desafios da gestão da produção na implantação de novas

DESAFIOS DA GESTÃO DA PRODUÇÃO NA IMPLANTAÇÃO DE NOVAS
TECNOLOGIAS MANUFATUREIRAS: O CASO DA GENERAL MILLS – YOKI
ALIMENTOS
OLIVEIRA, Lizandra de Sá (UNEPAR)1
OLIVEIRA, Edmar Bonfim de (UNESPAR)2
Universidade Estadual do Paraná (UNESPAR), Campus Paranavaí
Ciências Sociais Aplicadas, Administração
RESUMO
Este estudo tem como objetivo investigar as ações empreendidas na área de produção e
operações de uma empresa do setor alimentício, procurando detectar os impactos econômicos,
logísticos e ambiental a partir da implantação de uma nova tecnologia no processo produtivo
conhecida como forno linear. Esta implantação fez com que a empresa abdicasse do antigo
sistema de produção baseado no forno a lenha para um novo modelo baseado no forno a gás.
A pesquisa configura-se como descritiva e qualitativa na forma de estudo de caso. A coleta de
dados se deu por entrevista semiestruturada e foi constatado que a mudança no processo de
produção trouxe benefícios para a empresa, pois a nova tecnologia possibilitou maior
capacidade de produção, diminuição dos custos logísticos internos e proporcionou a
diminuição da degradação do meio ambiente, diminuindo a emissão de gases no ar.
Palavras-chaves: Administração da Produção, Logística, Gestão Ambiental.
ABSTRACT
This study aims to investigate the actions undertaken in the area of production and operations
of a company in the food sector, seeking to detect economic, logistic and environmental
impacts from the implementation of a new technology in the production process known as
linear oven. This deployment has made the company abdicate the old production system
based on the wood stove to a new model based on gas oven. The research sets as descriptive
and qualitative in the form of case study. Data collection occurred by semi-structured
1
2
Acadêmica do curso Bacharelado em Administração UNESPAR/PARANAVAÍ.
Doutor em Educação pela UEM. Docente no curso de Administração UNESPAR/PARANAVAÍ
interview and it was found that the change in the production process has brought benefits to
the company, since the new technology has enabled increased production capacity, reduction
in internal logistics costs and provided the reduction of environmental degradation, decreasing
the emission of gases in the air.
Keywords: Administration of Production, Logistics, Environmental Management.
1
INTRODUÇÃO
A administração de produção e operações é uma área de extrema relevância pois é por meio
dela que se produz os produtos e serviços das empresas. Slack, Chambers e Johnston (2010, p.
29) definem administração da produção e operações como “central para a organização porque
produz bens e serviços que são a razão de sua existência”. Assim, a administração da
produção e operações tem por objetivo gerenciar os recursos das empresas, sendo eles:
insumos de produção, humano e tecnológicos de forma que produzam o produto ou serviço
para o cliente final com qualidade e no momento certo.
Com o aumento da concorrência as organizações buscam aprimorar suas tecnologias
buscando um posicionamento de mercado, assim procuram máquinas e equipamentos que
possibilite excelência de produção. Atualmente as empresas passam por um período de
mudanças em sua estrutura e organização. Nesse sentido, os clientes mostram-se cada vez
mais preocupados com questões ambientais, o desenvolvimento de consciência ecológica
abrange todas as classes, com isso as organizações veêm-se na necessidade de se adaptar.
Na esteira dessa discussão optamos por desenvolver essa pesquisa em uma indústria
alimentícia de projeção nacional com vistas a analisar o impacto na transição de um antigo
sistema de produção para um novo sistema de produção adotado pela empresa.
Diante disso, este estudo tem como objetivo geral verificar as ações empreendidas no setor
farinha biju na General Mills – Yoki Alimentos, empresa do setor alimentício instalada na
Cidade de Paranavaí – Pr. Para atingir o objetivo geral, foi proposto como objetivos
específicos analisar os impactos econômicos obtidos com a implantação de uma nova
tecnologia de produção, a fatores logísticos e aspectos ambientais envolvidos.
Nesse aspecto e buscando alcançar os objetivos estabelecidos, procuramos desenvolver ao
longo da pesquisa uma fundamentação teórica que possa dar suporte à pesquisa empírica
desenvolvida junto à empresa pesquisada. Dessa forma, destacamos quatro áreas
fundamentais que serão abordadas na seção seguinte, quais sejam: (a) breve histórico da
administração da produção procurando contextualizar e atualizar este tema aos dias atuais e
evidenciar sua importância nas organizações contemporâneas; (b) o arranjo físico também é
lembrado neste estudo, especialmente para corroborar o que buscamos investigar no estudo
empírico; (c) os aspectos logísticos do sistema de produção. Este tema traz à luz conceitos
fundamentais de Logística Integrada e Supply Chain cujas funções tornaram-se protagonistas
de novos modelos de gestão e implementação de novas tecnologias; e (d) questões
relacionadas à sustentabilidade e à gestão ambiental, temas tão caros no momento atual das
empresas, especialmente no que refere aos resíduos e efluentes gerados e lançados no meio
ambiente.
2
2.1
FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA
ADMINISTRAÇÃO DA PRODUÇÃO
Para Oliveira (2010) administração é um conjunto de princípios, processos e funções usados
para planejar situações futuras com eficiência e eficácia buscando dirigir a empresa com a
finalidade de encontrar resultados. Vale notar a contribuição de Maximiano (2006, p. 6) sobre
o tema onde assinala que a “administração é o processo de tomar decisões sobre objetivos e
utilização de recursos”. O processo administrativo possui quatro funções principais, quais
sejam: planejar, organizar, dirigir e controlar.
Já o conceito de produção vem desde muito tempo atrás, e seu início se deu com a elaboração
de artesanatos, onde o artesão produzia sapatos, utensílios e carroças. Ele era responsável pela
compra, produção e venda de seus produtos. Após 1800 surge o primeiro tear mecanizado.
Em 1850 inicia-se a produção em massa, a população urbana começa a crescer em busca de
melhor condição de vida e emprego, crescendo a procura por produtos manufaturados. Nessa
época havia péssimas condições de trabalho, trabalhadores descontentes e exigência de
produção. A administração científica surge em 1890, e com todos os avanços e construções
de fábricas houve necessidade de contratação de profissionais com a função de organizar,
planejar e coordenar toda essa complexidade. Assim começou a sistematização da
manufatura. Henry Ford seguiu à risca os conceitos da administração cientifica, inventando
um sistema revolucionário de organizar a produção, ele simplificou o método de montagem.
Em 1920 surge a automação dos sistemas de produção com transportadores automáticos e
linhas de montagem. Em 1950 surge o Sistema Toyota de Produção ou produção enxuta, onde
se produziam veículos a baixo volume, evitando grandes estoques e flexibilizando a produção
(PAIVA; CARVALHO; FENSTERSEIFER, 2009).
Gaither e Frazier (2002, p. 5) conceituam administração da produção e operações como sendo
“a administração do sistema de produção de uma organização, que transforma os insumos nos
produtos e serviços de uma organização”. Nesse sentido Corrêa e Corrêa (2008) abordam o
tema produção de operações como o gerenciamento estratégico dos recursos escassos, sendo
esses humanos, tecnológicos, informais, a partir da interação desses e dos processos obtêm-se
bens e serviços atendendo as necessidades do cliente final.
Nesta linha de conceitos Jacobs e Chase (2009, p.23) definem administração da produção e de
suprimentos como “a elaboração, a operação e o aprimoramento dos sistemas que geram e
distribuem os principais produtos e serviços da empresa”. Segundo Slack, Chambers, e
Johnston (2009) a função produção representa os bens, os funcionários e também agrega
competitividade à empresa, pois fornece resposta aos consumidores de forma eficaz.
Cabe citar o trabalho de Rocha (2008) que define a administração da produção como os meios
de produção sendo estes a matéria-prima, os equipamentos e a mão-de-obra, transformando-os
em bens com qualidade. Ele destaca que a administração da produção e operações é a parte da
administração que controla o processo produtivo, pois utiliza os meios de produção e as
funções gerenciais com o objetivo de produzir produtos e serviços de alto desempenho.
O funcionamento de um sistema de produção se dá pela transformação dos insumos sendo
eles: as matérias primas, funcionários, máquinas e equipamentos, prédios e outros recursos em
produtos e serviços. Essa transformação de matéria-prima em produto acabado é a atividade
predominante de um sistema de produção (GAITHER; FRAZIER, 2002).
Sobre a função produção Slack, Chambers e Johnston (2009) comentam que ela é responsável
por satisfazer às necessidades dos consumidores por meio de produção de produtos e serviços.
Sobre operações cabe citar o trabalho de Martins e Laugeni (2005, p. 5) que assinalam que as
“operações compõe o conjunto de todas as atividades da empresa relacionadas à produção de
bens e/ou serviços”. Além disso, é analisada como uma função organizacional, pois assim
como as funções de marketing, finanças, contabilidade e engenharia são importantes, a
administração de produção e operações é usada em termos de competitividade global. É por
meio dela que se podem produzir produtos e serviços de menor custo, com qualidade e no
momento correto, atendendo as necessidades dos consumidores (GAITHER; FRAZIER,
2002).
A administração de produção e operações engloba, portanto, uma rede de operações onde há
atividades desde o projeto de produto, seus processos de obtenção, fabricação e montagem até
a compra com o cliente final. Também envolvem os sistemas organizacionais e tecnológicos,
mesmo estes não agregando valor direto ao produto (PAIVA; CARVALHO;
FENSTERSEIFER, 2009).
A produção de produtos ou serviços se dá com a transformação de entradas e saídas. Assim os
recursos input são transformados em outputs de bens e serviços. Inputs são os recursos
transformados, sendo um composto de: materiais, informações e consumidores. Os
mecanismos que transformam inputs em outputs são chamados de processos, sendo versões
menores da operação maior a que pertencem (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Este aspecto também é comentado por Martins e Laugeni (2005) que definem inputs como
insumos, um conjunto de todos os recursos necessários, sendo eles instalações, tecnologia,
energia, capital investido e força de trabalho e, por meio das funções de transformação viram
outputs. Logo após passa por um subsistema de controle para aprovação ou reprovação em
termos de qualidade, custo e quantidade. Pesquisa os insumos de mercado, os produtos que o
consumidor realmente deseja design do produto e pesquisa de concorrência (GAITHER;
FRAZIER, 2002).
Nesse contexto podemos destacar que a administração da produção e operações é muito
importante e contribui para o sucesso das empresas, pois utiliza os recursos de forma eficaz ao
produzir bens e serviços satisfazendo o consumidor final. A administração da produção e
operações pode reduzir custos de produção, aumentar a receita, reduzir investimento e
fornecer base para inovação (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
2.2
ARRANJO FÍSICO E FLUXO
Os arranjos físicos atuais têm por objetivo produzir produtos de maneira mais rápida e
eficiente, proporcionando um produto de qualidade para o cliente. Com isso, foram feitas
várias modificações nos arranjos ao longo do tempo para que o cliente fosse realmente
priorizado. Para Gaither e Frazier (2002; p. 197) “os materiais percorrem distâncias mais
curtas, os produtos atravessam, a fábrica mais rápido, os clientes são servidos com mais
eficiência”.
Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009; p.182, 183) o arranjo físico de uma operação ou
processo "[...] é como seus recursos transformadores são posicionados uns em relação aos
outros e como as várias tarefas da operação serão alocadas a esses recursos transformadores”.
Assim o arranjo físico está relacionado a posicionamento físico dos recursos, pessoal,
máquinas e materiais utilizados na produção.
A organização do arranjo físico traz vários benefícios para as empresas, como a segurança
para os trabalhadores, melhorias nos processos produtivos, corte de custos com transporte e
armazenamento das matérias primas ou produto acabado.
São quatro os principais tipos de arranjos físicos: arranjo físico posicional, arranjo físico
funcional, arranjo físico celular e arranjo físico por produto.
No arranjo físico posicional os recursos transformados não se movem entre os recursos
transformadores. O produto a ser produzido não se movimenta, os equipamentos, maquinários
e pessoas é que se movimentam em torno do produto à medida que for necessário. Isso
acontece devido ao produto não ter condições de locomoção, ou ser muito delicado para ser
movido (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009).
Exemplos de arranjos físicos posicional são montagens de mísseis, aeronaves, construção de
pontes. Este tipo de layout é usado quando o produto é muito volumoso, grande, pesado ou
frágil, quando é necessário que haja pouco movimento do produto (GAITHER; FRAZIER,
2002). Do ponto de vista de Martins e Laugeni (2005) esse modelo de arranjo físico é
utilizado para um produto único, unitário, ou pequena quantidade a ser produzida.
Já o arranjo físico por processo pode ser considerado como aquele que “conforma-se às
necessidades e conveniências das funções desempenhadas pelos recursos transformadores que
constituem os processos" (SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009, p. 186). Neste tipo de
arranjo as máquinas de uso geral podem ser mudadas para executar novas operações para
diferentes projetos de produto. É necessário que os trabalhadores se adaptem às mudanças em
relação ao número de operações executadas em cada lote de produto, e também requer
planejamento contínuo, programação e funções de controle (GAITHER; FRAZIER, 2002).
Para este arranjo Martins e Laugeni (2005) comenta que os processos e equipamentos do
mesmo tipo ou que possuem montagens e operações do mesmo tipo são desenvolvidos na
mesma área, onde o material se direciona aos diferentes processos.
No arranjo físico celular as máquinas são agrupadas em células, ao se iniciar esta produção
deve decidir quais máquinas de produção e quais peças agrupar em uma única célula, assim as
máquinas podem ser organizadas dentro de cada célula (GAITHER; FRAZIER, 2002).
Os recursos transformados são pré-selecionados para movimentar-se para uma determinada
operação ou célula. Após serem processados nesta célula podem prosseguir para outra célula
(SLACK; CHAMBERS; JOHNSTON, 2009). Ainda nesta mesma linha de considerações,
Martins e Laugeni (2005) ressaltam que este tipo de arranjo físico diminui transporte de
materiais e estoques.
No arranjo físico por produto os produtos a serem transformados seguem um roteiro ao
longo da linha de processos. Seguem um fluxo linear de materiais que ao longo da linha
formam o produto acabado. São utilizadas máquinas programadas especializadas que
executam uma operação específica. Um exemplo comum de arranjo físico por produto são as
montadoras de automóveis (GAITHER; FRAZIER, 2002). Para este tipo de arranjo físico o
trabalho se dá de modo sequencial, onde o produto segue por cada estação passando por
atividades repetitivas, e no fim desse ciclo obtêm-se o produto acabado (RITZMAN;
KRAJEWSKI, 2008).
2.3
ASPECTOS LOGÍSTICOS DO PROCESSO PRODUTIVO
Outra questão abordada neste estudo diz respeito aos aspectos logísticos do processo
produtivo. De acordo com Rocha (2008) a logística tem por responsabilidade o abastecimento
da produção com matéria-prima e demais insumos e a distribuição dos produtos da melhor
forma, onde quer que os clientes estejam. A guarda, movimentação e controle de materiais
também cabem à logística. Neste sentido Bowersox, Closs e Cooper (2006, p. 21) definem
logística como “o trabalho exigido para mover e posicionar o inventário na cadeia de
suprimentos”.
Ao abordar o tema da Logística Integrada e do Supply Chain Management Fleury, Wanke e
Figueiredo (2006) comentam que enquanto a primeira representa uma integração interna de
atividades, o segundo representa sua integração externa, incluindo uma série de processos de
negócios que interligam os fornecedores aos consumidores finais. Supply Chain ou cadeia de
suprimentos surgiu dos conceitos de logística e logística integrada, onde logística é o fluxo de
materiais, armazéns e transporte, já a logística integrada abrange matéria-prima, marketing,
relacionamentos com clientes e sistema de informação que ligue todos os processos. O supply
chain reúne todos os processos para atender ao pedido de um cliente, com isso entende-se que
a supply chain abrange vários processos como os fornecedores, a indústria fabricar o produto
e os transportes (PIRANI; CORRÊA, 2011). Isso vem ao encontro do pensamento de Fleury,
Wanke e Figueiredo (2006) que assinalam que a logística integrada é vista como um
instrumento de marketing, uma ferramenta gerencial com finalidade de agregar valor ao
produto ou serviço. Para que a logística seja tratada de forma integrada, continuam os autores,
ela precisa ser tratada como um sistema, com componentes interligados e trabalhando
coordenadamente para atingir um objetivo em comum. Ela permite que as empresas atingam
excelência operacional com baixo custo.
Para Bowersox, Closs e Cooper (2006) a cadeia de suprimentos conecta uma empresa e suas
redes de distribuição e de fornecedores aos clientes finais. A geração de valor deve ocorrer
desde a compra dos materiais até a entrega do produto ou serviço ao consumidor final.
Em suma, as operações logísticas dentro da empresa tem início com seus insumos de matériaprima, movimentação dos produtos, estocagem, e armazenagem dos mesmos até seu
consumidor final. Desse modo, ao longo da cadeia de suprimentos esses recursos logísticos
tendem a acrescentar para a empresa, pois ao serem administrados corretamente podem trazer
benefícios para a organização, como a utilização sustentável de recursos evitando a agressão
ao meio ambiente.
2.4
SUSTENTABILIDADE E ASPECTOS SÓCIO-AMBIENTAIS NA GESTÃO DE
OPERAÇÕES
De acordo com Jabbour et al (2011) o tema sustentabilidade deve ser tratado de forma
sistêmica e integrada considerando três vertentes básicas: a Dimensão Socioeconômica,
Ambiental e Cultural. Na Dimensão Socioeconômica as atividades produtivas devem ser
economicamente viáveis e sustentáveis. Participando de ações individuais e coletivas que
acelerem o desenvolvimento sustentável. A face mais visível do termo sustentabilidade é a
Dimensão Ambiental, onde se preocupa em como o desenvolvimento econômico impacta
sobre o desmatamento, contaminação e outros. E por último a Dimensão Cultural, onde
vemos diversos valores e crenças, várias formas de produção, diversidade de línguas e ações
para desenvolvimento sustentável.
Conforme Santos e Ferreira (2011) sustentabilidade pode ser definida como ações executadas
pelos seres humanos para satisfazer suas necessidades, sendo que estas ações não
comprometam o futuro das próximas gerações, não podendo explorar o meio ambiente de
forma que o destrua.
Referindo-se a empresa sustentável, Barbieri (2012, p. 105) comenta que “é aquela que cria
valor de longo prazo aos acionistas ou proprietários e contribui para a solução de problemas
ambientais e sociais”. Ainda para o autor as empresas sustentáveis são as que buscam seus
objetivos de uma forma que explorem os recursos de modo sustentável, usam tecnologias
limpas, reutilizam produtos ou bens, fazem reciclagem, restauram danos que causaram.
Reforçando, o autor entende que as empresas sustentáveis são as que:

Satisfazem as necessidades atuais usando recursos de modo sustentável;

Mantêm um equilíbrio em relação ao meio ambiente natural, com base em tecnologias
limpas, reúso, reciclagem ou renovação de recursos;

Restauram qualquer dano por eles causado;

Contribuem para solucionar problemas sociais em vez de exacerbá-los; e

Geram renda suficiente para se sustentar.
Para Pereira et al (2012) além de sustentáveis as empresas tem de ser responsáveis, devem se
preocupar quanto as formas de exploração, os recursos disponíveis e fazer isso de forma que
não agrida o meio ambiente, devolvendo ao meio ambiente todo ou parte dos recursos que
processou. Sustentabilidade deve ser encarada como um recurso estratégico para inovar no
mercado. A inovação tecnológica ambiental tem como objetivo reparar, reduzir ou evitar a
degradação ambiental. Essas inovações possibilitarão o surgimento de novos produtos,
aumento na eficiência de recursos produtivos e redução nos níveis de emissão (BARBIERI,
2012).
Uma das formas de reduzir a degradação ambiental é por meio da logística reversa, pois por
meio dela há retorno de produtos ao ciclo produtivo agregando-lhes valor ou descarte
adequado. Este aspecto é comentado por Leite (2005, p. 16;17) onde a logística reversa
“planeja, opera e controla o fluxo e as informações logísticas correspondentes, do retorno dos
bens de pós-venda e de pós-consumo ao ciclo de negócios ou ao ciclo produtivo [...]
agregando-lhes valor [...] econômico, ecológico, legal, logístico”.
Desse modo a logística reversa passou a ser um diferencial competitivo para as empresas, pois
ela engloba a reciclagem, reaproveitamento de materiais e tratamento de resíduos. Possui
cinco formas: retorno ao fornecedor, revenda, recondicionamento, reciclagem e descarte
(CAMPOS; BRASIL, 2007). Na busca de vantagem competitiva a logística reversa é
altamente importante para as empresas, ela traz retornos positivos em vários aspectos, sendo
estes de suma importância para os gestores.
Dessa forma a logística reversa também esta sob a ótica da sustentabilidade na questão de
extração de recursos da natureza, onde as empresas devem priorizar a logística reversa, pois
os recursos não são infinitos e nem tem velocidade de renovação tão rápido quanto a extração,
a renovação não consegue acompanhar a demanda crescente (CAMPOS; BRASIL, 2007).
De acordo com Dias (2002, apud SEIFFERT, 2010) a degradação ambiental se dá a partir da
Revolução Industrial, por volta do século XVIII onde houve um aumento muito grande da
produção devido a grande procura por bens e serviços, a partir daí começa a exploração do
meio ambiente.
Os recursos naturais eram utilizados de forma exagerada, sem aguardar sua devida
recomposição, assim a degradação aconteceu como consequência do modelo de crescimento
econômico adotado pelas organizações. Os processos industriais geram degradação da
qualidade ambiental diariamente e também através de acidentes ambientais como
derramamentos e explosões (SEIFFERT, 2010).
De acordo com Tachizawa (2011), a preocupação com a Responsabilidade Social teve inicio
com a proposta de Smith para a divisão do trabalho, onde os trabalhadores executavam
atividades similares ao longo de uma cadeia de produção. No final do século XIX com o
desenvolvimento industrial veio à necessidade de aperfeiçoamento dos princípios tradicionais
da organização, e com o desenvolvimento do capitalismo houve um surto industrial. Após o
surto, acontecem as primeiras pesquisas sobre a poluição gerada por minas e fábricas, tratando
sobre a saúde dos trabalhadores. Com isso surge a Escola das Relações Humanas, e a
preocupação com a Responsabilidade Social.
Referindo-se à gestão ambiental, Barbieri (2011, p. 19) a define como “diretrizes e as
atividades administrativas operacionais [...] com o objetivo de obter efeitos positivos sobre o
meio ambiente, tanto reduzindo, eliminando e compensando os danos ou problemas
causados”. E tem por finalidade estabelecer uma política de qualidade, e qualidade ambiental
visando uma atividade industrial que busque desenvolvimento sustentável (D´AVIGNON et
al, 2001).
Ainda nesta mesma linha de considerações, Tachizawa (2011, p. 24) menciona que “são dessa
época as primeiras preocupações da comunidade com a crescente degradação ambiental,
provocada pela ação humana [...] iniciava-se a consciência das implicações das atividades
produtivas sobre os seres vivos e o meio ambiente”.
A respeito das abordagens para a gestão ambiental Barbieri (2011) assinala que elas podem
desenvolver-se de três formas: controle da poluição, prevenção da poluição e estratégica.
Controle da poluição tem por objetivo impedir efeitos de poluição gerados por processos
produtivos, de modo que não altere significativamente o processo produtivo ou produto.
Prevenção da poluição, é quando a empresa busca reduzir ou modificar a geração de poluição
do processo produtivo e assim pode aumentar a produtividade e reduzir custos devido a
redução de poluentes. Abordagem estratégica se dá pela situação vantajosa na empresa e por
novas oportunidades mercadológicas.
Atualmente um motivador para as organizações implantarem gestão ambiental é que a
população encontra-se cada vez mais conscientizada em relação a este assunto, procurando
contratar serviços e consumir produtos ambientalmente saudáveis. As empresas podem
utilizar isso como uma estratégia de marketing em relação aos seus concorrentes (BARBIERI,
2011).
Barbieri (2011) destaca que as tecnologias desenvolvidas atualmente são usadas na questão
ambiental, e ajudam a evitar a degradação. São desenvolvidos equipamentos para tratar
poluentes de um ciclo de produção, recuperar solos degradados, processos de gestão de
resíduos. Esses avanços tecnológicos que permitirão novos produtos, processos e métodos de
gestão com o objetivo de reduzir os níveis de emissão.
Diante de toda essa questão ambiental foram criadas normas sobre gestão ambiental para
serem seguidas pelas empresas, pois os consumidores passaram a estar cientes e procurando
produtos saudáveis, com isso em 1947 foi criada a ISO. E ao final de 1992 foi recomendada a
criação de um comitê específico para elaborar normas de gestão ambiental (BARBIERI,
2011). Referindo-se a ISO 14000 Paoleschi (2008) específica os elementos de um SGA
(Sistema de Gestão Ambiental), e também auxilia as organizações a aprimorar e sustentar o
sistema de gestão ambiental. As normas da ISO 14000 foram elaboradas com o objetivo de
manejo ambiental, minimizando os efeitos ao ambiente causados pela sua atividade.
Em suma, observamos nesta seção a importância da administração da produção na empresa,
por meio dela são produzidos seus produtos e serviços, e para isso é necessário a escolha de
um arranjo físico adequado, assim a empresa produzirá seus produtos e serviços da melhor
maneira possível. Vemos que a logística é fator importante pois realiza a movimentação
interna, como a matéria prima, produto semiacabado e produto acabado. Com os sistemas de
produção atuais a sustentabilidade e meio ambiente passam a ser cruciais para a empresa, pois
cada vez mais os clientes buscam produtos sustentáveis que não destruam o meio ambiente,
dessa forma é necessário uma adaptação por parte das empresas.
3
MATERIAIS E MÉTODOS
Conforme descrito anteriormente, o objetivo deste estudo é investigar as ações empreendidas
na área de produção e operações de uma empresa do setor alimentício, procurando detectar os
impactos econômicos, logísticos e ambiental a partir da implantação de uma nova tecnologia
no processo produtivo conhecido como forno linear. Para que o objetivo fosse atingido
utilizou-se da pesquisa descritiva. Richardson (2011, p. 146) define esta pesquisa como sendo
enquetes realizadas com a finalidade de descrever aspectos de uma população ou analisar
determinadas características ou atributos. Neste sentido Gil (2002, p. 42) também descreve
pesquisa descritiva como sendo “a descrição de características de determinada população ou
fenômeno ou, então, o estabelecimento de relações variáveis”. O método adotado foi o
qualitativo. De acordo com Marconi e Lakatos (2011) o método qualitativo proporciona uma
entrevista flexível e aberta. Ainda para as autoras “a observação qualitativa implica em
conhecer as situações sociais mantendo uma reflexão contínua e observando detalhes dos
sucessos, dos eventos e das interações”. Nesta linha Richardson (2011) comenta que o uso da
abordagem qualitativa de um problema “[...] justifica-se, sobretudo, por ser uma forma
adequada de entender a natureza de um fenômeno social”. Já a técnica de coleta de dados
escolhida foi a entrevista semiestruturada e observação sistemática. Importante salientar que
foram entrevistados a gerente de produção, o técnico de segurança, a agente de meio ambiente
e o gerente de logística. Para atingir o objetivo da pesquisa foi utilizado o estudo de caso. Gil
(2002) conceitua estudo de caso como um estudo profundo e exaustivo de determinado objeto
com a finalidade de obter conhecimento amplo e detalhado, podendo descrever a situação
onde se esteja aplicando a pesquisa. A propósito, Marconi e Lakatos (2011) assinala que o
estudo de caso tem por objetivo reunir o maior número de informações detalhadas, usando
diferentes técnicas de pesquisa, com o objetivo de descrever a complexidade de um fato.
Dessa forma, a empresa escolhida como estudo de caso foi a General Mills – Yoki Alimentos,
localizada no Distrito de Graciosa na Cidade de Paranavaí – Pr. Foram realizadas visitas in
loco no período de junho à setembro de 2015.
4
4.1
RESULTADOS E DISCUSSÃO
CARACTERIZAÇÃO DA EMPRESA
Conforme já exposto, a pesquisa foi realizada na empresa General Mills – Yoki Alimentos
localizada na Rodovia PR - 218 Km 372, Distrito de Graciosa – Paranavaí, Pr. A empresa
iniciou sua atividade na década de 1980 e atualmente conta com 378 funcionários distribuídos
em diversos setores de produção e setor administrativo. Os principais setores da indústria são
Farinha Biju, Farofa, Polvilho Azedo e Empacotamento. No ano de 2014 a produção de
farinha biju com o forno a lenha na empresa foi de 18.900 toneladas. Dentre as principais
marcas pertencentes ao portfólio da General Mills pode-se destacar: Yoki, Nature Valley,
Häagen-Dazs, Batty Crocker, Green Giant, Yoplait, Cheerios, Wheaties, Pillsbury, Progresso
e Old El Paso.
4.2
MUDANÇA NO SISTEMA DE PRODUÇÃO
Vale destacar que o presente estudo foi estimulado pela proposta de mudança no processo
produtivo da indústria do modelo de fabricação forno a lenha para o forno a gás. Através dos
dados levantados junto à empresa pôde-se constatar que a mudança no processo produtivo se
deu pela busca de inovação, e por meio dela obter melhorias no processo produtivo. O que
também levou a empresa a mudar o processo de produção são as relações de mercado, pois
hoje ele exige que as empresas tenham diferencial, buscando ser sustentáveis. Barbieri (2011)
destaca que as organizações buscam mudar seu sistema de produção para serem vistas como
sustentáveis, pois cada vez mais o público busca isso, os consumidores desejam adquirir
produtos que cumpram as regras ambientais.
Com a implantação dessa nova sistemática os benefícios esperados após a transição estão
relacionados à redução da mão-de-obra e ao aumento da produtividade. Com a mudança no
processo de produção, o aumento de produtividade é visível, com o objetivo de promover essa
mudança a empresa instalou 4 fornos a gás, e a produção dos mesmos passaram a substituir e
superar a produção de 18 fornos a lenha, que serão desativados no final do mês de outubro.
Na produção a lenha a capacidade é de 180 kg/hora de biju, já na produção a gás a capacidade
de produção de biju é de 800 kg/hora. Segundo Slack, Chambers e Johnston (2009) novas
tecnologias são implantadas para que se tenha um controle e para melhorar os processos
produtivos.
4.3
GESTÃO DO ARRANJO FÍSICO NA ORGANIZAÇÃO
O arranjo físico da empresa pode ser classificado como sendo "por produto". Com este tipo de
arranjo a empresa obtêm vantagens como baixo custo unitário devido ao volume de produção,
manuseio simplificado de materiais, baixos custos de treinamento e alta produtividade
(MOREIRA, 2008).
O arranjo físico do processo de produção com o forno a lenha é bem simples e os
equipamentos são antigos e defasados. O ambiente de produção é muito quente e possui muita
fumaça. Os fornos são externos e a madeira empilhada próxima aos fornos. Para identificar as
duas modalidades apresentamos a seguir o fluxograma do processo de produção com o forno
a lenha e do processo de produção com o forno a gás.
Figura 1 – Fluxograma do processo de produção forno a lenha.
Fonte: Elaborado pelos autores.
No arranjo físico do processo de produção com o forno a gás, os equipamentos são novos e
limpos. Os fornos estão instalados dentro do barracão, sendo este o motivo de o ambiente ser
quente. Um dos aspectos que chamam atenção, é que na produção com forno a lenha é
quente, mas os fornos são externos, então era possível que os funcionários fossem ao
ambiente externo tendo contato com o ar, já na produção a gás, não é possível que os
funcionários tenham contato com o ar visto que os fornos são internos, fazendo com que os
funcionários de ambos os processos de produção estejam em constante calor. A diferença nos
dois sistemas é o tipo de forno e seu combustível, as outras fases de processo são praticamente
as mesmas.
Figura 2 – Fluxograma do processo de produção forno a gás.
Fonte: Elaborado pelos autores.
A organização do arranjo físico é essencial para o bem-estar dos funcionários e a excelência
de produção. Conforme informações obtidas com a visita in loco observa-se que com a nova
forma de produção houve grandes mudanças no arranjo físico, e com isso melhorias para os
funcionários na questão da ergonomia, melhor iluminação e circulação de ar adequada. No
modo de produção antigo – forno a lenha – havia mais riscos com relação a acidentes físicos,
como prensamento de membros, ergonomia com relação a movimentação da lenha pois os
movimentos são repetitivos. E com a nova tecnologia implantada na empresa há diminuição
de lesões ao trabalhador como LER (Lesão por esforço repetitivo) e a DORT (Distúrbio
osteomuscular relacionado ao trabalho). Ainda no sistema de produção a lenha, há liberação
de fumaça e é necessário que os funcionários usem máscaras, já no novo forno a gás não há
problemas relacionados a isso.
Observa-se mudanças tanto na questão operacional como na questão física, conforme
observado com as entrevistas foram e ainda está ocorrendo treinamentos com os funcionários
de chão de fábrica relacionados a acidentes, e sobre manuseio dos novos equipamentos, com a
mudança no arranjo físico os funcionários obtiveram melhores condições de trabalho, e menor
risco de acidentes. Com a implantação dessas mudanças, deve-se analisar a postura dos
empregados, suas adaptações à nova forma de produção. Devido à implantação dessa nova
tecnologia deve-se realizar treinamento para os trabalhadores da produção, tanto de operação
de máquinas, como treinamento sobre manuseio seguro dos equipamentos. (GAITHER;
FRAZIER, 2002)
Entretanto, uma boa organização de arranjo físico resulta em vantagens para a empresa. Sobre
planejar o arranjo físico Moreira (2008) ressalta que é uma decisão sobre a forma que a
instalação será disposta, como os centros de trabalho devem permanecer. E destaca que a
disposição do arranjo deve tornar mais fácil e suave a forma de trabalho. Como faz notar
Slack, Chambers e Johnston (2009) o arranjo físico é uma decisão importante a ser tomada
pela empresa, pois se estiver errado irão surgir problemas, como fluxo muito longos ou
confusos, tempo de processo longos e altos custos.
4.4
SUSTENTABILIDADE E ASPECTOS SÓCIO-AMBIENTAIS NA ORGANIZAÇÃO
Sustentabilidade e meio ambiente assumem papéis essenciais dentro de uma empresa, pois por
meio dele há controle de extração de matéria-prima da natureza e controle do descarte de
resíduos gerados no processo produtivo. Conforme dados levantados junto à empresa por
meio das entrevistas com os responsáveis observou-se que com a tecnologia implantada na
empresa, não é mais necessário a derrubada da madeira para a utilização no forno a lenha
(eucaliptos plantados em área reflorestada, onde não há necessidade de documentação do IAP
– Instituto ambiental do Paraná para corte) porém essas madeiras são de reflorestamento, e
tem esta finalidade. Ambos os processos produtivos trazem impactos negativos ao meio
ambiente, mas o combustível Gás GLP – Gás Liquefeito de Petróleo é menos prejudicial ao
meio ambiente. Com a produção a gás o consumo é maior, mas a poluição gerada é menor, já
no forno a lenha o consumo é menor, mas a poluição é maior. Coloque a sigla e depois a
abreviatura.
Os impactos ambientais constatados ao longo da pesquisa estão relacionados a emissão de
gases
no ar, onde a empresa os minimiza com filtros manga3 e ciclone4. Sendo os mesmos para os
dois processos produtivos. Os dois processos produtivos trazem impactos ao ar, sendo um por
combustível a lenha, e o outro gás GLP. Em ambos os processos produtivos há
monitoramento atmosférico, que garante que a emissão jogada no ar esteja nos padrões da
legislação. Conforme entrevista com agente de meio ambiente, constata-se que futuramente
haverá melhorias na questão ambiental, com instalação de filtros para controle de poluição e
medidor de gás para monitorar e possibilitar a diminuição do consumo.
Pereira et al (2012) salienta que as empresas tem de ser responsáveis a respeito da forma de
exploração, e a empresa faz isso por utilizar madeira de reflorestamento. E também por
utilizar filtros que controlam a poluição e ainda implantará outros para que o índice de
poluição liberada na atmosfera seja minimizada.
4.5
GESTÃO LOGÍSTICA NA ORGANIZAÇÃO
A partir da investigação junto ao setor de produção da empresa, constatou-se que com a
alteração no arranjo físico, a produção e movimentação de materiais ficam mais viáveis. Na
produção a lenha, após o envase do biju em big bags de 600 kg, eles são transportados para o
setor farofa que fica a 600 metros de distância do local de envase, para a conclusão do
processo produtivo e transformação em farofa. Em períodos chuvosos esta atividade se torna
mais difícil pois o transporte da farinha biju é feito com caminhão, assim é necessário que o
caminhão seja coberto com lona, e na área de descarregamento não possui cobertura,
deixando a produção mais lenta. Com o novo sistema de produção não há necessidade de
transporte da farinha biju em caminhões, pois após a torra do biju, ele é transportado via drag5
para o setor farofa, onde concluirá o processo de produção.
Com a nova forma de produção observam-se mudanças relacionadas ao arranjo físico
tornando mais prática a movimentação do produto dentro da empresa. A tecnologia
implantada na empresa visou soluções logísticas que possibilitasse uma redução significativa
nos custos. As mudanças tecnológicas tornam possível a eficiência e eficácia nas operações
logísticas (FLEURY; WANKE; FIGUEIREDO, 2000).
4.6
3
4
5
ANÁLISE GERAL DOS DADOS
Filtro Manga: É um equipamento de controle de poluição para retenção de material particulado.
Filtro Ciclone: É um equipamento de controle de poluição para retenção de material particulado.
Transportador drag: tubulação com palhetas arrastadoras que envia o produto para a etapa seguinte de produção
De acordo com Moreira (2008) o arranjo físico por produto traz benefícios para a empresa,
pois com a alta produtividade os custos de produção são menores, baixando o custo unitário
do produto. Conforme dados levantados constatou-se que a transição trouxe benefícios
positivos para a empresa na questão produtividade, pois a capacidade produzida aumentou em
620 kg/hora. E também com as mudanças no arranjo físico, não haverá logística interna na
movimentação do biju em big bags até o setor farofa, cortando custos de utilização de
caminhões e empilhadeiras.
O combustível a lenha tem custo mais vantajoso para a empresa, já o gás é mais caro, mas os
impactos causados ao meio ambiente são menores, e também a produção obtida é maior,
trazendo retorno positivo para a empresa. A nova forma de produção se destaca também pelas
novas instalações, com boa iluminação e questão ergonômica apropriada para os funcionários.
No quadro 01 apresentam-se as diferenças encontradas com a mudança no sistema de
produção nos setores analisados.
Quadro 01 - Análise geral da organização.
PRODUÇÃO A LENHA
PRODUÇÃO A GÁS
Questão ergonômica quanto a excesso de peso Não há problemas relacionados a questão
para forneiros carregar.
ergonômica.
Fumaça excessiva no setor de produção.
Não há problemas com fumaça.
Calor constante.
Calor constante.
Lesões como LER e DORT.
Não há situações que levem à problemas deste
tipo.
Emissão de poluição na atmosfera.
Emissão de poluição na atmosfera.
Iluminação ruim.
Iluminação adequada.
Processo logístico interno para produto semi Não há logística interna em relação
acabado (Biju envasado).
movimentação do produto semi acabado.
a
Fonte: Elaborado pelos autores.
Diante da análise e observação dos dados obtidos com as entrevistas, propõe-se que se inicie a
manutenção preventiva nos fornos, pois conforme entrevista com a agente de meio ambiente
os fornos estão apresentando muitos problemas, ocasionando várias paradas para ajustes. E
com essas paradas há desligamento do forno, após a retomada da produção o forno leva cerca
de 30 minutos para aquecer, ocasionando maior consumo de gás e com isso maior liberação
de poluição na atmosfera, assim a manutenção preventiva pode evitar essas falhas
operacionais. Outra sugestão seria o check-list diário no início de cada turno, verificando
funcionamento e alinhamento dos fornos antes do início da produção.
Como observado na entrevista, sugere-se que a empresa forneça treinamentos para os
funcionários com relação a manuseio e operação seguros dos novos equipamentos e
tecnologias, e também treinamento e informes à respeito de questões ambientais e poluição,
criando uma consciência nos funcionários sobre as manutenções preventivas e check-list,
visando a redução de gastos de gás.
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este estudo permitiu obter informações a respeito da mudança no processo de produção do
setor farinha biju, a partir da compra de novos fornos movidos à combustível gás GLP na
indústria General Mills – Yoki Alimentos localizada no Distrito de Graciosa no município de
Paranavaí – Pr. Nesta pesquisa partiu-se do objetivo de analisar os impactos econômicos,
logísticos e ambientais relacionados a essa mudança.
Por meio da condução de uma pesquisa qualitativa verificou-se que a mudança trouxe
benefícios para a empresa, pois a produção kg/horas de biju no forno a gás é quatro vezes
maior que na produção a lenha. Após a transição do modo de produção houve mudanças no
arranjo físico beneficiando os trabalhadores, e também obteve-se resultados positivos na
questão logística interna, que com a mudança no arranjo físico deixou de transportar a farinha
biju em caminhão por 600 metros até o setor farofa, pois atualmente os setores ficam
próximos e a farinha biju é transportado por transportador drag.
A crescente preocupação com o meio ambiente cresceu nos últimos anos, assim as empresas
buscam um modelo de produção que seja sustentável e viável economicamente. Ao longo da
pesquisa observou-se que a nova forma de produção é mais sustentável, que os impactos
gerados pela produção a gás são menores, e também que a empresa busca formas de controlar
e minimizar os resíduos da utilização do gás que são liberados no ar.
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