A logística enxuta - PROLOG - Capacitação e Consultoria em

Centro de Estudos em Logística – COPPEAD / UFRJ
A logística enxuta
Kleber Figueiredo
Introdução
O termo enxuto, como tradução de “lean”, surgiu na literatura de
negócios para adjetivar o Sistema Toyota de fabricação. Tal sistema era
lean por uma série de razões: requeria menos esforço humano para projetar
e produzir os veículos, necessitava menos investimento por unidade de
capacidade de produção, trabalhava com menos fornecedores, operava com
menos peças em estoque em cada etapa do processo produtivo, registrava
um menor número de defeitos, o número de acidentes de trabalho era
menor e demonstrava significativas reduções de tempo entre o conceito de
produto e seu lançamento em escala comercial, entre o pedido feito pelo
cliente e a entrega e entre a identificação de problemas e a resolução dos
mesmos.
A fabricação enxuta passou a ser conhecida como fabricação “justin-time” e sua adoção, por inúmeras empresas em todo o mundo, obedecia
a uma série de requisitos, dentre os quais podem ser mencionados a
mudança de produção empurrada para a produção puxada, o
desenvolvimento de fornecedores, a eliminação de atividades que não
agregam valor, a delegação de poder aos empregados para que
propusessem idéias que conduzissem a melhorias nos produtos e nos
processos e o envolvimento dos clientes no desenvolvimento de produtos.
Como a repercussão econômica mais visível da adoção do conceito
lean sempre foi a redução de estoques, através de entregas mais freqüentes
e diminuição dos lotes de compra e/ou de fabricação, surgiu no âmbito da
logística a premissa do “ressuprimento enxuto”, expressão que erradamente
muitos passaram a substituir por “logística enxuta”. Enquanto o
ressuprimento enxuto é um conceito limitado, por considerar apenas as
operações de abastecimento, que pode ser inadequado por não avaliar
corretamente todos os trade-offs envolvidos em sua adoção (aumento dos
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custos de transportes ou ineficiências provocadas nos sistemas de
fornecedores e clientes), o conceito de logística enxuta é mais amplo e
envolve iniciativas que visam a criação de valor para os clientes mediante
um serviço logístico realizado com o menor custo total para os integrantes
da cadeia de suprimentos.
Em diversas publicações sobre as dificuldades da adoção do conceito
de Supply Chain é possível encontrar referências a conflitos entre
potenciais parceiros devido a fatores como atrasos nas entregas, erros na
documentação, embalagens inadequadas, etc. Todos estes fatores
ocasionam perdas de tempo, aborrecimentos, retrabalhos e desconfianças,
entre outros problemas, comprometendo seriamente a constituição de uma
cadeia. O pensamento enxuto, quando aplicado, procura fazer com que as
partes envolvidas trabalhem juntas para eliminar essas fontes de
desperdícios.
Este artigo procura abordar o conceito de logística enxuta e, mais
especificamente, o serviço logístico enxuto. Ilustraremos, através de uma
série de exemplos, como empresas de diversos segmentos têm aproveitado
as lições extraídas dos sistemas lean para desenvolver vantagens
competitivas através de seus sistemas logísticos orientados à criação de
valor para seus clientes e demais integrantes da cadeia de suprimentos da
qual fazem parte.
Soluções enxutas para o serviço logístico
Embora muitos autores tenham escrito sobre “Lean Manufacturing”
e seus efeitos, Womack e Jones, desde o best seller “A máquina que mudou
o mundo”, lançado em 1990, são os pesquisadores que mais têm
acompanhado a evolução do conceito lean e as diferentes conotações e
aplicações que o conceito passou a ter no mundo empresarial. Em 1994, no
artigo “From Lean Production to the Lean Enterprise”, procuram estender
o conceito a toda organização, chamando atenção para os processos que
não geram valor para o cliente e como qualquer empresa, em qualquer
setor, em qualquer país, pode trabalhar na redução de desperdícios. Em
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2003, talvez percebendo o surgimento de diversas “receitas” para colocar
em prática o conceito lean, aqueles autores lançaram o livro “Lean
Thinking”, com sua proposta de cinco princípios para ajudar as empresas na
adoção do conceito como uma maneira de pensar o trabalho e não como
uma caixa de ferramentas.
Na obra mais recente (Lean Solutions, publicada em 2005), Womack
e Jones introduzem o conceito de “Consumo Enxuto”. A idéia não é a de
que os clientes comprem menos e sim que tenham menos dificuldades,
menos aborrecimentos no momento de usar, de consumir os produtos e
serviços que adquirem. Então, assim como as empresas adotaram práticas
com o objetivo de eliminar ineficiências em seus processos de produção,
seria o momento, agora, de pensar em iniciativas que proporcionem aos
clientes uma experiência de compra e/ou consumo mais eficiente e com
menos sacrifício. Os princípios do consumo enxuto estão na figura 1:
PRINCÍPIOS DO CONSUMO ENXUTO
Solucionar totalmente o problema do cliente, assegurando
que todos os produtos e serviços funcionem e que
funcionem juntos
Não desperdiçar o tempo do cliente
Oferecer exatamente aquilo que o cliente quer
Oferecer o que o cliente quer exatamente onde ele quer
Oferecer o que o cliente quer, onde ele quer e exatamente
quando ele quer
Agregar continuamente soluções para reduzir tempo e
aborrecimentos do cliente
Figura 1 – Os princípios do consumo enxuto
Fonte: Womack and Jones, Lean Solutions, Free Press, 2005
Embora os princípios acima tenham sido enunciados pensando no
consumidor final, eles são perfeitamente adaptáveis para todo tipo de
cliente; mais ainda, se pensarmos que toda empresa pertence a uma cadeia
de suprimentos, podemos, em alguns princípios, incluir os fornecedores
como alvo das iniciativas enxutas. Assim, por exemplo, se determinada
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empresa examinasse seu processo de recepção de mercadorias, poderia
encontrar maneiras de não desperdiçar o tempo de motoristas e veículos
dos fornecedores ou dos prestadores de serviços que realizam o transporte
inbound.
O fabricante de móveis, que abastece as lojas onde seus produtos são
vendidos, saberia que de nada adianta entregar ao cliente as mesas que este
encomendou se as cadeiras, que também fazem parte do pedido, não
tiveram sua fabricação concluída no prazo acordado.
Vejamos, através de exemplos, como alguns dos princípios do
consumo enxuto podem ser encontrados em soluções logísticas pensadas
para tornar eficiente a experiência de clientes.
Solucionar totalmente o problema do cliente
A Martin-Brower McDonald’s é a divisão da MB Brasil responsável
exclusivamente pela ligação e operação logística entre fornecedores da rede
McDonald’s e os mais de 500 estabelecimentos espalhados em todo o
Brasil. A empresa procurou entender desde o início os critérios
competitivos de seu cliente: consistência (os produtos vendidos nas lojas
são sempre iguais), rapidez (a empresa atua no setor de fast food) e preço
(os produtos McDonald’s não são os mais baratos do mercado, mas há uma
preocupação em reduzir custos para que os preços não se distanciem dos
praticados pelos concorrentes).
Para que seu cliente tenha sucesso junto a seus clientes, a MB
desenvolveu um projeto de serviços logísticos que cotidianamente persegue
aqueles critérios competitivos:
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Junto com os principais fornecedores (carnes e pães), criou
em São Paulo o condomínio Food Town, que reúne as
instalações fabris daqueles fornecedores e o principal centro
de distribuição da MB, onde são processados os pedidos
vindos das lojas e dos outros centros de distribuição da
empresa. Todos os produtos necessários para abastecer as
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lojas (à exceção dos refrigerantes) convergem para o Food
Town. O objetivo do projeto foi garantir a sincronia
necessária para atender rapidamente aos pedidos recebidos.
Cada loja fixa suas “janelas de serviço” e a periodicidade
dessas entregas (duas a três por semana, dependendo da loja)
é um dos importantes indicadores utilizados pelo
McDonald’s para medir o desempenho da MB.
Também com o objetivo de sincronização (atendendo ao
princípio de Womack e Jones de que “os produtos precisam
funcionar e funcionar juntos”), a grande maioria dos
caminhões da MB possui três compartimentos em
temperaturas distintas para acomodar diferentes tipos de
necessidades das lojas, com o objetivo de minimizar o
número de entregas e diminuir, também, a probabilidade de
que alguns produtos cheguem e outros não.
Com o objetivo de evitar erros tanto na emissão como no
recebimento de pedidos, a MB desenvolveu o formulário
eletrônico para envio e recepção dos pedidos via internet.
Esta medida reduziu drasticamente os retrabalhos, entregas
urgentes e falta de mercadoria nas lojas.
A MB instalou um sistema ERP com módulos de previsão de
vendas, recebimento de pedidos, controle de estoques
próprios e dos fornecedores, relatório de vendas por loja e
acompanhamento diário dos indicadores de desempenho.
Para otimizar o número de caixas de produtos a serem
transportadas por caminhão e por rota, a empresa adquiriu
um programa roteirizador que determina, em função dos
pedidos a serem entregues, a melhor rota para o veículo.
A MB mantém um Customer Service 24 horas, sete dias na
semana, para atender a emergências das lojas e dos
motoristas no caso de haver algum problema em rota.
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O McDonald’s paga os custos operacionais declarados pela MB e
controla a parceria mediante um conjunto de indicadores que persegue a
eficiência operacional do parceiro. Através de medidas como o giro do
estoque, o número de funcionários MB por restaurante atendido, o
percentual de pedidos sem erro sobre o total de pedidos, o número de
caixas entregues por rota, dentre outros, o McDonald’s garante que, através
de uma logística enxuta, a MB possa solucionar totalmente o seu problema.
Por atuar num mercado maduro, com intensa concorrência, o
McDonald’s está sempre pensando em promoções, novos produtos, etc. A
MB não é apenas um operador que abastece as lojas; é um operador
logístico integrado que administra a inteligência logística da cadeia,
desenvolvendo soluções que dêem respostas aos desafios enfrentados pelo
cliente, perseguindo o custo total mínimo para todos os integrantes da
cadeia.
Embora o exemplo acima tenha procurado ilustrar o primeiro
princípio do consumo enxuto, podemos observar que o serviço logístico
proporcionado pela MB McDonald’s está alinhado com vários outros
princípios.
Não desperdiçar o tempo do cliente
(e de fornecedores, prestadores de serviços...)
A noção antiga de desperdício estava muito relacionada com
materiais que se perdem, que não podem ser reaproveitados, algo muito
tangível e que a contabilidade precisava registrar como perdas dos
processos industriais. Mas e o tempo mal utilizado? Tempo pago aos
empregados, mas não consumido de forma útil porque faltou material, ou
porque a etapa anterior não terminou sua parte, ou porque o supervisor está
resolvendo um problema no outro prédio e os empregados esperam ordens,
ou, ainda, porque a máquina quebrou e é preciso esperar o pessoal da
manutenção, etc.? A fabricação enxuta procurou reduzir todos esses
desperdícios, projetando processos que procuram otimizar o uso da mãode-obra, estabelecendo sincronismos, empregando o conceito de mão-deA logística enxuta
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obra multifuncional, fazendo com que um empregado possa trabalhar em
outras tarefas quando a demanda pela sua atividade diminui ou
temporariamente não existe.
Estas mesmas ações podem ser levadas aos serviços, mas sua adoção
tem sido muito lenta. Quanto tempo o cliente perde na conexão entre dois
vôos porque não existe sincronia entre os processos? Quanto tempo o
motorista e seu veículo ficam parados porque a operação de recepção é mal
projetada ou porque quem precisa assinar o recibo não está presente?
Quanto tempo se perde para desembarcar a mercadoria no porto? Os
sistemas logísticos estão cheios de exemplos relacionados com a não
obediência desse princípio.
Como eliminar o desperdício de tempo? A palavra-chave é processo.
É preciso mapear todas as atividades que precisam ser realizadas para que
aquela operação ocorra no menor tempo possível. O que pode ser feito em
paralelo? Quais são as atividades críticas, aquelas que podem causar o
atraso? Vejamos um exemplo bem conhecido nos dias de hoje. No projeto
do serviço de qualquer uma dessas companhias aéreas low cost/ low fare,
que atualmente existem em quase todos os países, há uma orientação
importantíssima: reduzir o tempo de permanência do avião em solo. Quem
já voou pela GOL pode ter observado alguns procedimentos que procuram
eliminar o desperdício de tempo:
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A preocupação em limpar o avião antes do pouso, pedindo,
inclusive, a ajuda dos passageiros. Essa limpeza fica
facilitada pela natureza dos produtos servidos a bordo e pela
não distribuição de jornais. A tarefa de limpeza é uma das
que podem comprometer o tempo de permanência do avião
no solo;
A preocupação em avisar o passageiro que o avião que vai
efetuar seu vôo já está no solo. Isto evita que os passageiros
se distanciem e, no momento do embarque, todos estão por
perto, agilizando a operação;
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O pedido para que embarquem antes os passageiros cujos
assentos estão na parte de trás da cabine. A acomodação dos
passageiros e de sua bagagem de mão é uma atividade
crítica. Em alguns aeroportos, o controle da bagagem de mão
é rigoroso; bagagens de determinado peso e/ou volume não
são permitidas porque podem levar tempo para serem
acomodadas;
Os empregados são multifuncionais; quem trabalha no check
in pode ser deslocado para agilizar as operações de
embarque, tornando-as mais rápidas;
Os aviões são abastecidos apenas em determinados
aeroportos, aproveitando o preço mais baixo do combustível.
Esta medida também contribui para diminuir o tempo no
solo.
Vejamos um outro exemplo no qual o desperdício de tempo pode
significar, inclusive, a morte do cliente. Trata-se de um caso de logística
hospitalar:
O AVC (Acidente Vascular Cerebral) é uma síndrome que causa a
interrupção do fluxo sangüíneo no cérebro. O AVC é isquêmico quando um
coágulo provoca o bloqueio do vaso sangüíneo. É a maior causa de
incapacidades físicas e cognitivas em nosso meio. A terapia trombolítica
(injeção da enzima rt-PA para dissolver o coágulo) eleva significativamente
a chance de uma recuperação completa de um AVCI. A terapia, entretanto,
apresenta um pré-requisito crítico: para que os efeitos do AVCI possam ser
minimizados, o tratamento precisa ocorrer em no máximo três horas após a
ocorrência da interrupção do fluxo sangüíneo. Assim, o grande desafio é a
agilidade e sincronização dos procedimentos, incluindo o reconhecimento
pelo paciente e/ou seus familiares de que há sintomas de AVC, a remoção
do paciente para o hospital, sua internação, etc.
Nos hospitais Mãe de Deus e São Lucas, ambos em Porto Alegre,
foram implantadas diversas iniciativas para a redução de tempos nos casos
de suspeita de ocorrência de AVCI:
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Estabelecimento de Protocolos de AVC;
Formação de equipes de AVC;
Capacitação da Emergência para identificar qualquer sinal de
alerta para AVC;
Capacidade de realizar rapidamente a tomografia do crânio;
Capacidade de realizar rapidamente um eletrocardiograma e
coleta de sangue;
Estabelecimento de indicadores de qualidade;
Unidade de AVC (um médico e uma equipe responsável do
começo ao fim do tratamento, eliminando ambigüidades e
linha de responsabilidade).
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Os resultados obtidos nos dois primeiros anos da adoção dos
procedimentos revelaram que o tempo entre a chegada ao hospital e o
início do tratamento caiu de 1h 40min para 49 min. Dados publicados sobre
o mesmo tipo de cuidados em hospitais do Canadá e Suécia, dois centros de
referência mundial, mostram tempos entre 48 e 106 minutos.
Oferecer o que o cliente quer, exatamente onde ele quer
A Tesco é na atualidade a maior rede de supermercados da
Inglaterra, com mais de 31% de participação de mercado. Em termos
mundiais é a quinta maior rede, com um crescimento anual de 10% em suas
vendas no último ano.
Através de um sistema logístico que continuamente ressupre suas
lojas, garantindo um nível de serviço de 96% em termos de disponibilidade,
a Tesco, com seus cinco formatos de lojas, vai além de oferecer o que o
cliente quer; ela está onde o cliente quer.
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Tesco Extra: é o formato hipermercado, localizado fora das
cidades;
Tesco Superstore: supermercados de tamanho padrão,
localizados em bairros de classe média;
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Tesco Metro: lojas de médio porte no centro das cidades e
nas proximidades das principais estações de Metrô ou
movimentados pontos de transporte público;
Tesco Express: pequenas lojas espalhadas por toda a cidade;
Tesco.com: vendas por internet.
Os centros de distribuição integram os pedidos recebidos de todos os
tipos de loja, mas, para cada formato, há um esquema próprio de
distribuição, considerando, por exemplo, que as lojas Express trabalham
com pequenos volumes, não possuem área de armazenagem e, por essa
razão, precisam ser continuamente abastecidas.
O programa de fidelidade da empresa é um importante aliado no
objetivo de manter uma logística enxuta. As informações sobre as compras
de mais de 12 milhões de clientes cadastrados permitem à Tesco oferecer
os produtos adequados para cada estabelecimento e realizar promoções
adequadas para os clientes adequados.
Agregar continuamente soluções para reduzir tempo e aborrecimento
do cliente
Este último princípio evoca a premissa de melhoria contínua. No
contexto deste artigo a melhoria contínua seria a implacável perseguição
aos desperdícios na cadeia de suprimentos. A logística enxuta tem muitos
desafios, mas conta também com uma série de aliados e ações a serem
praticadas para lograr seu objetivo: agilidade, sincronização, análise de
processos com o objetivo de identificar onde se perde tempo e onde se
acumulam estoques, colaboração com fornecedores e clientes para o
planejamento da demanda, investimentos em tecnologia de informação para
monitorar veículos, controlar estoques e dispor de indicadores on line para
medir desempenhos e poder antecipar ações corretivas no rumo.
Tanto a Martin-Brower Brasil como a Tesco, certamente os
exemplos citados mais complexos em termos de atividades logísticas, são
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empresas em constante desafio na busca contínua de soluções que tornem
mais eficiente as cadeias de suprimentos das quais fazem parte.
Bibliografia
Womack, James P.; Jones, Daniel T. Lean Consumption. Harvard Business
Review, Mar 2005.
Womack, James P.; Jones, Daniel T. Lean Solutions. Free Press, 2005.
Friedrich, Mauricio; Mannetti, Euler; Martins, Sheila. Implementação da
Terapia Trombolítica no Hospital São Lucas da PUCRS e no Hospital Mãe
de Deus em Porto Alegre, Rio Grande do Sul. Revista Neurociências, Vol.
12, nº 2, 2004.
Kleber Figueiredo é professor e pesquisador do Centro de Estudos em
Logística do Instituto Coppead de Administração
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