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UNIVERSIDADE TECNOLÓGICA FEDERAL DO PARANÁ
DEPARTAMENTO DE CIÊNCIAS E ENGENHARIAS
CURSO DE CIÊNCIAS CONTÁBEIS
DAIANE BALBINOT
AS CONTRIBUIÇÕES DO BALANCED SCORECARD PARA A
GESTÃO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA FRANQUIA
DE COSMÉTICOS: UM ESTUDO DE CASO
TRABALHO DE CONCLUSÃO DE CURSO
PATO BRANCO
2012
DAIANE BALBINOT
AS CONTRIBUIÇÕES DO BALANCED SCORECARD PARA A
GESTÃO E PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO DE UMA FRANQUIA
DE COSMÉTICOS: UM ESTUDO DE CASO
Trabalho de Conclusão de Curso, apresentado
como requisito parcial para a obtenção do
Título de Bacharel em Ciências Contábeis, do
Departamento de Ciências e Engenharias da
Universidade Tecnológica Federal do Paraná –
Campus Pato Branco – PR
Orientador: M.Sc. Paulo Roberto Pegoraro
PATO BRANCO
2012
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus por tudo de bom que tem me permitido viver e pela
força para superar os momentos difíceis em que passei sem nunca me deixar desistir e
agradeço principalmente por ter me concedido à graça de estar realizando este grande sonho
que é a minha formação.
Agradeço em especial aos meus pais Valcir Balbinot e Maristela Balbinot pelo apoio,
confiança, ajuda e companheirismo tanto nos momentos bons, mas principalmente nos
momentos difíceis de minha vida, agradeço pela paciência que tiveram comigo e por saber
compreender os motivos da minha ausência em determinadas situações.
Agradeço ao meu professor orientador M.Sc Paulo Roberto Pegoraro, pelo apoio e
incentivo para a conclusão desta pesquisa, pelos conselhos e ajuda durante todo o período de
vida acadêmica e por sempre ter uma palavra de otimismo e confiança para oferecer quando
tudo parecia dar errado.
Agradeço também a todos os professores que fizeram parte da minha vida acadêmica
e que contribuíram para a minha formação.
Agradeço as minhas colegas e amigas Adriana Perusso, Andréia Dalla Costa da Silva
e Denise Gaio por estarem sempre ao meu lado, pelas nossas gargalhadas nesse tempo, pelos
nossos momentos felizes e até pelos tristes em que passamos e superamos juntas, agradeço
pelo abraço, pelo carinho e principalmente pelo companheirismo nesses quatro anos.
Enfim, a todos que de alguma forma marcaram minha vida, minha sincera gratidão!
"As ideias e as estratégias são importantes,
mas o verdadeiro desafio é a sua execução."
Percy Barnevick
RESUMO
BALBINOT, Daiane. As contribuições do Balanced Scorecard para a gestão e
planejamento estratégico de uma franquia de cosméticos: um estudo de caso. 2012. 93 f.
Trabalho de Conclusão de curso – Universidade Tecnológica Federal do Paraná. Pato Branco,
2012.
No cenário mundial, as organizações encontram-se num processo de contínuas transformações
econômicas, sociais, políticas e principalmente no que diz respeito à forma de gestão. Diante
disso, as empresas buscam ferramentas capazes de auxiliar no processo de gestão estratégica e
na tomada de decisões. Este trabalho é um estudo de caso de caráter exploratório que objetiva
identificar as contribuições que a aplicação do sistema de mensuração de desempenho BSC
proporciona para a gestão e planejamento estratégico e operacional da franquia O Boticário da
cidade de Pato Branco-PR. Diante disso, primeiramente foi realizado um estudo bibliográfico
sobre o BSC e posterior coleta de dados e análise através de questionários entregues aos
gestores, colaboradores e clientes da empresa. Os resultados obtidos ao final demonstram que
o BSC contribui para a gestão da empresa e atende as necessidades e expectativas dos gestores
da organização permitindo o controle das mensurações estratégicas, evidenciando que avaliar
uma organização somente pelo aspecto financeiro não é suficiente para alcançar a excelência,
além disso, permite analisar o desempenho individual e coletivo de todos os colaboradores,
bem como, discutir as melhores formas de investimento e os caminhos para que as metas
sejam alcançadas agindo de maneira que consiga o comprometimento de todos em prol dos
objetivos estratégicos determinados dentro das quatro perspectivas do BSC.
Palavras-chave: Gestão Estratégica. Planejamento Estratégico. Balanced Scorecard.
ABSTRACT
BALBINOT, Daiane. Contributions to the Scorecard strategic management and planning
of a franchise cosmetics: a case study. 2012. 94 f. Completion of course work - Federal
Technological University of Paraná. Pato Branco, 2012.
On the world stage, organizations find themselves in a process of continuous economic
transformations, social, political and especially in regards to management. As a result,
companies seek tools that can assist in the process of strategic management and decisionmaking. This work is an exploratory case study which aims to identify the contributions that
the application of BSC performance measurement system provides for the management and
strategic and operational planning of the franchise the Apothecary of the city of Pato BrancoPR, was first performed a bibliographical study on the BSC and later data collection and
analysis through questionnaires given to managers, employees and clients of the company.
The results obtained at the end shows that the BSC contributes to the management of the
company, because it meets the needs and expectations of the managers of the organization
enabling the control of strategic measures, assess an organization only by the financial aspect
is not enough to achieve excellence, in addition, enables you to analyze individual and
collective performance of all employees, discuss the best ways of investment and the paths to
which the goals are reached by acting in such a way that you can the commitment of all to the
benefit of certain strategic objectives within the four BSC perspectives.
Keywords: Strategic Management. Strategic Planning. Balanced Scorecard.
LISTA DE FIGURAS
FIGURA 1 - PRINCIPAIS CARACTERÍSTICAS DA ESTRATÉGIA................................ 19
FIGURA 2 - PROCESSO DE APRENDIZADO ESTRATÉGICO ATRAVÉS DO BSC ..... 20
FIGURA 3- A EVOLUÇÃO DO CONCEITO DO BALANCED SCORECARD ................... 28
FIGURA 4 - OBJETIVOS DO BALANCED SCORECARD.................................................. 29
FIGURA 5 - AS PERSPECTIVAS DE NEGÓCIO DO BALANCED SCORECARD ............ 30
FIGURA 6 - PERSPECTIVA DO CLIENTE – MEDIDAS ESSENCIAIS........................... 32
FIGURA 7 - PERSPECTIVA DE CADEIA DE VALOR DOS PROCESSOS INTERNOS . 34
FIGURA 8 - ESTRUTURA DE MEDIÇÃO DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO...... 35
FIGURA 9 - CRONOGRAMA TÍPICO PARA IMPLEMENTAÇÃO DO BALANCED
SCORECARD ...................................................................................................................... 38
FIGURA 10 - POPULAÇÃO DE ARTIGOS ....................................................................... 48
FIGURA 11 - ORGANOGRAMA DA EMPRESA .............................................................. 52
FIGURA 12 – MAPA ESTRATÉGICO DA FRANQUIA O BOTICÁRIO .......................... 73
LISTA DE GRÁFICOS
GRÁFICO 1 – TEMPO EM QUE TRABALHA NA EMPRESA ......................................... 54
GRÁFICO 2 – CONHECIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS DA MISSÃO DA EMPRESA 55
GRÁFICO 3 – CONHECIMENTO DOS FUNCIONÁRIOS EM RELAÇÃO À VISÃO DA
EMPRESA........................................................................................................................... 55
GRÁFICO 4 – RELACIONAMENTO COM SUPERVISORES E GERENTES .................. 56
GRÁFICO 5 – SATISFAÇÃO COM O HORÁRIO DE TRABALHO ................................. 57
GRÁFICO 6 – FUNCIONÁRIOS QUE RECEBERAM TREINAMENTOS........................ 57
GRÁFICO 7 – AVALIAÇÃO DOS TREINAMENTOS REALIZADOS ............................. 58
GRÁFICO 8 - AVALIAÇÃO PELA REMUNERAÇÃO RECEBIDA ................................. 59
GRÁFICO 9 – SATISFAÇÃO QUANTO AOS INSTRUMENTOS DE TRABALHO ........ 59
GRÁFICO 10 – TEMPO QUE FREQUENTA A LOJA....................................................... 61
GRÁFICO 11 – QUALIDADE NO ATENDIMENTO......................................................... 61
GRÁFICO 12 – NÍVEL DE QUALIDADE NO ATENDIMENTO ...................................... 62
GRÁFICO 13 – FATORES QUE TORNAM UM CLIENTE FIEL...................................... 63
GRÁFICO 14 – SATISFAÇÃO PELO LAYOUT DA LOJA............................................... 64
GRÁFICO 15 – MUDARIA DE LOJA................................................................................ 64
GRÁFICO 16 – SERVIÇOS DIFERENCIAIS OFERECIDOS ............................................ 65
LISTA DE QUADROS
QUADRO 1 - ESTRUTURA DO TRABALHO ACADÊMICO .......................................... 17
QUADRO 2 - COMPONENTE DA ANÁLISE SWOT......................................................... 24
QUADRO 3 - TEMAS FINANCEIROS ESTRATÉGICOS................................................. 31
QUADRO 4 - PERFECTIVA DO CLIENTE – MEDIDAS ESSENCIAIS........................... 33
QUADRO 5 - POPULAÇÃO DE ARTIGOS CIENTÍFICOS............................................... 49
QUADRO 6 – DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO DA EMPRESA ...................................... 66
QUADRO 7 – OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA PERSPECTIVA FINANCEIRA .......... 67
QUADRO 8 – DEMONSTRATIVO DE RESULTADO ...................................................... 68
QUADRO 9 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA PERSPECTIVA DE CLIENTES.......... 69
QUADRO 10 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA PERSPECTIVA DE PROCESSOS
INTERNOS ......................................................................................................................... 70
QUADRO 11 - OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA PERSPECTIVA DE PROCESSOS
INTERNOS ......................................................................................................................... 72
LISTA DE TABELAS
TABELA 1 - HÁ QUANTO TEMPO VOCÊ TRABALHA NA EMPRESA? ...................... 54
TABELA 2 – VOCÊ CONHECE A MISSÃO DA EMPRESA?........................................... 54
TABELA 3 – VOCÊ SABE QUAL É A VISÃO DA EMPRESA?....................................... 55
TABELA 4 – COMO VOCÊ AVALIA O RELACIONAMENTO COM SEUS
SUPERIORES?.................................................................................................................... 56
TABELA 5 – COMO VOCÊ SE SENTE EM RELAÇÃO AO SEU HORÁRIO DE
TRABALHO?...................................................................................................................... 56
TABELA 6 – JÁ RECEBEU ALGUM TREINAMENTO OFERECIDO PELA EMPRESA?
............................................................................................................................................ 57
TABELA 7 - COMO VOCÊ AVALIA OS TREINAMENTOS OFERECIDOS? ................. 58
TABELA 8 – COMO VOCÊ AVALIA A REMUNERAÇÃO QUE RECEBE PELO
EXERCÍCIO DE SUA FUNÇÃO?....................................................................................... 59
TABELA 9 - OS INSTRUMENTOS DE TRABALHO SÃO SATISFATÓRIOS PARA O
DESEMPENHO E SUA FUNÇÃO? .................................................................................... 59
TABELA 10 - HÁ QUANTO TEMPO FREQUENTA A LOJA O BOTICÁRIO? ............... 60
TABELA 11 – COMO VOCÊ AVALIA O ATENDIMENTO PRESTADO PELOS
FUNCIONÁRIOS? .............................................................................................................. 61
TABELA 12 – NO DECORRER DO TEMPO O ATENDIMENTO DA LOJA: .................. 62
TABELA 13 – QUE FATOR VOCÊ CONSIDERA O MAIS IMPORTANTE PARA SER
UM CLIENTE FIEL A EMPRESA?.................................................................................... 63
TABELA 14 – CONSIDERA AS INSTALAÇÕES DA LOJA ATRATIVAS? .................... 63
TABELA 15 – SE FOSSE ABERTA OUTRA LOJA DE PRODUTOS O BOTICÁRIO NA
CIDADE, VOCÊ: ................................................................................................................ 64
TABELA 16 – A EMPRESA OFERECE ALGUM SERVIÇO QUE VOCÊ CONSIDERA
SER DIFERENCIAL? ......................................................................................................... 65
SUMÁRIO
1 INTRODUÇÃO............................................................................................................... 13
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA ........................................................................................ 15
1.2 OBJETIVO GERAL ...................................................................................................... 15
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS ......................................................................................... 15
1.4 JUSTIFICATIVA........................................................................................................... 16
1.5 DELIMITAÇÃO............................................................................................................ 17
2 REFERÊNCIAL TEÓRICO .......................................................................................... 18
2.1 A GESTÃO ESTRATÉGICA NAS EMPRESAS ........................................................... 18
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO............................................................................. 21
2.2.1 Componentes do Planejamento Estratégico.................................................................. 21
2.2.1.1 Negócio.................................................................................................................... 22
2.2.1.2 Missão...................................................................................................................... 22
2.2.1.3 Princípios e valores .................................................................................................. 23
2.2.1.4 Análise do ambiente ................................................................................................. 24
2.2.1.5 Visão........................................................................................................................ 25
2.2.1.6 Objetivos.................................................................................................................. 25
2.2.1.7 Estratégia competitiva .............................................................................................. 26
2.3 SURGIMENTO E EVOLUÇÃO DO BSC ..................................................................... 26
2.3.1 Denifição, Conceitos e Objetivos................................................................................. 28
2.3.2 As Perspectivas de Negócio do BSC ............................................................................ 29
2.3.2.1 Perspectiva financeira............................................................................................... 30
2.3.2.2 Perspectiva dos clientes ............................................................................................ 32
2.3.2.3 Perspectiva dos processos internos ........................................................................... 33
2.3.2.4 Perspectiva de aprendizado e crescimento ................................................................ 34
2.4 AS ETAPAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO BSC .................................................. 35
2.4.1 Etapa 1 – Arquitetura do Programa de Medição........................................................... 36
2.4.2 Etapa 2 – Definição dos Objetivos Estratégicos........................................................... 36
2.4.3 Etapa 3 – Escolha e Elaboração dos Indicadores.......................................................... 37
2.4.4 Etapa 4 – Elaboração do Plano de Implementação ....................................................... 37
2.4.5 Mapa Estratégico......................................................................................................... 38
2.5 O SISTEMA DE FRANQUIAS ..................................................................................... 39
2.6 TIPOS DE FRANQUIAS............................................................................................... 40
2.6.1 Segmentação Pelo Tipo de Participação do Canal........................................................ 40
2.6.2 Segmentação Pela Natureza do Negócio ...................................................................... 41
2.6.3 Segmentação de Acordo Com o Tipo de Ponto Comercial ........................................... 41
2.6.4 Segmentação de Acordo Com a Natureza dos Serviços Prestados Pelo Franqueador à
Rede Franqueada.................................................................................................................. 42
2.6.5 Segmentação de Acordo Com o Processo de Expansão da Rede .................................. 43
2.6.6 Segmentação de Acordo Com o Tipo de Remuneração Recebida Pelo Franqueador .... 44
3 METODOLOGIA ........................................................................................................... 45
3.1 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO ................................................................... 45
3.2 PROCEDIMENTOS DE REVISÃO DE LITERATURA ............................................... 47
3.3 PROCEDIMENTO PARA A COLETA E ANÁLISE DOS DADOS.............................. 49
4 ESTUDO DE CASO........................................................................................................ 51
4.1 CONHECENDO A ORGANIZAÇÃO ........................................................................... 51
4.2 RESULTADOS.............................................................................................................. 53
4.2.1 Resultados da Pesquisa Aplicada aos Colaboradores ................................................... 53
4.2.2 Resultados Com os Questionários Aplicados aos Clientes ........................................... 60
4.3 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA................................................ 66
4.4 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA ORGANIZAÇÃO................... 67
4.5 MAPA ESTRATÉGICO ................................................................................................ 73
4.6 AS CONTRIBUIÇÕES DA APLICAÇÃO DO BSC PARA A FRANQUIA .................. 74
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................................................... 75
5.1 LIMITAÇÕES SUGESTOES E RECOMENDAÇÕES. ................................................. 77
REFERÊNCIAS................................................................................................................. 78
APÊNDICES ...................................................................................................................... 81
APÊNDICE A – Demonstrações Financeiras da Empresa .................................................... 82
APÊNDICE B - Pesquisa de satisfação dos funcionários da Franquia O Boticário................ 83
APÊNDICE C - Pesquisa de Satisfação dos Clientes da Franquia O Boticário...................... 84
APÊNDICE D - Questionário para a formulação do Planejamento Estratégico da Franquia O
Boticário .............................................................................................................................. 85
13
1 INTRODUÇÃO
No cenário mundial, as organizações encontram-se num processo de contínuas
transformações econômicas, sociais, políticas e principalmente no que diz respeito à forma de
gestão. Mediante isso, precisam estar preparadas e atentas ao ambiente de tal maneira que
consigam identificar e aproveitar as oportunidades que surgem além de prevenir ou evitar
eventuais riscos que possam ser expostas.
Na era industrial, a quantidade de mudanças, o fluxo de informações, especulações e
a própria competitividade no ambiente econômico aconteciam em graus bem menores e
passíveis de um maior tempo de adaptação por parte das empresas. Hoje, com a globalização
as organizações necessitam ter rapidez e eficiência no processo de tomada de decisão,
apoiados em uma gestão eficiente e a um planejamento estratégico atrelados com a
capacidade de adaptarem-se as diversas mudanças no mercado, visto que, atualmente esses
são os fatores determinantes para o desenvolvimento e crescimento de qualquer organização.
Quanto à criação de valor por parte das empresas, antigamente ela ocorria por meio
da mensuração dos ativos tangíveis, atualmente o foco da criação de valor está baseado em
conhecimento, ou seja, nos ativos intangíveis das organizações (KAPLAN; NORTON, 1997).
Devido a essa mudança, as organizações passam a necessitar de ferramentas de
gestão que consigam medir esse valor e ao mesmo tempo auxiliar os gestores a obter de uma
forma rápida e eficaz o maior número de informações que sirva de base para a tomada de
decisões. Diante disso, os instrumentos de gestão utilizados até o momento, baseados
exclusivamente em indicadores financeiros e contábeis se tornam insuficientes além de
ocasionar um sério risco para as empresas (KAPLAN; NORTON, 1997).
As características oriundas desse novo ambiente econômico exigem das organizações
a implementação de um sistema que possa medir o seu desempenho e que também consiga
alinhar os padrões de produção às suas estratégias competitivas. Assim sendo, o modelo ideal
para este ambiente é aquele capaz de incorporar a avaliação dos ativos intelectuais e
intangíveis da organização sem esquecer-se de mensurar também os ativos tangíveis da
mesma.
Foi neste contexto que, em 1990 Kaplan e Norton desenvolveram o modelo gerencial
chamado Balanced Scorecard, inicialmente criado para funcionar como um sistema de
mensuração de desempenho empresarial contemplando as medidas financeiras tradicionais
14
com a avaliação sobre os clientes, determinação dos processos internos que devem ser
aprimorados e com capacidade para analisar também as possibilidades de aprendizado e
crescimento.
O princípio deste instrumento consiste em transformar a estratégia em um processo
contínuo através de medidas de desempenho, estabelecendo uma relação de causa e efeito
entre a estratégia e a operação, além de possibilitar identificar investimentos em recursos
humanos, sistema e capacitação que podem vir a influir positivamente nas atividades da
empresa (KAPLAN; NORTON, 1997).
Com o passar do tempo, devido aos estudos realizados com a sua aplicação e a
efetiva implementação nas empresas, o Balanced Scorecard mostrou aos seus criadores o seu
potencial e passou a ser reconhecido como um sistema de gestão estratégica capaz de orientar
o processo de planejamento estratégico nas organizações. Ele é uma forma de controle
gerencial que faz parte de um sistema de avaliação empresarial onde o seu diferencial está em
reconhecer que indicadores financeiros por si só não são suficientes para avaliar o
desempenho de uma organização, é preciso uma ferramenta que propicie o alinhamento,
suporte e controle estratégico em todos os níveis gerando competências e conhecimentos para
a organização (LOBATO, 2003).
Assim sendo, o BSC tem sua ênfase voltada a quatro perspectivas distintas: a
perspectiva financeira, a de clientes, a dos processos internos e a do aprendizado e
crescimento. É uma metodologia que relaciona as atividades de curto e longo prazo de uma
organização, com a visão, a missão e a estratégia da empresa através do estabelecimento de
metas mensuráveis, criando com isso uma linguagem para comunicar a missão e estratégia
através de indicadores para informar os funcionários sobre os vetores do sucesso atual e
futuro (KAPLAN e NORTON, 1997).
Diante desse contexto, verifica-se a importância e a necessidade do uso de
ferramentas de avaliação de desempenho organizacional não só por parte das empresas, mas
também para todos os segmentos de mercado que buscam crescimento e reconhecimento,
como é o caso do setor de franquias.
As franquias ou redes de franchising como habitualmente são chamadas surgiram por
volta do final do século XIX. Elas são consideradas uma forma especifica de negócio
comercial amplamente utilizado como uma estratégia de organização de mercados estruturada
para atender a padrões de gestão previamente estabelecidos baseados na relação entre
franqueador e franqueado, onde o franqueador concede ao franqueado o direito de uso de
marcas ou patentes mediante remuneração direta ou indireta, sem que haja um vínculo
15
empregatício. Por trabalhar com uma marca já conhecida as franquias normalmente já
possuem os atributos que agregam valor aos produtos, sua maior necessidade encontra-se em
agregar valor aos ativos intangíveis do negócio, e o BSC é uma ferramenta que tende a
contribuir para esse processo na medida em que mede e avalia todos os ativos de uma
organização.
1.1 PROBLEMA DE PESQUISA
Com base no contexto apresentado, juntamente com a necessidade que as empresas
têm em avaliar o seu desempenho não só financeiramente, mas também avaliar a eficiência e
a eficácia nos processos internos emerge a seguinte pergunta de pesquisa: Quais as
contribuições que a aplicação do sistema de mensuração de desempenho Balanced
Scorecard proporciona para a gestão e o planejamento estratégico e operacional de uma
franquia de venda de cosméticos e produtos de beleza localizada na cidade de Pato
Branco – Paraná?
1.2 OBJETIVO GERAL
Para responder ao problema de pesquisa, este trabalho tem como objetivo geral
analisar as contribuições para a gestão e planejamento estratégico e operacional atribuídas
pela aplicação do BSC em uma franquia de venda de cosméticos e produtos de beleza
localizada na cidade de Pato Branco – Paraná.
1.3 OBJETIVOS ESPECÍFICOS
Têm-se como objetivos específicos:
(1) Definir o planejamento estratégico da empresa traduzindo sua missão, visão, valores,
pontos fortes e fracos;
16
(2) Identificar os objetivos estratégicos da organização;
(3) Definir os indicadores nas quatro perspectivas do BSC, as metas e objetivos para
alcançá-los;
(4) Elaborar o mapa estratégico da Franquia O Boticário alinhando suas estratégias ao
objetivo principal da organização.
1.4 JUSTIFICATIVA
A justificativa de uma pesquisa científica consiste em uma exposição sucinta e ao
mesmo tempo completa das razões de ordem teórica e dos motivos de ordem prática que
tornam a realização de uma pesquisa importante (MARCONI E LAKATOS, 2001).
Para Castro (1997) uma pesquisa cientifica deve ser fundamentada em três critérios
principais: (i) importância, (ii) originalidade e (iii) viabilidade.
O presente trabalho é importante por tratar de um assunto que vem sendo alvo de
destaque e amplamente discutido no meio especializado que é a gestão estratégica das
organizações com a utilização e auxílio de ferramentas gerenciais como o BSC e também por
evidenciar a importância que a avaliação de indicadores financeiros e não financeiros tem no
processo de gestão e na tomada de decisão nas empresas.
A originalidade, segundo Castro (1997) está no potencial que o resultado de uma
pesquisa tem de nos surpreender. Neste trabalho está atribuído ao fato evidenciar os
resultados que o uso do BSC proporciona para as redes de franchising e o potencial que esta
ferramenta tem para auxiliar as empresas em busca do crescimento e reconhecimento no
mercado, visto que são poucos os trabalhos até hoje realizados aplicando ferramentas de
avaliação de desempenho em franquias.
Quanto ao critério viabilidade este se justifica devido ao fato de não gerar excessivos
gastos financeiros para sua realização, pela organização se encontrar numa área de fácil
localização para a coleta de dados e principalmente pela pesquisadora ter obtido junto aos
responsáveis pela empresa a autorização de acesso às informações que necessita e liberdade
para a sua coleta.
Do ponto de vista acadêmico, se justifica por ser mais um estudo desenvolvido para a
produção científica sobre a aplicação do sistema de avaliação de desempenho BSC às
empresas.
17
1.5 DELIMITAÇÃO
O desenvolvimento do presente trabalho será possível através da realização de um
estudo de caso propondo a aplicação da ferramenta de mensuração de desempenho Balanced
Scorecard em uma das franquias da rede de cosméticos, produtos de perfumaria e higiene
pessoal O Boticário, localizada na cidade de Pato Branco - Paraná, com o objetivo de verificar
quais as contribuições que esta ferramenta pode proporcionar para a gestão e planejamento
estratégico e operacional da empresa.
Este trabalho encontra-se organizado em cinco capítulos, o primeiro incluindo a já
exposta introdução, seguido respectivamente do referencial teórico, metodologia da pesquisa,
estudo de caso, considerações finais e referências.
Capítulo
Assuntos abordados
1 - Introdução
Contextualização sobre o BSC; definição do problema de pesquisa,
objetivo geral e objetivos específicos; justificativa e delimitação do
tema.
2 - Referencial teórico
3 - Metodologia da Pesquisa
Gestão Estratégica, Planejamento Estratégico; Balanced Scorecard,
As perspectivas de negócio do BSC; O Mapa Estratégico; O sistema
de Franquias.
Enquadramento Metodológico e Procedimentos de Coleta de dados.
4 - Estudo de Caso
Contextualização sobre a empresa e seu histórico; aplicação da
ferramenta BSC e os resultados obtidos.
5 - Considerações Finais
Conclusões; Limitações; Sugestões para novas Pesquisas e
referências.
Quadro 1 - Estrutura do Trabalho Acadêmico
Fonte: Autoria Própria
18
2 REFERÊNCIAL TEÓRICO
Neste capítulo será exposto o referencial teórico que serviu como base para a
elaboração do estudo de caso, onde primeiramente serão apresentados conceitos e definições
sobre gestão e planejamento estratégico, depois será apresentado um histórico sobre o
surgimento do BSC enfatizando sua importância e aplicabilidade, as quatro perspectivas que o
norteiam, etapas para sua implementação e por fim conceitos e definições sobre o ramo de
franquias.
2.1 A GESTÃO ESTRATÉGICA NAS EMPRESAS
A palavra gestão de acordo com Mosimann e Fisch (1999) origina-se da palavra em
latim “gestione”, que significa ato de gerir, gerência, administração. Assim gerir é o modo de
fazer as coisas acontecerem, enquanto administrar é conduzir a organização para seus
objetivos.
Para Chiavenato (2004), a gestão é o processo que envolve o planejamento,
organização, a direção e o controle das aplicações de recursos organizacionais de uma
maneira eficiente e eficaz.
Para Costa (2005, p.54) a gestão estratégica é “o processo sistemático, planejado,
gerenciado, executado e acompanhado sob a liderança da alta administração da instituição,
envolvendo e comprometendo todos os gerentes, responsáveis e colaboradores da
organização”. Ela engloba o processo de planejar e formular um propósito compartilhado para
a organização com a fixação de metas, desafios e atribuição de responsabilidades para a
realização dos planos e projetos da organização (COSTA, 2007).
Ainda segundo Costa (2007) sua finalidade é assegurar o crescimento, a continuidade
e a sobrevivência da empresa possibilitando-lhe enfrentar as mudanças observadas ou
previsíveis no seu ambiente interno ou externo, antecipando-se a elas.
A gestão estratégica dentro das empresas pode ser vista como a forma pela qual a
organização da vida ao seu planejamento estratégico. Ela é um dos principais desafios das
empresas nos dias de hoje, pois consiste em fazer com que a estratégia definida seja
19
sistematicamente implementada, acompanhada, analisada, e se necessário redefinida,
garantindo assim que a visão de futuro, objetivo maior da organização possa ser alcançada.
Para Tavares (2005), a gestão estratégica baseada no BSC tem como principal
objetivo buscar a interação de todos os envolvidos na organização para a implementação
correta da estratégia, e suas principais funções são:

Estabelecer um foco em busca da visão, missão, desenvolvimento de
competências cultivo e prática de valores;

Determinar instâncias para o processo decisório e torná-lo mais ágil e coerente;

Definir o escopo competitivo, delineamento de estratégias e o estabelecimento
dos objetivos e metas, permitindo o desenvolvimento de planos de ação mais oportunos e
adequados;

Viabilizar o desenvolvimento de modelos organizacionais mais adequados às
demandas ambientais, integrando pessoas, habilidades e recursos;

Coordenar e otimizar a alocação de recursos, proporcionando melhores
resultados operacionais e administrativos;

Estabelecer mecanismos de avaliação e controles voltados para a eficiência,
eficácia e a efetividade da organização.
A Figura 1 apresenta as principais características para o sucesso na elaboração e
execução de uma estratégia em uma organização.
CRIAR
VANTAGEM
COMPETITIVA
SER CRIATIVAS E
INOVADORAS
DEVEM SER
COERENTES
ESTRATÉGIA
FUNDAMENTADA
NOS PRINCÍPIOS
DA EMPRESA
ANÁLISE DO
AMBIENTE
COMPROMISSO
DAS PESSOAS
ENVOLVIDAS
Figura 1 - Principais Características da Estratégia
Fonte: Adaptado de Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (1992)
TER GRAU DE
RISCO LIMITADO
20
Assim, a gestão estratégica é um processo contínuo e sistêmico que auxilia as
empresas na implementação de estratégias, permitindo que estas se transformem em ações.
Além disso, enfatiza os direcionadores relevantes sejam eles de médio ou de longo prazo que
influenciam na tomada de decisão, levando em consideração o ambiente e as características
peculiares de cada organização, tornando-se fator determinante para o sucesso da
implementação do BSC.
Conforme afirmam Kaplan e Norton (1997), o Balanced Scorecard serve para
traduzir, implementar e vincular as estratégias institucionais ás estratégias operacionais e essa
inter-relação acontece por meio de um processo que conecta os objetivos à estratégia, como
pode ser visto na Figura 2.
1- Esclarecendo e
traduzindo a visão e a
estratégia
4- Feedback e
aprendizado
estratégico
BSC
2- Comunicando e
criando
vinculações
3- Planejamento e
estabelecimento de
metas
Figura 2 - Processo de aprendizado estratégico através do BSC
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)
1-
Esclarecendo e traduzindo a visão e a estratégia: quando se realiza essa etapa,
busca-se evitar que cada executivo tenha percepções diferentes sobre a estratégia, o que pode
gerar conflitos e uma má execução da mesma.
2-
Comunicando e criando vinculações: traduzir a estratégia em objetivos permite
que ela seja mais bem divulgada dentro da organização, além de permitir uma maior
integração e envolvimento de todos para a concretização da mesma.
21
3-
Planejamento e estabelecimento de metas: com isso é possível estabelecer
quais são as ações prioritárias a serem cumpridas e alocar os recursos de forma racional para a
realização das mesmas.
4-
Feedback e aprendizado estratégico: o resultado obtido nas etapas anteriores,
ao retornarem para os executivos, permite além do fechamento do ciclo estratégico, apontar os
problemas e as possíveis mudanças e atualizações nas estratégias da organização.
2.2 PLANEJAMENTO ESTRATÉGICO
O planejamento estratégico é um processo gerencial, contínuo em que os objetivos
estão sempre se renovando ou sendo atualizados conforme alcançados o que hoje para as
empresas é requisito fundamental para a manutenção, crescimento e sucesso dentro do
ambiente econômico globalizado.
O planejamento é a tomada de decisão antecipada que segundo Oliveira (1995) é um
processo gerencial que possibilita estabelecer os rumos a serem seguidos pela empresa com o
objetivo de obter um alto nível de otimização na relação da empresa com seu ambiente o qual
envolve um conjunto de decisões interdependentes onde é possível avaliar as perspectivas no
curto, médio e longo prazo.
Uma organização ao estabelecer um planejamento estratégico, espera conhecer e
aperfeiçoar a utilização dos seus pontos fortes e suas vantagens operacionais e assim
desenvolver a maneira mais apropriada e vantajosa de utilizá-los, descobrir seus pontos
fracos, eliminá-los ou pelo menos minimizar, conhecer e aproveitar as oportunidades externas
que possam favorecer suas ações estratégicas, identificar as ameaças e obstáculos para poder
tomar a melhor decisão possível (OLIVEIRA, 2004).
2.2.1 Componentes do Planejamento Estratégico
Para que o planejamento estratégico reflita os resultados desejados dentro de uma
organização, alguns componentes são essenciais tanto para a sua elaboração quanto para a
22
implementação e acompanhamento por partes dos gestores e dos demais colaboradores da
empresa.
De acordo com Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001), os principais componentes
que fazem parte da elaboração do planejamento estratégico são: a definição do negócio da
empresa, missão, princípios, análise do ambiente, formulação da visão, os objetivos e as
estratégias competitivas.
2.2.1.1 Negócio
Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001, p.31) definem o negócio como “o
entendimento do principal benefício esperado pelo cliente”. Já para Tavares (2000), o negócio
deve ser definido sob duas perspectivas: os desejos e as necessidades dos clientes e a
disponibilidade das competências e habilidades para satisfazê-los.
Tanto Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (2001) quanto Tavares (2000), afirmam que
a primeira questão a ser analisada pela empresa é a do negócio que a empresa já atua ou que
deseja atuar, isso não está relacionado ao tipo de produto ou serviço oferecido, mas sim aos
benefícios esperados pelos clientes e que para definir o negócio de uma empresa faz-se
necessário responder a algumas questões tais como:

Quem são os clientes?

Quais são os benefícios procurados por eles?

Quem é e quem serão os concorrentes da empresa?
2.2.1.2 Missão
A missão é a declaração sobre o que à organização é e sua razão de ser. Ela define o
negócio em que a empresa está inserida ou que deseja atuar.
Para Kaplan e Norton (2004) a missão pode ser definida como a declaração da razão
de ser da organização para a qual se direcionam suas atividades e valores que orientam as
atividades dos colaboradores e, além disso, deve descrever como a organização espera
competir no mercado e como pretende fornecer valor aos seus clientes.
23
A definição da missão serve de critério geral para orientar a tomada de decisão, para
definir os objetivos e auxiliar na escolha das decisões estratégicas. Ela deve ser formulada em
poucas palavras, porém de forma clara e precisa contendo no máximo um parágrafo e tem
como características:

Dizer quem é o cliente e quais os benefícios para ele;

O mercado em que atua;

Os principais produtos ou serviços;

Atividades que a empresa realiza;

Diferencial perante as demais concorrentes.
A missão mostra aos clientes o que a empresa propõe. Neste sentido, uma missão
clara e definida demonstra que a organização possui um foco e para os clientes isso se torna
motivo de confiança, pois eles sabem o que podem encontrar nela além do que ela pode lhes
oferecer.
2.2.1.3 Princípios e valores
São as ideias fundamentais em torno das quais se constrõem a organização. Eles
representam as convicções dominantes, crenças básicas, ou seja, aquilo em que as pessoas da
organização acreditam.
Vasconcelos Filho e Pagnoncelli (2001, p.31) definem valores e princípios como: “os
balizamentos para o processo decisório e o comportamento da empresa no cumprimento da
sua visão”. Em outras palavras, os princípios e valores descrevem como a organização
pretende atuar no mercado, buscando realizar sua visão.
Os benefícios gerados com a definição dos princípios e valores criam diferencial
competitivo, balizam o processo decisório, orientam o comportamento, bem como a direção
das estratégias, o recrutamento, a seleção e treinamento de todos os envolvidos no meio
organizacional (VASCONCELOS FILHO E PAGNONCELLI, 2001).
24
2.2.1.4 Análise do ambiente
A análise do ambiente compreende o conjunto de técnicas que permite identificar e
monitorar as variáveis competitivas que afetam o desempenho da empresa. Ela divide-se em
ambiente interno (forças e fraquezas) e ambiente externo (oportunidades e ameaças). As
forças e fraquezas são determinadas pela posição atual da empresa e se relacionam, portanto,
a fatores internos, já as oportunidades e ameaças são antecipações do futuro e estão
relacionadas a fatores externos (VASCONCELOS FILHO E PAGNONCELLI, 2001).
O ambiente interno pode ser controlado pelos dirigentes da empresa, já que ele é
resultado das estratégias de atuação definida pelos membros da organização. Durante a análise
quando for percebido um ponto forte, ele deve ser ressaltado ao máximo, porém quando for
percebido um ponto fraco, a organização deve agir pra controlá-lo ou pelo menos minimizar
seu efeito. O ambiente externo, diferentemente do interno está totalmente fora do controle da
organização, entretanto, apesar de não poder controlá-lo a empresa precisa conhecê-lo e
monitorá-lo com frequência para poder aproveitar as oportunidades bem como amortecer ou
absorver as ameaças e se elas ocorrerem, já ter um planejamento feito para enfrentá-las
(OLIVEIRA, 2002).
A avaliação do ambiente é fundamental não somente para o sucesso de uma empresa,
mas também para sua sobrevivência no mercado, visto que, esclarece pontos importantes para
o sucesso do planejamento estratégico e a ferramenta mais utilizada quando se trata da análise
do ambiente é a matriz SWOT. O objetivo da análise SWOT é verificar a posição estratégica
da empresa através de estudos que avaliam o cenário externo com a realidade interna da
organização.
No quadro a seguir tem-se a definição do que significa cada ponto da matriz SWOT.
- Oportunidades: são as tendências de situações ou acontecimentos externos à empresa que podem ser aproveitadas por ela
contribuindo para o exercício da sua missão e o alcance da sua visão.
- Ameaças: tendências externas, atuais ou futuras que, se não eliminadas, minimizadas ou evitadas pela empresa, podem afetá-la
prejudicando o exercício da sua missão e o alcance da sua visão.
- Forças: são características internas da própria empresa, que podem ser tangíveis ou não e que facilitam o exercício da sua missão e o
alcance dos seus objetivos.
- Fraquezas: são deficiências internas capazes de prejudicar a empresa e por isso devem ser minimizadas para evitar influência
negativa no seu desempenho.
Quadro 2 - Componente da Análise SWOT
Fonte: Adaptado de Vasconcellos Filho e Pagnoncelli (1992)
25
2.2.1.5 Visão
A visão define e reflete o que a organização pretende para daqui alguns anos. Ela
representa as ambições da organização e descreve o quadro futuro que se deseja atingir num
período mais longo, geralmente na média de cinco anos (VASCONCELLOS FILHO E
PAGNONCELLI, 2001).
Além disso, a visão proporciona ainda o delineamento do planejamento estratégico a
ser desenvolvido e implementado pela organização, motiva e inspira a organização para o
alcance dos objetivos que podem ou não vir a serem concretizados.
Para Scott, Jaffe & Tobe (1998) é importante definir a visão, pois ela:

Reúne as pessoas em torno de um sonho comum;

Coordena o trabalho de diferentes pessoas;

Ajuda todos na empresa a tomarem decisões;

Constrói a base para o planejamento da empresa;
Assim, a definição da visão permite entender com clareza o que é preciso mudar
ou como a empresa precisa evoluir para conseguir alcançá-la.
2.2.1.6 Objetivos
Os objetivos são as áreas de atividades nas qual o alcance dos resultados favoráveis é
absolutamente necessário para cumprir a missão e alcançar a visão proposta pela empresa.
Herrero (2005, p.268) define os objetivos como sendo “resultados que a empresa
deve alcançar, em prazo determinado, para concretizar sua visão sendo competitiva no
ambiente atual e futuro”. O mesmo autor ainda destaca que os objetivos estratégicos traçados
pela organização precisam conter algumas características, tais como:

Serem desafiantes, porém viáveis;

Ter prazo definido;

Serem mensuráveis;

Serem coerentes entre si.
Outro fator importante quando se trata de objetivos, é a definição por parte da
empresa de indicadores de desempenho, permitindo a posterior avaliação dos resultados
26
alcançados onde cada objetivo traçado deve conter planos de ações definidos por áreas e com
responsáveis para monitorar as equipes e responder pelos resultados. O acompanhamento dos
resultados deve ser uma das principais preocupações não só dos gestores, mas de toda a
equipe da empresa devendo ser adicionado às atividades de rotina.
2.2.1.7 Estratégia competitiva
A Estratégia competitiva pode ser entendida como o conjunto de planos, políticas,
programas e ações desenvolvidas por uma empresa ou unidade de negócio para ampliar ou
manter de modo sustentável suas vantagens competitivas frente aos concorrentes. Ela é o que
a empresa decide ou não fazer considerando o ambiente para concretizar sua visão e atingir os
objetivos respeitando os princípios e visando cumprir a missão de seu negócio
(VASCONCELOS FILHO E PAGNONCELLI, 2001).
A formulação da estratégia em uma empresa tem início com o estabelecimento da
sua missão, visão e negócio em que atua ou que deseja atuar juntamente com o
estabelecimento dos princípios e valores organizacionais. Por último, analisa-se o ambiente
interno e externo da empresa para detectar quais são os seus pontos fortes e fracos e as
oportunidades e ameaças que a rondam. Logo, parte-se para o estabelecimento dos objetivos e
metas que irão guiar a organização a conquistar o espaço desejado através da implementação
de estratégias para conseguirem alcançar os objetivos propostos. Depois de estruturado e
colocado em prática o planejamento estratégico, ele exige acompanhamento e avaliação
periódica dos gestores para saber se os efeitos das ações realizadas estão contribuindo ou não
para a melhoria e crescimento da empresa.
2.3 SURGIMENTO E EVOLUÇÃO DO BSC
O BSC teve origem por volta dos anos 90, quando David Norton executivo principal
do Instituto Nolan Norton, uma unidade de pesquisa da KPMG Business Magazine, sob
consultoria acadêmica de Robert Kaplan realizou um estudo com diversas empresas buscando
uma nova forma para a mensuração de desempenho nas organizações visto que, os métodos
27
existentes de avaliação de desempenho empresarial, em geral apoiados por indicadores
financeiros e contábeis estavam prejudicando a capacidade das empresas em criar valor
econômico para o futuro.
O primeiro artigo de Kaplan e Norton foi publicado em 1992 e intitulado como “The
Balanced Scorecard: measures that drive performance”, nele, os autores descrevem o BSC
como um conjunto de indicadores que proporciona aos gerentes uma visão rápida e
abrangente de toda a organização (KAPLAN E NORTON, 1997).
Em 1996, foi publicado o primeiro livro sobre o BSC “A estratégia em Ação:
Balanced Scorecard”, onde os autores destacam à relação de causa e efeito entre os objetivos
estratégicos. Essa relação baseia-se na expressão “se, então”. Exemplo: se os funcionários
forem mais bem treinados, então os clientes ficarão mais satisfeitos. Neste livro fica explicita
a ideia de que indicadores de desempenho devem se manter sempre alinhados às estratégias
da organização.
Em 2000, o mapa estratégico é o assunto do segundo livro de Kaplan e Norton.
Neste, os autores destacam que a formulação do mapa estratégico deve partir do objetivo
máximo da organização que nada mais é do que a criação de valor para os acionistas que de
acordo com Kaplan e Norton (2000, p.83) “deveria ser o resultado final de qualquer estratégia
organizacional”.
Com o passar dos anos, o BSC tornou-se uma ferramenta de apoio para acompanhar e
monitorar as evoluções das decisões da empresa, centrada em indicadores chaves, com o
objetivo de evidenciar a realidade da empresa mostrando onde ela deve competir, quais
clientes precisam conquistar, como deve gerar valor aos acionistas e como pode interagir para
o crescimento e aprendizado das pessoas inseridas na organização. A Figura 3 mostra a
evolução no conceito do Balanced Scorecard.
28
Modelo de
Gestão
Estratégica
Integrado
Intelectual
Sistema de
Gestão
Estratégica
Capital
Ferramenta de
Implementação
da Estratégia
Ferramenta de
Mensuração
Físico
1992
1994
1996
Figura 3 - A evolução do Conceito do Balanced Scorecard
Fonte: Adaptado de Herrero (2005)
2004
2.3.1 Denifição, Conceitos e Objetivos
Segundo Kaplan e Norton (1997), a visão e a estratégia de uma organização orientam
os rumos que ela deve seguir. Diante disso, faz-se necessário uma ferramenta de gestão
adequada para gerenciar e medir seu desempenho especialmente os seus ativos intangíveis.
Desde a sua primeira publicação até os dias de hoje, o conceito de Balanced
Scorecard passou por algumas transformações: de um conjunto de indicadores capaz de
proporcionar aos gestores uma visão competitiva do negócio, passou a ser considerado um
sistema de gestão que traduz a estratégia da empresa em um conjunto coerente de indicadores.
Na concepção de Kaplan e Norton (2000), o BSC traduz a missão e a estratégia em
objetivos e medidas organizadas segundo quatro perspectivas: a financeira, a dos clientes, a
dos processos internos e a de aprendizado e crescimento.
Ainda segundo Kaplan e Norton (2004), os objetivos do BSC mostram o
relacionamento dos diferentes níveis de abordagens em uma organização que parte
inicialmente do entendimento do negócio, descreve a sua missão, seus valores, a sua visão,
suas políticas estratégicas, a análise do ambiente, os fatores críticos de seu sucesso, o desenho
29
do mapa estratégico, seus objetivos, indicadores e metas e finalmente o plano de ação para
alcançá-los.
NEGÓCIO
O que somos?
MISSÃO
Por que existimos?
VALORES
O que é importante para nós?
VISÃO
O que queremos ser?
POLÍTICAS ESTRATÉGICAS
O que definimos como “foco”?
ANÁLISE DE AMBIENTES
Onde estamos inseridos?
FATORES CRÍTICOS DE SUCESSO
Quais as áreas ou processos têm atenção redobrada?
MAPA ESTRATÉGICO
Traduzir ou operacionalizar a estratégia em objetivos
BALANCED SCORECARD – BSC
Mensurar (objetivos, indicadores, metas), ficar e alinhar
METAS, INICIATIVAS OU AÇÕES
O que temos que fazer para alcançar?
Figura 4 - Objetivos do Balanced Scorecard
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (2004)
2.3.2 As Perspectivas de Negócio do BSC
Para Kaplan e Norton (1997, p.8) as medidas financeiras são “inadequadas para
orientar e avaliar a trajetória que as empresas da era da informação devem seguir na geração
de valor futuro investindo em clientes, fornecedores, funcionários, processos, tecnologia e
inovação”.
O BSC possibilita complementar as medições financeiras com avaliações, na medida
em que analisa a estratégia de uma forma lógica baseada em relações de causa e efeito,
divididos em objetivos, indicadores, metas e iniciativas em quatro dimensões de negócio: a
financeira, a de clientes, a de processos internos e a de aprendizado e crescimento, conforme
Figura 5.
30
Figura 5 - As perspectivas de negócio do balanced scorecard
Fonte: Kaplan e Norton, (1996, p.76)
Desta forma, as quatro perspectivas demonstradas na figura acima, contribuem
para a estruturação do BSC e facilitam a elaboração dos objetivos, metas, indicadores e ações,
ligando uma perspectiva à outra por meio da relação de causa e efeito, onde os objetivos
estabelecidos para cada uma delas devem estar coerentes com a visão estratégica da empresa.
2.3.2.1 Perspectiva financeira
Os objetivos financeiros segundo Kaplan e Norton (1997), servem de foco para as
demais perspectivas do BSC com o objetivo de mostrar se as escolhas estratégicas estão
contribuindo para aumentar o valor de mercado da empresa, visto que, existe a preocupação
de como os acionistas veem a empresa e quais as ações ela precisa tomar para gerar valor
futuro.
Para essa perspectiva são considerados indicadores financeiros como a taxa de
retorno sobre o investimento, a lucratividade, o aumento de receitas e redução dos custos. Os
objetivos financeiros devem definir em que fase do ciclo de vida se encontra a organização.
31
Kaplan e Norton (1997) identificam três diferentes estágios na vida de uma empresa: o
crescimento, a sustentação e a colheita.
Temas Estratégicos
Crescimento
Aumento da taxa de vendas por
seguimento. Percentual da receita gerado
por novos produtos, serviços e clientes.
Receita/ funcionário.
Investimento (percentual de vendas)
P&D (percentual de vendas)
Sustentação
Utilização de ativos
Fatia de clientes e contas-alvo; Vendas
cruzadas; Percentual de receita gerado por
novas aplicações; Lucratividade por
clientes e linhas de produtos.
Custos versus custos dos
concorrentes; Despesas indiretas
(percentual de vendas); Taxa de
redução de custos.
Índices de capital de giro (ciclo de caixa
a caixa); Retorno sobre o capital
empregado por categoria chave do ativo;
Taxas de utilização dos ativos.
Colheita
Estratégia da unidade de negócio
Aumento e mix de receita
Redução de custos/ aumento da
produtividade
Lucratividade por clientes e linhas de
produtos; Percentual de clientes nãolucrativos.
Custo unitário (por unidade de
produção, por transação).
Retorno Rendimento (throughput).
Quadro 3 - Temas financeiros Estratégicos
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997, p.55)

Crescimento: é considerado o estágio inicial do ciclo de vida da organização.
As empresas possuem produtos e serviços com potencial de crescimento, e para aproveitar
esse potencial, devem comprometer recursos consideráveis a fim de desenvolver e aperfeiçoar
novos produtos e serviços, gerar capacidades operacionais, investir em sistemas, infraestrutura e relacionamento com clientes.

Sustentação: diz respeito ao fato das empresas manterem participação no
mercado e também conseguir aumentá-las a cada ano. Nessa fase são estabelecidos os
objetivos financeiros relacionados à lucratividade.

Colheita: a meta principal é maximizar o fluxo de caixa em beneficio da
empresa, ou seja, qualquer investimento devera trazer para a empresa retorno de caixa certo e
imediato.
Ainda que de acordo com as três fases supracitadas, há três principais temas
financeiros que norteiam a estratégia empresarial, são eles:

Crescimento e mix de receita: se refere à ampliação da oferta de produtos e
serviços, conquista de novos clientes e mercados, mudança no mix de produtos e serviços;
32

Redução de custos/melhoria na produtividade: baixar os custos diretos de
produtos e serviços e reduzir custos indiretos;

Utilização dos ativos/estratégia de investimento: refere-se à redução do capital
de giro necessário para sustentar determinado volume e mix de negócios.
2.3.2.2 Perspectiva dos clientes
Segundo Campos (1998) a satisfação, a retenção e o foco no mercado são as forças
que devem impulsionar as organizações que desejam sobreviver e progredir no século XXI. A
perspectiva dos clientes tem como objetivo principal a preocupação com as necessidades dos
clientes, descreve as formas pelas quais deve-se criar valor para eles, como a demanda por
esse valor pode ser satisfeita e os motivos pelos qual o cliente vai querer pagar para obter.
Para Kaplan e Norton (1997), a perspectiva dos clientes permite a alta administração
identificar os segmentos de clientes e de mercados nos quais as unidades de negócios devem
competir. Ainda, segundo os mesmos autores, a perspectiva dos clientes, deve ser montada
visando alguns pontos chaves, tais como: a participação de mercado, retenção, captação,
satisfação e lucratividade dos clientes. Esse conjunto de fatores é chamado de medidas
Essências dos Clientes.
Participação de
Mercado
Captação de Clientes
Lucratividade dos
Clientes
Satisfação dos Clientes
Figura 6 - Perspectiva do Cliente – Medidas Essenciais
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)
Retenção de Clientes
33
Reflete a proporção de um negócio num determinado mercado (em termos de clientes,
Participação de Mercado
valores e gastos ou volume unitário vendido).
Mede, em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócio atrai
Captação de Clientes
ou conquista novos clientes ou negócios.
Controla em termos absolutos ou relativos, a intensidade com que uma unidade de negócio
Retenção de Clientes
retém ou mantém relacionamentos contínuos com seus clientes.
Mede o nível de satisfação dos clientes de acordo com os critérios específicos de desempenho
Satisfação dos Clientes
dentro da proposta de valor.
Mede o lucro líquido de cliente ou segmento, depois de reduzidas as despesas específicas
Lucratividade dos Clientes
necessárias para sustentar esses clientes.
Quadro 4 - Perfectiva do Cliente – Medidas Essenciais
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton (1997)
2.3.2.3 Perspectiva dos processos internos
Na perspectiva dos processos internos é aonde os gestores conseguem identificar os
processos mais críticos nos quais a organização precisa alcançar a excelência, visando ajustar
os processos para gerar valor tanto para os acionistas quanto para os clientes.
Ela consiste numa analise interna da empresa ajustando os processos para que os
produtos tenham melhor qualidade, para que haja satisfação por parte dos clientes e respectiva
fidelização ocasionando assim um aumento nas vendas e maiores lucros aos acionistas, o que
também ocasiona um aumento no valor de mercado da organização.
Segundo Kaplan e Norton (1997, p.97) “os sistemas de medidas de desempenho da
maioria das empresas focalizam a melhoria dos processos operacionais existentes”. No BSC, é
recomendado que os executivos definam uma cadeia de valor completa dos processos internos
a qual deve iniciar com o processo de inovação (identificação das necessidades atuais e
futuras dos clientes), prossiga como o processo de operações (entrega de produtos e prestação
de serviços aos clientes existentes) e por fim termine com o serviço pós - venda (oferta de
serviços).
1 - Inovação: consiste basicamente em dois componentes: no primeiro, realizam-se
as pesquisas de mercado para identificar as preferências dos clientes e os preços para cada
produto ou serviço. Depois, devem-se idealizar mercados e oportunidades inteiramente novos
para os produtos e serviços que a empresa pode oferecer;
34
2 - Operações: tem início com o recebimento de pedido de um cliente e termina com
a entrega do produto ou a prestação do serviço. Esse processo enfatiza a importância da
entrega eficiente, regular e pontual dos produtos e serviços aos clientes.
3 - Serviço pós – vendas: inclui a garantia e conserto, correção de defeitos,
devoluções e também o processamento dos pagamentos e administração de cartões de crédito.
A Figura 7 demonstra o caminho de um processo interno pós – venda:
Figura 7 - Perspectiva de cadeia de Valor dos Processos Internos
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.102)
Deste modo, a redução dos custos e a excelência nos processos internos de produção
compreendem metas importantes para a organização, porém, o serviço pós-venda torna-se
fundamental para a manutenção, garantia e satisfação dos clientes.
2.3.2.4 Perspectiva de aprendizado e crescimento
A quarta perspectiva do BSC visa desenvolver objetivos e medidas para orientar o
aprendizado e o crescimento da organização e possui três categorias principais:
1-
A capacidade dos funcionários: a qualificação e a preocupação com o
desenvolvimento pessoal são importantes para o sucesso do negócio. As pessoas são treinadas
para pensar e criar, é isso que as organizações modernas buscam, conforme demonstrado no
esquema da Figura 8.
35
Figura 8 - Estrutura de Medição do Aprendizado e Crescimento
Fonte: Kaplan e Norton (1997, p.135)
2-
Capacidade dos sistemas de Informação: Para que funcionários e gestores
desempenhem e alcancem os objetivos e metas com eficácia no ambiente competitivo de hoje,
necessitam de sistemas de informações eficientes sobre clientes, processos internos e
financeiros.
3-
Motivação, empowerment e alinhamento: Kaplan e Norton (1997) afirmam que
por mais habilitados que os funcionários estejam não contribuirão para o sucesso
organizacional se não forem motivados a agir no melhor interesse da empresa ou se não
tiverem liberdade para decidir e agir. Então, não basta apenas à disponibilidade de
informação, é preciso também à motivação das pessoas em estar desenvolvendo as tarefas que
lhe foram designadas.
Portanto, o BSC destaca a importância do fator humano dentro das organizações,
porque de nada adianta fazer com que todas as perspectivas se mantenham alinhadas, que haja
um constante investimento em tecnologia e sistemas de informações se não for dada à correta
importância aos funcionários da empresa.
2.4 AS ETAPAS PARA A IMPLEMENTAÇÃO DO BSC
De acordo com Kaplan e Norton (1997) no processo de implantação, o Balanced
Scorecard compreende dez tarefas distribuídas em quatro etapas distintas.
36
2.4.1 Etapa 1 – Arquitetura do Programa de Medição
O objetivo desta etapa é promover a compreensão e a análise crítica dos
direcionadores de negócio e da visão de futuro, resgatar as diretrizes estratégicas, além de
buscar capacitar a equipe interna através de um processo contínuo de análise da estratégia
organizacional.
Esta etapa é composta por duas tarefas distintas, são elas:

Tarefa 1: Selecionar a unidade organizacional adequada: deve ser uma unidade
onde seja relativamente fácil criar medidas agregadas de desempenho financeiro;

Tarefa 2: Identificar as relações entre a unidade de negócio e a corporação:
definida a unidade, o responsável pelo desenvolvimento do BSC deve analisar o
relacionamento entre as unidades, além da sua estrutura divisional e corporativa.
2.4.2 Etapa 2 – Definição dos Objetivos Estratégicos
As atividades desta etapa implicam em alocar os objetivos estratégicos nas quatro
dimensões do BSC correlacionando-as entre si, com o intuito de contar a história da estratégia
da empresa. As tarefas que compreendem essa etapa são:

Tarefa 3: Realizar a primeira série de entrevistas: realizar entrevistas com os
executivos da empresa com o objetivo de saber quais são os objetivos estratégicos e as ideias
da para as quatro perspectivas do BSC.

Tarefa 4: Sessão de síntese: é a discussão das respostas obtidas para a
classificação dos objetivos nas quatro perspectivas do BSC.

Tarefa 5: Workshop Executivo 1: é uma reunião com a alta administração da
empresa com o objetivo de identificar os objetivos estratégicos para cada perspectiva de
negócio.
37
2.4.3 Etapa 3 – Escolha e Elaboração dos Indicadores
O objetivo principal dessa etapa é a seleção e identificação de indicadores
específicos para o BSC que melhor comuniquem, programem e monitorem o significado da
estratégia para a organização.
As tarefas dessa etapa são:

Tarefa 6: Reuniões com subgrupos: visando a listagem, descrição e a ilustração
dos indicadores de cada objetivo em um mapa estratégico que represente a inter-relação dos
indicadores dentro de uma perspectiva e entre as quatro perspectivas do BSC.

Tarefa 7: Workshop Executivo 2: debate sobre a visão, a estratégia e os
objetivos e indicadores experimentais da organização para com o BSC.
2.4.4 Etapa 4 – Elaboração do Plano de Implementação
Definidos os indicadores e associados aos diferentes objetivos estratégicos, parte-se
para a definição das metas, do plano de ação e dos responsáveis a fim de direcionar a
implementação da estratégia. Nesta etapa é definido todo o processo de monitoramento e
controle da estratégia da organização.
As tarefas dessa etapa são:

Tarefa 8: Desenvolver o plano de implementação: formalização das metas e
desenvolvimento de um plano de implementação para o BSC com os líderes.

Tarefa 9: Workshop Executivo 3: visa chegar à decisão final sobre a visão, os
objetivos e indicadores desenvolvidos nos dois primeiros workshops e para validar as metas
de superação propostas pela equipe de implementação.

Tarefa 10: Finalizar o plano de Implementação: para criar valor, o BSC deve
ser integrado ao sistema gerencial da organização, onde é recomendado que os executivos
utilizem-no num prazo de sessenta dias.
Um projeto típico de introdução do BSC pode durar até 16 semanas, conforme Figura
9.
38
Semana
Atividades
I - Arquitetura do programa de medição
1
2
3
4
5
6
7
8 9 10
11
12
13
14
15
16

Planejamento do Projeto
1- Escolha da unidade organizacional
2- Identificação das relações entre a unidade e a
corporação
II - Definição dos objetivos estratégicos
3 - Entrevistas da primeira etapa
4 - Sessões Síntese
5- Workshop Executivo: primeira etapa
Entrevistas
workshop
1
Workshop 2
III - Escolha dos indicadores estratégicos
6 - Reuniões dos subgrupos
7 - Workshop Executivo: segunda etapa
Lançamento do Plano
IV - Elaboração do Plano de Implementação
8 - Desenvolvimentos do plano de
implementação
9 - Workshop Executivo: terceira etapa
10 - Finalizações do Plano de implementação
Workshop 3
Figura 9 - Cronograma típico para implementação do Balanced Scorecard
Fonte: Adaptado de Kaplan e Norton, (1997, p. 323)
Ao final do cronograma do projeto, a administração da organização deverá ter
esclarecido e chegado a um consenso em relação à tradução da estratégia em objetivos e
indicadores específicos para as quatro perspectivas definidas em um plano de implantação
destinado a consolidar o Balanced Scorecard na empresa (KAPLAN E NORTON, 1997).
2.4.5 Mapa Estratégico
O mapa estratégico é uma representação visual das relações de causa e efeito entre os
componentes da estratégia da organização o qual faz uma interligação entre as perspectivas
organizacionais, objetivos estratégicos, metas da organização, as ações e os indicadores ou
medidas de desempenho. Assim, o mapa estratégico permite entender como a estratégia deve
ser trabalhada para que se alcance o sucesso na sua implementação.
Conforme afirmam Kaplan e Norton (2000, p.21) “ao traduzir a estratégia na
arquitetura lógica do mapa estratégico e do Balanced Scorecard, as organizações criam um
ponto de referência comum e compreensível para todas as unidades e empregados”.
39
Para costa (2008) é através do mapa estratégico que a alta administração monitora o
cumprimento da estratégia, sendo o meio pelo qual se operacionaliza a vinculação do
planejamento estratégico com o planejamento operacional.
Desta forma, o mapa estratégico ajuda a organização a enxergar suas estratégias de
maneira coesiva, integrada e sistemática, subsidia as decisões de prioridade de recursos para o
alcance das metas de longo prazo através de argumentos implícitos nas relações de causa e
efeito, que traduzem o potencial de geração de valor dos ativos intangíveis da organização
deixando claro qual é o resultado final pretendido por ela.
2.5 O SISTEMA DE FRANQUIAS
O Sistema de franquias surgiu nos Estados Unidos por volta do final do século XIX
quando a empresa Singer Sewing Machine decidiu ampliar o seu mercado de atuação dentro
do território americano (Pedron, Caffarate, 2000). Porém, os empreendedores que se
interessaram pelo negócio da empresa não tinham o capital necessário e nem sabiam como
funcionava este setor no comércio. Então, a empresa passou a conceder o direito de uso da sua
marca e da sua tecnologia para os interessados através de uma remuneração, e transformou
esse negócio no sucesso da época.
No Brasil, as franquias ganharam espaço por volta da década de 70, tendo seu ápice
na década de 80 com o surgimento das franquias nacionais como O Boticário, L’acqua do
Fiori, Água de Cheiro dentre outras, as quais foram beneficiadas pelas políticas econômicas
de importação.
As franquias são modalidades de negócio comercial que envolve a distribuição de
produtos ou serviços, mediante condições estabelecidas em contrato entre franqueador e
franqueadas e tem como principio básico estabelecer um sistema de distribuição onde se
almeja obter o aumento da eficiência em relação a concorrentes de um mesmo setor
econômico e em uma aliança de longo prazo buscando um equilíbrio na distribuição de lucros
entre associados e franqueados (MAURO, 2007)
40
2.6 TIPOS DE FRANQUIAS
Para Mauro (2007) um sistema franqueador deve conter um modelo padronizado o
qual abrange os seguintes segmentos:

Tipo de participação do canal;

Tipo de negócio (natureza);

Tipo de ponto comercial;

Natureza dos serviços prestados pelo franqueador à rede franqueada;

Processo de expansão da rede;

Tipo de remuneração recebida pelo franqueador.
2.6.1 Segmentação Pelo Tipo de Participação do Canal
Neste segmento o franqueador é quem decide em que setor dentro da economia ele
vai trabalhar. As opções são atuar como:

Franquia de distribuição de produtos: neste tipo de franquia o franqueador
seleciona uma coleção de produtos exclusivos, fabricados por indústrias nacionais e
estrangeiras que sua marca comercializa. O franqueador passa a funcionar como um
intermediário entre produtores e franqueados, cabendo-lhe papéis relevantes em dois
momentos distintos: antes da produção, com a concepção do produto, e após a fabricação, no
controle da qualidade e na distribuição do produto.

Franquia de prestação de serviços: é a forma como se vende o serviço a ser
prestado ao consumidor, ou seja, a franqueada presta um serviço, através de uma marca ou
nome comercial licenciados pelo franqueador, com base nas diretrizes estipuladas pelo último.

Franquia social: esse tipo de franquia tem como objetivo possibilitar entidades
a trabalhar em rede e multiplicar o conhecimento de metodologias, técnicas e experiências. A
diferença é que o resultado que se busca não é o lucro financeiro e sim o benefício social e o
seu impacto social positivo.

Franquia industrial: o franqueador passa a ter não só o direito de uso da marca,
como também a fórmula de fabricação do produto. O franqueado fabrica o próprio produto a
comercializar, sob uma marca ou nome comercial, segundo as indicações do franqueador.
41
2.6.2 Segmentação Pela Natureza do Negócio
A segmentação pela natureza do negócio envolve a forma de atuação da franquia, ou
seja, se ela visa atender o público empresarial quando tem como foco as pessoas jurídicas
prestando serviços e comercializando produtos de uso exclusivo ou semi-exclusivo, ou as
pessoas físicas, consumidor final.
2.6.3 Segmentação de Acordo Com o Tipo de Ponto Comercial
A segmentação de acordo com o ponto comercial ocorre quando o franqueador
decide como será e aonde será implantada uma nova unidade franqueada visto que, a
localização é tratada como um fator determinante para o sucesso e o fracasso de um
empreendimento.
A franquia de acordo com o ponto comercial pode ser uma:

Franquia individual – tipo de franquia onde não existe relação do negócio com
nenhuma outra atividade comercial no mesmo ambiente, sendo esta a forma com que mais
preserva a identidade original da franqueadora.

Franquia combinada - É aquela que reúne diferentes tipos de franquias com um
único franqueado, num mesmo ponto comercial, ou seja, várias franquias de marcas
consagradas oferecendo os produtos no mesmo local.

Franquia de conversão - É o tipo de franquia onde o empresário converte sua
unidade independente em uma unidade franqueada, transferindo sua tecnologia de negócio
isolado para o franqueador, porém tendo que se ajustar às normas gerais e aos padrões da
franquia escolhida. Aproveita-se o ponto comercial gerando assim um maior aproveitamento e
valorização do mesmo visando uma maior rentabilidade e um menor investimento entre as
partes.

Franquia shop in shop - Modalidade pela qual o empresário aproveita seu atual
ramo de negócios, incluindo seu ponto comercial, para incorporar uma mini franquia, que
pode ser uma mini loja ou um quiosque.

Franquia de mini unidades – neste tipo de franquia, ocorre a diminuição do
espaço necessário para o desenvolvimento das atividades da unidade franqueada. São
42
franquias projetadas para serem instaladas dentro de outras lojas como magazines,
supermercados, lojas de conveniência, shoppings e hotéis. Segundo Mauro (2007) a franquia
de mini unidades deriva da franquia individual e possibilita a redução dos custos das
operações de unidades completas.
2.6.4 Segmentação de Acordo Com a Natureza dos Serviços Prestados Pelo Franqueador à
Rede Franqueada
A segmentação de acordo com a natureza dos serviços prestados diz respeito
conforme afirma Mauro (2007), ao desenvolvimento da rede de franquias e ao suporte
oferecido pelo franqueador perante seus franqueados.
Segundo o Serviço Brasileiro de apoio as micro e pequenas empresas, as franquias
são classificadas de acordo com a sua geração e pelo seu estágio de desenvolvimento e
profissionalismo, o que significa um maior ou menor risco de investimentos para o
franqueado (SEBRAE, 2004).

Franquias de 1ª geração: considerado o primeiro estágio, é onde o franqueador
faz apenas a concessão do produto, serviço e marca com baixo nível de profissionalização da
franquia. Segundo Mauro (2007), este tipo de franquia está praticamente em desuso, devido
ao fato de haver pouco investimento por parte da franqueadora no desenvolvimento da
franqueada, o que não fornece as ferramentas necessárias para a competitividade no mercado.

Franquias de 2ª geração: neste estágio, o franqueador transfere tecnologia e
treinamento para a franqueada e mantém seu foco no fortalecimento da marca e
principalmente na distribuição de seus produtos. O franqueado é obrigado a comprar a
mercadoria do franqueador e os royalties e taxas de promoções estão embutidas no preço da
mercadoria, se diferem das franquias de primeira geração pelo fato da exclusividade de
distribuição de produtos e serviços.

Franquia de 3ª geração: a partir dessa geração, as franquias passam a oferecer
um menor grau de risco por parte do investidor, a franqueadora começa a ter mais controle da
rede franqueada, oferece mais assistência, porém exige um maior investimento na
estruturação do negócio. Apresenta também um maior grau de relacionamento entre as partes
e também na socialização dos resultados do franqueador para com o franqueado. Nesta
geração além da licença pela utilização da marca, o franqueador repassa o know how (como
43
executar) o operacional a toda rede, prestando assessoria e acompanhamento diário nas
operações das franqueadas. As franquias dessa geração possuem ainda um padrão mínimo de
uniformidade tanto visual quanto operacional, que assegura a eficiência e eficácia de toda a
rede.

Franquia de 4ª geração: nesse estágio, a operação comercial é de revenda e
distribuição exclusiva, compreende um alto nível de profissionalização e oferece pouco risco
para o franqueador e para o franqueado na operacionalização do negócio, existindo por parte
do primeiro um alto investimento em qualidade fornecendo assim, um diferencial na
prospecção de novos franqueados.

Franquias de 5ª geração - quando uma franquia consegue atingir este nível, ela
passa a ser considerada uma rede inteligente. Segundo Mauro (2007), nesse estágio é feito o
monitoramento do negócio para identificar os pontos críticos da rede. Ao atingir este ponto, a
franquia passa a ser considerada um sistema operacional onde o franqueador atua mais como
coordenador e fiscalizador do sistema, visto que todos os envolvidos na rede participam e
interagem para a melhoria contínua dos produtos e serviços distribuídos. O grau de risco neste
nível é minimizado para ambas as partes (franqueador e franqueado) e a existência de
incentivos faz com que todos participem das políticas e estratégias de marketing, redução de
custos e, aumento da produtividade e rentabilidade para todos os componentes da rede de
franquias.
2.6.5 Segmentação de Acordo Com o Processo de Expansão da Rede
Segundo Mauro (2007), a expansão da rede é fator determinante para a abertura de
novas franquias e cabe ao franqueador optar pelas seguintes modalidades:
Franquia unitária: um mesmo franqueado poderá ter mais de uma unidade, desde que
haja concordância por parte do franqueador.
Franquia múltipla: é quando o franqueador cede o direito ao franqueado de possuir
mais de uma unidade em uma região, e a franqueadora controla e monitora como o
franqueado irá crescer, quantas unidades serão abertas, para que não se perca as características
do franqueador.
Franquia regional: neste modelo, o franqueado assina um contrato com o franqueador
para a abertura de unidades em determinada região. Entretanto, o franqueador não permite o
44
subfranqueamento das unidades que serão abertas. O investimento para a abertura de novas
unidades por este tipo de franqueado é feito com recursos próprios, mas o franqueador é quem
detém o controle para a realização ou não de parcerias. Este modelo é utilizado para quem
deseja a internacionalização de uma franquia.
Franquia de desenvolvimento de área: este tipo de franquia não permite o
subfranqueamento, porém o franqueado pode participar da divisão de taxas e royalties de
novas unidades franqueadas, pois o mesmo venderá novas unidades e terá as próprias
unidades. Esta modalidade oferece vantagens para o franqueador, pois caso o franqueado não
cumpra as metas de abertura de novas unidades de rede, o mesmo poderá ser substituído por
outro.
Franquia máster – neste modelo o franqueador cede ao franqueado o direito de
implantar e operar unidades de distribuição de produtos e serviços, sendo unidades próprias e
por terceiros, ou seja, o franqueado poderá tanto subfranquear unidades individuais quanto
regionais e de desenvolvimento por área.
2.6.6 Segmentação de Acordo Com o Tipo de Remuneração Recebida Pelo Franqueador
No sistema de franquia, a remuneração do franqueador serve como classificação para
o tipo de franquias que o mesmo desenvolve na sua rede franqueada. Segundo Mauro (2007)
elas são classificadas em três diferentes grupos:
Franquia de distribuição – a remuneração se origina através da distribuição dos
produtos onde a cobrança das taxas de franquias e royalties não são explícitas, o que pode
dificultar o bom funcionamento da rede.
Franquia pura – neste modelo o franqueador cede ao franqueado o know-how de
como desenvolver o negócio, mas conforme Mauro (2007) o franqueador não tem a função de
ser um fornecedor e a sua renda vem das taxas de administração e royalties, sendo mais
comum no ramo das atividades de alimentação e serviços.
45
3 METODOLOGIA
Neste capitulo será exposto os procedimentos metodológicos e as técnicas utilizadas
para a elaboração e desenvolvimento do presente trabalho.
Todo procedimento metodológico tem como objetivo delinear o caminho a ser
percorrido pelo pesquisador na tentativa de relacionar a teoria com a vivência. A metodologia
dá origem ao método, e o método possibilita a pesquisa. Conforme Marconi e Lakatos (2003,
p. 83), método é “o conjunto das atividades sistemáticas e racionais que, com maior segurança
e economia, permite alcançar o objetivo – conhecimentos válidos e verdadeiros, traçando o
caminho a ser seguido, detectando erros e auxiliando as decisões do pesquisador”.
Para tanto a metodologia deste trabalho científico encontra-se dividida em: (i)
enquadramento metodológico; (ii) procedimentos de revisão de literatura e (iii) procedimento
para coleta de dados.
3.1 ENQUADRAMENTO METODOLÓGICO
O enquadramento metodológico de uma pesquisa científica tem por objetivo expor as
características do trabalho a ser realizado e para tanto se divide em: objetivo da pesquisa, que
por sua vez subdivide-se em natureza do objetivo (exploratório ou descritivo), e natureza do
artigo (teórico ou prático); processo de pesquisa que por sua compreende a coleta de dados
(primários e/ou secundários), e a abordagem do problema podendo ser qualitativa ou
quantitativa e por último, os procedimentos técnicos.
Quanto à natureza do objetivo, o estudo caracterizou-se como exploratório, pois
buscou obter uma maior familiaridade com o ambiente em estudo através da realização de
visitas e observações visando conhecer os processos da organização, para posterior aplicação
do modelo de gestão Balanced Scorecard, explorando a situação ali encontrada, para prover
de critérios e compreender o meio analisado (GIL, 1999; VIEIRA, 2002).
A pesquisa exploratória ainda é realizada sobre um problema ou questão de pesquisa
que geralmente são assuntos com pouco ou nenhum estudo anterior a seu respeito, cujo
46
objetivo é procurar padrões, ideias ou hipóteses (GIL, 1999; COLLIS, 2005), e são estas as
características que se buscou obter ao elaborar este trabalho na Franquia O Boticário.
Quanto à natureza do trabalho, caracteriza-se como prático, e foi possível através da
realização de um estudo de caso que segundo Gil (1999, pg. 58) “é o estudo profundo e
exaustivo de um ou de poucos objetos, de maneira a permitir o seu amplo e detalhado
conhecimento”. Já na concepção de (YIN, 2005) é a visão direta dos acontecimentos
contemporâneos, dentro do seu contexto da vida real, principalmente, quando os limites entre
o fenômeno (teoria) e o contexto prático (real) ainda não estão bem definidos.
Assim, como este estudo teve como objetivo aplicar o BSC e saber quais as
contribuições que ele pode trazer para a Franquia, levando em consideração a necessidade de
interagir com os gestores e com os demais envolvidos no meio organizacional, o estudo de
caso é o que melhor se adaptou para o alcance dos objetivos propostos, por permitir um
aprofundamento da realidade da empresa e adicionalmente proporcionar a interação entre o
pesquisador e o caso em estudo.
O processo de pesquisa está dividido em coleta de dados e abordagem do problema.
Em relação à coleta de dados foram utilizados tanto dados primários quanto secundários.
Dados primários foram aqueles buscados diretamente na empresa através aplicação
de questionários a gestora, clientes e colaboradores da organização. O questionário é o
procedimento que consiste em uma série ordenada de perguntas que devem ser respondidas
por escrito pelo informante e na concepção de Martins e Lintz (2000) é um excelente
instrumento para não expor o entrevistado. Dados secundários, pois utilizou como referências
para o estudo obras bibliográficas como: livros, artigos, trabalhos de conclusão de curso, teses
e dissertações além de pesquisas anteriormente já realizadas sobre o Balanced Scorecard,
juntamente com a análise dos relatórios financeiros e contábeis disponibilizados pela empresa.
No que se refere à abordagem do problema, a pesquisa é classificada como
qualitativa e quantitativa. Qualitativa, na medida em que busca uma compreensão detalhada
do objeto em estudo, com o objetivo de examinar situações, comportamentos e características,
além de envolver a aquisição de dados descritivos sobre a organização, estrutura da empresa,
processos interativos através do contato direto do pesquisador com a situação estudada
procurando compreender os fatos, segundo a percepção dos sujeitos. Quantitativa, ao se
preocupar em quantificar os dados obtidos através de técnicas estatísticas. Esse método busca
a precisão dos resultados, evitando as distorções que podem ocorrer na hora da análise e
interpretação dos dados (RICHARDSON, 2008).
47
Em relação aos procedimentos técnicos primeiramente realizou-se uma pesquisa
bibliográfica seguida de um estudo de caso. Bibliográfica, porque se utiliza de material já
publicado sobre o tema em estudo, que foram obtidos em sua maioria no portal da CAPES e
também na biblioteca da Universidade Tecnológica Federal do Paraná (GIL, 1999). Salientase ainda que a pesquisa bibliográfica permite uma maior compreensão dos fatos em estudo
por analisar documentos ou fontes secundárias, ou seja, que já sofreram algum tipo de análise
(MARCONI E LAKATOS, 2003).
Estudo de caso, pois se fundamenta na analise de um único objeto, expondo todos os
seus conhecimentos, tendo o investigador um pequeno controle sobre os eventos (YIN, 2001).
A escolha do estudo de caso se deve a necessidade de um maior aprofundamento sobre a
realidade do tema em questão de maneira que permita o seu conhecimento de forma ampla e
minuciosa (YIN, 2005; GIL, 1999).
3.2 PROCEDIMENTOS DE REVISÃO DE LITERATURA
Este trabalho teve como objetivo aplicar a ferramenta de gestão Balanced Scorecard
em uma Franquia da rede O Boticário. Para tanto, num primeiro momento houve a
necessidade de buscar publicações sobre tema da pesquisa. Diante disso, foram criados
procedimentos para busca de artigos e monografias já publicadas de modo que retornasse o
que mais existe de relevante na área e que se adequasse ao propósito deste trabalho.
Deste modo, com o objetivo de selecionar adequadamente um material que servisse
como base para o estudo foi escolhidos alguns periódicos nacionais conceituados segundo o
Qualis na área de Administração, Ciências contábeis e Turismo, ligados a área de gestão e
sobre o tema Balanced Scorecard. A Figura 10 mostra como o processo foi realizado.
48
SELEÇÃO POR PALAVRAS-CHAVES
POPULAÇÃO ENCONTRADA
EXCLUSÃO PELA LEITURA DOS TÍTULOS
POPULAÇÃO ENCONTRADA
EXCLUSÃO PELA LEITURA DOS RESUMOS
POPULAÇÃO ENCONTRADA
EXCLUSÃO PELA LEITURA COMPLETA
POPULAÇÃO ENCONTRADA
AMOSTRA FINAL
Figura 10 - População de artigos
Fonte: Autoria Própria
Assim o procedimento prático de busca por material já publicado, segue o esquema
da FIGURA 10. Começou pela escolha de periódicos nacionais na área de gestão disponíveis
no Portal CAPES, dando prioridades aos artigos publicados desde o ano de 2000 até 2010,
depois foram definidas as palavras-chaves com o objetivo de tornar a busca mais direcionada
ao tema em questão. Logo, obteve-se uma população de artigos. Como o objetivo desse
processo é obter um material de base e direcionado ao tema de pesquisa, houve a necessidade
de excluir os que não tratavam sobre o assunto e partindo disso, a população de artigos
encontrada no primeiro momento sofreu processos de exclusão.
Na etapa de escolha pelos periódicos os selecionados foram: Revista da Associação
Brasileira de Custos (ABCustos São Leopoldo-RS), Gestão.Org (Revista Eletrônica de Gestão
Organizacional), Revista Base, RAI ( Revista de Administração e Inovação), Revista de
Administração Contemporânea, Revista Contabilidade Vista e Revista; Contabilidade e
Finanças; REGE (Revista de Gestão USP); Revista Universo Contábil; Revista Gestão e
Produção
Depois de escolhidos os periódicos realizou-se a busca através das palavraschave: gestão empresarial, Balanced Scorecard, planejamento estratégico e franquias,
respectivamente nessa ordem, onde foi possível obter a população total de artigos por
periódicos e por palavras-chave. Logo após, foi realizada a exclusão de artigos pelos títulos
em cada um dos dez periódicos selecionados onde os que não eram considerados relevantes
para o estudo ou que não chamaram a atenção da autora ao fazer a leitura foram eliminados.
Logo depois foi feita a exclusão pela leitura do resumo do artigo.
49
A próxima etapa realizou a exclusão depois de realizada a leitura do texto por
completo, o que possibilitou se chegar à amostra final de trabalhos a qual veio a servir de
referência para a realização desta pesquisa, conforme demonstrado no quadro a seguir:
Autor (es)
Título
Periódico
Eduardo S. Gallas; Vera M.R.
Pontes.
Rogério O. Lacerda, Leonardo
Ensslin, Sandro R. Ensslin.
Simone C. Silva, Paulo M.
Selig, José L.D. Ribeiro.
Carla A. Sagaz, Ilse M.
Beuren, Maria C.B. Moraes.
Andréa C. C. Lima, Vera M.
R. Ponte.
Daniel A. Dietschi, Auster M.
Nascimento.
Aldo L. C. Callado, Antônio
A. Cunha Callado, Moisés A.
Almeida.
José D. Duarte, Mauro P. F.
Filho.
O BSC e o alinhamento estratégico da tecnologia da informação:
um estudo de caso múltiplo
Contribuições à gestão estratégica de organizações quando
analisados na visão de seu desempenho
Uma proposta para integrar a gestão do conhecimento ao BSC
Revista
Contabilidade
e
Finanças
Revista Eletrônica de Gestão
Organizacional
ABCustos São Leopoldo-RS
Um enfoque na satisfação quanto à utilização de instrumentos de
gestão em indústrias de grande porte no estado de SC
Um estudo sobre os fatores-chave na implementação de modelos de
medição de desempenho organizacional
Um estudo sobre a aderência do Balanced Scorecard às empresas
abertas e fechadas
Análise dos indicadores e ações de organizações agroindustriais
segundo as perspectivas do BSC
Revista Base
Desafios e oportunidades para a implementação de estratégias
inovativas em uma instituição privada de ensino superior do estado
do Mato Grosso: um estudo de caso
BSC: Uma contribuição à Contabilidade Gerencial
Revista de Administração e
Inovação
Décio D. Moraes, Fernando C.
Campos.
Eduardo Santiago Spiller
Vanderli C. Prieto, Fábio L. A.
Pereira, Marly M. Carvalho,
Fernando J. B. Laurindo.
Cristiane Schneider, Luis M.
Neto.
Frederico P.P. Fernandes, Ana
C. P. D. Fonseca.
Balanced Scorecard e a gestão do capital intelectual
Fatores Críticos na implementação do Balanced Scorecard
Avaliação do desempenho organizacional da empresa familiar
Indústria Alfa S.A com base no modelo de gestão estratégica
Balanced Scorecard
A implantação do BSC em empresas brasileiras sob a perspectiva
da cultura nacional
Revista Base
Revista de contabilidade
Finanças
Revista Universo Contábil
e
Revista de Contabilidade Vista
e Revista
Revista
de
Administração
Contemporânea
Revista Gestão e Produção
Revista de Gestão USP
ABCustos São Leopoldo-RS
Quadro 5 - População de Artigos Científicos
Fonte: Autoria Própria
3.3 PROCEDIMENTO PARA A COLETA E ANÁLISE DOS DADOS
O procedimento para a coleta de dados foi possível através da realização de
pesquisas tanto qualitativas quanto quantitativas. Na Qualitativa o pesquisador tem a
liberdade para poder definir que tipo de procedimento adotará na coleta e análise dos dados,
embora as técnicas mais utilizadas sejam: a observação, a entrevista e a análise documental, já
na pesquisa quantitativa o pesquisador faz uso de ferramentas estatísticas para o tratamento
dos dados e informações obtidas (GIL, 2009).
50
A coleta de dados foi possível através da realização de um estudo de caso que
conforme a interpretação de Mattar (2007 p.314) envolve o exame de registros existentes, a
observação da ocorrência dos fatos bem como entrevistas estruturadas e não estruturadas. Os
métodos utilizados para a coleta de dados foram à análise documental que envolve o exame de
documentos da organização, incluindo as demonstrações financeiras e contábeis dos anos de
2010 e 2011 e posterior aplicação de questionário, compostos por perguntas abertas e
fechadas e direcionados a gestora, colaboradores e clientes da Franquia.
Para os colaboradores, foram distribuídos dezessete questionários, um para cada
colaborador, com um total de nove perguntas cada, os quais tiveram 100% (cem por cento) de
retorno. O objetivo era saber o grau de satisfação dos colaboradores com a empresa, quais as
melhorias precisam ser feitas, quais os problemas enfrentados e as perspectivas em relação à
organização (Apêndice B).
O questionário direcionado aos clientes conta com um total de sete perguntas cujo
objetivo principal foi medir a satisfação dos clientes em relação ao atendimento, serviços e
instalações da loja. Foi entregue um total de cinquenta questionários, dos quais quarenta e
quatro obtiveram retorno (Apêndice C).
O questionário dirigido à gestora teve por objetivo saber a missão, a visão os
objetivos, valores, quais são os pontos fortes e fracos, as oportunidades e ameaças
encontradas no ambiente interno e externo da organização. Por opção da gestora, o
questionário foi encaminhado via e-mail e conta com um total de vinte e quatro perguntas do
tipo aberta e fechada (Apêndice D).
Quanto ao tratamento quantitativo, este ocorreu depois de recolhidos os questionários
entregues aos clientes, colaboradores e a gestora da empresa, aonde foi possível analisar as
respostas obtidas fazendo-se uso da estatística para posterior apresentação dos dados em
forma de tabelas e gráficos elaborados no Excel.
51
4 ESTUDO DE CASO
O objetivo deste capítulo é descrever o estudo de caso realizado na franquia O
Boticário da cidade de Pato Branco - PR, apresentando seu histórico, estruturando o seu
planejamento estratégico, bem como demonstrar os resultados obtidos com as pesquisas
realizadas com os colaboradores e clientes que contribuíram para a definição dos objetivos,
indicadores e metas da organização.
4.1 CONHECENDO A ORGANIZAÇÃO
Localizada na Rua Ibiporã, n° 527, centro da cidade de Pato Branco – PR, a Franquia
O Boticário foi inaugurada em 01 de setembro de 1987, é uma empresa de administração
familiar, constituída legalmente por dois sócios (mãe e filho).
Inicialmente, a idéia de abrir uma franquia da marca surgiu devido ao fato da família
possuir certa quantia de capital para investir com o objetivo de aumentar a renda familiar que
até então provinha unicamente de uma empresa do ramo imobiliário que tinham na cidade.
Por acreditar na proposta de expansão da marca e no seu portfólio foi dado inicio a uma
pesquisa de viabilidade realizada pela franquia junto à futura franqueada. O processo teve
duração de aproximadamente um ano até a sua concretização. A franquia O boticário de Pato
Branco estabelece uma nova fase da rede no Brasil, a padronização das lojas.
A aceitação e o crescente consumo da marca na região propiciaram a abertura de
mais duas unidades sob a direção da mesma operadora (franqueada), assim em 01 de
dezembro de 2000 foi inaugurada outra Franquia O Boticário agora na cidade de Coronel
Vivida – PR e nove anos depois na cidade de Clevelândia – PR.
Em 2011 mais uma conquista, a criação do canal de vendas direta, além de vender os
produtos nos estabelecimentos da marca, a O Boticário passa a ser distribuidora dos produtos
para revendedoras espalhadas pelas cidades que compreendem a micro região de Pato Branco
– PR, assim como já atuavam as marcas Avon e a Natura.
A O Boticário é considerada uma franquia de distribuição de produtos e individual,
que conforme visto no referencial teórico é aquela que realiza somente uma atividade, no caso
52
a comercialização (venda). É reconhecida como uma franquia de terceira geração devido ao
fato da franqueadora oferecer um maior grau de assistência a suas franqueadas, orientando-a
de como se deve executar o operacional da loja além de, possuir padronização de ambientes e
oferecer programas informatizados e de suporte as franquias.
De acordo com o processo de expansão da rede, se encaixa como uma franquia
múltipla, por possuir mais de uma unidade em uma mesma região tendo o mesmo operador
(fraqueado) que gerencia fato este que é determinado pela própria rede franqueadora. Diante
da forma de remuneração ao franqueador ser através de taxas de remuneração e royalties, é
considerada segundo Mauro (2007) uma franquia pura.
A franquia da cidade de Pato Branco, escolhida para realização do estudo conta hoje,
com um total de dezessete colaboradores, ocupando cargos administrativos, de gerência,
vendas e entrega, conforme organograma exposto a seguir.
DIRETORIA
DEPARTAMENTO
ADMINISTRATIVO
FINANCEIRO
RECURSOS
HUMANOS
CONTABILIDADE
DEPARTAMENTO
COMERCIAL
COMPRAS
ALMOXARIFADO
VENDAS
DEPARTAMENTO
T.I
MARKETING
ATIVIDADE
VAREJISTA
ATIVIDADE
ATACADISTA
ATIVIDADES DE
ENTREGA
Figura 11 - Organograma da Empresa
Fonte: Autoria Própria
 Diretoria: tem como funções fazer o contato direto junto à rede franqueadora,
monitorar e controlar o alcance das metas estabelecidas, além de analisar e enviar os relatórios
de varejo, volume e rentabilidade da organização.
 Administrativo: sua função é gerir os recursos financeiros captando, aplicando
esses recursos e disponibilizando-os aos departamentos conforme suas necessidades. É o setor
responsável pelo fechamento e monitoramento das contas a pagar e receber e sua posterior
baixa. Envolve o setor financeiro e o contábil.
53
 Departamento de recursos humanos: desempenha as funções de contratação e
demissão de pessoas, é responsável pelo controle do cartão ponto, fechamento e envio da
folha de pagamento.
 Departamento comercial: responsável por acompanhar as ações promocionais,
determinar as metas para cada produto do ciclo, acompanhar as vendas no salão de vendas da
loja, criar estratégias de vendas, treinar a equipe, elaborar a escala de trabalho, efetuar a
previsão de compras e negociar o processo de compra com o operador. Abrange as atividades
de:
1 - compra: responsável por fazer contato junto aos fornecedores, receber as
mercadorias, analisar a qualidade e sua posterior estocagem junto ao setor de almoxarifado.
2 – venda: responsável pelo atendimento aos clientes envolve as atividades de vendas
diretas (atacadista) e sua posterior entrega e as atividades de vendas no saguão da loja
(varejista).
3 – marketing: responsável pelas atividades de divulgação da loja, produtos,
promoções nos meios de comunicação, criação e inovação para atrair e reter mais clientes e
posterior comunicação aos envolvidos da empresa.

Departamento T.I: setor responsável pelo suporte e manutenção dos programas,
equipamentos e do sistema utilizado pela franquia.
4.2 RESULTADOS
Este item expõe os resultados das pesquisas realizadas com os colaboradores e
clientes da franquia O Boticário da cidade de Pato Branco – PR, com o objetivo de
desenvolver estratégias e ações para que a organização consiga realizar seus objetivos
estratégicos e obter com isso vantagem competitiva.
4.2.1 Resultados da Pesquisa Aplicada aos Colaboradores
A seguir serão apresentados os resultados da pesquisa aplicada aos dezessete
colaboradores da Franquia O Boticário com o objetivo de identificar a satisfação dos
54
funcionários perante a organização, perante a função que realiza, remuneração que recebe,
com os instrumentos de trabalho e com o clima organizacional.
Tabela 1 - Há quanto tempo você trabalha na empresa?
Respostas
Numero de Respostas
%
1 a 6 meses
6
35,29
6 meses a 1 ano
4
23,53
Mais de 1 ano
7
41,18
Total
17
100
35,29%
41,18%
1 a 6 meses
6 meses à 1 ano
Mais de 1 ano
23,53%
Gráfico 1 – Tempo em que Trabalha na Empresa
Fonte: Autoria Própria
A maioria dos colaboradores, composta por 41,18% trabalham a mais de um ano na
organização, 23,53% estão a mais de seis meses e 35,29% são funcionários novos.
Observa-se que empresa vem enfrentando problemas com a rotatividade nos últimos
meses e várias são as causas que a geram, entre elas as mais comuns são a insatisfação com a
função, horário, atividades desempenhadas, remuneração recebida, falta de incentivos por
parte da empresa e o surgimento de novas oportunidades no mercado de trabalho.
Tabela 2 – Você conhece a missão da empresa?
Respostas
Numero de Respostas
Sim
%
17
100,00
Não
0
0,00
Total
17
100
Fonte: Autoria Própria
55
0,00%
Sim
Não
100,00%
Gráfico 2 – Conhecimento dos Funcionários da missão da empresa
Fonte: Autoria Própria
O Gráfico 2 aponta grau de reconhecimento dos funcionários em relação à missão da
empresa. Constatou-se que todos os funcionários têm conhecimento sobre a razão de existir
da organização. Isso é um fator faz parte de uma política estabelecida pela própria empresa
porque os gestores consideram que quando os funcionários conhecem a missão, sabem qual é
o seu papel e a sua importância dentro da organização.
Tabela 3 – Você sabe qual é a visão da empresa?
Respostas
Numero de Respostas
%
Sim
Não
5
12
29,41
70,59
Total
17
100
29,41%
Sim
Não
70,59%
Gráfico 3 – Conhecimento dos funcionários em relação à visão da empresa
Fonte: Autoria Própria
Diferentemente da missão, somente 29,41% dos funcionários conhecem a visão da
empresa, os outros 70,59% afirmam não a conhecer.
Conhecer a visão da empresa é de total importância para o desenvolvimento do
planejamento estratégico, pois se os funcionários estão conscientes de qual é o objetivo que a
56
organização visa alcançar além de se sentirem orientados, sabem qual é o papel que precisam
desempenhar para que isso aconteça.
Tabela 4 – Como você avalia o relacionamento com seus superiores?
Respostas
Numero de Respostas
%
Ruim
0
0,00
Regular
4
23,53
Bom
6
35,29
Excelente
7
41,18
Total
17
100
0,00%
23,53%
Ruim
41,18%
Regular
Bom
Exelente
35,29%
Gráfico 4 – Relacionamento com Supervisores e Gerentes
Fonte: Autoria Própria
O Gráfico 4 aponta que o relacionamento entre colaboradores e seus superiores são
satisfatórios, visto que 41,18% o consideram excelente 35,29% o consideram bom e 23,53% o
consideram regular. A satisfação dos colaboradores no relacionamento com seus superiores
envolvem vários fatores, os principais estão relacionados ao reconhecimento do gestor pelo
trabalho realizado pelo colaborador, ao respeito, a admiração uns com os outros, a
compreensão, cordialidade, gentileza e o fator primordial de qualquer relação, a compreensão.
Tabela 5 – Como você se sente em relação ao seu horário de trabalho?
Respostas
Numero de Respostas
%
Muito Satisfeito
11
64,71
Satisfeito
6
35,29
Pouco Satisfeito
0
0,00
Insatisfeito
0
0,00
Total
17
100
Fonte: Autoria Própria
57
0,00%
0,00%
35,29%
Muito Satisfeito
Satisfeito
Pouco Satisfeito
64,71%
Insatisfeito
Gráfico 5 – Satisfação com o horário de trabalho
Fonte: Autoria Própria
O Gráfico 5, aponta a satisfação dos funcionários em relação ao seu horário de
trabalho e mostra que 64,71% estão muito satisfeitos e que o restante, 35,71% estão satisfeitos
com o horário. Quando os colaboradores estão satisfeitos com o horário de trabalho, evitam
chegar atrasado e desempenham melhor suas funções o que beneficia o andamento e
desenvolvimento das tarefas diárias e o clima organizacional da empresa.
Tabela 6 – Já Recebeu algum treinamento oferecido pela empresa?
Respostas
Numero de Respostas
%
Sim
10
58,82
Não
7
41,18
Total
17
100
41,18%
Sim
Não
58,82%
Gráfico 6 – Funcionários que receberam treinamentos
Fonte: Autoria Própria
O Gráfico 6 mostra o percentual de funcionários que já receberam treinamento para a
função ou cargo que desempenham dentro da organização. Evidenciou-se que 58,82% dos
colaboradores já receberam treinamento por parte da empresa e que 41,18% ainda não.
58
É importante destacar que a empresa oferece treinamento aos funcionários, e que isso
faz parte da política estabelecida pela franqueadora as suas franqueadas, porém os
treinamentos estão ligados à estética somente. A porcentagem que respondeu que ainda não
recebeu treinamentos está ligada ao fato de serem funcionários novos com até um ano de
empresa.
Este é um fator que deve ser revisto, visto que funcionários treinados e capacitados
desde o inicio do desempenho da sua função, sentem-se mais motivados, confiantes, abordam
e atendem melhor os clientes.
Tabela 7 - Como você avalia os treinamentos oferecidos?
Respostas
Numero de Respostas
%
Ruim
0
0,00
Regular
0
0,00
Bom
7
70,00
Excelente
3
30,00
Total
10
100
0,00%
30,00%
0,00%
Ruim
Regular
Bom
Exelente
70,00%
Gráfico 7 – Avaliação dos treinamentos realizados
Fonte: Autoria Própria
Através do Gráfico 7 percebe-se que 70% dos colaboradores consideram os
treinamentos recebidos como bons e 30% o consideram excelentes. Dessa forma é possível
perceber que todos os treinamentos realizados colaboram para o aperfeiçoamento dos
colaboradores e principalmente os deixam satisfeitos e motivados.
59
Tabela 8 – Como você avalia a remuneração que recebe pelo exercício de sua função?
Respostas
Numero de Respostas
%
0
0,00
Ruim
Regular
4
23,53
Bom
13
76,47
Excelente
0
0,00
Total
17
100
0,00%
23,53%
Ruim
Regular
Bom
Exelent e
76,47%
Gráfico 8 - Avaliação pela remuneração recebida
Fonte: Autoria Própria
O Gráfico 8, mostra a satisfação dos funcionários com a remuneração recebida, a
maioria, 76,47% considera a remuneração recebida como boa e 23,53% a consideram regular.
Uma boa política de salários é necessária porque mantém os colaboradores satisfeitos e
motivados o que reflete no dia-a-dia de trabalho, além de ser um instrumento que contribui
para a diminuição da rotatividade e ajuda a manter um bom clima organizacional.
Tabela 9 - Os instrumentos de trabalho são satisfatórios para o desempenho e sua função?
Respostas
Numero de Respostas
%
Sim
13
76,47
Não
4
23,53
Total
17
100
23,53%
Sim
Não
76,47%
Gráfico 9 – Satisfação quanto aos instrumentos de trabalho
Fonte: Autoria Própria
60
Quanto à satisfação com os instrumentos de trabalho, o Gráfico 9 mostra que 76%
dos colaboradores consideram os instrumentos de trabalho adequados para o desempenho de
suas funções e o restante, 24% afirmam que os mesmos não são.
As maiores críticas são feitas em relação ao sistema que a franqueadora oferece a
franquia, os colaboradores reclamam que ele é complicado, demorado porque funciona via
extranet para todos os franqueados e que tem muitos problemas.
Outro problema que também foi levantado diz respeito ao suporte, o mesmo
funciona através de abertura de chamados, ou seja, liga-se até a central de atendimento onde é
aberto um chamado dizendo qual é o problema, recebe-se um número de protocolo e aguarda
o retorno do atendimento que pode ser através de telefone ou também via extranet.
Dependendo do número de chamadas já feitas, o atendimento pode demorar até dois dias o
que prejudica o desenvolvimento dos trabalhos principalmente agora com o canal de vendas
diretas e com a obrigatoriedade de emissão de notas fiscais eletrônicas.
4.2.2 Resultados Com os Questionários Aplicados aos Clientes
A seguir serão expostos os resultados obtidos com os questionários aplicados aos
clientes, cujo objetivo foi identificar a satisfação destes com a empresa, suas reclamações,
sugestões de melhorias para traçar estratégias que possam reter conquistar e fidelizar um
número cada vez maior de clientes.
Tabela 10 - Há quanto tempo frequenta a Loja O Boticário?
Respostas
Numero de Respostas
%
1 à 6 meses
7
15,91
6 meses à 1 ano
5
11,36
Mais de 1 ano
Total
32
44
72,73
100
Fonte: Autoria Própria
61
15,91%
11,36%
1 à 6 meses
6 meses à 1 ano
Mais de 1 ano
72,73%
Gráfico 10 – Tempo que Frequenta a Loja
Fonte: Autoria Própria
O Gráfico 10 mostra o tempo em que à população da amostra da pesquisa é cliente
da franquia. A maioria respondeu que frequenta a loja a mais de um ano representando
72,73% do total, essa porcentagem contribui principalmente para avaliar de forma mais
precisa a evolução ou não do atendimento e serviços oferecidos pela loja aos clientes.
Outro ponto importante a ser destacado é a porcentagem de pessoas que frequentam a
loja a menos de seis meses representando 15,91% do total, isso significa que são clientes que
já foram atraídos pela loja, porém, necessitam ser fidelizados. Quanto aos 11,36% estes são
clientes novos que ainda precisam ser atraídos e conquistados para se manterem fiéis.
Tabela 11 – Como você avalia o atendimento prestado pelos funcionários?
Respostas
Ruim
Numero de Respostas
%
19
43,18
Regular
3
6,82
Bom
16
36,36
Exelente
6
13,64
Total
44
100
13,64%
43,18%
Ruim
Regular
Bom
Exelente
36,36%
6,82%
Gráfico 11 – Qualidade no Atendimento
Fonte: Autoria Própria
62
O Gráfico 11 aponta que 36,36% dos clientes consideram o atendimento prestado
bom, 13,64% excelente e 6,82% regular. Porém, 43,18% dos clientes reclamaram do
atendimento e afirmam que não foram bem recepcionados pelas atendentes nas ocasiões que
visitaram loja, citaram a diferença no atendimento pela forma com que estavam vestidos,
entre outros fatores.
Este é um ponto que merece atenção e precisa ser analisado pela gerência, pois é uma
situação que gera má fama para a loja e ocasiona a perda de clientes e confiabilidade.
Tabela 12 – No decorrer do tempo o atendimento da loja:
Respostas
Numero de Respostas
%
Piorou
21
47,73
Manteve-se Regular
15
34,09
Melhorou
8
18,18
Total
44
100
18,18%
47,73%
Piorou
Mant eve-se Regular
Melhorou
34,09%
Gráfico 12 – Nível de qualidade no atendimento
Fonte: Autoria Própria
O Gráfico 12 retrata a qualidade do atendimento da loja e no decorrer do tempo para
34,09% o atendimento manteve-se regular, não piorou, mas também não houve melhoras o
que em um cenário competitivo como encontramos nos dias de hoje pode se tornar um risco
para a empresa, visto que a excelência no atendimento é um fator de suma importância para o
crescimento e desenvolvimento de qualquer organização.
Já para 18,18% a qualidade no atendimento melhorou, porém, para a maioria dos
entrevistados, 47,73% o atendimento oferecido pela loja piorou. Esse é um fator intimamente
ligado à forma de abordagem e atendimento prestado pelos funcionários, estas variáveis
devem ter sempre um alto nível de qualidade para que não ocorram reclamações e posterior
perda de clientes.
63
Tabela 13 – Que fator você considera o mais importante para ser um cliente fiel a empresa?
Respostas
Numero de Respostas
%
7
15,91
Preço
Prazo
0
0,00
Atendimento de Quailidade
19
43,18
Produtos de Qualidade
18
40,91
Total
44
100
15,91%
40,91%
0,00%
Preço
Prazo
Atendimento de Quailidade
Produtos de Qualidade
43,18%
Gráfico 13 – Fatores que tornam um cliente fiel
Fonte: Autoria Própria
Os dados coletados nesta questão buscaram mostrar qual é o fator mais importante
para que um cliente torne-se fiel a uma empresa.
Sendo assim, 15,91% responderam que o preço é o fator que os faz tornar-se fieis, já
40,91 % da população da amostra considera os produtos de qualidade como fator
predominante, porém, segundo 43,18% o atendimento de qualidade é o fator determinante.
Ele engloba a atenção por parte dos atendentes, simpatia, tratamento igual a para todos sem
distinção, além de ser fortalecido quando há
oferta de diferenciais aos clientes como
descontos, sorteio de prêmios, brindes, etc.
Tabela 14 – Considera as instalações da Loja Atrativas?
Respostas
Numero de Respostas
%
Sim
38
86,36
Não
6
13,64
Total
44
100
Fonte: Autoria Própria
64
13,64%
Sim
Não
86,36%
Gráfico 14 – Satisfação pelo Layout da Loja
Fonte: Autoria Própria
O Gráfico 14 mostra que 86,36 % dos entrevistados, consideram as instalações da
loja atrativas, modernas, e que chamam a atenção no primeiro olhar.
Porém, houve reclamações com relação à localização da loja devido à dificuldade de
estacionamento e em relação ao seu local físico ser considerado muito pequeno, por essas
razões 13,64% dos entrevistados disseram não considerar atrativas as instalações oferecidas
pela loja.
Tabela 15 – Se fosse aberta outra loja de produtos O Boticário na cidade, você:
Numero de Respostas
%
Mudaria
Respostas
17
38,64
Não Mudaria
27
61,36
Total
44
100
38,64%
Mudaria
Não Mudaria
61,36%
Gráfico 15 – Mudaria de Loja
Fonte: Autoria Própria
Os dados apresentados no Gráfico 15 mostram a opinião dos entrevistados quando
questionados se mudariam de loja, caso fosse aberta outra franquia O Boticário na cidade.
65
A maioria 61,36 % respondeu que não mudaria, porém ressaltaram que a opinião
poderia mudar caso o atendimento da outra loja fosse melhor e se oferecesse algum serviço
diferencial. Já 38,64 % afirmaram que mudariam de loja, pois consideram o atendimento
oferecido por parte das vendedoras ruim.
Essa é outra questão que se relaciona a forma de abordagem dos clientes, ou seja,
fica evidente a importância que a gerência precisa ter com esse fator, pois é extremamente
prejudicial à imagem da loja e pode vir a comprometer o seu crescimento e com isso a
exclusividade de distribuição dos produtos da marca.
Tabela 16 – A empresa oferece algum serviço que você considera ser diferencial?
Respostas
Numero de Respostas
%
Sim
10
22,73
Não
4
9,09
Não tenho conhecimento
30
68,18
Total
44
100
22,73%
Sim
Não
9,09%
Não tenho conhecimento
68,18%
Gráfico 16 – Serviços Diferenciais Oferecidos
Fonte: Autoria Própria
O Gráfico 16 mostra o conhecimento dos clientes perante aos serviços diferenciais
oferecidos pela empresa.
A maioria 68,18% da amostra afirma não ter conhecimento de nenhum serviço
diferencial oferecido pela loja, 9,09% afirma que o estabelecimento não possui nenhum
serviço que se enquadre como diferencial e 22,73% afirmam que sim, ela oferece diferenciais
como, por exemplo: o cartão O Boticário, cursos de maquiagem e consórcio.
66
4.3 POSICIONAMENTO ESTRATÉGICO DA EMPRESA
Com base nos dados obtidos depois de aplicados os questionários foi definido o
posicionamento estratégico da franquia O Boticário, o qual permite estabelecer a identidade
da empresa perante a sociedade deixando claro o negócio em que atua, sua missão, visão e
valores vivenciados bem como as oportunidade e ameaças e os pontos fortes e fracos da
organização.
DIAGNÓSTICO ESTRATÉGICO
Negócio
Comércio e distribuição de cosméticos e perfumaria em Geral da marca O Boticário.
Visão
Ser reconhecida por colaboradores, parceiros, clientes e segmento onde atua como uma das franquias de maior
destaque e importância para a rede de distribuição da marca O Boticário, aumentando sua área de atuação a
nível regional, com ações para a preservação da vida criando assim uma forte identificação com a sociedade.
Missão
Participar da construção de um mundo mais belo comercializando produtos que preservem o meio ambiente e
que contribuam para o desenvolvimento social tendo viabilidade econômica.
Valores
Integridade; Paixão por desafios e pela evolução; Comprometimento com resultados saudáveis e positivos;
Valorização das pessoas e Transparência.
Análise Externa










Oportunidades
Expansão das Vendas Diretas;
Poder aquisitivo da classe C e D aumentando;
Novos produtos e preços no portfólio abrangendo
todas as classes;
Sala de estética e maquiagem associada à marca;
Abertura de mais 01 loja na zona sul de Pato
Branco.
Ameaças
Problemas na agricultura como geada, enchentes
ou seca;
 A Crise na economia mundial;
 Endividamento do consumidor pela abertura de
credito gerando inadimplência;
 Novas lojas de Perfumaria inaugurando na
cidade;
 Produtos de higiene e perfumaria Importados
(Paraguai e Argentina).
Análise Interna
Pontos Fortes
Produto de grande aceitação;
Localização da loja em área Central;
Marca reconhecida mundialmente;
Loja com layout atrativo;
Produtos a pronta entrega.
Quadro 6 – Diagnóstico Estratégico da Empresa
Fonte: Autoria Própria





Pontos Fracos
Dificuldade da franqueadora em liberar venda
parcelada ou boleto bancário no sistema;
Custo alto das embalagens, demonstradores e
vitrines;
Alto custo para manutenção da loja;
Rotatividade de funcionários.
67
4.4 DEFINIÇÃO DOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS DA ORGANIZAÇÃO
Depois de estabelecido o posicionamento estratégico da empresa, a próxima etapa a
ser realizada foi à definição dos objetivos estratégicos, indicadores, metas e ações da Franquia
O Boticário dentro das quatro perspectivas do BSC, a definição desses fatores implicam em
uma importante ferramenta para a tomada de decisão, uma vez que evidenciam os aspectos
em que a empresa está se preocupando mais e o que necessita fazer para que os mesmos se
realizem objetivando dessa forma, concretizar a sua visão estabelecida.
A seguir serão expostos os objetivos estratégicos da Franquia para a perspectiva
financeira, de clientes, processos internos e aprendizado e crescimento.
PLANO DE AÇÃO
Objetivos
Estratégicos
Indicador de
Desempenho
Método de Medição
Frequência
Metas
Responsável
Ações
Aumentar em
35% em
relação ao
anterior
Gerente de
Marketing
Gerente
Financeiro
Investir em Marketing
na divulgação do canal
VD, novos produtos e
serviços.
Melhorar o
aproveitamento das
embalagens, revisão
dos contratos de
publicidade, redução
no quadro de
funcionários com
melhor aproveitamento
de funções.
Atrair novos clientes,
reduzir custos, obtendo
um lucro líquido
maior.
PERSPECTIVA FINANCEIRA
Aumentar a
Receita de
Vendas
Faturamento
em (R$ mil)
Reduzir
Custos
Despesas
Operacionais
Abrir uma
nova unidade
N° de lojas
(Faturamento atual/
faturamento
anterior)x100
Anual
(Despesas
operacionais do ano
atual/ despesas
operacionais do ano
anterior) x 100
Anual
Reduzir em 3%
as despesas
operacionais
Total de lojas com a
mesma operadora
Anual
01/06/2013
Gestora
Quadro 7 – Objetivos Estratégicos da Perspectiva Financeira
Fonte: Autoria Própria
A perspectiva financeira tem como objetivo demonstrar se as escolhas estratégicas
estão contribuindo para aumentar o valor de mercado da empresa e serve como foco para as
demais perspectivas do BSC.
A franquia O Boticário encontra-se no estágio de sustentação que conforme visto no
referencial teórico é a fase do ciclo de vida onde a organização busca aumentar sua
participação no mercado a cada ano. Diante disso, o principal objetivo estratégico da empresa
é aumentar o seu faturamento em 35% em relação ao faturamento anterior, o qual representa
um valor aproximado de R$ 108.000,00 ao mês a mais que o obtido anteriormente. As ações
68
sugeridas foram investir na divulgação canal VD (vendas diretas) e com isso conquistar novos
clientes para este segmento, além de reduzir a inadimplência passando a utilizar como meios
de recebimento somente dinheiro ou cartões, extinguindo o uso de cheques.
A seguir segue o demonstrativo de resultado da empresa realizado e o esperado.
DEMOSTRATIVO DE RESULTADO
01/01/2011 a 31/12/2011
DESCRIÇÃO
Projeção + 35%
3.703.906,73
5.000.274,09
(1.914.065,03)
(2.583.987,79)
contribuição
1.789.841,70
2.416.286,30
(-) custos fixos
(379.663,77)
(379.663,77)
1.410.177,93
2.036.622,53
Receita Bruta
(-) custos variáveis
(=) Margem de
(=) Resultado
Operacional
Variação Resultado Operacional
44,42%
GRAU DE ALAVANCAGEM
GAO
44,42/35%
1,27
Quadro 8 – Demonstrativo de Resultado
Fonte: Autoria Própria
O grau de alavancagem permite uma analise que relaciona o aumento esperado nos
lucros com o acréscimo estimado nas vendas, dessa forma, aumentando o faturamento da
empresa em 35%, o grau de alavancagem apresentará um quoeficiente de 1,27, havendo um
aumento na ordem de 44,42% no lucro se comparado com o do ano anterior, o que vem a
cumprir com o principal objetivo almejado ela empresa.
Para o segundo objetivo, sugeriu-se a redução das despesas operacionais em ao
menos 3%, visto que, até então elas representam 18,02 % da receita operacional da empresa.
Por ser uma franquia alguns gastos são difíceis de serem controlados como, por exemplo, as
despesas com decoração, publicidade e taxa de remuneração de franquias, que variam
conforme o do faturamento das unidades e são rateadas entre todos os franqueados da rede.
Diante disso, sugeriu-se que o principal meio para reduzir as despesas operacionais é
conseguir um melhor aproveitamento das embalagens, diminuindo os desperdícios além de
reduzir o quadro de funcionários com uma melhor distribuição das funções, bem como a
revisão de alguns contratos de publicidade feitos com um valor considerado elevado.
O último objetivo dessa perspectiva é abrir uma nova unidade e para que isso seja
possível evidenciou-se a necessidade do cumprimento das metas tanto de faturamento quanto
69
de redução de gastos, visto que o investimento médio para abertura de uma franquia O
Boticário gira em torno de R$ 200.000,00 reais, além de um valor necessário de
aproximadamente R$ 50.000,00 reais para capital de giro.
Objetivos
Estratégicos
Indicador de
Desempenho
Aumentar o
n° de novos
clientes
N° de novos
clientes
Melhorar a
satisfação e a
retenção dos
clientes
% de clientes
satisfeitos
PLANO DE AÇÃO
Método de
Frequência
Metas
Medição
PERSPECTIVA DE CLIENTES
(N° de clientes
atuais/ n° de
clientes do
período anterior)
x100
Pesquisa de
satisfação através
de questionário
Anual
Anual
Aumentar
em 16% o
número de
novos
clientes
Aumentar
em 44% o a
satisfação
dos clientes
Responsável
Ações
Gerente de
Marketing e
Supervisora de
vendas
Oferecer diferenciais
no atendimento e nos
serviços prestados
bem como investir em
sua divulgação.
Supervisora de
vendas
Prestar atendimento
de qualidade com
agilidade e eficiência,
além de oferecer
incentivos como vale
compras e sorteio de
brindes.
Quadro 9 - Objetivos Estratégicos da Perspectiva de Clientes
Fonte: Autoria Própria
A perspectiva de clientes mede a satisfação dos clientes bem como formula as
estratégias para a captação e retenção dos mesmos, visando o crescimento e a rentabilidade da
empresa.
Em conformidade com os resultados da pesquisa realizada com os clientes, foi
possível observar que os pontos negativos estão ligados à insatisfação com o atendimento
prestado juntamente com outros aspectos operacionais que precisam ser melhorados pela
franquia. Diante disso, foram estabelecidos os objetivos estratégicos para esta perspectiva.
Como primeiro objetivo estratégico, sugeriu-se para a empresa aumentar o número
de novos clientes em aproximadamente 16%. Em média a franquia atende mil e seiscentos
clientes por mês, se conseguir atingir a meta proposta isso significaria em um ano
aproximadamente três mil clientes a mais. Para isso, as ações propostas para a gestora foram:
divulgar na mídia local alguns serviços diferenciais que oferece como tratamentos faciais e
cursos de maquiagem, bem como maquiagens para festas e eventos, visto que, o Gráfico 16
do questionário aplicado aos clientes mostra que, 77,27% da amostra não tem conhecimento
da realização desses serviços na loja. Adicionalmente, foi proposta a intensificação do
marketing direcionado ao canal VD, novo segmento da empresa que pode atrair um número
significativo de clientes.
70
Para o objetivo de melhorar a satisfação dos clientes, o atendimento de qualidade é
essencial visto que 43,18% (Gráfico 13) responderam ser este o principal fator que levam em
consideração na hora de fazer a escolha do local de suas compras. Por sua vez, o atendimento
foi o fator mais crítico relatado na pesquisa, visto onde 47,73% (Gráfico 12), responderam
que o atendimento da loja piorou e 43,18% (Gráfico 11) consideram o atendimento prestado
pelos funcionários ruim.
Diante disso, a meta para a empresa é aumentar em 44% a satisfação dos clientes e as
ações propostas foram: investir na capacitação dos colaboradores através de treinamentos
focado na área de vendas e atendimento ao público bem como a implantação de uma política
de oferecer benefícios extras para os clientes como, por exemplo: vale compras para aqueles
que durante o ano fizerem compras acima de R$ 1.000,00 na loja além de fazer sorteio de
brindes mensalmente.
Assim, a perspectiva dos clientes é fundamental para alcançar os objetivos
financeiros de crescimento, uma vez que, conquistando um número maior de clientes e
tornando-os fieis a empresa, o número de vendas cresce, o que ocasiona um aumento no
faturamento e consequentemente no lucro líquido.
PLANO DE AÇÃO
Método de
Frequência
Metas
Responsável
Medição
PERSPECTIVA DOS PROCESSOS INTERNOS
Objetivos
Estratégicos
Indicador de
Desempenho
Melhorar a
comunicação
interna
% de satisfação
dos
colaboradores
Melhorar a
eficiência dos
processos
operacionais
N° de
retrabalhos
realizados
(N° de
retrabalhos do
mês atual/ n° de
retrabalhos do
mês
anterior)x100
Ter
excelência no
atendimento
N° de
reclamações
Pesquisa de
satisfação com o
atendimento
Questionários
qualitativos
sobre a
satisfação dos
funcionários
Semestral
Mensal
Semestral
Aumentar em
23% a
satisfação dos
colaboradores
Reduzir em
50% o n° de
retrabalhos do
mês anterior
Melhorar em
45% a
qualidade no
atendimento
Quadro 10 - Objetivos Estratégicos da Perspectiva de Processos Internos
Fonte: Autoria Própria
Gestora e
Gerentes de
setor
Gerentes de
setor
RH e Gerentes
de setor
Ações
Realizar uma reunião
mensal com toda a
equipe, esclarecer os
objetivos e metas
mensais da empresa.
Replanejar a
execução das tarefas
bem como treinar os
colaboradores para a
utilização dos
softwares.
Melhorar o
recrutamento de
funcionários,
oferecerem cursos e
treiná-los
adequadamente para
a função.
71
A perspectiva dos processos internos identifica quais são os processos mais críticos
nos quais é necessário alcançar a excelência e tem como principal objetivo garantir a
qualidade dos produtos e a satisfação e retenção dos clientes, agregando valor à organização e
fazendo com que os objetivos financeiros e dos clientes sejam alcançados.
Diante disso, o primeiro objetivo estratégico busca melhorar a comunicação interna,
pois ela é fundamental para alcançar a excelência nos processos operacionais. A melhoria na
comunicação interna possibilita aos colaboradores saber que transformações vem ocorrendo e
quais ainda estão para acontecer, incentiva o trabalho em equipe, a postura de empatia e
cooperação eliminando e afastando as falhas na comunicação. As ações a serem realizadas
pela empresa para melhorar a comunicação interna envolvem a realização de reuniões para
ouvir as reclamações, sugestões e ideias para o cumprimento dos objetivos estratégicos e
metas.
Para melhorar a eficiência nos processos operacionais, faz-se necessário replanejar e
distribuir melhor as tarefas que serão desempenhadas por cada colaborador visando diminuir
o número de retrabalhos. Sendo Assim, foi sugerido para a empresa oferecer treinamentos
direcionados ao uso e manuseio dos softwares utilizados, juntamente com o acompanhamento
das tarefas que estão sendo realizadas para que se possa ter um maior controle do trabalho de
forma a evitar eventuais erros ou correções que necessitem ser realizadas, evitando gastos
desnecessários ou perca de tempo que podem vir a comprometer as demais ações propostas.
Quanto ao objetivo ter excelência no atendimento, é necessário primeiramente que os
colaboradores sejam mais bem recrutados e que tenham as características condizentes com as
políticas e valores estabelecidos pela empresa, além de estarem treinados para a função que
irão desempenhar. Sendo assim, sugeriram-se melhorias no processo de seleção e entrevistas
realizadas pela empresa bem como a realização de cursos focados em áreas como: vendas,
abordagem e atendimento aos clientes que irão contribuir para a especialização dos
colaboradores e para o melhor desempenho de suas funções na empresa.
72
PLANO DE AÇÃO
Método de
Frequência
Metas
Responsável
Medição
PERSPECTIVA DO APRENDIZADO E CRESCIMENTO
Objetivos
Estratégicos
Indicador de
Desempenho
Capacitar
colaboradores
N° de
treinamentos
N° de horas de
treinamento por
período
Garantir a
motivação
dos
colaboradores
% de
colaboradores
satisfeitos e
motivados com
o ambiente
Pesquisa de
satisfação com
os colaboradores
Semestral
Trimestral
Realizar no
mínimo dois
treinamentos
ao semestre
Supervisora de
vendas
Melhorar em
23% a
satisfação e a
motivação dos
colaboradores
Gestora e
Gerentes de
setor
Ações
Realizar seminários
de acordo com as
necessidades
encontradas,
promover cursos de
vendas e atendimento
ao público.
Propiciar um
ambiente de trabalho
produtivo,
diminuindo a
rotatividade,
promover palestras
motivacionais,
eventos culturais e de
beleza. Oferecer
incentivos e
gratificações.
Quadro 11 - Objetivos Estratégicos da Perspectiva de Processos Internos
Fonte: Autoria Própria
A última perspectiva do BSC é a perspectiva do aprendizado e crescimento, ela
destaca a importância do fator humano dentro das organizações, pois quando os colaboradores
estão motivados e satisfeitos com o clima organizacional, desempenham melhor o seu papel
ajudando a empresa a atingir os objetivos propostos.
Por sua vez, o primeiro objetivo estratégico para esta perspectiva visa à capacitação
dos colaboradores, tendo em vista que, colaboradores capacitados produzem mais e melhor. A
capacitação envolve o processo de aprendizagem devido a isso, as ações indicadas para a
gestora envolvem a realização de forma mais intensa de cursos e treinamentos sobre produtos
juntamente com a realização de cursos relacionados à área de vendas e atendimento ao
público.
Além de capacitados, os colaboradores precisam estar motivados e para garantir isso
fatores como a satisfação com a remuneração recebida e com clima organizacional são
necessários. Os Gráficos 4 e 8 mostraram que a maioria está satisfeita com esses dois fatores,
porém o índice de rotatividade mostra-se alto, atualmente em torno de 35% (Gráfico 1). Para
minimizar isso, foi sugerido para a empresa que desenvolva mais atividades em grupo,
organize excursões ou viagens, realize palestras motivacionais além de promover e incentivar
a participação dos colaboradores em eventos culturais e de beleza.
Assim sendo, para que os objetivos e metas dessa perspectiva possam ser atingidos
faz-se necessário a combinação de fatores como a satisfação, retenção treinamento e
habilidade de todos os colaboradores.
73
4.5 MAPA ESTRATÉGICO
Depois de identificados os elementos do planejamento estratégico da empresa, bem
como os objetivos estratégicos, partiu-se para a verificação das relações de causa e efeito
necessárias para alcançar as metas propostas, a qual foi possível através da elaboração do
mapa estratégico da empresa.
Assim, o mapa estratégico a ser seguido pela Franquia O Boticário se apresenta
conforme Figura 12 a seguir:
Financeira
Aumentar o
Faturamento
Abrir uma
nova Loja
Reduzir Custos
Clientes
Melhorar a Satisfação e
Retenção de Clientes
Aumentar o N° de novos
Clientes
Processos Internos
Melhorar a eficiência dos
processos operacionais
Melhorar a Comunicação
Interna
Excelência no
atendimento
Aprendizado
e Crescimento
Garantir a Motivação dos
Colaboradores
Figura 12 – Mapa Estratégico da Franquia O Boticário
Fonte: Autoria Própria
Capacitar os
Colaboradores
74
4.6 AS CONTRIBUIÇÕES DA APLICAÇÃO DO BSC PARA A FRANQUIA
A aplicação do BSC na franquia O Boticário contribuiu para fornecer aos gestores
um controle melhor das suas mensurações estratégicas, auxiliando no processo de tomada de
decisão nos níveis estratégico e operacional da empresa. Permitiu estabelecer critérios e
formas de analisar o desempenho individual e coletivo de todos os colaboradores, ajudou a
evidenciar as melhores formas de investimento bem como a definir os caminhos para que as
metas sejam alcançadas ressaltando os pontos fortes e evidenciando aonde é preciso alcançar
a excelência e quais os caminhos para consegui – lá.
Adicionalmente, o BSC ajudou a definir o que deve e o que não deve ser feito pela
organização, estabeleceu quais devem ser as prioridades da empresa para atingir o que foi
estabelecido no planejamento estratégico, ajudou a indicar os meios que devem ser usados
para comunicar os objetivos e metas organizacionais em todos os níveis hierárquicos e, além
disso, permitiu a empresa obter um maior controle sobre as atividades a serem realizadas, sua
duração bem como a definir os meios e recursos a serem usados para o seu alcance.
Ainda, a aplicação do BSC destacou a importância que a avaliação de indicadores
não financeiros, tem no processo de gestão uma vez que avaliam principalmente a
importância do fator humano para as organizações bem como os processos internos. Tanto os
indicadores financeiros como os não financeiros vão permitir aos gestores daqui em diante
avaliar os resultados de uma atividade de forma mais rápida evidenciando se o desempenho
está dentro do esperado ou não, permitindo sempre correções e mudanças.
Diante disso, concluí-se que as contribuições geradas pelo BSC se devem a sua
capacidade de mensurar e estabelecer mudanças de forma rápida, juntamente com a maneira
clara com que comunica os objetivos e metas para toda a organização. Portanto, aplicar o BSC
significa traduzir as diretrizes estratégicas estabelecidas no planejamento estratégico de forma
que todos os inseridos no meio organizacional possam entendê-las para que a estratégia seja
não só implementada, mas também monitorada e acompanhada no longo prazo. Para a
franquia usufruir das vantagens da aplicação do BSC os gestores são os responsáveis pelo
primeiro passo, à medida que precisam adequar corretamente a estrutura da franquia a sua
estratégia, passando a agir de tal maneira que consigam obter o comprometimento de todos os
colaboradores em prol da realização dos objetivos estratégicos determinados dentro das quatro
perspectivas.
75
5 CONSIDERAÇÕES FINAIS
A principal questão investigada neste trabalho objetivou saber as contribuições que a
aplicação do BSC poderia trazer para a franquia O Boticário da cidade de Pato Branco Paraná. Diante disso, primeiramente foi realizada uma revisão bibliográfica com o objetivo de
demonstrar a importância que o uso da ferramenta BSC é capaz de trazer para a gestão
estratégica de uma empresa. Depois, foi realizado um estudo de caso na Franquia cujos
objetivos específicos foram: (1) definir o planejamento estratégico da empresa traduzindo sua
missão, visão, valores, pontos fortes e fracos; (2) identificar os processos operacionais e os
objetivos estratégicos da empresa para o curto e longo prazo; (3) definir os indicadores nas
quatro perspectivas do BSC e posterior (4) elaboração do mapa estratégico a ser seguido pela
empresa.
A aplicação do BSC possibilita orientar a organização no seu planejamento
estratégico, traduzir a estratégia e, objetivos operacionais, gerar metas bem como identificar
as causas que prejudicam o desempenho organizacional permitindo correções.
Assim sendo, depois de elaborado o planejamento para a Franquia o Boticário,
conforme demonstrado no Quadro 6, foram apresentadas as medidas apontadas como
instrumentos capazes de auxiliar a empresa na tomada de decisão e na sua gestão estratégica e
operacional juntamente com o mapa estratégico que demonstra as relações de causa e efeito
para cada um dos objetivos traçados.
Para a perspectiva financeira, sugeriu-se um aumento de 35% no faturamento
visando realizar o objetivo maior da organização que é o aumentar o faturamento. Para isso,
foram estabelecidos três objetivos estratégicos: (i) aumentar a receita de vendas; (ii) reduzir
gastos; (ii) abrir uma nova unidade. As principais iniciativas para que os resultados sejam
alcançados são: investir em marketing principalmente para o canal de venda direta com o
objetivo de obter um número cada vez maior de revendedoras e de produtos vendidos por toda
a micro região de Pato Branco - PR, reduzir os gastos reaproveitado melhor as embalagens e
diminuindo os desperdícios além de reduzir o quadro de funcionários com uma melhor
distribuição das funções, bem como a revisão de alguns contratos de publicidade feitos com
um valor considerado elevado.
Para a perspectiva dos clientes, os objetivos estratégicos consistem em: (i) aumentar
o número de novos clientes bem como (ii) melhorar a satisfação e a retenção de clientes. Na
76
pesquisa, identificou-se que há um percentual alto de clientes insatisfeitos com o atendimento
prestado pela loja, diante disso, para melhorar a satisfação e aumentar o número de clientes as
metas sugeridas para esta perspectiva foram: Oferecer diferenciais nos serviços prestados
como vale compras e sorteio de brindes, bem como investir em sua divulgação além de
prestar um atendimento de qualidade com agilidade e eficiência.
Por sua vez, para a perspectiva dos processos internos, os objetivos estratégicos
estabelecidos foram: (i) melhorar à comunicação interna; (ii) maior eficiência nos processos
operacionais e (ii) excelência no atendimento. Deste modo, as ações sugeridas foram:
realização de reuniões mensais visando debater quais são as dificuldades, reclamações e
sugestões dos colaboradores para com a organização, replanejar a execução das tarefas bem
como treinar os colaboradores para a utilização dos softwares diminuindo o número de
retrabalhos realizados e adicionalmente melhorar o processo de recrutamento e seleção de
funcionários, evitando com isso problemas relacionados à rotatividade.
O BSC destaca a importância do fator humano para as organizações através da
perspectiva do aprendizado e crescimento. Diante disso, os objetivos estratégicos
estabelecidos para esta perspectiva foram: (i) capacitar os colaboradores e (ii) garantir a sua
motivação. Apesar da satisfação dos colaboradores com a organização ser alta, há indícios de
insatisfação salarial. Observando isso, as ações sugeridas nesta perspectiva foram: realizar
palestras motivacionais, cursos e treinamentos relacionados ao atendimento ao público
visando deixar os funcionários mais seguros e motivados na hora de atender e adicionalmente
implantar uma política de incentivos e gratificações conforme o desempenho do colaborador,
bem como compartilhar e comunicar as orientações estratégicas e metas conscientizando e
envolvendo toda a equipe em busca do sucesso do negócio que é o principal objetivo da
aplicação do BSC em uma empresa.
Contudo, o intuito dessa pesquisa foi evidenciar quais as contribuições que o BSC
proporcionaria para a gestão e para o planejamento estratégico e operacional da franquia O
Boticário. Concluí-se que o objetivo principal foi alcançado à medida que a aplicação do BSC
contribuiu para identificar os objetivos estratégicos e operacionais criando indicadores de
desempenho para medir e avaliar o desenvolvimento dos processos produtivos da
organização, desdobrando-os em iniciativas individuais ou coletivas para a realização das
metas organizacionais, visando o cumprimento do planejamento estratégico e buscando a
eficiência e eficácia na gestão da franquia.
77
5.1 LIMITAÇÕES SUGESTOES E RECOMENDAÇÕES.
O BSC se apresenta hoje como uma medida atual para auxiliar a gestão estratégica de
uma organização na busca da eficiência operacional e na melhoria continua do desempenho
organizacional. Diante disso, pode ser utilizado por qualquer organização como ferramenta
gerencial devido ao fato de produzir um claro entendimento de como as decisões dos gestores
pode impactar diretamente não só na sua área de responsabilidade, mas sobre toda a estratégia
da organização.
O estudo apresenta como limitações o desenvolvimento do BSC para uma
organização em específico analisando suas necessidades, características e peculiaridades não
sendo viável, portanto, sua aplicação em outra empresa sem que haja o desenvolvimento de
um novo estudo, visto que, a definição dos objetivos, indicadores e metas limitou-se as
respostas obtidas através dos questionários aplicados aos clientes e colaboradores da franquia
e também nas percepções da gestora da empresa. Outra limitação se deve ao fato de que não
foi possível acompanhar a implementação do BSC na empresa bem como as ações sugeridas
e, portanto, não foi possível avaliar se houve melhorias na gestão por meio de seu uso.
Como sugestão para novos trabalhos, recomenda-se a realização da quarta etapa do
BSC que se refere à implementação, a qual não foi contemplada nesse estudo, com o objetivo
de verificar se a gestão foi melhorada através das ações e dos indicadores propostos. Sugerese também a elaboração de uma análise da relação custo - beneficio de cada ação a ser
implementada e sua viabilidade para a empresa, e adicionalmente sugere-se a implementação
do BSC nas demais franquias da rede O Boticário para uma posterior pesquisa comparativa
dos benefícios ou não que dessa metodologia de mensuração de desempenho para as mesmas.
78
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2005.
81
APÊNDICES
82
APÊNDICE A – Demonstrações Financeiras da Empresa
CONTA
2010
VERT
2011
VERT HORIZ.
ATIVO
Ativo Circulante
FINANCEIRO
Disponível
Aplicações financeiras
OPERACIONAL
Clientes
Estoques
Icms recuperar
Ativo Não Circulante
Ativo Realizável a Longo Prazo
Investimentos
Imobilizado
Intangível
799.268,44
709.184,65
502.448,62
497.359,40
5.089,22
206.735,95
0,00
205.078,85
1.657,10
90.083,79
100,00
88,73
62,86
62,23
0,64
25,87
0,00
25,66
0,21
11,27
0,00
0,00
11,27
0,00
894.753,27
809.795,18
268.643,62
128.643,62
140.000,00
541.151,56
299.870,47
238.130,42
3.150,67
84.958,09
100,00
11,95
90,50
14,19
30,02 (46,53)
14,38 (74,13)
15,65 2.650,91
60,48
161,76
33,51
0,00
26,61
16,12
0,35
90,13
9,50
(5,69)
0,00
0,00
0,00
0,00
9,50
(5,69)
0,00
0,00
PASSIVO
Passivo Circulante
OPERACIONAL
Fornecedores
Obrigações com Pessoal
Obrigações Tributárias
FINANCEIRO
Empréstimos e Financiamentos
Passivo Não Circulante
Passivo Exigível a Longo Prazo
Patrimônio Líquido
Capital Social Realizado
lucros ou prejuizos acumulados
DRE
799.268,44
687.882,12
223.714,11
150.127,33
19.060,40
54.526,38
464.168,01
464.168,01
0,00
100,00
76,88
25,00
16,78
2,13
6,09
51,88
51,88
0,00
0,00
12,45
5,92
6,53
894.753,27
821.285,45
525.283,67
412.558,38
18.045,02
94.680,27
296.001,78
296.001,78
0,00
Receita Op. Bruta
Impostos Incidentes sobre venda
Receita Operacional Liquida
Custos dos produtos vendidos
Resultado Bruto
Despesas operacionais
Com Vendas
Gerais e Administrativas
Resultado Operacional
Outras Receitas
Outras Despesas
Resultado do Exerc. Antes IRPJ e
CSLL
Provisão para IR e Contribuição Social
Lucro/Prejuízo do Período
90.083,79
111.386,32
53.000,00
58.386,32
3.320.928
(118.560)
3.202.368,41
(1.436.254,97)
1.766.113,44
(570.632,80)
0
(570.632,80)
1.195.480,64
814,91
(2.468,82)
1.193.826,73
(77.319,10)
1.116.507,63
84.958,09
100,00
91,79
58,71
46,11
2,02
10,58
33,08
33,08
0,00
0,00
8,21
5,92
2,29
73,64
(36,23)
(36,23)
0,00
0,00
(34,04)
0,00
(64,94)
100,00 3.703.906,73 100,00
(3,57) -135.838,55 (3,67)
96,43 3.568.068,18 96,33
11,53
14,57
11,42
73.467,82
53.000,00
20.467,82
11,95
19,39
134,80
174,81
(43,25) -1.490.277,12 (40,24)
3,76
53,18 2.077.791,06 56,10
17,65
(17,18) -667.613,13 (18,02) 17,00
0,00
-935,00
(0,03)
0,00
(17,18) -666.678,13 (18,00) 16,83
36,00 1.410.177,93 38,07
17,96
721,64
0,02
0,02 (11,45)
(13.904,86) (0,38) 463,22
(0,07)
35,95
(2,33)
33,62
1.396.994,71
(91.634,35)
1.305.360,36
37,72
(2,47)
35,24
17,02
18,51
16,91
83
APÊNDICE B - Pesquisa de satisfação dos funcionários da Franquia O Boticário
1.
Há quanto tempo você trabalha na empresa?
( ) 1 à 6 meses
( ) 6 meses à 1 ano ( ) mais de 1 ano
2.
Você sabe qual é a missão da empresa? (razão pela qual ela existe)
( ) Sim
( ) Não
3.
Você conhece a visão da empresa? (o que ela deseja ser/ se tornar)
( ) Sim
( ) Não
4.
Como avalia o seu relacionamento com seus superiores (supervisores, gerentes,
administradores)?
( ) ruim
( ) regular ( ) bom ( ) excelente
Sugestões
5.
Como você se sente em relação ao seu horário de trabalho?
( ) muito satisfeito ( ) Satisfeito ( ) Pouco satisfeito ( ) Insatisfeito
6.
Você já recebeu algum treinamento profissional oferecido pela empresa:
( ) Sim
( ) Não
Qual(is)__________________________________________________________________
________________________________________________________________________
_________________________________
7.
(
Como você avalia os treinamentos recebidos?
) ruim
( ) regular ( ) bom ( ) excelente
Sugestões para melhoria:
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
________________________________________________________________________
___________________________________________________
8.
(
9.
Como avalia a remuneração recebida pelo exercício de sua função?
) ruim
( ) regular ( ) bom ( ) excelente
Os instrumentos de trabalho são satisfatórios para o desempenho da sua função?
( ) SIM ( ) NÃO
84
APÊNDICE C - Pesquisa de Satisfação dos Clientes da Franquia O Boticário
1.
Há quanto tempo Freqüenta a Loja O Boticário de Pato Branco – Pr?
( ) 1 à 6 meses
( ) 6 meses a 1 ano
( ) mais de 1 ano
2.
Como avalia o atendimento prestado pelos funcionários da empresa?
) ruim
( ) regular ( ) bom ( ) excelente
(
Sugestões:
3.
(
4.
No decorrer do tempo que freqüenta a Loja o atendimento:
) piorou
( ) manteve-se regular ( ) melhorou
Que fator você considera o mais importante para ser um cliente fiel à empresa?
( ) Preço
( ) Atendimento de Qualidade
( ) Prazo
( ) Produtos de qualidade
5.
(
Considera as instalações da Loja atrativas e adequadas?
) sim
( ) não
Sugestões:
6.
(
7.
Se fosse aberta outra loja de produtos O Boticário na cidade, você:
) Mudaria de Loja
( ) Não mudaria de Loja
A empresa oferece algum serviço diferencial?
( ) Sim
( ) Não
Qual(ais)?
85
APÊNDICE D - Questionário para a formulação do Planejamento Estratégico da Franquia O
Boticário
1.
Qual é a missão da organização? (razão pela qual a empresa existe)
2. Quais são os valores vivenciados pela organização? (em que a empresa acredita)
Obs: Enumerar por grau de importância.
3. Qual é a visão de futuro da empresa e as suas perspectivas futuras? (o que a
organização quer ser daqui a 3; 5 anos, por exemplo)
4. Quais os principais objetivos organizacionais a serem alcançados no curto, médio e
longo prazo?
5. Quais as estratégias serão adotadas para atender a missão e os objetivos traçados pela
empresa?
6. Quais as atividades desenvolvidas pela empresa atualmente?
7. Analisando os ambientes interno e externo da empresa, quais as oportunidades e
ameaças, pontos fortes e fracos que podem ser identificados?
8. A empresa segue algum modelo de planejamento estratégico
(
) sim
(
) não
Qual: ________________
9. Se a resposta anterior for sim, quais os mecanismos utilizados?
10. Quem Participa da sua elaboração? Com que Frequencia é revisado?
QUESTIONÁRIO FINANCEIRO
1. Existe acompanhamento da eficiência na utilização dos recursos para a realização das
atividades da empresa?
( ) SIM
QUAIS?
(
) NÃO
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2. Existem indicadores que medem a satisfação, retenção ou produtividade dos
funcionários?
( ) SIM
(
) NÃO
3. Com relação ao desempenho financeiro, a empresa possui alguma forma de avaliar se
os objetivos e medidas estratégicas estão sendo atingidos?
( ) SIM
(
) NÃO
QUAIS?
4. Quais são as metas financeiras da empresa a curto médio e longo prazo? O que precisa
fazer para realiza-las?
5. Quais são suas perspectivas (metas) quanto ao faturamento? O que precisa fazer para
concretiza-las?
6. A empresa define indicadores para o acompanhamento das metas propostas pela
empresa?
( ) SIM
( ) NÃO
Quais?
7. Utiliza relatórios financeiros para dar suporte ao gerenciamento e controle das
atividades desenvolvidas?
( ) SIM
(
) NÃO
Quais?
8. Se você tivesse que tomar alguma decisão de imediato visando a minimização de
custos, quais seriam as prioridades?
9. Que ações, medidas considera necessária para atrair mais clientes? O que precisa fazer
para que isso aconteça?
10. A empresa possui uma cultura que enfatiza a aprendizagem através de programas de
Educação e treinamento?
11. A empresa incentiva e recompensa a postura criativa e empreendedora dos
profissionais?
12. A empresa está desenvolvendo novos mercados?
( ) SIM
( ) NÃO
Como?
13. Quais as maiores dificuldades e problemas encontrados no seu dia-a-dia de trabalho?
14. O que você acha que precisa ser melhorado seja no ambiente de trabalho, na relação
com a franqueadora, no sistema que ela fornece?