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O Gerenciamento de Call Centers: O Novo Mundo
A sabedoria convencional faz com que o call center se mantenha raso e limitado. Veja aqui
uma abordagem mais profunda.
Por Glenn Phelps
A sabedoria convencional uma vez afirmou que a Terra era plana. E por que não? Ela com
certeza parecia ser dessa forma.
Da mesma forma, a sabedoria convencional sobre os call centers - de que gerenciar um call
center é principalmente gerenciar tecnologia - parece ser verdadeira a princípio. É necessário
tecnologia sofisticada, computadores modernos e software complexo para que os operadores
façam as ligações e atendam o telefone.
Ambas as linhas de pensamento parecem lógicas, visto que estão baseadas na confiança em
nossas próprias percepções. E ambas são verdadeiras quando aquilo que precisamos é uma
visão de mundo mais rasa e limitada. Quem se importa se a terra é na verdade redonda, se
podemos agir como se ela fosse plana e vivermos bem assim?
O problema dessa linha de pensamento, e o motivo pelo qual os gerentes de call centers
devem se importar com a sabedoria convencional inadequada, é que isto representa uma
perda significativa de oportunidades para suas carreiras. Enquanto os exploradores aceitaram
o modelo do mundo plano, o Novo Mundo se mantinha inacessível a eles, e não porque não
havia tecnologia - eles tinham os navios - mas devido à incapacidade de imaginar e explorar
novas possibilidades. Os Call Centers também se mantêm limitados por estarem submetidos a
uma herança de gerenciamento que se origina no nascimento da indústria como sendo a
solução tecnológica para um problema operacional.
A chave para o desempenho perfeito do call center não é mais a tecnologia, mas o
desempenho das pessoas que fazem e recebem as ligações telefônicas. A Gallup descobriu que
é muito melhor ter um centro de atendimento com tecnologia média e pessoal altamente
qualificado do que o contrário. O novo mundo do gerenciamento de call centers consiste em
estruturar os processos e sistemas deste centro, a fim de fornecer o suporte necessário para
aprimorar o desempenho da pessoa que está ao telefone - e não em encaminhar problemas.
Em termos práticos, isso quer dizer fazer algumas coisas básicas que nunca seriam sequer
consideradas na maioria das atuais e limitadas políticas de gerenciamento:
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Ter pessoal qualificado para falar ao telefone.
Ter pessoal qualificado para gerenciar a linha de frente do atendimento.
Criar um ambiente de trabalho onde o desempenho de alto nível é atingido e mantido.
Avaliar e treinar o desempenho individual.
Criar um plano de carreira, a fim de que os melhores mantenham-se no emprego.
Estas atitudes parecem fazer parte do senso comum, e assim são para os gerentes que
começam a se afastar do modelo antigo e batido de call center. Mas há um problema sério
enfrentado por gerentes que tentam sair do gerenciamento da tecnologia e caminhar para o
gerenciamento de pessoas: as ferramentas disponíveis para eles estão preparadas para
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suporte à gerência através da sabedoria convencional. Em muitos casos, estas ferramentas
antigas causam mais problemas do que ajudam quando são aplicadas em uma abordagem de
gerenciamento moderna. Os exploradores precisam de satélites para visualizar o mundo, e não
de mais telescópios.
Uma visão mais abrangente
Para tornar claras as diferenças entre as abordagens de gerenciamento precisamos somente
de alguns exemplos. Não há lugar melhor para começarmos do que com o primeiro
mandamento - "Ter pessoal qualificado ao telefone". Um gerente de call center que ainda vê a
terra plana diria, "Eu mal consigo encontrar pessoas para ocupar os postos em aberto do meu
centro de atendimento - como posso ser seletivo? Eu preciso contratar todos que passam por
esta porta. Caiu na rede, é peixe! E eu estou tentando mudar o nosso centro de atendimento
porque já usei toda mão-de-obra disponível neste mercado."
Os problemas decorrentes desta atitude são tantos que não podem ser todos mencionados
aqui, mas os custos mais elevados para recrutar, contratar e treinar são só o começo. Os
verdadeiros problemas consistem na queda significativa da produtividade e nas conseqüências
de longo prazo quando temos clientes mal atendidos.
Qual seria a alternativa? Encontrar as pessoas certas. Isso pode levar mais tempo, mas com os
esforços corretos no recrutamento e com o instrumento adequado de seleção, isto pode ser
feito. E os modelos de negócios apóiam a paciência na contratação; quando observamos os
resultados financeiros globais de uma empresa, fica evidente que um posto em aberto é bem
menos prejudicial para um centro de atendimento que um posto preenchido pela pessoa
errada.
O princípio de que "é melhor não ter ninguém do que ter a pessoa errada" ainda é mais
imperativo quando aplicado ao papel do gerente. Um gerente despreparado pode arruinar
toda uma equipe. Por quê operadores de qualidade iriam agüentar um gerente ruim? Eles não
iriam - os gerentes despreparados aumentam a rotatividade de operadores e diminuem a
produtividade da equipe. Nenhuma empresa pode ter um gerente da linha de frente que causa
este tipo de destruição em seus negócios.
Todavia, frequentemente as ferramentas ineficazes de gerenciamento colocam gerentes ruins
neste papel. Os indivíduos são geralmente promovidos a gerentes porque receberam
excelentes avaliações internas enquanto ocupavam cargos de operadores - e esta é a pior
razão possível. As avaliações internas geralmente não estão atreladas à uma medição objetiva
do desempenho no trabalho, e também não indicam habilidades de gerenciamento. Existem
ferramentas excelentes para recrutar e identificar pessoas com o talento necessário para
serem excelentes gerentes, mas elas não são normalmente encontradas em call centers
gerenciados de forma convencional.
Criar um ótimo ambiente de trabalho é tarefa do gerente. Uma forma eficaz de determinar
quais gerentes estão fazendo o melhor para gerenciar suas equipes é observar os resultados
das equipes em métricas de trabalho em grupo, relacionadas a resultados corporativos
positivos. A Gallup faz isso através de uma pesquisa chamada 'Q12', descrita no livro 'Primeiro,
quebre todas as regras', de autoria de Marcus Buckingham e Curt Coffman. Neste livro, os
autores descrevem a importância de um ambiente de trabalho de qualidade e como os
melhores gerentes conseguem criá-lo - e tudo que eles dizem se aplica diretamente aos call
centers.
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Manter os grandes operadores e gerentes é um outro desafio, e aqui novamente a teoria de
gerenciamento convencional não consegue obter resultados positivos. Os call centers mais
produtivos são aqueles em que os operadores e gerentes encaram o trabalho que têm como
uma carreira. Do ponto de vista prático, uma carreira significa que estes operadores e gerentes
têm oportunidades suficientes para atingir níveis salariais que viabilizem seus objetivos de
vida. Todavia, é uma tarefa difícil oferecer salários compatíveis à uma carreira dentro de um
setor com custos tão competitivos.
A melhor forma de oferecer salários mais altos é atrelar estes valores ao desempenho. Isto é
melhor alcançado através de um scorecard do operador, que relaciona diretamente o valor
que um operador gera para o negócio. O scorecard de um operador do "novo mundo" contém
três tipos de medições objetivas: produtividade, qualidade e impacto sobre o cliente. O
pagamento ao operador baseia-se no resultado do seu desempenho apresentado em seu
scorecard e não no tempo de trabalho ou em sua experiência. Um operador que gera um valor
para a sua empresa duas vezes maior que o outro deve receber o dobro do salário. Nos call
centers da Gallup, os melhores operadores recebem três vezes o salário dos operadores que
estão no nível inicial - e a Gallup deseja que estes novos operadores se unam aqueles
patamares o mais rápido possível, porque cada dólar que um operador ganha a mais em seu
salário representa uma receita gerada para a empresa.
Os resultados
A pergunta é simples: O seu call center deseja ter duas pessoas, cada uma fazendo uma parte
do trabalho, ou somente uma pessoa fazendo o trabalho todo? A resposta é tão clara quanto
simples é esta pergunta - você quer uma pessoa que possa fazer o dobro do trabalho de uma
pessoa mediana ou mesmo abaixo da média.
Será que tudo isso funciona? Se um gerente de call center decidir que o mundo é redondo e
que novas oportunidades estão lá no horizonte, que resultados ele poderá atingir no futuro do
seu call center do Novo Mundo? Um dos melhores exemplos disso vem de um dos centros de
atendimento da própria Gallup. Seis meses depois de formar um centro de atendimento, a
Gallup mediu as melhorias alcançadas:
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Um aumento de 48% no número de projetos concluídos
Uma diminuição de 40% no número de operadores necessários para desempenhar as
atividades
Um aumento de 240% na produtividade por pessoa
A retenção do operador aumentou de 14% para 83%
O salário do operador aumentou 70%
O custo por chamada concluída diminuiu 42%
A Gallup observou resultados parecidos em seus outros call centers e também nos de seus
clientes. É difícil nos desfazermos das velhas idéias de como o mundo funciona, mas para os
negócios que procuram novos valores e novos horizontes, talvez o melhor lugar para começar
é adotar uma 'abordagem de novo mundo' na hora de gerenciar seus call centers.
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http://www.gallup.com.br/press/116938/gerenciamento-call-centers-mundo.aspx
Fonte e créditos: GALLUP
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