Curso 1 – Como trabalhar com projetos?

Curso 1 – Como trabalhar com projetos?
Sumário
INTRODUÇÃO ................................................................................................................................................ 1
1.
2.
3.
CONCEITOS E FUNDAMENTOS .............................................................................................................. 1
1.1.
Mudanças organizacionais ............................................................................................................ 2
1.2.
Demanda por planejamento ......................................................................................................... 3
1.3.
História .......................................................................................................................................... 4
O QUE SÃO PROJETOS? ......................................................................................................................... 5
2.1.
Conceito......................................................................................................................................... 5
2.2.
O que é o PMI®? E o que é guia PMBOK®? ................................................................................... 6
2.3.
Atributos de um projeto ................................................................................................................ 6
2.3.1.
Temporário ............................................................................................................................ 6
2.3.2.
Exclusivo ................................................................................................................................ 7
2.4.
Propósito ou objetivo do projeto .................................................................................................. 8
2.5.
Recursos para o projeto ................................................................................................................ 8
2.6.
Clientes .......................................................................................................................................... 9
2.7.
Riscos ............................................................................................................................................. 9
2.8.
Como saber quando o projeto terminou?................................................................................... 10
2.9.
Resumo ........................................................................................................................................ 10
GERENCIAMENTO DE PROJETOS ......................................................................................................... 11
3.1.
O que é gerenciamento de projetos?.......................................................................................... 11
3.1.1.
A importância do gerenciamento de projetos .................................................................... 12
3.1.2.
Definição de gerenciamento de projetos pelo PMI® .......................................................... 13
3.2.
Histórico - Quando surgiu o gerenciamento de projetos? .......................................................... 13
3.2.1.
4.
Projetos precursores ........................................................................................................... 14
3.3.
Áreas de especialização conforme o guia PMBOK® .................................................................... 17
3.4.
Ciclo de vida do projeto............................................................................................................... 24
3.5.
Áreas de conhecimento ou disciplinas do gerenciamento ......................................................... 29
3.6.
Resumo ........................................................................................................................................ 33
SUCESSO DE PROJETOS ....................................................................................................................... 34
4.1.
Fatores essenciais para o sucesso de um projeto ....................................................................... 34
4.2.
Como as melhores práticas podem garantir o sucesso dos projetos? ........................................ 37
4.3.
O gerenciamento de projetos será o futuro das organizações? ................................................. 39
4.4.
Resumo ........................................................................................................................................ 40
5.
REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA ............................................................................................................... 41
6.
ESPECIFICAÇÃO DE PUBLICAÇÃO ........................................................................................................ 42
INTRODUÇÃO
O que são os projetos e quais são suas características? Por que este tema tem
despertado tanto o interesse das organizações, que estão se reestruturando para
realizá-los? Por que o gerenciamento de projetos se tornou um mercado de
trabalho tão amplo? Por que minha Organização tem investido tanto na
capacitação de profissionais neste tema? Aqui nesta apostila, você encontrará
respostas a essas perguntas e muito mais.
"Efetivos e bem-sucedidos gerentes de projetos são como mestres de bateria de escola de samba: não
precisam saber tocar todos os instrumentos, mas devem obter o melhor de seus especialistas.”
Carlos Magno da Silva Xavier
1. CONCEITOS E FUNDAMENTOS
Objetivos
•
•
•
•
Entender a relação das mudanças organizacionais com projetos.
Identificar os fatores que influenciam a demanda por planejamento dos
projetos.
Reconhecer os principais benefícios dos projetos na Organização.
Conhecer um pouco da história de projetos.
1
1.1. Mudanças organizacionais
Por que o assunto gerenciamento de projetos tem despertado tanto o interesse
das organizações? A resposta é bem mais simples do que você imagina: mudanças
Atualmente vivemos em um mundo no qual o volume das mudanças tem crescido
cada vez mais. Para que as organizações possam sobreviver e progredir, elas
precisam modificar constantemente seus produtos, serviços, processos e
infraestrutura. A novidade hoje dura pouco, o ciclo de vida dos produtos tem se
reduzido drasticamente. A necessidade de processos produtivos e de
infraestrutura adequada é fundamental para o crescimento das organizações.
O conceito da geladeira para toda a vida, de nossa avó, já está ultrapassado. A
ideia de comprar determinada marca de televisor, pois durava décadas, sem
necessidade de reparo, também já está superada.
Outro exemplo é o caso dos telefones celulares. Quantos modelos diferentes já
foram lançados de um Natal para o outro? Quantos celulares uma pessoa pode ter
comprado nos últimos cinco anos? As mudanças na funcionalidade do aparelho
estão acontecendo em um ritmo cada vez mais acelerado. Há menos de cinquenta
anos, o telefone preto reinava soberano em cima da mesinha, com um único
serviço proporcionado pela "companhia telephonica": fazer e receber ligações.
•
Heráclito
Mudanças são inevitáveis, sabemos disso, e o assunto tem sido percebido desde o
tempo dos filósofos gregos. Heráclito, um deles, em 500 a.C., enquanto observava
a corrente de um ribeirão, concluiu que nunca se cruzaria um rio com a mesma
água, pois ela estava sempre correndo. As coisas estão sempre em movimento,
portanto sendo continuamente transformadas. Dessa brilhante conclusão, ele
criou a famosa citação: "nada é permanente exceto as mudanças".
2
•
Bill Gates
Muitos séculos depois, outro "filósofo da tecnologia", Bill Gates, afirmou que “os
negócios vão mudar mais nos próximos dez anos do que mudaram nos últimos 50
anos!”.
Além de vivermos em constante mudança, ela está acontecendo em um ritmo
cada vez mais acelerado.
Veja, por exemplo, a sua empresa, que oferece serviços bancários. Quantos tipos
de produtos e serviços novos ela tem oferecido nos últimos anos?
•
Tom Peters
Então, você deve concordar que a cada dia que passa mais e mais produtos e
serviços têm aparecido. Essa aceleração crescente favorece o gerenciamento de
projeto. Tom Peters, guru norte-americano do gerenciamento de negócios, desde
a década de 70 até o presente, é fascinado por esse assunto. Seus livros e artigos
repetidamente batem na tecla de que a economia está mudando, de que a
inovação é contagiosa e que “fazer a mesma coisa do mesmo modo” é uma
receita para acabar com a economia corporativa. Peters tem ótimas justificativas
para seu entusiasmo. Os novos produtos e serviços estão explodindo do dia para a
noite, enquanto os produtos antigos estão se tornando obsoletos mais
rapidamente do que nunca.
Uma nova economia está sendo criada por meio da internet e da disponibilidade
de informação por ela fornecida. Os consumidores hoje têm o poder do
conhecimento. Antes de comprar um produto, você pode saber tudo sobre ele,
que recursos ele pode oferecer, que reclamações têm sido feitas, saber se existem
grupos do tipo "eu odeio este produto" ou "adoradores e fanáticos do
liquidificador” etc.
1.2. Demanda por planejamento
Se há uma demanda crescente de projetos, também há uma necessidade de que
as pessoas compreendam o modo como se pode dirigi-los eficientemente. Cada
participante do projeto, de qualquer nível, se tornará mais eficiente ao entender
os princípios básicos do projeto. O aprendizado de tais fundamentos é
especialmente importante para todos os envolvidos no projeto.
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1.3. História
Embora os projetos existam desde antes da era das grandes pirâmides, eles
experimentaram uma onda de popularidade a partir do começo da década de 60,
provavelmente, impulsionada pelo Programa Espacial denominado norteamericano. As últimas décadas têm sido marcadas pelo rápido crescimento no uso
do gerenciamento de projeto como meio pelo qual as organizações podem atingir
seus objetivos.
Caso as organizações continuem a utilizar as técnicas tradicionais e rotineiras, os
resultados serão obtidos a prazos e custos maiores.
O gerenciamento de projetos oferece às organizações métodos e processos que
dotam os envolvidos de meios adequados para planejar, monitorar e controlar, de
forma integrada, a elaboração de produto ou serviço, bem como o prazo, o custo,
a qualidade, recursos humanos e materiais, as comunicações, os riscos e as
aquisições envolvidos com esse empreendimento, desde a iniciação até o
encerramento do projeto alinhado com a estratégia de crescimento da empresa.
Nem mesmo os visionários mais otimistas puderam prever a explosão do
crescimento que ocorreu na área.
Diversos projetos colocaram o astronauta Neil Armstrong na Lua. Um projeto
militar chamado Tempestade no Deserto deu ao Kuwait sua independência.
Projetos comunitários formam novos grupos de escoteiros a cada ano, ou
preparam a escola de samba para desfilar na avenida.
Continua em crescimento o uso do gerenciamento de projetos para execução de
diversos objetivos das variadas organizações da sociedade: desde os pequenos
grupos comunitários até as grandes organizações têm se beneficiado dele.
Comentamos sobre o crescimento e a contribuição que o modelo de projeto pode
trazer para as organizações e seus colaboradores, mas, precisamos agora
compreender o que são projetos e como saber se estamos fazendo parte de um.
Veremos a seguir os principais conceitos relativos aos projetos.
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2. O QUE SÃO PROJETOS?
Objetivos
•
•
•
•
Definir projetos
Explicar o que é PMI® e guia PMBOK®
Reconhecer os atributos de um projeto
Reconhecer o término de um projeto
2.1. Conceito
O conceito fundamental no campo de gerenciamento de projetos é a ideia do
projeto em si mesmo. O que é um projeto? O que não é um projeto? E como você
sabe que está trabalhando em um projeto?
Muita gente confunde o termo projeto com algo que ainda não existe, que está no
imaginário de alguém. Às vezes, ouvimos algo assim:
— João, quando você vai construir sua casa nova?
— Ah! Ainda está no projeto.
Na verdade, a casa em construção também faz parte do projeto, corresponde à
execução do projeto depois de seu planejamento.
Projetos são definidos por um esforço temporário para criar um produto ou
serviço único e exclusivo, ou seja, não repetitivo, de natureza temporária, com
início e término definidos e que estará concluído quando suas metas e objetivos
forem atingidos ou encerrados quando se concluir que os objetivos não serão ou
não poderão ser atingidos ou quando o projeto não for mais necessário.
Segundo o guia PMBOK®, “Projeto é um esforço temporário empreendido para
criar um produto, serviço ou resultado exclusivo.”.


Temporário significa que o projeto tem um início e um fim definidos.
Exclusivo significa que o resultado final do projeto é diferente do
resultado de outros já produzidos.
5
2.2. O que é o PMI®? E o que é guia PMBOK®?
O PMI® - Project Management Institute - é uma organização sem fins lucrativos,
voltada ao gerenciamento de projetos. Com sede nos Estados Unidos e
abrangência global, dedica-se a fazer avançar a prática, a ciência e a profissão de
gerenciamento de projetos em todo o mundo, de maneira consciente e proativa,
de modo que as organizações em todos os lugares o adotem, valorizem e
utilizem, atribuindo seu sucesso a ele. (Fonte: www.pmi.org).
Guia PMBOK® - Project Management Body of Knowledge - é a designação
genérica de um livro que, partindo do conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos, registra aqueles que são amplamente reconhecidos,
na comunidade praticante da ciência e profissão de gerenciamento de projetos,
como práticas cuja aplicação pode aumentar, de forma significativa, as chances
de sucesso de uma grande quantidade de projetos.
2.3. Atributos de um projeto
A definição mostra que projetos têm duas características-chave ou atributos que
os distinguem de outros empreendimentos: projetos são temporários e têm um
resultado final exclusivo.
Projetos têm atributos que os fazem diferentes das atividades rotineiras do dia a
dia. Na definição apresentada anteriormente, vimos que projetos são algo
temporário e exclusivo. A seguir, detalharemos um pouco mais o significado
desses conceitos.
2.3.1. Temporário
O que significa dizer que um projeto é temporário? Significa que ele tem um
começo e um término definidos.
Este é um dos principais fatores que diferencia um projeto de outros tipos de
empreendimento.
Gerenciar um negócio ou mesmo um processo dentro dele é uma atividade com
um início definido, mas cujo término não é necessariamente planejado e, em
consequência, também não é controlado. Espera-se que o empreendimento
continue operando com sucesso, o maior tempo possível. Por isso ele é diferente
6
de um projeto, cujo término é claramente definido, planejado e controlado.
O esforço para criar um novo negócio, no entanto, pode ser tratado como um
projeto, originado de uma necessidade e concluído quando o novo negócio está
em condições de ser operacionalizado.
Por exemplo, gerenciar um negócio ou mesmo um processo significa que ele terá
um começo definido, mas geralmente espera-se que ele não termine, ou que
continue o processo com sucesso pelo maior tempo possível.
Assim sendo, isso não caracteriza um projeto. Contudo, o esforço de iniciar um
novo negócio pode ser tratado como um projeto, porque se originou de uma
necessidade e se concretizou com o negócio pronto para operar.
2.3.2. Exclusivo
O que significa dizer que um projeto é exclusivo? Significa que ele entrega
produtos, serviços ou resultados únicos, diferentes de tudo o que foi entregue
até então.
Se um banco decide construir uma nova agência, então isso será um projeto de
construção. As características da agência e do local formam uma instalação única.
Depois que a agência iniciar suas operações e os clientes começarem a abrir
contas e efetuarem transações, teremos atividades padronizadas para esses
serviços, que não diferem entre si.
Se em um negócio, assume-se iniciativa de melhoria de processo, como a criação
de posições de atendimento preferencial com mais conforto para idosos, o
desenvolvimento e a implementação desse processo novo ou melhorado
constituem-se em um projeto, enquanto o subsequente desempenho repetido do
processo não caracteriza um projeto, mas sim uma operação.
Alguns projetos, como desenvolver novas tecnologias com cartões inteligentes,
são únicos porque nunca foram tentados. Outros, como a implementação da
infraestrutura de cabeamento de uma nova agência ou o planejamento de uma
festa de inauguração, são únicos pelo grau de customização exigido.
7
2.4. Propósito ou objetivo do projeto
O que significa propósito ou objetivo? Todo projeto serve para produzir
produtos, serviços ou resultados e deve ter um propósito ou um objetivo que
atenda às expectativas dos interessados.
O objetivo de um projeto costuma ser definido em termos de escopo (o que ele
fará?), de cronograma (quando cada etapa estará concluída?) e de orçamento
(quanto custará?).
Por exemplo, o objetivo de um projeto pode ser lançar no mercado, em dez
meses e dentro de um orçamento de R$ 500 mil, um novo sistema de segurança
para a agência que atenda a certas especificações de desempenho e uso. Além
disso, espera-se que o escopo (resultado) do trabalho seja atingido com
qualidade e que gere a satisfação dos clientes.
O resultado é chamado, no vocabulário dos projetos, de entregas (deliverables,
em inglês). Algumas pessoas também o chamam de escopo do produto.
Por exemplo: no projeto de criação deste treinamento, o material de leitura, a
apresentação das lições na tela do computador, o aspecto visual e lúdico do
curso foram constituídos de várias entregas. O propósito ou o objetivo do projeto
é disseminar as práticas de gestão de projetos na Organização, oferecendo o
conhecimento fundamental de como trabalhar com projetos por meio de um
curso em formato de e-learning.
2.5. Recursos para o projeto
O que se pretende dizer com recursos? Todos os projetos necessitam de
recursos para alcançar seus objetivos, e eles podem incluir pessoas,
organizações, equipamentos, materiais e instalações.
Por exemplo, a cerimônia de inauguração de uma nova agência bancária é um
projeto que envolve recursos, tais como pessoas que trabalham para que o
evento se realize, um bufê, uma floricultura, transporte e espaço para a recepção
dos convidados.
8
2.6. Clientes
Quem são os clientes de um projeto? De acordo com o guia PMBOK®, cliente é
“a pessoa ou organização que utilizará o produto, serviço ou resultado do
projeto”.
Por exemplo, quando uma empresa constrói uma nova sede do Clube de Campo,
os associados do clube são os clientes do projeto. Quando uma área de negócios
de um banco define uma nova aplicação para oferecer um novo produto ao
mercado, os correntistas do banco, que acessam e operam essa aplicação são os
clientes do projeto.
Em algumas áreas de aplicação os clientes são também chamados de usuários,
enquanto que em outras pode existir uma diferenciação entre usuário e cliente:
cliente é quem define (especifica) e valida (aprova, homologa) o produto do
projeto. Usuário é quem efetivamente utiliza o produto do projeto.
Existe também a figura do patrocinador do projeto, definido pelo guia PMBOK®
como “a pessoa ou o grupo que fornece os recursos financeiros, em dinheiro ou
em espécie, para o projeto.” Um cliente pode ou não ser usuário e também
patrocinador.
2.7. Riscos
Como as incertezas se relacionam com projetos? De acordo com o guia PMBOK®,
um risco é “um evento ou condição incerta que, se ocorrer, provocará um efeito
positivo ou negativo nos objetivos de um projeto.”
Como a maioria dos empreendimentos, um projeto está sujeito a incertezas.
Quando é elaborado o plano para a realização do projeto, isto é, para a produção
de seus resultados, que são genericamente chamados de entregas, são levadas
em consideração certas circunstâncias e assumidos certos ‘pressupostos’. Ao
longo da execução do projeto, as circunstâncias podem mudar, os pressupostos
podem não se confirmar.
Esses eventos – que envolvem probabilidades, isto é, incertezas – contribuem
para afastar ou aproximar o projeto de seus objetivos originais. Veja este
exemplo: na construção de uma nova agência, podemos considerar que, durante a
preparação do terreno e da fundação do prédio, ocorrerão, por exemplo, 3 dias de
chuva. A partir dessa pressuposição calculamos que aumentará o prazo total
9
dessas duas etapas do projeto em 5 dias. Quando estivermos realizando o projeto,
pode chover durante uma semana inteira. Ou pode ser que simplesmente não
chova. Na primeira hipótese, o efeito será o aumento do prazo que havíamos
planejado. Na segunda, será sua diminuição. A primeira hipótese prejudica o
objetivo de prazo do projeto. A segunda favorece esse objetivo, permitindo
inclusive que o projeto termine antes do que foi planejado.
É uma importante função do gerenciamento do projeto exercer controle sobre os
riscos aos quais o projeto está exposto, com o objetivo de minimizar ou anular
seus efeitos negativos e de promover ou maximizar seus efeitos positivos. Esses
efeitos podem atingir o projeto em diversos de seus aspectos: no seu prazo, no
seu custo, na qualidade dos resultados que ele produz, no nível de satisfação dos
clientes do projeto com esses resultados etc.
2.8. Como saber quando o projeto terminou?
É importante, antes do início da realização do projeto, combinar com todos os
interessados nele, os critérios que definirão quando o projeto poderá ser
considerado encerrado. Poderá haver conflitos em relação a esse entendimento
que podem acarretar muitas dificuldades.
Para facilitar a elaboração e melhorar os controles sobre as entregas – os
resultados produzidos ao longo do projeto – é conveniente dividir o trabalho do
projeto em estágios intermediários, conhecidos por fases ou etapas. Também
deve basear-se em critérios que levarão ao encerramento de cada fase ou etapa.
Após a homologação das entregas, o projeto termina. Os produtos do projeto são
geralmente transferidos à área de operações, que os utiliza para atingir os
objetivos que definiram a realização do projeto.
2.9. Resumo
Aprendemos até aqui a definição de um projeto e suas principais características:
•
É um empreendimento temporário, com um início e um fim bem
determinados.
•
Cria um produto, serviço ou resultado exclusivo.
•
Tem um propósito ou objetivo, atendendo às expectativas dos
interessados.
•
Faz uso de recursos humanos e materiais.
10
•
•
•
Seu produto, serviço ou resultado atendem às necessidades de um cliente.
Finaliza-se quando os critérios de encerramento definidos no início do
projeto com todos os interessados são atendidos ou superados.
E finalmente: são caracterizados como riscos do projeto os eventos ou as
condições incertas que, se ocorrerem, provocarão efeito positivo ou
negativo nos objetivos do projeto.
3. GERENCIAMENTO DE PROJETOS
Objetivos
•
•
•
•
•
Definir gerenciamento de projetos.
Reconhecer quando surgiu o gerenciamento de projetos.
Listar as áreas de especialização conforme o guia PMBOK®.
Demonstrar as fases e o ciclo de vida de um projeto.
Nomear as disciplinas do gerenciamento ou áreas de conhecimento
conforme o guia PMBOK®.
3.1. O que é gerenciamento de projetos?
Um papel importante e essencial para que um projeto seja bem-sucedido é o do
gerente de projetos. Com certeza, o principal papel dele é o de gerenciar o
projeto, mas o que vem a ser exatamente gerenciamento de projetos?
Muitas pessoas acreditam que o gerenciamento de projetos consiste apenas em
ficar tomando conta de tarefas, verificando quando começa e termina, ou então
juntar a equipe para discutir o que está feito e o que não está. Outros pensam que
gerenciar projetos é apenas pilotar um programa especializado.
Gerenciar projetos é uma ciência e uma arte e segue um processo sistemático. Até
mesmo os gerentes mais experientes estão se atualizando com novos
conhecimentos e aprimorando suas habilidades e promovendo melhores
resultados no gerenciamento de seus projetos.
A resposta para “O que é gerenciamento de projetos?” envolve termos técnicos e
processos, mas também envolve funções, responsabilidades e nível de autoridade.
Gerenciamento de projetos significa aplicar habilidades e conhecimentos, bem
11
como ferramentas e técnicas consagradas de gerenciamento de projetos, aos
métodos de realização do projeto, a fim de produzir os melhores resultados
possíveis. Isso implica adotar um conjunto de processos para conduzir os projetos.
Primeiramente se estabelece um plano, que depois será implementado para se
atingir o objetivo proposto e negociado. Utilizar o tempo necessário para se
desenvolver um plano bem-concebido é fundamental para o sucesso de qualquer
projeto. Uma vez iniciados, esses processos de gerenciamento envolvem o
monitoramento do progresso, de modo a garantir que tudo esteja caminhando
conforme planejado. O segredo para um controle eficaz do projeto é medir o seu
progresso real e compará-lo ao progresso planejado em intervalos regulares,
adotando medidas preventivas ou corretivas imediatamente, se necessário.
O gerenciamento de projetos é um conjunto de processos que exige várias
atividades, incluindo planejar, colocar em ação o plano do projeto e acompanhar o
progresso e o desempenho.
3.1.1. A importância do gerenciamento de projetos
Você pode estar achando que esse negócio de processos para o gerenciamento de
projetos parece um acréscimo de muito tempo extra ao projeto.
Você poderia dizer: “Por que não começar a trabalhar logo? Esse negócio de
processos para o gerenciamento de projetos faz perder muito tempo extra no
projeto.”.
Na verdade, esse modo de pensar está errado. Já dizia o provérbio que tempo é
dinheiro, então o planejamento, a execução e o monitoramento apropriado do
projeto gerarão economia de tempo a longo prazo.
O gerenciamento de projetos minimiza os impactos de eventos não previstos e
fornece ferramentas que permitem a avaliação dos resultados durante a execução
do projeto.
O planejamento é uma das atividades mais importantes que uma equipe de
projetos deve executar. Por essa razão, daremos uma atenção especial ao
assunto.
12
3.1.2. Definição de gerenciamento de projetos pelo PMI®
O guia PMBOK® define PMI® da seguinte forma: “aplicação de conhecimentos,
habilidades, ferramentas e técnicas às atividades do projeto, a fim de atender aos
seus requisitos.”.
O gerenciamento do projeto é realizado através de processos que integram
grupos e são realizados em vários momentos ao longo do projeto:
•
Iniciação
•
Planejamento
•
Execução
•
Monitoramento e controle
•
Encerramento.
Uma parte da equipe responsável pelo projeto gerencia o trabalho do projeto que
envolve:
• Demandas concorrentes: escopo, tempo, custo e qualidade.
• Interessados com diferentes necessidades e expectativas.
• Identificação de requisitos técnicos e funcionais.
3.2. Histórico - Quando surgiu o gerenciamento de projetos?
O gerenciamento de projeto não é novidade. Os palácios, as pirâmides e os
aquedutos da Antiguidade certamente necessitaram da habilidade de
coordenação e planejamento de um gerente de projeto. Provavelmente, durante
a supervisão da construção da Basílica de São Pedro, em Roma, Michelangelo
deve ter enfrentado todos os tipos de tormentos de um gerente de projeto dos
dias atuais: especificações incompletas, mão de obra insuficiente e inadequada,
verbas indefinidas e um cliente muito poderoso.
Posteriormente, as técnicas foram aplicadas nas grandes obras no setor de
engenharia civil e naval. Na verdade, só recentemente (início dos anos 90) é que o
gerenciamento de projeto ultrapassou os limites tradicionais dos grandes projetos
de construção civil. Atualmente, ela está presente em todas as áreas, de planos de
saúde a indústrias, de programas de software a recursos naturais e eventos.
As grandes companhias cinematográficas americanas passaram a aplicar técnicas
de gerenciamento de projetos aos seus filmes, obtendo excelentes resultados. A
revista PM Network® do PMI® publicou, em sua edição de julho de 2002, um
13
interessante artigo sobre a aplicação do gerenciamento de projetos na indústria
cinematográfica.
Os projetos também são destaque na TV. Diversos canais exibem diariamente
documentários sobre grandes e pequenos projetos, que vão desde a construção
de pontes a reformas de casa ou banho de loja na "lata-velha". Procure assistir a
algum desses programas e observe as características do projeto apresentado.
Embora o gerenciamento de projetos exista desde a
construção das grandes pirâmides, palácios e aquedutos da
Antiguidade, foi apenas no século XX que surgiu o tema,
tornando-se mais conhecido no começo da década de 60. Na
visão de muitos autores, ele surgiu a partir do programa
espacial da NASA O homem na Lua (The man on the moon).
Mas, foi durante a Segunda Guerra Mundial, no desenvolvimento do Projeto
Manhattan, que o gerenciamento de projetos começou a se estruturar, e a ideia
foi aprimorada em outros projetos de âmbito militar (Projeto Polaris).
3.2.1. Projetos precursores
A seguir são destacados alguns dos projetos precursores da utilização das técnicas
do gerenciamento de projetos.
•
Projeto Manhattan
O Projeto Manhattan, que produziu a primeira bomba atômica, foi iniciado na
primavera de 1942, com um orçamento de dois bilhões de dólares. Teve no seu
comando, em vez de cientistas experientes, um militar com um vasto
conhecimento em administração e que havia participado da gestão do projeto de
construção do Pentágono, o general Leslie Groves. Não foi surpresa os resultados
excelentes obtidos no Projeto Manhattan, graças à utilização de técnicas
"especiais" de administração, adotadas pelo general Groves.
A grande contribuição desse projeto foi o fato de ele ter sido gerenciado não por
um especialista técnico (um físico nuclear, por exemplo), mas por um
administrador profissional, generalista. A lição aprendida é: que para gerenciar
projetos, você não precisa ser o “especialista” do assunto, mas sim ter habilidades
de gerenciamento, liderança e saber delegar.
14
•
Projeto Polaris
O propósito desse projeto era proporcionar mecanismos para melhorar o sistema
de defesa americano, agilizando a "entrega" de armas mísseis para os "clientes”
(inimigos). Conduzido pela Marinha Americana, durante o auge da Guerra Fria,
aplicou muito das técnicas adotadas pelo projeto Manhattan e desenvolveu
novas, como: diferenciação da equipe ("camisetas de outro estilo"), cooperação,
disciplina e foco no objetivo principal (resultado), bem como inovação gerencial
com a adoção de ferramentas como: PERT, planos de gestão e técnicos, reuniões
executivas semanais e um centro de gerenciamento (precursor do conceito de
PMO - Project Management Office).
•
Projeto "O homem na Lua"
As técnicas especiais adotadas nos projetos anteriores e
seus resultados de sucesso foram aprimorados pela
NASA durante o Programa Espacial americano. O projeto
teve o envolvimento de milhares de fornecedores que,
por solicitação da NASA, tiveram de adotar técnicas de
gerenciamento
diferenciadas,
comprovadas
historicamente, nos projetos anteriores citados. Mas
como "ninguém nasce sabendo", a NASA teve que
capacitar seus fornecedores no uso dessas "técnicas".
Como consequência, provocou uma disseminação dessas
práticas no mercado, as quais não ficaram restritas apenas à esfera militar ou de
engenharia.
A NASA possui um grande repositório de acesso livre, via internet, a diversos
documentos descrevendo técnicas de gerenciamento e documentação de
projetos, que servem de exemplos dessas práticas. Para uma pesquisa mais
atualizada, utilize seu serviço de busca predileto utilizando as palavras-chave
“NASA Project Management”.
•
Outros projetos de destaque
Durante a "era moderna", até mesmo antes dos anos 40, muitos projetos de
destaque foram realizados.
15
Apesar de muitos historiadores citarem o Projeto Manhattan como um dos
projetos pioneiros no uso das técnicas de gerenciamento, outros projetos
grandiosos foram edificados, por exemplo, a construção do Empire State Building
na década de 30, em pleno período da Grande Depressão.
O Empire State Building, localizado na 5th Avenue (Quinta
Avenida) de Nova Iorque, Estados Unidos da América, foi a
estrutura mais alta do mundo de 1931 a 1972.
Pelo que foi citado na documentação do projeto, os resultados
dele foram extraordinários. Finalizado antes do prazo previsto
e abaixo do orçamento, a sua construção, iniciada em 17 de
março de 1930, foi concluída em apenas 11 meses! Foram
construídos quatro andares e meio por semana. Tempo
recorde, abaixo do custo, com poucos acidentes. Esse é um produto com quase 80
anos, ainda tão imponente e belo quanto na data de sua inauguração. Isso que é
projeto! Certamente boas práticas de gerenciamento foram empregadas para
obter resultados dessa magnitude.
Outro projeto, grandioso e interessante, foi o da construção da Represa Hoover,
considerada uma das maiores obras dos tempos modernos. Esse projeto foi um
desafio devido às adversidades da época.
Represa Hoover é uma represa localizada entre os estados de
Nevada e Arizona, nos Estados Unidos da América, no Rio
Colorado.
A construção foi a prova da capacidade de uma nação para
empreender com sucesso um grande projeto em condições
bastante adversas, tanto climáticas quanto econômicas.
Construída durante o período da depressão (anos 30), milhares de homens,
juntamente com suas famílias, foram para Black Canyon com o firme propósito de
domar o Rio Colorado e erigir uma obra monumental. Em menos de cinco anos,
em uma terra árida e selvagem, foi construída a maior represa da época. Hoje,
mais de sessenta anos depois, a represa Hoover ainda permanece como uma das
estruturas mais famosas e renomadas do mundo moderno.
A represa Hoover é considerada, nos Estados Unidos, um marco histórico e foi
classificada pela American Society of Civil Engineers como uma das sete maravilhas
16
da engenharia civil moderna.
Com uma altura de 230 metros e pesando mais 6,6 milhões de toneladas, essa
estrutura monolítica foi construída com milhares de blocos (estilo LEGO), colados
uns aos outros. Um dos grandes desafios foi resfriar o concreto. Para isso, foi
construída a maior estrutura de refrigeração da época, com quase mil quilômetros
de tubulação com uma polegada de diâmetro, que produzia mil toneladas de gelo
por dia.
3.3. Áreas de especialização conforme o guia PMBOK®
O guia PMBOK® enfatizou em sua terceira edição que apenas o conhecimento em
gerenciamento de projetos não garante um gerenciamento eficaz, é necessário
compreender e aplicar o conhecimento e as habilidades de cinco ditas áreas de
especialização:
a. Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação.
b. Entendimento do ambiente do projeto.
c. Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral.
d. Habilidades interpessoais.
e. Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos.
Não é necessário que todos os participantes da equipe do projeto sejam
especialistas em todas as áreas. Na verdade, é improvável que alguém tenha todo
o conhecimento e as habilidades necessárias para o projeto. No entanto, é
importante que a equipe de gerenciamento de projetos tenha conhecimento do
guia PMBOK® e esteja familiarizada com o conjunto de conhecimentos em
gerenciamento de projetos e com as outras quatro áreas citadas para que possam
gerenciar um projeto de maneira eficaz.
As áreas de especialização não são elementos distintos, elas interagem entre si,
nenhuma delas pode existir sozinha. Equipes de projeto eficazes as integram em
todos os aspectos de seus projetos. Em sua 4ª edição (2008) o conceito de área de
especialização foi retirado do guia PMBOK®. Neste curso está sendo mantido em
virtude de sua relevância.
a. Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação
Áreas de aplicação são formas de categorizar os projetos, designando-os por
17
elementos que lhes são comuns e, de alguma forma, característicos, mas que não
aparecem necessariamente em todos eles.
As áreas de aplicação possuem, em geral, normas e práticas comumente aceitas e
seguidas por empresas e profissionais com elas envolvidos, geralmente
registrados em forma de regulamentos.
Para a ISO* (International Organization for Standardization), conceitualmente
normas e regulamentos têm conceitos distintos, mas para os efeitos do nosso
estudo de gerenciamento de projetos, ambos se relacionam com o conceito das
áreas de aplicação.
Um exemplo de norma: toda a indústria de informática precisa seguir o mesmo
padrão para produzir e entregar seus softwares em CD-ROM.
Um exemplo de regulamento: os códigos de especificação de materiais que
podem ser utilizados em construção civil, que, inclusive, definem sansões
administrativas e, às vezes, até criminais, para aqueles que propositalmente não
os seguirem, já que existem aspectos claros de segurança envolvidos.
* A missão da ISO é promover o desenvolvimento da estandardização, objetivando
facilitar a troca de bens e serviços. Os trabalhos contemplados pela ISO resultam
em acordos internacionais publicados como “padrões internacionais”.
Os requisitos estabelecidos pela ISO formam um modelo de normas para
organizações que podem, se desejarem, certificar seus sistemas através de
organismos de certificação ISO.
Áreas de aplicação são geralmente, definidas em termos de:
•
Departamentos funcionais áreas de apoio correlatas. Exemplos:
Atendimento ao Consumidor, Manutenção, Suporte Técnico etc.
•
Elementos técnicos. Como desenvolvimento ou engenharia Exemplos:
Engenharia Ambiental, Desenvolvimento de Sistemas de Informação
etc.
•
Especializações em gerenciamento. Exemplos: Contratações ligadas a
serviços públicos, projetos comunitários, desenvolvimento de novos
18
produtos etc.
•
Setores econômicos. Exemplos: Financeiro, Petroquímico, Metalurgia,
Agricultura etc.
b. Entendimento do ambiente do projeto
Praticamente todos os projetos são planejados e implementados em um contexto
social, econômico e ambiental e têm impactos intencionais e não intencionais
positivos e/ou negativos. A equipe do projeto deve considerar o projeto em seus
contextos ambiental, cultural, social, internacional, político e físico.
• Ambiente
cultural e social. A equipe precisa entender como o projeto afeta
as pessoas e como as pessoas afetam o projeto. Isso pode exigir um
entendimento de aspectos das características econômicas, demográficas,
educacionais, éticas, étnicas, religiosas e de outras características das
pessoas afetadas pelo projeto ou que possam ter interesse no projeto.
Deve-se examinar a cultura organizacional e determinar se o gerenciamento
de projetos é reconhecido como uma função válida com responsabilidade e
autoridade para gerenciar o projeto.
• Ambiente
internacional e político. É imprescindível que a equipe considere
cuidadosamente a forma como pessoas e o projeto se afetam mutuamente.
Essa percepção deve contemplar aspectos econômicos, demográficos e
educacionais, além de questões éticas e eventualmente étnicas e religiosas,
isso tudo considerando todas as pessoas diretamente ou indiretamente
envolvidas ou interessadas no projeto, no trabalho para realizá-lo ou em
seus resultados. A maturidade da organização com relação ao
gerenciamento de projetos também é uma variável muito importante, a ser
examinada com cuidado pelo gerente de projetos. O reconhecimento da
importância do gerenciamento de projetos para os resultados da
organização facilita a participação de todos os envolvidos no esforço
necessário para aplicar as boas práticas associadas.
A familiaridade de alguns elementos da equipe do projeto com questões
legais e regulamentações locais, nacionais e eventualmente internacionais
pode ser um requisito de certos projetos. Até mesmo o clima político pode
ser um fator determinante a ser considerado. Aspectos adicionais, como
fusos horários, feriados nacionais e regionais de todos os países em que o
projeto é realizado, devem ser cuidadosamente analisados.
19
• Ambiente
físico. Caso o projeto afete de alguma forma o ambiente físico,
será necessário que um ou mais membros da equipe estejam preparados
para considerar questões de geografia e ecologia, até mesmo transitando
conforme a necessidade, junto a órgãos reguladores nacionais e
internacionais.
c. Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral
Gerenciamento geral engloba o conhecimento de áreas normalmente
relacionadas com a administração, o que inclui aspectos relativos a organização e
planejamento, capacitação de recursos humanos, execução e controle
operacional. Algumas disciplinas relacionadas:
• Tecnologia de informação
• Planejamento estratégico, tático e operacional
• Vendas e marketing
• Contratos e legislação correlata
• Aquisições
• Contabilidade e gestão financeira
• Logística e abastecimento
• Teoria de administração das organizações
• Gestão de Recursos Humanos, benefícios e carreiras
• Práticas de segurança e saúde
O gerenciamento geral fornece a base para a criação das habilidades de
gerenciamento de projetos e, muitas vezes, é essencial para o gerente de
projetos. Em qualquer projeto específico, talvez sejam necessárias habilidades em
diversas áreas de gerenciamento geral.
d. Habilidades interpessoais
Muitas vezes, as organizações denominam especialistas técnicos de gerentes de
projeto. Acredita-se, erroneamente, que as habilidades e a experiência graças às
quais esses profissionais se destacam em suas áreas técnicas vão se traduzir em
aptidão para o gerenciamento de projetos. Entretanto, não é necessariamente o
que acontece. Desenvolver uma rede de relacionamento assim como habilidades
interpessoais é fundamental, pois os gerentes de projeto realizam seu trabalho
através de uma equipe e de outros interessados. O uso adequado destas
habilidades contribui para o sucesso de qualquer projeto. Elas incluem, mas não
se limitam à comunicação eficaz.
20
Uma das características mais importantes do bom gerente de projetos é uma
imensa aptidão para a comunicação. As formas escrita e oral de comunicação
constituem o alicerce de todo projeto bem-sucedido. Diversas modalidades de
comunicação serão utilizadas no decorrer do seu projeto. Como responsável pela
autoria ou administração de grande parte das atividades de comunicação do
projeto (documentos, atualizações em reuniões, relatórios de status etc.), o
gerente deve assegurar que as informações sejam explícitas, claras e completas,
de modo que seus interlocutores não tenham dificuldades para entender as
mensagens transmitidas. Após a divulgação das informações, passa a ser
responsabilidade do receptor certificar-se de que realmente as entendeu.
Influência. A capacidade de “fazer com que as coisas aconteçam”. A influência
consiste em convencer nossos interlocutores, por exemplo, de que picanha é
melhor do que frango frito (mesmo que eles prefiram frango), bem como em levar
a cabo as decisões tomadas. Para tanto, é preciso um profundo conhecimento das
estruturas formal e informal de todas as organizações envolvidas no projeto.
O poder e a política são técnicas usadas para influenciar pessoas. Poder é a
capacidade de levar o outro a fazer algo que, do contrário, ele não faria, bem
como de induzir indivíduos a mudarem de ideia, de alterar o rumo dos
acontecimentos e influir nos resultados. Já a política implica conseguir que grupos
de pessoas com interesses diferentes colaborem de maneira criativa, mesmo em
meio ao conflito e à desordem.
Liderança. Desenvolver uma visão e uma estratégia e motivar as pessoas para que
alcancem essa visão e essa estratégia. Ela envolve a concentração dos esforços de
um grupo de pessoas em direção a um objetivo comum, tornando-as capazes de
trabalhar em equipe. Liderança e gerenciamento não são sinônimos. Os líderes
expressam sua visão, obtêm consenso quanto às metas estratégicas, estabelecem
uma direção e inspiram e motivam os demais. Os gerentes concentram-se nos
resultados e se preocupam em finalizar o trabalho de acordo com as exigências.
Embora líderes e gerentes não sejam os mesmos, os gerentes de projeto devem
ter características de ambos, em diferentes etapas.
Liderança eficaz é crítica durante as fases inicias do projeto quando a visão e a
motivação merecem maior destaque. Saber quando é necessário dar preferência à
liderança ou ao gerenciamento é uma habilidade delicada e preciosa.
21
Negociação e gerenciamento de conflitos. Uma solução eficiente para solucionar
problemas requer competências de negociação e influência. Todos nós usamos
habilidades de negociação de uma forma ou de outra, todos os dias. Por exemplo,
no final do dia, uma família se depara com a seguinte situação: uns querem comer
picanha e outros querem comer frango no jantar. Tem início então a negociação
sobre o que vão comer. Em termos simples, negociar envolve um esforço conjunto
para se chegar a um acordo. Nos projetos, será preciso negociar com quase todas
as áreas, desde a definição do escopo até cronogramas, orçamentos, contratos,
alocação de recursos e muito mais. Isso pode envolver negociações de um para
um ou pode envolver equipes e pode ocorrer diversas vezes no decorrer do
projeto.
Motivação e desenvolvimento de equipes. Os gerentes de projeto são
profundamente dependentes das habilidades de formação e motivação de
equipes. Geralmente, as equipes são formadas por pessoas de diferentes áreas da
organização, que podem ou não já ter trabalhado juntas. Sendo assim, o gerente
do projeto pode ser fundamental na base da formação da equipe; ele é quem vai
definir o espírito da equipe e a ajudará a atravessar as diversas etapas da sua
formação, de modo a torna-la plenamente funcional. A motivação da equipe, em
especial durante projetos longos ou naqueles que passam por muitos percalços ao
longo do caminho, é outra responsabilidade importante do gerente do projeto.
Um alerta interessante com relação ao papel da formação da equipe é que os
gerentes de projeto são muitas vezes responsáveis por motivar integrantes da
equipe que não são seus subordinados diretos o que acarreta seus próprios
dilemas e desafios. Uma maneira de contornar a situação é pedir ao gerente
funcional que lhes permita participar das avaliações de desempenho dos
integrantes da sua equipe. Os gerentes de projeto devem usar as habilidades de
negociação e influência apresentadas anteriormente para não deixarem de fazer
parte desse processo.
Motivação no projeto envolve criar um ambiente que atenda os objetivos do
projeto assim como uma máxima satisfação relacionada ao que as pessoas mais
prezam.
Processo decisório. De acordo com o guia PMBOK® os gerentes de projeto,
normalmente, usam quatro estilos básicos de decisão: comando, consulta,
consenso e aleatório. Estes estilos são afetados por diferentes fatores, tais como:
confiança, restrição de tempo, aceitação e qualidade. E podem envolver decisões
tomadas individualmente ou em grupo.
22
O modelo decisório geralmente adotado é baseado em seis etapas que incluem:
1. Definição do problema
2. Geração da solução do problema
3. Ideias para ação
4. Planejamento da ação de solução
5. Planejamento da avaliação da solução
6. Avaliação do resultado e do processo
Conhecimento político e cultural. Os projetos hoje não são mais uma ilha, todos
viraram continentes. Cada vez mais as equipes de projeto são compostas por
membros com ampla diversidade cultural. Em função do avanço tecnológico nas
comunicações, a participação virtual ampliou nossos horizontes em termos de
equipes de projeto. Isso faz com que os projetos atuem em um ambiente com
diversidade cultural e política. Os gerentes de projeto devem compreender essas
diferenças e criar um ambiente favorável através do conhecimento dos vários
membros da equipe e do uso de uma boa comunicação.
As habilidades interpessoais são empregadas o tempo todo, em todas as áreas dos
projetos. Comece a desenvolvê-las e aprimorá-las continuamente, porque, com
certeza, você já precisa delas em seus projetos.
e. Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos
Esse conjunto de conhecimentos relaciona-se, exclusivamente à área de
gerenciamento de projetos, e se sobrepõe às outras disciplinas de gerenciamento.
Parte da estrutura desse conhecimento está contida no guia PMBOK® e inclui:
•
Definição do ciclo de vida do projeto
•
Grupos de processos do gerenciamento de projetos
•
As áreas ou disciplinas de conhecimento
23
3.4. Ciclo de vida do projeto
Os ciclos de vida do projeto são semelhantes aos ciclos experimentados pelos pais
ao acompanhar o crescimento de seus filhos até a fase adulta. Os filhos começam
como bebês e dão muitas alegrias aonde quer que vão. Entretanto, a princípio os
pais não os conhecem muito bem. Assim, eles os acompanham em seu
crescimento e avaliam suas necessidades. Com o passar do tempo, os filhos
amadurecem e crescem, até o dia em que a responsabilidade dos pais em relação
a eles termina.
Os projetos começam exatamente do mesmo modo e percorrem uma trajetória
semelhante. Alguém apresenta uma excelente ideia para um projeto e solicita
apoio para tal. Depois de aprovado, o projeto passa pelas fases intermediárias até
a fase final, quando é concluído e encerrado.
Todos os projetos são divididos em fases. No mínimo, um projeto terá um estágio
inicial ou de iniciação, uma fase (ou fases) intermediária(s) e uma etapa final. O
número de fases depende da complexidade do projeto e do ramo de atividade.
Os projetos de tecnologia da informação, por exemplo, podem passar por fases
como definição dos requisitos, projeto, programação, teste e implementação. O
conjunto das fases coletivas atravessadas pelo projeto é denominado de ciclo de
vida do projeto.
O término de cada estágio representa, para o gerente do projeto, os seus
interessados e o patrocinador, uma oportunidade de avaliar se o projeto deve
24
avançar para a fase seguinte. As entregas de cada fase devem ser revisadas e
aprovadas. E assim as etapas se sucedem, percorrendo o ciclo de vida numa série
de estágios encadeados.
Veja a seguir um exemplo de um projeto de tecnologia da informação, com suas
respectivas etapas.
Os projetos “nascem” quando uma necessidade é identificada pelo cliente a
pessoa ou organização disposta a fornecer fundos para que a necessidade seja
atendida. Por exemplo, para uma família em crescimento, a necessidade pode ser
uma casa maior, enquanto que, para uma empresa, o problema pode ser um
elevado índice de desperdício em seu processo de fabricação, que está elevando
os custos e determinando que seu tempo de produção seja maior que o de seus
concorrentes. O cliente deve primeiro identificar a necessidade ou o problema. Às
vezes, o problema é rapidamente identificado. Em outras situações, pode levar
meses, até que um cliente identifique claramente uma necessidade, reúna dados
sobre o problema e defina certos requisitos que devem ser atendidos pela pessoa,
equipe de projeto ou fornecedor, a fim de resolver o problema.
25
A figura a seguir apresenta um ciclo de vida genérico de um projeto com quatro
fases e a quantidade relativa de esforço e tempo dedicados a cada fase. À medida
que o projeto avança em seu ciclo de vida, diferentes organizações, pessoas e
recursos podem desempenhar papéis dominantes.
•
Identificar uma necessidade
Essa primeira fase do ciclo de vida do projeto envolve a identificação de uma
necessidade, problema ou oportunidade e pode resultar na solicitação de
propostas pelo cliente para atender a necessidade identificada ou para resolver o
problema. A necessidade e os requisitos relativos a ela normalmente são descritos
pelo cliente em um documento denominado Solicitação de Propostas - SDP (em
inglês, Request for Proposal ou RFP). Por meio da SDP, o cliente solicita a
fornecedores, que podem ser internos ou externos à organização, propostas sobre
como resolver o problema, com os respectivos custos e cronogramas.
Exemplo:
Um casal que precisa de uma casa nova pode levar certo tempo para identificar os
requisitos para a casa: tamanho, estilo, número de quartos, localização, valor
máximo que querem gastar e a data na qual gostariam de se mudar. Eles podem
descrever esses requisitos e pedir que vários fornecedores enviem planos e
estimativas de custo para o projeto.
Contudo, nem todas as situações envolvem uma Solicitação de Propostas formal.
Muitas necessidades costumam ser definidas informalmente durante reuniões ou
discussões entre grupos de pessoas. Em algumas delas, pode-se oferecer ou
receber a ordem para preparar uma proposta que determine se um projeto deve
ser realizado para atender uma necessidade. Em outro cenário, pode acontecer de
o gerente de um hospital desejar estabelecer uma creche no local para os filhos
26
de seus funcionários. A equipe de gerência ou um gerente específico pode
relacionar os requisitos em um documento e transmiti-lo à equipe interna de
projetos, que, por sua vez, enviará a proposta de como montar a creche. Nesse
caso, o fornecedor é a própria equipe interna de projeto, e o cliente é o
administrador do hospital, ou até mesmo sua diretoria. Definir a necessidade
certa é importante. Por exemplo, a necessidade é oferecer uma creche no local,
ou simplesmente ter um lugar onde os funcionários do hospital possam deixar
seus filhos enquanto trabalham? É realmente necessário que o local seja no
próprio hospital?
É comum haver situações em que uma empresa identifica várias necessidades,
mas dispõe de recursos e pessoal limitados para a realização de projetos para
atender todas as necessidades identificadas. Nesses casos, a empresa deve passar
por um processo de decisão, a fim de selecionar as necessidades que, se forem
atendidas, resultarão no maior benefício global.
A seleção de projetos envolve a avaliação de várias necessidades ou
oportunidades e uma posterior decisão sobre quais entre elas devem evoluir para
um projeto a ser implementado. Os benefícios e consequências, as vantagens e
desvantagens, os pontos positivos e negativos de cada oportunidade precisam ser
considerados e avaliados. Eles podem ser quantitativos e qualitativos, tangíveis e
intangíveis.

Desenvolver e propor uma solução
A segunda fase do ciclo de vida do projeto é o desenvolvimento de uma solução
proposta para a necessidade ou problema. Essa fase resulta na entrega de uma
proposta ao cliente. Nessa etapa, o esforço do fornecedor é dominante.
Os fornecedores podem levar várias semanas para desenvolver abordagens para
resolver o problema, estimando os tipos e a quantidade de recursos que serão
necessários, bem como o tempo gasto para conceber e implementar a solução
proposta. O(s) fornecedor(es) documenta(m) essas informações em uma proposta
escrita e a envia(m) ao cliente.
Exemplo:
Vários fornecedores podem enviar propostas a um cliente para desenvolver e
implementar um sistema automatizado de cobrança e recebimento. Depois que o
cliente avalia as propostas entregues e seleciona a vencedora, ele e o fornecedor
vencedor negociam e assinam um contrato (acordo).
27
Em muitos casos, uma solicitação de propostas pode não envolver a solicitação de
propostas concorrentes de fornecedores externos. A própria equipe de projeto
interna de uma empresa pode desenvolver uma proposta em resposta a uma
necessidade ou requisito definido pela gestão. Nesse caso, o projeto será
conduzido pelos próprios funcionários da empresa, e não por um fornecedor
externo.
Em outros casos, o projeto pode ser desenvolvido por uma equipe interna e
também envolver fornecedores que poderão desenvolver parte do projeto.

Executar o projeto: implementação da solução proposta
A terceira fase do ciclo de vida do projeto é a implementação da solução proposta.
Essa fase começa depois que o cliente decide qual das soluções propostas melhor
atende a sua necessidade, e ele e o fornecedor chegam a um acordo. Essa fase,
conhecida como execução, é, na verdade, subdividida em duas partes: a primeira
envolve o planejamento detalhado do projeto e a outra, a implementação desse
plano para atingir seu objetivo. Durante a execução do projeto, diferentes tipos de
recursos serão utilizados.

Concluir o Projeto
A fase final do ciclo de vida do projeto é a conclusão. Quando um projeto é
concluído, algumas atividades de encerramento precisam ser conduzidas, como a
confirmação de que todos os itens, serviços e produtos foram fornecidos e aceitos
pelo cliente, as parcelas foram recebidas, as faturas pagas.
Outra tarefa muito importante nessa fase é avaliar o desempenho do projeto para
aprender o que poderá ser melhorado, se outro projeto semelhante for conduzido
no futuro. Essa fase deve incluir a obtenção de retorno do cliente para determinar
seu nível de satisfação e se o projeto atendeu suas expectativas. Do mesmo modo,
deve-se obter a opinião da equipe, na forma de recomendações para um melhor
desempenho de projetos futuros.
Exemplo:
Se o projeto for conceber e construir um edifício comercial, esse trabalho pode
primeiramente envolver alguns arquitetos e engenheiros para desenvolver e
documentar as soluções técnicas de construção. À medida que o trabalho avança,
a utilização de recursos necessários aumenta consideravelmente, incluindo
empreiteiros, carpinteiros, eletricistas, pintores etc. As coisas ficarão mais calmas
28
depois que a construção estiver concluída, e uma quantidade menor de
trabalhadores estiverem terminando os detalhes e dando os últimos retoques no
interior do prédio.
Essa fase resulta no cumprimento do objetivo do projeto, deixando o cliente
satisfeito com a conclusão do escopo total do trabalho com qualidade, dentro do
prazo e sem superar o orçamento. Ao longo dessa fase é que a grande maioria dos
processos apresentados anteriormente nas áreas de conhecimento será utilizada.
3.5. Áreas de conhecimento ou disciplinas do gerenciamento
Na visão do PMI® e de outras instituições envolvidas com a mesma área
profissional, a divisão do gerenciamento do projeto em áreas ou disciplinas facilita
a tarefa, melhorando as chances de entrega dos resultados.
No guia PMBOK®, as gerências são chamadas de áreas do conhecimento ou
disciplinas gerenciais, e cada uma delas se constitui em um determinado capítulo
do guia PMBOK®. Os aspectos do projeto considerados são nove e, para cada um
deles, existe um tipo de gerência ou área do conhecimento associada. São elas:
escopo, tempo, custo, qualidade, recursos humanos, risco, comunicação,
aquisição, integração.
Áreas de conhecimento da gestão de projetos
1 Escopo
Todos os projetos devem entregar um resultado, algo real e concreto. A
preocupação aqui é com “O QUE” deve ser entregue e como essa entrega pode
ser segmentada ou fracionada em componentes menores para facilitar sua
construção.
Nos projetos acontece a mesma coisa, o resultado final se constitui em um
conjunto integrado de certos elementos, os resultados menores. Saber identificar
esses componentes intermediários contribui para que os projetos fiquem mais
focados e seus limites mais bem delineados, ou seja, clarificar o que deve e o que
não deve ser feito. A representação desses elementos constituintes do resultado
do projeto é chamada de Estrutura Analítica do Projeto, no linguajar dos gerentes,
conhecido por EAP ou WBS (Work Breakdown Structure). A disciplina que cuida
desse aspecto, de acordo com as práticas do PMI®, é o gerenciamento do escopo
do projeto.
29
2 Tempo
Uma característica fundamental dos projetos é sua temporalidade. Como visto na
definição de projeto, ele é algo finito e deve produzir resultados dentro de um
prazo estabelecido. Para que os resultados sejam produzidos, as ações (tarefas ou
atividades) devem utilizar recursos em um determinado tempo. É importante que
as atividades de elaboração do produto sejam estimadas em termos de esforço,
considerando os recursos empregados e a disponibilidade deles, e também que
essas tarefas/atividades possam ser sequenciadas da melhor forma. O somatório
desses fatores considerados leva à criação de um importante documento, o
cronograma de atividades do projeto. A disciplina que cuida desse aspecto, de
acordo com as práticas do PMI®, é o gerenciamento do tempo do projeto.
3 Custo
Para financiar as atividades do projeto, é necessário algum tipo de recurso
financeiro, pois tudo na vida tem um custo. Mesmo que não haja dispêndio de
dinheiro, a despesa com os recursos investidos no projeto deve ser definida e
controlada. Os projetos, na sua grande maioria, existem para trazer resultados
positivos para as organizações envolvidas nele; por isso, são chamados de projetos
de investimento.
Muitas vezes, as áreas de negócio envolvidas no projeto têm certa expectativa de
quanto financeiramente o projeto renderá. Não é interessante investir no projeto
sem ter um retorno. É claro que, muitas vezes, um projeto "dá prejuízo" para que,
em algum outro momento, a iniciativa seja lucrativa. Saber planejar e gerenciar
quanto será necessário gastar e, principalmente, quando o dinheiro estará
disponível para o projeto, é fundamental para o sucesso do projeto. A disciplina
que cuida desse aspecto, de acordo com as práticas do PMI®, é o gerenciamento
do custo do projeto.
4 Qualidade
Projetos têm como objetivo entregar resultados dentro do prazo programado,
principalmente para atender as necessidades e as expectativas de seu solicitante,
o cliente. É importante, à medida que o projeto é desenvolvido, verificar se as
entregas estão de acordo com aquilo que o cliente pretende. O foco aqui é buscar
o alinhamento daquilo que está sendo produzido (o escopo), com o cliente. Os
procedimentos para tratar das necessidades avaliam o desempenho geral,
monitoram os resultados do projeto e os comparam com os padrões de qualidade
estabelecidos durante o seu planejamento, garantindo que o cliente receba o
produto ou o serviço de que realmente precisa. De acordo com as práticas do
30
PMI®, o gerenciamento da qualidade do projeto é que trata dessas questões.
5 Recursos Humanos
Pessoas são fundamentais para que os projetos sejam realizados. Em razão do tipo
de atividade inerente aos projetos, a grande maioria deles não existiria sem os
recursos humanos. Outra questão importante que deve ser considerada é que os
projetos são multidisciplinares. Cada vez mais, eles estão focados em questões
organizacionais e não mais a um único departamento ou função. Projetos existem
para oferecer soluções organizacionais, portanto, é esperado que as equipes de
projeto tenham seus recursos oriundos de diferentes áreas, o que traz um desafio
no que diz respeito à administração das pessoas pelo gerente do projeto. São
muitas vezes culturas organizacionais diferentes, o que equivale a dizer que: "tem
índio de muitas tribos"; precisando de um "cacique" que compreenda todos os
índios e os faça se entenderem. Além disso, as estruturas organizacionais dos
projetos são temporárias. É importante que as pessoas saibam o seu papel e as
responsabilidades dentro do projeto. Esse aspecto, de acordo com o PMI®, é
tratado pelo gerenciamento dos recursos humanos do projeto.
6 Risco
Em razão da característica única dos projetos, que nos traz pouca ou nenhuma
experiência sobre o que deve ser feito, aliado ao fato de que estamos assumindo
certas premissas ou suposições, o nível de desconhecimento ou incerteza é maior
do que a encontrada no dia a dia das tarefas rotineiras. É importante adotar
procedimentos que possam reduzir a incerteza de eventos, que facilitem a
identificação e a análise de sua origem, para que as decisões tomadas sejam mais
adequadas aos objetivos do projeto. Esses procedimentos também são úteis para
identificar as consequências positivas do evento e explorá-las de modo a
aprimorar os objetivos do projeto. Descobrir quais chances de sucesso ou fracasso
as tarefas do projeto apresentam, certamente vai melhorar o seu desempenho.
Esses eventos incertos, com probabilidades de ocorrência, são chamados de riscos
e representam tanto ameaças quanto oportunidades. O aspecto da incerteza nos
projetos, de acordo com as práticas do PMI®, é tratado pelo gerenciamento do
risco do projeto.
7 Comunicação
Já dizia o saudoso Chacrinha, "quem não se comunica se trumbica", destacando a
importância dos processos serem adequados e claros para todos os envolvidos. A
comunicação é uma área extremamente crítica, em gerenciamento de projetos, e
problemas relacionados a ela, podem inclusive, inviabilizá-los. A comunicação é
31
algo muito crítico em gerenciamento de projetos, a falta dela pode acabar com
muitos deles. Os procedimentos aí envolvidos visam a garantir que os
interessados afetados pelo projeto sejam identificados, documentando
informações relevantes que estejam relacionadas aos seus interesses, impacto e
sucesso do projeto assim como todas as informações do projeto - inclusive planos
do projeto, notas tomadas em reuniões e assim por diante - sejam coletadas,
documentadas, arquivadas, distribuídas aos interessados e descartadas quando
apropriado. Isso inclui também saber contar como está o andamento do projeto
para os envolvidos identificados. Na conclusão do projeto, as informações devem
ser arquivadas para serem utilizadas como referência nos próximos projetos - o
que é denominado, em diversos processos do projeto, de informações históricas.
A participação aqui é de todos os envolvidos no projeto, pois todos enviam e/ou
recebem informações ao longo de toda a vida do projeto. Conforme as práticas
8 Aquisição
Os projetos utilizam recursos, e estes podem tanto estar dentro da organização
executora como fora dela. Recursos externos podem ser de qualquer natureza, e
incluem, mas não se limitam a suprimentos, equipamentos, móveis e instalações e
até mão de obra específica. É primordial que exista um processo formal de
aquisição (procurement, em inglês) para assegurar uma correta inserção desses
recursos na organização executora. Bens podem ser simplesmente comprados,
sem qualquer tipo de formalização mais complexa, mas outros tipos de aquisição
podem exigir contratos e a participação formal de áreas de compras e até do
jurídico. As aquisições precisam estar muito bem explicitadas, desde a
documentação necessária para se participar do processo, conteúdo e formato da
proposta, até o tipo de contrato que será utilizado. Esse aspecto de “comprar e
adquirir" é parte da responsabilidade do gerenciamento das aquisições do
projeto, conforme definido no guia PMBOK®.
9 Integração
Cada um dos aspectos apresentados anteriormente interage com os demais.
Quaisquer alterações em um deles afetarão outro(s) aspecto(s). Reduções de
prazo poderão produzir alterações no resultado (escopo) do projeto, aumento no
custo, alterações de recursos, problemas na qualidade, influência no moral da
equipe, aumento no risco, necessidades de contratações etc. Um projeto é um
sistema que deve permanecer em equilíbrio, por isso, processos para mantê-lo
são fundamentais. Além disso, é necessário controlar as mudanças e não deixar
que elas desencaminhem o projeto. Garantir que o projeto tenha um início e fim
32
organizados é crítico, por isso, saber começar e terminar é fundamental. De
acordo com o PMI®, a integração entre todos os aspectos do projeto é de responsabilidade do gerenciamento da integração do projeto.
3.6. Resumo
• O gerenciamento de projetos é um conjunto de processos que incorpora
várias atividades, incluindo planejar, colocar em ação o plano do projeto e
acompanhar o progresso e o desempenho desse plano. Entre outros
aspectos importantes, elas permitem minimizar os impactos de eventos não
previstos e fornecer ferramentas que permitam a avaliação dos resultados
durante sua execução.
• O tema gerenciamento de projetos surgiu apenas no século XX, tornando-se
mais conhecido a partir do programa espacial da NASA – O Homem na Lua
(The Man on the Moon). Mas, foi durante a Segunda Guerra Mundial, no
desenvolvimento do Projeto Manhattan, que começou a se estruturar e a
ideia foi aprimorada em outros projetos de âmbito militar (Projeto Polaris).
•
Apenas o conhecimento em gerenciamento de projetos não garante por si
só uma gestão eficaz. É necessário compreender e aplicar o conhecimento
e as habilidades de cinco áreas de especialização, com destaque para as
habilidades interpessoais. São elas:
Conhecimento, normas e regulamentos da área de aplicação.
Entendimento do ambiente do projeto.
Conhecimento e habilidades de gerenciamento geral.
Habilidades interpessoais. (comunicação eficaz, influência, liderança,
negociação e gerenciamento de conflitos, motivação e
desenvolvimento de equipes, processo decisório e conhecimento
político e cultural).
Conjunto de conhecimentos em gerenciamento de projetos.
• O ciclo de vida do projeto é composto por fases que podem variar de acordo
com o ramo de atividade, duração, complexidade e magnitude do projeto.
No mínimo, um projeto terá uma fase de iniciação, uma intermediária e
uma final.
• Em geral, o ciclo de vida do projeto é seguido de maneira mais formal e
estruturado quando este é conduzido no ambiente corporativo. Quando o
projeto é realizado individualmente ou por voluntários, tende a ser menos
33
formal.
• A fim de melhorar as chances de sucesso na entrega dos resultados, o PMI®
estrutura o gerenciamento de projetos em nove áreas de conhecimento ou
disciplinas que facilitam a tarefa de gerenciamento do projeto. São elas:

Gerenciamento do escopo

Gerenciamento do tempo

Gerenciamento do custo

Gerenciamento da qualidade

Gerenciamento dos recursos humanos

Gerenciamento das comunicações

Gerenciamento dos riscos

Gerenciamento das aquisições

Gerenciamento da integração.
4. SUCESSO DE PROJETOS
•
•
•
Objetivos
Determinar fatores essenciais para o sucesso de um projeto.
Identificar as melhores práticas para alavancar o sucesso dos projetos.
Compreender por que o gerenciamento de projetos será o futuro das
organizações.
4.1. Fatores essenciais para o sucesso de um projeto
A partir da experiência de diversos gerentes envolvidos no trabalho com projetos,
identificou-se que certos fatores essenciais podem ser descobertos entre a mágica
e o mistério de projetos bem-sucedidos. Aqui eles estão resumidos em cinco
fatores essenciais para se atingir o sucesso de um projeto.
Para ser bem-sucedido, um projeto precisa ter:
1) Acordo entre a equipe do projeto
2) Plano diretriz
3) Comunicação constante e efetiva entre todos os envolvidos no projeto
4) Escopo controlado
5) Apoio ao gerenciamento
1) Acordo entre a equipe do projeto, o cliente e a gerência com relação aos
34
objetivos do projeto. Isso significa que os objetivos devem ser claros.
Até parece que isso é alguma novidade, você deve estar pensando. A importância
de se ter objetivos claros parece tão óbvia que é quase vergonhoso mencioná-la.
Ainda assim, milhares de projetos, neste momento, não têm os objetivos claros, e
os resultados dessa confusão podem ser devastadores.
O relatório Chaos (que será comentado posteriormente) cita que esse item é um
dos três fatores que contribuem para um projeto ser bem-sucedido. No decorrer
do curso, discutiremos algumas técnicas que esclarecem quais são os objetivos e
como eles podem ser bem definidos e compreensíveis.
2) Um plano que demonstre um caminho geral e as responsabilidades claras e que
será usado para medir o progresso durante o projeto.
Como cada projeto é único, o melhor modo de entendê-lo e executá-lo
eficientemente é através do planejamento. Um bom plano não só define quem é
responsável pelo que deve ser feito e quando, mas também o que é possível fazer.
Ele contém detalhes para estimar pessoas, dinheiro, equipamentos e materiais
necessários para que se faça um bom trabalho. E como o planejamento é a base
da medida de progresso, também pode atuar como um sistema de alerta
antecipado de tarefas que estejam atrasadas ou acima do orçamento.
3) Comunicação constante e efetiva entre todos os envolvidos no projeto.
As pessoas - e não os planos ou softwares - completam os projetos. Um projeto
bem-sucedido é resultado de pessoas que concordam com objetivos e depois os
alcançam. Do conceito à implementação, o sucesso depende da habilidade de se
chegar a acordos, coordenar as atividades, reconhecer e solucionar os problemas
e reagir às mudanças. Todos esses fatores requerem que as pessoas se
comuniquem bem. Todos os exemplos que abordamos ao longo deste curso de
Gerenciamento de Projetos utilizam técnicas de comunicação criadas para
melhorar os modos formais e informais de transmitir informações importantes
sobre projeto.
4) Escopo controlado
A beleza está nos olhos de quem vê. Por isso, desde o começo, um bom gerente
de projeto se certificará de que todas as pessoas envolvidas entendam
exatamente da mesma forma o que pode ser obtido dentro do prazo. Isso é
denominado “gerenciamento das expectativas das partes envolvidas” e é uma
35
tarefa importante que perdura por todo o projeto, especialmente se houver
mudanças. As partes envolvidas precisam não só concordar com o escopo original
do projeto, mas também compreender e aprovar qualquer mudança desse escopo
e as consequências que ela trará.
5) Apoio ao gerenciamento
Os gerentes de projeto raramente têm uma autoridade formal suficiente para
tomar todas as decisões e ações necessárias para conduzir o projeto. As
organizações confiam em pessoas que têm papéis tradicionais de gerenciamento
para fornecer pessoas e equipamentos, tomar decisões e remover obstáculos da
estrutura organizacional. Até mesmo os gerentes de projeto sendo líderes
entusiasmados, criativos, motivadores terão seus tropeços, se eles não tiverem
autoridade necessária para agir.
Todos os envolvidos no projeto devem ter conhecimento e reconhecer a
autoridade do gerente de projetos que deve ser formalizada antes mesmo de ser
iniciado o planejamento desse projeto.
Longe de ser um mistério, esses cinco fatores essenciais podem ser alcançados
pelo uso persistente e minucioso das boas práticas de gerenciamento de projetos.
Isso não quer dizer que o sucesso venha sem um senso artístico pelo contrário, a
arte tem uma importância imensa.
As boas práticas englobam as habilidades políticas e interpessoais, a tomada de
decisões inteligentes, quando as informações não estiverem completas, o
reconhecimento intuitivo das situações, quando o trabalho tiver de ser delegado
etc. O aprendizado dos princípios básicos da ciência é um requisito para praticar
essa arte. Animar a equipe com um discurso empolgado seria uma perda de
energia caso o projeto não tenha metas e um planejamento básico.
A arte de liderar engloba capacidades que são adquiridas por meio da experiência,
da sensibilidade e de um conhecimento integral dos princípios básicos da ciência
do gerenciamento de projeto. Aprender esses princípios básicos pode ser o
primeiro passo em direção ao surgimento de um líder capacitado e cativante.
Embora o desenvolvimento de todas essas habilidades possa demorar, é possível
aprender os princípios básicos da ciência bem rapidamente. Alunos capazes
podem aprender e praticar esses conceitos já no seu próximo projeto.
36
4.2. Como as melhores práticas podem garantir o sucesso dos projetos?
Muito se fala em aumentar o desempenho dos projetos por meio do uso das
melhores práticas, da adoção dos ensinamentos de instituições como o PMI®, do
aprimoramento do conhecimento de trabalho em projetos etc. Isso realmente
trará melhores resultados? Existe algum tipo de estudo ou pesquisa que possa
comprovar o quão eficiente é a aplicação desse conhecimento?
A resposta é sim. Desde 1994, a Standish Group publica um relatório com essa
pesquisa que, sugestivamente, recebeu o nome de Chaos Report (Standish, 1994).
Ele mostra o resultado de pesquisas realizadas em um universo de mais de 8.000
projetos de TI pelo mundo, em 365 empresas. O resultado dela revelou que, desse
universo:
• 31% dos projetos foram cancelados antes de serem completados, gerando
prejuízos da ordem de US$ 81 bilhões.
• 53% dos projetos tiveram algum tipo de problema (custo em média 189%
acima do previsto, por exemplo), acarretando prejuízos em torno de US$ 59
bilhões.
• Apenas 16% dos projetos foram considerados bem-sucedidos (terminaram
de acordo com os objetivos de prazo e custo conforme planejado).
Essa pesquisa tem sido repetida anualmente. Como exemplo, em 2001, ela
revelou que o percentual de sucesso em projetos aumentou para 28%, seguido de
49% de projetos com sucesso parcial e de 23% de projetos fracassados. Embora
esse quadro tenha se alterado, como mostram os resultados, ainda há muita
oportunidade de melhoria na condução dos projetos. Houve uma queda na
ineficiência dos custos, de 189% para 45%. Foi reduzido também o percentual de
excesso de prazos em projetos, de 222% para 63%. Mas, certamente, os números
ainda geram muita preocupação.
37
Na pesquisa realizada em 2009 os números indicam uma melhora nos últimos
anos, conforme o mostrado na figura a seguir:
"Quem de vós, com efeito, querendo construir uma torre, primeiro não se senta para calcular as despesas e
ponderar se tem com que terminar? Não aconteça que, tendo colocado o alicerce e não sendo capaz de acabar
todos os que virem comecem a caçoar dele."
Evangelho de Lucas 14:2829
Se essa passagem bíblica dá algumas recomendações básicas sobre o
gerenciamento de projetos, ela também alerta que, com frequência, os
empreendedores equivocadamente podem passar por cima de tais recomendações e acabam por merecer o deboche. No setor industrial, por exemplo, os
gastos no desenvolvimento de novos produtos chegam a 46%, consumidos em
projetos malsucedidos.
As causas dessa ineficiência são as mesmas para todos os setores analisados: um
gerenciamento inadequado de projetos.
Melhorar o gerenciamento de projetos pode trazer aumento no desempenho dos
projetos. Esse é o norte que as organizações têm perseguido. Por isso, temos visto
a quantidade de investimentos que organizações dos mais variados tipos têm
feito, seja na capacitação de seus profissionais, seja em processos administrativos
que venham melhorar os resultados. Os escritórios regionais do PMI®, chamados
de chapters (seções locais), vêm agregando profissionais da área para troca dessa
38
experiência e de lições aprendidas no gerenciamento de projetos. No Brasil,
escritórios regionais do PMI® estão disponíveis na grande maioria dos Estados da
federação. Se você deseja mais informações, procure o escritório regional mais
próximo. Faça uma pesquisa no seu mecanismo de busca preferido como
“PMISP”.
Saber quantos projetos fracassam é importante, mas o que importa mesmo é
saber o que os participantes dos projetos bem-sucedidos fizeram e o que
possivelmente os ajudou a ter bons resultados. Posteriormente veremos o que foi
feito nos projetos bem-sucedidos.
4.3. O gerenciamento de projetos será o futuro das organizações?
Tom Peters, guru da administração moderna,
profetizou na década de 90 que "o trabalho por
projetos é o futuro das organizações" e afirmou que
esse futuro já está presente. Em um dos seus artigos,
"Você é seu projeto", destacou que nas próximas
décadas todo trabalho dos executivos no planeta será
desenvolvido por meio de projetos.
“Nós agora vivemos em um mundo de projetos”.
O fato de estarmos fazendo este curso é uma prova de que isso se concretizou. E,
segundo a revista Fortune – artigo de Thomas Steward – , hoje o gerenciamento
de projetos é valorizado.
Cleland, outro conceituado autor na área, afirmou que, no futuro, o
gerenciamento de projetos será utilizado para gerenciar as mudanças em todas as
infraestruturas sociais na grande maioria das nações, sejam elas desenvolvidas ou
não.
Em ambientes tipicamente orientados para projetos, tais como a indústria da
construção, arquitetura e engenharia, projetos de sistemas, desenvolvimento de
produtos sob encomenda e muitas consultorias, as pessoas naturalmente tendem
a fazer as coisas na forma de projeto, ou de "empreitada" como é
costumeiramente conhecido. Engenheiros estão familiarizados com os conceitos e
técnicas de projetos há muito tempo.
39
Não significa que empresas orientadas para projetos estejam adotando esses
conceitos em todas as áreas da organização, como marketing, recursos humanos
e mudança organizacional. Portanto, mesmo empresas orientadas para projetos
estão subutilizando a força dos projetos e do gerenciamento deles.
Em contrapartida, as organizações funcionais tradicionais, por exemplo, empresas
públicas, empresas de fabricação e empresas do tipo operacional, precisam de
treinamento em relação aos conceitos de como trabalhar com projetos para
aplicar essas ferramentas na gestão deles. No cenário funcional, o gerenciamento
de projetos empresariais representa uma revolução que exige um substancial
investimento em tempo e recursos para introduzir na organização uma
mentalidade "projetizada".
“Quaisquer que sejam os tipos de organizações que aderirem à tendência "tudo é um projeto" e
aceitarem essa nova realidade, certamente se posicionarão à frente da concorrência. Esse salto tira
vantagem das incontáveis aplicações inerentes a esse poderoso conjunto de conceitos. Nos tempos em
que mais rápido, mais barato e melhor são as palavras de ordem do mercado, uma organização que
adote as práticas do gerenciamento de projeto está destinada a chegar na frente"
Paul Dinsmore
4.4. Resumo
Os fatores essenciais para o sucesso de um projeto são:
•
Acordo entre a equipe do projeto.
•
Um plano mostrando um caminho geral e as responsabilidades claras,
que será usado para medir o progresso durante o projeto.
•
Comunicação constante e efetiva entre todos os envolvidos no projeto.
•
Escopo controlado.
•
Apoio ao gerenciamento.

Um dos maiores problemas atuais é o gerenciamento inadequado de
projetos. Saber o que os participantes dos projetos bem-sucedidos fizeram e o
que possivelmente os ajudou a terem bons resultados é uma forma de melhorar o
gerenciamento de projetos e, consequentemente, de trazer melhorias no
desempenho dos projetos.

Tudo indica que o gerenciamento de projetos será o futuro das
organizações. Segundo o que Tom Peters afirmou nos anos 90, nas próximas
décadas, todo trabalho dos executivos no planeta será desenvolvido por meio de
projetos.

40
5. REFERÊNCIA BIBLIOGRÁFICA
DINSMORE, Paul. CABANIS¬BREWIN, Jeannette .AMA Manual de Gerenciamento
de Projetos. 2a. edição. Brasport, 2009
HELDMAN, K. PMP: Project Management Professional Exam Study Guide. 5TH ed.
ed. Indianopolis, USA: Wiley Publishing, 2009.
VERZUH, Eric. MBA Compacto: gestão de projetos.
PETERS, Tom. Rompendo as Barreiras da Administração. São Paulo: Harbra, 1993.
PMI. Guia PMBOK - Um guia do conhecimento em gerenciamento de projetos. 4ª
ed. Ed. Newtown Square, Pennsylvania: Project Management Institute, 2008.
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6. ESPECIFICAÇÃO DE PUBLICAÇÃO
a.
Documento: apostila do curso Como Trabalhar com Projetos?
b.
Validade: indeterminada.
c.
Material cedido a Fundação Bradesco pelo Departamento de
Treinamento do Banco Bradesco
1. Responsabilidade: 4636-1/Departamento de Treinamento.
2. Homologado por: Banco Bradesco, Departamentos de Treinamento e
de Desenvolvimento de Sistemas Alphaville
d.
Restrito aos participantes do curso Como Trabalhar com Projetos?
1. Público alvo:
Departamentos
Alunos da Fundação Bradesco
Comunidade atendida pela Escola Virtual da Fundação Bradesco
e.
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f.
Criado: Microsoft Word e convertido em PDF
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