(CASE: DELL COMPUTERS) e - Blog do Prof. Marco Arbex

Gestão da Distribuição
Prof. Marco A. Arbex
Trabalho – 1º bimestre
-Atividade: Ler o caso abaixo (CASE: DELL COMPUTERS) e responder às questões a seguir.
-Data de entrega: 22/03 – impresso no início da aula
-Valor: 2,0 pontos (0,5 ponto para cada questão)
-Grupos de até 5 pessoas
CASE: DELL COMPUTERS
Coletânea de textos sobre a operação e logística da Dell
Texto 1: Estoque zero reduz custo de logística da Dell Computers (2002)
http://www.estadao.com.br/arquivo/economia/2002/not20020828p36562.htm
Estoque zero. Este é o segredo do planejamento logístico bolado pela Dell Computers, conhecido como um dos mais
bem sucedidos do mundo e base do crescimento vertiginoso da empresa norte-americana. De oitava posição no
mercado de fabricantes de computadores do mundo em 99, a Dell já passou a quarta em 2001 e quer ser a segunda
em 2003. Segundo o gerente de logística da companhia no Brasil, Gláucio Serra, a empresa não estoca nada: seus
produtos saem da linha de produção da matriz, em Porto Alegre (RS) já com o nome e o endereço do comprador. Da
entrada do pedido até a entrega do computador no endereço do consumidor são apenas sete dias. "O custo cai
muito porque a empresa praticamente só produz o que vende" , diz Serra.
No País, a Dell tem parceria formada há três anos com a transportadora rodoviária gaúcha Expresso Mercúrio. As
duas empresas falaram sobre o plano pela primeira vez durante o VIII Fórum Nacional de Logística, promovido esta
semana pela Coppead no Rio de Janeiro. A Mercúrio, por sua vez, tem parcerias com a transportadora Expresso
Araçatuba para cobrir as entregas da Dell na região Centro-Oeste e com a transportadora Rapidão Cometa para o
transporte no Nordeste. Na Argentina, a Dell contratou a Andreani Logística, a maior transportadora do país.
De acordo com Serra, 50% das vendas de notebooks, desktops e outros produtos da Dell são feitas pela Internet. A
partir da entrada do pedido, o setor de produção é acionado. O computador sai da fábrica direto para o cliente e
tem sua entrega agendada, podendo ser tanto à noite como nos finais de semana. A entrega dos produtos nas
empresas é casada com o processo de instalação dos computadores. "O modelo é desafiador e tem sua base na
velocidade", diz o executivo, que ficou seis meses nos EUA aprendendo tudo sobre a logística da Dell.
O diretor de operação da Mercúrio, Hélio Fração, conta que a transportadora acompanha todo o processo de
entrega pela Internet e por rastreamento por satélite. Segundo ele, a carga que sai de Porto Alegre chega a São
Paulo (principal mercado da Dell) 18 horas depois, com uma parada em Joinville (SC) para trocar de motorista.
Somente no Sul e Sudeste, são 575 rotas cobertas diariamente. As duas empresas não informam a quantidade de
carga transportada, alegando que o número é confidencial.
Texto 2: Dell: é hora de diversificar, cara (2003)
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=502&language=portuguese&specialId=
A Dell Computer, a máquina de vender computadores pessoais (PCs) que não dão aborrecimento, estabeleceu o
padrão distribuição direta eficiente. Mas agora está revendo sua fórmula enxuta na tentativa de diversificar-se a
partir do mercado de PCs rumo aos mais sofisticados e lucrativos sistemas de computadores.
Com US$ 31,2 bilhões em receitas e 28% de participação no mercado americano de PCs, a Dell está criando uma
estratégia para enfrentar empresas como a IBM e a Sun Microsystems no mercado de servidores e outros
equipamentos empresariais mais rentáveis. A Dell também está planejando acrescentar equipamentos de mão e
impressoras — que há muito vêm sendo a força geradora de lucros da Hewlett-Packard — à sua linha de produtos. E,
pela primeira vez, informou que começará a trabalhar com revendedores varejistas.
A empresa, que nasceu no dormitório de Michael Dell, 37, na Universidade do Texas, é mestra em entrega direta no
setor de computadores, sempre levando de cinco a sete dias apenas para criar rotatividade em seu estoque. As
concorrentes vêm tentando alcançar a Dell, mas seus ciclos ainda estão semanas atrás, com ritmo mais lento por
causa de sua dependência das lojas varejistas. “Até agora, ninguém conseguiu equiparar-se à Dell", sustenta Gerard
Cachon , professor de gerenciamento de operações e informações da Wharton. Com a queda nos preços de
computadores, acrescenta Cachon, a entrega rápida da Dell garante a ela uma vantagem adicional sobre as
concorrentes.
Com sede em Round Rock, Texas, a Dell registrou a receita de US$ 8,46 bilhões no segundo trimestre, com lucros de
US$ 501 milhões. A receita foi 11% superior ao mesmo trimestre há um ano atrás. Tais números, contudo, não
conseguem esconder a perspectiva geral de um fraco mercado de PCs. “O problema básico é que o negócio de
computadores de mesa é um negócio péssimo em termos de estratégia", comenta David Croson , professor
gerenciamento de operações e informações.
Embora tenha mostrado sinais de revitalização no primeiro trimestre de 2002, o setor perdeu terreno no segundo
trimestre. Em todo o mundo, as remessas de PCs no segundo trimestre de 2002 foram 0,6% inferiores ao mesmo
período do ano passado, segundo resultados preliminares da Dataquest Inc., uma unidade da Gartner, Inc. Nos
Estados Unidos, os embarques de PCs somaram 10,6 milhões de unidades, queda de 0,8% em comparação com o
ano anterior. “Sem dúvida, o mercado sentiu os efeitos do excesso de estoque no primeiro trimestre – mas ainda
não vimos recuperação significativa nas compras de empresas — e, no mercado consumidor, as compras parecem
ter diminuído ainda mais em algumas regiões”, comenta Charles Smulders, vice-presidente do grupo Computing
Platforms Worldwide da Gartner Dataquest. (...)
“O problema com os PCs é que eles são commodities. Não se consegue ganhar dinheiro vendendo computadores
por... quanto custa agora, US$ 599?”, afirma Morris Cohen , professor de gerenciamento de operações e
informações e co-diretor do Fishman-Davidson Center for Service and Operations Management. “Não surgiu
nenhum aplicativo capaz de impactar o mercado nos últimos anos, portanto, se ficar apenas com PCs, você estará
vendendo um commodity cujos preço e margens de lucro estão caindo. A não ser que haja algum avanço
tecnológico, é como vender geladeiras.”
Como saída, acrescenta Cohen, a Dell está procurando diversificar seus produtos para entrar em áreas mais
lucrativas, inclusive de servidores, centrais de comunicação e outros sistemas empresariais sofisticados. “A Dell
indiscutivelmente estabeleceu o padrão para o que se chama de modelo de entrega direta. Agora está examinando
sua próxima geração de desenvolvimento de sistemas e procurando ampliar e aprimorar seu modelo por toda a rede
de cadeias de valor e cadeias de fornecimento.” Entretanto, a empresa não está operando no vazio. Enfrenta uma
Hewlett-Packard reforçada e com seu próprio poderio no mercado de PCs e fornecedores. “Até certo ponto, é por
isso que a Dell quer fabricar coisas como impressoras, pois ela não tem esses produtos, e a HP-Compaq os tem”,
sustenta Cohen. “A Dell está competindo com uma concorrente mais diversificada que conta com algumas linhas de
negócios muito lucrativas de que ela não dispõe. Uma abordagem seria equiparar-se à concorrente.
A Dell já obteve algum sucesso com produtos mais caros, inclusive servidores, mas esse mercado exige serviço
sofisticado de atendimento ao cliente. De acordo com Cohen, “a Dell está procurando introduzir de imediato certo
grau de diferenciação na qualidade do serviço prestado a seus clientes. Já oferece um produto totalmente
diferenciado porque é fabricado sob encomenda. O próximo desafio é permitir que o cliente também especifique a
rapidez em termos de canal de distribuição e diferentes opções de entrega... por encomenda. É nesse desafio que a
Dell está trabalhando agora.” (...)
Apesar de sua estratégia com baixa margem de lucro, a Dell investiu no desenvolvimento da marca com publicidade
na televisão apresentando o irrequieto ‘cara da Dell’ proclamando: “Você está comprando um Dell”. Mas Croson
afirma que isso tem seus limites “O único modo de diferenciar-se da concorrência é divulgar a marca, mas
publicidade constante custa caro e requer saídas de caixa”, observa. “Os consumidores valorizam mais o fato de
estarem comprando um produto que tem a marca Intel do que a que tem a Dell.”
Por fim, a Dell até está se afastando de seu modelo exclusivo de distribuição direta. Em agosto, a empresa anunciou
que trabalharia pela primeira vez com distribuidores de computador para vender os chamados sistemas White Box
(PCs sem marca, personalizados e vendidos individualmente em lojas varejistas). Esse mercado representa mais de
30% das vendas de PCs dos Estados Unidos. A Dell disse que está procurando a modesta receita de US$ 380 milhões
com essa linha de negócio no primeiro ano. Embora a Dell vá sacrificar parte de suas margens de lucro com
intermediários, a estratégia não deverá desmontar seu negócio de venda direta pela Internet, opina Cachon. (...)
De acordo com ele, os anúncios recentes sobre as estratégias da Dell indicam que a empresa está procurando novos
rumos. “Acho que a Dell está buscando uma estratégia mais lucrativa. Essa busca de alternativas quando uma
estratégia não está funcionando é sinal comum de problema. Agora a empresa está numa situação que, se quiser
crescer, precisa fazer algo novo”. Na opinião dele, as escolhas são difíceis. Ater-se ao negócio mais popular de PCs
condena a Dell a estreitas margens de lucro eternamente. Passar para produtos mais sofisticados, entretanto, tais
como servidores, lança a empresa num mercado abarrotado de concorrentes lutando com excesso de capacidade
produtiva após o colapso da Internet. “O mercado de produtos sofisticados é promissor, mas está temporariamente
horrível. E o de produtos populares sempre foi horrível. Você não se beneficia tanto ao evitar a concorrência
selvagem do alto padrão e entrar no terreno árido do popular.” Croson sugere que a empresa recue, concentre-se na
manutenção da fidelidade dos clientes e “e procure tornar o negócio mais lucrativo em vez de ficar se debatendo em
busca de grande crescimento. Tal recuo talvez seja inaceitável para os gerentes porque parece desistência, mas
poderia ser bem pior do que isso”.
Enquanto isso, na liderança, Michael Dell, que possui 12% das ações, continua muito envolvido com o futuro da
empresa. “Via de regra, assim que atingem um certo desenvolvimento, as empresas se livram do fundador”,
sustenta Cohen. “É bastante raro ver um fundador permanecer num papel importante. Em geral, ele ou ela tem a
principal idéia, porém não consegue executá-la. É preciso reconhecer o mérito de Michael Dell; ele foi uma exceção
à regra.”
Cohen acredita que as idéias mais recentes da Dell poderão levar a uma perigosa falta de enfoque. “Sempre há esse
risco, mas a empresa também correrá um risco estratégico se permanecer como está. Ela pode dar-se ao luxo de
tentar.” A principal preocupação da Dell é com o desconhecido, completa Cachon. “O maior risco para a Dell é que
todo o conceito de PC poderá mudar. O que acontecerá se as pessoas comprarem caixas que se liguem a seus
aparelhos de TV ou se houver alguma mudança tecnológica radical? Provavelmente esse seja seu grande risco
durante os próximos cinco, dez anos.”
Texto 3: A estratégia de mudança da Dell conseguirá impedir o avanço da HP? (2007)
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1403&language=portuguese
Em entrevista concedida a Knowledge@Wharton há um ano, Michael Dell declarou seu apoio ao CEO da empresa na
ocasião, Kevin Rollins, disse que as eficiências da cadeia de suprimentos e as vendas diretas davam à empresa
vantagem competitiva e acrescentou que a companhia, que leva seu nome, havia feito avanços significativos no
atendimento ao cliente.
Quanta diferença um ano depois. Michael Dell tomou as rédeas das mãos de Rollins em 31 de janeiro decidido a
recriar a fabricante de PCs de Round Rock, Texas, avaliada em 57 bilhões de dólares. Desde junho, a Dell
complementa seu modelo de venda direta com a comercialização de PCs em lojas do Wal-Mart e do Sam’s Club. A
empresa tenta agora seduzir o consumidor com laptops de várias cores — “azul meia-noite”, “rosa flamingo”, “verde
primavera”, e “marrom expresso”, mas quem resolve comprar um desses modelos depara com atrasos na entrega
do produto em razão de problemas na cadeia de suprimentos resultantes da produção das diversas cores em
grandes volumes.
A reestruturação da Dell ocorre no momento em que a empresa é ultrapassada pela Hewlett-Packard em
participação mundial de mercado. De acordo com uma pesquisa da consultoria IDC, a HP tinha uma participação
mundial no segmento de PCs de 19,3% no primeiro trimestre encerrado em 30 de junho ante 16,1% da Dell. Em
2005, a Dell dominava o segmento com 18,2% de mercado ante 15,7% da HP. (...)
De acordo com alguns professores da Wharton, o maior desafio da empresa consiste no fato de que os dois pilares
do seu modelo de negócios — eficiência da cadeia de suprimentos e vendas diretas customizadas — não
proporcionam mais a vantagem que antes proporcionavam. A Hewlett-Packard é um concorrente bem mais forte
hoje do que no passado, e a Acer, fabricante de PCs de Taiwan, divulgou planos de aquisição da fornecedora
americana Gateway em 27 de agosto. Uma vez concluída a aquisição, a Acer se tornará a terceira maior fabricante
de computadores do mundo. Essa concorrência interferiu drasticamente na vantagem competitiva da cadeia de
suprimentos da Dell.
Em julho, o CEO Michael Dell disse por ocasião do lançamento de um produto que a empresa terá de recorrer à
muita engenhosidade no que se refere ao design do produto para atrair aqueles consumidores para quem os
produtos de tecnologia ganham cada vez mais ares de acessórios da moda. “É como se tivéssemos um pé no negócio
da moda. Temos nos empenhado muito nisso. O resultado ficará evidente nos próximos produtos”, disse ele.
“O sucesso da Dell tem seu pautado pelo seguinte raciocínio: ‘Você nos diz o que quer e nós faremos para você’”,
diz Christian Terwiesch, professor de Gestão de Operações e de Informações da Wharton. “Essa estratégia funcionou
bem com o pessoal [de tecnologia da informação] corporativo e usuários profissionais. No entanto, esse é um
mercado extremamente competitivo, já que essas pessoas têm um bom conhecimento dos preços praticados. A Dell
sempre teve dificuldades com consumidores leigos.” (...)
De acordo com especialistas da Wharton, a Dell tem passado por mudanças em grande parte para concorrer com a
HP que, sob o comando de Hurd, tornou-se mais eficiente. A HP melhorou também suas relações com o varejo com
o propósito de estabelecer um vínculo mais objetivo com o consumidor, hoje o grande responsável pelas vendas de
PCs. Resta saber se a Dell será capaz de juntar as partes mais eficientes do seu modelo atual de negócios e agregá-las
a novos projetos.
Para a Dell, a maior parte desses novos projetos — um design mais aprimorado, ampliação das vendas no varejo e
atenção especial ao consumidor — conduzirá a empresa a águas nunca antes navegadas, diz Nicolaj Siggelkow,
professor de Administração da Wharton. “A Dell se afastou de fato de sua postura original. Será que esse
reposicionamento contraria a prática que fez da Dell uma empresa bem-sucedida?”
Serguei Netessine, professor de Gestão de Operações e de Informações da Wharton, questiona se a Dell conseguirá
realmente mudar seu modelo, mas adverte que a empresa não tem escolha. “A Dell preocupou-se exclusivamente
com sua cadeia de fornecedores, porém a Apple lembrou ao consumidor que o design também é importante. O
design de um computador não é algo de que alguém se esqueça com facilidade. Uma forma de lidar com a situação
da Dell consiste em criar designs que sejam atraentes”, observa.
Cadeia de suprimentos da Dell: perda de influência?
Se o design do produto e a venda através de múltiplos canais são elementos importantes, o que isso significa então
para o enfoque privilegiado que a Dell dá à sua cadeia de suprimentos? Netessine dispõe de alguns números
aproximados que ilustram o declínio da vantagem competitiva da cadeia de suprimentos da empresa. Em 1997,
quando a Dell e a HP vendiam um computador que custava 1.000 dólares para ser produzido, a Dell incorria em
cerca de 20 dólares em custos de estoques ante 160 dólares da HP. Já em 2005, os custos da Dell eram de 10 dólares
em comparação com 70 dólares da HP. A vantagem da Dell em relação a outros concorrentes é até menor, diz
Netessine, que chama a atenção para o fato de que a HP tem grande penetração no mercado de impressoras, possui
um serviço de consultoria mais abrangente e comprou empresas de software como a Mercury Interactive e a
Opsware.
Na entrevista concedida a Knowledge@Wharton, Dell reconheceu que a concorrência não tem mais lacunas na
cadeia de suprimentos, porém ressaltou que sua empresa ainda liderava com grande folga o percentual de custos
incorridos. “Creio que alguns de nossos concorrentes melhoraram sem dúvida alguma, e de forma significativa, suas
cadeias de suprimentos. Todavia, se atentarmos para os parâmetros básicos de mensuração, como retorno sobre
capital ou gestão de estoques, veremos que continuam muito distantes do patamar em que nos encontramos em
nossa cadeia de suprimentos”, disse Dell.
Netessine concorda com a afirmação, mas diz que a Dell está próxima de um ponto em que os retornos serão cada
vez menores. À medida que eles forem diminuindo, os pontos fortes dos rivais da Dell — a força da HP no varejo, o
design da Apple e os baixos custos da Acer constituirão um desafio maior. “Embora a cadeia de suprimentos da Dell
ainda mantenha sua vantagem, já não é mais tão significativa quanto antes”, diz Netessine. “Os concorrentes da
empresa têm se mostrado bastante eficientes. Agora já é possível fazer pedidos personalizados a qualquer
fabricante de computador.”
Ao mesmo tempo, a Dell incorre em um maior volume de custos à medida que amplia sua presença no varejo, uma
decisão que corroerá mais ainda a vantagem que a empresa leva nessa área. “A expectativa é de que as margens
continuem a encolher em paralelo com a decisão da Dell de vender PCs no varejo”, disse Clay Aumner, analista da
firma de investimentos Friedman Billings Ramsey, de Arlington, na Virgínia, em uma nota de pesquisa divulgada
depois do anúncio de lucros da empresa. “Estamos convencidos de que os analistas de Wall Street subestimam os
custos do crescimento no varejo.” (...)
Os problemas relacionados à pintura vieram à tona em fins de julho, quando executivos da Dell revelaram que havia
registro de atrasos no site Direct2Dell.blog da empresa. Em um post de 3 de agosto, Alex Gruzen, vicepresidente sênior de bens de consumo da Dell, disse que o laptop “tuxedo black” era a única cor que atendia aos
padrões de qualidade. Gruzen comparou o processo de pintura à pintura customizada de um carro.
“Não havia problema algum no processo de pintura de centenas de produtos de uma vez só”, escreveu Gruzen.
“Contudo, à medida que aumentávamos o volume, outros fatores, que em circunstâncias diferentes teriam sido
perfeitamente controláveis como, por exemplo, a contaminação por pó, afetaram negativamente nossos lucros,
fazendo-os despencar. Para complicar ainda mais as coisas, as cores vermelha e branca exigem maior número de
camadas de tinta e de mais demãos para finalização do produto. Isto significa que a chances de contaminação por pó
são maiores.’
Sumner acredita que “a Dell tenha deixado de produzir o equivalente a centenas de milhões de dólares de
notebooks no segundo trimestre em razão de problemas relacionados à pintura e à cadeia de suprimentos.” Há o
risco de que a reputação da Dell, maculada em razão de problemas ocorridos em anos recentes em razão de falhas
no atendimento ao cliente, possa sofrer outro golpe, agora da parte dos consumidores.
Riscos de trabalhar diretamente com o varejo
No blog da Dell, os clientes manifestaram de forma explícita seu desapontamento com os atrasos na entrega dos
laptops e com os problemas de pintura. Especialistas da Wharton dizem que os percalços com a pintura dos
produtos associados à má reputação da prestação de serviços ao cliente tornam mais complexas as chances de a Dell
reparar sua imagem.
Terwiesch diz que a empresa talvez tenha de repensar sua estratégia tradicional de contato com o consumidor. Até
recentemente, a empresa flertava, sobretudo, com o cliente corporativo, embora não deixasse de atrair também o
consumidor versado em produtos tecnológicos. Contudo, para que a Dell possa atrair um número maior de
consumidores para os seus produtos, terá de dar maior atenção ao design, simplificar o processo de vendas
reduzindo o número de opções oferecidas com os PCs e melhorar o atendimento ao cliente.
Os problemas da Dell “refletem, em parte, a incapacidade da empresa de compreender o pensamento do
consumidor e sua reação ao produto”, observa Terwiesch. “A Dell raciocina em termos de microprocessador quando
anuncia seu produto, ela pensa nos drives de discos e no número de quadros por segundo de sua capacidade gráfica.
O consumidor, porém, quer apenas um computador do qual possa se orgulhar ao exibi-lo para os amigos, quando
ouve música, assiste a vídeos e trabalha.”
Como prova disso, Terwiesch compara a experiência de compra direta nos sites da Apple e da Dell. “Suponhamos
que você compre um PowerBook: a Apple lhe diz que você fez uma aquisição excepcional, que comprou um
computador fantástico. É claro que é possível configurá-lo um pouco, mas isso só lhe ocorre posteriormente.”
Siggelkow destaca outro risco de trabalhar diretamente com o consumidor: a geração de custos de suporte ao
consumidor. Um cliente corporativo, por exemplo, quando tem um problema qualquer com um PC da Dell, entra em
contato primeiramente com o departamento de tecnologia da empresa. O consumidor comum entra em contato
com seu fornecedor toda vez que surge um problema, o que sobrecarrega os custos de suporte ao cliente. “A Dell
está mudando de plataforma de cliente. Eu tenho um Dell, e se tenho algum problema, dirijo-me ao departamento
de TI. À medida que a empresa conquista novos clientes, aumenta a necessidade de atenção concedida a eles. Criase, com isso, um mecanismo de favorece a geração de custos.”
Além disso, os custos resultantes da relação direta com o consumidor vão além do serviço prestado a ele. Siggelkow
observa que a Dell terá margens de lucros menores sobre os produtos que vende no Wal-Mart. À medida que a
empresa for ampliando o número de lojas da parceria, terá que oferecer outros incentivos para desbancar o espaço
concedido a HP nas prateleiras de lojas como a Best Buy. “Não estou convencido de que a Dell terá as mesmas
vantagens que tem a HP no segmento do varejo. Levará algum tempo para que isso aconteça”, diz.
Apesar dos desafios que a Dell tem pela frente, ninguém da Wharton discorda da estratégia de Michael Dell. Se a
empresa pretende continuar a crescer e a competir com a HP, é preciso que ela aprimore seu trato direto com o
consumidor e amplie seu conhecimento para além das vendas diretas e da gestão da cadeia de suprimentos.
Netessine diz que se a Dell souber dar as cartas corretamente, fará das vendas no varejo um processo tão bemsucedido quanto sua cadeia de suprimentos. A empresa poderia, por exemplo, utilizar os períodos de queda nos
pedidos de computadores customizados para fabricar modelos destinados ao varejo. “Trabalhar com o varejo não é
necessariamente ruim. A Dell pode adequar a produção, uma vez que a demanda por computadores sob encomenda
é imprevisível. A empresa poderia produzir PCs para um canal de vendas diferente nos dias mais calmos para
manter as fábricas ocupadas. Quando a Dell vende pelo Wal-Mart, significa que a empresa tem de trabalhar com
margens menores. No entanto, se souber usar seu tempo ocioso, o esquema pode dar certo.”
De acordo com Siggelkow, o maior problema da empresa consistirá em descobrir um meio de manter sua plataforma
de clientes — cada vez maior — satisfeita. “Em algum momento da gestão de sua cadeia de suprimentos, a Dell
esteve em posição vantajosa. Não se sabe ao certo o que acontecerá com a marca no momento em que a empresa
passar a privilegiar diretamente o consumidor. Não sei bem ao certo o que acontecerá. A Dell deve se perguntar:
‘Que vantagem levo?’ A empresa pode produzir laptops de estilos mais requintados, vender tocadores de mp3, TVs,
impressoras e câmeras, mas se não for capaz de estabelecer um diferencial para sua marca, tudo se resumirá apenas
a um jogo de custos”, diz Siggelkow. “No momento, ninguém sabe ao certo que vantagem a Dell traz para a mesa de
apostas.”
Texto 4: Estratégia de diversificação da Dell: "Tardia e mal formulada?" (2010)
http://www.wharton.universia.net/index.cfm?fa=viewArticle&id=1946&language=portuguese
(...) Não tem sido nada fácil para a Dell se reinventar e passar de fabricante de PCs e servidores para fabricante de
produtos de tecnologia em geral e provedora de serviços, diz Daniel A. Levinthal, professor de administração da
Wharton. "A empresa parece ter perdido de vista aquilo em que é boa, e o que fazer para encontrar novas
oportunidades que permitam usar essa vantagem."Essa situação destoa muito da Dell de anos atrás, diz ele, que, de
maneira confiante, "ganhava clientes que valorizavam seu modelo de negócio tão bem administrado" e que produzia
milhares de computadores a preços razoáveis com incrível rapidez. "A Dell continua muito boa nisso", diz ele, "mas
sabe o que aconteceu? O mundo mudou."
O problema, segundo Levinthal e outros especialistas da Wharton, é que a Dell acordou tarde demais para esse
mundo mudado em que concorrentes como a HP tiraram rapidamente sua liderança de mercado graças a produtos e
serviços mais eficientes. Desde que Michael Dell, fundador e presidente da empresa, retomou suas funções de CEO
em 2007, depois de um intervalo de três anos, a empresa vem enfrentado dificuldades para conseguir uma
participação maior no segmento de negócios de margens mais altas Mas será que a estratégia da Dell faz sentido?
Por enquanto, não, dizem os analistas. Apesar do sucesso inicial do seu modelo inovador de baixo custo, "a Dell tem
problemas de liderança, de vantagem competitiva e problemas de estratégia", diz Saikat Chaudhuri, professor de
administração da Wharton. "A Dell sabe que precisa diversificar, mas será que sabe que precisa de transformação? A
diferença é muito grande."
Esquecendo o consumidor
Em seu novo livro, Estratégia de fora para dentro: lucrando com a proposição de valor para o consumidor, George S.
Day, professor de marketing da Wharton, e Christine Moorman, da Escola de Negócios Fuqua, da Universidade Duke,
observam que a dificuldade da Dell é típica de uma empresa que se torna tão boa naquilo que faz — no caso,
fabricação e distribuição de PCs a baixo custo — que não percebe os sinais que o mercado manda de que precisa
mudar. A Dell sucumbiu ao que os autores chamam de "segurança invertida".
"Para formular uma estratégia competitiva eficaz, propomos que se fique do lado de fora da empresa e que se olhar
para ela pela lente da concorrência, do cliente, distribuidores etc. Isso deu muito certo para a Dell. A empresa
prosperou ao longo dos anos 80, e em boa parte dos anos 90, impulsionada por uma proposição bastante clara de
valor para o cliente. Ela conseguiu dominar a logística e produzir hardwares padronizados a preços e a uma
velocidade que ninguém conseguia imitar." Contudo, a exemplo de outras empresas de sucesso, "a Dell começou a
achar que conhecia o mercado melhor do que ninguém", diz Day. "A empresa deixou então de privilegiar o ponto de
vista do observador externo e passou a imaginar de que maneira poderia maximizar seus ganhos com base nos
recursos e capacidades de que dispunha" à custa do consumidor, em vez de se preocupar com suas necessidades.
Esse modelo de baixo custo, porém, e aquilo a que Day se refere como "foco exclusivo na eficiência", foram bons
para a empresa, dizem os especialistas. "Por volta de 1997, quando a Dell dava as cartas, o estoque da empresa era
de uma semana, enquanto a concorrência trabalhava com estoques de dois a três meses", observa Serguei
Netessine, professor de gestão de tecnologia e de operações da Insead, na França, e diretor adjunto da Aliança
Insead-Wharton. "Isso gerou uma diferença enorme na estrutura de custo, porque os computadores se desvalorizam
muito depressa. A cada semana que um computador fica na prateleira, ele perde 1% do seu valor. Portanto, a Dell
estava ganhando." Pelos cálculos de Netessine, os custos da Dell eram de cerca de 8% menores do que os da
concorrência na época, IBM ou Gateway, uma diferença que ajudou a empresa a se tornar a número um no mercado
mundial de computadores.
E hoje? Depois de perder o primeiro lugar para a HP no ranking de vendas de PCs, a Dell está brigando pelo segundo
lugar. "A cadeia de suprimentos da empresa ainda é muito eficiente. Está sempre melhorando e eliminando as
ineficiências", diz Netessine. Contudo, aqueles 8% de vantagens caíram para cerca de 2% à medida que outras
empresas aprenderam a melhorar sua estratégia de suprimentos. "É difícil ter alguma vantagem substancial com 2%,
já que os produtos da Dell não são tão melhores ou diferentes, ou mais confiáveis, e o serviço oferecido pela
empresa não é melhor do que o da concorrência", acrescenta Netessine. "Isso não é suficiente para sustentar o
crescimento espetacular que a Dell teve em 2000, por exemplo." (...)
Nenhuma empresa dos setores de hardware e de software, onde as mudanças são muito rápidas, pode se dar por
satisfeita com a fatia de mercado conquistada. O desafio ficou claro na recente confusão que tomou conta do
mercado de notebooks. Todos os grandes do setor vêm perdendo terreno para rivais ousados nos últimos meses —
e aí veio então o iPad, da Apple, em abril. De acordo com Chris Whitmore, analista do Deutsche Bank, o novo iPad
fez com que a Apple dobrasse sua participação no mercado mundial de notebooks, deixando para trás a Dell e outras
empresas de segundo escalão como a ASUS, Lenovo e Toshiba, ficando com o terceiro lugar atrás da HP e da Acer.
O ofuscamento causado pela Apple e o novo iPad atingiu em cheio a Dell. Afinal, a empresa não é nenhuma Apple,
diz Netessine. "A Dell nunca inventou um produto excepcional. Seu mérito foi ter fabricado um produto básico que
outra pessoa inventou e tê-lo colocado ao alcance do consumidor de uma maneira muito eficiente. Para ser uma
Apple, é preciso um pouco mais do que isso. A Apple é uma empresa que inova, e foi o que sempre fez ao longo de
toda a sua existência."
Nas nuvens
Isto explica por que a Dell quer tirar a ênfase do hardware e privilegiar o setor de serviços — ou, conforme diz
Netessine, a intenção da empresa é optar pela "servicização". Converter produtos "comuns, de série, em serviços —
que o consumidor tem mais dificuldade em encontrar e em comparar preços — está em alta entre os fabricantes
atualmente", diz Netessine. A Dell aposta no interesse cada vez maior de sua clientela corporativa pelos serviços de
consultoria nas nuvens — isto é, computação baseada na Internet que permite às empresas acessar recursos, como
software e armazenamento, que provedores como a Dell hospedam remotamente. A aquisição da EqualLogic pela
Dell, em 2008, por US$ 1,4 bilhão (a empresa teve vendas de US$ 800 milhões nos primeiros seis meses do ano fiscal
de 2011) e a parceria com o peso-pesado da armazenagem, a EMC, permitiram a Dell prover serviços de computação
em nuvem para empresas de pequeno e médio portes.
No caso de algumas empresas, Netessine acha que a "servicização" pode ser uma mudança extremamente
significativa. "É preciso mudar de estratégia, deixar de dar prioridade à venda de produtos a curto prazo e começar a
pensar para daqui a cinco, dez, 15 anos no futuro procurando, ao mesmo tempo, amarrar à venda desses produtos
um contrato de serviço com o comprador", observa Netessine. "Pensar com cuidado no ciclo de vida desses
produtos — em que tipo de contrato o cliente corporativo está interessado; se é possível trabalhar com clientes que
querem contratos de serviços prolongados; se há condições de oferecer algum tipo de serviço que compreenda
várias etapas — requer conhecimentos muito variados, mas não creio que se trate de algo muito distante daquilo
que a Dell sabe fazer bem; nada parecido, por exemplo, com a venda de smartphones."
Várias aquisições recentes empurraram mais ainda a Dell para o lado da "servicização". Faz parte desse grupo de
compras a maior aquisição já feita pela empresa: um contrato de US$ 3,9 bilhões feito no ano passado para a
aquisição (com 68% de ágio) da Perot Systems, provedora de gestão e soluções em TI, atualmente em fase de
integração à unidade de Serviços da Dell.
"Às vezes acho que tudo isso é pouco e veio tarde demais", diz Chaudhuri. "Não vejo nenhuma atitude mais ousada."
É só comparar as aquisições da Dell com as da HP, acrescenta. Em 2008, a HP ampliou sua oferta de serviços
mediante a compra de uma empresa líder — a Electronic Data Systems — por mais de US$ 13 bilhões. Pouco depois,
a Oracle, empresa de software, comprou a Sun Microsystems por US$ 7,4 bilhões, estreando assim no mercado de
hardware para computadores. O objetivo dessas empresas, segundo Chaudhuri, é imitar a IBM, que vendeu sua
unidade de computadores para a Lenovo e migrou para o segmento de serviços com a aquisição da
PricewaterhouseCoopers, em 2002, por US$ 3,5 bilhões.
David Hsu, professor de administração da Wharton, também acha que a Dell tem dinheiro e influência para
incrementar sua estratégia muito além do que feito, apesar do receio de tempos difíceis à frente para os EUA, que
poderiam entrar novamente em recessão depois de um breve período de recuperação. "Existe a tendência de
privilegiar a rentabilidade e a parte operacional deixando de lado qualquer movimento estratégico, mas não creio
que os acionistas gostem disso, mesmo num ambiente como o atual", diz ele. (...)
Tudo para todos
Para Day, Dell precisa de mais foco. Ele acha que a estratégia atual "chegou tarde e foi mal formulada [...] A HP e
outras empresas vêm ampliando seu setor de serviços há muito mais tempo do que a Dell". Day acha que parte do
desafio da Dell consiste em se livrar da obsessão com eficiências internas e priorizar o lado externo. No caso de
empresas como a Dell, "é preciso sair, conviver com o cliente e com a distribuição e dar atenção não só ao que a
concorrência está fazendo nos seus mercados, mas também o que estão em outros mercados".
Alguns especialistas temem que a Dell não seja capaz de articular suas prioridades. O que a empresa quer:
smartphones para o consumidor? Lojas de produtos e serviços com tudo o que seus clientes corporativos desejam?
"Não sei se a Dell está ocultando suas apostas ou se a empresa não sabe ao certo para onde ir, ou se quer ser grande
em todas as áreas, como a HP, que atua em ambos os mundos", diz Chaudhuri. "Atualmente, parece que a empresa
não sabe onde deseja ter maior impacto."
A Dell "está tentando ser um negócio de TI que atua em todas as áreas, uma empresa diversificada", acrescenta
Netessine. "O problema é que é muito difícil fazer tudo bem. É difícil acreditar que a Dell possa [...] competir com
todas essas empresas poderosas há muito mais tempo em vários negócios e, em alguns casos, com produtos muito
melhores. "Fica difícil quando empresas como a Dell "tentam enveredar por inúmeros segmentos diferentes", diz
Hsu. "A tentativa pode se revelar muito cara e confusa, além de mandar sinais equivocados não só para dentro da
empresa, mas também para o mundo externo, que fica sem saber o que a empresa quer." A Dell precisa se lembrar,
acrescenta, que "não é necessário dominar toda a cadeia de valor para que a empresa tenha valor".
QUESTÕES:
1) No texto, percebe-se que a Dell utiliza-se da terceirização em suas operações.
a. Identifique alguma atividade que a Dell realiza de forma terceirizada
b. Através de pesquisa na bibliografia da disciplina, aponte quais são as vantagens e desvantagens da terceirização
2) Sobre o enfoque da Dell na cadeia de suprimentos, responda:
a. Na sua opinião, as operações da área de logística podem ser fontes de vantagens competitivas nas empresas?
De que forma isso pode ser visualizado na Dell?
b. O texto mostra evidências de que a estratégia da Dell, focada no desempenho da cadeia de suprimentos é um
modelo em esgotamento. Por que?
OBS: como complemento, faça uma pesquisa sobre o conceito de vantagem competitiva de Michael Porter e sobre seu
modelo de análise estratégia do mercado.
3) Por que Dell decidiu diversificar sua forma de atuação no mercado? Aponte as motivações estratégicas para
essa decisão.
4)
a.
b.
c.
Sobre a diversificação da Dell responda:
Por que o texto sugere que essa diversificação foi mal elaborada?
Quais estratégias a Dell está usando atualmente para recuperar a liderança de mercado?
Na sua opinião, que sugestões você daria a Dell para recuperar a liderança do mercado de computadores e
derivados?