PRODUTIVIDADE E VALOR AGREGADO Como

PRODUTIVIDADE E VALOR AGREGADO
Como monitorar e controlar um projeto por homem-hora
Aldo Dórea Mattos
Ricardo Delarue
Resumo: A mão de obra tem uma inegável representatividade no custo de um projeto e
representa importante fonte de risco para quem o executa. No caso específico da
construção civil, uma produtividade real mais alta ou mais baixa do que a prevista no
orçamento e no planejamento da obra causam um impacto positivo ou negativo no
custo e no prazo total, devendo então ser continuamente monitorada e controlada.
Apropriar as horas gastas pela mão de obra direta é uma tarefa nem sempre
desprezada pelos construtores, porém não basta associá-las ao volume de trabalho
feito no período. Algumas questões ficam pendentes: (i) qual a eficiência dessa mão de
obra em relação à que havia sido prevista?; (ii) qual o impacto do desvio de custo da
mão de obra no projeto como um todo?; (iii) qual a tendência das produtividades e que
efeito ela causa no cenário original?; (iv) que medidas devem ser tomadas para
reconduzir a obra para o desempenho desejado? Neste trabalho os autores se valem
da análise de valor agregado (EVA) para interpretar as produtividades de campo e fazer
projeções até o final do projeto. A metodologia de usar a mão de obra associada a valor
agregado representa um importante e prático atalho para quem vê na implementação
de EVA um trabalho difícil e pouco eficiente.
Introdução
Considerando-se que a mão de obra pode chegar a representar mais da metade do
custo de um projeto de construção, seus efeitos são inegáveis sobre os resultados do
projeto e constam de toda e qualquer análise de riscos que se faça. Uma produtividade
real mais alta ou mais baixa do que a prevista no orçamento e no planejamento da obra
causam um impacto positivo ou negativo no custo e no prazo total, devendo então ser
continuamente monitorada e controlada.
De forma geral, a mão de obra é quantificada a partir de premissas de produtividade
que podem ou não se verificar. Por ser a produtividade dependente de uma série
fatores humanos e ambientais, invariavelmente há uma margem de incerteza atrelada a
ela. Desvios oriundos de flutuações de produtividade são mais comuns do que desvios
por má estimativa de custos de material, pois os quantitativos dos insumos de
construção podem ser levantados geometricamente a partir de desenhos, e seu custo
decorre de cotações de preços mais ou menos precisas.
1
As fontes de desvio entre as produtividades estimadas e aquelas efetivamente
comprovadas em campo são, dentre outras:
a) As produtividades adotadas foram baseadas em obras similares, mas as mesmas
condições de trabalho não foram observadas na prática;
b) Escassez de mão de obra e absenteísmo;
c) Baixa disponibilidade de operários qualificados;
d) Supervisão de encarregados e mestres;
e) Condições climáticas adversas;
f) Retrabalho;
g) Interferências externas;
h) Aceleração dos serviços;
i) Impacto cumulativo de alterações de projeto;
j) Treinamento;
k) Motivação.
Define-se mão de obra direta (MOD) como sendo aquela empregada na execução dos
serviços propriamente ditos, isto é, aquela relativa aos operários que trabalham
diretamente para a realização do produto em elaboração. Ao contrário, a mão de obra
indireta (MOI) refere-se ao pessoal de supervisão, administração e suporte da obra, não
sendo possível associá-la diretamente ao produto em execução, senão por rateio.
A aferição de campo da MOD é uma tarefa corriqueiramente levada a efeito nas obras
— chama-se apropriação e é feita por apontadores. No entanto, manter os registros de
horas trabalhadas em cada frente de serviço e a respectiva quantidade de trabalho
executado não basta. Há que se comparar o que foi feito com o que havia sido previsto
e a partir daí fazer projeção para o término da obra. A métrica do acompanhamento da
mão de obra não se esgota na apropriação. É necessário interpretar sua eficiência,
compará-la com o valor previsto e projetar tendências futuras.
As perguntas que precisam ser respondidas são:
(i)
(ii)
(iii)
(iv)
Qual a eficiência geral da mão de obra?
Qual o impacto do desempenho da MOD no projeto como um todo?
Qual a tendência das produtividades?
Que ações devem ser tomadas para reconduzir o projeto aos padrões
desejados?
A seguir, os autores propõem uma metodologia para medir e interpretar produtividade e
projetar o comportamento futuro por meio da Análise de Valor Agregado (ou Earned
Value Analysis – EVA). Enquanto no EVA os parâmetros são dados na unidade
2
dinheiro, a metodologia proposta adota a unidade homem-hora (HH). Os conceitos de
HH Previstas, HH Reais e HH agregadas são os pilares da técnica.
Unidades de acompanhamento
Durante o processo de orçamento da obra, a estrutura analítica do projeto (EAP) é
usada para identificação dos serviços a serem orçados. O custo unitário de cada um
deles é calculado a partir de composições de custos que incluem mão de obra, material
e equipamento. Devido ao fato de cada composição trazer implícita a produtividade da
MOD, ela é importante para o planejamento que será feito em seguida. Pode-se afirmar
que a produtividade é o ponto de tangência numérica entre orçamento e planejamento.
O planejador precisa ter em mente que seu trabalho será destituído de valor se ele não
atualizar o cronograma em função dos resultados apurados no campo. Mais do que
isso, ele precisa ter noção da tendência da obra e como essa tendência afetará o
resultado inicial almejado em termos de tempo e custo. Uma prática lógica e difundida é
adotar cada atividade (ou pacote de trabalho) da EAP como uma unidade de
acompanhamento (UA). Isso vai ao encontro do que preconiza o conhecido Ciclo
PDCA: (i) P (planejar) – a equipe de planejamento prepara o cronograma da obra; (ii) D
(desempenhar) – as equipes de produção realizam serviços; (iii) C (checar) – as
equipes de acompanhamento e planejamento aferem o que foi feito no período e o
comparam com o que havia sido previsto; (iv) A (agir) – a equipe inteira define ações
corretivas e preventivas para perseguir o cronograma original. Depreende-se que é
fundamental que haja um entendimento geral dos envolvidos quanto às unidades de
acompanhamento e a importância do monitoramento de desempenho de cada UA.
HH Planejadas, HH Reais, HH Agregadas
O conceito de homem-horas planejadas, ou simplesmente HH Planejadas (HP) deriva
do Valor Presente do EVA. HH Planejadas é o total de horas estimadas (orçadas) para
o trabalho previsto num determinado período de tempo. São as horas orçadas para o
trabalho previsto. Em termos numéricos, HP é igual à quantidade de serviço
multiplicado pela produtividade. Por exemplo, se o cronograma mostra que numa dada
semana estavam previstos 100 m3 de escavação, e a produtividade do servente é de 5
h/m3, HP = 100 x 5 = 500 horas. Lembrar que HP é dado em horas (tempo) e não em
unidades monetárias, como no EVA tradicional.
O conceito de homem-horas reais, ou simplesmente HH Reais (HR) deriva do Custo
Real do EVA. HH Reais é o total de horas realmente consumidas na execução do
trabalho durante o referido período de aferição. É o trabalho (em horas) real do trabalho
executado. Usando o exemplo anterior, se na semana em questão os serventes
gastaram 420 horas (independentemente do volume escavado), HR = 420 horas.
3
Atentar para o fato de que HR depende única e exclusivamente do tempo gasto, não
importando a quantidade produzida.
O conceito de homem-horas agregadas, ou simplesmente HH Agregadas (HA) deriva
do Valor Agregado do EVA. HH Agregadas é o total de horas estimadas para a
execução do trabalho que realmente foi executado durante o período. É o trabalho (em
horas) orçado do trabalho executado. Usando o exemplo anterior, se na semana em
questão os serventes escavaram 80 m3, HA = 80 x 5 = 400 horas. Atentar para o fato de
que HÁ é o que deveria ter sido gasto em termos de tempo para se fazer aquilo que
efetivamente foi feito.
HH Planejadas (HP) = horas orçadas para o trabalho previsto
HH Reais (HR) = horas gastos no trabalho executado
HH Agregadas (HA) = horas orçadas para o trabalho que foi executado
Índices de desempenho
Sendo HP, HR e HA os parâmetros de entrada da técnica, definem-se relações
numéricas entre eles a fim de mostrar o desempenho (performance) das equipes de
MOD:
a) Índice de Produtividade da MOD (IP):
IP = HA / HR
O Índice de Produtividade da MOD (IP) representa quanto das horas gastas estão
sendo efetivamente agregadas, ou seja, a correlação entre as horas despendidas e as
horas alocadas originalmente para o serviço que realmente foi realizado. IDCM referese ao avanço físico do projeto. Algumas conclusões:

HA > HR ↔ IP > 1 — a equipe encarregada do serviço apresenta um desempenho
melhor do que o esperado, pois, para a quantidade de serviço executada, foram
gastas menos horas (HR) do que se estimava (HA). A produtividade real supera a
orçada. As causas dessa melhoria devem ser detectadas e exploradas ao máximo
na obra;

HA < HR ↔ IP < 1 — a equipe alcançou desempenho insatisfatório, pois, para a
quantidade de serviço executada, foram gastas mais horas (HR) do que se
4
estimava (HA). A produtividade real está aquém da orçada. O foco do problema
deve ser identificado e medidas corretivas, tomadas;

HA = HR ↔ IP = 1 — a equipe alcançou o desempenho de produtividade esperado.
b) Índice de Utilização da MOD (IP):
IU = HA / HP
O Índice de Utilização da MOD (IU) representa como as horas agregadas (HA) se
relacionam com as horas previstas (HP). IU refere-se à eficiência da equipe. Algumas
conclusões:

HA > HP ↔ IU > 1 — a equipe encarregada do serviço realizou mais do que o
previsto para o período, o que atesta seu bom desempenho. As causas dessa
melhoria devem ser detectadas e exploradas ao máximo na obra;

HA < HP ↔ IU < 1 — a equipe encarregada do serviço apresenta realizou menos
do que o previsto para o período, o que atesta seu mau desempenho. O foco do
problema deve ser identificado e medidas corretivas, tomadas;

HA = HP ↔ IU = 1 — a equipe alcançou o desempenho de progresso esperado.
Estudo de caso
A Tabela 1 mostra os quantitativos de serviço de uma obra de construção mecânica e
as respectivas produtividades orçadas (estimadas).
Tabela 1 – Quantitativos de serviço e as produtividades estimadas
SERVIÇO
UN
QTDE
HH/UN
HH
TOTAL
Montagem de bandeja de cabeamento
primário
m
2.000
3,0
6.000
Instalação do cabeamento primário
m
60.000
0,30
18.000
Conexão de multicabo na caixa de junção
un
500
0,25
125
Conexão de multicabo no painel
un
500
0,25
125
Teste de continuidade do multicabo
un
500
0,20
100
Instalação da tampa da bandeja
m
2.000
0,10
200
24.550
5
Neste estudo de caso, o número de homens-hora para cada atividade é a soma das
horas de todos os operários da equipe, independentemente de função ou ofício. Por
exemplo, se a montagem de 1 metro de bandeja requer 1 hora de eletricista e 2 horas
de ajudante, a MOD é considerada como 3 HH (V. Tabela 1). Em outras palavras, o
desempenho passa a ser medido por equipe e não por especialidade. Essa preferência
por somar as horas indistintamente dá uma ideia melhor da equipe como um todo e
auxilia o encarregado a controlar diariamente as horas gastas em cada serviço.
Na Tabela 2 é apresentada a produção prevista para os serviços listados na Tabela 1.
Ela contém as HH Planejadas (HP) para cada semana da obra. A semana é o período
de controle de produção.
6
Tabela 2 – Planejamento de 10 semanas: quantidades e horas planejadas (HP)
ATIVIDADE
ÍNDICE
(HH/un)
Montagem de bandeja de
cabeamento primário
Instalação do cabeamento
primário
3,00
Conexão de multicabo na caixa
de junção
Conexão de multicabo no
painel
Teste de continuidade do
multicabo
0,25
Instalação da tampa da bandeja
0,10
HH SEMANA
0,30
0,25
0,20
QTDE
1
2
250
750
m
HP
m
HP
und
HP
und
HP
und
HP
m
HP
2.000
6.000
60.000
18.000
500
125
500
125
500
100
2.000
200
150
450
HP
24.550
450
3
300
900
5.000
1.500
4
5
SEMANA
6
7
400
400
300
200
1.200 1.200
900
600
7.500 15.000 15.000 10.000
2.250 4.500 4.500 3.000
250
63
2.375
0
0
250
63
1.000
100
500
100
1.000
100
3.450
163
200
450 1.200
3.600
7.050 12.750 18.150 21.813 24.188 24.350
24.550
% DO HH TOTAL
1,8% 3,1%
9,8%
14,1%
23,2%
22,0%
14,9%
9,7%
% ACUMULADO
1,8% 4,9%
14,7%
28,7%
51,9%
73,9%
88,8%
98,5%
7
3.663
10
2.400
HP
5.400
7.500
2.250
250
63
250
63
9
750
HH ACUMULADAS
5.700
8
0,7%
0,8%
99,2% 100,0%
A curva S, que representa as HH Planejadas na forma acumulada, resulta da última
linha da tabela 2. Essa curva é a linha de base (referencial) para o monitoramento do
desempenho da MDO (Fig. 1).
HH PREVISTAS ACUMULADAS
100,0%
80,0%
60,0%
40,0%
20,0%
0,0%
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
SEMANA
Fig. 1 – HH Planejadas acumuladas
Durante as 3 primeiras semanas, as quantidades efetivamente realizadas foram
registradas, assim como as respectivas horas (Tabela 3). Da definição decorre que elas
são as HH Reais (HR).
8
Tabela 3 – Avanço da obra (quantidades e HH Reais)
ATIVIDADE
QTDE
1
3
m
HR
730
2.200
m
3.000
3.000
HR
1.000
1.000
HH REAIS SEMANA
HH REAIS
ACUMULADAS
% DO HH TOTAL
HR
3.200
% ACUMULADO
280
840
SEMANA
5
6
4
Montagem de bandeja
de cabeamento
primário
Instalação do
cabeamento primário
HR
120
500
2
330
860
500
840
1.860
500
1.340
3.200
2%
3%
8%
2%
5%
13%
9
7
8
9
10
As HH Agregadas (HA) são calculadas pela multiplicação das quantidades realizadas
pela produtividade estimada. Para a instalação da bandeja, por exemplo, HA da
primeira semana é igual ao produto dos 120 m (quantidade feita) por 3,0 HH/m
(produtividade orçada), que dá 360 HH (Table 4).
10
Tabela 4 – HH Agregadas
ATIVIDADE
ÍNDICE
(HH/un)
Montagem de bandeja
de cabeamento
primário
3,00
Instalação do
cabeamento primário
0,30
QTDE
m
2.000
HP
HR
HA
2.190
IP = HA/HR
1,00
IU = HA/HP
1,04
M
60.000
HP
HR
HA
1
2
3
120
450
500
360
0,72
0,80
280
750
840
840
1,00
1,12
0
0
330
900
860
990
1,15
1,10
3.000
1.500
0
0
900
IP = HA/HR
0,90
IU = HA/HP
HH AGREGADAS
SEMANA
HH AGREGADAS
ACUMULADAS
HA
HA
% DO HH PREVISTO
TOTAL
% ACUMULADO
IP ACUMULADO
IU ACUMULADO
1.000
900
0,60
3.090
360
840
1.890
360
1.200
3.090
1,5%
3,4%
7,7%
1,5%
4,9%
12,6%
0,72
0,80
1,00
1,12
1,02
0,79
11
4
SEMANA
5
6
7
8
9
10
As conclusões a que o planejador chega são:

1a semana – as HH Previstas (450 horas, segundo a Tabela 2) estão abaixo das HH
Reais (500) e acima das HH Agregadas (360), o que significa que a obra está
consumindo mais horas do que o cronograma exigia e ainda assim produzindo
menos do que o previsto. Esse resultado é numericamente retratado pelo IP = 0,72
(mau desempenho de produtividade) e IU = 0,80 (projeto atrasado);

2a semana – as horas despendidas (HR) produziram serviço na taxa de
produtividade orçada, o que levou a HA = HR e, por conseguinte a IP = 1,0
(produtividade real igual à estimada). Além, as horas gastas (840) superaram as
previstas (750) em 12%, resultado que é expresso pelo IU = 1,12 (produção superior
à prevista);

3a semana – a montagem das bandejas teve resultado satisfatório nos dois
parâmetros (IP e IU > 1), porém a instalação do cabeamento primário registrou mau
desempenho em termos de produtividade e de avanço físico.
Até a data, portanto, é de IP = 1,02 e IU = 0,79, significando que a produtividade geral
da obra está 2% melhor de que a orçada, mas a produção atingida no período está 21%
abaixo do previsto.
Uma breve análise do comportamento do IP revela que o coeficiente veio aumentando
semana a semana, possivelmente em razão do fator aprendizado, porém sem haver
atingido o índice 1,0, o que atesta que as produtividades ainda estão em geral baixas.
Na verdade, é o IP da instalação do cabeamento primário que, estando muito baixo,
puxa a média geral para baixo, pois sua representatividade é muito alta na obra. A
equipe precisa ter em mente que essa atividade tem um papel importante na
performance total das semanas futuras.
No final da terceira semana, o IU acumulado é de 0,86. Essa é a diferença entre o
progresso planejado (3.600 horas) e o progresso efetivo (3.090 horas). A conclusão é
que o projeto como um todo está atrasado (1 – 0,86) x 21 dias (tempo decorrido até a
data) = 3 dias.
Sobre os Autores
ALDO DÓREA MATTOS, MSc, PMP

Graduado em Engenharia Civil e Direito;

Mestre em Geofísica;

Certificado Project Management Professional (PMP) pelo PMI;

Autor dos livros ―Como Preparar Orçamentos de Obras‖ e ―Planejamento e Controle de
Obras‖ (Ed. Pini);

Abriu e desenvolveu a área de Saneamento e Indústria do grupo espanhol de engenharia
ISOLUX CORSÁN DO BRASIL, negociando o primeiro contrato de locação de ativos da Sabesp;
12

Dirigiu no Egito e no Brasil a ACCIONA INGENIERÍA, tendo sido responsável pelo projeto Cairo
Ring Road (rodoanel do Cairo), com upgrade da estrada para padrões internacionais e
estudo de viabilidade para concessão pedagiada;

Pela CONSTRUTORA NORBERTO ODEBRECHT, trabalhou em grandes obras no Brasil, EUA,
África do Sul, Moçambique e Peru;

Pela CONDER (Companhia de Desenvolvimento Urbano do Estado da Bahia), foi
Coordenador da Qualidade de Obras e responsável pela fiscalização da reforma e
ampliação do Aeroporto Internacional de Salvador;

Instrutor de cursos de Gerenciamento de Obras, Planejamento de Obras e Orçamento de
Obras em 21 Estados do país (3000+ participantes);

Consultor de planejamento e gerenciamento de obras em diversas empresas públicas e
privadas;

Autor de diversos artigos em revistas especializadas;

Membro da American Society of Civil Engineers (ASCE) e da Association for the
Advancement of Cost Engineering (AACE);

Professor do MBA em Gerenciamento de Projetos da FGV;

Ex-professor da UFBA, UCSAL, Unifacs e UEFS;

Diretor da ALDO MATTOS CONSULTORIA (www.aldomattos.com).
Ricardo Delarue
Diretor da Systech International no Brasil
Antes de iniciar suas atividades junto à Systech em fevereiro de 2011, Ricardo possuiu
experiências similares na área de Gerenciamento de Projetos nos últimos 29 anos, 5 deles em
trabalhos na Inglaterra, Escócia, Kuwait, Dubai, Marrocos, Indonésia e Irã. Essa experiência
consiste basicamente em implementar e manter um sistema integrado de gerenciamento de
projetos em todas áreas envolvidas como engenharia, compras, construção, segurança e
medicina do trabalho e qualidade. Adicionalmente esse sistema é capaz de atuar na elaboração
de reivindicações contratuais, análises de atraso e forenses, se necessário.
Ricardo atuou em atividades de gerenciamento nas áreas técnica e comercial para empresas
contratantes e prestadoras de serviço. Atuou em diversos projetos na área de óleo & gás,
inclusive petroquímicas e módulos de processo para plataformas de petróleo, projetos
industriais inclusive químico e farmacêutico, obras de reforma e restauro, construção e
reconstrução de estradas, obras metroviárias, recuperação estrutural, obras públicas,
residenciais, militares, aeroportuárias, bancárias e museus, sendo atualmente Diretor da
Systech International no Brasil, sendo esse o 25º escritório global da empresa.
Adicionalmente, sua experiência na área de Gerenciamento de Projeto, destaca-se na
avaliação de performance e eficiência dos recursos empregados, utilizando a metodologia de
Gerenciamento do Valor Agregado (GVA), análise atraso do cronograma do projeto, segundo o
13
―Delay and Disruption Protocol‖ emitido pela ―Society of Construction Law‖. produtividade e
tendência em cronogramas de curta, media e longa duração, análise de risco quantitativo e
qualitativo. conforme preconiza o PMI – Project Management Institute.
Membro do IBEC – Instituto Brasileiro de Engenharia de Custos, ministra as disciplinas de
Gerenciamento de Tempo - Análise de Atraso no Cronograma, Gerenciamento de Custos,
Gerenciamento de Risco - Análise Qualitativa e Quantitativa de Risco, sendo ainda professor da
FGV - Fundação Getúlio Vargas.
Ricardo realizou palestras em Congressos no Brasil, escreveu artigos para revistas técnicas e
em 2009 publicou um livro na área de análise de eficiência, atraso e forense do cronograma do
projeto.
14