Caderno de exerc cios - Pagina pessoal do Rui

Transcrição

2003/2004
Princípios de Marketing – Exercícios
íNDICE
íNDICE .......................................................................................................................................2
I. Marketing ................................................................................................................................3
5. Caso “SWATCH vs ATARI” .....................................................................................................4
6. Caso “Mc DONALD’S versus BODYSHOP” .................................................................................8
II. Ambiente de Marketing........................................................................................................... 11
1. Caso “O RELATÓRIO DE POPCORN: TENDÊNCIAS PARA O INÍCIO DO NOVO MILÉNIO” ................ 11
III. Concorrência........................................................................................................................ 14
IV. Consumidor.......................................................................................................................... 15
4. Caso “COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR” ......................................................................... 15
5. METODOLOGIA DOS “7 O”................................................................................................... 17
V. Segmentação......................................................................................................................... 18
VI. Marketing Relacional ............................................................................................................. 19
2. Caso “MARKETING ONE TO ONE”.......................................................................................... 19
VII. Política de Produto ............................................................................................................... 21
2. Caso “ADIDAS” .................................................................................................................. 21
3. Caso “RATOEIRA FÁCIL”...................................................................................................... 22
4. Caso “PROTECÇÃO LATERAL” ............................................................................................... 24
5. Caso “UMA VIDA LONGA PARA BINGLE” ................................................................................ 28
VIII. Política de Preço ................................................................................................................. 30
2. Caso “Até onde vai baixar o ADSL?”...................................................................................... 31
IX. Política de Distribuição........................................................................................................... 32
5. Caso “ZARA”...................................................................................................................... 33
X. Política de Comunicação .......................................................................................................... 36
Caderno de Exercícios
Princípios de Marketing
ESCE-IPS
Pag.2
I. Marketing
1. Quando ouve falar na palavra “marketing”, quais as três primeiras ideias de que se lembra? No
seguimento, e sem quaisquer restrições de pensamento, escreva um texto em que exponha aquilo que
entende por “marketing”, podendo completá-lo com ilustrações, exemplos, opiniões pessoais, etc.
2. Se a gestão das actividades de marketing de cada uma das seguintes empresas fosse da sua
responsabilidade, o que faria em cada uma das situações que se apresentam:
a)
Uma cliente habitual de uma loja de acessórios de moda de topo de gama esqueceu-se na loja de
um casaco que tinha comprado para oferecer ao marido, apesar de já o ter pago com cartão de
crédito.
b)
Um cliente de uma empresa que produz barcos pneumáticos de recreio perdeu o barco, o motor e o
equipamento de pesca, quando esse bote começou a deixar entrar água (por origem e razão
desconhecidas). O cliente contactou a empresa e enviou o que sobrava do barco para o produtor.
c)
Um cliente do banco BKP foi levantar dinheiro a uma caixa ATM do banco BEC e a caixa não
devolveu o cartão.
d)
Um potencial comprador de um automóvel entrou num stand e pediu folhetos e preços dos
automóveis comercializados
3. Comente a seguinte história que se passa numa empresa que comercializa equipamento informático:
“O que está errado com o nosso marketing são os seus funcionários. Os nossos engenheiros conceberam
uma máquina excelente, que pouco se estraga, pelo que nem sequer vale a pena termos serviços de
assistência. O departamento de Produção e Operações tem produzido a máquina exactamente como os
engenheiros a desenharam, e de uma forma barata. A contabilidade definiu o preço tendo em conta
exactamente as despesas apresentadas pelo departamento de Produção e Operações. O Marketing, que
assim tinha a sua tarefa de vender muito facilitada, pouco consegue vender”.
4. Comente a seguinte situação.
Após um mês de espera e várias reclamações pela demora na entrega do seu frigorífico, o Sr. Sofre
comentava para a família: “Foi caro e demorado, mas estou encantado com este frigorífico!”.
Entretanto o Sr. Sofre era interrompido por um telefonema dirigido a si:
- Estamos a falar da FrigoShop, Lda., da secção de cobranças, por causa do seu novo frigorífico. Você
tem aqui uma factura que devia ser paga em cinco dias. Já passou um mês e ainda não recebemos o
pagamento. Estamos só a comunicar-lhe que, se não vier cá hoje, o seu caso vai ser entregue ao
advogado.
- Mas, acabei de receber o frigorífico hoje!
- Se isso aconteceu, o problema é da empresa dos transportes e não é nosso. Só estamos a avisá-lo
que, se vier cá, estamos abertos das 10:00h às 12:30h, e das 15:00h às 17:30h. Bom dia.
ESCE-IPS
Pag.3
5. Caso “SWATCH vs ATARI”
SWATCH
A Asuag – SSIH Suiça revolucionou a indústria de relojoaria aplicando o Marketing aos relógios SWATCH,
que apareceram nos EUA em 1983.
Em 1985, as vendas anuais nos EUA atingiram 150 milhões de dólares (no retalho), envolvendo mais de
4 milhões de relógios. O sucesso do SWATCH é o resultado de um cuidado e bem executado plano de
Marketing – surgido por necessidade.
Durante anos, os Suíços foram os líderes mundiais na indústria de relógios. Em 1974 tinham uma quota
de mercado de 30%. Então os Japoneses começaram activamente a comercializar os relógios de
quartzo, que foram considerados pelos Suíços como moda passageira. Em 1983 a sua quota de mercado
caía para 9%.
A análise do ambiente e pesquisa de marketing indicavam que um volte-face ocorreria somente se
fossem capazes de comercializar um relógio analógico barato e de boa qualidade (uma vez que o
mercado estava saturado com os relógios digitais).
Uma análise do consumo, levada a efeito pela Asuag – SSIH, mostrou que 80% de todos os relógios
vendidos nos EUA eram vendidos por menos de 50 dólares. Foram identificados 3 grupos de
consumidores: até 15 anos, de 15 a 24 anos e com mais de 24 anos; as categorias de estilos de vida
incluíam: jovem e definidor de tendências; activo e desportivo; atrevido e asseado; clássico. Os relógios
SWATCH eram vistos como “acessório de moda e simplesmente um segundo relógio”.
O Planeamento do Produto desenvolveu um produto distintivo. A avançada tecnologia conseguiu criar
um relógio analógico que era uma só peça com uma bateria para 3 anos. O relógio era à prova de
choque e de água e feito de um plástico resistente. A produção envolve apenas uma fase (ao contrário
das 3 fases usadas pelos Japoneses) e inclui 51 componentes em vez dos 91 que eram a média da
indústria. O nome SWATCH combina as palavras “SWISS” e “WATCH”. O atributo mais popular é a sua
identificação com a moda, já que os relógios eram apresentados num arco-íris de cores e “design”.
Novos modelos são lançados frequentemente e os modelos antigos são abandonados imediatamente.
Uma vez que os relógios SWATCH são vendidos como acessórios de moda, o consumidor médio é
encorajado para comprar mais que um. O consumidor médio tem 3 diferentes modelos.
Nos EUA os relógios SWATCH são distribuídos através de grandes lojas especializadas, num total de
4.000 pontos de venda. Não são vendidos em joalharias, pois a empresa crê que estes são fracos
comerciantes e retrógrados; nem sequer em lojas de desconto, pois a imagem dos relógios SWATCH
seria negativamente afectada. Milhares de lojas, interessadas em comercializar os SWATCH, foram
preteridas: “Você tem que controlar a distribuição e não a torrente de mercado, senão as pessoas
perdem o desejo pelo produto”.
Um agressivo Plano de Comunicação é usado nos EUA. Em 1985, o orçamento foi de 14 milhões de
dólares. Incluía publicidade na televisão (2,25 milhões de dólares para a MTV) e em revistas tais como
GQ, Glamour, Rolling Stones e Seventeen. Ivan Lendl, a estrela de ténis, foi a celebridade escolhida para
apoiar a campanha. Inúmeros concertos e outros eventos foram patrocinados.
ESCE-IPS
Pag.4
O relógio SWATCH é vendido por cerca de 30 dólares nos EUA. Este preço agrada a um grande número
de consumidores, encoraja compras múltiplas e permite que os retalhistas tenham um bom lucro (o
preço para grossistas é de cerca de 15 dólares). Através do seu distinto apelo e de não vender através
de lojas de desconto, a SWATCH foi capaz de reduzir a descida de preços. Tenta evitar a “clássica e
tradicional guerra de preços entre as diversas categorias de relógios”.
A própria existência da Asuag – SSIH é devida às acções socialmente responsáveis de sete bancos
suíços que permitiram que a Asuag (fabricante do Longines), quase na falência, e a SSIH (fabricante do
Omega e Tissot) se fundissem. Os “homens de marketing” da SWATCH (USA) continuamente planeiam e
integram os esforços da empresa.
Estes introduziram novos produtos, como roupa e canetas sob o nome SWATCH, dispersaram as vendas
ao longo do ano e abriram centenas de lojas SWATCH nas grandes áreas comerciais. Eles não se fiam no
sucesso passado; o objectivo para os relógios é de representarem apenas metade das vendas totais da
empresa.
ATARI
A Atari começou em 1972 com o fabrico do jogo “Pong”. A Warner Communications adquiriu a ATARI em
1976 por 27 milhões de dólares e rapidamente as receitas cresceram. Em 1982 as vendas atingiram os 2
mil milhões de dólares e os lucros eram de 323 milhões de dólares. Mas durante 1983 as vendas caíram
para 1,1 milhões de dólares e os prejuízos atingiram 539 milhões de dólares. Em meados de 1984 a
Warner vendeu a ATARI a Jack Tramiel (fundador e ex-presidente da Commodore). Tramiel não pagou
em dinheiro, mas acordou pagar 240 milhões de dólares segundo um plano de pagamento a longo
prazo. Actualmente o futuro da ATARI é incerto, devido especialmente a um marketing fraco.
A ATARI utilizou muito pouco a análise do ambiente e a pesquisa de marketing. Não soube antever que
os concorrentes dos jogos de vídeo inundariam o mercado. Acreditou, assente em falsas premissas, que
os jogos de vídeo tinham um potencial sem fim. A ATARI não previu o impacto dos baratos
microcomputadores de uso doméstico, nos jogos de vídeo. Ainda agora Jack Tramiel diz: “não necessito
da pesquisa de mercado para nada”.
A ATARI analisou ineficazmente os consumidores quando desenvolveu os microcomputadores. Não fez
distinção entre os consumidores que viam os microcomputadores como versões complexas dos jogos de
vídeo e aqueles que estavam interessados nas aplicações reais do microcomputador; muitos dos
consumidores viam os microcomputadores da ATARI como jogos. Embora a ATARI esteja actualmente
no negócio dos microcomputadores, Tramiel define os compradores como “miúdos que vão onde as
caixas são mais baratas e não têm que dar explicações”.
Quando a ATARI começou, o Planeamento do Produto foi bom. Os jogos de vídeo foram introduzidos em
recintos públicos e dos jogos mais populares fizeram versões para utilização em casa. Mas a ATARI
começou a basear os jogos em nomes populares (como a Guerra das Estrelas) sem conceber bem os
atributos dos jogos. Isto não resultou. Também tentou desenvolver outro tipo de jogos de vídeo e
telefones baseados em conceitos exóticos; estas linhas não foram introduzidas no mercado. Nos
microcomputadores de uso doméstico, frequentemente encontrou atrasos no lançamento, software
ESCE-IPS
Pag.5
limitado e consumidores indiferentes. Em 1985 foi introduzido o ATARI ST. Deste produto, semelhante
ao Apple Macintosh, venderam-se somente 20.000 unidades nos EUA durante os primeiros 3 meses.
As relações do distribuidor da ATARI foram sempre confusas. Os retalhistas eram encorajados para
comprar em quantidade e limitava-se a devolução de artigos não vendidos. Não obstante o excesso de
“stock” por parte dos retalhistas, a ATARI despejou no mercado 20 milhões de cartuchos de jogos de
vídeo em 1984, ao preço de 2 dólares cada (preço para grossista), quando o preço anterior era entre 15
e 19 dólares. Antes de ser comercializado o novo ST, mudou a sua posição acerca de quem seria o seu
distribuidor. Anteriormente o ATARI era vendido pelo Toys“R”Us, K Mart, etc. Não obstante, o novo
ATARI seria vendido unicamente por lojas especializadas em microcomputadores. Contudo ele foi
introduzido no K Mart, de qualquer modo. Um presidente de uma loja de microcomputadores disse: “eu
nunca atenderia uma chamada telefónica da ATARI”.
O Planeamento da Comunicação também se deteriorou. Numa dada altura a ATARI gastou 100 milhões
de dólares por ano em publicidade e nomeou Alan Alda como porta-voz da empresa. Contudo, quando o
novo 130XE foi introduzido, nos princípios de 1985, não havia publicidade. Em Abril de 1985 a ATARI
decidiu repentinamente não participar numa feira. Quando o ST foi introduzido, limitou-se a fazer
publicidade em revistas. Não havia orçamento para televisão.
Guerras de preços caríssimas minaram os lucros da ATARI. Em 1980 o modelo ATARI 400 era vendido
por 600 dólares (a retalho); em 1983 era vendido por 79 dólares. Ao mesmo tempo os seus custos eram
mais elevados que os da Commodore (o modelo Commodore Vic20 era vendido a preço semelhante).
Outra dificuldade surgiu quando a ATARI concedeu aos retalhistas prazos de pagamento longos.
Os críticos acreditam que a ATARI não actuou de um modo socialmente responsável, quando exagerou
nas pretensões dos níveis de vendas (por exemplo, previsões de 5 milhões de computadores ATARI em
1985, quando o total da indústria previa um montante semelhante), prometeu entregas que não
poderiam ser embarcadas antes de meses mais tarde e atrasou-se nos seus pagamentos.
A Gestão de Marketing na ATARI continua questionável: “a chave para operar a empresa não é o
Marketing, é como se concebe e se compra”.
Adaptado e traduzido por VAZ, J.R. de EVANS, J.R. e BERMAN, B., Marketing, Macmillan, 1987
ESCE-IPS
Pag.6
a) Com base na análise dos casos SWATCH e ATARI, complete o seguinte quadro:
Elemento de Marketing
Swatch
Atari
Análise Ambiental
Pesquisa de Mercado
Análise do Consumidor
Planeamento de Produto
Planeamento de Distribuição
Planeamento de
Comunicação
Planeamento de Preço
Responsabilidade Social
Gestão de Marketing
ESCE-IPS
Pag.7
6. Caso “Mc DONALD’S versus BODYSHOP”
Mc DONALD’S
A Mc Donald's é uma das organizações mais bem sucedidas em termos de marketing que o mundo já
conheceu. Porém, também é uma das empresas que foi afectada mais profundamente pelas pressões do
marketing verde.
A história da Mc Donald's demonstra como a associação com problemas ambientais pode prejudicar o
posicionamento de uma empresa, e o desafio que representa reposicionar a empresa com base num
comportamento excelente em termos ambientais.
A Mc Donald's mostra também como as iniciativas ambientais se devem reflectir nos diferentes
elementos do marketing mix.
Nos anos 70, quando o esgotamento dos recursos era um aspecto ambiental chave, a Mc Donald's
mudou de embalagens de papel para embalagens de polistireno, fabricadas com resíduos de petróleo,
num esforço para "salvar árvores".
Durante os anos 80, a preocupação com o volume de plásticos nas lixeiras e a ameaça à camada de
ozono causada pelo uso do CFC usado para transformar a espuma de plástico para produzir polistireno,
tornou a caixa de hambúrguer da Mc Donad's um alvo para pressões ambientais.
Em 1988, apesar de ter mudado para embalagens de espuma que não exigiam o contributo do CFC no
seu fabrico, e de ter estabelecido um projecto-piloto para reciclagem do polistireno, a Mc Donald's
continuou a sofrer pressões de ambientalistas.
Nos E.U.A, no coração da Mc Donald's, foi lançada uma campanha nacional na qual as crianças
enviaram, pelo correio, para os escritórios centrais da Mc Donald's, as suas embalagens vazias de
polistireno. A empresa respondeu com a criação de um "grupo de trabalho para resíduos sólidos" em
conjunto com o grupo ambientalista mais importante, o Environment Defense Fund (EDF). Este produziu
um plano de acção de 42 pontos que incluía a substituição das embalagens de polistireno por
embalagens de papel forradas de plástico. Estas eram mais leves e mais compactas e levavam a uma
redução de 70% no espaço ocupado nas lixeiras.
A desvantagem ambiental destas embalagens era não poderem ser recicladas por serem feitas de um
material composto (papel + plástico). Quando se decidiu pelo abandono das embalagens de poliestireno,
a Mc Donald's foi rápida em sublinhar a orientação para o cliente que sustentava esta decisão.
O presidente da empresa, Edward H. Rensi, explicou que a mudança fora feita porque "os nossos
clientes nos pediram". Mas a decisão foi atacada por muitos que debateram o mérito ambiental da
mudança.
A decisão também provou ser muito negativa para a indústria de reciclagem de plásticos americana,
cujos planos futuros tinham estado altamente dependentes da contribuição da Mc Donald's para o
processo de reciclagem do plástico.
A associação com a EDF foi muito valiosa para a Mc Donald's quando fez frente a este tipo de criticas.
Face à controvérsia sobre o abandono do polistireno, o apoio do Director da EDF à Mc Donald's evitou
que um desastre potencial, em termos de relações públicas, comprometesse a imagem aos olhos dos
clientes, da Mc Donald's em relação ao ambiente.
ESCE-IPS
Pag.8
As embalagens dos hambúrgueres não foram o único elemento do comportamento da Mc Donald's que
foi atacado em termos ambientais, o próprio hambúrguer tornou-se o foco de críticas dos ambientalistas
que afirmavam que a carne utilizada nos hambúrgueres provinha de ranchos estabelecidos em locais
onde a floresta amazónica fora eliminada.
Isto levou a Mc Donald's a lançar um contra-ataque massivo de informação ao cliente. Foram feitos
anúncios nos jornais, cartazes em mercados, individuais para tabuleiros, e cartões "Mc Facts" para
chamar a atenção para os esforços da Mc Donald's para abandonar a espuma usando CFC, a reciclagem
e para eliminar receios acerca da origem da carne dos hambúrgueres, no seu ponto mais alto, esta
campanha de educação do cliente atingiu 18 milhões de clientes por dia, tornando a Mc Donald's o maior
educador ambiental de todos os tempos.
Com o cartão "Mc Fact" n° 1 a Mc Donald's fez face às acusações sobre a destruição da floresta tropical
dizendo: "Vamos clarificar as coisas. Em nenhum ponto do mundo o uso de carne pela Mc Donald's
ameaça ou tem a ver com a floresta tropical… Os restaurantes da Mc Donald's na América Central e do
Sul só são abastecidos por fornecedores que provam que a carne que vendem provém de pastagens
existentes há muito tempo, e não de florestas tropicais!". O cartão termina com uma promessa: "A
empresa continuará a acompanhar e adoptar políticas e práticas de protecção do ambiente, do qual
todos dependemos". Esta promessa levou os esforços "verdes" da Mc Donald's a irem mais longe que a
sua preocupação original com a embalagem usada para levar o produto aos clientes. Cerca de 80% dos
resíduos gerados pela Mc Donald's são relativamente invisíveis para os clientes, visto ocorrerem do outro
lado do balcão. No início dos anos 90 surgiram novos projectos-piloto para estudarem a possibilidade de
chávenas reutilizáveis e louça biodegradável. Em 1993, a empresa chegou a testar hambúrgueres
vegetarianos na Holanda. O que tinha começado como preocupação com o destino das embalagens
depois do consumo do produto, terminou com iniciativas para melhorar o desempenho ambiental em
termos de processamento de resíduos, serviço aos clientes e até mudanças relativas ao próprio produto.
Portanto, não surpreende saber que a Mc Donald's deixou de ser um alvo chave para a pressão
ambientalista nos anos 80, para ser votada a empresa de comida rápida "mais verde" na Advertising Age
e nas sondagens aos consumidores da Gallup, nos anos 90.
Traduzido e adaptado por Isabel M. Castro - Professora Adjunta da ESCE
BODY SHOP
A controversa mulher de negócios e ambientalista Anita Roddick foi a empreendedora da Body Shop,
empresa de produtos de higiene e beleza que aplica a filosofia de comércio com princípios. Anita acredita
que o papel das empresas do futuro é serem catalisadoras da mudança social e trabalharem para o bem
das comunidades em que se inserem.
Com 53 anos Anita Roddick é das pessoas mais ricas do Reino Unido, uma self made woman que se
define como uma trabalhadora, mais do que uma sonhadora. Filha de emigrantes italianos, Anita Lucia
Pirelia partiu para Genebra, onde colaborou com as Nações Unidas, trabalho que a levou da Polinésia a
África e Austrália. Ao ver como os cingaleses limpavam a pele e tratavam o cabelo com ananás surgiulhe a inspiração de comercializar produtos de beleza naturais. Em 1976 pediu um empréstimo bancário
para abrir uma loja onde comercializava 5 produtos de beleza naturais, acondicionados em frascos de
plástico que rotulava à mão. Hoje o império Body Shop inclui 1317 lojas (a maioria em franchising) em
45 países.
ESCE-IPS
Pag.9
Mais do que a beleza, preocupa-a a saúde dos consumidores. Enquanto as multinacionais de cosmética
se fecham em laboratórios tentando descobrir uma fórmula química, Anita viaja pelo mundo e estuda a
sabedoria popular dos povos indígenas. Em vez de prometer falsas esperanças, a Body Shop vende
produtos simples.
Em 1985, no mesmo ano em que é eleita mulher de negócios do ano, pela Veuve Cliquet, Anita lança
Body and Soul, livro onde relata as suas medidas concretas para o bem-estar das comunidades. Diz não
aos testes em animais -"nenhum animal deve sofrer pela vaidade dos Homens" -, às embalagens caras
que não preservam o ambiente. Diz sim à reutilização de embalagens, às embalagens biodegradáveis,
ao papel reciclado, ao justo preço pago pelas matérias-primas do Terceiro Mundo. Não investe um só
centavo em publicidade - "se os produtos forem bons vender-se-ão". Mas, em contrapartida, Anita
consegue essa publicidade pelas posições públicas que toma em relação a variados temas sociais. O
slogan "Trade not aid" (comércio não ajuda) resume a sua atitude perante o facto de a organização
comprar matérias-primas por todo o mundo, promovendo a melhoria das condições de vida de muitos
povos.
Anita declarou que irá tentar recuperar o controlo da empresa - a sua posição hoje é de 24% - que, em
1984, entrou na Bolsa. Espera assim poder usar os lucros na defesa das suas causas humanitárias e
ambientais, em lugar de distribuir dividendos aos accionistas da City. Ultimamente, a Body Shop sofreu
o revés de ver a sua imagem ameaçada pela contestação. Muitos media questionaram os princípios de
Anita, advogando que ela não os segue tão rigorosamente quanto apregoa. Tudo não passaria, nessa
visão, de um estratagema para conseguir publicidade gratuita. Foi acusada de laxismo moral numa
variedade de frentes, a começar pela descarga de 1,14 litros de champô de laranja pelo sistema de
esgotos de Hanover, Nova Jérsia. As acções desceram 15 por cento.
Reprodução de artigo de Isabel Canha
Questões
a)
Qual é o conceito de marketing que está subjacente aos dois casos? Em que consiste?
b)
Relativamente a esses casos, quais foram as principais alterações do ambiente de marketing que
conduziram à aplicação desse conceito?
c)
Apresente vantagens e desvantagens práticas da aplicação desse conceito, recorrendo aos casos
apresentados. Valerá a pena as empresas preocuparem-se com a aplicação dessas questões nas
suas actividades de marketing?
ESCE-IPS
Pag.10
II. Ambiente de Marketing
1. Caso “O RELATÓRIO DE POPCORN: TENDÊNCIAS PARA O INÍCIO DO NOVO MILÉNIO”
A BrainReserve, uma agência baseada no princípio de um “fundo de inteligência” que reúne os melhores
cérebros de cada sector de actividade, encontrou diversas tendências de comportamento de consumo
dos novos consumidores [que publicou no chamado Relatório de Popcorn]. Hoje é mais importante
estudar essas tendências do que confiar cegamente nos resultados estatísticos de um estudo de
mercado clássico. Já não é possível esperar seis meses ou um ano para tomar decisões estratégicas,
nem esperar vários anos antes de as pôr em funcionamento. As exigências dos consumidores são de tal
ordem que nenhuma empresa possui esta margem de manobra.
Recomenda-se uma análise da conformidade de cada empresa às tendências do meio. (…). É preciso
levar o raciocínio até aos seus limites para descobrir quais serão as próximas tendências em potência.
Se os homens do marketing respeitarem estas recomendações, todos os produtos e serviços
corresponderão um dia às tendências. Mas, mesmo nessa altura, será preciso manter-se atento, porque
elas evoluem. É através de uma boa compreensão das tendências actuais que poderemos antecipar o
futuro. Para as detectar é necessário estar particularmente atento ao lançamento de novos produtos, às
transformações da célula familiar, à evolução do meio ambiente e à situação económica do país. É
igualmente possível inspirar-se ou identificar-se com grandes marcas cujo sucesso reside na adaptação
permanente às tendências. A chave de ouro do sucesso consiste em criar um estado de vigilância
constante para se manter receptivo ao mundo, em se informar sobre todos os sectores de actividade e
em aprender a analisar os pequenos indícios significativos de uma nova tendência. O futuro não será
dos doutores mas dos criativos.
_________________________
1. A necessidade de fuga
A esta tendência descrita pela BrainReserve chamámos “aventura fantástica”. O objectivo é procurar
aliviar o stress da vida quotidiana através das fantasias pessoais. Esta fuga emocional do mundo que
nos rodeia deve transportar-nos para um ambiente diferente.
Os mercados mais promissores no futuro serão aqueles que associam a segurança a um toque de
fantasia e exotismo.
2. Os pequenos caprichos
A tendência para os “pequenos prazeres” significa que o consumidor precisa de comprar prendas para si
próprio, sem se lançar em despesas demasiado importantes. Ao contrário de um consumo desenfreado e
irracional, os pequenos caprichos são coisas insignificantes em si, mas trazem uma satisfação
importante ao consumidor. A qualidade do produto é, portanto, um requisito essencial. A última
evolução desta tendência está na procura simultânea de preços reduzidos. Não se trata de poupar, mas
de satisfazer da melhor forma um desejo e de se confortar com pequenas atenções.
3. A segmentação individual
Contrariamente aos anos 80, marcados pelo culto do indivíduo e pela procura do luxo material, hoje
assistimos ao domínio da “egonomia”. O indivíduo exige alguma atenção na medida em que considera —
ESCE-IPS
Pag.11
e está certo — que é único no mundo. O consumidor vira-se para os produtos personalizados ou que
estão directamente adaptados às suas necessidades.
No apogeu da era industrial, a uniformidade traduzia a excelência de um produto. Actualmente acontece
o inverso. Por isso, as prioridades do mercado já não estão no campo do fabricante, mas no do
consumidor. Esta segmentação de tipo individual pode ser analisada como uma necessidade de se reunir
em pequenos círculos de indivíduos para lutar contra o actual isolamento social crescente.
4. O trabalho em casa
O trabalho já não é o único espaço de realização pessoal. Após um longo período em busca da
excelência, os indivíduos procuram mais a realização pessoal do que um cargo ou um salário elevado.
Esta ruptura deve-se ao facto de as empresas não terem respeitado a condição de base: a segurança do
emprego contra a fidelidade à empresa. O aumento do desemprego perturbou um equilíbrio precário.
A hipótese de uma mão-de-obra de massa que trabalhe em casa parece actualmente menos impossível
do que há alguns anos. Hoje, a informação — crucial para uma empresa de serviços — está acessível em
casa a preços reduzidos. Na maior parte dos países industrializados muitos empregados desejam
abandonar os centros urbanos para ficarem mais perto do campo. A tendência a favor de um emprego
ao domicílio no campo facilitará a descentralização económica dos países.
5. Qualidade de vida
Com a diminuição da natalidade caminha-se para uma era em que a proporção da população com mais
de 35 anos vai, nos países industrializados, ultrapassar a dos mais jovens. Os progressos da ciência
permitem que já não se considere alguém velho aos 60 anos. Simultaneamente, os valores associados
ao envelhecimento estão numa fase de reinterpretação. No mercado, esta evolução traduzir-se-á por
uma procura assídua do prazer, o “regresso à infância”. A proporção do orçamento familiar dedicada ao
lazer já ultrapassa a reservada ao vestuário, por exemplo. Não existem dúvidas de que esta geração,
mais do que qualquer uma das anteriores, concentrará todas as suas forças na luta contra os efeitos do
envelhecimento, sejam corporais ou mentais. Para mais, esta geração que cresceu em tempo de paz e
de prosperidade, está habituada a ser tratada como um público exigente.
6. Saúde e longevidade
O objectivo que move muitos indivíduos é a busca de uma vida melhor e mais longa. A palavra de ordem
é “manter-se vivo”. A preocupação com uma alimentação sã e equilibrada é uma consequência desta
tendência e traduz-se por um cuidado particular em conhecer a origem dos produtos que consumimos.
As empresas também estão mais preocupadas com a saúde dos seus empregados: um operário que não
está doente é mais “rentável” de um ponto de vista económico. Há companhias que atribuem prémios
aos empregados que conservam uma boa saúde ao longo da sua carreira.
A nossa cultura presta-se ao desenvolvimento da fobia colectiva da morte. A primazia das ciências é
posta em causa devido aos seus custos cada vez mais elevados. A responsabilização pessoal pela saúde
parece ser inevitável. Viver mais e melhor será o objectivo perseguido por todos os indivíduos.
7. O consumidor prevenido
A geração do pós-guerra é a da contestação. Quando chegou à idade adulta transformou-se numa classe
de “consumidores prevenidos”. A injustiça na qualidade ou no preço de um produto tornou-se algo a
combater. Os consumidores começaram, no final dos anos 70, a realizar os seus próprios inquéritos para
determinar a qualidade de um produto ou serviço. O fulcro da questão começou a orientar-se para a
moralidade das empresas e dos empresários. O consumidor prevenido percebe perfeitamente que um
produto possa ser defeituoso, mas exige ser informado e conhecer as consequências. Não condena o
ESCE-IPS
Pag.12
próprio erro: é o comportamento da empresa após a descoberta do erro que se torna imperdoável.
Entrámos, com o início da década de 90, na era do respeito pelo consumidor.
8. O síndroma da aceleração
A penúltima tendência analisada pela BrainReserve está relacionada com as “múltiplas vidas”. Graças à
aceleração da transmissão da informação, ou por causa dela (a quantidade de informação disponível
duplica todos os cinco anos), o indivíduo sofre rapidamente a sensação de estar a ser ultrapassado. Para
contrariar este processo, deseja viver intensamente a sua vida. Os telefones móveis e os faxes
permitem-nos estar acessíveis em permanência. No entanto, estes progressos tecnológicos também
transmitem a sensação de nunca termos tempo suficiente: é o síndroma da aceleração.
9. Salvem o planeta!
O futuro é geralmente apresentado de forma cor-de-rosa, mas as crianças dos anos 90 podem verificar
diariamente que essa crença está em contradição com a realidade. Um dos problemas mais importantes
da humanidade é o da sua sobrevivência a mais ou menos longo prazo. A décima e última tendência
exprime-se no conceito de “SOS — Salvem o nosso planeta”. O final do século ficará provavelmente na
história como a do respeito crescente em três sectores primordiais: o meio ambiente, a educação e a
ética.
A acção colectiva continua a ser indispensável. Esta tendência já aparece claramente nos Estados Unidos
no que respeita ao consumo. Paralelamente ao consumo “responsável”, os actos de participação na vida
colectiva estão em pleno crescimento. Nesta tomada de consciência geral, as empresas também
possuem um papel social a desempenhar.
Adaptado do resumo de Business Digest Pans do livro The Popcorn Report, publicado em 1991.
Faith Popcorn é consultora de marketing nas maiores empresas norte-americanas. Fundou a
BrainReserve, agência que reúne os profissionais mais brilhantes de cada sector de actividade.
Actualmente, Faith Popcorn e a sua agência continuam a trabalhar no sentido de identificarem novas
tendências para o futuro, procurando antecipar novas realidades e reconhecer novas oportunidades de
negócio ou o aparecimento de novos produtos.
Para saber mais sobre algumas das novas tendências identificadas em 2003 e 2004, consulte a página:
http://retailindustry.about.com
QUESTÕES:
a)
Quais as tendências do macro-ambiente que se prevê que venham a acentuar-se num futuro
próximo? Concorda com as tendências referidas? Dê exemplos de ameaças e oportunidades de
negócios.
b)
Que medidas deverão as empresas tomar para poderem satisfazer os seus clientes através de
produtos e serviços que lhes assegurem competitividade e sucesso empresarial?
ESCE-IPS
Pag.13
III. Concorrência
1. Proceda a um diagnóstico de análise da concorrência e de tendências do mercado, baseado na
metodologia SWOT, para os seguintes produtos (escolher uma marca e comparar com a concorrência e
tendências macro e micro):
a)
Sumos de fruta – SANTAL
b)
Canais de TV em Portugal - SIC
c)
Sites da Internet – Amazon.com
d)
Centros comerciais – Vasco da Gama
ESCE-IPS
Pag.14
IV. Consumidor
1. Analise e caracterize objectiva e sinteticamente o processo de decisão e compra dos seguintes
produtos:
a)
Jornais
b)
Ténis
c)
Automóveis
d)
Jóias
2. Conceba uma história que descreva com pormenor o processo de decisão e compra de aquecimentos
caseiros.
3. Quais os factores que julga serem mais importantes para uma perfumaria na decisão de adoptar ou
não a distribuição de um novo perfume de “alta perfumaria”?
4. Caso “COMPORTAMENTO DO CONSUMIDOR”
São 6h e 15min da tarde e Charlotte Walker, uma mãe de família e profissional, já conduz há 1 hora na
auto-estrada. Está a chegar a casa vinda do trabalho e aproxima-se o período mais difícil do dia – a
altura em que toda a gente disputa a sua atenção. Os filhos querem que lhes preste atenção depois de
terem estado na escola todo o dia, o marido quer falar-lhe sobre algo importante que surgiu, o telefone
toca e até o cão está a ladrar. Se tivesse gato estaria provavelmente a arranhar-lhe as pernas. Como é
que alguém já fatigado como Charlotte pode conciliar todas estas exigências simultâneas?
É altura para encomendar o jantar pelo telefone. Enquanto Charlotte passa tempo com a família, este
serviço oportuno prepara-lhe um jantar apetitoso – não uma pizza ou hambúrguer – e traz-lho a casa
com flores frescas se as desejar. Repousada e jantando em casa, ela pode evitar o cansaço de ter de
cozinhar ou sair com os miúdos para outra noite de comida rápida. E depois do jantar, Charlotte pode
sentar-se com a família e ver um filme de vídeo trazido a casa pelo serviço móvel de aluguer de filmes
de vídeo. O jantar encomendado desta forma custa mais 20% do que uma refeição típica num
restaurante; o aluguer do vídeo custa 1/3 mais. Valem a pena? A Charlotte, que se descalça e afunda no
sofá, certamente parece que sim.
Imagine esta cena repetida em centenas de lares todas as noites. Milhares de outros adultos como
Charlotte têm que fazer face a uma lista de tarefas diárias que parece interminável. Tem que levar o
carro a arranjar, deixar roupa a limpar na lavandaria, renovar a carta de condução, chamar alguém para
reparar a máquina de lavar louça... A lista parece não ter fim. Como e que podem ter um emprego e
ainda atender a todas estas exigências?
ESCE-IPS
Pag.15
Gestores de marketing criativos, precisam-se! Em anos recentes um conjunto de organizações apareceu
para prestar serviços a consumidores sobrecarregados. Serviços móveis podem mudar o óleo do seu
carro, verificar o carburador ou até mudar o pára-brisas enquanto está a trabalhar em casa ou a fazer
compras. Outras empresas de serviços encarregam-se de renovar a sua carta de condução, comprar
bilhetes para o teatro ou resolver o problema das reparações domésticas. Podem até regar as suas
plantas ou levar o seu cão a passear. E, falando de cães, há agora veterinários que vêm a sua casa
consultar os animais doentes. Há também médicos que vêm a casa para o ver a si e a família. Se você
ou o seu cão precisam de remédios há agora farmácias que lhos levam a casa. Hoje em dia, há
empresas que lhe fazem as compras e lavandarias que vêm buscar roupa suja e trazer a lavada. Há
possibilidade de encontrar serviços para um grande conjunto de tarefas que precisa de fazer.
À medida que os serviços de conveniência aumentam, os fornecedores de serviços começaram a
franchisar as suas operações. Por exemplo, empresas de aluguer de vídeos, empresas de limpeza, de
cuidados médicos,...
O que torna estes serviços viáveis? A resposta é: tecnologia informática. Podem ser usados
computadores para processar encomendas, planificar entregas, construir bases de dados de clientes e
ajustar promoções a clientes em determinada área postal que tenham gasto determinado montante em
certo mês. Podem levar a cabo sorteios ou promoções especiais, preparar extractos mensais, tratar da
contabilidade e pagamentos de salários. Sem a gestão de informação a baixo custo, proporcionada pelos
computadores, os custos da maior parte dos serviços seriam exorbitantes.
Mesmo assim, estes serviços de conveniência custam mais aos clientes. Valem a pena? Considere os
custos psíquicos que recaem sobre os casais com filhos em que ambos trabalham. Estas pessoas sofrem
hoje em dia fortes pressões de tempo. Actualmente, as pessoas trabalham mais e dedicam mais horas
ao emprego. Junte-lhes o tempo gasto em tarefas necessárias durante as horas em que não trabalham e
têm muito pouco tempo para si mesmos. Para ganharem algum tempo, os consumidores estão a
adquirir serviços de conveniência e a alterar os seus hábitos de compra. Alguns “contratam” outros para
lhes fazerem as compras, outros confiam em catálogos ou compram através de sistemas informatizados.
Fazer compras é tão fácil como premir a tecla “enter” ou carregar com o “rato” em “compra". Quando
terminam as suas compras os clientes podem desligar o computador e descansar um pouco –
apreciando os prazeres do lar.
Traduzido e adaptado de Kotler,P. e Armstrong, G. Principles of Marketing, 6ª Ed., Prentice-Hall,1994
Questões
a)
Considere o processo de compra típico de quem encomenda uma refeição pelo telefone e quem
adquire um fato novo. Como é que as fases do processo de compra diferem nestas duas situações
de compra? O que é que isto sugere aos gestores de marketing?
b)
Quais os principais critérios que os compradores usam ao encomendar uma refeição e ao comprar
um fato?
c)
Como é que os consumidores de refeições encomendadas pelo telefone divergem nas suas acções
pós-compra? Em que é que isto afecta as estratégias dos gestores de marketing?
d)
Como pode a tecnologia informática afectar o processo de decisão de compra do ponto de vista dos
consumidores?
ESCE-IPS
Pag.16
5. METODOLOGIA DOS “7 O”
Descreva o mercado consumidor para pastas de executivo (briefcases) usando a metodologia dos “7 O”
1. Occupants
(Quem constitui o mercado)
2. Objects
(O que compra)
3. Occasions
(Quando compra)
4. Objectives
(Porque compra)
5. Organization
(Quem participa na compra)
6. Operations
(Como compra
7. Outlets
(Onde compra)
ESCE-IPS
Pag.17
V. Segmentação
1. Identifique as bases/critérios de segmentação que lhe pareçam apropriados para os seguintes
sectores: relógios, perfume, turismo, vestuário, iogurtes, automóveis, discos e espectáculos. Para cada
sector, escolha uma marca, dê exemplo de um produto aplicando o(s) critério(s) escolhido(s),
caracterize o perfil do(s) mercado(s)-alvo e identifique a estratégia de cobertura de marketing.
(Exemplo da esquematização do exercício)
Marca
Base de Segmentação
Critérios
Exemplo de produto
Perfil do segmento
Estratégia de Cobertura de Mkt
2. A partir dos tipos de produtos de café existentes para consumo no lar (descafeinado, solúvel, grão),
trace o perfil de cada segmento.
ESCE-IPS
Pag.18
VI. Marketing Relacional
1. Com base na análise dos sites levis.com, nikeid.com, barbie.com, smart.com, e generalmotors.com,
identifique os elementos de marketing relacional encontrados, descrevendo as suas vantagens e
dificuldades.
2. Caso “MARKETING ONE TO ONE”
Chegou a hora de rever as suas velhas teorias de marketing e apostar numa relação one to one com os
seus melhores clientes.
Porque é que o marketing tradicional já não funciona? Esta é uma das perguntas que as empresas mais
fazem actualmente. Não há uma, mas várias explicações. Uma delas, talvez a mais importante, é que as
empresas têm apostado de mais no mass marketing, descurando uma relação mais próxima com os
consumidores. As empresas têm que encontrar produtos à medida do seu cliente, e não clientes para os
produtos que criam. À beira do segundo milénio, é o marketing relacional – one to one marketing na
designação original – que deve orientar as empresas.
Este foi por isso o tema central do seminário sobre marketing financeiro que a EXAME e a Marktest
organizaram pelo sexto ano consecutivo. Nele foram analisadas experiências de empresas tão diferentes
quanto a Marks & Spencer, Banco Universo, American Express, Medis e Seguro Directo. A uni-las o facto
de todas estarem a aprender a conhecer e a servir o seu cliente numa base de one to one.
A teoria do one to one marketing tem sido desenvolvida por Martha Rogers e Don Peppers (nos EUA
chamam-lhes marketing doctors). Estes especialistas têm analisado sectores de negócio tão díspares
como telecomunicações, indústria do calçado, fabricantes de jeans ou televisão por cabo. O diagnóstico
ao paciente acusa, na maior parte dos casos, estratégias de marketing antiquadas e desajustadas da
realidade.
O seu conselho é radical: as empresas têm de criar negócios orientados para os clientes e deixar para
trás formas de organização ineficazes, como as que se centram em produtos, circuitos de distribuição.
Contrariamente ao que se pensava até há pouco tempo, os clientes não querem uma grande variedade
de opções. Querem propostas que se ajustem às suas necessidades e desejos. A reorganização das
empresas deve, por isso, ser feita em torno do seu activo mais valioso: o cliente. Os produtos e serviços
devem ser personalizados para se adaptarem ao indivíduo.
A receita, aparentemente simples dos autores de Enterprise One to One: Tools for Competing in the
Interactive Age (Currency/Doubleday, 1997) e The One to One Future: Building the Relationships One
Customer at a Time, conhece obstáculos de vária ordem quando se desce à prática.
Por exemplo, como é que uma empresa que distribui um catálogo para 20 milhões de clientes (falamos
do mercado americano, claro) pode conhecer cada um deles? Não pode. Mas o que pode fazer é estudar
ESCE-IPS
Pag.19
o seu mercado para saber quantos, destes 20 milhões de clientes, são os mais importantes para a
empresa. Por exemplo, 0,5% dos clientes podem representar 30% das vendas.
Os clientes de alto valor devem, primeiro, ser identificados, para depois, serem diferenciados. Os demais
clientes poderão continuar a ser abordados segundo métodos de marketing tradicionais, assentes
primariamente na publicidade e nas promoções.
O conhecimento dos clientes e o desenvolvimento de relações diferenciadas caminham de braço dado
com as novas tecnologias: bases de dados, software de pesquisa, etc. O que muitas vezes acontece é
que as empresas possuem os instrumentos, mas continuam a usá-los em marketing de massas ou para
fazer segmentação. E a palavra de ordem deve ser personalizar e individualizar a abordagem. Elizabeth
Rech, consultora da Marketing 1 to 1 Inc., empresa constituída por Rogers e Peppers, esteve presente
no seminário EXAME/Marktest para desvendar um pouco mais sobre esta “cura”.
Será o marketing one to one mais uma moda? Dificilmente. Os tempos estão a mudar e a lógica de
mercado é outra, mercê da globalização, do aumento da concorrência e do grau de exigência dos
consumidores. A experiência de empresas que apostam em servir o seu cliente numa base
individualizada é a melhor prova que a nova idade do marketing vai além de uma simples moda.
Vasco, Rute Sousa; “Marketing one to one”; Revista Exame nº 116
Questão
a)
Comente o texto tendo em atenção os diferentes tipos de marketing.
ESCE-IPS
Pag.20
VII. Política de Produto
1. Refira exemplos de produtos que actualmente se encontrem em diferentes fases do ciclo de vida. Que
estratégias de mkt sugeria para cada um deles?
2. Caso “ADIDAS”
Melhorar performances dos jogadores e garantir resultados quase impensáveis são apostas da Adidas.
Desde os anos 20, que a Adidas se assume como um dos principais motores de progresso nos produtos
de futebol.
Com o desenvolvimento das capacidades técnicas dos jogadores e o aumento da competitividade, a
Adidas adaptou-se às mudanças do jogo. A linha Adidas Predator vem confirmar essa tendência, ao
apresentar uma bola e uma bota sem precedentes.
O processo de produção da Predator Mania começa com a construção do topo da bota, a qual é feita com
cerca de 50 peças individuais pré-cortadas, que, em grande parte, são da melhor pele de canguru.
Todas as peças são cosidas à mão. Uma vez terminada esta tarefa, o topo da bota está preparado para a
aplicação de um complexo de borracha que constitui a essência da filosofia da Predator.
Depois desta fase, os componentes do sistema assimétrico de atacadores são cosidos na parte superior
e as três riscas coladas na parte vermelha, com um material muito resistente. Tudo isto constitui a parte
do antepé no topo da bota.
Finalmente, a “lingueta vermelha”, com o logótipo Adidas (representando a tecnologia PredatorÓ desde
1996) é cosida à parte superior. Além disso, as botas Predator usadas por alguns dos melhores
jogadores de futebol do mundo são personalizadas com os nomes, números das camisolas ou até a
bandeira nacional.
Assim que a parte superior da bota está completa, é colocada num molde construindo a forma
anatómica do interior da bota. O processo de moldagem determina a forma final. Nesta altura, pode-se
iniciar a montagem da sola.
O topo acabado e moldado é depois equipado com três elementos: o reforço anatómico do calcanhar,
para proteger o tendão de Aquiles e fornecer estabilidade adicional; e dois componentes que fazem
parte da construção da sola modular, tornando a Mania mais leve e mais flexível que a anterior edição
da Predator.
Uma das partes da sola comporta o reforço do calcanhar, e a outra o antepé. Após fixar as solas
modulares, os restantes oito pitons de magnésio ultraleves são colocados para permitir uma maior
aderência em superfícies macias. Depois disto, a nova Predator Mania pode ser apertada e está pronta
para fazer jogar.
Adaptado de artigo de Marketeer, Maio 2002, nº 70, pág. 10
ESCE-IPS
Pag.21
Questões
b)
Classifique os produtos da Adidas tendo em conta o seu período de utilização e a sua finalidade.
c)
Enuncie e caracterize os vários níveis do produto patentes no texto.
d)
Identifique a fase do ciclo de vida em que se encontram os ténis Adidas indicando as estratégias de
Marketing a ela subjacentes.
3. Caso “RATOEIRA FÁCIL”
Numa manhã de Abril, Martha House, presidente da empresa Ratoeira Fácil, entrou no seu gabinete e
sentou-se a contemplar a afirmação de Ralph Waldo Emerson que tinha emoldurada e pendurada junto à
sua secretária: "Se alguém conseguir fabricar uma ratoeira melhor do que o seu vizinho, o mundo inteiro
fará bicha à sua porta."
Talvez Emerson soubesse alguma coisa que ela não sabia, pensou. Ela tinha a melhor ratoeira – a
ratoeira fácil – mas o mundo não parecia assim tão entusiasmado com isso.
Martha tinha acabado de regressar do National Hardware Show em Chicago. Presente no pavilhão da
exposição durante longas horas a responder às mesmas perguntas centenas de vezes, tinha sido
cansativo. Contudo, esta exibição tinha-a entusiasmado. Em cada ano, os organizadores do National
Hardware Show fazem um concurso para seleccionar o melhor produto novo apresentado na exibição.
De mais de 300 produtos novos apresentados na exibição esse ano a sua ratoeira tinha ganho o primeiro
lugar. Tal notoriedade não era nova para a ratoeira fácil. Tinha aparecido na revista People e tinha sido o
assunto de inúmeros artigos e debates em várias publicações populares e comerciais. Contudo, apesar
de toda esta atenção a procura esperada para a ratoeira não se tinha concretizado. Martha esperava que
este prémio estimulasse mais interesse no produto e mais vendas.
Um grupo de investidores que tinha obtido direitos a nível mundial para comercializar a ratoeira
inovadora tinha constituído a empresa Ratoeira Fácil em Janeiro. Em troca dos direitos de
comercialização, o grupo concordou pagar ao inventor e dono da patente, um fazendeiro reformado,
uma royalty por cada ratoeira vendida. O grupo tinha então contratado Martha para actuar como
presidente e para desenvolver e gerir a empresa Ratoeira Fácil.
A ratoeira fácil, um aparelho simples mas bem concebido, é fabricado por uma empresa de plásticos sob
contratação da empresa. Consiste num tubo plástico quadrado que mede cerca de 15 cm de
comprimento e 4 cm de diâmetro. O tubo tem uma curvatura no meio, com um ângulo de 30°, de tal
forma que quando a parte da frente do tubo fica apoiada numa superfície plana, o outro extremo fica
elevado. O extremo elevado tem um recipiente removível no qual o utilizador coloca o isco (queijo,
comida de cão ou outro). Uma porta está suspensa sobre a entrada do tubo. A ratoeira funciona de
forma fácil e eficiente. Quando um rato cheira o isco, entra no tubo pela abertura. Ao subir para a parte
elevada onde está o isco o seu peso faz com que a parte elevada tombe. Isto levanta o extremo com a
abertura, fazendo com que a porta se feche e o rato fique preso. Pode-se deitar fora a ratoeira com o
rato vivo ou esperar que sufoque e deitá-lo então fora e voltar a usar a ratoeira.
Martha acha que a ratoeira tem muitas vantagens para o cliente quando comparada com as ratoeiras
tradicionais de mola ou os venenos. Os clientes podem usá-la com segurança e facilidade sem o risco de
ficarem com os dedos trilhados ao montarem a ratoeira. Não tem perigo de ferir ou envenenar crianças
ou animais domésticos. Além disso, com a ratoeira fácil os clientes podem evitar os aspectos
desagradáveis das ratoeiras de mola. Finalmente, a ratoeira pode ser usada repetidas vezes ou deitada
fora.
ESCE-IPS
Pag.22
Os estudos iniciais de Martha sugeriam que as mulheres eram o melhor mercado alvo para a ratoeira
fácil. Parecia que os homens preferiam comprar e usar a ratoeira tradicional de mola. As mulheres,
contudo, não gostam da ratoeira tradicional. É frequente ficarem em casa a tomar conta dos filhos, por
isso preferem uma forma de lidar com o problema dos ratos que evite os riscos e aspectos
desagradáveis dos métodos tradicionais.
Para atingir este mercado alvo, Martha decidiu distribuir a ratoeira fácil a drogarias, supermercados e
lojas de equipamentos domésticos. Venderia a ratoeira directamente a estes retalhistas, evitando
grossistas ou outros intermediários.
As ratoeiras eram vendidas em pacotes de 2 com um preço sugerido ao retalhista de 2,50€. Embora este
preço fosse 5 a 10 vezes mais alto que as ratoeiras tradicionais mais pequenas, os clientes pareceram
inicialmente não opor muita resistência ao preço. O custo de fábrica para a ratoeira fácil, incluindo o
frete e embalagem era de cerca de 0,30€. A empresa pagava além disso 0,07€ por unidade em
royalties. Martha cobrava 0,80€ por ratoeira aos retalhistas e calculava que depois dos descontos de
quantidade e outros, a ratoeira fácil teria uma margem de comercialização de 0,40€ por unidade.
Para promover o produto, Martha tinha orçamentado cerca de 50.000 euros para o primeiro ano.
Planeava usar cerca de 40.000 euros para cobrir custos de deslocação para visitar feiras e retalhistas.
Usaria os 10.000 euros restantes para publicidade. Porém, como até agora a ratoeira tinha gerado tanto
interesse em diversos media, ela não tinha sentido necessidade de fazer muita publicidade. No entanto,
tinha posto um anúncio na revista Good Housekeeping e noutras revistas para o lar. Martha era a única
"vendedora" da empresa, mas tencionava contratar mais vendedores em breve.
Martha tinha inicialmente previsto que as vendas da ratoeira fácil no primeiro ano atingiriam 5 milhões
de unidades. Contudo, em Abril a empresa só tinha vendido algumas centenas de milhar. Martha
interrogava-se sobre se a maioria dos produtos novos teria uma adopção tão lenta ou se ela estava a
cometer algum erro. Ela tinha detectado alguns problemas embora nenhum parecesse demasiado sério.
Em primeiro lugar, não tinha havido compras repetidas. Em segundo lugar, ela notou que muitos dos
retalhistas que tinha visitado tinham ratoeiras de amostra sobre o balcão como assunto de conversa ela queria que as ratoeiras fossem usadas e demonstradas. Martha perguntava a si mesma se os clientes
também adquiriam as ratoeiras como novidades e não como solução para os seus problemas com ratos.
Martha sabia que o grupo de investidores considerava que a empresa Ratoeira Fácil tinha na sua ratoeira
inovadora "uma oportunidade que só aparece uma vez na vida". Ela sentia a impaciência do grupo.
Tinha orçamentado cerca de 20.000 euros para custos administrativos e fixos no primeiro ano (para
além dos custos de comercialização). Para satisfazer os investidores a empresa precisava de vender
ratoeiras suficientes para cobrir estes custos e ter um lucro razoável.
Nos primeiros meses, Martha tinha aprendido que a comercialização de um novo produto não é uma
tarefa fácil. Por exemplo, um retalhista tinha feito uma grande encomenda com instruções para que
fosse entregue num dos seus armazéns entre a 1 e as 3 horas da tarde de determinado dia. Como o
camião de entregas chegou tarde, o retalhista recusou-se a aceitar a encomenda e informou Martha que
só passado um ano lhe daria outra oportunidade. Martha pensou que talvez pudesse enviar ao retalhista
e a outros clientes uma cópia da famosa afirmação de Emerson.
Traduzido e adaptado por Isabel Castro e Margarida Duarte de KOTLER, P. e ARMSTRONG, G. Principles of Marketing, 6ª Ed., Prentice-Hall,
1994, pp.64-65
ESCE-IPS
Pag.23
Questões
a)
Martha e os investidores da Ratoeira Fácil achavam que se tratava de uma oportunidade única. De
que informação necessitavam para avaliar esta oportunidade? Como pensa que o grupo deveria
descrever a sua missão? Como é que você a definiria?
b)
Terá Martha identificado o melhor mercado alvo para a ratoeira? Que outros segmentos de mercado
poderiam constituir o alvo?
c)
Como é que a empresa posicionou a ratoeira fácil no mercado alvo escolhido? Poderia tê-la
posicionado de outra forma?
d)
Descreva o marketing mix da ratoeira fácil. Critique-o.
e)
Quem são os concorrentes da ratoeira fácil?
4. Caso “PROTECÇÃO LATERAL”
“Olá Steven!”
Steven Harris levantou os olhos para ver Todd Smith a atravessar o parque automóvel dos estudantes
da Universidade da Carolina do Sul.
“Olá Todd!” respondeu Steven enquanto fechava a porta do carro.
“Vais à Secretaria buscar o teu horário?" perguntou Todd enquanto se aproximava do carro.
“Sim, tenho de o ir buscar. Embora sejamos finalistas, não estou muito entusiasmado com o recomeço
das aulas. Tive um Verão formidável!”
“Uau! É este o teu carro?” perguntou Todd admirando o carro do amigo.
“É, e por isso te digo que o meu Verão foi tão bom. Este foi o 3º ano em que trabalhei na estação de
serviço do meu irmão em Myrtle Beach. Não só esteve um tempo óptimo, como com o dinheiro que
ganhei nestes 3 anos pude comprar este carro.”
“Estou espantado! Mas reparei que estacionaste longe dos outros carros”.
“É verdade. Com o meu carro velho não me fazia muita diferença, mas agora não quero que pessoas
descuidadas amolguem os lados do meu carro novo. Acontecia frequentemente com o outro carro
amolgarem-no de lado, especialmente nestes parques de estacionamento para estudantes, com tão
pouco espaço.”
“Compreendo-te”, respondeu Todd.
“Ontem, quando aqui cheguei, estacionei junto às residências para estudantes e fui buscar a chave do
meu quarto. De propósito, para proteger o meu carro estacionei na diagonal a ocupar 2 lugares. Apenas
estive na recepção alguns minutos mas, quando saí, o polícia já estava a passar-me uma multa de 5
contos! E, não a quis rasgar!”
“Que maneira de começar o ano!”
“Sabes, acrescentou Todd, devia haver uma lei a punir as batidas nas portas dos carros das outras
pessoas. Ou alguém devia inventar uma forma de proteger as portas dos carros. Essas tiras de borracha
que os fabricantes colocam parecem nunca estar no lugar certo.”
“Concordo plenamente contigo”, respondeu Steven, “ou, talvez os carros devessem ter um mecanismo
que retribuísse, automaticamente, a amolgadela ao outro carro. Talvez isso tornasse as pessoas mais
cuidadosas!”
Steven e Todd riram-se ao imaginarem tal mecanismo e, começaram a ter ideias radicais para resolver o
problema, enquanto se dirigiam para a Secretaria. Nos dias seguintes, Steven continuou a pensar no
problema de evitar estragos nas partes laterais dos carros estacionados. Tinha sido sempre um
ESCE-IPS
Pag.24
pensador, e tinha desenvolvido capacidades para a mecânica. Com as perspectivas de emprego para
recém-licenciados um pouco em baixa, uma aventura empresarial começava a ser atraente.
Nas suas aulas de Marketing, Steven tinha aprendido como as empresas desenvolvem novos produtos e,
neste semestre, esperava aprender como iniciar um negócio na sua cadeira de Gestão de Pequenas e
Medias Empresas. De posse destes dados e com a sua habilidade, talvez pudesse desenvolver e
comercializar um produto para o mercado automóvel.
Steven lembrava-se de um dos seus professores ter discutido o sucesso das pessoas que lançaram os
cartões protectores do sol para colocar no interior do vidro da frente dos carros, para evitar o seu
aquecimento. Os inventores deste produto tinham sido muito bem sucedidos pois ele era eficaz. Além
disso, como era possível imprimir nesses cartões, as empresas podiam usá-los como forma de
promoção. Steven acreditava que, se pudesse desenhar uma protecção lateral para os carros que
também tivesse uma função publicitária, poderia igualmente ser bem sucedido.
PRODUTO
Ao procurar ideias novas e práticas para conceitos de produto, Steven mencionou o seu projecto a um
amigo que tinha terminado, recentemente, o curso de engenharia mecânica. O engenheiro sugeriu um
painel, talvez de borracha, que aderisse à parte de fora do carro. O painel teria que ser leve, resistente
aos impactos e à prova de água. Steven comprou um painel de borracha e começou a experimentá-lo.
Contudo, depois de passar muitas horas com este protótipo, descobriu que um pedaço de borracha
suficientemente grande para proteger as portas, seria muito caro e pesaria mais de 25 kg.
Finalmente, depois de falar com numerosos fornecedores de materiais flexíveis e visitar várias
exposições, Steven encontrou uma espuma que lhe pareceu promissora. Fabricada por uma empresa
local, a MiniCell200 (M200) era leve, resistente ao impacto e relativamente fina (1,2 cm). O condutor
poderia enrolá-la para a guardar. A M200 também tinha algumas desvantagens: era cara, não podia
estar exposta ao calor do sol e rasgava-se facilmente.
Steven achava que podia resolver estes problemas se encontrasse uma cobertura adequada para essa
espuma. Experimentou com um tecido que resistia ao calor, não se rasgava e existia em várias cores.
Porém, não se prestava facilmente para ser impresso, um atributo que Steven considerava
imprescindível para o sucesso do projecto. Steven discutiu este problema com o fabricante. Algumas
semanas mais tarde, o fabricante tinha arranjado uma forma de tratar o material para que pudesse ser
impresso. O material custava 0,60€/m2.
Tendo resolvido este problema, Steven começou a experimentar métodos de prender o painel ao carro.
Ele sabia que a facilidade de utilização seria um factor crítico para o sucesso do seu produto, como tinha
sido para os painéis de protecção dos pára-brisas. Steven decidiu, finalmente, usar ímanes que podiam
facilmente ser presos à espuma, tornando o produto fácil de utilizar. Também era importante que os
ímanes custassem apenas 0,60€ por cada metro.
Entretanto Steven passou uma tarde inteira a escolher um nome para o produto. Avaliou vários nomes
como "Protecção Lateral", "Anti-Amolgadela" e "Amigo-da-Porta". Por puro instinto, escolheu "Protecção
Lateral".
Steven tinha agora um nome, mas percebeu que ainda não tinha um produto completo. Se usasse só os
ímanes para prender o produto na porta, o que é que evitaria que alguém o roubasse? Depois de
experimentar várias ideias anti-roubo, Steven optou por um cabo que ligou o painel de protecção às
portas. Depois de adaptar a protecção lateral à porta, o utilizador atiraria com a outra extremidade do
cabo para dentro do carro e depois fechava a porta. Quem tentasse roubar o painel, rasgá-lo-ia
tomando-o inútil. O cabo custava 0,25€ por metro e ele precisava de 1 metro para cada painel.
ESCE-IPS
Pag.25
Steven acreditava agora que tinha desenvolvido o produto perfeito. Absorvia o impacto das portas dos
outros carros, resistia ao roubo e à água, guardava-se facilmente na mala do carro, ou no assento de
trás e, podia ser impresso. A protecção lateral ultrapassava, ligeiramente, a porta num carro de 2
portas e cobria ambas as portas num carro de 4 portas.
Seguidamente, Steven dirigiu a sua atenção para a produção do novo produto. Sabia que não tinha
tempo, aptidão e dinheiro para produzir ele mesmo o produto, mas estava preocupado, pois se
entregasse a produção a um fabricante, este poderia levar muito dinheiro. Por isso, procurou
organizações que pudessem montar o produto por menos dinheiro. Finalmente, encontrou uma
organização que fazia tudo o que era necessário para montar e imprimir um conjunto de 2 painéis por
cerca de 2,50€ a 3,00€. Só posteriormente Steven considerou o preço. Lembrou-se que o seu professor
de Marketing tinha referido nas aulas que preço = custo + %. Fez então o cálculo dos custos que
constam do Quadro 1, e chegou a um custo total de 11,50€ para cada par de painéis. Steven usou uma
percentagem de 100% sobre o custo (e um pouco de psicologia) para chegar a um preço recomendado
de 24,98€ por par. Agora que tinha concebido o produto, atribuído um nome e escolhido um preço,
Steven considerou o mercado em que queria entrar.
Protecção Lateral: Custos / Preços de custo por painel
Painel ------------------------------------------------------2,40€
Cobertura de tecido (120/m2 ) ------------------------- 0,90€
Magnetos --------------------------------------------------0,60€
Cabo -------------------------------------------------------0,25€
Vários (impressão, embalagem) ------------------------ 0,35€
Montagem ------------------------------------------------ 1,25€
Total 5,75€
Custo por par ------------------------------------------- 11,50€
*Preço a retalho por par ------------------------------- 24,98€
* 100% de margem sobre custo
0 MERCADO
Steven sabia que devia estudar o mercado potencial, mas achava que tinha pouca informação para
chegar a uma previsão razoável das vendas potenciais do seu produto. No entanto, usando informação
secundária, soube que havia cerca de 123 milhões de carros a circularem nos E.U.A. e que, quase 80%
desses carros tinham pelo menos 3 anos; 50% tinham pelo menos 6 anos. Por não haver no mercado
produtos semelhantes ao seu, Steven não tinha a certeza de qual a percentagem dos donos de
automóveis iria adquirir o seu produto. Os cartões para os pára-brisas pareciam ser o único padrão de
comparação, mas havia uma grande diferença no custo: esses cartões custavam entre 1,10€ e 5,00€,
enquanto as protecções laterais custavam quase 25,00€. Muitas empresas ofereciam cartões como
publicidade, mas poucas o fariam com as protecções laterais.
Mesmo assim, Steven acreditava que a "Protecção Lateral" se dirigia a um amplo mercado e, com uma
boa abordagem de marketing seria um sucesso. Ele sabia que, no ano anterior, as vendas de carros
novos nos E.U.A. tinham atingido quase os 10 milhões de carros. Poucos compradores de carros novos
adquiriram sistemas de protecção exterior do carro, embora tenham comprado rádios caros, ar
condicionado e outros extras. Steven achava que alguém que gastava 12.500 euros ou mais num carro,
pagaria um preço razoável para o proteger. Isto ajudava a explicar o sucesso dos cartões de protecção
dos pára-brisas. Inicialmente, as vendas tinham sido escassas para os cartões iniciais simples, sem nada
impresso. Mas, quando os criadores lhes puseram desenhos e frases de publicidade impressas, as
vendas dos cartões aumentaram. Em 1988 ultrapassaram 1745 mil euros. Steven sonhava com os
ESCE-IPS
Pag.26
mesmos resultados espectaculares para as vendas do seu produto. Se pudesse atingir 5% dos
compradores de carros novos, venderia quase meio milhão de pares de painéis. E, atingir apenas 5%
dos automobilistas geraria vendas de mais de 6 milhões de pares de painéis. Com tamanho potencial em
mente, Steven começou a pensar nos detalhes da introdução da "Protecção Lateral" no mercado.
A ABORDAGEM DE MARKETING
Cauteloso, Steven consultou um Notário local que o informou que teria de pesquisar as patentes já
registadas, antes de tentar registar a sua. A pesquisa custaria 80 contos e o processo de registo da
patente de 1000 a 1745 euros.
Com falta de dinheiro, Steven procurou uma alternativa mais barata. Descobriu que, qualquer pessoa
podia conduzir uma pesquisa de patentes nos ficheiros existentes. Tudo o que tinha que fazer era ir ao
serviço respectivo e fazer uma pesquisa no computador, para ver se existiam algumas patentes
semelhantes. Steven também soube que levava cerca de 2 anos para o registo de patentes aprovar um
requerimento. Durante esse tempo, um concorrente podia copiar e vender o produto. Embora os
inventores pudessem processar o concorrente depois da patente ter sido aprovada, muitos inventores
tinham recursos insuficientes para pôr a questão em Tribunal. No entanto, Steven decidiu requerer ele
mesmo o registo da patente.
Considerou então três possibilidades diferentes de distribuição do produto. Em primeiro lugar, Steven
pensou que podia interessar uma cadeia nacional de retalhistas como a Sears ou a Kmart para vender o
produto – ambas têm grandes departamentos de acessórios de automóveis. Ou poderia recorrer a
empresas de venda por catálogo, que vendiam a pessoas que tinham posses para comprar o seu
produto. As empresas de venda por catálogo tinham custos fixos menores e, por isso, menores
margens. Finalmente, Steven considerou a hipótese de vender directamente a grandes empresas, que
podiam oferecer o produto como base para publicidade ou promoção. Se os proprietários dos carros
aceitassem a "Protecção Lateral" tão bem como tinham aceite os cartões de protecção interior dos párabrisas, essas empresas teriam um grande mercado. Alem disso, por causa das suas associações com
corridas de automóveis, essas empresas podiam ter um forte interesse no produto. Steven interrogavase sobre qual desses tipos de distribuição seria melhor, ou se devia considerar outros.
Traduzido e adaptado de Kotler,P. e Armstrong, G. Principles of Marketing, 6ª Ed., Prentice-Hall,1994 pp. 27-29 por lsabel M. de Castro e
Graziela V. da Silva – ESCE, 1998
Questões
a)
Que necessidade do consumidor satisfaz a "Protecção Lateral"?
b)
Que filosofia de Gestão de Marketing segue Steven?
c)
Se, como o texto indica, um mercado é “o conjunto dos compradores actuais e potenciais de um
produto”, que mercado é que Steven pretende servir com o seu produto?
d)
Imagine-se na posição de Steven. Como procederia para analisar o mercado potencial e definir uma
estratégia de marketing?
e)
Apresente de forma sucinta um plano de marketing para a introdução da "Protecção Lateral".
ESCE-IPS
Pag.27
5. Caso “UMA VIDA LONGA PARA BINGLE”
Quando Margaret andava na 2ª classe recebeu uma pequenina bola de pêlo preta e branca - um
cachorrinho - a que chamou Bingle. Todos os dias ao chegar da escola brincava com o Bingle, escovavalhe o pelo, atava-lhe laços ao pescoço e levava-o a passear. Quando a Margaret recebeu a sua primeira
máquina fotográfica os pais fartaram-se de gastar dinheiro na revelação de fotografias de Bingle. Toda a
sua vida Bingle teve os cuidados necessários do veterinário. Fazia consultas periódicas e tomava as
vacinas (que detestava) a tempo e horas. Quando fez 6 anos o veterinário descobriu que tinha pedras
nos rins e tirou-lhas por meio de uma cirurgia. Quando fez 10 anos um dos discos da sua coluna
vertebral degenerou e tinha por vezes de tomar injecções para aliviar as dores. Aos 12 anos apareceulhe um cancro que exigia tratamento bastante dispendioso. Bingle teve sorte que os pais da Margaret
pudessem pagar pelos seus cuidados de saúde. Consequentemente Bingle viveu 13 longos e felizes
anos.
Contudo, muitos donos de animais de estimação não têm posses para os cuidados do veterinário. Uma
visita regular ao veterinário pode custar 30 a 60 euros. Se houver qualquer problema, os custos de
tratamento e hospitalização podem ser muito elevados. Por exemplo, retirar um tumor cerebral custa
cerca de 3.400 euros com tratamentos e cirurgia. Os acidentes podem também ser caros. Considere-se
o tratamento de um cão que engoliu uma rã viva. O cão e a rã (ainda viva) ficaram óptimos, mas o dono
teve que "engolir" uma conta de 900 euros pela operação.
Por causa dos custos elevados de cuidados de saúde, muitos bichos de estimação adorados pelos donos
acabam vítimas de eutanásia. Sabendo que tratamentos como TACs, ecografias e radiações,
quimioterapia e testes laboratoriais sofisticados existem para prolongar e facilitar a vida dos animais de
estimação só aumenta o desgosto dos donos pela sua perda. Algumas companhias de seguros têm
tradicionalmente feito seguros para animais de rendimento como cavalos de corridas ou gado de prémio.
Porém só recentemente perceberam o potencial de fazerem seguros de saúde para animais domésticos.
O mercado é imenso - quase 110 milhões de animais domésticos (mais de 52 milhões de cães e 55
milhões de gatos). A maior parte não têm cobertura de cuidados médicos e saúde, excepto quando os
donos têm possibilidades financeiras. Além disso os membros deste mercado potencial têm uma boa
classificação em termos de risco - não fumam, não bebem, nem conduzem. Enquanto muitos são
animais de estimação de crianças, outros são a principal fonte de companhia, protecção e alegria para
pessoas sozinhas ou idosas. Estes donos têm uma necessidade essencial em proporcionar cuidados de
saúde aos seus companheiros peludos.
Embora algumas companhias de seguros como a Veterinary Pet Insurance de Anaheim, Califórnia
tenham oferecido cobertura a animais domésticos, há alguns anos este seguro era uma raridade. Mas
isto parece estar a mudar. Uma das maiores companhias de seguros, a Fireman's Fund entrou agora
neste mercado com o Medipet. O Medipet-Plano A com um prémio anual de 80 euros e franquia de 40
euros paga 70% das contas de saúde dos animais de estimação até 850 euros. O Medipet-Plano B com
um prémio anual de 35 euros e uma franquia de 200 euros paga 70% até 2.000 euros. De que forma é
que estes planos beneficiam os donos? Para tratamentos com um custo de 900 euros, os donos
gastariam 250 euros com o Medipet-Plano A e 400 euros com o Plano B. Em 1992 o Medipet estava
disponível para animais de estimação de 10 e mais anos de idade em todos os Estados excepto o de
Tennessee. O Veterinary Pet Insurance estava disponível em 34 Estados.
Para lançar o Medipet a Fireman's Fund usou uma série de campanhas pelo correio dirigidas a 600.000
lares. Atingiu mais 20 milhões de espectadores com anúncios de meia hora em TV por satélite. A
ESCE-IPS
Pag.28
Veterinary Pet Insurance também aumentou os seus esforços de venda com resultados extraordinários.
As suas vendas aumentaram para 90.000 contratos de seguro em 1991 - um aumento de 20%.
Muitos especialistas pensam que o futuro parece risonho para as vendas de seguros para animais
domésticos. Outros não têm tanta certeza. Críticos como Robert Hunter da National Insurance Consumer
Organization e o economista Orin Kramer de Princeton pensam que a cobertura dos seguros irá
encorajar uma espiral crescente de custos mais altos. Segundo eles, a cobertura dos seguros irá levar os
donos a concordar com tratamentos mais caros que de outra forma não aceitariam. O resultado será
que os custos com os cuidados de saúde dos animais aumentarão e o mesmo irá acontecer aos prémios
de seguros. Os veterinários irão ganhar mais e mais jovens quererão frequentar a escola de medicina
veterinária. Mesmo que as suas previsões sejam verdadeiras, os donos dos animais domésticos poderão
não ter alternativa. Perguntem a Margaret. Ela não hesitará em dizer-lhes que o bem estar do Bingle
valeu tudo o que custou.
Traduzido e adaptado de Kotler,P. e Armstrong, G. Principles of Marketing, 6ª Ed., Prentice-Hall,1994
Questões
a)
Descreva as características do produto "seguro de saúde de animais domésticos" a vários níveis.
b)
Que tipo de bem de consumo é o seguro de animais domésticos? Estará a alterar-se? Justifique.
c)
Que aspectos de qualidade de produto, embalagem e rotulagem rodeiam o seguro de animais
domésticos? Como se irão alterar à medida que mais companhias de seguros ofereçam este tipo de
seguro?
d)
Que estratégia de marca usou a Fireman’s Fund?
ESCE-IPS
Pag.29
VIII. Política de Preço
1. Complete os seguintes quadros, apontando reacções possíveis dos consumidores às diversas
situações de subida/descida de preço. Para cada situação identifique também um exemplo de um
produto ou serviço em que o caso se aplique.
REACÇÕES POSSÍVEIS DOS CONSUMIDORES À SUBIDA DO PREÇO
Contexto da subida do preço
Reacções Previsíveis
Produto / Serviço
O produto tem muita procura
O produto tem grande valor e não era
rentável ao preço anterior
A empresa aproveitou-se da situação e fixou
o preço no máximo que o mercado poderia
tolerar
O preço do produto vai continuar a aumentar
O aumento é excessivo em relação à
utilidade ou aos produtos concorrentes
REACÇÕES POSSÍVEIS DOS CONSUMIDORES À DESCIDA DO PREÇO
Contexto da descida do preço
Reacções Previsíveis
Produto / Serviço
O produto vai ser em breve substituído por
um modelo mais moderno
O produto tem defeitos e não se vende bem
A empresa tem dificuldades financeiras e
provavelmente não está em condições de
garantir a assistência pós-venda
A qualidade baixou
O preço vai continuar a baixar
A baixa é temporária
A redução de preço tornou o produto mais
competitivo
ESCE-IPS
Pag.30
2. Caso “Até onde vai baixar o ADSL?”
Desde o lançamento das novas ofertas de ADSL por parte da Oni e do Grupo PT a 7 de Julho deste ano,
os preços dos pacotes da Oni já desceram para quase metade, já que o valor inicial a que chegaram ao
mercado foi de 99 euros.
Em Outubro, configurou-se uma redução de preços por parte do SapoADSL.pt para 74,99 euros no
pacote de ADSL e oferta da primeira mensalidade. Esta medida foi acompanhada uma semana depois,
pela Oni, que reduzia igualmente o preço do seu pacote, assim como pelo CIix, que se fixou nos 79
Euros. O equilíbrio então criado entre os três principais concorrentes na área de oferta de acesso
Internet por ADSL a clientes residenciais voltou a alterar-se com a nova redução da 0niNet.
A resposta do Grupo PT quanto a uma eventual redução de preços foi evasiva "É objectivo da PTM.com
oferecer ao mercado preços muito competitivos. No entanto, achamos que a concorrência deve fazer-se
também através de outros componentes fundamentais para o cliente, como seja a segmentação da
oferta, a qualidade de serviço e a qualidade do atendimento".
Quer a Oni quer o Clix estão dependentes de uma oferta grossista do outro concorrente [a PT], existe
ainda um trabalho muito grande a fazer a nível de regulação "para que este mercado funcione sobre
regras de concorrência leal".
A Oni e o Grupo PT digladiam-se em guerras de preço, desgastando "ainda mais o pouco valor que
existe neste mercado".
Quanto ao que os operadores estão a perder com a redução dos preços dos modems, todos afirmam que
os modelos de negócio são sustentáveis e que, ao comprarem grandes volumes de equipamentos,
consegue preços mais competitivos.
Mas baixar os preços da mensalidade e da activação do serviço é outra questão diferente: afinal os
esforços de redução do preço dos "kits" - que impõem uma fidelização dos utilizadores durante pelo
menos um ano à respectiva rede - servem para criar a maior base de clientes possível, a fim de mais
tarde "rendibilizar" esses esforços através dos pagamentos mensais.
As mensalidades são, no Grupo PT e Oni de 34,99 euros e 34,9 euros, respectivamente, enquanto o CIix
opta por subir mais um pouco a fasquia para os 36,9 euros. Para a activação do serviço, o valor cobrado
por todos os operador é de 50 euros para linhas analógicas. A 0niNet tem ainda uma segunda oferta,
diferenciada, em que a mensalidade é de apenas 26,5 euros mas em que todo o tráfego é taxado logo a
partir do primeiro megabyte, o que a torna pouco interessante para quem faça muito uso da Internet.
Adaptado do artigo “Até onde vai baixar o ADSL?”, jornal Público, 25 Novembro 2002
Questões
a)
Determine quais terão sido os factores que influenciaram a definição da estratégia /política de preço
destas 3 empresas.
b)
Tendo em conta os valores apresentados pelas empresas, qual terá sido a técnica de determinação
do preço? Justifique.
ESCE-IPS
Pag.31
IX. Política de Distribuição
1. As vendas de uma loja dependem do número de clientes, da compra média e da frequência de visita.
Indique 2 exemplos de acções que possam influenciar cada uma destas variáveis.
2. Uma empresa produtora que utiliza uma política de distribuição tradicional com grossistas e
retalhistas decide repensar essa política recorrendo a prestadores de serviços. Como é que a empresa
deve ponderar entre estas duas hipóteses?
3. Identifique e esquematize o circuito de distribuição para produtos Tupperware, televisores Sony e
Cafés Delta, identificando também as suas principais vantagens e desvantagens. Identifique ainda outros
domínios em que esses circuitos de distribuição se possam demonstrar eficazes.
Tupperware
Televisores Sony
Cafés Delta
Circuito de distribuição
Esquematização do circuito
Vantagens
Desvantagens
Outros domínios de utilização
4. O mercado das cervejas tem dois grandes segmentos estratégicos: o mercado do lar (para consumo
em casa) e o mercado da restauração (canal HORECA – hotéis, cafés, restaurantes e bares). No mercado
do lar a distribuição é feita através de cadeias retalhistas (hipermercados, supermercados e comércio
tradicional), que possuem diversos armazéns espalhados pelo país e, a partir daí, fazem as
entregas/vendas. No mercado da restauração, grande parte das marcas celebra contratos de
exclusividade com os clientes, e a distribuição é realizada por agentes ou através da venda directa do
fabricante.
a)
Esquematize cada um dos circuitos de distribuição
b)
Que formas de animação do canal utilizaria para cada um dos segmentos?
ESCE-IPS
Pag.32
5. Caso “ZARA”
Perguntem a qualquer mulher urbana europeia com menos de 30 anos e existem fortes possibilidades de
ser cliente da ZARA, cuja oferta de vestuário de moda, a preços acessíveis, tem atraído fiéis seguidores.
A ZARA também comercializa vestuário masculino, mais uma vez, direccionado a um mercado jovem e
com estilo.
Em cinco anos (1997-2002), a ZARA passou de 179 lojas, na sua maioria em Espanha, para 450 lojas
em 29 países, incluindo os Estados Unidos da América e o Canadá, seguindo uma estratégia de
marketing sólida, ainda que pouco usual, na qual a logística desempenha um papel importante. A
logística desempenha, ainda, um papel significativo nos planos de crescimento da ZARA, particularmente
notável na sua expansão para o mercado norte-americano.
ESTRATÉGIA DE MARKETING DA ZARA
A estratégia de marketing da ZARA baseia-se na variedade do produto, rapidez de chegada ao mercado
e localização das lojas. É ainda notável por aquilo que exclui. A ZARA não publicita no sentido
tradicional. Se pretende saber o que está actualmente disponível numa loja ZARA tem duas opções: ir ao
sítio na Internet ou ir a uma loja. Num ano, a ZARA coloca 10.000 artigos diferentes nas prateleiras.
Consegue colocar um novo modelo, desde a sua concepção até à prateleira da loja, em 10-14 dias,
numa Indústria em que a norma são NOVE MESES !!! Nos mercados europeus, as lojas da ZARA estão
localizadas próximo umas das outras. Em Madrid, podemos encontrar uma loja em cada esquina.
A loja da ZARA em Toronto (E.U.A), fica localizada a norte do centro da baixa, numa zona comercial de
elevada densidade, com centros comerciais, lojas isoladas e edifícios de escritórios gigantescos. O
potencial de intensidade da concorrência é evidente.
“Estes edifícios de escritórios estão repletos de pessoas que queremos como clientes. Queremos que
venham comprar à hora do almoço ou depois do trabalho. Queremos vê-los frequentemente, por isso
temos de mudar aquilo que temos nas prateleiras.”, diz o gerente da loja de Toronto. “Eles poderão
comprar em muitas outras lojas, por isso temos de fazer com que valha a pena aqui virem.” Isto
também ajuda a explicar porque é que a empresa não publicita. Se um cliente da ZARA quer saber
aquilo que a ZARA tem, ele ou ela, terá de ir à loja. O stock muda frequentemente, com a maior parte
dos artigos a permanecerem expostos apenas um mês, de modo a que o cliente possa encontrar, com
frequência, algo novo e apelativo. Do mesmo modo, se nesta visita o cliente não encontra nada para
comprar, o cliente regular sabe que amanhã ou na próxima semana – algum dia, cedo – estarão novos
produtos nas prateleiras da ZARA. Isso faz com que uma nova visita valha a pena”.
A ZARA depende fortemente dos funcionários da loja para obter informação do mercado. Qualquer
comentário de um cliente relativamente a um artigo pode ser reportado a Espanha, onde os gestores
decidem se deverão, ou não, produzir o artigo sugerido. Se o decidirem fazer, conseguem colocá-lo na
prateleira da loja de Toronto, em duas semanas ou menos, em parte, porque fazem a sua expedição por
via aérea. A expedição por via marítima iria acrescentar, pelo menos, 10 dias ao tempo que demoraria a
colocar o artigo à frente do cliente, minando a estratégia de rapidez de chegada ao mercado e de
variedade do produto.
ESCE-IPS
Pag.33
O PAPEL DA LOGÍSTICA
Colocar a enorme variedade de produtos nas prateleiras de Toronto e de outras lojas norte-americanas
implica uma estratégia logística pouco habitual, ainda que não única, na Indústria de Confecção. A ZARA
faz a expedição expresso dos seus produtos, por via aérea, a partir do seu único centro de distribuição
localizado em Espanha, habitualmente, em pequenas quantidades. Em 1970, The Limited utilizou uma
estratégia similar para suportar o teste de marketing, enviando pequenas quantidades de novos
modelos, por via aérea expresso, da Ásia para as lojas nos Estados Unidos. Porém, na estratégia da
ZARA, a rapidez da expedição constitui uma parte integrante da estratégia central, e não apenas testes
de marketing. A expedição frequente da ZARA possibilita a redução do inventário, ao mesmo tempo que
serve um mercado multinacional a partir de um único centro de distribuição em Espanha.
“Recebemos entregas às terças e sábados, o que significa que temos artigos diferentes na loja, pelo
menos, duas vezes por semana. Enquanto que cada carregamento repõe os artigos que estão a vender
bem, cada um deles inclui, também, novos artigos. É por isso que os nossos clientes nos visitam
frequentemente” – afirma o gestor de loja de Toronto – “Podemos receber dez, de um artigo, e cinco, de
outro. Estamos a testar constantemente.”
A densidade da localização das lojas da ZARA, na Europa, ajuda à obtenção de eficiências logísticas.
Conseguem preencher a capacidade dos camiões para entregas frequentes em mercados que ficam
próximo da produção e expedir maiores quantidades, por via aérea, para lojas mais distantes. Do lado
da oferta, a ZARA consegue manter os custos de transporte baixos,
uma vez que a maior parte da
produção está localizada em Espanha. Isto contrasta fortemente com a maioria dos grandes produtores
de confecções, baseados em baixos custos de produção na Ásia ou na América do Sul, mas que pagam
custos de inventário mais elevados e deslocam os produtos para o mercado mais lentamente.
A estratégia de expedição aérea expresso permite à ZARA manter uma presença multinacional com,
apenas, um centro de distribuição, trocando custos de transporte elevados por custos de armazenagem
e de gestão de inventário mais baixos. Se adicionarmos a isto a ideia de que o transporte rápido suporta
a estratégia de inovação do produto, a qual constitui o coração do marketing da ZARA, a importância da
logística na estratégia de marketing da ZARA é clara.
OS RESULTADOS E O FUTURO
A empresa-mãe da ZARA, a INDITEX, atingiu os 2,7 mil milhões de US$, de receitas, em 2001,
tornando-a no produtor de confecções com o mais rápido crescimento do Mundo. A ZARA, a divisão da
Inditex com mais rápido crescimento, tem uma rotação de inventário que é o dobro da dos seus
principais concorrentes, com um rácio de inventário para vendas de 7% comparado com uma média da
Indústria de 14%. A rendibilidade das operações na Europa (15%) é 50% mais elevada do que a dos
principais concorrentes. A ZARA produz 80% do seu vestuário na Europa e os restantes 20% no México.
A ZARA parece estar idealmente posicionada para penetrar no mercado norte-americano. Com alguma
produção já no México, poderá, facilmente, abrir um segundo centro de distribuição dirigido
directamente ao mercado dos E.U., tornando largamente disponíveis os seus modelos orientados para os
jovens, no mercado mais lucrativo do Mundo.
ESCE-IPS
Pag.34
Questões
a)
No caso da ZARA, como é que a distribuição contribui para a satisfação do Cliente?
b)
Qual o papel na logística no suporte da estratégia de marketing?
c)
Como é que as funções logísticas se afectam entre si e como é que as actividades logísticas afectam
as outras funções do marketing?
Adaptado e traduzido por Luís, Cristina Alves 2004, de ZARA: Cool clothes Now, not later, CLM
Toolbox, Logistics in Marketing, 2002.
ESCE-IPS
Pag.35
X. Política de Comunicação
1. Spots publicitários
2. Desenvolva uma possível estratégia de comunicação para um produto à sua escolha, definindo:
a)
Produto
b)
Objectivos de comunicação
c)
Alvo(s) de comunicação
d)
Mix de comunicação a utilizar
e)
Acções de comunicação a desenvolver no âmbito de cada ferramenta escolhida, referindo os
objectivos específicos da acção, o alvo de comunicação específico da acção e a descrição da acção.
3. Analise as peças de comunicação gráfica apresentadas e identifique:
a)
Objectivos de comunicação
b)
Alvo(s) de comunicação
c)
Ferramenta de comunicação utilizada
d)
Vantagens na utilização de cada ferramenta de comunicação identificada
ESCE-IPS
Pag.36

Caderno de exerc cios - Pagina pessoal do Rui

Transcrição

Documentos relacionados

Meio: Oje Periodicidade: Diário Data: 24.05.2010 Página: 10

centro de ensino faria brito__coordenação de ensino fundamental

jardim i - Cantinho Mágico

Grupo Soares da Costa informa sobre adjudicação de obras nos

35 : 34-35 Superbowl Info (re)

COLÉGIO MADRE PAULA MONTALT

informações gerais curso luta contra a corrupção

caderno de encargos

Clique aqui para baixar - Colégio Madre Paula Montalt

um privilégio de poucos, uma necessidade de todos.

Aula 5 – Sumário Tabulação e Legendas

Veja o artigo

Outubro - 2ª ICFEx - Exército Brasileiro

Regime Federativo e a república brasileira