centro universitário positivo proposta de melhoria, padronização e

CENTRO UNIVERSITÁRIO POSITIVO
PROPOSTA DE MELHORIA, PADRONIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO DA
METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS EM LINHA DE
PRODUÇÃO
CURITIBA
2006
EDISON LUIZ BARROS BORDES
FELIPE PANASSOLO
PROPOSTA DE MELHORIA, PADRONIZAÇÃO E INTEGRAÇÃO DA
METODOLOGIA DE ANÁLISE E SOLUÇÃO DE PROBLEMAS EM LINHA DE
PRODUÇÃO
Monografia apresentada para obtenção do
título de Engenheiro Mecânico, no Curso
de
Engenharia
Mecânica
do
Centro
Universitário Positivo.
Orientador: Prof. Cláudio César Ferreira
CURITIBA
2006
DEDICATÓRIA
Dedicamos este trabalho aos nossos pais, aos irmãos, namorada e pessoas
que sempre nos ajudaram e apoiaram nos momentos mais difíceis. Muito obrigado a
todos.
ii
AGRADECIMENTOS
Agradecemos
acompanhamento
e
ao
professor
revisão
de
e
estudo,
orientador
assim
Cláudio
como
Ferreira,
pelas
críticas
pelo
que
proporcionaram grandes melhorias nesse trabalho.
Agradecemos à professora relatora Adriana Regina Tozzi, ao professor
colaborador Eduardo Torres, que contribuíram com direcionamentos para a
conclusão deste trabalho.
Agradecemos ao suporte técnico de informática Rogério Sekulic, que nos
auxiliou na construção do sistema de banco de dados.
iii
SUMÁRIO
DEDICATÓRIA........................................................................................................ ii
AGRADECIMENTOS ............................................................................................. iii
LISTA DE FIGURAS .............................................................................................. vi
LISTA DE QUADROS ........................................................................................... vii
LISTA DE SIGLAS ............................................................................................... viii
RESUMO................................................................................................................ ix
ABSTRACT............................................................................................................. x
1 INTRODUÇÃO...................................................................................................... 1
1.1 SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA E JUSTIFICATIVA DO TRABALHO ................... 1
1.2 OBJETIVOS ....................................................................................................... 3
2 REVISÃO BIBLIOGRÁFICA ................................................................................ 4
2.1 COMPETITIVIDADE E SOBREVIVÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES................... 4
2.2 QUALIDADE E PRODUTIVIDADE..................................................................... 7
2.3 MÉTODO DE ANÁLISE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (MASP) .................. 8
2.3.1 Técnicas de Soluções de Problemas .............................................................. 9
2.4 FERRAMENTAS DA QUALIDADE................................................................... 11
2.4.1 Diagrama de Causa e Efeito.......................................................................... 11
2.4.2 Brainstorming ................................................................................................ 13
2.4.3 Método dos Porquês ..................................................................................... 15
2.4.4 Ferramenta 5W+2H ....................................................................................... 16
2.4.5 Ferramenta de Priorização de Problemas (SETFI)........................................ 17
2.4.6 FMEA – Análise dos Modos Potenciais de Falha .......................................... 18
2.5 AUDITORIAS DO SISTEMA DE GESTAO DA QUALIDADE (SGQ)................ 19
2.5.1 Introdução...................................................................................................... 19
2.5.2 Objetivos........................................................................................................ 20
2.5.3Abordagem de Processo ............................................................................... 20
2.5.4 ISO/TS 16949................................................................................................ 22
2.5.5 Verband der Automobiliindustrie (VDA) ......................................................... 23
2.5.6 Comparação da Norma ISO 9001 em Relação à Norma VDA ...................... 24
2.5.7 VDA 6.1 ......................................................................................................... 25
2.5.8 VDA 6.3 ......................................................................................................... 26
iv
2.5.9Ações Corretivas e Comprovação da Eficácia............................................... 29
2.6 REGISTROS DA QUALIDADE......................................................................... 31
2.7 DOCUMENTOS NORMATIVOS POR MEIO ELETRÔNICO ........................... 33
3 MÉTODO ............................................................................................................ 35
3.1 PREÂMBULO................................................................................................... 35
3.2 AVALIAÇÃO DA SITUAÇÃO VIGENTE ........................................................... 36
3.3 ESTUDO PARA MELHORIAS.......................................................................... 38
3.4 AVALIAÇÃO DE NÃO-CONFORMIDADES AUDITORIAS DE PROCESSO ... 42
3.5 REESTRUTURAÇÃO DA FOLHA DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS .............. 44
3.5.1Abertura de uma FSP .................................................................................... 44
3.5.2 Plano de ação................................................................................................ 45
3.5.3 Controle Estatístico on-line de FSP's Abertas e Fechadas ........................... 45
3.5.4 Metodologia de Pesquisa .............................................................................. 45
3.5.5 Gráfico de Monitoramento ............................................................................. 45
4 A PROPOSTA .................................................................................................... 47
4.1 PREÂMBULO................................................................................................... 47
4.2 SISTEMA P.D.C.A............................................................................................ 48
4.3 SISTEMA DE FOLHA DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (F.S.P)..................... 54
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS................................................................................ 59
REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS ..................................................................... 62
ANEXOS ............................................................................................................... 64
v
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - CICLO PDCA ..................................................................................... 9
FIGURA 2 - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO.................................................. 12
FIGURA 3 - MÉTODO DOS PORQUES .............................................................. 15
FIGURA 4 - MODELO DE UM SISTEMA DA QUALIDADE BASEADO NO
PROCESSO ..................................................................................... 22
FIGURA 5 - ESTRUTURA EM VOLUMES DA VDA 6 ......................................... 24
FIGURA 6 - FOLHA DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS Excel .............................. 37
FIGURA 7 - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO.................................................. 39
FIGURA 8 - EVOLUÇÃO AUDITORIAS DE PROCESSO ................................... 42
FIGURA 9 - SISTEMA DE REGISTRO DE ANÁLISE DE PROBLEMAS............. 49
FIGURA 10 - SISTEMA DE BUSCA E LISTA MESTRA ........................................ 50
FIGURA 11 - ANÁLISE DE CAUSA COM FERRAMENTAS DA QUALIDADE ...... 51
FIGURA 12 - ANÁLISE POR BRAINSTORMING .................................................. 52
FIGURA 13 - ANÁLISE POR METODOLOGIA “POR QUÊS”................................ 53
FIGURA 14 - ANÁLISE POR DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO......................... 53
FIGURA 15 - FOLHA DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - PRINCIPAL.................. 55
FIGURA 16 - SISTEMA DE INSERÇÃO DE DADOS ADICIONAIS E BUSCA POR
PARÂMETROS ................................................................................ 56
FIGURA 17 - FSP PÁGINA INICIAL DE CONSULTA E ESTATÍSTICA ................ 58
vi
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1
- A FERRAMENTA 5W+2H ............................................................. 16
QUADRO 2
- EXEMPLO DE PRIORIZAÇÃO ..................................................... 17
QUADRO 3
- ELEMENTOS PRESENTES NA “VDA” E QUE NÃO ESTÃO
PRESENTES NA NBR ISO 9001................................................... 25
QUADRO 4
- AVALIAÇÃO SETFI ....................................................................... 40
QUADRO 5
- SITUAÇÃO VIGENTE X PROPOSTA ........................................... 59
vii
LISTA DE SIGLAS
ABNT
- Associação Brasileira de Normas Técnicas
AVSQ
- Anfia Valutazione Sistemi Qualita
EFQM
- European Foundation for Quality Management
FMEA
- Análise dos Modos Potenciais de Falha
IATF
- International Automotive Task Force
IS
- International Standard
ISO
- International Standardization Organization
JAMA
- Japan Automotive Manufacturers Association
NBR
- Norma Brasileira Regulamentada
PMC
- Processo de Melhoria Contínua
QS-9000
- Quality System Requirements
SETFI
- Segurança, Emergência, Tendência, Facilidade e Investimento
TQM
- Total Quality Management
TS
- Technical Specification
VDA
- Verband der Automobiliindustrie
VDA 6.3
- Norma Alemã – Módulo Auditoria de Processo
VDA 6.1
- Norma Alemã – Módulo Auditoria de Sistemas
viii
RESUMO
A otimização dos recursos tecnológicos na área da qualidade e
produtividade, no ambiente das empresas do ramo de engenharia, faz com que seja
necessária a aplicação de investimentos na geração de recursos que diminuam os
gastos com o gerenciamento e reduzam operações no processo de produção. Fazse necessária, então, a implementação de ferramentas que minimizem os
desperdícios e que aumentem a produtividade. Tendo como cenário a montadora
automobilística Volkswagen Audi, este trabalho visa propor uma melhoria e
padronização para a análise de falhas do processo, contribuindo para o alcance das
metas estabelecidas e para assegurar a sobrevivência da empresa em um mercado
cada vez mais competitivo. Para tanto, almeja-se conceber uma proposta de
implementação de uma sistemática padronizada, tendo como base as ferramentas
da qualidade, promovendo integração entre as diferentes áreas produtivas,
favorecendo a melhoria contínua dos indicadores da qualidade e produtividade do
processo industrial da montadora.
ix
ABSTRACT
The improvment of the technical resources in the area of the quality and
productivity, in the environment of the companies of the engineering branch, makes
with that it is necessary the application of investments in the generation of resources
that diminish the expenses with the management and reduce operations in the
production process. The implementation of tools becomes, then, necessary that
minimize wastefulnesses and increase the productivity. Having as scene the
automobile assembly plant Volkswagen Audi, this work aims at to consider an
improvement and standardization for the analysis of imperfections of the process,
contributing for the reach of the established goals and to assure the survival of the
company in a market each more competitive time. For in such a way, it is longed for
to conceive a proposal of implementation of a standardized systematics, having as
base the tools of the quality, promoting integration between the different productive
areas, favoring the improvement continuous of the pointers of quality and productivity
of the industrial process of the assembly plant.
x
1
INTRODUÇÃO
Este trabalho contempla uma proposta de melhoria e padronização de
Análise e Solução de Problemas na empresa Volkswagen Audi, visando a melhoria
dos processos produtivos na empresa. O objetivo é o de se transmitir a correta
utilização de uma metodologia de solução de problemas, ou seja, uma seqüência
lógica e organizada que permita que a melhor solução seja encontrada e implantada,
além de indicar ferramentas que facilitem a aplicação do método.
Após as análises das causas com a utilização de ferramentas da qualidade,
objetiva-se propor ações corretivas eficazes para tornar o processo estável e
conseqüentemente reduzindo os custos de fabricação e assegurando a qualidade do
produto ao cliente final. O foco deste trabalho é de aprimoramento das práticas já
existentes, propondo melhorias e padronizações em todas as áreas da fábrica, para
que se obtenha êxito de forma significativa nos indicadores internos e no
atendimento do índice de desempenho das Auditorias de Processo, com base na
norma alemã VDA 6.3.
Todas as fábricas do Brasil passarão por uma avaliação de auditores que
analisarão as melhores práticas desenvolvidas por cada fábrica que servirão como
padrão tornando-se corporativo e podendo ser aplicadas nas demais fábricas do
grupo no mundo.
1.1
SITUAÇÃO PROBLEMÁTICA E JUSTIFICATIVA DO TRABALHO
A Volkswagen do Brasil, unidade de São José dos Pinhais (PR), produz os
automóveis Golf, Fox e CrossFox, da Volkswagen, e o automóvel A3, da Audi. A
capacidade diária de produção é de 820 veículos e a fábrica emprega cerca de
4.200 pessoas.
Inaugurada em 18 de janeiro de 1999, a fábrica de São José dos Pinhais é
uma das mais modernas do Grupo Volkswagen no mundo, com uma área total de 2
milhões de m2, dos quais 210 mil m2 são de área construída. Com investimento de 1
bilhão de Euros, a unidade apresenta um layout pioneiro no grupo: as áreas de
Armação, Pintura e Montagem Final convergem para o Centro de Comunicação que
2
está localizado em um prédio triangular onde estão concentrados os escritórios
administrativos, jardins de inverno, cafeteria, agência bancária e refeitórios. O
objetivo do prédio triangular é integrar todas as áreas, o fluxo de informações
favorecendo a sinergia e, conseqüentemente, a melhoria contínua da qualidade.
A fábrica utiliza tecnologias avançadas, como solda a laser e pintura à base
de água, além de ter inovado no sistema de logística ao instalar 14 fornecedores em
seu terreno, formando o “Parque Industrial Curitiba” (PIC). Entre os investimentos
sociais da fábrica do Paraná, estão os convênios com 12 universidades e faculdades
da
região
para
cooperação
técnica,
científica
e
educacional,
além
do
desenvolvimento de projetos sociais que beneficiam crianças e adolescentes da
região metropolitana de Curitiba.
No processo de montagem destes veículos, existem ocorrências e reocorrências de problemas de falta de qualidade devido a desvios dimensionais,
visuais e de fatores químicos. Atualmente, existe um modelo para a prática de
cadastramento e consulta do histórico de desvios e soluções dos mesmos, porém
este modelo não se mostra eficaz, afetando diretamente a produtividade e qualidade
da empresa, sendo que muitas vezes um problema que já ocorreu no passado e que
foi solucionado, no futuro poderá estar sendo tratado como se fosse inédito. O fato é
comprovado pelas reincidências observadas pelas “Auditorias de Processo”
realizadas periodicamente nas áreas produtivas.
Diante disso, surge a necessidade de se conceber e implementar uma
sistemática de análise e solução de problemas e a sua respectiva padronização em
todas
as
áreas,
diminuindo
o
tempo
de
planejamento
de
produção
e,
conseqüentemente, aumentando a eficiência e qualidade da solução dos problemas
encontrados. A integração entre as áreas de estamparia, armação, pintura e
montagem final da empresa facilitará a detecção e tratamento de reincidências e até
mesmo de novas ocorrências, pois podem haver situações em que uma tratativa
tomada numa área da fábrica possa ser aplicada para um problema em outra área.
3
1.2
OBJETIVOS
Diante do contexto apresentado, este trabalho tem por objetivo a concepção
de uma proposta para a melhoria e padronização na análise e solução de
problemas com a utilização de meios eletrônicos, via computador, inserindo dados
de pesquisas, consultas de forma otimizada, com a aplicação de ferramentas da
qualidade com base na metodologia do ciclo P.D.C.A (plan, do, check e action),
integrando as áreas produtivas, principalmente na área de montagem final, onde é
concebido o produto acabado, melhorar o processo de normalização e padronização
das informações e documentos que se referem às análises de causas dos
problemas e as evidências das tomadas de ações e a sua eficácia, além do fluxo das
informações entre áreas, favorecendo, assim, a melhoria contínua da qualidade.
A proposta inicial tem como objetivo permitir um acesso rápido das
informações dentro da empresa, de forma padronizada e de acordo com os recursos
da tecnologia que se inova numa velocidade surpreendente e que deve ser
substituída gradativamente pela maneira que é executada tradicionalmente. Os
pontos fracos observados na situação vigente podem gerar erros, além de utilizar
muito tempo para a realização de consultas e pesquisas, bem como, dificultam o
controle da documentação e backup’s.
Com o desenvolvimento desse trabalho pretende-se diminuir as falhas
verificadas pelos indicadores da qualidade, tais como, pontos de inspeção internos,
refugo,
retrabalho,
reclamações
de
concessionárias
e
clientes,
etc.
Por
conseqüência, imagina-se que a empresa se tornará mais competitiva, pois haverá
uma redução dos custos, melhoria da produtividade e qualidade do produto final e o
atendimento da meta prevista de 92%, de acordo com as Auditorias de Processo,
com base na norma VDA 6.3, que atualmente é de 88%.
4
2
REVISÃO BIBLIOGRÁFICA
2.1
COMPETITIVIDADE E SOBREVIVÊNCIA DAS ORGANIZAÇÕES
A sobrevivência de uma organização depende fortemente da competitividade
em relação à concorrência e inovação relacionada com a necessidade dos clientes,
oferecendo produtos que atendam os objetivos esperados de maneira prática e com
baixo custo, garantindo a satisfação e qualidade.
Atualmente a preocupação em manter uma organização competitiva no
mercado se faz necessária principalmente devido alguns fatores como a abertura do
mercado interno, busca do mercado externo, redução dos preços dos produtos
devido maior número de concorrentes, exercício do poder de compra do cliente,
exigência de qualidade por parte dos clientes, código de defesa do consumidor,
estabilização da economia e o programa brasileiro da qualidade e produtividade.
(CAMPOS,1992).
Na indústria automobilística a competitividade pode ser vista de uma forma
explícita com as inovações nos fatores relacionados à produtividade e qualidade,
onde os mesmos são os fatores de maior influência na decisão de compra do cliente.
Atualmente a competitividade é tão intensa nesse ramo, que as diferenças entre as
empresas de sucesso estão nos mínimos detalhes que proporcionam uma melhoria
em qualidade e redução dos custos com aumento de produtividade.
Os fatores internos, como, sistema de gestão, ambiente em que está
inserida, visão, missão, etc, nas organizações são de grande diferencial em
competitividade, tem-se na gestão da empresa um principal fator interno, a qual deve
buscar por inovações nas tarefas diárias, pois uma adequada gestão interna e
conhecimento focado ao que se tem de relevante perante os objetivos da
organização, implica em uma rápida reação aos fatores externos, como, tendências
de mercado, política econômica, legislação, etc, favorecendo na flexibilidade perante
as decisões e mudanças de estratégia.
Uma forma de garantir uma gestão interna adequada, é o desenvolvimento
de técnicas que proporcionem a administração das informações que permitam o
monitoramento constante de cada setor ou macro processo e que possibilitem traçar
5
um perfil do atual momento, projetar as tendências futuras e, sobretudo,
proporcionar um controle que garanta a flexibilidade adaptando a organização a
novas situações.
Para os produtos, podendo ser bens ou serviços, de uma empresa mercantil
serem vistos como produtos vantajosos, é necessário o desenvolvimento de
tecnologias e formas de baratear o produto com um elevado nível de qualidade, pois
não havendo os volumes de vendas esperados, a falência da empresa será
inevitável.
Por conseguinte, toda empresa, para permanecer ativa e próspera, terá que
atrair clientes, e manter clientes, em um volume de negócios compatível com a
dimensão da própria empresa.
“Se a empresa detém algum monopólio ou tem a
exclusividade na sua área de atuação, a tarefa é relativamente
simples. No entanto, se e quando surgirem os concorrentes, a
situação mudará drasticamente”. (AZAMBUJA, 1996, p. 9).
“Em mercados competitivos, atrair clientes e mantê-los
pode-se tornar uma tarefa extremamente difícil, tanto mais difícil
quanto mais numerosos, competentes e agressivos forem os
concorrentes, como ocorre nas economias não protegidas.
Só há uma fórmula definitivamente segura para
sobreviver e prosperar frente à concorrência: obter ao longo do
tempo a contínua preferência dos clientes, isto é, não perder os
clientes antigos e conquistar, sempre, clientes novos (tantos quantos
forem necessários). Para isso, os produtos da empresa têm que
satisfazer a esses clientes, e satisfazer mais do que os produtos dos
concorrentes. Quando isso acontece, diz-se que a empresa é
competitiva. Em situações de grande competição, o êxito estará
dependente da atenção dispensada a detalhes na busca da
satisfação dos clientes, especialmente no setor de serviços”.
(AZAMBUJA, 1996, p. 10).
Para o cliente ficar satisfeito, ou seja, para que o produto ou serviço seja
adequado ao uso que esse cliente pretende lhe dar, esse produto ou serviço deve
estar de acordo com suas expectativas. (CERQUEIRA NETO, 1993).
Embora muitos afirmem que o cliente sempre tem a razão, isso não significa
que ele não possa cometer equívocos cujas conseqüências atinjam o fornecedor,
direta ou indiretamente. (AZAMBUJA, 1996, p. 10).
6
Os desentendimentos, representam apenas a conseqüência inevitável de
uma linguagem ambígua ou de falta de padronização, nas práticas de atributos,
especialmente onde atividades de análises críticas de contrato não são usuais. Se a
empresa estiver efetivamente interessada em satisfazer a seus clientes, que é
fundamental à sua sobrevivência, ela deverá entender a linguagem do cliente de
uma forma precisa e sem ambigüidades, de comum acordo com ele, que leve em
conta as reais necessidades, especialmente as técnicas de atendimento da empresa.
Existem outras importantes razões, além da concorrência comercial, que
justificam o movimento atual em busca de maior qualidade em todos os setores da
sociedade, sem exceção, podendo chegar até o núcleo familiar.
Em uma visão mais ampla, a sobrevivência da empresa depende da
satisfação de outros conjuntos de pessoas cujas vidas são influenciadas pela
empresa, como, por exemplo, os empregados, os acionistas, os vizinhos, a
sociedade como um todo, os fornecedores, os revendedores e distribuidores, etc.
É preciso ressaltar que, em casos extremos, qualquer um desses grupos,
insatisfeito com os produtos e desempenho da empresa, pode gerar dificuldades ao
seu
normal
funcionamento
e,
inclusive,
comprometer-lhe
a
sobrevivência.
(BERGAMO FILHO, 1991).
Como ocorre com os seres vivos, as organizações também passam por
diversos estágios durante sua existência: nascimento, juventude, maturidade,
senilidade e morte. (AZAMBUJA, 1996).
A sobrevivência de uma empresa está vinculada à falta de percepção de
possíveis conseqüências, devido muitas vezes as tendências da época, ou seja, um
sucesso momentâneo que não garanta a longevidade do produto, o que
torna
necessário uma preocupação com as novas tendências.
Alguns aspectos relevantes que uma empresa deve observar na fase de
desenvolvimento e crescimento, são o aproveitamento das oportunidades e
capacidade para adaptação e superação às freqüentes ameaças à sua
sobrevivência. Em muitos casos, quando há falta da percepção de ameaças ou,
quando estas são menosprezadas, a empresa terá sua sobrevivência ameçada.
(BERGAMO FILHO, 1991).
Para complicar um pouco mais, há o problema da acomodação das
empresas
que,
motivadas
pelo
sucesso
momentâneo,
não acreditam
na
7
necessidade de mudança. Há, inclusive, um teorema, atribuído ao estatístico inglês
R. A. Fischer, chamado de “Teorema fundamental da seleção natural”, que diz que
“quanto mais bem adaptado um organismo ao seu ambiente atual, mais difícil será
sua adaptação a um novo ambiente”. (CERQUEIRA NETO, 1992).
Segundo Peter Drucker, 2001, descreve que toda organização deve se
dedicar a criar o novo e as organizações necessitam de aprimoramento contínuo,
aprender a explorar conhecimentos e inovar através de um processo sistemático,
caso isso não aconteça, elas estarão obsoletas, perdendo a capacidade de
desempenho de atrair e manter pessoas com talentos e conhecimentos.
Uma grande necessidade que é crucial para assegurar a competitividade é a
de se desenvolver a capacidade de percepção, para que até mesmo as mais sutis
ameaças sejam percebidas e contra-atacadas a tempo. Em um mercado tão
dinâmico, as organizações que não estiverem atentas para as mudanças que
acontecem dentro e fora da organização, não terão condições de reagir em tempo
hábil e conseqüentemente ficarão defasadas perante a concorrência. (PORTER,
1998).
A transformação e crescimento das empresas, promovem a readequação
tecnológica
com
a
implementação
de
novas
metodologias,
tornando-se
indispensáveis os fatores de qualidade e produtividade para a sobrevivência das
empresas.
2.2
QUALIDADE E PRODUTIVIDADE
Qualidade e produtividade são fatores muito discutidos por diversos autores.
Entende-se por qualidade a adequação ao uso de um determinado produto ou
serviço, mas esta breve descrição não abrange o que literalmente isso representa,
pois existem duas diretrizes: atender ao uso e estar voltado a atender à necessidade
dos clientes, ou apenas não apresentar deficiências. A produtividade mede a
eficiência na utilização de recursos, ou seja, uma alta produtividade significa alta
produção com a utilização de baixos recursos. Segundo Juran 1990, a palavra
produto significa o resultado de qualquer processo, podendo ser um objeto, software
ou serviço.
8
Para a obtenção da qualidade é necessária a utilização de ferramentas da
qualidade adequadas que possibilitem a análise dos problemas com profundidade,
propiciando a definição mais precisa da causa raiz e da implementação de ações
corretivas eficazes.
Atualmente os níveis de qualidade esperados pelos consumidores têm
aumentado significativamente e os clientes querem produto adequado, no momento
certo e com o menor preço. Para se obter a qualidade esperada deve-se ter um
processo de fabricação seguro a partir de metodologias que garantam a solução dos
problemas de forma eficaz com um padrão de trabalho, objetivando manter o
processo estável e garantindo a melhoria contínua do produto ou serviço.
2.3
MÉTODO DE ANÁLISE DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (MASP)
O MASP é uma metodologia extremamente simples e prática que propicia a
utilização das ferramentas da qualidade de forma ordenada e lógica, facilitando a
análise de problemas, determinação de suas causas e elaboração de planos de
ação para eliminação dessas causas e tem como objetivo aumentar a capacidade
crítica e analítica dos profissionais para atuar em falhas e resolver estes problemas,
a fim de se atingir as metas propostas e outras vantagens tais como:
a) Auxiliar na tomada de decisões de melhoria das falhas encontradas
durante o processo produtivo;
b) Ajudar a resolver problemas com a utilização de ferramentas da
qualidade adequadas com as devidas análise de causas potenciais;
c) Avaliar atividades e processos de forma abrangente;
d) Diminuir o desperdício com tempo gasto em atividades que não agregam
valor;
e) Indicar pontos de melhoria que possam ser úteis quanto a qualidade
produtividade, ergonomia, custos, etc.
A implementação de uma metodologia adequada para a solução de
problemas é fundamental para que se obtenha uma análise e tomadas de ações
9
consistentes que identifiquem os problemas, eliminando a causa raiz para que se
evite a sua reincidência.
2.3.1
Técnicas de Soluções de Problemas
Várias técnicas, com enfoque em prevenção têm sido adotadas para o
aumento da qualidade e, logicamente, para a redução de problemas. A palavra
método vem do grego e é a soma das palavras Meta e Hodos (que significa
caminho), portanto método significa “caminho para atingir a meta”.
Um método bastante conhecido e aplicado nas empresas é o modelo de
gestão do ciclo P.D.C.A. A sua correta utilização garante que os problemas sejam
solucionados de uma forma duradoura. É mostrada na figura 1 uma estrutura que se
baseia no controle de processos, que foi desenvolvido na década de 30 pelo
americano Shewhart, mas foi Deming seu maior divulgador, ficando mundialmente
conhecido ao aplicar nos conceitos de qualidade no Japão.
FIGURA 1 -CICLO PDCA
Fonte: Campos, V.F. 1992.
10
Na figura 1 do ciclo P.D.C.A, compreendido por 8 etapas:
1.
Identificação do Problema;
2.
Observação – Reconhecimento das características do problema;
3.
Análise do Processo – Descoberta das causas principais;
4.
Plano de Ação – Contramedidas as causas principais;
5.
Ação – Atuação conforme plano de ação;
6.
Verificação – Confirmar eficácia das ações;
7.
Padronização – Eliminação definitiva das causas;
8.
Conclusão – Revisão das atividades e planejamento para trabalhos
futuros.
Para detalhar o fluxo de aplicação do ciclo P.D.C.A conforme mostrado na
figura 1, numa primeira etapa são considerados os três primeiros passos
contemplando a identificação do problema, observação e análise do processo, de
onde se buscam as prováveis causas do problema ou a causa raiz. Numa segunda
etapa, a elaboração do plano de ação, definição das ações, verificação,
padronização e conclusão, são etapas que englobam o ciclo P.D.C.A, onde:
a) P (Plan = Planejar)
Definir o que se quer planejar, o que será feito, estabelecer metas e
definir os métodos que permitirão atingir as metas propostas.
b) D (Do = Executar)
Tomar iniciativa, educar, treinar, implementar, executar o planejado
conforme as metas e métodos definidos.
c) C (Check = Verificar)
Verificar os resultados que se está obtendo, verificar continuamente os
trabalhos para ver se estão sendo executados conforme planejados.
d) A (Action = Agir)
Fazer correções de rotas se for necessário, tomar ações corretivas ou de
melhoria, caso tenha sido constatada na fase anterior a necessidade de
corrigir ou melhorar processos.
11
Visando facilitar a aplicação do método P.D.C.A., há uma interação entre as
Ferramentas da Qualidade que possuem aplicações mais comuns em determinadas
etapas dos processos de uma empresa.
2.4
FERRAMENTAS DA QUALIDADE
As ferramentas da qualidade são freqüentemente usadas como suporte ao
desenvolvimento da qualidade ou apoio à decisão na análise de determinado
problema. São menos complexas quando aplicadas de forma correta e garantem o
cumprimento das etapas do ciclo P.D.C.A, onde define claramente os problemas,
reconhece sua importância, investiga as características e descobre as causas
fundamentais e a principal, chamada de causa raiz, a qual se refere ao principal
agente causador do problema.
O mais importante da utilização das ferramentas da qualidade é conhecer o
problema, tirando as conclusões baseando-se em fatos e dados. É de extrema
importância ir até o local da ocorrência para observar fatos adicionais que não
podem ser obtidos na forma de dados numéricos ou por relatórios, verificando a
freqüência de ocorrência do problema e, fundamentalmente, coletar informações
com as pessoas diretamente relacionadas com o problema.
Existem várias ferramentas da qualidade utilizadas. A seguir são descritas
algumas com suas técnicas de aplicação, sendo importante salientar que para as
ferramentas Pareto 2.4.5 e CEP 2.4.7, não serão aplicadas de forma direta no
método ou na proposta, porém seus conceitos são de fundamental importância para
o estudo dos potenciais de falhas e na revelação de possíveis não-conformidades
em auditorias de processo.
2.4.1
Diagrama de Causa e Efeito
Por definição é a representação da relação entre o efeito e todas as
possibilidades de causas que podem contribuir para este efeito. É um diagrama com
aspecto semelhante a uma “Espinha de Peixe”, onde as idéias surgidas numa
sessão de Brainstorming são organizadas, agrupadas em itens principais, que por
sua vez, podem ser compostas por subitens.
12
Aplicado pela primeira vez em 1953 pelo o professor Kaoru Ishikawa, no
Japão, o diagrama é composto por uma grande seta apontando para o nome de um
problema, de onde os ramos que saem dessa seta representam as principais
categorias de causas.
A utilização dessa ferramenta é destinada à investigação das causas de um
determinado efeito, de uma forma organizada e ampla, facilitando, assim, a
determinação de sua causa raiz. As causas levantadas pela equipe serão mais
focadas e levarão às ações corretivas mais direcionadas e eficazes.
Também é conhecido como Diagrama de Ishikawa ou “Espinha de Peixe”, e
tem como aplicabilidade a determinação da causa de um determinado problema.
(WILLIAMS, 1995).
A elaboração do diagrama segue 6 passos:
1º) Estabelecer de comum acordo uma definição do problema, utilizando, por
exemplo, um Brainstorming;
2º) Desenhar em um quadro visível por todo o grupo, a estrutura do
diagrama, colocando o problema já definido no quadro à direita conforme figura 2;
3º) Desenhar as tradicionais categorias de causa, método, material, mão-deobra para diagrama 3M ou método, mão-de-obra , material,máquina, meio ambiente
e medição para diagrama 6M, conforme pode ser observado no exemplo da figura 2.
FIGURA 2 - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Fonte: APOSTILA DE TREINAMENTO VW, 2002
4º) Registrar todas as possíveis causas citadas pelo grupo, obtidas através
de um Brainstorming;
13
5º) Para cada causa questionar, por que acontece, relacionando as
respostas como contribuidores da causa principal, utilizando os 5 porquês;
6º) Observar as causas que aparecem, buscando priorizar as causas com
maior importância, podendo utilizar a técnica de prioridades denominada SETFI
(Segurança, Emergência, Tendência, Facilidade e Investimento), de acordo com as
informações de coletas de dados e da freqüência relativa das diferentes causas.
2.4.2
Brainstorming
Por definição é um processo destinado à geração de idéias e sugestões
criativas, possibilitando ultrapassar os paradigmas dos membros da equipe.
Também conhecido como tempestade cerebral, tempestade de idéias ou no popular
“chuva de idéias”, desenvolvido originalmente em 1930 por Osborn, característica
por ser uma técnica desinibidora para gerar o maior número possível de idéias e
encorajar o pensamento positivo.
Sua utilização consiste na realização de levantamento de idéias
relacionadas a um determinado assunto ou objetivo, sendo que um grupo de
pessoas consegue obter um número maior e melhor de idéias do que quando cada
indivíduo fica tentando-as sozinho. O sucesso do brainstorming deve ser medido
constantemente, para que seja aprimorada sua aplicação.(DELLARETI FILHO,
1996). O desempenho da equipe poderá ser monitorado, através de gráficos, cuja
representação evidencie aspectos relevantes considerando:
a) Fluência: espera-se que sejam geradas grandes quantidades de idéias,
independentemente da sua qualidade ou valor;
b) Flexibilidade: idéias de diferentes categorias, ou níveis, mostram o nível
de abrangência atingido pela equipe;
c) Originalidade: quando a equipe é capaz de formular idéias totalmente
novas, há uma verdadeira inovação no campo em que está se
desenvolvendo a análise;
d) Percepção: consiste no rompimento com os limites da visão crítica da
equipe, liderando seus membros para passos mais largos, além do
obvio;
14
e) Impulsividade: esse é um fator que só será atingido quando os membros
da equipe se sentirem livres para pensar e agir, sem receios de punições,
ou caras feias, o que lhes permite tentar sem medo de errar.
Para que melhores resultados sejam alcançados, devem ser tomados
alguns cuidados durante o desenvolvimento de uma reunião:
a) Nenhum julgamento deverá ser feito durante a manifestação de cada
membro, a crítica e a autocrítica são proibidas;
b) As idéias devem ser imaginativas, evitando-se aquelas já citadas, ou
tentadas;
c) A imaginação é livre, mesmo que as idéias pareçam absurdas, elas
devem ser apresentadas como são criadas sem rodeios;
d) O coordenador deverá marcar o tempo de realização da reunião e
estimular os membros para que seja formulado um grande número de
idéias;
e) Escrever em um quadro as idéias lançadas, que poderá ser uma
maneira adequada para que se os membros possam fazer associações
e evitem repetir idéias, porém é permitido embarcar nas idéias dos
outros;
f) O secretário deve utilizar as palavras do participante no flip chart, sem
interpretar;
g) Nenhum membro da equipe deve ter tratamento especial, seja ele
engenheiro, chefe, supervisor, diretor, técnico, ou qualquer outra
denominação que, historicamente, são causas da inibição que se
pretende acabar;
h) Quanto maior a quantidade de idéias, melhor, quanto mais idéias
“loucas”, maior a criatividade do grupo, evitando o emprego de velhos
paradigmas;
i) Não deve ter discussões durante a sessão.
15
2.4.3
Método dos Porquês
Como uma ferramenta auxiliar no brainstorming, este método ajuda na
identificação da causa raiz baseando-se na hipótese de que a mesma pode ser
encontrada com até cinco questionamentos (porquês) sucessivos. (SENAI, 1994).
Na equipe de análise crítica do problema é definido um moderador que
realiza seqüencialmente cinco questionamentos sucessivos em cima de cada
resposta anteriormente dada às perguntas, onde após 5 vezes respondido cada
“porquê” a causa potencial ou raiz é determinada.
No exemplo ilustrado na figura 3, pode-se perceber que a causa raiz foi
encontrada em até 4 desdobramentos, seguindo uma linha de raciocínio lógico,
aonde se chegou à conclusão que a limpeza mensal do filtro seria a solução ideal
para o problema.
FIGURA 3 - MÉTODO DOS PORQUES
POR QUÊ ?
P L A C A C O N D U T O R A D E F E IT U O S A
POR QUÊ ?
POR QUÊ ?
POR QUÊ ?
POR QUÊ ?
SO LUÇÃO
R E F R IG E R A Ç Ã O IR R E G U L A R
POUCO AR
POUCA PRESSÃO
S U J E IR A N O F IL T R O
L IM P E Z A M E N S A L D O F IL T R O
Fonte: APOSTILA DE TREINAMENTO VW, 2002
Para cada causa raiz podem ser criadas várias providências, assim como
uma única providência pode solucionar várias causas raízes. Esta relação é
importante para evitar que haja duplicidade de informações.
A providência aguardará apenas uma coleta posterior para ser avaliada. Se
o indicador voltar a tender para o sentido da meta a providência será considerada
eficaz. Mas se o contrário ocorrer a providência será considerada ineficaz e faz-se
necessário a realização de uma nova análise crítica.
Uma vez identificadas às causas raízes, uma ou mais providências são
tomadas para evitar que os problemas se repitam. A descrição detalhada da
16
providência implica em melhores resultados, por isso precisa-se determinar uma
estratégia de definição de ações para cada causa encontrada, o que pode ser
conseguido mediante o uso da ferramenta 5W+2H para as causas definidas. (SENAI,
1994).
2.4.4
Ferramenta 5W+2H
Por definição essa técnica é uma ferramenta simples, porém poderosa para
auxiliar a análise e o conhecimento sobe determinado processo, problema ou ação a
serem efetivados. O nome da ferramenta vem das iniciais das palavras em inglês e
que se dividem nas seguintes perguntas de análise conforme pode ser visto no
quadro 1.
QUADRO 1 - A FERRAMENTA 5W+2H
QUEM?
Who?
O QUE?
What?
POR QUE?
Why?
QUANDO?
When?
ONDE?
Where?
COMO?
How?
QUANTO?
How much?
5W
2H
Fonte: Soares L., 1998
A seguir seguem algumas perguntas básicas para cada inicial citada de
acordo com o quadro 1:
a) Quem (WHO) - Quem irá executar a ação?.
b) O que (WHAT) – Que ação será executada?
c) Por que (WHY) - Por que a ação será executada?
d) Quando (WHEN) - Quando a ação será executada?
e) Onde (WHERE) - Onde será executada a ação?
f) Como (HOW) - Como será executada a ação?
g) Quanto custará (HOW MUCH) – Quanto custará a ação?
17
Uma vez que estas perguntas são respondidas, o problema se torna mais
claro, visto que esta técnica determina a abrangência do problema e o escopo das
idéias a serem consideradas.
2.4.5
Ferramenta de Priorização de Problemas (SETFI)
A ferramenta SETFI é voltada para a priorização de problemas,
representado pelas iniciais dos fatores a seguir: Segurança, Emergência, Tendência,
Facilidade e Investimento, no qual para cada um existem graus de atribuição de 1 a
5 que são arbitrados a seguir:
a) Segurança: Quanto mais grave o problema, maior será o grau;
b) Emergência: Quanto maior a urgência, maior o grau;
c) Tendência: Quanto mais forte for a tendência de agravamento do
problema, maior deverá ser o grau atribuído;
d) Facilidade: Quanto mais fácil for a solução do problema, maior deverá
ser o grau atribuído;
e) Investimento: Quanto mais alto for o investimento para resolver o
problema, menor deverá ser o grau atribuído.
O modo de priorização pode ser observado conforme o exemplo do quadro
2, onde para cada problema descrito é atribuído o grau de severidade em cada fator.
(SENAI, 1994).
QUADRO 2 - EXEMPLO DE PRIORIZAÇÃO
FATORES
S
E
T
PROBLEMAS
P1
2
1
3
P2
2
4
2
P3
2
2
2
P4
5
3
4
F
I
2
1
4
3
1
2
2
5
Produto dos
Graus
12
32
64
900
Fonte: Os Autores
A interpretação do quadro 2 é dada pelo produto dos graus atribuídos a
cada fator gerando a pontuação final de cada problema. Os problemas com maior
pontuação final são determinados como os principais a serem resolvidos.
18
2.4.6
FMEA – Análise dos Modos Potenciais de Falha
A F.M.E.A., Análise dos Modos Potenciais de Falha é uma técnica de
avaliação de projeto, produto e processo usada para identificar todos os possíveis
modos de falha em potencial. Determina o efeito de cada uma sobre o
comportamento do sistema. Paralelamente, visa disciplinar a criação de uma
mentalidade de planejamento e formalização do processo. (Andery, 1993)
Tem como principal objetivo:
a) identificar e registrar um modo de falha e avaliar seus efeitos para o
cliente, durante a fase de projeto, produto e processo;
b) identificar as variáveis do processo para controlar o foco e reduzir a sua
ocorrência ou detectar as condições de falhas;
c) aumentar a confiabilidade do produto e processo.
Segundo, Andery (1993), em linhas gerais, a F.M.E.A. é aplicada no
desenvolvimento de novos projetos e processos, alteração de projetos e processos
existentes ao se aplicar a F.M.E.A, deve-se observar:
a) Que tipo de falhas podem ocorrer;
b) Que partes do sistema são afetadas;
c) Quais são os efeitos da falha sobre o sistema;
d) Quais são os efeitos e riscos da falha para o cliente;
e) Qual a importância da falha;
f) Como prevení-la.
Para as análises acima, deve-se utilizar as informações de problemas de
produção, protótipos, auditoria de produtos, relatórios da qualidade, reclamação de
campo, experiência do grupo, e demais dados que tragam informações para o grupo.
Para a preparação da F.M.E.A deve-se:
a) Definir um grupo multidisciplinar relacionando os membros que estão
inteirados com o projeto ou processo;
b) Elaborar lista de problemas de campo e produção, análise de protótipo
quando disponível e outros para os seguintes itens relativos a produtos
ou processos similares existentes:
19
O modo de aplicação da FMEA pode ser empregado nas seguintes
situações:
a) Para diminuir a probabilidade da ocorrência de falhas em projetos de
novos produtos ou processos;
b) Para diminuir a probabilidade de falhas potenciais (ou seja, que ainda
não tenham ocorrido) em produtos / processos já em operação;
c) Para aumentar a confiabilidade de produtos ou processos já em
operação por meio da análise das falhas que já ocorreram;
d) Para diminuir os riscos de erros e aumentar a qualidade em
procedimentos administrativos.
A interpretação dos resultados é obtida através da avaliação dos riscos,
fase na qual são definidos os índices de severidade, ocorrência e detecção para
cada causa de falha, de acordo com critérios previamente definidos. Depois são
calculados os coeficientes de prioridade de risco, por meio da multiplicação dos
outros três índices. Quando estiver avaliando um índice, os demais não podem ser
levados em conta, ou seja, a avaliação de cada índice é independente. Por exemplo,
se avaliar o índice de severidade de uma determinada causa cujo efeito é
significativo, não se pode colocar um valor mais baixo para este índice somente
porque a probabilidade de detecção seja alta.
2.5
AUDITORIAS DO SISTEMA DE GESTAO DA QUALIDADE (SGQ)
2.5.1
Introdução
Em uma organização são fundamentais as auditorias do sistema de gestão
da qualidade, pois sem elas não há um completo sistema da qualidade. As auditorias
são exercícios de busca não tendenciosa de fatos que comprovam que as atividades
estão sendo desempenhadas conforme o planejado.
As auditorias de qualidade são importantes, porque não só identificam as
origens reais das causas, como também realizam um exame sistemático e
independente para se determinar se as atividades e seus resultados estão de acordo
20
com as disposições planejadas, se estas foram efetivamente implementadas e se
são adequadas à consecução dos objetivos. (CERQUEIRA NETO, 1993).
A adoção de um sistema de gestão da qualidade é uma decisão estratégica
de uma organização. O projeto de implementação de um sistema de gestão é
influenciado por várias necessidades, objetivos específicos, produtos fornecidos,
pelos processos empregados e pelo tamanho e estrutura da organização.
Segundo a Norma ISO 9001:2000 pode ser usada por partes internas e
externas, incluindo organismos de certificação, para avaliar a capacidade da
organização em atender aos requisitos do cliente, os regulamentares e os da própria
organização.
2.5.2
Objetivos
O objetivo principal de se implantar um Sistema de Gestão para a Qualidade
é o de garantir a qualidade dos produtos ou serviços. Para certificar uma
organização e manter o sistema de gestão da qualidade, se faz necessária a
execução de auditorias realizadas por profissionais chamados de auditores, nos
quais devem ser previamente qualificados e reconhecidos por um órgão certificador
oficial.
As auditorias realizadas com base na Norma ISO 9001:2000 especificam
requisitos para um sistema de gestão da qualidade, quando uma organização:
a) Necessita demonstrar sua capacidade para fornecer de forma coerente
produtos
que
atendam
aos
requisitos
do
cliente
e
requisitos
regulamentares aplicáveis;
b) Pretende aumentar a satisfação do cliente por meio da efetiva aplicação
do sistema, incluindo processos para melhoria contínua do sistema e a
garantia da conformidade com requisitos do cliente e requisitos
regulamentares aplicáveis.
2.5.3
Abordagem de Processo
A Norma ISO 9001:2000 promove a adoção de uma abordagem de
processo para o desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia de um
21
sistema de gestão da qualidade para aumentar a satisfação do cliente pelo
atendimento aos requisitos do cliente.
Para uma organização funcionar de forma eficaz, tem que identificar e
gerenciar diversas atividades interligadas. Uma atividade que usa um recurso e que
é gerenciada de forma a possibilitar a transformação de entradas em saídas pode
ser considerada um processo.
A aplicação de um sistema de processos em uma organização, junto com a
identificação, interações desses processos e sua gestão, pode ser considerada
como “abordagem de sistemas”.
Uma das vantagens da abordagem de processos é o controle contínuo que
ela permite sobre a ligação entre os processos individuais dentro do sistema de
processo, bem como sua combinação e interação.
Quando se usa um sistema de gestão da qualidade, esta abordagem
enfatiza a importância de:
a) entendimento e atendimento dos requisitos;
b) necessidade de considerar os processos em termos de valor agregado;
c) obtenção de resultados de desempenho e eficácia do processo;
d) melhoria contínua de processos, baseada em medições objetivas.
O modelo de um sistema de gestão da qualidade, baseado em processo
mostrado na figura 4, mostra que o cliente tem um papel significativo na definição
dos requisitos como entradas. A monitorização da satisfação dos clientes requer a
avaliação de informações relativas à percepção pelos clientes como a organização
tem atendido aos requisitos deste. Este modelo mostrado na figura 4, abrange todos
os requisitos da Norma ISO 9001:2000, mas não apresenta as etapas em um nível
detalhado.
22
FIGURA 4 -MODELO DE UM SISTEMA DA QUALIDADE BASEADO NO
PROCESSO
Fonte: ADAPTADO DA NBR ISO 9001: 2000.
2.5.4
ISO/TS 16949
Atualmente, umas das grandes vantagens competitivas encontradas pelas
empresas são as certificações atribuídas a partir da adoção de padrões contidos em
diversas normas. Dependendo da região onde a matriz das empresas multinacionais
se encontra, é necessário que se obtenha a certificação correspondente a esta
região.
Visando uma padronização das normas e pretendendo evitar a variedade de
certificações, a International Automotive Task Force (IATF) e a Japan Automotive
Manufacturers Association (JAMA), baseadas na norma ISO 9001, criaram a norma
técnica ISO/TS 16949. Está especificação técnica ISO é voltada para empresas
automobilísticas e surgiu da junção das seguintes normas:
a) VDA 6 (Indústria Alemã);
b) QS-9000 (Indústria Americana);
c) AVSQ’94 (Indústria Italiana);
d) EAQF’94 (Indústria Francesa).
23
Technical Specification (TS) é uma sigla que determina um padrão
hierarquicamente inferior a International Standard (IS), de acordo com a ISO.
A validade de uma TS é de três anos para revisão e mais três anos para
manutenção e avaliação. Após este período, ou esta especificação técnica torna-se
uma IS ou perde a sua validade. Outro aspecto é que uma TS é publicada somente
em inglês.
Com a introdução dessa norma, podem-se mencionar os seguintes
benefícios: (SETEC, 2002)
a) Melhoria na qualidade do processo e do produto;
b) Provimento de confiança adicional para fornecimento global;
c) Liberação de recursos do fornecedor para outras atividades;
d) Abordagem comum do sistema da qualidade na cadeia de fornecimento;
e) Redução na variação e aumento da eficiência;
f) Linguagem única para melhorar o entendimento dos requisitos da
qualidade.
2.5.5
Verband der Automobiliindustrie (VDA)
A Verband der Automobiliindustrie (VDA) por definição consiste em um
padrão de qualidade da indústria automobilística alemã, que possibilita corrigir e
assegurar um sistema, processo, serviço, meios de produção e finalmente o produto.
Vale ressaltar que a VDA é fundamentada na norma ISO 9001/94, porem, apresenta
elementos adicionais.
A norma alemã VDA 6 é composta pelos volumes (VDA 6.1 a VDA 6.6)
como pode ser observado na figura 5.
24
FIGURA 5 - ESTRUTURA EM VOLUMES DA VDA 6
Fonte: GODOY, 2002.
Atualmente estão implantada na empresa Volkswagen Audi os seguintes
volumes:
a) VDA 6.1 (Auditoria de Sistemas);
b) VDA 6.3 (Auditoria de Processos);
c) VDA 6.5 (Auditoria de Produto).
Com esses três volumes, a empresa já tem condições de exportar os seus
carros para o mercado europeu e principalmente para o mercado americano, um dos
mais exigentes do mundo.
2.5.6
Comparação da Norma ISO 9001 em Relação à Norma VDA
A VDA é fundamentada na ISO 9001/94, porém, apresenta elementos
adicionais e uma estrutura formada por questões e não requisitos, como na ISO
9001. Uma das diferenças básicas entre a ISO 9001 e a VDA, é que os resultados
das auditorias VDA são pontuados e os da ISO referem-se à apresentação das não
conformidades.
Pode-se perceber que a VDA trata de um sistema de gestão da qualidade
adaptado e aperfeiçoado para atuar com eficácia em empresas automobilísticas. O
quadro 3, mostra os elementos da VDA, que não fazem parte da ISO 9001 e são de
25
grande importância para o bom desenvolvimento de um sistema da qualidade,
voltado para empresas automobilísticas.
QUADRO 3 - ELEMENTOS PRESENTES NA “VDA” E QUE NÃO ESTÃO
PRESENTES NA NBR ISO 9001
ELEMENTO
DESCRIÇÃO DO ELEMENTO
3.4
Auditoria de Processo e Produto
4.6
Sensibilização e Fomento para a Qualidade
4.7
Comprovação da Qualidade Alcançada
5
Considerações Financeiras para o Sistema da Qualidade
6.1
Responsabilidade Civil do Produto
Z1
Planejamento Estratégico
Z1.3
Análises de Benchmarking
Z1.5
Satisfação dos Colaboradores
7.1
Função Marketing Incorporada ao Sistema
10.2
Tempo de Retenção e Alteração de Documentos
14.7
Avaliação da Eficácia do Processo
19.6
Garantia de Entrega/Fidelidade de Entrega
21.2
Sistema de Alerta para Acompanhamento do Produto e Detecção de
Falhas do Produto em Uso
21.4
Fluxo de Informações de Serviços Pós-vendas
Fonte: VDA 6.3, 1998
2.5.7
VDA 6.1
A VDA 6.1 é uma auditoria de sistemas, que supera as exigências da ISO
9001:2000 e abrange todos os elementos da ISO 9004 parte 1, assim como
adiantamentos do ramo da ISO. Além disso, estão integradas exigências importantes
ainda não consideradas nas exigências francesas (EAQF 94), italiana (AVQS 95) e
americana (QS-9000/95). Esta parte da VDA é complementada com a inclusão de
pensamentos adicionais do modelo de Gestão de Qualidade Total, Total Quality
Management (TQM), da European Foundation for Quality Management (EFQM).
26
2.5.8
VDA 6.3
As auditorias de processo servem para avaliar a eficácia da qualidade.
Estas devem conduzir a processos mais eficientes e controlados, robustos a ponto
de não estarem sujeitos a interferências. Podem ser realizadas regularmente,
orientadas para um sistema ou um projeto. No caso de projetos as auditorias são
realizadas antecipadamente em determinados momentos do projeto durante os
processos de desenvolvimento e de planejamento, para se cobrir deficiências e
tornar as ações apropriadas.
A VDA 6.3 é uma auditoria de processos que aborda os seguintes
processos:
a) Processo de desenvolvimento de fabricação de produto/produção em
série;
b) Processo de desenvolvimento do serviço/realização do serviço.
Os elementos avaliados pela auditoria da norma VDA 6.3 são:
a) E 1 e E 2: desenvolvimento de produtos;
b) E 3 e E 4: desenvolvimento de processo;
c) E 5: matéria prima/peças adquiridas;
d) E 6: valor médio das etapas do processo;
e) E 7: assistência e satisfação ao cliente.
O elemento de conexão entre as auditorias de sistema e produto é a
auditoria de processos, que é um testemunho da capacidade de processos na
fabricação de produtos e realização de serviços.
As auditorias de processos servem para avaliar a eficácia do sistema de
gestão da qualidade. Estas também devem tornar os processos produtivos mais
otimizados e controlados. Isto é alcançado por:
a) medidas preventivas;
b) medidas corretivas;
c) processo de melhoria contínua;
d) avaliação do sistema da qualidade.
27
Quanto às medidas preventivas, pode-se dizer que à prevenção cabe o
reconhecimento, indicação e encaminhamento de medidas que evitem a primeira
ocorrência de deficiências. Quanto às medidas corretivas, cabe a análise de
deficiências conhecidas e a realização dessas para eliminar e evitar a re-ocorrência
destas deficiências. Especificamente ao Processo de Melhoria Contínua (PMC)
destaca-se na melhoria de detalhes para a otimização de todo o processo ou
sistema. O PMC sugere ainda que as ações tomadas nas auditorias melhoram o
processo em si, tornando-o mais eficiente, estável e por fim auxiliando na
manutenção do Sistema de Qualidade (VDA 6.1). No que diz respeito à avaliação do
Sistema de Qualidade as auditorias de processos auxiliam a gerência da empresa
nas conclusões sobre a eficácia do sistema da qualidade. E ainda, quanto aos
motivos (razões) para realização da auditoria de processo pode-se dizer que as
auditorias de processos servem para avaliar a conformidade dos processos, bem
como, certificar o sistema de padronização das atividades, as auditorias podem ser
realizadas das seguintes maneiras:
a) regularmente: segundo um plano de auditoria como parte integrante do
sistema da qualidade para empresas com sistemas da qualidade já
certificados (VDA 6.1);
b) extraordinariamente: para processos problemáticos, para a definição das
causas das falhas e implantação das ações corretivas.
Portanto pode-se dizer que as Auditorias de Processo regulares são
orientadas para um sistema e orientadas para o processo, e as auditorias
extraordinárias são orientadas para um fato ou não-conformidade, para processos
problemáticos com auditorias em todas as suas etapas, para definição de causas de
não conformidade ou implantação de ações corretivas, por: quebra de qualidade,
reclamação de clientes, modificações na produção, previsões para redução de custo
e solicitação de um setor/cliente/matriz entre outros.
No que diz respeito à aplicação das auditorias de processos, essas podem
ser utilizadas interna e externamente nas áreas de:
a) marketing;
b) desenvolvimento e projetos;
c) recebimento (produtos/serviços);
28
d) produção/prestação de serviços;
e) distribuição/remessa/instalação;
f) serviço ao cliente/assistência ao cliente.
Os requisitos básicos à empresa são por exemplo:
a) especificações da NBR ISO série 9000;
b) estrutura organizacional da empresa;
c) dados da firma/setor (produtos e serviços, referências entre outros);
d) questionário (lista de verificação);
e) plano de auditoria;
f) manual do sistema da qualidade, procedimentos, instruções de trabalho e
controle.
Com respeito às responsabilidades a empresa / unidade organizacional /
funcional encarregada da auditoria deve:
a) escolher os auditores apropriados em função da experiência profissional
e qualificação;
b) providenciar um pedido de auditoria.
No que se refere ao auditor deve-se considerar a:
a) realização de uma auditoria de processo segundo o plano de auditoria ou
orientada para um fato:
- entrar em acordo com o setor organizacional/funcional que será submetido
a essa auditoria (definição do processo, áreas de interação, times de produção,
entre outros);
- preparação da auditoria (exame dos documentos, elaboração do
questionário, envolvimento de especialistas ou contribuição de um banco de dados);
- realização da auditoria;
- avaliação;
- reunião final e relatório;
- implantação de medidas de correção;
- verificação da eficácia das medidas de correção;
29
b) manutenção da sua qualificação:
- conhecimento das normas atuais e regulamentos;
- especializações;
- conhecimento do processo que será auditado.
No que respeita a empresa/unidade organizacional/funcional auditada devese considerar:
a) preparação de todas as informações necessárias;
b) envolvimento dos responsáveis pelo processo;
c) recrutamento de pessoal especializado;
d) determinação das medidas de correção;
e) aplicação dessas medidas;
f) verificação da eficácia das mesmas medidas.
2.5.8.1 Seqüência e preparação da auditoria
A norma VDA 6.3 sugere como deve ser feita a seqüência e a preparação
das auditorias como mostrado a seguir.
A seqüência de uma auditoria de processo esta sempre baseada na
seguinte sistemática:
a) preparação;
b) realização;
c) conclusão com relatórios e ações corretivas;
d) acompanhamento, até comprovação da sua eficácia.
A base de uma auditoria bem sucedida é a preparação executada com
critérios, ou seja, uma boa preparação. Independente do tipo de auditoria (regular ou
extraordinária, interna ou externa, produto ou serviço).
2.5.9
Ações Corretivas e Comprovação da Eficácia
Na reunião de fechamento elaboram-se os planos de ações com as ações
corretivas que deverão ser executadas. Essas ações e a comprovação da sua
eficácia podem ser observadas com mais detalhes nos tópicos a seguir.
30
2.5.9.1 Ações corretivas
Para eficácia das ações corretivas deve-se elaborar um plano de ações em
um intervalo de tempo combinado. Basicamente é feita uma diferença entre:
a) ações técnicas/organizacionais: por exemplo, modificação da seqüência na
produção/prestação do serviço/logística/modificações na construção/software;
b) ações administrativas: por exemplo, instruções, revisão da documentação.
Para se obter processos eficazes e controlados deve-se dar maior
importância a ações técnicas/organizacionais. Porém, as ações administrativas não
são mais fáceis de serem aplicadas, justamente porque são as primeiras colocadas
em prática.
Os planos de ações englobam todas as atividades, com informações sobre
responsabilidade e prazos de conclusão adequados para eliminação das não
conformidades encontradas.
Basicamente os auditados são responsáveis pela elaboração do plano de
ações e também pelas ações necessárias para os outros setores. A elaboração
desse plano deve contar com o apoio do auditor. Esse apoio não deve comprometer
a imparcialidade do auditor em eventuais auditorias futuras.
2.5.9.2 Comprovação da eficácia
A eficácia das ações estabelecidas deve ser acompanhada por:
a) inspeções de amostragem;
b) auditorias de produto;
c) auditorias de processo;
d) análise da capabilidade das máquinas e dos processos;
e) status intermediário/taxa de execução das tarefas.
Cabe ao responsável pelo processo acompanhar a execução das tarefas e o
controle relacionado com a eficácia destas. Se a eficácia das ações não puder ser
comprovada satisfatoriamente, o plano de ações deve ser revisto, e em
determinados casos, deve ser realizada uma auditoria posterior.
31
Uma auditoria posterior pode ser entendida como: auditoria completa com
uma avaliação completamente nova ou considerações específicas dos processos
atingidos. No entanto, devem abranger no mínimo as áreas deficientes.
2.6
REGISTROS DA QUALIDADE
Essa categoria de documentos de uma organização tem por objetivo
demonstrar que o produto ou serviço fornecido foi desenvolvido ou fabricado de
acordo com requisitos especificados.
Todo registro deve fornecer evidência objetiva de atividades realizadas ou
resultados obtidos, demonstrando que o sistema da qualidade está operando
adequadamente.
O conteúdo deste conjunto de documentos (escritos ou armazenados em
qualquer meio físico) não tem uma estrutura rígida, mas deve conter todos os itens
requeridos para apoiar os outros níveis da documentação e para demonstrar o
alcance dos objetivos da organização.
Deve-se considerar a possibilidade de três grupos de documentos:
•
Formulários de todos os tipos, usados em atividades tais como compras,
relatórios de auditoria, registros de calibração etc.
•
Registros de atividades, que são requeridos pelas normas ISO, junto com
registros de fornecedores, tais como certificados de conformidade, onde
aplicáveis.
•
Todos os documentos que servem de insumo para produtos ou serviços,
tais como padrões, regulamentos, códigos de práticas, etc.
A organização deve estabelecer e manter procedimentos documentados
para identificar, coletar, indexar, acessar, arquivar, armazenar, manter e dispor os
registros da qualidade.
Os
registros
da
qualidade
devem
ser
mantidos
para
demonstrar
conformidade com os requisitos especificados e a efetiva operação do sistema da
qualidade.
Registros da qualidade pertinentes oriundos de sub-contratados devem ser
considerados como parte destes dados, devem ser legíveis e armazenados e
32
mantidos de tal forma que sejam prontamente recuperáveis, em instalações que
forneçam condições ambientais adequadas para prevenir danos, deterioração e
perda. Os tempos de retenção devem ser estabelecidos e registrados. Quando
acordado em contrato, devem estar disponíveis para avaliação pelo cliente ou seu
representante durante um período acordado. É bom ressaltar que os registros
podem estar sob a forma de cópia física, meios eletrônicos e outros. A seguir
seguem algumas definições gerais:
•
Acessar: Definir e identificar a responsabilidade, autoridade para acessar os
Registros da Qualidade, e especificar de que forma os registros estão
classificados, como por exemplo: Restrito ou Confidencial.
•
Armazenar: Depositar, conservar em uma determinada Área da empresa de
forma a evitar danos e deterioração, como também possibilitar o fácil acesso
aos Registros da Qualidade.
•
Arquivar: Depositar em arquivo, guardar ou conservar os Registros da
Qualidade de modo que possam ser prontamente recuperados, exemplo:
arquivo fixo, pastas suspensas, em pastas, etc. deve ser informado de que
maneira está disposto e como o arquivamento está amarrado à indexação.
•
Coleta de Registro: Os registros são coletados / colecionados de modo a
permitir a identificação do ponto de emissão até o ponto de arquivo (fluxo
dos registros).
•
Disposição de Registros: Definição do destino dos registros após o
vencimento do tempo de retenção, como, por exemplo, arquivo inativo,
destruir por quaisquer meios.
•
Identificação: Método de identificação dos registros, códigos ou nomes,
numeração seqüencial ou outros que identifiquem individualmente o registro
para eventual resgate.
•
Indexação: Forma de como é ordenado estes Registros, como por exemplo:
por data, pedido, máquina ou equipamento, número, nome do fornecedor,
ordem alfabética, código do produto, cliente, nome do funcionário ou uma
composição destes ou outros, a fim de auxiliar a localização destes
Registros na forma de arquivamento estabelecido.
33
•
Manter: Conservar os Registros durante um período especificado (Tempo
mínimo de Retenção) e a responsabilidade por esta retenção.
2.7
DOCUMENTOS NORMATIVOS POR MEIO ELETRÔNICO
A utilização do computador no processo de normalização e, especialmente,
para o controle de documentos, tem como objetivo a melhoria e otimização do
processo onde meios eletrônicos são utilizados para melhorar a realização das
tarefas que são executadas manualmente onde o tempo para que sejam executados
necessitam de um tempo excessivamente demorado.
O meio eletrônico também permite que as pessoas disponham de mais
recursos
e
flexibilidade
nos
processos.
Atualmente,
a
transferência
da
documentação e do controle de documentos para o meio eletrônico pode ser
considerada como uma necessidade real, pois as empresas já chegaram à
conclusão de que a normalização e o controle de documentos e dados na forma
manual tradicionalmente praticada apresentam uma série de inconvenientes, tais
como:
•
Dificuldade de acesso: Muitas vezes, devido à quantidade de informações
disponíveis, o acesso a elas é trabalhoso, pois o manuseio dos vários
documentos nem sempre é organizado e adequadamente tratado,
especialmente pela quantidade de situações e variáveis. Por outro lado,
documentos sob a forma de papel (cópia impressa) trazem dificuldades para
pesquisa e consulta, enfatizando o uso de índices, especialmente os
remissivos;
•
Dificuldade de manutenção: A manutenção de documentos sob a forma de
papel é bastante trabalhosa, pois envolve, na prática, diferentes pessoas e
setores da empresa, desde a fase de elaboração, passando pela verificação,
até a aprovação dos documentos normativos, além de outras atividades de
gerenciamento, execução e verificação de atividades normatizadas;
•
Dificuldade de distribuição: Torna-se mais difícil a distribuição à medida que
os documentos têm que ser entregues às pessoas, não necessariamente
distribuição individual e por elas utilizados rotineiramente, sempre que
requerido, nas versões pertinentes;
34
•
Dificuldade de controle: É proporcional à complexidade da sistemática
formal de documentação da empresa, principalmente quanto às melhorias
contínuas nos processos e respectivas atualizações de documentos e dados,
tanto internos quanto externos;
•
Altos custos: Principalmente pela necessidade de geração de cópias dos
documentos (controlados ou não), distribuição, controle de versões,
atualizações, etc.
O meio eletrônico, além de eliminar ou reduzir alguns dos inconvenientes
relacionados com o uso de cópias físicas, pode oferecer muito mais recursos e
alternativas, além disso, permite a construção, circulação e melhoria dos
conhecimentos de uma empresa, em uma velocidade e flexibilidade impossíveis de
serem
igualadas
através
do
uso
de
documentos
apenas
em
papel.
Pode-se compreender a normalização eletrônica como um processo de elaboração
de manuais e outros documentos eletrônicos para permitir o acesso rápido à
informação desejada possibilitando o máximo de flexibilidade, controles automáticos
e facilidade no desenvolvimento e manutenção desses documentos.
Para isso, é necessário que se tome consciência de que a geração de um
documento eletrônico não consiste apenas em colocar o conteúdo do documento em
um editor de textos e sim fazer com que as informações sejam recuperadas e
mostradas através de rápidos e convenientes caminhos. Esses caminhos são feitos
através da tecnologia de estruturação e recuperação de informação, com o auxílio
de um sistema que a utilize, permitindo a edição das informações, o estabelecimento
de ações e as associações entre elas e a capacidade de leitura.
Como alguns pontos negativos da documentação via meio eletrônico é o
risco de informações confidenciais estarem disponíveis em rede, os controles de
senha precisa ser muito rígido e necessidade de disponibilização de terminais para
todos os usuários dos documentos. (POLITEC, 2006)
Considerando que a estrutura é a parte mais importante da elaboração de
um documento eletrônico, pois é ela que determinará as formas de acesso às
informações contidas nesses documentos, pretende-se empregar uma metodologia
consistente com uma linguagem única e padronizada para que posteriormente seja
aplicada na proposta da estrutura final.
35
3
MÉTODO
3.1
PREÂMBULO
Para se alcançar o objetivo estabelecido, de se conceber uma proposta para
a melhoria e padronização na análise e soluções de problemas, primeiramente foi
levantada a hipótese de implantação de um módulo da qualidade do sistema SAP, o
qual não foi aprovado, devido ao elevado custo das licenças de acesso por usuário e
desta forma, a implantação do módulo se tornou inviável.
Como alternativa com a utilização de recursos internos, foi formado um
grupo de estudo liderado pelos autores, com a participação de especialistas do
processo. O desenvolvimento do estudo foi realizado em quatro etapas: 1) Avaliação
da situação vigente; 2) Estudo para melhorias; 3) Avaliação de não-conformidades
em auditorias de processo; 4) Reestruturação da Folha de Solução de Problemas
(FSP).
Primeiramente, na avaliação da situação vigente, o grupo verificou a
sistemática atual de registro de ocorrência do processo, com base no formulário
folha de solução de problemas (FSP) feito em Excel, onde foram identificados vários
problemas, dentre eles, que há falta de padronização dos registros de ocorrências
do processo, e que as ações ficam restritas a área geradora do problema.
Em seguida considerando todos os problemas apontados, partiu-se para o
estudo para melhorias, com a realização de um brainstorming para levantar os
pontos fracos da situação vigente. Após isto, foi possível realizar a investigação das
causas de uma forma organizada e ampla com a construção do diagrama de causa
e feito.
A partir desta etapa, o grupo de especialistas encerra a participação e os
autores dão continuidade nas etapas seguintes. Visando realizar uma priorização
dos problemas, traçou-se uma estratégia de utilização da ferramenta SETFI, onde
foram definidos os quatro principais problemas a serem abordados primeiramente.
Para auxiliar na identificação da causa raíz dos quatro principais problemas
priorizados, foi realizada uma análise com a utilização da metodologia dos “cinco
porquês”, onde fica evidente que há uma ineficiência e ineficácia do sistema de
banco de dados, prejudicando a integração entre as áreas e o fluxo das informações.
36
Na avaliação de não-conformidade de auditoria do processo, foi realizado
um brainstorming para verificar as causas das suas reincidências, chegando-se à
conclusão que não há uma análise de causa consistente, conseqüentemente as
ações não determinam a solução definitiva dos problemas. Houve, então, a
necessidade da implementação uma análise de causa obrigatória, com a utilização
de ferramentas da qualidade, bem como a garantia dos seus registros e históricos.
De acordo com a avaliação da situação vigente e da avaliação de nãoconformidades de auditoria do processo, foi definido pelos autores uma proposta de
reestruturação da (FSP), com o estabelecimento dos atributos necessários que
satisfaçam as necessidades de melhoria do banco de dados, bem como as análises
de causas consistentes para que se eliminem as reincidências de nãoconformidades.
Para isso, busca-se uma inovação da atual metodologia de análise e
registro
das
informações
utilizando
recursos
eletrônicos
para
conseguir
padronização e disseminação das informações de forma rápida e eficiente, para que
sejam obtidas as informações por qualquer área da fábrica.
3.2
AVALIAÇÃO DA SITUAÇÃO VIGENTE
Atualmente, cada área utiliza, como forma de registro de ocorrências do
processo, o formulário Folha de Solução de Problemas (FSP) feito em excel,
conforme figura 6, onde os registros ficam armazenados nos computadores com
acesso restrito apenas para os funcionários das respectivas áreas. Não havendo
integração das informações de tratativas dos problemas, onde as ações ficam
restritas com a área geradora do problema, que contraria as recomendações da VDA
6.1.
A
sistemática atual
não permite um
informações em um banco de dados único.
armazenamento seguro das
37
FIGURA 6 - FOLHA DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS EXCEL
Fonte: VOLKSWAGEN DO BRASIL LTDA P.U. Curitiba, 2002.
A utilização da FSP se faz a partir de um problema ou falha observado em
indicadores do processo tais como retrabalhos, refugos, e problemas verificados
durante o processo de fabricação. De acordo com a priorização dos itens
considerados mais relevantes em termos de quantidade ou custos, são realizadas as
análises e as respectivas tomadas de ações para se conter e posteriormente evitar a
reincidência da falha. Os registros dessas ações são realizados na FSP, figura 6. Na
situação vigente, a sistemática de análise das prováveis causas dos problemas não
identifica a utilização de ferramentas da qualidade bem como a evidência, ficando
muitas vezes na experiência dos funcionários.
O formulário atual conforme pode ser observado na figura 6, serve
basicamente como um simples plano de ação, não contendo campos de
preenchimento de informações importantes tais como:
a) Causa do problema;
b) Modelo específico do veículo;
c) Indicador de origem do problema;
38
d) Foto ilustrativa;
e) Início e prazo de conclusão das ações;
f) Controle de numeração dos registros por lista mestra;
3.3
ESTUDO PARA MELHORIAS
Diante dos problemas detectados, foi designado um grupo de estudo
constituído por especialistas que atuam diretamente nas áreas de produção, com
conhecimentos técnicos industrias, uma pessoa do sistema de gestão da qualidade
com um suporte externo e um analista de sistemas de informação.
A fim de levantar todas as idéias do grupo referente a melhoria da
sistemática vigente, o grupo definiu por realizar primeiramente um brainstorming, e
posteriormente o estudo com a utilização de um diagrama de causa e efeito, onde
foram levantadas as necessidades consideradas relevantes para se conceber uma
sistemática que atenda às necessidades apontadas.
De acordo com o brainstorming realizado pelo grupo, foram levantados os
seguintes pontos.
a) O banco de dados não favorece a fluidez das informações;
b) Controle de numeração desconhecido;
c) Padrão de nomenclatura desconhecido;
d) Documento não padronizado;
e) Ações sem semana de início e sem prazo de conclusão;
f) Inexistência de método de pesquisa;
g) Sem nenhuma política de segurança;
h) Sem controle de usuários que criaram ou alteraram o documento;
i) Data de abertura passível de ser alterada;
j) Data de fechamento e prazos passível de ser alterada;
k) Informação centralizada em um único computador;
l) Treinamento;
m) Levantamento do histórico de problemas antigos referentes ao processo
produtivo.
39
A partir do brainstorming, procedeu-se a confecção do Diagrama de Causa
e Efeito da Figura 7.
FIGURA 7 - DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Fonte: OS AUTORES, 2006.
De acordo com as causas citadas no diagrama de causa e efeito da figura 7,
observa-se a necessidade de melhoria das práticas dos registros atuais para que se
obtenha uma informação integrada e padronizada entre as áreas.
Devido a grande quantidade de causas potenciais tratadas no diagrama de
Causa e Efeito, o grupo de estudo optou por realizar uma priorização dos problemas,
para que se estabeleça uma estratégia para a abordagem e solução visando chegar
a uma proposta coerente com as necessidades observadas do grupo de estudo. No
quadro 4, foram desenvolvidas as priorizações dos problemas com a utilização da
ferramenta SETFI.
40
QUADRO 4 - AVALIAÇÃO SETFI
CAUSAS POTENCIAIS ▼
FATORES ►
• O banco de dados não favorece a fluidez das
informações;
• Controle de numeração desconhecido
• Padrão de nomenclatura desconhecido
• Documento não padronizado
• Ações sem semana de início e sem prazo de
conclusão
• Inexistência de método de pesquisa
• Sem nenhuma política de segurança aparente
• Sem controle de usuários que criaram ou alteraram o
documento
• Data de abertura passível de ser alterada
• Data de fechamento e prazos passível de ser
alterada
• Informação centralizada em um único computador
• Treinamento
• Levantamento do histórico de problemas antigos
referentes ao processo produtivo.
S E
T
F
I
Produto
dos Graus
4
2
2
2
3
1
2
5
3
1
3
3
2
4
4
1
4
3
3
4
288
24
144
120
3
2
5
4
3
5
2
2
4
3
4
1
4
3
3
288
144
300
4
5
1
1
2
2
2
2
4
5
64
100
3
5
3
1
2
2
2
3
4
2
1
2
4
3
2
48
90
96
5
3
3
1
4
180
Fonte: OS AUTORES, 2006.
Na elaboração da priorização das causas foram atribuídos graus de 1 a 5
conforme o fator segurança quanto mais grave o problema, no fator emergência
quanto maior a urgência, no fator tendência quanto mais forte for a tendência de
agravamento do problema e no fator facilidade quanto mais fácil for a solução do
problema, maior deverá ser o grau atribuído enquanto que no fator investimento,
quanto mais alto for o investimento para resolver o problema, menor deverá ser o
grau atribuído.
Destacam-se pelo produto dos fatores do (SETFI), com os maiores
resultados observados no quadro 4, foram adotados os quatro primeiros itens com
maior pontuação para se tomar ações de correção, os quais são:
1º. Sem nenhuma política de segurança. (300 pontos);
2º. O banco de dados não favorece a fluidez das informações. (288
pontos);
3º. Ações sem semana de início e sem prazo de conclusão. (288 pontos);
4º. Levantamento do histórico de problemas antigos referentes ao
processo produtivo. (180 pontos).
41
Através da citação das prioridades observadas anteriormente foi efetuada
uma análise dos “cinco porquês” onde se pôde chegar à solução das quatro causas
priorizadas.
1º. Sem nenhuma política de segurança.
Por quê? Porque a forma de trabalho vigente não contempla cuidados
com as informações.
Por quê? Porque não há uma rotina de backup diário.
Por quê? Porque é difícil de administrar todos os terminais.
Por quê? Porque não há um banco de dados único via servidor.
2º. Ações sem semana de início e sem prazo de conclusão.
Por quê? Porque o formulário utilizado não tem os campos de início e
prazo final.
Por quê? Porque é difícil de monitorar as implementações das ações.
Por quê? Porque não há atualizações periódicas dos “status” das ações.
Por quê? Porque não há uma sistemática padronizada.
Por quê? Porque o banco de dados não é único.
3º. Documentos anexos fisicamente em papel com potencial de extravio
das análises.
Por quê? Porque não há organização centralizada da documentação.
Por quê? Porque cada área armazena e arquiva as informações em
diferentes arquivos.
Por quê? Porque não há uma padronização dos documentos via recursos
eletrônicos.
4º. Levantamento do histórico de problemas antigos referentes ao
processo produtivo.
Por quê? Porque as informações ficam restritas nas áreas.
Por quê? Porque não há integração entre as áreas.
42
Por quê? Porque não há um banco de dados único para o nivelamento
das informações.
De acordo com as necessidades geradas a partir da ferramenta de
identificação de causas utilizada, fica evidente a necessidade de um sistema
integrado de informação, ou seja, um banco de dados padronizado em todas as
áreas com uma linguagem única e aplicação de metodologias de trabalho para
atender às necessidades da fábrica como um todo.
3.4
AVALIAÇÃO DE NÃO-CONFORMIDADES AUDITORIAS DE PROCESSO
As auditorias internas realizadas na área do processo produtivo avaliam a
conformidade dos processos produtivos da fábrica. A figura 8 ilustra a evolução das
notas1 obtidas nas auditorias de processo VDA 6.3, onde é verificada uma queda no
índice de atendimento, nota, a partir do primeiro trimestre de 2006. O grupo de
estudo fez um levantamento dos últimos relatórios e constatou-se que houveram
reincidências de não-conformidades.
FIGURA 8 - EVOLUÇÃO AUDITORIAS DE PROCESSO
Fonte: VOLKSWAGEN DO BRASIL LTDA P.U. Curitiba, 2002.
1
As notas das auditorias de processo (representadas no eixo das ordenadas) não podem ser divulgadas
por motivo de sigilo da empresa.
43
A partir deste estudo foi realizado um brainstorming para verificar porque
estão havendo reincidências de não-conformidades que já tinham sido demeritadas
anteriormente.
Os
problemas
das
principais
causas
das
reincidências
de
não-
conformidades levantados pelo grupo foram os seguintes:
a) Tomada somente de ações corretivas para os problemas do processo;
b) Ações pontuais somente para as evidencias constatadas;
c) Muitos pontos de inspeção e posterior reparo (ações de contenção
paleativas);
d) Ações definidas nos planos de ação somente paleativas ou de
contenção;
e) Ações não são tomadas de forma sistêmica e abrangente, somente no
demérito apontado;
f) Ações inconsistentes, sem prévia análise de causa raiz;
g) Não utilização de ferramentas da qualidade para determinação das
prováveis causas dos problemas;
h) Não há avaliação quantitativa utilizando métodos estatísticos.
i) Os colaboradores envolvidos nas propostas de ações de nãoconformidades não tem treinamento adequado para a realização de analises
e solução de problemas.
j) Não há uma sistemática padronizada para a realização das analises;
k) Não é investigada a causa raiz ou principal dos problemas;
l) Falha de comunicação entre as áreas cliente/fornecedor;
m) Não há histórico de registros das ações tomadas;
n) Não há nivelamento das informações;
o) Retenção do conhecimento.
De acordo com a avaliação do brainstorming referente a reincidências de
não-conformidade em auditorias, chega-se à necessidade da criação de um módulo
que obrigue a realização das análises de causa, utilizando as ferramentas da
qualidade, brainstorming, método dos porquês ou diagrama de causa e efeito, além
de estabelecer a garantia de rastreabilidade dos registros da qualidade.
44
Após esse estudo as informações ficarão registradas em um módulo
P.D.C.A com as devidas causas confirmadas para posteriormente inserir as
informações na Folha de Solução de Problemas – FSP.
3.5
REESTRUTURAÇÃO DA FOLHA DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS
Através do levantamento das necessidades avaliadas anteriormente no
diagrama de causa e efeito referente ao banco de dados inadequado, e no
brainstorming de reincidências de não-conformidades, foram definidas as ações
pelos autores para a correção dos problemas com o objetivo de se realizar uma
completa análise com o atendimento dos requisitos listados em cada etapa de
construção da nova FSP.
3.5.1
Abertura de uma FSP
Para realizar a abertura de uma FSP, foram definidos os seguintes
requisitos:
a) Descrição do problema com no mínimo 15 caracteres;
b) Pelo menos um indicador de origem previamente cadastrado ou outro
definido pelo usuário;
c) Descrição da causa – Registro da análise da causa no sistema PDCA;
d) Somente usuários pré-cadastrados podem abrir uma nova FSP;
e) Controle através da identificação do usuário sem necessidade de digitar
usuário e senha;
f) Controle de numeração automático;
g) Semana de trabalho (KW), data, hora de abertura e data de fechamento
automático pelo sistema (rastreabilidade);
h) Foto anexa no mesmo documento;
i) Política de segurança, somente o usuário que abriu é quem pode alterar
ou fechar uma FSP.
45
3.5.2
Plano de ação
Para a elaboração do plano de ação, foram definidos os seguintes
requisitos:
a) Abertura de novas ações e alteração de ações existentes com controle
de usuário e semana de início automático;
b) Semana de conclusão da ação automática;
c) Controle de status das ações.
3.5.3 Controle Estatístico on-line de FSP's Abertas e Fechadas
Para se administrar os status das FSP’s, foram definidos os seguintes
requisitos:
a) FSP’s sem ação;
b) FSP’s sem causa;
c) FSP’s com ações vencidas;
d) FSP’s sem gráfico de monitoramento.
3.5.4
Metodologia de Pesquisa
Para a elaboração de busca de dados ou emissão de relatórios, foram
definidos os seguintes requisitos:
a) Nº seqüencial;
b) Por palavra chave, ou seja, parte da descrição do problema;
c) Área responsável por gerenciar a FSP;
d) Responsável por gerenciar a FSP (previamente cadastrado);
e) Intervalo de data ou semana de abertura da FSP;
f) Modelo do veículo (previamente cadastrado);
g) Área de aplicação (Estamparia, Armação, Pintura e Montagem);
h) Status FSP: Aberta ou Fechada.
3.5.5
Gráfico de Monitoramento
Para se verificar a eficácia das ações e segurança do sistema, foram
definidos os seguintes requisitos:
46
a) Lista de indicadores previamente cadastrada;
b) Somente responsável pela FSP pode adicionar ou remover indicadores;
c) Registro do da identificação do usuário que atualizou os valores dos
indicadores pela última vez;
d) Giro da semana automática e backup dos dados de todos indicadores de
todas FSP’s.
47
4
A PROPOSTA
4.1
PREÂMBULO
O objetivo da proposta é o de conceber um sistema de banco de dados
capaz de proporcionar a análise de causa dos problemas com a utilização de
ferramentas da qualidade, considerando a reestruturação da sistemática vigente
atribuindo características avaliadas como sendo fundamentais para o êxito da
aplicação da sistemática proposta.
Após as definições e avaliação dos atributos necessários para se elaborar a
proposta, os autores passaram todas as informações pertinentes para o suporte de
informática, que por sua vez deu início ao trabalho de desenvolvimento do software
na página da intranet utilizando a programação ASP, javascript, HTML e banco de
dados Access.
Durante todo o desenvolvimento, o suporte de informática contou com a
participação dos autores para a elaboração de cada etapa visando elaborar uma
proposta que atendesse às necessidades apontadas pelo grupo e apresente uma
interface gráfica funcional.
Para a elaboração desta proposta, inicialmente foi estudada a situação
vigente, realizado estudo para melhorias aplicando ferramentas da qualidade onde
através de brainstorming, diagrama de causa e efeito, avaliação dos fatores SETFI e
análise dos “cinco porquês”, concluiu-se que na sistemática de trabalho vigente há
uma ineficiência e ineficácia da metodologia adotada.
Foi desenvolvido na página da intranet uma sistemática de trabalho dividida
em duas fases com base na aplicação do ciclo P.D.C.A compreendido por oito
etapas.
Na primeira fase, a qual envolve as etapas 1, 2 e 3 do ciclo P.D.C.A. servem
para identificar o problema, reconhecer suas características e descobrir as principais
causas através da utilização obrigatória de pelo menos uma das ferramentas:
brainstorming, método “porquês” ou diagrama de causa e efeito. Na segunda fase,
após a realização das análises e a determinação das prováveis causas, é seguida a
seqüência nas etapas posteriores 4, 5, 6, 7 e 8, onde estarão definidas as ações
48
conforme um plano de ação, a execução das ações, a confirmação da sua eficácia,
padronização e conclusão das atividades.
A principal vantagem é o acesso e atualização simultânea via intranet, com
controle de usuários e backup diário. A situação anterior de Análise e Solução de
Problemas era definida em um relatório feito em Excel que ficava centralizado em
um computador específico.
4.2
SISTEMA P.D.C.A
Na página inicial do módulo chamado Sistema P.D.C.A conforme figura 9,
consta uma breve descrição do ciclo P.D.C.A, compreendido por 8 etapas:
1. Problema – Identificação do problema;
2. Observação – Reconhecimento das características do problema;
3. Análise – Descoberta das causas principais;
4. Plano de Ação – Contramedidas as causas principais;
5. Execução – Atuação conforme plano de ação;
6. Verificação – Confirmar eficácia das ações;
7. Padronização – Eliminação definitiva das causas;
8. Conclusão – Revisão das atividades e planejamento para trabalhos
futuros.
Obs: Na tela inicial deste módulo conforme figura 9, serão tratadas as
etapas 1, 2 e 3, do ciclo P.D.C.A.
49
FIGURA 9 - SISTEMA DE REGISTRO DE ANÁLISE DE PROBLEMAS
Fonte: OS AUTORES, 2006
Há um menu principal onde estão definidas as seguintes opções:
a) Nova análise;
Para se iniciar a avaliação de um novo problema, verificar se não há
tratativa para o problema a ser cadastrado, de acordo com a figura 10, a fim de não
se gerar duplicidades de tratativas de solução do problema, confirmada esta
condição, clicar na opção de nova análise, onde automaticamente será direcionado
para uma nova tela, figura 11, gerando automaticamente o número do item de
análise. O usuário insere a descrição do problema, observações e características.
No campo análise, existem 3 opções de utilização de ferramentas da qualidade
(Brainstorming, Método “Por quês”, e Diagrama de causa e efeito, onde o usuário
deve optar pela utilização de pelo menos uma ferramenta de análise para a
verificação das prováveis causas do problema.
Após a realização desta análise, o usuário deve inserir a(s) causa(s) no
campo resumo das causas do problema. Há também a opção de inserir anexos nos
formatos (doc, ppt, xls e pdf) e foto ilustrativa do problema. Depois de efetuada a
análise e confirmação das causas, deve-se clicar na opção FSP para migrar para o
plano de ação, conforme figura 15, onde são realizados os registros detalhados
sobre o problema e verificadas as etapas 4, a 8 do ciclo PDCA.
50
b) Localizar / anexar documentos;
Ao se clicar nesta opção automaticamente será direcionado para uma nova
tela figura 10, onde permite listar os problemas por palavras chave, autor,
período e número do item.
c) Mostrar todas;
Nesta opção aparece uma lista mestra que contém os registros com todas
as análises já realizadas no banco de dados em ordem cronológica.
d) Excluir;
Nesta opção caso haja uma interrupção na análise para o item, somente o
autor pode excluir o item da análise em questão.
e) Ajuda.
Este campo serve para a obtenção de informações para auxílio na operação
do sistema.
É fundamental a observação da tratativa dos problemas encontrados na lista
mestra, dos itens inseridos no sistema, conforme tela de consulta da figura 10, para
que se elimine a possibilidade de se tratar um item que já esteja sendo monitorado.
FIGURA 10 - SISTEMA DE BUSCA E LISTA MESTRA
Fonte: OS AUTORES, 2006
Depois de verificado que o problema não está sendo tratado, é dado início a
uma nova análise, sendo assim uma tela de análise de causa é aberta, conforme
observado na figura 11. Na análise de causa são oferecidas três opções de
ferramentas da qualidade as quais são: Brainstorming, Método “Por quês”, e
Diagrama de Causa e Efeito.
51
FIGURA 11 - ANÁLISE DE CAUSA COM FERRAMENTAS DA QUALIDADE
Fonte: OS AUTORES, 2006
De acordo com a figura 11, é mandatório que seja realizada ao menos uma
análise de causa com a utilização das ferramentas da qualidade disponíveis. Após a
avaliação, deve ser digitada a causa do problema no respectivo campo.
A figura 12 a seguir apresenta a tela específica da análise das causas
através da ferramenta Brainstorming.
52
FIGURA 12 - ANÁLISE POR BRAINSTORMING
Fonte: OS AUTORES, 2006
Ao
se
optar
por
uma
análise
com
a
ferramenta
brainstorming
automaticamente a informação no campo descrição do problema e no campo
observação / características do problema, são exportados para a tela da figura 12.
Para aplicação da análise utilizando a ferramenta brainstorming, deve-se
digitar todas as informações no campo das prováveis causas do problema, em
seguida clicar em cadastrar. A cada repetição dessa rotina, estarão sendo
registradas todas informações levantadas. Em seguida, devem ser feitas as
investigações necessárias para que se confirmem as causas levantadas. As causas
confirmadas podem ser utilizadas para uma análise investigatória mais precisa
utilizando o método dos porquês e diagrama de causa e efeito.
Vale ressaltar que para problemas de menor complexidade a utilização de
uma das ferramentas é suficiente, pois a aplicação de cada ferramenta pode ser de
forma independente ou de utilização em conjunto.
A figura 13 a seguir apresenta a tela específica da análise das causas
através da ferramenta dos “por quês”.
53
FIGURA 13 - ANÁLISE POR METODOLOGIA “POR QUÊS”
Fonte: OS AUTORES, 2006
Para aplicação da análise utilizando a ferramenta da metodologia dos por
quês, deve-se digitar todas as informações no campo por que este problema
acontece, em seguida clicar em cadastrar. Realizar sucessivamente o registro de
informação até quando não existirem mais justificativas para o problema. Havendo
necessidade de se excluir um cadastro com análise deficiente, há a opção de se
excluir a linha desejada.
A figura 14 a seguir apresenta a tela específica da análise das causas
através da ferramenta do diagrama de causa e efeito.
FIGURA 14 - ANÁLISE POR DIAGRAMA DE CAUSA E EFEITO
Fonte: OS AUTORES, 2006
54
Para aplicação da análise utilizando o diagrama de causa e efeito, figura 14,
ao clicar sobre um dos seis meios que influenciam o problema, Meio ambiente,
Método, Máquina, Mão de Obra, Medição e Material, automaticamente abrirá uma
caixa para inserir as informações especificas ao meio selecionado. Em seguida
deve-se salvar as informações onde automaticamente mudará o status sim ou não,
do meio que indicará se o mesmo contém causas pertinentes ao problema.
4.3
SISTEMA DE FOLHA DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS (F.S.P)
O sistema Folha de Solução de Problemas é a continuidade do módulo
sistema P.D.C.A., na verificação das etapas 4 a 8 do ciclo P.D.C.A conforme figura
9:
a) Plano de ação (item 4)
Contra-medida das causas principais:
O plano de ação contém os campos de “Ação”, “Início”, “Prazo”, “Conclusão”,
“Chassi” e “Responsável”. Para uma melhor administração da implementação das
ações foi desenvolvida uma lógica onde o prazo dado para a implementação da
ação é monitorado de acordo com a semana de trabalho (KW) corrente, e nos casos
de atrasos na implementação da ação ou a falta de atualização de status da ação
automaticamente a célula é sinalizada pela coloração vermelha. As FSP’s com
ações vencidas entram em uma estatística conforme figura 17. No caso do usuário
ou responsável pela ação for alterar o prazo estipulado, automaticamente a célula é
sinalizada pela coloração amarela ficando registrado a data, horário e quantas vezes
a ação foi adiada.
A figura 15 apresenta a tela referente ao plano de ação, que contempla a
descrição do problema, causa do problema, foto ilustrativa, gráfico de monitoramento
e lista de plano de ação tudo em um único documento.
55
FIGURA 15 - FOLHA DE SOLUÇÃO DE PROBLEMAS - PRINCIPAL
Fonte: OS AUTORES, 2006
b) Execução (item 5)
Atuação conforme plano de ação:
Implementar as ações propostas dentro do prazo estabelecido.
c) Verificação (item 6)
Confirmar eficácia das ações:
O gráfico de monitoramento conforme figura 15, indicará a eficácia das
ações propostas conforme plano de ação. É definido um objetivo no gráfico de
acompanhamento e também a unidade de monitoramento. Os dados dos
indicadores de origem do problema, são alimentados através de inclusão manual
pelo usuário. A partir do momento que o indicador encontra-se dentro do objetivo
estabelecido, com tendência ao “zero defeito”, considera-se o problema estável.
d) Padronização (item 7)
Eliminação definitiva das causas:
Em alguns casos o problema aparece em um modelo específico, porém a
ação deve ser tomada de forma sistêmica.
e) Conclusão (item 8)
Revisão das atividades e planejamento para trabalhos futuros:
56
Avaliação de todo o processo produtivo para que não haja potencial de
ocorrências em novos modelos, onde deve ser analisado em FMEA - Análise dos
Modos Potenciais de Falha.
Para se compreender a metodologia e lógica dos dados, voltando na figura
9 do sistema P.D.C.A. e realizando a consulta no menu “nova análise”, será
redirecionada para a tela da figura 11. Ao se clicar no botão “FSP” automaticamente
a tela migrará a figura 15, onde os dados dos campos “Descrição” e “Causa” já estão
automaticamente lançados, vindos do sistema P.D.C.A. Para inserir os demais itens
“Responsável”, “Área”, “Modelo” e “Indicador” é necessário se clicar no controle de
seqüência por abertura de FSP, conforme exemplo “M-2006-715”, onde “M” é a
definição da área da montagem, “2006” é o ano de abertura e “715” é um número
seqüencial, que pode ser visualizado no alto lado direito de onde irá para a tela
apresentada na figura 16.
FIGURA 16 - SISTEMA DE INSERÇÃO DE DADOS ADICIONAIS E BUSCA
POR PARÂMETROS
Fonte: OS AUTORES, 2006
57
No campo dados adicionais é onde estão relacionados os demais campos
de preenchimento da figura 15, onde há as opções na tela do Modelo (Todos, Golf,
Audi, Fox), da Área de aplicação (Estamparia “E”, Armação “A”, Pintura “P”,
Montagem “M”), do Indicador de origem (Processo, Concessionária, Ponto de
Inspeção Final, etc.) e no campo responsável aparece automaticamente o nome do
usuário que está concebendo a abertura do formulário, ele é o responsável pela
administração da FSP.
Os campos de pesquisa e busca dos parâmetros são:
a) Nº da FSP: onde pode ser lançado o nº equivalente a um determinado
problema tratado;
b) Palavra chave, descrição: onde faz uma busca da palavra de todas as
FSP’s já abertas e gera uma lista mestra de todos os itens encontrados;
c) Área responsável pela FSP: quando é definida a área de aplicação podese fazer uma busca por área Estamparia, Armação, Pintura e Montagem;
d) Responsável pela FSP: pode-se fazer uma busca por usuário que abriu
uma FSP no sistema, onde existe uma identificação de usuários relacionada com
seu respectivo nome no sistema e ao abrir uma nova FSP é automaticamente
inserido o nome do responsável;
e) Pesquisa no intervalo de semana ou data: pode-se gerar uma busca por
ano e semana e ano ou num período compreendido de data.
Como o sistema de informação acumula muitas informações no seu banco
de dados, podem ser geradas as seguintes estatísticas:
a) FSP’s abertas (em acompanhamento das ações) e fechadas (com as
ações concluídas e implementadas);
b) FSP’s sem ações descritas, sem informação da análise de causa;
c) FSP’s com ações vencidas, atrasadas;
d) Total de FSP’s abertas e fechadas;
e) FSP’s com a análise PDCA;
f) FSP’s por área;
g) FSP’s por usuários.
A figura 17, a seguir, apresenta a tela específica de consulta e estatística.
58
FIGURA 17 - FSP PÁGINA INICIAL DE CONSULTA E ESTATÍSTICA
Fonte: OS AUTORES, 2006
Também há a possibilidade de se realizar consultas, como por exemplo:
a) Abrir uma nova FSP: neste caso as análises das causas devem ser
realizadas posteriormente com a correta utilização das ferramentas da qualidade;
b) Mostrar todas: gera uma lista de todas as FSP’s citando a descrição do
problema abordado e o responsável pela sua tratativa;
c) Excluir: Caso já tenha um estudo ou algum responsável investigando um
item em duplicidade pode-se excluir o estudo;
d) Localizar / consultar: é a mesma fonte de pesquisa da figura 16, consulta
por número de FSP, por palavra chave, por área responsável, responsável pela FSP
e por pesquisa no intervalo de semana ou data.
e) Ajuda: Auxilia quanto à utilização do sistema.
59
5
CONSIDERAÇÕES FINAIS
Este trabalho teve como principal objetivo conceber uma proposta de
melhoria, padronização e integração da metodologia de análise e solução de
problemas na linha de produção na Volkswagen Audi, a partir da utilização e
aplicação de ferramentas da qualidade, para aumentar o nível de qualidade nos
processos produtivos e conseqüentemente uma melhor performance nas auditorias.
A sistemática em vigência apresenta limitações que foram detectadas em
um brainstorming realizado no método capítulo 3 deste trabalho. No quadro 5, pode
ser observada cada necessidade de melhoria e respectivamente a forma que a
proposta deste trabalho atende cada problema citado.
QUADRO 5 - SITUAÇÃO VIGENTE X PROPOSTA
Problema.
Proposta
atende?
Como?
O banco de dados não favorece a fluidez
das informações;
SIM
O sistema integrado na página da intranet
dá acesso a todas as informações entre
áreas.
Controle de numeração desconhecido;
SIM
Por ser um único sistema de banco de
dados, o mesmo está programado para
gerar números seqüenciais distintos.
Padrão de nomenclatura desconhecido;
SIM
De acordo com o lançamento dos dados é
gerado
automaticamente
o
código
padronizado da área, do ano corrente e do
número seqüencial do registro.
Documento não padronizado;
SIM
Padrão definido e aplicado por um único
sistema em todas as áreas.
Ações sem semana de início e sem
prazo de conclusão;
SIM
Inserção dos campos e obrigatoriedade do
preenchimento dos mesmos.
Inexistência de método de pesquisa;
SIM
Possibilidade de buscas por palavras chave
e parâmetros gerais definidos no sistema,
como relatórios, estatísticas e outros.
Sem nenhuma política de segurança;
SIM
Dados armazenados em um único servidor,
com backup diário.
Continua.
60
Problema.
Proposta
atende?
Como?
Sem controle de usuários que criaram ou
alteraram o documento;
SIM
Acesso ao sistema por senha pessoal e
rastreabilidade pelo administrador do
sistema.
Data de abertura passível de ser
alterada;
SIM
Quaisquer alterações das datas no sistema
são indicadas por uma mudança na cor da
respectiva célula.
Data de fechamento e prazos passível
de ser alterada;
SIM
Quaisquer alterações das datas no sistema
são indicadas por uma mudança na cor
vermelha da respectiva célula.
Informação centralizada em um único
computador;
SIM
Dados armazenados em um único servidor,
com backup diário.
Treinamento
SIM
Previsão de treinamento
usuários envolvidos.
Levantamento do histórico de problemas
antigos referentes ao processo
produtivo.
SIM
Manutenção do histórico de informações no
banco de dados do sistema.
a
todos
os
Fonte: Os Autores 2006
Observando o quadro 5, nota-se que a proposta atende às necessidades
observadas na situação vigente e para que haja êxito na aplicação é necessário
realizar um treinamento prático a todos os envolvidos com o processo produtivo,
para que o sistema seja utilizado de forma racional e no comprometimento da alta
direção para prover os recursos necessários.
Espera-se que com a realização do treinamento aos usuários ligados
diretamente com o processo que se obtenha êxito nas notas de Auditorias de
Processo VDA 6.3, atingindo a meta estabelecida de 92% de atendimento e
conseqüente redução das falhas ocorridas no processo. O tempo previsto para o
treinamento é de 8 horas, onde os conteúdos abordados devem ser, desde a correta
utilização e aplicação das ferramentas da qualidade até a operacionalização do
software.
Para desenvolvimento de trabalhos futuros pode ser realizado o
aprimoramento desta sistemática perante uma inovação com a utilização de outras
ferramentas da qualidade e métodos estatísticos como FMEA, CEP, 5W+2H, 8D, etc.
61
Este conceito metodológico proposto, serve para utilização em qualquer ramo de
produção da indústria.
Ressalta-se, ainda, que o sucesso e a garantia do funcionamento do
sistema eletrônico de informação estão vinculados à gestão das pessoas que
estarão no dia-a-dia utilizando e aplicando os recursos oferecidos nesta proposta de
trabalho.
62
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63
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64
ANEXOS
ANEXO 01 - DECLARAÇÃO VOLKSWAGEN....................................................... 65
65
ANEXO 01 – DECLARAÇÃO VOLKSWAGEM