Guimarães - Grupo Photon

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ANO 24 - # 235
Cerco Digital
De olho no que o País deixa de
receber todo ano em impostos,
receita investe cada vez mais em
tecnologias capazes de cruzar
informações e apontar falhas
nas declarações prestadas
pelos contribuintes
Entrevista
Um dos fundadores da Polipeças, conta como a empresa
se desenvolveu ao longo de quase 4 décadas
487098
Guimarães
NEOMAR
0 0 2 3 5
João Lopes, diretor da ZF
Services América do Sul, fala
sobre a importância do mercado
brasileiro para a marca
w w w. re v i s t a m e rc a d o a u to m o t i vo. c o m . b r
Entre os assuntos permanentes
em pauta de reuniões da Andap
estão questões ligadas ao sistema
tributário que incide sobre o setor
de distribuição de autopeças. Nesta
edição, preparamos matéria de capa
com especialistas na área tributária
para destacar as mudanças que
estão por vir, com a implantação
de sistemas integrados de informações do governo que possibilitarão
acesso instantâneo às informações
das empresas.
Divulgação
A ERA DIGITAL NA
ÁREA TRIBUTÁRIA
Renato Giannini, presidente da
Andap – Associação Nacional dos
Distribuidores de Autopeças
Na seção Entrevista, o diretor da
Unidade de Negócios América do
Sul da ZF Sachs, João Lopes, fala sobre os planos da empresa para
o Brasil e também dá uma visão do mercado.
No espaço reservado a histórias interessantes de personalidades
e empresários do setor, Neomar Guimarães Costa, um dos fundadores da Polipeças que está prestes a completar 38 anos, fala
da trajetória da empresa que investiu desde o início em abertura
de filiais.
Aproveitamos para lembrar aos leitores que reservem em suas
agendas a data de 14 de outubro, quando será realizado o Seminário da Reposição Automotiva, em São Paulo, SP, que reúne toda a
cadeia de reposição automotiva para discutir e apontar tendências
e desafios. A Andap, uma das entidades que apoia o evento, conta
a participação de todos.
Boa leitura!
4
Índice w w w. re v i s t a m e rc a d o a u to m o t i vo. c o m . b r
10
14
36
ENTREVISTA
ESPECIAL
EM DESTAQUE
Diretor da ZF Services América do Sul,
João Lopes analisa o cenário atual do
setor de reposição brasileiro
Prestes a completar 38 anos, Polipeças se
desenvolveu a partir de filiais pelo País
Bosch completa 60 anos de atuação
no Brasil
18 TECNOLOGIA
Índice
A demanda de ajustadores automáticos de freio no segmento da reposição
Setembro de 2014
6
20 CAPA
Receita aperta o cerco aos sonegadores e autua mais do que nunca em 2013. Valor
recorde de R$ 192 bi pode ainda crescer este ano
24 ESTATÍSTICAS
Emplacamento até agosto de 2014
28 ARTIGO – LEANDRO M. LEITE E DIENGLES A. ZAMBIANCO
Governança corporativa para empresas familiares
32 GEOMARKETING AUTOMOTIVO
Ribeirão Preto
34 ANDAP NEWS
Andap promove palestra sobre lei do consumidor
42 PESQUISA PCCV
Pesquisa Conjuntural do Comércio Varejista do Estado de São Paulo
46 FLASH
Respeite a sinalização de trânsito.
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Entrevista R edação
Para João Lopes, diretor da ZF Services América do
Sul, do Grupo ZF, o mercado de reposição brasileiro
ainda precisa se desenvolver para chegar ao patamar
de EUA e Europa. No entanto, ele ressalta à revista
Mercado Automotivo que o Brasil não fica atrás
dos concorrentes no que diz respeito à atratividade.
Confira abaixo a íntegra da entrevista com Lopes, cuja
unidade administra as marcas Sachs e Lemförder:
Mercado Automotivo – Você é
hoje diretor da ZF Services, unidade de negócios do Grupo ZF. O
Grupo tem unidades de produção
em 26 países. Percebe alguma
particularidade que diferencia
ou destaca o Brasil em relação às
demais nações para a empresa?
João Lopes – A América do Sul
é uma região importante para o
Grupo ZF, e o Brasil é de longe a
maior economia e o maior mercado desta região. O crescimento
da produção de veículos leves
e pesados que aconteceu nos
últimos anos tornou este mercado
ainda mais atrativo. A ZF é líder
mundial em tecnologia nas áreas
onde atua e o crescimento da
tecnologia nos veículos presentes no mercado brasileiro tem
proporcionado grandes oportunidades de negócio para a ZF, que
cresce junto com o mercado. O
10
ZF Services traz para o aftermarket toda a tecnologia da ZF em
produtos e serviços para automóveis, comerciais leves, caminhões,
ônibus, máquinas agrícolas,
equipamentos de construção e
geradores eólicos.
Por ser uma companhia que atua
em diversos países, a ZF Services
traz ao Brasil profissionais de outras localidades? Se sim, como é
a adaptação desses profissionais
ao Brasil?
A empresa é realmente globalizada. Temos alemães trabalhando
no Brasil, brasileiros trabalhando
nos Estados Unidos, americanos
trabalhando na China e assim por
diante. A troca de experiências faz
parte do processo de globalização
do conhecimento e interculturalidade. Para ascender a postos
mais altos, um executivo tem que
Divulgação
Mercado promissor
necessariamente passar por uma
experiência internacional.
A primeira barreira é o idioma. A maneira mais rápida de
integração é a comunicação em
inglês, mas sempre estimulamos
o aprendizado do idioma local. A
segunda maior dificuldade são as
diferenças culturais. Refiro-me,
claro, à cultura relacionada ao trabalho. Por exemplo: em algumas
culturas, como a alemã, cumprir
um prazo acordado é algo quase
sagrado. Em outras culturas, o
prazo é algo mais flexível, e isso
exige que se compreenda essa diferença e se aplique ferramentas
para construir uma cultura empresarial eficiente. A ZF investe
nesse treinamento.
Qual é a imagem que o Grupo ZF
tem hoje do setor de reposição
brasileiro? É um mercado secun-
dário para os negócios da companhia? Quais são os desafios deste
setor atualmente?
O setor de reposição brasileiro é
um mercado importantíssimo para
a ZF e é por isso que existe uma
unidade de negócios dedicada
como a ZF Services, que procura
levar ao mercado de pós-venda
soluções integradas que atendam
com excelência os consumidores.
Não tratamos o setor como um
mercado secundário, pois nossa
missão é garantir aos veículos
com itens ZF um bom desempenho durante todo o seu ciclo de
vida – e isso não se faz sem os
devidos investimentos e, principalmente, comprometimento.
Temos um crescente portfólio de
produtos, a maior equipe de campo, rede de serviço, treinamento
e acreditamos no diferencial de
atenção ao mercado. Os desafios
são sempre de oferecer produtos
e serviços de qualidade, encontrar soluções para a cadeia de
distribuição e serviço e desenvolver continuamente a cobertura
de produtos para acompanhar a
diversificação da frota brasileira.
Estamos desenvolvendo soluções para o mercado de reposição
que serão apresentadas em dois
ou três anos e deverão revolucionar o mercado. Claro, todos
os fabricantes de ponta também
têm que enfrentar o crescente
problema de concorrência com
produtos de baixo preço e qualidade precária.
ela varia muito de linha a linha,
porém é uma política do Grupo
não divulgar essa informação
por região.
Qual é a participação da ZF
Services no Brasil na receita do
Grupo? É possível aumentar
essa participação?
Melhor que falar em participação
no total seria falar em participação por linha de produto, já que
O governo argentino tem sido
acusado por setores empresariais
brasileiros de protecionismo.
Qual a relação da ZF Services do
Brasil com esse país?
Temos uma fábrica de amortecedores na Argentina que exporta,
Nos últimos anos o Brasil, de uma
forma geral, priorizou negócios
com países da América Latina em
detrimento à Europa e aos EUA.
Isso também aconteceu com a
unidade da ZF Services no Brasil?
É quase que inevitável. Houve
um momento no passado em
que as empresas com presença
no Brasil se prepararam para ser
uma base de exportação, mas as
idas e vindas do câmbio criaram e
destruíram oportunidades de negócios e a impossibilidade de se
sustentar preços em moeda forte.
A inflação faz parte da equação. O
foco das unidades na América do
Sul (temos quatro no Brasil e uma
na Argentina) tornou-se, crescentemente, a América do Sul.
Também é verdade que, com
121 fábricas ao redor do mundo, a
ZF tem produção local em todos
os continentes, mas alguns produtos são produzidos somente em
algumas regiões. É assim que exportações inter-regiões mundiais
ainda acontecem, mas não houve
crescimento significativo.
Na América do Sul, abrimos
o escritório ZF Services Bogotá,
na Colômbia, onde oferecemos
produtos necessários àquele mercado vindos de todas as partes
do mundo – e esses produtos são
produzidos inclusive no Brasil.
gera empregos e saldo de balança
positivo, por isso não temos tido
maiores problemas na obtenção
das licenças de importação para
produtos produzidos no Brasil.
Qual é sua visão pessoal sobre
o setor de reposição brasileiro?
Alguns empresários têm relatado
otimismo devido aos índices de
venda de veículos novos em anos
recentes. Ou seja, esse aumento
de veículos impulsionaria o setor
de reposição num futuro próximo. Outros pregam cautela, pois
reclamam da falta de incentivos
ao setor de reposição. Você é otimista com o cenário atual?
Se pensarmos no médio prazo, a
visão é sim de otimismo. Como
você mencionou, o crescimento
da frota brasileira leva necessa
riamente a uma oportunidade
de crescimento de negócios
na reposição. As dificuldades
se encontram em alguns
pontos específicos:
• Momento econômico: atravessamos um período de baixo crescimento econômico e de queda
de confiança de empresários, do
canal de distribuição e dos consumidores. Não dá para ser otimista com o curto prazo.
• Crescente diversidade e complexidade da frota: isto faz aumentar
exponencialmente a quantidade
de itens que um distribuidor tem
que manter em estoque, e que o
varejo e a oficina têm que lutar
para identificar.
• Falta de informação e de formação: informações que facilitem
ao mercado de reposição identificar a peça certa e ter acesso
à informação técnica de como
fazer um diagnóstico e a reparação corretamente. A formação
de profissionais em toda a cadeia
11
Entrevista R edação
de reposição também é um dos
maiores desafios.
As montadoras estão relatando
um cenário desanimador no Brasil
neste momento. O senhor considera que este é um bom momento para voltar os olhos ao setor de
reposição? Por quê?
Sempre! O mercado de reposição é o que gera recursos para as
empresas investir em tecnologia.
Empresas de setores com menor
tecnologia têm negócios com
montadoras onde têm resultados
negativos puramente para alavancar o mercado de aftermarket,
onde ganham dinheiro. O mercado de reposição no Brasil está,
em termos de desenvolvimento,
alguns passos atrás do que se vê
na Europa e nos Estados Unidos,
mas não menos atrativo.
A Europa vem enfrentando uma
grave crise financeira nos últimos
anos. Os mercados da América
Latina funcionaram como uma
“válvula de escape” para a ZF? A
região chegou a ter uma importância maior ao grupo diante
desse cenário?
A ZF particularmente tem passado
por um estrondoso crescimento
mundial (na Europa também), fruto de muito sucesso em praticamente todas as linhas de produtos vindas de apostas certas em
tecnologia. Transmissões automáticas de oito e nove velocidades
para automóveis, transmissões
automatizadas para caminhões,
volantes de dupla massa, embreagens autoajustáveis, amortecedores eletrônicos, barras estabilizadoras ativas e muitas outras
levaram a um crescimento muito
forte da demanda por produtos ZF. Dentro desse cenário, a
12
operação do Brasil manteve sua
participação estável dentro do
faturamento global do Grupo ZF.
um novo nível. Se o Brasil quiser
exportar dentro da América do Sul,
tem que ser competitivo.
Gostaria que falasse sobre o
papel de liderança do Brasil na
América Latina. Você considera
que o País poderia ter uma atuação mais forte na região, ampliando seus negócios com parceiros
latino-americanos?
Certamente. O Brasil tem a economia mais forte de toda a região,
apesar dos problemas estruturais
e econômicos conhecidos. Temos
a melhor indústria entre todos os
países, recursos minerais
fartos etc.
O que nos falta? Faltam estabilidade econômica, políticas
de incentivo ao investimento,
políticas fiscais que não onerem
a exportação, investimentos em
infraestrutura e energia e investimento em educação. Nada que
não tenha sido muito comentado
nos últimos 15 anos, mas que ainda falta. A indústria também tem
que investir em ganhar produtividade. A Alemanha tem custos
altos de mão de obra, mas ganha
anualmente produtividade
que compensa o aumento de
custos. Por isso a Alemanha é
um grande exportador.
Você pode estar se perguntando se precisamos ganhar produtividade e competitividade para
exportar para a América Latina e
a resposta é sim. Exemplo disso
é que alguns países mais ao norte
de nosso subcontinente eram
mercados de veículos brasileiros,
e hoje são mercados de veículos
asiáticos. A proliferação de acordos de livre comércio de vários
países sul-americanos com países
da Ásia, Europa e dos Estados
Unidos levaram a competição a
Qual o balanço que o senhor faz
atualmente do Inovar-Auto? Tem
sido, de fato, significativo para o
setor automotivo brasileiro?
Sem dúvida, ele tem sido significativo e importante na manutenção
do conteúdo local, porém não vejo
como uma solução sustentável
a longo prazo. O protecionismo
pode ajudar a ganhar tempo,
mas as empresas têm que usar
esse tempo adicional para se
tornar competitivas.
A ZF tem estimulado seus
fornecedores a buscar investimentos que aprimorem sua competitividade e capacidade de inovação – qualidades que resultarão
em produtos e serviços cada vez
melhores e mais competitivos. O
crescimento do custo e a escassez
de mão de obra no chão de fábrica
têm que ser supridos, por exemplo, por automação e por processos muito mais produtivos.
Há uma discussão entre empresários do setor automotivo a respeito do perfil mais adequado ao
distribuidor brasileiro. Enquanto
alguns defendem o generalista,
que expande cada vez mais seus
estoques, outros apostam na
segmentação, com distribuidores
especialistas cada vez mais em determinado segmento ou produto.
Qual sua opinião em relação a
essa discussão?
É um processo de evolução e a
distribuição no Brasil tem que encontrar seu próprio caminho. Existe
o caminho da segmentação, que
funciona em alguns países. Mas se
olharmos nos Estados Unidos, por
exemplo, veremos que o que mais
O senhor sente falta de profissionais qualificados para altos
cargos no Brasil? Se sim, o que
poderia ser feito para reverter
esse cenário?
Não necessariamente. Se sua
empresa for atrativa você não
tem muita dificuldade em conseguir arregimentar bons profissionais. A ZF tem conseguido atrair
e reter talentos e, além disso,
desenvolvemos nosso pessoal
de base. Temos a universidade
corporativa UniZF, que tem duas
academias, a de operação e a
de gestão, onde desenvolvemos
nossos líderes. A internacionalidade da empresa funciona como
um atrativo e como uma oportunidade de desenvolvimento.
Projetos internacionais são comuns e os profissionais assimi-
lam técnicas de gestão mundiais.
Fato é que o crescimento do
mercado brasileiro – e não falo do
momento atual, mas do histórico
dos últimos dez anos – levou à escassez de profissionais qualificados – de motoristas de caminhão
a gestores de negócio – e não há
outra maneira de resolver essa
situação a não ser pela formação
de um número crescente
de profissionais.
O sistema de ensino de alguns países mais desenvolvidos
traz na base uma formação sólida, o que não é o caso em nosso
país. Daí que a indústria tem que
se empenhar e investir nessa
formação. Uma mudança desse
cenário passa necessariamente
por uma mudança no ensino, do
básico ao superior.
Cinto de segurança salva vidas.
cresce são os distribuidores que
investem em agregação de valor.
Empresas de distribuição que
investem em catálogos on-line e altamente interativos, com informações de produtos, benefícios de
cada marca, instruções de instalação e uma logística impecável são
os que mais têm tido sucesso.
O movimento no mercado é
inegável: as gerações que entendiam de mecânica estão envelhecendo e saindo do mercado,
as novas gerações sabem mais
sobre computador do que sobre
automóveis, sem falar que ambos
estão se tornando mais complexos. Investir em sistemas de
informação e agregação de valor
aos demais elos da cadeia é um
grande diferencial que tem que
ser considerado. Alguém vai sair
na frente.
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Divulgação
Especial M ajô G onçalves
Do Centro-Oeste para o Brasil
Polipeças cresceu expandindo sua atuação em várias regiões do
País. Os fundadores enxergaram desde o começo, há 38 anos, que
era preciso estar próximo ao cliente para dar suporte e atendimento
E
ra uma época em que havia
escassez de peças de reposição para veículos pesados
quando a Polipeças foi fundada, em
1976, por Neomar Guimarães Costa,
Ronaldo Camilo Lobo, Lázaro
Moreira Braga e Odilon Walter dos
Santos que se mantêm até hoje no
quadro societário. “A dependência
de peças de reposição para caminhões era muito grande. Não havia na região Centro-Oeste nenhum
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fornecedor com um portfólio completo”, lembra Guimarães.
Ele conta que peças para reposição em carroceria de ônibus, por
exemplo, precisavam, muitas vezes, ser moldadas e executadas em
fibra de vidro e as de aço e chapas
de alumínio ou ferro em tornearias.
Logo os empresários vislumbraram
um mercado a ser explorado e começaram como fornecedores para
as empresas de transportes de ca-
minhões e ônibus, mas percebiam
que havia chance de crescer e atuar em outras regiões, até por meio
de aquisições e instalação de filiais
para estar junto dos clientes.
Pensando desta forma, no ano
seguinte da abertura do negócio a
empresa já fornecia para o interior
de Goiás, Distrito Federal e Mato
Grosso. A criação de filiais partiu
da necessidade da empresa de
dar suporte a clientes de várias
Ronaldo Camilo Lobo, um dos fundadores
da empresa
Neomar Guimarães Costa destaca a importância da
atuação de executivos
Procurando acompanhar a evolução do mercado, a empresa,
que mantém os mesmos sócios
desde sua fundação, buscou aprimorar processos e adotar novas
práticas e adaptar o planejamento para a realidade do mercado,
sempre com foco em manter a
participação no mercado e a rentabilidade. “O mercado é dinâmico e é necessário estar atento aos
movimentos”, considera.
Ampliação de estoque e diversificação de itens é uma constante.
A empresa possui em portfólio de
linhas de produtos para veículos
leves e pesados de várias marcas:
Bosch, Metal Leve, Cofap, Sabó,
TRW, Philips, Fras-le, Wabco, Knorr-Bremse, Goodyear, Valeo, Dayco,
Fag, Ina, Luck, Nakata, entre outras.
Divulgação
regiões. Foi assim que a Polipeças
se desenvolveu, ao longo de sua
trajetória, que completa 38 anos em
outubro deste ano. Essa visão de
ter filiais em várias regiões permitiu
a expansão da empresa.
No início, a empresa trabalhava
com varejo, o que era muito comum
na época. Em 1980, com a abertura
da primeira filial em Brasília, passou a atuar somente no atacado e
instalou novas filiais.
Foi assim que passaram a atuar no Estado de Minas Gerais. A
essa altura Guimarães revela que
tinham no portfólio grande parte
de componentes das marcas Sabó,
Amortex, hoje Sachs, Metal Leve,
Cofap, Fras-le, e muitas outras, que
continuaram a distribuir em grande
parte do território brasileiro.
Até as décadas de 70 e 80, segundo o empresário, a maior frota
circulante de veículos pesados era
formada por modelos da Mercedes-Benz , o que fez com que a empresa se especializasse em peças
dessa marca. “Depois, vieram caminhões e ônibus da Scania e Volvo,
veículos médios, chamados 3 por 4.
Com o aumento do portfólio para
atender a demanda, foi preciso investir em diversificação de peças
e ampliação do espaço físico nos
centros de distribuição”, afirma.
Divulgação
“Trabalhamos com mais de 40 representantes externos e mais de
200 vendedores internos, no total
são 580 funcionários. Temos em torno de 25.000 itens das principais
marcas em todos os centros de distribuição, localizados em Goiânia,
GO, Brasília, DF, Uberaba e Belo
Horizonte, em MG, Araguaína, TO,
São Luiz, MA, Cuiabá, MT, Ribeirão
Preto e Bauru, em SP, e, por último,
em Belém, PA”.
Sobre tempos difíceis o empresário lembra que, na época que antecedeu as eleições presidenciais
do presidente Fernando Collor de
Mello, as principais fábricas reduziram o prazo de compras a 18 e
24 dias.
Substituição Tributária – um
capítulo à parte – Guimarães conta que a abertura de centros de
distribuição aconteceu bem antes
da implantação da Substituição
Tributária. “Hoje é impossível movimentar uma peça de um Estado
para o outro devido à complexidade criada pela ST”. Ele acrescenta
que o advento da ST é um grande
obstáculo no dia a dia da distribuição, pois onera os estoques,
reduz o capital de giro e gera custos adicionais abusivos à cadeia
de distribuição ou diretamente ao
cliente que precisa de uma peça,
15
que, eventualmente, encontra-se
em outra unidade federativa, e esta
transferência agrega impostos ao
custo do produto. “Para trazer uma
peça parada no estoque do Rio
Grande do Sul para São Paulo, se
a peça for importada (ICMS de 4%),
o Estado destinatário exige o pagamento antecipado de 32%, é um
absurdo. Somos obrigados a arcar
com o prejuízo”, desabafa.
Com a chegada da ST houve
aumento das filiais de distribuidores nacionais que geraram impactos importantes, como aproximação com o cliente e aumento
da disputa de mercado, fator que
levou à redução expressiva no resultado do negócio. “As margens
ficaram apertadas.”
Guimarães destaca também
que a abertura de filiais acabou
por diminuir a atuação dos representantes externos. A empresa investe em treinamento em todas as
unidades para formar mão de obra
capacitada, principalmente no
Norte e Nordeste do País, onde há
muita carência de informação. Para
o empresário, o profissional precisa
estar bem preparado para oferecer
atendimento de qualidade, ainda
mais quando há uma infinidade de
itens para atender a frota circulan-
Divulgação
Especial M ajô G onçalves
Da esq. p/ dir.: Os gerentes
Marcos Diniz e Kleber Pacheco
te. “Para isso, mantemos auditórios
em todas as filiais.”
Desafios – A chegada de diversos produtos importados de marcas
tradicionais e novas acirra a concorrência e obriga os distribuidores a
abrir novas linhas ou áreas de atuação, o que resulta em mais capital
investido. O empresário acredita
que nos próximos anos aumentará
a segmentação de venda como distribuidor somente pesado, distribuidor leve, distribuidor de produtos importados e distribuidor para
produtos comerciais, o que talvez,
em sua opinião, seja a saída.
Na Polipeças, ele revela que iniciar o processo de sucessão e profissionalização é mandatório, além
de acompanhar a evolução para ga-
ATUAÇÃO EM VÁRIOS ESTADOS
A
Polipeças, distribuidora nacional para os segmentos leve, pesado e
agrícola nas linhas motor, câmbio, embreagem, diferencial, suspensão,
rolamentos, elétrico, sistema diesel e sistema injeção eletrônica, conta com
mais de 50 fornecedores e unidades de negócios com estoque diversificado em Araguaína (TO), Brasília (DF), Belo Horizonte e Uberaba (MG),
Belém (PA), São Paulo, Bauru e Ribeirão Preto (SP), Campo Grande (MS),
Cuiabá (MT), Londrina (PR), Porto Alegre (RS), São Luis (MA) e Vitória (ES).
Possui dez sedes próprias, totalizando 30.363 m2 de área construída, 580
funcionários e mais de 40 representantes comerciais para atendimento de
21.000 clientes em todo o Brasil.
16
rantir a longevidade da empresa. “É
preciso ter muita sabedoria, organização para vencer. Informação é
uma ferramenta fundamental para
o sucesso e usá-la de forma correta
fará a diferença entre quem crescerá ou não em um mercado competitivo”, conclui.
Atualmente, dois filhos de
Guimarães trabalham na empresa,
Neomar Guimarães Costa Júnior,
que atua há 15 anos na Polipeças
e cuida das unidades de Bauru,
Ribeirão Preto, Londrina e Porto
Alegre, e Marcelo Vaz Guimarães
Costa, responsável pela área que
comercializa carrocerias, outra divisão da distribuidora, que foi criada
há 30 anos, tendo como fornecedor
a fabricante Caio Induscar. Sua filha é médica e não trabalha na empresa. O empresário também conta
com executivos que estão há mais
de 20 anos na empresa.
Como estratégia, Guimarães revela que todas as unidades foram
interligadas on-line, via Embratel, o
que possibilita fazer a gestão de
mais de 28 mil itens em estoque,
mantendo quantidade e boa diversificação. O diferencial é ter várias ações, como televendas (ativo
e passivo), vendedores externos
(representantes) promotores, coordenadores e pós-vendas.
Tecnologia S érgio D uque
A demanda de ajustadores
automáticos de freio no
segmento da reposição
Estima-se que serão consumidas 2,8 milhões unidades novas em 2014
I
tem de segurança, o ajustador de freio, também conhecido como catraca de freio, trabalha para continuamente ajustar a distância da lona ao tambor, garantindo a
funcionalidade do sistema e a frenagem do veículo.
As lonas, que são peças de atrito e natural desgaste
pelo acionamento, vão diminuindo sua espessura na medida do seu acionamento pelo esforço do eixo S no patim.
Cabe ao ajustador de freio corrigir essa diferença até o
limite máximo do desgaste da lona.
Pode ser manual, quando os próprios motoristas ou
mecânicos regulam e apertam os dentes da catraca a
cada média de 3.000 km e soltam entre 3 ou 4 dentes,
equivalente a ¼ de volta, ou automático, que fazem esse
trabalho como a própria denominação já sugere, a cada
acionamento do freio feito pelo motorista.
Em ônibus, caminhões e semirreboques equipados
com freios ABS o ajustador automático já é item obrigatório de fábrica desde 1º de janeiro de 2014, e sua aplicação deverá se estender para toda a linha de comerciais
pesados, embora a grande maioria já saia de fábrica com
esse modelo de equipamento.
Os ajustadores de freio, mecânico ou automático,
variam sua durabilidade média e possuem vida útil dependendo da forma de utilização. Veículos de circulação
urbana, que consomem lonas a cada 20 mil ou 30 mil quilômetros, têm uso mais constante portanto menor tempo
entre uma reparação e outra. Já veículos com circulação
rodoviária, onde os freios são acionados em menor número de vezes, este ciclo pode ser entre 3 e 4 vezes maior.
Os ajustadores mecânicos de freio não permitem reparação ou substituição de componentes internos. Após
uma média de 100.000 km em área urbana, ou 300.000 km
em rodovias, devem ser substituídos.
Já para os ajustadores automáticos existem jogos de
reparos que permitem sua reutilização em média por 2
ou 3 vezes, ou seja, são substituídos por unidades novas
em média a cada 2 anos e meio.
18
Considerando que há variações sobre formas de manutenção de ajustadores nos segmentos da frota, o ciclo de
substituição do produto também resulta em volumes demandantes distintos, isto é, o FST – Fator de Substituição
e Troca – da linha tem critérios de medição diferenciado
por segmento, entre caminhões, ônibus e semirreboques.
O sistema de cálculo considerado pela Audamec
Marketing estima a demanda de ajustadores automáticos para o segmento de reposição nos seguintes
volumes anuais:
MERCADO DEMANDANTE DE AJUSTADORES
AUTOMÁTICOS DE FREIO – LINHA COMERCIAL PESADA
Reposição Nacional – Unidades Novas
Segmento
Caminhões
2014
2015
2016
1.547.000
1.680.000
1.840.000
Ônibus
712.000
760.000
850.000
Semirreboques
545.000
600.000
650.000
2.804.000
3.040.000
3.340.000
+ 6,1
+ 8,4
+ 9,8
Total da demanda
Variação % a.a.
A Audamec Marketing realiza pesquisas de mercado
e estudos de produtos por encomenda de seus clientes,
avaliando todas as características determinantes que explicam a demanda como: comportamento de uso, marcas
oferecidas no mercado, market-share dos principais fabricantes, localização da demanda regional, podendo oferecer relatórios com volume de demanda estimada até por
item da lista do cliente.
Para mais informações visite o site www.audamec.com.
br, ou telefone para (11) 2281-1840.
O GRANDE IRMÃO
Programas e computadores cada vez mais potentes, além de uma
série de inovações fiscais, como a de escrituração contábil digital
(Sped), têm permitido que o Governo esteja cada vez mais ciente de
tudo o que acontece nas empresas
E
m 1949, o escritor britânico George Orwell já
profetizava em seu livro “1984” a saga das pessoas que viveriam sob o olhar constante do
Governo, na ficção representado pelo Grande Irmão.
Menos obscura que no livro, mas também suportada
pela tecnologia, essa vigilância tem permitido que governos de todo o mundo tenham maior controle sobre
os passos de seus contribuintes e possam, assim, coibir
ou mesmo punir crimes como os de sonegação fiscal.
Foi o romance de Orwell, aliás, que veio à cabeça
de Antonio Palocci, então ministro da Fazenda, em fevereiro de 2006, quando apelidou de “Big Brother” o
supercomputador da Receita Federal que, graças ao
Harpia, software de inteligência artificial desenvolvido
pela Universidade Estadual de Campinas (Unicamp)
em parceria com o Instituto Tecnológico da Aeronáutica
(ITA), ampliaria a capacidade da entidade de cruzar
dados dos contribuintes, explica Roberto Dias Duarte,
administrador de empresas, professor e autor da série
de livros “Big Brother Fiscal”.
20
Sócio e presidente do Conselho de Administração
da NTW Franchising, maior rede brasileira de franquias
contábeis, Duarte, que já realizou mais de 450 palestras
nos 27 Estados do País, diz que o programa é capaz
de cruzar uma quantidade elevada de dados e de fazer correlação entre eles: “Não por acaso seu nome
– Harpia – é uma referência à maior ave de rapina do
País, também conhecida como gavião-real, cuja característica principal é a profundidade da visão, oito vezes
superior à do homem”.
Instalado na sede do Serpro (Serviço Federal de
Processamento de Dados), em São Paulo, o supercomputador da Receita, inicialmente batizado de T-Rex
(Tiranossauro Rex), auxilia os agentes fiscais a analisar as
informações sobre a vida financeira dos contribuintes a
partir principalmente da instituição do Sistema Público
de Escrituração Digital (Sped), composto por módulos como os de Escrituração Contábil Digital (ECD),
Escrituração Fiscal Digital (EFD ICMS/IPI) e Nota Fiscal
Eletrônica Mercantil (NF-e), entre outras informações
Fotolia.com / Elvis Santos
Capa C léa M artins
contábeis e fiscais que passaram
a ser fornecidas à Receita Federal
de forma padronizada, como a
Nota Fiscal Eletrônica de Serviços
(NFS-e), a EFD-Contribuições, o
Conhecimento de Transportes
Eletrônico (CT-e), a Escrituração
Contábil Fiscal (ECF), a Nota Fiscal
de Consumidor Eletrônica (NFC-e),
o Brasil-ID e o eSocial. “Todos esses dados formam um gigantesco
ecossistema fiscal digital, o que
permite ao Governo ter uma base
de conhecimento de alto valor
para as fiscalizações, tanto para a
área tributária quanto trabalhista,
ressaltando um forte movimento
do Fisco rumo à terceira onda”,
afirma Duarte. (Entenda cada uma
das três ondas no texto do box
Três Mundos.)
Divulgação
MALHA CADA VEZ MAIS FINA
O cruzamento de dados, como os
de movimentação bancária, cartões de crédito, notas eletrônicas,
códigos de atividade, entre outros,
com as informações declaradas pe-
Roberto Dias Duarte, administrador de empresas, professor e
autor da série de livros “Big Brother Fiscal”.
las empresas vem sendo aplicado
cada vez mais pela Receita Federal,
inclusive no âmbito jurídico. Essa
nova realidade vale não apenas
para as companhias grandes, como
para aquelas cadastradas no programa Simples Nacional, que já
vêm sendo notificadas em casos
de eventuais irregularidades.
Com tantas informações disponíveis, que permitem inclusive a
maior integração entre as administrações tributárias das três esferas
governamentais (federal, estadual e municipal), além de parcerias com instituições como CVM
(Comissão de Valores Mobiliários),
Susep (Superintendência de
Seguros Privados) e outros órgãos
públicos, o Governo abriu mão da
entrega do DIPJ (Declaração de
Informações Econômico-Fiscais da
Pessoa Jurídica). A última foi feita
neste ano e entregue até 30 de
junho pelas empresas. A partir de
2015 entra em vigor a Escrituração
Fiscal Digital – EFD – do IRPJ.
Isso faz com que quem já se beneficiou de alguma forma da omissão de informações tenha que se
preparar para novos tempos, pois
serão as divergências entre as informações prestadas nestas declarações e as encontradas pelo “Big
Brother” que farão com que as
empresas caiam na malha fina da
Receita. “Imagine que o Governo
é seu sócio. Agora esse sócio demanda informações, como compras, vendas, estoques, produção,
recebimentos, pagamentos, apropriações contábeis, folha de pagamentos, apuração tributária e muito
mais. E essas informações precisam
ser enviadas por meio digital, com
validade jurídica, em formatos
padronizados. Algumas delas são
transmitidas em tempo real, outras
mensalmente e algumas anualmen-
Divulgação
Álvaro Pereira, fundador da Importadora Alvamar
te. E mais do que isso, esse sócio
ainda recebe dados enviados por
seus fornecedores, clientes e parceiros”, exemplifica Duarte.
Álvaro Pereira, fundador da
Importadora Alvamar, que atua no
fornecimento de autopeças para
as empresas estatais ou mistas, vivencia há mais tempo todas essas
mudanças e novos requisitos do
Governo. Foram justamente para
as empresas com foco voltado à
importação que a Receita apontou primeiramente seus holofotes
digitais. Mas ao invés de reclamar
das mudanças, Pereira, de 80 anos,
é bastante otimista: “A informatização do Fisco tem ajudado a moralizar o mercado e isso é muito
bom para todos, consumidor e
também empresas que atuam de
forma lícita”.
Quanto ao investimento, Pereira
diz que o montante gasto pela empresa para acompanhar toda essa
evolução fiscal vem sendo feito de
forma gradual ao longo de mais de
10 anos com incorporação e atualização de um sistema que ajuda a
21
Capa C léa M artins
gerenciar seu estoque, hoje, com
cerca de R$ 4 milhões em produtos.
FIM DO PAPEL
A mudança é inevitável. Mas para
se ajustar às novas demandas da
Receita alguns pontos precisam
ser analisados com cuidado pelos empresários, observa Duarte:
“Ninguém dá o que não tem.
Portanto, se a empresa não tem
informação para sua própria gestão, como poderá enviar dados
ao Fisco?”
Atualmente, a maioria das empresas brasileiras tem seus tributos
e sua folha de pagamento processados por mais de 80 mil organizações contábeis. “O empresário
não pode se esquecer de que as
informações nascem dentro da
empresa. O contador processa dados operacionais e os transforma
em informações fiscais, tributárias, previdenciárias, trabalhistas.
Sem uma boa matéria-prima, ele
não poderá ter bons produtos”,
adverte o professor.
É aí que a tecnologia se faz
primordial. “Controlar dados operacionais, como os de compras,
vendas, estoque, produção, entre
outros, no papel é gerir com mentalidade de segunda onda. Alguém
imagina que uma empresa consiga
registrar, armazenar, processar e
disponibilizar tantas informações
sem usar um software de apoio à
gestão?”, questiona Duarte. “Essas
informações devem migrar do meio
físico (papel) para o digital através
de documentos e livros fiscais eletrônicos. Assim, todas as operações
realizadas ficam registradas em um
gigantesco ‘Facebook Tributário’,
uma rede digital interconectada de
troca de informações entre clientes, fornecedores, transportadoras,
organizações contábeis e, obvia-
22
TRÊS MUNDOS
N
o primeiro capítulo de seu livro – BIG
Brother Fiscal – o professor Roberto
Dias Duarte fala sobre a transição entre a
Era Industrial e a Era do Conhecimento.
Nele o autor se baseia na tese do economista norte-americano Alvin Toffler, escritor do bestseller A Terceira Onda (1980),
que afirmou há mais de 10 anos que o
Brasil convive com três estágios simultâneos de amadurecimento econômico
e social e conceituou cada um desses
estágios como ‘ondas’. “Ainda há muita
gente em nosso país vivendo na primei-
mente, autoridades tributárias”,
completa o especialista, que ressalta ainda não ser possível manter
dados operacionais em planilhas e
sistemas não integrados entre si.
E mais, segundo Duarte, as empresas, principalmente as de maior
porte, precisam encontrar soluções
específicas que integrem diversas
áreas de conhecimento: tecnologia
da informação, auditoria, recursos
humanos, contabilidade, informações fiscais e tributárias: “Não
há fórmula mágica para isso, nem
caminhos sem riscos. Todo esse
contexto brasileiro é relativamente recente, por isso, é fundamental
encontrar parceiros que entendam
desses assuntos e possam compartilhar os riscos. O importante é não
tentar contratar fornecedores apenas pelo preço de seus serviços. A
relação é mesmo de parceria”, sugere Duarte, que finaliza: “Inovar,
criar, cocriar produtos e serviços;
reduzir custos, otimizar a produção
e a entrega, são atividades cada vez
mais dependentes da interação e
da troca de conhecimento. E o calcanhar de Aquiles de qualquer organização, nesse contexto, não é a
tecnologia, mas seu uso [no caso
ra onda. Nela as pessoas trabalham na
terra de forma quase artesanal, visando
apenas sua sobrevivência. Já o Brasil da
segunda onda é encontrado em regiões altamente urbanizadas, com muitas
indústrias, engarrafamentos e poluição.
Entretanto, uma parte da nossa sociedade já vive a terceira onda, na qual profissionais conectados usam rotineiramente
a tecnologia e executam atividades que
exigem conhecimentos cada vez mais
sofisticados”, explica Duarte.
uso ineficaz] por parte dos colaboradores e parceiros”.
HÁBITOS ANTIGOS
Apesar das novidades e dos investimentos em tecnologia, o Governo
ainda precisa aprimorar a fiscalização e simplificar a legislação tributária do País, se quiser realmente
que o dinheiro devido chegue aos
cofres públicos.
No ano passado, por exemplo, a
Receita Federal aplicou autuações
que somaram R$ 190,2 bi. Um montante 63,5% maior do que o do ano
anterior. Recorde. Deste montante
mais de R$ 181 bi eram devidos
por empresas, a maioria de grande porte.
No entanto, apenas R$ 30,7
bilhões deste valor entraram de
fato nos cofres públicos. Isso porque a complexidade legal viabiliza a contestação das fiscalizações
no judiciário.
A boa notícia é que o cerco
mais acirrado tem ajudado a coibir
a economia subterrânea, que chegou a representar 21% da produção
nacional em 2003, e atualmente
se situa na faixa dos 16%, segundo estudos da FGV (Fundação
Getúlio Vargas). Estatísticas S érgio D uque
is
Elv
O emplacamento
de veículos até agosto de 2014
A expectativa era de recuperação. Mas não aconteceu.
C
om quase 42 dias de estoque parado nos pátios
O emplacamento de caminhões manteve queda
das fábricas, os impactos da queda na venda de
acumulada perto de -13,0% e no segmento de ônibus
veículos repercutem em várias frentes de negócios.
a queda é de -13,8%, sendo que até julho esse número
Em 2014 mais de 8 mil postos de trabalho foram cortados
era de -12,5%.
pelas montadoras até agosto por conta dessa situação.
Já no segmento de motocicletas, por mais esforços
O cenário continua negativo, embora houvesse uma
que as montadoras possam realizar, nada faz estancar a
expectativa de recuperação em agosto, passados os efeisangria. No desempenho acumulado do ano até julho,
tos diretos dos eventos que afetaram o comportamento de
em relação ao mesmo período do ano anterior, a queda
consumo de modo geral, como Copa do Mundo e férias.
é de 6,1%.
As perspectivas com alta da inflação, diminuição da
A Anfavea mantém previsões de que o ano de 2014
atividade, instabilidade política por conta das crises que
fechará
com queda de 10% na produção de veículos
deveriam e não explicam as facetas ocorridas no comando
em
relação
ao ano anterior, queda de 6% nas vendas
da Petrobras, parece ter abalado ainda mais os receios e
e 30% nas exportações, este último especialmenas expectativas de como e com quem ficará o controle da
te em razão do desempenho recessivo da economia
economia, freando a intenção de compra dos consumidores, preocupados com seus empregos e rendimentos.
na Argentina.
No vácuo de tudo, vem ainda uma forte
incerteza dos resultados das eleições preLICENCIAMENTO DE VEÍCULOS AUTOMOTORES
sidenciais, que limita e adia investimenACUMULADO JAN-AGO
tos, internos e externos. Não à toa, instiPREVISÃO
SEGMENTO
% VAR.
tuições de crédito internacional acenam
2014
2014
2013
com a intenção de aumentar o risco Brasil,
2.400.000
Automóveis
1.587.898
1.813.591
-11,27 ▼
o que faria prolongar a minirrecessão que
se apresenta.
800.000
Comerciais Leves
533.645
530.795
1,70 ▲
Com tudo isso, não é difícil entender
140.000
Caminhões
88.710
102.975
-13,18 ▼
porque o segmento de automóveis novos continua registrando queda no volu30.000
Ônibus
19.873
23.060
-12,50 ▼
me acumulado do ano, que era de -11,7%
60.000
Máquinas Agrícolas
43.388
52.322
-18,44 ▼
até julho e chegou a -12,4% em agosto.
Comerciais leves – segmento que inclui
55.000
Implementos Rodov.
37.819
44.652
-12,97 ▼
vans de passageiros e entregas, utilitários
1.450.000
Motos
950.048
1.011.566
-4,95 ▼
esportivos e picapes – mantiveram resultado positivo, embora tenha também reTOTAL
3.261.381
3.578.961
-7,74 ▼ 4.935.000
cuado sensivelmente, passando de +1,7% Fonte: Licenciamento acumulado Fenabrave. Máquinas agrícolas apenas para referência, uma vez que
não há emplacamento. Previsão 2014, estudos Audamec Marketing.
de julho para +0,5% em agosto.
24
s
nto
a
P. S
Leandro M. Leite e Diengles A. Zambianco Governança corporativa para
empresas familiares
A
maior parte das grandes empresas e grupos empresariais existentes no mundo atual têm suas raízes em
empreendedores que iniciaram seus negócios em
estruturas familiares.
Com tino para atividades comerciais, industriais ou prestação de serviços, essas famílias empresariais se estabeleceram, evoluindo, crescendo e diversificando seus negócios.
Verifica-se que, ao longo do tempo, a maior parte dessas
estruturas, em determinado momento, entram em declínio
e acabam por esfacelar grandes patrimônios amealhados a
duras penas por seus fundadores.
Apenas uma pequena parcela das estruturas empresariais familiares acaba por ultrapassar essa fase de declínio, chegando às futuras gerações com uma perspectiva
de perenidade.
Estatísticas demonstram que, de cada 100 empresas familiares brasileiras, 30% chegam à segunda geração, e apenas
5% à terceira geração.1
No Brasil é raro conseguirmos enumerar mais de 10 empresas de origem nacional que datam de mais de 100 anos.
Pesquisas mais profundas não chegam a enumerar 50 que
atingiram essa longevidade.
Observando-se esse fenômeno, a administração moderna
passou a investigar as causas que levam as empresas a seguir
rumo à perpetuidade.
À medida que os negócios evoluem, a complexidade das
estruturas empresariais acaba por aumentar proporcionalmente a esse crescimento.
Quando chega o momento da sucessão de uma geração
para outra, surgem diversas questões que podem comprometer a sequência das atividades após essa fase de transição.
Como exemplos podem ser citados o desinteresse, o despreparo ou, até mesmo, a ausência de herdeiros naturais
para dar sequência como administradores do negócio ou
acionistas da empresa.
A atualização das estratégias empresariais, mecanismos
de controle de patrimônio e estruturas adequadas de avaliação para assunção de riscos são fatores determinantes no
sucesso ou insucesso da sequência da atividade empresarial.
1. Fonte: Sebrae – 2005.
28
Também figura como elemento de vital importância a
organização da estrutura de direcionamento estratégico e
implementação da gestão executiva da empresa.
Em países como o Brasil, em que a complexidade das
normas societárias e tributárias é gigantesca, o desenvolvimento de mecanismos de planejamento é fator determinante
de competitividade.
A proteção patrimonial e desenho antecipado e planejado da sucessão é vital para que futuras gerações possam
continuar a usufruir dos frutos decorrentes da atividade, sem
afetar de forma negativa o funcionamento do núcleo empresarial gerador de riqueza.
Justamente nesse momento é que se verifica mais presente a necessidade da organização da estrutura de negócios.
Denominados pela moderna administração como elementos de “governança corporativa”, constituem elementos
fundamentais para a longevidade das empresas a organização de 3 fatores, que figuram como verdadeiros pilares de
sustentação das empresas: a interação da família com o organismo empresarial, a correta administração do patrimônio
e estratégias jurídicas de funcionamento do negócio e um
adequado desenho dos órgãos de planejamento estratégico
e executivo.
Um dos métodos mais eficientes de preparar a estrutura
empresarial para o futuro é a segmentação dos pontos a serem trabalhados em 3 conjuntos de fatores, que podem ser
chamados de “Círculos de Governança”:
FAMÍLIA
PATRIMÔNIO
EMPRESA
Leandro M. Leite e Diengles A. Zambianco FAMÍLIA: GOVERNANÇA FAMILIAR
Como primeiro elemento de governança, é importante
estruturar a forma de relacionamento da família empresarial com a estrutura dos negócios desenvolvidos.
Em estruturas mais simples, essa organização pode
ser realizada por meio de um documento denominado
“acordo de acionistas” (ou de quotistas).
A essa estrutura pode ser somada a realização de
reuniões periódicas com o objetivo de aproximar os
sucessores e possibilitar que os mesmos conheçam
o negócio e, futuramente, possam interagir de forma
produtiva com os demais acionistas e administradores.
À medida que tais estruturas empresariais evoluam, a tendência natural é a formação de um Conselho
de Família, objetivando estabelecer as diretrizes éticas e o código de conduta a ser observado, prever a
formação dos sucessores, e a disseminar e preservar
as crenças e valores a serem observados por todos os
integrantes da estrutura empresarial.
Divulgação
Podemos, com base nos 3 Círculos de Governança,
delinear o tratamento a ser atribuído a cada fator envolvido na estrutura empresarial:
Esq. para dir.: Leandro Martinho Leite é advogado do escritório Leite,
Martinho Advogados-LMA, especializado em tributação, planejamento
societário e estruturação de logística fiscal.
Diengles Antonio Zambianco é consultor e advogado do escritório Leite,
Martinho Advogados-LMA, especializado em legislação fiscal, contabilidade
e recuperação de créditos tributários.
EMPRESA: GOVERNANÇA CORPORATIVA
A governança corporativa tem como objetivo estruturar de
forma adequada a organização dos grupos de pessoas que
exercem as três grandes atividades que permitem à empresa o desenvolvimento de suas atividades, quais sejam:
Planejamento Estratégico, Execução da Atividade e Controle.
O desenvolvimento da estrutura empresarial implica, em
um determinado momento, a separação de tais atividades.
Nas estruturas empresariais mais simples é possível que
tais atividades sejam feitas pelas mesmas pessoas, sem a necessidade de agregar custos incompatíveis com o momento
de desenvolvimento.
Estas estruturas podem ser divididas em um Conselho
Consultivo, responsável pelo planejamento estratégico, pela
designação de cargos executivos e responsáveis pela gestão das atividades, e um comitê de riscos, responsável por
avaliar periodicamente os resultados e riscos envolvidos no
desenvolvimento dos negócios.
Num primeiro momento é, inclusive, possível estruturar
esses órgãos com as mesmas pessoas que atualmente integram a estrutura de administração da empresa. Ou seja, numa
fase inicial de organização, os próprios acionistas podem
estruturar e integrar os três órgãos acima enumerados.
A simples organização de tais estruturas, com a designação de datas para discussão dos assuntos atinentes a cada
atividade, e controle das deliberações tomadas nas reuniões,
traz enorme evolução e benefícios à estrutura da empresa.
A evolução natural de tais estruturas é a profissionalização
da gestão da empresa, possibilitando desenvolver de forma
autônoma as áreas de planejamento estratégico, adminis-
30
tração e controle com a criação de órgãos como o Conselho
de Administração, a Diretoria Executiva e o Conselho Fiscal.
PATRIMÔNIO: GOVERNANÇA JURÍDICA
A organização jurídica da estrutura empresarial tem como
objetivo, além de proteger o patrimônio acumulado pela
família, trazer alternativas que possibilitem a consecução
dos negócios empresariais de forma segura, mas societária
e tributariamente otimizada.
Encontra-se no âmbito dessa atividade a criação de mecanismos que possibilitem o planejamento de modelos de
negócios, com o crescimento da empresa e a redução dos
efeitos da tributação sobre o patrimônio.
A criação de holdings patrimoniais e operacionais possibilitam separar o “ativo familiar” do “ativo empresarial”, facilitando sua administração e reduzindo as chances do risco
empresarial impactar sobre o patrimônio dos sócios.
Isso permite que eventual “passivo empresarial” não
atinja o “ativo familiar”.
Soma-se, ainda, que a criação de holdings patrimoniais
impacta diretamente na carga tributária, possibilitando que
um planejamento adequado reduza de forma efetiva e legal
a elevada carga tributária enfrentada pelas empresas.
Especialmente no Brasil, em que a carga tributária
estadual (Imposto sobre Circulação de Mercadorias e
Serviços – ICMS) e complexidade dos mecanismos de controle de tributos são alguns dos maiores entraves à consecução das atividades empresariais, o desenvolvimento de uma logística fiscal adequada torna-se um grande
diferencial competitivo. Geomarketing S érgio D uque
A demanda de autopeças
na região de Ribeirão Preto
A ‘Califórnia brasileira’
N
o início da década de 90 Ribeirão Preto, cidade
do interior de São Paulo, ficou conhecida como
a ‘Califórnia brasileira’, o que provocou uma
repercussão enorme na cidade e em toda a região. O
conteúdo de matérias publicadas em vários veículos de
comunicação não só chamou a atenção dos investidores
de forma geral, como também de milhares de pessoas
de todas as partes do Brasil, atraídos pelo interesse
em tentar a sorte e viver numa das mais tranquilas e
promissoras regiões do País.
Hoje, 24 anos depois, a cidade que já fora conhecida
como “a capital do café”, pode ser chamada de “capital da cana-de-açúcar”, depois de várias mudanças de
interesse e da busca de melhor arranjo em todos os
campos, especialmente o social e o econômico.
Com população estimada de 650 mil habitantes,
Ribeirão Preto é polo de influência para outros municípios da região onde habitam mais de 2,5 milhões de
habitantes, ao todo.
São municípios integrados em 7 microrregiões, a
maioria com PIB concentrado na cultura de cana-de-açúcar que responde por relevante participação no
setor, ocupando 1 milhão de hectares da área plantada e produção próxima de 35 milhões de toneladas
do produto.
O setor da indústria na mesorregião é igualmente
expressivo em contribuição de valores para o PIB, com
destaque para a produção de bebidas, alimentos e
artefatos de couro. Já o setor de serviços, é o maior
32
contribuinte, especialmente por atendimento de serviços públicos, hospitalares e educação, ampliando seus
limites de atuação para outros municípios menores.
A frota de veículos circulante na mesorregião é
estimada em 1,1 milhão, com aproximadamente 620
mil automóveis, 155 mil comerciais leves, 35 mil caminhões, 20 mil máquinas agrícolas, 6 mil ônibus e
260 mil motos.
Os gastos com autopeças na região neste ano de
2014 deverá ser equivalente a R$ 63 milhões (mais 50%
deste valor com serviços), que serão movimentados
em 650 lojas de autopeças, 200 centros automotivos,
500 postos de combustíveis, 200 oficinas autoelétricas,
1.350 oficinas mecânicas e de funilaria, 110 concessionárias de marcas e 50 retíficas de motores.
O potencial de demanda de autopeças da mesorregião de Ribeirão Preto, que engloba outros 66 municípios, entre eles alguns bastante expressivos como
Franca, São Joaquim da Barra, Batatais, Jaboticabal e
Sertãozinho entre outros, equivale a 1,83% de todo
o Brasil.
Para saber mais sobre potencial de demanda em
regiões brasileiras, consulte o sistema da Audamec
Marketing, que disponibiliza para o usuário informações sobre 5.567 municípios brasileiros, 535 microrregiões e 137 mesorregiões.
Acesse o endereço www.geomarketingautomotivo.
com.br ou, se preferir, ligue para (11) 2281-1840 e peça
login e senha para navegação demo.
Divulgação
ANDAP NEWS
Andap promove palestra sobre lei
do consumidor
•
E
•
m parceria com a Fundação Procon/SP, por meio da
Diretoria de Estudos e Pesquisas, a Andap promoveu,
no dia 10 de setembro, palestra gratuita sobre Direitos
Básicos do Consumidor (Lei nº 8.078/90) que contou
com a participação de 60 pessoas, entre distribuidores
e fabricantes.
A iniciativa teve como objetivo esclarecer sobre o
Código de Defesa do Consumidor e sanar dúvidas dos
associados referentes às informações contidas nas embalagens dos produtos.
A lei aborda várias questões e tem gerado muitas dúvidas no setor, principalmente ao varejo que
recebe fiscalizações.
Alguns aspectos da lei:
• As lojas não podem cobrar juros abusivos. O preço do
produto também deve ser facilmente visualizado, bem
como os descontos que serão concedidos.
• Qualquer informação do produto não deve ser omitida
do consumidor.
• A venda casada é terminantemente proibida.
• Anúncios devem ser criteriosos para não criar nenhum
tipo de constrangimento ao consumidor.
• Não é permitido colocar limite mínimo para a venda no
cartão de débito ou crédito. Também é vedado esconder a máquina do cliente.
34 Mercado Automotivo • setembro • 2014
Na hora de entregar o produto, o varejista está proibido
de fazer entrega fracionada da peça.
Em relação à garantia legal, é de 3 meses para o produto,
segundo a lei.
• A troca só é obrigatória se o produto apresentar algum
tipo de problema. No caso de compra pela internet, o
prazo é de 7 dias para a troca, mesmo que o produto
não tenha defeito.
• Fazer afirmação falsa ou enganosa, ou omitir informação
relevante sobre a natureza, característica, qualidade,
quantidade, segurança, desempenho, durabilidade,
preço ou garantia de produtos ou serviços resulta em
pena de detenção de 3 meses a 1 ano e multa.
• Empregar na reparação de produtos peça ou componentes de reposição usados sem autorização do consumidor
leva a detenção de 3 meses a 1 ano e multa.
• Todo produto remanufaturado, recondicionado ou reutilizado deve ser informado por escrito ao consumidor.
Entre as infrações previstas no Código de Defesa do
Consumidor (CDC) há pena de 6 meses a 2 anos e multa
para quem omitir dizeres ou sinais ostensivos sobre a
nocividade e periculosidade de produtos.
O fornecedor do produto ou serviço é solidariamente
responsável pelos atos de seus prepostos ou representantes autônomos.
Divulgação
Em Destaque R edação
Seis décadas de resultados positivos
Bosch completa 60 anos no Brasil e reconhece a importância cada
vez maior da região
H
á aqueles que acreditam
na máxima de que o empresário/empreendedor
no Brasil sofre para manter seu negócio aberto. Independentemente
da questão ideológica do assunto,
é necessário levar em consideração os números: de acordo com
dados do Instituto Brasileiro de
Geografia e Estatística (IBGE), 48%
das empresas brasileiras fecham as
portas após três anos de atividade.
No Estado de São Paulo, 27% das
36
empresas não chegam sequer ao
segundo ano.
Em um cenário como este, os
empresários e empreendedores
comemoram (e muito) quando
sua empresa chega a cinco anos,
uma ou duas décadas de atividade, por exemplo. E quando são 60
anos de serviços prestados? É o
caso da Bosch, que completa em
2014 seis décadas de atuação no
Brasil, em seus quatro setores de
negócio: Tecnologia Automotiva,
Tecnologia Industrial, Bens de
Consumo e Energia e Tecnologia
de Construção.
Ademais do tempo de trabalho, a companhia alemã comemora outros números de sua atuação
no Brasil. No ano passado, a Bosch
empregou mais de 8,9 mil funcionários no Brasil, em operações que
renderam cerca de R$ 4,4 bilhões,
sendo 22% gerados a partir das
exportações. O montante é tão expressivo que representa 86% do vo-
Divulgação
Em 2013, a Bosch completou a importante marca de dois milhões de freios ABS produzidos no mercado nacional
lume de vendas gerado pelo grupo
na América Latina, onde registrou
crescimento de 8% em 2013, com faturamento líquido de R$ 5,1 bilhões.
“A América Latina é uma região
estratégica para a Bosch, com excelente potencial de desenvolvimento no longo prazo. Nos últimos 10 anos, nossas vendas na
região mais que dobraram”, avalia
Besaliel Botelho, presidente da
Robert Bosch América Latina. Em
2013, a Bosch completou 60 anos de
atuação também na Venezuela, 90
na Argentina e um século no Chile.
Ainda assim, Botelho chama a atenção para os desafios que a empresa
ainda precisa enfrentar diariamente em solo brasileiro.
“É importante enfatizar que a
indústria brasileira ainda enfrenta o desafio da competitividade
38
devido à baixa produtividade,
elevado custo da mão de obra, insuficiente infraestrutura logística e
pesada carga tributária”, completa. Com todas essas dificuldades,
os números e marca atingida pelo
grupo no Brasil tornam-se ainda
mais expressivos.
INVESTIMENTOS
Os investimentos feitos pela Bosch
no Brasil nos anos recentes têm refletido a importância deste mercado para o grupo. Ainda mais se levarmos em consideração que tanto
Estados Unidos quanto os países
europeus têm sofrido consideravelmente nos últimos anos por conta
da crise econômica que atingiu os
países desenvolvidos. No Brasil,
tem sido importante também para
os negócios da empresa o impulso
gerado pelo programa Inovar-Auto,
o regime automotivo cujo principal objetivo é promover o fortalecimento e o desenvolvimento da
indústria nacional.
“Nossos clientes estão ampliando a localização de suas operações aqui, não apenas por conta
do Inovar-Auto, mas também devido ao potencial de crescimento do mercado”, explica Botelho.
Somente nos últimos dez anos,
foram cerca de R$ 2 bilhões em investimentos do grupo na América
Latina. Para 2014, a previsão é de
R$ 108 milhões, com foco na instalação de novas linhas de produção
visando à expansão da capacidade
produtiva atual, que também inclui
a nacionalização de alguns produtos, conforme informou a empresa
em comunicado à empresa.
Divulgação
Com investimento previsto de R$ 108 milhões em 2014, empresa busca a nacionalização de alguns produtos, entre outros objetivos
Um dos investimentos está atrelado à instalação da linha de produção da sonda lambda na planta
localizada em Campinas. “Com a
produção local da sonda lambda,
estamos antecipando as soluções
por eficiência energética atuais e
também futuras, assim como estamos prontos para ajudar nossos
clientes a atingirem suas metas de
nacionalização por conta do Inovar-Auto”, avalia Botelho.
JOVENS TALENTOS
Outro foco de preocupação e (consequentemente) de investimentos
da Bosch no Brasil é a formação de
profissionais competentes no País.
De acordo com a própria companhia, desde 1960 a Escola Técnica
de Engenharia da Bosch qualificou
mais de 1,4 mil profissionais.
No programa de aprendizes
da empresa no Brasil, o índice de
40
aproveitamento chega a 90% dos
participantes ao final das atividades de qualificação. Dessa forma, a
Bosch consegue fugir daquele que
tem sido o principal pesadelo das
grandes empresas no País, especialmente as multinacionais: a falta
de profissionais qualificados.
FOCO NO MERCADO
A Bosch pretende investir nos próximos anos, também em sua unidade na cidade de Campinas, na nova
plataforma de motores de partida,
que dará suporte ao início da produção do sistema Start Stop na
região. Já o novo laboratório de dinamômetro de motor, em Curitiba
(PR), terá o objetivo de auxiliar os
clientes a atenderem a atual regulação Euro V e a futura legislação
Euro VI.
“Os segmentos de Bens de
Consumo, de Energia e Tecnologia
Predial e de Tecnologia Industrial
também serão fortalecidos. O foco
continuará a ser o desenvolvimento
de produtos, tecnologias e serviços
que visam mais eficiência energética, conforto e segurança”, completa a companhia no comunicado
à imprensa.
É dessa forma que a Bosch pretende continuar a oferecer no Brasil
produtos e serviços automotivos
para montadoras e para o mercado
de reposição, além de outras soluções industriais. Com subsidiárias
e empresas regionais em aproximadamente 50 países e presença em
150 nações, a Bosch comemora a
importante marca de 60 anos, sem
deixar de lado o futuro no Brasil.
Afinal, o mercado brasileiro já se
comprovou de extrema importância
para o grupo não só na região, mas
em nível global.
Pesquisa (PCCV – maio de 2014) Pesquisa Conjuntural do Comércio
A
Pesquisa Conjuntural do Comércio Varejista do Estado de São Paulo tem como objetivo produzir indicadores mensais do
desempenho do comércio varejista e dos seus vários ramos de atividade e em todas as 16 regiões do Estado. A partir de dados do
faturamento bruto real, as informações produzidas pela pesquisa permitem mensurar, tanto em número índice quanto em R$ bilhões,
e projetar a atividade econômica geral de curto prazo, dado que o consumo é o indicador mais sensível e o que mais rapidamente
responde às mudanças conjunturais e/ou às medidas de política econômica.
Atividade
Estado de
São Paulo
Capital
ABCD
Araçatuba
Araraquara
Bauru
Campinas
Guarulhos
Jundiaí
Litoral
Marília
Osasco
Autopeças e acessórios
Concessionárias de veículos
Índice
(média 2011=100)
mai-14/
abr-14 (%)
mai-14/
mai-13 (%)
ac. ano (%)
810.003
103,99
4,7
3,1
7,4
5.900.631
84,70
8,0
-16,0
-11,3
212.913
92,89
3,9
-4,7
9,9
2.307.391
84,76
8,8
-23,8
-15,2
31.460
90,30
-2,3
-18,2
-5,4
370.880
74,39
5,0
-12,6
-9,8
19.745
89,54
-1,4
-29,1
-6,7
68.906
96,24
-14,9
-13,4
-7,1
29.500
95,75
-1,2
2,9
-13,9
159.990
88,74
10,0
-12,2
-9,6
38.502
102,48
8,0
-1,0
10,9
177.566
85,54
11,0
-10,0
-8,1
120.663
129,87
2,6
30,1
23,2
707.250
88,49
6,4
-9,1
-4,1
37.962
106,47
9,1
8,6
19,7
197.740
88,08
9,9
3,9
-0,3
34.848
142,13
0,8
21,8
38,0
231.388
78,94
6,2
-11,4
-8,9
23.599
84,04
3,0
3,4
5,4
216.523
82,86
13,5
-1,3
-3,7
47.495
152,97
22,5
24,1
11,7
81.117
84,30
8,7
-19,6
-18,4
21.159
84,38
8,3
2,2
-21,3
204.950
66,58
2,7
-27,4
-24,0
Presidente
Prudente
15.223
86,37
-19,5
-8,6
-5,1
73.493
90,36
3,4
-13,4
-17,3
Ribeirão
Preto
86.934
114,63
8,6
4,6
2,8
377.306
87,57
13,1
-10,8
-11,3
São José do
Rio Preto
32.137
78,61
6,1
-10,0
-9,2
174.393
89,68
8,8
-17,7
-17,0
29.904
113,03
12,2
6,8
5,7
279.870
90,59
10,4
-4,7
-6,0
27.958
105,98
3,9
4,5
8,9
271.869
94,10
5,6
1,6
1,9
Sorocaba
Taubaté
* A preços de maio/ 2014 – valores em R$ mil
42
Faturamento
real*
Varejista do Estado de São Paulo
Variação sobre mesmo mês do ano anterior
Variação acumulada no ano
mar-14 (%)
abr-14 (%)
mai-14 (%)
mar-14 (%)
abr-14 (%)
mai-14 (%)
2,4
1,3
3,1
11,2
8,6
7,4
-15,7
-21,7
-16,0
-5,3
-10,0
-11,3
3,6
2,7
-4,7
17,8
14,0
9,9
-16,9
-31,2
-23,8
-4,3
-12,6
-15,2
-18,8
-12,7
-18,2
2,3
-1,8
-5,4
-10,5
-16,4
-12,6
-6,4
-9,1
-9,8
-14,1
-16,7
-29,1
8,0
0,8
-6,7
-22,9
4,3
-13,4
-8,8
-5,3
-7,1
-13,0
-5,7
2,9
-20,7
-17,3
-13,9
-11,2
-20,8
-12,2
-4,3
-8,9
-9,6
6,5
1,3
-1,0
19,2
14,4
10,9
-12,8
-18,5
-10,0
-3,5
-7,5
-8,1
24,5
20,0
30,1
21,8
21,3
23,2
-10,9
-9,2
-9,1
-0,4
-2,7
-4,1
11,7
-0,9
8,6
31,3
22,7
19,7
-2,5
-4,9
3,9
-0,2
-1,4
-0,3
38,7
32,7
21,8
46,3
42,7
38,0
-15,4
-12,9
-11,4
-6,4
-8,2
-8,9
-11,8
-3,3
3,4
8,9
5,9
5,4
-17,2
-11,2
-1,3
-1,9
-4,4
-3,7
9,2
2,8
24,1
10,3
8,3
11,7
-25,3
-20,3
-19,6
-17,3
-18,1
-18,4
-32,0
-25,4
2,2
-26,9
-26,5
-21,3
-25,5
-27,5
-27,4
-21,4
-23,0
-24,0
-8,9
16,8
-8,6
-11,4
-4,2
-5,1
-31,9
-14,7
-13,4
-19,6
-18,3
-17,3
-3,0
-3,4
4,6
4,3
2,3
2,8
-22,4
-20,2
-10,8
-8,1
-11,4
-11,3
-7,2
-17,4
-10,0
-6,0
-9,0
-9,2
-27,0
-25,9
-17,7
-13,4
-16,9
-17,0
-2,0
-5,4
6,8
9,4
5,4
5,7
-7,6
-11,0
-4,7
-4,7
-6,3
-6,0
6,9
5,1
4,5
11,8
10,1
8,9
-4,5
-0,9
1,6
3,0
2,0
1,9
Estado de
São Paulo
Capital
ABCD
Araçatuba
Araraquara
Bauru
Campinas
Guarulhos
Jundiaí
Litoral
Marília
Osasco
Presidente
Prudente
Ribeirão
Preto
São José do
Rio Preto
Sorocaba
Taubaté
43
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PORTAL CANAL DA PEÇA TERÁ 1 MILHÃO DE VISITAS
MENSAIS ATÉ O FINAL DO ANO
riado em 2012 para atender à crescente demanda por busca de
peças pela internet, o Canal da Peça deve chegar a mais de 1
milhão de visitantes por mês. A plataforma exclusiva para o setor de
autopeças já possui informações originais de 400 mil itens de mais
de mil marcas. “Somos o maior portal especializado no segmento
de autopeças que atende o comércio B2B e B2C, permitindo que
marcas e fabricantes se comuniquem com seus clientes”, afirma
Vinicius Dias, um dos fundadores do negócio. O portal oferece diversas funcionalidades para que fabricantes possam exibir produtos
para quem procura informações on-line e também convidar varejos
a vendê-los. Profissionais do setor e proprietários de veículos podem
consultar informações técnicas e comprar de centenas de varejistas
de todo o Brasil em um único lugar.
FOTON CAMINHÕES INAUGURA
CONCESSIONÁRIA-MODELO EM SÃO PAULO
ando prosseguimento a seu plano de expansão da rede de
concessionárias no Brasil, a Foton Caminhões inaugurou no
dia 28 de agosto mais uma concessionária, desta vez na cidade
de Guarulhos, em São Paulo. A nova instalação, que pertence
ao grupo empresarial LCM, está localizada na Avenida Santos
Dumont, 1.250, no bairro Cumbica, e substitui a concessionária
da marca que ficava na Rua Fernando de Noronha, 398. A casa foi
realocada para uma região com alto fluxo de caminhões e fácil
acesso aos clientes e foi construída dentro dos padrões visuais,
de qualidade e de conforto que a Foton prioriza.
“A nova localização da concessionária faz parte da estratégia
comercial da empresa de identificar pontos de venda e assistência técnica com grande vocação industrial e comercial, que é o
caso de São Paulo, sem contar que o mercado da cidade é muito
importante para o segmento em que vamos atuar a princípio,
que são os caminhões leves e semileves. Criamos um modelo
de concessionária de excelência em todos os aspectos. Toda a
estrutura e gestão do grupo LCM Caminhões é independente da
Foton Caminhões”, diz Ricardo Mendonça de Barros, proprietário
da LCM Caminhões e diretor Comercial e de Desenvolvimento
de Rede da Foton Caminhões.
Para Maurim Silva Junior, gerente-geral da LCM Caminhões,
a padronização das concessionárias Foton foi desenvolvida para
proporcionar aos clientes a qualidade dos serviços de maneira
ágil, competitiva, e com conforto. “Além do padrão visual, a nova
casa de Guarulhos tem espaço para descanso e lazer, com banheiros, café, água, internet WI-FI, TV por assinatura e jogos interativos”. Maurim possui mais de 16 anos de experiência no setor
automotivo, trabalhando 13 anos para a Volkswagen Caminhões
Divulgação
C
D
46
e quatro anos para a Iveco, sempre atuando na gerência de vendas
ou comercial das empresas.
Com área total de 1.200 m², sendo 800 m² de área construída,
sua estrutura conta com oito boxes de atendimento ao cliente,
além de serviços de mecânica, elétrica, revisões de troca de óleo,
área de financiamentos, seguros e vendas e espaço de lazer para
os motoristas. “Oferecemos todas as comodidades e serviços para
atendermos nossos clientes de maneira rápida, eficiente e confortável.” A localização da concessionária é estratégica, em região de
grande fluxo de veículos comerciais, e atenderá principalmente as
cidades de Guarulhos, Arujá, Poá, Itaquaquecetuba e grande parte
da Zona Leste de São Paulo. “Nossas expectativas são excelentes
para o desempenho deste novo empreendimento”, diz Maurim
Silva Junior.
As próximas concessionárias-padrão do grupo LCM serão inauguradas em Várzea Paulista e no Ceasa, na cidade de São Paulo.
Caminhos, tendências e
reflexões para o aftermarket
55 11 2281-1840
WWW. REVISTAMERCADOAUTOMOTIVO .COM.BR
Flash SCHAEFFLER LANÇA MARCA RUVILLE NO BRASIL
empre atenta às necessidades do mercado e preocupada com
a qualidade e a originalidade de seus produtos, a Schaeffler –
que reúne as marcas INA, FAG e LuK – conta com sua expertise
para lançar uma nova marca no Brasil, a Ruville, especializada em
distribuição de produtos e serviços para motor, chassi e direção
para o aftermarket automotivo, focada em carros de passageiros.
Os produtos de reposição Ruville, de know-how alemão, têm
qualidade OE – original de fábrica. A marca é parte da Schaeffler na
Alemanha desde 2001. Eles são testados nos laboratórios internos
da empresa e em cooperação com as autoridades técnicas alemãs
de inspeção (TÜV), a Germanischer Lloyd e a Universidade Técnica
de Aachen (RWTH).
Seguindo os padrões de qualidade Schaeffler, a Ruville chega
ao País com a finalidade de complementar o portfólio da empresa
e contribuir para que sua linha de produtos e serviços fique ainda
mais completa. Os produtos da marca Ruville já fazem sucesso no
mercado sul-americano, onde são comercializados pela Schaeffler
América do Sul desde 2007.
Devido à experiência em engenharia para motores, chassis e
direção, a Ruville mantém uma cobertura de mercado que atinge
mais de 90% de todos os veículos da Europa e da Ásia. Além do
portfólio de cerca de 25 mil componentes, a marca oferece soluções de reparo, com kits de ferramentas para aplicação das peças,
de forma a disponibilizar suporte para a instalação correta, o que
resulta em melhor desempenho dos produtos.
S
Mais sobre a Ruville
Ruville possui longa tradição de qualidade – Fundada em 1922 por
Egon von Ruville, em Hamburgo, na Alemanha, tornou-se a primeira
fornecedora de produtos de reposição para veículos automotores
no mercado alemão.
Atualmente, está presente em mais de 100 países e inaugurou,
neste ano, um novo Centro de Treinamento Técnico na matriz, facilitando ainda mais o desenvolvimento de novos produtos e a
transferência de conhecimentos por meio de treinamentos.
Divulgação
CENTRO DE TECNOLOGIA DA MAHLE METAL LEVE
ASSINA ACORDO DE R$ 285 MILHÕES COM A FINEP
acordo que permitirá ao centro de tecnologia da Mahle Metal
Leve S. A. ampliar sua base de pesquisas e o desenvolvimento de novos produtos acaba de ser assinado entre a empresa e a
Finep – Inovação e Pesquisa –, companhia pública vinculada ao
Ministério da Ciência, Tecnologia e Inovação. A parceria que tem
validade de três anos prevê um investimento conjunto da ordem
de 285 milhões de reais. O centro tecnológico da Mahle Metal Leve,
localizado em Jundiaí, interior de São Paulo, é um dos sete estrategicamente posicionados ao redor do mundo e o segundo mais
importante do Grupo.
O principal destino da verba proveniente da Finep é o financiamento de toda a cadeia da inovação, com foco em ações estratégicas, estruturantes e de impacto para o desenvolvimento sustentável
do Brasil. E é exatamente voltada para essa política de pesquisas
e de aperfeiçoamento de produtos e sistemas que a Mahle Metal
Leve dirigirá seus esforços e verbas para o próximo triênio.
Após os contatos iniciais com a Finep foi elaborado o que se
chama ‘financiamento da estratégia’, onde foram apresentadas
para a empresa pública as definições dos projetos e a forma como
deverão ser aplicados esses recursos no decorrer do acordo. Ou
seja, foram mostrados os diferentes passos da sua implementação:
geração das novas tecnologias, projetos junto aos clientes e projeto
de manufatura. O aporte previsto pela Finep, de 65% do valor total
do projeto, equivale aos investimentos necessários para a estratégia
de inovação e aos primeiros projetos junto aos clientes.
“Com a qualidade e a originalidade que a Schaeffler tanto preza,
a Ruville chega para complementar a nossa linha de produtos para
motor, chassis e direção. A novidade reforça o que nossos clientes
já sabem, que podem contar com um portfólio amplo, com a mais
alta qualidade e assistência técnica”, afirma Rubens Campos, vice-presidente Sênior do Aftermarket Automotivo Schaeffler América
do Sul.
O
48
De acordo com a estratégia aprovada pela Finep, a engenharia
do centro tecnológico da Mahle Metal Leve estará empenhada em
aprimorar soluções que venham a proporcionar o menor consumo
de combustível e, por consequência, a redução das emissões de CO2
nos motores de combustão interna. Assim como encontrar meios
de otimização para veículos com propulsão híbrida; identificar soluções para o desenvolvimento de motores mais eficientes por meio
de maior densidade de potência; e, ainda, fomentar a infraestrutura
de medição e predição de desempenho dos novos componentes
e motores. O Centro de tecnologia da Mahle, em Jundiaí, trabalha com demandas de engenharia de âmbito mundial, portanto,
eventualmente, os resultados provenientes desses investimentos
futuramente poderão ser usados em projetos no exterior.

Guimarães - Grupo Photon

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