ABORDAGENS ESTRATÉGICAS COMPETITIVAS GENÉRICAS

ABORDAGENS ESTRATÉGICAS COMPETITIVAS GENÉRICAS:
DELINEANDO ESTRATÉGIAS DE LUCRATIVIDADE
AUTOR: MARCELO CORREIA ARREBOLA
Empresa: Irapida Telecom Ltda
Função: Gerente de Marketing
Endereço para correspondência:
R. JK de Oliveira 169 Cornélio Procópio PR CEP 86300-000
Tel.: (44) 629-1781 Cel.: (43) 91074180
e-mail: [email protected]
* Bacharel em Marketing e Propaganda pela Unopar, Mestrando em Administração pela Unespar e Gerente de
Marketing do provedor de Internet - Irápida Telecom Ltda.
RESUMO
Toda empresa que deseja ser competitiva e lucrativa deve adotar estratégias alinhadas e bem
definidas. Para facilitar a definição da estratégia, alguns autores buscam criar modelos de estratégias genéricas
consideradas de grande possibilidade para uma empresa obter sucesso. Dessa forma, este artigo propõe-se a
demonstrar a visão o que Porter considera sobre estratégia e quais as principais características de cada modelo.
Palavras-chave: Estratégia; Estratégias Genéricas; Competitividade.
ABSTRACT
Every company that wants to be competitive and lucrative may adopt aligned and very defined
strategies. To facilitate the definition of the strategy, some authors look for to create models of generic
strategies considered of great possibility for a company to obtain success. Therefore, this article intends to
demonstrate the vision that Porter considers on strategy and which the main characteristics of each model.
Key Words: Strategy; Generic Strategies; Competitiveness;
1)
INTRODUÇÃO
As estratégias competitivas foram definidas por Porter (1986) em “três abordagens estratégicas
genéricas potencialmente bem-sucedidas para superar as outras empresas em uma indústria”.
Segundo Mintzberg e Quinn (2001) as estratégias genéricas têm sido utilizadas amplamente, por
serem capazes de distinguir a essência do negócio, podendo dessa maneira, produzir um desempenho acima da
média e uma possível vantagem competitiva.
A Vantagem competitiva sustentável, segundo Porter (1989) é a base para que uma empresa
tenha um desempenho acima da média no longo prazo, ela resulta da habilidade que a empresa tem em lidar
melhor que seus rivais com as cinco forças competitivas que, segundo Ferreira, Reis e Pereira (2002), é um
modelo de forças, proposto por Michael Porter, que dirigem a concorrência na indústria, e são elas:
fornecedores, entrantes em potencial, compradores, bens substitutos e concorrência instalada.
Além do modelo de Michael Porter, que será demonstrado com ampla abordagem, existem
outros modelos de estratégias genéricas, são eles:
O Modelo de Ansoff, o Modelo de Miles e Snow e o Modelo de Mintzberg e Quinn, que será
abordado, em partes, adiante de maneira comparativa ao Modelo de Porter.
2)
O MODELO DE ANSOFF
O mais antigo é o modelo proposto por Ansoff (1965), que preconiza quatro estratégias, de
acordo com o produto e mercado novos ou já existentes, que são assim denominadas:
Estratégia de Penetração: as estratégias de penetração funcionam com base em produtos e
mercados já existentes. Ela pode ser obtida através da expansão direta ou pela aquisição de concorrentes.
Portanto, nesta estratégia a empresa concentra seu potencial num mercado, utilizando produtos já existentes e
que são explorados ao máximo.
Estratégias de Desenvolvimento do Mercado: consiste no aprimoramento de mercado, que
significa promover produtos existentes em novos mercados, com efeito de ampliar o escopo do negócio ao
descobrir novos segmentos.
Estratégias de Diversificação: nesta estratégia a empresa detém vários produtos ou serviços
novos que se destinam a mercados novos.
Estratégia de Desenvolvimento do Produto: consiste em desenvolver e oferecer produtos e
serviços novos em um mercado existente, ou seja, mercado em que a empresa já atua.
3)
O MODELO DE MILES E SNOW
O Modelo de Miles e Snow (1978) propõe quatro estratégias genéricas: Defensiva, Prospectora,
Analítica e Reativa. Estas categorias, segundo os autores, foram propostas de acordo com as respostas que as
empresas são capazes de dar ao que denominam ciclo adaptativo, que é consistido por três problemas:
o Problema Empresarial – que se refere a definições relacionadas ao produto e ao mercado;
o Problema de Engenharia – relaciona-se à escolha de sistemas e tecnologias;
o Problema Administrativo – referente aos processos organizacionais.
4)
O MODELO DE PORTER
As três estratégias genéricas do Modelo de Porter são: Liderança no custo total, diferenciação e
enfoque.
As estratégias genéricas, de acordo com Porter (1989), são métodos que exigem, em geral,
comprometimento total e disposição organizacional de apoio que serão diluídos se existir mais de um alvo
primário, apesar de existirem raros exemplos de empresas que obtiveram sucesso com mais de um alvo
primário. Pois, considera que uma empresa que deseja obter vantagem competitiva tem que fazer uma escolha
de uma estratégia definida ao invés de querer ser tudo para todas as pessoas.
Para Mintzberg e Quinn (2001), existem controvérsias sobre essa escolha, pois existem empresas
japonesas, por exemplo, que adotam as estratégias passo a passo, ou seja, primeiro usam uma estratégia de
baixo custo para conseguir mercado, depois através de manobras de diferenciação pró-ativas (aumento de
qualidade, por exemplo) capturam certos segmentos importantes. Assim, estariam começando com
diferenciação de valor, dando seqüência a um corte de custos, portanto, utilizando-se de duas estratégias
genéricas de vantagem competitiva do Modelo de Porter, ao mesmo tempo.
Porter (1989) aborda que as estratégias de liderança de custo e diferenciação buscam a vantagem
competitiva em um limite amplo de segmentos industriais, enquanto a estratégia do enfoque visa a uma
vantagem de custo (enfoque no custo) ou uma diferenciação (enfoque na diferenciação) num segmento estreito.
4.1) LIDERANÇA NO CUSTO TOTAL
“A liderança no custo é talvez a mais clara das três estratégias genéricas”. (PORTER, 1989,
p.11)
Para esta estratégia Porter (1986) ensina que consiste em atingir a liderança em custo total
através de políticas funcionais orientadas para este objetivo básico. Pois, o custo baixo em relação aos
concorrentes torna-se o objetivo primordial, apesar de não poder ignorar algumas outras áreas como qualidade,
assistência técnica, por exemplo.
Relata também que devem ser tomadas medidas como construção de instalações em escala
eficiente, perseguição árdua de redução de custos pela experiência, intensa atenção a um controle rígido de
custos e despesas, impossibilitando a formação de contas marginais dos clientes, minimização de custos em
P&D, assistência, força de vendas e publicidade.
Esta posição proporciona benefícios à empresa, como retornos acima da média, defesa contra a
rivalidade dos concorrentes, defesa contra compradores e fornecedores poderosos, obtendo maior flexibilidade
para enfrentar aumentos no custo de insumos. Baixo custo torna-se uma barreira de entrada em relação a
economias de escala e vantagens de custo, e finalmente coloca a empresa em posição favorável em relação aos
produtos substitutos.
“Assim, uma posição de baixo custo protege a empresa contra todas as cinco forças
competitivas” (ver p.1) (PORTER, 1986, p.50)
Obter a posição de custo total baixo exige quase sempre uma alta parcela de mercado relativa ou
mesmo outras posições vantajosas, como acesso favorável a matérias-primas. Outras exigências podem ser o
projeto de produtos para simplificar a fabricação, a manutenção de uma vasta linha de produtos para diluir os
custos e o atendimento dos principais grupos de clientes, a fim de expandir o volume.
Um grande capital pode ser exigido para implantar essa estratégia, e este investimento pesado
será utilizado, segundo Porter (1986, p.50), “em equipamento atualizado, fixação de preços agressiva e
prejuízos iniciais para consolidar a parcela de mercado”.
Uma vez atingida a posição de baixo custo, as margens de lucro tornam-se altas e podem e
devem ser reinvestidas, pois Porter (1986, p.51) afirma que “este investimento pode mesmo ser um requisito
para sustentar uma posição de custo baixo”.
Empresas japonesas ganharam vários mercados com a estratégia de liderança em preços, afirma
Kotler (1999), que cita ainda quatro empresas que se utilizam dessa estratégia, são elas: SOUTHWEST
AIRLINES que criou vôos curtos em mesmas regiões, fazendo com que o preço não fosse um empecilho para
as viagens; COMPAQ com computadores pessoais, que conseguiu alcançar a liderança sem sacrificar a
qualidade, apesar de estar enfrentando empresas, como a Dell e a Gateway, que diminuem seus custos com a
utilização de marketing direto, isentando-se de pagar revendedores; WAL-MART, o maior varejista do mundo
que trabalha com os pilares de “satisfação garantida”, “devolução de mercadorias - sem perguntas” e “preços
baixos todos os dias”, além de outros fatores que garantem o custo baixo, que são: negociação dura com o
fornecedor, localização dos imóveis das lojas em regiões de pouco valor imobiliário, negociação de subsídios
com municípios que queiram atrair novas lojas, além de um sistema eficiente de informações que lhe permite
manter apenas o estoque suficiente; e TOYS ‘R` US uma superloja especializada que oferece diversidade em
brinquedos, é responsável por 40% das vendas nos EUA, já que os pais têm em mente que encontrarão a maior
variedade a preços menores. Esta é uma empresa tão poderosa que “nenhuma empresa projeta ou lança um
novo brinquedo sem antes consulta-la”. (KOTLER, 1999, p.180)
Ainda segundo Kotler (1999) para que a empresa seja de baixo custo como resultado de muitos
fatores como: escala, experiência, economia na escolha das localizações, melhor controle de custos ou maior
poder de negociação junto a fornecedores e distribuidores. Além de solicitar aos clientes que insistem em
preços mais baixos que abram mão de algum serviço que normalmente está incluído no preço, como entrega,
instalação ou treinamento.
Mintzberg e Quinn (2001) descrevem a liderança de custo como sendo uma forma de
diferenciação de preço.
4.2) Dificuldades e Limitações da Estratégia de Liderança de Custo Total
Porter ( 1989) relata que as empresas têm grande dificuldade em avaliar as posições de custos de
seus concorrentes, o que demonstra ser uma etapa essencial na avaliação de suas próprias posições. Elas
geralmente recorrem a comparações e análises simplistas como custo de matéria- prima e salários da mão-deobra, abordando questões restritas e a curto prazo. Essa ausência de metodologia sistemática é a base dos
problemas para a maioria das empresas.
“A lógica da estratégia da liderança no custo geralmente exige que uma empresa seja a líder no
custo, e não uma dentre várias empresas disputando esta posição. Muitas empresas cometem sérios erros
estratégicos por não reconhecerem isso”. (PORTER, 1989, p.11-12)
Portanto, a verdadeira questão abordada por Kotler (1999) é: por quanto tempo uma empresa
conseguirá manter seus preços abaixo da concorrência em uma época de competitividade global? Assim, fica
claro que a manutenção da posição de preços baixos ao longo de um período não é fácil, tornando esta
estratégia menos confiável no longo prazo.
4.3) Armadilhas em Estratégia de Liderança no Custo
Alguns erros mais comuns cometidos pelas empresas na avaliação e ao tomarem medidas com
relação a esta posição segundo Porter (1989) são:
Enfoque Exclusivo no Custo de Atividades de Fabricação. Quando alguém menciona custo, a
maioria dos gerentes pensa instintivamente em fabricação. Porém uma parcela significativa dos custos é gerada
por atividades como marketing, vendas, serviços, desenvolvimento e tecnologia e infra-estrutura.
Ignorar Aquisição. Muitas empresas se empenham em diminuir custos de mão-de-obra, não se
atendo aos insumos adquiridos. Essas empresas destinam poucos recursos gerenciais ao departamento de
compras, permitindo que inúmeros itens sejam adquiridos por indivíduos com pouca experiência ou sem
motivação para reduzirem os custos.
Modestas mudanças nas atividades de compras renderiam grandes benefícios de custos.
Negligenciar Atividades Indiretas ou Pequenas. Em geral os programas de redução de custo
concentram-se apenas em atividades diretas e atividades de alto custo, como fabricação e montagem de
componentes. Diversas atividades que representam pequenas frações dos custos são negligenciadas.
Falsa Percepção dos Condutores de Custos. Na realidade muitas empresas ignoram os
verdadeiros condutores de custos. Por exemplo, uma empresa líder no mercado nacional e com os mais baixos
custos pode supor erroneamente que a parcela do mercado conduz ao custo. No entanto essa liderança pode ser
proveniente de grande atividade regional, nas regiões onde a empresa opera.
Portanto, uma análise errada poderia levar esta empresa a agir ampliando a parcela nacional,
piorando sua posição de custo por reduzir o enfoque regional. Assim ela terá de passar a se defender de
concorrentes nacionais e estará ignorando a forte concorrência das empresas de atuação regional.
Deixar de Explorar Elos. As empresas raramente conhecem todos os elos que afetam o custo, em
particular elos com fornecedores e com atividades como garantia de qualidade, inspeção e serviço.
Deixar de reconhecer elos resulta em erros, como exigir corte de custo no mesmo montante para
todos os departamentos, sendo que a elevação de custos para determinado departamento pode reduzir custos.
Redução de Custos Contraditória. A redução de custos pode ser contraditória quando, por
exemplo, uma empresa busca parcela de mercado para obter os benefícios de economias de escala, enquanto ao
mesmo tempo dissipa economias de escala através da proliferação de modelos. Elas localizem-se próximas aos
consumidores, a fim de reduzir custos de frete, mas enfatizam a redução de investimentos no desenvolvimento
de novos produtos.
Subsídio Cruzado Involuntário. As empresas que desconhecem a existência de segmentação
onde os custos têm comportamentos diferentes, em geral engajam-se em subsídio cruzado involuntário. Isso
que dizer que essas empresas podem cobram preços excessivos sobre alguns itens, enquanto subsidia preços
cobrados sobre outros.
Por exemplo, na fabricação de vinhos, o vinho branco exige tonelaria menos dispendiosa que o
vinho tinto, devido às suas menores exigências de envelhecimento. Portanto, se o proprietário da vinícola
estabelece valores idênticos para os dois produtos com base no custo médio, estará realizando o subsídio
cruzado involuntário, pois o vinho branco, de custo mais baixo, estará subsidiando o vinho tinto. Esta falha
pode fornecer uma brecha para os concorrentes que compreendem os custos e os utilizam para minar os preços
dos concorrentes e melhorarem sua posição no mercado.
Raciocínio Incremental. Os esforços para redução de custos normalmente são realizados para
obter aprimoramentos na cadeia de valores existente, ao invés de reconfigurarem a cadeia.
O aprimoramento incremental pode chegar a ponto de diminuir os retornos , enquanto a
reformulação da cadeia cria uma nova configuração para os custos.
Acabar com a Diferenciação. A redução de custo pode acabar com a diferenciação caso elimine
as fontes de singularidade da empresa para o comprador.
O líder de custo poderá se diferenciar muito bem em atividades de diferenciação que não
envolvam custo.
5) DA LIDERANÇA DE CUSTO À DIFERENCIAÇÃO DE PREÇO
Mintzberg e Quinn (2001) consideram a liderança de custo como uma estratégia de diferenciação
de preço.
Pois, afirmam que como Porter ensina que a intenção da estratégia genérica é a de captar e
manter a vantagem competitiva, portanto, o que importa não é apenas a liderança, mas sim se utilizar dessa
liderança de custos para vender a preços mais baixos que a concorrência para atrair mais clientes, o que
configuraria uma diferenciação de preço.
6) DIFERENCIAÇÃO
A segunda estratégia genérica é a diferenciação.
Segundo Porter (1989, p.12) “neste tipo de estratégia a empresa pode ser única em sua indústria,
ao longo de algumas dimensões amplamente valorizadas pelo comprador”.
Ela determina um ou mais atributos que os compradores consideram importantes e posiciona-se
singularmente para suprir as necessidades, sendo recompensada com um preço-prêmio por esta singularidade.
As empresas vêem a diferenciação de maneira restrita e limitada, considerando apenas em
termos de prática de marketing ou do produto físico e não consideram que ela possa se originar em qualquer
parte da cadeia de valores.
Os meios de diferenciação são peculiares a cada atividade, podendo ser no próprio produto, no
sistema de vendas, no marketing e em diversos outros fatores. Muitas vezes, os diferenciadores não levam em
consideração os custos da diferenciação e para sustentá-la, uma vez alcançada.
A empresa que consegue sustentar a diferenciação será competitiva acima da média em sua
atividade, caso consiga que seu preço-prêmio, termo que engloba todos os benefícios da diferenciação, seja
superior aos custos a que ela está sujeita por ser única. Portanto, Porter (1989) afirma que a empresa
diferenciadora deverá encontrar uma maneira para que seu preço-prêmio seja superior aos custos de
diferenciação, não podendo ignorar sua posição de custo, porque seus preços-prêmio serão anulados por uma
posição de custos acentuadamente inferior. Assim, o diferenciador busca uma proximidade de custos em
relação aos concorrentes, através da redução de custos em áreas que não afetam a diferenciação.
A lógica da estratégia de diferenciação exige que a empresa escolha atributos em que possa ser
diferente dos rivais, devendo ser verdadeiramente única em alguma coisa, ou considerada singular para que
possa esperar um preço-prêmio.
Diferente da liderança de custo, neste caso pode haver mais de uma estratégia de diferenciação
de sucesso, se houver uma série de atributos muito valorizados pelos compradores.
Ainda segundo Porter (1989, p.113) “a diferenciação permite que a empresa peça um preçoprêmio, venda um maior volume do seu produto por determinado preço ou obtenha benefícios equivalentes,
como uma maior lealdade do comprador durante quedas cíclicas ou sazonais”.
Porter (1989) cita algumas empresas que conseguiram alcançar a diferenciação e identifica como
agiram para conseguir estabelecer a diferenciação.
Para a aquisição de matéria-prima é citada a HEINEKEN que dedica uma atenção especial à
qualidade e à pureza dos ingredientes de sua cerveja, além de usar uma qualidade constante de levedura. De
maneira semelhante, a STEINWAY emprega técnicos especializados na seleção das melhores matérias-primas
para confecção de seus pianos, assim como a MICHELIN que é mais seletiva que seus concorrentes na escolha
da borracha utilizada em seus pneus.
A Crown Cork e Seal é citada por se diferenciar através da amplitude de suas atividades, pois
oferece desde tampas de garrafa e latas, até maquinário de enchimento. Oferecendo assim uma linha de
embalagens completa aos compradores e sua experiência lhe confere maior credibilidade e acesso na venda de
latas.
As empresas confundem, segundo Porter (1989), o conceito de qualidade com o de
diferenciação. A qualidade é apenas um dos itens que compõe a diferenciação que por sua vez é um conceito
mais amplo. Pois, qualidade está associada ao produto físico, enquanto a diferenciação pode ser obtida ao criar
valor para o comprador por toda a cadeia de valores.
6.1) Mintzber e Quinn propõem maneiras de obter diferenciação
Segundo Mintzberg e Quinn (2001) para que uma organização possa se distinguir em um
mercado ela deve diferenciar suas ofertas de alguma forma. Para isso, os autores abordam seis maneiras de
diferenciação, que seriam:
Diferenciação de Preço – essa estratégia se equivaleria à já abordada Liderança de Custo de
Porter. Estratégia em que o produtor simplesmente absorve a margem perdida ou a recupera através de um
volume maior de vendas.
Diferenciação de Imagem – o marketing, às vezes, é usado para disfarçar a diferenciação quando
ela não existe, criando uma imagem para o produto. Isto está relacionado à aparência e beleza do produto no
ponto de venda, embalagem mais bonita, ou seja, a imagem que está à venda.
Diferenciação de Suporte – esta estratégia consiste em diferenciar na base de algo que
acompanha o produto, alguma base de suporte. Minstzberg e Quinn (2001) relatam que ela se relaciona com
assistência técnica, condições especiais de vendas, entrega rápida, entre outros fatores.
Diferenciação de Qualidade – relacionada ao que o produto tem de melhor, não apenas de
diferente, mas o que o tornam melhor. Minstzberg e Quinn (2001) citam três exemplos: o desempenho inicial
mais confiável, maior durabilidade e desempenho superior.
Diferenciação de Design - está estratégia consiste em oferecer algo realmente diferente, que
foge do “design dominante”. Como por exemplo, a criação de máquinas fotográficas com revelação
instantânea.
Não diferenciação – uma estratégia de risco e muito comum, que ocorre pela incapacidade, falta
de habilidade ou de vontade de obter alguma diferenciação. Abre amplo caminho para imitadores em um
determinado mercado.
6.2) Percepção do Valor pelo Comprador
Segundo Porter (1989, p.129) “os compradores não pagarão por valor que não percebam, não
importa qual real ele possa ser. Assim, o preço-prêmio pedido por uma empresa refletirá não só no valor de
fato apresentado ao seu comprador bem como até que ponto esse comprador percebe esse valor”.
Uma empresa que apresenta o valor modesto, mas consegue sinalizar este valor de um modo
mais efetivo pode pedir um preço mais alto do que o concorrente que apresenta um valor mais alto, mas o
sinaliza de forma mais ineficaz.
Criou-se um conceito para aferir o valor de uma marca para o comprador, denominado brand
equity.
O Brand Equity, segundo Pinho (1996), é um conceito que tomou forma no final dos anos 80,
época em que começaram as fusões de grandes empresas. Tal conceito foi amplamente abordado por Aaker
(1998) que demonstra as 5 percepções que os clientes têm das marcas e que podem influenciá-las positiva ou
negativamente. São eles: lealdade à marca, conhecimento do nome, qualidade percebida, o conjunto de
associações e outros ativos da empresa.
Aaker (1998, p.20) ensina que “a qualidade percebida influencia diretamente as decisões de
compra e a lealdade à marca, especialmente quando um comprador não está motivado ou capacitado a fazer
uma análise detalhada.”
Isso significa que a análise de decisão de compra de um vinho, por exemplo, é feita de forma
diferente por um enólogo e por um leigo sobre análise de vinhos, ou seja, as características e especificações
que cada um destes está capacitado a identificar no produto são incomparáveis.
6.3) Critérios de Compra do Comprador
Segundo Porter (1989) os critérios de uso são medidas específicas daquilo que cria valor para o
comprador e estes critérios podem ser divididos em dois grupos: Critérios de Uso e Critérios de Sinalização.
6.3.1) Critérios de Uso
Critério que consiste em como o fornecedor afeta o valor real para o comprador por meio de uma
redução de custos deste ou de uma elevação do seu desempenho. Esse critério inclui fatores como qualidade e
características do produto, tempo de entrega e apoio de engenharia das aplicações.
Os critérios de uso podem atingir coisas intangíveis como estilo, prestígio, status percebido e
conotação da marca, sobretudo com bens de consumo.
Porter (1989) afirma ainda que estes critérios são mais importantes no ramo de produtos
industriais, comerciais ou institucionais, onde o comprador é um indivíduo com considerável discernimento
para fazer compras.
6.3.2) Critérios de Sinalização
Critério relacionado aos sinais de valor que influenciam a percepção do comprador sobre a
habilidade da empresa em satisfazer critérios de uso.
A sinalização, segundo Porter (1989), trata dos meios usados pelo comprador para julgar qual é o
valor real de um fornecedor e pode ser utilizado para reforçar a percepção do comprador mesmo após a compra
do produto. Critérios de sinalização incluem fatores como publicidade, atratividade das instalações,
embalagem e rótulos, peso e aparência externa, tempo do negócio, relação dos clientes, parcela de mercado e
reputação.
Esses critérios se demonstram de grande importância quando os compradores têm dificuldade
em medir o desempenho de uma empresa, quando eles compram o produto esporadicamente ou quando o
produto que é fabricado segundo as especificações de um comprador.
Os critérios de sinalização são úteis, por exemplo, para serviços profissionais, que são
normalmente individuais e só são executados após o comprador tê-los pago.
6.4) Caminhos para a Diferenciação
Uma empresa pode intensificar de duas maneiras a sua diferenciação, podendo tornar-se singular
na execução de suas atividades de valor existentes ou reconfigurar sua cadeia de valores de um modo que
intensifique sua singularidade.
Segundo Porter (1989) uma série de métodos caracteriza diferenciadores de sucesso:
Como Intensificar as Fontes de Singularidade
Proliferar as fontes de diferenciação na cadeia de valores. Uma empresa pode aumentar a
diferenciação quando explora outras atividades de valor, possibilitando novas fontes de singularidade.
Tornar o uso real do produto consistente com o uso intencionado. A forma como o comprador
utiliza um produto irá determinar seu desempenho. Portanto, a empresa deve colocar em linha o uso real e o
uso intencionado.
Empregar sinais de valor para reforçar a diferenciação nos critérios de uso. Uma empresa não
pode colher frutos da diferenciação sem uma atenção adequada aos critérios de sinalização. As atividades
escolhidas devem ser condizentes com a pretensão da empresa para a diferenciação em critério de uso.
Empregar informação enfardada com o produto para facilitar o uso e a sinalização. As
informações são instrumentos importantes na diferenciação e enfardá-las com um produto pode, em geral,
intensificar a diferenciação. Descrições efetivas de como o produto funciona, como foi fabricado, como utilizálo, como prestar assistência técnica podem alinhar o uso pretendido e o uso real.
6.5) Como Tornar O Custo da Diferenciação uma Vantagem
Quatro tópicos principais são abordados por Porter (1989) para como tornar o custo da
diferenciação uma vantagem. São eles:
Explorar todas as fontes de diferenciação que não são dispendiosas. Diversas atividades podem
se tornar singulares com um pequeno custo extra. Dessa forma, uma empresa pode se diferenciar por meio de
uma melhor coordenação interna, ou com fornecedores ou canais.
Minimizar o custo da diferenciação controlando condutores dos custos, particularmente o custo
de sinalização. A empresa pode minimizar os custos quando conhece os condutores dos custos. É importante
encontrar formas de sinalização, que se demonstra menos dispendiosa quando é baseada em investimentos
anteriores ou na reputação da organização.
Enfatizar formas de diferenciação onde a empresa conta com uma vantagem de custo em
diferenciar-se. Os custos de diferenciação se apresentam de várias formas em empresa diferentes, assim cada
empresa deve diferenciar-se de uma forma que obtenha vantagem de custo.
Reduzir o custo em atividades que não afetam o valor para o comprador. Além da vantagem de
custo na diferenciação, uma empresa deve buscar a redução de custo em atividades não relacionadas à
estratégia de diferenciação escolhida.
6.6) Armadilhas na Diferenciação
Algumas armadilhas comuns para empresas que buscam estratégias de diferenciação são as
seguintes, segundo Porter (1989):
6.6.1) Singularidade que Não é Valiosa
Uma singularidade só é valiosa quando representa redução de custo para o consumidor ou
aumento de desempenho. Portanto, o fato de uma empresa ser singular em alguma coisa não quer dizer que ela
seja diferenciada.
6.6.2) Diferenciação Excessiva
Quando uma empresa não compreende as atividades que afetam a percepção de valor para o
cliente, ela corre o risco de diferenciar-se excessivamente, mantendo, por exemplo, os níveis de qualidade mais
altos que o necessário e elevando demasiada e desnecessariamente seus custos para isso.
Esta empresa estará vulnerável aos concorrentes que conhecem a necessidade do comprador e
têm um nível correto de qualidade no produto a um preço mais baixo.
6.6.3) Um Preço-Prêmio Alto Demais
Uma empresa diferenciadora com um preço muito elevado será abandonada pelos compradores.
Portanto, o preço-prêmio acentuado é uma função não apenas de extensão da diferenciação da empresa, mas
também de sua posição de custo relativo geral.
6.6.4) Ignorando a Necessidade de Sinalizar Valor
Os sinais de valor existem porque os consumidores sozinhos não são capazes ou não estão
dispostos a discernir inteiramente diferenças entre fornecedores.
A empresa que ignora a sinalização de valor está à mercê da concorrência que conhece melhor o
processo de compra do comprador, mesmo que seja de valor inferior.
6.6.5) Desconhecimento do Custo da Diferenciação
Algumas empresas têm um gasto superior em diferenciação em relação ao que recuperam no
preço-prêmio. Elas não exploram maneiras de reduzir o custo de diferenciação por desconhecerem seus
condutores de custos e por isso não isolam o custo por atividades por elas executadas.
6.6.6) Enfoque no Produto e não na Cadeia de Valores Inteira
Uma empresa que encara diferenciação apenas em termos de produto físico deixa de explorar as
oportunidades de diferenciação ao longo da cadeia de valroes.
6.6.7) Não-Reconhecimento dos Segmentos de Compradores
Os diferentes critérios de compra entre um comprador e outro cria segmentos de compradores. A
empresa que desconhece esses segmentos corre o risco de não atender às necessidades de seus potenciais
compradores de maneira adequada, tornando-se vulnerável a empresas que utilizam estratégias no enfoque.
A existência desses segmentos não significa que a empresa deve utilizar estratégia no enfoque,
ela deve simplesmente buscar diferenciação em critérios de compra de ampla valorização.
7) ENFOQUE
A terceira estratégia genérica é o enfoque, que consiste em otimizar a cadeia de valores para um
ou apenas alguns segmentos, alcançando a diferenciação ou a liderança de custo em sua atuação. Ou seja, está
baseada na escolha de um ambiente competitivo dentro de uma indústria.
Essa estratégia pode abranger mais de um segmento, levando em consideração que a otimização
de uma empresa para qualquer segmento é diminuída com a ampliação do alvo.
“A escolha do escopo competitivo envolve simultaneamente a compreensão de inter-relações em
ambos os níveis”. (PORTER, 1989, p. 242)
O enfocador deve selecionar um segmento diferente adaptando sua estratégia e otimizando-a em
relação a ele a fim de obter vantagem competitiva em seu segmento-alvo. A empresa concentra seus esforços
em atender bem alguns poucos segmentos de mercado, ao invés de perseguir todo o mercado.
“Se o segmento-alvo de um enfocador não é diferente de outros segmentos, então a estratégia de
enfoque não terá êxito”. (PORTER, 1989, p.13)
A estratégia de enfoque possui duas variantes que são enfoque no custo e enfoque na
diferenciação. Ambas variantes baseiam-se em diferenças entre segmentos-alvo, que devem ter compradores
com necessidades incomuns, ou o sistema de produção e entrega que atenda da melhor forma. Essas diferenças
ocorrem devido à existência de segmentos que são atendidos de maneira insatisfatória e de forma ampla por
empresas que possuem alvos amplos e atendem diversos segmentos ao mesmo tempo.
Dessa maneira o enfocador consegue obter vantagem competitiva dedicando-se a um ou alguns
segmentos, considerando que o enfoque estreito por si só não é suficiente para o desempenho acima da média.
Um exemplo de enfocador citado por Porter (1989) é a HAMMERMILL PAPER que fornece
papéis especiais de alta qualidade e volume relativamente baixo. Ela detém esse segmento devido à penalidade
de custo que as companhias maiores que possuem máquinas de volume mais alto enfrentam quando precisam
realizar produções curtas.
Um outro exemplo é a AFG Industries citada por Kotler e Armstrong (1993) como destaque na
estratégia no enfoque, por atender um público de usuários de vidros temperados e coloridos, utilizados em
microondas, tampões de mesa e boxes para banheiros.
As possibilidades para empresas que buscam a estratégia de enfoque surgem quando os
concorrentes estão tendo um desempenho inferior na satisfação das necessidades de um segmento particular.
Quando uma empresa obtém uma liderança de custo sustentável ou uma diferenciação em seu
segmento e se o segmento for atrativo, esse enfocador será um competidor acima da média em sua indústria.
7.1) A Viabilidade de Novos Segmentos a Serem Enfocados
A viabilidade de uma estratégia de enfoque depende do porte do segmento e se ele suportará
uma cadeia de valores ajustada. Muitos segmentos potenciais não deveriam ser atendidos por estratégia de
enfoque por não serem capazes de retornar os custos de investimento.
Porter (1989) cita quatro maneiras para novos segmentos surgirem de maneira viável para
estratégia de enfoque.
Em primeiro é que o ajuste sai menos dispendioso, o que quer dizer que economias de escala
decrescentes podem permitir uma estratégia de enfoque. A segunda é que o crescimento do segmento seja
suficiente para superar o custo fixo de atendê-lo.
Uma terceira razão é a exploração de inter-relações entre empresas para superar limiares de
escala no atendimento do segmento. A quarta e última razão é que o segmento pode se tornar viável se uma
empresa o busca em termos globais, empregando o volume em muitos países para superar economias de
escala.
7.2) A Sustentabilidade de uma Estratégia de Enfoque
Três fatores podem determinar, segundo Porter (1989) a sustentabilidade da estratégia de
enfoque. São eles:
Sustentabilidade em relação a concorrentes com alvos amplos. A dimensão e a sustentabilidade
da vantagem competitiva em relação aos concorrentes deve ser levada em conta.
Concorrentes com alvos amplos podem ser entrantes em potencial no segmento como uma
extensão de sua base existente em outros segmentos. Assim, quanto mais diferente a cadeia de valores do
enfocar for da cadeia de valores exigida, mais sustentável será a estratégia de enfoque.
Sustentabilidade contra imitadores. Sustentabilidade de uma estratégia de enfoque contra
imitadores se baseia nas barreiras de mobilidade que são as economias de escala, a diferenciação, a lealdade
dos canais, e/ou outras barreiras singulares à estratégia do enfoque.
Portanto, são as barreiras de mobilidade para deter os imitadores da estratégia de enfoque ou
evitar que um concorrente com um alvo ainda mais estreito a supere.
Sustentabilidade contra a substituição do segmento. O desaparecimento do segmento é um risco
que pode ocorrer devido ao resultado de mudanças no meio ambiente, na tecnologia, no comportamento da
concorrência, que utilizam-se de estratégias marketing para moldar as atitudes dos compradores, afastando-os
do segmento do enfocador.
Esse é o risco de os compradores serem afastados para outros segmentos não atendidos pelo
enfocador.
7.3) Armadilhas e Oportunidades para Enfocadores e Concorrentes com Alvos Amplos
Alguns exemplos de armadilhas e oportunidades são demonstrados por Porter (1989), são eles:
Estratégias de enfoque bem-sucedidas devem envolver custos de compromisso para
concorrentes. Não é suficiente enfocar um ou mais segmentos para obter vantagem competitiva. Os segmentos
devem envolver compradores com necessidades diferentes ou exigir uma cadeia de valores distinta.
Os segmentos relevantes devem ser constantemente examinados. Os segmentos estrategicamente
significativos terão suas inter-relações alteradas e irão se desenvolver ao longo do tempo, devido a mudanças
no comportamento do comprador, à emergência de novos grupos de compradores e a novas tecnologias. Por
isso, devem ser continuamente examinados.
A nova tecnologia vem modificando antigas suposições quanto à segmentação. Novas
tecnologias estão criando oportunidades para estratégia de enfoque em novos segmentos que constantemente
surgem. Dessa formas, cabe às empresas dispensar uma atenção ainda maior ao modo como as
novas tecnologias podem sacudir a lógica tradicional do enfoque.
Desfocalização realizada por concorrentes. Os concorrentes podem encontrar submercados
dentro do alvo-estratégico da empresa e desfocalizá-la de sua estratégia de enfoque.
8) MEIO-TERMO
Uma empresa que se encontra no meio-termo, ou seja, que não adota nenhuma das
estratégias, está segundo Porter (1986) em uma situação estratégica extremamente pobre, a ela é quase
garantida a baixa rentabilidade. Ela perde os clientes de grandes volumes que exigem preços baixos, como
também perde negócios com altas margens para as empresas que enfocaram metas de altas margens, ou que
atingiram um padrão de diferenciação global.
A Chrysler é exemplo de fracasso por falta da definição da estratégia é demonstrado por Kotler e
Armstrong (1993), pois não se destacava por custos baixos, nem por valor percebido, nem por atender um
segmento alvo do mercado, tentando ser boa em todos os pontos estratégicos, porém na realidade não sendo
em nenhuma.
A empresa que se encontra no meio termo deve tomar uma decisão estratégica fundamental,
decidindo se adota as medidas necessárias para alcançar a liderança, ou ao menos busca a paridade de custo
com as concorrentes, o que em geral acarreta investimentos pesados para se modernizar, ou ainda busca um
determinado enfoque em que obtenha a supremacia.
Apesar de existirem controvérsias a esse respeito - como no exemplo já citado (ver p.3) - em que
Mintzberg (2001) fala das empresas japonesas, Porter (1986) considera que a empresa que se encontra nesta
situação deve escolher uma estratégia que seja mais adequada às suas realidades e virtudes e que seja a mais
difícil de ser replicada.
9) CONCLUSÃO
Quase todos os autores de administração estratégica estão preocupados em formular um modelo,
uma própria lista de estratégias supostamente bem sucedidas, normalmente procuradas pelas organizações.
O modelo de Ansoff (1965) foi o precursor, seguido de Miles e Snow (1978), Porter (1986) e
finalmente o modelo de Mintzberg e Quinn (2001), que surge como complementar ao modelo de Porter, o mais
utilizado e conhecido atualmente.
Segundo Porter (1986) toda empresa que deseja permanecer e sobreviver no mercado global e
competitivo atual deve buscar o enquadramento em uma das estratégias genéricas apresentadas em seu modelo.
Ele ensina ainda que esse objetivo deve ser buscado através de estratégias alinhadas e bem definidas, que
utilizadas da maneira correta podem proporcionar vantagem competitiva.
Estas empresas que procuram uma estratégia definida e executam melhor sua estratégia têm
segundo Kotler e Armstrong (1993) maior probabilidade de obter bom desempenho.
Pois, como demonstrou Porter (1989) a empresa que estiver “em cima do muro”, ou seja,
enquadrada no meio-termo estará fadada a obter baixa rentabilidade, além de ter dificuldade de se defender dos
concorrentes com estratégias definidas.
Apesar de haver discordâncias de Mintzberg e Quinn (2001) a esse respeito, quando dizem que
uma empresa pode sim obter mais de uma estratégia genérica.
Porém, independentemente das discordâncias vale salientar que todos os modelos e autores
relatados defendem que toda organização deve ter estratégias, formais ou informais, planejadas ou não.
Porter (1986) ainda aborda que é certo que há riscos em seguir uma das estratégias genéricas,
primeiro pela possibilidade de falhar em alcançar ou sustentar sua estratégia e segundo que o valor da
vantagem estratégica proporcionada pela estratégia será desgastado coma evolução da indústria. As estratégias
são prescritas para obter diferentes tipos de defesa perante as forças competitivas, por isso não causam surpresa
pelo fato de envolverem riscos distintos.
Portanto, de certa forma Porter (1986) busca demonstrar que é melhor encarar os riscos de cada
estratégia, conhecer suas vantagem e desvantagem, do que se posicionar no meio-termo e alienar-se a elas.
10) REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
AAKER, David A. Marcas: Brand Equity: Gerenciando o valor da marca. São Paulo: Negócio Editora, 1998.
ANSOFF, H. I. Corporate Strategy: an analytic approach to business policy for growth and expansion. New
York: McGraw-Hill, 1965.
FERREIRA, A. A.; REIS, A. C. F.; PEREIRA, M. I. Gestão empresarial: de Taylor aos nossos dias. São
Paulo: Pioneira, 2002
KAPLAN, R. S.; NORTON, D. P. A estratégia em ação: Balanced Scorecard. 8.ed. Rio de Janeiro: Campus,
1997.
KOTLER, P. Marketing para o século XXI: como criar, conquistar e dominar mercados. São Paulo: Futura,
1999.
KOTLER, P; ARMSTRONG, G. Princípios de Marketing. 5.ed. Rio de Janeiro: Pretience/Hall do Brasil,
1993.
MILES, R.E.; SNOW, C.C. Organizational strategy, structure and process. New York: McGraw-Hill,
1978.
MINTZBERG, H.; QUINN, J. B. O processo da estratégia. 3.ed. Porto Alegre: Bookman, 2001.
PINHO, José Benedito. O poder das marcas. São Paulo: Summus, 1996.
PORTER, M. Competição: estratégias competitivas essenciais. 8.ed. Rio de Janeiro: Campus, 1999.
________. Estratégia competitiva: técnicas para a análise da indústria e da concorrência. 7.ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1986.
________. Vantagem competitiva: criando e sustentando um desempenho superior. 21.ed. Rio de Janeiro:
Campus, 1989.