Vorlesungsskript - am Lehrstuhl für Strategisches und

Transcrição

Funktionsfelder des internationalen Managements
Friedrich-Schiller-Universität Jena
Prof. Dr. Albert Maringer
Prof. Dr. A. Maringer (1)
Internationales Management
Welthandel und –Produktion: Globalisierung durch Senkung von Barrieren
Welthandel und -produktion
2500
2000
1500
1000
Handelsvolumen
Produktion
500
1950 = 100
0
1950
1960
1970
1980
1990
2000
Block 1
Folie 2
Welthandel relativ zur Produktion
Quelle: Global Trade, Wallstreet Journal (22.10.2015)
Block 1
Folie 3
Top 100 Transnational Corporations (TNCs)
The sales and exports of some 78,000 TNCs and their 780,000 foreign affiliates
accounted for the equivalent of 10% of world GDP and one third of world exports in
2007.
Transnational corporations (TNCs) from developing economies are increasingly
acquiring foreign affiliates from developed countries located in their regions.
Developing and transition economies together invested $553 billion in 2013, or 39 per
cent of global FDI outflows, compared with only 12 per cent at the beginning of the
2000s.
Sources: World Investment Reports 2007, 2014
Block 1
Folie 4
Number of Multis/Transnationals and their foreign Subsidiaries
1997
1998
1999
2000
2001
2002
Numbers of Multis/
Transnationals
54.000
60.000
63.000
63.000
65.000
64.000
Numbers of foreign
Subsidiaries
449.000
508.000
690.000
822.000
851.000
866.000
2003
2004
2005
2006
2007
2008
Numbers of Multis/
Transnationals
62.000
70.000
77.000
78.000
79.000
82.000
Numbers of foreign
Subsidiaries
927.000
690.000
773.000
778.000
795.000
807.000
Data are partly based on estimates from previuos years, rounded details
Source: Kutschker/Schmid (2011) Internationales Management, 7. Auflage, S.242
Block 1
Folie 5
The world's top 100 non-financial TNCs, ranked by foreign assets, 2013
(Millions of dollars and number of employees)
Ranking by:
Foreign assets
Assets
TNI
b
Corporation
23
8
24
46
25
58
26
44
27
16
28
19
29
69
30
41
31
96
32
78
33
53
34
48
35
87
General Electric Co
Royal Dutch Shell plc
Toyota Motor Corporation
Exxon Mobil Corporation
Total SA
BP plc
Vodafone Group Plc
Volkswagen Group
Chevron Corporation
Eni SpA
Enel SpA
Glencore Xstrata PLC
Anheuser-Busch InBev NV
EDF SA
Nestlé SA
E.ON AG
GDF Suez
Deutsche Telekom AG
Apple Computer Inc
Honda Motor Co Ltd
Mitsubishi Corporation
Siemens AG
ArcelorMittal
Iberdrola SA
Johnson & Johnson
Nissan Motor Co Ltd
Hutchison Whampoa Limited
Fiat S.p.A.
Pfizer Inc
BMW AG
Wal-Mart Stores Inc
Daimler AG
Telefonica SA
Mitsui & Co Ltd
Ford Motor Company
1
81
2
34
3
67
4
56
5
21
6
38
7
9
8
68
9
66
10
36
11
73
12
17
13
3
14
97
15
1
16
33
17
75
18
59
19
64
20
31
21
88
22
25
36
100
CITIC Group
37
98
38
35
39
37
40
60
Statoil ASA
Airbus Group NV
Novartis AG
Procter & Gamble Co
Home economy
United States
United Kingdom
Japan
United States
France
United Kingdom
United Kingdom
Germany
United States
Italy
Italy
Switzerland
Belgium
France
Switzerland
Germany
France
Germany
United States
Japan
Japan
Germany
Luxembourg
Spain
United States
Japan
Hong Kong, China
Italy
United States
Germany
United States
Germany
Spain
Japan
United States
China
Norway
France
Switzerland
United States
Industry
c
Electrical & electronic equipment
Petroleum expl./ref./distr.
Motor vehicles
Telecommunications
Motor vehicles
Electricity, gas and water
Mining & quarrying
Food, beverages and tobacco
Utilities (Electricity, gas and water)
Telecommunications
Motor vehicles
Wholesale trade
Metal and metal products
Pharmaceuticals
Motor vehicles
Diversified
Motor vehicles
Pharmaceuticals
Motor vehicles
Retail & Trade
Motor vehicles
Telecommunications
Wholesale trade
Motor vehicles
Diversified
Aircraft
Pharmaceuticals
Diversified
Foreign
Sales
Total
Foreign
Employment
Total
Foreign d
Total
TNI b
(Per cent)
331 160
656 560
74 382
142 937
135 000
307 000
48,8
301 898
357 512
275 651
451 235
67 000
92 000
72,8
274 380
403 088
171 231
256 381
137 000
333 498 e
58,6
231 033
346 808
237 438
390 247
45 216
75 000
62,6
226 717
238 870
175 703
227 901
65 602
98 799
79,5
202 899
305 690
250 372
379 136
64 300
83 900
69,7
182 837
202 763
59 059
69 276
83 422
91 272 e
176 656
446 555
211 488
261 560
317 800
572 800
58,6
175 736
253 753
122 982
211 664
32 600
64 600
59,3
141 021
190 125
109 886
152 313
56 509
83 887
71,2
140 396
226 006
61 867
106 924
37 125
71 394
57,3
135 080
154 932
153 912
232 694
180 527
190 000
82,8
134 549
141 666
39 414
43 195
144 887
154 587
93,3
130 161
353 574
46 978
100 364
28 975
158 467
34,0
124 730
129 969
98 034
99 669
322 996
333 000
97,1
124 429
179 988
115 072
162 573
49 809
62 239
73,3
121 402
219 759
72 133
118 561
73 000
147 199
55,2
120 350
162 671
50 049
79 835
111 953
228 596
61,9
119 918
207 000
104 713
170 910
50 322
84 400
59,6
118 476
151 965
96 055
118 176
120 985
190 338 e
74,3
112 762
148 752
17 645
75 734
19 790
65 975 e
110 462
137 863
85 441
99 543
244 000
362 000
77,8
109 602
112 308
74 369
79 440
175 565
232 000
89,0
108 679
127 235
23 534
44 106
18 702
30 680
66,6
96 803
132 683
39 402
71 312
75 220
128 100
62,3
95 228
143 029
81 172
104 606
93 240
160 530 e
67,4
91 436
105 169
26 133
33 035
215 265
260 000
82,9
90 985
119 474
106 053
115 263
163 082
225 587
80,2
90 403
172 101
31 310
51 584
48 268
77 700
58,4
88 370
190 511
85 319
100 980
80 667
110 351
68,0
88 206
204 751
137 613
476 294
800 000
2 200 000
36,1
87 257
232 023
116 526
156 641
107 101
274 616
50,3
87 156
163 654
58 237
75 758
76 969
126 730
63,6
86 023
107 016
22 208
57 286
36 291
79 092
203 752
61 458
146 917
97 000
181 000
78 602
565 884 f
9 561
55 487
25 285
125 215
17,1
78 185
144 741
23 953
105 446
3 077
23 413
30,0
77 614
128 474
72 525
78 672
89 551
144 061
71,6
71 941
126 254
57 185
57 920
73 081
135 696
69,9
70 981
139 263
51 342
84 167
88 751
121 000
61,8
45 148 e
88,9
43,0
66,5
44,7
Source: UNCTAD, 2014
Block 1
Folie 6
The world's top 100 non-financial TNCs, ranked by foreign assets, 2013 (continued)
(Millions of dollars and number of employees)
Ranking by:
Foreign
TNI b
assets
41
13
42
91
43
2
44
50
45
51
46
62
47
49
48
45
49
89
50
18
51
20
52
63
53
94
54
26
55
7
56
84
57
85
58
27
59
32
60
55
61
30
62
95
63
52
64
65
65
42
66
83
67
70
68
47
69
24
70
90
71
28
72
92
73
80
74
5
75
76
76
4
77
74
78
23
79
15
80
93
Assets
Corporation
Hon Hai Precision Industries
General Motors Co
Anglo American plc
BHP Billiton Group Ltd
Repsol YPF SA
International Business Machines Corporation
BASF SE
Rio Tinto PLC
Microsoft Corporation
Unilever PLC
BG Group plc
Hewlett-Packard Co
ConocoPhillips
Compagnie de Saint-Gobain SA
SABMiller PLC
Orange
RWE AG
Roche Group
Mondelez International, Inc.
Sumitomo Corporation
GlaxoSmithKline PLC
Petronas - Petroliam Nasional Bhd
AP Moller - Maersk A/S
Sanofi
Vattenfall AB
Vale SA
Samsung Electronics Co., Ltd.
Schlumberger Ltd
Imperial Tobacco Group PLC
United Technologies Corporation
Christian Dior SA
Tesco PLC
China Ocean Shipping (Group) Company
Linde AG
Sony Corporation
British American Tobacco PLC
Caterpillar Inc
Lafarge SA
Volvo AB
Google Inc.
Home economy
Taiwan Province of China
United States
United Kingdom
Australia
Spain
United States
Germany
United Kingdom
United States
United Kingdom
United Kingdom
United States
United States
France
United Kingdom
France
Germany
Switzerland
United States
Japan
United Kingdom
Malaysia
Denmark
France
Sweden
Brazil
Korea, Republic of
United States
United Kingdom
United States
France
United Kingdom
China
Germany
Japan
United Kingdom
United States
France
Sweden
United States
Industry c
Motor vehicles
Mining & quarrying
Mining & quarrying
Chemicals
Mining & quarrying
Prepackaged software
Diversified
Oil and gas field exploration
Non-metallic mineral products
Telecommunications
Pharmaceuticals
Wholesale trade
Pharmaceuticals
Transport and storage
Pharmaceuticals
Electricity, gas and water
Mining & quarrying
Other consumer services
Tobacco
Aircraft
Textiles
Retail & Trade
Transport and storage
Chemicals
Construction
Non-metallic mineral products
Motor vehicles
Software
Foreign
Sales
Total
Foreign
Employment
Total
Foreign d
Total
TNI b
(Per cent)
70 659
77 089
131 557
133 362
810 993
1 290 000
84,4
70 074
166 344
56 900
155 427
104 000
219 000
42,1
68 955
71 165
27 266
29 342
95 900
98 000
95,9
67 649
139 178
61 371
65 953
27 543
49 496
65,8
66 011
89 613
35 019
74 012
21 510
30 296
64,0
60 841
126 223
64 942
99 751
306 758
431 212
61,5
58 323
88 644
79 032
98 212
59 683
112 206
66,5
58 059
111 025
49 440
51 171
34 383
66 331
66,9
57 087
142 431
36 505
77 849
41 000
99 000
42,8
55 769
62 664
48 182
66 114
140 000
174 000
80,8
55 026
65 974
15 922
19 192
4 048
5 536
79,8
54 548
105 676
72 014
112 298
207 421
317 500
60,4
54 430
118 057
26 459
54 413
5 266
18 400
41,1
53 704
62 957
40 204
55 795
140 794
187 726
77,5
70 486 e
53 332
53 751
18 492
22 311
59 997
52 362
118 178
23 238
54 409
85 472
165 488
46,2
89,1
52 336
111 688
30 905
68 233
28 287
66 341
44,9
50 837
67 084
49 907
50 475
47 562
85 080
76,9
50 834
72 557
28 308
35 299
76 428
107 000
73,9
49 662
84 326
17 396
33 105
56 867
73 953 e
62,8
49 460
69 403
37 684
41 440
61 084
99 451
74,5
49 072
163 275 f
71 939
94 543
5 244
46 145
39,2
48 730
74 451
43 931
47 397
29 701
88 909
63,8
48 403
132 266
40 199
43 748
55 786
112 128
59,4
47 667
75 105
18 491
26 363
22 301
31 819
67,9
47 247
124 289
38 734
47 130
15 894
83 286
46,4
46 425
203 671
188 833
209 727
149 298
240 000
58,3
45 507
67 100
31 369
45 266
76 857
123 000
66,5
45 444
45 872
36 301
44 115
19 200
35 300
78,6
44 786
90 594
26 632
62 626
76 320
212 000
42,7
43 908
71 981
34 235
38 511
86 102
108 546
76,4
43 488
83 565
32 127
99 604
223 899
537 784 e
42,0
43 452
56 126 f
19 139
29 101
4 400
130 000
48,9
43 048
45 090
20 357
22 112
54 218
63 487
91,0
42 239
149 161
55 565
77 510
94 071
146 300 e
54,8
41 940
44 329
23 616
23 859
45 906
57 730
91,0
41 526
84 896
33 894
55 656
68 073
118 501
55,8
41 484
51 046
15 787
20 178
49 256
63 687
78,9
41 185
53 242
40 477
41 862
72 945
95 533
83,5
40 916
110 920
33 057
59 825
16 080
47 756
41,9
Source: UNCTAD, 2014
Block 1
Folie 7
Block 1
Folie 8
Are some Transnational Corporations (TNCs) bigger than countries?
• Sales of the 500 largest firms in the world nearly tripled between 1990 and 2001, while
world GDP in current prices increased 1.5 times between these two years. The top
100 TNCs also increased their total sales from $3.2 trillion to almost $4.8 trillion
between 1990 and 2000.
• According to one comparison of the sales volumes of firms with the GDP of countries,
the sales of the top 200 firms accounted for 27.5 per cent of the world GDP in 1999.
Of the 50 largest “economies”, 14 were TNCs and 36 were countries.
• Another comparison compares GDP with Value-added (calculated as the sum of
salaries, benefits, depreciation and amortization, and pre-tax income. Based on this
comparison, the world’s largest TNC was ExxonMobil;it ranked 45th in a combined list
of countries and non-financial companies. The size of this company equals the
economies of Chile or Pakistan in terms of value-added. In the top 100 of a combined
country-company list for 2000, there were 29 TNCs; half of the largest value-added
entities ranked between 51 and 100 were individual firms.
Block 1
Folie 9
Are some Transnational Corporations (TNCs) bigger than countries?
Company/Country
Revenues/GDP
($ billions)
Norway
Wal-Mart Stores
South Africa
Greece
Exxon Mobil
Chevron
Romania
General Electric
Peru
Bank of America Corp.
ConocoPhilips
Ukraine
AT&T
Ford Motor
J.P. Morgan Chase & Co.
Hewlett-Packard
Berkshire Hathaway
Citigroup
Verizon Communications
McKesson
General Motors
Vietnam
414
408
364
305
285
164
162
157
154
150
140
138
123
118
116
115
112
109
108
107
105
104
Source: World Bank 2010
Block 1
Folie 10
Growth of Transnational Companies
• The Value-added activities of the
largest TNCs have grown faster than
those of countries in recent years.
• Those of the 100 largest TNCs
accounted for 4.3 per cent of the world
GDP in 2000, compared to 3.5 per cent
in 1990. This increase – amounting to
some $600 billion – almost equivalent to
the GDP of Spain
Block 1
Folie 11
3-Achsen-Würfel als IDU-Erklärungsmodell (IDU= International-Diversifiziertes Unternehmen)
F+E
Fertigung
1 GF
Viele GF‘er
Vertrieb, Absatz
IDU
int‘l diversifiziertes
Unternehmen
Klassische
BWL
Export
1 Land
viele Länder
Funktionale Beschreibung internationaler Unternehmenstätigkeit
3 kardinale Einflüsse auf das IDU-Geschäftsmodell beim Grenzübergang
• Sprache transportiert ebenfalls Werte, Konzepte; Konzepte sind Kultur
“Sprache”
• “andere Sprache” ist synonym für andere kulturelle Werte
• “cultural gate-ways”
• Souveränität und die Systematik der Eigenfinanzierung von Nationen
Steuer
• Rolle von Unternehmen in dem historischen Verständnis von Nationen
• Armslength transactions between affiliated enterprises
• Nationale Autonomie im internationalen Unternehmensverbund
• OECD und “Steueroasen”
• Große Wertstellungsschwankungen zwischen Währungen
Wechselkurs
• Häufig ein Vielfaches des jährlichen EBITs
• Systemimmanent in Tausch von LuL innerhalb eines IDUs
Souveränität von Nationen
Quelle: Business Insider Deutschland,
http://static.businessinsider.com/image/552d562eecad04a75023faab/image.jpg (16.11.2011)
Steuerbelastung von Kapitalgesellschaften
Quelle: Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI)
Block 1
Folie 15
Unternehmenssteuern im internationalen Vergleich
Quelle: Bundeszentrale für politische Bildung
Block 1
Folie 16
1992 Clinton
1988 Bush Sr.
1976 Carter
1968 Nixon
1964 Johnson
1960 Kennedy
Wechselkursentwicklung des US Dollar zu DM bzw. Euro seit den 1960ern
Block 1
Folie 17
Prof. Dr. Al
Block 1
Folie 18
Kapitel 1: Funktionale Beschreibung internationaler
Unternehmenstätigkeit
– Die betriebswirtschaftlichen Funktionsfelder
– Funktionsfelder und Internationalisierung
Die betriebswirtschaftlichen Funktionsfelder
Infrastruktur des Unternehmens
Unterstützungsaktivitäten
Human Resource Management
Technologie-Entwicklung
G
E
Beschaffung
W
N
Basis
aktivitäten
EingangsAusgangsProduktion
Logistik
Logistik
Marketing
und
Verkauf
I
N
Service
„Wertaktivitäten sind die physisch und technologisch unterscheidbaren, von einem Unternehmen
ausgeführten Aktivitäten. Sie sind die Bausteine, aus denen das Unternehmen ein für seine Abnehmer
wertvolles Produkt schafft. Die Gewinnspanne ist der Unterschied zwischen dem Gesamtwert und der
Summe der Kosten, die durch die Ausführung der Wertaktivitäten entstanden sind.“ Porter (1999)
Einteilung betrieblicher Funktionen
Betriebliche Funktionen
Objektart-orientierte
Funktionen
Personalwirtschaft
Anlagenwirtschaft
Materialwirtschaft
Energiewirtschaft
Finanzwirtschaft
Informationswirtschaft
….
Geschäfts- und
Betriebsleitung/
Führung
Zielsetzung
Objektfluss-orientierte
Funktionen
Kernfunktionen
Dispositive
Funktionen
ManagementFunktionen
Originäre
Managementfunktionen
Verrichtungsart-orientierte
Funktionen
Ausführende
Funktionen
Beschaffung
derivative
Managementfunktionen
Vorbereiten, Fällen,
Durchsetzen, Überwachen von
Entscheidungen
Logistik
Produktion
Materiallogistik
Informationslogistik
Anlagenlogistik
Personallogistik
Energielogistik
…
Absatz
Randfunktionen
Sicherung und
Legitimierung
von
Herrschaft
Segmentierung
und Koordinierung
Motivierung
Quelle: Zelewski, S.: Grundlagen. In: Corsten, H./Reiß, M. (Hrsg.), Betriebswirtschaftslehre,
München 1999, S. 72
Lagerung
Transport
Forschung und
Entwicklung
Qualitätspflege
Verwaltung
Die funktionale Organisationsstruktur
Controlling
Top Management
Finanzen
Strategie
IT
Personal
Beschaffung
Produktion
F&E
Marketing/
Vertrieb
Service
In den einzelnen Funktionen werden gleichartige Tätigkeiten mit dem Ziel der
Realisierung von Volumenseffekten gebündelt
Optimierungsproblem: Strategie liefert die Strukturansätze
Viele Wettbewerber verfolgen klare Strategien
Wettbewerber A
Wettbewerber B
Leistungsführer
Kostenführer
Teilnahme am
Wettbewerb
Wettbewerber D
Wettbewerber C
Leistungsfokussierer
Kostenfokussierer
Nur Segment
Branchenweit
Strategien wichtiger Wettbewerber
Wettbewerbsvorteil
durch
Leistungsvorteil
Kostenvorteil
“Differenzierung”
Ziele und Strategieentwicklung
Das Optimierungsproblem des Multi’s und das System der Strategieentwicklung nach Porter
Wettbewerbskräfte
Generische
Strategien
Industriestruktur
Firma
Positionierung
• The threat of new entrants
• The threat of substitute
products or services
• The bargaining power of
suppliers
• Bargaining power of
buyers
• The rivalry among existing
competitors
Lower Cost
• Cost Leadership
• Cost Focus
Wertschöpfungskette
Wertschöpfungssystem
Organisation und
Leistung von
diskreten Aktivitäten
Primary Activities
Support Activities
Management von
äußeren
Beziehungen
•
•
•
Supplier Value Chains
Channel Value Chains
Buyer Value Chains
Differentiation
• Differentiation
• Focused Differentiation
Strategische Planung und Internationalisierung
Funktionsfelder und das IU: Tätigkeiten und Einflüsse
exogene Einflüsse
Tätigkeiten
physische und soziale Faktoren
• politische Grundsätze und
Rechtspraktiken
• kulturelle Faktoren
• ökonomische Faktoren
• geographische Einflüsse
Wettbewerb
• Vorteile in Kosten, Marketing,
Innovation oder andere
Faktoren
• Anzahl und Fähigkeiten von
Wettbewerbern
• Wettbewerbsfähigkeiten
zwischen Ländern
Quelle: Daniels, J. & L. Radebaugh (2001). International Business:
Environments and Operations 9th Ed. Upper Saddle River: New Jersey.
Prentice Hall, S. 5.
Zielsetzung
• Absatzsteigerung
• Betriebsmittel Akquisition
• Diversifikation
• Wettbewerbs Risiko Verwaltung
Strategie
Betriebsart
(Markteintrittsstrategien)
• Export
•Lizensvergabe
•Franchising
•Joint Venture
•Tochter
Gesellschaft
Funktionen
•Beschaffungsmanagement
•Produktionsmanagement
•F&E Management
•Personalmanagement
•Marketingmanagement
•Finanzierung
•Rechnungswesen
Ergänzungen
• Informations- und
Kommunikationssystem
• Organisationsmodelle
• Kontrollwesen
Kapitel 2: Strategische Planung und Internationalisierung
–Strategische Planung als Funktionsfeld der BWL
–Strategieentwicklung für internationale Märkte
–Internationale Markteintrittsstrategien
–Strategische Führungsmodelle für IU
Die Nummer 1 werden! Aber Wie?
 derjenige der zuerst F+E Aufwendungen auf Produkte umlegen kann
 der den Markt kontrollieren kann
 der zuerst am Markt ist
 mit günstigem Verhältnis Marktanteil zu Gewinn
 der zuerst Fähigkeiten anbietet, die andere erst später haben
Kostenführer wird nicht automatisch der mit dem größten Gesamtvolumen
oder dem weltweit größten Marktanteil.
Es gibt viele Ansatzpunkte, sich im Wettbewerb zu differenzieren und sich so
globale Wettbewerbsvorteile zu verschaffen.
Die betriebswirtschaftlichen Funktionsfelder in der Porter‘schen Value Chain
“ A firm that competes internationally must decide how to spread the activities in the value chain among countries.”
M.E.Porter, 1986
Zentrale/Stammhaus
Regionale Einheiten/Landesgesellschaften
Strategische Planung als Funktionsfeld: Strategiebegriff der Spieltheorie
“Eine Strategie besteht aus der Planung einer bestimmten Folge
von Spielzügen, wobei in dem Plan für jeden
Entscheidungsknoten spezifiziert ist, welche Handlung nach den
vorausgegangenen Zügen der Mitspieler und der eigenen Züge
ausgeführt werden soll. Die Strategie liefert also eine vollständige
Beschreibung, welche Handlungen der Spieler auszuführen
plant, und zwar für jedes Entscheidungsproblem, vor dem er im
Verlauf des Spiels steht. Dabei wird unterstellt, daß der Spieler
für alle Eventualitäten Pläne macht – d.h. auch für Situationen,
von denen er gar nicht erwartet, daß sie im Spielverlauf eintreten”
(Holler & Illing 1991, S. 34)
Strategische Planung als Funktionsfeld der BWL: Strategie Begriff
Strategie ist eine Aktionsplan, der sich mit gegenwärtigen und
zukünftigen Entwicklungen im Umfeld eines Unternehmens befasst
und Entscheidungen über finanzielle und menschliche Ressourcen
darstellt, um Leistung zu steigern und langfristige Ziele zu erreichen.
Strategiedefinition im internationalen Kontext liefert die Strukturansätze
Strategie heißt: Wettbewerbsvorteile erringen und halten
Strategisches Dreieck
Kunden
Wettbewerbsvorteil
Wir
Wettbewerb
Was machen wir anders ?
Was machen wir besser ?
Was machen wir billiger ?
Geschäftsfeld – Funktionsbereichs- Strategietypen und Regionalstrategien
Strategietypen
Unternehmungsstrategien
geplante Strategie
bewusste Strategie
Single business
Diversifikation mit Beziehung
Diversifikation ohne Beziehung
realisierte
Strategie
Geschäftsfeldstrategien
Differenzierung
Marktbeherrschung (Kosten)
Fokus
Auftauchende
Strategien
nichtrealisierte
Strategien
Funktionsbereichstrategien
F&E Strategie
Produktstrategie
Beschaffungstrategie
Marketingstrategie
Personalmanagementstrategie Finanzierungstrategie
spezifische Regionalstrategien
Quelle: Hahn/Taylor: (1999). Strategische Unternehmensplanung
Strategische Unternehmensführung, Heidelberg. S. 42
Globalstrategie
Strategie liefert die Strukturansätze
Wettbewerberverhalten verstehen und antizipieren
 Welche Strategien verfolgt der Hauptwettbewerber?
 Kosten oder Leistung?
 Welche Ziele verfolgt er künftig?
 Führer oder Folger?
 Welche Annahmen liegen seiner Strategie zugrunde?
 Rascher Wandel, Bedrohung durch Substitution?
 Welche Fähigkeiten hat der Hauptwettbewerber?
 Spezifische Stärken und Schwächen in FuE, Fertigung, Marketing?
Ziel: verteidigungsfähige Wettbewerbsvorteile herausfiltern
Megastars sind selten
Wettbewerbspositionierung
GEWINNER
Leistungsvorteile
“Zwischen
Leistungsdifferenzierung
Megastars
den
Kostenführerschaft
Branchendurchschnitt
Leistungsnachteile
VERLIERER
Kostennachteile
Stühlen”
Kostenvorteile
Auch Megastars sind zunächst den Weg über Kosten- ODER Leistungsvorteile gegangen
Die gesamte Wertschöpfungskette muß konsequent entweder auf
Kostenführerschaft oder Leistungsdifferenzierung ausgerichtet werden
Leistungsdifferenzierung
ODER
Kostenführerschaft
 Innovationsorientierung/Risikofreude auf allen
Organisationsebenen
 Kostentransparenz/Kostensensibilität auf allen
Organisationsebenen
 Hochleistungsprodukte für Kunden mit
differenziertem Bedarf
 Standardprodukte für die großen
Kundengruppen: 80 : 20 Regel
 Qualitätsorientierte Entwicklung und Fertigung
 Design-to-Manufacture
 Betonung der Marketing-Fähigkeiten
 Auf Massenproduktion ausgerichtete Fertigung
 Preise oberhalb des Konkurrenzniveaus
 Preise auf oder unterhalb des
Konkurrenzniveaus
 Vertrieb auch über Fachvertriebskanäle
 Vertrieb über Massenabsatzkanäle
Unternehmensführung, Organisation und Unternehmenskultur
muß mit der Strategie einhergehen
Strategische Planung als Funktionsfeld: Phasenmodell der Strategischen Planung
Umfeld
Chancen
Risiken
Branchen
Informationssammlung
Langfristige
Zielsetzung
StrategieEntwicklung
Unternehmen
Stärken
Schwächen
Ressourcen
Strategiebewertung u.
Auswahl
StrategieImplementierung
(taktisch und
operativ)
strategisches Controlling
Stufen zur Analyse von internationalen Handlungsoptionen
Step 1:
Identify Basic
Appeal
•Attraktivität des
Geschäftspotentials
•Zugriffe auf
Zulieferer
Fachkräfte,
Finanzierungen
Step 2:
Assess the
National or
Global Business
Environment
•Sprache / Religion
•Reglementierungen
Bürokratie und
Stabilität
•Finanz- und
•Geld Politik
•Produktions- und
Transport Kosten
Quelle:Wild, J. Wild, K. & J. Han. (2002). International Business 2nd Ed. Prentice Hall.
Step 3:
Measure
Market
Or Site
Potential
•Umsatzerwartung,
income elasticity,
Markt potenzial
•Qualität der
Arbeiterschaft,
Sachmittel,
Infrastruktur
Step 4:
Select the
Market
or Location
•Reise zum potentiellen
Zielland
•Wettbewerber –
•und InfrastrukturAnalyse
Beispiel: Faktoren die das Strategie-Management beeinflussen
Unterschiede zwischen Inlands- und Auslandsoperationen
Deutschland Operationen
Internationale Operationen
Sprache
Deutsch überall
lokale Sprachen erforderlich
Kultur
relativ homogen
ungleich
Politik
stabil
ggfs volatil
Ökonomie
gleichförmig
große Variation zwischen Ländern und
Regionen
staatlicher Eingriff
minimal und voraussagbar
extensiv und kann sich schnell ändern
Arbeitsmarkt
ausgebildete Fachkräfte
Fachkraft braucht Training oder eine
Veränderung des Produktionsprozesses
Finanzierung
gut entwickelte Finanzmärkte
Staatl. Kontrolle von Kapital und seiner
Ausfuhr
Geld
Euro Welt Zahlungsmittel
Geld muss umgetauscht werden, Inflation?
Transport und
Kommunikation
unter den Besten in der Welt
mangelhaft
Griffin, R & M. Pustay. (1999).International Business A Managerial Perspective 2nd Ed. Don
Mills: Ontario. Addison-Wesley Publishing Company, Inc. S. 374.
Strategieentwicklung für internationale Märkte: die 4 generischen Strategien
globale Integration / Opportunitäten
globale Strategie
hoch
niedrig
The firm views the world as a single
marketplace and its primary goal is to
create standardized goods and services
that will address the needs of customers
worldwide.
transnationale Strategie
The firm attempts to combine the benefits
of global scale efficiencies with the
benefits of local responsiveness or
adaptation.
internationale Strategie
multidomestische Strategie
The firm uses the core competency or firm
specific advantage it developed at home
as its main competive weapon in the
foreign market it enters.
The firm views itself as a collection of
relatively independent operating
subsidiaries, each of which focuses on a
specific domestic market.
niedrig
Quelle: Griffin, R & M. Pustay. (1999). S. 379.
lokale Anpassung / Zwänge
hoch
Volumen-Geschäft: Prinzip der Erfahrungskurve
log Stückkosten
Kostensenkung
1000
20%
800
Kostensenkung
50
20%
40
0.1
100%
0.2
Verdoppelung
60
100%
120
log kumuliertes Volumen
Verdoppelung
Jede Verdoppelung der kumulierten Erfahrung führt zu gleichen potentiellen Stückkostensenkungen.
Die mögliche Stückkostensenkung ist abhängig vom Geschäft und von der Wertschöpfungskette.
Im reinen Volumengeschäft, ohne Differenzierung in den Wertschöpfungsstufen bietet das Konzept der Erfahrungskurve ein hinreichend
genaues Analyseinstrument zur Bestimmung der Kostenposition (und damit zum Ertragspotential.)
Strategie liefert die Strukturansätze (kostengetriebenes Volumensgeschäft)
Die relative Wettbewerbsposition ist die Voraussetzung für Erfolg
Erfahrungskurve
Marktposition
Log Stückkosten
Ertrag
Kosten, Preis
Ertrag
Nr. 3
Nr. 3
Nr. 2
100%
Nr. 1
75-80%
Nr. 2
Preis
kritischer
Marktanteil
Nr. 1
Nr. 1
Kosten
1
2x
Log kum Erf
kritischer
Marktanteil
Nr. 2
Marktanteile
Marktanteile
Nr. 3
Der erzielbare Marktpreis definiert die notwendige Kostenposition.
Um Geld zu verdienen, muß ein Mindestmarktanteil erreicht werden.
In der Regel erwirtschaften nur die Nr. 1 und die Nr. 2 Erträge.
Volumens-Geschäft: Komponenten der
Erfahrungskurve
Die möglichen Stückkostensenkungen beruhen auf drei Effekten
log
Stückkosten
pro
Erfahrungseinheit
Lerneffekt
Betriebsgrößeneffekt
...
höhere Ausbringung pro Zeiteinheit
...
den Einsatz von Produktionsfaktoren mit
größerem Wirkungsgrad; bessere
Fixkostenumlage
Technologie...
effekt
technischen Fortschritt
log
kumuliertes Volumen in
der Erfahrungseinheit
Erfahrungseinheit ist z.B. bei Generatoren “MW”, bei Plattenspeichern “bytes”, bei PC’s “verkaufte Stückzahl”
Volumens-Geschäft: Beispiel Erfahrungskurve für Solar-Power
Erfahrungseinheit ist z.B. bei Generatoren “MW” oder Giga Watt”
Volumens-Geschäft: Beispiel Erfahrungskurve für Solar-Power
Erfahrungseinheit ist z.B. Kapazität “MWh“”
Volumens-Geschäft: Beispiel Erfahrungskurve für Green Power Storage
Erfahrungseinheit ist z.B. bei Generatoren “MW” oder MWh”
Vorteile und Nachteile von den 4 generischen Strategien
Vorteile
Nachteile
globale
Strategie
• Erfahrungskurve
• Location economics
• Distanz zu lokalen Märkten
•Fehlende Reaktionsfähigkeiten
•Keine Risiko - Diversifikation
internationale
Strategie
• Transfer von Vorteilen in fremde
Märkte
•Distanz zu lokalen Märkten
•Unfähig, Erfahrungskurve zu
verwirklichen
•Unfähig, location economics
global zu nutzen „zerfleddert“
multidomestic
Strategie
• Produkt und Marketing
Anpassung an lokale Märkte
•Unfähig, Erfahrungskurve zu
verwirklichen
•Unfähig, location economics zu
nutzen
transnationale
Strategie
• Erfahrungskurve
• Location Economics
• Produkt und Marketing Anpassung an
lokale Märkte
•Vorteile von weltweiten Lernprozessen
• schwer zu implementieren wegen
organisatorischer Probleme
• nationale Autarkie
• Nachteile in Art der Produkte
begründet
Internationale Markteintritts Strategien: Die Marktauswahlentscheidung
Marktattraktivität
Hoch
Niedrig
Kernmärkte
Hoffnungsmärkte
Gelegenheitsmärkte
Abstinenzmärkte
Niedrig
Quelle: Backhous/Buschken/Voeth (2001). Ubterbatuibakes narjetubgm Stuttgart. S. 118-119
Hoch
Marktbarrieren
Internationale Markteintrittsstrategien
Internationalisierungsstufen
100%
Stammland
Export
Lizenzvergabe
Franchising
Joint Venture
Tochtergesellschaft
Gastland 100%
Quelle: Schierenbeck, H. (2003) „Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre”, München.
Auslandsengagements:
Export
Ausländischer Absatz der im Inland
hergestellten Produkte
direkter Export
Inlandsproduktion
Inlandsproduktion
indirekter Export
Außenhandels
unternehmen
Unternehmen
im Zielmarkt
Quelle: Thiele, S. (2003). Markteintrittsstrategien internationaler Unternehmen in Japan.
Europa-Universität Viadrina in Japan
Intra Company
Transfer
Unternehmen
im Zielmarkt
Inlandsproduktion
verbundenes
Unternehmen
im Zielmarkt
Formen des Auslandsengagements
Auslandsengagement
Handelsbeziehungen
Beziehungen ohne
Kapitalbeteiligung
Kapitalanlagen
Finanzinvestitionen
Franchising
Joint Venture
Minderheitsbeteiligung
Mehrheitsbeteiligung
strategische
Investitionen
Tochtergesellschaft
Auslandsengagements: Direktinvestitionen im Ausland nach Beamish, Morison & Rosenzweig
Sales
office
Scale of
Investment
Warehousing
es gibt mindestens 80 Formen von
Direktinvestitionen im Ausland
(5x4x4)
Packaging &
Assembly
Type of
Partner
Full Scale
Production
Wholly
MNE partner
Owned
Private local
Partner
Local GVT
Partner
Local Public
as partner
Majority
Owned
Ownership
Arrangement
Equal
Ownership
Minority
Owned
Quelle: Beamish, P., Morision, A. & P. Rosenzweig. (1997). S. 5.
Auslandsengagements: Beispiel Joint Ventures
Motivation des Joint Venture
neue
Märkte
existierende
Produkte ins
Ausland zu
bringen
Diversifizierung in
neue Geschäftsfelder
Existierende
Märkte
Verstärkung
existierender
Geschäfte
Ausländische
Produkte zu
lokalen Märkten
zu bringen
existierende
Produkte
neue Produkte
Formen des Joint Venture
Art von JV
Input zum JV
Fremde
Tech/ lokale
Marktkenntnis
Technologie der
Auslandsfirma und
lokale Kenntnis der
lokalen Firma
Produkt für
lokalen Markt
Produkte der
Muttergesellschaft zum
JV
Produkt zum
lokalen Markt
Marketing
und
Verteilung
Rohstoff /
Vorprodukte
F&E
Quelle: Beamish, P., Morision, A. & P. Rosenzweig. (1997). S. 115-121.
Output des JV
Rohstoffe
/Bauteile zu
Mutterfirma
Personal zum JV
versetzt
Technologie zu
Mutterfirmen
Auslandsengagements: Franchise
Top 10 Global
Franchises
Top 10 European
Franchises
1. Subway
1. McDonalds
2. Curves
2. Tecnocasa
3. The Quizno's Franchise
Co.
3. Formetti
4. Kumon Math & Reading 4. Burger King
Centers
5. KFC Corp.
5. Schmetterling Reisen
6. The UPS Store
6. Intermarché
(Les Mousquetaires)
7. RE/MAX Int'l. Inc.
7. Jean Louis David
(Regis Corp.)
8. Domino's Pizza LLC
8. Point S
9. Jani-King
9. Photo Quelle
10. GNC Franchising Inc.
10. Pro et Cie
Quelle: Entrepreneur.com, FranchiseEurope.com & Thiele, S. (2003).
Land
Franchise –
Geber
Franchise Nehmer
USA
3,000
250,000
Kanada
1,000
65,000
Brasilien
932
60,000
Japan
714
139,788
Australien
600
26,000
Frankreich
520
30,000
Deutschland
500
18,000
England
114
26,400
Ostereich
200
3000
Franchises: die größten deutschen Franchises, Stand 2013
Franchise. Case Study Isotec, Das Geschäft mit der Marke
Vorteile und Nachteile der Eintrittsstrategien
Vorteile
Nachteile
Export
•Location Vorteile und
Erfahrungskurven-Kostenvorteile
•Hohe Transportkosten
•Probleme mit Distribution, Import/Export
•Handelsbeschränkungen, Forex
Lizenzvergabe
•Niedrige Kosten und Risiken
•Vermeidet Handelsbarrieren
•Lizenznehmer bringt lokale Marktkenntnis ein
•Keine Kontrolle über Technologie und
abhängig von Lizenznehmer
•Keine Location- und Erfahrungskurvenvorteile
•Keine globale Strategie Koordinierung
Franchising
•Niedrige Kosten und Risiken
•Vermeidet Handelsbarrieren
•Franchisenehmer liefert lokale
Marktkenntnis
•Keine Kontrolle über Technologie und
abhängig von Franchisenehmer
•Keine global Strategie Koordinierung
•Potentiell zukünftiger Wettbewerber
Joint Venture
•politisch annehmbar
•Teilung von Kosten und Risiken
•Gesellschafter know-how
•Keine Kontrolle über Technologie
•Keine globale Strategie Koordinierung
Tochtergesellschaft
•Globale Strategie Koordinierung
•Technologie Schutz
•Location and Erfahrungskurven
•Hohe Kosten und Risiken
Quelle: Hill, C. (2001). International Business: Competing in the Global marketplace. New York: New
York. McGraw Hill, Inc., S. 443.
Die Rolle von ausländischen Tochtergesellschaften
Hoch
strategische
Unterstützung
strategische
Führung
strategische
Umsetzung
schwarzes
Loch
Kompetenz der
Auslandsgesellschaft
Niedrig
Niedrig
Hoch
Strategische Bedeutung des
Auslandsmarktes
Funktionsfelder und Internationalisierung: “Funktionsfeldertreppe”
Kompetenz der
Auslandsgesellschaft
Selbständige Planung,
Personal-, Finanzwirtschaft
F&E
Produktion
Vertriebslogistik
Marketing
Einkauf
Wertschöpfungskettenkonfiguration der Auslandsgesellschaft
Timing-aspekte der generischen Markteintritts- Strategien
Die Wasserfall Strategie
Die Sprinkler Strategie
Einstieg
Einstieg
Land A
Land B
Land C
Land D
Zeit
strahl
0
1
2
3
Land A
4
Jahre
Quelle: Backhous/Buschken/Voeth(2001). Internationales Marketing Stuttgart,S. 158,167.
0
Zeit
strahl
Land B
Land C
Land D
1
Jahre
Strategische Führungsmodelle fur IU: Perlmutter’s EPRG Modelle
4 distinct predispositions shape a firms strategy orientation:
1.
Ethno-centrism – all strategic decisions are guided by the values and interests
of the parent. Ethnocentric MNEs are concerned with profitability in the world and
legitimacy only in its home country
2.
Poly-centrism – strategic decisions are tailored to suit the cultures of various
countries in which the company competes. Polycentric firms are concerned with
legitimacy in every country even it means some loss of profits
3.
Regio-centrism – tries to blend the interests of the parent with that of the
subsidiaries at least on a limited regional basis. Regiocentric firms try to balance
profitability and legitimacy at the regional level.
4.
Geo-centrism – tries to integrate diverse subsidiaries through a global systems
approach to decision making. A geocentric firms tries to balance profitability and
legitimacy through a global networking of its business.
Quelle: Chakaravarthy, B. & H. Perlmutter, (Summer, 1985) “Strategic planning for a global
business.” Columbia Journal of World Business. Pp 5.
Strategic Orientations of the Firm Under EPRG Model
Orientation of
the Firm
Ethno-centric
Poly-centric
Regio-centric
Geo-centric
Mission
Profitability
Public Acceptance
Governance
•Direction of goal
setting
Top Down
Bottom up (each
subsidiary decides
upon local objectives)
Mutually negotiated between
region and its subsidiaries
Mutually negotiated at all levels
of the corporation
•Communication
Hierarchical
Little communication
to and from
headquarters and
between subsidiaries
Both lateral and vertical
communication within region
Both vertical and lateral
communication within the
company
•Allocation of
resources
Investment
opportunities
decided at
headquarters
Self supporting
subsidiaries
Regions allocate resources
under guidance of
headquarters
World wide projects, allocation
influenced by local and
headquarters management
Strategy
Global integration
National
responsiveness
Regional integration and
national responsiveness
Global integration and national
responsiveness
Structure
Hierarchical
product divisions
Hierarchical area
divisions
Product and regional
organization tied together
through a matrix structure
A network of organizations
Culture
Home country
Host Country
Regional
Global
Quelle: Chakaravarthy, B. & H. Perlmutter, (Summer, 1985) “Strategic planning for a global
business.” Columbia Journal of World Business. Pp 5.
Profitability and Public Acceptance
Functional Areas of the Firm Under EPRG Model
Functional
Area
Ethno-centric
Poly-centric
Regio-centric
Geo-centric
Technology
Mass Production
Batch Production
Procurement
Central purchasing at
headquarters
Local purchasing via
agents
R&D
All major R&D facilities
centralized in one
country usually the
corporate home
Decentralized R&D with
no supervising corporate
R&D center
Consists of a number of
foreign R&D units and
types to create a
regionally integrated
network
Consists of a number of foreign
R&D units and types to create
a globally integrated network
Product development
based on home country
needs
Based on local needs
Standardized within the
region but not across
regions
Global products with local
variations
Made at headquarters
Made in each country
Made regionally
Made jointly with mutual
consultation
•Marketing
•Product
Planning
•Marketing
Mix Decisions
Quelle: Chakaravarthy, B. & H. Perlmutter, p.6.
Flexible Manufacturing
Regional purchasing by
main corporate user
Global purchasing by main
corporate user
Functional Areas of the Firm Under EPRG Model
Functional
Area
HR
•Perpetuation
•Evaluation
and Control
Finance
•Objective
•Financing
Relations
Ethno-centric
Poly-centric
People of home
country developed for
key position anywhere
in the world
People of local
nationality developed
for key positions in own
country
Regional people
developed for key
positions anywhere in
the region
Best people everywhere in
the world developed for key
positions everywhere in the
world
Home standards
Determined locally
Determined regionally
Universal standards,
weighted to suit local
conditions
Repatriation of profits
to home country
Retention of profits in
host country
Redistribution within
region
Redistribution globally
Home Country
Institutions
Host country
Institutions
Regional Institutions
Other Global Institutions
Quelle: Chakaravarthy, B. & H. Perlmutter, p.6.
Regio-centric
Geoc-entric
Das Globalisierungskonzept von Porter
viele
Marktsegmente
Wettbewerbs
streubreite
wenige
Marktsegmente
globale Kostenführerschaft
geschützte
Märkte
globale
Segmentierung
länderspezifische
Anpassung
Globalstrategie
länderspezifische
Strategie
geographische
Streubreite
Quelle: Porter, M. (1989) Wettbewerb auf globalen markten. In \: Globaler Wettwerb
hrsg v.M.E. Porter, Wiesbaden S.17ff
Kapitel 3: Internationales Beschaffungsmanagement
–Notwendigkeit und Formen internationaler Beschaffungsaktivitäten
–Auswahl internationaler Beschaffungsquellen
Internationaler Beschaffungs-Management Prozess und Value Chain
Internationaler Beschaffungs-Management Prozess
Strategie Kontext
Differenzierung
Kostenführer
Spezialisierung
Produktion:
Standardisierung
versus
Anpassung
Akquisition von
Ressourcen
Standort Entscheidungen
Logistik und MaterialManagement
Management of Value Chain
Bezugsquelle
Prozess und
ProduktEntwurf
Quelle: Griffin, R & M. Pustay. (1999). S. 625
Fertigung
BeschaffungsVertikale Integration
Make or Buy Entscheidungen
Landspezifische Kosten
Produktspezifische Kosten
Staatspolitik
Organisationsaufwendungen
Transportmöglichkeiten
Verpackung
Inventar, Lagerbestände
Materialfluss
Recyceln und Neufertigung
Distribution
Einzelhandel
Materialübergabe
Informationsübergabe
Kunde
Kunden
dienst
Internationales Beschaffungsmanagement
Wettbewerbsstrategien und ihr Einfluss auf die Beschaffungsstrategie
Unternehmensziel
Qualitätsmaximierung
Wettbewerbsstrategie
Qualitätsführerschaft
Kostenminimierung
Kostenführerschaft
Beschaffungsziel
Optimierung des
Beschaffungsumfangs
Optimierung der
Beschaffungsfrequenz
Beschaffungsstrategie
Reduzierung der
Leistungstiefe
Reduzierung der
Lagerhaltung
Optimierung der
Beschaffungsquelle
Erschließung
ausländischer Quellen
Global Sourcing
Gründe für und gegen internationale Beschaffung
Gründe für internationale
Beschaffung
wichtig
Un
wichtig
1.
2.
3.
4.
5.
6.
Bessere Qualität
Niedriger Preis
Rohstoffengpässe
Stärkung des Wettbewerbs
Zugang zu neuen Technologien
Bereitwilligkeit Probleme zu
lösen
7. pünktliche Lieferung
8. Verkäuflichkeit
9. geographischer Standort
10. handelspol. Gründe (Local
Content)
11. Staatsassistenz
12. Risikostreuung
Quelle: Beamish, P. Morision, A. & P. Rosenzweig. (1997). S.91
Gründe gegen internationale
Beschaffung
wichtig
Un
wichtig
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Qualitätsansprüche
Lieferflexibilität
Transportkosten
WährungsrisikoLieferungssicherheit
Know-how Transfer
administrativer Aufwand
Technische Normen
Info-Mängel
Formen internationaler Beschaffung: Die fundamentale
Make-or-Buy Entscheidung
Produktions Entscheidung
Make
OR
Wettbe
werbs
vorteil
Strategische
Kontrolle
(Interne
Produktion)
Buy
hoch
Moderate Kontrolle
Selbst
Partner
schaft
Mit
Kontrolle
kurzfristige
BeschaffungsBeziehung
ohne
Kontrolle
(Spezialunternehmen oder
vertragliche
Vereinbarung
langfristige
Niedrige
Kontrolle
(buy “off the
shelf”)
niedrig
hoch
niedrig
Strategische Vulnerabilität (Verwundbarkeit)
Quelle: Griffin, R. & M. Pustay. (1999). S. 629 - 630.
Beispiel: Erfahrungskurvenvorteile beim “buy” bzw beim Outsourcing
weitere outsource Volumina
Fertigung
Fertigung
Fertigung
Fertigung
Fertigung
Fertigung
outsource
erlauben kumulierte Vorteile
Modul
Forschung
+
log
rel. cost
Absatz
Entwicklung
90% Mechanik
Wir allein
Alle zusammen
80% Elektrotechnik
70% Elektronik
60% Software,
Informatik
log cum. exp.
Formen internationaler Beschaffungsaktivitäten
How to Source
Where to Source
Domestic
Intra
Company
Sourcing
Type of Sourcing
Domestic in house sourcing
A company procures major components inhouse by producing them domestically
Abroad
Offshore subsidiary sourcing
A company procures major components
from its foreign subsidiary
Sourcing
Domestic
Outsourcing
Abroad
Domestic Purchase arrangement
A company buys major components form
independent suppliers
Offshore outsourcing (Offshore
sourcing)
A company buys major components from
independent suppliers overseas
Quelle: Kotabe, M. (1998). “Efficiency vs effectiveness orientation of global sourcing
strategies.” Academy of Management Executive. 12(4). 111.
Phasen der Beschaffungsinternationalisierung
Vier Phasen für die Internationalisierung von Beschaffungsaktivitäten
Phase 1. Nur Inlands-Beschaffung
Phase 2. Auslands-Einkauf für notwendige Teile
Phase 3. Auslands-Einkauf als Teil einer globalen Beschaffungsstrategie
Phase 4. Integration einer globalen Beschaffungsstrategie
5 abgestufte Maßnahmen in der 3. und 4. Phase der Internationalisierung
1.
2.
3.
4.
5.
Benennung eines Inlands-Einkäufer für internationale Beschaffung
Benützung von Auslands Tochtergesellschaften oder Agents
Etablierung von internationaler Bürobeschaffung
Verantwortungsübertragung internationaler Beschaffung auf eine spezielle Geschäftsgruppe
Integrierte und koordinierte Weltweite Beschaffung
Entwicklungsstufen internationaler Beschaffung
Beurteilung der Wettbewerb Umgebung
Definierung des Bereiches von internationaler Beschaffungsbemühung
Identifizierung und Beurteilung von potenziellen weltweiten Vermittlern
Bestimmung des Verhältnisses zwischen Käufer und Verkäufer
Beurteilung von Vorschlägen des Vermittlers
Wahl des besten Vermittlers, Etablierung der Vertragsbedingungen und Aufbauen eines
Arbeitsverhältnisses
Überprüfung von Implementation, Status, Anforderung und Fähigkeiten
Quelle: Fawcett S. (2000) “The globalization of the supply environment”. The Supply
Environment, Vol 2.
Auswahl internationaler Beschaffungsquellen
Bezugsquellen:
1. Lokaler Markt der Muttergesellschaft und Export zu Tochtergesellschaft
2. Drittländer
3. Konzernverbund
Auswahlkriterien der Bezugsquellen:
•Beschaffungskosten
•Transportkosten
•Zuverlässigkeit (Qualität, Quantität, Zeit)
•Versorgungssicherheit (Single vs. Multiple Sourcing)
•Leistungsfähigkeit/Innovationsfähigkeit des Zulieferers
•Durchsetzung von Schadensersatzansprüchen
•Local – Content - Vorschriften
Formen internationaler Beschaffung: Outsourcing
Hohe Priorität
Starker Kandidat für
Outsourcing
Nicht Geschützt
Daten sind
geschützt
Mittlere Priorität
Outsourcing abhängig von
Industrie und Firmen Dynamik
Geschäfts
Prozess ist
geschützt
Profit modell ist
geschützt
Niedrige Priorität
Captive sourcing Kandidat
Einmalig
Gewöhnlich in der Industrie
Geschäftsprozess
Quelle: Gottfredson, M., Puryear, R. & S. Phillips. (Feb 2005). “Strategic
sourcing: from periphery to the core.” Harvard Business Review. S. 138.
Beispiel: Beschaffungsstrategien US contra Japan
US Sourcing Strategies
Japanese Sourcing Strategies
Initial Motive
•Cost reduction (after the profit
pressure builds up)
•Cost reduction (in anticipation of cost
pressure in the long run)
Mode of Sourcing
•Offshore sourcing from independent
overseas suppliers (cheap supplier)
•Sourcing form offshore subsidiaries and
affiliates
Objective
•Reduction of fixed assets committed to
production at home to lower break even
points (outsourcing, leasing-back)
•Transfer of engineering and production
skills to offshore subsidiaries and affiliates
Management Needs
•Capable purchasing managers
•Transfer of a sufficient number of
engineers and other technical staff
Short term
Consequences
•Lower cost and improved profitability
•Some Cost reductions
Intermediate term
Consequences
•Reduced design and engineering
capabilities at home
•Integration of R&D, engineering and
production skills
Long term
consequences
•Dependence on independent overseas
suppliers that could become potential
competitors
•Transfer of Japanese Keiretsu network of
production arrangements
Quelle: Kotabe, M.. (1998) S. 108.
Kapitel 4: Internationales Produktionsmanagement
– Produktion im internationalen Kontext
– Entwicklung internationaler Produktionsstrategien
– Gestaltungsoptionen internationaler Produktionssysteme
Formen internationaler Beschaffung: Die Make-or-Buy Entscheidung
Wettbewerbs
Produktions Entscheidung
vorteil
Strategische
Kontrolle
(Interne Produktion)
Make
OR
hoch
Buy
Moderate Kontrolle
Selbst
Partner
schaft
kurzfristige
vertragliche Vereinbarung
langfristige
Niedrige Kontrolle
Mit
Kontrolle
ohne
Kontrolle
niedrig
(buy “off the shelf”)
hoch
niedrig
Strategisches Gefährdungspotential
Quelle: Griffin, R.& M.. Pustay. (1999). S. 629 - 630.
Internationales Produktionsmanagement
Entwicklungsstufen internationaler Produktionsstrategien
Positionsbestimmung für das Unternehmen
Zieldefinition für die globale Standortstrategie
Quantifizierung des strategischen und operativen Mindesteffekts
Abschätzung der Strategie und Umsetzungsfallen
Standortsuche und Standortgestaltung
Management-Recruiting und Standortmanagement
Produktion im internationalen Kontext
Standortdiskussion
• Internationalisierung der Produktion ist häufig mit enormen Ressourceneinsatz verbunden
• Erhebliche Auswirkungen auf andere Wertschöpfungsstufen
• Politische Einflüsse
Motive für die Internationalisierung der Produktion:
Gründe der Ausland Produktion holländischer Firmen
Ressourcenzugang
•Preis der Ressourcen
•Quantität
•Know-how
Vertriebslogistik
Marktpräsenz
•“Made in XXX”
•Local Content
Kostenvorteile
Flexibilitätserhöhung
Risikoreduzierung
Umweltpolitik
Qualitätssteigerung
Outsourcen von Nebenaktivitäten
Eintritt zu neuen Technologien
0%
10%
Quelle: Eenenaam, F. Van, & R. van der Zwart.. (April 1995).” De noodzaak
van global sourcing”. Tijdschrift voor Marketing. S.44-48
20%
30%
40%
50%
60%
70%
80%
90%
Michael Porter and
Clusters
“Clusters are geographic concentrations of interconnected companies and institutions in a particular field. Clusters
encompass an array of linked industries and other entities important to competition. They include, for example, suppliers of
specialized inputs such as components, machinery, and services, and providers of specialized infrastructure. Clusters also often
extend downstream to channels and customers and laterally to manufacturers of complementary products and to companies in
industries related by skills, technologies, or common inputs. Finally, many clusters include governmental and other institutions such as universities, standards-setting agencies, think tanks, vocational training providers, and trade associations - that provide
specialized training, education, information, research, and technical support.” (Porter, 1998)
Beispiel: Sensorik Cluster Regensburg Deutschland
Technisch
Physikalisch
EMZ
IT Speicher
Assit
Regionale
KMU
Rent a
Micro
LP Siemens
Geringer
FH
Technologie-
Uni
park
PreSens
Klinikum
Osram Opto
VDO
Infineon
Regensburg
Automotive
XWS
(BMW)
Epsiston
Scientist
Stadt
BioPark
LP Hofmann
Krones
MR
Semiconductor
Automotive
B/S/H
Industrie
Kompetenz
Chemisch
Medizin-
Zentrum
Biochemisch
technik
Sensorik
Wissenschaftliches Milieu
Unternehmerisches Milieu
geplantProf. Dr. A. Maringer (5)
Katalysatoren
Quelle: Porter, M.. (November-December 1998). “Clusters and the new economics of competition.”
Harvard Business Review. s. 78 - 79. & Sensorik Cluster Regensburg. http://www.regensburg.se
Sources of Locational Competitive Advantage:
Think global, act local
“The enduring competitive advantages in a global economy lie increasingly in local things –
knowledge, relationships, motivations – that distant rivals can not match.” (Porter, 1998)
Context for
Firm Strategy
and Rivalry
•Factor (input) quantity and cost
–Natural resources
–Human resources
–Capital resources
–Physical infrastructure
–Administrative infrastructure
–Information infrastructure
–Scientific and technological
infrastructure
•Factor quality
•Factor specialization
Factor
(input)
Conditions
•A local context that
encourages appropriate
forms of Investment and
sustained upgrading
•Vigorous competition
among locally based
rivals
Demand
Conditions
•Sophisticated and demanding local
customers
•Customers’ needs that anticipate
those elsewhere
•Unusual local demand in specialized
segments that can be served globally
Related and
Supporting
Industries
•Presence of capable, locally based suppliers
•Presence of competitive related industries
Quelle: Porter, M. (Feb 2000). “Location, competition, and economic development: local clusters in a
global economy”. Economic Development Quarterly. 14(1) 15-34.
Local Content
Effekt von ‚Local Content‘ Vorschriften
auf Inlandsproduktion von Teilen
Preis
Effekt von ‚Local Content’ auf
Preisgestaltung der Inlandsfirma
Faktorkosten = Durchschnittspreis von importierten
und lokalen Inputfaktoren
Gewinn für
Inlandsproduzenten
von Teilen
Beispiel:
importierte Teile = $ 6,000
inlandsproduzierte Teile = $10,000
‚Local Content‘ Vorschrift = 50%
Durchschnittspreis = $ 8000
Inlandspreis
Weltpreis
Q1 Q2
Absatzmenge
Der Unterschied zwischen Importpreis und
Inlandspreis wird i.d.R. durch erhöhten Endpreis
an den Konsument weitergegeben.
‚Local Content‘ Vorschriften produzieren kein
Einkommen für die Regierung anders als zB
Importquoten.
Beispiel: The Buy America Act (BBA) (1933)
The Buy American Act (1) Restricts the purchase of supplies, that are not domestic end products, for use within
the United States. A foreign end product may be purchased if the contracting officer
determines that the price of the lowest domestic offer is unreasonable or if another
exception applies; and
(2) Requires, with some exceptions, the use of only domestic construction materials in
contracts for construction in the United States.
Implications
•
•
•
•
•
•
Continues to be invoked by industry when protectionist feelings run high and the economy is weak
Can be counterproductive, compelling a federal agency to spend more and get less of what it actually
needs
Has a deleterious affect on the Department of Defense's ability to forge multilateral development projects
Is a justification for other countries to institute their own domestic content requirements
Applies a haphazard definition of “unreasonable” domestic product prices for acquisition regulation
Contains numerous loopholes
Produktionsstrategie: Standort und Fertigung
Favoured Manufacturing Strategy
Concentrated
Decentralized
Difference in political economy
Substantial
Few
Differences in culture
Substantial
Few
Differences in factor costs
Substantial
Few
Few
Many
Fixed costs
High
low
Minimum efficient scale
High
Low
Available
N.A.
Value to weight ratio
High
Low
Serves universal needs
Yes
No
Country factors
Trade barriers
Technological factors
Flexible manufacturing technology
Product factors
Quelle: Hill. C, (2001) S. 511
Produktionsstrategie: Produktionsstätten
Hoch
Ausmaß der
technischen Aktivitäten
am jew. Produktionsstandort
Niedrig
Source
Lead
Contributor
Off-Shore
Outpost
Server
Zugriff auf günstige
Produktionsfaktoren
Nutzung lokaler
technologischer
Ressourcen
Nähe zum Markt
Strategische Gründe für den Produktionsstandort
Quelle: Ferdaus (1989).
Gestaltungsoptionen bei internationalen Produktionssystemen
Fragmentierungsgrad der Produktion
ein
Land
Aufspaltung der
Produktionsstufen
Aufspaltung der
Produktionsstandorte
Zentralisierte
Produktion
Nationale Verbundproduktion
Nationale Parallelproduktion
Weltmarkt-fabrik
Internationaler
Produktionsverbund
Internationale Parallelproduktion
X
Länderzahl
mehrere
Länder
Produktionsstrategie: internationale Dienstleistungsbereiche
produktdominierter
Sektor
Gleichgewicht zwischen
Produkt und
Dienstleistung
dienstleistungsdominierter Sektor
Landwirtschaft
Flugzeugfertigung
Werbungsagenturen
Gebäudebau
Fast Food Ketten
Theater, Musik
Fahrzeug Produktion
Fernseh-Kabelnetze
Lehrbetrieb, health, Energy
Transportation, law, consulting
Dienstleistungen haben spezielle Charakteristika, daraus
resultieren Schwierigkeiten bei der Globalisierung in
internationalen Märkten
Dienstleistungen sind i.d.R.:
• immateriell, intangibel
• kann man nicht (auf Vorrat) speichern
• brauchen Kunden Beteiligung
• sind meist verbunden mit tangiblen Objekten
• hohe Varianz in der Ausführung
Quelle: Rugman, A. & R. Hodgetts (1995). International Business A Strategic Management
Approach. Toronto: Ontario McGraw Hill, Inc, S. 278.
Viele Regierungen beschränken die Möglichkeit
ausländischer Firmen in Dienstleistungsmärkte
einzutreten (Bank- Versicherungs- TransportVersorgungsbetriebe- und Telekommunikationsektoren)
Produktivität
Arbeitsproduktivität im Geschäftssektor
Multi-Faktor Produktivität
(durchschnittliches Wachstum pro Jahr 1993-2005) (durchschnittl. Wachstum pro Jahr in % 1990 – 2001)
Ireland
Ireland
Korea
Finland
Greece
Australia
Denmark
Portugal
United States
France
United Kingdom
United Kingdom
Australia
United States
OECD total
Greece
Japan
Germany
Canada
Italy
France
Japan
Germany
Canada
Italy
Denmark
Mexico
Belgium
0
Quelle: OECD (2005).
1
2
3
4
0
1
2
3
4
Produktionsstrategie: Kosten
Beispiel: Wie die Japaner Kosten niedriger halten
Typische Stück-Kostenkurve
Stück-Kosten
USA
Japan
Markt Forschung
Markt Forschung
Produkt Kenndaten
Produkt Kenndaten
Entwurf
Geplanter Absatzpreis minus
erwünschter Profit
Ingenieurwesen
Zielkosten
Preisfestsetzung für
Lieferanten
MindestLeistungsfähigkeit
Volumen
Quelle: Worthy, F. (August 12, 1991). “Japan’s smart secret
weapon,” Fortune. S. 73.
Entwurf - Ingenieurwesen Preisfestsetzung für Lieferanten
Kosten
(Sind die Kosten zu hoch, zurück
zu Entwurfsphase)
Zielkosten für jede Komponente
zwingt Marketers, Entwickler und
Ingenieure ‚trade offs‘ zu
verhandeln
Fertigung
Fertigung
Periodische Kosten Reduktion
Stetige Kosten Reduktion
Die Wettbewerbsposition ist die Voraussetzung für Erfolg
Erfahrungskurve
Marktposition
Stückkosten
Ertrag
Kosten, Preis
Ertrag
Nr. 3
Nr. 3
Nr. 2
100%
Nr. 2
Nr. 1
75-80%
kritischer
Preis
Marktanteil
Nr. 1
Nr. 1
Kosten
1
2x
Volumen
Nr. 2
Marktanteile
Nr. 3
Marktanteile
Der erzielbare Marktpreis definiert die notwendige Kostenposition.
Um Geld zu verdienen, muß ein Mindestmarktanteil erreicht werden.
In der Regel erwirtschaften nur die Nr. 1 und die Nr. 2 Erträge.
Beziehung zwischen Kosten und Qualität
Produktivitätssteigerung
Fertigungskosten
sind reduziert
Steigerung der
Leistungsfähigkeit
Nacharbeits-,
und
Ausschußkosten
senkung
Profit
Steigerung
Servicekosten
sind reduziert
Garantie-, und
Nacharbeitungs
kosten werden
reduziert
Quelle: Garvin, A. (Fall 1984). “What does product quality really mean?” Sloan
Management Review. 26. S.37
Produktionsstrategie: Qualität
1.
2.
3.
4.
Garvins 8 Dimensionen der Qualität
Leistung
5. Dauerhaftigkeit
Fähigkeiten/Merkmale 6. Gebrauchsfähigkeit
Vertrauenswürdigkeit 7. Ästhetik
Konformität
8. erwiesene Qualität
Total Quality Management
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
Verfolgung neuen strategischen Denkens
Lerne Deinen Kunden kennen
Konzentration auf Vermeidung und nicht nur auf
Verbesserung
Reduzierung von Verschwendung
Verfolgen kontinuierlicher Verbesserung
Verwendung strukturierter Methoden zur
Prozessverbesserung
Varianten Reduzierung
Verwendung eines “Balanced Approaches”
Anwendung auf alle Funktionen
Qualitätssicherung
Qualität steht an erster Stelle für Entwicklung,
Entwurf, Marketing, Fertigung und Absatzprozess.
Praxis, best praxis, Codes
Kundenanforderung
Fokus Gruppen
Zugänglichkeit
Regulations, Normen, compliance
Benchmarking für Best Practice
Produktionsstrategie: ‘Lean Thinking’ Minimierung von Verschwendung
Taiichi Ono hat sieben Elemente der
Verschwendung identifiziert:
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Produktdefekte
Unnötige Prozessstufen
Lange Wartezeit
Transport von Menschen und Waren
Inventur Überzahl
Produktion Überzahl
Veralterung
Kanban Produktion System: Minimierung von Verschwendung
Maschinen
Zentrum
Lagerung
Lagerung
Teile A
Teile A
Der Prozess beginnt wenn das Fließband Teile A vom
Lager abzieht
Fließband
Material Fluss
Karte (Signal) Fluss
Produktionsstrategie: Inventar- bzw (Lager)Bestands- Kontrolle, wip
Inventar Versteckte Probleme
Reduziertes Inventar zeigt
Probleme
Just-in-Time
Fertigung
Traditionelle
Fertigung
•Inventar reduziert
•Inventar Steigerung / Puffer
zur Absicherung
•Produktionszeit reduziert
• time optimized processes
•Durchlaufzeiten-Reduz.
•Produktionzeitpuffer / steigerung um das Risiko
abzusichern
•Einrichtungs- / Rüstzeit
reduziert
•Einrichtungs/-Rüstzeit ist
nicht berücksichtigt
•Betonung eines
produktorientierten Layouts
•Betonung funktions-/ bzw
prozessorientierten layouts
•Betonung der Team
Orientierung
•Betonung individueller
Arbeit und Managers
Dienstanweisungen
•Betonung von ‘pull’
Fertigung
•Betonung von ‘push’
Fertigung
•zero Fehler; first pass yield
•Duldet Fehler
•Betonung der LieferantenPartnerschaft , Einbindung
•Lieferanten sind unabhängig
Quelle: Reid, R. & N. Sander.(2005). Just in Time and Lean Systems.2nd Ed. Wiley. &
Fess, W. (2004). Cost Management for Just In Time Environments. South Western.
Globale Produktionsnetzwerke
zentralis-
Land A
Land B
Land A
Land B
Land C
Land D
Land A
Land B
Land C
Land D
regionale
ierte
Produktion
Produktion
Land C
Land A
Land D
Land B
regionale
vertikale
Speziali-
Integration
sation
Land C
Land D
Quelle: Knox, J. & L. Agnew. (1998). The Geography of the World Economy 3rd. Ed. London: Arnold.
Warenstrom-Hedging: Prinzip (spezialisierte Fertigungen, Scalevorteile, Forex-hedge)
US $
140 US $
Euro €
50 Geldeinheiten GE
Endprodukt aus A+B
Part A
100 RE
50 RE A
50 RE A
50 RE A
Part B
Endprodukt aus A+B
100 RE
50 RE B
50 RE B
50 RE A
50 RE B
50 RE B
140 US $
RE = Real-Einheiten
GE = Geldeinheiten
50 Geldeinheiten GE
50 RE A
€ Kunde
$ Kunde
100 €
50 RE B
100 €
Grenze
Nationen im Wettbewerb um Steuereinnahmen und Beschäftigung
Race to the Bottom ?
Quelle: Bundeszentrale für politische Bildung
Block 1
Folie 22
Steuerbelastung von Kapitalgesellschaften
Quelle: Bundesverband der Deutschen Industrie (BDI)
Block 1
Folie 23
Steueroasen – OECD
OECD Mitgliedsländer
20 Gründersstaaten
14 weitere Mitgliedstaaten
Quelle: „OECD member states map“ Wikipedia
Block 1
Folie 24
Die 34 Mitgliedsstaaten der OECD bestimmen die Klassifizierung in Steueroasen weltweit.
Anzahl der OECD Mitglieder
Anteil am Welt-GDP
34
37%
OECD
Mitgliedsstaaten
63%
Andere Länder der
Welt
159
Quelle: Weltbank (abgerufen im Mai 2015), eigene Darstellung.
Block 1
Folie 25
Steueroasen - Schattenfinanzindex (Financial Secrecy Index 2013)
Quelle: APA/Tax Justice Network
Block 1
Folie 26
Steueroasen – Offshore-Finanzplätze
Offshore-Finanzplätze
Quelle: „Offshore-Finanzplätze 2010” Wikipedia
Block 1
Folie 27
Steuerquote - Verhältnis Steuereinnahmen zu GDP (2013)
Denmark
France
Belgium
Finland
Sweden
Italy
Austria
Norway
Luxembourg
Hungary
Slovenia
Germany
Netherlands
Iceland
OECD ‐ Average
Czech Republic
Greece
Portugal
United Kingdom
Spain
Poland
New Zealand
Estonia
Canada
Israel
Slovak Republic
Japan
Turkey
Ireland
Australia
Switzerland
United States
Korea
Chile
Mexico
0
Quelle: OECD, eigene Darstellung.
48.6
45
44.6
44
42.8
42.6
42.5
40.8
39.3
38.9
Prozent
36.8
36.7
36.3
35.5
34.1
34.1
33.5
33.4
32.9
32.6
32.1
32.1
31.8
30.6
30.5
29.6
29.5
29.3
28.3
27.3
27.1
25.4
24.3
20.2
19.7
10
20
30
40
50
60
Block 1
Folie 28
Verhältnis Steueraufkommen zu GDP – OECD im Vergleich zu Steueroasen
51%
31.2%
24,9%
25,5%
22,5%
14,9%
14,5%
0%
0%
Quelle: Weltbank Datenbank (abgerufen im Mai 2015), eigene Darstellung.
Block 1
Folie 29
Steueroasen - OECD-Standard
Quelle: OECD - Global Forum on Transparency and Exchange of Information for Tax Purposes – Progress Report Part II February 2015.
Block 1
Folie 30
Länder mit mehrfacher Einstufung als Steueroasen
Quelle: Congressional Research Service 2015.
Block 1
Folie 31
Die ‘Steueroase’ Cayman Islands
GDP (geschätzt) (2014)*2
Population (2012)*1
2,5 Mrd. $
58.440
Anteil Einnahmen Einkommenssteuer an GDP (2014)*1
0%
Anteil Einnahmen Körperschaftssteuer an GDP (2014)*1
0%
Anteil Einnahmen Tourismus an GDP (2008)*2
70 %
Anzahl Touristen p.a. (2008)*2
1.9 Mio.
Anzahl Unternehmen (2008)*2
93.000
Anteil Konsum Haushalte an GDP (geschätzt) (2014)*2*3
62,7 %
Anteil Importe an GDP (geschätzt) (2014)*2
57 %
*1 Quelle: Weltbank Datenbank
*2 Quelle: CIA
*3 Konsum Haushalte = Marktwert der Guter & Dienstleistungen, die von privaten Haushalten erworben werden.
Block 1
Folie 32
Steuerproblem: Transfer Preis für LuL zwischen verbundenen Unternehmen (intra-company)
Arms Length Preis
Transfer Preis
Land A
Land B
Land A
Land B
10.000
Exporte
12.000
12.000
Exporte
12.000
Absatzkosten
8.000
10.000
8.000
12.000
Margin
2.000
2.000
4.000
0
800
1.000
1.600
0
1.200
1.000
3.400
0
Absatz
Steuerrate
(A:40%, B: 50%)
Nettogewinn
Firmen mit internationalen Geschäftsaktivitäten könnten versucht sein, die gesamte Steuerlast
durch Preismanipulation zwischen verbundenen Unternehmensteilen minimieren
Steuerbehörden stellen sicher, daß der Intra-Company-Transfer-Price nach den Regeln des
‘arm’s length’ Prinzips gestaltet ist, um kein Steuereinkommen zu verlieren.
Quelle: Rugman, M. & R. Hodgetts ( 1995). S. 388.
Internationales Finanzmanagement
Steuerparadiese und Transfer Preisfindung
Steuerparadiese
Land A
Tochtergesellschaft
Land B
Tochtergesellschaft
(SteuerParadies)
Land C
Tochtergesellschaft
Absatz
8,000
Exporte
12,000
Exporte
12,000
Absatzkosten
8,000
8,000
12,000
Profit
-
-
-
Steuerrate
(A:40%, B:
0%. C: 50%)
-
-
-
Nettogewinn
Quelle: Rugman, M. & R. Hodgetts ( 1995). S. 389.
4,000
Null % Steuerparadiese: Bahamas, Caymans,
Andorra, Bahrain, Campiona, Monaco, Turks- und
Caicosinseln ,Tonga und Vanuatu
Niedrige % Steuerparadiese: Britische
Jungferninseln Kanalinseln,Gibraltar,
Liechtenstein, Schweiz, Angola, Niederländische
Antillen, Kiribati, Tuvalu, Montserrat, Norfolkinsel,
Solomoninseln,
Steuerparadiese für einheimische Produkte:
Hong Kong, Liberia, Panama
Speziale Rechte Steuerparadiese: Brasil,
Luxemburg, Niederlanden, Irland, ....
Steuerproblem: Fair Market Value, Arms Length Transactions and MFN
Fair Market Value - the price an interested but not desperate seller
would be willing to accept on the open market assuming a
reasonable period of time for an agreement to arise.
Arms Length Transaction – a transaction between two related or
affiliated parties that is conducted as if they were unrelated, so that
there is no question of a conflict of interest.
Most Favoured Nation (MFN) Treatment (GATT Article I, GATS
Article II and TRIPS Article 4) - Requires countries not to
discriminate between goods on the basis of country of origin or
destination. Specifically, a concession granted by one WTO
member to another must be extended to all members.
Quelle: Invetor Words.com http://www.investorwords.com, & International
Trade Canada http://www.dfait-maeci.gc.ca
3 Approaches to determining Fair Market Value
Income
Approach
How: Convert the anticipated
benefits of owning the business
An analyst develops a
capitalization rate by examining
the less risky publicly traded
market and then adding a
company specific risk factor
Example: small retail operation
Sales
120 000
Gross profit margin 60 000
Operating expenses 35 000
Pretax profit
25 000
Corporate Tax
-6 000
After Tax Profit
19 000
Capitalization Rate
25%
Fair Market Value 76 000
Asset
Based
How: Value assets of the business
less liabilities
Example: small retail operation
Value of Assets
Equipment
12 000
Furniture
7 000
Inventory
25 000
Fair Market Value 44 000
Need to Factor in Intangible Assets (goodwill)
Fair Market Value (from Above)
76 000
Fair Market Value (Assets)
- 44 000
Goodwill
32 000
•Consider applying a minority discount if not purchasing a
majority share of the business
•Consider applying a marketability discount if unable to
liquidate stocks within 3 days at, or near, market price
Market
Approach
How: Compare the subject to
similar businesses, business
ownership interests or securities
that have been sold.
For publicly traded companies the
starting point is the bid-ask spread
May be difficult to find business
which are similar to the subject
company if it is a small company
•Begin by using the Standard Industrial Classification
system to classify industries and companies
•Refer to detailed annual financial reports filed with the
Securities and Exchange Commission
There is no precise, irrefutable "correct answer". Only an "opinion of value" based upon the
experienced judgment of an evaluator.
Quelle: Virtual Advisor Inc.. (2002) Valuing a Business. www.vainteractive.com/inbusiness/editorial/finance/intemp/valuing.html
Kapitel 5: Internationales F&E Management
– Vorteile der F&E Internationalisierung
– Internationale F&E Politik: Nationale Anpassung vs Multinationale F&E
– Gestaltungsoptionen internationaler F&E Systeme
Formen internationaler Forschung & Entwicklung: Die Make-or-Buy Entscheidung
F&E Entscheidung
Make
Wettbe
werbs
Strategische
vorteil
Kontrolle
Buy
OR
(Internes Know How)
hoch
Moderate Kontrolle
Selbst
Partner
schaft
Mit
Kontrolle
kurzfristige
vertragliche Vereinbarung
langfristige
ohne
Kontrolle
Geringe Kontrolle
(buy “off the shelf”,
Patentserwerb)
niedrig
hoch
niedrig
Strategisches Gefährdungspotential
Quelle: in Anlehnung an: Griffin, R.& M.. Pustay. (1999). S. 629 - 630.
Referenzrahmen des Internationalen Innovationsmanagements
Konkurrenz, Externes Wissen
Externes
KnowledgeManagement
Strategische
Allianzen
Partner
Strategie
E
Struktur
Kultur
Lead
User
ZF
Marktorientierte Forschung
E
E
Externe
Forschung
Politische Anreizsysteme
Quelle: Gassmann/v. Zedtwitz. (1996). “Internationales innovationsmanagement-ein refererenzrahmen”.
In: Internationales Innovations- Management, hrsg. V.O. Gassman und M.v. Zedwitz, München. S.13
MarktInteraktionen
Innovation
Internationaler
innovationsprozess
Technologie
Politik
Internationales F&E Management
Für und Wider einer F&E Internationalisierung
Für zentrale F&E
Gegen internationale/dezentrale F&E
Economies of Scale
Immobilität von Spitzenkräften
Synergieeffekte
Nichterreichen der kritischen Masse/Verzettelung
Optimale Personalentwicklung
Doppelentwicklung (NIH Syndrom)
Minimale F&E Kosten und Zeiteinsatz
Sprach- und Kulturprobleme
Vermeidung des Not-invented-here-Syndroms
Naturwissenschaftliche und technische
Informationen heute weltweit zugänglich
Einfachere Verteilung der technischen
Kompetenz an SGE
bei ungenügender Ausstattung geht Fachwissen
schnell verloren
Schutz der Grundlagenforschung
Workshops sind einfacher für reinen
Informationszugang
Gemeinsame F&E Kultur
politisches Risiko
keine Personalkostenvorteile in der Triade
Koordinations- und Informationsaufwand
Quelle: Gassmann/v. Zedtwitz. (1996). S.7.
Triebkräfte der F&E Internationalisierung
•Technologieintensität von Produkten und
Dienstleistungen
•Wettbewerbsintensivierung
•Handel-/ Dienstleistung und InvestmentLiberalisierung
•technischer Wandel und neue Technologien
Rationale F&EStandortwahl
•Effizienz-,
•Input- und outputorientiert
•Politisch, sozial Aspekt
F&E-Standord als
Nebenprodukt
•M&A
•Steuer
•etc
Top-down
•Modulare Technologiespezialisierung und
Fragmentierung von F&E
•Verbesserung des Auslands Investmentklimas
(Fähigkeit, Infrastruktur, Verbindungen zwischen
akademischen Institutionen im Norden und Süden)
•F&E-Kosten Erhöhung
Internationale F&E
Evolution
•Vom technischen Service
zur Neuproduktenwicklung
•Vom Scanning-Büro-zum
Forschungszentrum
Zentrale
F&E
Bottom-up
Wissensbasiertes Rollenkonzept von Auslandsgesellschaften in IDU
High
Outflow of knowledge from
the local subsidiary to the
rest of the corporation
Low
Global
Innovator
Integrated
Player
Local
Innovator
Implementor
Low
High
Inflow of knowledge from the rest
of the corporation to the local subsidiary
Quelle: Gupta/Govindarajan. (1991). “Knowledge flows and the structure of control within
multinational corporations”. In: AMR, H. 4.
F&E Internationalisierung
Innovationszyklus
UnternehmensStrategie
Vision
Forschungsauftrag
Marktforschung
Ent- Definition
deckung
1
2
Entwicklung Spezifika- Prototyp
tion
Pilot
3
4
5
Markterfolg
6
Kreativität / Chaos
Effizienz/Ordnung
Beiträge verschiedener Funktionen zur Erreichung herausragender Innovation
Funktion /Wertschöpf.
Primäre Rolle
Infrastruktur
Allgemeines Projekt Management
Unterstützt Kooperation verschiedener Sektoren
Produktion/Fertigung
Kooperation mit F&E um leicht zu fertigende Produkte zu entwerfen
Kooperiert mit F&E um neue Prozesse zu entwickeln
Marketing
Liefert Marktinformation an F&E
Arbeitet mit F&E um neue Produkte zu entwickeln
Materialwirtschaft
Strategic Purchasing (competitor intelligence/screening),
Beschaffung Sonderprodukte
F&E
Entwicklung neuer Produkte und Prozesse
Kooperation mit anderen Funktionen (Marketing, Musterfertigung
usw.) in dem Entwicklungsprozess
Competitive benchmarking
Informations Systeme
Koordination funktions- und produktübergreifender Entwicklung
Personalmanagement
Einstellung begabter Wissenschaftler und Ingenieure
Quelle: Hill, C. (2001). Strategic Management - an Integrated Approach. Boston:
Houghton Mifflin. S. 192.
Entwicklungszenarien in IDU
Reine Anpassungsentwicklung
Modifizierte
Anpassungsentwicklung
Zielgerichtete Ausrichtung auf
Weltmarkt
Beitrag
Produktverantworliche Org.
Einheit
•Ausrichtung der Produktspezifikationen
ausschließlich auf Heimatmarkt; keine/geringe
Berücksichtigung multinationaler
Marktanforderungen
•Weitgehende Berücksichtigung
multinationaler Marktanforderungen in
Produktspezifikationen
•Produktauslagerung/-entwicklung unter
ständiger Mitwirkung ausländischer
Gesellschaften
•Maximale Einbeziehung lokaler Anforderungen
in Produktdesign
Beitrage
Vertriebsverantwortliche
•Anpassung des von der produktverantwortlichen Einheit entwickelten Produktes an
die lokalen Marktanforderungen, oftmals unter
grundsätzlichem Redesign
•Beeinflussung der Produktspezifikationen
vor Erstentwicklung
•Anpassung der Entwicklung an lokale
Anforderung, wo sofortige Berücksichtigung
nicht möglich war (aus Zeit order
Kostengründen)
•Parallele Produktanspaßung in der Zentrale
(falls erforderlich), quasi durch “über die Schulter
schauen”
Entwicklungskosten Gesamtprogramm
•Mehrkosten durch separate/lokale
Anpassungsentwicklung
•Geringere Mehrkosten, jedoch weiterhin
eigene Entwicklungsressourcen vor Ort
•Geringere Gesamtkosten für Programm:
–Weniger lokaler F&E Aufwand
–Höhere Produktkommunalität,
geringere Werkzeug – und
Beschaffungskosten
Enwicklungszeit
•Gleichzeitige multinationale Markteinführung
nicht möglich
•Anpassungsentwicklung dauert oft genauso
lange wie Erstenwicklung
–Zeitverzögerung
•Gleichzeitige multinationale
Markteinführung kaum möglich
•Zeitbedarf für Anpassungsentwicklung
verringert
•Nahezu gleichzeitige Produkteinführung
möglich
•Gesamtentwicklungszeit erheblich verkürzt
Berücksichtigung
der Marktanforderungen
•Anforderungen mancher Länder an lokale F&E
Investitionen weitgehend erfüllt
•Sehr gute Erfüllung spezifischer lokaler
Kundenanforderungen
•Lokale Investitionsanforderungen und
Marketbedürfnisse weitgehend
berücksichtigt
•Geringe F&E Investitionen vor Ort
•Anpassung an lokale Anforderungen
grundsätzlich möglich
Innovationsbeschleunigung bringt früher größere Profite
Informationsfluss
Innovation Produktion
Wen das Unternehmen verspätet ist um:
Gebrauch
6 mon. 5 mon. 4 mon. 3 mon. 2 mon. 1 mon.
Bruttoprofit potenzial ist reduziert bei:
-25%
-18%
-12%
-7%
-3%
Endnbeutzer
Zeitverbesserung um einen Monat: Profitzuwachs um:
Absatz kanal
Kundenbetreuung
Marketing
Fertigungsanlauf
Valley of Death
Entwicklung
Forschung
-33%
Kommerzialisierung – Fortbestand von ‚Interest value‘
Prozessfluss
Quelle: Nimmo, G. (2004). “Transformative Technologies and the Internaionalization of R&D.”
Six Countries Program Workshop. Helsinki. & Vesey, J. (May 1991). “The new competitors:
They think in terms of ‘speed to market’” Academy of Management Executive S 25
11.9%
9.3%
7.3%
5.7%
4.3%
3.1%
Für Umsatz von 25 Millionen, jhrl. Bruttoprofit erhöht
sich um:
$400000
$350000
$300000
$250000
$200000
$150000
$800000
$600000
Für Umsatz von 100 Millionen jhrl.
Bruttoprofit erhöht sich um
$1600000
$1400000
$1200000
$1000000
Innovations-Pyramide
•Wissenschaft als
Regional
•globale Projekte (Genom)
National
allgemeines Gut
•nationale Wissenschaft-
•Regionen (ERA)
ordnung
•Stützen der Akademien
KMU
Lokal
nichtstaatliche Organisation
Wirtschaft
Regierung
Global
Rollen und Aktivitäten
Akademie
Forschung
Entwicklung
Quelle: Nimmo, G. (2004). “Transformative Technologies and the Internaionalization of R&D.” Six
Countries Program Workshop. Helsinki.
•gemeinsame Priorität Entscheidung
•Finanzierung
•Verlängerung / Veränderung Staatsverträge
wenn nötig
•nationale Priorität Identifizierung
•F&E Koordinierung
•Kreation von Verbindungen innerhalb
verschiedener Innovationssektoren
•Teilnahme in Cluster
•Unterstützung der Infrastrukturentwicklung
•Unterstützung der Unternehmer
•Teilnahme in lokalen Technologieclustern
•Sensiblisierung der Forschung für den
Endnutzen
Das Technologie-Portfolio als Bestimmungsgröße der Internationalisierung der F&E
hoch
zukünftige
Bedeutung der
Technologie/techno
logie- Attraktivität
Internationales Joint Venture mit
Partnern aus anderem Kontinent,
Akquisition eines Zielunternehmens in einem anderen
Land
Aufbau eines eigenen F&E, ‘world
center of excellence’ im
Ursprungsland einer neuen
Technologie
(Standortneugründung /verlagerung
Zukauf von Patenten, Lizenzen
etc.
Bearbeiten im Rahmen des F&E
Zentralbereiches im Herkunftsland
des Unternehmens
(Standorterweiterung)
niedrig
schlecht
Relative Technologieposition des Unternehmens
Quelle: Gerpott (1990). S. 234
gut
Gestaltungsalternativen eines internationales F&E Systems
gering
hoch
Weltmarktforschung
gering
F
E
Weltmarktentwicklung
Dezentralisation
hoch
Parallelforschung
Verbundforschung
F
F
F
F
F
F
E
E
E
E
E
E
Parallelentwicklung
Verbundentwicklung
aufgabenspezifische Fragmentierung
Advantages and Disadvantages of Clusters on Innovation
Advantages
–Firms are able to more clearly and rapidly perceive new buyer needs
–Firms are able to perceive more rapidly and with a lower cost the new technological, operating
or delivery possibilities
–Firms are able to learn more quickly because of ongoing relationship and direct contact with
universities and other companies
–Firms can more rapidly source new components, services, machinery and other elements
needed to implement innovations
–Firms can experiment at a lower cost or delay large commitments until there is greater
assurance that a new product will pan out
–Pressure to innovate is elevated by similarity of basic circumstances (labor and utility costs)
and constant pressure of multiple rivals
Disadvantages
– Groupthink as a result of a clusters sharing a uniform approach to competition can reinforce
old behaviors, suppresses new ideas, and creates rigidities that prevent adoption of improvements
–Clusters might not support radical innovation
– invalidates existing talent pool, information, suppliers and infrastructure
Quelle: Porter, M.. (Feb 2000) S. 23-24.
Beispiel: National Research Council of Canada förderte Technologie Clusters
Aluminum
(Chicoutimi)
Ocean Engineering
(Newfoundland)
Nanotechnology
(Edmonton)
Astronomy
(Victoria & Penticton)
Fuel Cells
(Vancouver)
Ag-Biotech
(Saskatoon)
Medical Technologies
(Winnipeg)
Sustainable Urban
Infrastructure
(Regina)
ICT / Life Sciences
(Ottawa)
Quelle: National Research Council of Canada. (2005). The Role of NRC in Building Technology
Clusters in Canada. Presentation to the Brazilian Delegation Mission to Ottawa.
e-Business, Software
(New Brunswick, Sydney)
Life Sciences
Nutrisciences &
(Halifax)
Health
Biopharmaceuticals; Materials (Charlottetown)
(Montreal)
Aerospace
(Ottawa, Montreal)
Erfolgsfaktoren der internationalen F&E
•Produktkomplexität
•Höhe des F&E Budgets pro Produkt
•Aufteilung der Entwicklungsarbeiten
“Internationale Verbundproduktion”
Technologie 1
Technologie 3
K
Technologie 2
• Heterogenität/Homogenität der Anwenderanforderungen
• Interdependenz mit Produktpolitik (s. Marketing)
• Konzentration auf Schlüsselmärkte
• Austausch von F&E Personal
• Unternehmensübergreifende Zusammenarbeit
• Nutzung internationaler F&E- Kompetenzen
Internationaler F&E Vergleich: Innovation per Sektor
Sektor
Durchschnitt
Rang des
Innovation
Index
Anzahlr von
Firmen in Top 150
F&E Spender
(2003)
Durchschnitts
F&E (2003)
Durchschni
tt F&E %
Veränderu
ng
Durchschnitt
Veränderung in
F&E Ausgaben
(Millionen $)
Durchschni
tt F&E als
% Absatz
Biotechnologie
22
3
917
28
225
21
Computer software
41
7
1341
11
111
18
Pharmaindustrie/
Medizin Technik
48
28
2045
9
176
14
Semiconductors
50
10
1318
1
41
22
Transport
72
26
2273
5
72
5
Computer hardware
81
9
2251
0
4
7
Maschinenbau
84
5
663
9
58
5
Elektronik/Elektrik
9
19
1616
0
11
6
Luft- und Raumfahrt und
Militär
93
8
1369
1
29
6
Telekommunikation
100
13
2156
-10
(269)
11
Chemikalien
104
10
1083
-1
(19)
6
Gebrauchsgüter
108
5
1043
2
6
2
Industrie
109
4
2490
-3
(241)
4
Energie
112
3
586
2
2
2
Quelle: Technology Review (2004). Special Report: R&D ’04. www.techreview.com
Vorteile und Nachteile der F&E Internationalisierung
Vorteile der Internationalisierung
• Zeitvorteile
• Bündelung von F&E-Know-how weltweit
• Nutzung knapper (Spitzen-) Ressourcen
• Höhere Trefferquote bei Produktdesign
• Lerneffekte, Wissensmanagement
• Entwicklungskosten, aber: Qualität
• Neue F&E Prozesse (“low-cost-design”, “design-to cost”)
• Zugriff auf nationale Fördermöglichkeiten
• Höhere Produktivität
• Zugriff zu Auslandmärkten
• Kundennähe
• Vorteile internationaler Diversifikation von Arbeitskräften in F&E zwischen
verschiedener Länder, Regionen und Handelszonen
Nachteile der Internationalisierung
• Durchsickern von Wissensbestand und -eigentum
• Kontrolle- und Koordinationskostensteigerung
Kapitel 6: Kleine/mittlere Unternehmen und Internationalisierung
–Besonderheiten von KMU bei der Internationalisierung
–Kooperationen als Internationalisierungsform für KMU
Mittelstand: globale Bedeutung
Mittelstand in fortgeschrittenen westlichen Ländern ist
Grundlage für wirtsch. Stabilität durch pers. Einsatz,
schafft Wohlstand und Besitz.
Zugang zu Krediten hat die Entwicklung von Kleinen
und Mittleren Unternehmen ermöglicht. KMUs sind eine
wichtige Kraft bei der weiteren Entwicklung des
Mittelstandes.
Gibt es einen Welt Mittelstand?
arm 71%
Ein breiter Mittelstand hat einen positiven und
stabilisierenden Einfluß auf die Gesellschaft.
Ein „satter“ Mittelstand neigt weniger zu Umstürzen wie
eine „hungrige“ Unterklasse.
Ein Ausbau des Mittelstandes der Entwicklungsländer
wird positiv auf globale politische Stabilität und
nachhaltiges Wirtschaftswachstum wirken.
Quelle: Milanovic, B & Yitzhaki, S. (June 2002) Decomposing World Inocme Distribution: Does
the World have a Middle Class? Review of Income and Wealth Series 48 (2). & Mead, W. and
Schwenninger, S. (2000) A Financial Architecture for Middle-Class-Oriented Development.
Council on Foreign Relations Paper
Mittelstand 11%
reich 11%
Kleine und mittlere Unternehmen und Internationalisierung
Kanada‘s turn-around begann 1993 mit einem Regierungswechsel............
Kanada‘s Staatshaushalt Defizit /-Überschuß
20
Milliarden C$
10
%GDP
left scale
4
2
right scale
0
0
-2
-10
-4
-20
-6
-30
-8
-40
-10
Liberale Regierung
(4.11.1993- 2006)
Konservative Regierung
(1984-1993)
1983-84
1985-86
1987-88
1989-90
1991-92
Quelle: Department of Finance Canada, Federal Public Accounts
1993-94
1995-96
1997-98
1999-00
2001-02
2003-04
NAFTA sollte der erstarkenden Industrie den Absatz erleichtern
Kanada‘s Arbeitslosenrate
1994
Ausgangslage:
Kanada in signifikanter
wirtschaftlicher Rezession
Liberale Regierung gewählt; legte ein
Programm vor, das die Wirtschaft,
die Arbeitslosigkeit und das
Haushaltsdefizit verbessern soll
10.0
8.0
6.0
Liberale
gewählt
4.0
2.0
0.0
1991 1992 1993 1994 1995 1996 1997 1998 1999 2000 2001 2002 2003
Kanada‘s Welthandel Waren und Dienstleistungen
600,000
Die neue Regierung führt außergewöhnliche Ausgabensenkungen ein,
um das Defizit unter Kontrolle zu
bringen.
Millions of Cdn Dollars
1993
Unemployment Rate (%)
12.0
Liberale
gewählt
500,000
400,000
300,000
FTA
200,000
NAFTA wird unterzeichnet
100,000
NAFTA
1989
1990
1991
1992
1993
1994
1995
1996
Receipts
Quelle: OECD Factbook 2005 & Department of Foreign Affairs and
International Trade, Canada’s State of Trade 2005
1997
1998
1999
2000
2001
2002
2003
2004
Payments
1994 Neue Regierung verkündet
Small Business Policy Agenda, um:
> wirtschaftliche- und politische
Rahmenbedingungen zu
analysieren
> zielorientierte Politik zu entwickeln
Adult Population (18-64 Years Old) %
Mittelstandsinitiative: seit 1995 über 30,000 Gründer-Darlehen via BDC
Neugründungen in 2003
US
CAN
UK
G7 Average
DEU
ITL
JAP
FRA
0
1995
Neufassung des Gesetzes zur
2
4
6
8
10
12
Neue Darlehen und Forderungen 1994-2000
Business Development Bank
of Canada
Quelle: Global Entrepreneurship Monitor, Canadian National Report 2003
CSFB Nutzer haben höheres Wachstum, Überlebensrate und Gewinne als andere Firmen
Anträge
Mrd$
Auszahlungen
Mill$
1999 Small Business Financing Act
novelliert:
zwischen 1994 – 2004
Liberale
gewählt
> $ 5“4 Mrd für 66.000 Anleihen
> 50% # an Neugründungen
> 70% $ waren Aufstockungen
> 110.000 neue Arbeitsplätze
2000 Steueranreize für weiteren Fokus auf
Entrepreneurship
Quelle: Industry Canada, 2004
•Absenken Gesellschaftsteuer von 28% auf
21% über 5 Jahre
•steuerfreies „roll-over“ von Kapitalgewinnen
auf qualifizierte Investitionen
•Selbstständige können anteilig Canada
Pension Plan bzw Quebec Pension Plan
steuerlich absetzen
Abschaffung der Kapitalsteuer baut Kanada‘s Steuervorteil über die USA weiter aus
2003 Haushaltsschwerpunkt:
weitere Stärkung des Mittelstandes
> Small company tax rate erweitert auf
Firmen bis 300.000$ Einkommen
> Abschaffung der 2‘0 Mio$ Grenze für
roll-over von Kapitalgewinnen
Kapitalsteuer in Kanada und der USA
(durchschnittliche Körperschaftssteuerrate)
50
45
CAN
40
US
6.6
35
> Abschaffung der (federal)
Kapitalertragssteuer über 5 Jahre
30
2000
2001
2002
2003
2004
2005
2006
2007
> 12 Cts Minderung für
Arbeitslosenversicherung
Quelle: Department of Finance Canada, Budget 2003
KMU in der Weltwirtschaft
Unternehmen nach Größe (1999)
% F&E bei Industriefirmen
über Geschäftsgröße (1999)
100%
90%
80%
70%
60%
Mitarbeiterzahl
50%
40%
<100
30%
20%
10%
0%
AUS
DEU
0-9
FRA
ITL
10-49
50-99
MEX
UK
100-499
500+
US
Mitarbeiter in Produktion nach Geschäftsgröße(1999)
100%
90%
80%
70%
60%
50%
40%
30%
20%
10%
0%
CAN
DEU
0-9
FRA
ITL
10-49
50-99
JAP
UK
100-499
Quelle: OECD. (2002). Small and Medium Enterprise Outlook, Paris: OECD.
500+
US
100-500
OECD
7.2
10.2
EU
7.6
14.5
AUS
29.1
20.6
CAN
16.8
15.8
DEU
3.7
13.2
FRA
6.8
14.3
ITL
5.4
18.9
JAP
4.1
8.8
MEX
13.8
24.5
UK
7.2
17.2
USA
10.4
8.3
Barrieren zur Internationalisierung der KMU‘s
bedeutend
unwichtig
1.
Mangel an Unternehmergeist, Führungs- Leitungs- und Marketing Fähigkeiten
2.
Bürokratie
3.
Mangel an Zugänglichkeit zu Informationen und Wissen
4.
Zugang zu Kapital, daraus folgen Finanzierungsprobleme
5.
Innovation derTechnologie, sowie in Ausrüstungen und Know-How gering
6.
Nichtkompliance von Normen, wenig Qualitätsbewusstsein, Mangel reziproker Anerkennung
7.
Produkt- und Nutzungsunterschiede
8.
Sprache und kulturelle Unterschiede
9.
Risiko bei Verkauf im Ausland
10.
Wettbewerb mit lokalen KMUs im Auslandsmarkt
11.
Nicht ausreichende Wertschätzung multinationaler Firmen zu lokalen KMUs
12.
Komplexität von Handelsdokumentation Kennzeichnung & Packmittel)
13.
Regierung bietet nur geringe Anreize für die Internationalisierung lokaler KMUs
14.
Mangelhafter Schutz geistigen Eigentums
Quelle: Szabo, A. (2002). Internationalization of SMEs. Geneva: United Nations Economic
Commission for Europe. und Brandsma J. & R. Chaouali (1999), Making Micro-Finance Work
for the Arab World Washington D C: WorldBank
Besonderheiten für die Internationalisierung bei KMU
Unternehmensführung:
Einheit von Unternehmensleitung und Kapitalbesitz
 Kenntnisse internationaler Märkte
Organisation:
Linienstruktur, wenig Spezialisierung
 normalerweise keine speziellen „internationalen“ Abteilungen
Finanzierung:
begrenzte Kapitalbasis  Risikoaversion / Risikoscheu
Personal: geringe (kopfzahlmäßig, Seniorität) Kapazität
Produktion: meist keine Großserien bzw Massenproduktion (ergo: meist nicht als Kostenführer ausgerichtet)
Absatz: geringe Absatzmengen
 Voraussetzungen für Internationalisierung schlechter als für Großunternehmen
deswegen häufig gewählte Internationalisierungsform: unternehmensübergreifende Kooperation
Kooperationen als Internationalisierungsform für KMU
Merkmale einer internationalen Kooperation:
• wirtschaftliche Selbständigkeit der beteiligten Unternehmen
• rechtliche Selbständigkeit bleibt erhalten
• Freiwilligkeit der Zusammenarbeit
• explizite Vereinbarung zur Kooperation
• ex-ante Koordination von Maßnahmen zur Erreichung eines gemeinsamen Ziels
• Zusammenarbeit ist langfristig angelegt
Vor- und Nachteile einer Zusammenarbeit
Vorteile
Nachteile
•Kostenaufwand zur Internationalisierung •Abstimmung mit Partner nötig
geringer als im Alleingang
•Risikoteilung
•Instabilität
•Zeitaufwand geringer
•Know-how-Abfluss
•nur Teil der Rückflüsse bei Erfolg
Kapitel 7: Informations- und Kommunikationssystem
in einem IU
– Grundlagen und Anforderungen an ein internationales IuKSystem
– Informationsmanagement Theorie: Schwarze & Krcmar
– Informationstechnische Unterstützung durch neue Medien
Grundlagen und Anforderungen an ein internationales IuK System
(externe) Unternehmenspublizität
Unterscheidung
nach Motivationsgesichtspunkten
Unterscheidung nach
inhaltlichen
Gesichtspunkten
Unterscheidung
nach
publizitätsauslösend
en Gesichtspunkten
Unterscheidung
nach zeitlichen
Gesichtspunkten
–Gesetzliche
Publizitätspflicht
–Financial
Information
–Regelmässige
Publizität
–zukunftsorientierte
Publizität
–Freiwillige
Publizität
–Nonfinancial
Information
–Unregelmässige
Publizität
–vergangenheitsorientierte Publizität
Quelle: Pellens/Fuelbier (1997). Anforderungen an die Rechnungslegung und Publizität. In
Internationalisierung, hrsg, V. U. Krystek und E. Zur Berlin usw. S. 429
Informations- und Kommunikationssystem in einem IU
Interne Unternehmenskommunikation
Räumlich weit getrennte organisatorische Einheiten müssen informationstechnisch
verbunden werden:
• Hohe Kosten für Reisetätigkeit
• Zeitverlust durch Reisezeiten
• Entscheidungsengpässe durch hohe Abwesenheitszeiten
• Zeitzonenproblematik
• Technisch inkompatible Systeme
• Verständigungsschwierigkeiten sprachlicher/kultureller Natur
• Doppelarbeiten durch inkonsistente Datenbasen
• Erhöhte Anforderungen an Kommunikation mit Kunden weltweit
Ziel: reibungslose Kommunikation zwischen den org. Einheiten des IU
Schwarze: Die Rolle von Information und Kommunikation in Organisationen
Begriffsdefinitionen:
Informationen sind mitgeteilte und aufgenommene Bestandteile von Wissen. Sie werden aus Wissen
abgeleitet und sollen das Wissen eines Empfängers erweitern und/oder aktualisieren.
Wissen kann man dabei als die Gesamtheit der Kenntnisse in einem bestimmten Bereich definieren.
In der Betriebswirtschaftslehre wird Information häufig als Zweckorientiertes oder Zielgerichtetes Wissen definiert.
Daten sind Informationen in einer zur Technikgestützten Darstellung und Verarbeitung geeigneten Form.
Nachrichten sind Informationen in einer zur Weitergabe oder Übertragung geeigneten Form.
Ein System besteht aus einer Menge von Elementen, die über die Beziehungen zusammenwirken oder interagieren,
um ein bestimmtes Ziel oder eine bestimmten Zweck zu erreichen.
Ein System kommuniziert und interagiert mit seiner Umwelt, ist aber von dieser klar abgegrenzt.
Informationen sind ein integraler Bestandteil jedes System und aller Systemaktivitäten. Sie spielen bei den
Zielsetzungen in einem Unternehmen eine wichtige Rolle
• Ziele werden über Informationen vorgegeben
• Die Zielerreichung kann über Informationen und Informationsverarbeitung evaluiert werden
• Interaktion und Kommunikation findet über Informationen statt
• Prozesse in Systemen werden über Informationen gesteuert
Schwarze: Informationsfluss im Management
Informationsmanagement
Information u. Kommunikation
als Selbstzweck
als Basis Managementhandelns
als Produktivitätsfaktor
Schwarze: Informationsfluss im Management
interne Information
externe Information
Management als „Steuerzentrale“
Informationsweitergabe
an Mitarbeiter
operative Aufgaben
Informationsweitergabe
an Außenstehende
Organisationspolitik
Imagepolitik
Informationsverwendung
Zieldefinition, Planung
usw.
strategische Aufgaben
Schwarze: Aufgabenübersicht des Informationsmanagements
Kernaufgaben des Informationsmanagement
Analyseaufgaben
Strategische Aufgaben Realisierungsaufgaben
Operative Aufgaben
Informationsbedarf
IS-Architektur
Organisationsentw.
Hardware
Kommunik.bedarf
Infrastruktur
Systementwicklung
Rechenzentrum
Situationsanalysen
Organisation
Projektmanagement
Netzmanagement
Organisation
Outsourcing
Hardwarebeschaffung
Anwendungen
Rationalisierung
Portfolios
Softwarebeschaffung
Benutzerservice
Marktbeobachtung
Informationsstrategie
Konfiguration
IV-Revision
Systemeinführung
Abrechnung
Innovation
Schwarze: Sichten der IFIP-Architektur
Datenorientierte Sicht
Verhaltensorientierte Sicht
Prozessorientierte Sicht
Unternehmen
IFIP – International Federation for Information Processing
Wissensmanagement und Wettbewerbsvorteil
Außerhalb der Firma
Knowledge
Management
Synergie
Prozesse
Mitarbeiter
Technologie
Information und
WissensSammelung
•Ausbildung und
Training
•Forschung
•Browsing
•Erfassen von
Veröffentlichungen
oder Patentarbeiten
Wissenmanagement ist ein ständig neu auftauchendes,
interdisziplinäres Geschäftsmodell, das sich mit allen Aspekten von
Wissen in dem Kontext des Unternehmens beschäftigt. Es umfaßt die
Wissensschaffung, Kodifizierung und Verbreitung sowie die
Förderung von Best Practices und Innovationen.
Wissensmanagement umfaßt neben technologischem Wissen auch
die organisatorischen Routinen und Prozesse
Quelle: The Providers Edge. (2003). Knowledge Management Advantage.
http://www.providersedge.com/kma/
Organisatorisch
Einzelwesen, Team oder
Gemeinschaft
Wissens Schaffung
Wissens Übertragung
Wissens Integration
•Destillation Best Practices,
(Neuentwurf von Prozessen,
Produkten und Dienstleistungen
mit implizitem Wissen)
•Struktur und Bereitstellung für
sofortigen Zugang/Nutzung
•Wissensverbreitung
•Maßnahmen zur Bewertung von
Wissen und den Einfuß auf das
‘Wissensmanagement’
Knowledge Management
Components of Knowledge Management:
•Generating new knowledge
•Accessing valuable knowledge from outside sources
•Using accessible knowledge in decision making
•Embedding knowledge in processes, products, and/or
services
•Representing knowledge in documents, databases,
and software
•Facilitating knowledge growth through culture and
incentives
•Transferring existing knowledge into other parts of the
organization
•Measuring the value of knowledge assets and/or
impact of knowledge management
12 Principles of Knowledge Management
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
8.
9.
10.
11.
12.
Knowledge is messy.
Knowledge is self-organizing.
Knowledge seeks community.
Knowledge travels via language.
The more you try to pin knowledge down, the
more it slips away.
Looser is probably better.
There is no one solution.
Knowledge doesn't grow forever.
No one is in charge.
You can't impose rules and systems.
There is no silver bullet..
How you define knowledge determines how you
manage it..
Quelle: UoC Berkeley's School of Information Management & Systems (1999).
What is Knowledge Management. Berkeley: California. http://www.sims.berkeley.ed
Alle, V. (2001). 12 Principles of Knowledge Management. Integral Performance Group. Walnut Creek: California.
Nonaka & Takeuchi: SECI Modell
The SECI Model
Tacit
Tacit
Tacit
Socialization
Empathizing
Tacit
Externalization
Articulating Explicit
Embodying
Internalization
Explicit
Connecting Explicit
Combination
Explicit
The 4 Categories of Ba
Faceto-face
Virtual
4 Categories of Knowledge Assets
Individual
Collective
Originating Ba
Dialoguing Ba
Exercising Ba
Systemizing
Ba
Quelle: 12manage Rigor and Relevance. (2005). What is the SECI Modell?
Description. Bilthoven: The Netherlands www.12management.com
Experiential knowledge
assets
Tacit knowledge through
common experiences
•Skills and know-how or
individuals;
•Care, love and trust;
•Energy, Passion and tension
Conceptual knowledge
assets
Explicit knowledge
articulated through images,
symbols and language
•Product concepts;
•Design;
•Brand equity
Routine knowledge assets
Tacit knowledge routinized and
embedded in actions and
practices
•Know-how in daily operations;
•Organizational routines;
•Organizational culture
Systemic knowledge
assets
Systemized and packaged
explicit knowledge
•Documents, specifications,
manuals;
•Database; Processes
•Patents and licenses
Krcmar: Beeinflussung von Technologie- und Geschäftssphäre
strategische
Planung
Beeinflussung
Ableitung
Informationstechnologie
Begrenzung
Geschäftsplanung
Anpassung
Informationssystemarchitektur
Nutzer
vs
DV-Bereich
Quelle: Krcmar. (1988). In Anlehnung an Barker/Benson/Trainer
Informationstechnische Unterstützung durch neue Medien
1950s
Data
Processing
Electronic
Data
Processing
- TPS
1960s
Management
Reporting
Management
Information
Systems
1970s
Decision
Support
1980s
Strategic &
End User
1990s
Electronic
Commerce
Decision SupPort Systems
- Ad hoc
Reports
End User
Computing
Exec Info Sys
Expert Systems
SIS
Electronic Business & ComMerce -Internet
worked
E-Business &
Commerce
Architekturen von IUK Systemen
Grundprinzipien von Informationssystemen:
•Einheitlichkeit (technisch)
•Differenzierung (inhaltlich)
•Sicherheit
Quelle: Harris, D. (Spring 2005). Foundations of Information Systems in Business.
University of New Mexico. Albuquerque, NM .
Anforderungen:
•Benutzerfreundliche Schnittstelle
•Wechsel des Detaillierungsgrades
•Filtervorrichtungen
•Verdichtung und Verfolgung kritischer Daten (Feed Back
Möglichkeit)
•Belastbarkeit der Daten
Übersicht über aktuelle Kommunikationstechnologien
Medien
Asynchrone Medien
•E-Mail
•Elektronische Kalender
•Voice Mail
•Bereichsubergreifende
Datenbanken
•Hypermedia
Dokumente
•Informationsdienste
Synchrone Medien
•ITelefon
•Mobiltelefon
•Funkruf
•Telefon-Konferenz
•Electronic Boards
•Video Konferenz
•Application Sharing
•Work Group/DSS
Quelle: Krystek/Zur (1997). Handbuch Internationalisierung, hrsg v.U. Krystek und E. Zur,
Berlin usw. S. 685, 689.
Präsentationsmedien
•White Boards
•Computer Projektoren
•Mediawande
•Inhouse WWW, Intranet
•Mobile Computing
Positionierung der Kommunikationsaufgaben nach Komplexitätsgrad
Reichhaltigkeit des Mediums
hoch
• Face to Face Dialog
• Videokonferenzen
• Appliction Sharing
• Skype, Video-Telefon
• Working groups/DSS
• Hyper Media Dokumente
• Workflow
• Informationsdienste
• Intranet
• Elektronischer Kalender
• Social media, Twitter
• Facebook
• Voice Mail
• Electronic Mail
• Telefax
• Briefpost
• Courier
Bereich der Mehrdeutigkeit des
Kommunikationsmediums (zu
viele Nebeninformationen)
Führungsgespräch
Genehmigungs
umläufe
Kurze
Nachrichten
Quelle: Rice, R. (1992). “Task analysis use of new media and effectiveness. Organization
Science S. 477
Bereich der Unpersönlichkeit des
Kommunikationsmediums (kein
Feedback)
Komplexität der Kommunikationsaufgabe
hoch
Krcmar: Zusammenhang zwischen Informationsmanagement und Unternehmensstrategie
Porter
“5 Triebkräfte im
Branchenwettbewerb”
“generische
Strategien”
- Lieferantenmacht
- Kundenmacht
- Rivalität zwischen
Wettbewerbern
- Produktsubstitution
- Markteintrittbarrieren
- Kostenführerschaft
- Differenzierung
- Fokus
(Kernkompetenzen)
Informationsmanagement
“Enabler”
Wirkung auf Unternehmensstrategie
“leader” zwingt “follower” zu “strategic neccessity” (Clemons/Kimborough)
Quelle: Krcmar S. 201
Kapitel 8: Organisationsmodelle international tätiger
Unternehmen
–Das organisatorische Grundproblem der IU‘s
–Grundmodelle internationaler Aufbauorganisation
–Die Organisation der Zentrale eines IU‘s
–Bestimmung der Effizienz der Organisation eines IU‘s
Das organisatorische Grundproblem: Die 4 generischen Strategien
Vermögen und
Fähigkeiten
Rolle von
Auslandsfirmen
Wissen
Abhängigkeits
verhältnis
Leistung
Transparenz
Kontrolle
Kosten
multidomestische
Strategie
Dezentralisiert
Einheimische
Reaktion
Geschäfts unit
Entwicklung
niedrig
niedrig
niedrig
internationale
Strategie
Dezentralisierte
und Zentralisiert
Modifizierung
Zentrale
Entwicklung
mittelmäßig
mittelmäßig
Mittelmäßig
globale Strategie
Zentralisiert
Durchführung
Zentrale
Entwicklung
Hoch
Hoch
Hoch
transnationale
Strategie
Zerlegt
Integration
Gemeinschaftliche
Entwicklung
Sehr hoch
Sehr hoch
Sehr hoch
Quelle: Bartlett, C. & S. Ghoshal. (1990).
(1998). Managing Across Borders. London: Random House.
Organisationsmodelle international tätiger Unternehmen
Organisationsmodelle im internationalen Umfeld
Das Transnationale Organisationsmodell
Das globale Organisationsmodell
Zentrale:
Strategische Entscheidungen,
Werte, Ressourcen,
Verantwortlichkeiten sind alle
zentralisiert
Globale Mentalität:
Auslandsgesellschaften als
Kanäle für die Belieferung
eines einheitlichen
Weltmarktes
Kontrolle:
Strenge Kontrolle der
Entscheidungen, Ressourcen,
Information
Das internationale Organisationsmodell
Transnationale Mentalität:
Komplexe Koordinations- und
Kooperationsprozesse in
einem Umfeld
gemeinschaftlicher
Entscheidungsfindung
Kontrolle:
Formale Planungs- und
Kontrollsysteme
Intensiver Austausch von
Ressourcen, Produkten,
Menschen und Information
Das multidomestische Organisationsmodell
Zentrale:
Koordinierte Förderation
Strategische Entscheidungen,
Wert, Ressourcen,
Verantwortlichkeiten teilweise
dezentralisiert
Internationale Mentalität:
Auslandsfilialen als Anhängsel
der Zentrale
Breit gestreut,
spezialisierte
Ressourcen und
Kompetenzen
Multinationale Mentalität:
Auslandsgesellschaften als
Portfolio unabhängiger
Unternehmen
Quelle: Bartlett, C. & S. Ghoshal. (1990). Internationale Unternehmungsführung. Frankfurt/New York. S. 119
Zentrale:
Strategische
Entscheidungen, Werte,
Ressourcen,
Verantwortlichkeiten sind
alle dezentralisiert
Kontrolle:
Einfache Finanzkontrolle und
informelle Beziehungen
Faktoren die zentrale oder dezentrale Entscheidungen erfordern
fordern zentrale
Entscheidungsfindungen
fordern dezentrale
Entscheidungsfindungen
Grosse Unternehmung
Kleine Unternehmung
Grosses Kapital Investment
Kleines Anlagevermögen
Bedeutung für IU
Unwichtigkeit für IU
Hohes Maß an Technologieabhängigkeit
Niedriges Maß an Technologieabhängigkeit
Hoher Wettbewerbsdruck
Stabile Umgebung
Homogene Produkte
Heterogene Produktlinien
Hohes Abhängigkeitsverhältnis
Niedriges Abhängigkeitsverhältnis
Starkes Volumen zu Kostenverhältnis
Geringes Volumen zu Kostenverhältnis
Wenige kompetente Manager im Ausland
Viele kompetente Manager im Ausland
Viel Erfahrung in Internationalen
Wirtschaftsräumen
Niedrige Erfahrung in internationalen
Wirtschaften
Kurze Distanz zwischen Mutter und
Tochtergesellschaft
Große geographische Distanz zwischen Mutter
und Tochtergesellschaft
Quelle: Rugman, A. & R. Hodgetts (1995). S. 253.
Das organisatorische Grundproblem: Der Optimale Zentralisationsgrad
Der optimale (De-) Zentralisationsgrad
KK
AK
GK
AK
GK
KK
Dezentralisierung
Z opt
KK = Koordinationskosten
AK = Autonomiekosten
GK = Gesamtkostenkurve
zunehmende
Zentralisierung
Die organisatorische Struktur sollte so gestaltet werden, daß der kostenminimale
Optimalpunkt möglichst gut erreicht wird.
Grundmodelle Internationaler Aufbauorganisation
Dezentral
ProduktDiversifikation
im Ausland
Matrix
Strukturen
weltweite
Produkt
Struktur
Alternative
Entwicklungslinien
Internationale
Division
Struktur
geographische
Division Struktur
Zentral
prozentualer Anteil der Auslandsumsätze
Quelle: Stopford, J. & L. Wells, (1972). Strategy and Structure of the Multinational Enterprise.
New York: Basik Books.
Grundmodelle Internationaler Aufbauorganisationen
Integrierte Funktionalstruktur
Zentrale
Beschaffung
Inland
Produktion
Ausland
Inland
Ausland
Marketing
Inland
Ausland
Geographische Divisionalstruktur
Zentrale
Europa
Division
England
Italien
Spanien
Asien Division
Japan
Sudkorea
Nord- und Süd
Amerika
USA
Belize
Peru
Grundmodelle Internationaler Aufbauorganisationen
getrennte Divisionalstruktur
Flugzeug
Division
Zentrale
Autos
Division
Züge
Division
Bremse Firma
(Kanada)
weltweite Produktionstruktur
Ausland
Elektronik Firma
(Spanien)
Diesel Firma
(Mexiko)
Zentrale
Flugzeug
Division 1
Inland
Internationale
Division
Auto
Division
Inland
Ausland
Zug
Division
Inland
Ausland
gemischte Struktur
Präsident
Nord Amerika
Tochter
Gesellschaft 1
Tochter
Gesellschaft 2
Zentrale
Präsident Produkt
A weltweit
Tochter
Gesellschaft 1
Präsident Produkt
B weltweit
Tochter
Gesellschaft 2
Tochter
Gesellschaft 1
Tochter
Gesellschaft 2
Divisionen/Regionen - Matrix
Zentrale
Europa
Region
Asien
Region
Norde Amerika
Region
Autos Division
Flugzeuge Division
Zuge Division
Multidimensional Matrix
Functional Cost Centers
Area Profit
Centers
Business
Profit
Centers
Business 1
Business 2
Business 3
Business 4
Business 5
Business 6
Business
Managers
Cost Centers
Marketing
Asia
Australia
Europe
United States
Manufacturing Evaluation and Controlling
Functional Professionalism
Quelle: Janger, A. (1979). Matrix Organizations of Complex Businesses. New York: the Conference Board. S. 31
Das organisatorische Grundproblem von IDU: Ein IDU als Netzwerk
Auslandsgesellschaft 3
Zentrale
Joint Venture
Kooperationspartner
Tochtergesellschaft der Zentrale
Leistungsaustausch und Geldströme
Advantages and Disadvantages of Organization Types
Advantages
Disadvantages
Functional
Organizations
Reduces duplication of
activities
Encourages narrow
perspectives, “silo-ization”
Creates narrow perspectives
Cracks at the seams
Difficult to Coordinate
Divisional
Organizations
Improves decision making
Fixes accountability for
performance
Increases coordination of
functions
Hard to allocate corporate staff
support
Loses some economies of scale
Fosters rivalry among divisions
Confuses larger customers
Matrix Structures Reinforces & broadens
technical excellence
Facilitates efficient use of
resources
Balances conflicting objectives
of the organization
Quelle: Faculty of Information Studies. Effective Organizational Design. Course notes: Management of Information
Organizations: University of Toronto.
Increases power conflicts
Increases confusion & stress
for 2 boss employees
Impedes decision making
Requires senior leaders who can
cooperate and find compromises
Bestimmung der Effizienz der Organisation eines IDU
Effektivitätskomponente
Integrationseffektivität
Allokationseffektivität
Adaptionseffektivität
Prozeßeffektivität
Lerneffektivität
Kultur- und
Konfliktlösungseffektivität
Zielbeitrag
 Sicherstellung eines für die Gesamtunternehmung
zielfinalen Verhaltens der Auslandsgesellschaften und
JVs
 Einheitlichkeit der strategischen Ausrichtung der IU
 Förderung einer auslandsgesellschaftsübergreifenden
Bündelung und Verteilung von Ressourcen nach
Renditegesichtspunkten
 Schaffung organisatorischer Voraussetzungen für eine
Anpassung an interne und externe Kontextunterschiede
 sowie für eine flexible Reaktion auf Umweltveränderungen
 Einrichtung zeit- und ressourcenverbrauchsminimierender sowie flexibler Leistungserstellungs-, Entscheidungs- und Informationsprozesse sowohl intern als
auch zu externen Partnern und Kunden
 Förderung eines horizontalen und vertikalen spontanen
und gezielten Know-how-Austauschs als Voraussetzung
für individuelles Lernen
 Aufbau, Weiterentwicklung und Verfügbarkeit einer
organisatorischen Wissensbasis
 Vermeidung von kulturbedingten und von strukturellen
Konfliktsituationen
 Bereitstellung von Konfliktlösungsmechanismen
Quelle: Meckl, R. (2000) Controlling im internationelen Unternehmen. München. S. 145
Organisatorische Maßnahme
 Strategiezentrum mit Kompetenz der Zielsetzung für die
gesamte IU
 Kontrollmechanismen und Steuerungseingriffe möglich
 regelmäßige, zeitnahe Kommunikation über strategische Daten
 Organisatorische Anreizsysteme an Unternehmungszielen
ausgerichtet
 Informationssysteme über Renditekennziffern
 eindeutige Ergebniszuweisung zu organisatorischen Einheiten
 Steuerungseingriffe und Entscheidungskompetenzen einer
Zentrale zur Reallokation der Ressourcen
 geringe Standardisierung und Formalisierung
 heterogene, flexible Koordinationsmechanismen
 schnelle Entscheidungsfindung
 kurze, schnelle Kommunikationswege
 „Frühwarnsysteme“ für Kontextveränderung
 Berücksichtigung der Art der Interdependenz zw. Prozessen
 Möglichkeit/Flexibilität der Initiierung neuer Prozesse
 Mechanismen zur Steuerung von Prozessen
 Sicherungsmechanismen für die Prozeßqualität
 Bestimmung eines Prozeßverantwortlichen
 Durchlaufzeit- und Schnittstellenminimierung
 Lernsteuernde und -initiierende Einheit
 Kommunikationsflexibilität und neue
Informationstechnologien, interaktionsfördernde Strukturen
 Definition organisatorischer Routinen
 Strukturflexibilität und „Organizational Slack“
 Sozio-kulturspezifische Konfliktlösungsmechanismen
 Förderung einer gemeinsamen unternehmungskulturellen Basis
 Delegationsmöglichkeit der Konfliktlösung an Dritte
 Standardisierung und Formalisierung der Konfliktlösungswege
 Minimierung der Interdependenzen zwischen organisatorischen
Einheiten
Die Organisation der Zentrale eines IDU
Unternehmungszentrale
Zentralbereiche
Unternehmungsleitung
Funktion/
Geschäfts
bereich
A Region
Quelle: Buehner. (1996) S. 8
B
•Strategie
•Finanzen
•Controlling
•Personal
C
D
Gestaltungsmuster der Zusammenarbeit zwischen Zentralabteilung und den Unternehmensbereiche
Kernbereichsmodell
Zentralbereich entscheidet autonom über Umfang, Inhalt und
Art einer Leistung
Richtlinienmodell
Eine Leistung wird teilweise von den Bereichen
übernommen. Die Abstimmung ist durch Weisungsrechte der
ZB geprägt
Matrixmodell
Gemeinsame Entscheidungsfindung
Servicemodell
Zentralbereich erstellt die Leistung allein, aber nur im Auftrag
der Bereiche
Autarkiemodell
Selbständige Erfüllung der Aufgaben durch die
Unternehmensbereiche
Die Organisation der Zentrale eines IDU
Periode
Organisatorische Merkmale
Dominierende Koordinationsinstrumente
1920-1950
Multinaitonale
Strategie
Dezentrale Föderation
Lockere Föderation von hochgradig autonomen
Tochtergesellschaften, die vorrangig aug ihren lokalen
Market konzentriert sind
Strukturelle und formell Mechanismen
•International Division
•Direkte personelle Berichterstattung
•Vorwiegend finanzielle Überwachung
•Verhaltenskontrolle durch Stammhausdelegierte
1950-1980
Globale
Strategie
Zentralisierte Nabe
Strategisch relevante Wertaktivitäten (vor allem) in der
Muttergesellschaft zentralisiert order straff kontrolliert
Strukturelle und formelle Mechanismen
•International Division, integrierte Produkt – order Regionalstruktur
•Starke Entscheidungszentralisation in der Muttergesellschaft
•Hoher Formalisierungsgrad der Prozesse und Prozeduren
•Hoher Standarisierungsgrad der Planung und Budgetierung
•Straffe Output – Kontrolle in amerikanischen MNUs, Verhaltens (und
kulturelle) Kontrolle in japanischen MNUs
Seit 1980
Transnationale
Strategie
Integriertes Netzwerk
International verstreute physische Aktiva und
Managementfähigkeiten bilden ein integriertes
Netzwerk interdependenter Ressourcen und
Fähigkeiten Die Tochtergesellschaften sind sine Quelle
von Ideen, Fähigkeiten und Wissen
Strukturelle und formelle Mechanismen
•Frühere Strukturen ergänzt durch Matrix Strukturen
•Entscheidungszentralisation bei gleichzeitiger Aufwertung der Rolle der
Tochtergesellschaften
•Hoher Formalisierungsgrad; strategische Planung
•Straffe und komplexe Output Kontrolle
•Starker informelle und subtile Mechanismen
•Zweiteilige oder permanente Teams, task forces, Komitee, und
Integratoren
•Informelle Kommunikationskanale und Beziehungen zwischen Managern
•Starke Unternehmenskultur durch Kenntnis und Teilung von Zielen und
Werten
Kapitel 9: Internationales Personalmanagement
–Personalwirtschaft als Funktionsfeld der BWL
–Internationale Personalakquisition und –entsendung
–Internationale Personalentwicklung
–Beurteilungs- und Motivationssysteme im internationalen
Umfeld
–Interkulturelles Management
Personalwirtschaft als Funktionsfeld der BWL
Einordnung der Personalwirtschaft
Der Human Ressource-Kreislauf
Politische
Einflüsse
Wirtschaftliche
Einflüsse
Rekrutierung
Strategie
Struktur
Entgeld
Kulturelle
Einflüsse
Human
Ressource
Management
Leistung
Beurteilung
Entwicklung
Internationales Personalmanagement
Interkulturelles Management: 7 Kultur Dimensionen
1.
2.
3.
4.
5.
6.
7.
Universal oder Einzelheiten
•
Was ist wichtiger Regeln oder Verhalten?
Eigenwillig oder Gemeinschaft
•
Wie funktionieren wir? In Gruppen oder
eigenständig?
Spezifische oder weitschweifige Kultur
•
Wie definieren wir uns?
Affektive oder Neutrale Kultur
•
Zeigen wir unsere Gefühle?
Leistung oder Zurückführen
•
Müssen wir uns beweisen, um Status zu
erhalten?
Folgend oder synchronistische Kultur
•
Machen wir verschiedene Sachen auf
einmal?
Intern oder extern Control
•
Kontrollieren wir unsere Umgebung?
Quelle: Rugman, A. & R. Hodgetts (1995). S. 256
Beispiel: Kommunikation in einer Firma in
verschiedenen Ländern
USA
England
China
Norwegen
Exemplarische Darstellung kulturell Geprägter Organisationsformen
Well Oiled Machine (Germanic)
High
Uncertainty
Avoidance
low
• Decentralized decision making
• Narrow span of control
• Specialist, technical competence
• Discretion limited by expertise
• Top management team
• Industry and company knowledge
• Organized by function
• Compartmentalized (Chimneys, Silos)
• Importance of routines and rules
• Structural solutions, Standardization
• Throughput control
• Efficiency
Traditional Bureaucracy “pyramid of
people” (Latin)
• Centralized decision making
• Coordination at the top
• Less delegation
• “Cloisonné” highly specialized
• Strong role of staff
• Analytic ability
• Pyramid of people
• Informal relationships
• Elitist (power and authority)
• Input control
Village market (Anglo/Nordic)
Family within tribe (Asian)
• Decentralized
• Generalist, all-rounder
• People as free agents
• Entrepreneurial
• Flexibility
• More delegation
• Output control
• Co-ordination through informal, personal
communication
• Centralized
• Conglomerate
• Paternalistic
• Loyalty
• Generalist
• Strong social versus task roles
• Social Control
High
low
Quelle: Kutschker, M. & S. Schmid. (2002). Internationales Management. München. S. 715.
Power Distance
Personalwirtschaft als Funktionsfeld der BWL
Ziele einer internationalen Personalwirtschaft
• Es soll rechtzeitig die benötigte Quantität und Qualität an Humanressourcen für die int. Aktivitäten bereitgestellt
werden
• Führungssystem/Anreizsystem/P-Einsatz müssen so gestaltet sein, daß die int. P-Potential erhalten bleiben
• Schaffung der Voraussetzungen für int. P-Transfer
Internationalen Dimension der Arbeitgeber-Arbeitnehmer-Beziehung:
Regelungsebenen der AG/AN Beziehung
International:
ILO
National: Regierungen
Tarifparteien
schwach;
teilweise stark
ausgeprägt
Unternehmen: Betriebsrat/AG
einzelfallspezifisch
Mindeststandards
Einflussfaktoren auf das internationale Personalmanagement (I)
Extern:
•Arbeitsrechtliche Rahmenbedingungen
•Ökonomische Bedingungen
Intern:
•Ziel/Strategie des Unternehmens
•Unternehmenskultur
•Betriebsvereinbarungen
Personalmanag
ement bereich
Sozial /ökonomische
Einflüsse
Institutionelle / legale Einflüsse
Kulturelle / sozial Einflüsse
Personal
beschaffung
Verfügbarkeit trainierter
Arbeitskräfte
Legaler und institutioneller Druck um
lokale Arbeiter einzustellen
Personalbeschaffung Ethik
(Leistungsgesellschaft, ChancenGleichheit, Betonung derFamilie)
Trainingpolitik
Ausbildung und Training von
externer Arbeitskraft
Institutionelle Anstalten/Nationale
Training Systeme und legale
Bedürfnisse um zu trainieren
Erwartung der Trainingsrolle in
Berufsentwicklung
Arbeiter
finanzierung
Einkommensverteilung
Inflationsrate
Lohnuntergrenze und GleicheGehälter-Regeln
Kollektiver oder individueller Ansatz
für Entlohnung
Arbeit
Organisation
Geschlechtertrennung von
Arbeitern
Existenz des beruflichen
Arbeitsmarktes
Regulierung von Arbeitsstunden und
Arbeitsschutzvorschriften
Stellungen zu Teamarbeit und
Rangfolge
Arbeiter/
Industrie
Relationen
Gewerkschaftliche
Konzentration und kollektive
Verhandlungsmacht
Ausweitung kollektiver
Vereinbarungen auf
gewerkschaftslosenFirmen
Stellung von Gewerkschaft und
Arbeiterdemokratie
Quelle: Rubery, J. (2003). The Organization of Employment: An International Perspective.
Palgrave MacMillian. S. 218.
Einflussfaktoren auf das internationale Personalmanagement (II)
Lokale Einflüsse bei Personalpolitik
meistens lokal
wenigstens lokal
meistens standardisiert
meistens angepasst an lokale
Notwendigkeiten
Quelle: Rubery, J. (2003). S. 218.
• Freizeit
• zusätzliche Leistungen
• Geschlechter Mix / Komposition
• Entwicklungspotential
• Bonus der Führungskräfte
• Auswahl von Führungskräften
• Personalbeschaffung und Entwicklung
• Mitarbeiterbeurteilung
• Förderung
• Vergütung
Modell von Strategischem Internationalem Personalmanagement
Zentrale
Muttergesellschaft
Internationale
Strategie
Orientierung des
Strategischen
Internationalen
Personalmanage
ments
Vision des Top
Managements
Arbeitergruppen
Tochtergesellschaft
Strategische
Rolle der
Tochtergesell
schaft
Methode der
Etablierung der
Tochtergesell
schaft
Kulturelle Distanz zwischen
Zentral- und
Tochtergesell
schaft
Legale Distanz
zwischen
Zentral- und
Tochtergesell
schaft
Ähnlichkeit zwischen Personalmanagementsystem der
Tochtergesellschaft und zentralem Personalmanagementsystem
Quelle:Taylor, S. Beechler, S. & N. Napier, (1996). “Toward an integrative model of strategic
international human resource management.” Academy of Management Review, 21(4). p.965.
Auswirkung auf
Arbeitergruppen
Ähnlichkeit von
strategischem
internationalem
Personalmanage
ment
verschiedener
Mitarbeiter
gruppen
Gewerkschaften
US
Gewerk
schaft
Dichte
Tarif
abdecku
ng
14.9%
16%
Verhandlung
s Ebene
Mechanismus
für Gehalltregulation
Firma/
Gruppe
Gesetzlicher
Mindestlohn
JAP
23.8%
17%
Firma
Gesetzlicher
Mindestlohn
AUS
33.1%
70%
Industrie/
Firma
Kollektiver
Vertrag
Industrie/
Firma
Gesetzliche
Mindestlohn
FRA
10.0%
95%
DEU
29.1%
79%
Industrie
Kollektiver
Vertrag
ITL
37.7%
-
Industrie
Kollektiver
Vertrag
UK
32.1%
39%
Firma/
Gruppe
Gesetzliche
Mindestlohn
Quelle: Rubery, J. (2003) S. 161. & Daniels, J. & L. Radebaugh (2001). S. 759
Gewerkschaftliche Durchdringung
in industrialisierten Ländern
FRA
1995
US
1985
JAP
NZ
DEU
UK
AUS
SWD
0
20
40
60
80
100
% Arbeiter in Gewerkschaft
Fähigkeiten eines effektiven internationalen Managers
Fähigkeit sich in die Global Strategie einzudenken und im lokalen Umfeld zu implementieren
Fähigkeit Veränderungen und Übergänge selbständig zu bewältigen
Fähigkeit kulturelle Unterschiede zu bewältigen
Fähigkeit in flexiblen Organisationen zu arbeiten
Fähigkeit mit Stress und Unklarheiten zu arbeiten
Fähigkeit mit Anderen zu arbeiten (Teamarbeit)
Gute Kommunikationsfähigkeiten und Kenntnisse mehrer Sprachen
Fähigkeit Wissen zu erlernen und zu transferieren / anzuwenden
Integrität und Aufrichtigkeit in Geschäftsverbindungen
Fähigkeit Ideen in Aktionen umzusetzen
Eine „staatenlose“ Wahrnehmung der Welt
Bereitschaft Risiken einzugehen und zu experimentieren
Quelle: Helms, M. (2000). “Globalization and International Management”. The Encyclopedia of
Management. 4th Ed. Detroit: Gale Group. S. 348
Expectancy Theory Model
Motivation
Performance
Perceived
Probability
Effort
Value Reward
Perceived
Probability
Successful
Performance
Valued Extrinsic Reward
Valued Intrinsic Reward
Achievement of
Organizational
Goals
Quelle: Helms, M. (2000). “Behavioral Approaches to Management”. The Encyclopedia of
Management. 4th Ed. Detroit: Gale Group. S. 41.
Internationale Personalentwicklung: kulturell bedingt unterschiedliche Beurteilung
Vermittlung von Kenntnissen und Fähigkeiten mit dem Ziel der Steigerung der Leistungsfähigkeit der
Entwicklungskandidaten
Ziel der P-Entwicklung:
•Verbesserung der benötigten Qualifikationen
•Verbesserung der Motivation der MA
•Institutionalisierung von Lernprozessen
Persönliche Qualifikationsmerkmale
Individuelle
Entwicklungsziele
Deckungstücke
PE Maßnahmen
Objektivierte Anforderungen
Beurteilungs- und Motivationssysteme im internationalen Umfeld
Ziele der Leistungsbeurteilung (LB):
• Information über Potential des Kandidaten
• Grundlage für Entgeltfindung
• Information für Personalführung
• Steuerungsaspekt der Unternehmensführung
Ansätze der Leistungsbeurteilung:
• Ergebnisorientierter Ansatz
• Verhaltensorientierter Ansatz Achtung: kulturelle Wahrnehmung durch Beurteilenden ggfs unterschiedlich !
• Eigenschaftsorientierter Ansatz
Besonderheiten der LB im internationalen Umfeld:
1) Expatriates:
- differierender kultureller Hintergrund des Beurteilten im Vergleich zum Beurteilenden
- Rahmenbedingungen der Leistung des Mitarbeiter differieren
- andere Gewichtung der Erfolgsfaktoren
2) Mitarbeiter in Schnittstellenposition: Verhaltensorientierter Ansatz
3) Management von Auslandsgesellschaften:
- Ergebnisorientierter Ansatz: Umsatzziele, Ergebnisziele, Finanzkennzahlen
- Transferpreise, Entscheidungskompetenz über wichtige Geschäftspolitische Fragen
- gesamtunternehmerische Zielsetzung, Rolle des Arbeitgebers
Internationaler Gehaltsvergleich verschiedener Positionen (US$)
Vorstandsvorsitze Personalmanagement
nder
Direktor
Buchhalter
Fertigungsarbeiter
Brasilien
597.454
287.683
44.605
10.480
Kanada
742.228
188.700
44.866
36.289
China
(Shanghai)
93.393
58.278
14.552
3.021
Frankreich
540.260
224.112
69.554
34.741
Deutschland
421.622
189.785
61.375
36.934
Japan
545.233
235.536
59.107
51.997
Mexiko
648.695
239.028
41.582
14.302
Südkorea
194.421
109.637
41.365
17.904
Schweiz
448.422
175.008
66.121
41.104
Taiwan
179.486
102.491
30.652
11.924
Vereinigtes
Königsreich
719.665
268.302
107.839
28.874
USA
1403.899
306.181
66.377
44.680
Quelle: Hill, C.. (2005) International Business 5th Ed. McGraw-Hill/Irwin
Vergleich von Lohn- und Arbeitskosten
Der Staat als Kostentreiber
Beispiel Angestellter*
Beispiel: 40 Jähriger Angestellter,
verheiratet, 2 Kinder,
kirschensteuerpflichtig
Schweiz
Arbeitnehmer
Arbeitgeber
Arbeitnehmer
Arbeitgeber
Bruttojahresgehalt
64516
64516
88210
88210
Kinderzulage
2826
2826
-
-
Dienst-Kfz
3871
Alle Kosten
6840
Alle
Kosten
Effektiv-/Steuer-Brutto
71213
Sozialversicherung
-6262
6778*
-11289
11298
Private Kfz-Nutzung
-3871
-
-
-
Paushalspensen
3097
3097
-
-
Kindergeld
-
-
3996
-
4000
Krankenkasse**
-4537
-
-
-
3000
Steurn
-6317
-
-27290
-
Netto
53323
Ausgangsbasis gleiches Nettogehalt
Jährlich in tausend Euro
100
80
60
40
20
0
Nettogehalt
Bruttogehalt
Beispiel Monteur**
Ausgangsbasis gleiches Nettogehalt
Gesamtaufwand des
Arbeitgebers
Monatlich in tausend Euro
2000
Gesamtaufwand
Arbeitgeber
1000
0
Nettogehalt
Deutschland
Bruttogehalt
Gesamtaufwand des
Arbeitgebers
Schweiz
*verheiratet, 2 Kinder, kirchensteuerpflichtig ** ledig, kirchensteuerpflichtig
Quelle: Klingelnberg/Koerber
Deutschland
95050
53327
72217
99499
*inkl. Freiwillig v. Unternehmen übernommene Lasten v. 516 Euro **
Privat v. Nettogehalt zu Zahlen. – Alle Angaben in Euro
In der Schweiz sind die Arbeitskosten trotz
höherer Löhne niedriger als in Deutschland
Vertragliche Gestaltung des Auslandseinsatzes
Art
Anwendungsbereich
Dienstreise
Dauer
Vertragspartner
Bis zu einigen
Wochen
Arbeitsvertrag mit Stammhaus unverändert
Abordnung
(verlängerte
Dienstreise)
z.B. Vertretungen oder Inbetriebnahmen
Bis 12 Monate
Arbeitsvertrag unverändert; in der Praxis
teilweise gesonderter Vertrag
Abordnung
z.B. Baustellenvorbereitung oder –leitung,
Montage
Bis 24 Monate
(gelegentlich mehr)
Arbeitsvertrag bleibt bestehen; zusätzlicher
Abordnungsvertrag
Delegation
z.B. Unternehmensrepräsentanz,
Überlassung eines Mitarbeiters an eine
Auslandsgesellschaft (nicht der
ausländischen Geschäftsführung
unterstellt)
Abhängig vom
Entsendungszweck,
mehrere Jahre
möglich
Arbeitsvertrag bleibt bestehen; zusätzlich
Delegationsvertrag (Mitarbeiter bleibt in der
deutschen Sozialversicherung)
Versetzung
Besetzung einer vakanten Position im
Ausland z.B. zur Koordination und
Kontrolle, zum Know-how-Transfer oder
zur Personalentwicklung
Abhängig vom
Einsatzzweck;
mehrere Jahre
Arbeitsvertrag mit Auslandsgesellschaft;
normaler Arbeitsvertrag ruht in der
Zwischenzeit; „Ruhensvertrag“ regelt
Rückkehrbedingungen
Zeitlich unbefristet
Arbeitsvertrag mit neuer Gesellschaft; alter
Arbeitsvertrag erlischt
Übertritt
Quelle: Scherm, E. (1995). Internationales Personalmanagement, Muenchen. S. 219
Einflussfaktoren des Auslandseinsatzes
Kosten der
Entsendung
Rahmenbedingungen des Stammhauses
Umweltbedingungen des Gastlandes
Entsendungsziele
Gestaltung des
Auslandseinsatzes
Merkmale der Auslandsgesellschaft
Individuelle
Merkmale und
Motive
Erfolgsfaktoren bei der Entsendung:
• Selbstbezug (technische und berufliche Kompetenzen sowie Fähigkeiten zur Streßbewältigung)
• sozialer Bezug (Fähigkeiten und Bereitschaft zur Entwicklung von Kommunikations- und Interaktionsfähigkeit)
• Wahrnehmungsfähigkeit (Fähigkeit, Handlungsweisen richtig zu verstehen)
• kulturelle Härte (Bestehen der Anforderungen anderer Kulturkreise)
• Beherrschung der Sprache des Gastlandes
Quelle: Scherm (1995). S. 148.
Funktionen von internationalen Transfers
Besetzung der Position
Management Entwicklung
Organisation Entwicklung
Transferierung von Technologie,
Amtsführung oder Absatz-knowhow
Entwicklung von Management
Fähigkeiten und globalen
Kenntnissen
Koordination, Control und Steuerung
zwischen Zentrale und Tochtergesellschaft
besserer Informationsfluss
Keine lokale Manager
Entwicklung lokaler Manager
Loyalität Steigerung
Training und Entwicklung von
lokalen Managers
bessere Berufsmöglichkeiten
Internationalisierung
offene Position
Homogene Praktik in der Firma
Loyalität des ausgeborgten Managements
niedrig
Loyalität zur
Mutterfirma
hoch
“Free Agent”
“Going Native”
“Heart at Home”
“Dual Citizen”
niedrig
hoch
Loyalität zur lokalen Operation
Quelle: Harzing, A. (2001). “Whos in charge? An empirical study of executive staffing practices
in foreign subsidiaries.” Human Resource Management 40(2). und Rugman, A. & R. Hodgetts
(1995). S. 742.
Internationale Lebenshaltungskosten
Staat
Lebenshaltungskost
en Index 2005
1
Tokyo
134.7
2
Osaka
3
Staat
Lebenshaltungsk
osten Index 2005
19
Beijing
95.6
121.8
34
Frankfurt
88.0
London
120.3
38
Berlin
87.7
4
Moscow
119.0
50
San Francisco
84.9
5
Seoul
115.4
71
Jakarta
78.9
6
Geneva
113.5
82
Toronto
76.2
7
Zurich
112.1
95
Mexico City
73.1
8
Copenhagen
110.0
105
Mumbai
70.8
9
Hong Kong
109.5
125
Bangkok
65.3
10
Oslo
105.3
11
Milan
104.9
12
Paris
102.2
13
New York
100.0
14
Dublin
100.0
15
St. Petersburg
99.5
Quelle: Mercer Human Resource Consulting. (2005). Mercer Human Resource Cost of Living Survey.
Beispiel: Kompensation für einen amerikanischen Expat (Versetzten)
Kompensation für US Expat in London
Gehalt 100k$ in der USA
Kompensation für US Expat in Bangkok
Gehalt 100k$ in der USA
Basisgehallt
100.000
Basisgehallt
100.000
Minus US property tax
-12.787
Minus US property tax
-12.787
Auslandszahlung Teilsumme
87.213
87.213
Auslandskosten für Goods &
Services
81.140
Auslandskosten für Goods &
Services
61.430
Minus US kosten für Goods &
Services
-46.820
Minus US kosten für Goods &
Services
-46.820
Goods & Services Zahlung
34.320
14.610
Auslandskosten für Unterkunft und
Infrastruktur
70.920
Auslandskosten für Unterkunft und
Infrastruktur
42.840
Minus US kosten für Unterkunft und -15.300
Infrastruktur
Minus US kosten für Unterkunft und
Infrastruktur
-15.300
Unterkunft und Infrastruktur
Zahlung
55.620
Unterkunft und Infrastruktur
Zahlung
27.540
Netto Auslands Kompensation
177.153
Netto Auslands Kompensation
129.363
Quelle: Career Journal.com (2004). “Compensation for a US expatriate in London” and
“Compensation for a US expatriate in Bangkok”. The Wall Street Journal Executive Career Site.
Beispiel: Kompensation für einen amerikanischen Expat (Versetzten)
Kompensation für US Expat in London – Gehalt 100k$ in der USA
71
81
100
Basisgehalt
15
177
47
13
56
Unterkunft und Infrastruktur Zahlung
34
87
US Property Tax Auslandskosten US kosten für Auslandskosten US Kosten für Netto Auslands
für Goods &
Goods &
für Unterkunft Unterkunft und Kompensation
Services
Services
und Infrastruktur Infrastruktur
Kompensation für US Expat in Bangkok – Gehalt 100k$ in der USA
61
100
Basisgehalt
13
47
43
15
129
28
Unterkunft und Infrastruktur Zahlung
87
15
US Property Tax Auslandskosten US kosten für Auslandskosten US Kosten für Netto Auslands
für Goods &
Goods &
für Unterkunft Unterkunft und Kompensation
Services
Services
und Infrastruktur Infrastruktur
The Balance Sheet : Vergleichbarkeitsrechnung
Einkommensteuer
Heimat &
Gastland
Einkommensteuer
Einkommensteuer
Prämien &
Anreize
Unterkunft
Unterkunft
Einkommensteuer
Unterkunft
Unterkunft
Goods &
Services
Reserve
Heimatgehalt
Goods &
Services
Reserve
Auslandskosten
Kosten für
Firma
Quelle: Hill, C.. (2005) International Business 5th Ed. McGraw-Hill/Irwin
Goods &
Services
Goods &
Services
Reserve
Reserve
Auslandskosten
bezahlt durch Firma
plus Gehalt
Ausland
Gegenwerte in
‚Purchasing Power‘
Entsendungsprozess und Kulturanpassung
Entsendungsprozess
1.
Auswahlphase:
•
Festlegung des relevanten
Bewerberkreises
•
Ermittlung des Anforderungsprofils
•
Auswahl des zu Entsendenden
2.
Vorbereitungsphase:
•
P-Entwicklung
3.
Einsatzphase:
•
Transfer
•
Leistungsbeurteilung
4.
Rückkehrphase:
•
Re- Integration im Stammhaus
Quelle: Griffin, R & M. Pustay. (1999), S. 744.
Kulturanpassung
1.
Honeymoon
•
Zuerst ist die neue Kultur exotisch und
stimulierend
•
Kandidaten unterrschätzen die Schwierigkeit
des Anpassungsprozesses
2.
Ernüchterung
•
Die Unterschiede zwischen neuer und alter
Umgebung vergrößern sich
3.
Anpassung
•
Mit der Zeit verstehen Versetzte die neue
Kultur und die Sprache und passen sich dem
Leben im neuen Land an
4.
Bikulturalismus
•
Beklemmungen sind beendet wenn sich
Versetzte selbstsicherer in der neuen Kultur
leben
Anstellungsgründe für Heimat- und Gastland Staatsangehörige
Gründe um Heimat Staatsangehörigen anzustellen
Wichtiger wenn:
Übertragen von technischem oder Manager-Wissen,
Ausbildung von Tochtergesellschaft Managern,
Mangel an qualifizierten lokalen Arbeitern
• Ausbildung im Gastland ist niedriger
• F&E Intensität ist hoch
• Tochtergesellschaft ist jung
• Tochtergesellschaft ist eine Neugründung
internationale Erfahrung gewinnen,
Entwicklung globalen Bewusstseins
• Firma ist erheblich internationalisiert
• Firma ist groß
Control und Koordination von Tochtergesellschafts
Operationen
• Tochtergesellschaft ist ‘majority owned’
• Tochtergesellschaft rangiert höher in der Berichterstattungskette
• Tochtergesellschaft ist groß / komplex
• Tochtergesellschaft bleibt hinter den Erwartungen zurück
Verbesserung der Kommunikation zwischen Zentrale und
Tochtergesellschaft
• Kulturelle Distanz zwischen Heimatland und Gastland ist hoch
• Politisches Risiko ist hoch
Gründe um Gastland Staatsangehörige anzustellen
Wichtiger wenn:
Kenntnis des lokalen Marktes und von Geschäftspraktiken
• Lokales Wissen ist wichtig für Manager Funktion
Hohe Kosten Stammhausversetzter
• Lebenshaltungskosten in Gastland sind höhere als im Heimatland
Adaptierungsprobleme für ausgebürgerte Manager
• Kulturelle Distanz zwischen Heimatland und Gastland sind hoch
Quelle: Harzing, A. (2001). S. 43.
Dimensionen des internationalen Personalmanagement
Länder
Personalkategorien
PersonalBereitstellung
Personal- LeistungsMitbeEntwick- Beurteilungs stimmungslung
Und Anreiz- management
system
Fördermaß- Personal
Schutz,
Kulturelles
Arbeit- und
Gesundheit, nahmen
Management Training und Familien
und
Forschung
Management Programme
Wellness
personalwirtschaftliche Aufgabenfelder
Quelle: Scherm (1995) S. 23 und Helms (2000) “Human Resource Management”. The
Encyclopedia of Management. 4th Ed. Detroit: Gale Group. S. 383-384.
Interkulturelles Management: Modelldarstellung des interkulturellen Management
Kultur
vergleich
Machtdistanz
Individualismus vs.
Kollektivismus
Internationalisierungsprozess
Maskulinität vs
Feminität
UngewissheitsVermeidung
Betriebsphase
Aufbauphase
Langfristige vs.
kurzfristige Orientierung
Entschlussphase
Interkulturelle Beziehung
Kapitel 10: Internationales Marketingmanagement
– Entwicklung internationaler Marketingstrategien
– Internationale Produktpolitik
– Internationale Preispolitik
– Internationale Kommunikationspolitik
– Internationale Distributionspolitik
Entwicklung internationaler Marketingstrategien
Globalisierungsvoraussetzung
Globalisierungsbarrieren
Nachfrage-Homogenisierung
Wirtschaftliche Faktoren
Globale Segmente
Politisch-rechtliche Faktoren
Globale Nachfrager
Technologische Faktoren
Hohe F&E- Aufwendungen
Kulturelle Faktoren
Erfahrungskurveneffekte
Konsumenten (präferenzen)
Economies-of-Scale
Handel, Absatzkanäle
Marktinterdependenzen
Wettbewerb
Globale Wettbewerber
Produkt
“Cross-subsidization”
(häufig) lokales Management
You can carry the horse to the water, …….
…... but you can‘t make it drink
Internationales Marketingmanagement
Marktattraktivität: Weltelektromarkt 2010
Marktattraktivität: Wachstum in Asien verschiebt Marktanteile
1970
Weltelektromarkt
1990
2010
500 Mrd. = 100% 2.560 Mrd. = 100%
% 2.802 Mrd. = 100%
%
USA, NAFTA
30%
30%
22%
Japan, SoA
19%
27%
21%
China
n.a.
27%
31%
Deutschland
15%
8%
4%
USA, NAFTA
30%
6,1
Japan, SoA
19%
13,3
China
Deutschland
na
15%
6%
22%
21%
9,6
27%
na
8%
30%
4%
Marktattraktivität: British Rail Investments; years of sluggish growth………..
1800
1400
Actual Investment
1200
Forecast Investment
1000
800
600
400
200
2000
1998
1996
1994
1992
1990
1988
1986
1984
1982
1980
1978
1976
1974
1972
1970
1968
1966
1964
1962
1960
1958
1956
1954
1952
1950
0
1948
£ Million
1600
Block 1
Folie 5
Marktattraktivität: British Rail Investments: it came better than one ever imagined
7,000
6,000
£ Million
5,000
4,000
3,000
2,000
1,000
0
Quelle: Department for Transport, Transport Scotland and Welsh Government
Produkt-Anpassung /-Modifikation
Wettbewerbspositionierung
Leistungsvorteile
“Zwischen
Leistungsdifferenzier
ung
den
Leistungsnachteile
VERLIERER
Kostennachteile
Quelle: Rugman, A. & R. Hodgetts (1995). S. 300.
GEWINNER
Megastars
Kostenführerschaft
Stühlen”
Kostenvorteile
Homogenisierung der Nachfrage
keine
Modifikation
erfordert
mittlere
Modifikation
erfordert
extensive
Modifikation
erfordert
•Elektronikuhren
•Notebook
Computer
•Chemischeprozesse
•Kameras
•Tennisschläger
•Zigaretten
•Autos
•Kleider
•Pharmazeutische Erzg.
•Flugzeuge
•Turnschuhe
•Fernseher
•Biere
•Kosmetik
•Vorgefertigte
Lebensmittel
•Bildungswesen
Lehrmaterial
•Restaurant-Essen
•Kulturelle
Produkte
•Werbung
Strategieentwicklung für internationale Märkte: die 4 generischen Strategien
globale Integration / Zwänge
globale Strategie
hoch
niedrig
The firm views the world as a single
marketplace and its primary goal is to
create standardized goods and services
that will address the needs of customers
worldwide.
transnationale Strategie
The firm attempts to combine the benefits
of global scale efficiencies with the
benefits of local responsiveness.
internationale Strategie
multidomestische Strategie
The firm uses the core competency or firm
specific advantage it developed at home
as its main competive weapon in the
foreign market it enters.
The firm views itself as a collection of
relatively independent operating
subsidiaries, each of which focuses on a
specific domestic market.
niedrig
lokale Anpassung / Zwänge
hoch
Strategische Alternativen bei der Produktpolitik bei der Expansion in globale Märkte
unterschiedlich
Beispiel:
Motorräder
Beispiel:
Grußkarten
Kommunikation
gleich
Beispiel:
Beispiel:
Applikationssoftware elektronische
Produkte
gleich
unterschiedlich
Produkt
Quelle: Keegan/Schlegelmick/Stoettinger: (2002) Globales Marketing-Management. München.
S. 423
Internationale Distributionspolitik: Ein- und mehrstufiger Vertrieb
Ohne
Zwischenstufen
Mehrstufig
Einstufig
zweistufig
Inländisches
unternehmen
dreistufig
Inländisches
unternehmen
Inländisches
unternehmen
Inländisches
unternehmen
Exporteur
Exporteur
Exporteur
Importeur
Importeur
Grenze
Großhändler
Ausländischer
Endkunde
Ausländischer
Endkunde
Ausländischer
Endkunde
Ausländischer
Endkunde
Beispiel: Distributions Kanäle in den USA and Japan
Automobile Parts:Japan
Automobile makers and
affiliated parts makers
Repair parts makers
Independent parts makers
Wholesalers
Automobile
makers
Cooperative sales
companies
Special agents
2nd level
wholesalers
retailers
Dealers
Gasoline stations
Subdealers
Automobile
repair shops
Large users
End users
Automobile Parts:US
Manufacturer
51%
Warehouse
distributor
Jobber buying
groups
10%
18%
Installer
Customer
Mass
merchandiser
21%
Primary Channel
Jobber
Secondary Channel
Quelle: Cateora, P. & J. Graham. (1999). International Marketing.Boston: Irwin/McGraw-Hill. S. 411
Repair
Specialist
Marketing: Effizienzgewinn mittels Absatzmittler, insbesondere in Flächenländern
H
K
H
H
K
H
H
K
H
HXK=3X3=9
ohne Absatzmittler
H – Hersteller
K – Kunden
V – Verteiler
Quelle: Kotler, Wong, Saunders and Armstrong. (2005). Principles of Markting. 4th Ed. Peason
Education Limited.
K
V
K
K
H+K=3+3=6
Mit Absatzmittler
Ein Absatzmittler reduziert die Anzahl
Marketingtransaktionen und steigert die
Effizienz.
Einflussfaktoren auf die Gestaltung der Internationalen Distributionspolitik
• Geographie, Infrastruktur
• Volumen des Marktes
• Regionale Verteilung der Kunden
• Markteintrittsbedingungen/Konzentrationsgrad
• Kulturelle Besonderheiten bei den Kaufgewohnheiten
• Verfügbarkeit und langfristige Stabilität der verschieden Kanäle
• Infrastruktur/Transportmittel
Typisches Problem deutscher Unternehmen:
„Groß“ in kleinen Ländern ……
…… „klein“ in großen Ländern
Großhändlerfunktionen und Arten
Transport
Logistik
Finanzierung
Großhändler Arten
Großeinkäufer
Merchant Großhändler
Risiko
übernehmen
Einkaufenund
Sortimentaufbau
Markt
Informationsgewinnung
Großhändlerfunktionen
Full-service Großhändler
Limited Service Großhändler
Makler und Agenten
Lager
Bevorratung
Makler
Agenten
Sonstige Großhändler
geschäftliche
Dienstleistungen
Quelle: Kotler, Wong, Saunders and Armstrong. (2005).
Verkaufen
und
fördern
Elemente der Kommunikationspolitik
Elemente der Kommunikationspolitik
Veröffentlichungen
Werbung
Persönlicher
Verkauf
Kommunikationspolitik
Websites
Absatzförderung
Direkte Marketing
Datenbanken
Marketing
Quelle: Helms, M. (2000). “Marketing Communication”. The Encyclopedia of Management. 4th Ed.
Detroit: Gale Group. S. 589. And The Center for Business Planning (2005). Marketing Plan.
http://www.businessplans.org/Market.html
Die Push und Pull Strategie
The PUSH STRATEGY maximizes the use of all
available channels of distribution to "push" the
offering into the marketplace. This usually requires
generous discounts to achieve the objective of
giving the channels incentive to promote the
offering, thus minimizing your need for advertising.
The PULL STRATEGY requires direct interface
with the end user of the offering. Use of channels
of distribution is minimized during the first stages of
promotion and a major commitment to advertising
is required. The objective is to "pull" the prospects
into the various channel outlets creating a demand
the channels cannot ignore.
Internationale Kommunikationspolitik
Ziele, Meinungen, Einstellungen, Verhalten der Nachfrager im Ausland
sollten beeinflusst werden (im Sinne der Unternehmensziele)
Besonderheiten im internationalen Umfeld
• Rechtlicher Rahmen
• kulturelle Unterschiede
• Verfügbarkeit der Medien, Nutzung der Medien
• Ökonomische Unterschiede
• Sprachunterschiede
Ethnozentrische Orientierung
Polyzentrische Orientierung
Geozentrische Orientierung
Globale Werbung
Werbungsausgaben in Tsd US$
Werbungsausgaben je Region (2003)
2000
2003* gesch.
United States
149,954,423
147,350,150
Japan
37,207,169
35,452,105
China
11,836,893
19,760,459
Germany
20,132,789
18,877,017
UK
13,818,909
13,681,705
2.3
0.4
1.2
9.1
48.7
1.8
11.4
Top 10 Länder Werbungsausgaben (2003-2004)
1.7
8000
23.3
7000
6000
N. America
Africa
Rest of Asia
Japan
W. Europe
Lat. America
Middle East
Aus & NZ
CEE
5000
4000
3000
2000
1000
0
Quelle: Initiatives Futures Worldwide. (2004) Global Advertising Expenditure Trends Report.
London: http://www.interpublic.com/read_file.php?did=48
USA
China
JAP
Arabia
UK
FRA
Indonesia Argentina
India
Russia
Beispiel: US Ausgaben für Werbung (Millionen von $)
1953
1973
1983
1993
2003
Zeitungen
2 632
7 481
20 582
32 025
44 843
Magazine
627
1 448
4 233
7 357
11 435
Fernsehen
606
4 460
169 879
28 020
41 932
-
-
452
4 451
18 814
611
1 723
5 210
9 457
19 100
-
-
4 400
9 517
13 896
1 099
3 698
11 795
27 266
48 370
395
865
1 990
3 260
4 004
176
308
794
1 090
5 443
Internet
-
-
-
-
5 650
Andere
1 523
4 932
9 954
18 513
31 990
Summe
7 740
23 210
76 000
140 956
245 477
Cable Fernsehen
Radio
Yellow Pages
Post
Geschäfts
papiere
Selbst Marketing
von zuhause
Quelle: Television Bureau of Advertising (2005).
Internationales ‚Branding‘
Dynamik der Firmenmarke
Top 15 globale Marken (2005)
Meinungsbildner
Kunden
Kunden
Country of
Ownership
Coca Cola
67.525
US
Microsoft
59.941
US
IBM
53.376
US
GE
46.996
US
Intel
35.588
US
Nokia
26.452
Finland
Disney
26.441
US
McDonald’s
26.014
US
Toyota
24.837
Japan
Marlboro
21.189
US
Mercedes-Benz
20.006
Germany
Citi
19.967
US
Hewlett-Packard
18.866
US
American Express
18.559
US
Gillette
17.534
US
Wettbewerb
Balance
Mitarbeiter
2005 Brand
value (Mil$)
Recruti
ern &
Entwic
klung
Gründer/
Besitzer
Firmenmarke
Vision, Moralvorstellungen ,
Kultur, Leute,
Produkte
Auswahl &
Integration
Bilden, inspirieren,
beeinflussen
Lieferanten
Wettbewerb
Meinungsbildner &
Entscheidungsträger
Quelle: Tarnovskaya, V. Elg, U. & S. Burt. (2005). “The Role of Corporate Branding in a Market Driving
Strategy.” Working Paper Series. Lund Institute of Economic Research. S. 6 & Berner, R. & D. Kiley.
(August 1, 2005). “Annual Report: Global Brands.” BusinessWeek.
Differenzierungsmöglichkeiten und Markenpolitik
Differenzierungsmöglichkeiten:
• Produktmerkmale
• Produktqualität
• Design
• Verpackung
• Produktsicherheit
• Garantieleistung
• Service
internationale Markenpolitik:
• Name in allen relevanten Sprachen verfügbar,
wiedererkennbar, nicht negativ belastet
• gesetzlicher Marken-/Namensschutz
Entwicklung internationaler Marketingstrategien
Vorteile der Standardisierung
von Internationalem
Marketing
Vorteile der Differenzierung
von internationalem
Marketing
Reduzierung der
Marketingkosten
Reflektiert unterschiedliche
Produktgebräuche
Erleichtert zentralisiertes
Controlling des Marketing
Anerkennung lokaler, legaler
Unterschiedlichkeiten
Effizienz der F&E
Annerkennung
Unterscheidung im
Käuferverhalten
‚Economies of Scale‘
Produktion
Lokale Marketinginitiativen
erforderlich
Reflektiert Trend zu Einzel
globalen Markt
Schließt weitere nationale
Unterschiede ein
Quelle: Pugh, D. & A. Plath Eds. (2003). International Business and Management London:
Sage Publications S. 265. & Griffin, R & M. Pustay. (1999). S.590.
Corporate Social Responsibility
Vertrauen in Organe die im besten Interesse für
die Gesellschaft handelten (2004)
Norden
Süden
NGO
68%
63%
Vereinten Nationen
65%
54%
Regierung*
52%
Gewerkschaften**
IU Firmen verbessern die Gesellschaft (2004)
Zustimmend
Nicht
zustimmend
Weiß
nicht
Asien
73%
22%
5%
54%
Afrika
63%
31%
6%
50%
48%
44%
53%
3%
Heimat Firmen **
49%
57%
Nord
Amerika
Presse/Medien
43%
60%
Latein
Amerika
36%
50%
12%
Globale Firmen
38%
46%
Eurasiat
32%
58%
10%
Europe
32%
60%
9%
*Nicht gefragt in China
** nicht gefragt in Nigeria und Südafrika
Quelle: GlobeScan Inc. (2004). Corporate Social Responsibility Monitor 2004. Toronto: ON.
Die zehn Prinzipien des ‘Global Compact’ der Vereinte Nationen
Menschenrechte
•Prinzip 1: den Schutz der internationalen Menschenrechte in ihrem eigenen Einflussbereich zu
unterstützen und zu respektieren und
•Prinzip 2: sicherzustellen, dass ihr eigenes Unternehmen sich nicht an Menschrechtsverletzungen beteiligt.
Arbeitsnormen
•Prinzip 3: die Wahrung der Vereinigungsfreiheit und die wirksame Anerkennung des Rechts zu
Kollektivverhandlungen,
•Prinzip 4: die Abschaffung jeder Art von Zwangsarbeit,
•Prinzip 5: die wirksame Abschaffung der Kinderarbeit und
•Prinzip 6: die Beseitigung der Diskriminierung bei Anstellung und Beschäftigung.
Umweltschutz
•Prinzip 7: im Umgang mit Umweltproblemen einen vorsorgenden Ansatz zu unterstützen,
•Prinzip 8: Schritte zur Förderung einer größeren Verantwortung gegenüber der Umwelt zu ergreifen,
•Prinzip 9: auf die Entwicklung und Verbreitung umweltfreundlicher Technologien hinzuwirken.
Korruptionsbekämpfung
•Prinzip 10: Die beteiligten Firmen sollen Korruption in jeglicher Form, einschließlich Erpressung und
Bestechung, entgegenwirken.
Produktkomponenten Modell
Betreuung von Kunden
Komponenten
Verpackung
Komponenten
•Normen/Vorschri
•Handelsften
marke
•Nachbesserung
•Markenen und
name
Anpassungen
•Installation
Quelle: Cateora, P. & J. Graham. (1999). S. 368.
•Legal
KernKomponenten
•Produktplattform
•Entwurfs
Eigenschaften
•Funktionale
Eigenschaften
•Legal
•Lieferung
•Preis
•Qualität
•Gewährleistung
•Packmittel
•Ersatzteile
•Styling
•Legal
Standardisierung vs Differenzierung bei internationaler Kommunikationspolitik
Ergebnisse einer empirischen Untersuchung zur Vorteilhaftigkeit der Standardisierung (vgl. Went T.: Vereinheitlichung der Werbung im
rahmen der internationalen Marktbearbeitung: eine empirische Untersuchung am Beispiel des Shampoo-Markts, Frankfurt 2000)
Vorteile
%
Nachteile
%
Einheitliches Markenbild/-image
77
Mangelnde Berücksichtigung länderspezifischer
Gegebenheiten
71
Kostenreduktion, insbesondere der Produktionskosten
71
Ausländische Anmutung der Werbung als Folge von
Problemen der Werbegestaltung (z.B. Übertragung von
Wortspielen, Ironie etc.)
18
Nutzung von Synergieeffekten
24
Hohe Kosten für Länderadaptionen
6
Internationalisierung der Marke
18
Hohes Risiko
6
Nutzung von Werbeoverflow
12
Geringere Reaktionsmöglichkeiten auf Marktveränderungen
6
Aufwendigere Produktionsmöglichkeiten durch höheres
Produktionsbudget
12
“Not-invented-Here-Syndrom” in den Länderniederlassungen
6
Zeitersparnis im roll-out eines Webekonzepts
6
Suche nach dem kleinsten gemeinsamen Nenner
6
Höhere Prozesssicherheit durch Lead-Funktion von Agenturund Unternehmenszentrale
6
Mangelnde Erreichbarkeit länderspezifischer
Kommunikations- und Marketingziele
6
Konzentration auf produktspezifische Kernkompetenzen
6
Erhöhung der Märken – und Unternehmensrelevanz
6
Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit
6
Verbesserung der Verhandlungsposition gegenüber dem
Handel
6
Internationaler Planungsprozess
Information derived from each phase, market research, and evaluation of program performance
Phase 1
Preliminary analysis and screening:
Matching company/country needs
Phase 2
Adapting the marketing
mix to target markets
Environmental
uncontrollables, company
character; and screening
criteria
Matching mix
requirements
Company character
•Philosophy
•Objectives
•Resources
•Management style
•Organization
•Financial limitations
•Management and
marketing skills
•Products
•Other
Home Country constraints
•Political
•Legal
•Economic
•Other
Host country(s) constraints
•Economic
•Political/legal
•Competitive
•Level of technology
•Culture
•Structures of distribution
•Geography
•Competition
Quelle: Cateora, P. & J. Graham. (1999). S. 321.
Product
•Adaptation
•Brand name
•Features
•Packaging
•Service
•Warranty
•Style
•Standards
Promotion
•Advertising
•Personal Selling
•Media
•Message
•Sales Promotion
Phase 3
Developing the
marketing plan
Phase 4
Implementation
and control
Marketing plan
development
Implementation,
evaluation, and
control
•Situation analysis
•Objectives and goals
•Strategy and tactics
•Selecting mode of entry
•Budgets
•Action programs
•Objectives
•Standards
•Assign responsibility
•Measure performance
•Correct for error
Distribution
•Logistics
•Channels
Price
•Credit
•Discounts
Internationaler Preismanagementprozess
Definition der Ziele der internat.
Preispolitik
Internationale
Preispolitik
Identifikation der unt. externen
und internen Determinanten
Länderspezifische
Preisbestimmung
Länderspezifische
Preisdurchsetzung
Preishöhe
bei
Einführung
neuer
Produkte
pro Land
Preishöhe
bei Eintritt
in neuen
Markt
Preisvariationen in
einzelnen
Ländern
Kontrolle der Preiswirkungen
Analyse und Prognose der
Veränderungen der
Determinanten
Internationale Preise
Consumer Price Index: Aller Konsumgüter
Der “Hamburger” Standard
Durchschnittswachstum pro Jahr in % (1990-2003)
20
Big Mac
price in
dollars
Implied PPP
of the dollar
Under (-) /
over (+)
valuation
against the
dollar, %
United
States
3.06
-
-
Argentina
5.64
1.55
-46
Canada
2.63
1.07
-14
China
1.27
3.43
-59
Euro Area
3.58
1.05
+49
Japan
2.34
81.7
-23
Russia
1.48
13.7
-52
Switzerland
5.05
2.06
+65
Venezuela
2.13
1830
-30
Norway
6.06
12.7
+98
15
10
5
OECD Summe
0
JAP
FRA
NZ
CAN
DEU
AUS
US
UK
IRL
ITL
SP
KOR
GRE
POL
CHR
Quelle: OECD (2005) and The Economist. (June 9, 2005). “The Big Mac Index: Fast Food and
Strong Currencies.” http://www.economist.com/markets/Bigmac/Index.cfm
MEX
HUN
*Weighted average of member countries
**Dollars per Euro
Die Nachfragekurve und Preiselastizität
Preis
D
Perfectly Inelastic
Preis
Linear Demandkurve
Elasticity > 1
Menge
Preis
Elasticity = 1
Elasticity < 1
Perfectly Elastic
D
Menge
Elasticity = -b(p/q)
Menge
Quantity demanded = a - bp
Quelle: Shotter, A. (1997). S. 84-85.
Determinanten internationaler Preise
unternehmensexterne Determinanten
unternehmensinterne Determinanten
Staatliche Preisbeeinflussung
Nachfragesituation
Organisationsstruktur
Marktstrukturen
Ziele
Inflation
Wechselkurse
Graue Märkte
Preisentscheidung
auf internationalen
Märkten
Kosten
Marketing Mix
Tranferpreise
Distributionsstrukturen
Internationale Preisstrategien bei instabilen Wechselkursverhältnissen
Die heimische Währung ist schwach
Die heimische Währung ist stark
Preisvorteile hervorheben
nichtpreislichen Wettbewerb forcieren; Qualität,
Lieferzeiten und Kundenservice hervorheben
Produktlinie erweitern und teurere
Produktmerkmale hinzufügen
Produktivität steigern und Kosten senken
Beschaffung / Produktion ins Inland verlegen
Beschaffung und Produktion in Ausland verlegen
Exportmöglichkeiten in allen Märkten
ausschöpfen
Exporte in Länder mit starker Währung bevorzugt
behandeln
Prinzipiell Vollkostenansatz wählen; sollen neue
oder wettbewerbsintensive Märkte erschlossen
werden, Grenzkosten ansetzen
Gewinnspannen verkleinern und
Grenzkostenansatz verwenden
Gewinnrückflüsse aus dem Ausland
beschleunigen
Auslandsgewinn im Ausland belassen, Rückfluss
nicht forcieren
Minimieren von Ausgaben in nationaler und
Fremdwährung
Maximieren der Kosten in nationaler und
Fremdwährung
Dienstleistungen, wie Werbung, Versicherung
oder Transport, im Inland zukaufen
Dienstleistungen, wie Werbung, Versicherung
oder Transport, im Ausland zukaufen und in
lokaler Währung zahlen
Rechnungen in Fremdwährung ausstellen
Rechnungen in heimischer Währung ausstellen
Quelle: Columbia Journal of World Business (1996) S. 69 entnommen aus: Keegan et al. (2002)
Globales Marketing-Management. München.S. 444.
Einflussfaktoren auf die Standardisierung/Differenzierung
Preisstrategien:
1.
2.
3.
Standard Weltpreis
Dual Preis (Inland und Export)
verschiedene Preise
Kosten orientiert
Nachfrage orientiert
Einflussfaktoren auf die Standardisierungs-/Differenzierungsentscheidung
innerhalb der Preispolitik
nachfragebedingte
Faktoren
angebotsbedingte
Faktoren
Image
Kaufkraftniveau der
Zielländer
Käuferpräferenzen
Arbitrageneigung
Kostensituation
konkurrenzbedingte
Faktoren
Konkurrenz
situation
allgemein
Vorhandensein von
Re-Importeuren
Umfeldfaktoren
Inflations- und
Währungskursrisiken
Steuerdifferenzen
Absatzkanalunterschiede
Preis-Eskalation im Export
Produktion Kosten = $1.00
Verkaufs Preis = $1.50
Zölle = $0.15
Transport Kosten = $0.25
Importeur Kosten = $1.90
Verkaufs Preis = $2.85
New York
London
Paris
Tokyo
Mexico City
Aspirin
.99
1.23
7.07
6.53
1.78
Movie
7.50
10.50
7.89
17.29
4.55
Levi 501 Jeans
39.99
74.92
75.40
79.73
54.54
Ray ban sunglasses
45.00
88.50
81.23
134.49
89.39
Sony Walkman
59.95
74.98
86.00
211.34
110.00
Nike Air Jordan's
125.00
134.99
157.71
172.91
154.24
Nikon camera
629.95
840.00
691.00
768.49
1054.42
Los Angeles
Madrid
Stockholm
Berlin
Rome
Mariah Carey CD
16.22
16.09
17.82
15.31
20.67
Windows 98
117.99
123.94
179.79
211.20
264.46
Diapers
13.52
5.03
2.42
6.86
10.55
Quelle: Shirouzu, N. (Feb 8, 1996) “Luxury Prices for US Goods No Longer Pass Muster in Japan” Wall
Street Journal, S. B1; & Fleick, E. (Dec. 13, 1999). “The cost of Europe: Buyer Beware, Europeans are
Getting Mad as Hell About Prices,” Time International S. 38
Kapitel 11: Internationales Finanzmanagement
–Ziele und Organisation des internationalen
Finanzmanagement
–Aufgaben des internationalen Finanzmanagement
Aufgaben des internationalen Finanzmanagement (I)
I. Kapitalbeschaffung
Deckung des Kapitalbedarfs einer AG durch
Innenfinanzierung
(Cash Flow)
Kriterien der
Finanzierungs
entscheidung:
• Kapitalkosten
• Steuern
•Währungsrisiko
Abschreibungserlöse und
vergleichbare
aufwandsgegenwerte
Gewinnthesaurierung
Muttergesellschaft
zwischengeschaltete
Konzerninterne
Außenfinanzierung
Eigenkapital
Fremdkapital
Lokales Eigenkapital (z.B.
Joint Ventures)
Konzernexterne
Außenfinanzierung
Lokales Fremdkapital
Eigen-0Fremdkapital aus
dem Ausland
Holdingsgesellschaft Muttergesellschaft
Schwestergesellschaft (insbesondere
Finanzierungsgesellschaft)
Staat
Private Kapitalgeber
Heimatland der
Muttergesellschaft
Drittland
Internationale Finanzmärkte
Ziele des internationalen Finanzmanagement
Ziele
•Liquidatätsziel: Zahlungsfähigkeit erhalten
•Rentabilitätsziel
min Kapitalkosten
max Kapitalertrag
•Risikokontrolle
•Unabhängigkeit
Cash is King
Quelle: Jesswein, K. ( 2005) Multinational Business Finance. Murray State University.
Multilateraler Geldmittelfluß zwischen Tochtergesellschaften
mehrseitiger Dollarfluss zwischen Tochtergesellschaften
$50.000
Deutsche
Tochter
gesellschaft
Südafrikanische
Tochter
gesellschaft
$100.000
$100.000
zentralisierter ‚Netting‘ Prozess
Deutsche
Tochter
gesellschaft
Südafrikanische
Tochter
gesellschaft
$75.000
$25.000
$25.000
$125.000
$25.000
$100.000
$50.000
$25.000
$50.000
$75.000
Japanische
Tochter
gesellschaft
$50.000
$150.000
Tochtergesellschaft
Mexikanische
Tochter
gesellschaft
Zentraler
Verrechnungsverkehr
Japanische
Tochter
gesellschaft
Mexikanische
Tochter
gesellschaft
Außenstände
Zahlbar
Nettogewinn
Deutschland
$300.000
$225.000
75.000
Japan
125.000
150.000
-25.000
Mexiko
200.000
275.000
-75.000
Südafrika
225.000
200.000
25.000
Quelle: Griffin, R & M. Pustay. (1999).S. 391 -392
$25.000
Organisation des internationalen Finanzmanagement
Organisation der Finanzabteilung:
•Zentrale Finanzabteilung
•Internationaler Risikoausgleich
•Ausnutzung der Unterschiede zwischen
den nationalen Kapitalmärkten
•Volumeneffekte, Synergieeffekte
•Dezentrale Finanzabteilung:
•schnelle Reaktion auf lokale
Veränderungen
•Konzernbanken / Finanzierungsgesellschaften
Vorstand
Vorstandsvorsitzende
Betriebsleiter
VP
Marketing
VP
Finanzen
VP
Operationen
Kassenverwalter
Bargeld-Management
Kredit-Management
VP
F&E
Kontroller
Kapital Ausgaben
Globale
Finanzen
Finanzielle Planung
Exposure-Management
Budget Planung
Angebotsunterstützung
Fremdwährungsmanagement
Quelle: Daniels, J. & L. Radebaugh (2001). S. 70.
Aufgaben des internationalen Finanzmanagement (II)
Kapitalstrukturpolitik
Einflußgrößen auf die Eigenkapitalquote von ausländischen
Tochtergesellschaften:
• gesetzliche Rahmenbedingungen (home, host)
• Währungsrisiko (forex)
• Politische Stabilität (+)
• Kapitalverkehrsbeschränkungen (-)
• Steuerliche Überlegungen
• Sicherung der Kreditwürdigkeit der Tochtergesellschaft (+) (aber
Bürgschaften, Patronatserklärungen (hold-harmless.), etc
• Vereinheitlichung der Kapitalstruktur im Konzern
• Minimierung der Eigenkapitalquote
Prof. Dr. Al
Block 1
Folie 40
Welche risikobegrenzenden
Maßnahmen stehen dem
Unternehmen zur Verfügung?
gut
Währungsrisikomanagement
ungefährlich,
aber unattraktiv
Gefahr, daß
Aktionsärswerte
zerstört
schlecht
Wie gut lässt sich das
Währungsrisiko der
Unternehmung identifizieren?
“Hedgebarkeit” des Währungsrisikos
Management von Währungsrisiken
gering
steigert den
Aktienwert
Währungsrisiko-management
attraktiv, aber gefährlich
hoch
Wertsteigerungspotential bei Eliminierung des
Währungsrisikos
Relevanz des
Währungsrisikos im
Hinblick auf gesamtes
Cash-Flow-Risiko des
Unternehmens
Quelle: Herveck/Spreeman (1997). Währungrisikomanagement der Unternehmung. In:
Internalisierung, hrsg. V. U. Krystek und E. Zur, Berlin. S. 385
Vorteilhaftigkeit eines
geringeren Cash Flow
Risikos für das
Unternehmen
Strategien für das Management von Transaction Exposure I
Strategy
Description
“Go naked”
A position that is not hedged from market risk.
Forward Currency
An agreement to buy or sell a country's currency at a specific price,
usually 30, 60, or 90 days in the future. This guarantees an
exchange rate on a given date. (traded over-the-counter)
Currency Future
A transferable futures contract that specifies the price at which a
specified currency can be bought or sold at a future date. (traded on
the exchange)
Currency Option
A contract that grants the holder the right, but not the obligation, to
buy or sell currency at a specified price during a specified period of
time.
Offsetting asset
Elimination or reduction of a current long or short position by making
an opposite transaction so that no further gains or losses will be
experienced from that position.
Strategien für das Management von Transaction Exposure II
Strategie
Vorteile
Nachteile
“go naked”
No capital outlay
Potential for capital gain if home currency
rises in value
Potential for capital loss if currency falls in value
Buy Forward
Currency
Elimination of transaction exposure
Flexibility in size and timing of contract
Fees to banks
Lost opportunity for capital gain if home country
rises in value
Buy Currency
Future
Ease and relative inexpensiveness of
futures contract
Small brokerage fee
Inflexibility in size and timing of contract
Lost opportunity for capital gain if home currency
rises in value
Buy Currency
Option
Potential for capital gain if home currency
rises in value
Premium paid up front for option
Inflexibility in size and timing of option
Acquire offsetting
asset
Effort or expense of arranging offsetting
transaction
Lost opportunity for capital gain if home currency
rises in value
Inflation, Geldwachstum und Zinssatz
Money Growth and Inflation
Long Term Interest Rates
10
9
8
7
6
5
4
3
2
1
0
1000
100
Inflation 10
(%)
1
.1
1
10
100
1000
Money Supply growth (%)
The Fisher Equation
i = r + πe
1994
1995
Japan
1996 1997
1998
1999
United Kingdom
2000
2001 2002
United States
2003
Euro Area
I = real interest rate
R = nominal interest rate
πe= Expected rate of inflation
Quelle: Romer, D. (2001). Advanced Macroeconomics.2nd Ed. Boston: McGraw Hill. S. 471-472
& OECD (2005).
Internationales politisches Risiko
Country
Total
Score
(100)
Political
Risk (25)
Economic
Performa
nce (25)
Debt
Indicator
s (10)
Credit
Rating
(10)
Luxemburg
99.78
24.81
25
10
10
2
Norway
99.7
24.88
24.85
10
10
3
Swizerland
97.69
25
22.72
10
10
US
97.49
1
4
5
24.48
24.15
23.01
21.85
10
10
Country
Total
Score
(100)
Political
Risk (25)
Economic
Performa
nce (25)
Debt
Indicat
ors
(10)
Credit
Rating
(10)
176
Liberia
22.16
.75
6.53
4.05
0
177
Zimbab
we
21.87
1.39
0
9.64
0
178
Marshall
Islands
20.21
8.05
10.66
0
0
179
Somalia
18.91
1.33
6.41
0
0
180
Tajk
17.90
1.84
5.90
8.51
0
181
Cuba
16
3.06
10.11
0
0
10
Denmark
95.97
10
6
Sweden
95.32
24.57
20.78
10
10
7
UK
94.48
24.64
19.87
10
10
182
Congo
11.19
2.73
7.29
0
0
8
Ireland
94.03
24.32
19.74
10
10
183
Iraq
7.13
1.02
5.28
0
0
9
Finland
93.93
24.30
19.66
10
10
184
N. Korea
6.55
0
5.38
0
0
1
0
Netherlands
93.88
24.54
19.37
10
10
185
Afghanis
tan
6.39
1.32
4.24
0
0
Andere: Canada (12) Japan (14) France (15) Germany (16) Italy (22) China (50), India (60) Russia (64) Brazil (71)
Quelle: Pedzinski, P. (Sept., 2004) “Despite political risk the world is safer” Euromoney
35(425).
Beispiel: Mittleres und Langfristiges Zahlungsrisiko
Latein Amerika
Asien
PROHIBITIVE
CASE-BY-CASE
HIGH
MEDIUM
Quelle: Export Development Canada. (2004). Medium and Long Term Payment
Risks. Ottawa:ON.
LOW
Foreign Currency Translation
Translation: is the process of restating accounting data, recorded in one currency, into another currency. It
directly affects the Multinational Enterprises’ Financial Statements.
Translation Exposure: The risk that a company's equity, assets, or income will change in value as a result of
exchange rate changes.
Translation Methods: Various methods used by accounts in an attempt to insulate firms from exchange rate
risks. In many cases, this exposure will be recorded in the financial statements as an exchange rate gain (or
loss). The underlying principle is that assets and liabilities should be translated based on their maturity.
–Current/Non-Current Method: current assets are translated into current rates, and non-current assets
are translated into historical rates
–Monetary/Non-Monetary Method: monetary assets are translated into current rates, and non-monetary
items are translated into historical rates
–Temporal Method: monetary items are translated at current rate. Non-monetary items are translated at
the rates that preserve their original measurement bases
–Current Rate Method: all assets and liabilities are translated at the current or closing rate
Quelle: Shenkar, O. & Y. Luo. (2005). “International Accounting of Global Operations.” In
International Business. John Wiley and Sons Inc.
Beispiel: Verschiedene Translation Methoden (I)
A change from € 3 to € 2 = $1
Balance Sheet
Local
currency €
Current/non
current ($)
Monetary/non
monetary ($)
Temporal ($)
Current Rate
($)
Cash
2100
1050
1050
1050
1050
Inventory
1500
500
500
900
750
Net fixed Assets
3000
1000
1000
1000
1500
Total Assets
6600
2800
2550
2950
3300
Current Liabilities
1200
600
600
600
600
Long term debt
1800
600
900
900
900
Common stock
2700
900
900
900
900
Retained earnings
900
700
150
550
360
Cumulative Transaction
Adjustment
Total Liabilities and Equity
540
6600
28000
2550
2950
3300
Spot rate € 2=$1
Quelle: Eun, C. & B. Resnick. (2003). “Management of Translation Exposure”. In: International
Financial Management. Boston: McGraw Hill.
Balance Sheet
Local
currency €
Current/non
current ($)
Monetary/non Temporal ($)
monetary ($)
Current Rate
($)
Cash
2100
1050
1050
1050
1050
Inventory
1500
500
500
900
750
Net fixed Assets
3000
1000
1000
1000
1500
Total Assets
6600
2800
2550
2950
3300
Current Liabilities
1200
600
600
600
600
Long term debt
1800
600
900
900
900
Common stock
2700
900
900
900
900
Retained earnings
900
700
150
550
360
Adjustment
540
6600
28000
2550
Spot rate € 2=$1
Historical rate € 3=$1
2950
3300
Current value at spot rate
Balance Sheet
Local
currency €
Current/non
current ($)
monetary ($)
Current Rate
($)
Cash
2100
1050
1050
1050
1050
Inventory
1500
500
500
900
750
Net fixed Assets
3000
1000
1000
1000
1500
Total Assets
6600
2800
2550
2950
3300
Current Liabilities
1200
600
600
600
600
Long term debt
1800
600
900
900
900
Common stock
2700
900
900
900
900
Retained earnings
900
700
150
550
360
Adjustment
540
6600
28000
2550
2950
3300
Spot rate € 2=$1
Balance Sheet
Local
currency €
Current/non
current ($)
monetary ($)
Current Rate
($)
Cash
2100
1050
1050
1050
1050
Inventory
1500
500
500
900
750
Net fixed Assets
3000
1000
1000
1000
1500
Total Assets
6600
2800
2550
2950
3300
Current Liabilities
1200
600
600
600
600
Long term debt
1800
600
900
900
900
Common stock
2700
900
900
900
900
Retained earnings
900
700
150
550
360
Adjustment
540
6600
28000
2550
2950
3300
Spot rate € 2=$1
Balance Sheet
Local
currency €
Current/non
current ($)
monetary ($)
Current Rate
($)
Cash
2100
1050
1050
1050
1050
Inventory
1500
500
500
900
750
Net fixed Assets
3000
1000
1000
1000
1500
Total Assets
6600
2800
2550
2950
3300
Current Liabilities
1200
600
600
600
600
Long term debt
1800
600
900
900
900
Common stock
2700
900
900
900
900
Retained earnings
900
700
150
550
360
Adjustment
540
6600
28000
2550
2950
3300
Spot rate € 2=$1
Balance Sheet
Local
currency €
Current/non
current ($)
monetary ($)
Current Rate
($)
Cash
2100
1050
1050
1050
1050
Inventory
1500
500
500
900
750
Net fixed Assets
3000
1000
1000
1000
1500
Total Assets
6600
2800
2550
2950
3300
Current Liabilities
1200
600
600
600
600
Long term debt
1800
600
900
900
900
Common stock
2700
900
900
900
900
Retained earnings
900
700
150
550
360
Adjustment
540
6600
28000
2550
2950
3300
Balance Sheet
Local
currency €
Current/non
current ($)
monetary ($)
Current Rate
($)
Cash
2100
1050
1050
1050
1050
Inventory
1500
500
500
900
750
Net fixed Assets
3000
1000
1000
1000
1500
Total Assets
6600
2800
2550
2950
3300
Current Liabilities
1200
600
600
600
600
Long term debt
1800
600
900
900
900
Common stock
2700
900
900
900
900
Retained earnings
900
700
150
550
360
Adjustment
540
6600
28000
2550
2950
3300
From income statement
Balance Sheet
Local
currency €
Current/non
current ($)
monetary ($)
Current Rate
($)
Cash
2100
1050
1050
1050
1050
Inventory
1500
500
500
900
750
Net fixed Assets
3000
1000
1000
1000
1500
Total Assets
6600
2800
2550
2950
3300
Current Liabilities
1200
600
600
600
600
Long term debt
1800
600
900
900
900
Common stock
2700
900
900
900
900
Retained earnings
900
700
150
550
360
Adjustment
540
6600
28000
2550
Spot rate € 2=$1
2950
3300
Current value at spot rate
From income statement
Kapitel 12: Rechnungswesen und Controlling in
internationalen Unternehmen
–Internationales Rechnungswesen
–Internationales Controlling
Internationale Rechnungslegung
Unterschiede der nationalen
Rechnungslegungs-systeme:
Einflussgrößen auf das
Rechnungslegungssystem
Adressaten: Berücksichtigung der Interessen
verschiedener Vertragspartner von Unternehmen (Eigenund Fremdkapitalgeber, Arbeitnehmer, Staat,
Öffentlichkeit) versus Dominanz einzelner (Eigen- und
Fremdkapitalgeber)
Ordungspolitische und
rechtliche
Rahmensbedingungen
Steuersystem
Rechnungslegungsystem
Kapitalgeber
und Kapitalmärkte
Geschichte, Kultur
und sonstige
sozioökonomische
Faktoren
Internationale
politische
Verbindungen
Entwicklungsphase
Quelle: Pellens, B. (1999). Internationale Rechnungslegung, 4. Auflage, Stuttgart, S. 1 und 22.
Aufgabenstellung: Ableitung von Rechtsfolgen (z.B.
Einkommensbemessungsfunktion zur Ermittlung von
Gewinnausschüttungen, Ertragssteuern, und
Managementtantiemen) versus informierendem
Charakter (z.B. Vermittlung entscheidungsrelevanter
Informationen für die Anlageentscheidungen von
Kapitalgebern
Entstehung, Detaillierung und Auslegung von
Rechnungslegungsnormen und der hierfür zuständigen
Institutionen (Gesetzgeber und hermeneutische
Auslegung durch Gerichte versus private Institutionen)
Rechnungslegende Einheit: z.B. Rechnungslegungsdifferenzierung nach Rechtsform, Einzelunternehmen
und Konzern, Größe, Branche und Kapitalmarktzu- gang
Inhalt, Umfang und äußere Form der Rechnungslegungsdaten (vergangenheits- und/oder zukunftsorientierte Bilanz, GuV, Anhang, Lagebericht, Cash-flowProf. Dr. A. Maringer (57)
Statement und Segmentberichterstattung)
Charakteristika wichtiger Rechnungslegungssysteme
HGB
US-GAAP
IAS
•Stakeholder – Philosophie:
Rechnungslegung muss allen mit
dem Unternehmen verbundenen
Gruppen gerecht werden (z.B.
Gläubigerschutz
•“shareholder” – Philosophie: primär
Information für Kapitalgeber
•“Shareholder” Philosophie
•Hauptziel: Ermittlung des
Periodengewinns
•Hauptziel: “true and fair view”
•Hauptziel: “true and fair view”
•Vorsichtsprinzip (z.B.
Realisationsprinzip,
Niederstwertprinzip)
•Keine ausgefeilte gesetzliche
•Grundsätze: understandable,
Grundlage, I.w. durch
reliable, relevant, comparable
privatwirtschaftliche Ausschüsse und
SEC; nur geringe Formvorschriften
•Komponenten: Bilanz, GuV,
Anhang, Lagebericht für
Kapitalgesellschaften
Kaptialflussrechnung „notes”
Kapitalflussrechnung, Anhang
Internationales Rechnungswesen und Controlling in internationalen Unternehmen
Sarbanes-Oxley Act ( 2002)
Public Company Accounting Reform and Investor Protection Act (SOX): US-Gesetz zur
Verbesserung der Unternehmensberichterstattung in Folge der Bilanzskandale von
Unternehmen wie Enron, Tyco International, und Worldcom. Das Gesetz gilt für inländische und
ausländische Unternehmen, die an US-Börsen oder der NASDAQ gelistet sind, sowie für
ausländische Tochterunternehmen amerikanischer Gesellschaften.
Ziel: das Vertrauen der Anleger in die Richtigkeit der veröffentlichten Finanzdaten von
Unternehmen wiederherzustellen
Provisions:
Changes to Financial Reporting:
– Real time disclosures
– Officer certification
– Increasing transparency
– Independence (law)
– Mandated SEC review
– New rules for pro forma statements
– New audit committee requirements
– Loans and certain trades prohibited
Quelle:Wikipedia.org. Sarbanes-Oxley Act. http://de.wikipedia.org
New Powers to US SEC:
– New Public Company Accounting Oversight Board
– Criminal codes for ‘white collar’ crimes strengthened
– Statutes of limitations changed
– New analyst conflicts of interest rules
– New attorney professional responsibility rules
– Protection for whistleblowers
Anwendung von nationalen und internationalen Standards in 5 Länder
Land
Vermögensbilanz für
Regulierer
Konzernbilanz für
Publikum
UK
Nationales GAAP
Nationales GAAP
Frankreich
Nationales GAAP
Internationale Standards
angewandt auf nationale
Standards
Deutschland
Nationales GAAP für
individuelle Firmen
US–GAAP oder IAS für
Konzernbilanz
National GAAP oder
internationale Standards
Japan
Nationales GAAP für die
meisten Firmen
US GAAP für spezifische
Firmen (Konzernbilanz &
Offenlegungen)
Internationale Standards
angewandt, an Stelle
nationalen GAAPs bzw um
Übersetzen in US-GAAP zu
erleichtern
Australien
Nationales GAAP
Nationales GAAP
Quelle: Tarca, A. (2004). “International converge of Accounting Practices Choosing between IAS and US
GAAP.” Journal of International Financial management and Accounting 15(1) 61-90. S. 63.
Rechnungswesen Clusters
Information- und Kapitalfluss bei Rechnungswesen
$
Ressourcen
Benutzer
Geschäftsunternehmen
England – Amerika – Holland Gruppe
Firmen erhalten Capital von Investoren
Rechnungswesensystem entworfen um Investoren zu
informieren
Information
Versorger
Ressourcen
Versorger
Kapital Versorger
(Investoren, Regierung,
Gläubiger)
Rechnungswesen Information
Information
Benutzer
Europa – Japan Gruppe
Länder haben enge Verbindungen mit
Banken. Rechnungswesensystem
entworfen um Notwendigkeiten der
Banken zu befriedigen
Südamerika Gruppe
Länder haben rapide Steigerung
von Inflation erfahren
Rechnungswesensystem
reflektiert diese Inflation
Quelle: Hill, C. (2005) International Business 5th Ed. McGraw-Hill/Irwin
Rechnungswesen Clusters
USA
JAP
UK
FRA
DEU
NEDL
CAN
BRA
Capitalization of R&D
costs
Not allowed
Allowed in
certain
circumstances
Allowed in certain
circumstances
Allowed in
certain
circumstances
Not allowed
Allowed in certain
circumstances
Allowed in
certain
circumstances
Allowed
Fixed asset revaluations
stated at amount in
excess of cost
Not allowed
Not allowed
allowed
allowed
Not allowed
Allowed in certain
circumstances
Not allowed
Allowed
Inventory valuation using
LIFO
allowed
allowed
Allowed by rare
allowed
Allowed in
certain
circumstances
allowed
Allowed
Allowed but rare
Finance leases
capitalized
required
Allowed in
certain
circumstances
required
allowed
Allowed in
certain
circumstances
required
required
Allowed in
certain
circumstances
Pension expenses
accrued during period of
services
required
allowed
required
allowed
required
required
required
allowed
Book and tax timing
differences presented on
the balance sheet as
deferred tax
required
Allowed in
certain
circumstances
Required in
certain
circumstances
allowed
Allowed in
certain
circumstances
required
required
required
Current rate method
used for foreign currency
translation
Required for
foreign operations
whose functional
currency is other
than the reporting
currency
required
required
Required for
self sustaining
foreign
operations
allowed
Required for self
sustaining foreign
operations
Required for
self sustaining
foreign
operations
required
Pooling method used for
mergers
Required in certain
circumstances
Allowed
Required in certain
circumstances
Not allowed
Allowed but
rarely done
Allowed but rare
Allowed in rare
circumstances
Allowed but rare
Equity method used for
20-50% ownership
Required
Required
Required
Required
Required
Required
Required
Required
Quelle: Choi,F. (1997). International Accounting and Finance Handbook 2nd Ed. John Wiley & Sons. Inc.
Controlling wird durch das Wirtschaftsumfeld bzw Industrie bestimmt
hoch
Erfordernis zu
zentralisiertem
Controlling
niedrig
zentralisiertes Controlling
Anlagenbau, Maschinenbau
Nichteisenmetall Industrie
Chemie-Industrie
Wissenschaftliche Instrumente
Motoren
Controlling ist den Bedürfnissen
jedes Landes mit übergeordneter
Integration in die Mutterfirma
angepaßt
Pharmaindustrie
Photographische Ausrüstung
Computer
Autos
Fallweise Gestaltung des
Controlling
Metallverarbeitende Industrie
Maschinenbau
Papierindustrie
Textilien
Druck und Verlagswesen
dezentralisiertes Controlling
•Getränke
•Lebensmittel
•Haushaltsgeräte
•Tabak
niedrig
Quelle: Daniels, J. & L. Radebaugh (2001). S. 529.
Notwendigkeit für dezentralisiertes Controlling
hoch
Controlling in Internationalen Firmen
3 Ebenen des Controlling
Strategisches Controlling
Wie die internationalen Wirtschaftsziele formuliert und
erreicht werden
Organisatorisches Controlling
Wie die internationale Wirtschaft ihre Organisation
entwirft in Reaktion auf Veränderungen in der
Strategie oder Umwelt
Operationales Controlling
Wie die internationale Wirtschaft ihre
Operationssysteme fokussiert innerhalb der
Organisation, Tochtergesellschaften, Amtsführung,
Auslieferungszentren, Fertigung usw.
Quelle: Griffen R. & M.Pustay (1998) S. 545-555.
4 Stufen im internationalen Controlling
Etablierung von Control Standards für
Leistungsvergleich
Messung aktueller Leistung
Vergleich von Leistung gegen Standard
Reaktion auf Abweichungen
Veränderung
von
Standard
Korrigierung
von
Abweichung
Erhalten
von Status
quo
Träger und Organisation des Internationalen Controlling
Vorstand
Recht/Steuern
Personal
Produktdivision
Produkt A
DC A
Produktdivision
Produkt B
Marketing
Zentral - Controlling
Produktdivision
Produkt C
DC B
Finanzen
Produktdivision
Produkt D
DC C
DC D
Europa
TGC
Inland
Ausland
TGC
TGC
Nordamerika
TGC
DC = Division Controlling
TGC = Tochtergesellschaft Controlling
= Funktionale Weisungsbefugnis
Beispiel: Beurteilung der Leistung von Tochtergesellschaften und ihrer Manager
finanzielle Kriterien für die
Beurteilung von Tochtergesellschaften und Managmentleistungen
(allgemeine Kriterien)
1 = wichtig
5 = unwichtig
nichtfinanzielle Kriterien für die
Beurteilung von Tochtergesellschaften und Managmentleistungen
(Kriterien bei slowenischer
Mutterfirmen)
1 = wichtig
5 = unwichtig
Tochtergesellschaft
Manager
Return of Investment (ROI)
1.9
2.2
Return on equity (ROE)
3.0
3.0
Return on Assets (ROA)
2.3
2.3
Return on sales (ROS)
2.1
2.1
Residual income
3.4
3.3
Budget compared to actual sales
1.9
1.7
Budget compared to actual profit
1.5
1.3
Budget compared to actual ROI
2.3
2.4
Budget compared to ROA
2.7
2.5
Budget compared to ROE
3.1
3.0
Tochtergesellschaft
Manager
Customer Satisfaction
4.64
4.16
Product Quality
4.08
4.04
Employee development
3.94
3.88
Productivity improvement
3.73
3.83
Implementation of new products/services
3.67
3.64
Environmental compliance
3.6
3.51
Relationship with host country government
3.48
3.43
Quelle: Hill (1995). S. 603. & Zaman, M. (2004). “The role of financial and non financial evaluation measures in
the process of management control over foreign subsidiaries” Management 9(2) S. 65.
Tochtergesellschaftcontrolling
Divisionscontrolling
Zentralcontrolling
Controllingebene
Aufgabenschwerpunkte des Controlling in internat. Unternehmen
Informationsversorgung
Strateegiche Daten
Operative Daten
Systembetreuung
Allgemein
Informationsssytem
Planungs- und Kontrollsystem
•Sammlung und Verdictung
•Analyse
– Des gesamtunternehmensbezogenen
moeglichkeitsfeldes
– Der Erfolgszielwirkungen von Strategien
– Der strategischen
Planungspraemissen
•Sammlung und
Verdichtung
• Erfolgszielanalysen/
Abweichungsanalysen
• Unterstützung bei
Entwicklung von
Korrekturmaßnahmen
• Rückkopplung zur Unternehmensstrategie
• Interpretationsfunktion für
aus dem Ausland
stammende Daten
•Überwindung möglicher
Isolation der Zentrale
vom Auslandsgeschäft
• Koordination des Informationsaustausches zwischen den Divisionen
• Forderung des Informationsaustausches mit
Divisionen und Tochtergesellschaften
•Entwicklung und Implementierung des Unternehmensinformationssystems (zusammen mit
Organisation)
• Beratung und Ausbildung zur Anwendung
des Informationssystems
•Entwicklung und Implementierung des
Unternehmens-PK-Systems
• Forderung der strategischen Planung und
Kontrolle
• Beratung und Ausbildung zur Anwendung des
PK-Systems (Überzeugungs u.
Erziehungsaufgabe)
• Laufende Anwendungsunterstützung bei
Konsolidierung, Prüfung der Pläne und
Zielkonvergenz
• Gesamtkoordination der Planungs- und
Kontrollaktivitäten
• Sammlung und Verdichtung
• Informationsaustausch zwischen Divisionen über Länder, neue Produkte
• Produkt-Divisions: vergleichsweise großer Umfang
an strategischen Informationsleistungen
• Selektion, Verdichtung,
Hervorhebung, Entlastung
d. Divisionsmanagements
von Datenmenge
• Eleminierung von Störgrößen, Störentwicklungen
bei Daten d. Tochtergesellschaften (Erläuterungs- u.
Interpretationsfunktion)
• Aufzeigen von UrsacheWirkungs-Beziehungen
• Basisinformationsaustausch zwischen Divisionen
• Kommunikationsbrückenkopf
• Vermittlung von ad-hocInformationsbeziehungen
• Internationale Division:
Einspielung von Auslands-know-how in Gesamtunternehmen
•Entwicklung und Imple
mentierung von Teilsystemen im Rahmen des
Gesamtsystems
• Forderung einer
stärkeren
Empfängerorientierung bei
Berichterstattungen aus
Tochtergesellschaften
• Entwicklung und Implementierun von TeilSystemen im Rahmen des Gesamtsystems
• Divisionale Koordination der Planungs- und
Kontrollaktivitäten
• Internationale Division: vergleichsweise großer
Umfang an Systementwicklungen
• Matrix: eingeschränkter Gestaltungsspielraum für
das einzelne Divisions Controlling
• Sammlung strategischer
Daten zur Weiterleitung an
Stammhaus
• Sammlung und Aufbereitung
• Analyse und Beratung des
Managements über
Leistungsvollzug
• Bereitstellen von
Planungsdaten (Kostenprognosen,
Engpaßbereiche, Aufspaltung von Zielen)
• Entlastung des Managements von Informationsanforderungen des
Stammhauses
• Aufbereitung der Daten
der Tochtergesellschaft
nach Anforderungen
des Stammhauses
• Anpassung und Weiterentwicklung des Informationssystems entspr.
der Bedingungen der
Tochtergesellschaft
• Vertretung von Informationswünschen, Änderungen des Informationssystems gegenüber dem
Stammhaus
• Anpassung und Weiterentwicklung des PKSystems entsprechend der Bedingungen der
Tochtergesellschaft
• Implementierung der PK-Systeme, Überwindung
von Widerständen bei lokalem Management,
Ausbildung und Beratung des Management für
Planung und Kontrolle
• Koordination der Planungs- und Kontrollaktivitäten
• Know-how-Austausch mit Stammhaus über PKMethoden
Quelle: Ziener (1985) S.167
Rechnungsprüfung
•Jährliche Rechnungsprüfung überprüft die Informationen, bereitgestellt durch die jeweiligen
Rechnungswesen, um zu bestimmen ob finanziellen Regeln und Ausführungen beachtet wurden
•Der Control Mechanismus überprüft das Controlsystem der Firma
•Eine Rechnungsprüfungsfirma auditiert meist nach ihren eigenen Standards (in
Übereinstimmung mit guter Praxis), bei minimierter (optimierter) Durchführung. Sollte die Firma
einen Zweifel haben und der Kunden weigert sich, mehr Information zu geben, könnte die
Wirksamkeit eines Rechnungsprüfers reduziert werden, da er i.d.R. an Nachfolgeaufträgen
interessiert sein könnte.
•Beispiele von Rechnungsprüfungsfirmen: KPMG, Deloitte, PricewaterhouseCoopers, Ernst &
Young
Auditing: Prozess und Methoden
Audit Prozess
Audit Methoden
Information / Planung
Auditors beantworten die folgenden Fragen:
Aufnahmen / Analyse
1. Was oder wie sollte es sein?
Ziel
Strategie, langfristige Richtungen, Wettbewerber Analyse, Kunden
und Benützerumfrage etc.
Lösung Konzepte / Koordinierung /
Kommunikation
Präsentationen / Berichte
Dokumentation / Sichern von Wissen
Implementierung / Monitoring /
weiterführende Revision
Quelle: Siemens (2004). Principles of Auditing at Siemens.
2. Was oder wie ist es in Wirklichkeit?
Aktueller Status
Leitbild, Wirtshaftdaten, Strukturen, Prozesse, Arbeits.Struktur,
Umfragen usw.
3. Wie groß ist die Abweichung?
Ziel/Aktualvergleich bzw Soll-Ist Vergleich
Analyse von Dokumenten, Interviews, statistische Erhebung
4. Warum gibt es Abweichungen?
Analyse
5. Wie kann man die Abweichungen reduzieren?
Empfehlungen
Zukunft orientiert, realisierbar, einkommen Erweiterung
Kapitel 13: Gewinn
–Profit Messung
Shareholder Value
Shareholder Value
The value of the company minus the Future
claims (debts) or
The Net Present Value of all future cash
flows plus the value of non operating
assets of the company minus future claims
Was Treibt Shareholder Value?
Shareholder Value
Ertragswachstum
Value based management - management
should first and foremost consider the
interests of shareholders in its business
decisions
Criticism of Shareholder Value
A management decision can maximize SV
while lowering global welfare (employment,
environment, ethical issues). It can also
threaten the long-term health of a company,
(I.e. emphasizing dividends and returning
cash to shareholders rather than investment).
Quelle:Wikipedia.org. Shareholder Value. . http://de.wikipedia.org
Betriebsspanne
Anlageneffizienz
NutzungsErwartungen
Betriebswirtschaft
Wachstum
Investitionen
Innovation
Produktivität
Instandhaltung
Gewinn
Profitability Ratios
Gross Profit Margin
•Gross profit earned on sales
•Only includes costs of goods sold
Gross Profit Margin = Sales – Cost of Goods Sold
Sales
Return on Assets
•How effectively the firms assets
are being used
Return on Assets
= Net Income
Total Assets
Return on Equity
•Profits earned for each dollar
invested in firms stock
Return on Equity
=
Return on Investment
•How effectively the firm uses its
capital to generate profit
Return on Investment =
Net income
Invested Capital
=
Sales
X
Invested Capital
Quelle: Net MBA: Business Knowledge Center. (2005). Financial Ratios. www.netmba.com
Net Income
Shareholder Equity
Net Income
Sales
Gewinn
Return on Investment
ROI =
Net income =
Sales
X
Invested Capital
Invested Capital
Net Income
Sales
Relationship of Factors Influence the Rate of Return on Investment
Sales
Cost of goods sold
-
Marketing expense
Earnings
Earnings as
A % of Sales
Total costs
Sales
ROI
Current assets
Sales
+
Capital
turnover
Total
Investment
Fixed assets
Quelle: Riahi-Belkaoui, A. (2002). International Financial and Managerial Accounting. Westport,
Conn. : Quorum Books S. 160
+
+
Administrative expense
+
Cash
+
Accounts receivable
+
Notes receivable
+
inventories
+
Prepaid expense
+
land
+
Buildings
+Prof.equipment
Dr. A. Maringer (73)
Machinery and
Top 15 Unternehmen: Gewinn (2004)
Unternehmen
Land
Kategorie
Vermögen ($bil)
Marktwert ($bil)
ExonnMobil
USA
Oil & Gas
20.96
222.88
166.99
277.02
Citigroup
USA
Banking
17.85
94.71
1264.03
255.30
General Electric
USA
Conglomerates
15.59
134.19
626.93
328.54
Bank of America
USA
Banking
10.81
49.01
736.45
117.55
BP
UK
Oil & Gas
10.27
232.57
177.57
173.54
Freddie Mac
USA
Diversified financials
10.09
46.26
752.25
44.25
Altria Group
USA
Food, Drink &
Tobacco
9.2
60.70
96.18
111.02
Wal-Mart Stores
USA
Retailing
9.05
256.33
104.91
243.74
Microsoft
USA
Software & services
8.88
34.27
85.94
287.02
Totalo
France
Oil & Gas
8.84
131.64
87.84
116.64
Royal Dutch / Shell
Nthlds/UK
Oil & Gas
8.4
133.5
100.72
163.45
Toyota Motor
Japan
Consumer durables
7.99
135.82
171.71
115.40
IBM
USA
Technology hardware
& equipment
7.58
89.13
104.46
171.54
Chevron Texaco
USA
Oil & Gas
7.43
112.94
82.36
92.49
Merck & Co.
USA
Drugs &
Biotechnology
7.33
30.78
42.59
108.76
Quelle: Forbes. (2004). The Worlds Leading Companies. www.Forbes.com
Profit ($bil)
Absatz ($bil)
Gewinn
Beispiel: Chinas meist gewinnbringende Sektoren
Liegenschaft
• 100 der reichsten Männern Chinas in den letzten 3
Jahren waren in dem Liegenschafts Sektor tätig
• Durchschnittsgewinn für Liegenschaften in der Welt
ist 5% in China Gewinn ist über 10% (17.1% in Beijing)
Volksschule und Gymnasium Bildung
• Schule Administratoren und Lehrer haben über
US$ 24.1 Billion von 300 Mio Bürger eingebracht
Verlag
• Druck von Büchern besonders nachgedruckte
historische Bücher und Auslandsmeisterwerke
Auto verkauf
• Gewinn für 2002 war 14.8% und für 2003 Gewinn war
8.15%
Telekommunikation und Handys
• Fünfter platz für Rentabilität in 2003 bei
Telefonvermittlung und Handy Wirtschaftszweigen
Medizin
• Gewinne kommen aus hohem Anteil für die
Pharmaindustrie
• Ausgaben für Medikamente steigerte sich um das
100 fache in den letzten 20 Jahren
Intermediaire Agenturen für Auslandsstudium
• US$375 Million in Gewinn für 2003
• China hat die größte Anzahl Auslandsstudenten
(mehr als 200,000)
Interent Spiele
• US$ 306 Million Umsatz in 2003
• 150% Gewinnrate in 2003
Brillen
• Mehr also 300 Million Menschen tragen Brillen und
ungefähr 50 Million Brillen werden jährlich verkauft
• Durchschnitts Profit jeder Brille ist 50%
Quelle: Association for Asian Research. (Sept, 2004). China’s Most Profitable Businesses. Epoch Times.
Gewinn
Zusammenfassung und Ausblick
• Die Instrumente und Konzepte in den einzelnen Funktionsfeldern werden im
internationalen Kontext komplexer
• Soziokulturelle Überlegungen müssen die formal-quantitativen Methoden
ergänzen
• Einer Vernetzung der einzelnen Funktionsfelder im Rahmen der
Wertkettenoptimierung kommt ein hohe Bedeutung zu
• Branchenspezifika sind zu beachten

Vorlesungsskript - am Lehrstuhl für Strategisches und

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