TGA 06, Teoria Neoclássica, tipos de Organizações e Administração

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Teoria Neoclássica - Para não esquecer
ORGANIZAÇÃO LINEAR
A organização do tipo linear tem sua origem na organização dos antigos exércitos,
o princípio da autoridade linear, princípio escalar que estabelece a hierarquia da
autoridade.
O nome organização linear significa que existem linhas diretas e únicas de
autoridade e responsabilidade entre superior e subordinados. É uma forma de
organização típica de pequenas empresas ou de estágios iniciais das
organizações.
Características da Organização Linear
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Autoridade linear ou única: é a autoridade única e absoluta do
superior sobre seus subordinados, típica das organizações militares.
Linhas formais de comunicação: são feitas unicamente através das
linhas existentes no organograma.
Centralização das decisões: existe uma autoridade máxima que
centraliza todas as decisões e o controle da organização.
Apecto piramidal: à medida que se sobe na escala hierárquica,
diminui o número de cargos ou órgãos.
Vantagens
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Estrutura simples e de fácil compreensão: o subordinado só se
relaciona formalmente com seu supervisor.
Clara delimitação das responsabilidades: nenhum órgão ou cargo
intervém em área alheia.
Facilidade de implantação: oferece facilidade em seu funcionamento,
controle e na disciplina.
É bastante estável: permite o funcionamento da organização, graças à
centralização do controle.
É o tipo de organização indicado para pequenas empresas.
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Desvantagens
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Estabilidade e constância das relações formais: podem levar à rigidez e
inflexibilidade, dificultando a inovação e adaptação da organização a
novas situações. Não responde às mudanças rápidas.
Autoridade linear baseada no comando único e direto: pode tornar-se
autocrática, dificultando a cooperação e a iniciativa das pessoas.
A organização linear exagera a função de chefia e de comando: pois
pressupõe a existência de chefes capazes de faze tudo e saber tudo
(monopólio das comunicações).
A unidade de comando torna o chefe um generalista: impede a
especialização, pois acumula os chefes com todos os assuntos
possíveis da organização.
Provoca o congestionamento das linhas formais de comunicação.
As comunicações, por serem lineares, tornam-se demoradas.
ORGANIZAÇÃO FUNCIONAL
A organização funcional é o tipo de estrutura organizacional que aplica o princípio
funcional ou princípio da especialização das funções. O princípio funcional separa,
distingue e especializa.
Características da Organização Funcional
8 Autoridade funcional ou dividida: é uma autoridade do
conhecimento. Cada subordinado reporta-se a muitos superiores,
simultaneamente. Nenhum superior tem autoridade total sobre os
subordinados.
8 Linhas diretas de comunicação: as comunicações são efetuadas
diretamente. A organização funcional busca a maior rapidez possível
nas comunicações.
8 Descentralização das decisões: não é hierarquia, mas a
especialidade quem promove as decisões. Caracteriza-se pela
descentralização das decisões.
8 Ênfase na especialização: baseia-se no primado da especialização de
todos os órgãos ou cargos. As responsabilidades são delimitadas de
acordo com as especializações.
Vantagens
 Proporciona o máximo de especialização nos diversos órgãos. Permite a cada
órgão ou cargo concentrar-se total e unicamente sobre seu trabalho e sua
função.
 Permite a melhor supervisão técnica possível, pois cada órgão ou cargo
reporta-se a “experts” em seu campo de especialização.
 Desenvolve comunicações diretas, sem intermediação, mais rápidas e menos
sujeitas a distorções de transmissão.
 Separa funções de planejamento e de controle das funções de execução.
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Desvantagens
 Diluição e conseqüente perda de autoridade de comando: traz como
conseqüência uma enorme dificuldade dos órgãos, os cargos superiores em
controlar o funcionamento dor órgãos ou cargos inferiores.
 Subordinação Múltipla: nem sempre os órgãos sabem exatamente a quem
recorrer para resolver determinados assuntos. Isso leva à perda de tempo e a
confusões imprevisíveis.
 Tendências à concorrência entre os especialistas: perda da visão de conjunto
da organização e a uma tendência de defender o seu ponto de vista em
detrimento dos pontos de vista dos outros especialistas.
 Tendência à tensão e conflitos dentro da organização: a competição e a
concorrência levam à tensões e conflitos entre os especialistas. Daí, a
animosidade, sentimentos de oposição e resistência à cooperação.
ORGANIZAÇÃO LINHA-STAFF
O tipo de organização linha-staff é o resultado da combinação dos tipos de
organização linear e funcional, buscando-se incrementar as vantagens desses dois
tipos de organização e reduzir as suas desvantagens. Na organização linha-staff há
características do tipo linear e do tipo funcional, reunidas para proporcionarem um tipo
de organizacional mais completo e complexo.
É o tipo de organização mais utilizado.
Na organização linha-staff coexistem órgãos de linha ( órgãos de execução) e de
assessoria (órgãos de apoio e de consultoria) mantendo relações entre si. Os órgãos
de linha caracterizam-se pela autoridade linear e pelo princípio escalar, enquanto os
órgãos de staff prestam assessoria e serviços especializados.
Características
► Fusão da estrutura linear com a estrutura funcional, c/ predomínio da
primeira. Cada órgão se reporta a um e apenas um órgão superior:
típica da organização linear. Porém, cada órgão recebe também
assessoria e serviços especializados de diversos órgãos de staff.
► Coexistência entre as linhas de comunicação com as linhas diretas de
comunicação. Na organização linha-staff existem linhas formais de
comunicação entre superiores e subordinados e que representam a
hierarquia. Existem também linhas diretas de comunicação que ligam
os órgãos e o staff e que representam a oferta de assessoria.
► Separação entre órgãos operacionais (executivos) e órgãos de apoio e
suporte (assessores).
► A autoridade e responsabilidade dos membros do staff são de natureza
aconselhadora. No entanto, são os chefes de linha que retêm a
completa autoridade e responsabilidade pela execução dos planos.
► Hierarquia versus especialização. A organização linha-staff mantém o
princípio da hierarquia (cadeia escalar). A hierarquia (linha) assegura o
comando e a disciplina, enquanto a especialização (staff) fornece os
serviços de consultoria e de assessoria.
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Vantagens
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Assegura assessoria especializada e inovadora mantendo o princípio
de autoridade única. Os órgãos de staff proporcionam serviços
especializados, fator importante em uma era de especialização e
competição. A estrutura linha-staff tem a vantagem de oferecer uma
área de assessoria e prestação de serviços, com predomínio da
estrutura linear.
 Atividade conjunta e coordenada dos órgãos de linha e órgãos de staff.
Os órgãos de linha responsabilizam-se pela execução das atividades
básicas, enquanto os órgãos de staff responsabilizam-se pela execução
dos serviços especializados.
Desvantagens
 Existência de conflitos entre órgãos de linha e de staff caracterizam-se por:
8 O assessor de staff é um técnico com preparo profissional,
enquanto o homem de linha é um homem de prática.
8 O assessor tem melhor formação escolar. O homem de linha
subiu na hierarquia.
8 Ao planejar e recomendar, o assessor não assume
responsabilidade pelos resultados dos planos que apresenta.
8 A assessoria representa custos elevados para a empresa.
 Dificuldades na obtenção e manutenção do equilíbrio entre linha e staff.
 Os especialistas de staff tendem a forçar suas sugestões e tentar impor suas
idéias. Isto pode provocar um enfraquecimento da linha ou a linha dividida de
autoridade. Em suma, uma situação de equilíbrio dinâmico e perfeita
sincronização entre a linha e o staff, de modo que ambos tenham um
comportamento cooperativo e integrativo, é difícil de alcançar e manter.
Administração Por Objetivos (APO)
Origens: Década de 1950 com Peter F. Druker. Surgiu como método de avaliação
e controle sobre o desempenho de áreas e organizações em crescimento rápido.
Características
É uma técnica de direção de esforços através do planejamento e controle
administrativo.
Para a organização atingir resultados é preciso definir em que negócio está atuando e
aonde pretende chegar.
É um sistema dinâmico que integra a necessidade da companhia de alcançar os seus
objetivos de lucro e crescimento.
É um estilo exigente e compensador de administração de empresas.
É um método no qual as metas são definidas em conjunto entre administrador e seu
superior, as responsabilidades são especificadas para cada posição em função dos
resultados esperados, que passam a integrar os padrões de desempenho sob os quais
os gerentes são avaliados.
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Para entendermos melhor a APO vejamos as suas sete características principais:
1- Estabelecimento conjunto de objetivo entre o executivo e o seu superior – A maior
parte da APO utiliza o estabelecimento conjunto de objetivos. O Executivo e seu
superior participam do processo de estabelecimento e fixação de objetivos.
2- Estabelecer objetivos para cada departamento: Basicamente a APO está
fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições de gerência. Os
objetivos, em alto nível, podem ser denominada objetivos, metas, alvos ou finalidades,
porém a idéia básica é a mesma. Determinar os resultados que um gerente em
determinado cargo deverá alcançar.
3- Interligação dos objetivos Departamentais: Correlacionar os objetivos dos vários
órgãos ou gerentes envolvidos, mesmo quando os objetivos não se apoiam nos
mesmos princípios básicos. Formar uma visão de conjunto.
4- Elaborar planos táticos e planos operacionais, com ênfase na mensuração e no
controle: Após a definição dos objetivos departamentais, elabora-se os planos táticos e
os planos operacionais para alcançá-los. Como a APO enfatiza a quantificação a
mensuração e o controle, torna-se necessário mensurar os resultados atingidos e
compará-lo com os resultados planejados. Somente os resultados que podem ser
mensurados podem ser aplicados a APO.
5- Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos: É necessário uma avaliação
contínua dos planos na abordagem da APO, para a correção do rumo para se alcançar
o resultado esperado.
Na APO há um ciclo que envolve as seguintes etapas:
► Fixação dos objetivos Globais da empresa
► Elaboração do Planejamento Estratégico
► Fixação dos Objetivos Departamentais para o ano
► Elaboração do plano tático do departamento
► Desdobramento do Plano Tático em Planos Operacionai
► Avaliação dos resultados alcançados em comparação com os objetivos
departamentais
► Revisão nos Planos ou nos objetivos Departamentais
► Avaliação dos recursos alcançados em comparação com os objetivos
departamentais.
6- Participação atuante da chefia: Há uma grande participação do superior, é
centralizado.
7- Apoio intenso do staff: A implantação da APO requer o apoio intenso de um staff
previamente treinado e preparado. A abordagem do tipo “faço-o você mesmo” não é
aconselhável em APO. Pois exige integração e coordenação de esforços.
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FIXAÇÃO DE OBJETIVOS:
É o ponto de partida para a APO. É a declaração escrita do que se pretende alcançar.
1. Proporciona à organização uma diretriz certa no sentido de uma finalidade comum.
2. Promovem o trabalho em equipe e podem ser usados para eliminar as tendências
egocêntricas de grupos existentes na organização.
3. Serve de base segura para verificar o valor das metas e dos planos e ajudam a
evitar erros devidos à omissão.
4. Tornam maiores as possibilidades de previsão do futuro. Uma organização deve
dirigir o seu destino, em vez de submeter-se a fatalidade ou ao acaso.
5. Os objetivos ajudam a orientar e a prever distribuição criteriosa dos recursos.
A APO implica uma técnica sistemática de gerência, onde uma forte ênfase é
colocada no planejamento e no controle......................................................................
Então APO é:
Uma Técnica participativa de planejamento e avaliação • Através da
qual superiores e subordinados, conjuntamente, definem aspectos
prioritários e
9 Estabelecem objetivos (resultados) a serem alcançados, num
determinado período de tempo e em termos quantitativos,
dimensionado, as respectivas contribuições (metas)
9 E acompanham sistematicamente o desempenho (controle)
procedendo às correções necessárias.
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Teoria Estruturalista
Surgiu como um desdobramento da Burocracia, buscando resolver os conflitos
existentes entre a Teoria Clássica (com sua abordagem mecanicista do homem
econômico), a teoria das Relações Humanas (com sua visão ingênua do homem
social) e a própria Teoria Burocrática (que propunha a aplicação de um modelo
organizacional ideal e universal, inviável na prática). Independentemente das críticas
específicas a cada uma dessas teorias, as três forneciam um enfoque somente parcial
e fragmentado da organização.
Principais expoentes: Amitai Etzioni (fundador), Peter M. Blau e W. Richard
Scott, Victor Thompson e Perrow..................................................................................
A Teoria Estruturalista na Administração foi fortemente influenciada pelo estruturalismo
nas ciências sociais.
8 Lévy-Strauss lançou a idéia de estruturalismo abstrato, no qual
modelos abstratos representam a realidade empírica.
8 Gurwitch e Radcliff-Brow, com o estruturalismo concreto, viam
na estrutura um conjunto de relações sociais.
8 Marx, no estruturalismo dialético, via a estrutura como um
conjunto de partes integrantes que se diferenciam, tornam-se
independentes, mantendo-se integradas ao todo por
reciprocidade e não por reunião.
8 Weber, criando o estruturalismo fenomenológico, detectava nas
relações entre elementos do todo a impossibilidade de o tipo
ideal de estrutura retratar fiel e completamente o fenômeno real.
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Para entender:
O estruturalismo marcou sua presença na administração por aplicar o estudo das
organizações num sentido mais amplo e integral, levando em conta todos os fatos que
influem, tanto internos como externos, e submetendo-os a uma análise comparativa
global.
O estruturalismo implica reconhecer que os fenômenos organizacionais se interligam,
interpenetram e interagem de tal modo que qualquer modificação ocorrida em uma
parte da organização afeta todas as outras partes.
Foi talvez a primeira abordagem a reconhecer a importância entre as instituições
humanas e o ambiente onde elas interagem.
Características do pensamento estruturalista:
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a organização é concebida como um sistema social aberto e deliberadamente
construído;
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os conflitos são considerados inevitáveis e até muitas vezes desejáveis, no
que se refere às relações empresa-empregado;
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os incentivos mistos são recomendados para a motivação dos funcionários,
em lugar de recompensas materiais (dinheiro) somente, como fonte única de
estimulação.
 o sentido de “homem organizacional” em contraposição ao “homem
administrativo”, do comportamentalismo, ao “homem social”, da dinâmica de
grupo e ao “homem econômico”, da administração cientifica, de Taylor.
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são visados “resultados máximos”, à semelhança da Escola Clássica, em
oposição ao comportamentalismo que visa “resultados satisfatórios”.
Para pensar: William H. Whyter Jr. analisa que o homem vive submetido a
organização, depende delas para nascer até morrer. Isso faz com que sejam
forçados inclusive a modificar suas tendências e qualidades pessoais para
se adaptarem às exigências dessas organizações ... ...........................................
Etzioni, classificou as organizações conforme a estrutura de consentimento
(Poder) que nelas prevalece, dessa forma temos:
1.
Organização coercitivas – são aquelas em que a coerção é o maior meio de
controle sobre os participantes e a alta alienação caracteriza a orientação dos
membros da organização. (prisões, manicômios, etc..)
2. Organizações remunerativas – são aquelas em que as recompensas
materiais são o maior meio de controle e em que os participantes determinam a
quantidade de envolvimento que vai beneficiá-los mais. (indústrias, laboratórios
de pesquisa, atividades comissionadas).
3. Organizações normativas – são aquelas em que o envolvimento moral e a
aceitação são a maior fonte de controle, e a orientação dos participantes é
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caracterizada por alto envolvimento. (entidades religiosas, organizações de
justiça, associações médicas...)
Já para Blau e Scott existem quatro categorias de organizações dependendo de
seus beneficiários:
1. Associações de benefícios mútuos – os beneficiários principais são os
próprios participantes (cooperativas, consórcios, sindicatos…)
2. Organizações de interesses comerciais – os beneficiários principais são os
proprietários, acionistas, investidores (empresas privadas, tanto sociedades
anônimas como de participação limitada)
3. Organizações de serviços – os beneficiários principais são grupos de clientes
e a sociedade (hospitais, universidades, agências sociais…)
4. Organizações de Estado – os principais beneficiários são os cidadãos, o
público em geral (correios, instituições jurídicas, saneamento etc….)
Blau e Scott estabelecem três tipos de dilemas básicos das organizações formais:
1. dilema entre coordenação e comunicação – para desempenho eficaz
das funções e soluções dos problemas das organizações, a coordenação
fica dificultada quando se permite a livre comunicação, pois a livre
comunicação introduz novas soluções não-previstas para adequada
coordenação.
2. dilema entre disciplina burocrática e conhecimento profissional – para
o regramento das atividades dos participantes da organização; os
interesses das organizações podem ser diferentes dos princípios, normas
técnicas, códigos de ética e especializações dos profissionais;
3. dilema entre a necessidade de um planejamento centralizado e a
necessidade de iniciativa individual – para as organizações enfrentarem
o avanço tecnológico; o crescimento e a sobrevivência das organizações
também dependem da iniciativa e da criatividade individual, que são
inibidas pelo planejamento e controle centralizados.
Críticas:
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O estruturalismo não constitui propriamente uma corrente específica ou
individualizada das teorias da administração.
Muitos textos gerais da administração nem fazem referencia ao termo.
Existe ainda uma confusão entre o estruturalismo com a corrente
comportamentalista, das Relações Humanas, embora alguns autores o façam
diferenciando esses conceitos sob um ponto de vista sistêmico.
Nas verdades as contribuições do estruturalismo foram importantes para a
Escola Sistêmica.
As proposições dessa corrente deram origem ao que se denominou
“desenvolvimento organizacional”, considerado como resposta das ciências
sociais às exigências da visão do momento da administração.
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