Fatores institucionais relevantes para a viabilidade do

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Fatores institucionais relevantes para a viabilidade do
empreendedorismo e da organização empresarial em rede no Brasil
Walter Furlan – Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - USP
Martinho I. R. de Almeida - Faculdade de Economia, Administração e Contabilidade - USP
ABSTRACT
This paper describes the characteristics and the behavior of entrepreneur companies and the
institutional facilities for the development of entrepreneurship in Brazil, particularly for
companies that search their internationalization throw strategic projects of software
exportation. The work begins with a bibliographic revision about new models of entrepreneur
companies under the concept of network companies, and check that the growth can be throw a
managerial model or throw an entrepreneur model, analyzing strategies for that. For the
correct theoretical support of the ideas, international authors are considered. The Brazilian
industrial and technological politics are analyzed to check the consequences in the
entrepreneurship practices. This papers analyzes six projects of software exportation of
companies affiliated of Technology of Software Institute - ITS, sponsored by the Science and
Technology Ministry of Brazil – MCT, for the improvement of the Brazilian software aiming
the international market. The paper finishes with comments about the difficult of
implementing the network organizational model in Brazil under the perspective of the
industrial and technological politics.
WORK IN PROGRESS
1. INTRODUÇÃO
O objetivo desta pesquisa de caráter exploratório é avaliar se as empresas brasileiras de
exportação de software que vem obtendo sucesso adotam um modelo de características mais
empreendedoras ou mais gerenciais; avaliar a importância dos fatores exógenos e a boa
relação com o ambiente, via o estabelecimento do networking; e também qual tem sido a
importância das políticas de estado para que ocorra o sucesso.
O crescimento das empresas é uma área da pesquisa que vem atraindo pesquisadores e
governantes, bem como decisores nos anos recentes. Para governantes e decisores existe um
problema a ser considerado. É normalmente verdade que pequenas empresas procuram
crescer e promover novos empregos, mas algumas não conseguem ou não querem crescer. O
que faz então algumas empresas crescerem enquanto outras não? Esta não é uma questão fácil
de ser respondida. Porém Storey citado por Bjerke & Hultman (2002) sumarizou o
conhecimento existente sobre esse assunto, sintetizando que o crescimento das pequenas
empresas pode ser motivado por três fatores:
i. O nível de empreendedorismo da empresa;
ii. O caráter da empresa;
iii. A estratégia da empresa.
A prática demonstra que o empreendedor que trás uma atitude positiva ao estabelecimento e
crescimento do negócio, em busca de atender a uma oportunidade visualizada, tem maior
probabilidade de fazer a empresa crescer, enquanto que o empreendedor que é forçado a
começar o negócio em resposta a uma ameaça (como o desemprego do empreendedor no caso
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das pequenas empresas, ou uma unidade nova numa grande empresa pressionada pela
concorrência), tem uma menor possibilidade de obter sucesso, ou ao menos de fazê-lo crescer
satisfatoriamente. Além disso, uma boa educação superior e uma experiência prévia em
gerenciamento do empreendedor pode também influenciar positivamente o crescimento da
empresa, além é claro da aptidão para o ramo escolhido. O negócio iniciado por mais de uma
pessoa também tem maior probabilidade de sobreviver e crescer em relação ao negócio
começado de maneira solitária. Denota-se a necessidade de múltiplos perfis para o bom
desenvolvimento de um negócio, o que dificilmente poderá ser encontrado numa única
pessoa. Por esse aspecto, o conceito da empresa em rede traria suporte adequado para a
quebra do isolamento sentido pelos empreendedores, sendo, portanto, um aspecto favorável
para a viabilidade e crescimento das empresas empreendedoras, mesmo que inicialmente de
pequeno porte.
Por outro lado, o ambiente em que a empresa está estabelecida também é relevante para o seu
sucesso. A presença (ou ausência) de políticas governamentais pode favorecer ou prejudicar o
afloramento das empresas empreendedoras, particularmente as que se organizam no modelo
de redes empresariais, como se pretende verificar nesse artigo.
2. EMPREENDEDORISMO, REDES, E ESTRATÉGIAS ORGANIZACIONAIS
Apresenta-se a seguir uma breve verificação do que a literatura oferece em termos dos
conceitos que se pretendeu verificar no decorrer dessa pesquisa.
2.1 O Perfil Tridimensional do Empreendedor
Diversos pesquisadores são unânimes em definir o empreendedor como sendo o indivíduo
voltado para o meio ambiente e que se realiza utilizando a criatividade e quase sempre através
de um grupo / organização em que de alguma forma comanda. Filion (1999) afirma que o
empreendedor é uma pessoa, criativa, marcada pela capacidade de estabelecer e atingir
objetivos, e que mantém alto nível de consciência do ambiente em que vive, usando-a para
detectar oportunidades de negócios. Um empreendedor que continua a aprender a respeito de
possíveis oportunidades de negócios e a tomar decisões moderadamente arriscadas que
objetivam a inovação, continuará a desempenhar um papel empreendedor. Com base nos
estudos de Lezana (1995), vários fatores são determinantes para o sucesso ou não de um novo
empreendimento. Eles podem ser agrupados em três categorias:
i.
Fatores do empreendedor: são as características do comportamento do
empreendedor identificadas em suas necessidades, conhecimentos, habilidades e
valores. Estes fatores são determinantes para o comportamento do empreendedor e
podem ser modificados.
ii. Fatores internos: são as ações relacionadas ao empreendimento, tais como:
comercialização, produção, finanças, direção, controle e recursos humanos. A atuação
do empreendedor sobre estes fatores influenciará o desempenho dos mesmos. Esses
fatores podem ser chamados de características gerenciais.
iii. Fatores externos: são os fatores existentes no ambiente externo à organização, tais
como: fatores de produção, fatores regionais e nacionais, oferta e demanda. O
empreendedor não tem influência direta sobre eles. Cabe a ele aproveitar as
oportunidades e proteger-se das ameaças desses fatores existentes no ambiente
externo.
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2.2 Novas Formas das Organizações Empreendedoras - A Empresa em Rede
São inúmeros os estudos atualmente aplicando a metáfora da rede dentro da pesquisa sobre
empreendedorismo. Isso pode ser uma reação ao uso de variáveis psicológicas tentando
explicar o empreendedorismo, o que foi muito aplicado anteriormente; no seu inverso, a
pesquisa sobre as redes empresariais é focalizada em como oportunidades de negócios são
criadas e organizadas.
Bjerke & Hultman (2002) tratam da evolução do processo empreendedor como uma
institucionalização gradual da rede pessoal do empreendedor. Isso envolve inicialmente a
família e depois outros atores externos. Por essa ótica, estabelecer um negócio seria como
operar uma rede. Os autores ainda afirmam que organização imaginária pode corresponder ao
que a mente vívida de um empreendedor pode fazer na nova era econômica. Organização
virtual pode ser uma rede de contatos pessoais. Pode-se fazer também uma distinção entre
rede pessoal e rede social. Outra distinção possível está entre rede de suporte moral e rede de
suporte profissional. As características das organizações virtuais desenvolvem-se
continuamente:
i. Uma teia de companhias, cada uma contribuindo com seus recursos;
ii. Virtualmente verticalmente integradas;
iii. Ligadas através de negócios inter empresariais e sistemas de produção;
iv. Almejam a redução do ciclo de tempo dos negócios;
v. Almejam o conceito de one-stop shopping, atendimento integral às necessidades
do cliente.
Hung (2002), que pressupõe uma presença do estado como participante da rede, afirma que a
abordagem da empresa em rede tem trazido um impacto grande no campo da estratégia nos
últimos 15 anos começando com a teoria do engajamento social, argumentando que as
empresas estão engajadas numa rede evidente de relações sociais. A rede social é usualmente
definida como “um conjunto de nós (pessoas, organizações) ligadas por um conjunto de
relações sociais (amizade, transferência de fundos, sobreposição de relações dos membros da
rede) de um tipo específico”. Essa rede de relacionamentos eventualmente envolve o estado,
famílias, profissão, religião e etnias e tem uma influência que permeia as estratégias de ação
que devem ser vistas, não como impessoal, de marketing competitivo, mas de uma
comunidade interligada complexa e diversificada. Continuando o autor cita Gulati, Nohria e
Zaheer que teriam introduzido o conceito de “rede estratégica”, capturando o impacto da rede
social na estratégia. Rede social teria um significado estratégico para firmas engajadas que
com três tipos de características organizacionais: estrutura em rede, membros afiliados a rede,
e entrelaçamento. Estrutura em rede refere-se ao geral de relações em que a empresa está
engajada, e que tem o potencial de prover acesso à firma de informação, conhecimento,
recursos, mercados e tecnologias. Afiliação à rede refere-se a fornecedores, clientes, parceiros
e outros stakeholders. Esse aspecto é caracterizado por identidades, papeis, recursos e
capacidades que podem ampliar ou restringir as oportunidades para futuras relações para a
firma engajada. Entrelaçamento refere-se à extensão e grau que a empresa constrói e mantém
suas relações sociais e sua rede empresarial. Esse entrelaçamento se cooperativo ou
oportunista, fraco ou forte, simples ou múltiplo, pode servir de fonte de recursos ou
constrangimentos para as estratégias de ação.
Zimmermann (1997), afirma que o termo “virtual” usualmente se refere ao que parece existir
a despeito da falta de atributos que levem a sua distinção. “Realidade virtual” ou “produtos
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virtuais”, parecem não ter estrutura física, e são termos que podem existir somente nos
computadores. Porém, para o observador a realidade ou o produto está existindo na mente,
especialmente como produto da imaginação. O termo empresa geralmente está associado a um
objeto durável, consistente de pessoas e prédios, baseados num quadro legal. Em decorrência
uma empresa virtual, é uma empresa à qual podem faltar características estruturais dos
negócios reais, embora funcione como uma empresa na imaginação de um observador (um
cliente, por exemplo). A figura 1: Sistemas de Informação numa empresa virtual apresenta
como uma empresa virtual pode ser constituída pela confluência de competências alinhadas,
com cada empresa possuindo ao menos uma competência para contribuir na teia que se forma.
A ligação se estabelece através de canais de comunicação, inseridos nos núcleos de
competências essenciais (core competence) de cada organização, conectando sistemas de
informação. Deve ser observado que cada uma das empresas componentes da teia pode ter
uma ou mais competências essenciais, sendo esses competências as unidades de conexão.
Stiglitz (1996) tomando como exemplo as experiências bem-sucedidas do Leste Asiático,
aponta várias justificativas para a adoção de políticas industriais no mundo contemporâneo,
seja por instrumentos das políticas de governo, seja por coordenação institucional. Esse
modelo, no entanto, não tem sido praticado no Brasil nos últimos anos, onde não se percebe
uma política industrial e tecnológica clara.
Hung (2002), apresenta um estudo sobre como o modelo de empresa em rede vem sendo
implementado em Taiwan, apontando que o estado patrocina um conjunto de ações para que
os empreendedores consigam exercitar sua vocação com apoio institucional, desde que seus
interesses coincidam com os do estado. Não se trata de um modelo de incentivo apenas ao
pequeno empreendedor, mas de um modelo intervencionista que tem como meta a geração de
grandes corporações que auxiliam na sustentação do modelo nacional. O autor, conforme
mostrado na Figura 2: A firma local conectada com três tipos de redes sociais – Modelo de
Taiwan, aponta a existência de três grandes networks. O primeiro network provém do
ambiente político, com o estado gerando políticas para o ambiente empresarial que favorecem
a criação e sustentação das empresas, inclusive economicamente. Outra vertente é o network
proveniente do ambiente empresarial propriamente dito, onde o trabalho de inserção da
empresa é facilitado com um estímulo às transações entre elas gerando um aumento de
produtividade e redução do custo de transação de obtenção de informações, componentes e
produtos. O terceiro network é o tecnológico, que fornece parâmetros, e apoios através de
universidades e institutos de pesquisa, para suportar os processos de inovação da indústria.
Este modelo que tem se mostrado eficiente naquele país tem como base uma forte presença do
estado, que facilita a ação empreendedora, reduzindo os riscos e os custos de transação dos
empreendedores. O autor analisa em seu artigo empresas de sucesso dentro desse modelo
como a Acer, uma das empresas líderes mundiais na fabricação de microcomputadores. O
Quadro 1: Tipos de network praticados em Taiwan sumariza esses conceitos.
Nassif (2003), em estudo apresentado pelo Banco Nacional de Desenvolvimento Econômico e
Social – BNDES, parece propor uma alteração dos rumos até agora adotados no Brasil,
mostrando-se favorável a se adotar uma política mais presente por parte do estado,
primeiramente ao discutir a importância da tecnologia para a economia, ao afirmar que como
alternativa à abordagem neoclássica convencional, a corrente schumpeteriana desdobra-se da
concepção seminal de Nelson e Winter, segundo a qual, para além do comportamento
puramente maximizador de lucros, as empresas, visando assegurar posições privilegiadas
no(s) mercado(s) em que atuam, guiam-se, num ambiente sujeito permanentemente à pressão
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competitiva, por um processo de busca de inovações em sentido amplo e/ou de adaptação às
mudanças tecnológicas em curso. Sendo assim, numa perspectiva de economia aberta à
concorrência global, as empresas que conseguem assegurar as melhores posições no mercado
são aquelas capazes de produzir capacitações tecnológicas (technological capabilities), aqui
entendidas como o conjunto de habilidades técnicas (skills), gerenciais e organizacionais na
utilização do estoque e do fluxo de conhecimento em curso, transformando-os em absorção e
criação de tecnologia. Nesse sentido, enquanto a habilidade de criar capacidade diz respeito à
mera produção física de bens e serviços, a de gerar capacitações está relacionada à aptidão de
transformar o conhecimento em novas tecnologias e/ou em novos bens e serviços. Nassif
ainda afirma que em que pesem as restrições fiscais atuais e o atraso tecnológico mais
acentuado entre o Brasil e os países desenvolvidos nos setores de alta tecnologia, a opção
mais recomendada é aprofundar paulatinamente o padrão de especialização em direção a
indústrias com maior intensidade tecnológica, o que não significa necessariamente migrar
imediatamente para os segmentos de fronteira. Como as subvenções a P&D constituem um
dos poucos incentivos governamentais (ainda) permitidos, existem oportunidades estratégicas
para a substituição competitiva de importações tanto no segmento de componentes eletrônicos
quanto de equipamentos de telecomunicações. Pode-se perceber portanto, neste pesquisador,
ao propor uma política de substituição de importações uma orientação governamental no
sentido de posicionar a indústria brasileira em segmentos que são entendidos como mais
atrativos, dentro de uma orientação micro-econômica, reduzindo a aleatoridade do mercado,
portanto, um modelo mais intervencionista.
Os autores europeus, particularmente os nórdicos, vêm apresentando um modelo de empresa
baseado na confiança, coerente com a cultura e nas instituições construídas ao longo dos
séculos naqueles países. Os autores suecos Hedberg e Olve (1997), apresentaram o conceito
da empresa imaginária como conseqüência de uma rede baseada nas competências e na
confiança, primeiramente entre os indivíduos, que compõem uma rede de relações inter
pessoais. As pessoas componentes dessa rede são geradoras de conhecimento que são
disponibilizados socialmente, por iniciativas próprias, num modelo que o autor chama de
confiança afetiva. Os talentos e competências são então somados e forma-se uma rede de
especialistas individuais, que potencializa os conhecimentos individuais através do trabalho
em conjunto, efetuando a geração de conhecimentos explícitos. Essas redes não buscam a sua
formalização e a hierarquização, mantendo-se neste estado latente, produtivo, porém não
totalmente estruturado. As necessidades da rede são supridas dentro dela mesma, buscando
competências reconhecidas. Não há exatamente a figura de um maestro que orquestra essa
rede, mas ela se mantém com resultado da colaboração mútua. O modelo integra processos de
criação do conhecimento com a construção da confiança nas organizações imaginarias através
de mercados e hierarquias, redes inter-pessoais e indivíduos especialistas. Ver Figura 3:
Construindo confiança e criando conhecimento através da organização imaginária – Modelo
nórdico.
Organizações imaginárias constroem confiança e são energizadas num movimento pendular
entre redes interpessoais, indivíduos especialistas, e performance nos mercados. A confiança
afetiva resulta da rede interpessoal. Especialistas provêem confiança cognitiva, enquanto o
pessoal de marketing cria confiança de performance. Confiança moral pode vir de princípios
guias, ou crenças corporativas que a organização torna explícita. Confiança baixa nas
instituições, por exemplo, quanto à forma hierárquica, contribuem para a construção da
organização imaginária.
Os autores sugerem ainda alguns pontos da organização virtual baseada na confiança:
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• O imaginador (a empresa líder) projeta sua organização por uma combinação de diferentes
competências, em alguns casos competências potenciais para serem desenvolvidas
futuramente. Essa tarefa de estruturação ainda está pouco entendida. Os autores afirmam que
mais atenção durante a construção da estratégia deve ser devotada em como delimitar,
inspecionar, e selecionar competências e seus provedores.
• É normal para o relacionamento ser entendido como de longo prazo – basicamente como
conseqüência da necessidade de investir no entendimento e na adaptação de cada um dos
agentes. Isso limita a liberdade futura para a ação, porém cria (em caso de sucesso) uma
especial prontidão para a ação. Para guiar esse tipo de pensamento estratégico é necessária
uma linguagem para comunicação de expectativas e resultados entre os agentes da rede.
• Na organização imaginária existe a necessidade de influenciar, monitorar e controlar e
recompensar através das fronteiras de negócios. Isso conduz a necessidade de confiança e
crença no interesse comum (negociação do tipo ganha-ganha). Os autores afirmam que alguns
podem pensar que isso contradiz a tradicional sabedoria de claramente definir tarefas e
responsabilidades, mas eles sugerem que isto deve ser visto como uma necessidade de um
contrato multidimensional, e propõem até um balanced scorecard como instrumento de
monitoração do nível de colaboração exercido pelos agentes.
• O papel da confiança é particularmente interessante na organização imaginária. Desde a
constituição legal são poucas as instituições que ainda não desenvolvem bem a habilidade de
construir e manter a confiança mútua, que é de crucial importância para os negócios. Os
autores finalizam dizendo que também o processo de produção do conhecimento e o
compartilhamento do conhecimento requerem um clima de confiança elevada entre as partes.
É interessante notar que nesse modelo, a confiança pode substituir uma série de contratos
formais necessários em outras economias. Na medida em que essa necessidade de
formalização é diminuída, pode-se concluir também por uma redução ou minimização dos
custos de transação, pois os contratos são partes fundamentais destes custos, imaginando-se
que a necessidade de formalizar contratos pode estar vindo das descrenças entre as partes que
negociam.
Porter (1992) afirma que a cadeia de valores de uma empresa encaixa-se em uma corrente
maior de atividades que ele denomina sistema de valores. Os fornecedores possuem cadeias
de valores que criam e entregam os insumos adquiridos usados na cadeia de uma empresa. Os
fornecedores não só entregam um produto como também podem influenciar o desempenho de
uma empresa de várias outras maneiras. Além disso, muitos produtos passam pelas cadeias de
valores dos canais a caminho do comprador. Os canais executam outras atividades que
afetam o comprador, bem como influenciam as atividades da própria empresa. O produto de
uma companhia torna-se eventualmente parte da cadeia de valores de seu comprador. A base
final para a diferenciação é o papel de uma empresa e de seu produto na cadeia de valores do
comprador, que determina as necessidades deste. A obtenção e a sustentação de uma
vantagem competitiva dependem da compreensão não só da cadeia de valores de uma
empresa, mas também do modo como a empresa se enquadra no sistema de valores geral.
Dentro da concepção que vem sendo adotada pelas empresas americanas, o conceito de rede
parte do princípio da necessidade de completar o sistema de valor da empresa através de
alianças, joint ventures e aquisições, com mega-corporações efetuando a orquestração da
cadeia de valor completa. O capital de risco, através do procedimento de venture capital tem
sido muito utilizado para a efetiva implantação dessa estratégia.
Na medida que uma nova competência necessária é identificada pelas mega corporações uma
dessas três estratégias são postas em prática. Uma parte dos lucros dessas organizações é
sistematicamente colocada a serviço do empreendedorismo, financiando empresas de novas
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tecnologias. Na medida que os resultados são obtidos, a mega empresa pode exercer o seu
direito de aquisição, como principal financiadora do empreendimento. A organização passa a
ter uma configuração em estrela, com a grande corporação no seu núcleo central. Essa
estratégia é adotada nos Estados Unidos da América não só no setor de tecnologia da
informação, mas também na área de agro-química, biotecnologia e genética, como apontado
por Hinterhuber (2002). O autor também considera que essas companhias tendem a construir
parcerias sem uma integração real, buscam uma “integração virtual” através do compromisso
de longo prazo, formando arranjos cooperativos de firmas independentes.
2.3 O Modelo de Crescimento e a Estratégia Empresarial
As jovens e pequenas empresas tendem a crescer mais rápido do que as empresas grandes e
bem estabelecidas, mas também podem existir diferenças entre as várias indústrias em que
elas se situam. Uma determinada indústria pode estar mais atrativa em determinado momento
fazendo aumentar as chances de todos que queiram correr riscos naquele setor. O tipo de
empresa, do ponto de vista legal, também pode fazer diferença: empresas incorporadas por
outras maiores, onde há um aporte financeiro e gerencial, crescem mais do que as
independentes, que tem que buscar seu caminho de maneira solitária.
Empresas em crescimento normalmente atraem sócios ou investidores que contribuem com
aporte de capital financeiro e também de conhecimento. Os resultados indicam que o as
empresas de crescimento mais rápido são as que se focalizam numa posição ou segmento de
marketing específico (nicho de mercado), até mesmo por que nesses casos o nível de
concorrência tende a ser menor. A introdução de novos produtos é importante para o
crescimento, porém a empresa não deve ser excessivamente inovadora. Contudo é seguro
concluir que se a empresa começará a crescer ou não, depende principalmente da figura de
seu empreendedor principal (Carson, citado por Bjerke & Hultman, 2002).
A atitude do empreendedor dando sentido ao empreendimento, seu apreço para atingir o
crescimento são na nova empresa (ou unidade de negócio) fatores cruciais, pois os seguintes
fatores devem ser considerados:
i. O proprietário pode desejar querer se manter independente e manter a propriedade
exclusiva de sua firma, longe das garras de novos sócios ou investidores, o que poderá
ser um fator que inibirá o crescimento;
ii.. O proprietário pode ser conduzido, depois do esforço inicial para se lançar ao risco,
por uma acomodação para simplificar a vida, mantendo a empresa pequena e mais
facilmente gerenciável;
iii. O proprietário, ao invés dos itens acima, poderá aportar uma característica genuína
de habilidade para gerenciar com sucesso num crescimento rápido, envolvendo novos
sócios e parceiros, incrementando então um negócio complexo e levando a empresa a
um crescimento de fato.
Constantemente na busca de novas oportunidades, os bons empreendedores tendem a se focar
primariamente no ambiente externo, dos clientes, e dos competidores – depois disso, o
crescimento de qualquer empreendimento pode ser alcançado através de uma ação efetiva
para os seus produtos, numa etapa que pode ser chamada de gerencial.
Ansoff (1990) considera que a internacionalização pode ser uma manobra estratégica de
grande descontinuidade, se levadas em conta diferenças econômicas, políticas e culturais. A
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internacionalização levaria a uma dupla descontinuidade da empresa, a de penetração em um
novo país e o oferecimento de uma tecnologia nova a seus mercados. Continuando afirma:
i. A internacionalização e a diversificação doméstica são caminhos alternativos para
a expansão da carteira de uma empresa.
ii. Com exceção da internacionalização na qual há relação entre as necessidades
domésticas e estrangeiras, bem como entre as tecnologias domésticas e estrangeiras, a
internacionalização é muito mais difícil e cara do que a diversificação. Isso se deve ao
fato de que a internacionalização envolve afastamentos muito mais drásticos da
experiência e da competência passadas da empresa do que alternativas intra-nacionais
de diversificação semelhantes. Em conseqüência, a internacionalização apresenta
riscos muito maiores do que os da diversificação.
iii. Portanto, a empresa deve dar preferência à diversificação, exceto nos casos em que
os seus objetivos não podem ser atendidos por esse meio.
Pode-se, portanto, considerar que uma empresa que escolhe o caminho da exportação deve ser
considerada somente por esse fato uma empresa empreendedora.
2.4 Gerenciamento, Liderança e Empreendedorismo
É importante fazer uma distinção entre gerenciamento, liderança e empreendedorismo. Na
vida real, esses três modos existem em combinação, mas, o modo como os olhamos trás o
significado, conseqüências e propósitos dessa combinação, se nós soubermos o que existe
nela. Gerenciamento é, basicamente, uma ocupação - gerentes precisam de um perfil técnico
para conduzir um negócio ou parte dele. Eles se relacionam com as empresas e seu ambiente,
e se eles fazem um bom trabalho ou não serão julgados pela empresa e seus proprietários. A
liderança, de maneira diferente é fundamentada em expectativas – é um papel. Líderes
necessitam de um perfil social de modo a fazer outros trabalharem. Eles se relacionam com
outras pessoas, e seu comportamento e resultados são julgados por seus seguidores. Tempos
modernos pedem por diferentes tipos de liderança, mas é tipicamente ela é baseada no
desempenho de papel. Empreendedorismo pode significar dirigir mudanças. Para fazer isso
empreendedores precisam de um perfil mental adequado, mesmo que relativo deles com eles
próprios, e o mercado julgará seus resultados.
Por que fazer distinção entre gerenciamento, liderança e empreendedorismo? Existem pelo
menos duas razões para isso:
i. Carson (citado por Bjerke & Hultman, 2002) mostrou que empreendedorismo por
tradição está intimamente ligado com o bom gerenciamento. Drucker (1985) acredita
em algo que chama de gerenciamento empreendedor. Isso podia ser apropriado em
outros tempos, quando grandes empresas eram imutáveis. Entretanto, atualmente, pelo
menos no início dos novos negócios, uma combinação de liderança e
empreendedorismo é mais apropriada e adequada. Isso não quer dizer que a empresa
não necessita de um bom gerenciamento para sobreviver, mas na fase inicial criativa
(empreendedora), precisa mais de direção informal do que de planejamento,
organização e controle formais (ou seja, gerenciamento).
ii. Decorrente do primeiro ponto: em diferentes períodos da empresa, diferentes
combinações de gerenciamento, liderança e empreendedorismo podem ser necessárias.
A formula adotada no início do negócio pode ter que sofrer adaptações no decorrer do
desenvolvimento deste, o que muitas vezes pode até provocar dissensões na empresa.
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Aquela combinação societária da origem muitas vezes precisa ser redefinida - com a
entrada e saída de colaboradores, e até mesmo sócios, quando a empresa define seu
rumo, e precisa portando deixar de lado parcialmente seu espírito empreendedor para
ser tornar uma organização mais gerenciável.
3. MÉTODO APLICADO
Este trabalho conceitua-se como uma pesquisa exploratória através de um estudo de caso
múltiplo. Durante as entrevistas conduzidas pelo pesquisador que se realizaram sem disfarce
foi aplicado um questionário semi-estruturado com o objetivo do questionamento em
profundidade. Para avaliação das respostas foi utilizado o método proposto por Martins e
Lintz (1999) sobre análise de conteúdo. Os autores afirmam que o método pode ser aplicado
virtualmente a qualquer forma de comunicação, e sugerem algumas utilizações como:
descrever tendências; comparar mensagens; auditar conteúdos de comunicações e comparálos com padrões, ou determinados objetivos; construir e aplicar padrões de comunicação;
medir a clareza das mensagens; descobrir estilos de comunicações; identificar intenções,
características, e apelos de comunicadores; desvendar as ideologias dos dispositivos legais. Os
autores sugere três etapas do processo de análise: pré-análise: coleta e organização do
material a ser analisado; descrição analítica: estudo aprofundado do material, orientado pelas
hipóteses e referencial teórico; interpretação inferencial: com os quadros de referência o
conteúdo manifesto e latente é revelado em função dos propósitos do estudo.
3.1 Unidades de Análise
As unidades de análise deste estudo exploratório são os projetos de exportação de empresas
brasileiras de software e serviços correlatos, derivados de decisões estratégicas tomadas num
planejamento estratégico estruturado, ou informalmente, e que tenham se iniciado num
período anterior à pesquisa de aproximadamente dois anos, para que se pudesse fazer sua
análise na sua plenitude. Escolheu-se essa unidade de análise pelo seu conteúdo altamente
empreendedor, e pelas ligações em rede pertinentes a esse tipo de projeto.
3.2 Composição da Amostra
Foram avaliadas seis empresas: Easy Informática (software de automação de força de vendas),
RMS Sistemas (software de automação de lojas e supermercados), DB Experts (gerenciador
de banco de dados para pequenas empresas), Eversystems (software de automação bancária),
Microsiga (software para automação de processos empresariais) e Stefanini (outsourcing e
fábrica de software sob encomenda). As seis empresas são afiliadas ao Instituto de
Tecnologia de Software – ITS que representa na cidade de São Paulo o Programa SOFTEX
para melhoria e desenvolvimento do software brasileiro, sob o patrocínio do Ministério da
Ciência e da Tecnologia.
3.3 Limitações da Pesquisa
Em face da extensão do universo e do tamanho reduzido da amostra, a pesquisa ora
apresentada levanta pontos para reflexão, cuidados que devem ser tomados nos usos das
técnicas, resultados que podem ser esperados, porém não pode apresentar um método de ação,
em função da impossibilidade de generalização, e pela imprecisão ou deficiência do método
empregado. Neste estudo procurou-se seguir as recomendações de Cervo e Bervian (1973)
que expõem que convém superar a tendência muito comum de escolher temas que, por sua
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extensão e complexidade, não permitam a profundidade. Para eles delimitar um assunto é
selecionar um tópico ou parte a ser focalizada. A decomposição do assunto equivale ao
desdobramento do mesmo em partes, enquanto a definição dos termos implica na enumeração
dos elementos constitutivos ou explicativos que os conceitos envolvem. Nem todos os
assuntos poderão ser delimitados com auxílio destas técnicas especiais. De acordo com a
natureza do assunto selecionado, recorrer-se-á a uma outra das técnicas de delimitação.
Assim, para delimitar o assunto, pode se ainda fixar circunstâncias, sobretudo de tempo e
espaço: trata-se de indicar o quadro histórico e geográfico em cujo limite se localiza o
assunto.
4. RESULTADOS DA PESQUISA DE CAMPO
As seis empresas investigadas exportam significativamente para México, Chile, Colômbia,
Venezuela, e Uruguai, além dos EUA, e apresentam as seguintes características:
•
Apresentam uma forte dose de empreendedorismo;
•
Têm estágios de internacionalização diferentes que podem não depender do
porte das empresas;
•
Têm estágios de internacionalização diferentes que podem não depender do
tempo de existência das empresas;
•
As empresas maiores criam unidades ou subsidiárias independentes para os
projetos de exportação, de maneira que se criem ambientes experimentais e altamente
empreendedores um tanto quanto isolados das áreas mais antigas e bem estruturadas
que estão sob outra dinâmica, requerendo dose maior de gerenciamento, para
efetivação de resultados.
Sendo o planejamento uma técnica de gerenciamento (característica gerencial), percebe-se
que as empresas por terem forte vocação empreendedora dedicavam-se pouco às atividades de
planejamento. Apenas uma estava bem estruturada para o início do projeto e aprofundou sua
estruturação do decorrer deste. Uma outra estava estruturada no planejamento e passou a agir
de maneira contingencial na sua execução. Outra não se estruturou para a internacionalização
e apenas com bom produto é reativa às oportunidades oferecidas pelo ambiente, e demonstra
certa resistência a um grande crescimento, procurando auferir resultados projeto a projeto.
A figura 4: Nível de Estruturação do Planejamento e do Projeto mostra como o ambiente e a
rede de relacionamentos influenciaram o início dos projetos. Três empresas aceitaram
oportunidades, e contaram com a ajuda da rede de contatos empresarial. Duas empresas
responderam a ameaças e também se apoiaram em sua rede de contatos empresarial. Uma
única empresa procurou oportunidades através da rede de relacionamentos pessoal dos
empresários.
Todas elas tem uma componente virtual, chegando no caso extremo da empresa DB Experts a
ter um comportamento de empresa imaginária. No seu caso o empreendimento é resultado
absoluto da imaginação do seu empreendedor, onde contratados em três continentes atuam
para a que o negócio faça sentido, com o mínimo de estrutura formal. O empreendimento
acontece por uma ação bem orquestrada, dirigida pelo empreendedor, sendo que não faz
sentido analisar cada aspecto da produção individualmente que é diluído por múltiplas
organizações. Nessa organização ficou mais evidente o conceito de constelação de valor. Já a
Microsiga na medida que entra em novos mercados, sente a necessidade de estruturação,
trabalhando com franquias, portanto constituindo uma rede formal, mais próximo do
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paradigma virtual, onde ocupa o papel de principal ponto focal. Outro aspecto relevante é que
as empresas começaram, ou iniciaram seus projetos de exportação, na maioria dos casos,
como resposta à oportunidades, e não à ameaças, o que também, segundo a teoria pode ajudar
no bom desenvolvimento do negócio. Ver Figura 5: O Início do Projeto e a Rede de Contatos.
A partir dos dados levantados na pesquisa, pode-se determinar o seguinte perfil da empresa
exportadora de software:
•
•
•
•
•
•
Possuem extensa rede de relacionamentos ou contatos (networking);
Apresentam alto grau de associativismo;
Apresentam vivência multicultural, muitas vezes adquirida na experiência ao
atendimento a clientes multinacionais;
Oferecem um produto de alto valor agregado;
Seguem uma possibilidade trazida pelo seu networking, seja uma empresa parceira,
relações de amizade, ou um cliente internacional;
Apresentam alta disposição para competição.
Apresentam também as seguintes características em relação à bibliografia apresentada:
•
•
•
•
Expressam desejo de crescimento contínuo – apenas uma empresa analisa propostas de
negócio caso a caso, sem um planejamento estruturado para o crescimento;
Estão inseridas numa rede de relacionamentos, sendo ora ponto focal dessa rede, ora
estão inseridas numa rede coordenada por um grande cliente;
Estão mais próximas de um sistema organizacional do tipo virtual, sendo que uma
empresa apresentou características de organização imaginária;
Não contam com o apoio institucional para a viabilidade de seu modelo. Constroem
suas redes de relacionamentos independentes de ações do estado ou da sociedade
formalmente constituída.
Quanto ao padrão de crescimento adotado, a amostra se dividiu ao meio. Metade das
empresas apresenta um padrão empreendedor (as três menores), enquanto outra metade
apresenta um padrão gerencial (as três maiores). Isso confirma que há a necessidade em
determinado momento de se fazer uma mudança para a boa continuidade dos negócios. Não
há uma fórmula única, mas os empreendedores devem ter a sabedoria para no momento
correto mudar o seu perfil de altamente empreendedor, para a busca de resultados com um
padrão gerencial mais bem definido. Ver Quadro 2: Classificação das empresas da amostra
conforme conceituação teórica.
5. CONSIDERAÇÕES FINAIS
Pode-se perceber pela amostra a pouca presença do estado brasileiro para a efetiva viabilidade
deste tipo de empresa, diferente do que se encontra em outros países, como Taiwan, por
exemplo. No caso de Taiwan os custos da procura de soluções e de colocação do produto no
mercado são minimizados pela existência de uma rede bem estruturada proveniente da
política industrial e tecnológica do país. O modelo é adequado desde que o empreendedor
esteja sintonizado com as prioridades do estado, que exerce um papel ativo nos assuntos de
política industrial e tecnológica. Essa política parece estar de acordo com Stiglitz (1989), que
afirma que nos países em desenvolvimento o papel do Estado como agente complementar aos
mercados no processo de desenvolvimento econômico é particularmente relevante não apenas
por ser preciso enfrentar problemas como a existência de mercados incompletos e a assimetria
12
de informações (que limita as possibilidades de acesso a crédito de longo prazo no mercado
de capitais internacionais), mas principalmente devido à dificuldade de acompanhar os fluxos
de inovações tecnológicas no plano global.
Também não se encontra no Brasil, pelo que pode se verificar na amostra, uma política de
investimentos através de venture capital por parte de grandes organizações, com existente nos
Estados Unidos da América. Podem existir empresas praticando a venture capital no Brasil,
mas não claramente como uma estratégia de constituição de uma rede de conhecimentos para
completar a sua cadeia de valor. Como o modelo de venture capital pressupõe que é inevitável
a quebra de algumas empresas que não ultrapassarão o seu estágio inicial por condições de
mercado, exige-se normalmente uma taxa de retorno alta, o que às vezes pode afastar o
empreendedor brasileiro deste modelo de captação. Não se percebeu na amostra nenhuma
empresa se capitalizando via esse sistema.
Também não se encontra no Brasil, em regra, a rede de confiança estruturada como pode se
constatar nos países europeus, principalmente nórdicos, que facilita as transações de obtenção
de tecnologia, de comunicação, por exemplo, quando se está apoiado pela rede colaborativa
de competências bem estabelecida, construída pela cultura e pelos avanços tecnológicos já
alcançados por esses países. Apenas uma das empresas encontrou seu modelo nas relações de
confiança pré-estabelecidas.
Pelos casos analisados pode-se perceber um potencial grande para a prática das redes de
empresas, virtuais ou imaginárias no Brasil, justamente por se ter essa série de dificuldades
acima apontadas, que determinam um altíssimo custo na obtenção de capital e na absorção de
tecnologia. E também pela ausência de uma política industrial e tecnológica clara que dê
confiança aos empreendedores, devem ser incentivados os relacionamentos entre os que
empreendem para que sejam minimizados os altos custos do empreendedorismo.
Também é relevante afirmar que embora as empresas avaliadas sejam exportadoras e
associadas ao Programa Softex, só se percebe a atuação governamental no último estágio do
processo de exportação, a hora da venda. As empresas apesar de se mostrarem distantes de
ações governamentais sugerem que esforços comuns para melhoria da qualidade e aumento da
produtividade, como programas de capacitação, poderiam ajudar na melhoria da inserção do
software nacional num plano mundial.
Contato: Walter Furlan, Rua Conceição de monte Alegre 670, casa 15, Brooklin Novo, São
Paulo, SP, Brazil, cep 4563-062, fone 55-11-55061794, e-mail: [email protected]
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Puerto Rico, 2002.
Cervo, Amado Luiz & Pedro Alcino Bervian, Metodologia Científica, São Paulo: Editora
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13
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abril / julho, 1999.
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Systems, Strategic Management Society, 17th Annual International Conference, Barcelona,
1997.
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Lezana, Álvaro G. Rojas. Desarrollo regional a través del estímulo a lãs empresas de
pequeña dimensión: una propuesta para el diseño y puesta em práctica de programas de
promoción. Madrid, 1995. Tese de Doutorado: Universidad Politécnica de Madrid, 1995.
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Conclusão de Curso. São Paulo: guia editado pelos autores, 1999.
Nassif, André, Uma Contribuição ao Debate sobre a Nova Política Industrial Brasileira, Rio
de Janeiro: BNDES, setembro – 2003.
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Superior. Rio de Janeiro: Editora Campus, 1992.
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em <http://www.teck.uni-karlsruhe.de/IT-VISION/vu-e-techo-htm/>, 1997, acesso em
15/06/2004.
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ANEXO A - QUADROS REFERENCIADOS NO TEXTO
Quadro 1 – Tipos de Network praticados em Taiwan
Tipo
Network
Industrial
Definição
Conexão horizontal controlada por proprietários, gerentes,
trabalhadores, fornecedores e compradores e outros
parceiros de trocas.
Conexão vertical com vários níveis do governo e agencias
regulatórias.
Conexões verticais e horizontais com a comunidade global
de tecnologia de designers, inovadores e pioneiros e outros
criadores de regras dominantes.
Network
Político
Network
Tecnológico
Escopo
Ambiente nacional institucional.
Estado.
Forças tecnológicas, usualmente
desenvolvidas
cruzando
as
fronteiras nacionais.
Fonte: Hung, 2002
Quadro 2 – Classificação das empresas da amostra conforme conceituação teórica
característica
Tipo de crescimento
adotado
Expressa desejo de
crescimento contínuo
Sistema organizacional
empreendedor
empreendedor
empreendedor
gerencial
gerencial
gerencial
não
sim
sim
sim
sim
sim
virtual
virtual
imaginária
virtual
virtual
virtual
empresa
Easy
RMS
DB Experts
Eversystems
Microsiga
Stefanini
Fonte: autores
Anexo B - FIGURAS REFERENCIADAS NO TEXTO
Figura 1 - Sistemas de Informação numa empresa virtual
Fonte: Zimmermann, 1997
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Figura 2 – A firma local conectada com três tipos de redes sociais – Modelo de Taiwan
Fonte: Hung, 2002
Figura 3 - Construindo confiança e criando conhecimento através da organização
imaginária – Modelo nórdico
Fonte: Hedberg & Olve, 1997
16
Figura 4 - Nível de Estruturação do Planejamento e do Projeto
Fonte: autores
Figura 5 - O Início do Projeto e a Rede de Contatos
Fonte: autores