Ensaio - Contribuicoes de Follett - cooperacao v4

UNIVERSIDADE DO VALE DO RIO DOS SINOS - UNISINOS
PROGRAMA DE PÓS-GRADUAÇÃO – MESTRADO EM ADMINISTRAÇÃO
Flávio da Cunha Nerva
Ensaio:
Qual a contribuição de Mary Parcker Follett ao tema
Cooperação com ênfase ao gerenciamento de serviços?
Trabalho apresentado aos Profs.dr. Cláudio Reis
Gonçalo e Achyles Barcelos da Costa pertinente à
disciplina de Evolução da Administração e
Contextos Sócio-Econômicos do Programa de
Pós-Graduação
em
Administração
da
Universidade do Vale do Rio dos Sinos, em 3 de
julho de 2005.
São Leopoldo
2005.
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Introdução
Mary Parker Follett (1868-1933) foi uma visionária que estava a frente de seu
tempo, segundo Kanter (prefácio de Follett, 1997); uma voz diferente, para Gilligan
(Follett, 1997). Dizia em sua época que “o mundo precisa hoje é de uma mentalidade
cooperativa”, referenciando que a “competição ‘acirrada’ está começando a sair da
moda” e que, “a cooperação entre elas [empresas] está vindo a ocupar um espaço cada
vez maior”, apesar da concorrência (FOLLET, 1997, p. 249).
Sabe-se que, no contexto atual, o tema cooperação está em debate, sempre à luz
de uma alternativa possível para conviver e sobreviver à competição e à concorrência.
Segundo Jarillo (1988, p. 31), “os relacionamentos cooperativos de uma firma podem
ser a fonte de sua força competitiva”. Redes de cooperação em ambientes competitivos
são destacada por Antunes, et. al. (2004, p. 182) como sendo “uma resposta estratégica
para elevar a capacidade inovativa das empresas”.
Este ensaio visa expor as contribuições de Mary Follett sobre o tema
Cooperação com foco nas instituições que prestam serviços, demonstrando qual era o
seu pensamento e o que ela tem a nos dizer hoje.
Objetiva-se, em suma, identificar alguns dos principais elementos articuladores
que convergem ou derivam em torno da cooperação, considerada como questão central
no desenvolvimento das relações internas e externas das organizações, ou seja, entre
indivíduos, grupos e organizações.
A palavra cooperação, segundo o próprio Aurélio, origina-se do [Do lat.
cooperatione.] que é o “ato ou efeito de cooperar”, que por sua vez, é “operar, ou obrar,
simultaneamente”, “participar”, “colaborar”, etc. Da ecologia, ainda no Aurélio, seria a
“associação entre duas espécies que, embora dispensável, traz vantagens para ambas”.
Esses conceitos explicitam a cooperação como uma ação ativa de disponibilidade,
aproximação, envolvimento, relacionamento em busca de interesses comuns.
Tudo isso se dá em um ambiente em que a capacidade de adaptação e
flexibilidade é essencial. Nesse sentido, a abordagem de Follett (1997), por ser
integrativa, entrelaça as idéias sobre indivíduo, grupo, sociedade, relação, conflito,
poder, liderança, coordenação e outras questões que orbitam o gerenciamento.
Numa perspectiva de prestação de serviços, em que o fator humano é o grande
diferencial, o espírito cooperativo e a abordagem dinâmica e efetiva desses conteúdos é
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essencial para o desenvolvimento das relações e dos alicerces que sustentam as
instituições de serviços.
Contexto dos Serviços
As instituições de serviços caracterizam-se, normalmente, pela intangibilidade
do valor ofertado e percebido durante o processo de interação com o usuário final, ou
seja, “algo que é experimentado, mas não pode ser tocado ou preservado”, segundo
Lovelock (2001, p. 17). O significado desse momento, chamado na literatura
especializada de “hora da verdade” ou “momento da verdade”, foi tomado emprestado,
da tourada, por Normam (1978, apud Lovelock, 2001, p. 64):
“Um ponto na entrega do serviço em que os clientes interagem com
funcionários ou equipamento de auto-atendimento e cujo resultado pode afetar
as percepções da qualidade do serviço”.
A qualidade do serviço depende do circulo virtuoso da interação positiva desses
momentos, segundo Téboul (1999, p. 148):
+
Funcionários
Cliente
Satisfeitos
Satisfeito
Compreensão e
atenção
cooperativo
+
Figura 1
: O circulo virtuoso da intera ç ão positiva
Observa-se a importância da atitude positiva dos funcionários determinada,
segundo Téboul (1999), por três fatores: a motivação, as competências e o clima. O
desenvolvimento do trabalho em equipe e a cooperação têm um impacto positivo no
fator clima, segundo o autor.
Heskett et. al. (1994) apresentam A Cadeia Serviços-Lucro (figura 2), a qual se
caracteriza a conexão entre a lealdade, a fidelidade, a satisfação dos funcionários e a
qualidade do apoio interno com a lealdade de clientes e, em última instância, com o
lucro da firma.
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Crescimento
das
Crescimento
receitas
das
receitas
Retenção
de de
Retenç ão
funcionários
funcionários
Qualidade
Qualidade
de
de servi
ç os
serviços
internos
do
ValorValor
do serviço
Servi ço
externo
externo
Satisfação
de de
Satisfaç ão
funcionários
funcionários
Satisfação
de
Satisfação
clientes
de
clientes
Lealdade
de
Lealdade
clientes
de
clientes
Produtividade
de
Produtividade
funcionários
de
funcionários
Lucratividade
Lucratividade
Figura 2 – A Cadeia Serviço -Lucro
Por fim, Albrecht (2000, p. 68) reforça a importância de um ambiente de
trabalho com qualidade de vida, afirmando que “o modo pelo qual seus funcionários se
sentem é o modo pelo qual os seus clientes irão se sentir”.
Relação
Falar de cooperação é falar de relação, o princípio de integrar interesses. A
relação é construída e dependente da experiência progressiva, que se dá na realidade,
na atividade mútua, na relação, segundo Follett (1997).
“A essência da verdade sobre a integração é a conexão entre a relação
de duas atividades, sua influência interativa e os valores assim criados” Follett
(1997, p. 37).
`
O comportamento é uma relação dessas duas atividades sujeito e objeto, um
agindo sobre o outro. É no processo comportamental que aparece o entrelaçamento de
estímulo e resposta, um processo auto-suficiente.
“A parte mais valiosa desse ensinamento é o fato de que o arco reflexo
é a trajetória dos estímulos recebidos em conseqüência de uma atividade do
indivíduo. Assim, a experiência nos é dada como coerência autocriadora”
(FOLLETT, 1997, p. 43).
Essa experiência se dá no encontro, “não há um resultado do processo, mas
apenas um momento no processo”, de acordo com Follett (1997, p. 42).
Follet (1997, p. 52) apresenta três princípios fundamentais sobre situações
sociais:
(1) Que a minha resposta não é um ambiente rígido, estático, mas a um ambiente
em mutação;
(2) Há um ambiente que está mudando por causa da atividade entre mim e ele;
(3) Que a função pode ser continuamente modificada por ela mesma.
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Outro conceito reportado pela autora é o da Função como atividade da relação; é
a situação em desenvolvimento; a operação, não o que resulta, é um relacionamento
recíproco de mão dupla (Follett, 1997).
De acordo com os pensamentos de Follett (1997, p. 60), o “propósito é sempre o
aparecimento do unificar”, é, enfim, “o Um que envolve Muitos”.
Ao considerar o comportamento como uma função do ambiente, os pontos
importantes a ter-se em mente, para Follett (1997, p. 66), são:
(1) O comportamento é condicionado tanto interna quanto externamente;
(2) O comportamento é uma função do entrelaçamento entre a atividade do
organismo e a atividade do ambiente, isto é, a resposta é a uma relação;
(3) Através dessa atividade de entrelaçamento, indivíduo e situação, cada um
deles, está se criando novamente;
(4) Assim, novamente se relacionando; e
(5) Assim, dando-nos a situação em evolução.
Desta forma, Follet (1997) deixa uma contribuição às Ciências Sociais,
sugerindo que a resposta circular nos faz pensar em nossos problemas em termos do
processo e não de quadros; que a resposta é sempre a uma relação.
“A concepção do comportamento circular lança intensa luz sobre o
conflito, pois agora percebo que nunca consigo lutar com você, estou sempre
lutando com você mais eu” [grifo do autor] Follett (1997, p. 86-87)
Conflito
Entender e saber lidar com o conflito, de uma forma produtiva, é uma das
contribuições mais importante que Follett (1997) aporta da psicologia para o
desenvolvimento da teoria administrativa. O desenvolvimento e fortalecimento da
cooperação, em seus momentos cruciais, têm em seu caminho o conflito.
O primeiro entendimento é que conflito significa diferença, não sendo bom, nem
ruim. Essa diferença pode ser uma diferença de interesses, idéias, opiniões. O
importante é:
“Uma vez que o conflito – diferença – se encontra no mundo e que
não podemos evitá-lo, deveríamos, penso eu, utilizá-lo. Em vez de condená-lo,
deveríamos fazer com que trabalhasse para nós” Follett (1997, p. 71).
Follett (1997, p. 21) complementa que a “essência do processo social não é a
semelhança”, mas a “harmonização das diferenças através da interpenetração”, e que, “o
medo da diferença é o medo da própria vida”.
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Segundo Follett (1997) existem três métodos para lidar com o conflito:
dominação, conciliação e integração.
O método da dominação ou força, como o próprio nome diz, é vitória de um lado
sobre o outro. Está relacionada à coerção e à violência a fim de obter o resultado
desejável.
Já no método da conciliação, cada parte cede um pouco. Envolve negociação
entre as partes na busca por um acordo mútuo.
Por fim, há o método da integração quando dois desejos são integrados, ou seja,
uma solução foi encontrada, ambos ocuparam um espaço. É um método mais
participativo e democrático. A Integração é “a maneira pela qual podemos lidar mais
produtivamente com o conflito, com a diferença” Follett (1997, p. 77).
A autora propõe um modelo prático que seria a base da integração. O primeiro
passo é explicitar as diferenças, é revelar o conflito, pois, como poderemos integrar
nossas diferenças se não sabemos quais são? O segundo passo é tomar as exigências de
ambos os lados, procurando dividi-las em suas partes: é o método de “dividir os todos”
que precede a decisão empresarial. “O comportamento circular, enquanto base da
integração, nos fornece a chave para o conflito construtivo” (FOLLETT, 1997, p. 7787).
Os principais obstáculos à integração são: lutar e atacar; apreciar a dominação;
quando a questão é excessivamente teorizada; a linguagem utilizada; a influência
indevida dos líderes e a falta de treinamento para a integração, ensinando a arte do
pensamento cooperativo. “É necessário simplesmente um respeito tão grande pelo seu
próprio ponto de vista como pelo dos outros”, afirma Follett (1997, p. 90).
Integração
A integração oferece panoramas muito melhores para uma solução de longo
prazo, pois promove apoio, compreensão e a experiência de aprendizagem de todos os
grupos envolvidos, segundo comentários de Child a partir das idéias de Follett (1997, p.
98).
Nesse momento do ensaio, dar-se-á à integração outras facetas do pensamento
de Follett que entrelaçam o tema cooperação.
Follett valoriza os aspectos não formais da vida organizacional, especialmente o
que ela chamava Lei da Situação, isto é, a autoridade baseada no conhecimento e na
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experiência das pessoas, apropriada às circunstâncias do momento (CARAVANTES,
2005, p. 77).
O poder ainda não pode ser definido como bom ou ruim. Follett (1997, p. 105)
define poder “como a habilidade para fazer com que as coisas aconteçam ser um agente
causal, iniciar uma mudança”. Faz-se, assim, a relação do “impulso do poder” com a
satisfação de “estar vivo”.
Já o Controle é definido “como o poder exercido enquanto meio para um fim
específico”; e a “autoridade pode ser definida como controle outorgado” (FOLLETT,
1997, p. 105)
O poder não se concede, é o desabrochar da experiência, resultante das situações
reais e não integrante do processo ou externo a ele.
Follett (1997) distingue dois tipos de poder: Poder-Sobre é o poder de alguma
pessoa ou grupo sobre alguma outra pessoa ou grupo. O Poder-Com é desenvolvido
conjuntamente, um poder compartilhado, não coercitivo. A passagem do Poder-Sobre
para o Poder-Com se dá pela influência cooperativa. A divisão de uma função pode
servir para desenvolver mais poder e não dividir poder.
Segundo o pensamento de Follett (1997, p. 121), o objetivo da coordenação
deveria ser:
“o desenvolvimento de um todo funcional. Penso que podemos
aprender que um poder que se desenvolve conjuntamente significa a
possibilidade de criar novos valores, um processo completamente diferente
deste que é estéril – o equilíbrio. Essa é a missão elevada das relações
humanas esclarecidas”.
A coordenação desenvolve-se observando quatro princípios:
(1) Coordenação como a relação recíproca de todos os fatores numa situação;
(2) Coordenação através do contato direto das pessoas responsáveis envolvidas;
(3) Coordenação nos estágios iniciais; e
(4) Coordenação como um processo contínuo.
Em seus estudos sobre O Dar Ordens, Follett (1997) indica a necessidade da
despersonalização da questão, ou seja, dever-se-ia reunir todos os envolvidos num
estudo de situação, verificar o que exige essa situação, descobrir a lei da situação e
obedecê-la, em que o foco fica na exigência da situação e não na pessoa.
Dessa forma, “a autoridade é um processo”, surge da interação de tudo, do
trabalho de um ajustado pelo do outro e vice-versa, na visão de Follett (1997, p. 161).
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Suas idéias sobre Poder-Com, dar ordens, controle, autoridade, liderança
clarificam e dão consistência ao que se chama de empowerment.
Liderança, para Follett (1997), é a habilidade de organizar todas as forças de
uma empresa, levando-as a servir a um propósito comum. O líder deve ver a situação
como um todo, fazer as inter-relações de todas as partes, vê-la em evolução, em
desenvolvimento. A tarefa do líder é perceber a hora da passagem de uma situação
significativa a outra, aprendendo o domínio desse momento.
Diante de todo o exposto, a integração envolve “invenção, a descoberta do
terceiro caminho” (FOLLETT, 1997, p. 201).
Desta forma existem três coisas que irão ajudar a unificar uma empresa – uma
compreensão da integração como método de solucionar diferenças, algum sistema de
multifuncionalidade e um senso comum de responsabilidade. A responsabilidade
coletiva não é uma questão de somar, mas de entrelaçar.
Por fim, Follett (1997) faz uma reflexão do significado da palavra serviço. Essa
reflexão passa, necessariamente, pela conscientização de que “nosso trabalho em si deve
ser nosso maior serviço para a comunidade” e chega à palavra Função – “um homem de
negócios deveria pensar a respeito do seu trabalho como sendo uma das funções
necessárias à sociedade” (1997, p. 287).
“O amor pelo trabalho, o prazer do artesão e do artista pelo trabalho
bem-feito. (...) algumas pessoas têm sua imaginação estimulada pela idéia de
serviço; outras, pelos excelentes padrões de realização; que estes normalmente
caminham juntos; e que nenhuma ocupação pode fazer um apelo mais valioso
à imaginação (...) do que o gerenciamento de empresa” (FOLLET, 1997, p.
289).
Contextualização teórico
A abordagem da obra de Follett, revelando o conflito, diferencia-a de seus
contemporâneos, como Mayo, que tinha aversão ao conflito, bem como os teóricos
clássicos que viam a resolução do conflito pelo método da força em vez da integração
dos interesses de ambas as partes. Alguns autores a inserem dentro da escola clássica,
como Caravantes (2005), inferindo sobre a importância que Follett deu à análise
detalhada dos ambientes de trabalho e à coordenação de tarefas. Outros, como Motta
(2004), inseriu-a na escola de Relações Humanas, a qual coloca o ser humano como
Homo Social (em contraposição ao Homo Economicus), condicionado pelo sistema
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social e pela biologia, que possui necessidades de afiliação – grupos informais, que
tinha um comportamento complexo e necessidades de afetividade e sociabilidade.
Pelas palavras de Parker (Follett, 1997, p. 301), mais uma vez Follett continua
surpreendendo e extrapolando uma única abordagem com suas contribuições: “encontrei
a coerência que integrava os grandes trabalhos de outros pioneiros e dos profetas do
antigo e do novo testamento”, referenciando-se à passagem da escola do Taylorismo e
das Relações Humanas.
Desta forma, na abordagem do tema cooperação com o enfoque em
gerenciamento de serviços, segundo suas próprias palavras, a unidade se encontra além
dos indivíduos:
“Nós só encontramos o verdadeiro homem, através da organização
grupal. As potencialidades do indivíduo continuam como potencialidades, até
que sejam renegadas pela vida em grupo” Follett (The New State, 1920).
Conclusões
Esse ensaio aborda uma parte da grande obra de Mary Follett no campo do
gerenciamento, como o próprio Peter Drucker (introdução, Follett, 1997, p.2) comenta:
“ela havia tocado cada acorde solitário do que hoje constitui a sinfonia do
gerenciamento”, deixando a “verdade revelada” exposta.
Parker, ao abordar a visão de Follett (1997, p. 309) afirma que “é difícil analisála em partes, pode ser compreendida apenas enquanto um todo – em suas palavras, a
idéia saudável”, que não faz mal a saúde.
As contribuições de Follett sobre cooperação vão além do entrelaçamento de
algumas questões essenciais do gerenciamento de serviços. Porém, à propósito desse
ensaio, cabe entrelaçar algumas.
Follett, ao olhar a cooperação e o gerenciamento em serviços, abordá-los-ia
como um sistema integrativo, cooperativo, que tem, em sua essência, a necessidade de
desenvolver relacionamentos verdadeiros, leais, entre todos os atores envolvidos. Para
fortalecer essa relação, em que a centralidade está na pessoa, é necessário integrar, saber
conviver com as diferenças, resolver os problemas pelo método integrativo, considerar o
Poder-Com que surge no processo, na interação, no momento presente, na lei da
situação, no “aqui e agora”.
Assim, o sucesso do gerenciamento de serviços reside em obter êxito na relação,
que tem no Momento da Verdade ou Hora da Verdade sua maior percepção de valor.
Na teoria da administração de serviços, o conceito de Momento da Verdade é uma das
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pedras fundamentais. Esse episódio ou evento é o tempo no qual o cliente/usuário entra
em contato com algum aspecto da organização e tira uma impressão do serviço. Nota-se
que a hora da verdade não é positiva, nem negativa em si mesma: o que conta é o
resultado do que aí ocorre (Albrecht, 2000). É um momento de relação, um processo
evolutivo, com todos seus múltiplos aspectos interpenetrados abordados por Follett
(1997), conforme figura 3.
Ambiente interno
(cliente interno )
Ambiente externo
(cliente final )
Cooperação
Crescimento
das
Crescimento
receitas
das
receitas
Retenção
dede
Retenç ão
funcionários
funcionários
Qualidade
Qualidade
de
de servi
ços
serviços
internos
do
ValorValor
do serviço
Serviço
externo
externo
Satisfação
de de
Satisfaç ão
funcionários
funcionários
Satisfação
Satisfaçdeão
clientes
de
clientes
Produtividade
de
Produtividade
funcionários
de
funcioná rios
Momentos da verdade
interno
Relação
Conflito
Poder-Com
Integraçao
Lei da
situação
Lealdade
de
Lealdade
clientes
de
clientes
Lucratividade
Lucratividade
Momentos da
verdade
Figura 3 –Fonte: autor Adpatada da A Cadeia Serviço
-Lucro
Destaca-se, nesse contexto, o papel do(s) funcionário(s), ao trazer a similaridade
com o Poder-com: os funcionários é que são os administradores nesses momentos; estão
gerindo as horas da verdade. Basicamente, trata-se do gerenciamento de conflito
construtivo e da resposta circular. Dessa forma, verifica-se que é possível utilizar os
mecanismos de integração para obter êxito no gerenciamento de serviços.
Para que os momentos da verdade aconteçam com o usuário/cliente final, é
necessária a ocorrência de uma série de relações internas (serviços internos) na
organização, ou seja, prestar serviço aos que prestam serviços (cliente interno). Através
da cooperação e integração nesses momentos, procura-se desobstruir as fronteiras
internas e fortalecer as relações.
O círculo virtuoso, de Téboul (1999), bem como a cadeia de serviços-lucros,
desenvolvida por Heskett et. Al. (1994), constituem uma visão integrada do
gerenciamento de serviços e, para melhor entendê-la, devemos considerar os serviços
internos/cliente interno, abordados acima. Nota-se que os momentos da verdade passam
a ser refletidos no todo da organização e de suas relações, sejam elas internas ou
externas. Observa-se que não há uma relação linear de causa e efeito, e sim uma
interconexão dos construtos em um ambiente dinâmico.
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O sucesso do gerenciamento de serviços através da obtenção de resultado eficaz
nas situações de conflito reside na forma de obter êxito na cooperação de indivíduos,
grupos e organizações.
Conclui-se que a humanidade dos conceitos de Mary Follett sobre
gerenciamento integrado como cooperação, relação, poder, conflito, integração,
coordenação são princípios básicos e válidos a serem utilizados na gestão efetiva de
serviços. Nesse ambiente, as pessoas constituem seu elemento central e a entrega de
valor tem um alto grau de intangibilidade. Follett (1997, p. 23) deixa um desafio:
“descubra a solução integrativa”.
Por fim, esse ensaio buscou abordar alguns conceitos importantes da obra de
Follett. O tema pode ser aprofundado, trazendo à tona outros aspectos relevantes para o
gerenciamento de serviços à luz das idéias de Mary Parcker Follett. Por fim, um último
pensamento sobre cooperação e serviços:
“A responsabilidade coletiva não é algo que você consegue somando
todas as diferentes responsabilidades. A responsabilidade coletiva não é uma
questão de somar, mas de entrelaçar. Uma questão de modificação recíproca
provocada pelo entrelaçamento. Não é uma questão de agregação, mas de
integração” Follett (1997, p. 222).
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