controle e auditoria de processo em instituições públicas

Instituto Federal de Educação Ciência e Tecnologia do Espírito Santo
CONTROLE E AUDITORIA DE PROCESSO EM INSTITUIÇÕES
PÚBLICAS: FRAMEWORK PARA IMPLANTAÇÃO
Guilherme Marques Fiorot1, Roquemar de Lima Baldam2
IFES, Engenharia de Produção, Cariacica – Vila Velha – ES – [email protected]
2
IFES, Engenharia de Produção – Vila Velha – ES – [email protected]
1
Resumo: Este projeto tem como finalidade desenvolver um modelo de auditoria e controle de
processos que seja destinado diretamente a instituições públicas e suas características típicas de
departamentalização. Para isso, se fez uso de uma metodologia do tipo Survey a fim de extrair
informações, por meio de um questionário, de uma amostra significativa de organizações públicas,
tais como Serpro, Banco Central, Secretaria da Fazenda, FINEP, TCU. A capitação de informações
ainda se encontra em fase de término, para gerar assim posteriores conclusões.
Palavras-chave: Auditoria de Processos, Controle de Execução de Processos, Gerenciamento de
Processos de Negócios, Instituições públicas.
INTRODUÇÃO
Diversos tipos de organizações encontram
grandes problemas relativos ao uso de
medidas inadequadas no processo de
avaliação de desempenho, quer individual,
quer de toda a entidade. Tais dificuldades
estão ainda mais evidentes no setor público.
Estas limitações estão ligadas a dificuldade de
se dispor de modelos que permitam estruturar
completamente o comportamento individual e
organizacional, de identificar corretamente
indicadores de controle e metas quantitativas
que sejam capazes de medir o comportamento
ou de medir o resultado em termos qualitativos
e de utilizar essa informação ao avaliar a
atuação das pessoas (GOMES e SALAS,
2001).
Para tornar viável a estruração desse modelo,
a Gestão por Processos ou Business Process
Management (BPM) surge como uma
ferramenta
para
identificar,
desenhar,
executar, documentar, medir, monitorar e
controlar de forma automatizada ou não,
processos de negócio para uma realização
coerente, orientada à resultados e alinhados
com os objetivos da organização (ABPMP
2008).
Segundo Gullede Jr. e Sommer (2002),
focando no setor público, o principal benefício
da gestão de processos de negócios é o
"aumento da eficácia e eficiência alcançados
pela reestruturação da organização ao longo
de processos interfuncionais". Neste caso,
ocorre uma interação entre os setores
organizacionais
e
as
tecnologias
de
informação. Processos alinhados á sistemas
de informação ajudam a criar uma cultura que
permite o gerenciamento de processos de
negócios.
De forma a viabilizar o BPM como um
elemento de gestão organizacional capaz de
contribuir para o aumento do desempenho dos
processos,
e
consequentemente,
da
organização, alguns frameworks já foram
idealizados por estudiosos dessa área.
Rosemann & Bruin (2005) definem uma
estratégia baseada em seis fatores de
maturidade que atingem diretamente o BPM. A
grande parte dos modelos se limita a mostrar
a visão completa da organização, onde não se
percebe de imediato como está de fato a
evolução do BPM dentro dela, o que no caso
deste modelo fica facilitado. Já Richardson
(2006) definiu que 5 são os fatores de sucesso
para implantar o BPM: Definição de padrões,
Priorização de Projetos de Processos,
Garantia do Patrocínio junto a alta gestão,
Definição de Papéis e Responsabilidades e
Implantação do Escritório de Processos. Além
destes, Michael Hammer (2007), apresenta
uma abordagem relacionada aos Níveis de
Maturidade no BPM para desenvolvimento de
um modelo de auditoria de processos, o
Process and Enterprise Maturity Model
(PEMM). Este modelo será analisado mais a
frente.
Porém, todas essas estruturas não possuem
aspectos que se apliquem intensamente ao
setor público e muitas são as divergências
entre a visão de processos em relação as
indústrias, tais como:
 Na realidade, as formas de gerenciar e
padrões de conformidade que as indústrias
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II Jornada de Iniciação em Desenvolvimento Tecnológico e Inovação
2009
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



estão
submetidas,
obrigam
aos
colaboradores como um todo pensarem em
processos;
Ações nas indústrias que forçam as
colaboradores a pensar em processos:
Implantação
de
indicadores
de
desempenho, TQC, CCQ e ISO 9000
(Qualidade), ISO 14000 (meio ambiente),
OSHAS (Saúde ocupacional), TPM (Total
Productive Maintenance - qualidade em
manutenção e outros), SOX (controle
financeiro) e outras ações que envolvem
processos estão presentes neste tipo de
organização;
Além disso, ações de mercado forçam a
pensar
em
processo:
necessidade
constante
de
redução
de
custos,
globalização, aumento da carteira de
produtos a entregar, pressão constante
para bater metas e recordes de produção,
automação,
novos
equipamentos
e
processos produtivos;
Isso faz com que cada colaborador, mesmo
sem a intenção primária em compreender
processos, acaba por fazê-lo de modo
natural nestas organizações;
Estes tipos de ações não estão
normalmente presentes em empresas
públicas, com exceção daquelas que
precisam concorrer no mercado: Banco do
Brasil, Correios, etc. Mas estas últimas
estão com suas ações de processos em
andamento, além de outras iniciativas que
envolvem processos.
Portanto, visa-se desenvolver um modelo de
auditoria e controle de processos que seja
destinado diretamente a instituições públicas e
suas
características
típicas
de
departamentalização.
REFERÊNCIAS
ABPMP – Association of Business Process
Management Professionals. Guide to the
Business Process Management Common
Body of Knowledge. 2008.
BALDAM, R. L. et al. Gerenciamento de
Processos de Negócios. Rio de Janeiro:
Érica, 2007.
GOMES, J. S. e SALAS, J. M. A. Controle de
Gestão – Uma Abordagem Contextual e
Organizacional. São Paulo, 2001.
GULLEDGE JR., T. R. e SOMMER, A. R.
Business Process Management: public
sector implications. Business Process
Management Journal, Vo. 8 No. 4, p. 364-376,
2002.
HAMMER, M. The Process Audit. Harvard
Business Review, 1997.
MIGUEL, P. A. C. et al. Metodologia de
Pesquisa em Engenharia de Produção e
Gestão de Operações. Rio de Janeiro:
Elsevier, 2010.
NBR ISO 19011. Diretrizes para auditorias
de sistema de gestão da qualidade e/ou
ambiental. 2002
RICHARDSON, C. Process Governance
Best Pratices: Building a BPM Center of
Excellence. Business Process Trends, 2006.
ROSEMANN & BRUIN. A Model for
Measuring Business Process Management
Maturity. 13th European Conference on
Information
Systems
(ECIS
2005).
Regensburg, Germany, 26-28, Mai 2005.
ZACCHEA, N. M., The use of computer
modeling and simulation in the audit
process. Managerial Auditing Journal. Vol. 10
No. 1, pp. 25-30, 1995.
RESULTADOS E DISCUSSÃO
Várias organizações publicas já foram
analisadas, tais como Serpro, Banco Central,
Secretaria da Fazenda, FINEP, TCU. Desejase ainda aumentar a amostra, por isso a
capitação de informações ainda se encontra
em fase de término.
CONCLUSÃO
Como a coleta de dados está em andamento,
as conclusões serão geradas posteiormente.
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