a teoria comportamental da gestão e o conhecimento agregando

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A TEORIA COMPORTAMENTAL DA GESTÃO E O CONHECIMENTO
AGREGANDO VALOR AOS EMPREENDIMENTOS: NOVAS
FERRAMENTAS DE GESTÃO
RESUMO
O tema mensuração de intangíveis, desafio para a Contabilidade desse novo século e, para os
gestores dos empreendimentos dessa nova economia em constante mutação, apresenta estes profissionais
não apenas como descritores e gerenciadores do processo de gestão, mas como verdadeiros construtores do
Capital Intelectual das organizações. Neste instante peculiar da economia passam a lidar com a necessidade
de identificar as competências necessárias, para o desempenho profissional e o conseqüente resultado
organizacional e, onde possam se apoiar na capacidade de se utilizar novas ferramentas necessárias à
gestão e à mensuração do Capital Intelectual das organizações. Para a identificação de que benefícios o
gestor agrega ao seu trabalho e à organização, dependerá da compreensão dos aspectos comportamentais
envolvidos neste processo. Para tanto, o gestor pode estar apoiado para realização de suas buscas, no
conhecimento sobre modelos mentais e vícios psicológicos dos colaboradores e do próprio gestor, abordados
pela ferramenta ENEAGRAMA. Neste sentido, este trabalho busca evidenciar a relação entre
contabilidade/gestor/medição do Capital Intelectual, comportamento humano no trabalho e, a abordagem
psicológica introduzida pelo ENEAGRAMA ao processo de gestão.
Palavras-Chaves: Capital Intelectual. Gestão de Competências. Eneagrama.
INTRODUÇÃO
É a partir da Revolução Industrial que a razão e o progresso deram voz a uma sociedade em
movimento acelerado, orientada pelo crescimento econômico e pelas aspirações democráticas.
Os profissionais nas organizações passam a aprender e aplicar princípios gerenciais, cuja base
estava em não forçar o processo de crescimento das pessoas, mas enfraquecer a sua fonte de limitações,
treinando, capacitando e desenvolvendo um padrão de comportamento organizacional.
Esta visão de gerenciamento e sua aplicação trouxeram transformações sociais e organizacionais,
que são caracterizadas por busca da hegemonia do econômico, culto à empresa e influência crescente do
pensamento empresarial sobre as pessoas.
A partir dos anos 80, do século XX, um verdadeiro culto à empresa trouxe à tona um “espírito
gestionário” e as pessoas em administração aprenderam sobre gestão, conforme Chanlat (2000) menciona
em seus estudos.
O sistema de gestão entendia que uma corporação diversificada tinha como um de seus principais
desafios, a escolha de mercados específicos para concorrer.
Após a escolha, que seria a parte mais complicada do processo, a empresa precisaria apenas alocar
e administrar eficientemente seus esforços e recursos, em unidades de negócio que atendessem estes
mercados, para então obter sucesso e a liderança dos mesmos.
Contudo, conforme argumentam Hamel e Prahalad (1995), com as fronteiras entre os negócios se
tornando cada vez menos definidas, alcançar o sucesso dentro das perspectivas desta abordagem torna-se
mais difícil e até improvável.
Então, para alcançar sucesso neste novo ambiente, surge a necessidade de se criar organizações
com capacidades para inventar novos mercados, entrar em mercados emergentes com rapidez e, de
modificar padrões de comportamento dos consumidores em mercados estabelecidos.
Para criar estas capacidades, o foco em gerar as competências necessárias para atender o intento
estratégico da empresa é o caminho: organizações do conhecimento em ação.
A valorização do fator humano - aquele que detém os conhecimentos, aliando habilidades e atitudes –
torna-se imprescindível para as empresas que querem se adaptar a esse novo contexto.
A gestão da organização deve alterar a forma como vê as relações do trabalho, tratando pessoas não
mais como custo, mas como fonte de vantagens estratégicas. O empreendimento alcançando sucesso em
parceria com seus colaboradores internos e não meramente substituindo-os ou limitando seu escopo de
atuação (PFEFFER, 1995).
Ferramentas para exercício dos processos que geram conhecimento, analisar cenários futuros,
monitorar riscos e instrumentos com os resultados das práticas para nortear a adoção de decisões
vencedoras, são elementos vitais para a homogeneidade dos diversos processos de tomada de decisão
organizacional.
O modelo de decisão deve contemplar fundamentos, conceitos, premissas e lógica que devem ser de
uso rotineiro pelos profissionais do negócio, quando no desenvolvimento de suas atribuições.
Segundo Gil e Arnosti (2007 p. 23):
As estratégias são hipóteses para solução de problemas organizacionais obtidas do exercício
do processo (planejamento estratégico) / produto (plano estratégico) com definição de
protótipos dos cenários estipulados para o amanhã dos negócios privados ou governamentais.
A convergência extraída da somatória de especulações, apostas, lutas e torcidas arbitradas pelos
profissionais integrantes dos negócios, dará respaldo a métodos para formatar, percorrer e alcançar cenários
futuros vencedores, com maior grau de sintonia entre aspirações pessoais e profissionais.
1 AS COMPETÊNCIAS E HABILIDADES
EXCELÊNCIA EMPRESARIAL
INDIVIDUAIS
NA
BUSCA
DA
O “estado - mental” do “profissional – negócio” atuante em modelos de decisão com as práticas da
gestão integral compreende o exercício da vertente “escolha / prioridade / aposta / contingência”.
A visão do ciclo ou período em que as classes de eventos organizacionais são os objetos do
planejamento, execução e controle são determinantes para o sucesso organizacional com modelos /
metodologias para gestão integral dos negócios privados ou governamentais.
Fisher (2001, p.20) afirma que:
Hoje o papel do homem no trabalho vem se transformando. Suas características mais humanas
– o saber, a intuição e a criatividade – são valorizados. Temos de reconhecer que gerimos
nossas relações com pessoas, não com recursos, o que demonstra a transição para uma
realidade empresarial radicalmente diversa.
Portanto, todos os profissionais que atuam influenciando diretamente na coordenação de pessoas
(chefes, supervisores, gerentes), são gestores de uma unidade quando assumem a responsabilidade de
estimular o uso das capacidades individuais de sua equipe.
O uso do conceito de competência permitiu um interesse sobre gestão mais alinhada às necessidades
e expectativas das organizações e dos indivíduos.
O risco é uma opção, não um destino e, mudança é a única certeza nos cenários dos negócios do
século XXI, ou seja, competência para administrar o risco e sua conseqüente remuneração.
McClelland (1973) estudou e comparou grupos de diplomatas dos EUA, um deles formado pelos que
tinham desempenho superior e outro composto por profissionais de desempenho médio, tentando encontrar
características que diferenciavam estes grupos. Estas características diferenciadoras foram por ele chamadas
de competências.
Estudos sobre gestão trazem a competência como causadora do desempenho, da contribuição do
indivíduo para a organização, e não no desempenho ou contribuição em si. O termo deriva do latim
competentia, que quer dizer acordo. Somente quando há um acordo, ou adequação do conhecimento (ou
habilidade e força) à tarefa (ou resultado), pode-se falar de competência.
Neste sentido: conhecimento e tarefa são as duas dimensões de competência que devem ser objeto
de atenção das organizações.
Fleury e Fleury (2001, p.18), por sua vez, citam que competência é a “capacidade para resolver
qualquer assunto, aptidão, idoneidade” ou “capacidade legal para julgar pleito”
Dutra et al (2008) reconhecem e descrevem duas grandes visões básicas sobre o que seria
competência:
¾ PRIMEIRA VISÂO: as competências seriam os inputs, as entradas (conhecimentos ou características)
que as pessoas colocam nas situações de trabalho e, que lhes permite alcançar um desempenho
superior;
¾ SEGUNDA VISÃO: as competências são os outputs, as saídas que uma pessoa produz, suas tarefas
ou resultados que gera, a partir da mobilização de seu repertório de conhecimentos e habilidades,
estando ligado mais fortemente ao resultado do trabalho em si, e não a uma característica pessoal.
Para Fleury e Fleury (2001, p.20), a competência não pode ser reduzida a um estado, conhecimento
ou habilidade específico, dependendo de três variáveis:
a pessoa (sua biografia e socialização);
a formação educacional, e
a experiência profissional.
Competência é um saber agir responsável e que é reconhecido pelos outros, num contexto profissional
determinado, que implica, também, saber mobilizar, integrar e transferir conhecimentos, recursos e
habilidades.
Eventos organizacionais de natureza “mudanças”:
de origem própria (capital humano ou estrutural);

de iniciativa de concorrentes (capital relacional com origem nas práticas de espionagem /
no acompanhamento da evolução dos eventos / na monitoração das tendências técnico /
operacionais dos negócios);
oriundas do mercado (capital relacional);
da estrutura / especificações e utilidade / funcionalidades de “processo / produto” do
negócio.
São certezas da influência das competências individuais e coletivas envolvidas no processo de gestão
/ tomada de decisão dos gestores do século XXI. (GIL e ARNOSTI 2007)
Fleury e Fleury (2001, p. 21) definem competência como:
“um saber agir responsável e reconhecido, que implica mobilizar, integrar, transferir
conhecimentos, recursos, habilidades, que agreguem valor econômico à organização e social
ao indivíduo”.
O conceito de competência de Fleury e Fleury é apropriado por Dutra (2001, p.27), que resume a
competência, que com este significado, pode ser entendida como a “entrega” que um indivíduo fornece para a
empresa. “Em suma, o termo ‘entrega’ refere-se ao indivíduo saber agir de maneira responsável e ser
reconhecido por isto”.
Para Le Boterf (2003) e Zarifian (2001), o fato da pessoa deter qualificações necessárias para um
trabalho não assegura que a mesma irá entregar o que lhe é demandado. Assim, gestores atuam
influenciando diretamente na ação das pessoas, quando assumem a responsabilidade de estimular o uso das
capacidades individuais de sua equipe.
Sobre os gestores Lacombe (2005, p.19) assim relata e especifica:
Esses profissionais são responsáveis pelos resultados de sua área e os das pessoas que se
encontram sob a sua subordinação; por distribuírem os trabalhos, planejar e controlar os
resultados; por motivarem e avaliarem os subordinados e lhes dar feedback sobre seu
desempenho; por decidirem sobre admissão, promoções e demissões; pela orientação e
educação de novos empregados; pelo treinamento de seus subordinados e, sobretudo, por
zelar pela segurança no trabalho de todo seu pessoal.
No contexto das transformações e das novas competências requeridas neste novo milênio, se faz
necessário “re-arranjar” os pensamentos da gestão sobre aquilo que se supunha arranjado desde a era
industrial.
O modelo de competências é uma ideologia que pode contribuir para o desenvolvimento humano, na
medida em que há estímulos para o desenvolvimento do potencial humano, envolvendo suas capacidades de
pensar, sentir e agir:
¾ Pensar - baseado em conhecimentos;
¾ Sentir - que lhe permita entrar em contato com sua subjetividade, com o conhecimento de si próprio e
do outro, seus limites e seus talentos e, os talentos dos outros, sobre aprender e compartilhar, sobre
inovar, rever conceitos e abrir espaços mentais para uma nova leitura da realidade; e,
¾ Agir - menos reativo, com capacidade de construir alternativas e fazer opções.
2 A GESTÃO DO CONHECIMENTO COMO FATOR AGREGADOR DE VALOR:
DIFERENCIAL COMPETITIVO DAS ORGANIZAÇÕES VENCEDORAS
O Patrimônio de uma organização é admitido juridicamente como sendo, a universalidade de direitos
que se confundem com sua propriedade comercial e industrial, representado basicamente por bens tangíveis
e bens intangíveis.
Deve-se ter em mente este Patrimônio Intangível, inócuo se não devidamente valorizado, quanto à
estrutura organizacional, administrativa e produtiva. Diferencial competitivo entre as organizações, até mais
valioso que o próprio Capital Financeiro.
O Capital Intelectual considera inúmeras variáveis que não se repercutem, através de relatórios
específicos, nos resultados da organização e, portanto, não são levadas em conta pelos demonstrativos
contábeis e econômico-financeiros:
lealdade da clientela;
desenvolvimento da competência dos empregados;
conhecimento armazenado;
satisfação dos empregados.
Correspondem aos ativos de natureza intangível de difícil avaliação -- não possuem existência física –
mas que representam valor patrimonial para o negócio.
Mensuração do Capital Intelectual vem complementar o atual sistema de mensuração patrimonial,
atribuindo-lhe visão mais sistêmica, novas informações, tornando-o mais coerente com exigências do atual
contexto econômico, político e social: transparência e indicadores para o investidor.
Vivemos a Economia baseada no Conhecimento e, as Organizações do Conhecimento são as líderes
a serem analisadas e servirem de paradigma e objeto de evidenciação e mensuração do Capital Intelectual.
Aspectos que determinam competitividade e resultado constituem-se questões de interesse comum no
campo da gestão estratégica --- projetos para mudar / agregar valor ao processo / produto do negócio --através da aplicação da metodologia “SWOT / BSC / DEQ / AUDEQ / BIN” no ambiente passado / presente /
futuro das organizações.
Os Ativos Intangíveis são resultado da incorporação da Informação e do conhecimento às atividades
produtivas das organizações: conhecimento fator chave para vantagens competitivas.
Capacidades se constroem / acumulam a partir das experiências de toda estrutura das organizações.
Evidenciar / mensurar experiências e capacidades: desafios que devem ser enfrentados e transpostos
pela excelência no processo de gestão.
A subjetividade do Capital Intelectual está no fato do valor de um bem ser efetivamente estabelecido
pelo comprador, não pelo vendedor, seguindo-se a máxima de que: uma coisa vale o que alguém está
disposto a pagar por ela.
Fator que deve ser considerado é que fluxos de conhecimento e ativos intangíveis não são elementos
financeiros: medidas financeiras e não financeiras são sempre exigidas para suas caracterizações /
construções / manutenções.
Independente do grau de desenvolvimento dos países e seus mercados, pela complexidade da
economia globalizada, tornam-se extremamente relevantes os valores dos Intangíveis, ou o que
convencionamos como Capital Intelectual para o sucesso das organizações, fundamental a existência de
informações e conhecimento para análise dos empreendimentos.
Informações sobre o Capital Intelectual evitariam perda aos investidores, conduziria a maior
prosperidade – o Balanço Intelectual – BIN, informativo gerencial que explicita e mensura competências /
valores intangíveis, supre esta lacuna de conhecimento / decisão.
Apuração, formatação, interpretação, consumo do Balanço Intelectual - BIN necessita da relação
custo / benefício para mensuração dos esforços realizados para o correto alcance de conhecimento
direcionado:
- a utilidade em processos de tomada de decisão com foco na continuidade
operacional
das
organizações;
- para adequado retorno do investimento justo e esperado pelo investidor; e
- para reconhecimento e correta remuneração ao gestor.
O Balanço Intelectual - BIN retrata evolução ocorrida e tendências quanto a desempenho
organizacional e, capacidade de enfrentar concorrência dentro do mercado globalizado.
Mudança é visão chave quando abordar Capital Intelectual e, pela própria natureza do ambiente
organizacional há imposição da necessidade de mudar / ajustar perfil tecnológico aos novos “ventos
dominantes” do ambiente empresarial do amanhã da sociedade de negócios, onde são determinantes:
- Guerra Tecnológica;
- Gestão do Conhecimento;
- Desafios Constantes;
- Surpresas com Mercado e Concorrência;
- Pioneirismo com Práticas Originais;
- Estado Mental;
- Choque Social.
Na Era do Conhecimento muitos são os motivos para as estruturas organizacionais tradicionais não
serem soluções ideais, na eficácia do trabalho conjunto, como no passado. A maneira mais rápida encontrada
para aumentar a produção e o fluxo do conhecimento é pulverizar a sede corporativa:
Compartilhar conhecimento em pequenos grupos = maior eficiência.
Um passo importante para o sucesso das organizações é desenvolver “Estratégia do Conhecimento”
ao associar Receitas ou Despesas descobertas nos processos com os Ativos do Conhecimento que as
produzem ou reduzem.
Saber discernir o “know-how” dispensável daqueles “Conhecimentos Valiosos” é requisito fundamental
a executivos, gestores, profissionais especializados e auditores da sociedade de negócios do século XXI:
profissional - negócio em ação.
Figura 1: Perfil do Capital Intelectual do “Profissional-Negócio”
Fonte: Gil e Arnosti (2007) – adaptado pelos autores
GESTÃO
QUALIDADE
“CAPITAL
INTELECTUAL”
INFORMÁTICA
“PROFISSIONAL“PROFISSIONALNEGÓCIO”
AUDITORIA
SEGURANÇA
O diagrama realça o inter-relacionamento entre o Conhecimento (Capital Intelectual) do “profissionalnegócio”, que permitirá a participação em igualdade de condições, com força e competência para diálogos /
embates vitoriosos inter e intrapessoal expandida. A utilização dos vetores “comercialização”, “produção” e
“administrativo, contábil, financeiro”, e as habilidades em:
Gestão: com tecnologia para enfrentar e realizar apostas (riscos); tomar decisões no
horizonte “presente/futuro” (incertezas);
Qualidade: para agregar valor com foco em continuidade operacional de processos, ou
produtos das linhas de negócios (apostas);
Segurança: em termos físicos; lógicos; ambiental; ocupacional; confidencialidade
(domínio);
Auditoria: em seus subconjuntos – contábil-financeiro, da qualidade, operacional, da
gestão, de informática, dos negócios (credibilidade);
Tecnologia da Informação: no ambiente de informática (sistemas aplicativos, plataformas
de informática; terceiros prestadores de serviços de informática; parceiros em “e-business”)
(mercado).
No mundo globalizado desse novo século - onde diversificação, velocidade, volume são pressupostos,
está em crescimento o direcionamento do lucro ou superávit financeiro para aprendizado, pesquisa, novos
produtos, melhoria contínua. Vinculadas às atividades de Logística, Tecnologia da Informação e
Comunicações (TIC) e, Controladoria, na procura do agregar valor maximizando desempenho e minimizando
as falhas no horizonte “presente / futuro”.
O “Profissional – Negócio” deve estar atento às sinalizações do mercado e estará sempre na busca de
novos processos e produtos organizacionais: diferencial = Capital Intelectual.
O sucesso das novas Organizações do Conhecimento sustenta-se no relacionamento entre Agentes
Internos e Externos ao empreendimento, pontos geradores de Receitas Intangíveis, fundamentais na
estruturação da Cadeia de Valor.
Figura 2: Geração de Receitas Intangíveis
Fonte: Gil e Arnosti (2007) – adaptado pelos autores
Parceiros
Comerciais
Relacionamentos
Externos
- Pessoas -
Competências
Parceiros
Comerciais
Conhecimento
Competência
Referência
Imagem
Soluções
A
Organização
do
Conhecimento
Recursos
Conhecimento
Competência
Referência
Imagem
Qualquer modelo deve ser utilizado visando o sucesso / sobrevivência das Organizações do
Conhecimento e, deve enfrentar e suplantar três fatores críticos de sucesso impostos por agentes internos:

Negativismo: não é bem assim; não pode dar certo; nossos parceiros não estão
preparados para mudanças (medo / incerteza);
Excepcionalidade: nosso mercado é diferente, não aceitará novos conceitos
(passividade);
Procrastinação: novas sugestões merecem estudos cuidadosos; ganhar tempo para evitar
mudanças (insegurança).
Nesse tipo de ambiente nunca haverá confronto e decisão – não se aposta, não se convive com o
risco e a incerteza – nunca haverá ganhadores.
Formar Recurso Humano aberto às novas idéias e aos posicionamentos da economia globalizada é
imperativo para Organizações do Conhecimento as quais deverão estar conscientes que Conhecimento é
maximizar competências: sem medo de ousar / experimentar o incerto / desafios:
Matéria prima mais importante do negócio;
Principal fonte de valor agregado;
Preparação para enfrentar / superar riscos / incertezas;
Output mais importante;
Gestão do Conhecimento explicita ao Mercado = organização atenta ao processo / produto
do negócio.
Sucesso passa pela administração dos Conhecimentos Tácitos e Explícitos, inerentes e existentes nas
estruturas das organizações, que são os agentes alimentadores de sua Cadeia de Valor.
As “Ondas Civilizatórias”1 que permitem à sociedade humana registrar seus progressos, demonstram
que as transformações e mudanças vêm ocorrendo ininterruptamente, sempre pautadas pelo risco e a
incerteza – investimento é aposta.
Deixar de ver o mundo com a visão industrial, começar a olhá-lo como algo intangível e caótico
(incerteza / risco), individual e global, pequeno e grande, mecânico e humano - é a realidade dos negócios
da economia globalizada - realidade “presente / futuro”.
Organizações devem aprender a conservar os Ativos Intelectuais que possuem em seus quadros
funcionais para sobreviver e competir na Sociedade do Conhecimento – aposta / risco – remuneração é
diferencial a ser contemplado.
Administração do Conhecimento gera maior e mais rápido retorno dos esforços na gestão dos
negócios, do que a administração dos fatores tradicionais da produção, face tecnologia ser diferencial
competitivo por excelência.
Há controvérsias sobre se o processo seria o de Gestão do Conhecimento ou de Capacitação para o
Conhecimento nas entidades, tema muito bem abordado por Krogh et al (2001, p.12):
Chamamos esse processo de capacitação para o conhecimento – o conjunto geral de
atividades organizacionais que afetam de maneira positiva a criação do conhecimento – (...) tal
conceito pode ajudar os gerentes a lidar com as verdadeiras dificuldades que cercam o
desenvolvimento de uma empresa capaz de criar conhecimento. A capacitação para o
conhecimento inclui a facilitação dos relacionamentos e das conversas, assim como o
compartilhamento do conhecimento local em toda a organização ou além das fronteiras
geográficas e culturais. Contudo, em sentido mais profundo, o processo depende de um novo
senso de conhecimento e solicitude emocional na organização, enfatizando a maneira como as
pessoas tratam umas às outras e estimulando a criatividade – e até mesmo a jovialidade.
O Conhecimento, “tesouro oculto” na mente dos funcionários, é fator fundamental para as
organizações alcançarem maior competitividade no Mercado (aposta).
Por ser subjetiva sua posse, competência dos funcionários é Ativo que as entidades efetivamente não
possuem (risco).
Aprender a utilizar e fazer crescer a competência de seus profissionais é prática das organizações
vencedoras do século XXI (arriscar / investir – perder / ganhar).
No meio empresarial é reconhecida a importância das pessoas para as organizações, suas
habilidades, competências e experiências individuais.
Recurso Humano não deve ser tratado como despesa, mas reconhecido como Ativo da entidade, face
seus Conhecimentos serem utilizados quando do exercício do processo / produto dos negócios.
Na Nova Economia, quando inovações são ultrapassadas diariamente, é pressuposto ser o Recurso
Humano a ferramenta mais importante das organizações: sustentabilidade.
Recurso Humano é Ativo Intangível composto pela somatória dos Intangíveis: Conhecimento,
Habilidade, Valores, Cultura Individual, entre outros.
1
Alvin Tofler apresenta o conceito de Ondas de Mudanças na Sociedade/Economia em seu livro “A Terceira Onda” (1980).
Capital Intelectual (Ativos Intangíveis) somatória de Capital Humano; Capital Estrutural e Capital
Relacional - é sensível face propriedade de poder migrar para o “concorrente” com facilidade.
3 SAÚDE EMOCIONAL: CONSCIÊNCIA DO MODELO MENTAL DO GESTOR DO
SÉCULO XXI
Para avaliar os conhecimentos, habilidades e atitudes dos gestores, muitos são os instrumentos
utilizados e, quanto maior o nível específico de complexidade de atribuições e responsabilidades, maior a
necessidade de traçar o perfil, as características que evidenciem os pontos fortes e fracos, bem como os
talentos manifestos e os latentes desses gestores.
A Neurociência é um campo interdisciplinar de estudo do sistema nervoso e, têm apresentado
acentuado desenvolvimento nos últimos 20 anos e, alicerçado contribuições fundamentais para a construção
de um novo perfil do gestor das organizações.
Gestor esse que além de possuir conhecimentos, habilidades e atitudes pertinentes ao seu papel no
processo, também busca o autoconhecimento como um caminho para o desenvolvimento e manutenção da
saúde emocional.
A saúde emocional denominada por Goleman (2001) e Damásio (2007), inteligência emocional,
envolve a possibilidade de, a partir do reconhecimento, administrar emoções e, assim, beneficiar o
desenvolvimento da inteligência do indivíduo, pois a incapacidade de lidar com as próprias emoções
dificultam as relações intrapessoais, interpessoais e pode “prejudicar” projetos de vida e profissional.
Campbell, Finkelstein e Whitehead (2009), discorrem sobre experiências anteriores similares,
guardadas na memória, no momento da tomada de decisão. O processo, que é “viciado” e “distorcido”
prejudica o discernimento e desempenho profissional.
Emoções influenciam a tomada de decisão e, Goleman (2001), ressalta a interdependência existente
entre a razão e a emoção, a partir de pesquisas neurais.
Bechara, Tranel e Damásio (2000), citam que emoções influenciam, de forma inconsciente, as
tomadas de decisão, e justificam a afirmação de Emmerling e Cherniss (2003), de que a emoção tem
potencial para alterar e modificar a cognição, facilitando ou dificultando o processo de tomada de decisão.
Para Damásio (2007), o homem possui duas mentes: a racional e a emocional e, as duas, geralmente,
funcionam em equilíbrio.
A mente racional refina ou veta o insumo das emoções, e a mente emocional alimenta e informa as
operações da mente racional. O processo demonstra forte domínio das emoções sobre a mente pensante ou
racional, e quando as paixões surgem, a mente emocional assume o comando e inunda o racional.
Goleman (2001) atribui a essa relação a própria formação biológica do cérebro, sendo que a parte
mais primitiva do cérebro é o tronco central, e dele formaram-se os centros emocionais e, a partir destes, o
neocórtex, que é a mente pensante.
Essa estrutura biológica demonstra que a racionalidade é orientada pelas emoções.
Em suas pesquisas Damásio (2007) considera que a emoção reside no sistema límbico ou emocional,
assim como no cérebro pensante, especificamente nos córtices pré-frontais ventromedianos, ou seja, o
sistema límbico é o responsável pelo processamento das emoções.
Os sistemas de emoções e as imagens que constituem os pensamentos estariam nos córtices préfrontais. Isso demonstra que a emoção esta visceralmente conectada com o pensamento e com a razão.
Ressalva que o hipotálamo, o tronco cerebral e o sistema límbico interferem em todos os processos neurais
que oferecem suporte para os fenômenos mentais:
a percepção;
a aprendizagem;
a memória;
a emoção;
o sentimento;
o raciocínio; e
a criatividade.
Essas informações demonstram que o homem se utiliza de suas mentes, mas talvez de forma
desequilibrada. A ausência de equilíbrio pode ser causada pelo comportamento padronizado, que não é
reconhecido possivelmente devido ao desconhecimento de seus processos interiores.
Golemn (2001, p.61) cita que “as pessoas tendem a adotar estilos típicos para acompanhar e lidar
com suas emoções”. Vygotsky (1984) considera que a estrutura humana complexa é produto de um processo
de desenvolvimento, profundamente enraizado nas ligações entre a história individual e a história social do
homem.
Quando as ações de um homem são repetidas, acumulam-se e, se sobrepondo como numa fotografia
de exposição múltipla, permitem que os traços comuns tornem-se nítidos e as diferenças borradas,
concluindo que o resultado do processo é a cristalização de um esquema, de um princípio definido de
resposta.
Goleman (2001) considera que a amígdala funciona como um repositório da memória emocional do
homem. A amígdala ao vivenciar uma experiência a compara com algum fato vivido no passado, e caso haja
um elemento-chave, por mais grosseiro que seja, aciona um circuito que impele a uma ação inconsciente.
Isso ocorre porque existem dois caminhos para responder as experiências. O primeiro, mais longo,
envia a mensagem do neurônio ao córtex, que elabora uma resposta depurada. O segundo caminho,
emergencial, envolve um feixe de neurônios que liga o tálamo a amígdala, que faz com que nos lancemos a
ação, baseada apenas em impressões emocionais e lembranças inconscientes.
A questão é: como reconhecer esse padrão para desenvolver a própria saúde emocional e construir o
Capital Intelectual da organização, principalmente os elementos intangíveis, o Capital Relacional interligado
ao Capital Estrutural e, o próprio Capital Humano.
Outra questão: como reconhecer o conhecimento, a expertise, o poder de inovação e habilidade dos
empregados, além dos valores, cultura e a filosofia da empresa?
Essas questões demonstram a necessidade de utilizar uma ferramenta para avaliar atributos pessoais:
competências, habilidades e atitudes.
O eneagrama seria a ferramenta que oferece subsídios para agregar valor à organização, de maneira
efetiva, com base no conhecimento das características de nove estilos comportamentais ou modelos mentais.
4 O ENEAGRAMA: OS NOVE MODELOS MENTAIS
O homem possui três capacidades ou funções:
motora ou instintiva;
emocional; e
mental ou intelectual.
As competências e as habilidades que o homem pode desenvolver estão intimamente ligadas a essas
funções, afinal, um indivíduo com sua capacidade motora comprometida, provavelmente não poderá se tornar
um corredor competente e habilidoso.
Ao longo da infância uma criança se depara com um mundo que desconhece e que algumas vezes
passa a temer, e de maneira instintiva a criança passa a reagir frente a essas forças externas que agem
sobre ela, desenvolvendo algumas estratégias de preservação, chamadas comportamentais.
Quanto mais essas reações são eficazes e geram o resultado desejado mais a criança as reproduz.
Cria-se dessa forma um conjunto de atitudes automáticas, que para o Eneagrama são denominadas “nosso
ego” ou “a falsa personalidade”. A criança ao cristalizar suas ações, (VYGOTSKY 1984), define o papel de
cada uma dessas funções em sua vida, podendo utilizar de forma priorizada:

a função motora - que é responsável pela ação;
a função emocional - responsável pelo sentir; e
a função intelectual - responsável pelo pensar.
O problema ocorre quando se prioriza uma função e, consequentemente se reprime outra, pois para
Lanotte et al (2005), existe uma profunda conexão entre os processos emocionais, os intelectuais e os
homeostáticos e, o equilíbrio é fundamental.
O homem utiliza-se de suas funções, mas talvez de forma desequilibrada, causada pela falta de
conhecimento de si mesmo e também por priorizar atividades que utilizem mais uma ou outra função. Com
base nas três funções, e no fato de ser privilegiada ou negligenciada pelo indivíduo, é possível gerar nove
modelos mentais ou estilos comportamentais. Assim inicia-se o conhecimento sobre a ferramenta eneagrama
como método para avaliar competências.
O Eneagrama não é apenas uma descrição de características e preferências, pois penetra onde está a
motivação básica, ou seja, o porquê de se fazer as coisas que se faz.
Chabreuil (1998) cita que a palavra eneagrama vem do grego ennas (9) e grammos (pontos), são nove
pontos que evidenciam a função que é privilegiada e a que é negligenciada por cada estilo comportamental.
O quadro a seguir apresenta os nove estilos comportamentais e a utilização das funções.
QUADRO 1 – Os nove estilos comportamentais
Estilo
Classificação
1
2
Perfeccionista
Doador
Capacidade
preferida
Motora
Emocional
3
Empreendedor
Emocional
4
5
Raciocinador
Observador
Emocional
Cognitiva
6
Questionador
Cognitiva
7
8
Planejador
Confrontador
Cognitiva
Motora
9
Pesquisador
Motora
Capacidade de
apoio
Emocional
Motora
Motora ou
Cognitiva
Cognitiva
Emocional
Emocional ou
Motora
Motora
Cognitiva
Emocional ou
Cognitiva
Capacidade
reprimida
Cognitiva
Cognitiva
Emocional
Motora
Motora
Cognitiva
Emocional
Emocional
Motora
Fonte: Macarenco, Damião e Arnosti, 2004
Cada um dos nove estilos comportamentais forma “um circulo vicioso”, um padrão de comportamento
tão óbvio que tornam as reações do homem mecanizadas e repetitivas.
O objetivo do eneagrama é apontar para a caixa em que cada um se põe, de modo que se descubra a
possibilidade de aprender a sair dela.
No entendimento de Bezerra (1998, p. 232):
O sujeito é movido por forças que desconhece; o verdadeiro sentido de suas experiências está
onde sua consciência não pode chegar; ele é um trágico personagem sempre tentando
compreender e interpretar as motivações desconhecidas que o governam.
O objetivo básico do Eneagrama é identificar de forma sistemática, os mecanismos responsáveis por
atitudes e comportamentos do cotidiano de cada um.
Como um ser total, as pessoas sentem, pensam e agem e, ao tornarem-se capazes de identificar seus
traços de personalidade, modelo mental ou vicio psicológico, podem transformá-los e viver com mais
plenitude e harmonia, conscientes de suas reações mecânicas.
É evidente que ao conhecer o Eneagrama, o indivíduo necessite aprofundar-se na descoberta interior
para detectar o vício psicológico que norteia seus pensamentos, sentimentos e ações.
Segundo Freud (1978), os mecanismos de defesa funcionam, metaforicamente, como os
amortecedores de um automóvel, que minimizam e amortecem os impactos causados por uma freada brusca,
sem essa proteção toda estrutura do automóvel seria destruída.
Os mecanismos de defesa impedem que as contradições sejam percebidas de forma consciente pelo
indivíduo, protegendo assim sua estrutura psicológica, mas também distorcendo sua leitura da realidade.
Assim pode-se denominar o vício psicológico ou modelo mental, pois as duas propostas possuem
similaridades que, durante o processo de aculturação na infância e juventude, reforçam a necessidade do
indivíduo proteger sua saúde psíquica, mas que na idade adulta impede o autoconhecimento e qualquer
possibilidade de transformação ou autodesenvolvimento.
4.1 O Eneagrama como Ferramenta para a Construção do Capital Intelectual
Para contribuir com uma melhor compreensão dos aspectos comportamentais presentes nos
indicadores do Capital Intelectual, ou seja, expertise; criatividade; conhecimento e habilidade de resolver
problemas, os profissionais se deparam com a necessidade premente do desenvolvimento estratégico de dois
programas fundamentais:
¾ o primeiro é o processo de auto-exame, em que o indivíduo consegue observar e identificar seus
pontos fortes e fracos, emoções não administradas, leituras de realidade distorcidas e ilusões
ocasionadas pelo desconhecimento de si mesmo;
¾ o segundo programa impõe principalmente aos gestores, tornarem-se aptos para identificar a
diversidade de talentos, e conseqüentemente, estar conscientes do Capital Intelectual que possuem e
que agrega vantagem competitiva à organização.
As empresas tal qual as conhecíamos até o final do século XX, eram concebidas para resolverem os
problemas de organização da produção. Será que essa premissa ainda é válida? Por que as fronteiras da
organização são aqui e não ali? Qual a razão de ser das empresas?
A legislação e a Teoria Econômica consideram empresa como um conjunto de Ativos, porém, “A Era
da Informação” mostra que, além de um aglomerado de Ativos as empresas hoje são “laboratórios” de idéias,
são Organizações do Conhecimento, campos para experimentos em que a incerteza, o risco e a realização
estão presentes e vivos – pulsantes.
De acordo com os entendimentos de Gil e Arnosti (2007, p.125):
Essa mudança de foco traz profundas implicações em termos de gestão e competitividade. No
passado a capacidade de reunir e explorar Ativos Físicos definia a vantagem competitiva,
explicando a razão de ser das empresas. Hoje não mais Ativos Físicos sustentam e situam as
fronteiras dos negócios privados e governamentais.
Avaliar, reconhecer e capitalizar talentos, em um cenário de constantes mudanças é um grande
desafio para as organizações, que precisam gerir as competências de seus profissionais, para o
levantamento do Capital Intelectual.
Avaliar os perfis profissionais, a partir dos nove tipos do Eneagrama, proporciona o ajuste de
inteligências, que tanto contribui para a formação e manutenção do pensar, sentir e agir da organização, além
de nortear, identificar e selecionar as competências e habilidades desenvolvidas e em potencial de cada
estilo, conforme indica o quadro 2, que demonstra as Competências de cada estilo.
QUADRO 2 – Competências e Fixações de Cada Estilo
Estilo
comportamental
Perfeccionista
Auxiliador
Empreendedor
Raciocinador
Observador
Competências
Modelo mental
Busca da melhor qualidade
possível. Senso moral elevado.
Respeito a regras e princípios.
Vontade de fazer bem feito e
progredir. Comunicação precisa
Valoriza os interesses humanos
Aptidão para criar um ambiente
caloroso. Ajuda o outro
Capacidade para criar redes
independentes da estrutura
Excessivamente crítico. Rigidez e falta
de criatividade. Ansiedade que dificulta
assumir riscos
Raiva inconsciente
Enorme capacidade de trabalho.
Obstinada vontade de vencer.
Orientação voltada para
resultados. Autoconfiança. Forte
capacidade e flexibilidade para
estabelecer ligações
Originalidade e criatividade. Busca
de qualidade. Imaginação e senso
de estética. Espírito crítico.
Sensibilidade
Consideração pelos fatores
humanos, emocionais e pelos
relacionamentos
Objetividade e rigor intelectual.
Excelente capacidade lógica. Boa
faculdade de análise. Vontade de
aprender no plano intelectual.
Grande autonomia no trabalho.
Promoção da autonomia e da boa
delegação
Esquecimento da vida privada.
Desatenção coma própria saúde
Esquivar-se dos riscos. Negligência
com respeito a resultados, qualidade e
longos prazos. Excessiva
competitividade
Insuficiente administração do cotidiano.
Dificuldade em terminar um projeto.
Negatividade. Duvida do próprio valor.
Excessiva manifestação das emoções
Prioridade excessiva as relações
concernentes a produção. Dificuldade
em produzir sem a aprovação externa.
Negligência frente às prioridades do
próprio trabalho. Tentativa de exerce
controle indireto
Frieza nas relações. Ignorância dos
fatores humanos. Excessiva
preocupação com detalhes. Dificuldade
para agir. Rigidez quanto a organização
do trabalho
Retenção das informações
Rigidez pessoal e inflexibilidade com os
outros. Desconfiança excessiva.
Ausência de espírito crítico com os
membros da equipe
Dúvida e negatividade
Valoriza
A
perfeição
O outro
O sucesso
A estética
O
conhecimento
Respeito às regras, aos
procedimentos e às estruturas.
Lealdade com o gerente e a
empresa.Grande capacidade de
trabalho em equipe. Facilidade em
perceber o potencial de um projeto
Grande capacidade de síntese e
forte criatividade. Boas relações
baseadas na sedução e no
otimismo. Flexibilidade e boa
delegação. Gosto pela autonomia e
capacidade para trabalhar sozinho.
Falta de interesse pela realização
Dificuldade em lidar com pessoas mais
críticas e lúcidas. Ausência da
avaliação de riscos e dificuldades
potenciais. Superficialidade. Dificuldade
para trabalhar em equipe
O prazer
Confrontador
Grande poder de decisão e de
trabalho. Tomada de decisão e
ação
Forte senso de justiça. Franqueza
Grande autonomia. Coragem frente
a dificuldades
Dificuldade com pessoas que não tem
seu ritmo. Excessiva competitividade.
Insuficiente delegação. Atitude
dominadora
Comunicação abrupta. Dificuldade para
trabalhar em equipe.
O poder
Pesquisador
Aceitação do outro. Senso de
compromisso e talento para
mediação. Criação e busca de um
local calmo e pacífico. Respeito
pelas regras e procedimentos.
Pensa antes de agir
Ineficácia em meio conflituoso e
competitivo. Hesitação em definir e
expressar uma posição. Desmotivação
diante da rotina
Dificuldade para fixar prioridades
Indecisão
A paz
Questionador
Planejador
Fonte: Chabreuil (1998) – adaptado pelos autores.
A
segurança
Cada estilo possui características diferenciadas que compartilhadas podem garantir melhores
escolhas para a organização.
Os modelos mentais citados por Senge (1998) podem ser associados ao vício psicológico de cada
estilo comportamental do Eneagrama, citando que é necessário conscientizar-se dos modelos mentais, pois
são eles que permeiam as decisões e determinam as competências.
5 CAPITAL INTELECTUAL - PRINCIPAL ATIVO DOS NEGÓCIOS DO SÉCULO
XXI: GESTÃO DE RECURSOS / TALENTOS HUMANOS – REMUNERAÇÃO E
RECONHECIMENTO PROFISSIONAL
Num Mercado com inovações constantes é inegável a importância da ferramenta Recurso Humano
composta pela somatória de diversas peculiaridades: conhecimento, habilidades individuais, valores, cultura,
filosofia da empresa. Somatória de diversos Ativos Intangíveis. E podendo ser “perdidos” pelas organizações
com muita facilidade.
Esse recurso, exatamente por sua peculiaridade -- pessoas -- está sujeito às oscilações do mercado,
às melhores condições e ofertas de trabalho, extremamente volúvel em sua concepção. Por isso, as
organizações criam sistemas que contemplam remuneração por competência, em que se avalia o valor que o
empregado agrega ao empreendimento, criando produtos e serviços de qualidade, fatores que fazem os
clientes procurarem a organização e não seus concorrentes: risco – incerteza – contingência – resultado.
A força de trabalho de uma organização representa a agregação futura de novas potencialidades,
sendo um desafio como mensurar e demonstrar essas potencialidades nos Relatórios Econômicos
Financeiros.
Atentar ás características dos valores a mensurar -- Capital Humano -- soma dos conhecimentos
tácitos das organizações.
De maneira análoga á escassez dos recursos físicos, o Conhecimento cresce quando compartilhado.
A produção humana e sua distribuição são, indubitavelmente, criações de Conhecimento e a estrutura
externa de relacionamentos compõe um dos elos da Cadeia de Valores do Capital Intelectual.
Para interpretar as novas Organizações do Conhecimento, Sveiby (1998) criou um quadro
comparativo entre o que convencionou identificar como Paradigma Industrial e Paradigma do Conhecimento:
Quadro 03: Os Princípios da Organização do Conhecimento
ITEM
Pessoas
Base de Poder dos Gerentes
Luta de Poder
Principal Tarefa da Gerência
Informação
Produção
Fluxo de Informações
Forma Básica de Receita
Estrangulamentos na Produção
Manifestação da Produção
Fluxo de Produção
Efeito do Porte
Relacionamento com o Cliente
Conhecimento
Finalidade do Aprendizado
Valores do Mercado Acionário
Economia
Visto
pelo
Paradigma
Industrial,
ou
de
uma
Perspectiva Industrial.
Geradores de Custos ou
Recursos
Nível Relativo na Hierarquia
Organizacional
Trabalhadores Físicos versus
Capitalistas
Supervisão de Subordinados
Instrumento de Controle
Visto
pelo
Paradigma
oo
Conhecimento,
ou
de
uma
Perspectiva do Conhecimento.
Geradores de Receitas
Nível Relativo de Conhecimento
Trabalhadores do Conhecimento
versus Gerentes
Apoio aos Colegas
Ferramenta para o Recurso da
Comunicação
Trabalhadores
Físicos Trabalhadores do Conhecimento
Processando Recursos Físicos Convertendo Conhecimento em
Para Criar Produtos Tangíveis Estruturas Intangíveis
Via Hierarquia Organizacional Via Redes Colegiadas
Tangível (dinheiro)
Intangível
(aprendizado,
novas
idéias, novos clientes, P&D)
Capital
Financeiro
e Tempo e Conhecimento
Habilidades Humanas
Produtos Tangíveis (hardware) Estruturas Intangíveis (conceitos e
software)
Regido
pela
Máquina, Regido Pelas Idéias, Caótico
Seqüencial
Economia de Escala no Economia de Escopo das Redes
Processo de Produção
Unilateral pelos Mercados
Interativo pelas Redes Pessoais
Uma Ferramenta ou um O Foco Empresarial
Recurso entre Outros
Aplicação
de
Novas Criação de Novos Ativos
Ferramentas
Regidos
pelos
Ativos Regidos Pelos Ativos Intangíveis
Tangíveis
De Redução de Lucros
De Aumento e Redução de Lucros
Fonte: Sveiby (1998, p. 32)
Novas estruturas organizacionais são necessárias para as corporações florescerem no futuro,
estruturas capazes de reagir rapidamente às mudanças. Sem as violências estruturais, com práticas
administrativas mais maleáveis e flexíveis permitindo o surgimento espontâneo de idéias e de
compartilhamento de Conhecimento.
Medidas para o Conhecimento fluir melhor dentro das organizações são fundamentais à promoção de
uma melhora nas comunicações externas, treinamentos motivacionais e das atitudes na busca de combater a
cultura de autoridade, possibilitando clima de participação e envolvimento, intercâmbio de informações
interdepartamental (trabalho em equipe).
Levando-se em conta tais conceitos, pode-se afirmar que o Capital Intelectual é conjunto de valores
seja de capital, ativo ou recurso, posto achar-se oculto tendendo agregar valores reais à organização – risco /
incerteza / aposta.
Na visão Controladoria --- desempenho = remuneração. Dentro do ciclo de vida da gestão / decisão
os quais são vinculados à “missão / valores / políticas / diretrizes / objetivos / metas” dos empreendimentos.
Desempenho consiste em gerir: complexidade; adaptabilidade; aprendizado; equipes; incerteza.
Quanto maior a incerteza, maior o risco – resultado favorável (desempenho) = maior remuneração
(reconhecimento).
5.1 O Desafio para as Organizações: a Administração do Conhecimento
Está claro para as entidades que para sobreviver e competir na Sociedade do Conhecimento, elas
devem aprender a conservar os ativos intelectuais que possuem em seus quadros funcionais. Estamos no
início da Administração do Conhecimento, pois é provável que haja poucas novidades a respeito da
Administração dos fatores tradicionais de produção.
O Conhecimento, tesouro oculto na mente dos funcionários, é fator fundamental para as organizações
alcançarem maior competitividade no Mercado.
É muito subjetiva a posse das competências dos funcionários. Este é um Ativo que as entidades
efetivamente não possuem.
No meio empresarial muito se tem falado sobre a importância das pessoas nas organizações, suas
habilidades e experiências individuais. Torna-se muito comum o pensamento de que pessoas não devem ser
tratadas como despesas, mas como Ativos das entidades, mesmo que não se tenha o domínio e posse dos
mesmos.
Na Nova Economia de hoje, em que as inovações são ultrapassadas diariamente, é inegável que a
ferramenta mais importante de uma entidade é seu Capital Humano, composto que é pela soma de diversas
peculiaridades como, conhecimento, habilidades individuais, valores, cultura, filosofia da empresa, ou seja, a
somatória de diversos ativos intangíveis. Intangíveis e que podem migrar para o “concorrente” com muita
facilidade.
No mundo corporativo, dinamismo, eficácia, eficiência, desenvolvimento pessoal e outras
competências descrevem o profissional do futuro, todavia, em muitas corporações esse profissional é
simplesmente contratado, executa suas funções, mas não se exige dele maior envolvimento e não se
exploram suas aptidões e criatividade.
O eneagrama é uma ferramenta factível para o estudo das tendências motivacionais das pessoas e,
poderá fornecer valiosos subsídios ao gestor, quando da planificação pessoal das habilidades do seu grupo
de colaboradores.
Com os subsídios obtidos a alocação do colaborador poderá ser efetuada em atividade que melhor
atenda seu perfil e, o vislumbre de perspectivas de resultados mais atrativos = somatório da tangibilidade dos
fatos e a intangibilidade das ações.
Investimentos na formação dos profissionais são realizados, que o modelo contábil registra como
despesas, buscando um aprimoramento constante do corpo funcional da entidade, agregando valor ao seu
Capital Humano, consequentemente, agregando valor ao empreendimento, mas devem ao mesmo tempo
criar mecanismos que procurem preservar esse valioso patrimônio, pois em nenhum momento a entidade
pode considerar-se “dona” desse Capital.
Segundo a conceituação de Oliveira (1999, p.127) sobre a importância dos investimentos nos
Recursos Humanos das organizações:
O conhecimento dos funcionários torna-se o ativo mais importante da organização, quando se
pode usá-lo de maneira a aumentar a eficácia da empresa. Esse conhecimento seria um ativo
se formalizado, capturado e alavancado para a viabilização de alternativas valorizadas pelo
mercado.
Sem dúvida este conhecimento somente se maximizará sendo utilizado com o auxílio das outras
estruturas existentes, ou seja, a estrutura interna e externa e segundo Sveiby (1998, p.11):
“(...) a competência do funcionário deveria ser incluída no balanço patrimonial dos ativos
intangíveis porque é impossível conceber uma organização sem pessoas”.
Como bem coloca Stewart (1998, p.77):
O capital humano é o local onde tudo começa: a fonte de inovação. Se o capital intelectual é
uma árvore (uma das metáforas de Leif Edvinsson), os seres humanos são a seiva – em
algumas empresas, as seivas – que a fazem crescer. O dinheiro tem o poder, mas não pensa;
as máquinas operam, muitas vezes melhor do que qualquer ser humano, mas não inventam.
A maioria das pessoas tem uma idéia intuitiva de que o conhecimento é mais amplo, profundo e vasto
que dados e informações. Quando se fala de alguém "conhecedor", refere-se a alguém com compreensão
total, informado e confiante acerca de um tema, alguém educado e inteligente.
Segundo a conceituação de Davenport e Prusak (2001, p.6):
El conocimiento es una mezcla fluida de experiencia estructurada, valores, información
contextual e internalización experta que proporciona un marco para la evaluación e
incorporación de nuevas experiencias e información. Se origina y se aplicada en la mente de
los conocedores. En las organizaciones, con frecuencia no solo queda arraigado en
documentos o bases de datos, sino también en las rutinas, procesos, prácticas y normas
institucionales2.
A conceituação acima deixa claro que Conhecimento não é algo ordenado e simples. É a somatória de
diversos e distintos elementos, natural e espontâneo ou estruturado formalmente. Faz parte da complexidade
e imprevibilidade humana.
A aplicação do conhecimento (intangível) dos colaboradores nas atividades deverá sempre ser ponto
fundamental no empreendimento, pois é ele o Ativo principal, aquele que fará, juntamente com o conjunto dos
ativos tangíveis, o crescimento do empreendimento.
A mensuração deste Capital Intangível, resultando na formação e construção do Capital Intelectual é
fator preponderante no empreendimento: evidenciação + mensuração = registro contábil.
A questão Gestão do Conhecimento é assunto vibrante dentro das organizações desde a década de
1990, pois todas foram estimuladas a encarar o Conhecimento como fonte de vantagem competitiva. Então,
naturalmente, começaram a se preocupar com as necessidades dos trabalhadores do conhecimento,
propiciando ambiente propicio ao aprendizado, visando atender às demandas da economia da informação e
do conhecimento, o Mercado assim sinalizava.
Compartilhar Conhecimento torna-se muito difícil quando as barreiras organizacionais predominam e,
paradoxalmente, elas decorrem de tendências humanas naturais.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
O século XXI não alterou em nada o perfil do empreendedorismo em relação à expansão comercial,
globalização, busca do lucro e da rentabilidade dos negócios, entre outros pontos fundamentais no
capitalismo.
Todavia, as particularidades quanto à gestão dos empreendimentos é que moldarão sua rápida
evolução através de novas práticas administrativas, projetos, produtos, ou seja, o diferencial que pode estar
intimamente ligado às competências, habilidade e atitudes do recurso humano, envolvido na alavancagem
dos processos.
O surgimento de novos mercados nem sempre vem acompanhado de novas práticas, contudo, a
Contabilidade através de evidenciação e mensuração de valores (competências, habilidades e atitudes),
demonstra nova ferramenta de suporte e auxilio ao processo de gestão.
O Balanço Intelectual – BIN, que evidencia e mensura a união dos recursos fundamentais ao sucesso
empresarial, procura caminhos em que a forma sistêmica da utilização dos mecanismos ligados às atitudes
comportamentais, do cotidiano empresarial consiga, efetivamente, representar resultado na
gestão/remuneração dos processos: Competência, Habilidade e Atitude = Capital Intelectual.
Matéria prima mais importante do negócio – colaboradores identificados nas suas competências, seus
traços de personalidade - com o auxílio do eneagrama na avaliação desses atributos comportamentais,
poderá ser explorada e maximizada na busca de melhor remuneração: a gestão do século XXI em ação.
A união de competências comportamentais, evidenciação e mensuração do Capital Intelectual
(intangíveis) podem disponibilizar aos gestores, ferramenta para avaliar atributos acessíveis ao gestor quanto
ao valor/remuneração do seu negócio.
2
“O conhecimento é uma mescla líquida de experiências estruturadas, valores, informações contextuais e internalização experta que
proporciona um marco para a evolução e incorporação de novas experiências e informações. Origina-se e se aplica na mente dos
conhecedores. Nas organizações, com freqüência não só estão contidas em documentos e bases de dados, mas também nas rotinas,
práticas e normas institucionais”. Tradução livre dos autores.
Os Ativos Intangíveis são resultado da incorporação da Informação e do conhecimento às atividades
produtivas das organizações: conhecimento fator chave para vantagens competitivas.
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