10 Fragen zu brillanter Kommunikation

10 Fragen zu brillanter Kommunikation
von Dianna Booher, aus „Leader to Leader“ – special issue for Dale Carnegie
Training, übertragen von Clemens Widhalm
Kommunikation schafft es heute in viele “Top Drei”-Listen. Die wichtigste Zutat für glückliche Ehen.
Der wesentlichste Teil bei der guten Erziehung von Teenagern. Die entscheidende Fähigkeit für den
Erfolg bei Job-Interviews. Das als von Politikern als größtes benannte Problem, wenn es darum geht,
Wählerunterstützung zu bekommen. Die wichtigste Ursache, warum ein Talent in ein neues Team
geht. Die kritischste Komponente für hervorragenden Kundenservice. Die größte Herausforderung
für Führungskräfte in Zeiten des Wandels und Umbruch.
Es geht immer um Kommunikation. Und Erfolg im Geschäftsleben hängt davon ab, wie gut Sie
kommunizieren – mit Ihren Mitarbeitern und Kunden.
Manager informieren; Führungskräfte stellen Verbindung her
Gemäß Peter Drucker ist einer der acht entscheidenden Grundsätze einer effektiven Führungskraft,
Verantwortung für die Kommunikation zu übernehmen. Führungskräfte führen; Sie übernehmen die
Verantwortung für die Kommunikationskultur. Manager bewahren; sie belassen den Status Quo.
Führungskräfte werden das Gesicht oder der zwischenmenschliche Zusammenhalt einer
Organisation. Sie stellen die Verbindung mit anderen Menschen her – den Mitarbeitern, Kunden,
Partnern, und diese miteinander – damit Dinge erledigt werden. Insbesondere kommunizieren sie
Werte. Sie handeln konsistent mit diesen Werten. Sie kommunizieren Respekt und Interesse. Sie
sagen die Wahrheit.
Warum zahlt es sich für Sie persönlich aus, ein herausragender Kommunikator zu sein? Sie …
entscheiden, was und wann Sie kommunizieren und wie Sie es sagen, dass es auch hängen
bleibt.
gestalten überzeugende Gespräche, in denen Sie andere zu Handlungen motivieren
stellen mit Menschen Verbindung her und verbessern Vertrauen und Zusammenarbeit
fördern Verständnis in komplexen, kontroversiellen und schwierigen Situationen.
ermutigen Informationsaustausch statt das Horten von Informationen
bauen Moral auf, verbessern die Chemie im Team und lassen sich andere der Gruppe
zugehörig fühlen
erhöhen Ihre Glaubwürdigkeit und wirken, wenn Sie vor einer Gruppe sprechen
lassen andere Sinn in ihrer Arbeit sehen
coachen andere, damit sie bessere Leistungen erzielen
Warten Sie noch ein wenig, bevor Sie “Halleluja” singen. Sie erreichen dieses Wunder nicht über
Nacht – ohne die folgenden Fragen beantwortet zu haben.
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Was meinen Menschen – Ihr Chef, Ihre Bürokollegen, Ihre Kinder – wenn sie sagen: „Hier wird
einfach nicht kommuniziert!“ Was veranlasst Menschen, das so häufig zu sagen?
Warum verschicken Menschen immer noch Tabellen, Grafiken, Slides und E-Mails und glauben, dass
sie kommunizieren? Warum reden sich Eltern immer noch den Mund fusselig, ohne dass deren
Kinder zustimmen? Die Antwort auf diese Frage liegt möglicherweise vor Ihrer Nase … im wahrsten
Sinne des Wortes.
Symptome mangelhafter Kommunikation
Haben Sie jemals jemanden sagen gehört: “Ich bin ein schlechter Kommunikator”? Wohl kaum,
würde ich wetten. In der überwiegenden Mehrheit aller Lebensläufe steht „hervorragende
mündliche und schriftliche kommunikative Fähigkeiten“. Die meisten von uns glauben, sie wären
großartige Kommunikatoren. Leider ist unsere eigene Einschätzung dazu nicht so relevant. Denn
alles, was wir sagen, ist uns selbst klar – sonst hätten wir das so nicht gesagt. Wenn wir außerhalb
nach Anzeichen für mangelhafte Kommunikation suchen, dann wird oft folgendes sichtbar:
Sie haben das Gefühl, dass jeder zustimmt und unterstützt, was Sie sagen, handeln jedoch
die meiste Zeit gefühlsmäßig selbst.
Sie bekommen nur wenig Input, Fragen oder Feedback zu den Ideen, die Sie in
Besprechungen präsentieren
Bei Ihren Besprechungen werden nur wenige oder gar keine Ideen beigetragen
Sie sind nicht in der Lage, andere von Ihren Ideen zu überzeugen, oder deren Sichtweise oder
deren Verhalten zu verändern
Bei Menschen, die Sie auf Leistungssteigerung hin gecoacht haben, sehen Sie kaum
Verhaltensveränderungen
Es herrscht Unklarheit über das, was Sie selbst tun sollten
Es gibt kein Hintergrundverständnis da über das „warum“ von beauftragten Projekten oder
gesetzten Zielen
Sie glauben, dass sich trotz Ihrer Worte und Taten langfristig nichts ändert
Sie sind nervös oder zögern, wenn Sie Ihre Ideen dem Vorgesetzten, Kunden oder
strategischem Partner präsentieren
Regelmäßige Konflikte mit Kollegen oder in der Familie
Sie müssen immer wieder nacharbeiten
Sie müssen andere regelmäßig daran erinnern, Dinge zu tun, Termine einzuhalten oder
Informationen zu liefern
Sie werden häufig nach Informationen gefragt zu Themen oder Belangen, die Sie Ihrer
Meinung nach bereist ausführlich besprochen haben
Sie fühlen sich in 4-Augen-Gesprächen oder auch in Kleingruppen nicht eingebunden oder
unwohl
Se bekommen kaum positives Feedback zu Ihren Präsentationen oder Schriftstücken (von
jenen, die es nicht müssen)
Um also ein objektiveres Bild zu Ihren Fähigkeiten zu erhalten, und in der heutigen Informationsflut
nicht zu ertrinken, stellen Sie sich selbst folgende 10 Fragen dazu, wie gut Sie kommunizieren:
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1) Ist Ihre Kommunikation wahr?
Lügen bei der Arbeit, manchmal verharmlost als „sich etwas ausdenken“, bringt uns zur Weißglut. Die
Wahrheit, die ganze Wahrheit, und nichts als die Wahrheit … das sollten nicht drei verschiedene
Dinge sein. Und gleichzeitig kann es unser Geschäft gut voranbringen, wenn wir uns etwas
ausdenken. Oft ist es schwierig, bei der Wahrheit zu bleiben, Lügen zu vermeiden, ohne schwammig
zu werden.
Wie gewinnen Sie in einer Umgebung wieder das Vertrauen, wo man selten die Wahrheit erfährt?
Wenn Sie recht haben, glauben Ihnen Menschen vor allem dann, wenn sie es auch zugeben, wenn Sie
einmal unrecht haben. Durch nichts anderes erzielen Sie mehr Respekt, als durch das offene
Eingestehen Ihrer eigenen Fehler, falscher Entscheidungen oder schwacher Leistung – ohne Leugnen
und Entschuldigung. Fragen Sie einige ehemaligen Politiker, Rockstars oder Spitzensportler, wie weit
sie mit Dementi gekommen sind, als sie nach einer größeren Schlappe Rehabilitation erlangen
wollten. Oft vertuschen sie so etwas, und erzeugen so mehr gehässige Töne und Unruhe in den
Medien, als der ursprüngliche Anlass. Am Arbeitsplatz steckt ebenso eine enorme Kraft darin, als
jemand bekannt zu sein, der die Wahrheit sagt. Gerade heraus. Nicht beschönigt. Direkt.
2) Ist Ihre Kommunikation vollständig?
Führungskräfte sind oft mit Analysen, Problemlösungen, Fragen, Koordination, Entscheidungen und
Delegation derart beschäftigt, dass Sie zu kommunizieren vergessen, was hinter den Kulissen
passiert. Dann sind sie überrascht, dass jene, die im Prozess nicht dabei waren, verlautbarte
Entscheidungen und Pläne nicht bereitwillig kaufen. Sie erkennen möglicherweise folgende drei
Grundhaltungen, wo mit Details sparsam umgegangen wird und andere dann nur langsam
mitkommen können:
Das-Denken-uns-überlassen Mentalität
Einige Führungskräfte mögen einen patriarchalischen Stil haben. Sie sehen ihre durchschnittlichen
Mitarbeiter als Kinder des Unternehmens, denen die wahren Fakten, Informationen und
Hintergründe zu Entscheidungen und Maßnahme nicht zugetraut werden können.
Zu beschäftigt, um Dinge einfacher zu gestalten
Andere behaupten, sie wären zu beschäftigt um zu kommunizieren. In der Folge verschwenden sie
ihre Zeit damit, das Durcheinander aufzuräumen, dass durch schlechte Kommunikation entstanden
ist – Streit zu schlichten, falsch verstandene Aufträge zu klären, unklare Schriftstücke neu zu
formulieren, dieselben alten Themen in unproduktiven Besprechungen wiederzukäuen, falsche
Prioritäten und wegen unklarer Anweisungen versäumte Termine zu verschieben.
Angst, schlechte Nachrichten zu vermitteln und mit negativen Reaktionen umzugehen
Ganz klar: Niemand ist gerne der Überbringer schlechter Nachrichten. Angst davor führt dazu, dass
schlechte Neuigkeiten mit Verspätung übermittelt werden – sogar dann, wenn die Konsequenzen für
die Betroffenen wirklich bedrohlich sind. Positiv eingestellte Menschen denken oft: „Wenn ich von
diesem drohenden Problem möglichst spät erzähle, kann ich es inzwischen vielleicht selbst lösen –
oder wenigstens den Schaden verringern, bevor ich davon berichte.“ Je unvollständiger sie
„vorläufig“ informieren, glauben sie, desto eher haben sie noch eine Chance, das sinkende Schiff zu
retten. Das einzige Problem mit diesem Ansatz besteht natürlich darin, dass im Falle des Scheiterns
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der Bemühungen, die vollständige Aufklärung und Warnung viel zu spät kommen, und der Schaden
katastrophal ist.
Was also ist das Gegenmittel zur Verwirrung und Misstrauen, das durch unvollständige Information
entsteht? Erwägen Sie folgende Haltungen und Maßnahmen:
Erklären Sie die Gründe Ihrer Entscheidung. Sie können kein Commitment erwarten, wenn
Menschen die Überlegungen, die zu Ihrer Entscheidung geführt haben, nicht nachvollziehen
können.
Konzentrieren Sie sich auf das wie, nicht auf das was. Sagen Sie den Menschen, wie Sie etwas
implementieren wollen.
Seinen Sie mehr sachbezogen als verärgert. Interpretieren und übersetzen Sie relevante
Details für die verschiedenen involvierten Zielgruppen.
Verstecken Sie sich nicht hinter der Technik. Wofür 10 E-Mails benötigt werden, um etwas zu
verhandeln oder zu klären, kann oft in 3 Minuten am Telefon besprochen werden. Heben Sie
den Hörer ab – oder gehen Sie ins Telefonkammerl.
Kommunizieren Sie so, wie Sie Zähne putzen. Machen Sie es sich zur Gewohnheit. Tun Sie es
regelmäßig, gewohnheitsmäßig und systematisch. Erwerben Sie ein System, einen Kanal, eine
Struktur, einen Zeitplan, der für Sie funktioniert. Informelle Plauderei am Gang.
Kamingespräch in der Lobby. Werksbesuche in der Pause. Morgendliche Besprechungen bei
Schichtwechsel.
3) Ist Ihre Kommunikation klar?
Wir gehen davon aus, dass wir klar sind, wenn wir etwas schreiben oder sagen. Aber
sicherheitshalber hängen wir oft das wertlose „Irgendwelche Fragen?“ an. Und wenn keine kommen,
verlassen wir die Besprechung gerne in der Annahme, dass jeder die Botschaft verstanden hat. Oft ist
gerade das Gegenteil der Fall.
Keine Fragen kann verschiedenes bedeuten: Die Leute haben nicht ausreichend von dem, was Sie
gesagt haben, verstanden, um Fragen stellen zu können. Sie habe die Bedeutung Ihrer Information
für deren Job oder deren Pläne nicht verstanden. Sie haben nicht verstanden, dass sie aufgrund der
Botschaft etwas unternehmen sollen.
Unerwartete Antworten, verständnislose Blicke, schlechte Koordination und häufiges Nacharbeiten
sind andere Anzeichen, dass Sie nicht durchgekommen sind.
Was also ist zu tun?
Starten Sie mit dem Schlusspunkt. Bei einer Präsentation, einem E-Mail, in einem
Briefinggespräch am Gang – eröffnen Sie mit der Zielbotschaft
Seien Sie spezifisch. Verstecken Sie sich nie hinter dem alten Argument “Wir streiten ja nur
über Formulierungen”. Wörter bedeuten etwas. Und genau da liegt das Problem. Die richtige
Wortwahl ist für das Verständnis einer Vereinbarung zentral.
Stellen Sie sicher, dass Ihre Körpersprache Ihren Worten nicht widerspricht. Wenn Sie NonPerformern sagen, dass ihr Verhalten inakzeptabel ist, und zur falschen Zeit lächeln und
ermutigend zunicken, werden diese möglicherweise im Hinausgehen denken „halb so
schlimm“ und zum Status Quo zurückfallen.
Passen Sie ihren Stil der Person und der Absicht an. Einige Menschen nehmen Information
vor allem visuell auf. Andere achten auf das, was sie hören, und bemerken kaum, was sie
sehen. Wieder andere lernen und ziehen Schlüsse kinästhetisch – in erster Linie über die
Erfahrung mit ihren eigenen Sinnen.
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4) Ist Ihre Kommunikation mit Absicht unklar?
Indirekte Kommunikation ermöglicht mitunter Gemeinschaftsgeist. Wenn einer fragt: „Was hältst du
von meinem neuen Büro?“, erwidern Sie gewöhnlich nicht mit „Es schaut billig aus. Und wenn ich
den ganzen Tag auf diese Wandfarbe schauen müsste, müsste ich mich übergeben“.
Takt ist an der Tagesordnung, und der macht das Leben leichter. Wenn jedoch über Probleme mit der
Leistung diskutiert wird, erzeugt eine direkte Diskussion ehrliche Bewertungen der anstehenden
Themen und verbessert schwierige Situationen.
Wenn Sie am Wort sind, vermeiden Sie Beschönigungen, die Bedeutungen verschleiern oder
Handlungen unmöglich machen. Versetzen Sie sich selbst in die Lage des Zuhörers Ihrer Botschaft.
Was fällt Ihnen dann ein? Wenn Unklarheit über die erwartete Aktion herrscht, gibt es ein Problem.
Auch wenn es Ihnen schwer fallen sollte, sagen Sie es.
Wenn Sie eine Handlung erwarten, dann benennen Sie diese.
5) Ist Ihre Kommunikation konsistent?
Passen Ihre Handlungen, Politiken, Prioritäten und Praktiken zu Ihren Aussagen?
Sie kommunizieren mit Ihrer Auswahl, was Sie belohnen und was Sie nicht belohnen. Sie
kommunizieren, indem Sie manches finanzieren und manches nicht. Sie kommunizieren durch Ihre
Auswahl, welches Training Sie anbieten und welches nicht. Sie kommunizieren, durch Ihre
Entscheidung, welche Politiken Sie durchsetzen und welche Sie vernachlässigen.
Sie kommunizieren mit der Anzahl an Unterschriften, die Sie für Finanzierungsanträge verlangen und
durch die maximalen Budgets dieser Anträge. Glaubwürdige Kommunikatoren halten ihre
Versprechen – oder sie hören auf, Versprechen zu geben.
6) Sind Sie als Person glaubwürdig?
Im Wesentlichen tragen fünf Dinge dazu bei, wie sehr Menschen Ihnen Glauben schenken:
Aussehen: Ihre Erscheinung, Ihre physische Präsenz, Kleidung, Gepflegtheit, und Ihre
Körpersprache.
Sprache: Ihre Wortwahl und wie spontan Sie sich ausdrücken können.
Sympathie: Ihre Persönlichkeit und welche Chemie Sie mit anderen herstellen können:
Authentizität, Verwundbarkeit, Nahbarkeit, Humor, Respekt, Herzlichkeit – das sind
Eigenschaften, die andere typischerweise anziehen, Herzen und Einstellungen gewinnen.
Charakter: Ihre Werte und Ihre Integrität.
Kompetenz: Ihre Fertigkeiten und Ihre Erfolgsgeschichte.
Wenn Ihre Botschaft nicht ankommt … wenn Sie nicht die erwarteten Handlungen bekommen …
vielleicht nehmen Sie es besser … persönlich.
7) Sind Sie beteiligt und in Verbindung?
Führungskräfte, die zeigen, dass Sie sich für Menschen auch als Individuen interessieren – nicht nur
als Mitarbeiter, Lieferanten oder Kunden – stellen Verbindung her. Sie vermitteln Neuigkeiten, sie
berichten nicht nur. Sie berücksichtigen die Wirkung ihrer Botschaft und sind emotional dabei.
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Ebenso verpacken sie heikle Nachrichten vorsichtig und platzen damit in Besprechungen nicht
einfach heraus.
Verbindung entsteht vor allem durch interessiertes Zuhören. Hier einige weniger empathische
Bemerkungen – egal, wie oft Sie diese beim Kaffeeautomaten schon gehört haben:
“Es könnte schlimmer sein.”
“Schaut so aus, als ob Sie da einfach durch müssen.”
“Sie glauben, dass Sie es schwer haben? Sie sollten wissen, was wir letztes Jahr
durchgemacht haben.”
“Dahinter könnte sich auch Gutes verbergen.”
Zuhören bedeutet, sich aufrichtige auf die andere Person zu fokussieren, nicht nur höfliches Interesse
– und nicht nur darauf zu warten, selbst mit dem Sprechen an der Reihe zu sein.
Verbundenheit beinhaltet das Zugeben von Fehlern, Mängeln und auch Verschulden, wenn nötig,
und die Bitte um Entschuldigung. Nur ein kaltes Herz kann eine aufrichtige und in Demut gebrachte
Bitte um Entschuldigung nicht akzeptieren.
Das gehört zu einer Bitte um Verzeihung, die Verbindung mit Menschen herstellt:
Irrtum, Schuld oder Fehlverhalten zugeben. Die andere Person akzeptiert die Verantwortung
für das was gesagt oder getan wurde, das Unpassende daran, die Ungenauigkeit, die
Schwäche, Verletzung, den Mangel an Sensibilität oder was auch immer.
Genauigkeit. Eine spezifische Entschuldigung klingt ehrlicher. Allgemeine pauschale
Entschuldigungen zeigen einen Mangel an Interesse oder Verständnis der Situation oder des
verursachten Schadens.
Wiedergutmachung. Zu einer Entschuldigung gehört normaler Weise auch der Versuch,
etwas wieder gut zumachen, einige Worte oder Gesten des guten Willens gegenüber der
beleidigten Person oder Gruppe.
8) Ist Ihre Kommunikation zeitnah?
Schnelligkeit ist das neue Maß qualitätsvoller Kommunikation. Wenn Menschen Ihre Information in
der Regel erst „am Tag danach“ erhalten – am Tag nachdem Sie bei der Besprechung hätten sein
sollen, eine Woche nach versäumten Abgabetermin für ihren Bericht, einen Tag, nach dem sie an der
Telefonkonferenz hätten teilnehmen sollen - warum ist da so? Sind Sie mit Arbeit überschüttet und
kommen Sie mit der Arbeitslast nicht nach? Delegieren Sie Aufgaben nicht richtig? Sind Sie
teilnahmslos? Fürchten Sie sich davor, schlechte Nachrichten zu vermitteln, weil Sie die Reaktion
fürchten?
Ihre Antworten zu diesen Fragen sind weniger wichtig als der Eindruck, den Sie bei jenen
hinterlassen, die auf Ihre Antworten warten. Diese Fragen werden sich andere Leute stellen, wenn
Ihre Informationen und Antworten immer erst „danach“ eintreffen oder erst nachdem sie die
Neuigkeiten bereits von anderen Quellen erfahren haben.
Wenn Sie vor einer Krisensituation stehen, machen Sie es sich zur Gewohnheit, am gleichen Tag zu
informieren, auch wenn in nicht ganz perfekter Form, anstatt wegen ausgefeilter Prosa bis morgen zu
warten. Informieren Sie zum relevanten Zeitpunkt – oder gar nicht. Kurz: Geben Sie dem Inhalt
Vorrang gegenüber der glanzvollen Verpackung.
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9) Lässt Ihre Kommunikation Sie kompetent erscheinen?
Menschen können Ihnen nicht immer nachlaufen um zu sehen, wie Sie Raketen abfeuern, ein
Entwicklerteam leiten, mit schwierigen Lieferanten umgehen oder Sie Produktdesignfehler
korrigieren. Aber sie hören, was Sie davon erzählen oder sie sehen, was Sie darüber schreiben. Und
Ihre Kompetenz beurteilen sie oft danach, was Sie über Ihre Arbeit kommunizieren – nicht unbedingt
danach, was sie aus erster Hand sehen.
Lassen Sie die Fakten eine Geschichte erzählen
Das Einzige, was schlimmer ist, als Ihre Rede, Slides, E-Mail oder Bericht mit jede Menge Fakten
anzufüllen … ist es, sie nicht so zu gestalten, dass sie Ihre Geschichte erzählen. Welche Geschichte
passt zu Ihren Fakten? Welche Spuren hinterlassen diese Fakten?
Verwenden Sie einen natürlichen Stil
Im Präsentations-Coaching von Top Executives geht es oft darum, die verschiedenen
Persönlichkeitsaspekte zusammenzubringen – ihnen zu helfen, ihr natürliches selbst zu sein, wenn sie
vor Gruppen sprechen. Aber bedenken Sie, dass natürlich nicht das gleiche ist wie zu locker,
improvisiert, unvorbereitet, mit niedriger Energie und monoton. Seien Sie Ihr bestes und
natürlichstes selbst.
Machen Sie den Abschluss zur Eröffnung
Vergessen Sie mündliche Berichte. Werde Sie nie Opfer des Gedankens „Zuerst muss ich denen ein
wenig Hintergrundinformation zukommen lassen! Falscher Ansatz. Sie werden Ihren Hintergrund
nicht verstehen, solange sie nicht den Zweck Ihrer Botschaft verstehen. Beginnen Sie stattdessen mir
einer Zusammenfassung Ihrer Schlüsselbotschaft. Dann untermauern Sie Ihre Botschaft mit
Begründungen, Daten, Statistiken oder was auch immer nötig ist, Ihre Geschichte zu erzählen und
Ihre Zuhörer oder Leser zu Ihrem Denken zu führen und zu Handlungen zu bewegen.
Seien Sie leidenschaftlich
Nehmen Sie Ihre Persönlichkeit mit, wenn Sie Ihre Ideen einer Gruppe präsentieren oder einen
Besprechungsraum für ein Meeting betreten. Manchmal bestehen Menschen darauf, Angst davor zu
haben, etwas zu sehr zu sein –zu übertrieben, zu kräftig, zu betont, zu verkäuferisch, zu sehr ein
cheer-leader. In ihrem Bestreben, nichts zu sehr zu sein, landen sie im Land des „nicht wirklich“ –
nicht wirklich klar, nicht wirklich verkaufend, nicht wirklich ehrgeizig, nicht wirklich aggressiv, nicht
wirklich begeistert, nicht wirklich überzeugt, nicht wirklich sicher, nicht wirklich vorbereitet.
Wie leidenschaftlich sollte Ihrer Meinung nach Ihr Anwalt sein, wenn er im Plädoyer die Tatsachen zu
Ihrem Versicherungsfall dem Gericht vorträgt? Wie leidenschaftlich würden Sie Investoren zu
überzeugen versuchen, in Ihr unternehmerisches Projekt zu investieren? Wie leidenschaftlich würden
Sie einen Entführer beschwören, Ihr Kind frei zu lassen?
Leidenschaft steht und fällt mit der Sache, um die es geht. Ihre Zuhörer verstehen das nur zu gut. Sie
werden Ihre Hinweise deuten. Was Sie interessiert, wird auch sie interessieren. Der Unterschied
zwischen „zu sehr“ und „nicht wirklich“ kann den Unterschied ausmachen zwischen Leben und Tod
Ihrer Ideen und Vorschläge.
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10) Zirkuliert Ihre Kommunikation?
Zirkulierende Kommunikation geht in alle Richtungen – das sollte sie zumindest. Informationen und
Ideen sollten die Weisungskette hinauf gehen, ebenso wie hinunter und quer über die
Abteilungsgrenzen. Von Tagschicht zu Nachtschicht. Meistens findet das so nicht statt. Zumindest
nicht routinemäßig. Wie können Sie mithelfen, diesen Knoten in der Kommunikationskette
aufzulösen?
Kultivieren Sie fesselnde Gespräche
Denken Sie daran, wie oft Sie Gespräche gedanklich wieder durchspielen – was Sie gesagt haben oder
planen, jemanden zu sagen. Sehen Sie Gespräche als Gelegenheit zu lernen. Sie lehren uns sowohl
intellektuelle als auch emotionale Wahrheit. In diesem Sinne seinen Sie Anstifter inspirierender und
fesselnder Gespräche.
Erkennen Sie, wann Sie den Leuten in die Augen schauen müssen
Wenn Sie Informationsaustausch auf allen Ebenen unterstützen, müssen Sie oft eine kritische
Entscheidung treffen. Welcher ist der beste Kanal, diese spezifische Information weiterzugeben? EMail? Telefon? Persönliches Gespräch? Ein formeller Brief oder Bericht? Die gewählte Methode kann
einen rieseigen Unterschied machen, was die Ergebnisse oder bewirkten Handlungen angeht.
Lernen Sie, auf allen Ebenen Verbindung herzustellen
In einer Kultur, in der Gespräche auf allen Ebenen gewollt sind, werden Sie möglicherweise mit allen
sprechen, vom CEO bis zum Chauffeur. Seien Sie darauf vorbereitet, sich deren Interessensebenen
anzupassen.
Positionieren Sie dieses Jahr „verbesserte Kommunikation“ als eines Ihrer Top Drei Themen in Ihrem
persönlichen Weiterentwicklungsplan. Brillante Kommunikation ist die Unterschrift von StarPerformern.
Die englische Originalversion dieses Artikels finden Sie hier:
http://www.dale-carnegie.at/imap/csc.asp?ID=9
Dianna Booher is the author of “The Voice of Authority: 10 Communication Strategies Every Leader
Needs to Know”. This special Leader to Leader issue has been prepared exclusively for Dale Carnegie
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