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Transcrição

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AUTOR(ES) | Beatriz Pedreira, Marcos Silveira, Marina Amaral Cançado [Equipe Tellus]
COLABORADORES | Vivian Costa, [Equipe Tellus]
REVISÃO E EDIÇÃO | Patricia Gomes
ARTE GRÁFICA| Juliana Carvalho
Publicado em Outubro de 2012 pelo Instituto Tellus.
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GOVERNO
CIDADÃO
Um novo caminho para os
serviços públicos no Brasil
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7
8
INTRODUÇÃO
Qual o momento do mundo?
E qual é o momento do Brasil?
PREFÁCIO
22
COMO MELHORAR
OS SERVIÇOS PÚBLICOS?
A escolha pela inovação
e definição do conceito
De que inovação estamos falando?
O design thinking
34
EXPERIÊNCIAS INTERNACIONAIS
A inovação a serviço do cidadão
O movimento em direção à
inovação nos serviços públicos
52
EXPERIÊNCIAS BRASIL
Aprendizado a partir
de experiências empáticas
Casos Institucionais
Casos na ponta
VISÃO DE FUTURO, 69
GLOSSÁRIO, 70
SOBRE O TELLUS, 73
AGRADECIMENTOS, 74
11/15/12 5:35 PM
PREFÁCIO
O QUE TORNA UM PAÍS ADMIRÁVEL é antes
O acesso a programas de transferência de ren-
Nas páginas que seguem, o grupo Tellus apre-
de tudo a qualidade da cidadania que propicia
da tirou da pobreza cerca de 40 milhões de
senta caminhos para ajudar a praticar a inova-
a seus habitantes. A expansão do bem-estar na
brasileiros. Mas ainda está pendente a dívida
ção. O foco desta publicação é a inovação em
segunda metade do século XX já nos mostrou
do Estado brasileiro em fornecer-lhes servi-
serviços públicos – os jovens profissionais da
lições claras: 1) o bem-estar requer prosperida-
ços como porta de entrada à cidadania plena.
inovação, reunidos no Tellus, concluíram após
de, solidariedade e igualdade; 2) tais requisitos
Temos hoje no país um número maior de con-
cinco meses de pesquisa ser esse o caminho
se materializam por meio de serviços públicos
sumidores. Queremos num futuro próximo ter
promissor que liga governos e cidadãos. E pro-
de qualidade, acessíveis e sustentáveis; 3) o
um número maior de cidadãos – e para tanto,
põem o governo cidadão como a ponte para
Estado é o grande responsável pelo financia-
é imprescindível melhorar e ampliar a oferta de
a efetivação da cidadania no país. Trata-se de
mento e organização da prestação de tais ser-
serviços públicos.
um grupo admirável de jovens empreendedo-
viços - mesmo que prestados por parceiros.
Aí entra a necessidade urgente da inovação.
res e comprometidos com a promoção da qualidade no setor público, que querem contribuir
Assim, os serviços públicos se constituem como
Não no sentido do novo, do inédito, do nun-
uma via de concretização da cidadania. Cida-
ca antes feito. Sim no sentido de sair da lógica
dãos precisam contar com os tradicionais servi-
burocrática para uma efetiva revolução na ma-
ços de educação, saúde, apoio social, transpor-
neira de organizar e prestar tais serviços. Na
tes, além de novos serviços como a assistência
lógica burocrática, os serviços funcionam das
personalizada a idosos, os serviços online, a
9h00 às 17h00, de segunda a sexta, às vezes fe-
promoção da diversidade, a promoção da res-
chando no almoço, com poucas pessoas aten-
ponsabilidade social e ambiental, o microcrédi-
dendo ao público (e muitas atrás das portas
to, os exames de ponta, as bikes de aluguel, o
e das divisórias), o funcionário de mau humor,
QUE A LEITURA TRAGA
acesso a informações abertas, ... Acesso, quali-
demonstrando a todo momento que o cidadão
BOA INSPIRAÇÃO A TODOS.
dade, efetividade e custo são aspectos centrais
à sua frente lhe atrapalha, não há informação,
dos serviços que promovem a cidadania.
o cidadão tem que esperar, voltar várias vezes,
ao longo de muitas décadas. Cidadãos hoje em
todo o mundo cobram de seus governos a entrega de serviços de melhor qualidade. Também no
Brasil há uma pressão em favor de serviços que
funcionem e sejam realmente desenhados levando em conta as necessidades de seus usuários. E
esperamos que a pressão aumente e influencie
positivamente a agenda dos governos.
viço (local e funcionário) mais importante que
o serviço (aquilo que o cidadão foi procurar).
Tudo isso precisa mudar. Além de mais vagas
em creches, precisamos de apoio às mães, horários flexíveis, alimentação saudável, integração com transportes, lideranças que motivem
seus funcionários e assumam o desafio de melhorar continuamente o serviço que prestam –
e este é apenas um exemplo.
quezas naturais ou sua cultura exuberante, mas
pela ampliação da cidadania a todos. Para que
em breve, quem sabe, possamos ressaltar os
traços comuns que compartilharemos com os
escandinavos. Sob o sol. Sorrindo.
Regina Silvia Pacheco: Doutora em Desenvolvimento
Urbano e Meio Ambiente - Université de Paris XII
(1985). Graduada em Arquitetura e Urbanismo pela
Universidade de São Paulo (1979). É professora do
quadro permanente da FGV-EAESP desde 1990,
onde atua desde 1988. É coordenadora da linha
de pesquisa Transformações do Estado e Políticas
Públicas (TEPP), na pós-graduação da FGVEAESP. Foi Presidente da ENAP Escola Nacional
de Administração Pública, entre 1995 e 2002. Foi
Coordenadora Executiva do Consórcio Intermunicipal
do Grande ABC entre 1990 e 1992. Atualmente é
Coordenadora do Mestrado Profissional em Gestão e
Políticas Públicas - MPGPP da FGV-EAESP.
A ERA DO GOVERNO-CIDADÃO
que construíram seu Estado do Bem Estar Social
numa clara inversão de papeis que torna o ser-
um país admirável – não apenas por suas ri7
Esta não é apenas a realidade de países ricos
efetivamente para que o país onde vivem seja
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introdução
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INTRODUÇÃO
O rótulo de “país do futuro” já não cabe ao Brasil. Da mesma forma, a postura que o acompanhava, de expectativa e espera por uma realidade melhor,
já não cabe aos brasileiros. Somos o país do presente. Nossa missão, agora,
é escolher soluções transformadoras e batalhar para vê-las aplicadas.
Acreditamos que essa mudança de paradigma na gestão pública traz desenvolvimento e que não há melhor momento
para implementá-la. Por isso, este estudo,
resultado de cinco meses de imersão no
tema, é um esforço em compartilhar reflexões e descobertas que apontam para a
relevância de colocar a inovação em serviços públicos na agenda do país.
A ERA DO GOVERNO CIDADÃO
O Governo precisa se colocar no papel dos
cidadãos, repensar a forma como interage
com eles e lida com os desafios públicos
para garantir direitos, necessidades básicas e um nível mínimo de bem-estar. Especialmente, Governo precisa repensar a
forma como convida a população a participar da criação de sua própria realidade.
9
Os problemas estão cada vez mais complexos e as possibilidades para combatê-los são diversas. Nós, do Tellus, acreditamos que para melhorar a vida
das pessoas, a inovação em serviços públicos é um dos caminhos mais tranformadores. E não estamos sozinhos. Nas páginas a seguir, você encontra
uma análise e exemplos inspiradores de pessoas, instituições e Governos,
de várias partes do mundo, que apostam na mesma abordagem.
Sabemos que o tema é novo e do quanto
é importante para a sua concretização a
criação de repertório e interesse por ele
em todos os setores da sociedade. Se este
estudo conseguir sensibilizar, estimular o
diálogo e criar uma visão compartilhada,
seu objetivo estará cumprido.
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INTRODUÇÃO
10
E POR QUE TRATAR DA INOVAÇÃO?
Por mais que não haja uma definição consensual para o termo e menos ainda para
a expressão “inovação na área pública”,
no contexto desta pesquisa e da agenda
que queremos fortalecer no Brasil, adotaremos a concepção do Fórum de Inovação da FGV-EAESP:
Inovação é a criação
e a implementação
de ideias que geram
resultados positivos
para um grupo de
pessoas.
Aqui, assumimos que a inovação não é um
fim em si. Além disso, não nos referimos a
ela apenas como algo novo ou como uma
etapa que só é iniciada quando questões
básicas de uma organização ou serviço
já estão resolvidas. A inovação da qual
falamos é justamente um jeito diferente
de pensar, melhorar e, se for o caso, criar
novos serviços públicos - capazes de resolver desafios sociais e satisfazer as demandas dos cidadãos, com eficiência e
efetividade.
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INTRODUÇÃO
E POR QUÊ O FOCO EM SERVIÇOS?
Nossa escolha parte da premissa de que
por meio dos serviços públicos - escolas,
postos de saúde, hospitais, sistemas de coleta de lixo e transporte público, por exemplo - o Governo entrega valor, benefícios e
se relaciona diretamente com a sociedade.
Por serem esse ponto de contato e troca
entre cidadão e Governo é que qualquer
mudança neles tem impacto praticamente
direto e imediato na vida dos cidadãos.
É preciso transcender os
paradigmas existentes nos
conceitos e formas como os
serviços prestados ao cidadão
são estruturados e entregues.
Como você verá, iniciamos este projeto a
partir da busca por entender o atual momento de transformação do mundo e do
Brasil.
Notamos que, nos países que mapeamos,
em especial o Reino Unido, a inovação tem
se colocado como a próxima fronteira em
termos de avanço do setor público. Em comum, esses Governos têm se esforçado em
responder aos desafios complexos que enfrentam com uma estratégia fundamentada
na inovação, como forma de garantir custos menores, maior acesso, alta qualidade
e efetividade dos serviços públicos, inclusive por meio da aproximação e integração
dos cidadãos à lógica de desenvolvimento
e entrega.
11
É preciso transcender os paradigmas existentes nos conceitos e formas como os serviços prestados ao cidadão são estruturados e entregues. Torna-se então essencial a
existência de um Governo cidadão – e aqui,
é importante deixar claro, que entendemos
Governo cidadão como um Estado que coloca o ser humano no centro de suas decisões, ao co-criar soluções com os diversos
atores: sociedade, gestores públicos, setor
privado, organizações não governamentais,
movimentos sociais, entre outros.
Em seguida, mergulhamos no universo
dos Governos reconhecidos como os mais
avançados do mundo nos quesitos de maturidade institucional e gestão. Nos debruçamos sobre papers, documentos e pesquisas que apontam quais Governos inovam
na sua oferta de serviços. Analisamos com
especial atenção os casos em que o design
thinking – processo e modelo mental que
possibilita a inovação - sobre o qual falaremos com mais detalhes adiante – foi usado
para melhorar a qualidade do serviço prestado.
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12
INTRODUÇÃO
inovação
serviços públicos
Na sequência, analisamos também o contexto da inovação no setor público do Brasil. Entrevistamos alguns servidores e gestores públicos que conseguiram inovar, não
obstante todas as barreiras da administração pública brasileira, e pudemos vivenciar
um pouco a sua realidade. Ao analisar o
perfil desses inovadores, também pudemos
entender o ambiente das organizações
onde atuam - restrições, oportunidades,
estratégias usadas para superar as adversidades, propósitos que os guiam e assim
por diante. Foram conversas, imersões e
vivências em diferentes realidades públicas
de São Paulo e do Rio de Janeiro. Do Metrô
à Assessoria de Inovação do Estado de São
Paulo e Secretaria Municipal de Educação
do Rio de Janeiro.
Governo
Cidadão
questões como: o significado e o valor atribuído à inovação; as barreiras que dificultam e limitam; os principais elementos que
ajudam aquelas pessoas a persistirem e fazer suas ideias se concretizarem em prol do
benefício dos cidadãos.
Enquanto realizávamos as pesquisas de
campo, também nos dedicamos a pesquisas chamadas “desk research” (realizadas
no ambiente virtual), na busca de casos em
outros estados e em âmbito federal. Procuramos as iniciativas usadas para estimular
a inovação e apoiar servidores, gestores e
lideranças públicas no processo de inovar,
seja com ferramentas e metodologias, seja
com reconhecimento profissional ou espaços de troca e inspiração.
O que percebemos é que, embora tenhamos alguns casos e princípio de estruturas,
com algumas exceções, o Governo está
muito distante de ter a inovação como uma
bandeira importante e estruturada e, principalmente, de incorporar o processo e o
modelo mental da inovação como forma de
ajuda-lo a oferecer serviços melhores aos
cidadãos. Das inspirações que buscamos
nos exemplos internacionais, o caso do Reino Unido é o mais robusto e, por sua vez, o
mais alinhado com o nosso desafio: melhorar a vida das pessoas ao inserir a questão
da inovação em serviços públicos no Brasil.
Essas atividades nos ajudaram a iniciar um
processo de análise do estágio da inovação
no setor público brasileiro (com ênfase inicial e presencial nos estados de São Paulo
e Rio de Janeiro e, virtual, no caso do estado de Minas Gerais). Esta etapa considerou
Lá, um movimento de fora para dentro do
Governo foi capaz de criar não apenas uma
agenda nacional coerente, mas também
condições para que ela se fortalecesse e influenciasse o comportamento e as decisões
governamentais.
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INTRODUÇÃO
E O QUE ESPERAMOS
COM ESTE ESTUDO?
Por fim, esperamos também mostrar que
é possível construir uma sociedade mais
feliz e participativa quando o assunto é
a transformação da sua realidade, começando por serviços públicos melhores.
É por isso que sua publicação e divulgação está relacionada, sobretudo, com o
compromisso de compartilhar e abrir todos os processos que envolvem a nossa
familiarização, mapeamento e nossas descobertas sobre o tema, possibilitando que
toda a sociedade brasileira se aproprie
das ideias que emergem dele.
... compartilhar e abrir
todos os processos
que envolvem a
nossa familiarização,
mapeamento e nossas
descobertas sobre o tema,
possibilitando que toda
a sociedade brasileira se
aproprie das ideias que
emergem dele.
13
Este estudo é resultado de uma primeira
exploração sobre o conceito e prática de
Inovação em Governo no Brasil e no mundo. Não se trata de um estudo orientado
pelo compromisso de comprovar uma hipótese. Trata-se de uma primeira investigação da qual, provavelmente, surgirão
novas e mais profundas pesquisas - que
serão realizadas pelo Tellus e por qualquer outro coletivo ou pessoa disposta a
se juntar a nós nesta causa.
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QUAL O
MOMENTO
DO MUNDO?
A demanda por um Governo que se coloque a serviço do cidadão e o inclua nos processos de criação das soluções e políticas públicas é latente. O contexto atual apresenta grandes mudanças sociais e econômicas
onde o Governo - pelo papel que tem, pela influência que exerce e pelos
recursos que administra - precisa repensar sua postura e se redesenhar.
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INTRODUÇÃO
Por todo o mundo, há um sentimento comum de que os sistemas burocráticos e
modelos hierárquicos e rígidos que atuaram no século XX mostram-se limitados
diante das mudanças que emergem e se
aceleram no século XXI1. As sociedades
contemporâneas enfrentam desafios complexos e, para que problemas sejam dissolvidos, é necessário abordagens diferentes2.
A complexidade atual é caracterizada por:
[[ Situações que muitas vezes não
são familiares
[[ Um futuro indeterminado, incerto.
A resolução de desafios complexos depende de respostas emergentes. Isto é, de respostas que só surgem a partir da interação
e participação dos vários atores envolvidos
na questão. Essa metodologia colaborativa
garante que o sistema como um todo seja
considerado e compreendido3.
1
TORJMAN, Lisa. Labs: Designing the Future.
Social Innovation Generation. Mars Discovery
District. Ontário: 2012. Pág. 5.
2
FÓRUM ECONÔMICO MUNDIAL. The Great
Transformation – Shaping New Models. Davos:
2011. Disponível em http://www.weforum.org/
content/great-transformation-shaping-newmodels. Acesso em 23.out.2012.
3
SCHARMER, Otto. The Blind Spot of Economic
Thought: Seven Acupuncture Points for
Shifting to Capitalism 3.0. In: Mesa redonda
sobre Transforming Capitalism to Create a
Regenerative Economy. Cambridge: 2009.
Disponível em http://www.ottoscharmer.com/
docs/articles/2010_DeepInnovation_Tianjin.pdf.
Acesso em 23.out.2012.
[[ A participação de muitos atores, com
interesses e perspectivas diversas;
Um dos exemplos que reflete como a comunicação altera a complexidade dos processos de tomada de decisão é o fato de
o mundo estar começando a experimentar
uma era em que a missão de desenhar o
futuro já não é dada a apenas poucos experts. É comum encontrar exemplos em
que a responsabilidade de imaginar e construir o futuro é do coletivo. As vozes dos
cidadãos, antes isoladas, passam por uma
ressignificação, são vistas como uma fonte
de ideias transformadoras e, por isso, são
cada vez mais consideradas nos processos
de decisão. A participação, a conexão e a
co-criação começam a se constituir como
caminhos para o desenvolvimento de novas abordagens4.
15
[[ Dificuldade em se determinar as
causas e efeitos de um problema
e sua relação no tempo;
No cenário da complexidade e novas abordagens, vale um parênteses para a comunicação: catalisador fundamental de soluções para desafios complexos. Isso porque
ao mesmo tempo em que ela é causa das
transformações atuais, é também uma ferramenta poderosa para que atuemos de
forma diferente no mundo, pois cria um
ambiente dinâmico, propício à troca de
ideias, conexões e inovações, que é acessado e retransmitido mundialmente.
4
TORJMAN, Lisa. Labs: Designing the Future.
Social Innovation Generation. Mars Discovery
District. Ontário: 2012. Pág. 8.
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Por outro lado, no setor econômico, o rápido e abundante acesso a informações,
a qualquer hora e em qualquer lugar, faz
com que caminhemos pra uma transição
da economia de posse/propriedade para
a economia do acesso “just in time” de
bens e serviços. Com produtos tornando-se obsoletos cada vez mais rápido, o novo
ganhou outro significado e valor – não importa o que seja esse novo: informação,
conhecimento, objetos. Ele passou a ser
mais desejado e as pessoas concordam
que é aceitável pagar por ele.
16
INTRODUÇÃO
Nessa era dos serviços, mais
do que simplesmente vender
seus produtos, numa relação
quase pontual, o importante é
estabelecer um laço de longo
prazo com o cliente.
Assim, as empresas deixam de trabalhar
somente com os produtos fixos e passam
a se enxergar como plataformas de melhoria e serviços, capazes de agregar mais
valor para seus clientes e, claro, melhor
satisfazê-los. Nessa era dos serviços, mais
do que simplesmente vender seus produtos, numa relação quase pontual, o importante é estabelecer um laço de longo prazo com o cliente.
A formação de vínculos com clientes e a
compreensão profunda sobre eles requer
um novo nível de envolvimento entre empresas e usuários. Para se diferenciarem,
então, as empresas estão desenvolvendo
e entregando “experiências” para o cliente. Se os produtos são tangíveis e os serviços intangíveis, as experiências são memoráveis. Isso quer dizer que, enquanto
produtos e serviços são externos ao indivíduo, a experiência é pessoal e ocupa um
espaço em suas mentes. As organizações
que se preocupam em entregar experiências entendem que seus clientes estão
comprando muito mais do que produtos
e serviços – eles adquirem a sensação que
tal coisa pode lhes dar.
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INTRODUÇÃO
Revolução Industrial
máquinas a vapor; produção em
massa; criação de salários; classe
operária; organização da linha de
produção (Talyorismo e Fordismo);
jornal como meio de comunicação
Pré Revolução
Pós Revolução Industrial
rádio; TV (comunicação direta com
de massa; transporte público; início
consumidor); desenvolvimento
da globalização; expansão do
tecnológico; sociedade da informação
sociedade agrícola/escravocrata;
capitalismo; êxodo rural; início da
e conhecimento; sufrágio feminino;
produção artesanal; comunicação
higienização e criação de hospitais;
mulheres no mercado de trabalho;
basicamente oral.
era dos produtos.
boom eletrônico; era dos serviços.
17
Essa breve reflexão sobre o atual contexto reforça a necessidade de encontrarmos
uma forma diferente de pensar e resolver
desafios, orientados pelo propósito de desenvolver serviços públicos que contribuam positivamente para a vida das pessoas e para a configuração dessa nova era
mundial, que começa a se constituir no
momento de transição que vivenciamos5.
redes de acesso a experiências;
mudança dos perfis de consumidor
e vendedor para os de usuário e
fornecedor via internet; redes de
Percebemos que o acesso à informação tanto na camada do consumo, quanto na
camada da produção - somado à consolidação dos serviços e das experiências são
fatores que contribuem para um maior
grau de exigência das pessoas em relação
ao serviço público.
Hoje
contato; ferramentas colaborativas;
experiência para além de produtos
e serviços; ciclos de vida dos
produtos cada vez mais curtos;
troca constante de informações;
smartphones; alta conectividade.
5
Disponível em: http://www.ru.org/society/remembering-vaclav-havel.html. Acesso em 25/10/2012
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18
E QUAL É
O MOMENTO
DO BRASIL?
Sabemos que em uma sociedade globalizada, existe a tendência à generalização de problemas e soluções. E que a
sensação de que tudo é replicável pode causar uma grande frustração. Contudo, ainda que o mundo seja um sistema integrado e interdependente, é fundamental diagnosticar especificidades.
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INTRODUÇÃO
Segundo a revista britânica The Economist6, em 2030, o Brasil será a quarta
maior economia do mundo, atrás apenas
da China, Estados Unidos e Índia. Os brasileiros estão, de fato, vivenciando o desenvolvimento do país. Alguns dos principais
indícios são a redução da pobreza e a expansão da classe média.
Além de ressaltar características fundamentais para compreender o atual momento brasileiro, esse capítulo evidencia
um cenário de oportunidades econômicas,
no qual as novas abordagens se tornam
ainda mais urgentes e transformadoras.
Se o Governo liderar e facilitar as mudan-
ças que se fazem necessárias, estará contribuindo para reduzir problemas e também para potencializar as perspectivas de
futuro que estão abertas. Uma oportunidade que não podemos desperdiçar.
19
Em comum o resto do mundo, o Brasil
também enfrenta a necessidade de lidar
com a complexidade dos desafios sociais
e públicos. Contudo, são nas peculiaridades do nosso contexto social, econômico e cultural assim como das infraestruturas públicas, com modelos próprios
desde a organização até as legislações,
que encontraremos a chave para as soluções efetivas.
Se o Governo liderar e facilitar
as mudanças que se fazem
necessárias, estará contribuindo
para reduzir problemas e também
para potencializar as perspectivas
de futuro que estão abertas.
6
THE BRAZILIAN model. The Economist, Londres.
17.nov.2011. Disponível em http://www.economist.
com/node/21537004. Acesso em 23.out.2012.
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INTRODUÇÃO
40
milhões
de brasileiros saíram
da pobreza entre
2001 e 2012
20
53%
população formada
pela classe média
em 2012
equivalente à população
da Espanha
Para se ter uma ideia, entre 2001 e 2011, a
proporção de brasileiros pobres caiu de
38,7% para 20,6%. A taxa de extremamente pobres foi de 17,4% para 6,9%. Foram 40
milhões de brasileiros que saíram da pobreza – o equivalente à população da Espanha.
7
VOZES da Classe Média. Secretaria de
Assuntos Estratégicos, Governo Federal.
2012. Disponível em http://www.sae.gov.br/
vozesdaclassemedia/?page_id=36. Acesso em
23.out.2012.
Já a classe média (famílias com renda per
capita de R$ 291 a R$ 1.091) passou de
38% da população brasileira em 2002 para
53% em 2012. Ou seja: hoje, essa classe é
composta por 104 milhões de brasileiros7.
A consequência dessa atual distribuição
foi bem definida pelo ministro Moreira
Franco, da Secretaria de Assuntos Estratégicos do Governo Federal “O grande
desafio do Governo é melhorar a qualidade dos serviços para atender à maioria da população, que pertence à classe
média, que paga seus impostos e, por
isso, quer serviços de maior qualidade.
A classe média vai precisar de uma segunda geração de políticas públicas,
tanto sociais quanto econômicas.”
11/15/12 5:35 PM
INTRODUÇÃO
21
Ou seja, diante de tantas
e rápidas transformações
sócio-demográficas, o
Governo brasileiro tem o
enorme desafio de gerar
valor com seus serviços
públicos.
11/15/12 5:35 PM
Como melhorar os
serviços públicos?
11/15/12 5:35 PM
COMO MELHORAR OS SERVIÇOS PÚBLICOS?
Acreditamos na inovação como um processo estruturado que ajuda Governos a gerar soluções desejáveis, viáveis e sustentáveis para os cidadãos. É esta compreensão - apoiada no estudo de casos reais que mostram a capacidade do processo em contribuir para o desenvolvimento
de serviços públicos de alta qualidade - que nos leva a optar e defender
o caminho da inovação.
23
A ESCOLHA
PELA INOVAÇÃO
11/15/12 5:35 PM
24
Uma vez estruturado e internalizado pela
organização, de forma que todas as pessoas que nela atuam tenham se apropriado
desse modelo mental, a inovação poderá
ser utilizada e gerará múltiplas soluções
independente da característica e tamanho do desafio. Não importa se o público
alvo é de idosos ou de jovens, certamente
haverá uma melhoria incremental ou uma
grande mudança como resultado.
Como defende o relatório do Centro de
Inovação da Escola de Governo de Harvard “The Public Innovator Playbook”1:
Quando essa consciência sobre o processo da inovação acontece e passa a fazer
parte do DNA da organização, migra-se
de projetos inovadores para uma organização inovadora.
1
EGGERS, William; SINGH, Shalabh Kumar Singh.
The Public Innovator Playbook: Nurturing Bold
Ideas in Government. Deloitte Research and
Ash Institute for Democratic Governance and
Innovation, 2009.
2
É possível conferir a TED Talk em que Agune
defende essa visão no endereço
http://www.youtube.com/watch?v=7LpzBjBTGQk.
Para Roberto Agune, idealizador da Assessoria de Inovação do Governo do Estado de São Paulo:
inovação não é luxo nem oportunidade,
é uma necessidade2. Um processo
fundamental porque é capaz de solucionar
desde os problemas que dependem de
apenas algumas melhorias incrementais
- como a reorganização do atendimento
em posto de saúde - até aqueles que
demandam uma total ruptura que
permitirá, por exemplo, a implementação
de um novo conceito de escola, voltado
para o desenvolvimento de competências
do século XXI.
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Estes posicionamentos também são defendidos enfaticamente pela Nesta, organização
promotora da inovação no Reino Unido no estudo “Imperativo da Inovação”3. O documento destaca que inovar é necessário, inclusive para resolver questões básicas em um
país. Dentre as citadas, estão:
[[ GARANTIR A QUALIDADE DOS SERVIÇOS PÚBLICOS A UM CUSTO MENOR, considerando as limitações de recursos dos Governos e as exigências cada vez maiores
dos cidadãos;
[[ DESENVOLVER SOLUÇÕES PARA PROBLEMAS NOVOS QUE O SETOR PÚBLICO ENFRENTA e que exigem abordagens capazes de dar conta da sua complexidade, como
envelhecimento da população, mudanças climáticas, educação para o século XXI, novas indústrias na economia do conhecimento, educação financeira da população etc.;
25
[[ APROXIMAR GOVERNO, CIDADÃOS E SOCIEDADE para envolver atores diversos
no processo de concepção e implementação dos serviços públicos;
[[ ESTIMULAR O CRESCIMENTO/DESENVOLVIMENTO NACIONAL, proporcionando
que os setores de base – educação, infraestrutura, ambiente de negócios, incentivos
a novas indústrias – contribuam para a competividade do país.
Falamos da inovação como um processo e
um modelo mental que possibilita que Governos tenham uma nova abordagem para
lidar com diversos desafios, como os mencionados pela Nesta. É importante compartilhar o quanto, durante os estudos das
organizações internacionais e seus casos,
observamos que além dessas instituições
enxergarem os problemas como oportunidades para inovar, os princípios, métodos e
a própria forma de trabalhar delas são igual-
mente inovadores. A inovação é perceptível
em todas as esferas: estrutura, relações de
trabalho e, claro, projetos realizados.
Portanto, consideramos essencial explicitar a definição de inovação do Tellus sobre
o tema, inclusive porque é a partir dela que
analisamos as experiências estudadas. Ao
compartilhar essa visão, ainda esperamos
que fique claro o por quê enfatizamos a
relevância da inovação para o Brasil.
3
HARRIS, Michael; ALBURY, David. The Innovative
Imperative – Why radical innovation is needed
to reinvent public services for the recession and
beyond. The Lab, 2009. Disponível em http://
www.nesta.org.uk/publications/reports/assets/
features/the_innovation_imperative. Acesso em
24.out.2012.
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26
O CONCEITO
E OS TIPOS DE
INOVAÇÃO
Embora existam diferentes definições para o termo, na essência, inovar é, segundo o Fórum de Inovação da FGV-EAESP:
Ideia + Ação + Resultado Positivo4
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Se aplicarmos esse conceito ao contexto dos serviços públicos, percebemos que a inovação é o processo e o modelo mental que ajuda o gestor a:
Inovação
Ação
Gerar ideias de melhoria
ou criação de novos
serviços.
Resultado
Gerar mudanças ou adaptar a
organização/sistema de forma
que resulte em impacto positivo
na vida dos cidadãos.
BOAS PRÁTICAS
é um conjunto de experiências bem
sucedidas que apesar de poderem ser
adaptadas, trazem uma solução préconcebida.
NOVIDADE
aquilo que é novo; caráter do que nunca foi
experimentado6 (relaciona-se com a ideia
de pioneiro, aquele que é precursor ou que
abre um caminho numa dada área7);
Ideia
CRIATIVIDADE
processo de pensar coisas novas5;
27
Traduzir ideias em ação através
da implementação, consolidação,
institucionalização, ampliação ou
aperfeiçoamento do serviço.
Portanto, a inovação é
um meio para resolver,
solucionar, gerar resultado
em resposta a um desafio.
Diferenciando-se de
outros conceitos como:
4
VASCONCELOS, Marcos Augusto. Fórum de
Inovação da FGV/EAESP. FGV: 2008. Disponível
em http://www.desenvolvimento.gov.br/arquivos/
dwnl_1223668710.pdf. Acesso em 24.out.2012.
11/15/12 5:35 PM
Afora, duas interpretações identificadas durante as entrevistas do nosso trabalho merecem destaque. A primeira é de que a inovação pressupõe uma constante busca por novas
soluções, por ineditismo ou pioneirismo. A segunda, de que ela é algo de “luxo”, ou seja,
quase um excesso, coerente para organizações que já resolveram suas questões básicas.
Quando essas duas percepções aparecem, geralmente, suscitam receios como:
[[ O foco constante em mudar, criar algo novo, pode gerar ainda mais descontinuidades na vida organizacional e, também, nos programas, políticas e serviços públicos;
[[ É voltada apenas para aqueles que já possuem uma gestão de excelência, um corpo
de funcionários extremamente capacitados ou possuem recursos para testar soluções e apostar em ideias inovadoras;
28
[[ As histórias, as experiências e os aprendizados obtidos ao longo do tempo pelas
organizações podem acabar sendo desprezados, assim como pode ocorrer uma
rejeição do passado, como se ele não tivesse nada bom, desvalorizando as pessoas
e suas tentativas em sua trajetória no setor público;
[[ A sensação de ter “mais uma coisa para fazer”; a existência de mais um projeto, além
de todas as responsabilidades que continuam existindo, pode representar uma dor
de cabeça a mais.
5
EGGERS, William; SINGH, Shalabh Kumar Singh.
The Public Innovator Playbook: Nurturing Bold
Ideas in Government. Deloitte Research and
Ash Institute for Democratic Governance and
Innovation, 2009.
6
INFOPÉDIA. Porto Editora. Disponível em Acesso
em 24.out.2012. http://www.infopedia.pt/linguaportuguesa/novidade
7
INFOPÉDIA. Porto Editora. Disponível em http://
www.infopedia.pt/lingua-portuguesa/pioneiro.
Contrapondo essas preocupações, reforçamos que para inovar não é preciso, necessariamente, criar algo novo. Diversos processos de inovação pública que identificamos e
propomos para o Brasil se inspiram em experiências anteriores. Já entre os fatores que
mais ajudaram tais iniciativas, estão: o conhecimento prévio das pessoas; a investigação
apreciativa dos recursos e potenciais da organização e de seu time; as lições obtidas
com as experiências bem e mal sucedidas dentro e fora do contexto em questão; casos
inspiradores no mesmo setor e em outros não relacionados; relatórios disponíveis sobre
o tema; planejamento e indicadores.
11/15/12 5:35 PM
29
DE QUE
INOVAÇÃO
ESTAMOS
FALANDO?
11/15/12 5:35 PM
Existem vários tipos de inovação possíveis na área pública8:
[[ INOVAÇÕES DE PROCESSO
com foco na melhoria da qualidade e
eficiência dos processos internos e externos
das organizações;
[[ INOVAÇÕES INSTITUCIONAIS
representadas por mudanças na forma de
relacionamento entre instituições e novos
arranjos nas lógicas de poder;
30
[[ INOVAÇÕES CONCEITUAIS
relacionadas a criações de conceitos sobre
um produto, serviço ou até mesmo a uma
dinâmica social;
[[ INOVAÇÕES RADICAIS
OU PARADIGMÁTICAS
como alterações dos sistemas de crenças
ou matriz mental dos colaboradores de uma
organização;
[[ INOVAÇÕES TECNOLÓGICAS
que surgem por meio da criação e utilização
de novas tecnologias;
[[ INOVAÇÕES ORGANIZACIONAIS
com foco na criação de novas formas
organizacionais e na introdução de novos
métodos de gestão, técnicas e fluxos de
trabalho;
[[ SISTEMAS DE INOVAÇÃO
como a criação de novas organizações ou
novos padrões de cooperação e interação;
[[ PRODUTO OU SERVIÇO DA INOVAÇÃO
é o processo da inovação estruturado e
utilizado para a criação de novos serviços
e produtos ou melhorias incrementais em
práticas existentes.
8
http://www.innovation.
gov.au/Innovation/
PublicSectorInnovation/
Documents/Empowering_
Change_Annex_1.pdf:
Neste estudo, o foco está na inovação usada como um processo estruturado para gerar
novos serviços ou melhorar os existentes. E os princípios de tal processo estão contemplados em grande parte no método do design thinking.
11/15/12 5:35 PM
O Design Thinking é uma forma de pensar e resolver
problemas complexos, a partir da empatia, colaboração e experimentação. Ele propõe que ao colocar
as pessoas envolvidas com o projeto criado desde o
seu desenvolvimento, naturalmente, um ponto de
vista mais empático será adotado.
31
O DESIGN
THINKING
11/15/12 5:35 PM
32
O objetivo é gerar resultados mais desejáveis e relevantes para as pessoas que
usufruem do produto criado e ao mesmo tempo garantir que ele seja financeiramente viável e tecnicamente possíveis
de serem transformados em realidade. Ao
sustentar toda a sua lógica na necessidade do usuário, o design thinking possibilita
a criação de um Governo Cidadão.
Apesar de natural, a relação entre design
e uma nova forma de fazer governo, não
soa óbvia pela concepção de design que
perpetuou nos últimos séculos.
Por muito tempo, o design foi sinônimo de
criação de produtos e, quando muito, estava atrelado a alguma noção de qualidade estética. Contudo, há muito tempo, alguns profissionais da área tentam mostrar
que o design não pode ser reduzido dessa
forma e que era preciso resgatar uma concepção inicial da importante função social
do design. Em 1964, Victor Papanek9, autor do livro “Design For The Real World”
9|10|11
já defendia essa idéia. Durante sua palestra na Rhode School of Design (EUA),
salientou o quanto o uso do design para
fins meramente comerciais era “a perversão de uma grande ferramenta”. “A coisa
mais importante sobre o design é a forma
como ele se relaciona com as pessoas”10,
enfatizou.
Mais de quatro décadas depois, durante
um TED Talk11 em 2009, Tim Brown, presidente e CEO da IDEO, uma das maiores
consultorias de design do mundo, comemorou o fato de finalmente o design ter
reconquistando aquela que nunca deveria
ter deixado de ser sua principal função: a
de fomentar avanços na sociedade. Segundo Brown, o motivo pelo qual o design
se apequenou tem uma justificativa histórica. Na segunda metade do século XX,
a indústria passou a recorrer ao design
principalmente para a criação de produtos, tornando-os mais bonitos, atraentes e
vendáveis.
No entanto, uma retrospectiva cuidadosa no tempo mostra que o design sempre esteve relacionado à inovação, principalmente por sua qualidade de resolver
problemas sistêmicos, muito mais do que
apenas à de produzir objetos. Brown usa o
exemplo do britânico Isambard Kingdom
Brunel, construtor civil do século XIX, para
enfatizar esse ponto. Ao construir Great
Western Railway, linha férrea que ligava
Londres ao sudoeste da Inglaterra, Brunel estava preocupado em proporcionar a
melhor viagem possível aos passageiros.
Assim, no lugar de concentrar sua atenção a aspectos técnicos da locomotiva,
ele buscou acrescentar detalhes que proporcionassem uma experiência de viagem
melhor ao usuário.
A iniciativa de Brunel nos deixa uma pista de algo que se mostra cada vez mais
relevante nos dias de hoje: o design deve
considerar, sobretudo, a experiência do
usuário e sua relação com a realidade,
concebida em seu caráter sistêmico. O
design leva em conta que uma visão holística da realidade na qual o produto ou
do serviço está inserido pode ofertar uma
melhor resposta às necessidades.
http://papanek.org/
11/15/12 5:35 PM
O método é caracterizado pela combinação de uma postura empática de se lidar com o problema, pela criatividade para gerar ideias e pela racionalidade em analisar e adequar as soluções
encontradas. Por ser centrado no ser humano e nas suas relações com as coisas, é possível obter
insights e criar um conjunto de experiências feitas sob medida para aquele consumidor/usuário.
É por isso que vislumbramos no design thinking uma ferramenta para concretizar o processo
da inovação. Uma ferramenta que tem como princípios:
[B]
USAR PROCESSOS DE COCRIAÇÃO (COLABORATIVOS), ENVOLVENDO EQUIPES MULTIDISCIPLINARES E
AGENTES DIVERSOS:
Entre as riquezas do processo e, por consequência, do resultado, está o envolvimento e contribuição dos vários
agentes direta e indiretamente relacionados com o desafio em todas as etapas. O esforço por mobilizar, envolver
e criar com estes agentes (e não apenas para eles), ao final, apresenta uma solução que realmente adquire um
sentido maior para todos, principalmente, para os beneficiários.
[C]
EXPERIMENTAÇÃO COM PROTÓTIPOS:
Concretização das ideias a partir de representações físicas e modelos que a tornem tangíveis, trazendo benefícios
como a clareza na compreensão de seu conceito em qualquer comunicação. Isto permite um maior entendimento sobre as ideias e ainda permite que outras pessoas possam detalhá-las, melhorá-las, ou mesmo usá-las como
matéria-prima para novas ideias. Além disso, uma vez palpável, é possível testar ideias na prática e, com isso, receber feedbacks sobre como aprimorar ou qual o impacto gerado. Outro objetivo é de “aprender fazendo”. Erros
rápidos, baratos e pequenos. Um procedimento que gera ganhos futuros significativos em termos de efetividade,
viabilidade e longevidade das soluções.
FOCO INICIAL NO CIDADÃO (BENEFICIÁRIO/USUÁRIO):
Para criar soluções de impacto e relevantes é preciso entender profunda e empaticamente a realidade do público-alvo. A partir da compreensão de suas necessidades, sonhos e desafios ou dificuldades, é possível chegar a
insights mais profundos que levam a soluções mais efetivas, viáveis e funcionais. Para tal, são realizadas diversas
atividades e pesquisas de campo (inspiradas na etnografia) a fim de complementar outras pesquisas e o parecer
dos especialistas e dos órgãos envolvidos.
33
[A]
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Experiências
Internacionais
11/15/12 5:35 PM
Quando decidimos olhar para fora de nossas fronteiras, nossa missão era identificar se a inovação
está presente no discurso dos responsáveis por mudanças na Administração Pública mundial. Consequentemente, como definiam este conceito. E em
qual perspectivas da inovação estavam focados: na
estrutura organizacional, serviços, tecnologia, etc.
35
A INOVAÇÃO
A SERVIÇO DO
CIDADÃO
11/15/12 5:35 PM
Os países renomados por aplicar novas
abordagens no setor público são a Austrália, Canadá, Cingapura, Dinamarca, Nova
Zelândia e Reino Unido. Direcionamos nosso estudo a eles.
36
Bastou iniciar a pesquisa para que, naturalmente, surgissem outras perguntas,
tais como: quais ações esses Governos
realizam para promover a inovação? O
processo de inovação é utilizado a serviço de quê? Como o tema ingressou e se
fortaleceu na agenda desses países? Na
visão deles, inovar por quê e para quê?
Quais as barreiras e oportunidades para
a inovação? Qual o papel do cidadão, da
sociedade e dos servidores/gestores/líderes públicos neste processo? Existem
organizações fora dos Governos que os
auxiliam? Existem órgãos governamentais
institucionalizados voltados para a inovação? Quais outras ferramentas ou ações,
prêmios, capacitações e publicações são
usadas para estimular e inspirar os gestores públicos a inovarem?
Ao mesmo tempo, conforme nos aprofundávamos, nossa percepção ou intuição
inicial, de que os Governos precisam estar
focados em compreender e se relacionar
com o cidadão para desenvolver serviços
públicos efetivamente capazes de satisfazê-los, mostrou-se maior do que uma
ideia real. Encontramos um verdadeiro movimento. Há anos, lugares como o Reino
Unido trabalham por isso e neste atual momento de transformação e complexidade,
o movimento ganha cada vez mais força.
... quais ações esses Governos realizam para promover
a inovação? O processo de inovação é utilizado
a serviço de quê? Como o tema ingressou e se
fortaleceu na agenda desses países?
11/15/12 5:35 PM
37
Com este recorte, realizamos o estudo
exploratório, por meio de papers, publicações, estudos de caso e sites que engloba
mais de 40 organizações sociais, empresas e órgãos de Governos. O resultado nos
deixa seguros de que seguimos a direção
certa ao apontar que, para o Brasil, a inovação nos serviços públicos pode contribuir para darmos um salto de qualidade,
eficiência e impactos positivos gerados na
vida das pessoas.
Para além do diagnóstico, este estudo
serve como suporte para vislumbrarmos
o que pode ser feito e os resultados que
podem ser alcançados, uma vez que já
existem casos consolidados e ferramentas estruturadas para chegar à Era do
Governo Cidadão. Exemplos que nos ensinam, provocam, inspiram e ajudam no
discernimento do que pode ser aplicado
no Brasil.
Então, decidimos analisar exemplos internacionais que não apenas ilustram, mas
também, tangibilizam o início desse movimento pela inovação nos serviços públicos. Notamos que, ao adotarem a inovação como meio, algumas organizações
públicas começam a ter a postura de Governo Cidadão, ou seja, passam a se preocupar em colocar o cidadão como peça
fundamental na concepção, desenvolvimento e implementação das melhorias
nos serviços públicos.
11/15/12 5:35 PM
38
O MOVIMENTO
EM DIREÇÃO À
INOVAÇÃO NOS
SERVIÇOS PÚBLICOS
O movimento que parte da inovação como processo para melhorar os
serviços existentes ou criar novas ofertas ao cidadão, foi iniciado há mais
de 10 anos, liderado majoritariamente por países como a Alemanha, Austrália, Canadá, Dinamarca, Estados Unidos, Finlândia, Holanda, Nova Zelândia, Singapura e, principalmente, o Reino Unido.
11/15/12 5:35 PM
O Reino Unido, como já mencionamos na Introdução, impressiona por revelar a formação de um ecossistema que possibilita e dá consistência para a inovação acontecer e
ser um processo cada vez mais institucionalizado nas organizações e incorporado no
modelo mental das equipes.
Apenas à título de exemplificação, os britânicos já possuem em seu Parlamento uma
Comissão de Inovação e Design1, cujo um dos focos é Serviços Públicos, representantes
de organizações sociais, outros órgãos públicos e empresas sociais focadas nos temas
em debate atuando de forma colaborativa com os membros do Parlamento. Seu objetivo é colocar na pauta nacional e nos programas dos partidos políticos a necessidade
de investimentos nessa nova forma de pensar e fazer Governo, bem como possibilitar a
institucionalização de políticas de Design e Inovação no país.
1
[[ FUNDAÇÕES, ONGS E EMPRESAS SOCIAIS. Organizações especializadas em
inovação e design de serviços, parceiras
do Governo da execução do processo de
inovação. Responsáveis por criar projetos piloto, contribuir para sua difusão e
formação de servidores em designers
de serviços públicos. Uma parceria que
agiliza o processo de melhorias ou de
desenvolvimento de serviços e soluções
que demandam respostas rápidas.
1
[[ INSTITUCIONALIZAÇÃO DA INOVAÇÃO. Alguns países transformaram o processo de inovação aplicada
aos serviços públicos em política nacional, formando,
por exemplo, escritórios intragovernamentais de inovação. Mecanismos que permeiam toda a estrutura,
desde o alto escalão até as instâncias governamentais
locais. E tem como objetivo apoiar e disseminar os
vários departamentos e organizações com metodologias, ferramentas e consultorias internas. Não por acaso, um dos processos mais usados é o design thinking,
do qual, brevemente falamos na seção anterior.
2
39
Dentre todo universo pesquisado, dividimos as iniciativas relacionadas à inovação em
serviços públicos em três grandes grupos:
http://www.policyconnect.org.uk/apdig/design-commission. Acesso em 29/10/2012.
11/15/12 5:35 PM
40
3
[[ TECNOLOGIA. Os recursos tecnológicos possibilitaram maior transparência
de dados governamentais que, agora, tem se tornando públicos em diversos
países. Com isso, fomenta-se a inovação dentro do próprio Governo e entre
cidadãos ou empresas que usam esses dados para contribuir para a melhoria
de um serviço ou criar outras iniciativas capazes de resolver desafios sociais
ou públicos. Nesse grupo, a Internet tem papel relevante, por possibilitar que
o Governo ouça de maneira pouco custosa e rápida atores com quem antes
não conseguiria interagir. Entre as ferramentas ou iniciativas envolvidas estão:
aplicativos; plataformas open source e de inovação abertas; redes que possibilitam a integração social, o engajamento e a participação civil; sites que
disponibilizam informações governamentais, abrindo espaço para avaliação e
accountability do Governo; serviços públicos virtuais; etc.
Ao tornar os dados públicos legíveis (user friendly), a tecnologia e a internet ajudam a diluir as fronteiras entre Governo e sociedade, pois permitem que cidadãos,
especialmente, programadores, analistas, mídia e universidades desenvolvam novas
soluções e ideias para os problemas públicos, colaborando para uma melhor tomada de decisão dos gestores públicos.
Para esta publicação, restringimos os exemplos aos grupos: Institucionalização da Inovação, trazendo o MindLab como exemplo de iniciativa da Dinamarca e Fundações,
ONGs e Empresas Sociais, ilustrado pela Nesta e a Participle, ambas inglesas. A motivação por trás dessa decisão é ilustrar de maneira simples e direta as soluções que outros
países encontraram para implementar a inovação voltada para os serviços públicos.
11/15/12 5:35 PM
MINDLAB2
O processo de criação de todas esta soluções envolve cidadãos, empresas e os
gestores dos três ministérios. Em consonância, para fomentar e ativar a participação de cidadãos e empreendedores na
cocriação de soluções para o serviços públicos, sua equipe é formada por funcionários de áreas diversas – antropólogos,
designers e administradores.
41
Criado em 2002, surgiu como uma incubadora de inovação do Ministério da Economia e Negócios do Governo Dinamarquês.
Cinco anos depois, em 2007, incorporou
outros dois ministérios - Crescimento, Impostos e Emprego. A combinação ministerial tem uma razão estratégica: o foco
também foi ampliado e hoje, o MindLab
tem como objetivo o desenvolvimento de
serviços públicos virtuais que facilitem a
vida diária dos cidadãos dinamarqueses
nas áreas de empreendedorismo, mudanças climáticas, serviços digitais self-service, direitos do cidadão, emprego e segurança no trabalho.
2
Fonte: MindLab. http://www.mind-lab.dk/aboutus
11/15/12 5:35 PM
42
O espaço físico é outra importante característica. Projetado para estimular a inovação
e a criatividade, ele serve como laboratório
para a criação, simulação e prototipagem
de projetos. Trata-se de um ambiente onde
servidores públicos e formuladores de serviços e políticas públicas podem desenvolver com segurança novas ideias. O que significa testá-las sem medo de errar, uma vez
que as consequências do erro são sempre
o aprimoramento das ideias.
Veja a tabela abaixo,
que ilustra essas fases:
Isso porque a metodologia de inovação do
MindLab tem como base o design thinking.
Portanto, o desenvolvimento de novas soluções para melhorar o serviço parte das
experiências vividas pelo usuário do ser-
Foco do projeto
Conhecendo o usuário
metodologia
viço, passando pelo envolvimento real dos
servidores públicos com a situação.
Este é um exemplo de organização que
atua com os princípios do Governo Cidadão. Ou seja, que considera a perspectiva
do cidadão e o convida para a cocriação de
respostas a partir da interação entre os diversos atores envolvidos no serviço em si.
A metodologia usada é dividida em sete
fases: 1) Definição do foco do projeto; 2)
Conhecendo o usuário; 3) Análise, desenvolvimento de ideia e conceito; 4) Teste
de novos conceitos; 5) Comunicação do
resultado; 6) Implementação e 7) Mensuração de resultados e impacto.
Análise,
desenvolvimento
de ideia e conceito
MindLab
Implementação
Comunicação
do resultado
Teste de novos
conceitos
Mensuração de resultados e impacto
11/15/12 5:35 PM
Para exemplificar como essa metodologia se traduz na prática,
selecionamos um projeto específico do MindLab para analisar.
CASO:
MENTOR DIGITAL PARA
JOVENS DESEMPREGADOS3
DESAFIO
Para chegar a proposta, o primeiro passo foi um estudo prévio, centrado no público-alvo, que mostrou o quanto os recém-formados e desempregados se sentem desamparados. Sem suporte de amigos, família ou rede pessoal de contatos na elaboração de ideias
e planos de carreira - o que, no contexto da busca por um emprego, é fundamental.
O programa é fruto de uma parceria entre a Autoridade Nacional do Mercado de Trabalho Dinamarquês (AMS) e o MindLab, que avaliaram a situação de centenas de jovens a fim de encontrar formas de amenizar este problema. Um das soluções encontradas foi reunir um grupo de mentores voluntários, dispostos a ajudar estes jovens a
chegar mais perto de um emprego.
43
Coloque-se no lugar de um jovem recém-formado, que sonha como uma colocação no
mercado de um país em crise financeira e, consequentemente, sem vagas de trabalho
abertas. Na Dinamarca, esse profissional conta com uma equipe disposta a entendê-lo
e ajudá-lo a dar os passos certos para enfrentar a situação.
Com a demanda exata, a equipe do projeto foi explorar quais recursos estavam disponíveis no país e analisar se algum deles poderia ser utilizado na solução do desafio. Nesse
processo, identificaram a disposição do povo dinamarquês por trabalho voluntário.
3
http://www.mind-lab.dk/en/cases/digitale-mentorordninger-skal-hjaelpe-ledige-naermere-et-job. Acesso em 27/07/2012.
11/15/12 5:35 PM
44
SOLUÇÃO
APRENDIZADOS PARA O BRASIL?
A grande sacada do projeto foi unir a disposição do
povo dinamarquês por atividades de voluntariado com
a necessidade alocar jovens no mercado de trabalho.
A essência do MindLab é simples: um laboratório que facilita a integração de três ministérios/secretarias em um ambiente de cooperação neutro, que possibilita testes e aprimoramento de políticas
e serviços públicos inovadores de baixo custo. A lógica aumenta as
chances de sucesso do projeto. Afinal, no momento de implementar a solução final, os testes já garantiram que as adequações e mudanças necessárias para o lançamento em larga escala com resultados controlados.
Assim, a solução encontrada consiste em um sistema
de mentoria digital, por meio de uma plataforma que
conecta jovens desempregados com mentores voluntários, dispostos a ajudá-los a chegar mais perto de
um emprego.
Por acontecer no ambiente digital, o contato entre
mentor e mentorado (pupilo) proporciona uma agilidade na comunicação entre as duas partes. Essa instantaneidade supre de forma eficiente uma necessidade imediata e urgente dos jovens, que precisam de
alguém para conversar, orientar e ajudar na busca de
uma colocação profissional.
Contudo, o sistema não tem a pretensão de substituir
métodos tradicionais de treinamento, como os mediados
por profissionais especializados, ou políticas públicas
para o setor. Ao contrário, é uma ação integrada e paralela. Além do programa de mentor digital, o MindLab
desenvolveu outras duas propostas complementares: 1)
Cooperação com as organizações comerciais 2) Investimento em filtros para uma escolha mais apurada do
mentor, por meio das afinidades e habilidades de ambos,
criando um ambiente propício para troca entre os dois.
Mas é na combinação das estratégias que encontramos a resposta.
Um laboratório multidisciplinar, com foco de atuação definido, metodologia clara, processo bem estruturado e com equipe capacitada.
O Governo brasileiro poderia proporcionar essa inspiração e troca
de melhores práticas entre diferentes secretarias; a maximização
dos esforços e a cooperação intersetorial para resolução de problemas complexos; um ambiente de diálogo e cocriação com o cidadão
e outros agentes; espaço e cultura de prototipar, testar, antes de implementar numa escala maior, reduzindo as chances a solução não
gerar os resultados esperados; entre outros.
Assim como na Dinamarca, uma iniciativa brasileira poderia começar - seja numa Prefeitura, seja entre Ministérios no Governo Federal - com objetivo de usar este espaço neutro e multidisciplinar
para os servidores e gestores públicos obterem apoio de recursos
humanos, conhecimento e ferramentas/métodos para a melhoria
de serviços já existentes ou criação de novos conceitos e formas de
levar a oferta aos cidadãos, melhorando, de fato, suas vidas.
11/15/12 5:35 PM
NESTA
A Nesta4 é uma organização social no
Reino Unido que tem a missão de ajudar pessoas e organizações a transformarem ideias em realidade através de
investimentos e financiamentos; pesquisas, publicações e avaliações de impacto/resultado dos projetos; criação e
fortalecimento de networkings (redes de
contato); conhecimento, técnicas e metodologias; equipes para auxiliarem ou
acompanharem os projetos.
4
http://www.nesta.org.uk. Acesso em 27/07/2012.
O posicionamento da Nesta como articuladora de ideias e viabilizadora de projetos
é favorecido por sua independência financeira e organizacional, garantida por um
fundo de recursos provenientes da Loteria
Nacional do Reino Unido. Contudo, a organização está muito além de uma simples
financiadora, seu papel é de incubadora de
projetos inovadores em serviços públicos.
Como dissemos, a principal função da
Nesta é articular projetos entre ONGs e
empresas sociais (prestadores de serviço), Governos (cliente) e investidores. Ela
não executa os projetos na ponta, mas os
articula, viabiliza, gerencia e monitora.
45
Ela é a grande articuladora dos projetos
de inovação em serviços públicos, de todas as instâncias, desde o nível nacional
até o local. Sua estratégia de atuação está
no trabalho com uma forte rede de parceiros, entre eles: pesquisadores, redes de
apoio, líderes comunitários, educadores
e investidores, a fim de criar pilotos que
possam gerar uma nova abordagem para
um determinado desafio público – em geral, relacionados às agendas mais urgentes para o país naquele momento.
11/15/12 5:35 PM
O que os recursos garantem é a agilidade
no processo de inovação, especialmente
de experimentos pilotos que na estrutura
governamental encontrariam impeditivos
como uma série de burocracias.
46
Assim com o MindLab, a Nesta também utilizada o design thinking como processo ou
modelo mental que possibilita: a inovação
centrada no usuário; a cocriação com todas
as partes interessadas; a experimentação
– prototipagem seguida de teste e refinamento - antes da implementação o projeto
em maior escala, de forma que erros sejam
rapidamente identificados, possibilitando
que projetos/serviços públicos funcionem e
façam sentido para seus usuários.
A Nesta acredita que “a inovação é crucial
para a solucionar os grandes desafios sociais e econômicos enfrentados pelo Reino
Unido” e que sem “ideias e soluções ousadas, esses desafios continuarão crescendo e
se tornarão ainda mais complexos”. As áreas-chaves com as quais trabalham são: Desafio – Prêmios, Economia Criativa, Crescimento Econômico, Laboratório de Serviços
Públicos e Investimento, e o conhecimento
de sua equipe em pesquisas, experiências
práticas e recursos financeiros.
CASO:
TRANSFORMING EARLY YEARS
Para você visualizar tudo o que falamos, abaixo, segue o exemplo do caso: “Transforming
Early Years”5 (Transformando os Primeiros Anos, em livre tradução), realizado no Public
Service Lab (Laboratório de Serviços Públicos), o escritório de inovação da organização,
que é voltado para a melhoria e criação de serviços públicos que lidam com os principais
desafios do Reino Unido, como mudanças climáticas, precariedade da saúde pública e envelhecimento da sociedade.
5
ttp://www.innovationunit.org/sites/default/
files/Transforming%20Early%20Years%20-%20
Learning%20Partner%20Final%20Report.pdf
O Transforming Early Years é um programa desenvolvido em cinco frentes locais do Reino
Unido, que desenvolveu múltiplas e acessíveis soluções, que estão melhorando a vida de
famílias jovens, carentes e com crianças pequenas. Depois de implementados, os serviços
que proporcionaram melhorias radicais na vida dos cidadãos passaram a custar 25% menos
para o Governo em relação aos serviços anteriores.
11/15/12 5:35 PM
DESAFIO
RESULTADOS
Uma pesquisa feita no início do projeto demonstrou que, por mais que as creches públicas fossem
bem avaliadas pelas famílias, apenas 1 em cada
10 cidadãos que precisam desse tipo de apoio as
utilizam. Somado a este dado, havia uma restrição de recursos, pois, o orçamento do Governo
destinado às creches teve uma redução da ordem
de 20% a 30%.
Ao longo de sua vigência, em média, o programa
como um todo tem demonstrado:
• Os novos modelos de serviços são, em média, 25%
mais baratos do que os modelos tradicionais;
• Também em média, eles atingem 120% a mais de
famílias, incluindo aquelas que mais precisam
de apoio;
• Os novos serviços têm uma economia no custo
unitário que varia entre 30% e 81%.
47
O primeiro passo foi formar equipes diversificadas
de profissionais, que incluíam vereadores, famílias
e ONGs locais. O grupo procurou chegar a um novo
e real entendimento sobre os desafios enfrentados
em relação ao cuidado com crianças pequenas e tipos de apoio necessários para suas famílias. A multidisciplinariedade permitiu o desenvolvimento de
inúmeras soluções, que variam de distrito para distrito, pois consideram as especificidades locais.
A criação de um fundo (público ou privado ou
misto) para investimentos na incubação de projetos piloto de inovação em serviços públicos é
um modelo que tem se mostrado eficiente para
ultrapassar as barreiras da burocracia, que impedem Governos de terem agilidade para usar novas
ferramentas que o modernizem e o aproximem
de seus cidadãos. Depois de pilotados e com resultados comprovados, o Governo entra com o papel
fundamental de escalar a solução.
SOLUÇÃO
11/15/12 5:35 PM
48
PARTICIPLE6
A Participle é uma empresa social fundada
em 2007, com base em Londres. Desenha,
desenvolve e implementa soluções inovadoras com potencial de escalabilidade
para resolver problemas complexos. Seu
objetivo é transformar a maneira como
serviços públicos são desenhados/concebidos e entregues ao cidadão. “Nós acreditamos que o que realmente importa não
são só ideias, mas as mudanças na base,
em nossas comunidades. No dia a dia, isso
significa uma reforma do serviço público
– pois é onde surgem as oportunidades”,
afirma a Participle.
A empresa buscou inspiração em William
Beveridge7, que escreveu o documento-base da criação do Estado de bem-estar
social do Reino Unico, em 1942. Seu legado sustenta até hoje a maneira pela qual
os serviços públicos britânicos são gerados, financiados e governados. O texto foi
guiado por três princípios: ser determinantemente radical; atacar os gigantes, identificados como “desejo, doenças, ignorância,
miséria e ociosidade” e, por fim, a cooperação entre o Estado e os indivíduos.
Segundo os fundadores da organização,
esses comprometimentos mudaram com
o tempo e precisam ser atualizados para
estar de acordo com o momento atual da
sociedade britânica. Foi baseado nisso
que a Participle criou sua versão, chamada de Beveridge 4.0. Neste manifesto, a
empresa sugere uma nova forma de olhar
para os problemas.
11/15/12 5:35 PM
Resumidamente, a visão de Beverigde 4.0
consiste em:
[[ Passar de um sistema focado nas necessidades para um sistema mais preocupado com as habilidades de cada um;
Tendo isso em vista, a Participle entrega
para seus clientes um novo modelo, a partir do qual, os serviços públicos são concebidos e implementados em colaboração
com aqueles que os utilizam. O maior benefício de tal abordagem é a emergência
de um sistema mais sensível às necessida-
des dos cidadãos e que permite a todos
atingir seu potencial. Além disso, provoca
o uso mais eficiente dos recursos do Estado, o que gera resultados efetivos.
Um exemplo é o caso do projeto “Life – a
vida que queremos”.
[[ Passar de serviços que são designados
para algumas pessoas para serviços
abertos a todos;
CASO:
[[ Passar de um sistema focado na questão
financeira para um focado em recursos
existentes;
As pessoas devem ser o centro de atenção do serviço social. A ideia pode parecer óbvia,
mas está longe da realidade de muitos países. No distrito de Swindon, no Reino Unido,
o projeto Life, cocriado por profissionais locais e famílias está colocando as relações
humanas em primeiro lugar. Com esta iniciativa, famílias e assistentes sociais são
parceiros na construção de futuros melhores para as pessoas.
Antes, os profissionais do serviço social que atuam diretamente junto às famílias inglesas precisavam dedicar 80% do seu tempo à burocracia do sistema, sobrando apenas 20% para o trabalho com pessoas. Essa relação agravava a ineficiência a todo o
sistema e gerava desconfiança e resistência por parte das famílias.
6
http://www.participle.net/
[[ Focar atenções sobre o indivíduo, incluindo a preocupação dom as redes sociais;
DESAFIO
49
[[ Evitar instituições centralizadoras para
redes distribuídas;
LIFE – A VIDA QUE QUEREMOS
Neste novo programa, os profissionais de serviço social passam a ter uma relação
mais próxima e humanizada com as famílias. Com isso, ele deixa de ser um promotor
do assistencialismo para se tornar um facilitador do processo de transformação social. Os integrantes das famílias são protagonistas nesse processo e decidem o futuro
de suas vidas.
7
http://www.participle.net/about/our_mission
11/15/12 5:35 PM
Atualmente, o projeto está sendo replicado em diferentes
municípios do Reino Unido. Estão entre os seus resultados:
50
SOLUÇÃO
O projeto Life foi concebido a partir de
um processo no qual a equipe da Participle passou seis meses vivendo ao lado de
12 famílias, interagindo com suas vidas e
acompanhando a relação com assistentes sociais. Com base nessas experiências
reais, o programa foi criado juntamente
com as famílias e profissionais que entregam esse serviço de assistência.
O programa desenvolvido conta com um
assistente treinado para ter uma conexão
empática com a família e escutar o cidadão assistido. Durante um ano, a família recebe visitas semanais do assistente
“personalizado”, que a apoia na reestruturação de diversas formas. De acordo
com a demanda, o apoio vai desde as medidas com cunho prático - como contribuir para que os pais se reposicionem no
mercado de trabalho ou para a elaboração de um planejamento de estudos para
as crianças. Até um esforço por colaborar
com o bem-estar emocional do lar - como
melhorar a comunicação e tolerância entre membros da família ou estabelecer
uma agenda frequente de lazer para ela,
que inclui medidas como passeios de final de semana.
• Redução na violência doméstica;
• 90% de melhora da frequência escolar das crianças que tinham problemas com presença em aula;
• Aumento na busca de ajuda especializada por parte de viciados em álcool e drogas;
• Redução dos chamados policiais;
• 70% dos membros das famílias envolvidas passaram a priorizar a construção de relações positivas entre si;
• As famílias passaram a ter estilos de vida saudáveis.
O surgimento de novas empresas sociais - focadas não só na geração de lucro, mas
também de impacto social - com o objetivo de auxiliar o Estado a melhorar a entrega de seus serviços pode ser um diferencial para acelerar a mudança e a qualidade
dos serviços públicos prestados ao cidadão. A terceirização de uma atividade ou
a contratação para prestação de um serviço é uma alternativa para o Estado ter
acesso a novos conhecimentos e abordagens, com equipes capacitadas para realizar projetos e implementá-los. Ao entrar em contato com modelos mentais e métodos diferentes, aos poucos, é possível transferir e disseminar novos conhecimentos entre os servidores, para que possam reforçar sua atuação enquanto agentes
de transformação.
As empresas como a Participle são destinadas não só à concepção, mas também
implementação na ponta. No futuro, mesmo com o Estado operando com Laboratórios de Inovação dentro da sua estrutura, parceiros que concebam e implementem o projeto na ponta são extremamente úteis e necessários, pois garantem ainda
a imparcialidade na facilitação do processo.
11/15/12 5:35 PM
FINLÂNDIA
CANADÁ
REINO UNIDO
DINAMARCA
ALEMANHA
EUA
SINGAPURA
51
NOVA ZELÂNDIA
CANADÁ
http://sigeneration.ca/
http://open.gc.ca/
EUA
Code for America: codeforamerica.org
http://open.gc.ca/
http://ideo.org.br
http://USAspending.gov
http://Reginfo.gov
http://Open.gov
http://hhs.gov/open
http://openplans.org
FINLÂNDIA
http://helsinkidesignlab.org
REINO UNIDO
http://www.bis.gov.uk/publicsectorinnovation
htt://www.participle.net
htt://www.designcouncil.co.uk
htt://www.nesta.org.uk
http://www.youngfoundation.org
htt://www.innovationunit.org
http://www.publicinnovation.org.uk/
http://www.thinkpublic.com
http://publicpolicylab.org
http://enginegroup.co.uk
ALEMANHA
http://www.verwaltung-innovativ.de/
AUSTRÁLIA
http://innovation.govspace.gov.au/
In With For: http://www.inwithfor.org/
SINGAPURA
http://www.challenge.gov.sg/
http://www.coinnovation.gov.sg/
AUSTRÁLIA
NOVA ZELÂNDIA
http://www.ideasaccelerator.com/what/innovation-council
http://www.beehive.govt.nz/feature/better-public-services
http://wearefuturegov.com/
DINAMARCA
http://mind-lab.dk
11/15/12 5:35 PM
Experiências
Brasil
11/15/12 5:35 PM
A busca por exemplos nacionais que demonstrassem o início de um movimento pela
inovação focada na melhoria dos serviços públicos foi difícil. O tema se mostrou
avançado para a situação atual da Gestão Pública brasileira, que ainda passa por uma
transição da Administração Burocrática para a Administração Gerencial.
A pesquisa em mais de 45 iniciativas, dentre elas ONGs, publicações, prêmios, redes
especializadas, instituições acadêmicas, sites e estruturas de Governo mostrou que o
tema da inovação ainda está em estágio embrionário, com muitas confusões entre boas
práticas de gestão ou melhorias na área pública.
CASOS INSTITUCIONAIS: detalhamento de políticas de governo que abrem espaço institucional para a inovação acontecer, como as experiências do Governo de Minas Gerais
e do Governo de São Paulo.
CASOS NA PONTA: iniciativas em que a melhoria dos serviços públicos acontecem no
cotidiano do cidadão, com os princípios da inovação centrada no ser humano, como a
Secretaria Municipal de Educação do Rio de Janeiro e a Biblioteca de São Paulo.
APRENDIZADOS PELA EXPERIÊNCIA EMPÁTICA: compilação de evidências comuns
observadas a partir de entrevistas e vivências práticas do dia-a-dia de gestores públicos
inovadores, Para efeitos didáticos, você verá que essas experiências foram organizadas
em perfil comum do gestor público, papel da liderança e barreiras;
53
De todo o modo, o estudo obteve grande êxito ao garimpar experiências nacionais que
são grandes precursoras dessa importante bandeira do Governo cidadão. Para facilitar
o entendimento elas foram dividias em três blocos:
o tema da
inovação ainda
está em estágio
embrionário,
com muitas
confusões entre
boas práticas
de gestão ou
melhorias na
área pública.
Agora, vamos detalhar características dos três blocos mencionados.
11/15/12 5:35 PM
54
APRENDIZADO
A PARTIR DE
EXPERIÊNCIAS
EMPÁTICAS
11/15/12 5:35 PM
O primeiro dos blocos, representado pelo aprendizado a partir de
experiências empáticas, é quase pedagógico. Ele apresenta a realidade de quem inova na área pública brasileira, seu perfil, as dificuldades que enfrenta, além de destacar a importância dos líderes
para a inovação acontecer na ponta da cadeia. Isso porque está baseado em visitas presenciais por parte de nossa equipe aos órgãos
governamentais em estudo.
55
A partir desses momentos de vivência, pudemos perceber características importantes no perfil das pessoas que inovam na
área pública. É importante ressaltar que
encontramos essas virtudes tanto em secretários e assessores – que trabalham no
gabinete – quanto em diretores de escolas,
hospitais e bibliotecas – os chamados gestores da ponta.
As visitas também nos fizeram entender
que inovar na área publica não é para qualquer um. Os inovadores, estejam eles no gabinete ou no trabalho do fim da cadeia, pre-
cisam ter algumas características para levar
seus projetos adiante. Algumas das que
percebemos como mais necessárias são:
1] Resiliência;
2]Pró-atividade;
PERFIL COMUM DO GESTOR PÚBLICO
3]Capacidade de superar
as barreiras da burocracia;
4]Abertura para ideias: externas,
internas e vindas do usuário;
5]Autonomia para manter
as diretrizes estratégicas
11/15/12 5:35 PM
56
O PESO DA LIDERANÇA
1
As vivências realizadas por nossa equipe permitiu ter conhecimento da dinâmica hierárquica entre liderança, gestores intermediários e gestores da ponta. O estudo mostrou
que as lideranças possuem peso maior para a inovação acontecer.
A maior importância da liderança se dá por:
[[ MOTIVAÇÃO. A grande desmotivação dos servidores
públicos é consequência da falta de reconhecimento
entre eles e seus pares. Sobretudo, com seus líderes.
Um exemplo dessa situação são lideranças que delegam ordens sem sair de seus gabinetes, apenas por
meio de ofícios.
Uma liderança que se preocupa em escutar sua equipe resgata a autoestima das pessoas ao reconhecer o
papel de todos. É importante que a liderança crie uma
relação pessoal com gestores de projetos e executores
para motivação e mobilização em torno de resultados.
Uma excelente estratégia de início de mandato são visitas para ouvir gestores públicos, a fim de investigar
quais são as principais demandas pessoais e os projetos que sempre sonharam em executar. Feito o contato
inicial é preciso manter canais de acesso para que o
fluxo de informação entre base e lideranças aconteça
de forma transparente.
2
[[ APOIO. Caso a liderança não acredite no valor do processo da inovação, dificilmente seus subordinados farão algo contra as diretrizes superiores. As lideranças
têm um papel fundamental de criar o espaço e as funções voltadas para a inovação acontecer no dia-a-dia
da organização.
Sem dúvida, a proatividade é fundamental para a inovação acontecer, porém ela tem um limite a partir do
ponto em que não há reconhecimento das lideranças
para a inovação de funcionários públicos. Sem apoio,
o alcance e a consecução de resultados será limitado.
Outro ponto de atenção é o extremo, em que processo da inovação é imposto - de cima para baixo. Assim,
uma boa prática observada é convite formal da liderança para os gestores que desejam se responsabilizar
projetos inovadores.
11/15/12 5:35 PM
3
[[ ARTICULAÇÃO COM REDES. A articulação entre órgãos de governo e pares
setoriais é fundamental para obter mais recursos e atingir melhores resultados.
Esse conceito é uma das premissas para a inovação na área pública.
A liderança deve assumir a responsabilidade de articular e prospectar parcerias para obter êxito e legitimidade das parcerias formadas em projetos de inovação. Além de parcerias em recursos, as redes permitem obter novas visões
para solucionar problemas e buscar melhores práticas e inspirações.
As dificuldades para inovar são diversas, seja qual for o ambiente em que ela ocorra.
Porém, há alguns padrões de dificuldades enfrentadas quando analisamos o cotidiano
do setor público. Podemos destacar dez principais:
1]
Desmotivação dos servidores;
2] Ausência de indicadores de monitoramento e
avaliação do impacto das ações desenvolvidas;
3] Falta de prioridade para resolver problemas;
4] Gestão de urgências;
6] Rigidez da estrutura organizacional;
BARREIRAS
57
Um exemplo prático é o convite de membros dessas organizações para reuniões mensais com foco na apresentação de resultados e debate sobre os problemas vivenciados. Nessas reuniões há uma grande troca de conhecimento e
muitas soluções podem ser obtidas com boas práticas de parceiros externos.
7] Falta de continuidade dos projetos;
8] Falta de pessoas com o perfil da Inovação;
9] Falta de recursos administrativos;
10] Rigidez da estrutura orçamentária.
5] Tempo escasso pela gestão pautada na burocracia;
11/15/12 5:35 PM
58
CASOS
INSTITUCIONAIS
Apresentadas as conclusões a que chegamos sobre o aprendizado a partir
de experiências empáticas, é chegada a hora de nos debruçarmos sobre o
segundo bloco, destinado a evidenciar a importância do apoio institucional
das lideranças políticas à inovação. A partir de agora, vamos mostrar como
os estados de Minas Gerais e São Paulo estão liderando esta bandeira.
11/15/12 5:35 PM
GOVERNO ESTADUAL DE SÃO PAULO
SECRETARIA DO PLANEJAMENTO
INOVAÇÃO EM REDE
REALIDADE
Muitas das inovações ocorrem depois que servidores trocam experiências com outros
colegas ou com pessoas que trabalham fora do Governo. No entanto, esse compartilhamento informal, embora seja uma importante fonte para gerar inovação, ocorre sem
uma sistematização ou uma gestão de conhecimento.
59
SOLUÇÃO
O ambiente físico é promovido por meio do inovaDay, um encontro mensal
direcionado à troca de experiências de dentro e fora do Governo que atrai uma
média de 65 servidores de diferentes órgãos. O evento é transmitido pela internet para cerca de 140 computadores, além ter pontos de transmissão para
escolas de Governo do Acre e do Rio Grande do Sul.
Já o ambiente digital oferece um leque de opções para conectar os servidores,
além de tutoriais didáticos que oferecem orientações práticas sobre ferramentas e técnicas de administração ou uso da tecnologia. É uma rede de referência
em função de seu conteúdo e gestão do conhecimento.
PARA MAIS INFORMAÇÕES:
Ricardo Agune | Assessor de Inovação
em Governo | [email protected]
Ciente desse desafio, o Governo de São Paulo, por meio da Assessoria de Inovação, criou a Rede Paulista de Inovação em Governo, um ambiente físico e
virtual no qual os funcionários podem compartilhar experiências inovadoras,
voltadas para a melhoria da gestão pública e para o aprimoramento dos serviços prestados à população.
José Antônio Carlos | Assessor de
Inovação em Governo | jcarlos@
planejamento.sp.gov.br
Álvaro Gregório | Assessor de Inovação
em Governo | [email protected]
11/15/12 5:35 PM
GOVERNO ESTADUAL DE MINAS GERAIS
SECRETARIA DO PLANEJAMENTO
INOVAÇÃO DE LONGO PRAZO COMEÇA NO
ORGANOGRAMA DO ESTADO
REALIDADE
60
Um dos grandes problemas do Governo é a pouca comunicação entre
os órgãos que o formam, o que resulta na formação de ilhas de excelência que não trocam boas práticas entre si. A baixa articulação, somada
à falta de cargos específicos com a responsabilidade de pensar e estimular a inovação, tornam as estruturas governamentais em ambientes
inibidores de novas práticas.
SOLUÇÃO
O Plano Mineiro de Desenvolvimento Integrado 2011-2030
promoveu a institucionalização da inovação como um programa estruturador que permeia todos os órgãos da Administração Direta do Estado de Minas Gerais.
Para colocar o plano em prática, foram criados:
Renata Maria Paes de Vilhena
Secretária de Planejamento e Gestão do Estado
[email protected]
Milla Fernandes Ribeiro Tangari
Gestora do Núcleo Central de Inovação
e Modernização Institucional
milla [email protected]
1.Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação em cada Secretaria de Estado, o que abriu espaço organizacional para
a Inovação acontecer no dia a dia; e
2.o Núcleo Central de Inovação e Modernização Institucional,
responsável pela articulação e troca de informações entre
todas as Assessorias de Gestão Estratégica e Inovação.
11/15/12 5:35 PM
Já o terceiro bloco vai detalhar, de maneira simples e direta, o que e como organizações públicas implementam
quando se preocupam com inovação na área pública. Os
resultados trazem benefícios claros ao cidadão, usuário
do serviço. Veja, a seguir, o exemplo da Biblioteca de São
Paulo e da Secretaria Municipal de Educação do Rio.
61
CASOS NA
PONTA
11/15/12 5:35 PM
62
PROGRAMA + 60
BIBLIOTECA DE SÃO PAULO,
SECRETARIA DA CULTURA
DO ESTADO DE SÃO PAULO
E ORGANIZAÇÃO SOCIAL SP
LEITURAS
REALIDADE
A visão de longo prazo é uma grande virtude para órgãos públicos inovadores. A
Organização Social SP Leituras, gestora da
Biblioteca de São Paulo, teve esse mérito
quando criou um programa – referência no
Brasil e no mundo – para atender a crescente demanda cultural do público idoso.
No Brasil o aumento do número de idosos
tem sie acelerado em função da crescente
expectativa de vida. A cidade onde a biblioteca está localizada, São Paulo, tem 1,3
milhão de cidadãos com mais de 60 anos.
Em 2025, serão 2,3 milhões1.
1
Fundação SAEDE, 2012 http://www.seade.gov.br/
produtos/projpop/
11/15/12 5:35 PM
SOLUÇÃO
CRIAÇÃO PARTICIPATIVA DO SERVIÇO
2.Uma agenda anual com oficinas, palestras, cursos e
eventos voltados ao público;
PARTIR DO FOCO DO CIDADÃO
Ouvindo o usuário e com o objetivo de oferecer um serviço que abrangesse todas as dimensões do bem-estar humano a equipe conseguiu em seis meses:
3.Espaço físico +60: com poltronas, mesas, prateleiras,
lupas, proteção de quina, entre outras soluções customizadas para usuários dessa faixa etária.
1.Implementar o serviço, com um time de cinco atendentes selecionados e capacitados;
Foi fundamental o envolvimento e contribuição de vários agentes,
direta e indiretamente envolvidos com o desafio, como funcionários da Biblioteca e da SP Leituras; especialistas de áreas do conhecimento; público-alvo (pessoas com mais de 60 anos) e seus
familiares; entre outros. O esforço se concentrava em mobilizar ao
máximo esses atores, ao envolvê-los na criação de todo o processo, que foi realizado COM eles e não apenas PARA eles. Ao final,
a solução adquiriu um sentido maior para todos, principalmente,
para os beneficiários.
63
A SP Leituras, com consciência do processo de mudança
do Governo. Preocupada em ter uma nova abordagem de
serviço público focado no usuário, fez uma parceria com
o Instituto Tellus para criar e oferecer um serviço cultural de alta qualidade para o público com mais de 60 anos.
Para chegar a esses resultados, a equipe lançou mão de algumas
estratégias:
Para criar soluções de impacto e relevantes é preciso entender a realidade do público-alvo. Assim, pesquisas de campo e visitas a asilos
foram fundamentais para a compreensão das necessidades, sonhos
e desafios/dificuldades e chegar a soluções viáveis e funcionais.
11/15/12 5:35 PM
Fig. 1
PODER EXPERIENCIAL
Uma roupa empática foi utilizada para as pessoas sentirem na pele como é ser idoso. Essa vestimenta simulava uma série de limitações da idade avançada por meio
de pesos, elásticos, cordão cervical, óculos e luvas. A
experiência gerou uma conexão muito forte de toda a
equipe com o público acima de 60 anos, a fim de de
desenvolver serviços especiais ele. (Ver figura 1)
PROTOTIPAGEM
64
A escolha de trabalhar com protótipos, ou seja, modelos que materializam e comunicam as soluções idealizadas para que se possam testá-las e melhorá-las de
uma de maneira rápida e barata, foi um diferencial para
chegar ao fim do processo. Esse procedimento gerou
aprendizagens rápidas e com baixo custo para que as
soluções testadas fossem melhoradas.
UM NOVO ENTENDIMENTO DO USUÁRIO
Nesta foto gestores públicos fazem a jornada do usuário, passando
pelo Metrô, com a roupa empática. João (Gestor Administrativo da
Biblioteca de São Paulo), Armando (Diretor Administrativo Financeiro da SP Leituras) e Ana (Gestora de Projetos da SP Leituras).
O desafio inicial do projeto era apenas criar um serviço cultural para o público idoso. Porém, um mergulho
profundo em estudos e vivências permitiu a real compreensão do público. A partir dessa nova percepção, o
desafio foi redefinido para a criação de serviços que valorizem as pessoas com mais de 60 anos. Essa mudança
de paradigma pode ser melhor expressa pelo símbolo
da identidade visual que o projeto criou (ver figura 2)
11/15/12 5:35 PM
ESPAÇO PARA INOVAR
Com a postura de apoio, e não de cobrança, a liderança confortou sua equipe com
autonomia para fazer o que precisava ser
feito, desde que os resultados fossem
atingidos. Isso fez a diferença para a formação de um grupo entusiasmado, capaz
de gerar inovações e não de uma equipe
exausta, que entrega apenas versões de
ideias existentes.
65
Fig. 2
Adriana Ferrari | Coordenadora da Unidade
de Bibliotecas e Leitura da Secretaria da
Cultura de São Paulo | [email protected]
Pierre Ruprecht | Diretor Executivo da SP
Leituras | [email protected]
Rosane Fagotti | Diretora da Biblioteca de
São Paulo | [email protected]
11/15/12 5:35 PM
SALTO DE QUALIDADE DO ENSINO
66
SISTEMA MUNICIPAL DE EDUCAÇÃO
SECRETARIA MUNICIPAL DO RIO DE JANEIRO
REALIDADE
Ao assumir a Secretaria da Educação, Claudia Costin tinha o desafio de dar um salto
na educação carioca. O diagnóstico era complexo: a média do Ideb nos anos iniciais
era de 4,6 em 2007 e de 4,2 nos anos finais; a aprovação era automática; a rede tinha
escolas de níveis muito diferentes, algumas com alto desempenho e outras com resultado muito ruim. Havia 28 mil analfabetos funcionais entre alunos do 4º ao 6º ano.
SOLUÇÃO
A partir de um conjunto de iniciativas Claudia e sua equipe conseguiram alavancar os
indicadores e atingiram 5,4 no Ideb 2011 para os anos iniciais. Nos anos finais, conseguiram manter os 4,2, porém, com a grande diferença de que a aprovação automática
deixou de vigorar (o que aumenta o número de repetências e tende a diminuir o índice). Quanto à alfabetização, a rede municipal carioca conseguiu, em 2011, que 83% das
crianças de primeiro ano já estivessem alfabetizadas.
Esses resultados foram alcançados depois de esforços intensos,
que merecem ser explicitados:
[[ AGENDA INICIAL DE ENTREVISTAR AS DIRETORAS DA REDE
Nos primeiros meses de mandato, a secretária saiu de seu gabinete e foi conhecer
as principais demandas da ponta. Com isso, criou uma relação pessoal com os diretores, o que foi fundamental para motivação e mobilização da equipe (a qual reconhece essa postura diferenciada da liderança) em torno de resultados.
11/15/12 5:35 PM
[[ MAPEAMENTO DE BRECHAS
BUROCRÁTICAS E ATORES-CHAVE
Os problemas nas organizações públicas são diversos e, além de serem muitos, as pressões surgem de todos os
lados. Antes de assumir a Secretaria,
Claudia realizou um diagnóstico detalhado sobre os pontos cruciais. A partir dos problemas, buscou as melhores
práticas no Brasil e no Mundo, que solucionavam aqueles problemas.
Processos de Governo são extensos e
se uma mudança gerará impacto em
toda a estrutura, pode haver um caos
no sistema. As inovações no Rio ocorreram com calma e em diferentes tipos
de projetos experimentais, para que
após a análise de resultados fossem
expandidos para outras escolas.
[[ PLANEFAZER
A Secretaria adotou um mantra dentro de sua equipe: não se deve gastar
muito tempo com planos estratégicos
e planejamentos operacionais. Havendo clareza do problema e das boas
práticas para aquele desafio, a diretriz é iniciar os projetos e, aos poucos,
ajustá-los para que a solução seja encontrada por meio de tentativas e não
de teorias.
Claudia Costin
Secretária de Educação do Município
[email protected]
Rafael Parente
Subsecretário de Novas
Tecnologias Educacionais
[email protected]
[[ CLAREZA DOS DESAFIOS E
PRIORIZAÇÃO DE PROBLEMAS
Em sua equipe, Claudia tenta manter
um perfil diversificado: otimistas (importantes para executar a inovação)
e pessimistas (importantes para ponderar as ideias e dar caminhos para
contornar dificuldade). Além disso, há
reuniões mensais com pessoas notórias
de dentro e fora do Governo para gerar
soluções aos problemas enfrentados
no dia a dia.
[[ INOVAR COM PILOTOS PEQUENOS E
VERIFICAR RESULTADOS
67
O governo possui muitas barreias e burocracias que abortam novos projetos
logo em sua concepção. Para superar o
empecilho, realizaram um mapeamento
de brechas legais que apontou um espaço para modelos inovadores, desde
que eles fossem intitulados de escolas-piloto. Além disso, criou-se uma relação de parceria com os órgãos reguladores que poderiam travar o processo.
[[ ESTIMULAR NOVAS IDEIAS E BUSCA
POR CONHECIMENTO
Fonte: IDEB. http://www.portalideb.com.br/
11/15/12 5:35 PM
68
REDE DE INOVAÇÃO DO ESTADO DE MINAS GERAIS
PMDI 2011 – 2030: Gestão para cidadania |
http://www.conselhos.mg.gov.br/uploads/1/pmdi_2011_2030.pdf
Programa Estruturador
http://www.descomplicar.mg.gov.br/
Portal de Comunicação
http://www.seplagemrede.mg.gov.br/19/
Plataforma colaborativa
http://www.movimentominas.mg.gov.br/
Instituição
http://www.fjp.gov.br/
Prêmio
http://planejamento.mg.gov.br/governo/choque/premio_
excelencia/premio_excelencia.asp
REDE DE INOVAÇÃO DO ESTADO DE SÃO PAULO
Portal Rede
http://igovsp.net/sp/
Evento Mensal
http://igovsp.net/inovaday/
Blog
http://www.igovbrasil.com/
Portal em formato de Blog
http://igovsp.net/sp/inovacao-na-pratica/
Instituição
http://novo.fundap.sp.gov.br/
Instituição
http://www.cepam.sp.gov.br/
Prêmio
http://www.premiomariocovas.sp.gov.br/
INSTITUIÇÕES DE PESQUISA
http://www.eaesp.fgvsp.br/CeapgHome.
aspx?PagId=EOKDMLQL
http://www.eaesp.fgvsp.br/default.
aspx?pagid=EOMDMOVM&menuid=1660
http://www.enap.gov.br/
http://www2.enap.gov.br/rede_escolas/
http://www.ibam.org.br/
http://www.idsbrasil.net/
http://www.cidadessustentaveis.org.br/
PRÊMIOS E EVENTOS
http://ideias.rioapps.com.br/#/homepage
http://www.odmbrasil.gov.br/
http://www.consad.org.br/
http://www.clad.org/
http://www.prefeitoinovador.com.br/Paginas/default.aspx
11/15/12 5:35 PM
VISÃO DE FUTURO
A NOVA ERA DO GOVERNO CIDADÃO
aponta para a necessidade do Estado revolucionar a forma como age e se relaciona com a sociedade. Tornar clara a oportunidade de melhorias nos serviços públicos
para as lideranças brasileiras e mostrar caminhos para lidar com os desafios foram
os principais objetivos desta pesquisa.
Ao melhorar, criar e implementar serviços
públicos por meio de um processo capaz
de lidar e resolver desafios complexos, a
inovação centrada no cidadão, é o caminho que propomos e trabalhamos para o
desenvolvimento do Brasil.
A proposta de vivenciar a Era do Governo
Cidadão, é a construção de uma sociedade feita com e para as pessoas, na qual
o Estado se torna um facilitador na vida
dos cidadãos. Essa poderia ser uma visão
demasiadamente romântica, se não fosse
uma realidade já em curso, como os casos
aqui ilustrados.
Esse é um convite para a ação, começando
por sensibilizar a sociedade brasileira e criar
uma consciência coletiva da importância da
inovação nos serviços públicos como meio
de contribuir para a melhoria de vida dos cidadãos. E PARA QUE O BRASIL CONSIGA
NO PRESENTE APROVEITAR AS OPORTUNIDADES QUE EXISTEM PARA SE DESENVOLVER E SE TRANSFORMAR NUM
PAÍS DO GOVERNO CIDADÃO.
Apresentamos indícios de que, há cerca de
10 anos, Governos de outros países perceberam a necessidade de medidas e métodos inovadores para gerar valor à sociedade
Percebemos a concepção um fluxo constante de mudanças nas formas como vivemos. De nada adianta aplicar métodos
e procedimentos antigos para resolver os
problemas dinâmicos do futuro.
Iniciamos um debate para uma nova era e
um novo comportamento do Estado perante a sociedade. A situação do país é
extremamente favorável, porém o tempo
passa rápido e a oportunidade também. É
preciso dar força a esse movimento.
69
Resolvemos tomar uma postura mais proativa, propositiva e otimista em relação às
possibilidades de mudança. Ao compartilhar o conhecimento adquirido e disseminar casos de sucesso do Brasil, mesmo
que intuitivo e em estágio inicial, e em
alguns países do mundo, de maneira estruturada e estratégica, nossa intenção foi
enfatizar que é possível ter um governo
que se desenvolve em conjunto com seus
cidadãos e que tem suas ações pautadas
pelo coletivismo e colaboração.
que o legitima. Isso nos trouxe a certeza que
esse é o novo desafio de todo o mundo e
mais do que isso, que esse desafio caracteriza-se como um movimento global.
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GLOSSÁRIO
1] BEM ESTAR: É um estado de saúde,
felicidade ou prosperidade. A partir de um
entendimento mais amplo, bem estar é
viver bem e de modo que sinta satisfeito e
completo. Além disso, pode ser o estado
de não se sentir sozinho e quando suas
necessidades básicas humanas como educação e saúde são atendidas. O bem estar
é ter uma qualidade de vida satisfatória
que permita agir plenamente em busca de
seus objetivos e metas. Por fim, bem estar,
é o senso de pertencimento e capacidade
de controlar o rumo de sua vida.
2] CLIENTE: Na maioria dos contextos
é considerado como cliente de uma entidade todo aquele que decide a compra
de determinado bem ou serviço oferecido por uma entidade. No caso do serviço ou política pública o cliente é aquele
que recebe diretamente um serviço ou
produto para satisfazer uma necessidade
sua ou de alguém.
3] COCRIAÇÃO: Termo que surgiu inicialmente no mundo dos negócios como
a participação do cliente e de fornecedores na criação de um produto ou serviço.
Para o Tellus, significa envolver na criação
e na implementação os possíveis parceiros e stakeholders daquele serviço público. Alguns exemplos de stakeholders
envolvidos nas ações de governo são as
empresas locais, ONGs, comunidades do
entorno, outros órgãos públicos.
4] DESIGN THINKING: Uma forma de
pensar e resolver problemas complexos,
focada na empatia, colaboração e experimentação. Ele propõe que um ponto
de vista mais empático seja adotado e
que coloque as pessoas no centro do
desenvolvimento de um projeto. O objetivo é gerar resultados que sejam mais
desejáveis e relevantes para as pessoas,
mas que ao mesmo tempo sejam financeiramente interessantes e tecnicamente
possíveis de serem transformados em realidade. A aplicação dos conceitos e ferramentas do Design Thinking na melhoria
de serviços existentes ou na criação de
serviços inexistentes é chamado Service
Design Thinking. O foco é tornar o serviço mais útil, de fácil uso, eficiente, eficaz
e desejado pelo usuário. O resultado são
serviços que atendem com maior precisão as necessidades reais do cidadão e
geram bem-estar a ele.
5] EMPATIZAR: Colocar-se no lugar
do outro, porém sem perder nunca essa
condição de percepção “como se fosse a
outra pessoa”. Consiste em perceber corretamente o marco de referência interno
do outro com os significados e componentes emocionais que contém. A empatia implica, por exemplo, sentir a dor ou o
prazer do outro como ele o sente e perceber suas causas como ele a percebe,
porém sem perder nunca de vista que se
trata da dor ou do prazer do outro. Esta
percepção é essencial para que se possa
acessar níveis mais profundos de escuta e
compreensão sobre as reais necessidades
e desejos das partes interessadas.
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GLOSSÁRIO
9] MPLEMENTAÇÃO: Muitos dos trabalhos de consultoria produzem ideias de
novos ou de melhores serviços, produtos ou processos. Para que elas gerem
resultado é necessário implementá-las e
colocá-las em operação, de forma temporária ou permanente. Neste sentido,
a implementação significa materializar
estas ideias, prototipá-las, testá-las e
desenvolvê-las até que atinjam um nível
de qualidade para que possam entrar no
dia-a-dia da organização que o oferece.
Para isso, alocam-se recursos financeiros,
humanos e materiais.
10]MELHORES PRÁTICAS: São soluções
e conhecimentos previamente aplicados,
testados, estruturados e bem sucedidos
de diversos outros projetos anteriores e
que solucionaram problemáticas. Estas
soluções e conhecimentos podem ser
reaplicados em sua totalidade ou mesmo
inspirar novas ideias ou aprendizados.
11] MODELO MENTAL: São ideias que
estão profundamente arraigadas que
influenciam nosso modo de encarar o
mundo e nossas atitudes. Modelos mentais são ativos, e modelam nosso modo
de agir, porque em parte, influenciam o
que vemos. É a maneira que enxergamos
o mundo. Por exemplo, duas pessoas com
modelos mentais diferentes ao olharem
para um acontecimento, podem descrevê-lo de maneira diferente, pois enxergam detalhes diferentes e possuem outro
ponto de vista.
7] FACILITAÇÃO: Consiste no processo
de ajudar um grupo, através da condução de reuniões, a dialogar, discutir e
consensuar. Esse processo pode servir
para as pessoas compreenderem melhor
um problema, a estabelecerem objetivos
comuns ou criar um plano de ação consensuado. Envolve um conjunto de ferramentas e práticas de facilitação que têm
relação com diálogo, cocriação, processo
divergente-convergente, anfitriação de
conversas, dentre outros.
8] INOVAÇÃO: É uma idéia que foi aplicada ou implementada na prática e gerou
um resultado positivo para um grupo
específico de stakeholders inicialmente
definidos. Portanto, não existe inovação
que não deu certo, pois para ser chamada
de inovação a ideia implementada deve
gerar resultado. Uma inovação pode ser
de um produto, serviço, processo, experiência ou modelo de negócio. Ela pode
ser desde uma pequena melhoria até algo
que vá além do padrão e do paradigma
estabelecido e rompa com a linha de melhoria contínua.
71
6] ETNOGRAFIA: Tipo de pesquisa
qualitativa e exploratória baseada na
observação de pessoas, em seu ambiente
natural, durante suas ações espontâneas
do dia-a-dia e durante suas interações
com um serviço, produto ou processo.
Oriunda da Antropologia Social, tem o
objetivo de compreender e analisar padrões específicos de comportamento que
só são demonstrados em situações não
controladas e voluntárias. Esse tipo de
informação possibilita identificar necessidades e desejos não explícitos dos usuários. Possibilita, também, compreender
níveis mais profundos de usabilidade e de
interação pessoa-serviço-produto-processo, essenciais a sua melhoria.
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72
GLOSSÁRIO
12] PESQUISA INSPIRACIONAL: É um
método de pesquisa exploratória que tem
como objetivo estimular a criatividade
pela exposição a pontos de vista diversos sobre o tema e com algum nível de
correlação a ele, para que seja possível
refletir e imaginar além dos paradigmas
habituais e da normalidade consolidada.
Por exemplo, busca-se conhecer casos
extremos dentro do tema.
13] POLÍTICA PÚBLICA: Conjunto de
ações desencadeadas pelo Estado,
diretamente ou indiretamente, em suas
diferentes esferas de atuação (Federal,
Estadual e Municipal). Estas ações podem contar com a participação de entes
públicos ou privados, e visam assegurar
determinado direito de cidadania, de
forma difusa ou para determinado seguimento social, cultural, étnico ou econômico. As políticas públicas são asseguradas
constitucionalmente ou podem-se afirmar
graças ao pedido por parte da sociedade
e/ou pelos poderes públicos. Tais pedidos
representam novas necessidades de bens
materiais ou imateriais, para atender às
pessoas ou às comunidades.
14] PROTOTIPAGEM: Significa tirar uma
ideia da cabeça e criar representações
físicas para tangilibizá-la e para facilitar a
sua comunicação para outros. Isto permite um maior entendimento sobre ela e
permite que outras pessoas possam detalhá-la, melhorá-la, ou mesmo usá-la como
matéria-prima para novas ideias. Também, uma vez tangibilizada, uma ideia
pode ser testada na prática e, com isso,
receber feedbacks de como ser aprimorada e de qual o impacto gerado. Outro
objetivo é “aprender fazendo”, errando
rápido, barato e pequeno.
15] SERVIÇO PÚBLICO: São atividades
ligadas ao Estado, que este tenha assumido como responsabilidade própria,
prestados para atender necessidades
do bem-estar coletivo, por meio de seus
agentes, representantes, outras entidades ou particulares. Muitas políticas
públicas, em sua última instância, se
traduzem em um serviço público oferecido. São exemplos: serviços em postos
de saúde e hospitais, segurança pública,
atendimento à população em repartições
públicas, educação fundamental e ensino médio, conservação de ruas e avenidas, rodovias/estradas, transporte urbano, limpeza urbana iluminação pública,
fornecimento de água e fornecimento de
energia elétrica.
16] STAKEHOLDERS: Também conhecidos como “partes interessadas”, são as
pessoas que possuem, direta ou indiretamente, algum tipo de interesse ou
envolvimento em um assunto, no caso,
o serviço oferecido pelo governo. Por
esta razão, são pessoas essenciais na sua
elaboração e que precisam, de alguma
forma e em algum momento, serem escutadas e contempladas.
17] SISTEMAS DE “OPEN INNOVATION”:
São sistemas ou plataformas online
que permitem e estimulam os usuários/
cidadãos a contribuírem com ideias e
ações para a resolução de problemas.
Por exemplo, um governo pode lançar na
sua plataforma um problema para resolver de limpeza da cidade. Uma vez que
o desafio é lançado, os usuários podem
propor ideias e até colaborarem entre
si até chegarem numa solução ideal. O
governo/órgão escolhe a melhor solução
e implementa.
18] SERVIÇOS PÚBLICOS DIGITAIS
‘SELF-SERVICE’: São serviços públicos
oferecidos online para o cidadão, com a
característica de “faça você mesmo”, ou
seja, não exige a necessidade de descolamento ou interação com um funcionário
público. Por exemplo: sistema na internet
de agendamento de consultas médicas.
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SOBRE A TELLUS
O TELLUS É UMA ORGANIZAÇÃO que enxerga o Governo como um
caminho para promover transformação social em escala.
Nossa missão é ajudar o Governo a desenvolver e implementar com
os cidadãos serviços públicos de alta qualidade, a fim de gerar bem-estar para a sociedade.
Para mais informações, acesse:
www.tellus.org.br ou escreva para [email protected]
Para realizar essa missão, o Tellus adota a inovação como um processo e modelo mental através do qual é possível, com o cidadão e com
os servidores/gestores/líderes públicos, melhorar serviços públicos
existentes ou desenvolver novos, gerando resultados positivos para
as pessoas.
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Nossa visão de futuro é um Governo que funcione para uma sociedade feliz e participante na construção de sua realidade.
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AGRADECIMENTOS
Por fim, o Tellus só existe pela crença, confian-
condições para que a inovação aconteça no se-
ça e apoio daqueles que estiveram conosco
que os cidadãos contem com serviços que fa-
tor público brasileiro.
desde o início:
de que forma poderíamos estimular e criar as
viços públicos como um meio para possibilitar
cilitem e contribuam para sua melhoria de vida,
De fundamental relevância, também foi a co-
tem nos ensinado por seu exemplo, acon-
74
O TELLUS ACREDITA NA INOVAÇÃO nos ser-
Portanto, esse trabalho é fundamental como
laboração das Professoras Isabela Curado e
selhando, abrindo porta e nos ajudando de
um primeiro passo em direção a sensibilizar a
Regina Pacheco da Fundação Getúlio Vargas
inúmeras maneiras.
sociedade brasileira e criar a consciência cole-
de São Paulo, que sempre trouxeram as provo-
tiva da importância de inovarmos para garantir
cações, orientações e o tom acadêmico neces-
uma qualidade mais alta de nossos serviços e,
sário para o desenvolvimento do projeto, com
por consequência, evitar que mais uma vez o
excelência e consistência.
assim como o Governo use melhor os recursos
dos quais dispõe.
O projeto e esta pesquisa não teriam sido pos-
• Fundação Getúlio Vargas, representada es-
síveis sem o apoio de um grupo da nova gera-
pecialmente pelo Professor Yoshaki Naka-
ção de empresários brasileiros conscientes da
no, Diretor da Escola de Economia de São
No entanto, o potencial gerador de impacto
necessidade e engajados na transformação pú-
Paulo, quem sempre nos acolheu, incenti-
da inovação ainda não é entendido no Brasil e,
blica e do Instituto Geração, que desde o início
vou e nos ajudou com as condições para
muito menos, existem processos estruturados
tem apoiado de diversas maneiras o Tellus em
realizarmos nosso trabalho.
que possibilitem que ela aconteça de forma or-
sua caminhada.
gânica, na maioria das organizações públicas.
Brasil perca a oportunidade de dar um salto
em termos de desenvolvimento.
Não menos importante foram as inúmeras conversas, vivências e reflexões com servidores,
Essa pesquisa exploratória é fruto de um pro-
gestores e lideranças públicas de diferentes
jeto muito mais amplo denominado “Mais Ino-
organizações governamentais do Rio de Janei-
vação Pública” que, durante 5 meses, envol-
ro e de São Paulo. Sem a possibilidade de estar
veu uma equipe multidisciplinar composta por
e participar do cotidiano de quem faz o Go-
membros do Tellus, gestores públicos, empre-
verno, não seria possível chegar nesse nível de
sários, líderes de organizações sociais e aca-
profundidade de reflexão que fizemos sobre a
dêmicos. O objetivo desse projeto foi entender
inovação na área pública brasileira.
• Nossos conselheiros mantenedores, que
Em especial, também, agradecemos a Professora Patrícia Tavares da FGV/EAESP, que esteve conosco em momentos fundamentais de
crescimento e definições da organização.
Reconhecemos também o apoio incansável
de todos aqueles que acreditam e compartilham da causa, para que o Brasil possa ser
um país com um Governo Cidadão e pessoas
possam ter a oportunidade de se desenvolver
plenamente.
Time Tellus: Beatriz Pedreira, Cândido Azeredo, César Matsumoto, Germano Guimarães, Marcos Silveira, Marina Amaral Cançado e Vivian Costa.
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