Quando não se sabe quem é o senhor que se segue

ID: 50592514
03-11-2013
Tiragem: 38650
Pág: 24
País: Portugal
Cores: Cor
Period.: Diária
Área: 27,07 x 30,12 cm²
Âmbito: Informação Geral
Corte: 1 de 3
Quando não se sabe
quem é o senhor que se segue
A Microsoft contratou uma empresa
de busca de talento executivo para a
difícil tarefa de substituir o presidente
executivo. O que se faz quando
se procura alguém para o topo?
Gestão
João Pedro Pereira
Foi uma surpresa quando a Microsoft anunciou, em Agosto, a decisão
de substituir o CEO, Steve Ballmer. O
executivo está na companhia quase
desde a fundação (entrou em 1980 e
foi o 30.º funcionário), é presidente
executivo desde 2000 e reforçou os
poderes quando, em 2006, Gates se
afastou para se dedicar à filantropia.
É a segunda figura mais importante
na história da multinacional.
Ballmer é conhecido pela inteligência (uma entrevista da Business
Week relata como desfiou, de memória e por ordem, a cotação das
empresas mais valiosas do mundo),
pela impulsividade (a Internet está
recheada de vídeos de Ballmer aos
gritos e aos saltos) e pela dedicação
à empresa — um vídeo que acabou
publicado online mostra-o a chorar
e a agradecer a uma plateia de funcionários, num evento de despedida,
ao som da canção I Had the Time of
My Life.
A subida de Ballmer a CEO, substituindo Gates, foi planeada, naquilo a
que as empresas chamam um plano
de sucessão. Nestes casos, o próximo
executivo a ocupar o lugar no topo
está identificado, é preparado para
a função e a ascensão tende a ser naturalmente aceite pelos outros executivos. Muitas vezes, essa pessoa foi
contratada para um cargo abaixo já
com a ideia de que pudesse vir a ser
candidato ao lugar cimeiro.
Ter um plano de sucessão é a melhor opção, dizem os especialistas
entrevistados pelo PÚBLICO. Porém,
o caso de Ballmer parece estar longe
de ter sido planeado. O negócio da
Microsoft teve alguns tropeções recentes — como os tablets Surface e o
sistema operativo Windows 8 — e o
gigante da tecnologia está a acusar as
dores de adaptação a uma era póscomputadores pessoais.
O anúncio do afastamento (Ballmer está em funções até haver um
sucessor) foi acompanhado pela informação de que o substituto seria
procurado ao longo dos meses seguintes, num prazo que pode ir até
um ano. Para essa busca, a Microsoft contratou a Heidricks & Struggle,
uma das maiores empresas de procura de executivos do mundo, que
foi responsável pela contratação de
Eric Schmidt para CEO do Google,
há 13 anos. “O comité especial está a
trabalhar com a Heidrick & Struggles
Internacional Inc, uma empresa líder
no recrutamento de executivos, e vai
considerar tanto candidatos internos como externos”, lê-se na nota
oficial da Microsoft. A Heidrick &
Struggles não respondeu a um pedido para falar sobre processos de
recrutamento.
Dentro ou fora?
Fazer uma promoção interna ou recrutar fora da empresa são duas vias
para encontrar um líder. “Idealmente, o CEO deve vir de dentro. Uma
pessoa que é promovida dentro da
empresa é porque é boa”, observa
Fernando Neves de Almeida, sócio
da Boyden, uma das empresas de recrutamento e de procura de talento
executivo ouvidas pelo PÚBLICO. “Se
a empresa estiver bem, é alguém que
conhece a casa.” Mas sublinha que a
situação “é diferente quando as coisas não estão a andar bem”.
Porém, se uma empresa já optou
por avaliar candidatos de fora, normalmente é daí que acaba por vir o
executivo escolhido, nota por seu lado José Bancaleiro, sócio da Stanton
Chase. “Quando uma empresa faz
uma pesquisa externa, tende para
o externo. Significa que já olhou internamente” e não encontrou quem
estivesse à altura.
As empresas “estão cada vez mais
preocupadas com o desenvolvimento dos seus talentos”, observa ainda
Nuno Troni, director executivo da
Michael Page. E dá o exemplo do
PSI-20, o índice das maiores 20 empresas na bolsa de Lisboa, onde “a
maior parte dos CEO foram recrutados internamente”. Um executivo
promovido “já conhece a empresa,
os processos, o mercado, conhece tudo”. Mas também tem desvantagens:
“Não traz uma abordagem nova, uma
visão diferente.” E uma visão diferente é necessária quando o negócio não
está bem. Além disto, refere Troni,
Steve Ballmer substituiu Bill Gates numa sucessão planeada, que é a melhor prática para as empresas
um CEO promovido internamente
“pode ter anticorpos”, entre os quais
outros colegas de trabalho com a ambição de ocupar aquele lugar.
Por outro lado, Mariana Branquinho, sócia da Hedrick & Struggle em
Portugal (empresa afiliada do grupo
internacional que está a trabalhar
com a Microsoft) lembra que há empresas que, a partir de um nível de
hierarquia, têm a regra de olhar sempre para candidatos externos, para
avaliar todas as possibilidades.
O melhor é relativo
Não é uma regra absoluta, mas o processo de procura de um executivo
de topo demora, tipicamente, entre
dois e quatro meses. A empresa de
recrutamento começa por identificar
potenciais candidatos. E, nesta fa-
se, há muitas variáveis a considerar.
Não há um perfil único. “Escolher o
melhor é sempre relativo”, diz Mariana Branquinho. “Depende da missão
que vai desempenhar.” Por exemplo,
uma empresa que queira fazer uma
reestruturação, procura alguém que
tenha sido bem-sucedido nessa tarefa. Cumprida a missão, o CEO pode
até ser mandado embora.
A procura também tende a ser
alargada e não focada apenas em
pessoas do sector. O candidato certo
pode ser um académico, ou estar numa empresa de uma área diferente,
ou até estar numa companhia muito
mais pequena. “O CEO da sexagésima empresa naquela área pode estar
a ter uma grande performance”, observa José Bancaleiro, comparando
estes casos àqueles em que um clu-
be grande contrata um treinador de
uma equipa pequena que tenha tido
bons resultados. Ou, exemplifica ainda, uma farmacêutica pode querer
alguém da área do grande consumo,
se essa for a evolução previsível do
negócio.
Dinheiro depois
Quando se procura talento ao nível
do topo, os potenciais candidatos são
contactados por um dos sócios da
empresa de recrutamento. Muitas
vezes de forma informal. “Conhecemos a pessoa ou alguém a conhece
por nós”, explica José Bancaleiro. O
cenário escolhido para o encontro
com o potencial CEO varia. Há quem
convide as pessoas para um almoço
e há quem opte por uma reunião privada. Depende dos casos e da priva-
ID: 50592514
03-11-2013
Tiragem: 38650
Pág: 25
País: Portugal
Cores: Cor
Period.: Diária
Área: 11,19 x 26,29 cm²
Âmbito: Informação Geral
RICK WILKING/REUTERS
cidade de que o candidato precise.
Já perto do final do processo de
escolha, as empresas de recrutamento acabam por indicar dois ou três
nomes. A decisão final é de quem
contrata e as conversas entre empregador e candidato são cruciais. “No
final, a escolha é muito por questões
pessoais. Pela empatia que se criou”,
diz Fernando Neves de Almeida.
Dois dos profissionais ouvidos
pelo PÚBLICO compararam este
processo a um namoro, seguido de
um eventual casamento: é preciso
que a empresa goste do candidato e
que o candidato esteja interessado
no projecto. O dinheiro vem depois.
“Só faz sentido partir para a negociação de condições se as duas partes
estão perfeitamente alinhadas”, diz
Mariana Branquinho.
Para evitar desgaste entre as duas
partes, a negociação do pacote financeiro é muitas vezes mediada pela
empresa de recrutamento. No caso
dos CEO, explica a sócia da Heidrick
& Struggle, o difícil é definir o modelo de compensação: que parte do
salário é fixa e que parte é variável,
quais os objectivos que dão direito a
bónus e quando é que estes são atribuídos. Depois, é “pôr números” no
modelo acordado.
“Em cargos muito seniores, todo
este processo é levado com muito
cuidado”, sublinha Mariana Branquinho. Mas o objectivo não é fechar um
contrato. “O sucesso não é quando
se puser uma pessoa na Microsoft. É
daqui a uns anos, quando as acções
começarem a subir e se vir que a pessoa fez um bom trabalho.”
Corte: 2 de 3
ID: 50592514
03-11-2013
Tiragem: 38650
Pág: 56
País: Portugal
Cores: Cor
Period.: Diária
Área: 5,10 x 3,54 cm²
Âmbito: Informação Geral
Corte: 3 de 3
Como é que a
Microsoft procura o
seu presidente?
A companhia contratou uma
empresa de busca de talento
executivo p24/25