Der Allgemeine Soziale Dienst (ASD) – nur Feuerwehr der
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Der Allgemeine Soziale Dienst (ASD) – nur Feuerwehr der
Der Allgemeine Soziale Dienst (ASD) – nur Feuerwehr der Jugendhilfe? Werkstattberichte – ein Streifzug durch die rheinische Realität Liest man das „Profil für einen kommunalen Sozialdienst“ vom Deutschen Verein (2001) oder die Tagungsdokumentation der AGJ „Aktuelle Anforderungen an einen Allgemeinen sozialen Dienst“ (2003) fühle ich mich geradezu in meine Schulzeit in Köln versetzt, wo zum Höhepunkt des Baus der „Unterpflasterbahn“ riesige Erdlöcher mit informativen Schildern das Straßenbild ausmachten mit dem Hinweis „Hier baut der Oberstadtdirektor der Stadt Köln die U-Bahn“. Die U-Bahn ist, wenn nun auch nicht so wie ursprünglich geplant, aber immerhin, weitestgehend fertig. Verlässt man das Bild und blickt wieder auf den ASD, erscheinen mir die Baustellen wieder allgegenwärtig. Das ist in Köln nicht anders als in weiten Teilen unserer Republik. Überall wird, nicht zuletzt auch wegen des enormen Kostendrucks auf die Kommunen, über einen „modernen ASD“ nachgedacht. Kein ASD ist dementsprechend verschont geblieben, überall wird heftig umgebaut. Nun sei es drum, man kann sich auch auf das Ergebnis freuen und wie heißt es immer so schön, wenn die nächste Baumaßnahme ins Haus steht. „Es muss zuerst einmal schlechter werden, bevor alles besser wird“. Anlass genug, eine Ausgabe des Jugendhilfereports dem ASD zu widmen. Dies soll nicht in Form des großen Entwurfs geschehen, wo sich zum Schluss die Frage stellt, wer diesen denn in die Realität umsetzen soll. Dieser große Entwurf hat darüber hinaus den Nachteil, dass er die Gegebenheiten in den Kommunen außer Acht lässt und die Aussage fördert, das dies doch bitte nicht für die Rübenlandschaft um Rommerskirchen wie für den Großstadtdschungel von Essen Geltung haben soll. Vielmehr bieten wir einen Streifzug durch das Rheinland in Form von „Werkstattberichten“ an, der gleichzeitig ein Blick auf die bunte Palette der Wirklichkeit in den ASD`s wirft. 4 Diese zeigen gleichzeitig das große Potential, den ASD zu einem dienstleistungsorientierten und bürgernahen Angebot zu organisieren. Um wieder im Bild zu bleiben: Irgendwann sind in den Rathäusern oder Stadtteilbüros die Baustellen verschwunden und der ASD ist das, was man sich in den beiden oben genannten Publikationen erträumt. Der Bürger erreicht seinen ASD wohnortnah oder in ein oder zwei Stationen mit der Unterpflasterbahn, die mittlerweile allerdings auch wieder an ihre Grenzen geraten ist und so modern nicht mehr dasteht, wie sie einmal zu ihrer Eröffnung gefeiert wurde… Bilder sind doch immer wieder verlockend. Das Titelbild dieser Ausgabe des Jugendhilfereports ist da keine Ausnahme. Der ASD als Feuerwehr, stets wachsam und zum Einsatz bereit aber auch immer dann erst zur Stelle, wo es schon brennt und es gilt, noch mehr Schaden abzuwenden. Ehrlich gesagt ein überholtes Bild. Aber so ist es dann auch, von lieb gewonnenen Bildern oder von jahrelangen Zuschreibungen nimmt man nur sehr mühsam Abschied. So sollte man uns nachsehen, dieses traditionelle Bild gewählt zu haben, entspricht es doch in vielen Fällen noch der heutigen Realität. So setzt die Feuerwehr heute auf ein ausgewogenes Konzept zwischen Brandverhütung mit der entsprechenden Aufklärung bzw. gesetzlichen Vorgaben (z.B. im Bausektor) und modernstem Gerät zur Brandbekämpfung, wenn es denn nun doch passiert ist. Und gilt dies nicht gleichzeitig für den ASD? Im Spannungsfeld zwischen Dienstleistung und staatlichem Wächteramt, mit dem Kostendruck in Hinblick auf die Erbringung und Bewilligung sozialer Dienstleistungen und der Notwendigkeit konzeptioneller und struktureller Weiterentwicklung von kooperativen Strukturen sowie einer qualifizierten Hilfeplanung, liegt eine Aufgabe von nicht geringer Dimensi- on vor. Diese Schlagworte sind allbekannt genau so wie die Begriffe der „Neuen Steuerung“, des „Sozialraumbezugs“, der „Budgetierung“, die Notwendigkeit „qualifizierter sozialpädagogischer Diagnose“ wie auch der „strategischen Ziele“. Aber wie sieht dies denn in der Praxis aus? Um dieser Frage nachzukommen stellen wir im Folgenden vier „Werkstattberichte“ vor um ASD’s zu präsentieren, die sich auf den Weg gemacht haben. Dies sind keine Königswege, sondern sehr individuell austarierte Konzepte, die wiederum „passgenau“ dort ansetzen, wo sich in den Kommunen Möglichkeiten der Veränderung anbieten. Dass immer Menschen dahinter stehen, die dies auch wollen und können ist selbstredend. Wir beabsichtigen, diese Werkstattberichte in den nächsten Ausgaben des Jugendhilfereports fortzusetzen, um so die Möglichkeiten dieser Fachschrift zu nutzen, Erfahrungen weiterzugeben und so für andere nutzbar zu machen. Dies wollen wir auf dem Hintergrund der festen Überzeugung tun, dass sich der ASD in Hinblick auf seine fachliche wie auch finanzielle Steuerungsaufgabe zunehmend profilieren muss und es dazu in naher Zukunft vermehrter Bemühungen bedarf, um die Rolle der aktiven und zentralen Steuerungsfunktion aufrecht zu erhalten. So wünsche ich Ihnen viel Spaß beim Lesen der vier Werkstattberichte. In Hinblick auf die Ausgestaltung kooperativer Strukturen wie auf die Qualifizierung der Hilfeplanung sollten sie insbesondere Acht geben. Dabei wird in allen Berichten eine Idee deutlich, wie ein „moderner“ ASD gestaltet sein kann, um die zukünftig immer wichtiger werdenden zentralen Steuerungsfunktionen zu erfüllen. Klaus Nörtershäuser, Landesjugendamt Rheinland, [email protected] 4/03 Konsolidierung und Senkung der Heimkosten Ein Projekt der Abteilung Jugend & Familie des Kreises Euskirchen Im Jahre 2001 wurde aufgrund der Kostenentwicklung in der Heimerziehung seitens der Abteilung Jugend und Familie ein Projekt zur Steuerung der stationären Hilfen gem. § 34 KJHG entwickelt. Die Analyse der Fallentwicklung des Jahres 2000 hatte u.a. ergeben, dass es neben der hohen Gesamtzahl eine hohe Anzahl von kurzzeitigen Unterbringungen im Heim sowie eine hohe Anzahl von Inobhutnahmen im Heim gegeben hatte, die zu einer Hilfe gem. § 34 KJHG (Heimerziehung) geführt hatten. Daneben wurde mit Sorge der relativ starke Anteil von Volljährigen (Hilfe gem. § 41 KJHG) im vollstationären Bereich beobachtet. Neben den bereits laufenden oder abgeschlossenen Entwicklungsprozessen wie Leitbilderstellung, Teamarbeit, Erarbeitung von Ablaufstandards, Schaffung von aussagekräftigen Controllingstrukturen in der Zusammenarbeit von ASD, wirtschaftlicher Jugendhilfe und Jugendhilfeplanung, hatte das Projekt folgende zentrale Zielrichtungen: – Die Passung der stationären Hilfe (Unterbringungsform, Auswahl der Einrichtung, Hilfeplanung) bei Beginn eines Heimfalles sollte genau geprüft werden. Dazu wurde verabredet, dass der/die Teamkoordinator/in bei folgenden Arbeitsschritten verbindlich mitwirken soll: – Psycho-soziale Diagnose – Auswahl der geeigneten Einrichtung und – Aufstellung des Hilfeplanes – Der Verlauf einiger Fallgruppen stationärer Jugendhilfe soll verbindlich zwischen Teamkoordinator/in und dem/der Mitarbeiter/in des ASD abgestimmt werden. Dies betraf folgende Fallgruppen: – Heimfälle von Kindern unter 10 Jahren – Heimfälle von Kindern und Jugendlichen, die länger als 3 Jahre im Heim sind – Heimfälle von jungen Volljährigen – Heimfälle, die über 130 € am Tag kosten (über 150 € Einbeziehung des Abteilungsleiters) 4/03 – Die Beurteilung einer Kindeswohlgefährdung, aus der eine Inobhutnahme resultieren kann, ist verbindlich im „4-Augen-Prinzip“ vorzunehmen, wenn möglich zusammen mit dem/ der Teamkoordinator/in. Jede Inobhutnahme ist mit dem/der Teamkoordinator/in abzustimmen. lediglich zu einer Verlagerung der Kosten führen. – Die Teamkoordinatoren/in erhalten neben der Freistellung für ASD-Leitungsaufgaben eine zusätzliche Freistellung für die Dauer von 2 Jahren, diese werden durch zusätzliche 1,5 Stellen kompensiert. Das Projekt wurde zum 01.01.2002 mit einer Planungsphase von 3 Monaten begonnen. Ab 01.04.2002 begann die konzeptionell verabredete Projektarbeit. Dabei wurden folgende Rahmenbedingungen und Indikatoren verabredet: – Das Rechnungsergebnis 2001 der stationären Hilfen für Minderjährige und Volljährige soll konsolidiert bzw. gesenkt werden, dies sowohl im Gesamtergebnis als auch im Ergebnis der Belegtage in Relation zum Anteil der Bevölkerung (Hilfen für Minderjährige: Altersgruppe 0-18 Jahre, Hilfen für Volljährige: Altersgruppe 18-21 Jahre). – Andere, ergänzende Hilfearten wie z.B. Vollzeitpflege oder ambulante Hilfen werden zwar steigende Kosten verursachen, dieser Anstieg soll aber nicht zu einer Steigerung des Gesamtbudgets der erzieherischen Hilfen gegenüber 2001 und somit Nachdem nun das Rechnungsergebnis sowie die Analyse der Hilfen zur Erziehung vorliegen, ergibt sich folgendes Bild in Bezug auf die Auswertung des Projektes zur Konsolidierung bzw. Senkung der Heimkosten: (siehe Tabelle 1) Die vom Jugendamt eingekauften Hilfetage im Bereich der Hilfen nach § 34 (Heim und Betreutes Wohnen zusammen) sind um 11 % gesunken, dem steht ein minimaler Rückgang der Einwohner von 0-18 Jahren von 1,59 % gegenüber. In der Binnen-Differenzierung zwischen Hilfen im Heim und im Betreuten Wohnen ist ein Anstieg im Bereich des Betreuten Wohnens für Minderjährige zu bemerken, der auf eine vermehrte Vermittlung in Betreute Wohnformen als Alternative zur Heimerziehung hindeutet. Feuerwehr: Brandverhütung und Brandbekämpfung 5 Hilfen gem. § 34 KJHG (Heimerziehung, Sonstige Betreute Wohnform Minderjähriger) 2001 2002 Änderung Total Änderung in % 60790 54058 -6732 -11,07 Bevölkerung < 18 Jahre 39942 39307 -635 -1,59 Belegtage Jahresergebnis Heim 7.158.409,68 € 6.317.749,81 € -840.659,87 € -11,74 Jahresergebnis Betr. Wohnen 290.723,27 € Kosten insgesamt 7.449.132,95 € 6.640.378,48 € -808.754,47 € -10,86 Kosten pro Belegtag 122,54 € 122,84 € 0,30 0,24 Kosten pro Jugendeinwohner 186,50 € 168,94 € -17,56 -9,42 Belegtage pro Jugendeinwohner 1,52 1,38 -0,15 -9,64 322.628,67 € 31.905,40 € 10,97 (Tabelle 1) Hilfen gem. § 41 KJHG (Heimerziehung) 2001 2002 Änderung Total Änderung in % Belegtage 5768 3449 -2319 -40,20 Bevölkerung 18 bis 21 Jahre 6464 6368 -96 -1,49 Ergebnis Jahresrechung 674.980,77 € 414.883,51 € -260.097,26 € -38,53 Heim Kosten pro Belegtag 117,02 € 120,29 € 3,27 2,79 Kosten pro Einwohner 18-21 104,42 € 65,15 € -39,27 -37,61 Belegtage pro Einwohner 18-21 0,89 0,54 -0,35 -39,30 (Tabelle 2) Durch die Reduzierung der Gesamtausgaben um 10,86 % (-808.754,47 €) erklärt sich somit auch die Reduzierung der Kosten pro Jugendeinwohner. Zur positiven Entwicklung in diesem Bereich hat auch beigetragen, dass die vorrangige Verpflichtung anderer Leistungsträger (insbesondere überörtli- cher Sozialhilfeträger und Versorgungsamt) verstärkt in Anspruch genommen wurde. Die minimale Steigerung der Kosten pro Belegtag um 0,24 % ist durch die allgemeine Preissteigerung in den Pflegesätzen zu erklären und hat im Gesamtbild eine geringe Relevanz (siehe Tabelle 2). Hilfen gem. § 41 KJHG (Betreutes Wohnen) 2001 2002 Änderung Total Änderung in % Belegtage 7180 8242 1062 14,79 Bevölkerung 18 bis 21 Jahre 6464 6368 -96 -1,49 Jahresergebnis Betr. Wohnen 546.254,70 € 433.436,01 € -112.818,69 € -20,65 Kosten pro Belegtag 76,08 € 52,59 € -23,49 -30,88 Kosten pro Einwohner 18-21 84,51 € 68,06 € -16,44 -19,46 Belegtage pro Einwohner 18-21 1,11 1,29 0,18 16,52 (Tabelle 3) 6 In diesem Teilbereich der Jugendhilfe (Volljährige im Heim) ist der stärkste Rückgang der Belegtage um 40 % zu verzeichnen. Der Rückgang der Einwohnerzahl ist mit 1,45 % minimal. Auch hier reduzieren sich die Gesamtausgaben um 38,5 Prozent (-260.097,26 €), sodass der Rückgang der Kosten und Belegtage pro Einwohner der Gruppe 18-21 Jahre erklärbar ist. Die Steigerung der Kosten pro Belegtag um 2,79 % ist wohl größtenteils durch die Preissteigerung erklärbar, deutet aber andererseits auch darauf hin, dass die trotz intensiver Prüfung im Heim verbleibenden jungen Volljährigen in tendenziell intensiveren Gruppenstrukturen untergebracht sein müssen (siehe Tabelle 3). Die Auswertung der Hilfen für junge Volljährige im Betreuten Wohnen zeigt zunächst einen Anstieg der Belegtage um 14,79 %, die mit dem starken Rückgang der Belegtage von jungen Volljährigen im Heim korrespondiert und zugleich eine Steigerung der Belegtage pro Einwohner zwischen 18 Jahren und 21 Jahren verursacht (16,22 %). Interessant und bemerkenswert ist jedoch, dass trotzdem im Gesamtergebnis ein Rückgang der Kosten um 20,65 % (-112.818,69 €) und daraus folgend auch der Belegtagkosten sowie der Kosten pro Einwohner zwischen 18 und 21 Jahren zu verzeichnen ist. Aus fachlicher Sicht ist hier deutlich zu erkennen, dass verstärkt auf eine differenzierte Hilfegewährung (Steuerung durch Festlegung von Betreuungsumfang / Fachleistungsstunden) hingewirkt wurde (siehe Tabelle 4). Der Anstieg der Kosten in den Bereichen „Flexible Erziehungshilfe“ um 55,74 % (+408.153,61 €) sowie der Vollzeitpflege (Minderjährige 18,14 % [+ 207.411,88 €], Volljährige 6,62 % [+7.976,06 €]) ist deutlich. Dabei sei darauf hingewiesen, dass sich sowohl der verstärkte personelle und strukturelle Ausbau im Bereich Vollzeitpflege (Koordination, Hilfen für Pflegeeltern auf Fachleistungsbasis, gezielte Schulung von Pflegeeltern) als auch der massive Ausbau und Umstrukturierung der ambulanten Erziehungshilfen (Flexibilisierung, Umstellung auf Fachleistungsstundenbasis, Hilfen durch intensive Ambulanzen) mit den Rückgängen 4/03 Entwicklung anderer Hilfearten Flexible Erziehungshilfen 2001 2002 Änderung Total Änderung in % Ergebnis Jahresrechnung 732.245,97 € 1.140.399,58 € 408.153,61 € 55,74 Ergebnis Jahresrechnung 1.143.222,85 € 1.350.634,73 € 207.411,88 € 18,14 Vollzeitpflege Minderjähriger Vollzeitpflege Volljähriger Ergebnis Jahresrechnung 120.442,60 € 128.418,66 € 7.976,06 € 6,62 Gesamtsumme* 10.666.279,84 € 10.108.150,97 € -558.128,87 € -5,23 * (Heimerziehung, Betreutes Wohnen, Vollzeitpflege, Flexible Erziehungshilfe) in den stationären Erziehungshilfen gegenseitig bedingen. Das Projekt war erfolgreich Der Hilfeansatz im Familiensystem, den die flexiblen Hilfen bieten, ist mit der Hoffnung verbunden, die Fremderziehung in Form von Heimerziehung nicht als grundsätzlichen Lösungsweg zu tradieren. Die Gesamtbilanz von einem Rückgang um 5,23 % (-558.128,87 €) in den erzieherischen Hilfen stellt den Erfolg des Projektes deutlich dar. Auf der Grundlage bereits erfolgreich umgesetzter Organisationsentwicklung und Veränderungen und Ausbau vorhandener Angebote (Vollzeitpflege, Flexible Erziehungshilfen) konnte es durch den gezielten Einsatz von personeller Ressource bei Arbeitsschritten von zentraler Bedeutung gelingen, Jugendhilfeleistungen verstärkt so zu steuern, dass eine qualitativ hochwertige Hilfe für die Leistungsberechtigten erhalten bleibt, obwohl die Gesamtaufwendungen gesenkt werden konnten. Durch die hohe Bereitschaft der Mitarbeiter/innen des ASD, an der Projektarbeit konstruktiv mitzuwirken, sind die gezeigten Erfolge möglich gewesen. Dies, obwohl die Veränderung der Teamkonzeption vermehrt zu organisatorisch und inhaltlich schwieriger Zusammenarbeit zwischen den einzelnen Mitarbeiter/innen und dem/ der Teamkoordinator/in zwang. Dabei hat es sich bewährt, gemeinsam „Vor Ort“ zusammen zu arbeiten. Die Begleitung durch den/die Teamkoordinator/in bei Konflikten der ASD- 4/03 (Tabelle 4) Mitarbeiter/ innen mit Mitarbeiter/innen von Einrichtungen sowie bei Kriseninterventionen wurde gerne angenommen. Neben den Daten, die das Finanzcontrolling bietet, gibt es noch andere Hinweise auf den Erfolg des Projektes: – Die Anzahl der Unterbringungen von einer Dauer von unter 1 Jahr entwickelte sich von 43,46 % im Jahre 2001 auf 36,57 % im Jahre 2002 – Der Anteil der Kinder unter 10 Jahre in der Heimerziehung entwickelte sich von 24 am Stichtag 31.12.2001 auf 18 am Stichtag 31.12.2002 – Die Belegtage durch Inobhutnahme im Hermann-Josef-Haus, Kall-Urft, sanken von 876 im Jahre 2001 auf 674 im Zeitraum 12/01 bis 12/02, obwohl im gleichen Zeitraum die Fallzahl von 37 auf 57 anstieg. Es ist davon auszugehen, dass somit die Anzahl der Inobhutnah- men im Heim weniger zu steuern ist als deren Verweildauer (Durchschnitt 2001=23,7 Tage/Fall, Durchschnitt 12/01-12/02=11,82 Tage/Fall). Die Anzahl der Inobhutnahmen insgesamt (also auch in einer Pflegefamilie) stieg von 53 in 2001 auf 86 in 2002 – Der Rückgang im Bereich der Heimerziehung ist entgegen dem Bundes- und Landestrend Aufgrund der Erfolge des Projektes ist die zeitliche Befristung aufgehoben und der verstärkte Einsatz der Teamkoordinatoren/innen an den Schlüsselprozessen im ASD in die Stellenbeschreibung aufgenommen worden. Aus fachlicher Sicht ist nicht damit zu rechnen, dass ähnliche Entwicklungen wie in den hier gezeigten Dimensionen in den Folgejahren zu verzeichnen sind. Perspektivisch wird neben dem Augenmerk auf eine Konsolidierung im Bereich der stationären Hilfen die Verlagerung von Jugendhilfekosten vom stationären in den ambulanten Bereich einer Aufgabenkritik unterworfen. Dementsprechende differenzierte Controllingstrukturen, die aufgrund der – auch gewünschten – Flexibilität nicht einfach zu schaffen sind, werden aufgebaut (u.a. in einem Projekt mit der Fachhochschule für öffentliche Verwaltung, Köln). Rudi Dick, Leiter der Abt. Jugend & Familie des Kreises Euskirchen, [email protected] Anzeige Active Travel Deutschland e. V. • Organisation von Freizeiten für Gruppen nach Frankreich, Spanien, Italien, Griechenland, am Meer Zeltlager / Jugendhotels Tel.: (0 40) 2 20 80 67 Fax: (0 40) 2 29 68 75 E-Mail: [email protected] Homepage: www.activetravel.de Postfach 70 01 44 • 22001 Hamburg 7 Der Kommunale Sozialdienst in der Kreisstadt Mettmann Im Jahre 1995 machten sich Fachkräfte des Jugendamtes und des Sozialamtes der Stadt Mettmann auf den Weg, aus den bislang getrennten sozialen Diensten nach dem Kinder- und Jugendhilfegesetz (KJHG) und dem Bundessozialhilfegesetz (BSHG) einen Kommunalen Sozialen Dienst zu entwickeln. Eine erste inhaltliche Orientierung boten die Prämissen des KJHG und des 8. Jugendberichtes: – Lebensweltorientierung – Hilfen aus einer Hand – Vernetzung – Hilfe zur Selbsthilfe – Bürgernähe Die Veranlassung, diese Zielsetzungen der Jugendhilfe mit den Aufgaben der Sozialhilfe zusammenzuführen, gründete in der Tatsache, dass die o.g. Prämissen ebenso in den Leitlinien der Sozialhilfe verankert sind. Die zu entwickelnde ganzheitliche Bezirkssozialarbeit wurde und wird verstanden als eine sich auf Einzelne und deren Lebensumfeld beziehende soziale Arbeit, der die Annahme einer dialektischen Beziehung bei dem Zustande kommen individueller Problemlagen zugrunde liegt. Haltungen und Verhaltensstrategien werden im Wesentlichen gesehen als Antwort- und Ausdrucksformen auf soziale Lebensbedingungen. Wohin geht die Fahrt des ASD? 8 Der Kommunale Sozialdienst (KSD) in Mettmann ist heute als Träger der Hilfen nach den §§ 16 ff. und §§ 27 ff. KJHG und den persönlichen Hilfen nach BSHG (in teamorientierter Kooperation mit dem Fallmanagement und der sichernden Hilfe nach BSHG) gemeinsam mit den materiellen Hilfen BSHG/KJHG integrierter Bestandteil einer Abteilung „Sozialagentur“ im Fachbereich Jugend und Soziales“. Charakteristisch für den heutigen Kommunalen Sozialen Dienst sind: Lebensweltbezug und Systemorientierung: Die Bezirkssozialarbeit im Kommunalen Sozialdienst nimmt aufgrund der Querschnittsaufgaben innerhalb der Verwaltung eine Sonderstellung ein. Soziale Arbeit setzt an den Lebenszusammenhängen der Menschen an. Dieser systemische Ansatz ist als Handlungsmodell sozialer Arbeit (in Fall und Feld) besonders gut geeignet. Ganzheitliche Hilfe heißt hier Koordinierung und Kooperation im Rahmen von umfassender Hilfeplanung, Hilfeleistung und Prozesssteuerung. Der /die Bezirkssozialarbeiter/in ist ManagerIn sowohl in der Fallarbeit als auch immer stärker in der Feldarbeit. Lebensweltorientierung beeinhaltet zielgruppenübergreifende Ansätze, Ressourcen der Lebenswelt vernetzen und nutzen. Die Ressourcenorientierung -- bezogen auf Individuen, Systeme und Strukturen -muss die Defizitorientierung ersetzen. Ausgehend von der Frage: „Was will der Bürger und was kann er selbst dazu beitragen?“, müssen sich die Fachkräfte in den Lebenswelten auskennen (Stichwort: „Aufsuchende Arbeit“), um diese für die Menschen nutzbar zu machen. Hierbei ist es von Bedeutung, nicht unreflektiert davon auszugehen, was man selbst meint, was der Mensch braucht. Vielmehr ist wichtig, was der Mensch selbst will und kann. Soweit Nachteile und Gefährdungen für Betroffene oder Schutzbefohlene entstehen oder zu erwarten sind, kann dies auch ein „sich einmischen“ (Garantenstellung) beinhalten. Zusammenfassend bedeutet dies eine Klarstellung der Tatsache, dass sich die wichtigen Lebenszusammenhänge nicht in der Verwaltung abspielen oder darstellen, sondern dass eine qualifizierte Bezirkssozialarbeit mit den Instrumenten Beratung im Rahmen von Hausbesuchen („Auswärtsspiel !!“), Kriseninterventionen u.v.m. besondere Merkmale der aufsuchenden Arbeit darstellen. Dienstleistungsorientierung und Planungsbeteiligung Fachkräfte in der Bezirksozialarbeit sind Erbringer sozialer Dienstleistungen. Gesetze, Verordnungen usw. setzen Standards für die sozialen Dienstleistungen und sind danach zu bewerten und einzusetzen, welche Ressourcen sie zur Verfügung stellen und welche Korridore für Qualitätskriterien sie eröffnen. Die Kenntnisse über soziale Strukturen und Lebensräume erschließen den Fachkräften des KSD Möglichkeiten, bei einer umfassenden Planung der Angebotstrukturen mitzuwirken. Teamarbeit Teamarbeit wird eingesetzt als entscheidungsqualifizierendes und ergebnisorientiertes Instrumentarium. Als grundlegendes und in der Verwaltung instiutionalisiertes Arbeitsprinzip im Rahmen des Kommunalen Sozialdienst stellt die Teamarbeit ein Merkmal der Prozess- und Ergebnisqualität dar. In der Aufgabenerledigung ist sie eine Methode zur Qualifizierung von Entscheidung und wird inzwischen von 4/03 allen Fachkräften als gemeinsame Qualitätsentwicklung verstanden und gehandhabt. Integrierte Fach- und Ressourcenverantwortung Die institutionalisierte Zusammenführung von Fach- und Ressourcenverantwortung erhöht die Entscheidungskompetenz, aber auch die Möglichkeiten zu mehr Zielgenauigkeit und Wirtschaftlichkeit. Gleichzeitig wird das Kostenbewußtsein der Fachkräfte gefördert. Ausblick in die Zukunft Die bisherigen Entwicklungen in Mettmann stellen wesentliche Schritte auf dem Weg von einer nach Aufgaben und Gesetzesgrundlagen organisierten Sozialverwaltung als „Fachverwaltung“ hin zu einer an den Lebenszusammenhängen orientierten ganzheitlichen „Sachverwaltung“ dar. Die Zusammenlegung mit den materiellen Sozialhilfen nach den Prinzipien der Teamarbeit stellen hier einen weiteren wesentlich Schritt dar. In nächster Zukunft sind auf diesem konzeptionellen und organisatorischen Fundament die Leistungen für die Bürger weiter zu optimieren und die Organisationskultur zu entwickeln. Im Aufgabenfeld der Jugendhilfe im Rahmen der AG 78 „Hilfe zur Erziehung“ gemeinsam mit den freien Trägern wird eine Abkehr von der Fallfinanzierung und die Entwicklung eines budgetorientierten Modells für Mett- mann angestrebt. Die Realisierung dieses Vorhabens wird im Feld der Jugendhilfe die Rolle des Kommunalen Sozialdienstes noch einmal nachhaltig beeinflussen. Die aktuelle Diskussion über die sog. Hartz IV Reform und die Reform der Sozialhilfe (SGB II und XII) haben ebenfalls massive Auswirkung auf die Rolle/Funktion Kommunaler Sozialer Dienste. Bedenklich erscheint mir, dass in den vorliegenden Gesetzesentwürfen alle sozialen Dienstleistungen nur noch auf die Erreichung bzw. Verbesserung von Erwerbsfähigkeit ausgerichtet sind. Diese Zielrichtung und die beabsichtigten Kürzungen der Landesregierung NRW im Haushalt 2004/05, werden die Landschaft der sozialen Einrichtungen und Dienste erheblich verändern. Dies hat nicht nur Auswirkung auf die Sozialhilfe, da viele der bestehende Strukturen auch für die Jugendhilfe relevant sind. Das in weiten Teilen abgesenkte Leistungsniveau und der bekannte Zusammenhang zwischen materieller Ausstattung und Erscheinungsformen psycho-sozialer Notlagen lässt befürchten, dass der Kommunale Soziale Dienst mit steigenden Anforderungen konfrontiert wird. Aufgrund der derzeitigen, sich ständig verändernden Informationslagen, den politischen Mehrheitsverhältnissen (Bundestag/Bundesrat) sowie der desolaten Lage der kommunalen Finanzen, ist hier schwer eine Prognose für 2004 und darüber hinaus zu erstellen. Ziel für einen Kommunalen Sozialdienst muss es im Interessen einer wohnortsnahen Versorgung aber sein, kommunale Strukturen und Systeme zu erhalten. Wie immer die Organisation im Einzelnen zukünftig auch aussehen mag, die Wahrnehmung der Aufgaben einer (beschriebenen) Bezirkssozialarbeit muss fachlich unterstützt werden, Handlungskompetenzen müssen auch zukünftig organisatorisch abgesichert sein. Bezirkssozialarbeit muss als ganzheitliches Handlungskonzept verstanden und professionell abgesichert werden. Die besondere gesellschaftliche Verantwortung der bezirklichen sozialen Arbeit im Kommunalen Sozialdienst in Bezug auf: – Garantenpflicht – Steuerung von Leistungsgewährung durch Recht und Geld – seine spezielle Funktion zur Erhaltung des sozialen Friedens – die Mitwirkung an einem abgestimmten, kommunalen sozialpolitischen Konzept – die enge Verknüpfung mit weiteren kommunalen Leistungs- und Planungsbereichen erfordert auch zukünftig die Anbindung des Kommunalen Sozialdienstes an den öffentlichen Träger. Jürgen Termath, Leiter der Sozialagentur, Fachbereich 5 „Jugend und Soziales“ in Mettmann, [email protected] ASD: Eine Momentaufnahme der aktuellen Situation im Jugendamt Stolberg Entwicklung von zukunftsorientierten Ideen, Perspektiven und Utopien Stolberg ist eine mittelgroße Stadt mit ca. 60.000 Einwohnern im Kreis Aachen. Es besteht ein eigenes Jugendamt mit den entsprechenden Abteilungen sowie Fachdiensten. Das Stadtgebiet Stolberg ist bezogen auf den Allgemeinen Sozialen Dienst in 6 Bezirke aufgeteilt. Zum ASD gibt es zusätzlich folgende Sonderdienste: Jugendgerichtshilfe, Pflegekinderdienst und Jugendberufshilfe. Die Sozialarbeiter/innen des ASD sind in4/03 nerhalb des Rathauses untergebracht. Jede/r Mitarbeiter/in hat ein eigenes Büro. Die Sonderdienste befinden sich außerhalb der Stadtverwaltung in Außenstellen zentral in der Stadtmitte. Die Jugendberufshilfe unterhält eine eigenständige Beratungsstelle. Es bestehen folgende Planstellen: ASD 6, Jugendgerichtshilfe 2, Jugendberufshilfe 2, Pflegekinderdienst 1. Der Mitarbeiterkreis besteht aus 4 weiblichen und 7 männlichen Kollegen/ innen, die als Sozialarbeiter, Sozialpä- dagoge oder Diplompädagoge ausgebildet sind. Einige Kollegen/innen haben Zusatzqualifikationen in systemischer Familienberatung, sozialer Gruppenarbeit, Gesprächsführung oder gestalttherapeutischer Beratung. Zur Zeit absolvieren 2 Praktikanten ihr Anerkennungsjahr im Bereich des ASD. 1. Der ASD in Stolberg Die Mitarbeiter/innen des ASD üben ihre Tätigkeit eigenverantwortlich aus. Die komplexen und vielfältigen Auf- 9 gaben setzten eine breite, organisatorisch abgesicherte Handlungs- und Entscheidungskompetenz voraus und erfordern ein hohes Maß an Engagement und fachlicher Qualifikation. Durch eine fachliche Qualifikation ist es möglich, Methoden der sozialen Arbeit umzusetzen. Bei der Unterstützung des Klientels finden diese Methoden in Form von Einzelfallhilfe, Familienfallhilfe, soz. Gruppenarbeit und Gesprächsführung Anwendung. Neben den pädagogischen Kenntnissen sind Verwaltungs- und Rechtskenntnisse ebenfalls erforderlich, somit beansprucht die alltägliche Arbeit einen interdisziplinären Arbeitsansatz. Die Komplexität der ASD-Arbeit wird weiter deutlich in der Darstellung der unterschiedlichen Rollenfunktionen eines Sozialarbeiters in Bezug auf sein Klientel und dessen Wünschen. So werden z.B. Rollen als Vater, Mutter, Psychologe, Therapeut, Handwerker, Gesprächspartner etc. erwartet. Arbeit im Team und Teamberatung ist ein wichtiger und notwendiger Bestandteil der ASD-Arbeit in Stolberg. Seit ca. 6 Jahren bestehen regelmäßige Dienstbesprechungen unter Beteiligung der Fachdienste, seit ca. 2 Jahren finden diese im wöchentlichen Rhythmus statt. Unsere Teamberatung ist u.a. eine fallorientierte Hilfe für den/die einzelne/n Kollege/in in Bezug auf Entscheidungsfindungen. Die ASD-Tätigkeit in Stolberg gestaltet sich bürgernah und bürgerorientiert. Es bestehen tägliche Öffnungszeiten sowie die Möglichkeit von zusätzlichen Terminabsprachen. Täglich können Kollegen/innen in den Außendienst. Somit ist die Beratung, Betreuung und Versorgung des Klientels zu jeder Zeit ebenfalls vor Ort möglich. Bürgerfreundlichkeit spiegelt sich auch in der Wartezone und der Einrichtung einer Kinderspielecke wieder. Die Wartezone wurde durch ein Kunstobjekt kreativ umgestaltet und somit angenehmer hergerichtet. Eventuelle Wartezeiten können durch ausgelegte Zeitschriften überbrückt werden. Unser ansprechendes, neu eingerichtetes Besprechungszimmer im Jugendamt schafft eine angenehme Arbeitsatmosphäre für das Klientel und die ASD Mitarbeiter. 10 2. Es gibt Leitideen Der ASD ist interessiert Aufklärungsund Öffentlichkeitsarbeit zu betreiben. Dies geschieht auf 2 Ebenen. Zum Einen werden Betroffene über die Möglichkeiten des Hilfeangebotes lt. SGB VIII informiert und beraten. Zum Anderen wird themen- und institutionsübergreifend die Zusammenarbeit mit anderen Fachdiensten (z.B. SPZ, Früherkennungszentren, Beratungsstellen etc.), Trägern der freien Wohlfahrtsverbände und Schulen praktiziert. Ein weiterer wichtiger Bestandteil der kommunalen sozialen Arbeit ist die Entwicklung und Planung verschiedener Projekte (so z.B. Projekt Kindeswohl Stolberg). Dies ist ein Arbeitskreis, der mit Unterstützung und Beratung durch Mitarbeiter des LVR Standards der Zusammenarbeit zwischen Jugendhilfe und Lernbehinderten-Schule sowie der Schule für Erziehungshilfe entwickelt. Gerade die Zusammenarbeit zwischen den Systemen Jugendhilfe und Schule als auch Kindertagesstätten wird mit großem Engagement auf regionaler Ebene betrieben. ASD-intern besteht die Möglichkeit der Reflexion und des Erfahrungsaustausches der alltäglichen Arbeit im kollegialen Kontext. Gemeinsame Fallbesprechungen bezüglich der Entscheidungsfindung bei HZE-Maßnahmen, hierzu Planung, Strukturierung und Durchführung sind fester Bestandteil der gegenseitigen Unterstützung. Motto: You never work alone. 3. Wie könnte ein ASD-Team effektiver arbeiten? Zukunftsperspektiven und Utopien Im November 2002 fand mit den pädagogischen Mitarbeitern des ASD und der Sonderdienste eine Fachtagung mit dem Thema „Das Jugendamt 2006“ statt. Wie schon aus dem Titel der Veranstaltung deutlich wird, waren Utopien und konkrete Zukunftsphantasien ausdrücklich erwünscht. Das Jugendamt 2006 gestaltet seine Arbeit deshalb effektiver, weil jeder Mitarbeiter/in einen hohen Grad der Autonomie, der Selbstbestimmung, der Eigenverantwortlichkeit und der Kompetenz besitzt, selbständig entscheiden zu können. Diese Selbständigkeit hat zur Folge, dass Hilfe- angebote schneller umgesetzt werden können. Dadurch entsteht ein Zeitgewinn, der zur Verbesserung der sozialen Arbeit eingesetzt werden kann, so z. B. in eine intensivere Beratung und Betreuung von Familien oder in eine ausführlichere Scheidungs- und Trennungsberatung. Darüber hinaus könnte die Palette der Hilfsangebote erweitert werden. Ein eigenes Budget für das ASD-Team sichert die Finanzierung der Maßnahmen. Die hohe Kompetenz und Gleichwertigkeit der Mitarbeiter/innen führt zu einem Abbau von Konkurrenz und dadurch zu einer besseren Zusammenarbeit. Ängste und Aggressionen bestimmen nicht mehr den Arbeitsalltag. Dies hat zur Folge, dass wertfrei im Team gemeinsam Maßnahmen jeglicher Art entwickelt und geplant werden können. Die gute Zusammenarbeit und das gegenseitige Vertrauen ermöglicht einen problemlosen Austausch von langwierigen und kräftezehrenden „Fällen“. Somit ermöglichen neue Sichtweisen und Distanz neue Lösungsansätze. Aus Überlastung wird Entlastung und es entsteht ein umfangreicher Stressabbau. Es besteht die Möglichkeit der regelmäßigen Fort- und Weiterbildung. Zusatzausbildungen zur Unterstützung der alltäglichen Arbeit sind durch den Arbeitgeber ausgesprochen erwünscht. Die berufsbegleitende Supervision ist selbstverständlich und findet wöchentlich statt. Somit ist auch bei schwierigen Arbeitsereignissen eine zeitnahe fachliche Begleitung möglich. Eine Akzeptanz der sozialen Arbeit des ASD durch die Verwaltung bzw. den Kämmerer ist gewährleistet. Endlich ist das Jugendamt neben der Kämmerei eine gleichwertige Abteilung der Kommunalverwaltung. Eine Erhöhung der Fallzahlen führt bedenkenlos zur sofortigen Neueinstellung eines/r Sozialarbeiters/in Sozialpädagogen/in. Doch auch in der Bezahlung spiegelt sich ein anderes Verständnis der kommunalen sozialen Arbeit. Die Planstellen im ASD sind mit BAT 4 a bzw. A 11 bewertet. Roland Herzig, Dieter Genreith, Jugendamt Stolberg, Rathausstr. 11, 52222 Stolberg 4/03 Der Allgemeine Soziale Dienst in Köln Ein Werkstattbericht Die folgende jugendamtsinterne Betrachtung ist ein Ausriss aus der gegenwärtigen Diskussion um Aufgabe und Ausstattung des ASD in Köln. Der Stand der Dinge I: Die Ausschnitte Einem außenstehenden Beobachter, der auf verschiedenen Ebenen einen Einblick über den ASD in Köln gewinnen wollte, könnten sich folgende Ausschnitte präsentieren: In 2002 wurden die jugendamtsinternen Fortbildungsveranstaltungen im Bereich Arbeitsorganisation, Methodenausbildung und Arbeitsverfahren in der Sozialarbeit von über 200 Mitarbeiter/innen besucht. Die überwiegende Eigenbewertung zeigte, dass sich für die Teilnehmer/innen die Veranstaltung gelohnt hat und einen Gewinn für die praktische Arbeit bedeutet. Am 10.07.2003 treffen sich auf Einladung des Jugendamtsleiters über 100 Mitarbeiter/innen des ASD sowie die entsprechenden Führungskräfte aus den Bezirksjugendämtern um Verabredungen zu treffen, wie das gemeinsam verfasste Leitbild mit Leben gefüllt werden kann. Der Mitarbeiter aus dem ASD Innenstadt führt ein turnusmäßiges Hilfeplanfortschreibungsgespräch, in dem mit dem Familienmitglied und der Fachkraft aus der Sozialpädagogischen Familienhilfe (SPFH) der weitere Unterstützungsbedarf für die Familie besprochen wird. Dem SPFH-Einsatz war ein Einsatz des Teams vom „Familienaktivierungsmanagement“ vorausgegangen, der eine drohende Fremdunterbringung der beiden Kinder von Frau S. verhindern konnte. „Na also, geht doch…!“, denkt sich der imaginäre Beobachter. Geht es wirklich, mit weniger Ressourcen steigende Problemlagen besser zu bearbeiten? Um diese Frage etwas näher betrachten zu können, einige weitere Ausführungen: Der Stand der Dinge II: Der Rahmen Der Allgemeine Soziale Dienst im Amt für Kinder, Jugend und Familie der 4/03 Stadt Köln umfasst zurzeit 163 Stellen. Zusätzlich zum bestehenden Einstellungsstop in der gesamten Stadtverwaltung wurde in 2003 eine Wiederbesetzungssperre verfügt . Im ASD der Stadt Köln hat dies zur Konsequenz geführt, dass neben einer durchschnittlichen chronischen Überalterung freie Stellen zurzeit nicht besetzt werden können. Ein durch das städtische Organisationsamt durchgeführter Organisationsentwicklungsprozess führte zu dem Ergebnis, dass dem städtischen ASD zurzeit ca. 100 Stellen fehlen, um alle gesetzlichen Aufgaben zufriedenstellend zu erledigen. In Anbetracht der Haushaltssituation ist es jedoch dem Jugendhilfedezernat nicht möglich, auch nur eine einzige Stelle im ASD zuzusetzen. Die Konsequenz sind Überlastungsanzeigen auf der einen Seite sowie überproportional steigende Fallzahlen im Bereich der flexiblen Hilfe nach § 27 KJHG. Diese Hilfen sind mit Arbeitsaufträgen an den Leistungserbringer verbunden, die als originäre Aufgabe des ASD betrachtet werden können. Der Stand der Dinge III: Die Kosten Die unverändert ansteigenden Kosten im Bereich der Hilfen zur Erziehung aufgrund steigender Fallkosten sowie steigender Fallzahlen setzen den ASD und mit ihm die anderen verantwortlichen Bereiche des Jugendamtes unter Druck. Auch wenn beispielsweise Ergebnisse des Rahmenvertrages zu den Leistungsentgelten für den ASD nicht steuerbare Auswirkungen auf die Fallkosten haben, gibt es andere Bereiche, wo der/die ASD-Mitarbeiter/in Einfluss auf die Kostenentwicklung nehmen kann. Um hierzu eine Handlungsbasis zu schaffen, entwickelt das Jugendamt zurzeit eine Datenbank, die technikunterstützt eine Klientverwaltung, eine Kostenerfassung sowie eine Angebotsverwaltung zulässt. Großer Wert wird auf eine Datenlage gelegt, die auswertbare Aussagen zu Wirkung und somit Erfolg bzw. Misserfolg einer Hilfe zulässt. Bezirksspezifische sowie angebotsspezifische Auswertungen mit diesem Focus werden Grundlage für eine einzelfallüber- ASD unter Druck: Steigende Fallzahlen und Fallkosten 11 greifende Steuerung sein. Da zurzeit nur der Klienteingabeteil in der Anwendung ist, wird das Thema im ASD insofern skeptisch beäugt, da es für die einzelnen Mitarbeiter/in neben zusätzlichem Erfassungsaufwand bisher keinen Nutzen gebracht hat. Die aktuelle Auswertung eines Modellprojektes zur sozialraumbezogenen Zusammenarbeit zwischen ASD und Angebotsträgern ergab für den Sozialraum einen stagnierenden Kostenrahmen im Feld der Hilfen zur Erziehung - im Gegensatz zum gesamtstädtischen Trend. Zurzeit wird politisch beraten, diesen Arbeitsansatz auch in anderen geeigneten Stadtgebieten von Köln durchzuführen. Die Diskussion wird gerade in diesen Stadtgebieten interessiert verfolgt, hat doch die Initiierung des Modellprojektes für Aufbruchstimmung und für fachliche Weiterentwicklung der Zusammenarbeit zwischen den ASDFachkräften sowie den beteiligten Mitarbeiter/innen auf Trägerseite geführt. Der Stand der Dinge IV: Die Qualität Parallel zum bereits erwähnten Organisationsentwicklungsprozess im ASD sind unter Beteiligung aller relevanten Hierarchieebenen Grundsatzthemen des ASD bearbeitet worden, die zusammen als Rahmen für eine Strukturqualität des ASD betrachtet werden. Hierzu zählt unter anderem: – eine Ausarbeitung von durch den ASD vorzunehmenden Handlungsschritten für alle relevanten Paragraphen des Ehegesetzes, BGB, SGB VIII sowie BSHG; – ein „Eckpunktepapier“ mit Aussagen zu den internen Standards bei den Arbeitsbedingungen, der Mitarbeiterführung, Kultur und Ausgestaltung der Fallarbeiten; – eine Leitbildbeschreibung des ASD, die die Haltung und das Selbstverständnis des ASD beschreibt. Im Fortbildungsprogramm des Jugendamtes der Stadt Köln findet seit mehreren Jahren ein Konzentrationsprozess statt, der die flächendeckende Methodenfortbildung der Mitarbeiter/innen im ASD zum Ziel hat. Erweitert um die Erkenntnisse und Notwendigkeiten aus dem gemeinsam mit dem Landesjugendamt sowie der Uni- 12 versität Koblenz durchgeführten Modellprojekt „Was tun mit den schwierigen Kindern“ können Fortbildungsbausteine zu den Themen „Kollegiale Fallberatung“ „Fallverständnis“ und „Diagnoseverfahren“ in Anspruch genommen werden, deren erfolgreicher Durchlauf zertifiziert wird. Die Bewertung Die ausgewogene Balance aus der Gewährleistungsträgerschaft für die Erfüllung des Rechtsanspruches auf eine bedarfsgerechte Hilfe bei gleichzeitiger Leistungserbringung im Vorfeld einer Verpflichtung von externen Leistungserbringern, die den ASD der Stadt Köln lange Jahre geprägt hat, ist aus dem Gleichgewicht geraten. Gezwungen, den Gewährleistungspart in allen Fällen abzudecken, muss immer früher und immer häufiger eine externe Leistung eingekauft werden. Im Jugendamt Köln wird angenommen, dass diese Verschiebung ein wesentlicher Erklärungsbaustein für den Kostenanstieg im Bereich der ambulanten Hilfen zur Erziehung darstellt. Ein Argument für den Erhalt des Gleichgewichtes ist die These, dass nur das Know-How in den eigenen Reihen die Kompetenz erhält, um in Hilfeplangesprächen eine fundierte Selbsteinschätzung über Trägeraussagen bezüglich der Entwicklung eines Einzelfalles und das weitere Vorgehen vornehmen zu können. Hierzu eine Erkenntnis aus einem anderen Bereich: Eine Befragung von 360 Unternehmen im Maschinen- und Fahrzeugbau durch die FrauenhoferGesellschaft brachte das Ergebnis, dass Firmen, die aus Kostengründen Ingenieure entließen, ein Nachlassen von Innovationsprozessen verzeichneten. Damit verbundene Kosteneinsparungsziele konnten oft nicht erzielt werden, vielmehr mussten Dienstleistungen zugekauft werden. Im Hinblick auf die aktuellen Ankündigungen auf Landesebene zu den Kürzungsabsichten im Landesjugendplan sowie den strukurellen Finanzdefiziten auf kommunaler Ebene, ist für die nächsten Jahre ein fortschreitender Prozess des Abbaus sozialer und pädagogischer Dienste leicht prognostizierbar. Dies stellt den ASD als letztem Glied in der Kette stärker denn je in den Focus der politischen und fachlichen Betrachtung. Dementsprechend sind Grundbedingungen, Standarddefinitionen und Konzeptbeschreibungen im und für den ASD notwendig, die die Darstellung eines reflektierten und optimalen Handelns des ASD gegenüber Dritten ermöglichen. Das Jugendamt der Stadt betrachtet sich mit dem ASD hierbei auf einem gutem Weg. Auf die Eingangsfrage bezogen, gibt es insofern in der Tat ein verbessertes Potential zur Begegnung steigender Problemlagen – allerdings kommt es durch die unzureichende Personalausstattung nicht zum Zug. Klüs Völlmecke, Abteilungsleiter Pädagogische und Soziale Dienste im Amt für Kinder, Jugend und Familie in Köln, [email protected] Qualifizierung durch Fortbildung Foto: Jugendherberge Köln-Deutz, Seminartrakt 4/03