Apresentação

Transcrição

Apresentação

Palestra sobre Governance, Risk e
Compliance na Indústria de Fundos.
ABBC, Junho 2009

Por que estamos aqui hoje?
Estamos vivendo um momento de transição no modelo de
gestão da Indústria Financeira?
Pode-se concluir que haverá ainda um processo de seleção
natural das IFs como parte das seqüelas deixadas pela
Crise?
Quão realmente estável e segura é a Indústria de Fundos
Brasileira? Os mecanismos de Gestão atuais, eficientes até
então, perdurarão?
Como posso me preparar para o futuro? Preciso me
(re)organizar?

Agenda
i.
Relembrando e Refletindo a Crise
ii. A Indústria de Fundos no Brasil
iii. Alternativas para (re)Organização
Disclaimer
PricewaterhouseCoopers LLP (PwC) disclaims any contractual or other
responsibility to others based on the information provided within the
accompanying document. The information contained herein is solely
based on our understanding and knowledge of the investment
management industry.
The Key Players
Reflexões de Barack Obama
A crise financeira após a falência do Lehman Brothers
A resposta do Governo – Overview
A proposta do Tesouro Americano para a Reforma Regulatória
Em Wall Street despontam as primeiras evidências da Crise
com a quebra de Bancos de Investimento e Mortgage Houses.
PricewaterhouseCoopers
junho 2009
Slide 6
The Key Players
The Key Players
1 Buyer finds or
refinances home
5
Title transfer
to buyer
5
In refinance
Cash out or
Pay off old lender
Money is transferred
to seller/builder at
closing
Government
Seller/Builder
10 Bond insurer
enhances risk
of securitized
package
5
Borrower
2
4
Lender
funds loan
transferring
$ at closing
6
Collateral
passes through
to securitized
issuance
Borrower applies for
loan
Bond Insurer
Multiple vendors
3 support the origination,
earning fees from the
borrower
Broker, Title,
Appraiser, Realtor,
Closer, PMI
Loan Servicer
Rating Agency
FNM Agency
Issuance MBS
Issuer
CDO, CMO
Investor
12
Lender
8
Payments are
made; loan is
serviced
9
11 Rating Agency makes
investor grade
issuance possible
7
Lender retains or sells
mortgage servicing
junho 2009
Lender retains or
sells loan
Loan is securitized and
sold into investor fixed
income portfolio – can
be investor grade paper
Slide 8
The Key Players
I.
Os bancos concederam empréstimos ruins (“subprime mortgage”) às
pessoas. A crise do mercado imobiliário deu-se quando as pessoas
deixaram de pagar as suas hipotecas.
II.
Grandes instituições financeiras que não tinham dinheiro suficiente para arcar com
suas obrigações entraram em colapso. Foi quando deu-se a crise em Wall Street.
III.
Mediante todo este cenário, os bancos pararam de conceder empréstimos, as
empresas reduziram custos demitindo funcionários e consequentemente as
pessoas deixaram de consumir e assim menos dinheiro girando na economia (por
exemplo: crise nas montadoras de veículos).
IV.
Resposta global à recessão: Encontro do G20: Representantes das nações:
adoção de medidas para estimular demanda e assistência para desenvolvimento
das nações vulneráveis. Próximo encontro do G20: avaliação do progresso e
definição de passos adicionais para assegurar que a crise não aconteça
novamente.
junho 2009
Slide 10
The Key Players
O significado da falência do Lehman Brothers
Notamos que a falência do Banco de Investimento Lehman Brothers ocorre
de fato como a mais clara forma de materialização da Crise, após um grande
número de Eventos Significativos.
27 de Fevereiro de 2007 .Freddie Mac anuncia que não comprará mais hipotecas de riscos (“risky
mortgages”)
2 de Abril de 2007
.New Century Financial, a subprime mortgage lender, entrou com pedido de
falência
1 de Junho de 2007
.Standard and Poors e Moody’s desvalorizou mais de 100 bonds (títulos)
recuados pelos subprime mortgages
31 de Julho de 2007
.Dois Hedge Funds do Bear Stearns entram com pedido de falência
06 de Agosto de 2007
.American Home Mortgage entra com pedido de falência
11 de Janeiro de 2008
.Bank of America anuncia que irá adquirir Countrywide Financial
13 de Fevereiro de 2008 .Falha de $330 bilhões de dólares no Leilão de Títulos
24 de Março de 2008
.Banco Central Americano (“Fed”) anuncia que irá providenciar um financiamento
para o JP Morgan adquirir o Bear Stearns
07 de Setembro de 2008 .Banco Central Americano (“Fed”) coloca Fannie Mae (Agência do Governo) e
Freddie Mac para assumir responsabilidades perante o Tribunal
15 de Setembro de 2008 .Bank of America anuncia a intenção de adquirir o Merrill Lynch
15 de Setembro 2008
.Lehman Brothers entra com pedido de falência
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Como reflexo dessa seqüência de Eventos o Governo Americano decide
injetar capital em diversas empresas e segmentos de mercado, com intuito
de prevenir futuras quebras e possível colapso da economia Americana.
• AIG
• Bancos
• Chrysler, General Motors e Ford
• Outros?
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Slide 13
A materialização da crise financeira, após a falência do Lehman Brothers,
gera impacto negativo direto nos negócios em Wall Street e sequelas nas
demais praças financeiras no mundo.
I.
Mercado financeiro congela – os bancos perdem confiança e deixam de emprestar
dinheiro uns aos outros;
II.
Falta de transparência relacionada aos ativos tóxicos, exacerbando a situação
(“fear factor”);
III.
Bancos restringem financiamento aos consumidores (por exemplo, financiamento
de imóveis, carros, cartões de crédito e de estudos);
IV.
Grandes fraudes emergem (Madoff, Petters, Standford Financial, hedge funds)
enquanto investidores procuram liquidez;
V.
Os bancos de investimento tornam-se Holdings (por exemplo: Morgan Stanley,
Goldman Sachs, CIT Group, GMAC e American Express).
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The Key Players
Em linhas gerais o objetivo do Governo Americano está centrado na
estabilização do Mercado Financeiro e redução do risco sistêmico, além de
dar apoio ao mercado imobiliário evitando ações de cobrança/execução e
ao financiamento de imóveis e proteção aos contribuintes
junho 2009
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The Key Players
A resposta do Tesouro Americano
A proposta do Tesouro Americano para a Reforma Regulatória está baseada
em quatro componentes:
Endereçar risco sistêmico (AIG e Lehman Brothers – “too big to fail”)
I.
•
•
•
•
•
•
Órgão regulador independente responsável por importantes firmas
Alto padrão para capital e risk management para companhias importantes (“stress
tests” para bancos com ativos superiores a $100 Bilhões de dólares
Obrigação de registro de todos os hedge funds dependendo de sua importância
(private equity firms)
Estrutura compreensiva de oversight, proteção e divulgação do mercado de
derivativos (“OTC”)
Fortalecer a regulamentação do mercado de fundos
Resolução para proteger as instituições financeiras contra falhas
II.
Proteger Consumidores e Investidores
III.
Eliminar os Gaps na Estrutura Regulatória (CFTC, SEC, OCC e Fed)
IV.
Desenvolver a coordenação internacional (recentes Reuniões do G20)
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Breve Síntese
Histórico – Como chegamos até aqui ?
Fatores que contribuíram para a Crise no Mercado
Imobiliário (“Housing Bubble”):
Papel dos Bancos Centrais – corte da taxas de juros
após o boom das empresas de Internet em 2000 (taxa de
juros do Banco Central americano passou de 6.5% para
1% em Junho de 2003)
Subprime Lending – aumento da pressão para expandir
negócios imobiliários nas classes mais baixas
(Community Reinvestment Act)
Falta de Regulamentação – retirada do Glass-Steagall
Act de 1933 (aprovação do Gramm-Leach-Bliley Act)
Agenda
i.
A Indústria de Fundos no Brasil
Panorama
O mercado Brasileiro de Fundos ocupa lugar de destaque no âmbito Global,
de acordo com últimas publicações o Brasil ocupa oitava posição com
aproximadamente R$1.2 trilhões, a frente inclusive de países como Canadá,
Espanha e Itália.
junho 2009
Slide 22
Panorama
A captação líquida da Indústria de Fundos no Brasil em 2008 está dentre as
com menor retração, ou seja, não ocorreu uma fuga massiva de capitais
como reflexo da Crise.
junho 2009
Slide 23
Panorama
O mercado Brasileiro conta com um papel ativo de Supervisão exercido por
entidades Reguladoras e Autorreguladoras. Entretanto, um crescimento
abrupto desse mercado, acompanhado por uma possível maior
fragmentação da Indústria, trará novos desafios para tais entidades.
Proxy Voting
Suitability
Base de Dados
Base de Dados
FDIC
FDIC
FIDC
MaM
MaM
MaM
MaM
Prospecto
Prospecto
Prospecto
Prospecto
Prospecto
Publicidade
Publicidade
Publicidade
Publicidade
Publicidade
Evolução da
Autorregu
lação
Instituições
participantes
80
94
103
130
253
Universo de
Fundos
4.529
4.877
6.318
8.021
8.411
Fundos
restritos ou
exclusivos
(*)
(*)
2.891
4.426
4.312
2002
2004
2006
2000
junho 2009
2007
2008
296 Gestores
83 Administradores
8.190 Fundos
265 Participantes
Fev 2009
(*) Dados não disponíveis
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A Indústria de Fundos no Brasil (Mundo)
Panorama
Insider
Governance
Insider
Insider
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Panorama
Compliance
Compliance
Compliance
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Panorama
Sabemos que os bons indicadores da Indústria de Fundos no Brasil são
frutos de um ambiente macroeconômico saudável e de um arcabouço
regulatório eficiente.
Forças
Externas
•
•
•
•
•
•
Pressão Acionistas
Mudança Política Econômica
Regulamentação
Mercados Interligados
Agendas Pessoais
Direcionamentos Estratégicos
Componentes de Equilíbrio
Indústria
de
Fundos
•
•
•
•
•
•
Boas Práticas de Gestão
Políticas
Risco e Compliance
Governança
Concentração
Estrutura de Custos
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Slide 27
Panorama
Entretanto o limiar entre o equilíbrio e desequilibro é muito tênue, e o
cenário instável pós crise faz com que ocorram testes de harmonia
diariamente.
Forças
Externas
mp
s
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Fo erna
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Ex
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Componentes de Equilíbrio
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I nd und
F
de
Indústria
de Fundos
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Desafios
I.
Pressão por redução taxa de administração
II.
Busca por maiores rentabilidades, frente à redução da taxa
básica de juros
III.
Precificação de ativos com pouca Liquidez e/ou novos
IV.
Aplicações em instrumentos alternativos (ex.: PE e Capital
Garantido)
V.
Cumprimento dos Acordos de serviço (SLA) pelos Terceiros
(ex.: custódia terceirizada)
VI.
Estrutura de custos dos principais gestores, administradores e
custodiantes
foi construída para suportar um contexto
diferente do atual
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Desafios (Cont.)
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Slide 30
Agenda
i.
Alternativas para (re)Organização
Análise de
Custos
Metodologia
MIS
Governança
Corporativa
Indicadores
de
Performance
Prevenção
Lavagem de
Dinheiro
Modelo de
Negócio
Compliance
Fraude
Baixa
Estratégia Eficiente
Alta
Estratégia da Mudança
Baixa
Eficiência Operacional
junho 2009
Alta
Slide 33
Governança Corporativa
Define objetivos, políticas, apetite
a riscos e responsabilidades.
Monitoramento da performance.
Governança
Gestão de Riscos
Corporativos
Identificação e gestão dos riscos
que podem impedir de se atingir
os objetivos, e definição de
estratégias e atividades de
controle.
Compliance
Cadeia de valores expandida
da empresa
Copyright: PwC
junho 2009
Operação em conformidade com
os objetivos e assegurando a
aderência com as leis e
regulamentos, políticas internas
e procedimentos e
compromissos dos acionistas.
Slide 34
Responsabilidade corporativa
Aspectos
Regulatórios
“Best Practices”
Diretrizes para
Gestão e
Controle
Resultados/
Benefícios
Modelo Organizacional
Processos
Tecnologia
Infra --estrutura
Pessoas e Cultura
Efetividade e
assertividade:
-Processo decisório
- Monitoramento
- Geração de valor
-Gestão de Risco
-Compliance
(Valor; Ética; Estilo; Competências e Comportamento)
Modelo de Gestão
Alinhamento:
Governança e
Gestão”
Prestação de contas
Direcionamento
Estratégico
Alicerces de Efetividade
Governança corporativa
Eqüidade
In put
Transparência
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Slide 35
Assuntos principais
Solução de Quality Assurance
•Falta de guidelines e procedimentos
Análise do
Processo de
Qualidade
•Falta de ferramentas para medir a
qualidade
•Dificuldade para balancear índice de
Definição
de escopo
Implementação de Solução
•Implementação de controles
•Melhoria de processos
•Desenvolvimento de ferramentas de TI
•Manual e procedimentos para usuários
•Treinamento
Definição
de Otimização
de Solução
eficiência e qualidade
•Insuficientes controles
•LlReclamações de clientes
Ação
Solução de Quality Assurance
Visão da operação
e do escopo do relatório
Descrição de
controles
Teste da
efetividade
da operação
Resultado
dos testes
•Criação de ambiente de qualidade
para submenter informação a
interessados
•SAS70 e relatório de controle nos
maiores meios de comunicação de
investimento
Benefícios
•Certificação independente (SAS70, AIMR/GIPS, Fitch)
•Índice de otimização de eficiência e qualidade
•Melhroia dos controles
•Visibilidade melhoria de qualidade para os clientes
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Slide 36
Prestação de serviço
“The use of a service organisation does not reduce management’s
responsibility to maintain effective internal control over financial
reporting. Rather, management should evaluate controls at the service
organisation, as well as related controls at the company, when making
its assessment about internal control over financial reporting.”
(PCAOB)
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Slide 37
Avaliação dos controles internos dos serviços
prestados por terceiros Padrão SAS 70 – Partes
relacionadas
Opinião independente sobre os controles do
prestador de serviços que afetam as
demonstrações financeiras de seus clientes.
Service
Auditor
User
Auditor
SAS70
Service
Organization
User
Organization
Subservice
Organization
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prestados por terceiros Padrão SAS 70 – Elementos
de Controles Internos
O SAS 70 assume a definição de controles internos do COSO:
I.
Para fornecer segurança razoável sobre o alcance dos objetivos na seguinte
área:
•
Demonstrações financeiras
Escopo:
somente o que
•
Efetividade e eficiência das operações
•
Conformidade com leis e regulamentações afeta DFs
II.
Possui os cinco elementos de controles internos do COSO:
•
Ambiente de controle
•
Avaliação de riscos
•
Informação e comunicação
•
Monitoramento
•
Atividades de controle detalhadas
junho 2009
Slide 39
prestados por terceiros Padrão SAS 70 – Tipos de
Relatório
Tipo 1: Parecer sobre controles implantados
Expressa opinião sobre a implantação dos
controles em uma data específica e se estes foram
desenhados de forma a atingir os objetivos de
controle.
Tipo 2: Parecer sobre controles em operação e
testes sobre a efetividade operacional
Expressa opinião contemplada no tipo I e
apresenta os resultados dos testes sobre a
efetividade operacional dos controles para um
período (mínimo de seis meses).
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Slide 40
Compliance
Assuntos principais
Definição
•Mudança no ambiente regulatório
(requerimentos de gestão de risco, formalização
de controles, controle na delegação de
funções…)
•Supervisão mais crítica pelas autoridades
•Limitação do risco operacional
Benefícios
Ação
•Criar procedimentos de gerenciamento de risco
e ferramentas de monitoramento
•Interpretação do regulamentação em conjunto
com auditoria interna e externa
•Seleção e implementação de software
•Simplificação para reporte e fluxo de informação
•Criação de valor para o cliente
•Melhoria da gestão de risco
•Cumprimentos com requisitos regulatórios
•Controles rápidos e temporais
•Redução de custo e ganho de eficiência
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Prevenção a Lavagem de Dinheiro
Check list
Negócio
(organização, pessoas,
processos)
Regulamentação
Diagnóstico do PLD para
uma área específica
Observação do atual
ambiente de PDL e
avaliação de controles
•Procedimentos
•Ambiente operacional
•Ambiente de compliance
•Documentação legal e
Diagnóstico
Diagnóstico completo de
PLD testando através de
Relatório de check list da
entrevistas detalhadas com
PLD
pessoas chave e
documentos pertinentes
Relatório de diagnóstico da
(baseado na metodologia
PLD
SAS70)
Plano de programa de ação
O Relatório de diagnóstico
por cobertura de
de PLD compreende:
componente:
comercial
TI
Gerenciamento
de conhecimento
e treinamento
•Infra estrutura de TI
•Organização
•Etc
Relatório de Check list
•Comentários
•Proposição de próximos
passos
Programa PLD
•Matriz de risco de PLD
•Sumário executivo
•Diagnóstico detalhado
•Organização
•Pessoa
•Processo
•TI
(testes e cenários)
•Gap analisis (Organização,
pessoas, processo e TI)
Apresentação do programa
•Lista de ações
de PLD para a companhia
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Slide 42
Fraude
O triângulo da fraude
Incentivo/
Pressão
Oportunidade
Racionalidade
Fraude
Estrutura Anti-fraude
Ambiente de Controle
Visão do Conselho de
Administração
Códigos de Ética e Conduta
Denúncia Anônima
Outros níveis de atividade
Resposta e remediação ao
Reavaliação incidente
contínua
Investigar
Realizar análise da causa
Pesquisar por outras
condutas impróprias
Aprimorar controles
Identificação de fraude e avaliação de risco
Identificar nível de
envolvimento da
empresa e os cenários
de riscos
Monitoramento das
atividades
Monitoramento dos
fatores e indicadores de
risco de fraude
Auditoria para pontos
de atenção
junho 2009
Avaliação de
probabilidade
& impacto
Conduzir autoavaliação de risco
na função &
unidades de
negócios locais
Desenvolver uma
resposta ao risco
Atividades de controle no nível da Administração e
processos de negócios
Desenvolver
novos controles e
aprimorar os
controles
existentes
Validar
eficiência
operacional
Avaliar a
estrutura do
controle
Slide 44
Fraude
Fraude e Riscos de Integridade
I.
A sua organização está sob o risco de averiguação por parte de
entidade governamental ou qualquer regulador dos Estados
Unidos em caso de suborno?
II.
O quanto a sua empresa conhece as pessoas com quem faz
negócios?
III.
A sua empresa está sob risco de um significativo roubo de
dados?
IV.
O quanto os controles financeiros e as operações bancárias que
sua empresa realiza são robustos?
V.
O quanto a sua empresa emprega análise de dados para prevenir
e detectar condutas impróprias?
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Slide 45
Q&A
Indicadores de Performance
Assuntos principais
•Definir a correta medida para conhecer a performance
•Implementar uma estratégia efetiva
Fluxo de desenvolvimento do Balance Scorecard
1. Definição de mapa
estratégico
2. Definição de
índices
3. Descrição de objetivos
e iniciativas
Ações
4. Monitoramento
Benefícios
•Definição da estratégia de TI baseada na definição
do Balance Score Card
•Definição de índices e balance score card para
bancos
•Definição de índices e balance score card para
•Melhora a visibilidade para a administração e
stakeholders
•Transformar estratégia em ação pelo balance score
card
fornecedores
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Slide 47
MIS
Assuntos principais
Fluxo de Informaçõies Gerencial
•Gargalos
•Operações que tomam tempo
•Falta de integração
•Processo de trabalho intensivo e de alto custo
•Melhora do tempo, consitência e qualidade no
processo
Ação
•Otimização de entrada de dados em softwares
intermediários, interfaces, ferramentas de
processamento
•Simplificação do processamento gerencial de
rotinas automatizadas, consolidação, conciliação
e tratamento de exceções
•Otimização de demonstrações de resultados
gerenciais para clientes
Benefícios
•Melhorar a eficiência por processos
automatizados (SWIFT, conciliação automática,
tratamento de exceções, alimentação por multi
fontes, corte de negociações)
•Aumentar a interconectividade de sistemas e
fluxo deinformação
•Melhorar soluções de reporte (XBRL)
•Transformar informações em papel em
informações digitais.
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Slide 48
Modelo de Negócio
Assuntos principais
Definição de Modelo de Negócoi
•Definir a eficiência e competitividade da organização
•Entender profundamente o mercado
Mercado
Estratégia
•Conhecer os competidores
•Definir o modelo da organização
•Determinar os apropriados indicadores de gestão e
de resultado
•Especificar a organização flexível o suficiente para
enfrentar novos desafios
Atividades que
Geram Valor
•Ambiente
•Diretrizes e
competitivo
objetivos
•Ambiente
regulatório
•Desenho
organizacional
•Inovação
•Ambiente
•Governança
•Marcas
Macroeconômico
•Clientes
•Pessoas
•Cadeia de
fornecedores
•Ambiente ético e
Ações
social
Performance
Financeira
•Posição
financeira
•Perfil de risco
•Performance
econômica
•Análise
segmentada
•Política contábil
•Definição do modelo de negócio do administrador
do fundo
•Implementação do fluxo operacional do modelo de
Benefícios
negócio
•Permitir defiir uma organização viável
•Reorganização de departamentos
•Asegurar um organização eficiente com relação aos
•Definição da plataforma tecnologica aplicada
•Revisão da rede de distribuição
comeptidores
•Garantie a satisfação do cliente com a oferta de serviço
•Facilitar o monitoramento com indicadores eficientes
junho 2009
Slide 49
Análise de Custos
Assuntos principais
Modelo ABC
•Existência e confiança das informações requeridas para
definir o modelo ABC
•Detalhe na definição de atividade
•Definição do apropriado recurso e direcionamento das
atividades
•Importância dos custos gerenciais serem alocados nos
objetos de custo
Ações
•Modelo ABC (Activity Based Costing ) suporta a
completa estrutura operacional desde a parte operacional
(registro de títulos, negociação, gestão de caixa) até as
funções de suporte (marketing, legal, compliance,
relacionamento com clientes, etc)
Benefícios
•Desenvolvimento de uma ferramenta que permita
•Identificar os produtos, clientes e
calcular o custo do back-office para a metodologia ABC
departamentos mais lucrativos
•Definição de atividades, tempo de processo e
•Pré-requisitos de informação de custo para
conhecimento do custo
definição de preço
•Definição de casos de teste para modelagem do ABC
•Identificar atividades ineficientes, com custo alto
e sem valor e suas causas
junho 2009
Slide 50
Q&A
Palestra sobre Governance, Risk e
Compliance na Indústria de Fundos.
ABBC, Junho 2009
Obrigado.


Apresentação

Transcrição

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