Roseany Gloriane Mendes - Secretariado Executivo Trilíngue

UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA
CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
DEPARTAMENTO DE LETRAS
A ATUAÇÃO DO PROFISSIONAL DE SECRETARIADO
EXECUTIVO NA ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO DA
DIRETORIA: O CASO DA PRESIDÊNCIA DA FUNARBE
ROSEANY GLORIANE MENDES
VIÇOSA / MG
Junho de 2008
UNIVERSIDADE FEDERAL DE VIÇOSA
CENTRO DE CIÊNCIAS HUMANAS, LETRAS E ARTES
DEPARTAMENTO DE LETRAS
A ATUAÇÃO DO PROFISSIONAL DE SECRETARIADO
EXECUTIVO NA ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO DA
DIRETORIA: O CASO DA PRESIDÊNCIA DA FUNARBE
Monografia apresentada ao Departamento de
Letras da Universidade Federal de Viçosa,
como parte das exigências do curso de
Secretariado Executivo Trilíngue, tendo como
orientador o Professor Magnus Luiz
Emmendoerfer,
do
Departamento
de
Administração.
ROSEANY GLORIANE MENDES – 51589
VIÇOSA / MG
Junho de 2008
i
Roseany Gloriane Mendes
A ATUAÇÃO DO PROFISSIONAL DE SECRETARIADO
EXECUTIVO NA ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO DA
DIRETORIA: O CASO DA PRESIDÊNCIA DA FUNARBE
Monografia apresentada ao Departamento de
Letras da Universidade Federal de Viçosa,
como parte das exigências do curso de
Secretariado Executivo Trilíngue.
Aprovada em ___ de junho de 2008.
Profª. Rosália Beber – DLA/UFV
Examinador
Prof. Gustavo Melo Silva – DAD/UFV
Examinador
Prof. Magnus Luiz Emmendoerfer – DAD/UFV
Orientador
Viçosa / MG
Junho de 2008
Nota: _____
ii
À memória do meu pai, José Vanderney e do
meu amigo, Felipe Soares. À minha mãe,
Maria Cecília, e à minha irmã, Rosemairy.
iii
AGRADECIMENTOS
Agradeço à Universidade Federal de Viçosa e aos professores que partilharam comigo
seus conhecimentos e contribuíram para meu crescimento.
Ao Prof. Magnus Luiz Emmendoerfer, meu orientador, pela atenção e paciência.
Aos colegas de curso, por tantos momentos partilhados.
Ao Prof. Demetrius e à Zilda, pela colaboração.
À minha família, meu alicerce, meu forte. Meus maravilhosos pais, minha irmã-mãe,
meus irmãos, sobrinhos e cunhadas.
Às minhas amigas de sempre: Andréia, Camila e Patrícia.
Aos amigos que mesmo de longe sempre me deram muita força.
À Deus, pelo dom da vida, pelas pessoas maravilhosas colocadas em meu caminho e
pela fé inabalável que me faz prosseguir.
iv
MENDES, Roseany Gloriane; EMMENDOERFER, Magnus Luiz.
A atuação do
profissional de secretariado executivo na administração do tempo da diretoria: o caso da
Presidência da Funarbe. 2008. 48p. Monografia (Bacharelado em Secretariado Executivo
Trilíngue) – Universidade Federal de Viçosa, Viçosa, MG, 2008.
RESUMO
O presente trabalho propôs uma pesquisa descritiva, em forma de estudo de caso, objetivandose verificar a atuação do profissional de Secretariado Executivo na administração do tempo do
Diretor Presidente da Fundação Arthur Bernardes. Para tal, foi realizada entrevista com o
diretor-presidente e com a secretária executiva da presidência da Fundação, e coletados dados
em documentos impressos ou on-line relativos à Funarbe. Utilizando-se o método de análise
de conteúdo, pôde-se verificar como se dá a administração do tempo do Diretor Presidente e
qual a atuação do profissional de Secretariado Executivo nesse contexto. Concluiu-se que o
profissional de secretariado executivo desempenha um importante papel na administração do
tempo do dirigente, dado que suas tarefas são orientadas para este fim. Percebeu-se, a
necessidade de se desenvolver mais pesquisas de mesmo cunho para promover o melhor
entendimento da relação entre profissionais de secretariado executivo e administração do
tempo.
v
SUMÁRIO
1. APRESENTAÇÃO........................................................................................................... 1
1.1. INTRODUÇÃO .............................................................................................................. 1
1.2. JUSTIFICATIVA............................................................................................................ 2
2. OBJETIVOS .................................................................................................................... 3
3. FUNDAMENTOS TEÓRICOS ...................................................................................... 4
3.1. ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO NAS ORGANIZAÇÕES ........................................... 4
3.1.1. Tempo de Trabalho ...................................................................................................... 4
3.1.2. Administração do tempo............................................................................................... 5
3.1.3. Administradores e o tempo ........................................................................................... 6
3.1.4. Empecilhos à administração do tempo ......................................................................... 9
3.1.5. Economizadores de Tempo ......................................................................................... 12
3.2. O PROFISSIONAL DE SECRETARIADO EXECUTIVO ............................................ 13
3.2.1. Histórico .................................................................................................................... 14
3.2.2. Regulamentação......................................................................................................... 16
3.2.3. Dirigentes e o Profissional de Secretariado Executivo................................................ 17
4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS.................................................................. 18
4.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA .............................................................................. 18
4.2. MÉTODOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS ...................................... 19
4.3. TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS ....................................................................... 20
5. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS............................................................ 22
5.1. A FUNARBE - CONTEXTO ORGANIZACIONAL ..................................................... 22
5.2. COMPETÊNCIAS DO DIRETOR PRESIDENTE........................................................ 25
5.3. A ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO NA PRESIDÊNCIA DA FUNARBE ................... 27
6. CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS.......................................................... 37
7. BIBLIOGRAFIA............................................................................................................ 39
ANEXO A – ORGANOGRAMA DA FUNARBE ............................................................ 42
ANEXO B – LEI 7.377....................................................................................................... 43
ANEXO C – LEI 9.261....................................................................................................... 45
APÊNDICE A – ROTEIRO PARA ENTREVISTA 1...................................................... 47
APÊNDICE B – ROTEIRO PARA ENTREVISTA 2 ...................................................... 48
vi
1. APRESENTAÇÃO
1.1. INTRODUÇÃO
Atualmente não é difícil ouvir alguém falar que deixou de cumprir um prazo ou de
participar de uma reunião de amigos porque estava sem tempo. Também não é raro ouvirmos
executivos dizerem que o dia deveria ser maior, porque 24 horas não são suficientes para
atender a todas as demandas de trabalho que eles têm. Por motivos como esses que a
organização e o gerenciamento do tempo se tornaram um tema muito debatido nas rodas de
negócios. O domínio da própria rotina de trabalho é um diferencial importante no sucesso
profissional de qualquer pessoa, e com os executivos não é diferente.
Por serem incumbidos de tão complexa atividade que é a tomada de decisão, processo
que engloba fases como criação e avaliação de alternativas para solução dos problemas
diagnosticados, os dirigentes, em qualquer organização, precisam de apoio para facilitar e
viabilizar o alcance de seus objetivos. Com a administração do tempo acontece o mesmo.
Segundo Junqueira (1992), não se pode tentar envolver somente o dirigente na solução do
problema; sua secretária, seus subordinados, seus superiores, são elementos fundamentais
para, em conjunto, resolvê-lo.
O dia a dia de um executivo é envolvido por diferentes demandas no trabalho, como
viagens, reuniões, contratos, acordos. Conciliar todos esses compromissos não é tarefa das
mais banais, imagina-se então que a pessoa que desempenha mais de um papel laboral
enfrente problemas maiores quanto à administração de seu recurso tempo.
A presente pesquisa foi realizada no sentido de avaliar de que forma o profissional de
secretariado executivo pode contribuir para a otimização do uso do tempo do executivo por
ele assistido. Pois, como exposto anteriormente, o dirigente não deve tomar só para si a tarefa
de administrar seu tempo, ele deve poder contar com a ajuda dos profissionais que o
supervisionam, ou o assessoram.
1
1.2. JUSTIFICATIVA
A administração do tempo é um assunto que vem despertando cada vez mais o
interesse das pessoas, especialmente de administradores, assessores e secretários.
O
planejamento e o controle do uso do tempo passaram a ser um diferencial significativo no
processo estratégico das organizações.
Conellan apud Alonso (2002: 107) ressalta a importância do papel do secretário
executivo quanto à administração do tempo do executivo: “A eficácia do gerente é
determinada pela sua boa utilização do tempo. Nenhuma pessoa tem tão grande influência no
tempo do gerente quanto sua secretária. Uma boa secretária faz dobrar o tempo do gerente.
Uma incompetente o reduz pela metade”.
O papel principal do profissional de secretariado executivo é assessorar seu executivo
de maneira a fazer com que ele se ocupe de questões relevantes e problemas que necessitem
de sua atenção para serem solucionados.
Portanto, apontar as potenciais contribuições que um profissional de secretariado
executivo pode oferecer ao dirigente de uma fundação de apoio, como a Fundação Arthur
Bernardes – Funarbe pode abrir precedentes para realização de pesquisas de mesmo cunho em
outras fundações, ou até mesmo em outros tipos de instituição.
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2. OBJETIVOS
O objetivo geral desta pesquisa é verificar a atuação do profissional de secretariado
executivo na administração do tempo do Diretor Presidente da Funarbe.
Para alcance deste, têm-se como objetivos específicos:
- Descrever, a partir das normas internas, as tarefas do Diretor Presidente;
- Discutir a administração do tempo laboral do Diretor Presidente;
- Descrever as principais atribuições do secretário executivo na assessoria direcionada ao
Diretor Presidente;
- Discutir a relação entre as atribuições profissionais do secretário executivo e suas atividades
na administração do tempo do Diretor Presidente da Funarbe.
3
3. FUNDAMENTOS TEÓRICOS
Nesta seção será apresentada a base teórica da pesquisa a fim de proporcionar uma
melhor compreensão das temáticas abordadas, sendo elas a administração do tempo e o
profissional de secretariado executivo.
3.1. ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO NAS ORGANIZAÇÕES
3.1.1. Tempo de Trabalho
Tempo é definido como algo que tem a função de organizar internamente o indivíduo,
ou seja, provê-lo de parâmetro para lidar com as noções de passado, presente e futuro. Hoje o
tempo ocupa um papel central na vida dos homens, mas nem sempre foi assim. Na
Antiguidade o tempo era relacionado aos fatores naturais, como o sol, a lua, o dia e a noite.
Isaac Newton foi o primeiro a abordar o tema de forma científica. A idéia de que o tempo é
externo ao indivíduo, absoluto, uniforme, linear, constante e que não pode ser alterado tem
origem no seu trabalho (TANURE et al, 2007).
Outro grande pensador que ajudou a desconstruir a noção de tempo foi Albert
Einstein. A sua teoria da relatividade, que passou a considerar a percepção do observador
acerca do objeto, deu ao tempo uma conotação diferente da que era dada por Newton. Para
Einstein, tudo é relativo, inclusive o tempo, que pode ser percebido de maneiras diferentes em
função do estado e do momento de cada indivíduo (CHAVES, 1992).
O tempo linear de Newton pode assumir a denominação de “tempo de relógio” para se
descrever o tempo absoluto dos relógios e dos calendários. Nesse sentido, ele se relaciona em
uma estrutura mensurável, objetiva, que pode ser dividida e segue um fluxo uniforme e linear.
Segundo esse conceito, o dia tem 24 horas (TANURE et al., 2007).
Para Chaves (1992), tempo é vida, pois, mesmo a mente sendo o equipamento
essencial para vivermos, o tempo é o recurso fundamental da nossa vida, a matéria-prima
básica da nossa atividade. Contudo, contrário à magnitude de sua importância, o tempo é um
recurso irreversível e inelástico, não renovável e perecível, que não usado não pode ser
estocado para uso posterior.
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A capacidade mental, a habilidade, a inteligência e as riquezas são desigualmente
distribuídas entre as pessoas. Já o tempo é um recurso democraticamente distribuído, o dia
tem 24 horas tanto para o mais alto executivo como para o mais pobre desempregado.
Kroehnert (2001) diz que o tempo pode ser pensado como um banco que credita,
diariamente, a quantia de 84.600 segundos em nossas contas. No final de cada dia, porém, o
saldo da conta é estornado. Já para Drucker, citado em Kroehnert (2001:13): “Tempo é o mais
escasso dos nossos recursos e, a não ser que seja administrado, nada mais poderá ser”.
3.1.2. Administração do tempo
A palavra administração vem do latim, assim como manejo (que corresponde ao
inglês management) e gestão (que corresponde ao espanhol gestión e ao francês gestion) e
está relacionada ao processo dinâmico de tomar decisões sobre recursos para possibilitar a
realização dos objetivos. A administração também pode ser vista como um conjunto de
princípios, normas e funções que têm por fim ordenar os fatores de produção e controlar sua
produtividade e eficiência, para se obter determinado resultado (MAXIMIANO, 2004).
Kroehnert (2001) adota o conceito que diz que administração é o ato de controlar
eventos relevantes da forma mais eficaz possível. Por isso, pode-se dizer que se algum
processo está sendo administrado é porque suas variáveis estão sob controle.
Considerando-se as definições dos vocábulos tempo e administração, pode-se dizer
que administração do tempo é o ato de controlar eventos relevantes para maximização do
tempo e dos talentos necessários para atingir objetivos valiosos segundo um sistema de
valores sensato (KROEHNERT, 2001).
Quem administra o tempo, aumenta sua produtividade, fator determinante para se ter
destaque no mundo organizacional. Por este motivo, deve-se ter em mente que ser produtivo
não é a mesma coisa que ser ocupado. O ditado norte-americano que diz “If you want
something done, give it to a busy person”, não está certo, dado que a pessoa pode ser ocupada
e não produtiva. Neste caso, ela não executaria a tarefa adicional que lhe está sendo pedida.
Ser produtivo é fazer certo as coisas certas, isto é, fazer aquilo que se considera importante e
prioritário com a menor quantidade de recursos possível. E o tempo é um recurso
fundamental. Nada pode ser feito sem ele, por isso ele é frequentemente escasso e caro
(CHAVES, 1992).
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Em seu livro Administração do tempo, Chaves (1992) enumera alguns mitos acerca do
tema. O primeiro mito diz que quem administra o tempo torna-se escravo do relógio. A
verdade é que quem administra o tempo o tem sob controle e, quem não o administra acaba
sendo dominado, já que acaba executando as tarefas de acordo com as pressões do momento,
não da forma como gostaria.
O segundo mito afirma que as pessoas trabalham melhor sob pressão. Não há dados
que comprovem este mito, até porque as pessoas não costumam tentar trabalhar sem pressão
para fazer uma comparação dos resultados. Pesquisas comprovam o contrário: Em contexto
escolar, quem estuda ao longo do ano, com calma e sem pressão, sai-se geralmente melhor do
que quem deixa para estudar na última hora. Apesar de que não há nada que permita concluir
que o que vale no contexto escolar valha em outros contextos.
O terceiro mito diz que administrar o tempo é algo que se aplica somente à vida
profissional. Esta afirmação não é verdadeira, considerando-se que a administração do tempo
permite que se organize também a vida pessoal e familiar.
O quarto mito sustenta que ter tempo é questão de querer ter tempo. Neste caso, a
afirmação tem algo de verdadeiro, uma vez que quando se quer realmente fazer algo,
consegue-se tempo. Mas mais que querer ter tempo, há que se saber administrar o tempo que
se tem.
Chaves (1992) diz que, na contramão desses mitos, a verdade é que administrar o
tempo é saber usá-lo para fazer as coisas consideradas importantes e prioritárias, é organizar a
vida de maneira que se obtenha tempo para fazer as coisas que gostaria, profissional e
pessoalmente.
Segundo Kroehnert (2001), o que todas as pessoas bem-sucedidas, ricas, famosas,
poderosas e felizes têm em comum são os 86.400 segundos que elas dispõem todos os dias, e
isso é exatamente igual para todas. O que as difere é a maneira eficaz com que usam esses
segundos. As outras pessoas não fazem isso.
3.1.3. Administradores e o tempo
O mundo organizacional tem se tornado, um dos principais cenários onde é possível
observar a importância que o tempo adquiriu na vida do homem moderno.
Os gerentes – como todas as pessoas de ação – estão particularmente
expostos às questões do tempo. Os primeiros europeus a usarem relógios
pessoais [...], foram homens de negócio. Portar consigo um relógio não era
6
símbolo de posição social; era sim, um símbolo de sabedoria e de virtude.
Hoje se sabe que a utilização inteligente do tempo reflete esses atributos tão
meritórios [...]. Talvez Marshall McLuhan tivesse razão ao afirmar: “O
esquimó é o robô do seu caiaque, o vaqueiro do seu cavalo e o homem de
negócios do seu relógio” (WEBBER, 1989:19).
Hindle (1999) salienta a importância de se atentar para o fato de que o tempo é
valioso. Há pessoas e instituições que estão dispostas a pagar dinheiro pelo tempo do outro.
Por isso é que se diz que tempo é dinheiro. Quem administra o tempo, na verdade, ganha não
apenas vida, mas pode também transformar esse ganho de vida em ganho de dinheiro.
Pesquisas realizadas no Brasil demonstram que entre 50% e 60% do tempo da semana
do executivo é destinado ao seu “papel profissional” (TANURE et al., 2007). Entretanto, é
relevante saber como este tempo é gasto.
Das atividades desenvolvidas, sejam elas relacionadas ao papel profissional ou não,
nem todas apresentam o mesmo nível de produtividade. De acordo com o Princípio de Pareto,
apenas vinte por cento do que se faz corresponde a oitenta por cento dos resultados que se
obtém.
Não importa a área ou a atividade, oitenta por cento dos retornos que cada
pessoa obtém provêm de vinte por cento de seus investimentos: oitenta por
cento dos lucros de uma empresa provêm das vendas de vinte por cento de
seus produtos, oitenta por cento dos votos de um candidato provêm de vinte
por cento de locais, e assim por diante. (CHAVES, 1992)
Segundo esse princípio, também chamado de Princípio dos 80/20, oitenta por cento do
sucesso de um profissional depende de vinte por cento de suas atividades. Se a pessoa souber
identificar quais são os vinte por cento que correspondem aos oitenta de seu sucesso, ela será
capaz de priorizar o que realmente deve ser priorizado e, desta forma, ela aumentará sua
produtividade.
A habilidade de administrar o tempo ajuda a estabelecer um equilíbrio entre as vidas
profissional, familiar e social. Ajuda a melhorar a qualidade do que se faz, o processo de
tomada de decisão, o controle da explosão de informações e a superação da procrastinação
(deferimento ou adiamento de uma ação), melhora a habilidade gerencial e de liderança, ajuda
a equilibrar as demandas sofridas por parte dos clientes, a alcançar metas e ajuda a pessoa a
tornar-se bem sucedida (CHAVES, 1992).
Tanure et al. afirmam que no meio executivo é cada vez mais presente a sensação de
“estar sempre devendo”, de que não se pode dar conta de tanta demanda, de não ter
competência, capacidade ou governabilidade para lidar com solicitações cada vez maiores e
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mais complexas por parte da empresa. Segundo os autores, tempo é a primeira fonte de tensão
que influi diretamente no grau de (in)felicidade do executivo. A tensão vem da sensação de
que esse recurso é cada vez mais escasso. O indivíduo sente que não há tempo para se fazer o
que é preciso, ainda menos para fazer o que se quer.
Uma pesquisa realizada em 1980, aplicada em vários países, revelou que o executivo,
já naquela época, se mostrava insatisfeito com a falta de tempo, principalmente para se
dedicar à sua vida privada. Até a metade daquela década, quando se focalizava o Brasil,
percebia-se que as estruturas organizacionais ainda eram muito verticalizadas, sem a pressão
da competitividade que o mercado impõe atualmente. A estabilidade do executivo independia
da entrega de resultados, o mercado era menos exigente e menos competitivo, a velocidade da
tecnologia era diferente da atual. Ainda assim, o tempo era considerado escasso. Hoje é
preciso estar disponível full time, ser capaz de acumular funções, fazer inúmeras viagens e
atingir metas cada vez mais ambiciosas e desafiantes, tudo isso no menor prazo possível.
Muitas vezes, essa “corrida maluca” induz as organizações, mesmo as de muito sucesso, a não
terem tempo nem para celebrar as conquistas e os bons resultados. Comparativamente, podese imaginar o tamanho dessa escassez nos dias atuais (TANURE et al., 2007).
O executivo no Brasil trabalha mais horas do que o de países desenvolvidos. Vários
executivos que atuam aqui, em empresas que estão em outras partes do mundo, afirmam que
seus colegas europeus e americanos trabalham menos em relação aos brasileiros. O que eles
constataram coincide com o que foi observado em pesquisas realizadas em determinados
países. A maioria dos executivos trabalha acima de 12 horas por dia, sem considerar os
deslocamentos em viagens, os eventos de negócio fora do horário regular de trabalho e os
contatos por celular e e-mail, fora da empresa ou em casa. Para o executivo estrangeiro, ou os
colegas no Brasil não sabem gerenciar bem o tempo, ou faltam gestores (TANURE et al.,
2007).
Para Tanure et al. (2007), a sensação de dívida e (in)competência como fonte de
tensão é potencializada também por fatores como: alto nível de cobrança, traduzido na carga
de trabalho e nas metas cada vez mais desafiadoras; grande exigências; uma cultura de criar
várias demandas a cada momento; auto-cobrança e auto-exigências exageradas; e ceder à
pressão da urgência e ir no ritmo da demanda do “outro”, muitas vezes escondendo a
dificuldade de se estabelecer prioridades.
8
Relacionada ao volume de trabalho, mas também a sintomas de um estilo gerencial
centralizador e da dificuldade de dizer não e eleger prioridades, a sensação de dívida e
(in)competência como fonte de tensão está muito presente na vida do executivo brasileiro
(TANURE et al., 2007).
Apesar de o tempo ser um recurso ligado a todas as esferas da vida do executivo, neste
trabalho será explorado somente a relação tempo versus vida profissional.
3.1.4. Empecilhos à administração do tempo
Para Chaves (1992), a maioria das pessoas encontra uma série de empecilhos de várias
naturezas que dificultam e até mesmo impossibilitam o bom uso do tempo. Os principais
empecilhos são de ordem institucional (administrativa, ambiental) e de ordem pessoal
(tendência à procrastinação, indecisão, tentativa de esconder a verdade de si próprio). Sendo
os últimos os mais difíceis de vencer. Mesmo que os obstáculos institucionais sejam
removidos, as possibilidades de administrar o tempo serão poucas se os empecilhos pessoais
não forem conquistados.
São alguns destes empecilhos:
1. Excesso de Tarefas. O excesso de tarefas freqüentemente paralisa a pessoa que não
sabe por onde começar e acaba ficando imobilizada.
3. Excesso de Interrupções. A maior parte das pessoas não consegue trabalhar por um
período razoável de tempo sem interrupções de colegas ou de estranhos - exceto as pessoas
que, pela sua posição e estilo de trabalho, ou por terem uma secretária ciente de seus deveres,
conseguem controlar o acesso à sua sala. Aqueles que trabalham em locais abertos ou em
empresas que adotam o estilo da "porta aberta" freqüentemente se vêem forçados a dar do seu
tempo a todos aqueles que se julgam no direito de interromper. Como a manutenção de boas
relações pessoais no trabalho é algo que a maior parte das pessoas julga importante, elas
ficam sem saber como lidar com o problema sem ser indelicadas. Acabam se prejudicando,
tendo que ficar trabalhando até mais tarde, levando trabalho para casa, ou não fazendo com a
qualidade desejada o que tinham para fazer.
4. Excesso de Telefonemas. Problema enfrentado principalmente por quem tem que
atender seu próprio telefone, sem o filtro de uma secretária eficiente, por exemplo.
5. Excesso de Reuniões. O problema do excesso no número e na duração das reuniões
no Brasil é dos mais sérios. No geral, são realizadas mais reuniões do que seria necessário,
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com duração maior do que a esperada, e com mais gente participando do que preciso. No
Brasil há uma idéia de que a importância de uma pessoa de certa forma se mede pele número
de reuniões para as quais ela é convocada. Além disso, não raramente, as reuniões são
convocadas sem a devida antecedência, seus objetivos não são anunciados com clareza e
antecedência, nem a pauta com a lista de participantes é distribuída previamente; as pessoas
convocadas não sabem o motivo de estarem ali nem o que se espera delas, não podendo,
portanto, se preparar. As reuniões geralmente não começam na hora, e não se tem o costume
fixar um limite para sua duração. Gasta-se tempo discutindo questões paralelas e as
intervenções nem sempre são controladas. Depois das reuniões os participantes não têm idéia
clara do que ficou resolvido, e nem costumam ser informado do andamento dos assuntos que
foram decididos.
6. Tendência à Procrastinação. Poucas são as pessoas que tomam uma decisão de
imediato, assim que confrontadas com uma tarefa ou um problema. A incapacidade de tomar
uma decisão leva muitas pessoas a protelar, na esperança de que o problema se resolva por si
só e a decisão se torne desnecessária. No entanto, é preciso distinguir a tendência à
procrastinação do bom senso, que recomenda não tomar uma decisão no calor de uma
discussão ou quando não há informações suficientes. A tendência à procrastinação aparece
principalmente quando a tarefa a ser realizada é muito difícil, complexa, longa, ou
desagradável.
Bernhoeft (1985) enumera os dez desperdiçadores de tempo mais comumente
encontrados no dia a dia do executivo brasileiro. Segundo pesquisa de sua autoria, são eles:
1. Interrupções por telefone. Embora o telefone seja um facilitador do processo das
comunicações nas instituições, ele deve ser controlado. Deve-se fazer uma triagem dos
telefonemas que se pode/deve atender.
2. Desrespeito aos horários. Pode acontecer por falta de disciplina, por incorporação
como sendo um fenômeno cultural ou folclórico, ou pelo fato de ser considerado um símbolo
de status. Poucas vezes seus efeitos negativos sobre as pessoas são avaliados. Ele pode gerar
descrédito, ceticismo e comportamentos defensivos por parte dos outros.
3. Falta de hábito na fixação de prioridades. Mesmo quando se trabalha com listas de
coisas a fazer, se as prioridades não forem fixadas, corre-se o risco de gastar mais energia nas
atividades erradas do ponto de vista dos resultados e da eficácia.
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4. Incapacidade para dizer “não”. Esta incapacidade tem um preço muito alto que se
torna perceptível ao longo de insatisfações e frustrações por trabalhos inacabados, resultados
insuficientes ou falta de visão clara do papel do executivo.
5. Uso inadequado da secretária. Para uma boa administração do tempo, a secretária é
uma figura indispensável. Negociar seu grau de autonomia na execução de tarefas e na
resolução de problemas é fundamental.
6. Solicitações da hierarquia. Algumas vezes os superiores sentem-se no direito de
chamar ou interromper a qualquer momento sem se preocupar se tal atitude cria algum
problema. Os colegas sentem-se na liberdade de entrar e sair da sala com base na relação
horizontal. Pesquisas apontam que no Brasil esta informalidade tem um peso significativo no
que se refere ao desperdício de tempo dos executivos.
7. Solicitações de subordinados. Acontece geralmente por falta de treinamento dos
subordinados ou por excesso de centralização do executivo. O primeiro leva um problema
para o último e este o toma para si.
8. Qualidade/Quantidade de reuniões. O problema das reuniões pode assumir
características ligadas à qualidade (reuniões sem objetividade, agenda ou não conclusivas)
como à quantidade (excesso de reuniões). Em qualquer um dos casos o efeito é negativo.
Recomenda-se, para resolver tal problema, treinamento e técnicas para condução de reuniões
e treinamento de pessoas sobre como participar das reuniões.
9. Envolvimento operacional. Tarefas com alguma exigência intelectual, como leitura
e análise, não são para serem levadas para casa, como consideradas por alguns executivos. O
horário de expediente não deve ser utilizado apenas para execução de atividades rotineiras.
Este é um hábito ligado à cultura organizacional que precisa ser repensado.
10. Falta de consciência sobre a importância do tempo como recurso. O tempo não é
comumente listado como um dos recursos determinantes para o sucesso das organizações,
embora o fato de resolver problemas valendo-se da pressa não ser recomendável. Na
realidade, a pressa é uma “disfunção tóxica” que ocorre em função da má administração do
tempo. Esta é, inclusive, um dos maiores “tóxicos” da sociedade moderna.
As novas tecnologias, ao contrário do que se pensa, também podem ser consideradas
empecilhos na vida dos executivos no que diz respeito à questão do tempo. Tanure et al.
(2007) afirmam que as novas tecnologias “seqüestram” não só o tempo do não-trabalho, mas
também o tempo que poderia ser mais bem utilizado dentro da empresa. O uso cada vez maior
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de computadores portáteis, correio eletrônico, telefone celular, entre outras inovações ligadas
ao desenvolvimento das telecomunicações, da microeletrônica e da informática não resultou
em redução de jornada de trabalho do executivo ou em aumento do seu tempo de nãotrabalho. Pelo contrário, acabou por propiciar a “invasão” de outros espaços de sua vida
privada. Como resultado, há muito menos limite entre os espaços pessoal, de trabalho e social,
ou seja, todos eles passam a ser também de trabalho. Dos executivos consultados, 91% espera
que a tecnologia da informação venha, no futuro, facilitar seu trabalho e 12% acredita que a
pressão e o “seqüestro” de tempo irá diminuir, é o que demonstra pesquisa realizada para
evidenciar que há relação direta entre o uso intensivo dessas novas tecnologias e o
“seqüestro” de tempo dedicado à vida privada.
3.1.5. Economizadores de Tempo
Bernhoeft (1985) afirma que existem várias formas de economizar tempo nas
organizações, contudo, ressalta que o mais importante é determinar as causas do desperdício
e, a partir delas, estabelecer ações.
Alonso (2002), Bernhoeft (1985) e Kroehnert (2001) listam em suas obras alguns
economizadores de tempo, tais como:
1. Estabelecimento de prioridade: há que se fazer uma distinção entre o importante e o
urgente. Importantes são as coisas que contribuem para o alcance dos objetivos maiores,
enquanto urgentes são as coisas que precisam ser feitas, mesmo que elas não se encaixem
claramente nos objetivos. Não se deve atacar assuntos pressionado pela caixa de entrada ou
por uma visita inesperada.
2. Delegação de Tarefas: toda pessoa em posição de direção, chefia, supervisão ou
coordenação deve saber delegar tarefas. Delegar exige um investimento inicial de tempo para
explicar ao subordinado as tarefas que ele deve realizar, para deixar claras as expectativas em
relação ao trabalho, para treiná-lo e dar-lhe suporte, se for o caso. Por outro lado, o tempo que
se economiza depois supera o investimento inicial.
3. Aprender a dizer “NÃO”: um elemento essencial para uma melhor administração
do tempo é saber o que se pode ou não fazer. O “sim” deve ser dito àquilo que se sente
segurança em fazer ou que contribui para a melhora dos próprios resultados. Não se deve
dizer “sim” apenas com o propósito de não chatear alguém, há formas de dizer “não” sem
fazê-lo.
12
4. Encurtar interrupções: se não for possível evitar uma interrupção, deve-se ao menos
encurtá-la. Dizer francamente à pessoa que interrompe que se está fazendo algo importante ou
urgente, ou recebê-la de pé ou na ante-sala pode ajudar.
5. Reuniões objetivas: antes de se convocar uma reunião deve-se examinar outras
possibilidades que a substitua, como um telefonema ou um correio eletrônico. Quando ela
tiver que ser realizada, deve-se estar atento a todas as questões que podem causar problema, e
conseqüente perda de tempo, como os convocados, a clareza da pauta e a duração do
encontro.
6. Uso disciplinado do telefone: uma solução clássica para o problema do telefone
seria a filtragem das chamadas, realizada por uma secretária. Valer-se de outro meio de
comunicação como o e-mail, limitar o número, a duração e o período de realização dos
telefonemas também são ferramentas eficazes.
7. Superar a procrastinação: a principal causa da procrastinação é a falta de vontade
de realizar determinada tarefa. Recomenda-se, neste caso, realizá-la rapidamente e de uma só
vez para que se livre rapidamente dela. Outra causa da procrastinação é o perfeccionismo. O
perfeccionista tende a demorar a desempenhar uma tarefa para a qual não se considera
preparado, contudo, a pessoa deve atentar para o fato de que nem todas as tarefas precisam ser
feitas com o mesmo nível de qualidade, portanto, nem todas precisam receber quotas
equivalentes de tempo.
Os executivos que conseguem seguir estas sugestões alcançam substancial economia
de tempo. No entanto, como já exposto, a responsabilidade de administrar seu tempo não é
tarefa que cabe exclusivamente ao executivo. Para tal, ele pode contar com a ajuda do
profissional de secretariado executivo que o assiste.
3.2. O PROFISSIONAL DE SECRETARIADO EXECUTIVO
O secretário executivo é um profissional cuja formação generalista abrange as áreas de
conhecimento científico, técnico e social e que pode atuar nas diversas áreas de uma
instituição, privada ou pública, tais como instituições não governamentais, fundações e
associações civis.
Hoje, a grande vantagem competitiva dos profissionais e das empresas é a
velocidade com que aprendem. O aprender que passa pela atitude de colocar
em prática o que está armazenado no lado intelectual, com coragem de
13
adaptar, fazer os ajustes à realidade e o recriar constante, fruto de estado de
sintonia com o mercado, a empresa, clientes externos e internos. (ALONSO,
2002: 11)
O profissional empregável e com credenciais para o sucesso precisa corresponder a
essa expectativa, e o profissional de secretariado executivo o faz. Sua posição estratégica, ao
lado do poder decisório, confere-lhe maior responsabilidade, aliada à exigência de ser agente
de mudança, otimizando o fazer e o pensar.
3.2.1. Histórico
Natalense (1998) e Alonso (2002) trazem, em suas obras, o histórico da profissão, que
tem como primeiro representante o escriba – profissional de atuação destacada em toda a
Idade Antiga junto aos povos que desenvolveram a escrita e o comércio. Responsáveis pelos
registros das batalhas, guardiões dos pergaminhos, conselheiros de reis e governantes.
O escriba oriental é o homem que domina a escrita, faz as contas, classifica
os arquivos, redige as ordens, aquele que é capaz de recebê-las por escrito e,
que, por conseguinte, é naturalmente encarregado da sua execução.
(MARROU apud NATALENSE, 1998:4)
Na Idade Média, não há muitos registro sobre a profissão, ficando a função de
secretário restrita aos monges. Já no período da Revolução Comercial (1400-1700) houve um
aumento na demanda pelo profissional, que passou a assessorar o capitalismo dinâmico da
época. Com a Revolução Industrial, que ampliou a esfera dos grandes empreendimentos
comerciais e atingiu os domínios da produção, o papel do profissional de secretariado passou
a ser comum, principalmente a partir de 1860 com o advento da máquina de escrever
(NATALENSE, 1998).
A entrada da mulher no mercado de trabalho, causada pelas guerras mundiais, fez com
que
a
profissão
perdesse
seu
perfil
predominantemente
masculino,
tornando-se
eminentemente feminino. No Brasil, a mulher secretária passou a ser notada a partir da década
de 50 com a chegada da indústria automobilística. Nesta época, a secretária era uma simples
servente, suas atribuições limitavam-se à datilografia, taquigrafia, arquivo de documentos e
atendimento telefônico (NATALENSE, 1998).
Embora Drucker apud Natalense (1998), já defendesse a participação ativa do
profissional de secretariado nas instituições na década de 60, no Brasil isso não acontecia. A
secretária era vista como um símbolo de status gerencial, todo “grande” gerente possuía uma
14
secretária exclusiva. E por este status que a palavra secretária foi generalizada para qualquer
tipo de serviço. Qualquer pessoa que atendesse ao telefone passava a ser secretária.
Nos anos 70 ocorreu a primeira grande mudança na profissão. Surgiram os
movimentos com associações da classe, e os profissionais passaram a entender seu valor, a ter
treinamento e formação superior. Além disso, algumas formações gerenciais passaram a
praticar as teorias de Drucker e Mackenzie, citados por Natalense (1998), entre outros, que
valorizavam o papel da secretária. Mas, ainda assim, havia confusão entre o papel de
assessoria empresarial e o de secretária particular.
Na década de 80, a profissão passou por mudanças significativas com sua
regulamentação, com o fortalecimento do movimento da classe e com o surgimento do
sindicato das secretárias. Tais mudanças respaldavam-se nos novos modelos gerenciais,
promovidos, sobretudo, pela administração participativa, a reengenharia, a qualidade e a
informática. Neste contexto, a utilização da secretária para assessoria particular tornou-se
inadequada (NATALENSE, 1998).
A partir dos anos 90 as secretárias serventes entraram em extinção. A imagem do
profissional já não estava mais tão atrelada à imagem do executivo. O profissional de
secretariado, que tinha o tempo dedicado totalmente às atividades classificadas como técnicas
secretariais, tais como: atendimento telefônico, anotação de recados, organização e
manutenção de arquivos, preparativos para reuniões, elaboração do follow-up diário, entre
outros, assume um perfil empreendedor ampliando sua área de atuação e passando a criar
condições para produzir resultados para a empresa. As técnicas secretariais deixaram de ser o
centro do trabalho das secretárias e passaram a ser um de seus aspectos. Também nessa
década passou a haver um crescimento no interesse por parte dos homens no que tange à
profissão, talvez pelo motivo de ela ter sido considerada pela ONU (Organização das Nações
Unidas), em 1997, como uma das que mais cresce no mundo (ALONSO, 2002).
Atualmente cabe à secretária executiva planejar, organizar e controlar a infra-estrutura
gerencial da organização, por meio do fornecimento de serviços de assessoria. Com o
desaparecimento das gerências de nível médio, tal profissional assume a responsabilidade de
gerenciar as informações da área que assessora; editorar documentos da empresa, intermediar
acontecimentos, facilitando e promovendo as comunicações e o relacionamento interpessoal e
departamental; habilitar clientes internos e parceiros com rotinas e técnicas que lhes permitam
administrar seu tempo e seu trabalho; avaliar as melhores condições para que a equipe sob sua
15
responsabilidade produza serviços adequados às necessidades dos clientes; e gerenciar rotinas
e serviços de suporte (ALONSO, 2002).
3.2.2. Regulamentação
A Lei nº. 7.377 de 30 de setembro de 1985 dispõe sobre o exercício da profissão de
Secretariado Técnico e Executivo, e foi publicada no Diário Oficial da União (DOU) pelo
então Presidente da República, José Sarney. Esta foi a primeira lei de regulamentação e
descrição das atribuições da profissão. Já em 10 de janeiro de 1996, alguns aspectos da
referida lei foram atualizados ou complementados com a publicação, no DOU, da Lei nº.
9.261.
A Lei de regulamentação da profissão diz que Secretário Executivo é o profissional
diplomado no Brasil por curso superior de Secretariado, reconhecido na forma de Lei, ou
diplomado no exterior por curso de Secretariado, cujo diploma seja revalidado no Brasil, na
forma de Lei. É também considerado Secretário Executivo o portador de qualquer diploma de
nível superior que, na data de vigência da Lei, houver comprovado, por meio de declarações
de empregadores, o exercício efetivo durante pelo menos trinta e seis meses, das atribuições
mencionadas no Art. 4º da Lei 9.261. Tal artigo dispõe o seguinte sobre as atribuições do
secretário executivo:
Art.4º. São atribuições do Secretário Executivo:
I - planejamento, organização e direção de serviços de secretaria;
II - assistência e assessoramento direto a executivos;
III - coleta de informações para a consecução de objetivos e metas de
empresas;
IV - redação de textos profissionais especializados, inclusive em idioma
estrangeiro;
V - interpretação e sintetização de textos e documentos;
VI - taquigrafia de ditados, discursos, conferências, palestras de explanações,
inclusive em idioma estrangeiro;
VII - versão e tradução em idioma estrangeiro, para atender às necessidades
de comunicação da empresa;
VIII - registro e distribuição de expediente e outras tarefas correlatas;
IX - orientação da avaliação e seleção da correspondência para fins de
encaminhamento à chefia;
X - conhecimentos protocolares. (LEI DO SECRETARIADO, 1996)
Vale ressaltar que algumas das atribuições expostas na Lei, como a taquigrafia, caíram
em desuso, enquanto outras, como o gerenciamento de equipes, poderiam ser adicionadas à
lista.
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De acordo com a Classificação Brasileira de Ocupações (Ministério do Trabalho e
Emprego, 2008), o secretário executivo, dentre outras atividades, assessora os executivos no
desempenho de suas funções, gerencia informações, auxilia na execução de suas tarefas
administrativas, coordena e controla equipes e controla a agenda do executivo.
3.2.3. Dirigentes e o Profissional de Secretariado Executivo
As organizações buscam administradores que exerçam o papel de estrategistas focados
em seus objetivos e profissionais de secretariado executivo que atuem como assessores,
gestores de informações, gerenciadores de trabalhos, com iniciativa para dar o respaldo
necessário ao administrador. Daí que o último deve acompanhar continuamente as alterações
tecnológicas, gerenciais e culturais no mundo do trabalho, além de manter-se à frente das
exigências pertinentes para dar o suporte necessário aos dirigentes nas instituições (ALONSO,
2002).
A vida profissional de um administrador, em qualquer organização, precisa de apoio,
para facilitar e viabilizar o processo decisório. O profissional de secretariado executivo deve
estar capacitado a exercer essa assessoria com o profissionalismo necessário para alcançar as
metas estabelecidas. Como ele exerce o papel de interface entre o administrador e os grupos
sociais por ele gerenciados (equipe de trabalho, fornecedores, clientes, comunidade, governo),
dele são exigidas habilidades técnicas, humanas e conceituais que proporcionam as
competências necessárias para atender à adversidade própria das relações humanas versus as
exigências do mundo corporativo. O papel e as atribuições do profissional de secretariado
executivo nas organizações estão intrinsecamente relacionados ao porte da organização, à
posição ocupada no nível hierárquico do administrador e à cultura organizacional (BRUNO,
2006).
O fato de ocupar um cargo de extrema confiança, atuar ao lado de representantes
legais no processo de tomada de decisão das organizações, e de conviver diariamente com
informações confidenciais e situações de conflito, faz com que seja essencial que o
profissional de secretariado executivo adote uma postura de trabalho pautada na ética.
17
4. PROCEDIMENTOS METODOLÓGICOS
Nesta seção apresentam-se os procedimentos metodológicos utilizados para
caracterizar o estudo, os sujeitos da pesquisa, os métodos de coletas de dados, as técnicas de
análise dos dados e as limitações da pesquisa.
4.1. DELINEAMENTO DA PESQUISA
O presente trabalho é uma pesquisa aplicada, de natureza qualitativa. “Na pesquisa
aplicada o investigador é movido pela necessidade de contribuir para fins práticos mais ou
menos imediatos, buscando soluções para problemas concretos”. (CERVO e BERVIAN,
2002: 65). Neste trabalho, pretende-se contribuir para um melhor entendimento da
administração do tempo empregado para a realização das tarefas do diretor de uma fundação.
A pesquisa é do tipo descritiva, que fez uso do método de estudo de caso desenvolvido
na Fundação Arthur Bernardes com o Diretor Presidente da Fundação e sua Secretária
Executiva. Segundo Cervo e Bervian (2002), a pesquisa de caráter descritivo observa,
registra, analisa e correlaciona fatos e fenômenos (variáveis) sem manipulá-los. Ou seja,
trabalha dados ou fatos colhidos da própria realidade. Para Gil (1991), ela busca levantar
opiniões, atitudes e crenças de uma população e possui como uma das características mais
marcantes a utilização de técnicas padronizadas de coletas de dados.
Em um estudo de caso, pesquisa-se sobre determinado indivíduo, grupo ou
comunidade representativo de seu universo, para analisar os variados aspectos de sua vida.
Segundo Yin (2005: 32), “o estudo de caso é uma investigação empírica que investiga um
fenômeno contemporâneo dentro do seu contexto da vida real, especialmente quando os
limites entre o fenômeno e o contexto não estão claramente definidos”. Ele se aplica com o
conhecimento prévio do tema e local pesquisado. Para Gil (1991), dentre as vantagens da
utilização desse método, pode-se citar a flexibilidade do planejamento, a partir do momento
em que é possível modificar o plano inicial da pesquisa, de acordo com as descobertas, a
ênfase no problema como um todo e a simplicidade dos procedimentos de coletas de dados, se
comparado a outros tipos.
Os sujeitos do caso estudado foram escolhidos de forma não probabilística, definidos
por tipicidade. Não probabilística por haverem sido escolhidos de forma intencional (supõe-se
18
que o diretor-presidente da fundação estudada represente um modelo de executivo
contemporâneo que precisa lidar constantemente com a administração de seu tempo, e para
isso conta com a assessoria de sua secretária executiva) e por tipicidade por haverem sido
escolhidos com a área de atuação na organização.
4.2. MÉTODOS E INSTRUMENTOS DE COLETA DE DADOS
Foram coletados dados primários e secundários para realização da pesquisa. A
entrevista semi-estruturada constituiu a fonte de obtenção dos dados primários, enquanto a
análise de documentos da fundação forneceu os dados secundários.
A entrevista é uma conversa orientada para um objetivo definido: recolher, por meio
de interrogatório do informante, dados para a pesquisa. Dados estes que não podem ser
encontrados em registros e fontes documentais, que podem ser fornecidos por certas pessoas e
que serão utilizados tanto para o estudo de fatos como de casos e opiniões (CERVO e
BERVIAN, 2002).
O roteiro da entrevista semi-estruturada realizada com o Diretor Presidente
contemplou 12 perguntas relacionadas aos economizadores e desperdiçadores de tempo
citados na fundamentação teórica, tais como a delegação de tarefas e fixação de prioridades
em sua realização. Por sua vez, o roteiro da entrevista semi-estruturada realizada com a
Secretária Executiva também foi composto por 12 perguntas relacionadas ao modo com o
qual a entrevistada lida com suas tarefas de modo a assessorar a gestão do tempo do diretor.
Para tal foram considerados os mesmos fundamentos teóricos. Os roteiros encontram-se nos
apêndices A e B.
A coleta de dados secundários restringiu-se à consulta de documentos da fundação ou
sobre ela. Foram consultados o estatuto, o regimento interno, as normas internas e o site da
instituição, a fim de detectar as disposições sobre as atribuições dos sujeitos da pesquisa.
Na coleta de dados primários foram consideradas duas categorias de análise, a saber:
(1) economizadores de tempo e (2) desperdiçadores de tempo. Tais categorias possuíram nesta
pesquisa os mesmos indicadores: (a) elaboração de planejamento; (b) priorização de tarefas;
(c) delegação de tarefas; (d) forma de realização das tarefas. Esses indicadores serviram de
referência para a elaboração das perguntas expressas nas entrevistas.
19
4.3. TÉCNICAS DE ANÁLISE DE DADOS
Após o término do levantamento dos dados, iniciou-se a etapa de análise dos mesmos,
buscando emparelhar teoria e prática, usando como elo as informações obtidas com a
literatura exposta nos fundamentos teóricos deste trabalho.
Os dados obtidos foram analisados em caráter predominantemente qualitativo, sendo
utilizada a técnica de análise de conteúdo, a qual é “um conjunto de técnicas de análise das
comunicações visando obter, por procedimentos sistemáticos e objetivos de descrição do
conteúdo das mensagens, indicadores (quantitativos ou não) que permitam a inferência de
conhecimentos relativos às condições de produção/recepção (variáveis inferidas) destas
mensagens” (BARDIN, 1977: 42). O principal objetivo dessa análise pode ser definido como
a desconstrução de um conteúdo para obter informações que nem sempre estão explícitas nos
dados coletados.
A análise de conteúdo dos dados foi realizada pela interpretação dos textos transcritos
das entrevistas e dos documentos consultados, tendo em vista o contexto e o processo da
mensagem, de modo a atender os objetivos da pesquisa. Investigou-se os indicadores das duas
categorias de análise (desperdiçadores de tempo e economizadores de tempo) abordadas na
teoria (como excesso de interrupções e delegação) a fim de caracterizar a administração do
tempo do diretor-presidente da organização. Vale enfatizar que o critério utilizado para
distinguir se os indicadores eram negativos, no caso, desperdiçadores de tempo, ou positivos,
economizadores de tempo, foi o sentido ou a conotação expressa no conteúdo das mensagens
dos entrevistados. Assim, a análise permitiu inferir a respeito da aproximação da teoria
estudada com a prática observada na pesquisa na organização.
4.4. LIMITAÇÕES DA PESQUISA
Como toda pesquisa, esta apresentou algumas limitações durante sua realização.
Segundo Dellagnelo apud Emmendoerfer (2004), uma investigação científica precisa
evidenciar suas limitações, procurando esclarecer a aplicabilidade ou a validade de suas
conclusões. Deste modo, a exposição das limitações propicia melhor entendimento dos
resultados obtidos.
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Uma limitação da pesquisa foi a dimensão do método de estudo de caso, que apresenta
dificuldade de generalização, já que o objeto de estudo pode ser muito específico e a pesquisa
pode apresentar resultados equivocados em relação ao todo da espécie (GIL, 1991).
Entretanto, como afirma Yin citado por Emmendoerfer (2004), os estudos de caso são
generalizáveis quanto à proposições teóricas, e não a populações ou frequência.
Outra limitação relaciona-se à quantidade de entrevistados. A princípio pensou-se em
realizar a pesquisa com os três diretores que compõem a diretoria executiva da organização
escolhida, porém, por fatores relacionados à formação acadêmica e ao envolvimento das
secretárias com a pesquisa, isso não foi possível. A secretária da diretoria administrativo –
financeira da organização não possuía formação em secretariado executivo e a secretária da
diretoria científica era a própria pesquisadora. Desta forma, os dados coletados por meio das
entrevistas não puderam ser comparados com outros oriundos de fontes de mesma natureza.
Por fim, o escasso número de publicações científicas que abordam os temas
administração do tempo e secretariado executivo também representou uma limitação para a
pesquisa.
21
5. APRESENTAÇÃO E ANÁLISE DOS DADOS
Nesta seção será apresentada a análise dos dados coletados na Fundação Arthur
Bernardes. A princípio apresenta-se o contexto organizacional da Funarbe, seguido da análise
do papel que a secretária executiva exerce quanto à administração do tempo do diretorpresidente, sob o prisma dos mesmos.
5.1. A FUNARBE - CONTEXTO ORGANIZACIONAL
O presente trabalho foi desenvolvido na Fundação Arthur Bernardes, fundação de
apoio à Universidade Federal de Viçosa (UFV). Para melhor entender o funcionamento da
fundação, faz-se necessário conhecer um pouco da legislação que a regulamenta.
Os artigos 62 a 69 do Código Civil regulamentam que Fundação é um patrimônio que
alguém, por escritura ou testamento, transforma em pessoa jurídica e que somente pode
constituir-se para fins religiosos, morais, culturais ou de assistência.
Fundações de apoio são instituições criadas com a finalidade de dar apoio a projetos
de pesquisa, ensino, extensão e de desenvolvimento institucional, científico e tecnológico, de
interesse das instituições federais de ensino superior e também das instituições de pesquisa.
Devem ser constituídas na forma de fundações de direito privado, sem fins lucrativos e são
regidas pelo Código Civil Brasileiro. Sujeitam-se, portanto, à fiscalização do Ministério
Público, nos termos do Código Civil e do Código de Processo Civil, à legislação trabalhista e,
em especial, ao prévio registro e credenciamento nos Ministérios da Educação (MEC) e do
Ministério da Ciência e Tecnologia (MCT), os quais devem reconhecer se a fundação de
direito privado é uma Fundação de Apoio, de acordo com o estabelecido nos moldes da Lei nº
8.958, de 20 de dezembro de 1994 Fundações não são criadas por lei nem mantidas pela
União.
A posição dos Ministérios da Educação e da Ciência e Tecnologia é requerida em
razão da relação entre as instituições federais e as fundações de apoio ser de fomento ao
desenvolvimento de projetos de ensino, pesquisa e extensão, sendo responsabilidade das
fundações dar suporte administrativo e finalístico aos projetos institucionais.
Além de o serviço, o objeto do ajuste das fundações deve ser obrigatoriamente
relacionado com a pesquisa, o ensino, a extensão ou com o desenvolvimento institucional, ele
22
deve inserir-se nas finalidades estatutárias da entidade contratada. É dever das fundações
demonstrar inquestionável reputação ético-profissional.
A Fundação Arthur Bernardes foi instituída no ano de 1979 pela Universidade Federal
de Viçosa, com aprovação do Conselho Diretor e do Conselho Universitário, com o objetivo
de agilizar a gestão de recursos e assessoria, na busca de parcerias entre a UFV e Órgãos
Públicos ou Empresas Privadas, além de industrialização e comercialização de bens, com base
na difusão da tecnologia gerada no campus da universidade, bem como o escoamento com
grande proveito e benefício para a UFV, do excedente da produção não consumida pelo
refeitório universitário.
Com alteração do Estatuto em 1988, passou a existir o Conselho Fiscal, para dirigir a
fundação junto com o Conselho de Administração e Diretoria Executiva. Todos os integrantes
destes órgãos de direção são eleitos pelo Colégio Eleitoral, formado pelos Chefes de
Departamentos, Diretores de Centros e Presidentes dos Conselhos de Pesquisa e Extensão da
UFV. Estatutariamente nenhum dirigente da fundação pode ser remunerado pelo exercício do
seu cargo e deve ser do quadro funcional ativo da UFV.
A Diretoria Executiva é composta pelo Diretor Presidente, Diretor Científico e pelo
Diretor Administrativo - Financeiro que, em colegiado, comandam os destinos da Fundação,
sob o planejamento do Conselho de Administração, em total consonância, transparência e
harmonia com a Universidade Federal de Viçosa. O Conselho de Administração é composto
por seis membros titulares e seis suplentes mais o Pró-Reitor de Pesquisa da UFV. O
Conselho Fiscal é composto por três membros titulares e três suplentes.
A Funarbe visa ser um referencial na prestação de serviços às entidades científicas e
tecnológicas, de pesquisa, ensino e extensão e a outras fundações de apoio. Sua estrutura
organizacional pode ser representada pelo organograma presente no Anexo A.
A Fundação é composta por três unidades: Administração, Laticínios Viçosa e
Supermercado Escola com o intuito de promover o crescimento e o desenvolvimento da UFV
e, como conseqüência, da cidade de Viçosa.
A Administração é responsável pela gestão dos convênios celebrados entre a UFV e
outras instituições de pesquisa com os órgãos de fomento e empresas financiadoras de
projetos. Cuida também da supervisão das gerências do Supermercado e do Laticínios e
possui o seguinte posicionamento:
23
Visão de Futuro
Ser um referencial na prestação de serviços às entidades científicas, tecnológicas, de pesquisa,
de ensino, de extensão e agências de fomento à pesquisa.
Negócio
Viabilizar a gestão de projetos visando ao desenvolvimento institucional da Universidade
Federal de Viçosa e de outras entidades públicas e privadas.
Missão
Prestar serviços de apoio às comunidades científica e acadêmica, atuando na gestão de
convênios e contratos, de forma ágil, eficiente e transparente, dentro dos preceitos legais, em
benefício das inovações tecnológicas e para o desenvolvimento do país.
Política de Qualidade
A Funarbe, dentro da sua política da qualidade, se compromete a:
- Manter a satisfação de seus clientes, esforçando-se para superar-lhes as expectativas,
buscando inovações para melhoria do seu desempenho.
- Realizar treinamentos, incentivar a manifestação de novas idéias e estimular a
criatividade, proporcionando o aprimoramento do potencial humano de seus colaboradores em
um relacionamento participativo.
- Gerenciar, de forma ética e integrada, os processos que envolvem os clientes,
usuários e fornecedores, com a finalidade de atender os objetivos de sua missão.
O Laticínios Funarbe - Produtos Viçosa foi criado em 1971 como a "Usina Piloto de
Laticínios" vinculada ao Departamento de Tecnologia de Alimentos da UFV, com o objetivo
de auxiliar as aulas práticas. Com o passar dos anos, o Laticínios passou a ser administrado
pela Funarbe, cresceu, se reposicionou no mercado e realizou investimentos para aumentar a
sua variedade de produtos e escala de produção. Atualmente, ele busca elevar a qualidade dos
seus produtos e serviços por meio da aquisição de novos equipamentos e da adoção de novas
tecnologias desenvolvidas pela própria Universidade, atendendo ao consumidor.
O Supermercado Escola nasceu em 1979 com o objetivo de apoiar a comunidade
acadêmica da Universidade Federal de Viçosa. Nos primeiros momentos após sua fundação, o
Supermercado funcionou como um armazém onde professores, alunos e funcionários da
Universidade podiam comprar produtos essenciais com preços mais acessíveis. O
desenvolvimento institucional trouxe crescimento e a necessidade de ampliar o suporte aos
seus clientes, o que fez com que o Supermercado passasse a comercializar também, o
24
excedente de produção proveniente das pesquisas desenvolvidas na UFV, além dos produtos
não consumidos no Restaurante Universitário.
Com a estabilização da economia nacional e uma conseqüente mudança nas
características de consumo, o Supermercado começou a crescer e acompanhar as novas
exigências, buscando preços cada vez mais baixos, qualidade nos produtos e no atendimento e
maior variedade. Hoje, o Supermercado Escola figura-se como modelo na cidade de Viçosa.
Sua estrutura bem desenvolvida permite garantir o suporte as atividades de ensino, pesquisa e
extensão da UFV. Nesse sentido, orgulha-se de seu programa de estágio e das parcerias de
apoio firmadas com a comunidade universitária.
5.2. COMPETÊNCIAS DO DIRETOR PRESIDENTE
Para melhor entender o contexto organizacional vivenciado pelos indivíduos da
pesquisa, faz-se necessário conhecer, além da estrutura da instituição, já exposta, as
atribuições dos atores da pesquisa, expressas pelas normas e regulamentos da fundação.
A seção 3 do estatuto de constituição da Fundação traz:
Das atribuições do Diretor Presidente e Diretores
Art. 19 – Compete ao Diretor Presidente:
I. administrar todas as atividades da Fundação;
II. cumprir e fazer cumprir o Estatuto, o Regimento Interno e as noras em vigor na Fundação e
oriundas do Conselho de Administração, do Conselho Fiscal e da Diretoria Executiva;
III. convocar e presidir reuniões da Diretoria Executiva;
IV. designar o Diretor que o substituirá em suas ausências e impedimentos eventuais;
V. assinar os contratos de convênio, consórcios, serviços, ajustes ou quaisquer modalidades
de acordos com entidades públicas e privadas ou com pessoas físicas, com intuito de
assegurar a plena realização dos objetivos da Fundação, observada a orientação estabelecida
pelo Conselho de Administração e pela Diretoria Executiva;
VI. manter contatos e desenvolver atividades junto a entidades públicas e privadas, para
obtenção de recursos, doações, empréstimos e estabelecimento de acordos e convênios que
beneficiam a Fundação;
VII. admitir, promover, punir, transferir e dispensar empregados da Fundação, bem como
designar os dirigentes de seus órgãos, de acordo com o Regimento Interno;
25
VIII. Representar a Fundação em juízo ou fora dele, podendo delegar essa atribuição em casos
específicos, e construir mandatários e procuradores;
IX. submeter, mensalmente, os balancetes e, anualmente, a Prestação de Contas e o Relatório
das Atividades do exercício do ano anterior ao Conselho Fiscal;
X. decidir, ouvido o Conselho de Administração, sobre a divulgação dos resultados de estudos
realizados na Fundação, bem como a respeito de comercialização ou transferência e
“knowhow” para terceiros.
De acordo com o art. 26 da seção II do Regimento Interno da Fundação:
Art.26 – Ao Diretor Presidente, cabe representar a Fundação, presidir e coordenar os trabalhos
da Diretoria Executiva, além das atribuições listadas no artigo 21 do Estatuto, tendo a
Diretoria comum autorizada para:
I. obter os dados necessários à elaboração dos seus programas e planejamentos a curto, médio
e longo prazo;
II. obter os recursos humanos, materiais e serviços constantes de programas e planos
aprovados;
III. tomar medidas corretivas sempre que necessários, observando-se os limites de sua alçada;
IV. aprovar manuais de normas internas ou de funcionamento das Divisões da fundação;
V. movimentar contas bancárias, aceites em duplicatas, cheques, saques, ordens, recibo e
outros documentos necessários ao exercício de suas atividades, em numero de 02 (dois), ou
com outro funcionário autorizado pelo Diretor-Presidente, conforme Estatuto da Fundação;
VI. indicar assessores especiais da Diretoria, chefes das Divisões e outros cargos considerados
de confiança na Fundação;
VII. prestar esclarecimentos ao Conselho de Administração e Conselho Fiscal, quando
solicitados.
Encontram-se nas Normas Internas os seguintes posicionamentos quanto à Diretoria e
as Secretarias.
Diretoria
Os três diretores executivos são eleitos pelo colégio Eleitoral da Fundação, por quatro
anos. São responsáveis diretos pela execução das ordens do conselho, crescimento e
estabilidade político-econômico da Fundação e a representam legalmente em todos os
sentidos. Dois diretores ou um diretor com um procurador assinam juntos os documentos de
26
responsabilidade social e financeira da Fundação. O Diretor-Presidente baixa atos
administrativos para nomeação, revogação e decisões da Diretoria.
Secretarias
Os arquivos, controles, correspondências, atos e demais documentações dos conselhos
são feitos pela secretária do Diretor-Presidente. A secretária do Diretor AdministrativoFinanceiro assume os serviços de liquidação e triagem para a Tesouraria. A secretária do
Diretor Científico auxilia os controles do Setor de Convênios e Projetos.
Observa-se, com base nas regulamentações acima, que as atribuições referentes ao
diretor – presidente estão mais explicitadas do que as do profissional de secretariado. O que
permite pensar que as atribuições do secretário são demarcadas na prática do desenvolvimento
do seu trabalho.
5.3. A ADMINISTRAÇÃO DO TEMPO NA PRESIDÊNCIA DA FUNARBE
A partir de agora, serão apresentados e analisados os dados coletados nas entrevistas,
realizadas na primeira semana do mês de junho de 2008, a fim de apresentar como se dá, na
prática, a administração do tempo do diretor – presidente.
As questões da entrevista basearam-se, principalmente, nas categorias de análise da
pesquisa, estabelecidas tomando como base alguns dos principais desperdiçadores e
economizadores de tempo expostos na fundamentação teórica.
O seguinte quadro ilustra a identificação dos entrevistados.
Cargo
Tempo no Cargo
Formação
Diretor Presidente (DP)
20 meses
Agronomia
Secretária Executiva (SEC)
19 anos
Letras e Secretariado
Executivo Trilíngue
Ilustração 1 - Identificação dos entrevistados. Fonte: Elaboração própria.
Inicialmente, em termos de elaboração de planejamento, observou-se que este é feito
em relação à realização das tarefas da presidência. Os sujeitos da pesquisa definem o tipo de
atividade que deve ser realizada em cada período do dia e, mesmo não sendo uma tarefa
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considerada fácil, se empenham em seguir o planejado, deixando de fazê-lo apenas quando
surgem questões verdadeiramente urgentes a serem tratados. Desta forma, o indicador em
questão contribui de forma positiva à administração do tempo do diretor.
Olha, eu faço uma previsão, mas é difícil seguir o planejamento previsto. [...]
Tem coisas que acabam sendo feitas durante todo o dia, coisas que são
consideradas urgentes. Na verdade, como lidamos com órgãos públicos e
eles são muito burocráticos, tudo aqui é para ontem, porque os professores
acham que os trâmites aqui têm que ocorrer muito rapidamente, então temos
que fazer as coisas com a rapidez de uma empresa privada, que é o que
somos. Por isso, para nós, trabalhar planejamento não é tão fácil. (DP)
Tanto o dirigente quanto a secretária define uma ordem de prioridades para execução
de suas tarefas, e sua seqüência é interrompida apenas quando se trata do surgimento de um
assunto urgente. Cabe salientar que tal atitude é positiva quando se considera o tempo, pois,
segundo Bernhoeft (1985), fazer lista sem fixar prioridade pode levar ao gasto de energia nas
coisas erradas do ponto de vista dos resultados e da eficácia. Neste caso, a pessoa estaria
dedicando-se aos 80% das atividades que levam a apenas 20% dos resultados, considerandose o Princípio de Pareto.
Eu gosto de trabalhar cedo, chego aqui por volta das 5h30min, 5h40min,
então as ações que demandam um raciocínio maior eu faço pela manhã e as
ações mais mecânicas faço durante a noite. [...] As mais urgentes se faz ao
longo do dia. (DP)
Ordem de prioridade. Tem o fator tempo também, porque o que é urgente,
coloca-se na frente. Eu coloco os documentos em ordem. As pessoas me
trazem os documentos e eu os classifico, resolvo o que posso e passo os
demais para o diretor. [...] E sim [meu chefe me informa sobre as prioridades
que ele define na realização de suas tarefas]. Só faço agenda externa à tarde,
porque de manhã são tratados apenas assuntos internos. (SEC)
Vale ressaltar que acordar cedo é um hábito pessoal do dirigente, ou seja, ele não o faz
devido ao seu volume de trabalho. A secretária, por sua vez, trabalha em horário comercial.
Em se tratando de delegação, as tarefas delegadas pelo diretor-presidente à sua
secretária não são apenas as de rotina secretarial, o que evidencia que a formação
multidisciplinar do profissional de secretariado executivo faz com que ele esteja apto a
participar de variados processos administrativos, podendo assim, assessorar de maneira mais
eficiente, deixando a cargo de seu executivo apenas assuntos que realmente necessitam de sua
atenção.
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Olha, minha secretária tem um papel muito importante aqui. A principal
tarefa que ela tem pra mim é a conciliação da agenda. Outra coisa é a
triagem de toda documentação, e isso me poupa bastante trabalho. [...] Ela
também faz os feedbacks do Conselho Administrativo e do Conselho Fiscal
porque ela é secretária deles, o que dá bastante trabalho. Ela não tem cadeira
nos Conselhos para que o trabalho seja feito de forma ética. Então ela faz
esse meio de campo de forma ótima. Ela também nos ajuda muito na parte
de elaboração e preparo de documentações, cartas, tudo isso ela tem
controle. E ainda tem como função, agora, a organização e renovação dos
documentos que tem data de validade [...], antes isso não era feito. Outra
função dela é ajudar na elaboração do Relatório de Atividades da Fundação,
filtrando os planejamentos dos setores. Todas as demandas que dou a ela
faço com o objetivo de economizar tempo. Demando muito dela, mas faço
isso porque sei que tenho resposta. Demando basicamente para sobrar tempo
para eu fazer outras atividades. [...] Um diferencial dela é a maneira como
ela atende o cliente, ela facilita muito a vida da diretoria. Ela sabe negar o
atendimento sem que as pessoas saiam contrariadas, insatisfeitas. Se você
não tiver uma pessoa para te auxiliar nessas coisas do dia a dia você não tem
tempo para fazer o que importa. (DP)
O diretor delega à sua secretária todas as tarefas as quais ele considera que o possam
ser. O que se justifica pelo fato de ele ter confiança nela e de obter respostas positivas sempre.
Não [não há nenhuma tarefa que possa ser delegada e que não é]. Com
relação à secretária não. [...] Eu tenho por natureza ser centralizador, no
sentido de só aceitar descentralizar quando tenho confiança na pessoa. Tudo
que tenho de demanda eu repasso se sou atendido. Se eu delego uma vez e
não obtenho resposta, acabo tomando a tarefa pra mim. Com relação a minha
secretária não, delego tudo que creio que devo delegar. Há muitas coisas que
fazemos de maneira compartilhada e outras que ela faz sozinha. (DP)
Acho que não [não há nenhuma tarefa que possa ser delegada e que não é],
porque acho que ele me pede tudo que ele acha que posso fazer. Às vezes
estou tão atarefada que ele percebe e acaba realizando ele mesmo a tarefa.
(SEC)
A questão da delegação com relação à secretaria está bastante clara, não há tarefa que
deva ser delegada e não é, fator positivo na economia de tempo. Tanto no fragmento anterior
quanto no que segue, o diretor aborda a questão da delegação/centralização. Se uma tarefa
delegada não for realizada, ele não insiste em delegá-la, tomando-a para si, o que revela uma
dicotomia vivida pelo dirigente que, mesmo sabendo que uma atividade pode ser delegada, a
realiza. Este é um posicionamento que deveria ser revisto, porque enquanto ocorre a
centralização de tarefas delegáveis, as que dependem dele são proteladas.
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Tal comportamento, que influi negativamente no uso do tempo por causar desperdício
deste recurso, pode ser explicado pela preocupação do diretor em dar exemplo, como expresso
no trecho “[...] É uma questão pessoal de dar exemplo. Tudo que consegui foi com muito
trabalho”. Também por crer que as outras pessoas agem como ele, o que, naturalmente, não
acontece.
[...] Sou muito rápido e espero que as pessoas com as quais me relaciono
sejam assim também. Então se a pessoa corresponde eu demando coisas para
ela, do contrário, assumo tarefas que não seriam minhas. (DP)
Quanto à forma de realização das tarefas, elas, na sua maioria, são executadas
concomitantemente, por ambos os sujeitos da pesquisa, o que pode resultar no não-término de
todas. Os entrevistados, entretanto, afirmam não enfrentar este problema. No caso da
secretária, um dos motivos que causa a sobreposição de tarefas é o fácil acesso de
colaboradores e visitantes à sua sala.
Várias. Eu particularmente faço várias coisas simultaneamente. Isso é até um
defeito meu. Sou muito rápido, pego as coisas muito rápido, faço várias
coisas ao mesmo tempo; enquanto converso com uma pessoa posso fazer
outra coisa e isso não significa que eu não esteja prestando atenção no que a
pessoa me diz. [...] Sou muito rápido e espero que as pessoas com as quais
me relaciono sejam assim também. (DP)
O tempo todo [realizo tarefas ao mesmo tempo], porque a gente, por
exemplo, não trabalha de porta fechada, então posso estar fazendo uma ata e
ser interrompida pelo telefone ou por alguém. (SEC)
Um dos desperdiçadores de tempo citados por Chaves (1992) é o excesso de
interrupções. O diretor, com a ajuda da secretária, trabalha no sentido de evitar que isso
ocorra por considerar que interrupções são uma barreira à fluência do trabalho, o que tende a
resultar na queda do desempenho alcançado na realização das tarefas.
[...] Ela me alivia muito e sabe quando me interromper. Eu não gosto de ser
interrompido a todo momento para assinar documentos, eu deixo pra assinar
tudo de uma só vez. (DP)
Não passo os documentos o dia todo, mas se tem prioridade eu o interrompo
e ele assina para mim. (SEC)
A incapacidade de dizer “não” é um problema, pois aumenta a lista de coisas a serem
feitas sem que haja necessidade. Também nesta situação, o tempo de realização de tarefas
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relevantes é tomado por outras desnecessárias, prejudicando sua boa utilização. Tal problema
é enfrentado pelo diretor-presidente da Funarbe, colaborando negativamente para o uso do seu
tempo.
A questão do tempo pra mim é um problema. Eu tenho o problema de não
saber negar determinadas demandas com relação ao serviço. Coisas que, se
se analisar profundamente não deveriam ser atendidas, porém acabam sendo
e há que se assumir as responsabilidades depois. (DP)
De acordo com a secretária, o diretor costuma respeitar seus horários e compromissos,
fator determinante para o alcance de bons resultados relativos à administração do tempo.
Quando se cumpre o que está agendado, a probabilidade de ocorrer desperdício de tempo é
pequena, dado que esta é uma das variáveis que se deve ter em mente no momento em que se
organiza uma agenda. E, em se tratando da agenda do diretor-presidente da Funarbe, sua
secretária é quem a controla, desfrutando de total autonomia. Mesmo assim, demonstrando
bom senso, característica primordial para uma secretária executiva, assim como para qualquer
outro profissional, ela diz que há situações nas quais o diretor é consultado antes que algum
compromisso importante seja agendado.
Eu sou uma pessoa muito desorganizada nessa parte, nunca trabalhei com
agenda, mas tenho uma memória muito boa; marco compromissos e depois
repasso para a secretária, e ela registra na agenda. Ela tem duas agendas,
uma que fica com ela e outra que fica na minha mesa, mas que ela atualiza
todos os dias. Ela marca minhas viagens, confirma reuniões, prepara todo o
material que utilizarei nelas, como documentações e brindes. (DP)
O tempo todo eu tenho autonomia para marcar compromissos, mas
dependendo da solicitação eu o consulto. Ele se comunica muito por e-mail.
Ele é muito organizado nesse sentido de me encaminhar os e-mails para que
eu agende. Raramente ele adia alguma coisa, então o que eu faço é
cumprido. E hoje, as pessoas quando não podem vir, ligam dizendo que não
virão. Hoje quase não tem atraso, o que é muito bom, porque atraso
complica, né? (SEC)
Ao contrário do que diz a literatura consultada, as novas tecnologias, como internet e
telefonia móvel causam mais economia do que desperdício de tempo no caso em questão. O
e-mail é um recurso amplamente utilizado, principalmente quando o diretor não se encontra
na sede. Não bastasse ser um meio de comunicação rápido e eficiente, é também barato.
Ah não, agora gasto bem menos tempo [para realizar as tarefas] pela
experiência. A não ser que a gente seja muito interrompida. E hoje, com a
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facilidade do computador, que tem as coisas pré-montadas, já agiliza muito.
(SEC)
Trabalho muito por e-mail; mando e-mail pra ela com as dicas do que quero,
ela filtra, me devolve o que ela fez e eu dou a resposta. (DP)
Pôde-se observar que o diretor-presidente da Funarbe, como a maioria dos executivos
brasileiros, possui uma carga horária de trabalho muito grande (das 5h30min às 20h,
aproximadamente), valoriza seu tempo e busca empregar ferramentas que o auxiliem a
otimizar sua gestão. Assim como recomenda Bernhoeft (1985) e Chaves (1992), ele planeja
tanto suas atividades quanto o tempo que empregará em cada uma delas e evita ser
interrompido para que o planejamento não seja prejudicado. A ordem de prioridade
estabelecida é interrompida em casos de urgência e tarefas são delegadas com o propósito de
se ganhar tempo para realizar as que não o podem ser.
Por outro lado, o dirigente apresenta certa tendência à centralização, característica que
vai de encontro aos objetivos da delegação, pois faz com que ela perca sua finalidade
economizadora de tempo. Entende-se que o diretor prime por um trabalho bem executado e
queira fazê-lo caso ninguém mais o faça, porém, insistir com a delegação pode trazer-lhe
benefícios como maior quantidade de tempo para se dedicar às questões mais relevantes.
Tanure et al. consideram o tempo como uma fonte de tensão que influi na vida dos
executivos. A tensão vem da sensação de que esse recurso é cada vez mais escasso e que não
há tempo para se fazer o que é preciso, muito menos para fazer o que se quer. Esta sensação
de dívida e (in)competência como fonte de tensão é potencializada também por fatores como
o alto nível de cobrança, característica apresentada pelo diretor. Estes fatores, no entanto, não
têm trazido grandes prejuízos ao bom uso do tempo laboral do dirigente. De qualquer forma,
recomenda-se trabalhar estes aspectos no sentido de melhorar a qualidade de vida pessoal.
Olha, às vezes acho que não [consigo administrar bem o meu tempo], mas as
pessoas que convivem comigo dizem que sim. No trabalho consigo
desempenhar minhas funções, mas na vida pessoal não. Acabo cumprindo
minhas tarefas profissionais, mas abrindo mão de ter mais tempo pra lazer,
praticar esporte. [...] Minha carga horária é longa; às vezes me acho não
muito eficiente O trabalho me consome muito tempo, mas é uma questão
pessoal de dar exemplo. Tudo que consegui foi com muito trabalho. Quem
pensa que vai chegar a algum lugar trabalhando oito horas por dia está
enganado. [...] Não acredito que ninguém seja melhor, saiba mais ou seja
melhor preparado que ninguém, entende? Acredito que, com trabalho e
dedicação, supera-se todas as dificuldades. Quando chegamos à Fundação,
não sabíamos nada sobre seu funcionamento, agora não digo que sou a
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pessoa que mais entende de fundações, mas sou a que mais entende em
menor tempo.
Segue quadro com os desperdiçadores (indicadores negativos) e economizadores
(indicadores positivos) de tempo presentes no cotidiano do Diretor Presidente da Funarbe.
Desperdiçadores de Tempo
Economizadores de Tempo
- Bom uso de Novas Tecnologias;
- Incapacidade de dizer “não”;
- Definição de Prioridade;
- Tendência à centralização.
- Delegação;
- Elaboração de Planejamento;
- Evita Interrupções;
- Respeito aos horários.
Ilustração 2 - Desperdiçadores e economizadores de tempo presentes no cotidiano do Diretor
Presidente. Fonte: Elaboração própria
Tendo em conta os desperdiçadores e economizadores de tempo, percebeu-se que os
indicadores positivos exercem maior influência na administração do tempo do dirigente do
que os indicadores negativos analisados. Desta forma, conclui-se que o tempo do diretorpresidente da Funarbe é bem administrado.
Como mencionado, a responsabilidade de administrar o tempo de um executivo não é
só dele, cabe a seus superiores e subordinados colaborarem para tal.
Assim como o controle de agenda (importante ferramenta de controle do tempo) já
citado, cabe à secretária executiva da presidência da Fundação desempenhar as seguintes
tarefas:
Atendimento telefônico, [...], recebo os visitantes, confiro documentos para
assinatura, distribuo os documentos, escrevo alguma coisa todos os dias,
respondo e-mails, faço atas, assisto reuniões, colaboro com os colegas. Acho
que é só, né? Tem também a parte da limpeza, cuido da organização das
salas. (SEC)
É interessante observar as atribuições do profissional de secretariado executivo
expressas na lei de regulamentação da profissão encontrada na seção 3.2.2 e as atribuições
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demandadas à secretária executiva da presidência, citadas pelos entrevistados, tal como
exposto na ilustração seguinte.
Atribuições do Profissional de
Atribuições Desempenhadas pelo
Secretariado Executivo, segundo Lei de Profissional de Secretariado Executivo da
Regulamentação da Profissão
Presidência da Funarbe
- Planejamento, organização e direção de - Atendimento telefônico;
serviços de secretaria;
- Controle de agenda;
- Assistência e assessoramento direto a - Recepção de visitantes;
executivos;
- Triagem de documentos para assinatura e
- Coleta de informações para a consecução distribuição de documentos assinados;
- Redação de relatórios, atas e e-mails;
de objetivos e metas de empresas;
-
Redação
de
especializados,
profissionais - Suporte à reuniões, principalmente dos
textos
inclusive
idioma Conselhos;
em
- Colaboração com os colegas;
estrangeiro;
- Interpretação e sintetização de textos e - Limpeza e organização de salas.
documentos;
-
Taquigrafia
conferências,
de
ditados,
discursos,
palestras de explanações,
inclusive em idioma estrangeiro;
- Versão e tradução em idioma estrangeiro,
para
atender
às
necessidades
de
comunicação da empresa;
- Registro e distribuição de expediente e
outras tarefas correlatas;
- Orientação da avaliação e seleção da
correspondência
para
fins
de
encaminhamento à chefia;
- Conhecimentos protocolares.
Ilustração 3 – Atribuições do profissional de secretariado executivo. Fonte: Elaboração própria.
Comparando-se os dados da ilustração, percebeu-se que as atribuições da secretária
executiva entrevistada estão em consonância com as que, legalmente, se demanda de um
profissional da área. Ela presta assessoria direta ao diretor-presidente e aos Conselhos da
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Fundação, os serviços de secretaria são, por ela, planejados e dirigidos, destacando-se a
orientação da avaliação e seleção de correspondência para fins de encaminhamento à chefia,
que é citada pelo dirigente como sendo uma das atribuições mais importantes na otimização
da administração do seu tempo. O trabalho de acompanhamento dos Conselhos
Administrativo e Fiscal corresponde à coleta de informações para a consecução de objetivos e
metas da organização. Ela recebe grande demanda relativa à redação e revisão de documentos,
em idioma nacional. Na execução das tarefas é exercido o registro e a distribuição de
expediente. Os conhecimentos protocolares, indispensáveis para o cotidiano de uma secretária
executiva, dela exigidos são atendidos e empregados em tarefas como recepção de visitantes e
organização de reuniões.
A secretária executiva da presidência da Funarbe exerce destacado papel na
administração do tempo do seu chefe direto. O fato de ela ter total autonomia para controlar
sua agenda, assim como de fazer o elo entre os Conselhos e a presidência demonstra que suas
competências relativas à gestão do tempo vão desde as rotinas secretariais (triagem de
documentos e telefonemas, controle de agenda, elaboração de cartas e atas) até a
representação do dirigente. Destaca-se o espaço e o respaldo destinados à profissional que
pode exercer suas múltiplas competências atuando como planejadora e executora de tarefas,
empreendedora, comunicadora e líder de grupos.
Nota-se, por meio da seguinte citação, que o trabalho da secretária executiva é
reconhecido como importante suporte ao trabalho do dirigente.
Não posso deixar de dizer que a secretária é fundamental, se eu não tivesse
uma secretária eficiente eu jogaria a tolha. Geralmente aparece mais quem
está na ponta da corda, quem está nas diretorias. No entanto, o suporte e a
tranqüilidade que o profissional de secretariado executivo nos dá permite
que usemos o tempo com ações importantes. [...] A secretária executiva
possui um papel muito importante numa organização. Já fui chefe de
departamento na UFV; no começo tinha uma pessoa que me assessorava e as
coisas iam bem, depois passei um tempo sem ninguém e fiquei meio
perdido. [...] Então, também é importante a relação que se estabelece, e a
Zilda sabe perfeitamente o meu time, o que é ótimo. O ambiente da
Fundação é diferente, é mais profissional, e isso me fez perceber ainda mais
o que eu já sabia sobre a importância do profissional, que ter ou não uma
secretária executiva competente faz toda diferença no trabalho do gestor.
Nota-se, no caso estudado, a forma como as atribuições da secretária executiva são
empregadas no sentido de apoiar a administração do tempo do diretor-presidente da
35
instituição. Por meio da triagem de documentos e telefonemas a secretária executiva busca
resolver todas as questões que estiverem ao seu alcance para que cheguem às mãos do diretorpresidente apenas as questões mais relevantes. No caso da recepção de visitantes, ou até
mesmo colaboradores internos, que não tenham horário marcado com o diretor, a secretária os
recebe e verifica a necessidade destes serem atendidos por seu chefe; desta forma ela resolve
o que lhe couber e impede interrupções desnecessárias. No que tange ao controle de agenda,
destacada pelo dirigente com sendo tarefa de assessoria de grande importância, o trabalho da
secretária visa conciliar as atividades de caráter laboral desempenhadas pelo diretor, sendo
elas desenvolvidas na sede da Fundação ou não, como é o caso das viagens e das atividades
de docência.
A redação de documentos economiza o tempo do gestor, assim como a
substituição do mesmo em reuniões com posterior repasse de informações.
Não se pode perder de vista que todas as atividades desempenhadas pelo profissional
de secretariado executivo visam maximizar os resultados alcançados pela pessoa à qual ela
assessora. Neste contexto, concluiu-se que todas as atividades de assessoria direta
desempenhadas pela secretária executiva da presidência ao diretor-presidente visam, de forma
direta ou indireta, auxiliá-lo na administração eficiente do uso de seu tempo. A secretária
executiva atua como assessora da administração do tempo.
36
6. CONCLUSÕES E CONSIDERAÇÕES FINAIS
A motivação para a realização desta pesquisa tendo como base o tema Administração
do Tempo tem como raiz os vários relatos presenciados pela pesquisadora, quando ela ouvia
as pessoas dizerem que não tinham tempo para nada e que o dia estava demasiado curto.
A iniciativa de ter a Funarbe como unidade de estudo veio da inquietação de saber
como, nesse contexto de tempo escasso, os dirigentes da Fundação conseguem conciliar todas
suas atividades profissionais e pessoais, e qual seria o papel do profissional de secretariado
executivo neste contexto. Daí que a pesquisa iniciou-se com o objetivo geral de verificar a
atuação do profissional de secretariado executivo na administração do tempo do Diretor
Presidente Fundação Arthur Bernardes. Para o alcance deste objetivo, foram traçados como
objetivos específicos: descrever, a partir das normas internas, as tarefas do Diretor Presidente;
discutir a administração do tempo das tarefas do Diretor Presidente; descrever as principais
atribuições do secretário executivo na assessoria direcionada ao Diretor Presidente e discutir a
relação entre as atribuições profissionais do secretário executivo e suas atividades na
administração do tempo do Diretor Presidente da Funarbe.
O primeiro objetivo específico foi alcançado no item 5.2 onde são descritas as
atribuições do diretor-presidente, tendo como base as normas e os regulamentos internos da
organização.
A discussão da administração do tempo das tarefas do diretor-presidente, segundo
objetivo, foi realizada no tópico 5.3 valendo-se da análise de conteúdo da entrevista e da
fundamentação teórica para realizá-la. Observou-se que o tempo laboral do diretor é bem
administrado, dado que seus compromissos dificilmente precisam ser desmarcados e que o
planejamento realizado apenas deixa de ser seguido quando se depara com um assunto
urgente a ser tratado.
A descrição das principais atribuições do secretário executivo na assessoria
direcionada ao diretor-presidente encontram-se na seção 5.3, onde elas são apresentadas nos
próprios fragmentos das entrevistas e em ilustração elaborada para tal fim. Percebeu-se que o
profissional desempenha atribuições previstas em lei, como a redação de textos profissionais
especializados e a orientação da avaliação e seleção da correspondência para fins de
encaminhamento à chefia. Dos atributos decorrentes das necessidades da atividade da
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Fundação, cabe ao profissional assistir as reuniões dos Conselhos Administrativo e Fiscal.
Atendendo ao objetivo terceiro.
Por fim, atendendo ao quarto objetivo específico, discutiu-se, ainda na seção 5.3, a
relação entre as atribuições profissionais do secretário executivo e suas atividades na
administração do tempo do Diretor Presidente da Funarbe. Constatou-se que tais atribuições
estão sendo realizadas de forma satisfatória, tendo em vista os resultados elucidados pelos
respondentes. A secretária executiva encontra espaço e respaldo para a realização do seu
trabalho.
Após a realização da pesquisa, pôde-se concluir que o objetivo de grande parte das
atividades de assessoria direta desempenhadas pelo profissional de secretariado executivo,
desde a triagem de correspondência até a substituição em reuniões, é a otimização do tempo
laboral do dirigente. Tempo, recurso raro e caro que não deve ser desperdiçado.
Como sugestão, pesquisas mais abrangentes e mais aprofundadas sobre o tema são
válidas, tanto para o melhor entendimento da relação entre profissionais de secretariado
executivo e administração do tempo, quanto para produzir material de consulta na área, que se
encontra carente de produções.
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RIBEIRO, Marly W. Mendes. Profissão: Secretária. 2. ed. Porto Alegre: Ortiz,1990. 237p.
TANURE, Betânia; NETO, Antônio Carvalho; ANDRADE, Juliana. Executivos Sucesso e
(In)Felicidade. Rio de Janeiro: Elsevier, 2007. 180p.
VERGARA, Sylvia Constant. Métodos de pesquisa em administração. São Paulo: Atlas,
2005. 287p.
WEBBER, R. A. Um guia para a administração do tempo. São Paulo: Maltese. 1989. 190p.
YIN, Robert K. Estudo de caso: planejamento e métodos. 3. ed. Porto Alegre: Bookman,
2005.
41
ANEXO A
Conselho
Administrativo
Conselho
Fiscal
Diretor
Presidente
Comitê de
Gestão Econ.
Assessoria
Jurídica
Diretoria AdmFinanceira
Diretoria
Científica
Convênios e
Projetos
Contratos e
Serviços
Compras e
Importações
FINANCIAR
Supermercado
Laticínios
Recursos
Humanos
Organograma da Funarbe. Fonte: Funarbe (2008)
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Tesouraria
Contabilidade
Informática
Patrimônio e
Transportes
ANEXO B
LEI Nº 7.377, DE 30 DE SETEMBRO DE 1985.
Dispõe sobre o Exercício da Profissão de Secretário, e dá outras Providências.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA, faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu
sanciono a seguinte Lei:
Art. 1º - O exercício da profissão de Secretário é regulado pela presente Lei.
Art. 2º - Para os efeitos desta lei, é considerado:
I - Secretário-Executivo o profissional diplomado no Brasil por Curso Superior de
Secretariado, reconhecido na forma da lei, ou diplomado no exterior por curso superior de
Secretariado, cujo diploma seja revalidado no Brasil, na forma da lei;
II - Técnico em Secretariado o profissional portador de certificado de conclusão de curso de
Secretariado, em nível de 2º grau.
Art. 3º - Fica assegurado o direito ao exercício da profissão aos que, embora não habilitados
nos termos do artigo anterior, contem, pelo menos, 5 (cinco) anos ininterruptos, ou 10 (dez)
intercalados, de exercício em atividades próprias de secretaria, na data de início de vigência
desta lei, e sejam portadores de diplomas ou certificados de alguma graduação de nível
superior ou de nível médio.
Art. 4º - São atribuições do Secretário Executivo:
I - planejamento, organização e direção de serviços de secretaria;
II - assistência e assessoramento direto a executivos;
III - coleta de informações para a consecução de objetivos e metas de empresas;
IV - redação de textos profissionais especializados, inclusive em idioma estrangeiro;
V - interpretação e sintetização de textos e documentos;
VI - taquigrafia de ditados, discursos, conferências, palestras de explanações, inclusive em
idioma estrangeiro;
VII - versão e tradução em idioma estrangeiro, para atender às necessidades de comunicação
da empresa;
VIII - registro e distribuição de expedientes e outras tarefas correlatas;
IX - orientação da avaliação e seleção da correspondência para fins de encaminhamento à
chefia;
X - conhecimentos protocolares.
43
Art. 5º - São atribuições do Técnico em Secretariado:
I - organização e manutenção dos arquivos de secretaria;
II - classificação, registro e distribuição da correspondência;
III - redação e datilografia de correspondência ou documentos de rotina, inclusive em idioma
estrangeiro;
IV - execução de serviços típicos de escritório, tais como recepção, registro de compromissos,
informações e atendimento telefônico.
Art. 6º - O exercício da profissão de Secretário requer prévio registro na Delegacia Regional
do Trabalho do Ministério do Trabalho e far-se-á mediante a apresentação de documento
comprobatório de conclusão dos cursos previstos nos incisos I e II do Art. 2º desta lei e da
Carteira de Trabalho e Previdência Social - CTPS.
Parágrafo único. No caso dos profissionais incluídos no art. 3º desta lei, a prova de atuação
será feita por meio das anotações da Carteira de Trabalho e Previdência Social ou por
qualquer outro meio permitido em Direito.
Art. 7º - Esta lei entra em vigor na data de sua publicação.
Art. 8º - Revogam-se as disposições em contrário.
Brasília, 30 de setembro de 1985; 164º da Independência e 97º da República.
JOSÉ SARNEY
Almir Pazzianotto
44
ANEXO C
LEI Nº 9.261, DE 10 DE JANEIRO DE 1996.
Altera a redação dos incisos I e II do art. 2º, o caput do art. 3º, o inciso VI do art. 4º e o
parágrafo único do art. 6º da Lei nº 7.377, de 30 de setembro de 1985.
O PRESIDENTE DA REPÚBLICA Faço saber que o Congresso Nacional decreta e eu
sanciono a seguinte Lei:
Art. 1º A Lei nº 7.377, de 30 de setembro de 1985, passa a vigorar com a seguinte redação
para os incisos I e II do art. 2º, para o art. 3º, para o inciso VI do art. 4º e para o parágrafo
único do art. 6º:
"Art. 2º ......................................................................
I - Secretário Executivo:
a) o profissional diplomado no Brasil por curso superior de Secretariado, legalmente
reconhecido, ou diplomado no exterior por curso superior de Secretariado, cujo diploma seja
revalidado na forma da lei;
b) portador de qualquer diploma de nível superior que, na data de início da vigência desta Lei,
houver comprovado, através de declarações de empregadores, o exercício efetivo, durante
pelo menos trinta e seis meses, das atribuições mencionadas no art. 4º desta Lei;
II - Técnico em Secretariado:
a) o profissional portador de certificado de conclusão de curso de Secretariado, em nível de 2º
grau;
b) o portador de certificado de conclusão do 2º grau que, na data da vigência desta Lei, houver
comprovado, através de declarações de empregadores, o exercício efetivo, durante pelo menos
trinta e seis meses, das atribuições mencionadas no art. 5º desta Lei.
Art. 3º É assegurado o direito ao exercício da profissão aos que, embora não habilitados nos
termos do artigo anterior, contém pelo menos cinco anos ininterruptos ou dez anos
intercalados de exercício de atividades próprias de secretaria, na data da vigência desta Lei.
Art. 4º ...........................................................................
.....................................................................................
VI - (VETADO)
.....................................................................................
Art. 6º ............................................................................
45
Parágrafo único. No caso dos profissionais incluídos no art. 3º, a prova da atuação será feita
por meio de anotações na Carteira de Trabalho e Previdência Social e através de declarações
das empresas nas quais os profissionais tenham desenvolvido suas respectivas atividades,
discriminando as atribuições a serem confrontadas com os elencos especificados nos arts. 4º e
5º."
Art. 2º Esta Lei entra em vigor na data de sua publicação.
Art. 3º Revogam-se as disposições em contrário.
Brasília, 10 de janeiro de 1996; 175º da Independência e 108º da República.
FERNANDO HENRIQUE CARDOSO
Paulo Paiva
Este texto não substitui o publicado no D.O.U. de 11.1.1996
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APÊNDICE A
ROTEIRO PARA ENTREVISTA SEMI ESTRUTURADA - DIRETOR PRESIDENTE
Nome:
Formação:
Tempo na Fundação:
1. Quais as tarefas que você realiza durante seu tempo de trabalho?
2. Você costuma planejar o tempo que gastará em cada uma delas?
3. Você realiza mais de uma tarefa ao mesmo tempo?
4. Como são decididas quais tarefas deverão ser realizadas primeiro?
5. Você informa suas prioridades à sua secretária?
6. Que tipo de tarefas você delega à sua secretária?
[Desdobramento] Com quais objetivos?
7. Você informa sua secretária sobre suas expectativas em relação à tarefa
delegada?
[Desdobramento] Elas costumam ser alcançadas?
8. Das tarefas delegadas, você supervisiona sua execução?
9. Há alguma tarefa que poderia ser delegada, mas não é?
[Desdobramento] Que tipo de tarefa? Por que não é delegada?
10. Como é feito o controle da sua agenda?
11. Você considera que seu tempo seja bem administrado?
[Desdobramento] O que você acha que falta para que ele o seja? Crê que alguém
poderia ajudá-lo? Como?
12. Você gostaria de comentar mais alguma coisa sobre a administração de seu
tempo laboral?
Muito obrigada pela colaboração!
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APÊNDICE B
ROTEIRO PARA
EXECUTIVA
ENTREVISTA
SEMI
ESTRUTURADA
-
SECRETÁRIA
Nome:
Formação:
Tempo na Fundação:
1. Quais as tarefas que você realiza durante seu tempo de trabalho?
2. Quais são as atividades de assessoria direta que você desempenha?
3. Há quanto tempo você realiza essas tarefas?
4. Como são decididas quais tarefas deverão ser realizadas primeiro?
5. Com relação ao tempo, suas tarefas sempre foram realizadas da mesma forma ou
houve mudanças?
[Desdobramento] Em que sentido?
6. Você realiza mais de uma tarefa ao mesmo tempo?
7. Quando seu chefe lhe delega uma tarefa ele deixa claro seus objetivos?
8. Há alguma tarefa que poderia lhe ser delegada, mas não é?
9. Seu chefe lhe informa sobre as prioridades que ele define na realização de suas
tarefas?
10. Como você controla a agenda do seu chefe?
11. Como você aprendeu a organizar o tempo para realização de cada tarefa?
12. Você gostaria de comentar mais alguma coisa sobre a administração de seu
tempo laboral?
Muito obrigada pela colaboração!
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