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ANO$1$–$EDIÇÃO$01$
Texto
A EVOLUÇÃO DO BPM NAS
ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS
pág. 06
ENTREVISTAS:
ARTIGOS:
CASE DE SUCESSO
Gart$Capote$$explica(a(
missão(da(ABPMP(Brasil(
de(“transformar(o(país”(
(
Sandy$Kemsley$
apresenta(o(que(é(BPM(
Social(
Tendências$em$BPMS$
(
Desenvolvimento$de$BPM$
em$Centro$de$Serviços$
ComparHlhados$
SERASA$EXPERIAN(
(
WEBINAR: BPM(para(além(da(
Inovação(em(
Processos(
EDITORIAL$
Vimos nos últimos anos diversas empresas experimentarem frustrações em relação aos
resultados de suas iniciativas de BPM. Nossa percepção é que, embora esta disciplina tenha
nascido com o discurso de aprimorar a gestão de uma organização, sua aplicação tem se
limitado a atividades operacionais e de baixo valor agregado, sem um devido alinhamento com
a estratégia empresarial. Em alguns casos, poucos resultados são demonstrados gerando
inclusive o questionamento da própria iniciativa.
Preocupa-nos o fato de que em algumas organizações os resultados esperados com BPM
não vêm sendo percebidos! Pior, vemos que muitos eventos e publicações, ao invés de
apresentar e questionar o que efetivamente é BPM e como aplicá-lo em uma organização,
acabam varrendo suas vulnerabilidades e desafios para “debaixo do tapete”. Preocupa-nos
também o fato desta disciplina ser valorizada apenas por um conjunto restrito de profissionais
de uma mesma organização. Parece haver um senso comum de que “quem deve cuidar dos
processos é a área de processos”.
Os fatores acima nos levaram à conclusão de que é necessário repensar a forma como
entendemos e aplicamos a disciplina de BPM, fazendo uma reflexão sobre seus pontos fortes e
fracos, erros e acertos, e a partir daí tirar conclusões sobre como aprimorá-la para aumentar a
efetividade de sua adoção.
Hoje, o retrato frio e fidedigno da adoção de BPM de muitas organizações demonstra que
as organizações simplesmente se transformam e posteriormente utilizam alguma forma de
representação gráfica de processos para documentar tais transformações; ou seja, decisões
são tomadas e os processos são documentados simplesmente para formalizá-los. Será que é
isto o que nós, profissionais de BPM, realmente queremos?
Vivemos um momento extremamente favorável ao desenvolvimento do país. Se queremos
ver um Brasil mais forte, com melhores produtos e serviços, sabemos que precisamos investir
esforços na melhoria e gestão dos processos de nossas instituições, privadas e públicas. Há um
enorme espaço para avanços nesse sentido, e é papel de toda a sociedade contribuir para tal.
Neste contexto, a Revista BPM em Foco foi desenvolvida não apenas para ser mais um
canal de divulgação da disciplina de BPM, mas principalmente promover a crítica aos
paradigmas de BPM vigentes e reflexão do que efetivamente é BPM e como BPM deveria seria
aplicado. Esta reflexão é realizada a partir de artigos de pensadores influentes no mundo BPM,
cases de sucessos de organizações públicas e privadas, entrevistas, compilação de eventos, e
o que mais acontecer no mundo BPM!
Dito isso, convidamos a todos para debater conosco o que será o futuro da aplicação de
BPM e como BPM impactará significativamente os produtos e serviços de organizações pública
e privadas !
Desejamos a todos uma ótima leitura!
02
Agradecimentos$
Agradecemos especialmente a
Paul Harmon
Gart Capote
Sandy Kemsley
e Paulo Ivan Mello
por contribuírem com a primeira edição da
Revista BPM em Foco
Apoio$
BPM em Foco$
DIREÇÃO GERAL
André Macieira e Leandro Jesus
EDITORIAL E REDAÇÃO
Elisa Baruffi e Renê Boaventura
REVISÃO FINAL
Renê Boaventura
ENTREVISTAS
Elisa Baruffi
DESIGN E PROJETO GRÁFICO
Mariana Alves
COLABORADORES
Adriana Mota, Lucas Sales,
Pedro Lemos e Rachell Santana
WEB E REDES SOCIAIS
BPMemfoco
CONTATO
[email protected]
03
ÍNDICE$
CAPA A EVOLUÇÃO DO BPM NAS
ORGANIZAÇÕES BRASILEIRAS
pág. 06
por(André(Macieira((
e(Leandro(Jesus(
ARTIGO 11
Tendências(em(BPMS(
por(Paul(Harmon(
(
ENTREVISTA 17
Sandy Kemsley
(
CASE DE SUCESSO 22
Serasa(Experian(
por(Paulo(Ivan(Mello(
ENTREVISTA 24
Gart Capote
(
ARTIGO 33
Desenvolvimento(de(BPM(em((Centros(de(Serviços(ComparFlhados(
por(Adriana(Mota,(CrisFne(Porto,(Mariana(Abreu(e(Rafael(Clemente(
WEBINAR 38
BPM(para(além(da(inovação(em(processos(
04
por(Rafael(Clemente(e(Jaime(Frenkel(
(
(
A Evolução do BPM nas
Organizações Brasileiras$
André Macieira
Leandro Jesus
Quando falamos sobre BPM (do inglês
de como esta disciplina está sendo adotada no
Business Process Management) falamos de uma
país, sendo os resultados abordados em um dos
abordagem de gestão capaz de transformar as
capítulos do livro. A pesquisa levantou informações
organizações a partir da orientação por processos,
de mais de 317 organizações entre 2008 e 2011.
buscando com isso entregar melhores produtos e
Para este artigo, resolvemos enfatizar apenas os
serviços aos seus clientes.
dados do último triênio.
Neste ano, a ELO Group lançará um novo
Com o intuito de introduzir o que encontra-
livro sobre Gestão Orientada por Processos,
mos, apresentaremos a seguir alguns dos
resultado de vários anos de estudo sobre a
resultados compilados, com a vontade de instigar
disciplina BPM e a sua aplicabilidade e adoção nas
em nossos leitores o pensamento na disciplina de
organizações brasileiras. Durante os últimos anos,
BPM, seus benefícios e os desafios a serem
a ELO Group aplicou uma Pesquisa Anual de
enfrentados para garantir a eficácia de sua
Iniciativas de BPM, que permitiu uma visão geral
implementação nas organizações brasileiras.
06
Como primeira constatação a partir da
Outra constatação que podemos fazer é que
pesquisa, entendemos que é possível dividir as
poucas empresas consideram ter de fato
organizações em dois grandes grupos quanto à
resultados concretos com suas ações. Note que a
adoção de uma orientação por processos:
maior parte dos respondentes julga já ter obtido
Grupo 1: A organização se transforma e
algum tipo de resultado, mas não um resultante
posteriormente utiliza processos para padronizar
relevante ou estratégico. Isso reforça nossa
suas transformações;
afirmação de que BPM vem sendo tratado como
Grupo 2: A organização utiliza a orientação por
uma ação operacional, de nível tático, que não é
processos para se transformar, gerando impactos
capaz de impactar nos produtos e serviços
em melhores produtos e serviços para o cliente e
entregues pela organização.
crescimento e riqueza para a organização.
O cruzamento das respostas obtidas entre
O cenário em que esperamos que as
2009 a 2011 sobre resultados alcançados e
organizações estejam é o segundo, o qual indica
resultados esperados nos permite uma análise
um grupo de empresas que utiliza a disciplina de
adicional interessante, conforme pode ser vista na
BPM para efetivamente gerar transformações
figura 2. Podemos notar o grande gap existente
internamente. No entanto, percebemos que grande
entre resultados relevantes obtidos vs. resultados
parte das organizações ainda está no grupo 1,
relevantes pretendidos. Isso demonstra que há
adotando processos
apenas como a forma
de padronização das
transformações já ocorridas.
Ao questionarmos
tais organizações, ano
após ano sobre os
resultados até então
obtidos com BPM, parte
das organizações está,
ainda, no grupo 1, adotando processos apenas
como forma de padroni-
Figura(1:(Resultados(obFdos(com(BPM(
zação das transformações já ocorridas.
Observamos, também, que não houve muita
evolução. Na pesquisa de 2009, 57% das
uma quebra de expectativas pelo alcance de
resultados, pois o que se espera não vem sendo
alcançado.
organizações apontaram algum resultado obtido
Possivelmente os próprios profissionais
com as práticas de BPM, sendo 27% considerados
responsáveis pelas ações de processos enxergam
resultados estratégicos. Já na pesquisa realizada
uma pressão por tais resultados, uma necessidade
em 2011, 70% apontaram algum resultado alcança-
de evidenciar para a organização que seu trabalho
do e 31% indicaram resultados estratégicos.
pode trazer contribuições significativas.
Na figura 1 é possível visualizar o percentual
Outro ponto importante a ser destacado a
de resultados obtidos, a partir de 2009, com a
partir das pesquisas refere-se à evolução do nível
aplicação de BPM.
de maturidade das organizações em suas práticas
07
Figura(2:(ComparaFvo(entre(resultados(obFdos(x(resultados(esperados(
de BPM nesse mesmo período. Procuramos avaliar
caminho a evoluir para sua implantação efetiva.
a maturidade de cada uma das práticas de BPM
É importante destacar que as práticas mais
em função de uma escala que variava entre 1
amadurecidas nas organizações são as de
(prática inexistente) e 5 (prática disseminada e
Construção e Atualização de Manuais e
internalizada).
Procedimento
Ao todo, foram avaliadas 10 práticas distintas,
conforme mostra a figura 3.
e Mapeamento e Atualização de
Processos . Isso corrobora nossa afirmação
anterior que os trabalhos de processos muitas
(
Figura(3:(Nível(de(maturidade(das(práFcas(de(BPM((
(
08
Por esse gráfico, podemos observar que a
vezes têm foco excessivamente operacional. De
maior parte das práticas questionadas está sendo
fato, a documentação de fluxogramas e manuais
executada numa baixa maturidade (entre 2 e 3, na
sem uma preocupação com análise e implantação
escala apresentada), e que há ainda um longo
de melhorias não viabiliza transformações efetivas.
Da mesma forma, procuramos analisar a
processos não vem efetivamente impactando em
maturidade das práticas de disseminação da
melhores produtos e serviços, ou seja, a
cultura e marketing de processos. Tão importante
promessa
de BPM não está sendo cumprida.
quanto gerar resultados é divulgá-los adequa-
Isso nos mostra que há ainda muito espaço para
damente, legitimando nas áreas de negócio a
avançar no Brasil. Temos um desafio gigante pela
percepção de que a orientação por processos
frente. E vencer esse desafio tem que ser a
pode gerar melhores produtos e serviços para os
inspiração maior de todos nós que lidamos com
clientes. A figura 4 mostra esses resultados.
transformações em qualquer tipo de organização,
Figura(4:(Maturidade(das(práFcas(de(disseminação(da(cultura(e(markeFng(de(processos(
Verifica-se também que práticas de disse-
de esfera privada ou pública. Eis nossa oportu-
minação da cultura e marketing de processos, de
nidade de fazer a diferença com a gestão orientada
forma geral, ainda são pouco frequentes e
por processos!
possuem baixa maturidade. Desta forma, observa-se que esta temática ainda não é uma prioridade
nas organizações. BPM ainda apresenta uma visão
muito internalizada, e seus benefícios são
percebidos apenas por um conjunto muito restrito
de profissionais - em geral restrito à equipe do
próprio Escritório de Processos!
Enquanto não houver uma maior preocupação com a divulgação dos benefícios e
resultados alcançados com os trabalhos de
processos para as áreas de negócio, continuará
sendo difícil demonstrar o valor do tema, e seu
entendimento continuará limitado e incorreto.
Em resumo, a partir dos resultados das
diversas edições da Pesquisa de Iniciativas de
BPM temos a sensação de que a orientação por
09
78%
84 minutos
Foi o crescimento da venda
de smartphones no Brasil em
2012 sobre o ano anterior. 2
É o que os brasileiros gastam
por dia com seu smartphone.
É o que mais usa no mundo.1
80%
Do tempo que os usuários
gastam nos smartphones
e tablets é em aplicativos e
não na web. 3
16 Milhões
de smartphones foram vendidos
no Brasil em 2012. 2
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Fontes: 1 Worldwide Independent Network of Market Research (WIN) |
2
IDC Brasil |
3
Flurry Analytics
Tendências em BPMS
Paul Harmon¹
Traduzido por Elisa Baruffi
Eu passei a maior parte da semana passada
longa série de apresentação de fornecedores, com
em Monterey, California, participando de uma nova
esta diferença: os apresentadores eram os
conferência em gestão de processos, bpmNEXT. A
Diretores Técnicos das empresas que estavam
ideia original dessa conferência foi de Bruce Silver
representando.
e Nathanial Palmer². Diferente de outras
Em muitos casos, as discussões entre
conferências de gestão de processos que procuram
especialistas técnicos eram tão valiosas quanto as
cobrir uma vasta gama de tópicos em gestão de
apresentações propriamente ditas. Eu tive o prazer
processos, esta conferência era focada em
de palestrar na conferência e busquei apresentar
tecnologia de softwares de BPM – e mais
uma visão geral do mundo de processos durante a
especificamente, em novas tecnologias que
última década. Para classificar a faixa de mudança
ajudarão a definir a próxima geração de sistemas
ocorrida, organizei minha análise em termos de três
BPMS.
tipos de mudança às quais apresento descritas na
Você pode pensar na conferência como uma
Figura 1.
Figura 1: Algumas mudanças no mundo da Gestão por Processos
© Copyright BPTrends, 2013
11
Primeiro, houve uma mudança no tipo dos
reforçar os argumentos de que o mercado de
problemas de processos que as pessoas de
processos não é um mercado simples, e as
negócio estão tentando resolver. Por exemplo, as
mudanças têm sido tão implacáveis que não seria
pessoas de negócio migraram de um cenário onde
nenhuma surpresa que o mercado não tenha se
resolviam de uma forma mais ou menos estável,
consolidado ou se estabelecido ainda.
processos procedimentais, para um cenário onde
Toda essa mudança tornou impossível
tentam construir soluções para processos mais
apontar para uma linha final de softwares de BPM.
dinâmicos.
Ao invés disso, temos testemunhado a evolução
Segundo, houve uma mudança nos tipos de
contínua na abordagem dos problemas e nas
ferramentas de softwares que os fornecedores
ferramentas disponíveis para abordá-los. E
estão oferecendo, variando de ferramentas de
estamos caminhando para um futuro de muito mais
workflow (ou fluxos de trabalho) para suítes que
mudanças.
combinam workflows, EAI (Enterprise Application
No decorrer de dois dias, 80 participantes
Integration), regras de negócio e mineração de
ouviram 25 apresentadores, cada um descrevendo
processos.
uma pesquisa ou um produto específico que
Te r c e i r o , h o u v e u m a m u d a n ç a n a
oferecesse uma ideia a respeito do caminho que o
infraestrutura ou plataformas a que as
mercado de BPMS está seguindo. Em um esforço
organizações têm recorrido. Saímos de
para entender o que eu estava escutando, eu
ferramentas de workflow baseadas em um
sempre revisava o Diagrama de Venn que inseri
ambiente cliente-servidor para ferramentas de
como Figura 2. Tentei refletir as mais amplas
workflow oferecidas como serviço na nuvem.
tendências nos círculos maiores e, em seguida,
A figura 1 dificilmente lista todas as
mudanças, mas consegue listar o suficiente para
tentei incluir temas específicos nos círculos
menores.
Figura 2: Algumas das ideias discutidas no bpmNEXT 2013
12
© Copyright BPTrends, 2013
Por exemplo, um tema que emerge da
como o BPMS poderia ser feito de uma forma mais
conferência é que o BPMN 2.0 está começando a
fácil. Em 2003, na estreia do livro de Smith e
impactar nos produtos de BPMS. A versão anterior
Fingar sobre BPM, houve várias discussões de
do BPMN era a notação, mas não possuía
como seria possível para os gerentes de negócio
nenhuma semântica subjacente rigorosa. O BPMN
criar e manter as aplicações de processos. Por
2.0 possui e, desde o seu lançamento,
volta de 2008 quase tudo o que foi discutido
fornecedores começaram a incorporar uma
naquela época tinha desaparecido e a nova ênfase
engenharia reversa em produtos que não era
era nos produtos de BPMS que somente um
possível com produtos anteriores. Agora é muito
desenvolvedor de TI poderia usar. Ferramentas
mais fácil manter as coisas em sincronia.
foram consolidadas nos maiores pacotes de BPMS
que hoje são oferecidos pra IBM, Oracle e SAP,
dentre outras. Ao mesmo tempo, uma ampla
A Nuvem e as Mídias Sociais
variedade de novos produtos de BPMS apareceu e
Ainda mais importante é o papel
os melhores estão direcionados aos usuários finais
desempenhado pela Nuvem e pelas Mídias
ou gerentes, dos quais é esperada a adaptação ou
Sociais. Um ouvinte casual pode ser perdoado por
melhoria dinâmica do processo em tempo real.
pensar que todos os produtos de BPMS estão
Voltando dessa conferência, estou inclinado a dizer
próximos a se tornarem produtos na Nuvem. Além
que a ideia do desenvolvimento pelos gerentes e
disso, parece provável que os indivíduos serão
usuários finais está viva e bem presente em alguns
cada vez mais capazes de interagir com os
dos novos produtos de BPMS que estão chegando
produtos de BPMS, quer no curso de
ao mercado.
desenvolvimento de novas soluções para
Nós vimos novas ferramentas, por exemplo,
processos ou durante a aplicação da automação
que oferecem processos simples que poderiam ser
de processos, de praticamente qualquer lugar.
rapidamente adaptados pelo usuário, e vimos
Imagine um gerente que esteja viajando, que
aplicações verticais nas quais o usuário poderia
verifica o desempenho de uma aplicação, e possa
implementar modificações conforme o processo
fazer atualizações de instruções através de seu
fosse executado em novas situações.
celular ou iPad.
Alguns apresentadores discutiram produtos
de BPMS que facilitam a diagramação e geração
de aplicações de processos desenhados em BPMN
e a inseri-los em vários dispositivos.
Fomos apresentados a vários bons exemplos
de como os usuários poderão fazer alterações ou
como utilitários poderão captar as mudanças e
encaminhá-las de volta para a aplicação base,
mantendo os dois em sincronia.
Tornando o BPMS Fácil
“o mercado de processos
não é um mercado
simples, e as mudanças
têm sido tão implacáveis
que não seria nenhuma
surpresa que o mercado
não tenha se consolidado
ou se estabelecido ainda.” Houve várias discussões e várias
apresentações de programas demonstrativos de
© Copyright BPTrends, 2013
13
Gestão de Casos Adaptáveis
em uma vertical de mercado pode fazer).
Outro grande tema da conferência foi a
Outros apresentadores abordaram temas
Gestão de Casos Adaptáveis (Adaptative Case
como "Web of Things" ou Internet das Coisas, em
Management ou ACM). A ideia aqui é criar
que um aplicativo em execução no seu smartphone
ferramentas de software que podem suportar
desencadeia mudanças no termostato da sua casa
processos que estão em constante mudança. Uma
ou escritório. Ou o aplicativo de BPMS relata a
abordagem que foi amplamente discutida, por
você informações do sensor sobre possíveis
exemplo, é a preparação de um menu que
ações.
contemple uma grande diversidade de templates de
tarefa. Quando um usuário se deparar com um
novo problema, ele ou ela (ou talvez um grupo
coordenando via Web) reúne e sequencia o
conjunto de tarefas para o processo que acreditam
ser a melhor solução para o problema. Uma vez
que esse processo único seja criado em uma
ferramenta, o indivíduo ou grupo começa a
executar o processo. A qualquer momento, durante
a execução, o individuo ou o grupo pode modificar
ou estender as tarefas, reorganizá-las ou criar
novas tarefas, capturando as mudanças para uso
“ideia de desenvolvimento
por gerentes e usuários
finais está viva e bem
presente em alguns dos
novos produtos de BPMS
que estão chegando ao mercado”.
futuro de outros usuários.
Obviamente, todo este fermento está em um
contexto mais amplo de novas interfaces e em um
Dados, Regras e Análises
ambiente de mídia social operando dentro de uma
Muitos dos fornecedores, incluindo grandes
nuvem. Por exemplo, um corretor imobiliário
como IBM e Oracle, estão focados em uma maior
hipotético usa seu iPad para puxar uma lista de
integração entre BPM e base de dados, tirando
possíveis tarefas de uma lista mantida em um
vantagem do Big Data, que está sendo gerado
aplicativo de BPMS da imobiliária em
pelos milhões de usuários de smartphones e iPads,
funcionamento em nuvem, organiza as tarefas de
para informar os processos de negócios das coisas
acordo com o problema que está enfrentando e
que os colaboradores podem considerar conforme
trabalha através de um checklist da tarefa que
eles resolvem problemas específicos. De fato,
também está baixado no seu iPad ou smartphone.
como um dos apresentadores enfatizou, aplicações
À medida que as exceções aparecem, elas são
modernas de BPMS devem, rotineiramente,
gravadas no smartphone e armazenadas no
estabelecer modelos de dados permitindo que
aplicativo em nuvem de BPM para uso futuro por
outros modelos sejam preparados para considerar
outros corretores de imóveis. (Conforme eu
novas formas de proporcionar ou ampliar os dados
escutava alguns dos aplicativos descritos, eu
utilizados por processos-chave.
entendi que alguns fornecedores estão começando
Ainda outro tema discutido durante a
a focar em verticais porque a melhor maneira de
conferência foi o papel da gestão de regras,
adaptar aplicativos que podem ser muito sensíveis
análises e decisões. A maior parte dos vários links
a problemas específicos é entender profundamente
apresentados e grande parte da inteligência que os
esses problemas – como só alguém especializado
fornecedores estavam discutindo depende do uso
14
.
© Copyright BPTrends, 2013
de regras e técnicas de inferência para adaptar
processos para situações específicas. Um
apresentador discutiu camadas de sensores e
monitores, cada um com algumas poucas regras
que gradualmente garantem os dados, os analisa e
determina o que deveria ser feito posteriormente,
através de conexões wireless, para decisões e
ações humanas.
“aplicações modernas de BPMS
devem, rotineiramente, estabelecer
modelos de dados permitindo que
outros modelos sejam preparados para
considerar novas formas de
proporcionar ou ampliar os dados
utilizados por processos-chave.”
Também houve a discussão do uso de
técnicas de mineração de processos para ajudar os
cutam processos de negócios.
fornecedores que tentam desenvolver aplicações
Obviamente, a primeira e segunda geração
onde os dados já existem ou para melhorar
de produtos de BPMS tem seu valor e cada uma
aplicações onde os dados são acumulados.
pode ser amplamente utilizada. Para os
A apresentação votada como a melhor pelos
profissionais, no entanto, a grande mensagem é
participantes foi sobre Mineração de Processos,
que o mercado de BPMS não está nem próximo de
por Anne Rozinatt e Christian Gunther da Fluxicon,
se estabelecer. Há muito mais por vir e que vai
que descrevem como uma ferramenta de BPMS
expandir o que podemos fazer em todas as
que incorpora a mineração de processos pode,
diferentes direções. Eu já estou ansioso para a
juntamente com outras coisas, rever ocorrências
próxima conferência bpmNEXT³.
constantemente, determinar quando gargalos ou
exceções estão impactando o fluxo do processo e
Até a próxima,
alertar o gestor do processo.
Paul Harmon
BPM Next
Notas
O Mercado de BPMS tem se consolidado um
¹ Paul Harmon é um renomado consultor, autor e
pouco. Ferramentas de softwares como as
analista preocupado com a aplicação de novas
atualmente oferecidas pela IBM e Oracle
tecnologias para os problemas do mundo real de
representam impressionantes sínteses das mais
negócios. É Editor Executivo e Fundador do
diversas técnicas. No geral, no entanto, esses
BPTrends. Consultor-chefe e fundador do
grandes pacotes de BPMS são mais focados em
Enterprise Alignment, uma empresa de serviços
promover a plataforma para o desenvolvimento de
profissionais que prestam serviços educacionais e
processos de negócios por desenvolvedores de TI.
de consultoria para gestores interessados ​ ​ em
Enquanto grandes fornecedores estão
compreender e implementar mudanças de
buscando consolidar a primeira geração de
processos de negócios. Escreveu vários livros,
produtos, um pequeno grupo de fornecedores está
entre eles “Business Process Change: A Guide to
ocupado criando uma nova geração de
Business Managers and BPM and Six Sigma
ferramentas projetada para rodar em nuvem,
Professionals”. Para maiores informações, acesse
projetada para ser acessada por qualquer
o site: www.bptrends.com.
variedade de hardwares e, mais importante,
² Bruce Sliver é um analista de produtos de BPMS
projetada para ser desenvolvida, ou pelo menos
bem conhecido, autor do livro BPMN Method and
modificada, por usuários finais enquanto eles exe-
Style e instrutor de treinamentos de BPMN. Ele po-
© Copyright BPTrends, 2013
15
de ser contatado através do e-mail
BPTrends LinkedIn Discussion Group.
[email protected]. Nathaniel Palmer é editor do
Criamos um grupo de discussão BPTrends no
BPM.com, Diretor Executivo do Workflow
LinkedIn para permitir que nossos membros,
Management Coalition (WdMC) e Practice Diretor
leitores e amigos possam trocar ideias a vontade
de BPM e SOA na SRA, International. Ele pode ser
em uma grande variedade de tópicos sobre BPM.
contatado
Nós encorajamos você a iniciar novas discussões a
através
do
e-mail
[email protected].
respeito dessa publicação ou outra relacionada ao
³ bpmNEXT está previamente marcado para os
tópico de BPM que mais o interessa, ou a contribuir
dias 25 a 27 de março de 2014 e minha estimativa
nas discussões já existentes. Vá ao LinkedIn e
é que muitas das pessoas vão retornar para
junte-se ao Grupo de Discussão BPTrends.
continuar o diálogo. Uma pesquisa está para ser
finalizada que determina se a conferência será
Para acessar este e outros artigos do Paul Harmon,
sediada novamente em Asilomar, ou se será em
não deixe de visitar: www.bptrends.com.
outro lugar. Para maiores informações a respeito
da conferência, acesso o site www.bpmnext.com.
© Copyright BPTrends, 2013
Sandy Kemsley
“BPM SOCIAL É UM CONJUNTO DE RECURSOS
QUE PODE ESTAR DENTRO DE UM SISTEMA DE
BPM”
E: O que é BPM Social?
S: BPM Social é um termo abrangente que
inclui qualquer coisa onde os conceitos de
relacionamento social empresarial e tecnologia se
sobrepõem com BPM. Quando eu falo sobre BPM
Social, eu normalmente incluo o modo como os
consumidores de BPM Social interagem com os
limites de seus processos de negócios através de
dispositivos móveis e mídias sociais, e também
muito dos aspectos de BPM Social trabalhado
dentro da empresa: colaboradores remoto/móveis,
SaaS (Software como um Serviço), interfaces ricas
do navegador, modelagem de processos
colaborativa, colaboração durante a execução de
um processo, alimentação/fluxos de interfaces
baseado em atividades de processos, e
Sandy Kemsley é analista independente e
comunidades sociais que possam fazer parte de
arquiteta de sistemas.
um centro de excelência de BPM. É importante
Especializada em Gestão por Processos de
notar que nem tudo isso será parte de todo sistema
Negócios, tem trabalhado nos últimos anos
de BPM Social: todos eles são recursos, e
com o enfoque BPM Social e seus benefícios
qualquer sistema pode ter um ou mais deles e
na Gestão por Processos.
ainda assim ser considerado BPM Social.
Nesta entrevista, Sandy apresenta a evolução
do tema BPM Social, os principais impactos
nas organizações, bem como os benefícios e
os desafios que as organizações tem
E: Quando você começou a trabalhar com
BPM Social?
S: Eu fiz minha primeira apresentação em
BPM Social, “Web 2.0 e BPM”, em 2006, durante a
enfrentado.
BPMG Conference em Londres. Naquela época,
Para maiores informações, acesse:
eu já trabalhava com BPM havia muitos anos, e
www.column2.com.
estava começando a experimentar algumas das
17
novas ideias de Web 2.0 e Empresa 2.0. Eu estava
O sistema para suportar o trabalho de
muito empolgada com a ideia de trabalhar esses
conhecimento, chamado de DCM (Dynamic Case
dois temas de forma conjunta, já que percebi que
Management ou Gestão de Casos Dinâmicos) ou
muito do BPM era intimamente ligado a natureza
ACM (Advanced Case Management ou Gestão de
social, e que as tecnologias sociais poderiam fazer
Casos Adaptáveis) oferece suporte para uma
uma grande diferença na forma de implementar o
pessoa coletar artefatos (como por exemplo
BPM nas organizações.
documentos) e tomar decisões.
Eu também sou uma grande consumidora das
Em muitas situações, a pessoa que trabalha
mídias sociais – através do meu blog, Twitter e
no processo não sabe qual será o próximo passo
Facebook – porque acredito que essa é uma
até que avalie todas as informações obtidas da
importante extensão de como nos comunicamos,
etapa anterior, então, não é possível planejar o
tanto para questões pessoais quanto profissionais.
processo com antecedência. Esses sistemas de
gestão de processos utilizam alguns tipos de
E: Em algumas de suas apresentações
automação, entretanto: eles possuem regras
você começa introduzindo uma mudança que
automatizadas que previnem o trabalhador de
está ocorrendo na natureza do trabalho –
conhecimento de violar os regulamentos, além de
passando de um trabalho de rotina para um
eventos externos ao processo automatizado que
trabalho de conhecimento. Conte-nos um
podem desencadear novas atividades no
pouco sobre essas duas naturezas e como
processo. Muito do que eu vejo na vida real está
essa visão ajuda as pessoas a entenderem a
nos conceitos de trabalho de rotina e trabalho de
evolução do BPM Social.
conhecimento: ou uma rotina, um processo pré-
S: Eu comecei a trabalhar com fluxos de
definido que precisa de algum trabalho de
trabalho nos “velhos tempos”, durante os anos 80
conhecimento para gerenciar exceções; ou um
e 90, que recentemente evoluiu para o BPM. As
trabalho de conhecimento que se aproveita de
primeiras implementações de fluxo de trabalho e
alguns pequenos processos pré-definidos para
BPM – e muitas das implementações ainda feitas
determinadas atividades comuns.
hoje – eram sobre padronização e automação do
trabalho a fim de reduzir custos e melhorar a
eficiência. Esse tipo de trabalho de rotina funciona
como uma linha de montagem, onde os fluxos são
predeterminados e cada colaborador é
responsável apenas pela sua tarefa como parte de
um processo maior.
Eu trabalho com muitas instituições
financeiras, e muitos processos funcionam
exatamente assim, especialmente aqueles com o
processo integralmente automatizado. Trabalho de
conhecimento é um pouco diferente: tipicamente,
uma pessoa é responsável por um processo do
início ao fim, mesmo que tenham outras pessoas
trabalhando conjuntamente em algumas
atividades.
18
“Existem grandes
mudanças culturais que
precisam ocorrer na maioria
das organizações, a fim de
implantar e se beneficiar do
BPM Social: quebrar a
estrita hierarquia autoritária
que existe entre gestores e
colaboradores, e abrir
caminho para informação e
recursos em um ambiente
mais transparente”.
E: Como as empresas estão adotando a
E: Qual você acredita que seja a maior
visão de BPM Social e como isso impacta na
contribuição das mídias sociais na Gestão por
cultura de uma organização?
Processos?
S: Existem vários casos de sucesso sobre
S: Eu acredito que a maior contribuição seja
como o BPM Social está sendo usado, mostrando
a habilidade das pessoas para escolherem seu
diferentes recursos que podem ser considerados
próprio caminho para o trabalho que é atribuído a
sociais: principalmente modelagem de processos
elas. Isso permite que elas façam a coisa certa
colaborativa e gestão de processos com processos
para os clientes em um processo específico, e se
dinâmicos. O impacto desses dois casos em
sintam muito satisfeitas com isso, mas também
particular é que todos os participantes assumem
tem o efeito de identificar padrões de processos e
mais responsabilidade para se envolver em
boas práticas que podem ser usadas no futuro. Se
completar e melhorar os processos, e muito mais
você acompanhar como os especialistas em
informação é compartilhada com a organização e
trabalho de conhecimento resolvem um problema
com os parceiros de negócio ou clientes que
particular, você provavelmente poderá utilizar essa
também podem ser envolvidos na colaboração.
informação para ajudar a treinar e a guiar
colaboradores não tão experientes que estão
E: Quais são os benefícios e os impactos
aprendendo a resolver os mesmos problemas.
do BPM Social?
S: Os benefícios e impactos dependem
E: Em suas apresentações sobre BPM
muito de qual recurso do BPM Social você está
Social, você sempre fala de como mudaram as
implementando. Se você focar em conectar mídia
expectativas dos clientes em relação aos
social externa com seu processo de negócio a fim
serviços e experiências. Na sua opinião, como
de colaborar com seus clientes, então o benefício
o BPM Social pode ajudar as organizações a
será um aumento no engajamento dos clientes e
ampliarem a entrega de valor aos clientes?
uma potencialização da satisfação dos clientes. Se
S: Eu tive uma experiência particular com
você focar em modelagem colaborativa de
mídia social em um processo de negócio de uma
processos, então o benefício será melhores
empresa que geralmente falo nas minhas
processos dentro do seu negócio. Se você focar
apresentações: um tweet meu, insatisfeito,
na gestão de casos e processos dinâmicos, então
desencadeou um processo interno para resolver o
o benefício será uma maior colaboração e
problema. Embora eu tenha tido problema na
soluções mais criativas para os problemas do seu
minha interação inicial com a empresa, eles
negócio.
responderam rapidamente e resolveram o
problema. A mensagem para as empresas é que
os clientes não vão apenas escrever uma carta
somente quando eles estão insatisfeitos, eles vão
postar no Twitter ou Facebook, e você não pode
simplesmente ignorar isso. Você precisa conectar
esses sistemas externos diretamente com seus
processos internos, para assegurar que seus
clientes estão felizes e que a reputação de sua
marca será mantida.
19
E: Se uma empresa decide começar a
implementar BPM Social, o que ela deve fazer?
começar a usar as tecnologias certas que
permitem colaboração, dinâmica de processos e
S: Se você voltar para a minha primeira
fluxos de atividade, mas também que permitam
resposta, BPM Social não é somente uma coisa
mudanças na atitude das pessoas, de modo que a
única: é um conjunto de recursos que pode estar
gestão tenha um grau de confiança elevado no
em um
sistema de BPM. Começar com BPM
trabalho dos colaboradores. Já existe,
Social, antes de tudo, depende de qual aspecto do
provavelmente, uma interligação social nos
BPM Social que você quer experimentar. Se for
processos de qualquer organização, identificado
sobre colaboração com clientes, então você deve
por "e-mail de colaboração" no intuito de trabalhar
pensar suas ações destinadas a esses clientes
nesses processos, por isso pode ser só questão de
como parte do seu processo de negócio e
permitir os recursos sociais que existem em um
providenciar a eles ferramentas de interação direta
sistema BPM para possibilitar as pessoas a
com o processo. Se for sobre colaboração interna
trabalharem dentro do sistema, em vez de
e dinâmica de processos, então é necessário
trabalhar ao redor dele.
20
A GESTÃO POR PROCESSOS NA
Paulo Ivan Mello
Gerente de Processos e Qualidade na Serasa Experian
Na Serasa Experian, temos uma visão
que as entregas para os clientes sejam mais
consistente de geração de resultados em todas as
consistentes e mais rápidas, aumentando a
nossas etapas de negócio, de forma que todos
satisfação.
estão envolvidos e engajados na mesma direção,
com a preocupação de que temos o melhor
MATRIZ DE PRIORIZAÇÃO DE
PROJETOS DE PROCESSO
processo possível e necessário para cada etapa
do nosso negócio.
Adotamos uma organização funcional e que
estimula que todos entendam como os processos
funcionam, o que melhora as interfaces entre as
diversas áreas, a fim de que se obtenham os
melhores resultados. Recentemente,
implementamos o desenho e compartilhamento de
todos os processos da empresa em um formato
bastante didático.
Um ponto importantíssimo é nossa área de
apoio para estimular o tema na organização com a
A priorização é um tema muito importante
para a organização, pois temos uma dinâmica de
mercado bastante acelerada, de forma que
precisamos estar efetivamente atentos ao que está
acontecendo para conseguirmos resultados
efetivos. Atualmente, fazemos um cuidadoso
desdobramento da estratégia, com a criação de
mapas estratégicos e mapas de contribuição que
são usados continuamente para direcionar a
execução das nossas ações. Com isso, temos a
apresentação de workshops, treinamentos,
operacionalização eficaz da estratégica da nossa
consultoria interna e comunicação, além de cada
organização, com resultados acima da média de
funcionário ser responsável pela visão horizontal
mercado.
do seu processo, independente do organograma.
efetiva melhora na gestão dos nossos processos,
MENSURAÇÃO E COMUNICAÇÃO DE
RESULTADOS
garantindo a gestão do conhecimento, a medição
Temos a mensuração dos resultados internos
dos resultados dos processos e o monitoramento,
por meio de análise de ganhos, sejam eles
de forma a conseguir identificar oportunidades de
financeiros, de confiabilidade, de tempo de
melhorias e também mudanças relevantes para a
resposta, de riscos ou de satisfação de clientes,
execução. Trabalhando dessa forma, conseguimos
desde o momento em que o projeto teve início ou
A adoção da visão por processos trouxe uma
22
continuamente.
Também temos um longo histórico de gestão
O monitoramento e avaliação dos resultados
da nossa execução de estratégia ocorrem por
baseada em resultados, com o uso de indicadores
gerenciais.
meio de avaliação de indicadores gerenciais, que
Contudo, como gestão é um tema em
são discutidos mensalmente por todo o time de
constante evolução, sempre buscamos no
gestão da empresa. Caso seus resultados não
mercado o que temos de referência e também
sejam suficientes, são criados planos de ação de
como podemos obter as melhores práticas e
curto, médio e longo prazo. Além disso, temos uma
resultados. Atualmente, temos um modelo de
comunicação desses resultados de forma
indicadores que estimula a previsibilidade e análise
consolidada para todo o grupo de gestão da
de causa para conseguirmos manter as entregas
organização.
em um patamar diferenciado, um sistema de
Trimestralmente, existe uma análise crítica
gestão da qualidade com as melhores práticas,
da alta direção sobre a execução da estratégia, de
como a medição contínua da maturidade dos
forma a decidir pelo direcionamento de ações que
nossos processos, de forma a priorizarmos a
eventualmente precisem de cuidados especiais.
nossa energia, e times consultivos para projetos de
Para os clientes externos, temos a medição
processos e de melhoria.
por meio do NPS – Net Promoter Score -, em que
se avalia a lealdade dos nossos clientes para com
os nossos serviços.
Nessas avaliações, os
PERSPERCTIVAS FUTURAS
resultados têm sido bastante efetivos.
Estamos em constante evolução e
RECONHECIMENTO
acompanhamos o que vem acontecendo no mundo
acerca do tema. O nosso maior desafio no
Gestão é um tema histórico da organização e
momento é conseguir fazer que os resultados
já recebemos o reconhecimento de premiações
sejam obtidos com uma velocidade maior e com
nacionais, como o Prêmio Nacional da Qualidade,
mais inteligência, reforçando a criação de valor do
por três vezes, e internacionais, como o Prêmio
negócio para nossos clientes cada vez mais em
Ibero Americano, por duas vezes.
um patamar mais elevado.
23
Gart Capote
A ABPMP Brasil trabalha
para levar conteúdo e
propósito para todos Gart Capote é Presidente da ABPMP Brasil, consultor, instrutor, voluntário, empreendedor
e autor de vários livros, entre eles “BPM para Todos” e “Guia de Formação para Gestores de
Processos”. Nesta entrevista, ele apresenta um pouco mais sobre a ABPMP Brasil e os desafios
para transformar o país e as organizações brasileiras através da Gestão por Processos.
E: Qual foi a motivação para fundar a
ABPMP Brasil?
bilizar e manter um conjunto comum de
conhecimentos sobre a disciplina de
G: Era o ano de 2007, eu já trabalhava como
gerenciamento de processos de negócio – BPM.
consultor de BPM desde 2003 e naquele momento
Além disso, já existia uma previsão de criação e
estava buscando uma certificação profissional de
aplicação de um exame de certificação
nível internacional. Após pesquisar muito e
internacional.
conhecer uma dezena de empresas que ofereciam
Quando conheci a missão e a visão da
algum tipo de certificação, encontrei um site
ABPMP International tive uma imediata sensação
bastante simples em sua aparência e na tecnologia
de alinhamento de conceitos, propósitos e
utilizada, mas ao mesmo tempo, esta organização
objetivos.
possuía uma proposta muito superior ao que os
demais tinham a oferecer.
Sendo assim, fiz contato com a associação e
fui convidado para fazer parte do grupo do chapter
Quase todas as outras instituições eram
de Tampa Bay – Flórida. Esse foi o meu caminho
empresas com fins lucrativos que possuíam uma
inicial na ABPMP. Após alguns meses entendendo
liderança relativamente conhecida (um guru) e um
melhor a associação e conversando com suas
programa próprio de atestação de conhecimentos.
lideranças veio a ideia de fundar um chapter no
A ABPMP era (e ainda é) a única organização sem
Brasil. Lembro muito bem do momento de epifania
fins lucrativos, formada e conduzida por
que me fez pensar nisso – nesse dia ficou muito
profissionais da área, administrada por meio de
claro que eu não deveria apenas buscar e
trabalho voluntário, e principalmente, era a única
conquistar a minha certificação profissional, pois na
organização (e ainda é) decidida a criar, a disponi-
verdade, eu deveria mesmo era ajudar outros pro-
24
fissionais na sua evolução em BPM.
suas próprias certezas e experiências pregressas.
Bom, como o meu blog sobre BPM
Esse grupo de 5 profissionais fundadores da
(www.mundobpm.com) já tinha uma boa
ABPMP Brasil já possuía algum tipo de experiência
audiência e eu também ministrava alguns
ou vivência em associações, entidades de classe
treinamentos gratuitos e on-line na área, resolvi
etc. A tendência natural de cada um é tentar repetir
fazer uma chamada para ação e fiz um convite
fórmulas na tentativa de alcançar bons resultados
aberto em um post no dia 27 de fevereiro de 2008.
com alguma segurança e previsibilidade.
Nascia ali o primeiro movimento oficial para a
Felizmente, este grupo não era ortodoxo e
formação da ABPMP Brasil, que desde sempre,
muito menos dogmático. Apesar da grande
teve como principal motivação o desenvolvimento
variação de idade, região do país e experiências,
do profissional brasileiro como poderosa força
todos tinham e ainda tem um importante elemento
motriz da verdadeira e necessária mudança.
em comum: Somos movidos pela constante
Como resultado da chamada no blog, recebi
necessidade de melhoria e inovação.
algumas dezenas de respostas, mas somente 4
Poderíamos ter seguido receitas de sucesso
profissionais perceberam a grandiosidade da
de grandes associações internacionais, incluindo a
missão e a importância para o nosso país. Juntos
própria ABPMP International e os chapters norte-
éramos apenas 5 pessoas determinadas a criar
americanos. Por diversas vezes ouvimos outros
algo completamente diferente do que
colegas dizendo que deveríamos seguir o caminho
conhecíamos, e que naquele momento, ainda nem
A, B ou C, pois o mesmo já havia sido trilhado por
tínhamos a correta noção de grandeza que
outros e alcançara resultados interessantes.
poderíamos alcançar.
Porém, sempre questionamos a
Sempre agradeço e serei eternamente grato
aplicabilidade desses modelos frente a nossa
aos colegas José Davi Furlan, Leandro Jesus,
maior intenção e necessidade com a ABPMP Brasil
Maurício Bittencourt e Sérgio Myllius pela
– frente o nosso objetivo. Toda vez que nos
confiança depositada naquele momento tão inicial,
deparamos com um ponto de decisão onde
pois sem eles, muito provavelmente, tudo não teria
podemos adotar práticas conhecidas e testadas, ou
passado de uma ótima ideia arquivada.
igualmente partir para algo inovador e que ainda
não possui referência, primeiro pensamos no
E: O capítulo da ABPMP Brasil, juntamente com
nosso objetivo: Transformar o Brasil em um país
os EUA e a Alemanha, é referência no modelo
melhor .
de atuação, colaborando constantemente para a
Será que a estratégia conhecida e mais
qualificação dos profissionais. Com certeza,
conservadora tem condições de ajudar a alcançar
p a r a e s t a r m o s n e s t e p a t a m a r, v o c ê s
o nosso objetivo? O quão rápido? O modelo
trabalharam muito e superaram muitas
fortalece a rede de profissionais, ou apenas
dificuldades. Como foi essa etapa entre a
hierarquiza o processo de mudança e as tomadas
vontade de fundar a ABPMP Brasil até
de decisão?
conseguir o reconhecimento internacional?
Essas são ponderações comuns e que
Quais foram as dificuldades enfrentadas e
certamente fizeram toda a diferença no momento
como vocês conseguiram superá-las?
de decidir qual a melhor estratégia para a ABPMP
G: Acredito que a maior dificuldade, ou melhor, o
Brasil.
maior desafio inicial, foi cada um romper com as
25
Acredito que a pergunta mais recorrente em
uma mudança na camada que realiza e que
nossas reuniões, mesmo que dita nas mais
também decide os caminhos das ações em
diferentes formas, sempre é: Quais ações da
organizações públicas e privadas.
ABPMP Brasil que tem mais capilaridade e força
Queiramos ou não, sabemos que tudo é feito
para ajudar a promover a mudança que nosso país
na forma de processos, sendo assim, o profissional
tanto precisa?
que trabalhar com análise, melhoria e gestão de
O reconhecimento internacional é baseado
processos é o profissional-alvo da associação.
nos nossos números. Somos os maiores – entre
Esse profissional precisa ser capacitado,
todos os chapters do mundo – em número de
desde seu primeiro momento em uma organização
eventos, participantes, profissionais associados,
até o dia em que assume uma direção ou gestão
profissionais certificados e ações de capacitação
executiva de grande expressão. Para isso,
como um todo.
apoiamos gratuitamente instituições de ensino
Todo dia é dia de sair da zona de conforto,
superior na criação de conteúdo alinhado ao BPM
ousar nas decisões, delegar poder e
CBOK (livro de referência para o profissional de
responsabilidades, e acima de tudo, ter a
processos), e também credenciamos e alinhamos
humildade de aceitar que a mudança é uma
conteúdo de outras instituições provedoras de
constante e não deve ser considerada como
treinamento – chamadas de PTC (Provedor de
inimiga da liderança.
Treinamento Credenciado).
Estrategicamente falando, ouso dizer que
Em ambos os casos, para o credenciamento
nada é mais certo que a inconstância, e nada é
da instituição com a ABPMP Brasil, se faz
mais equivocado que o pueril e constante desejo
necessário que, além do currículo alinhado ao BPM
de estabilidade.
CBOK, o coordenador técnico do curso e que parte
E: Qual o escopo de atuação da ABPMP
Brasil hoje?
G: A ABPMP Brasil procura focar em algumas
frentes estratégicas. Posso dizer que nosso foco
de atuação está em:
1. 
Divulgar o conhecimento e a prática de BPM
2. 
Promover a capacitação profissional
3. 
Certificar os profissionais capacitados
Para alcançar nosso objetivo de transformar
o Brasil num país melhor, precisamos promover
“nada é mais certo que a
inconstância, e nada é
mais equivocado que o
pueril e constante desejo
de estabilidade.”
26
da equipe de instrutores seja formada por
profissionais certificados CBPP (certificação
internacional da ABPMP).
Essa é uma forma de garantir que o máximo
possível de instituições de ensino forneçam
conhecimento de qualidade em BPM, e que este
conhecimento siga um mesmo conceito e ainda
seja alinhado com o código de ética profissional e
demais diretrizes profissionais.
Além da capacitação, promovemos e
realizamos eventos de divulgação de
conhecimento e prática de BPM nas principais
cidades do nosso país. Esses eventos se tornaram
um grande sucesso da ABPMP Brasil e são motivo
de muito orgulho para todos, pois em apenas dois
anos já tivemos mais de 9000 pessoas presentes,
e o melhor de tudo, o evento é totalmente gratuito
para o público. Para isso acontecer, nos valemos
de uma vasta rede de profissionais voluntários que
trabalha apaixonadamente para que o BPM Day
tenhamos sucesso. Sucesso para ABPMP Brasil é
aconteça em sua região. Essa é mais uma
sucesso nacional, não apenas regional e muito
estratégia inovadora e arrebatadora da ABPMP
menos individual. Nossas lideranças trabalham
Brasil para mostrar na forma de exemplos e casos
para mudar o país.
de sucesso como o nosso país está mudando, e
principalmente, o BPM Day serve para mostrar a
E: Como foi a evolução do BPM no Brasil
nova forma como as organizações estão atuando
e quais as perspectivas de negócios de BPM
em seus processos de negócio. Nos BPM Days,
para os próximos anos?
quem apresenta o caso de sucesso (a palestra) é
G: O Brasil ainda tem muito que melhorar.
sempre o cliente – nunca o consultor. Esse é outro
Todos sabem disso. Sofremos diariamente as
ponto de maturidade que é bastante difícil de
consequências dos nossos processos ruins, seus
alcançar.
desperdícios e defeitos. Porém, temos muitos
Finalmente, e talvez a ação que seja mais
exemplos de evolução, e todos os dias somos
estruturante para o funcionamento da ABPMP
agraciados com novas mudanças e melhorias.
Brasil, está a certificação dos profissionais
Mas, não podemos nos enganar e acreditar que o
capacitados. No Brasil adotamos o modelo de
ritmo atual de melhoria é suficiente ou satisfatório.
realização do exame de certificação no formato
Como bem diz nosso amigo Furlan, o Brasil precisa
presencial e precedido de um evento de 3 dias – o
melhorar 100% ao mês durante 10 anos para que
BPM Boot Camp. O BPM Boot Camp não é um
alcancemos um patamar de qualidade condizente
treinamento para o exame, mas sim, a melhor
com nosso potencial. Acredito que é impossível
forma de retirar as últimas dúvidas sobre o BPM
discordar dele nesse ponto. A questão é: Como
CBOK e as nove áreas de conhecimento da
fazer isso?
Resumidamente, podemos dizer que é hora
disciplina de gerenciamento de processos de
negócio.
Participar do BPM Boot Camp é ter contato
de:
• 
Acelerar – muito – na capacitação dos
com o que há de mais moderno e estrutura sobre a
nossos profissionais
disciplina de BPM. Além disso, é a principal
• 
oportunidade que o profissional associado tem
sobre as mudanças e passos necessários
para estreitar seu relacionamento com outros
• 
Mostrar com exemplos que é possível fazer
profissionais da rede e com as lideranças nacionais
• 
Abandonar definitivamente o complexo de
e regionais. É durante o Boot Camp que alinhamos
inferioridade nacional
Divulgar e criar uma consciência coletiva
propósitos e objetivos. É no Boot Camp que
Quando conversamos com estrangeiros
encontramos profissionais apaixonados pelo que
sobre o nosso país, sempre ouvimos comentários
fazem e pessoas insatisfeitas com os resultados do
sobre como os brasileiros ainda se acham
nosso país. É um verdadeiro celeiro de ideias,
inferiores e que certas coisas nunca irão mudar,
desejos e voluntariado que culmina na realização
Isso é uma mazela cultural que as novas gerações
prática e diária de todas as outras ações da
não podem ter em seu inconsciente. Dentre outras
ABPMP Brasil. Todas as lideranças da ABPMP no
ações, também devemos usar como antídoto a
Brasil fizeram o BPM Boot Camp. Todos
valorização do profissional, suas conquistas, e a
comungam do mesmo objetivo e, igualmente,
percepção das melhorias na sociedade a partir do
sabem o que é preciso fazer no dia a dia para que
trabalho feito com compromisso.
27
Considerando o cenário de grandes
diante. No momento em que cada profissional tiver
mudanças e hercúleos desafios que nosso país
condições de avaliar a melhor forma como uma
nos apresenta para as próximas décadas, sem
atividade pode ser realizada, como eliminar um
medo de errar ou parecer otimista demais, posso
desperdício, reduzir o consumo de recurso e como
dizer que apenas começamos os trabalhos.
entregar o que o cliente realmente precisa e deseja
BPM em nosso país ainda é um esforço
organizacional muitas das vezes percebido e
da organização, nesse momento teremos
organizações conscientes de seus processos.
realizado por projetos pontuais e com grande
Teremos profissionais que trabalham
esforço inicial. Ainda temos muito por caminhar até
pensando ponta a ponta, de forma transversal e
o ponto onde teremos BPM como a FORMA de
com uma preocupação global. Os gestores
administrar as organizações e melhor entregar o
avaliarão e serão avaliados por resultados de
verdadeiro valor para seus clientes/cidadãos.
processos, os indicadores de sucessos serão
compartilhados pela organização e as lideranças
Estamos
serão responsabilizadas e responsáveis pelo seu
construindo um Brasil melhor . Como vocês
alcance. Transparência nas informações e ações é
acreditam que a ABPMP Brasil pode contribuir
uma necessidade social – não apenas gerencial ou
para a construção de um Brasil melhor e quais
organizacional. O profissional não será contratado
os resultados que vocês já alcançaram nesses
somente por uma descrição de trabalho funcional,
5 anos de atuação no país?
mas principalmente, pelas suas habilidades e
E: O lema de vocês é
G: Pense em um país desenvolvido. Qual a
conhecimentos conforme as necessidades dos
principal diferença entre esse país e o nosso? A
processos de negócios e seus objetivos.
sua capacidade de realização e entrega utilizando
Pensaremos e entenderemos os clientes/cidadãos
os recursos disponíveis. É sabido que a
a partir do lado de fora dos muros institucionais.
capacidade de trabalho de um brasileiro chega a
Pensaremos, entenderemos, criaremos e
ser equivalente a 1/5 da capacidade de trabalho de
gerenciaremos os processos de fora para dentro.
um profissional norte-americano. Por que isso
Este é um cenário que retrata algumas das
acontece? Nossos métodos estão ultrapassados.
principais mudanças de paradigma que
Nossos processos geram desperdício. Nossos
precisaremos fazer. Isso somente será possível se
produtos têm muitos defeitos. Nossa gestão sofre
divulgarmos os benefícios e instrumentalizarmos a
de severa miopia e perda de memória recente.
sociedade – os seus profissionais. Esse é o papel
Nossos serviços são insatisfatórios e assim por
da ABPMP Brasil.
“Para alcançar nosso objetivo de transformar o Brasil num
país melhor, precisamos promover uma mudança na
camada que realiza e que também decide os caminhos das
ações em organizações públicas e privadas”
28
Considerando que em pouco mais de 2 anos
característica (transitória e mutável) da nossa
temos mais de 300 profissionais certificados CBPP,
sociedade em benefício da Gestão POR
somos o maior grupo de profissionais associados e
Processos, ou seja, recompensar o indivíduo com
que já falamos sobre BPM pessoalmente e
base no resultado coletivo é algo muito mais
apresentamos seus resultados para mais de 10 mil
factível quando temos a visão do todo.
pessoas, acredito que o primeiro passo para a
Quando falamos de gestão por processos
sensibilização já foi dado. Agora precisamos cada
estamos falando de pensar a organização como
vez mais apoiar a prática e seus praticantes.
um todo, melhor entendendo suas interconexões e
relações funcionais e especialistas para que o
E: Durante sua entrevista no 1º Fórum da
ponta a ponta tenha uma melhor consecução.
Rede Nacional de Ensino e Pesquisa, em
O beneficiado direto sempre será o cliente/
Brasília, no ano passado, você disse que o fator
cidadão. Esse retorno de valor sempre traz a
limitante hoje que impede as organizações de
possibilidade de criar instrumentos de incentivo a
aplicarem efetivamente a Gestão por Processos
mudança – mesmo que em um primeiro momento
e conseguirem resultados para aumentar o
seja individualista, se o ponta a ponta foi o vetor, o
valor entregue ao cliente é
e a
beneficiado permanece o mesmo. Como sociedade
dificuldade de mudar o comportamento delas.
e como profissionais temos muito que evoluir.
Como você acredita que podemos mudar esse
Talvez o incentivo inicial não seja o mais nobre,
comportamento nelas?
pois ainda existe uma boa parcela de pessoas
pessoas
G: No ambiente corporativo/organizacional,
ativas e decisórias nas organizações que não tem
somos seres individualistas por essência e
real interesse na mudança. Mas, como tudo é
gregários por necessidade. Preocupamo-nos mais
transitório, devemos ter isso em mente e preparar
com os efêmeros benefícios individuais do que
o terreno organizacional para ser semeado por
com as mais duradouras melhorias coletivas. Sem
mais puras e não inertes sementes – chamadas de
quere fazer qualquer juízo de valor nesse
nova geração. A ABPMP Brasil trabalha
momento,
diariamente para levar conteúdo e propósito para
acredito que devemos usar essa
todos.
29
Nem todos absorverão tudo. Se 10% da
população produtiva brasileira acreditar, essa
está na forma dos exemplos e nos exercícios com
resultado on-line.
mudança acontecerá invariavelmente – talvez seja
É uma leitura interativa e construtivista,
uma questão de evolução social e seleção natural
aonde vou guiando o leitor na aquisição do
das organizações e atitudes.
conhecimento, no direcionamento do exercício e na
conferência dos resultados.
E: Você já possui 2 livros publicados e
Acredito que este é o meu melhor livro até
neste mês de abril você está lançando seu
agora. Certamente, foi o mais desafiador. Como
terceiro livro Medição de Valor de Processos
objetivo final do livro, quero que o leitor saiba fazer
de BPM . Conte-nos um pouco sobre o que
medições nos processos que são analisados e com
você trabalha neste livro e qual a mensagem
isso possa direcionar melhor os esforços de
pretende entregar aos leitores?
melhoria. Veremos cálculos de custo de processos,
G: Os meus livros são uma catarse técnica.
BPM para
disso, e como parte fundamental de todos os
a parte técnica encontra o social e isso
cálculos que são realizados, apresento nessa obra
Às vezes, como no segundo livro
Todos
capacidade de trabalho, desperdício etc. Além
toma um rumo bastante peculiar – quiçá incômodo.
o que convencionei chamar de
Não sei escrever de forma distante. Para mim, o
verdade , que é a utilização racional e objetiva dos
prazer de escrever e de ser lido, é diretamente
elementos de BPMN para uma mais apurada
proporcional à proximidade na qual se estabelece a
análise e medição de valor e resultados dos
relação entre mensagem e leitor. Para balizar a
processos. Estou finalizando a obra e a jornada
clareza do texto, gosto de imaginar que estou
tem sido muito gratificante. É sempre um prazer
conversando com a pessoa que está lendo.
compartilhar conhecimentos e adquirir novos.
Essa característica está mantida no terceiro
livro
Medição de Valor de Processos de BPM ,
além disso, trarei para os colegas de profissão os
métodos, técnicas e ferramentas que ensino ao
vivo em meus treinamentos. A inovação editorial
modelagem da
E: O que você gostaria de dizer aos
leitores que estão buscando cada vez mais
vencer os desafios nas organizações através
do BPM?
G: Perseverança é a chave do sucesso.
Se deixarmos que os obstáculos que estão a
“acredite e visualize
que você está
ajudando a mudar a
vida de milhões de
pessoas nesse país,
inclusive a sua. Este
será o seu legado.”
30
nossa frente nos impeçam de continuar no
caminho, tudo terá sido em vão.
Pense, acredite e visualize que você está
ajudando a mudar a vida de milhões de pessoas
nesse país, inclusive a sua.
Este será o seu legado.
E: E pensando no futuro, qual a sua visão
para os próximos anos da ABPMP? Até onde
vocês vão chegar?
G: Em um Brasil melhor.
Pesquisa Nacional em
Gerenciamento de Processos de
Negócios - 2013$
Anualmente, a ABPMP Brasil realiza a Pesquisa Nacional em
Gerenciamento de Processos de Negócios com o objetivo de
identificar o status e evolução do BPM nas organizações
brasileiras, tanto públicas quanto privadas.
A PESQUISA DE 2013 JÁ INICIOU!
Para participar, basta acessar
https://pt.surveymonkey.com/s/ABPMP
A pesquisa deve ser respondida com as informações da
organização, preferencialmente pelo responsável pelas
inciativas de BPM, e o tempo estimado é cerca de 10 minutos.
Ao final, a ABPMP Brasil encaminhará a todas as organizações
participantes, uma cópia do relatório final contendo a
compilação e análise dos resultados.
31
Desenvolvimento de BPM em Centros
de Serviços Compartilhados
Adriana Mota
Cristine Porto
Mariana Abreu
Rafael Clemente
Quando a operação de um CSC¹
é
analisada, não há dúvidas que os conceitos de
BPM (Business Process Management) são
essenciais. A necessidade de entregar um serviço
que satisfaça a demanda da área cliente,
independente de quem atue no processo, faz com
que o CSC tenha a visão integrada das áreas. A
Mas será que os CSCs estão
usando BPM em sua totalidade
para melhorar o seu
desempenho? Como podemos
aprimorar a sua aplicação? cobrança por serviços com maior qualidade,
agilidade e menores custos obriga que essa área
O que se percebe é que, na maioria dos
crie mecanismos cada vez mais eficazes de BPM,
casos, as práticas de BPM são utilizadas para
como, por exemplo, gestão à vista, melhoria contí-
implantar melhorias de processos referentes à
nua e etc.
definição de papéis e responsabilidades das áreas
do CSC e da organização, estruturar a relação
cliente-prestador de serviços, definir e acompanhar
indicadores e gerar um catálogo de serviços
consistente. Porém, em uma realidade
organizacional em que os resultados apresentados
pelas áreas devem ser maiores e mais rápidos, é
necessário que os CSCs tenham uma postura
diferenciada em relação a como os seus processos
podem alavancar a sua performance. Existe,
Nesse contexto de pressão organizacional, é
comum que o CSC se torna um verdadeiro “celeiro”
de práticas nessa metodologia, representando, em
muitas empresas, um benchmarking interno de
processos.
portanto, um importante caminho de evolução a ser
percorrido pelos CSCs. Esse progresso, que está
relacionado à capacidade de geração de ganhos
pela área, pode ser divido em três grandes
estágios:
¹O Centro de Serviços Compartilhados (CSC) é uma unidade organizacional que concentra os recursos necessários para execução dos
processos transacionais (ex: financeiro, administrativo, compras, pessoal, contabilidade/fiscal, jurídico e etc.), e através de indicadores e regras
definidas, atua como um prestador de serviço interno na organização.
33
1º Estágio
2º Estágio
3º Estágio
Estabilização, que ocorre
Melhoria dos processos
Melhoria dos processos
após a absorção de novos
internos do CSC, em que a
externos do CSC, onde as
serviços pelo CSC. Nesse
gestão dos processos surge
ações de melhoria de processos
momento, as ações de
como um mecanismo
promovidas pelo CSC
BPM nessa área devem ser
fundamental para comprovar
repercutem para o restante da
realizadas para manter o
que o CSC gera ganhos
organização, e o CSC ganha
funcionamento dos
relevantes.
expertise para apoiar iniciativas
processos da organização.
de estruturação de processos de
outras áreas/unidades.
Apesar dos CSCs serem mais maduros no que se refere à BPM, há ainda um importante
caminho a percorrer.
A figura a seguir mostra como o BPM pode evoluir em um CSC.
Figura 1: A Evolução de BPM em CSCs
1º Estabilização
A migração dos processos para o CSC, seja
novos serviços para o CSC, o objetivo principal da
após a sua criação ou durante a sua operação, é
área é garantir a operação dos processos na forma
um processo complexo. Existem alguns
mais “controlada” possível. O fato é que,
mecanismos capazes de tornar a absorção de
independente da transformação gerada pelo CSC,
novos serviços menos traumática para a
a organização deve manter o funcionamento de
organização, porém, essa mudança sempre gera
sua operação. Dessa forma, os pagamentos aos
impactos relevantes.
fornecedores devem ser realizados no prazo sob
É por essa razão que, com a incorporação de
34
pena da produção ser prejudicada, os clientes de-
vem ser atendidos para manter o caixa, e para
gem é uniformizada na organização e obtém-se o
isso, a equipe de vendas precisa do apoio
patrocínio da alta diretoria. E é nesse contexto que
operacional do CSC, os salários e benefícios dos
a aplicação de BPM se transforma: as ações de
colaboradores não podem ser atrasados e etc.
processos deixam de ser focadas unicamente em
A organização não pode parar mesmo em um
“apagar incêndio” e manter a continuidade da
ambiente de mudanças internas e, para isso, o
operação para tornarem-se ações contínuas e
CSC deve buscar o quanto antes a estabilização
sistêmicas capazes de potencializar ganhos para a
do processo e a redução do impacto gerado pelos
organização.
serviços absorvidos. Quando se pensa em BPM
Todavia, percebe-se que, em muitos casos,
nesse contexto turbulento, é praticamente
a preocupação com a economia de custos ainda
inevitável que o CSC concentre seus esforços em
está mais concentrada na implantação do CSC, em
ações emergenciais capazes de resolver
especial na construção do Business Case (artefato
rapidamente os problemas ocorridos e permita a
que possui a viabilidade financeira do CSC e é
retomada do controle. Nessa situação, espera-se
usado para apoiar a decisão de sua criação).
que os conceitos de BPM sejam de fato aplicados
Porém, é comum que essa rotina não se perdure
para “apagar incêndio”, e isso ocorre através de
durante a vida do CSC, realidade altamente
mudanças pontuais nos processos, em geral,
prejudicial, pois é nesse momento que surgem
pouco estruturantes e incapazes de extinguir todas
questionamentos sobre a qualidade dos serviços
as causas dos problemas encontrados.
prestados.
Além de ser importante que a orientação por
ganhos esteja enraizada durante todo o ciclo de
2º Melhoria dos
Processos Internos
vida do CSC, é essencial definir as melhorias de
processos capazes de habilitar esses ganhos, e
Com a execução dos novos processos de
nesse caso, esbarramos em outra limitação: a
forma estável, o desafio agora do CSC é
maioria dos CSCs, tanto no momento de sua
demonstrar sua capacidade de gerar ganhos para
implantação como durante a sua operação, foca
a organização. Isso ocorre em função do contínuo
suas buscas de redução de custo através da
questionamento que envolve a sua existência: em
diminuição de headcount alocada na área. Porém,
geral, a implantação do CSC exige um alto
sob um olhar quantitativo e financeiro, percebe-se
investimento, e, após implantado, o seu headcount
que a diminuição de pessoal, em muitos casos, é
é, em muitos casos, o maior das áreas
irrelevante quando calculam-se ganhos gerados
“acredite e visualize
administrativas (aquelas que não estão ligadas à
que você está
operação). Ao mesmo tempo em que isso ocorre, é
a mudar
a dos
comumajudando
existirem reclamações
provenientes
clientes vida
sobre a de
prestação
do serviçode
do CSC. Já é
milhões
esperado que essa realidade crie um ambiente
pessoas nesse país,
propício para dúvidas se a descentralização dos
inclusive
a sua.
Este
processos
não representa
uma melhor
alternativa
para a organização.
será o seu legado.”
Com essas intensas cobranças, o CSC deve
desenvolver uma cultura orientada à geração
comprovação de ganhos, pois com isso, a lingua-
e
por melhorias efetivamente de processos e que
são capazes de gerar valor mensurável para a
organização. Assim, muitos CSCs possuem uma
visão míope, em que iniciativas capazes de gerar
ganhos muito mais significativos são esquecidas
em detrimento unicamente de ações de redução de
valor-hora alocado ou de quantidade de pessoas
que executam os processos.
Desse modo, a preocupação em gerar
ganhos é vital para a permanência do CSC e deve
estar em sua cultura. As melhorias de seus proces-
35
sos devem ser estruturantes, atacando problemas
capazes de gerar ganhos relevantes e saltos de
performance. A melhoria contínua dos processos
deve ser desenvolvida através da incorporação de
práticas de gestão de acompanhamento de
indicadores, com implementação de ações para
correção das não conformidades encontradas. De
forma a apoiar a concretização dessa realidade,
muitos CSCs possuem uma área cuja atribuição
principal é apoiar a gestão dos processos do CSC,
através do monitoramento de indicadores e suporte
à condução de projetos de melhoria de processo.
sionais que nela trabalham quanto aos processos
As ações de melhoria de
processos do CSC devem
estar focadas para
comprovação de ganhos
para a organização.
em si. Um exemplo que evidencia bem essa
realidade são os processos de Contabilidade/
Fiscal, que representa uma área encontrada em
muitos CSCs. A qualidade e confiabilidade das
entregas dessa área estão diretamente
relacionadas à forma como outros processos são
executados, como os de compras, estoque, contas
a pagar, contas a receber e recursos humanos.
Nesse sentido, a forma como o CSC deve se
3º Melhoria dos
Processos Externos
posicionar perante o resto da organização, tanto no
que se refere à comprovação de seus resultados
gerados, como à integração com os processos das
O ambiente organizacional em que os CSCs
demais áreas, praticamente torna indispensável o
estão inseridos é marcado pela intensa cobrança
desenvolvimento de uma excelente visão de
por ganhos. Como consequência, o CSC busca
processos pelo CSC.
constantemente a eficiência operacional de seus
Em função disso, os CSCs passam a ser
processos, o que naturalmente aumenta a sua
uma das referências internas em gestão de
maturidade em BPM.
processos, e a lógica de comprovação de ganhos,
“acredite e visualize
A expertise
BPM existente
queemvocê
está nos CSCs é
também fortalecida pela forma de relacionamento
ajudando a mudar a
dos seus processos com os da organização.
de milhões
Muitos vida
dos processos
do CSC sãode
iniciados por
processos
de outras áreas,
o que país,
faz com o que o
pessoas
nesse
CSC atue como consolidador de dados e
inclusive a sua. Este
informações sobre toda a organização. Essa
será
legado.”
realidade
obrigaoo seu
desenvolvimento
de um vasto
conhecimento acerca do funcionamento geral de
uma empresa, tanto no que diz respeito aos profis-
36
algo já incorporado no seu dia-a-dia, passa a ser
demandada pelas demais áreas. Esse ambiente
permite que a atuação em BPM do CSC extrapole
seus limites funcionais, e, com o apoio de áreas de
processos das organizações, o CSC deve atuar
como agente interno de mudanças.
Um exemplo dessa realidade é quando o
CSC apoia a implantação de melhorias nos
processos de interface. Em muitos casos, torna-se
evidente que, para atender a demanda da
organização e do cliente final, o desenvolvimento
Conclusão
de melhorias nos processos internos do CSC já
É um consenso que, no modelo de operação
não é mais suficiente. Com isso, usando sua
dos CSCs, a visão de processos é imprescindível,
expertise em BPM e seu amplo conhecimento
e por isso, historicamente, alguns cases
organizacional, o CSC articula com a área dona do
importantes de aplicações de BPM foram
processo de interface o desenvolvimento,
desenvolvidos nessa área. Porém, há um caminho
implementação das mudanças necessárias e a
de evolução a ser percorrido pelos CSCs no que se
comprovação dos ganhos gerados.
refere a aumentar o valor agregado através de
Nesse estágio 3, o CSC deve aumentar seu
técnicas de BPM. Esse artigo buscou, portanto,
horizonte de alcance, não restringindo o
mostrar como os CSCs devem se comportar em
desenvolvimento de iniciativas de BPM somente
cada estágio de seu ciclo de vida.
“intramuros”. É importante que essa área se
consolide como uma referência em BPM e seja
capaz de alavancar a cultura de geração de
ganhos para o restante da organização.
37
WEBINAR$
BPM para além da
inovação em processos$
Rafael Clemente
Jaime Frenkel
Inovação é palavra de ordem no mercado atual. Toda as áreas da
organização devem se envolver e são responsáveis por inovar. No
entanto, os profissionais de BPM historicamente tem sua atuação
restrita as inovações de melhoria de processos ou gestão do dia a dia.
No webinar
BPM para além da inovação em processos ,
apresentamos um framework estruturado para apoiar o entendimento
de como o profissional de BPM é impactado e pode contribuir com os
diversos tipos de inovação em curso em sua empresa e um conjunto de
ferramentas que vão apoiá-lo a tornar mais robusta as metodologias
tradicionalmente utilizadas em BPM para lidar com este contexto.
Você pode acessar este webinar apresentado no dia 10/04, através do
nosso canal no youtube: www.youtube.com/elogrouptv
38
TREINAMENTOS BPM$
Rio de Janeiro$
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de implementar a Gestão por Processos em suas organizações.
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evoluir seu método de BPM?
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BPM LAB
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