BR Partners entra em empresa de logística

%HermesFileInfo:N-3:20120416:
O ESTADO DE S. PAULO
SEGUNDA-FEIRA, 16 DE ABRIL DE 2012
negócios N3
ANDRE LESSA/AE
BR Partners
entra em
empresa de
logística
Banco de investimento compra fatia
do Grupo Sequóia, especializado em
entregas para o comércio eletrônico
Cátia Luz
Foram três meses de conversas
para fechar o negócio. Na semana passada, o braço de private
equity do banco de investimento BR Partners, fundado por Ricardo Lacerda e Andrea Pinheiro, comprou participação minoritária no Grupo Sequóia, especializado em logística para comércio eletrônico. O BR Partners não revela o porcentual
nem o valor da aquisição. Mas,
segundo o Estado apurou, o investimentoinicialfoi decerca de
R$ 30 milhões, com o compromisso de chegar a R$ 50 milhões
até o fim do ano.
“O foco é investir em empresas bem geridas, com potencial
decrescimento,masaindaemestágio incipiente. Por isso, temos
predisposição em fazer cheques
menores”, explica Lacerda. “Pelos nossos contatos e nosso histórico na assessoria de empresários em grandes negócios, a ideia
é criar uma rede local de investidores e empreendedores.”
Quando foi criado, em 2009,
metade do capital do BR Partners veio de empresários e famíliasque jáhaviam sidoassessorados pelos banqueiros. Alguns
dos nomes são João Alves de
Queiroz Filho (o Júnior, dono da
Hypermarcas), Waldemar Verdi
(Rodobens), a família Feffer (do
grupo Suzano), os Zogbi (ex-donosda Ripasa) eosVasone(Hospital São Luiz).
Com R$ 250 milhões para investir em private equity, o BR
Partners, além da empresa de logística, mantém duas negociações avançadas: um investimento no setor de shopping center,
que deve ser fechado em breve, e
outro no varejo especializado,
emfasededuedilligence.Aestratégia é ser sempre um sócio minoritário, que não interfere na
gestão. “Tivemos contato com
cerca de 80 empresas. E analisamos de perto 40 para chegar a
esses três negócios”, diz Gregory Reider, sócio do BR Partners, responsável pela área de
private equity.
Criado pelos sócios Armando
Marchesan e Décio Alves no final de 2010 – mas em operação
mais intensa desde meados do
ano passado –, o Grupo Sequóia
é formado por duas empresas. A
Completa é responsável por receber,armazenar,separareexpedir as compras. E a Delivera Express cuida do nível de informação e da rastreabilidade do pedido. O grupo funciona no conceito de “e-condomínio” e presta
serviço para mais de 30 sites, entreelesoclubedecomprasPrivalia.com,e o Greenvana.com,empresa de comércio sustentável.
Segundo Marchesan, uma das
vantagens do modelo é não exigirdos clientes um volume mínimo, prática comum nos grandes
operadores.“Issofacilitaaentrada das pequenas empresas, que
não precisam fazer investimento próprio nem arcar com um
preço fixo mínimo para operar”,
diz Marchesan, que deixou no
mês passado o posto de diretor
de operações da Natura para se
dedicar à empresa.
Aposta nos pequenos. Em um
setor que cresceu em média 30%
ao ano nos últimos cinco anos,
as pequenas do varejo online
têm ganhado destaque. Segundo
dados da e-bit, empresa do Grupo BuscaPé especializada em informações para o e-commerce,
há três anos, micro, pequenas e
médias empresas respondiam
por 7% do faturamento do setor.
Hoje, esse porcentual é de 12%.
Para Roque Cifu, consultor de
logística da Accenture, apostar
nas pequenas pode ser um cami-
Parceria. Marchesan (E) e Alves já trabalharam no Submarino; agora apostam em empresa de logística para e-commerce
EVOLUÇÃO DO E-COMMERCE
2011
31,9
l Receita do varejo online cresceu a uma taxa média de 30% ao ano
2010
Número de consumidores
23,4
EM MILHÕES
Faturamento
2009
EM BILHÕES DE REAIS
2008
18,7
17,6
2007
9,5
16
14,8
13,2
14
12
10,6
10
8,2
6,3
8
6
4
2
0
FONTE: E-BIT INFORMAÇÃO
● Em alta
12%
éa
fatia do
comércio
eletrônico
brasileiro
dominada
por micro,
pequenas e
médias empresas. Há
três anos, a
participação dos pequenos era
de 7%.
INFOGRÁFICO/AE
nho interessante. “O potencial
decrescimento dessasempresas
é atraente e atender vários clientes é uma forma de diluir o risco”, diz o consultor.
De acordo com Pedro Guasti,
diretor geral da e-bit, há cerca de
15 mil lojas online no Brasil. “Os
serviçosdetecnologiaparaacriação de novas lojas, como produtos de segurança ou de meios de
pagamentos, tiveram evolução
muito grandenos últimos anos”,
explica. “Mas logística ainda é o
ponto mais difícil desse cenário.
Os problemas vão desde guerra
tributária às más condições das
estradas”, completa.
A entrega tem sido o grande
gargalo do setor, cuja expansão
tem sidoacompanhada por crescentes reclamações de clientes
sobre descumprimento de prazos e serviços de má qualidade.
Varejo tradicional. Além dos
pequenos, o Grupo Sequóia
quer atender clientes do varejo
tradicional que tenham comércio online. “Vender na internet
exige uma logística muito mais
detalhada, dividida em itens,
não em pacotes”, diz Marchesan. “Dessa forma, os clientes do
varejotradicionalpodemabastecer a Sequóia como se fosse uma
loja. E nós tratamos de fracionar
e entregar a mercadoria.”
Com os recursos da BR Partners, a Sequóia quer aumentar a
automação de seus processos e o
níveldeinformaçõessobreasencomendas durante o trajeto.
“Precisamos munir de informa-
ções tanto o consumidor quanto
o cliente”, diz Marchesan. Hoje,
aslojasconseguemconsultaronline a posição do estoque.
O Grupo Sequóia trabalha
com frota terceirizada e aluga
umgalpãode 8,6milmetros quadrados em Cajamar, na Grande
São Paulo. “Alémde estar em um
setor dinâmico, o fato de a empresa não ser dona dos ativos pesou na nossa decisão”, afirma
Reider,doBRPartners.Ohistórico dos fundadores também influenciou o banco. Marchesan e
Alves trabalharam juntos no início do site Submarino. Marchesan liderou ainda o processo de
descentralização da logística da
Natura, aumentando de um para
oito o número de centros de distribuição da empresa.
Loja sinônimo de brinquedos nos EUA tenta se reinventar
Toys “R” Us tenta achar
uma saída para fuga de
excutivos, vendas em
queda e uma dívida de
US$ 5,2 bilhões
THE NEW YORK TIMES
Há quase dois anos, a Toys “R”
Us espera o momento certo para
voltar a colocar suas ações em
bolsa. Esse momento pode estar
passando. A companhia sofre
com uma leva de demissões de
executivos de alto escalão, queda nas vendas e uma concorrência cada vez mais implacável.
Com mais de 1,5 mil lojas em
todo mundo, a Toys “R” Us faz
parte de um grupo de grandes (e
antigas)varejistasquetentamreformular seus negócios para entrar numa nova era. A Sears, por
exemplo,vemprocurando reverter a queda nas vendas com ofertas customizadas para os clientes. A Best Buy está abrindo lojas
menores.
AToys“R”Us,últimadasgrandes redes de brinquedos americana, também vem lutando para
crescer.Acompanhiafoiadquirida em 2005 por um grupo de private equity por US$ 6,6 bilhões.
Em maio de 2010, quando pediu
registro para negociar suas
ações em bolsa, o presidente Gerald Storch parecia ter dado uma
reviravolta na empresa até então
em dificuldades. Mas não foi o
que aconteceu.
Depois de um fim de ano pouco vibrante, as vendas nos EstadosUnidosem2011ficaramabaixo do total de 2008. Os lucros
caíram em média 5% de 2010 para2011, apósuma reduçãode11%
um ano antes.
O alto escalão administrativo
tambémvemdesertandoàmedida que aumenta a insatisfação
dentro da empresa. Neil Friedman, presidente da empresa nos
Estados Unidos, renunciou em
fevereiro, dez meses depois de
assumir o cargo – embora tenha
assinado contrato de um ano. Os
diretores e gerentes de produtos
e administração também pediram demissão. Houve mudanças
no principal escalão da companhia em cada um dos sete anos
da administração de Storch.
Os proprietários da Toys “R”
Us – duas empresas de private
equity, a Kohlberg Kravis RobertseaBainCapital,eaincorporadora imobiliária Vornado
Realty Trust – acham que a janela para um IPO (sigla em inglês
para abertura de capital) está se
fechando, segundo fontes próximas à companhia. Uma oferta de
açõesajudariaamelhorar seubalanço carregado de dívidas.
Em 2011, devido à volatilidade
do mercado, inúmeras ofertas
públicas iniciais foram adiadas
MICHAEL FALCO / THE NEW YORK TIMES
Comando.
Gerald
Storch
pediu para
sair antes
do fim do
contrato
ou canceladas. As varejistas que
abriram capital no ano passado
vinham crescendo rapidamente,
como a Michael Kors e Prada.
Mas as cadeias gigantes, de crescimentolento,não sãotãoatrativas. “Desde que anunciaram o
IPO, o desempenho da empresa
enfraqueceu”, diz Charles
O’Shea, da Moody’s.
Redes de varejo se tornaram
alvos de empresas de private
equity durante o boom das aqui-
sições entre 2005 e 2007. Foi o
que aconteceu com redes como
Lord& Taylor, Neiman Marcus e
Michaels Stores.
NocasodaToys,oscompradores viram uma franquia em dificuldades, mas dona de um patrimônio imobiliário valioso e
pronta para ser reerguida.
Fundada em 1948, a Toys já tevecapitalaberto.Suas açõespassaram a ser negociadas em bolsa
em 1978. Mas, em 2005, Wal-
mart e Target reduziram preços,
forçando várias redes a fechar
suasportas. A Toys“R”Us partiu
em busca de um comprador.
Barbie. As empresas de private
equity que a adquiriram colocaram Storch, que havia trabalhado na McKinsey e na Target, na
presidência.A ordemera fortalecermarcas e brinquedosexclusivos da loja. Foram adquiridos os
direitos de marcas que estavam
desaparecidas, como a KB Toys
& Toys e a F.A.O. Schwarz. Esses
produtos são hoje mais de 50%
das vendas de brinquedos da
Toys, segundo Lutz Muller, analista da Klosters Trading.
A empresa também decidiu
transformar 25% dos seus pontos de venda em lojas Babies “R”
Us.Abriuunidadesforados Estados Unidos, embora as vendas
internacionais também tenham
caído nos últimos três anos. E
insistiu nas vendas por internet,
que cresceram 50% no último
Natal.
Mas a pressão da concorrência está mais forte. No Natal, o
Walmart vendeu brinquedos a
prazo e a Amazon fez grandes
descontos. “O ano foi muito
competitivo”, disse Storch.
“Mas resistimos muito bem.”
Um enorme desafio tem sido
o recuo das vendas de videogames, uma vez que as crianças estão mais interessadas em jogos
para iPhone e iPads. No ano passado, 8% das vendas da Toys
eramvideogames. Em 2009, afatia havia sido de 11%.
A Toys também errou quando
exagerou e abriu 600 lojas “opup”(temporárias) no Natal de
2010. Derrapagens como essa
ainda pesam nas finanças da
companhia, que deve US$ 5,2 bilhões – sendoUS$ 1,4 bilhão vencendo em 2013. / TRADUÇÃO DE
TEREZINHA MARTINO