empreendedorismo

EMPREENDEDORISMO
Docente: Márcia Duarte
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Conceito de empreendedorismo
Mas afinal o que é ser empreendedor?
Empreendedorismo é a criação de uma organização inovadora (ou de um conjunto
de organizações) com o propósito de lucro ou crescimento debaixo de condições de risco e
incerteza.
Numa perspectiva mais lata, a capacidade de empreendimento é referenciada por
muitos como uma competência de cariz nuclear, inserindo-se no conjunto de competências
do tipo geral e horizontal claramente mais valorizadas pelos próprios empregadores. Esta
lógica de concepção da capacidade empreendedora enquanto competência transversal
permite também, desde logo, o afastamento de algumas noções redutoras que tendem a,
redundantemente, associar e confundir “empreendedorismo” e “empresarialismo”, na
medida em que se defende que não será a identificação de um indivíduo enquanto
proprietário ou accionista de controlo de empresas – definição próxima da imagem
associada ao “empresário” – que permitirá explicar cabalmente toda a relevância intrínseca
à conceptualização desta competência nos indivíduo. Aliás, é de todo plausível e desejável
que esta seja, cada vez mais, uma competência presente também no próprio trabalhador
que desenvolve a sua actividade no âmbito de uma organização empresarial ou laboral
preestablecida.
A assumpção de uma efectiva capacidade empreendedora implicará a emergência e
o apelo a uma vincada capacidade de iniciativa, criatividade e autonomia no trabalho e na
resolução adaptativa de problemas, assim como postulará uma preponderância dos
processos tendentes à inovação, à livre criação da empresa e do emprego e à concretização
de novas ideias numa convivência salutar com o próprio risco inerente ao investimento e à
sua gestão.
Empreendedores versus intra-empreendedores
O comportamento dos empreendedores é caracterizado pelo uso de recursos de
forma inovadora para alcançar oportunidades. O empreendedorismo, aquele que visa a
criação de uma nova empresa ou o desenvolvimento de um novo produto, distingue-se de
intra-empreendedorismo. Os intra-empreendedores são os indivíduos caracterizados por
comportamentos empreendedoristas no interior de uma organização estabelecida, ao passo
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que o termo empreendedorismo é normalmente reservado para as pessoas que fundam o
seu próprio negócio.
Intra-empresários
Os intra-empresários são pessoas com características de empresário, mas que se
encontram empregadas em empresas. Em vez de abandonarem essas empresas para montar
o seu próprio negócio, criam esses novos negócios no interior da empresa. Trata-se de uma
combinação de soma positiva. A empresa continua a ter ao seu serviço um empregado
competente e passa a ter um novo negócio; o empregado tem a satisfação de desenvolver a
sua própria ideia sem ter de assumir o risco de deixar a empresa e montar o seu negócio.
Esta disciplina está essencialmente vocacionada para os potenciais empreendedores
no sentido puro do termo, ou seja, para aqueles que, por sua conta e risco, pretendem criar
empresas.
O desenvolvimento económico exige novos projectos, novos produtos, novos
empreendimentos, novas formas de fazer, novas formas de vender, novos mercados. Exige
inovação.
O espírito empresarial combina a assumpção de risco, criatividade e inovação com
as capacidades de gestão
A diminuição dos grandes investimentos geradores de emprego, o encerramento de
empresas, a par de uma cultura de estímulo à iniciativa individual, têm contribuído para o
aparecimento de inúmeras micro e pequenas empresas, quer em Portugal, quer noutros
países. A necessidade de criar o próprio emprego, sobretudo pela escassez de trabalho por
conta de outrem, é uma das principais motivações. Independentemente das causas e das
motivações, hoje os pequenos negócios respondem por grande parte da geração de
empregos e das inovações. Por isso, deve ser fomentado o empreendedorismo. Ele é
seguramente fonte de riqueza e de criação de emprego para os países e para as regiões.
Os novos hábitos de vida e de consumo geram constantemente novas formas de
procura por parte dos consumidores associadas não só a produtos e serviços, mas também a
formas de comunicação e relacionamento com clientes, fornecedores e o meio em que a
empresa está inserida, seja urbano ou rural. Hoje em dia, a maior parte das vezes, o cliente
não quer só “coisas”, quer sobretudo beleza e conforto, físico e estético, segurança, prazer,
emoção, ética, aspectos que pretende ver integrados ou associados ao objecto ou serviço
que compra, se possível, ou sobretudo, a um bom preço.
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Por outro lado, e do ponto de vista do empreendedor, as tecnologias da informação
e da comunicação democratizaram o acesso ao conhecimento, fazendo com que a diferença
de uma empresa passe, em grande parte, pelo conjunto de conhecimentos, informação,
experiências e competências do empresário e dos seus colaboradores para trabalharem com
aspectos imateriais. Mas só capital intelectual não chega. São necessárias outras
características pessoais. Desde logo, o gosto por comunicar, por estar em contacto com
pessoas, pela apresentação de ideias, por persuadir os outros. Por isso é necessário que o
empreendedor se conheça a si próprio, que saiba do que gosta e que tenha consciência dos
seus pontos fortes e fracos. Características pessoais como a criatividade, a autoconfiança, a
autocrítica ou uma boa tolerância à incerteza das situações são atributos a ter em
consideração num empreendedor, sem esquecer aspectos como a disciplina e organização
do tempo, a capacidade de trabalhar em equipa ou a tomada de decisões
Perfil do empreendedor
Não existe nenhuma personalidade perfeita ou lista de requisitos obrigatórios para
ser empreendedor, mas há certas qualificações que podem diferenciar positivamente um
empreendedor no mercado, nomeadamente:
1.Visão: O empreendedor de sucesso possui uma visão clara da oportunidade que a
sua empresa irá criar ou explorar e dedica-se por completo a tornar esta visão numa
realidade, assumindo todos os riscos necessários;
2. Determinação: Um empreendedor de sucesso deve estar completamente
determinado em ser bem sucedido, pois são inúmeras as dificuldades e obstáculos que o
mercado coloca na vida de uma empresa, sendo fundamental a atitude do empreendedor na
procura de respostas para os seus problemas, na conquista do público-alvo e na
introdução/credibilização do seu produto no mercado. Esta determinação deve ainda
proporcionar o nível de energia ao empreendedor para cumprir as suas tarefas, mesmo
quando isso significa trabalhar incansável e incessantemente.
3. Motivação: Para que o empreendedor possa pôr em prática a sua ideia de negócio
com todas as dificuldades e desafios que o mercado lhe coloca, necessita de uma grande
auto-motivação. Além disso, para que este seja capaz de motivar todos os seus
interlocutores em torno do seu projecto (essencial para o sucesso de qualquer empresa) tem
de ser o primeiro a estar motivado. A motivação é um dos principais motores de um
projecto de empreendedorismo.
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4. Focalização: O empreendedor deve garantir que todos os planos fundamentais da
empresa são executados ao mesmo tempo que são tidos em conta os pormenores críticos.
Este deve focar-se na essência do projecto, optimizando o seu tempo, recursos e energia
necessários à realização do projecto;
5. Dedicação: O empreendedor deve ser completamente dedicado ao projecto,
gostar de trabalhar nele e estar empenhado nas suas ideias e pressupostos. Muitos
empreendedores são motivados pelo poder de possuir a plena responsabilidade pelo
sucesso ou fracasso de um projecto.
Actividade empreendedora em Portugal
Em Portugal, a opção pela via empreendedora da criação da empresa ou de trabalho
encontra-se ainda deveras subjugada a uma atitude cultural, de certa forma predominante
da população adulta, que reflecte um forte enviesamento de preferências pelo trabalho
dependente, baseado no pressuposto de uma hipotética estabilidade ilusória.
O empresário típico é homem, com mais de 40 anos e ensino básico, de acordo com
dados do Instituto Nacional de Estatística. Cerca de 86% dos criadores de novas empresas
são homens, 56% tem mais de 40 anos e pouco mais de metade possui o ensino básico.
Estes resultados do INE basearam-se num inquérito feito entre o último trimestre de 2005 e
o primeiro de 2006, dirigido a empresas que iniciaram a actividade em 2002 e que no
princípio de 2006 ainda estavam em actividade.
Dos empresários questionados, 47.5% aponta a melhoria da situação financeira
como a motivação para o seu novo projecto empresarial, enquanto 44.6% menciona a
realização pessoal e outros 32.7% admite que o faz por querer ter independência (querer
ser o seu próprio patrão).
O comércio foi o principal destino dos investimentos destes empresários, com 31.7
das preferências. Depois disso surgem os sectores da construção e dos serviços. A grande
maioria dos empreendedores ainda se situa em áreas de baixa produtividade, de baixa
criação de valor acrescentado, tais como o artesanato, “comes e bebes”, pequenas
reparações, comércio e serviços de proximidade, sobretudo a nível social.
Para financiar as empresas, os empresários utilizaram sobretudo fundos próprios
(em 87% dos casos), mas os empréstimos bancários a conhecidos também ajudam no
financiamento. O capital de risco foi utilizado em apenas 0.2% das empresas. Os números
mostram ainda que 72% das empresas desenvolve a sua actividade sem qualquer
“aliança/cooperação” com outras empresas, com um carácter individualista nos negócios.
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Só 10% das empresas tem como objectivo vender produtos ou serviços no mercado
comunitário, com os empresários a mostrarem-se mais virados para o mercado
local/regional (em 60.6% dos casos).
Questionados sobre as principais dificuldades à sua actividade empresarial, os
empresários responderam que elas são a burocracia (35%), a selecção de pessoal adequado
(34%) e a obtenção de facturas em dívida.
Os principais dados relativamente à actividade empreendedora em Portugal são os
seguintes:
-Portugal atesta uma baixa taxa de actividade empreendedora. A taxa TEA (taxa de
actividade empreendedora) para 2004 foi somente de 4%, o que corresponde a 4
empreendedores em cada 100 indivíduos com idades compreendidas entre os 18 anos e os
64 anos.
-A taxa de TEA em Portugal é substancialmente mais baixa do que a média GEM (Global
Entrepreneurship Monitor) 2004. Portugal posiciona-se em 28º lugar entre os 34 países
participantes no GEM e em 13º entre os 16 países GEM membros da EU.
-A taxa TEA em Portugal decresceu significativamente em relação à taxa verificada em
2001, aquando do último estudo GEM em Portugal, acompanhando a tendência geral dos
países GEM.
-A actividade empreendedora em Portugal centra-se no sector orientado ao consumidor,
incluindo portanto: restaurantes, bares, alojamento, saúde, educação e actividades
recreativas. Mais de 70% dos empreendedores em Portugal optaram por este sector. Em
contraste, somente 18% dos empreendedores portugueses optaram pelo sector da
transformação e 11% pelo sector orientado aos clientes organizacionais.
-Existe em Portugal um número ligeiramente superior de empreendedores nascentes
relativamente aos empreendedores de novos negócios.
Características demográficas
-Existe quase um equilíbrio entre géneros no empreendedorismo em Portugal, sendo que
48% dos empreendedores são do sexo feminino, o que contrasta com a situação global dos
países GEM, em que a média nacional de empreendedores do sexo feminino é de 38%.
-Verifica-se ainda que as empreendedoras são oriundas uniformemente de todas as classes
sociais em Portugal, enquanto que os empreendedores do sexo masculino são
predominantemente originários da classe alta e média alta. Na sua maioria, as
empreendedoras portuguesas têm menos de 34 anos, enquanto que os empreendedores do
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sexo masculino se distribuem uniformemente de acordo com a idade, desde os 18 aos 64
anos de idade.
Quando se discutem as experiências de trabalho com as mulheres a nível europeu,
ou quando se estuda o que se passa nos E.U.A, no Brasil, na América Latina ou noutros
continentes, encontram-se alguns traços comuns. Assim:
-de uma maneira geral, a mulher lança iniciativas com base numa lógica das
necessidades existentes. A sua motivação não é o “nicho de mercado que dá maior lucro
neste momento”;
-a sua concepção de lucro só parcialmente tem que ver com a concepção clássica.
Ela tira lucro da sua iniciativa quando consegue pagar os seus compromissos, trazer um
rendimento para as necessidades familiares, sentir satisfação com o que faz, nas relações
que estabelece, na aceitação positiva da família e do seu núcleo de amigos;
-recusa do risco para se tornar uma empresa maior – o seu critério de risco aparece
essencialmente em relação ao seu bem-estar- consigo própria, com a família, com o seu
meio;
-busca de reconhecimento do sentido social – de satisfação de necessidades, do tipo
de relacionamento que estabelece com o que produz, com os utentes (clientes) e eventuais
trabalhadores associados, com o meio envolvente;
-procura de mais liberdade e de assumir responsabilidades reconhecidas
socialmente;
-gestão do tempo de trabalho em função do conjunto de actividades que é obrigada
a desenvolver (na empresa, na família, consigo).
Santos (2005) defende a necessidade de investigação no nosso país que se debruce
sobre a questão do empreendedorismo e da influência do género.
-No total, 75 % dos empreendedores em Portugal são motivados pelo desejo de aproveitar
uma oportunidade de negócio e são, por isso, empreendedores induzidos pela
oportunidade, em detrimento da acção por necessidade.
-No que se refere às motivações por detrás da criação de uma nova empresa, 47% dos
entrevistados apontou como principal razão deste empreendimento a vontade de assegurar
uma situação económica estável. A possibilidade de ser criativo/inovador, a possibilidade
de ser independente e a vontade de aproveitar uma oportunidade foram outras das
motivações também muito apontadas.
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Empreendedor: cuidados a ter
►Confundir uma boa ideia com uma boa oportunidade
Um erro frequente é confundirmos uma ideia original com uma oportunidade de
negócio. São aspectos muito distintos. Em primeiro lugar, se temos essa boa ideia, o que
temos de comprovar é se existe mercado para ela. Caso contrário, devemos analisar se o
produto ou serviço não existe porque não há mercado, ou porque ninguém o tentou antes
de nós. Assim, como uma ideia não é um produto ou serviço, também uma ideia não é uma
empresa. O êxito de empreender está no mercado e não tanto nas ideias, embora estas
sejam naturalmente importantes.
►Evitar a dispersão. Apostar na especialização
Um erro muito frequente nas pequenas empresas e tentar abranger um grande
número de produtos, serviços ou clientes, na tentativa de ter um posicionamento mais
amplo no mercado. Esta estratégia não se revela adequada na maioria dos casos, porque a
empresa não dispõe de recursos que lhe permitam dispersar a sua intervenção no mercado.
Para uma pequena empresa, as oportunidades estão nos nichos de mercado. É nestes nichos
que temos a oportunidade de ser bastante competentes, destacando-nos por isso, já que
produzimos diferenciação relativamente à concorrência.
►Ser realista nas receitas
Pensar que quando se monta um negócio começamos por ter clientes desde o
primeiro dia, a fechar contratos… e a acreditar que o dinheiro vai entrar rapidamente é um
erro. Os primeiros tempos são de gastos e não tanto de receitas. Inicialmente há que estar
mais preparado para gastar do que para receber. Por isso, devemos evitar elevados custos
fixos, que são aqueles que sempre temos de pagar, independentemente das receitas que
consigamos obter.
►O capital
A maioria das empresas são criadas com pouco capital, o que dificulta a sua
consolidação, pois são necessários meios financeiros para o investimento e um fundo de
maneio que permita assegurar os primeiros tempos sem sobressaltos. Recorde que, no
início, os seus fornecedores dificilmente lhe vão conceder prazos de pagamento alargados.
►Subestimar custos
No início tudo são despesas. Mesmo que compremos barato, tudo é caro, sobretudo
quando o capital é pouco. Assim, é fundamental não esquecer de discriminar todos os
custos, fixos e variáveis, de modo a que tudo ou quase tudo possa estar previsto.
►Estados de euforia e impaciência
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Muitas vezes, particularmente quando se tem uma qualificação, pensamos que
dominamos os assuntos todos e, muitas situações, deparamo-nos com surpresas. São as
relações com fornecedores, a legislação, as especificações técnicas de produtos, a
burocracia e por aí fora. É, por isso, recomendável que falemos com amigos, familiares,
especialistas, que nos possam dar informação sobre os diferentes aspectos que não
dominamos.
Entidades vocacionadas para o apoio à criação de empresas
No que toca ao sector público e em relação às micro e pequenas empresas, são de
considerar especialmente:
IEFP – Instituto de Emprego e Formação Profissional;
IAPMEI – Instituto de Apoio às Pequenas e Médias Empresas e ao Investimento;
IFADAP – Instituto de Financiamento e Apoio ao Desenvolvimento da Agricultura
e Pescas;
IFT – Instituto de Financiamento e Apoio ao Turismo.
No que respeita a entidades privadas, são de destacar:
ANJE – Associação Nacional de Jovens Empresários;
Fundação da Juventude.
Existem numerosas associações sectoriais ou regionais que também dispõem de
serviços de apoio específicos para a criação de empresas. A nível da nossa região,
destacam-se:
-AIMINHO – Associação Industrial do MINHO;
-Centro Empresarial de Barcelos;
-Oficina Da Inovação SA
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Dollinger, M. (2003). Entrepreneurship – strategies and resources
Objectivos de aprendizagem:
-
Entender as várias abordagens e teorias acerca do empreendedorismo;
-
Entender a teoria do empreendedorismo baseada nos recursos;
-
Entender os recursos estratégicos e como esses recursos influenciam o sucesso de
uma empresa;
-
Desfazer algumas das concepções erradas acerca dos traços de personalidade e da
personalidade do empreendedor;
-
Entender por que razão o empreendedor é o principal recurso humano de um novo
empreendimento.
Existem muitas definições de empreendedorismo. Os elementos comuns às várias
definições são os seguintes:
- criatividade e inovação;
- acumulação de recursos e o fundar de uma organização económica;
- oportunidade de lucros debaixo de condições de risco e incerteza.
Empreendedorismo é a criação de uma organização inovadora (ou de um conjunto
de organizações) com o propósito de lucro ou crescimento debaixo de condições de risco e
incerteza.
Que implicações tem esta definição?
Criação
O termo criação implica fundação e origem. Tecnicamente falando, a compra de
uma empresa existente ou a sua transferência para novos proprietários não se trataria de
empreendedorismo. Contudo, o grau de mudança e inovação determina se o
empreendedorismo está ou não presente. Teremos que responder às seguintes questões:
É oferecido um novo produto ou serviço? Empregou-se um novo método ou tecnologia?
Foi atingido um novo mercado? Foi criada uma nova forma de organização industrial?
Organização económica
As organizações poderão prosseguir objectivos de lucro e crescimento. Para
algumas empresas, estes constituem os seus principais objectivos. Mas, por exemplo, as
organizações sem fins lucrativos, não têm como objectivo o lucro; as pequenas empresas
não visam, muitas vezes, o crescimento.
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Risco e incerteza
O empreendedorismo existe debaixo de condições de risco e incerteza. Os dois termos não
são idênticos. O risco refere-se à inconstância de resultados ou retornos. Se não existem
riscos, o retorno é certo. O risco constitui o limite para a expansão de um projecto de
empreendedorismo. A incerteza refere-se à confiança que os empreendedores têm nas suas
estimativas acerca de como o mundo funciona, ao seu entendimento das causas e efeitos na
envolvente. Se não existe incerteza, a envolvente é conhecida de forma perfeita. Existirá
sempre algum grau de incerteza nos negócios.
Devem de existir duas condições para que o empreendedorismo floresça: liberdade para
constituir uma empresa e liberdade para ser criativo e inovador nessa empresa;
prosperidade, ou seja, condições económicas favoráveis que ofereçam à organização
empreendedora oportunidades de lucros e crescimento.
O novo empreendedor
Há cinquenta anos atrás, um empreendedor poderia ser descrito como com alguém
rude, intempestivo e alguém do sexo masculino, que iniciou o seu negócio sem ajuda, sem
formação ou educação e sem a assistência de banqueiros ou quaisquer outros peritos. Os
empreendedores nasciam empreendedores. Hoje em dia, as coisas têm mudado. Está a
emergir uma nova classe de empreendedores profissionais que se baseiam nos seus
cérebros e foram treinados para usar métodos e tecnologia para analisar o ambiente de
negócios. Os novos empreendedores são diferentes do passado.
Teoria baseada nos recursos
A teoria baseada nos recursos defende que a vantagem competitiva sustentável é
criada quando as empresas possuem e empregam recursos e capacidades que são:
1. valiosos, porque exploram uma oportunidade;
2. raros, no sentido de que não são suficientes para todos os competidores;
3. difíceis de copiar, os concorrentes não podem duplicá-los;
4. não substituíveis por outros recursos.
Se a nova empresa proteger estes recursos e mantiver as suas qualidades, terá
vantagem competitiva ao longo do tempo.
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Recursos valiosos
Os recursos são valiosos quando ajudam a organização a implementar a sua
estratégia de forma eficiente e eficaz. Isto significa que dentro do modelo de desempenho
de uma empresa “forças, fraquezas, oportunidades e ameaças”, um recurso valioso explora
oportunidades ou minimiza ameaças à envolvente da empresa. Exemplos de recursos
valiosos: propriedade, equipamento, pessoas, competências de marketing, finanças, e
contabilidade. Estes recursos são gerais e, por isso, devemos olhar para outros factores.
Recursos raros
Os recursos valiosos partilhados por várias empresas não podem ser a fonte de
vantagem competitiva. Não são recursos raros. Exemplos de recursos considerados raros:
boa localização, gestores considerados bons líderes, controlo de recursos naturais como
reservas de petróleo, etc.
Recursos difíceis de copiar
No entanto, mesmo os recursos raros se podem comprar. Quando a duplicação não
é possível a um preço suficientemente baixo para gerar lucros, o recurso é difícil de copiar.
Existem 3 factores que tornam difícil copiar os recursos e competências dos outros:
Condições históricas únicas
No momento de criação de uma empresa está presente a visão e o objectivo do seu
fundador. Os recursos que acompanham a origem dessa organização são únicos para esse
lugar e para esse tempo. As empresas fundadas em diferentes momentos e em outros
lugares não podem obter esses recursos, por isso, os recursos não podem ser duplicados.
Causas e efeitos ambíguos
A ambiguidade causal existe quando a relação entre causa e efeito não é entendida
ou é ambígua. No meio empresarial, quer dizer que não há dúvida acerca do que causou o
quê e por que é que as coisas acontecem. Quando essas coisas são imperfeitamente
entendidas, é difícil para as outras empresas duplicá-las. Mesmo as organizações que têm
toda a informação acerca do seu concorrente, às vezes não pode responder a estas questões:
O que torna a sua força de vendas eficaz? O que torna a sua produção mais eficiente? Por
que é que o seu design é mais apelativo para o cliente? Contudo, o segredo não dura para
sempre e há formas de aceder á informação que precisamos, por exemplo através da
contratação de empregados da outra organização.
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Relações sociais complexas
As relações interpessoais entre gestores, clientes e fornecedores são complexas. A
cultura organizacional é difícil de ser conhecida do exterior, não pode ser directamente
observada e resiste à medição quantitativa. Torna-se quase impossível copiá-la.
Recursos não substituíveis
Os recursos não substituíveis são recursos estratégicos que não podem ser
substituídos por recursos comuns. Por exemplo, existem duas empresas: a A e a B. A
empresa A tem um recurso raro e valioso e emprega esse recurso para implementar a sua
estratégia. Se B tem um recurso comum que pode ser substituído pelo recurso valioso e
raro de A, e esse recurso comum faz basicamente a mesma coisa, então o recurso raro e
valioso de A não lhe confere vantagem estratégica.
Muitos recursos podem ser substituídos por outros. Por exemplo, um programa de
computadores pode ser substituído por um gestor. Um líder carismático pode ser
substituído por um plano estratégico bem elaborado.
Tipos de recursos
A teoria baseada nos recursos reconhece seis tipos de recursos: físicos,
reputacional, organizacional, financeiro, intelectual/humano e tecnológico.
Recursos físicos
Os recursos físicos são a propriedade tangível que a empresa usa na produção e
administração. Inclui a planta da empresa e equipamento, a sua localização, etc. Algumas
empresas têm recursos naturais como minérios, recursos energéticos ou terras. Os recursos
físicos podem ser fonte de vantagem competitiva se tiverem os 4 atributos anteriormente
referidos. No entanto, como a maioria dos recursos físicos podem ser fabricados ou
comprados, provavelmente não são raros e difíceis de copiar.
Recursos reputacionais
Os recursos reputacionais são as percepções que as pessoas têm acerca da empresa.
Existam alguns critérios que permitem avaliar a reputação de uma empresa: a qualidade da
gestão, a saúde financeira, a qualidade dos produtos, a inovação, a habilidade para atrair,
desenvolver e reter pessoas qualificadas, a responsabilidade social, etc. Os atributos mais
importantes são a qualidade do produto, a saúde financeira e a integridade da gestão.
Recursos organizacionais
Os recursos organizacionais incluem a estrutura, rotinas e sistemas da empresa. O
termo refere-se geralmente aos sistemas formais da empresa, aos sistemas de geração da
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informação e de tomada de decisão e ao planeamento formal ou informal. A estrutura
organizacional é um recurso intangível que pode fazer a diferença entre a organização e os
seus concorrentes. Uma estrutura que promove a rapidez pode ser o recurso mais valioso
da empresa. Na economia pós-industrial, é exigido às organizações que tomem decisões,
inovem, adquiram e distribuam informação de forma rápida de forma mais frequente de
que no passado.
Recursos Financeiros
Os recursos financeiros representam activos financeiros. É a capacidade de
empréstimo da empresa, a quantidade de cash gerado pelas operações financeiras. Os
recursos financeiros não são recursos mais importantes e mais valorizados pelas empresas.
Os recursos financeiros são valiosos. Sem recurso financeiros, uma empresa não irá
muito longe. O empreendedor que não consegue obter recursos financeiros não poderá pôr
em prática os seus sonhos. Contudo, nem sempre os recursos financeiros são raros. Hoje
em dia, é relativamente fácil aceder a empréstimos bancários, por exemplo. Além disso,
são recursos fáceis de copiar. Não são recursos insubstituíveis. Os recursos financeiros são
valiosos e necessários, mas não são raros, difíceis de copiar ou insubstituíveis, por isso não
podem ser considerados suficientes para serem fonte de vantagem competitiva. A forma
como se gerem esses recursos, essa sim poderá ser fonte de vantagem competitiva.
Recursos humanos e intelectuais
Os recursos intelectuais e humanos incluem o conhecimento, a formação e
experiência do empreendedor e da sua equipa de empregados e gestores. Inclui a
criatividade, a inteligência, as competências sociais do empreendedor. O capital humano
inclui o capital relacional enquanto activo. Este refere-se não ao que os membros da
organização conhecem mas quem estes conhecem e que informação possui estas pessoas.
O networking dá acesso aos recursos sem os controlar. O recurso mais valioso e importante
que uma empresa pode ter é o empreendedor. São pessoas únicas, com características
especiais, histórias que não podem ser duplicadas.
Recursos tecnológicos
Os recursos tecnológicos incluem os laboratórios, a investigação e o
desenvolvimento e a qualidade das tecnologias de controlo. O conhecimento gerado
através da investigação e desenvolvimento, e depois protegido por patentes, é um recurso,
assim como as licenças, a marca e os copyrights (direitos de autor). Existem diferenças
entre o capital tecnológico e o capital intelectual. O capital intelectual reside numa pessoa
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ou num conjunto de pessoas e é móvel. Se a pessoa deixa a empresa, o capital vai com ela.
Os recursos tecnológicos são físicos, intangíveis e pertencem à organização.
Os recursos tecnológicos, como as máquinas, computadores, equipamento, robots
podem não ser fonte de vantagem competitiva, porque podem ser duplicados e
reproduzidos. O método de exploração da tecnologia (envolvendo os recursos humanos)
poderá ser fonte de vantagem competitiva.
Abordagem psicológica
As características de personalidade ajudar-nos-ão a prever quem será um
empreendedor e quem não o será? A investigação sobre empreendedorismo identificou
certas características que diferenciam os empreendedores. As características da
personalidade mais frequentemente referidas são a necessidade de realização, o locus de
controlo e a propensão para o risco.
Necessidade de realização
A necessidade de realização foi identificada enquanto traço de personalidade por
McClelland no seu trabalho sobre desenvolvimento económico. As pessoas com níveis
elevados de necessidade de realização têm um forte desejo de resolver problemas por conta
própria, gostam de atingir objectivos através do seu esforço e gostam de receber feedback
acerca do que estão a fazer. São moderados quanto ao assumir riscos. Os investigadores
que tentaram replicar o trabalho de McClelland obtiveram resultados desapontadores. Por
exemplo, a necessidade de realização é um fraco preditor da tendência de se iniciar um
negócio e as pessoas que foram treinadas para ter elevada necessidade de realização não se
comportam, muitas vezes, de forma diferente daqueles que não receberam formação. A
ligação causal entre necessidade de realização e a propriedade de pequenas empresas não
foi provada.
Locus de controlo
Um segundo traço frequentemente associado ao empreendedorismo é o locus de
controlo. Na teoria do locus de controlo existem dois tipos de pessoas: os externos e os
internos. Os externos são aqueles que acreditam que o que lhes acontece é resultado da
sorte, do destino ou de forças fora do seu controlo; os internos são aqueles que acreditam
que podem controlar o seu futuro através do seu esforço. Indubitavelmente, as pessoas que
iniciam um negócio têm que acreditar que os seus esforços terão a ver com o seu
desempenho no futuro. Os internos serão mais empreendedores do que os externos. Os
dados que suportariam esta hipótese têm sido inconclusivos. Alguns estudos mostram que
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existem mais internos entre os empreendedores, mas outros não evidenciam diferenças
entre os empreendedores e os não empreendedores.
Propensão para o risco
A propensão para o risco está relacionada com a necessidade de realização. Porque
a criação de uma empresa não é isenta de risco e o financiamento é chamado de capital de
risco, os investigadores tentaram determinar se os empreendedores arriscam mais do que as
outras pessoas ligadas aos negócios. O trabalho de Brockhaus mostrou que a propensão
para o risco não é uma característica distintiva dos empreendedores.
Em suma, a abordagem dos traços falhou ao não fornecer critérios para distinguir os
empreendedores dos não empreendedores. A abordagem dos traços procura similaridades
entre os empreendedores, contudo, tal como sugere a abordagem baseada nos recursos, se
todos os empreendedores tivessem as mesmas características, isto não constituiria uma
vantagem competitiva, uma vez que seria fácil de copiar e não seria um recurso raro. Para
entender o empreendedorismo, devemos olhar para as circunstâncias que produzem
diferenças e não similaridades. A abordagem sociológica enfatiza a história pessoal e o
carácter único da criação de uma nova empresa.
Abordagem sociológica
Por que é que os empreendedores são únicos? O empreendedor é o principal
recurso humano para o novo empreendimento.
Cada um tem o seu background, a sua história e biografia. A abordagem
sociológica tenta explicar as condições sociais de onde os empreendedores emergem e os
factores sociais que influenciam essa decisão. A decisão de se tornar um empreendedor é
função de dois factores: os factores relacionados com o impulso e os factores situacionais.
Ímpeto ou impulso para o empreendedorismo
Existem 4 factores: um acontecimento negativo, um período de transição, um
empurrão positivo ou um impulso positivo.
Acontecimento negativo
Trata-se da alienação dos indivíduos ou grupos de indivíduos do centro da
sociedade. Esses indivíduos podem não se ajustar à vida social e económica. Porque estão
na margem da economia e da sociedade, são sensíveis à falta de emprego. Um exemplo
deste fenómeno é a tendência dos imigrantes se tornarem empreendedores. Porque foram
despedidos do seu emprego ou se zangaram com o seu actual empregador.
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A crise da meia-idade ou o divórcio podem também ser o impulso para a criação de
uma nova empresa.
Between things (períodos de transição)
Como os imigrantes, as pessoas que estão between things são outsiders. Exemplos:
entre a vida militar e civil, entre a vida de estudante e uma carreira, entre a prisão e a
liberdade.
Empurrão positivo
O impulso positivo pode advir de um parceiro potencial, um mentor, um investidor
ou de um cliente. O parceiro potencial encoraja o indivíduo com a oferta de partilha de
experiência, ajuda no trabalho e alerta-o para o risco. O mentor aumenta a auto-estima e
confiança. Os mentores e os parceiros poderão apresentar o empreendedor a pessoas dentro
da sua rede de relações sociais e económicas.
Parece também haver uma relação entre a profissão dos pais e o
empreendedorismo. Os investidores que fornecem o financiamento inicial podem
convencer o indivíduo que pode vir mais de onde este veio. O cliente potencial poderá ser
uma tentação à qual o empreendedor não resistirá.
Impulso positivo
Inclui escolhas de carreira que ofereçam oportunidades de empreendedorismo ou
uma formação que dê ao indivíduo o conhecimento e as oportunidades apropriadas. Há
indivíduos que preparam a sua carreira num dado sector, adquirem o maior número de
conhecimentos, competências e contactos com o intuito de criar um negócio próprio
quando a oportunidade surgir. Indivíduos há que graças à profissão que desempenham
(advogados, contabilistas, consultores) contactam com muita gente e tornam-se peritos na
arte de fazer negócios, isto poderá constituir uma mais-valia quando se pretende iniciar um
negócio.
Características situacionais
Uma vez activada a inclinação individual para o empreendedorismo, as
características situacionais ajudam a determinar se a nova empresa terá lugar. Dois factores
situacionais: percepções de desejabilidade e percepções de exequibilidade.
17
Percepções de desejabilidade
O empreendedorismo tem que ser visto como desejável de modo a ser prosseguido.
Os factores que afectam as percepções de desejabilidade são a cultura, a família, os amigos
ou os mentores, a religião.
Percepções de exequibilidade
Os potenciais empreendedores necessitam de modelos e exemplos acerca do que
tem de ser realizado. Procuram apoio emocional, financeiro e físico da parte dos outros. Os
Coreanos e os indianos treinam e empregam-se uns aos outros nos seus negócios.
Avaliação do conceito de negócio
Algumas questões
A sua ideia é original?
Obviamente, se alguém já está no mercado a produzir um bem ou a prestar um
serviço semelhante ou melhor do que aquele que tem para oferecer, então, provavelmente,
não valerá a pena prosseguir com o seu projecto. Seria uma perda de tempo e dinheiro
perfeitamente desnecessária. O carácter único do seu negócio é por isso essencial para a
sua sobrevivência, sobretudo em momentos de crise económica.
Essa originalidade pode assumir várias vertentes. Logo, quando falamos em
originalidade, não estamos necessariamente a falar de um grande invento ou de uma
inovação tecnológica. Por exemplo, se numa zona densamente povoada não existe
nenhuma papelaria ou padaria, pode fazer sentido abrir uma, na medida em que estará a
oferecer algo que é único, ainda que não particularmente inovador ou original, àquele
conjunto de potenciais consumidores. Assim, podem constituir uma boa ideia de negócio.
Para certificar-se da originalidade dos seus projectos, não tenha receio de
questionar pessoas de sector sobre a existência de negócios semelhantes. Esta questão
pode, conforme já vimos, referir-se à existência ou não de uma tecnologia igual ou melhor
do que aquela que pretende desenvolver ou à proximidade geográfica de negócios
semelhantes. De forma a impedir que outros possam apropriar-se da sua ideia, baseie as
suas perguntas em aspectos genéricos, não revelando pormenores das suas ideias e
projectos.
Quem vai explorar o conceito de negócio?
Duas situações possíveis:
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-o empreendedor, através de uma empresa que já possua ou através de uma nova
empresa, tem a capacidade e os recursos necessários para conduzir o projecto que
idealizou.
-O empreendedor não possui essa capacidade. Neste caso, se quer ver as suas ideias
concretizadas, o empreendedor terá de recorrer a terceiros.
Vai ganhar dinheiro?
Esta é a questão que preocupa qualquer empresário. O objectivo de qualquer
empresa de qualquer sector quando lança um novo projecto é, sem dúvida, ganhar dinheiro,
dentro de um prazo que se deseja tão curto quanto possível. A dificuldade em avaliar o
potencial de mercado dos seus produtos não retira, antes aumenta, a importância de
procurar determinar as possibilidades de o seu negócio gerar resultados financeiramente
positivos.
Exercício para escrever um plano de negócio
1.
Pense no tipo de negócio que pretende iniciar. Pode começar por registar
as várias ideias que vai tendo, mesmo que estas pareçam estranhas ou
disparatadas.
2.
Seleccione a melhor ideia e tente descrevê-la em não mais do que meia
página. A descrição deverá incluir o produto/serviço, o cliente e a
tecnologia empregue.
3.
Descreva a oportunidade que acha que este negócio explora. Noutras
palavras, por que é que pensa que se trata de uma boa ideia de negócio?
4.
Descreva os recursos que acredita que necessitará para levar a cabo o seu
negócio. Que recursos serão a fonte de vantagem competitiva?
5.
Estime quanto dinheiro necessitará para começar o seu negócio.
19
Manual de comportamento organizacional e gestão
INOVAÇÃO
Em anos recentes, a competitividade das empresas foi, em grande medida, ditada
pela sua capacidade de reduzir os custos nas suas actividades e apresentar qualidade nos
seus produtos e serviços. Actualmente, em resultado da crescente globalização e da
generalização do acesso à informação, as diferenças nas estratégias adoptadas pelas
empresas tendem a esbater-se à escala mundial, diminuindo, assim, a importância da
eficiência e da qualidade como factores distintivos, capazes de, por si só, ditarem a
competitividade no mercado. É neste contexto que surge o conceito de competitividade
com base na inovação. A inovação, como dimensão estratégica aplicada a todas as
valências de uma empresa, é a solução que um crescente número de empresas tem
adoptado como resposta aos desafios referidos. As empresas portuguesas não poderão
ignorar esta tendência.
Inovação é um rótulo para uma grande variedade de fenómenos. O conceito pode
incluir coisas tão diversas como a adopção de novas soluções tecnológicas ou processos de
trabalho, o lançamento de novos produtos, a competição em novos mercados, o
estabelecimento de novos acordos com clientes ou fornecedores, a descoberta de nova
fonte de matérias-primas, um novo processo de fabricação, um modo de prestar serviço
pós-venda, etc.
Inovação é mais do que lançar novos produtos e novos serviços. Inclui, por
exemplo, a venda de um bem através de uma nova embalagem, inclui a imitação criativa,
ou seja, a introdução de algumas alterações nas características do produto lançado por um
pioneiro, adaptando-o às necessidades dos clientes.
Inovação trata-se da introdução de uma nova forma de relacionamento entre a
organização e a sua envolvente e/ou adopção de um novo meio ou fim internos, de
modo a aumentar a eficiência organizacional e/ou a sua eficácia.
Distinção entre inovação e mudança
Muitas inovações nascem do aproveitamento de oportunidades geradas pelas
mudanças. Mas há muitas mudanças que não suscitam qualquer tipo de inovação. A
inovação poderá levar a mudanças profundas em termos sociais ou levar a efeitos pouco
significativos.
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Distinção entre inovação e criatividade
A criatividade pode contribuir para muitas inovações. Mas há muitas ideias
criativas e luminosas que nunca dão origem a verdadeiras inovações.
O processo de inovação
Fase inicial ou de geração da inovação, fase intermédia ou de desenvolvimento e
fase final ou de difusão.
Fase inicial - Nesta etapa, é reconhecida e avaliada uma oportunidade de inovação.
Existem muitas fontes possíveis de ideias inovadoras. As inovações podem ser geradas
internamente (inventadas), identificadas fora do sector de actividade (importadas) ou
inspiradas noutras organizações pertencentes ao mesmo sector (copiadas).
Fase intermédia – Após a detecção de uma oportunidade, as organizações
transformam essa oportunidade numa inovação, traduzindo a ideia inicial em algo de novo
ou numa nova forma de fazer as coisas.
Fase final – No decorrer desta etapa, os novos produtos/processos são
comercializados ou implementados, ou seja, difundidos através da organização ou da
sociedade.
Vários tipos de inovação
Inovações de produto são as que resultam em novos produtos ou na mudança de
produtos já existentes. Inovações de processo são as que visam melhorar os processos
produtivos da organização.
Inovações radicais são as que introduzem uma mudança descontínua no
funcionamento da organização. Inovações incrementais são as que aperfeiçoam/melhoram
o produto/processo dominante, sem ameaçar a sua existência.
Casos práticos
Salsa – Inovação na estratégia de marketing
A Salsa é uma empresa do sector do vestuário criada em 1994 pelos irmãos Vila
Nova. Iniciou-se em lojas multimarca e, após bons resultados, passou para o mercado de
lojas monomarca (pontos de venda próprios e franchisados).
O sector do vestuário nacional tem conhecido, ao longo dos últimos anos,
profundas alterações decorrentes da necessidade de resposta aos desafios colocados, quer
pela entrada no mercado interno de fortes marcas internacionais, quer pela proliferação de
21
produtos oriundos de países asiáticos e do Leste Europeu, que colocam uma pressão
acrescida sobre a estrutura de custos das empresas nacionais. É neste contexto que algumas
empresas nacionais, como a Salsa, têm vindo a desenvolver iniciativas que visam a
implementação do conceito de marca nacional e o desenvolvimento de sólidas estratégias
de internacionalização, que permitam reforçar a sua competitividade no mercado interno e,
ao mesmo tempo, reforçar a sua presença nos mercados internacionais. Neste
enquadramento, e a par de iniciativas mais tradicionais – como o envio de catálogos com
as novas colecções, de cartões de Natal/aniversário e de vouchers para utilização nas lojas , a Salsa passou a apostar em iniciativas de comunicação mais interactivas, originais e
pioneiras no sector, como:
►A promoção de concursos interactivos através de SMS, que consistem em
perguntas/respostas a enviar/receber pelos clientes, sendo as respostas correctas e
respectivos vencedores divulgados no dia seguinte ao da realização do concurso, através da
rádio ou televisão.
►A criação de um site interactivo, que permite o acesso à mais variada informação
acerca da empresa e dos seus produtos, permitindo, ainda, o pedido de catálogos e
oferecendo conselhos relativos à lavagem, tecidos, nódoas, etc.
►A realização de diversos eventos, que têm como suporte meios de comunicação
com uma grande audiência juvenil, entre eles a Rádio Cidade e a SIC Radical.
Benefícios:
►Promoção de um diálogo activo e contínuo com o mercado.
►Recolha de informações sobre as necessidades latentes dos consumidores.
►Identificação facilitada das tendências da moda emergentes.
►Maior personalização de serviço prestado e consequente satisfação das suas
necessidades de consumo.
►Maior fidelização dos clientes.
►Identificação de novas oportunidades de negócio.
►Alargamento da base de dados de clientes e do potencial mercado-alvo.
►Reforço da posição no mercado.
►Reforço da imagem da marca.
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Damadeira: Inovação na estratégia de vendas
A Damadeira é uma empresa especializada no comércio de madeira e produtos
derivados. Iniciou a sua actividade em 1995, unindo sinergias com a Madeicávado,
empresa com mais de 20 anos de experiência na área das madeiras.
A Damadeira tem desenvolvido um trabalho de reforço de ligação aos seus clientes.
Utiliza a ferramenta informática ProMOB 4i, que é uma ferramenta de apoio à venda de
projectos de mobiliário, que permite aos fabricantes de equipamento de cozinhas, quartos,
casas de banho e escritórios, a criação rápida e a visualização, em ambiente virtual de 2D e
3D, dos seus projectos, incluindo texturas, sombras e diferentes modelos. Para os clientes,
as vantagens são por demais evidentes, traduzindo-se na facilidade de elaboração de
orçamentos, na maior customização e personalização dos produtos e serviços prestados,
levando, consequentemente, a uma resposta mais rápida e eficaz às exigências do mercado.
Antolin Lusitânia – Implementação de um processo de gestão da inovação
A Antolin Lusitânia, Componentes Automóvel S.A, é uma empresa que se dedica à
produção de componentes para interiores de automóveis, sobretudo de elevadores de
vidros.
A Antolin tem vindo a promover o trabalho em equipa, acreditando que as
actividades de grupo são mais proveitosas e propensas a iniciativas de inovação, em
virtude de partilha de diferentes experiências e conhecimentos. As iniciativas de inovação
são tradicionalmente desencadeadas pela identificação de algo que pode e deve ser
melhorado, quer ao nível dos produtos e processos, quer da própria organização. As ideias
inicialmente
propostas
pelos
colaboradores
ou
equipas
de
trabalho
são
pormenorizadamente avaliadas no que se refere à sua viabilidade, risco e capacidade real
de concretização.
Os resultados das iniciativas de inovação bem sucedidas manifestam-se
normalmente através de significativos aumentos de eficiência, ergonomia, segurança e
higiene no trabalho, bem como melhoria no nível de satisfação dos colaboradores,
fornecedores, clientes e outros parceiros.
Uma das preocupações centrais na gestão do processo de inovação consiste em
assegurar a participação activa de todos os colaboradores. Na Antolin, a participação activa
dos colaboradores é incentivada pela existência de recompensas sob a forma de prémios,
promoções ou formação adicional, actuando estas, simultaneamente, como formas de
reconhecimento profissional.
23
A inovação empresarial vai muito mais além da esfera da Investigação e
Desenvolvimento Tecnológico. Inovação é um conceito alargado, que incide também na
organização e nos processos, abrangendo novas formas de organizar o trabalho em
domínios como a gestão, a distribuição, a produção ou o marketing.
24
O ambiente para o empreendedorismo
Objectivos de aprendizagem:
Após este capítulo, devem entender:
- O processo de análise do ambiente de negócios;
- Os 5 segmentos do macro-ambiente;
- Que mudanças no macro-ambiente podem tornar-se fontes de oportunidade para o
empreendedor;
- Os elementos do ambiente relacionado com a indústria e as componentes que
afectam cada um desses elementos.
Processo de análise do ambiente de negócios
A análise do ambiente de negócios inclui:
- Analisar/perscrutar para detectar mudanças;
- Monitorar para detectar o desenvolvimento;
- Prever para projectar o futuro;
- Avaliar para interpretar os dados.
Analisar/Perscrutar
O processo começa por olharmos à nossa volta. Analisar o ambiente é o processo
através do qual o empreendedor identifica os elementos chave e as suas características. O
objectivo é detectar as mudanças que já estão em curso. O empreendedor analisa algumas
fontes de dados. O Wall Street Journal, o Business Week e o Economist constituem fontes
válidas. A televisão, mais especificamente os noticiários, as reportagens ou então
programas de negócios. A utilização da Internet também pode ser importante. Conversas
com profissionais e peritos para aconselhamento e informação. Fontes de informação
secundárias: INE, ICEP (Investimentos, comércio e turismo de Portugal).
Monitorar
Monitorar é o processo de detectar a evolução, desenvolvimento e sequência dos
acontecimentos críticos que afectam a sobrevivência e o sucesso do novo negócio. Os
dados oriundos do processo de análise/perscrutação são inputs para o processo de
monitorização. Acontecimentos específicos são detectados em tempo real, de modo a
25
confirmar ou infirmar previsões acerca de como estes afectarão a nova empresa. O
empreendedor segue jornais específicos, consulta peritos e pode mesmo enveredar por
grupos de foco. O resultado do processo de monitorização é um modelo detalhado acerca
de como os vários elementos do macro-ambiente influenciam e afectam a empresa.
Prever
A previsão leva o empreendedor a desenvolver projecções plausíveis acerca do
futuro. Quando a previsão é usada para ajudar a procurar novas oportunidades de negócio e
descobrir constrangimentos macro-ambientais, sugere-se o seguimento destes 5 passos:
1. escolher as variáveis macro-ambientais que são críticas para o novo
empreendimento;
2. Seleccionar as fontes de dados para a previsão. Serão provavelmente aquelas que
se monitoraram;
3. Avaliar várias técnicas de previsão (Estimativa de vendas, inquéritos ao cliente,
observação directa);
4. Integrar os resultados da previsão no plano de criação do novo empreendimento;
5. Manter-se atento aos aspectos críticos da previsão.
Avaliar
Aqui o empreendedor tem de responder à questão mais difícil: O que é que tudo
isto significa?
O processo aqui descrito parece ser mais intuitivo do que racional. É, por vezes,
chamado de visão, perspicácia empreendedora.
Elementos do macro-ambiente
1. Política e o governo;
2. Economia;
3. Tecnologia;
4. Sócio-demografia;
5. Ecologia
Análise política e governamental
A nível global, o empreendedor deve estar atento às barreiras ao comércio, aos
acordos comerciais, às tarifas e ao risco político. A nível nacional deve preocupar-se com
26
os impostos, a política de patentes, etc. A nível regional deverá atender aos impostos, aos
licenciamentos, aos incentivos, etc
Trata-se da parte do ambiente externo que engloba os sistemas legais e
governamentais, dentro dos quais as empresas actuam. As tendências na área da
legislação, da política, da regulação governamental são aspectos particularmente
importantes do ambiente político – legal:
 Estabilidade política
 Legislação e actividade governamental: as empresas são cada vez mais alvo de
legislação, seja fiscal, seja ao nível da higiene e segurança no trabalho, seja no
domínio ambiental
 Imposições fiscais em diferentes zonas geográficas
 Incentivos ao desenvolvimento regional
Análise económica
As forças económicas são mudanças no estado da economia, traduzidas por
indicadores como:
 as taxas de inflação
 o Produto Interno Bruto
 as taxas de desemprego
 a taxa de câmbio da moeda
 as taxas de juro
 o orçamento de Estado
 défice comercial
Análise tecnológica
Este elemento é a parte do ambiente geral que reflecte o estado actual dos
conhecimentos relativos à produção dos produtos ou serviços que a empresa
comercializa, ou seja, traduz o processo técnico da sociedade.
 Inovações crescentes, sobretudo no domínio da robótica, criando novas
oportunidades e novos mercados

Evolução rapidíssima da inovação em algumas áreas, sobretudo ligadas à
Informática
 Novas abordagens da relação compra/venda desde o aparecimento da Internet
27
Análise sócio-demográfica
Estas forças são mudanças no sistema social e cultural que podem afectar as acções
de uma organização e a procura dos seus produtos ou serviços. Cada nação tem um sistema
social e cultural, que inclui certas crenças e valores.
É a parte do macro – ambiente que inclui variáveis como: os estilos de vida, as
atitudes, os valores sócias, as normas, as crenças os comportamentos e as
características
demográficas
(taxa
de
natalidade,
estrutura
etária),
taxa
de
analfabetismo, o nível educacional, a composição étnica, de uma determinada área
geográfica.
Análise ecológica
Integra as preocupações ambientais em matéria de poluição, reciclagem, segurança
do local de trabalho. Devemos estar atentos à legislação existente neste domínio.
As
mudanças
no
ambiente
de
negócios
oferecem
oportunidades
aos
empreendedores. Existem fontes de oportunidade ao olhar para o macro-ambiente:
- mudanças inesperadas;
- mudanças a nível tecnológico, a nível dos valores sociais e na demografia;
- mudanças em termos de percepção;
- novos conhecimentos…
Análise da indústria
O objectivo da análise da indústria/sector é determinar o que torna um sector
atractivo e decidir que segmentos do sector são mais atractivos.
Segundo Michael Porter, uma empresa poderá alcançar vantagem competitiva
através de duas formas: desenvolvendo um produto que seja diferente e pelo qual o cliente
esteja disposto a pagar um preço elevado ou, se tem um produto idêntico ao do
concorrente, deverá vendê-lo a um baixo preço. A primeira estratégia é a estratégia de
diferenciação e a segunda a estratégia de custos. Quando uma empresa prossegue,
simultaneamente, a diferenciação e uma política de custos baixos para um segmento de
mercado, em vez de se debruçar sobre o mercado global, está a enveredar por uma
estratégia de focalização.
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Análise estrutural de sectores: o modelo das cinco forças de Michael Porter
A estrutura de um sector influencia e determina as “regras do jogo concorrencial”
de forma fundamental, bem como delimita as estratégias potenciais que a empresa pode vir
a adoptar e implementar.
Um instrumento compreensivo para determinar a atractividade da indústria é o
modelo de análise competitiva ou análise estrutural de sectores apresentado por Porter.
Para Porter, a intensidade concorrencial de um sector depende de cinco forças básicas:
- o número de concorrentes e a sua rivalidade em determinado momento;
- a entrada de novos concorrentes;
- o poder de negociação dos clientes;
- o poder de negociação dos fornecedores;
- o aparecimento de produtos substitutos.
É a partir da conjugação do impacto de cada uma destas forças que é determinada a
rentabilidade potencial do sector. O objectivo estratégico de cada empresa será o de
encontrar uma posição nessa indústria que permita defender-se das cinco forças referidas
ou influenciá-las a seu favor.
Número de concorrentes e a sua rivalidade em determinado momento
A rivalidade num sector existe porque um ou mais concorrentes se sentem
pressionados, ou vêem oportunidades para melhorar a sua posição. Em muitos sectores
“manobras” efectuadas por uma empresa têm efeitos significativos nas outras e, portanto,
originam retaliação para anular essas “jogadas”.
Muitas formas de concorrência, principalmente as guerras de preços, são bastante
instáveis e deixam possivelmente o sector em pior situação sob o ponto de vista da
rentabilidade. Guerras de publicidade, por outro lado, podem expandir a procura e elevar o
nível de diferenciação dos produtos, beneficiando todas as empresas.
Uma rivalidade intensa é fruto de um certo número de factores:
-Numerosos concorrentes ou com equilíbrio de forças – quando o número de
empresas é elevado cada uma delas acredita que pode realizar determinadas jogadas sem
serem notadas. Mesmo quando o número de empresas é reduzido, se existir equilíbrio de
forças, estas poderão estar dispostas a lutar entre si. Quando a indústria é concentrada,
dominada por um reduzido número de empresas, estas podem impor a sua disciplina ou
desempenhar um papel coordenador na indústria;
29
-Crescimento lento do sector – numa indústria/sector com uma taxa de crescimento
reduzido, a concorrência transforma-se numa batalha pela conquista de quota de mercado
para as empresas que procuram crescer;
-Elevados custos fixos ou de armazenagem – a existência de custos fixos elevados
coloca pressão nas empresas para utilizarem a sua capacidade ao máximo, o que conduz,
muitas vezes, a reduções de preços quando existe capacidade em excesso.
Uma situação relacionada com elevados custos fixos é a de um produto que uma
vez produzido é dificilmente armazenado ou em que a sua armazenagem é dispendiosa.
Neste caso, as empresas são tentadas a cortar os preços a fim de assegurarem as vendas;
-Inexistência de diferenciação e custos de mudança – nos casos em que não existe
diferenciação entre os produtos oferecidos na indústria, a escolha por parte do cliente é
feita com base no preço e serviço. A diferenciação dos produtos, por outro lado, evita uma
guerra concorrencial, pois os compradores têm preferências e são leais a determinados
produtores;
- Aumentos bruscos da capacidade – em indústrias em que as economias de escala
obrigam a grandes incrementos da capacidade instalada, a adição de nova capacidade
perturba periodicamente o equilíbrio entre a procura e a oferta nessa indústria. Verificamse então períodos de sobrecapacidade e redução dos preços;
-Diversidade de concorrentes – os concorrentes que actuam numa indústria podem
diferir entre si nas estratégias, origens, personalidades e ter objectivos diferentes e modos
distintos de concorrer. Dificilmente interpretam as intenções dos outros concorrentes não
chegando a acordo quanto à definição das regras de jogo na indústria;
-Importância estratégica do negócio – a rivalidade numa indústria torna-se mais
intensa se um certo número de empresas considera muito importante a sua actividade nessa
indústria. Nestas condições, os seus objectivos podem ser, não só diferentes, mas também
desestabilizadores, pois têm um carácter expansionista e estão dispostos a sacrificar a sua
rentabilidade;
-Elevadas barreiras de saída – barreiras de saída são factores de ordem económica,
estratégica e até emocional, que fazem com que determinadas empresas permaneçam numa
indústria, mesmo que obtenham uma baixa ou até negativa rentabilidade.
Entrada de novos concorrentes
A entrada de novas empresas concorrentes num sector conduz ao aumento da
capacidade instalada, ao desejo de ganhar quota de mercado e à aplicação de recursos, por
vezes substanciais, nesse sector. A ameaça de entrada num sector depende das chamadas
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“barreiras à entrada” existentes e da reacção dos concorrentes actuais. Se as barreiras
forem elevadas e a reacção esperada das empresas existentes for vigorosa, a ameaça de
entrada é reduzida, no caso contrário, é elevada.
Entre as principais barreiras de entrada destacam-se:
-Economias de escala –as economias de escala traduzem-se na redução dos custos
unitários de um produto (ou operação) com o aumento do volume produzido num
determinado período de tempo. As economias de escala dificultam a entrada, na medida
em que força o novo concorrente ou a instalar uma maior capacidade de produção e a
sustentar uma forte reacção por parte das empresas já existentes, ou então a entrar na
indústria numa escala inferior e colocar-se numa situação desvantajosa em termos de
custos. As economias de escala podem existir em praticamente todas as funções da
empresa: marketing, produção, abastecimentos, investigação e desenvolvimento, rede de
prestação de serviços, etc.
-Diferenciação de produto – a diferenciação de produto significa que as empresas
existentes têm uma imagem de marca e uma lealdade por parte dos clientes finais,
resultantes de publicidade feita no passado, do serviço prestado ou simplesmente por terem
sido as primeiras no sector. A diferenciação cria uma barreira, na medida em que força os
recém-chegados a dispender elevadas quantias para vencer a actual lealdade dos
consumidores. Este esforço pode envolver investimentos importantes durante a fase de
arranque e perdurar por um prolongado período de tempo.
-Necessidades de capital – a necessidade de investir elevados recursos financeiros
para entrar no sector cria barreiras de entrada, particularmente se o capital for necessário
para financiar publicidade inicial ou investigação e desenvolvimento;
-Custos da mudança – os custos que um comprador tem de suportar ao mudar de
um fornecedor para o outro, constituem uma barreira à entrada. Estes custos podem incluir
o treino de trabalhadores, novo equipamento, tempo dispendido em testes de qualificação
do novo fornecedor e até custos de ordem psicológica ao abandonar as relações com os
anteriores fornecedores;
-Acesso a canais de distribuição – uma barreira de entrada pode ser constituída pela
necessidade que a empresa recém-chegada tem em assegurar a distribuição dos seus
produtos. Na medida em que esses canais estão já a ser utilizados pela sua concorrência já
instalada, a nova empresa tem de convencer aqueles a aceitar o seu produto através de
maiores descontos, publicidade conjunta, que acaba por reduzir as margens possíveis.
31
-Desvantagens económicas independentes do efeito de escala – as empresas já
instaladas podem ter vantagens em termos de custos, independentemente da sua dimensão.
Por exemplo: know-how protegido através de patentes ou segredo, acesso privilegiado a
matérias-primas, localização favorável, subsídios do governo, experiência.
Poder de negociação dos clientes
Os clientes influenciam a concorrência na indústria, na medida em que podem
provocar a diminuição dos preços, exigem maior qualidade e nível de serviço e podem
jogar os concorrentes uns contra os outros.
Um grupo de clientes é poderoso se:
-É concentrado ou compra grandes quantidades relativamente às vendas do
produtor;
-Os produtos comprados à indústria representam uma fracção importante dos custos
e compras do cliente;
-Os produtos adquiridos são indiferenciáveis;
-Depara com baixos custos de mudança;
- A sua rentabilidade é elevada;
-Constituem uma ameaça de integração a montante;
-A qualidade do produto adquirido não é importante para a qualidade dos produtos
fabricados pelos clientes;
-Possuem informação completa (procura, custos, rendimentos,…)
A selecção por parte da empresa do tipo de clientes a quem vender é uma decisão
estratégica da maior importância. Uma empresa pode, por exemplo, melhorar a sua posição
estratégica seleccionando para seus clientes aqueles que tiverem menor poder.
Poder de negociação dos fornecedores
Os fornecedores podem exercer o seu poder sobre um sector ameaçando elevar os
preços ou reduzir a qualidade dos seus produtos ou serviços.
Um grupo de fornecedores é poderoso nas seguintes condições:
-É dominado por um número reduzido de empresas e está mais concentrado do que
a indústria que fornece;
-Não se depara com produtos substitutos;
-A indústria abastecida não constitui um cliente importante para os fornecedores;
-Os produtos fornecidos são diferenciáveis ou apresentam elevados custos de
mudança;
-Constituem uma ameaça de integração a jusante.
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Geralmente apenas se consideram com fornecedores outras empresas, no entanto, a
mão-de-obra deve ser reconhecida também como um fornecedor que pode deter grande
poder sobre os sectores.
Aparecimento de produtos substitutos
Todas as empresas num sector estão em concorrência com empresas de outros
sectores que produzem produtos substitutos. Estes limitam a rentabilidade potencial de um
sector, colocando um tecto nos preços que as empresas podem praticar. A identificação de
produtos de substituição resulta da pesquisa de outros produtos que podem desempenhar a
mesma função. Os produtos substitutos que merecem atenção especial são aqueles cuja
relação preço/rendimento tem tendência a ser superior à dos produtos do sector, ou são
produzidos em sectores altamente rentáveis.
Entender os elementos e os processos do mercado competitivo leva-nos a descobrir
as forças que tornam a indústria/sector atractivo. Essas forças são o poder dos clientes, o
poder dos fornecedores, a ameaça de produtos substitutos, a ameaça à entrada de novos
concorrentes e a rivalidade entre concorrentes. Quando os clientes e os fornecedores são
poderosos, quando existem bons produtos substitutos, quando as barreiras à entrada são
fracas e a rivalidade intensa, a indústria não é atractiva, porque os lucros serão
tendencialmente baixos.
Exercício para escrever um plano de negócio (continuação)
6. Volte à sua ideia de negócio e comece por delinear um sistema de análise do
ambiente de negócios. De onde é que a informação é oriunda e como é que a irá
reunir e avaliar?
7. Avalie as 5 dimensões a propósito do seu negócio:
-Forças político-governamentais;
-Forças económicas;
-Forças tecnológicas;
-Forças sócio-demográficas;
-Forças ecológicas.
8. Volte à sua ideia. O ambiente de negócios suporta a sua ideia?
9. Faça uma análise da indústria/sector em que se insere o seu empreendimento.
Use algumas fontes, por exemplo, a biblioteca, a Internet, peritos dentro do sector.
33
O PLANO DE NEGÓCIOS
Objectivos de aprendizagem:
Após ler este capítulo deverá entender:
-Por que é que é importante escrever um plano de negócios;
-Os elementos de um plano de negócios;
-Como elaborar um plano de negócios;
********************************************
Por que é que necessitamos de usar a análise e avaliação que fizemos nos capítulos
anteriores? Porque precisamos de escrever um plano de negócios. O desenvolvimento e
escrita de um plano de negócios marca a transição da formulação da estratégia para a fase
de implementação do novo empreendimento. O empreendedor recolheu informação e
analisou-a. Analisou as suas preferências e objectivos para determinar por que é que
escolheu aquele negócio. Avaliou os recursos do empreendimento e determinou se são
raros, valiosos, difíceis de duplicar e insubstituíveis. Analisou dados relativos ao mercado,
às variáveis ambientais e à concorrência.
Agora é tempo de agir. O plano de negócios é a expressão formal escrita da visão
empreendedora, descrevendo a estratégia e as operações do empreendimento proposto.
Podem formular-se argumentos contra e a favor do plano de negócios. No entanto,
se o empreendimento está à espera de financiamento de uma fonte externa, deverá ter um
plano.
Os empreendedores gostam geralmente de acção e não gostam de perder tempo a
escrever um plano de negócios. Contratar alguém para o escrever não é aceitável; os
empreendedores deverão levar a cabo esta tarefa eles próprios. Escrevendo pessoalmente o
plano, os empreendedores asseguram que estão familiarizados com todos os detalhes, a
propósito dos quais tem que tomar decisões. Os investidores esperam dos fundadores que
estejam envolvidos e que conheçam o negócio que desejam criar.
Desenvolver um plano de negócios exige tempo, dinheiro e energia. Contudo, o
melhor uso que o empreendedor poderá dar ao seu tempo e energia é na criação,
refinamento e prosseguimento da sua visão.
34
O plano de negócios serve também para apontar possibilidades de falhas e lista os
riscos do negócio, por isso mesmo, isto poderá ser psicologicamente desconfortável para o
empreendedor, que, por essa razão, o evitará.
Algumas pessoas advogam que escrever um plano de negócios é fechar
prematuramente a direcção estratégica da empresa, que, nos dias de hoje, deverá ser mais
flexível. Um plano pretende ser apenas um guia.
Ao escrever um plano de negócios, o empreendedor vence os seus medos, a sua
ansiedade ao confrontar-se com eles. Além disso, toma consciência de que precisará de
devotar muito tempo à sua empresa, sacrificando os seus tempos livres, apercebe-se de que
os ganhos iniciais poderão não ser muito elevados e que a estabilidade é uma conquista
diária. O plano de negócios ajuda a reconhecer e a lidar com estes assuntos antes que estes
constituam problemas sérios, ajudando, mais uma vez, a reduzir a tensão psicológica.
A investigação refere que há uma relação positiva entre planeamento e desempenho
em novas e pequenas empresas. As empresas que planeiam têm um desempenho melhor e
tem mais probabilidades de serem bem sucedidas do que as empresas que não o fazem. Há
razões para isso. O plano de negócios ajuda a ver os problemas que se irão enfrentar e a
desenvolver estratégias para reduzir o efeito desses problemas. O plano de negócios é um
documento para comunicar às várias audiências o conceito e o potencial do negócio. Serve
como guia de decisão para o empreendedor e para a sua equipa, ao lembrar-lhe os valores,
objectivos traçados para a empresa.
O plano de negócio começa pela definição do que queremos fazer. Esta é de facto
uma das fases mais difíceis, pois temos que responder e reflectir sobre uma série de
questões. Vejamos:
-Qual é exactamente o tipo de negócio?
-Quem são os clientes e o que ganham em comprar o nosso produto ou serviço?
-Quais são as diferenças em relação à concorrência?
-De que forma o negócio pode interessar os empregados, os fornecedores e os
restantes parceiros?
35
Elementos de um plano de negócio
Secções preliminares
Página de rosto
Índice
Sumário executivo
1. Tipo de negócio
2. Resumo da empresa
3. Gestão
4. Produto/serviço e concorrência
5. Investimento pedido
6. História financeira e projecções financeiras (se a empresa não for nova)
Secções principais
I- Background e propósito
A- História
B- Situação actual
C- O conceito baseado no recurso
II- Objectivos
A- Curto prazo
B- Longo prazo
III- Análise do mercado
A- Mercado global
B- Mercado específico
C- Factores competitivos
D- Influências macro-ambientais
IV- Desenvolvimento e Produção
A- Processos de produção
B- Requisitos dos recursos
C- Garantia de qualidade
V- Marketing
A- Conceito e orientação global
B- Estratégia de marketing e recursos
36
C- Previsões de vendas
VI- Plano financeiro
!!!
VII- Organização e Gestão
A- Recursos humanos chave
B- Estratégia de gestão de recursos humanos
VIII- Direito de propriedade
A- Forma de negócio
!!!
IX- Riscos e Contingências
X- Sumário e conclusões
XI- Calendarização
Anexos
Secções preliminares
Objectivo: apresentar a empresa de uma forma geral.
O plano de negócios tem 3 secções preliminares. Em média, o leitor deve dispender
menos de 10 minutos a avaliar o plano para uma nova empresa. Para fazer com que o leitor
tenha vontade de ler o resto e avaliar os detalhes, estas secções iniciais devem de ser
atractivas e informativas.
Página de rosto
Todos os planos de negócios devem ter uma página de rosto que inclua a seguinte
informação:
►O nome da empresa, o endereço, o telefone, número de fax e endereço de e-mail,
se existir. Deve-se facilitar o contacto com o empreendedor.
►O nome e posição da pessoa a quem contactar, se forem necessários
esclarecimentos adicionais.
►A data em que o negócio foi iniciado e a data do plano de negócios.
►O nome da instituição a quem se pediu financiamento/crédito.
►O logótipo da empresa. Um logótipo é um desenho escolhido para representar a
empresa.
37
Índice
Cada secção principal deve ser numerada e dividida em sub-secções
Sumário executivo
É a parte mais importante do plano de negócios, porque é a primeira secção que o
leitor vê. Alguns leitores, especialmente os investidores, não vão além do resumo. Têm
geralmente muitos planos para ler e pouco tempo para os ler a todos. Se o sumário não for
convincente, o leitor abandona-o e vai ler o seguinte.
Apesar do sumário/resumo ser a primeira parte a ser lida, deverá ser a última parte a
ser escrita. Deve ter uma a três páginas. Deve conter:
►Tipo de negócio Cerca de 10 palavras são necessárias para descrever o sector
em que se integra a empresa.
►Resumo da empresa Resumo da história e background da empresa e deve
enfatizar os aspectos positivos. Mais do que meia página não se trata de um resumo.
Enfatize o carácter único do seu produto ou serviço.
►Gestão Listar as pessoas que integram a empresa e enfatizar a sua experiência.
►Produto/Serviço e Concorrência
Mencionar a concorrência para ilustrar o
nicho de mercado que a empresa ocupa. Esta descrição não deve ocupar mais do que
metade de uma página (150 palavras).
►Financiamento pedido Calcular o dinheiro que é necessário. Como é que o
dinheiro vai ser usado e em quê.
Secções principais
Objectivo: apresentar os objectivos, o mercado e a estratégia para atingir os
objectivos O corpo central do plano de negócios contém os detalhes estratégicos e
operativos da nova empresa. É inevitável alguma redundância entre secções. Isto não é
necessariamente mau. Alguma redundância ajuda a focalizar a atenção do leitor.
Background e propósito
Esta secção funciona como uma introdução para fornecer ao leitor o contexto para
entender o negócio e as suas oportunidades. Deve incluir o seguinte:
►História Descreve a história da empresa e o seu produto e serviço. Esta secção é
especialmente importante se a empresa está a oferecer um produto ou serviço único.
38
►Situação actual Descreve o que é o produto, a quem vai ser comercializado e a
tecnologia necessária para fazer e distribuir o produto. Se o produto é tão técnico que um
indivíduo que não seja perito tenha dificuldades em entendê-lo, cria-se um apêndice com
fotografias ou desenhos do produto, apresentam-se especificações técnicas ou resultados de
testes válidos.
►O conceito baseado nos recursos Descrever os recursos chave que contribuem
para o sucesso da empresa. Explicar como é que os recursos podem ser transformados num
produto ou serviço que seja distintivo e seja uma vantagem competitiva.
Objectivos
Os objectivos são resultados desejados. Uma nova empresa tem três objectivos
gerais: a criação, a sobrevivência e o lucro.
Os objectivos poderão ser de curto (menos de 1 ano) ou longo prazo (mais de 1 ano,
3 a 5 anos). Poderão ser quantitativos ou qualitativos. Exemplos de objectivos: objectivos
em termos de vendas, lucro, quota de mercado, produtividade, inovação, qualidade do
serviço ou do produto, responsabilidade social, formação, etc.
Análise do mercado
A análise do mercado deve convencer o leitor ou investidor que o empreendedor
entende o ambiente competitivo e o macro-ambiente em detalhe. O objectivo desta secção
é demonstrar que o mercado para o produto ou serviço está a crescer e que o empreendedor
pode alcançar uma posição competitiva considerável. Deve conter:
►Mercado global Descreve o mercado global do sector em que a empresa de
insere, as suas condições actuais e as suas projecções para vendas, lucros, taxas de
crescimento. Quem são os concorrentes que lideram e por que é que tiveram sucesso?
Onde está situado o mercado e qual é o seu âmbito (internacional, nacional, regional,
local)?
►Mercado específico Descreve o alvo específico, o segmento ou nicho no qual a
empresa irá operar. Descreve as condições actuais e projectadas e os concorrentes que
lideram. Descreve os clientes da empresa – as suas necessidades, desejos e poder de
compra. Como é que as decisões de compra são feitas e por quem? Se foi feito um
inquérito, deve apresentar-se a sua análise nos anexos.
►Factores competitivos Analisar a natureza competitiva do sector em que se
insere a empresa. Analisar o poder dos clientes, dos fornecedores, dos produtos e serviços
39
substitutos e a dimensão das barreiras à entrada e a natureza dos actuais concorrentes.
Demonstrar como os nossos recursos e estratégia abordam esses factores. Comparar as
nossas forças e fraquezas com as dos líderes de mercado.
►Influências macro-ambientais
Demonstrar o nosso conhecimento e
competência para avaliar o impacto dos factores macro-ambientais. Analisar os factores
políticos, económicos, tecnológicos, sócio-demográficos e ecológicos que afectam a
empresa. Avaliar os riscos que cada um desses factores traz à sobrevivência e rentabilidade
da empresa.
Desenvolvimento e produção
Esta secção enfatiza e descreve os elementos mais importantes relacionados com a
investigação, desenvolvimento e produção do produto ou serviço da empresa
►Processos de produção Sublinha as etapas de desenvolvimento e produção do
produto ou serviço, comentando brevemente cada uma das etapas. É importante detalhar
como é que o tempo e o dinheiro são distribuídos por cada etapa no processo de produção
ou serviço de entrega. Discutir as dificuldades e riscos encontrados em cada etapa.
►Requisitos dos recursos Analisa cada tipo de recurso empregado no processo
de produção. Inclui os recursos financeiros, físicos, humanos, tecnológicos, reputacionais e
organizacionais. Em que momento do processo de produção, a empresa possui recursos
que são valiosos, raros, difíceis de copiar e insubstituíveis? Apresentar o custo económico
do processo de produção ou do sistema de entrega de serviços.
►Garantias de qualidade
Qual é a perspectiva da empresa em termos de
qualidade? Especificar como é que a qualidade pode ser definida e medida pelo processo
de produção da empresa. A empresa usa técnicas e sistemas de gestão da qualidade total?
Marketing
Esta secção descreve a estratégia de marketing da empresa. Esta estratégia deve ser
consistente com os objectivos definidos anteriormente. A secção referente ao marketing
explica como é que a empresa explora os seus recursos para criar um enfoque de
marketing. Descreve também como é que o novo empreendimento se relaciona com os
seus clientes. É importante conhecermos os vários tipos de clientes que podem existir
dentro do segmento em que actuamos.
40
►Conceito e orientação global
Voltar à descrição do conceito do
empreendimento presente na secção denominada de background. Dar-lhe um enfoque de
marketing transformando-o na expressão da orientação para o cliente. Que benefícios e
resultados positivos retirará o cliente da relação com a empresa? Avaliar os recursos que o
empreendimento tem ou é capaz de controlar em termos do seu potencial para criar níveis
elevados de satisfação do cliente.
►Estratégia de marketing... Como é que a estratégia de marketing suporta as
forças relativas ao produto? Como é que irá explorar as fraquezas dos concorrentes? De
seguida, identificar o mercado-alvo e mostrar que se fez pesquisa de mercado. Por que
razão estamos a competir nesse segmento? Por que razão e como é que o produto apela a
esse segmento? Como é que a estratégia de marketing comunica esse apelo?
Descrever a imagem da empresa que se quer divulgar. Mostrar como a imagem é
consistente com o produto ou serviço. Por que é que é apelativo do ponto de vista do
cliente? Como iremos comunicar essa imagem? Que campanhas promocionais, de
publicidade se iniciarão? Está preparado para usar uma combinação de técnicas e meios
para fazer chegar a mensagem ao cliente? Se o material publicitário já estiver disponível,
apresentá-lo nos anexos.
Discutir a estratégia de preços. Como é que os vossos preços se comparam com os
da concorrência? Será que a estratégia de preços é consistente com a imagem que se quer
projectar? Cria valor para o cliente? Qual é a margem de lucro por unidade, tendo em conta
os preços? Discutir a política de crédito. É consistente com a praticada dentro do sector?
Discutir os planos para criar relações duradouras com os compradores e para encorajá-los a
repetir a compra.
Explicar como é que o produto vai ser distribuído. Descrever o âmbito geográfico
da distribuição. Que canais de distribuição? Quem fará as vendas?
O plano de marketing explica como a empresa faz a gestão da procura (os clientes
do sector) e da oferta (a empresa e os seus concorrentes). As decisões estratégicas de
marketing são três: segmentação do mercado, definição da clientela-alvo e posicionamento.
A segmentação procura dividir o mercado em segmentos, com grupos homógeneos
de clientes, para os quais se justifica a mesma estratégia. Ex: Uma escola de informática
em Braga pode segmentar o mercado em: jovens dos 15 aos 18 anos, adultos
desempregados, adultos acima dos 25 anos, a desempenhar actividades profissionais. A
partir da segmentação do mercado, define-se a clientela-alvo para a qual se irá trabalhar.
41
Ex: A escola de informática pode resolver lançar cursos para adultos entre os 18 e os 25
anos à procura do primeiro emprego, ou para durante as férias de Verão ou para adultos
empregados entre os 21 e os 30 anos.
O posicionamento é a imagem que o produto tem na mente da sua clientela-alvo.
Do ponto de vista da empresa, deve corresponder a uma decisão que pretende ter na mente
dos seus clientes. Por exemplo, um distribuidor de PC pode pretender dar a imagem dos
computadores mais rápidos do mercado.
A política do produto visa analisar as fases do ciclo de vida de um produto,
analisando que produtos deveremos ter e em que fase do ciclo de vida do produto.
Relativamente à política de preços, devemos, em primeiro lugar, definir os nossos
objectivos e depois comparar a nossa política de preços com a da concorrência.
Quanto à política de vendas, temos que responder as seguintes questões: Vamos ter
força de vendas própria? Vamos trabalhar com agentes ou representantes? Vamos utilizar
distribuidores? Temos que definir as margens a dar aos vendedores e compará-las com as
da concorrência.
A política de publicidade e promoção pretende chamar a atenção dos clientes para
os serviços que oferece. Exemplos: participação em feiras e congressos, anúncios na
imprensa e/ou rádio locais, correio directo, e-mail, brochuras e panfletos nas caixas de
correio, etc.
►Previsões de vendas A previsão de vendas é função de três elementos da análise
de mercado: 1) o tamanho do mercado em unidades e euros, 2) a fracção do mercado que a
empresa for capaz de atingir e 3) a estratégia de preços.
Apresentar as previsões de vendas num quadro ou gráfico. Preparar as previsões em
termos de unidades de produtos assim como em euros. Multiplicar as unidades de produto
pelo preço médio previsto. Dar uma justificação para esse preço. Usar um quadro para um
período de 5 anos. Apresentar vários cenários: o melhor, o mais provável e o pior.
Plano financeiro (não vou desenvolver)
Organização e gestão
Esta secção descreve as pessoas da empresa – os empreendedores e a equipa de
gestão de topo, bem como os recursos técnicos, reputacionais e humanos. O leitor quer ter
a certeza de que as pessoas são da maior qualidade. Engloba:
42
►Recursos humanos chave Fornecer um quadro com os nomes e títulos dos
executivos. Proporcionar breves sinopses da experiência prévia dos indivíduos, educação e
qualificações. Os currículos completos dos gestores de topo e dos executivos devem ser
colocados nos anexos.
Qual a contribuição desses indivíduos para a empresa? O que é que farão e por que
foram escolhidos para essa função?
Descrever os salários, incentivos, prémios de produção das pessoas afectas ao topo.
Apresentar a descrição de funções dessas posições e indicar as competências, capacidades
e experiência necessária.
►Estratégia de gestão de recursos humanos
Apresentar a filosofia básica
respeitante aos recursos humanos e sua gestão, em termos de tipo de supervisão a adoptar,
estratégias de compensação, desenvolvimento e formação, avaliação de desempenho,
promoção. Quantos empregados tem a empresa e de quantos irá precisar para iniciar a sua
actividade? Quais são as responsabilidades, posições e descrições de funções desses
empregados?
Direito de propriedade
Nesta secção descreve-se a forma legal do negócio, as obrigações contratuais dos
proprietários com a empresa e uns com os outros.
A forma legal pode ser: único proprietário, sociedade, etc. Cada um dos sócios
poderá investir quantias distintas e isto deverá ser indicado, assim como a quota que possui
da respectiva empresa.
(Gonçalves, D. Dirigir 2004)
A escolha da forma jurídica da empresa tem implicações tanto para o empresário
como para o próprio empreendimento. A opção deve privilegiar o estatuto cujas
características melhor se adaptem às circunstâncias no momento de criação, bem como às
perspectivas de desenvolvimento do projecto. Em todo o caso, a alteração do estatuto
jurídico é sempre possível em qualquer momento da vida da empresa. Neste aspecto, a
primeira decisão que o empresário deverá tomar prende-se com a opção entre desenvolver
a empresa sozinho ou em conjunto com outras pessoas. Às diferentes formas jurídicas
correspondem diferentes exigências, em especial no que respeita ao número de sócios, ao
valor e representação do capital social, bem como à responsabilidade jurídica perante
terceiros.
43
Tipo jurídico
Características
Capital
Responsabilidade
Nº de sócios
Empresário
em
nome
individual
Empresa titulada por um só
A
indivíduo que afecta os
qualquer
bens próprios à exploração
obrigatório.
da
sua
lei
não
estabelece
valor
mínimo
O empresário em nome
individual
responde
ilimitadamente
actividade
dívidas
económica.
pelas
contraídas
no
exercício da sua actividade,
perante os credores, com
todos os bens que integram
o seu património pessoal,
estejam ou não afectos à
exploração.
Tem
Estabelecimento
Individual
de
subjacente
constituição
de
a
um
Capital
inicial
mínimo:
5000 euros.
actividade
Responsabilidade
património autónomo ou de
Realizável
Limitada (EIRL)
afectação
(pelo menos 2/3) e em bens
especial
ao
em
dinheiro
estabelecimento através do
ou direitos.
qual uma pessoa singular
O
explora a sua empresa ou
totalmente
actividade.
data de outorga do acto
capital
Pelas dívidas resultantes da
deve
realizado
do
EIRL
respondem apenas os bens
a ele afectos
estar
na
constitutivo.
Sociedade unipessoal por
Uma única pessoa, singular
Capital
inicial
mínimo:
quotas
ou colectiva, é titular do
5000 euros.
capital social.
O capital mínimo deve
Limitada ao montante do
capital social.
estar totalmente realizado
na
data
do
acto
constitutivo.
Sociedade por quotas
Número mínimo de sócios:
Capital
inicial
mínimo:
2.
5000 euros dividido em
Não são admitidos sócios
quotas de pelo menos 100
de indústria.
euros.
Limitada
ao
valor
do
capital social.
O capital mínimo deve
estar totalmente realizado
na
data
do
acto
constitutivo.
Sociedade Anónima
Número mínimo de sócios:
Capital
mínimo:
A responsabilidade de cada
5; podendo ser um único,
50000 euros, dividido em
sócio é limitada ao valor
no caso de se tratar de
acções
das
pessoa colectiva.
nominal.
No
inicial
de
igual
valor
acções
que
subscreveram.
momento
da
constituição, pelo menos
30% do capital social deve
estar realizado em dinheiro.
44
Sociedade
em
Nome
Colectivo
Número mínimo de sócios:
A
lei
não
2.
qualquer
Não são admitidos sócios
obrigatório.
estabelece
valor
mínimo
Os
sócios
respondem
ilimitada
e
subsidiariamente
de indústria.
relação
à
em
sociedade
solidariamente
entre
e
si,
perante os credores.
Sociedade em comandita
É
uma
(simples ou por acções)
responsabilidade
Reúne
contribuem
sociedade
de
mista.
sócios
que
com
capital
Nas
sociedades
em
Reúne
sócios
de
comandita simples: mínimo
responsabilidade limitada e
2 sócios.
sócios de responsabilidade
Nas
sociedades
(comanditários) e sócios
comandita
por
que contribuem com bens
mínimo
5
em
ilimitada.
acções:
Os sócios comanditários
sócios
respondem pelas dívidas da
ou serviços, assumindo a
comanditários (accionistas)
sociedade apenas até ao
gestão
e 1 sócio comanditado.
montante da sua entrada.
efectiva
da
sociedade (comanditados)
Os
sócios
respondem
comanditados
ilimitada
e
solidariamente entre si, nos
mesmos termos que os
sócios das sociedades em
nome colectivo.
As sociedades comerciais que se constituem ao abrigo do direito português
obedecem ao princípio da tipicidade, isto é têm que adoptar alguma das formas previstas
no Código das Sociedades Comerciais: sociedade em nome colectivo, sociedades por
quotas, sociedades anónimas, sociedades em comandita simples ou sociedade em
comandita por acções.
As sociedades em nome colectivo e as sociedades em comandita simples ou por
acções são hoje residuais e praticamente inexistentes. A esmagadora maioria das
sociedades portuguesas são por quotas ou anónimas. Mas o que leva um empresário a
escolher criar uma sociedade anónima e não uma por quotas ou vice-versa?
As razões prendem-se, essencialmente, com as diferenças entre estes dois tipos
societários, no que diz respeito à responsabilidade, aos órgãos sociais, aos sócios e á
transmissibilidade das posições societárias. Quanto à responsabilidade, ambos os tipos
societários são de responsabilidade limitada, no entanto a responsabilidade das sociedades
anónimas é duplamente limitada. Isto é, quer nas sociedades por quotas, quer nas
sociedades anónimas, os sócios não respondem perante terceiros: só o património social da
sociedade, e não o património dos sócios, responde perante os credores. No entanto, nas
relações internas da sociedade, quando esta for por quotas, a responsabilidade dos sócios é
45
solidária, ao passo que nas sociedades anónimas os sócios só respondem, internamente,
pelo valor das suas entradas.
Quanto à sua estrutura orgânica, também estes dois tipos societários revelam
diferenças. Nas sociedades por quotas, a vontade imputável às sociedades forma-se em
dois órgãos: a assembleia geral – órgão máximo da “soberania social” – e a gerência
(composta por um ou mais gerentes, sócios ou não) que tem competência para praticar os
actos convenientes ao regular prosseguimento da actividade da sociedade. Podem os
estatutos prever ainda a existência de um conselho fiscal. Também nas sociedades
anónimas, a assembleia geral encerra em si a plenitude da formação da vontade societária,
não divergindo em muito, neste ponto, das sociedades por quotas.
As sociedades comerciais por quotas necessitam de dois sócios para a sua
constituição, ao passo que o número mínimo de sócios de uma sociedade anónima é cinco.
A construção de uma sociedade comercial começa com o pedido de admissibilidade
de firma junto do Registo Nacional de Pessoas Colectivas e com o pedido de emissão de
um cartão provisório de identificação de pessoa colectiva. A firma da sociedade deve
conter, para além da referência ao tipo societário (S.A. para as sociedades anónimas e LDA
para as sociedades por quotas), a referência ao objecto social ou actividade principal que
desenvolve.
Uma vez obtido o certificado de admissibilidade de firma, o próximo passo é
proceder à realização da escritura pública de constituição, da qual constarão os estatutos da
sociedade. Após a constituição da sociedade, procede-se ao registo na Conservatória do
Registo Comercial competente e à emissão do cartão definitivo. Os estatutos da sociedades
terão de ser publicados em Diário da República, requerendo-se a referida publicação à
Imprensa Nacional da Casa da Moeda.
Riscos e contingências
O novo empreendedor deve revelar nesta secção toda a informação relevante de que
um investidor precisa antes de investir num negócio. A natureza desta informação é
negativa; a secção lista todas as razões pelas quais não se deve investir no novo
empreendimento. Ao revelar toda esta informação, o empreendedor está a ser honesto
acerca do futuro da nova empresa. Se os investidores vierem a perder o seu investimento,
esta total divulgação protegerá o empreendedor de queixas relacionadas com a
responsabilidade civil e fraude criminal. Esta secção inclui as seguintes categorias de
informação e o impacto de cada uma delas no novo empreendimento:
46
1. Incapacidade em produzir os produtos e serviços prometidos;
2. Incapacidade em cumprir prazos ou previsões de vendas;
3. Problemas com fornecedores e distribuidores;
4. Tendências imprevistas no sector;
5. Eventos imprevistos no ambiente político, económico, social, tecnológico e
ecológico;
6. Incapacidade para sobreviver à retaliação dos concorrentes com mais recursos;
7. Problemas relacionados com inexperiência em termos de gestão;
8. Problemas relacionados com a inexperiência em relação à tecnologia;
9. Dificuldades em aumentar o financiamento adicional;
10. Outros assuntos relacionados com a empresa.
Secções finais
Sumário e Conclusões
Sumariar os pontos importantes e as características chave da proposta. Os
elementos mais importantes a incluir são a direcção estratégica global da empresa, as
razões para acreditar que a empresa será um sucesso, uma breve descrição acerca de como
a empresa será capaz de explorar os seus recursos como uma vantagem, as projecções em
termos de vendas e lucros, as exigências de capital e a percentagem de propriedade para
fundadores e investidores.
Porque se trata de um sumário, não deve ser apresentada informação nova. Poderá
usar mesmo as mesmas palavras usadas nas secções anteriores. A redundância reforçará a
mensagem e demonstrará que está a ser consistente com o plano.
Calendarização
Preparar um calendário, em forma de quadro, contendo toda a informação em
termos de datas que a empresa vise alcançar. Isto ajuda o investidor a conhecer quando é
que a empresa necessitará de injecção de capital e a acompanhar o progresso do novo
empreendimento.
Anexos
Toda a documentação, fotografias, gráficos, ou quaisquer outra informação
adicional.
47
Formato e apresentação de um plano de negócios
O formato de um plano de negócios e a sua apresentação física formam a primeira
impressão no leitor. É necessário um cuidado especial para criar um impressão positiva.
Aparência
Um aspecto cuidado, nem demasiado ostensivo, nem demasiado simples. O
tamanho recomendado é de normalmente 20 páginas, mais anexos.
Escrita
Tem que estar bem escrito. Algumas linhas de orientação:
Pré-escrita
Escrever a informação e os pensamentos num esboço/rascunho. Pensar no que se
necessita de saber e conhecer. Pensar no leitor e organizar o material.
Escrever e re-escrever/Rever
A informação tem que estar articulada e, por vezes, é necessário rever a sua forma
inicial, nomeadamente no que se refere ao conteúdo, coerência e estilo.
Exercício
Elabore o seu plano de negócio, tendo por base o que aprendeu nas aulas.
48
Franchising
O franchising é um sistema de marketing através do qual o dono de um
serviço, uma marca ou um formato de negócio concede direitos exclusivos a um indivíduo
para a distribuição local e/ou venda de um serviço ou produto e em troca recebe pagamento
de uma taxa de franchising, direitos (royalties) e a promessa de conformidade a padrões de
qualidade. O franchisador é o vendedor do franchising e o franchisado é o comprador.
Em que medida o franchisado é um empreendedor? O franchisado cria uma
organização económica. O ganho e o crescimentos são claramente objectivos seus e o risco
e a incerteza estão sempre presentes. Contudo, porque o franchisado é contratualmente
obrigado a dirigir o negócio de uma determinada maneira, não há grande espaço para a
inovação. O franchisado também não tem controlo total do negócio; os franchisadores
reservam para si o direito de escolher e aprovar o próximo franchisado.
O franchising é uma das formas de negócio que mais tem crescido nos últimos
anos.
O franchising é um método que favorece a estratégia de crescimento do
empreendimento do franchisador. O franchisador de sucesso possui recursos que são raros,
valiosos, dificilmente imitáveis e insubstituíveis. O franchising ajuda o franchisador a
multiplicar os lucros, usando para isso o dinheiro, conhecimento acerca do local e os
recursos humanos do franchisado. Ajuda também o franchisador a aumentar as economias
de escala em termos de vendas, a introduzir melhorias e a publicitar o produto. Além disso,
leva a que a empresa atinja duas vantagens estratégicas tradicionais de uma só vez:
Controlo de custos local, através da supervisão apertada do franchisado e diferenciação
nacional ou internacional de produtos e serviços, através dos esforços de marketing do
franchisador.
O franchising é, por definição, um modelo ou sistema de desenvolvimento de negócios em
parceria, através do qual uma empresa, com um formato de negócio já testado, concede a
outra empresa o direito de utilizar a sua marca, explorar os seus produtos ou serviços, bem
como o respectivo modelo de gestão, mediante uma contrapartida financeira.
Optar por franchisar pode revelar-se vantajoso, acima de tudo porque este é um sistema
que possibilita uma mais rápida cobertura do mercado com um menor custo de
investimento. Mas tenha em atenção que a criação de uma rede obriga ao cumprimento de
um conjunto de condições-base.
49
Conselhos para o Franchisador
Passo 1 - Registe a marca
A propriedade intelectual e industrial é condição sine qua non para se poder avançar para o
franchising. A marca tem que estar registada no país em que pretende actuar. A
obrigatoriedade alarga-se ao registo do nome de estabelecimento. Em Portugal, é tratado
junto
do
Instituto
Nacional
da
Propriedade
Industrial
(INPI).
É, além disso, fundamental que a marca a franchisar detenha alguma notoriedade, a única
forma de reunir atractivos capazes de captar o interesse de potenciais franchisados.
Passo 2 - Defina o conceito e teste-o
O conceito a franchisar deve ser objectivo e estar bem identificado. O franchisador deve
ser capaz de afirmar, sem dúvidas, qual a fórmula do sucesso do seu negócio. A criação de
uma unidade-piloto é fundamental. É aqui que o franchisador deve testar todo o conceito,
pelo menos durante um ano, antes de decidir franchisá-lo. A unidade-piloto funciona como
um laboratório e serve para:
Testar e adaptar os processos;
Testar o lançamento de novos produtos;
Avaliar a evolução do conceito.
Apesar de não ser obrigatório, a empresa deve deter uma carteira de produtos
preferencialmente próprios e registados sob o mesmo nome que a marca. Além disso,
convém que o mix de produtos seja o mais equilibrado possível e sempre orientado na
perspectiva do consumidor.
Passo 3 - Estude o mercado
A decisão de franchisar só deverá ser tomada depois de uma exaustiva avaliação do
mercado. Ao tornar-se franchisadora, a empresa assume um compromisso de longo prazo
com os seus parceiros, logo tem que ter capacidade para garantir que o negócio em que
apostou se vai rentabilizar. Há certos pontos que não pode ignorar:
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Definição dos indicadores básicos para viabilizar uma loja/unidade (por exemplo,
número de habitantes da região);
Perspectivas de evolução do sector em causa, sobretudo do ponto de vista das
margens comerciais;
Análise da concorrência directa e indirecta;
Avaliação do potencial de expansão da rede (número de franchisados
potencialmente interessados no negócio).
Passo 4 - Transmita o know-how
O franchisador tem a obrigação de transmitir ao franchisado como gere o seu negócio. Só
desta forma lhe pode garantir que, ao seguir as mesmas regras, poderá obter resultados
idênticos. O know-how do franchisador tem que ser:
Secreto: Não ser do conhecimento geral ou de fácil acesso;
Substancial: Conferir vantagem económica concorrencial;
Identificado: Convertido à forma escrita através de manuais de operações.
Os manuais devem ser o mais exaustivos possível e divididos em tantas fórmulas e
procedimentos quanto aqueles que compõem o negócio.
Passo 5 - Dê provas de rentabilidade
Outra das obrigações de quem franchisa passa por fazer prova da rentabilidade do negócio.
Não se deve tentar angariar um franchisado só com promessas. Tem que se lhe mostrar
dados
reais,
baseados
não
em
projecções,
mas
em
factos.
O franchisador não pode, por outro lado, deixar de indicar ao seu futuro parceiro de
negócio os valores reais de investimento necessários para pôr de pé uma unidade
franchisada.
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Passo 6 - Reveja a estrutura da empresa
Ao avançar para a criação de uma rede de franchising, o franchisador deve partir
perfeitamente ciente de que o franchisado é um parceiro e não um empregado. Para tal, vai
ter que alterar a sua forma de pensar, de agir e, até em certos casos, a forma como está
estruturada a sua empresa. Abrir uma unidade franchisada não é o mesmo que criar uma
filial e o franchisado vai certamente - até porque é seu direito - exigir apoio permanente.
A evolução da estrutura franchisadora pode, e deve, ser gradual: a empresa deve ir-se
adaptando às necessidades que a própria rede for criando. Assegurar o pleno
funcionamento de toda a rede implica uma capacidade económica comprovada. O
franchisador precisa de dispor de verbas que lhe permitam manter o conceito vivo e
dinâmico.
V
Passo 7 - Analise a viabilidade
Reunidos os requisitos base, chegou a altura de avaliar a viabilidade do negócio. Muitas
vezes, o cumprimento destas condições prévias não implica que o projecto seja viável. A
análise que se segue tem como finalidade determinar, em detalhe, as características do
conceito, tendo em conta as condições de exploração da empresa e as particularidades do
modelo de negócio a formatar. Pode ser conduzida autonomamente ou com a ajuda de
especialistas. É a chave que permite o desenho completo do projecto e a base indispensável
ao desenvolvimento documental posterior. Deve ter em conta os seguintes componentes:
Situação inicial: Evolução do conceito a franchisar, perfil dos clientes actuais,
pontos fortes e pontos fracos versus ameaças e oportunidades;
Factores-chave de franchising: Determinação do know-how, perfil do
franchisado-tipo, processo de formação, factores de fidelização;
Aspectos operacionais: Logística, acompanhamento e controlo da rede, apoio ao
franchisado;
Implantação: Definição e caracterização do local-tipo, áreas necessárias,
população mínima;
Expansão da rede: Estratégias de expansão, análise e definição das zonas com
potencial;
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Fórmula económico-financeira: Deve ser pensada tanto do ponto de vista do
franchisador quanto do ponto de vista do franchisado. Consiste na definição de direitos
de entrada e royalties, do plano de investimentos inicial e do capital inicial necessário;
Análise dos aspectos jurídicos: Definição genérica dos direitos e obrigações do
franchisado/franchisador, análise genérica de aspectos como a duração e renovação do
contrato, as zonas de exclusividade e a venda ou cessão do negócio, identificação dos
aspectos chave para a elaboração do contrato de franchising.
Passo 8 - Formate o negócio
Uma vez terminado o plano de viabilidade, e sendo o resultado positivo, é tempo de passar
tudo ao papel. A base documental do projecto deve estruturar-se da seguinte forma:
Manuais: Constituem os elementos básicos que permitem a formatação e
duplicação do modelo pré-definido. São vários:
Manual operacional: Descreve todos os procedimentos indispensáveis à
gestão diária do negócio (atendimento, gestão dos stocks, facturação, estrutura e
funções da unidade);
Manual relacional: Define a relação entre franchisador e franchisado
(controlo e acompanhamento da rede, apoio contínuo ao franchisado, descrição da
estrutura e funções da central de franchising e regras de comunicação);
Manual de gestão: É essencialmente vocacionado para o franchisado.
Aborda os pontos essenciais que lhe permitem avaliar o desempenho do seu negócio;
Manual técnico: Ensina como funcionar com os equipamentos necessários
ao bom funcionamento do negócio (maquinaria, softwares especiais, etc.);
Manual de adequação dos locais: Define todas as características e
condicionantes que o local de implementação do negócio deve respeitar (acessos,
estacionamento, tamanho das montras, licenças);
Manual de identidade visual e imagem corporativa: Estabelece as regras de
utilização da marca e de produção de materiais de divulgação.
Contrato de franchising: É a peça final e deve espelhar com exactidão a relação
entre franchisador e franchisado. Convém que seja elaborado por um advogado
especialista, com base nas condições legais e relacionais que foram definidas no plano
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de viabilidade. O seu conteúdo respeita, naturalmente, o referencial ético criado pelo
Código Deontológico Europeu de Franchising, a legislação portuguesa e a legislação
comunitária vigente.
Passo 9 - É tempo de divulgar
Terminada a formatação, aposte na divulgação do seu negócio. Não o faça sem antes:
Definir o perfil dos franchisados: Varia de negócio para negócio. Como critérios
básicos podem apontar-se a exigência ou dispensa de dedicação exclusiva, a
obrigatoriedade de experiência prévia no sector e a capacidade financeira. Os restantes
critérios são geralmente de natureza qualitativa e muito baseados num aspecto essencial
- a empatia entre franchisador e franchisado.;
Definir o processo de selecção;
Criar um dossier de imagem e captação de franchisados: Permite ao franchisador
prestar informações aos potenciais franchisados de uma forma adequada, de modo a que
estes possam avaliar as vantagens da sua adesão à rede. É a primeira referência que o
potencial franchisado tem da empresa e do seu modelo de negócio, pelo que é uma forte
condicionante da manutenção do seu interesse no processo de selecção.
Para ajudar na divulgação, os franchisadores têm à disposição uma série de meios
especializados, tanto a nivel nacional como internacional, que, se bem utilizados, podem
revelar-se fundamentais:
Feiras de franchising
Revistas especializadas
Directórios/guias de franchising
Sites de franchising na Internet
Cartazes e panfletos de divulgação do negócio disponíveis nas próprias unidades da
marca.
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Erros a evitar
Em todo este processo, há obviamente uma série de erros a evitar, passíveis de conduzir ao
fracasso da rede. Entre os principais destaque para:
Lançamento precipitado do franchising;
Incorrecta selecção de franchisados;
Deficiente adaptação da estrutura da empresa à nova realidade que é o franchising;
Má localização das lojas;
Definição errada das zonas de exclusividade territorial;
Erros na definição da fórmula económica.
Glossário
Franchisador - empresa que concede os direitos de utilização da marca e transfere
todo o seu know-how para terceiros:
Franchisado - pessoa ou empresa que compra o direito para explorar o conceito e
marca do franchisador;
Direito de entrada (franchise/initial fee) - valor que se paga aquando da adesão à
rede, normalmente na data de assinatura do contrato. Em parte, esta taxa cobre os custos
que o franchisador teve para atrair, seleccionar e formar o candidato, bem como outros
custos que terá até à abertura da loja. Além disto, o direito de entrada funciona como
uma espécie de jóia paga pelas vantagens de se tornar membro de uma cadeia já
estabelecida no mercado e pelo direito ao uso da marca;
Royalties - valor pago mensalmente, em geral através de uma percentagem sobre a
facturação, pelo uso contínuo da marca e pelos serviços de apoio prestados pelo
franchisador.
Conselhos para o Franchisado:
1. Faça uma auto-avaliação. O franchising é realmente para si? Se é empreendedor,
o franchising pode não lhe dizer grande coisa, já que requer disciplina para que opere
debaixo do conceito de outra pessoa. Contudo, o franchising também poderá ser uma
experiência de risco mais baixo.
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2. Investigue o franchisador. Visite outras lojas e fale com outros franchisados.
Descubra como é que o franchisador trata os franchisados em épocas boas e outras menos
boas. Preste atenção ao grau em que o franchisador respeita o território do franchisado.
Não se pretende que se entre em competição com o próprio franchisador.
3. Estude a indústria e a concorrência.
4. Conheça os seus direitos legais e procure aconselhamento, sempre que
necessário.
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Bibliografia utilizada:
Dirigir- Revista para chefias, Jan./Fev. 2004
Dirigir- Revista para chefias, Maio, 2005
Dollinger, M.. (2003). Entrepreneurship: Strategies and Resources, NY: Prentice-Hall
Silva, F. (2001). Manual do Empreendedor. Lisboa: Bertrand.
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