
quadro negro
g ((lousa),
), g
giz e apagador,
p g
, apontadores
p
a laser,,
microfones, máquinas, equipamentos ou ferramentas etc. Depende da metodologia de
ensino que será aplicada. Atenção as pessoas com necessidades especiais.
Multimídia: Tecnologia avançada que integra voz, vídeo e texto.
48
nto p/ treinamento
Rosária Aragoni
9.
10.
11.
12.
13.
Instrutores/Facilitadores (Quem treinará?). Gestores, Superintendentes, Recursos
Humanos, Consultores, Palestrantes, Multiplicadores? Todos? Deve-se apresentar um
resumo da formação acadêmica e histórico profissional dos Instrutores (Capacitação
Profissional. Mini-currículo).
Definição da Equipe de Apoio. Observadores, validadores, equipe técnica e
administrativa, recepção, responsáveis pela manutenção e segurança etc.
Local do treinamento, locomoção, hospedagem e estacionamento, considerando-se
as alternativas: no cargo (no próprio ambiente de trabalho), fora do cargo, mas na
empresa (auditórios ou salas de treinamento) e fora da empresa (em escolas técnicas:
SENAC,, SENAI,, IOB ou Consultorias,, Hotéis,, Outdoor Training
g etc.).
)
Instalações. Espaço físico adequado, layout da(s) sala(s), mesas, cadeiras, carteiras etc.
Recomenda-se layout da sala (disposição da mobília) em forma de “U” ou “Círculo”. Evitar
formato “sala de aula”. Depende da metodologia de ensino que será aplicada.
At
Atenção
ã as pessoas com necessidades
id d especiais,
i i ao conforto/adequação
f t / d
ã da
d mobília
bíli e
condições ambientais (iluminação, ventilação, temperatura e ruído).
Agenda: Data(s), Horários e Intervalos. Mencionar período (datas), carga horária total,
horários, desde o início até o encerramento, incluindo os intervalos das refeições
(Breakfast (se for o caso), coffee break e almoço), conforme Plano de Ensino.
49
nto p/ treinamento
Rosária Aragoni
14. Refeições. Breakfast (servido antes da abertura oficial do treinamento, chegada), coffee
break (servido nos intervalos do treinamento, manhã e tarde) e almoço.
15. Convite aos Participantes. Pode ser coletivo ou individual (depende do objetivo e do
público-alvo do treinamento). Pode ser feito por e-mail ou convite formal (depende do
orçamento disponível).
16. Definição dos responsáveis pela elaboração do material didático. De acordo com o
item 9 (Instrutores/Facilitadores).
17. Definição dos responsáveis pela compra, confecção, organização e distribuição dos
materiais complementares. De acordo com o item 9 (Instrutores/Facilitadores).
18 Definição dos responsáveis pela organização e logística do treinamento.
treinamento Preparação
18.
do ambiente/instalações do treinamento, dos equipamentos que serão utilizados e
fotografia e filmagem (se for o caso).
19. Responsável pela abertura e encerramento do treinamento. Em alguns casos
recomenda-se
d
a participação
ti i
ã da
d alta
lt administração.
d i i t ã
20. Investimento / Custo do Treinamento. Devem-se considerar gastos com consultoria
e/ou palestrantes e instrutores, material didático e materiais complementares, aluguel do
espaço físico e de equipamentos (se for o caso), alimentação, locomoção, hospedagem,
estacionamento etc.
50
nto p/ treinamento
Rosária Aragoni
21. Elaboração da Avaliação de Reação. Serve para medir a satisfação imediata dos
participantes com o treinamento. Deve-se avaliar:
Instrutor/Facilitador: Performance, domínio do Conteúdo Programático, segurança,
clareza e objetividade, capacidade de associar conteúdo as práticas empresariais,
relacionamento com o grupo, estímulo a participação, qualidade das respostas, postura e
vocabulário, administração do tempo etc.
Curso: Material Didático, Conteúdo Programático (adequação e aplicabilidade),
Metodologia de Ensino, Carga Horária (total e diária) etc.
Logística/Estrutura: Localização (facilidade de acesso), Recepção, Organização,
Instrucionais Instalações (limpeza,
(limpeza higiene,
higiene temperatura,
temperatura ventilação,
ventilação
Recursos Instrucionais,
iluminação, ruído), Refeições, Segurança, Equipe de Apoio etc.
Auto-avaliação: O participante deve avaliar seu próprio desempenho e aproveitamento
(aprendizagem, participação, integração com o grupo, postura etc.).
C
Comentários
tá i
G i
Gerais:
P t
Pontos
F t
Fortes
e Sugestões
S
tõ
d Melhorias.
de
M lh i
S
Sugestões
tõ
d
de
Treinamentos (Informar: Consultorias, Títulos, Instrutores/Facilitadores). Sugestões de
Materiais Didáticos (Livros, DVD’s (Técnicos e Comerciais), CD’s, Jogos Empresariais).
Comentários Adicionais.
Deve ser aplicada pelo Instrutor/Facilitador ao término do treinamento. Recomenda-se
que a identificação do participante seja OPCIONAL.
51
nto p/ treinamento
Rosária Aragoni
22. Elaboração do Cronograma de Trabalho. Vide modelo (página 54).
23. Avaliação dos Resultados do Treinamento, considerando-se a verificação de pontos
críticos que demandem ajustamento ou modificações no programa para melhorar sua
eficácia.
52
Rosária Aragoni
53
Cronograma de Trabalho
Mês/Ano: Outubro2013
Atividades
1
1.
Título do Treinamento
2.
Objetivo do Treinamento
3.
Público-alvo/A quem se destina
4.
Conteúdo Programático ou Plano de Ensino
5.
Material Didático (Instrutivo)
6.
Materiais Complementares
7.
Metodologia
g de Ensino/Técnicas Instrucionais
8.
Definição dos Recursos Instrucionais
9.
Instrutores/Facilitadores
2
3
4
7
8
9
10
11
14
15
16
17
18
21
Rosária Aragoni
Modelo
10. Definição da Equipe de Apoio
11. Local do treinamento, locomoção, hospedagem e
estacionamento
12. Instalações
13. Agenda: Data(s), Horários e Intervalos
14. Refeições
15. Convite aos Participantes
16. Responsáveis pela elaboração do material didático
17. Responsáveis
p
pela compra/confecção,
p
p
ç , organização
g
ç
e distribuição dos materiais complementares
18. Responsáveis pela organização e logística do
treinamento
19. Abertura e encerramento do treinamento
20. Investimento / Custo do Treinamento
21. Elaboração da Avaliação de Reação
22. Avaliação dos Resultados do Treinamento
54
Treinamento
e DBaby Boomers, X, Y e Z
esenvolvimento
Perfil das Gerações –
Geração Baby Boomers (Explosão de Bebês)
Nascidos entre 1946 a 1964 – 67 a 49 anos
Acontecimento:
Surgiu logo após o fim da 2ª Guerra Mundial.
Ideal:
Atuar na reconstrução de um novo mundo pós-guerra.
Trabalho:
A p
principal
p razão da vida,, realização.
ç
Gostam de emprego
p g
fixo e estável.
Valores estão fortemente embasados no tempo de serviço, e
preferem ser reconhecidas pela sua experiência à sua
capacidade de inovação.
Média de tempo nas empresas:
Acima de 25 anos.
Geração X
Nascidos entre 1965 a 1978Rosária
– 48 a 35 Aragoni
anos
Acontecimentos:
Movimento Hippie e a Revolução Sexual. Vivenciaram no
B il acontecimentos
Brasil
i
como as “Diretas
“Di
Já” e o fim
fi da
d
ditadura militar.
Ideais:
Lutar pela paz, liberdade e Anarquismo (Doutrina que prega
a eliminação de toda autoridade e a substituição da
soberania do Estado pelo contato livre).
Trabalho:
Representa estabilidade financeira. Garantia de realização
pessoal e material.
material
10-15 anos.
Estilo e características:
Sabedoria.
Sã tradicionalistas.
São
t di i
li t
Essa geração foi educada para competir com muita
disciplina, ordem e respeito pelos outros.
A tendência natural a rebeldia aparecia na música, momento
que surge
q
g o Rock and Roll e g
grandes nomes como Elvis
Presley, Bob Dylan, Beatles e Rolling Stones.
Lutavam ativamente pela liberdade política e exigiam
mudanças nesse cenário.
Estilo e características:
R li d
Realizadores.
B
Buscam
t
tranquilidade,
ilid d
estabilidade
t bilid d
e
equilíbrio. Enfatizam mais a experiência do que a tecnologia.
Valorizam o crescimento, o aprendizado, os títulos
acadêmicos e novas habilidades. Preocupados com a
qualidade de vida.
q
São
conservadores
e
materialistas.
Buscam
o
desenvolvimento de habilidades que favorecem a
empregabilidade.
Pontos críticos:
Trata-se de uma geração resistente às mudanças.
Pontos críticos:
Novas tecnologias, resistência as mudanças.
55
Treinamento
e DBaby Boomers, X, Y e Z
esenvolvimento
Perfil das Gerações –
Geração Y
Nascidos entre 1979 a 1992 – 34 a 21 anos
Geração Z / M
Nascidos após 1992 –Rosária
20 anos Aragoni
Acontecimentos:
Revolução e avanços tecnológicos, prosperidade econômica
e diversas
di
quebras
b
d paradigma
de
di
( d l ) do
(modelo)
d mercado
d de
d
trabalho.
São ágeis, ansiosos por mudanças, críticos, dinâmicos,
tecnológicos, preocupados com questões ambientais e
causas sociais
i i e exigentes
i
em relação
l
a produtos
d
e serviços.
i
Ideais:
Globalização, multicultura e diversidade.
GERAÇÃO REVOLUÇÃO....
Trabalho:
Não se sujeitam às tarefas subalternas de início de carreira e
lutam por ascensão rápida e salários ambiciosos desde
cedo.
Tudo ao mesmo tempo!
TV, rádio, smartphones, mp3 player e internet (YouTube,
Google, msn, redes sociais,).
Multiplicam suas atenções para acompanhar, ou tentar
acompanhar, a intensa velocidade do mundo moderno.
É comum que os jovens dessa geração troquem de emprego
com frequência em busca de novas experiências, novos
desafios e crescimento profissional.
São individualistas e instáveis.
São conhecidos como “nativos
conectados que a Geração Y.
digitais”.
São
mais
Muitos ainda não estão inseridos no mercado de trabalho.
E til e características:
Estilo
t í ti
Criativos, descontraídos, flexíveis e ousados.
Tecnológicos, buscam movimento e constante inovação.
Imediatistas.
Geração M:
Multiatarefados, Multiconectados, Multiestimulados, Multiinformados.
Também chamada de “geração
geração do milénio
milénio” ou “geração
geração
internet”.
Pontos críticos:
Valores
familiares,
excentricidade,
interpessoal, trabalho em equipe.
relacionamento
Pontos críticos:
Relacionamento interpessoal, trabalho em equipe.
Nota
Não há acordo em relação ao período de nascimento.
No âmbito profissional o desafio das empresas é saber organizar uma gestão que agrade às diferentes
gerações que trabalham juntas, por um mesmo objetivo, mas tão distantes no que se refere ao modo
de agir e encarar a vida. O futuro caminha para a Geração XYZ, ou seja, união dos diferentes perfis.
56
Materiais Didáticos (Instrutivos) Rosária Aragoni
g
p/
p Analistas em T&D e Facilitadores
Sugestões
Livros
BARÇANTE, Luiz Cesar; PINTO, Fernando Castro. Jogos, Negócios e Empresas – Business Games.
Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011.
BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena. Coordenadores. Manual de Treinamento e Desenvolvimento:
Gestão e Estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
CASTILHO, Áurea; BEZERRA, Carmela; MARQUES, Edson Carlos; BARROS, Luiza; VÉRAS, Nancy
Géa. Filmes para Ver e Aprender. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2012.
Importante: O livro apresenta sinopse (síntese) e ficha técnica dos filmes, pontos observáveis,
sugestões metodológicas etc.
FALCÃO Paula.
FALCÃO,
Paula Criação e Adaptação de Jogos em T&D.
T&D Rio de Janeiro: Qualitymark,
Qualitymark 2011.
2011
LUZ, Marcia; PETERNELA, Douglas. Outras Lições que a Vida Ensina e a Arte Encena. Rio de
Janeiro: Qualitymark, 2012.
Importante: Relação de 106 filmes diferentes, com mais de 350 cenas indicadas para aulas,
treinamentos, palestras, seminários, reuniões etc.
57
g
p/
Sugestões
Livros
MILITÃO, Albigenor; MILITÃO, Rose. Jogos, Dinâmicas & Vivências Grupais – Como desenvolver
sua melhor “técnica” em atividades grupais. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011.
Importante: Apresenta conceitos de Dinâmicas, Técnicas, Jogos e Vivências; princípios e
características da educação para adultos; requisitos básicos do facilitador; filmes (comerciais e
técnicos) e músicas para treinamento; dinâmicas de grupos, jogos e vivências etc.
MILITÃO, Albigenor; MILITÃO, Rose. Vitalizadores. Rio de Janeiro: Qualitymark, 2011.
58
g
p/
Sugestões
Guia Brasileiro de Recursos Humanos (Guia Oficial da ABRH) – 2012
Jogos Empresariais
Adeventos
www.adeventos.com.br
Fone: (11) 3885-1081
Grupo Ser Consultoria
www.gruposer.com.br
Fone: (11) 3873-0620
Case RH Consultoria
www.jogoscomportamentais.com.br
F
Fone:
(11) 2122-4201
2122 4201
SB Jogos Soluções para T&D
www.sbjogos.com.br
F
Fone:
(11) 3872-1855
3872 1855
Vídeos e DVDs (Técnicos) para Treinamento
Cléo Ventura Comunicações
ç
e Arte
www.cleoventura.com.br
Link Q
Qualityy
www.linkquality.com.br
Commit Motivashop
www.commit.com.br
Siamar Vídeos para Treinamento
www.siamar.com.br
Suma Econômica Consultoria e Publicações
www.suma.com.br
59
Palestrantes
Rosária Aragoni
Bernardinho
www.palestrasepalestrantes.com.br
Marcos Gross
www.mcgross.com.br
César Souza
www.cesarsouza.com
www.empreenda.net
grupoempreenda.com.br
Mauro Beting
http://blogs.lancenet.com.br/maurobeting
http://www.portaldosjornalistas.com.br
Daniel Godri
www.godri.com.br
Mauro Mercadante
www.labssj.com.br
Família Schürmann
www.schurmann.com.br
Prof. Jean Pierre Marras
www.marras.com.br
Leila Navarro
www leilanavarro com br
www.leilanavarro.com.br
Prof. Marins
www anthropos com br
www.anthropos.com.br
Stand-up Comedy (Comédia em pé)
www.murilogun.com.br
g
youtubemurilogun
https://twitter.com/murilogun
60
Rosária Aragoni
Execução do Programa de Treinamento
A execução do treinamento é a terceira etapa do processo.
A execução do treinamento dependerá dos seguintes fatores:
1. Adequação do programa de treinamento às necessidades da organização e dos
t i
treinandos.
d
O treinamento
t i
t deve
d
apresentar
t soluções
l õ para os problemas
bl
que deram
d
origem às necessidades diagnosticadas ou percebidas.
2. A q
qualidade do material de treinamento. Para facilitar a compreensão
p
do aprendiz,
p
,
aumentar o rendimento do treinamento e racionalizar (fazer meditar, tornar reflexivo e
mais eficiente) o trabalho do instrutor.
3 O apoio e comprometimento das gerências e o envolvimento da alta
3.
administração, que mostra a importância e a seriedade do programa.
3ª Etapa
61
Rosária Aragoni
Execução do Programa de Treinamento
4. A qualidade e preparo dos instrutores. O êxito da execução depende do interesse,
do gabarito e do treinamento dos instrutores, que deverão reunir algumas
características básicas como: facilidade de relacionamento humano, personalidade
(transmitir segurança), habilidade para lidar com ambigüidades, criatividade,
motivação, liderança (ter influência), raciocínio, didática, conhecimento do assunto,
clareza e objetividade na exposição do conteúdo, empatia, ser ético nas relações, nos
procedimentos e nas análises.
5. A qualidade dos aprendizes. Os melhores resultados são obtidos com uma seleção
adequada
q
dos aprendizes.
p
Imprescindível
p
para os p
p
programas
g
de multiplicadores.
p
62
TreinamentoAprovação
e Desenvolvimento
do Programa de Treinamento: local,
Validação
A li
Avaliação
instalações, métodos, conteúdo,
agenda,
Rosária
Aragoni
recursos
(instrutor,
tecnologia,
material
didático,, máquinas
q
e equipamentos
q p
etc.).
)
Não há necessidade de ajustes/melhorias.
Aprovação do Projeto-piloto (projeto inicial
para experimentação).
Geralmente a validação é realizada pelo
Analista de T&D.
Validar: aprovar, confirmar, ratificar. Certificar
ou atestar a exatidão, precisão, confiabilidade.
Julgar habilitado em prova.
Medição/mensuração dos resultados obtidos
com o Treinamento. Comparação entre os
resultados esperados e os resultados
efetivamente alcançados (comparação da
situação anterior com a situação atual, ou seja,
após
p o treinamento).
)
63
Rosária Aragoni
4
4ª Etapa
Como Avaliar o
Programa de
Treinamento e os
Resultados
Obtidos?
64
Rosária Aragoni
Quatro Níveis de Avaliação de Treinamento
A etapa final do processo de treinamento é a avaliação dos resultados obtidos.
De acordo com Donald Kirkpatrick, existem quatro níveis de avaliação, que devem ser
aplicados em seqüência, para medir a qualidade e a efetividade do treinamento.
●
●
●
●
Nível 1 – Reação
Nível 2 – Aprendizagem
Nível 3 – Comportamento
Nível 4 – Resultados
Kirkpatrick salienta que todos os níveis precisam ser considerados, pela importância e por
influenciar os demais. A cada nível o processo torna-se mais complexo e proporciona informações
mais valiosas.
4ª Etapa
65
Rosária Aragoni
Nível 1 – Reação
Mensura-se a reação
ç dos p
participantes
p
em relação
ç ao p
programa
g
de treinamento. Permite obter
elementos importantes para adaptação e aperfeiçoamento do programa. Deve ser aplicada pelo
Instrutor/Facilitador ao término do treinamento. Importante para Instrutores, consultorias e a própria
empresa (vide roteiro – página 51).
Reação positiva e satisfação,
satisfação pode não assegurar o aprendizado,
aprendizado mas reação negativa,
negativa
insatisfação, certamente reduz a possibilidade de aprendizado.
Nível 2 – Aprendizagem
Visa mensurar o progresso (crescimento, desenvolvimento) dos participantes em relação à
aprendizagem. Neste nível é importante mensurar, comparar os conhecimentos e as habilidades do
participante em relação ao tema antes e depois do treinamento.
Podem ser utilizados: Testes de Conhecimentos ou de Capacidades e Avaliação do
Desempenho.
Para Kirkpatrick, a aprendizagem pode ser evidenciada quando os participantes mudam a
forma de perceber a realidade, ampliam conhecimentos e/ou melhoram habilidades.
66
Rosária Aragoni
Nível 3 – Comportamento
Kirkpatrick
p
define este nível como a extensão da mudança
ç
de conduta e de
procedimento/comportamento das pessoas após o treinamento (até que ponto os novos
conhecimentos estão sendo colocados em prática, contribuindo para a melhoria do desempenho).
A fim de que a mudança de comportamento ocorra, quatro condições se fazem necessárias:
1.
1
2.
3.
4.
A pessoa precisa querer mudar.
mudar
A pessoa precisa saber o quê e o como mudar.
A pessoa precisa trabalhar num ambiente favorável à mudança (depende do superior imediato).
A pessoa precisa ser premiada pela mudança (premiação intrínseca e extrínseca).
O autor destaca também a importância das informações geradas pelas avaliações nos níveis
anteriores, pois se a reação foi satisfatória (N1) e os objetivos de aprendizagem foram alcançados
(N2), pode-se deduzir que as mudanças de comportamento (N3) e os resultados (N4) demandam
outros
t
aspectos
t
mais
i complexos,
l
como o clima
li
organizacional,
i
i
l o reconhecimento
h i
t e o apoio
i da
d
liderança.
Premiação intrínseca: satisfação pessoal, orgulho, resultados obtidos com a mudança de comportamento.
Premiação extrínseca: elogio por parte do superior imediato,
imediato reconhecimento dos colegas e pares,
pares prêmios em
espécie, promoção, aumento de salário etc.
67
Rosária Aragoni
Nível 4 – Resultados
Kirkpatrick
p
define este nível como: avaliação
ç dos resultados alcançados
ç
com o treinamento.
Incluem: aumento da participação de mercado, aumento das vendas, aumento da lucratividade,
melhoria da qualidade, melhoria da produtividade, redução de custos, redução de rotatividade de
pessoal, redução de acidentes de trabalho, dentre entre outros.
RETORNO SOBRE O INVESTIMENTO (Return on Investment – ROI)
Esse método busca medir qual foi o retorno financeiro que o treinamento trouxe para a
empresa.
p
Importante
A avaliação deve demonstrar a importância do treinamento e a sua contribuição para sucesso
do negócio.
Cabe reforçar novamente o valor da parceira e do trabalho integrado para uma missão global,
unificando as funções de aprendizagem e de negócios.
68
Rosária Aragoni
Avaliação dos Resultados do Treinamento
A Avaliação dos Resultados dos Programas de Treinamento deve ser feita nos
mesmos níveis de análise utilizados p
para o Levantamento das Necessidades de
Treinamento (páginas: 32 e 33):
1. Avaliação no nível organizacional. O treinamento deve proporcionar resultados como:
● Aumento da eficiência e eficácia organizacional
● Competitividade organizacional
● Melhoria da imagem da empresa
● Melhoria do clima organizacional
● Melhoria no relacionamento entre empresa e colaboradores
● Melhorias no atendimento ao cliente
● Facilidade de mudanças e inovação
● Envolvimento dos gerentes nas práticas de treinamento etc.
69
Rosária Aragoni
2. Avaliação no nível de recursos humanos. O treinamento deve proporcionar resultados
como:
● Redução da rotatividade de pessoal e absentísmo
● Aumento da eficácia individual e grupal
● Aquisição e elevação do conhecimento das pessoas
● Mudanças de atitudes e comportamentos das pessoas
● Aumento da competência das pessoas
● Melhoria da qualidade de vida no trabalho (QVT) etc.
70
Rosária Aragoni
3. Avaliação no nível dos cargos. O treinamento deve proporcionar resultados como:
● Adequação das pessoas aos requisitos exigidos pelos cargos
● Melhoria no espírito de grupo e da cooperação
● Aumento da produtividade
● Melhoria da qualidade dos produtos e serviços
● Redução do índice de acidentes no trabalho
● Redução do índice de manutenção de máquinas e equipamentos
4 Avaliação no nível de treinamento.
4.
treinamento O treinamento deve proporcionar resultados como:
● Alcance dos objetivos do treinamento
● Retorno dos investimentos efetuados
71
Rosária Aragoni
Alguns dados podem servir como indicadores para Avaliação dos Resultados do
Treinamento:
1. Dados concretos, como: redução de custo e tempo, melhorias na qualidade, satisfação
dos colaboradores.
2. Medidas de resultados, como: volume de clientes atendidos, tarefas e projetos
concluídos, produtividade, dinheiro aplicado.
3. Exemplos de redução de custo: variáveis, fixos, operacionais e administrativos.
4. Exemplos de dados sobre melhorias na qualidade: índices de erros e de refugos
(restos), volume de retrabalho, porcentagem de tarefas bem-sucedidas, variância ao
redor de padrões organizacionais preestabelecidos.
5. Possibilidade de redução de tempo, como: tempo para concluir um projeto, tempo de
processamento, tempo de supervisão, tempo de adaptação dos novos colaboradores,
tempo de treinamento.
72
Rosária Aragoni
Responsabilidade de Linha e Função de Staff
Treinamento como Responsabilidade de Linha e Função de Staff
O treinamento – como todas as atividades voltadas para as pessoas – é uma
responsabilidade de linha e uma função de staff. Em outras palavras, o treinamento é uma
responsabilidade gerencial. Para apoiar os executivos, a empresa pode proporcionar assistência
especializada por meio do órgão de treinamento.
treinamento Assim,
Assim a área de RH ou o órgão de treinamento
pode assessorar – função de staff – cada executivo com os meios especializados, com recursos
instrucionais, com programas preparados, com material didático etc. destinados a facilitar a tarefa de
treinar o pessoal. Mas, de qualquer maneira, o conceito de treinamento está implícito na tarefa
gerencial em todos os níveis ou áreas.
áreas O executivo pode até delegar a tarefa de treinar sua equipe a
terceiros, mas não pode desincumbir-se da responsabilidade em relação ao treinamento. É o
executivo que deve cuidar para que sua equipe receba treinamento adequado continuamente.
O treinamento é uma contínua redução da dissonância (falta de harmonia) e uma constante
busca da eficiência e da eficácia das pessoas.
pessoas Como conseqüência,
conseqüência uma constante busca da
competência profissional. Como resultado final, o alcance da excelência é o sucesso pessoal e
organizacional.
73
Rosária Aragoni
Desenvolvimento
l i
t
d Pessoas
de
74
Rosária Aragoni
Métodos de Desenvolvimento de Pessoas
Os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual são:
1.
Rotação de Cargos ou Rotação de Função (Job Rotation). É a movimentação de
pessoas em diversas posições e áreas da organização no esforço de expandir seus
conhecimentos e suas habilidades.
Pode ser vertical ou horizontal.
horizontal
A rotação vertical significa uma promoção provisória da pessoa para uma posição mais
complexa.
A rotação horizontal funciona como uma transferência lateral de curto prazo para
absorção de conhecimentos e experiências da mesma complexidade.
A rotação de cargos é um excelente método para transformar especialistas em
generalistas. Permite o aumento das experiências individuais e estimula o
desenvolvimento de novas idéias,, ao mesmo tempo
p em q
que p
proporciona
p
oportunidades
p
para uma avaliação de desempenho mais ampla e confiável do colaborador.
75
Rosária Aragoni
2.
Formação de Equipes Multifuncionais. São equipes formadas por profissionais do
mesmo nível hierárquico, mas de diferentes áreas ou setores da empresa, que se juntam
para cumprir uma tarefa. Permite trocar informações, desenvolver novas idéias, solucionar
problemas e coordenar projetos complexos.
Também são chamadas de equipes de projetos, força-tarefa e comitês (comissão).
Pode ser composta por profissionais de diversas áreas, tais como, produção,
planejamento, qualidade, engenharia de projetos, tecnologia da informação, marketing,
finanças, recursos humanos dentre outras.
Muitas organizações usam equipes horizontais e de duração limitada (temporária,
transitória) Atribuições temporárias são interessantes e desafiadoras e proporcionam
transitória).
oportunidade de crescimento.
Empresas como a Toyota, Honda, Nissan, BMW, GM, Ford adotaram essa forma de
equipe para coordenar projetos complexos.
Obj ti
Objetivos:
R d ã de
Redução
d tempo,
t
d custos
de
t e melhoria
lh i da
d qualidade.
lid d
Os membros dessas equipes precisam aprender a lidar com a diversidade, ou seja, com
diferentes históricos, experiências e perspectivas.
76
Rosária Aragoni
3.
Workshops. Seminários, cursos intensivos. Série de reuniões, geralmente de executivos,
para a tomada de decisão e solução de problemas, visando à melhoria de algum setor da
empresa.
4.
Conferências, Congressos, Cursos, Palestras, Seminários. Métodos tradicionais de
treinamento e desenvolvimento de pessoas que abordam as tendências de mercado e
i
inovações
õ
t
tecnológicas.
ló i
Of
Oferecem
a oportunidade
t id d de
d adquirir
d i i novos conhecimentos
h i
t
e
desenvolver habilidades conceituais e analíticas.
Podem ser realizados externamente por consultorias especializadas ou in company
(interno) realizados pela própria empresa ou por consultorias especializadas.
5.
Estudo de Caso. É um método de desenvolvimento que permite investigar, analisar,
diagnosticar um caso, uma situação, um problema real e apresentar soluções. Essa
técnica desenvolve capacidade de análise e julgamento, comunicação, poder de
argumentação,
t ã persuasão,
ã resolução
l ã de
d problemas
bl
etc.
t
77
Rosária Aragoni
6.
Exercícios de Simulação. A simulação extrapolou a seleção de pessoal e tornou-se
também uma técnica de treinamento e desenvolvimento. Os exercícios de simulação
incluem estudos de caso, jogos de empresas, role playing (dramatização, interpretação,
simulação de papéis) dentre outros.
Nas análises de estudo de caso, utiliza-se a experiência de outras organizações para que
a pessoa descreva e diagnostique os problemas reais, analise as causas, desenvolva
soluções alternativas, selecione aquela que julgue a mais adequada e a implemente.
Os acontecimentos, fatos, situações e problemas abordados nos jogos empresariais e nos
exercícios de simulação de papéis (role playing) podem ser reais ou simulados.
7.
Coaching. É uma abordagem de desenvolvimento humano e profissional que tem como
objetivo apoiar profissionais de qualquer área de atuação a maximizar seus resultados
com base na otimização de seus próprios recursos técnicos e comportamentais.
O coach (treinador) integra vários papéis, tais como: ensinar, treinar, preparar, orientar,
guiar.
78
Rosária Aragoni
8.
Universidades Corporativas. Tem por finalidade o desenvolvimento e a educação de
colaboradores, clientes e fornecedores, com o objetivo de atender às estratégias
empresariais como meio de alavancar novas oportunidades, entrar em novos mercados
globais, criar relacionamentos mais profundos com os clientes e impulsionar a
organização para um novo futuro.
9
9.
Outdoor
O
td
T i i
Training
(t i
(treinamento
t ao ar livre).
li ) Uma
U
recente
t tendência
t dê i é a utilização
tili
ã de
d
treinamentos realizados em ambientes naturais e associados às práticas esportivas e
técnicas de sobrevivência.
Trata-se de uma metodologia de treinamento e desenvolvimento (participativo-vivencial)
utilizada para identificar ou desenvolver competências comportamentais, tais como:
liderança, trabalho em equipe, relacionamento interpessoal, comunicação, negociação,
administração do tempo, resolução de problemas, superação de limites (físicos e
psicológicos), resistência etc.
É oferecido por consultorias especializadas em T&D (vide páginas: 82 a 85).
79
Rosária Aragoni
10. Jogos Empresariais. Também denominados business games ou management games.
Metodologia de desenvolvimento inovadora (participativo-vivencial) utilizada para
identificar ou desenvolver competências técnicas e comportamentais.
Os jogadores devem definir estratégias, assumir riscos, desafios e responsabilidades,
tomar decisões e solucionar problemas em equipes a respeito de situações reais ou
simuladas.
Os jogos empresariais podem ser computadorizados ou produzidos na forma de
tabuleiros, por exemplo.
80
Treinamento
e
D
esenvolvimento
Diferenças
ç entre Estudo de Casos e Role-playing
p y g
Rosária Aragoni
Estudo de Caso
Role-playing
1. Apresenta um problema para discussão.
1. Coloca o problema dentro de uma situação real.
2. Deriva o problema de acontecimentos prévios.
2. Envolve o problema com processos atuais.
3. Lida freqüentemente com
envolvam outras pessoas.
que
3. Lida em geral com problemas que envolvem os
participantes em si.
4. Lida com aspectos emocionais e atitudinais
dentro de um ponto de referência intelectual.
4. Lida com aspectos emocionais e atitudinais
dentro de um ponto de referência experimental.
5. Enfatiza a importância dos fatos.
5. Enfatiza a importância dos sentimentos.
6 E
6.
Envolve
l tipicamente
i i
di
discussão
d uma posição
de
i
psicológica "externa" à situação problemática.
6 Lida
6.
com
participantes
psicologicamente
"dentro"
problemática.
7. Facilita o envolvimento intelectual.
7. Feita para o envolvimento emocional.
8. Proporciona prática na análise de problemas.
8 P
8.
Proporciona
i
interpessoais.
9. Proporciona
hipóteses.
problemas
desenvolvimento
de
idéias
e
9. Proporciona
hipóteses.
prática
áti
que
estão
da
situação
nas
averiguações
de
h bilid d
habilidades
idéias
10. Treina o exercício de julgamento.
10. Treina o controle emocional.
11. Define a ação ou solução.
11. Proporciona a execução da ação ou solução.
12. Envolve ações cujas conseqüências
geralmente indeterminadas.
indeterminadas
geralmente,
são,
12. Envolve retroação contínua.
Role-play: encenar, desempenhar um papel.
e
81
Treinamento
e
D
esenvolvimento
Outdoor Training
g
Rosária Aragoni
Modalidades
Competências/Características
Corporativas Observáveis
Canoagem
Atividade utilizando caiaques ou pequenas canoas em
leitos de rios e lagoas
Trabalho em equipe
g
Rafting
Descidas de corredeiras em botes infláveis
T b lh em equipe
Trabalho
i
Trekking
Percurso a pé em ambientes naturais ou caminhadas
empreendidas por trilhas (selvagens ou não)
Resistência
Canyoning (garganta sinuosa e profunda, cavada
por curso d'água)
Modalidade que utiliza técnicas de rappel para
percorrer e explorar gargantas (desfiladeiro, estreito,
passagem estreita e apertada entre duas montanhas)
e cachoeiras
Superação de limites (físicos e psicológicos)
Rappel
Técnica que consiste em descidas verticais utilizando
corda presa em um ponto de segurança
Tirolesa
Transposição de um ponto a outro por meio de cordas,
usando-se equipamentos específicos
Escaladas, Mergulho, Vôo Duplo
Resistência, Superação de limites (físicos e
psicológicos), Trabalho em equipe
82
Treinamento
e
D
esenvolvimento
Outdoor Training
g
Rosária Aragoni
Consultorias/Clientes
Modalidades
Alinhamento estratégico de equipes, construir
equipes de alto desempenho, transformar desafios
e incertezas em oportunidades, liderança e
empowerment (dar poder, autorização) de equipes,
liderança flexível,
flexível processo decisório,
decisório gestão de
processo de mudança, gestão de pessoas.
Arvorismo
Avanti Consultores
[email protected]
Clientes: Amil, Bradesco, DMRH,
Levi’s, Natura, Nestlé, Novartis,
Philips, SAP, Renner, Vale.
PEDE
Programa
Experimental
p
Objetivos/Competências Corporativas
Observáveis
Educacional
Comunicação efetiva e feedback, negociar
soluções, administração do tempo, planejamento
participativo,
p
p
, atuar com p
prazer no q
que faz.
Projeto Balsa
Alinhamento estratégico e tático p/ alcance de
objetivos e metas, otimização de esforços e
compartilhamento
de
recursos
(aumentar
produtividade), conciliar cooperação e competição
(resultados comuns).
Refeição/Jantar
Compartilhado
Integração, planejamento, trabalho em equipe,
descoberta de talentos, otimização de recursos,
quebra de paradigmas e soma de conhecimentos,
comunicação
i
ã “mão“ ã na-massa”” e motivação.
i
ã
Empowerment: Dar poder, autorização.
Otimização: Aproveitar ao máximo a capacidade de alguém ou de alguma coisa.
Utilizar ao máximo determinado recurso (humano, físico e financeiro). Tornar ótimo.
Paradigma: Modelo, protótipo.
Protótipo : Primeiro tipo; primeiro exemplar; modelo.
83
Treinamento
e
D
esenvolvimento
Outdoor Training
g
Rosária Aragoni
Modalidades
Treinamento em Veleiros
Schürmann Corporate
www.schurmann.com.br
Clientes: 3M do Brasil, ABN Amro
Bank, Banco do Brasil, Bradesco, Elma
Chips,
p , Fiat,, Fundação
ç
Dom Cabral,,
Gerdau, HSBC, IBM do Brasil, IOB –
Informações Objetivas Publicações
Jurídicas,
Itaú,
Klabin
Papéis,
Laboratórios Aché, Mercedes Benz,
Natura Nestlé,
Natura,
Nestlé Nokia,
Nokia Novartis,
Novartis Pão de
Açúcar, Pepsico do Brasil, Petrobrás,
Rapidão Cometa, SEBRAE, SENAC,
Shell Brasil, Shopping Morumbi,
Siemens, Sul América Seguros,
S
Suzano
P
Papel
l e Celulose,
C l l
U il
Unilever.
Observáveis
Competências/Temas: Planejamento, motivação,
espírito de equipe, liderança, rapidez nas
decisões, desempenho, criatividade etc.
A Arte de Lidar com Pessoas: Desenvolvimento
de lideranças.
lideranças
Criando Times de Alto Desempenho: Team
building (trabalho em equipe).
Conhecimento garante o melhor caminho:
Análise de problemas e tomadas de decisão.
R
Resolução
l ã
d
de
C flit
Conflitos:
S l õ
Soluções
para o
entendimento e integração de equipes.
Estratégias, Objetivos e Metas: Gestão da
disciplina.
Identidade, Visão, Valores e Missão: Criando
uma cultura de alta performance.
Gestão de Processos e Mudanças: Incentivando
a transformação.
A arte de ser entendido e causar percepção:
Comunicação (endomarketing).
(endomarketing)
Os Resultados vêm das pessoas: Motivação e
gestão da performance.
Desenvolvimento Pessoal e Profissional:
Aprendizado por experiência e não apenas pela
instrução
instrução.
84
Treinamento
e
D
esenvolvimento
Outdoor Training
g
Rosária Aragoni
Toque de Areia
www.toquede areia.com.br
Clientes: AES Eletropaulo, Avon,
Banco Itaú, Bosch, Carrefour, Delboni,
Eurofarma Grupo Santander Banespa,
Eurofarma,
Banespa
Laboratórios Pfizer, Nestlé, Pão de
Açúcar,
Philip
Morres,
Price
Waterhousecoopers, Rhodia, Unilever,
Votorantim.
Trilhas do Rio
www.ttrilhasdorio.com.br
Clientes: Ambev, Banco do Brasil,
Claro
Claro,
Coca-Cola
Coca
Cola Brasil,
Brasil
Nokia
Nokia,
Novartis, Oi, Petrobrás,
SENAC,
Siemens, TIM, Vivo.
Observáveis
Modalidades
Balonismo
Paraquedismo
e
Superação de limites.
Peças Teatrais: Apertem
os Cintos, o Cliente
SUMIU. O que te Impede
de Ser Mais? O Segredo
de Maria. Revolução dos
Campeões. Conflito de
Gerações.
ç
Nós e a Norma.
Responsabilidade
Social
uma idéia do outro mundo.
Etc.
Curso: Oficina Teatral para
não Atores.
Atores
Temas das Peças: Qualidade no Atendimento ao
Cliente. Relacionamento e Comportamento
Humano. Gestão de Pessoas. Convivência entre
as Gerações. Motivação. Conscientização da
Responsabilidade Social. Mudança e Crescimento.
Código de Ética. Assédio Moral.
Competências:
p
Liderança,
ç , Trabalho em Equipe,
q p ,
Comunicação, Estratégia, Foco em Resultados,
Foco no Cliente, Solução de Conflitos, Integração,
Relacionamento Interpessoal, Assumir riscos, etc.
CAD
Circuito de Aventuras e
Desenvolvimento
Promover auto-estima, quebra de paradigma,
desenvolver ousadia (coragem), despertar a
iniciativa e o espírito de liderança, executar o
planejamento
planejamento,
disciplina
disciplina,
desenvolver
boa
comunicação,
mudança,
identificação
e/ou
superação de limites.
85
Treinamento
e
D
esenvolvimento
Outras Consultorias
Rosária Aragoni
Associação Brasileira de Treinamento e Desenvolvimento (www.abtd.com.br)
● CBTD – Congresso Brasileiro de Treinamento e Desenvolvimento (Exposição de
Produtos e Serviços para RH)
● CRIAR – Congresso Brasileiro de Criatividade, RH & Gestão com Pessoas
● Fórum de Líderes
● Seminários Estratégicos
Dinâmica Desenvolvimento de Recursos Humanos (www.dinamicarhltda.com.br)
● Coaching
● Gestão de Marketing
● Gestão de Pessoas
● Gestão de Processos
● Gestão Financeira
● Palestras
● Treinamentos in Company
Fundação Dom Cabral (www.fdc.org.br)
● Gestão com Pessoas
● Gestão Financeira
● Gestão para Resultados
● Liderança
● Programas de Desenvolvimento de Conselheiros
● Cursos in Company
● MBA Executivo
86
Treinamento
e
D
esenvolvimento
Outras Consultorias
Rosária Aragoni
Integração e Escola de Negócios (www.integracao.com.br)
● Cursos de Atualização
● Programas de Formação
● Seminários
● Cursos On-line
● e-Learning
● Cursos in Company
● MBA Executivo
● Programa de Coaching Corporativo
● Desenvolvimento de Gestores
Áreas: Comunicação, Finanças, Logística, Recursos Humanos, Vendas etc.
MicroPower (www.micropower.com.br/consultoria)
● Consultoria: Avaliação do Desempenho, Cargos e Salário, Planejamento de
C
Carreira
e Sucessão
S
etc.
● e-Learning
● Performance e Desenvolvimento de Talentos
● Remuneração Estratégica
● Tecnologia
T
l i para Gestão
G ã de
d Pessoas
P
● Universidade Corporativa
87
Rosária Aragoni
Os dois tipos de métodos de desenvolvimento de pessoas fora do cargo são:
1. Tutoria. É a assistência que executivos da cúpula oferecem as pessoas que aspiram subir
a níveis mais elevados dentro da organização. A progressão na carreira requer que as
pessoas sejam favorecidas por pessoas com posições dominantes na organização e que
definem os objetivos corporativos,
corporativos prioridades e padrões.
padrões
Dá-se o nome de tutoria (mentoring), quando um gerente exerce um papel ativo em guiar
e orientar uma pessoa em sua carreira. Assim como um técnico observa, analisa e tenta
melhorar o desempenho dos atletas, o tutor proporciona orientação na hierarquia
corporativa guia,
corporativa,
guia aconselha,
aconselha critica,
critica dá sugestões para ajudar no crescimento do
colaborador. Tutores ou mentores são executivos que se oferecem para assistir os
colaboradores juniores de outras áreas da empresa para lhes proporcionar um sistema de
apoio e suporte profissional e político.
88
Rosária Aragoni
2. Aconselhamento de Funcionários. O gerente proporciona aconselhamento no sentido de
assessorar as pessoas no desempenho de suas atividades. O aconselhamento se
aproxima da abordagem de tutoria, mas difere em um aspecto. O aconselhamento ocorre
quando surge algum problema de desempenho e o foco da discussão é relacionado com o
processo de disciplina. Quando o colaborador apresenta um comportamento inconsistente
com o ambiente de trabalho (ausências, atrasos, irritação, insubordinação) ou é incapaz de
desempenhar o cargo satisfatoriamente,
f
o gerente deve interferir.
f
C
Contudo,
antes que
ocorra a intervenção, é imperativo que o gerente identifique claramente o problema. Se o
problema de desempenho está relacionado com a capacidade do colaborador, o esforço
gerencial passa a ser o de facilitador de treinamento ou de desenvolvimento. O processo
d aconselhamento
de
lh
d funcionários
de
f
i ái
exige
i
d gerente grande
do
d habilidade
h bilid d de
d ouvir
i e de
d
persuadir.
89
Rosária Aragoni
Desenvolvimento de Carreiras
O desenvolvimento de pessoas está intimamente relacionado com o desenvolvimento de suas
carreiras. Carreira é uma sucessão ou seqüência de cargos ocupados por uma pessoa ao longo de
sua vida profissional. A carreira pressupõe desenvolvimento profissional gradativo e cargos
crescentemente mais elevados e complexos. O desenvolvimento de carreiras é um processo
formalizado e seqüencial que focaliza o planejamento da carreira futura dos colaboradores que têm
potencial para ocupar cargos mais elevados. O desenvolvimento de carreiras é alcançado quando as
organizações conseguem integrar o processo com outros programas de RH, como avaliação do
desempenho, T&D e planejamento de RH.
Os primeiros planos de desenvolvimento de carreiras adotados pelas organizações eram
rigidamente formalizados e estavam voltados unicamente para as necessidades organizacionais,
como um planejamento prévio e preparação antecipada dos colaboradores para expansão, novos
mercados e outras mudanças organizacionais. Mais recentemente, esses planos deixaram de ser
unilaterais e passaram a abranger tanto as necessidades da organização como das pessoas
envolvidas.
90
Rosária Aragoni
Algumas organizações estão atribuindo gradativamente a responsabilidade pela administração
de carreira aos seus próprios colaboradores, dando-lhes todas as condições e suportes possíveis
para que eles façam escolhas adequadas e sejam bem-sucedidos. Isso envolve alguns problemas
nas organizações achatadas de hoje, onde as oportunidades de se movimentar verticalmente na
hierarquia são bem menores do que nas organizações tradicionais e burocráticas. Os colaboradores
precisam de alguma orientação para desenvolver suas carreiras, seja dentro ou fora da organização.
91
Rosária Aragoni
As principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o desenvolvimento
de carreiras são:
1. Centro de Avaliação. Técnicas de seleção de talentos humanos, como entrevistas,
exercícios dirigidos e jogos de empresas utilizadas em centros de avaliação são também
utilizadas no desenvolvimento de carreiras.
carreiras Os centros de avaliação proporcionam
retroação sobre as forças e fraquezas dos candidatos e a compreensão de suas
habilidades, ajudando-os a desenvolver objetivos e planos de carreiras adequados e
realísticos.
2. Testes Psicológicos. Utilizados na seleção de pessoal servem para ajudar os
colaboradores a compreender melhor seus interesses e habilidades.
3. Avaliação do Desempenho. É outra fonte de informação valiosa sobre o desenvolvimento
de carreiras.
92
Rosária Aragoni
4. Projeções de Promoções. Essas projeções são feitas pelos gerentes e ajudam a
organização a identificar pessoas que apresentam grande potencial de avanço e ajudam os
colaboradores a melhorar seus conhecimentos e experiências.
5. Planejamento de Sucessão. Focaliza o preparo das pessoas para preencher posições
mais complexas.
93
Rosária Aragoni
Além dessas ferramentas, existem os seguintes esquemas de orientação aos
colaboradores:
1. Aconselhamento Individual de Carreiras. Com o objetivo de ajudar cada colaborador a
examinar suas aspirações de carreira. O aconselhamento inclui as responsabilidades do
cargo atual,
atual interesses e objetivos de carreira do colaborador.
colaborador Na Coca-Cola
Coca Cola e Disney,
Disney o
aconselhamento é feito por especialistas. Quando o gerente de linha conduz as sessões de
aconselhamento, o staff de RH geralmente monitora a eficácia e proporciona assistência na
forma de treinamento e formatos de aconselhamento. A vantagem é que o gerente de linha
tem a proximidade e avalia melhor as forças e fraquezas e tem maior visão do futuro do
subordinado.
94
Rosária Aragoni
2. Serviços de Informações aos Colaboradores. Servem para oferecer aos colaboradores
informações a respeito das oportunidades internas. Os mais comuns são:
● Sistemas de informações sobre oportunidades de vagas. Nos quais a organização
anuncia aberturas de ofertas de cargos, reforçando a noção de que a organização
promove de dentro.
● Inventários de habilidades. É um banco de dados centralizado das habilidades,
capacidades, conhecimentos e educação dos empregados e que é utilizado para
proporcionar uma idéia das necessidades de T&D da força de trabalho e
identificar os talentos existentes. Na verdade, é um banco de talentos.
● Mapas de carreiras.
carreiras Trata-se de uma espécie de organograma com as possíveis
direções e oportunidades de carreira disponíveis na organização, as etapas e
degraus existentes e os meios para chegar lá.
● Centro de recursos de carreira. É uma coleção de materiais para o
desenvolvimento de carreira,
carreira como bibliotecas,
bibliotecas casos,
casos CD-ROM
CD ROM’s
s, DVD
DVD’s
s, tapes,
tapes e
software. A Kodak tem em sua matriz em NY, três centros internos de carreira
conhecidos como Kodak Career Services e oferece conselheiros profissionais de
carreira, biblioteca, recursos instrucionais e programas formais de T&D.
95
Rosária Aragoni
Programas de Trainees
As organizações bem-sucedidas estão investindo fortemente em programas de trainees, como
um mecanismo de enriquecimento planejado do capital humano a longo prazo e um verdadeiro
programa de melhoria continua da qualidade do pessoal estendido a longo prazo. Uma espécie de
investimento no sucesso futuro da empresa. Os participantes do programa desenvolvem um estágio
programado; recebem treinamento planejado e contínuo, ministrado por profissionais de alto nível da
empresa; participam ativamente de certas atividades previamente estabelecidas, enquanto são
continuamente monitorados e avaliados quanto ao seu desempenho, vinculação com a empresa e
sua cultura, espírito de equipe e potencial de desenvolvimento.
96
Rosária Aragoni
Questões para Estudo
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8
8.
9.
10.
11.
12.
13.
14.
Conceitue Aprendizagem e fale sobre seus princípios.
Conceitue Educação. Cite e explique os Tipos de Educação.
Explique Andragogia.
Fale sobre os processos de desenvolver pessoas.
Diferencie T&D e DO.
Monte os estratos de desenvolvimento.
A Psicologia Industrial e Organizacional busca respostas cientificas para três perguntas,
quais são?
Fale
a e sob
sobre
e as abo
abordagens
dage s dos p
processos
ocessos de dese
desenvolvimento.
o
e o
Defina Treinamento.
Diferencie Treinamento e Desenvolvimento de Pessoas – T&D.
Cite os principais objetivos do treinamento.
O conteúdo do treinamento pode envolver quatro tipos de mudanças de comportamento.
Cite-as e explique-as.
O treinamento é um processo cíclico e contínuo composto de quatro etapas. Cite-as e
p q
explique-as.
Defina necessidades de treinamento.
97
Rosária Aragoni
15. O levantamento das necessidades de treinamento pode ser feito em quatro níveis de
análise. Cite-as e explique-as.
16. Cite e explique os principais meios para levantamento de necessidades de treinamento.
17. Defina Indicadores de Necessidades de Treinamento (a priori e a posteriori) e
exemplifique.
18 Fale sobre a programação e planejamento do treinamento.
18.
treinamento
19. Fale sobre a execução do treinamento.
20. Defina validação e avaliação do treinamento.
21. Fale sobre a avaliação dos resultados do treinamento.
22. Explique treinamento como responsabilidade de linha e função de staff.
23. Cite os principais métodos de desenvolvimento de pessoas no cargo atual e fora do cargo.
24. Explique tutoria e aconselhamento de funcionários.
25 Explique
25.
E li
d
desenvolvimento
l i
t de
d carreias.
i
26. Cite e explique as principais ferramentas utilizadas pelas organizações para o
desenvolvimento de carreiras.
q
de orientação
ç aos colaboradores,, referentes ao desenvolvimento
27. Fale sobre os esquemas
de carreiras.
98
Desen
nvo
olviime
entto
Disciplina
p
Treinamento e
(2ª P
Parte)
Rosária Aragoni
99
Rosária Aragoni
Dinâmica
i â i de
d
Grupo
100
Rosária Aragoni
Dinâmica de Grupo
A expressão “Dinâmica de Grupo” foi criada nos Estados Unidos, em 1945 por Kurt Lewin
(psicólogo, doutor em filosofia, em 1940 tornou-se professor na Universidade de Harvard, fundou em
1945 o Centro de Pesquisas de Dinâmica de Grupo no Instituto de Tecnologia de Massachusetts).
A Dinâmica de Grupo é usada nos Estados Unidos como ferramenta de aprendizagem desde
1950. No Brasil imagina-se que começou a ser utilizada nas escolas e nas empresas na década de
70, p
porém não há dados comprobatórios.
p
A dinâmica é a atividade que leva o grupo a uma movimentação, a um trabalho em que se
percebe, por exemplo, como cada pessoa se comporta em grupo (relacionamento interpessoal,
trabalho em equipe), como é a comunicação (verbal e não-verbal), o nível de iniciativa, a liderança, o
processo de pensamento, a criatividade, a expressão de sentimentos, o nível de frustração, como o
participante reage no confronto de idéias, a solução de conflitos, a determinação, o
autoconhecimento.
A Dinâmica de Grupo é uma das inúmeras técnicas utilizadas em Seleção para avaliar o
candidato mensurando seu estilo comportamental e convívio em grupo e para detectar competências
candidato,
(ausência ou presença). Para as organizações, não basta buscar o melhor profissional do mercado,
mas também aquele que se adapta às suas necessidades.
101
Rosária Aragoni
Dinâmica de Grupo
Em Treinamento e Desenvolvimento é utilizada para o aprendizado de conceitos, habilidades e
atitudes, para integrar pessoas, solucionar conflitos de forma saudável, alinhar percepções e
diretrizes, obter participação das pessoas nos processos organizacionais e também para detectar
competências (ausência ou presença).
As dinâmicas possibilitam vivências, que ao serem refletidas e partilhadas geram aprendizado
pessoal e grupal, possibilitando, dentre outras coisas:
● Autoconhecimento como ser único e social;
● Exercício de escuta e acolhida do outro como ser diferente;
● Experiência
E
iê i de
d abertura
b t
ao outro
t e participação
ti i
ã grupal;
l
● Percepção do todo e das partes, tanto da vida como da realidade que nos cerca;
● Desenvolvimento da consciência crítica;
● Confronto e avaliação da vida e da prática;
● Tomada de decisão de modo consciente e crítico;
● Sistematização de conteúdos, sentimentos e experiências;
● Construção coletiva do saber.
102
Rosária Aragoni
Dinâmica de Grupo – Etapas
1. Chegada
Em muitos casos, a dinâmica começa quando o candidato ainda se encontra na sala de
espera. Algumas empresas utilizam essa atividade para saber como é o candidato antes mesmo de
iniciar essa etapa do processo seletivo. A secretária que o recepciona pode ser na verdade uma
psicóloga. O selecionador/facilitador atrasa alguns minutos, enquanto ela se encarrega de observar
sua reação diante do imprevisto. Pessoas que olham constantemente no relógio ou que
reclamam em voz alta demonstram impaciência e falta de jogo de cintura.
São analisadas: paciência, flexibilidade e capacidade de lidar com o imprevisto.
2. Aquecimento
Realizada logo no início da dinâmica para "quebrar o gelo" e descontrair os participantes. Isso
quer dizer que o facilitador da dinâmica precisará fazer uma leitura corporal do grupo para saber se
há entrosamento. A p
partir daí define-se o tipo
p de aquecimento,
q
,q
que p
pode ser físico,, p
para relaxar
e diminuir a empolgação, ou algum tipo de jogo que proporcione oportunidades de integração
do grupo.
103
Rosária Aragoni
Existem alguns exemplos de dinâmicas para esta etapa:
1 O selecionador/facilitador distribui os crachás para os participantes e os divide em
1.
duplas para que façam uma entrevista. Na base do improviso ou com o auxílio de um
questionário, os participantes se conhecem e depois apresentam o entrevistado para
os demais componentes do grupo;
2 Outra
2.
O t maneira
i de
d aplicar
li
essa dinâmica
di â i é formando
f
d um círculo
í l com os participantes
ti i
t e
oferecer uma bola para eles jogarem. O participante que estiver com a bola deve fazer
uma frase incompleta e jogar a bola para que alguém a complete. Por exemplo: o
candidato com a bola diz: "O que me entristece é ... " e passa a bola para outro
componente
t responder;
d
3. Os candidatos recebem cartolina, jornais, revistas, tesoura, cola, canetas. O objetivo é
fazer com que cada um se defina usando esses recursos. É permitido escrever,
desenhar, colocar recortes de revistas, colar ilustrações;
4. Existe também o jogo da batata quente. Cada pessoa, ao receber a bola, precisa
terminar a frase dita pelo condutor da dinâmica. "Eu gosto de ... ", "Me tira o sono ... ",
"O que me entristece é ... ", "Às vezes eu me sinto como .... ".
São analisados: interação, expressão e perfil psicológico.
104
Rosária Aragoni
3. Auto-apresentação
1. Pode ser feita só oralmente, quando cada participante fará uma pequena descrição de sua
vida pessoal e profissional;
2. Cada participante deve produzir um painel e fazer uma apresentação de si mesmo ao
selecionador/facilitador e aos demais componentes do grupo. É a chamada Técnica
Projetiva na qual o selecionador/facilitador avalia a habilidade que o participante tem de se
Projetiva,
projetar por meio de palavras e desenhos. A partir do que foi montado no painel e do jeito
como o participante se expressa, o selecionador/facilitador consegue obter uma boa visão
da sua personalidade.
São analisados: auto-imagem
auto imagem e autoconhecimento.
autoconhecimento
105
Rosária Aragoni
4. Atividade Principal
Pode ser subdividida em três etapas:
Execução ou Realização: Construção de um produto ou um projeto, como uma campanha de
marketing por exemplo.
marketing,
exemplo Nesse caso,
caso propõe
propõe-se
se aos candidatos ou colaboradores que criem um
produto inovador, apresentando viabilidade de custo, estratégia de marketing, tempo de retorno e
público-alvo.
Com isso verificam-se criatividade, jogo de cintura, dinamismo, clareza de idéias,
conhecimento do mercado,
mercado visão,
visão comportamento em relação ao grupo,
grupo sintonia,
sintonia e o principal,
principal
de que forma cada integrante contribui para isso.
Comunicação: É sempre baseado em debates ou histórias. O grupo é dividido em duas
partes. Depois é apresentado um tema da atualidade (geralmente polêmico) sobre o qual os
participantes discutirão para desenvolver argumentação pertinente.
Avalia-se a capacidade de argumentação, conhecimento do assunto, poder de
g
ç
negociação.
106
Rosária Aragoni
Situacional: Pode ser feito verbalmente ou por meio de aplicação de questionários. Diante da
apresentação de uma situação relacionada a problemas cotidianos das empresas, cada participante
deve apontar possíveis soluções. O grupo pode ser dividido em duas equipes e, então, cada uma
apresenta suas soluções.
O objetivo é checar capacidade de compreensão, de síntese, liderança, habilidade
ç do q
que foi exposto
p
pelo g
p
grupo
p oponente,
p
poder de negociação,
p
g
ç
coesão do
analítica, aceitação
grupo e maturidade.
Outro exemplo: diante de uma situação em que um barco está afundando, lança-se a
pergunta: quem você salvaria? O facilitador demonstra o perfil de cada um dos ocupantes do barco e
cada um faz sua escolha.
Esse tipo de dinâmica vai identificar os valores (econômico, religioso, humano) e se o
participante é uma pessoa mais sonhadora, prática, organizada ou desregrada (dissipador,
libertino, devasso).
107
Rosária Aragoni
Outras atividades comuns em Dinâmicas de Grupos:
Consenso: Nessa
C
N
atividade,
ti id d o selecionador/facilitador
l i
d /f ilit d realiza
li uma pergunta
t como "Se
"S vocês
ê
fossem viajar para uma ilha deserta ou para a Lua, o que levariam?" e pede para que todos os
participantes dêem suas opiniões sobre os objetos que poderiam ser úteis nessa viagem. Cada
candidato ou colaborador coloca seu ponto de vista abertamente enquanto o selecionador/facilitador
se encarrega de
d analisar
li
a performance
f
d cada
de
d um. O objetivo
bj ti
é fazer
f
com que, por meio
i da
d
discussão, todos os participantes cheguem a um consenso comum.
São analisados: perfil de liderança, sensatez das idéias expostas para o grupo e
abertura para ouvir as opiniões dos demais participantes da discussão.
Desenvolvimento e projetos em comum: Os candidatos ou colaboradores são divididos em
grupos de mais ou menos três componentes e recebem das mãos do selecionador/facilitador diversos
objetos, que vão desde revistas até utensílios de plástico. O objetivo é fazer com que o grupo,
munido também de outros objetos como tesoura e cola, crie uma idéia e venda-a para o
selecionador/facilitador.
São analisados: colaboração, poder de persuasão, discussão das idéias e as diversas
formas de colocá-las em prática.
prática
108
Rosária Aragoni
Júri simulado: Os participantes são divididos em dois grupos. Um tem o objetivo de defender
uma idéia e o outro de acusá-la. Um tema atual é proposto pelo selecionador/facilitador e a partir dele
os dois grupos defenderão suas idéias, independentemente da real opinião que cada um possui
sobre o tema abordado. Em determinado momento, os papéis são invertidos e quem acusou passa a
defender.
p
de argumentação,
g
ç
defesa de idéias, improviso,
p
São analisados: capacidade
convencimento das pessoas e flexibilidade. É possível também avaliar perfil de liderança
nesta atividade, desde que o candidato tenha habilidade para alcançar os demais
componentes da equipe e controlar as situações de conflito.
Atividades irreverentes: São utilizadas dependendo da empresa e do cargo pretendido. Por
meio de artifícios, são surtidos efeitos variados nos participantes. Esses artifícios vão desde opinar
sobre algum tema segurando um palito de fósforo aceso até brincadeiras de mímica.
Na atividade do fósforo são avaliados: o controle,
controle como o participante lida com pressão
e como administra seu tempo.
Nas mímicas são avaliados: o improviso, criatividade e as formas utilizadas pelo
participante para lidar com problemas.
109
Rosária Aragoni
5. Resgate
Alguns profissionais de recursos humanos têm utilizado essa técnica para saber o que os
candidatos acharam das atividades. Ouvem suas opiniões e argumentam dentro daquilo que é
possível revelar.
As atividades que compõem as dinâmicas de grupo não são imutáveis. Todas elas podem ser
moldadas de acordo com o número de participantes e com o objetivo a ser alcançado.
alcançado Nem sempre
quem fala mais está propenso a conquistar a vaga ou aquele que se reserva está definitivamente
desclassificado. Cada dinâmica tem o objetivo de detectar determinadas competências num
candidato de acordo com o cargo e o perfil da empresa.
Uma pessoa que fala alto demais,
demais por exemplo,
exemplo pode passar a impressão de um profissional
que não sabe ouvir o outro. Os mais tímidos, ao contrário do que se pensa, também possuem boas
chances. O que é interessante para uma empresa nem sempre é para a outra.
As dinâmicas devem ser aplicadas por profissionais especializados e bem preparados
( i ól
(psicólogos).
)
110
Rosária Aragoni
Dinâmica de Grupo – Elaboração/Descrição
Elementos para elaboração/descrição de uma Dinâmica de Grupo:
● Título/Nome da Dinâmica. Exemplos: Dinâmica do Anel, Dinâmica da Bexiga.
Dinâmica do Barbante.
● Objetivo(s): O que o grupo deve realizar/alcançar.
● Público
Público-alvo
alvo (a quem se destina): número, nível/perfil/características dos
participantes, área de atuação. Pode ser fixo (exemplo: 30 participantes) ou variável
(entre 15 ou 20 participantes). Algumas dinâmicas podem ser realizadas em duplas,
trios, quartetos, quintetos ou sextetos, ou seja, não há um número mínimo de grupos,
podendo ser recriado conforme a necessidade ou possibilidade.
● Materiais: folhas de sulfite, lápis de cor, tesoura, cartolina, revistas, jornais, cola, fita
adesiva, barbante, bexigas, bola, objetos diversos, papel crepom, palito de fósforo,
relógio/cronômetro etc.
● Recursos: datashow,
datashow computador,
computador note-book,
note book aparelho de som,
som aparelho de DVD etc.
etc
● Tempo para realização: pode ser fixo (30 minutos) ou variável (alguns jogos
terminam quando os participantes ou equipes atingem o objetivo, ou seja, antes do
tempo estipulado).
● Duração: entre explicação, vivência e reflexão, para inclusão adequada no programa
de treinamento.
111
Rosária Aragoni
Dinâmica de Grupo – Elaboração/Descrição
● Instruções/Regras/Procedimentos: Como realizar a tarefa.
● Espaço
p ç físico: espaço
p ç amplo,
p
sala com ou sem mesas e cadeiras, layout
y
da(s)
( )
sala(s), acústica etc.
● Competências Observáveis: capacidade de análise e de síntese, capacidade
empreendedora, comprometimento, comunicação, criatividade, ética, flexibilidade, foco
em resultados, iniciativa, interação (ação mútua), integração (adaptar
(adaptar-se;
se; juntar
juntar-se,
se,
tornando-se parte integrante), liderança, motivação, negociação, percepção,
relacionamento interpessoal, resolução de problemas, sincronismo, solução de
conflitos, tomada de decisão, trabalho em equipe, visão global (sistêmica) etc.
● Reflexão/Feedback: Planejado e ajustado (adaptado) pelo Facilitador.
Facilitador
Etapas:
─ Exposição dos sentimentos/emoções, obstáculos/dificuldades, percepções, momentos
agradáveis e desagradáveis durante a vivência.
─ Discussões,
Discussões esclarecimentos e opiniões: exposição das lições e da aplicação prática dos
conceitos vivenciados, dos objetivos alcançados ou não.
─ O facilitador deve procurar extrair o máximo dos participantes e acrescentar o que julgar
necessário e que sirva para enriquecer ou aprofundar a discussão.
● Fechado: Finalização dos comentários.
comentários
112
Rosária Aragoni
Dinâmica de Grupo – Planejamento e Organização
O planejamento e a organização são de fundamental importância para o
sucesso de q
qualquer
q
dinâmica g
grupal,
p , devendo-se considerar:
● O nível hierárquico e perfil técnico e comportamental dos participantes (grau de
instrução, conhecimentos, habilidades e atitudes) e tamanho do grupo;
● As competências e os requisitos que devem ser avaliados;
● A preparação dos recursos e materiais a serem utilizados (datashow, computador,
note-book, aparelho de som, aparelho de DVD, instruções impressas, jogos, materiais,
cases, filmes etc.) para não comprometer a aplicação e o desenvolvimento da
dinâmica bem como,
dinâmica,
como o entendimento dos participantes;
● Preparação do local: espaço físico adequado, disposição das mesas e cadeiras,
limpeza, higiene, temperatura, ventilação, iluminação, ruído etc.;
● Tempo adequado para a realização da dinâmica e suficiente para explorar, observar e
perceber todos os pontos necessários;
● Maturidade, capacidade e experiência do selecionador/facilitador, para alcançar os
resultados almejados.
As dinâmicas
A
di â i
podem
d
ser adaptadas
d t d
d acordo
de
d com a realidade
lid d e o tamanho
t
h do
d grupo. A
preparação da dinâmica já é uma dinâmica a ser refletida e avaliada.
113
Rosária Aragoni
Dinâmica de Grupo – Fases da Aplicação
A aplicação da dinâmica de grupo pode ser dividida nas seguintes fases:
● Ação: é a vivência propriamente dita. Esta fase requer do facilitador clareza na
explanação das instruções, observação aguçada para inserir elementos, caso o grupo
não esteja atuando conforme o esperado.
● Reflexão: este é o momento em que o grupo expõe seus sentimentos com relação à
atividade, bem como, se conscientiza sobre o processo e resultado do jogo.
● Conceituação: diz respeito às fundamentações teóricas e aos conceitos que
embasam as ações humanas, ao entendimento do processo e resultado grupal. Neste
momento é desejável que o facilitador
f
agregue teorias e experiências comprovadas.
● Prática: nesta fase as pessoas deverão estabelecer relação com a prática,
transferindo a situação de aprendizagem para o dia-a-dia e optando ou não, pela
ç de comportamento.
p
mudança
114
Rosária Aragoni
Dinâmica de Grupo – Aplicação
Para aplicação da dinâmica é fundamental:
● Conhecer todos os passos da dinâmica para aplicá-la com propriedade e segurança;
● Ter clareza dos resultados que se pretende alcançar, entendendo-a como um
instrumento;
● Possibilitar um clima de espontaneidade entre os participantes;
● Perceber o nível de relação e entendimento do grupo, pois nem toda dinâmica se
adapta bem a qualquer grupo. A dinâmica pode ser um instrumento enriquecedor se
for bem utilizada e se o grupo estiver em condições de vivenciá-la;
● Observar
Ob
as expressões
õ corporais,
i sobretudo
b t d as expressões
õ faciais
f i i dos
d participantes
ti i
t
no decorrer da dinâmica, para valorizar os sentimentos e reações de cada um;
● Esclarecer que o resultado alcançado com a dinâmica, é objeto de reflexão e
aprendizagem.
115
Treinamento
e D–esenvolvimento
Dinâmica de Grupo
Ficha de Avaliação
Nomes
Competências
Carlos
Mariana
Rosana
Sílvio
Rosária Aragoni
Thais
Liderança
Empreendedorismo
Trabalho em Equipe
Modelo
Equilíbrio Emocional
Criatividade
Flexibilidade
Relacionamento
I t
Interpessoal
l
Negociação
Integração
Visão Global
(Sistêmica)
Comunicação
Critérios para avaliar a presença ou ausência das competências no comportamento dos treinandos
4 = Acima da competência esperada
3 = Aprovado
2 = Favorável
1 = Favorável com restrição
0 = Não recomendado
116
Treinamento
e D–esenvolvimento
Dinâmica de Grupo
Ficha de Avaliação
Nomes
Competências
Carlos
Mariana
Rosana
Sílvio
Rosária Aragoni
Thais
Liderança
Empreendedorismo
Trabalho em Equipe
Modelo
Equilíbrio Emocional
Criatividade
Flexibilidade
Relacionamento
I t
Interpessoal
l
Negociação
Integração
Visão Global
(Sistêmica)
Comunicação
Registro de Competências (ausência ou presença)
1 = Não atende
2 = Com restrições
3 = Potencial a ser desenvolvido
4 = Competência verificada
5 = Característica forte
117
Rosária Aragoni
Educação
d
ã ou
Universidade
i
id d
Corporativa
(UCs)
118
Rosária Aragoni
Universidades Corporativas (UCs)
Muitas organizações estão caminhando gradativamente do T&D para a educação corporativa
em uma migração paulatina e definitiva. A diferença está em que o T&D, por sua própria natureza e
configuração, é quase sempre local, tópico, just in time, reativo, microorientado, agregador. A
educação corporativa apresenta a vantagem de ser holística, sistêmica, proativa e sinérgica. Muitas
vezes, ela é feita pelo conceito de universidade corporativa. Esta representa mais um processo, uma
mentalidade, um estado de espírito generalizado do que propriamente um local físico ou uma
entidade concreta.
A educação corporativa, via universidades, institutos, centros ou escolas de diversos tipos e
estruturas, surgiu e está crescendo, rapidamente, para atender às necessidades de educação
continuada e, segundo Meister (1999), para sustentar a vantagem competitiva, inspirando um
aprendizado permanente e um desempenho excepcional dos valores humanos e, conseqüentemente,
das organizações. Tem por finalidade o desenvolvimento e a educação de colaboradores, clientes e
fornecedores, com o objetivo de atender às estratégias empresariais como meio de alavancar novas
oportunidades, entrar em novos mercados globais, criar relacionamentos mais profundos com os
clientes e impulsionar a organização para um novo futuro.
Paulatina: Feito pouco a pouco, devagar. Moroso, vagaroso.
Sinérgica: Ação simultânea. Que se diz, faz ou acontece ao mesmo tempo que outra coisa.
Concomitante.
119
Rosária Aragoni
As pessoas precisarão desenvolver certas competências pessoais para atuarem
nos novos ambientes de negócios,
g
, a saber:
1. Aprender a aprender: as pessoas precisam contribuir construtivamente em tudo, desde
como assegurar qualidade dos produtos até como melhorar os processos organizacionais.
Para tanto,
tanto elas precisam ter condições de utilizar um conjunto de técnicas,
técnicas como analisar
situações, questionar, procurar conhecer o que não compreendem e pensar criativamente
para gerar opções. O objetivo é fazer com que a atitude de aprender a aprender faça parte
natural do modo como as pessoas pensam e comportam-se no trabalho. O conhecimento
das pessoas constitui um ativo intangível.
intangível Elas não são mais consideradas um elemento de
custo no balanço patrimonial, mas parte integrante do seu capital intelectual.
2. Comunicação e colaboração: antigamente, o bom desempenho significava a execução
de um conjunto de tarefas que eram repetitivas e a qualificação profissional era associada
com cada tarefa específica. Agora, as equipes constituem o fundamento das organizações
flexíveis e a eficiência das pessoas está cada vez mais vinculada com sua habilidade
interpessoal de comunicação e colaboração.
120
Rosária Aragoni
3. Raciocínio criativo e solução de problemas: no passado, a administração paternalista
assumia a responsabilidade de desenvolver os meios de aumentar a produtividade do
trabalhador. Ela centralizava o pensar e o planejar. Hoje, espera-se que as pessoas no
nível operacional descubram por si próprias como melhorar e agilizar seu trabalho. Para
isso, elas precisam pensar criativamente, desenvolver habilidades de resolução de
problemas e analisar situações, indagar, esclarecer o que não sabem e sugerir melhorias.
4. Conhecimento tecnológico: antigamente, conhecer tecnologia significava saber como
operar o computador pessoal para processar textos ou análises financeiras. Agora, a
ênfase está em usar o equipamento de informação que o conecte com os membros de
suas equipes
i
ao redor
d do
d mundo.
d As
A pessoas deverão
d
ã usar computadores
t d
não
ã apenas em
suas tarefas relacionadas com o trabalho, mas, sobretudo para contatos com profissionais
em todo o mundo, compartilhando as melhorias e recomendando melhorias em seus
processos de trabalho. O computador será a principal plataforma de trabalho das
organizações.
i
õ
121
Rosária Aragoni
5. Conhecimento global dos negócios: cada vez mais, as pessoas deverão aprender novas
habilidades técnicas e comerciais que levem em conta o ambiente competitivo global, que
não permite prever com nenhuma certeza o que virá no futuro para a organização ou para
o mercado. Nesse ambiente global e volátil (que gira facilmente, inconstante, instável), a
capacidade de ver o todo sistêmico em que a organização opera torna-se indispensável
para cumprir a exigência de se agregar continuamente mais valor à organização.
6. Liderança: o novo imperativo é o desenvolvimento da liderança nas organizações. A
identificação e o desenvolvimento de pessoas excepcionais capazes de levar a
organização para o novo século será fundamental. A criação de líderes será vital. E o
segredo
d do
d sucesso estará
t á cada
d vez mais
i nas pessoas.
122
Rosária Aragoni
7. Autogerenciamento da carreira: as organizações estão transferindo para as pessoas o
autodesenvolvimento e o autogerenciamento para que elas possam assumir o controle de
suas carreiras e gerenciar seu próprio desenvolvimento pessoal. Como as qualificações
necessárias continuam a mudar e a evoluir, as pessoas de todos os níveis da organização
assumem o compromisso de assegurar que possuem as qualificações, o conhecimento e
as competências exigidas tanto na atividade atual, como nas futuras. Assim, a capacidade
de gerenciar a própria vida profissional
f
passa a ser considerada uma competência
adquirida e necessária para deslanchar todas as outras competências exigidas no novo
ambiente de negócios. Trata-se do compromisso individual de buscar as qualificações, o
conhecimento e as competências requeridos, seja na função atual, seja nos cargos futuro.
Em resumo, fazer a mudança acontecer, viver a mudança e encarar a complexidade e a
incerteza. Simplificar e descomplicar as organizações para desamarrá-Ias do entulho burocrático que
ainda tolhe seu funcionamento. Dar mais liberdade às p
pessoas p
para q
que elas p
possam utilizar seu
recurso mais importante: a inteligência, o talento e conhecimento.
123
Rosária Aragoni
Universidades Corporativas (UCs) – Breve Panorama Mundial
O número de organizações com UCs nos Estados Unidos cresceu de 400 em 1988, para mais
de 2000 a partir de 2001. As experiências situam-se nos mais variados setores produtivos, como
aeroespacial, alimentos, automobilístico, tecnologia de ponta, saúde, serviços financeiros,
telecomunicações e varejo, entre outros.
Alguns casos pioneiros e de referência são: Boeing, Cartepillar, Cisco Systems, Disney, Ford,
GE, GM, IBM, Intel, McDonald's, Mastercard, Motorola, Oracle, Shell, Toyota e Xerox.
Na Europa também é crescente o número de UCs; destacando-se as seguintes experiências
nos países mencionados a seguir:
● Alemanha: Siemens e Volkswagen
● França: Accor e Carrefour
● Grã-Bretanha: Unilever
● Itália: Fiat e Telecom Itália
● Países Baixos: Heineken
● Suíça: ABB e Nestlé
124
Rosária Aragoni
Universidades Corporativas (UCs) – Brasil
O conceito de UC no Brasil começou a ser adotado no início da década de 1990, com o
advento de um mercado cada vez mais globalizado, pressionando assim as organizações a investir
na qualificação de seus colaboradores e comprometer-se com seu desenvolvimento contínuo, como
um elemento-chave na criação de diferencial competitivo. A primeira experiência de implantação foi a
da Academia Accor, em 1992. Em seguida surgiram a Universidade Martins do Varejo (1994); a
Universidade Brahma (1995); a Universidade do Hambúrguer, do McDonald's (1997); o Visa Training,
criado em 1997 e que originou a Universidade Visa, lançada oficialmente
f
em 2001; a Universidade
Algar (1998); a Alcatel University e o Siemens Management Learning (1998); a Boston School do
Bank Boston e a Universidade Datasul, implantadas em 1999. Com isso, na década de 1990, em
torno de dez empresas criaram suas UCs.
125
Rosária Aragoni
A partir de 2000, é expressivo o crescimento dos casos de UCs no Brasil. Para se ter uma
idéia, hoje são aproximadamente 170 organizações brasileiras ou multinacionais, tanto na esfera
pública quanto privada, que já implantaram e estão operando seus SEC - Sistemas de Educação
Corporativa.
Dentre os vários exemplos podemos citar: Abril, Accor, AES Eletropaulo, Albert Einstein,
Alcatel, Alcoa, Algar, Amesp, Ambev, Amil, Banco Central do Brasil, Banco do Brasil, Banco Itaú,
BankBoston, BIC, BNDES, Bosch, Carrefour, Casas Pernambucanas, Caixa Econômica Federal,
Citigroup, Companhia Vale do Rio Doce, Correios, Datasul, Elma Chips, Embasa, Embraer, Embratel,
Facchini, Fiat, Fleury, Ford, Globo, GM, Habib's, IBM, Lojas Renner, McDonald's, Metrô-SP,
Microsiga, Motorola, Natura, Nestlé, Oracle, Orbitall, Petrobras, Previdência, Real ABN Amro Bank,
Redebahia, Sabesp, Sadia, Santander, Santista, Serasa, Siemens, Souza Cruz, TAM, Telemar, Tigre,
Ultragaz, Unibanco, Unimed, Unisys, Visa, Vivax, Volkswagen e Xerox.
126
Rosária Aragoni
No livro Educação Corporativa no Brasil: mitos e verdades, são apresentados os sete
princípios de sucesso que devem ser contemplados quando da elaboração do projeto de
concepção do SEC (Sistema de Educação Corporativa). São eles:
1. Competitividade: valorizar a educação como forma de desenvolver o capital intelectual
dos colaboradores, transformando
transformando-os
os efetivamente em fator de diferenciação da empresa
perante os concorrentes.
2. Perpetuidade: entender a educação como um processo contínuo.
3. Conectividade: privilegiar a construção social do conhecimento estabelecendo conexões,
intensificando a comunicação empresarial e favorecendo a interação para ampliar a
quantidade e a qualidade da rede de relacionamentos com o público interno e externo
(fornecedores, distribuidores, clientes, prestadores de serviço, comunidade etc.).
4. Disponibilidade: oferecer e disponibilizar atividades e recursos educacionais de fácil uso e
acesso, a qualquer
l
h
hora
e em qualquer
l
l
lugar.
5. Cidadania: estimular o exercício da cidadania, postura ética e responsabilidade social,
individual e corporativa.
127
Rosária Aragoni
6. Parceria: entender que desenvolver continuamente as competências críticas dos
colaboradores no intenso ritmo requerido atualmente no mundo dos negócios é uma tarefa
muito complexa e audaciosa, exigindo que se estabeleçam relações de parcerias internas
(com líderes e gestores da organização) e externas (com universidades e instituições de
nível superior), com ideais e interesses comuns na educação desses colaboradores.
7. Sustentabilidade: ser um centro gerador de resultados para a empresa, buscando sempre
agregar valor ao negócio.
A qualidade de um sistema de educação corporativa depende da qualidade de pensamento de
seus idealizadores,
idealizadores que deve ser balizado pelos sete princípios aqui apresentados - além disso,
disso é
preciso que haja práticas associadas a cada um deles.
128
Rosária Aragoni
No já citado livro de Eboli são apresentados os resultados de uma pesquisa sobre a realidade
brasileira (de maio de 2002 a dezembro de 2003) que envolveu 21 empresas pertencentes a diversos
setores produtivos, como água e saneamento, alimentos, comércio varejista, comunicação e gráfica,
eletroeletrônica, energia elétrica, financeiro, higiene e limpeza, mineração e siderurgia, serviços,
tecnologia e informática, telecomunicações e veículos e peças.
Nessa pesquisa,
pesquisa alguns aspectos mereceram destaque:
● dentre as 21 empresas estudadas, 12 tinham origem de capital brasileiro;
● cinco eram empresas públicas e 16 eram empresas privadas;
praticamente todos os sistemas de educação
ç corporativa
p
foram implantados
p
ap
partir de
● p
2000. Em apenas três casos o processo começou antes;
● na maioria dos casos pesquisados, a UC estava vinculada à área de recursos
humanos e não possuía natureza jurídica própria.
129
Rosária Aragoni
A seguir estão sintetizados os principais resultados obtidos no que diz respeito às práticas
identificadas nos casos pesquisados, relacionando-as com os sete princípios de sucesso.
● Quase todos os casos apresentaram práticas relacionadas aos princípios da
competitividade (obter comprometimento e envolvimento da alta cúpula; alinhar o modelo
de gestão de pessoas às estratégias de negócio; implantar um modelo de gestão de
pessoas por competências e conceber programas educacionais alinhados às estratégias
do negócio) e da perpetuidade (ser veículo de disseminação da cultura empresarial e
responsabilizar líderes e gestores pelo processo de aprendizagem).
● Em praticamente todas as empresas foram diagnosticadas as competências críticas
((empresariais
p
e humanas)) e foi implantado
p
um Modelo de Gestão de Pessoas p
por
Competências.
● Também estavam fortemente presentes práticas para favorecer o princípio da
conectividade, tanto no sentido de promover gestão do conhecimento como no de
intensificar a rede de relacionamentos com toda a cadeia de valor.
valor
130
Rosária Aragoni
● Embora em diferentes estágios de desenvolvimento e maturidade, práticas relativas à
gestão do conhecimento foram identificadas em 15 UCs. Havia formas presenciais
(núcleos de conhecimento compartilhado, grupos de estudo, trabalhos finais de cursos,
multiplicadores de conhecimento, seminários internos e reuniões, troca de experiências
com outras empresas, intercâmbios internacionais) e virtuais (comunidades virtuais de
aprendizagem, salas de bate-papo virtuais – chats –, fórum e listas de discussão, projetos
de memória técnica, plataformas
f
e portais corporativos, banco de dados de melhores
práticas gerenciais etc.).
● Destacou-se também a forte preocupação em utilizar a tecnologia na educação, atendendo
assim ao princípio da disponibilidade. Vinte UCs implantaram projetos virtuais de
Educação, e as principais práticas identificadas foram: estações de autodesenvolvimento,
CD-ROMs, vídeos, fitas cassetes, CD-Áudio com livro auto-instrutivo, treinamento baseado
em computador (TBC), cursos on-line – intranet e internet – via Web e TV Corporativa via
satélite.
● Dentre os 21 casos estudados: 15 possuíam instalações físicas e também projetos virtuais;
um tinha apenas espaço físico; e cinco eram predominantemente virtuais.
● Em mais da metade dos casos, observou-se forte preocupação e compromisso da empresa
com cidadania e responsabilidade social,
social por meio de implantação de programas
educacionais específicos para este fim.
131
Rosária Aragoni
● Na maioria dos casos, líderes e gestores responsabilizavam-se pelo processo de
aprendizagem, atendendo assim ao princípio das parcerias internas.
● Com relação ao estabelecimento de parcerias externas com instituições de ensino
superior, esta também foi uma prática fortemente encontrada em 18 dos 21 casos
pesquisados.
● Embora a preocupação de se tornar um centro de agregação de resultados para o negócio
estivesse presente em todos os casos pesquisados, não se observou o correspondente
esforço em implementar um sistema métrico que permitisse avaliar o impacto da UC nos
negócios. Apenas em cinco casos já era uma prática.
De modo geral, a partir do referencial teórico utilizado, pôde-se dizer que os casos de UCs
analisados apresentavam projetos consistentes, cuidadosos e realmente orientados para agregação
de valor ao negócio, embora em estágios diferentes de implementação.
132
Rosária Aragoni
Breve perfil das empresas e dos SECs
Os resultados apresentados a seguir baseiam-se
baseiam se na pesquisa "Mensuração
Mensuração de Resultados em
Educação Corporativa no Brasil“, realizada em novembro de 2004. Foram enviados questionários
para 164 organizações que atuam no Brasil e que, sabidamente, apresentavam alguma iniciativa de
educação corporativa.
T i t e nove das
Trinta
d 164 organizações
i
õ às
à quais
i foram
f
enviados
i d os questionários
ti á i responderam
d
à
às
questões solicitadas. Essas empresas foram classificadas da seguinte maneira, de acordo com seu
setor de atividade: 28% do setor financeiro; 10% da indústria primária; 21% da indústria secundária;
13% da indústria de infra-estrutura; e 28% do setor de serviços.
Com base nos dados levantados, podem ser citados como pontos relevantes:
● notadamente houve uma maior participação de empresas privadas com faturamento
superior a R$ 1 bilhão (61,5%) e com número de funcionários maior que dois mil
(
(79,6%);
)
● houve praticamente um empate em termos da origem de capital das empresas: 56,4%
de brasileiras, contra 43,6% de estrangeiras;
● a maior parte das empresas possuía uma abrangência de atuação em nível
internacional
internacional.
133
Rosária Aragoni
Em relação à caracterização dos SECs, evidenciaram-se os seguintes aspectos:
● a grande maioria dos SECs estava subordinada à área de gestão de pessoas (71,8%);
● pela posição na hierarquia da organização, o SEC se encontrava em um nível que
podia ser considerado estratégico (para 33,3% estava um nível hierárquico abaixo do
CEO, enquanto para 41% estava dois níveis abaixo do CEO);
● a grande maioria apontou utilizar ferramentas de e-learning (87,2%
(87 2% dos entrevistados).
entrevistados)
Learning: Aprendizagem, ciência, saber, erudição.
Erudição: Instrução vasta e variada.
134
Rosária Aragoni
O papel das lideranças para o êxito de um SEC – Sistemas de Educação Corporativa
Os especialistas no assunto evidenciam basicamente sete papéis a serem desempenhados
pelos executivos para que estes atuem efetivamente como lideranças educadoras e construam de
fato uma leaming organization (organizações de aprendizagem). De acordo com Meister, os papéis
são os seguintes:
● visionário:
i i á i apontar
t a direção
di ã do
d SEC;
SEC
● patrocinador: promover encorajamento nos colaboradores;
● controlador: participar ativamente no controle do desenvolvimento de competências;
● especialista: idealizar e desenvolver novos programas educacionais;
● professor: ensinar nos programas educacionais;
● aprendiz: mostrar também sua vontade de aprender freqüentando cursos;
● comunicador: divulgar e promover o SEC interna e externamente.
O papel dos líderes é vital não apenas por serem agentes de disseminação, consolidação e
transformação da cultura empresarial, mas principalmente porque será por meio de sua atuação
exemplar que serão percebidos como lideranças educadoras, cujo modelo de comportamento deve
ser seguido e buscado pelos demais colaboradores da empresa.
empresa
135
Rosária Aragoni
Universidades Corporativas (UCs) – Consultorias
Guia Brasileiro de Recursos Humanos (Guia Oficial da ABRH) – 2012
FIA - USP
www.fia.com.br
Trevisan Escola de Negócios
www.trevisan.edu.br
Fundação
F
d ã Dom
D
C b l
Cabral
www.fdc.org.br
Universidade
U
i
id d Gama
G
Filh
Filho
www.ugf.br
Humus
www humus com br
www.humus.com.br
136
Rosária Aragoni
Desenvolvimento
Organizacional
(DO)
137
Rosária Aragoni
Algumas Definições de DO
● Desenvolvimento Organizacional é um esforço de longo prazo, apoiado pela alta direção,
no sentido de melhorar os processos de resolução de problemas e de renovação
organizacional, particularmente através de um eficaz e colaborativo diagnóstico e
administração da cultura organizacional – com ênfase especial nas equipes formais de
trabalho, equipes temporárias e cultura intergrupal – com a assistência de um consultorfacilitador e a utilização da teoria e tecnologia das ciências do comportamento, incluindo
ação e pesquisa.
● DO é a aplicação dos conhecimentos das ciências comportamentais no esforço de longo
prazo de melhorar a capacidade da organização de confrontar-se com as mudanças no
ambiente externo e aumentar suas habilidades na solução de problemas.
● DO é um conjunto de intervenções planejadas de mudança construído sobre valores
que p
procuram incrementar a eficácia organizacional
g
e o bemhumanísticos e democráticos q
estar dos funcionários.
● DO é um esforço abrangente para a melhoria da capacidade de uma organização em
resolver problemas e melhorar seu desempenho.
desempenho
138
Rosária Aragoni
Desenvolvimento Organizacional
O DO é uma importante forma de lideres compartilharem poder para promover programas de
mudança planejada, estimular a criatividade e inovação, e melhorar continuamente o desempenho
organizacional. Apesar de envolver com freqüência a assistência de um consultor com treinamento
especial, todos os gerentes podem e devem incluir o DO em suas agendas de liderança
transformadora.
139
Rosária Aragoni
O DO apresenta as seguintes características:
1. O DO é baseado na pesquisa e ação. O que significa coletar dados sobre uma unidade
(como grupo, departamento ou a organização inteira) e alimentar os funcionários com
esses dados a fim de que eles analisem e desenvolvam hipóteses sobre como essa
unidade deveria ser se ela fosse excelente.
excelente Em outros termos,
termos o DO utiliza um diagnóstico
da situação (pesquisa) e uma intervenção (mediação, intercessão, interferência) para
alterar a situação (ação) e, posteriormente, um reforço para estabilizar e manter a nova
situação. A metodologia pesquisa-ação é utilizada pelos especialistas em treinamento das
Nações Unidas em empresas do setor público e privado de países em desenvolvimento,
desenvolvimento
como estratégia mais completa de mudança organizacional.
2. O DO aplica os conhecimentos das ciências comportamentais. Com o propósito de
melhorar
lh
a eficácia
fi á i da
d organização.
i
ã
140
Rosária Aragoni
3. O DO muda atitudes, valores e crenças dos funcionários. Para que eles próprios
possam identificar e implementar as mudanças – sejam técnicas, processuais, estruturais
etc. – necessárias para melhorar o funcionamento da organização.
4. O DO muda a organização rumo a uma determinada direção. Como a melhoria na
solução de problemas, flexibilidade, reatividade, incremento da qualidade do trabalho e
aumento da eficácia.
141
Rosária Aragoni
Outras Características do DO
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Focaliza a organização como um todo
Utiliza processos grupais
Orientação sistêmica e abrangente
Orientação contingencial
Utiliza agentes de mudança da organização
Proporciona retroação imediata dos dados
Enfatiza a solução de problemas
Estimula a aprendizagem experiencial
Acelera o desenvolvimento de equipes de trabalho
Focaliza as relações interativas e sociais
Contingência: Fato possível, mas incerto. Eventualidade.
Contingente: Que pode, ou não, suceder ou existir; duvidoso, eventual, incerto.
142
Rosária Aragoni
O Processo do DO
O DO utiliza um processo dinâmico composto de três fases distintas:
1. Diagnóstico. A partir da pesquisa sobre a situação atual. Geralmente, o diagnostico é uma
percepção a respeito da necessidade de mudança na organização ou parte dela. O
diagnóstico deve ser obtido através de entrevistas com as pessoas ou grupos envolvidos.
2 Intervenção.
2.
Intervenção Uma ação para alterar a situação atual.
atual Geralmente,
Geralmente a intervenção é definida
e planejada através de workshops e discussões entre as pessoas e grupos envolvidos para
determinar as ações e os rumos adequados para a mudança.
3. Reforço. Um esforço para estabelecer e manter a nova situação, através da retroação.
G l
Geralmente,
t o reforço
f
é obtido
btid através
t é de
d reuniões
iõ e avaliações
li õ periódicas
iódi
que servem de
d
retroinformação a respeito da mudança alcançada.
Na realidade,, o DO funciona como um p
processo p
planejado
j
e negociado
g
de mudança
ç
organizacional. O conceito de mudança é baseado no conceito de Lewin: a mudança é um processo
de descongelamento, mudança e recongelamento.
143
Rosária Aragoni
Intervenções do DO
A intervenção de DO é uma atividade estruturada que ajuda a gerar mudanças visando
ao desenvolvimento organizacional.
Os profissionais de DO reconhecem que as necessidades de crescimento e desenvolvimento
pessoal costumam ser satisfeitas em um ambiente de trabalho onde existam desafios e suporte. Eles
também concordam com a premissa de que a maioria das pessoas é capaz de assumir a
responsabilidade por seus próprios atos e de contribuir positivamente para o desempenho
organizacional.
144
Rosária Aragoni
Intervenções de DO individuais (visa ajudar a melhorar a eficácia individual)
● Treinamento de sensibilidade: sessões não-estruturadas (grupos T) onde os participantes
aprendem habilidades interpessoais e a desenvolver uma maior sensibilidade para com
outras pessoas.
● Treinamento gerencial: oportunidades educacionais estruturadas para o desenvolvimento
de habilidades e competências gerenciais importantes.
● Negociação de papéis: interações estruturadas para esclarecer e negociar expectativas de
papéis de pessoas trabalhando juntas.
● Novo desenho de cargos: realinhamento dos componentes de tarefas para melhor
adequação às necessidades e capacidades individuais.
individuais
● Planejamento de carreira: aconselhamento estruturado e sessões de discussões para
ajudar indivíduos a planejar suas carreiras e programas de desenvolvimento pessoal.
145
Rosária Aragoni
A equipe tem um papel muito importante no desenvolvimento da organização. Os profissionais
de DO reconhecem dois princípios nesse sentido. Primeiro, as equipes são vistas como importantes
veículos para auxiliar pessoas a satisfazerem necessidades importantes. Segundo, acredita-se que a
colaboração melhorada dentro das equipes e entre as equipes pode melhorar o desempenho
organizacional.
Intervenções de DO em equipe (visa melhorar a eficácia de equipe)
● Formação de equipe: experiências estruturadas para ajudar os membros da equipe a
definir metas, melhorar relações interpessoais e se transformar em uma equipe que
funcione melhor.
melhor
● Consultoria de processo: observações e aconselhamento feitos por terceiros sobre os
processos críticos de equipe (por exemplo, comunicação, conflito e tomada de decisões).
● Formação de equipes intergrupos: experiências estruturadas para ajudar duas ou mais
equipes
i
a estabelecer
t b l
metas,
t
reduzir
d i conflitos,
flit
melhorar
lh
as relações
l õ intergrupos
i t
e torná-Ias
t áI
mais bem coordenadas.
146
Rosária Aragoni
No que diz respeito à organização como um todo, os profissionais de DO atuam sobre a
premissa de que qualquer mudança em uma parte do sistema irá afetar outras partes. A cultura da
organização é considerada responsável por um importante impacto nas atitudes e moral dos
membros. E acredita-se que as estruturas e funções possam ser planejadas visando reunir pessoas,
tecnologia e sistemas em combinações de trabalho altamente produtivas e satisfatórias.
Intervenções de DO abrangendo a organização (ênfase na eficácia geral da organização)
● Feedback de pesquisa: coleta abrangente e sistemática de dados para identificar atitudes e
necessidades, analisar resultados e planejar ações construtivas.
● Reunião de confronto: reuniões estruturadas com um dia de duração para reunir dados
sobre problemas no ambiente de trabalho e planejar ações construtivas.
● Novo desenho estrutural: realinhamento da estrutura organizacional para atender as
necessidades do ambiente e das forças contextuais.
● Gestão por objetivos: formalização da GPO por toda a organização para unir os objetivos
de pessoas, grupos e organização.
147
Rosária Aragoni
Técnicas de DO
O DO utiliza uma variada tecnologia. As principais técnicas de DO são:
1. Treinamento da Sensitividade (Sensibilidade). Constitui a técnica mais antiga e ampla
de DO. Consiste em reunir grupos chamados T-groups (grupos de treinamento) e que são
orientados por um líder treinado para aumentar a sua sensibilidade quanto às suas
habilidades e dificuldades de relacionamento interpessoal.
interpessoal O resultado consiste em maior
criatividade (menos temor dos outros e menos posição de defesa), menor hostilidade
(adverso, provocante, agressivo) quanto aos outros (devido a melhor compreensão dos
outros) e maior sensitividade às influências sociais e psicológicas sobre o comportamento
em trabalho.
trabalho Isso favorece a flexibilidade do comportamento das pessoas em relação aos
outros. Em geral, é aplicado de cima para baixo, começando na cúpula da organização e
descendo até os níveis mais baixos.
148
Rosária Aragoni
Técnicas de DO
2. Análise Transacional (AT). É uma técnica que visa ao autodiagnóstico das relações
interpessoais. As relações interpessoais ocorrem através de transações. Uma transação
significa qualquer forma de comunicação, mensagem ou de relação com os demais. A AT é
uma técnica destinada a indivíduos e não a grupos, pois se concentra nos estilos e
conteúdos das comunicações entre as pessoas. Ela ensina as pessoas a enviar
mensagens que sejam claras e ágeis e a dar respostas que sejam naturais e razoáveis. O
objetivo é reduzir hábitos destrutivos de comunicação – os chamados “jogos”
“
– nos quais a
intenção ou o significado das comunicações fica obscuro ou distorcido. A AT assemelha-se
a uma terapia psicológica para melhorar o relacionamento interpessoal, permitindo a cada
indivíduo autodiagnosticar sua inter-relação com os outros para modificá-la e melhorá-la
gradativamente.
d i
149
Rosária Aragoni
Técnicas de DO
3. Desenvolvimento de Equipes. É uma técnica de alteração comportamental na qual várias
pessoas de vários níveis e áreas da organização se reúnem sob a coordenação de um
consultor ou líder e criticam-se mutuamente, procurando um ponto de encontro em que a
colaboração seja mais frutífera, eliminando-se as barreiras interpessoais de comunicação
pelo esclarecimento e compreensão de suas causas. Ao final, a equipe auto-avalia o seu
comportamento através de determinadas variáveis. A idéia básica é construir equipes
através da abertura de mentalidade e de ação das pessoas. No trabalho em equipe, são
eliminadas as diferenças hierárquicas e os interesses específicos de cada departamento ou
especialidade, proporcionando uma predisposição sadia para a interação e,
conseqüentemente, para a criatividade e inovação.
Muitas organizações estão transformando a sua estrutura organizacional baseada na
departamentalização funcional em redes integradas de equipes na busca de flexibilização,
inovação e mudança. Para tanto, equipes eficazes requerem a definição clara da filosofia e
missão da organização, uma estrutura organizacional flexível e participativa, sistemas
organizacionais adequados, políticas organizacionais que permitam o comprometimento
das pessoas e funcionários treinados com habilidades técnicas e interpessoais.
150
Rosária Aragoni
Técnicas de DO
4. Consultoria de Procedimentos: é uma técnica em que cada equipe é coordenada por um
consultor, cuja atuação varia enormemente. A coordenação permite certas intervenções
para tornar a equipe mais sensível aos seus processos internos de estabelecer metas e
objetivos, de participação, de sentimentos, de liderança de tomada de decisões, confiança
e criatividade. O consultor trabalha com os membros da equipe para ajudá-los a
compreender a dinâmica de suas relações de trabalho em situações de grupo e auxiliá-los
a desenvolver o diagnóstico de barreiras e as habilidades de solução de problemas para
fortalecer o senso de unidade entre seus membros, incrementar as relações interpessoais,
melhorar o cumprimento das tarefas e aumentar a sua eficácia.
151
Rosária Aragoni
Técnicas de DO
5. Reunião de Confrontação. É uma técnica alteração comportamental com a ajuda de um
consultor interno ou externo (denominado terceira parte). Dois grupos antagônicos
(contrários, opostos) em conflito (desconfiança recíproca, discordância, antagonismo,
hostilidade etc.) podem ser tratados através de uma reunião de confrontação que dura um
dia, na qual cada grupo se auto-avalia, bem como avalia o comportamento do outro, como
se fosse colocado diante do espelho. Nessa reunião, cada grupo apresenta ao outro os
resultados daquelas avaliações e é interrogado no que se refere
f
a suas percepções.
Segue-se uma discussão, inicialmente acalorada, tendendo a uma posição de
compreensão e de entendimento recíprocos quanto ao comportamento das partes
envolvidas. O consultor facilita a confrontação, com total isenção de ânimo, ponderando as
críticas,
íi
moderando
d
d os trabalhos,
b lh
orientando
i
d a discussão
di
ã para a solução
l ã construtiva
i
d
do
conflito e eliminando as barreiras intergrupais. A reunião de confrontação é uma técnica de
enfoque socioterapêutico para melhorar a saúde da organização, incrementando as
comunicações e relações entre diferentes departamentos ou equipes e planejar ações
corretivas
ti
ou profiláticas
filáti
(
(preventivas).
ti
)
152
Rosária Aragoni
Técnicas de DO
6. Retroação (Feedback) de Dados. É uma técnica de mudança de comportamento que
parte do princípio de que quanto mais dados cognitivos (aquisição de um conhecimento) o
indivíduo recebe, tanto maior será a sua possibilidade de organizar os dados e agir
criativamente. A retroação de dados proporciona aprendizagem de novos dados a respeito
de si mesmo, dos outros, dos processos grupais ou da dinâmica de toda a organização –
dados que nem sempre são levados em consideração. A retroação refere-se às atividades
e processos que refletem
f
e espelham a maneira pela qual uma pessoa é percebida ou
visualizada pelas demais pessoas. Requer intensa comunicação e um fluxo adequado de
informações dentro da organização para atualizar os membros e permitir que eles próprios
possam conscientizar-se das mudanças e explorar as oportunidades que geralmente se
encontram encobertas
b
d
dentro
d organização.
da
i
ã
153
Rosária Aragoni
As Aplicações do DO
A variedade de aplicações do DO – também chamadas de intervenções ou técnicas de DO –
aumentou nos últimos anos. O DO começou com intervenções em processos humanos para ajudar
as pessoas a compreender melhor e modificar suas próprias atitudes, valores, crenças e, como
conseqüência, melhorar a organização. Atualmente, a amplitude de aplicações do DO é
impressionante em função da variedade das mudanças necessárias. Todas elas estão voltadas para
proporcionar aos funcionários a coleta de dados a fim de criar e implementar as soluções necessárias
e a retroação a fim
f de criar condições de auto-avaliação do processo efetuado.
f
O DO está intimamente relacionado com mudanças que buscam agregar valor ao negócio da
organização, às pessoas e aos clientes. No fundo, o DO pode ser utilizado para uma reavaliação da
estrutura organizacional, dos processos e tecnologias utilizadas, dos produtos e serviços produzidos
e da cultura organizacional.
Além do mais, o DO tem um enorme potencial para complementar e incrementar os programas
de qualidade total nas organizações, já que ambos têm vários aspectos em comum.
154
Rosária Aragoni
As Aplicações do DO
Os programas de qualidade total devem incluir alguns fatores que melhoram a competência
individual dos funcionários, tais como:
1. Educação e treinamento.
2. Um processo seletivo capaz de alinhar personalidade, educação, conhecimentos e
experiência com os requisitos do cargo.
cargo
3. Métodos de trabalho estabelecidos para assegurar o melhor uso dos recursos.
4. Oportunidades para trabalhar em cargos multifuncionais e desenvolver novas
habilidades.
5. Condições de trabalho com segurança e estabilidade.
6. Sistema de promoções e progressão profissional bem definido.
7. Supervisão e liderança desenhadas para desenvolver os talentos de cada pessoa.
Nada melhor do que conjugar os aspectos positivos do DO e da qualidade total.
155
Rosária Aragoni
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11
11.
12.
13.
14.
Defina Dinâmica de Grupo.
Fale sobre o histórico da Dinâmica de Grupo.
Cite as etapas da Dinâmica de Grupo.
Cite e explique os elementos para elaboração/descrição de uma Dinâmica de Grupo.
Fale sobre o planejamento e a organização da Dinâmica de Grupo.
Fale sobre a aplicação da Dinâmica de Grupo.
Fale sobre Universidade Corporativa.
As pessoas precisarão desenvolver certas competências pessoais para atuarem nos
o os a
ambientes
b e es de negócios.
egóc os C
Cite-as
e as e e
explique-as.
p que as
novos
Cite e explique os sete princípios de sucesso que devem ser contemplados quando da
elaboração do projeto de concepção do SEC (Sistema de Educação Corporativa).
Faça um breve panorama sobre as UCs (mundial e Brasil).
F l sobre
Fale
b o papell das
d
lid
lideranças
para o êxito
ê it de
d um SEC – Sistemas
Si t
d Educação
de
Ed
ã
Corporativa.
Defina DO – Desenvolvimento Organizacional.
p q as 04 (q
(quatro)) características do DO.
Cite e explique
Cite outras características do DO.
156
Rosária Aragoni
15. O DO utiliza um processo composto de três fases distintas. Cite-as e explique-as.
g
a organização.
g
16. Fale sobre as intervenções do DO individuais, em equipes e abrangendo
Cite e explique.
17. O DO utiliza uma variada tecnologia. Cite e explique as principais técnicas de DO.
18. Fale sobre as aplicações do DO.
157
Rosária Aragoni
Referências Bibliográficas
BOOG, Gustavo; BOOG, Magdalena. Coordenadores. Manual de Treinamento e Desenvolvimento:
Gestão e Estratégias. São Paulo: Pearson Prentice Hall, 2007.
CHIAVENATO, Idalberto. Gestão de Pessoas. Rio de Janeiro: Elsevier – Campus, 2010.
CHIAVENATO, Idalberto.
CHIAVENATO
Id lb t Recursos
R
H
Humanos
– O Capital
C it l Humano
H
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das
O
Organizações.
i
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Rio
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Janeiro: Elsevier – Campus, 2009.
CHIAVENATO,, Idalberto. Treinamento e Desenvolvimento de Recursos Humanos – Como
Incrementar Talentos na Empresa. São Paulo: Manole, 2010.
SILVA, Marilene Luiza da; NUNES, Gilvan da Silva. Recrutamento & Seleção de Pessoal. São Paulo:
Érica 2005.
Érica,
2005
158

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