Leadership in Education

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European Synopsis
|1
Imprint
Niedersächsisches Landesinstitut für
schulische Qualitätsentwicklung (NLQ)
Keßlerstraße 52
D 31134 Hildesheim
Phone: (+49) 51 21 / 16 95 270
Mail: [email protected]
Web: www.leadership-in-education.eu
© NLQ Hildesheim, 2011
Project coordinator
Jens Bolhöfer, NLQ Hildesheim
Editorial team
Jože Mlakar, Zavod sv. Stanislava, Ljubljana
Lejf Moos, Institute of Education, DPU, University of Aarhus, Copenhagen, Denmark
Daniel Muijs, University of Southampton, UK
NLQ Hildesheim – Jens Bolhöfer, Iris Jansohn, Wolfgang Meyer
Project partners
Austria
Denmark
Estonia
Hungary
Ireland
Italy
Norway
Poland
Romania
Slovenia
Spain
Turkey
Pädagogische Hochschule Tirol (PHT), Innsbruck
Dr. Thomas Weber, Thomas Happ
Institute of Education, DPU, University of Aarhus, Copenhagen
Prof. Lejf Moos
Haridus- ja Teadusministeerium
Maie Kitsing, Kadri Peterson
Független Pedagógiai Intézet (FÜPI), Budapest
Ildikó Juhász, Agi Papp
Professional Development Service for Schools (PDST), Ennis
Carmel Lillis, Paddy Flood
Pädagogisches Institut für die deutsche Sprachgruppe (PI), Bozen
Dr. Helmuth von Dellemann, Dr. Helmuth Mathà
Nyborg Skole, Trondheim
Kåre Moum, Gunn Troan
Razem dla Edukacji, Poznan
Aleksandra Golebiewska, Janina M. Kapuscinska
Casa Corpului Didactic (C.C.D.), Brașov
Simona T. Clinciu, Prof. Emilia Sinov
Zavod sv. Stanislava, Ljubljana
Jože Mlakar, Simon Festanj
Dirección General de Innovación Educativa y Formación del Profesorado de la Junta de Castilla y
León, Valladolid
TAKEV schools, Izmir
Gönül Ketenci, Özlem Güngör, Tamer Șenyuva
2 | Framework of Reference
Associated partners
Russia
Switzerland
State Institute for Pedagogic and Further Education (POIPKRO), Perm
Elena Garcia
Institut Unterstrass, Zürich
Prof. Dieter Rüttimann, Dr. Lutz Oertel
Co-opted partners
Bulgaria
Cyprus
Lomonosov’s Vocational Gymnasium of Electrotechnology and Electronics
Coventry Greek School, UK
Lambri Trisokka
Czech Republic NIDV Praha
Eliška Křížková
France
Centre d’information et de recherché sur l’Allemagne contemporaine (CIRAC), Cergy-Pontoise
Dr. Werner Zettelmeier
Greece
University of Crete – School of Education
Dr Eleftheria Argyropoulou
Iceland
University of Iceland – School of Education, Rejkjavik
Ólafur H. Jóhannsson
Latvia
Centre for Curriculum Development and Examination, Riga
Signe Neimane, Inta Baranovska
Liechtenstein
Philipp Dünser, Schule Schaan
Lithuania
Education Supply Centre, Vilnius
Rasa Šnipienė
Luxembourg
Lycée Classique et Technique de Diekirch
Robert Bohnert
Malta
Maria Regina College, Sta. Venera
Mario Testa
Portugal
Direcção Regional de Educação do Norte and Direcção Regional de Educação do Centro
Antonio Leite, José Correia Lopes
Slovakia
Institute for Special and Adult Education – ISAE, Komárno
Maria Fabó
Sweden
Umeå University – National Head Teachers Training Programme
United Kingdom Regional Training Unit (RTU) Northern Ireland
This project has been funded with
support from the European Commission.
This publication reflects the views only of
the author, and the Commission cannot be
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made of the information contained
therein.
Framework of Reference | 3
Table of Contents
Construção de um quadro de referência para a liderança na escola ................................................
7
Domínios – Componentes – Módulos ................................................................................................................................
Domínios de liderança .............................................................................................................................................................
Dos domínios aos componentes da liderança ................................................................................................................
Dos componentes à qualificação dos módulos ..............................................................................................................
Visão global dos domínios, componentes e qualificação dos módulos ................................................................
7
9
10
13
14
Recomendações: tendências gerais e medidas necessárias .................................................................. 16
Conclusão
.................................................................................................................................................................................
19
Construção de um quadro de referência para a liderança na
escola
Domínios – Componentes – Módulos
O desenvolvimento da Sinopse Europeia sobre
liderança na escola, no qual todos os parceiros e
os parceiros associados descreveram o contexto e
a situação atual da liderança nas escolas dos seus
países, bem como a necessidade de materiais e
recursos úteis para a implementação da liderança
em toda a Europa, levou ao atual Quadro de
Referência. Há três razões principais para o seu
desenvolvimento:
1. Enquanto os relatórios dos países da Sinopse
Europeia fornecem uma base útil para a
comparação entre os diferentes países
europeus, foi imediatamente evidente que
existem temas comuns, que unem os líderes
educacionais e políticos de toda a Europa.
Estes temas constituem um quadro de
referência que orienta os educadores e os
políticos na análise da sua própria prática
nacional/regional/local, no desenvolvimento
da liderança, a fim de olharem para os pontos
fortes e fracos das diferentes áreas. Estas áreas
são os domínios e componentes, neste
quadro.
2. Tornou-se evidente que estes temas-chave
estavam ligados a resultados de pesquisas
internacionais sobre liderança e
desenvolvimento de liderança. Os domínios e
componentes ajudam a fazer essa ligação,
nomeadamente através da sua conexão com o
trabalho de Leithwood e Riehl (2005)1, e
podem, assim, levar o leitor interessado a
tomar conhecimento de mais material de
outros contextos internacionais.
3. Finalmente, considerou-se necessário formular
um princípio organizacional que pudesse
orientar o leitor na busca de módulos e
materiais de interesse e relevância para a sua
própria prática.
Como resultado destas perspetivas, os parceiros
concordaram numa estrutura para os relatórios
. Leithwood & Riehl (2005) definiu quatro funções de
liderança. O ISSPP uniu duas categorias ("estabelecimento da
direção “ e “gestão de ensino e aprendizagem do programa”),
redefiniu um domínio (“as expectativas políticas e culturais e a
sua tradução em significado interno e de direção") e
acrescentou uma categoria ("trabalhar com os parceiros e os
ambiente externo ") (Moos & Johansson, 2009). Para o presente
projeto, o domínio 5 foi adicionado para enfatizar a educação
e formação dos líderes na escola.
1
dos países, com base em pesquisas sobre
liderança na escola, no início do projeto. A
estrutura foi melhorada no decorrer do projeto.
Esta orienta os leitores, a partir das categorias
existentesna Sinopse, para os módulos de
formação e inclui temas como "Estabelecer e
negociar a direção do desenvolvimento da
escola", "O foco no ensino e aprendizagem",
"Reestruturação e redefinição da cultura da
organização escolar" e "Sistemas de liderança e
cooperação em redes". Também estão incluídas
indicações tendo em vista as políticas nacionais e
a gestão das escolas, nas regiões e países onde os
módulos foram desenvolvidos e onde já se
praticam, bem como secções que incidem no
recrutamento e formação de líderes na escola. Os
relatórios apresentam uma variedade de
respostas para questões de liderança em toda a
Europa e, portanto, constituem uma base sólida
para a compreensão deste quadro de referência.
Domínios fundamentais
De acordo com Leithwood & Riehl, os domínios
são instrumentos úteis para descrever e classificar
um corpo abrangente de conhecimentos acerca
da liderança na escola.
Portanto, todos os parceiros e parceiros
associados do projeto foram convidados a
contribuir para uma pesquisa em que se
categorizaram as questões importantes para a
liderança, nos seus países. As suas contribuições
foram, então, avaliadas e condensadas num
conjunto de domínios fundamentais. O Quadro
de Referência identifica os cinco maiores
domínios, que compreendem todos os tópicos de
liderança:
(1) expectativas políticas e culturais e a sua
tradução em significado interno e de direção
(2) compreender e fortalecer os professores e
outros funcionários
(3) estruturas e culturas escolares
(4) trabalho com parceiros e ambiente externo, e
(5) desenvolvimento e crescimento pessoal.
Os domínios podem ser vistos como grandes
categorias de liderança, que, por sua vez, devem
de ser subdivididas em componentes individuais
de liderança relacionados com requisitos mais
específicos e detalhados. As componentes estão,
por sua vez, ligadas a exemplos de módulos sobre
boas práticas em todos os países parceiros. Estes
módulos podem servir como exemplos ou
inspiração, mas não representam,
necessariamente, um modelo de boas práticas
pan-europeu, porque os contextos nacionais e
regionais diferem fortemente, necessitando de
abordagens específicas da liderança e
desenvolvimento do módulo.
Nem todas as componentes são representadas
por um igual número de módulos.
Domínios de liderança
1.
Expectativas políticas e culturais e a sua
tradução em significado interno
e de direção
As escolas são construídas sobre as relações com
o mundo exterior. Assim, os líderes escolares têm
a responsabilidade de transmitir as expectativas
externas à escola e concretizá-las, ajustando-as e
adaptando-as à missão específica da escola e,
assim, cultivar a sua aceitação.
Liderar é a principal tarefa dos dirigentes
escolares, no sentido de "liderar o caminho ...” e
“estar à frente de ...”. A liderança é uma atividade
interativa. Woods (2005, p 115) refere-se-lhe
assim: "... a essência da liderança não é o ator
social individual, mas uma relação de direções,
movimentos e orientações quase impercetíveis,
sem começo nem fim."
Enquanto a reciprocidade é fundamental para tal
relação, a contribuição certa para uma
organização é a “emergência de um sentido
compartilhado de direção juntamente com uma
influência percetível, eventualmente sobre os
membros da organização, para que se movam
nessa direção" (Leithwood & Day , 2007, p. 4). A
liderança não funciona no vácuo: há muitas
expectativas legítimas e legais de partes
interessadas, fora e dentro das escolas, que criam,
limitam e direcionam o trabalho. Muitas destas
expectativas contradizem-se umas às outras, e
muitos pressupostos e requisitos externos, bem
como estruturas, podem parecer estranhos ou
sem sentido às culturas profissionais. Isto coloca
os líderes escolares numa posição em que
precisam de interpretar, traduzir e esclarecer os
requisitos externos, a fim de facilitar a tomada de
sentido e criar um sentimento compartilhado de
direção, nas suas escolas.
2.
Compreender e fortalecer os professores e
outros funcionários
Professores, não os líderes, são as pessoas mais
importantes para ajudar e levar o aluno a
aprender. Os líderes escolares devem, portanto,
fazer um esforço para proporcionar condições de
ensino ideais aos membros da equipa e também
para dar aos próprios professores a possibilidade
de trabalhar no sentido de criarem relações
educativas ideais com os alunos.
aprender. Os líderes escolares podem ter aqui
influências gerais e específicas, por exemplo,
através da implementação do desenvolvimento
pessoal contínuo ou oferecendo aos professores
oportunidades de formação em serviço, definindo
a visão pedagógica da escola e desenvolvendo
práticas pedagógicas, concretizando formas de
garantia de qualidade e, também, interagindo de
perto com os professores e as equipes de
professores, numa base diária.
3. Estruturas e culturas escolares
Considerando o facto de o ensino, a
aprendizagem e a liderança terem lugar nas
organizações, é uma tarefa importante para os
líderes escolares criar estruturas e culturas
escolares. A principal responsabilidade é a de
adaptarem as estruturas às intenções e a cultura
ao ensino e aprendizagem, para apoiarem, em vez
de prejudicarem o trabalho.
As escolas são organizações com estruturas bem
definidas, mas para serem eficazes e bem
sucedidas, também devem ser comunidades,
unidas por um sentimento suficientemente
compartilhado de identidade e normas
suficientemente comuns. As salas de aula e as
escolas são campos sociais, e a educação e a
aprendizagem ocorrem nesses campos sociais. A
lealdade e o compromisso com a organização não
são, de qualquer modo, sentidos
automaticamente por todos os membros de uma
instituição, de modo que construir, manter e
aprofundar esses sentimentos é o dever e a
missão de um líder. Se a equipa e os alunos se
devem comportar lealmente para com as
organizações, os líderes devem trabalhar
arduamente para lhes dar forma, de maneira a
que todos os membros se possam comprometer
com o espírito da sua comunidade.
Os líderes escolares têm, assim, responsabilidades
estruturais, bem como culturais. A parte estrutural
do seu trabalho compreende o planeamento e
gestão de recursos humanos e
materiais/financeiros, e também inclui o
desenvolvimento ideal de procedimentos de
comunicação e tomada de decisão. As suas
responsabilidades culturais envolvem a criação de
uma identidade corporativa.
Isso significa que o objetivo principal deve ser
criar estruturas e culturas escolares que apoiem a
capacidade dos professores para construir e
4.
Trabalho com parceiros e ambiente
externo
As escolas não dependem somente das
expectativas do mundo exterior, mas também
precisam de colaborar com instituições, entidades
e autoridades no cumprimento das suas tarefas
educacionais. As escolas são altamente
dependentes do seu ambiente, seja ele político,
administrativo, de relação com a comunidade,
profissional ou cultural. Portanto, é muito
importante para os líderes escolares administrar e
conduzir as relações com o mundo exterior. Eles
devem ser capazes de compreender e interpretar
os sinais e as expectativas das muitas partes
interessadas. Eles também devem ser capazes de
convencer as partes interessadas de que as
escolas estão a fazer um bom trabalho, por
exemplo, documentando essa afirmação com
tabelas classificativas ou relatórios da inspeção,
ou através de grandes negociações políticas com
as partes interessadas.
Os líderes escolares precisam de reconhecer essa
dependência relativamente ás partes externas
interessadas e construir parcerias com os pais e os
decisores políticos, bem como com as instituições
sociais, educativas e culturais, em vários níveis:
local, nacional e internacional. Os líderes escolares
têm de ser capazes de desenvolver relações com a
comunidade que servem. Tais relações deverão
ser benéficas para a escola e para a comunidade.
Os cinco domínios abrangem quase todos os
aspetos - pelo menos os mais importantes - do
trabalho dos líderes escolares e funcionam como
geradores do trabalho entre os parceiros, no
decorrer do projeto.
Dos domínios aos componentes da
liderança
A pesquisa entre os nossos parceiros trouxe para a
luz a necessidade de educar os líderes escolares
europeus. Todos os parceiros foram convidados a
encontrar quatro a seis áreas dentro de cada
domínio que fossem consideradas importantes
para a liderança e desenvolvimento da liderança
no seu país/região. Estas componentes devem,
supostamente, cobrir toda a gama do domínio. Ao
mesmo tempo, eles tiveram que as subdividir para
tornar mais fácil para os utilizadores
compreenderem a ligação entre os domínios, as
componentes e os módulos.
Os conteúdos dos domínios são definidos em
descrições curtas e consistem em duas a seis
componentes, os quais são também explicados de
forma sucinta. Dois exemplos:
5. Desenvolvimento e crescimento pessoal
Embora alguns diretores de escolas possam
tornar-se bons líderes, há a necessidade de os
educar, particularmente porque as expectativas
em relação ao seu trabalho estão a mudar
rapidamente. Eles devem ser capazes de
desenvolver as suas capacidades de liderança,
bem como as suas competências pessoais, numa
base contínua.
O primeiro domínio ("Expectativas políticas e
culturais e a sua tradução em significado interno e
de direção”) consiste nas seguintes componentes:
desenvolver a liderança e gerir a mudança,
desenvolver o planeamento estratégico para as
escolas, traduzir as exigências externas em
significado interno, negociar e comunicar
significado, visões e declarações de missão e
promover padrões éticos.
Os domínios em que o desenvolvimento deve
ocorrer estão descritos acima. Líderes escolares e
representantes do sistema educativo devem
descrever as competências relevantes,
profissionais e pessoais adequadas, e construir e
utilizar diariamente as oportunidades de
aprendizagem a longo prazo. As oportunidades
de desenvolvimento podem ter uma variedade de
formas, tais como programas de estudo de
liderança formais ou integração em redes mais
informais ou equipas.
A componente (b), "Criação de uma cultura
organizacional e de comunicação", no Domínio 3
("Estruturas e culturas escolares"), é descrita assim:
"A cultura escolar positiva e a comunicação aberta
estão relacionadas com os resultados escolares.
Portanto, os líderes escolares precisam de
encorajar e implementar a liderança e criar uma
estrutura de gestão adequada."
1.
Componentes do Domínio 1: Expectativas
políticas e culturais e sua tradução em
significado interno e de direção
As expectativas externas às escolas mudam a todo
o momento, devido à evolução da população,
imigração, tecnologia e ciência, política e cultura.
Por isso, as escolas devem ser capazes de reagir
adequadamente às mudanças e desenvolver o
planeamento estratégico. Os líderes têm que
traduzir os requisitos externos em declarações de
missão para as suas escolas, de modo a que os
professores as entendam e aceitem. As normas
éticas, tais como garantir a justiça, equidade e
democracia numa instituição, são um aspeto que
deve ser enfatizado nestas declarações.
1a) desenvolver a liderança e gerir a mudança
Os líderes escolares desempenham um papel
importante na implementação de mudanças nas
escolas. Eles devem ser capazes de gerir processos
organizacionais e educacionais que adaptem as
práticas escolares às exigências externas.
1b) desenvolver um planeamento estratégico para
as escolas
A fim de promoverem mudanças efetivas e
eficientes, os líderes escolares devem olhar para o
exterior e escrever planos estratégicos para
futuras estruturas e culturas.
1c) traduzir as exigências externas em significado
interno
Os planos estratégicos devem ser entendidos e
aceites pelas partes envolvidas e, assim, têm de
ser transmitidos de uma maneira plausível.
1d) negociar e comunicar significado, visões e
declarações de missão
Os líderes escolares têm de entrar em
comunicação e negociação com as partes
interessadas, de modo a produzir declarações de
visão e de missão de que os interessados possam
gostar.
1e) promover padrões éticos
Um aspeto central do planeamento e
implementação de mudanças envolve o propósito
fundamental da escolaridade, que se baseia em
valores éticos, educacionais, políticos e culturais.
Estes valores diferem de contexto para contexto
mas, em muitas sociedades, eles incluem
procedimentos que garantem a justiça e a
democracia.
2.
Componentes do Domínio 2: Compreender
e fortalecer os professores e outros
funcionários
Os líderes de escolas devem, supostamente,
melhorar o ensino, a fim de apoiar a
aprendizagem do aluno, aumentando as
competências dos professores em conteúdos
disciplinares, didática, metodologia, gestão de
sala de aula e TIC.
Os líderes precisam de construir uma cultura de
trabalho em equipa e implementar a liderança,
bem como assegurar o desempenho da gestão,
classificação e avaliação. Por isso, eles devem
desenvolver uma Gestão de Recursos Humanos
eficiente e um ambiente profissional de
aprendizagem.
2a) melhorar o ensino e a aprendizagem do aluno
A aprendizagem do aluno é o centro da
escolaridade e o ensino é um seu importante
apoio. Os líderes escolares necessitam, portanto,
de criar condições ideais de ensino e
aprendizagem.
2b) promover as competências dos professores em
conteúdos disciplinares, didática, metodologia,
gestão de sala de aula e TIC
Os líderes escolares devem garantir que os
professores adquiram elevados níveis de
competência através da formação em serviço,
formal e informal, bem como pelo acesso a
materiais de aprendizagem e a quadros de
referência adequados e a boas condições de
trabalho.
2c) construir uma cultura de trabalho em equipa e
implementar a liderança
Uma maneira de construir comunidades de
aprendizagem para os professores é incentivá-los
a trabalhar em equipa e distribuir as funções de
liderança entre eles.
2d) assegurar o desempenho da gestão,
classificação e avaliação
Recolher e analisar dados sobre processos de
ensino e de aprendizagem e os respetivos
resultados, são ações importantes para melhorar a
aprendizagem e o ensino.
2e) desenvolver uma Gestão de Recursos Humanos
(GRH) eficiente
A fim de ajudar todos os professores a
desenvolverem as suas qualidades e a fazerem
uso efetivo delas, os líderes escolares necessitam
de construir bons sistemas de GRH. Isto também
inclui cuidar do bem-estar psicológico dos
professores.
2f)
criar um ambiente profissional de
aprendizagem
Os líderes escolares devem construir organizações
de aprendizagem que incentivem os professores a
experimentar, discutir e partilhar o conhecimento
profissional.
3.
Componentes do Domínio 3: Estruturas e
culturas escolares
A liderança escolar requer que se preste atenção à
estrutura e à cultura. Uma parte fundamental é o
desenvolvimento da liderança e gestão escolar
em toda a instituição. Os líderes devem criar uma
cultura eficaz organizacional e de comunicação,
sustentada por estruturas organizacionais
apropriadas. Isso vai envolver planeamento e
gestão de recursos humanos e
materiais/financeiros, assegurando uma
transparente tomada de decisão.
3a) desenvolver a liderança e a gestão escolar
A liderança não é apenas função do diretor da
escola, pois será necessária a participação de todo
o pessoal da escola. Portanto, os líderes devem
incentivar e implementar a liderança e criar uma
estrutura de gestão adequada.
3b) criar uma organização e cultura de
comunicação eficazes
Uma cultura escolar positiva e uma comunicação
aberta influenciam os resultados escolares. Os
líderes escolares desempenham um papel
fundamental na exemplificação e construção de
uma cultura caracterizada por empatia, pela
capacidade de ouvir e compreender e por
elevadas expectativas de estudantes e
funcionários.
3c) construir estruturas organizacionais
apropriadas
A tarefa essencial da liderança é assegurar que a
escola tenha uma estrutura organizacional que
esteja em harmonia com a cultura da escola, cujo
objetivo é maximizar as oportunidades de
aprendizagem dos alunos, e que encoraje os
professores a serem líderes, nas suas salas de aula.
3d) planear a gestão de recursos humanos,
materiais/financeiros
Os líderes escolares devem pôr em prática
processos racionais, eficazes e eficientes que
mantenham o funcionamento da escola no dia a
dia, enquanto esta está a ser preparada para
futuros desenvolvimentos.
3e) assegurar a transparência da tomada de
decisão
A equidade e a abertura na tomada de decisões
devem assentar em rationales e estruturas claras
que assegurem a equidade, tendo em conta as
diferenças e as necessidades individuais de alunos
e funcionários.
4.
Componentes do Domínio 4: Trabalho com
parceiros e o ambiente externo
A liderança escolar é tanto virada para o exterior
quanto para a atividade interna. É um facto bem
assente que os líderes escolares devem construir e
manter o relacionamento com os pais, as
comunidades escolares mais amplas e as
autoridades escolares nacionais e locais. No
entanto, tornou-se cada vez mais evidente que, a
fim de maximizar a sua eficiência, as escolas
também precisam de cooperar com as entidades
e organizações/instituições a nível local, nacional
ou internacional e estabelecer redes com outras
escolas.
4a) construir e manter o relacionamento com os
pais, as comunidades escolares mais amplas e
as autoridades escolares nacionais e locais
Os pais e a comunidade são os principais
interessados na escola e podem influenciar
fortemente o sucesso dos alunos. Desenvolver e
manter o apoio dos pais é, portanto, vital. O
planeamento de escolas sustentáveis requer um
bom relacionamento com as autoridades
escolares nacionais e locais.
4b) cooperar com as entidades e
organizações/instituições a nível local,
nacional ou internacional
As escolas podem beneficiar significativamente
com a colaboração com outras entidades, tais
como empresas, instituições de caridade, serviços
sociais e de saúde, etc. Desenvolver relações
positivas entre diferentes culturas
organizacionais numa relação não-hierárquica, é,
assim, muito importante.
4c) estabelecer redes com outras escolas
A pesquisa mostra que redes de uma escola com
outras e a colaboração entre elas podem criar um
forte mecanismo para a melhoria da escola.
Desenvolver projetos conjuntos e redes com
outras escolas, oferece, assim, boas
oportunidades de envolvimento na
aprendizagem profissional.
5.
Componentes do Domínio 5:
Desenvolvimento e crescimento pessoal
A fim de se adaptarem à mudança educacional e
social, nunca é suficiente confiar nas
competências e conhecimentos adquiridos no
passado. Os diretores das escolas precisam de
adquirir e manter competências de liderança,
através do desenvolvimento pessoal contínuo e
do envolvimento em redes de parcerias.
5a) desenvolver e manter a competência de
liderança, através de permanente
desenvolvimento profissional
A rápida mudança ambiental em que as escolas
trabalham exige que os líderes sejam aprendentes
ao longo da vida, que continuem a desenvolver as
suas capacidades pessoais, pedagógicas e de
liderança e as competências através de atividades
profissionais de formação formal
5b) construir redes de parcerias a nível local,
nacional ou internacional
As redes de parcerias têm demonstrado ser uma
das formas mais eficazes de aprendizagem
profissional. Não se restringem a trabalhar com os
colegas, na mesma localidade, mas cada vez mais
em redes nacionais e internacionais de líderes.
Dos componentes à qualificação
dos módulos
Todos os parceiros da rede contribuíram com
exemplos de módulos de boas práticas para a
qualificação dos líderes escolares, nos seus países.
Cada um destes módulos está descrito numa
página, neste volume, para facilitar o acesso ao
material.
As descrições ligam os módulos aos respectivos
domínio(s) e componente(s), e dão informações
sobre estes aspetos:
‐ o grupo-alvo
‐ os principais objetivos do curso
‐ a duração e os certificados possíveis
‐ as pessoas de contacto
‐ os links para os sites onde os módulos podem
ser descarregados.
Os módulos são escritos nas línguas dos países de
onde são originários. No entanto, com a ajuda dos
contactos, é possível tê-los traduzidos e/ou
adaptados ao idioma e grupo alvo desejados.
Referências
Leithwood, K., & Day, C. (Eds.). (2007). Successful
School Principals: international perspectives.
Toronto: Springer.
Leithwood, K., & Riehl, C. (2005). "What we know
about successful school leadership." In W.
Firestone & C. Riehl (Eds.), A new agenda:
Directions for research on educational
leadership. New York: Teacher College Press.
Moos, L., & Johansson, O. (2009). "The
International Successful School Principal
Project (ISSPP): success sustained?" Journal of
Educational Administration, 47(6), 765-780.
Woods, P. A. (2005). Democratic Leadership in
Education. London: Paul Chapman.
Visão global dos domínios, componentes e qualificação dos módulos
Domínios de
liderança escolar
1. Expectativas
políticas e
culturais e sua
tradução em
significado
interno e de
direção
Componentes de liderança escolar
Módulos para qualificação
a. desenvolver a liderança e gerir a
mudança
HU1 (Gerir a mudança)
PL3 (Mudança educacional)
RU1 (Planeamento estratégico)
HU2 (Formação em gestão de projeto)
IE6 (Liderar a organização)
IE3 (A educação como empresa)
ES1 (Organização educacional)
SE1 (Exercício de funções)
EE5 (Dar forma ao estudo do ambiente)
ES2 (Gestão da qualidade)
b. desenvolver um planeamento
estratégico para as escolas
c. traduzir as exigências externas em
significado interno
d. negociar e comunicar significado,
visões e declarações de missão
e. promover padrões éticos
2. Compreender e
fortalecer os
professores e
outros
funcionários
a. melhorar o ensino e a
aprendizagem do aluno
b. promover as competências dos
professores em conteúdos
disciplinares, didática,
metodologia, gestão de sala de
aula e TIC
c. construir uma cultura de trabalho
em equipa e implementar a
liderança
d. assegurar o desempenho da
gestão, classificação e avaliação
e. desenvolver uma Gestão de
Recursos Humanos (GRH) eficiente
f. criar um ambiente profissional de
aprendizagem
3. Estruturas e
culturas
escolares
a. desenvolver a liderança e a gestão
escolar
b. criar uma organização e cultura de
comunicação eficazes
PL2 (Bases de gestão)
RO2 (Ética profissional)
DE1 (Desenvolvimento/mudança da
qualidade)
SI1 (Gestão da sala de aula)
RO1 (Avaliação do ensino aprendizagem)
RO1 (Avaliação do ensino aprendizagem)
NO (Liderar a aprendizagem)
AT2 (Formação dos funcionários)
HU2 (Formação de gestor de projeto)
IE5 (Liderar pessoas)
LT4 (Autoavaliação)
RO3 (Gestão da qualidade)
IT2 (Avaliação externa)
IT3 (Desenvolvimento da qualidade)
AT1 (Gestão de conflitos)
PL1 (Gestão de conflitos)
ES3 (Gestão de recursos)
EE2 (Gestão de pessoal)
DE 2 (Gestão de recursos humanos)
RU4 (Monitorização)
IE4 (Liderar a aprendizagem)
TR1 (Comunicação, E-schooling)
EE5 (Dar forma ao estudo do ambiente)
IS1 (Formação e avaliação)
SE3 (Liderança escolar)
EE2 (Gestão de pessoal)
DE3 (Competências de liderança)
AT1 (Gestão de conflitos)
AT2 (Formação dos funcionários)
PL3 (Mudança educacional)
Domínios de
liderança escolar
Componentes de liderança escolar
c. construir estruturas
organizacionais apropriadas
d. planear a gestão de recursos
humanos, materiais/financeiros
4. Trabalho com
parceiros e
ambiente
externo
5. Desenvolvimen
to e
crescimento
pessoal
e. assegurar a transparência da
tomada de decisão
a. construir e manter o
relacionamento com os pais, as
comunidades escolares mais
amplas e as autoridades escolares
nacionais e locais
b. cooperar com as entidades e
organizações/instituições a nível
local, nacional ou internacional
c. estabelecer redes com outras
escolas
a. desenvolver e manter a
competência de liderança através
de permanente desenvolvimento
profissional
b. construir redes de parcerias a nível
local, nacional ou internacional
Módulos para qualificação
RO3 (Gestão da qualidade)
SI2 (Comunicação)
SI3 (Prevenção da violência)
TR2 (Sistema de Informação)
LT4 (Autoavalaição)
SE2 (Gestão por objetivos)
EE1 (Desenvolvimento da organização)
HU1 (Gestão das mudanças)
IT1 (Base legal)
RU2 (Legislação em educação)
RU3 (Economia & Finanças)
EE3 (Gestão de recursos)
PL1 (Gestão de conflitos)
IT2 (Avaliação externa)
SI3 (Prevenção da violência)
RU2 (Legislação em educação)
CH1 (Desenvolvimento de competências
em portfólio)
DK (De professor a líder)
NO (Liderar a aprendizagem)
IE1 (Metodologia de investigação)
IE2 (De pessoa a líder)
EE4 (Autogestão)
RO2 (Ética profissional)
LT3 (Instrumentos de autoavaliação)
CH1 (Desenvolvimento de competências
em portfólio)
Recomendações: tendências gerais e medidas necessárias
O Quadro de Referência, juntamente com os
módulos e outros materiais recolhidos pelos
parceiros, mostrou existirem uma substancial
diversidade entre os países participantes e
preocupações comuns a todos. Estas semelhanças
foram formal e sistematicamente questionadas
em relação à literatura sobre liderança
educacional bem sucedida, com o fim de
desenvolver uma série de recomendações para a
política e prática da liderança, porque seria
negligente não tirar as conclusões evidentes a
partir dos dados recolhidos. Portanto,
apresentamos um certo número de
recomendações, elaboradas a partir destas fontes.
É importante reconhecer aqui que estas
recomendações não fornecem um modelo para o
desenvolvimento da liderança a aplicar em cada
país. Em vez disso, elas devem ser vistas como
pistas de reflexão e bem assim como um conjunto
de questões com as quais profissionais e decisores
políticos podem confrontar os seus próprios
sistemas e práticas. O objetivo destas
recomendações é, portanto, prático, e embora,
em parte, seja inevitavelmente normativo, estas
recomendações estão diretamente relacionadas
com a estrutura e o trabalho da rede.
Na rede Comenius The Making of: Leadership in
Education (A construção da: Liderança na Europa),
representantes de treze países, seis parceiros e
dois parceiros associados trabalharam em rede
por um período de três anos. Durante o período
do projeto, todos os parceiros se encontraram
face a face em quatro conferências e estiveram
continuamente em contacto via e-mail e através
do site da rede. Os principais resultados estão
documentados nos relatórios dos países, reunidos
na Sinopse Europeia e na grande compilação de
módulos de formação, no atual Quadro de
Referência.
Os relatórios dos países e o Quadro de Referência
revelam que vários desenvolvimentos
respeitantes às condições e desafios relativos aos
líderes escolares são idênticos ou semelhantes em
muitos países. As tendências identificadas
formam a base para as recomendações sistémicas
aos decisores políticos a nível europeu, nacional e
local.
Valor acrescentado europeu
A cooperação na rede produziu um aumento do
conhecimento partilhado sobre as condições e
expectativas em relação aos líderes escolares,
bem como novas perceções sobre o modo como
as escolas estão a ser geridas em toda a Europa.
Este aumento de conhecimento determinou,
também, um maior interesse pelo tema e uma
melhor compreensão das abordagens teóricas e
práticas que os diferentes sistemas educativos
seguem, bem como do modo como esses
sistemas são construídos e funcionam. A
solidariedade com os problemas de cada um
evoluiu e iniciou-se uma troca de conhecimentos.
Muitos pensamentos e ideias foram partilhados e
adotados por outros parceiros da rede para que a
compreensão mútua e práticas mais comuns
fossem desenvolvidas. O apoio positivo
experimentado por todos os parceiros confirma
os resultados da investigação e que o trabalho em
rede e a colaboração podem ser uma forma muito
eficaz de desenvolvimento profissional.
Um elemento essencial destes processos foi o
desenvolvimento e utilização de um conjunto
comum de conceitos: os domínios e as
componentes. Estas categorias constituíram a
base do nosso diálogo e levaram à adopção de
uma linguagem profissional cada vez mais
comum. Ao mesmo tempo, os resultados do
trabalho em rede e cooperação foram integrados.
Os domínios foram construídos com base em
pesquisas e teorias sobre liderança, enquanto os
descritores dos domínios e seus componentes
foram desenvolvidos nas interações da rede.
Recomendação 1
É muito produtivo desenvolver o entendimento
mútuo através de uma governação suave a nível
transnacional: por meio do desenvolvimento de
uma linguagem profissional comum que abrange
tanto as semelhanças como as diferenças entre as
situações e expectativas locais. O Quadro de
Referência representa um passo em frente para a
consecução deste objetivo.
Recomendação 2
À luz da eficácia do trabalho em rede como uma
forma de desenvolvimento profissional, os
sistemas devem permitir a criação e incentivo à
criação de redes de líderes escolares a nível local,
nacional e internacional.
Criação de condições para a
liderança escolar
Em muitos países, existe uma tendência para a
descentralização das finanças. A gestão de
pessoal passa, portanto, do nível nacional para os
níveis locais ou para escolas autónomas. Além
disso, há uma mudança frequente do foco dos
pais das escolas públicas para as escolas privadas.
Ao mesmo tempo, muitas escolas pequenas
foram absorvidas por outras maiores. Estes são
um conjunto de fatores que contribuem para um
aumento rápido da necessidade de líderes
escolares.
Os relatórios por países apontam para duas
respostas a este desafio. Uma delas é ter a certeza
de que apenas os melhores candidatos são
recrutados para este trabalho, oferecendo-se-lhes
condições ideais, tais como uma remuneração
adequada, adequada educação em liderança e
boas condições de trabalho, incluindo apoio
adequado ao recrutamento de pessoal com
competências variadas. A outra resposta é
partilhar as responsabilidades de liderança e
prestação de contas (accountability) nas escolas,
delegando ou distribuindo autoridade e tarefas.
Recomendação 3
Há necessidade de encontrar um equilíbrio entre
o enfoque nos líderes escolares, as suas
competências e a sua situação, por um lado, e o
enfoque na distribuição de tarefas de liderança e
responsabilidades, através de sistemas flexíveis,
por outro lado. Isto pode aliviar a carga dos
diretores individuais de cada escola, e
desenvolver a liderança em toda a escola,
determinando maior fortalecimento do pessoal e
aumento da capacidade da escola para promover
a sua melhoria.
Recomendação 4
Há necessidade de tornar as condições de
trabalho e a remuneração dos líderes escolares
suficientemente atraentes para se assegurar que
os sistemas são capazes de mobilizar candidatos
de alta qualidade para papéis de liderança escolar.
Muitos países enfrentam, atualmente, problemas
de recrutamento, com muito poucos professores
a quererem dar o passo em frente para se
tornarem líderes escolares, pois as exigências
deste trabalho superam as recompensas. Em
particular, as cada vez maiores exigências
impostas aos líderes de escola implicam que se
lhes reserve um reduzido papel como professores,
se se pretende que eles executem de forma eficaz
aquele trabalho.
A necessidade de liderança
educacional
A mudança de enfoque nas políticas educacionais
pode ser entendida como uma forte tendência, a
partir da leitura dos relatórios nacionais. A
cooperação internacional e as comparações com
o estudo de PISA tiveram um grande impacto
sobre a percepção da finalidade das escolas e,
portanto, sobre o discurso político dominante do
que uma boa escola deve ser. O interesse político
em resultados tem crescido. Os sistemas
educativos reagem de forma diferente a estes
dados: uns exigem mais rigor quanto à prestação
de contas (accountability) mensurável em relação
à qualidade do ensino e aos resultados da
aprendizagem.
Os relatórios dos países sublinham que a tarefa
principal dos líderes escolares consiste em apoiar
o ensino e a aprendizagem dos alunos, mas que,
muitas vezes, têm dificuldades em encontrar
tempo para o fazer. A escolha de módulos do
Domínio 2, que está mais próximo do ensino e da
aprendizagem, mostra um forte interesse em
educar os líderes escolares para garantir a sua
responsabilidade nessa tarefa essencial.
Recomendação 5
Há a necessidade de encontrar formas de
harmonizar as tarefas envolvidas na liderança
escolar e na prática em sala de aula, quer nas
qualificações de liderança quer nas estruturas
práticas. Os sistemas educativos têm de encorajar
os líderes escolares a exercer a liderança
operacional por meio do controlo de qualidade e
da implementação do projeto pedagógico da
escola. Isto implica que a liderança escolar seja,
preferencialmente, exercida por pessoal com
qualificação.
Apoiar os dirigentes escolares
Paralelamente à tendência geral de
descentralização, muitos países mostram
tendência para uma recentralização do currículo,
por meio de normas mais detalhadas de
aprendizagem, bem como para uma
recentralização do acompanhamento dos
resultados, por meio de testes nacionais. As
exigências políticas nacionais devem ser
entendidas e aceites pelos professores, a fim
ensinarem de acordo com as expectativas. Assim,
os líderes escolares devem traduzir estas
expectativas numa linguagem que os professores
compreendam, para que eles possam
compreender o seu significado e transformá-lo
em novas práticas.
Recomendação 6
Há a necessidade de apoiar as estruturas em
todos os níveis (nacional, regional, local e entre
escolas) para ajudar os líderes escolares a mediar
entre as expectativas externas e as culturas e
tradições internas. É também importante
esclarecer a posição formal dos líderes escolares
para que eles possam ser verdadeiros quando
confrontados com as expectativas internas e
externas.
capacidades do que era no passado. A autonomia
financeira traz consigo responsabilidades
orçamentais. A prestação de contas
(accountability) traz consigo a necessidade de
mecanismos de controlo interno de qualidade,
enquanto, em muitos sistemas, a maior
responsabilidade do pessoal requer reforço das
competências dos RH.
Recomendação 8
Os sistemas nacionais devem ser preparados para
garantir que os líderes escolares recebam
formação adequada nas competências que os
sistemas exigem. Estes sistemas devem responder
às necessidades dos líderes escolares em
diferentes estádios da formação, como a
preparação para a liderança, a incitamento de
líderes recém-nomeados e a formação de líderes
em exercício.
Recomendação 9
Nos sistemas em que as competências requeridas
estão a tornar-se mais amplas, devido à maior
autonomia das escolas, os sistemas devem
permitir a introdução de novos papéis dos líderes
e dos funcionários, nas escolas, como por
exemplo, a implementação da função de Gerente
Escolar.
Espaço para a tomada de decisão
As exigências políticas e sociais colocadas às
escolas e aos líderes escolares são fortes e, em
muitos casos, estão a aumentar. Este aumento das
exigências requer que os líderes escolares lhes
possam responder de forma eficaz. Isto só será
possível se eles forem autónomos até um certo
ponto.
Recomendação 7
As estruturas políticas precisam de reconhecer
que as exigências feitas às escolas e aos líderes
escolares só podem ser satisfeitos se os líderes
tiverem o poder de tomar decisões relevantes na
sua escola.
Desenvolvimento e apoio
profissional
As crescentes exigências sobre os líderes
escolares mencionadas acima significam que,
hoje, lhes é requerido um conjunto maior de
A necessidade de amplitude na
formação profissional
Se o processo seguido neste projeto mostrou a
riqueza da formação profissional disponível nas
diferentes regiões parceiras, também mostrou a
falta de material em certas áreas-chave. Foi o caso,
em particular, das áreas de perfis de escola (o
perfil da escola, o programa da escola) e para a
melhoria da área de Gestão de Recursos Humanos
(comunicação com os colegas, gestão de
conflitos, definição de objetivos). Além disso, foi
claro que, em muitos sistemas, apenas alguns dos
domínios analisados foram cobertos.
Recomendação 10
Os sistemas devem analisar em que a medida as
suas estratégias de formação em liderança são
suficiente para cobrir os domínios da liderança
escolar. Outros sistemas podem fornecer
exemplos úteis, quando não for este o caso.
Recomendação 11
Os sistemas devem garantir que as oportunidades
de formação profissional estão disponíveis nas
áreas atualmente negligenciadas como o perfil de
escola e a gestão de RH. Uma vez que estes
devem ser criados de acordo com as políticas e
prioridades nacionais, é provável que haja algum
espaço para colaboração entre países, no
desenvolvimento de materiais adequados.
Conclusão
A rede Comenius em Liderança Educacional foi
criada em 2008 como um projeto de três anos
com os seguintes objetivos:
- compilar uma sinopse à escala europeia sobre
a qualidade da direção das escolas, incluindo
a divulgação dos resultados do projeto em
suporte digital e em formato impresso e a
criação de um quadro de referência europeu
para a qualidade da liderança escolar
- compilar uma coleção abrangente de
conceitos e materiais, tais como módulos de
formação em liderança, na área de liderança
escolar
- criar uma rede de informação e comunicação,
a fim de proporcionar a possibilidade de
partilhar os conceitos e programas de
liderança escolar na Europa.
Para cumprir estes objetivos, a rede efetuou as
seguintes atividades:
- foram realizadas conferências anuais para
discutir e divulgar os resultados (Hildesheim,
Tallinn, Bolzano, León).
- foram promovidas reuniões bilaterais e visitas
entre os parceiros e parceiros cooptados (pelo
menos uma vez para cada parceiro cooptado).
- foram recolhidos e atualizados os relatórios
nacionais de todos os treze parceiros do
projecto e dos quinze parceiros cooptados.
- efetuou-se a permuta formal e informal de
experiências e conhecimentos entre os
parceiros e participantes.
- foram estabelecidos sítios nacionais ou sítios
ligados à plataforma da liderança já existentes
para facilitar a troca de informações.
A informação constante dos relatórios e a
investigação educacional dos países parceiros foi
usado para desenvolver a Sinopse Europeia, que
constituiu a base do Quadro de Referência e das
recomendações.
A Sinopse Europeia e o Quadro de Referência foram
publicados em dois volumes, com uma tiragem
de mais de 1.000 cópias, e distribuídos a todos os
parceiros, participantes nas conferências e outras
partes interessadas. Além disso, um sítio foi criado
contendo a sinopse e o quadro de referência,
incluindo as recomendações, todos os relatórios
por país e outras informações relevantes num
formato facilmente acessível
(www.leadership-in-education.eu).
A intenção da nossa rede era dar uma
contribuição para o desenvolvimento de uma
compreensão comum dos conceitos-chave em
liderança educacional, em toda a Europa, e criar
uma linguagem comum em torno desses
conceitos.
Enquanto a paisagem europeia de ensino for
diferente e as muitas políticas e práticas forem
determinadas a nível nacional ou regional, todos
os países parceiros concordam com a importância
da liderança educacional nas escolas. A rede
espera que os materiais disponibilizados
promovam a aprendizagem e a compreensão dos
problemas comuns em torno da liderança
educacional e desenvolvimento da liderança,
como já acontece com os parceiros da rede, em
cada país.
Torna-se evidente nos relatórios que a boa prática
existe em todos os países parceiros. No entanto,
também se tornou claro que nenhum destes
países desenvolveu programas de liderança que
abordem de forma abrangente todos os
elementos da estrutura de liderança. A Sinopse
Europeia, o Quadro de Referência, os módulos e as
recomendações devem ser vistos como um meio
com base no qual os sistemas educativos e os
profissionais se possam questionar e rever as suas
próprias políticas e práticas.
This project has been funded with support from the
European Commission.
This publication reflects the views only of the author,
and the Commission cannot be held responsible for
any use which may be made of the information
contained therein.
All materials of this final report have been collegially
agreed upon by all project partners.
www.leadership-in-education.eu
European Synopsis
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Leadership in Education

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