SANTOS, Derek Moreira dos. IMPACTOS DO CUMPRIMENTO DA

CENTRO UNIVERSITÁRIO UNA
INSTITUTO DE EDUCAÇÃO CONTINUADA E PESQUISA
MESTRADO PROFISSIONAL EM ADMINISTRAÇÃO
DEREK MOREIRA DOS SANTOS
IMPACTOS DO CUMPRIMENTO DA JORNADA LEGAL NO
TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS:
estudo de caso em uma empresa de bebidas
Belo Horizonte
2014
DEREK MOREIRA DOS SANTOS
IMPACTOS DO CUMPRIMENTO DA JORNADA LEGAL NO
TRANSPORTE RODOVIÁRIO DE CARGAS:
estudo de caso em uma empresa de bebidas
Dissertação de Mestrado apresentada ao Programa de
Mestrado Profissional em Administração do Centro
Universitário UNA como requisito parcial à obtenção do
título de Mestre.
Área de concentração: Inovação e Dinâmica
Organizacional.
Linha de pesquisa: Redes Empresariais, Inovação e
Competitividade.
Orientador: Prof. Dr. Hugo Ferreira Braga Tadeu
Belo Horizonte
2014
S237i
Santos, Derek Moreira dos
Impactos do cumprimento da jornada legal no transporte rodoviário de cargas:
estudo de caso em uma empresa de bebidas. / Derek Moreira dos Santos. –
2014.
104fl: il.
Orientador: Prof. Dr. Hugo Ferreira Braga Tadeu
Dissertação (Mestrado) – Centro Universitário UNA, 2014. Programa de
Mestrado em Administração.
Bibliografia f. 100-103.
1.Transporte rodoviário de carga. 2. Horário de trabalho. 3. Logística. I. Tadeu,
Hugo Ferreira Braga. II. Centro Universitário UNA. III. Título.
CDU: 658
Ficha catalográfica desenvolvida pela Biblioteca UNA campus Guajajaras
A Deus, meu eterno e soberano pai, que, em sua
inefável fidelidade, sempre está comigo.
Aos meus pais, Antônio e Elena, que doaram suas
vidas para construir uma família abençoada e para
oportunizar aos filhos as melhores condições,
segundo suas possibilidades de vida.
Aos meus irmãos, Tony, Wander e Philip, que
sempre contribuíram para minha formação
enquanto homem, com base na amizade e no
auxílio.
AGRADECIMENTOS
A Jesus Cristo.
Aos meus pais e irmãos.
Ao meu orientador, professor doutor Hugo Ferreira Braga Tadeu, pelas diretrizes e
pelo compartilhamento de experiências ao longo destes dois anos.
Ao professor doutor Rivadávia Alvarenga Neto, por ampliar minhas perspectivas
acadêmicas por meio das disciplinas ministradas e do alto padrão de exigência.
Aos meus colegas mestres Vinícius Santana e Gustavo Vannucci, por trilharem a
jornada do mestrado comigo.
Ao Claret Pereira e à Ana Carolina, por corroborarem diretamente no estudo de caso
realizado na empresa.
À senhora Flávia Árabe, pelo zelo na leitura e correção desta dissertação.
Ao meu amigo e pr. Marcelo Evangelista, por ter sido meu amigo e discipulador desde
a minha infância.
Ao meu amigo Carlos Alberto da Silva, pelos conselhos e caronas ao longo desta
caminhada.
A minha futura esposa, Juliana Priscilla, por compreender minha ausência, tendo em
vista os objetivos e os sonhos propostos.
“Se alguém pensa que sabe alguma coisa,
de fato, ainda não sabe tanto quanto deveria saber.”
Apóstolo Paulo, I, Coríntios 8:2
RESUMO
Diante do não cumprimento da jornada legal de trabalho no Setor de Transporte Rodoviário
de Cargas da empresa Alpha, buscou-se neste trabalho identificar e mensurar os possíveis
impactos que serão gerados caso ocorra o cumprimento da jornada legal de trabalho no
dimensionamento de frota e de pessoas. Para isso, estudaram-se a jornada legal de trabalho
enquanto marco regulatório da pesquisa, o transporte rodoviário de cargas e o
dimensionamento de frota e de pessoas. Posteriormente, levantaram-se os dados de
performance do Setor de Transporte Rodoviário de cargas, mediante a realização de estudo de
caso em uma das Unidades Operativas da empresa Alpha em Minas Gerais.
Os dados de
desempenho do transporte rodoviário de cargas durante o período de janeiro a julho de 2013
foram reavaliados com base na metodologia de dimensionamento desenvolvida pelo autor, de
modo a identificar e mensurar os impactos gerados no dimensionamento de frota e de pessoas.
Desta forma, pôde-se identificar que o cumprimento da jornada legal de trabalho por parte dos
entregadores da empresa Alpha gerará um aumento de 93% na quantidade de veículos
utilizados no transporte rodoviário de cargas, aumento este que se repetirá na
representatividade das pessoas necessárias para realizar as entregas.
Palavras-chave: Transporte rodoviário de cargas. Jornada legal. Dimensionamento de
veículos. Dimensionamento de pessoas.
ABSTRACT
Taking into account the refusal of applying legal working hours in the sector of cargo road
transport at Alpha, this research tried to identify and measure possible impacts that might
occur if the legal working hours are put into practice in fleet and people dimensioning. For
that purpose, the study included the legal/official system of working hours as a regulatory
mark, road transport of cargo, and fleet and people dimensioning. Then, there was the data
collecting for performance in the sector of cargo road transport, through case study carried out
in one of the Alpha operational units in the state of Minas Gerais, Brazil. Performance data of
the sector from January to July of 2013 were reassessed, by means of the dimension
methodology made by the author of this study, aiming to identify and measure impacts
provoked by fleet and people dimensioning. Thus, it was possible to detect that the practice of
legal working hours on the part of Alpha delivery staff would cause a 93% increase in the
number of vehicles used for cargo road transport. By the same token, that increase would be
repeated in relation to how many people would be necessary to carry out the deliveries.
Keywords: Cargo road transport. Legal working hours. Vehicle dimensioning. People
dimensioning.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - Segmentação e cluster ........................................................................................ 49
FIGURA 2 - Vista aérea da unidade na Rod. Anel Rodoviário Celso Mello Azevedo........... 50
FIGURA 3 - Organograma das operações logísticas da UO ................................................... 52
FIGURA 4 - Segmentação de mercado da Alpha.................................................................... 54
FIGURA 5 - Detalhamento do ciclo do pedido ....................................................................... 54
FIGURA 6 - Tela de mapa – Bloco de atendimento da região sul atendida pela
UO Beta .............................................................................................................. 56
FIGURA 7 - Tela de mapa – Parte do bloco de atendimento da região central de BH,
atendida pela UO Beta ....................................................................................... 56
FIGURA 8 - Relatório de distribuição escala de parte do hipercentro - Escala região
central ................................................................................................................. 58
FIGURA 9 - Mapa de localização geográfica de clientes ....................................................... 60
FIGURA 10 - Composição de rotas ........................................................................................ 60
FIGURA 11 - O ciclo de pedido – Preparação e transmissão do pedido ................................ 62
FIGURA 12 - O ciclo de pedido – Entrada do pedido ............................................................ 63
FIGURA 13 - O ciclo de pedido – Atendimento do pedido .................................................... 63
FIGURA 14 - O ciclo de pedido – Fechamento do pedido ..................................................... 65
FIGURA 15 - Mapa de regiões de atendimento – Beta ........................................................... 66
FIGURA 16 - Mapa de fluxo interno antes da saída para rota ................................................ 70
FIGURA 17 - Mapa de fluxo interno após o retorno de rota .................................................. 72
FIGURA 18 - Planilha de controle de dimensionamento ........................................................ 77
FIGURA 19 - Mapa de restrição de acesso de veículos pesados ............................................ 80
LISTA DE GRÁFICO
GRÁFICO 1 - Comparativo de horas extras ........................................................................... 74
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - Vantagens e Desvantagens ............................................................................... 35
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - Head count ......................................................................................................... 51
TABELA 2 - Relatório de distribuição escala de parte do hipercentro - Escala região
central ................................................................................................................. 58
TABELA 3 - Área de atendimento ........................................................................................... 67
TABELA 4 - Média da jornada de trabalho ............................................................................ 73
TABELA 5 - Representatividade dos tempos da rotina laboral .............................................. 73
TABELA 6 - Planilha de dados do transporte ......................................................................... 75
TABELA 7 - Planilha de dados do transporte-média por dia do transporte próprio da unidade
Beta ................................................................................................................... 75
TABELA 8 - Planilha de dados dos tipos e capacidade de veículos da UO .......................... 76
TABELA 9 - Planilha de dados fixos para veículos de 10 paletes .......................................... 78
TABELA 10 - Planilha de dados do volume atendido por veículos com capacidade de
seis paletes ...................................................................................................... 80
TABELA 11 - Resumo dos dados realizados em regiões sem restrição de acesso de
veículos ............................................................................................................ 82
TABELA 12 - Planilha de resultados do dimensionamento – jornada de 8 horas .................. 83
TABELA 13 - Planilha comparativa de resultados obtidos – área sem restrição .................... 85
TABELA 14 - Tabela comparativa de resultados obtidos, quanto à quantidade de PV’s. ...... 86
TABELA 15 - Comparativa de resultados obtidos, quanto à ocupação dos veículos .............. 87
TABELA 16 - Comparativa de resultados obtidos, quanto à quantidade de veículos. ........... 87
TABELA 17 - Comparativa de resultados obtidos. Dimensionamento de Pessoal de
Entregas ........................................................................................................... 88
TABELA 18 - Resumo dos dados realizados em regiões com restrição de acesso de
veículos ............................................................................................................ 89
TABELA 19 - Planilha de resultados do dimensionamento – jornada de 8 horas .................. 90
TABELA 20 - Planilha comparativa de resultados obtidos – área sem restrição .................... 92
TABELA 21 - Comparativa de resultados obtidos, quanto à quantidade de PV’ .................... 93
TABELA 22 - Comparativa de resultados obtidos, quanto à ocupação dos veículos ............. 94
TABELA 23 - Comparativa de resultados obtidos, quanto à quantidade de veículos ............. 94
TABELA 24 - Comparativa de resultados obtidos. Dimensionamento de Pessoal de
Entregas ............................................................................................................ 95
TABELA 25 - Comparativa de resultados Finais. Dimensionamento de Veículos e Pessoas 97
LISTA DE SIGLAS
AB InBEV - Anheuser-Busch InBev
AMBEV - American Beverage Corporation
ABIR - Associação Brasileira das Indústrias de Refrigerantes
ASLOG - Associação Brasileira de Logística
CD - Centro de Distribuição
CLM - Coucil of Logistics Management (Conselho de Gestão Logística)
CLT - Consolidação das Leis de Trabalho
CSCMP - Council of Supply Chain Management Professionals (Conselho de
Profissionais de Gerenciamento de Cadeia de Suprimento)
DACTE - Documento Auxiliar do Conhecimento de Transporte Eletrônico
DANFE - Documento Auxiliar da Nota Fiscal Eletrônica
DENATRAN - Departamento Nacional de Trânsito
EPI - Equipamento de Proteção Individual
ERP - Enterprise Resource Planning (Sistemas empresariais/corporativos
integrados)
FAB - Força Aérea Brasileira
GIS - Geographical Information System (Sistema de informação geográfica)
GPRS - General Packet Radio Service = Serviço de Radio de Pacote Geral
GPS - Global Positioning System (Sistema de posicionamento global (através de
satélite)
HE - Hora Extra
NF - Nota Fiscal
NP - Deterministic Polynomial Time (Tempo Polinomial não Determinístico0
PRD - Problema de Roteamento e Dimensionamento
PV - Ponto de venda
RD - Real Distribution (software paletizador)
RED - Right Execution Dayle (Correta Execução Diária)
RN - RoadNet (software roteirizador)
SAP - Systems, Applicationsand Products in Data Processing (Sistemas, Aplicativos
e Produtos para Processamento de Dados)
SCM - Supply Chain Management (Gerenciamento da Cadeia de Abastecimento)
SKU - Stock Keeping Unit (Unidade de manutenção de estoque)
TCU - Tribunal de Contas da União
TKM - Toneladas por quilômetro
TKU - Toneladas por quilômetro útil
UO - Unidade Operativa
LISTA DE TERMOS TÉCNICOS
Armazém: local destinado à guarda física de materiais (mercadorias e produtos).
Atividade: conjunto de operações e tarefas realizadas em série e que compõem um processo,
consumindo recursos e contribuindo para a formação do produto ou a prestação do serviço,
cumprindo sua missão, objetivos e metas.
Centro de Distribuição (CD): instalação física por onde transitam os estoques de uma ou
várias empresas localizadas entre os locais onde foram produzidos e os mercados
consumidores. Permite estocar os produtos em trânsito por períodos curtos, transferi-los de
um meio de transporte para outro, consolidá-los ou desconsolidá-los e realizar pequenos
beneficiamentos e reembalagens. Podem pertencer a uma empresa, a uma cooperativa de
empresas ou a um operador logístico.
Cross-docking: operação de movimentação de produtos acabados para a expedição, entre
fornecedores e clientes. Implica em fazer os produtos passarem por um CD especializado sem
irem para estoque, mas sendo identificados, embalados, etiquetados e consolidados assim que
chegam ao CD, indo direto para o transporte que conduzirá ao destino.
Cubagem: representa a medida que padroniza os SKUs nos veículos, ou seja, corresponde à
medida padrão interna da Alpha, a qual utiliza uma tabela padrão para transformar todos os
SKUs para o padrão de cubagem pré-estabelecido. Ex.: 1 palete sempre corresponderá a 100
cubos, independente da quantidade de caixas.
Custo direto: custo rastreado diretamente a uma atividade ou a um objeto de custo. Por
exemplo, o material expedido em uma determinada ordem de serviço e o tempo de engenharia
dedicado a um produto específico, são classificados como custo direto das ordens de serviço
ou dos produtos.
Custo fixo: elemento de custo de uma atividade que não varia com as mudanças no volume
dos geradores de custo ou de atividade. A depreciação de uma máquina, por exemplo, pode
estar diretamente relacionada a uma atividade particular, mas ela é fixa com relação a
mudanças no número de unidades de um gerador de atividade. A atribuição de um elemento
de custo como fixo ou variável depende do período de tempo considerado na decisão em
questão e da profundidade da mudança no volume de produção, nos geradores de atividade e
nos geradores de custo.
Custo logístico: somatória do custo do transporte, do custo de armazenagem e do custo de
manutenção do estoque.
Giro de estoque: relação entre as vendas e o estoque. Assim, o giro mensal de um produto é
calculado dividindo-se o volume total de vendas do produto no mês pelo estoque médio do
produto ao longo do mês.
Head Count: refere-se à contagem de pessoas disponibilizadas para dada área de atuação na
organização. Neste trabalho, será costumeiramente utilizada para demonstrar a quantidade de
funcionários disponíveis para atuarem no setor de transporte enquanto entregadores de
mercadorias.
Inbound Logistics: logística de suprimentos ou administração de materiais. Corresponde ao
conjunto de operações relativas ao fluxo de materiais e informações associadas desde a fonte
(produtor, fabricante ou fornecedor) de suprimentos de matérias-prima, insumos, peças e
componentes até a entrada na fábrica. É o processo de abastecer a manufatura /produção.
Jornada legal: jornada legal adotada no estudo de caso. Enquanto período normal de
trabalho, refere-se ao padrão regulador previsto na CLT, em que o funcionário deverá
trabalhar oito horas diariamente.
Milk Run: consiste na busca do produto diretamente ao(s) fornecedor(es). Coletas
programadas. É um tipo de transporte para entrega e coleta de produtos em que um caminhão
pode tanto entregar o produto de um único fornecedor para diversos varejistas como coletar
de vários fornecedores e entregar a apenas um varejista. O sistema utiliza um único
equipamento de transporte para realizar as coletas em um ou mais fornecedores e entregar os
materiais no destino final, sempre com horários pré-estabelecidos.
Outbound Logistics: logística de distribuição ou distribuição física. Corresponde ao conjunto
de operações relativas ao fluxo de bens, desde o local de sua produção (produtos acabados)
até o seu destino (consumidor) final, e às informações associadas, garantindo que os bens
cheguem em boas condições comerciais, oportunamente e a preços competitivos.
Palete: Estrutura de madeira, metal ou palete utilizada para movimentação de cargas, e
acondicionamento das mercadorias em armazéns e nos respectivos veículos de transporte.
Pente grosso: termo interno da Alpha que se refere ao processo de conferir a quantidade de
paletes cheios que devem ser transportados antes da saída do veículo de carga da Unidade
Operativa ou do Centro de Distribuição
Processo: qualquer sequência coordenada de atividades (tarefas ou etapas) que recebem
insumos (materiais, informação, pessoas, máquinas e métodos) que geram produtos (produtos
físicos, informação e consecução de um serviço), com valor agregado, usado para fins
específicos por seu receptor. Série de atividades vinculadas que tem por finalidade alcançar
um objetivo específico.
SCM (Supply Chain Management): cadeia de abastecimento. Conjunto de organizações que
se inter-relacionam, criando valor na forma de produtos e serviços, desde os fornecedores de
matérias-primas e insumos de produção até o consumidor final.
SKU (Stock Keeping Unit): unidades de estocagem dos diversos produtos. Há produtos com
vários tipos e diversos tamanhos. Cada combinação diferente de certo produto, envolvendo
marca, tipo, tamanho e etc., implica um local específico para estocagem no depósito. Daí a
importância do número de SKUs na logística de distribuição.
Stock-out: utilizado para expor os produtos eliminados da nota fiscal eletrônica devido à sua
falta em estoque. Representa o “corte de produto”.
Trade-off: Princípio das compensações, substituições, trocas, equilíbrio, conciliação e perdas
e ganhos nas relações entre os elos de uma cadeia logística.
Unitização: processo de consolidação de diversos volumes num só. Representada pela
colocação de um conjunto de mercadorias em uma unidade de carga, para fins de
movimentação de forma indivisível. A unidade de carga não constitui embalagem, e sim,
acessório para o deslocamento da carga, não integrando o produto ou o conjunto de produtos.
As formas mais comuns de unitização são: paletização e conteinerização.
Valor ao cliente: a diferença entre a realização e o ônus do cliente. Realização é o que o
cliente recebe, incluindo atributos de produtos, qualidade e serviços. Isto leva em
consideração o custo do cliente com o uso, a manutenção e o descarte do produto ou serviço.
O ônus é o que o cliente despende ou deixa de receber, incluindo a quantia que ele paga pelo
produto mais o tempo e o esforço despendido para adquirir o produto e aprender a usá-lo.
Maximizar o valor ao cliente significa superestimar a diferença entre a realização e o ônus.
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO .................................................................................................................. 20
1.1 Problema de pesquisa ........................................................................................................ 21
1.3 Objetivos............................................................................................................................ 22
1.3.1 Objetivo geral ................................................................................................................. 22
1.3.2 Objetivo específicos ....................................................................................................... 23
2 REFERENCIAL TEÓRICO ............................................................................................. 24
2.1 Jornada legal como marco regulatório da pesquisa ........................................................... 24
2.2 Setor de bebidas ................................................................................................................. 25
2.3 Logística ............................................................................................................................ 28
2.4 Transporte .......................................................................................................................... 29
2.4.1 Transporte rodoviário de cargas ..................................................................................... 32
2.4.2 Rede de entrega .............................................................................................................. 34
2.4.3 Roteirização .................................................................................................................... 36
2.5 Dimensionamento de frota ................................................................................................ 37
2.5.1 Dimensionamento de frota baseado na roteirização de veículos .................................... 38
2.5.2 Dimensionamento de frota sem abordagem de roteirização ........................................... 40
2.5.3 Dimensionamento de frota baseado no tempo de ciclo do ativo .................................... 41
3 METODOLOGIA DE PESQUISA ................................................................................... 43
4 ESTUDO DE CASO DA ALPHA ..................................................................................... 46
4.1 Caracterizando a Alpha ..................................................................................................... 46
4.1.1 Dados relevantes ............................................................................................................. 47
4.2 Caracterização da Unidade Operativa ............................................................................... 49
4.3 Caracterização do processo interno do transporte rodoviário na Unidade Operativa ....... 52
4.4 Roteirização na Alpha ....................................................................................................... 59
4.4.1 Vantagens e funcionalidades proporcionadas pelo RoadNet nas operações da
Alpha .............................................................................................................................. 61
4.5 Detalhamentos do ciclo do pedido..................................................................................... 62
4.5.1 Preparação e transmissão do pedido ............................................................................... 62
4.5.2 Entrada do pedido ........................................................................................................... 63
4.5.3 Atendimento do pedido .................................................................................................. 64
4.5.4 Fechamento do pedido .................................................................................................... 64
4.6 Transporte e entrega de mercadoria na ALPHA ............................................................... 66
4.6.1 Responsabilidades dos profissionais de transporte (Entregadores) ................................ 68
4.7 Jornada legal na rotina de transporte ................................................................................. 72
4.8 Expondo dados operacionais do transporte ....................................................................... 74
4.9 Premissas para a realização dos estudos, dados adotados, delimitação prática
do estudo e metodologia prática ......................................................................................... 75
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS ................................................. 82
5.1 Resultados do dimensionamento de veículos de 10 paletes .............................................. 82
5.2 Resultados do dimensionamento de veículos de 6 Paletes ................................................ 88
5.3 Resumo dos dimensionamentos de veículos e pessoas ..................................................... 95
6 CONSIDERAÇÕES FINAIS ............................................................................................. 98
6.1 Recomendações para trabalhos futuros ............................................................................. 99
REFERÊNCIAS .................................................................................................................... 89
ANEXO..................................................................................................................................104
20
1 INTRODUÇÃO
O transporte rodoviário de cargas exerce papel de destaque no Brasil. Seu predomínio
em detrimento dos demais modais na estrutura logística do transporte brasileiro de cargas
justifica esta posição de destaque.
Segundo Hijjar (2013), a representatividade das cargas transportadas por rodovias
cresceu 1,8% em dois anos, passando de 65,6% em 2010 para 67,4% em 2012.
O transporte rodoviário de cargas tem os caminhões como seu principal equipamento.
No Brasil, utiliza-se uma frota de 2.461.762 caminhões (DEPARTAMENTO NACIONAL
DE TRÂNSITO - DENATRAN, 2013) no transporte de cargas que gera 4 milhões de
empregos (CRUZ, 2012). Tal estrutura logística sujeita-se às normatizações legais da
Consolidação das Leis Trabalhistas (CLT).
Pretende-se neste trabalho estudar, com base na metodologia de estudo de caso,
aplicada a uma empresa de bebidas, os impactos gerados pelo cumprimento das
normatizações legais previstas na CLT quanto à jornada legal de trabalho. Adota-se como
foco da pesquisa o setor de transporte rodoviário de cargas e os impactos gerados pelo
cumprimento da jornada legal no dimensionamento de frota e pessoas.
No cenário laboral brasileiro, o cumprimento dos requisitos legais e dos marcos
regulatórios por parte das organizações torna-se condição sine qua non2 para a manutenção de
suas atividades mercadológicas e possibilita a perenidade organizacional.
Estudar os impactos gerados pelo cumprimento da jornada legal no setor de transporte
rodoviário de cargas em uma empresa multinacional que está sujeita às sanções impostas pelo
Ministério Publico do Trabalho configura-se como relevante, haja vista o cenário mundial e a
exposição de sua marca. Quanto a isso, cita-se que a Alpha possuía em 2012 o valor de marca
de 77,839 bilhões de dólares, sendo uma das mais valiosas do mundo (ALPHA, 2013).
Este trabalho trata de áreas, de temas e de empresa de grande relevância para a
economia do país. Os seguintes esclarecimentos sucintos ratificam tal relevância:
. Transporte rodoviário - responsável por 67,4% de toda a mercadoria transportada no
Brasil (HIJJAR, 2013). Seu custo representa 6% do PIB do Brasil. O deslocamento de
cargas pelas estradas nacionais representa 65,5% da receita líquida da indústria de
alimentos (ARAUJO, 2011).
2
Sine qua non, do latim, "sem o qual não pode ser", representa uma condição indispensável.
21
. Setor de bebidas - o Brasil é o terceiro mercado consumidor do mundo no segmento
de refrigerantes, no qual a empresa tema do estudo de caso é uma das líderes deste
seguimento
(ASSOCIAÇÃO
BRASILEIRA
DAS
INDÚSTRIAS
DE
REFRIGERANTES E BEBIDAS NÃO ALCOÓLICAS - ABIR, 2012). A Pyxis
Consumo apontou que em 2012 o comércio de bebidas movimentou cerca de R$ 17,7
bilhões no Brasil.
. Jornada legal - no artigo 58 do Decreto-lei 5.452 de 1 de maio de 1943, da CLT, está
previsto que: “a duração normal do trabalho, para os empregadores em qualquer
atividade privada, não excederá de oito horas diárias, desde que não seja fixado
expressamente outro limite”. O cumprimento de tal jornada é normativo para as
atividades de transporte rodoviário de bebidas da Alpha, pois não existe a fixação
expressa de outro limite de jornada.
Aponta-se, ainda, que tal abordagem, apoiada em estudos e pesquisas realizados pelo
mestrando sobre os impactos gerados pelo cumprimento da jornada legal no dimensionamento
de frota e pessoas, configura-se como relevante no contexto laboral do autor devido à
incipiência da pesquisa em seu lócus laboral.
A dissertação está estruturada em seis capítulos.
No primeiro capítulo, descrevem o problema de pesquisa, a justificativa e os objetivos.
No segundo capítulo, desenvolve-se o referencial teórico, compreendendo os seguintes
temas: Jornada legal como marco regulatório gerador da pesquisa; Setor de bebidas;
Logística; Transporte e dimensionamento de frota.
No terceiro capítulo, apresenta-se a metodologia de pesquisa.
No quarto capítulo, realiza-se o estudo de caso, sendo este composto por:
Caracterização da empresa; Caracterização da Unidade Operativa; Caracterização do processo
interno de transporte rodoviário na Unidade Operativa; Roteirização na Alpha; Detalhamento
do Ciclo de pedido; Transporte e entrega de mercadoria na Alpha; Jornada legal na rotina de
transporte; Expondo dados operacionais do transporte; e Premissas para a realização dos
estudos, definição prática do estudo e metodológica.
No quinto capítulo, procede-se à apresentação e análise dos resultados.
No sexto capítulo, formulam-se as considerações finais.
1.1 Problema de pesquisa
22
Conforme Vergara (1998), um problema de pesquisa científica caracteriza-se pela
composição de uma questão não resolvida, isto é, uma questão a investigar, cuja resposta é
buscada por meio de uma pesquisa. Reconhece-se, então, que a construção do problema de
pesquisa não é uma tarefa fácil.
Na busca por essa construção, tem-se em um mesmo cenário a Alpha e sua tentativa de
cumprir as determinações legais estipuladas pelos órgãos reguladores. Têm-se em outro
cenário os possíveis impactos gerados na estrutura organizacional se acaso essas
determinações forem cumpridas.
A Alpha não tem ciência dos impactos ocasionados pelo cumprimento da jornada legal
de trabalho quanto ao dimensionamento de sua frota e das pessoas lotadas em seu setor de
transporte rodoviário de cargas. Ressalta-se que esta empresa, mundialmente conhecida e
reconhecida por sua marca e pela qualidade de seus produtos, está exposta e completamente
sujeita às sanções legais engendradas por tal descumprimento.
Com apoio no trabalho realizado na Alpha, propõe-se, justamente, identificar os
possíveis impactos gerados pelo cumprimento da jornada de trabalho legal prevista na CLT
quanto ao dimensionamento de frota e de pessoas.
Expressa-se o problema de pesquisa com base na seguinte questão: Qual é o impacto
gerado pelo cumprimento da jornada legal de trabalho por parte dos entregadores1, do
transporte rodoviário de cargas da Alpha quanto ao dimensionamento da frota de veículos
pesados e ao dimensionamento de pessoas?
1.3 Objetivos
Após a elucidação do problema de pesquisa, o objetivo surge com a proposta de
esclarecê-lo. Vergara (1998) ratifica este conceito ao expor que o objetivo de um estudo
consiste em alcançar o resultado, ou seja, prover resposta ao problema da pesquisa.
1.3.1 Objetivo geral
Identificar os impactos gerados pelo cumprimento da jornada legal de trabalho de oito
horas diárias na área do transporte rodoviário de cargas quanto ao dimensionamento da frota e
de pessoas.
1
Entregadores são os colaboradores responsáveis pela realização das entregas nos pontos de venda. Fazem parte
de uma equipe de entrega, a qual é composta por um motorista entregador e dois ajudantes de entregas.
23
1.3.2 Objetivos específicos
Para alcançar o objetivo geral, têm-se etapas e exposições específicas a serem
analisadas e perpassadas pelo pesquisador, as quais proporcionarão alcançar de maneira
suficiente o objetivo do trabalho. Tem-se como um dos critérios mais importantes de
avaliação do trabalho final a verificação dos propósitos. Ou seja, deve-se analisar se os
objetivos propostos, de fato, foram alcançados. Dessa forma, para garantir essa
compatibilidade, recomenda-se levar em conta aspectos como: formular meios, formular
objetivos realistas, considerando o tempo e os recursos para atingi-los, e negociar os
interesses do pesquisador com os da organização-alvo (ROESCH, 2006).
Formulam-se, então, com base em um estudo de caso na Alpha, os seguintes objetivos
específicos:
. Estudar a logística do transporte rodoviário de cargas da Alpha, para esclarecer as
etapas do processo e o modus operandi do setor de transporte;
. Identificar os possíveis impactos gerados pelo cumprimento da jornada legal no
dimensionamento da frota de veículos de entrega em uma unidade de operações da
Alpha;
. Identificar as possíveis adequações no dimensionamento do quadro de pessoal de
entrega da unidade da Alpha geradas pelo cumprimento da jornada legal.
Expõe-se, a seguir o Referencial Teórico que subsidiará o desenvolvimento da
pesquisa.
24
2 REFERENCIAL TEÓRICO
Segundo Yin (2005), proceder a revisão de literatura é de essencial importância, pois
permite analisar pesquisas anteriores, para desenvolver questões objetivas e perspicazes sobre
o mesmo tópico. A revisão bibliográfica e a exposição de conceitos acerca de transporte
rodoviário de cargas, jornada legal como marco regulatório, setor de bebidas,
dimensionamento de frota e de pessoas tornam-se relevantes para a construção deste trabalho,
na medida em que possuem ligação direta com os esclarecimentos propostos e,
consequentemente, podem possibilitar o alcance dos objetivos traçados.
2.1 Jornada legal como marco regulatório da pesquisa
Para o desenvolvimento do estudo de caso, utiliza-se a jornada legal de oito horas
como marco regulatório. O estudo de caso e os dimensionamentos serão criados tendo como
target o cumprimento da jornada citada.
Define-se como marco regulatório o conjunto de normas, leis e diretrizes que visam
regular, direcionar, guiar e servir de referência para o funcionamento ou a atuação de algo
(MARQUES NETO, 2002). Propõe-se a avaliação da estrutura logística de entrega com base
no prisma do marco regulatório da jornada legal.
Tozzi (2010) ensina que a regulação sempre será realizada por um organismo
independente e capaz de servir aos interesses dos cidadãos, do governo e das empresas
envolvidas, em um regime de cooperação e de entendimento mútuo, visando ao melhor
interesse de todas as áreas envolvidas. Nesse contexto, o próprio conceito de regulação está
intimamente ligado ao sistema jurídico adotado pelo País.
Marques Neto (2002) explica que existem algumas fontes de explicação para a
regulação, tais como: proteção dos interesses de um mercado regulado; manutenção das
condições de reprodução capitalista; e consecução de interesses públicos que pelo mercado
não seriam alcançados.
A Constituição brasileira estabelece em seu artigo 174: “Como agente normativo e
regulador da atividade econômica, o Estado, sendo que este exercerá, na forma da lei, as
funções de fiscalização, incentivo e planejamento, sendo este determinante para o setor
público e indicativo para o setor privado”(BRASIL, 1988, p. 21).
De fato, a regulação estatal constitui uma atividade que o Poder Público exerce sobre o
domínio econômico. Consiste no estabelecimento e na implementação das normas necessárias
25
para que determinada atividade possa ser realizada ou para a tutela de um determinado
interesse, com o intuito de garantir que haja equilíbrio no sistema regulado, além da
consagração de objetivos públicos coerentes com os princípios constitucionais (TOZZI,
2010).
Aponta-se que a função do marco regulatório é criar um ambiente conciliador entre as
normas legais e as exigências e expectativas do ambiente laboral e do mercado competitivo.
O marco regulatório também estabelece as regras para o funcionamento dos setores e
contempla a fiscalização do cumprimento das normas, com auditorias técnicas e o
estabelecimento de indicadores de qualidade. Portanto, a criação de um marco regulatório
claro e bem concebido é vital para que se estimule a confiança de investidores e consumidores
e para o bom andamento dos setores correlatos (TOZZI, 2010).
Engendra-se que, de fato, a ideia de regulação envolve a noção de equilíbrio: o
conjunto de relações econômicas entre prestadores, usuários e Estado em torno da exploração
de um dado bem ou atividade.
Salienta-se que a regulação envolve duas funções básicas: manter o equilíbrio interno
do sistema; e introduzir no sistema os interesses gerais, consagrados em políticas públicas, de
modo a permitir que estes interesses sejam absorvidos e consagrados, sem romper o equilíbrio
sistêmico (MARQUES NETO, 2002).
Com base na metodologia expressa para a construção deste trabalho, tem-se a CLT
como o marco regulatório para o desenvolvimento do estudo, pois este objetiva descortinar os
possíveis impactos gerados pelo cumprimento da jornada legal de trabalho no transporte
rodoviário de cargas por parte dos entregadores.
Aponta-se, ainda, que a verificação dos impactos foi realizada tendo como base a
jornada legal de trabalho, normatizada pela seção II (da jornada de trabalho), artigo 58 do
Decreto-lei 5.452, de 1 de maio de 1943 da CLT, a qual reza que a duração normal do
trabalho, para os empregadores em qualquer atividade privada, não excederá de oito horas
diárias, desde que não seja fixado expressamente outro limite (SAAD, 1999).
2.2 Setor de bebidas
Apresentam-se neste tópico o cenário de bebidas do Brasil e as particularidades que o
compõem e o caracterizam.
Segundo a ABIR, em 2012 a indústria brasileira de bebidas apresentou-se de modo
relevante quanto à economia nacional, em virtude não apenas do valor da produção, mas
26
também do elevado dinamismo e da competitividade que tem apresentado hodiernamente,
sendo estes responsáveis em parte pelo notável crescimento de determinados fabricantes que
hoje ocupam posição de destaque no País e no exterior.
Parcela desses fabricantes compõe o Setor de Bebidas brasileiro, devido à abundância
de reservas de água mineral e às características de consumo do brasileiro. O Brasil possui
30% das reservas mundiais de água mineral, sendo o oitavo maior produtor mundial de águas
envasadas. Dessa forma, são relevantes as informações sobre o mercado de bebidas, com
tratamento específico para os segmento de refrigerantes, sucos, isotônicos e energéticos,
cervejas, vinhos e destilados (ALPHA, 2012).
O Brasil é o terceiro maior mercado de refrigerantes do mundo. Deste mercado, a
Alpha e a Associação Brasileira das Indústrias de Refrigerantes e de Bebidas Não Alcóolicas
(Ambev)/ Anheuser-Busch InBev (AB InBec) detêm 68% e pequenas empresas com atuação
regional (tubaínas e refrigerantes populares), 32%.
Santos e Azevedo (2000) afirmam que o padrão de concorrência das indústrias de
refrigerantes baseia-se na diferenciação, em que os produtos geram distintos graus de
preferência pelos consumidores. Para os autores, este fato pode ser observado pelos diferentes
sabores (laranja, limão, guaraná e uva, dentre outros), bebidas light de baixa caloria e
embalagens com o tamanho de acordo com o consumo.
Quanto aos sucos, isotônicos e energéticos, o Brasil se apresenta como um dos
maiores polos mundiais de produção, situando-se entre os maiores países exportadores. O
mercado brasileiro de sucos prontos para beber movimenta cerca de 250 milhões de litros por
ano. As principais companhias que atuam na comercialização de sucos são: GerberFoods,
Eckes-Granini, Refresco Holding, RIHA, Stute, Conserve Itália, PepsiCo, Procter & Gamble,
Riedel Drinks e Alpha Company (ABIR, 2012).
O Brasil é quinto maior fabricante de cerveja do mundo, com 8,5 bilhões de litros/ano.
A AB InBev/AmBev, por ser a quinta produtora de cerveja do mundo, a segunda das
Américas e a maior cervejaria do Brasil e da América Latina em volume, tem expressiva
presença em 14 países e também atua em outros mercados. Acerca do consumo, 98% da
cerveja consumida no Brasil é do tipo pilsen, que se caracteriza por uma coloração clara,
médio teor de extrato, baixa fermentação e baixo teor alcoólico, situado entre 3% e 5%
(ALPHA, 2013)3.
3
Documento interno da organização Alpha S/A, detentora dos direitos de fabricação e comercialização dos
produtos no Brasil.
27
O Brasil é o 16º produtor mundial de vinho. Quanto aos destilados (uísque, vodca,
gim, cachaça, bebidas ice e bebidas à base de cerveja), a cachaça é o terceiro item destilado
mais consumido no mundo e o Brasil é o terceiro maior produtor da bebida, com cerca de 5
mil marcas, 30 mil produtores e volume anual em torno de 1,3 bilhão de litros.
No Brasil, a classe das chamadas bebidas ice conta com 15 marcas, dos tradicionais
produtores de uísque, aguardente, rum e vodca que atuam no País.
Citam-se, a seguir, algumas informações esclarecedoras sobre o setor, fornecidas pelo
Diretório de Vendas e Novos Entrantes da Alpha (ALPHA, 2012).
. Em 2011, foram produzidos no País 13,3 bilhões de litros de cerveja, um aumento
superior a 3% se comparado ao ano anterior, em que se produziram 12,8 bilhões de
litros.
. O crescimento do volume de vendas de vinhos nos supermercados brasileiros em
2011 foi de 34,9%.
. Os refrigerantes alcoólicos (elaborados a partir da associação de uma bebida
alcoólica) tiveram maior importância em faturamento no mercado de bebidas
alcoólicas, atingindo a marca de 21,2%.
. Os sucos de frutas apresentaram um crescimento no volume de vendas nos
supermercados, alcançando o patamar de 15,9%.
Apontam-se, ainda, informações relevantes levantadas pela Pyxis Consumo em 2012,
sendo esta uma ferramenta de pesquisa de mercado do Ibope Inteligência:
. O comércio de bebidas movimentou cerca de R$ 17,7 bilhões em 2012, com a venda
de produtos tais como: água, refrigerante, suco, refresco, cerveja, vinho, champanhe e
destilados.
. Destes R$ 17,7 bilhões, R$ 3,26 bilhões foram destinados à região Sul do Brasil, R$
2,97 bilhões para o Nordeste, R$ 1,53 bilhão para a região Centro-Oeste e R$ 1,11
bilhão para a região Norte. O restante, no montante de R$ 8,83 bilhões, foi consumido
pelo Sudeste. Os maiores consumidores pertencem à classe B, com 42,65%, seguida
pela C, com 40%.
. O relatório de 2012 do Tribunal de Contas da União (TCU) aponta que o Brasil deve
investir R$11,7 bilhões em mobilidade urbana, o que pode trazer consequências
positivas para o transporte de cargas caso ocorram melhorias nas estradas e redução
dos picos de trânsito.
. O TCU prevê, ainda, investimentos na ordem de R$ 212 milhões para incentivar o
turismo, o que certamente contribuirá para o aumento nas vendas de bebidas. A
28
perspectiva é que os eventos ajudem a aumentar o consumo desses produtos no País
inteiro, independentemente da localidade em que são realizados.
. A Copa do Mundo e as Olimpíadas, a serem realizadas no Brasil em 2014 e 2016,
respectivamente, são megaeventos que exigirão grande organização e contribuirão
para estimular o crescimento econômico, em virtude dos investimentos que mobilizam
e dos efeitos que possibilitam nas diversas cadeias produtivas.
2.3 Logística
A priori, para melhor entendimento do proposto neste trabalho, apresenta-se a
logística como plano de fundo, haja vista que, transportes rodoviários de carga, jornada legal e
dimensionamento de frota compõem o seu construto teórico e, consequentemente, estão
ligados diretamente ao estudo de caso. Assim, expõem-se diversas definições acerca da
logística, para que se compreenda o lócus conceitual do transporte rodoviário de cargas.
Como definição aceita e utilizada de modo recorrente em livros e publicações
acadêmicas pode-se citar o conceito apontado pelo Conselho de Gestão Logística4, o qual
caracteriza a logística como:
Is that part of the supply chain process that plans, implements, and controls the
efficient, effective flow and storage of goods, services, and related information from
the point-of-origin to the point-of- consumption in order to meet customer’s
requirements (LAMBERT; COOPER, 2000, p. 6715)
Para Ballou (2001, p. 21), a logística possui a missão de “dispor a mercadoria ou o
serviço certo, no lugar certo, no tempo certo e nas condições desejadas, ao mesmo tempo em
que fornece a maior contribuição à empresa”.
Para Coyle, Bardi e Langley (1996), o objeto fundamental da logística é o seu valor
adicionado em termos de utilidade de lugar e de tempo; ou seja, propiciar a utilidade de lugar,
por meio da movimentação dos produtos dos pontos de produção para os lugares onde é
encontrada a demanda de produtos ou serviços. A logística, então, cria utilidade de tempo
4
Conselho de Gestão Logística: Council of Logistics Management (CLM), hoje denominado Conselho de
Profissionais de Gerenciamento de Cadeia de Suprimento (Council of Supply Chain Management
Professionals - CSCMP)
5
"[...] a parte do processo da cadeia de suprimentos que planeja, implementa e controla de maneira eficiente e
efetiva o fluxo e a armazenagem de bens, serviços e informações, desde o ponto de origem até o ponto de
consumo, com o objetivo de atender às necessidades dos clientes". (Tradução nossa)
29
quando disponibiliza os produtos ou serviços no momento em que consumidores necessitam
deles, sobretudo quando são demandados.
Percebe-se, então, que as definições acerca da logística expõem e apontam outros
significados e áreas que a compõem, tais como: transporte, distribuição, distribuição física,
suprimento, administração de materiais e operações.
Pode-se inferir que a logística tem por objetivo disponibilizar os produtos e serviços
no tempo e nas condições definidas estrategicamente enquanto ideal de negócio. Destarte,
apresenta-se o transporte como ferramenta relevante para alcance deste objetivo.
2.4 Transporte
Ballou (2006) explica que na Antiguidade as mercadorias desejadas pelas pessoas não
eram produzidas de modo a atender todas as regiões em que as pessoas gostariam de consumilas ou não estavam disponíveis, devido às estações do ano. A ausência de um sistema de
transporte bem desenvolvido e de sistemas de armazenagem limitava o movimento de
mercadorias e a armazenagem de perecíveis era possível apenas por um curto período de
tempo. Essas limitações forçavam as pessoas a viver perto das fontes de produção e a
consumir uma estreita gama de mercadorias. O desenvolvimento do transporte possibilitou
acesso, comodidade e interação eficiente entre locais, tendo em vista o atendimento de
consumo e empresas.
Transporte é definido por Bamford (2001) como uma atividade dependente de outras.
Tal conceito corrobora para a construção teórica deste trabalho, haja vista que se entende o
transporte como parte funcional da logística.
O movimento de pessoas e mercadorias entre locais é caracterizado por Mokhtarian e
Salomon (2001) como sendo o transporte propriamente dito. Assim, o transporte é um dos
mais importantes elos das cadeias logísticas, as quais exigem técnicas modernas de
acondicionamento, manuseio, estocagem, transferência e movimentação de mercadorias
(RODRIGUES, 2005).
A atividade de transporte pode ser considerada como essencial para o atendimento das
funções logísticas e para o objetivo de satisfazer os clientes, pois possibilita a "criação das
utilidades de lugar e de tempo, o movimento de transporte e a entrega entre dois pontos,
criando a utilidade de lugar. A rapidez e a consistência da movimentação no transporte e na
entrega trazem a utilidade de tempo" (LAMBERT; STOCK, 1992, p. 162). Para gerar essas
30
utilidades, duas principais funções são apresentadas pelo transporte: a movimentação e a
estocagem de produtos (BOWERSOX; CLOSS, 2009).
A movimentação é caracterizada por Bowersox e Closs (2009) como a transferência
dos produtos entre locais (origem e destino). Já a estocagem pode ser caracterizada como a
alocação dos produtos dentro do veículo ou dentro do armazém. Objetiva, preferencialmente,
a disponibilização do produto para o transporte - se possível, em um curto espaço de tempo.
Tais alocações em curto espaço de tempo visam, ser menos custosas quando comparadas às
operações de descarregar e recarregar veículos. Ademais, quando o espaço do armazém é
limitado, pode-se preferir percorrer um caminho mais longo e manter os produtos
armazenados no veículo nesse caminho.
A economia de escala e a economia de distância norteiam as operações e o
gerenciamento de transporte. A economia de escala pode ser alcançada com a diluição dos
custos fixos de transporte pelo peso da carga. A economia de distância é obtida com a diluição
dos custos fixos de transporte pela distância percorrida (BOWERSOX; CLOSS, 2009). No
que tange aos modais de transporte, basicamente, encontram-se cinco - ferroviário, rodoviário,
hidroviário, dutoviário e aéreo - os quais serão elucidados a seguir.
. O transporte ferroviário - utiliza como veículo os trens. Como principal vantagem
apontar-se a capacidade de transportar, de maneira eficiente, grande volume em
toneladas por grandes distâncias, produzindo economia de escala e de distância. Mas
este modal de transporte demanda substanciais investimentos fixos, revelando-se
sobremodo dispendioso no que se refere à movimentação de pequenas quantidades.
Apontam-se, ainda, a pequena flexibilidade no trajeto e a necessidade de outro modal
na movimentação das mercadorias para os terminais. Para Ballou (2001), este modal é
um transportador de longo curso e de baixa velocidade, adequado ao transporte de
matéria-prima e de produtos de baixo valor agregado.
. Transporte rodoviário - tem a flexibilidade como principal benefício. Os caminhões
podem operar em todos os tipos de estrada, fornecer qualquer combinação entre ponto
de origem e de destino, movimentar produtos de distintos tamanhos e pesos a várias
distâncias e proporcionar velocidade em percursos de curta distância. A desvantagem
neste modal está na pequena capacidade de cargas e na ineficiência em trajetos de
longa distância, devido ao elevado custo variável. Este modal será mais bem elucidado
no próximo tópico.
31
. Transporte hidroviário - refere-se à movimentação pela água. Pode ser subdividido
entre as categorias: fluvial, por lagos; e marítimo (longo curso - internacional;
cabotagem - nacional; e sistema feeder - distribuição de cargas em portos diferentes
das rotas regulares). Bowersox (2001) expõe que o transporte marítimo ou hidroviário
está situado entre o rodoviário e o ferroviário quando se trata da questão dos custos
fixos. Com relação às principais desvantagens deste modal, citam-se a baixa
velocidade média e a pequena capilaridade, sendo necessário, majoritariamente,
complementar o transporte por rodovia e ferrovia. Este transporte é requisitado quando
se almeja obter baixas taxas de frete e quando a velocidade de trânsito é uma questão
secundária.
. Transporte dutoviário - se dá por meio de dutos ou tubos. Apresenta como
características o fato de operar sem interrupções, devido à disponibilidade dos dutos, e
a ausência de viagem de retorno sem nenhuma mercadoria. Como desvantagens do
modal, destacam-se o elevado custo fixo, resultante do direito de acesso, da construção
e da necessidade de controle das estações, a pequena flexibilidade e a limitação ao
transporte de produtos gasosos, líquidos ou de mistura semifluida (BOWERSOX;
CLOSS, 2009).
. Transporte aéreo - apresenta a rapidez e a qualidade como vantagens e o alto custo e
a capacidade limitada como desvantagens. O uso de espaço em aeronaves que
transportam passageiros regulares, em substituição à contratação de um jato particular,
submete o embarque a voos padrões e reduz a capacidade e a flexibilidade, mas
diminui a desvantagem do elevado custo. Ballou (2001) expõe que a velocidade do
transporte aéreo deve ser analisada em conjunto com a de coleta e entrega. Deve-se
considerar ainda se o tempo das atividades de superfície não equivale ao tempo total
de alternativa modal. A confiabilidade e a disponibilidade do serviço aéreo podem ser
classificadas como boas. Quanto à variabilidade de tempo de entrega, pode ser
classificada como baixa, com exceção das quebras mecânicas.
Faria (2005) e Kunadhamraks e Hanaoka (2008, p. 324) definem o transporte
intermodal como "a soma dos modais apresentados, caracterizando-o como a movimentação
de bens, mediante o uso de sucessivos meios de transporte, com o objetivo de alcançar ganho
de eficiência com redução de custos" . Além dos variados modais, existem diversas
modalidades de projetos de rede de transportes que especificam como os produtos serão
movimentados em conformidade com suas nuances.
32
33
2.4.1 Transporte rodoviário de cargas
Aborda-se neste trabalho o transporte de cargas, tendo em vista a relevância deste
tópico na centralidade temática da dissertação, pois o desenvolvimento do estudo de caso se
dá a partir da verificação da jornada deste segmento.
Elucida-se, de modo sucinto, a seguir, o transporte de cargas na história. A Revolução
Industrial e a urbanização acelerada, que ocorreram durante o século XIX e o início do XX,
nos EUA e na Europa, são os marcos catalisadores do desenvolvimento de tecnologias de
transporte em massa. Tal cenário possibilitou que o transporte ferroviário de mercadorias e de
passageiros se tornasse o modo predominante, e assim permaneceu por décadas. Essas
características demandaram a necessidade de uma melhor infraestrutura da rede ferroviária,
para que se cobrisse uma quantidade significativa de regiões.
Com o início da utilização de caminhões no transporte de cargas, isso aconteceu nos
EUA, durante a primeira metade do século XX, e, na maioria dos países industrializados da
Europa, após a Segunda Guerra Mundial, introduziu-se uma nova perspectiva: os serviços de
entrega direta porta a porta oportunizados pelos caminhões. Isso permitiu uma flexibilidade
totalmente nova em termos de tempo e espaço, oferecendo respostas direcionadas para o
atendimento dos problemas até então operantes no transporte (HESSE, 2008). O caminhão,
que havia surgido como uma ferramenta de transportes de cargas pesadas lento e barulhento,
duas décadas adiante provou ser este veículo rápido, flexível e barato, adquirindo o status de
ferramenta eficiente e auxiliadora na execução e no planejamento das tarefas da logística de
entrega e transporte. Destarte, o crescimento da utilização de caminhões fez com que as
fábricas e os armazéns adequassem suas estruturas operacionais quanto ao inbound e ao
outbound, bem como quanto à localização de suas instalações, partindo de locais próximos às
linhas férreas, considerados até então valorizados, para locais de periferia (BARAT, 2007 ).
Hodiernamente, o transporte de mercadorias via modal rodoviário é fundamental para
as atividades econômicas e sociais que ocorrem em centros urbanos ou não, sendo
responsável pelo abastecimento de lojas, locais de trabalho, áreas de lazer, entrega de
mercadorias em residências e transporte de lixo, dentre várias outras atividades. Aponta-se o
paradigma de transporte deste modal alterou-se de tal modo que considera-se que são poucas
as atividades que não necessitam do transporte de mercadorias (CRAINIC; RICCIARDI;
STORCHI, 2009).
A predominância do modo rodoviário no transporte de cargas em áreas urbanas se
deve, principalmente, conforme Bestufs (2007), às curtas distâncias entre a origem e o destino
34
e à conectividade. O autor aponta outras razões que salientam a importância do transporte
urbano:
. O custo total do transporte de mercadorias tem influência direta na eficiência da
economia.
. Desempenha importante papel no apoio e na manutenção das atividades industriais e
comerciais geradoras de riqueza.
. É um importante gerador de emprego;
.contribui para a competitividade da indústria.
. É importante no abastecimento do modus operandi da sociedade atual.
Como contrapartida aos supostos benefícios citados, tem-se a infraestrutura das vias e
rodovias urbanas como fator que não acompanhou o crescimento e a evolução da utilização e
do modal na sociedade e na economia, nem o aumento da população. As melhorias em sua
infraestrutura ocorrem de modo apenas adaptativo, pois oportunizam mitigar e gerar
condições mínimas para o transporte (ALVES; et al., 2010).
Patier e Browne (2010) esclarecem que o transporte de cargas em caminhões
configura-se como perturbador para a vida urbana, pois compete pelo mesmo espaço com
veículos particulares e públicos de transporte de pessoas; nas principais cidades francesas, por
exemplo, verificou-se que os veículos de carga consomem, em média, 30% da capacidade da
infraestrutura viária da cidade; eles ainda ocupam dois terços de toda a área para
estacionamento em suas operações de carga e descarga.
Bestufs (2007) defende que o sistema de transportes tem por objetivo disponibilizar e
utilizar de forma eficiente uma infraestrutura de transporte que possibilite atender às
necessidades econômicas, ambientais e sociais, minimizando os impactos negativos e seus
custos. Com o avanço das tecnologias de informação e dos meios de comunicação, o seu custo
se tornou ainda mais acessível, e a variedade de soluções, especialmente desenhadas para a
entrega urbana, aumentaram exponencialmente.
Bestufs (2007) argumenta que algumas estruturas possibilitam êxito, citando que
cidades que possuem infraestrutura de transportes oferecem serviços de valor agregado, áreas
de despacho, as quais possibilitam a armazenagem temporária de mercadorias. Assim, sendo
alcançar soluções de transporte eficazes e eficientes na distribuição urbana de mercadorias é o
objetivo tanto dos agentes de planejamento urbano como das empresas privadas. Na busca por
se alcançar tal objetivo de uma forma sustentável, alguns fatores chave devem ser observados:
. Os veículos utilizados devem mitigar os impactos sociais e ambientais.
35
. O planejamento das operações de transporte deve ser realizado por meio de parceria
entre o Poder Público e as empresas do setor privado.
. As autoridades urbanas responsáveis pelo planejamento devem controlar e interferir
na circulação de veículos de transporte de mercadorias.
. Os operadores deverão aperfeiçoar sua eficiência operacional para diminuir o
congestionamento, impactos ambientais e custos.
2.4.2 Rede de entrega
A rede de entrega é destacada por Chopra e Meindl (2003) como uma estrutura de
transporte que facilita o gerenciamento do transportes. Abordam-se neste tópico algumas
nuanças dessa estrutura. Na rede de entrega direta, a estruturação da rede de transporte
objetiva que as entregas cheguem diretamente aos pontos de destino e eliminem a necessidade
de depósitos intermediários, simplificando a operação e a coordenação do processo.
Na entrega direta com milk runs, um caminhão recolhe os produtos de diversos
fornecedores para entregá-los em um mesmo ponto de destino (ou o fornecedor entrega os
produtos diretamente para diversos pontos de varejo em um mesmo caminhão). Essa coleta,
ou entrega, ocorre à medida que o caminhão segue seu roteiro de execução de rota. A
ausência de depósitos intermediários, a obtenção de economias de escala e a consolidação de
entregas de diversos fornecedores ou de diversos pontos de varejo são destacadas como as
principais vantagens desta modalidade de rede de transporte (CHOPRA; MEINDL, 2003).
As entregas executadas por meio de um Centro de Distribuição centralizado têm como
característica a presença de fornecedores, que não remetem suas entregas diretamente aos
pontos de varejo, mas as distribuem com base na delimitação ou divisão de regiões
geográficas, para atendimento dos Centros de Distribuição devidos. Dessa forma, os
fornecedores enviam suas entregas ao Centro de Distribuição, e este destina as entregas a cada
um dos pontos de destino.
Salienta-se como principal vantagem desta modalidade a possibilidade de obtenção de
economias de escala, devido aos volumes elevados transportados ao Centro de Distribuição.
Como principal desvantagem, tem-se a criação de mais um elo entre os fornecedores e os
pontos de varejo, podendo-se caracterizar este como um depósito intermediário. Se houver
operações de cross-dock no Centro de Distribuição, a rápida destinação do produto,
proveniente de diversos fornecedores, reduzirá a quantidade do estoque mantido e,
consequentemente, do custo com sua manutenção.
36
A entrega via Centro de Distribuição utilizando milk runs, será adequada se os
tamanhos de lotes a serem entregues em cada ponto de varejo forem pequenos: saindo do
Centro de Distribuição, as pequenas entregas são agrupadas e enviadas à medida que o
caminhão executa sua rota. Ressalta-se que este modelo, em razão de sua utilização marcante
pela empresa foco desta pesquisa, foi adotado aqui como o estudo de caso.
A rede sob medida consiste na combinação personalizada das opções expostas, com o
objetivo de promover o uso da alternativa mais adequada a cada situação.
O Quadro 1 esclarece de modo sucinto as vantagens e desvantagens de cada uma
dessas redes de transporte:
Quadro 1 - Vantagens e desvantagens das redes de transporte
Estrutura da rede de transporte
Vantagens
Desvantagens
*Não possui depósito intermediário * Grandes estoques devido a
Entrega direta
*Fácil de coordenar.
tamanhos do lote.
*Redução dos custos de transporte
Entrega direta com Milk runs
*Coordenação mais complexa.
*Redução dos estoques.
*Redução dos custos de entrada de *Possui depósito intermediário.
Entrega via centro de distribuição
transporte
mediante
a *Mais quantidade de manuseio no
centralizada
consolidação.
centro de distribuição.
*Pouca necessidade de estocagem.
Entrega via centro de distribuição
*Redução no custo de transporte *Coordenação mais complexa.
utilizando Cross dock
devido a consolidação.
Entrega via centro de distribuição *Redução de custo de saída do *Coordenação
ainda
mais
utilizando Milk runs
transporte para pequenos lotes
complexa
*Escolha do transporte mais
adequado
às
necessidades *Coordenação muitíssimo mais
Rede sob medida
individuais do produto ou do ponto complexa.
de varejo.
Fonte: Adaptado pelo autor (CHOPRA; MEINDL, 2003)
Neste tópico, cabe abordar o transporte de bebidas, que se enquadra enquanto
transporte de carga. Conforme Pereira (2008), observa-se que no Brasil as empresas realizam
este transporte por meio de Centros de Distribuição próprios, Centros de Distribuição
terceirizados, ou Centros de Distribuição mistos, sendo esta última principalmente em épocas
de crescimento ou de elevada demanda.
A utilização dos Centros de Distribuição tem cunho estratégico. Em linhas gerais,
busca-se reduzir os tempos de ciclo e o custo de processamento e obter maior agilidade na
distribuição, velocidade na reposição e automatização dos processos operacionais, sem perder
a proximidade dos clientes (PEREIRA, 2008). O autor destaca ainda que a boa gestão entre os
centros de distribuição e os varejistas ocorre quando o pedido transportado chega ao cliente
no tempo adequado.
37
2.4.3 Roteirização
O tema Roteirização é abordado neste trabalho, porque se configura como uma
ferramenta costumeiramente utilizada por organizações que possuem em sua gestão comercial
e logística a definição de diversos locais para a entrega ou o deslocamento de produtos. Esta
ferramenta possibilita, ainda, uma melhor gestão no planejamento de tempo de rota e,
consequentemente, da jornada trabalhada.
A roteirização tem por objetivo descortinar os melhores roteiros para os veículos ao
longo de uma rede de rodovias, ferrovias, hidrovias ou rotas de navegação aérea, tendo por
objetivo mitigar tempo, distância e custo (BALLOU, 2006).
O termo roteirização para Cunha (1997), embora não encontrado nos dicionários de
língua portuguesa, é a forma costumeiramente caracterizada como o equivalente ao termo
inglês routing, utilizado para designar o processo de determinação de um ou mais roteiros, ou
sequências de paradas, a serem cumpridos por veículos de uma frota, objetivando visitar um
conjunto de pontos geograficamente dispersos, em locais prédeterminados que necessitam de
atendimento.
Laporte (2000) explica que a roteirização consiste em definir roteiros de veículos que
minimizem o custo total de atendimento, cada um dos quais iniciando e terminando no
depósito ou na base de alocação dos veículos, assegurando que cada ponto seja visitado
exatamente uma vez e que a demanda em qualquer rota não exceda a capacidade do veículo
que a atende.
A atividade de roteirização enquadra-se no campo de pesquisa e atuação da logística,
mais especificamente da logística de transportes. No âmbito das organizações, as operações
logísticas possuem relevância cada dia maior, pois seus impactos são bastante significativos
tanto na formação dos custos quanto no nível de serviço prestado ao cliente.
De acordo com Ballou (2006), as decisões de roteirização devem observar oito
princípios básicos que auxiliam no desenvolvimento de rotas eficientes que cumpram os
cronogramas:
a) Carregar o modal com volumes destinados a paradas que estejam mais próximas
entre si.
b) Combinar paradas em dias diferentes, para produzir agrupamentos concentrados.
c) Começar os roteiros a partir da parada mais distante do depósito.
d) O sequenciamento das paradas num roteiro deve ter a forma de lágrima.
38
e) Os roteiros mais eficientes são aqueles que fazem uso dos maiores veículos
disponíveis.
f) A coleta deve ser combinada nas rotas de entrega, em vez de reservada para o final
dos roteiros.
g) Uma parada removível de um agrupamento de rota é, possivelmente, uma
oportunidade para um meio alternativo de entrega.
h) As pequenas janelas de tempo de paradas devem ser evitadas.
Aponta-se, ainda, que a efetiva consolidação dos roteirizadores engendrou-se a partir
da década de 1990, tendo como impulsos o crescimento explosivo da tecnologia
computacional e o investimento em pesquisas que buscavam melhores resultados para os
complexos problemas de roteirização. Desde então, surgiu uma série de softwares, segundo
Hall e Partyca6 (1997) citados por Cunha (2000), tais como os estrangeiros, Trucks,
Truckstops, RoadShow e RouteSmart e nacionais, como o Rota Certa.
Atualmente, os softwares de roteirização encontram-se desenvolvidos e
configuram-se como uma eficiente solução para as necessidades das empresas, atuando de
modo integrado a outros sistemas, como os sistemas de informação geográfica (SIG) e, até
mesmo, a outros softwares de gestão como os ERPs, e os sistemas de gerenciamento da
cadeia de suprimentos. Essa integração possibilita maior robustez ao processo logístico e
aumenta a confiabilidade da gestão da organização, podendo gerar a maximização dos
resultados e o aumento da competitividade.
2.5 Dimensionamento de frota
A abordagem do tema dimensionamento faz-se necessária neste trabalho devido à
proposta do pesquisador de avaliar os possíveis impactos gerados pelo cumprimento da
jornada legal na frota de veículos de entrega. Destarte, buscou-se na literatura e,
principalmente, em trabalhos acadêmicos que se propuseram a verificar modelos aplicáveis e
adequados a suas propostas de estudo o embasamento para a construção do referencial
teórico. Identifica-se que estas propostas são desenvolvidas tendo por objeto a redução de
custos e a redução de frota (DAGANZO, 1995).
Três propostas de dimensionamento se destacam nos trabalhos pesquisados, as quais
serão tratadas neste estudo: dimensionamento de frota baseado na roteirização;
6
HALL, R. W.; PARTYKA, J. G. On the road to efficiency. OR/MS. Today, p. 38-47, jun. 1997.
39
dimensionamento não utilizando roteirização; e dimensionamento de frota baseado nos
tempos de ciclo do ativo. Infere-se que para o dimensionamento de frota faz-se necessário
seguir uma metodologia a partir de uma sequência de passos, em que deve ser ressaltada a
importância da fase de levantamento de dados, que deve ser realizada com precisão, a fim de
obter a acuracidade dos dados (WIATT, 1961).
Ao tratar neste trabalho do tema dimensionamento, o autor não se propõe a ser
exaustivo no assunto, mas sim objetiva engendrar um construto teórico para elucidar o
modelo de dimensionamento utilizado quanto ao estudo de caso. Dessa forma, os modelos
presentes na literatura e utilizados de modo prático nas organizações serão tratados de modo
sucinto neste trabalho.
2.5.1 Dimensionamento de frota baseado na roteirização de veículos
Neste tópico, o dimensionamento de frota baseia-se na roteirização, aspecto está mais
bem elucidada no tópico 2.5. Aponta-se, com base nas pesquisas realizadas que um dos
primeiros estudos relevantes acerca da classificação dos problemas de roteirização e
programação de veículos foi desenvolvido, na década de 1980 por Bodin et al (1983), em que
se expõem as principais revisões dos algoritmos e estratégias de solução.
Conforme Znamensky (2000), apesar dos avanços conseguidos desde então, o trabalho
de Bodin et al. (1983) ainda é apresentado como uma das mais importantes referências sobre
o assunto. Assim, realizaram-se diversas adaptações na taxonomia proposta por Bodin et al.
(1983) para classificar os problemas de roteirização de veículos, o que gerou uma tabela
sintética dos problemas, os quais possuíam diversas opções possíveis de solução.
Quanto ao interesse das pesquisas de dimensionamento, Mourad (2005) ressalta que
dois fatores sobressaíam quando se trata do interesse de pesquisas de dimensionamento que se
valem da roteirização: a relevância crescente, no contexto logístico, dos problemas de
roteirização e seus impactos em custo; e a sua complexidade matemática, pois é um problema
combinatório do tipo NP - difícil7.
Tais estudos têm sido completados em busca de heurísticas cada vez mais eficientes,
devido à aparente impossibilidade de se obterem soluções ótimas para problemas de
roteamento encontrados na prática.
7
NP – difícil representa uma classe de problemas com ordem de complexidade exponencial, o que significa que
o esforço computacional de solução cresce exponencialmente com o tamanho do problema a ser resolvido
(ARAÚJO, 2008).
40
Os trabalhos analisados valeram-se das heurísticas para buscar soluções práticas.
Elucidam-se a seguir, as dissertações de mestrado e as teses de doutorado.
A formulação matemática do Problema de Roteamento e Programação foi proposta
por Cunha (1991), que considerou diversas restrições encontradas em problemas práticos, tais
como: múltiplos veículos, frota heterogênea, janela de tempo e precedência. Esse trabalho
objetivou propor um modelo matemático factível, ante a realidade organizacional que
resultasse em uma rota de menor custo, que partisse de um depósito central e que atendesse
diversos pontos de destino dentro de janelas de tempo8 préfixadas. Como premissas para a
formulação das rotas, estas deveriam considerar restrições de precedência9 e deveriam
escolher os veículos mais adequados para percorrer os pontos de demanda.
O modelo desenvolvido por Cunha (1991) fundamentou-se na otimização linear, mas,
devido à complexidade do problema, o autor aplicou duas heurísticas para a resolução do
problema de roteamento e programação: primeiro, utilizou um algoritmo baseado em
programação dinâmica; e, em seguida, tomou por base o algoritmo de etiquetamento
permanente generalizado para o problema de caminho reduzido com janelas de tempo.
Continuando os estudos, agora em sua tese de doutorado, Cunha (1997) apresenta o
problema de roteirização de veículos com restrições de janelas de tempo e duração máxima de
jornada de trabalho. Como método de resolução, desenvolveu duas heurísticas, ambas
baseadas na relaxação lagrangeana10 de algumas restrições do modelo.
Os problemas de dimensionamento e de roteirização foram abordados por Teixeira
(2001) em sua tese de doutorado, considerando uma frota heterogênea de veículo. Buscou-se
definir a frota e a roteirização de veículos, para atender a um conjunto de pontos de paradas,
com o objetivo de minimizar os custos de distribuição. O trabalho avaliou os custos fixos e os
custos variáveis associados a cada veículo, bem como suas capacidades de transporte. O autor
modelou o trabalho como um Problema de circulação de custo mínimo. E, assim, como
Cunha (1997), optou por resolver o problema com a ajuda de heurística.
As heurísticas foram utilizadas também por Mourad (2005) e por Dantzig (1993) como
ferramentas para o tratamento do problema de roteirização e programação de veículos com
carga completa e janelas de tempo, com viagens diretas de uma origem a um destino, sem
8
Uma janela é definida como o intervalo horário para atendimento de cada um dos clientes (pontos de demanda).
Precedência corresponde à obrigatoriedade de passar por um determinado ponto de destino antes de atender um
ponto.
10
Relaxação lagrangeano: técnica que consiste na remoção de algumas restrições da formulação original, mas
que embute essas desigualdades na função objetivo, trazendo, então, a ideia de penalizar a função objetivo
quando as restrições removidas forem violadas. O valor dessas penalidades é controlado por coeficientes
chamados "multiplicadores lagrangeanos". Mais detalhes, consultar: GEOFFRION, A.M. Lagrangian
Relaxation end its Uses in Integer Programming. Math. Programming Study, v. 2, p. 82-114, 1974.
9
41
paradas intermediárias. O autor desenvolveu algoritmos de minimização do custo total de
distribuição considerando diversas restrições operacionais encontradas na prática, como as
paradas operacionais para manutenção da frota. Foram propostas quatro heurísticas baseadas
em busca tabu. Este trabalho revelou resultados satisfatórios mediante o uso destas
heurísticas.
Novamente, as heurísticas foram utilizadas por Bonasser (2005) para tratar o tema do
problema de roteirização de veículos. Desta vez, porém, outros métodos foram apresentados.
Para o desenvolvimento do estudo, o pesquisador utilizou vários depósitos, frota heterogênea
fixa, restrições de capacidade e distância como premissas a serem estudadas nas atividades da
Força Aérea Brasileira (FAB). Bonasser (2005) objetivava encontrar uma solução de custo
total mínimo que atendesse às restrições do problema e redundasse em execuções aceitáveis
de tempo para o uso prático. Para tanto, propôs quatro métodos de resolução, consistindo em
versões adaptadas da heurística de economias, da meta-heurística busca tabu, da metaheurística colônia de formigas e da meta-heurística híbrida, desenvolvida a partir dos três
métodos anteriores. Esta última obteve os melhores resultados.
Araújo (2008) valeu-se na construção de seus estudos de soluções fundamentadas em
algoritmos genéticos para obter a resolução dos problemas de dimensionamentos de veículos
na roteirização, mas não utilizou janelas de tempo, manteve a uniformidade da frota e não
limitou a quantidade de veículos, obtendo com isso bons resultados.
2.5.2 Dimensionamento de frota sem abordagem de roteirização
O dimensionamento de frota sem abordagem de roteirização caracteriza-se pelo
tratamento do dimensionamento de modo segregado por ser de grande complexidade
matemática. Tal modelo foi melhor elaborado nas últimas cinco décadas do século XX
(GLOVER; KOCHENBERGER, 2003). Assim como desenvolvido no tópico anterior,
apresentam-se, a seguir, diversas pesquisas que se valeram deste modelo.
O tamanho ideal da frota foi estudado por Kirby (1959), considerando uma demanda
com variação sazonal conhecida e uma frota homogênea. O autor resolveu o problema a partir
de formulações algébricas, não considerando os custos variáveis.
O método proposto por Wyatt (1961) foi desenvolvido com base em demandas
determinísticas e com frotas homogêneas semelhantes ao trabalho de Kirby (1959), mas
considerou os custos variáveis para a realização dos dimensionamentos.
42
Gould (1969) quebrou o paradigma das frotas homogêneas, considerando frotas
heterogêneas11 para a solução do problema. O método proposto foi formulado a partir de
programação linear. A demanda foi considerada como determinística e as entregas poderiam
ser realizadas por vários operadores logísticos.
Dessa forma, aponta-se que vários estudiosos do assunto utilizaram os trabalhos
formulados por Wyatt (1961) e por Kirby (1959) como base para o desenvolvimento de seus
estudos acerca do tema de Dimensionamento de frota valendo-se, ainda, de metodologias com
formulações algébricas, programação linear e dinâmica.
2.5.3 Dimensionamento de frota baseado no tempo de ciclo do ativo
O tempo de ciclo do ativo pode ser definido como o período de disponibilidade
operacional do veículo; ou seja, o período compreendido desde o carregamento da carga no
veículo até o período de descarga final do veículo no ponto de chegada, após o término de sua
utilização diária.
Stringher (2004) desenvolveu seus estudos acerca do modelo de dimensionamento de
frota tendo com base os tempos de ciclo de cada veículo. O autor objetivou mitigar os custos
de transportes em uma rede de distribuição composta por fábricas, Centros de Distribuição e
clientes, que utilizava frota homogênea e praticava um modelo de carga de lotação. Seu
trabalho oportunizou determinar quantidades ideias de frota de veículos dedicados e rotas de
menor custo. Esse dimensionamento foi realizado em três partes: cálculo do tempo de ciclo,
cálculo da produtividade de cada rota e cálculo da quantidade de veículos necessários.
Para cada rota, o tempo de ciclo foi calculado com base nos tempos que compõem
uma viagem completa (ida e volta):
(1)
Em seguida, calculou-se a produtividade de cada rota, da seguinte maneira:
(2)
Por fim, determinou-se a quantidade de veículos necessários, com base na demanda de
viagens por mês (D):
11
Frota heterogênea corresponde às diferenças de tipo e tamanho dos veículos.
43
(3)
Em que:
Tciclo = tempo do ciclo em horas por ciclo;
Tcarregamento_ida = tempo para carregar o caminhão no depósito de saída;
Tviagem_ida = tempo para trânsito entre depósito de saída e depósito de destino;
Tdescarga_ida = tempo para descarregar o caminhão com carga do depósito de saída;
Tcarregamento_volta = tempo para carregar o caminhão no depósito destino;
Tviagem_volta = tempo de trânsito na rota de volta do depósito destino para o de saída;
Tdescarga_volta = tempo para descarregar o caminhão com carga do depósito de destino;
Tesperas = somatória de tempos improdutivos do ciclo, a saber: tempo de espera para
descarga, tempo de espera para inicio do carregamento, tempo de espera para
saída e tempos parados para fiscalização;
Punit = produtividade unitária;
Tdisponível = tempo disponível para a realização da rota em horas por mês;
Nveículos = quantidade de veículos necessários de um mesmo tipo para realização da
rota;
D = quantidade de viagens planejadas/necessárias em um mês.
Percebe-se neste modelo que Stringher (2004) se valeu da métrica de tempos para
elaborar o dimensionamento de frota. Aponta-se, ainda, que, posteriormente, o autor aplicou
um modelo do custeio de sua operação para identificar as melhores rotas quanto a seu custo.
44
3 METODOLOGIA DE PESQUISA
Para a realização deste trabalho, valeu-se da pesquisa qualitativa-descritiva e da
pesquisa quantitativa. É descritiva devido à proposta de identificar, caracterizar e descrever os
processos realizados pelo transporte rodoviário de cargas da Alpha; é qualitativa devido ao
fato de sua metodologia permitir expor o nível de complexidade dos possíveis impactos
gerados pelo cumprimento da jornada legal de trabalho por parte dos entregadores; é
quantitativo devido ao fato de o tratamento matemático dos dados coletados apoiar-se na
documentação interna do Setor de Transporte Rodoviário de Cargas, tendo em vista o
dimensionamento de frota e de pessoas.
Pretende-se examinar o transporte rodoviário de cargas da Unidade Operativa da
Alpha, intitulada “Beta”, tendo em vista a identificação dos possíveis impactos gerados pelo
cumprimento da jornada legal de trabalho.
Ao longo da elaboração deste trabalho, do ponto de vista técnico, foram utilizadas
pesquisa de campo, bibliográfica e documental, para a obtenção de dados e informações, haja
vista que se vale de livros, artigos de periódicos, podendo ser caracterizada como uma
pesquisa de levantamento (GIL, 1999). O método apontado foi aplicado no referencial teórico
e no estudo de caso. Conforme já exposto, realizou-se uma revisão bibliográfica/documental
sobre os processos inerentes ao transporte rodoviário de cargas sobre dados e informações
internas e externas acerca da organização. Com base no conhecimento gerado nesta revisão,
elaborou-se uma exposição conceitual da logística de transporte rodoviário de cargas, jornada
de trabalho como marco regulatório, setor de bebidas e dimensionamento de frota.
Para a concepção deste trabalho, utilizou-se o estudo de caso como método de
investigação. Seguindo as orientações de Yin (2005), esta metodologia permite a realização
da pesquisa de modo a preservar as características de um fenômeno em sua totalidade e
demonstra seu significado na vida real, além de considerar a dinamicidade entre o contexto e
o fenômeno. Yin (2005) define esta pesquisa como sendo empírica, pois se propõe a analisar
um acontecimento presente em um contexto real da vida, quando os limites entre o fenômeno
e a situação não são nitidamente evidentes, e quando múltiplas fontes de recursos são usadas.
O estudo de caso pode nortear na busca de explicações e interpretações convincentes
para situações que envolvam fenômenos sociais complexos, e a construção de uma
teoria explicativa do caso que possibilite condições para se fazerem inferências
analíticas sobre proposições constatadas no estudo e outros conhecimentos
encontrados (MARTINS, 2006, p. 11)
45
Minayo (2008) descreve o estudo de caso como investigação qualitativa para mapear,
descrever e analisar o contexto, sendo útil para gerar conhecimentos que permitam exame
detalhado de processos organizacionais ou relacionais e para esclarecer os fatores que
interferem em determinados processos e, dentre outros atributos, permitem avaliar processos e
resultados de propostas implementadas.
Segundo Yin (2005), há três princípios para assegurar o controle de qualidade da
coleta de dados: utilização de várias fontes de evidências; criação de um banco de dados; e
sustentação do encadeamento das ideias.
A documentação pode oferecer informações importantes a todos os tipos de estudo.
Porém, não se deve tomá-la como fonte de informação literal. Uma vez que foi editada por
seus autores, um bom pesquisador utiliza esta fonte para incorporar ou corroborar as
evidências observadas por meio de outras fontes (MINAYO, 2008).
Ao término da aplicação do método de análise dos impactos gerados na empresa, foi
possível avaliar os impactos gerados mediante a utilização do método quantitativo para
tratamento dos dados. Os dados de performance da organização foram submetidos ao
tratamento matemático para a identificação dos impactos gerados no dimensionamento da
frota e de pessoas. Para tanto, o autor desenvolveu uma planilha de cálculo em Excel para
submeter os dados performados pelo Setor de Transporte Rodoviário de Cargas no período de
janeiro a julho de 2013. Aponta-se, ainda, que a planilha desenvolvida valeu-se da lógica do
dimensionamento de frota, baseada no tempo de ciclo do ativo.
Para a realização do trabalho, expõem-se, a seguir, as etapas realizadas:
1ª) Estudaram-se por meio de levantamento bibliográfico, os assuntos: o transporte
rodoviário de cargas, jornada legal de trabalho como marco regulatório, setor de
bebidas e dimensionamento de frota de veículos de entrega.
2ª) Descreveu-se a organização a partir do levantamento de dados internos e externos.
3ª) Descreveu-se o marco regulatório quanto à jornada de trabalho dos entregadores
pertencentes ao transporte rodoviário de cargas.
4ª) Realizou-se levantamento de dados internos da área de transporte da organização
quanto ao dimensionamento da frota aos processos internos inerentes ao transporte e à
jornada de trabalho praticada durante o período de janeiro a julho de 2013.
5ª) Analisou-se o cenário do setor de transporte rodoviário de cargas quanto ao
dimensionamento de frota e de profissionais de entrega durante o período de janeiro a
julho a 2013, com base na metodologia de dimensionamento desenvolvida pelo
mestrando, gerada por meio das literaturas estudadas.
46
6ª) Identificaram-se quantitativamente, os impactos no dimensionamento de frota e
pessoas gerados pelo cumprimento da jornada legal no transporte rodoviário de cargas.
7ª) Realizou-se a validação interna dos dados levantados.
Como nota relevante, aponta-se que o dimensionamento de pessoas será conduzido e
estudado com base nos resultados obtidos no dimensionamento da frota de veículos, pois,
mediante este dimensionamento de veículos, será inserida a taxa de absenteísmo da área de
operações, para se obter o dimensionamento adequado de pessoas.
Serão utilizados como ferramentas de apoio neste estudo o Microsoft Excel12 e o
RoadNet versão 3.513.
12
O Microsoft Excel (2010) será utilizado para a exposição de planilhas e para o desenvolvimento de cálculos de
dimensionamento.
13
O RoadNet versão 3.5 será utilizado na exposição dos dados de transporte realizados durante o período de
janeiro a julho de 2013.
47
4 ESTUDO DE CASO DA ALPHA
Este capítulo tem por finalidade expor e caracterizar a empresa que configurou o
estudo de caso, bem como as nuanças proporcionadas por este estudo na organização.
4.1 Caracterizando a Alpha
A empresa que serviu de tema para este trabalho, será citada ao longo da dissertação
como ALPHA. A origem da estrutura organizacional em Minas Gerais foi criada na década de
1950, quando a empresa era uma franquia vinculada à estrutura de sede internacional, uma
das maiores fabricantes do setor bebidas do mundo. A empresa atua nos segmentos de bebidas
carbonatadas, não carbonatadas e de bebidas alcoólicas em Belo Horizonte, Minas Gerais,
sendo responsável pela fabricação e distribuição dos produtos.
Em um passado próximo, a organização era uma franquia de estrutura de negócio
familar, até ser adquirida pela engarrafadora multinacional, em meados da primeira década do
século XXI, vindo então a ser chamada de Alpha Minas Gerais.
A ALPHA tem por objetivo maximizar o crescimento e a rentabilidade, para criar
valor para os acionistas. Para alcançar estes objetivos, a organização realiza alguns esforços,
baseando-se em: transformação dos modelos comerciais, para se concentrar no potencial dos
clientes; implementação da segmentação multiestratégias em seus mercados-alvo, avaliando
grupos distintos de mercado, consumo de ocasião, intensidade da concorrência e níveis
socioeconômicos; e execução estratégica de embalagens de produtos e preços, com apoio em
diferentes canais de distribuição, inovação em produtos e eficiência operacional.
A empresa realiza iniciativas que lhe possibilitam alcançar os objetivos supracitados,
tais como: trabalhar com empresas que possuam expertise no mercado de bebidas,
objetivando desenvolver um modelo de negócio para continuar a explorar novas linhas de
bebidas, desenvolvimento e expansão do portfólio de bebidas ainda por meio de inovação,
aquisições estratégicas e celebração de acordos para aquisições conjuntas com empresas
multinacionais; e fortalecer as capacidades de venda e estratégias go-to-market, incluindo prévenda14, rotas híbridas15e telemarketing, a fim de aproximar-se dos clientes e ajudá-los a
14
Entrega em 24 horas, o pedido é realizado presencialmente pelo vendedor no dia anterior ao da entrega. Fonte:
Documento interno, procedimento operacional de vendas.
15
Parte das entregas que compõem a carga dos veículos referem-se ao modelo de pré-venda e parte se refere ao
modelo de pronta-entrega, ou seja, venda no ato do contato. Fonte: Documento interno, procedimento
operacional de vendas.
48
satisfazer as necessidades dos consumidores de bebidas, replicando as melhores práticas em
toda a cadeia de valor.
A empresa atua no mercado com um portfólio que abrange os seguintes segmentos:
refrigerantes, água mineral, sucos, isotônicos, laranjadas, chás, bebidas energéticas, lácteas,
café e cervejas.
A Alpha atende a mais de 310 milhões de consumidores de nove países da América
Latina e, ainda, as Filipinas, por meio de uma rede de mais de 2,5 milhões de pontos de venda
com mais de 100 marcas de refrescos.
A empresa trabalha enquanto parceria de negócio com a The Alpha Company, com o
objetivo de administrar e criar um atraente portfólio de marcas para atender as dinâmicas
particulares de seu mercados e estimular a demanda em uma base crescente de clientes e
consumidores.
A Alpha é a engarrafadora líder das marcas Alpha na América Latina,
comercializando mais de 2,5 bilhões de caixas por ano.
Como Missão, Visão e Valores, têm-se:
. Missão: Satisfazer e atender com excelência ao Consumidor de Bebidas.
. Visão: Ser o melhor engarrafador do mundo, reconhecido pela excelência operativa e
a qualidade de sua equipe.
. Valores: paixão pelo serviço, foco no cliente/consumidor, inovação, criatividade,
qualidade, produtividade, respeito, desenvolvimento integral, excelência das pessoas,
integridade e honestidade.
4.1.1 Dados relevantes
. Maior engarrafador da Alpha na América Latina, com 35 plantas.
. Vendas por US $8,939 milhões ($124,715 milhões de pesos MXN) até 31 de
dezembro de 2011.
. Um dos engarrafadores de refrigerantes mais rentáveis do mundo.
. Conta com tecnologia de ponta em sistemas de informação para: administração da
cadeia de fornecedores e sistema de pré-venda.
. Atendimento de aproximadamente 1.600,000 varejistas por semana na América
Latina.
. Vendas de 2.600 milhões de caixas unidade em 2011.
49
. Atendimento a mais de 215 milhões de consumidores em nove países da América
Latina.
. Mais de 100 diferentes marcas de bebidas disponíveis aos consumidores.
. 78,900 colaboradores (até dezembro de 2011).
Na companhia, adota-se a segmentação de clientes para aplicação do atendimento
estrategicamente definido, tanto da área comercial quanto da área logística. Com base no
enquadramento dos clientes quanto ao canal16, ao porte17 e à renda18, tem-se o
estabelecimento de clusters. Consequentemente, pode-se executar o atendimento já
predefinido para cada cliente (FIG. 1).
Figura 1- Segmentação e Cluster
16
Canal: é definido pelo momento de consumo dos produtos por parte dos clientes: consumo imediato, consumo
iminente e consumo futuro.
17
Porte: é definido em consonância com a quantidade de caixas compradas por semana.
18
Renda: é definido conforme índice de desenvolvimento humano (IDH).
50
Fonte: ALPHA (2011).
O estudo em questão tem como campo uma Unidade Operativa19 dentre as 15 de
Minas Gerais, sendo a maior em representatividade de vendas do estado, correspondendo a
25% do volume vendido pela ALPHA, com capacidade de realizar cerca de 2.200 entregas
diárias, com uma frota de 80 veículos de cargas que atendem a toda Belo Horizonte e cidades
como Pedro Leopoldo, Vespasiano, Lagoa Santa e Caeté.
4.2 Caracterização da Unidade Operativa
A Unidade Operativa em que se desenvolve o estudo de caso localiza-se no Anel
Rodoviário Celso Mello Azevedo, em Belo Horizonte, Minas Gerais. Denomina-se Beta,
nome atribuído à proximidade geográfica com o bairro Beta, em que se localiza. Possui 413
funcionários vinculados à área de Operações (logística de inbound e outbound) e 155
funcionários vinculados à área Administrativa e à área Comercial.
19
Nomenclatura interna da organização. É tratada como uma evolução da denominação Centro de Distribuição,
haja vista que possui vários núcleos setoriais operando dentro de suas dependências físicas tais como: vendas,
manutenção de frota, tesouraria, RH, Back office logístico, emissão de notas fiscais, armazenagem e
abastecimento de veículos. Fonte: intranet.
51
Alugada em outubro de 2010, em razão do crescente volume de vendas, que até então
era de 15% ao ano, com o objetivo de atender todos os clientes de sua base localizados na
região metropolitana de Belo Horizonte. Aponta-se, ainda, o pagamento mensal de R$
149.000,00 de aluguel do imóvel e de R$39.000 de aluguel das tendas que compõem o
armazém.
A Unidade apresenta ainda as seguintes características:
. 31.785 m2 de área total;
. 11.100 m2 de área construída;
. capacidade de armazenamento de 3.815 posições paletes20;
. capacidade de carregamento 145 caminhões;
. estacionamento interno para 90 caminhões e 70 veículos de passeio; e
. operação de carga e descarga de produtos 24horas;
A atribuição do termo unidade operativa decorre do sentido de independência da
gestão presente e configura-se, na Alpha, como a evolução dos antigos Centros de
Distribuição. As tarefas diárias da Unidade Operativa ocorrem tendo em vista seus setores
próprios e presentes in loco, tais como: Recursos Humanos, Comercial, Marketing, Eventos,
Centro de Processamento de Dados, Logística Interna e Logística Externa, Ambulatório
Médico, Segurança do Trabalho, Planejamento Logístico Finanças (TAB. 1).
Tabela 1 - Head count
Setores
Transporte
Logística Interna
Suporte Logístico
Financeiro
RH
Segurança do Trabalho
Ambulatório Médico
Suporte Operacional Temporário
CPD- Processamento de Dados
Administrativo
Comercial
Suporte Comercial
Fonte: Elaborado pelo autor
20
Head Count
290
75
16
15
10
3
3
16
6
2
120
12
Estrutura de madeira em que estoca os produtos e que oferecem condição para o remanejamento via
empilhadeira, em sua maioria possui a dimensão de 1000 x 1200 mm.
52
As atividades e os setores apresentados ocorrem tendo como foco o auxílio, a
estrutura, o planejamento e a execução das operações logísticas de armazenagem e transporte.
A Unidade possui algumas atividades de suporte, como:
. Abastecimento dos veículos da frota com diesel21
. Separação de chapatex e pallets22
. Separação de vasilhame23
. Reembalagem de produtos24
Tem-se a seguinte estrutura para as operações logísticas na Unidade Operativa Beta:
Figura 3 – Organograma das operações logísticas da Unidade Operativa
Fonte: ALPHA (2013).
21
Diariamente, os veículos são abastecidos internamente.
Separam-se diariamente o chapatex e o pallets, de acordo com o seu estado físico, sendo reaproveitado,
descartado ou enviado para manutenção. Este último, apenas o pallet.
23
Separam-se diariamente os vasilhames de embalagens retornáveis, conforme o sabor, para abastecimento da
linha de produção da fábrica.
24
A reembalagem ocorre devido ao rompimento de suas embalagens iniciais no ato do manuseio interno ou
externo. Assim, estes recebem novo revestimento plástico, tendo em vista a diminuição de perdas.
22
53
4.3 Caracterização do processo interno do transporte rodoviário na Unidade Operativa
A Unidade Operativa (UO) devido à sua representatividade organizacional, configurase como uma unidade de Distribuição, ou, conforme é conhecida popularmente, como um
Centro de Distribuição. Sua estrutura está vinculada diretamente ao Setor de Transporte
Rodoviário de Mercadorias. Possui 17.680 clientes em sua base25, cadastrados no sistema de
roteirização. Cadastram-se ainda, em média, cerca de 35 novos clientes por mês. A logística
de distribuição possui 90 equipes de entregas, sendo 75 compostas por funcionários da
ALPHA e 25 terceirizados, sendo estas integrantes de seis transportadoras distintas, as quais
prestam serviço especificamente de entregas.
Para a elucidação do processo e a exposição do cenário atual do transporte e da
entrega da Alpha na UO Beta, inicialmente, expõem-se o processo do ciclo do pedido, os
processos internos e externos e a jornada legal realizada.
Conforme Ballou (2001), o ciclo de pedido é determinado pelo intervalo de tempo
entre o momento em que o pedido é realizado pelo cliente e o momento em que o produto é
recebido por ele. Para o autor, o tempo necessário para completar o ciclo do pedido é o fator
que gera maior impacto no nível de serviço prestado ao cliente. Quanto menor o ciclo do
pedido, maior a possibilidade de oferecer um nível elevado de serviço ao cliente.
No que se refere às etapas do ciclo do pedido, Ballou (2001) destaca quatro grandes
processos: transmissão do pedido; processamento e montagem do pedido; tempo de aquisição
do estoque adicional; e tempo de entrega. Estes processos serão apontados no processo
interno da empresa à medida que as etapas forem apresentadas.
Anteriormente ao processo do ciclo do pedido, tem-se o planejamento do atendimento
dos clientes, sejam estes por parte dos vendedores ou dos motoristas entregadores. Na
operação da Alpha, no que tange ao atendimento dos clientes enquanto estabelecimentos
comerciais, tem-se a definição deles com base nas seguintes definições de porte26:
. Diamante: corresponde a clientes que compram volume em caixas por semana maior
ou igual a 348 caixas físicas.
. Ouro: corresponde a clientes que compram volume em caixas por semana maior ou
igual a 126 caixas físicas.
25
Dados extraídos da base de dados do software RoadNet.
Estas definições de porte são definidas por meio de pesquisas de mercado que avaliam o potencial de compra
de produtos da Alpha e o potencial de compras de produtos da concorrência. Mediante este consumo, define-se o
porte do cliente (cluster).
26
54
. Prata: corresponde a clientes que compram volume em caixas por semana entre 26 e
115 caixas.
. Bronze: corresponde a clientes que compram volume em caixas por semana menor
ou igual a 25 caixas.
. On Premise: corresponde a clientes que possuem contrato de venda exclusiva de
bebidas da Alpha.
A partir da definição de porte e da utilização dos resultados de pesquisa de mercado
que avaliam o potencial de consumo, define-se estrategicamente como se dá o atendimento
dos estabelecimentos comerciais quanto ao ato de relacionar e coletar os pedidos. Aponta-se a
utilização inicial do software RoadNet, mais especificamente do software integrante
Território Planner27,como ferramenta de planejamento semestral das rotinas de logística de
distribuição e de vendas, na primeira etapa do processo de planejamento, a qual é
semestralmente ajustada, tendo em vista a melhoria da performance comercial e logística.
Figura 4 - Segmentação de mercado da Alpha
Fonte: ALPHA (2013)
27
Aplicativo integrante do software RoadNet utilizado para dimensionar as rotas de atendimento comercial
(quantidade de visitas semanais) e de logística de distribuição, para dimensionar head count comercial e de
logística.
55
Após o planejamento das rotas realizado no Território Planner, pode-se abordar o
processo do ciclo de pedido, compreendendo que o modelo adotado para entrega é
costumeiramente conhecido como “D+1”. Ou seja, o pedido é realizado pela equipe de
vendas em um dia, para entrega no dia seguinte.
A FIG. 5 exemplifica de modo sucinto o ciclo de pedido da organização.
Figura 5 - Detalhamento do ciclo do pedido
Fonte: ALPHA (2013)
As etapas do ciclo do pedido são:
a) Após reunião matinal de direcionamento, a equipe de vendas inicia suas atividades,
às 8h, tendo em vista a realização de vendas in loco nos pontos de vendas, conforme
rota predefinida pelo Território Planner. Com o auxílio do handheld os vendedores
coletam os pedidos e devem encerrar sua venda diária até 16h30min, horário no qual
os pedidos serão transferidos para o SAP.
b) O processo de transmissão de todos os pedidos coletados pelos vendedores durante
o dia inicia-se às16h30min e finaliza-se às 17h00min, horário no qual é bloqueada a
inserção de novos pedidos, pois estes são enviados para o SAP, para verificação da
disponibilidade dos produtos em estoque.
56
c) A verificação da disponibilidade de estoque encerra-se às 19h30min. Neste
processo, analisa-se a manutenção de todos os itens/produtos pré-vendidos pelo
vendedor ou realizam-se possíveis cortes (stock-out), por falta de produto ou por
problemas no abastecimento.
d) Após o processo de análise de estoque no SAP, os pedidos são processados pela
área de Processamento de Dados. Este processo, que gera um arquivo para importação
do RoadNet, ocorre entre 19h30min e 20h20min. Posteriormente, o arquivo é
importado para o RoadNet.
e) O arquivo é importado para o RoadNet, software utilizado para realizar a
roteirização de todos os pedidos de todos os clientes que passaram pelo processo de
pré-venda e pela análise de estoque. Este software, mediante atuação do programador
de cargas28, irá transformar os pedidos digitados em cargas destinadas aos caminhões.
O processo de roteirização, que ocorre no período de 20h30min a 00h40min, somente
é realizado mediante a disponibilidade das informações acerca da quantidade de
veículos, bem como de seu respectivo tamanho e porte. (No próximo tópico, este tema
será mais bem detalhado) (FIG. 6, FIG. 7) .
f) Entre as etapas do processo de roteirização ocorre o processo de paletização, ou
seja, a alocação das mercadorias que compõem os pedidos dos clientes roteirizados
por caminhão, por meio do software Real Distribution29, finalizando-se 20 minutos
após a roteirização.
g) Após os processos de roteirização e paletização, ocorre o processo de emissão das
notas fiscais e dos romaneios, os quais serão utilizado pelas equipes de entregas, no
dia seguinte.
Figura 6 - Tela de mapa – Bloco de atendimento da região sul atendida pela UO Beta
28
29
Funcionário que opera o software RoadNet, responsável pela análise e ajuste das rotas.
Software customizado para atender à operação da Alpha no que tange à alocação de mercadorias e,
consequentemente, ao fornecimento de informações para montagem física no picking.
57
Fonte: Alpha (2013)
Figura 7 - Tela de mapa – Parte do bloco de atendimento da região central de BH,
atendida pela UO Beta
Fonte: Alpha (2013)
Nota: O software roteirizador controla a capacidade de carga de cada caminhão. O operador
poderá visualizar e controlar a alocação da mercadoria no caminhão. Nos casos em que a
quantidade total de mercadorias ultrapassar a capacidade do caminhão, o operador destaca outro
caminhão com capacidade maior de carga.
h) No ato da programação de cargas, os encarregados operacionais coletam as
informações das equipes de entregas acerca de possíveis melhorias nas rotas e coletam
ainda informações acerca de possíveis danos que possam impedir os veículos de
estarem disponíveis no dia seguinte, pois apenas mediante o repasse destas
informações haverá a utilização correta da ferramenta RoadNet (TAB. 2).
58
Tabela 2 - Relatório de distribuição escala de parte do hipercentro 30- Escala região central
Intn
Transpor
BR0129
BR0130
200505401
200505402
Pontos
de
venda
23
31
BRO131
200505403
BRP132
BR0133
BR0134
BR0135
200505404
200505405
200505406
200505407
970000527
970000610
Nome
ajudante
1
Ajudante
Ajudante
Cod.
Ajudante
2
970000526
970000520
Motorista
1729688
Ajudante
Motorista
Motorista
Motorista
Motorista
970000603
970000549
970000519
970000613
Ajudante
Ajudante
Ajudante
Ajudante
Cubos
Ocup
%
Matrícula
motorista
Nome do
motorista
Cod.
Ajudante
428
493
71,33
82,17
970000640
970000686
Motorista
Motorista
31
519
86,50
970000665
32
33
37
38
402
473
482
410
67,00
78.83
80.33
68,33
970000706
970000653
970000498
970000641
Ajudante
2
Placa
Ajudante
Ajudante
970000565
970000489
970000529
970000597
970000563
Frota
Liderança
JQW5964
JQW5400
L19
L17
Carlão
Carlão
Ajudante
JQW9508
L12
Carlão
Ajudante
Ajudante
Ajudante
Ajudante
JQW1605
JQW0168
JQW8617
JQW3309
L11
L18
L14
L13
Carlão
Carlão
Carlão
Carlão
Fonte: Alpha (2013)
58
30
Tela que representa as equipes de entrega da área do hipercentro, extraída do RoadNet. É utilizada como norteador para as equipes de entrega antes de iniciarem suas
atividades laborais de entrega
59
4.4 Roteirização na Alpha
Mediante o entendimento dos processos internos da organização, percebe-se que o
Setor de Logística de Distribuição e o de Transportes têm por objetivo principal atender os
clientes, ao menor custo possível, no prazo e nas condições adequadas. A empresa em que se
desenvolve o estudo de caso criou, em 2001, o Comitê de Logística Integrada, composto por
membros da área corporativa de logística e distribuição da Divisão Brasil e pelos fabricantes.
Este comitê tem por objetivo encontrar soluções ótimas no curto e no longo prazo para o
Sistema Alpha no que tange às operações de logística e, principalmente de transporte.
A roteirização na organização citada até 2005 era denominada semidinâmica. Ou seja,
valia-se de uma estrutura sequencial de clientes em que as rotas eram definidas pela
localização do cliente mais “próximo”. Os pedidos dos clientes eram agrupados como
componentes das cargas dos veículos, com base em uma sequência numérica, que
supostamente permitia uma localização geográfica próxima entre os pontos de venda.
Contudo, este sistema proporcionava distorções quanto aos novos clientes cadastrados ou
prospectados pela empresa, pois estes eram atribuídos no sistema BASIS31, no qual os clientes
eram roteirizados, tendo como fundamento a informação cadastral fornecida pelos vendedores
que atendiam a dada região. A alteração de sistema possibilitou melhor gestão de roteiros,
diminuição da quilometragem percorrida e diminuição de tempo de rota. Consequentemente,
aumentou a possibilidade de ajustes sistêmicos com base na localização geográfica (FIG. 9).
Em 2004, a partir dos resultados coletados no projeto-piloto, a Alpha adotou a
roteirização dinâmica, por meio do RoadShow e do RoadNet em detrimento da roteirização
semidinâmica (BASIS). Como melhoria inicial, aponta-se que a roteirização dinâmica
possibilitou a redução de 12% em relação ao número de veículos utilizados por dia e cerca de
8% do custo total de distribuição, pois os roteirizadores dinâmicos, após prévio cadastro da
base de clientes por latitude e longitude ou por CEP, proporcionaram a localização dos
clientes no mapa de forma aproximada do real. Com isso, realiza-se o planejamento das rotas
tendo como premissa, além da utilização máxima da capacidade do veículo, a redução de
quilometragem percorrida e a redução dos tempos de rota (FIG. 10)
31
Sistema utilizado anteriormente ao processo de roteirização dinâmica. Possuía uma plataforma simplificada,
com poucos recursos no que tange à roteirização.
60
Figura 9 - Mapa de localização geográfica de clientes
Fonte: Adaptado pelo autor (Alpha, 2013)
Figura 10 - Composição de rotas
Fonte:Adaptado pelo autor Alpha (2013)
Após os resultados obtidos, a Alpha homologou os softwares RoadNet e Roadshow
como ferramentas disponíveis a suas unidades no Brasil para a realização das roteirizações de
suas entregas. Após vários testes práticos para identificar um único fornecedor, o software
RoadNet foi escolhido como o mais adaptável às particularidades das entregas da empresa.
4.4.1 Vantagens e funcionalidades proporcionadas pelo RoadNet nas operações da Alpha
61
As particularidades identificadas nas operações de entrega de bebidas são diversas,
destacando-se como as mais importantes no atendimento aos clientes e no custo de
distribuição:
. Clientes key account (exclusivos) com janela de atendimento32 reduzida - o software
oferece a possibilidade de cadastrar os horários de atendimento dos clientes, de modo
a planejar as rotas respeitando estes tempos, tornando o atendimento destes clientes e a
conclusão da rota factíveis.
. Jornada, ocupação, quantidade de clientes - o software oferece a possibilidade de
utilizar métricas chaves para a realização do planejamento das rotas. Assim, se há o
objetivo de realizar rotas com tempo máximo, este período pode ser inserido no
sistema por exemplo, máximo oito horas de trabalho). Caso haja a necessidade de
definir que as rotas sejam montadas/ planejadas utilizando o máximo do potencial do
veículo ou qualquer outro potencial definido, estes percentuais também podem ser
inseridos no sistema (por exemplo, todos os veículos deverão sair 95% com sua
capacidade ocupada de mercadoria). Além disso, pode-se estabelecer um número
limite de pontos de venda a serem atendidos por caminhão.
. Definição de motoristas por zonas: como já abordado para a realização de
distribuição de produtos porta a porta, faz-se necessário utilizar de entregadores que
possuem conhecimento das regiões a serem entregues. Dessa forma, o software em
questão possui a funcionalidade de estabelecer motoristas fixos por regiões de
conhecimento.
. Softwares complementares - o RoadNet oferece, de forma integrada, outros softwares
que auxiliam diretamente no RED (right execution daily) da distribuição, pois é
integrado a uma ferramenta chamada Planner, a qual realiza o planejamento dos dias
de visita aos clientes, a frequência de atendimento dos vendedores para a realização de
pedidos e, consequentemente, a frequência semanal de entrega para cada um dos
clientes, a quantidade de clientes a serem atendidos pelos vendedores, a identificação
do porte dos clientes de acordo com o volume comprado pelos mesmos e a definição
das fronteiras geográficas.
O software possibilita, ainda, de forma integrada, o monitoramento e o rastreamento
dos veículos de entrega por meio de um software chamado Móbile Cast33. Assim, pode-se
32
Janela de atendimento corresponde ao tempo em que o estabelecimento está disponível para recebimento de
mercadorias.
33
Funcionalidade de monitoramento e rastreamento dos veículos. Esta ferramenta não está ativa na organização.
62
avaliar a produtividade de cada motorista e pode-se oferecer aos clientes o serviço de
rastreabilidade dos pedidos realizados, além de engendrar que a Alpha, por meio dos
softwares de apoio logístico, realizar uma gestão de transportes em que exista o confronto
entre o planejado e o realizado. Mas, mediante observação in loco dos dados inseridos no
sistema, o autor identificou que o sistema não foi calibrado para melhorar a gestão dos
roteiros e do tempo de entrega. Dessa forma, aponta-se que este software carece de
alimentação para aperfeiçoar a utilização de suas funcionalidades.
4.5 Detalhamentos do ciclo do pedido
A análise dos processos expostos anteriormente, permite sistematizar as quatro etapas
do ciclo do pedido na Alpha, conforme exposto a seguir.
4.5.1 Preparação e transmissão do pedido
A FIG. 11 mostra a primeira e a segunda etapa do ciclo de pedido. Têm-se a
preparação do pedido e a transmissão do pedido.
Figura 11 - O ciclo de pedido – Preparação e transmissão do pedido
Fonte: Elaborado pelo autor
A primeira etapa, intitulada Preparação do pedido, contempla três atividades básicas:
preparar o roteiro de visita a ser realizado no dia; visitar cada um dos clientes em seu ponto de
63
venda; e coletar os pedidos, verificando a forma de pagamento dos produtos, podendo ser
venda à vista34 ou a prazo, conforme a política da companhia.
A segunda etapa caracteriza-se como sendo a de “transmissão do pedido” para o
servidor e a entrada no sistema de processamento do pedido. Ou seja, o vendedor coleta os
pedidos no hand held e transmite, via GPRS, ao servidor. Em casos de falhas na transmissão,
esta ocorre diretamente no computador central, localizado na unidade operativa. Vale ressaltar
que os pedidos somente são emitidos mediante o valor mínimo de pedido, de R$ 42,00.
4.5.2 Entrada do pedido
A FIG. 12 apresenta a terceira etapa do ciclo de pedido.
Figura 12 - O ciclo de pedido – Entrada do pedido
Fonte: Elaborado pelo autor
A terceira etapa é caracterizada como a “entrada do pedido” no sistema de
processamento de pedido. Análises para a tomada de decisões são realizadas, salientando-se
três principais: receber e validar o pedido; analisar o crédito do cliente; e verificar a
disponibilidade de estoque. Caso não haja disponibilidade de estoque de dado item, este é
retirado do pedido inicial lançado pelo vendedor. Caso não haja a confirmação do crédito do
cliente, o pedido fica pendente de atendimento. Nas situações em que o cliente possui crédito
e existe a disponibilidade de estoque, o pedido é processado na íntegra sendo enviado
posteriormente ao roteirizador.
34
Para clientes inadimplentes somente é permitido a venda mediante pagamento à vista e em dinheiro.
64
4.5.3 Atendimento do pedido
A FIG. 13 apresenta a quarta etapa do ciclo de pedido.
Figura 13 - O ciclo de pedido – Atendimento do pedido
Fonte: Elaborado pelo autor
A quarta etapa consiste no processo de atendimento do pedido, ocorrido
imediatamente após o processamento dos pedidos no SAP. Após a validação do pedido,
quanto à existência de crédito do cliente e à disponibilidade de estoque, iniciam-se as
atividades físicas de fluxos de materiais, tais como: a) separação do produto; b)
movimentação do produto; c) embalagem de transporte do produto; e d) consolidação de
pedidos por rota de distribuição ou de entrega. De modo concomitante, realizam-se as
atividades burocráticas de fluxo de informações tais como: a) programação do transporte; b)
definição das rotas de entregas; c) emissão da documentação de embarque, por pedido; d)
montagem da carga; e) conferência da carga; f) a liberação do veículo; g) transporte para o
cliente; e h) a entrega do pedido ao cliente.
4.5.4 Fechamento do pedido
A FIG. 14 apresenta a quinta e última etapa do Ciclo de Pedido.
65
Figura 14 - O ciclo de pedido – Fechamento do pedido
Fonte: Elaborado pelo autor
A última etapa caracteriza-se como o fechamento do pedido após a conferência física
dos produtos e da nota fiscal, observa-se a ocorrência de duas possibilidades por parte dos
clientes: a) o cliente não aceita os produtos; ou b) o cliente aceita os produtos. No caso de o
cliente não aceitar os produtos, o entregador identifica o motivo da devolução no verso da
nota fiscal, retornando os produtos à Unidade Operativa. Caso a nota fiscal esteja de acordo
com o pedido e com os produtos disponibilizados no ato da entrega, o cliente assina o canhoto
da nota fiscal e realiza o pagamento, com base na informação do canhoto. Assim, se for venda
à vista, o motorista recebe o valor total da nota fiscal, em espécie ou em cheque nominal35 no
caso de venda a prazo, o motorista entrega o boleto bancário para pagamento no prazo
pactuado, recolhendo o canhoto deste assinado. Concomitante a tais etapas, os ajudantes
recolhem os vasilhames, ou seja, as embalagens vazias, que devem retornar quando há a
entrega de produtos em embalagens retornáveis, e as colocam no caminhão.
Finalizado o percurso, ou a rota de entrega, o motorista retorna à Unidade Operativa,
onde irá passar pela conferência de retorno de rota, processo este que será realizado pelo
conferente, o qual irá lançar no handheld todos os produtos que retornaram: vasilhames,
35
O cheque é aceito somente quando o cliente não possui pendências financeiras junto à empresa, quando estas
existem há um asterisco no campo forma de pagamento constado no canhoto da NF.
66
chapatex e pallets. Posteriormente a este processo, o caminhão é descarregado, enquanto o
motorista, após ter aberto o cofre do veículo com a chave que fica na unidade, encaminha-se
para a prestação de contas das entregas, ou não do dia.
Dessa forma, o ciclo de pedido se completa na Unidade Operativa após a verificação,
análise e execução das atividades apontadas neste tópico.
4.6 Transporte e entrega de mercadoria na ALPHA
Após a exposição do ciclo do pedido, abordam-se, de modo direto, a logística de
entrega e o transporte na Alpha em Minas Gerais, mais especificamente da Unidade Operativa
Beta, bem como os detalhes operacionais que incidem e preenchem as ações que constituem a
jornada laboral dos entregadores, diariamente.
As equipes de entregas que constituem a frota própria36 são compostas por um
motorista e dois ajudantes, os quais são colaboradores da Alpha, sendo estes responsáveis
pela realização média de 34 entregas37, ou pontos de vendas, na região metropolitana de Belo
Horizonte, conforme mapa de atendimento exposto na FIG. 15.
Figura 15 - Mapa de regiões de atendimento - Beta
Fonte: Adaptado pelo autor (Google Mapa)
36
37
Frota própria: termo utilizado para denominar os veículos locados utilizados pelos colaboradores da Alpha.
Informação extraída com base no cálculo da quantidade de clientes dividido pela quantidade de veículos,
durante os meses de janeiro, fevereiro e março de 2013.
67
Diariamente, entregam-se mercadorias para, em média, 2.200 clientes38, por meio de
60 veículos com equipes próprias e mais 20 veículos de fornecedores, sendo estes geridos
pelas transportadoras que fazem parte dos prestadores de serviço da unidade.
A frota de veículos utilizada pelas equipes próprias é composta por 62 veículos, do
tipo toco, modelo Mercedes Benz 1718, e 10 veículos do tipo 3/4, modelo Volkswagen 8.150
os quais atendem às regiões em que existe restrição de tamanho de veículo39. Em média, os
caminhões percorrem 44 km/ dia40 para a realização de seus roteiros diários. Eles saem com
82% de sua capacidade ocupada, diariamente. Têm-se no quadro de colaboradores próprios 77
motoristas e 154 ajudantes, sendo que existem, em média, por mês, sete equipes de férias e
um absenteísmo médio de 9% dos colaboradores.
A frota terceirizada é composta de 20 veículos, sendo cinco do tipo truck e 15 do tipo
3/4, sendo estes de seis transportadoras que a realizam prestação de serviço na Unidade. Estas
transportadoras são remuneradas mediante tabela fixa definida pela Alpha. Esses veículos,
costumeiramente, atendem às regiões de periferia, tais como áreas de elevada incidência de
assaltos e, também, clientes definidos no porte como Diamante e Ouro, ou seja, clientes que
possuem elevada média de compra.
Diariamente, saem da unidade cerca de 80 veículos, sendo que esta quantidade elevase nos meses de setembro a dezembro e fevereiro, devido ao alto volume de vendas, para 136
veículos41. A chegada das equipes de entrega e, consequentemente, a saída dos seus
respectivos veículos ocorrem diariamente de modo fragmentado nos seguintes horários,
mediante as idiossincrasias das regiões de atendimento(TAB. 3).
TABELA 3 - Área de atendimento
Regiões
Regiões com rotas que excedem 50
km de percurso
Hiper Centro/ Zona Sul de BH
Zona Norte de BH
Quantidade de
equipes
Horário de chegada
das equipes
Horário de saída
dos caminhões
18
05:30
06:10
24
20
06:00
07:00
06:40
07:40
Fonte: Elaborado pelo autor
Opera-se, hodiernamente, com uma jornada média diária de 12 horas, tendo esta
componentes aceitos e trabalhados internamente que influenciam diretamente este tempo:
38
Informação extraída com base na quantidade de clientes que efetivaram compra durante os meses de: janeiro,
fevereiro e março de 2013.
39
Os veículos 3/4 são usados no hipercentro de BH e zona Sul e região central de Sabará.
40
Informação baseada na distância aferida diariamente dos veículos ao entrar e sair da unidade, sendo esta,
histórico de dados dos meses de janeiro, fevereiro e março de 2013.
41
130 veículos foram a maior quantidade de veículos que saíram na unidade durante o ano de 2012.
68
. quantidade de pontos de vendas a serem atendidos;
. distância entre a Unidade Operativa e a rota;
. pontos de Vendas que possuem fila para descarregamento;
. local para estacionamento e descarga;
. local do estoque do cliente.;
. divergências no ato da entrega: preço, produtos, validade, horário;
.quantidade de produto por cliente;
. horário de saída do veículo da Unidade Operativa;
. trânsito, horários de rush;
. interrupções nas vias;
. morosidade da equipe de entregas;
. baixo piso salarial.
Considerando tais conceitos, pode-se perceber que o pedido de bebidas é realizado no
ponto de venda. Em razão do pequeno volume de compra, o vendedor visita o
estabelecimento em certo dia da semana. Os vendedores, obedecendo a um roteiro
preestabelecido, fazem os pedidos, que são transmitidos para a central e validados de acordo
com o estoque existente. O crédito do cliente é analisado. Posteriormente, na fábrica ou no
Centro de Distribuição, as rotas são programadas, definidas, faturadas. Então, os produtos são
separados. Assim, ocorre a movimentação deles, as cargas são montadas e há a liberação do
veículo para posterior transporte até aos clientes.
4.6.1 Responsabilidades dos profissionais de transporte (Entregadores)
Aponta-se, a priori, a necessidade de esclarecimentos acerca daqueles que são
caracterizados como profissionais de transporte, ou entregadores, antes da elucidação
detalhada de suas responsabilidades. Assim, definem-se entregadores como os colaboradores
da organização responsáveis por realizar todas as entregas de produtos em seus respectivos
pontos de venda, os quais atuam no setor intitulado “Distribuição”. Estes colaboradores atuam
sempre em conjunto em suas tarefas diárias. Suas funções se desenvolvem por um motorista
entregador e dois ajudantes de entregas, configurando uma equipe de entregas. Esta equipe
possui como meio de transporte para a execução de suas tarefas caminhões com baús
adaptados para o transporte de bebidas.
Expõem-se a seguir, as responsabilidades laborais destes colaboradores.
69
Equipes de entrega - iniciam suas atividades, conforme a TAB. 3, variando de horários
por região.
Tem-se o seguinte desencadeamento de atividades:
a) Encaminham-se para o vestiário, para vestirem os uniformes e retirarem os EPIs42.
b) Dirigem-se ao refeitório para usufruírem do desjejum.
c) Dirigem-se até o quadro informativo com a informação da tarefa do dia e do veículo
em que sairão, bem como dos integrantes da equipe.
d) Encaminham-se até o quadro de cargas, local em que os documentos legais e
auxiliares são disponibilizados43 e identificados em conformidade com a numeração de
cada veículo44.
e) Os entregadores realizam a marcação do ponto eletrônico45.
f) Os entregadores dirigem-se aos encarregados de suas respectivas áreas para se
identificar como presentes ao trabalho46.
g) Posteriormente, dirigem-se aos veículos já carregados, com suas respectivas cargas,
para a realização da reconferência47 e assinatura dos romaneios, para validação do
conteúdo de mercadorias do veículo.
h) Após a validação das cargas, a equipe de entregas separa todas as DANFEs por
sequenciamento de entregas a serem realizados48. Tal medida é intitulada pelos
colaboradores como “colocar a rota no giro”.
i) Os entregadores já dentro do caminhão, dirigem-se para a portaria de saída, quando
novamente, realiza-se uma validação por parte da equipe de vigilância da quantidade
de paletes no caminhão49 (este processo é chamado pelos colaboradores de pentegrosso).
42
EPI corresponde a equipamentos de proteção individual.
As documentações disponibilizadas referem-se a DANFE (documento auxiliar de nota fiscal eletrônica),
DACTE (documento auxiliar de conhecimento de transporte eletrônico), romaneios de cargas e roteiros de
entrega.
44
Todos os veículos de frota são identificados por de uma numeração. Tal medida facilita a identificação.
45
Este é o fluxo padrão homologado no procedimento operacional da empresa.
46
Apresentar-se ao encarregado da área faz-se necessário, principalmente, devido ao absenteísmo da área, que
possui índice médio de 9% do quadro de pessoal.
47
As equipes conferem novamente as cargas que anteriormente foram validadas, pelo profissional responsável
pela conferência, por meio do handheld (este possui a função denominada “conferente”).
48
O sistema roteirizador não está calibrado para indicar a sequência correta de pontos de venda.
49
Tal ação é realizada pela equipe de segurança do patrimônio, tendo em vista mitigar possibilidade de extravios
de mercadoria e a saída de produtos sem a DANFE.
43
70
j) Após o pente-grosso, um integrante da equipe de vigilância libera a saída do veículo em
conformidade com a leitura do código de barras contido no romaneio de cargas50.
O período compreendido entre as etapas "a" a "j" corresponde ao mapa demonstrado
na FIG. 16.
Figura 16 – Mapa de fluxo interno antes da saída para rota
Fonte: Adaptado pelo autor (ALPHA, 2013).
Elucida-se abaixo as etapas descritas na FIG. 16:
1. A execução das entregas nos pontos de venda divide-se em vários momentos: os
motoristas abordam o cliente, mostrando a DANFE, para que este confira os produtos
e a condição de pagamento. Mediante a confirmação do cliente quanto ao recebimento
dos produtos, os motoristas separam os produtos, que serão entregues pelos ajudantes.
Após o término da entrega, o motorista recolhe os valores pecuniários devidos e os
canhotos da DANFE e do DACTE (quando o cliente localiza-se fora do município),
assinados, e do boleto (quando necessário). Vale ressaltar que, de modo concomitante,
as embalagens retornáveis também são recolhidas pelos entregadores.
2. Caso ocorra recusa do cliente quanto ao pedido a ser entregue, o motorista entra em
contato com a equipe administrativa da Unidade Operativa51, para intervenção e
50
A leitura do código é realizada por um hand held, o qual realiza a liberação diretamente no SAP do veículo e
consequentemente do transporte/carga.
51
A equipe de suporte administrativa é responsável por oferecer suporte aos entregadores quanto a todos os
problemas possíveis ocorridos durante a jornada externa dos entregadores.
71
tentativa de reversão da situação de recusa do cliente, junto com o vendedor que
executou o pedido.
3. Após o término da entrega, o motorista insere no cofre do veículo os valores em
espécie, coletados e conferidos.
4. Os ajudantes separam as garrafas de retornáveis (vazias), por sabor, dentro das
caixas, para depois as alocarem dentro das baias do caminhão.
5. As etapas 1 a 4 se repetem em todas as entregas até que os entregadores tenham
comparecido em todos os clientes.
6. Após a realização da última entrega, verificam-se as quantidades de produtos
contidos no caminhão (em caso de retorno) e organizam-se as caixas retornáveis, para
facilitar a conferência dos produtos na chegada da Unidade Operativa.
7. Os entregadores, ao retornarem à Unidade, são recepcionados na portaria pela
equipe de vigilância, a qual, por meio do handheld, realiza a leitura do código de
barras do romaneio, novamente, informando a chegada do veículo (no SAP).
8. Os entregadores dirigem-se com o veículo até as docas de descarga, local em que o
veículo será conferido pelos conferentes, para posterior lançamento das quantidades
encontradas no handheld, quanto à quantidade de caixas de vasilhames, paletes e
caixas de produtos. Este processo deve ser acompanhando por um dos integrantes da
equipe de entregas, pois, caso exista um lançamento de quantidade inferior ao devido,
a diferença é descontada do motorista diretamente na folha de pagamento.
9. Após a conferência, os ajudantes de entregas dirigem-se ao ponto eletrônico, para
finalizar suas atividades laborais. Já o motorista continua suas atividades dirigindo-se
à sala que contém as chaves dos cofres para a retirada dos valores do cofre.
10. Após a retirada dos valores do cofre, o motorista dirige-se à tesouraria, para realizar o
acerto financeiro da carga e a entrega de todos os canhotos assinados.
11. Após o término do acerto, o motorista realiza a marcação de ponto eletrônico,
encerrando suas atividades, e consequentemente, sua jornada laboral.
Os períodos compreendidos entre as etapas 7 e 11 estão expostos no mapa da FIG. 17.
72
Figura 17 – Mapa de fluxo interno após o retorno de rota
Fonte: Adaptado pelo autor (ALPHA, 2013).
Após a exposição das etapas e das responsabilidades destinadas às equipes de entrega,
deve-se salientar que durante a execução da rota os entregadores realizam uma hora de
almoço, não monitorado pela organização. Pode-se, então avançar para o tema do próximo
tópico.
4.7 Jornada legal na rotina de transporte
Conforme mostrado na metodologia de pesquisa e nos objetivos propostos neste
trabalho, a jornada legal de trabalho é o marco regulatório da pesquisa. Propõe-se neste tópico
esclarecer as idiossincrasias presentes na construção da jornada de trabalho praticada pelos
entregadores.
Estudando os processos internos realizados pelas equipes de entrega da ALPHA, é
possível dividir os tempos que compõem a jornada laboral, para facilitar a compreensão.
Assim, mostra-se a jornada laboral da seguinte forma:
Tabela 4 - Média da jornada de trabalho
Tempo Interno- antes
da saída
Tempo de Rota
0:45
Fonte: Elaborado pelo autor
10:00
Tempo Interno após
chegada
0:50
73
A TAB. 4 expressa os tempos médios cumpridos durante o ano de 2012, mediante
análise dos seguintes aspectos:
a) Para a construção do tempo interno antes da saída pela manhã, coletaram-se os
tempos capturados pela marcação de ponto dos colaboradores e coletou-se o tempo
de saída dos caminhões.
b) Para a construção do tempo interno após chegada, coletaram os tempos capturados
pela marcação do hand held na chegada do veículo à unidade e os tempos coletados
pela marcação de ponto ao encerrarem suas atividades.
c) Para a construção do tempo de rota, coletaram-se os dois tempos apontados
anteriormente, somaram-se estes tempos e subtraiu-se o resultado do tempo da
jornada total.
Tempo de rota = Jornada total – Tempo interno
(4)
A TAB. 5 mostra a representatividade (%) de cada tempo sobre a jornada total.
Tabela 5 - Representatividade dos tempos da rotina laboral
Tempo Interno- antes
da saída
Tempo de Rota
Tempo Interno após
chegada
0:45
6,48%
10:00
86,33%
0:50
7,20%
Representatividade % = tempo/ tempo total
Fonte: Elaborado pelo autor
Acerca dos tempos internos e tendo em vista os dados observados, infere-se que para a
análise dos impactos gerados pelo cumprimento da jornada legal adotar-se-ão tais tempos
como imutáveis. Dessa forma, o estudo acerca da jornada e da eliminação da HE
52
para
atendimento da jornada legal será realizado tratando o tempo de rota como sendo maleável.
O GRÁF. 1 expressa os tempos excedentes, ou seja, a HE do Setor de Transporte
Rodoviário de Cargas.
52
HE: corresponde a uma jornada superior a 8 horas. Ou seja, representa a hora extra.
74
Gráfico 1 - Comparativo de horas extras
Fonte: Alpha (2013)
A análise do GRÁF. 1 oferece a média mensal de hora extra. Trançando-se ainda uma
média aritmética, obtém-se a média geral de 3,35 HE por dia durante o ano de 2012.
Aponta-se, ainda, que, diante da estrutura organizacional adotada hodiernamente na
empresa e dos detalhes apontados anteriormente, a jornada praticada não atende à jornada
legal de oito horas de trabalho diário.
4.8 Expondo dados operacionais do transporte rodoviário de cargas
Expõem-se a seguir, os dados extraídos da operação de transporte da Unidade
Operativa Beta da Alpha durante os meses de janeiro a julho de 2013, com base na planilha
do Excel mostrada na TAB. 6. Salienta-se que tais dados serão a base para o desenvolvimento
do estudo de dimensionamento da frota de veículos e de pessoas e do custo de entrega.
Analisando a TAB. 6, tem-se os meses e as respectivas informações sobre a operação
de transporte, tais como: pontos de vendas atendidos, percentual de ocupação do veículo de
carga, cubagem52 (ou seja, a medida que padroniza os SKUs nos veículos), média do tempo
de rota realizado pela equipe de entregadores e total de cargas ou veículos utilizados em
transporte durante os meses respectivos.
Tabela 6 - Planilha de dados do transporte
52
Cubagem: corresponde à medida padrão interna da organização, a qual utiliza uma tabela padrão para
transformar todos os SKU’s para o padrão de cubagem. Ex.: 1palete sempre corresponderá a 100 cubos
independente da quantidade de caixas.
75
Mês 2013
PV’s
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
43.629
38.199
44.179
43.629
43.965
41.901
43.963
Pontos de
venda
Dados do transporte próprio – 2013
Ocupação
Média Tempo
Cubagem
Média
de Rota
72,39%
957.117
10:57
75,15%
865.371
11:36
76,11%
950.089
09:25
79,49%
848.671
08:53
65,84%
842.293
09:24
65,00%
784.299
08:23
68,93%
869.259
08:28
Ocupação
do
caminhão
Unidade
medida do
SKU
Tempo
despendido
entre a
saída da
unidade e a
chegada na
unidade
Total de
Cargas
1.364
1.196
1.353
1.368
1.390
1.363
1.367
Total de
veículos
Fonte: Adaptado pelo autor (ALPHA, 2013).
Diante desses dados, extraem-se algumas informações relevantes, por meio de cálculos
simples, conforme divisões expostas nos comentários da planilha inserida na TAB. 7:
Tabela 7 - Planilha de dados do transporte-média por dia do transporte próprio da unidade Beta
Mês 2013
PV,s
Janeiro
Fevereiro
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
32
32
32
32
32
32
32
Dados do transporte próprio – 2013
Ocupação
Média Tempo
Cubagem
Média
de Rota
72,39%
702
10:57
75,15%
724
11:36
76,11%
702
09:25
79,49%
620
08:53
65,84%
606
09:24
65,00%
575
08:23
68,93%
636
08:28
=PVs/Total de
cargas
=Cubagem/Total
de cargas
Total de
Cargas
55
52
52
53
53
55
51
= Total de
cargas/Total
de
dias
trabalhados
Fonte: Adaptado pelo autor (ALPHA, 2013).
4.9 Premissas para a realização dos estudos, dados adotados, delimitação prática do
estudo e metodologia prática
Neste tópico, expõem-se os dados adotados para a construção do estudo de caso,
mediante levantamento de dados internos da organização e cálculos adotados com base nas
informações extraídas quanto ao desempenho de janeiro a julho de 2013.
76
Seguem-se as premissas utilizadas no estudo, bem como as delimitações da pesquisa:
a) O trabalho se concentra em avaliar o dimensionamento da frota própria de veículos,
bem como o head count dos colaboradores. Dessa forma, os veículos terceiros não
foram contemplados neste estudo, nem o volume de vendas atendido por estes clientes.
b) O trabalho utiliza a jornada de oito horas diárias como base para o
dimensionamento de veículos e pessoas.
c) Respeitou-se a capacidade de carga dos veículos da seguinte forma:
Tabela 8 – Planilha de dados dos tipos e capacidade de veículos da UO
Tipo
Modelo
Capacidade
em cubos
Capacidade
em
paletes
1000
10
600
6
Mercedes Benz
1718
Volkswagen
3/4.
8.150
Fonte: Elaborado pelo autor
Toco
d) O dimensionamento de pessoas se apoia no dimensionamento de veículos,
aplicando no resultado obtido neste a taxa de absenteísmo praticada na organização,
para estipular o dimensionamento de pessoas.
e) O estudo compara as informações sempre na mesma base de análise, ou seja, os
dados são comparados com base nas mesmas premissas.
f) A planilha (FIG. 18) foi desenvolvida pelo autor tomando por base o conteúdo
estudado no tópico 2.5.3 e suas ramificações. Faz-se necessário salientar a
predominância da lógica dos cálculos utilizados por Stringher (2004) quanto ao tempo
de ciclo do ativo para reavaliar os resultados já obtidos de janeiro a julho de 2013, mas
agora tendo como marco regulador a jornada de oito horas diárias.
g) O trabalho não tem por objetivo fazer a demonstração de heurísticas complexas,
mas sim oferecer uma exposição acessível dos extrapolamentos gerados pelo
cumprimento da jornada legal.
h) As fontes de extração dos dados referem-se aos dados do roteirizador dinâmico
(RoadNet), aos dados coletados pelo hand held capturados no SAP e aos dados obtidos
a partir das planilhas em Excel de indicadores e controles da unidade Beta.
77
Figura 18 – Planilha de controle de dimensionamento
Fonte: Elaborado pelo autor
i) Os
dados expostos na TAB. 9 foram inseridos como fixos, mediante dados extraídos
do sistema rastreador chamado Mobile Cast53, durante o período de janeiro a
dezembro de 2012, em que o software esteve ativo na organização.
j) Explicando as informações da planilha, tem-se:
. Tmp Rota (Jornada): tempo médio por rota. Corresponde ao tempo despendido entre
o deslocamento e a realização das entregas.
. Veloc Trajeto: velocidade do trajeto. Corresponde à velocidade média utilizada na
execução do trajeto de rota.
. Capacidade: corresponde à capacidade em paletes dos veículos.
. Ocupação: corresponde à taxa de ocupação média do veículo em relação à quantidade
de cargas.
53
Mobile Cast: software de monitoramento e rastreamento pertencente ao suíte do RoadNet, o qual coleta dados
por meio de um GPS, enviando informações instantâneas acerca da localização dos veículos, tempo de
atendimento dos clientes, quilometragem percorrida e velocidade adotada durante a rota.
78
Tabela 9 - Planilha de dados fixos para veículos de 10 paletes
Unidade operativa
Mês
Descrição
Tmp Rota (Jornada)*
Veloc. Trajeto
Capacidade
Ocupação
Volume (Cubos)
Dias
Volume dia (Cubos)
Clientes média dia
Drop Size (Cubos)
KM desloc
Tmp cliente
KM Trajet
TMP Trajeto
Clientes Carga – tempo
Cubos Carga – tempo
Clientes Carga – cubos
Cubos Carga – cubos
Ocupação Real
KM/Dia
Viagens
Veículos
Quantidade de viagens mês
Janeiro
Veículos de 10
5:25:00
50
10
100%
25
0,20
0:17:00
44,00
Nota: *Corresponde: 8 horas - 95 min de tempo interno (saída e chegada
- 1 hora de almoço 8:00 - 1:35 - 1:00 = 5:25
Fonte: Elaborado pelo autor
. Volume (cubos): corresponde ao total de volume de vendas transportado, conforme
padrão de medida de sku da organização.
. Dias: corresponde ao total de dias do mês em que ocorreu operação (expediente de
entrega).
. Volume dia (cubos): corresponde ao volume em cubos atendido em média por dia.
. Clientes média dia: corresponde à quantidade de clientes atendidos em média por dia.
. DropSize (cubos): corresponde ao volume em média de cubos entregue a cada
cliente.
. KM Desloc: corresponde à quantidade em quilômetros utilizada para deslocamento
entre os pontos de venda, ou seja, 0,20km.
. Tmp Cliente: tempo médio de atendimento por cliente. Corresponde ao tempo
despendido para o atendimento dos clientes e o deslocamento até o próximo
estabelecimento.
79
. KM Trajeto: corresponde à soma da quilometragem média realizada entre a Unidade
Operativa e o primeiro cliente e a quilometragem média realizada entre o último ponto
de entrega e a Unidade Operativa, ou seja, 44km.
. Tmp trajeto: corresponde à soma do tempo médio realizado entre a Unidade
Operativa e o primeiro cliente e o tempo médio realizado entre o último ponto de
entrega e a Unidade Operativa.
. Clientes Carga-tempo: corresponde à quantidade de clientes alocados na carga,
mediante o ciclo de tempo da rota por dia do período estudado. A base do cálculo,
conforme formula exposta na FIG. 18, é o tempo.
. Cubos Carga-tempo: corresponde à quantidade de cubos alocados na carga, conforme
o tempo para execução da rota. A base do cálculo, conforme formula exposta na FIG.
18, é o tempo.
. Clientes Carga-cubos: corresponde à quantidade clientes ser alocados na rota,
mediante a capacidade em cubos do veículo. A base do cálculo é a capacidade do
veículo em cubos.
. Cubos Carga-cubos: corresponde à quantidade de cubos que deverão ser alocados na
rota para que a jornada estipulada seja cumprida.
. Ocupação Real: corresponde ao percentual de ocupação em carga do veículo KM/dia.
Corresponde à quilometragem que será realizada para entregar todas as entregas.
. Viagens: corresponde à quantidade de vezes que os veículos serão utilizados no mês.
. Veículos: corresponde à quantidade de veículos utilizados no mês.
. Quantidade de viagens mês: corresponde à quantidade de viagens necessárias durante
o mês para atendimento do volume vendido, cumprido o tempo estipulado.
Para a realização do estudo de dimensionamento, foram realizadas distinções na
planilha de cálculo do dimensionamento do total de volume atendido por veículos de 10
paletes e do total de volume vendidos atendido por veículos de seis paletes (TAB. 10). Tal
diferenciação fez-se necessária devido à restrição de acesso dos veículos que possuem mais de
5 toneladas e comprimento superior a 6,5 metros (BELO HORIZONTE, 2013), em regiões de
Belo Horizonte (FIG.19).
80
Tabela 10 - Planilha de dados do volume atendido por veículos com capacidade de seis paletes
Unidade operativa
Mês
Janeiro
Descrição
Veículos de 6
Tmp Rota (Jornada)*
5:25:00
Veloc. Trajeto
40
Capacidade
6
Ocupação
100%
Volume (Cubos)
Dias
25
Volume dia (Cubos)
Clientes média dia
Drop Size (Cubos)
KM desloc
0,05
Tmp cliente
0:15:00
KM Trajet
18,00
TMP Trajeto
Clientes Carga – tempo
Cubos Carga – tempo
Clientes Carga – cubos
Cubos Carga – cubos
Ocupação Real
KM/Dia
Viagens
Veículos
Quantidade de viagens mês
Nota: *Corresponde: 8 horas - 95 min de tempo interno (saída e chegada
- 1 hora de almoço 8:00 - 1:35 - 1:00 = 5:25
Fonte: Elaborado pelo autor
Figura 19- Mapa de restrição de acesso de veículos pesados
81
Fonte: Belo Horizonte(2012)
Para a exposição dos resultados utilizam-se, no próximo tópico, da TAB. 6,
segregados por volume de vendas atendido pelos veículos próprios com capacidade de
transporte para dez e seis paletes.
82
5 APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS RESULTADOS
Este capítulo tem por finalidade fazer a exposição dos resultados, bem como de suas
respectivas análises, acerca do dimensionamento de frota e das pessoas.
Aborda-se, inicialmente, conforme a TAB. 11, que os dados coletados no primeiro
semestre de 2013 serão reavaliados diante da perspectiva do atendimento da jornada total de
trabalho diária de oito horas para os colaboradores de entrega. O dimensionamento inicial
levará em conta apenas o volume entregue no período citado, por veículo de 10 paletes, para
posterior análise do volume entregue por veículos com capacidade de transporte de seis
paletes (devido à restrição de acesso para veículos de cargas).
5.1 Resultados do dimensionamento de veículos de 10 paletes
Apresentam-se na TAB. 11 os dados de desempenho da operação de transporte
rodoviário de cargas da Unidade Operativa Beta durante o primeiro semestre de 2013.
Aponta-se, ainda, que estes dados serão utilizados para a realização do dimensionamento de
veículos e do dimensionamento do pessoal de entrega.
Tabela 11 – Resumo dos dados realizados em regiões sem restrição de acesso de veículos
Mês 2013
PVs
Resumo da Região - sem restrição
Média
Ocupação
Cubagem
tempo de
média
rota
73,13%
829.181
10:56
75,64%
757.091
11:40
73,50%
828.323
09:36
93,08%
741.916
09:05
62,66%
727.044
09:31
61,73%
679.259
08:31
66,02%
752.048
08:43
72,25%
759.266
09:43
36.726
Janeiro
32.480
Fevereiro
37.353
Março
37.100
Abril
36.885
Maio
35.429
Junho
37.068
Julho
36.149
Média
Fonte: Adaptado pelo autor (ALPHA, 2013)
Total de
cargas
Média de
veículos/dia
1137
1004
1133
1161
1168
1157
1141
1.129
45
44
44
45
45
46
42
44
Mediante a aplicação dos dados reais na planilha de cálculo (TAB.12), obtêm-se os
dados, conforme perspectiva da jornada total de oito horas (TAB. 13).
Tabela 12 - Planilha de resultados do dimensionamento – jornada de 8 horas
UNIDADE OPERATIVA - BETA- 8HS
JANEIRO
FEVEREIRO
MARÇO
ABRIL
MAIO
JUNHO
JULHO
CONSOL.
Descrição
Veíc. 10
paletes
Veíc. 10
paletes
Veíc. 10
paletes
Veíc. 10
paletes
Veíc. 10
paletes
Veíc. 10
paletes
Veíc. 10
paletes
Veíc. 10
paletes
5:25:00
50
5:25:00
50
5:25:00
50
5:25:00
50
5:25:00
50
5:25:00
50
5:25:00
50
5:25:00
50
10
100%
10
100%
10
100%
10
100%
10
100%
10
100%
10
100%
10
100%
Volume (Cubos)
Dias
Volume dia (Cubos)
Clientes média dia
Drop Size (Cubos)
829.181
25
33.167
1.469
22,58
757.091
23
32.917
1.412
23,31
828.323
26
31.859
1.437
22,18
741.916
26
28.535
1.427
20,00
727.044
26
27.963
1.419
19,71
679.259
25
27.170
1.417
19,17
752.048
27
27.854
1.373
20,29
759.266
25
29.924
1.422
21,03
KM Desloc
Tmp Cliente
0,20
0:17:00
0,20
0:17:00
0,20
0:17:00
0,20
0:17:00
0,20
0:17:00
0,20
0:17:00
0,20
0:17:00
0,20
0:17:00
KM Trajet
TMP Trajeto
Clientes Carga – tempo
Cubos Carga – tempo
Clientes Carga – cubos
Cubos Carga – cubos
Ocupação Real
Km/Dia
Viagens
Veiculos
Qtade de viagens mês
Fonte: Elaborado pelo autor
44,00
0:52:48
16
362
16
362
36,15%
44,80
92
92
2.294
44,00
0:52:48
16
373
16
373
37,32%
44,80
88
88
2.029
44,00
0:52:48
16
355
16
355
35,51%
44,80
90
90
2.333
44,00
0:52:48
16
320
16
320
32,02%
44,80
89
89
2.317
44,00
0:52:48
16
316
16
316
31,56%
44,80
89
89
2.304
44,00
0:52:48
16
307
16
307
30,70%
44,80
89
89
2.213
44,00
0:52:48
16
325
16
325
32,49%
44,80
86
86
2.315
44,00
0:52:48
16
337
16
337
33,68%
44,80
89
89
1.943
Tmp Rota (Jornada)
Veloc Trajeto
Capacidade
Ocupação
83
MÊS
84
A análise dos dados obtidos revela que o cumprimento da jornada legal impacta
diretamente a quantidade de clientes por veículo (ver campo na planilha acima intitulado
“clientes carga- tempo” e “clientes carga- cubos”), a ocupação dos veículos (ver campo
intitulado “ocupação real”) e o volume transportado por veículo (ver campo na planilha acima
intitulado “cubos carga – tempo”).
A TAB. 13 apresenta resultados comparativos quanto aos dados iniciais expostos na
TAB.11, nessa tabela evidencia-se que a quantidade de “PVs” e a “cubagem entregue”
permanecem inalterados, pois estes dados são considerados dados de entrada54; que a
ocupação média dos veículos diminui drasticamente; que o “tempo de rota” passa a ser
considerado 5h25min para que atenda a jornada total de oitos horas; e que a quantidade de
“cargas” aumenta relevantemente e, consequentemente, a quantidade de veículos utilizados.
Posteriormente, estes impactos serão analisados de modo detalhado.
54
Dados de entrada: dados que são utilizados nos cálculos, mas que não podem ser manipulados em sua
composição total, pois caso contrário os resultados seriam tendenciosos.
Tabela 13 - Planilha comparativa de resultados obtidos – área sem restrição
Comparativo da Região sem Restrição- Resultado
Mês 2013
PVs
Janeiro
36.726
Fevereiro
32.480
37.353
37.100
36.885
35.429
37.068
36.149
Março
Abril
Maio
Junho
Julho
Média
Ocupação
média (Jornada
livre)
Ocupação
média
(Jornada 8h)
Cubagem
entregue
Média tempo
de rota
(Jornada livre)
Média tempo
de rota
(Jornada 8hs)
Total de cargas
(Jornada livre)
Total de cargas
(Jornada 8h)
Média de
veículos/dia
(Jornada livre)
Média de
veículos/dia
(Jornada 8hs)
73,13%
75,64%
73,50%
93,08%
62,66%
61,73%
66,02%
72,25%
36,15%
37,32%
35,51%
32,02%
31,56%
30,70%
32,49%
33,68%
829.181
757.091
828.323
741.916
727.044
679.259
752.048
759.266
10:56
11:40
09:36
09:05
09:31
08:31
08:43
09:43
05:25
05:25
05:25
05:25
05:25
05:25
05:25
05:25
1137
1004
1133
1161
1168
1157
1141
1.129
2294
2029
2333
2317
2304
2213
2315
2.258
45
44
44
45
45
46
42
44
92
88
90
89
89
89
86
89
Fonte: Elaborado pelo autor
85
86
Realizando equações simples com os dados obtidos na TAB. 13, obtêm-se
informações quanto à quantidade de PVs realizados por veículo durante o primeiro semestre
de 2013, sendo possível, com base nestes dados realizar a comparação, conforme TAB. 14 e
as análises.
Tabela 14 - Tabela comparativa de resultados obtidos, quanto à quantidade de PV’s.
Comparativo da Região sem Restrição- PV's
Mês 2013
Quantidade
PVs/veículo(Jornada
livre)
Janeiro
32
32
Março
33
Abril
32
Maio
32
Junho
31
Julho
32
Média
32
Fonte: Elaborado pelo autor
Fevereiro
Quantidade
PVs/veículo
(Jornada 8h)
Diminuição
de PVs
% de diminuição
16
16
16
16
16
16
16
16
16
16
17
16
16
15
16
16
50,44%
50,52%
51,44%
49,89%
49,31%
47,72%
50,71%
50,00%
Para se chegar à quantidade de PVs por veículo (jornada livre), utilizou-se a seguinte
equação:
(
)
(
)
(
)
(5)
Aponta-se, à vista da análise dos dados, que o cumprimento da jornada legal gera uma
diminuição média de 16 pontos de venda por veículo, situação que representa uma
diminuição percentual média de 50% da quantidade de pontos de vendas que saíam nos
veículos quando não existia a restrição de jornada, sendo esta considerada como “jornada
livre”. Tais resultados evidenciam que os “pontos de venda” por veículo podem ser
considerados como um dos responsáveis diretos pela composição da jornada dos
entregadores.
Já quanto à ocupação dos veículos, tem-se que TAB. 15 facilita a análise dos
resultados obtidos também por meio da comparação de dados. Aponta-se que, assim como a
quantidade de PVs por veículo, a ocupação dos caminhões também diminui à medida que
ocorre o cumprimento da jornada legal de oito horas.
87
Tabela 15 - Comparativa de resultados obtidos, quanto à ocupação dos veículos
Comparativo da Região sem Restrição- Ocupação
Ocupação
Ocupação
Média
Média
Diminuição da
% de
Mês 2013
(Jornada
(Jornada
ocupação
diminuição
livre)
8h)
Janeiro
73,13%
36,15%
36,98%
50,57%
Fevereiro
75,64%
37,32%
38,32%
50,66%
Março
73,50%
35,51%
37,99%
51,69%
Abril
93,08%
32,02%
61,06%
65,60%
Maio
62,66%
31,56%
31,10%
49,63%
Junho
61,73%
30,70%
31,03%
50,27%
Julho
66,02%
32,49%
33,53%
50,79%
Média
72,25%
33,68%
38,57%
52,74%
Fonte: Elaborado pelo autor
A TAB. 15 mostra que o cumprimento da jornada legal gera uma diminuição média de
38,57% da ocupação dos veículos, situação que culmina na diminuição média de volume
transportado de 52,74% nos veículos. Tais resultados evidenciam que a ocupação dos
veículos influencia diretamente a jornada dos entregadores.
Analisando os resultados obtidos quanto ao dimensionamento de veículos (TAB. 16),
percebe-se um impacto relevante quando se compara a utilização de veículos mediante uma
jornada livre e quando se compara com a utilização de veículos mediante o cumprimento da
jornada legal. Percebe-se que a quantidade aumenta, em média, 1.129 veículos por mês,
situação que gera um aumento de 100% da frota de veículos. Dessa forma, percebe-se que o
cumprimento da jornada legal afeta diretamente a quantidade de veículos utilizados.
Tabela 16 - Comparativa de resultados obtidos, quanto à quantidade de veículos
Comparativo da Região sem Restrição- Quantidade de veículos
Mês 2013
Média de
veículos/dia
(Jornada livre)
Janeiro
1137
Fevereiro
1004
Março
1133
Abril
1161
Maio
1168
Junho
1157
Julho
1141
Média
1129
Fonte: Elaborado pelo autor
Média de
veículos/dia
(Jornada
8h)
Aumento de
veículos
% de
aumento
2294
2029
2333
2317
2304
2213
2315
2258
1157
1025
1200
1156
1136
1056
1174
1129
102%
102%
106%
100%
97%
91%
103%
100%
88
Finalmente, pode-se realizar e analisar o dimensionamento do pessoal de entrega, com
base nos resultados obtidos, no dimensionamento de veículos. Dessa forma, realizam-se as
seguintes equações na construção do dimensionamento do pessoal de entrega (TAB. 17):
(
) ( )
(
)
(6)
em que:



Média de veíc. por dia = corresponde a média de veículos utilizados por dia
3
= corresponde a quantidade de entregadores por veículo
(1 motorista e 2 ajudantes)
Taxa de absent.
= corresponde a 10% de absenteísmo.
Tabela 17 - Comparativa de resultados obtidos. Dimensionamento de pessoal de entregas
Dimensionamento de Pessoal- Região sem Restrição
Entregadores
Entregadores
necessários
Entregadores
necessários
com
Entregadores
Aumento de
% de
Mês 2013
(Jornada
com
absenteísmo (Jornada 8h)
entregadores
aumento
livre)
absenteísmo
(Jornada
(Jornada 8h)
livre)
Janeiro
136
150
275
303
153
101,76%
Fevereiro
131
144
265
291
147
102,09%
Março
131
144
269
296
152
105,91%
Abril
134
147
267
294
147
99,57%
Maio
135
148
266
292
144
97,26%
Junho
139
153
266
292
139
91,27%
Julho
127
139
257
283
143
102,89%
Média
133
147
266
293
147
100,11%
Fonte: Elaborado pelo autor
A análise da TAB. 17 revela que o cumprimento da jornada legal de trabalho e a
quantidade de veículos utilizados geram o aumento de 147 entregadores, em média, por mês
no setor de Transporte Rodoviário de Cargas, sendo que este crescimento representa 100,11%
de aumento médio da quantidade de entregadores.
5.2 Resultados do dimensionamento de veículos de seis paletes
Os veículos com capacidade de transporte de seis paletes, modelo Volkswagen 8.150,
podem transportar até 600 cubos de mercadoria. Estes veículos são utilizados de modo
limitado em sua quantidade justamente pela particularidade de acesso da região, conforme já
exposto.
89
Expõem-se, a seguir os dados da TAB. 18, separadamente do primeiro semestre de
2013, tendo em vista a limitação do volume vendido da região com restrição de acesso.
Tabela 18 - Resumo dos dados realizados em regiões com restrição de acesso de veículos
Mês 2013
PV,s
6.903
Janeiro
Fevereiro
5.719
Março
6.826
Abril
6.529
Maio
7.080
Junho
6.472
Julho
6.895
Média
6.632
Fonte: Elaborado pelo autor
Resumo da região com restrição
Média
Ocupação
Cubagem
tempo de
média
rota
93,93%
127.936
11:02
93,99%
108.280
10:55
92,25%
121.775
08:29
85,95%
106.755
07:47
86,52%
115.249
08:48
84,98%
105.040
07:40
86,44%
117.211
07:12
89,15%
114.607
08:50
Total de
cargas
Média de
veículos/dia
227
192
220
207
222
206
226
214
9
8
9
8
9
8
9
9
Aplicando-se os dados na planilha inserida na TAB. 19, de dimensionamento de frota,
(fórmulas descobertas) tem-se:
Tabela 19 - Planilha de resultados do dimensionamento – jornada de 8 horas
UNIDADE OPERATIVA - BETA- 8HS
MÊS
JANEIRO
FEVEREIRO
MARÇO
ABRIL
MAIO
JUNHO
JULHO
CONSOL.
Descrição
Veíc. 6
paletes
Veíc. 6 paletes
Veíc. 6
paletes
Veíc. 6
paletes
Veíc. 6
paletes
Veíc. 6
paletes
Veíc. 6
paletes
Veíc. 6
paletes
5:25:00
40
5:25:00
40
5:25:00
40
5:25:00
40
5:25:00
40
5:25:00
40
5:25:00
40
5:25:00
40
6
100%
6
100%
6
100%
6
100%
6
100%
6
100%
6
100%
6
100%
Volume (Cubos)
Dias
Volume dia (Cubos)
Clientes média dia
Drop Size (Cubos)
127.936
25
5.117
276
18,53
108.280
23
4.708
249
18,93
121.775
26
4.684
263
17,84
106.755
26
4.106
251
16,35
115.249
26
4.433
272
16,28
105.040
25
4.202
259
16,23
117.211
27
4.341
255
17,00
114.607
25
4.513
261
17,31
KM Desloc
Tmp Cliente
0,05
0:15:00
0,05
0:15:00
0,05
0:15:00
0,05
0:15:00
0,05
0:15:00
0,05
0:15:00
0,05
0:15:00
0,05
0:15:00
18,00
0:27:00
20
368
20
368
61,37%
18,99
14
14
347
18,00
0:27:00
20
376
20
376
62,69%
18,99
13
13
288
18,00
0:27:00
20
354
20
354
59,07%
18,99
13
13
344
18,00
0:27:00
20
325
20
325
54,14%
18,99
13
13
329
18,00
0:27:00
20
323
20
323
53,90%
18,99
14
14
356
18,00
0:27:00
20
322
20
322
53,74%
18,99
13
13
326
18,00
0:27:00
20
338
20
338
56,29%
18,99
13
13
347
18,00
0:27:00
20
344
20
344
57,31%
18,99
13
13
334
Tmp Rota (Jornada)
Veloc Trajeto
Capacidade
Ocupação
90
KM Trajet
TMP Trajeto
Clientes Carga – tempo
Cubos Carga – tempo
Clientes Carga – cubos
Cubos Carga – cubos
Ocupação Real
Km/Dia
Viagens
Veiculos
Qtade de viagens mês
Fonte: Elaborado pelo autor
91
A análise dos dados obtidos revela que o cumprimento da jornada legal impacta
diretamente a quantidade de clientes por veículo (ver campo na TAB. 19, intitulado “clientes
carga-tempo” e “clientes carga-cubos”) e no volume transportado por veículo (ver campo na
planilha acima intitulado “cubos carga-tempo”).
A TAB. 20 elucida estes impactos ao apresentar os resultados comparativos quanto ao
dados iniciais expostos na TAB. 18, em que se evidencia, assim como nos resultados obtidos
nas regiões sem restrição de acesso de tamanho de veículo, que a quantidade de “PVs” e a
“cubagem entregue” permanecem inalterados, pois estes dados são considerados dados de
entrada55; que a ocupação média dos veículos diminui drasticamente; que o “tempo de rota”
passa a ser considerado 5h25min para que atenda a jornada total de oito horas; e a quantidade
de “cargas” aumenta relevantemente e, consequentemente, a quantidade de veículos
utilizados. Neste tópico, ainda, estes dados serão analisados de modo segregado.
55
Dados de entrada: dados que são utilizados nos cálculos, mas que não podem ser manipulados em sua
composição total, pois caso contrário os resultados seriam tendenciosos.
Tabela 20 - Planilha comparativa de resultados obtidos – área com restrição
Mês 2013
PV,s
6.903
Janeiro
Fevereiro
5.719
Março
6.826
Abril
6.529
Maio
7.080
Junho
6.472
Julho
6.895
Média
6.632
Fonte: Elaborado pelo autor
Ocupação
Média
(Jornada
livre)
Ocupação
Média
(Jornada
8hs)
93,93%
93,99%
92,25%
85,95%
86,52%
84,98%
86,44%
89,15%
61,37%
62,69%
59,07%
54,14%
53,90%
53,74%
56,29%
57,31%
Comparativo da Região com Restrição
Média
Média
Tempo de
Tempo de
Cubagem
Rota
Rota
Entregue
(Jornada
(Jornada
livre)
8hs)
127.936
11:02
05:25
108.280
10:55
05:25
121.775
08:29
05:25
106.755
07:47
05:25
115.249
08:48
05:25
105.040
07:40
05:25
117.211
07:12
05:25
114.607
08:50
05:25
Total de
Cargas
(Jornada
livre)
Total de
Cargas
(Jornada
8hs)
Média de
veículos/dia
(Jornada
livre)
Média de
veículos/dia
(Jornada
8hs)
227
192
220
207
222
206
226
214
347
288
344
329
356
326
347
334
9
8
9
8
9
8
9
9
14
13
13
13
14
13
13
13
92
93
Realizando as mesmas equações do tópico anterior, com os dados obtidos na TAB. 21,
obtêm-se informações quanto à quantidade de PVs realizados por veículo durante o período
de janeiro a julho de 2013, sendo possível, a partir destes dados, realizar a comparação, e
análises.
Tabela 21 - Comparativa de resultados obtidos, quanto à quantidade de PV’s
Comparativo da Região com Restrição- PV's
Quantidade
Quantidade
Diminuição
% de
Mês 2013
PVs/veículo
PVs/veículo
de PVs
diminuição
(jornada livre) (jornada 8h)
Janeiro
30
20
11
34,58%
Fevereiro
30
20
10
33,33%
Março
31
20
11
36,05%
Abril
32
20
12
37,08%
Maio
32
20
12
37,64%
Junho
31
20
12
36,81%
Julho
31
20
11
34,87%
Média
31
20
11
35,77%
Fonte: Elaborado pelo autor
Para se chegar à quantidade de PVs por veículo (jornada livre), utilizou-se a seguinte
equação:
(
)
(
)
(
)
(7)
Aponta-se, à vista da análise dos dados, que o cumprimento da jornada legal gera uma
diminuição média de 11 pontos de venda por veículo, situação que representa uma
diminuição percentual média de 35,77% da quantidade de pontos de vendas que saíam nos
veículos quando não existia a restrição de jornada, sendo esta considerada como “jornada
livre”. Tais resultados evidenciam que os “pontos de venda” por veículo podem ser
considerados como um dos responsáveis diretos pela composição da jornada dos
entregadores.
Já quanto à ocupação dos veículos, tem-se a TAB. 22, a qual facilita a análise dos
resultados obtidos também pela da comparação de dados. Aponta-se que, assim como a
quantidade de PVs por veículo, a ocupação dos caminhões também diminui à medida que
ocorre o cumprimento da jornada legal de oito horas.
94
Tabela 22 - Comparativa de resultados obtidos, quanto à ocupação dos veículos
Comparativo da Região com Restrição- Ocupação
Ocupação
Ocupação
média
Diminuição
% de
Mês 2013
média
(jornada
da ocupação diminuição
(jornada 8h)
livre)
Janeiro
93,93%
61,37%
32,56%
34,67%
Fevereiro
93,99%
62,69%
31,30%
33,30%
Março
92,25%
59,07%
33,18%
35,97%
Abril
85,95%
54,14%
31,81%
37,01%
Maio
86,52%
53,90%
32,62%
37,70%
Junho
84,98%
53,74%
31,24%
36,76%
Julho
86,44%
56,29%
30,15%
34,88%
Média
89,15%
57,31%
31,84%
35,76%
Fonte: Elaborado pelo autor
A TAB. 22 mostra que o cumprimento da jornada legal gera a diminuição média de
31,84% da ocupação dos veículos, situação que culmina consequentemente em uma
diminuição média de volume transportado de 35,76% nos veículos. Tais resultados
evidenciam que a ocupação dos veículos influencia diretamente a jornada dos entregadores.
Analisando os resultados obtidos quanto ao dimensionamento de veículos (TAB. 23)
percebe-se um impacto relevante quando se compara a utilização de veículos em uma
jornada livre e com a utilização de veículos no cumprimento da jornada legal. Percebe-se
que a quantidade aumenta, em média, 120 veículos por mês, situação que gera o aumento de
55,80% da frota de veículos. Dessa forma, percebe-se que o cumprimento da jornada legal
afeta diretamente a quantidade de veículos utilizados.
Tabela 23 - Comparativa de resultados obtidos, quanto à quantidade de veículos.
Comparativo da Região com Restrição- Quantidade de veículos
Média de
Média de
veículos/dia
Aumento de
% de
Mês 2013
veículos/dia
(jornada
veículos
aumento
(jornada 8hs)
livre)
347
120
52,86%
Janeiro
227
288
96
50,00%
Fevereiro
192
344
124
56,36%
Março
220
329
122
58,94%
Abril
207
356
134
60,36%
Maio
222
326
120
58,25%
Junho
206
347
121
53,54%
Julho
226
334
120
55,80%
Média
214
Fonte: Elaborado pelo autor
95
Considerando-se o resultado do dimensionamento de veículos, pode-se realizar o
dimensionamento do pessoal de entrega. Desta forma, realizam-se as seguintes equações na
construção do dimensionamento do pessoal de entrega (TAB. 24):
(
) ( )
(
)
(8)
em que:

Média de veíc. por dia = corresponde a média de veículos utilizados por dia

3
= corresponde a quantidade de entregadores por veículo (1
motorista e 2 ajudantes)

Taxa de absent.
= corresponde a 10% de absenteísmo.
Tabela 24 - Comparativa de resultados obtidos. Dimensionamento de Pessoal de Entregas
Dimensionamento de Pessoal- Região com Restrição
Entregadores
Entregadores
necessários
necessários
Entregadores
Entregadores
com
com
Aumento de
Mês 2013
(Jornada
(Jornada
absenteísmo
absenteísmo entregadores
livre)
8hs)
(Jornada
(Jornada
livre)
8hs)
Janeiro
27
30
42
46
16
Fevereiro
23
25
39
43
18
Março
26
29
39
43
14
Abril
25
27
39
43
16
Maio
27
29
42
46
17
Junho
25
27
39
43
16
Julho
27
30
39
43
13
Média
26
28
40
44
16
Fonte: Elaborado pelo autor
% de
aumento
54,19%
69,27%
47,73%
57,00%
57,66%
57,77%
43,81%
55,35%
A análise da TAB. 24, expõe que o cumprimento da jornada legal de trabalho e a
quantidade de veículos utilizados geram o aumento de 16 entregadores, em média, por mês no
setor de Transporte Rodoviário de Cargas, sendo que este crescimento representa 55,35% de
aumento médio da quantidade de entregadores.
5.3 Resumo dos dimensionamentos de veículos e pessoas
Diante dos resultados obtidos e expostos nos tópicos 5.1 e 5.2, é possível estudar de
modo direcionado os impactos do cumprimento da jornada legal no dimensionamento de
96
veículos e de pessoas, conforme a proposta deste trabalho. Infere-se, a priori, que ambos os
dimensionamentos são afetados diretamente a partir do momento em que se tem o
cumprimento da jornada legal de trabalho. Aponta-se, ainda, que ambos se comportam da
mesma forma. Ou seja, ocorre o aumento de veículos e de pessoas.
Para a construção da TAB. 25 foram utilizados os resultados segregados dos
dimensionamentos de veículos e de pessoas das áreas que possuem restrição e das áreas que
não possuem restrição. Ou seja, os resultados mensais das TAB. 16 e TAB. 24 referem ao
dimensionamento de veículos, foram somados, bem como os resultados mensais da TAB. 17 e
da TAB. 24, as quais se referem ao dimensionamento de pessoas.
Analisando-se, ainda, os resultados expostos na TAB. 25, aponta-se que o
dimensionamento de veículos incide diretamente nos resultados do dimensionamento de
pessoas. Salienta-se que tal vínculo, foi predefinido na metodologia do dimensionamento de
pessoas, em que o primeiro seria utilizado para calcular o segundo, conforme equações (6) e
(8).
Finalmente, chega-se à identificação dos impactos gerados pelo cumprimento da
jornada legal no transporte rodoviário de cargas quanto ao dimensionamento de veículos e de
pessoas.Expõe-se que o dimensionamento de veículos possui um aumento médio por mês de
49 veículos, o que representa um aumento de 93% da frota. Já quanto ao dimensionamento de
pessoas, tem-se um aumento médio por mês de 162 pessoas, situação que representa um
aumento também de 93% de pessoas.
97
Tabela 25 - Comparativa de resultados Finais. Dimensionamento de Veículos e Pessoas
Resultado Final- Dimensionamento de Veículos e Pessoas
Mês 2013
Veículos
(Jornada
livre)
Veículos
(Jornada
8hs)
Aumento de
veículos
% de
aumento
de veículos
Janeiro
55
106
51
94%
180
349
169
94%
Fevereiro
51
101
50
97%
169
334
165
97%
Março
52
103
50
96%
173
339
166
96%
Abril
53
102
49
93%
175
337
162
93%
Maio
54
103
49
91%
178
339
161
91%
Junho
55
102
47
86%
180
335
155
86%
Julho
51
99
47
92%
169
326
157
92%
Média
53
102
49
93%
175
337
162
93%
Fonte: Elaborado pelo autor
Entregadores Entregadores
Aumento de
(Jornada
(Jornada
pessoas
livre)
8hs)
% de
aumento
de pessoas
98
6 CONCLUSÕES
Esta dissertação teve como temáticas o transporte rodoviário de cargas, a jornada
legal e o dimensionamento de frota e de pessoas.
O objetivo geral consistiu foi analisar os impactos gerados pelo cumprimento da
jornada legal no transporte rodoviário de cargas quanto ao dimensionamento de frota e de
pessoas.
Os objetivos específicos foram: Estudar a logística do transporte rodoviário de cargas
da Alpha, para esclarecimentos quanto às etapas do processo e quanto ao modus operandi do
setor de transportes; Identificar os possíveis impactos gerados pelo cumprimento da jornada
legal no dimensionamento da frota de veículos de entrega em uma unidade de operações da
Alpha; Identificar as possíveis adequações no dimensionamento do quadro de pessoal de
entrega da unidade da Alpha geradas pelo cumprimento da jornada legal.
Utilizou-se uma abordagem descritiva-qualitativa, para se descrever e estudar a
unidade operativa da Alpha denominada “Beta”, bem como os processos pertinentes ao
transporte rodoviário de cargas. Utilizou se também uma abordagem quantitativa, para tratar
os dados coletados das documentações internas, dados estes extraídos da performance
operacional durante o período de janeiro a julho de 2013. Esta última foi utilizada para
realizar os dimensionamentos de frota e de pessoas.
Salienta-se que tanto o objetivo geral, como os objetivos específicos foram alcançados
por este trabalho de pesquisa.
O arcabouço desta pesquisa expôs: os processos do Setor de Transporte Rodoviário de
Cargas da Unidade Beta da empresa Alpha e, apontou que o cumprimento da jornada legal de
trabalho aumenta em 93% a quantidade de veículos utilizados na empresa e,
consequentemente, a quantidade de entregadores necessários para realizar a tarefa do
transporte rodoviário de cargas. Sendo assim o cumprimento da jornada legal gera, em média,
o aumento de 49 veículos na frota e de 162 pessoas na entrega por mês (TAB. 25).
Este trabalho de pesquisa não foi construído tendo em vista a utilização de modelos
matemáticos complexos, mas sim a utilização de ferramentas simples, práticas e aplicáveis no
meio profissional do autor.
Este trabalho possibilitou a identificação e mensuração dos impactos no
dimensionamento de frota e de pessoas e possibilitou o estudo dos processos inerentes ao
transporte rodoviário de cargas da Alpha, contribuindo, assim, relevantemente, para o
desenvolvimento intelectual e profissional do autor. Aponta-se, ainda, que, mediante a
99
pesquisa, a empresa foco do trabalho poderá medir com base nos impactos mensurados neste
trabalho, outras nuanças geradas pelo cumprimento da jornada legal no setor de transporte
rodoviário de cargas.
Pode se inferir mediante os resultados que o impacto gerado pelo cumprimento da
jornada legal no setor de transporte rodoviário de cargas apresenta-se como relevante e ao
mesmo tempo crítico para as operações de transporte da Alpha, pois percebe-se a priori que
tais impactos incidirão diretamente na estrutura logística da empresa.
6.1 Recomendações para trabalhos futuros
Para trabalhos futuros são expostas com o fim de propor aprofundamentos quanto ao
tema deste trabalho, principalmente quanto ao cumprimento da jornada legal de trabalho por
parte do transporte rodoviário de cargas.
. Avaliar se com o cumprimento da jornada legal de trabalho no transporte rodoviário
de cargas é possível trabalhar com apenas um ajudante no caminhão.
. Avaliar se com o cumprimento da jornada legal de trabalho também ocorre a
diminuição do absenteísmo.
. Estudar a viabilidade da implantação da jornada de trabalho, 12 x 36 como
alternativa para se cumprir a jornada legal de trabalho, no transporte rodoviário de
cargas.
. Estudar e mensurar o custo total do transporte rodoviário de cargas, incluindo a
incidência de ganhos de causas trabalhistas e o custo gerado pelo cumprimento da
jornada legal de trabalho no transporte rodoviário de cargas.
. Estudar e comparar a satisfação dos entregadores com o cumprimento de uma
jornada livre de trabalho e a satisfação deles com o cumprimento da jornada legal de
trabalho.
. Estudar mecanismos para reduzir o tempo interno dos entregadores na empresa e
mecanismos para reduzir o tempo de atendimento dos clientes.
. Estudar a relação entre a quantidade de entregas por veículo e a diminuição do
absenteísmo.
. Estudar a efetividade de softwares de monitoramento e rastreamento na redução da
jornada de trabalho do transporte rodoviário de cargas
. Estudar a terceirização total do transporte rodoviário de cargas como alternativa de
compensação do aumento do custo logístico.
100
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104
ANEXO A
Confidencialidade
Mediante proposta de autorização para a construção deste trabalho, no que tange à
citação e ao estudo de caso, assume-se a condição de não publicar este trabalho citando o
nome da organização, tendo em vista a manutenção da confidencialidade organizacional, haja
vista a abrangência e relevância da organização no cenário mundial. Desta forma, assume-se
ainda que a banca de qualificação e defesa serão restritas, ou seja, não serão abertas ao
público, quanto aos examinadores assumirão o compromisso de manterem a confidencialidade
dos assuntos abordados.
NOTA: Devido a tais situações o nome da empresa foi substituída por “Alpha”
para realizar a entrega e publicação da presente dissertação e o nome da Unidade em que se
deu a pesquisa foi substituído pelo nome “Beta”.