Seguros em 2020 - GUILHERME CONTRUCCI

Transcrição

IBM Global Business Services
IBM Institute for Business Value
Seguros em 2020:
Buscando Iniciativas para a
Inovação
Um Estudo sobre Futuro
Roberto Ciccone
Confidencial da IBM – Apenas para Uso Interno
© Copyright IBM Corporation 2008
Serviços de Negócios Globais
A fusão da IBM com a PwC Consulting criou uma organização de
serviços sem paralelo no mundo: Global Business Service (GBS)
A maior empresa de consultoria no mundo
Estratégia
Profunda experiência e expertise em 21
indústrias
Pessoas
Processos
Mais de 60,000 profissionais em 160 países.
6,800 dedicados a Serviços Financeiros
Aplicações
e Dados
Amplo conjunto de soluções e metodologias
para apoiar o fortalecimento e a
transformação de modelos de negócio
Acesso a todas as competências globais da
IBM, incluindo serviços integrados de
tecnologia, outsourcing e financiamento a
projetos
Tecnologia
InfraEstrutura
Nosso foco é nos tornarmos “parceiros” de
nossos clientes na criação de valor
As of October 1, 2002 PwC Consulting (PwCC) is no longer a part of the PricewaterhouseCoopers network of firms and is now part of the IBM Global Services business unit.
2
IBM Global Business Services maio 2008
A IBM realiza investimentos significativos em pesquisa e
desenvolvimento para trazer pensamento inovador
Por dentro da estratégia
IBM Industry Models for
Financial Services
The Information FrameWork
(IFW)
Overview
Pontos de vista por indústria (Industry Points-ofView)
Abrangentes pontos de vista orientados para o
futuro;
Recomendações de ações específicas para gerar
sucesso.
3
A segunda maior prática de consultoria de
estratégia do mundo, com mais de 3.000
profissionais;
Institute for Business Value, instituto voltado ao
negócio com 50 profissionais em tempo integral;
Mais de 100 estudos detalhados de estratégia e
publicações correlatas por ano;
Programas de associações de usuários, incluindo
por volta de 20 eventos de clientes por ano.
Inovação tecnológica
Maior equipe de pesquisas do mundo;
Oito laboratórios e mais de 3.000 profissionais;
Orçamento de $5 bilhões anuais e cinco
ganhadores de prêmios Nobel;
Mais de 3.400 patentes em 2001 (mais de 75% acima
da companhia mais próxima);
Parcerias Acadêmicas
Pesquisa colaborativa com instituições líderes em
todo o mundo;
Possuímos profissionais com posição de professor
em instituições de ponta;
Publicações conjuntas e fóruns de indústria.
Resumo
Este estudo fornece a perspectiva da IBM sobre os desafios que as seguradoras
confrontarão em 2020 e as estratégias para inovações bem sucedidas
Assuntos Chave Tratados
Quais tendências fundamentais
configurarão o mercado de seguros?
Quais desafios estratégicos servirão
como catalisadores para a mudança?
Como a indústria deve evoluir
para atender as necessidades dos
clientes exigentes?
As companhias podem se distinguir em
um mercado onde o campo de jogo é
nivelado cada vez mais pela
tecnologia?
Escopo
Visão geral global em alto nível
Principalmente economias maduras
Vida e não vida
4
Abordagem
Fatores desenvolvidos disruptivos e
impacto projetado nas tendências dos
seguros nos próximos 15 anos
Foram avaliados e entrevistados 30
executivos chefe globais (AG, EMEA,
AP) a respeito de suas perspectivas
sobre os fatores e as tendências
Foi incluída a entrada de
partes interessadas adicionais nos
seguros como fornecedores,
distribuidores e consumidores
Esta visão geral global do futuro dos
seguros trata das estratégias de negócios
e da tecnologia, não da projeção das
métricas da indústria
Resumo
Escolher uma visualização de 10 a 15 anos no futuro faz com que
se escape das restrições da criação de estratégias tradicionais
Abordagem de 2020:
10 a 15 anos
Estratégia Tradicional:
3 a 5 anos
Casar com as
medições corporativas
existentes
Desenvolvidas,
normalmente, pela
extensão das
tendências atuais
Busca aspectos
significativos de
projeções e os isola
para ação
Suscetível a dinâmicas
experimentais, política
e cultura
5
Benefícios
Conecta lacunas nos
escopos da estratégia
Explora estratégias
e cenários
Suporta a identificação de
modelos necessários para
análise estendida
Explora estratégias e
cenários
Funciona através de
interruptores ao invés
de projeções de
tendências
Utiliza uma abordagem
holística para a
geração e ativação da
estratégia
Alavanca o futurismo
Índice
Descobertas Chave
Tendências e Projeções
Impactos
Prevendo os Seguros em 2020
Chamada para Inovar
6
Descobertas Chave
Otimizar os “negócios como de costume” não será
suficiente para criar valores e assegurar o sucesso em 2020
Descobertas Chave
As mega tendências forçarão o segmento de mercado a inovar
As antigas maneiras de pensar ameaçam a capacidade de inovação das
seguradoras
Os intrusos (novos entrantes) interromperão cada vez mais as operações
tradicionais de seguros
A liderança do segmento de mercado exigirá a experimentação em modelos
operacionais, processos, produtos e relacionamentos com o cliente
O investimento estratégico atual na inovação do modelo de negócios é crítico
para o sucesso em 2020
Fonte: Análise do IBM Institute for Business Value
7
O modelo antigo de seguros foi empurrado para
frente pela automatização nos últimos 40 anos – o
sucesso futuro virá da exploração de novos
modelos
Descobertas Chave
As descobertas do Global CEO Study da IBM de 2006 e 2008 validaram
independentemente o conceito de "inovar além dos modelos antigos"
6%
5%
4%
3%
2%
1%
0%
-1%
Produtos/ Operações
Serviços/
Mercados
Modelo de
Negócios
Todos os Segmentos de Mercado
Fonte: The Global CEO Survey 2006 (Tamanho da amostra = 765)
8
As empresas mais performáticas
têm maior probabilidade de enfatizar
a Inovação do Modelo de Negócios
100%
% de ênfase por prioridade de inovação
% CAGR por 5 anos
Crescimento da Margem Operacional
dos Inovadores do Modelo de Negócios
Excede os Pares Competitivos
80%
60%
40%
20%
Produtos/
serviços/
mercados
Operações
Modelo de
Negócios
0%
Menos performaticos
Líderes de
mercado
Todos os Segmentos de Mercado
A inovação do modelo de negócios
permitirá que a indústria de seguros
melhore seu desempenho financeiro
Índice
Descobertas Chave
Impactos
Prevendo os Seguros de 2020
Chamada para Inovar
9
Tendências e Projeções – Mega Tendências de 2020
Em 2020, o segmento de mercado será configurado por quatro
mega tendências que exigem respostas inovadoras
Mega Tendências Configurando o Segmento de Mercado de Seguros em 2020
Mega Tendência
Expectativas
do Consumidor 1
Operações de
Seguros
2
Desempenho
dos Negócios
3
Resposta
Regulatória
4
Fonte: IBM Institute for Business Value
10
Resultados
Consumidores ativos e
informados através de grupos
demográficos recompensam
operadores não tradicionais
Clientes com conhecimento de
tecnologia são a norma, e a
lealdade é obtida através de
conveniência e serviço
A tecnologia virtualiza a
cadeia de valores e diminui as
barreiras para a entrada
Aumenta a participação de intrusos,
compelindo as concessionárias a
utilizar estratégias de contratação mais
agressivas
Os produtos de seguros
correntes são dinâmicos e
apresentam um desempenho
mais consistente
As concessionárias são liberadas
das restrições operacionais e de
duração, melhorando a economia
do segmento de mercado
A coordenação regulatória e os
padrões assegurados do
segmento de mercado estendemse para escalas globais
O aumento da transparência e o maior
uso da automação permitem que os
mercados prosperem através de
diversas regiões geográficas
Mega Tendência 1 de 2020 – Clientes Ativos / Informados
Os clientes ativos e informados, provenientes de vários grupos
demográficos,recompensarão os inovadores e os operadores não tradicionais
1
Clientes de Seguros em 2020: Mudanças Comportamentais
Gen Zers
Gen Yers
Gen Xers
Boomers
Seniores
Idades em 2020
Valor em 2020
Como eles
buscarão
proteção?
Como as
seguradoras
agradarão os
futuros
segurados?
(8-25)
(26-43)
(44-54)
(55-74)
(75+)
20% da população
5% dos ativos
20% da população
10% dos ativos
15% da população
15% dos ativos
30% da população
35% dos ativos
15% da população
35% dos ativos
Demanda que a lealdade
seja obtida cedo
Encaixa produtos em um
estilo de vida com
trabalho pesado,
consumo alto e mínimas
economias
Espera sofisticação da
tecnologia
Radical
Espera controle pessoal
e serviço de alto nível
Deseja produtos que
suportem eventos
importantes da vida
(mudança, casamento)
que provocam decisões
financeiras
Aceitar abordagem de
Demanda opções de
longo prazo
serviço de multicanais
Demanda suporte para
construção de
Busca suporte para a
riquezas através de
transição para
investimentos,
preservação dos
poupança educacional, bens, como
recursos de
transferência e
aposentadoria
aposentadoria
Mudança Comportamental em 2020
Oferece serviços online, produtos básicos
Cresce com os clientes
que estão dispostos a
compartilhar
informações
Oferece atenção
individual, com
customização do
serviço e do produto
Oferecendo abordagem
consultiva e colaborativa
para as vendas e para o
serviço
Atende às expectativas
de conveniência
Decide por 1 a 2 canais
Evita a comercialização
que se apóia em
suposições
comportamentais
Oferece produtos não
tradicionais para
satisfazer as
necessidades de cada
etapa da vida
Fornece acesso fácil no
lugar e remoto aos
especialistas
Fornece um alto uso de
canais múltiplos,
conforme eles passam
para os estágios
posteriores da vida
Fornece produtos
baseados na
preservação, serviços
para segmentos
maiores e mais ricos
Aprimora a
experiência de
entrega de multicanais e atenção
customizada
Busca produtos que
casem com sua
abordagem
conservadora,
consciente do custo
Deseja serviço e
conselhos de alta
qualidade
Gradual
Aprimora a
transparência no
atendimento ao
cliente
Oferece uma
abordagem
consultiva para as
vendas
Aprimora a marca em
segurança e
consultoria
Observação: A porcentagem da população e a porcentagem de recursos totais controlados são representadas apenas para as pessoas de 18 anos ou mais
Fonte: Forrester Research; IBM Institute for Business Value
11
Mega Tendência 2 para 2020 – Impactos da Cadeia de Valor
A cadeia de valor monolítico se torna uma cadeia de serviços que adota o modelo
2
de componentes, estendendo-se através de cidades, países e continentes
A tecnologia remove a geografia da
equação de custos
O processamento direto é melhor
ativado, por meio do fornecimento
inteligente, através da cadeia estendida
de valores
Administração
das Apólices
Gerenciamento de
Sinistros
Marketing
Marketing
Operações
do Produto
Aquisição
do Segurado
Administração
das Apólices
Subscrição
Gerenciamento
dos Ativos
Gerenciamento do Canal
Gerenciamento de Relação com o Cliente
Gerenciamento de Recurso Corporativo
Cadeia de Valor Monolítica Tradicional
12
A cadeia de valor é virtualizada para
melhorar a entrega do serviço,
reduzindo o foco dos custos nas
competências do núcleo
Gerenciamento de
Sinistros
“…podemos esperar
uma fragmentação
maior da cadeia de
valor. Como parte
disto, a relevância das
empresas de seguros
será questionada…”
Executivo de resseguros
do Reino Unido
Mega Tendência 3 para 2020 – Evolução do Produto
3
Produtos dinâmicos são necessários para atender às necessidades dos
consumidores e dos negócios em 2020, como parte do gerenciamento de risco ativo
Micro durações (horas, dias,
semanas), produtos em
determinado momento
Espaços adjacentes: GenXers e
Boomers, que lidam com pais
idosos e com alta expectativa de
vida, contarão com serviços que
suportam conveniências e cuidado
com a qualidade
Duração da apólice aumentada duração da apólice de 2, 3, e 5
anos
Seguro reverso para colisão de
carros e pequena responsabilidade
– sinal e planejamento de repagamento pós-sinistro com
empréstimo negociável do mercado
Alteração nos Dados dos Domicílios
Cinco ou mais pessoas:
1970 - 21%
2004 – 10%
50
%
Uma ou duas pessoas:
1970- 46%
2004 - 60%
30
%
Média de pessoas por domicílio:
1970 - 3,14
2004 - 2.57
19
%
21 de Dezembro de 2004 US Census Bureau
Em 2006, mais de 7900 Baby Boomers dos
EUA passaram dos 60 anos de idade a
cada dia – isto é, mais ou menos 330 a
cada hora (U.S. Census Bureau)
13
Mega Tendência 4 para 2020 – Regulamento e Padrões
Uma abordagem pró-ativa para a conformidade permitirá às seguradoras que
olham para frente transformar o exame minucioso reforçado em uma vantagem
competitiva
Ambiente Regulador em Expansão
Conformidade Hoje
Abordagem reativa,
anulação da
conseqüência
Sistemas e processos
fragmentados de
gerenciamento de
risco e conformidade
Disponibilidade
insuficiente e limpeza
dos dados
Informações não
compartilhadas através
das linhas de negócios
* Padrões Internacionais de Relatório Financeiro
14
Forças Externas
Pressão regulatória reforçada (Basel II,
Solvência II, Risco do Mercado)
Demanda por divulgação de informações
das grandes firmas (IFRS*, Basel II)
Movimento em direção a padrões
complementares (Solvência da UE, licença
federal dos EUA, simplificação dirigida pelo
estado, padrões internacionais de
contabilidade)
Forças Internas
Pressão sobre os custos e a eficiência
Exame minucioso na alocação de capital
Sensibilidade para risco de reputação
4
Conformidade 2020
Abordagem pró-ativa da
prontidão; não espera
por ações reguladoras
Gerenciamento de risco
Integrado da empresa
Sistemas e processos
compartilhados através
de serviços financeiros
A transparência interna
e externa suporta
compartilhamento de
conhecimentos com
parceiros externos
As expectativas do cliente conduzem as respostas
reguladoras, pois os consumidores suportam mais
responsabilidades para seu próprio bem-estar financeiro
Índice
Visão Geral da Indústria
Impactos
Chamada para Inovar
15
Chamada Para a Inovação
As seguradoras devem utilizar os componentes de negócios e serviços da
Web para escapar dos modelos antigos e criar ‘Empreendimentos
Especializados’
“No passado, os executivos tiveram o luxo de assumir que os modelos de negócios eram mais ou menos imortais. As
empresas sempre tiveram que trabalhar duro para melhorar ... Mas eles raramente tiveram que mudar - não em seu
núcleo“
Gary Hamel e Liisa Valikangas em '"A Busca pela Resiliência" HBR
"Empresa Especializada"
Especialização Interna
Empresa
Otimizada
Nível de Responsabilidade
Competência de Negócios
Controle
Otimizadores Corporativos
Executar
Firmas que focam nas
melhorias do resultado
reduzindo custos e se
tornando mais flexíveis
Componentes dos Negócios
Adotantes Visionários
As firmas casaram a
mudança do segmento de
mercado através das
mudanças do modelo de
negócios
Processo
Otimizado
Silo 1
Unidade
de Negócios
Otimizada
Direto
A maioria das empresas
está posicionada
dentro deste espaço
e tem modestos
níveis de especialização
interna e
externa
Silo 2
Jogadores de Rede
Firmas que focam o
crescimento do faturamento
através da construção de
redes e ecossistemas
Silo 3
Integrada Internamente
Associada Estrategicamente
Especialização Externa
Segmento de Mercado
Conectado à Rede
Fonte: IBM Institute for Business Value
16
Impactos – Velho versus Novo
O sucesso em 2020 exigirá que as seguradoras desenvolvam novos modelos,
enquanto estiverem colhendo os valores dos processos existentes
Práticas de Sucesso: Modelo Velho versus Modelo Novo
Produtos
Modelo
Antigo
Modelo
Novo
17
• Em forma de
mercadoria, os
produtos estáticos
forçam a competição
de custos
• Prazos curtos e fixos
• Linguagem obscura
• Customizado,
derivado de um
chassi flexível
• Prazos flexíveis
(JIT, 3 a 60 meses)
• Contratos Pessoais
de Risco
• Orientação do
Serviço
Clientes
• Menos preocupado com
preço ao envelhecer
• Conta com um canal
para conhecimento,
educação
• Pequeno conceito de
gerenciamento de risco
• Compra o produto
oferecido
• Presume customização
• Admite conveniência
através de tecnologia
• Menos necessidade de
intermediários
• Alavanca agentes de
software para
conformidade e
adequação da cobertura
• Responsabilidade
forçada
Distribuição
Operações
• Repetir as vendas
para aumentar as
comissões
• Conta com esforço
para autodidatismo
• A natureza da
venda justifica a
comissão
• Otimizar os
sistemas de 3a
geração
• Reage às mudanças
regulatórias
• Trabalhar com a
mente aberta
• Independente, direto • Integrar os sistemas
de 4a geração
• Mais consultoria e
• Adapta pró-ativamente
correção
ao mercado, ao
• Orientado para a
regulador, e à
educação
• Oferece conhecimento evolução do modelo de
negócios
em gerenciamento de
• Constroi novos
riscos
sistemas a partir de
• Oferece contratos de
componentes
nicho de serviços
Impactos – O Novo Modelo
A mecânica de um modelo operacional novo para seguradoras
faz melhor uso da tecnologia existente, bem como da emergente
Domínios da tecnologia dentro do novo modelo do segmento de mercado de seguros
Redes de alta velocidade onipresentes suportam o compartilhamento de
informações e conhecimentos necessários para competir, já que disputam pelo
conhecimento do produto entre canais de distribuição, profissionais dedicados ao
serviço e consumidores
Deep computing habilita as funções administrativas de apoio em 2020, como
determinação de preços com risco de precisão, modelagem da simulação de negócios,
modelagem de catástrofes e cálculo quase em tempo real do valor de vida
Otimização do tempo de execução do portfólio reduzida
de mais de 4 minutos para 15 segundos
Tempo de execução da simulação de Monte Carlo para
gerenciamento de risco reduzido de 95 horas para 70 minutos
Sistemas inteligentes que buscam por padrões em dados
estruturados e não-estruturados para aprimorar o marketing,
a análise de conformidade e a prevenção de fraudes
O alto grau de flexibilidade necessário em 2020 será conquistado alavancando os
padrões do mercado, os sistemas abertos, as comunicações de dados sem fio, o
desenvolvimento avançado de TI e pelo maior uso de sistemas inteligentes
Fonte: IBM Research GTO 2006 – Financial Services Ver.
18
O Centro de Processamento de Sinistros provê valor aprimorado para
todos os participantes no Gerenciamento dos sinistros
organizações de oficina de carros
especializadas, por exemplo, Carglas
Oficinas de carros
Independente
Dados
Estruturados
Empresas de seguros
baseados em regras de
verificação de conhecimento
(para cada seguradora)
oficinas de carros unidas
Baseados em regras de
controle da transação
para cada seguradora
Avaliadores
Cadeia de suprimento para
entrega de peças sobressalentes
Fonte: IBM Insurance Global Team
19
Índice
Impactos
Prevendo os Seguros de 2020
Chamada para Inovar
20
Prevendo 2020 – Cenários
Um cenário "pague conforme você vive" lida com a vida na medida em que ela
acontece, com um foco na entrega holística ao redor das necessidades do
consumidor, não nos produtos
HOJE - VivoMetrics Lifeshirt
AMANHÃ – Gerenciamento de Risco Ativo
O Google Modern Finance respondeu ao pedido de Robert
para investigar as taxas de retorno anunciadas em um jornal de
Bangkok, as quais eram mais altas que seu portfólio de
aposentadoria atual; o seu micro-grupo de residentes de um
subúrbio de Atlanta também fora orientado; ele foi informado
mais tarde que seu prêmio de vida diária diminuiria após o
retorno de sua viagem atual ao exterior. Se ele fosse usar uma
linha aérea que a sua divisão de Propriedade e Acidente
subscreveu, eles reduziriam a taxa no começo da viagem para
casa.
• Proteção da vida – monitoramento da saúde através de
redes de alta velocidade difusas (sem fio)
• Agentes de software - para monitoramento financeiro,
Avatares de Vida e Saúde
• Privacidade e troca de identidade para valor de serviço;
oferece uma verificação de registro das vacinações das
crianças, o que reduz o prêmio médico para a família
• Micro grupos: Clube de saúde, equipamento de ginástica
residencial; Telemática para advertência de poluição na
viagem
21
Gerenciar o risco ativamente evita algumas reclamações, enquanto reduz outras
diminuindo os custos das reclamações e as dores de cabeça do segurado
HOJE – Gerenciamento de sinistros
AMANHÃ – Espaços Adjacentes
A HomeStar enviou um x-mail (tentativa de contato multicanal) para Robert no trabalho para alertá-lo que a
vendedora de mitigação de risco local, a Home-Plus, foi
enviada para inspecionar sua casa depois que o sensor de
redes fornecido pela concessionária associou ventos de alta
velocidade com uma vibração significante em tal lugar; a
inspeção descobriu uma penetração no telhado e danos nas
telhas produzidos por um grande galho que afetou o telhado;
os consertos foram feitos e cobertos sob a cláusula de
mitigação de risco ativo de sua apólice.
• "HomeStar” para a sua residência - monitoramento de casas
além de roubo, incêndio; redes de sensor RFID integradas
para monitoramento
• Life Avatars (“agentes” baseados em software) - privacidade
e anonimato trocados pelo valor do serviço oferecido
• Oferta para juntar um micro-grupo de casas construídas e
equipadas pelo mesmo construtor ou com o mesmo padrão
• “SmartCars” – Controle de estabilidade dinâmico
22
Novos modelos de distribuição para seguros e serviços financeiros ajudam a
reduzir a hostilidade do consumidor e ampliam o apelo do segmento de mercado
HOJE – Canais Manuais
Caros Dominados pelos
Conceitos de Corretores
" ...O custo dos agentes das linhas
pessoais de negócios de
Propriedade e Acidentes se tornará
um grande problema (assim como
o custo do agente de viagens foi
problema nos negócios de
viagem).” US P&C CIO
23
AMANHÃ – Consultores Financeiros
Os esforços apresentados durante os dez últimos anos para
engajar e educar os consumidores sobre os mecanismos e o
valor real do seguro e outros produtos financeiros tornaram
possível o ambiente de hoje. O gerenciamento de risco ativo
para linhas pessoais seguiu esforços semelhantes nos
mercados comerciais, e permitiu que muito mais segurados
fossem envolvidos em proteção financeira e de propriedade, em
quaisquer níveis onde eles se sentissem confortáveis. Alguns
consumidores começam em estabelecimentos de varejo
familiares para seus primeiros contratos de pacotes de serviços
e sessões iniciais de informação. Outros se juntam a micro
grupos de risco no trabalho ou em seus bairros.
Como eles se interessam pelo serviço e pelo valor de
conveniência oferecido por advogados financeiros,
compartilham mais informações pessoais e mais consumidores
aprovam a instalação de redes de sensores em tempo real e a
integração com os sistemas de controle de processos
existentes, exatamente como as contas comerciais fizeram
vários anos atrás.
Índice
Impactos
Chamada para Inovar
24
O segmento de mercado de seguros está em defasagem com relação a outros
quanto ao reconhecimento da importância e dos benefícios das inovações no
modelo de negócios
Uma Porcentagem dos Entrevistados Escolheu
como Principal Prioridade de Inovação
Business & Enterprise Models
Operations
Products, Services and Markets
100%
Enquanto a inovação do segmento de
mercado continua a concentrar-se em
produtos, serviços e mercados, alguns
CEOs estão questionando a prudência
de uma abordagem limitada
“É difícil dar prioridade para um dos três
elementos”
90%
80%
“Todos os três [são] importantes; o nível
de enfoque [é] conduzido pela
percepção do benefício que pode ser
derivado”
70%
60%
50%
40%
30%
“Ao caminhar para frente, o modelo [dos
negócios] deve mudar para gerenciar o
impacto da globalização”
20%
10%
0%
Insurance
Financial
Services
All Industries
Fonte: The Global CEO Survey 2006 - (Tamanho da amostra = 35 <Seguros>, 145 <Financeiro> e 765 <Todos os Segmentos de Mercado>)
25
Implicações do modelo de negócios
MODELO ANTIGO: A
automação leva à
comoditização – o
valor vem da
competição em
CUSTOS
Restritiva, otimização
focada
MODELO NOVO: A
inovação aplicada de
maneira consistente e
intencional, incluindo a
integração cultural,
leva à diferenciação –
isto leva a uma
consistente CRIAÇÃO
DE VALORES
Maior
flexibilidade
Risco adverso
à natureza reduz a
inovação
Experimentação
amigável
Uma Cultura de
Mudanças versus
Mudar uma Cultura
Fonte: Análise do IBM Institute for Business Value, O estudo global de CEO 2006
26
"O modelo de negócios
que escolhermos
determinará o sucesso
ou o fracasso de nossa
estratégia".
“Produtos e serviços
podem ser copiados, o
modelo de negócios é o
diferenciador.”
“Nosso foco principal
está na inovação do
modelo de negócios,
que é onde se encontra
a maioria dos
benefícios.”
Quais metas são razoáveis em 15 anos,
dado que as ferramentas para realizá-las
tenderão apenas a melhorar?
Chamada para inovação – perguntas para fazer a você mesmo:
Você tem uma visão dos próximos 15 anos?
Você está investindo para realizar esta visão?
Quais são os impedimentos da sua empresa para
a inovação?
Como você está preparando a sua equipe para
um futuro
de mudanças tecnológicas, econômicas e
culturais?
Quais métricas você usará para medir o
desempenho da mudança de jogo?
27
GBS pode suportar todos os aspectos no que se refere a
transformação de negócios com suas soluções
CONSULTORIA
Práticas de Gerenciamento de Projetos
Infra-estrutura
Data Management (BDW)
Desenvolvimento de Sistemas
Implementação de Pacotes
Implementação de workflow (BPM)
Estratégia
Mercado
Estrutura
Processos
Metodologias
Gestão de dados
Desenvolvimento de
Sistemas
Implementação de
Sistemas
Integração de Sistemas
IMPLEMENTAÇÃO
28
Reengenharia de Processos de Negócio
Redesenho Organizacional e
Gerenciamento da Mudança
Consultoria em Processos
Blueprint
Ferramentas de Diagnóstico
Metodologia de Implementação de ERP
Percepções estratégicas baseadas em fatos para executivos
seniores
Este estudo é um produto do IBM Institute for Business Value (IBV). O IBV
fornece aos executivos seniores percepções estratégicas que tratam dos
desafios críticos enfrentados pelas organizações em sua busca por valores de
negócios no ambiente de tecnologia atual ativado e constantes alterações O
Instituto oferece pesquisa e análise, diálogo com especialistas do segmento de
mercado e eventos de clientes focados no segmento de mercado crítico e nas
questões do segmento de mercado cruzado.
Sobre o Instituto
Criado em dezembro de 2001, o IBM Institute for Business Value é formado por
consultores experientes do segmento de mercado mundial. Durante o ano, as
equipes do IBV colaboram com os executivos de negócios das principais
empresas e com profissionais da IBM em estudos que podem ajudá-lo a:
Antecipar as mudanças do segmento de mercado
Identificar e avaliar as alternativas estratégicas
Quantificar o retorno esperado nas iniciativas chave
Formular os roteiros para caminhar para frente
Determinar as melhores medições para quantificar o sucesso.
Para mais informações, entre em contato com [email protected]
29
Seguros em 2020:
Buscando Iniciativas para a
Inovação
Roberto Ciccone
[email protected]
2132-2078 / 7144-2934
Confidencial da IBM – Apenas para Uso Interno

Seguros em 2020 - GUILHERME CONTRUCCI

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