02 Conceitos gerais e processos_r4_2

Transcrição

Gerenciamento de Projetos
PMP-Prep Master Class
Modulo 02 - Introdução
Gerhard Tekes, PMP, OPM3-CC
© 2009 3PTA – Tekes e Associados Serv. Gerenciais Ltda., [email protected], (71) 3012.6611
–
Slide 1
Direitos Autorais
© 2003-2009: Tekes e Associados Serviços Gerenciais Ltda.
Aviso: Esta apostila é protegida por leis de direitos autorais. A
reprodução ou distribuição não autorizada desta apostila ou de
qualquer parte dela, poderá resultar em severas punições civis
e criminais. Todos os direitos reservados. Nenhuma parte
deste apostila poderá ser reproduzida, transmitida e gravada,
por qualquer meio eletrônico, mecânico, por fotocópia e
outros, sem a prévia autorização, por escrito, do autor.
Várias Marcas Registradas aparecem no decorrer desta apostila.
Mais do que simplesmente listar esses nomes e informar quem
possui seus direitos de exploração, ou ainda imprimir os
logotipos das mesmas, o autor declara estar utilizando tais
nomes apenas para fins editoriais, em benefício exclusivo do
dono da Marca Registrada, sem intenção de infringir as regras
de sua utilização.
–
Slide 2
MANAGEMENT CONCEPTS LTD.
–
Slide 3
OBJETIVOS DO MÓDULO II
Revisar os conceitos fundamentais do
gerenciamento de projetos;
Descrever o ambiente no qual estão inseridos;
Proporcionar uma visão geral do PMI (Project
Management Institute) e do OPM3
(Organizational Project Management Maturity
Model)
–
Slide 4
1
Índice do módulo
1.
Estrutura de Gerenciamento de Projetos
– O que é um projeto?
– O que é gerenciamento de projetos?
– Relações entre gerenciamento de projetos, gerenciamento de programas e
gerenciamento de portfólios
2.
3.
– Gerenciamento de projetos e gerenciamento de operações
– Papel de um gerente de projetos
– Conhecimentos em gerenciamento de projetos
– Fatores ambientais da empresa
O Ambiente de Gerenciamento de Projetos
Processos do Gerenciamento de Projetos
–
Slide 5
Projetos ao longo da história
Projetos não é algo novo na
humanidade
–
Slide 6
O QUE É UM PROJETO?
Um projeto é um esforço temporário
empreendido para criar um produto,
serviço ou resultado exclusivo.
–
Slide 7
2
Temporariedade
Um projeto possui início e fim
Um projeto pode ser finalizado
–
Slide 8
Temporariedade
A equipe de projeto é temporária
A oportunidade para a realização do projeto também é
limitada – passado o momento certo pode tornar-se
desnecessário
–
Slide 9
PRODUTO OU SERVIÇO ÚNICO
Um projeto baseia-se na realização de algo que nunca foi
feito antes e portanto é único.
único
Por ser único, o produto ou o serviço, fruto do projeto,
tem características únicas, devendo portanto ser
elaborado progressivamente,
progressivamente isto é:
Trabalhado com cuidado e em detalhe e
Melhorado passo a passo, através de incrementos
permanentes.
A definição do escopo de um projeto deve ser definido de
forma tal que que não mude ao longo de todo o
empreendimento, mesmo que as características do
produto ou serviço resultante variem ao longo do
mesmo.
–
Slide 10
3
Apesar destas definições serem válidas para todos os
projetos, eles podem ser altamente variáveis numa série
de outros aspectos:
Podem ser realizados restritos a um departamento
como podem envolver vários níveis de múltiplas
organizações
Podem necessitar desde uma até mais de 10.000
pessoas
Podem durar desde alguns dias até vários anos
Podem requerer tanto uma como múltiplas
especialidades
–
Slide 11
Outro traço comum entre os projetos é que normalmente
são componentes críticos para a realização da estratégia
de negócios das organizações.
Nas organizações atuais, onde as mudanças se tornaram
uma constante, a Definição e a Gestão de Projetos tornaFator--chave de Sucesso para a
se cada vez mais um Fator
sobrevivência e o crescimento dos negócios.
–
Slide 12
O Papel do Projeto na Organização
–
Slide 13
4
Desenvolvimento de um novo produto ou serviço
Mudança na estrutura ou na cultura de uma organização
Desenvolvimento ou aquisição de novos sistemas de
informações
Construção de um prédio
Realização de uma campanha política
Implantação de um novo processo ou procedimento de
negócio
Aquisição da Casa Própria
Parada de manutenção de maquinário
–
Slide 14
–
Slide 15
Haradh Gas Plant
© PMI
Paradas de Manutenção
–
Slide 16
5
Plataforma Peroá PPER-1
–
Slide 17
Gasoduto Catu - Pilar
–
Slide 18
Estrada Paris – Barcelona,
Viaduto de Millau
O Viaduto de Millau é uma grande ponte suspensa por cabos que facilita a travessia do vale
do rio Tarn, próximo de Millau, no sudoeste da França. Projetada pelo arquiteto inglês
Norman Foster e pelo engenheiro francês especializado em pontes Michel Virlogeux, é a
mais alta ponte aberta ao tráfego de veículos do mundo, com 343 metros de altura. Foi
inaugurada em 14 de dezembro de 2004 e aberta ao tráfego dois dias depois.
© 2009 3PTA – Tekes e Associados Serv. Gerenciais Ltda., [email protected], (71)http://pt.wikipedia.org/wiki/Viaduto_de_Millau
3012.6611 – Slide 19
Fonte:
6
Viaduto de Millau
–
Slide 20
Viaduto de Millau
–
Slide 21
Viaduto de Millau
–
Slide 22
7
Tsunami Aid Projects
© PMI
–
Slide 23
Jogos Mundiais do Meio Ambiente
–
Slide 24
Olimpíadas de Pequim 2008
–
Slide 25
8
Projetos Administrativos
–
Slide 26
Perfil das organizações perante às
mudanças
Existem vários perfis de
organização
Alguns necessitam ter
resposta mais rápida a
mudanças
Quanto maior a
competição, mais rápido
deve ser a resposta à
mudança
–
Slide 27
A empresa em um
Ambiente de Mudança
A única coisa permanente é
o estado de mudança.
Heráclitos - 540- 475 AC
BUDA
A única coisa que não
muda, é que tudo
muda.
–
Slide 28
9
Motivos para se gerenciar
por Projetos
Aumento na competição
Padrões de qualidade
Atualização tecnológica
Mudanças nas leis
Pressões econômicas
Redução dos lucros
Aspectos sociais
–
Slide 29
NECESSIDADE DE
SOBREVIVÊNCIA
–
Slide 30
Metodologia G.P x Sucesso
dos Projetos
Fonte: http://pontogp.wordpress.com
–
Slide 31
10
Oitava Competência
Organizacional da Petrobras
Gestão de
Portfólio,
Programas e
Projetos
DEFINIÇÃO
Capacidade para potencializar o alcance de
objetivos estratégicos através da seleção,
priorização, avaliação e gerenciamento de
portfólio, programas e projetos da
organização, baseandobaseando-se no alinhamento
estratégico e contribuição de valor.
COMPONENTES
Alinhamento Estratégico do Portfólio
Monitoramento e Controle do Portfólio e Programas
Implementação de Projetos
–
Slide 32
Reconhecimento Internacional
Revista PM Network- Abril 2007
–
Slide 33
Reconhecimento Internacional
Revista PM Network- Outubro 2008
–
Slide 34
11
Evolução do Gerenciamento de
Projetos
1960s: Ferramentas
1970s: Estrutura
1980s: Comportamento
1990s: Visão sistêmica
2OOOs: PMO, OPM3
© Guilherme Ary Plonski, USP, PMIPMI-MG
–
Slide 35
O QUE É GERENCIAMENTO DE
PROJETO?
“..... a aplicação de conhecimento,
habilidades, ferramentas e técnicas
às atividades do projeto a fim de
atender aos seus requisitos.”
–
Slide 36
O QUE É A GESTÃO DE
PROJETOS?
Gerenciar um projeto inlui:
Balancear as Restrições conflitantes do projeto que
incluam, mas não se limitem a:
Escopo, Qualidade, Cronograma, Orçamento, Recursos e
Riscos
Adaptação às diferentes Necessidades, Preocupações e
Expectativas das partes interessadas (stakeholders) do
projeto
Identidicação dos Requisitos identificados (necessidades) e
não identificados (expectativas)
–
Slide 37
12
O QUE É GERENCIAMENTO DE
PROJETO?
Gerência de Projetos: Arte de
Conciliar fatores concorrentes
em Projetos.
Custo
Tempo
Necessidades e
Expectativas
concorrentes dos
Stakeholders
(Expectativas
convergentes,
concorrentes e
divergentes)
(Interessados)
–
Slide 38
–
Slide 39
RELACIONAMENTO COM
OUTRAS
DISCIPLINAS GERENCIAIS
Gestão
de
Projetos
Administração
Geral
Área
de
Aplicação
RELACIONAMENTO COM
OUTRAS
Gestão
de
Projetos
Administração
Geral
Área
de
Aplicação
–
Slide 40
13
RELACIONAMENTO COM OUTRAS
Gerenciamento
de
Projetos
Administração
Geral
Área
de
Aplicação
–
Slide 41
–
Slide 42
EMPREENDIMENTOS
RELACIONADOS
Fluxo do processo pela
Organização
–
Slide 43
14
Projetos, Programas e Portfolios
–
Slide 44
O Papel do Projeto na
Organização
PENSAMENTO
ESTRATÉGICO
ESTRATÉGIAS
DEFININDO A EMPRESA DO
FUTURO
GESTÃO ESTRATÉGICA
IDENTIFICAÇÃO
DE PROJETOS
PROJETOS
TRANSFORMANDO IDÉIAS EM
REALIDADE
GESTÃO POR PROJETOS
–
Slide 45
Projetos e Planejamento
Estratégico
Demanda de mercado (por exemplo, uma companhia automobilística
autorizando um projeto para fabricar carros mais econômicos em resposta à
escassez de gasolina);
Oportunidade/necessidade estratégica de negócios (por exemplo, uma
empresa de treinamento autorizando um projeto para criar um novo curso a fim de
aumentar a sua receita);
Solicitação de cliente (por exemplo, uma companhia de energia elétrica
autoriza um projeto de construção de uma nova subestação para atender a um
novo parque industrial);
Avanço tecnológico (por exemplo, uma empresa de produtos eletrônicos
autoriza um novo projeto para desenvolver um laptop mais rápido, mais barato e
menor após avanços obtidos em tecnologia para memória e circuitos eletrônicos
de computador);
Requisito legal (por exemplo, um fabricante de produtos químicos autoriza um
projeto para estabelecer diretrizes para o manuseio de um novo material tóxico).
–
Slide 46
15
PMO - ORIGEM
Desejo das organizações em melhorar
a taxa de sucesso de projetos, que
continuamente se tornam mais
complexos;
Necessidade de aliviar o gerente de
projetos de tarefas administrativas
associadas ao gerenciamento de um
projeto.
–
Slide 47
OBJETIVO
Dar orientação e suporte que permitam à
organização desenvolver seus projetos
da forma mais eficiente e eficaz possível.
–
Slide 48
–
Slide 49
FUNÇÕES
Métodos e Padrões
Métodos e
Padrões
Suporte
Administrativo
Escritório de
Projetos
Consultoria e
Assessoria
Treinamento
Manutenção de
Ger.Projetos
16
RELACIONAMENTOS
Direção
Gerentes de
Projeto
Comitê de
Gestão
Escritório de
Projetos
Equipes de
Projeto
Fornecedores
Terceiros
Clientes
Áreas Usuárias
Administração
–
Slide 50
PMO
PMO conceitos nos diferentes níveis de
Maturidade e Complexidade
Nívelmaturidade(*)
de
Maturidade
Conceito / Função
Pool de
Recursos
Contratação, capacitação, alocação, define quem e quando entrar no
cockpit, como e quando decolar.
Foco= Capacitação, Retenção e Suprimento de GP
Torre de
Controle
Da a direção e os procedimentos, muito atuante e útil na Decolagem
e no Pouso.
Foco = Treinamento, Metodologia aplicada, compreensão uniforme
do tema pelos executivos; Licões aprendidas; Ferramentas e
processos para acomodar diferentes portes de projetos; Consultoria
interna para garantir metodologia; Benchmark; Constante
aprimoramento dos processos.
Estação
Meteorológica
Reporta o andamento e as condições, não pilota, não treina.
Foco é Enquadrar uniformidade de comunicação
(*) Abordagem : Casey & Peck (2001)
© Wagner Luiz Derre, PMP
–
Slide 51
PMO - Funções
Gerenciamento de recursos compartilhados entre todos os
projetos administrados pelo PMO;
Identificação e desenvolvimento de metodologia, melhores
práticas e padrões de gerenciamento de projetos;
Orientação, aconselhamento, treinamento e supervisão;
Monitoramento da conformidade com as políticas, procedimentos
e modelos padrões de gerenciamento de projetos por meio de
auditorias do projeto;
Desenvolvimento e gerenciamento de políticas, procedimentos,
formulários e outras documentações compartilhadas do projeto
(ativos de processos organizacionais);
Coordenação das comunicações entre projetos.
–
Slide 52
17
PMO vs. Gerente de Projeto
Gerente do Projeto
PMO
concentra-se nos objetivos
especificados do projeto
controla os recursos atribuídos ao
projeto para atender da melhor
forma possível aos objetivos do
projeto
gerencia as restrições (escopo,
cronograma, custo e qualidade,
etc.) dos projetos individuais
gerencia as principais mudanças
do escopo do programa
otimiza o uso dos recursos
organizacionais compartilhados
entre todos os projetos
gerencia as metodologias,
padrões, o risco/oportunidade
global e as interdependências
entre os projetos no nível da
empresa
–
Slide 53
PROJETOS X OPERAÇÕES
–
Slide 54
Competências Chaves
–
Slide 55
18
Finanças e contabilidade, vendas e marketing, pesquisa e
desenvolvimento, manufatura e distribuição;
Planejamento estratégico, planejamento tático e planejamento
operacional;
Estruturas organizacionais, comportamento organizacional,
administração de pessoas e carreiras;
Gestão das relações de trabalho através de motivação,
delegação, supervisão, formação de equipes, administração de
conflitos;
Gestão do tempo.
–
Slide 56
Liderar
Comunicar
Negociar
Solucionar Problemas
Influenciar a Organização
–
Slide 57
Papel do Gerente de Projeto
Conhecimento. Refere-se ao que o gerente de projetos sabe sobre
gerenciamento de projetos.
Desempenho. Refere-se ao que o gerente de projetos é capaz de realizar
enquanto aplica seu conhecimento em gerenciamento de projetos.
Pessoal. Refere-se ao comportamento do gerente na execução do
projeto ou de atividade relacionada. A efetividade pessoal abrange
atitudes, principais características de personalidade e liderança; a
capacidade de orientar a equipe do projeto ao mesmo tempo em que
atinge objetivos e equilibra as restrições do mesmo.
–
Slide 58
19
Conjunto de Conhecimento
O Guia PMBOK®
A Norma para Gerenciamento de Programas
A Norma para Gerenciamento de Portfólios
Modelo de Maturidade de Gerenciamento
Organizacional de Projetos
–
Slide 59
Fatores ambientais da Empresa
Cultura, estrutura e processos organizacionais;
Normas governamentais ou do setor (por exemplo, regulamentos de
agências reguladoras, códigos de conduta, padrões de produto,
padrões de qualidade e padrões de mão-de-obra);
Infra-estrutura (por exemplo, equipamentos e instalações
existentes);
Recursos humanos existentes (por exemplo, habilidades, disciplinas
e conhecimento, tais como projeto, desenvolvimento, departamento
jurídico, contratação e compras);
Administração de pessoal (por exemplo, diretrizes de recrutamento,
retenção, demissão, análises de desempenho dos funcionários e
registros de treinamento, política de horas extras e controle do
tempo);
Sistemas de autorização do trabalho da empresa;
–
Slide 60
Fatores ambientais da Empresa
Condições do mercado;
Tolerância a risco das partes interessadas;
Clima político;
Canais de comunicação estabelecidos da organização;
Bancos de dados comerciais (por exemplo, dados padronizados de
estimativa de custos, informações sobre estudos de risco do setor e
bancos de dados de riscos);
Sistemas de informações do gerenciamento de projetos (por
exemplo, uma ferramenta automatizada, como uma ferramenta de
software para elaboração de cronogramas, um sistema de
gerenciamento de configuração, um sistema de coleta e distribuição
de informações ou interfaces Web para outros sistemas online
automatizados).
–
Slide 61
20
AGENDA
1.
2.
– O Ciclo de vida do projeto — Resumo
– Projeto versus trabalho operacional
– Partes interessadas
– Influências organizacionais no gerenciamento de projetos
3.
–
Slide 62
Fases e Ciclo de Vida do Projeto
Como os projetos são únicos, envolvem sempre um certo grau
de risco.
Para minimizar este risco os projetos são normalmente divididos
em fases.
A divisão em fases permitem um maior grau de controle e uma
melhor interligação do projeto com as operações de uma
organização.
O conjunto destas fases é chamado de ciclo de vida do projeto.
–
Slide 63
Ciclo de Vida genérico do Projeto
Início do projeto;
Organização e preparação;
Execução do trabalho do projeto e
Encerramento do projeto.
Iniciar
Recursos e
Custos Alocados
Organizar
e Preparar
Executar o trabalho
Fechar o Projeto
Tempo
–
Slide 64
21
Oportunidade Construtiva x
Intervenção destrutiva e Riscos
Oportunidade
Intervenção
Construtiva
Destrutiva
Início
Término
Tempo
–
Slide 65
Metodologia de Gerenciamento
de Projetos?
É a padronização das técnicas utilizadas por cada
empresa para gerenciar e desenvolver seus projetos
NECESSIDADES
DE NEGÓCIOS
MELHORES
PRÁTICAS
DIAGNÓSTICO
CULTURA ORGANIZACIONAL
SIMPLICIDADE
CONCEPÇÃO
FLEXIBILIDADES
DESENHO
IMPLANTAÇÃO
MELHORIA
CONTÍNUA
Slide 66
–
Slide 66
Ciclos de Vida de Projetos
Aquisições pelo Departamento de Defesa dos EUA
Fase 0
Determinação
dos Requisitos
da Missão
Exploração
e Definição
do Conceito
MARCO 0
Aprovação dos
Estudos
Conceituais
Fase 1
Fase 2
Fase 3
Fase 4
Demonstração
e Validação
Desenvolv. da
Engenharia e
da Fabricação
Produção e
Entrega
Operação e
Suporte
MARCO 1
Aprovação da
Demonstração
de Conceitos
MARCO 2
Aprovação
do
Desenvolvimento
MARCO 3
Aprovação
da
Produção
MARCO 4
Aprovação das
Principais
Modificações
–
Slide 67
22
100%
Projetos de Construção
Progresso Físico
Decisão de
Executar ou não
o Projeto
Estágio 1
Operação
Plena
Instalações
Praticamente
Completas
Principais
Contratos
Negociados
Estágio 3
Estágio 4
VIABILIDADE
PLANEJAMENTO E PROJETO
Estágio 2
EXECUÇÃO
ENTREGA E PARTIDA
Formulação do Projeto
Estudos de Viabilidade
Definição e Aprovação
de Estratégias
Projeto Básico
Custos e Programação
Termos e Condições Contratuais
Planejamento Detalhado
Fabricação
Entrega
Obras Civis
Instalações e Testes
Testes Finais
Manutenção
–
Slide 68
Projetos de Produtos Farmacêuticos nos EUA
Pesquisa
da Droga
Seleção e
Identificação
Descoberta e
Investigação
Testes PréClínicos
Registro
IND
Desenvolvimento
do Processo
•Testes Clínicos
Fases 1, 2 e 3
•Estabilidade da
Formulação
•Metabolismo
•Toxicologia
Desenvolvimento
Pré-clínico
Registro
NDA
Submissão
para Registro
Atividades
Pós-registro
Atividade
Póssubmissão
A
P
R
O
V
A
Ç
Ã
O
Dez ou Mais Anos
–
Slide 69
MSF – Microsoft Solutions Framework
Release
Ready
Stabilize
Envision
Organization
Vision
Review
Approved
Readiness
Scope
Complete
Analysis
Develop
Plan
Project Plan
Approved
–
Slide 70
23
–
Slide 71
Relação entre as fases
Seqüencial
Governança
Iterativo
Sobreposto
–
Slide 72
Projetos X Trabalho operacional
Trabalho nas Empresas
Tipos
Similaridades
Diferenças
Trabalho operacional
Projetos
• Realizados por Pessoas
• Limitados aos Recursos Disponíveis
• Planejados, Executados e Controlados
Contínuas e
Repetitivas
Temporários e
Únicos
–
Slide 73
24
Partes interessadas do Projeto
As Partes Interessadas do projeto são indivíduos ou
organizações que estão ativamente envolvidos no
projeto, e cujos interesses podem ser favorecidos, ou
não, pelo desenvolvimento e conclusão do projeto.
É papel dos gestores do projeto identificar estas Partes
Interessadas e determinar suas necessidades e suas
expectativas, administrando-as de forma a garantir o
sucesso do projeto.
–
Slide 74
–
Slide 75
Partes Interessadas – chave incluem:
Gerente do Projeto
Equipe do Projeto
Cliente
Organização Envolvida
Patrocinador
Usuário/s
Gerente do Programa
Gerente de Portfólio / Comitê de análise
Escritório de Projeto (PMO / PSO)
Gerentes Funcionais e de Operações
Fornecedores e Parceiros
–
Slide 76
25
Influências Organizacionais
Universo
Sistema Solar
Política
Planeta Terra
Sociedade
Sistemas de Trabalho
Operacional
Leis
Sistemas Organizacionais
Internos
Organização
Gerenciamento
do Projeto
Sistemas Organizacionais e
de Negócios
Sistemas Sociais e
Políticos
Outros Projetos
Economia
Sistemas de Alto
Nível
Cultura
Tecnologia
Fé
Crenças
–
Slide 77
Influências Organizacionais
Tipos de
Organização
Características
Funcional
Matriz
Fraca
Matriz
Balanceada
Matriz
Forte
Por Projeto
Autoridade do
Gerente de Projeto
Pouca /
Nenhuma
Limitada
Baixa a
Moderada
Moderada a
Alta
Alta a
Praticamente
Total
Quem controla o
orçamento do Projeto
Gerente
funcional
Gerente
funcional
Misto
Gerente de
Projeto
Gerente de
Projeto
Disponibilidade de
Recursos
Quase Zero
Limitada
Baixa Moderada
Moderada Alta
Alta - Total
Papel do Gerente de
Projetos
Tempo
Parcial
Tempo
Parcial
Tempo
Integral
Tempo
Integral
Tempo
Integral
Apoio Administrativo
ao Gerente de Projeto
Tempo
Parcial
Tempo
Parcial
Tempo
Parcial
Tempo
Integral
Tempo
Integral
–
Slide 78
Estruturas Organizacionais
Figura 2-7.
Organização funcional
Figura 2-8.
Organização matricial fraca
–
Slide 79
26
Figura 2-9.
Organização matricial balanceada
Figura 2-8.
Organização matricial forte
–
Slide 80
Figura 2-11.
Organização projetizada
Figura 2-12.
Organização composta
–
Slide 81
Ativos de Processos
Organizacionais
Processos e procedimentos
Processos organizacionais padrões, como normas, políticas (por exemplo,
política de segurança e saúde, de ética e de gerenciamento de projetos),
ciclos de vida padrão de produtos e projetos, e políticas e procedimentos de
qualidade (por exemplo, auditorias de processos, metas de melhorias, listas
de verificação e definições padronizadas de processos para uso na
organização);
Diretrizes padronizadas, instruções de trabalho, critérios de avaliação de
propostas e critérios de medição de desempenho;
Modelos (por exemplo, modelos de risco, estrutura analítica do projeto,
diagrama de rede do cronograma do projeto e contrato);
Diretrizes e critérios para adaptação do conjunto de processos padrão da
organização de modo a satisfazer as necessidades específicas do projeto;
Requisitos de comunicação da organização (por exemplo, tecnologia de
comunicação específica disponível, mídia de comunicação permitida,
política de retenção de registros e requisitos de segurança);
–
Slide 82
27
Ativos de Processos
Organizacionais
Diretrizes ou requisitos de encerramento do projeto (por exemplo, auditorias
finais do projeto, avaliações do projeto, validação do produto e critérios de
aceitação);
Procedimentos de controles financeiros (por exemplo, relatório de tempo,
análises obrigatórias de gastos e despesas, códigos contábeis e cláusulas
contratuais padrões);
Procedimentos de gerenciamento de questões e defeitos que definem os
seus controles, identificação e solução de questões e defeitos e
acompanhamento dos seus itens de ação;
Procedimentos de controle de mudanças, inclusive os passos para
modificação de normas, políticas, planos e procedimentos oficiais da
empresa, ou de qualquer documento do projeto, e o modo como quaisquer
mudanças serão aprovadas e validadas;
Procedimentos de controle de riscos, inclusive categorias de risco,
definição de probabilidade e matriz de probabilidade e impacto e
Procedimentos de priorização, aprovação e emissão de autorizações de
trabalho.
–
Slide 83
Ativos de Processos
Organizacionais
Base de conhecimento corporativa
A base de conhecimento organizacional corporativa para armazenamento e
recuperação de informações inclui, mas não se limita a:
Bancos de dados de medição de processos usados para coletar e
disponibilizar dados de medição de processos e produtos;
Arquivos do projeto (por exemplo, linhas de base de escopo, custo,
cronograma e qualidade, linhas de base de medição de desempenho,
cronogramas de projeto, diagramas de rede do cronograma do projeto,
registros de riscos, ações de resposta planejadas e impacto definido dos
riscos);
Bases de conhecimento de informações históricas e lições aprendidas (por
exemplo, registros e documentos de projetos, todas as informações e
documentação de encerramento dos projetos, informações sobre os
resultados de decisões de seleção de projetos anteriores e do desempenho
de projetos anteriores, assim como informações do esforço de
gerenciamento de riscos);
–
Slide 84
Ativos de Processos
Organizacionais
Bancos de dados de gerenciamento de questões e defeitos, que
contêm o status dos mesmos, informações de controle, solução de
problemas e defeitos e resultados de itens de ação;
Bancos de dados de gerenciamento de configuração, que contêm as
versões e linhas de base de todas as normas, políticas,
procedimentos e quaisquer outros documentos oficiais de projetos
da empresa e
Bancos de dados financeiros, que contêm informações como horas
de mão-de-obra, custos incorridos, orçamentos e qualquer estouro
dos custos do projeto.
–
Slide 85
28
AGENDA
1.
2.
3.
– Interações comuns em processos de gerenciamento de projetos
– Grupos de processos de gerenciamento de projetos
– Grupo de processos de iniciação
– Grupo de processos de planejamento
– Grupo de processos de execução
– Grupo de processos de monitoramento e controle
– Grupo de processos de encerramento
–
Slide 86
Os Processos
Para que um projeto seja bem-sucedido, a equipe do projeto deve:
Selecionar os processos apropriados necessários para cumprir os
objetivos do projeto;
Usar uma abordagem definida que possa ser adotada para atender
aos requisitos;
Cumprir os requisitos para atender às necessidades e expectativas
das partes interessadas e
Obter um equilíbrio entre as demandas concorrentes de escopo,
tempo, custo, qualidade, recursos e riscos, para gerar o produto, o
serviço ou o resultado especificado.
–
Slide 87
Os Processos
Os processos de gerenciamento de projetos e os
processos voltados ao produto interagem ao longo
de todo o projeto.
Por exemplo, o escopo de um projeto não pode ser
definido sem algum entendimento de como se cria
o produto pretendido.
•Processos de Gestão
Processos Voltados ao Produto
–
Slide 88
29
Os Processos
Os processos de gerenciamento de projetos garantem o fluxo
eficaz do projeto ao longo de sua existência. Esses processos
abrangem as ferramentas e as técnicas envolvidas na aplicação
de habilidades e capacidades descritas nas Áreas de
Conhecimento (Capítulos 4 até 12).
Os processos orientados a produtos especificam e criam o
produto do projeto. Em geral, são definidos pelo ciclo de vida
do projeto (conforme discutido na Seção 2.1.2) e variam de
acordo com a área de aplicação. O escopo do projeto não pode
ser definido sem algum entendimento básico de como criar o
produto especificado. Por exemplo, diversas técnicas e
ferramentas de construção devem ser consideradas ao
determinar a complexidade geral da casa que será construída.
–
Slide 89
Os Processos
Isso não significa que os conhecimentos, as habilidades
e os processos descritos sempre devem ser aplicados de
forma uniforme em todos os projetos. Para qualquer
projeto específico, o gerente de projetos, em colaboração
com a equipe de projetos, sempre é responsável por
determinar quais processos são apropriados e o grau de
rigor apropriado para cada um.
–
Slide 90
Os Grupos de Processos
Grupo de processos de iniciação. São os processos realizados para definir
um novo projeto ou uma nova fase de um projeto existente através da
obtenção de autorização para iniciar o projeto ou a fase;
Grupo de processos de planejamento. Os processos realizados para definir
o escopo do projeto, refinar os objetivos e desenvolver o curso de ação
necessário para alcançar os objetivos para os quais o projeto foi criado;
Grupo de processos de execução. Os processos realizados para executar o
trabalho definido no plano de gerenciamento do projeto para satisfazer as
especificações do mesmo;
Grupo de processos de monitoramento e controle. Os processos
necessários para acompanhar, revisar e regular o progresso e o
desempenho do projeto, identificar todas as áreas nas quais serão
necessárias mudanças no plano e iniciar as mudanças correspondentes;
Grupo de processos de encerramento. Os processos executados para
finalizar todas as atividades de todos os grupos de processos, visando
encerrar formalmente o projeto ou a fase.
–
Slide 91
30
Interação
–
Slide 92
Interação
Nível de Atividade
Processos de
Execução
Início
da Fase
Processos de
Planejamento
Processos de
Iniciação
Processos de
Encerramento
Processos de
Controle
Tempo
Fim da
Fase
–
Slide 93
–
Slide 94
31
Limites do Projeto
–
Slide 95
Iniciação
O grupo de processos de iniciação consiste nos processos
realizados para definir um novo projeto ou uma nova fase de
um projeto existente, obtendo autorização para tal.
–
Slide 96
–
Slide 97
Planejamento
O Grupo de Processos de
Planejamento consiste nos
processos realizados para
estabelecer o escopo total
do esforço, definir e refinar
os objetivos e desenvolver
o curso de ação necessário
para alcançar esses
objetivos.
32
–
Slide 98
–
Slide 99
Execução
O Grupo de
Processos de
Execução
consiste nos processos realizados
para concluir o
trabalho definido
no plano de gerenciamento do
projeto de forma
a cumprir as
especificações
do projeto.
Monitoramento e Controle
O Grupo de
Processos de
Monitoramento e
Controle consiste
nos processos
necessários para
acompanhar, revisar
e regular o
progresso e o
desempenho do
projeto, identificar
todas as áreas nas
quais serão
necessárias
mudanças no plano e
iniciar as mudanças
correspondentes.
–
Slide 100
33
Encerramento
O Grupo de Processos de Encerramento consiste nos processos
executados para finalizar todas as atividades, de todos os grupos de
processos de gerenciamento do projeto, visando completar
formalmente o projeto ou a fase, ou obrigações contratuais.
–
Slide 101
Entidades de GP
FEA
–
Slide 102
O PMI
®
O PMI (Project Management Institute) é uma instituição
sem fins lucrativos, dedicada ao progresso da atividade
de Gestão de Projetos
®
O principal objetivo do PMI tem sido a pesquisa, definição
e divulgação das melhores práticas
em gestão de projetos.
–
Slide 103
103
34
O PMI (30/04/2009)
Fundado em 1969
305.000+ PMI associados (+14,4%)
170 países
250+ Capítulos em 70 países
Todas as indústrias presentes
30+ grupos de estudos técnicos (SIGs)
2 Colleges
336,051+ Project Management Professionals (PMP®s)
7795 Certified Associate in Project Management (CAPM™)
(8202 com elegibilidade aprovada)
2,8 milhões+ cópias do PMBOK em circulação
–
Slide 104
PMI No Brasil e na Bahia
PMI – Brasil:
13 Capítulos
10.000++ PMPs
Integração Nacional (www.pmi.org.br)
PMI – Bahia: (www.pmiba.org.br)
05 Anos de Fundação
194 afiliados
125 PMPs (43%)
–
Slide 105
FACT SHEET Março 2007
IBM - 5,073
Hewlett Packard - 3,200
EDS - 2,786
GE - 1,721
Siemens - 1,563
ATT - 1381
Accenture - 1,044
Satyam Computer Services - 1,039
Alcatel/Lucent - 1,016
Computer Sciences Corp - 1,007
Infosys Technologies Ltd - 1,006
SAIC - 939
Blue Cross Blue Shield - 928
Ericsson - 919
KPMG - 831
Verizon - 734
Tata Consultancy Services - 732
Booz Allen Hamilton - 688
JP Morgan Chase - 687
Hitachi - 684
The Boeing Co - 676
Oracle Corp - 659
Microsoft - 654
Motorola - 638
Saudi Aramco - 638
General Dynamics - 631
Bank of America - 630
NEC - 623
–
Slide 106
35
PMI Produtos e Serviços
Project
Management
Certificação
Project
Management
Educação
®
Project
Management
Pesquisa e
Padrões
Project
Management
Publicações
© 2001 Project Management Institute, Inc. All rights reserved
–
Slide 107
–
Slide 108
–
Slide 109
Os Métodos
As pessoas
36
–
Slide 110
Certificações do PMI
OPM3© - OPM3 Managment Professional
─ Atua na implementação e melhorias de metodologia de gestão de projetos, programas e portfólios
─ OPM3 certificados no Brasil em 2008: 01 profissional
PgMP© - Program Managment Professional
─ Certificação de profissionais que atuam com gerenciamento de programa
─ PgMP certificados no Brasil em 2008: 06 profissionais
PMI-RMP© - PMI Risk Managment Professional
─ Certificação para especialistas em gerenciamento de risco
─ PMI-RMP certificados no Brasil em 2008: 07 profissionais
PMI-SP© - PMI Scheduling Professional
─ Certificação para especialistas em gerenciamento de prazo
─ PMI-SP certificados no Brasil em 2008: 08 profissionais
PMP© - Project Managment Professional
─ Certificação para profissionais em gerenciamento de projetos
─ PMP certificados no Brasil em 2008: 7.258 profissionais
CAPM© - Certified Associate in Project Managment
─ Certificação para profissionais que atuam de projetos
─ CAPM certificados no Brasil em 2008: 78 profissionais
–
Slide 111
PMBOK- Um Guia para o Project
Management Body of Knowledge
O Guia do Conhecimento em Gerenciamento de
Projetos (Guia PMBOK®) é uma norma reconhecida
para a profissão de gerenciamento de projetos. Um
padrão é um documento formal que descreve normas, métodos, processos e práticas estabelecidas.
Assim como em outras profissões como advocacia,
medicina e contabilidade, o conhecimento contido
nesse padrão evoluiu a partir das boas práticas reconhecidas de profissionais de gerenciamento de
projetos que contribuíram para o seu desenvolvimento.
© 2001 Project Management Institute, Inc. All rights reserved
–
Slide 112
37
Gerências Principais
•
Processos necessarios para
Processos necessários para a
assegurar
o uso eficiente dos na gestão
Segundo
o PMBok
conhecimento
AQUISIÇÃO
de bens a
e área do
Processos necessários para a
HUMANOS
serviços
de terceiros
de projetos
está
dividida emRECURSOS
diversas
gerências.
coordenação
e INTEGRAÇÃO
involvidos no projeto.
HUMAN
RESOURCE
COST
dos vários elementos do
projeto.
SCOPE
COMMUNICATION
PROCUREMENT
Processos necessários
Processos
necessarios
Processos
de COMUNICAÇÃO
para assegurar
quepara
o
Processos necessários para
assegurar
que satisfaz
o projeto
necessários
para assegurar assegurar
a
projeto
asseja
a completação
completado
dentro
coleta
do
e
divulgação
adequada
dastrabalhos dentro dos
necessidades declaradas
INTEGRATION
dos
ORÇAMENTO estipulado. informações.
PRAZOS estipulados.
Processos focados na
identificação, análise
e
QUALITY
resposta à RISCOS
identificados.
RISK
Processos necessários para
assegurar que todo trabalho
necessário para a
realização do ESCOPO e
somente o trabalho
necessário seja realizado
adequadamente.
TIME
–
Slide 113
Visão da Área de Conhecimento PRAZO
Baseado numa apresenta;áo de Marcus Dratowski
–
Slide 114
Visão da Área de Conhecimento CUSTO
–
Slide 115
38
Visão da Área de Conhecimento QUALIDADE
–
Slide 116
Visão da Área de Conhecimento RH
–
Slide 117
Visão da Área de
Conhecimento - COMUNICAÇÃO
–
Slide 118
39
Visão da Área de Conhecimento RISCOS
Risco deriva do LATIM “riscare” que significa OUSAR.
–
Slide 119
Visão da Área de Conhecimento AQUISIÇÕES
–
Slide 120
Tendências para o Gerente de
Projetos
Busca elevada por
profissionais que dominam
ferramentas
Descrença de que a
certificação PMP é o único
pré-requisito no processo
Aumento no número de
profissionais certificados
Grande oferta de
profissionais qualificados
teoricamente e oferta
mínima de pessoas com
experiência.
Valor para o currículo de
projetos, principalmente em
projetos problemáticos.
© Ricardo Viana Vargas
–
Slide 121
40
Estudo de Posner
Posner conduziu uma
pesquisa com duzentos
e oitenta e sete
gerentes de projetos,
envolvidos em projetos
de pequeno e médio
portes.
Ele buscou encontrar
quais características
dos gerentes de
projetos em geral
seriam responsáveis
por levar um projeto ao
sucesso.
© Ricardo Viana Vargas
–
Slide 122
Resultados Encontrados
Habilidades nas comunicações (84%)
Escutar
Influenciar
Habilidades organizacionais (75%)
Planejamento
Estabelecimento de objetivos
Análise
–
Slide 123
Habilidades com a equipe (72%)
Carisma
Empatia (Colocar-se na posição do outro)
Motivação
Espírito de corpo / equipe
Atitude
–
Slide 124
41
Habilidades de liderança (64%)
Exemplo constante / coerência
Segurança / Firmeza
Energia
Visão
Delegação
Atuação otimista
Autocontrole
–
Slide 125
Habilidades pessoais (59%)
Flexibilidade
Criatividade
Paciência
Persistência e força de vontade
Habilidades Tecnológicas (46%)
Experiência
Conhecimento do Projeto
–
Slide 126
Grandes Líderes
Sérgio Vieira de Mello
1948 - † 2003
Doutor em filosofia e ciências humanas pela Sorbonne
Diplomata da ONU
Mestre em aplacar crises
Alguns projetos
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Independência de Bangladesh do Paquistão
Refugiados em Ruanda
Albânia, Camboja, Bósnia e Iuguslávia
Kosovo
Independência de Timor Leste da Indonésia
Iraque
–
Slide 127
42
Grandes Líderes
“vou porque o secretário me pediu ...
... e por causa dos interesses do povo iraquiano
que serão as maiores vítimas disto ...”
“sou apenas um homem que busca saber o que
as pessoas desejam, deixando-as em paz”
“O que mais chamava a atenção de quem com ele
conviveu, era a capacidade de ouvir, se interessar
e se entusiasmar com seus interlocutores, fossem
reis, generais, diplomatas, fossem humildes
refugiados que viam nele um homem confiável.”
Eduardo Hollanda
Revista Veja
–
Slide 128
–
Slide 129
Perguntas ???
OBRIGADO
Contato:
Fone:
E-mail:
Skype:
3PTA
71 – 3012.6611
[email protected]
pm-3PTA
Contato: Gerhard Tekes
Fone: 71 – 8863-0611
E-mail: [email protected]
MSN: [email protected]
Skype: gerhardtekes
–
Slide 130
43

02 Conceitos gerais e processos_r4_2

Transcrição

Documentos relacionados

Gerenciamento de Projetos PMP-Prep Master Class PMP

09 Áreas de Conhecimento - RISCO_r4_0

Handley Moule

Delegação da Finlândia lista de empresas

sistema dual

Dia 06/11/15

cdn m101

AGE para Aprovação da Compra da ArvinMeritor

Nativa

Fato... Relevante

o que é comportamento organizacional?

Fato Relevante - Celebração de Contrato de Locação (30.10.2014)

ISO 9001:2008

Atualizado: 28.02.2010 - Talk