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Gestão de Materiais, Logística e
Operador Logístico:
um relacionamento
complexo
Oduvaldo VENDRAMETTO
Universidade Paulista (UNIP). Departamento: Engenharia de Produção.
Professor de Mestrado e Doutorado. Rua Dr. Bacelar, 1212 - Vila Clementino - São Paulo – SP e CEP: 04026-002. 011-96856075
e-mail: [email protected]
Pedro Luiz de Oliveira COSTA NETO
Universidade Paulista (UNIP). Departamento: Engenharia de Produção.
Professor de Mestrado e Doutorado. Rua Dr. Bacelar, 1212 - Vila Clementino - São Paulo – SP e CEP: 04026-002. 011-91081233
Geraldo Cardoso de OLIVEIRA NETO
Universidade Nove de Julho (UNINOVE). Departamento: Ciências Gerenciais. Coordenador e Professor de Ensino Superior. Rua José Cristy,
01, Bairro: Flórida, Cidade: Embu-Guaçu. São Paulo/SP CEP: 06900-000.
011-76127859
Osmildo Sobral dos SANTOS
Universidade Nove de Julho (UNINOVE). Departamento: Ciências Gerenciais. Professor de Ensino Superior. Rua José Cristy, 01, Bairro: Flórida,
Cidade: Embu-Guaçu/SP CEP: 06900-000. 011 9711-6912
e-mail:[email protected]
Revista Symposium, Lavras, Ed. 18, v. 9, n. 2, p. 84-107 Jul/Dez 2011
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Gestão de Materiais, Logística e Operador Logístico: um relacionamento complexo
Resumo
Atualmente é fundamental que as mudanças se dêem de forma segura
para trazerem os benefícios esperados. Entretanto, surpreende a quantidade de conflitos que ocorrem. As conseqüências por implementações equivocadas podem significar abalos irrecuperáveis, como perda
de clientes. O objetivo da pesquisa é avaliar as principais causas do
resultado indesejado da experiência da contratação de um operador
logístico, realizada pela gerência de materiais de uma grande empresa
de produtos de higiene e limpeza. Em específico, mostrar-se-á critérios
importantes que a empresa contratante precisa se atentar antes, durante e depois da terceirização para um operador logístico para a vantagem competitiva, depois apresentar-se-á o indicador de desempenho
(OTIF – on time full) que a empresa contratante utilizou para mensurar
o relacionamento complexo e subsidiar a pesquisa. Os procedimentos metodológicos são de categoria exploratória, natureza qualitativa
e quantitativa, método do estudo de caso e entrevista estruturada. Os
resultados mostram uma melhoria considerável na eficiencia da gestão
de materiais e logística da empresa contratante, e em contrapartida a
ineficiencia do operador logístico. Esse fato fez com que a empresa
contratante rescindisse o contrato antes de completar um ano devido a
perda de importantes clientes e hoje tenta recuperar seu nível de ocupação operacional.
Palavras Chave: Gestão de Materiais. Serviços Logísticos. Terceirização.
Operador Logístico.
Materials Management, Logistic e Logistics Operator:
a complex relationship
Abstract
Currently it is essential that the changes would give safely to bring the
expected benefits. However, a surprising number of conflicts that occur.
The consequences of erroneous implementations may mean unrecoverable shocks, such as loss of customers. The purpose of this research
is to evaluate the main causes of the undesired result of the experience
of hiring a logistics operator, held by the materials management of a
large company of toiletries and cleaning. Specifically, it will show important criteria that the contractor needs to pay attention before, during and after the outsourcing to a logistics operator for competitive
advantage, then it will show the performance indicator (OTIF - on full
time) that the contractor used to measure the complex relationship
and support the research. The methodological procedures are of category exploratory, qualitative and quantitative method of case study and
structured interview. The results show a considerable improvement in
the efficiency of materials management and logistics contractor, and
against the inefficiency of logistics operator. This fact meant that the
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contractor terminate the contract before completing a year due to loss
of important customers and now trying to recover its operational occupancy level.
Words Key: Logistic management of Materials. Services. Terceirização.
Logistic Operator.
1 Introdução
A entrega de produtos ou serviços ao cliente no tempo certo constitui vantagem competitiva importante, as vezes decisiva para a empresa. A Gestão de
Materiais é fator essencial para atender esse propósito. Sua atuação pode estender-se desde as atividades primárias, como transporte, manutenção de estoques e processamento de pedidos, até atividades de apoio, como armazenagem,
manuseio, embalagem de proteção, suprimentos e sistema de informação.
O surgimento da Logística como estratégica, imposta pela competitividade
nas estruturas modernas dos novos arranjos de produção e gestão das empresas,
promoveu significativas alterações de funções. Houve empresas que transferiram todas as atividades de movimentação, armazenamento, suprimento de suas
linhas e entrega do produto a terceiros, reduzindo drasticamente seu setor de
materiais. Outras mantiveram sua gerência de materiais, cabendo-lhe subcontratar e promover outsoucings para atividades quando julgasse adequado.
O objetivo geral da pesquisa é avaliar as principais causas do resultado indesejado da experiência da contratação de um operador logístico, realizada pela
gerência de materiais de uma grande empresa de produtos de higiene e limpeza.
Em específico, mostrar-se-á com o auxílio da revisão bibliográfica alguns
critérios importantes que a empresa contratante precisa se atentar antes, durante
e depois da terceirização de serviços logísticos para um OL para a vantagem
competitiva, depois apresentar-se-á o indicador de desempenho quantitativo
(OTIF – on time full) que a empresa contratante utilizou para mensurar o relacionamento complexo. Esse indicador mostra os resultados de imput de pedidos, perfil do pedido e faturamento antes e depois da terceirização. Esses dados
quantitativos deram subsídios para a aplicação da entrevista estruturada junto
ao gerente de materiais. Após a realização da entrevista e a revisão bibliográfica
foi possível evidenciar de maneira qualitativa as principais causas do insucesso
da terceirização.
A pesquisa das causas dessa iniciativa frustada provocou uma revisão dos
conceitos de Gestão de Materiais e da atuação do Operador Logístico (OL) na
cadeia de fornecimento. A insatisfação do contratante fundamentou a avaliação
do OL realizada por indicadores de desempenho relativos ao fluxo de materiais.
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A empresa contratante do OL tinha e ainda tem sua diretoria de materiais bem
estruturada e consolidada, executando por conta própria a maioria dos serviços
logísticos. A iniciativa de transferir atividades para um OL buscava converter
essa diretoria em diretoria de logística.
Neste artigo, a palavra “empresa” designa a empresa contratante dos serviços logísticos. A empresa contratada para prestar serviços logísticos é chamada
operador logístico, ou simplesmente OL. O termo “cliente” indica o cliente final
ou consumidor da empresa contratante.
Em sua primeira seção, o artigo apresenta o contexto do problema, resultado da pesquisa de um trabalho de mestrado. Na segunda seção, faz-se um
estudo bibliográfico para acentuar os conceitos de Gestão de Materiais, Logística,
OL e mecanismos de medida de eficiência das atividades baseados na satisfação
do cliente. Na terceira seção, é exposto o case em questão e, na quarta, são apresentados os resultados da pesquisa e as conclusões.
2 Contexto do problema de pesquisa
A entrega de produtos ou serviços aos clientes no tempo certo tem nas
atividades de apoio dependência essencial para a obtenção ou manutenção de
vantagem competitiva. A Gestão de Materiais coloca-se como instrumento
vital para esse objetivo, por ser responsável pela integração do fluxo de materiais e suas funções de suporte aos clientes, internos ou externos. Para seu bom
desempenho, é preciso que sua atuação tenha forte interação com um conjunto
de atividades, como estoques, transporte, armazenagem, entregas, controle de
pedidos, relacionamento com a cadeia de fornecimento, entre outras. Essa extensão das atribuições da Gestão de Materiais, que depende da forma da organização da empresa, constituiu vantajoso avanço administrativo no passado recente.
Entretanto, houve e ainda há organizações em que o arranjo organizacional restringe a Gestão de Materiais a poucas atividades, principalmente aquelas ligadas
a controles de entradas e saídas de matérias primas e componentes exclusivamente para suprimento das linhas de produção. Compras, controle de pedidos,
embalagens, entregas de produtos acabados, entre outras, são atividades de competência de outros departamentos ou gerências. Entretanto, independentemente
de como a empresa se estrutura, os materiais sempre tiveram sua importância
reconhecida como de grande relevância. A literatura oferece amplo amparo teórico a favor de organizações que destacam a Gestão de Materiais sob as mais
diversas formas e abrangência.
A evolução dos processos de produção, a intensificação de sistemas de
comunicação e controle, a liberação do comércio e a competição por mercados
induziram mudanças notáveis na forma de produzir e gerenciar os negócios. A
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determinação de criar valores para os clientes fez a produção mudar de “empurrada” pela empresa para “puxada” pelo cliente. As empresas verticalizadas
viram-se forçadas a se concentrar em seus focos de competência, promovendo
outsoursing, enxugando suas linhas e estabelecer parcerias com os fornecedores. Entre as muitas alterações ocorridas nestas últimas três décadas no Brasil,
está aquela sofrida pela Logística, que, de assessória, passou a estratégica para a
competitividade. Nesse período, as necessidades de fornecimentos e entregas, de
redução de estoques e outras obrigações de alto custo, como transporte, armazenamento, estoques regulatórios específicos, importação e exportação, floresceu
um tipo de organização conhecido como Operador Logístico (OL). Especializado
nas atividades de logística, incorporou, quando contratado, inúmeras ou todas
as atividades referentes à movimentação de materiais. Com isso, esvaziou muita
das atividades tradicionalmente de responsabilidade da Gestão de Materiais.
Empresas reduziram este setor e/ou incorporaram a uma Diretoria de Logística,
que estendeu sua ação para toda a cadeia de suprimentos, da matéria prima até
o cliente final. Segundo Lieb (2005) desde meados de 1990 a tendência do mercado tem levado os OL a focarem um segmento específico de empresas ou negócios. Isso tem sido observado como um fator de diferenciação dos OL.
O termo Cadeia de Suprimentos compreende um sistema constituído por
agentes tomadores de decisão envolvidos em um processo interdependente, que
abrange todas as atividades associadas à movimentação de produtos e serviços,
envolvendo desde fornecedores de matéria-prima, produção propriamente dita,
e distribuição, até consumidores finais (HUTT; SPEH, 2001). De acordo com
Lambert (1998), a gestão dos múltiplos relacionamentos entre estes tomadores
de decisão pode ser denominada como Gestão da Cadeia de Suprimentos. De
acordo com Whipple e Russel (2007), há a necessidade de criar uma rede de
relacionamentos mais próximos entre empresas e aumento na troca de informações resultarão em aumento na qualidade dos processos de decisão, na redução
da incerteza em relação à demanda e em melhor desempenho de toda cadeia de
suprimentos.
Germain e Iyer (2006) mencionam que a falta de integração e coordenação nos processos de uma empresa pode influenciar negativamente o resultado
esperado de um esforço de integração entre empresas, principalmente sobre a
contratação de terceirizados. Rodrigues e Sellito (2008) destacam que com a
colaboração, a competição entre empresas pode assumir outro enfoque, sendo
a escolha dos parceiros e a capacidade de coordenação, atividades que podem
reduzir incertezas e riscos.
A oferta de produtos similares disponibilizados acima da demanda acirrou
a concorrência. Empresas buscam todos os meios de agregar valores aos seus
produtos e serviços como forma de manter ou conquistar novos clientes. Nesse
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sentido, a logística evoluiu de um núcleo básico composto de algumas atividades de movimentação de materiais e controle de estoques para um sistema
moderno e complexo. A logística evoluiu desse núcleo básico, assumindo função
integradora de transportes, estoques, armazenagem, comunicação, manuseio de
embalagens, emissão de documentos de movimentação de materiais, seguros,
desembaraço alfandegário e tributação.
Entretanto, muitas empresas mantêm suas estruturas tradicionais, transferindo algumas atividades para um OL. Segundo Lonsdale e Cox (2000), a terceirização tem ocorrido mais sobre as atividades de armazenagem e transporte.
Geralmente as empresas sentem-se mais confortáveis ao terceirizar atividades
menos importantes do que as outras mais críticas.
É o caso da empresa em pauta, que contratou um OL para atividades de
armazenamento e entrega de seu produto a clientes abastecidos em regime de
just in time.
É importante destacar que o cliente não reconhece os prestadores de serviço, neste caso o OL, como responsável por eventuais falhas. O mau desempenho
do OL pode levar a empresa a prejuízos significativos como a perda de clientes
importantes. A migração de serviços prestados diretamente pela empresa para um
OL requer cuidados na contratação e acompanhamento sistemático, para que os
desvios de conformidade não comprometam as relações da empresa com o cliente.
3 Referencial teórico
As fases de evolução do processo produtivo provocaram alterações profundas na gestão e movimentação de materiais. Em seguida mostrar-se-á de maneira
evolutiva os conceitos de gestão de materiais, logística, os serviços e as expectativas dos clientes, indicadores de desempenho, terceirização e operador logístico.
3.1 Sobre a Gestão de Materiais
A Gestão de Materiais, segundo Slack (2002), originou-se na função de
compras, quando empresas compreenderam a importância de integrar o fluxo
de materiais e suas funções de suporte, tanto através do negócio como do fornecimento aos clientes imediatos.
Tradicionalmente, o gerenciamento e controle dos elos de movimentação
de materiais da cadeia de fornecimento são realizados por setores diferentes, tais
como compras, estoques, armazenagem e distribuição. Nesse processo, a falha
de informação provoca reflexos no nível de estoques, com tempos longos de
produção e falta de sincronismo entre compras e vendas, tornando a empresa
inflexível para mudanças rápidas de produção.
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Atualmente, gerir materiais significa responsabilizar-se por todo o fluxo
de informações e materiais. A organização, ao concentrar essas atividades num
setor, coordena a movimentação e oferece resposta à demanda. Baseada na
necessidade do cliente reduz estoque e promove a carga de máquinas com lotes
pequenos, processados em tempos curtos e modifica, caso necessário, a programação, conseguindo produzir mais com custos menores.
Francischini (2004) define que a Gestão de Materiais é composta pela atividade que planeja, executa e controla, nas condições mais eficientes e econômicas, o fluxo de materiais, partindo das especificações dos artigos a comprar até a
entrega do produto terminado no cliente.
Simchi-Levi (2003) ressalta o gerenciamento de estoques e a necessidade
de coordenação das decisões sobre estoques e políticas de transporte; alerta que,
infelizmente, gerenciar estoques em cadeias de suprimentos complexas é geralmente uma tarefa difícil e pode ter um impacto significativo no nível de serviço
ao cliente e nos custos globais da cadeia.
Esses autores consideram a Gestão de Materiais como central e incorporam
a ela a responsabilidade de compras, estoques, logística e o bom funcionamento
do fluxo. Essa visão, entretanto, não é compartilhada por autores que entendem
a Logística como instrumento moderno e em melhores condições para administrar materiais sob todos os aspectos.
3.2 Sobre a Logística
Neste tópico pretende-se mostrar, com o auxílio da revisão bibliográfica
alguns critérios importantes que a empresa contratante precisa se atentar antes,
durante e depois da terceirização de serviços logísticos para um OL para a vantagem competitiva. São eles:
▶▶ conceituar OL e apresentar as dimensões básicas para segmentação,
estruturação e possíveis problemas;
▶▶ orientar às empresas no processo de terceirização dos serviços a serem
prestados pelos OL, manter ou melhorar a eficiência da gestão de materiais
e a satisfação dos clientes;
▶▶ pesquisar e analisar indicadores que medem o desempenho logístico e
as conformidades especificas;
▶▶ verificar se a contratação do OL melhorou a vantagem competitiva nos
quesitos satisfação ao cliente e eficiência na Gestão de Materiais.
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Ballou (1993) ressalta que a Administração de Materiais foi efetivamente
integrada à Logística. Define Logística Empresarial como sendo todas as atividades de movimentação e armazenagem que facilitam o fluxo de produtos, desde
o ponto de aquisição da matéria-prima até o ponto de consumo final, bem como
os fluxos de informação que colocam os produtos em movimento, visando propiciar níveis de serviço adequados aos clientes a custo razoável.
Entretanto, o conceito de atividade logística é amplo, pode referir-se desde
à simples movimentação interna dentro de uma fábrica até movimentações de
materiais e produtos em um abrangente espaço geográfico, incluindo sua documentação, tributação, outros aspectos legais e também de segurança.
A boa Gestão de Materiais, segundo o mesmo autor, significa coordenar a movimentação de suprimentos com as exigências de operação, para
que as atividades primárias da Logística Empresarial alcancem os objetivos
logísticos de custo e nível de serviço. As atividades primárias da Logística
Empresarial são: transportes, manutenção dos estoques e processamento
de pedidos.
Pozzo (2002) complementa que as atividades consideradas de apoio
são aquelas adicionadas que dão suporte ao desempenho das atividades primárias, para se ter sucesso na empreitada organizacional de manter e criar
clientes com pleno atendimento do mercado e satisfação total do acionista
em receber seu lucro. Segundo o autor, essas atividades são: 1) Processo de
armazenagem: administra o espaço necessário para manter materiais estocados, tanto dentro da organização quanto em um OL externo; 2) Manuseio
de materiais: voltado à armazenagem e também à manutenção e movimentação dos estoques; 3) Embalagem de proteção: para garantir a movimentação de materiais ou produtos sem danificá-los, com perfeita e econômica
movimentação sem desperdício e de maneira eficiente; 4) Obtenção ou
Suprimentos: proporciona o tempo exato de disponibilidade do produto
para ser utilizado pelo sistema logístico; envolve procedimentos de avaliação, seleção das fontes de fornecimento, definição de quantidades a serem
adquiridas, programação de compras e forma de como o produto é comprado; 5) Programação de produtos ou Planejamento: refere-se às quantidades agregadas que devem ser produzidas, bem como quando, onde e por
quem devem ser fabricadas. 6) Sistema de informações: um bom sistema
de informações inclui uma base de dados bem estruturada e integrada, com
informações importantes sobre os clientes, volume de vendas, padrões de
entregas, níveis de estoques e disponibilidades físicas e financeiras.
Na atualidade, informações precisas e no tempo hábil fazem parte do substrato da satisfação dos clientes. Para isso, a sincronização da Gestão de Materiais
é fundamental. Nesse sentido, Bowersox (2001) postula três razões básicas:
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▶▶ os clientes consideram que informações sobre o status de pedido, disponibilidade de produto, programação de entrega e faturamento são fatores
essenciais do serviço oferecido;
▶▶ o objetivo central de redução de estoques e de recursos humanos em
toda a cadeia de suprimentos, inclusive o planejamento de necessidades
que utiliza informações mais recentes, pode proporcionar reduções de
estoque à medida que minimiza as incertezas da demanda;
▶▶ a informação aumenta a flexibilidade para decidir como, quando e onde
os recursos podem ser utilizados para se obter vantagem estratégica.
As informações na tomada de decisão auxiliam a definição dos rumos de
uma organização.
Informação, conforme Stair (2006), é o conjunto de fatos organizados com
valor adicional além do valor dos fatos propriamente ditos e o fornecimento de
informações a clientes pode também auxiliar companhias a aumentar seus resultados e lucros.
3.3 Vantagem competitiva, serviços logísticos e as expectativas dos clientes
Os serviços logisticos devem contribuir para a satisfação das expectativas dos clientes. Medir o desempenho logístico com indicadores claros constitui
importante vantagem competitiva.
Lovelock & Wright (2005) definem serviço como um ato de desempenho
oferecido por uma parte a outra, que cria benefícios para clientes. Fitzsimmons
(2000) enfatiza a importância dos serviços e afirma que, praticamente, não existem produtos sem serviços nem serviços sem produtos. Berry & Parasuraman
(1991) afirmam que as expectativas do consumidor desempenham um importante papel no processo de avaliação do serviço. Os consumidores avaliam a qualidade do serviço comparando o que esperavam receber, com o que perceberam
ao ter recebido avaliando a relação entre adequado e desejado.
Fleury (2006) compartilha este pensamento e explica que a avaliação feita
por um cliente da qualidade do serviço logístico que ele recebe resulta da comparação entre suas expectativas e o desempenho percebido do fornecedor do
serviço, baseada em conjuntos de dimensões logísticas voltados geralmente para
o ciclo do pedido.
Nesse contexto, Miguel (2001) define que a expectativa do cliente consiste
no avaliativo psicológico voltado à percepção do serviço, que está relacionado
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com o desempenho do produto, consistência da empresa no atendimento e experiências de consumo anteriores.
Sendo assim é de suma importância escolher indicadores que servirão de
base à avaliação dos serviços prestados pelo OL. Bowersox (2001) considera que
a prestação de serviço logístico necessita de capacidade básica para atender três
fatores fundamentais do serviço ao cliente: a) disponibilidade: corresponde à capacidade de ter o produto em estoque no momento em que este é solicitado pelo
cliente; b) desempenho operacional: consiste na competência logística no âmbito
do ciclo das atividades na gestão de materiais; c) confiabilidade: é manter os níveis
de disponibilidade de estoque e de desempenho operacional planejados, ter o status do pedido e manter os clientes informados quanto à disponibilidade de estoque.
Medir o desempenho logístico oferecido ao cliente, para Ballou (1993),
constitui o elemento-chave no desenvolvimento de estratégias logísticas para
mensurar o ciclo de pedido. A medida de desempenho consiste em prover
informações sobre o desempenho das atividades logísticas através de relatórios
e auditorias que auxiliam as comparações posteriormente. A comparação do
desempenho realizado com os padrões e metas mostram um resultado.
Antes de implementar indicadores de desempenho, a organização precisa
segmentar o nível de serviço desejado pelo cliente, pois clientes são diferentes e
a satisfação de alguns pode ser a insatisfação de outros. Após sua implementação,
Ballou (2001) complementa, a empresa precisa controlar o esforço logístico, pois
os parâmetros estabelecidos em um período de tempo devem ser monitorados.
Conforme a Figura 1, esse processo pode ser descrito por três itens: (1) padrões
ou meta, (2) medidas e (3) comparação e ação corretiva. Os padrões ou metas
são determinados com base em dados obtidos em algum período do passado.
Processo de Controle
Ação Corretiva
Entradas:
Planos, investimentos,
mão-de-obra, etc.
Comparação feita
pelo administrador ou
pelo computador
Atividades logísticas em curso
Padrões ou metas
Relatórios auditorias
ou informações
Desempenho:
Custo e nível de serviço
Mudanças externas e internas
Figura 1 – Modelo para controle logístico. Fonte: Ballou (1993)
Portanto, associar expectativas do cliente aos serviços representa vantagem competitiva, porém segmentar e conhecer o padrão requerido pelo cliente
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significa atingir sua satisfação de forma customizada. As empresas utilizam indicadores de monitoramento do serviço logísticos para melhorarem o ciclo do
pedido na cadeia de suprimentos, para tomada de decisão de possíveis mudanças de trajetória, para serem eficientes, eficazes e satisfazer os clientes.
Porter (1989) postula que a vantagem competitiva surge fundamentalmente
do valor que uma empresa consegue criar para seus clientes. Desta forma o nível
de serviço em crescente sofisticação exige mais das empresas. Estas contratam
fornecedores especializados, com competências essenciais como em tecnologia
da informação que resultam em vantagens aos prestadores do serviço e à empresa.
4 A terceirização e o Operador
Logístico (OL)
O surgimento dos OL, de maneira acentuada nas últimas duas décadas no
Brasil, provocou reestruturações, enxugamentos e mudanças organizacionais.
A decisão sobre o quê e como transferir para terceiros, o estabelecimento de regras
de conduta e o encaminhamento de prováveis problemas está entre as dificuldades a
serem superadas para que os serviços logísticos melhorem e tragam vantagens competitivas. Aspectos referentes a essa problemática são apresentados na seqüência.
4.1 Operadores Logísticos e dimensões básicas para segmentação e estruturação.
Para Dornier et.al. (2000), os OL são empresas que oferecem serviços logísticos e logística terceirizada. É um modelo que combina serviços fixos (armazém
e transporte) e gerenciais.
Fleury (2006) define o OL como o fornecedor de serviços logísticos especializados em gerenciar e executar todas as partes das atividades logísticas nas
várias fases na cadeia de abastecimento de seus clientes, com competência para,
no mínimo, prestar simultaneamente serviços em três atividades básicas: controle de estoque, armazenagem e gestão de transporte. Os demais serviços porventura oferecidos funcionam como diferenciais de cada operador. Propõe que
o contrato deve ter duração de no mínimo um ano e prever atividades de gerenciamento, de análise e projeto, de administração de estoques, de informação de
rastreamento de pedidos e ofertas que agreguem valor, podendo se estender até
ao gerenciamento da cadeia logística.
Segundo Berglund e.al (1999), são dois direcionadores que conduzem as
empresas a terceirizar: o tamanho da demanda e o tamanho da cadeia. Bolumole
(2001) e Jaafar e Rafiq (2005) apresentam outros: focar esforços na competência
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chave, reduzir custos e evitar investir em ativos, ter uma cadeia de suprimentos
robusta, aumento no fluxo produtivo, coordenação da logística em nível global,
melhorar e controlar os níveis de serviços e das atividades logísticas, ter maior
flexibilidade e eficiência nas operações logísticas e ter acesso a novas tecnologias
da informação e comunicação e conhecimentos logísticos.
Assim, mesmo um restrito conjunto de serviços logísticos (armazenagem e transporte), por mais limitado que seja, deve ser oferecido pelo operador de maneira coordenada e integrada. O OL fará adaptações nos ativos,
bem como no sistema de informação e comunicação necessário à execução
desses serviços, sempre de acordo com as características e as necessidades dos
clientes, de forma a permitir uma maior eficiência da cadeia de suprimentos
(NOVAES, 2001).
As dimensões para segmentação dos OL para criar uma estrutura no atendimento ao cliente podem ser identificadas em Fleury (2006), onde se reporta
uma pesquisa realizada em empresas norte-americanas apresentando dimensões
conforme o Quadro 1:
Tipos de serviços oferecidos
Escopo geográfico de atuação
Tipos de industrias que atendem
Características dos ativos
Atividades de origem
Quadro 1 – Dimensões básicas para segmentação dos Operadores Logísticos.
Fonte Sink (2006)
Os tipos de serviços oferecidos se dividem em: a) especialistas operacionais: responsáveis pela excelência operacional na prestação dos serviços; b) integradores: que vão desde as necessidades operacionais até o desenvolvimento de
projetos complexos.
O escopo geográfico de atuação pode ser classificado em regional, nacional ou global.
A política de especialização, voltada ao tipo de indústria que atende, é
outra dimensão de segmentação importantíssima por atender especificamente
as necessidades dos clientes com especialização setorial e customizada.
Características dos ativos incluem ter frota que garanta o cumprimento
ou superação das especificações, para um ou diversos clientes.
A última dimensão é conhecer as atividades de origem dos operadores,
através dos históricos de tipos de atendimento a outros clientes, podendo identificar as principais competências do prestador de serviços. Com essas dimensões, é possível identificar qual tipo de OL atende melhor as especificidades
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multivariadas e contingencias de cada empresa, procurando-se estruturar a prestação de serviço com qualidade.
Novaes (2001), apresenta a gama de prestações de serviços oferecida
por um OL estruturada a partir da combinação dos seguintes aspectos: 1) A
natureza das atividades: transporte, armazenagem, manipulação de produtos, operações industriais, operações comerciais, serviço de cunho informacional, consultorias, etc.; 2) Características de circulações de produtos: canais
de distribuição, restrições físicas (peso, volume, temperatura) e restrições de
gestão (freqüência, valor dos produtos, rotatividade dos estoques) e 3) Área
geográfica servida. Conhecer os possíveis problemas que podem ocorrer e
afetar a parceria representada pelos serviços logísticos decorrentes da região a
ser atendida.
Caixeta-Filho e Martins (2001) destacam o desempenho de serviço de
entrega urbano como um dos atributos importantes para atingir a finalidade do
serviço, em termos qualitativos e quantitativos, que pode ser avaliado, por exemplo, pela porcentagem de entregas corretas realizadas no prazo.
Alguns autores (Christopher e Towil, 2001; Jaafar e Rafiq, 2005 e Knemeyer
e Murphy, 2005), relatam que o critério preço é o mais importante para selecionar um OL e asseveram que se o preço é realmente determinante pode-se concluir que há deficiências e limitações na cadeia de suprimentos ou na forma de
decisão, claro o preço tem um papel importante para redução de custos, mas não
pode ser considerado o mais importante.
Dornier et.al (2000) relatam que a medida que a customização da empresa
contratante aumenta há a maior necessidade de critérios específicos para a qualificação de um OL. Conforme Figueiredo (2005) a decisão pode variar de acordo
com a sua complexidade, conforme o perfil dos serviços à serem contratados e
o tipo de relacionamento que se pretende desenvolver. Por exemplo, para selecionar fornecedores não estratégicos visam-se apenas preço baixo, sem preocupações com longo prazo, agora OL estratégicos, pode haver até a necessidade de
investimentos significativos onde o processo mais complexo e sofisticado.
Segundo Oliveira Neto (2008), deve-se ter em mente que, nesse processo
decisório, o objetivo da empresa contratante é selecionar a melhor alternativa
de OL, de acordo com as suas características e necessidades. Assim é de suma
importância identificar os critérios e subcritérios relevantes para a seleção de um
OL. A definição de critérios e subcritérios são específicas do processo decisório
de cada empresa, podendo apresentar variações de acordo com os objetivos que
direcionam a sua decisão.
Segundo Figueiredo (2005) uma terceirização de sucesso consiste quando
ambas as partes tem clara compreenção dos objetivos, da finalidade, das espectativas e das capacitações necessárias formalizadas em um contrato. Sendo assim,
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Luna (2007) propõe uma análise criteriosa nos custos de transação, que consiste
nos custos decorrentes das trocas contratuais de bens e serviços entre firmas,
incluem a identificação de possíveis candidatos no mercado, a contratação propriamente dita e o acompanhamento do desempenho. As transações podem ser
caracterizadas por quatro dimensões críticas: freqüência, incerteza, especificidade dos ativos e facilidade de medida de desempenho. A autora complementa
que uma das medidas de desempenho operacionais que merece maior atenção
é o contrato logístico que constitui a principal ferramenta para a boa gestão da
parceria. Ayers (2001) corrobora e afirma que o OL é um grande instrumento de
parceria na cadeia de suprimentos pelo conhecimento e infra-estrutura que possui. Segundo Hoek (2006), Langley e Allen (2005) e Visser et.al (2004) definem
4PL, consideram uma evolução de um OL, são integradores e líderes logísticos
numa função maior de coordenação do que de operação.
4.2 Possíveis problemas na parceria com os Operadores
Logísticos.
Harrison (2003) considera serem necessários parcerias nos compartilhamentos de informações, confiança, coordenação e planejamento, vantagens
mútuas, riscos, reconhecimento da interdependência mútua, metas e na compatibilidade das filosofias corporativas.
Hopkins (1993) adaptou à questão em estudo para os serviços em geral,
visando contribuir para reduzir essa falta de sintonia, ao apresentar os 5
gap’s de qualidade do serviço na relação entre o cliente e o transportador.
Gap 1 - As expectativas do serviço ao cliente apresentam diferenças relativas ao serviço do transportador; Gap 2/3 - São as diferentes percepções do
transportador sobre as expectativas dos clientes em relação à qualidade dos
serviços e, conseqüentemente, o serviço prestado não atende às especificações
de qualidade; Gap 4 - É a diferença entre o serviço prestado e a comunicação
do que foi prometido pelo transportador externamente e Gap 5 - O serviço
percebido pelo cliente é diferente da sua expectativa.
Fleury (2006) refere-se a essa questão, colocando que os principais problemas começam pela insegurança no nível de serviço devido a falhas do sistema
de informação. Outro problema é a carência de pessoas qualificadas, por insuficiência de treinamento. Essa deficiência gera problemas de comunicação, coordenação e integração, aumentando conseqüentemente os custos operacionais e
prejudicando a empresa tomadora de serviços.
Para Dornier et al. (2000), os riscos que podem ocorrer são: Risco estratégico: uma empresa que tinha um bom serviço de entrega transfere conhecimentos úteis ao OL que poderá utilizá-los em benefício da concorrência, Simchi-Levi
97
et.al (2003) acrescenta a perda do controle de uma função específica por parte
da contratante; Risco comercial: a imagem da empresa irá inevitavelmente ser
ligada indevidamente ao OL; e Riscos gerenciais: os custos e o nível de serviço
fornecido devem ser visíveis para a empresa e para o OL.
Diante desses riscos a contratação do OL requer funções de controle baseadas no fluxo de dados, isto é, indicadores de desempenho, como forma de reduzir
os riscos de falhas e de conflitos entre as partes.
Para criar uma estrutura adequada à terceirização do atendimento aos
clientes, é necessário saber se o OL é especialista ou integrador, conhecer sua
classificação no mercado, a capacidade de atendimento e suas experiências
anteriores.
Há muita divergência na relação entre clientes e OL. Os 5 gap’s de qualidade nos serviços oferecem boa orientação para contratação de um OL e avaliação periódica de seu desempenho. Os principais motivos para substituir um OL
são mostrados no (Gráfico 1).
Também em média, o tempo de contrato no Brasil é de 2,1 anos, muitos OL
hesitam em investir em soluções diferenciadas com retorno de investimentos de
mais longo prazo causando baixa capacidade de propor novas soluções logísticas.
98
Motivos para substituir um OPL
Má qualidade de serviços
Baixa capacidade de propor novas soluções logísticas
Custos e preços altos
Operador pouco flexível à mudança
Baixa disponibilidade de ativos do prestador de serviço
Pouca capacitação tecnológica
Fragilidade financeira
Problemas de segurança
Dificuldade de relacionamento
Problemas éticos
90%
56%
51%
47%
47%
44%
37%
30%
29%
27%
Gráfico 1 – Motivos para substituir um OPL (Fonte: PTLB 2009 – COPPEAD.
Análises: Instituto ILOS)
5 Estudo de caso
5.1 Metodologia da pesquisa
Os procedimentos metodológicos utilizados no presente artigo são
de categoria exploratória e descritiva de natureza qualitativa e quantitativa,
método do estudo de caso e entrevista estruturada. Gil (2002) relata que a
categoria da pesquisa exploratória desenvolve: (a) levantamento bibliográfico; (b) entrevistas com pessoas que tiveram experiências práticas com o
problema pesquisado; e (c) análise de exemplos que estimulem a compreensão. Em relação à natureza metodológica, Oliveira (1999) enfatiza que
existem duas tipologias básicas: a quantitativa e a qualitativa. O método do
estudo de caso, segundo Fachin (2003), é caracterizado por ser um estudo
in locus, leva-se em consideração, principalmente a compreensão, como um
todo, do assunto investigado através da entrevista a fim de apresentar uma
análise descritiva.
5.2 Estudo de Caso, Resultados e Discussão
Em dezembro de 2006, uma empresa multinacional fornecedora de
produtos químicos de limpeza e equipamentos dosadores para o mercado
nacional decidiu terceirizar as atividades de transporte e armazenagem.
Pesquizou-se os motivos que levaram a empresa a essa decisão e quais
critérios nortearam as negociações.
A Gerência de Supply Chain, com apoio das Gerências de Compras,
Produção e Distribuição, identificaram a oportunidade de redução de custos com aluguel de espaço para montagem, equipamentos, dosadores, engenharia de desenvolvimento, mão-de-obra, além de gastos com segurança
predial e manutenção, se as atividades fossem realizadas por um OL. Assim,
a organização poderia dedicar-se mais intensamente às suas competências
essenciais.
Os estudos para ampliar a terceirização vinham na continuidade de
que toda a distribuição interna era feita com frota terceirizada, dispondo
a empresa apenas de um veículo e um armazém para produção em larga
escala, com dez operadores qualificados e experientes no manuseio de produtos químicos e inflamáveis com o uso de empilhadeiras.
A empresa utilizava o indicador de desempenho denominado on-time-full (OTIF) na gestão de materiais, que mensurava todo o ciclo de pedido
a partir do momento em que há o input no sistema, para observar como o
serviço de atendimento ao cliente e a eficiência na gestão de materiais na
cadeia de fornecimento estavam ocorrendo.
Pelo OTIF o cliente podia verificar a programação do pedido, escolher a data para receber o material, analisar o perfil do pedido através do
desempenho no atendimento e, por fim, verificar a data do faturamento. A
empresa dispunha da porcentagem que estava sendo faturada no momento,
o status e o nível do serviço prestado.
99
Decidido por quê e o que terceirizar, buscou-se um OL e adotou-se um
indicador de desempenho baseado no nível de serviço da Gestão de Materiais e
da cadeia de fornecimento da empresa pesquisada, cuja funcionalidade requeria
as etapas:
▶▶ gerar dados do sistema integrado e transformá-los em arquivo no formato Excel;
▶▶ efetuar o input das informações na base do indicador OTIF.
▶▶ dispor de indicador que, por meio de fórmulas, apresente as porcentagens referentes à programação do pedido, ao desempenho no atendimento
e à idade do faturamento;
▶▶ apresentar os dados para tomada de decisão em nível estratégico no serviço oferecido ao cliente e eficiência na gestão de materiais, conforme a
Tabela 1.
Tabela 1 – Comparativo do indicador de desempenho da empresa pesquisada de
produtos químicos (OTIF) Fonte: Adaptado do Sistema Integrado - Comparativo (Dez/
2006 e Set/2007).
Programação do Pedido
Input de Pedidos (p/item)
Programação do Pedido (Dez/2006)
Pedidos data0
Pedidos data1
Pedido data2
Pedido data3
Pedido data4
Pedido data5
Pedido data6
Pedido data7
Pedido data8
Pedido data9
Pedido data10
BASE FORMULA
6327
1492
122
446
167
72
35
86
54
62
22
65,49%
15,44%
1,26%
4,62%
1,73%
0,75%
0,36%
0,89%
0,56%
0,64%
0,23%
100
Performance Atendimento
PERFIL DO PEDIDO
Total Geral de Faturados Completo
Total Geral de Faturados Parcial e Pendentes Estoque
Total Geral de Pendentes Credito
Total Geral de Pendente Politica
Total Geral Pendentes Estoque
Total Geral de Pedidos Entrados
Total Geral dos Pedidos
Total Geral de Pedidos Faturados
Total Geral de Entregue na Data
Total Geral Entregue fora da Data
Idade Faturamento
FATURAMENTO
Pedidos atendidos data0
Programação do Pedido
Input de Pedidos (p/item)
Programação do Pedido (Set/2007)
Pedidos data0
Pedidos data1
Pedido data2
Pedido data3
Pedido data4
Pedido data5
Pedido data6
BASE FORMULA
2222
344
49
45
73
322
2982
2493
2000
100
86,59%
13,40%
1,64%
1,51%
2,84%
10,80%
0,00%
0,00%
96,59%
3,00%
BASE FORMULA
4829
1362
666
215
224
85
62
96
25
8
0
50%
14%
7%
2%
2%
1%
1%
1%
0%
0%
0%
BASE FORMULA
5000
1000
100
300
50
100
35
74,94%
14,79%
1,49%
4,49%
1,73%
0,75%
0,52%
101
Pedido data7
Pedido data8
Pedido data9
Pedido data10
30
30
15
12
Performance Atendimento
PERFIL DO PEDIDO
Total Geral de Faturados Completo
Total Geral de Faturados Parcial e Pendentes Estoque
Total Geral de Pendentes Credito
Total Geral de Pendente Politica
Total Geral Pendentes Estoque
Total Geral de Pedidos Entrados
Total Geral dos Pedidos
Total Geral de Pedidos Faturados
Total Geral de Entregue na Data
Total Geral Entregue fora da Data
Idade Faturamento
FATURAMENTO
0,45%
0,45%
0,22%
0,18%
BASE FORMULA
4000
10
10
10
5
600
4635
4000
300
3900
86,30%
0,21%
0,21%
0,21%
0,10%
13,00%
0,00%
0,00%
6,70%
93,30%
BASE FORMULA
6000
500
100
50
20
0
0
0
0
0
0
89,95%
7,49%
1,49%
0,74%
0,30%
0%
0%
0%
0%
0%
0%
A Tabela 2 compara os dados antes da terceirização e nove meses depois.
Tabela 2– Comparativo antes de terceirizar Dez. 2006 para depois de terceirizar Set. 2007.
102
Comparativo antes de terceirizar Dez.
2006 para depois de terceirizar Set. 2007
Input de
pedidos
Perfil do
Pedido
Faturamento
Faturamento urgente
Fat. Programado 10 dias
Fat. Completos
Fat. Fracionados
Entregue na data solicitada
Entregue fora da data
Pedidos atendidos mesmo dia
Pedidos atendidos em 7 dias
Dez.2006 e 4 dias em Set.2007
Dez. 2006
o tempo de
produção (+)
Transporte
fretado
Set. 2007
o tempo de
produção (+)
Transporte
terceirizado
65,49%
0,23%
86,59%
13,40%
96,59%
3,00%
50%
74,94%
0,18%
86,30%
0,21%
6,70%
93,30%
89,95%
1,00%
0,30%
Esses dados indicam as principais causas da integração complexa da gestão
de materiais e logística ao operador logístico:
1) concentrar esforços na competência essencial (compras e produção) melhorou o processo interno e conseguiu-se faturar mais pedidos completos no
mesmo dia. Houve uma diminuição no item “faturados parcial” e “pendentes
de estoque” no campo perfil do pedido - de 13,40% para 0,21%. Esse indicador
revela uma melhora significativa da gestão de materiais, inclusive no prazo de
entrega, que caiu de 7 dias para 4 dias. Quando, anteriormente, entregavam-se
os produtos em 7 dias, este lead-time era da entrega efetiva ao cliente, enquanto
o lead-time de 4 dias refere-se à entrega ao OL.
Surgiram problemas no contrato de parceria no que se refere à armazenagem e a distribuição:
▶▶ O OL não estava conseguindo retirar o material na empresa e entregar
para os clientes, prejudicando a gestão de materiais e gerando insatisfação
aos clientes;
▶▶ Surgiu um gargalo na distribuição que subutilizou o espaço físico com produtos faturados, prejudicando a gestão de materiais, devido à falta de espaço
físico. As relações comerciais entre a empresa e o OL ficaram enfraquecidas.
2) No campo perfil do pedido observa-se um destaque negativo referente
às entregas. Apenas 6,7% dos pedidos foram entregues na data solicitada, enRevista Symposium, Lavras, Ed. 18, v. 9, n. 2, p. 84-107 Jul/Dez 2011
103
quanto que a maioria (93,3%) foi entregue atrasada. Esse resultado fez com que
a empresa perdesse grandes clientes, considerados chaves, entre eles Coca-Cola,
Sucos Mais e AMBEV.
6 Conclusões
O indicador de desempenho OTIF facilitou a percepeção de que a contratação do OL acarretou a insatisfação dos clientes devido às falhas em processos,
que anteriormente não existiam quando gerenciados pela empresa. Dentre estas
falhas, a entrega de 93,3% fora da data prevista inevitavelmente prejudicou a Gestão de Materiais, demonstrando a não capacidade do OL de gerenciar a mudança.
A empresa pesquisada, ao decidir sua priorização às competências essenciais (compras e produção), deveria garantir que todos os elos da Gestão de Materiais, como armazenagem e transporte, tivessem monitoramento permanente
dos indicadores de desempenho, providência que evitaria precocemente o agravamento das falhas do OL junto aos clientes.
Para análise dos motivos da insatisfação dos clientes, foram usados dados do
serviço de atendimento ao consumidor. Esses motivos convergiam para os dados
emitidos pela empresa. Antes, o indicador OTIF mensurava toda a cadeia de fornecimento; depois, por solicitação da empresa pesquisada, as entregas no prazo
e fora do prazo passaram a ser medidas por relatórios diários emitidos pelo OL.
Entretanto, apesar do fato mais relevante que levou à rescisão do contrato
com o OL ter sido a insatisfação dos clientes, outros aspectos de relevo que não
foram elencados no estudo para a contratação tiveram significativa importância no mau desempenho das atividades terceirizadas. Eleita a redução de custos
como preponderante para a terceirização, itens fundamentais para manutenção ou melhoria do serviço foram negligenciados e, por isso, mesmo benefícios
ocorridos, como no nível de serviço interno, que passou 65,49% para 74,94%,
ficaram ofuscados pelas inúmeras deficiências ocorridas.
As principais falhas da empresa observadas na escolha do OL foram:
▶▶ fixar-se no tamanho e saúde financeira do OL, entendendo ser ele capaz
de superar qualquer dificuldade operacional que surgisse;
▶▶ falta de análise mais profunda sobre a capacidade específica do OL para
o tipo de operação a ser executada;
▶▶ falta de experiência anterior na atividade e a qualificação do pessoal do
OL. Os produtos a serem manuseados eram químicos, insalubres, ácidos
altamente corrosivos e inflamáveis, em bombonas de tamanhos variados,
104
▶▶ utilização de empilhadeiras para produtos não paletizados e de veículo
inadequado para o tipo de carga;
▶▶ falha de sistema confiável e certificação de informação.
Neste estudo constatou-se que, enquanto o serviço de atendimento ao
cliente informava que o produto já estava a caminho, o OL, pela inexperiência,
com profissionais não qualificados para a função, não efetuava a entrega e não
informava a empresa.
Ainda em 2008, a empresa rompeu o contrato com o OL, retomou a atividade reconhecendo como competências essencial da empresa a gestão de materiais para a satisfação dos clientes.
O estudo apresentado no presente artigo mostra que, nesta época em que a
terceirização ganha força como forma de agilizar os negócios e diminuir custos,
nem sempre esse procedimento é adequado. Cuidados e análise crítica, aliada à
experiência dos gestores, é condição necessária para se evitar insucessos. Espera-se com o presente trabalho ter deixado claro este alerta. Referências
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107

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