12 ações para melhor gerir o seu tempo,Talentia Software

Conheça as 5 Tendências na área
do Recrutamento para 2015
Os processos de recrutamento e seleção têm evoluído muito. Existem atualmente
várias ferramentas e tecnologias diferentes à nossa disposição, que nos
permitem melhorar cada vez mais o tipo de atenção que damos aos nossos
candidatos e clientes. Como este é um campo dinâmico, acreditamos que é
importante analisar o que vão ser as tendências em termos de recrutamento
para este ano, a fim de adaptar os nossos processos e agir de forma coerente
com as necessidades do mercado. Assim segundo a Heading Careers podemos
destacar algumas tendências importantes:
Foco na qualidade dos candidatos
Contratar as melhores pessoas é fundamental para o sucesso de todas as
organizações. Em 2015, as empresas vão ver a qualidade dos candidatos como um
factor cada vez mais importante, porque as pessoas que integram os seus
quadros representam a sua vantagem competitiva.
A qualidade dos candidatos tem ligações diretas com a receita da empresa de
duas maneiras fundamentais:
1. O custo significativo de contratar as pessoas erradas
2. O impacto positivo de contratar as pessoas certas (diferencial de
desempenho)
Apesar de a qualidade das contratações ser muito relevante para o sucesso do
negócio e os resultados, muitas vezes há poucas métricas em torno dela. Em
suma, os líderes globais de recrutamento têm identificado “qualidade das
contratações” como uma prioridade e, como a métrica mais valiosa para medir o
desempenho de uma equipa de recrutamento.
Uso de redes sociais
De acordo com as tendências mundiais de recrutamento do LinkedIn de 2015, as
redes sociais profissionais são a fonte de crescimento mais rápido na
qualidade de contratações feitas globalmente. Atualmente, 33% dos
recrutadores não investem de todo no recrutamento social, mas, em 2015, 73%
dos recrutadores planeiam investir mais no recrutamento social.
O LinkedIn ainda aparece como o site social de topo, com 79% das contratações
a ocorrer através do site.
Recrutamento no telemóvel
Mobile recruiting é um dos métodos de recrutamento mais discutidos do ano,
uma vez que 43% das pessoas que procuram emprego o faz através de um
dispositivo móvel. Além disso, o número de candidatos que procuraram e se
candidatam a empregos em dispositivos móveis também está em ascensão. As
empresas e as equipas de recrutamento precisam, portanto, de repensar os seus
comportamentos de recrutamento e o acesso à sua informação, a fim de atender
a esta procura, tornando os seus sites de recrutamento mais mobile-friendly e
também optimizando os anúncios de trabalho, a fim de receber os pedidos
apresentados por essa via.
Desenvolvimento de uma marca de empregador atraente
Em 2015, a proposta da empresa como valor empregador (EVP) e o conceito de
marca associada vão sei mais importantes.
56% dos líderes de talentos globais pesquisados para o Global Trends in
Recruiting do LinkedIn de 2015 disseram que acreditam que cultivar a sua
marca empregador é uma prioridade para o ano que vem. Assim, as empresas
terão de se preparar para o sucesso de recrutamento a longo prazo através de
meios como a definição de mensagens e de estratégias de comunicação que gerem
interesse ao potencial candidato; criação de uma marca atraente; contar a
história da empresa num site de carreira da empresa para quem procura
emprego; destacando os valores, cultura, realizações e benefícios dessa mesma
empresa; e incentivando os funcionários a partilhar experiências de trabalho.
Concentre-se na experiência do candidato
A tendência mais significativa para os recrutadores em 2015 será o foco na
experiência do candidato.
A nossa sociedade criou uma abordagem orientada para o consumidor tanto
através da televisão, do software ou da música, e esse enfoque está no mundo
dos RH também. A experiência do candidato terá impacto sobre as empresas
durante o processo de recrutamento, e está ligada à estratégia de branding
empresas empregador.
Melhorar a experiência do candidato também irá criar uma melhor experiência
para a contratação de gestores, líderes e RH.
POR: Sara Alves (Head of Business at Heading Careers)
Wilson Learning integra o TOP
20 das empresas de formação em
liderança
O site americano TrainingIndustry.com apresentou o Top 20 das empresas de
formação em liderança. A lista baseia-se em vários critérios tais como:
Liderança
Reconhecimento e inovação
Abrangência dos programas e variedade dos clientes
Metodologias
Tamanho da companhia e potencial de crescimento
Dimensão dos clientes
Alcance geográfico
Experiência
Conheça a lista completa aqui:
http://www.trainingindustry.com/leadership/top-companies-listings/2015/2015-t
op-20-leadership-training-companies.aspx
Taxa de desemprego sobre no
último trimestre de 2014
A taxa de desemprego no último trimestre de 2014 chegou aos 13,5%, ficando
acima dos 13,1% apurados no trimestre anterior, mas abaixo dos 15,3% de 2013.
A evolução negativa verificada na fase final do ano rompe com a tendência de
descida do desemprego que ocorreu durante seis trimestres consecutivos.
Os dados foram divulgados nesta quarta-feira pelo Instituto Nacional de
Estatística (INE) e devem ser lidos com alguma cautela, uma vez que a amostra
que serve de base ao inquérito tem vindo a ser alterada e os números não são
totalmente comparáveis.
No quarto trimestre, o INE dá conta de 698.300 pessoas desempregados, o que
representa um aumento de 1,4% (mais 9400 pessoas) em relação aos três meses
anteriores, interrompendo-se a tendência de diminuição desde o segundo
trimestre de 2013.
Esta travagem ficou a dever-se aos acréscimos trimestrais do desempego entre
os homens, com 45 e mais anos e com o ensino secundário completo. O INE
destaca ainda o aumento do desemprego verificado entre as pessoas que
procuram trabalho há menos de 12 meses.
Quais são as prioridades das
empresas para 2015?
A otimização de custos e processos são as principais prioridades para as
empresas segundo a Michael Page e o seu mais recente Barômetro Global de CFO
e de líderes financeiros.
Neste sentido são essenciais, na definição das prioridades e economia
regional, o tamanho da empresa e a idade dos gestores.
Dada a situação econômica global, o estudo revela que a otimização de custos
é descrita como a primeira das prioridades para 61% dos 2.847 participantes
na pesquisa. Isso permite antecipar-se e criar liquidez através de poupanças
para depois alcançar uma maior rentabilidade e crescimento a longo prazo.
Como segunda prioridade, aparece a otimização de processos para 59,6% dos
entrevistados. Tal implica o aumento da qualidade do produto ou serviço da
empresa através do investimento em recursos humanos e em capital.
Por outro lado, a incerteza nos mercados financeiros e as taxas de juro
baixas em todo o mundo, as atividades relacionadas com fusões e aquisições,
bem como a implementação de medidas de responsabilidade social são temas
menos prioritários para os executivos.
Uma das variáveis que influenciam estas opiniões é o índice de confiança da
empresa que está diretamente relacionado com o contexto económico
prevalecente nos mercados regionais ou nacionais.
Nos últimos dados recolhidos, as empresas estão mais otimistas e 68% dos
líderes questionados confiam na boa saúde e na resistência dos mercados.
Quais são os países mais otimistas?
O Reino Unido (83,5%) e a Alemanha (81,8%) aparecem como os países mais
positivos. Enquanto a isso Portugal (53.5%), que ainda está em recuperação
econômica completa, registrou expectativas de crescimento mais modestas e
apenas 53.5% dos executivos portugueses mostra segurança com a posição e
força de sua empresa no futuro.
No que concerne os sectores, os líderes financeiros do sector dos transportes
e telecomunicações são claramente afectados pelo clima regulatório adverso e
pelas alterações de mercado do passado recente. Consequentemente, demonstram
os valores mais baixos de confiança, com 57,4% e 53%, respectivamente. Os
níveis de confiança atingem os melhores valores na área da saúde (73,4%) e
banca e serviços financeiros. (79,4%).
A idade, fator determinante para estabelecer prioridades
De acordo com os resultados, a idade dos gestores e CFOs é uma variável que
influencia a definição de prioridades para a empresa.
Curiosamente, os líderes financeiros entre os 50 e os 54 anos avaliam a
gestão de risco financeiro de uma forma mais relevante (36,5%). A importância
atribuída à questão de F&A também tende a aumentar de acordo com a idade e
experiência do CFO: apenas 14% dos líderes financeiros com idade inferior a
35 anos considera as atividades de F&A uma prioridade importante (vs. 21,4%
do total).
O papel do CFO
Comparado com o estudo de 2012, mais inquiridos, especialmente na América do
Norte e no Médio Oriente, esperam maiores níveis de mudança.
Quanto mais novos são os líderes financeiros, maior é o nível de mudança
prevista.
As áreas comuns de atuação são os centros de serviços partilhados, a
centralização, o outsourcing, a descentralização e o insourcing.
O impacto do nível de mudança está dependente do departamento financeiro.
Governance, Gestão de Risco e Compliance, Análise de Dados, RSC, Centros de
Serviços Partilhados, Relacionamento com stakeholders… estas são apenas
algumas das novas responsabilidades a serem acrescentadas à agenda
tradicional do CFO.
As 50 melhores empresas para
trabalhar em Portugal são...
A Ericsson lidera
a iniciativa anual da revista EXAME, em parceria com a
Accenture, que revela pelo 14.º ano consecutivo a lista das melhores empresas
para trabalhar em Portugal.
Política única de benefícios, formação contínua e trabalho em rede. Apoio à
maternidade, cheques creche até aos sete anos e subsídio escolar dos 7 aos 24
anos são apenas algumas das regalias da Ericsson, a melhor empresa para
trabalhar em Portugal em 2015 de acordo com o ranking anual da revista EXAME.
A Ericsson volta assim a repetir o título conquistado no ano de 2014. Tem
sido uma presença frequente no top 10 do ranking dos últimos anos.
Ranking:
1- Ericsson
2- Hilti Portugal
3- Philips Portuguesa
4- Hotel Ritz Four Seasons
5- TNT
6-Penha Longa Resort
7- Gatewit
9- Unilever Jerónimo Martins
10- Groundforce Portugal
11- Re/max
12- Laboratórios Expascience
13- Dell Portugal
14- Truphone Portugal
15- Resul
16- M. Leitão, G. Teles, S. Da Silva e Associados
17- Bold International
18- Siscog
19- SRS Advogados
20- Leroy Merlin
21- Vortal
22- Oke Tillner Perfis
23-
Bresimar Automação
24- Vila Vita Parc Resort & Spa
25- Sistemas Mas Donald’s Portugal
26- Banco Popular Portugal
27- Sá Miranda & Associados
28- Motor 7
29- Direct
30- Celtejo – Empresa de Celulose do Tejo
31- Grupo ACA
32- Grenke Renting
33- Ilumina
34- Grupo Bernardo da Costa
35- Milestone Consulting
36- Teleperformance Portugal
37- Oficina de Psicologia
38- SAS Institute Software
39- Grupo TLCI
40- Leadership Business Consulting
41- Grupo Brodheim
42- Zonaverde
43- C&A Modas
44- WIT Software
45- Safira
46- Grupo Ramos Ferreira Engenharia
47- Maxdata Software
48- Advance Care
49- Tipocor
50- CilNet
Big Data irá gerar 4,4 milhões
de empregos em 2015 em todo o
mundo
A utilização do big data uma das ferramentas tecnológicas com mais potencial
de crescimento nos próximos anos está a crescer exponencialmente, uma vez que
possibilita não só conhecer os clientes e oferecer exatamente o que estes
procuram, como também criar modelos preditivos que ajudam a prevenir
situações negativas.
Um estudo da OBS revela que nos últimos 10 anos foi criada mais informação
que em toda a história da humanidade e prevê que as ligações à Internet
através de dispositivos móveis irão chegar às 10.200 milhões em 2018. Esta
realidade torna os dados a nova moeda de troca e, que através dela, as
empresas podem melhorar a sua estratégia de produto e o processo de tomada de
decisão.
No decorrer de 2015 a importância do Big Data vai continuar a aumentar e uma
das tendências principais é que vai permitir a criação de 4.4 milhões de
postos de trabalho.
As outras tendências são:
O investimento em serviços de Big Data será de 112.000 milhões de euros
O Produto Interno Bruto (PIB) da União Europeia irá crescer 1,9% até
2020, devido ao Big Data
Apesar de muitas empresas portuguesas ainda não utilizarem esta
ferramenta, o número de empresas não tecnológicas em todo o mundo que
utilizam soluções de Big Data vai duplicar
79% das empresas acreditam que estas soluções vão melhorar o processo de
tomada de decisão, 58% acredita que será um fator determinante para o
sucesso e 36% confessam já estão a tirar partido das vantagens
competitivas destas soluções
As PMEs irão investir mais de 67.000 milhões de euros em Cloud
Computing, a nível mundial
Dentro da empresa, o Big Data é utilizado principalmente nas decisões
estratégicas, com 78% da utilização, seguido dos departamentos de
Marketing e Comunicação, 73%. Os departamentos de TI, Desenvolvimento de
Produtos e o Serviço ao Cliente apresentam percentagens superiores a
62%, enquanto que a área que menos utiliza as soluções de Big Data são
os RH, com 43%
Os maiores investimentos em soluções de Big Data serão realizadas nas
áreas do Comércio, Indústria, Saúde, Informação e Telecomunicações,
Banca e Finanças, Seguros e Administração Pública
O tráfego de dados gerado através de smartphones crescerá 63% nos
próximos 4 anos e a tecnologia M2M (Machine-to-Machine) irá gerar um
aumento de 113% dos dados, por isso agora mais que nunca o valor dos
dados é incalculável
No entanto, e apesar das empresas portuguesas reconhecerem o seu potencial, a
grande maioria ainda não utiliza soluções de Big Data.
Rumos activa Portugal com
formação e certificação
Microsoft
A Rumos, empresa de formação em TI, enquanto parceira da Microsoft Portugal
na iniciativa Ativar Portugal, oferece formação, certificação oficial e
valorização de competências em tecnologias Microsoft, com o objetivo de criar
emprego qualificado.
As ações de formação dadas pela Rumos em produtos MICROSOFT são certificadas
em termos de qualidade pela própria Microsoft, aliando aos materiais
pedagógicos desta e o know-how de anos de formação, proporcionando uma
experiência rica e útil aos participantes, para desta forma
alcançarem os
seus objetivos de carreira.
O modelo pedagógico seguido, a documentação e o certificado de formação são
elementos idênticos, válidos e reconhecidos em todo o mundo, sendo o formador
certificado pela própria Microsoft, parceiro da Rumos. A Certificação
Internacional é um fator diferenciador no acesso ao mercado de trabalho,
abrindo as portas à progressão de carreira e salarial.
A formação Rumos permite ao formando iniciar o seu conhecimento nas
Tecnologias de Informação ou seguir para os cursos mais avançados a preços
reduzidos, até 50% de desconto, e acesso a crédito financiado pela Caixa
Geral de Depósitos. Estas condições são válidas para inscrições até ao dia 31
de Março de 2015, nos cursos Microsoft Azure Base + Avançado, Microsoft Azure
Avançado e Microsoft SQL Server e BI.
Segundo Marlene Almeida, Diretora da Unidade de Formação da Rumos, “A Rumos
colabora nesta iniciativa da Microsoft Portugal, para que os participantes
possam dar os primeiros passos nas Tecnologias da Informação ou seguir para
os cursos mais avançados, e conquistarem o seu lugar no mercado de trabalho.
O mote desta iniciativa é ganhar e desenvolver competências para ativar
Portugal”.
Mais informações em www.rumos.pt/ativar_portugal ou [email protected]
Infografia: As 10 pequenas
coisas que estragam o seu dia
no escritório...e não são os
seus colegas
Numa altura em que estamos constantemente a falar de emprego, o site Expert
Market compilou uma lista das pequenas coisas que atormentam a vida de
escritório. Não o suficiente para mudar de emprego mas chatas o suficiente
para atormentar o seu dia de trabalho criando frustração e mau humor.
Veja a infografia!
A maior fonte de frustração quando se trabalha num escritório? Não ter o
equipamento…de escritório adequado. O primeiro dos quais um computador a
funcionar! Ter um Mac ou um PC da era antediluviana que bloqueia sempre que
quer abrir um anexo, atrasa o seu trabalho e faz com que fique de mau humor
com colegas e hierarquia.
Em número 3 da classificação das maiores fontes de frustração no escritório
vem a impressora que se recusa a imprimir. A mentalidade soviética do
telefone censor, que filtra apenas as chamadas que quer ou corta as conversas
de sua própria iniciativa, está na sétima posição.
Em número 2 dos avatares da vida de escritório vem a cadeira desconfortável
que magoa tanto as suas costas com o seu estado de espirito. O aquecedor que
falha ou o ar condicionado avariado, que o faz congelar no inverno e dá-lhe a
sensação de trabalhar no meio do deserto no verão chegam na 4ª posição.
As 10 coisas que estragam
o seu dia a dia no
escritório
Os desafios da
internacionalização de uma
start-up num país de milhões
Uma breve apresentação e reflexão pessoal sobre a gestão de competências e as
suas problemáticas num país que se denomina de Incredible India.
Com um percurso de seis anos em consultoria de RH, foi com elevada motivação
que em 2012 aceitei o desafio de fazer parte do processo de
internacionalização de uma empresa espanhola – Kider – no mercado indiano.
Na Europa, a Kider possui uma elevada reputação ao nível da qualidade das
soluções apresentadas para todos os segmentos do setor do retalho enquanto
fabricante de equipamentos (mobiliário, móveis caixa, expositores, etc). O
mercado europeu do retalho é um setor organizado e as grandes superfícies não
são uma novidade, caraterísticas que não encontramos neste setor na Índia
que, na sua essência e maioria, existe sob a forma de pequenas lojas ou mesmo
mercados de rua – é nestes espaços que a maioria da sua população, pobre,
compra.
Entender o contexto socioeconómico constitui, então, o primeiro desafio para
qualquer profissional recém-chegado à Índia, em especial o profissional de
RH. Mais do que dominar um dos idiomas oficiais do país – inglês ou hindi −
ou depois o idioma do estado onde nos encontramos, no meu caso Maharashtra −
idioma marathi –, há que estudar os usos e costumes e crenças religiosas dos
autóctones, bem como o significado da linguagem corporal, uma vez que a
primeira lição que aprendemos é que as palavras por si só não chegam. E por
aqui percebemos os desafios que nos esperam num país que contém inúmeras
idiossincrasias e começa a verdadeira viagem!
Uma vez que disponho de «pouco tempo», e como acredito que os exemplos reais
podem dar um retrato mais fiel deste contexto, vou adotar uma exposição menos
coloquial e mais pragmática.
Estar preparada para o dia a dia
Parte do meu processo de aprendizagem e adaptação à nova realidade passou por
visitar outras indústrias. Felizmente, a cordialidade existente entre os
profissionais da mesma área e o contacto fácil com outros expatriados
permite-nos partilhar conhecimento que ajuda a desbloquear, de forma mais
ágil, situações que, de outra forma, se tornariam longas e penosas.
Exemplo: no período de setembro a novembro acontecem vários festivais,
peregrinações e feriados das diversas religiões, sendo comum os
representantes de cada uma delas fazerem um peditório junto das indústrias da
área. Vêm em grupo e não deixam as premissas da empresa até serem recebidos
por alguma chefia, podendo causar alguns entraves à rotina normal, como
dificultar o acesso dos autocarros, atrasando as mudanças de turno.
Igualmente, somos abordados por habitantes locais que exigem trabalho e que
podem condenar a reputação da empresa no mercado laboral em caso de não
contratação. A solução passa por defendermos e praticarmos a imagem de uma
entidade empregadora que privilegia e pratica o diálogo e ao mesmo tempo
fortalecermos os laços com o Gram Panchayat (uma espécie de câmara municipal
da localidade – não oficial), que, a um nível mais macro, consegue entender
as necessidades e condições específicas de cada empresa, encaminhando de
forma mais criteriosa todas as solicitações.
Começar a casa pelas suas fundações
Tendo já selecionado e formado parte dos quadros superiores/médios em Espanha
e contando com apenas alguns meses de início da atividade de produção, era
necessário analisar, reenquadrar e redefinir os descritivos funcionais por
forma que estes se adaptassem à realidade do país e não que refletissem
apenas as expectativas da casa-mãe em Espanha. Considerando que as
competências técnicas estão ancoradas no sistema educacional do país e na
forma como se trabalha, as competências comportamentais revestem-se ainda de
maior importância para o sucesso dos processos de recrutamento e seleção numa
perspetiva do próprio sucesso do negócio a médio/longo prazo.
Após algumas experiências menos positivas, tornou-se evidente que o fator
crítico seria manter a estabilidade dos quadros através de um processo de
seleção transparente no que se refere às expectativas da empresa em relação a
qualquer trabalhador: capacidade de trabalho em equipa, comunicação,
capacidade de adaptação e autonomia. Pode parecer fácil, mas num país onde as
relações interpessoais são baseadas num sistema de (inúmeras!) castas e
existem diferentes (e inúmeros!) idiomas facilmente podemos ver o normal
fluxo de trabalho ser descontinuado para constantes clarificações de
mensagens e as reuniões tornarem-se o maior pesadelo de um manager.
Exemplo: eu conduzo as entrevistas em inglês. A minha assistente também fala
inglês, mas, como residente no norte da Índia, também fala hindi e tem noções
básicas de marathi (uma vez que é recém-chegada a este estado). Seria de
esperar que, possuindo conhecimentos nas duas línguas oficiais do país, não
tivéssemos problemas em comunicar com os candidatos. Contudo, em perfis menos
qualificados, existe alguma dificuldade de comunicação, uma vez que estes são
maioritariamente preenchidos por locais que apenas falam marathi. Conclusão:
imaginando o posto de trabalho diretor de produção, podemos verificar que o
fator de sucesso de comunicação com a sua equipa e com a casa-mãe passa pela
fluência diária em inglês, hindi, marathi e espanhol, no mínimo.
Outro exemplo: numa ótica de crescimento interno e após um ano de performance
elevada, queremos que progressivamente o jovem talento x assuma uma posição
de coordenação de equipa. Ora, se no momento da sua seleção não tivemos em
linha de consideração as suas ambições, é muito possível que fiquemos
consternados com o facto de x não aceitar o desafio, porque é intrínseco à
sua casta não desempenhar este tipo de posto de trabalho, ou x aceitar, mas
rapidamente pode ver o seu trabalho boicotado pelos colegas que não lhe
reconhecem essa legitimidade (neste caso, no despiste inicial dos candidatos
há que avaliar quem está realmente disposto a trabalhar num mindset de
meritocracia).
Competências técnicas e comportamentais – onde estão?
Sendo uma pequena empresa (cerca de 70 trabalhadores) num país de milhões,
onde existe oferta de mão de obra (qualificada e não qualificada), poderíamos
antever que os processos de seleção se desenrolariam de forma mais ágil, dado
o elevado número de respostas para cada posto. Contudo, quando conhecemos o
que são as salas de aulas na realidade e a falta de preparação técnica e
contacto com os materiais (desde máquinas de soldar em cursos de soldador a
computadores em cursos superiores), depressa pensamos que o melhor caminho,
dada a urgência de algumas posições numa start-up, será procurar candidatos
com cerca de um ano de experiência ou estágios realizados. No entanto, eis
que surge outro obstáculo: a realidade laboral deste país assenta ainda no
modelo taylorista de trabalho, onde a elevada segmentação do trabalho não
permite ao profissional desenvolver várias competências nos seus primeiros
anos de trabalho. Os mais ambiciosos ou inquietos acabam por se verem
obrigados a saltar de trabalho em trabalho, em prol de uma maior
diversificação e capacidade de crescimento salarial. Ao terceiro «salto», em
três anos, é comum vermos um incremento salarial dos candidatos na ordem dos
100% (!) e estamos perante um candidato que apresenta um rol já interessante
de skills técnicos mas que, na sua maioria, não sabe gerir o seu trabalho de
forma autónoma e possui uma baixa capacidade de decisão e espírito de
iniciativa.
O meu balanço
Dadas as diferenças de conceção do trabalho, o meu papel passa essencialmente
por comunicar e discutir com a casa-mãe e interlocutores locais as soluções
de gestão, fazendo mais um exercício de ética laboral do que uma mera
implementação de procedimentos ou acomodação e manutenção do modus operandi
do país onde me encontro.
POR: Dina Gomes – Human resources generalist
Índia, estado de Maharashtra, cidade de Pune
Artigo publicado na RH Magazine (Edição nº 88)
ARTIGO: Gestão de recursos
humanos, desenvolvimento
profissional e coaching – Uma
perspetiva integrada
Os desafios colocados aos gestores de recursos humanos
1. A gestão de recursos humanos e o coaching
A gestão de recursos humanos (GRH) tem vindo a ser orientada, cada vez mais,
para intervenções de natureza individual, recorrendo a ações que visam o
desenvolvimento profissional, muitas vezes fora dos esquemas convencionais da
formação como meio de aprendizagem.
Uma das mais recentes modalidades de intervenção para o desenvolvimento
profissional é o coaching[1], que assume um papel determinante no apoio à
triangulação entre desempenho, mudança e transformação organizacional. Muitas
organizações têm implementado programas de coaching como meio para facilitar
a aprendizagem organizacional, encorajar o desenvolvimento das competências
profissionais e ir ao encontro das reais necessidades dos colaboradores, ao
mesmo tempo que atua como um mecanismo de intervenção e de transformação da
organização, no sentido de um alinhamento mais «costumizado» em processos de
mudança.
Esta nova perspetiva que o coaching nos traz, de desenvolvimento, é erigida
em princípios que permitem que cada pessoa tome a responsabilidade (com
consciência) sobre as suas caraterísticas pessoais, de modo a, com base nas
suas experiências vividas, definir o percurso de validação, construção e
desenvolvimento das suas competências atuais e futuras.
Muito embora já existam muitas empresas que providenciam coaching como um
requisito ou atividade habitual e integrada nas práticas de GRH, atualmente
ainda são muitas as organizações em que a direção de recursos humanos (DRH)
se defronta com dificuldades na implementação de programas internos de
coaching, quer numa perspetiva de executive coaching quer numa perspetiva de
dinamização de competências de coaching de equipas, devido, por um lado, à
novidade que este conceito ainda encerra, não constituindo uma prática
corrente em todas as organizações, e, por outro lado, devido a um conjunto de
resistências e obstáculos que lhes são comuns.
2. Resistências e obstáculos comuns nas organizações
O tempo
As resistências nas organizações são conhecidas. Muitos são os gestores que
referem que não têm tempo para serem coachees em programas individuais de
coaching ou mesmo para participarem em programas de coaching de grupo.
Participar nestes programas não significa desperdiçar tempo, mas antes ganhar
tempo, pelos resultados alcançados quer a nível pessoal quer a nível das
competências estratégicas e de gestão. Muitas vezes, as dificuldades dos
gestores não se situam nas competências para a gestão do negócio, mas na
forma como podem auxiliar o desenvolvimento dos seus colaboradores,
aumentando-lhes a capacidade para assumirem atribuições e responsabilidades
cada vez mais complexas e abrindo as portas para responderem de forma mais
positiva e adaptada aos requisitos do negócio. Os gestores que não olharem
para o desenvolvimento profissional dos seus colaboradores como uma questão
central no seu trabalho estarão a trabalhar acima da sua própria capacidade
nas múltiplas tarefas que têm de cumprir, não podendo contar com o pleno
suporte dos seus subordinados, por não estarem ainda preparados para esses
desafios.
A responsabilidade no autodesenvolvimento
Uma outra resistência prende-se com a ideia de que não é preciso acompanhar
de perto os colaboradores no seu desenvolvimento profissional, pois essa é
uma tarefa que depende da responsabilidade individual de cada um. É certo que
cabe cada vez mais ao indivíduo a responsabilidade pelo investimento na
própria carreira e pelo seu desenvolvimento pessoal e profissional, mas cabe
às organizações estruturarem modos de intervenção organizacional para
suportar os colaboradores no seu desenvolvimento profissional, na gestão da
carreira e na satisfação no trabalho. São grandes os benefícios para a
organização. Com o coaching, o processo de desenvolvimento profissional é
potenciado através do maior alinhamento das competências com as exigências do
negócio e simultaneamente facilita a promoção de um clima favorável ao
aumento do compromisso organizacional.
A solidão dos executivos
Uma outra situação que vem surgindo é a solidão dos executivos para a
descoberta de caminhos alternativos para o seu desenvolvimento profissional.
Esta solidão pode deixar pouco espaço para intervenções organizacionais e
dificilmente é ultrapassada sem haver uma parceria dedicada. Recentemente, as
parcerias externas em programas de coaching de executivos têm vindo a dar
respostas positivas a estas necessidades (algo a que a formação tradicional e
individualizada parece não ter respondido), constituindo um processo de
aprendizagem planeada e contínua que possibilita obter resultados quer a
nível pessoal quer a nível das competências estratégicas e de gestão.
3. O papel da DRH como facilitador
Estas são algumas das resistências e/ou obstáculos mais comuns nas
organizações e, ao serem sobejamente conhecidas das DRH, são em simultâneo
desafios que se lhes colocam, através dos quais quer as empresas quer os
colaboradores beneficiam na busca de melhores desempenhos e desenvolvimento
mútuo.
Seguidamente os dois casos que se apresentam são o resultado de programas de
coaching dinamizados por gestores de recursos humanos, entre os anos 2007 e
2012, em organizações multinacionais de produção industrial e em empresas de
serviços da região da Grande Lisboa. Estes casos, com denominações fictícias,
procurarão dar conta de alguns dos problemas com que os gestores de recursos
humanos se defrontam, enquanto facilitadores, aquando da implementação de
programas de coaching nas suas organizações.
Caso 1: Coaching de executivos
Este caso retrata a primeira intervenção de coaching na Key Corporation,
organização multinacional, caraterizada pelo seu clima de abertura à
aprendizagem e de estímulo ao espírito de melhoria contínua, não só sobre os
processos mas também sobre as competências das suas pessoas.
«Não era novidade que um dos seus gestores, Francisco Marcelino, diretor do
departamento de marketing, assentava a sua liderança nos pressupostos
técnicos e organizativos, não valorizando as pessoas da sua equipa como
elementos estratégicos para o sucesso do seu departamento e da Key
Corporation, deixando-as partir com alguma frequência. Ao longo dos anos, a
DRH procurou dar relevância à formação comportamental com o grande intuito de
ir reduzindo o hiato nas competências soft dos seus gestores e colaboradores
em geral, tendo como referência os requisitos das funções. Mas a situação na
equipa de Francisco Marcelino não melhorou significativamente e o turnover
manteve-se elevado. Muitas vezes ouvia-se a expressão deste diretor: “não
tenho tempo para ir a essa formação, já tive essa formação há cinco anos, não
preciso de ir novamente!”. A perceção de que os problemas se mantinham
começou a ser mais notória quando, de forma recorrente, em surveys internos
de satisfação e de clima, era clara a insatisfação naquela área relativamente
quer ao apoio da chefia quer em relação a um conjunto de outras dimensões:
carreira, remunerações, condições de trabalho, acesso à formação e
informação.
A Key Corporation estava a passar por um processo de reestruturação interna,
de alteração da atividade core do seu negócio, e era necessário tomar
decisões… O coaching surgiu como uma solução possível e último recurso para
ultrapassar esta situação, que tinha sido identificada de “fraca liderança” e
com custos elevados para a organização. A DRH, ainda não muito conhecedora do
modo como se desenvolvia um processo de coaching, contactou três empresas de
coaching, com coaches certificados e com provas dadas no apoio aos indivíduos
e às equipas nas organizações, em diversos programas de intervenção
organizacional. A opção recaiu sobre aquela que colocou como condição não
querer participar no processo caso o insucesso nos resultados do coaching
tivesse como consequência o despedimento de Francisco Marcelino. A DRH
valorizou os aspetos éticos com que esta organização conduzia estes
processos, o que fez aumentar a confiança de que a decisão da escolha desta
empresa tinha sido a adequada.
O coaching decorreu durante seis meses, com sessões individuais semanais,
tendo sido feito um contrato entre o sponsor (CEO), o facilitador (DRH) e
entre o coachee e o coach, com a clarificação dos objetivos que a organização
pretendia atingir com o programa. A DRH recebia informação periódica sobre
alguns elementos relativos ao processo e não sobre o conteúdo, antecipando a
par e passo o sucesso do projeto. Este processo de coaching, vivido de forma
muito profunda por Francisco Marcelino, veio trazer a este gestor uma mudança
de perspetiva sobre a gestão das pessoas, notando-se de forma progressiva no
seu departamento a criação das condições para que os seus colaboradores e as
equipas passassem a encontrar as suas próprias soluções para atingir os seus
objetivos, assumindo Francisco Marcelino um importante papel nesta liderança,
ajudando-os a avançar e estimulando o seu desempenho.
Já passaram alguns anos sobre esta intervenção de coaching. Na Key
Corporation é usual referirem que Francisco Marcelino é um “bom chefe” ou que
é um “bom líder de equipas”. Semanalmente mantém reuniões de progresso das
atividades com a equipa de trabalho, dá feedback sobre as atividades e
partilha de forma coletiva as informações sobre a organização, alinhando a
equipa em torno dos objetivos organizacionais. Francisco transforma objetivos
em ações imediatas com resultados visíveis e mensuráveis. Não é apenas nas
reuniões semanais que os seus colaboradores podem falar com ele. Os seus
colaboradores sabem que podem conversar com ele sempre que pretendam para
tratar de assuntos profissionais ou mesmo pessoais. Frequentemente dirige-se
aos seus colaboradores nos respetivos postos de trabalho para saber como está
o trabalho. O seu principal objetivo é antever os problemas, por forma que
possam ser resolvidos antes de chegarem ao cliente final. Quinzenalmente as
reuniões incorporam um ponto na agenda que visa a avaliação de desempenho dos
elementos da equipa. Por vezes estas reuniões apenas servem para reafirmar a
confiança na equipa. Caso sinta a necessidade de reuniões individuais dada a
natureza das questões, faz o seu prévio agendamento. Nessas sessões
identifica ações de formação, planos de desenvolvimento individual com
instrumentos de autodesenvolvimento para melhorar determinadas competências,
procurando que tenham impacto e que perdure para além da sua realização. É
fácil ver a mudança que tem acontecido na sua equipa. Francisco Marcelino
tornou essa mudança significativa para cada um dos seus colaboradores e os
resultados para o negócio foram assinaláveis.»
O caso de Francisco Marcelino é um caso de sucesso, pelos resultados
alcançados. Porém, neste caso, a DRH defrontou-se com uma situação limite e a
intervenção de coaching poderia não ter tido os alicerces necessários para o
sucesso. O coaching pode ser contraproducente quando o coachee percebe que é
o último investimento que a empresa está disposta a fazer. A DRH como
facilitadora destes processos deve procurar antecipar a estratégia de
implementação de qualquer programa de coaching, avaliando a oportunidade e os
benefícios sempre com o objetivo de conjugar as necessidades individuais e
organizacionais, procurando que o coaching possa trazer aos indivíduos e à
empresa o melhor, o que implica que a DRH deve ter a clara perceção do valor
do coaching como criador de «valor» através das pessoas.
Caso 2: Coaching organizacional
«Na Freitas de Salles, SA, era notório o desalinhamento das equipas de
trabalho e dos indivíduos em torno dos objetivos estratégicos da organização,
que se encontrava numa fase de reorganização e de transição para uma nova
área estratégica de negócio. Tornava-se necessário que a empresa definisse,
de uma forma clara, as suas necessidades prioritárias para o futuro, com base
no seu plano e objetivos estratégicos tendo em conta a integração do novo
negócio, identificasse as competências necessárias para o presente e, ao
mesmo tempo, as competências necessárias para fazer face ao futuro.
Para responder a esta necessidade, a DRH sugeriu ao CEO e à equipa de gestão
a realização de um programa de coaching organizacional e de desenvolvimento
de liderança para as equipas de primeiro e segundo nível da organização,
baseado na aprendizagem-ação e estruturado em redor das competências críticas
para o negócio. Valorizou-se nesta intervenção a rapidez, o alinhamento
organizacional para a obtenção de melhores resultados de negócio e a criação
de uma cultura de inovação e gestão da mudança como processo essencial à
organização e aos indivíduos.
Para esta intervenção procedeu-se a reuniões entre as várias equipas de
trabalho, procurando-se fomentar o alinhamento organizacional através de
atividades que pudessem:
clarificar os desafios estratégicos e a direção da organização;
definir os objetivos, metas prioritárias e projetos estratégicos;
alinhar a organização em torno das prioridades;
identificar as competências-chave atuais e futuras;
identificar os agentes de mudança e os facilitadores internos;
motivar a organização para a mudança, mostrando a todos, desde o início
do projeto, os ganhos que as atividades desenvolvidas iam promovendo na
organização.
Esta intervenção trouxe um efeito sinérgico à organização e às equipas de
trabalho, que procuravam operacionalizar a estratégia do negócio, no respeito
pelos valores internos, desencadeando de forma sistemática um conjunto de
planos de ação que procuravam cumprir e partilhar. A par destas intervenções
coletivas, que rapidamente ganharam expressão pelos resultados alcançados, a
Freitas de Salles, SA, com o suporte de coaches externos, desenvolveu
programas de coaching individual para todas as primeiras e segundas linhas,
com o objetivo de reduzir os hiatos entre as competências individuais e as
competências estratégicas requeridas para o negócio, e estabeleceu os
resultados esperados.
Este programa de coaching individual tinha o pressuposto de trabalhar as
competências de liderança e consequentemente esperava-se que estimulasse os
seus colaboradores para que estes pudessem melhorar as suas competências e
criasse melhores condições para participarem ativamente no desenvolvimento da
organização. Para a DRH, este programa de coaching individual representava
simbolicamente a importância do valor que o capital humano tinha para a
empresa. A DRH considerava difícil imaginar o desenvolvimento de competências
através do coaching como algo passageiro ou mesmo uma questão de moda, por
isso já era prática habitual considerar no budget anual verbas para este tipo
de intervenção.
Era a primeira vez que avançava com um projeto desta dimensão, com a
implementação sistematizada de um conjunto de ações e interações préestabelecidas e integradas com os objetivos organizacionais, gerados de
acordo com o planeamento estratégico da empresa. Mas com a avaliação
intercalar do projeto apercebeu-se de que o coaching individual não estava a
cumprir os objetivos pretendidos, muitas sessões não estavam a ser realizadas
por falta de tempo dos coachees e as primeiras linhas não estavam totalmente
envolvidas, porque se encontravam a participar ativamente no arranque do novo
negócio. De acordo com a informação de alguns gestores de topo, as
competências previstas a desenvolver já se encontravam em níveis muito
satisfatórios, de acordo com as suas qualidades pessoais e profissionais, e,
como o tempo era escasso, tinham que se focar no negócio e menos nos seus
processos pessoais de mudança. Rapidamente se começou a questionar o
investimento que se tinha efetuado no programa e o retorno para as pessoas e
para o negócio.»
O caso da Freitas de Salles, SA é um caso paradigmático que reflete a plena
utilização do coaching numa organização, na conjugação do coaching coletivo e
coaching individual. As vantagens são inúmeras e os resultados da sua
articulação têm sido estudados como tendo um efeito sinérgico, que potencia
os desempenhos da organização no alcance dos objetivos estratégicos. O
coaching individual aqui retratado enferma de algumas limitações quanto ao
ajustamento do modelo proposto. Cabe ao DRH avaliar esta simultaneidade de
intervenções na organização e que processos de negociação e de compromisso e
envolvimento internos têm de ser encetados, nomeadamente da direção de topo,
para que se operacionalize o modelo concebido. A gestão pelo exemplo, muito
embora seja recorrentemente criticada face a outras formas de liderança para
lidar com os contextos atuais, continua a ser uma abordagem fundamental nas
organizações, o que implica que a gestão, através do seu comportamento, pode
criar as condições para o sucesso de qualquer projeto organizacional.
[1] O conceito de coaching que está subjacente a este artigo refere-se ao
processo pelo qual qualquer colaborador de uma organização promove as suas
habilidades, competências e conhecimentos no sentido de tornar o seu trabalho
mais eficiente.
POR: Lurdes Pedro – Professora adjunta convidada da Escola Superior de
Ciências Empresariais do Instituto Politécnico de Setúbal
Artigo publicado na RH Magazine (Edição nº 90)