projeto raio x da gestão pública – diagnóstico, apoio

Centro de Convenções Ulysses Guimarães
Brasília/DF – 16, 17 e 18 de abril de 2013
PROJETO RAIO X DA GESTÃO PÚBLICA –
DIAGNÓSTICO, APOIO TÉCNICO E MELHORIA
DA GESTÃO NO PODER EXECUTIVO EM
GOIÁS
Cláudia Cristina Borges de Souza
Vinicius Mamede Salum Chaer
2
Painel 53/202
Contratualização de resultados: experiências estaduais
PROJETO RAIO X DA GESTÃO PÚBLICA – DIAGNÓSTICO,
APOIO TÉCNICO E MELHORIA DA GESTÃO NO PODER
EXECUTIVO EM GOIÁS
Cláudia Cristina Borges de Souza
Vinicius Mamede Salum Chaer
RESUMO
O texto que segue é mais uma narrativa da realização de um Projeto que julgamos
bem sucedido do que um artigo técnico ou acadêmico. É o relato do primeiro ciclo do
Projeto Raio X da Gestão Pública, trabalho que se propôs, ciclicamente, a avaliar e
promover melhoria planejada de diversos aspectos da gestão pública em todo o
âmbito do Poder Executivo Estadual em Goiás. A iniciativa foi decorrente das novas
premissas e perspectivas da Administração Estadual que se iniciou no ano de 2011.
Conforme será detalhadamente narrado a seguir, o Projeto Raio X da Gestão
preconizou o trabalho em rede: sob a coordenação da equipe de modernização
institucional da Secretaria de Gestão e Planejamento, envolveu em cada etapa do
trabalho todos os Superintendentes, Diretores e Gerentes responsáveis por
planejamento/gestão em todos os órgãos e entidades do Poder Executivo. O
primeiro passo foi a aplicação de um questionário diagnóstico, cujos resultados
seriam subsídios para o planejamento de ações de melhoria. Cada etapa foi
assistida de perto pela equipe gestora do Projeto e também por consultores
contratados. Além do diagnóstico revelador, das informações corporativas obtidas,
do apoio técnico e do planejamento e execução de ações de melhoria, importante
ressaltar o caráter motivador e de mobilização do Projeto, simples e conciso em sua
concepção, mas rico em oportunidades e possibilidades de avanços efetivos, que de
fato ocorreram, no que diz respeito ao desempenho da gestão pública estadual.
3
1 INTRODUÇÃO
A partir de janeiro de 2011 passou a vigorar no Estado de Goiás um
novo modelo de gestão baseado na inovação, empreendedorismo e com foco em
resultados. Um dos eixos prioritários estabelecidos no Plano Estratégico 20112014 consiste na “Estruturação de uma nova administração pública”. Neste
sentido, diversas ações foram e estão sendo implementadas para que a estratégia
do governo se concretize.
Dentro deste contexto, a Secretaria de Gestão e Planejamento SEGPLAN, por meio da Superintendência de Modernização Institucional, concebeu
e implementou o Projeto Raio X da Gestão, com objetivo de traçar o cenário da
gestão pública estadual, identificando os principais gargalos e as boas práticas de
gestão, além do planejamento de ações de melhoria a partir do diagnóstico
realizado. A iniciativa tem como premissa elevar o desempenho dos órgãos e
entidades do Poder Executivo Estadual e, conseqüentemente, a eficiência, eficácia e
efetividade das ações governamentais.
O Projeto Raio X da Gestão tem seu foco no processo de gestão dos
órgãos e entidades do Poder Executivo Estadual, principalmente nos requisitos
estabelecidos no Novo Modelo de Gestão implantado, quais sejam: Estratégia e
Planejamento; Processos; TI e Sistemas Corporativos; Capacitação e RH; Cidadãos.
Importante ressaltar que as premissas e diretrizes do Projeto foram
concebidas tendo em vista a realidade da gestão pública em Goiás, com todas as
suas
especificidades.
Porém,
não
há
dúvidas
de
que
todo
o
material
PNQ/Gespública, entre outros, serviram como base e inspiração em vários de seus
conceitos e metodologias.
2 OBJETIVOS
A iniciativa apresentada faz parte de um esforço para implantação de um
novo conceito de gestão, cujo objetivo principal é dotar a administração pública
estadual de elevados padrões de desempenho, sempre com o foco no cidadão. Os
objetivos específicos a serem alcançados com a implementação do Raio X da
Gestão, são:
4
 Avaliar e reavaliar a gestão nos órgãos e entidades autárquicas e
fundacional, de acordo com os requisitos do Novo Modelo de Gestão
implantado;
 subsidiar a elaboração e implantação das ações de modernização e
melhoria da gestão pública estadual conforme o que foi diagnosticado,
otimizando a atuação dos órgãos e entidades.
 Levantar, no contexto e nas etapas do Projeto, a causa “melhoria da
gestão pública” por meio de mobilizações, reuniões e interações entre
servidores responsáveis pelas áreas estratégicas em todos os órgãos e
entidades do Poder Executivo Estadual.
3 METODOLOGIA
O projeto tem como premissa o trabalho em rede, ou seja, uma atuação
conjunta de todos os órgãos e entidades da Administração Pública direta, autárquica
e fundacional. A equipe de Modernização Institucional da SEGPLAN é a gestora do
Projeto e os integrantes/responsáveis setoriais são os Superintendentes de Gestão,
Planejamento e Finanças, nos órgãos, e Diretores de Gestão, Planejamento e
Finanças ou estrutura equivalente, nas autarquias e fundação, e os gerentes
responsáveis pelo planejamento de cada organização.
Como metodologia de trabalho, os 40 órgãos/entidades foram divididos
por
grupos
em
consonância
com
Infraestrutura/Desenvolvimento e Gestão.
planejamento
governamental:
Cidadão,
5
A proposta inicial de avaliação diagnóstica da gestão se concretizou por
meio da aplicação de um questionário em todos os órgãos e entidades do Poder
Executivo Estadual e cuja metodologia reproduzia o que fora concebido no Projeto
desde o início, ou seja, uma segmentação do conteúdo em cinco grandes critérios
da gestão, cada um deles envolvendo questões (indicadores) específicas da
seguinte forma:
 1º Critério: Estratégia e Planejamento:
Planejamento Estratégico; Estabelecimentos de metas de curto, médio
e longo prazos; Métodos de tomada de decisão e
posterior
comunicação; Comunicação interna e disseminação de informações;
Iniciativas de redução de gastos e de incremento de receitas.
 2º Critério: Processos:
Situação do Mapeamento de Processos; Quais processos estão
mapeados; Principais gargalos que impedem melhor desempenho nos
processos; Descrição dos Gargalos.
 3º Critério: Tecnologia da Informação e Sistemas Corporativos:
Situação da infraestrutura tecnológica; Principais demandas por
recursos e equipamentos; Uso de Sistemas Corporativos disponíveis
na Administração Estadual.
6
 4º Critério: Capacitação e Recursos Humanos:
Problemas relacionados ao quantitativo de servidores lotados; Áreas de
atuação carentes de servidores; Natureza da carência; Nível de
capacitação dos servidores; Áreas de atuação mais carentes de
capacitação técnica; Principais treinamentos e cursos de interesse da
organização; Iniciativa de medição de desempenho individual.
 5º Critério: Cidadãos
Funcionamento de site oficial; Instrumentos de avaliação de satisfação
de cidadãos/clientes dos serviços; Canal de comunicação com o
cidadão/cliente; Avaliação de resultados conforme competências
institucionais.
O questionário (vide anexo 1) continha 26 questões objetivas e subjetivas.
Para a tabulação das questões objetivas, cada item foi escalonado em cinco níveis,
cujos valores correspondentes foram 0; 0,25; 0,5; 0,75 e 1, e foram atribuídos a
estes os conceitos: péssimo; ruim; razoável; bom e ótimo, respectivamente.
Portanto, a avaliação resultou em índices que variam de 0 a 1, que é o intervalo
referência de todos aspectos abordados.
A divulgação dos resultados, o planejamento das ações de melhoria, o
suporte técnico e a verificação do andamento das ações de melhoria ocorreram em
seqüência nos meses seguintes, sempre no formato de reuniões, oficinas técnicas,
mini-cursos e workshops, e sempre envolvendo, sob a coordenação da equipe
gestora de SEGPLAN, todos os participantes de todos os órgãos e entidades de
Poder Executivo, conforme detalhamento a seguir.
RELATO DA REALIZAÇÃO DO PROJETO
As grandes etapas do trabalho podem assim ser enumeradas:
a) Etapa 1 – Realização do diagnóstico nos 40 órgãos/entidades (autoavaliação da gestão) e posterior divulgação dos resultados, fevereiro a
abril/2012.
b) Etapa 2 – Elaboração dos Planos de Melhoria da Gestão a partir dos
resultados do diagnóstico, maio/2012;
7
c) Etapa 3 – Suporte técnico para implementação das melhorias (oficinas,
seminários, apoio metodológico, articulação), maio a outubro/2012;
d) Etapa 4 - Implementação das melhorias (órgãos e entidades), a partir
de maio/2012;
e) Etapa
5
–
Acompanhamento
dos
resultados,
a
partir
de
novembro/2012.
ETAPAS DETALHADAS DA IMPLEMENTAÇÃO
DIAGNÓSTICO
Inicialmente foi promovida pela equipe gestora da SEGPLAN uma reunião
de lançamento e sensibilização. Na ocasião foram detalhados todos os objetivos e
etapas do Projeto, num evento que contou com a presença de todos os
responsáveis (cargos de chefia) por gestão/planejamento nos órgãos e entidades do
Poder Executivo, além do Secretário de Gestão e Planejamento.
No mesmo evento foi realizada uma leitura conjunta do questionário e
foram também estabelecidos prazos e demais exigências para a entrega das
respostas.
O questionário continha questões objetivas e subjetivas, em texto livre,
espaço em que os representantes teriam oportunidade de manifestar as principais
carências, demandas e gargalos de sua gestão.
8
O questionário foi subdividido conforme a concepção do Projeto, ou seja,
em cinco critérios de gestão assim definidos: Estratégia e Planejamento; Processos;
TI e Sistemas Corporativos; Capacitação e RH; Cidadãos.
Os resultados das questões objetivas (vide alguns resultados no anexo 2)
foram tabulados, convertidos em pontuações e analisados tanto de modo geral
quanto em perspectivas específicas, quais sejam: por grupos de órgãos, por critérios
de gestão e também por indicadores (questões específicas).
As questões subjetivas, de texto livre, tratavam das principais demandas
e carências na gestão das organizações. Os textos foram tratados pela equipe
gestora e em seguida encaminhados para as áreas da SEGPLAN responsáveis por
gestão corporativa (para todo âmbito do Poder Executivo) em cada um dos assuntos
tratados: Recursos Humanos, Tecnologia da Informação, Sistemas Corporativos
diversos e outros (vide exemplo no anexo 3).
Houve uma nova reunião com os participantes para a entrega dos
resultados, ocasião em que houve palestra (Ações de Melhoria: Caminho para
Resultados) de um consultor contratado.
PLANOS DE MELHORIA DA GESTÃO
Após a aplicação do questionário-diagnóstico, e também após a tabulação
e a divulgação dos resultados de todos os órgãos e entidades do Poder Executivo
Estadual, foi iniciada a etapa de elaboração dos Planos de Melhoria da Gestão –
PMG.
Inicialmente foi enviada a cada representante um modelo padrão de PMG
(vide anexo 4), seguindo a mesma divisão dos critérios do Projeto, e baseada
também no que foi diagnosticado de modo global. Em seguida foram realizadas
Oficinas de elaboração e validação dos Planos de Melhoria de modo que cada
organização fosse atendida individualmente pela equipe gestora da SEGPLAN e
também por consultor contratado. Os representantes dos órgãos e entidades tiveram
a possibilidade de adequar o modelo de PMG à sua realidade e ao seu resultado na
avaliação.
9
Contudo, deveriam devolver à SEGPLAN, em conformidade com o que foi
validado nas Oficinas, uma via assinada pelo titular da pasta. Assim foi feito e uma
análise cuidadosa dos Planos de todos os órgãos (vide anexo 5) indicou que houve
de fato satisfatória adesão à maioria das ações constantes no Plano Padrão, ao
menos tendo em vista as carências de cada organização. Em outras palavras, de
modo bastante satisfatório os responsáveis por planejamento/gestão nos órgãos e
entidades se comprometeram, a partir do diagnóstico e com o endosso e assinatura
da liderança máxima da organização, a implementar ações de melhoria de gestão
conforme suas carências.
SUPORTE TÉCNICO
A partir da validação dos Planos de Melhoria da Gestão dos órgãos e
entidades, a equipe gestora do Projeto deu início à etapa de suporte técnico aos
responsáveis pela implementação das melhorias previstas no PMG. Consultores
contratados ministraram cursos e oficinas técnicas relacionadas a temas escolhidos
de acordo com as principais demandas diagnosticadas. O objetivo era de dotar os
responsáveis pela gestão, nos diversos órgãos, de conhecimento técnico que
contribuísse na implementação das melhorias previstas nos PMG. Os temas foram:
 Planejamento Estratégico
Metodologia de Planejamento Estratégico para organizações públicas.
 Mapeamento de Processos
Curso simplificado de mapeamento e melhoria de processos com
consultoria especializada no assunto.
 Indicadores
Teoria seguida de dinâmicas e treinamentos para construção de
indicadores de gestão, ferramenta essencial para mensuração e
quantificação de ações, práticas e procedimentos.
 Análise e Solução de Problemas
Teoria seguida de exercícios de soluções de problemas com
abordagem lógica e diferenciada.
10
Cada
um
dos
eventos
contou
com
participação
maciça
dos
representantes de todas as organizações. Foram obtidos também satisfatórios
índices de aprovação dos eventos. No curso de Mapeamento de Processos, por
exemplo, foram vários os casos de servidores que a partir do conteúdo ministrado
deram início a procedimentos de mapeamento em suas organizações, escolhendo
processos críticos e carentes de melhorias e soluções.
IMPLEMENTAÇÃO
DAS
MELHORIAS
E
ACOMPANHAMENTO
DOS
RESULTADOS
Após o período no qual foram realizados os cursos e oficinas, a equipe
gestora do Projeto solicitou aos representantes das diversas organizações que
enviassem uma atualização dos seus Planos de Melhoria. A atualização deveria
conter informações acerca do andamento das ações previstas, e também uma
estimativa percentual do andamento das mesmas. A partir desta nova entrega pode
ser dimensionado o andamento das implementações de melhoria nos órgãos e
entidades (vide anexo 6), o que sem dúvidas é um indicador de resultados do
Projeto Raio X da Gestão.
Foi realizado um workshop dos Planos de Melhoria da Gestão, evento
oportuno para que se discutisse os avanços, as dificuldades e os principais entraves
para realização das ações planejadas anteriormente. Participantes de todas as
organizações encontraram ocasião para compartilhar experiências e até mesmo
sugerir à equipe gestora novos formatos de encontros que tratassem de assuntos
corporativos.
4 CONCLUSÃO
A conclusão do primeiro ciclo do Projeto Raio X da Gestão trouxe novas
perspectivas à equipe de modernização institucional, certamente também à maioria
dos participantes das outras organizações. Tanto no que diz respeito a uma maior
clarividência dos diversos aspectos da gestão estadual, quanto a uma concreta
11
motivação para que promovamos o segundo ciclo. Sobretudo deixou-nos a
impressão, talvez a certeza, de que é possível elevar os padrões da gestão pública
por meio de Projetos como este: conciso em sua concepção teórica, porém efetivo
em seu alcance prático.
A verificação do andamento positivo das ações de melhoria propostas
após o diagnóstico é uma evidência objetiva do avanço conseguido. No entanto,
mais do que dados e números podem mostrar, houve a clara percepção de que as
reuniões, a interação e até mesmo o confronto – que de fato chegou a ocorrer mais
de uma vez – contribuiu decisivamente para o avanço, ou pelo menos para “trazer à
tona” o debate interno e externo acerca da melhoria da gestão pública, que em
última instância contribui para um melhor direcionamento do Estado a serviço da
sociedade.
Nos resta agora seguir com o Projeto em seu segundo ciclo, reavaliando,
comparando, promovendo interação e contribuindo novamente com a melhoria
corporativa da gestão pública estadual.
5 REFERÊNCIAS
1 – PRÊMIO NACIONAL DA GESTÃO PÚBLICA – Ciclo 2010.
2 – ÍNDICE DE DESENVOLVIMENTO DA GESTÃO PÚBLICA – Prefeitura de
Curitiba-PR
3 – FUNDAÇÃO NACIONAL DA QUALIDADE – 2009-2010 Critérios compromisso
com a excelência e rumo à excelência. São Paulo 2008.
12
ANEXO 1
QUESTIONÁRIO-DIAGNÓSTICO
1. Cite os principais produtos e serviços relacionados à atividade finalística da
organização (Exemplos: educação básica, licenciamento ambiental, fiscalização da
arrecadação tributária, qualificação e capacitação de pessoas visando ao emprego,
etc.)
2. Cite os principais clientes dos produtos e/ou serviços da organização (Ex:
consumidores, usuários, sociedade, contribuintes, cidadão, etc.)
3. Quanto à prática de planejamento estratégico da organização:
a) Não existe planejamento estratégico vigente.
b) Há iniciativas isoladas de planejamento das atividades
c) Existe um instrumento de planejamento das atividades de toda organização, mas não está
estruturado como planejamento estratégico
d) Existe um planejamento estratégico, mas não está alinhado ao Plano de Governo 2011-2014.
e) Existe um planejamento estratégico totalmente alinhado ao Plano de Governo 2011-2014.
4. Estão estabelecidas metas de curto e longo prazos e planos de ações para
implementação das mesmas?
a) Não existem metas de curto e longo prazo estabelecidas
b) Algumas unidades possuem metas de curto e/ou longo prazos estabelecidas.
c) A maioria das unidades possui plano de ações com prazos estabelecidos.
d) Existem planos de ações com metas estabelecidas para toda a organização, mas sem
monitoramento dos resultados.
e) Existem planos de ações com metas estabelecidas para toda a organização, e sistemática de
acompanhamento e monitoramento.
5. Como as principais decisões são tomadas pela Alta Direção
Superintendentes/Diretores e equivalentes) e comunicadas à organização?
(Titular,
a) As decisões são tomadas isoladamente e não são comunicadas para toda organização.
b) As decisões são tomadas isoladamente e são comunicadas para toda organização..
c) As decisões são tomadas em conjunto, mas não há instrumento de comunicação das mesmas para
toda organização.
d) As decisões são tomadas em conjunto e comunicadas para toda organização..
e) Existe uma sistemática de reuniões periódicas para tomada de decisões e são amplamente
comunicadas para toda organização.
13
6. A comunicação interna da organização possibilita o compartilhamento e a
disseminação das informações entre todas as áreas funcionais?
a) Não.
b) Precariamente.
c) Razoavelmente.
d) Satisfatoriamente. e) Plenamente.
7. Existe na organização alguma iniciativa de estudos/ações que busque a
otimização dos seus gastos:
a) Não há iniciativa e os gastos ultrapassam as reais necessidades da organização. Existe
descontrole e desperdício na aplicação dos recursos.
b) Não há iniciativa e não é possível afirmar se há ou não descontrole e desperdícios nos gastos.
c) Não há iniciativa formal, mas é possível afirmar que não há descontrole e desperdício.
d) Existem iniciativas isoladas de controle e avaliação de gastos em áreas específicas, incluindo
parcerias e negócios que substituem e transferem despesas.
e) Existem iniciativas constantes e consolidadas de controle e avaliação dos gastos gerais, incluindo
parcerias e negócios que substituem e transferem despesas.
7.1 Descreva a(s) iniciativa(s):
8. Existe na organização iniciativa e/ou unidade de captação de recursos e
incremento de receita?
a) Não há iniciativa nem unidade responsável pela captação de recursos e incremento de receita
b) Não existe unidade responsável, mas começa-se a discussão de iniciativas para captação de
recursos e incremento de receita
c) Não existe uma unidade responsável, mas há iniciativas planejadas e em execução para captação
de recursos e incremento de receita.
d) Existe unidade responsável pela captação de recursos e incremento de receita, com iniciativas
planejadas e em andamento, mas sem resultados significativos
e) Existe uma unidade responsável pela captação de recursos e incremento de receita, com
iniciativas implementadas e com resultados significativos
8.1 Descreva a(s) iniciativa(s) / unidade:
9. Qual a situação do mapeamento dos processos de trabalho da organização?
a) Os processos não estão descritos e documentados.
b) Existe descrição de poucos processos.
c) Existe descrição da maioria dos processos, mas não estão mapeados.
d) A maioria dos processos está mapeada e representada em fluxogramas e/ou procedimentos.
e) Todos os processos estão mapeados e representados em fluxogramas e/ou procedimentos e são
controlados.
14
10. Quais processos de trabalho na organização estão mapeados? (Se existirem
processos mapeados)
11. Quais os principais entraves/gargalos que impedem um melhor desempenho dos
processos finalísticos da organização?
a) Restrições financeiras, orçamentárias, RH, estrutura física e tecnológica.
b) Existem 04 tipos de restrições (dentre as mencionadas na opção A).
c) Existem 03 tipos de restrições (dentre as mencionadas na opção A).
d) Existem até 02 tipos de restrições (dentre as mencionadas na opção A).
e) Não existem restrições que impedem o bom desempenho dos processos
11.1 Descreva o(s) entrave(s) / gargalo(s):
12. Sobre as restrições que afetam o desempenho dos processos, quais são mais
críticas e em quais processos?
13. Qual a situação da infra-estrutura tecnológica (equipamentos, softwares, sistemas,
etc) para suporte à realização dos processos da organização?
a) A infra-estrutura tecnológica é péssima para as atividades da organização.
b) A infra-estrutura tecnológica é ruim para as atividades da organização
c) A infra-estrutura tecnológica é razoável para as atividades da organização
(em poucas unidades é satisfatória).
d) A infra-estrutura tecnológica é boa para as atividades da organização
(em muitas unidades é satisfatória).
e) A infra-estrutura tecnológica é ótima para as atividades da organização (em todas as unidades é
satisfatória).
14. Cite a demanda por infra-estrutura tecnológica (equipamentos, softwares,
sistemas, etc) da organização para melhoria do desempenho dos seus trabalhos:
15. Em relação aos sistemas corporativos do Estado, assinale e preencha o quadro a
seguir, quanto à utilização pela organização:
Sistema
A)Não
utiliza
I-Sigeplan
II-Siplan
(PPAnet)
III-Syscore (PPA)
IV-SEOnet
B)Utiliza
parcialmente
C)Utiliza
plenamente
Observações sobre o sistema
Pontos fortes
Pontos fracos
15
V-SEPnet
VI-Sigmate
VII-Comprasnet
VIII-Siofnet
IX-RHNet
X-AFT
16. Em relação ao número de servidores lotados na organização, qual a situação
atual?
a) Há carência em todas as áreas de atuação.
b) Há carência na maioria das áreas de atuação.
c) Há carência em algumas áreas de atuação.
d) Há carência em poucas e específicas áreas de atuação.
e) Não há carência de servidores na organização.
17. Em que áreas são observadas carência de pessoal?
a) Há muita carência nas áreas finalísticas e de apoio.
b) Há alguma carência nas áreas finalísticas e de apoio.
c) Há carência nas áreas finalísticas
d) Há carência nas áreas de apoio.
e) Não há carência.
17.1- Descreva sobre a carência e a(s) respectiva área(s):
18. Em relação à capacitação técnica dos servidores para execução satisfatória de
suas atribuições, qual a situação da organização? Justifique a sua resposta.
a) Péssima
b) Ruim
c) Razoável
d) Boa
e) ótima
JUSTIFICATIVA:
19. Sobre a capacitação técnica, em que área ela é mais deficiente?
a) Há muita deficiência de capacitação nas áreas gerencial, técnica e operacional.
b) Há pouca deficiência de capacitação nas áreas gerencial, técnica e operacional.
c) Há deficiência de capacitação nas áreas gerencial e/ou técnica.
d) Há deficiência de capacitação na área operacional
e) Não há deficiência de capacitação na organização.
16
20. Cite os principais treinamentos e/ou cursos de interesse de sua organização.
21. Existe alguma iniciativa de medição e avaliação do desempenho individual dos
servidores da organização?
a) Não existe.
b) Existe de modo insatisfatório.
c) Existe de modo razoável
d) Existe de modo satisfatório
e) Existe mecanismo completo e eficiente ligado ao Plano de Cargos e Salários dos servidores.
21.1- Descreva a iniciativa:
22. A organização possui um site oficial com informações de interesse público?
a) Não possui.
b) Possui, com informações incompletas e desatualizadas.
c) Possui, com informações incompletas e atualizadas.
d) Possui, com informações completas e atualizadas.
e) Possui, padronizado com o modelo definido para todas as organizações, com informações
completas e atualizadas.
23. Existe algum instrumento para avaliação da satisfação dos cidadãos-usuários em
relação aos produtos e/ou serviços prestados pela organização?
a) Não existe.
b) Existe, mas a iniciativa é isolada e ineficaz.
c) Existe, a iniciativa é isolada, mas eficaz.
d) Existe para todos os produtos/serviços da organização, mas a metodologia precisa ser melhorada.
e) Existe para todos os produtos/serviços da organização e a metodologia é eficaz.
23.1- Descreva sobre a prática e os resultados:
24. Existe um canal de comunicação com os cidadãos-usuários?
a) Não existe.
b) Existe, mas não é divulgado.
c) Existe, mas não é constantemente verificado e não há a prática de envio de respostas.
d) Existe, é constantemente verificado, são enviadas respostas, mas elas não são controladas e
tratadas.
e) Existe um canal ágil e eficaz, com tratamento adequado das reclamações e sugestões.
17
24.1 Discorra sobre o canal de comunicação (qual e resultados):
25. Como a organização avalia os resultados (desempenho) inerentes às suas
competências institucionais?
a) Não avalia.
b) Avalia resultados isoladamente, não comunica e não implementa ações de correção.
c) Avalia resultados isoladamente, comunica e planeja ações para melhoria.
d) Avalia os resultados globais, comunica e planeja ações para melhoria.
e) Possui uma sistemática (software e indicadores) de acompanhamento e monitoramento definido e
eficaz.
26. Comentário ou consideração final:
18
ANEXO 2
19
20
21
ANEXO 3
Exemplo de questão subjetiva e respectivas respostas:
“Descreva sobre a carência de pessoal nas respectivas áreas do órgão e entidade.”
Agetop:
“Predomina uma significativa carência nas áreas finalísticas, tais como: elaboração
de projetos, fiscalização e execução de obras civis e rodoviárias. Estas atribuições
podem ser desempenhadas por: Engenheiros/Gestores de Engenharia e Analista de
Transportes e Obras.
Além disso, na área de apoio há uma enorme carência de advogados/gestores
jurídicos, para o desempenho de funções correlatas.”
Seduc:
“Nas áreas de apoio, há carência de pessoal com perfil de gestão, de apoio
administrativo/operacional, de limpeza, merenda e de segurança.
Na área finalística há carência de professores em áreas específicas do
conhecimento e em regiões mais adversas. Como exemplos, existe déficit de
professores de exatas e dificuldade de professores efetivos em regiões mais
vulneráveis, como o entorno de Brasília.”
22
ANEXO 4
23
ANEXO 5
24
ANEXO 6
Ações Iniciadas - Global
37%
Ações Não Iniciadas
Ações Iniciadas
63%
Andamento das Ações Iniciadas - Global
19%
Até 20% concluídas
40%
Entre 21 e 50% concluídas
Mais de 50% concluídas
18%
23%
Ações concluídas
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25
Percentual de Ações Iniciadas - Por órgão/entidade
120
100
80
60
40
20
0
Índice calculado pelo produto das porcentagens “Ações Iniciadas” com a soma dos
índices “Ações Concluídas” e “Mais de 50% Concluídas”
Índice de Alcance de Resultados - Por órgão/entidade
90
80
70
60
50
40
30
20
10
0
26
___________________________________________________________________
AUTORIA
Cláudia Cristina Borges de Souza – Gerente de Modernização de Gestão da Superintendência de
Modernização Institucional da Secretaria de Gestão e Planejamento de Goiás
Endereço eletrônico: [email protected]
Vinicius Mamede Salum Chaer – Técnico de Modernização de Gestão da Superintendência de
Modernização Institucional da Secretaria de Gestão e Planejamento de Goiás
Endereço eletrônico: [email protected]