Medindo Resultados na Web - I

Transcrição

Medindo Resultados na Web
uma metodologia de criação e gerenciamento de
indicadores de resultados em projetos digitais
[2]
Ricardo Almeida
Coleção
Prefácio.............................................................................................................................7
Na Internet, 1 + 1 é igual a 2 ................................................................................................................................................................. 8
Crescemos!...........................................................................................................................................................................................11
Contexto Digital ............................................................................................................. 12
Evolução: Economia de Produto vs. Economia de Cliente ................................................................................................................13
Resultados vs. Cronograma: Webs Progressivas ..............................................................................................................................17
Métricas para a Web.......................................................................................................20
Parâmetros para Mensuração de Resultados na Web ......................................................................................................................21
A Necessidade de uma Metodologia para a Análise dos Resultados ...............................................................................................23
Metodologia Moebius de Planejamento de Webs Progressivas (P-Webs).......................................................................................25
Relatórios Estatísticos..........................................................................................................................................................................28
Pirâmide de Métricas de Webs Progressivas .....................................................................................................................................31
Métricas Básicas.............................................................................................................32
O que é Básico e o que é Supérfluo ...................................................................................................................................................33
Visitantes-Únicos ou Unique-Visitors ..................................................................................................................................................35
Páginas Vistas ou Page-Views............................................................................................................................................................36
Tempo ou Duração da Visita ...............................................................................................................................................................37
Hits ........................................................................................................................................................................................................38
Interações .............................................................................................................................................................................................39
Métricas Intermediárias ................................................................................................. 41
Métricas Intermediárias........................................................................................................................................................................42
Com o que se deve trabalhar? Visitantes ou Visitantes-Únicos? ......................................................................................................43
Page-Views por Visitante (Único)........................................................................................................................................................44
iROI ou Índice de Interatividade ..........................................................................................................................................................45
Média de Tempo Online.......................................................................................................................................................................46
Páginas por Conversão .......................................................................................................................................................................47
iV ou Índice de Viralidade ....................................................................................................................................................................48
Taxa de Aderência ...............................................................................................................................................................................49
Métricas Avançadas........................................................................................................50
Métricas Avançadas.............................................................................................................................................................................51
Taxa de ROI (Return on Investment ou Retorno sobre o Investimento) ...........................................................................................52
TCO (Total Cost of Ownership ou Custo Total de Propriedade) .......................................................................................................53
Índice de Satisfação.............................................................................................................................................................................54
Montando um Banco de Opiniões .......................................................................................................................................................60
Franquia do Cliente..............................................................................................................................................................................64
Modelos de Análise e Painel de Resultados...................................................................69
Redes de Interações e Navegação .....................................................................................................................................................72
Gerenciando o Painel de Resultados .............................................................................82
Montagem de Processos Administrativos...........................................................................................................................................83
Gerenciando o Painel – Modelo Prático..............................................................................................................................................85
Métricas para Ações de Marketing Digital ....................................................................89
Impressões, Click-thrus e Conversão .................................................................................................................................................91
Métricas para E-mail Marketing...........................................................................................................................................................92
Compra de Mídia Digital ......................................................................................................................................................................93
Prevendo Resultados...........................................................................................................................................................................94
Zero-Targeting: Achando o Veículo de Maior Resultado ...................................................................................................................95
Estabelecendo Metas de Resultados..................................................................................................................................................96
Metas de Cadastros Efetuados ...........................................................................................................................................................97
[3]
Como Estipular estas Metas ................................................................................................................................................................99
Como as Metas de Cadastro Definem os Custos de Fornecedores ...............................................................................................100
Metas Comerciais...............................................................................................................................................................................101
Métricas para Projetos Wireless....................................................................................102
Soluções Corporativas (B2B).............................................................................................................................................................103
Alavancando produtividade:...............................................................................................................................................................104
Campanhas para Consumidores Finais (B2C) .................................................................................................................................105
A Tendência é a Ponta do Lápis...................................................................................107
Estudos de Casos ..........................................................................................................109
TECNISA: construindo um arranha-céu digital .................................................................................................................................110
TELEMIG CELULAR: “Home Banking” para telefonia móvel ..........................................................................................................115
CD_CLIP: e-mail marketing de alto impacto.....................................................................................................................................119
[4]
Ricardo Almeida
Dedico este livro à cidade de São Paulo, que me mostrou, desde que vim para cá, o quão
gratificante e inspirador é viver em uma metrópole tão caótica quanto sinfônica.
[5]
Agradecimentos
Gostaria de agradecer aos seguintes amigos, sem os quais a realização deste trabalho teria sido
impossível:
Indio Brasileiro Guerra Neto, meu sócio no I-Group, pelo tanto que tem me ensinado; Luis Cláudio
Allan e equipe da FirstCom, pelo excelente trabalho de assessoria de imprensa que sempre nos
prestou; Antônio Schuch, Ana Cláudia Braga e Marcos Scheidegger, da Macromedia, por ter me
mostrado que experiência do usuário é muito mais do que um “site bonito”; Aline Sordili, uma grande
amiga e, possivelmente, a maior fonte de informações que alguém pode conhecer; Anderson de
Andrade, Teotônio Netto, Daniel Gaertner e toda a equipe A2C, pela eterna disposição em nos
ajudar no que for necessário; Luis Fernando Novo, Renato Mendes e equipe Raja, pela disposição
incansável de “fazer coisas diferentes”; Diego Rydz, Lucas Ribeiro e equipe SetWeb, detentores de
uma garra sem paralelos; Luis Augusto, que se revelou um amigo como poucos; Maurício Curi e
Aparecida Lacerda, da Educartis, parceiros ímpares do I-Group; Helena Sordili e equipe Carranca,
pelo apoio incondicional às nossas iniciativas; George Freitas, um dos maiores criativos que
conheço, que sempre me prova que o mundo não é quadrado; Edson Dacal, Valéria Jureidini e, Iuri
Canuto, grandes amigos da Basics; Roberta Tótora e André Bandim, amigos retirantes; Francisco
Ruiz Pedro Jr. que me mostrou, pela primeira vez, o conceito e os benefícios reais da banda larga;
Priscila Malfitani, grande amiga que sempre me deu apoio incondicional; Álvaro Takei, da FECAP,
fundamental para viabilizar um dos nossos projetos mais ambiciosos até o momento; Bruno
Queiroz, da Cartello, que me mostrou um profissionalismo sem tamanho em projetos conjuntos;
Marco Antônio Canela, da Livraria Cultura, que me deu todos os mapas necessários para se
transformar uma idéia em um livro; e a Vicente Tardin, que dirige uma das mais preciosas fontes de
informação do e-business brasileiro, o WebInsider.
A toda a equipe de professores do I-Group, que me deu a honra de transmitir para o mercado toda a
riqueza de conhecimento que os faz únicos: Aline Sordili, Ana Paula Cortat, Antônio Azambuja,
Cesar Cesar, Cláudia Obata, Cris Tanio, Daniela Sene, Eduardo Lins, Élcio Humphreys, Fernanda
Romano, Flávio Ortolano, Jairo Soares, Luli Radfahrer, Marcelo Castelo, Patrícia Souza, Paula
Gastaldelli, Paulo Santos, Roberto Dariva, Ruy Carneiro, Suzana Apelbaum e VicenteTardin..
A meu irmão, Rodrigo, o maior parceiro e amigo que alguém pode ter; meu pai, Carlos, cujo apoio
constante em todos os projetos é de uma preciosidade singular; e minha mãe, Leda, por sempre
soprar filosofias que deixam a vida menos numérica.
A minha equipe no I-Group, cuja competência me deu toda a tranqüilidade necessária para escrever
este livro.
Finalmente, gostaria de agradecer a todos os clientes, fornecedores e parceiros que encontrei no
meu percurso e que me ensinaram que o real é, sem sombra de dúvidas, muito mais valioso do que
o virtual.
[6]
Ricardo Almeida
Prefácio
[7]
Na Internet, 1 + 1 é igual a 2
* Indio Brasileiro Guerra Neto
Acompanhei de perto o nascimento das páginas seguintes que o leitor terá a oportunidade de
mergulhar neste livro de Ricardo Almeida. Como um bandeirante, Ricardo foi um dos profissionais
que soube desbravar a Internet sob uma ótica mais realista do que sonhadora. Entendeu, como
poucos, que a era www não veio mudar o mundo em sua essência. Não concretizou, como muitos
acreditavam, a criação de um universo paralelo. Nem tampouco aboliu as regras mercantis ou
transformou a ética que rege as relações de mercado.
O que Ricardo Almeida percebeu pioneiramente, em uma época onde muitos entendiam a Web
como apenas mais um meio de comunicação, é que “https”, “htmls” e “@s” deviam estar à serviço,
isto sim, da fundamentação de um novo meio de negócios, um meio capaz de ser uma extensão
dos negócios do mundo real, agregando novos canais de distribuição e vendas, ou um meio com
potencial para sobreviver em si mesmo.
Portanto, e é este o caminho das pedras que procura ensinar este livro, para ter sucesso na Internet
não basta ter uma grande audiência, mas é preciso entendê-la, percebê-la, conquistá-la, fidelizá-la e
transformá-la em clientes, perseguindo sempre, de forma obstinada, as metas de geração de
resultados.
E foi justamente o advento de meios digitais, vitaminados por softwares de gestão, de
relacionamento e de plataformas e-varejistas que permitiu – e está permitindo – implementar
empresas, vender produtos e serviços de maneira planejada, mensurada e, quando for o caso,
reestruturada em tempo recorde.
Seria muito romantismo acreditar que o mundo mudou completamente porque as transações
comerciais podem agora ser feitas com um simples clique no mouse. É fato que agregou
velocidade, conforto e alcance, mas as moedas correntes – sejam de plástico ou papel -, as
negociações de compra e venda, a necessidade de degustar produtos e serviços antes de adquirilos e a indispensável arte de estabelecer estratégias comerciais competitivas seguem imutáveis
desde que o mundo embarcou na nau do capitalismo. E não deverão sofrer mudanças por conta do
surgimento do e-commerce, do m-commerce ou da TV Digital Interativa.
Na verdade, se há algo que realmente passou por uma profunda mutação com o alvorecer da
economia dita digital é a possibilidade de implementação de metodologias de negócios como jamais
qualquer empreendedor pôde imaginar. Ao inserir seu negócio dentro de uma plataforma digital, o
empresário pode desenvolver e conduzir um completo ciclo estratégico de seu business, da compra
da matéria prima, passando pela industrialização, o gerenciamento do estoque, a identificação do
público-alvo, o treinamento de seus vendedores, a realização de campanhas para catequisação de
consumidores, a própria venda, a análise dos resultados alcançados e o replanejamento de suas
ações comerciais.
E é isso que este livro busca mostrar. Conheci o autor em minhas andanças pela “e-volução” da
Internet. Rapidamente, percebi que ele tinha concebido uma didática capaz de ajudar a alcançar o
que qualquer empreendedor almeja, seja com um negócio no mundo real, na Internet ou em ambos:
o lucro.
[8]
Ricardo Almeida
E não foi por outro motivo que me associei a Ricardo Almeida. Através da criação do i-Group nos
unimos para oferecer conhecimento estratégico aos que querem se aventurar, de forma
responsável, é claro, no mercado dos bits. Através de uma extensa grade de cursos, temos
ensinado - e aprendido muito também - a como medir resultados com a construção de plataformas
digitais de negócios e de relacionamento.
Tive a oportunidade de vivenciar a Web no Brasil e no mundo em todas as suas fases e percebi no
trabalho de Ricardo Almeida, que aqui nestas páginas nos dá a oportunidade de compartilhar, a
maturidade necessária que muitos aventureiros do mundo pontocom não tiveram quando
dispuseram de capital de risco para desenvolver novos negócios.
Alguns, evidentemente, por total falta de visão e de existência de um plano de negócios. Outros, por
simples falta de metodologia. Muitas das fantásticas idéias que naufragaram com a explosão da
bolha teriam, certamente, a chance de sobreviver caso não tivessem deixado de lado a ciência
matemática.
Partir para uma expedição sem bússola e mapa de viagem equivale a ingressar em um negócio sem
parâmetros de mensuração de resultados. Como fazer isto na Internet, um mercado até então
completamente desconhecido? Como saber se meu e-negócio está na rota certa e alcançará seu
porto sem antes se espatifar contra um rochedo? Como trazer internautas que mais do que visitar
meu site irão fechar negócios? Meu site é interativo e de fácil navegação? Minha segurança é
vulnerável? O cadastro é fácil, fornece as informações das quais preciso ou é um fator que gera
desistência?
O livro mostra aqui que se estas, entre outras perguntas, não tiverem respostas, as chances de
conseguir criar um modelo de negócios lucrativo são reduzidas. Os que visualizam a Internet
apenas como um meio de comunicação, o que marcou seus primórdios, quando foi comparada aos
demais meios e o que importava era apenas somar audiência, restringiram seu potencial como
ferramenta de negócios.
A audiência da Web cresce dia após dia em um ritmo muito mais acelerado até mesmo do que a
própria TV conseguiu conquistar após sua invenção. Mais ainda, esta audiência está substituindo
pouco a pouco o acesso a Internet em relação aos demais meios, que se por um lado não deverão
deixar de existir, por outro tendem a convergir, associando som e imagem (rádio e TV) com jornais e
revistas (textos) e interatividade (web), seja em equipamentos fixos (PCs) ou móveis (telefones
celulares e PDAs).
Na medida em que esta audiência migra para Internet surge justamente o desafio que aqui se
impõem, ou seja, de como identificar quem ingressa no meu e-negócio e como estabelecer um
relacionamento duradouro e proveitoso financeiramente. Evidentemente que é preciso, antes de
mais nada, saber atrair e conquistar esta audiência, que navega à deriva em um mar sem fim de
ofertas, que pode ingressar na loja concorrente com apenas um clique e que conta com ferramentas
para comparação de preços e de produtos. Mas o que é preciso ter claro é que mais do que se
preocupar com a ampliação da base de internautas, que seguirá ocorrendo, inevitavelmente, é não
perdê-la quando passa pela porta ou entra na sua loja.
Assim como no supermercado, na loja do shopping ou na loja de rua, o produto deve estar bem
colocado na prateleira, a oferta em destaque, a promoção na medida do bolso do consumidor e o
atendente bem treinado. Não é fácil atrair o consumidor para dentro da loja. Mas pior é não fechar a
venda depois que já está ali, pronto para comprar. Muito investimento já foi feito, e continuará sendo
feito, para massificar o uso de meios digitais para fazer negócios. O livro desperta nossa atenção
[9]
para como obter retorno do investimento, associando conhecimento estratégico com métricas e,
assim, reunindo os dados necessários para estruturar uma interface facilitadora para geração de
vendas.
A Internet surgiu como um meio e a maior parte dos modelos de negócios foram baseados na
publicidade on-line. O modelo de grandes portais trouxe a audiência necessária para promoção de
negócios e as empresas passaram a investir no comércio eletrônico. Algumas que já concorriam no
mundo real tentaram criar novos negócios no mundo digital. E fracassaram. Outras entenderam, e
tiveram sucesso, que a Internet veio agregar forças e deveria ser trabalhada como mais um canal
de vendas e de distribuição. Houve casos que nasceram e seguem até hoje somente na web –
muitos deles, aliás, que céticos acreditaram não iriam vingar. Vivemos o excesso de euforia.
Vivemos o excesso de pessimismo. Vivemos, agora, a maturidade. E Ricardo Almeida nos ensina
aqui o básico e, por isso mesmo, o essencial: que na Internet 1 + 1 também é igual a 2.
(*) Indio Brasileiro Guerra Neto ([email protected]) é sócio-diretor da I-Group, da FirstCom
Comunicação e da ITC Ventures. Foi da equipe de fundação do Universo Online, onde atuou como
diretor comercial, e foi o responsável pela implementação da StarMedia no Brasil, tendo sido diretor
geral e vice-presidente Business-to-Business em New York.
[10]
Ricardo Almeida
Crescemos!
Ricardo Almeida
Desde que comecei a estruturar projetos de Internet, ainda sem nenhuma metodologia ou mesmo
experiência significativa, fiquei encantado pelas tantas possibilidades de se mensurar retorno.
Era o maior sonho e o maior pesadelo de qualquer estrategista. Por um lado, era possível provar
com certeza matemática o sucesso do projeto elaborado; mas, por outro, qualquer fracasso
pequeno seria equivalente a um desastre de proporções catastróficas.
Esse dinamismo, raro em qualquer outro meio, é justamente o que faz da Internet algo único, ímpar,
sem precedentes.
Mas o uso de métricas de forma apropriada demorou a acontecer. Em parte pela dificuldade em se
analisar relatórios estatísticos, tão ricos de dados que cegavam qualquer profissional, e em parte
pela falta de demanda, métricas sempre foram deixadas de lado.
Até que o mercado finalmente mudou, as verbas diminuíram e as responsabilidades aumentaram.
Neste ponto, a Internet brasileira virou adulta. E, como tal, ficou séria.
Seriedade que incutiu na cabeça dos clientes uma necessidade gritante por números que
comprovassem a eficácia de seus planos digitais. Números que saíam de relatórios cada vez mais
fáceis de usar, mas que terminavam em planilhas as mais diversas e responsáveis pelo cruzamento
de dados virtuais com dados reais. Dados que demandaram métodos coerentes e processos
concisos, com o intuito de canalizar as energias e os focos não na coleta operacional de
informação, mas sim na análise inteligente.
Este livro, creio eu, é fruto desta fase adulta pela qual a Internet brasileira passa. Um conjunto
grande de índices, taxas e métricas diversas, envolto em um método simples de análise.
Hoje, pensar em desenvolver uma estratégia digital sem dar a devida importância a previsões
financeiras, estudos de cenários e o mapeamento planejado de cada passo a ser dado é tão pueril
quanto ineficaz.
Mensurar, gerir projetos tendo como base os seus resultados é uma obrigação de todo estrategista,
que finalmente pode sair da superfície dos negócios e entrar, de maneira definitiva, no coração
organizacional e financeiro de empresas de todos os portes.
Espero e torço para que este livro possa contribuir com este importante passo.
Boa leitura!
[ 11 ]
Capítulo
Contexto
Digital
[12]
01
Ricardo Almeida
Evolução: Economia de Produto vs. Economia de Cliente
Viagem no Tempo
Se viajar no tempo fosse possível e alguém vindo de 1994 de repente fosse transportado até os
nossos dias, com certeza ele ficaria chocado.
É certo que este alguém não veria carros voadores ou torres de duzentos andares – na realidade,
ele não veria nem mesmo algumas torres famosas, de lá do seu tempo. Ao olhar para qualquer
outdoor ou ligar uma TV qualquer – bem semelhante às da sua época – ele veria estampado
códigos algo estanhos: www.sabeselaoque.com.br. Mas até aí, tudo bem.
De repente, ele decidiria
entrar em uma loja com os
mesmos
reais
que
carregava no bolso antes
da sua jornada – a moeda,
afinal,
permanecia
a
mesma. O cenário, no
entanto, seria outro.
Muito provavelmente, este
senhor
do
passado
encontraria
duas
situações:
ou
o
atendimento
da
loja
seria
Figura 1.1: Evolução de atendimentos no Procon - Paraná
exemplar
ou
alguém
estaria lá dentro fazendo alguma espécie de reclamação, indignado, provavelmente demandando
direitos completamente desconhecidos para alguém que não passou pelas mudanças dos últimos
anos.
De fato, pode-se considerar que o número de consumidores conscientes, por assim dizer, cresceu
de forma inacreditável.
A figura 1.1, cujos dados foram extraídos do site do PROCON-PR (www.pr.gov.br/proconpr),
comprova o aumento no número de atendimentos dados pelo órgão de 96 até 2001. Basicamente,
podemos dizer que, em seis anos, a quantidade de atendimentos mais do que dobrou, indo de
49.081 para 115.493. Um destaque pode ser dado ao próprio meio interativo – desconhecido para o
nosso viajante. Enquanto 333 consultas foram feitas via e-mail em 97 (ano que o canal foi
implementado), representando 0,49% de todos os atendimentos, o ano de 2001 atendeu a 4.397
pessoas através da rede, representando 3,81% do bolo. Em outras palavras, em cinco anos, a
Internet cresceu mais de 1.200%.
Cronologia da Revolução
Curioso, o viajante iria a uma biblioteca e começaria a folhear as tantas revistas contendo
retrospectivas anuais, como uma espécie de resumo do tempo que ele pulou.
• 1995: 10 milhões de pessoas estão conectadas a uma tal de Internet em 150 países
[ 13 ]
• 1996: É fundada a UOL, com serviços de informação como Folha Online e salas de bate-papo;
meses depois, uma tal de Starmedia começa a explodir pela América Latina
• 1997: 700 mil brasileiros começam a entregar declarações de IR pela Web; o UOL começa a
cobrar pelo acesso ao conteúdo dos grupos Folha e Abril.
• 1998: A Starmedia inicia as suas operações no Brasil; em dezembro, o país atinge a marca de 2
milhões de usuários conectados; no mundo, a AOL compra a Netscape por US$ 4,2 bilhões –
em ações – e vende mais de US$ 1 bilhão em e-commerce no Natal, somente nos Estados
unidos;
• 1999: A Telefônica adquire o ZAZ, segundo maior provedor de acesso do país, que passa a se
chamar Terra; pipocam empresas baseadas unicamente na rede, as ponto-com; a AOL chega
ao Brasil; nos EUA, ela vende US$ 2,5 bilhões no Natal; já somos 3,3 milhões de internautas;
• 2000: Super11, IG, NetGratuita, Tutopia, BRFree, Terra Livre: Uma imensa quantidade de
empresas são lançadas oferecendo serviços de acesso gratuito e tendo publicidade online como
grande modelo de receita – ao menos no papel; o Grupo Globo lança o seu portal Web, o
Globo.Com, inaugurado com uma campanha multi-milionária por todo o país; o Itaú fecha um
acordo com a AOL América Latina (AOLA), ficando com 12% das suas operações; Com a
falência repentina do Super11, grande parte dos provedores de acesso gratuito começa a fechar
as portas; o Napster, serviço gratuito de pirataria de música, alcança a marca dos 20 milhões de
usuários no mundo; a AOL compra 55% do Grupo Time-Warner por US$ 184 bilhões;
• 2001: O UOL agrega o ZIP.Net e capta US$ 200 milhões da Portugal Telecom Multimídia e da
Folhapar; o ZIP.Net desaparece; O UOL e o IG anunciam estar no azul; Globo.Com e Caixa
Econômica Federal anunciam programa de financiamento de PCs; as Torres Gêmeas são alvo
de atentado terrorista e desmoronam, atrofiando os céus nova-iorquinos; já somos quase 12
milhões de usuários no Brasil;
• 2002: Diversas empresas fecham as portas devido a uma imensa crise sócio-econômica
mundial; no Brasil, Lula, eterno candidato, consegue se eleger presidente da república na maior
e mais digital eleição da história; parte do Grupo Globo, incluindo a operação Web, entra em
sério risco de vida devido a dívidas avassaladoras; o McDonald’s declara o seu primeiro prejuízo
mundial na história; quebra a Transbrasil, uma das maiores empresas aéreas brasileiras; a
United Airlines pede concordata nos Estados Unidos.
• 2003: Lula toma posse como novo presidente; Varig e TAM, duas superpotências da aviação,
anunciam fusão; um aposentado de 72 anos assassina o embaixador da Nigéria na República
Checa, por ter sido vítima de um golpe espalhado por SPAM envolvendo cidadãos do seu país,
e não ter conseguido reaver o seu dinheiro; a economia brasileira começa a reaquecer, em
parte por conta das poucas mudanças na política econômica aliada a uma paradoxal sensação
geral de esperança; chegam ao mercado celulares 2,5G, com tecnologia BlueTooth; celulares
começam a receber aplicativos programados em BRU; AOL descarta o seu browser no Brasil e
passa a trabalhar com Internet Explorer; games online viram manias, juntamente com LAN
Houses.
• 2004: Câmeras digitais alavancam novos produtos online, como fotologs; surge o Orkut, que,
em pouco tempo, se transforma em mega-sucesso e cria a maior comunidade de usuários do
planeta; quantidade de brasileiros no Orkut e no fotolog ultrapassa a quantidade de americanos;
banda larga é disseminada como nunca antes, virando killer-application para os portais;
tecnologia de voz sobre IP começa a ser largamente discutida e difundida por aplicações como
o Skype, assustando as companhias telefônicas de todo o mundo; surgem promessas de
diversos IPO´s (abertura de ações na bolsa de valores) de empresas brasileiras e americanas –
incluindo o Google; fusão da TAM com a Varig desaparece; iTunes ultrapassa os 100 milhões
de downloads em julho; eleições municipais marcam pelo uso da Internet nas campanhas
políticas; mercado de tecnologia passa por uma fase de aquecimento comparável somente ao
primeiro boom da Internet; Carlos Slim, da Telmex, compra uma série de gigantes de telecom,
como Embratel e Vesper; já somos quase 50 milhões de internautas no país.
[14]
Ricardo Almeida
A Revolução em Si
Mas qual a relação entre esta série de acontecimentos e a primeira informação estatística deste
texto, sobre o crescimento do número de reclamações no PROCON do Paraná?
Por incrível que pareça, grande parte dos acontecimentos relatados nesta cronologia de eventos
são reflexo da conscientização do consumidor.
A grande revolução da nossa época não é o advento de um novo meio de comunicação e negócios,
mas sim a radical mudança nas relações entre fornecedor e cliente – mudança esta fruto
principalmente da globalização.
Com a globalização, a concorrência aumentou e tornou-se sem fronteiras; os consumidores
passaram a ter mais opções e passaram a demandar tratamento real para transformarem-se em
clientes; imediatamente, os seus direitos começaram a ficar mais claros e eles passaram a cobrar
na justiça estes direitos – quase sempre levando a melhor.
E, como consumidor consciente e exigente é muito mais difícil de se agradar, as empresas da então
velha economia tiveram que passar por toda uma re-engenharia para conseguir conquistar novos
clientes e manter os atuais. As que não seguiram este caminho, quebraram ou estão prestes a
quebrar. Outras – como Natura, Brastemp, Sadia etc., tornaram-se sinônimo de qualidade.
É nesta passagem – de economia focada em produto para economia focada no cliente – que reside
a verdadeira revolução pela qual passamos. É preciso conhecer cada cliente para que se consiga
atendê-los da melhor e mais personalizada forma possível. E é também neste ponto que a Internet
ganha importância.
Veja bem: é um erro grosseiro considerar o meio por si só como causador deste novo modelo sócioeconômico-político mundial. Por outro lado, não existe nada mais globalizado do que um browser.
Ou seja: o grande sucesso da Web reside no potencial de otimização de relacionamento com os
clientes de determinada empresa – sejam clientes externos ou internos, como funcionários de forma
geral. É pela Web que se consegue mapear os hábitos de cada pessoa dentro do universo
corporativo; que se consegue entender exatamente o que eles querem para se tornar mais
amistosos e fiéis; e, finalmente, que se consegue chegar a um modelo ideal de como entregar esta
satisfação da forma mais adequada.
É justamente alinhando o meio com os demais canais da empresa que se consegue criar uma
fórmula de sucesso para se enfrentar o nosso novo modelo de vida.
Exemplo? Há tempos que Wall Street avalia empresas não apenas pela evolução dos seus
balanços financeiros anuais, mas principalmente, pelo conhecimento que elas têm dos seus
clientes. Foi assim que a AOL, empresa com faturamento real relativamente modesto, conseguiu
comprar um império tradicionalíssimo como a Time-Warner. A segunda faturava muito mais, é bem
verdade – mas pouco conhecia dos seus clientes, mesmo porque o relacionamento era
extremamente passivo. O consumidor ia até um guichê, comprava um ingresso, assistia ao filme e
ia para casa. Mas os seus hábitos práticos, reais, a Time-Warner estava longe de conseguir
detectar. Por outro lado, a AOL sabia exatamente que tipo de compras o cliente costumava fazer e
em que lojas, quanto ele gastava por mês e em que, como era a sua família e o seu cotidiano e
assim por diante. Foi este conhecimento que possibilitou esta aparente inversão de papéis, que
[ 15 ]
possibilitou que uma empresa “pobre” comprasse uma empresa “rica”. E é ele quem ditará os rumos
das empresas mundiais, sejam elas da velha ou da nova economia.
Este é, na verdade, o nosso desafio: digitalizar não apenas processos, mas toda uma cultura
analógica, arcaica, falida. E fazer isso através da potencialização do conhecimento que temos dos
nossos clientes, sejam eles pessoas físicas ou jurídicas. Afinal, na nova economia, o cliente é a
verdadeira moeda universal.
E são duas as barreiras que precisam ser vencidas: “pensar” Internet e “fazer” Internet. O primeiro é
fundamental para que se consiga sobreviver neste novo mundo. É básico, é enxergar o cliente
como centro das atenções e foco de toda e qualquer ação, é ser ágil, pró-ativo, trabalhador.
Mas é no segundo que mora o destaque: na transformação deste pensamento em algo concreto,
clicável, prático, amigável. E esta transformação tem ser precisa, ter alta qualidade e, acima de
tudo, ser ágil.
É neste ponto que nascem as metodologias. E é a partir da implementação adequada e flexível
delas que se abre um ciclo de sucesso sem fronteiras tanto para as empresas quanto para os
profissionais por trás delas.
É também a partir da estabilização das principais metodologias e processos que carregam todos os
conceitos de uma nova realidade corporativa que a revolução em si chega ao seu fim, abrindo
caminho para tempos mais calmos e menos turbulentos. Este fim, todavia, descansa em um futuro
perto o suficiente para que o possamos sentir, porém longe demais para que o possamos visualizar.
[16]
Resultados vs. Cronograma: Webs Progressivas
Um dos principais papéis do meio Internet é justamente potencializar o banco de conhecimentos da
empresa sobre os seus clientes e relacionamentos de forma geral. Um site tem, como objetivo
básico, o de servir determinada fatia de público da melhor forma possível.
Ao servir este público, ele tem a obrigação de detectar formas melhores de prestação de serviço e
novas demandas. Existe, de fato, uma distinção entre o meio físico e o online que pode facilitar o
trabalho de uma equipe Web. Vejamos na tabela 1.2, comparando um cliente físico com um digital.
Número
1
2
Cliente físico
Maior tempo para gastar.
Completo controle das suas ações.
3
4
Opções limitadas de análise de concorrentes.
Maior facilidade de entender o produto procurado
e de ser “seduzido” por ele (demos reais, poder
tocar etc.).
Interface com um vendedor.
Tem nome e rosto.
Maior credibilidade decorrente da contestação de
que o produto efetivamente existe.
5
6
7
Cliente digital
Tempo escasso.
Divide o controle das suas ações com as opções
do site, a situação técnica da sua máquina e a
conexão.
Opções ilimitadas de análise de concorrentes.
Grande dificuldade em entender o produto e em
ser “seduzido” por ele.
Interface com uma tela.
É anônimo, o que quebra barreiras éticas/ sociais.
Menor credibilidade.
Tabela 1.2: Diferenças entre o comportamento ao vivo e via Web de consumidores
A princípio, pode-se deduzir que é muito mais fácil trabalhar um cliente no ponto-de-venda do que
em um site. E, dependendo do caso, isso até pode ser verdade. No entanto, o item 6 é, dentre
todos, o mais importante dos fatores – e o que pode ser utilizado com maior sucesso.
Anonimato. Isso significa que o usuário não terá o mínimo problema em xingar ou reclamar de
qualquer coisa que seja que não o deixe satisfeito. E isso é bom.
Ouvir é 50% do que um site deve fazer. Os outros 50% são gerar resultados financeiros. Se o foco
do site for de relacionamento entre empresas, de empresa para usuários, de empresa para
funcionários ou para parceiros, pouco importa. Tratam-se apenas de siglas que definem o foco
básico do projeto. O que interessa, verdadeiramente, é que toda e qualquer iniciativa baseada na
Web seja capaz de trabalhar estes dois fatores da forma mais perfeita possível.
Para tanto, todo um
conjunto de fatores deve
estar
alinhado:
comunicação, processos,
navegabilidade, logística e
assim por diante. Tudo de
acordo
com
as
características de cada
público-alvo
ou
comunidade.
Figura 1.3: Representação de um projeto de Web Progressiva, ou P-Web
Mas a base do sucesso
para iniciativas digitais está
justamente em saber monitorá-las. Ou seja: saber o quanto vale cada cliente ou o quanto cada
clique gera de retorno para a empresa; saber de onde e porque surgem críticas e sugestões;
atender bem a cada um dos clientes; trabalhar estas críticas e sugestões de forma a convertê-las
em novas funcionalidades capazes de aumentar a satisfação e a experiência do usuário e, por
conseqüência, o retorno financeiro da empresa.
Definição
Webs Progressivas: Modelo de Website com forte embasamento em um planejamento estratégico
anterior ao desenvolvimento, tendo os seus resultados efetivos mensurados, alimentando um Banco
de Opiniões e de retorno sobre o investimento (ROI) que, por si só, delineiam os parâmetros de
crescimento futuro. Em outras palavras, P-Webs são modelos em que as fases posteriores se
delineiam através dos resultados – quantitativos e qualitativos – que as fases anteriores
apresentaram.
Não cabe aqui descrever os modelos exatos para mensuração de resultados e montagem de Banco
de Opiniões. Cabe, no entanto, ressaltar que um projeto real, robusto, não pode jamais ter um
conjunto de ciclos de desenvolvimento delineados com grande antecedência. O motivo é simples:
como é justamente o monitoramento dos resultados que dará os caminhos a serem seguidos e as
novas demandas detectadas, de que serve, por exemplo, um projeto Web composto de 5 fases
divididas em 2 anos de implementação? Quem garante que a quinta ou mesmo a segunda fase será
efetivamente o que os usuários necessitarão?
O ideal, sim, é ter uma
primeira fase construída
sob medida e preparada
para crescimento, aliada a
um
banco
de
funcionalidades planejadas,
armazenadas
em
documentos, prestes a
serem desenvolvidas se, e
Figura 1.4: Representação gráfica de uma plataforma Plug & Launch
somente se, a necessidade
for detectada. Em outras
palavras, como pode ser visto na figura abaixo, o projeto ideal sempre é composto de duas fases:
uma inicial e outra permanente, composta de ciclos de “captar-interpretar-desenvolver-lançar”.
Onde entra o Desenvolvimento?
Obviamente, a dificuldade de se construir uma Web Progressiva é muito mais técnica do que
conceitual. O motivo é simples: se o projeto como um todo não estiver preparado para crescimento,
ele deixa de ser uma Web Progressiva.
O modelo abaixo é um exemplo de Plataforma de Aplicação – ou arquitetura básica de um projeto.
O nome específico desta plataforma é Plug & Launch, em alusão a produtos que bastam ter a
tomada ligada para funcionar (plug & play).
Nota-se, na figura 1.4, que a base do site é a barra inferior, o portal de entrada. É nesta base que
todo o conteúdo geral do site fica disposto. Todas as aplicações macro, comunidades ou mesmo
sites inteiros, no entanto, ficam posicionados acima da base, como pode ser notado nas figuras
[18]
Ricardo Almeida
intermediárias. Suponhamos, para efeito ilustrativo, que, em um segundo momento do projeto X,
seja necessário incluir uma aplicação de e-mail marketing.
De acordo com esta estrutura, bastaria desenvolver a aplicação e acoplá-la à base do site, inserindo
as regras de funcionamento. Assim, aproveitam-se todas as informações do usuário como login,
dados cadastrais etc. Isto evita que se re-desenvolvam funções já existentes no projeto, otimizando
o desenvolvimento, cortando custos e lançando as novas aplicações sempre de forma organizada e
de acordo com o desenho geral do portal.
Cada aplicação, por sua vez, deve ser composta de um conjunto de módulos ou componentes,
igualmente plugáveis, e assim por diante.
Conclusão básica: o próprio conceito de Webs Progressivas está intimamente ligado à utilização de
linguagens e estruturas orientadas a objeto. Afinal, jamais se conseguirá montar uma estrutura
flexível e escalonável utilizando linguagem ASP espalhada pelos códigos HTMLs.
E, quanto mais orientado a objeto for à estrutura, mais flexível e ágil será o projeto.
[ 19 ]
Capítulo
02
Métricas para a
[20]
Web
Ricardo Almeida
Parâmetros para Mensuração de Resultados na Web
Parece estranho pensar que métricas são aplicadas para quase tudo na vida – mas raramente são
usadas na Web.
Existem métricas para controlar desde batimentos cardíacos até resultados de campanhas
publicitárias de massa. E note que, para obtê-las – guardadas, claro, as devidas proporções –
existem uma série de dificuldades técnicas e a necessidade de investimentos consideráveis em
equipamentos e pesquisa.
Com Web, não. Afinal, tudo o que acontece em determinado site é iniciado por cliques. Cliques que
indicam usuários visitando determinada página de determinada aplicação; que definem compras;
que efetuam cadastros; que percorrem, por horas a fio, as mais variadas páginas.
E calcular estes cliques é de uma facilidade comparável somente à riqueza de informações que eles
nos proporcionam sobre o comportamento dos nossos usuários.
Eis, na realidade, o grande problema: são tantas as informações que podem ser analisadas que,
normalmente, a tarefa de entendê-las acaba desmotivando qualquer intuito de se fazer uma análise
mais cuidadosa.
Page-Views (Páginas Vistas), click-thrus (cliques em determinado botão), unique-visitors (VisitantesÚnicos) e mais uma infinidade de dados nos são fornecidos por relatórios estatísticos os mais
diversos.
Mas o que, exatamente, significa um site com 200 mil visitantes por mês?
É impossível responder a esta pergunta. Porque as métricas, para servirem para alguma coisa,
precisam ser estudadas de forma cruzada e inseridas em determinado contexto mercadológico.
Por exemplo: 200 mil visitas mensais em um site pessoal pode ser muita coisa – mas 200 mil visitas
no site de um grande portal representa, a princípio, um número pífio. Mas e se as 200 mil visitas no
site pessoal não gerarem absolutamente nada, enquanto que cada usuário do portal comprasse
centenas de reais em mercadorias?
Aí a coisa muda de figura.
Pois para se fazer um estudo coerente de métricas, é preciso compreender os seguintes pontos:
• As próprias métricas são o maior inimigo do gestor. Basta imprimir qualquer relatório estatístico
para observar que são páginas e mais páginas de informações – a maior parte das quais,
completamente inútil. É muito importante se triar exatamente o que se precisa ou se deseja
saber, ignorando dados periféricos, por assim dizer. Ou seja: foco. Um processo de análise de
métricas precisa ser pautado unicamente sobre os dados que realmente interessam à empresa,
e não em todas as informações que poderão vir a ser úteis algum dia no futuro.
• Obsessão. Não adianta estudar as métricas de determinado ambiente digital uma vez só, e
depois abandoná-las. Na realidade, o interessante das métricas é que elas têm a capacidade de
apontar todas as tendências da empresa ou mesmo do mercado em que ela está inserida. É
preciso se estudar os resultados do site constantemente – pelo menos a cada mês.
[ 21 ]
• Números não são tudo. Existem dois tipos de indicadores de resultados: concretos e abstratos.
O primeiro caso é justamente o conjunto de números que descrevem o que pode estar
acontecendo. O segundo é o conjunto de comentários feitos por usuários. É muito importante
analisá-los com freqüência, para se captar o “clima” do ambiente. Para citar um exemplo, Pedro
Donda, quando estava à frente da Americanas.com, tinha o hábito de ler, todo final de dia, dois
e-mails: um que continha a crítica mais ferrenha, e outro, o maior elogio. Isso dava a ele uma
sensação subjetiva do andamento do site e dos seus resultados.
• Crie os seus próprios indicadores. É importante entender que um índice é formado pela análise
cruzada de alguns dados. Por exemplo: para saber o índice de interatividade de determinado
site (visto em maiores detalhes mais adiante), basta dividir o total de interações pelo total de
Visitantes-Únicos. Para se medir a taxa de viralidade de uma campanha (quantos usuários
indicaram determinada peça publicitária para os seus amigos), basta se dividir o total de
indicações pelo total de pessoas que receberam a mensagem. Uma infinidade de conclusões
podem ser tiradas a partir deste raciocínio, que talvez seja o mais importante de todo este livro.
O crucial é que o gestor defina o que é importante para ele – e, a partir daí, estruture algumas
fórmulas que consigam fornecer para ele os resultados desejados.
[22]
Ricardo Almeida
A Necessidade de uma Metodologia para a Análise dos Resultados
Gerir um ambiente digital – seja um site, um portal, uma aplicação wireless ou qualquer outro tipo de
aplicação – não é uma arte: é ciência.
Não adianta encher a aplicação com as mais diversas métricas se não existe um método de
controle dela.
Um projeto baseado no ambiente digital precisa ser inserido em um ambiente metodológico –
precisa ser contextualizado.
O próprio conceito de Webs Progressivas é, aliás, ancorado na Metodologia Moebius de
Planejamento, também chamada de Metodologia P-Webs, como será visto mais adiante.
Mas antes de entrar no
método em si, vale a pena
estudar brevemente um
processo convencional de
produção de projetos digitais,
envolvendo a relação entre o
cliente
(comprador
da
solução) e pelo menos um
fornecedor (desenvolvedor).
Figura 2.1: 7 etapas do processo convencional de desenvolvimento de projetos Web
Normalmente, o processo
segue 7 etapas básicas.
As seguintes questões normalmente aparecem quando se opta por este modelo de
desenvolvimento:
• O projeto fica grande demais para o momento, a ponto de assustar os públicos-alvo que,
desacostumados a utilizar a Web como meio de comunicação e negócios, acabam achando
tudo muito complicado e optando por manter os meios tradicionais;
• O projeto fica pequeno demais, incapaz de surtir o interesse necessário para o uso por parte
dos seus públicos;
• Os prazos acabam se esticando, pois são descobertas brechas no briefing inicial fruto da falta
de uma análise mais cuidadosa;
• As brechas ditas acima acabam demandando adendos de propostas para serem supridas,
causando impacto tanto no prazo quanto nos valores.
O principal problema com este processo, no entanto, é que o hiato existente entre o parceiro
desenvolvedor e o cliente é não apenas mantido, como também amplificado. Ou seja:
• O desenvolvedor possui vasta experiência em tecnologia de forma geral, mas não é especialista
no negócio do cliente;
• O cliente possui um extenso conhecimento do seu negócio, mas muitas vezes não tem tanta
experiência em negócios online.
[ 23 ]
Figura 2.2: Solução entre as experiências distintas do desenvolvedor e do cliente
A questão básica, como pode ser visto no gráfico 2.2, é que uma boa solução é o casamento entre
o entendimento aprofundado do negócio quanto o de Web e tecnologia.
A única forma de se quebrar este hiato é justamente através de um planejamento estruturado e
aprofundado, baseado em uma metodologia sólida.
[24]
Ricardo Almeida
Metodologia Moebius de Planejamento de Webs Progressivas (PWebs)
A Metodologia de P-Webs divide o ciclo de desenvolvimento em quatro etapas entrelaçadas, a
serem:
• Diagnóstico: Documentação do contexto em que se insere a demanda e a empresa como um
todo;
• Prognóstico: Criação detalhada da solução digital, desde a estipulação dos objetivos de negócio
até o detalhamento do time que será responsável por gerenciá-lo.
• Produção: Desenvolvimento e integração de todo o projeto, conforme detalhado na etapa de
prognóstico.
• Monitoramento: Acompanhamento e controle de todas as métricas.
Figura 2.3: Metodologia de P-Webs ou Moebius
um diagnóstico novo.
Perceba, na figura 2.3, que a
etapa de monitoramento, em
que todo o trabalho de
métricas é concentrado,
termina na primeira etapa,
de diagnóstico. O motivo é
simples: o controle das
métricas permite ao gestor
estruturar
toda
uma
documentação sobre o
contexto corporativo, seja
para confirmar o diagnóstico
que ele fez ou para montar
Esse casamento entre as duas etapas desenha um ciclo infinito de planejamento, em que os
resultados estão sempre em primeiro plano.
Diagnóstico
1. Key-Elements ou Elementos-Chave: Detalhamento dos itens PÚBLICO-ALVO,
MERCADO, PRODUTO (tudo o que a empresa tem a oferecer) e CONCORRÊNCIA. Esta
análise é essencial para que se determine o cenário do projeto, contextualizando-o em um
mapa único e dando todas as bases para as próximas fases. Em seguida, mapeia-se os
Customer Goals, ou conjunto de demandas que cada grupo de usuários considera como
ideal. Isto não significa que todas as demandas serão supridas com a nova aplicação, pois
elas deverão passar por toda uma análise envolvendo grau da relevância, complexidade
técnica, verba etc. Seguindo os Customer Goals, todos os processos de negócios pelos
quais os usuários passam no momento para suprir as suas demandas são estruturados –
mesmo considerando situações onde não exista nenhuma aplicação digital. Ou seja: se
determinado usuário tem como demanda comprar um livro, ele não precisa
necessariamente de um site. Ele pode efetuar a compra pessoalmente, por telefone, via fax
ou utilizando qualquer outro meio que a livraria Análise
permita. É deimportante mapear este meio
resultados
justamente para saber de que forma a Web pode ajudar mais.
[ 25 ]
2. Análise de Cenário: Desenvolvimento do cenário propriamente dito, formado através de
uma compilação de todos os itens acima. Esta etapa gera o primeiro “entregável” do projeto
de planejamento, o Diagnóstico. Com este documento em mãos, as etapas posteriores
terão bases sólidas para serem criadas, evitando o máximo possível de problemas futuros.
Prognóstico
3. Objetivo: Com todo o cenário em mãos, a equipe de consultoria terá condições de validar e
complementar os objetivos de negócio e comunicação do projeto, além das previsões de
retorno.
4. WebCore: Desenho dos dois itens que, juntos, compõem o coração de um projeto Web: a
arquitetura técnica e as funcionalidades. Trata-se da estruturação de novos processos de
negócio, melhorando o que foi traçado no diagnóstico. Estes processos serão as
funcionalidades da aplicação.
5. WebContext: Trata-se do conjunto de elementos que formam o corpo do projeto. São
analisadas as melhores formas de se compor o trinômio arquitetura de informação,
conteúdo e design – nesta ordem.
6. Plano de Divulgação: De nada adianta ter um projeto consistente e poderoso sem a
mínima divulgação. Este ponto traça formas otimizadas de comunicação para um projeto
digital, seja comprando mídia em grandes veículos de comunicação de massa ou
espalhando panfletos pelo mural da empresa.
7. Plataformas de Aplicação: Modelos conceituais de arquitetura técnica são delineados
neste ponto, visando reforçar o aproveitamento de infra-estrutura já detida pela empresa e
evitando gastos futuros desnecessários.
8. Ferramentas vs. Desenvolvimento: Algumas das funcionalidades presentes no projeto
podem ser mais bem supridas por produtos prontos do que através de desenvolvimento
100% customizado. Aqui, é traçada uma matriz dividindo as funcionalidades que devem ser
produzidas ou terem as licenças adquiridas.
9. Seleção de desenvolvedores: A seleção do parceiro adequado é um dos pontos mais
delicados do projeto. Além de precisar ter uma estrutura adequada e um time de alto nível,
ele precisa ter preço compatível e empatia. Todos estes pontos precisam ser estudados de
forma detalhada, evitando que escolhas mal feitas ou apressadas acabem com todo o
trabalho de planejamento.
10. Seleção de Ferramentas: Após a demarcação de quais as funcionalidades que devem ser
desenvolvidas e quais devem ser adquiridas sob forma de licença, está na hora de fazer a
concorrência por ferramentas adequadas.
11. WebTeam ou Time Gestor: todos os itens acima delinearão o projeto Web. No entanto, o
projeto não sobreviverá sem uma estrutura de gestão apropriada. Para evitar tal falha, a
estrutura de gestão do projeto deve ser estruturada neste ponto, incluindo as descrições de
deveres e tarefas de todos os envolvidos – sejam eles funcionários ou terceiros
contratados.
Produção
[26]
Ricardo Almeida
12. Produção: colocar em prático tudo o que foi traçado no prognóstico. É importante ressaltar
que, como as etapas de definição de processos, arquitetura de informação e criação, dentre
outras, já foram feitas, a produção vira basicamente uma etapa rápida e mecânica. É isso
que faz com que um projeto planejado, por mis que tenha mais etapas, seja mais ágil do
que um projeto não planejado.
13. Lançamento: Produzido, o projeto entra no ar. É neste ponto que a real tarefa do gestor – o
controle de métricas – começa.
Monitoramento
14. Coleta de Dados: coleta de todos os dados estatísticos frutos da navegação dos usuários.
15. Análise de Resultados: Transformação de dados em índices e taxas, além de todo o
estudo de métricas alvo deste livro, visto mais adiante.
Analisados, conforme mencionado anteriormente, os dados complementam o diagnóstico.
Vale frisar que um projeto não precisa, necessariamente, ser iniciado pelo diagnóstico. Como o ciclo
é infinito, caso, por exemplo, ele já esteja no ar, basta iniciar pelas métricas, formando o
diagnóstico, o prognóstico de ações corretivas resultantes de conclusões sobre falhas em pontos
específicos, a produção dos mesmos e o controle dos novos resultados.
[ 27 ]
Relatórios Estatísticos
Por mais que se reclame que relatórios estatísticos são confusos, tragam dados excessivos e assim
por diante, uma coisa não se pode negar: eles são a base de todo e qualquer estudo de métricas.
Os relatórios vão fornecer o que se chama de métricas básicas – ou seja, aquelas sobre as quais
serão estruturados todos os índices e taxas.
Basicamente, existem dois conceitos diferentes de relatórios estatísticos.
O mais utilizado é o de registro de “exibições”. Em outras palavras, os relatórios isolam elementos
de uma página e focam na quantidade de vezes que os mesmos foram exibidos para os usuários.
Líder mundial do segmento, a WebTrends é a grande protagonista deste conceito.
O principal ponto forte é que existe uma
facilidade maior de se contabilizar as
estatísticas, sejam elas quais forem. E, com
uma estrada longa percorrida, a WebTrends
desenvolveu
também
painéis
de
gerenciamento de fácil compreensão e uso. O
gestor pode inclusive efetuar o download de
uma aplicação do WebTrends e deixá-lo na
sua área de trabalho, para uma consulta mais
Figura 2.4: Painel de estatísticas no WebTrends
fácil, como pode ser visto na figura 2.4.
Caso ele deseje entrar em detalhes, ele pode também acessar uma área restrita que informará o
cotidiano do site.
A figura 2.5 ilustra uma página do relatório de WebTrends:
Todavia, apesar de uma
arquitetura de informação
bem definida, o ponto fraco
fica justamente no conceito
da ferramenta. Vale lembrar
que o elemento responsável
por iniciar determinado
processo de negócio – este
sim o grande alvo das
análises
–
não
é
necessariamente
uma
página exibida, mas um
clique efetuado. E, para se
Figura 2.5: Página do WebTrends
saber este tipo de dado com
precisão, é necessária uma customização por vezes tortuosa e cara da ferramenta.
É onde entra o segundo conceito de relatório estatístico.
A canadense Marigny, desenvolvedora da ferramenta estatística D-Stat, entrega dados baseados
justamente nos cliques dos usuários. Com isso, a necessidade de customização acaba sendo
infinitamente menor do que em modelos baseados na exibição de páginas.
[28]
Ricardo Almeida
A figura 2.6 ilustra uma página do relatório D-Stat.
Com layout típico de relatórios estatísticos, aliás, esta imagem reflete com
exatidão o problema do excesso de métricas: são tantos os dados e possíveis
cruzamentos que, se o gestor não estiver bem preparado e consciente do que
precisa saber, ele acaba se perdendo e desistindo de analisar o andamento do
seu projeto.
Soluções Caseiras
Caso não exista verba para adquirir uma ferramenta estatística ou caso o
departamento de tecnologia não homologue as opções existentes, pode-se
ainda recorrer a soluções caseiras.
Caso se siga um ou outro conceito, tecnicamente, uma ferramenta de estatística
não é de uma complexidade tão absurda.
Construir um sistema interno que registre os cliques e forneça informações
gerais como quantidade de páginas acessadas ou Visitantes-Únicos não chega
a ser o maior dos problemas, e pode resolver a questão do excesso de dados
exibindo unicamente o que o gestor deseje que seja exibido.
Todavia, vale ressaltar que empresas desenvolvedoras de relatórios existem
por um motivo: a existência de uma demanda grande o suficiente para comprar
as suas ferramentas, ao invés de optar por uma solução caseira.
Soluções assim, caso não sejam extremamente bem desenvolvidas, podem
apresentar problemas técnicos que distorçam os dados, invalidando todo o
controle dos resultados.
Caso se deseje construir uma ferramenta estatística, é aconselhado que se
instale, ao mesmo tempo, ferramentas gratuitas. Assim, uma pode “auditar” a
outra, gerando uma situação onde qualquer distorção entre os dados
apresentados pelas duas represente alguma possível falha nos contadores.
Figura 2.6: Página do
Relatório Marigny DStat
As Gratuitas
Pode-se imaginar que, ao adquirir uma ferramenta gratuita, se está tendo uma imensa vantagem.
Errado. Pelo menos na maior parte dos casos.
Ferramentas gratuitas – principalmente as de código fechado – são verdadeiras armadilhas para os
gestores, pois apresentam uma imensidão de dados gerais e dificilmente podem ser customizadas
para exibir os dados que efetivamente interessam. Neste caso, chegar até eles pode ser como
buscar uma agulha no palheiro, gerando uma quantidade de trabalho tão grande que somente a
quantidade de horas gasta pelo gestor já ultrapassariam o valor de qualquer ferramenta de
mercado.
[ 29 ]
E mesmo as que têm código aberto são, em muitos casos, confusas demais para serem
customizadas, repetindo o mesmo problema descrito no parágrafo anterior.
Pode-se, é claro, descobrir a existência da ferramenta perfeita: simples, customizável, confiável e
gratuita – mas é sempre bom ter em mente que paraísos assim nem sempre costumam existir.
[30]
Ricardo Almeida
Pirâmide de Métricas de Webs Progressivas
A figura 2.7 representa a Pirâmide de Métricas de Webs Progressivas (P-Webs):
O papel dos relatórios
estatísticos é justamente
fornecer a base da pirâmide.
São dados sobre a
quantidade de visitantes, de
páginas acessadas, de
tempo online e assim por
diante.
Figura 2.7: Pirâmide de Métricas de P-Webs
cruzamento de dois ou mais dados básicos.
Com base nesses dados,
pode estruturar a segunda
camada, com as métricas
intermediárias. Trata-se de
um universo praticamente
infinito, em que se pode
estruturar os mais diversos
índices com base no
O topo da pirâmide, finalmente, é o casamento entre uma análise mais fria e o estudo do
comportamento do usuário. As métricas avançadas costumam demandar a intervenção direta do
usuário para sequer serem estruturadas, como a resposta a questionários de pesquisa de satisfação
online.
[ 31 ]
Capítulo
Métricas
Básicas
[32]
03
Ricardo Almeida
O que é Básico e o que é Supérfluo
A resposta exata para esta pergunta, de fato, só pode ser dada pelo próprio gestor do ambiente
digital – pois toda situação e contexto tem as suas peculiaridades.
No entanto, existem alguns tipos de métricas básicas que são fundamentais a quase todos os tipos
de projetos.
Sabendo defini-los, o gestor poderá classificar os seus resultados de uma forma mais simples e
clara.
O que sair deste escopo de análise, por outro lado, deve ser completamente ignorado. Por vezes, é
doloroso abandonar dados que podem ser úteis em algum momento. Mas deve-se aplicar o
seguinte raciocínio: é impossível documentar absolutamente tudo o que acontece no site por uma
questão de prioridades e de falta de tempo. Logo, deve-se manter o foco estreito no que
efetivamente interessa.
Geralmente, são os dados descritos a seguir:
[ 33 ]
Visitas e Visitas Repetidas
A quantidade de visitas que um site teve em determinado período e a quantidade de visitas
repetidas (ou seja, pelo mesmo usuário) é a base para se analisar se um projeto Web interessou ou
não ao público-alvo.
Um destaque especial deve ser dado à mensuração de visitas repetidas. Um número alto
geralmente aponta para um site que demonstrou utilidade grande para o usuário, ao ponto dele ter
retornado.
Os relatórios estatísticos, mesmo nas suas versões mais básicas, geralmente fornecem esta
informação até mesmo em um grau maior de detalhe, informando a quantidade de usuários que
retornou uma, duas, três ou mais vezes.
[34]
Ricardo Almeida
Visitantes-Únicos ou Unique-Visitors
Este dado, geralmente calculado em quantidade por mês, é fundamental para que se consiga
calcular quantos usuários diferentes passaram pelo site.
Note que existe uma diferença entre os Visitantes-Únicos e os visitantes. O primeiro caso isola o
indivíduo, enquanto que o segundo baseia-se mais na quantidade de visitas. Em outras palavras,
por exemplo, se uma pessoa visitar o site 10 vezes, os relatórios estatísticos contabilizarão um
Visitante-Único e dez visitas.
É importante ressaltar, por outro lado, que os relatórios devem poder setorizar as visitas. Ou seja: é
importante saber quantos Visitantes-Únicos passaram pelo site em determinado período – mas é
igualmente importante entrar em detalhes quanto a essa visitação. Quantos passaram pela loja
online? Quantos passaram pela área de suporte? Quantos acessaram a área restrita e para onde
eles se dirigiram?
Respostas a estas perguntas podem ajudar a apontar demandas específicas no projeto.
[ 35 ]
Páginas Vistas ou Page-Views
Ou impressões de página. É crucial saber quantas páginas do site foram exibidas em determinado
período, pois isso indica até mesmo se o nosso usuário está perdido ou desinteressado.
Cada vez que um usuário acessar uma página do site, será contabilizada uma Página Vista. Ou
seja: se o usuário navegar por um total de 10 páginas, incluindo a Home-Page, serão contabilizadas
10 Page-Views.
Novamente, este dado precisa ser tanto geral quanto específico, por seção do site.
[36]
Ricardo Almeida
Tempo ou Duração da Visita
Total de tempo que um usuário passa em um site ou em uma seção. Nem todos os relatórios
fornecem este dado, mas ele é de uma importância vital. Se um usuário de determinado site passar
horas e horas navegando por ele, enquanto que o usuário do site concorrente costumar passar
segundos nas suas páginas, é de se supor que o conteúdo de um está, no mínimo, mais
interessante.
[ 37 ]
Hits
Quantidade de elementos gráficos exibidos em determinado período. A única relevância desta
informação é para uma análise mais técnica do site. O impacto da quantidade de hits nos resultados
gerais é praticamente nulo.
[38]
Ricardo Almeida
Interações
A base de quase toda análise de resultados, interações são pontos localizados em um Website que,
ao serem clicados pelo usuário, representam processos que demandam a ação de outro usuário.
Para entender melhor este conceito – o de
interatividade – basta observar a figura 3.1.
Na primeira situação, imagine que o usuário faz
determinada requisição ao site, que responde a ele
de forma completamente automatizada. São
exemplos: navegar por páginas, efetuar uma busca,
acessar áreas restritas.
Este tipo de ação deve ser categorizado apenas
como um processo comum de navegação.
Figura 3.1: Representação gráfica de uma interação
Por outro lado, quando um usuário efetua
determinada ação no site que demanda uma
outra ação por parte de um outro usuário,
tem-se um processo interativo. São
exemplos: cadastros (que cedem dados
diretos para ações como envios de
newsletters etc.), compras, envio de e-mails
e assim por diante.
TouchPoints
Estas interações podem ainda ser
subdivididas em duas categorias: FreePoints
e TouchPoints. Os FreePoints são as
interações
que
não
representam,
necessariamente, nenhum corte de custos
ou receita para o projeto. O cadastro
espontâneo de usuários no banco do site é
um exemplo. TouchPoints, por outro lado,
são pontos dentro do Website que
representam receita, seja ela direta ou
Figura 3.2: TouchPoint no site da Brastemp
indireta. Assim, qualquer compra via Web é
um TouchPoint, da mesma forma que qualquer consulta em um sistema de atendimento online. A
figura 3.2, do Website Brastemp, retrata um TouchPoint localizado na página principal. A principal
utilidade no mapeamento deles é justamente a relação que se pode fazer entre um clique e
determinado retorno financeiro. Este mapeamento, no entanto, depende da forma com que se
calcula o valor de cada TouchPoint (TP).
Basicamente, existem três formas de se valorar um TP:
• Compra direta: O mais simples, é aplicado a botões que, ao serem clicados, representam a
confirmação de compra de determinados itens. O valor do TouchPoint é calculado pela
diferença entre o valor total da compra e a soma de todos os custos envolvidos na transação
(custo de produção, logística etc.).
[ 39 ]
• Processo único: O inverso da compra. Para se iniciar o cálculo de um processo único, é
importante considerar que cada centavo economizado pela Web em comparação a meios
tradicionais é igual a um centavo de receita indireta. Por exemplo, pode-se considerar que cada
e-mail enviado pelos usuários do projeto Web e que foram respondidos a contento significam
uma ligação a menos no 0800 da empresa. Para se efetuar o cálculo, basta diminuir o valor
médio de uma ligação do total de custos envolvidos no processo de leitura e resposta de um email. Assim, cada botão “ENVIAR” clicado representará um valor X, a ser considerado como
fonte de receita indireta do projeto.
• Processo com paridade: É o processo mais comum, porém o mais difícil de ser calculado. Um
processo com paridade é um olhar mais realista do que um processo único, pois ele considera
uma série de fatores que podem dificultar o relacionamento com o usuário. Por exemplo, vamos
considerar o atendimento online (via ferramentas de bate-papo entre um atendente e um
usuário). Partindo do princípio básico que cada ligação 0800 custasse, em média, R$ 5,20 para
os cofres da empresa, e que cada atendimento online custasse R$ 0,20, poderia-se considerar
que os TouchPoints referentes a atendimento online representariam R$ 5,00. No entanto,
existem os usuários que, insatisfeitos com o atendimento online, vão fechar a conexão e ligar,
em seguida, para o 0800. Neste caso, não apenas não haveria receita indireta fruto da
economia no 0800, como haveria um duplo prejuízo fruto da utilização dos dois meios. Ou seja:
ao invés de economizar R$ 5,00 (custo 0800 – custo atendimento online), o usuário daria um
prejuízo de R$ 5,40 (custo 0800 + custo atendimento online).
Para se conseguir medir o valor do TouchPoint em uma situação destas, é importante saber
quantos usuários ficaram satisfeitos e quantos procuraram formas melhores de se informar. Esta
relação pode ser facilmente conseguida com o departamento de atendimento ao consumidor da
empresa, caso ele efetue pesquisas ao final de cada atendimento, ou mesmo após o uso do
atendimento online, perguntando ao usuário se ele se contentou com a resposta e se pretende
ligar para a empresa. Caso não se tenha dados exatos, é aconselhável fazer pesquisas rápidas
e cruzá-las com estimativas fruto da experiência dos profissionais envolvidos.
Supondo que 80% dos usuários ficassem satisfeitos e que 20% utilizassem o atendimento
telefônico, o cálculo seria feito da seguinte forma:
80% dos cliques no TP representariam retorno de R$ 5,00
20% dos cliques no TP representariam prejuízo de R$ 5,40
Logo, deve-se montar um fórmula com pesos, conforme pode ser visto abaixo:
Valor do TP = [(80% x R$ 5,00) + (20% x –R$ 5,40)]/ 100%
Valor do TP = [R$ 4,00] + [-R$ 1,08]
Valor do TP = R$ 4,00 – R$ 1,08
Valor do TP = R$ 2,92
Naturalmente, esta relação percentual de satisfação deve ser sempre atualizada e todos os
esforços possíveis devem ser feitos para aumentar esta quantidade de usuários satisfeitos.
Quanto mais satisfeitos, maior o retorno relativo que esta funcionalidade proporcionará ao
projeto Web e, conseqüentemente, à empresa.
[40]
Capítulo
Métricas
04
Intermediárias
Métricas Intermediárias
Terreno mais fértil de todos, é o responsável por informar sob os mais diversos pontos de vista
sobre a evolução do ambiente digital.
Métricas intermediárias podem ser criadas de uma maneira rápida e lógica. Para entendê-las
melhor, basta recapitular algumas métricas básicas:
•
•
•
•
•
Visitantes
Unique-Visitors
Page-Views
Tempo online
Interações
Em seguida, basta selecionar duas delas e criar uma composição matemática. Por exemplo:
• Page-Views/ Unique-Visitors = Média de Páginas Vistas por cada visitante do site
• Tempo online/ Unique-Visitors = Média de tempo que cada visitante passa navegando
• E assim por diante.
Pode-se inclusive subdividir algumas métricas básicas para se ter um resultado ainda mais
minucioso. Por exemplo, suponha que se deseje analisar os cadastro efetuados via Web.
Cadastros são um tipo de interação, logo:
• N° de cadastros/ Unique-Visitors = Taxa de cadastramento, ou percentual de usuários únicos
que efetuam o seu cadastro no site
• N° de Page-Views/ N° de cadastros = Média de páginas acessadas para cada cadastro feito
• Etc.
É claro que, independente do grau de imaginação, algumas métricas intermediárias são mais
comuns do que outras, como pode ser visto a seguir:
[42]
Ricardo Almeida
Com o que se deve trabalhar? Visitantes ou Visitantes-Únicos?
Em geral, a base de diversas fórmulas de mensuração de resultado trabalha com o conceito de
Visitantes-Únicos. Isso não significa, todavia, que se deva ser tão rígido.
Imagine a seguinte situação:
Você está desenvolvendo uma Intranet de controle de projetos pelos funcionários. No caso da
empresa, a conexão dos seus funcionários à rede se dá por um único IP.
Se existe apenas um IP para toda a empresa – e se é o número do IP que representa um VisitanteÚnico – então, mesmo que todos os funcionários acessem a Intranet, o sistema registrará apenas
um Visitante-Único. Naturalmente, isso acaba inviabilizando qualquer projeto de mensuração.
Por este motivo, muitas empresas estão preferindo abandonar o uso de Visitantes-Únicos nos seus
relatórios de métricas, trabalhando simplesmente com visitantes.
Deve-se perceber que existe diferença: quando se calcula o número de visitantes, 3 acessos por
parte da mesma pessoa, por exemplo, representarão 3 visitas diferentes.
Sugere-se a seguinte linha de raciocínio:
• Se o foco dos relatórios for medir a eficácia de uma visita, independente dela ser repetida, então
deve-se trabalhar com o conceito de visitante;
• Se o foco for rastrear o comportamento de indivíduos, deve-se trabalhar com o conceito de
Visitantes-Únicos.
Em geral, todas as fórmulas que utilizam o conceito de Visitantes-Únicos funcionam bem com o
conceito de visitantes – desde que se observe as observações tecidas acima.
[ 43 ]
Page-Views por Visitante (Único)
Mede a relação entre todas as Páginas Vistas no site e o total de Visitantes-Únicos.
A média de Páginas Vistas por visitante é importante para se saber se o usuário está se localizando
bem no site ou se está perdido, navegando por todo o site para desempenhar um único e simples
processo interativo.
[44]
Ricardo Almeida
iROI ou Índice de Interatividade
Mais utilizado para medir a relação demanda vs. oferta e também chamado de Índice de
Interatividade. A fórmula é representada pelo total de interações feitas (sejam elas FreePoints ou
TouchPoints) dividido pelo total de Visitantes-Únicos (Unique-Visitors) ao site, geralmente no
período de um mês.
O resultado desta fórmula costuma ser analisado da seguinte forma: se o número for menor que 2, o
site encontra-se pouco atrativo ou abaixo do esperado, não alcançando os objetivos quantitativos e
pedindo ações corretivas; se o número estiver entre 2 e 5, o site está atingindo estes objetivos e
alcançando um sucesso moderado, sendo 2 um número aceitável e 5, melhor; e, finalmente, se ele
estiver acima de 5, isso significa que a demanda está extremamente alta. Neste caso, acaba-se por
detectar um possível problema por excesso de resposta. Quando um índice de ROI alcança
números como 7 ou 8, por exemplo, é necessário estar com toda uma estrutura pronta para
crescimento.
Naturalmente, este número por si só não significa que o projeto é ou não um sucesso – significa
apenas que, da forma que ele foi projetado, a relação entre demanda e oferta pode estar terrível,
moderada ou excessiva.
[ 45 ]
Média de Tempo Online
Este número geralmente é extraído de forma direta de relatórios estatísticos, mas pode também ser
calculado dividindo o tempo total de navegação no site pelo total de Visitantes-Únicos.
[46]
Ricardo Almeida
Páginas por Conversão
Este índice é mais útil quando se isola determinado processo, ou seja, quando se analisa cadastros,
compras etc.
Basicamente, divide-se o total de Page-Views pelo total de interações feitas. Normalmente, quanto
menos páginas por interação, maiores as quantidades de interações.
Alguns relatórios também fornecem este dado de forma direta, cruzando-o com o total de usuários
por página até a conclusão do processo interativo.
Chamado de análise de funil, este estudo permite que se mensure, de maneira objetiva, até mesmo
a perda financeira (caso a interação seja um TouchPoint) que se tem por decorrência de um
excesso de páginas.
[ 47 ]
iV ou Índice de Viralidade
Aplicado a um FreePoint específico de indicação – os famosos “indique esta página para um
amigo”.
Basta dividir o total de indicações feitas pelo total de Unique-Visitors.
Este índice é um dos mais importantes em campanhas de marketing digital, pois demonstra se o
nível de interesse por determinada peça foi grande o suficiente para gerar indicações espontâneas.
Além disso, as taxas de conversão costumam ser maiores em situações em que um usuário recebe
a mensagem publicitária de um amigo, ao invés da empresa detentora do produto ou serviço
comercializado.
É possível subdividir o Índice de Viralidade em uma rede, permitindo o mapeamento completo da
divulgação boca-a-boca da mensagem.
Esse mapeamento é feito da seguinte forma:
1. Parte-se de um ponto zero – a primeira leva de mensagens enviadas pela empresa para um
grupo de usuários-alvo.
2. Todas as pessoas que indicarem a primeira peça para os seus amigos gerarão um iV1.
3. Existirá, naturalmente, uma massa de usuários receptores de indicações que terão, por sua
vez, a chance de indicar a mesma mensagem adiante. Todas essas pessoas, receptoras da
mensagem geradora do iV1 e que indicarem para um grupo de usuários, comporá a fórmula
do iV2.
4. E assim por diante.
Em alguns casos, a rede pode se prolongar por um longo tempo, gerando iV1, iV2, iV3, iVn.
Eventualmente, as indicações cessarão por completo.
Esse momento geralmente ocorre quando:
a) A mensagem alcançar a maior parte do seu público-alvo na Web. De repente, perceber-seá que o usuário receptor de um iVn será o mesmo usuário gerador do iV1. Isso significa
uma repetição no total de usuários englobados. Redes virais dificilmente sobrevivem a
repetições muito extensa, pois a própria mensagem, por deixar de ser uma novidade, perde
a aderência. Quando esta hipótese acontece, a empresa que mapeou a rede viral terá em
seu banco de dados a relação completa das interações interpessoais e, conseqüentemente,
do seu público-alvo, o que representa uma imensa vantagem competitiva.
b) A mensagem for de caráter temporário. Por exemplo, quando se estiver divulgando um
show. As indicações tenderão a se encerrar quando a data do show for ultrapassada.
c) Algum fator interruptor ganhar mais destaque. Por exemplo, quando uma empresa
concorrente divulgar uma campanha viral de maior qualidade e para o mesmo público. A
tendência será do efeito viral passar de uma empresa para a outra, quebrando a corrente.
d) O interesse simplesmente deixar de existir, por nenhum motivo aparente. É uma situação
pouco comum, mas acontece de mensagens simplesmente pararem de ser indicadas na
terceira ou quarta leva.
[48]
Ricardo Almeida
Taxa de Aderência
Este índice depende que se estabeleça uma regra clara sobre o que exatamente representa
aderência na navegação. Um site pode ser considerado aderente a determinado usuário quando o
mesmo passa mais do que 5 segundos nele (tempo médio em que se consegue obter uma
informação simples em uma página, como o número de telefone ou o e-mail da empresa).
Em alguns sites, no entanto, pode-se considerar que o tempo necessário para a aderência é de 10
segundos; 20; ou mesmo alguns minutos.
Estipular a quantidade de tempo é uma tarefa fácil: basta se isolar a informação mais simples
contida no site e se calcular o tempo que um usuário a acessa e compreende.
Finalmente, para se calcular a Taxa de Aderência, basta dividir a quantidade de Unique-Visitors que
navegou por mais tempo do que o período mínimo estipulado pelo total de Unique-Visitors do site.
[ 49 ]
Capítulo
Métricas
05
Avançadas
Ricardo Almeida
Métricas Avançadas
Por definição, são métricas que dependem muito mais do comportamento do usuário e dos
resultados práticos gerados por ele do que de dados relativos à sua navegação.
Todavia, são justamente as métricas avançadas que dizem, com maior precisão, a qualidade do
projeto Web.
Observe algumas dessas métricas:
[ 51 ]
Taxa de ROI (Return on Investment ou Retorno sobre o Investimento)
A taxa de ROI é uma das mais utilizadas, descrevendo basicamente a relação entre o que foi
investido e o retorno. Representada de forma percentual, a taxa geralmente considera um período
de 1 ano.
Por exemplo, um projeto que custou R$ 2 milhões e que, em um ano, retornou os mesmos 2
milhões, tem uma taxa de 100%. Caso o retorno tivesse sido de 3 milhões, a taxa seria de 150%, e
assim por diante.
Como a realidade Web implica em períodos de tempo geralmente mais curtos, pode-se também ler
esta taxa tendo como referencial o mês em que o projeto se pagou. Ou seja, caso o projeto de 2
milhões tenha recuperado o investimento no primeiro semestre, pode-se ler um ROI de 6 meses.
Vale frisar, no entanto, que este tipo de leitura não é o mais usual.
Financeiramente, o cálculo de taxas de ROI costuma levar em conta fatores como o custo do capital
e depreciação. Todavia, justamente por conta da velocidade implícita em praticamente todo projeto
Web, estes fatores costumam ser deixados de lado.
[52]
Ricardo Almeida
TCO (Total Cost of Ownership ou Custo Total de Propriedade)
Para sequer se começar a calcular o ROI, é imprescindível conhecer o TCO. A necessidade deste
conceito se dá basicamente para evitar distorções nos cálculos de retorno sobre o investimento.
Tome, por exemplo, um gerenciador de conteúdo. Caso um pacote inicial de licenças custe R$ 50
mil, é comum se considerar que o investimento que tem que ser recuperado neste caso é
justamente de R$ 50 mil.
No entanto, todo e qualquer tipo de “produto” é composto não apenas de um custo direto, mas
também dos mais diversos custos indiretos. Neste caso, deve-se considerar também itens como a
parcela do tempo de um profissional que será responsável pelo manuseio da ferramenta; o rateio do
espaço do servidor utilizado; treinamento da equipe; implementação e customização da ferramenta;
e assim por diante.
Em alguns casos, o valor considerado pode até mesmo quadruplicar – o que certamente faz a
diferença nas planilhas de definição de verba. No caso da Web, todo tipo de item deve ser
precificado levando-se em conta o TCO, mesmo que não seja produto no sentido restrito da palavra.
[ 53 ]
Índice de Satisfação
Quando se inicia um processo de rastreamento de satisfação, uma das primeiras conclusões é que
existe uma ligação gritante entre consumidor feliz e consumidor fiel – mesmo no ambiente Web,
onde tantos arriscaram afirmar, erroneamente, que “fidelização vem de preço baixo e pronto”.
Na realidade, Web fideliza como qualquer outro meio: preço também conta, em casos de ecommerce, mas a qualidade do atendimento, do serviço prestado e da arquitetura de informação
proporcionada têm importância ímpar.
E não é somente a Web que fideliza – é a marca. É a imagem que o cliente faz da empresa, é ser a
primeira marca associada a determinado produto ou serviço, é saber falar com o cliente na
linguagem dele.
É principalmente oferecer a ele uma experiência sem paralelos e melhor do que todo e qualquer
concorrente. Exemplo? Uma das livrarias com maior faturamento no país é a Cultura, mesmo
considerando
que
tem
apenas
3
lojas
(duas
em
São
Paulo e uma em Porto Alegre). Mas ela é também a que menos faz promoções – aliás, é comum os
seus concorrentes online, como Submarino, Saraiva etc. apresentarem preços sensivelmente
menores.
Experiência do cliente é o termo que mais se busca aqui. E uma boa experiência, no ambiente de
Internet, é reflexo de conteúdo adequado, design confortável, processos bem montados e uma
navegabilidade perfeita.
O difícil é justamente rastrear e qualificar essa experiência. Pelo menos aparentemente.
Da mesma forma que o retorno financeiro do projeto, para se rastrear a experiência – e,
conseqüentemente, a satisfação – é necessário utilizar de forma correta e metódica artifícios
bastante comuns, porém fundamentais.
Falamos basicamente de pesquisas online de satisfação, que vão desde extensos formulários até
simples enquetes.
O grande segredo é justamente saber utilizar esses artifícios. Para tanto, é importante conhecermos
antes o Círculo de Classificação de Opiniões (conceitos dados pelos usuários sobre determinado
ponto do site).
Círculo de Classificação de Opiniões
O círculo na figura 5.1 classifica todo e qualquer tipo de opinião que um site possa receber.
[54]
Ricardo Almeida
Críticas + Sugestões =
Opiniões
Antes de entrar entender a
classificação em si, é
importante entender os dois
formatos
de
opinião.
Basicamente, considera-se
que todo o tipo de
comentário
pode
ser
classificado como uma
crítica ou como uma
sugestão.
• Crítica: Por crítica,
deve-se entender uma
classificação objetiva de
algo – ótimo, bom,
razoável,
ruim
ou
péssimo, por exemplo.
Deve-se estruturar um
sistema de pontuação
Figura 5.1: Círculo de Opiniões
que valha para o site
inteiro e que possa ser aplicado a todas as funcionalidades. Este sistema deve ser convertido
em uma escala numérica – por exemplo, de 1 a 5, sendo 5 ótimo e 1 péssimo.
É justamente este conjunto de dados numéricos
objetivos que será o responsável por nortear os
cálculos de satisfação.
A figura 5.2, do site do Submarino, ilustra uma
forma de pesquisa de críticas feita sempre após
as sessões de atendimento.
Note que a classificação utilizada é uma escala
de 1 a 5, conforme descrevemos acima.
Figura 5.2: Pesquisa de satisfação no site do Submarino
• Sugestões: As sugestões são complementos
das críticas, podendo ou não existir.
Basicamente, quando uma pessoa fala que o
atendimento é péssimo, ela pode acrescentar
os motivos ou sugestões para tanto, que
auxiliam a equipe Web a melhorar o
desempenho.
A figura 5.3 ilustra um pedido permanente de
sugestões por pauta que a Natura.Net faz aos
seus usuários, visando elevar os seus níveis de
satisfação.
[ 55 ]
Figura 5.3: Pesquisa de satisfação no site da Natura
Se as críticas indicam quanto os usuários estão ou não satisfeitos com os serviços oferecidos
no Website, as sugestões devem indicar os motivos por trás disso. As sugestões também
podem vir em formatos objetivos, como em enquetes – afinal, quanto mais claras, mais fáceis
de se trabalhar.
IMPORTANTE: Deve-se fazer um grande esforço para sempre vincular sugestões a críticas
existentes. Juntas, elas formam opiniões completas e criam uma ligação forte entre o que o usuário
quer e o que o deixa infeliz.
Faixas e Classificações
As críticas e sugestões, por sua vez, podem ser classificadas de quatro formas distintas. Voltando à
análise do Círculo de Classificação de Opiniões, note que existem duas faixas antes de se chegar à
opinião em si.
Na realidade, a classificação é justamente o casamento de uma das bandas de uma faixa com uma
das bandas de outra, gerando quatro tipos específicos de opiniões.
Cada uma das bandas representa a seguinte situação:
• Faixa externa:
o Geral: Comentário feito sobre o site em si ou a empresa, sem destacar algum ponto
específico que possa ser refletido em FreePoints ou TouchPoints;
o Específico: Comentário feito sobre determinada ação do site, ou um TouchPoint ou
FreePoint;
• Faixa Intermediária:
o Induzido: Geralmente uma resposta a alguma pergunta pró-ativa por parte do site,
i.e. quando uma tela de pesquisa surge após o fechamento de alguma ação
tomada;
o Espontâneo: Ação que parte do próprio usuário, que se dá ao trabalho de localizar
um canal de comunicação para registrar a sua crítica, seja ela positiva ou negativa.
Princípios básicos para a aplicação de pesos
A classificação é útil principalmente pelo sistema de pesos que se deve aplicar às bandas.
Basicamente, segue-se os seguintes princípios:
• Princípio # 1: Opiniões gerais, não necessariamente ligadas a uma ou outra funcionalidade
dentro do site, por representarem a satisfação do usuário com o projeto como um todo, são mais
importantes do que opiniões específicas. Logo, as opiniões gerais têm peso 2, enquanto que as
específicas têm peso 1.
• Princípio # 2: A força de uma opinião é maior quando ela parte do usuário (passiva), e não
quando ela é a resposta a uma pergunta ou pesquisa feita pela empresa (ativa). Logo, opiniões
espontâneas têm peso 2, enquanto que opiniões induzidas têm peso 1.
[56]
Ricardo Almeida
Aplicando este sistema de pesos ao casamento entre as bandas de cada faixa do círculo, temos a
seguinte situação final:
[ 57 ]
Tipo de Opinião
Geral e espontânea
Geral e induzida
Específica e espontânea
Específica e induzida
Peso
4
3
3
2
Tabela 5.4: Pesos para tipos de opiniões
Calculando o Índice de Satisfação
A regra aplicada no cálculo do índice de satisfação é simples, desde que op sistema de
classificação baseada no círculo explicado acima tenha sido seguido.
Passo 1:
O primeiro passo é aplicar os pesos às médias aritméticas de cada tipo de crítica. Ou seja, se 4
perguntas gerais e induzidas tiverem sido feitas em determinado mês, e, considerando uma escala
de 1 a 5, sendo 1 péssimo e 5 ótimo, as respostas tiverem sido 4, 3, 5, e 4, teremos a seguinte
situação:
• Média aritmética das respostas: (4+3+5+4)/4 = 16/4 = 4
• Peso para críticas gerais e induzidas = 3
• Pontuação das críticas gerais e induzidas no mês analisado = 4 x 3 = 12
A mesma operação deve ser repetida para todas as críticas de todos os tipos de questões
existentes.
Passo 2:
Em seguida, deve-se somar as pontuações (já considerados os pesos) para todos os tipos de
questões envolvidos. Considere, como exemplo, a seguinte situação de pontos:
•
•
•
•
Pontuação das críticas gerais e induzidas: 12
Pontuação das críticas gerais e espontâneas: 16
Pontuação das críticas específicas e espontâneas: 15
Pontuação das críticas específicas e induzidas: 8
A soma de todas as pontuações, neste caso, é de 12+16+15+8 = 51
Passo 3:
Esta soma deve ser dividida pela soma dos pesos de todas as questões existentes. Como, no
exemplo acima, os quatro tipos de questões existiram, o denominador será de 4 (gerais e
espontâneas) + 3 (gerais e induzidas) + 3 (específicas e espontâneas) + 2 (específicas e induzidas)
= 12.
Caso nenhuma crítica específica e espontânea e tivesse sido feita, por exemplo, o denominador
seria 9.
[58]
Ricardo Almeida
Neste caso, o resultado seria de 51 (soma das pontuações)/ 12 (soma dos pesos dos tipos
existentes) = 4,25.
Passo 4:
O último passo é a obtenção de um percentual. Para tanto, basta dividir o resultado do passo 3 pelo
número máximo da escala de pontos – neste caso, 5, que simboliza o “ótimo”.
4,25/5 = 0,85 = 85%
Logo, o índice de satisfação da situação ilustrada acima é de 85%.
A fórmula final para o cálculo do Índice de Satisfação é:
Figura 5.5: Fórmula para cálculo de Índice de Satisfação
[ 59 ]
Montando um Banco de Opiniões
O Banco de Opiniões nada mais é do que a planilhagem de índices de satisfação, sugestões e
críticas organizados de forma que eles possam ser acessados pelo Painel de Resultados.
Em outras palavras, a planilha que representa o Banco de Opiniões também é dividida em áreas
gerais e interações, com ou sem valor financeiro. O motivo é simples: como a Planilha já ilustra a
navegação do usuário e o retorno que a mesma está trazendo para a empresa, nada mais óbvio do
que avaliar a satisfação dele com cada parte relevante do Website. Se este sub-índice de satisfação
estiver baixo, trata-se de um indício de que existe um problema não apenas com o posicionamento,
mas com o processo por trás dos cliques.
No Painel de Resultados, que será visto mais adiante, existem três espaços básicos para acesso
aos sub-índices de satisfação e, a partir deles, ao Banco de Opiniões:
• No bloco 2, denominado ÁREAS COMUNS OU GERAIS DO WEBSITE. Neste caso, como
nenhuma funcionalidade específica está sendo avaliada, este bloco deve conter opiniões de
dois tipos: gerais e espontâneas e/ ou gerais e específicas (pesos 4 e 3, respectivamente)
• No bloco 3, de FREEPOINTS. Seguindo o mesmo raciocínio, todas as opiniões aqui devem ser
ou específicas e espontâneas ou específicas e induzidas (pesos 3 e 2, respectivamente)
• No bloco 4, de TOUCHPOINTS. Seguindo o mesmo raciocínio do bloco 3, as opiniões são
sempre específicas, podendo variar entre espontâneos e induzidos.
Ainda no Painel de Resultados, poder-se-á notar que o último bloco, ou resumo, contém o índice de
satisfação geral, calculado de acordo com os passos ilustrados anteriormente.
Vale ressaltar também que as opiniões específicas (FreePoints ou TouchPoints) são organizadas
por OBJETIVO e SEGMENTO, mantendo uma unicidade responsável por facilitar toda a leitura dos
resultados.
Formato do Banco de Opiniões
O Banco de Opiniões vai além do que simples índices e sub-índices de satisfação. Na realidade, o
seu grande objetivo é ilustrar, com todos os detalhes, a qualificação da experiência do usuário.
Assim sendo, o Banco é uma outra planilha, estruturada em 4 blocos, como se pode ver a seguir.
[60]
Ricardo Almeida
1) Áreas Comuns ou Gerais do Website
Tabela 5.6: Dados gerais do Banco de Opiniões
Conforme já mencionamos, note que esta primeira área contém espaços para dois tipos de
opiniões: induzida geral e espontânea geral. As linhas peso/ nota máxima devem estar sempre
presente, auxiliando no cálculo dos sub-índices. Note que a nota máxima considerada aqui é 5,
porque a escala de pontuação utilizada neste exemplo é de 1 a 5, sendo 1 péssimo e 5, ótimo.
Os pontos (peso multiplicado pela média aritmética das notas) devem ser registrados na coluna
mês, que deve ser prolongada de acordo com a evolução do projeto (mês 1, mês 2, mês 3 etc.).
Note também que, abaixo das linhas de cada tipo de opinião, existe um link para a lista de críticas e
sugestões. Este link deve levar a uma tabela relacionando todas as críticas obtidas em um dado
período a todas as sugestões vinculadas.
Finalmente, a última linha contém o sub-índice de satisfação. Conforme já fora mencionado, o
cálculo do sub-índice se dá pela divisão da soma das pontuações registradas na coluna mês (peso
x média aritmética das notas) pela soma dos pesos dos tipos de opinião existentes (neste caso, 3 +
4 = 7).
2) FreePoints
Tabela 5.7: Bloco de FreePoints
[ 61 ]
Note que os tipos de questões já mudam, passando a ser classificadas por objetivo e segmento.
Logo, elas só podem ser específicas, e ainda induzidas ou espontâneas.
Abaixo do sub-índice de satisfação, encontra-se a primeira diferença entre os blocos: o
mapeamento de processos.
Basicamente, este mapeamento deve ser um fluxo de ações desenhado de forma que se possa
visualizar todos os passos do processo que o cliente tem que percorrer para atingir o seu objetivo
dentro do segmento analisado.
Note que existe espaço para três processos: o anterior, que existia antes do site ser lançado ou de
alguma modificação; o atual, ou uma nova versão suprindo os pontos fracos detectados no anterior;
e o projetado, ou processo que ainda está em desenvolvimento e que deve ser lançado em breve,
suprindo falhas do processo atual.
3) TouchPoints
Banco de Opiniões
Bloco de TouchPoints
Objetivo:
Mês
Segmento
Tipos de Críticas
Peso/
Nota Máx: 2 e 5 Induzido pontual (média de pontos)
Link para lista de críticas e sugestões
Peso/
Nota Máx: 3 e 5 Espontâneo pontual (média de pontos)
Link para lista de críticas e sugestões
Sub índice de satisfação
Processo Anterior
Processo Atual
Processo Projetado (se aplicável)
Link para o processo
Figura 5.8: Bloco de TouchPoints
Figura 5.9: Ilustração de um processo de negócio
[62]
O bloco de TouchPoints é
idêntico ao de FreePoints,
ou de interações sem valor
financeiro,
no
seu
funcionamento e na leitura.
A diferenciação em outro
bloco se dá, na realidade,
para facilitar o entendimento
de quem acessa o Banco de
Opiniões a partir do Painel
de Resultados.
Ricardo Almeida
4) Resumo
Banco de Opiniões
Resumo
Tipos de Críticas
Peso/
Máx:
Nota
Peso/
Máx:
Nota
2e5
3e5
3e5
4e5
Mês
Induzido pontual (média de
pontos x peso)
Espontâneo pontual (média de
pontos x peso)
Induzido geral (média de pontos
x peso)
Espontâneo geral (média de
pontos x peso)
Figura 5.10: Resumo do Banco de Opiniões
[ 63 ]
Note que o resumo contém
o compilado de todos os
tipos de opinião, culminando
no Índice de Satisfação total
do Website. É este índice
que se encontra presente no
resumo do Painel de
Resultados. E é ele quem
dirá se, no geral, o site está
ou não atingindo as
expectativas dos seus
usuários.
Franquia do Cliente
Um dos pilares da economia moderna é justamente a mudança de foco de produto para cliente,
como já foi visto neste texto.
Naturalmente, esta mudança não pode ser apenas conceitual – a criação de um método adequado
de mensuração do valor dos clientes tornou-se fundamental até mesmo para que as empresas
conseguissem calcular o seu próprio valor.
A conseqüência direta da mudança de foco da economia, obviamente, foi a própria relação com o
consumidor. Ou seja: nada de cálculos baseados estritamente na relação entre passivo e ativo,
dívidas, investimentos etc. O cálculo passou a ser relativamente simples: uma empresa vale o total
que a sua base de clientes decide gastar com os seus produtos.
Ou seja: se uma empresa tem 100 clientes gerando, no seu ciclo de vida médio, R$ 50.000,00 cada,
o seu valor total é de R$ 5.000.000,00 (número de clientes vezes total de capital gerado por cliente).
Partindo deste princípio, é como se a empresa deixasse de ser dona de si mesma – os donos
passam a ser justamente os clientes. Afinal, se 1 dos 100 clientes abandoná-la, o seu valor de
mercado cai, teoricamente R$ 50 mil.
Foi justamente a partir deste raciocínio que todos os
esforços de CRM e de ações de fidelização ganharam força:
quanto mais se conhece o cliente, mais se consegue
satisfazê-lo; quanto mais satisfeitos, maior o índice de
fidelização; quanto mais consumidores fiéis, maior o valor da
empresa.
E, pelo caráter passageiro que um cliente tem (ele é livre
para trocar de fornecedor sempre que quiser), nasceu o
conceito de Franquia do Cliente. Em outras palavras, é como
se uma empresa fosse dividida pela sua base de clientes; e
como se cada cliente fosse dono desta franquia da empresa.
Figura 5.11: Exemplificação ilustrativa da Franquia
do Cliente
Componentes
Calcular esta franquia de cliente, por outro lado, é uma tarefa muito mais árdua do que entender o
seu conceito.
É importante levar em consideração fatores determinantes na franquia do cliente, como o quanto ele
traz de receita indireta.
Afinal, um cliente não é apenas o que ele gera de receita no seu ciclo de vida, mas também (e, por
vezes, principalmente) o que ele gera de outros clientes, seja via indicações diretas ou comentários
positivos mas despretensiosos.
Assim, a franquia do cliente é definida pela soma de dois fatores, como pode ser visto na figura ao
lado:
• Capital do Cliente Presente: Total líquido gerado de forma direta pelo cliente no seu ciclo de
vida
[64]
Ricardo Almeida
• Força do Cliente Presente: Total líquido gerado de forma indireta, ou via indicações de novos
clientes, levando em conta o ciclo de vida de ambos
Capital do Cliente Presente
Para se calcular o Valor do Cliente Presente, é
necessário seguir os seguintes passos:
Passo 1: Segmentação:
Quanto maior e mais ramos de negócio tiver uma
empresa, maior a sua quantidade de targets
Figura 5.12: Representação ilustrativa da Franquia do Cliente
diferentes. Sendo diferentes, é de se supor que cada
target tenha o seu comportamento próprio, com ciclos de vida e hábitos de consume distintos.
Logo, a primeira coisa que se deve fazer é segmentar o público total da empresa em fatias que
contém as mesmas características básicas. Vale ressaltar que, quanto mais semelhantes forem
estes segmentos das comunidades de usuários trabalhadas no Website, maior a facilidade de se
cruzar os dados e de efetuar uma análise mais aprofundada e exata.
Passo 2: Captação e Aplicação dos dados:
Como todo o cálculo de Capital de Cliente é baseado em informações comumente utilizadas pelos
departamentos de marketing e financeiro da empresa – sendo que, no caso das S.A.’s, a maioria é
publicada em jornais periodicamente – não deve haver grandes dificuldades em responder às
seguintes questões:
1) Qual o lucro total obtido com cada cliente dentro do seu ciclo de vida?
a) Valor de tudo o que ele consumiu menos os custos de tudo o que ele consumiu
b) Este lucro total também é chamado de VPL, ou Valor Presente Líquido. Todavia, para efeito
didático, neste documento, o chamaremos simplesmente de L, ou lucro.
2) Qual o valor total investido em campanhas publicitárias de captação e manutenção, focadas
para este segmento de cliente, dentro do ciclo de vida analisado?
3) Qual a quantidade de clientes analisada dentro de cada segmento?
4) Qual a taxa de retenção de clientes dentro do segmento? Ou seja, qual a relação percentual
entre os clientes captados e os que deixaram de ser clientes no meio do caminho?
5) Qual o período do ciclo de vida destes clientes?
As respostas destas perguntas são, em seguida, convertidas em dados numéricos simples,
obedecendo ao seguinte código:
•
•
•
•
•
Lucro total = L1
Investimento em Campanhas = I1
Número de Clientes = N°C1
Taxa de Retenção = TxR1
Período de Tempo = ∆T1
O cálculo do Capital do Cliente Presente representa o lucro total por cliente, ou VPL, menos o
investimento total feito no cliente, ou investimento per capita, dividido pelo período de tempo
analisado.
[ 65 ]
Este investimento per capita (IPC1), por sua vez, é calculado da seguinte forma:
IPC1 = I1 / (N°C1 x TxR1)
Logo, a aplicação da fórmula passa a ser:
L1 – IPC1
Capital do Cliente Presente (CCP) = ------------- ou
∆T1
L1 – [I1 / (N°C1 x TxR1)]
----------------------------------∆T1
Força do Cliente Presente
A força do cliente presente, por sua vez, é um pouco mais complicada de se calcular. Os seguintes
passos devem ser seguidos:
Passo 1: Segmentação:
Da mesma forma que o cálculo de capital do cliente, a força deve ser baseada no segmento
idêntico, evitando distorções de dados.
Passo 2: Cálculo do Capital do Cliente Futuro
Não se conseguirá calcular a força do cliente presente sem saber o capital don cliente futuro. Ou
seja: como a força do cliente representa o quanto ele gerou de receita indireta, via indicações de
novos clientes que iniciam novos ciclos, é imperativo calcular estes novos ciclos para se saber
quanto exatamente valeu a indicação.
É neste momento que a necessidade de suposições começa a aparecer. E, quanto maior a
experiência da empresa e o seu tempo de vida, mais certeiras devem ser as suposições.
Basicamente, elas incluem:
1) Quanto será investido para a captação e manutenção de novos clientes (I2)?
a) Dados extraídos de definições de verba anuais e de análises comportamentais
2) Com este investimento, quantos clientes se pretende captar (N°C2)?
a) Dados extraídos de definições de metas e de análises comportamentais
3) A taxa de retenção será a mesma? Caso contrário, qual será a nova taxa (TxR2)?
a) Dados extraídos de análises comportamentais e de metas para ações diferenciadas
projetadas (por exemplo, Web)
4) Quanto se espera ter de lucro com cada cliente durante o novo ciclo (L2)?
a) Dados extraídos de análises comportamentais e de metas para ações diferenciadas
projetadas
A primeira conclusão que se pode chegar aqui é que, obviamente, quanto mais a empresa conhecer
os hábitos dos seus clientes, mais preciso será o cálculo do Capital do Cliente Futuro e,
conseqüentemente, da Força do Cliente Presente.
A fórmula para cliente futuro segue as mesmas regras e características dos clientes presentes. Ou
seja:
[66]
Ricardo Almeida
IPC2 (investimento per capita 2) = I2 / (N°C2 x TxR2)
Logo, a aplicação da fórmula passa a ser:
L2 – IPC2
Capital do Cliente Futuro (CCF) = ------------- ou
∆T2
L2 – [I2 / (N°C2 x TxR2)]
------------------------------------∆T2
Passo 3: Cálculo do Lucro Indireto:
A grande chave aqui é aplicar uma simples regra de três considerando o resultado do Capital do
Cliente Futuro.
Ou seja: se uma empresa investiu X per capita e teve um retorno de Y, e depois investiu o mesmo
montante e teve um retorno de 1,5Y, então esta “sobra” de 0,5 veio de forma indireta.
Considerando uma diferença entre os investimentos per capita (∆IPC) onde ∆IPC = IPC1 – IPC2, podese considerar que IPC2 está para L2 assim como ∆IPC está para LX. O LX é justamente o montante do
retorno que veio de forma indireta, ou através da Força do Cliente. Observe a relação abaixo:
IPC2
L2
∆IPC
LX
Logo,
∆IPC x L2
Lucro Indireto (LX) = ------------IPC2
Passo 4: Cálculo da Força do Cliente Presente:
Tendo o lucro indireto, o cálculo da Força do Cliente passa a ser uma simples aplicação direta da
fórmula de Capital de Cliente – porém utilizando a diferença entre os investimentos per capita dos
clientes presente e futuro e o ciclo de vida projetado para o cliente futuro.
Ou seja:
LX – ∆IPC
Força do Cliente Presente (FCP) = ------------∆T2
Cálculo da Franquia do Cliente
Finalmente, com todos os dados em mão, o cálculo da Franquia de Cliente passa a ser uma simples
soma do Capital do Cliente Presente com a Força do Cliente Presente.
[ 67 ]
É importante estar preparado para surpresas: quanto mais satisfeito se encontra o cliente, maior a
sua força. Este número pode chegar, por vezes, a superar de longe o seu capital.
E, considerando que o valor da empresa equivale à sua Franquia de Cliente vezes o número total
de clientes, estabelece-se aqui uma ligação direta entre cliente satisfeito e retorno financeiro.
Novamente, como a Web é um meio ímpar para aplicação de ações de relacionamento, o seu
grande poder passa a ser o de uma ferramenta capaz de revolucionar as empresas e os seus
patrimônios.
Cálculo do Valor da Empresa
Como o cálculo da Franquia do Cliente é iniciado pela segmentação de públicos, o cálculo do valor
de mercado de uma empresa passa a ser justamente uma composição entre as franquias desses
diversos segmentos.
Esta composição deve obedecer a regras de tamanho de cada segmento.
Ou seja: em uma empresa com 4 diferentes segmentos de clientes, onde:
•
•
•
•
O segmento 1 (S1) corresponde a 65% do total de clientes;
O segmento 2 (S2), a 10%;
e onde a Franquia do Cliente = Fc,
o valor total da empresa (VE) é igual a:
(65%xFcS1) + (10%xFcS2) + (5%xFcS3) + (20%xFcS4)
VE = -------------------------------------------------------------------------100%
Naturalmente, quanto menos segmentos uma empresa tiver, mais fácil será o cálculo do seu valor
de mercado.
[68]
Capítulo
06
Modelos de Análise e Painel de
Resultados
Painel de Resultados
Ciclo de Gestão
Basicamente, um ciclo de gestão em um projeto Web convencional envolve três grandes pontos: a
RFP, (request for proposal ou pedido de proposta), quando um briefing é lançado no mercado para
concorrências; o fechamento, ou seleção dos parceiros responsáveis por transformar o briefing em
realidade; e, finalmente, o lançamento, momento em que todo o planejamento é posto à prova.
Dentro do ciclo na figura 6.1, a etapa mais discutida
e consolidada no mercado é a que vai do
fechamento ao lançamento – ou seja, a etapa de
desenvolvimento.
Com inúmeras empresas que se profissionalizaram
no ramo de produção Web cercadas por métodos
claros e que já se provaram eficazes, a grande
quantidade de problemas comuns até pouco tempo
atrás estão começando a se profissionalizar. Mais e
Figura 6.1: Ciclo de vida de um projeto
mais, as pessoas que vivem e fazem este ciclo
entendem a importância de metodologias e fazem
esforços claros para segui-las, evitando que situações periclitantes possam por os projetos em
risco.
É muito difícil, no entanto, que um projeto Web seja eficaz se as duas outras etapas não forem
feitas com cuidado.
A criação é uma das etapas mais sofridas e um dos principais motivos para o naufrágio de
iniciativas as mais promissoras. Concentrada entre a necessidade de uma RFP e indo até o
fechamento da rede de parcerias, é nesse momento que todo o projeto deve ser criado e que todas
as diretrizes devem ser oficializadas, deixando ao desenvolvimento somente a incumbência de
produzir, sem levantar quaisquer outras questões relevantes do ponto de vista estratégico.
O grande problema, no entanto, ocorre na etapa de manutenção – ou pós-lançamento. Após o
término de todo o ciclo de produção, é comum frases como “e agora?” aparecerem nas mentes dos
gestores de projetos. A falta de um método de análise de métricas para se definir o sucesso ou
fracasso de projetos é tamanha que, por vezes, todos os esforços feitos até este momento acabam
por flutuar em uma espécie de “limbo corporativo” – sabe-se que a Web é importante pelo tanto que
isso é dito no mercado, mas não se sabe exatamente para quê ou de que forma.
É aí que entra em cena a necessidade de um Painel de Resultados.
Para se calcular a evolução dos resultados de um projeto Web, é preciso ter métricas muito bem
definidas e comparáveis aos resultados gerais da empresa – ou seja, calcular o sucesso do projeto
por si só e o seu impacto na corporação como um todo.
Os pontos relevantes são:
[70]
Ricardo Almeida
• Retorno Financeiro: Mapeamento completo do site e de todos os pontos que representam
alguma espécie de retorno para a empresa. Vale frisar, neste caso, que por retorno deve-se
entender não apenas receita direta (como em ações de e-commerce), mas também a geração
de economias proporcionadas pela Web em comparação aos meios transacionais tradicionais.
Um simples "fale conosco", por exemplo, pode ser responsável por uma economia significativa
nos cofres da empresa pelo simples fato dele amenizar a necessidade de ligações 0800.
• Navegação: Naturalmente, partindo do princípio que todo e qualquer retorno financeiro obtido
em um projeto de Inter ou Intranet será fruto de um simples clique, é imprescindível saber se a
navegação está ajudando ou atrapalhando. Ou seja, é fundamental mapear todo o percurso
feito pelos usuários quando eles demonstram interesse em atingir determinado objetivo dentro
do site. Quanto mais fácil e amigável for este percurso, maior a probabilidade da empresa obter
um retorno otimizado e maior a satisfação do usuário.
• Satisfação: Enquanto a navegação é, tradicionalmente, o único aspecto mensurável dentro de
um Website, a satisfação é geralmente deixada de lado. Ela é, no entanto, peça fundamental
para que se atinja sucesso. Falamos aqui basicamente de métricas que permitam o cálculo de
índices de satisfação do usuário, tanto do ponto de vista geral quanto do específico, focado em
determinada funcionalidade ou página. Aliado aos índices, é importante formatar um Banco de
Opiniões, armazenando todos os comentários e resultados de pesquisas de forma organizada e
simples.
• Franquia do Cliente: Transcendendo o ambiente Web, quanto vale um cliente para a empresa?
Cálculo fundamental de ser feito, é justamente este que deve dizer, nos parâmetros da
economia moderna, quanto vale a empresa. Dividido em Capital do Cliente, ou total que cada
cliente rende à empresa no seu ciclo de vida, e em Força do Cliente, ou total que ele rende de
forma indireta, como em indicações para novos clientes, a Franquia do Cliente expressa, na
realidade todo o poder que uma empresa tem de crescer e se solidificar cada vez mais na nova
economia.
Quando se consegue consolidar dados destes quatro pontos, o site é facilmente gerenciado. A
análise de qualquer um dos pontos pode mostrar anomalias ou surpresas que jamais seriam vistas
nos modelos de gestão convencionais. Detectada a anomalia, basta se aplicar um raciocínio lógico
e verificar os demais pontos por indícios das suas causas, mapeando os efeitos que qualquer item
pode ter não apenas no projeto, como também em toda a relação com o consumidor.
Por exemplo, ao se detectar um baixo retorno financeiro em
determinado ponto do site, pode-se verificar se há algum problema
com a navegação ou com a qualidade das funcionalidades
apresentadas, através dos índices de satisfação e do Banco de
Opiniões. Verificado o problema, podem-se criar ações simples que
o corrijam, melhorando a experiência proporcionada ao cliente.
Fazendo ações deste tipo de forma repetida, poderá se visualizar um
rápido crescimento nos índices de satisfação. Com este
crescimento, se poderá verificar o impacto de um bom
Figura 6.2: Painel de Resultados
relacionamento Web na Franquia do Cliente. Como um crescimento
no valor da Franquia implica em um crescimento do valor da
empresa como um todo, o projeto Web acabará por se solidificar como uma das pontas mais
cruciais dentro do ambiente corporativo – contribuindo decisivamente para o seu sucesso.
[ 71 ]
Redes de Interações e Navegação
Imagine um site convencional, seja de Internet ou Intranet. Se colocássemos todas as
possibilidades de interação em um único local, daríamos ao usuário uma quantidade relativamente
limitada de opções: atendimento online, agendamento de visita técnica, cadastro de CV, cadastro
em promoções, fale conosco etc.
Período de avaliação: 01/05/2004 a 01/06/2004 (1 mês)
Obj.
Atend.
Seg.
Web
Call
Center
Valor
R$
2,92
R$
2,92
R$
2,92
TP ou
FP
TP
Nome
OK
TP
TP
Subseção Página
URL 1
OK
Seção
HomePage
Atend.
-
URL 2
1
ENVIAR
Loja
PPV
URL 3
3
Subtotal
Total
Quad.
2
Cliques Total
200
R$
584,00
268
R$
782,56
43
R$
125,56
R$
511
1.492,12
R$
511
1.492,12
Ocorre, no entanto,
que cada uma destas
opções
é
representada,
na
realidade,
por
inúmeros
botões
espalhados pelo site.
Ou
seja:
muito
provavelmente, existe
um link para o
agendamento de uma
visita técnica na página de especificações do produto; mas este link também existe, obviamente, na
própria página de agendamento.
Tabela 6.3: Rede de Interações
Se temos uma quantidade restrita de opções para interatividade, porém representadas por uma
imensa quantidade de links, como saber de onde veio o usuário?
É neste rastreamento de navegação que entra a importância dos relatórios estatísticos – mas é
também um dos pontos mais trabalhosos da gestão de resultados.
Navegação
Todas as métricas básicas (Page-Views, Unique-Visitors etc.) devem ser comparadas justamente à
quantidade de interações no site para se calcular não apenas o iROI, como principalmente a
qualidade da experiência do usuário. Ele está demorando muito tempo no site para alcançar um
objetivo? A navegação parece confusa? Caso positivo, onde exatamente a maioria dos usuários se
perde? De que páginas os pontos de interação são mais acessados? Existe alguma página onde os
pontos encontram-se isolados, pouco acessados?
Para conseguir responder a estas perguntas – e principalmente para resolvê-las – é importante
mapear todos os pontos de interação no que denominamos Redes de Interação.
Redes de Interação
As Redes de Interação representam o mapeamento de todos os locais onde determinado ponto é
inicializado.
A tabela 6.3 é um exemplo de Rede de Interação.
Note que o título da Rede é uma classificação do período de tempo sob o qual a interação está
sendo avaliada.
[72]
Ricardo Almeida
Logo em seguida, da esquerda para a direita, existe a classificação de um objetivo. Este objetivo
deve retratar a “área de interesse” à qual a Interação corresponde – no caso do exemplo acima,
atendimento.
É muito comum que os objetivos dividam-se em diversos segmentos. Segmentos, em outras
palavras, são especificações dos objetivos. No caso do exemplo, Web Call Center. Um outro
segmento que poderia ser representado para o objetivo ATENDIMENTO seria Fale Conosco.
Depois da classificação do segmento, deve-se valorar a Interação. Caso exista um valor real que
cada clique represente, esta Interação passa a ser considerada TouchPoint. No exemplo acima,
existe um valor de R$ 2,92 para as interações – conseqüentemente, na coluna seguinte, uma sigla
está respondendo à pergunta “TP ou FP”, ou “TouchPoint ou FreePoint?”.
O nome da Interação serve para facilitar a sua localização – trata-se do nome do botão que
representa o link. Na grande maior parte das vezes, este botão tem a inscrição OK, ENVIAR,
SUBMIT ou coisa do gênero.
As quatro colunas seguintes servem para auxiliar a
localização do Ponto de Interação: a seção do site
em que ele se encontra, a subseção, a página,
representada pela URL, e, finalmente o quadrante.
Naturalmente, a quantidade de seções e subseções
é variável de acordo com o projeto. Assim, ao invés
de quatro colunas localizadoras, uma Rede de
Interações pode conter 5, 6 ou até mais.
Quadrante é um conceito muito pouco utilizado no
mapeamento da navegação, mas fundamental para
se conhecer melhor os caminhos que os usuários
percorrem com os seus olhos pela página em busca
de determinado objetivo.
Q1
Q2
A classificação de quadrantes é simples: primeiro,
deve-se selecionar a resolução de tela mais
utilizada pelos usuários (normalmente, 800 x 600
pixels). Em seguida, deve-se dividir o site
Q4
Q3
verticalmente, pela metade, conforme ele aparece
na tela. Uma outra linha deve ser traçada, desta vez
horizontalmente, no local onde a barra de rolagem
Figura 6.4: Divisão em quadrantes
inicia. Finalmente, os quatro quadrantes são
numerados de forma horária, iniciando-se pelo canto superior esquerdo. A figura 6.4 ilustra a divisão
de quadrantes.
Seguindo a classificação de quadrantes, encontra-se a quantidade de cliques que aquele
determinado ponto de Interação recebeu. Cada ponto de interação deve ser mapeado – se
houverem 20 links para atendimento online espalhados pelo site, a Rede de Interações conteria 20
linhas para este segmento.
A última coluna é basicamente uma multiplicação entre a quantidade de cliques e o valor dos TPs.
Caso o ponto analisado não represente um TouchPoint, esta coluna ficará em branco.
[ 73 ]
Em uma rápida análise da rede exemplificada neste texto, pode-se concluir que a incidência de
cliques é maior na seção de atendimento do que na Home-Page do site – uma diferença de R$
168,96 no mês analisado. A causa pode ser tanto pelo comportamento do usuário, já habituado a
localizar uma página que contenha a descrição calara do que ele deseja (neste caso, orientando a
criação de nomes muito objetivos para as seções do site), quanto pelo posicionamento. Como o TP
está localizado no Quadrante I na área de atendimento, é natural que ele chame mais atenção do
que na Home-Page, onde o Quadrante II pode passar despercebido.
A soma final da Rede significa o total de cliques que o segmento como um todo recebeu e o total
efetivamente gerado de receita.
Note que existe um campo subtotal e outro, total. O subtotal representa a soma de todos os itens de
determinado SEGMENTO, enquanto o total representa a soma dos itens do OBJETIVO, englobando
todos os segmentos analisados.
[74]
Ricardo Almeida
Montando um Painel de Resultados
Apesar de organizadas de forma própria, o resultado final das Redes de Interação deve ainda ser
compilado em uma outra planilha – a principal – que concentra, além de dados estatísticos, toda a
situação do projeto Web. Esta planilha de controle evolutivo – ou Painel de Resultados – é, na
realidade, um conjunto de fotografias de diversos momentos em um projeto Web, sendo que é
justamente a comparação entre esses momentos que possibilita uma análise mais cuidadosa e
efetiva da sua evolução.
O ponto mais importante de todo o Painel de Resultados é justamente a liberdade que o gestor tem
de moldá-lo de acordo com a sua necessidade.
Ou seja: se o projeto inteiro for focado em uma ação viral, é provável que o Índice de Viralidade
esteja sendo calculado nos mais diversos pontos; se for um portal com áreas para crianças e para
adolescentes, pode ser interessante dividir o Painel em duas grandes áreas, sendo uma para cada;
e assim por diante.
A seguir, segue um exemplo básico do formato de um Painel.
Ele costuma ser dividido em 5 partes, ou blocos, a serem:
[ 75 ]
1) Dados Gerais e de Navegação
Dados quantificáveis
Marco Zero/ Mês
Parâmetro
DADOS
Tamanho do mercado (offline e
GERAIS E DE online, em clientes)
NAVEGAÇÃO Tamanho do público cliente (offline e
online, em clientes)
Tamanho do mercado online (em
usuários)
Tamanho do público cliente online
Unique-Visitors (total)
Unique-Visitors (clientes, %)
Unique-Visitors (não clientes, %)
Page-Views totais
Page-Views por visitante
Média de tempo de navegação
Note que este primeiro bloco concentra uma série de informações gerais atualizáveis mensalmente
ou periodicamente.
Em primeiro lugar, um conjunto de dados de mercado devem nortear as principais decisões e
permitir um panorama geral da situação. As primeiras quatro linhas da planilha, inclusive, traçam um
paralelo entre mercado e público cliente da empresa nos ambientes online e offline. Ou seja:
consegue-se detectar facilmente se grande parte do público-alvo é ou não “plugado”, se a empresa
detém um índice maior de “excluídos digitais” do que os seus concorrentes ou não, e assim por
diante.
O ideal é sempre procurar ultrapassar a faixa média do mercado nestes quesitos – porém com a
devida cautela. Dificilmente se conseguirá um público Web absurdamente maior do que os
principais concorrentes por uma simples questão de cenário – logo, deve-se repensar investimentos
com este objetivo.
Figura 6.5: Bloco geral do Painel de Resultados
Logo em seguida, uma série de dados gerais sobre a navegação podem ser vistos. Basicamente,
falamos de Unique-Visitors, quantos são clientes ou não (informação tipicamente obtida através da
análise de usuários que se logaram em áreas restritas), número total de Page-Views, média de
Page-Views por visitante e média de tempo por visita ao site.
Analisados de forma conjunta, estes dados permitem que se consiga esboçar uma primeira
qualificação da experiência que o site oferece aos seus usuários. Por exemplo, se o tempo média
for alto e a média de Páginas Vistas, baixa, isso significa que o usuário está lendo mais atentamente
o conteúdo; o inverso significa que ele provavelmente não está conseguindo localizar algo que
deseja; e assim por diante.
[76]
Ricardo Almeida
2) Áreas Comuns ou Gerais do Website
Marco Zero/ Mês
Parâmetro
Valor correspondente
ÁREAS COMUNS OU GERAIS DO WEBSITE
Unique-Visitors
Page-Views
Custo desenvolvimento
Custo mensal
Outros custos
Sub Índice de Satisfação (acesso a banco de
Opiniões referente a questões gerais, tanto
espontâneas quanto induzidas)
Figura 6.6: Áreas comuns
Por áreas comuns, deve-se entender o conjunto de seções e páginas meramente informativas
(estáticas) e que servem como suporte para as principais funcionalidades ou processos disponíveis
online.
Note que as duas primeiras linhas representam o total de Unique-Visitors que navegaram por essas
áreas e as Page-Views.
Como estas áreas não representam, na realidade, nenhum grande destaque, é importante se
quantificar todo o investimento feito nela. É para este fim que se destinam as três primeiras linhas:
• Custo de desenvolvimento
• Custo mensal, incluindo mão-de-obra necessária para manter o site funcionando, infra-estrutura
etc.
• Outros custos, como possíveis campanhas publicitárias
Da mesma forma que em todos os blocos do Painel de Resultados, estas informações devem ser
controladas de forma mensal – logo, despesas como manutenções mensais gerais devem ser
sempre contempladas. A principal utilidade deste bloco é servir como base para o cálculo do ROI do
projeto Web.
A última linha, denominada “Sub-índice de Satisfação”, deve conter o índice de satisfação para o
Website como um todo, desconsiderando funcionalidades específicas.
[ 77 ]
3) FreePoints
Marco Zero/ Mês
Parâmetro
FREEPOINTS
OBJETIVO:
SEGMENTO:
Unique-Visitors
Page-Views
Custo mensal
Outros custos
Total de cliques
Sub - iROI
Sub Índice de Satisfação
Figura 6.7: Bloco de FreePoints
Este bloco é destinado ao resumo de todas as Redes de Interações sem valor – ou seja, as que não
são consideradas TouchPoints.
O primeiro ponto fundamental a ser notado é a divisão em OBJETIVOS e SEGMENTOS. Todas as
interações devem ser classificadas desta forma, possibilitando um controle real sobre o projeto.
Fora isso, os tipos de dados são semelhantes ao caso acima: custo de desenvolvimento, custo
mensal, outros clique. Naturalmente, por se tratar de uma Interação, deve ser computado também o
total de cliques, o que demonstrará o interesse geral do público nesse item específico.
Existe ainda o campo para o registro de Unique-Visitors e quantidade de Page-Views nas páginas
do segmento.
É a partir deste bloco que as Redes de Interação devem ser acessadas, considerando uma situação
onde o Painel de Resultados seja automatizado. Ou seja: ao se notar um crescimento ou
decréscimo de cliques para esta oferta de interação, o gestor deve poder visualizar toda a Rede de
Interação referente a este segmento, detalhando melhor a sua análise. Na análise da Rede, ele
poderá visualizar a divisão de cliques – de onde todos os cliques estão vindo e onde os botões ou
links estão posicionados nas páginas; ele pode solicitar alterações em quadrantes e assim por
diante, buscando otimizar o acesso.
Da relação entre quantidade de cliques e Unique-Visitors, consegue-se obter o sub iROI, ou índice
de ROI referente àquele segmento.
Finalmente, cada segmento deve conter também o seu sub-índice de satisfação.
[78]
Ricardo Almeida
4) TouchPoints
Marco Zero/ Mês
Parâmetro
TOUCHPOINTS
OBJETIVO:
SEGMENTO:
Pre-sets
Custo mensal
Outros custos
Evolutivos
Unique-Visitors
Page-Views
Base comparativa
Valor Web
Valor de TouchPoint
Cliques
Receita
Receita acumulada
Taxa de ROI (total de receita acumulada/ total
de investimento)
Sub iROI
Sub Índice de Satisfação
Figura 6.8: Bloco de TouchPoints
No caso do mapeamento de TouchPoints, além da divisão em OBJETIVOS e SEGMENTOS, note
que existe ainda uma subdivisão em pre-sets e evolutivos por segmento.
Pre-sets são basicamente fatores que mais fixos, que já se sabe com uma certa antecedência – e
geralmente representam custos – de desenvolvimento, mensal e outros.
É no conjunto de fatores evolutivos que se consegue fazer a principal mensuração do sucesso.
Os Unique-Visitors e Page-Views devem ser registrados, servindo como base para o cálculo do
interesse do público pelo assunto ou pela forma com que o segmento está sendo trabalhado.
A linha Base Comparativa deve conter os valores que representam TCO que cada clique contará.
Caso estejamos falando de uma seção de e-commerce, a base comparativa seria o custo do
produto, a logística de entrega e assim por diante; caso fosse um atendimento online, a base seria o
atendimento offline; e assim por diante.
Logo a seguir, a linha Valor Web deve conter um inverso da base comparativa – ou seja, o quanto
cada clique representará de receita, direta ou indireta. No caso de atendimento online, quanto cada
clique representará de custo? No caso de e-commerce, qual o valor do produto vendido?
A terceira linha contém o resumo das duas primeiras: o valor do TouchPoint. Ou seja, é o resultado
obtido através do cálculo entre Base Comparativa e Valor Web. Caso exista alguma necessidade de
cálculo de paridade, o mesmo deve ser considerado na obtenção do valor.
A linha seguinte é destinada ao número de cliques para este segmento. Também aqui a Rede de
Interação deve poder ser avaliada, permitindo que o gestor veja onde os TouchPoints estão
localizados, de que forma e como ele poderia melhorar o desempenho através de um
reposicionamento ou mesmo de inserções em novas áreas/ páginas do site.
[ 79 ]
A receita, naturalmente, é obtida através da multiplicação do Valor do TouchPoint com o número de
cliques. E a receita acumulada nada mais é do que a soma da receita do mês sob análise com os
meses anteriores.
A receita acumulada é importante para que se consiga calcular a linha seguinte, contendo a Taxa de
ROI. Basicamente, trata-se de uma taxa parcial, uma fotografia de determinado momento financeiro.
A taxa é obtida dividindo-se a receita acumulada pelo investimento acumulado.
Novamente, pela relação entre Unique-Visitors e cliques, consegue-se medir o sub iROI.
O bloco será fechado com o sub-índice de satisfação do segmento sob análise.
5) Resumo
Marco Zero/ Mês
Parâmetro
RESUMO
Demonstrativos de Quantidade de ações tomadas no site
Resultados
iROI
Total de Investimento
Total de Receita
Taxa Total de ROI (total de receita
acumulada/ total de investimento)
Capital do Cliente Presente
Força do Cliente Presente
Franquia do Cliente
Valor da Empresa
Figura 6.9: Bloco de resumo do Painel de Resultados
O quinto e último bloco contém um resumo geral do projeto e é baseado em uma série de
demonstrativos de resultados.
Em primeiro lugar, a quantidade de ações tomadas no site é a soma de todos os cliques em
Interações com ou sem valor financeiro. Abaixo, o iROI é obtido dividindo-se este número pelo total
de Unique-Visitors do site (dado presente no primeiro bloco).
O total de investimentos, naturalmente, é obtido somando-se todas as despesas até momento,
envolvendo áreas gerais, interações sem valor e TouchPoints.
Logo abaixo, o total de receita deve ser obtido somando-se as receitas de todos os TouchPoints.
Este mesmo dado, de forma acumulada, deve ser utilizado para o cálculo da taxa geral de ROI do
projeto Web.
O Índice de Satisfação deve refletir o contentamento do público-alvo com todos os aspectos do
Website.
Finalmente, as últimas linhas – Capital do Cliente Presente, Força do Cliente Presente, Franquia do
Cliente e Valor da Empresa na Nova Economia são o paralelo que deve ser sempre traçado entre o
projeto Web e o mundo offline. A Internet está contribuindo de forma efetiva para o crescimento da
[80]
Ricardo Almeida
empresa? A sua base de clientes está crescendo de forma natural? A fidelização tem se tornado
comum?
É justamente neste paralelo que se conseguirá avaliar o desempenho do meio digital no ambiente
multi-canais.
IMPORTANTE: O Painel de Resultados é uma das principais ferramentas de gestão. Para tanto, é
fundamental dar a ela a devida atenção, evitando que desvios a invalidem. Na exata medida em que
a planilha necessita de dados para refletir a situação da Web e permitir tomadas de decisões mais
certeiras, a sua fragilidade existe e é razoável. Basta que um TouchPoint ou ponto de interação não
seja mapeado de forma correta que todos os resultados estarão comprometidos. Assim, sugerimos
uma revisão periódica de todas as Redes de Interação, garantindo consistência e a conseqüente
qualidade das informações obtidas.
[ 81 ]
Capítulo
Gerenciando o Painel de
Resultados
07
Ricardo Almeida
Montagem de Processos Administrativos
Para que a integridade das Redes de Interação - e, conseqüentemente, do Painel de Resultados –
sejam mantidos, é imprescindível que uma forte disciplina seja mantida por toda a empresa.
No entanto, demandas de áreas específicas para atualizações ou inserção de promoções e coisas
do gênero costumam vir com bastante urgência. Dependendo do tamanho da pressão, este tipo de
demanda pode forçar a área de Internet a colocar uma nova funcionalidade no ar, por exemplo, sem
inserir pontos de interação nas Redes – o que acabaria com todo o processo de monitoramento de
resultados.
Para evitar problemas deste tipo, deve-se montar e estabelecer regras para processos típicos de
atualização, como segue na figura 7.1.
Figura 7.1: Processo de administração de Websites
Note que os passos podem ser divididos da seguinte forma:
Passos 1 e 2: são o briefing da iniciativa. Quanto mais detalhado o documento, melhor. O
requisitante deve ter à mão documentos de briefing fornecidos pela própria área de Internet,
facilitando uma padronização e um entendimento mais completo. Este briefing deve conter
descrições para o problema em si e o papel da Internet na resolução do mesmo.
Passos 3, 4 e 5: Também considerado como o projeto técnico, este é o ponto mais sagrado de todo
o processo. Caberá ao gestor montar todos os Business Processes, ou processos de negócio,
necessários para a solução e calcular o valor dos TouchPoints envolvidos.
Note, na figura 7.2, o desenho de um Business Process fruto justamente de uma nova demanda. Os
blocos em vermelho são os TouchPoints da demanda, que devem aqui ser calculados e
posicionados nas Redes de Interação.
Passos 6, 7 e 8: O desenvolvimento em si. Caberá ao gestor coordenar todo o processo junto aos
seus
parceiros
de
desenvolvimento ou time
interno.
Passo 9: Tão logo o novo
projeto seja lançado, o
trabalho de captação de
resultados terá início.
Figura 7.2: Exemplo de processo de negócio
[ 83 ]
Passos 10 e 11: Estes
são talvez os momentos
mais importantes quando
se fala em relacionamento com departamentos externos. Trata-se da formatação do projeto em um
case de acordo com os resultados que ele gerou. A área de Internet deve criar um hábito de montar
estes cases e, principalmente, de divulgá-los para as demais áreas da empresa.
O motivo é simples: quanto mais organizada for a área, mais fácil será o trabalho do departamento
Web e, paralelamente, mais concisos serão os resultados.
Uma área desorganizada, por outro lado, provavelmente não contará com algumas das 11 etapas
do processo, como o próprio cálculo dos resultados.
A divulgação de resultados de uma área organizada para as demais eleva um clima natural de
competição ou mesmo inveja. Imediatamente, as áreas mais desorganizadas procurarão saber
como criar cases ainda mais impactantes – recebendo como resposta demandas de estruturação e
estabelecimento de prazos mais de acordo com as expectativas.
É claro que, em alguns casos, certas áreas simplesmente ignorarão essas questões, cabendo ao
departamento Web pressionar por organização sempre que possível, seja através de diálogos ou
mesmo de palestras e workshops de especialistas visando incutindo a visão de profissionalismo
necessária ao ambiente digital.
O mais importante, no entanto, é que nunca se permita que a desorganização de terceiros possa
interferir na integridade das Redes e, conseqüentemente, na qualidade do monitoramento de
resultados Web, pois esse é o coração de todo o canal.
[84]
Ricardo Almeida
Gerenciando o Painel – Modelo Prático
Quando se tem todos os dados consolidados e mensurados mensalmente, o gerenciamento do
Painel acaba sendo algo natural.
É comum que cada gestor estabeleça o seu próprio roteiro de avaliação. Todavia, os seguintes
passos podem ser tomados para facilitar ainda mais esta tarefa, garantindo a consistência crescente
do projeto.
Passo 1: Navegação:
Um dos primeiros itens que se deve prestar atenção é à navegação geral do site. Como estão os
pontos de interação? Estão sendo bem utilizados? O usuário está passando tempo demais
navegando ou clicando em páginas demais até achar o que deseja?
A cada anomalia ou possibilidade de problema, deve-se acessar as Redes de Interações para saber
onde e porque os usuários estão clicando mais em um link X ao invés do Y. Isso se deve ao
posicionamento (quadrante) na página ou ao tema tratado nela?
Se as anomalias forem em interações que representam TouchPoints, uma análise financeira ainda
mais cuidadosa deve ser feita.
Passo 2: Retorno Financeiro:
Como está a Rede de Interações referente aos TouchPoints? Quanto se está tendo de retorno com
cada objetivo e cada segmento? É possível que algum usuário esteja deixando de acessá-lo por
problemas na navegação?
Caso positivo, quanto se está perdendo com o site, por objetivo, segmento e de forma geral?
Passo 3: Satisfação:
Uma olhada nos sub-índices de satisfação relacionados a cada segmento com possíveis problemas
também deve ser feita. Basicamente, onde existe satisfação baixa, existe dinheiro sendo perdido.
Basta saber o que está causando a queda da satisfação.
Para tanto, é fundamental observar o Banco de Opiniões, analisando as sugestões por críticas.
Caso nada seja encontrado, é possível que a localização do link esteja deixando a desejar, mas
também vale tentar induzir novas críticas e sugestões específicas. Caso o problema esteja no
processo, vale a pena analisar o processo anterior, o atual e projetar um novo baseado na
otimização dos pontos fracos detectados.
É natural que qualquer mudança no processo tenha um custo de desenvolvimento.
É neste momento que se entra no planejamento de ações corretivas.
[ 85 ]
Ações: Passo 1:
Neste ponto, já se deve ter detectado o problema e orçado a correção. O primeiro passo é planilhar
os dados.
Caso se chegue à conclusão de que determinado processo – principalmente no caso de
TouchPoints – tenha tantos problemas a ponto de deixar de ser utilizado por parte dos usuários, é
necessário estimar esta quantidade de perdas.
Quantos usuários não utilizaram o processo? Por que motivo (sugestões)?
O resultado é uma planilha que define os motivos e os percentuais relacionados ao total de
usuários. Trata-se da qualificação da experiência, como pode ser visto na tabela 7.3:
Tabela 7.3: Classificação de problemas com a experiência do usuário
Ações: Passo 2 (aplicável somente a TouchPoints): Sabendo quantos usuários estão deixando
de utilizar o serviço, os motivos e as proporções, passa a ser simples calcular o prejuízo total que
cada um dos motivos está causando ao segmento.
Este cálculo deve se basear na multiplicação das interações perdidas pelo valor dos TouchPoints, já
registrados no Painel de Resultados.
A tabela 7.4 ilustra este passo.
Tabela 7.4: Quantificação de perdas
Ações: Passo 3: Estimados estes valores e orçado o novo processo, basta então estipular uma
meta de redução de prejuízo por problemas e prever o ROI (retorno sobre o investimento) para o
desenvolvimento do novo processo.
[86]
Ricardo Almeida
Na tabela 7.5:
Tabela 7.5: Previsão de ROI
A partir daí, é uma simples questão de inserir os novos custos no Painel de Resultados e marcar a
data da entrada do novo processo no ar, monitorando as metas e confirmando os resultados
previstos.
[ 87 ]
Conclusão
O grande segredo da utilização do Painel de Resultados é justamente o casamento dos dados das
suas quatro pontas.
•
•
•
•
Como está o Retorno Financeiro do site?
E a navegação?
E a satisfação dos usuários?
Principalmente, como está evoluindo a Franquia do Cliente?
Este quarto pilar é um dos
mais impactados pelos três
primeiros – e, por mais que
exista uma demora na
alteração do resultado de
acordo com os ciclos de vida
em que estão baseados, é
importante registrar as
mudanças.
Figura 7.6: Benefícios do processo de gestão de resultados
Esta é a única forma em que
a Web possa funcionar
como um meio agregador
não apenas de valor, no
sentido abstrato da palavra,
mas principalmente de
retorno financeiro.
Trata-se de conseguir captar e interpretar os desejos e hábitos dos clientes, transformando tudo em
dados objetivos e revertendo em um maior número de benefícios. Estes benefícios, por sua vez,
melhoram a satisfação e a experiência, criando uma cadeia crescente de valor onde todos saem
ganhando: cliente, empresa e, por conseqüência, todo o time de funcionários.
[88]
Capítulo
08
Métricas para Ações de Marketing
Digital
Métricas para Marketing Digital
Ações de marketing digital, sejam elas quais forem, contam também com uma série de indicadores
próprios de resultados.
Os relatórios que os fornecem, no entanto, são geralmente providos pelo veículo em questão ou
outro fornecedor, caso se esteja falando de ações com banco de dados que não envolvam compra
de mídia online.
De uma forma ou de outra, geralmente são três os problemas encontrados:
• Tipos de dados. É importante entender que veículos de mídia online e fornecedores entregam o
equivalente às métricas básicas. Será possível saber quantos usuários, por exemplo, receberam
uma peça de e-mail marketing promocional e clicaram nela. Mas para saber se ela realmente foi
um sucesso, todo um outro conjunto de fórmulas e métricas deve ser aplicado.
• Profissionalização de fornecedores. Se, por um lado, uma das vantagens da Web é a
possibilidade de se trabalhar com veículos alternativos – fora dos grandes portais e que,
portanto, são mais focados e tem menor custo, por outro, grande parte desses fornecedores não
tem nem sequer um contador simples que diga os resultados da campanha. Assim, saber se
algo deu certo ou não depende de uma estimativa bem feita ou de um esforço extra para se
inserir métricas, que será visto mais adiante.
• Quando maior a ação, mais veículos ou fornecedores são envolvidos. Como cada um deles
costuma ter o seu próprio relatório, o trabalho do gestor passa a ser não apenas o de analisálos, mas também o de juntá-los em um único painel.
[90]
Ricardo Almeida
Impressões, Click-thrus e Conversão
Antes de entrar em índices específicos, é necessário entender alguns conceitos básicos de
propaganda digital. São eles:
• Impressões: quantidade de vezes que determinada peça será exibida. Ou seja: um banner
exibido 5.000 vezes em determinado veículo teve um total de 5.000 impressões no mesmo.
• Click-thru: Relação entre o total de cliques que determinada peça publicitária recebeu e a
quantidade de impressões que ela teve. Ou seja: a taxa de click-thru de um banner que recebeu
100 cliques em 100.000 impressões é de 1%, pois 100/100.000 = 0,01 = 1%.
• Conversão: Na maior parte dos casos, os usuários que clicam em determinada peça são
direcionados ao canal ou site de apoio, onde eles podem realizar a promessa da campanha.
Quando um usuário clica em um banner oferecendo um produto cosmético, ele costuma ser
direcionado para a página onde será possível adquirir o produto.
Ocorre que nem sempre os usuários efetivamente compram, pois o interesse pode ser perdido
por uma infinidade de motivos. Portanto, é de suma importância contabilizar o que se chama de
taxa de conversão – ou seja, a relação entre a quantidade de objetivos atingidos com a ação
(como total de compras ou cadastros feitos, por exemplo) e a quantidade total de usuários (ou
Unique-Visitors) captados com ela. Se, por exemplo, dos 100 usuários que clicaram no banner
exemplificado no item anterior, apenas 2 compras tiverem sido registradas, a taxa de conversão
é de 2%, pois 2/100 = 2%.
Os segredos para se otimizar os dois índices acima são simples. Primeiro, quanto mais segmentado
for o meio, maiores as taxas de click-thru. O raciocínio é óbvio: caso o produto anunciado seja uma
prancha de surf, por exemplo, é
de
se
esperar
que,
proporcionalmente, muito mais
usuários cliquem no seu banner
Figura 8.1: Banner do Mercado Livre
se o mesmo estiver em um site
de surf do que na Home-Page de algum portal.
Para se conseguir taxas altas de conversão, basta ser claro e objetivo. O anúncio deve deixar a sua
mensagem muito clara, como na figura 8.1, do Mercado Livre.
Note que, em apenas um tela, ele consegue comunicar exatamente o que está vendendo, quem
está vendendo, em que condições e por quanto. Muito provavelmente, grande parte dos usuários
que clicarem na peça procurarão comprar o produto, pois a quantidade possível de surpresas que
podem demovê-lo do impulso consumidor é relativamente pequena.
Ele não poderá, por exemplo, se assustar com o preço do produto – que já está descrito.
[ 91 ]
Métricas para E-mail Marketing
Quando a ação envolve banco de dados – seja ele alugado ou próprio, algumas outras métricas
entram em ação. São elas:
• Taxa de Abertura: Ao disparar determinada peça por e-mail, sabe-se de imediatamente quantos
destinatários ela tem – mas isso não significa, que todos eles abrirão o e-mail. Esta primeira
métrica, de suma importância, costuma nos apontar a aderência da campanha ou a capacidade
dela de chamar a atenção do usuário. Uma taxa de abertura de 50% significa que, do total de
destinatários da mensagem, apenas metade a abriu.
• Taxa de click-thru: Aplicado da mesma forma do que em mídia online, é o total de cliques que a
peça teve em relação ao total de usuários que a recebeu.
• Taxa de conversão: Mesmo formato que aplicado a mídia online.
• Taxa de Opt-outs. Imagine que, de uma mensagem enviada para uma base de 50.000 usuários,
1.000 ficaram tão desgostosos que solicitaram que os seus nomes fossem retirados, para
sempre, da lista. Isso se chama taxa de opt-out, e precisa sempre ser medido. De forma geral,
quanto maior esta taxa, mais problemática está a peça de e-mail e/ ou a linha de comunicação
contida nela.
[92]
Ricardo Almeida
Compra de Mídia Digital
Um dos grandes problemas da mídia digital é a sua compra. Dependendo do veículo, uma
quantidade imensa de formatos de compra ficam à disposição do cliente.
O mais comum, no entanto, é que os espaços e
peças sejam precificados de acordo com o
CPM, ou custo por mil impressões.
Ou seja: a compra de 100.000 impressões para
determinado banner equivale à taxa de CPM
cobrada pelo veículo multiplicada por 1000.
Os valores sempre variam bastante de acordo
com audiência do veículo ou especialização do
target – e geralmente ficam abertos para
consulta pública, inclusive por questões
comerciais.
Figura 8.2: Tabela de preços do IG
Aconselha-se a buscar informações comerciais a cada nova campanha, pois os valores costumam
sofrer variações bruscas, dependendo principalmente do momento de mercado e das tantas crises
que, volta e meia, abalam a área de Internet no Brasil e no mundo.
[ 93 ]
Prevendo Resultados
Para se prever resultados, precisa-se, basicamente, de três elementos: o total que será investido na
campanha (somando verbas de produção/ aquisição de software e de veiculação), as taxas
esperadas de click-thru e de conversão e os valores representados por cada conversão (lucros).
Note que, nesta equação, já se deve ter dois dos elementos: a verba total e os valores por
conversão. No caso de uma campanha de vendas, o valor da conversão é obtido ao se subtrair
todos os custos relacionados ao elemento comercializado do seu preço de venda, obtendo-se o
lucro.
Os únicos elementos que não se têm são as taxas de click-thru e de conversão. Como eles
dependem do tipo de campanha, da mídia adquirida e da criatividade das peças, podem também
variar a ponto de se inviabilizar a previsão.
Uma técnica que costuma ser utilizada inclusive para definir os melhores veículos a serem utilizados
é chamada de Zero-Targeting.
[94]
Ricardo Almeida
Zero-Targeting: Achando o Veículo de Maior Resultado
Trata-se de separar uma verba de teste e dividi-la, uniformemente, entre alguns veículos,
registrando os resultados de cada um deles. As taxas obtidas devem ser utilizadas como padrões
para as previsões de resultado.
Por exemplo: supondo que se tenha uma verba de teste de R$ 12.000,00, e que a equipe de
marketing tenha pré-selecionado 3 veículos a serem utilizados na campanha, cada um deles
receberia R$ 4.000,00 de investimento.
As taxas de click-thru e de conversão devem ser anotadas dentro de um mesmo período de vida da
campanha-teste. Em seguida, deve-se comparar os resultados.
Eles servirão tanto para focar melhor a campanha, abandonando um ou outro veículo que não tenha
trazido resultados significativos e concentrando a verba nos melhores, quanto para base de
previsão de resultado.
[ 95 ]
Estabelecendo Metas de Resultados
Basicamente, pode-se estipular três tipos distintos de objetivos com campanhas de marketing
digital, a serem:
• Institucionais
• Cadastrais
• Comerciais
O único caso não mensurável é, naturalmente, o institucional. Afinal, fala-se aqui em reforço na
imagem da marca, em fortalecimento do seu argumento e assim por diante – itens que transcendem
a Web e entram inclusive na forma com que as logomarcas são aplicadas.
Em contrapartida, a estipulação de metas cadastrais ou comerciais são relativamente simples,
especialmente depois que se faz uma ação de Zero-Targeting.
[96]
Ricardo Almeida
Metas de Cadastros Efetuados
No caso de cadastros, a medida do sucesso será calculada comparando os resultados da
campanha digital com os da empresa. Fala-se, em outras palavras, em dois termos: IPC, ou
Investimento per Capita da campanha, e CAF, ou Customer Acquisition Fee (custo de aquisição de
cliente), neste caso da empresa como um todo.
Para se calcular o IPC da campanha, basta somar todos os seus custos (ferramentas, produção de
canais de apoio, mídia, compra de banco de dados etc.) e, em seguida, dividir pelo total de clientes
convertidos na campanha (neste caso, os que atingiram os seus objetivos e preencheram os
cadastros).
IPC = (soma dos custos da campanha) / total de convertidos ou total que se cadastrou
O CAF segue basicamente o mesmo raciocínio, só que de forma mais global. Deve-se somar todos
os custos de marketing anuais da empresa e dividir pelo total de clientes adquiridos no mesmo
período.
CAF = (soma dos investimentos em marketing) / total de clientes adquiridos no período
Suponha a situação abaixo:
A empresa XYZ investiu em marketing, no ano passado, um total de R$ 5 milhões. No mesmo
período, ela captou um total de 40.000 clientes.
Investimento em marketing = R$ 5 milhões
Total de clientes captados = 40.000
Investimento em marketing/ total de clientes captados = CAF
5 milhões/ 40.000 = R$ 125.
Em outras palavras, a empresa investiu um total de R$ 125,00 para cada cliente captado.
Imagine, por outro lado, que ela investiu R$ 50.000 em uma campanha para obtenção de cadastros,
originando um total de 350 registros.
Se o IPC é igual ao investimento na campanha/ total de convertidos, então:
IPC = 50.000/ 350 = R$ 142,86.
Em outras palavras, para cada cadastro efetuado, a empresa investiu R$ 142,86.
Considerando que ela gastou mais para conseguir um cadastro do que costuma gastar para
conseguir um cliente, a conclusão óbvia é que a ação foi um retumbante fracasso.
E a regra geral conseqüentemente, passa a ser que:
IPC < CAF
O quão menor deve ser o IPC?
[ 97 ]
Isso depende da taxa de conversão esperada pela campanha.
Voltando à empresa XYZ, utilizada no exemplo acima:
Considerando o CAF de R$ 125,00, ela investiu outros R$ 20.000 em uma campanha de obtenção
de cadastros, resultando em 200 registros.
IPC = 20.000/ 200 = R$ 100,00. Este número está, de fato, abaixo do CAF – mas será que está
abaixo o suficiente?
Suponha também que, historicamente, a empresa costuma trabalhar os seus cadastros de forma a
transformar pelo menos 20% dele em clientes.
Neste caso, deve-se analisar um outro tipo de IPC, focando não em cadastros efetuados, mas em
clientes captados. Chamemos ele de IPC2, que deve medir a relação entre o total investido na
campanha de marketing digital e o total de clientes que deve ser gerado por conta dela.
Ou seja:
IPC2 = Total investido na campanha/ (Total de cadastros efetuados x Taxa de conversão)
IPC2 = 20.000/ (200 x 20%) = 20.000/ 40 = R$ 500,00 – um número substancialmente maior que o
CAF.
Em outras palavras, o resultado positivo mínimo - ou a meta mínima – que se deve esperar da
campanha é que o IPC2 = CAF.
Note também que, quando se tem uma meta de cadastros a serem obtidos e uma estimativa do
quão abaixo do CAF o IPC deve permanecer, fica relativamente simples calcular o investimento
necessário. Afinal, se:
[98]
Ricardo Almeida
Como Estipular estas Metas
A forma mais simples de se explicar a estipulação de metas é exemplificando. Isto posto, imagine a
seguinte situação:
A empresa precisa conquistar um total de 300 novos clientes, e possui uma verba de R$ 20.000,00
para isso. Em paralelo, ela precisa aumentar a sua base de cadastros para iniciar ações de
relacionamento que aumentem o ticket médio de consumo por cliente.
Atualmente, ela costuma converter 10% da sua base cadastral em clientes.
No ano anterior, ela contou com um investimento de R$ 2 milhões em marketing, captando um total
de 25.000 clientes.
Qual o número mínimo de cadastros que ela precisa conseguir para que a campanha seja
considerada um sucesso?
O primeiro passo é calcular o CAF.
CAF = 2 milhões/ 25.000 = R$ 80,00.
Se o IPC2 = CAF, então o IPC2 = R$ 80,00.
IPC2 = R$ 80,00 = 20.000/ (meta de cadastros efetuados x 10%)
80 x Meta x 10% = 20.000
Meta de cadastros = 20.000/ (10% x 80) = 20.000/ 8 = 2.500 cadastros.
Considerando que a empresa tem uma verba total de R$ 20.000, o seu IPC será de:
IPC = R$ 20.000/ 2.500 = R$ 8.
Isso significa dizer que, para cada cadastro efetuado, a empresa não pode investir mais do que R$
8,00.
[ 99 ]
Como as Metas de Cadastro Definem os Custos de Fornecedores
Recapitulando, o IPC representa o total de investimento feito por cadastro.
Mas se o cadastro é o resultado de determinada ação publicitária, quanto se deve pagar por ela?
Para se chegar a esta valiosa informação, é preciso estimar a Taxa de Click-Thru e a de Conversão.
Utilizando o mesmo exemplo da empresa acima, tem-se uma meta de 2.500 cadastros. Os 2.500
são o resultado de uma taxa de conversão X aplicada a um total de usuários Y que receberam a
mensagem.
Ou seja:
Taxa de Click-Thru = Total de cliques em determinada peça/ total de impressões
Taxa de Conversão (neste caso, conversão significa não o total de cadastrados que viraram
clientes, mas de usuários que viraram cadastrados) = Total de cadastros efetuados/ total de
usuários
Se a empresa já tem o hábito de trabalhar campanhas no ambiente digital, ela deve guardar todos
os resultados e histórico de suas taxas, sejam elas de conversão ou de Click-Thrus.
Neste último caso, ainda, é comum que as taxas de Click-Thru variem de acordo com médias
apresentadas por cada veículo utilizado na divulgação ou com a qualidade do banco de dados
alugado (quanto mais segmentado, melhor).
Suponha que o veículo Y apresente uma taxa média de Click-Thrus de 0,3%, e que, historicamente,
campanhas deste tipo tragam uma taxa de conversão de 5%.
O resultado fica da seguinte forma:
5% (ou a estimativa de taxa de conversão) = 2.500 (meta mínima de cadastros)/ Total de usuários
Total de usuários = 2.500/ 5% = 50.000.
É importante ressaltar que este número de 50 mil usuários representa pessoas que clicaram na
peça publicitária e que estão navegando pelo ambiente em que o cadastro pode ser efetuado.
Portanto:
0,3% (ou a taxa de Click-Thru) = 50.000 (total de usuários que precisam clicar na peça)/ Total de
impressões adquiridas
Total de impressões = 50.000/ 0,3% = 16.666.666.
Em outras palavras, para que a campanha exemplificada acima funcione, os R$ 20 mil de verba
devem ser capazes de comprar um total de quase 17 milhões de impressões.
Ou seja, o veículo precisa ter um CPM (ou custo por mil impressões) de R$ 1,20.
[100]
Ricardo Almeida
Como isso é bastante improvável, pode-se tomar algumas atitudes antes de se iniciar a campanha:
• Ir para um veículo com taxas de Click-Thru historicamente maiores
• Estruturar uma campanha de e-mail marketing que costuma ser mais barata e trazer taxas
maiores
• Melhorar o argumento para que o usuário faça o seu cadastro, o que eleva imediatamente a
taxa de conversão
• Buscar mais verba
Seja qual for o caminho escolhido, novas estimativas precisam ser feitas, resultando em novas
possibilidades. Os estudos de previsão de resultado devem continuar sendo feitos até que se
consiga estruturar uma ação coerente, que faça sentido. Somente neste momento é que a
campanha deve sair do papel.
Somente para se entender a diferença de resultados entre uma ou outra escolha, imagine que a
empresa, após ter feito todos os cálculos acima, tenha preferido partir para uma campanha de email marketing, que costuma apresentar uma taxa de Click-Thru maior.
Estipulemos uma taxa de 8%, considerando uma base extremamente segmentada e uma oferta
interessante por cadastro.
Neste caso, o denominador da fórmula de Click-Thru muda, pois a quantidade de impressões
adquiridas não faz mais sentido. Ela é substituída pela quantidade de usuários que recebem a peça
nos seus correios eletrônicos.
8% (ou a taxa de Click-Thru) = 50.000 (total de usuários que precisam clicar na peça – número que
permanece igual)/ Total de usuários que recebem a peça de e-mail
Total de usuários = 50.000/ 8% = 625 mil
Ou seja, a verba de R$ 20.000 deve ser aplicada para se atingir um total de mais que 600 mil
usuários.
Isso resulta em um investimento de R$ 0,03 por usuário. Algo difícil de conseguir, porém não
impossível quando se trata de um volume destes.
Metas Comerciais
A mecânica de estipulação de metas comerciais para ações de marketing digital é extremamente
mais simples, pois contas de CAF e IPC não entram em cena.
Caso se deseje vender um total de R$ 50.000 em mercadorias, deixando um lucro líquido de R$
25.000 para a empresa, então a verba deve ser menor do que isso.
Com este dado em mãos, basta seguir as mesmas etapas utilizadas no cálculo de metas e
desenvolvimento de previsões para campanhas de cadastros.
[ 101 ]
Capítulo
Métricas para Projetos
Wireless
[102]
09
Ricardo Almeida
Soluções Corporativas (B2B)
(Com a contribuição de Eduardo Lins Henrique)
Entendendo o Valor dos HandHelds ou Computadores de Mão
Quando aplicações corporativas são estruturadas tendo como base PDAs (ou computadores de
mão), o TCO sofrerá grande impacto.
Observe, abaixo, o conjunto de elementos utilizados para se calcular o TCO de um projeto wireless
corporativo:
•
•
•
•
•
•
•
•
O aparelho em si
Modem
Conectividade
Treinamento
Desenvolvimento de aplicações
Suporte
Software
Operações do usuário
[ 103 ]
Alavancando produtividade:
A principal vantagem financeira para o desenvolvimento de aplicações wireless corporativas é o
enorme ganho de produtividade que os usuários terão com o sistema.
A maioria dos usuários logo percebem o grande valor agregado que a solução lhe oferece passando
a ter mais tempo para fazer seus deveres cotidianos, como atendimento ao cliente,
acompanhamento de processos em que estão envolvidos e aumento geral de suas
responsabilidades.
Para quantificar essas informações, os usuários acabaram levantando que eles têm um aumento de
produtividade pois conseguem assumir outras tarefas em seu dia-a-dia, sem comprometer a
qualidade de execução delas.
Caso ele esteja aguardando um vôo na sala de embarque, sentado no banco de trás de um táxi,
preso em um congestionamento, o que era tempo perdido passa a ser um tempo útil para a
execução destas tarefas.
Se tudo isso for levado em consideração na comparação com o custo dos PDAs, o resultado é
extremamente positivo.
Neste caso – da mesma forma que em Intranets – o cálculo de retorno deve tomar como base a
quantidade de horas que o usuário está economizando, dado posteriormente multiplicado pelo seu
valor/ hora.
É importante também frisar que, quando se fala em valor/ hora, deve-se incluir todos os encargos
envolvidos na relação empregador-funcionário. Em geral, costuma-se multiplicar por dois o salário
líquido recebido pelo funcionário, dividindo este número pelas 160 horas úteis que costumam
compor um mês.
Suponha a seguinte situação:
O departamento de entregas de uma empresa conta com 100 funcionários, cada um recebendo
uma média de R$ 1.500,00 líquidos por mês. Na prática, é que se a empresa estivesse pagando R$
3.000,00 para cada, somando todos os encargos.
Considerando as 160 horas úteis do mês, o valor hora/ homem dos funcionários é de R$ 18,75.
Supondo que, com a utilização de uma aplicação wireless, cada funcionário economize 3 horas
semanais, pode-se dizer que 12 horas mensais são economizadas (considerando 4 semanas por
mês, em média).
Se o valor/ hora é de R$ 18,75, a economia mensal gerada por funcionário equivale a R$ 225,00.
Em um ano, a R$ 2.700,00.
Considerando o total de 100 funcionários no departamento, utilizando a aplicação, o ganho em
produtividade é de aproximadamente R$ 270 mil.
Para que a taxa de ROI seja, pelo menos, igual a 100% no período, a verba de investimento precisa
ser de, no máximo, R$ 270 mil.
[104]
Ricardo Almeida
Viável?
Suponha que o TCO da aplicação, incluindo todos os itens citados acima, chegue a R$ 2.000,00.
Neste caso, o investimento total chega a R$ 200 mil, caracterizando uma taxa de ROI de 135%.
Vale frisar que a estimativa utilizada neste exemplo, em que o ganho semanal é de 2 horas, é
extremamente conservador. Usuários de aplicações se fio costumam declarar um ganho de 1 a 2
horas diárias de produtividade.
Campanhas para Consumidores Finais (B2C)
Soluções com foco no consumidor final utilizando meios sem fio não costumam seguir linhas muito
diferentes do que já foi explicado neste livro.
Uma classificação entre resultados de projetos com e sem fio mostraria que o potencial de retorno
do segundo caso é inversamente proporcional ao grau de invasão de privacidade.
Em outras palavras, ao se estruturar uma ação via SMS, ou mensagens curtas de texto, por
exemplo, se capta um grau muito alto de atenção do usuário. O telefone dele toca, ele abre e lê a
propaganda enviada.
Quando o grau de atenção é captado, dois resultados são potencializados:
a) A interação acontece com uma facilidade muito maior. Taxas de clique de 60% não são
promessas impossíveis, dependendo da qualidade da comunicação.
b) A rejeição é igualmente grande. Um aparelho celular é algo muito mais pessoal do que uma
caixa postal – e, se mensagens de e-mail não solicitadas já provocam uma rejeição grande,
imagine então por telefone.
Isto posto, algumas empresas têm assumido um raciocínio extremamente simples ao se lançar em
ações sem fio. Consideram-se cinco métricas importantes:
• Taxa de recebimento: Quantidade de pessoas que efetivamente receberam a mensagem
enviada dividida pelo total de destinatários.
• Taxa de leitura: Quantidade de pessoas que efetivamente leram a mensagem dividida pelo total
de pessoas com recebimento confirmado. Na maior parte dos casos, esta taxa é muito
semelhante à de cima. Na prática, pelo menos no Brasil, esta métrica tem sido muito pouco
utilizada por falta de infra-estrutura.
• Taxa de interação: Total de respostas à ação enviada (ou seja, aprovação simples de
participação em uma promoção enviada por determinada empresa) dividida pelo total de
usuários que receberam.
• Taxa de Opt-out (descadastramento): Quando se insere um filtro permitindo que o usuário peça
para não receber mais mensagens, pode-se calcular esta importantíssima taxa. Ou seja, dividese o total de pedidos de descadastramento pelo total de usuários que receberam a mensagem.
• Taxa de rejeição: Praticamente o inverso da taxa de interação. Ou seja: pega-se o total de
usuários que receberam, mas não fizeram nada com a mensagem, e divide-se pelo total de
usuários que as receberam. O que fica excluído são as interações e opt-outs. Esta taxa tem
especial relevância justamente pelo alto grau de intrusão que ações de marketing móvel
[ 105 ]
costumam ter. Quem despendeu uma parte do tempo para ler uma mensagem e não tomou
nenhuma ação específica está provavelmente criando uma antipatia progressiva com a marca.
Quanto mais mensagens “inúteis” este usuário receber, mais propenso ele ficará a solicitar o
descadastramento.
Este conjunto de métricas para ações de marketing móvel sugerem o percurso de resultados visto
na figura 9.1:
Estas
três
métricas
ilustradas na figura 9.1
(interação,
opt-out
e
rejeição)
devem
ser
comparadas por cada ação
feita.
Figura 9.1: Métricas e resultados de campanhas de marketing sem fio
tendendo para o lado das interações ou dos opt-outs.
Normalmente, os usuários
não ficam por muito tempo
na faixa que descreve a
rejeição. A cada peça que
ele receber, ele vai
O motivo é simples: diferente de e-mail marketing, peças recebidas via telefone celular incomodam
mais, até chegar a um ponto onde o usuário simplesmente desiste.
Deve-se sempre registrar que parcela da massa de usuários encontra-se em que ponto. Com o
decorrer do tempo, será fácil detectar se uma linha de campanha está cansando o usuário (taxas
crescentes de opt-outs e decrescentes de interações), indicando a empresa a desenhar uma nova
linha de comunicação.
Vale ressaltar também que outros índices – como o de viralidade – também podem ser
contabilizados aqui. Nestes casos, cada indicação da peça para um ou mais amigos deve
contabilizar uma interação.
[106]
Ricardo Almeida
Capítulo
A Tendência é a Ponta do
[ 107 ]
10
Lápis
Lá pelos idos de 1998, até o ano 2000, a Internet em si era a grande tendência. Projetos
mirabolantes, com fontes de receita questionáveis, baseadas em modelos no mínimo tragicômicos,
delineavam um horizonte que, hoje, é de difícil compreensão.
De lá até cá, muitos dos executivos à frente das áreas digitais permaneceram os mesmos; apesar
de uma massa de falências, muitas das empresas que sobreviveram aos grandes baques
econômicos se consolidaram, cresceram; e muitos dos grandes sites continuam os mesmos.
Mas no meio de tanta coisa igual, a grande mudança que ocorreu de lá até cá foi justamente a
determinante máxima para a sobrevivência de todo o mercado digital: a profissionalização.
Hoje, os executivos aprenderam que o digital também faz parte do mundo real; que números são o
objetivo final de toda e qualquer entidade privada; e que números positivos dependem intimamente
de uma gestão focada no entendimento metódico e matemático das necessidades dos clientes da
empresa.
A tendência, afinal de contas, é o estudo de métricas em si.
Ferramentas e métodos têm surgido como nunca antes, entregando para tomadores de decisão
todo o embasamento necessário para que crises com a das ponto-com nunca mais se repitam.
Verbas são mais escassas, mais planejadas, mais questionadas; decisões importantes são tomadas
com base em um sem número planos de negócios repletos de previsões financeiras; e assim por
diante.
Mas, ao mesmo tempo, o cenário descrito acima não tem puxado um freio de mão em todo o
impulso inovador que percorre o sangue de profissionais do mundo digital.
Com base justamente nessas previsões, um mercado novo – o de soluções sem fio – está se
delineando cada vez mais forte. Não como substituto de aplicações digitais convencionais,
baseadas em computadores “com fio” – mas sim como algo impressionantemente complementar.
A diferença, desta vez, é que a força criativa está aliada a uma cultura cada vez mais consolidada
de planejamento estratégico.
É este planejamento – capitaneado pelas mais diversas métricas – que evitará o naufrágio de uma
nova fase do mercado digital e que catalisará o surgimento rápido do que, hoje, nós chamamos de
futuro.
[108]
Ricardo Almeida
Capítulo
Estudos de
[ 109 ]
Casos
11
TECNISA: construindo um arranha-céu digital
Quem é a empresa (retirado do www.tecnisa.com.br )
Qualidade e tecnologia. Sobre esses dois conceitos a Tecnisa ergueu uma história de sucesso no
mercado imobiliário. Começou sua trajetória com o lançamento de um edifício residencial, em 1977.
Em menos que 30 anos, cresceu atuando no desenvolvimento de projetos, na construção e na
incorporação e conquistou status de grande construtora.
Sua especialidade são os empreendimentos residenciais, especialmente os edifícios de
apartamentos. A experiência da Tecnisa inclui ainda condomínios de casas, flats e escritórios. Hoje
são mais de 69 lançamentos, num total que supera 5,3 mil unidades. Traduzida em números, a
produção da empresa dá uma medida da sua pujança. Ao longo de sua história, a Tecnisa
contabiliza o lançamento de 937.717m² de área construída. São 4.604 apartamentos, 41 casas, 384
unidades de flats e 356 conjuntos comerciais.
O tempo trouxe experiência. Esse, entretanto, não é o único ingrediente responsável por
transformar o nome Tecnisa numa grife do setor imobiliário. Um conjunto de estratégias
empresariais, do ponto de vista técnico e administrativo, somado ao respeito aos valores que
norteiam seu trabalho, impulsionaram o crescimento da construtora. Com a ajuda de uma equipe de
profissionais altamente capacitados, a empresa trabalha na busca incansável por inovação.
Iniciativa para utilizar novas técnicas e adotar métodos e sistemas construtivos que propiciem a
racionalização das obras; obtenção da certificação de Qualidade da ISO 9001; melhoria contínua da
qualidade do produto final e investimento em pesquisas de mercado que aproximam cada vez mais
os empreendimentos da Tecnisa do sonho do consumidor quando ele se prepara para comprar uma
casa, um apartamento ou escritório.
Tudo isso somado a uma grande dose de ousadia para oferecer ao mercado novas soluções são
apenas algumas das características do trabalho desenvolvido pela empresa e que se tornaram uma
verdadeira marca, fácil de ser identificada. Em todos esses anos de trabalho, a Tecnisa
desenvolveu, por exemplo, o Rooftop®, a área de lazer coletiva, com piscina, sala de ginástica,
sauna e churrasqueira instalada na cobertura do edifício; criou a renda garantida para o investidor
em flat e o sistema de venda chave a chave, no qual o comprador entrega o imóvel antigo no
momento de receber o novo.
Mas não é só na produção imobiliária que a Tecnisa tem inovado. Em 2001 a construtora decidiu
complementar sua função de agente econômico e iniciou seu programa de responsabilidade social
estratégica, com o desenvolvimento de ações sociais que têm correlação com o seu negócio.
Dentre elas, destacam-se os projetos “Ler e Construir”, de alfabetização adulta e o “Profissionais do
Futuro”, de capacitação técnica, efetuada por funcionários voluntários para os novos operários nas
obras. Os projetos de responsabilidade social foram premiados em 2003 com o Prêmio Amanco e,
em 2004, com o Master Imobiliário.
Para enfrentar o desafio de se manter entre as maiores construtoras e incorporadoras do país, a
Tecnisa tem uma estratégia clara: liderar as mudanças tecnológicas do setor, antecipar as
tendências de mercado e criar novos paradigmas a serem seguidos por outras empresas, inclusive
concorrentes.
Onde entra a Web?
[110]
Ricardo Almeida
Vender apartamento por Internet é impossível. Certo?
Errado.
Aliás, quase 21 milhões de reais – receita da Tecnisa na Internet em 2003 – provam o contrário.
Apesar de já existir como site meramente institucional, o www.tecnisa.com.br foi lançado, de fato,
como ferramenta de negócio, em meados de 2001, parte de um projeto de reformulação geral do
marketing corporativo iniciado pelo recém contratado Romeo Busarello.
Basicamente, o intuito era apostar em um meio que concentrava uma série de oportunidades para
uma empresa como a Tecnisa: sua marca ainda não era tão conhecida; o custo de um projeto
digital, especialmente se comparado a outros meios de comunicação e relacionamento, era muito
mais baixo; e a maior parte do público-alvo da empresa – consumidores de alto padrão aquisitivo –
estava online.
Faltava apenas detectar a vocação do site em si.
Como uma empresa com forte veia vendedora – mesmo com todos os paradigmas que rezavam a
impossibilidade de se efetuar vendas de grande porte via Web – nada mais natural do que iniciar
pelo foco comercial.
Assim, o site passou a funcionar como uma importante ferramenta de pré-vendas, em que o usuário
poderia se aprofundar nas informações sobre qualquer lançamento imobiliário. Em pouco tempo, a
equipe responsável pelo site, capitaneada por Alejandro Dicovsky, notou que disponibilizar
informações era pouco para o seu potencial. Esta visão, aliada a uma constatação de que o número
de visitas havia superado em três vezes a expectativa inicial, permitiu uma revisão geral da verba
destinada à área. E, em dois meses, estava no ar uma ferramenta que até hoje se mostra
fundamental no processo de vendas: o atendimento online.
Basicamente, trata-se de uma ferramenta de atendimento baseada em tecnologia de bate-papo
entre um usuário e um atendente.
Humanizando as telas
Para criar um clima mais humano e quebrar a
frieza do ambiente digital, foi criada uma
personagem virtual que “atendia” os usuários.
Batizada de Camila Fernandes, ela era
responsável não apenas por tirar dúvidas
específicas, mas também por convertê-las em
oportunidades concretas de vendas nas mãos
de corretores especializados.
“O sucesso da Camila foi tamanho”, explica
Alejandro, “que ela passou inclusive a ser
paquerada quase que uma vez por semana. Os
usuários a viam como uma pessoa real, que
conseguia entender as suas demandas e
compreender as suas reais necessidades”.
Figura 11.1: Página de divulgação de produtos da Tecnisa,
destacando a atendente virtual Camila Fernandes na área esquerda,
abaixo do menu lateral
[ 111 ]
Uma outra inovação foi a implementação de um sistema chamado de “Chat Active”. Ele funciona da
seguinte forma: quando o usuário acessa determinada página de produto e passa mais de 10
segundos nela, o próprio sistema de atendimento o convida para uma sessão de bate-papo. É como
um vendedor que, ao notar que um consumidor está interessado em um produto seu, se aproxima
para perguntar se pode ajudá-lo de alguma forma.
É fato que este tipo de atitude ainda é questionado por diversos especialistas, que a consideram
uma espécie de “invasão de privacidade” – mas é fato também que todo este sistema está
fortemente embasado em resultados financeiros. O bate-papo como um todo é responsável por
aproximadamente 30% das vendas efetuadas via Web. Deste bolo, 75% é creditado ao Chat Active.
Desvirtualizando a Web
Um ponto fundamental em qualquer estratégia digital é compreender que a Internet não é um meio
à parte da empresa, e que funciona melhor quando é integrado aos seus demais processos.
Para a Tecnisa, a solução foi tirar o site das telas e estendê-lo ao mundo físico. Foi criada uma
equipe de corretores com o papel exclusivo de trabalhar usuários que chegavam a partir da Web.
Ou seja: o papel da atendente virtual é o de capturar o interesse do usuário. A partir daí, ela passa o
bastão para um corretor real, que fecha a venda em um processo essencialmente offline. Nesses
casos, os usuários têm três opções: ligar para os corretores em uma linha exclusiva para os
consumidores que chegam a partir da Web; agendar uma visita a determinado imóvel via Web
(inclusive com serviço de motorista exclusivo e gratuito); ou fechar a compra diretamente, sem a
necessidade de uma visita. Isso pode parecer estranho para os consumidores que adquirem
imóveis para morar – mas não se deve esquecer que boa parte dos clientes imobiliários compram
apartamentos como investimento. Este montante, aliás, representa 17% das vendas do
departamento digital da Tecnisa.
E os resultados?
A Tecnisa recebe, no seu site, uma quantidade significativa e crescente de usuários. São uma
média de 530 mil Visitantes-Únicos por ano.
Em 2002, foram vistas cerca de 300 mil páginas por mês – número que pulou para 450 mil em 2003
e 550 mil em 2004.
Os usuários passam, em média, 6 minutos navegando pelo site – número que passa para 8 ao se
incluir o atendimento online.
Na prática, esse volume de acesso e de navegação teve um impacto substancial nas vendas. Em
2002, 12% das vendas da Tecnisa foram originadas na Internet – número que passou para 18% em
2003 e 2004.
Em termos ainda mais práticos, estes 18% de vendas geradas pela Web representam 86
apartamentos. Outra característica detectada foi que o ticket médio de vendas geradas na Web é
aproximadamente R$ 20 mil maior do que fora dela, totalizando R$ 240 mil.
Em outras palavras, o site da Tecnisa gerou um volume de vendas de R$ 20.640.000,00 em apenas
um ano.
[112]
Ricardo Almeida
Outra grande vantagem é a brusca diminuição do ciclo de uma venda. Enquanto um consumidor
costuma levar 75 dias para comprar um imóvel pelos processos convencionais, na Web este tempo
cai para 20 dias. Uma economia de quase 2 meses por venda.
A Web é auto-suficiente?
Um site é uma ferramenta passiva justamente porque necessita da iniciativa do usuário para
desempenhar o seu papel. E não adianta estruturar um site complexo, repleto de funcionalidades,
se ninguém sequer sabe o seu endereço.
Por este motivo, aliado a uma taxa de ROI acima da média, a Tecnisa investe quase R$ 1 milhão
anual em mídia online.
Mas ela não busca como foco Home-Pages de grandes portais, que concentram todos os tipos de
público. Os veículos que fazem parte do plano de mídia digital da Tecnisa são, aliás, extremamente
segmentados, o que permite uma fundamental otimização de verba.
A Folha Online e a área de imóveis do Terra tem papel de destaque, juntamente com a Casa Sapo,
um importante veículo de Portugal, e com portais para públicos específicos (japoneses, noivos etc.).
Mesmo dentro destes veículos, a Tecnisa sempre busca estar presente de uma forma diferenciada,
atraindo mais a atenção do usuário. Assim, ela tem um canal exclusivo no ImovelWeb, no Planeta
Imóvel e no Taste.com (neste último, chamado Habitat, consegue ainda ser a área mais visitada);
lançou o primeiro “Sky-Scraper” (espécie de banner vertical) da Folha Online visível apenas em
resolução a partir de 1024 x 768; e investe cerca de R$ 100 mil em campanhas de palavras
patrocinadas junto ao TeRespondo, Google e Yahoo.
E os clientes?
Em pouco tempo, uma análise cuidadosa de e-mails e
atendimentos prestados provaram que a venda não era a
única vocação do www.tecnisa.com.br. “É preciso entender
que, quando uma pessoa compra um apartamento na
planta, ela inicia um ciclo de estresse e ansiedade finalizado
apenas com a entrega do imóvel, o que costuma durar
vários meses”, afirma Denilson Novelli, Analista de
Marketing da Tecnisa.
A solução foi estruturar um ambiente para os clientes em
Figura 11.2: Álbum de fotos do prédio Grand Space
Pinheiros, no site da Tecnisa
que eles pudessem acompanhar as obras à distância. Hoje,
todos os lançamentos da Tecnisa são inaugurados junto
com um álbum de fotos digitais. Este álbum é atualizado mensalmente, permitindo um
acompanhamento constante e uma tranqüilidade essencial para o comprador.
“Ainda devemos trabalhar diversas ações para os clientes que já compraram imóveis.”,
complementa Alejandro, “De video-chats a avatares, sempre integrando com o nosso projeto de
CRM como um todo. Afinal, ele foi responsável por elevar o nível de satisfação do nosso
consumidor para 97%.”
O futuro
[ 113 ]
O interessante de projetos digitais ancorados em suas próprias métricas é que o futuro é
completamente imprevisível. Pode-se arriscar a determinação de um trabalho mais aprofundado no
relacionamento com o cliente, claro, e mesmo em novas ferramentas de vendas. Mas entrar em
detalhes é uma tarefa impossível.
A evolução do usuário brasileiro e a sua cultura extremamente peculiar, aliada ao surgimento de
produtos inovadores como Orkut, que tem alterado os hábitos de navegação de maneira decisiva,
ao crescimento da banda larga e à explosão iminente do mobile marketing desenham uma cenário
de oportunidades sem precedentes.
“Não temos como saber para onde esses mares digitais nos levarão”, conclui Alejandro, “mas o
rígido controle que temos sobre as métricas nos dá, hoje, a certeza de que estaremos prontos para
qualquer cenário no futuro”.
[114]
Ricardo Almeida
TELEMIG CELULAR: “Home Banking” para telefonia móvel
Quem somos (retirado do www.telemigcelular.com.br)
A Telemig Celular atende mais de 2,5 milhões de clientes através de serviços de telefonia móvel
(número divulgado no segundo trimestre de 2004) e oferece os melhores mix de planos para celular
do mercado, além de prestar atendimento de alta qualidade.
Com mais de 5 mil quilômetros cobertos nas estradas e mais de 430 localidades, a Telemig Celular
conta também com a maior cobertura de Minas. Fora de sua área de concessão, oferece o serviço
de Roaming Nacional automático - para Celulares de Conta, Cartão e Controle - e também Roaming
Internacional.
A operadora possui a maior rede de atendimento de Minas Gerais: conta com centenas de pontos
de vendas (lojas e credenciados) distribuídos por todo Estado e milhares de locais onde o cliente
pode adquirir créditos para Celulares de Cartão.
A satisfação de seus clientes é investimento contínuo: a Telemig Celular promove eventos culturais
e esportivos, patrocina grupos artísticos e projetos sociais para a comunidade.
A Telemig Celular é também a primeira operadora de Telecomunicações da América do Sul a obter
a Certificação Ambiental, tendo como base a Norma ISO 14001. A Certificação vem demonstrar que
a operadora procura desenvolver suas atividades em equilíbrio com a Natureza e está sempre
adotando medidas para minimizar os impactos ambientais que possam estar associados aos seus
processos produtivos.
O problema das gigantes
Figura 11.8: Conceito de Home Banking na área restrita a clientes do site Telemig Celular
[ 115 ]
Até meados de 2004, o site
da Telemig podia ser
definido como uma colcha
de retalhos. Áreas distintas
tinham autonomia para se
posicionar na Web da forma
que mais conviesse. Na
prática, isso significava uma
série de portais com
prioridades e linguagens
próprias, além de uma
disputa por “poder visual”
comum em empresas de
grande porte. Além disso,
existiam vários sub portais
destinados a tratar de
temas os mais diversos:
Marketing Cultural, Instituto
Telemig
Celular,
Corporativo etc.
Por motivos óbvios, a falta de resultados e o excesso de problemas causados convenceram a
diretoria a unificar o portal da empresa – iniciativa que começou no final de 2003 e foi colocada no
ar em meados de 2004.
E, como em qualquer reformulação de grande porte, foi necessário achar um rumo para a empresa.
Home Banking
Todo um esforço começou a ser feito para detectar a real vocação do braço digital da empresa.
Reuniões com todas as áreas envolvidas e pesquisas qualitativas com o público-alvo levantaram as
reais expectativas e listaram todos os problemas em viabilizá-las.
Finalmente, comprovou-se que o cliente ficava perdido no emaranhado de sites que compunha a
presença online da Telemig e que, na realidade, tudo o que ele queria era simplificar o cotidiano do
seu relacionamento com a empresa.
Foi daí que surgiu a idéia de trazer para o mercado de telefonia móvel o conceito de Home Banking.
Segundo Franklin Valadares, Gerente de Marketing/ Internet da empresa, “o usuário esperava uma
central de serviços que tornasse a sua vida mais prática, além de agregar valor à marca que o
servia”.
E isso é, essencialmente, o Home Banking.
Conceito potencializado por uma coincidência extremamente positiva: a Telemig Celular acabara de
implementar o seu sistema de CRM, possibilitando a integração dos mais diversos dados e gerando
uma vasta gama de benefícios personalizados para os seus usuários.
O site hoje
Hoje, basta que o cliente
acesse o site e insira o seu
número de telefone e senha
que todos os seus dados e
opções são disponibilizadas
na mesma página.
Produzido pela mineira
BHTec, o site informa,
inclusive, se o plano em que
o usuário se enquadra é o
ideal para o seu perfil,
cruzando os dados da conta
com as ofertas da empresa.
“Muitos usuários usam esse
serviço hoje”, complementa
Franklin, “e a troca de plano
Figura 11.9: Área de troca de pontos por acessórios do programa de fidelidade “Você”
não é rara. No final, o
usuário consegue entrar no
site e sair certo de que
passará a economizar mais na sua conta. Quer vantagem melhor do que essa?”
[116]
Ricardo Almeida
Além disso, existem dois programas de milhagens em vigor, com troca de pontos por prêmios. Um
deles é o Programa Amigos, em que o usuário cadastra pessoas que ele mais liga para ter
desconto. Para a empresa, naturalmente, isso gera uma fidelidade importante do consumidor.
É claro que este programa não depende da Web – aliás, ele já existia antes do novo site. Mas, para
se ter idéia do quanto os meios se complementam, a Web fez quadruplicar o número de
participantes.
Medo versus qualidade
Uma das grandes preocupações de todas as operadoras de telefonia no Brasil é seguir as normas e
regras da ANATEL (Agência Nacional de Telecomunicações), que costuma ter posturas
extremamente rígidas.
Isso foi levado em conta quando se pensou na implementação de um sistema de atendimento online
– um sistema de bate-papo um a um, personalizado.
O problema era que, por se tratar de um novo canal de comunicação entre a empresa e o cliente,
poderia haver uma explosão na quantidade de atendimento. E este dado é constantemente avaliado
pela ANATEL, que poderia considerá-lo um problema ou falha na qualidade geral dos serviços
prestados pela Telemig.
Como nenhuma outra operadora havia utilizado esse recurso no seu site, a única saída seria testar.
A aposta deu certo: além de não haver nenhuma explosão nos atendimentos, a mera existência da
funcionalidade gerou uma grande série de elogios por parte dos seus usuários.
“Esse é só o começo”, disse Erik Fernandes, Diretor de Marketing da empresa, na época do
lançamento do novo portal. “Dentro de um ano, todas as informações offline do usuário estarão
online e funcionaremos como um Home Service completo”.
E, é claro...
A loja digital também faz parte do pacote de serviços oferecidos ao usuário. Nela, ele pode comprar
desde aparelhos a acessórios e “ring tones”, dentre outros.
Mas, para fugir ao tradicional, foi feita uma parceria com o Submarino, o que possibilitou que a loja
da Telemig Celular vendesse também diversos produtos de tecnologia, como eletro-eletrônicos. O
objetivo é, naturalmente, colar a imagem de alta tecnologia à Telemig Celular e aos seus produtos e
serviços.
Na prática
É claro que os 300 mil Visitantes-Únicos por mês e as mais de 1 milhão e meio de visitas geram
resultados expressivos para a Telemig Celular. No entanto, todo este volume levou a empresa a
concluir que precisava de métricas ainda mais sofisticadas do que as que tinha para entender o
comportamento do seu usuário e conseguir oferecer uma experiência efetivamente positiva.
Esta importantíssima – e rara – percepção gerou um novo projeto, ainda em implementação. Todos
os serviços interativos estão sendo logados no site e armazenados em um Datawarehouse que, por
sua vez, serve de base para a ação de uma ferramenta de Business Intelligence.
[ 117 ]
O papel dela é cruzar os dados dessas interações com os dados de cada usuário que as fez (tipo de
plano que possui, localização geográfica, média de conta etc.).
Além de se criar um nível de personalização de dar inveja a qualquer filme de ficção científica, será
possível detectar tendências importantes e estruturar um modelo de gestão completamente
inovador para a área de telefonia móvel.
Uma gestão inteiramente baseada em métricas.
[118]
Ricardo Almeida
CD_CLIP: e-mail marketing de alto impacto
Quem é a CD_Clip
A Cd_Clip é uma desenvolvedora de soluções digitais focada na convergência de mídias e
interatividade, tendo como principais produtos transmissão, produção e adaptação de conteúdos
para a Web.
Criada pelos empresários Cláudio Odri e Eliane Cury Nahas, a sua grande missão é entregar para o
mercado soluções diferenciadas que permitam uma experiência de usuário superior.
“A nossa aposta”, afirma Cláudio, “é justamente que uma experiência superior represente um
resultado maior para o cliente”.
Experiência via e-mail
Vender
experiência
diferenciadas não chega a
ser nenhuma novidade no
mercado Web. A novidade
é cumprir uma promessa
tão grande quanto essa.
O
ClipMail,
produto
desenvolvido
pela
CD_Clip, vem justamente
para suprir esta lacuna.
Trata-se de um aplicativo
que permite a publicação
de vídeos em peças de email, capturando a atenção
do usuário com grande
Figura 11.10: ClipMail da CD_Clip
eficácia e multiplicando os resultados neste tipo de ação.
“Como em qualquer ação, online ou offline, os gerentes de marketing já se acostumaram a trabalhar
com percentuais baixos de retorno, montando uma engenharia mercadológica em que resultados
satisfatórios são, quase sempre, sinônimos de investimentos substanciais”, comenta Eliane. “O
nosso objetivo é quebrar este paradigma, permitindo que as taxas de abertura e de cliques sejam
inúmeras vezes superiores a uma ação de e-mail marketing convencional”.
Mecânica
A lógica do ClipMail é simples: a mensagem é gravada, digitalizada e editada, sendo posteriormente
embutida na peça de e-mail. O receptor não precisa de nenhum tipo de plug-in ou conexão
diferenciada. Quando o e-mail é recebido pelo usuário, o vídeo é acionado automaticamente –
mesmo antes dele abri-lo.
O e-mail não perde nenhuma das suas características. Pode receber a inserção de textos, acima ou
abaixo da área de vídeo, bem como links e arquivos anexados.
[ 119 ]
Se for conveniente, o e-mail pode convidar o internauta a um hotsite com outros vídeos, mais longos
com outras informações em relação ao assunto da mensagem.
Exemplo do ClipMail em ação: FIAT Stilo Connect
Tendo como clientes agências de publicidade, sempre ávidas em oferecer soluções criativas aos
seus clientes, a CD_Clip tem no seu portfolio a AgênciaClick, uma das maiores no ambiente digital.
Juntas, a Click e a CD_Clip montaram uma ação específica para o lançamento do FIAT Stilo
Connect, utilizando como destaque o ClipMail.
O início da campanha de lançamento do Fiat Stilo Connect, cuja nova versão integra o carro ao
celular, foi feito pela Internet, com o envio do primeiro de três comerciais para 200 mil usuários
cadastrados nos sites da Fiat e suas parceiras Tim e Nokia.
Segundo Cláudio, “o formato promete fazer a propaganda via Web ser repensada, por introduzir
recursos de vídeo em mensagens comuns de e-mail, permitindo a distribuição em massa de
anúncios ricos, que são carregados em fração de segundos, sem precisar da interferência do
receptor da mensagem”.
O ClipMail da Fiat, com peso de apenas 10 Kbytes, levou o primeiro filme da campanha nos dias 16
e 17 de agosto de 2004. Entre os diferenciais da peça, está a possibilidade de interação, que
permite a participação do internauta e, ainda, os finais diferentes para homens e mulheres. “Trata-se
de uma espécie de teaser, que mostra o diálogo entre um homem e uma mulher dentro do modelo
novo. Quando a ação é interrompida, surge na tela a mensagem: ‘Continua no
www.stiloconnect.com.br'”, descreve Eliane.
A comunicação da Fiat para o lançamento do Stilo Connect inclui ainda a mídia convencional, com
campanha desenvolvida pela Leo Burnett.
Os Resultados
Enquanto a taxa média de cliques em peças de e-mail gira em torno do 1%, o ClipMail registra uma
média que varia de 5 a 7%.
Dependendo do tipo de produto ou serviço que se está divulgando, esse incremento nos resultados
significa a diferença entre o sucesso e o fracasso. Isso sem contar com um índice viral significativo.
O fator “novidade”, na prática, induz uma ação viral natural. Ou seja: boa parte das pessoas que
recebem uma peça de e-mail tão diferente quanto o ClipMail tendem a encaminhá-la para os seus
conhecidos nem que seja para contar mais uma das tantas “coisas diferentes” que circulam pela
rede.
É certo que o índice varia bastante de acordo com o tipo – e a qualidade – da mensagem
transmitida. Mas é certo também que esta variação prostra-se muito acima da média e gera um
benefício indireto de altíssimo valor. “Uma ação viral representa um passo à frente na comunicação
digital tradicional”, afirma Eliane. “Não se trata de uma empresa divulgando o seu serviço ou
produto, mas de uma pessoa divulgando, por livre e espontânea vontade, para os seus amigos, os
serviços e produtos de uma empresa. O ganho em credibilidade é difícil de se medir”.
Tecnologia é diferencial nos resultados?
[120]
Ricardo Almeida
É claro que o uso adequado de uma tecnologia diferenciada gera a curiosidade necessária para
potencializar o resultado de qualquer ação digital.
Todavia, é muito importante entender que essa vantagem existe somente enquanto a tecnologia
apresentada for, efetivamente, uma novidade.
“Quando o ClipMail passar a ser largamente utilizado por empresas em seu mix de comunicação”,
complementa Cláudio, “a tecnologia perderá a sua eficácia. Nesse momento, caberá à CD_Clip o
lançamento de algo ainda mais diferente, que utilize a quebra de paradigmas como alavanca para
os resultados das campanhas que montamos, diariamente, para os nossos clientes”.
O importante, em uma ação isolada ou em um projeto de porte colossal, é nunca perder de mente
que o maior termômetro do seu sucesso é justamente o cálculo preciso o constante dos seus
próprios resultados.
Do ponto de vista tecnológico, não será o usuário o primeiro a antecipar a obsolescência de
determinada ferramenta ou tática – mas sim o seu conjunto de métricas, que apontará uma
tendência de queda sinônimo de uma demanda acentuada por mudanças.
Ganha, claro, o profissional que conseguir interpretar esse tipo de tendência com maior rapidez,
aumentando os esforços da agência ou do cliente pela busca de outras ferramentas de marketing,
ainda mais diferentes e inovadoras.
Inovação, afinal, não é uma característica perene, mas sim um estado temporário traduzido por
taxas altas de retorno. Quando essas taxas não são constantemente medidas, a busca pela
inovação pode facilmente passar a ser puro e simples desperdício de tempo, talento e verba.
[ 121 ]

Medindo Resultados na Web - I

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