Governança em ação

Transcrição

Governança em ação

Coleção Publix Conhecimento
Volume 3
Caio Marini & Humberto Falcão Martins
(Organizadores)
Brasília - DF
2012
Instituto Publix
SIG Quadra 01 – Centro Empresarial Parque Brasília – sala 130
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Projeto Gráfico e Editoração Eletrônica
Paulo de Tarso Soares Silva
Criação e Editoração Eletrônica da Capa
Equipe Instituto Publix
Revisão
Rita Araújo
Edição
Impressão e Acabamento
Gráfica Ipiranga
5982
Marini, Caio; Falcão-Martins, Humberto.
Caio Marini e Humberto Falcão Martins. Governança em
ação - volume 3. Publix Editora, 2012. 1. ed.
244p. ; il; 21 cm
ISBN 978-85-63133-05-2
1. Administração pública. 2. Governança para resultados.
3. Gestão pública.
CDU 351
Volume 3
PREFÁCIO
Este livro retrata, por meio do relato de experiências vivenciadas por relevantes órgãos da administração pública, a importância de um contínuo investimento no aperfeiçoamento da gestão
das instituições e, consequentemente, das políticas publicas, de
forma a adequar a atuação dos entes públicos às novas exigências
advindas da transformação social por que passa o País. Os relatos
apresentados se revestem da maior importância não apenas porque destacam experiências de melhoria da gestão no âmbito de
políticas de educação, saúde, saneamento, comércio exterior, controle e outras, tratadas de forma conjunta sob o abrigo da gestão
governamental em geral. Mas, fundamentalmente, porque põe em
relevo o que pode e deve ser feito em distintas circunstâncias, para
o alcance de melhores resultados para os beneficiários das políticas governamentais.
Os casos relatados evidenciam um tratamento amplo e diversificado. Rompem concepções reducionistas que localizam os
problemas e soluções gerenciais nas ditas áreas meio e realçam elementos indispensáveis a uma boa gestão: direcionamento estratégico, a partir da necessidade de se definirem resultados desafiadores e transformadores; monitoramento e avaliação, que se prestam
à adequada aplicação dos recursos públicos, ao aprendizado contínuo e também à transparência; gestão de pessoas voltada para
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resultados; otimização de processos de trabalho; revisão de estruturas; dentre outras iniciativas de melhoria da gestão.
Creio que posso dar um testemunho do quanto estas e outras
iniciativas de melhoria da gestão são necessárias. Aqui no Ministério da Educação - MEC nós praticamos gestão para resultados todos
os dias. Temos realizado nos últimos anos significativos investimentos gerenciais e institucionais no sentido de bem definir e explicitar,
de forma cada vez mais clara, as políticas e programas educacionais, bem como seus resultados; qualificar as unidades responsáveis
pela sua execução, seja no âmbito do próprio MEC, seja em outras
esferas de governo; promover um acompanhamento intensivo que
permita a imediata correção de rumos; buscar incessantemente a
redução de custos, sem abrir mão da efetividade das ações; aperfeiçoar a comunicação e aproximar-se dos beneficiários das políticas
educacionais.
Mesmo com todas as dificuldades que naturalmente são enfrentadas pelas instituições públicas quando se implementa uma
profunda mudança cultural, direcionando sua atuação para o resultado das políticas públicas e seus impactos na sociedade, não restam dúvidas de que o retorno de todos os investimentos realizados
em gestão tem, com efeito, se revertido em resultados positivos
para os vários beneficiários dos sistemas educacionais: estudantes,
professores, instituições de ensino, governos etc.
Congratulo-me com os autores e organizadores da obra e desejo que seus leitores façam dela um proveito realmente inspirador.
José Henrique Paim Fernandes
Secretário-Executivo do MEC
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APRESENTAÇÃO
A série Governança em Ação busca reunir num volume editado a cada ano um conjunto relevante de casos de consultoria organizacional e capacitação no setor público que tenha contado com a
colaboração do Instituto Publix e seus parceiros. A seleção de casos
leva em conta, principalmente, os critérios do ineditismo e inovação, a partir de experiências singulares e avanços metodológicos, e
da diversidade organizacional, considerando experiências de distintas esferas federativas, poderes, campos de políticas públicas e foco
de intervenção da consultoria.
Este terceiro volume de 2012 inclui sete formidáveis experiências relacionadas ao alinhamento entre políticas governamentais
e estratégias organizacionais, ao controle externo de resultados, à
automação de processos, à gestão do desenvolvimento municipal,
à gestão do saneamento, à gestão do desempenho individual vinculada à estratégia, e à gestão de partes interessadas no processo
de construção da estratégia. Também inclui organizações dos poderes executivo e legislativo, federais, estaduais, municipais, órgãos
da administração direta, autarquias, empresas públicas e entes de
cooperação.
O primeiro capítulo intitula-se “Alinhamento para Resultados
no Ministério da Educação”, de autoria de José Henrique Paim Fernandes, Manoela Dutra Macedo, João Paulo Mota e Ludimila Gui-
7
lherme Martins. O texto relata como o Ministério da Educação (MEC)
revisou sua agenda de ação estratégica, o Plano de Desenvolvimento da Educação (PDE 2), por meio do alinhamento de diversas fontes
de orientação estratégica, tais como a proposta de Plano Nacional
de Educação (PNE 2011/2020), o Plano Plurianual (PPA 2012/2015)
e o Planejamento Estratégico do MEC. Complementarmente, o caso
alude iniciativas de alinhamento da estrutura implementadora para
a execução do PDE 2 e a definição de arranjos de monitoramento e
avaliação.
Este caso tem como pano de fundo a questão da implementação de políticas públicas, onde a profusão estratégica, a existência
de múltiplas fontes de orientação estratégica (políticas e programas
governamentais dotados de alta transversalidade) impõem uma
multiplicidade de iniciativas organizacionais que podem gerar uma
agenda excessivamente difusa ou fragmentária e, ademais, dificultar sobremaneira a execução. Este quadro frequentemente clama
por iniciativas de alinhamento e consolidação da agenda estratégica, buscando dotá-la de maior foco e legitimidade (em termos de
impactos), ao mesmo tempo em que requer definições mais precisas sobre os arranjos de implementação, monitoramento e avaliação. O capítulo apresenta, nesse sentido, uma iniciativa inédita e
inovadora do Ministério da Educação, em linha com os avanços que
já vinha notoriamente trilhando em prol da boa gestão estratégica
para resultados na Administração Federal.
O segundo capítulo, “Construção do modelo de avaliação
dos resultados governamentais no Tribunal de Contas do Estado
de Minas Gerais”, de Sebastião Helvécio Ramos de Castro, Raquel
de Oliveira Miranda Simões, André Proença e Glauco Knopp, apresenta o trabalho desenvolvido no âmbito do Tribunal de Contas
do Estado de Minas Gerais (TCEMG) para, no cumprimento de
seu mandato institucional, realizar a avaliação do desempenho
do Governo do Estado de Minas Gerais. O trabalho desenvolvido pela Fundação Dom Cabral, e que contou com a colaboração
do Instituto Publix, demandou a construção de um modelo de
avaliação e sua aplicação, tendo como ponto fulcral a seleção de
indicadores de resultados finalísticos dentre aqueles gerados no
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âmbito do planejamento do Governo do Estado e outros sugeridos por especialistas em áreas temáticas de políticas públicas e
por técnicos do TCEMG. O texto apresenta as etapas e metodologia adotadas para o desenvolvimento do trabalho, resultados
alcançados e desafios a serem enfrentados pelo TCEMG para a
sustentabilidade de sua iniciativa.
O caso representa a transição do controle externo baseado
em conformidade legal para outro modelo que incorpora a esta o
controle de desempenho do governo como um todo e das organizações que o compõem. Prima, em linha com o protagonismo
modernizador mineiro, pelo ineditismo e pela inovação. Primeiro,
porque logrou um relatório de avaliação da prestação de contas
governamental que, não obstante as limitações de tempo e disponibilidade de dados, elabora análises substantivas sobre opções e
resultados de políticas públicas. Inovador, porque se serviu de metodologia que permitiu selecionar um conjunto de indicadores que
cobrisse de forma abrangente dimensões relevantes do desempenho governamental (tais como efetividade, eficácia, eficiência, execução, excelência e economicidade, em linha com o modelo dos 6Es
de construção de indicadores desenvolvido pelo Instituto Publix).
“Transparência e modernização da gestão do Ministério da
Ciência, Tecnologia e Inovação a partir da revisão e automação de
processos no âmbito da Plataforma Aquarius” é o título do terceiro capítulo, autorado por Paulo Henrique de Assis Santana, Cláudio
Chauke Nehme, João Paulo Mota, André Macieira e Jones Madruga.
O capítulo trata da modelagem, automação e gestão de processos
críticos e estruturantes do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), integrando-os aos sistemas existentes. Esta iniciativa
é parte integrante da Plataforma Aquarius, um projeto que busca
viabilizar a implementação de uma sala de situação que integra a
gestão interna e permite a prestação de contas à sociedade, possibilitando ainda a avaliação dos resultados e o acompanhamento
do impacto de diversas ações e atividades vinculadas ao MCTI. O
trabalho vem sendo desenvolvido pelo Centro de Gestão e Estudos
Estratégicos (CGEE) e tem contado com a colaboração do Instituto
Publix e de seu parceiro Elo Group.
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Há pelo menos dois elementos inéditos e inovadores presentes neste caso. Primeiro, coaduna-se, de forma pioneira, com o espírito da denominada Lei de Acesso à Informação, que permite que um
novíssimo paradigma de controle social seja colocado em prática no
Brasil. Graças à Plataforma Aquarius, a sociedade brasileira e mesmo
a ciência global poderão desfrutar desta prerrogativa em relação ao
MCTI e as políticas de ciência, tecnologia e inovação. Segundo, no
que concerne à gestão e automação de processos, a iniciativa possui
características inovadoras na medida em que combina revisão e automação quase concomitante de processos, com expressivo ganho
de prazo e qualidade. O caso constitui uma ousada demonstração de
inovação do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação!
O capítulo quatro é “Governança para resultados municipais:
o Projeto Revitaliza Gestão da Prefeitura de São José dos Pinhais PR”, autorado pelo Prefeito Ivan Rodrigues, Cláudio Menna Gomes,
Gilberto Porto e Cristiano Augusto Venâncio. Com a colaboração do
Instituto Publix, o Projeto “Revitaliza Gestão: Construindo o Caminho para a Cidade de 2020” consiste em um conjunto de iniciativas
integradas de gestão, desenvolvidas com os dirigentes e servidores do município, visando implantar uma gestão pública municipal
orientada para resultados, capaz de proporcionar um futuro de progresso e desenvolvimento para os cidadãos de São José dos Pinhais.
Um trabalho desta envergadura, em termos de abrangência
(inclui estratégia, estrutura, processos, gestão de pessoas etc.), prazo (um ano) e modo participativo de implementação, é inédito não
apenas no Município de São José dos Pinhais, mas também em escala nacional – infelizmente é muito usual que as poucas iniciativas
sistemáticas de implantação de uma gestão para resultados sejam
fragmentarias e parciais. A implantação do Projeto Revitaliza Gestão
seguiu os preceitos da Gestão Matricial de Resultados® ou Governo
Matricial®, metodologia desenvolvida pelo Instituto Publix que permitiu a combinação orquestrada de outras metodologias específicas de gestão para construção da agenda estratégica, para o alinhamento das unidades executoras da estratégia e para a definição dos
arranjos de monitoramento e avaliação. Tudo isto está permitindo à
São José dos Pinhais, seus cidadãos e agentes econômicos lá esta10
belecidos, tirar um maior proveito de suas excepcionais vantagens
econômicas, sociais e logísticas – em linha com poucos municípios
do mundo dotados de alto potencial de desenvolvimento.
O quinto capítulo denomina-se “Gestão para resultados na
Companhia de Saneamento do Paraná – SANEPAR”, de autoria de
Antonio Hallage, Gilberto Porto, Fabio Cammarota e Matheus Campos. Diante de um contexto de novos desafios e inadequações no
modelo de gestão, o texto relata os esforços empreendidos pela Empresa para a implantação de um modelo de gestão para resultados.
O Instituto Publix foi contratado para apoiar esse empreendimento
em cinco grandes etapas de trabalho: mapeamento e redesenho de
processos, revisão da estrutura organizacional, dimensionamento
da força de trabalho, avaliação de desempenho e revisão do plano
de cargos, carreiras e remunerações. O capítulo relata os principais
resultados já alcançados e aqueles em potencial.
Além da diretriz de buscar a excelência empresarial, inédito e inovador é fortalecer seu papel estratégico na elaboração de
planos municipais de saneamento em todo o estado e investir em
pesquisas para a geração de negócios e sustentabilidade. Diversas
inovações metodológicas foram desenvolvidas ao longo do projeto,
em particular em relação ao dimensionamento da força de trabalho,
com destaque para a alta integração e coerência que se buscou alcançar entre os diversos componentes do trabalho. Como subproduto não menos importante, os avanços gerenciais que a SANEPAR
vem obtendo poderão beneficiar muitas empresas de saneamento
pelo Brasil afora.
“Avaliação de desempenho e remuneração variável no serviço público: o alinhamento das pessoas com a estratégia corporativa” é o título do sexto capítulo, assinado por Heloísa Marcolino, Márcia Helena Nerva Blumm, Wilma Tomé, Gilberto Porto e João Paulo
Mota. O texto relata a construção de um modelo de remuneração
variável e avaliação do desempenho no Ministério da Saúde (MS),
em atendimento ao Decreto nº 7.133/2010, englobando as etapas,
as iniciativas e as mudanças ocorridas dentro do Ministério, e apresenta os resultados percebidos, bem como os fatores que favoreceram o desenvolvimento de uma nova filosofia de gestão de pessoas.
11
O MS vem, com efeito, desde 2008, implantando iniciativas
de modernização da gestão, que engloba, entre outros, um modelo de gestão por competências. Dentro desse modelo, destaca-se o
advento da remuneração variável por meio do modelo de avaliação
de desempenho, desenvolvido em 2010 como forma de incentivo
para alinhar o quadro de pessoal aos resultados visados. Nesse sentido, o MS foi pioneiro em implementar os preceitos do Decreto nº
7.133/2010 e o fez de forma inovadora, por meio de um processo
capacitador, participativo e embasado na metodologia dos 6Es de
modelagem de indicadores.
O sétimo e último capítulo é “Análise de stakeholders e cadeia
de valor para formulação estratégica da Apex-Brasil”, autorado por
Ana Paula Repezza, Rogério Bellini dos Santos, Aline Rigelo Peixoto,
Guilherme Guimarães, Robledo Einstein e Gilberto Porto. O texto
relata a experiência da Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (Apex-Brasil) no desenvolvimento de seu
planejamento estratégico, em particular no que se refere à análise
de stakeholders e de elementos da cadeia de valor, que permitiu
uma formulação estratégica robusta e orientada para resultados e
redefiniu a atuação da Agência. Para levar a cabo a iniciativa a Fundação Dom Cabral, com apoio metodológico do Instituto Publix, foi
contratada para capacitar a equipe da APEX no desenvolvimento
dos trabalhos.
Inserida num contexto dinâmico, marcado pela diversidade
de políticas públicas e atores, a Apex-Brasil iniciou um processo
inovador de formulação estratégica para o ciclo 2011-2015, envolvendo sofisticadas iniciativas de mobilização, promoção de consciência para resultados e desenvolvimento de capacidades das
pessoas envolvidas na construção e na implementação da agenda; sondagem de expectativas, demandas e interesses de partes
interessadas relevantes; e elaboração de estudos prospectivos
para a construção de cenários e análises comparativas, considerando os padrões referenciais (benchmarks). As metodologias de
gestão de stakeholders e de análise da cadeia de valor desenvolvidas pelo Instituto Publix foram elementos inovadores e altamente
eficazes na orientação das discussões sobre o modelo de negócio
12
da Apex-Brasil – considerada a melhor agência de promoção de
exportações do mundo.
É sempre indispensável manifestar nosso orgulho em termos
participado de todas estas iniciativas e nossa gratidão aos clientes,
colaboradores e parceiros, em particular àqueles que coautoram
este livro. Isto nos dá a sensação de trilharmos em direção à nossa
causa e nos motiva cada vez mais a realizar a nossa missão: desenvolver conhecimentos inovadores em gestão e transformá-los em
resultados para governos, organizações e pessoas.
Como de hábito, esperamos, sobretudo, que este volume seja
útil e inspirador.
Alexandre Borges Afonso
Caio Marini
Gilberto Porto
Humberto Falcão Martins
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SUMÁRIO
Capítulo 1 - Alinhamento para resultados no
Ministério da Educação.................................................................................17
Capítulo 2 - Construção do modelo de avaliação
dos resultados governamentais no Tribunal de
Contas do Estado de Minas Gerais............................................................41
Capítulo 3 - Transparência e modernização da gestão
do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI)
a partir da revisão e automação de processos no âmbito
da Plataforma Aquarius.................................................................................67
Capítulo 4 - Governança para resultados municipais:
o Projeto Revitaliza Gestão da Prefeitura de São José
dos Pinhais – PR............................................................................................ 105
Capítulo 5 - Gestão para resultados na Companhia de Saneamento
do Paraná - SANEPAR ................................................................................. 125
Capítulo 6 - Avaliação de desempenho e remuneração
variável no serviço público: o alinhamento das pessoas
com a estratégia corporativa................................................................... 159
Capítulo 7 - Análise de Stakeholders e cadeia de valor para
formulação estratégica da Apex-Brasil................................................. 181
Sobre os autores........................................................................................... 229
Outras publicações do Instituto Publix................................................ 241
15
Capítulo 1
ALINHAMENTO PARA RESULTADOS NO
MINISTÉRIO DA EDUCAÇÃO
ALINHAMENTO PARA RESULTADOS NO MINISTÉRIO
DA EDUCAÇÃO
José Henrique Paim Fernandes
Manoela Dutra Macedo
João Paulo Mota
Ludimila Guilherme Martins
1. INTRODUÇÃO
O alinhamento das diretrizes institucionais com os desafios
de Governo representa uma questão chave para o desempenho
organizacional. O desempenho, por sua vez, está intrinsecamente
correlacionado ao alcance de resultados, sendo que estes resultados são precedidos de uma adequada integração e interconexão
entre os elementos estratégicos organizacionais, setoriais e governamentais.
Para o desenvolvimento da gestão com foco nos resultados,
é fundamental possuir um modelo que atenda a essas especificidades. Considerando esse contexto, o Ministério da Educação
(MEC) revisou sua principal referência de ação estratégica, o Plano de Desenvolvimento da Educação (PDE 1), por meio do alinhamento das diversas fontes de orientação estratégica, buscando, de
forma mais específica, integrá-lo às agendas intersetoriais e governamentais.
Este capítulo elucida os esforços empreendidos e resultados
iniciais alcançados no processo de construção do PDE 2 por meio
da aplicação de diversas metodologias de alinhamento estratégico
para: a revisão da Agenda Estratégica (Plano de Desenvolvimento
da Educação 2), o alinhamento da estrutura implementadora e a definição do modelo de Monitoramento e Avaliação (M&A).
Capítulo 1
19
Governança em Ação - Volume 3
2. ANTECEDENTES: A TRAJETÓRIA DO MEC EM GESTÃO PARA
RESULTADOS
20
O Ministério da Educação desenvolveu em 2009-2010 seus
objetivos estratégicos com a finalidade de alcançar uma situação
de futuro desejada. Todavia, além dos objetivos estratégicos, o MEC
possui outras relevantes agendas de orientação estratégica, tais
como o Plano de Desenvolvimento da Educação (PDE1), o Plano
Nacional de Educação (PNE 2011/2020)1 e o Plano Plurianual (PPA
2012/2015), sendo que cada qual possui propósitos e escopos específicos, bem como a existência de sobreposições e lacunas.
O Plano de Desenvolvimento da Educação (PDE1) foi lançado
em 2007 e tem como objetivo a melhoria da qualidade da educação
no País como foco na visão sistêmica do itinerário formativo. O PDE1
possui mais de 40 ações e programas de governo direcionados para
promover uma educação equitativa e de boa qualidade. Essas ações
e programas são organizados em torno de quatro eixos: educação
básica; educação profissional; alfabetização e educação superior.
O Plano Nacional de Educação (PNE 2011/2020) traz o conjunto de 10 diretrizes e 20 metas desdobradas em estratégias específicas para sua concretização. O PNE representa, sobretudo, o principal direcionador de resultados das políticas educacionais.
O Plano Plurianual (2012/2015), recém elaborado, contempla
as diretrizes orçamentárias formuladas com vistas a refletir os planos de governo, para fins de assegurar a consignação de dotações
orçamentárias compatíveis com as diretrizes, metas e estratégias do
Ministério e com os respectivos planos de educação, a fim de viabilizar sua plena execução.
Adicionalmente, o Ministério da Educação concebeu o SIMEC
(Sistema Integrado de Monitoramento, Execução e Controle), uma
ferramenta informatizada de gestão (operacional e estratégica) que
permite o acompanhamento intensivo das iniciativas e resultados,
1 Os trabalhos foram realizados com base na versão preliminar do Plano Nacional
de Educação elaborado pelo MEC. Até a finalização desta publicação, o Plano Nacional de Educação (PNE - PL 8035/10) encontrava-se em tramitação e análise no
Congresso Nacional.
favorecendo o alcance da agenda de governo, assim como o aumento do nível de inter-relação entre as diversas áreas do Ministério. O SIMEC foi implantado em 2005 e ao longo dos anos foram
criados novos módulos com funções correlacionadas tanto ao monitoramento e avaliação, quanto à execução orçamentária e financeira das ações do Ministério da Educação, resultando numa robusta plataforma com um quantitativo superior a 30 módulos, dentre
os quais estão: Programação Orçamentária, Gerência de Projetos,
Gestão de Pessoas, Monitoramento do PDE, REUNI, Brasil Profissionalizado, ENEM, dentre outros.
Nesse contexto, o Plano de Desenvolvimento da Educação 2
(PDE2), deve estar integrado ao SIMEC, de forma a subsidiar a sistemática de M&A.
Para tanto, as questões principais que se colocam são:
• Como formular uma Agenda Estratégica do MEC, o PDE2,
que integre as diversas fontes de informações estratégicas (Planejamento Estratégico, PDE 1, PNE, PPA)?
• Como assegurar que essa Agenda esteja permanentemente alinhada com as diretrizes governamentais?
• Uma vez tendo concebido a Agenda Estratégica integrada do MEC, como desdobrar o PDE 2 e definir pontos
críticos e indicadores para assegurar o cumprimento das
iniciativas?
• Como identificar a contribuição de unidades e organizações para a implementação das estratégias definidas?
• Como aprimorar a metodologia de monitoramento e avaliação para o adequado acompanhamento das iniciativas
e resultados do Ministério?
Capítulo 1
Para atender a essas questões, houve um esforço de alinhamento para resultados no MEC, em linha com a metodologia da Gestão Matricial de Resultados, que propicie: i) a consolidação das fontes
de orientação estratégica em uma agenda estratégica consolidada; ii)
o desdobramento das iniciativas em uma matriz de contribuição das
unidades e organizações; e iii) o estabelecimento do monitoramento
e avaliação intensivo com vistas a efetiva implementação do PDE2.
21
3. A IMPLANTAÇÃO DO ALINHAMENTO PARA
RESULTADOS NO MEC
O cenário governamental está marcado por desafios, transformações, instabilidades e eventuais descontinuidades. Esse contexto
torna a implantação da gestão para resultados uma tarefa complexa e não trivial. Com o objetivo de atender aos requerimentos desse
cenário, o processo de implantação do alinhamento para resultados
no Ministério da Educação baseou-se na aplicação de metodologias
de referência a partir da integração do modelo de Gestão Matricial
de Resultados2, do Balanced Scorecard (BSC)3 e do Roadmap Estratégico4 dentre outras metodologias com o intuito de assegurar
o alcance dos resultados esperados.
Este tópico apresenta o modelo lógico de trabalho, abarcando desde as etapas para a construção do PDE 2 até a definição do
modelo de monitoramento e avaliação. O trabalho foi desenvolvido
por meio de duas frentes, como ilustrado na figura 1.1 a seguir.
22
2 Uma visão detalhada dessa abordagem encontra-se em MARTINS, Humberto e
MARINI, Caio, “Um Guia de Governança para Resultados na Administração Pública”, Editora Publix, 2010.
3 Uma visão detalhadada dessa abordagem encontra-se em Kaplan, Robert; Norton, David, “Mapas Estratégicos: convertendo ativos intangíveis em resultados
tangíveis”, Campus Elsevier. 2004.
4 Uma visão detalhada dessa abordagem encontra-se em Phaal, R. Farrukh, C.J.P.,
Probert, D. “Roadmapping: a planning framework for evolution and revolution”. Technological Forecasting & Social Change, 2004.
Quadro de
Indicadores e
Metas
SIMEC
Portfolio de
Iniciativas
Passo 3.1
Priorização de
resultados e
iniciativas
Passo 1
Matriz
Estratégica
Passo 2
Matriz
Consolidada de
Resultados
Frente 1
Passo 3
Matriz
Consolidada
de Resultados
e Iniciativas
Passo 4
PDE 2 na Matriz
consolidada de
Resultados e
Iniciativas
Mapa
Estratégico do
MEC
Passo 5
Identificação de
lacunas e
sobreposições
Passo 6
Roadmap
Estratégico do
PDE2
Frente 2
Passo 7
Quadro de
Indicadores e
Metas
Passo 8
Portfolio de
Iniciativas
Passo 11
Modelo de
M&A
Passo 9
Matriz de
Contribuição
Passo 10
Matriz
de Contribuição
Detalhada
Figura 1.1. Modelo Lógico de Trabalho
3.1. Revisão da Agenda Estratégica: PDE 2 (Frente 1)
Capítulo 1
O MEC apresenta uma multiplicidade de agendas estratégicas de alta complexidade e dinamicidade inerentes ao ambiente
educacional, bem como de interconectividade com as agendas governamentais. Esse conjunto de fatores torna o MEC um ambiente
de relativa profusão estratégica. Nesse contexto, o desafio estabelecido no Plano de Desenvolvimento da Educação, PDE 2, é desenvolver uma agenda integrativa orientada para resultados, com arranjos
de cooperação e categorias programáticas coesas.
Para tal, iniciou-se a construção da Matriz Estratégica, cujo
propósito centra-se na sistematização do conteúdo das fontes de
orientação, destacando os resultados e iniciativas, categorias programáticas do Ministério, a saber: o Plano de Desenvolvimento da
Educação (PDE), o Plano Nacional de Educação (PNE 2011/2020), o
Plano Plurianual (PPA 2012/2015) e o Planejamento Estratégico do
MEC. Essa etapa buscou um entendimento dos fundamentos, das diretrizes, dos resultados e das iniciativas educacionais como um todo.
Após a realização da etapa supracitada foi elaborada a Matriz Consolidada de Resultados, derivando uma versão compilada
23
de resultados estratégicos. Posteriormente, com vistas a encontrar
os elementos que se sobrepunham ou se completavam, houve a
Consolidação de Resultados e Iniciativas. A 1º etapa da consolidação reduziu 68% no quantitativo de resultados, de 401 para 128
resultados. As iniciativas reduziram 21%, de 540 para 424. A 2º etapa
da consolidação implicou na redução de 81% no quantitativo de
resultados, de 128 para 24 resultados. Nessa etapa, as iniciativas foram reduzidas em 58%, de 424 para 176. Esse recorte mais sucinto
permitiu a agregação dos resultados e iniciativas, reduzindo a fragmentação estratégica das agendas.
A identificação do PDE 2 na Matriz Consolidada de Resultados e Iniciativas considerou os seguintes critérios de priorização: i)
Relevância na política pública; ii) Maturidade da iniciativa: requer ou
não monitoramento intensivo; e iii) Potencial de impacto no alcance de resultados. Esse processo contemplou:
• Priorização das iniciativas com base nas entrevistas com
a alta gestão do MEC, realizadas com os Secretários e dirigentes das autarquias vinculadas ao MEC;
• Priorização das iniciativas com base na análise de discursos recentes do Ministro da Educação e da Sra. Presidenta
da República sobre a agenda de prioridades do governo;
• Priorização das iniciativas com base nas entrevistas com
atores-chave das áreas do Ministério e órgãos vinculados; e
• Análise final de consistência e validação da proposta inicial de iniciativas do PDE 2 elaborado.
24
Para assegurar a aderência dos resultados e iniciativas provenientes da matriz aos critérios de priorização supracitados, realizou-se uma análise de consistência. Essa análise buscou a Identificação
de Lacunas e Sobreposições, equalizando resultados e iniciativas
semelhantes entre as agendas. Ao fim desse processo, obteve-se
um quantitativo de 24 resultados e 93 iniciativas afins ao PDE 2. A figura 1.2 a seguir ilustra a síntese do processo de formulação do PDE
2 que contou com o envolvimento de vários atores do Ministério e
órgãos vinculados, totalizando 34 oficinas de trabalho e entrevistas
realizadas de discussão e validação.
I: Iniciativas
R: Resultados
LEGENDA
Fontes de
Orientação
Estratégica
Capítulo 1
25
R: 108
I: 91
R: 76
I: 206
R: 51
I: 35
R: 76
I: 142
Estruturação
das Agendas
em Resultados
e Inicia vas
R: 401
I: 540
Matriz
Estratégica
Alinhada
1 Oficina
Secretaria
Execu va
R: 128
I: 424
Matriz
Consolidada –
1º Etapa
9 Oficinas
Secretaria
Execu va
R: 24
I: 186
Matriz
Consolidada –
2º Etapa
Figura 1.2. Processo de formulação do PDE 2
R: 311
I: 474
Matriz
Estratégica
8 Oficinas
com atores-chave:
SEB; SECADI; SETEC;
SASE; SERES; SESU;
INEP; CAPES
6 Entrevistas
com secretários
(SEB; SESU;
SETEC; SASE;
SERES) e
dirigente do
FNDE
R: 24
I: 186
Matriz
Priorizada
10 Oficinas
(incluindo análise
da atra vidade e
dos públicos
beneficiários)
Secretaria Execu va
PDE 2
63 Projetos
Estratégicos
93 Inicia vas
Matriz Transversal com o
PDE 2
Para elucidar como os resultados poderiam gerar valor público para os destinatários das políticas educacionais, construiu-se um
Mapa Estratégico do MEC, segundo a metodologia do Balanced
Scorecard (BSC), com vistas a comunicar os resultados do MEC, de
forma sistêmica, aos diversos públicos de interesse. A metodologia
do BSC foi adotada por duas principais vantagens, a saber:
• A flexibilidade do modelo, que possibilita adequação a
diferentes contextos, conforme as necessidades e contingências específicas do MEC; e
• O alinhamento institucional, pois permite que as medidas de desempenho sejam equilibradas; abranjam todos
os eixos da educação; e orientem os recursos (financeiros,
materiais, humanos) aos resultados organizacionais.
Para tanto, o Mapa Estratégico evidencia a relação de causalidade entre os 24 resultados, visando gerar valor público aos destinatários das políticas públicas no âmbito da educação. A seguir a
figura 1.3 apresenta o Mapa Estratégico e os resultados supracitados sinalizados.
26
Capítulo 1
27
Rede Física e Tecnologias da Informação e Comunicação
12
11
o
E ducaç ão
3
Gestão Escolar
(gestores) e
Gestão
Democrática
da
2
Diversidade e
Equidade entre
pessoas e regiões
9
10
toda
- Esferas de Governo
para
7
16
13
6
Articulação e
Colaboração
- Sistemas de Ensino
(15 anos ou mais)
(educação especializada)
Deficiência e
Superdotação
Alfabetização de Jovens e Adultos
Investimento em Educação
17
Ensino Médio
• Universalizar o atendimento
população de 15 a 17 anos
Educação Integral
5
4
20
19
23
21
Figura 1.3. Mapa Estratégico dos Resultados do MEC (2011/2020)
- Formação
- Valorização
18
financiamento
Professores e
Funcionários
• Ampliar
Infantil
• Ampliar o atendimento para a população de
até 3 anos
Ensino Fundamental
• Universalizar o ensino fundamental de no ve
anos para a população de 6 a 14 anos
• Alfabetizar todas as crianças até os 8 anos
de idade
1
Educação Infantil
• Universalizar o atendimento da populaç ão de
4 a 5 anos
• Garantir e expandir a educação profissional e tecnológica
• Promover a integração da educação de jovens e adultos com a educação profissional e tecnológica
Educação Profissional e Tecnológica
• Ampliar acesso, permanência, conclusão e taxa de sucesso dos estudantes na educação superior
• Garantir a oferta de pós-graduação; estimular produção acadêmica; e formar recursos humanos, em nível de mestrado e doutorado
• Fortalecer as ações de avaliação, regulação e supervisão
Educação Superior
Estudantes
Destinatários das Políticas Públicas
Frequência, Permanência e Conclusão
Qualidade na Educação
Tecnologias Educacionais
24
15
8
22
14
28
A realização da etapa de entrevistas com atores-chave do Ministério e dos órgãos vinculados exigiu que os resultados e iniciativas correspondentes aos eixos específicos de atuação de cada ator
(por exemplo, o INEP) fossem priorizados. Para tanto, foram estabelecidos critérios de importância/prioridade para cada iniciativa,
considerando uma escala de 0 a 3, sendo “0” para iniciativas com
prioridade elevada/crítica e “3” para iniciativas de baixa prioridade.
Nesse contexto, a priorização resultou no quantitativo de 93 iniciativas com prioridade 0 e 1, formando, assim, o Portifólio de Iniciativas do PDE 2. Vale ressaltar que as 93 iniciativas não esgotam a
agenda estratégica do MEC, entretanto são elementos que necessitam de um monitoramento mais intensivo.
Com os resultados e iniciativas definidos, realizou-se análise
criteriosa da consistência do PDE2, por meio da avaliação das contribuições, diretas e indiretas, das iniciativas nos resultados, levando
em consideração suas tendências bem como o seu potencial de impacto na educação.
Com a conclusão da análise de consistência e relevância do
PDE 2 para com as diretrizes educacionais e governamentais, elaborou-se o Roadmap do PDE 2. O Roadmap é uma metodologia de
planejamento que objetiva delinear uma agenda predominantemente programática que estabelece um “caminho” necessário para
alcançar os resultados pretendidos em um determinado horizonte
temporal. Esta metodologia foi adotada por três principais vantagens, a saber:
• Fornece aos tomadores de decisão meios para identificar,
avaliar e selecionar alternativas estratégicas para atingir
os resultados definidos;
• Conecta iniciativas estratégicas aos resultados para que
sejam alcançados em um determinado período pré-estabelecido; e
• Possui caráter programático, aborda a importância da definição de projetos estratégicos e iniciativas na forma de
planos de ação, que conduzirão o Ministério de uma situação atual para uma situação futura (desejada).
A elaboração do Roadmap do PDE 2 baseou-se nos resultados e iniciativas consolidados do PDE 2 e possibilitou a identificação
de indicadores de desempenho que mensurem esforços e resultados, facilitando o acompanhamento dos gestores, bem como a geração de informações tempestivas sobre o desempenho que subsidie
a tomada de ações corretivas. A inserção de indicadores de desempenho permite melhor aderência da metodologia do Roadmap às
necessidades e peculiaridades do PDE 2, em linha com as fontes de
orientação estratégicas do MEC e agendas governamentais.
O Roadmap do PDE 2 possui 63 projetos estratégicos (constituídos pelas 93 iniciativas), desdobrados de acordo com os eixos
da educação, levando em consideração os esforços empreendidos
para o alcance dos resultados. Logo, o Roadmap proposto busca
identificar as melhores alternativas estratégicas para atingir os objetivos definidos, desdobrando resultados em projetos estratégicos
necessários para sair da situação atual (2011) e alcançar os resultados pretendidos na situação futura (2015), sendo mensurado por
indicadores estratégicos, como ilustrado na figura 1.4.
Capítulo 1
29
12"
11"
Educação Superior
Estudantes
Educação Infantil
- Formação
- Valorização
Professores e
Funcionários
18"
3"
2"
Gestão Escolar
(gestores) e
Gestão
Democrática
• Ampliar o financiamento da Educação Infantil
• Ampliar o atendimento para a população de
até 3 anos
1"
Ensino Fundamental
Ensino Médio
15 anos ou mais)
Universalizar o atendimento para toda
Diversidade e
Equidade entre
pessoas e regiões
Deficiência e
Superdotação
10"
6"
20"
Articulação e
Colaboração
Indicadores de
produtos: 22
16"
7"
•
13"
9"
Educação Integral
5"
4"
19"
23"
21"
Alfabetização de Jovens e Adultos (
Universalizar o ensino fundamental de nove
anos para a popul
ação de 6 a 14 anos
Alfabetizar todas as crianças até os 8 anos
de idade
17"
•
•
Garantir e expandir a educação profissional e tecnológica
Promover a integração da educação de jovens e adultos com a educação profissional e tecnológica
Ampliar acesso, permanência, conclusão e taxa de sucesso dos estudantes na educação superior
Garantir a oferta de pós-graduação; estimular produção acadêmica; e formar recursos humanos, em nível de mestrado e doutorado
• Universalizar o atendimento da população de
4 a 5 anos
•
•
•
•
2011
Situação Atual
Indicadores de
Resultados: 58
Rede Física e Tecnologias da Informação e Comunicação!
14"
24"
15"
8"
22"
11. ENEM
12. Ensino Fundamental de Nove
Anos
13. Ensino Médio Inovador*
14. Escola Acessível
15. Escola da Terra
16. Escola sem Fronteira*
17. IDEB
18. Mais Educação (incluindo
Campo)
19. PAR
20. PAR - Infraestrutura
21. PARFOR
22. PDE Escola
23. PIBID
Avaliação da EPT*
Bolsa Formação*
CENSUP
55.
Ciência sem Fronteiras*
Expansão da Rede Federal 56.
de Educação Superior
FIES (Graduação e Expansão 57.
FIES para pós-graduação*) 58.
Formação de Profissionais
43.
para Educação Indígena e
Pós-graduação Indígena **
INCLUIR
Plano Nacional de
Residência Médica*
PNAES
Pós-graduação do Campo e
do Quilombola*
Ensino Médio Integrado
Indígena**
61.
62.
63.
59.
60.
46.
47.
12"
11"
Figura 1.4. Roadmap do PDE 2
- Formação
- Valorização
Professores e
Funcionários
18"
• Ampliar o financiamento da Educação
• Ampliar o atendimento para a popul
até 3 anos
Educação Superior
Estudantes
Infantil
ação de
ação de
3"
2"
1"
Ensino Fundamental
5"
4"
•
Diversidade e
Equidade entre
pessoas e regiões
9"
Ensino Médio
Deficiência e
Superdotação
10"
Articulação e
Colaboração
15 anos ou mais)
Universalizar o atendimento para toda
Educação Integral
Alfabetização de Jovens e Adultos (
Universalizar o ensino fundamental de nove
anos para a população de 6 a 14 anos
Alfabetizar todas as crianças até os 8 anos
de idade
17"
•
•
nal e tecnológica
jovens e adultos com a educação profissional e tecnológica
usão e taxa de sucesso dos estudantes na educação superior
mular produção acadêmica; e formar recursos humanos, em nível de mestrado e doutorado
Gest ão Escolar
(g estores) e
Gestão
Dem ocrática
Educação Infantil
Garantir e expandir a educação profissio
Promover a integração da educação de
Ampliar acesso, permanência, concl
Garantir a oferta de pós-graduação; esti
• Universalizar o atendimento da popul
4 a 5 anos
•
•
•
•
2015
Situação Futura
16"
7"
13"
6"
20"
19"
23"
21"
Indicadores de
produtos: 22
Indicadores de
Resultados: 58
Rede Física e Tecnologias da Informação e Comunicação!
** Nome provisório de novos Projetos Estratégicos
PROUNI
Reestruturação dos
Hospitais Universitários*
REUNI
SINAES
SISU
PROEJA
Rede Cer fic
34. Sala de Recursos
Mul funcionais
35. Transporte Acessível
36. UAB
37. Valorização do Magistério*
E-Tec
48.
Expansão da Rede Federal 49.
de EPCT
FIES Técnico e Empresa*
Mulheres Mil*
* Projetos Estratégicos novos que não constavam no PDE 1
54.
53.
50.
51.
52.
Eixo: Educação Superior
39.
40.
38. Acordo de gratuidade do 41. Brasil Profissionalizado
Sistema S
42. EJA Campo Saberes da Terra
44.
45.
24. Piso Salarial do Magistério
25. Programa Alfabe zação na
Idade Certa (PAIC)*
26. Programa de apoio a planos
de reestruturação e
expansão do ensino médio
(REUNI do ensino médio)*
27. ProInfância (PAC 2)
28. PROJOVEM
29. Prova nacional de docentes*
30. Provinha Brasil
31. Prova Brasil
32. PSE
33. Quadras Poliespor vas
Escolares (PAC 2)*
Projetos Estratégicos do PDE 2
Eixo: Educação Profissional e Tecnológica
1. Acompanhamento da
Frequência do Bolsa Família
2. AEE
3. BPC na Escola
4. Brasil Alfabe zado
5. Busca A va*
6. Caminho da Escola
7. Direitos de Aprendizagem,
diretrizes pedagógicas e
parâmetros curriculares
nacionais comuns*
8. Educação Digital*
9. Educação Indígena**
10. EDUCACENSO
Eixo: Educação Básica
Tecnologias Educacionais!
30
Tecnologias Educacionais!
14"
24"
15"
8"
22"
É importante salientar que o PDE 2 é uma elaboração dinâmica, sujeita a alterações e incorporações. Os projetos nos eixos
devem ter organicidade e estar em constante comunicação com as
agendas governamentais. Além disso, a dinamicidade da agenda
permite que haja fusão e derivação de projetos, bem como o surgimento de outras categorias programáticas, resultados e iniciativas.
Os indicadores e metas do PDE 2 tem por objetivo demonstrar um determinado aspecto da realidade, de forma quantitativa.
O quadro de indicadores e metas do PDE 2 foi fundamentado em
diversas fontes do MEC, como: PNE, PPA, PDE1, Planejamento Estratégico do MEC, Sinopse de Ações (2011) e SIMEC, e também, em
benchmark internacional de indicadores do Banco Mundial, OCDE
e Brasil Hoje.
Após a análise das diversas fontes, reuniram-se os indicadores, gerando um quantitativo de aproximadamente 500 indicadores
de resultados. Logo, houve a priorização considerando os seguintes
critérios: i) pertinência/relevância; ii) confiabilidade metodológica;
e iii) viabilidade. Com a priorização houve uma redução de 88%
do quantitativo inicial, finalizando em 58 indicadores ordenados
em 3 eixos: Educação Básica; Educação Profissional e Tecnológica;
e Educação Superior. Nesse contexto, foram definidos, também, os
indicadores de produto (outputs) de acordo com os projetos estratégicos do Roadmap do PDE 2, totalizando um quantitativo de 22
indicadores. O quadro 1.1 a seguir mostra uma síntese dos indicadores priorizados.
Nº
Indicadores
Meta
EB
1
Taxa de frequência da população de 0
a 3 anos
50% até 2020
EB
2
Taxa de frequência da população de 4
a 5 anos
96% até 2016
EB
3
Taxa de Frequência à Escola - população
de 15 a 17 anos
96% até 2016
EB
4
Escolaridade média da população de 18
a 24 anos
12 anos de estudos
Capítulo 1
Eixos
31
32
Eixos
Nº
Indicadores
Meta
EB
5
a 24 anos da região brasileira de menor
escolaridade
12 anos de estudos
EB
6
a 24 anos do campo
12 anos de estudos
EB
7
a 24 anos entre os 25% mais pobres
12 anos de estudos
EB
8
Escolaridade média da população negra
de 18 a 24 anos
12 anos de estudos
EB
9
Taxa de Escolarização Líquida no Ensino
Fundamental de 9 anos (6 a 14 anos)
96%
EB
10
Taxa de Escolarização Líquida no Ensino
Médio (15 a 17 anos)
85% até 2020
EB
11
Percentual de alfabetizados até 8 anos
de idade
96%
EB
12
Taxa de alfabetização da população de
15 anos ou mais
93,5% até 2015
EB
13
Taxa de analfabetismo funcional da
população de 15 anos ou mais de idade
50% até 2020
EB
14
IDEB (Ensino Fundamental anos iniciais)
6 até 2021
EB
15
IDEB (Ensino Fundamental anos finais)
5,5 até 2021
EB
16
IDEB (Ensino médio anos finais)
5,2 até 2021
EB
17
Relação entre os Salários Médios de
Professores da Educação Básica e outros
profissionais com o mesmo nível de
escolaridade
1 até 2020
EB
18
Percentual de professores da educação
básica com pós-graduação lato e stricto
sensu
50%
EB
19
Percentual de planos de carreira
para os profissionais do magistério
implementados no sistema de ensino
EB
20
Percentual de servidores em cargos de
provimento efetivo em efetivo exercício
na rede pública de educação básica
90%
EB
21
Percentual de escolas públicas de
educação básica com educação integral
50%
2 anos
Eixos
Nº
Indicadores
Meta
EPT
22
Nº de matrículas na Educação
Profissional e Técnica de nível médio
EPT
23
Relação aluno/professor nas EPT
EPT
24
Percentual de matrículas de EJA
integrada a EPT nos anos finais do
ensino fundamental e no ensino médio
25%
EPT
25
Taxa de conclusão média nos cursos
técnicos de nível médio da rede federal
de EPCT
90%
ES
26
Taxa bruta de matrícula na educação
superior da população
50%
ES
27
Taxa líquida de matrículas na educação
superior da população de 18 a 24 anos
33%
ES
28
Relação aluno/professor nas Instituições
de Ensino Superior
18 alunos para cada
professor
ES
29
Taxa de conclusão média dos cursos de
graduação presenciais
90%
ES
30
Percentual de docentes com mestrado e
doutorado atuando nas instituições de
educação superior
75%, no mínimo, do
corpo docente em efetivo
exercício, sendo, do total,
35% de doutores
ES
31
Percentual de docentes com doutorado
atuando nas instituições de educação
superior
35% de doutores
ES
32
Número de mestres titulados por ano
60 mil mestres
ES
33
Número de doutores titulados por ano
25 mil doutores
IE
34
Percentual de investimento público
direto na educação em relação ao PIB
7% do PIB
...
...
EPT
80
Duplicar
20 estudantes para cada
professor
Nº de bolsas ofertadas no exterior
40 mil bolsas
Legenda: EB – Educação Básica; EPT – Educação Profissional e Tecnológica; ES – Educação
Superior; IE – Investimento em Educação.
Quadro 1.1. Indicadores e Metas
Capítulo 1
Para o alcance dos resultados do PDE 2 é necessário não apenas
um agenda alinhada, mas sim a institucionalização de uma sistemáti-
33
ca de monitoramento e avaliação que produza informações tempestivas sobre o desempenho da organização em suas diversas instâncias.
O Modelo de Monitoramento e Avaliação do MEC abarcou
objetos tanto do esforço quanto do resultado. Os objetos do resultado são os elementos do Mapa Estratégico do MEC e do Roadmap
do PDE 2, seja sob a forma de objetivos, projetos ou metas mobilizadoras (por meio de seus indicadores de efetividade, eficiência e
eficácia, conforme o caso), estejam ou não dispostos em instrumentos de contratualização interna ou externa. Os objetos do esforço
estão representados principalmente nos elementos programáticos
do Roadmap do PDE 2, seja sob a forma de iniciativas estratégicas,
ações, atividades, marcos e por meio de indicadores de excelência,
execução e economicidade.
3.2. Alinhamento das Estruturas Implementadoras
(Frente 2)
34
As estruturas implementadoras são compreendidas em sentido amplo, como unidades de uma ou mais organizações que possuem a função de realizar a estratégia. As estruturas implementadoras são formadas não apenas pela estrutura organizacional, como
também pelos processos, força de trabalho e recursos orçamentários-financeiros que ensejaram redes com nós localizados dentro
dos limites de uma ou mais organizações que necessitam estar alinhados à agenda estratégica do MEC para promover sua execução.
O alinhamento da estrutura implementadora do MEC realizou-se por meio da matriz de contribuição. A matriz possibilita a
análise da contribuição de cada unidade organizacional do MEC
para o alcance do PDE 2.
As unidades organizacionais que compõem a estrutura implementadora possuem a função de realizar a estratégia por meio
da execução das iniciativas. As unidades analisadas foram:
• Secretaria de Articulação com os Sistemas de Ensino
(SASE);
• Secretaria de Educação Básica (SEB);
• Secretaria de Educação Continuada, Alfabetização, Diver-
•
•
•
sidade e Inclusão (SECADI);
Secretaria de Regulação e Supervisão da Educação Superior (SERES);
Secretaria de Educação Superior (SESU);
Secretaria de Educação Profissional e Tecnológica (SETEC).
Adicionalmente, os órgãos vinculados ao MEC que também
fazem parte da estrutura implementadora, contemplados na análise foram:
• Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível
Superior (CAPES);
• Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação
(FNDE);
• Instituto Nacional de Estudos e Pesquisas Educacionais
Anísio Teixeira (INEP).
Capítulo 1
A figura 1.5 ilustra o cruzamento das unidades organizacionais (MEC e órgãos vinculados) com os projetos estratégicos do PDE
2. Estes estão sequenciados de acordo com numeração apresentada no Roadmap do PDE 2, figura 1.4.
A matriz de contribuição do PDE 2 ilustra uma rede interdependente de vários projetos estratégicos, com intersecções entre
as secretarias e organizações vinculadas ao MEC, responsáveis pela
execução de um programa específico. Os projetos que possuem
um número maior de inter-relações com secretarias e organizações
vinculadas possuem um nível maior de complexidade, pois necessitam de intensa articulação e coordenação entre os responsáveis das
respectivas áreas para que o programa seja implementado. Além
disso, verifica-se que tanto as secretarias como os órgãos vinculados ao MEC são multiprojetos, ou seja, contribuem com a execução
de mais de um projeto concomitantemente. Dessa forma, todas as
secretarias e órgãos vinculados estão envolvidos com esforços de
implementação das iniciativas estratégicas. Nota-se que o FNDE é
a autarquia mais transversal do PDE 2, atuando em 25 projetos. Em
seguida, está a SECADI com 21 projetos.
35
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
33
34
35
36
37
38
39
40
41
42
43
44
45
46
47
48
49
50
51
52
53
54
55
56
57
58
59
60
61
62
1
3
1
2
Eixo da
Educação Básica
Legendas
INEP
2
2
1
1
1
2
1
2
1
2
1
Eixo da Educação
Superior
2
3
4
7
Autarquias
3
2
1
1
1
2
2
1
3
3
3
1
2
2
2
1
1
1
2
Alinhamento das Estruturas Implementadoras
2
2
2
2
2
1
2
1
1
1
1
1
4
2
2
1
Figura 1.5. Cruzamento entre unidades organizacionais e iniciativas estratégicas
Eixo da Educação
Profissional e Tecnológica
1
2
3
1
1
1
1
2
13
25
16
FNDE
15
5
14
CAPES
13
12
12
SETEC
11
11
10
SESU
9
1
8
SERES
7
21
6
SECADI
5
19
4
SEB
3
5
2
Matriz de Contribuição do PDE 2
Programas
SASE
1
Unidades Organizacionais
36
3.2.1 Detalhamento dos Projetos Estratégicos Priorizados
do PDE 2 – Matriz de Contribuição Detalhada
Após a definição dos projetos estratégicos do PDE 2 e seu cruzamento com a estrutura implementadora, empreendeu-se o esforço de detalhamento desses projetos com o objetivo de explicitar
os principais objetos de monitoramento e avaliação para apoiar o
acompanhamento estratégico desses projetos em cada nó (intersecção) da matriz de contribuição. Para tanto, o detalhamento dos
projetos estratégicos possui os seguintes elementos:
• Cadeia de valor: diagrama sistêmico do projeto que permite a visualização dos insumos, ações executadas, produtos e impactos gerados.
• Ações e atividades: As ações são elementos de execução,
que tornam o objetivo do projeto em algo tangível. As
atividades são desdobradas das ações, haja vista que um
conjunto de atividades pode ser definido como ações e
representam os esforços necessários para o alcance dos
resultados esperados pelo projeto.
• Indicadores de ação: consistem em métricas que proporcionam informações relevantes para o processo decisório e
permitem a avaliação do desempenho do projeto seguindo
três aspectos relevantes: controle, comunicação e melhoria.
• Caminho crítico: diagrama que representa o sequenciamento de ações a partir das relações de precedência existentes entre as diversas ações de um projeto.
Capítulo 1
O processo de formulação da Matriz de Contribuição Detalhada em ações e atividades foi fundamentado no detalhamento
dos 6 projetos estratégicos priorizados do PDE 2, a saber: Rede E-tec
Brasil; Bolsa-Formação; Ciência sem Fronteiras; Brasil Profissionalizado; Expansão da Rede Federal de EPCT; e Acordo de Gratuidade
do Sistema S. Nesse contexto foi possível visualizar a contribuição
das unidades para a geração dos resultados esperados, assim como
alinhar as equipes para a implementação das iniciativas de maneira
coordenada e integrada.
37
4. RESULTADOS
38
O alinhamento para resultados no MEC gerou soluções específicas para o Ministério, como o Mapa Estratégico, o Roadmap do
PDE 2, as matrizes de contribuição, o modelo de Monitoramento e
Avaliação entre outros importantes elementos. Destaca-se que os
trabalhos realizados tiveram não somente contribuição para o desenvolvimento interno do MEC, como também possibilitou ganhos
para os destinatários das políticas educacionais.
O Roadmap do PDE 2, por exemplo, foi debatido em oficinas
de trabalho com a equipe da Secretaria Executiva, resultando em
uma segmentação por destinatários das políticas públicas, com o
objetivo de ofertar um “cardápio” de prestação de serviços à sociedade. Essa ação permite maior transparência, haja vista que os públicos destinatários serão mais cientes de quais ações ou políticas
são desenvolvidas pelo Ministério. O desdobramento do PDE 2 resultou em dois agrupamentos: por solicitante e por destinatário. O
solicitante é um ator autorizado a requerer o benefício gerado pelos
projetos estratégicos. Por sua vez, o destinatário é o que recebe, de
forma direta ou indiretamente, os produtos ou os serviços gerados
pelos projetos. Foram definidos em oficina 8 grupos de solicitantes
e/ou destinatário dos projetos estratégicos do PDE 2, propiciando
um “cardápio” de projetos estratégicos do MEC voltado a atender a
cada um dos destinatários, a saber:
• Estudante: contempla todos os educandos regulares com
matrícula vigente nos sistemas de ensino;
• Cidadão: contempla todo indivíduo que não é educando
regular com matrícula nas redes de ensino, podendo ser,
por exemplo, alfabetizando, trabalhador, desempregado,
beneficiário de inclusão produtiva do projeto Bolsa Família, soldado, funcionário da escola etc.;
• Professor/Profissionais da Educação: contempla os profissionais do magistério, técnicos e funcionários;
• Escola: contempla as unidades de ensino da educação
básica;
• Instituição (EPT e Superior): contempla a Rede de Educa-
•
•
•
ção Profissional e Tecnológica e os Institutos Federais de
Ensino Superior (Ifes), a Rede de Educação Superior etc.;
Município: contempla as Secretarias Municipais de Educação;
Estado: contempla as Secretarias Estaduais de Educação;
Instrumentos e Sistemas de Gestão e Avaliação: refere-se
aos instrumentos e ferramentas de gestão ou de avaliação do ensino para apoio ao processo decisório.
O desdobramento do Roadmap por destinatários gera um desafio maior ao MEC, pois torna mais complexa a operacionalização
da sistemática de monitoramento e avaliação, devido ao aumento
da inter-relação e interdependência com os destinatários das políticas educacionais. Contudo, torna mais transparente sua atuação
perante a sociedade, gerando maior valor público.
Em suma, a continuidade do alinhamento para resultados no
MEC depende essencialmente de sua capacidade de manter uma
estrutura que suporte a agenda estratégica, PDE 2, com coesão interna e alinhada com as diretrizes governamentais, integrada com
as estruturas implementadoras e com a sistemática de monitoramento e avaliação, buscando, assim, o aprendizado para resultados
e a melhoria contínua da educação.
5. REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS
BRASIL. Ministério da Educação. Plano de Desenvolvimento da
Educação. Brasília, DF, 2007.
BRASIL. Ministério da Educação. Plano Nacional de Educação 20112020. Brasília, DF, 2010.
BRASIL. Ministério da Educação. Secretaria Executiva. Plano Plurianual
2012-2015. Brasília, DF, 2011.
< http://portal.mec.gov.br/index.php>. Acesso em 25 de julho de 2011
< http://simec.mec.gov.br>. >. Acesso em 25 de julho de 2011
Capítulo 1
BRASIL. Ministério da Educação. Secretaria Executiva. Sinopse das
Ações do Ministério da Educação. Brasília, DF, 2011.
39
KAPLAN, R.; NORTON, D. Mapas Estratégicos: convertendo ativos
intangíveis em resultados tangíveis. Campus Elsevier, 2004.
MARTINS, H.F.; MARINI, C. Um guia de governança para resultados
na administração pública. Brasília: Instituto Publix, 2010.
PHAAL, R.; FARRUKH, C. ; PROBERT, D. “Roadmapping: A planning
framework for evolution and revolution”. Technological Forecasting
& Social Change, 2004.
40
Capítulo 2
CONSTRUÇÃO DO MODELO DE AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
GOVERNAMENTAIS NO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE
MINAS GERAIS
CONSTRUÇÃO DO MODELO DE AVALIAÇÃO DOS RESULTADOS
GOVERNAMENTAIS NO TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE
MINAS GERAIS1
Sebastião Helvécio Ramos de Castro
Raquel de Oliveira Miranda Simões
André Proença
Glauco Knopp
1. INTRODUÇÃO
A Administração Pública no Brasil e em diversos países vem
passando por transformações na sua forma de operar e existir, em
decorrência de movimentos reformistas iniciados no começo da década de 80 do século passado, com o intuito de remodelar e reestruturar o aparelho do Estado. No cerne dessas reformas estão: a crise
fiscal do Estado; a crise do modelo de Estado de Bem-Estar Social; e
o esgotamento do modelo burocrático de gestão até então prevalecente na Administração Pública, cujas disfunções sobrepujaram as
benesses previstas em sua origem.
Inicialmente motivadas pela crise fiscal, as reformas avançaram em direção à busca de um Estado eficiente, eficaz e efetivo,
capaz de responder aos anseios e necessidades da população. No
Brasil, as reformas do setor público iniciadas na década de 1990
se pautaram por uma corrente de pensamento ou movimento conhecido por Nova Gestão Pública, cujo pressuposto é que o Estado
burocrático weberiano é caro, moroso e ineficiente, autorreferido,
rígido, centralizado e excessivamente focado no controle dos meios
(rotinas, procedimentos e normas) e que o mesmo deveria ser substituído por um Estado gerencial, mais ágil, flexível, descentralizado
e com maior orientação e controle por resultados.
Capítulo 2
1 Trabalho adaptado de “Controle de Resultados: a experiência do Tribunal de
Contas do Estado de Minas Gerais para a melhoria da gestão pública e da accountability democrática”, publicado em sua versão original no VI Congreso Internacional
del CLAD sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública, Asunción,
Paraguay, 8 - 11 Nov. 2011.
43
44
À reboque dessas transformações, as Entidades Fiscalizadoras Superiores – EFS (Barzelay, 1997; Pollitt et al., 1999), mais especificamente as instituições de controle externo, sejam elas Auditorias-Gerais, Controladorias ou Cortes de Contas, em diversos países
de democracia avançada, empreenderam mudanças institucionais
para adequar sua atuação às transformações sofridas por seu objeto
de fiscalização e controle, a dizer, a Administração Pública. Novas
modalidades de revisão e controle governamental, como as auditorias de desempenho (também conhecidas por auditoria operacional), por exemplo, foram incorporadas ao escopo de trabalho de
controle externo das EFS.
Apesar das Cortes de Contas terem surgido originalmente
com a preocupação do controle da legalidade da gestão contábil e
financeira do setor público, as transformações no papel do Estado
levaram-nas a buscar novas formas de monitoramento, avaliação e
controle que fossem além da mera verificação dos aspectos formais
dos atos administrativos, incorporando técnicas de controle gerencial que contemplassem questões de economicidade, eficiência, eficácia e efetividade das ações governamentais.
Na experiência internacional, a mensuração, o monitoramento e a avaliação de políticas podem ser vistos de forma variada:
como uma forma de controle, acompanhado de incentivos positivos e negativos (perspectiva da Nova Zelândia); como instrumento
de coordenação, ajuste e aprendizado organizacional, onde a experimentação, e não o controle, é a aposta para a melhoria do desempenho (perspectiva da Austrália e Suécia); e como mecanismo de
aprendizado sobre como melhorar os serviços prestados (Pacheco,
2009).
A ideia que está por trás da adoção desse instrumental é que
as organizações públicas devem ser responsabilizadas não só pela
sua forma de funcionamento, como também pelos resultados de
sua atuação (Barzelay, 1997). Dessa forma, ao adotá-las, os órgãos
de Controle da Administração Pública estariam expandindo sua
atuação para além do controle de conformidade e da promoção
da accountability de regularidade. Estariam exercendo também um
controle por resultados, contribuindo sobremaneira para promover
accountability de desempenho e, consequentemente, para a accountability democrática. Desempenho e conformidade são partes
complementares do controle burocrático e fundamentais para a democracia, portanto, uma não substitui a outra (Gomes, 2002).
Na prática, este movimento implica tornar, em alguma extensão, as Cortes de Contas em agências de avaliação, adotando um
estilo próprio, já que este processo está em construção (Barzelay,
1997; Noronha, 2004). Este movimento é muito desafiador do ponto
de vista metodológico, podendo ocorrer de formas distintas, tendo
em conta peculiaridades relacionadas aos contextos de aplicação e
aos objetos de análise (políticas, programas, projetos, ações, eventos etc.).
No Brasil, o Tribunal de Contas da União (TCU), a partir do final
dos anos 1990, seguindo a tendência de controle da gestão pública
das EFS de outros países2, introduziu mudanças em sua estrutura e
processos internos e iniciou a adoção de técnicas de revisão e controle governamental por resultados, com vistas a induzir a melhoria
do desempenho da administração pública brasileira.
Apesar do esforço empreendido pelo TCU há mais de uma
década, os Tribunais de Contas Estaduais e Municipais brasileiros
pouco avançaram nessa questão. Verifica-se, ainda, o predomínio
de revisões e controles de conformidade sobre atividades de monitoramento, avaliação e controle de resultados. É imperioso, portanto, que a prática de monitoramento e avaliação de resultados
governamentais, incluindo a adoção de sistemas de indicadores de
desempenho para avaliação da gestão pública, se espalhe pelos
TCEs, TCMs e outras instâncias de controle (Nóbrega, 2010). Como
afirmam Marini et Martins (2006, p. 2):
A grande lacuna nesta área [controle externo] é que as iniciativas, quase sempre, se limitam ao controle dos insumos, ou
dos meios numa perspectiva de avaliação da conformidade
normativa. O desafio é o de adotar mecanismos de controle
orientados a resultados, auditorias de gestão e controle social.
Capítulo 2
2 Para mais informações consultar o estudo realizado pelo TCU nos anos de 1999
e 2000, intitulado “Tendências de Controle da Gestão Pública”.
45
No Brasil, o Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais,
no exercício de suas competências e atribuições constitucionais e
legais, em consonância com a reforma gerencial implantada pela
administração pública mineira, iniciou, em 2010, um movimento
pioneiro visando implementar e sistematizar as ações de monitoramento e avaliação do desempenho governamental por meio de indicadores, no âmbito do acompanhamento da execução orçamentária e financeira e da emissão do parecer prévio sobre as Contas
Anuais do Governador.
Partiu-se do princípio de que a transição para um modelo de
Administração Pública estadual eficiente, eficaz e efetiva requer um
avanço correlato na prática do controle externo (Nóbrega, 2010), de
forma que o Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais (TCEMG)
contribua mais significativamente para a melhoria da gestão pública e para a accountability democrática.
Neste capítulo, será apresentado o trabalho desenvolvido no
âmbito do TCEMG para a avaliação do desempenho do Governo do
Estado de Minas Gerais por meio de indicadores de resultados finalísticos do Estado e os sugeridos pelo TCEMG. O capítulo está estruturado da seguinte forma: i) além dessa introdução, são apresentadas; ii) as etapas e metodologia adotadas para o desenvolvimento
do trabalho realizado pelo TCEMG; e iii) as considerações finais, que
trazem os resultados alcançados e os desafios a serem enfrentados
pelo Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais para a sustentabilidade de sua iniciativa.
46
2. MONITORAMENTO & AVALIAÇÃO DO DESEMPENHO
GOVERNAMENTAL E O TRIBUNAL DE CONTAS DO ESTADO DE
MINAS GERAIS
A iniciativa do TCEMG é pioneira entre os estados, em linha
com o protagonismo gerencial de Minas Gerais no cenário nacional
e internacional. Algumas considerações conceituais e metodológicas são essenciais para que esta iniciativa possa ser compreendida
e qualificada como um processo que se inicia e, desta forma, inicia
seu próprio ciclo de aprendizagem.
2.1. Considerações conceituais e metodológicas
Existem muitos conceitos (escolas, linhas, movimentos etc.) a
respeito do que seja avaliação (e, complementarmente, monitoramento, termo usualmente empregado de forma xipófaga). Admitindo-se e respeitando-se matizes diversos, a noção de avaliação está
relacionada à formação de um juízo sobre algo (um objeto, usual e
genericamente tratado como uma intervenção, que pode ser uma
política, programa, projeto, ação, atividade, iniciativa, evento etc.),
em determinados momentos bem localizados no tempo (antes, no
meio ou depois) e com o propósito de explicar (retro ou prospectivamente) e alterar um estado de coisas (gerar melhorias, aprendizado, responsabilizar etc.) (Rua, 2000; Martins et Marini, 2010).
Há, portanto, nas avaliações, um momento de gerar informações sobre algo (seu mérito, relevância, pertinência, desenho e desempenho) e difundi-las, incorporá-las aos processos decisórios dos
agentes envolvidos (para que tenham os efeitos desejados) (Mokate, 2002).
Já o monitoramento é contínuo, buscando a geração de informações predominantemente sobre o desempenho (e mais relacionado à execução) que possibilitem ajustes de curso a qualquer
momento (Rua, 2000).
Avaliação é foto, monitoramento é filme. Controlar o desempenho implica tanto monitoramento quanto avaliação.
Um modelo de avaliação é um conjunto coerente de definições constantes do quadro 2.1.
Capítulo 2
47
48
Estudos experimentais: comparações (estatísticas) entre grupos que passaram e não passaram pela
intervenção como meio de verificação da eficácia da intervenção.
Estudos de linha de base: comparações entre pontos de partida (V0) e pontos de chegada (metas)
usando o método qualitativo (entrevistas, narrativas) para identificar relações de causalidade (complexas
com causação recíproca, sujeitas à temporalidade e causas rivais).
Qual é a abordagem
metodológica?
Qual é o corte temporal,
que período ou
momento?
Interna: realizada pela equipe executora (auto-avaliação) ou por especialistas de outras áreas da mesma
organização.
Externa: realizada por profissionais que não participaram de nenhuma fase do ciclo da iniciativa.
Mistas: realizada por equipes compostas de elementos externos e internos à intervenção.
Participativas: realizadas com o envolvimento do público-alvo.
Início, meio (intermediário) ou fim.
Quais são as questões
da avaliação? Que
respostas buscam?
Qual é o tipo da
avaliação?
Mérito: havia um problema que realmente requeria uma intervenção (programa/projeto/ação)? A
intervenção atendia às necessidades da sociedade? A intervenção tinha mesmo o potencial de resolver
os problemas que o geraram? A intervenção foi desenhada levando em consideração o contexto,
as possibilidades e a cultura local? A intervenção usou os recursos humanos, técnicos, tecnológicos,
financeiros e políticos de forma adequada?
Relevância/desempenho: em que medida a intervenção realizada valeu a pena, produziu mudanças,
alcançou os resultados esperados e contribuiu para o impacto necessário para transformar a realidade?
Quais são as tendências futuras?
Processo
Intervenções/atuação (políticas, programas, projetos, ações, eventos, serviços, processos...).
Instituições.
Pessoas.
Riscos.
O que avaliar?
Objeto
Melhoria e aprendizado.
Transparência e responsabilização.
Para que avaliar?
Propósito
Promoção
& Uso
Processo
Propósito
Capítulo 2
49
Fontes de dados e informações para os indicadores.
Sejam estudos experimentais ou de linha de base: o que os dados revelam? Quais as possíveis respostas
às questões de mérito e relevância? Quais as evidências ou hipóteses de causalidade?
Formato de apresentação dos dados, análises e conclusões.
Como será possível
coletar as informações?
Como analisar as
informações e os
indicadores?
Qual é o produto da
avaliação?
Quadro 2.1. O que, como e para que avaliar
(Instituto Publix, 2011a)
A quem comunicar? (público-alvo, sistema decisório, parceiros, gestores, meios de comunicação, equipe
técnica, financiadores, instâncias de governo).
O que deve ser comunicado? Diferentes atores possuem diferentes necessidades. Definir: que
informações precisam, com que frequência, em que momento?
Como comunicar? Meios, formatos e linguagem influem no acesso, confiabilidade e compreensão,
fatores decisivos para o uso:
Exposições às equipes, audiências públicas, fóruns comunitários.
Vídeos e apresentações multimídia.
Folders visualmente amigáveis.
Banners com faixas de desempenho (vermelho, amarelo, verde e azul).
Painel de indicadores com seus respectivos resultados (Central de resultados).
Atributos/variáveis que caracterizam o(s) objeto(s) de avaliação são definidos por meio de indicadores.
Indicadores são métricas.
Seleção e/ou construção de indicadores.
Que informações são
necessárias (o que se
quer saber sobre o/os
objeto/s)?
Como promover o bom
uso das informações, de
modo que os envolvidos
as utilizem para
melhorar a intervenção?
Como comunicar os
resultados e em que
espaços dialogar,
aprender e tomar
decisões que corrijam os
rumos da intervenção?
Melhoria e aprendizado
Transparência e responsabilização
Para que avaliar?
50
Não existem modelos de avaliação perfeitos em termos de
escopo, metodologia e timing. É impossível (e inviável) avaliar tudo,
sem limitações e nos tempos certos. Avaliações custam, metodologias são limitadas, o tempo flui de forma instável (podendo encurtar ou alargar períodos avaliatórios) e há múltiplos problemas
de confiabilidade e qualidade de informações. A meta-avaliação, ou
seja, a avaliação do modelo de avaliação, deve ser sempre um componente ativo dos modelos propostos, proporcionando minimizar
limitações e promover melhorias em bases sustentáveis.
Mas é desejável que a construção de modelos de avaliação
busque alcançar os seguintes atributos (Instituto Publix, 2011b):
• Seletividade: escolha dos objetos segundo critérios de
significância;
• Coerência: alinhamento entre objeto e metodologia;
• Integração: intra-modelo e extra com outros modelos;
• Simplicidade e adequação instrumental: escolha e desenvolvimento de instrumentos, segundo critérios de funcionalidade;
• Qualidade: verossimilhança e timing das informações geradas;
• Consumo e apropriação: aproveitamento da informação
no processo gerencial por dentro e por fora (via mecanismos de transparência, accountability e participação de
públicos externos);
• Confiabilidade: credibilidade das informações e explicações geradas;
• Legitimidade: envolvimento dos públicos de interesse;
• Contestabilidade: confrontação de informações, verificações cruzadas e auditoria de dados.
Ainda assim, existem muitas questões, limitações e posturas
que devem ser observadas na implementação de qualquer modelo
de avaliação.
Primeiramente, avaliar implica “medir”. A mensuração, usualmente por meio de indicadores qualitativos ou quantitativos, é algo
sempre muito difícil e sujeito a muitas limitações. Não existem medidas perfeitas e medir bem é gerenciar restrições de mensuração.
Bouckaert et Balk (1991), citados por Pacheco (2009), fazem
referência a 12 “doenças” relativas à medida de desempenho em organizações públicas:
Alegações para não mensurar, monitorar e avaliar o desempenho:
1. Doença do Dr. Pangloss, ou a insistência em não medir
algo por acreditar que aquilo não existe;
2. Doença da impossibilidade, alega ser impossível medir
resultados no setor público ou em determinada área; e
3. Hipocondria, considera que no setor público não se deve
vangloriar de algo que tenha resultados positivos.
Problemas com a percepção das medidas/números:
4. Doença do côncavo/convexo, leva à percepção aumentada
ou diminuída do que está sendo medido;
5. Hipertrofia/atrofia, o ato de medir estimula a produção
desnecessária de mais outputs ou sua redução indesejada; e
6. Doença de Mandelbrot, ignora o fato de que o resultado
da medida depende de como se mede.
Capítulo 2
Problemas relacionados às medidas, propriamente ditas:
7. Poluição, ou fato de misturar diferentes elementos
daquilo que está sendo medido;
8. Inflação, uso desnecessário de um grande número de
medidas;
9. Doença dos iluminados, ou top down, os dirigentes
decidem sozinhos o quê e como medir e impõem suas
decisões à organização, sem suficiente comunicação,
levando à desmotivação dos funcionários;
10. Doença do curto prazo, estimula comportamentos voltados
apenas para os resultados imediatos de suas ações;
11. Miragem, mede-se algo diferente do que se considera
estar medindo; e
12. Doença de desvio de comportamento (shifting disease)
causada por medidas que não contemplam a finalidade
da organização e acabam provocando comportamento
adverso.
51
Apesar das “doenças”, há evidências suficientes que comprovam a contribuição da mensuração, monitoramento e avaliação
para a efetiva melhoria de resultados alcançados pelas organizações públicas. Por mais problemas que tenham os indicadores, pois
é possível que haja várias das doenças mencionadas, ainda assim
é melhor tê-los e debatê-los do que não tê-los. Uma cesta combinada e balanceada de indicadores pode contribuir para evitar tais
“doenças”. Em suma, o grande risco é a mensuração tornar-se um
fim em si mesma, desvinculada do objetivo maior que é a melhoria
das políticas e serviços públicos prestados ao cidadão.
2.2. As etapas do trabalho e a metodologia adotada pelo
TCEMG
52
Em 2011, o TCEMG avaliou, no âmbito da Prestação Anual de
Contas do Governador, o desempenho do Governo de Minas Gerais
referente ao exercício de 2010. Para a realização desse trabalho, o
órgão contou com o apoio técnico especializado de uma instituição
externa nas temáticas “Construção de Modelos de Monitoramento
& Avaliação” e “Modelagem de Indicadores”.
O trabalho iniciou-se com a realização do mapeamento da realidade organizacional do TCEMG, por meio do qual se identificou
as principais potencialidades, necessidades e oportunidades para a
realização da avaliação do desempenho governamental pelo Órgão.
O mapeamento serviu de insumo para a customização da capacitação fornecida aos servidores do TCEMG, que estariam direta e
indiretamente envolvidos com o trabalho de avaliação do desempenho do Governo do Estado de Minas Gerais por meio de indicadores.
Durante a capacitação, além de serem fornecidos conteúdos
teóricos referentes ao escopo do trabalho que estava sendo iniciado, foram delineados o modelo de monitoramento e avaliação vigente no TCEMG e o modelo desejado pela Organização.
Os modelos de monitoramento e avaliação do TCEMG, inicial
e proposto, construídos pelos técnicos do Tribunal de Contas durante a capacitação, são apresentados no quadro 2.2:
Mandato legal do TCE.
Transparência.
Responsabilização de agentes públicos.
Alocação regular e efetiva de recursos (conformidade e mais
desempenho).
Ação, atuação, desempenho do governo a partir de suas
áreas de resultados, seus programas, projetos e atividades,
considerando como áreas focais a saúde, a educação
e a segurança, e nestas, os programas estruturadores
e associados, selecionados com base nos critérios de
materialidade, relevância social, intersetorialidade,
continuidade e risco. Ênfase também no programa social
e estruturador Travessia. Análise crítica dos indicadores de
resultados finalísticos, definidos pelo Governo, e agregação
de outros a serem utilizados como instrumentos de aferição
do desempenho governamental, em face dos objetivos
estratégicos e resultados finalísticos propostos.
Mérito e relevância/desempenho.
Avaliação da execução do exercício comparada com o
anterior, e quando do encerramento dos ciclos do PPAG, a
análise quadrienal e avaliações a partir de séries históricas,
eventualmente apoiadas por estudos especializados sobre
áreas, pontos e/ou projetos focais.
Mandato legal do TCE.
Transparência.
Responsabilização de agentes públicos.
Alocação regular e efetiva de recursos (mais
conformidade e menos desempenho).
Execução orçamentária, a partir dos instrumentos
de planejamento governamental, demonstrada
por áreas temáticas e respectivos programas
governamentais.
Avaliação da execução física e financeira dos
programas, de forma agregada e desagregada,
neste caso selecionados, basicamente, pelo critério
da materialidade.
Conformidade e legalidade da execução
orçamentária, financeira, contábil e patrimonial,
acompanhando e avaliando, em especial, o
cumprimento dos limites constitucionais e legais.
Avaliação da conjuntura econômica nacional e
mineira.
Mérito parcial.
Análise da execução orçamentária do exercício,
comparada, em regra, com o ano anterior e, em
alguns casos, avaliações a partir de séries históricas.
Interna.
Estudo de linha de base: comparações entre pontos
de partida (V0) e pontos de chegada (metas).
Para que avaliar?
O que avaliar?
Quais são as questões da
avaliação? Que respostas busca?
Qual é o corte temporal, que
período ou momento?
Qual é o tipo da avaliação?
Qual é a abordagem
metodológica?
Estudo de linha de base: comparações entre pontos de
partida (V0) e pontos de chegada (metas), com avaliações
qualitativas para identificar relações de causalidade.
Interna, com apoio eventual de consultoria técnica.
Modelo proposto
Modelo inicial
Questões de Avaliação
Capítulo 2
53
54
Dependência de informações criadas e
disponibilizadas pelo Poder Executivo
Como será possível coletar as
informações?
Produto (relatório anual de prestação de contas
do Governador) é técnico, extenso e não alcança a
sociedade em geral.
Como promover o bom uso
das informações, de modo que
os envolvidos as utilizem para
melhorar a intervenção?
Como comunicar os resultados
e em que espaços dialogar,
aprender e tomar decisões
que corrijam os rumos da
intervenção?
Linguagem mais acessível e informativos com resumos
executivos para a sociedade/comissões da Assembleia
Legislativa
Relatórios com análises da execução orçamentária,
financeira, relevância, mérito e desempenho.
Análise dos resultados (prioritariamente as dimensões
execução, eficiência e eficácia e, se possível, efetividade)
em áreas de resultado se: realistas, desafiadores,
pertinentes, coerentes (com a visão/finalidade maior),
consistentes (entre si e outras políticas relevantes) etc.
Possíveis respostas às questões de mérito e relevância e
evidências ou hipóteses de causalidade (em que extensão
a melhoria da qualidade de vida em MG se deveu à atuação
do governo mineiro?)
Dados do Poder Executivo e outros dados (de outras fontes,
sistemas estatísticos etc.), inclusive comparativos.
Indicação de bons indicadores (nacional e internacional) e
fontes de dados para as Áreas de Resultados e Programas
Modelo dos 6Es, privilegiando os indicadores de resultado
(eficiência, eficácia e efetividade) para organizar/consolidar
indicadores finalísticos.
Modelo proposto
Quadro 2.2. Modelos de M&A do TCEMG – Atual e Proposto
Relatórios contendo análises com ênfase na
execução orçamentária.
Qual é o produto da avaliação?
Análise de aderência da execução física, financeira e
física/financeira.
Metas físicas e financeiras e indicadores de
resultados de programas e ações governamentais.
Que informações são
necessárias (o que se quer
saber sobre o/os objetos/s)?
Como analisar as informações e
os indicadores?
Modelo inicial
Questões de Avaliação
Capítulo 2
Uma vez definido o modelo proposto de monitoramento e
avaliação, passou-se à etapa de priorização, pesquisa e proposição
de indicadores de resultados e de avaliação do desempenho do Governo do Estado de Minas Gerais, tanto por meio de seus principais
programas e ações, quanto por meio dos indicadores finalísticos.
Esta etapa foi operacionalizada por meio da realização de oficinas
de trabalho, presenciais, com o corpo técnico do TCEMG e de um
trabalho de tutoria à distância.
Para a avaliação do desempenho do Governo mineiro tomaram-se, como ponto de partida, os principais instrumentos de
planejamento e orçamento governamentais: o Plano Mineiro de
Desenvolvimento Integrado (PMDI 2007-2023), o Plano Plurianual
de Ação Governamental (PPAG 2008-2011, revisão 2010) e a Lei Orçamentária Anual (LOA 2010). Além desses instrumentos, o TCEMG
tomou como referência o Caderno de Indicadores 2010, publicação
anual do Governo de Minas no qual consta a revisão e atualização
dos indicadores e resultados finalísticos previstos no PMDI.
É importante destacar que o Governo do Estado de Minas
Gerais, desde a primeira geração de reforma gerencial na administração pública estadual, iniciada em 2003, dispõe de um sistema de
planejamento bem estruturado e que vem sendo aperfeiçoado ao
longo dos anos, tornando possível esta empreitada pelo TCEMG.
O PMDI 2007-2023 é uma Lei Estadual prevista na Constituição Mineira, Constituição Compromisso, sendo o instrumento
de planejamento de longo prazo do Governo do Estado de Minas
Gerais e nele constam as diretrizes de atuação governamental para
um período de 17 anos. A visão de futuro “Tornar Minas o melhor
estado para se viver” é almejada por meio de estratégias traduzidas
em 13 Áreas de Resultados, para cada qual são definidos objetivos
estratégicos e resultados finalísticos. A atuação governamental,
desdobrada no PPAG e na LOA, é baseada no recorte de áreas de
resultado e na busca da consecução de seus objetivos estratégicos
e resultados finalísticos. Uma ilustração do mapa estratégico do Governo do Estado de Minas Gerais, integrante do PMDI 2007-2023 é
apresentada na figura 2.1, a seguir:
55
MINAS: O MELHOR ESTADO PARA SE VIVER
PLANO MINEIRO DE DESENVOLVIMENTO INTEGRADO - 2007/2023
Perspectiva
Integrada do
Capital Humano
Investimento e
Negócios
Integração
Territorial
Competitiva
Redes de Cidades
Eqüidade e
Bem-estar
Sustentabilidade
Ambiental
ESTADO PARA RESULTADOS
Investimento e Valor
Agregado da
Produção
Vida Saudável
Inovação, Tecnologia
e Qualidade
Protagonismo
Juvenil
Logística de
Integração e
Desenvolvimento
Redução da
Pobreza e Inclusão
Produtiva
Desenvolvimento
do Norte de Minas,
Jequitinhonha,
Mucuri e Rio Doce
Redes de Cidades e
Serviços
Quallidade
Ambiental
Defesa Social
QUALIDADE E INOVAÇÃO
EM GESTÃO PÚBLICA
QUALIDADE FISCAL
ÁREAS DE RESULTADOS
Equação de
Qualidade
DESTINATÁRIOS DAS POLÍTICAS PÚBLICAS
PESSOAS
INSTRUÍDAS,
SAUDÁVEIS E
QUALIFICADAS
JOVENS
PROTAGONISTAS
EMPRESAS
DINÂMICAS E
INOVADORAS
EQÜIDADE ENTRE
PESSOAS E
REGIÕES
CIDADES
SEGURAS E BEM
CUIDADAS
Figura 2.1. Mapa Estratégico do Governo do Estado de Minas Gerais
2007-2023 (Minas Gerais, 2007)
56
O PPAG 2008-2011, instrumento de planejamento plurianual, de
médio prazo, seguindo a lógica do PMDI, está estruturado por Áreas de
Resultados, às quais estão vinculados os programas estruturadores e os
associados. A esses, adicionam-se os programas especiais. Na LOA, instrumento orçamentário de curto prazo (anual), constam os limites de
orçamento e o detalhamento das despesas programáticas do governo.
Assim, seguindo-se a lógica de atuação do Governo de Minas
Gerais, optou-se por dividir o objeto de avaliação nas 13 áreas de
resultado, buscando-se, para cada uma delas:
• Uma avaliação dos resultados da Área, a partir da seleção
de indicadores constantes no documento Caderno de Indicadores 2010, produzido pelo Governo de Minas Gerais,
e outros disponíveis no âmbito de sistemas estatísticos
nacionais ou estaduais que possam permitir análises e
comparações suplementares; e
• Uma avaliação da execução física e orçamentária global
da Área de Resultado, a partir de seus respectivos programas e ações.
Capítulo 2
Embora o trabalho desenvolvido pelo TCEMG tenha contemplado as treze áreas de resultado da estratégia do Governo de Minas, para a avaliação do seu desempenho, no ano de 2010, optou-se
por dar maior enfoque e aprofundamento a três funções clássicas
de Estado, a saber: Saúde; Educação e Segurança; e, adicionalmente, um programa governamental específico voltado para a redução
da pobreza, dadas a sua relevância social e seu caráter estratégico
para o Governo do Estado de Minas Gerais.
Para as três áreas priorizadas e para o referido programa foi
analisado e sugerido um significativo número de indicadores de resultados, e realizados exames mais aprofundados sobre eles, com
apoio de profissionais especialistas nessas temáticas.
O papel dos especialistas, todos eles pesquisadores renomados de importantes instituições de ensino e pesquisa do Estado de
Minas Gerais, foi o de, além de fornecer capacitação nos temas mencionados, auxiliar os técnicos do TCEMG, na análise crítica dos indicadores adotados pelo Governo e na proposição de outros, vis-à-vis
os objetivos estratégicos de cada uma dessas áreas constantes no
PMDI 2007-2023. Também, tiveram papel fundamental na identificação de lacunas entre os objetivos estratégicos de cada uma dessas áreas e os programas estruturadores (estratégicos e prioritários)
adotados pelo Governo (que constam no PPAG e na LOA) para o
alcance dos resultados pactuados para tais objetivos.
A priorização de indicadores foi facilitada pela aplicação do
metamodelo dos 6Es de mensuração do desempenho, adotado
pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão (Brasil, 2009).
O metamodelo sugere interpretar as organizações como cadeia de
valor, na qual o desempenho é um somatório de esforços empreendidos para resultados alcançados, que devem ser medidos por
indicadores correspondentes.
A Cadeia de Valor e os 6Es do Desempenho® possuem dimensões que compõem seis categorias básicas de indicadores, a saber
(Brasil, 2009):
• Efetividade: são os impactos gerados pelos produtos/serviços, processos ou projetos. A efetividade está vinculada
ao grau de satisfação ou ainda ao valor agregado.
57
•
•
•
•
•
Eficácia: é a quantidade e qualidade de produtos e serviços entregues ao usuário (beneficiário direto dos produtos e serviços da organização).
Eficiência: é a relação entre os produtos/serviços gerados
(outputs) com os insumos empregados, usualmente sob a
forma de custos ou produtividade.
Execução: refere-se à realização dos processos, projetos e
planos de ação conforme estabelecidos.
Excelência: é a conformidade a critérios e padrões de qualidade/excelência para a realização dos processos, atividades e projetos na busca da melhor execução e economicidade, sendo um elemento transversal.
Economicidade: está alinhada ao conceito de obtenção e
uso de recursos com o menor ônus possível, dentro dos
requisitos e da quantidade exigidas pelo input, gerindo
adequadamente os recursos financeiros e físicos.
O metamodelo da Cadeia de Valor e os 6Es do Desempenho®
está ilustrado na figura 2.2, a seguir:
Dimensões
do Resultado
Eficiência
Insumos
(inputs)
Ética
Poder
Cultura
Eficácia
Efetividade
Produtos
(output)
Impactos
(outcomes)
58
Projetos
Ações/Atividades
Economicidade
Excelência
Organizações
Execução
Dimensões
de Esforço
Figura 2.2. Cadeia de valor e os 6Es do Desempenho® (Brasil, 2009)
Os critérios mais tradicionais e conhecidos, que envolvem conceito de desempenho para a International Organization of Supreme Au-
dit Institutions (Intosai), relacionam-se com economia, eficiência e efetividade (Gomes, 2002). Já para o Tribunal de Contas da União (TCU), o
conceito de desempenho, adotado para a realização das ANOp (Auditoria de Natureza Operacional), está relacionado às dimensões economicidade, eficiência, eficácia e efetividade (Brasil, 2010).
No caso do TCEMG, valendo-se do metamodelo dos 6Es do
Desempenho® privilegiou-se a inclusão seletiva de indicadores predominantemente de resultados, voltados para a efetividade, eficácia e eficiência, mais a jusante da cadeia de valor.
Em diversos casos, durante o processo de análise e seleção
de indicadores, percebeu-se que nem todos aqueles, adotados pelo
Governo do Estado de Minas Gerais, eram suficientes para uma adequada avaliação do desempenho de suas Áreas de Resultados. Para
tanto, o TCEMG sentiu a necessidade de consultar diversas literaturas especializadas e fontes oficiais de pesquisa para agregar ao
seu trabalho outros indicadores considerados pertinentes para tal
propósito, levando em consideração alguns critérios, tais como:
• A relevância do objeto a ser avaliado/medido pelo indicador;
• A consonância do objeto de avaliação pretendido com a
situação-problema, os objetivos estratégicos e resultados
finalísticos apontados no PMDI 2007-2023;
• A inexistência de duplicidade entre o indicador proposto
pelo TCEMG e o utilizado pelo Executivo estadual;
• A confiabilidade da fonte produtora dos dados;
• O grau de utilização do indicador em outros entes federados, países ou organismos internacionais (em outras
palavras, o quanto ele é consagrado);
• A possibilidade de desagregação dos dados e de comparação inter-regional (entre as regiões do Estado de Minas
Gerais) e interestadual; e
• A economicidade para a produção do indicador.
Capítulo 2
A aplicação do modelo dos 6Es adotado encontrou uma série
de dificuldades, dentre as quais:
• Indisponibilidade de dados, sejam aqueles produzidos
pelo Poder Executivo estadual, sejam aqueles produzidos
59
•
•
•
60
e divulgados por órgãos oficiais de pesquisa. Na maioria
dos casos, o calendário de publicação dos dados relativos
ao ano anterior (no caso 2010), pelo Governo de Minas
e pelos órgãos de pesquisa, não são compatíveis com a
temporalidade requerida pelo TCEMG, para fins da confecção do relatório anual de prestação de contas do Governador;
Defasagem de dados (muitos até 2009), associada a problemas tanto de coleta e consolidação de informações
por parte dos órgãos do Poder Executivo, quanto por
problemas na fonte original de registro, em muitos casos
nos municípios. A referida dificuldade, assim como a anterior acarretou, em diversos casos, uma incompatibilidade temporal entre o ano em que se está avaliando, e o
resultado parametrizado por indicadores;
Dados ambíguos (de fontes múltiplas e inconsistentes).
Isto ocorre no interior do próprio Poder Executivo Estadual, por exemplo, entre os dados fornecidos por uma Secretaria e aqueles fornecidos pelo Programa Estado para
Resultados3; e
Dificuldades de inferências causais (principalmente em
relação a indicadores de efetividade, da extensão na
qual decorrem das intervenções em questão). Há uma
limitação na avaliação de políticas públicas que é o da
atribuição de resultados às iniciativas desenvolvidas. A
mudança realizada pela política ou programa decorre
não apenas das ações previstas, mas da interação destas
com os contextos em que estas ações se dão. No caso
dos programas, especificamente, o Estado não contrata
ou realiza, para a maioria deles, avaliações de impacto,
que seria a principal forma de avaliar a sua efetividade e
3 O Programa Estado para Resultados criado pela Lei Delegada nº 112 de 25 de
janeiro de 2007 e extinto em 31 de janeiro de 2011, foi uma instância responsável
pelo fomento à gestão estratégica no Governo e por efetivar uma gestão para resultados no Estado. Entre suas atividades estava a revisão e atualização anual dos
indicadores do PMDI 2007-2023 e seus respectivos resultados.
permitir inferências causais. A verificação de relações de
causalidade seria possível, em termos teóricos, por exemplo, se os programas tivessem seu modelo causal explicitado por meio de instrumentos como matriz de marco
lógico, associada à teoria da mudança, o que não ocorre
para a grande maioria dos casos verificados no Governo
de Minas. A verificação de relações de causalidade entre
intervenção pública e objeto de intervenção seria possível, em termos científicos, por meio do desenvolvimento
e aplicação de modelos estatísticos sofisticados, de alta
complexidade, o que não foi feito neste trabalho.
Em que pesem as limitações e dificuldades mencionadas, o
Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais extrapolou a análise
formal dos dados financeiros, patrimoniais, contábeis e da legalidade dos atos praticados pelo Executivo, para aprofundar-se nos resultados finalísticos de Governo. O Tribunal fez uma análise crítica
dos indicadores adotados pelo Governo, excluiu e agregou outros
indicadores de resultados, de forma complementar, para avaliar as
políticas públicas estaduais.
Igualmente, foi realizada a avaliação da execução física e financeira global, das áreas de resultados do PMDI, a partir de seus
respectivos programas e ações. Para tanto, foi criado o Índice de
Aproveitamento Orçamentário (IAO) que, a partir das taxas de execução orçamentária e física das ações, pode servir de aproximação
(proxy) para se mensurar a eficiência orçamentária (a relação entre
os recursos programados e os resultados gerados).
Por fim, complementarmente, para cada área de resultados
do PMDI 2007-2023 foram feitas considerações acerca dos programas estruturadores adotados pelo Governo de Minas, sendo possível identificar lacunas entre os objetivos estratégicos e os programas, dentre outras questões relevantes para a análise de gestão
estratégica, políticas públicas e desempenho governamental.
Capítulo 2
61
3. CONSIDERAÇÕES FINAIS: RESULTADOS ALCANÇADOS E DESAFIOS
O Tribunal de Contas Estadual agregou ao seu trabalho de
avaliação das Contas do Governador do Estado de Minas Gerais referentes ao ano de 2010, 46 novos indicadores de resultados (efetividade, eficácia e eficiência) e suas devidas análises, distribuídos
para as 13 (treze) áreas de resultados, para além daqueles definidos
no Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI 2007-2023)
objeto de avaliação.
A seguir apresenta-se o quadro 2.3 com o comparativo do número de indicadores do PMDI somados aos indicadores agregados,
considerando também os descartados com análise crítica e os não
utilizados na análise.
Área de Resultados
62
Indicadores
PMDI
Descartados
Agregados
Não
Utilizados
Total
Utilizado
Vida Saudável
6
-
4
-
10
Defesa Social
4
1
18
-
22
Educação de
Qualidade
4
1
6
-
10
Redução da
Pobreza e Inclusão
Produtiva
2
-
-
6
2
Investimento e
Valor Agregado da
Produção
2
-
-
8
2
Inovação,
Tecnologia e
Qualidade
2
-
2
11
4
Desenvolvimento
do Norte de Minas
6
2
-
-
6
Protagonismo
Juvenil
6
-
-
-
6
Qualidade
Ambiental
5
-
2
-
7
Rede de Cidades e
Serviços
2
11
-
-
2
Logística de
Integração e
Desenvolvimento
2
2
1
-
3
Indicadores
PMDI
Descartados
Agregados
Não
Utilizados
Total
Utilizado
Qualidade Fiscal
4
2
7
-
11
Qualidade e
Inovação em
Gestão Pública
-
2
6
-
6
45
21
46
25
91
Área de Resultados
Total
Quadro 2.3. Indicadores Analisados
Capítulo 2
O trabalho desenvolvido pelo TCEMG gerou resultados tangíveis e incomensuráveis, tais como a inovação de âmbito institucional, a geração de um documento intitulado “Guia da Avaliação
de Indicadores e de Resultados das Políticas Públicas do Estado de
Minas Gerais”, publicado no sítio eletrônico da instituição como parte integrante do Relatório Anual de Prestação de Contas do Governador do Estado de Minas Gerais, referente ao ano de 2010, além de
publicações sobre a experiência em congressos e periódicos nacionais e internacionais sobre Gestão Pública e Controle Externo.
Com o objetivo de possibilitar ao cidadão maior participação
na formulação e no acompanhamento da execução dos planos e
das políticas públicas, o Tribunal de Contas publicou o Informativo
Contas do Governador, dirigido ao público em geral, onde divulga,
de maneira simplificada, o conteúdo do Relatório Anual das Contas
Governamentais. A iniciativa busca maior transparência às ações da
gestão pública para fomentar o controle social.
Apesar das mencionadas limitações e dificuldades, a iniciativa pioneira do TCEMG para instituir uma sistemática de monitoramento e avaliação governamental orientada para resultados tem
sido exitosa. Embora em curso e inacabado, todo processo dessa
dimensão requer grande esforço inovador de todos os envolvidos.
O primeiro passo no sentido da institucionalização e perenização da
iniciativa foi dado pelo Tribunal, com a aprovação de ato normativo
interno regulamentando a avaliação de políticas públicas.
Ao incorporar essa nova atividade em seu escopo de trabalho
e ao adotar uma postura de colaboração para a melhoria da gestão
pública, o TCEMG depara-se com alguns desafios, entre os quais: a remodelagem de estruturas e processos internos; um trabalho consis-
63
64
tente de mudança de sua cultura organizacional; a capacitação permanente do seu quadro de servidores; além de um amplo trabalho
de sensibilização e conscientização do corpo do Poder Legislativo e
do próprio Executivo para que possíveis resistências sejam quebradas, distâncias relacionais sejam diminuídas e para que haja maior
convergência e sinergias decorrentes da implantação dessa inovação.
É importante que o processo de avaliação do desempenho
governamental por meio de indicadores de resultados seja convergente e integrado ao processo de auditoria de natureza operacional, que está sendo operacionalizado pelo TCEMG, visto que ambos,
de forma complementar, contribuem para o aperfeiçoamento da
gestão pública.
É inegável a contribuição do TCEMG para o aprimoramento
da gestão pública estadual e para a transparência e accountability
democrática, e esta pode ser ainda maior se forem adotadas outras
modalidades de controle de desempenho governamental, dentre
elas, diversos tipos de avaliação de programas, para que o objetivo de se ter um governo funcionando melhor, nos limites da lei e
normas, de forma mais democrática e servindo melhor à população, seja alcançado. Com isso, o TCEMG pode vislumbrar atuar como
uma espécie de agência de avaliação de política pública, tornando-se um órgão gerador de informações relevantes sobre a atuação
e desempenho governamental para diversas partes interessadas e
fortalecendo sua imagem perante a opinião pública. Contudo, é essencial ter em mente que a presente iniciativa, como a construção
de qualquer modelo avaliativo, é um processo, que deve começar
de forma mais simples possível e, gradativamente, deve ganhar escopo e robustez.
4. REFERÊNCIAS BIBLIOGRAFIA
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a comparative analysis of organizational strategies in the OECD. In:
Governance: an International Journal of Policy and Administration.
1997.
BOUCKAERT, G.; BALK, W. Public productivity measurement: diseases
and cures. In: SHARPE, M.E. Public Productivity and Management
Review. 1991. P. 229-235.
BRASIL. Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. Guia
Referencial para Medição de Desempenho e Manual para
Construção de Indicadores. Brasília: MPOG, 2009.
BRASIL. Tribunal de Contas da União. Secretaria de Fiscalização e
Avaliação de Programas de Governo (Seprog). Manual de auditoria
operacional. Brasília: TCU, 2010. Ed. 3.
GOMES, M. B. Auditoria de desempenho governamental e o papel
de Entidades Fiscalizadoras Superiores (EFS). In: Revista do Serviço
Público, ano 53, número 2, 2002.
INSTITUTO PUBLIX. Desenvolvimento de Capacidades para
Construção e Implementação do novo Modelo de Avaliação de
Resultados e Aplicação dos Recursos do Governo do Estado de
Minas Gerais pelo TCEMG. Belo Horizonte: Instituto Publix, 2011.
___. Indicadores, Monitoramento e Avaliação na Administração
Pública. Brasília: Instituto Publix, 2011.
MARINI, C.; MARTINS, H. F. Uma metodologia de avaliação de
políticas de gestão pública. In: XI Congreso Internacional del CLAD
sobre la Reforma del Estado y de la Administración Pública. Ciudad
de Guatemala, 2006.
MARTINS, H. F.; MARINI, C. Um Guia de Governança para Resultados
na Administração Pública. Brasília: Instituto Publix, P. 159, 2010.
MINAS GERAIS. Secretaria de Estado de Planejamento e Gestão
(Coord.). Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado (PMDI)
2007-2023. Belo Horizonte: SEPLAG, 2007.
MOKATE, K. M. Convirtiendo el ‘monstruo’ en aliado: a avaliação
como herramienta de la gerencia social. Revista do Serviço Público,
8(1), P. 91-136, 2002.
Capítulo 2
NÓBREGA, M. O Controle do Gasto Público pelos Tribunais de Contas
e o Princípio da Legalidade: uma visão crítica. In: Revista Eletrônica
sobre a Reforma do Estado (RERE), Instituto Brasileiro de direito
Público, nº 23, 2010.
65
NORONHA, M. P. O Papel do Tribunal de Contas da União na
Avaliação de Programas de Governo: diferentes estágios e
abordagens. Monografia de Pós-Graduação em Controle Externo.
Instituto Serzedello Corrêa/ TCU, sem data.
PACHECO, R. S. Mensuração de Desempenho no Setor Público: os
termos do debate. In: Anais do II Congresso Consad de Gestão
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POLLIT, C. et al. Performance or Compliance? Performance Audit
and Public Management in Five Countries. Oxford: Oxford University
Press: Adelson Wesley, 1999.
RUA, M. G. Avaliação de Políticas, Programas e Projetos: Notas
Introdutórias. Mimeo, 2000.
66
Capítulo 3
TRANSPARÊNCIA E MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO DO MINISTÉRIO
DA CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO (MCTI) A PARTIR
DA REVISÃO E AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS NO ÂMBITO DA
PLATAFORMA AQUARIUS
TRANSPARÊNCIA E MODERNIZAÇÃO DA GESTÃO DO MINISTÉRIO
DA CIÊNCIA, TECNOLOGIA E INOVAÇÃO (MCTI) A PARTIR
DA REVISÃO E AUTOMAÇÃO DE PROCESSOS NO ÂMBITO DA
PLATAFORMA AQUARIUS
Paulo Henrique de Assis Santana
Cláudio Chauke Nehme
João Paulo Mota
André Macieira
Jones Madruga
1. INTRODUÇÃO
1 BPMS: Business Process Management Systems (Sistemas de Gestão de Processos
de Negócios).
Capítulo 3
Ciência, tecnologia e inovação são temas de política pública,
fundamentais para o desenvolvimento do Brasil, principalmente nas
áreas social e econômica. Para melhor acompanhamento de tais temas,
o Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI), órgão responsável pela Política Nacional de CT&I e pela coordenação de programas e
ações que a consolidam, está implementando iniciativas de melhoria
de processos e estruturação de sistemas de informação gerencial e de
conhecimento. Para tanto, o MCTI incumbiu o Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE), Organização Social (OS) sob sua supervisão,
de desenvolver e implantar uma plataforma de informação, denominada Plataforma Aquarius, com o objetivo de modernizar a gestão do
Ministério, garantindo maior transparência e melhores resultados aos
investimentos públicos em ciência, tecnologia e inovação.
A iniciativa possui características inovadoras, pois combina
um conjunto de fatores com vistas a viabilizar a implementação de
uma sala de situação que integra a gestão interna e permite prestação de contas à sociedade, possibilitando ainda a avaliação dos
resultados e o acompanhamento do impacto de diversas ações e
atividades vinculadas ao MCTI, além de se basear na adoção de ferramentas com componentes de software livre para a geração de fluxos automatizados via BPMS1.
69
O presente capítulo trata da contextualização da Plataforma
Aquarius e da implantação de uma verdadeira gestão por processos, no âmbito dessa Plataforma, que consiste na modelagem, automatização e gestão de processos críticos e estruturantes do Ministério, integrando-os aos sistemas existentes.
2. PLATAFORMA AQUARIUS
A Plataforma Aquarius é um instrumento de informação e conhecimento com os seguintes objetivos:
• Modernizar e dinamizar a gestão estratégica do MCTI,
proporcionando maior transparência e melhores resultados aos investimentos públicos em CT&I;
• Aprimorar a política de acompanhamento e monitoramento dos programas e ações do MCTI e sua institucionalidade, de forma sistêmica, rotineira e em articulação
com as secretarias; e
• Fornecer subsídios, por meio de oferta de dados abertos
e de Painéis de Conhecimento, para o acompanhamento
de metas e resultados dos programas do MCTI (integração com INDA e OGP).
70
É estruturada em quatro eixos principais de atividades que
visam a construir um painel integrado de informações gerenciais. A
cada um dos eixos estruturantes principais existe um subprojeto, a
saber:
• Subprojeto 1 – Gestão estratégica e administrativa do
MCTI, consistindo na modelagem, automatização e gerenciamento dos processos críticos e estruturantes do
Ministério, integrando-os aos sistemas existentes, de
forma a permitir que as ações administrativas tenham
acompanhamento sincronizado com sua execução, com
indicadores registrados concomitantemente ao fato administrativo;
• Subprojeto 2 – Integração com os sistemas estruturadores do Governo Federal, os Sistemas de Informação Ge-
•
•
renciais do MCTI e com o Portal da Transparência (Controladoria Geral da União – CGU), com a finalidade de gerar
painéis de conhecimento integrados a sistemas existentes para acompanhar os dispêndios afins ao MCTI;
Subprojeto 3 – Plataforma de gestão de informação estratégica e consolidação da sala de situação, para monitorar
o andamento de iniciativas estratégicas (planos, programas, projetos e ações prioritárias) do Sistema Nacional de
Ciência, Tecnologia e Inovação (SNCTI); e
Subprojeto 4 – Monitor de Políticas Públicas de CT&I, para
a geração de indicadores nacionais de CT&I, de informações consolidadas sobre políticas de CT&I e de relatórios
de monitoramento e avaliação.
As informações dos quatro eixos estruturantes da Plataforma
Aquarius serão exibidas em sala de situação pública e ofertadas em
formato de dados abertos (open data), tendo em vista que se considera ser esta a maneira mais adequada de permitir que a sociedade
civil e os órgãos de controle externo acompanhem todos os aspectos da gestão do MCTI.
Os subprojetos estão alinhados com os princípios e a filosofia
de gestão do Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação que se
baseia em:
• Transparência para o Governo e para a Sociedade na elaboração e execução de políticas, programas e ações estratégicas em Ciência, Tecnologia e Inovação;
• Eficiência e eficácia na administração, alinhadas com as
principais políticas de CT&I; e
• Uso intensivo das tecnologias de informação e comunicação (TIC) para permitir maior controle social e facilitar
modelos de gestão compartilhada.
Capítulo 3
A implantação da gestão por processos no Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação (MCTI) é realizada, no contexto do
Subprojeto 1, por meio da modelagem e automação de processos.
Para a primeira fase desse subprojeto foram selecionados 7 proces-
71
sos estruturantes e críticos do MCTI organizados em três grupos: i)
Lei de Informática; ii) Aquisição de bens e serviços; iii) Lei de acesso
à informação. A figura 3.1 apresenta a lista dos processos priorizados para esta primeira fase de revisão e automação de processos.
• Concessão de Incentivos
• Inclusão de Modelos
• Relatório Demonstrativo
Anual
• Planejamento da
Contratação
• Seleção de Fornecedor
• Gestão do Contrato
• Gestão do Acesso a
Informação
Lei de
Informática
Aquisição de
bens e serviços
Lei de Acesso à
Informação
Figura 3.1. Processos priorizados para a primeira fase de modelagem
e automação
Dentre os processos automatizados no contexto do Subprojeto 1, estão mais avançados, até o momento, os trabalhos no escopo do processo de Concessão de Incentivos da Lei de Informática.
Por tal razão, pretende-se, neste capítulo, apresentar a experiência
em curso de revisão e automação do processo de Concessão de
Incentivos, bem como, para melhor entendimento do trabalho desenvolvido, os principais conceitos e metodologias aplicadas. Será
apresentado também o detalhamento da automação e das aplicações desenvolvidas e, por fim, serão descritos os resultados intermediários alcançados.
72
3. GRAU DE INOVAÇÃO DO PROJETO
O projeto é notavelmente inovador, pois combina um conjunto de fatores com vistas a viabilizar a implementação de uma
sala de situação que integra a gestão interna com a prestação de
contas à sociedade e possibilita, ainda, a avaliação dos resultados
e o acompanhamento do impacto de diversas ações e atividades
vinculadas ao MCTI.
Nesse contexto, para elevar o potencial de alcance de resultados e reduzir riscos, alguns modelos e práticas vigentes, relativos às
experiências de gestão por processos no setor público, foram evitados e adotou-se um caminho diferenciado, segundo um novo paradigma de implantação da gestão por processos, conforme apresenta o quadro 3.1.
Armadilhas evitadas
Abordagem inovadora
Investimento elevado na aquisição de
software de BPMS proprietário seguido de
tentativa de uso.
Utilização de um software de BPMS open
source, com investimentos incrementais
de acordo com a maturidade da
intervenção.
Mapeamento de processos em grande
escala (60 a 200 processos).
Mapeamento focal em um tema com
tratamento fim-a-fim (abrangente) de
poucos processos.
Automação dissociada do mapeamento.
Mapeamento concomitante com a
automação.
Quadro 3.1. Armadilhas evitadas e abordagem inovadora
Capítulo 3
Além da abordagem diferenciada, os principais fatores relevantes que demonstram o grau de inovação do Projeto são:
• Metodologia de implantação da gestão por processos
como um meio para transformar a organização, promovendo o alinhamento com a estratégia e a geração
de valor público. Portanto, não se trata de uma discussão de mapeamento ou de fluxo, mas sim de amadurecer a forma de pensar e melhorar a gestão por meio
dos processos. Nesse sentido, dois pontos devem ser
destacados:
• O conceito adotado de gestão por processos é orientado para mobilizar pessoas, com a finalidade de gerar ganhos voltados para a estratégia do Ministério,
a partir de melhorias e inovações em seu dia a dia de
trabalho. Em suma, busca-se criar e perseguir ideias
que transformem os processos e maximizem o valor
público gerado para seus beneficiários (internos e
externos ao MCTI);
73
•
•
•
•
74
•
Quantificação do valor que os novos processos
criam para o MCTI. Este valor é definido a partir de
indicadores de resultados que serão monitorados na
sala de situação. Posteriormente, o processo é redesenhado e automatizado para viabilizar esta entrega
de valor às diversas partes interessadas no processo.
Integração entre modelagem de processos e tecnologia.
A abordagem de trabalho utiliza, de forma unificada, as
melhores práticas aplicadas à modelagem de processos
e tecnologias. Todo processo priorizado e modelado, é
automatizado. Assim, gera-se valor para o MCTI, perpassando pela automação do processo até o monitoramento
dos indicadores que avaliam a devida entrega do valor
esperado.
Uso de tecnologia de BPMS com componentes subscritos
e open source. Para o projeto, foi escolhida a ferramenta
Bonita Open Solution2, uma Suíte de Gestão de Processos
que possui grande flexibilidade na integração dos processos automatizados com outras aplicações existentes
(internas e externas ao MCTI).
Foco no tempo, custos e qualidade da implementação. A
abordagem proposta abrange diversas boas práticas para
otimizar tempo e recursos. Os desenvolvedores dos processos automatizados internalizam e aplicam princípios
de metodologias de desenvolvimento ágil com BPMS que
representam uma redução significativa no tempo e custo
de desenvolvimento, comparado ao modelo tradicional.
Disponibilização das informações em ambiente de sala
de situação e transparência. A automação dos processos
permite organizar de forma muito eficiente, em uma sala
de situação a ser observada pelo MCTI, pela Presidência
da República e por qualquer cidadão brasileiro, a respeito
do desempenho dos processos internos críticos.
2 Ver apêndice “Descrição da Plataforma para Automação de Processos e da Arquitetura de Tecnologia da Informação” para mais informações sobre a ferramenta
Bonita.
•
•
•
Adoção de dispositivos móveis de acompanhamento. As
informações do desempenho dos processos são disponibilizadas em ambiente de sala de situação, inclusive por
meio de dispositivos de computação móvel tais como
smartphones e tablets.
Obtenção da conformidade da execução dos processos a
normas e regras vigentes (law enforcement). Os processos
críticos do MCTI são remodelados e automatizados em
conformidade às normas e regras vigentes. Neste sentido, a execução do processo é realizada apenas dentro
do processo automatizado, que assegura o cumprimento
dos procedimentos e legislações requeridos.
Dimensão das redes sociais. O projeto pretende criar uma
ponte entre governo e sociedade também por meio das
redes sociais, auscultando os conteúdos ali presentes.
4. ABORDAGEM METODOLÓGICA DE REVISÃO E AUTOMAÇÃO DE
PROCESSOS
Capítulo 3
Processos consistem em um conjunto de atividades com diversos insumos, que motivam um ou mais resultados, representando
ganhos e agregação de valor ao seu cliente interno ou externo (CBoK,
2009). Neste sentido, os processos de uma organização conferem
um caráter transversal às unidades e iniciam-se de uma demanda de
uma área, sendo finalizados quando da entrega dos resultados, não
necessariamente vinculados totalmente à área demandante.
Neste contexto, a gestão por processos decorre da necessidade de se definir mecanismos capazes de identificar e monitorar a
execução desses processos. Seu enfoque busca a uniformização do
entendimento completo de como o trabalho é dividido ao longo de
todas as suas etapas, independentemente das barreiras funcionais
existentes. Além disso, sua análise é orientada para a implantação
de melhoria que traga, de fato, ganhos para os beneficiários e outras partes interessadas.
75
76
Com base nessa abordagem e convergindo com essa nova
fase da visão de processos, surge o conceito de BPM (Business Process Management ou Gestão dos Processos de Negócio). Trata-se
de uma abordagem disciplinada para identificar, desenhar, executar, documentar, medir, monitorar, controlar e melhorar processos
(automatizados ou não) de negócio, objetivando alcançar os resultados pretendidos e alinhados com as metas estratégicas de uma
organização (CBoK 2009).
No que tange à habilitação de tecnologias, surge o conceito
de BPMS (Business Process Management Systems ou Sistemas de Gestão dos Processos de Negócio). Neste novo contexto, todas as práticas de BPM passam a ser apoiadas e habilitadas por tecnologias que
permitem a integração dos diversos sistemas e atores envolvidos na
execução do processo, bem como na melhor definição do encadeamento de ocorrência dos fluxos das atividades (Workflows) desde a
modelagem até a automação e monitoramento do processo.
A Gestão por Processos, agregada às abordagens BPM e
BPMS, passa, então, a preconizar a execução de um conjunto de
atividades, que possuem diferentes insumos e geram um ou mais
resultados, a partir da adoção de um conjunto de mecanismos e
tecnologias para a criação de ideias que maximizem o valor gerado
aos seus beneficiários.
Consoante tais princípios, no que concerne à arquitetura de
tecnologia da informação a ser utilizada, foi proposta a utilização da
plataforma Bonita, que detém componentes de software livre e componentes de produtividade adotados via subscrição de pacote de
serviços. Este tipo de tecnologia minimiza a dependência do Ministério por uma solução proprietária, desenvolvedora da automação.
Com o objetivo de fornecer uma visão clara de como se implantar a Gestão por Processos no projeto, foi definido o modelo
metodológico de gestão por processos estruturado em seis etapas
lógicas, a saber:
1. Construir Visão de Futuro;
2. Modelar a situação atual;
3. Analisar Melhorias e Valor Gerado;
4. Redesenhar e Especificar;
5. Desenvolver, Testar e Homologar; e
6. Implementar e Treinar.
O enfoque, além de dirigido e orientado pela estratégia da
organização, direciona a execução de projetos de melhoria de processos com base nos ganhos que essas melhorias possam proporcionar, estabelecendo os passos, as ferramentas e os templates para
sua implementação. A figura 3.2, a seguir, ilustra o modelo.
Abordagem Metodológica
1. Construir Visão de Futuro
Performance
2. Modelar a situação atual
3. Analisar Melhorias e Valor Gerado
4. Redesenhar e Especificar
5. Desenvolver, Testar e Homologar
Tempo
Melhoria e
Inovação
6. Implementar e Treinar
Figura 3.2. Modelo de Gestão por Processo (Elo Group)
3 O termo Visão de Futuro representa a forma como o processo deve funcionar
nos próximos anos, sendo descrita por meio dos ganhos esperados e das melhorias
desejadas para o processo em questão.
Capítulo 3
Etapa 1: Na etapa 1, “Construir a Visão de Futuro3”, que
antecede o próprio mapeamento da situação atual, é construída a
visão de futuro do processo, composta pela identificação das suas
macroetapas, seus ganhos e melhorias.
Etapa 2: Com base nas informações identificadas na primeira
etapa, inicia-se a etapa 2, “Modelar a Situação Atual”, que consiste
77
no detalhamento das atividades relacionadas ao processo, identificando as principais interfaces, o sequenciamento destas e os atores
envolvidos.
O padrão de notação gráfica Business Process Model and Notation (BPMN)4 é adotado como referência para a modelagem e automação de processos.
Vale destacar que, nesta etapa, os envolvidos na modernização do processo devem pactuar a forma como ele será realizado.
Espera-se que o fluxograma do processo detalhe adequadamente
os pontos a discutir para viabilização da visão de futuro. Os gestores
responsáveis devem apreciar o fluxograma e validar a sua sequência lógica, notação e grau de detalhamento.
A figura 3.3 apresenta um exemplo de processo modelado no
padrão BPMN.
78
4 O BPMN é um padrão de notação gráfica aberta, utilizado para desenhar e modelar processos. Este padrão de notação define os principais elementos de diagrama, atividades, subatividades, eventos, gateways, fluxo de sequência, artefatos,
entre outros. Atualmente, a notação BPMN é mantida por uma organização internacional denominada Object Management Group (OMG).
Capítulo 3
79
Inclusão de Modelo
Pleiteante
Analista MCTI/MDIC
Coordenador MCTI/MDIC
Início
Submeter informações
do pelito de inclusão de
modelo.
Analisar
composição do
Modelo.
Analisar
informações do
Portaria do PPB.
Analisar
características do
Modelo.
Selecionar demanda de
inclusão de modelo.
Submeter pleito.
Cadastrar novo fornecedor
nas informações do
produto original.
Julgar Pleito.
Não
Sim
O modelo foi aprovado?
Auditoria ou Correção?
Auditoria
Enviar email com
justificativa de
reprovação para
empresa.
Efetuar
correções.
Correção
Aguardar aprovação
do novo fornecedor.
Validar
aprovação.
Enviar para
validação do
Coordenador.
Enviar para
auditoria.
Figura 3.3. Exemplo de Processo Modelado
Não
Tem novo fornecedor?
Sim
Enviar para
publicação na
internet.
Evento de término
Fim
Definir regras
para o
1
planejamento
de compras
DE (Contexto atual)
Atualmente as regras de
solicitação de aquisição
de bens ou serviços não
são seguidas da maneira
correta, atrasando o
processo
PARA (Solução)
Criar regras que
auxiliem o
planejamento de
compras da
organização
4
2
PLANEJAMENTO DA
IMPLEMENTAÇÃO
IDEIA
IMPLEMENTAÇÃO
DETALHAMENTO DA SOLUÇÃO
GANHO ESPERADO
Neste primeiro momento, o foco não consiste em identificar
as minúcias do processo, que serão trabalhadas na etapa de redesenho, mas sim ter uma visão abrangente das macroetapas. Para
isso, é definido o conjunto de ganhos esperados e, em seguida, são
levantadas as melhorias do processo, sendo, por fim, construída a
agenda de melhorias.
Etapa 3: Após a modelagem da situação atual, inicia-se a etapa 3, “Analisar Melhorias e Valor Gerado”. Esta etapa consiste na
fase do projeto de transição entre a modelagem e o início da proposição de melhorias que serão contempladas no redesenho. É uma
etapa importante para a coleta e análise das informações disponíveis que servirão de subsídios para a identificação das melhorias e
dos ganhos a serem alcançados. Busca-se analisar detalhadamente
os dados disponíveis (qualitativos e quantitativos) e realizar análises
da relação custo-benefício. A figura 3.4 ilustra um exemplo de agenda de melhorias.
OBSERVAÇÕES
1º Sprint
fev/12
Figura 3.4. Agenda de Melhorias
80
Etapa4: A etapa 4, “Redesenhar e Especificar Processos”, é
definida como o detalhamento das melhorias com foco em requisitos funcionais, no formato “histórias de usuários”, servindo de subsídio para a especificação relativa à Tecnologia da Informação (TI).
Durante a fase de redesenho, será complementada a descrição dos requisitos funcionais (melhorias para automação) com informações mais específicas, tais como os dados acessados, a usabilidade de telas, os alertas, os avisos, as funcionalidades automáticas etc.
Etapa 5: A etapa 5, “Desenvolver, Testar e Homologar”
consiste na Priorização e detalhamento de “histórias de usuário”
para criação do Sprint Backlog5 (reunião inicial para priorizar as
“histórias de usuário” que serão implementadas no próximo ciclo
de duas semanas). Vale destacar que, na etapa de desenvolvimento
dos processos, são internalizados e aplicados princípios de metodologias de desenvolvimento ágil (Scrum). Sendo assim, é criado
um ambiente de cooperação contínua com as partes interessadas
no processo, para construir uma solução aderente e customizada. Adicionalmente, nesta etapa se considera que o processo de
construção do processo automatizado está associado a um grande
aprendizado e, consequentemente, a mudanças. Sendo assim, possui flexibilidade para receber novos requisitos e alterações que não
comprometam o escopo do projeto. Para tanto, são realizadas reuniões quinzenais para apresentações e validações intermediárias do
desenvolvimento dos fluxos automatizados.
Dentre as principais fases relacionadas, destacam-se a: i)
elaboração de protótipos das telas identificadas nas “histórias de
usuários” priorizadas, e definição de casos de aceitação; ii) implementação das funcionalidades descritas nas “histórias de usuário”;
iii) realização de testes necessários para manter uma boa cobertura,
e dos testes para os casos de aceitação; iv) implantação do fluxo
automatizado em um servidor de homologação; v) homologação
do fluxo automatizado por meio de um plano de casos de testes e
testes exploratórios; e vi) apresentação do fluxo automatizado.
Etapa 6: Por fim, a etapa 6, “Implementar e Treinar”, será
executada por meio da elaboração de release da aplicação, bem
como da implantação no servidor de produção e da realização do
treinamento na versão final.
É importante salientar que, ao final da implementação, serão
construídos dashboards para acompanhamento de cada um dos
processos automatizados do Ministério.
Capítulo 3
5 O termo Sprint Backlog é uma previsão da equipe de desenvolvimento sobre
qual funcionalidade estará no próximo incremento e do trabalho necessário para
entregar esta funcionalidade. O termo faz parte da metodologia Scrum de desenvolvimento ágil.
81
5. EXPERIÊNCIA EM CURSO DO PROCESSO DE CONCESSÃO DE
INCENTIVOS DA LEI DE INFORMÁTICA
82
Na escolha do principal processo a ser modelado e automatizado, diversos fatores foram levados em consideração. Assim, nos
estudos preliminares, o processo ligado à concessão de incentivos
fiscais, no escopo da Lei de Informática foi escolhido por sua relevância e pela ampla aceitação dos principais atores do processo,
relativamente à metodologia proposta.
Desta forma, embora seja um processo demasiadamente
complexo, por envolver três diferentes Ministérios, a relevância do
tema e a aceitação do princípio da gestão por processos pelos atores suplantou a dificuldade de dar-se início aos trabalhos de implantação de gestão por processos no MCTI, exatamente por um dos
processos mais complexos ali existentes.
Ademais, tal processo se encontrava parcialmente apoiado
operacionalmente por um sistema convencional, denominado SIGPLANI, que estava desatualizado e apresentando problemas que
demandavam esforço de manutenção. Neste contexto, a abordagem adotada não somente deu início à implantação da gestão por
processos como também eliminou a inconveniência do uso de um
sistema que apresentava problemas.
A Lei de Informática (Lei Nº 8.248), que baliza o processo de
concessão de incentivos fiscais, foi instituída em 1991 com o objetivo de apoiar a pesquisa, o desenvolvimento e a inserção mercadológica de produtos da área de informática, por meio do incentivo
fiscal. As empresas se beneficiam da diminuição do Imposto sobre
Produtos Industrializados (IPI) e, em contrapartida, se comprometem a investir um percentual de seu faturamento, decorrente dos
produtos incentivados, em atividades de Pesquisa e Desenvolvimento (P&D) em todo o território nacional. A habilitação dos pleitos de concessão de incentivos da Lei de Informática está a cargo
de três ministérios: Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação
(MCTI), Ministério do Desenvolvimento, Indústria e Comércio Exterior (MDIC) e Ministério da Fazenda (MF).
Ao longo dos anos, a Lei de Informática sofreu algumas alterações, dentre elas uma que expandiu o leque de produtos passíveis de incentivo, o que possibilitou a inclusão de novos produtos às
empresas já incentivadas e a participação, nos pleitos de concessão
de incentivos, de empresas ainda não incentivadas.
O gráfico da figura 3.5, a seguir, mostra a evolução do histórico de inclusão de novos produtos no período de 2001 a 2010.
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
2008
2009
2010
Figura 3.5. Evolução de produtos passíveis de incentivo.
(SEPIN/MCTI)
Para que se possa ter uma ideia a respeito da importância da
concessão de incentivos sob a égide da Lei de Informática, a figura
3.6, a seguir, ilustra pesquisa do MCTI, em parceria com a Associação
Brasileira de Indústria Elétrica e Eletrônica – ABINEE, que mostra que
a diferença nos investimentos em P&D entre empresas incentivadas
e não incentivadas é expressiva.
Capítulo 3
83
7.000
6.254
Dispêncios médios em atividades
internas de P&D
6.000
5.000
Dispêncios médios totais (internos e
externos) em P&D
4.000
3.000
2.819
2.506
2.000
700
1.000
0
Beneficiárias da Lei de Informática
(195)
Indústria de TICs excluindo
Beneficiárias
(916)
Figura 3.6. Diferença de investimento em P&D entre empresas
incentivadas e não incentivadas. (Em R$ mil)
(MCTI/ABINEE, 2010)
Os resultados alcançados pelo incentivo oferecido pela Lei de
Informática demonstram a relevância desse processo de concessão
de incentivos para o MCTI. O alcance econômico e tecnológico dos
resultados gera visibilidade para o Ministério e para o País, no cenário internacional.
5.1. Ganhos esperados
84
Os ganhos esperados foram estabelecidos na etapa 1 da abordagem metodológica já descrita (Construir a Visão de Futuro), que
se refere à criação de visão em que é definido o escopo do processo
e é garantido que todos entendam a delimitação de sua atuação,
por meio de suas macroetapas identificadas.
Destarte, em oficina de construção da visão de futuro, com os
principais atores envolvidos no processo, definiu-se o conjunto de
ganhos esperados, que consiste dos principais resultados a serem
alcançados pelo processo e que são mensuráveis por meio de indicadores, podendo ter metas pactuadas. A sua definição e posterior
mensuração atentaram a fatores de horizonte temporal e externos
que podem vir a influenciar o resultado, bem como na estimativa
com base histórica. Neste momento, foi assegurado o alinhamento
entre os ganhos identificados e a estratégia das organizações envolvidas no processo.
É importante destacar que os ganhos são os principais pontos de desempenho do processo e foram norteadores do escopo
das melhorias identificadas, e que foram sistematizadas, detalhadas
e priorizadas na etapa 3 da metodologia.
Para contextualização das discussões, vale comentar que,
atualmente, cada instância do Processo de Concessão de Incentivos da Lei de Informática tem tramitação que leva, em média, oito
a doze meses entre o momento do cadastro do pleito até a publicação da portaria de concessão no Diário Oficial da União. Durante
este período, o processo físico (documentos impressos) é repassado várias vezes entre os Ministérios envolvidos: MCTI, MDIC e MF. O
longo tempo de espera causa insatisfação às empresas, tendo em
vista a dinamicidade do setor de Tecnologia da Informação e Comunicação (TIC).
Em consideração a todos os fatores que envolvem o processo,
nesta etapa foram definidos três ganhos principais, apresentados a
seguir em ordem de prioridade:
• Redução do tempo total desde a solicitação até a deliberação relativa ao pleito;
• Provimento de informações gerenciais para uma melhor
tomada de decisão política e para acompanhamento do
fluxo pelos órgãos e pelo solicitante; e
• Melhoria da segurança jurídica para os servidores envolvidos nas decisões relativas ao pleito.
Capítulo 3
A partir dos ganhos identificados, um conjunto de indicadores principais foi definido para mensuração dos resultados do
processo: i) tempo médio total da concessão de incentivos (desde a demanda até a deliberação); ii) tempo médio de resposta ao
pleiteante sobre o status da solicitação de concessão de incentivos; iii) número de pleitos concedidos por produto/modalidade;
iv) número de empresas incentivadas v) faturamento consolidado
das empresas do setor de TIC incentivadas; vi) volume de recursos
investidos em P&D por empresas incentivadas; e vii) número de
85
empregos diretos, em âmbito nacional e regional, gerados por empresas incentivadas.
É interessante ressaltar que, como processo é modelado e automatizado, os insumos para o cálculo dos indicadores são obtidos
de forma síncrona com a execução de cada instância de processo,
evitando-se, desta forma, a alimentação post factum de parâmetros,
característica dos sistemas convencionais de acompanhamento de
processo.
5.2. Desenho do Processo (Situação Atual)
86
A etapa do desenho da situação atual do fluxo de Concessão
de Incentivos se propôs, essencialmente, a detalhar as atividades
relacionadas ao processo, identificando as principais inter-relações
entre os atores. Durante esta etapa foram realizadas as principais
atividades:
• Reuniões de modelagem do processo com atores MCTI e
MDIC para entendimento da situação atual e identificação dos problemas e dificuldades existentes que limitam
a visão de futuro e metas definidas;
• Análise de fluxogramas existentes relacionados ao fluxo
de Concessão de Incentivos, documentos e templates,
para subsídio ao entendimento e à construção do mapa
do fluxo do processo;
• Identificação das oportunidades de melhorias ao longo
da modelagem; e
• Reuniões de validação da situação atual com os gestores,
para garantir uma representação aderente à realidade.
Nesta etapa, os envolvidos no processo explicitaram e pactuaram como o processo é realizado, detalhando adequadamente suas principais fases. Nesta etapa de modelagem do processo,
foram:
• identificados pontos críticos do processo;
• levantadas atividades duplicadas;
• priorizadas sugestões de melhoria;
•
•
•
discutidas soluções de automação e componentes de
tecnologia;
visualizados os atores do processo; e
identificadas as atividades realizadas por sistemas informatizados e manuais.
Capítulo 3
O detalhamento das atividades do processo, na situação atual, apontou um total de 21 repasses de documentação, 90% deles
sendo repasses de documentação física. A figura 3.7 ilustra a síntese do fluxo do processo na situação atual, apresentando os atores
envolvidos (sublinhado) e as atividades desempenhadas por cada
um deles, demonstrando os encaminhamentos de documentos realizados entre os órgãos e suas unidades na execução do processo,
conforme estrutura a seguir:
• MCTI
• Setor de Protocolo
• Secretaria de Política de Informática (SEPIN);
• Consultoria Jurídica (CONJUR); e
• Gabinete do Ministro.
• MDIC
• Secretaria de Desenvolvimento da Produção (SDP);
• Consultoria Jurídica (CONJUR); e
• MF
• Procuradoria Geral da Fazenda Nacional (PGFN);
• Secretaria da Receita Federal do Brasil (SRFB);
• Coordenação Geral da Administração Aduaneira
(COANA); e
• Interministerial
• Câmara Técnica Interministerial para Pleitos de Concessão (CTI-PC).
87
Cadastramento de
pleitos
Pleiteante
Análise técnica
SEPIN & SDP
Análise da
Classificação Fiscal
Emissão da Nota
COANA
Elaboração de
Parecer Conjunto
CTI-PC
COANA (SRF)
SEPIN & SDP
Instrução de processo
e Assinatura de
Parecer Conjunto
Assinatura de
Parecer Conj. e Elab.
Minuta Port. Inter.
Análise Jurídica
Protocolo MDIC
SEPIN (MCTI)
Análise Jurídica
Protocolo de entrada
de documentos
Anexação de
documentos
Protocolo MDIC
SDP (MDIC)
Assinatura de
Portaria
Protocolo de Entrada
de Portaria
Encaminhamento de
Portaria
Gabinete MCTI
Protocolo MDIC
SDP (MDIC)
Assinatura de
Portaria
Gabinete MDIC
Protocolo de saída de
Portaria
Protocolo
MDIC
CONJUR (MDIC)
CONJUR (MCTI)
Encaminhamento de
Portaria
SDP (MDIC)
Encaminhamento de
Portaria
Análise Jurídica e
assinatura de Portaria
Assinatura de
Portaria
SRFB (MF)
PGFN (MF)
Gabinete MF
Publicação no DOU
SEPIN (MCTI)
Figura 3.7. Fluxo dos atores envolvidos no processo (situação atual)
5.3. Priorização de Melhorias e Redesenho do Processo
88
Posteriormente à definição dos ganhos e durante a etapa de
desenho da situação atual, foram levantadas as principais melhorias
do processo vinculadas aos ganhos esperados. O conceito de melhorias e inovação se reflete na identificação de ideias capazes de
transformar o processo para atingir os ganhos esperados.
As melhorias identificadas foram consolidadas em um template, chamado de Agenda de Melhorias, onde foram detalhadas
em seu contexto atual, apresentando os principais gargalos e pontos de ocorrência do atual cenário, bem como foram descritas as
soluções com o foco na visão de futuro, especificando os principais
pontos de aperfeiçoamento.
Foram identificadas mais de trinta melhorias para o processo que, por sua vez, foram priorizadas. Para alcance dos ganhos
esperados, os atores do processo priorizaram as seguintes melhorias: i) bloqueio na submissão de pleitos incompletos; ii) integração com sistemas da Caixa e da Receita Federal para verificação
automática de autenticidade de Certidões; iii) redução do número
Capítulo 3
de assinaturas dos documentos; iv) memória de dados cadastrais
(validar dados ao invés de requerer que o pleiteante recadastre
os dados); v) geração de relatórios gerenciais parametrizados; vi)
funcionalidade de ambiente virtual que viabilize a integração de
atores (órgãos envolvidos e empresas); vii) eliminação de campos
redundantes no SIGPLANI; viii) feedbacks da empresa sobre do
processo de concessão de incentivos; ix) automação da atuação
das assessorias jurídicas; x) eliminação de documentos físicos em
várias etapas do fluxo; xi) acompanhamento do status do pleito,
eletronicamente, pelo proponente e órgãos envolvidos; xii) adoção de assinaturas eletrônicas (certificação digital); xiii) atualização da listagem de documentação exigida para submissão do pleito; xiv) definição de prazos para as etapas do processo; xv) revisão
das exceções previstas para atendimento do Processo Produtivo
Básico (PPB).
Definidas as melhorias, o redesenho do processo e sua especificação baseiam-se no detalhamento de tais melhorias, priorizadas conjuntamente com os atores envolvidos no processo, com
foco na descrição dos requisitos funcionais e casos de usuários que
serão subsídio para a automação do fluxo.
A etapa de redesenho do processo de Concessão de Incentivos objetivou detalhar as mudanças significativas e necessárias
relacionadas às melhorias definidas para o processo, identificando
as principais inter-relações entre os atores envolvidos e suas atividades automatizadas, bem como o seu sequenciamento. Durante esta
etapa foram realizadas as principais atividades:
• Reuniões de levantamento de informações relativas às
necessidades de mudança no processo, realizadas com
os atores do MCTI e MDIC. As reuniões contemplaram
o detalhamento das propostas de melhorias e dificuldades existentes que limitam a visão de futuro e metas
definidas; e
• Pesquisa de experiências de sucesso em outros contextos, para aplicação na proposta de redesenho do processo.
89
Nesta etapa, os envolvidos no processo explicitaram e pactuaram os encaminhamentos, sugestões operacionais e de automação, que objetivam a redução de tempo, a minimização de gargalos
e a otimização da coleta, tratamento e disseminação dos dados e
informações, ao longo do fluxo do processo.
A figura 3.8 ilustra a síntese do fluxo do processo redesenhado, apresentando os atores envolvidos (sublinhado) e as atividades
desempenhadas por cada um deles. Nota-se uma redução de 33%
dos encaminhamentos existentes no fluxo anterior (de 21 para 15
encaminhamentos).
Nesta etapa de redesenho do processo, foram:
• minimizados os pontos críticos (CTI-PC, análise jurídica);
• eliminadas as atividades duplicadas e encaminhamentos
desnecessários;
• adotadas as sugestões de melhorias priorizadas;
• orientados os atores do processo; e
• automatizadas 80% das atividades do processo (menos
de 40% eram automatizadas anteriormente).
Cadastramento de
pleitos
Pleiteante
Análise técnica
SEPIN & SDP
Acesso ao Fórum de
discussão
Análise Presencial de
recursos e pendências
Emissão da Nota
COANA virtualmente
COANA (SRF)
CTI-PC
Elaboração de Parecer
Conjunto virtualmente
e Elab. Minuta Portaria
Interministerial
SEPIN & SDP
90
Protocolo de Entrada
de Processo
Protocolo MDIC
Análise Jurídica de
Processo e Assinatura
de Portaria
PGFN (MF)
Análise Jurídica
conjunta e virtual
Instrução de processo
pelo MCTI
CONJUR (MCTI &
MDIC)
Assinatura de Portaria
Gabinete MDIC
Gabinete MCTI
Ofício de
Encaminhamento
SEPIN (MCTI)
Protocolo de saída de
processo
Encaminhamento de
Portaria
Protocolo MDIC
SRFB (MF)
Publicação no DOU
Gabinete MF
Coleta de Feedback via
redes sociais
SEPIN (MCTI)
Figura 3.8. Fluxo dos atores envolvidos no processo (redesenho)
Destaca-se que a proposta de redesenho apresentada representa uma visão de curto/médio prazo. Além do cenário descrito
de redesenho, foi definida uma meta de redesenho a atingir, a ser
implementada no médio/longo prazo, que inclui a análise Jurídica
da PGFN em paralelo com as demais análises jurídicas, e disponibiliza as assinaturas digitais para os Ministros. Neste cenário mais
arrojado, porém exequível, o fluxo será 100% automatizado e possuirá apenas 10 etapas de encaminhamentos, representando uma
redução de 52% dos encaminhamentos existentes no processo.
5.4. Automação do Processo: descrição das aplicações do
processo
As aplicações do processo de Concessão de Incentivos têm
por objetivo sustentar o alcance dos ganhos definidos na etapa de
modelagem do processo, sobretudo os ganhos relativos à redução
do tempo total do pleito (da solicitação até a publicação no DOU)
e à geração de informações gerenciais para o acompanhamento do
processo. Neste sentido, foram automatizadas as etapas principais
do processo e, para melhoria do acompanhamento do processo, foram criados aplicativos de acompanhamento em smartphones e tablets, além do acompanhamento em computadores convencionais.
A seguir são apresentados: i) o detalhamento do processo automatizado via Bonita; ii) o detalhamento da versão de smartphone
e tablet para acompanhamento do fluxo automatizado; e, por fim,
iii) o detalhamento da versão preliminar do Painel de Acompanhamento Executivo (Dashboard).
5.4.1. Detalhamento do Processo Automatizado via
Bonita
Capítulo 3
O fluxo do processo de Concessão de Incentivos automatizado via Bonita (software de BPMS), pode ser, por exemplo, ilustrado
pelas atividades apresentadas a seguir, onde, para cada atividade
no fluxo automatizado proposto, há uma correspondente interface de tela no Bonita, que são apresentadas aos respectivos atores
91
durante o fluxo de trabalho. Este fluxo está apresentado de forma
simplificada, apenas para ilustrar o seu funcionamento. Para melhor
entendimento do funcionamento de um fluxo automatizado que,
na realidade, é um sistema orientado a mensagens, seu funcionamento total é resumidamente descrito a seguir.
Na atividade “Cadastrar Pleiteantes”, por exemplo, a empresa
solicitante da concessão de incentivos cadastra suas informações e
então obtém o acesso ao sistema web, via Bonita, para cadastrar o
pleito. Ao cadastrar suas informações e submeter o formulário, o pleiteante recebe no e-mail institucional da empresa a sua senha de acesso. A seguir, a figura 3.9 apresenta a tela referente a esta atividade.
Empresas
Cadastrar
Empresa
Início
Especialistas SEPIN/SDP
Cadastrar Pleito
Analisar Pleito
CTI-PC
Realizar PréPauta
COANA
Concessão de Incentivos
Emitir Nota
COANA
SEPIN
Realizar Reunião
CTI-PC
Elaborar Parecer Conjunto e
Minuta de Portaria
Interministerial
Instruir Processo
Publicar no DOU
92
Conjur MDIC/MCTI/PGFN
Ministros MCTI/MDIC/MF
MCTI e MDIC
Fim
Assinar Parecer
Conjunto
Emitir Parecer
Jurídico
Assinar Portaria de
Habilitação
Figura 3.9. Tela referente a atividade “Cadastrar Pleitos” Informações da Empresa
Capítulo 3
De posse da senha de acesso, o pleiteante cadastrado avança
para a atividade “Cadastrar Pleitos”, onde: i) revisará as informações
já cadastradas na etapa anterior; ii) cadastrará informações do responsável técnico pelo pleito; iii) anexará documentos referentes à
empresa (Certificado do Sistema da Qualidade, Plano de Pesquisa
& Desenvolvimento, Programa de Distribuição de Lucros, Certidões
de Regularidade Fiscal) ou informará a data prevista para obtenção
de cada documento; iv) cadastrará os produtos a ser pleiteados; e
por fim, v) assinará a declaração do Pleito.
Após a finalização da etapa “Cadastrar Pleitos”, os analistas da
SEPIN (MCTI) e SDP (MDIC) recebem, em sua caixa de entrada do fluxo automatizado, o pleito cadastrado. Os analistas, então, efetuam a
análise de cada campo do pleito, podendo fazer exigências ou tirar
dúvidas sobre os campos preenchidos pelo pleiteante e, neste caso,
o analista envia novamente os campos que requerem ajustes para o
pleiteante. Para auxiliar o analista, é possível visualizar nesta atividade os hints (campos de ajuda) para cada campo pertinente do formulário. Ao final da atividade, os analistas elaboram seus pareceres
técnicos relativos ao pleito e o submetem à próxima etapa (CTI-PC).
Após a conclusão da etapa anterior, o fluxo de trabalho aciona, via caixa de entrada do fluxo automatizado no Bonita, os atores
da Câmara Técnica Interministerial - Processo de Concessão (CTI-PC)
para a etapa “Analise Prévia e Presencial da CTI”. Nesse momento, os
membros da CTI-PC irão elaborar a pauta de pleitos previamente à
reunião presencial, otimizando o tempo por meio de recomendações para cada pleito analisado. A próxima etapa do fluxo é a etapa
“Emitir Nota COANA”, na qual o ator do fluxo de trabalho COANA
irá analisar as informações consolidadas das etapas anteriores do
processo, gerar a Nota COANA, que ratifica todas as informações geradas após reunião da CTI-PC.
Após a emissão da Nota COANA, o processo volta para execução do ator Analista SEPIN (MCTI). De posse das informações referentes às etapas anteriores, o analista SEPIN (MCTI) elabora um
parecer conjunto, cujo modelo é gerado automaticamente via processo automatizado, com opção de preenchimento automático dos
campos: número do protocolo; instituição interessada e todos os
93
seus dados relevantes (CNPJ, endereço e razão social etc.); assunto do parecer conjunto; especificação dos produtos do pleito com
suas respectivas Nomenclaturas Comuns do Mercosul - NCM (preenchimento e busca via processo automatizado); considerações e
conclusões.
Uma vez gerado o parecer conjunto, nesta etapa, o Analista
SEPIN (MCTI) gera automaticamente a Minuta de Portaria Interministerial que, mais adiante, será assinada pelos dirigentes máximos
do MCTI, MDIC e MF, com vistas a instituir a concessão de incentivos
fiscais ao respectivo pleiteante interessado.
O processo é encaminhado para análise jurídica dos três Ministérios e assinado pelos respectivos Ministros; em seguida o processo é instruído pelo MCTI e encaminhado para Publicação no Diário Oficial da União.
É importante ressaltar que, no cenário anterior à automação,
o pleiteante não tinha a possibilidade de acompanhar o andamento
do processo pelo sistema. Era necessário que ele entrasse em contato por telefone com os analistas, para estes consultarem o status
de seu pleito.
Após o redesenho, o pleiteante recebe um e-mail de alerta,
informando cada etapa na qual seu pleito se encontra. Além disso, é
possível acompanhar o processo via smartphone ou tablet.
5.4.2. Detalhamento de acompanhamento via smatphone
e tablet.
94
Além da automação do processo, foi desenvolvido um aplicativo para smartphones e tablets, em sistemas operacionais iOS e
Android, com vistas a ampliar a transparência das informações e o
acompanhamento das etapas do Processo de Concessão de Incentivos. Esse aplicativo possibilita um acompanhamento abrangente
da execução do processo de Concessão de Incentivos, por parte da
empresa pleiteante, a partir de distintas funcionalidades, tais como:
i) acompanhamento do progresso do pleito; ii) contato entre atores
do processo; iii) acesso às informações relacionadas à Lei da Informática; entre outras.
Após realizar o login na ferramenta, o pleiteante tem acesso
a todas as propostas por ele submetidas. Nesta tela do aplicativo,
são apresentadas informações relacionadas ao número do processo
do pleito, ao tempo de duração do processo, a alertas e a pleitos
“favoritos” que podem ser facilmente visualizados. Selecionando a
funcionalidade “Alertas”, somente os pleitos com atraso em sua execução serão relacionados. O mesmo acontece com os pleitos marcados como “favoritos” pelo proponente. A figura 3.10, a seguir, ilustra
uma sequência de telas de visualização de pleitos pelo solicitante.
Figura 3.10. Telas iniciais visualizadas pelo pleiteante.
Capítulo 3
Além do status de cada um dos pleitos submetidos pela empresa, o pleiteante visualiza o progresso da execução das macroetapas do processo de Concessão de Incentivos. Ele também consegue distinguir pleitos em atraso, com exigências ou pendências
conforme os ícones marcados na tela. A figura 3.11 a seguir ilustra,
respectivamente, a tela de visualização das macroetapas, a tela com
o status de uma macroetapa em dia e, por fim, a tela com o status de
uma macroetapa de um pleito que demanda precaução (está próximo da data limite). Neste último caso, o ícone é apresentado com
borda na cor vermelha.
95
Figura 3.11. Telas de visualização das macroetapas do processo e seu
detalhamento.
Adicionalmente, buscando não só a possibilidade de acompanhar o progresso da Concessão de Incentivos, mas também
melhorar a comunicação entre os atores, foram desenvolvidas funcionalidades de diálogo entre os atores a partir de um chat de comunicação rápida entre o pleiteante e os atores de governo. Assim
sendo, a interação entre os atores do processo é desenvolvida de
maneira prática e ágil, otimizando o progresso nas atividades do
processo e a transparência do trabalho durante a execução do processo de Concessão de Incentivos pelos atores governamentais.
96
5.4.3. Detalhamento da versão do Painel de
Acompanhamento Executivo (Dashboard)
Para mensuração dos resultados dos processos automatizados, foi desenvolvido um painel de acompanhamento de indicadores para ser um instrumento de apoio à disseminação de informações gerenciais do processo de Concessão de Incentivos, com a
intenção de conferir maior transparência e acessibilidade aos resultados das ações do Ministério.
Destes, apenas os indicadores 7 e 9 a 12 terão seus dados obtidos diretamente do fluxo automatizado. Os outros serão obtidos
Capítulo 3
A construção do Painel de Acompanhamento do Processo
de Concessão de Incentivos tem como objetivo final permitir uma
melhor comunicação dos resultados das ações do processo para os
tomadores de decisão, bem como para a sociedade, funcionando
também como ferramenta de controle social.
Para a construção dos indicadores, foram identificados os
principais objetos de mensuração e indicadores que representem
pontos de monitoramento e avaliação nas fases: de entrada do processo (insumos), de execução do processo (atividades), de entregas
do processo (produtos), e por fim, de impactos do processo (outcomes). Os principais indicadores adotados para inicialmente compor
o Painel foram:
1. Renúncia fiscal total
2. Faturamento total das empresas incentivadas
3. Faturamento incentivado
4. Faturamento total incentivado por produto com tecnologia
nacional e não nacional
4.1 Faturamento total incentivado por produto com tecnologia nacional
4.2 Faturamento total incentivado por produto com tecnologia não nacional
5. Faturamento total incentivado por produto com patente
5.1 Faturamento total incentivado por produto com tecnologia nacional e patente
5.2 Faturamento total incentivado por produto com tecnologia não nacional e patente
6. Aplicação total em pesquisa e desenvolvimento
7. Número de empresas incentivadas
8. Número total de pessoal das empresas
9. Número de produtos habilitados
10. Número de concessões de incentivos
11. Número total de solicitações
12. Tempo médio para concessão de incentivos
13. Número de instituições de pesquisa apoiadas
97
de outros fluxos (RDA e Inclusão de Modelos), que serão modelados
e automatizados na sequência.
Após o login no sistema, o usuário tem acesso à tabela de
indicadores. É possível correlacionar variáveis e criar dados personalizados. É também possível delimitar os dados por região
(Norte, Nordeste, Sul, Sudeste e Centro-Oeste). Por exemplo:
renúncia fiscal, de empresas do Centro-Oeste no período 2005
a 2010. Além disso, é possível escolher a forma de visualização
dos gráficos: em colunas, linhas, barra e área. Ao selecionar, por
exemplo, o indicador “Faturamento total das empresas incentivadas” e depois selecionar os indicadores “Faturamento incentivado” e “Faturamento total incentivado por produto com tecnologia nacional e não nacional”, temos a seguinte visualização
ilustrada na figura 3.12.
98
Capítulo 3
99
Figura 3.12. Exemplo de gráfico gerado pelo Painel de Acompanhamento Executivo do Processo.
6. RESULTADOS ALCANÇADOS E CONSIDERAÇÕES FINAIS
Da experiência de modelagem e automatização do processo
de Concessão de Incentivos da Lei de Informática, ainda em andamento na ocasião da produção deste capítulo, diversos resultados
importantes já foram alcançados.
As melhorias sugeridas para os processos de Concessão de
Incentivos, derivadas das reuniões realizadas no escopo da abordagem metodológica escolhida, possibilitaram a minimização dos
pontos críticos do processo e de atividades duplicadas (representando uma redução de 21 para 15 encaminhamentos) e a automação de 80% das atividades do processo, que antes apresentavam
menos de 40% de suas atividades automatizadas. Além disso, a expectativa de redução de duração do pleito é extraordinariamente
significativa: diminuição de um período médio de 8 a 12 meses para
aproximadamente 3,5 meses, representando uma redução no tempo de tramitação, superior a 50%. A figura 3.13, a seguir, ilustra a
análise de ganhos definidos com base em cenários estabelecidos
com os atores do processo. Esta redução, apesar de parecer drástica, foi baseada em tempos que os Ministérios envolvidos já conseguiram alcançar. Há possibilidade de que esta estimativa possa ser
ainda mais positiva.
100
72%
400
350
300
250
400
384 Dias
350
61%
279 Dias
56%
245 Dias
51%
220 Dias
56%
244 Dias
250
200
200
150
150
100
100
50
50
0
Outras Etapas
300
Análise Jurídica e
Assinatura dos
Ministros
108 Dias
Assinaturas SEPIN
e SDP
Análise Técnica,
CTI-PC e COANA
0
Tempo Total Estimado
Figura 3.13. Análise dos ganhos.
Capítulo 3
Adicionalmente, a execução das atividades dentro do processo
automatizado propiciará maior segurança jurídica aos atores do processo dos Ministérios, bem como garantirá a geração de dados gerenciais para os tomadores de decisão e para a sociedade como um todo.
Vale destacar que os aplicativos de acompanhamento do
pleito de incentivos fiscais pelas empresas, via dispositivos móveis
(smartphones e tablets), permitem uma maior interação entre os
atores e uma maior transparência de todo o processo.
Outro resultado importante é a produção de insumos de informação e indicadores como subprodutos diretos da execução das
instâncias dos fluxos automatizados, garantindo assim fidedignidade e tempestividade dos dados, posto que serão gerados concomitantemente ao fato administrativo e evitando necessidade de
retrabalhos e duplas digitações, características dos procedimentos
de acompanhamento de processos convencionais derivados da necessidade de entrada de dados post factum.
Por fim, destaca-se a importância do projeto para a Administração Pública, posto tratar-se de experiência inovadora que poderá
101
ser replicada em outros órgãos públicos, ajudando a ampliar a visão
de gestão por processos no setor público.
Trata-se de um projeto inovador, com um elevado potencial de
geração de resultados no escopo da gestão pública, pois integra a
gestão interna com mecanismos de prestação de contas, possibilitando, ainda, ganhos de eficiência e eficácia para as partes envolvidas e
permitindo também a avaliação dos resultados e o acompanhamento do impacto de diversas ações e atividades vinculadas ao MCTI.
7. REFERÊNCIAS
BONITA OPEN SOLUTION. QuickStart Guide. Version 5.5 Rev 1. 2011
BOOCH, G. et al. Object-Oriented Analysis and Design With
Applications. Addison Wesley, 2007.
BPM CBOK. Guide to the Business Process Management Common
Body of Knowledge. Versão 2.0. Disponível em: < www.abpmp.org >,
2009.
BRASIL. Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação. < http://www.
mcti.gov.br >. Acesso em dezembro de 2011.
BRASIL. Secretaria de Política de Informática, Ministério da Ciência,
Tecnologia e Inovação. < http://sigplani.mct.gov.br/ >. Acesso em
dezembro de 2011.
FLEURY, M.; STARK, S. ; NORMAN, R. JBoss 4.0 - Guia Oficial. Alta Books,
2005.
102
MCCONNELL, S. Code Complete. 2nd ed. Redmond: Microsoft Press,
2004.
OBJECT MANAGEMENT GROUP. Business Process Model and
Notation (BPMN) Version 2.0.
PAGE-JONES, M. Fundamentals of Object-Oriented Design in UML.
Addison Wesley, 1999.
SCHWABER, K.; SUTHERLAND, J. The Scrum Guide, 2011.
SOMMERVILLE, I. Software Engineering. 8th ed. Boston: AddisonWesley, 2007.
APÊNDICE: DESCRIÇÃO DA PLATAFORMA PARA AUTOMAÇÃO
DE PROCESSOS E DA ARQUITETURA DE TECNOLOGIA DA
INFORMAÇÃO
A coordenação do Projeto Aquarius optou pelo uso de uma
plataforma de BPMS Open Source com vistas a promover escalabilidade à automação de processos no MCTI, tanto para a manutenção
dos processos já automatizados quanto para a automação de novos
processos. O uso desse tipo de tecnologia minimiza significativamente a curva de aprendizado existente, reduzindo a dependência
do Ministério pela organização desenvolvedora da automação.
Conforme destacado, para fins deste Projeto e em razão de
suas características, foi proposta a utilização da plataforma Bonita
baseada nas seguintes observações:
• Solução de BPMS Open Source com ampla utilização na
Europa;
• Referência como tecnologia em ascendência a exemplo
da publicação do Gartner “Cool vendors in business process
management, 2011”;
• Documentação “madura” e atualizada por comunidade
ativa;
• Avaliação positiva do BPMS no documento “Grupo de Trabalho de Diagnóstico para automação do MCTI – Relatório Final”, que analisa diversos softwares, tipo BPMS (open
source e proprietários) para a automação do Modelo de
Contratações de TI (MCTI), de outubro de 2011, elaborado sob a égide da Secretaria de Logística e Tecnologia da
Informação (SLTI) do Ministério do Planejamento;
• IDE6 com grande gama de componentes para customização de interfaces para interação com o usuário;
• Extensa biblioteca de conectores, provendo integração
com serviços como LDAP7, Exchange, Google e outros,
7 Lightweight Directory Access Protocol.
Capítulo 3
6 Integrated Development Environment.
103
•
bem como disponibilização de API8 que facilita a integração com outras aplicações, utilizando os padrões de
mercado;
Casos reconhecidos de sucesso: i) French Ministry of Agriculture, BPM for Human Resources; ii) French Ministry of
Finances, BPM for e-citizenship; e iii) e-Government for the
Canary Islands, BPM for e-government.
A figura 3.14, a seguir, ilustra a síntese da arquitetura de tecnologia da informação adotada:
Aplicativo
legado
Sala de
situação
Componentes
customizados
BONITA
VIEWS
Camada de integração (DSL
funcionalidades avançadas
Camada de integração REST Bonita
Bonita Execution Engine
Camada de autenticação customizada
JBOSS APP SERVER
BD
SQL
LDAP PROVIDER
104
Fonte: BonitaSoft (2011)
Figura 3.14. Arquitetura Proposta.
8 Application Programming Interface.
Capítulo 4
GOVERNANÇA PARA RESULTADOS MUNICIPAIS: O PROJETO
REVITALIZA GESTÃO DA PREFEITURA DE
SÃO JOSÉ DOS PINHAIS – PR
GOVERNANÇA PARA RESULTADOS MUNICIPAIS: O PROJETO
REVITALIZA GESTÃO DA PREFEITURA DE
SÃO JOSÉ DOS PINHAIS – PR
Ivan Rodrigues
Cláudio J. Menna B. Gomes
Gilberto Porto
Cristiano Augusto Venâncio
Alexandre Borges Afonso
1. INTRODUÇÃO
Capítulo 4
A Reforma Gerencial da Administração Pública Federal brasileira impulsionou um movimento de modernização em direção
aos Estados. Recentemente, deu-se início a uma dinâmica própria
de reformas nas Administrações Públicas municipais, porém, com
avanços em campos específicos e isolados, caracterizando uma espécie de ativismo fragmentário de inovação.
Constata-se, na realidade municipal brasileira, um quadro bastante heterogêneo e, ao mesmo tempo, paradoxal de experiências
de gestão pública. Em um mesmo município é possível observar:
ciclos de avanços e retrocessos de gestão pública municipal; a coexistência de práticas inovadoras (isoladas em certas áreas temáticas
e sem integração vertical e horizontal) em culturas organizacionais
arcaicas (onde predominam o excesso de burocracia misturado ao
fisiologismo, clientelismo, patrimonialismo entre outros fatores);
uma administração pública municipal ainda no primeiro estágio de
reforma institucional, com forte viés fiscalista. No tocante ao conjunto de municípios brasileiros, verifica-se que, excetuando algumas capitais e municípios com maior Produto Interno Bruto (PIB), as
práticas de gestão pública possuem padrões pouco sofisticados, até
mesmo rudimentares.
Contrapondo-se ao quadro descrito anteriormente, em São
José dos Pinhais, município paranaense que compõe a Região Metropolitana de Curitiba, a Administração Pública Municipal está im-
107
plantando um modelo integrador de gestão orientada para resultados. O trabalho na Prefeitura é baseado na abordagem do Governo
Matricial®, que integra múltiplas perspectivas de análise de gestão
pública em três grandes blocos: a construção de uma agenda estratégica; o alinhamento das estruturas implementadoras; e a construção de uma sistemática para o monitoramento e avaliação. O
propósito deste capítulo é relatar a primeira fase desta experiência.
2. SÃO JOSÉ DOS PINHAIS E O PROJETO REVITALIZA GESTÃO
108
São José dos Pinhais é um município de médio porte do Estado do Paraná, integrante da Região Metropolitana de Curitiba
(RMC), tendo apresentado crescimento populacional expressivo
nas últimas duas décadas. Em 1991 eram, aproximadamente, 127
mil habitantes; em 2000 eram 204.316 habitantes; já em 2010; o número salta para 264.210 habitantes, representando um incremento
populacional de 107% no período, bastante superior à média da
RMC, cujo crescimento populacional nos últimos vinte anos foi de
50,6% (IBGE; IPARDES).
O município está com sua economia em franco desenvolvimento, notadamente devido à presença do Aeroporto Internacional Afonso Pena e de grandes fábricas de autopeças que vieram juntamente com a instalação de multinacionais. Além disso, a cidade
também é sede de uma conceituada rede de perfumes e cosméticos, bem como de uma importante empresa de alimentos. A industrialização do município é considerada um dos principais fatores
para o vertiginoso crescimento populacional.
Além de todos esses relevantes dados, a cidade apresenta
algumas características peculiares que influenciam diretamente a
prestação de serviços públicos. Uma delas é a extensão territorial e
heterogeneidade geográfica do município. Apesar de a cidade ser
reconhecida como forte polo industrial paranaense, mais de 80%
do seu território é constituído de área rural, embora apenas 10,3%
da população do município residam nessa faixa territorial (IBGE).
Outro ponto interessante é o fato de a cidade se configurar como
Capítulo 4
um importante cruzamento rodoviário do sul do País, o que é uma
grande vantagem competitiva sob a ótica econômica, mas que implica grandes desafios na área social.
Para lidar de forma efetiva com os desafios sociais, econômicos e ambientais impostos pelo elevado crescimento populacional
e econômico, e considerando as peculiaridades do contexto local, a
Prefeitura de São José dos Pinhais tem desenvolvido ações no sentido de aumentar a sua capacidade de implementação de políticas
públicas, oferecendo serviços com maior cobertura e mais qualidade aos seus cidadãos, bem como de melhorar a sua gestão interna,
visando a desenvolver as suas atividades com mais eficiência e economicidade para, assim, dispor de recursos financeiros para fazer os
investimentos sociais necessários.
Consoante a este caminho, a Prefeitura de São José dos Pinhais desenvolveu o projeto “Revitaliza Gestão: Construindo o Caminho para a Cidade de 2020”, com o assessoramento da equipe
técnica do Instituto Publix, iniciado no ano de 2011.
O projeto consiste em um conjunto de iniciativas integradas
de gestão, desenvolvidas com os dirigentes e servidores do município, visando a implantar uma gestão pública municipal orientada
para resultados, capaz de proporcionar um futuro de progresso e
desenvolvimento para os cidadãos de São José dos Pinhais. Todo
o trabalho foi construído na perspectiva de geração de resultados
públicos municipais para o período 2012-2020.
Com este Projeto Revitaliza Gestão, em São José dos Pinhais, buscou-se compreender o ambiente institucional no qual
a Prefeitura opera e com o qual estabelece relações para constituir os subsídios fundamentais para a construção da agenda
estratégica.
Durante o processo de estabelecimento da estratégia, foram realizadas análises que subsidiaram o processo de estabelecimento de propósito (missão, visão e valores), de definição de
resultado (construção do mapa estratégico, indicadores e metas)
e do estabelecimento dos esforços de implementação (iniciativas
estratégicas).
A implantação do Projeto Revitaliza Gestão teve como base
referencial o modelo teórico-empírico conhecido por Gestão Ma-
109
tricial de Resultados® ou Governo Matricial®, que representa um
modelo de governança para resultados que busca destacar os três
atributos que a literatura e as boas práticas recomendam: dinâmica,
abrangência e multidimensionalidade.
Sinteticamente, o modelo preconiza um cruzamento (como
em uma matriz de linhas e colunas) de elementos da estratégia (sejam objetivos, programas, projetos etc.) com elementos da estrutura (unidades organizacionais ou organizações) para identificação e
pactuação da contribuição dos elementos da estrutura, com vistas à
realização da estratégia sob monitoramento e avaliação contínuos,
conforme ilustrado na figura 4.1.
Monitoramento e
Avaliação
110
Pessoas
Agenda Estratégica
Estrutura Orçamento Sistemas Rotinas de Trabalho
Figura 4.1. Modelo de Gestão Matricial de Resultados®
(Martins et Marini, 2010).
Vale destacar que o estabelecimento desse modelo elabora
uma abordagem direcionada e foi customizado para São José dos
Pinhais, visando ao atendimento específico da sua realidade em
curto, médio e longo prazos.
Esta customização da metodologia leva em consideração
os seguintes fatores: contexto de atuação, histórico de implantação de experiências de modernização organizacional, perfil
dos gestores e da equipe de trabalho, tempo desejado para a
implementação do modelo, dentre outros pontos inerentes ao
município.
Um trabalho de grande importância como este, ou seja, pensar o município para o futuro e o desenvolvimento de uma sociedade com um vasto crescimento previsto, pede o fortalecimento de
um pensamento com aspectos voltados para esta modernização da
gestão pública municipal.
Para tanto, torna-se essencial o estabelecimento estruturado
de uma transferência de conhecimento metodológico a partir do
modelo de trabalho do Instituto Publix, que preconiza o aprendizado dos servidores municipais perenizado ao longo do tempo, como
um importante legado municipal. Assim sendo, para a garantia desta sinergia na transferência do conhecimento, o modelo de trabalho
adotado em São José dos Pinhais, segue o seguinte pensamento
mental ilustrado pela figura 4.2:
Representates das
Áreas
Implantação da
Gestão para
Resultados
Consultores Internos
Consultores Publix
Figura 4.2. Modelo de Trabalho
Capítulo 4
Esta figura ilustra a estruturação de três grupos principais de
desenvolvimento, monitoramento e avaliação das atividades de im-
111
plantação, multiplicação e perenização, desta transformação estabelecida para o foco em resultados.
O primeiro grupo é composto pelos representantes das áreas,
que atuarão como facilitadores do processo de coleta de informações junto aos seus respectivos órgãos. O segundo deles é representado pelos consultores internos da Prefeitura, instituídos especialmente para esta finalidade. Por fim, o terceiro grupo é formado
pela equipe de consultores do Instituto Publix, que assessora no desenvolvimento das atividades relacionadas ao desdobramento do
Projeto Revitaliza Gestão.
As etapas da implantação da gestão para resultados na Prefeitura de São José dos Pinhais serão agrupadas em conformidade
com os três blocos da Gestão Matricial de Resultados® apresentados
anteriormente e aqui detalhados, de acordo com a realidade local.
3. A CONSTRUÇÃO DE UMA AGENDA ESTRATÉGICA
No desenvolvimento das atividades do projeto para a construção de uma agenda estratégica de São José dos Pinhais, a metodologia utilizada para viabilizar a construção da agenda partiu
da análise das forças e fraquezas, desafios e oportunidades, especialmente, e envolveu a realização de 26 entrevistas com atores representativos da sociedade e da Prefeitura de São José dos
Pinhais.
112
ENTREVISTADOS
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
•
Prefeito municipal
Vice-Prefeito municipal
Representante do Sindicato da Saúde
Representante da FEMAM
Representante da UNAM
Representante do Sindicato dos
Metalúrgicos
Representante do COMUNSEG
Representante da OAB/SJP
Representante da Câmara Municipal
Representante do Ministério Público
Representante do SESI
Representante do SENAI
Representante da ACIAP
Representante da Administração
Regional Borda do Campo
• Representante da Administração
Regional Afonso Pena
• Representante da Secretaria de
Planejamento e Desenvolvimento
Econômico
• Representante da Secretaria de Recursos
Materiais e Licitações
• Representante da PGM
Urbanismo
Segurança
• Representante da Secretaria de Governo
• Representante da Secretaria de Viação e
Obras Públicas
Indústria, Comércio e Turismo
Educação
• Representante da Secretaria de Saúde
Administração e Recursos Humanos
Quadro 4.1. Relação de Entrevistados
Durante a formulação do Planejamento Estratégico da Prefeitura de São José dos Pinhais com corte temporal 2012-2020, a
equipe do Projeto e o corpo dirigente da Prefeitura desenvolveram
o plano que contém elementos como missão, visão, valores e mapa
estratégico, bem como construiu a cadeia de valor, que é uma ferramenta que possibilita à Prefeitura de São José, sob a ótica insumo-processo-produto-impacto, visualizar, e atribuir dimensões de esforços a realizar e resultados a alcançar, conforme a figura 4.3.
Capítulo 4
113
Dimensões
do Resultado
Insumos
Legislações
PDOT
Informações
Recursos financeiros
Recursos humanos
Recursos físicos e
materiais
Recursos tecnológicos
Demandas da
sociedade
Pessoas em
quantidade suficiente
e competentes
Economicidade
Eficiência
Eficácia
Processos Finalísticos
Gestão de Programas
Formulação de programas
Execução de programas
Monitoramento e avaliação de
programas
Fiscalização de Planejamento
Territorial
Regulamentações e atos administrativos
Gestão Participativa com a Sociedade
Processos de Gestão
Gestão Participativa no âmbito interno
Jurídico
Gestão de Pessoas
Gestão Estratégica (Planejamento)
Descentralização
Gestão da cadeia de suprimentos
Arrecadação, Financeiro e Orçamento
Comunicação interna e externa
Gestão do conteúdo e Tecnologia da
Informação
Excelência
Execução
Produtos
Acesso às Políticas
Públicas
Saúde
Educação
Assistência Social
Segurança
Habitação
Esporte e Lazer
Cultura
Segurança
Trabalho,
emprego e renda
Meio Ambiente
Estímulo ao
desenvolvimento
econômico
Gestão Urbana e
Planejamento territorial
Saneamento Básico
Efetividade
Impactos
Qualidade de vida
Inclusão social
Aumento da
expectativa de vida
Controle da
natalidade
Aumento de nível de
escolaridade
Pacificação social
Controle de doenças
Protagonismo Social
Qualidade dos
recursos ambientais
Redução das disparidades
sociais / Distribuição de
renda
Condições adequadas de
habitação (Moradia digna)
Dimensões
de Esforço
Figura 4.3. Cadeia de Valor da Prefeitura de São José dos Pinhais
Por se caracterizarem como a razão de existir da organização,
o estado futuro ideal 2012-2020 e representando os princípios balizadores das condutas e decisões das pessoas envolvidas, respectivamente a missão, visão e valores de São José dos Pinhais foram
assim definidos:
Missão
114
“Criar e manter condições para o desenvolvimento integral e
sustentável de São José dos Pinhais e seus cidadãos, promovendo serviços públicos, privados e comunitários de qualidade”.
Visão
“São José dos Pinhais 2020 – Moderna e Sustentável: Oportunidades e Qualidade de Vida para Todos”.
Valores
•
•
•
•
•
•
Comprometimento
Ética
Respeito
Justiça
Transparência
Inovação
Para a construção do mapa estratégico da Prefeitura, adotou-se como base a metodologia do Balanced Scorecard (BSC), cuja estrutura lógica é composta por quatro perspectivas, cada qual devendo responder a questões relevantes, a saber: i) Na perspectiva
da Sociedade e do Governo: que “valor público” queremos gerar? ii)
Na perspectiva dos cidadãos-usuários: que segmentos atendemos?
Qual cobertura e alcance devem ter os serviços que oferecemos?
iii) Na perspectiva dos processos internos: quais são os processos
críticos da organização? Que requisitos queremos alavancar?; e iv)
Na perspectiva da aprendizagem e crescimento: que competências
queremos desenvolver?
Este processo de construção estratégica municipal observou
as questões conceituais e metodológicas, fortalecido pelo compromisso da liderança municipal com a transferência do conhecimento,
a partir do envolvimento direto dos dirigentes e servidores em oficinas e reuniões de validação.
Assim, refletindo a melhor realidade de São José dos Pinhais,
exaustivamente, as equipes envolvidas construíram o seguinte
mapa estratégico composto por desafios e prioridades estratégicas
para 2020:
Capítulo 4
115
Desafios e Prioridades Estratégicas para 2020
Visão: São José dos Pinhais 2020 - Moderna e Sustentável: Oportunidades e Qualidade de Vida para Todos.
Missão: Criar e manter condições para o desenvolvimento integral e sustentável de São José dos Pinhais e seus
cidadãos, promovendo serviços públicos, privados e comunitários de qualidade.
Impactos para
a Sociedade
Resultados para
os Cidadãos
e Usuários
Processos Internos
Críticos
Tornar a Cidade ordenada
e sustentável
Promover a igualdade
econômica e social entre
pessoas e regiões
Garantir a organização do
território e a mobilidade
urbana rural
Estimular o
desenvolvimento das
regiões, priorizando as
mais vulneráveis
Ampliar a cobertura de
tratamento de resíduos e
saneamento básico
Potencializar e organizar
vocações em logística e
transportes
Promover a
descentralização dos
serviços públicos e
comunitários
Melhorar a infraestrutura
física nas áreas críticas da
Prefeitura
Tornar os processos
de Compras e Logística
mais ágeis e eficazes
Pessoas e
Aprendizagem
Valores
Estimular o
comprometimento, a
motivação e bom
clima organizacional
Desenvolver as
lideranças da
Prefeitura
Comprometimento
Melhorar a
comunicação e a
gestão da informação
Ética
Respeito
Ter Cidadãos instruidos,
saudáveis e seguros
Fomentar o
protagonismo social a
partir da educação básica,
da qualificação
profissional, da cultura e
do esporte
Estimular hábitos
saudáveis de Vida
Implantar a gestão
compartilhada dos
serviços públicos
municipais
Otimizar a qualidade e
a eficiência do gasto
governamental
Alinhar as
competências
profissionais críticas
às necessidades da
Administração
Justiça
Transparência
Aumentar a
participação de
recursos externos nos
investimentos
municipais
Estabelecer políticas
de valorização de
pessoas baseadas em
metirocracia
Inovação
Figura 4.4. desafios e prioridades estratégicas para 2020
116
O ponto de partida para a priorização e detalhamento das iniciativas prioritárias foram os Pactos de Gestão da Prefeitura de São
José dos Pinhais. Os Pactos de Gestão são compromissos firmados formalmente pelos Secretários Municipais com o Prefeito e explicitam as
ações fundamentais de cada Secretaria para os anos 2011-2012.
Compreende-se que os Pactos de Gestão representam o início do processo de gestão para resultados na Prefeitura de São José
dos Pinhais e correspondem a uma primeira iniciativa no sentido de
despertar a consciência estratégica, focada em resultados e com o
propósito de promover o alinhamento organizacional.
4. O ALINHAMENTO DAS ESTRUTURAS IMPLEMENTADORAS
Em São José, nesta etapa do trabalho, buscou-se trabalhar
três blocos de atividades que observassem alinhamento com o Pla-
Capítulo 4
nejamento Estratégico, na visão dos processos críticos, da gestão de
pessoas e da estrutura organizacional.
A partir deste caminho, a equipe envolvida iniciou os trabalhos com a frente para mapeamento e redesenho de processos e
foi proposta uma nova forma de organização dos processos do Município, buscando: i) Alinhamento dos processos, que consiste em
adequá-los aos objetivos estratégicos e à missão institucional, a fim
de maximizar a efetividade (impacto na qualidade dos serviços/produtos entregues aos beneficiários diretos e aos usuários do serviço
público) das atividades executadas; e ii) Otimização dos processos,
visando a melhoria da sinergia organizacional e o aumento da eficiência das operações.
Nesse caso, quando a equipe iniciou a avaliação da orientação organizacional baseada na gestão de processos críticos, havia
como preocupação central o alinhamento e a otimização, em busca
de melhores resultados.
Essa etapa do trabalho consistiu na definição dos processos
de trabalho do município de São José dos Pinhais, sendo priorizados os processos de trabalho da Secretaria de Compras, da Secretaria de Saúde, da Secretaria de Assistência Social e da Secretaria de
Planejamento e Desenvolvimento, referentes a: compras; logística; encaminhamento de pacientes para exames de média e alta
complexidade; gestão de contratos da Secretaria da Saúde, busca
ativa da Secretaria de Assistência Social; e gestão de convênios do
município.
A magnitude do trabalho realizado pode ser visualizada pelo
engajamento das equipes que colaboraram no desenvolvimento
dos trabalhos, comparecendo às oficinas, levando sugestões, participando dos debates, propondo melhorias e, especialmente, enfatizando a necessidade de transferência dos conhecimentos metodológicos, com foco na perenização de todo o trabalho.
Do ponto de vista teórico, alinhado com o parágrafo anterior,
na melhor forma possível a equipe de trabalho buscou seguir o seguinte modelo:
117
Impacto sobre a Estratégia
Identificar e priorizar os
problemas
Processo
Problema 1
Descritivo
4
Principais mudanças do processo
3
Cronograma
2
Ação 1
Ação 2
Ação 3
1
Indicadores
Problema
Crítico Ruim Bom Ótimo
Desempenho do Processo
Alinhar e priorizar
os processos
Mapear o
processo
Identificar e priorizar
as causas
Cenários de
Redesenho
Plano de
Implementação
Figura 4.5. Etapas da metodologia de gestão de processos
118
Com base na aplicação metodológica alinhada à realidade de
São José dos Pinhais, acredita-se que a aplicação enseje: i) a identificação e o mapeamento dos processos estratégicos; ii) a identificação da rede de atores internos e externos à Organização; iii) a identificação das lacunas de desempenho (oportunidades de melhoria);
iv) a simplificação e racionalização dos processos; v) a capacitação
do corpo de dirigentes em gestão de processos (apropriação de conhecimento da metodologia); vi) a estruturação de uma sistemática
de monitoramento e avaliação dos resultados dos processos; e vii) a
modelagem do processo de melhoria contínua.
Em um segundo momento, para um essencial alinhamento
das estruturas implementadoras, partiu-se para um desenvolvimento de diretrizes para uma política de gestão de pessoas.
Em São José, a estrutura responsável pela gestão dos subsistemas de gestão de pessoas é a Diretoria de Recursos Humanos da
Secretaria Municipal de Administração e Recursos Humanos. Segundo consta na Lei Nº 1.500, de 23 de Março de 2010, a Secretaria em
pauta tem as seguintes atribuições no tocante à Gestão de Pessoas:
“(...) o planejamento operacional e a execução das atividades
de administração de recursos humanos, aí compreendidas as
relacionadas a: administração, contratação, posse, lotação de
pessoal sob qualquer regime jurídico; alocações de recursos
humanos nos diversos órgãos da prefeitura e seu remanejamento; avaliação de desempenho para fins de pontuação,
treinamento, disponibilidade e dispensa; administração de
cargos, funções e salários; atualização de cadastro de pessoal, objetivando o inventário e diagnóstico permanente
da força de trabalho disponível, facilitando o recrutamento,
programação de admissões, concessões de direitos e vantagens; a análise de custos para subsidiar o processo decisório
no que se refere a reajustes salariais periódicos; a promoção
de programas médico-assistenciais aos servidores municipais e outras atividades correlatas.” (Artigo Nº 14 da Lei 1.500
de 23 de março de 2010).
Capítulo 4
A metodologia adotada de discussão intensa de cada ponto importante para a arquitetura dos direcionamentos feitos mostrou-se adequada e suficiente para o objetivo pretendido, tendo
produzido como ganho adicional o balizamento de conceitos e a
ampliação de conhecimentos técnicos, particularmente no que diz
respeito aos condicionantes legais que cercam os temas centrais da
gestão de pessoas em São José dos Pinhais.
Nesta lógica, para o melhor aproveitamento dos trabalhos
nesta frente, a equipe técnica do Instituto Publix, em conjunto com
a equipe municipal, observou quatro importantes momentos.
O primeiro foi o de identificar um grupo de Consultores Internos nas Secretarias – suporte técnico – para apoiar e acompanhar
os trabalhos.
O segundo passo consistiu na coleta de dados e documentos
junto à Unidade de Gestão de Pessoas, com a finalidade de proceder aos levantamentos essenciais sobre a força de trabalho da Prefeitura, a legislação que a rege, a forma como é recrutada, como
está organizada e sendo remunerada.
O terceiro passo resultou na realização de reuniões e de entrevistas com Secretários, Diretores e técnicos de órgãos e entidades da Prefeitura (Secretaria de Educação, de Saúde, de Administração e Recursos Humanos, de Planejamento e Desenvolvimento
Econômico, de Habitação e de Assistência Social), com vistas a obter
informações sobre as necessidades de melhoria, com a junção das
duas formas de análise (documental e entrevistas).
O passo final tratou da consolidação dos dados levantados e
da elaboração de breve diagnóstico da política de gestão de pessoas, vigente no Poder Executivo do Município de São José dos
Pinhais, com ênfase nas principais necessidades identificadas nos
119
subsistemas de Gestão de Pessoas que foram analisados, compreendendo:
Recrutamento e
Seleção
PCCV
Treinamento e
Desenvolvimento
Avaliação de
Desempenho
Questões de
Ordem Geral em
Gestão de Pessoas
Figura 4.6. Blocos ou subsistemas de Gestão de Pessoas analisados
120
Alinhado com o desenvolvimento dos trabalhos no Projeto
Revitaliza Gestão, o terceiro importante momento da frente de alinhamento das estruturas implementadoras compreendeu a (re)modelagem da arquitetura organizacional.
Neste caso, o maior objetivo deste trabalho foi a realização
de um diagnóstico mediante a avaliação detalhada das legislações
municipais, oficinas, entrevistas com o corpo dirigente, dentre outras atividades inerentes. A partir do desenvolvimento destas ações,
buscou-se a apresentação de uma estrutura que possibilitasse o alinhamento e a otimização organizacional para realização da agenda
estratégica, já mencionada anteriormente.
Este alinhamento preconiza a concepção de um desenho
com um grau de flexibilidade e autonomia condizente com a natureza da estratégia de São José dos Pinhais.
Neste sentido, a metodologia utilizada pela equipe técnica do
Instituto Publix no assessoramento à equipe local teve, como propósito, auxiliar a realizar um projeto bem-sucedido de modelagem
de estrutura, com o objetivo de viabilizar o alcance dos resultados
previstos em sua agenda.
5. A CONSTRUÇÃO DE UMA SISTEMÁTICA PARA O
MONITORAMENTO E AVALIAÇÃO EM SÃO JOSÉ DOS PINHAIS
Capítulo 4
O processo de Monitoramento e Avaliação estabelece a forma e o tempo como os dados serão obtidos, tratados e, principalmente, disponibilizados. Envolve definições de prazos, períodos
avaliatórios, escopo, produtos e eventos/atores das avaliações, de
modo que formem conjuntos integrados de modalidades de Monitoramento e Avaliação.
Seguindo esta lógica foram propostas quatro modalidades
de acompanhamento e controle para a Prefeitura de São José dos
Pinhais: o monitoramento mensal e trimestral (parcial) dos marcos
das iniciativas prioritárias; avaliação semestral de esforços (iniciativas prioritárias) e de resultados (indicadores de base mensal, trimestral ou semestral); o indicativo de alcance de resultados em
períodos subsequentes (indicadores de base anual); e a avaliação
anual de esforços e resultados.
Para a operação da sistemática de monitoramento e avaliação da Prefeitura de São José dos Pinhais, foi delineada uma
arquitetura que contempla um arranjo de governança interna,
articulador e integrador de diversos atores institucionais e não-institucionais, capaz de produzir e disseminar informações e
fluxos decisórios em direções múltiplas. Seu objetivo é assegurar a boa gestão estratégica da Prefeitura, mantendo a organização (Prefeitura) e suas unidades (Secretarias) focadas em resultados relevantes para a Administração Pública Municipal e para
os Cidadãos.
O modelo contempla a participação de atores como: a Secretaria Municipal de Planejamento e Desenvolvimento Econômico (SEMPLADE); a Comissão de Acompanhamento e Avaliação dos
Pactos para Resultados; o Colegiado de Gestão Governamental; e
Consultores Internos de cada Secretaria possuidora de indicadores
de iniciativa estratégica.
Foi então contemplada a criação de uma unidade central para
monitorar e avaliar esforços e os resultados da Prefeitura, por meio
121
da consolidação das aferições de indicadores e iniciativas estratégicas, sua análise e disseminação de informação qualificada.
Esta unidade exerce o papel de uma Central de Resultados e
se posiciona como ponto de interlocução entre as iniciativas do Planejamento Estratégico, com intenso fluxo de informações entre os
titulares das unidades organizacionais da Prefeitura. Neste sentido,
a Central de Resultados torna-se animadora de uma rede interna de
gestão para resultados.
A Central de Resultados de São José dos Pinhais se insere no
modelo como uma espécie de sala de situação das iniciativas prioritárias e das unidades incumbidas de realizá-las, não apenas porque
monitora, informa e (re)programa, mas porque, em razão de sua natureza, coordena e exerce um controle estratégico vital.
6. CONSIDERAÇÕES FINAIS
122
O que se pretende quando se inicia um processo de transformação cultural, pela implementação de uma gestão orientada para
resultados, é que a máquina pública efetivamente busque enfatizar
sua atuação no oferecimento de serviços aos cidadãos, fortalecida
por uma atuação efetiva, eficaz e eficiente.
Desta forma, ao pensar a gestão de São José dos Pinhais com
foco em resultados, pretende-se dispor de instrumentos que favoreçam o desenvolvimento de um ambiente de inovação e criatividade, com uma nova sistemática oferecida aos servidores.
Com todos esses esforços e envolvimentos para a implantação de uma gestão orientada para resultados em São José dos Pinhais, a partir de uma visão inspiradora e de uma agenda estratégica factível às iniciativas prioritárias que foram definidas, o grande
desafio agora é perseguir com êxito a estratégia 2012-2020, para
que se possibilite o alcance de resultados surpreendentes que possam refletir-se diretamente em prol da sociedade.
IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. Censo Demográfico
2010. Disponível em http://www.ibge.gov.br/home/estatistica/
populacao/censo2010. Acesso em 27 mar. 2012.
IBGE. Instituto Brasileiro de Geografia e Estatística. IBGE Cidades:
Informações Estatísticas sobre São José dos Pinhais - PR. Disponível em
http://www.ibge.gov.br/cidadesat/topwindow.htm?1. Acesso em 27
mar. 2012.
IPARDES. Instituto Paranaense de Desenvolvimento Econômico e
Social. Base de Dados do Estado – BDEweb. Disponível em http://
www.ipardes.pr.gov.br/imp/index.php. Acesso em 27 mar. 2012.
Martins, H. F.; Marini, C. Um guia de governança para resultados na
Administração Pública. Brasília: instituto Publix, 2010.
Capítulo 4
123
Capítulo 5
GESTÃO PARA RESULTADOS NA COMPANHIA DE SANEAMENTO DO
PARANÁ - SANEPAR
GESTÃO PARA RESULTADOS NA COMPANHIA DE SANEAMENTO DO
PARANÁ - SANEPAR
Antonio Hallage
Gilberto Porto
Fabio Cammarota
Matheus Campos
1. INTRODUÇÃO
“Fortalecer a empresa e realizar um serviço de excelência, potencializando seu papel estratégico na elaboração de planos municipais de saneamento em todo o Estado e investindo, especialmente,
em pesquisas, visando a geração de negócios e sustentabilidade”1.
Esta mensagem sintetiza o compromisso assumido pelo corpo diretor da Companhia de Saneamento do Paraná – Sanepar, no início
de 2011, e resultou, dentre outras iniciativas, nos grandes esforços
empreendidos para a implantação de um modelo de Gestão para
Resultados. O Instituto Publix foi contratado para apoiar este empreendimento em cinco iniciativas simultâneas de modernização
da empresa: i) mapeamento e redesenho de processos; ii) revisão
da estrutura organizacional; iii) dimensionamento da força de trabalho; iv) avaliação de desempenho; e v) revisão do plano de cargos, carreiras e remunerações.
O investimento no aperfeiçoamento da gestão decorreu da
análise da Diretoria Executiva sobre a situação encontrada em 2011,
quando foi diagnosticado que a Empresa atravessava um momento
singular de desafios organizacionais. A Sanepar não mais se destacava como a referência nacional no setor de saneamento e, no âmbito
interno, a capacidade de desenvolvimento e execução de projetos
estava sofrível. A tensão com o quadro de empregados era constante, o sucateamento da infraestrutura e dos equipamentos era ostenCapítulo 5
1 Excerto do discurso de posse do Diretor Presidente da Sanepar, Dr. Fernando
Eugênio Ghignone (Revista Diálogo, Sanepar, Ano 33, número 394 – Janeiro/2011,
sítio web Sanepar).
127
128
sivo e já havia indicativos da possibilidade de queda da sua performance, em relação à produção de água e ao tratamento de esgoto.
O contexto organizacional, portanto, exigia a revisão das práticas, das estratégias, do planejamento e da proposta de trabalho
junto ao corpo de profissionais. Tornou-se imperativa a revisão do
modelo de gestão para ampliar a governança, melhorar o desempenho dos processos de trabalho, ampliar a qualidade da prestação
de serviços e, ao mesmo tempo, preparar a Empresa para o futuro.
Por conta desta perspectiva ampliada, o novo modelo não poderia
se restringir a estabelecer e aferir o desempenho (HALACHMI et al
1996; NEELY, 2007). A modelagem deverá, ao longo da sua implementação, construir um novo cenário para as ações da Sanepar, que
seja sensível aos desafios atuais e atento ao desempenho nos processos decisórios, que seja voltado para os resultados organizacionais, mas não deixe, sobretudo, de priorizar a satisfação dos usuários dos serviços nos 344 municípios do Estado do Paraná e nos 281
distritos ou localidades de menor porte, do mesmo Estado.
A contínua busca pela excelência na prestação de serviços à
população – marca indelével do histórico da Empresa – e o desenvolvimento da gestão, mais do que nunca, representam a latitude e
a longitude orientadoras dos trabalhos.
Todo esse empenho será descrito, sinteticamente, no texto
que se segue. Primeiro, analisando o modelo de gestão e a estratégia para o trabalho; depois, detalhando as ações em cada uma das
iniciativas. Serão destacadas as vantagens obtidas com a abordagem integrada das ações, os desafios e as inovações metodológicas
desenvolvidas ao longo do projeto. O capítulo conclui trazendo os
principais resultados já alcançados e aqueles em potencial, o que
ratifica a pertinência da implantação do modelo de gestão para resultados positivos na Sanepar.
2. O MODELO DE GESTÃO EM XEQUE
Criada em 1963, a Sanepar tem como compromisso universalizar o acesso ao saneamento, levando os serviços de fornecimento
de água tratada, coleta e tratamento de esgoto sanitário, aos cidadãos paranaenses.
No passado recente, a instituição era orientada por um modelo de gestão que tentava aliar eficiência operacional e resultados econômicos. A Companhia mantinha a continuidade de seus
negócios e contribuía de forma decisiva para o desenvolvimento
sustentável do Estado do Paraná. Desta forma, a Sanepar tornou-se
referência entre as empresas do setor e, por meio de seus resultados, colocou o Paraná em destaque no cenário nacional no início da
década passada.
Esse modelo de gestão, resultante das últimas reformas de
1998 e 2004, adotou uma estrutura de 2 (duas) dimensões: a dimensão estratégica e a dimensão operacional, onde se implantaram as
Unidades de Negócio, subdivididas em unidades de receita e unidades de serviços2. Foi uma aposta ousada e de êxito em algumas
experiências no âmbito da iniciativa privada, em particular no setor
bancário. No contexto da Sanepar, entretanto, a análise organizacional evidenciou que nas relações entre as duas dimensões – estratégica e operacional – não se pôde consolidar, adequadamente, um
componente fundamental para o sucesso desse modelo: um amplo
e consistente processo de pactuação para resultados. Este foi um
diagnóstico preliminar elaborado pelo Instituto Publix, mas amplamente sinalizado desde as primeiras entrevistas realizadas com os
diretores e com os diversos stakeholders. Os entrevistados destacaram que o modelo trouxe, quando da sua implantação, vantagens
para o incremento da produção – atividade-fim da empresa – mas
ele não pôde oferecer uma arquitetura organizacional satisfatória
para a integração dos processos de trabalho, e tampouco combinou
os elementos da estratégia institucional com a estrutura.
Os processos de reforma na gestão abriram oportunidade
para relações descentralizadas e multidimensionais entre as diver-
Capítulo 5
2 Hoje há dois tipos de Unidades de Negócio (UNs): as de Receita e as de Serviços.
As primeiras caracterizam-se por prestar serviços de monitoramento de mananciais, reservação de água bruta, produção e fornecimento de água tratada diretamente ao cliente; é por onde a receita entra na empresa. O segundo tipo – as de
Unidades de Serviços – caracterizam-se pela prestação de serviços e apoio às UNs
de Receita, às Unidades da Sede (Estratégicas) e a outras UNs de Serviços.
129
130
sas Unidades de Negócio. Cada unidade, ao longo do tempo, investiu para o atingimento das metas individuais. A tese que prevalecia
naquela época era a de que a soma das metas individuais trariam
benefícios para a empresa como um todo, substituindo a perspectiva de metas lineares e dirigidas, do tipo Top-down. Aos poucos
as unidades distanciaram-se de uma visão sistêmica comum e se
ampliou a fragmentação do processo de coordenação. Outra consequência foi o esmaecimento da avaliação de desempenho, que
não progrediu para uma sistemática de metas alinhadas entre os
diversos estratos da Instituição.
Nessa esteira, o universo de competências entre as unidades
não foi bem definido, ou seja, o modelo não delimitou com clareza as fronteiras de atuação entre as áreas. Não há, até o presente
momento, as competências organizacionais detalhadas e descritas na Sanepar. Somado a isso, não há o mapeamento da maioria
dos processos de trabalho. Como decorrência, verifica-se, dentre
outras disfunções, o sombreamento de atribuições e a fragmentação dos processos-meio, particularmente aqueles que se conectam
com a linha intermediária da estrutura organizacional.
As mudanças promovidas em 1998 e 2004 na gestão da Sanepar, que perduram até hoje, demonstraram que o modelo de gestão
implantado teve dificuldade de fortalecer a governança corporativa.
Exemplo disto são as pequenas estruturas situadas na ponta: as UNs
de receita. Elas possuem grande flexibilidade em termos de atuação, mas, sem diretrizes definidas e alinhadas, sem os processos de
trabalho descritos e sem a clareza de competências, estas unidades
replicam estruturas administrativas, promovem aquisições de itens
passíveis de ganho em escala, criam unidades informais e utilizam
cargos de suporte e assessoria para a coordenação de atividades
executivas.
Em tese, a modelagem proposta naquela época entendia
que os resultados seriam mais efetivos e rápidos se estivessem em
rede. Apesar desta perspectiva da gestão oferecer agilidade de informações, intercâmbio de práticas e flexibilidade de atuação, não
assegurou a necessária concertação entre diretrizes e resultados,
tampouco garantiu um formato de coordenação com maior de-
Capítulo 5
sempenho ou com diminuição de custos. Se por um lado pôde-se,
em alguns casos, conseguir a redução de custos devido à maior
eficiência, por outro, aparecem custos de transação decorrentes
da flexibilização das relações e da aproximação do modelo de
mercado.
Em síntese, as principais percepções da análise do modelo de
gestão da Empresa em 2011 foram as seguintes:
• As competências das áreas não estão formalizadas e, na
maioria, não estão bem definidas ou encontram-se incompletas. Isto oferece oportunidade para sombreamentos, déficit de coordenação e perda de eficiência institucional;
• Os processos de trabalho não estão mapeados e desenhados, o que abre espaço para o surgimento de gargalos, redundância, retrabalho, fragmentação e pouca capacidade de coordenação;
• A avaliação de desempenho não está estruturada para
o alinhamento dos indicadores institucionais e departamentais, demonstrando falta de integração entre as diretrizes principais da empresa e a execução das atividades
no âmbito dos empregados;
• A maioria das áreas não dispõe de estruturas compatíveis
com as suas respectivas atribuições. Isto indica a necessidade de maior coordenação e planejamento institucional, além de evidenciar a desatualização das competências e dos recursos disponíveis para o cumprimento da
missão de cada área;
• Não há uma sistemática de dimensionamento da força
de trabalho, o que fragiliza o planejamento de recursos
humanos, a adequada alocação de profissionais e o investimento no desenvolvimento de pessoas;
• As diretorias têm muitas áreas informais, o que dificulta a
coordenação e a definição de competências;
• Há necessidade de diferenciação da tipologia dos cargos
para sua melhor alocação funcional. Atualmente muitos dos
cargos de suporte e assessoria atuam na função de linha; e
131
•
Existem áreas que realizam atividades afins e complementares sob responsabilidade de diretorias distintas (perda
de eficiência na execução de processos de trabalho).
3. ESTRATÉGIA PARA O TRABALHO: ABORDAGEM INTEGRADA
A proposta de implantação de um novo modelo de gestão
para a Sanepar não se configurou em uma tarefa simples. A complexidade da organização exigiu uma estratégia de trabalho com
interfaces contínuas e alinhadas, onde cada iniciativa desenvolvida
tivesse correspondência e interação com as demais. As soluções tinham que ser integradoras e abrangentes, abordando as diversas
dimensões da gestão: estratégia, estrutura, pessoas, processos, etc.
A condução do trabalho precisou ser construída de forma participativa, baseada no desenvolvimento das capacidades e na apropriação do conhecimento pela Sanepar.
O mapeamento e redesenho de processos foi produzido,
portanto, alinhado às diretrizes e estratégias da Organização. Por
consequência, isto gerou valiosos subsídios para a modelagem da
estrutura organizacional, que, por sua vez, ofereceu insumos para
o dimensionamento da força de trabalho. Estes três eixos alimentaram os debates para a construção do plano de cargos, carreira
e remuneração (PCCR) e do modelo de avaliação de desempenho
institucional. A Figura 5.1 busca retratar a referida abordagem integrada.
132
MAPA ESTRATÉGICO
MISSÃO
VISÃO
Prestar serviços de saneamento
ambiental de forma sustentável,
contribuindo para a melhoria da
qualidade de vida.
Ser uma empresa de excelência,
comprometida com a universalização
do saneamento ambiental
Sustentabilidade
Buscar a Sustentabilidade Econômico-Financeira e Socioambiental
Manter e Ampliar
o Mercado de
Atuação
Clientes
INFRAESTRUTURA
Melhorar a
Eficiência dos
Processos
Assegurar a
Gestão
Ambiental
Promover a
Satisfação das
Pessoas
PARA QUE?
COMO É?
Atuar com
Responsabilidade
Socioambiental
RESULTADO
- Diagnóstico de necessidades
- Garantir a qualidade de vida dos
empregados no ambiente de trabalho
- Alimentação de sistemas corporativos
(SISWEB)
- Elaboração do planejamento
estratégico
- Planejamento plurianual para
aquisições
- Identificar as demandas de
infraestrutura
- Execução dos planos de ação
- Desenvolvimento e garantia da
infraestrutura necessária da
empresa
FINANÇAS
PROCESSOS
PARA QUE?
COMO É?
- Fluxo de caixa
- Aquisição decentralizada de bens e
serviços
- Gestão da dívida
- Planejar e avaliar a situação
financeira da empresa
- Gerenciar as obrigações assumidas
nos contratos de financiamento e
operações de mercado de capitais
- Pagamentos
- Cumprir as obrigações contratuais
CONTABILIDADE
PROCESSOS
PARA QUE?
RESULTADO
- Oferta de informações que contribuam para
a tomada de decisão, demonstrando os
recursos disponíveis e as necessidades em
determinado período
- Otimização de rentabilidade dos
recursos disponíveis - solvência
- Controle sistêmico das obrigações pactuadas
- Cumprimento às disposições
contratuais. Correta alocação dos
custos financeiros e informações
internas e externas. Projeções do
serviço da dívida
- Disponibilização de meios para
processamento dos documentos de
pagamento
- Cumprimento das obrigações
junto a terceiros. Satisfação dos
clientes internos e externos.
Programação do fluxo de saídas.
COMO É?
RESULTADO
- Plano de contas
- Padronizar os registros
contábeis.
- Integração de sistemas corporativos,
efetuando e consolidando os registros de
documentos
- Disponibilização de informações econômicofinanceiras para a tomada de decisões e
atendimento à lesgilação vigente
- Orçamentação
- Buscar sustentabilidade
econômico-financeira
- Programação, acompanhamento das
receitas, custos, despesas e investimentos
- Distribuição dos recursos para alcance dos
objetivos estratégicos da empresa
- Controle patrimonial
- Controle de bens
patrimoniais
- Cadastramento, inventário, valoração,
análise de custos depreciação e amortização
- Deter controle físico e monetário dos bens
DIMENSIONAMENTO
Desempenho INDIVIDUAL
PROCESSOS
Desempenho SETORIAL
Fortalecer a
Imagem da
Empresa
Buscar a
Excelência dos
Produtos e
Serviços
Aprimorar a Gestão do
Conhecimento
Pessoas
Desempenho INSTITUCIONAL
Elevar a
Satisfação dos
Clientes
Investir no
Desenvolvimento
Institucional
Processos
PLANO DE CARGOS
Promover a
Universalização
do Saneamento
Ambiental
ALINHAMENTO DA ESTRUTURA COM OS PROCESSOS E COM A ESTRATÉGIA
Figura 5.1. Abordagem integrada para as cinco iniciativas de
modernização da gestão
Capítulo 5
Em função desta estratégia, o esforço empreendido foi muito maior para todos os envolvidos, mas trouxe o necessário alinhamento com a estratégia institucional. Foi um trabalho de grande envergadura, sendo possível, somente, em função da construção de
entendimentos. Nesta esteira, criou-se uma equipe de profissionais
representativos de cada área – os consultores internos. O grupo foi
escolhido pela Diretoria da Sanepar com intuito de colaborar para
a execução das atividades do projeto, definindo os processos, auxiliando com informações e debates sobre cada uma das iniciativas.
Além do trabalho junto aos consultores internos, foram realizadas diversas entrevistas com stakeholders (conselheiros, direto-
133
res, gerentes e coordenadores), visitas às unidades do nível central,
do nível descentralizado e do interior, bem como trabalhos com
grupos especializados na operação (gerentes-gerais, gerentes de
manutenção eletromecânica), trabalhos com grupos focais da área
técnica (TI, gestão de pessoas, infraestrutura, jurídico, planejamento, etc.), análise documental, análise do marco legal, dentre outras
atividades.
Esse conjunto de ações programadas possibilitou o desenvolvimento das atividades nos cinco eixos do projeto de implantação
do modelo de Gestão para Resultados. Serão apresentados, na sequência, como evoluiu cada uma dessas iniciativas.
4. ALINHAMENTO DE PROCESSOS COM A ESTRATÉGIA
134
As iniciativas de construção do novo modelo de gestão tiveram início com o mapeamento, redesenho e identificação de indicadores de desempenho de 6 (seis) processos de trabalho. Foi um
trabalho que buscou não apenas aumentar a capacidade de execução da estratégia, mas, sobretudo, de transferir à Empresa esta
tecnologia. O intuito principal foi o de fomentar a internalização
da cultura de revisão dos processos no âmbito organizacional. Os
trabalhos foram desenvolvidos com base em metodologias referenciais de Gestão para Resultados (Gestão Matricial de Resultados®3).
As principais ações realizadas foram as seguintes:
• Definição da cadeia de valor;
• Mapeamento dos processos e definição de sua abrangência;
• Priorização de seis processos;
• Análise de problemas, identificação e priorização de suas
causas;
• Elaboração de propostas de redesenho; e
3 MARINI, C., MARTINS, H. Um governo matricial: estruturas em rede para geração
de resultados de desenvolvimento. Madri, 2004. Trabalho apresentado no Congresso Interamericano do CLAD sobre a Reforma do Estado e da Administração Pública,
9. Madri, Novembro de 2004.
•
Desenvolvimento do plano de implementação dos processos redesenhados, envolvendo a definição das principais ações relacionadas com a qualificação das equipes,
adequação de sistemas e proposição de uma sistemática
de monitoramento e avaliação, conjugando a definição
de indicadores e metas.
O objetivo principal da metodologia aplicada foi o de alinhar
os processos à estratégia da organização e assegurar a geração e
entrega de resultados aos beneficiários e à sociedade. Para tanto, a
cadeia de valor foi a ferramenta utilizada para a compreensão das
associações entre os macroprocessos no âmbito da Sanepar, o que
também facilitou a análise sobre as eventuais disfunções/limitações
existentes na estrutura organizacional. A Figura 5.2, na próxima página, apresenta a cadeia de valor elaborada ao longo dos trabalhos.
Após o levantamento dos principais processos, elaborou-se
uma matriz que associava os processos com a agenda estratégica.
Para isto, analisou-se a estratégia através dos fatores-chave, que
correspondem ao conjunto de condições ou variáveis críticas de
sucesso necessárias para que a organização realize os objetivos estratégicos. Foi necessário, também, avaliar a qualidade do desempenho de cada processo, utilizando-se uma escala que classificou o
desempenho atual de cada um deles.
A partir de um Brainstorming foram identificados os problemas e, depois, priorizados por intermédio da utilização da Matriz
G.U.T. Com base nisso, pôde-se realizar a análise e a construção do
cenário de redesenho para os seguintes processos:
1. Empreendimentos;
2. Gestão de Pessoas;
3. Infraestrutura;
4. Jurídico;
5. Compras e licitações; e
6. Operação do sistema.
Capítulo 5
A partir deste cenário, o fluxo de cada processo foi revisto.
O redesenho dos processos teve como objetivo a otimização dos
135
fluxos de trabalho, por meio de inclusões e/ou supressão de etapas.
Feito isto, o próximo passo foi a validação do redesenho para posterior implementação.
Os planos de implementação apresentaram uma visão ampla
sobre as principais questões envolvidas e as opções mais apropriadas para introdução das mudanças previstas. A Sanepar estabeleceu
uma programação de reuniões periódicas para o acompanhamento
das metas e já obteve melhorias significativas, que serão relatadas
no final deste capítulo.
PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
PROCESSOS
PARA QUE?
- Planejamento - Organização, estruturação e
ordenamento das ações de gestão na
em gestão
Empresa
- Auditoria
- Ouvidoria
RESULTADO
- Eficácia, eficiência e efetividade das ações da
Empresa
- Analisar a conformidade nas transações, - Cumprimento dos princípios gerais da administração
procedimentos, operações, rotinas e
pública nos atos administrativos da Empresa, quais
demonstrações financeiras de uma
sejam: legalidade, impessoalidade, moralidade,
entidade
publicidade e eficiência
- Receber e investigar, de forma
- Credibilidade do cliente no cumprimento do serviço
independente e crítica, as informações,
ofertado pela SANEPAR
reclamações e sugestões encaminhadas
por membros das comunidades interna e
externa, através de demanda espontânea
- Informações
Gerenciais
- Subsidiar o gestar de informções
tratadas para a tomada de decisão
- Maior capacidade técnica para a tomada de decisão
- Regulação
- Interação com os órgãos de regulação
- Pactuação e cumprimento de resultados junto ao
ente regulador
- Monitoramento - Analisar a evolução das ações de
de resultados
desenvolvimento de gestão
- Consecução da melhoria dos processos
SUSTENTABILIDADE
PROCESSOS
PARA QUE?
RESULTADO
- Inovação
tecnológica
- Otimizar os recursos naturais e internos da
organização
- Preservação
ambiental
- Perenizar e ampliar a capacidade de utilização
de recursos naturais
- Pesquisa e
desenvolvimento
- Desenvolver soluções para aprimoramento dos
processos
- Viabilidade
econômico
financeira
- Otimizar a captação e a aplicação de recursos
financeiros
- Certificação de
qualidade
- Ampliar a satisfação do cliente (interno e
externo), aprimorar processos e contribuir para a
melhoria da qualidade de vida
- Otimização de resultados e processos,
menores custos e maior qualidade de produtos
e serviços
- Proposição de marco legal e melhoria da
qualidade ambiental
- Otimização de resultados e processos,
menores custos e maior qualidade de produtos
e serviços
- Equilíbrio econômico financeiro e remuração
do capital investidos
- Excelência na gestão, produtos e serviços
- Responsabilidade - Inserir as demandas da sociedade civil na busca - Melhoria da qualidade de vida da sociedade
social
da universalização
RESULTADO
PLANEJ. E EXECUÇÃO
DE EMPREENDIMENTOS
PROCESSOS
OPERAÇÃO DE SISTEMAS
DE SANEAMENTO
RESULTADO
PARA QUE?
- Levantar as demandas, necessidades e resursos - PPI- Plano Plurianual de Investimentos
necessários num determinado período de tempo
- Planejamento e
investimentos
(diagnóstico)
- Projetos
- Obras
- Hidrogeologia
PROCESSOS
PARA QUE?
- Produção de água
- Atender as demandas de abastecimento de água
- Distribuição de água
- Disponibilizar o produto aos usuários
- Disponibilizar o serviço de coleta e afastamento
de esgoto
- Preservar o meio ambiente e colaborar para
saúde pública
saúde pública
- Configurar o escopo de execução do
empreendimento e investimentos necessários
- Estudos de concepção / projeto
engenharia / projetos complementares
- Coleta e transporte de esgoto
- Atender as demandas operacionais, passivos
ambientais, e metas de concessão
- Obras de sistemas de saneamento
básico e edificações administrativas
- Tratamento e disposição final
de esgoto
- Identificar e disponibilizar mananciais
subterrâneos
- Disponibilização de alternativas de
mananciais
- Coleta e transporte de resíduos
sólidos
saúde pública
- Tratamento de resíduos sólidos
RELACIONAMENTO COM CLIENTES
PROCESSOS
PARA QUE?
RESULTADO
- Marketing e comunicação - Fortalecer a marca SANEPAR e divulgar os produtos - Melhoria e manutenção
e serviços da empresa (interna e externamente)
da imagem da empresa
- Relacionamento com o
poder concedente
- Relacionamento com
acionistas
- Relacionamento com
usuários
- Manter e ampliar o mercado
- Exploração dos serviços
- Manter e aperfeiçoar a governança coorporativa
- Garantia de acesso ao
mercado de capitais
- Satisfação do cliente e
obtenção de receita
- Comercializar serviços e atender as necessidades
dos usuários
INFRAESTRUTURA
PROCESSOS
PARA QUE?
- Oferecer orientações e pareceres sobre - Segurança jurídica nos atos
administrativos da empresa
a legalidade dos processos
PROCESSOS
- Êxito na defesa dos direitos e
interesses da empresa
- Defender os interesses da empresa
- Assessoramento / suporte
jurídico
GESTÃO DE PESSOAS
136
RESULTADO
- Contencioso administrativo
ou judicial
PARA QUE?
- Identificar as demandas de
infraestrutura
- Segurança e
saúde na trabalho
empregados no ambiente
de trabalho
AQUISIÇÕES
PROCESSOS
- Desenvolvimento e garantia da
infraestrutura necessária da empresa
FINANÇAS
PARA QUE?
RESULTADO
- Aquisição decentralizada de bens e
serviços
- Gestão da dívida - Planejar e avaliar a situação financeira da
empresa
- Gerenciar as obrigações assumidas nos
contratos de financiamento e operações de
mercado de capitais
- Pagamentos
- Otimização da rentabilidade dos
recursos disponíveis - solvência
- Cumprimento às disposições
contratuais. Correta alocação dos custos
financeiros e informações internas e
externas. Porjeções do serviço da dívida
- Cumprimento das obrigações junto a
terceiros. Satisfação dos clientes
internos e externos. Programação do
fluxo de saídas.
- Cumprir as obrigações contratuais
- Maior satisfação dos empregados
CONTABILIDADE
PROCESSOS
- Plano de contas
PARA QUE?
- Padronizar os registros contábeis
RESULTADO
- Disponibilização de informações econômico-financeiras
para a tomada de decisões e atendimento à legislação
vigente
- Orçamentação
- Buscar a sustentabilidade
econômico-financeira
- Controle de bens patrimoniais
- Distribuição dos recursos para alcance dos objetos
estratégicos da empresa
- Deter controle físico e monetário dos bens
- Controle patrimonial
TI
PROCESSOS
PARA QUE?
- Elaboração do planejamento estratégico
RESULTADO
- Atender as demandas internas e externas - Garantia de quantitativo de pessoal para
atendimento das demandas internas e externas
- Garantir a qualidade no atendimento das - Garantia de pessoal qualificado para o
atendimentos das demandas internas e
demandas internas e externas
externas
- Cargos mais atrativos, maior motivação do
- Desenvolver e reter talentos
empregado e decréscimo no índice de turn
over
- Carreira,
avaliação e
remuneração
RESULTADO
empregados no ambiente de trabalho
PROCESSOS
PROCESSOS
- Suprimento de
pessoas
-Treinamento e
desenvolvimento
PARA QUE?
- Diagnóstico de
necessidades
- Planejamento plurianual
para aquisições
- Fluxo de caixa
JURÍDICO
- Água tratada para
distribuição em
quantidade e qualidade
adequados
- Água disponibilizada
em quantidade e
qualidade adequados
- Esgoto coletado e
afastado
- Esgoto sanitário
tratado
- Resíduo sólido
afastado
- Resíduo sólido tratado
RESULTADO
- Licitações
- Otimização dos recursos de infraestrutura
- Suprir as necessidades de bens e serviços da
empresa
- Compras
diretas
- Aquisição de bens e serviços dentro dos
limites legais
- Suprir as necessidades de bens e serviços da
empresa, no âmbito das unidades
descentralizadas
- Suporte e
Tecnologia
PARA QUE?
- Oferecer e manter a base tecnológica
necessária às atividades desenvolvidas na
Empresa
RESULTADO
- Disponibilização dos meios físicos de TI e
de telecomunicação para a realização dos
trabahlos com qualidade, agilidade,
confidencialidade e eficácia
- Disponibilização de sistemas integrados
- Desenvolvimento - Tratar dados e informações de maneira
padronizada e alinhada às diretrizes da Empresa de informações
de Sistemas
Figura 5.2. Cadeia de Valor da Sanepar (ilustração)
5. MODELAGEM DA ESTRUTURA ORGANIZACIONAL
O trabalho de modelagem da estrutura da Companhia de Saneamento do Paraná tomou por base os estudos de mapeamento e redesenho dos processos, a análise do marco legal, a visita de
campo e o alinhamento com o mapa estratégico da Instituição.
Além disto, foi necessária a compreensão sobre o contexto interno
e externo que influenciavam as ações da Empresa, particularmente
no que se refere aos novos e grandes desafios de atuação sobre o
setor de saneamento. Foi um trabalho de grande relevância, dada
a sua complexidade, esforço técnico empreendido, aprofundamento analítico, prospecção de cenários, construção de competências,
perspectivas de profissionalização, racionalização do formato do
comissionamento de cargos e funções e visão de futuro. O trabalho
realizado encontra-se em estudo pela Companhia.
A estrutura organizacional da Sanepar, em vigor, é composta
pela Diretoria Executiva com nove Diretores, um Conselho Administrativo e um Conselho Fiscal (Figura 5.3).
Capítulo 5
137
ASSEMBLÉIA
DE ACIONISTAS
CONSELHO
FISCAL
CONSELHO
DE ADMINISTRAÇÃO
CHEFIA
DA PRESIDÊNCIA
CHEFIA
DE GABINETE
DIRETORIA
ADMINISTRATIVA
DIRETORIA
COMERCIAL
DIRETORIA
FINANCEIRA
DIRETORIA
DE INVESTIMENTOS
DIRETORIA
JURÍDICA
DIRETORIA DE MEIO
AMBIENTE E AÇÃO
SOCIAL
DIRETORIA
DE OPERAÇÕES
DIRETORIA
DE RELAÇÕES COM
INVESTIDORES
Gerência Geral
Região Nordeste
Gerência Geral
Região Noroeste
Gerência Geral
Metropolitana
e Litoral
138
Gerência Geral
Região Sudoeste
Gerência Geral
Região Sudeste
Figura 5.3. Estrutura Organizacional da Sanepar
O redesenho da estrutura organizacional da Sanepar foi fundamentado na metodologia desenvolvida por Marini e Martins
(2004), a partir de Mintzberg (2003).
A análise da estrutura organizacional da Sanepar abrangeu
quatro grandes eixos, quais sejam:
•
•
•
•
Diagnóstico do Modelo de Departamentalização: a
partir das informações obtidas nesta etapa, foi possível
identificar como o atual modelo de departamentalização
e de organização do trabalho da Sanepar é um fator limitador (ou não) para a geração de resultados;
Alinhamento Matricial da Estratégia: para a construção da proposta de estrutura foi realizada uma análise do
Planejamento Estratégico da Sanepar e uma avaliação de
como a estrutura estava organizada para atender às demandas estratégicas;
Desempenho dos Processos: refere-se ao nível observado, atualmente, da eficácia (capacidade de gerar os
produtos a que se propõe), eficiência (relação dos produtos gerados pelos insumos consumidos) e segurança
dos processos em questão. Neste sentido, a definição
dos produtos mapeados ocorreu mediante uma pesquisa realizada entre cúpula da Sanepar, que buscou avaliar
a percepção dos componentes-chave da organização
acerca da importância de cada produto à estratégia da
Companhia, tendo em vista o mapa estratégico da organização; e
Matriz de Competências: trata da revisão e descrição
detalhada e comparada da situação atual e da situação
proposta da estrutura, a partir dos seguintes elementos
relacionados: unidade, cargos, competências, diretrizes,
macroprocessos, processos, justificativas para a mudança, resultados esperados e indicadores.
Capítulo 5
A realização da avaliação dos trabalhos contou, de forma determinante, com a contribuição dos Diretores, dos consultores internos e dos técnicos indicados pelas diversas áreas que possuíam
interface com cada um dos processos analisados, nos mais diversos
níveis. Além de oficinas e entrevistas, o trabalho foi baseado na realização de estudos da legislação atual da Sanepar e nas visitas às
unidades regionais sediadas no interior do Estado do Paraná, como
Londrina e Ponta Grossa.
139
Um fator determinante para a consecução da proposta da
estrutura organizacional residiu na definição dos papéis institucionais das áreas. Para tanto, foi fundamental o delineamento das
competências organizacionais de cada setor da Companhia. Além
daquelas que diziam respeito aos dirigentes da Diretoria Executiva
– transcritas no Estatuto – não havia um arcabouço documental ou
normativo pelo qual as áreas identificassem as suas finalidades precípuas. Foi um trabalho de grande monta, que precisou construir,
primeiramente, a situação atual como referência para a análise da
estrutura. A partir disso é que foi possível reunir os diversos elementos de análise para a nova modelagem organizacional.
O trabalho de construção das competências foi alinhado às
diretrizes obtidas na cadeia de valor, bem assim aos macroprocessos e processos correspondentes. Ao longo deste trabalho foram
elaboradas matrizes de análise para fortalecer o conjunto de informações apreendidas e possibilitar o arranjo do modelo de gestão.
A avaliação dos produtos, a identificação dos gargalos operacionais
e o planejamento estratégico da Sanepar sinalizaram para a necessidade de um novo arranjo organizacional. Uma das ferramentas
utilizadas para o referido diagnóstico foi a matriz de alinhamento
vertical e horizontal, exemplificada na Figura 5.4.
140
Visão: Ser uma empresa de excelência, comprometida com a
universalização do Saneamento Ambiental
Atuar com responsabilidade
socioambiental
Aprimorar a gestão do
conhecimento
Promover a satisfação das
pessoas
Assegurar a gestão ambiental
Melhorar a efeiciência dos
processos
Buscar a excelência dos produtos
e serviços
Investir no desenvolvimento
institucional
Elevar a satisfação do cliente
Fortalecer a imagem da empresa
Promover a universalização do
saneamento ambiental
PRIMÁRIO
SECUNDÁRIO
Manter e ampliar o mercado de
atuação
OBJETIVOS
ESTRATÉGICOS
NÍVEIS DE IMPACTO
Buscar sustentabilidade
econômico financeira e
socioambiental
Metas Mobilizadoras
ESTRUTURA
DA
DC
- Alta concetração
de atribuições
que impactam
nas metas
mobilizadoras e
nos objetivos
estratégicos da
Sanepar
DF
DI
{
DMA
DO
DP
DRI
{
Principais Diretorias
com impactos
primários nos
objetivos
estratégicos da
organização
DJ
- Excesso de responsabiblidades
- Alta dependência de outras
Diretorias para o alcance de
resultados
- Coordenação fragmentada
- Possibilidade de existências de
sombreamentos e retrabalhos
- Dificuldade de foco de atuação para
aprimoramento dos resultados
- Carência de responsável direto pela
coordenação desses objetivos estratégicos
- Dificuldade de foco de atuação para
aprimoramento dos resultados
Figura 5.4. Matriz de alinhamento vertical e horizontal para a
estrutura atual da Sanepar
Capítulo 5
No escopo do trabalho foram utilizadas as referências dos
cargos em comissão e funções gratificadas em vigor na Sanepar,
que serviram de balizamento para a indicação dos novos níveis
hierárquicos do comissionamento. Outras iniciativas importantes, no conjunto de trabalhos de estrutura, ocorreram em relação à
proposta de profissionalização do corpo gerencial, enfatizando
os aspectos de igualdade de oportunidades, da ação afirmativa e
da discriminação positiva. A utilização da seleção interna converge
com a visão institucional de igualdade, isonomia, imparcialidade e
justiça. Nesta direção, a Companhia pode estimular as práticas inclusivas, como o processo seletivo interno para cargos de confiança, estratégia que pode oferecer oportunidades de acesso à carreira
gerencial aos empregados com potencial de liderança. Entendidos
141
142
os condicionantes legais e promovidas as mudanças normativas –
caso necessárias – foi sugerida a realização de um projeto-piloto.
A cúpula estratégica da Companhia solicitou que a proposta
de estrutura tivesse como norte um modelo calcado no empreendedorismo, focado na gestão por resultados, que sinalizasse rumos para
novos negócios e que oferecesse alternativas gradativas de evolução
da modelagem organizacional. Nesse prisma, a proposta plasmada
compreendeu três cenários evolutivos, que partem de reformas de
base (Cenário 1), até a sua perspectiva empresarial mais arrojada,
com arquitetura e gestão complexas (Cenário 3 - holding). Esta evolução foi sustentada por estudo intitulado “subsídios para a formulação estratégica do plano diretor da Companhia de Saneamento
do Paraná”, no qual explicitava as diretrizes estratégicas e as estratégias associadas que balizaram a modelagem dos cenários futuros.
O Cenário 1 oferecerá grandes avanços quando da sua efetivação, pois ele ajusta, reforça e prepara a empresa para novos passos.
Mesmo antes da sua implantação, pode-se considerar que os intensos
trabalhos realizados da construção da proposta de estrutura organizacional já oferecem relevantes subsídios para a implantação de alternativas ou arranjos incrementais no modelo de gestão, tais como:
• Fortalecimento da coordenação;
• Ampliação da capacidade de planejamento;
• Definição e detalhamento das competências organizacionais;
• Suplantação de estruturas informais;
• Ampliação da governança regional;
• Ampliação da capacidade de articulação; e
• Diminuição do déficit operacional nas áreas finalísticas.
O Cenário 2 propõe uma evolução da estrutura e do seu modelo de gestão, avançando em governança, monitoramento e avaliação, alinhamento estratégico, descentralização, novos negócios e
desenvolvimento corporativo.
Tomando por base essas perspectivas, para o Cenário 3 foi estabelecida uma correlação entre a arquitetura organizacional (áreas), com os objetivos estratégicos da Sanepar (contidos no Mapa
Estratégico) e as sugestões de diretrizes para um Plano Diretor da
Empresa (PDE).
Enfim, a proposta da nova estrutura organizacional ainda
encontra-se em estudo pela Companhia – por isso não detalhada
nesse capítulo – e a sua implantação contribuirá de forma determinante para que ocorra, no âmbito da Sanepar, o resgate do papel
de referência nacional no setor de saneamento.
6. O DESAFIO DO DIMENSIONAMENTO: NOVAS TECNOLOGIAS
Capítulo 5
A exitosa história de empreendedorismo da Sanepar evidencia tentativas de construção de parâmetros para o dimensionamento da sua força de trabalho. O desafio continuava presente e
se fez necessária a reunião de esforços para estruturar uma metodologia que respondesse à complexidade relacionada às competências funcionais e à variedade do universo de trabalho. O escopo
do projeto consistia no levantamento de informações sobre a força
de trabalho, a construção de modelo para o dimensionamento e a
aplicação-teste em unidades amostrais de três universos distintos:
as Unidades Regionais (UR), as Unidades de Serviço Eletromecânico
(USEM) e as Unidades Administrativas da Sede.
De forma geral, a construção metodológica foi construída a
partir dos seguintes passos:
• 1° Passo - Realização de oficinas explicativas para a equipe de
trabalho quanto à metodologia e os objetivos do trabalho.
• 2° Passo - Definição de pessoas com perfil técnico e com
experiência para a participação das oficinas de levantamento de informações.
• 3° Passo - Levantamento de informações específicas referentes a força de trabalho devem fazer parte do algoritmo
definido.
• 4° Passo - Realização de oficinas para validar os padrões
que servirão de base para o cálculo e criação de um algoritmo capaz de demonstrar a quantidade ideal de funcionários para determinada área de atuação.
143
•
•
144
5° Passo - Realização de pilotos (validação da formula e
sua aplicação em diversas realidades). Os resultados destes pilotos demonstrarão a eficácia da fórmula e a necessidade de eventuais ajustes e adequações.
6° Passo - Aplicação das fórmulas a fim de se obter o
quantitativo ideal e a realização de comparações e análises frente aos resultados obtidos.
O estado da arte não oferece metodologias suficientes para
aferir a gama de variáveis que incidem sobre a atividade profissional,
tampouco relacioná-la às especificidades da produção das unidades,
segmentadas por vários níveis de atuação. Assim, um dos principais
desafios a ser superado foi o da multifuncionalidade dos profissionais.
A lógica nas unidades regionais revela que muitas categorias
profissionais podiam desempenhar atividades e papéis distintos,
segundo a necessidade. Um exemplo recorrente era o do operador
atuante na produção de água e que podia ser deslocado para o tratamento de esgoto ou, mesmo, ser convocado para o atendimento
às demandas dos usuários, dentre outros papéis. Isto significa, dito
de outra forma, que não havia precisão no planejamento sobre o
tipo de atividade (produtos), nem sobre o tempo de execução, muito menos acerca da complexidade da atividade. Para esse grupo de
profissionais, a demanda é que ordena a sua alocação e que programa o plano de trabalho de cada dia.
A falta de parametrização das atividades dificulta sobremaneira a aplicação de métodos que requeiram o conhecimento dos
processos, a parametrização de atividades e a metrificação do tempo para a realização de produtos. Frente a este contexto, o ponto de
partida para o dimensionamento da força de trabalho na Sanepar
considerou a identificação dos principais sistemas orgânicos em interação na organização, buscando, a partir daí, métodos que privilegiassem a racionalidade e pudessem retratar as necessidades reais
de equipes de trabalho, neutralizando, na medida do possível, as
eventuais influências subjetivas e os julgamentos pessoais.
O primeiro passo foi a segmentação de unidades, agrupadas
segundo o tipo de atividade, quais sejam: a) as unidades regionais
(UR), as unidades de serviços eletromecânicos (USEM) e as unidades
administrativas da Sede.
Para entender a complexidade e os tipos de serviços e produtos gerados pelas URs e USEMs foram convidados alguns representantes dessas unidades para participar das oficinas de trabalho. Nesses eventos foram explicitadas as características e peculiaridades do
modus operandi de cada unidade, segundo a sua região. O principal
objetivo foi a construção de uma proposta de aferição comum dos
produtos para todas as URs, assim como uma lógica para as USEMs.
As propostas de construção do ferramental matemático para
o dimensionamento da força de trabalho das URs levou em consideração as particularidades das unidades, tais como a escala de
trabalho, o quadro de profissionais, o escopo de atividades profissionais (muito especializado por um lado e multifuncional por outro) e as demandas/recursos administrativos. No caso das USEMs,
levou-se em consideração o porte tecnológico (quantidades de
macroequipamentos – painéis, bombas e motores) e as entregas finais de resultados administrativos (compras e contratos). A escolha
destes fatores como “definidores” do dimensionamento da força de
trabalho se deu em virtude da similaridade do grupo de atividades
(produtos) e da sua respectiva associação com a quantidade e com
a diversidade das categorias profissionais.
Unidades Regionais:
No dimensionamento das URs as unidades escolhidas foram:
• Unidade Regional de Cornélio Procópio URCP – Complexidade 1;
• Unidade Regional de Ponta Grossa URPG – Complexidade
2; e
• Unidade Regional de Umuarama URUM – Complexidade 3.
Capítulo 5
Em uma síntese panorâmica, as particularidades das unidades estudadas foram as seguintes:
i) Unidade Industrial: tem como principal indicador para
dimensionamento os turnos de trabalho;
ii) Unidade de Manutenção e Operação de Redes: principal
indicador adotado foi o número de ligações de água e
145
esgoto. Apenas uma variável se altera por questões de
natureza legal e se refere ao número de funcionários por
caminhão hidrojateador;
iii) Unidade Comercial: tem como indicador o número de
ligações de água. Em se tratando da leitura de hidrômetros,
para fins de emissão das faturas de cobrança, adotou-se
a média de 260 (duzentas e sessenta) leituras por dia,
valor esse menor do que a média da capital, em função
dos tempos de deslocamento, do acesso e das distâncias
entre as unidades a serem aferidas;
iv) Unidade de Desenvolvimento Operacional: ainda a
ser implantado, utilizará como indicador o número de
ligações de água e esgoto; e
v) Setores de Administração, Supervisão, Coordenação e
Gestão das URs: utilizam diferentes critérios, mas que não
contribuem massivamente no resultado final.
Observação: foi considerado também um fator de correção (~=
10%) que leva em consideração as peculiaridades não mensuráveis
de cada UR, confiabilidade de informação e desempenho humano.
Após a coleta de informações, foram desenvolvidas fórmulas
para cálculo dos quantitativos de pessoal. O resultado das simulações pode ser analisado nas tabelas abaixo:
146
Quantidade Atual
Quantidade Proposta
Clientes
32
28
Industrial
53
55
Planejamento,
Administração e Estrutura
14
21
Redes
43
52
Desenvolvimento
Operacional
_
3
142
160
-
144
Total
Total + fator de correção
Tabela 5.1. Resultados da simulação na URCP
Quantidade Atual
Quantidade Proposta
Clientes
69
65
Industrial
69
75
Planejamento,
20
22
Redes
60
71
Desenvolvimento
Operacional
_
10
218
246
-
221
Total
Total + Fator de Correção
Tabela 5.2. Resultados da simulação na URUM
Quantidade Atual
Quantidade Proposta
Clientes
68
69
Industrial
67
85
Planejamento,
17
20
Redes
64
53
Desenvolvimento
Operacional
_
8
216
237
-
214
Total
Total + Fator de Correção
Tabela 5.3. Resultados da simulação na URPG
Capítulo 5
Os valores usados como base e os padrões então estabelecidos podem ser alterados ou diferentes entre as Unidades Regionais.
A partir daí foram criados três modelos de cálculo, conforme os critérios de classificação para a complexidade das Unidades (complexidades 1, 2 e 3). Estes modelos devem ser adaptados ao longo do
tempo para adequação das fórmulas à realidade de cada Unidade
Regional. De qualquer modo, a tabela já serve como ferramenta e
pode ser usada posteriormente para o dimensionamento das demais unidades regionais.
147
Unidades de Serviço Eletromecânico:
A lógica de trabalho para as USEMs diferiu significativamente
das demais unidades, uma vez que a natureza das atividades e o arranjo de profissionais envolvidos requereu uma modelagem específica. Neste caso, as variáveis elencadas diziam respeito a um grupo
de equipamentos e a processos administrativos.
A realização de uma fórmula única mostrou-se inviável para
todas as 5 (cinco) USEMs, tendo em vista as particularidades da unidade de Curitiba. Por isto foram obtidos duas bases de ideais para
o cálculo, uma para a USEM da capital e outra para as demais do
interior do estado. A criação destas bases de cálculo levou em consideração um fator de correção referente a algumas diferenças técnicas e específicas de cada USEM, que impactam em seu quantitativo.
Por exemplo: Automação, Tecnologias, Abrangência, Demandas,
Quantidade de TAGs, dentre outras. Na composição matemática da
equação foi necessária a aplicação de um fator de correção e alinhamento regional, que é calculado pela razão entre a quantidade
de ligações de esgoto e a quantidade de ligações de água. A resultante desta razão, multiplicada pelos fatores de correção, define o
intervalo do quantitativo necessário da força de trabalho frente às
variáveis específicas de cada USEM.
Com base nas informações que foram passadas e na aplicação da fórmula, chegou-se ao seguinte resultado (Tabela 5.4):
148
Quantidade
Empregados
Atual
Quantidade
Empregados
Proposta
Resultado
Fórmula
USEMct
100
118
114,27
USEMnd
50
66
54,20
USEMno
45
48
36,03
USEMsd
40
44
40,64
USEMso
34
40
42,53
Tabela 5.4. Resultados da simulação nas USEMs
Vale ressaltar que a diferença para menos na USEMno (Nordeste) se deu pela necessidade de fatores de correção mais precisos.
Há características singulares nessa unidade (relevo, nível de tecnologia, estrutura média de quilômetros percorridos etc.) que devem
ser melhor trabalhadas/estudadas para a adequação da fórmula às
especificidades regionais.
Unidades Administrativas da Sede:
Para o dimensionamento das unidades integrantes da Administração Central – área meio, ficou definido que o projeto-piloto
para a testagem do método escolhido seria realizado na USRH –
Unidade de Serviços de Recursos Humanos. A escolha dessa área
para a aplicação-teste teve por objetivo a transferência da tecnologia para o setor responsável pela continuidade deste trabalho e
consequente disseminação para o restante da Empresa.
O método adotado para dimensionamento da força de trabalho nas áreas-meio foi o da identificação dos processos, dos seus
produtos gerados em cada posto de trabalho e o respectivo tempo
gasto na realização de cada produto. Neste caso, o trabalho deixa
de ser função das variáveis do ambiente laboral e passa a ser função
do tempo empregado na obtenção do(s) produto(s).
Estabeleceu-se matematicamente o quantitativo total de horas-padrão e outro quantitativo com um viés de sobrecarga, quais
sejam: 1760 horas e 2304 horas. Com isto foi possível realizar análises e estimar quantas pessoas a mais seriam necessárias. O resultado deste teste na USRH foi retratado na Tabela 5.5. Vale observar,
não obstante, que as discrepâncias encontradas entre o número de
técnicos na área de Segurança do Trabalho e na área de Serviço Social atendem a questões particulares de natureza legal e funcional,
não decorrentes, portanto, de um equívoco no dimensionamento.
Área
Quantidade Propostas
Cargos e Salários
4
6
Concurso
4
6
Medicina no Trabalho
6
7
Segurança no Trabalho
21
43 ou 31
Serviço Social
9
17
Capítulo 5
Quantidade Atual
149
Área
Quantidade Atual
Quantidade Propostas
Administração de Pessoal
16
18
Desenvolvimento e
Treinamento
58
72
118
150 ou 140
Total
Tabela 5.5. Resultados da simulação na USRH
Enfim, o desafio para o dimensionamento da força de trabalho na Sanepar conseguiu – a despeito da complexidade e da falta
de modelos pré-existentes – construir modelos de análises em bases matemáticas. O ineditismo metodológico foi um dos grandes
resultados deste trabalho.
7. AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO
150
Outro desafio na implantação do modelo de gestão para resultados foi o da construção do processo de avaliação de desempenho. Trata-se, também, de um tema sensível para a Instituição e
que pressupõe que os resultados alcançados por uma organização
dependem do desempenho de cada pessoa, bem assim da atuação
(competência) dessa pessoa na equipe ou no grupo de trabalho.
Os objetivos, as metodologias e as ferramentas utilizadas
para a realização da Avaliação de Desempenho (AVD) são bastante
heterogêneos e ainda em construção, pois são conceitos que variam fundamentalmente, em função da estratégia da organização,
da sua cultura instalada, e, principalmente, da política de gestão de
pessoas adotada.
Qual é a finalidade da AVD na Sanepar? O processo de Avaliação de Desempenho na Sanepar consiste essencialmente num conjunto de atividades que visam aferir o desempenho das unidades
organizacionais e dos empregados em função da estratégia organizacional. A AVD fornecerá informações objetivas que a partir de critérios pré-definidos, disciplinarão o pagamento de parcela variável
da remuneração e a promoção na carreira.
Além da promoção na carreira individual e do pagamento da
parcela variável da remuneração, a AVD pode se configurar numa
importante ferramenta de política de gestão de pessoas e gestão
estratégica.
Quem é o público-alvo? Todos os empregados efetivos da Sanepar que trabalharam durante todo o período de avaliação devem
participar da Avaliação de Desempenho.
Qual é o método? Cada dimensão do desempenho representa um conjunto de critérios (que refletem os resultados estabelecidos pela estratégia organizacional) sob os quais os empregados
são avaliados. Para a Sanepar, a AVD está estruturada segundo três
dimensões:
• Dimensão Institucional – São os critérios de avaliação comuns a todos os empregados da Sanepar, que refletem
os resultados mais finalísticos da Empresa;
• Dimensão Setorial – São os critérios intermediários de
avaliação, que perfazem os resultados a serem alcançados pelas unidades organizacionais, e segmentados segundo a estrutura organizacional vigente até o nível de
gerência; e
• Dimensão Individual – Representa os critérios de avaliação individual relacionados às competências comportamentais e de entrega.
O peso de cada um das dimensões de desempenho consiste no elemento que diferencia o resultado global da avaliação para
cada uma dos objetivos citados, conforme ilustra a figura 5.5.
Capítulo 5
151
Para fins de Pgto. de Parcela
Remuneratória Variável
Peso da Dimensão
Institucional = 40%
Para fins de Progressão e
Promoção na Carreira
Nível
Institucional
Peso da Dimensão
Institucional = 20%
Peso da Dimensão
Departamental = 40%
Nível
Departamental
Peso da Dimensão
Departamental = 30%
Peso da Dimensão
Individual = 20%
Nível Individual
Peso da Dimensão
Individual = 50%
Figura 5.5. Objetivos da Avaliação de Desempenho
Por fim, o trabalho tratou da seleção de indicadores de desempenho (a partir de um conjunto já existente) para serem utilizados
como critérios de avaliação na dimensão institucional e setorial (por
diretoria) dos empregados da Empresa, o que proporcionará a adoção
de processos de bonificação e promoção com critérios meritocráticos.
8. MODELAGEM DO PLANO DE CARGOS, CARREIRAS E
REMUNERAÇÃO (PCCR)
152
Esta atividade buscou a proposição de um modelo de descrição de cargos – Plano de Cargos - e a proposta de um Plano de Cargos, Carreiras e Remuneração para os servidores do Quadro de Pessoal Permanente da Sanepar, com foco na Gestão para Resultados.
A geração deste produto constituiu-se, basicamente, de 4 etapas.
• A primeira etapa foi a definição de pessoal para acompanhar os trabalhos realizados e validá-los. A segunda etapa
foi a realização de benchmarking à Companhia Paranaense de Energia – COPEL, à Companhia de Saneamento Básico do Estado de São Paulo - SABESP e à Companhia de
•
•
Saneamento de Minas Gerais – COPASA/MG, para fins de
realização de estudo comparativo das práticas de gestão
de pessoas nestas empresas.
O penúltimo passo foi a realização de oficinas de trabalho
com o Grupo de Consultores Internos, com ocupantes de
cargos selecionados para servir de base para o modelo de
descrição de cargos e com os técnicos da área de gestão
de pessoas.
O passo final tratou de construir um modelo de ficha de
Descrição das Atribuições, Responsabilidades, Requisitos e Competências – DARC e uma proposta de Plano
de Cargos, Carreiras e Remuneração – PCCR para a Sanepar, levando em consideração as indicações e sugestões
oriundas dos Consultores Internos e respectivas Diretorias – estas, representadas por eles e por empregados que
participaram de oficinas – e da área técnica responsável
pela gestão de pessoas, no âmbito da Empresa.
Capítulo 5
A metodologia adotada de discussão intensa de cada ponto
importante para a arquitetura do plano que estava sendo construído mostrou-se adequada e suficiente para o objetivo pretendido,
tendo produzido como ganho adicional o balizamento de conceitos e a ampliação de conhecimentos técnicos, particularmente no
que diz respeito aos condicionantes legais, que cercam os temas
carreiras e remuneração.
Particularmente, em relação às remunerações, os resultados
das Pesquisas Salariais disponíveis permitiram visualizar melhor a
real situação dos servidores da Sanepar, cujos maiores problemas
não abrangem toda a faixa salarial praticada, mas se situam particularmente nos salários de ingresso.
Foi possível também constatar que as remunerações da Sanepar, quando comparadas com as de outras empresas, ocupam
posição intermediária e quase sempre acima da média do universo
pesquisado. No entanto, é fato, entre os empregados a percepção
de que estão em desvantagem remuneratória, é mais um sentimento que realidade.
153
Em função destes e de outros dados, fica claro que a implementação de um Plano de Cargos, Carreiras e Remuneração, como o
que está sendo proposto, poderá contribuir para que Sanepar possa
contar com uma força de trabalho qualificada e flexível, capaz de
lidar com os novos desafios que se apresentam para a Empresa.
Finalmente, o que se pretende com o Plano de Cargos e Carreiras é fazer com que a Sanepar disponha de instrumentos que
favoreçam o desenvolvimento de um ambiente de inovação e criatividade, voltado para resultados, fruto de um “novo compromisso”
dos empregados com a prestação dos serviços que lhe são afetos.
9. O INVESTIMENTO NA MODERNIZAÇÃO INSTITUCIONAL:
RESULTADOS ALCANÇADOS E POTENCIAIS
154
No intuito de facilitar a percepção do alcance das iniciativas
os resultados serão apresentados em grandes blocos.
Processos: os produtos desenvolvidos e as entregas realizadas têm como objetivo o ganho em diversas esferas para a Empresa. Esses ganhos podem ser de prazos, de clima e de satisfação, da
Empresa e de seus empregados, além de financeiros. Na frente de
processos, os principais ganhos obtidos com o redesenho resultaram na redução do tempo no andamento das atividades, na eliminação de retrabalhos e no controle e monitoramento das atividades. Além disto, o trabalho com processos trouxe maior agilidade
no atendimento ao cliente, além da padronização e integração de
procedimentos, com o destaque para a implantação da cultura e o
estabelecimento de indicadores e metas de desempenho.
Estrutura: as perspectivas de desenvolvimento organizacional com a modelagem da estrutura da Sanepar indicam vários ganhos potenciais. Dentre os iniciais, encontram-se: a ampliação da
governança regional, a partir da unificação da representação da Sanepar; a diminuição do déficit operacional, a partir da instalação de
estruturas de apoio nas áreas finalísticas; o reforço da capacidade de
coordenação, a partir ampliação do quadro de cargos de represen-
Capítulo 5
tação para as equipes que atuam no âmbito regional; a estruturação
de setores que apoiem o núcleo estratégico, a partir da coordenação de projetos matriciais; e a melhoria da definição da identidade,
papéis e competências para as áreas da Companhia. Neste sentido,
o processo de estruturação poderá trazer o fortalecimento da função coordenação, mitigando lacunas, omissões e custos de oportunidade na linha intermediária da estrutura, além de desonerar as
Diretorias de interlocuções fragmentadas e reforçar a capacidade
de acompanhamento e monitoramento a partir da ampliação e
criação de instâncias de controle. O projeto de reestruturação apresentou preocupação com eixos de formulação e articulação de políticas, por isso a proposta definiu um lócus para a função ‘regulação’,
fortaleceu as áreas responsáveis pela infraestrutura da Companhia,
fortaleceu e integrou as funções ‘comunicação e marketing’ e apresentou as bases para a construção de um Plano Diretor da Empresa
a partir de uma visão de futuro. Isto teve por objetivo a ampliação
da articulação com setores intergovernamentais que tratam de planejamento de longo prazo, além de incrementar a interlocução com
os segmentos relacionados ao fomento de projetos e captação de
recursos, licenciamento ambiental, desenvolvimento da formação
profissional e implantação de novos negócios. O projeto de reestruturação enfatizou, ainda, a implantação da cultura de premiação,
aliada à pactuação por resultados, destacando os investimentos na
retenção de talentos e na transferência do conhecimento “próprio”,
acumulado na Companhia. Buscou, também, ampliar o desenvolvimento corporativo a partir da criação do centro de excelência em
formação profissional.
Dimensionamento: em relação ao dimensionamento da força de trabalho, os principais ganhos ocorreram com a construção de
metodologia específica para as Unidades Regionais, Unidades de
Serviços Eletromecânicos e Unidades Administrativas da Sede, a realização de um diagnóstico da área de RH e a identificação das necessidades de pessoal para as URs e USEMs. Já se encontra em execução
o detalhamento do dimensionamento em novas áreas da empresa,
além daquelas exploradas como piloto pelo Instituto Publix. A equipe de RH da Companhia, incorporou a tecnologia do dimensiona-
155
156
mento e já está realizando a revisão dos processos em cada área, a
definição de tempos e movimentos e a caracterização das entregas
individuais. Esse esforço vai oferecer maior objetividade das informações que subsidiarão os indicadores individuais de “entrega” de
cada empregado e a sua consequente avaliação de desempenho.
Avaliação de Desempenho: o principal produto entregue
na frente de avaliação de desempenho foi o desenvolvimento de
sistemática de avaliação de resultados atrelado à perspectiva Individual, Departamental e Institucional. Esse modelo visa modernizar
a gestão ao passo que estimula os funcionários à alavancarem sua
performance e desempenho. A partir de sua implantação, a SANEPAR será capaz de aferir os pontos fracos e fortes da organização
relacionados à sua estrutura, de modo a focar ações de melhorias e
planos de capacitação focados e alinhados aos objetivos estratégicos da organização. A ideia de integração é oriunda da necessidade
de fazer com que os subsistemas de Recursos Humanos (Administração de pessoal, Gestão de Carreiras, Clima Organizacional, Treinamento e Desenvolvimento, Dimensionamento de Recursos Humanos e Avaliação de Desempenho) gerem, entre si, informações
complementares e intercambiáveis.
Plano de cargos, carreiras e remuneração: esse eixo de trabalho teve como objetivo a entrega de um instrumento de gestão
institucional e individual, capaz de promover a melhoria na tomada de decisão em relação às políticas de recursos humanos e o aumento da capacidade operativa da Sanepar. O Plano de Carreiras,
além de organizar a vida profissional dos integrantes do Quadro de
Pessoal Permanente da Companhia, poderá também proporcionar
aos empregados remunerações justas, observados os paradigmas
de mercado, representado por empresas e órgãos congêneres, além
de propiciar:
• A possibilidade de o empregado galgar os patamares
mais elevados da Carreira Básica, independentemente da
existência de vaga, o que atualmente é impossível;
• Ampliação do crescimento remuneratório a partir do redimensionamento horizontal das carreiras (eliminação
do “paredão”);
•
•
•
•
•
•
Maior equilíbrio na pontuação da avaliação do desempenho, em que 50% da nota dizem respeito ao desempenho
individual do empregado;
A participação do empregado na gestão de seu próprio
desempenho;
A possibilidade de ganhos adicionais como reconhecimento do desempenho e dos resultados alcançados pelo
empregado, pela unidade em que atua e pela Empresa
como um todo;
Aperfeiçoamento do Plano de Gestão de Pessoas, que
funcionará de forma integrada, com o treinamento e a
capacitação como eixos de base e a gestão para resultados como meta;
A incorporação ao salário da parcela denominada ACT; e
Transparência nas tabelas remuneratórias, que permitem
ao empregado construir sua trilha de carreira.
10. CONCLUSÃO
Capítulo 5
A proposta de implantação de um novo modelo de gestão
revelou que era verídica a imagem de empreendedorismo da Companhia de Saneamento do Paraná. Em pouco menos de seis meses a
Empresa envidou esforços para uma revisão profunda da sua gestão,
das suas práticas e da sua cultura organizacional. Cinco iniciativas
de relevo foram empreendidas simultaneamente, exigindo dedicação, perseverança e determinação por parte de seus representantes
institucionais. A vontade crivada de superação foi a marca do corpo
diretor durante a execução das atividades.
A complexidade da organização exigiu uma abordagem integrada na estratégica de trabalho. As soluções urgiam por alinhamento e abrangência, abarcando várias dimensões da gestão: estratégia, estrutura, processos, dimensionamento, dentre outras.
Noutro polo, a construção detalhada das competências organizacionais de cada área da estrutura organizacional da Companhia
foi um marco significativo para uma instituição com mais 40 anos
157
de existência. Foi necessária a suplantação de dificuldades muito
particulares ao longo do percurso, com destaque para a construção
de uma metodologia específica para o dimensionamento da força
de trabalho.
A capacidade de coordenação, a formação de profissionais, a
qualidade dos produtos, a agilidade do atendimento às demandas,
a retenção de talentos e a elaboração de uma agenda estratégica
voltada para resultados concorreram para a necessidade de construção de uma ousada proposta de estrutura organizacional e de
um modelo gestão mais arrojado, para fazer cumprir a missão institucional da empresa, qual seja: “prestar serviços de saneamento
ambiental de forma sustentável, contribuindo para a melhoria
da qualidade de vida.”
Enfim, já houve ganhos expressivos nos poucos meses desse esforço. E outros vários compõem o panorama do curto prazo.
O exemplo da Sanepar tece o linho do comprometimento público
com a coisa pública, afirma e confirma que o estado republicano
não se sustenta na retórica, mas na consubstanciação de valores cidadãos e na efetividade dos resultados.
HALACHMI, A.; BOUCKAERT, G. Organizational Performance and
Measurement in the Public Sector. Quorum, 1996.
158
MARINI, C.; MARTINS, H. Um Governo Matricial: estruturas em rede
para geração de resultados de desenvolvimento. IX Congresso del
CLAD: Madrid, 2004.
NEELY, A. Business Performance Measurement: unifying theory
and integrating Practice. Cambridge : Cambridge University Press,
2007. 2. Ed
Capítulo 6
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
NO SERVIÇO PÚBLICO: O ALINHAMENTO DAS PESSOAS COM A
ESTRATÉGIA CORPORATIVA
AVALIAÇÃO DE DESEMPENHO E REMUNERAÇÃO VARIÁVEL
NO SERVIÇO PÚBLICO: O ALINHAMENTO DAS PESSOAS COM A
ESTRATÉGIA CORPORATIVA1
Heloísa Marcolino
Márcia Helena Nerva Blumm
Wilma Tomé
Gilberto Porto
João Paulo Mota
1. INTRODUÇÃO
1 Uma primeira versão deste texto foi publicado originalmente no Painel nº 48
do IV Congresso CONSAD de Gestão Pública, Brasília - DF, 25 - 27 de maio de 2011.
Capítulo 6
O Ministério da Saúde (MS) é o coordenador de um dos mais
amplos sistemas de saúde do mundo, o Sistema Único de Saúde
(SUS), responsável pelo atendimento de, pelo menos, 70% da população brasileira, diretamente. Para o atendimento completo e com
qualidade dessa demanda, é fundamental a existência de um sistema de gestão eficiente e focado. Neste sentido, o MS vem, desde
2008, implantando iniciativas modernas de gestão, o que engloba,
entre outros, um modelo de gestão por competências.
Dentro desse modelo, destaca-se o advento da remuneração
variável por meio do modelo de Avaliação de Desempenho, desenvolvido em 2010. Esse modelo foi desenvolvido para atender ao
Decreto nº 7.133/2010, publicado pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e Gestão. O Ministério da Saúde percebeu, então, a
oportunidade de introduzir uma ferramenta de incentivo, capaz de
alinhar o quadro de funcionários e, a partir disto, melhorar o seu
desempenho e resultados.
Este capítulo relata e detalha esse processo, englobando as
etapas, as iniciativas e as mudanças ocorridas dentro do Ministério,
e apresenta os resultados percebidos, bem como os fatores que favoreceram o desenvolvimento de uma nova filosofia de gestão de
pessoas.
161
2. O ALINHAMENTO DAS PESSOAS E EQUIPES COM A ESTRATÉGIA
162
A partir da formulação de um modelo de governança para
resultados no Ministério da Saúde, o que se traduziu na definição
de uma agenda estratégica, houve a necessidade de alinhamento
das estruturas internas, com vistas a garantir a implementação dessa agenda e, assim, alcançar os objetivos que foram definidos. Esse
alinhamento ocorreu em diferentes aspectos da gestão do órgão,
dentre os quais, o da gestão de pessoas.
Este processo se concretizou por meio de um conjunto de iniciativas, a começar pela pactuação de resultados, ocorrida em abril de
2008, pela qual as responsabilidades de cada unidade do Ministério
da Saúde e de seus órgãos vinculados foram definidas e contratualizadas em ato do Ministro, abrangendo todos os dirigentes. Além de suprimir lacunas e sobreposições de responsabilidades na execução do
Programa Mais Saúde, a contratualização foi importante, no sentido
de motivar e comprometer os membros das unidades com os resultados a serem atingidos. Assim, o alinhamento das pessoas com a estratégia teve início no topo da hierarquia do órgão, a partir da pactuação.
Finalizado esse processo iniciou-se, em maio, um diagnóstico completo do Ministério e, consequentemente, do contexto que
envolve a gestão de pessoas. Foram então encontrados ali, três gargalos principais: o vínculo precário dos funcionários (boa parte dos
quais eram terceirizados), o dimensionamento inadequado da força de trabalho e o nível de qualificação insuficiente do quadro de
pessoal. Com a revelação deste cenário, foram definidas ações para
alinhar o modelo de gestão de pessoas do MS com a agenda estratégica elaborada.
Como consequência houve a realização de concurso e a substituição de funcionários terceirizados por servidores efetivos. A próxima etapa foi o dimensionamento da força de trabalho, etapa que
ocorreu de forma integrada com o alinhamento dos processos e da
estrutura à agenda estratégica. Isto porque, com o redesenho de
processos e a realização de mudanças na estrutura houve, naturalmente, a necessidade de readequação da força de trabalho, tanto
no aspecto quantitativo como também no qualitativo.
Mediante os processos redesenhados e a nova estrutura,
ocorreu o dimensionamento da força de trabalho do Ministério da
Saúde. Isto englobou a identificação do perfil necessário aos servidores das suas áreas, bem como a definição do quantitativo ideal
de funcionários, tendo em vista as demandas necessárias para dinamizar a implementação do Programa Mais Saúde e, claro, para o
cumprimento da missão institucional do Ministério. Isso contribuiu,
também, para uma adequada alocação dos servidores, provenientes dos novos concursos, nas suas diferentes unidades.
Em sequência e como resultado desse processo, elaborou-se
o Plano de Desenvolvimentos de Competências do Ministério da
Saúde, que propiciou um contexto mais amplo: a implantação de
um modelo de Gestão por Competências no Ministério.
O desenvolvimento da Gestão por Competências se traduziu
em duas principais iniciativas: a implantação de um modelo de Educação Corporativa (EC) e a implantação de um modelo de Avaliação
de Desempenho. Assim, as demandas por cursos e capacitações são
geradas a partir da definição do gap de competências da organização. Este gap, por sua vez, se reflete na diferença entre o nível de
competências ideal para consecução da estratégia e o nível atual
existente.
Seguindo esta lógica, o Ministério da Saúde pôde, então,
desenvolver um projeto de capacitação alinhado às necessidades
de desenvolvimento das pessoas, com vistas à execução de uma
estratégia propícia ao alcance dos seus objetivos organizacionais.
A primeira ação realizada nesta direção foi a disponibilização de
cursos para desenvolver as competências técnicas e gerenciais dos
servidores de diferentes níveis hierárquicos. Foi ofertado, portanto,
durante o segundo semestre de 2010, um programa de capacitação desenvolvido em parceria com a Organização Pan-Americana
de Saúde (OPAS), o Instituto Publix e a Fundação Dom Cabral (FDC),
cujos cursos foram realizados em Brasília e no Rio de Janeiro, com as
seguintes características:
Capítulo 6
163
Curso
Carga
horária
Público-alvo
Temas
Gestão para
Resultados
16h/aula
Servidores e
especialistas
Alinhamento da Agenda Estratégica;
Alinhamento do Modelo de Gestão;
Monitoramento e Avaliação;
Fronteiras
da Gestão
Pública
32h/aula
Coordenadores,
Diretores
Habilidades gerenciais
Habilidades técnicas
Tabela 6.1. Cursos para desenvolvimento da equipe técnica
164
A implantação do modelo de avaliação de desempenho do
Ministério da Saúde veio a atender às determinações do Decreto
nº 7.133, publicado pelo Ministério do Planejamento, Orçamento e
Gestão (MPOG) em março de 2010, e complementou a implantação
da gestão por competências do MS, pois, a partir da avaliação de
desempenho, foi possível desenvolver o incentivo da remuneração
variável por desempenho, parte importante da gestão por competências.
A instituição da remuneração variável, preconizada pela avaliação de desempenho, gera um conjunto de benefícios às organizações. Em primeiro lugar, é uma ferramenta eficaz de incentivo
aos funcionários e equipes para alcançarem as metas que foram
previamente traçadas e/ou acordadas. É, pois, um instrumento de
meritocracia, uma vez que procura reconhecer e premiar o bom desempenho, tanto individual quanto das equipes de trabalho, e da
instituição como um todo. Somada a isto, a remuneração variável
impulsiona a criação de uma cultura e uma rotina de monitoramento do desempenho organizacional, corrigindo erros de percurso e
possibilitando o desenvolvimento do ciclo de melhoria contínua, o
que leva a uma melhoria no desempenho, objetivo final desta ferramenta de gestão.
Assim considerando, o Ministério da Saúde se destacou na
formulação de seu modelo de avaliação de desempenho, incentivando, seus servidores e consultores externos a se engajaram nesse
processo, que se iniciou em abril de 2010 e foi finalizado em dezembro do mesmo ano.
3. O DECRETO Nº 7.133/2010
Capítulo 6
Em 19 de março de 2010, o Governo Federal publicou o Decreto nº 7.133, regulamentando os critérios e procedimentos para a
avaliação de desempenho individual e institucional e consequente
pagamento de gratificações de desempenho. Diante desta regulamentação, os órgãos públicos federais tiveram até o fim daquele
ano para implantarem, cada um, sua própria sistemática de avaliação. Por sua vez, os órgãos que já possuíam qualquer espécie de
gratificação por desempenho ou produtividade deveriam adaptar
seus próprios modelos às novas determinações legais.
O valor da gratificação que os servidores podem receber depende do nível de alcance das metas individuais e institucionais de
suas respectivas unidades. De um valor máximo de 100 pontos, a
avaliação individual é responsável pela atribuição de até 20 pontos,
e a institucional pode chegar a até 80 pontos. A gratificação mínima a ser paga a um servidor se refere a uma pontuação mínima de
30 pontos, e leva em consideração o seu desempenho em relação
a suas tarefas e atividades. Além disso, são avaliados fatores como
produtividade, comprometimento, capacidade individual de trabalho e em equipe. Cada um é avaliado pelo seu chefe imediato e pelos colegas de sua equipe de trabalho, além de uma auto avaliação.
No primeiro ciclo, porém, o Decreto determinou a avaliação apenas
pela chefia. Nos casos em que o servidor receba um resultado inferior a 50% da pontuação individual máxima, ou seja, menos de 10
pontos, ele é submetido a “processo de capacitação ou de análise
da adequação funcional”.
Por sua vez, as metas institucionais são segmentadas em metas globais e metas intermediárias. As globais são aquelas do órgão
como um todo, sob as quais todos os servidores serão avaliados. Já
as intermediárias condizem apenas à equipe de trabalho em questão. Esta equipe é formada por todos os servidores de uma mesma
“unidade de avaliação”. Conforme o Decreto, a unidade de avaliação
é “um subconjunto de unidades administrativas, (...) definido (...) a
partir de critérios geográficos, de hierarquia organizacional ou de
natureza de atividade”.
165
O documento que formaliza as metas e atribuições de todas
as equipes e servidores é o plano de trabalho da unidade de avaliação. Nele, devem constar as principais ações da unidade, além das
atividades, projetos e processos relacionados a elas. Cada servidor,
por sua vez, precisa “estar vinculado a, pelo menos, uma ação, atividade, projeto ou processo”. Também deve ser informado neste
plano o conjunto de metas intermediárias e individuais pactuadas
entre o gestor e os membros de sua equipe.
A avaliação de desempenho tem uma periodicidade anual, sendo que o resultado de um ano se reflete em pagamento da
gratificação referida, durante todo o ano subsequente, com valores
mensais equitativos. A única exceção é quanto ao primeiro ciclo,
que o Decreto permite ter uma duração inferior a 12 meses.
São vários os objetivos da avaliação de desempenho instituída pelo Decreto nº 7.133/2010, dentre os quais, o incentivo aos servidores e equipes dos órgãos federais a melhorarem o seu próprio
desempenho, promovendo, assim, a melhoria na qualidade dos
serviços públicos. E vale destacar que esse instrumento subsidia as
políticas de gestão de pessoas, principalmente quanto à capacitação, desenvolvimento no cargo ou na carreira, repercutindo na sua
remuneração, e interferindo na movimentação de pessoal.
4. A IMPLANTAÇÃO DO MODELO DE AVALIAÇÃO
DE DESEMPENHO DO MS
166
A partir da publicação do Decreto nº 7.133/2010, o Ministério
da Saúde iniciou o processo de desenvolvimento e implantação de
seu próprio modelo de monitoramento e avaliação. Esse trabalho
ocorreu entre abril e dezembro de 2010.
Assim, duas áreas da Secretaria Executiva (SE) do Ministério - a
Coordenação Geral de Inovação Gerencial (CGIG) e a Coordenação Geral de Recursos Humanos (CGRH) - responsabilizaram-se pelas discussões para definição do modelo. Cada coordenação criou um Grupo de
Trabalho, envolvendo membros dessas áreas e consultores externos.
Capítulo 6
Esses grupos de trabalho definiram quais seriam as etapas a
serem cumpridas até o final do ano, com vistas à publicação de Portaria, estabelecendo a avaliação de desempenho no Ministério da
Saúde, de forma a garantir a sua efetivação no ano de 2011. Essas
etapas englobaram a definição das unidades da estrutura organizacional do Ministério qualificadas como Unidades de Avaliação, a
escolha do perfil para o responsável pela Avaliação de Desempenho
em cada unidade e a seleção dos indicadores para medição do desempenho do órgão. Além disso, definiram-se a sistemática de estabelecimento de metas, os critérios e procedimentos de acompanhamento e outros pontos referentes à metodologia de Avaliação
do Desempenho Institucional do Ministério da Saúde.
Para definir as referidas Unidades de Avaliação, algumas etapas tiveram de ser cumpridas, de forma a buscar, nesse processo,
a proposta que melhor atendesse às características do Ministério.
A primeira atividade foi, então, o levantamento do organograma e
da nova estrutura organizacional do órgão, principal insumo para
as discussões que iriam ocorrer. A partir daí, iniciaram-se as discussões, tendo como base a nova estrutura do Ministério da Saúde e
o Decreto nº 7.133/2010, sobre as demandas de trabalho exigidas
para a Avaliação de Desempenho (AD).
Após um conjunto de reuniões, percebeu-se que o recorte organizacional para definição das unidades a serem avaliadas deveria
garantir, ao mesmo tempo, o atendimento à capacidade operacional das áreas envolvidas e a possibilidade de definir metas intermediárias que pudessem contemplar atividades de todos os membros
de cada Unidade de Avaliação (UA). A conclusão foi de que seria
mais factível conseguir selecionar metas intermediárias que englobassem todos os servidores, do que definir uma quantidade muito
elevada de UAs, correndo o risco de impossibilitar ou prejudicar a
qualidade na operacionalização.
Após reuniões entre os membros das coordenadorias da Secretaria Executiva envolvidas no processo, chegou-se a um consenso e, assim, ficaram acordadas e validadas as seguintes Unidades de
Avaliação, para o primeiro ciclo de Avaliação de Desempenho do
Ministério da Saúde:
167
•
•
•
•
•
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•
168
Secretaria de Atenção à Saúde (SAS)
Secretaria de Vigilância em Saúde (SVS)
Secretaria de Gestão do Trabalho e da Educação na Saúde
(SGTES)
Secretaria de Ciência, Tecnologia e Insumos Estratégicos
(SCTIE)
Secretaria de Gestão Estratégica e Participativa (SGEP)
Secretaria Executiva (SE)
Gabinete do Ministro (GM)
Consultoria Jurídica (Conjur)
Instituto Nacional do Câncer (INCA)
Instituto Nacional de Cardiologia (INC)
Instituto Nacional de Traumatologia e Ortopedia (INTO)
Instituto Evandro Chagas (IEC)
Departamento de Gestão Hospitalar (DGH)
A etapa do processo de implantação da Avaliação de Desempenho que exigiu maior tempo e esforço envolveu a seleção e validação dos indicadores e metas institucionais. Isto porque havia um
conjunto amplo de possibilidades e alternativas, sobretudo pelo fato
de que o Ministério da Saúde, dada a amplitude de suas ações e responsabilidades, já possuía uma grande carteira de indicadores de
desempenho. O desafio colocado era, portanto, o de definir um conjunto ao mesmo tempo representativo e que focasse a ação dos servidores naquilo que era estrategicamente prioritário para o órgão.
Para atender a essa necessidade, trabalhou-se a partir da
abordagem denominada 6Es do Desempenho®2 (MARTINS; MARINI, 2010). Esta é uma ferramenta de modelagem de desempenho
desenvolvida pelo Instituto Publix, que facilita a visualização do
desempenho de organizações públicas por meio da identificação
de aspectos relacionados aos esforços e aos resultados. Assim, as
2 Para maiores detalhes sobre os 6Es do Desempenho® (Marca Registrada do Instituto PUBLIX), consulte o “Guia Referencial para Medição de Desempenho e Manual
para Construção de Indicadores” elaborado pela Secretaria de Gestão do Ministério
do Planejamento, Orçamento e Gestão, em conjunto com o Instituto PUBLIX, disponível em: <http://www.gespublica.gov.br/ferramentas/pasta.2010-05-24.1806203210/
guia_indicadores_jun2010.pdf>. Acesso em 17 dez. 2010.
dimensões de resultado são: efetividade, eficácia e eficiência. Por
sua vez, as dimensões de esforço são: execução, excelência e economicidade. Esses são os 6Es do Desempenho.
A economicidade é a dimensão que analisa a obtenção dos
insumos e recursos necessários à realização das ações, processos e
projetos de forma a minimizar os custos. A excelência, por sua vez,
refere-se ao atendimento a critérios e padrões de qualidade com o
objetivo de melhorar o desempenho das atividades. A terceira dimensão, esforço, por sua vez, é a execução, que avalia a realização
dos processos de trabalho conforme os requisitos e prazos definidos e acordados.
Em relação às dimensões de resultado, a eficiência foca a relação entre os insumos utilizados e os produtos (finalísticos) gerados,
contribuindo para se avaliar o desempenho no que tange à utilização dos recursos e tempo consumido até a “entrega” do referido
produto. Já a eficácia analisa a capacidade de entrega, no sentido
quantitativo e qualitativo, dos produtos e serviços ao “cliente” ou
beneficiário final. Por fim, a efetividade é a dimensão cujo objetivo
é identificar os impactos gerados a partir dos produtos que foram
entregues.
Segue abaixo a figura 6.1 ilustrativa dos 6Es do Desempenho:
Dimensões
do Resultado
Eficiência
Insumos
(inputs)
Ética
Poder
Cultura
Eficácia
Efetividade
Produtos
(output)
Impactos
(outcomes)
Projetos
Ações/Atividades
Economicidade
Excelência
Organizações
Execução
Dimensões
de Esforço
Capítulo 6
Figura 6.1. Os 6Es do Desempenho® (MARTINS; MARINI, 2010)
169
170
A metodologia dos 6Es do Desempenho recomenda que uma
organização possua indicadores de desempenho em todas as seis
dimensões tratadas anteriormente. Entretanto, no caso do modelo
de Avaliação de Desempenho a ser instituído no Ministério da Saúde, procurou-se atender às orientações do Decreto nº 7.133/2010,
cuja determinação é para que os indicadores afiram “a qualidade
dos serviços relacionados à atividade finalística do respectivo órgão
(...)” (Art. 5º, § 3o). Isto significa que os indicadores a serem selecionados para o processo deveriam contemplar prioritariamente as dimensões de resultado, sobretudo a eficácia e a efetividade.
Para tanto, foi necessário identificar todos os indicadores
existentes no Ministério da Saúde, de forma a analisá-los sob a abordagem dos 6Es do Desempenho. Assim, foram estudados os 622 indicadores do órgão, e cada um deles foi categorizado em uma das
seis dimensões. As fontes originárias desses indicadores são quatro
programas e projetos do Ministério: Mais Saúde, Plano Nacional de
Saúde, Plano Plurianual (2008-2011) e Pacto pela Saúde.
Foi necessário, então, um processo de discussão interna
para definir se a Avaliação de Desempenho consideraria todas essas fontes, e o Grupo de Trabalho definiu que apenas o Mais Saúde
seria considerado, tendo em vista que o mesmo englobava todas
as ações prioritárias da agenda estratégica do órgão. Dessa forma,
de um portfólio inicial de 622 indicadores, passou-se a um conjunto de 481.
Tendo em vista esse cenário, foi necessário avaliar o atendimento de determinados critérios para esses indicadores. Cinco critérios básicos foram levantados para serem avaliados, a fim de que
se ranqueassem os respectivos indicadores, permitindo a seleção
da carteira mais adequada. São eles: pertinência, relevância, confiabilidade metodológica, sustentabilidade e viabilidade (MARTINS;
MARINI, 2010).
O critério pertinência procura avaliar, principalmente, o quanto determinado indicador representa diferentes áreas e equipes de
uma organização. Quanto mais áreas abrangidas, maior a pertinência. Além disto, este critério considera a objetividade e a facilidade
de comunicação desse indicador. A relevância, por sua vez, é o que
Capítulo 6
trata do atendimento às necessidades de informação das partes interessadas. Se o indicador é, em essência, uma fonte de informação,
ele será relevante na medida em que esta satisfizer as necessidades
dos stakeholders. Esses dois critérios são por vezes considerados os
mais importantes, de forma que eles precisam ser simultaneamente
atendidos.
Outro critério é o da confiabilidade metodológica, cujo foco
é verificar se a fonte da informação gerada é confiável, se o método
para aferição é simples o suficiente e, também, se há capacidade de
se fazer comparações entre resultados diferentes do indicador. O da
sustentabilidade, por sua vez, reflete a análise da relação do indicador com o tempo. Ou seja, ele será sustentável se sua existência
no longo prazo for justificável e se for possível comparar resultados
atuais a partir de uma série histórica disponível. Por fim, o critério da
viabilidade condiz à exequibilidade de mensuração e de obtenção.
Assim, há viabilidade a partir do momento em que o benefício da
informação superar o custo para obtenção da mesma.
Para selecionar uma carteira que atendesse a esses critérios,
o Grupo de Trabalho buscou envolver servidores de todas as unidades de avaliação, imprimindo, assim, legitimidade à seleção dos
indicadores do Ministério. Para este fim foram reunidos, em outubro
de 2010, representantes de todas as unidades de avaliação, em oficinas, para definição desses indicadores.
O modelo de realização dessas oficinas envolveu o treinamento dos servidores a partir da metodologia utilizada para a seleção dos indicadores. Assim, a dinâmica empregada foi a de mesclar
o ensinamento do método, facilitado por consultores do Instituto
Publix, com a aplicação prática do mesmo, levando em consideração a carteira de indicadores do programa Mais Saúde, de cada unidade de avaliação.
Os objetivos das oficinas não se restringiram à simples definição dos indicadores. Era necessário capacitar os representantes
para assegurar a viabilidade e a qualidade da implementação da
Avaliação de Desempenho no nível hierárquico intermediário do
Ministério. Além disso, considerou-se fundamental engajar os servidores no processo como um todo, no sentido de mostrar-lhes o
171
172
papel, as responsabilidades e a importância de cada um para o sucesso do modelo.
Para garantir a qualidade e a efetividade das oficinas, o Grupo
de Trabalho definiu um perfil ideal para o representante de cada
unidade de avaliação. Assim, era desejável o conhecimento do Mais
Saúde e seu desdobramento na unidade em que o servidor está lotado (e a visão da contribuição da unidade para o Mais Saúde). Era
importante, também, que o representante apresentasse uma visão
holística da sua área, ou seja, o conhecimento dos principais temas
da mesma, de seus macroprocessos, dos produtos e serviços que ela
gera e dos impactos (resultados) pretendidos. Ele, o representante,
deveria, além disso, usufruir de uma posição hierárquica favorável,
de forma a possuir legitimidade e autoridade para tomar decisões e
solicitar informações que subsidiassem a aferição do desempenho
da unidade. Por fim, considerou-se também fundamental que o representante fosse um servidor de carreira, com estabilidade na sua
área, favorecendo a continuidade e o aprendizado interno contínuo.
Com a definição dos representantes, portanto, os mesmos
cumpriram nas oficinas uma série de etapas para selecionar o conjunto de indicadores. Entre elas a análise do atendimento aos critérios por parte dos indicadores. Desta maneira, os participantes das
oficinas, a partir da orientação de consultores, avaliaram a pertinência, a relevância, a confiabilidade metodológica, a sustentabilidade
(sobretudo a disponibilidade de série histórica) e a viabilidade de
cada um dos indicadores das respectivas unidades.
Esse processo se deu a partir da definição de uma nota, variando de 0 a 2, para cada critério. Assim, cada indicador poderia
receber uma nota total de 0 a 10. Os indicadores foram, então, ordenados em ordem decrescente, sendo que aqueles com as notas superiores seriam os melhores avaliados e, por consequência, os mais
aptos a serem utilizados na Avaliação de Desempenho.
Ao final das oficinas, os conjuntos de indicadores de cada
unidade foram compilados, para posterior análise e validação das
instâncias superiores da Secretaria Executiva e do Ministério. Assim,
após o processo de validação, ficaram definidos os seguintes indicadores para a Avaliação de Desempenho do Ministério da Saúde:
Nome do indicador
Meta
Física
2011
Número de
procedimentos de
alta complexidade
cardiovascular pediátrica
8
Somatório do número de
procedimentos ofertados
12, em setembro
de 2010
50
Somatório de pacientes
operados mediante
Autorizações de
Internações Hospitalares AIH´s via Central Nacional
de Regulação de Alta
Complexidade – CNRAC
liberadas ao INTO
81, em setembro
de 2010
Número de Equipes de
Saúde da Família - ESF
implantadas
32.200
Número de Equipes
de Saúde de Família
credenciadas e informadas
no SCNES
31.500, em
setembro de
2010
Número de
procedimentos de
quimioterapia
35.000
Número de procedimentos
de quimioterapia
informados no SIA-SUS
70.944, em 2009
72,5% em 2007
11.530, em
novembro de
2010
Número de pacientes
de alta complexidade
operados pelo INTO por
meio de Autorizações de
Internações Hospitalares
- AIH’s - Central Nacional
de Regulação de Alta
Complexidade – CNRAC
Fórmula
Percentual de casos
de Doenças de
Notificação Compulsória
(DNC) encerradas
oportunamente após
notificação
75%
(Número de casos
de DNC encerradas
oportunamente,
residentes em
determinado local
e notificados em
determinado ano /
Número de casos de
DNC, residentes em
determinado local
e notificados em
determinado ano) x 100
Número total
de farmácias em
funcionamento do
Programa Farmácia
Popular do Brasil - Aqui
tem Farmácia Popular
17.321
Somatório de farmácias
em funcionamento
Número de novos
produtos constantes
das parcerias de
desenvolvimento
produtivos firmados
1
24, em outubro
de 2010
Capítulo 6
Somatório dos novos
produtos constantes
das parcerias de
desenvolvimento
produtivo, firmadas
por meio Termo de
Cooperação
Valor de
Referência / Ano
173
Nome do indicador
Índice de qualificação da
força de trabalho do SUS
Número de servidores
cadastrados no Plano de
Trabalho de Avaliação
de Desempenho
Índice de municípios
com a Política Participa
SUS implantada
Meta
Física
2011
Fórmula
Valor de
Referência / Ano
62%
(Total de profissionais de
saúde capacitados e em
processo de capacitação/
Total de profissionais de
saúde cadastrados no SUS)
x 100
54%, em outubro
de 2010
15.000
Número de servidores
cadastrados no Plano de
Trabalho de Avaliação de
Desempenho - SADMS,
que estão em exercício na
sede, núcleos estaduais,
hospitais e institutos do
MS.
-
90%
(Número de municípios
contemplados
em Portarias, com
compromisso de implantar
a Política Participa
SUS/531) X 100
86%, em
novembro de
2010
Tabela 6.2. Indicadores do Ministério da Saúde
174
Tendo sido definidos os indicadores, o Grupo de Trabalho, em
seguida, definiu o modelo de pontuação, ou seja, a relação entre
os resultados dos indicadores institucionais (nível de alcance das
metas) e os pontos que seriam gerados para a área. Conforme regulamenta o Decreto nº 7.133/2010, a avaliação institucional seria
responsável por até 80 pontos do servidor, sendo complementados
por até 20 pontos da avaliação individual. Estes pontos, somados,
iriam gerar uma gratificação proporcional aos mesmos. No caso de
um servidor que somasse 100 pontos, por exemplo, ele receberia a
gratificação integral. Reforça-se que o Decreto define uma pontuação mínima de 30 pontos. Sendo assim, a pontuação na avaliação
institucional não pode ser inferior a 24 pontos.
O modelo de pontuação definido possui duas etapas. A primeira é a de conversão do indicador. Ela condiz em dividir o valor que representa o resultado do indicador pela meta do mesmo, multiplicando por 100. Ou seja, se uma meta for 20 unidades, e o resultado for
16, divide-se 16 por 20 e, ao multiplicar por 100, obtém-se a nota 80.
A segunda etapa é a de consolidação do indicador. Ela diz respeito à definição de pontuações fixas a partir de uma faixa de notas.
Foram definidas sete faixas, e para cada uma delas, relacionou-se
uma pontuação final. A tabela abaixo ilustra essa consolidação:
Nota final
Pontuação na avaliação
75 < X < 100
80
65 < X < 75
70
55 < X < 65
61
45 < X < 55
52
35 < X < 45
43
25 < X < 35
34
0 < X < 25
24
Tabela 6.3. Tabela de consolidação dos indicadores
Capítulo 6
A última etapa do processo de formulação do modelo de Avaliação de Desempenho do Ministério da Saúde foi a definição do
modelo de monitoramento e avaliação (M&A). O Grupo de Trabalho
definiu esta como uma das etapas mais prioritárias, tendo em vista
a importância do M&A para a melhoria contínua do desempenho
das organizações.
O monitoramento da avaliação de desempenho visa verificar
como está o andamento dos processos, projetos e ações, e se os
objetivos e metas poderão ser atingidos. Com isto, avalia-se a gestão, os erros e acertos, os obstáculos, as ameaças e as oportunidades. Esta etapa gera, como insumo, o aprendizado. É a partir deste,
então, que são definidas as ações corretivas e preventivas, além da
possibilidade de se comunicar – interna e externamente – os casos
e métodos de sucesso, favorecendo a concepção de uma gestão
comprometida com a melhoria contínua.
Dentro desse processo de acompanhamento, foi definido
um conjunto de ações e etapas para serem seguidas, de acordo
com um critério e dentro de uma periodicidade acordada. Foram
planejadas reuniões periódicas – tanto internas quanto com a alta
175
cúpula do MS e a equipe responsável pela gestão da Avaliação de
Desempenho – e foi prevista também a elaboração de relatórios
durante e depois dos ciclos. Outra iniciativa definida trata dos
pontos de controle.
O objetivo dos pontos de controle é propiciar uma proximidade entre a alta cúpula e os responsáveis pela gestão da Avaliação
de Desempenho com os das unidades de avaliação. Outro aspecto considerado relevante é o de avaliar a qualidade das informações e das bases de dados, na tentativa de impedir que dados não
confiáveis mostrem um resultado discrepante da realidade. Havia,
também, a finalidade de se perceber de maneira rápida quando
determinadas ações apresentassem resultados muito aquém do
esperado, e isso seria garantido por meio de análises do painel de
resultados da avaliação de desempenho.
Outro benefício gerado pelo processo de monitoramento e
avaliação diz respeito à política geral de gestão de pessoas do órgão, mais especificamente no que tange aos treinamentos, uma vez
que esse processo gera insumos para a área de educação e capacitação. Ou seja, a partir dos resultados das análises realizadas durante o monitoramento e avaliação, é possível saber quais são os gaps
de competência e, consequentemente, as demandas de treinamentos de cada unidade.
Após reuniões do Grupo de Trabalho, ficou definido o modelo
de monitoramento e avaliação para a Avaliação de Desempenho do
Ministério da Saúde. Esse modelo está ilustrado a seguir.
176
Monitoramento e Avaliação
Trimestral
Quadro de
indicadores
Avaliação do indicativo de alcance dos
resultados
Execução da
agenda
Acompanhamento gerencial
Semestral
Avaliação do alcance e pertinência dos
resultados
Objetos de
M&A
Avaliação de execução
Avaliador/Evento
Reunião trimestral de
acompanhamento
Reunião semestral de M&A
Produtos
Relatório de Execução (informações)
Relatório semestral de avaliação (nota
ponderada e recomendações)
Figura 6.2. Modelo de M&A para Avaliação de Desempenho do
Ministério da Saúde
Conforme está colocado acima, ficou definida a periodicidade trimestral para as reuniões de acompanhamento, com o objetivo de avaliar o indicativo de alcance dos resultados e promover
o acompanhamento gerencial do processo. O produto gerado por
essas reuniões é o Relatório de Execução, que detalha informações
a respeito do processo.
Definiu-se, também, a reunião geral de monitoramento e avaliação, com periodicidade semestral. O objetivo da mesma é avaliar
o alcance dos resultados, e se os mesmos são pertinentes com as
demandas do Ministério e de seus stakeholders. O produto a ser gerado nesta etapa é o Relatório Semestral de Avaliação, que analisa
e consolida as informações do período, comunicando as notas obtidas e as recomendações para o período subsequente.
5. CONCLUSÕES
Capítulo 6
A implantação do modelo de gestão por competências
do Ministério da Saúde, englobando a educação corporativa e a
177
178
avaliação de desempenho, foi um processo gradual e mobilizou
grande número de servidores, áreas do Ministério e consultores
externos. Em todo momento era clara a preocupação dos participantes em garantir a efetividade do modelo, para que o mesmo pudesse contribuir concretamente para os resultados finais
almejados.
O cenário que envolve a gestão de pessoas do Ministério da
Saúde é hoje diferente daquele encontrado antes da implantação
do modelo.
A avaliação de desempenho, nesse contexto, tem o potencial de concretizar essa nova filosofia de gestão, por meio tanto do incentivo, como do processo de monitoramento (e consequente retroalimentação) que é inerente ao modelo. Do ponto
de vista do esforço e do comprometimento dos servidores em
implantar um modelo que pudesse ser referência no País, é seguro se afirmar que o modelo poderá gerar resultados significantes
em um futuro próximo. Atualmente, deve-se ressaltar, o Ministério encontra-se em plena implementação do primeiro ciclo, e os
resultados do mesmo serão obtidos apenas no segundo semestre
de 2011.
A possibilidade de se implantar uma nova filosofia de gestão de pessoas, com o advento da gestão por competências e do
modelo de avaliação de desempenho, foi garantida a partir de um
conjunto de fatores. Em primeiro lugar, a todo o momento se percebeu o patrocínio da alta gestão do Ministério. Além disto, houve a formação de equipe interna permanente, para planejamento
e implementação do modelo. Outros fatores de sustentabilidade
que se podem mencionar incluem uma integração constante entre as áreas envolvidas no processo e, também, a adaptação de
todas as iniciativas à cultura organizacional, diminuindo os riscos
de resistência às mudanças.
BRASIL. Decreto nº 7.133 de 19 de março de 2010. DOU. Brasília:
Presidência da República, 2010.
MARTINS, H.; MARINI, C. Um Guia de Governança para Resultados na
Administração Pública. Brasília: Instituto Publix, 2010.
Capítulo 6
179
Capítulo 7
ANÁLISE DE STAKEHOLDERS E CADEIA DE VALOR PARA
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA DA APEX-BRASIL
ANÁLISE DE STAKEHOLDERS E CADEIA DE VALOR PARA
FORMULAÇÃO ESTRATÉGICA DA APEX-BRASIL
Ana Paula L. A. Repezza
Rogério Bellini dos Santos
Aline Rigelo Peixoto
Guilherme Guimarães
Robledo Einstein
Gilberto Porto
1. INTRODUÇÃO
Capítulo 7
A Agência Brasileira de Promoção de Exportações e Investimentos (Apex-Brasil) foi criada em 1997 como uma gerência do SEBRAE e, em 2003, passou a ser um Serviço Social Autônomo. Hoje, a
Apex-Brasil atua no desenvolvimento da competitividade das empresas brasileiras, promovendo a internacionalização de seus negócios e a atração de Investimentos Estrangeiros Diretos (IED) para
setores estratégicos da economia brasileira.
No âmbito da internacionalização de empresas, são realizadas ações integradas que contemplam todo o processo de inserção
das empresas brasileiras nos principais mercados internacionais,
desde a qualificação para a exportação até o suporte à inserção ativa de empresas brasileiras no exterior. Esses serviços são divididos
nas seguintes categorias:
• Informação – Estudos de inteligência comercial e competitiva que orientam as decisões das empresas brasileiras e suas estratégias sobre o ingresso no mercado
internacional, com indicações sobre potenciais mercados, oportunidades para os setores, tendências globais e
oportunidades de negócios.
• Qualificação para exportação – Qualificação de empresas brasileiras com potencial de exportação, com o objetivo de promover a cultura exportadora e incentivar a
competitividade internacional das empresas atendidas.
183
•
•
•
184
Promoção comercial – Ações que possibilitam aos empresários brasileiros um contato direto com os compradores internacionais, em ações integradas no Brasil e no
exterior, o que amplia a possibilidade de realização de
negócios. Esse contato é feito em feiras setoriais e rodadas de negócios, promovidas pelos mais de 70 Projetos
Setoriais (PS) desenvolvidos pela Agência, em feiras multissetoriais, missões comerciais e em ações específicas
organizadas pela Apex-Brasil junto a compradores internacionais.
Posicionamento e imagem – Ações que têm como objetivo melhorar a percepção internacional dos produtos e
serviços brasileiros e facilitar o acesso das empresas brasileiras aos mercados internacionais.
Apoio à internacionalização – Ações de apoio à expansão internacional das empresas brasileiras e sua inserção
ativa e competitiva e à ampliação da participação dos
seus produtos e serviços no mercado internacional. No
apoio à atração de investimentos estrangeiros diretos, a
Apex-Brasil coordena os esforços de atração de investimentos produtivos que facilitem a transferência de tecnologias inovadoras para as empresas brasileiras, e contribuam para o adensamento das cadeias produtivas e
para as exportações e a inserção internacional ativa do
Brasil.
Inserida num contexto de cenários dinâmicos, com a presença de determinantes importantes de políticas públicas e diversos
atores demandando produtos, serviços e, sobretudo, direcionamentos estratégicos, a Apex-Brasil estabeleceu as etapas do Projeto
de Formulação Estratégica, para o ciclo 2011-2015, reforçando os
esforços prévios requeridos:
• Mobilização, promoção de consciência para resultados e
desenvolvimento de capacidades das pessoas envolvidas
na construção e na implementação da agenda;
• Sondagem de expectativas, demandas e interesses de
•
partes interessadas relevantes;
Elaboração de estudos prospectivos para a construção
de cenários e análises comparativas, considerando os padrões referenciais (benchmark).
Além disto, como forma de orientar as discussões sobre o
propósito da organização, os resultados desejados e a forma de alcançá-los, foram realizadas oficinas de discussão da cadeia de valor
da organização, numa análise concentrada na geração de valor para
o público-alvo desta Agência.
Assim, iniciou-se a construção de um modelo de trabalho
participativo, cujo arranjo está ilustrado na Figura 7.1. Neste modelo, houve participação ativa, com maior ou menor grau de envolvimento de vários grupos de funcionários e especialistas externos,
selecionados por suas funções e experiências.
Figura 7.1. Modelo conceitual do trabalho
Capítulo 7
O presente capítulo objetiva apresentar a análise multidimensional, especialmente a análise de stakeholders e dos elementos da
cadeia de valor, que permitiu uma formulação estratégica robusta e
orientada para resultados e redefiniu a atuação da Agência.
185
2. GESTÃO DE STAKEHOLDERS
2.1. Conceituação
186
Sabe-se que a sobrevivência das organizações está condicionada a sua capacidade de satisfazer às demandas, expectativas e interesses dos stakeholders. Pensando a organização como uma entidade
cuja existência se justifica pela busca da satisfação de necessidades
das pessoas, os stakeholders são vistos como todos os indivíduos ou
organizações que interagem no ambiente interno e externo à organização e são portadores de interesses, expectativas e demandas sobre
a organização, porque a afetam ou são por ela afetados.
A teoria dos stakeholders diz que a capacidade de sobrevivência da organização ao longo do tempo está relacionada à sua
legitimidade, ou seja, à satisfação dos stakeholders de forma não
discriminatória. Significa dizer que, ainda que dificilmente se possa
satisfazer a todos os stakeholders de forma equânime, não se pode
deixar nenhum deles profundamente insatisfeitos. A organização
precisa oferecer respostas efetivas às necessidades ou demandas
das suas partes interessadas preponderantes.
Assim, a gestão de stakeholders pode ser definida como um
conjunto de atividades que busca:
• Identificar os stakeholders;
• Qualificar os stakeholders;
• Avaliar os stakeholders (riscos e potencial de ação);
• Melhorar o relacionamento com os stakeholders; e
• Gerar insumos para a modelagem do negócio e direcionamento estratégico da organização, de modo a ampliar
sua legitimidade e longevidade.
2.2. Identificação dos Stakeholders da Apex-Brasil
O processo de identificação de stakeholders da Apex-Brasil
teve por base os elementos da sua cadeia de valor, permitindo uma
melhor visualização da atuação dos entes envolvidos em cada um
desses elementos, conforme a Figura 7.2.
Na primeira etapa desse trabalho, foi feita a listagem das principais categorias de atores, os quais influenciavam a atuação da organização ou eram influenciados por ela, a partir de:
a. Inputs: Governo Federal, Ministérios e Embaixadas,
agentes financeiros, associações de classe e parceiros
institucionais;
b. Outputs: clientes (empresas brasileiras e investidores
estrangeiros), membros do conselho deliberativo da
Agência, associações de classe, parceiros institucionais e
comunidades locais; e
c. Operações: membros do conselho deliberativo da
Agência, dirigentes, gerentes, funcionários, associações
de classe e parceiros institucionais.
Ambiente
Macroeconômico
Ambiente Social
Ambiente Político
GOVERNOS, POLÍTICOS, FORMADORES DE OPNIÃO, SINDICATOS, MÍDIA, CONCORRENTES ETC.
QUEM
INFLUENCIA OS
INPUTS?
ORGANIZAÇÕES
E SEUS
AGENTES
FORNECEDORES
SINDICATOS
ASSOCIAÇÕES
DE CLASSE
ETC.
QUEM DIRIGE?
QUEM
EXECUTA?
QUEM APÓIA?
QUEM SOFRE INFLUÊNCIAS DOS OUTPUTS E OUTCOMES?
POSITIVAS
NEGATIVAS
AMANHÃ
CLIENTES
ACIONISTAS
COLABORADORES
GERAÇÕES
FUTURAS
CIDADÃOS
ETC.
HOJE
STAKEHOLDERS
Inputs
Atividades
Outputs
Outcomes
CONFIANÇA
Valores, visões, expectativas, interesses e demandas
Satisfação
Figura 7.2. Stakeholders e valor
Capítulo 7
O resultado dessa análise revelou um conjunto superior a 500
atores que, de alguma forma, possuem uma inter-relação com a
Apex-Brasil.
187
2.3. Qualificação dos Stakeholders da Apex-Brasil
A necessidade de atender às demandas de um stakeholder
está relacionada às dimensões: poder, legitimidade e urgência.
Quanto mais dessas características o stakeholder possui, maior sua
preponderância1.
As três dimensões utilizadas no modelo de Mitchel, Agle e
Wood, adaptado por Martins e Fontes Filho (1999)2, são:
a. Poder: é definido pela possibilidade de uso de
recursos coercitivos, utilitários (tecnologia, dinheiro,
conhecimento) e simbólicos (prestígio, estima, carisma);
b. Legitimidade: é a reconhecimento de que as ações de um
ator são desejáveis ou apropriadas dentro de certo sistema; e
c. Urgência: depende da impossibilidade de atraso e do
quão críticas são as demandas do ator.
A Figura 7.3 e a Tabela 7.1 ilustram essa perspectiva, mostrando a tipologia desses atores quanto ao exercício de seus interesses.
PODER
DISCRICIONÁRIO
PERIGOSO
DOMINANTE
DEFINITIVO
EXIGENTE
U
188
R
G
ADORMECIDO
ÊN
DEPENDENTE
IM
IT
C
IA
G
LE
E
AD
ID
NÃO-STAKEHOLDERS
Figura 7.3. Tipologia de Mitchel et al
1 Tipologia de Mitchell et al. Operacionalizada por Martins & Fontes Filho (1999).
2 MARTINS, Humberto F.; FONTES Filho, Joaquim R. “¿En quién se pone el foco?
Identificando “stakeholders” para la formulación de la misión organizacional.” Revista del CLAD Reforma y Democracia, no 15, out. 1999.
Número de Dimensões
Tipo de stakeholder
0
Não é stakeholder
1
Stakeholders latentes
2
Stakeholders expectantes
3
Stakeholders definitivos
Tabela 7.1. Tipos de stakeholders
Vale notar que este modelo adota uma visão pluralista da organização, ao considerar que seus objetivos são impactados por interesses desiguais e eventualmente conflitantes de diversos atores.
Ele apresenta como vantagem uma visão dinâmica, ao assumir que
nem todos os atores têm desejo de exercer seu poder em todos os
momentos.
Com base nisto, foram realizadas oficinas de trabalho nas
quais os atores identificados foram organizados e classificados
usando as matrizes apresentadas nas tabelas a seguir:
Capítulo 7
189
190
Ator N
...
Ator 2
Ator 1
PESO ATRIBUIDO
Grau de Sensibilidade
(0, 1, 2, 3, 4, ou 5)
GRAUS DE PODER
P1
Regulamentar
Meios
coercitivos
P2
Alianças
P4
Financeiros
P5
Logísticos
Tabela 7.2. Matriz de Poder
P3
Materiais
e físico
Meios utilitários
(Recursos)
RECURSOS DE PODER
P6
Tecnológicos e
Intelectuais
P7
Reconhecimento
e estima
Meios Simbólicos
Grau de
Poder
Grau de desejabilidade dos atores
Níveis de desejabilidade
Para a organização
Para a sociedade
Lo
Ls
Grau de Legitimidade Total
GL = (Lo + Ls) / 2
Ator 1
Ator 2
...
Ator n
Tabela 7.3. Matriz de Legitimidade
Grau de urgência dos atores
Critérios de urgência
Sensibilidade temporal
Criticalidade
S
C
Grau de Urgência Total
GU = (S + C) / 2
Ator 1
Ator 2
...
Ator n
Tabela 7.4. Matriz de Urgência
Estes resultados foram inseridos na matriz de classificação
(Tabela 7.5) mostrando quais são os stakeholders definitivos, expectantes e latentes.
Grau de Poder dos
atores
Grau de Legitimidade
dos atores
GP
GL
Grau de Urgência Total
GU
Ator 1
Ator 2
...
Tabela 7.5. Matriz de Classificação
Capítulo 7
Ator n
191
A classificação de cada stakeholder se dá em função da pontuação obtida, segundo as três dimensões estudadas e sua comparação em relação à constante de criticidade k, ou uma análise estatística da formação dos grupamentos (clusters).
Assim, um stakeholder que obtém pontuações superiores a
k nas três dimensões de análise (GP, GL, e GU) é considerado um
stakeholder definitivo. Um stakeholder que obtém escores superiores a k em duas das três dimensões de análise (GP, GL, e GU) é considerado um stakeholder expectante. Um stakeholder que obtém
escores superiores a k em uma das três dimensões de análise (GP,
GL e GU) é considerado um stakeholder latente. Aqueles que obtêm
pontuações inferiores a k nas três dimensões de análise (GP, GL e
GU) não são considerados stakeholders.
A matriz também permitiu ordená-los por ordem de preponderância, gerando uma listagem dos stakeholders prioritários. Esses
stakeholders foram avaliados em relação ao seu potencial em ameaçar ou cooperar com a organização, a fim de identificar os principais
riscos e oportunidades decorrentes de suas relações com a organização (Figura 7.4)3.
Alto
DISPOSTOS A
APOIAR
Potencial dos
Stakeholders
em colaborar
com a
Organização
192
AMBÍGUOS
Estratégia = envolver
Estratégia =
colaborar
MARGINAIS
INDISPOSTOS
A APOIAR
Estratégia =
monitorar
Baixo
Baixo
Estratégia =
defender
Alto
Potencial dos Stakeholders em ameaçar a Organização
Figura 7.4. Identificação dos Tipos de Stakeholders
3 Adaptado de: SAVAGE, G. T., T. H. NIX, C.J. WHITEHEAD, AND J.D. BLAIR. “Strategies for Assessing and Managing Organizational Stakeholders.” Academy of
Management Executive 5, 1991: pp. 61-75.
•
•
•
•
Dispostos a apoiar: possuem baixo potencial em ameaçar
e alto potencial em cooperar. Estratégia = envolver.
Marginais: não são nem altamente ameaçadores, nem especialmente cooperadores. Estratégia = monitorar.
Indispostos a apoiar: possuem alto potencial de ameaça,
mas baixo potencial em cooperação. Estratégia = defender.
Ambíguos: têm alto potencial em ameaçar, assim como
em cooperar. Estratégia = colaborar.
Para operacionalizar esta etapa, as questões que seguem foram respondidas por meio de questionários, entrevistas individuais,
oficinas de trabalho com alguns dos seus stakeholders preponderantes e debates com grupos internos:
• Qual a percepção de ameaças, oportunidades, pontos
fortes e fracos, em relação ao mundo, Brasil e segmento?
• Quais os valores e princípios que pautam a sua atuação?
• Quais as suas expectativas, interesses e demandas, em relação à Apex-Brasil?
• Quais os fatores críticos (requisitos para o sucesso e o que
não poderia ser feito ou dar errado) para que a Apex-Brasil possa cumprir sua missão institucional?
A Figura 7.5 mostra, de forma resumida, os passos desta etapa, que possibilitou identificar grandes demandas, expectativas e
interesses desses stakeholders em torno de grandes condicionantes.
Capítulo 7
193
Ambiente
Macroeconômico
Ambiente Social
Ambiente Político
PODER
QUEM SOFRE INFLUÊNCIAS DOS OUTPUTS E OUTCOMES?
Alto
CLIENTES
ACIONISTAS
COLABORADORES
GERAÇÕES
FUTURAS
CIDADÃOS
ETC.
Potencial dos
Stakeholders
em colaborar
com a
Organização
Valores, visões, expectativas, interesses e demandas
U
CONFIANÇA
STAKEHOLDERS
R
E
G
ÊN
C
IA
Satisfação
AD
ID
IM
IT
G
LE
DISPOSTOS A
APOIAR
AMBÍGUOS
MARGINAIS
INDISPOSTOS
A APOIAR
Baixo
Alto
Baixo
Qualificação:
ponderação dos
atributos poder,
legitimidade,
urgência
51 atores
Avaliação: Riscos e
oportunidades
relacionados aos
stakeholders
ACESSO
546 atores
PRIORIZAÇÃO
Identificação: Relação
de potenciais
stakeholders
29 atores
Figura 7.5. Etapas da gestão de Stakeholders da Apex-Brasil
2.4. Análise de Valor
No processo de governança, criar valor público é oferecer
respostas efetivas às necessidades ou demandas das partes interessadas. Indica “o que” deve ser gerado, “para que” e “para quem”,
conforme mostrado nas figuras 7.6 e 7.7.
quais
194
Insumos
(inputs)
de quem
como
Atividades
(macroprocessos)
com quem
o que
Produtos
(outputs)
pra quem
Figura 7.6. Cadeia de Valor
pra que
Impactos
(outcomes)
VALOR PÚBLICO
Insumos
(inputs)
Atividades
(macroprocessos)
Produtos
(outputs)
Impactos
(outcomes)
Figura 7.7. Cadeia de Valor x Valor Público
Neste aspecto, a cadeia de valor foi usada não apenas na
identificação dos principais fluxos de processos da organização (sequência de elementos para gerar consequências predeterminadas:
lógica da produção), mas também como um instrumento eficiente
para determinar os resultados esperados – o que, em termos práticos, consiste naquilo que satisfaz e promove confiança, conforme
ilustrado na figura a seguir.
Insumos
(inputs)
Atividades
(macroprocessos)
Produtos
(outputs)
Impactos
(outcomes)
CONFIANÇA
VISÕES, VALORES, EXPECTATIVAS, DEMANDAS E INTERESSES DOS STAKEHOLDERS
SATISFAÇÃO
Figura 7.8. Lógica da Satisfação
Capítulo 7
A partir desta análise, a Apex-Brasil empreendeu esforços na
identificação dos impactos que almeja gerar para seus stakeholders
preponderantes, a fim de embasar as discussões sobre o modelo de
negócios e propósito da organização.
Em oficina de trabalho, que contou com a participação de
colaboradores de diversas áreas da Apex-Brasil, foram respondidos
questionamentos preliminares sobre o papel da organização frente
195
196
Estratégico
IMPACTOS
PERIFÉRICOS
IMPACTOS
POTENCIAIS
IMPACTOS
VITAIS
INDUÇÃO
FOCO DA ORGANIZAÇÃO
Significativo
IMPACTOS
PERIFÉRICOS
IMPACTOS
SECUNDÁRIOS
IMPACTOS
POTENCIAIS
EVITAR PERDAS
INDUÇÃO
Marginal
Relevância dos Impactos
a esses atores, como: “o que fazer sobre quais stakeholders para gerar os impactos desejados?”, “quais impactos estratégicos queremos
gerar para nossos stakeholders preponderantes?” e “como devemos
atuar a fim de promover/sustentar os ganhos estratégicos para os
stakeholders preponderantes?”.
A seguir, buscou-se identificar quais destes impactos se mostrariam mais significativos para um número maior de stakeholders
preponderantes. Para isto, foi estabelecida uma escala de priorização (1- Irrelevante, 2- Marginal, 3- Significativo e 4- Estratégico/
essencial) e realizado o cruzamento entre impactos e stakeholders.
A Figura 7.9 representa a classificação dos impactos após este
cruzamento (relevância do impacto versus grau dos impactos, para
os stakeholders). Os ganhos localizados na parte superior direita do
gráfico são chamados de impactos vitais (foco da organização).
IMPACTOS
PERIFÉRICOS
IMPACTOS
PERIFÉRICOS
IMPACTOS
PERIFÉRICOS
Marginal
Significativo
Estratégico
Grau dos impactos da organização para os Stakeholders
Figura 7.9. Análise dos impactos vitais
Como podemos ver na Tabela a seguir, o resultado revelou um
conjunto de 19 impactos para 19 dos stakeholders preponderantes.
Nº
Impacto
1
Aumento da renda e melhoria de sua distribuição
2
Melhoria na quantidade e qualidade do emprego
3
Desenvolvimento Regional
4
Negócios sustentáveis
5
Competitividade das empresas brasileiras
6
Aumento do número de empresas transnacionais
7
Melhor percepção sobre a imagem do Brasil
8
Tranferência de tecnologias inovadoras para as empresas brasileiras
9
Melhoria do ambiente de negócios brasileiro
10
Aumendo de acordos internacionais
11
Mais inovação, qualidade, design e sustentabilidade nas empresas / produtos
brasileiros
12
Inserção das empresas e cadeias produtivas brasileiras nas cadeias globais
13
Aumento de valor exportado
14
Internacionalização das empresas brasileiras de forma contínua e sustentável
15
Mobilização de conscientização da sociedade sobre internacionalização e
investimentos diretos
16
Diversificação de mercados
17
Mais setores/produtos exportados
18
Geração de negócios
19
Políticas para IED, internacionalização e exportação influenciadas pela ApexBrasil
Tabela 7.6. Impactos do grupo estratégico
Atenção para o item 6 e sua vinculação com a internacionalização das empresas brasileiras, nos moldes criticados pelas empresas de setores em crise (têxtil e calçados). Idem para os itens 14 e 15.
Capítulo 7
197
3. ANÁLISE DAS NECESSIDADES DE STAKEHOLDERS
PRIORITÁRIOS: EMPRESAS BRASILEIRAS, CLIENTES OU
POTENCIAIS CLIENTES DA APEX-BRASIL
Dentre o grupo categorizado como stakeholders prioritários,
as empresas brasileiras, clientes ou potenciais clientes da Apex-Brasil, mereceram especial destaque no tocante à análise de suas
necessidades. Considerando o processo de gestão de stakeholders,
em especial as duas últimas fases (melhora do relacionamento com
o stakeholder e geração de insumos para a modelagem do negócio
e direcionamento estratégico da organização) a Apex-Brasil vem
trabalhando, há cerca de quatro anos, com uma estratégia de CRM
(Customer Relationship Management ou Gestão do Relacionamento
com Clientes).
Esta estratégia de relacionamento prevê a entrega de produtos e serviços adequados às expectativas de empresas em todos
os estágios da internacionalização, conforme os clusters mapeados
pela Apex-Brasil, bem como a constante avaliação dos níveis de satisfação das empresas e oportunidades de melhoria, nos produtos
e serviços da Agência.
3.1. A importância do relacionamento com clientes
198
A gestão do relacionamento com clientes tem tido importância cada vez maior no meio empresarial, especialmente nas últimas duas décadas. O ambiente globalizado e mais competitivo,
característico deste período recente, levou as empresas a buscarem
novas formas de compreender as expectativas de seus clientes e
desenvolver produtos e serviços mais adequados a estas necessidades. Neste cenário, as estratégias de CRM vêm se tornando cada
vez mais populares entre as empresas privadas para, como a própria
definição de Swift (2001) diz, “melhorar as compras, a retenção, a
lealdade e a lucratividade” dos clientes.
Nesse sentido, é importante analisar qual o objetivo de se gerenciar o relacionamento com os clientes de instituições sem fins
lucrativos, caracterizadas pela prestação de serviços de caráter público, como a Apex-Brasil e suas entidades parceiras. É importante
notar que ainda que as empresas atendidas por essas instituições a
princípio não realizem compras de produtos ou serviços e, portanto,
não gerem lucro direto, são elas as responsáveis pelo cumprimento dos objetivos a que estas instituições se propõem (aumento das
exportações do setor, aumento do número de empresas exportadoras, diversificação de mercados etc.). Com isso, as empresas atendidas são as responsáveis pelos resultados apresentados por essas
instituições e, desta forma, podem e devem ser consideradas como
os seus principais clientes.
Sob este ponto de vista, gerenciar o relacionamento com os
seus clientes apresenta-se como uma atividade de grande importância para a Apex-Brasil, na medida em que a Agência somente conseguirá cumprir os seus objetivos estratégicos e, por conseguinte,
garantir os recursos necessários para a execução de suas atividades-fim, se compreender corretamente as necessidades e expectativas
de seu público-alvo e desenvolver produtos e serviços adequados
para o atendimento das demandas. Foi a percepção desta realidade
que levou a Apex-Brasil a desenvolver uma estratégia para gerenciar o relacionamento com os seus clientes a partir de 2008.
3.2. Segmentação de clientes na Apex-Brasil
Um dos pilares da estratégia de relacionamento da Apex-Brasil é a correta segmentação do seu público-alvo. Esta lógica está em
conformidade com o que é defendido por Kotler e Lee (2008, p. 41):
“através da segmentação de mercado, as organizações separam mercados grandes e heterogêneos em segmentos
pequenos e mais homogêneos, que possam ser atingidos
mais eficiente e eficazmente, com produtos e serviços que
se adaptem às suas necessidades singulares.”
Capítulo 7
Com vistas a aprimorar seu relacionamento com as empresas
brasileiras, a Apex-Brasil desenvolveu seu modelo de segmentação
de clientes para, em seguida, verificar quais são os produtos mais
199
adequados para cada um dos “clusters”. Um cluster corresponde a
um agrupamento de clientes que possuem características comuns
que os diferenciam de outros grupos. A correta definição dos clusters constitui peça-chave no sucesso de uma estratégia de relacionamento, pois, é a partir dela que se podem conhecer as necessidades específicas de cada um dos grupos de clientes e desenvolver
os serviços adequados para atendê-los em suas especificidades. O
agrupamento por clusters permite, ainda, otimizar os esforços da
Agência, evitando que a sua oferta de serviços seja demasiadamente genérica – o que acontece quando não se reconhecem as diferenças entre os grupos de clientes – ou altamente customizada, o
que acontece quando são desenvolvidos serviços específicos para
cada um dos clientes.
A tabela abaixo, elaborada pela Apex-Brasil, sintetiza estes
cenários:
Tipo de
Agrupamento
dos Clientes
200
Tipo da Oferta de
Serviços
Vantagens
Desvantagens
Nenhum –
não existe
diferenciação
entre os clientes.
Genérica – todos
os serviços são
oferecidos para
todos os clientes
indiscriminadamente,
sem observar
suas necessidades
individuais.
Maior facilidade
na administração
da oferta de
serviços, uma
vez que não há
customização.
Baixa efetividade
nos resultados
esperados a partir
de cada serviço
oferecido.
Frequente
insatisfação dos
clientes com os
serviços oferecidos,
uma vez que os
mesmos não
refletem as suas
necessidades.
Por clusters
– os clientes
são agrupados
de acordo
com algumas
características
comuns (exemplo:
porte da
empresa, valores
exportados,
tipo de produto
exportado etc.).
Parcialmente
customizada – são
oferecidos serviços
diferentes para cada
cluster, de acordo
com as necessidades
comuns de cada um
dos grupos.
Maior efetividade
nos resultados
esperados a
partir de cada
serviço oferecido
pela instituição.
Maior satisfação
dos clientes
com os serviços
oferecidos.
Necessidade de
melhor gestão
do portfólio
de serviços da
entidade, para que
se possa identificar
aqueles que são
mais adequados
a cada cluster
e oferecê-los
corretamente.
Tipo de
Agrupamento
dos Clientes
Individualizado
– cada cliente é
tratado de forma
personalizada,
no chamado
“marketing oneto-one”.
Tipo da Oferta de
Serviços
Vantagens
Desvantagens
Totalmente
customizada – são
oferecidos serviços
específicos para cada
cliente, de acordo
com sua necessidade
individual.
Alta efetividade
nos resultados
esperados a
partir de cada
serviço oferecido
pela instituição.
Alta satisfação
dos clientes
com os serviços
oferecidos.
Alto custo para a
gestão do portfólio
de serviços da
instituição.
Tabela 7.7. Cenários da Clusterização de Clientes
Para que a abordagem por clusters represente um melhor
equilíbrio na relação custo versus benefício da gestão do portfólio
de serviços da Agência, é importante que os clusters não sejam tão
grandes a ponto de se aproximarem da abordagem genérica, e nem
tão pequenos a ponto de se aproximarem da abordagem individualizada. O que definirá o tamanho de cada cluster são, justamente, os
critérios utilizados para a segmentação do público-alvo.
A segmentação do público-alvo pode ser feita por meio de
variáveis quantitativas (valor de exportação, número de funcionários etc.), qualitativas (tipo de produto exportado, certificações existentes etc.) ou pela combinação destes dois tipos de parâmetros.
Durante os estudos para a criação da estratégia de relacionamento
da Apex-Brasil, foram elencados oito critérios principais de segmentação, para a formação dos clusters de clientes da Agência, conforme exposto na Figura 7.10.
Capítulo 7
201
• Não exportadora
• Iniciante
• Intermediária
• Experiente
• Internacionalizada
Perfil
• Participante
• Não Participante
Participação
em Projetos
• Internacionalização
• Atração de
Investimentos
• Micro
• Pequena
• Média
• Grande
Foco
Porte
• Baixo
• Médio
• Alto
• Iniciante
• Contínuo
• Descontínuo
• Desistente
• Direta
• Indireta
•Alim., Bebidas e
Agronegócio
•Casa e Construção
•Entret. e Serviços
•Máq. e Equipamentos
•Moda
•Tecnologia e Saúde
Valor
Exportado
Frequência de
Exportação
Modalidade de
Exportação
Grupo
Gestor
Figura 7.10. Modelo de Segmentação de Público-Alvo: Empresas
Brasileiras
Combinando-se todas as variações possíveis destes critérios,
chegaríamos a um total de 6.912 agrupamentos diferentes de empresas4, o quê, considerando o universo de cerca de 12.000 empresas com as quais a Apex-Brasil trabalha atualmente, faria com que
esta segmentação levasse a uma abordagem individualizada na
gestão do relacionamento com clientes da Agência.
Assim, tendo em vista os recursos disponíveis e os tipos de
serviços oferecidos pela Apex-Brasil, optou-se por escolher apenas
três dos critérios acima para a definição dos clusters a serem trabalhados na estratégia de relacionamento da Agência: o perfil exportador da empresa (exportadora, não exportadora ou internaciona-
202
4 Chega-se a este número por meio de cálculos de análise combinatória, em que
todas as variações possíveis de cada um dos critérios são combinadas entre si, de
forma a se criar clusters como segue:
Cluster 1: empresa exportadora, participante de projeto da Apex-Brasil, com foco
em internacionalização, porte micro, valor exportado baixo, freqüência de exportação iniciante, modalidade de exportação direta, grupo gestor Alimentos, Bebidas
e Agronegócios.
Cluster 2: empresa exportadora, participante de projeto da Apex-Brasil, com foco
em internacionalização, porte micro, valor exportado baixo, frequência de exportação iniciante, modalidade de exportação direta, grupo gestor Casa e Construção.
Cluster 3: ... e assim sucessivamente, até se terem feito todas as combinações possíveis.
lizada), o valor exportado (baixo, médio ou alto) e a frequência de
exportação (iniciante, contínuo, descontínuo ou desistente). A combinação destes critérios resulta em cinco clusters diferentes: empresas não exportadoras, empresas exportadoras iniciantes, empresas
exportadoras intermediárias, empresas exportadoras experientes e
empresas internacionalizadas.
Vale notar que, em termos de valores exportados, há parâmetros diferentes para os setores em que são habituais transações de
alto valor. Por exemplo, máquinas e equipamentos e agronegócios;
e setores em que as transações são mais baixas, como por exemplo,
têxteis e cosméticos. Tendo em mente o uso de diferentes modelos
de diagnóstico para diferentes setores, os critérios para diagnóstico
de maturidade exportadora são os detalhados na ilustração que se
segue.
Empresa
Não
Exportador
a
Exportadora
Exportou em
apenas um ano
entre 2005 e
2007 (Desistente)
Exportou em
2008, sem nunca
ter exportado
antes (Iniciante)
Até US$ 20
mil/ano
Entre US$ 20
mil e US$ 200
mil/ano
Acima de US$
200 mil/ano
Iniciante
Intermediária
Até US$ 20
mil/ano
Não
Exportador
a
Entre US$ 20
mil e US$ 200
mil/ano
Sim
Iniciante
Exportou em mais de um ano
entre 2005 e 2008, mas
deixou de exportar em pelo
menos um ano do período
(Descontínuo)
Exportou em
todos os anos
desde 2006
(Contínuo)
Iniciante
Tem base no
exterior?
Não
Acima de US$
200 mil/ano
Entre US$ 20
mil e US$ 200
mil/ano
Acima de US$
200 mil/ano
Iniciante
Iniciante
Intermediária
Não
Sim
Tem base no
exterior?
Internacio- Intermediária Internacionalizada
nalizada
Até US$ 20
mil/ano
Experiente
Figura 7.11. Árvore de Decisão – Faixa 1 – Valores entre US$ 100 mil e
US$ 1 milhão
Capítulo 7
203
Empresa
Não
Exportador
a
Exportadora
Exportou em
apenas um ano
entre 2007 e
2009 (Desistente)
Exportou em
2010, sem nunca
ter exportado
antes (Iniciante)
Até US$ 100
mil/ano
Entre US$ 101
mil e US$ 1
milhão/ano
Acima de US$
1 milhão/ano
Iniciante
Intermediária
Até US$ 100
mil/ano
Não
Exportador
a
Entre US$ 101
mil e US$ 1
milhão/ano
Sim
Iniciante
Exportou em mais de um ano
entre 2006 e 2010, mas
deixou de exportar em pelo
menos um ano do período
(Descontínuo)
Exportou em
todos os anos
desde 2008
(Contínuo)
Iniciante
Tem base no
exterior?
Não
Acima de US$
1 milhão/ano
Entre US$ 101
mil e US$ 1
milhão/ano
Acima de US$
1 milhão/ano
Iniciante
Iniciante
Intermediária
Não
Sim
Tem base no
exterior?
Internacio- Intermediária Internacionalizada
nalizada
Até US$ 100
mil/ano
Experiente
Figura 7.12. Árvore de Decisão – Faixa 2 – Valores entre US$ 20 mil e
US$ 200 mil
A gestão do relacionamento com os cinco clusters acima levou à percepção de que, em cada fase da internacionalização, a
empresa necessita de formas de apoio diferenciadas e, portanto,
os produtos e serviços da Apex-Brasil devem ser oferecidos às empresas de acordo com as necessidades específicas que determinada
fase de internacionalização pressupõe.
3.3. Pesquisa com as empresas brasileiras sobre as
capacidades gerenciais necessárias à internacionalização
204
Após as etapas de priorização e acesso inicial das necessidades e expectativas de todos os stakeholders da Apex-Brasil, uma categoria em especial foi objeto de análise mais aprofundada: as empresas brasileiras, clientes ou potenciais clientes da Apex-Brasil. A
pesquisa com empresas brasileiras foi desenvolvida e aplicada pela
Apex-Brasil, entre agosto e setembro de 2011, junto às empresas
que fazem parte do seu público-alvo5. O intuito foi o de identificar
as principais necessidades gerenciais das empresas brasileiras, in5 Fazem parte do público-alvo da Apex-Brasil as empresas brasileiras que estão
inseridas no processo de internacionalização ou que têm potencial e interesse em
se inserir internacionalmente.
teressadas em se internacionalizar, com vistas a otimizar o impacto das soluções da Agência (notadamente aqueles priorizados ao
longo da análise das expectativas dos stakeholders) e o uso de seus
recursos.
Receberam a pesquisa 6.312 empresas brasileiras cadastradas e clusterizadas na base de dados da Apex-Brasil. Dessas, 392
responderam a pesquisa, sendo 52% desse total de empresas que
atualmente usam alguma solução oferecida pela Agência e 48%
de empresas que não usam esses serviços. A margem de erro da
pesquisa é de 12% e o índice de confiabilidade (alfa de Cronbach)
é 0,962.
A metodologia que embasou a formulação da pesquisa foi
a do Business Management System (BMS)6, um modelo desenvolvido pelo International Trade Centre (órgão ligado às Nações Unidas
e à Organização Mundial do Comércio) que descreve os diferentes
componentes da administração e gestão de negócios e suas interações para a geração de competitividade, especialmente para as pequenas e médias empresas que desejam se internacionalizar. O BMS
se baseia nos conceitos fundamentais da administração de forma a
oferecer uma visão integral do negócio (que produtos ou serviços
serão oferecidos para qual público) e de sua gestão.
Na prática, o BMS auxilia na definição de objetivos das funções do negócio de uma PME. Os objetivos são classificados nas
categorias estratégia, marketing, produção e finanças, e para cada
um deles são definidas atividades que dependem de uma série de
competências para sua execução.
3.3.1. Metodologia da Pesquisa
A pesquisa foi realizada por meio de aplicação de questionário eletrônico, tomando por base 25 competências relevantes para
as empresas que desejam exportar ou se internacionalizar, distribuCapítulo 7
6 CENTRO DE COMERCIO INTERNACIONAL UNCTAD/ OMC, Programa de Aptitud
Empresarial, El Business Management System: Un marco para la competitividad
internacional, Genebra: CCI, 2005.
205
ídas nas categorias de estratégia, marketing, finanças e produção7.
As empresas, selecionadas por meio de amostragem estratificada
que garantisse significância no total de respondentes de cada maturidade exportadora, deveriam atribuir relevância às competências, utilizando uma escala de 1 a 5, sendo 1 a menos relevante e 5
a mais relevante.
A pesquisa foi dividida em dois grupos de questões: as que
indicam a importância atribuída pelas empresas àquela competência para a sua inserção internacional e as que indicam o desempenho que as empresas julgam ter atualmente nessas mesmas competências.
Com vistas a identificar quais as competências em que a realidade da empresa está mais distante daquilo que é desejável, foi
calculada a diferença entre o número de empresas que consideram
determinada competência importante (soma das frequências de
notas 4 e 5 no quesito importância) e o número de empresas que
julgam estar desempenhando bem nessas competências (soma das
frequências de notas 4 e 5 no quesito desempenho).
Os resultados foram compilados em gráficos e tabelas que fizeram uso dos percentuais de resposta alta e muito alta para cada
um dos itens analisados, em relação ao total de respondentes daquela questão. Desta forma, foi possível identificar em quais competências há maior diferença entre desempenho e importância atribuídos, indicando quais as principais necessidades gerenciais para
a internacionalização das empresas brasileiras de acordo com sua
maturidade exportadora, conforme se detalha a seguir.
206
3.3.2. Resultados da Pesquisa
3.3.2.1. Empresas Não Exportadoras
Os resultados da pesquisa mostraram que, para as empresas
não exportadoras, quase todas as competências são consideradas
de grande importância, mas contam com baixo desempenho (apenas duas competências estão no quadrante superior direito). Com
7 Indicadas respectivamente pelas letras “E”, “M”, “F” e “P” nas análises gráficas.
isto, conclui-se que há grande margem de atuação da Apex-Brasil
junto a este grupo.
Distribuição das Competências
Grupo: Não Exportadoras
Amostra: 92 empresas
100%
% de empresas que atribuem alta importância
90%
80%
P5
70%
F1
E3
E4
M2 M5
E9
M4
E2
M3
E1
P6
M6
E10
E8
F2
P2
M1
E11
E6
E7
60%
50%
P4
P1
P3
E5
40%
30%
20%
10%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
% de empresas com alto desempenho
Figura 7.13. Distribuição de Competências - Grupo Empresas Não
Exportadoras
Diferença entre importância e desempenho por Competência
Grupo: Não Exportadoras
M4
54%
M2
52%
E3
52%
E2
52%
M5
51%
E4
51%
M3
49%
P5
47%
E9
47%
E1
47%
E8
46%
F1
45%
E10
43%
M6
41%
F2
40%
M1
40%
P1
35%
P3
33%
E11
30%
E5
29%
P6
28%
P4
27%
P2
25%
E6
E7
22%
20%
Capítulo 7
Figura 7.14. Diferença entre importância e desempenho por
competência para empresas não exportadoras
207
O gráfico acima apresenta as competências com maiores diferenças entre a importância atribuída e o desempenho das empresas não exportadoras. São elas:
•
•
208
•
M4: Saber negociar com potenciais clientes externos, de
acordo com as práticas do mercado-alvo. Além da grande
diferença entre importância e desempenho, também chama atenção o fato de que 88% das empresas consideram
esse item muito importante, tornando-se o segundo mais
relevante para esse grupo de empresas (atrás apenas de
saber negociar com potenciais clientes externos, de acordo com as práticas do mercado-alvo). Já o desempenho
nesta competência é baixo: apenas 34% das empresas
entrevistadas consideram estar bem neste quesito.
M2: Realizar ações de marketing que possibilitem a comunicação eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo. Esta competência foi considerada por 78% das
empresas não exportadoras entrevistadas como muito
importante, contrastando com apenas 26% de desempenho das mesmas. Esta diferença é a segunda maior encontrada e também faz parte do grupo das competências
de marketing (vale notar que dentre as 5 competências
com gap mais destacado, 3 são de marketing). Observa-se
que a importância atribuída a esta competência não está
entre as 10 maiores, porém, o desempenho encontra-se
no 4º lugar entre os piores. Isto reforça a importância de
se desenvolver nas empresas não exportadoras habilidades relacionadas às formas de acesso ao mercado internacional.
E3: Conseguir identificar oportunidades de negócios internacionais. Apresenta o 3º maior gap entre importância
e desempenho. Comparativamente, não apresenta uma
importância muito alta (7º lugar), porém está a apenas
9 pontos percentuais do pior desempenho considerado.
Vale lembrar que as empresas desta análise ainda não
são exportadoras e, portanto, têm baixa experiência com
•
•
o mercado internacional. Neste caso, deve ser feita uma
comparação com as demais maturidades para avaliar a
evolução de tal desempenho.
E2: Obter informações adequadas sobre o mercado-alvo.
Apresentando o mesmo gap que a competência anterior, ambas do quesito estratégia, esta, porém, não tem
o desempenho preocupante como o da anterior, mas a
importância extremamente deslocada: 86% das empresas entrevistadas a consideram importante ou muito importante. Observam-se dois pontos importantes entre as
competências estratégicas E3 e E2: elas têm uma relação
de causalidade entre elas, quando obter a segunda auxilia a empresa a desenvolver a primeira. A competência E3
é mais complexa e pressupõe, em parte, a obtenção de
informações adequadas sobre o mercado alvo (E2).
M5: Selecionar os canais de distribuição mais adequados
no mercado-alvo. A competência com a quinta maior diferença entre sua importância e o seu desempenho no
grupo das empresas não exportadoras, M5, apresenta
importância alta entre 82% das empresas, e desempenho
baixo igual à competência E3, porém, tem um gap menor
do que todas as outras citadas acima.
Capítulo 7
Concluindo a análise deste grupo, as empresas não exportadoras demonstram atribuir alta importância e baixo desempenho
em quase todas as competências, o que é natural devido à sua pouca experiência com o mercado internacional. A única categoria em
que este grupo está relativamente confortável é a relacionada com
suas competências de produção. Isso já é esperado, já que essa vantagem pode ser o que impulsionou a empresa a entrar em contato
com a Apex-Brasil com interesse no mercado internacional. Chama
ainda a atenção o fato de esse grupo precisar de competências de
estratégia mais básicas, como a obtenção de informações e a identificação de oportunidades – itens fundamentais para quem deseja
começar a exportar.
209
3.3.2.2. Empresas Exportadoras Iniciantes
Os resultados da pesquisa mostraram que, para as empresas
exportadoras iniciantes, quase todas as competências são consideradas de grande importância. A única exceção relativa é a E11 (obter apoio financeiro para a instalação física no mercado-alvo), única
competência nos quadrantes inferiores, mas que também conta
com baixo desempenho.
No gráfico, também podemos observar que o quadrante superior esquerdo tem mais competências que o direito, indicando
que as empresas iniciantes estão com desempenho relativamente
baixo na maioria das competências.
Grupo: Iniciantes
100%
90%
E4
M3
80%
70%
E9
M2
60%
M5
E3
P5
E10
M1
E1
P6
E2
M4
P3
E8
P4
M6
P1
P2
E6
E7
F1
F2
50%
E5
E11
40%
30%
20%
10%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
210
Figura 7.15. Distribuição de Competências - Grupo Empresas
Iniciantes
100%
Grupo: Iniciantes
E4
49%
M1
47%
M3
44%
E1
44%
M2
42%
M5
41%
E2
40%
E3
38%
E10
37%
F1
33%
M4
33%
E9
33%
P5
31%
P3
30%
E11
30%
F2
27%
M6
26%
E8
25%
E5
22%
P6
19%
E7
19%
P2
16%
P1
16%
E6
16%
P4
14%
competência para empresas iniciantes
Capítulo 7
O gráfico acima apresenta as competências com maiores diferenças entre a importância atribuída e o desempenho das empresas exportadoras iniciantes. São elas:
• E4: Conseguir posicionar seus produtos/serviços no mercado selecionado. Maior gap dentre as cinco competências selecionadas na pesquisa, o que está associado
muito mais à importância considerada alta por 84% das
empresas, do que com o desempenho – que é considerado baixo por 35% das empresas, mas ocupa apenas o 9º
lugar entre os piores desempenhos.
• M1: Realizar ações de promoção comercial eficientes no
mercado-alvo. Apesar de ambos tratarem de temas de
marketing de certa forma correlacionados (promoção comercial e posicionamento), ao contrário da competência
anterior, M1 tem um gap alto devido ao percentual de
empresas, que desempenham bem nela, ser extremamente baixo, apenas 21%, o qual é o menor percentual
de desempenho dentre as cinco competências selecionadas e o segundo menor entre o grupo geral. Por outro
211
•
•
•
212
lado, a importância não está entre as 10 maiores empresas, e apenas 68% destas a consideram muito relevante.
M3: Elaborar material de comunicação adequado ao mercado-alvo. A diferença encontrada entre a importância,
considerada alta por 83% das empresas, e o percentual
de bons desempenhos de 38% desta competência, a leva
para o 3º lugar em termos de necessidade das empresas.
Observamos que ela apresenta, comparativamente, o
percentual de importância tão alto quanto E4. Já o desempenho, é o segundo mais alto entre as cinco competências selecionadas.
E1: Saber selecionar o(s) mercado (s) mais atrativo(s) para
os seus produtos/ serviços. Esta competência possui,
dentre as cinco selecionadas, o maior percentual de empresas que lhe atribuem alta importância, 85%; e um percentual médio de empresas com alto desempenho: 41%.
Como ambos são altos, esta ocupa o 4º lugar no quesito
tamanho do gap. Com isto, conclui-se que as empresas
poderiam ter desempenho ainda melhor em uma competência muito importante.
M2: Realizar ações de marketing que possibilitem a comunicação eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo. As competências M2 e M1 têm baixo percentual de
empresas com bons desempenhos: 23% - um dos três
piores resultados neste grupo. Esta competência alcançou o 5º lugar entre os maiores gaps, mas, por outro lado,
está entre os 10 menores percentuais de importância.
A análise do conjunto de competências priorizadas por este
cluster mostra que há mais competências em que as empresas julgam seu desempenho de forma positiva. Em especial, isto ocorre com as competências de produção e, em certa medida, com a
competência de estratégia E6, que é relacionada à inovação e à de
marketing M6, que se refere à formação de preços. Observa-se que
foi mantido o número de competências de marketing que estão entre os maiores gaps encontrados na pesquisa: 3 em 5. Bem como
o número de competências de estratégia, 2 em 5. Quanto às principais necessidades, destacam-se as competências de marketing e
algumas de estratégia, como selecionar mercados (E1), obter informações relevantes (E2) e posicionar os produtos (E4) e as estratégias de produção P4, produzir com a qualidade e de acordo com as
características exigidas pelo mercado-alvo e P6, entregar o pedido
do cliente conforme suas exigências de tempo, prazo, qualidade e
quantidade.
Chama a atenção o fato de as empresas iniciantes já estarem
preocupadas com questões práticas como o posicionamento no
mercado externo e ações de promoção comercial, um passo à frente das necessidades das empresas não exportadoras, que se focam
mais nos primeiros passos de uma empresa que pretende exportar,
como: obtenção de informações e seleção de mercados.
3.3.2.3. Empresas Exportadoras Intermediárias
Neste grupo, grande parte das competências foi considerada
com alta importância, já que apenas duas delas (E11 e F2) não estão
nos quadrantes superiores. Comparativamente às empresas iniciantes podemos observar que este gráfico já apresenta uma maior dispersão das competências por entre os quadrantes, apesar de ainda
existirem treze delas no quadrante superior esquerdo.
Capítulo 7
213
Grupo: Intermediárias
100%
E4
M3 E3
M2
E1
E2
90%
80%
P6
M4
M5
M6
P3
P4
P5
E6
M1
E7
70%
P1 E8
P2
E10
60%
E9
F1
50%
E5
F2
40%
E11
30%
20%
10%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Intermediárias
Grupo: Intermediárias
E4
62%
M2
45%
E2
45%
M3
42%
E3
42%
P3
41%
M5
41%
M1
39%
E1
39%
F1
29%
F2
27%
P5
27%
M4
27%
E10
24%
E6
24%
P6
23%
E11
214
23%
P1
21%
E7
21%
E5
21%
M6
17%
E9
17%
E8
17%
P2
P4
15%
11%
competência para empresas intermediárias
100%
Capítulo 7
O gráfico acima apresenta as competências com maiores diferenças entre a importância atribuída e o desempenho das empresas exportadoras intermediárias. São elas:
• E4: Conseguir posicionar seus produtos/ serviços no mercado selecionado. Além de ter um gap significativo (62%),
esta competência apresenta o maior percentual de empresas julgando-a muito importante, 95%; e está entre os
cinco piores desempenhos encontrados neste grupo de
empresas: apenas 33% das empresas intermediárias respondentes julgam desempenhar-se bem neste quesito.
• M2: Realizar ações de marketing que possibilitem a comunicação eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo. Apresentando 45% de gap, assim como E2,
esta competência chama atenção pelo percentual de
bons desempenhos, tão baixo quanto o apresentado em
E4, 39%. Em contrapartida tem uma importância significativamente mais baixa, 85%.
• E2: Obter informações adequadas sobre o mercado-alvo.
Apresenta um percentual de gap de 45%, o mesmo de
M2. Porém, apresenta dados diferentes de sua predecessora: o percentual da importância é alto (92%) e o desempenho é médio (47%).
• M3: Elaborar material de comunicação adequado ao
mercado-alvo. Foi atribuído um percentual para alta importância de 86% e um de bons desempenhos de 44%.
Isso significa que, apesar de essa competência ainda estar
localizada no quadrante superior esquerdo do gráfico de
dispersão, seu desempenho não é tão baixo assim.
• E3: Conseguir identificar oportunidades de negócios internacionais. Esta competência possui um percentual de
alta importância de 91% e um de bom desempenho de
48%. Podemos observar que, como ela apresenta um gap
igual ao anterior, ela difere exatamente nos percentuais
importância e desempenho, apresentando uma melhor
atuação em uma competência com importância também
maior. Vale ressaltar ainda que esta competência apre-
215
senta o maior percentual de bom desempenho, deste
grupo de 5 maiores gaps.
Concluindo as análises deste grupo, chama a atenção a diferença significativa entre a alta importância atribuída às competências de estratégia, relacionadas à decisão de qual mercado atuar e
como posicionar-se nele e o desempenho nesses tópicos. Este é o
caso das competências E1, E2, E3, e E4. Nas demais competências
de estratégia, há maior flutuação na importância e no desempenho
atribuídos. Já na categoria de marketing, apesar de a importância
ser alta para quase todos os itens, há uma maior oscilação no desempenho das empresas entre uma competência e outra. As empresas intermediárias atribuem alta importância e têm um desempenho relativamente bom na maioria competências de produção.
Em finanças, elas apresentam importância e desempenho bastante
baixos.
3.3.2.4. Empresas Exportadoras Experientes
216
Neste grupo, grande parte das competências foi considerada com alta importância, já que apenas uma das 25 competências
analisadas (E11) não está nos quadrantes superiores, como também
ocorreu nos grupos de exportadoras iniciantes e intermediárias.
Comparativamente às empresas menos experientes, podemos observar que este gráfico já apresenta uma maior dispersão das competências por entre os quadrantes, sendo que temos neste grupo
um maior número de empresas com alto desempenho, apesar de
ainda existirem 10 competências no quadrante superior esquerdo.
Grupo: Experientes
100%
E3
E2
90%
M5
E4
P3
M3
80%
M2
P6
E1
P5
M6
M4
P4
P2
P1
M1
E8
70%
E6
60%
E10
F2
E9
F1
50%
E7
E5
E11
40%
30%
20%
10%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
100%
Experientes
Grupo: Experientes
M2
53%
P3
46%
M1
43%
E3
40%
E2
39%
E4
37%
M5
29%
M3
27%
F1
26%
E11
26%
E1
26%
E6
24%
P1
23%
E10
23%
E9
23%
F2
20%
E5
20%
P6
19%
P5
19%
P4
19%
M6
19%
P2
17%
E8
16%
E7
M4
14%
11%
competência para empresas Experientes
Capítulo 7
O gráfico acima apresenta as competências com maiores diferenças entre a importância atribuída e o desempenho das empresas exportadoras experientes. São elas:
217
•
•
•
•
218
•
M2: Realizar ações de marketing que possibilitem a comunicação eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo. Esta competência apresenta um gap alto – o
maior entre todas as empresas experientes que foram
entrevistadas. Porém, o que realmente chama a atenção
nesta competência é o percentual baixo de bons desempenhos, sendo o mais baixo dentre este grupo de cinco
selecionadas, e o 3º pior entre o grupo geral.
P3: Otimizar o custo de produção para atender à demanda internacional. A competência P3 é a única da categoria
produção que apareceu entre os cinco maiores gaps dos
grupos analisados – e é coerente que isto tenha ocorrido justamente nas empresas experientes, que enfrentam
mais fortemente os desafios de ganho de escala para alavancar sua competitividade no mercado internacional.
Foi atribuído a ela um percentual de importância de 87%,
e um de desempenho de 41%.
M1: Realizar ações de promoção comercial eficientes no
mercado. Apresenta o segundo pior desempenho dentre as cinco principais competências, perdendo somente
para M2. Apresenta, ainda, o menor percentual de importância no mesmo grupo, o que surpreende pelo fato deste ser o grupo de empresas que, teoricamente, deveria
apresentar relativo conforto nesta competência.
E3: Conseguir identificar oportunidades de negócios internacionais. 66% das empresas experientes atribuíram
alta importância. Por outro lado, elas dizem que não estão desempenhando tão bem como gostariam nesse
quesito: 38% das empresas consideram o seu desempenho apenas bom.
E2: Obter informações adequadas sobre o mercado-alvo.
Também é muito importante para as empresas experientes:
91% delas atribuem alta importância para esse item, que é
o terceiro mais relevante para este grupo. O desempenho
deste grupo de empresas neste quesito é razoável, sendo
que 53% delas estão satisfeitas com a sua performance.
A análise global deste grupo mostra que as empresas experientes ainda apresentam grande diferença entre a importância atribuída e o seu desempenho percebido em estratégia. Essa categoria
tem as mais altas importâncias para o grupo, seguido de perto pelas
competências de produção – em que as empresas já apresentam
bom desempenho. Por outro lado, o desempenho nas competências de marketing continua bastante baixo, ainda que a importância
atribuída para estes itens não seja extremamente alta. Este grupo
de empresas considera as competências de finanças muito relevantes, mas dizem estar com bom desempenho nestes quesitos.
3.3.2.5. Empresas Internacionalizadas
Para as empresas internacionalizadas, grande parte das competências foi considerada com alta importância, exceção feita às
únicas três competências que aparecem nos quadrantes inferiores
(todas relacionadas à habilidade de obter recursos financeiros). A
competência E11 manteve-se nos quadrantes inferiores, desde o
grupo de exportadoras iniciantes até neste grupo de exportadoras internacionalizadas. Comparativamente aos demais grupos de
empresas, podemos observar que este gráfico já apresenta maiores
importâncias e melhores desempenhos – sendo que há doze competências localizadas no quadrante acima e à direita.
Capítulo 7
219
Grupo: Internacionalizadas
100%
E2
M2
80%
F1
M6
E7
E5
50%
P5
P2
M3 E8
E9
E10
60%
M4
P1
M5
E6
70%
P4
E3
P3
M1
P6
E1
E4
90%
E11
F2
40%
30%
20%
10%
0%
0%
10%
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90 %
100%
Internacionalizadas
Grupo: Internacionalizadas
E2
46%
M2
45%
E4
45%
M1
39%
E1
35%
P3
33%
E3
31%
E10
28%
P1
25%
P6
24%
F1
23%
M5
23%
E5
23%
F2
22%
P4
22%
E6
220
22%
M3
20%
E11
20%
E9
19%
E8
18%
E7
17%
P2
14%
P5
13%
M4
13%
M6
12%
competência para empresas Internacionalizadas
Capítulo 7
O gráfico acima apresenta as competências com maiores diferenças entre a importância atribuída e o desempenho das empresas internacionalizadas. São elas:
• E2: Obter informações adequadas sobre o mercado-alvo.
94% das empresas que responderam a consideraram de
alta importância, dado que a coloca em 3º lugar dentre
o grupo de exportadoras internacionalizadas. Ela tem o
maior gap dentre todas as competências devido a seu
percentual de bom desempenho ser de apenas 48%.
• M2: Realizar ações de marketing que possibilitem a comunicação eficaz com potenciais importadores no mercado-alvo. Esta competência é responsável pelo menor percentual
de bom desempenho neste grupo: 36%. Ela está apenas no
6º lugar, quando se considera todo o grupo de empresas
internacionalizadas, e está ainda a 13 pontos do pior desempenho. Enquanto isto, 81% das empresas atribuem alta
importância à realização de ações de marketing que possibilitem a comunicação eficaz com potenciais importadores
no mercado-alvo. O gap gerado por estes dados está a apenas 1 ponto percentual do maior do grupo (E2).
• E4: Conseguir posicionar seus produtos/serviços no mercado selecionado. Com o 4º maior percentual de importância, 92%, e com apenas 47% de desempenho, esta
competência chama atenção por ter o terceiro maior gap.
Sabendo que o gap de E2 é de 46%, o de M2 é de 45% e
o seu é de 45%, entende-se que estas três competências
praticamente empatam, em relação ao grau de necessidade das empresas internacionalizadas.
• M1: Realizar ações de promoção comercial eficientes no
mercado. Esta competência tem o menor percentual,
tanto em alto desempenho quanto em alta importância,
neste grupo de cinco maiores gaps. O percentual de empresas que lhe atribuiu alta importância é de 80% — apenas um ponto a menos do que M2 —, porém seu desempenho, quando comparado a essa mesma competência,
está a cinco pontos de diferença. Desta forma ela chama
atenção para o baixo desempenho, razão pela qual seu
221
•
gap também é abaixo do padrão encontrado pelas outras
três competências deste grupo.
E1: Saber selecionar o(s) mercado(s) mais atrativo(s) para
os seus produtos/serviços. Tem o maior percentual de
importância atribuído pelo grupo de empresas internacionalizadas: 96%. Por outro lado, as empresas também
apresentaram um desempenho relativamente alto: 61%
— o maior do grupo de cinco competências com maiores
gaps. O seu gap é o quinto maior, devido a sua alta importância, que não é acompanhada pelo desempenho.
A análise dos resultados deste grupo destaca que a importância atribuída e, em especial, o desempenho das empresas internacionalizadas tendem a ser mais altos do que os demais grupos na grande maioria das competências. Exceção a isso são as competências
relacionadas às finanças: E11, obter apoio financeiro para a instalação física no mercado-alvo; F1, captar financiamento para facilitar o
processo de inserção da empresa no mercado-alvo; e F2, aproximar-se de potenciais investidores externos visando uma entrada mais
assertiva no mercado internacional. Fora isto, destaca-se a altíssima
importância atribuída às competências de estratégia E1, E2, E3 e E4.
As empresas do grupo estão relativamente confortáveis com as diferenças entre importância e desempenho na maioria das categorias
de produção e finanças, sendo que, no primeiro grupo, importância
e desempenho são altos e, no segundo, ambos são baixos.
222
4. CONSIDERAÇÕES FINAIS
A análise dos stakeholders da Apex-Brasil, em especial das
necessidades gerenciais das empresas brasileiras que desejam se
internacionalizar, guiaram a Agência na redefinição da sua atuação, direcionando os seus esforços para alcance dos resultados desejados. A avaliação das demandas, expectativas e interesses dos
stakeholders, por sua vez, conferiu os componentes necessários de
legitimidade e longevidade da sua agenda, conforme estabelecido
no seu Mapa Estratégico 2011-2015 (Figura 7.23, a seguir).
Capítulo 7
223
22
23
6
Tornar a Apex-Brasil um centro de excelência técnica
em internacionalização de empresas e atração de
Investimentos Estrangeiros Diretos (IED).
Aperfeiçoar e integrar tecnologias com foco no
conhecimento e na gestão corporativa.
Gerar, sistematizar e disseminar o conhecimento orientado
à gestão e aos negócios da Apex-Brasil
28
27
Alianças Estratégicas
Promover a Responsabilidade Social
Empresarial junto aos seu colaboradores,
fornecedores, clientes e parceiros.
Gerir os recursos com excelência
e transparência
Sistematizar os mecanismos de
planejamento monitoramento e de
tomada de decisão da Apex-Brasil.
Sustentabilidade Financeira
Sustentabilidade Financeira
19
20
17
18
Aumentar a eficiência operacional por
meio da gestão por processos,
integrando as unidades organizacionais.
Governança
Induzir a transferência de tecnologias
inovadoras para empresas brasileiras
por meio da atração de Investimentos
Estrangeiros Diretos (IED)
Aumentar o volume de recursos financeiros disponíveis.
Diversificar as fontes de recursos financeiros.
Fortalecer e desenvolver alianças
estratégicas que contribuam para
os objetivos da Apex-Brasil.
Influenciar a formulação de
políticas públicas e o estabelecimento
de acordos internacionais que
favoreçam a internacionalização das
empresas e a atração de investimentos
Estrangeiros Diretos (IED)
Facilitar a articulação entre os setores
produtivos e as instituições públicas e/ou
privadas para internacionalização das
empresas e atração de Investimentos
Estrangeiros Diretos (IED).
8
7
Atraçaõ de IED
Atratir Investimentos Estrangeiros
Diretos (IED) em setores estratégicos
para o desenvolvimento e a
competitividade do Brasil
Figura 7.23. Mapa Estratégico da Apex-Brasil 2011-2015
Promover a internalização dos valores da
Apex-Brasil.
Promover o bem-estar dos colaboradores
no ambiente de trabalho.
24
25
26
16
14
15
Gestão de Conhecimento
Aprendizado e Crescimento
13
Desenvolver a gestão integrada
dos canais de relacionamento
da Apex-Brasil.
Aperfeiçoar os processos de
relacionamento com os clientes
e de utilização das soluções.
Alinhar a oferta e a gestão do portifólio
de soluções da Apex-Brasil aos níveis
de maturidade e competitividade das
empresas brasileiras e dos
investimentos estrangeiros.
Relacionamento com Clientes
12
Melhorar o posicionamento
do Brasil como um mercado
atrativo para Invertimentos
Estrangeiros Diretos (IED).
Processos Internos
Incentivar negócios sustentáveis que utilizem
recursos da sociobiodiversidade.
11
3
4
5
Melhorar o posicionamento e a
imagem dos produtos e serviços
brasileiros no exterior
Posicionamento e Imagem
Diversificar produtos, serviços e mercados,
agregando valor à pauta exportadora brasileira.
Resultados
Induzir a inocação, o design e a sustentabilidade
nas empresas brasileiras visando sua inserção
competitiva internacional.
Gerir competências dos profissionais da
Apex-Brasil, com ênfase em gestão para resultados,
liderança e relacionamento com clientes.
Pessoas
Promover a conscientização
na sociedade sobre a
internacionalização dos
negócios brasileiros e a atração
de Investimentos Estrangeiros
Diretos (IED) para o Brasil.
Desenvolver a comunicação
integrada da Apex-Brasil, com foco
no seu posicionamento institucional,
na divulgação dos seus produtos e
serviços e na consolidação dos
seus valores corporativos.
Comunicação Integrada
Promover a inserção e o avanço das
empresas brasileiras nas etapas do
processo de internacionalização
21
10
9
1
2
Competitividade
O BRASIL NO MUNDO
Inovador, Competitivo e Sustentável
Internacionalização
VISÃO
DESENVOLVER A COMPETITIVIDADE DAS EMPRESAS BRASILEIRAS,
PROMOVENDO A INTERNACIONALIZAÇÃO DOS SEUS NEGÓCIOS E
A ATRAÇÃO DE INVESTIMENTOS ESTRANGEIROS DIRETOS (IED).
MAPA ESTRATÉGICO APEX-BRASIL 2011-2015
MISSÃO
A pesquisa com as empresas brasileiras demonstrou que os
diferentes clusters de maturidade exportadora apresentam necessidades gerenciais distintas para a geração da competitividade necessária à sua efetiva inserção e avanço nas etapas da internacionalização. A partir desta constatação, foram realizadas profundas
discussões com o corpo técnico da Agência, visando à adequação
do portfólio atual de soluções – e, consequentemente, da cadeia de
valor – para o alcance pleno das expectativas deste importante grupo de stakeholders. O resultado destas discussões foi a proposição
de melhorias em todas as soluções atualmente oferecidas para os
clientes da Apex-Brasil, além da proposição de renovação do portfólio de soluções em cerca de 40%.
Neste momento, a Apex-Brasil trabalha na priorização e detalhamento destas iniciativas estratégicas e na análise de prontidão
da estrutura implementadora, para alcance do desafio estabelecido em seu ideal: tornar as empresas brasileiras mais competitivas
e inovadoras, de forma que o Brasil ocupe, cada vez mais, um lugar
de destaque no cenário mundial e que os brasileiros se beneficiem
de um crescente desenvolvimento econômico e social justo e sustentável. Ou, como está expresso em sua nova visão: “O Brasil no
Mundo. Inovador, Competitivo e Sustentável”.
224
CENTRO DE COMERCIO INTERNACIONAL UNCTAD/ OMC. Programa de
Aptitud Empresarial, El Business Management System: Un marco
para la competitividad internacional, Genebra: CCI, 2005.
KOTLER, P.; LEE, N. Marketing no Setor Público: um guia para um
desempenho mais eficaz. Porto Alegre, Bookman, 2008.
MARTINS, H. F. ; FONTES FILHO, J. R. “¿En quién se pone el foco? Identificando
“stakeholders” para la formulación de la misión organizacional.” Revista
del CLAD Reforma y Democracia, no 15, out. 1999.
SAVAGE, G. T.; NIX, T. H. ; WHITEHEAD, C.J. ; BLAIR, J.D. “Strategies for
Assessing and Managing Organizational Stakeholders.” Academy
of Management Executive 5, 1991.
SWIFT, R. CRM, Customer Relationaship Management: o
revolucionário marketing de relacionamento com o cliente. Rio de
Janeiro, Elsevier, 2001. 11ª Reimpressão.
Capítulo 7
225
APÊNDICE – LISTA DE COMPETÊNCIAS GERENCIAIS PESQUISADAS
E1. Estratégia: saber selecionar o(s) mercado(s) mais atrativo(s) para os
seus produtos/serviços.
E2. Estratégia: obter informações adequadas sobre o mercado-alvo.
E3. Estratégia: conseguir identificar oportunidades de negócios
internacionais.
E4. Estratégia: conseguir posicionar seus produtos/serviços no mercado
selecionado.
E5. Estratégia: investir em ações de sustentabilidade para conquistar
um diferencial competitivo no mercado selecionado.
E6. Estratégia: investir em inovação para conquistar um diferencial
competitivo no mercado selecionado.
E7. Estratégia: aprimorar o design dos produtos para obter um
diferencial competitivo no mercado selecionado.
E8. Estratégia: adequar-se ao ambiente legal do mercado-alvo para
obter êxito no processo de internacionalização da empresa.
E9. Estratégia: definir a forma adequada de internacionalização da
empresa (joint venture, filial, parcerias, loja própria, etc).
E10. Estratégia: estabelecer parcerias com instituições de fomento ao
comércio exterior para facilitar o processo de inserção da empresa no
mercado externo.
E11. Estratégia: obter apoio financeiro para a instalação física no
mercado-alvo.
226
M1. Marketing/ vendas externas: realizar ações de promoção comercial
eficientes no mercado externo.
M2. Marketing/ vendas externas: realizar ações de marketing que
possibilitem a comunicação eficaz com potenciais importadores no
mercado-alvo.
M3. Marketing/ vendas externas: elaborar material de comunicação
adequado ao mercado-alvo.
M4. Marketing/ vendas externas: saber negociar com potenciais clientes
externos, de acordo com as práticas do mercado-alvo.
M5. Marketing/ vendas externas: selecionar os canais de distribuição
mais adequados no mercado-alvo.
M6. Marketing/ vendas externas: formar preços para o mercado externo,
contemplando os custos inerentes ao processo de exportação.
P1. Produção: produzir na velocidade exigida pelo mercado externo.
P2. Produção: produzir em quantidade adequada para atender à
demanda internacional.
P3. Produção: otimizar o custo de produção para atender à demanda
externa.
P4. Produção: produzir com a qualidade e de acordo com as
características exigidas pelo mercado-alvo.
P5. Produção: definir uma logística de distribuição eficaz no mercado
internacional.
P6. Produção: entregar o pedido do cliente conforme suas exigências
de tempo, prazo, qualidade e quantidade.
F1. Finanças: captar financiamento para facilitar o processo de inserção
da empresa no mercado-alvo.
F2. Finanças: aproximar-se de potenciais investidores externos visando
uma entrada mais assertiva no mercado internacional.
Capítulo 7
227
Sobre os autores
ALEXANDRE BORGES AFONSO - Pós-graduado em Marketing
pela Fundação Getúlio Vargas e em Administração Pública pelo Instituto Universitário de Lisboa - ISCTE. Já ocupou posições executivas
em empresas privadas e na administração pública. É palestrante em
eventos na área de gestão para resultados e consultor junto a organismos internacionais. É Diretor do Instituto Publix.
ALINE RIGELO PEIXOTO - Possui graduação em Relações Internacionais pelo Centro Universitário de Brasília (2005) e MBA em Comércio Exterior e Negócios Internacionais pela Fundação Getúlio
Vargas (2007). Atualmente, ocupa o cargo de analista de gestão e
negócios da Gerência Negócios da Apex-Brasil (Agência Brasileira
de Promoção de Exportações e Investimentos). Antes disso, trabalhou na Unidade de Cooperação e Articulação Internacional da
Apex-Brasil, ocasião em que geria convênios de cooperação com
organismos internacionais e contrapartes estrangeiras e identificava melhores práticas internacionais em promoção de exportações e
atração de investimentos. Foi também gestora para Ásia e Oceania
da Unidade da Unidade de Inteligência Comercial e Competitiva
da Apex-Brasil, sendo sua principal atribuição identificar oportunidades de negócios para as empresas brasileiras nesses mercados.
Anteriormente, trabalhou no Ministério das Relações Exteriores do
Brasil e no Programa das Nações Unidas para o Desenvolvimento
com promoção comercial e cooperação técnica internacional para
o desenvolvimento.
ANA PAULA L. A. REPEZZA - Possui graduação em Administração
de Empresas pela Universidade Federal de Minas Gerais (2000), MBA
em Comércio Exterior e Negócios Internacionais pela Fundação Getúlio Vargas (2002), e é aluna do mestrado em Gestão Internacional
pela University of London. Atualmente ocupa o cargo de Gerente
Geral de Negócios da Apex-Brasil (Agência Brasileira de Promoção
231
de Exportações e Investimentos). Anteriormente coordenou a Unidade de Relações com Clientes da Apex-Brasil, sendo responsável
pela gestão do relacionamento da Agência com as empresas brasileiras exportadoras ou potenciais exportadoras. Além disso, coordenou a Unidade de Inteligência Comercial da Agência, gerenciando
a execução de pesquisas de mercado internacional na busca por
oportunidades para produtos brasileiros no exterior. Tem experiência na área de Administração em Comércio Exterior, tendo passado por empresas como Grupo Gerdau e Laboratório Neoquímica,
atuando principalmente nos seguintes temas: comércio exterior,
marketing internacional, promoção de exportações e pesquisa de
mercado.
ANDRÉ MACIEIRA - Mestre em Engenharia de Produção pela COPPE-UFRJ; Sócio fundador da ELO Group, empresa de consultoria
e tecnologia com atuação nas principais capitais brasileiras; Sócio-fundador da Innvent, grupo especializado no desenvolvimento e
investimento em start-ups de tecnologia. Atuou como professor de
gestão estratégica, gestão de riscos e gestão de processos em cursos de pós-graduação no Rio de Janeiro e São Paulo; e; organizador
do Seminário Internacional de BPM, evento que já reuniu total de
500 pessoas em suas duas primeiras edições. Membro dos grupos
de discussão técnica da ISO 31.000 (Gestão de Riscos), ISO Guide 73
(Glossário de Riscos) e lider do grupo de gestão de riscos positivos;
Publicou como autor ou coautor 3 livros nacionais e 2 livros internacionais além de diversos artigos sobre estes assuntos em congressos nacionais e internacionais.
ANDRÉ PROENÇA - Mestre em Administração de Empresas com
ênfase em Gestão Internacional, Pontifícia Universidade Católica de
Minas Gerais pela PUC/MG em parceria com a Fundação Dom Cabral
– FDC, 2009. É especialista em Gestão com ênfase em Pessoas pela
Fundação Dom Cabral – FDC, 2007, especialista em Administração
de Financeira de Empresas pelo Instituto de Educação Continuada
da PUC/MG, 2002 e especialista em Gestão de Projetos pelo Instituto de Educação Tecnológica – IETEC, 2001. É graduado em Engenharia Civil pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais – PUC/
MG, 2000. Atualmente é Gerente Coordenador de Programas Custo232
mizados da FDC em São Paulo. Foi Gerente de Projetos da Fundação
Dom Cabral – FDC, 2008-2012, Consultor Sênior em Gestão Empresarial responsável pelo gerenciamento de projetos e pela organização de equipes de consultoria do Instituto de Desenvolvimento
Gerencial – INDG, 2001-2008. Prestou Consultoria internacional em
multinacionais de grande porte na Argentina, nos Estados Unidos
e na Europa, tendo atuado por aproximadamente 03 anos nestas
localidades e foi Gerente de obras civis da Tecno Construções e Empreendimentos Ltda., 2000-2001.
ANTONIO HALLAGE - Formado em Engenharia Elétrica com especialidade na área de telecomunicações pela Universidade Mackenzie em 1968. Coordenou projetos e implantações de diversos sistemas de telecomunicações, telemetria e telecontrole para empresas
de energia elétrica no Brasil e no exterior. Atuou no setor público
como Superintendente de Sistemas Eletrônicos da COPEL- Cia. Paranaense de Energia. Presidiu e dirigiu empresas nacionais e multinacionais na área de fabricação e implantação de equipamentos
de infraestrutura para sistemas de telecomunicações. Atualmente
é membro da diretoria executiva da Sanepar – Companhia de Saneamento do Paraná, atuando como seu Diretor Administrativo. A
Sanepar é fornecedora de água e saneamento básico para o Estado
do Paraná. É professor na Universidade Federal do Paraná tendo lecionado por 43 anos no ensino superior nas cadeiras de Sistemas de
Telecomunicações e Antenas. Foi diretor, presidente e membro do
Conselho de vários clubes sociais em Curitiba. Recebeu o título de
Cidadão Honorário de Curitiba por serviços prestados à comunidade. Foi Conselheiro do Instituto de Engenharia do Paraná. É atuante
na área de prestação de serviços tendo sido Diretor de Rotary International e atualmente serve como Curador da Fundação Rotária de
Rotary International.
CLÁUDIO CHAUKE NEHME - Especialista em Inteligência Estratégica e Gestão do Conhecimento. Possui doutorado em Engenharia
de Sistemas e Ciência da Computação pela a Universidade Federal
do Rio de Janeiro; mestrado em Sistemas e Computação pelo Instituto Militar de Engenharia; Graduação em Matemática pela Universidade Federal Fluminense; e cerificação em Coach Ontológico pela
233
Newfield Group (USA) e pelo Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) (Mexico). Possui mais de 20 anos de
experiência conduzindo projetos de pesquisa, desenvolvimento e
inovação em instituições como o Instituto de Pesquisa da Marinha
(IPqM), a Empresa Brasileira de Pesquisa Agropecuária (Embrapa), a
Universidade Católica de Brasília (UCB) e o Centro de Gestão e Estudos Estratégicos (CGEE). Atualmente é professor titular da UCB, no
Programa de Mestrado em Gestão do Conhecimento e Tecnologia
da Informação, e Assessor da Diretoria do CGEE, coordenando agendas estratégicas em CT&I.
CLÁUDIO J. MENNA B. GOMES - Arquiteto e urbanista graduado
pela UFRGS, onde lecionou por seis anos; estudou ainda na USP,
UFPR, ILPES (Chile) e FLACO (Argentina), bem como é instrutor de
Política Urbana Sustentável e Democrática de várias instituições no
país e exterior; se aposentou pelo IPPUC - Instituto de Pesquisa e
Planejamento Urbano de Curitiba em 2009 e hoje exerce função de
Coordenador Técnico em SJP.
CRISTIANO AUGUSTO VENÂNCIO - Graduado em Direito pela
PUC/MINAS, MBA em Direito da Economia e da Empresa, Especialista em Direito Público e Mestrando em Gestão e Políticas Públicas pela FGV/SP. Possui formação em Gerenciamento de Projetos e
Processos, bem como desenvolvimento de metodologias de gestão empresarial. Com mais de 09 anos de experiência em importantes empresas de consultoria, atuando no primeiro, segundo e
terceiro setor.
FABIO CIDREIRA CAMMAROTA - Mestre em Saúde Coletiva pelo
ISC/UFBA, com foco em planejamento e programação de serviços,
especialista em regulação e economia da saúde pela EPGE/FGV e
ESNP/FIOCRUZ. Já ocupou posições executivas em empresas privadas e na administração pública, em destaque como Assessor Especial na Secretaria de Saúde da Prefeitura de Salvador/BA, como
Diretor Adjunto e Corregedor na Agência Nacional de Saúde Suplementar/MS, como Supervisor de Gestão Estratégica na EMBRAPA
e como Diretor Substituto e Gerente de Projeto no Ministério do
Planejamento, Orçamento e Gestão. Neste último, atuou no Depar-
234
tamento de Modernização Gerencial da Secretaria de Gestão. Coordenou atividades relativas ao ciclo da gestão de estruturas organizacionais do Governo Federal, incluindo a análise e encaminhamento
de revisões de competências, cargos e funções comissionadas, de
criação de novos órgãos públicos, bem assim coordenou projetos
de análise setorial (social, governo, econômico e infraestrutura) com
abordagem integrada de estrutura e força de trabalho, incluindo o
apoio à elaboração de propostas de novas carreiras e a elaboração
e supervisão de propostas de instrumentos normativos, como Regimentos Internos, Decretos, Projetos de Lei e Medidas Provisórias. É
consultor do Instituto Publix.
GILBERTO PORTO - Mestrando em Administração pela FGV, possui
especialização em Estratégia pela Harvard Business School e MBA
em Finanças e em Inteligência Competitiva. Consultor em gestão
para resultados para o setor público e organismos internacionais, é
professor convidado de cursos de pós-graduação e educação executiva na UnB, na Fundação Dom Cabral e em outros. É Diretor do
Instituto Publix.
GLAUCO KNOPP - Mestre em Administração Pública pela EBAPE/
FGV e bacharel em Administração de Empresas pela ESPM. Entre
suas experiências profissionais, destacam-se: Gerente nas Lojas
Americanas S.A.; Coordenador de monitoramento e avaliação na SEPLAG/RJ, no âmbito do Programa Nacional de Apoio à Modernização da Gestão e do Planejamento dos Estados e do Distrito Federal
(PNAGE); Gerente de Projeto na OSCIP Centro Mineiro de Alianças
Intersetoriais/Projeto Instituto de Governança Social (IGS) de Minas
Gerais; Empreendedor Público no Governo do Estado de Minas Gerais; Docência em instituições como EBAPE/FGV; UFRJ; Fundação
Dom Cabral e Escola de Governo da Fundação João Pinheiro/MG. É
consultor do Instituto Publix.
GUILHERME GUIMARÃES - Mestre em Administração, área de Gestão Estratégica das Organizações, pela FEAD - Centro de Gestão
Empreendedora. Gerente de Projetos e Professor da Fundação Dom
Cabral - FDC na área de Organizações e Comportamento Organizacional. Foi Gerente de Recursos Humanos da Fundação Dom Ca-
235
bral - FDC, 2000-2004. Experiência em Gerenciamento de Serviços
de Consultoria ligados à função Recursos Humanos, com ênfase em
Administração de Sistemas de Remuneração e de Desenvolvimento
Organizacional.
HELOÍSA MARCOLINO - Servidora Pública Federal. Graduada em
Administração pela Universidade Católica de Brasília, Especialista
em Recursos Humanos pela Fundação Getúlio Vargas. Atua há 29
anos na área de gestão de pessoas do Ministério da Saúde, tendo
sido por 5 anos Coordenadora da área de Desenvolvimento de Pessoas. Atuou em diversos projetos da área de Gestão de Pessoas: tais
como concursos, dimensionamento da força de trabalho das unidades hospitalares, moderação/facilitação de eventos, planejamento
estratégico, negociação e relação de trabalho, entre outros. Atualmente, ocupa o cargo de Coordenadora-Geral de Gestão de Pessoas
do Ministério da Saúde.
IVAN RODRIGUES - Desde 2009 é prefeito em São José dos Pinhais,
3° polo automotivo do país na região de Curitiba; mora lá desde
1991, vindo de SP com empresa familiar situada entre as dez melhores do mundo em Ensaios para a Análise Física de Materiais; como
governante local se destacou na inovação das práticas públicas,
após ter presidido Conselho Deliberativo na ACIAP local e ter sido
voluntário no Hospital e Maternidade São José, entidade filantrópica de onde partiu para enfrentar desafios no Setor Público.
JOÃO PAULO MOTA - Graduado em Administração pela Universidade de Brasília (UnB), MBA em Administração Estratégica pela
Fundação Getúlio Vargas (FGV) e Mestre em Engenharia pela UnB,
na área de Governança, Desempenho e Tecnologia da Informação,
e tem formação executiva em Avaliação de Performance pela Georgetown University. Já participou de projetos de consultoria para
o poder executivo no âmbito Federal, Estadual e Municipal, além
de organizações públicas e privadas, de todos os portes. Professor convidado em programas de graduação e extensão da UnB, e
autor ou coautor de mais de 16 publicações, no Brasil e exterior,
envolvendo artigos e capítulos de livros em temas relacionados
à gestão para resultados. Ministra cursos e palestras sobre gestão
236
em eventos acadêmicos e profissionais. É consultor e gerente de
projetos do Instituto Publix.
JONES MADRUGA - Graduado em Ciência da Computação pela
Universidade de Brasília, especialista em gestão de negócios com
ênfase em finanças pela Fundação Dom Cabral e em arquitetura
orientada a serviços pela UniEuro/DF. É consultor junto a ELO Group
em projetos de processos de negócio (BPM) e automação de processos. Já atuou, no país, em diversas organizações federais, estaduais, municipais, terceiro setor e empresas privadas com projetos
de gestão do conhecimento, monitoramento de indicadores em
tempo real, cadeia de suprimentos, compras públicas entre outros.
JOSÉ HENRIQUE PAIM FERNANDES - Economista, Pós-graduado
pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul. Exerceu as funções
de Presidente do Fundo Nacional de Desenvolvimento da Educação
(FNDE), de Subsecretário da Secretaria Especial do Conselho de Desenvolvimento Econômico e Social da Presidência da República, de
Secretário Estadual da Secretaria de Coordenação e Planejamento
do Estado do Rio Grande do Sul, de Secretário Municipal de Captação de Recursos e Cooperação Internacional no município de Porto
Alegre e de Analista de Projetos do Banco de Desenvolvimento do
Estado do Rio Grande do Sul (Badesul). É professor de Economia da
Unilasalle (licenciado). É Secretário-Executivo do Ministério da Educação (MEC).
LUDIMILA GUILHERME MARTINS - Graduada em Administração,
pela UnB. Atuação em diagnóstico empresarial, treinamentos empresariais e desenvolvimento de negócios para empreendedores.
Experiência em consultoria: estrutura organizacional, processos e
estratégia. É consultora do Instituto Publix
MANOELA DUTRA MACEDO - Economista pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul e especialista em Políticas Públicas e Gestão Governamental. É assessora da Secretaria Executiva do Ministério da Educação (MEC).
MÁRCIA HELENA NERVA BLUMM - Graduada em Matemática, especialista em Administração Pública pela Fundação Getúlio Vargas e
mestre em Administração pela Universidade Federal da Bahia. Servi237
dora do Ministério da Saúde desde 1987 atuou como Coordenadora-Geral de Inovação Gerencial do Ministério da Saúde, quando acompanhou e gerenciou a implementação do modelo de gestão voltado
para resultados. Foi examinadora do Prêmio Nacional de Gestão Pública. Atualmente atua como chefe da Assessoria de Projetos e Processos da Subsecretaria de Planejamento, Regulação, Avaliação e
Controle da Secretaria de Saúde do Distrito Federal.
MATHEUS CAMPOS - Graduado em Administração de Empresas
pela Universidade de Brasília. Possui experiência em projetos de
consultoria para o setor público e privado. Participou de projeto de
consultoria focados em temas de marketing, processos, estratégia,
projetos e estrutura. Publicou trabalhos em congressos nacionais
e internacionais sobre novas práticas e possibilidades de negócios
para consultorias juniores e sobre assuntos relacionados a gestão
pública. Fluente em inglês e com conhecimentos em informática.
Atualmente é consultor pleno do Instituto Publix.
PAULO HENRIQUE DE ASSIS SANTANA - possui Graduação em Engenharia Mecânica pela Escola de Engenharia de São Carlos (1969),
especialização em Consultoria Organizacional pela Universidade de
Brasília (1979) e mestrado em Ciência Espacial pelo Instituto Nacional de Pesquisas Espaciais (1974). Atualmente é Coordenador Geral
de Tecnologia da Informação do Ministério do Meio Ambiente.
RAQUEL DE OLIVEIRA MIRANDA SIMÕES – Bacharel em Ciências
Contábeis pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais em
1983; Graduada em Administração de Empresas pela Pontifícia Universidade Católica de Minas Gerais em 1984; Título de Especialista
em Controle Externo pela Pontifícia Universidade Católica de Minas
Gerais em 1996; Pós-Graduação em Contabilidade Pública pela Fundação Getúlio Vargas – RJ em 1999; Gerente Geral Banco Nacional
SA, 1986; Coordenadora de Área da 1ª e 2ª Diretorias de Fiscalização
Financeira e Orçamentária em 1992 a 1995; Membro da Comissão
de Acompanhamento da Execução Orçamentária e Financeira das
Contas do Governador em 1998, 1999 e 2010; Diretora-Geral do
Tribunal de Contas do Estado de Minas Gerais 2003-2004; Membro
Conselho Fiscal do Fundo de Previdência do Estado de Minas Ge-
238
rais- FUNPEMG 2003/2004; Atualmente é Assessora do Gabinete do
Conselheiro Sebastião Helvecio - Tribunal de Contas do Estado de
Minas Gerais.
ROBLEDO EINSTEIN - Especialista em gestão estratégica e soluções
empresariais. É graduado em Física e pós-graduando em Finanças
(EBAPE/FGV). Traz em sua bagagem mais de oito anos de gerenciamento de projetos de tecnologia, logística, planejamento e gestão,
em diversos seguimentos de negócios (governo, saúde, petróleo
& energia, alimentos). Durante cinco anos foi gerente de TI da UTE
Termobahia (Petrobras). Ministra cursos e palestras em eventos acadêmicos e em programas de educação corporativa. É consultor do
Instituto Publix.
ROGÉRIO BELINI DOS SANTOS - Administrador de Empresas formado pelo ICPNF/BH; MBA Executivo Internacional - AMANA/SP; MBA
Comércio Eletrônico - ESPM e especialização em estratégia Empresarial - INSEAD/França. Ingressou na Apex-Brasil em 2000 como Gestor
de Projetos, elaborando, monitorando e acompanhando projetos
setoriais para inserção internacional dos setores de móveis, rochas,
vidros, artesanato e software. Atuou também como Coordenador da
Área Técnica, desenvolvendo estratégias, subsidiando políticas e liderando as unidades de Casa e Construção, Agronegócios, Moda, Máquinas e Equipamentos, TI, Saúde e Entretenimento. Desde fevereiro
de 2011 exerce função de Diretor de Negócios da Apex-Brasil.
SEBASTIÃO HELVÉCIO RAMOS DE CASTRO - Médico e professor
universitário. É doutor em Saúde Coletiva pela UERJ/UFJF. Bacharel
em Direito. Foi presidente do Departamento de Pediatria da Sociedade de Medicina e Cirurgia de Juiz de Fora (1979/81); professor adjunto de Pediatria da Universidade Federal de Juiz de Fora (UFJF);
diretor-geral do Instituto Mineiro de Assistência aos Municípios
(Imam) (1983/86); Secretário de Estado da Saúde (1989/90); signatário da Lei Estadual 10.057, de 1989, que implantou a Fundação Hemominas e Vice-Prefeito de Juiz de Fora (2001/04). Na Assembleia
Legislativa de Minas Gerais, foi 4º Secretário da Mesa (1993/94). Na
15ª Legislatura, foi presidente das comissões especiais criadas para
analisar as Propostas de Emendas à Constituição 45, 51 e 53/2003;
239
da Comissão Especial do Transporte de Automóveis (2003) e da Comissão Especial dos Centros de Convenções, Feiras e Exposições
(2006), além de relator do Plano Plurianual de Ação Governamental
(PPAG) 2003/07 e da Lei de Diretrizes Orçamentárias (LDO) de 2004,
2005 e 2007. Atualmente é Conselheiro do Tribunal de Constas do
Estado de Minas Gerais (TCEMG), Relator das Contas do Governador
referentes ao ano de 2010.
WILMA TOMÉ - Graduada em Pedagogia pelo Centro Universitário
de Brasília (UniCEUB) e MBA em Planejamento e Gestão de Empresas pela Universidade Católica de Brasília (UCB). Já ocupou posições
em órgãos públicos, em especial, no Ministério da Saúde, na Associação Brasileira de Produtores de Florestas Plantadas – ABRAF e na
Agência Nacional de Saúde Suplementar – ANS. Publicou capítulo
de livro e trabalhos em congressos nacionais e internacionais sobre
assuntos relacionados à administração pública.
240
Outras publicações
do I nstituto P ublix
UM GUIA DE GOVERNANÇA PARA RESULTADOS NA
ADMINISTRAÇÃO PÚBLICA
O livro elabora um conceito e uma metodologia de governança para resultados denominada Gestão Matricial para Resultados, ou
Governo Matricial, que se baseia em três elementos: a) a construção
de uma agenda estratégica legítima, coerente, focada e realista; b) o
alinhamento das estruturas implementadoras (de dentro e de fora
dos governos) com esta agenda, buscando assegurar a efetiva implementação e evitar a dissipação fragmentária de esforços na direção de outras agendas paralelas; e c) o estabelecimento de uma
sistemática de monitoramento e avaliação, que proporcione a geração de informações sobre resultados e esforços e promova sua apropriação pela sociedade e pelos agentes envolvidos, de modo a gerar
melhoria, responsabilização, controle e transparência.
É um guia que se propõe a orientar, apoiar e enriquecer as
práticas de gestão para resultados, apresentando, de forma sucinta
e sistemática, conceitos, metodologias, ferramentas e casos de destaque, elaborados a partir das contribuições que o Instituto Publix
tem feito em benefício do bom governo e da boa gestão.
242
GOVERNANÇA EM AÇÃO
Esta série de publicações reúne, em cada volume anual, experiências em Governança para Resultados, desenvolvidas por meio
da abordagem do Governo Matricial e sua aplicação e customização
às necessidades e peculiaridades de organizações de diferentes áreas de atuação e esferas do governo.
O volume 1, publicado em 2010, apresenta casos de sucesso
em quatro organizações de grande importância: Ministério da Saúde, Governo do Estado de Minas Gerais, Prefeitura de Curitiba e Governo do Distrito Federal.
O volume 2, de 2011, traz seis experiências de governança para resultados que contaram com a participação do Instituto
Publix: Prefeitura Municipal de Curitiba, Município de Contagem,
Agência Nacional de Transportes Terrestres (ANTT), Companhia
Imobiliária de Brasília (Terracap), Petrobras e Coordenação de Aperfeiçoamento de Pessoal de Nível Superior (CAPES).
243
Os eventuais recursos financeiros advindos deste
livro serão integralmente investidos em projetos
sociais e ambientais.

Governança em ação

Transcrição

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