09 Áreas de Conhecimento - RISCO_r4_0

Transcrição

Gerenciamento de Projetos
PMP-Prep Master Class
Modulo 09 – Riscos
Gerhard Tekes, PMP, OPM3-CC
© 2009 3PTA – Tekes e Associados Serv. Gerenciais Ltda., [email protected], (71) 3012.6611
–
Slide 1
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Objetivo do Módulo
Este módulo tem por objetivo apresentar as
9 áreas de conhecimento requeridas na Gestão
de Projetos: seus requisitos, seus produtos,
suas ferramentas, suas técnicas e seus
relacionamentos.
–
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1
As Áreas de Conhecimento
Pessoas
Integração
Aquisições
Comunicação
Custo
Tempo
Riscos
–
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Gerenciamento dos Riscos do Projeto
O Gerenciamento dos Riscos do
Projeto inclui os processos de
planejamento, identificação,
análise, planejamento de
respostas, monitoramento e
controle de riscos de um
projeto.
Os objetivos do gerenciamento
dos riscos são aumentar a
probabilidade e o impacto dos
eventos positivos e reduzir a
probabilidade e o impacto dos
eventos negativos no projeto.
Riscos
–
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Ignorar os riscos não os faz desaparecer
Precisa ser “Friendly to Risk Awareness”
Não terá sucesso se:
A única resposta aceita é: “Não há risco
neste projeto”
“Enforquem o mensageiro” é pratica
comum
David T. Hulett, Ph.D., Risk Services & Technology, Inc
–
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2
Lidamos com riscos todos os dias na nossa vida – é uma ação
continua
Seu tratamento é, na maioria da vezes, intuitivo
“Não coloque todos os ovos numa mesma cesta”
No âmbito do gerenciamento de projetos, assim como na vida,
devemos ter uma abordagem pró-ativa e não reativa:
“É melhor prevenir que remediar”
–
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Importância da Gerência de Riscos
–
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Um risco de projeto é um evento ou condição incerta que,
caso ocorra, tem um efeito positivo ou negativo sobre os
objetivos do projeto.
O risco tem uma causa e, caso ocorra, uma conseqüência.
A Causa é a necessidade de um tipo específico de profissional;
o Risco é a indisponibilidade deste profissional no momento
requerido;
a Conseqüência é o impacto sobre os tempos, os custos, o
escopo e/ou a qualidade do projeto.
Exemplos de Causas
Um requisito,
uma premissa,
uma restrição
uma condição que crie a possibilidade de resultados negativos
ou positivos.
–
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3
Condições de riscos
Práticas imaturas de gerenciamento de projetos,
Falta de sistemas integrados de gerenciamento,
Vários projetos simultâneos ou
Dependência de participantes externos que não podem ser
Os riscos do projeto incluem tanto Ameaças à realização
dos objetivos do projeto, como Oportunidades para a
melhoria e evolução destes objetivos.
Eles tem origem na incerteza que está presente em todos
os projetos.
Riscos conhecidos são aqueles que foram identificados e
analisados, e sobre os quais é possível fazer um
planejamento.
controlados.
–
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Os Riscos desconhecidos não podem ser gerenciados,
apesar de que os gerentes de projetos podem tentar
incluí-los num plano geral de contingência, baseado em
suas experiências anteriores com projetos similares.
A Organização reconhece o risco a partir do momento
que passe representar uma ameaça ao sucesso do
projeto.
Os riscos que representam Ameaças podem ser aceitos
caso o ganho decorrente da aceitação dos mesmos seja
compensador (Exp.: Paralelismo).
Os riscos que representam Oportunidades devem ser
perseguidos para beneficiar os resultados do projeto.
–
Slide 11
Abordagem deve ser:
Proativa,
Consistente,
Aberta e
Sincera
As respostas aos riscos refletem o equilíbrio da
organização entre correr riscos e evitar riscos.
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4
–
Slide 13
–
Slide 14
–
Slide 15
5
–
Slide 16
–
Slide 17
–
Slide 18
6
–
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PLANEJAR O GERENCIAMENTO DOS
RISCOS
Problema e Risco
Problema
Risco
• Situação que de fato ESTÁ ocorrendo e
impactando o projeto
• Situação que PODE vir a ocorrer e
causar impacto no projeto
• Solucionável; requer ação imediata;
• Gerenciável;
• Descoberto (normalmente de forma
reativa) durante o curso do projeto;
• Pode e deve ser identificado previamente;
Exemplos:
• Indisponibilidade de infra-estrutura para
instalação de HW
• Falta de recursos necessário para início de
certa atividade
• Atrasos no cronograma
Exemplos:
• Alta do dólar (em contratos vinculados ao
dólar)
• Mudança na legislação do setor
• Inviabilidade tecnológica (se há
dependência de tecnologia não
comprovada)
• Pode se transformar em problema.
–
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GERENCIAMENTO DOS RISCOS
Gerenc.. de Risco x Fases do Projeto
Gerenc
Iniciação
Planejamento
11.1 Planejar o
gerenciamento dos
riscos
Execução
Controle
Encerramento
11.6 Monitorar e
controlar os riscos
11.2 Identificar os
riscos
11.3 Realizar a análise
qualitativa dos riscos
11.4 Realizar a análise
quantitativa dos riscos
11.5 Planejar as
respostas aos riscos
Inspirado no material didático da Prof. Edna Campos, PMP
–
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7
GERENCIAMENTO DOS RISCOS
11.1 Planejar o gerenciamento dos riscos - O processo de definição de como
conduzir as atividades de gerenciamento dos riscos de um projeto.
11.2 Identificar os riscos - O processo de determinação dos riscos que
podem afetar o projeto e de documentação de suas características.
11.3 Realizar a análise qualitativa dos riscos - O processo de priorização dos
riscos para análise ou ação adicional através da avaliação e combinação de
sua probabilidade de ocorrência e impacto.
11.4 Realizar a análise quantitativa dos riscos - O processo de analisar
numericamente o efeito dos riscos identificados, nos objetivos gerais do
projeto.
11.5 Planejar as respostas aos riscos - O processo de desenvolvimento de
opções e ações para aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos
11.6 Monitorar e controlar os riscos - O processo de implementação de
planos de respostas aos riscos, acompanhamento dos riscos identificados,
monitoramento dos riscos residuais, identificação de novos riscos e
avaliação da eficácia dos processos de tratamento dos riscos durante todo o
projeto.
–
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Planejar o Gerenciamento de Riscos
Entradas
• 1 Declaração do escopo do
projeto 5.3.2.1
• 2 Plano de gerenciamento
dos custos 7.0
do cronograma 6.0
das comunicações 10.2.3.1
• 5 Fatores ambientais da
empresa
• 6 Ativos de processos
organizacionais
Ferramentas e
Técnicas
• 1 Reuniões e análises de
planejamento
Saídas
• 1 Plano de gerenciamento dos
riscos
–
Slide 23
Fatores ambientais da empresa
As tolerâncias e atitudes em relação aos riscos
Ativos de processos organizacionais
Categorias de riscos;
Definições comuns de conceitos e termos;
Formatos da declaração de riscos;
Modelos padrão;
Papéis e responsabilidades;
Níveis de autoridade para tomada de decisões;
Lições aprendidas e
Registros de partes interessadas, que também são ativos críticos a
serem revistos como componentes para o estabelecimento de planos
eficazes de gerenciamento dos riscos.
–
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8
O plano de gestão de riscos pode incluir os seguintes
aspectos:
Metodologia
Papéis e Responsabilidades
Orçamento
Prazos
Categorias de riscos (EAR)
Definições de Probabilidade e Impacto
Matriz de probabilidade e impacto
Limites de Tolerância
Formatos de Relatórios
Rastreamento e Acompanhamento
–
Slide 25
• Categorias de risco
Técnicos
• Riscos organizacionais, técnicos e
externos usualmente acarretam em
riscos de custo ou de cronograma
(gerenciamento do projeto)
• Os fatores de risco são
interdependentes:
Um risco técnico de desenho de
solução pode levar a riscos de custo
ou cronograma
Um intervalo muito curto para um
teste integrado que representa um
risco de cronograma pode levar a
um risco técnico posterior
Relacionamento entre
as categorias de risco
• É importante identificar a categoria para
correta decisão de resposta
–
Slide 26
Técnico
minimizar ou maximizar propriedades
características dos materiais
pedidos de mudança
Externo
disponibilidade de recursos externos
Pendências com fornecedores
Organizacional
manutenção ou continuidade de processos
treinamento
–
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9
–
Slide 28
Avaliação do Impacto do Risco sobre os Principais Objetivos do Projeto
Objetivo do
Projeto
Muito Baixo
.05
Baixo
.10
Moderado
.20
Alto
.40
Muito Alto
.80
Custo
Aumento
Insignificante
<5% de
Aumento
5-10% de
Aumento
10-20% de
Aumento
>20% de
Aumento
Tempo
Atraso
Insignificante
<5% de Atraso
Atraso no
Projeto de 510%
Atraso no
Projeto de 1020%
Atraso no
Projeto >20%
Escopo
Redução de
Escopo
Imperceptível
Áreas Menores
do Escopo
Afetadas
Áreas Maiores
do Escopo
Afetadas
Redução de
Escopo
Inaceitável para
o Cliente
Produto do
Projeto é Inútil
Qualidade
Degradação da
Qualidade
Imperceptível
Somente
Percebido em
Aplicações
Demandantes
Redução
Qualid. Requer
Aprovação do
Cliente
Redução de
Qualidade
Inaceitável para
o Cliente
Produto do
Projeto é Inútil
–
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Identificar os Riscos
Entradas
• 1 Plano de gerenciam. dos riscos
• 2 Estimativas de custos das
atividades 7.1.3.1
• 3 Estimativas de duração das
atividades 6.4.3.1
• 4 Linha de base do escopo 5.2.3.1
• 5 Registro das partes interessadas
10.1.3.1
• 6 Plano de gerenc. dos custos 4.2.1
• 7 Plano de gerenc. do cronograma
• 8 Plano de gerenciamento da
qualidade 8.1.3.1
• 9 Documentos do projeto
• 10 Fatores ambientais da empresa
organizacionais
Ferramentas e
Técnicas
Saídas
• 1 Registro dos riscos
• 1 Revisões de documentação
• 2 Técnicas de coleta de
informações
• 3 Análise de listas de
verificação
• 4 Análise das premissas
• 5 Técnicas de diagramas
• 6 Análise das forças,
fraquezas, oportunidades e
ameaças (SWOT)
• 7 Opinião especializada
–
Slide 30
10
Processo de determinar quais os prováveis
riscos podem afetar o projeto e documentar
suas características
A identificação de riscos é um
processo iterativo porque
novos riscos podem ser
conhecidos conforme o projeto
se desenvolve durante todo o
seu ciclo de vida
Freqüentemente respostas simples e efetivas podem ser
desenvolvidas logo que o risco é identificado.
–
Slide 31
Documentos do projeto
Relatórios sobre o desempenho do trabalho;
Relatórios de valor agregado; Diagramas de rede; Linhas de base e
Outras informações sobre o projeto que possam ser úteis para a
identificação de riscos.
Fatores ambientais da empresa
Informações publicadas, incluindo bancos de dados comerciais;
Estudos acadêmicos; Listas de verificação publicadas; Benchmarking;
Estudos do setor e Atitudes em relação ao risco.
Ativos de processos organizacionais
Arquivos do projeto, incluindo dados reais;
Controles organizacionais e de processo do projeto;
Modelos da declaração de riscos e
Lições aprendidas.
–
Slide 32
Revisões de documentação
Técnicas de coleta de informações
Brainstorming;
Técnica Delphi;
Entrevistas;
Análise da causa-raiz.
Análise de listas de verificação
Análise das premissas
Técnicas de diagramas
Diagramas de causa e efeito (8.3.2.1);
Diagramas do sistema ou fluxogramas; (8.3.2.3);
Diagramas de influência.
Análise das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças (SWOT)
Opinião especializada
–
Slide 33
11
Registro dos riscos (Incremental)
Lista dos riscos identificados;
EVENTO / IMPACTO,
CAUSA / EVENTO / EFEITO. (Identificar causasraiz)
Lista de respostas potenciais.
entradas para Planejar as respostas aos riscos (11.5).
–
Slide 34
Realizar a Análise Qualitativa
dos Riscos
Entradas
11.2.3.1
dos riscos 11.1.3.1
• 3 Declaração do escopo do
projeto 5.2.3.1
organizacionais
Ferramentas e
Técnicas
• 1 Avaliação de probabilidade e
impacto dos riscos
• 2 Matriz de probabilidade e
impacto
• 3 Avaliação da qualidade dos
dados sobre riscos
• 4 Categorização de riscos
• 5 Avaliação da urgência dos
riscos
Saídas
• 1 Atualizações do registro dos
riscos
–
Slide 35
dos Riscos
Processo de avaliar a probabilidade e o impacto
dos riscos identificados
A análise qualitativa baseia-se no julgamento, na
intuição e na experiência em estimar
probabilidades de ocorrencia de potenciais
riscos e medir a intensidade de perdas e
ganhos potenciais.
É simples, intuitiva, rápida e econômica.
–
Slide 36
12
dos Riscos
A análise qualitativa dos riscos é um processo de
avaliação do impacto e da possibilidade de ocorrência
dos riscos identificados.
Neste processo os riscos são priorizados de acordo com
o seu efeito potencial sobre o projeto.
Os riscos relacionados às atividades mais críticas
tendem a ser priorizados.
A análise qualitativa ajuda também a definir a intensidade
e amplitude da gestão de riscos efetivamente requerida
pelo projeto
–
Slide 37
Matriz de Probabilidade e Impacto
–
Slide 38
Risk = P x I
Prob.
Ameaças
Oportunidades
Prob.
5
5
10
20
40
80
80
40
20
10
5
5
4
4
3
8
6
16
12
32
24
64
48
64
48
32
24
16
12
8
6
4
3
4
3
2
1
4
2
8
4
16
8
32
16
32
16
16
8
8
4
4
2
2
1
2
1
2
4
8
16
16
8
4
2
1
3
2
1
1
Impacto (Ameaças)
Impacto (Oportunidades)
–
Slide 39
13
REALIZAR A ANÁLISE QUALITATIVA DE
RISCOS
Medida do Risco(Criticidade) = Probabilidade x Impacto
Probabilidade
Mod
alta
alta
alta
alta
baixa
Mod
Mod
alta
alta
baixa
mod
mod
Mod
alta
baixa
baixa
mod
Mod
alta
baixa
baixa
baixa
baixa
mod
Muito alta
Alta
Moderada
Baixa
Muito baixa
muito baixo baixo
Moder.
alto
muito alto
Impacto
–
Slide 40
RISCOS
Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; alto Risco>0.25
Probabilidade
0.90
0.09
0.27
0.45
0.63
0.81
0.70
0.07
0.21
0.35
0.49
0.63
0.50
0.05
0.15
0.25
0.35
0.45
0.30
0.03
0.09
0.15
0.21
0.27
0.10
0.01
0.03
0.05
0.07
0.09
0.10
0.30
0.50
0.70
0.90
Impacto
–
Slide 41
RISCOS
Medida do Risco = Probabilidade x Impacto; alto Risco>0.10
Probabilidade
0.90
0.09
0.27
0.45
0.63
0.81
0.70
0.07
0.21
0.35
0.49
0.63
0.50
0.05
0.15
0.25
0.35
0.45
0.30
0.03
0.09
0.15
0.21
0.27
0.10
0.01
0.03
0.05
0.07
0.09
0.10
0.30
0.50
0.70
0.90
Impacto
–
Slide 42
14
RISCOS
Quadrante de Risco – 1 Quadrante
• Alto impacto / Alta probabilidade
• Nenhum projeto sobrevive com riscos
em nível crítico a longo prazo
• Ações de mitigação, são
conseqüentemente, mandatórias para a
“saúde” do projeto
Impacto
–
Slide 43
RISCOS
• Baixo Impacto / Alta probabilidade
• Estes riscos frequentemente são
relacionados às operações cotidianas
• O efeito líquido destes riscos, se não
forem gerenciados, é tão grande quanto
os riscos no quadrante 1
• São conhecidos como “Comedores de
Recursos” e devem ser monitorados
constantemente
Impacto
–
Slide 44
RISCOS
• Alto Impacto / Baixa probabilidade
• Estes riscos são frequentemente
guiados por fatores externos ou
ambientais, fora do controle da gerência
tais como terremotos ou furacões
• O planejamento de contingências é
particularmente apropriado para estes
riscos
Impacto
–
Slide 45
15
RISCOS
• Baixo impacto / Baixa
probabilidade
• São geralmente aceitáveis em
seu nível atual
• Devem ser monitorados porém
com menor freqüência
Impacto
–
Slide 46
dos Riscos
Priorização - Rever aceitabilidade
Exposição
O risco é aceitável?
Até onde se pode ficar descoberto?
Alavancagem
Oportunidade possível em algum evento?
Pode conseguir ganho?
A Organização
O que a organização aceita ou costuma arriscar?
–
Slide 47
dos Riscos
Atualizações do registro dos riscos
Classificação relativa ou lista de prioridades dos riscos;
Riscos agrupados por categorias (EAR);
Causas de riscos ou áreas que requerem atenção especial;
Lista de riscos que requerem resposta a curto prazo;
Lista de riscos para análise e resposta adicional;
Listas de observação de riscos de baixa prioridade;
Tendências nos resultados da análise qualitativa de riscos.
–
Slide 48
16
EAR – Petrobras E&P
–
Slide 49
Realizar a Análise Quantitativa
dos Riscos
Entradas
Ferramentas e
Saídas
Técnicas
• 1 Técnicas de coleta
e apresentação de
dados
• 2 Técnicas de
modelagem e
análise quantitativa
de riscos
• 3 Opinião
especializada
• 1 Atualizações do
registro dos riscos
11.2.3.1
dos riscos 11.1.3.1
dos custos 4.2.3.1
do cronograma 4.2.3.1
organizacionais
–
Slide 50
dos Riscos
A análise quantitativa dos riscos tem por objetivo
analisar numericamente o impacto dos riscos
identificados sobre os objetivos do projeto.
Adicionalmente, avalia o risco geral do projeto, utilizando
técnicas como a simulação de Monte Carlo e análise da
decisão.
A análise quantitativa segue a análise qualitativa.
Considerações sobre tempo e custos impactarão sobre o
grau de análise a ser adotado no projeto.
–
Slide 51
17
dos Riscos
Estimativas de Custos e Faixa de Variação
Elemento da EAP
Baixo
Mais Provável
Alto
Design
4
6
10
Construção
16
20
35
Testes
11
15
23
Total
Projeto
31
41
68
–
Slide 52
dos Riscos
0.02
0.00
40
0.02
70
100
130
160
0.00
40
70
Triangular
0.02
0.00
40
100
130
160
155
200
Beta
0.02
70
100
130
Uniforme
160
0.00
20
65
110
Normal
–
Slide 53
Estimativa de três Pontos
O Cenário pessimista
Pior do que isso com 1% de probabilidade
Tudo que pode dar errado acontecerá neste
projeto
O Cenário otimista
Há uma probabilidade de somente 1% que
as coisa andarão melhor ainda
A origem das oportunidades
A maioria das pessoas não gosta de estimar
extremos.
–
Slide 54
18
Estimativa de três Pontos
O Cenário “mais provável”
O que tipicamente acontece em projetos
deste tipo
O que tipicamente acontece nesta
organização
O valor mais provavel não é necessário o
valor no plano do projeto.
–
Slide 55
Subjetividade
Motivacional
Algumas pessoas não querem colaborar
Outros querem influenciar os resultados, p. ex. para
deixar o projeto aparecer bom ou por terem uma
agenda diferente
Cognitivo
Até querendo responder objetivo, é difícil não
presumir, eliminar os preconceitos
Pensar sobre o que pode dar errado não é fácil.
–
Slide 56
Subjetividade
O Máximo como Decisão política
Valor Teto
Probabilidade
Risco
negado
Custo
–
Slide 57
19
Subjetividade
Ancoras e Correções
Propabilidade
Margem “verdadeira”
Margem ancorada
Custo
–
Slide 58
–
Slide 59
–
Slide 60
Árvore de Decisão
Simulações
20
Diagrama de Tornado
VPL (Critério principal)
Segundo
Extensão da
barra indica Market Share
impacto no
VPL
Market Size
10%
6%
100,000
120,000
120
Labor Cost
15%
150,000
60
100
Material Cost
Investment
Engineering Budget
Terceiro
(100)
Sortear Incertezas
em conseqüência
do impacto
(50)
-
50
100
150
200
250
Primeiro
Base Value $100
–
Slide 61
Análise de Riscos de Custos
Fornecer um valor com uma
probabilidade aceitável
Source: Paul Garvey, the Mitre Corporation
–
Slide 62
Será que este projeto realmente custará 4.280.000,00?
Estimativa dos Custos do Projeto
Cost Element
Estimate ($000)
Design
250
Materials
500
Procured Components
830
Tooling
375
Fabrication
780
Assembly
645
Integration
500
Testing
400
Total Project Cost
4,280
–
Slide 63
21
Análise de Riscos dos Custos
Cost Element
Estimate
Optimistic
Pessimistic
Design
250
175
425
Materials
500
350
750
Procured Components
830
700
1,000
Tooling
375
300
570
Fabrication
780
650
910
Assembly
645
500
900
Integration
500
375
735
Testing
400
260
750
Total Project Cost
4,280
–
Slide 64
Análise de Monte Carlos
Forecast: Total Project Cost
1,000 Trials
Frequency Chart
.031
1,000 Displayed
31
Mais
Provável
.023
23.25
.016
Estimativa
tradicional:
somente
.008
12%
15.5
7.75
Mean = 4,543
.000
0
3,975
4,274
4,573
4,872
5,171
Certainty is 11.70% from 3,975 to 4,280
–
Slide 65
Distribuição Cumulativa e
Contingência
Forecast: Total Project Cost
1,000 Trials
1.000
Cumulative Chart
1,000 Displayed
Contingência para 80%
(4,728 – 4,280) = 448
1000
.750
750
.500
500
.250
250
4,280 = 12%
Mean = 4,543
.000
0
3,975
4,274
4,573
4,872
5,171
Certainty is 20.00% from 4,728 to +Infinity
–
Slide 66
22
Calculo da Contingência
Contingências verso Exposição
Percentual
Valor
% Contingência
0%
3,975
-7%
10%
4,261
0%
20%
4,360
2%
30%
4,424
3%
40%
4,493
5%
50%
4,544
6%
60%
4,595
7%
70%
4,658
9%
80%
4,728
10%
90%
4,820
13%
100%
5,171
21%
–
Slide 67
Planejar as Respostas aos Riscos
Entradas
dos riscos
Ferramentas e
Técnicas
• 1 Estratégias para riscos
negativos ou ameaças
• 2 Estratégias para riscos
positivos ou oportunidades
• 3 Estratégias de respostas
de contingência
Saídas
riscos
• 2 Decisões contratuais
relacionadas a riscos
• 3 Atualizações do plano de
gerenciamento do projeto
• 4 Atualizações dos
documentos do projeto
–
Slide 68
O planejamento das respostas aos riscos é o processo
de desenvolver alternativas e definir ações que
aproveitem as oportunidades e reduzam as ameaças aos
Inclui a definição dos responsáveis pelo
encaminhamento de cada resposta aos riscos.
O grau de eficácia do planejamento das respostas
definirá se o risco aumentará ou diminuirá no projeto.
–
Slide 69
23
Estratégia: Eliminar
Prevenir um problema potencial, eliminando a causa
o retirar cláusulas de multa de um contrato
o contratar um consultor quando não se tem o conhecimento
Quase sempre existe uma opção de menor risco em uma
lista de alternativas
o escolher um método executivo dentre as alternativas de métodos
conhecidas
–
Slide 70
–
Slide 71
Estratégia: MITIGAR
Enfoque das ações para mitigar:
Minimizar a probabilidade de ocorrência
o treinamento
o equipamento especial
o impacto no tempo e custo
Minimizar o impacto da ocorrência
o equipamento especial
o contramedidas
o impacto no tempo e custo
Estratégia: TRANSFERIR
Enfoque das ações para transferência do risco:
Repassar a atividade que contém o evento
• utilizar subcontratados
Seguros especializados
–
Slide 72
24
OPORTUNIDADES
Explorar
Eliminar a incerteza.
Expl. Alocar os recursos mais talentosos para conseguir um
término antes do previsto
Compartilhar
Joint Ventures
Empresas de propósitos específicos
Melhorar
Maximizar os acionadores
Facilitar e fortalecer as causas de forma pró-ativa, p. expl. Aumentando
quantidade de recursos
–
Slide 73
Estratégia: ACEITAR
Aceitar as conseqüências na ocorrência do
evento
Todo projeto tem alguma parte do risco
assumido ou aceito
Considerações
Custo e prazo
Competitividade
Limite
–
Slide 74
Riscos altos e moderados em detalhe, Riscos baixos numa lista de
monitoramento;
Riscos identificados, suas descrições, áreas do projeto afetadas;
Proprietários dos riscos e as responsabilidades atribuídas;
Resultados do processo de Realizar a análise qualitativa (11.3);
Estratégias de respostas acordadas;
Ações específicas para implementar a estratégia de resposta escolhida;
Gatilhos, sintomas e sinais de alerta da ocorrência dos riscos;
Orçamento e atividades do cronograma requeridas;
Planos de contingência e gatilhos que indiquem a sua execução;
Planos alternativos para serem usados como uma reação a um risco que
ocorreu e quando a principal resposta foi inadequada;
Riscos residuais;
Riscos;
Reservas para contingências que são calculadas com base na análise
quantitativa de riscos do projeto e os limites de riscos da organização.
–
Slide 75
25
Decisões contratuais relacionadas a riscos
Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
entradas para o processo de Planejar as aquisições (12.1).
Plano de gerenciamento do cronograma.
Plano de gerenciamento dos custos.
Plano de gerenciamento da qualidade.
Plano de gerenciamento das aquisições.
Plano de gerenciamento dos recursos humanos.
Estrutura analítica do projeto.
Linha de base do cronograma.
Linha de base do desempenho de custos.
Atualizações dos documentos do projeto
Atualizações no registro das premissas.
Atualizações na documentação técnica.
–
Slide 76
Monitorar e Controlar os Riscos
Entradas
11.2.3.1
do projeto 4.2.3.1
• 3 Informações sobre o
desempenho do trabalho
4.3.3.2
• 4 Relatórios de
desempenho 10.5.3.1
Ferramentas e
Técnicas
• 1 Reavaliação de riscos
• 2 Auditorias de riscos
• 3 Análises de variação e
tendências 7.3.2.1
• 4 Medição de desempenho
técnico
• 5 Análise das reservas
6.5.3.3 e 7.1.2.6
Saídas
riscos
• 2 Atualizações dos ativos de
processos organizacionais
• 3 Solicitações de mudanças
• 4 Atualizações do plano de
gerenciamento do projeto
• 5 Atualizações dos
documentos do projeto
• 6 Reuniões de andamento
–
Slide 77
A monitoração e o controle dos riscos é o processo que
fica de olho nos riscos identificados, monitora os riscos
residuais e identifica novos riscos, assegurando a
execução dos planos de riscos e avaliando a eficácia da
redução do risco.
É um processo contínuo ao longo de toda a vida do
projeto. Os riscos mudam na medida em que o projeto
amadurece, novos riscos se desenvolvem e riscos
previstos desaparecem.
–
Slide 78
26
Reavaliação dos riscos
Revisão dos riscos
As premissas do projeto ainda são válidas;
A análise mostra um risco avaliado que foi modificado ou que pode ser
desativado;
As políticas e os procedimentos de gerenciamento dos riscos estão
sendo seguidos e
As reservas para contingências de custo ou cronograma devem ser
modificadas de acordo com a avaliação atual dos riscos.
–
Slide 79
Reavaliação dos riscos
Encontrando novos riscos
Fontes de novos riscos
mudanças pelo cliente
mudanças de tecnologia
mudanças organizacionais
mudanças de recursos
Estudos atualizados de riscos antigos
Tempo
Todo o tempo
escutar ativamente
documentar
–
Slide 80
Resultados de reavaliações de riscos, auditorias de riscos e revisões
periódicas dos riscos. Esses resultados podem incluir a identificação de
novos eventos de riscos,
Resultados reais dos riscos do projeto e das respostas aos riscos.
Atualizações dos ativos de processos organizacionais
Modelos do plano de gerenciamento dos riscos, incluindo a matriz de
probabilidade e impacto e o registro dos riscos;
Estrutura analítica dos riscos e Lições aprendidas das atividades de
gerenciamento dos riscos do projeto.
Solicitações de mudanças
Ações corretivas recomendadas.
Ações preventivas recomendadas.
Atualizações do plano de gerenciamento do projeto
Atualizações dos documentos do projeto
–
Slide 81
27
Risco Residual
Risco Secundário
Solução Alternativa
Responsável pelo Risco (Risk Owner)
–
Slide 82
FMEA NO GERENCIAMENTO DE
RISCOS
–
Slide 83
RISCOS
SEVERIDADE
Índ
Severidade
Critério
1
Mínima
O cliente mal percebe que a falha ocorre
2
3
Pequena
Ligeira deterioração no desempenho com leve
descontentamento do cliente
4
5
6
Moderada
Deterioração significativa no desempenho de um sistema
com descontentamento do cliente
7
8
Alta
Sistema deixa de funcionar e grande descontentamento
do cliente
9
10
Muito Alta
Idem ao anterior porém afeta a segurança
–
Slide 84
28
RISCOS
OCORRÊNCIA
Índice
1
Ocorrência
Proporção
Remota
1:1.000.000
2
3
Pequena
1:20.000
1:4.000
4
5
6
Moderada
1:1000
1:400
1:80
7
8
Alta
1:40
1:20
9
10
Muito Alta
1:8
1:2
–
Slide 85
RISCOS
DETECÇÃO
Índice
Detecção
Critério
1
2
Muito grande
Certamente será detectado
3
4
Grande
Grande probabilidade de ser detectado
5
6
Moderada
Provavelmente será detectado
7
8
Pequena
Provavelmente não será detectado
9
10
Muito pequena
Certamente não será detectado
–
Slide 86
O que você precisa saber
Processo de gerenciamento de
riscos
Ameaças
Oportunidades
Entradas para o gerenciamento de
riscos
Registro de riscos
Plano de gerenciamento de riscos
Estratégias de resposta a riscos
Prevenir
Mitigar
Transferir
Explorar
Compartilhar
Ampliar
Aceitar
Reservas
Analise das reservas
Matriz de probabilidade e impacto
Técnicas para identificação de
riscos
Analise de Monte Carlo
Valor monetário esperado
Planos de contingência
Planos alternativos
Probabilidade e impacto
Lista de observação
Soluções alternativas
Plano de gerenciamento de
projetos revisado
Contratações
Categorias de riscos
–
Slide 87
29
O que você precisa saber
Tipos de riscos
Responsável pela resposta a um
risco
Riscos residuais
Riscos secundários
Analise de premissas
Avaliação da qualidade dos dados
Auditoria de riscos
Reavaliações de riscos
Gatilhos de riscos
Tolerância a riscos
Definição de incerteza
Arvore de decisão
Avesso a riscos
–
Slide 88
Aplique, Aperfeiçoe e Multiplique
Uma pessoa que não quer ler não
tem nenhuma vantagem sobre uma
pessoa que não pode ler.
Mark Twain
–
Slide 89
OBRIGADO
Contato: 3PTA
Fone: 71 – 3012.6611
E-mail: [email protected]
Skype: pm-3PTA
Contato: Gerhard Tekes
Fone: 71 – 8863-0611
E-mail: [email protected]
MSN: [email protected]
Skype: gerhardtekes
–
Slide 90
30

09 Áreas de Conhecimento - RISCO_r4_0

Transcrição

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