mulheres na primeira gestão

MULHERES
NA PRIMEIRA
GESTÃO:
uma transição
crítica?
Agosto 2013
N
os últimos anos, várias organizações têm adotado estratégias
para facilitar a diversidade de gênero em sua força de trabalho.
Isso porque hoje as empresas que pretendem prosperar já
não podem ignorar nenhum segmento do pool de talentos.
Além disso, há evidências de que a proporção equilibrada de mulheres e
homens no trabalho tem relação direta com aumento de produtividade e
crescimento econômico.
Nesse sentido, o mercado de trabalho, cada vez mais competitivo, tem
feito esforços visíveis para promover o progresso e a retenção de mulheres.
Mas, apesar desse cenário, estudos confirmam que a presença feminina
ainda é pequena em altas posições na hierarquia organizacional.
Essa escassez de mulheres no comando comprova que ainda estamos
longe de consolidar a liderança feminina. Assim, torna-se essencial
entender como essas profissionais podem ser mais bem aproveitadas.
Principalmente, é necessário descobrir o que as impedem de ser mais
reconhecidas pelas empresas, desde os primeiros níveis de gestão. Afinal,
a primeira experiência gerencial exerce uma influência duradoura na
carreira de todo profissional.
De fato, com quais aspectos as mulheres se deparam quando se
tornam líderes? Suas angústias são parecidas com as dos homens que
assumem a função de gestores pela primeira vez? Em que medida suas
expectativas quanto a ocupar esse cargo são diferentes das dos homens?
Quando enfrentam desafios de gestão, têm as mesmas dificuldades? Será
que os estereótipos de gênero, de alguma forma, exercem influência no
início da carreira de quem senta na cadeira de líder?
Para entender melhor essas questões e investigar as possíveis diferenças
de gênero na transição para o primeiro nível gerencial, nós, das
consultorias LAB SSJ e Clave, aprofundamos a análise realizada em
nossa pesquisa “Primeira Gestão” (março 2013) para trazer dados mais
específicos, com base nas respostas de mais de 4 mil profissionais. O
resultado é este novo relatório: Mulheres na Primeira Gestão: uma
transição crítica?, que dá foco ao que distingue homens e mulheres
em sua primeira experiência de gestão.
Com esta pesquisa, esperamos oferecer dados que permitam entender
um pouco melhor como a questão do gênero afeta novos gestores,
em especial, o que inquieta e motiva mulheres líderes em início de
carreira. Nossa intenção é disponibilizar informações relevantes, para
ajudar as empresas a pensar em estratégias que promovam ambientes
profissionais diversos e equilibrados desde os primeiros níveis
do pipeline de liderança.
Índice
06
Metodologia
07
Perfil
12
Mulheres
17
Expectativas
na Primeira Gestão
antes de assumir
Angústias
das primeiras
semanas
21
Desafios
24
Considerações
finais
atuais mais
relevantes
6
Metodologia
Para compor o questionário desta pesquisa, foram
realizados focus groups com profissionais de grandes
empresas de setores variados da indústria. Além
disso, selecionamos informações e dados de diversos
estudos e referências sobre questões de gênero
e a primeira experiência de gestão nas organizações
(ver lista de referências ao final deste relatório).
Esta pesquisa foi agrupada em
três dimensões principais:
• Expectativas antes de assumir
• Angústias das primeiras semanas
• Desafios atuais mais relevantes
Mulheres na Primeira Gestão
Perfil da população
respondente
Para analisar as diferenças de gênero entre profissionais
que estão no primeiro nível gerencial, a pesquisa
“Mulheres na Primeira Gestão” foi aplicada em uma
base altamente qualificada, composta de profissionais
atuantes em grandes empresas dos diversos setores
da indústria, ocupando posições que vão desde
coordenadores e especialistas a executivos da média
e alta liderança.
Perfil da
Amostra
Total de
respondentes:
4.392
homens
64,5%
mulheres
35,5%
7
8
40+31
+50
50
10+20
30,9%
39,8%
31 anos
49,8%
49,8%
32 a
46 anos
19,3%
10,4%
Mais que
46 anos
Idade
Em relação à idade dos respondentes, existe diferença estatisticamente significante
entre os gêneros na distribuição das faixas etárias das pontas (até 31 anos e mais que
46 anos). Entre as pessoas com até 31 anos, há maioria de mulheres com 39,8% contra
30,9% de homens. Na faixa com mais de 46 anos, ocorre uma inversão: a maioria é de
homens com 19,3% e apenas 10,4% de mulheres. Interessante notar que a faixa etária
de 32 a 46 anos, ou seja, a que representa a fase de maior produtividade profissional,
apresenta igualdade exata entre os gêneros, com 49,8% para ambos os sexos. Estes
resultados espelham uma tendência conhecida sobre o progresso de carreira das
mulheres, que se configura como uma curva invertida de ascensão no mercado de
trabalho. Ou seja, elas representam maioria nas fases iniciais e tornam-se minoria
com o tempo, geralmente por falta de oportunidades iguais e reconhecimento. Sem
acesso e apoio, as mulheres acabam desistindo de suas aspirações profissionais, como
confirmam especialistas no tema.
Mulheres na Primeira Gestão
Humanas
54,1%
79,0%
Exatas
43,5%
15,8%
Biológicas
2,4%
5,1%
Formação
Em relação à área de formação dos respondentes desta pesquisa, os resultados
mostram diferença significativa entre os gêneros nas três áreas: Humanas, Exatas
e Biológicas. Exatas apresenta porcentagem acentuada de homens, com 43,5%
contra 15,8% de mulheres. Em Biológicas e Humanas, ocorre o inverso, com uma
porcentagem maior de mulheres em ambas. Biológicas tem 5,1% de mulheres contra
2,4% de homens. Mas o destaque é de Humanas: com uma diferença de 24,9 pontos
percentuais, as mulheres são maioria nessa área com 79,0% contra 54,1% de homens.
Estes dados confirmam a presença de homens e mulheres em áreas tradicionalmente
associadas ao estereótipo de gênero de que homens são mais racionais/analíticos e
mulheres são mais sociais/empáticas – um fator que, pelo visto, continua influenciando
a escolha profissional das pessoas.
9
10
Superior
Incompleto
Superior
Completo
Pós
Graduado
9,8%
10,7%
282= 28,2%
325= 32,5%
545= 54,9%
489= 48,9%
Mestrado
6,7%
7,1%
Doutorado
0,3%
0,6%
Pós
Doutorado
0,1%
0,2%
Escolaridade
Quanto ao nível de escolaridade dos respondentes, há diferença significativa entre os
gêneros entre aqueles que têm nível superior completo e os que são pós-graduados.
Com nível superior completo, há mais homens (32,5%) do que mulheres (28,2%).
Curiosamente, há mais mulheres (54,9%) com pós-graduação do que homens (48,9%).
Isso demonstra como as mulheres tendem a se especializar mais que os homens.
Ou seja, embora mais homens completem sua formação superior, as mulheres
que também terminam esse nível parecem superar os homens na busca por mais
aperfeiçoamento, confirmando a ideia de que a mulher estuda por mais tempo.
Mulheres na Primeira Gestão
Experiente
67,7%
Novato
55,3%
32,3%
44,7%
nível gerencial
Em relação à distribuição de homens e mulheres quanto ao nível de experiência gerencial,
nota-se significância estatística entre os gêneros. Segundo os resultados, há mais homens
(67,7%) entre os gestores experientes do que mulheres (55,3%). Já entre os gestores novatos
ocorre o inverso, há uma presença maior de mulheres (44,7%) do que de homens (32,3%).
Os dados refletem o que pesquisas mundiais revelam sobre o fato de haver menos
mulheres ocupando posições mais altas de poder: que, embora sejam maioria nas fases
iniciais de carreira, as mulheres perdem terreno ao tentar avançar para posições mais
seniores de liderança. Isso demonstra que, apesar das conquistas profissionais das mulheres
desde a última metade do século 20, barreiras nesse sentido parecem persistir.
Relação entre escolaridade e hierarquia
O perfil da amostra revela que mulheres estudaram por mais tempo e, no entanto,
acabam ocupando menos posições de liderança sênior. Isso confirma como a
mulher tem progredido em muitas frentes, exceto como líder.
Nível de
Estudo
Nível de
Gestão
Sênior
54,9%
48,9%
67,7%
55,3%
Mulher
Homem
Homem
Mulher
11
12
Mulheres na Primeira Gestão
MULHERES
NA PRIMEIRA
GESTÃO
13
14
Como se deu o processo de
escolha para sua 1ª posição
como gestor?
Indicação
do meu gestor
Troca de empresa
Processo
seletivo interno
Outros
Estava mapeado e
indicado no processo
de sucessão da área
40,5% 405= 417= 41,7%
27,6% 276= 275= 27,5%
15,4% 154= 129= 12,9%
7,8%
78= 117= 11,7%
8,7% 87= 63= 6,3%
Em relação aos dois principais processos de escolha pelos quais passaram ao assumir
sua primeira gestão, homens e mulheres não apresentam diferença significativa. Ou
seja,“Indicação do meu gestor” (mulheres com 41,7% e homens com 40,5%) e “Troca de
empresa” (mulheres com 27,5% e homens com 27,6%) são os principais processos, para
ambos os gêneros. Isso demonstra que tanto homens como mulheres experimentam
os mesmos processos de ascensão e são igualmente propensos a deixar a empresa em
busca de novas oportunidades e desafios de carreira.
No entanto, há diferença de gênero nos processos mais formais, com um percentual
maior entre homens para: “Estava mapeado e indicado no processo de sucessão da
empresa” (homens com 8,7% e mulheres com 6,3%) e “Processo seletivo interno”
(homens com 15,4% e mulheres com 12,9%). Isso talvez demonstre como as
oportunidades de carreira para os homens parecem ser mais apoiadas formalmente
pelas organizações do que para as mulheres. Nesse sentido, vemos como ainda se faz
necessário que critérios e índices de sucesso para promoção na empresa sejam mais
justos, com trilhas de carreira viáveis para todos, independentemente de gênero.
Mulheres na Primeira Gestão
Você teve algum
treinamento formal antes
de assumir sua 1ª gestão?
+8781
+12
18
NÃO
81,3%
87,5%
SIM
18,7%
12,5%
A maioria dos gestores que participaram da pesquisa afirma não ter tido nenhum tipo de
treinamento formal antes de assumir o papel de gestor, sendo que mais mulheres (87,5%)
do que homens (81,3%) não tiveram preparo formal antes de sentar na cadeira de líder.
No entanto, ainda que os percentuais sejam baixos, entre aqueles que dizem ter recebido
algum tipo de treinamento antes de assumir sua primeira gestão, nota-se que os homens
(18,7%) tiveram mais preparo formal do que as mulheres (12,5%).
Em suma, entre quem “não recebeu treinamento”, as mulheres são maioria; entre quem
“recebeu treinamento”, os homens são maioria. Um resultado que confirma como as
oportunidades de carreira ainda são bastante desiguais para as mulheres no ambiente
de trabalho. Afinal, com mais treinamento teriam mais chance de exercitar novas condutas
e ativar habilidades desejadas para lidar com as demandas da gestão na vida real.
Considerando que toda pessoa precisa ter acesso a informação de qualidade e
experimentação para desenvolver habilidades profissionais, quando mais mulheres são
privadas desse preparo, podem se tornar menos confiantes em explorar seu próprio
potencial e em tomar decisões mais acertadas no contexto de trabalho, o que permite um
viés na forma como são julgadas em seu desempenho. Uma barreira relevante que, pelo
visto, continua em vigor e ajudando a mantê-las em níveis inferiores na organização.
15
16
Tamanho de equipe por gênero
na primeira gestão:
de 1 a 5
de 6 a 10
de 11 a 20
Mais do que 20
41,8% 418= 558= 55,8%
18,2% 182= 186= 18,6%
14,4% 144= 120= 12,0%
25,6% 256= 137= 13,7%
Com relação ao tamanho das equipes de líderes na primeira gestão analisado por
gênero, somente a faixa de 6 a 10 subordinados não apresenta diferença significativa
entre homens e mulheres. A maioria dos profissionais em sua primeira experiência
de gestão tem de 1 a 5 subordinados. Vale ressaltar que nessas equipes menores,
com até 5 subordinados, existe um percentual bem maior de mulheres (55,8%)
do que de homens (41,8%) – uma diferença de 14 pontos percentuais. Sendo que esta
também é a única faixa em que a maioria dos gestores é mulher. Em equipes maiores,
os homens ficam à frente. A faixa com mais de 20 subordinados, por exemplo, tem
o maior percentual de homens, com 25,6% contra 13,7% de mulheres – quase 12
pontos percentuais de diferença.
Esses resultados, no fundo, expressam um ceticismo em relação à capacidade
das mulheres para assumir papéis de gestão mais desafiadores, já que lidar com
a complexidade de times maiores é algo mais confiado a homens em sua primeira
experiência como gestores, como se houvesse a crença de que as gestoras novatas
são menos capazes de dar conta dessa atribuição. Isso se revela como mais um fator
que colabora para impedir o progresso profissional de mulheres.
Mulheres na Primeira Gestão
EXPECTATIVAS
ANTES DE ASSUMIR
A PRIMEIRA GESTÃO
ANGÚSTIAS
NAS PRIMEIRAS
SEMANAS COMO
NOVO(A) GESTOR(A)
17
18
Quais as maiores expectativas
que você tinha antes de assumir
sua primeira função de gestão?
+8884
+7773
+78
75
88,3%
84,1%
76,6%
Ter que desenvolver pessoas:
Embora esta expectativa apareça como uma das mais relevantes
para todos os respondentes, sua relevância é mais significativa
para as gestoras de primeira viagem (88,3%), com uma diferença
de 4,2 pontos percentuais entre mulheres e homens (84,1%).
Segundo os resultados, novas gestoras parecem nutrir, mais do
que os homens em sua primeira função de gestão, a expectativa
de serem mais diretamente influentes sobre um grupo de
pessoas, de poder atuar como agentes de mudança, articulando
direcionamentos para inspirar as pessoas a avançar na carreira e
apresentar alta performance.
Ter mais autonomia:
Antes de assumir sua primeira gestão, mulheres (76,6%)
revelam uma expectativa maior quanto a ter mais autonomia
do que homens (73,1%). Talvez porque vejam na gestão uma
oportunidade de atuar mais ativamente e de ter mais poder de
escolha, algo que a autonomia permite. Esse anseio maior em
obter mais responsabilidade e poder de decisão também pode
denotar uma falta. Como se a capacidade de estabelecer como o
trabalho deve ser realizado, baseando-se em seu próprio julgamento,
fosse, em geral, algo mais raro entre as profissionais mulheres.
73,1%
78,1%
75,1%
Ter uma definição clara de suas
responsabilidades:
Entender com clareza suas responsabilidades é uma expectativa
maior de mulheres (78,1%) que vão ocupar pela primeira vez um
cargo de gestão do que de homens (75,1%) na mesma situação.
A necessidade maior de conhecer bem seu papel antes de iniciar
suas novas funções pode ter relação com o estereótipo de gênero,
no qual mulheres tendem a dar mais atenção aos detalhes do que
os homens. Nesse sentido, informações específicas sobre o cargo
podem ganhar mais importância para gestoras, provavelmente
por uma promessa implícita de poder operar na nova função com
mais segurança e previsibilidade.
Mulheres na Primeira Gestão
Quais as maiores angústias que
você vivenciou nas suas primeiras
semanas como gestor(a)?
Ter que assumir mais riscos:
A principal angústia de novos gestores com diferença
significativa entre mulheres (56,2%) e homens (49,9%) é “Ter
que assumir mais riscos”. Mulheres em sua primeira gestão
parecem mais propensas a temer o risco de assumir sozinhas
as consequências de suas ideias e ações do que os homens em
sua experiência inicial como gestores. Talvez essa angústia maior
em mulheres esteja relacionada à pressão social/cultural que as
obriga a provar seu valor mais intensamente do que homens,
gerando mais insegurança. No entanto, sugerir novas iniciativas
e aceitar a reponsabilidade por eventuais fracassos faz parte do
trabalho de todo líder.
Ter que trabalhar sem
planejamento prévio:
A segunda maior angústia com diferença entre gestoras e
gestores novatos é trabalhar sem um planejamento prévio. Para
operar na nova função, mulheres (50,6%) parecem ter mais
necessidade de uma estrutura ordenada e previsível acerca do
trabalho do que homens (46,4%) que assumem pela primeira
vez um cargo gerencial. O que revela uma tendência maior das
novatas em ter que se apoiar em regras e procedimentos para
antecipar os passos necessários ao cumprimento do trabalho.
Também pode ter relação com certo desconforto em ter que
estabelecer por si o plano e o escopo do trabalho da equipe.
Ter que contratar e demitir:
Mulheres (47,9%) afirmam ter mais angústia em relação a ter que
contratar e demitir pessoas do que homens (41,6%). Talvez pelo
fator emocional envolvido em escolher e cortar profissionais,
gestoras novatas demonstram mais preocupação quanto a
esses processos do que homens, confirmando a crença social
de que mulheres tendem naturalmente a ser mais protetoras
e cuidadosas com os outros. Afinal, são dois processos
complexos de decisão que impactam a vida de outras pessoas,
principalmente quando se trata de demissões.
+5650
+5046
+48
42
56,2%
49,9%
50,6%
46,4%
47,9%
41,6%
19
20
Como lidou com as angústias
no início da experiência como
gestor(a)?
Conversou com
outros líderes
Conversou
com pares
Recorreu à literatura
Conversou com
especialistas
Fez algum curso
Buscou o
auxílio do RH
Não soube como
agir e deixou as
coisas acontecerem
naturalmente
Contrariando o estereótipo
de gênero, mais homens
buscam o apoio de outras
pessoas (superiores, pares)
do que mulheres na hora
de solucionar angústias
nos primeiros tempos
como gestores
79,7% 76,5%
797= 765=
56,7% 53,3%
567= 533=
49,5% 43,0%
495= 430=
24,5% 26,5%
245= 265=
20,8% 22,8%
208= 228=
18,7% 17,4%
187= 174=
10,9% 12,6%
109= 126=
Quando perguntados em quais recursos buscaram apoio para solucionar as angústias
no início da experiência como gestor, curiosamente os maiores índices percentuais
ficaram com os homens (Conversou com outros líderes 79,7%; Conversou com pares
56,7%; Recorreu à literatura 49,5%), ainda que os fatores estejam na mesma ordem de
importância entre os gêneros.
Em contrapartida, as mulheres superam os homens em “Fez algum curso” (22,8%) e
“Conversou com especialistas” (26,5%), recursos mais associados à aprendizagem do
que ao apoio relacional (chefes, pares) – que aparecem na pesquisa como os mais
buscados por todos.
E o penúltimo colocado “Buscou auxílio do RH” – recurso que só não ficou atrás da
última opção “Não soube como agir e deixou as coisas acontecerem” –, teve mais
respostas de homens (18,7%) do que de mulheres (17,4%).
Mulheres na Primeira Gestão
DESAFIOS
ATUAIS MAIS RELEVANTES
DE GESTORES COM
DIFERENÇAS SIGNIFICATIVAS
ENTRE HOMENS X MULHERES
21
22
DESAFIOS MAIORES
PARA HOMENS
Aprender rápido
33,3%
24,8%
Com uma diferença significativa de 8,5 pontos
percentuais entre os gêneros, “Aprender rápido”,
como um desafio atual, tem mais relevância para
homens gestores (33,3%) em comparação às
respostas das mulheres gestoras (24,8%) sobre
o mesmo desafio. Ou seja, a agilidade em
aprender se configura como algo mais crítico
para os homens, colocando o gênero feminino
em vantagem quanto a essa habilidade valiosa no
contexto atual de negócios, em mudança constante.
Desenvolver pessoas
56,6%
52,8%
Na comparação entre os gêneros, o desafio
de “Desenvolver pessoas” é mais relevante para
os homens em seu papel como gestores (56,6%)
do que para mulheres gestoras (52,8%). Segundo
especialistas, homens tendem a adotar um estilo
de liderança mais focado nas contribuições que
podem fazer em determinada situação do que
na interação/conexão com as pessoas. Talvez por
isso o papel da formação da equipe acaba tirando
os homens de sua zona de conforto.
Ter empatia e sensibilidade
28,0%
24,4%
Homens (28,0%) afirmam ter mais dificuldade
em demonstrar empatia e sensibilidade do que
mulheres (24,4%). Nesse sentido, os resultados
confirmam o estereótipo de gênero, segundo o
qual mulheres tendem a mostrar suas emoções
mais abertamente do que homens. De acordo com
estudiosos, essa tendência natural maior para a
empatia se deve à fisiologia do cérebro feminino.
Mulheres na Primeira Gestão
DESAFIOS MAIORES
PARA MULHERES
Saber lidar com conflitos
Segundo estudos, mulheres tendem a evitar mais
conflito e a adotar um estilo mais contemporizador
do que homens, principalmente quando ocupam
posições de menor poder1. Ou seja, dependendo
do status organizacional mulheres se revelam mais
cautelosas quanto a situações de conflito. Dessa
forma, ainda que seja um desafio relevante para
todos os respondentes, saber lidar com conflitos
parece afligir mais gestoras mulheres (69,8%) do
que gestores homens (64,9%).
Selecionar e/ou
avaliar subordinados
A seleção e/ou avaliação da equipe aparece como
um desafio maior para mulheres (19,4%) do que
para homens (16,8%). Como processos essenciais
para a construção de um time, selecionar
e/ou avaliar subordinados exigem do gestor uma
análise mais complexa, que envolve, entre outras
habilidades, fazer escolhas e tomar decisões
de risco sobre pessoas. Afinal, selecionar errado
provoca impacto no negócio e expõe o gestor
nesse tipo de decisão. Algo aparentemente mais
crítico para mulheres.
1
69,8%
64,9%
19,4%
16,8%
“Gender role, organizational status, and conflict management styles”, Neil Brewer et al. The International Journal of Conflict Management, 2002.
23
24
Considerações finais
Os resultados da pesquisa nos mostram como as mulheres continuam, de modo
geral, enfrentando desvantagens como potenciais líderes, desde sua primeira
experiência gerencial, mesmo com todos os avanços das últimas décadas.
Em todos os aspectos abordados nesta pesquisa – desde a falta de preparo formal,
passando pela composição das equipes, até as angústias e os desafios de gestoras
em início de carreira –, detectamos fatores que apontam para a existência de
barreiras dirigidas às mulheres quando assumem o papel de líderes.
Por um lado, isso tem relação com muitos dos estereótipos e crenças sociais sobre
o papel da mulher, que, como vimos, persistem no ambiente de trabalho, mantendo
obstáculos informais que podem afetar as mulheres que desejam construir uma
carreira sólida nos negócios.
Nesse sentido, é importante promover ações que ajudem a reter as mulheres na
força de trabalho ao longo do tempo, desde as etapas iniciais de sua trajetória
profissional, passando por fases críticas como a maternidade – quando a mulher
enfrenta o dilema de descontinuar a carreira em favor do cuidado à família – até
seu eventual retorno ao mercado de trabalho, em geral em posições inferiores que
acabam limitando seu avanço.
O fato é que a mulher continua com um espaço reduzido nas posições mais altas
da hierarquia organizacional.
Considerando que as organizações enfrentam um cenário de escassez de talentos
cada vez mais intenso, o que se pode fazer para mudar essa realidade e aproveitar
as mulheres em seu pleno potencial, desde sua primeira experiência de gestão?
De modo geral, nossas descobertas nos mostram que ainda é necessário combater
os sutis inibidores da experiência das mulheres como líderes e pensar em ações
que facilitem a igualdade de oportunidades a elas, a fim de contribuir para um
ambiente favorável ao seu progresso profissional e, assim, aumentar também sua
influência nas organizações.
Nossas principais descobertas:
•
Mulheres iniciam a carreira em maior número que homens, mas sua presença
na força de trabalho diminui ao longo do tempo.
•
Homens e mulheres ainda escolhem áreas de formação tradicionalmente
associadas ao estereótipo de gênero.
•
Mulheres estudam por mais tempo e, no entanto, acabam ocupando menos
posições de liderança sênior.
•
Em relação às oportunidades de carreira e sucessão, mulheres recebem menos
apoio formal das organizações do que homens, inclusive quanto a treinamento
e desenvolvimento de novas habilidades.
•
Sem preparo, parece natural que mulheres se sintam mais vulneráveis ao
julgamento dos outros quando iniciam em seu novo papel de gestoras – um
indício revelado pelas principais angústias no início da função. O que mais
inquieta novatas são atividades que envolvem mais exposição e complexidade:
“bancar” as próprias decisões, ter que planejar o trabalho sozinhas e definir a
própria equipe.
Mulheres na Primeira Gestão
Nossas recomendações:
•
Avaliar se os processos de seleção e promoção na empresa são transparentes
e justos.
•
Garantir que as trilhas de carreira sejam viáveis para as mulheres tanto quanto
para homens.
•
Oferecer as mesmas oportunidades de desenvolvimento, com acesso a
treinamentos e formação de qualidade desde as etapas inicias de carreira,
para ambos os gêneros.
•
Estimular que role models dos mais altos níveis ajudem as mulheres
a expandir e sustentar suas aspirações profissionais, por meio de programas
de mentoring e ações de networking.
•
Estabelecer estratégias de apoio e garantias a mulheres que interrompem
a carreira por causa da maternidade, com incentivos e perspectivas de
progresso para que desejem retornar ao trabalho.
•
Promover políticas de horários flexíveis a todos. Afinal, tempo para a vida
pessoal também é importante para homens, não só para mulheres com
responsabilidades familiares. Além disso, a neutralidade de gênero quanto
a este benefício pode ajudar a minimizar o estigma de que mulheres se
dedicam menos ao trabalho quando precisam cuidar da família, por exemplo.
•
Combater os mitos e as barreiras que cercam a capacidade das mulheres
em ocupar cargos de liderança.
•
Realizar campanhas de conscientização para encorajar o progresso
das mulheres até o topo do pipeline de liderança.
25
Sobre os realizadores
O LAB SSJ é uma consultoria especializada em soluções de aprendizagem
corporativa. Mais de 130 clientes são atendidos com projetos no Brasil, América
Latina, Estados Unidos e Europa, entre eles Gerdau, TAM, Votorantim, Whirlpool,
Unilever, Oi e Itaú. As soluções são criadas a partir das necessidades estratégicas
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Equipe
Alexandre Santille
Especialista em Global Leaders, Influência
sem Autoridade, Geração Y, Jovens
Talentos, aceleração de maturidade (FTM),
EVP, Storytelling e aprendizagem para
resultados, Alexandre Santille é CEO do
LAB SSJ e palestrante em congressos
internacionais e nacionais. É Ph.D.
em Psicologia pela USP, mestre em
Administração de Empresas pela PUCSP e graduado em Administração de
Empresas pela FGV-SP.
Isadora Marques
É responsável pela área de Pesquisa
do LAB SSJ, identificando tendências e
conteúdos em Educação & Negócios
que fundamentam nossas soluções de
aprendizagem. Especializada em pesquisa
literária, de tendências e inovação, é
formada em Jornalismo, cursou Língua
e Literatura Inglesas na PUC-SP e fez
extensão na Universidad de Buenos Aires
(UBA). Foi redatora na Editora Segmento
e editora-chefe na área de Comunicação
Corporativa do ABN AMRO.
Roberto Costa
Sócio da Clave Consultoria. Roberto
Costa é formado em Administração de
Empresas, pós-graduado em Recursos
Humanos pelo IAG Master da PUC - RJ
e com MBA em Administração pelo
Coppead. Possui 25 anos de experiência
executiva em empresas como Ceras
Johnson, Grupo O Dia e Grupo
Copersucar. Atualmente, é responsável
por projetos de seleção de executivos,
programas de trainee e estágio,
consultoria em processos e ferramentas
de mapeamentos de talentos.
Andrea Krug
Consultora da Clave, formada em
Psicologia pela UFRJ, é pós-graduada em
RH pelo IAG Master da PUC-RJ, com MBA
em Administração pelo Coppead. Com
27 anos de experiência, é especializada
em change management, start ups de
operações, processos de assessment,
modelos de competência e de gestão
do conhecimento. Elaborou programas
de jovens talentos que se tornaram
referência no mercado, além de liderar
a implantação de processos de sucessão.
Equipe envolvida
Estatística:
Jimmy Adans
Design Editorial:
Stevan Justo
Revisão:
Vanessa Borelli
Produção Gráfica:
Luiz Gambim
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Esta pesquisa foi conduzida, em parceria com a Clave Consultoria,
pela área de Pesquisa do LAB SSJ. Para mais informações sobre
este estudo, escreva para: [email protected].
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