Palestra Planejamento Estratégico Organizacional - Portal SE-EB
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Palestra Planejamento Estratégico Organizacional - Portal SE-EB
31/08/2011 5 1/167 2/167 1 31/08/2011 OBJETIVOS - Conceituar o Planejamento Estratégico Organizacional (PEO). (PEO). - Identificar as etapas do PEO. PEO. - Ficar ECD realizar o planejamento da elaboração do processo de PEO. PEO. - Participar do processo de elaboração do “Plano de Gestão” em uma Organização Militar. Militar. 3/167 SUMÁRIO 1. INTRODUÇÃO 2. ASPECTOS CONCEITUAIS DE PEO 3. PLANO DE GESTÃO 4. PREPARAÇÃO DA OM 5. SISTEMÁTICA DE TRABALHO PARA O PLJ ESTRT 6. ETAPAS DO PROCESSO DE PLANEJAMENTO 7. AVALIAÇÃO E CONTROLE 8.CONCLUSÃO 4/167 2 31/08/2011 1. INTRODUÇÃO Portaria 220, de 20 Abr 07 PROFORÇA e SIPLEx SESE-EB (SG(SG-EB) SMDO SMDO (níveis Estrt, Estrt , Op e Tático); Tático); Sistema Sistema Integrado de Gestão (SIG); (SIG); Projeto Projeto de Gestão por Processos (PGP); (PGP); e Sistema Sistema de Gestão das OM (BdaBda-Piloto em Gestão). Gestão). 5/167 6/167 3 31/08/2011 PROJETO BRIGADA - PILOTO EM GESTÃO 1. OBJETIVO Propiciar ferramentas de gestão que redundem em aumento da operacionalidade. 2. GU ENVOLVIDAS (Cmdo e OM subordinadas): CMA: 23ª Bda Inf Sl (Marabá) CML: 4ª Bda Inf Mtz CMNE: 10ª Bda Inf Mtz (Recife) (Juiz de Fora) CMO: 4ª Bda C Mec (Dourados) CMSE: 12ª Bda Inf L (Caçapava) CMP: 3ª Bda Inf Mtz (Cristalina) CMS: 3ª Bda C Mec (Bajé) PRINCIPAIS TRABALHOS EM CURSO PROJETO BRIGADA - PILOTO EM GESTÃO 3. FASES a. Fase Prep (31 Mar): A Av, validação, capacitação, processos, projetos, melhores práticas gestão, Pl Gestão. b. Fase Exec e Acomp (31 Out) - capacitação, AMP, ferramentas de gestão, ID; e Fase Avl resultados (30 Nov) A Av, validação, atualizar Pl Gestão. 4. SITUAÇÃO ATUAL b. Motivação das GU focada em práticas de gestão. c. Excelente canal de Com entre a 2ª SCh EME e as GU. d. Influências internas e externas afetaram a Fase Prep (Psg Cmdo, Missão no Exterior – HAITI, restrição Rec Fin e outros). e. Diferentes estágios evolutivos de gestão entre GU. 4 31/08/2011 1. INTRODUÇÃO Onde pretendemos chegar? “B” Onde estamos? “A” A melhor maneira de evoluir de “A” para “B” ? 9/167 10/167 5 31/08/2011 1. INTRODUÇÃO PERFIL SÉCULO XX PERFIL SÉCULO XXI Eficiente, estável Inovadora e empreendedora Voltada para a qualidade do produto Voltada para Excelência Gerencial As máquinas são importantes As informações são importantes Organizada por funções Organizada matricialmente Integrada em rede, interdependente Integrada verticalmente Ênfase financeira Ênfase na velocidade Direcionada ao produto Direcionada ao cliente 11/167 1. INTRODUÇÃO Por que algumas Organizações exibem crescimento e existência continuados, enquanto outras depois de crescer acabam se contraindo e desaparecem? EE-T1 Osório EE-11 URUTU EE-9 Cascavel Gestão apropriada com planejamento estratégico adequado. 6 31/08/2011 1. INTRODUÇÃO Como preparar a OM para as mudanças do Século XXI ? Visão Sistêmica; Diagnóstico realista; Criar desafios; Orientação por processos e informações; Valorizar a criatividade; Valorizar a implementação; Aprender a mudar. 14/167 7 31/08/2011 1. INTRODUÇÃO “Como melhorar o Desempenho Operacional?” Operacionalidade FUTURO Improvisar? ou Planejar? PRESENTE 15/167 1. INTRODUÇÃO Planejar x Improvisar - Uma ação planejada é uma ação não improvisada. improvisada. - Improvisar gera ações reativas. reativas. Planejar é o caminho da própró-atividade. atividade. - Planejar é preparar bem cada ação. ação. - Planejar é organizar ações interdependentes (sincronização). (sincronização). - Planejar é revisar a ação. ação. - Planejamento consiste em pensar na ação antes, durante e depois. depois. 16/167 8 31/08/2011 POR QUE PLANEJAR? “Se você não sabe para onde está indo, qualquer Alcorão caminho te leva lá ” 17/167 1. INTRODUÇÃO Posturas Críticas ao Planejamento “Fizemos um plano há cinco anos, mas ficou na gaveta. gaveta.” “O O Exército já possui seus regulamentos, ...” ...” respeito... ...”” “Cada um tem suas idéias próprias a respeito ... “Para que planejar se o meu orçamento irá determinar o que fazer?” “Cheguei Cheguei até aqui e não precisei de planejamento, por que agora?” “Na hora sai!” “Nós sempre fizemos assim!” 18/167 9 31/08/2011 2. ASPECTOS CONCEITUAIS DO PEO 19/167 2. ASPECTOS CONCEITUAIS DO PEO Arte de preparar e aplicar os meios militares para a consecução e manutenção dos objetivos fixados pela política nacional. ESTRATÉGIA MILITAR X ESTRATÉGIA ORGANIZACIONAL Caminho para a consecução dos objetivos estratégicos organizacionais. Está voltada para a Gestão da OM 20/167 10 31/08/2011 2. ASPECTOS CONCEITUAIS DO PEO Determina o rumo da organização nos próximos anos, como ela vai chegar lá e como saber se chegou lá. 21/167 2. ASPECTOS CONCEITUAIS DO PEO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO (SIPLEx) SIPLEx) É um processo gerencial que visa a dotar a organização de senso de direção com sustentabilidade de longo prazo, sob condições de incerteza. (Alinhamento entre Política – Objetivos – Estratégia – Planos) PLANO ESTRATÉGICO É o seu principal instrumento e deve produzir respostas condizentes a quatro questões fundamentais: • Onde estamos? • O que fazer? Política • Onde queremos chegar? Objetivos • Como vamos chegar lá? Estratégia 22/167 11 31/08/2011 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO O planejamento pode ser classificado, segundo sua amplitude no tempo e/ou na estrutura da organização: longo médio ESTRATÉGICO GERENCIAL OPERACIONAL curto 23/167 NÍVEIS DE PLANEJAMENTO NAS FA longo médio ESTRATÉGICO Operacional TÁTICO curto 24/167 12 31/08/2011 Nível Estratégico ou Alta Administração Focalizam, Focalizam, normalmente, normalmente, questões de longo prazo e enfatizam a sobrevivência, sobrevivência, o crescimento e a eficácia geral da organização. organização. Exige menos habilidade técnica e mais habilidade conceitual. conceitual. No nível Exército Brasileiro é composto pelo Cmdo Ex, Ex, Alto Comando Ex e EstadoEstado-Maior do Exército (SIPLEx) SIPLEx). Nível OPERACIONAL É focalizado em determinada área funcional. funcional. No nível Exército é representado pelos ODS/C Mil A . Nível TÁTICO Se preocupa com “o que fazer” e “como fazer”. fazer”. No nível Exército Brasileiro é composto pelas OM da F Ter (DE, Bda, Btl) 25/167 Resumindo... O Planejamento Estratégico (PEECFA, SIPLEx) precisa ser desdobrado em planejamentos operacionais (Pl Gestão ODS e Pl Cmp C Mil A) e estes em planejamentos táticos (O Op Cmt DE, Bda, Btl). Btl). 26/167 13 31/08/2011 POR QUÊ O PLANEJAMENTO FALHA? - A alta administração não se envolve, delegando a função. função. - Ausência ou desconhecimento de uma metodologia para se planejar. planejar. - Inexistência de metas para a organização. organização. - Os integrantes da organização não se envolvem (falta de comprometimento). - Não transformar objetivos e planos de ação em unidades de medidas mensuráveis. mensuráveis. - Não comparar o desempenho com o planejado. planejado. - Não considerar as mudanças ambientais - A falta de compreensão de que planejar colabora para melhorar o desempenho da organização. organização. 27/167 3.PLANO DE GESTÃO 28/167 14 31/08/2011 METODOLOGIA DE PEO (Pl Gestão) MISSÃO VISÃO OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS METODOLOGIA DE PEO Existem inúmeras maneiras para se planejar. planejar. Devemos escolher a forma que melhor se adapte à cultura da organização. organização. Não há nenhuma forma universalmente aceita para se elaborar um plano. plano. 30/167 15 31/08/2011 3. PLANO DE GESTÃO (Conceitos) - É a formalização escrita do PEO. PEO. - Sua elaboração é um trabalho do Cmt e EstadoEstado-Maior. Maior. - O Assessor de Gestão é o Subcomandante. Subcomandante. - Na passagem de função, o Cmt/Ch/Dirt receberá de seu antecessor o Plano de Gestão da OM. OM. - Após a assunção do cargo, o Comandante, Chefe ou Diretor deverá retificar ou ratificar o Plano e submetêsubmetê-lo à aprovação do Esc Sp. Sp. - Não deve ser limitado a um único período de Comando, Chefia ou Direção. Direção. Devem estabelecer objetivos com horizontes mais amplos. amplos. 31/167 Um Plano de Gestão bem elaborado permite - Reduzir incertezas nas tomadas de decisão; - Coerência e segurança ao processo decisório; - Um processo objetivo para o controle do ciclo operacional da organização; organização; - Utilização ótima dos recursos; - Confiança na execução da atividade fim; - Estabelecimento de padrões de desempenho; - Garantir qualidade; - Continuidade Administrativa. 32/167 16 31/08/2011 4. PREPARAÇÃO DA ORGANIZAÇÃO MILITAR PARA ADOÇÃO DE MENTALIDADE ESTRATÉGICA 33/167 4. PREPARAÇÃO DA OM PAPEL DO COMANDANTE O papel do Comandante de uma OM não é apenas ver como sua Organização está... mas como ela pode preparar-se para cumprir sua missão com excelência. PAPEL DO ASSESSOR Propor mais de uma linha-de-ação, argumentando sobre os aspectos positivos e negativos. Comprometimento. 34/167 17 31/08/2011 4. PREPARAÇÃO DA OM Criação de uma cultura de planejamento que implique e valorize o produto planejamento estratégico; Motivação dos Quadros; Capacitação do Grupo de Trabalho; Sensibilização dos integrantes da OM; Mobilização para a execução das ações dos diversos integrantes da organização; e O planejamento não se encerra com a elaboração do Plano de Gestão. 35/167 4. PREPARAÇÃO DA OM Enquanto não existirem essas condições preliminares (motivação, sensibilização, capacitação, amadurecimento e cultura organizacional), haverá baixa probabilidade de êxito em qualquer iniciativa de planejamento estratégico. 36/167 18 31/08/2011 5. SISTEMÁTICA DE TRABALHO PARA O PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO 37/167 5. SISTEMÁTICA DE TRABALHO PLJ ESTRT Composição do Grupo de Trabalho; Quadro de Trabalho (Planejamento da Elaboração do Plano); Reuniões do GT; Dimensionamento das reuniões; Relatórios; Procedimentos esperados; 38/167 19 31/08/2011 5. SISTEMÁTICA DE TRABALHO PLJ ESTRT - Características desejáveis (abertura para novas idéias, flexibilidade, iniciativa, respeito às idéias dos outros, espírito de questionamento, pensar estratégico); - Participação do Cmt; - Aprovação do Plano; - Comunicação do Plano; - Remessa ao Esc Sp. 39/167 METODOLOGIA DE PEO (Pl Gestão) MISSÃO VISÃO OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 20 31/08/2011 6. Etapas do Planejamento Estratégico MISSÃO Somente uma definição clara da missão e da finalidade da organização torna possível a existência de objetivos claros e realistas. realistas. É o fundamento para as prioridades, os planos e as definições de atribuições . Peter Drucker 41/167 METODOLOGIA DE PEO (Pl Gestão) MISSÃO VISÃO OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 21 31/08/2011 MISSÃO A missão da organização exerce a função orientadora e delimitadora da ação organizacional dentro de um período de tempo, normalmente, longo, em que ficam comprometidos valores, crenças, expectativas e recursos. 43/167 MISSÃO O que é a Missão Institucional ? Baseada em fundamentos legais. É a razão maior da existência de uma organização. Contribui para o cumprimento da Missão do seu Esc Sp. É a função permanente da Organização Militar no contexto da sociedade. É o que a sociedade espera que a organização cumpra. 44/167 22 31/08/2011 Importância da Missão da Organização - Ajuda a concentrar o esforço das pessoas para uma direção comum. - Possibilita assegurar que a organização não persiga propósitos conflitantes. - Serve de base organizacionais. lógica geral para alocar recursos - Estabelece áreas amplas de responsabilidade por tarefa dentro da organização. - Atua como base para o desenvolvimento de objetivos organizacionais. A DEFINIÇÃO DA MISSÃO DELIMITA E PERMITE A BUSCA DA COMPETÊNCIA! 45/167 MISSÃO DO EXÉRCITO • DEFENDER A PÁTRIA • GARANTIR OS PODERES CONSTITUCIONAIS • GARANTIR A LEI E A ORDEM • PARTICIPAR DE OPERAÇÕES INTERNACIONAIS • COOPERAR COM O DESENVOLVIMENTO NACIONAL • COOPERAR COM A DEFESA CIVIL • ATUAR CONTRA DELITOS TRANSFRONTEIRIÇOS E AMBIENTAIS 46/167 23 31/08/2011 MISSÃO DE UMA BRIGADA - Integrar a reserva estratégica do Exército; - Atuar em operações de garantia da lei e da ordem em âmbito nacional; - Conduzir operações de Defesa Territorial; - Cooperar com a Defesa Civil; - Ficar em condições de participar de operações internacionais, conforme os interesses da Força. 47/167 MISSÃO-SÍNTESE “Estar preparada para ser empregada em Operações de Defesa Externa, Territorial, Garantia da Lei e da Ordem(GLO), Operações Internacionais e em Ações Subsidiárias”. 48/167 24 31/08/2011 M I S S Ã O de Escolas Militares EsSA A Escola é reponsável pela formação do 3º Sgt de carreira das armas que se complementa nas OM onde são classificados ao término do curso. É responsável pela seleção intelectual dos candidatos aos diversos cursos de formação de sargentos. ECEME Preparar o chefe militar, o assessor de alto nível e o assessor de Estado-Maior; Contribuir para o desenvolvimento da doutrina miltar; Realizar pesquisas, inclusive e se necessário, com a participação de outras instituições/organizações. 49/167 Exemplo de Missão de Organização Civil 50/167 25 31/08/2011 Exemplo de Missão de Organização Civil 51/167 TRABALHO PEDIDO Nº 1 Analisar a missão da 2ª Bda C Mec e concluir, ratificando ou retificando-a. O GT deverá apresentar justificativas para a sua conclusão. Apresentar 01(uma) Missão-síntese para a 2ª Bda C Mec. 52/167 26 31/08/2011 6. ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Princípios, Crenças e Valores Princípios Crenças e Valores Expressam a ideologia da organização, são permanentes, independentemente das variáveis externas. 53/167 METODOLOGIA DE PEO (Pl Gestão) MISSÃO VISÃO OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 27 31/08/2011 6. ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Princípios, Crenças e Valores São idéias fundamentais em torno das quais se constrói a organização. Representam as convicções dominantes, as crenças básicas, aquilo em que a maioria das pessoas da organização acredita. Permeiam todas as atividades e relações existentes na organização e da organização com seus usuários. 55/167 6. ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Princípios, Crenças e Valores - Constituem uma fonte de orientação e inspiração no local de trabalho. - São os elementos motivadores que direcionam as ações das pessoas na organização contribuindo para a unidade e a coerência do trabalho. - É o que se deseja em termos de padrão de comportamento de todos os integrantes da OM na busca da excelência. - Eles devem ser aceitos e internalizados por todos na organização. 56/167 28 31/08/2011 6. ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Princípios, Crenças e Valores - Devem ser simples, claros, diretos, de fácil entendimento e, principalmente, do conhecimento de toda a OM. - À semelhança de outros fatores estudados, impactam em todas as etapas do processo de planejamento. 57/167 EXEMPLOS DE PRINCÍPIOS, CRENÇAS E VALORES Criatividade – Capacidade de gerar novas idéias, para a solução de problemas ou para a realização de trabalhos ou atividades; Iniciativa – Capacidade de agir, agir, livre e espontaneamente, espontaneamente, empreendendo novas ações e antecipandoantecipando-se aos demais; demais; Sentimento do dever – Cumprir a legislação e a regulamentação, a que estiver submetido com autoridade, determinação, dignidade e dedicação, assumindo a responsabilidade pelas decisões que tomar. Exemplos de PCV em Empresa Privada - Inovação – soluções inovadoras para nossos problemas - Respeito pelo Indivíduo - Excelência – valorizamos nossos clientes - Serviço ao Cliente – prestamos um serviço melhor 58/167 29 31/08/2011 TRABALHO PEDIDO Nº 2 Considerando os Princípios, Crenças e Valores (PCV) cultuados pelo Exército Brasileiro e outros atinentes a uma Bda C Mec, o GT deverá apresentar os PCV que devem ser priorizados para o cumprimento da missão da 2ª Bda C Mec 59/167 6. ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DIRETRIZES DO CMT E ESCALÃO SUPERIOR PECULIARIDADES DA ÁREA 60/167 30 31/08/2011 METODOLOGIA DE PEO (Pl Gestão) MISSÃO VISÃO OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 6. ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO Conceito de Diretrizes - Representam o conjunto das grandes orientações da organização. - São declarações amplas e gerais que servem de guia para as decisões da administração e supervisão das atividades dos integrantes da organização. - São as Opções Estratégicas Institucionais que representam as ênfases e os rumos escolhidos para o desenvolvimento da organização e para a construção do seu futuro no horizonte do Plano Estratégico. 62/167 31 31/08/2011 6. ETAPAS DO PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DIRETRIZ DO CMT São as orientações pessoais do Cmt/Ch/Dirt, normalmente elaboradas no início de sua gestão, para enfatizar como pretende direcionar o cumprimento da missão e para alcançar a visão de futuro durante seu comando/chefia/direção. Exemplo de Diretrizes do Cmt Bda - Aperfeiçoar os processos organizacionais com foco na operacionalidade da Bda; - Valorizar o pessoal, buscando a capacitação profissional e o aprimoramento de suas qualidades morais; - Prio para a melhoria das condições de vida da família militar; - Valorizar a criatividade e o comportamento pró-ativo dos quadros; - Fortalecer a relação com os poderes públicos e a sociedade; - Melhorar o atendimento do pessoal da reserva, inativos e pensionistas; - Avaliar o desempenho com foco em resultados; - Incentivar o culto aos valores da ética militar; - Desenvolvimento da mentalidade de manutenção preventiva; - Respeito ao meio ambiente em todas as atividades da Bda. 64/167 32 31/08/2011 - PECULIARIDADES DA OM E DA ÁREA - DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO METODOLOGIA DE PEO (Pl Gestão) MISSÃO VISÃO OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 33 31/08/2011 Peculiaridades da OM e da Área Aquelas que podem interferir no cumprimento da Missão da OM: - Fatores Fisiográficos; - Fatores Psicossociais; - Fatores Políticos; - Área Operacional; - Imagem da organização e do EB; e - Relacionamento com a sociedade da área e com as autoridades, entre outros. DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO “Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não ao inimigo, para cada vitória sofremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas” Sun Tzu A Arte da Guerra-2500 AC 68/167 34 31/08/2011 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Por que é importante analisar o ambiente ? “Nas primeiras revisões do planejamento estratégico, eu não dava muita importância à análise do ambiente, agora considero a etapa mais importante, o coração do processo. O tempo usado com ela é o melhor investimento que posso fazer”. “Em épocas turbulentas as empresas não podem pressupor que o amanhã será sempre uma extensão do presente. Pelo contrário, devem administrar visando mudanças que representem oportunidades e ameaças”. Peter Drucker 69/167 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO O diagnóstico corresponde a uma análise estratégica do ambiente organizacional e apresenta algumas premissas básicas: O ambiente proporcionará à organização oportunidades, que poderão ser usufruídas, e ameaças, que deverão ser evitadas ou minimizadas; Para enfrentar essa situação ambiental, a organização deverá ter pleno conhecimento de seus pontos fortes e fracos (oportunidades de inovação e melhoria); Esse processo de análise interna e externa deverá ser integrado, contínuo e sistêmico. visando a otimizar o processo de aproveitar as oportunidades ou evitar /minimizar as ameaças ambientais. 70/167 35 31/08/2011 DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO Como analisar e monitorar o Ambiente? Definir a abrangência do ambiente a ser analisado. Definir o que analisar no ambiente. Levantar as informações relevantes sobre a organização e sua área de responsabilidade. Descrever o resultado da análise do ambiente separando os fatores externos dos fatores internos. 71/167 AMBIENTE EXTERNO Pontos fortes Ameaças SISTEMA ORGANIZACIONAL Oportunidades Pontos fracos É tudo aquilo que se convenciona que fique fora do sistema, fora das fronteiras. 72/167 36 31/08/2011 METODOLOGIA DE PEO (Pl Gestão) MISSÃO VISÃO OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO É um conjunto de técnicas que permite identificar e monitorar permanentemente as variáveis que afetam a performance da organização, identificando oportunidades e ameaças. (VALE – Marabá) Fornecedores AMEAÇAS OPORTUNIDADES Sociedade Escalão Superior 74/167 37 31/08/2011 AMBIENTE EXTERNO ESTRATÉGIA: Forma de dispor seu exército em um campo de batalha.. EXÉRCITO CAMPO DE BATALHA • Topografia • Condições climáticas • Distâncias • hidrografia • Logística • Infantaria • Cavalaria • Artilharia Fatores Controláveis (internos) X Fatores Incontroláveis (externos) 75/167 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO OPORTUNIDADES 76/167 38 31/08/2011 OPORTUNIDADES - São situações, tendências ou fenômenos externos à OM, não controláveis por ela, atuais ou potenciais que podem contribuir de forma relevante e por longo tempo para o cumprimento da missão. - As oportunidades podem ou não ser aproveitadas, dependendo das condições internas da OM. Trata-se, portanto, de "chances" e não de conquistas líquidas e certas. 77/167 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO AMEAÇAS 78/167 39 31/08/2011 Ameaças - São situações, tendências ou fenômenos externos à OM, não controláveis por ela, atuais ou potenciais, que podem prejudicar substancialmente e por longo tempo o cumprimento da missão. - A ameaça pode concretizar-se ou não e seus impactos podem ou não afetar a organização, dependendo de suas condições internas de defesa ou neutralização. - Trata-se, portanto, de "riscos" e não de perdas líquidas e certas. 79/167 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Fontes de Informação para análise: Documentos de Inteligência; Reuniões de Cmdo do Esc Sp; Relatórios dos Esc Sp; Diretrizes de Instrução; PIM/COTER; INFORMEx; Diário Oficial da União; Boletins ostensivos e reservados do Exército; Boletins ostensivos e reservados dos Esc Sp; Documentos Oficiais dos Estados e Municípios; Contatos com autoridades da área; Reuniões que os militares participam nos diversos foruns locais, regionais, públicos ou privados; Informações coletadas na imprensa local e regional; Outras fontes. 80/167 40 31/08/2011 EXEMPLO DE ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO ELEMENTOS DO AMBIENTE EXTERNO PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS TENDÊNCIAS DAS CARACTERÍSTICAS PARA O FUTURO PRÓXIMO INFLUÊNCIAS PROVÁVEIS NO CUMPRIMENTO DA MISSÃO DA OM REDUÇÃO NAS DOTAÇÕES ORÇAMENTÁRIAS MANTER: SERÁ DÍFICIL HAVER AUMENTO NAS DOTAÇÕES REDUÇÃO: NOS EXERCÍCIOS, NOS CURSOS DE CAPACITAÇÃO 81/167 ANÁLISE DO AMBIENTE EXTERNO Oportunidades - Credibilidade do Exército Brasileiro perante a sociedade; - Possibilidade de emprego em Programas Governamentais oriundos de outros ministérios (Copa - Leonel, Olimpíadas); - Participação do Brasil no Conselho de Segurança da ONU; - Integração com segmentos acadêmicos e setores do governo (Bda-Piloto); - Aumento dos investimentos governamentais em C&T. Ameaças - Dotações Orçamentárias insuficientes; - Graves Problemas de Segurança Pública no País; - Cobiça estrangeira na Amazônia; - Infraestrutura de transportes deficiente 82/167 41 31/08/2011 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Consiste na análise dos aspectos internos da própria OM que influenciam sua condução ou desempenho, ou seja, busca-se avaliar a situação atual da organização. Estratégias e Planos Resultados PONTOS FORTES PONTOS FRACOS - A auto-avaliação é a ferramenta básica para a análise do ambiente interno. 83/167 PONTOS FORTES São as variáveis internas e controláveis pela organização, atuais ou potenciais, capazes de auxiliar substancialmente o seu desempenho no cumprimento da missão. Referem-se às habilidades, capacidades e competências básicas da OM que atuam em conjunto para ajudá-la a alcançar seus objetivos. PEG 84/167 42 31/08/2011 PONTOS FRACOS (OIM) - São as variáveis internas e controláveis pela organização, atuais ou potenciais, capazes de dificultar substancialmente o seu desempenho no cumprimento da missão - São deficiências e características que devem ser superadas ou contornadas para que a OM possa alcançar o nível de desempenho desejado. 85/167 ANÁLISE DO AMBIENTE INTERNO Pontos Fortes Pessoal com grande experiência profissional, inclusive em Op Mnt Paz; Moderno sistema de Instrução Miltar; Experiência dos quadros em ações subsidiárias; Informatização em nível elevado na maioria das OM; e Espírito de corpo elevado. Oportunidades de Inovação e Melhoria Dotações de material incompletas e MEM inadequado para emprego em Op GLO; Sistemas Informacionais não integrados; Instalações (quartéis) antigas, exigindo constantes gastos com obras de manutenção; Cultura de Planejamento Estratégico incipiente; e Falta de processos controlados e mapeados. 86/167 43 31/08/2011 TRABALHO PEDIDO Nº 3 Analisar os ambientes interno e externo à 2ª Bda C Mec identificando e relacionando, pelo menos dois pontos fortes, dois pontos fracos (oportunidades de inovação e melhoria), duas ameaças e duas oportunidades. 87/167 MATRIZ DOFA A Matriz DOFA (SWOT) foi desenvolvida pela Escola do Design do Grupo da Havard Bussiness School nos anos 60. 88/167 44 31/08/2011 MATRIZ DOFA (SWOT) É uma ferramenta muito útil na elaboração do processo de PEO. Por meio dela pode-se relacionar metodicamente , em um gráfico, as oportunidades, as ameaças, os pontos fortes e os pontos fracos do ambiente organizacional, de forma a gerenciálos a fim de melhorar o desempenho da Organização. DOFA é a tradução de SWOT, acrônimo que tem origem em 4 palavras no idioma inglês: Strength; Weakness ; Opportunities; Threarts. Debilidades = fraquezas = pontos fracos = OIM Oportunidades; Fortalezas = forças = pontos fortes; Ameaças. 89/167 MATRIZ DOFA (SWOT) - Sua função primordial é possibilitar a escolha das estratégias adequadas, a fim de se alcançar os objetivos organizacionais a partir de uma avaliação crítica dos ambientes interno e externo da organização. 90/167 45 31/08/2011 Matriz DOFA AMBIENTE INTERNO PONTO FORTE-6 PONTO FORTE"N" PONTO FORTE-5 PONTO FORTE-4 PONTO FORTE-3 PONTO FORTE2 PONTO FORTE 1 PONTOFRACO-6 PONTOFRACO N" PONTOFRACO -5 PONTOFRACO- 4 PONTOFRACO-3 PONTOFRACO- 2 PONTOFRACO- 1 AMBIENTE EXTERNO AMEAÇA 1 AMEAÇA 2 AMEAÇA 3 AMEAÇA AMEAÇA "N" OPORTUNIDADE 1 OPORTUNIDADE 2 OPORTUNIDADE 3 OPORTUNIDADE 4 OPORTUNIDADE "N" 91/167 Características da Matriz DOFA Ser realizada por pessoas que conhecem a OM e seus processos; Avaliação subjetiva; Relatividade dos fatores; Pode ser realizada após o diagnóstico estratégico, visão de futuro, objetivos organizacionais; Serve como guia para validar as etapas do processo de PEO, a partir da visão de futuro; Possibilita a Formulação de estratégias que busquem atingir a adequação entre as capacidades internas e as possibilidades externas; As informações devem ser recentes, idôneas e isentas; Deve ser revista periodicamente. 92/167 46 31/08/2011 AVALIAÇÃO DOS IMPACTOS Ação do fator interno para agravar ou reduzir a influência do fator externo, caso esse ocorra, no cumprimento da missão da OM. 93/167 AVALIAÇÃO DOS IMPACTOS Qual o impacto do PONTO FORTE para neutralizar/minimizar uma AMEAÇA ou potencializar uma OPORTUNIDADE? Qual o impacto do PONTO FRACO para agravar uma AMEAÇA ou dificultar o aproveitamento de uma OPORTUNIDADE? - IMPACTO FORTE - 5 Pontos - IMPACTO MÉDIO - 3 Pontos - IMPACTO FRACO - 1 Ponto - AUSÊNCIA DE IMPACTO - 0 Ponto 94/167 47 31/08/2011 AVALIAÇÃO DOS IMPACTOS t 95/167 AVALIAÇÃO DOS IMPACTOS f 96/167 48 31/08/2011 AVALIAÇÃO DOS IMPACTOS 97/167 AVALIAÇÃO DOS IMPACTOS 98/167 49 31/08/2011 POSTURAS ESTRATÉGICAS DA ORGANIZAÇÃO PREDOMINÂNCIA DE PONTOS FRACOS PONTOS FORTES PREDOMINÂNCIA DE AMEAÇAS OPORTUNIDADES SOBREVIVÊNCIA MANUTENÇÃO 77 84 CRESCIMENTO DESENVOLVIMENTO 65 79 99/167 Relação entre Análise DOFA e o Ambiente FORÇAS Alavancagem Experiência profissional OPORTUNIDADES Credibilidade do Exército Parcerias estratégicas Acesso a novas tecnologias Programas de governo Instalações adequadas Dotações completas Informatização Vulnerabilidade Limitações FRAQUEZAS Instalações antigas Inexistência de áreas de instrução Faltas no efetivo Pouca experiência AMEAÇAS Hiato Tecnológico Problemas Orçamento do MD reduzido Ações do crime organizado 100/167 50 31/08/2011 POSTURAS ESTRATÉGICAS DAS ORGANIZAÇÕES PREDOMINÂNCIA DE PONTOS FRACOS PONTOS FORTES PREDOMINÂNCIA DE AMEAÇAS OPORTUNIDADES SOBREVIVÊNCIA MANUTENÇÃO Fortaleça seus pontos Use seus pontos fortes fracos para evitar ou para evitar ou minimizae as ameaças minimizae as ameaças CRESCIMENTO Fortaleça seus pontos fracos para aproveitar as oportunidades DESENVOLVIMENTO Use seus pontos fortes para potencializar as oportunidades 101/167 EXEMPLO DE DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA AMEAÇAS AMBIENTE EXTERNO AMBIENTE INTERNO OPORTUNIDADES - Expectativa assistencialista da microrregião em relação à UFV. - Movimento nacional de institucionalização da extensão. - Políticas públicas incipientes em relação à cultura. - Parceria do governo com iniciativas privadas incentivando a cultura. - Descrédito da comunidade em relação às intervenções da universidade. - Persistência de visão distorcida de extensão universitária. - Ampliação do mercado editorial. - Credibilidade da UFV no cenário nacional. - Escassez de recursos para programas de bolsa. - Vocação histórica extencionista. - Ausência de uma agenda institucional de eventos de extensão e cultura. - Disposição da administração de investir em arte e cultura. PONTOS FRACOS PONTOS FORTES 51 31/08/2011 TRABALHO PEDIDO Nº 4 Utilizando a Matriz DOFA, analise o impacto dos fatores internos versus fatores externos da 2ª Bda C Mec. Apresentar qual a sua postura predominante perante o seu ambiente. 104/167 52 31/08/2011 Visão de Futuro Por que é importante ter a visão de futuro de sua organização no Século XXI ? “Mais do que nunca, ter uma visão voltada para o futuro é a diferença entre o sucesso e o fracasso”. Peter Drucker 105/167 METODOLOGIA DE PEO (Pl Gestão) MISSÃO VISÃO OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 53 31/08/2011 O que é o Futuro ? O futuro não é a mera extrapolação do presente! O futuro é o novo, o diferente, o mais complexo, a incerteza... Cheio de oportunidades..... E de ameaças também... A melhor forma de prever o futuro é criá-lo. PETER DRUCKER 107/167 Visão de Futuro Uma descrição viva de um futuro desejado, desafiador e estimulante. Um ponto com latitude, longitude e prazo. “Não há máquina mais poderosa para direcionar uma empresa para excelência e sucesso duradouro do que uma visão de futuro atraente, compensadora, realizável e amplamente compartilhada.” BURT NANUS- Liderança Visionária 108/167 54 31/08/2011 Visão de Futuro O que é ? Modelo mental de uma situação futura altamente desejada; É o que a organização pretende ser no futuro; É olhar o presente a partir do futuro e não o futuro com os olhos do presente; Deve atuar como um elemento motivador, aglutinador e polarizador de esforços; Deve ser disseminada por toda a organização. Para que serve ? Define onde se pretende chegar e permite entender com clareza o que é preciso mudar na OM ou como ela precisa mudar para que o futuro almejado seja concretizado. 109/167 Missão X Visão Para a formulação da visão é condição essencial o entendimento pela equipe de planejamento dos limites da missão da organização. Esse entendimento é importante para que não se formule uma visão que impacte com o cumprimento da missão. Ambas deverão estar alinhadas. “Enquanto a missão delimita o raio de atuação da organização e tem caráter permanente, a visão de futuro é a busca da excelência no cumprimento da missão, em determinado período de tempo”. 110/167 55 31/08/2011 Elaborada a Visão de Futuro o GT deverá: Definir seu significado para facilitar o entendimento e a formulação dos objetivos organizacionais que caracterizarão sua consecução; Uma das formas de facilitar essa definição é verificar o que representa o enunciado da visão para as seguintes atividades da OM: Instrução; Pessoal; Operações; Inteligência; Logística; Administração; Comunicação Social; Família Militar; Sociedade; etc Em seguida verificar se a Visão elaborada está coerente com o diagnóstico estratégico; 111/167 COMO CONSTRUIR A VISÃO DE FUTURO COMO ESTAMOS EM 2011 Operacionalidade embrionária ONDE QUEREMOS ESTAR EM 2015 Operacionalidade limitada Imagem razoável junto a comunidade Imagem excelente junto a comunidade Próprios nacionais necessitando recuperação Próprios nacionais em boas condições de uso Análise e melhoria de processos incipiente Processos mapeados e controlads Condições de vida da família militar necessitando melhora Pouco conhecimento sobre as ferramentas modernas de gestão Índice de disponibildade do material 60% Melhorar o atendimento médico-hospitalar, as áreas de lazer, reuniões sociais Elevar o nível de conhecimento dos integrantes da OM sobre as ferramentas modernas de gestão Elevar o índice de disponibildade do material 112/167 56 31/08/2011 Exemplo de Visão de Futuro Ser reconhecida no âmbito do Comando Militar de Área pelo elevado nível de capacitação operacional, logística e administrativa, pela imagem positiva na comunidade local, pelo espírito profissional e pró-atividade de seus quadros. 113/167 Visão de Futuro OM valor Batalhão - Ser o melhor Regimento de cavalaria da Brigada. - Atingir no ano A+3 a condição de melhor unidade de artilharia do EB. - Ser a unidade de confiança da Brigada para as missões operacionais de maior relevância, destacando-se como referência no Cmdo Mil A pelo espírito de corpo, rusticidade e sentimento do dever. 114/167 57 31/08/2011 Visão de Futuro de uma Escola Militar ECEME - Ser um centro de excelência, no campo das ciências miltares, reconhecido como dos melhores do mundo nas áreas de ensino, pesquisa e doutrina. EsSA - Ser Reconhecida Nacionalmente como uma Escola de Excelência na formação de Sargentos 115/167 Visão de Futuro de Organizações Públicas ENAP “Ser uma Instituição reconhecida nacionalmente como padrão de excelência na capacitação de recursos humanos do Serviço Público”. TCU “Ser instituição de excelência no controle e contribuir para o aperfeiçoamento da administração pública”. Banco Central (2002) “O Banco Central do Brasil será, nos próximos cinco anos, reconhecido pela sociedade brasileira e comunidade internacional por sua eficácia na manutenção da estabilidade do poder de compra da moeda e da solidez do sistema financeiro nacional.” 116/167 58 31/08/2011 Visão de Futuro de Organizações Civis - “Ser reconhecida como uma empresa inovadora e a melhor fornecedora de produtos e serviços que atendam ou excedam às expectativas dos clientes." 3M - “Ser o banco líder em performance, reconhecimento sólido e confiável, destacando-se pelo uso agressivo do marketing, tecnologia avançada e por equipes capacitadas, comprometidas com a qualidade total e a satisfação dos clientes." ITAU - “Derrotar a Coca-Cola" PEPSI COLA. 117/167 Uma visão explícita proporciona à OM : Uma parceria do militar com a sua OM na construção do futuro; Promove a inovação; Levanta uma bandeira; Funciona como bússola; Tira a Organização da Zona de Conforto; Funciona como farol de longo alcance da Organização; Possibilita o alinhamento de objetivos, estratégias e metas; Orienta o emprego dos recursos; e Serve como referência para para avaliar o desempenho da organização. 118/167 59 31/08/2011 TRABALHO PEDIDO Nº 5 À luz dos fatores já estudados e das Diretrizes do escalão superior, elaborar a “Visão de Futuro” da 2ª Bda C Mec. Verificar se a visão de futuro está coerente com a análise realizada no Ped nº 4. Justificar. Verifique se a visão de futuro elaborada está coerente com a análise realizada. O GT deverá apresentar as justificativas para a sua solução. 119/167 Objetivos Organizacionais 120/167 60 31/08/2011 METODOLOGIA DE PEO (Pl Gestão) MISSÃO VISÃO OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS Por que é vital ter objetivos e toda a Organização esteja comprometida com eles ? “No final das contas, a Toyota só é bem sucedida porque somos um conjunto de pessoas que sustenta esse sucesso. Temos objetivos e fazemos com que a empresa, como um corpo único, se movimente para alcançá-los. ” Shoichiro Toyoda 61 31/08/2011 OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS O que são? Alvos, situações ou resultados que a organização quer alcançar. São a descrição clara, precisa e sucinta dos alvos a atingir para se chegar à Visão do Futuro. O que deve ser feito para atingir a visão de futuro. Para que servem? Indicar se o caminho escolhido está sendo percorrido no espaço e no tempo previstos. Peculiaridades: A sua formulação é uma das etapas mais complexas do processo de planejamento estratégico. A sua definição clara é essencial, pois eles serão a referência no momento da avaliação do processo de planejamento. 123/167 Como formular os objetivos organizacionais? - Consultar as atividades selecionados para explicitar a visão; - Para cada atividade selecionar um ou mais objetivos; - Não exagerar na quantidade; - Buscar o alinhamento com seu escalão imediatamente superior; - Começar com um verbo de ação (elevar, reduzir, iniciar, atingir, conquistar, melhorar, minimizar, etc) - Ser claro: não se atinge o que não se entende. 124/167 62 31/08/2011 Como formular os objetivos organizacionais? - Não esquecer que os objetivos são interdependentes; - Definir o horizonte temporal; - Definir as metas e indicadores de desempenho; -Verificar se estão coerentes com o diagnóstico estratégico; - Consultar os recursos (humanos, materiais, financeiros e tecnológicos) disponíveis; - Priorizar. 125/167 Características dos objetivos organizacionais Específicos, indicando efetivamente o que se quer alcançar; Flexíveis; Mensuráveis; Alcançáveis e portanto motivadores; e Desafiadores, porém factíveis. Objetivos estratégicos são resultados prioritários - formulados em termos qualitativos - que devem ser alcançados ou mantidos no horizonte do Plano Estratégico. 126/167 Claudio Porto 63 31/08/2011 Problemas detectados na elaboração de objetivos Número excessivo; Objetivos vagos; Objetivos não estratégicos; Objetivos de díficil mensuração (não se consegue estabelecer metas e indicadores); Objetivo que não contribui para missão / visão (não sistêmico). 127/167 EXEMPLOS DE OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS OO1 - Atingir o nível de operacionalidade limitada em Op de Defesa Externa; 002 - Atingir no mais curto prazo possível o nível de operacionalidade plena em Op GLO; OO3 - Aumentar a eficácia do Ap Log da Bda; OO4 - Reorganizar as atividades internas da Bda à luz dos fundamentos da excelência; OO5 - Criar melhores condições para a família militar; OO6 - Incrementar o relacionamento autoridades e comunidades da área da Bda. com Órgãos, 128/167 64 31/08/2011 TRABALHO PEDIDO Nº 6 Coerente com as etapas anteriores do PEO, elaborar 02 (dois) Objetivos Organizacionais para a Brigada. 129/167 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO 130/167 65 31/08/2011 Fatores críticos de Sucesso O QUE SÃO ? - São aquelas características, condições ou variáveis que quando adequadamente sustentadas, mantidas ou gerenciadas, podem ter impacto significativo sobre o sucesso de uma OM no cumprimento de sua missão e na consecução dos objetivos organizacionais. - São fatores que, pela sua natureza, podem comprometer todo o sucesso do Plano de Gestão, devendo merecer atenção especial por parte do Cmdo/Chefia/Direção no processo de planejamento. - Simplificando, são os aspectos condicionantes na consecução dos objetivos estratégicos organizacionais. 131/167 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Para que servem? - Sinalizar para os integrantes da OM as atividades onde o sucesso é fundamental para o cumprimento da missão e consecução dos objetivos organizacionais. - Identificam as organizacionais. partes críticas dos processos - Caso não se consolidem, certamente dificultarão ou impossibitarão a consecução dos Objetivos. 132/167 66 31/08/2011 FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO - O Cmt/Ch/Dirt deve identificar, dentre os inúmeros fatores selecionados, aqueles que realmente são críticos para a consecução dos objetivos estratégicos; -“Sucesso” entendido como cumprimento da missão; - Não basta determinar os fatores críticos é preciso levantar o que necessita ser feito para assegurá-los (Estratégias, Planos de Ação); - Há de se ter critério, pois a tendência é considerar um número exagerado de fatores como sendo críticos; - Para cada Objetivo deverão ser levantados separadamente os Fatores Críticos de Sucesso. 133/167 EXEMPLOS DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Para o objetivo: atingir, no mais curto prazo possível, o nível de operacionalidade plena em Op GLO: - Liderança efetiva dos comandantes em todos os níveis; - Quadros permanentes capacitados; - MEM adequado ao cumprimento da missão. 134/167 67 31/08/2011 EXEMPLOS DE FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO Para o objetivo : Criar melhores condições de vida para a família militar: - Atendimento médico hospitalar compatível ; - Própios nacionais em quantidade proporcional ao efetivo e melhoria nos existentes; - Atividades de lazer; - Ensino de boa qualidade. 135/167 TRABALHO PEDIDO Nº 7 Para cada um dos Objetivos Organizacionais levantados, relacione 02 (dois) Fatores Críticos de Sucesso (FCS). 136/167 68 31/08/2011 ESTRATÉGIA É o “como fazer”, fazer”, ou seja, definir o caminho a seguir para se chegar aos objetivos propostos.. estratégicos propostos 137/167 METODOLOGIA DE PEO (Pl Gestão) MISSÃO VISÃO OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS 69 31/08/2011 ESTRATÉGIA Estratégia pode ser definida como um caminho, ou maneira, ou ação estabelecida e adequada para alcançar os resultados da organização, representados por seus objetivos e metas. 139/167 ESTRATÉGIA O que é estratégia? Estratégia 1 Situação atual Ponto de partida Estratégia 2 Objetivos (Visão) Situação futura desejada Estratégia “n” 140/167 70 31/08/2011 FORMULAÇÃO DAS ESTRATÉGIAS Não existem regras mágicas, mas sim conceitos orientativos, que por sua vez não eliminam a visão estratégica e o discernimento individual na formulação das estratégias estratégicos. Basicamente deve-se: Buscar o caminho dos objetivos; Considerar sempre o Diagnótico estratégico realizado (Matriz DOFA); Os Fatores Críticos; Alavancar os pontos fortes e maximizar as oportunidades ambientais; Fortalecer os pontos fracos e minimizar as ameaças. 141/167 EXEMPLOS DE ESTRATÉGIAS Para o objetivo atingir, no mais curto prazo possível, o nível de operacionalidade plena em Op GLO: Capacitação dos quadros permanentes em Op GLO; Intensificação dos exercícios de quadros e no terreno; Realização de exercícios conjuntos com as OSP estaduais e federais; Intensificação operacional. dos exercícios de apronto 142/167 71 31/08/2011 EXEMPLOS DE ESTRATÉGIAS Para o objetivo reorganizar as atividades internas da Bda à luz dos fundamentos da excelência: Otimização do gerenciamento dos processos da Bda; Implantação do Modelo de Excelência/EB na Bda; Capacitação dos quadros em metodologias de gestão; Estabelecimento padrões de trabalhos; Implantação do SMDO. 143/167 Objetivos X Estratégias OBJETIVOS OBJ RECURSOS METAS ESTRATÉGIAS TEMPO Resultados prioritários, de curto, médio ou longo prazos, que devem ser realizados ou alcançados no horizonte de planejamento; Podem ser qualitativos ou quantitativos; Devem ter “amarração” temporal. ESTRATÉGIAS As estratégias são ações que definem como alcançar os objetivos da organização; Devem ser poucas e incisivas. 144/167 72 31/08/2011 TRABALHO PEDIDO Nº 8 Para cada um dos Objetivos Organizacionais elaborados, apresentar 02 (duas) Estratégias a serem implementadas. 145/167 PLANO de AÇÃO É um instrumento de gestão que tem como fundamento consolidar as ações que devem nortear os integrantes da OM com o propósito de atingir os resultados propostos no nível estratégico da Organização. 146/167 73 31/08/2011 METODOLOGIA DE PEO (Pl Gestão) MISSÃO VISÃO OBJETIVOS ORGANIZACIONAIS PLANOS DE AÇÃO Elaboradas as estratégias, a etapa subseqüente é a sua implementação, ou seja, o desdobramento em planos de ação, cuja finalidade é estabelecer o conjunto de ações a serem desenvolvidas num determinado período, com o detalhamento dos recursos necessários (financeiros, materiais, humanos e tecnológicos) de modo a permitir o acompanhamento e, por conseguinte, garanta a execução do Plano de Gestão. 148/167 74 31/08/2011 PLANOS DE AÇÃO - O Plano de Ação é um documento formal, simples e imprescindível para a implementação do Planejamento Estratégico em uma organização. - SEm ele, nada feito, corre-se o risco de ficar com os objetivos e estratégias apenas nas gavetas, frustando todos os esforços dispendidos durante o processo de elaboração. 149/167 PLANOS DE AÇÃO Pl Aç Projetos Aç Cmdo Simples Complexos 5W2H Metodologia do EB 150/167 75 31/08/2011 PLANOS DE AÇÃO Para o objetivo atingir o nível no mais curto prazo possível, o nível de operacionalidade plena em Op GLO: FCS: Quadros permanentes capacitados ; Estratégia: Capacitação dos quadros permanentes em Op GLO; Meta: Capacitar 80% dos quadros permanentes em Op GLO até o final da instrução individual básica; Indicador: % Efetivo da Bda capacitado em operações de GLO. PLANO DE AÇÃO 151/167 PLANOS DE AÇÃO 5W2H ________________________________________________________________________________________________________________ - O QUE? - QUEM? - COMO? - ONDE? - QUANDO? - POR QUE? - QUANTO CUSTA? 152/167 76 31/08/2011 PLANOS DE AÇÃO O QUE FAZER – WHAT (Ação) Ação 1: ..... Ação 2: ..... Ação 3: ..... Ação n: ….. QUEM – WHO (Responsável) Nome da pessoa responsável pela ação ONDE SERÁ FEITO – WHERE Local onde será executada a ação 153/167 PLANOS DE AÇÃO QUANDO – WHEN (Prazo) Data da conclusão da ação, alinhada com o prazo da meta. COMO SERÁ FEITO – HOW Detalhamento claro de como realizar cada uma das ações, ou seja, qual o método que será utilizado na execução da ação. POR QUE – WHY Razão pela qual a ação será desenvolvida. QUANTO – HOW MUCH O custo total da ação. 154/167 77 31/08/2011 Plano de Ação OBJETIVO ESTRATÉGICO FATOR CRÍTICO DE SUCESSO ESTRATÉGIA META INDICADOR DE DESEMPENHO O QUE ? QUEM? POR QUÊ? COMO? ONDE? QUANTO? QUANDO? 155/167 PLANOS DE AÇÃO 156/167 78 31/08/2011 META - É o detalhamento e a quantificação dos objetivos estratégicos estabelecidos; - Requer a definição de prazos, recursos e responsáveis pelo atingimento; - Toda meta deve ter conteúdo quantitativo e mensurável e deve ser enunciada focalizando o resultado que se espera alcançar. - Definem os resultados que devem ser atingidos para que os objetivos sejam alcançados. 157/167 Exemplo de uma META 1) Para o objetivo de atingir, no mais curto prazo possível, o nível de operacionalidade plena em Op GLO: FCS: Quadros permanentes capacitados Estratégia: Capacitação dos quadros permanentes em Op GLO META A META é a quantificação de onde se quer chegar, ou seja, o resultado almejado e pode-se subdividi-la em 3 partes: Objetivo da meta = capacitar os quadros permanentes. Valor = 80% dos quadros. Prazo = até o final da instrução individual básica. 158/167 79 31/08/2011 INDICADORES - Um indicador de desempenho é um dado numérico que se atribui a uma meta. - São instrumentos de verificação do alcance dos resultados e objetivos formulados. - Eles devem expressar, de forma quantitativa o desempenho que queremos demonstrar. - Permite medir as alterações de uma dada situação inicial, auxiliando na compreensão das mudanças ocorridas. 159/167 INDICADORES Indicador - É uma função que permite obter informações sobre características, atributos e resultados de um Produto, Processo ou Sistema, ao longo do tempo. Índice - É o valor numérico do indicador num determinado momento. momento. META CAPACITAR 80% DOS QUADROS PERMANENTES EM OP GLO ATÉ O FINAL DA INSTRUÇÃO INDIVIDUAL . Indicador de Desempenho - % Efetivo da Bda capacitado em Operações de GLO. 160/167 80 31/08/2011 Exemplo de Meta/Indicadores Objetivo estratégico : Melhorar as essenciais dos integrantes da organização; competências Fator Crítico de Sucesso: Conhecimento pelos quadros da metodologia de PEO; Estratégia: Capacitação dos Quadros em PEO; Meta: Aumentar de 30% para 50% até o final do ano número de militares capacitados em planejamento estratégico organizacional; Indicador: % militares capacitados; Responsável: 3ª Seção. 161/167 Exemplo de Meta/Indicadores Objetivo estratégico : Criar de melhores condições de vida para a família militar; Estratégia: Construção de próprios nacionais residenciais; Meta: Construir próprios nacionais residenciais para ST/SGT nas Guarnições sede dos Cmdo Mil A, aumentando a disponibilidade em 10% até 2012; Indicador: % de PNR construídos; Responsável: Departamento de Engenharia e Construção. 162/167 81 31/08/2011 163/167 TRABALHO PEDIDO Nº 9 Selecionar 01 (um) dos Objetivos Organizacionais e 01 (uma) das Estratégias elaboradas pelo GT. Estabelecer uma meta para materializar seu atingimento e 01 (um) Indicador de Desempenho. A seguir, desdobre as ações necessárias para a consecução da meta. Para tal utilize a matriz para elaboração de Planos de Ação (5W2H), Doc nº 9. 164/167 82 31/08/2011 7. AVALIAÇÃO E CONTROLE Action Agir/Corrigir Plan Planejar Check Verificar Do Executar 165/167 7. AVALIAÇÃO E CONTROLE É a verificação de “como a Organização está indo” para a situação estabelecida nas etapas do Plano de Gestão, de acordo com sua missão, respeitando a realidade dos ambientes interno e externo estabelecidos no diagnóstico estratégico. 166/167 83 31/08/2011 7. AVALIAÇÃO E CONTROLE Entende-se a avaliação e controle como: a comparação da situação atual com os objetivos propostos, as metas, os planos de ação; a análise dos desvios, a correção dos rumos em função dessas análises; o acompanhamento para avaliar a eficiência da correção adotada; e a obtenção de informações úteis ao processo de planejamento visando o desenvolvimento de ciclos futuros. 167/167 Análise Crítica do Desempenho O que nós planejamos fazer (PLANEJADO)? O que fizemos (REALIZADO)? Por que fizemos diferente (ANÁLISE DE DESVIO)? Por que não fizemos (ANÁLISE DE DESVIO)? O que necessitamos para corrigir os desvios (MEDIDAS ADOTADAS)? O que necessitamos para corrigir desvios, cujas causas estão fora da nossa governabilidade (DEMANDA POR OPERAÇÕES)? Nossos compromissos para o próximo período (AÇÕES PROGRAMADAS E/OU REPROGRAMADAS). 168/167 84 31/08/2011 169/167 8.CONCLUSÃO 170/167 85